Revista Pontos de Vista Edição 117

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Impressão

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Distribuição

Vasp - Distribuidora de Publicações, SA

DIRETOR: Jorge Antunes

EDITOR Ricardo Andrade Rua dos Transitários N 182, Fração “BG” 4455-565 Matosinhos, Portugal

PRODUÇÃO DE CONTEÚDOS: Ricardo Andrade Beatriz Quintal Catarina Cunha

PAGINAÇÃO: Mónica Fonseca

GESTÃO DE COMUNICAÇÃO: João Soares

FOTOGRAFIA: Diana Quintela | www.dianaquintela.com Rui Bandeira | www.ruibandeirafotografia.com

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Preço de capa: 4,00 euros (Cont.); Assinatura anual (11 edições): Portugal Continental: 44 euros

A Revista Pontos de Vista apresenta-se como uma publicação editada pela empresa de comunicação empresarial Horizonte de Palavras, sendo de frequência mensal, assume-se como um meio de comunicação que pretende elevar as potencialidades do tecido empresarial em Portugal. Assumimos o compromisso de promover paradigmas práticos e autênticos do que de melhor existe em Portugal, contribuindo decisivamente para a sua vasta difusão.

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TEMA DE CAPA

10 A 17

SANDRA CALDAS, CEO DA WORK3 –ENGENHARIA & CONSULTORIA, NÃO TEM DÚVIDAS. É ESSENCIAL QUE O CAPITAL HUMANO DAS PESSOAS ESTEJA ALINHADO COM OS DESIDERATOS DA MARCA PARA ASSIM ALCANÇAR O SUCESSO. ESSE CENÁRIO REQUER DEDICAÇÃO, COMPROMISSO E UMA VONTADE EM CONJUNTO DE REMAR PARA O MESMO LADO. FOMOS CONHECER AS PESSOAS DA WORK3 – ENGENHARIA & CONSULTORIA E COMPROVAR COMO A FELICIDADE É ESSENCIAL EM CONTEXTO DE TRABALHO. COMO É QUE ISSO SE PERPETUA? COM RESPEITO, COM CONFIANÇA E, ACIMA DE TUDO, COM MOTIVAÇÃO.

6 A 8

JOANA RESENDE, BROKER DA CENTURY 21 ARQUITECTOS, ABORDA OS ATUAIS DESAFIOS DO SETOR IMOBILIÁRIO, EXPLICANDO COMO A EMPRESA ESTÁ EMPENHADA EM DAR RESPOSTAS AOS MESMOS, SEM NUNCA ESQUECER AS PESSOAS.

18 A 26

ANA PAULA TEIXEIRA, CEO E CARLA MARTINS, SALES MANAGER, SÃO OS «ROSTOS» PRINCIPAIS DO CONCEITO «MADE IN» DHC E DERAM-NOS UM VALIOSO TESTEMUNHO SOBRE O QUE SIGNIFICAM ESTES 25 ANOS E COMO AS PESSOAS SÃO ESSENCIAIS PARA O ÊXITO QUE A MESMA TEM TIDO NESTA AVENTURA. AS «PESSOAS» DA DHC FOOD EXPERIENCE.

Estatuto Editorial

38 A 43

A IMPORTÂNCIA DA CROSSJOIN - SE, POR UM LADO, A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EVOLUI A CADA DIA E TRAZ VANTAGENS INEGÁVEIS À COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL, POR OUTRO OS ATAQUES A EMPRESAS TAMBÉM AUMENTAM E TÊM UM IMPACTO CADA VEZ MAIS PROFUNDO NA SUA PRODUTIVIDADE. ALÉM DISSO, FOMOS CONHECER O PRINCIPAL CAPITAL DA MARCA, AS SUAS PESSOAS.

34 A 37

EM TEMPOS DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E MUDANÇAS OBSTINADAS DE PARADIGMAS, A RUPTION NASCEU COM O PROPÓSITO DE «AGITAR AS ÁGUAS» PORTUGUESAS. A VISÃO E METODOLOGIA DE RICARDO PISCO, CEO DA MARCA, E DE CARLOS PEREIRA, COFUNDADOR, QUE PRETENDEM CONTINUAR A LEVAR E A ELEVAR A MARCA EM 2023 E EM ANOS VINDOUROS.

46 A 75

DIREITO & JUSTIÇA: LEI DE SERVIÇOS E MERCADOS DIGITAIS E ALTERAÇÕES DO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS. FOMOS CONHECER A OPINIÃO DE DIVERSOS PLAYERS NO DOMÍNIO DA JUSTIÇA SOBRE ESTAS MUDANÇAS E O IMPACTO DAS MESMAS.

76 A 79

RESILIÊNCIA, PAIXÃO E DEDICAÇÃO. ESTES SÃO TRÊS DAS CARATERÍSTICAS QUE FAZEM DE KARINA LEITE, ODONTOLOGISTA, UM EXEMPLO DE LIDERANÇA. ACOMPANHE-NOS NESTA VIAGEM E VENHA CONHECER ESTA MÉDICA DENTISTA QUE NOS FALOU DO SEU PERCURSO DE VIDA E DO CONCEITO INOVADOR QUE APLICA NAS SUAS CLÍNICAS E DOS MOTIVOS QUE A LEVARAM A SALTAR PARA O CONTINENTE EUROPEU E A CRIAR O INSTITUTO KARINA LEITE PORTUGAL, NA CIDADE DE OEIRAS, NO INÍCIO DE 2022.

84 A 89

94 A 95

DAVID BURGOS, DIRETOR COMERCIAL E JOEL CARDENAS, MARKET HEAD BUSINESS DEVELOPMENT, DO GRUPO TMF, FALARAM UM POUCO MAIS SOBRE A MARCA, QUE FOI FUNDADA NA HOLANDA

O Hoje e o Futuro do setor imobiliário que “é dos mais resilientes da economia”

“Assistimos hoje a novos níveis de padrões de exigência de construção (…)”. Quem o diz é Joana Resende, Broker da CENTURY 21 Arquitectos, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, abordou os atuais desafios do setor imobiliário, explicando como a empresa está direcionada em respondê-los. Além disso, falou da pressão urbanística e comercial do Porto, que tem levado as famílias compradoras a procurarem alternativas fora deste centro urbano, e ainda perspetivou as tendências do mercado para 2023.

Apressão imobiliária e as recentes transformações tecnológicas e sustentáveis transportaram a arquitetura para um alto padrão de exigência e de qualidade. Sendo Broker da CENTURY 21 Arquitectos, concorda com esta afirmação? E como é que a CENTURY 21 Arquitectos tem procurado responder a estes desafios?

Respondo a esta questão não apenas como empresária do ramo imobiliário, mas também como arquiteta, e a verdade é que assistimos hoje a novos níveis de padrões de exigência de construção, uma vez que as pessoas estão muito mais informadas, e muito consciencializadas com questões como a sustentabilidade (por exemplo). A nossa empresa responde a esta questão, como a muitas outras, de uma forma assertiva: com muita formação. E sendo eu arquiteta, há muitas questões que na nossa empresa são esclarecidas desde o início, e que o consultor já nem coloca, porque fazem parte da formação base. Por outro lado, a CENTURY 21 é sócia da APPII – Associação Portuguesa de Promotores e Investidores Imobiliários, constituída em 1991, e a entidade nacional que representa os promotores e investidores imobiliários, nacionais e estrangeiros, com atividade no território português, cujo volume de investimento representa anualmente 15% do PIB nacional. Esta parceria permite à nossa rede e agências estarem em constante comunicação e consonância com os promotores que estão neste momento a investir e a comercializar em Portugal.

A CENTURY 21 Arquitectos 1 está localizada em Gondomar, um dos concelhos mais populosos da Área Metropolitana do Porto. Nesse sentido, na sua opinião, que mais valias este posicionamento aporta para o crescimento da agência, mas também para o município?

Nos últimos anos, com a pressão urbanística e comercial da cidade do Porto, agravada pelo crescente interesse do mercado estrangeiro, os valores de transação aumentaram de forma exponencial, o que levou a que as famílias compradoras procurassem alternativas. Gondomar é um concelho contíguo ao Porto, servida de ótimos acessos e

JOANA RESENDE

FOTO: RUI BANDEIRA

transportes públicos; tem todo o tipo de oferta de serviços de uma grande cidade como Centros Comerciais e Hipermercados, Hospital, Biblioteca, Auditórios, Parques Urbanos; uma agenda cultural rica, e um tecido empresarial em modernização, e com oferta de emprego. Há ainda uma grande diferença entre a oferta e a procura, o que fez com que os preços tenham também subido substancialmente, na ordem dos 50% nos últimos 5 anos, e este é o único problema com que nos temos debatido.

Recentemente, foram aprovadas novas regras no crédito habitação. De forma a contextualizar o nosso leitor, que tipo de mudanças trarão para o mercado imobiliário? E estará o mercado imobiliário preparado para essas alterações? O diploma que entrou em vigor em novembro aplica-se aos créditos à habitação até 300 mil euros, mas apenas nos casos em que se “detete um agravamento significativo da taxa de esforço ou de uma taxa de esforço significativa dos mutuários nos contratos de crédito para aquisição ou construção de habitação própria permanente”. No mesmo documento, prevê-se a possibilidade de alargar a amortização do crédito à habitação sem

limite de tempo "com opção de retoma do prazo contratualizado antes do alargamento”. Nesse sentido, os bancos devem apresentar ao devedor “uma proposta de calendário de amortização ajustado, acompanhada, nomeadamente, do impacto financeiro decorrente desse alargamento”.

Por fim, está ainda prevista a suspensão da comissão de reembolso antecipado até ao final de 2023.Nos últimos meses deste ano temos já vivido na nossa atividade com a realidade das novas taxas de juro, que muitos vaticinaram como

“O ANO DE 2022 CONFIRMOU A TENDÊNCIA DOS ANOS ANTERIORES. FOI UM ANO DE CRESCIMENTO DO SETOR, COM UM VOLUME DE NEGÓCIO IMOBILIÁRIO A BATER NOVAMENTE RECORDES”

FOTO: RUI BANDEIRA

o fim de uma era no mercado imobiliário. Se até ao momento ainda não temos sentido alteração, será natural que o número de transações diminuirá, mas nunca para o cenário que muitos tendem a criar. Será um abrandamento, não uma travagem. A oferta continuará a ser muito inferior à procura, e por isso os preços continuarão na ordem dos valores a que temos assistido, e os bancos estarão sim mais conservadores nas análises de risco dos seus clientes. Acreditamos que os valores transacionados no próximo ano serão muito próximos a 2019, que foi um ano excecional, pelo que o mercado imobiliário está mais do que preparado para os próximos anos.

O princípio de sustentabilidade também está muito presente no ramo imobiliário, ao passo daquilo

que acontece em outras áreas de atividade. Como é que a aposta na sustentabilidade alterou a forma de negociação neste setor? E de que forma a CENTURY 21 Arquitectos tem acompanhado este processo de transformação?

Como referi anteriormente, as pessoas estão de facto mais informadas e mais consciencializadas para esta questão, e atualmente já não basta que os edifícios sejam esteticamente equilibrados, espaçosos ou confortáveis. Com as mudanças climáticas e a redução de recursos naturais, há cada vez mais uma aposta clara em fontes de energia renováveis e em técnicas e materiais construtivos alternativos.

Na CENTURY 21 Arquitectos estamos em constante formação e atualização para estarmos informados e prestarmos todas as informações aos

Face ao atual cenário internacional, como perspetiva as tendências do setor imobiliário para 2023? Por exemplo, comprar casa será mais viável para os portugueses?

O ano de 2023 vejo como continuidade, ou seja, será muito próximo daquilo que foi 2022. A procura nacional vai ser mais reduzida do que nos últimos 3 anos, consequência da inflação e do aumento das taxas de juro. Não obstante, a oferta continuará a ser muito inferior, o que fará com que os preços não desçam, mas não subam ao ritmo a que já nos habituávamos. Penso ainda que o tempo médio de transação, e por aquilo que já referi,

vá aumentar. Assistíamos a um fenómeno em que um apartamento, angariado a preço, era vendido em dias, e este hiato de tempo será maior pela necessidade de ponderação dos portugueses.

Por outro lado, e como referi acerca do investimento estrangeiro, Portugal continuará a ser um país atrativo, e por essa razão aumentará a compra de imóveis por clientes internacionais, ajudando a manter a dinamização do mercado.

Termino esta entrevista como terminei a última; há uma verdade incontornável: o setor imobiliário é dos mais resilientes da economia.

clientes, da forma mais precisa e completa possível.

Recentemente, a cidade do Porto foi eleita como “Melhor Destino de Cidade do Mundo 2022”, nos World Travel Awards. Para além deste prémio, outros vão-se acumulando, oriundos de outras cidades do país. É da opinião, que estas congratulações conferem segurança para a realização de investimentos em Portugal?

Estas congratulações vêm coroar aquilo que tem sido uma tendência já há vários anos. A verdade é que a crise financeira que vivemos entre os anos 2007 e 2015 abriu as portas de Portugal a investimentos estrangeiros de outras nacionalidades, para além daquelas que já faziam esses investimentos, como os alemães e ingleses (maioritariamente no sul do país).

Atualmente, Portugal é considerado, entre os 34 países da OCDE, o melhor país para comprar segunda habitação, e nós que atuamos na atividade imobiliária podemos confirmar a enorme afluência de estrangeiros que todos os dias nos contactam neste sentido. Maioritariamente são oriundos de países com instabilidade política, económica e/ou social como o Brasil, EUA ou Reino Unido, ou então, de países que fazem fronteira com a Rússia ou Ucrânia devido ao conflito bélico.

Será interessante ver que, segundo os dados estatísticos do INE, no 3º trimestre de 2022, os compradores internacionais já representavam 12% da totalidade do mercado imobiliário,

tendência esta que, com estas congratulações tenderá a crescer.

Tendo em conta que estamos a pouco mais de um mês para terminar o ano, pergunto-lhe que balanço faz de 2022?

O ano de 2022 confirmou a tendência dos anos anteriores. Foi um ano de crescimento do setor, com um volume de negócio imobiliário a bater novamente recordes.

Assistimos, no entanto, a um abrandamento no número de transações, o que demonstra que houve efetivamente menos procura, mas que em contrapartida os preços dos imóveis aumentaram e, por essa razão, o volume transacionado foi superior em mais de 10% (dados do INE referentes ao 3º trimestre de 2022).

2022 foi também, e para a nossa empresa, um ano de crescimento e consolidação. O foco foi para mim a estrutura da empresa de forma a poder receber os melhores profissionais, e a retê-los. Investi muito no Departamento de Marketing, onde sei que temos ferramentas distintas e únicas no mercado, com 4 colaboradores focados exclusivamente no serviço a prestar ao consultor e, em consequência, ao cliente. Por outro lado, reforcei também o Departamento Processual, para que para além de assegurarmos todos os atos de solicitadoria, contarmos também com todos os serviços jurídicos. Fiz também investimento nas duas lojas, nomeadamente em obras de manutenção, por forma a estarem mais aptas a receber os mais de 110 colaboradores que contamos já na equipa. ▪

“ACREDITAMOS QUE OS VALORES TRANSACIONADOS NO PRÓXIMO ANO SERÃO MUITO PRÓXIMOS A 2019, QUE FOI UM ANO EXCECIONAL, PELO QUE O MERCADO IMOBILIÁRIO ESTÁ MAIS DO QUE PREPARADO PARA OS PRÓXIMOS ANOS”

5G on

No passado mês de novembro, a Comissão Europeia afirmou que as companhias aéreas vão começar a garantir ligação à rede 5G dentro dos seus aviões, não sendo necessário ligar o típico “modo de voo”. Contudo, a utilização dos dados móveis só será pos-

sível caso o avião tenha instalado um equipamento de distribuição de rede que liga o fluxo de dados à rede móvel em terra. Com esta decisão, e a prova de que o “modo de voo” não é necessário, cabe às companhias aéreas manter, ou não, a sua obrigatoriedade.

Arctic Monkeys confirmados no NOS Alive’23

A banda de Sheffield vem apresentar o seu mais recente trabalho The Car. Aclamado pela critica, The Car é um álbum que complementa a progressão artística da banda e a descoberta de novas sonoridades, com singles como “Body Paint”, “I Ain’t Quite Where I Think I

Am” e “There’d Better Be a Mirrorball”, este último que está nomeado para os GRAMMYs® como Best Alternative Music Performance. Arctic Monkeys são a grande confirmação para o Palco NOS no dia 7 de julho do NOS Alive, que celebra a sua 15ª edição em 2023.

planes, Wi-Fi on the road –vai começar a ser possível viajar sem ligar o “modo de voo”

“Os Recursos Humanos da Work3 são os pilares que nos permitem crescer a este nível e com esta qualidade”

Gestores, empreendedores e verdadeiros lutadores nesta «viagem» à procura do seu espaço no mercado, creem, na grande maioria, que este sonho não deve ser solitário e nem pode ser almejado sozinho, revelando desde logo, uma sapiência evidente, uma vez que «Nenhum homem é uma ilha…». Em primeiro lugar porque, em cooperação, cada passo pode ser dado de forma mais triunfante. Depois, porque o «brilho» que nasce nos olhos de quem o atinge, e o partilha com os demais, torna-se mais luminoso. Numa conversa humana, generosa e comovente sobre esta filosofia, Sandra Caldas, CEO da Work3 – Engenharia & Consultoria, demonstrou que o reconhecimento da sua marca se deve ao capital mais rico de qualquer organização, o Humano.

OAlquimista, de Paulo Coelho – um dos autores mais lidos e respeitados em todo o mundo – é um livro que retrata a poderosa, sábia e inspiradora história de Santiago, um jovem que viaja da sua terra natal para o deserto egípcio, à procura de um tesouro enterrado sob as pirâmides. Ninguém sabe no que consiste esse tesouro, nem se Santiago será capaz de fazer frente aos obstáculos do caminho. Mas, aquilo que começa por ser uma jornada à procura de bens materiais, acaba por se transformar na descoberta do tesouro que existe em cada um de nós.

É a partir desta breve analogia que podemos apresentar Sandra Caldas, CEO da Work3 – Engenharia & Consultoria. Entre um discurso sincero e palavras assertivas, a própria remeteu-nos imediatamente para esta obra intemporal, uma vez que, tal como Santiago, com a sua tremenda riqueza humana, é um testemunho do poder transformador dos sonhos e da importância de ouvirmos o coração.

Num mundo globalizado, onde a informação surge em abundância e circula com celeridade, a diferenciação atinge-se de forma estruturada, sustentada e atrativa. Foi com esta realidade em mente que Sandra Caldas rumou além-fronteiras e «bebeu» das bases fortes que Moçambique e Angola lhe ofereceram, na sua área. Ainda com ligação a ambos os países e com um portefólio rico em aprendizagem pessoal e profissional, o seu coração recordou Monção, a sua terra natal, acabando por, em 2013, voltar a casa. Em 2016 estabeleceu ligação com a Guiné-Bissau e, em 2017, nasceu em Portugal a Work3. Apenas com projetos internacionais em mãos, começou a ganhar notoriedade e a conquistar o mercado nacional, fruto da qualidade dos projetos que concebe.

“A Work3 foi crescendo de uma forma natural, de fora para dentro, ao contrário da maioria das empresas. Posso dizer que, a partir de Monção, começámos a trabalhar para o estrangeiro, com uma faturação de 95%, e fomos reduzindo esse valor de exportação ao longo dos anos e aumentando os projetos a nível nacional”, assegura Sandra Caldas.

SANDRA CALDAS

De salientar que, cinco anos depois, a Work3 evolui a cada dia em Portugal, sem descurar das «cartas» dadas a nível internacional, onde mantém a sua identidade e onde pretende continuar a crescer.

UMA MARCA LOCAL COM VISÃO GLOBAL

A Work3 rege-se por inúmeros valores, nomeadamente a satisfação e a fidelização do cliente. Contudo, de que forma é que uma empresa do interior consegue competir num mercado cada vez mais acelerado, global e dinâmico? Em primeiro lugar, importa referir a proximidade que existe entre a marca e o cliente que, face à revolução tecnológica e digital que vivemos, pode por vezes sair prejudicada. Apesar de ser uma empresa pioneira e inovadora nas suas funções, esta ligação mantém-se. “Na Work3 não somos apologistas do fenómeno da quantidade. Preferimos a qualidade. Não nos interessa ter cinco mil clientes, se não conseguirmos responder prontamente a todos eles, até porque trabalhamos sempre em projetos feitos à medida, ou seja, personalizados. Mais do que a proximidade que nos representa, é a rapidez com que respondemos às situações que nos diferencia”, salienta Sandra Caldas.

É face a esta distinção imersiva que a Work3 tem dado passos largos no reconhecimento no setor da Engenharia e Arquitetura em Portugal, onde a melhor publicidade tem sido, efetivamente, «o passa a palavra» ou o bem conhecido ditado luso, «o boca a boca», revelando e bem como a satisfação de um cliente tem um impacto absolutamente tremendo, sendo o primeiro passo para que novos clientes possam surgir. Prova disso mesmo foi o projeto Sudoeste Retail Park, no Algarve, e que as mãos e as mentes brilhantes desta empresa materializaram. Este reconhecimento juntou-se às conquistas já somadas, nomeadamente ao prémio “Melhor Desenvolvimento Industrial e Logístico de África”, que a marca ganhou com o seu empreendimento Agility Logistics Parks.

A verdade é que esta é, de facto, uma empresa do interior, cujo esforço e dedicação lhe deu asas para voar. Mas, se por um lado, ser do interior pode significar um esforço maior para atingir um fim, no reverso da moeda, oferece às Pessoas que nela trabalham uma qualidade

de vida que, na correria do dia a dia, pode até ser inimaginável. E é exatamente aqui que a CEO da Work3 se destaca verdadeiramente. Afinal, de que vale estarmos nos grandes centros metropolitanos, perto dos poderes de decisão, se os colaboradores não têm condições logísticas, financeiras e até psicológicas, para desenvolverem o seu trabalho com qualidade, conforto e rigor?

MOTIVAÇÃO, CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Lembra-se do Alquimista? Venha connosco e volte um pouco atrás nesta prosa. Aquilo que começa por ser uma aventura por locais exóticos para procurar a riqueza material, acaba por se transformar numa viagem de descoberta de si mesmo e da riqueza da alma humana.

Aquando do seu regresso a Monção, Sandra Caldas sabia que este local, no limite norte de Portugal, era o ideal, não só para trabalhar em projetos de forma tranquila, mas principalmente para oferecer, como referimos anteriormente, uma melhor qualidade de vida aos seus colaboradores – é esta riqueza da alma humana que falamos e que, como sabemos, é rara.

“Todas as empresas são feitas de Pessoas, até as mais mecanizadas. Na Work3, o bem-estar dos Recursos Humanos é essencial. Não nos podemos esquecer que somos uma empresa que envolve processos criativos e se as Pessoas não estiverem bem não conseguem criar”, sustenta a nossa interlocutora, acrescentando que “a segurança e a tranquilidade das Pessoas que se dedicam à empresa começa desde cedo, até porque aqui não existe o estigma de que os jovens não têm de ser pagos. Os estagiários são igualmente remunerados pelo trabalho que desenvolvem. Além disso, cada técnico é livre para escolher o horário que quer cumprir. Existe, obviamente, um contrato com as 40 horas semanais, mas, a partir daí, tem liberdade para escolher de que horas a que horas pretende trabalhar, desde que os timings sejam cumpridos”.

Ainda sobre esta flexibilidade laboral, importa referir que o fim de semana na Work3 começa todas as sextas-feiras à uma da tarde, compensando com uma hora a mais de segunda a quinta-feira. Mas não ficamos por aqui, uma vez que todas as

horas extra contabilizadas somam-se aos 22 dias de férias habituais.

Algo muito importante é também a formação do capital humano da Work3 e que Sandra Caldas garante que vai muito além da obrigatoriedade por lei. “Damos total liberdade e autonomia a que cada um deles escolha ou sugira temas importantes que irão acrescentar valor à nossa atividade no mercado”.

A formação, entre muitos fatores, abre portas à inovação e esta mesma inovação é um poderoso motor de crescimento no mercado, desta que é uma marca que se intitula como pouco convencional – sendo uma área dominada maioritariamente pelo sexo masculino, na Work3 os cargos de chefia são, em grande parte, liderados por mulheres. Não sendo este um fator de seleção, demonstra o valor dado a quem tem competências profissionais, independentemente do género ou idade, até porque “nos dias que correm, é cada vez mais importante integrar jovens nas empresas. Trazem-nos uma visão melhorada e alargada do mundo e das suas tendências”, manifesta a CEO. Porém, para que isto seja uma realidade, e segundo a perspetiva de Sandra Caldas, “era necessário que o Governo tivesse políticas que ajudassem jovens emigrados e conhecedores do mundo a regressar, até para potenciar as nossas exportações, fruto das suas ideias, visões e formas de estar”.

Portugal pode, na visão da nossa entrevistada, não estar a «agarrar»

estes jovens devidamente. No entanto, esta é uma realidade no seio da empresa. Relembramos que foi exatamente assim que a marca iniciou a sua história: criou um networking internacional e só depois voltou a Monção.

Assim, é legítimo afirmar que, como Santiago, personagem do Alquimista, Sandra Caldas fez frente aos obstáculos do caminho e ouvir o seu coração foi (e é) a chave das grandes conquistas que hoje nos conta com orgulho.

OS SONHOS FUTUROS E UMA MENSAGEM ESPECIAL

O fim do ano está a aproximar-se e é, por isso, tempo de grande reflexão. Questionada sobre o vindouro, Sandra Caldas afirma que “gostava de me ver com uma equipa maior e com mais escritórios abertos pelo mundo, mas tendo sempre, em simultâneo, o escritório base em Monção”.

Mas não nos ficamos pelos próximos desejos a cumprir. Num discurso comovente, a nossa entrevistada deixou palavras de agradecimento à equipa da Work3: “Temos feito um percurso invejável ao longo dos cinco anos devido ao esforço conjunto da equipa – e esse esforço é impagável. Os Recursos Humanos da Work3 são os pilares que nos permitem crescer a este nível e com esta qualidade, e é a eles que tenho de agradecer. Obrigada”, termina a CEO da Work3, Sandra Caldas.▪

FOTO: RUI BANDEIRA

ser referência no mercado nacional e internacional”

As pessoas são o veículo mais valioso para alcançar resultados nas empresas. Por esse motivo, é necessário investir no seu desenvolvimento, motivação e crescimento. Enquanto Administrador da Work3, de que forma esta estratégia tem sido praticada?

A Work3 tenta sempre contratar os melhores profissionais, pois cada um dos nossos projetos são de grande dimensão e têm um grau de exigência elevado e só por si apresentam desafios diversificados que os obriga a “ir mais além” e penso que é exigência que os evolui e os motiva.

Eu, enquanto administrador desta empresa, cabe-me a mim, no que diz respeito às pessoas que trabalham direta e indiretamente na nossa empresa, conhecer cada uma delas e estar atento a elas, ver o que precisam, se estão bem e nunca as esquecer, pois elas são a empresa. Só desta forma, podemos ter a perceção das dificuldades que apresentam, muitas vezes antes deles virem ter comigo, desde um simples suporte de monitor até a um novo programa informático para que possam desenvolver a sua função com as melhores ferramentas que podemos dar ou desde a semana de quatro dias e meio, sexta-feira à tarde não se trabalha (com exceção de alguns funcionários porque assim o desejaram) até a um horário flexível para que possam coordenar o trabalho com as suas vidas pessoais. Gerir pessoas é talvez o maior desafio de um administrador depois de “ter que arranjar trabalho” para elas.

Posso assim dizer que a estratégia que uso é a de proximidade, humildade e compreensão das pessoas que aqui trabalham.

A inovação é algo que também pertence ao ADN da Work3. Neste sentido, considera que esta mentalidade inovadora está ligada à fidelização dos clientes? Como tem a marca inovado os seus processos?

Queremos ser referência no mercado nacional e internacional e inovar é um processo que estamos sempre a trabalhar, uma “sede” que temos, queremos ser sempre melhores, queremos que os nossos clientes quando pensem nos seus projetos, imediatamente pensem em nós, na Work3, que pensem “vou fazer isto, mas tenho de ter a Work3 comigo”. Temos de estar na “cabeça” dos clientes mesmo antes de haver algo porque neste ramo nós estamos na primeira linha, quando surge uma ideia nós somos os primeiros a esboça-la para o cliente.

Quem nos faz inovar são os nossos clientes, quando têm um projeto novo e nos trazem e explicam o que querem e nós ajudamos a elevar a fasquia com a nossa criatividade e empenho. O cliente tem de sair na primeira reunião com as suas ideias ainda mais reforçadas, com mais vontade de levar o seu projeto para a frente. Depois acompanhamos cada projeto até ao fim, ajudando no apoio técnico, com a resolução de dúvidas que possam surgir, ou no apoio legislativo junto das entidades competentes, com pequenas (e as vezes grandes) burocracias.

É esta forma de estar no mercado que temos e faz com que os clientes voltem, porque não basta fazer um projeto, entregar e esquecer o cliente. Gostamos de acompanhar os nossos clientes e os seus projetos. Ao ajudá-los no seu crescimento também crescemos, é como trabalhar numa parceria, nós ajudamos e eles também nos ajudam a crescer.

O que significa trabalhar na Work3?

Trabalhar na Work3 é ser natural. Cada um dos colaboradores tem a sua função, todos sabem qual é sua e com naturalidade nos empenhamos em cada trabalho, em cada projeto. Existem sempre momentos de algum stress e pressão, mas tentamos que não aconteçam basta que cada um cumpra a sua parte dentro do estipulado, quer seja tempo, quer seja na qualidade do trabalho que produz. ▪

Quão importante tem sido o Departamento de Eletrotecnia, no qual lidera, no desenvolvimento, evolução e promoção da marca?

O Departamento de Eletrotecnia tem proporcionado um considerável contributo para o crescimento da Work3 no ramo da energia e das telecomunicações. Cada vez mais os projetos e as obras têm a intervenção proativa deste departamento em Portugal e no estrangeiro. Atualmente, exerço a função de vogal no Colégio de Engenharia Eletrotécnica da Região Norte, o que me leva a uma responsabilidade acrescida na execução de cada projeto. Nesse sentido procuro que o rigor e profissionalismo exigido pela engenharia, seja refletido em cada trabalho que executamos.

Já internamente, considera que, na Work3, se adota um compromisso permanente com as pessoas, com o seu bem-estar e com a

sua evolução? De que forma?

Sem dúvida, eu como mulher e mãe posso afirmar que a Work3 sempre valorizou o apoio aos filhos e à família. Temos flexibilidade de horários para ir buscar os nossos filhos à escola e além disso não trabalhamos à sexta-feira à tarde, o que nos permite ter mais tempo livre para resolvermos os nossos assuntos pessoais.

Cada vez mais a produtividade a excelência das empresas depende da satisfação dos seus colaboradores e a Work3 sempre priorizou este fator.

O que significa trabalhar na Work3?

Significa abraçar novos desafios, com uma grande equipa que dá sempre o seu melhor em cada projeto.

Na Work3 consegui encontrar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal e posso afirmar que o sucesso da Work3 passa pela satisfação das pessoas que nela trabalham. ▪

“Queremos

DANIEL SANTOS

SÍLVIA LIMA

“Na Work3 consegui encontrar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal”

FOTO: RUI BANDEIRA

FOTO: RUI BANDEIRA

AWork3 tem como objetivo ser uma empresa reconhecida nacional e internacionalmente pela competência profissional, qualidade dos serviços prestados e valores que pratica. Em que medida esta missão tem vindo a ser concretizada?

Esta missão tem vindo a ser concretizada de uma forma progressiva e sustentada.

Dois itens fundamentais, na minha opinião a ter em consideração, nesta avaliação: Qualidade dos serviços e Satisfação dos clientes.

A evolução do volume de negócios fala por si, assim como a expansão a nível nacional e também a nível internacional.

A Work3 tem conseguido projetos de relevo nos mercados onde atua, e o facto de os clientes acreditarem na Work3, para os seus projetos atuais e voltarem a eleger a empresa para novos e futuros projetos, permite-nos fazer uma avaliação positiva da qualidade dos nossos serviços e da satisfação dos nossos clientes.

É um trabalho meritório sem dúvida conseguido e só possível pelo valor da equipa coesa e profissional que constitui o grupo Work3.

Na qualidade de Diretora do Departamento Financeiro que mais valias este cargo trouxe à sua vida profissional?

Marcou uma nova etapa na minha vida profissional, surgiu uma oportunidade que trouxe com ela a mudança, do trabalho quase isolado, para um trabalho interativo e cooperativo, de equipa. Uma experiência que confirma que a dedicação, vontade de aprender ser melhor é a base para conseguirmos caminhar na direção certa.

Na Work3, aplico todas as aprendizagens que a vida me proporcionou e, mais gratificante ainda, partilho com a equipa os resultados dessas minhas experiências, recebendo igualmente em troca as partilhas da equipa Work3, mas também dos diversos intervenientes nacionais e internacionais, como clientes, fornecedores, consultores, formadores, entre outros, realçando como mais valia profissional esta partilha de conhecimentos e interajuda que a todos enriquece profissionalmente.

O que significa trabalhar na Work3?

É um enorme privilégio fazer parte de um grupo com provas dadas nos seus setores de atividade, como é a Work3. Acima de tudo de ter tido a oportunidade de participar ativamente no seu desenvolvimento e crescimento.

Estou na Work3 desde o seu Início de atividade em 2017, acompanhei a sua expansão nacional e internacional.

Os valores preconizados pelo grupo, como a “exigência”, a cada dia para melhorar os padrões de qualidade, bem como o desejo de atingir a “excelência” em tudo o que se faz. A “dedicação” com que todos e cada um dos que fazem parte do grupo Work3 desempenham o seu trabalho diário de maneira entusiasta, mesmo em momentos por vezes mais difíceis, mas sempre enriquecedores. A “valorização e respeito às pessoas”, afinal elas são quem todos os dias dedicam o melhor, para tornar este grupo, melhor, mais forte e coeso, com espírito de autêntica equipa.

É com referência a estes valores que me identifico, que posso afirmar que é um orgulho enorme pertencer a este grupo. ▪

Enquanto peça fundamental do Departamento Comercial da Work3, quais diria que são as principais sensações que permanecem após um dia de trabalho na empresa?

A sensação de desafio permanente, na procura de alcançar nos projetos a harmonia entre a finalidade, e as necessidades reais dos nossos clientes. O foco nas prioridades definidas, a resiliência partilhada para ultrapassar obstáculos e o compromisso em criar valor, são um enorme fator motivacional a cada dia de trabalho.

Que projetos/iniciativas têm sido desenvolvidos na área Comercial, para reforçar relações a longo

prazo com os clientes?

A base da relação é a confiança, criada por meio de um atendimento diferenciado, essa tem sido a premissa máxima na Work3. Fidelizar clientes é tão importante quanto conquistar novos clientes.

A fidelização é fundamental para qualquer empresa que deseja tornar-se numa referência e continuar por muito tempo no mercado.

O que significa trabalhar na Work3?

É a oportunidade diária de fazer mais e melhor, rodeada de uma equipa coesa com o compromisso de fazer a diferença na área, cuja base de atuação é orientada para a satisfação dos interesses dos nossos clientes. ▪

“É um enorme privilégio fazer parte de um grupo com provas dadas nos seus setores de atividade”

ILDA SILVA

ODETE MENDES

“Fidelizar clientes é tão importante quanto conquistar novos clientes”

FOTO: RUI BANDEIRA

FOTO: RUI BANDEIRA

ser um escritório multidisciplinar obriga a aprender novos conceitos”

De que forma a Work3 elabora estudos, projetos e planos, abrangendo a edificação e urbanismo, com vista à harmonia das atividades humanas no território, valorizando o património construído e do ambiente? Como interliga todos estes fatores?

Cada projeto é diferente bem como a sua solução, mas o processo é semelhante. Um projeto nasce num determinado lugar e entender as suas condicionantes é o ponto de partida para resolver a equação. Os arquitetos são responsáveis por encontrar o equilíbrio entre o lugar e a solução a implantar, mas no fundo o essencial é encontrar uma solução que seja funcional. Diria que os projetos que desenvolvemos se preocupam por se adaptar ao lugar, pelo bem-estar dos usuários, e que sejam o reflexo de uma equipa dedicada.

A sustentabilidade é um tema bastante discutido nos últimos tempos. Em que medida a Work3 pratica uma Arquitetura sustentável?

A sustentabilidade na arquitetura não é uma novidade, mas sim uma necessidade, tendo em conta que o setor da construção apresenta um elevado consumo energético e de matérias-primas no mundo. É evidente o avanço que se tem conseguido no setor, através da integração de aspetos técnicos de desenvolvimento de projetos com uma pegada ambiental mais sustentável, existindo um conjunto de fatores a ter em conta na elaboração dos projetos com vista a proteção do

meio ambiente, a melhoria das questões sociais e a obtenção de benefícios económicos – se um deles falhar, compromete todos os outros. Contudo, a Work 3 empenha-se na capacidade de conjugar esses fatores. O emprego de materiais e produtos reciclados é cada vez mais comum, assim como soluções técnicas inovadoras que promovam a redução do consumo energético.

Fora a vertente tecnológica, considero que a componente do design joga um papel fundamental na conceção de edifícios sustentáveis, com o fim de tirar partido dos recursos naturais e materiais do lugar onde se insere, e reduzir a dependência de determinados equipamentos. Acredito que deveria ser obrigatório a integração de vegetação nos edifícios, bem como a redução da impermeabilização dos solos. Trabalhamos para que estas duas últimas premissas integrem os nossos projetos, é um processo pelo qual nos empenhamos.

O que significa trabalhar na Work3?

Diria que é “saber e fazer de tudo um pouco”. Por ser um escritório multidisciplinar obriga a aprender novos conceitos ou novas técnicas todos os dias, o que torna a experiência desafiante e enriquecedora. Nos últimos anos temos vindo a elaborar desde pequenos projetos de reabilitação a projetos de grande envergadura, o que nos empurra a aprender a atividade do nosso colega do lado, que nem sempre é da mesma área de trabalho e isso permite-nos criar um ambiente de colaboração e de aprendizagem. ▪

"A empresa tem uma equipa de profissionais altamente motivados”

Que mais-valias a Work3 traz aos seus clientes?

A empresa tem uma equipa de profissionais altamente motivados, que apresentam soluções inovadoras assentes no rigor técnico.

O nosso trabalho resulta em soluções à medida do Cliente, assentes em projetos de estrutura flexível e que visam sobretudo a integração urbanística, a qualidade arquitetónica, e a otimização de prazos e custos.

Quais são os principais marcos que conduziram a Work3 ao reconhecimento no mercado imobiliário?

A equipa nasceu em Monção com o objetivo de desenvolver projetos para os PALOP. O crescimento económico de Portugal proporcionou o desenvolvimento de projetos no mercado nacional, sobretudo nas áreas de comércio

a retalho e restauração. A empresa foi crescendo, de forma a corresponder às espetativas dos Clientes nacionais e multinacionais. A expansão foi marcada pela abertura do escritório no Porto, com o objetivo de nos aproximarmos dos nossos Clientes e de criarmos novos contactos comerciais.

Pretendemos ser uma empresa de referência no setor.

O que significa trabalhar na Work3?

É muito motivador fazer parte de uma equipa jovem, com energia positiva, que se encontra em crescimento e em constante mutação, distinguindo-se pela sua versatilidade, persistência e capacidade técnica. Procuramos diariamente superar os nossos limites, dinamizando os nossos projetos e focando-nos sempre na inovação. ▪

“Por

MARILISA BAPTISTA

ALICE NORINHO

FOTO: RUI

BANDEIRA

FOTO: RUI BANDEIRA

na Work3 tem sido uma grande e desafiante aventura”

“Pretendemos estar sempre atualizados”

Aárea da Engenharia Civil é uma das mais procuradas pelas empresas em Portugal. Por que razão a Work3 é uma boa opção para quem pretende praticar esta atividade?

A Work3 responde às necessidades do mercado nos três setores mais importantes: Projeto, Gestão de Projetos e Fiscalização e Execução. A minha área em particular (gestão de projetos e fiscalização de empreitadas) providência ao cliente soluções de acompanhamento global e de aconselhamento e controle em cada fase do desenvolvimento, negociação e execução. O nosso foco é garantir a qualidade no serviço ao cliente durante a execução da obra nas áreas da Segurança, Qualidade, Preço e Prazo, gerindo expetativas e contratempos da melhor forma. A preparação e antecipação dos problemas e custos é chave para o sucesso do acompanhamento da obra em nome e representação do cliente e das boas práticas da arte.

Como nos pode descrever o momento atual deste setor em Portugal e, face aos desafios existentes, qual é a abordagem que a Work3 assume perante os mesmos, nomeadamente na fiscalização de obras?

O desafio na ótica da Gestão de

Projetos e Fiscalização é a melhoria contínua dos processos, comunicação rigorosa com o cliente e controlo da obra que temos em mãos. Compreender os Donos de Obra e os seus objetivos, face ao projeto a que se propuseram investir e facilitar a tarefa de garantir que o processo se desenvolve da melhor maneira, com todos os problemas e decisões normais inerentes à Construção Civil. Em relação ao panorama dos investidores em Portugal, e apenas de um ponto de vista muito pessoal o cenário a meu ver parece promissor ainda que apenas a curto prazo com os investidores estrangeiros, mesmo com a variação dos preços dos materiais e baixa de mão de obra. Espero que a longo prazo o setor se mantenha forte e estável na construção e reabilitação de infraestruturas e habitação, que deverão acompanhar/suportar o crescimento económico do país.

O que significa trabalhar na Work3?

Trabalhar na Work3 tem sido uma grande e desafiante aventura com muito trabalho interessante que espero culminar num crescimento próspero e sustentável da empresa e de cada um de nós, consequentemente. ▪

De que forma os projetos de Engenharia da Work3 se destacam e diferenciam no mercado?

Quando uma empresa cria uma relação de proximidade com o seu cliente e o mesmo sabe que, sempre que solicitado, estamos presentes a salvaguardar os seus interesses, o cliente percebe, facilmente, que somos o parceiro chave, para realizar os seus projetos.

Numa altura em que a sociedade e os vários setores de atividade mudaram – e continuam a mudar -, que estratégia tem vindo a ser adotada pela Work3 de forma a estar um passo à frente das tendências no mercado da Engenharia e Construção?

A procura permanente de novas tendências de software (para

assim sermos mais ágeis nas nossas funções), a procura de novos materiais, que implicam novas soluções arquitetónicas e por sua vez construtivas, a realização de formações para relembrar e atualizar metodologias de aplicação ou cálculo, e que nos permitam no momento de necessidade encontrar a melhor solução para o desafio que nos é imposto. Resumidamente posso definir que pretendemos estar sempre atualizados para apresentarmos sempre a melhor solução para o nosso cliente.

O que significa trabalhar na Work3?

Superar desafios. Trabalhar sempre para superar os desafios que nos são apresentados, o que implica superarmo-nos a nós próprios, mas sempre com a equipa que somos. ▪

“Trabalhar

CATARINA MEIRELES FERNANDO FERNANDES

FOTO: DIANA QUINTELA

“Cuidamos de Nós, dos nossos Colaboradores, Parceiros, Produtos e em consequência dos Consumidores”

Um quarto de século! São 25 anos a promover Valor! Este o período de presença no mercado da DHC FOOD EXPERIENCE, uma marca que assenta a base do seu sucesso no rigor, na qualidade dos seus produtos e nas «Suas Pessoas». Embarcamos nesta «viagem» de descoberta por dentro da DHC e fomos conhecer aqueles que diariamente fazem desta marca melhor. Ana Paula Teixeira, CEO e Carla Martins, Sales & Marketing Manager, são os «rostos» principais do conceito «made in» DHC e deram-nos um valioso testemunho sobre o que significam estes 25 anos e como as Pessoas são essenciais para o êxito que a mesma tem tido nesta aventura.

ADHC FOOD EXPERIENCE é uma marca familiar fundada em 1997 por Ana Paula Teixeira. Após os desafios, oportunidades e conquistas destes 25 anos de atividade, quem é hoje esta empresa?

Ana Paula Teixeira (APT) Hoje a DHC é uma empresa que tem a satisfação de ver reconhecido o seu percurso por todos os que a têm acompanhado: colaboradores, parceiros de negócios e consumidores. É com muita gratidão que vejo a minha dedicação de 25 anos, contribuir para a melhoria de vida de todos os que se dedicam

com alma e coração ao crescimento e sustentabilidade da empresa. É também um grande sentido de responsabilidade continuar a liderar uma equipe tão forte e uma imagem de marca reconhecida no mercado nacional e internacional.

Carla Teixeira (CT) A DHC é hoje uma empresa que encara com muita gratidão e satisfação todas as conquistas e desafios superados ao longo destes 25 anos. Neste processo a colaboração de todos os nossos Parceiros de Negócio, Colaboradores e Consumidores foram naturalmente fundamentais para o nosso crescimento.

Este desenvolvimento foi sempre pautado por um forte espírito de coesão e equipa que ainda hoje nos caracteriza.

A verdade é que, atualmente, a DHC se posiciona em categorias de produtos que falam por si e se diferenciam no mercado quer pela inovação, quer pelo valor acrescentado. Qual é o papel que acredita que a marca tem tido na vida dos consumidores?

APT Em primeiro lugar, aumentar a oferta com produtos que proporcionam não só inovação e

ANA PAULA TEIXEIRA E CARLA MARTINS

FOTO: DIANA QUINTELA

diversidade, como também bem-estar e confiança. Gostamos de inovar porque é uma forma de dinamizarmos e potenciarmos os hábitos de consumos em casa, com a família e amigos. Os consumidores, ao longo destes 25 anos, têm correspondido muito bem à nossa oferta de produtos, o que nos dá um forte alento e motivação para melhorar todos os dias.

CT Um dos nossos principais objetivos é disponibilizar produtos para o mercado nacional, que pela sua originalidade e pela sua qualidade, permitam dar a conhecer aos nossos consumidores as novas tendências de consumo.

Para mantermos esta dinâmica de inovaçao e garantia de satisfaçao, tanto eu como a Ana Paula viajamos muito para acompanhar as industrias com que trabalhamos e antever as tendências nos diversos mercados Europeus.

Mas mais do que impactar positivamente a vida dos consumidores, também o faz na vida dos seus Recursos Humanos. Em que medida a satisfação dos colaboradores está intimamente relacionada com o seu desempenho na DHC e, consequentemente, em linha com o sucesso da empresa?

APT Em toda a medida, ou seja, não faria sentido ter e desenvolver uma empresa se não fosse com vista ao bem comum. As empresas são algo abstrato para além das pessoas, por outras palavras, as empresas são as pessoas e não podemos ter bons

Parceiros de Negócio, produtos, nem a confiança dos consumidores, se essa confiança não existir internamente. Para ter a confiança tem de se ser confiável e para se ser confiável é preciso cuidar. Cuidamos de nós, dos nossos colaboradores, parceiros, produtos e em consequência dos consumidores.

CT Sem dúvida que o reconhecimento dos nossos consumidores desafia-nos a fazer sempre mais e melhor.

A empresa são as pessoas. Manter uma equipa motivada e acompanhar todo o seu crescimento e evolução profissional é muito gratificante. É também uma aprendizagem constante e uma grande inspiração.

Aspetos como a motivação, a aposta no talento em equipa e o potenciar a evolução do percurso profissional da mesma são alguns dos pontos primordiais na distinção das empresas no mercado. No que diz respeito à DHC, de que forma coloca estas vertentes em prática?

APT Desde logo em identificar os pontos fortes de cada colaborador e a partir de aí colocar à sua disposição todos os meios para os potenciar. A motivação vem com o reconhecimento e o rigor que é pedido a todos, mas também pelo exemplo. Ouvi, ao longo dos anos, por parte de alguns dos nossos colaboradores, que com a minha dedicação e exemplo, seria impossível não se dedicarem de coração. Claro que todas as

“CADA COLABORADOR TEM O SEU PERFIL E PERSONALIDADE. A VONTADE E A CAPACIDADE DE ENCARAR CADA DESAFIO COM OTIMISMO É UMA ATITUDE QUE SEMPRE PAUTOU A CULTURA DA DHC E QUE TENTAMOS INCUTIR A CADA DIA NA NOSSA EQUIPA, QUE CORRESPONDEM COM TODA A DEDICAÇÃO E EMPENHO”

EMPRESA SÃO

pessoas gostam de reconhecimento e a esse nível, tenho tido o cuidado de não defraudar ninguém. Isto não significa que seja permissiva a erros desnecessários, excessos de confiança e egos. Também gosto de ser reconhecida. Sou bastante exigente, mas sempre com sentido de justiça e de responsabilidade. Claro que é impossível agradar a todos, faz parte da vida, mas ficam e seguem connosco os que sabem reconhecer também o que a empresa representa para os seus Recursos Humanos e a responsabilidade que é ser uma parte desta equipa. Não negligencio ainda assim todo o contributo de todas as pessoas que ao longo que ao longo do tempo, passaram pela DHC. Todos tiveram o seu papel e contribuíram de algum modo para sermos cada vez melhores. A aprendizagem e maturidade (enquanto pessoa e empresária), permite-me hoje gerir as pessoas de uma forma mais tranquila e confiante, sobretudo quando temos um conjunto de pessoas que nos acompanham há 25, 17, 15, 10 anos e por aí a fora e que vão tornando a empresa mais sólida, forte e que nos ajudam a receber e integrar os novos colegas. Temos muitos colaboradores novos, já de segunda geração, que com satisfação vejo terem o mesmo espírito de equipa, entrega e confiança. É o efeito dominó desses sentimentos positivos que é dominante e que

ainda ontem ficou bem espelhado no jantar de Natal da DHC. Quando se fala numa família, posso afirmar que na DHC esse espírito existe efetivamente e que ninguém se sente só.

CT Cada colaborador tem o seu perfil e personalidade. A vontade e a capacidade de encarar cada desafio com otimismo é uma atitude que sempre pautou a cultura da DHC e que tentamos incutir a cada dia na nossa equipa, que correspondem com toda a dedicação e empenho.

A paixão e a vontade de arriscar são duas das muitas qualidades que se encontram no centro da DHC. Considera que ambas são transversais à equipa que a compõe? Quais diria que são as competências humanas e profissionais da mesma?

APT A vontade de arriscar na DHC é sempre com moderação e sentido de responsabilidade. Os riscos são sempre calculados e muitas vezes guiados pela intuição. São quase sempre partilhados com a equipa que nos incentiva e motiva, pois sem o apoio de todos não faz qualquer sentido e seria irresponsável tomar decisões que não são sustentáveis. São as oportunidades, competências humanas, a estrutura e os meios disponíveis, que ditam se devemos ou não avançar para determinados desafios. Intuição e pragmatismo, paixão e competências, meios e oportunidades, tudo em combinação e em equi-

líbrio associados às potencialidades e limites que nos guiam.

CT Ao longo destes 25 anos temos de facto arriscado, mas sempre com uma grande ponderação e avaliação prévias, face à conjuntura do momento. A equipa acolhe, como sempre, com muito entusiasmo todos os novos desafios.

A Ana Paula Teixeira e a Carla Teixeira são as duas principais «vozes» desta equipa e marca que prospera a cada dia. Assim, e sendo agora tempo de reflexão, que mensagem gostariam de deixar aos Recursos Humanos da DHC, por tudo o que constituem para o sucesso da marca no mercado?

APT Uma mensagem de gratidão e votos de podermos estar sempre à altura de tão excelentes colaboradores. Que os mesmos continuem a sentir a confiança e motivação de hoje e que continuem a crescer como pessoas e profissionais na DHC.

CT Sem dúvida uma palavra de agradecimento extensível a toda a equipa pela dedicação, entrega e empenho ao longo de todos estes anos.

Já com os olhos postos em 2023, quais são as expetativas para estes meses que se seguem? Que novidades e projetos nos podem confidenciar?

APT Para 2023, vamos crescer em meios e expandir em termos de categorias de produtos. Vamos concluir o projeto de inovação da nossa marca PASTA DO DIA (que foi interrompido e adiado pela COVID-19 e depois pela instabilidade de preços devido à conjuntura Mundial) e vamos estar atentos aos desafios e oportunidades com a mesma paixão e entrega que nos caracteriza desde o primeiro momento.

Muito Obrigada a todos os que através da confiança nos ajudam a crescer e a querer fazer cada vez mais e melhor. Festas Felizes e um Excelente Ano Novo.

CT Sempre atentos às novas tendências e inovação. Iremos trabalhar com novas categorias de produtos, sempre com o entusiasmo que nos caracteriza.

Na marca PASTA DO DIA para 2023 vamos lançar igualmente muitas novidades. ▪

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

"A

AS PESSOAS. MANTER UMA EQUIPA MOTIVADA E ACOMPANHAR TODO O SEU CRESCIMENTO E EVOLUÇÃO PROFISSIONAL É MUITO GRATIFICANTE. É TAMBÉM UMA APRENDIZAGEM CONSTANTE E UMA GRANDE INSPIRAÇÃO"

ALogística e Aprovisionamento é a primeira fase pela qual os produtos passam numa cadeira de abastecimento. De que forma a DHC realiza de forma ágil e eficaz a sua Logística e Aprovisionamento?

O nível de serviço é para a DHC essencial e primordial desde a sua fundaçao em 1997. É uma das nossas bandeiras. Na DHC temos o cuidado de expedirmos os pedidos dos nossos clientes da forma rápida e eficiente. Por forma a podermos realizar um aprovisionamento que garanta as necessidades do cliente, utilizamos todo um conjunto de ferramentas que temos vindo a desenvolver ao longo dos tempos, que nos permitem uma melhor gestão de abastecimentos de mercadoria.

Quão importante é este segmento no sucesso das práticas da DHC?

Todos os segmentos são importantes na cadeia de abastecimen-

to e um aprovisionamento eficaz é essencial para os objetivos da empresa, quer a nivel de vendas, quer a nivel de rentabilidade. Critérios tais como Stocks equilibrados de acordo com a demanda do cliente, rapidez e proatividade, boas ferramentas de gestão, formação contínua e rápida resposta, não podem faltar, por forma a mantermos o mesmo padrão de confiança e satisfação a que os nossos clientes estão habituados.

Como define a importância da DHC para os seus Recursos Humanos e Consumidores?

Em termos de Recursos humanos, a DHC tem um papel importante quer a nível pessoal, quer a nível profissional. Desde o sustento familiar à evolução pessoal, temos orgulho em crescer num ambiente familiar, com espírito de equipa e sempre com o motto em dar ao nosso cliente o melhor produto, de qualidade superior, saudável e claro, deliciosa. ▪

Enquanto responsável financeiro da DHC que estratégias têm predominado, a fim de proporcionar o crescimento sustentado da marca no mercado?

A estratégia predominante passa não só pela obtenção de produtos de qualidade que respondam às necessidades do consumidor, como também pela boa relação de confiança que mantemos com os nossos parceiros de negócios. Respeito pela demanda do mercado, distinção de fornecedores que nos permitam uma melhor projeção no setor, de forma rentável e equilibrada, fazem com que a empresa mantenha a sua posição como uma marca sólida e de confiança. A maximização dos resultados da empresa passa por uma boa gestão financeira. Critérios tais como controlo de contas ou acompanhamento rigoroso da Faturação não podem faltar para que haja uma boa performance financeira.

Qual diria que é o conjunto final de particularidades que distinguem a DHC junto dos consumidores, que a reconhecem como uma marca de eleição?

Desde a inovação e qualidade dos nossos produtos ao marketing atrativo, a nossa marca

passa por todo um conjunto de medidas e rigor, até chegar ao consumidor final. Temos orgulho em afirmar que os nossos produtos se distinguem pela diversificação, pela escolha cuidada e sensata de produtos saudáveis, assim como pela constante preocupação do bem-estar do consumidor. Sob estas linhas de orientação entre outros fatores, conseguimos manter esta relação com confiança e preferência junto dos consumidores como marca de eleição

Como define a importância da DHC para os seus Recursos Humanos e Consumidores?

A DHC permitiu-me uma constante aprendizagem e melhoria das minhas capacidades profissionais, através da aposta em formações regulares, acompanhamento das nossas necessidades, na medida em que se foram inovando na empresa, tecnologias e ferramentas próprias, entre outros. Todo este olhar atento da DHC sobre os seus colaboradores é refletido na nossa boa dinâmica e produtividade. Uma empresa bem organizada demonstra estabilidade e isso demonstra, por sua vez, confiança, sendo esta o pilar que sustenta a DHC como marca de eleição para os nossos Consumidores. ▪

“A DHC tem um papel importante quer a nível pessoal quer a nível profissional”

“Este olhar atento da DHC sobre os seus Colaboradores é refletido na nossa boa dinâmica e produtividade”

AMÉRICO ANTUNES, RESPONSÁVEL DE LOGÍSTICA E APROVISIONAMENTO

ANTÓNIO SERRÃO, RESPONSÁVEL FINANCEIRO

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

Omundo avança de forma vertiginosa e é necessário que as empresas estejam a par (ou um passo à frente) das premências da sociedade. De que forma a DHC tem inovado os seus processos de armazém?

Na DHC damos primazia à boa organização do nosso armazém, permitindo desta forma, não só uma melhor otimização do tempo dispensado em operações internas (receção de mercadorias, controlo de qualidade, expedição de encomendas, entre outras), como também a uma gestão mais eficiente quer do espaço, quer dos stocks existentes. Para tal, utilizamos uma série de ferramentas e medidas criteriosas que nos ajudam ao bom funcionamento desta dinâmica de armazém sendo algumas delas:

▶ A utilização de um software de gestão (SAP);

▶ Meios mecânicos para (des)cargas;

▶ Controle de qualidade à receção de cada mercadoria, uma vez que o nosso Sistema de Gestão da Segurança Alimentar, utilizamos ferramentas como o Fluxograma, Codex Alimentarius, Medidas de autoproteção, etc;

▶ Contagem regular de inventário;

▶ Boa comunicação com os nossos parceiros desde as transportadoras ao cliente;

▶ Formações constantes que nos permitem evoluir e acompanhar as demandas da sociedade enquanto empresa.

Que oportunidades emergem desta inovação?

Otimização de tempo e melhor gestão de stocks, assim como colocar a DHC num patamar de empresas que acompanham a evolução do mundo empreendedor, mantendo sempre o rigor e a base da confiança com todos os seus Parceiros de Negócios.

Como define a importância da DHC para os seus Recursos Humanos e Consumidores?

A DHC é uma empresa que me deu oportunidade de crescer a nível pessoal e profissional, acreditando no meu potencial e perfil de liderança enquanto Responsável de Armazém. Todos os dias mantenho como missão ser mais e melhor no que faço por forma a poder responder aos desafios e oportunidades que vão surgindo. A confiança e a preferência dos nossos consumidores pelos nossos produtos traduzem-se no bom e continuado trabalho da equipa funcionando como “uma boa máquina oleada”. ▪

Considera que, as Pessoas da DHC, têm feito a diferença na eficácia com que a mesma se move no setor? Enquanto operador de armazém, o que fomenta esta ideia? Enquanto colaborador da DHC, tenho tido o prazer de trabalhar numa equipa dinâmica, bem organizada e com o mesmo objetivo: providenciar aos nossos Parceiros de Negócios produtos de qualidade superior. Como CEO da empresa, a Ana Paula tem apostado na inovação e formação, de forma a que possamos acompanhar o setor sempre na vanguarda do mercado.

Quais são as principais sensações que permanecem após um dia de trabalho na DHC? Uma sensação de missão cumprida, não como uma simples equipa, mas sim como uma família em que todos dão o seu

contributo para o continuo crescimento da empresa.

Como define a importância da DHC para os seus Recursos Humanos e Consumidores?

No que diz respeito à importância da DHC para os respetivos RH, devo confessar que é uma empresa agradável de se trabalhar, porque existe, de facto, uma união familiar onde o apoio é mútuo e o acompanhamento é uma constante.

No que toca os consumidores, a DHC é e será uma empresa sempre focada em colocar no mercado um vasto leque de produtos de reconhecida qualidade, inclusivamente, temos o orgulho de afirmar que produtos como as Massas Frescas Pasta do Dia, foram distinguidos com o prémio “Sabor do Ano”, reflexo de toda a dinâmica acima referida. ▪

“Todos os dias mantenho como missão ser mais e melhor no que faço”

“Sensação de missão cumprida como uma Família”

ANTÓNIO

CRUZ, OPERADOR DE ARMAZÉM

CLÁUDIO COSTA, RESPONSÁVEL DE ARMAZÉM

FOTO: DIANA QUINTELA

FOTO: DIANA QUINTELA

Quando falamos em produtos alimentares, sabemos que o meio concorrencial é cada vez maior.

Neste sentido, como tem a DHC afirmado a sua posição no mercado?

Do ponto de vista estratégico e enquanto marca de destaque e confiança nos consumidores, a nossa missão baseia-se em princípios como a valorização de produtos de qualidade, o acompanhamento contínuo das novas tendências do mercado alimentar, assim como a melhor oferta de preços competitivos, atendendo às oscilações do setor que temos vindo a fazer face.

Face aos desafios económicos que se avizinham, de que forma a marca continuará a caminhar lado a lado com os consumidores?

Enquanto equipa, continuaremos a trabalhar arduamente por

forma a satisfazer as necessidades dos nossos consumidores apostando sempre na diversidade e qualidade máxima dos nossos produtos.

Investir no nosso setor e manter os nossos produtos a um preço competitivo definem a DHC como marca de confiança.

Como define a importância da DHC para os seus Recursos Humanos e Consumidores?

Pessoalmente e como primeiro emprego, tenho a oportunidade de colocar em prática o que sei e aprender constantemente com os restantes membros da equipa e isso faz-me tornar melhor no que sou e faço a cada dia que passa.

Enquanto marca, a DHC está sempre atenta à demanda e necessidades do consumidor, investindo na busca continuada de soluções eficazes para que este fique satisfeito a 100%. ▪

Numa altura em que as incertezas predominam devido às constantes alterações da sociedade e do mercado, de que forma a equipa da DHC tem sido motivada a desempenhar o seu papel com a dedicação e excelência conhecidas?

A DHC é uma marca bem estabelecida no mercado apresentando no seu extenso portfólio uma vasta gama de produtos de eleição por parte do consumidor, dando como exemplo a nossa marca Pasta do Dia, que por vários anos consecutivos foi distinguida pelo Prémio “Sabor do Ano”.

A preocupação em manter os nossos produtos em primeiro lugar do pódio de confiança dos nossos parceiros torna-se combustível para a performance enquanto equipa que todos os dias dá o seu melhor.

A nível interno, a DHC procura motivar a equipa face aos desafios que vão surgindo no mercado, sempre com olhar atento às necessidades de cada um.

Discursos positivos e objetivos definidos de forma concretizável, ajudam no bom desempenho da equipa a responder à demanda do mercado, com a dedicação de sempre.

Que projetos/iniciativas têm

sido desenvolvidos na área Comercial, para reforçar relações a longo prazo com os consumidores, baseados na eficácia, profissionalismo e confiança pelo qual a DHC é conhecida?

A constante procura de produtos que respondam às necessidades do mercado assim como a preocupação em oferecer ao consumidor opções saudáveis, sempre com a qualidade superior a que a nossa marca é já conhecida, são pontos fulcrais para esta relação de confiança estabelecida entre a marca e o consumidor.

Dar a conhecer a marca através do site oficial, redes sociais, comunicações internas ou até mesmo parcerias, são algumas das estratégias utilizadas pela Comercial por forma a dar mais visibilidade aos nossos projetos correntes.

Como define a importância da DHC para os seus Recursos Humanos e Consumidores?

Enquanto membro da equipa DHC, o foco é no self-improvement a par com a dinâmica da empresa. É gratificante poder fazer parte de uma equipa que não só é recetível a desafios como também dá o seu melhor todos os dias. ▪

“A DHC faz-me tornar melhor no que sou”

“É gratificante poder fazer parte de uma equipa que dá o seu melhor todos os dias”

BEATRIZ TELES, FINANCE AND PRICING MANAGER ASSISTANT

MAFALDA CANTIGAS, COMERCIAL ASSISTANT

“O grande fator de S ucesso tem sido ter as Pessoas certas ao nosso lado”

“Acredito que vivemos numa geração de incertezas, o que torna mais complicado captar o talento mais adequado às necessidades das organizações”. Quem o afirma é Nídia Costa, Board Member & Chief Of People do Grupo Naval – um conjunto de empresas de capitais estrangeiros, que aposta e desenvolve a sua atividade em Angola. Sendo esta organização uma referência no mercado pela qualidade com que atua, também o é devido à liderança e equipas motivadas que nela trabalham. Em entrevista, Nídia Costa, um dos rostos mais importantes da marca Naval, dá a conhecer a sua perspetiva enquanto líder.

OGrupo Naval é um conjunto de empresas de capitais estrangeiros, de cariz familiar, que aposta e desenvolve a sua atividade em Angola, desde 2007. Olhando para estes 15 anos de atividade, como nos pode descrever a evolução da área de RH do Grupo e das suas mais-valias?

O Grupo Naval tem crescido no mercado, movendo o seu core business de Trading/Comércio para o setor industrial, o que significa uma aposta e investimento local significativos. Significa também um crescimento em termos de capital humano, a área de Recursos Humanos teve obrigatoriamente de se adequar às necessidades do Grupo. Contamos atualmente com cerca de 1500 colaboradores, o que significa que tivemos que adequar as nossas respostas enquanto RH às necessidades de uma organização num fast growing movement.

Nestes últimos dois anos o Grupo Naval reestruturou a Direção de RH por área (indústria e restantes setores). Através desta especialização esperamos responder de forma mais imediata às necessidades de cada negócio dentro do Grupo. Focamos em organizar políticas e processos, reavaliamos a estrutura interna e posição de cada função na organização clarificando o papel que cada uma representa.

Além da qualidade da atuação do Grupo Naval, uma das suas maiores vantagens é a multiplicidade de culturas e a oportunidade de partilhar ideias com visões distintas. De que forma este fator permite estar um passo à frente em relação a possíveis concorrentes?

No Grupo Naval vivemos numa realidade com cerca de 12 nacionalidades diferentes, com o mesmo número de culturas e visões próprias e pessoais. Na verdade, acredito que a nossa forma de estar pessoal e tão distinta contribuem para que cada um entregue o melhor de si, combinando esforço para um bem comum: o sucesso da organização. Tem sido fantástico perceber como cada um tenta compreender a cultura do outro, acolher esta cultura e ajustá-la no seu dia a dia. Tentamos encontrar-nos nas nossas diferenças e partilhar uma visão comum que nos une.

Certo é, hoje vivemos tempos diferentes, em que o paradigma do trabalho, das pessoas e das entidades mudou completamente. Sendo Board Member & Chief Of People, quais diria que são os grandes desafios em liderar e motivar pessoas, em tempos de mudança?

Os avanços tecnológicos provocaram mudanças radicais na época em que vivemos. Recentramos as nossas atenções e preocupações diárias para a imensidão de informação que nos chega através dos mais variados canais. Esta mudança de paradigma

“APESAR DO CRESCIMENTO DO GRUPO NAVAL TER SIDO SUBSTANCIAL NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS, EU DIRIA QUE EXISTE UMA EQUIPA QUE SUSTENTA O NEGÓCIO E QUE TEM SIDO COESA NA ENTREGA E EMPENHO PARA COM A ORGANIZAÇÃO DESDE OS ÚLTIMOS NOVE ANOS”

NÍDIA COSTA

alterou a nossa forma de agirmos nas empresas, a nossa extensão de dia de trabalho chega até às nossas casas porque estamos constantemente ligados através dos telemóveis, o que por vezes confunde as organizações acerca da disponibilidade de cada um. O respeito que temos pelo outro deve ser na medida daquilo que ele tem de entregar enquanto colaborador para as organizações, não abusando da boa vontade de cada um e do seu tempo livre.

Por outro lado, vemos também que a extensão tecnológica chega até aos locais de trabalho e o colaborador também fica ligado constantemente ao mundo exterior, o que pode provocar um desfoque da sua atenção para as suas tarefas e responsabilidades.

Resumidamente, eu diria que é necessário bom senso de ambas as partes, quer da parte das organizações, através das suas lideranças no que concerne ao respeito pelos tempos de descanso de cada colaborador, quer por parte do colaborador no período de trabalho no que diz respeito à sua capacidade de se manter focado.

O ser humano é por natureza insatisfeito e procura sempre mais e melhor. O acesso livre da informação facilitou que cada um possa compreender melhor os seus objetivos e o que o satisfaz enquanto colaborador. Diria que maior desafio da atualidade talvez seja esse mesmo, o de manter os nossos colaboradores motivados continuamente.

Um dos desafios que muitos afirmam existir em vários setores de atividade é a falta de capital humano. Considera que esta lacuna também se sente no Grupo Naval? Como tem atraído e retido as pessoas que hoje integram esta equipa?

Acredito que vivemos numa geração de incertezas, o que torna mais complicado captar o Talento mais adequado às necessidades das Organizações. Existem áreas que, em Angola, encontramos lacunas a nível do conhecimento, mas que pode ser compensado com formação, essencialmente interna, ajustada às necessidades de cada negócio. Por vezes caímos na tendência, porque é mais fácil e mais imediato, de procurar um recurso com o pleno conhecimento, a “bagagem” certa e experiência e nem sempre é possível, muitas vezes, encontrarmos o Potencial em alguém e isso pode ser suficiente, desde que a Organização corresponda na mesma medida em termos de integração e formação. Ou seja, um recurso com menos know-how ou experiência, mas com o potencial de crescimento e aprendizagem poderá muitas vezes ser a solução adequada à nossa necessidade.

Existindo esta lacuna, ou não, o que é certo é que o Grupo Naval conta com uma equipa de profissionais coesa e dedicada. Em que medida o Capital Humano tem sido a fórmula desta história de sucesso? Quais são os valores humanos e as competências profissionais que os Recursos Humanos do Grupo possuem?

Apesar do crescimento do Grupo Naval ter sido

substancial nos últimos dois anos, eu diria que existe uma equipa que sustenta o negócio e que tem sido coesa na entrega e empenho para com a organização desde os últimos nove anos. São estes elementos que sustentam o crescimento da organização, são a base de passagem de conhecimento e também de integração cultural naquilo que são os nossos valores e cultura do Grupo. Os valores que nos guiam, são a nossa bússola moral e que nos definem enquanto um só. Os valores que pautam as nossas decisões são Família, Confiança, Paixão e Propósito. Estes são vividos claramente no Grupo, a forma de estar da própria organização desde sempre.

O Grupo Naval tem um conjunto de elementos necessários para o seu sucesso – uma equipa determinada, uma mentalidade dedicada e um posicionamento importante, já que é um dos maiores operadores económicos em Angola. Assim, a que patamar gostaria de elevar o Grupo e, em particular, ao nível do Capital Humano?

As pessoas são o principal ativo das organizações e são a resposta para o sucesso das mesmas. O desenvolvimento das nossas pessoas orientadas para a estratégia do negócio e focadas na obtenção de resultado tem sido o nosso propósito ao longo dos anos. Tendo em consideração este cenário, a gestão do nosso capital humano é de extrema importância e estará voltada para as competências de cada uma das nossas pessoas, desenvolvendo-os através de planos de formação

ajustados às necessidades de cada um. Ao nível do Capital Humano gostaria de projetar para 2023 um ano com uma aposta mais acentuada em Planos de Formação Internos, utilizando o nosso próprio Know-How como ferramenta base para desenvolver as competências dos nossos colaboradores, e também na implementação de um projeto cultural para sedimentarmos ainda mais o nosso alinhamento. Um dos grandes projetos para o próximo ano será a implementação de um novo sistema de avaliação de desempenho, que nos permita olhar para o nosso capital humano com clareza. No entanto, lembrar que o capital humano é muito mais do que pessoas, é também o alinhamento da nossa cultura, a clarificação dos nossos valores e da filosofia que guia a nossa organização

O ano de 2022 está agora a terminar e é, por isso, tempo de grande reflexão, emoção e nostalgia. Por este motivo, o que tem significado, na sua verdadeira essência, o Grupo Naval na sua vida de todos os que nele trabalham?

Viver Naval é um trabalho de equipa diário, vivemos um ambiente de União e Família que se sente desde o primeiro momento. Há claramente um trabalho de equipa e entreajuda, uma cordialidade e respeito entre todos, posso dizer que sou verdadeiramente Feliz nesta Organização, a preocupação de cada um não é NÓS e não o EU, os objetivos que alcançamos enquanto equipa e enquanto Grupo, as celebrações das vitórias, as conquistas diárias e a gratidão que sentimos por fazermos parte duma organização que se foca em contribuir para o crescimento da sociedade Angola, apesar de sermos um dos grandes players dos mercado e a referência dos setores onde atuamos, a nossa grande preocupação é o que podemos acrescentar valor para o desenvolvimento do país. Individualmente cada um de nós sente que fazemos parte de algo que nos transcende. O grande fator de sucesso tem sido ter as pessoas certas ao nosso lado. Tenho muito orgulho na minha equipa, temos crescido juntos, há uma entreajuda sincera e uma partilha de conhecimento espontânea. São, sem dúvida, a minha maior conquista e estou muito grata por ter cada um ao meu lado. ▪

EQUIPA RH

“O Grupo Naval tem sido uma escola”

FAZER PARTE

DA EQUIPA DE RH DA NAVAL…

Entrei ao Grupo Naval como Assistente Comercial, duas semanas depois da minha contratação fui convidada para trabalhar como Assistente de RH. Tinha acabado de concluir o ensino médio, não tinha nenhuma experiência profissional e tinha receio de não conseguir concretizar os objetivos da empresa. Aceitei o desafio e abracei a oportunidade que me foi dada na altura, fui conhecendo as responsabilidades e atividades do RH e crescendo dia pois dia. Hoje sou a Coordenadora Operacional da Direção de Pessoas e Comunicação do Grupo.

O Grupo Naval tem sido uma escola. Deu-me a oportunidade, formou-me e continua a apostar em mim. Aprendo coisas diariamente, aprendi a trabalhar PRIMAVERA e SAP, recebi a formação adequada para poder trabalhar com estes sistemas.

No Grupo Naval encontrei pessoas simples e dispostas a dar aquele suporte que me transformou na profissional que sou hoje, sempre trabalhei com pessoas que considero super-humanos, acolhedores e profissionais. Em suma, resumo o Grupo NAVAL com uma só palavra: FAMÍLIA.

Trabalhar na Direção de Pessoas & Comunicação tem sido um desafio, não tinha know-how nem experiência na área, com o passar do tempo apaixonei-me pela área e hoje afirmo que

não há nada melhor do que trabalhar com Pessoas.

No ano 2021, tive a oportunidade de conhecer e trabalhar com a Nídia Costa, uma profissional competente, com vasta experiência na área de Recursos de Humanos.

Já passei vários ciclos no Grupo Naval, mas com a Nídia Costa sinto que partilhamos a mesma sintonia em termos do que pretendemos enquanto equipa para a nossa Organização, tem um vasto conhecimento na área de RH, o seu nível de exigência é muito elevado, o que define padrões de entrega acima da média. A passagem de conhecimento pauta a sua forma de estar e a superação de metas diárias em equipa tem sido o nosso grande objetivo. A Nídia trouxe diversas inovações para Grupo e hoje trabalhamos com processos e procedimentos menos burocráticos, mais simplificados e dinâmicos, sem medo de mudanças e se adaptar às mutações que o mercado tem apresentado. Trabalhar com a Nídia Costa tem sido uma aprendizagem diária, cresci imenso em termos de conhecimento, mas também em termos de carreira. Foram-me atribuídas novas e mais responsabilidade, sei que o meu papel hoje em dia tem uma maior visibilidade dentro da organização graças à Nídia. Atualmente sinto que os RH são uma EQUIPA, que a nossa voz é ouvida na organização e que a nossa opinião é importante. ▪

O

PERFIL

COORDENADORA DO RH OPERACIONAL, LICENCIADA EM DIREITO, COLABORADORA DO GRUPO NAVAL NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS HÁ NOVE ANOS

“A Nídia Costa é, para mim, uma referência em Recursos Humanos”

FAZER PARTE DA EQUIPA DE RH DA NAVAL…

Fui contratada para o Grupo Naval, como Assistente Comercial e trabalhei nesta área até 2021. Quando a Nídia Costa chegou ao Grupo teve contacto comigo e descobriu que eu era licenciada em Psicologia e que tinha um sonho de colocar em prática os conhecimentos teóricos que aprendi na Universidade. De imediato convidou-me a fazer parte da equipa de RH, como Técnica de Desenvolvimento de RH, apaixonei-me pelo contacto com as pessoas e pela oportunidade de desenvolver o meu know-how.

A 1 de agosto de 2021 tive a oportunidade de fazer parte da equipa de RH, onde encontrei uma relação laboral muito saudável e o meu interesse em fazer parte desta equipa aumentou. No início achei que trabalhar com a Nídia Costa seria uma adaptação um pouco difícil porque ela é muito exigente, o trabalho tem de acontecer no timing definido. Esta forma de estar impactou o crescimento das minhas responsabilidades, fui conhecendo aos poucos a sua forma de trabalhar e descobri que as suas exigências servem de incentivo e motivação para me tornar uma profissional de excelência. É um caminho diário que estou a fazer. Hoje considero-me uma profissional de RH graças aos seus ensinamentos e nível de exigência, deu-me espaço para perceber quem sou, que na nossa carreira primeiramente é necessário

definir os nossos princípios e objetivos porque o sucesso é algo que não se ganha, ele é conquistado e que quando vivemos diariamente com sinceridade, humildade e perseverança o nosso sucesso depende apenas de nós.

No ano de 2022 a responsabilidade de trabalhar com Nídia Costa aumentou, em outubro participei na 1ª edição DESAFIO PITCH, realizado na ENAPP. Foi uma experiência muito desafiante, tive de entrevistar 15 candidatos formados em diferentes áreas, num sistema de “Speed Dating”, dez minutos para cada um, foi extraordinário e sou grata por esta oportunidade.

Implementamos o programa de ON BOARDING (Step In – programa de integração a novos colaboradores) que me deu a responsabilidade de apresentar o Grupo NAVAL para os novos colaboradores, falar acerca das raízes da organização, regulamentos internos da empresa, políticas e procedimentos.

Tudo isto graças à oportunidade e à confiança que esta profissional depositou em mim. Hoje sinto que estou a caminhar numa estrada rumo ao sucesso!

A Nídia Costa é, para mim, uma referência em Recursos Humanos. Não poderia estar mais grata pela oportunidade que me deu, o seu apoio tem sido fundamental desde o início e transmitiu-me a confiança para poder ser bem-sucedida nas minhas responsabilidades. ▪

PERFIL DOMINGAS GOMES HR BP - INDUSTRY, LICENCIADA EM PSICOLOGIA, COLABORADORA DO GRUPO NAVAL HÁ CINCO ANOS

“Portugal está considerado como um dos países mais avançados do mundo em Governo Digital”

“O digital é sobretudo uma forma diferente de pensar o mundo e de encontrar novas soluções para os desafios que encontramos no dia a dia”. Quem o garante é Mário Campolargo, Secretário de Estado da Digitalização e da Modernização Administrativa, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, destacou as diferentes fases do crescimento da digitalização em Portugal, mas também das respetivas vantagens para a inovação e modernização do órgão da Administração Pública.

Arevolução digital a que assistimos atualmente remete para uma transformação digital da economia que é impulsionada pela tecnologia. Como observa a evolução da digitalização em Portugal e o impacto da mesma no mercado?

Quando olhamos para a Revolução Digital podemos até numa primeira fase valorizar, puramente, a dimensão tecnológica, quase como um fim de si mesmo. Depois, percebemos que essa dimensão é apenas um meio para um objetivo maior. E finalmente, numa terceira fase, podemos perceber que o valor da revolução digital passa pela nossa capacidade de associarmos os utilizadores da tecnologia num processo de cocriação, que beneficie a sociedade como um todo. É por isso que, quando lançamos os programas como os bairros digitais, que ajudam as pequenas e média empresas a acrescentar valor ao seu negócio, através do digital, ou quando fomentamos a criação de novos serviços inovadores, através das test bedes, ou quando apoiamos as startups com um ecossistema inovador, estamos a associar todas as entidades neste processo da revolução digital. É por isso que, Portugal tem hoje em dia, não só, políticas muito claras ao empreendedorismo e ao ecossistema de inovação, mas tem sido capaz de atrair grandes empresas para investirem, ou para se fixarem no nosso território.

Portugal é um país de vanguarda no ensino das engenharias e tecnologias e por isso tem capacidade de atrair não só empresas, como talento. Portugal vai continuar a afirmar-se como um país inovador, damos como exemplo, no Orçamento de Estado para 2023, a criação de estratégias nacionais, de tecnologias disruptivas, designadamente, à volta dos dados, da inteligência artificial, ou da Web 3.0, mas também o investimento na área dos territórios inteligentes, ou das smart cities. Esta estratégia de territórios inteligentes é mais uma demonstração de como a cocriação, o envolvimento das entidades locais, com a administração central, com a universidade, com o setor empresarial, podem ajudar a criar valor a todas as nossas regiões,

MÁRIO CAMPOLARGO

fomentando a sustentabilidade da economia e ajudando a projetar Portugal como uma nação digital.

A verdade é que o digital tem colocado à disposição soluções fundamentais. De que forma o digital tem elevado a Administração Pública a um patamar moderno, transparente, mais eficiente e eficaz?

Eu diria que o digital é sobretudo uma forma diferente de pensar o mundo e de encontrar novas soluções para os desafios que encontramos no dia a dia. Esta é também, no contexto da Administração Pública, uma lógica que tem que ser explorada em toda a sua amplitude, ao desenvolver serviços públicos digitais mais simples, mais transparentes, mais próximos dos cidadãos e das empresas. Quer isto dizer que antes de apostar em soluções tecnológicas, é necessário repensar e simplificar processos, agilizar a forma como a Administração Pública funciona e como ela dá resposta. Assim, digitalizar passa por desenvolver mais e melhores serviços públicos digitais e por apoiar as pessoas e as empresas que, eventualmente, não tenham capacidade de as utilizar numa lógica omni-canal. Portugal, tem trilhado este caminho, e é hoje um país considerado como um dos países mais avançados do mundo em governo digital, juntamente com países como: o Reino Unido, ou o Canadá, a Nova Zelândia, ou a Coreia do Sul. Fazemos parte de um grupo que se chama Digital Nations e que de facto é uma rede dos dez países mais avançados em governo digital, cuja a presidência assumiremos em 2023.

O desenvolvimento tecnológico, emparelha com o investimento nas competências digitais da população, será o que vai permitir que, num futuro próximo, os serviços públicos digitais sejam concebidos segundo um modelo comum, e que o cidadão tenha uma experiência de utilização mais simples, mais harmonizada, mais uniforme, sem diferenças, ou incongruências. Para o efeito, pretendemos através do programa Simplex valorizar os três “A’s”: antecipar as necessidades dos cidadãos - primeiro “a”; automatizar os serviços que são necessários no dia a dia – segundo “a”; e neste contexto aproximar o Estado e a Administração Pública dos cidadãos e das empresas – terceiro “a”, materializando de facto o conceito de uma única Administração. É esta a lógica que defendemos para o Simplex, que é um exemplo claro de modernização, de simplificação, de dizer “sim” ao cidadão e às empresas e também de nos mostrarmos mais transparentes.

As mudanças de paradigma e disrupções daí resultantes demonstram que vivemos um tempo de grandes promessas, mas também

“APOSTAR QUE PORTUGAL É UMA NAÇÃO DIGITAL IMPLICA INVESTIR POR UM LADO, NA DIGITALIZAÇÃO DA ECONOMIA, E POR OUTRO LADO, INVESTIR NA DIGITALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA”

de grandes desafios. Na sua perspetiva, que lacunas urge colmatar na aposta do país na vertente da inovação?

A aposta na inovação passa pelo aumento das competências básicas e avançadas da população; passa por investir nas competências básicas para que todos possamos beneficiar da inovação nos serviços públicos e nos serviços do setor privado; passa também por investir na qualificação e requalificação dos empregados, mas também dos desempregados, dos líderes digitais, para que as próprias empresas possam encontrar, dentro de si, a capacidade de inovar nos serviços e nos modelos de negócio. Passa também por apostar na formação avançada nas nossas universidades, nos nossos politécnicos, uma formação, que complemente o conhecimento científico com a capacidade de empreendermos. Aliarmos isso, ao apoio ao empreendedorismo vai fazer com que novas empresas, novas startups possam evoluir para scaleups e possam ser dinamizadores da inovação. E também para as empresas portuguesas, aquelas que, por vezes, têm custos de contexto muito elevados trabalhar no regime dos licen-

ciamentos para diminuir os custos de contexto e libertar capacidade de inovação nas nossas empresas.

Como referirmos, apesar dos desafios, as oportunidades serão, com certeza, grandiosas. Assim, quais são as suas expetativas para o futuro da Digitalização e Modernização Administrativa? Que planos apraz cumprir?

Apostar que Portugal é uma nação digital implica investir por um lado, na digitalização da economia, e por outro lado, investir na digitalização da Administração Pública. É aliás, por isso, que estes dois aspetos estão concentrados nesta Secretaria de Estado e que a liderança política é do Sr. Primeiro Ministro. Por isso, quando pensamos no futuro da digitalização e na modernização administrativa temos que pensar que a Administração Pública vai, preferencialmente, comunicar com os cidadãos e com as empresas, através do canal digital. Mas, porque não queremos deixar ninguém para trás, temos de apostar num novo modelo de atendimento ao cidadão, o modelo omni-canal. Aquele, em que o canal digital é complementado pelo canal presencial nos espaços e lojas do cidadão e complementado também pela opção do canal telefónico, da videoconferência, ou da utilização de sistemas de chat bots, ou bots capazes de entender e responder de uma forma automática, numa primeira fase, às necessidades e aos desafios dos cidadãos.

Mas, porque apostamos tanto no digital, temos que investir muito na Cibersegurança, não só no domínio dos quadros regulamentares, dos quadros legais, mas também na dimensão prática, na dimensão de prevenir e reagir, rapidamente. Por isso, é que estamos no processo de criar centros regionais de apoio às pequenas e médias empresas, por isso é que investimos na criação de uma academia para a Cibersegurança, conhecida como C-Academy, que vai formar 9.800 funcionários da Administração Pública, ou do setor privado, com competências avançadas na área da Cibersegurança, aliás numa parceria muito interessente entre a academia e as empresas, e também apostando na partilha de boas práticas, através da C-Alliance - uma aliança entre empresas de vários meios económicos para partilharem boas práticas na área da Cibersegurança.

Apostar, portanto, no canal digital, numa lógica omni-canal fazer com que os serviços possam ser fornecidos de forma segura para uma população que tem as competências digitais necessárias para a utilização desses serviços, é a aposta para o futuro de um país digital e de uma Administração Pública, capaz de complementar o esforço que é feito na digitalização da economia. ▪

RUPTION

A «Bíblia» do Software

Em tempos de transformação digital e mudanças obstinadas de paradigmas, a Ruption nasceu com o propósito de «agitar as águas» portuguesas. A visão e metodologia de Ricardo Pisco, CEO da marca, e de Carlos Pereira, Co-Fundador, foram compreendidas de forma transversal a toda a equipa que, juntamente com a empresa, cresceu de forma exponencial. Nas linhas seguintes falamos da união, da dedicação e da vontade de somar resultados e conquistas que tão bem caracteriza esta que é uma marca que pretende, em 2023, agitar também o mercado estrangeiro.

ARuption é uma empresa especializada em Low Code, que surgiu em 2019, com o objetivo de repensar e mudar a forma como os serviços são prestados, com foco na qualidade da entrega, respeitando sempre, claro está, os prazos dos projetos. A metodologia Agile e o expertise na transformação digital são o core business desta marca. A documentação, testes, versionamento de software, formação e qualidade de entrega é para a Ruption a “Bíblia” do software. Mas o que define, efetivamente, estas soluções é a honestidade, a integridade e o profissionalismo com

que são desenvolvidas e entregues – o que permite à Ruption agitar o mercado e fazer de uma área tecnológica, acima de tudo, mais humana. “O objetivo de agitar o mercado surgiu porque, com 11 anos de experiência em outsystems (uma plataforma baseada em Low Code), identifiquei que existia uma falha muito grande de qualidade e documentação. A Ruption foi fundada precisamente para colmatar esta lacuna, mas também para reforçar que as pessoas não são números, mas sim peças fundamentais nos resultados de qualquer empresa”, inicia Ricardo Pisco, CEO da marca.

O compromisso tem vindo a ser, assim, o de fornecer soluções personalizadas e fundamentais, tendo sempre a capacidade de orientar e a aconselhar nas melhores decisões, em todas as etapas do desenvolvimento, moldando-se às necessidades e requisitos dos clientes. A verdade é que, desta forma, verifica-se um crescimento inquestionável em cada projeto que a marca agarra e, é esta qualidade aliada à sua atuação transparente, que a destaca num mercado cada vez mais competitivo. “Às vezes deparamo-nos com situações em que os clientes querem tudo demasiado rápido e

RICARDO PISCO E CARLOS PEREIRA

FOTO: DIANA QUINTELA

querem passar etapas. Quando assim é, somos sinceros e dizemos que apenas trabalhamos desta forma, porque sabemos que a rapidez muitas vezes é a maior inimiga da qualidade”, reforça o nosso entrevistado, acrescentando ainda que “muitas vezes acontece também um cliente pedir alguém para o seu projeto com determinados anos de experiência. Para nós, isso não faz sentido. Qualquer pessoa que entre na Ruption é automaticamente formada por nós e é da nossa confiança. Essa é a nossa prioridade, ao contrário dos anos de experiência”. Apesar de ter nascido em (quase) altura de pandemia, a Ruption manteve-se firme, tendo

tido a capacidade de colocar, mais uma vez, a honestidade em cima da mesa perante aqueles que mereciam justificação: a equipa. A consciência do desafio transformou-se em esforço conjunto e resultou no sucesso que hoje conhecemos.

A EQUIPA RUPTION

O ADN da Ruption traduz-se em dois pilares muito importantes: no cliente e, principalmente, no bem-estar das pessoas que prestam o serviço – ter consigo profissionais capacitados e preparados é o que tem permitido responder prontamente dos mais simples aos desafios mais complexos.

Carlos Pereira, Co-Fundador, afirma que “quanto mais os nossos colaboradores se sentem à vontade com a empresa, mais nós conseguimos fazer com que eles cumpram as suas práticas com qualidade. Esta é uma máxima assente. Se as pessoas estão motivadas e cientes do que é a Ruption, na sua essência, conseguem transmitir facilmente essa mensagem no mercado”. O que muito diz sobre esta humanização é, de facto, a igualdade – e aqui falamos, obviamente, da liderança pelo exemplo. Mas algo que distingue verdadeiramente esta marca é o facto de a carreira ou a própria formação académica da sua equipa não ser uma prioridade. Isto faz com que seja sempre uma porta aberta aos que têm vontade de aprender e evoluir. Aqui, o que conta mesmo, é o «drive» da pessoa. “Nós valorizamos a qualidade do trabalho que a pessoa efetua, mas isso é avaliado após a sua entrada na Ruption, não é antes. Algo que eu também noto que as pessoas apreciam e que nós fazemos é a avaliação. Cada vez mais sinto que as pessoas preferem trabalhar num sítio onde saibam que estão a produzir com eficácia. Por esse motivo fazemos avaliações de seis em seis meses para percebermos não só os seus objetivos profissionais, como os pessoais. Além disso tentamos sempre que a avaliação e a remuneração sejam fatores separados, o que não é comum nesta área. Normalmente a avaliação é na altura em que a pessoa se propõe a um aumento”, garante Carlos Pereira. Esta estratégia resulta? Vejamos as estatísticas: segundo o Co-Fundador, em quatro anos, apenas uma pessoa se despediu, tendo, assim, uma taxa de retenção de talento acima dos 90%. Esta é a verdadeira dis(ruption).

FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO

É do conhecimento geral que as pessoas são o veículo fundamental para alcançar os resultados almejados pelas organizações. Contudo, para isso, é preciso investir na sua formação e motivação e este facto é ponto assente no seio da atividade da Ruption.

“Na tecnologia em que operamos, existem vários níveis de certificação, como a profissional, expert, entre outros, e nós não obrigamos mas sim incentivamos as pessoas a tirarem duas certificações por ano. São formações que, no fundo, são para elas, mas que vão valorizar a empresa”, assegura Carlos Pereira. Ricardo Pisco acrescenta que “para se ter uma ideia do quão importante é a formação para nós, sabe-se que na nossa área existe o programador e o tech lead, que é um técnico com atuação prática e que gere os projetos. O que acontece muito nesta área é as pessoas que têm mais anos de experiência, chegam mais facilmente a este posto e aqui isso não acontece. A pessoa passa por um período interno em que é tech lead, sendo por isso formada por nós para o ser, efetivamente, no futuro. É uma forma de ter sempre presente o ADN da Ruption”.

FOTO: DIANA QUINTELA

Mas não ficamos por aqui, porque além das oportunidades profissionais que aqui se encontram, a vertente humana é uma prioridade que, mesmo em altura de adversidade, não se pretende descurar. Prova disso mesmo é que “todos os meses libertamos sempre um valor para as pessoas se juntarem e irem jantar, ou irem fazer alguma atividade. Fazer algo fora da empresa é para nós muito importante. Constato que, com a pandemia, esta geração mais nova fechou-se bastante, então incentivamos aos convívios. Até para nos conhecermos verdadeiramente uns aos outros e não apenas em contexto de trabalho”, acrescenta o Co-Fundador, Carlos Pereira.

O MERCADO PORTUGUÊS

E A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Fazendo uma breve análise ao mercado em geral, facilmente concluímos que caminhamos na direção da transformação digital. Mas como pode esta mudança impulsionar as empresas e o seu crescimento? Ricardo Pisco alertou que “sem esta transformação as empresas não vão conseguir crescer a longo prazo. Portugal é um país de muitas micro e pequenas empresas, mas eu sou da opinião que até gerir uma mercearia com um caderno vai acabar. Hoje em dia quem quer ir a uma loja, não a vai procurar para a rua, procura-a sempre antes na internet. Muitos já preferem fazer encomendas online. E isto vai acentuar-se cada vez mais”. Várias são, de facto, as oportunidades que a transformação digital acarreta para melhorar a eficiência e alavancar o crescimento das em-

presas ou, simplesmente, para acompanhar as tendências e exigências dos consumidores modernos. No entanto, esta ideia pode ainda não ser transversal no mercado, uma vez que ainda se poderá pensar, até por questões financeiras, que a digitalização é um custo e não um investimento para o sucesso a longo prazo. “Esse é o verdadeiro desafio. Mas o que as pessoas não sabem é que, hoje em dia, criar uma loja online, por exemplo, tem um custo muito reduzido e existem fundos europeus que podem utilizar, caso assim o entendam. Eu sei que pode ser complexo, mas acho que quem der esse passo vai percorrer um caminho mais seguro. Algo que os pequenos negócios também podiam fazer era unir setores e geografias. Este investimento conjunto vai ser muito mais simples de se concretizar e vai trazer vantagens para os aglomerados de empresas”, revela o CEO da Ruption. A verdade é que neste processo, a empresa tem caminhado lado a lado com o mercado e tem sido um parceiro na promoção da transformação digital. São vários os motivos inerentes a este compromisso, mas o principal é a causa social. A Ruption quer ajudar o mercado português a prosperar e a ser resiliente face aos desafios que se preveem acentuar no futuro, porque foi quem lhe deu a mão nos primórdios da sua atuação. “Temos tentado consciencializar empresas locais para as vantagens que existem associadas a esta mudança. Muitas vezes trabalhamos, inclusive, Pro Bono para algumas marcas com causas que achamos importantes na sociedade. Tivemos, por exemplo, um projeto com um canil de Lisboa, em que lhes de -

2023

NOVOS PROJETOS EM 2023

Os desafios digitais impulsionam as mentes criativas e preparadas para as mudanças que o mundo tem vindo a exigir e que se poderão acentuar em 2023, perante as instabilidades económicas. Assim, é necessário que as empresas estejam um passo à frente e se mantenham resilientes. Com esta consciência presente, a Ruption tem os próximos meses bem definidos. “No primeiro trimestre do próximo ano vamos lançar um serviço com o apoio da OutSystems e um evento para o dar a conhecer no mercado. Queremos ainda a consolidação da empresa no mercado português e também dar os primeiros passos no estrangeiro, nomeadamente em Espanha e em Inglaterra”, revelaram os nossos entrevistados. Com o crescimento no estrangeiro será necessário “reforçar a equipa”. Com apenas quatro anos de existência esta é, por todos os motivos aqui mencionados, uma marca com margem para concretizar as mais altas ambições.

senvolvemos uma aplicação. Continuamos à procura de projetos semelhantes porque não queremos apenas trabalhar com grandes organizações. Estamos sempre disponíveis para a causa certa”, sustenta Ricardo Pisco. Este apoio e amparo que também pertence ao ADN da Ruption, é mais um degrau que a marca sobe em direção do reconhecimento. ▪

FOTO: DIANA QUINTELA

“Estamos continuamente a evoluir os nossos serviços de Segurança da Informação e Cibersegurança”

Agora que o ano de 2022 está a terminar, é tempo de refletirmos sobre um dos temas mais debatidos nos últimos meses: a cibersegurança. Se, por um lado, a transformação digital evolui a cada dia e traz vantagens inegáveis à competitividade organizacional, por outro os ataques a empresas também aumentam e têm um impacto cada vez mais profundo na sua produtividade. Sobre estas questões, as vozes da experiência da equipa de SIG – Gestão da Segurança da Informação, da Crossjoin, elucidaram-nos sobre aquilo que é, ou não, urgente estabelecer.

ACibersegurança é hoje um tema bastante debatido, muito pelos constantes ataques a que o mundo tem estado sujeito. Face a estes acontecimentos, muitas das empresas perceberam que são necessários mais e melhores processos e investimentos nesta área. Fazendo uma análise ao mercado nacional, como observa a evolução deste domínio?

Portugal não tem sido exceção no que toca ao aumento de investimento na cibersegurança. A Covid-19 trouxe novos desafios que obrigaram as empresas a adaptarem-se a uma realidade que comporta riscos tal como a necessidade de acesso remoto dos seus trabalhadores. Tem existido uma tendência de aumento da visibilidade da população em relação aos perigos no

uso da tecnologia, uma maior atenção ao risco de incumprimento do RGPD e o aumento da procura de profissionais formados nessa área, levando a uma maior procura de especialização académica na área da cibersegurança. Infelizmente, Portugal também não escapa ao aumento de casos de ataques informáticos tanto em ambiente empresarial/estatal como pessoal (ataques de phishing/smishing, burlas MBWAY, ransomware, exfiltração e venda de dados pessoais na darkweb, entre outros).

Um dos notáveis eventos nacionais foi a criação do CNCS em 2014 com a missão de “contribuir para uma utilização livre, confiável e segura do ciberespaço de interesse nacional”, atuar como coordenador operacional e autoridade nacional em matéria de cibersegurança e sensibilização.

A Crossjoin reconhece a vitalidade da necessidade de se proteger contra riscos cibernéticos, assim como assegurar a proteção dos seus dados como a informação dos seus clientes. Por este motivo, investe em melhorias na prática de Segurança da Informação, demonstrada na obtenção da certificação ISO 27001. Da mesma forma, identificamos nos nossos clientes e parceiros um aumento nos investimentos nesta área, mas ainda insuficientes contra o nível de ataques a que estão sujeitos.

A verdade é que a Cibersegurança é uma prioridade da Crossjoin que, regularmente, deixa o alerta de que tanto os utilizadores como as organizações devem ter a perceção de que o risco de ataques de Cibersegurança

DA DIREITA | FERNANDO OHANA, CARLOS SANTOS, PEDRO RIBEIRO, TIAGO ALCOBIA E AFONSO GAIPO

é real. Considera que este alerta é hoje devidamente «ouvido» e que a sociedade em geral reconhece os impactos críticos da falta de Cibersegurança? Quais os motivos?

Consideramos que tem havido avanços no autoconhecimento da sociedade, fruto da própria experiência como vítimas de ataques/ burlas informáticas, como também graças ao aumento de cobertura dos media aos ataques informáticos.

No entanto, em geral, a sociedade ainda não está devidamente consciente dos cuidados a ter relativamente à exposição e à transmissão de dados, nem do impacto que certos ataques de cibersegurança podem causar nas suas vidas. Por este motivo, ainda vemos imensos casos por falta de atenção ou descuido. Infelizmente, muitas empresas não prestam a devida atenção ao tema da cibersegurança, privacidade dos dados e/ou não têm capacidade financeira para se instruírem ou preparar para as ameaças, por exemplo, de exposição de dados críticos de clientes.

Na Crossjoin estamos muito conscientes que o perigo é real e damos a este tema uma elevada importância. Trabalhamos continuamente para o amadurecimento das nossas práticas de Segurança da Informação e Cibersegurança, bem como dos nossos processos internos de Conscientização e Sensibilização. A adequação do nosso sistema de gestão de segurança da informação à ISO 27001 demonstra o nosso compromisso com o tema. Esta certificação reflete o esforço na implementação de processos que cumprem as melhores práticas de Gestão da Segurança da Informação, e na adoção de metodologias e processos de gestão de risco. A proteção dos dados dos nossos clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores é uma das nossas prioridades!

A nossa equipa de Gestão da Segurança da Informação foi criada, precisamente, para assegurar a segurança das nossas informações, investindo numa equipa altamente especializada nesta área, sensibilizando os nossos colaboradores e prevenindo contra ameaças, e assim minimizar os riscos de possíveis ataques e os seus respetivos impactos.

Promovemos formações internas regulares de sensibilização interna, onde garantimos que os nossos Crossers estão conscientes dos vários ataques possíveis, assim como asseguramos que sabem atuar caso sejam alvos desses ataques. Os nossos colaboradores têm um papel de elevada responsabilidade, são a primeira linha de defesa contra estes ataques cibernéticos e consideramos que todas as empresas deveriam começar por aqui! Primeiro, claro, é necessário colocarem este tema como prioritário, fazer os investimentos necessários para dotarem os seus profissionais de conhecimento e ferramentas para fazerem face a estes temas reais.

A verdade é que, recentemente, chegou-se à conclusão que há medidas do Regime Jurídico da Segurança do Ciberespaço que não estão a ser seguidas. Para melhor entender, que repercussão este facto tem vindo a ter?

O facto de as medidas do Regime Jurídico da Segurança do Ciberespaço não estarem a ser seguidas deve-se em parte aos utilizadores do Ciberespaço não terem ainda plena consciência e informação suficiente sobre o risco do seu comportamento no ciberespaço.

A segunda parte da equação é o parcial incumprimento das obrigações das entidades abrangidas por este regime jurídico que falham em notificar o Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) da ocorrência de incidentes e de “implementar todos os meios e todos os procedimentos necessários à deteção, à avaliação do impacto e à notificação de incidentes com impacto relevante ou substancial”.

Mantendo a tendência de 2021, em 2022, o número de incidentes de phishing e engenharia social representaram a maioria dos incidentes registados pelo CERT/CNCS.

É urgente reforçar as ações de diagnóstico para continuamente avaliar a resiliência da Cibersegurança Portuguesa.

A partilha de informação entre entidades também é importante para criar sinergias no combate a novas tendências na área da cibersegurança.

Após este estudo, é possível concluir que os incidentes crescem 42% e que a maioria está

relacionada com phishing. Considera que estes números resultam, também, do facto de a sociedade digital não ter mecanismos de defesa desenvolvidos?

Os ataques de Phishing aumentaram porque têm uma elevada taxa de sucesso pois a sociedade digital não está suficientemente preparada para reconhecer este tipo de ataques e o investimento necessário para este tipo de ataques é muito baixo em relação a outro tipo de vetores de ataque que possam ser utilizados.

Alguns ataques de phishing são tão bem “construídos” que conseguem enganar até os mais atentos, dado que, frequentemente, surgem novas técnicas cada vez mais sofisticadas e complexas.

Desta forma, a melhor defesa para os ataques de Phishing é a Sensibilização. A consciencialização sobre as ameaças, os tipos de ataques e possíveis efeitos, deveria começar o mais cedo possível. A exposição à internet e ao mundo digital começa cada vez mais cedo, de modo que os cuidados e sensibilização deveriam começar com os mais jovens, nas escolas e universidades.

“A SOCIEDADE AINDA NÃO ESTÁ DEVIDAMENTE CONSCIENTE DOS CUIDADOS A TER RELATIVAMENTE À EXPOSIÇÃO E À TRANSMISSÃO DE DADOS, NEM DO IMPACTO QUE CERTOS ATAQUES DE CIBERSEGURANÇA PODEM CAUSAR NAS SUAS VIDAS”

Há quem afirme, ainda, que 2022 foi um ano negativo para a Cibersegurança em Portugal, avisando que 2023 poderá ser pior. Na sua perspetiva, de forma a evitar que assim seja, o que urge estabelecer?

Em 2022 houve muitos ataques a grandes empresas em Portugal, por exemplo os ataques à TAP, Vodafone, Sonae MC, sites oficiais do Sporting e do FC Porto, no entanto, o número de ciberataques aumentou em todos os países.

Tendo em conta que a maioria dos ataques tiveram origem em ataques de engenharia social, é necessário investir mais na sensibilização, tanto na sociedade, como dentro das empresas para serem mais ponderados na sua interação com a tecnologia.

Hoje em dia, existem simuladores desse tipo de ataques que permitem “testar” os utilizadores e assim identificar ações de sensibilização dirigidas.

O treino obtido no âmbito empresarial também ajuda a sensibilizar o mesmo utilizador para o mesmo comportamento fora do seu local de trabalho.

As empresas devem também continuar as campanhas de sensibilização aos seus clientes para os informar de novas técnicas de engenharia social que usam o seu nome.

É também importante os utilizadores denunciarem às empresas e/ou autoridades os emails identificados como phishing, de modo a que possam informar os seus clientes.

Infelizmente não é possível identificar qual será a próxima tendência de ciberataque pelo que é importante as empresas estarem continuamente atentas a estas tendências desenvolvendo ferramentas para a proteção de informação, sejam elas de encriptação, ou de monitorização da rede com o intuito de encontrar um possível intruso. Outra necessidade é a existência de equipas de prevenção/exploração de vulnerabilidades, que visa personificar um intruso, para entender de forma critica quais as vulnerabilidades do sistema podendo assim retificar/mitigar para que não sejam exploradas por alguém com intenções maliciosas.

Neste processo de mudança e adaptação, marcas como a Crossjoin aceitam missões que parecem impossíveis e que conduzem ao sucesso dos clientes e, consequentemente, à progressão do mercado. Assim, como tem a Crossjoin encarado estes desafios, transformando-os em oportunidades?

A Crossjoin está sempre atenta às necessidades dos seus clientes e do mercado, de forma a apresentar sempre as melhores soluções. Isto obriga-nos, claramente, a uma constante adaptação e atualização com novos conceitos e tecnologias. Desta forma, podemos oferecer soluções transversais e permite tornarmo-nos uma empresa bastante competitiva e, assim, diferenciarmo-nos da concorrência.

A crescente preocupação pelos temas de cibersegurança, tem alavancado as nossas ofertas de segurança. Em todas as nossas ofertas, seja de performance, desenvolvimento e infraestrutura, sempre tivemos uma forte preocupação com este tema de cibersegurança, nomeadamente com as auditorias

preventivas. Com a transição digital e com o mercado a reagir aos problemas identificados, a Crossjoin posiciona-se como parceiro estratégico na prevenção e mitigação deste risco de forma abrangente e transversal aos nossos clientes. O facto de termos equipas com um elevado conhecimento e experiência transversal permite à Crossjoin fazer um diagnóstico para perceber onde estão os pontos de vulnerabilidade e apresentar as recomendações e soluções.

Encaramos qualquer missão, quer seja de cibersegurança, performance ou de desenvolvimento, da mesma forma: de forma metódica, seguindo a nossa metodologia; focada; e com a confiança que temos uma equipa de expertise transversal, que nos permite resolver qualquer missão, especialmente as que os nossos clientes consideram impossíveis. A necessidade traz oportunidades e, como tal, estamos sempre atentos aos nossos clientes e ao mercado, procurando apresentar soluções que vão ao encontro das suas necessidades.

A Crossjoin já vem há alguns anos a assistir à transformação digital em vários clientes, em vários países e continentes, podendo testemunhar que é esta a direção que permite salvar empresas e a economia. De que forma a marca desempenha um papel crucial nesta transição, no que concerne à segurança com que a mesma é aplicada?

A transformação digital é um facto inevitável e deve ser feita com a máxima segurança e com um conhecimento o mais transversal possível. A cibersegurança não deve ser considerada como um silo técnico isolado, mas holisticamente ligado a todos os processos da organização. O facto de sermos especialistas na otimização e infraestrutura dos sistemas de informação, possuímos conhecimentos em tecnologias e conceitos de ponta, o que nos torna o parceiro estratégico ideal na hora desta transição.

A Crossjoin tem colaborado com os seus clientes, dotando-os de ferramentas e estratégias para, primeiro que tudo, seja possível prever e antecipar qualquer risco de cibersegurança, e ajudando na continuidade das suas operações, garantido que decorrem com a melhor performance com a máxima segurança. ▪

O mundo do digital está em constante evolução. Assim, para o ano que está quase a começar, que novidades serão incrementadas por parte da Crossjoin, para o mercado? O que podemos esperar na área da segurança?

Da mesma forma que a tecnologia está constantemente a evoluir, forçando a uma rápida resposta no que toca à cibersegurança, os serviços fornecidos nesta área também evoluem.

Estamos continuamente a evoluir os nossos serviços de Segurança da Informação e Cibersegurança, a fim de permitir incorporarmos esta componente em qualquer tipo de projeto. Assim, podemos destacar o ‘Information Security By Default & By Design’ e as auditorias de segurança (código aplicacional, infraestrutura e processos) como os serviços que maior impacto têm nas empresas que contratam os nossos serviços.

A pensar nas tendências atuais, temos um serviço de diagnóstico ‘Cloud Security’, bem como um serviço dedicado à Gestão da Segurança da Informação (‘Information Management Security Check’).

Em organizações mais maduras em termos de cibersegurança, apresentamo-nos como um parceiro para a implementação da zero trust architecture.

Internamente temos o nosso próprio centro de competências de cibersegurança (SIG = Special Interest Group) que nos permite uma constante atualização e melhoria em temas de cibersegurança tanto para consumo interno como para os nossos clientes.

“Defendemos a máxima de que os Colaboradores Felizes são mais produtivos”

Mais do que uma organização se focar na sua distinção no mercado e nos resultados positivos inerentes à mesma, é cada vez mais prioritária a atenção dada aos colaboradores que compõem as equipas – e a Crossjoin é um exemplo claro disso mesmo. Susana Pires, Consultora Sénior da área de Recruitment, Fidelization & Recognition, contou à Revista Pontos de Vista tudo aquilo que se tem vindo a desenvolver para e com o vetor mais importante do crescimento da marca em Portugal e além-fronteiras: as suas pessoas.

ACrossjoin é uma empresa internacional de tecnologias de informação que vive e respira performance. Tendo em conta a dimensão da marca, de que forma tem sido possível conquistar o mercado, sem descurar dos seus Recursos Humanos?

A Crossjoin desde o seu início, no final de 2009, que tem uma forte preocupação com as suas pessoas e com o passar dos anos e, consequentemente, com o seu crescimento tem tido um maior investimento nas áreas de Well-being facilities e Recruitment, Fidelization & Recognition, assim como introduzindo e melhorado continuamente as práticas de gestão de pessoas.

É fundamental também estar atento às mudanças na sociedade e modelos de trabalho, saber ouvir os colaboradores e perceber que os seus interesses mudam de geração para geração e mais do que isso perceber que cada pessoa tem a sua singularidade. É preciso saber adaptar-nos.

Tendo em conta a situação atual do País face à crise mundial, com a inflação a atingir os 10%, a Crossjoin decidiu aumentar toda a tabela salarial em 10% já em 2022 e assim ajudar todos os seus colaboradores de forma a não sentirem tanto o impacto financeiro.

Recentemente, reestruturamos algumas das nossas áreas de backoffice, a de Well-being facilities que se dedica a melhorar as condições de trabalho dos nossos colaboradores, assim como a promover o bem-estar dos mesmos e a área de RFR que tem como prioridade a atração, gestão, fidelização e reconhecimento de talentos.

As práticas implementadas que têm sido aperfeiçoadas demonstram um resultado bastante positivo, quer na satisfação como na produtividade dos nossos colaboradores.

Mais do que atrair colaboradores de qualidade, importa perceber como os manter. No caso da Crossjoin, que estratégia tem sido aqui aplicada para que a retenção de talentos seja, de facto, uma realidade?

Atração e retenção estão interligados.

Passa pela nossa estratégia contratar os melhores talentos e para isso procuramos atrair pessoas que façam fit com os nossos valores e princípios. A nossa Academia CrossMind On-the-job tem tido efeitos bastante positivos, pois durante este período o colaborador tem a oportunidade de conhecer a cultura, práticas e metodologias da Crossjoin Solutions, através do contacto com a realidade atual da entrega da empresa, mentorando e trabalhando lado a lado com as pessoas mais séniores da Crossjoin.

SUSANA PIRES

Quer seja um recém-licenciado ou um perfil mais sénior, todos passam por um período de conhecimento e assimilação das nossas práticas e metodologias, garantindo assim um trabalho de fidelização, no que diz respeito ao sentimento de pertencer a uma cultura própria. Depois de um trabalho de trazer novos colaboradores a sentirem-se parte de um projeto futuro onde a sua contribuição é fundamental, apostamos no desenvolvimento, bem-estar e reconhecimento de todos.

Os talentos que atraímos anseiam por desafios e novos conhecimentos.

Acreditamos que a natureza do nosso negócio está a nosso favor, pois somos uma empresa internacional focada na performance dos sistemas de informação e atuamos em diversos setores de atuação. Os desafios são constantes, assim como a aprendizagem de novas tecnologias e ferramentas, quer seja pela experiência adquirida, quer seja pelas várias formações que oferecemos.

Na Crossjoin dispomos de um plano de carreira que contém critérios e objetivos que visam a promoção e a atribuição de benefícios, como por exemplo: carro elétrico e prémios/profit sharing. Todos os colaboradores têm um plano de desenvolvimento individual para orientar o Crosser em relação ao seu percurso e promover o feedback e reconhecimento.

Estamos muito atentos às questões de bem-estar e saúde mental.

Em 2021, abrimos o nosso Polo Tecnológico em Almada com o intuito de oferecer as melhores condições de trabalho e potenciar a excelência das nossas equipas. Estamos a ampliá-lo e em breve vamos ter mais espaços de descontração e lazer. Também estamos a proceder a melhorias no nosso hub em Aveiro para terem exatamente as mesmas condições de trabalho. Temos criado várias parcerias que vão ao encontro das necessidades dos nossos Crossers, oferecemos a mensalidade do ginásio, consultas nas áreas da psicologia, nutrição e financeira. Possuímos uma rede de parcerias em várias áreas, como restauração, óticas, dentárias, farmácia entre outros, para termos preços e serviços mais competitivos para todos.

Quer estejam a trabalhar onsite ou em home office, queremos que os colaboradores tenham ao seu dispor benefícios que os façam sentir bem, tanto a nível físico, como mental. Estes benefícios são transversais a todos os Crossers, assim que

entram na Crossjoin, falamos desde presentes de aniversário e natal, a oferta da mensalidade no ginásio, outros são conquistados à medida que evoluem no nosso plano de carreira. Organizamos ainda vários eventos ao longo do ano, temos o nosso evento anual de fim de semana, que já tivemos como destino Marrocos, por duas vezes, entre outros locais dentro de Portugal. Temos eventos nas datas comemorativas como: Santos Populares, Jantar de Halloween, S. Martinho, Almoço de Ano Novo, entre outros. Todos estes eventos têm como objetivo o Team Building que reforça a união de todos e nos deixam ainda mais fortes.

Na procura por atrair e reter os melhores talentos do mercado, as empresas estão a implementar o Employer Branding. Olhando para o quadro atual dos colaboradores da Crossjoin, qual a importância que esta estratégia tem vindo a ter e de que forma tem sido aplicada?

Tendo em conta a competitividade nesta área das tecnologias ao nível dos recursos humanos, podemos dizer que a Crossjoin orgulha-se de ter profissionais na empresa desde o início da sua criação. De ano para ano, temos vindo a diminuir a taxa de turnover e temos contratado bastante nos últimos anos.

Os nossos Crossers valorizam as nossas práticas. Fomos considerados, pelo segundo ano consecutivo, como um dos Melhores Locais para Trabalhar em Portugal.

Este estudo baseia-se num questionário anónimo feito por uma empresa externa, a Great Place to Work, que avalia aspetos como a credibilidade, orgulho, camaradagem, respeito e imparcialidade. Tanto em 2021, como em 2022, obtivemos um Index Trust acima dos 90%.

Temos uma cultura centrada nas pessoas, no seu desenvolvimento, bem-estar e reconhecimento e

toda a nossa estratégia e práticas têm sido aplicadas com este foco, aliado sempre a dois aspetos também fundamentais: a comunicação e o feedback.

Trimestralmente, promovemos reuniões com o Board, com os porta-vozes de equipas de Backoffice e com os líderes de projetos, onde são apresentados resultados, melhorias e pontos de situação. Todos os Crossers estão convidados a participar, colocar questões, fazer sugestões e depois todos estão convidados para o almoço.

Esta prática não surge para “melhorar a reputação” da empresa, mas sim com o facto de querermos que os nossos colaboradores sejam os primeiros a estar a par de todos os resultados e mudanças e que se sintam à vontade para questionar.

Até poderíamos enviar apenas um e-mail com estas informações, mas se assim fosse não estávamos a dar a importância que, fazemos questão de dar, a cada um dos nossos colaboradores. Queremos que os Crossers assimilem a mensagem, sintam-se integrados, envolvidos e queremos ouvir as suas opiniões. Em todas as nossas práticas, procuramos que estejam refletidos os nossos cinco valores: integridade, sustentabilidade, transparência, comunicação e diligência estejam refletidos. O feedback que obtivemos tanto aqui, como ao nível de projetos são fundamentais para avaliar a satisfação das nossas equipas.

Melhor do que nós para dizermos se fazemos um bom trabalho, só os nossos Crossers!

Se uma empresa tem os colaboradores a falar bem de si e das suas práticas, só pode ser um local onde outros talentos se querem juntar. Procuramos através das nossas redes sociais e outras iniciativas demonstrar isso mesmo e captar a atenção de talentos com o mesmo fit cultural.

Já no que diz respeito à evolução da Crossjoin do mercado, de que forma esta estratégia de marketing tem melhorado a própria produtividade e competência, que lhe permite hoje atingir o sucesso que lhe é reconhecido?

A evolução da Crossjoin no mercado traz consigo novos desafios e obriga a uma constante adaptação das nossas equipas. É fundamental a aposta no recrutamento de talentos e numa formação diferenciada, que vise potenciar a excelência dos mesmos traduzindo-se assim num aumento de competências das equipas.

A forte aposta em infraestruturas e equipamentos

combinada com uma estratégia bem delineada de Marketing contribui para atingir excelentes níveis de motivação, resultando assim num aumento de produtividade.

Defendemos a máxima de que os colaboradores felizes são mais produtivos.

Por mais que o intuito do Employer Branding seja atrair, reter talentos, transformar e fortalecer os laços com os Recursos Humanos de cada organização, considera que atualmente as ferramentas utilizadas são facilmente compreendidas e aceites no mercado em Portugal? Qual foi o maior desafio em aplicar estas estratégias numa empresa como a Crossjoin? Existem muitas empresas com um modelo hierárquico em pirâmide e onde certas práticas e ferramentas não são compreendidas.

A Crossjoin Solutions é uma empresa self managed, onde não existem chefes, hierarquias, nem burocracias. Todos conduzem os seus projetos, tendo em conta o que foi acordado em equipa e todos têm as suas tarefas e objetivos bem definidos. A autonomia ganha-se assim como o poder e a responsabilidade de gestão do seu tempo e trabalho. O maior desafio que temos tido é manter a coesão e identidade da Crossjoin devido ao crescimento da empresa e ao facto de estarmos dispersos geograficamente. Tentamos colmatar através da adaptação, melhoria e reforço das nossas práticas que promovem a nossa cultura, união, espírito de equipa. Algumas práticas já foram mencionadas, tais como as reuniões trimestrais com o Board, eventos anuais e mensais onde promovemos iniciativas de team building e onde partilhamos várias experiências.

Mas temos outras também. Todas as sexta-feiras, durante a fase de integração do trainee, decorre uma sessão de CrossMind com o nosso CEO e os Trainees mais recentes. O nosso CEO ouve cada trainee, partilha a sua experiência, reforçando os nossos valores, princípios, ferramentas e metodologias que constituem os ensinamentos do programa da Academia. Cada trainee tem ainda o acompanhamento de um mentor que o orientará nesta fase de integração.

Todos os colaboradores contam ainda com o acompanhamento do nosso departamento de Gestão da Qualidade, que os apoia nos projetos para garantir o alinhamento e a qualidade dos quatro quadrantes: cliente, staff, budget e a conformidade da documentação.

É muito importante o acompanhamento e a comunicação regular para garantirmos a coesão que tanto nos tem caracterizado ao longo dos anos, assim como manter a nossa identidade.

A verdade é que, a crise provocada pela pandemia teve impacto em inúmeras atividades e, consequentemente, nas estratégias das empresas. Se por um lado podemos concordar que foi um momento difícil, por outro é legítimo considerar que foi uma ótima oportunidade para as marcas repensarem os seus processos e como olham para os colaboradores? Como trabalhar o Employer Branding nestes momentos?

Antes da pandemia já tínhamos o nosso modelo

de Competence Center a desenvolver projetos remotamente, por isso a adaptação a toda a empresa acabou por se tornar mais fácil.

Foi precisamente durante a pandemia que iniciámos o nosso processo IDP, um plano de desenvolvimento individual, que já estava pensado e foi implementado enquanto estávamos todos remotos. Foi um grande passo na Crossjoin e hoje em dia todos conhecem o nosso plano de carreira e todos têm o seu IDP que é atualizado anualmente. Implementámos também de forma mais regular ferramentas para que o Crosser possa obter feedback do seu desempenho em diferentes fases dos projetos.

Foi também durante a pandemia que sentimos a necessidade de realizar as reuniões de kickoff com o board mais regularmente e implementámos mais ações para obter feedback dos nossos colaboradores.

Sempre tivemos happy hours mensais presenciais e com a pandemia não deixamos de ter, pelo contrário, organizamos ainda mais iniciativas e vimos que, efetivamente, os eventos presenciais são importantes, mas também é fundamental continuar a manter iniciativas para quem está mais disperso geograficamente possa participar também de forma regular.

A pandemia fez-nos adaptar e sem dúvida que abriu mais portas para que o trabalho remoto seja mais constante e embora possamos estar longe não sintamos a distância física e possamos continuar a cuidar de todos.

Tendo comprovadamente uma equipa diversificada, apaixonada e motivada, que planos tem para o futuro da mesma na Crossjoin?

Os planos para o futuro é continuar a crescer como temos vindo a fazer, mas sempre de forma sustentada e focada no alto rendimento das equipas. O nosso crescimento não depende do número de pessoas, mas sim na performance que as mesmas alcançam e na resposta eficiente que damos ao mercado. O foco continuará, deste modo, a ser a aposta na retenção dos nossos colaboradores, melhorando as nossas práticas, mantendo o nosso ADN e garantindo que todos sabem a sua importância na empresa.

Vamos continuar a apostar na contratação de jovens talentos. O objetivo é o de criar um legado para que, passem os anos que passarem, a empresa continue a ser identificada como uma das melhores empresas para trabalhar pelas melhores práticas no seu setor.

A Crossjoin é uma empresa internacional que está no mercado há 13 anos, com vastos clientes consolidados em diversos setores de atividade, tais como a banca, seguradoras, telecomunicações, saúde, entre outros, e estamos neste momento a crescer em Portugal e queremos expandir para novos setores, nomeadamente o setor alimentar. Sendo a nossa equipa diversificada, orientada para desafios, garantimos assim que teremos sempre dentro da nossa empresa a motivação de que todos necessitam para crescer profissionalmente, não havendo a necessidade de procurar outras oportunidades. ▪

QUE DIZEM OS CROSSERS

ANDRÉ BELA, ARQUITETO SÉNIOR

“Estar num projeto a 10 mil quilómetros de distância era um desafio enorme para mim. Essa distância sempre acompanhada dos meus fellows Crossers nunca pareceu existir e tomou tudo mais fácil, transformando o difícil numa das melhores experiências que já tive. Desafios, oportunidades, aventuras, companheirismo e crescimento. É isto que encontramos na Crossjoin."

JOÃO COTRALHA, CONSULTOR

“A identidade de uma empresa é definida pelos seus colaboradores, que por sua vez criam e aplicam os valores e culturas da empresa. Quando é cultivada a entreajuda e camaradagem, não só aumenta a qualidade e eficiência dos resultados apresentados, como também a satisfação da equipa. Este tem sido o esforço contínuo da Crossjoin que a beneficia não só a si mesma, mas também a todos os Crossers que a constituem, e quer seja presencialmente ou por remote, este espírito mantém-se perante todos os desafios e oportunidades!”

ÉRICA MATIAS, TRAINEE

“Uma empresa onde é possível crescer e sentir o apoio de toda uma equipa. A entreajuda é constante, orientados pelos valores seguimos diariamente a metodologia que nos motiva a chegar aos objetivos desejados. Através da academia somos preparados para integrar qualquer projeto mantendo um raciocínio claro e conciso”.

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“O papel da Tecnologia Microsoft é ajudar a democratizar a Inovação em Portugal”

Em conversa com a Revista Pontos de Vista, Andres Ortolá, atual Diretor Geral da Microsoft Portugal abordou o papel da tecnologia na capacitação de pessoas e organizações, mas também destacou a estratégia que a empresa pretende implementar para ultrapassar os “tempos incertos”, que se prende essencialmente pela contínua aposta na tecnologia e inovação. Dois chavões que também assumem ser essenciais para o futuro da instituição.

Recentemente, assumiu numa publicação numa rede social que “a tecnologia pode ter um papel central no desenvolvimento das Pessoas, Negócios e Sociedade”. Porquê?

Esses são três princípios orientadores para o meu compromisso enquanto líder da Microsoft em Portugal. Enquanto organização, a nossa missão é ‘capacitar todas as pessoas e organizações no mundo para atingir mais’. A tecnologia é a ferramenta ideal para que essa capacitação se concretize. A tecnologia atravessa já todas as áreas da nossa vida: acompanha e contribui ativamente para a forma como aprendemos, mudou a forma como trabalhamos, e determina até, em alguma medida, a forma como nos divertimos. Pode ter um papel transformador em todas as dimensões da nossa vida, enquanto acelerador do engenho humano. Nessas três dimensões, em particular, o papel da tecnologia Microsoft

é ajudar a democratizar a inovação em Portugal; para a simplificação de processos burocráticos e melhoria transversal dos serviços prestados aos cidadãos; para ser acelerador das jornadas de transformação digital das empresas, pode ser catalisador de novas formas de trabalhar, e instigador de aplicação de melhores práticas, como adoção de Cloud e Inteligência Artificial. Pode ainda servir para ajudar a democratizar a inovação em todos os ecossistemas – das pequenas às médias empresas, às que já nascem como nativos digitais; e ser garante de melhores práticas de segurança e cibersegurança, tanto no setor privado como público. Sou um crente confesso no poder da tecnologia para amplificar aquilo que podemos fazer e muito do que somos resume-se a esses três pilares e à resposta a três questões: como podemos melhorar a vida dos que nos rodeiam? Como podemos acelerar as jornadas de transformação para ter melhores

negócios, a contribuir mais para a economia? E como podemos servir a sociedade e comunidades em que estamos inseridos?

A Lei dos Serviços Digitais entrou em vigor no dia 16 de novembro de 2022. Esta nova legislação afeta essencialmente os grandes negócios digitais. Perante este cenário, neste momento, que tipo de soluções se têm de desenvolver para responder aos impactos das alterações que esta Lei perpetua?

Participámos ativamente na discussão e procuramos sempre ajudar a desenvolver novos quadros regulamentares de forma responsável, que permitam a toda a indústria continuar o importante trabalho de proteção das pessoas. Não é exclusivo a esta, mas prática comum nossa reunirmo-nos com líderes governamentais e decisores políticos; participarmos em debates e diálogos públicos, sendo certo que temos evidências

ANDRES ORTOLÁ

sobre a eficácia das nossas práticas de proteção de clientes. Concordamos que as empresas tecnológicas devem assumir uma responsabilidade maior pela forma como as nossas soluções e serviços são implementados e usados, pelo que sempre apoiámos o desenvolvimento de regras e ferramentas que ajudem a regular os serviços digitais de forma eficaz. Hoje, como sempre, continuamos empenhados em desenvolver soluções adequadas, continuaremos a investir em tecnologia, parcerias e diálogo para fazer avançar a segurança digital, perante um ambiente online progressivamente mais complexo. Aqui, como em todo o mundo, continuaremos a apoiar construção de uma segurança jurídica que permitam à privacidade e segurança progredirem positivamente.

Enquanto empresa tecnológica, como encaram o processo de criação de soluções tecnológicas que ajudem a promover uma sociedade digital segura para os consumidores? E qual o papel da regulação?

Tudo o que fazemos, de um ponto de vista de desenvolvimento de soluções tecnológicasimplica que a abordagem seja a mesma se estivéssemos a falar só de pessoas e não de pessoas através de tecnologia. Deve ser responsável, justa, fiável, segura, deve garantir princípios de privacidade, de inclusão, de transparência. A tecnologia deve ser acessível a todos os indivíduos e organizações e o nosso objetivo é ampliar o engenho das pessoas com tecnologia inteligente, utilizando uma abordagem ponderada e centrada no ser humano. Por isso todos nós partilhamos esta responsabilidade. Porque acreditamos ser nosso dever, continuaremos a trabalhar com outros tecnólogos, empresas, governo, sociedade civil e equipas de investigação para colaborar em princípios partilhados e quadros éticos. Se olharmos para o tema do Metaverso, por exemplo, é bom que a conversa comece agora, porque na realidade não devemos esperar para que a tecnologia esteja totalmente desenvolvida para regular questões que existem já hoje. Designadamente aqui, a segurança digital e a proteção das crianças é uma das questões mais importantes, especialmente se estas vão passar mais tempo neste tipo de domínios. Teremos que correlacionar as duas coisas e utilizar os avanços regulamentares de que precisamos hoje para ter uma base mais forte para as questões que surgirão com a próxima geração de tecnologia.

Assumiu no início deste ano o cargo de Diretor-Geral da Microsoft Portugal. De acordo com a experiência que ao longo destes meses foi acumulando acerca do comportamento do mercado em Portugal, pergunto-lhe este é um país que cada vez mais procura ser inovador em tecnologia? Apesar disso, o que falta para acelerar a transformação digital deste país? Que tipo de iniciativas a Microsoft Portugal procura implementar para responder a essa necessidade?

Acredito que sim. Portugal talvez sofra, de certa

forma, de algum preconceito por ser um país muito acolhedor para visitar, uma referência no turismo, mas a minha perceção – e felizmente, não é só a minha -, é já percecionado também como sinónimo de negócios, particularmente na cena tecnológica. Se olharmos para alguns factos, rapidamente percebemos isso: é refúgio para as empresas de tecnologia e centros de inovação; é o local de nascimento de sete unicórnios, que representam 5% do PIB; é um país com boas estruturas de apoio, qualidade de vida, seguro e com acessibilidade internacional; temos uma mão de obra bastante qualificada e competente, capaz de operar de Portugal para o mundo; temos Governos e um ecossistema que encorajam o empreendorismo com esquemas de apoio. Mas não podemos descansar sob este sucesso – somos também um país que está ainda atrás da média europeia em vários indicadores do DESI, designadamente em Computação na Cloud (17º), em número de graduados em TIC (25º) e em competências básicas de software (21º) e com um tecido empresarial composto por 99% de pequenas e médias empresas que não têm, ainda, líderes digitais. Acresce o facto de que estamos a viver também um momento económico, social, geopolítico particular. Na Microsoft, a nossa estratégia e abordagem ao mercado passa pela convicção de que só através

da tecnologia e da inovação podemos navegar nestes tempos incertos. A tecnologia digital é uma força deflacionária numa economia inflacionária, e é através dela que seremos capazes de garantir que os seus negócios se diferenciam e constroem a necessária resiliência. Mais do que Transformação Digital, falamos agora em Perseverança Digital e mapeamo-la a partir de cinco imperativos digitais que passam por soluções como a Cloud, Low-Code/No-Code, Colaboração e novas formas de trabalhar, Dados e Segurança. Aos nossos clientes e parceiros oferecemos os blocos para que construam esta sua jornada, porque no final, para nós, o que é de facto relevante são os resultados que os clientes produzem com estas ferramentas, e como transformam a sua empresa, as suas indústrias, e o País. À escala nacional, temos múltiplas iniciativas, designadamente de capacitação digital. Anunciámos aliás, recentemente, um novo programa gratuito, com 350 novos cursos e seis novos certificados em competências digitais. Nos últimos anos capacitámos mais de 400 mil portugueses só através do LinkedIn e do Microsoft Learn. Com este novo Skills for Jobs queremos ir mais longe. Hoje em dia, mostrar que se tem competências não basta. Queremos apostar na certificação também, uma vez que é essencial para a obtenção de emprego qualificado na nova economia digital.

Estamos na reta final de 2022, altura em que se costuma fazer previsões para o ano seguinte. Por isso, pergunto-lhe que balaço faz dos primeiros meses no novo cargo na Microsoft Portugal? Que estratégias irão definir o ano de 2023 na Microsoft Portugal?

Tem sido uma ótima jornada, de grande aprendizagem. Tenho objetivos ambiciosos, mas a nossa missão não muda apesar dos ventos que apanhamos de frente. Queremos ser o parceiro primordial para as jornadas digitais e de inovação dos nossos clientes, queremos ser o impulsionador do sucesso dos nossos parceiros, queremos ajudar a transformar os serviços aos cidadãos e otimizar a capacidade de entrega do Serviço Público do Estado, e queremos ajudar a impactar positivamente as comunidades em que estamos inseridos. Acho que teremos todos, no próximo ano, de aprender a fazer mais com menos, mas sou otimista e acredito que os momentos de alguma agitação podem ser momentos de grande oportunidade. Continuamos a ver a necessidade por parte dos clientes e parceiros de utilizar a tecnologia para resolver problemas críticos em temas como o futuro do trabalho, a sustentabilidade e a segurança, enquanto sofrem com os impactos da inflação e da crise energética. Mas também vemos que a procura de tecnologia para os ajudar a transformar digitalmente e a servir os seus objetivos comerciais não está a abrandar. Sabemos sim que os clientes precisam de investir de forma sensata e rentável. E por isso ser capaz de padronizar a implementação da tecnologia, juntamente com a inovação, é fundamental para o caminho a seguir. ▪

“AQUI, COMO EM TODO O MUNDO, CONTINUAREMOS A APOIAR CONSTRUÇÃO DE UMA SEGURANÇA JURÍDICA QUE PERMITAM À PRIVACIDADE E SEGURANÇA PROGREDIREM POSITIVAMENTE”

“A Aprovação destes regulamentos define um espaço de D iferenciação Competitiva”

A

OParlamento Europeu é um importante fórum de debate político e de tomada de decisões a nível da UE. Na qualidade de Deputado e Relator do Regulamento dos Mercados Digitais em sede de Comissão da Indústria, Investigação e Energia, quais foram os grandes objetivos a que se propôs, no início das suas funções?

O Parlamento Europeu, além de ser um importante fórum de debate e de representação política dos cidadãos europeus, tem a capacidade de co-legislar, em conjunto com o Conselho, nas matérias que dizem respeito às políticas

europeias. Sendo desde 2014 membro efetivo na Comissão de Indústria, Investigação e Energia (ITRE), tendo em conta a minha especialização académica e a minha experiência política, tenho dado particular atenção aos temas da transição energética e da transição digital, procurando abordar esses temas numa perspetiva progressista e sustentável, tendo em conta as prioridades do meu País, da União Europeia e do mundo.

No passado mês de junho, o Parlamento Europeu aprovou, com larga maioria, a Lei dos Serviços Digitais e a Lei dos Mercados Digi-

tais. De que forma a aprovação e a entrada em vigor dos Regulamentos dos Mercados e dos Serviços Digitais é um passo histórico na evolução da UE?

A nova regulamentação dos mercados e serviços digitais pretende regular esses mercados com os mesmos princípios e valores que se aplicam aos mercados analógicos e que derivam dos princípios e valores comuns da parceria europeia e em particular do mercado comum de bens e serviços. Tendo em conta a crescente importância da economia digital na Europa e no mundo, a aprovação destes regulamentos define um espaço de diferenciação competi-

Revista Pontos de Vista esteve à conversa com Carlos Zorrinho, Eurodeputado do PS, Membro efetivo da Comissão de Indústria, Investigação e Energia, sobre a Lei dos Serviços Digitais (DSA) e dos Mercados Digitais (DMA), que foi recentemente aprovada pelo Parlamento Europeu. Segundo o nosso entrevistado, caso esta transição seja bem-sucedida, “haverá um mercado mais robusto e com mais oportunidades para todos”. Saiba os motivos.

CARLOS ZORRINHO

tiva que é fundamental para a relevância e o sucesso da parceria. Num primeiro momento, pretende-se garantir que qualquer empresa que opere nos mercados europeus o faça como sendo europeia do ponto de vista do quadro legal que se lhe aplica. Se a aplicação dos regulamentos for bem-sucedida, num segundo momento, o objetivo é tornar o seu modelo de regulação um standard global, contribuindo para uma globalização mais justa, aberta, transparente, competitiva e focada nas pessoas, nos seus direitos e no seu bem-estar.

Neste processo, quais foram os contributos da Comissão da Indústria, Investigação e Energia e em que medida se tornaram determinantes para este acordo final obtido?

A Comissão ITRE teve uma competência transversal nos Regulamentos dos Serviços digitais (DSA) e dos Mercados Digitais (DMA), participando em todos os momentos da negociação, designadamente nos trílogos finais com o Conselho e com a Comissão. No que diz respeito ao Regulamento dos Mercados Digitais (DMA) e no quadro das suas competências mais específicas, os maiores contributos foram as normas que asseguram a interoperabilidade entre plataformas e utilizadores, a garantia de uma opção “opting-in” (receber se manifestar interesse) no que diz respeito à publicidade e criação de melhores condições de operação para as Pequenas e Médias Empresas e para as Startups.

Certo é, a UE tem agora regras atualizadas para lidar com as realidades dos mercados e serviços digitais. Para melhor entender, o que mudou?

Tendo consciência da forte concentração existente nos mercados e do papel dominante de algumas das plataformas, as novas regras baseiam-se no princípio da designação das grandes plataformas em linha de muito grande dimensão (DSA), os motores de pesquisa em linha de muito grande dimensão (DSA) e os controladores de acesso (DMA) como primeiros responsáveis por garantir a aplicação dessas regras, com o incentivo de desenvolverem de forma sustentada os mercados e os serviços e de evitarem serem multadas por incumprimento e de manterem um ecossistema justo e aberto de utilizadores e consumidores, como condição da sua própria sobrevivência enquanto parte desse ecossistema.

A Lei dos Mercados Digitais procura, entre outras questões, colocar termo aos abusos de posição dominante dos gigantes digitais e a práticas anti-competitivas. É legítimo afirmar que se estabeleceram condições equitativas para encorajar crescimento e inovação a estas empresas no espaço digital? De que forma?

Para impedir os abusos de posição dominante e garantir melhores condições, no contexto dos mercados digitais (DMA) será considerado con-

“A REGULAMENTAÇÃO DOS MERCADOS DIGITAIS INSERE-SE NUM PACOTE MAIS VASTO DE TRANSIÇÃO DIGITAL QUE VISA AFIRMAR A UNIÃO EUROPEIA COMO UMA POTÊNCIA RELEVANTE E ALTAMENTE COMPETITIVA NOS MERCADOS GLOBAIS NO HORIZONTE DE 2030 (DÉCADA DIGITAL)”

trolador de acesso quem tiver realizado na UE um volume de negócios anual de pelo menos 7500 milhões de euros em cada um dos últimos três anos ou tiver uma capitalização bolsista no valor de pelo menos 75 mil milhões de euros e contar com pelo menos 45 milhões de utilizadores finais ativos mensalmente e pelo menos 10 000 utilizadores profissionais estabelecidos na UE. Uma vez designados, os controladores de acesso aos mercados digitais deverão assegurar o direito de cancelar assinaturas indesejadas, não impor software no sistema operativo, assegurar a interoperabilidade das funcionalidades básicas das mensagens instantâneas, permitir o acesso a funcionalidades para criar novas aplicações, informar os vendedores dos seus dados de vendas e perfis de desempenho e impedir publicidade direcionada não autorizada. O não cumprimento destas atribuições será penalizada com multas de 10 a 20% do volume de negócios anual.

Face a este quadro legal é do duplo interesse dos grandes gigantes digitais exercerem de forma adequada a sua função de controlador de acesso, tendo em conta as fortes penalizações associadas a qualquer eventual incumprimento e o benefício que podem ter com o crescimento

dinâmico de um mercado digital plural, inovador, criativo e sustentado, no quadro dos valores e dos princípios partilhados na União Europeia.

Os estímulos trazidos pelo mundo digital não nos devem, contudo, iludir quanto à natureza dos desafios que a Lei dos Mercados Digitais poderá trazer. No que concerne, por exemplo, às empresas tecnológicas, quais diria que são, por um lado, as oportunidades deste acordo e, por outro, os desafios que poderão emergir?

A nova regulamentação é simples de enunciar, mas será complexa de aplicar. No entanto vale a pena apostar no seu sucesso e ser possível ter um mercado único digital inspirado pelos princípios e valores comuns da União Europeia, que são chave da relevância, da autonomia estratégica e da competitividade da UE nos mercados digitais globalizados dos nossos dias.

O modelo subjacente à regulamentação é a criação de um ecossistema digital autorregulado pelos seus atores e monitorizado pelas instituições europeias, em particular pela Comissão Europeia, que se equipará para o efeito em articulação com os Estados membros. Fica assim claro que a grande oportunidade e a grande ameaça residem na dimensão sistémica da transição. Se for bem-sucedida, haverá um mercado mais robusto e com mais oportunidades para todos. Se falharmos, entraremos num contexto de salve-se quem puder, em que pelo menos no contexto da União Europeia em que acredito, não haverá vencedores.

O próximo ano está à porta e com ele as previsões daquilo que serão os meses futuros. Perante esta nova Lei, quais são as suas perspetivas na implementação da defesa dos cidadãos europeus no universo digital?

A Regulamentação dos Mercados Digitais insere-se num pacote mais vasto de transição digital que visa afirmar a União Europeia como uma potência relevante e altamente competitiva nos mercados globais no horizonte de 2030 (Década Digital). Regulamentos como os que vão definir a identidade digital para os cidadãos europeus, a governação e o uso dos dados, as regras para a aplicação da inteligência artificial ou as normas de proteção da privacidade e de desenvolvimento da cibersegurança são exemplos da opção que a União Europeia tem vindo a fazer para o desenvolvimento de uma sociedade da informação centrada nas pessoas, nos seus direitos e no seu bem-estar. Estas opções têm vindo a ser desafiadas quer internamente quer externamente pelos que se opõem a uma europa democrática, soberana, livre, tolerante e plural. Neste contexto, a defesa dos cidadãos europeus depende em primeiro lugar deles próprios. das suas opções de cidadania. Do seu sentimento de serem europeus e estarem dispostos a lutar por aquilo que isso significa, na vida e também no mundo digital e nos mercados que o integram. ▪

REGULAMENTO DOS SERVIÇOS DIGITAIS (DSA)

“Proteger o Consumidor é uma preocupação central”

“No final de contas, o objetivo do Regulamento dos Serviços Digitais (DSA) é sobretudo o de promover um equilíbrio satisfatório entre os interesses e preocupações de consumidores e cidadãos, pequenas e médias empresas e gigantes tecnológicos que caraterizam o mundo digital”. José Luís da Cruz Vilaça, atual Presidente da Associação Portuguesa do Direito da Energia (APDEN) e antigo Juiz do Tribunal de Justiça da União Europeia, e Paulo de Almeida Sande, Advogado e antigo Diretor do Gabinete em Portugal do Parlamento Europeu, dão voz ao tema do Regulamento dos Serviços Digitais e expressam, em entrevista, a sua perspetiva e conhecimento.

ACruz Vilaça Advogados é uma sociedade de advogados com um papel preponderante no ramo da advocacia, tanto a nível nacional, quer como internacional. Como nos descrevem a evolução da instituição, ao longo destes 40 anos de história e experiência?

Como sociedade propriamente dita, a Cruz Vilaça Advogados (CVA) não tem ainda quatro anos. E, nesse curto período, já trabalhou para mais de três dezenas de grandes clientes, a maior parte dos quais empresas ou instituições de outros países, sejam da União Europeia (UE) ou de fora dela. Já representámos a República Portuguesa e entidades privadas no Tribunal de Justiça da UE, participámos nalguns dos mais mediáticos casos em matéria de direito europeu e de direito da concorrência, defendemos

direitos de empresas, associações e pessoas individuais, em tribunais nacionais e da UE, ou perante autoridades regulatórias, em domínios como a energia, a saúde, os transportes, os meios de pagamento e os direitos fundamentais, entre outros. Num curtíssimo período, na verdade, e com um grupo ainda reduzido de advogados, a CVA tem crescido a um ritmo impressionante e sentimos, cada vez mais, a confiança do mercado, seja dos nossos colegas, que nos pedem apoio especializado, seja de instituições, de empresas e de cidadãos.

Se nos referirmos, por outro lado, aos sócios e advogados seniores da sociedade, encontramos um conjunto de profissionais com uma experiência de décadas em inúmeros setores, contribuindo para uma capacidade de prestação de serviços jurídicos que julgamos ímpar:

desde a presidência de tribunais europeus ao exercício de advocacia nalgumas das maiores sociedades portugueses e estrangeiras, da experiência em instituições europeias à direção de associações de direito europeu e de direita da concorrência, da representação de organizações internacionais à Academia, com cursos lecionados em países como os EUA, o Brasil, a China, a Holanda ou o Reino Unido, de tudo um pouco, em matéria de competência, experiência e capacidade, dispõe a nossa sociedade.

A Cruz Vilaça Advogados expandiu a sua presença no Brasil, com a celebração de um protocolo com a Carneiros & Dipp Advogados. Quais foram os objetivos que nortearam a concretização desta parceria? Com base neste recente projeto, que tipo de mais-valias po-

PAULO DE ALMEIDA SANDE, MARIA JOSÉ SALGUEIRO E JOSÉ LUÍS DA CRUZ VILAÇA

dem vir a ser estabelecidas para a vossa ampla carteira de clientes?

A Carneiros & Dipp é uma sociedade com a qual nos identificamos, pela sua dimensão, prática exercida, experiência e pela qualidade dos sócios e advogados que a integram. Tem um interesse marcado por Portugal, ao serviço dos seus clientes, interesse esse que se alarga à Europa.

A CVA está, sem dúvida, em condições de lhes prestar apoio em várias jurisdições, com prioridade, naturalmente, para a portuguesa, mas também no âmbito do direito da UE. Pelo nosso lado, várias empresas portuguesas e europeias com as quais temos trabalhado demonstram interesse – ou já estão presentes – no mercado brasileiro, e apreciam o tipo de serviços jurídicos que os nossos parceiros brasileiros lhes podem prestar.

Os nossos clientes sabem por isso que contam, nesse contexto, com um sólido apoio jurídico, seguro, competente e de confiança, no Brasil, apoio esse que pode ser estendido a outros países da América do Sul, nos quais a Carneiros & Dipp dispõe de parcerias relevantes. E sabem igualmente que, na CVA, existe uma ponte para empresas, instituições e decisores dos dois países. Aos clientes brasileiros da Carneiros & Dipp conforta, naturalmente, o facto de poderem dispor, deste lado do Atlântico, de serviços jurídicos de confiança e com a amplitude, de conhecimento e geográfica, que a nossa sociedade lhes pode assegurar.

Tendo em conta a vossa larga experiência em Direito Europeu, como avaliam as estratégias sobre transformação digital que começam a estar patenteadas na Europa? Acima de tudo, neste mundo digital, é importante encontrar um equilíbrio entre regular e proteger as liberdades e direitos dos consumidores?

Na complexidade que carateriza as atuais sociedades, portuguesa, europeia e global, acrescida da velocidade a que as transformações ocorrem, é extremamente difícil garantir que, à medida que os países e as instituições tentam adaptar-se, quer no plano legislativo quer na atuação no terreno – na regulamentação, na regulação, no exercício da jurisdição relativa aos diferentes setores -, as soluções encontradas, quando adotadas, não estejam já desatualizadas. E que, ao procurarem dar resposta plena aos novos desafios provocados pelas transformações digitais (porque é delas que falamos, havendo outras, bem entendido, como a ambiental, energética, climática), não atropelam direitos e liberdades protegidos constitucionalmente, ou no plano dos princípios.

Cada progresso tecnológico em matéria digital, convoca necessariamente uma nova dimensão regulatória, por pequena que seja.

Os “big data”, as redes – os “G” – e a hiper conetividade que proporcionam, a Inteligência Arti-

LUÍS DA CRUZ VILAÇA

"O

OBJETIVO DO DSA É SOBRETUDO O DE PROMOVER UM EQUILÍBRIO SATISFATÓRIO ENTRE OS INTERESSES E PREOCUPAÇÕES DE CONSUMIDORES E CIDADÃOS, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS E GIGANTES TECNOLÓGICOS QUE CARATERIZAM O MUNDO DIGITAL"

ficial (AI), a internet das coisas, obrigam a um novo enquadramento legislativo, quer para regular os direitos e determinar as obrigações dos agentes envolvidos, quer para assegurar um equilíbrio entre os novos direitos digitais e os “velhos” (mas, oh!, tão determinantes e inalienáveis) direitos fundamentais. Na Europa, por exemplo, a Carta Europeia dos Direitos Fundamentais é um bom exemplo do estabelecimento de novos direitos, mas também dos concomitantes deveres, relacionados com as novas tecnologias e o seu uso.

Falemos agora, em particular da Lei dos Serviços Digitais. Essa, foi recentemente publicada no Jornal Oficial da União Europeia, todavia as alterações que estima, à partida, só serão concretizadas em 2024. Apesar deste processo de transição estar a ser feito gradualmente, é viável afirmar que existe uma preocupação, por parte das pequenas, médias e grandes organizações, perante as futuras regulamentações? Se sim, quais são?

Importa, desde logo, referir que a chamada “Lei dos Serviços Digitais” (que em bom rigor deverá ser chamada de Regulamento dos Serviços Digitais – “DSA”) faz parte de um pacote legislativo que inclui também o Regulamento dos Mercados Digitais (“DMA”). O segundo, que pretende garantir a existência e o bom funcionamento dos mercados digitais, sobretudo das plataformas em linha de dimensões globais (ou muito grandes), dos quais depende, em larga medida, o acesso a esses mercados, foi aprovado em 18 de julho de 2022 e entrou em vigor a 1 de novembro passado, embora só venha a ter plena aplicação em maio de 2023.

Já o DSA, de 19 de outubro de 2022, entrou em vigor a 16 de novembro passado e só será aplicável (direta e imediatamente aplicável, sem necessidade de transposição para as legislações nacionais, em função da natureza do ato jurídico europeu escolhido – o Regulamento) a partir de março de 2023. O DSA prevê a supervisão das plataformas e motores de pesquisa na Internet, por parte da Comissão Europeia e de entidades públicas dos Estados-membros, coordenadas num Comité Europeu de Serviços Digitais.

Proteger o consumidor é uma preocupação central, em especial contra conteúdos ilegais e na defesa dos seus direitos fundamentais, que os mercados e os conteúdos disponíveis on-line não devem poder pôr em causa.

São abrangidos pelo DSA inúmeros serviços digitais, além das referidas grandes plataformas e motores de pesquisa (com mais de 45 milhões de utilizadores): prestadores de serviços de armazenagem em cloud, de oferta de infraestruturas de redes e plataformas que põem em contacto consumidores e comerciantes. O nível de compliance previsto é muito elevado e exigente, e visa combater os conteúdos ilegais, prever, prevenir e diminuir os riscos de abuso ou uso indevido. O DSA (como o DMA) tem assim como escopo determinante a preservação da integridade do mercado interno dos serviços digitais – garantindo a defesa dos seus princípios fundamentais.

Por outro lado, importa salientar que o DSA (como o DMA) foi desenhado sobretudo para as chamadas big tech, mas isso não significa que não tenha um impacto importante sobre as PME, limitando ou ampliando a sua capaci-

JOSÉ

ser salvaguardado? Irá ser possível criar novas oportunidades para empresas e consumidores, ao mesmo tempo que se protege os seus direitos fundamentais?

"AS

OBRIGAÇÕES DECORRENTES DO DSA BASEIAM-SE NUM PRINCÍPIO GERAL

CUJA RAZOABILIDADE É INTUITIVA: TUDO QUE É ILEGAL

OFFLINE DEVE

SER TAMBÉM ILEGAL ONLINE. ACRESCE, ATENTA A NATUREZA DO QUE ESTÁ EM CAUSA, A NECESSIDADE DE RASTREAR E RESPONSABILIZAR QUEM, SOB A CAPA DIÁFANA DAS LIGAÇÕES DIGITAIS, PRODUZ E DISTRIBUI CONTEÚDOS ILEGAIS OU ENGANA OS UTILIZADORES"

dade de utilizar o espaço digital para os seus negócios. O equilíbrio na aplicação das suas normas será, pois, o principal critério, capaz de equilibrar interesses e expetativas em função da natureza daqueles a quem se aplicam, sejam grandes ou pequenas empresas, simples cidadãos ou entidades públicas. As preocupações dos empresários (e, já agora, dos consumidores) foram amplamente discutidas no decurso do (relativamente longo) processo de elaboração do Regulamento e contempladas no texto final, em boa parte devido à pressão dos deputados europeus.

No final de contas, o objetivo do DSA é sobretudo o de promover um equilíbrio satisfatório entre os interesses e preocupações de consumidores e cidadãos, pequenas e médias empresas e gigantes tecnológicos que caraterizam o mundo digital. As suas normas têm natureza assimétrica, e enquanto às PME’s se exigem comportamentos – e se impõem regras – proporcionais à sua dimensão e impacto, com vista a manter a sua atividade responsável, já as plataformas e redes de grandes dimensões – os tais 45 milhões de utilizadores – são consideradas sistémicas por definição e natureza e sujeitas a obrigações mais severas, que não devem, no entanto, estiolar o contributo importante que dão para a inovação e o crescimento.

Ainda no mesmo seguimento, na vossa opinião, as mudanças legais previstas na Lei dos Serviços Digitais, irão ser suficientes para promover um mercado digital mais aberto, mas também para proporcionar, aos consumidores, um ambiente online mais seguro?

Esse é o grande desafio: se os consumidores se sentirem mais seguros e responsáveis, se as grandes plataformas e os servidores de conteúdos on-line se sentirem mais responsabilizados, se os dados pessoais captados forem os estritamente necessários à luz de objetivos de inte -

resse público ou da vontade de quem os disponibiliza, se navegar na internet deixar de transmitir aos utilizadores um permanente receio de intrusão pelos denominados hackers ou de assalto por piratas vindos da internet profunda, então a chamada Lei dos Serviços Digitais terá atingido o seu objetivo.

É impossível dizer, com antecedência, se assim será. Mas sabemos, desta e de outras realidades, que quem permanentemente procura, em proveito próprio, defraudar a lei é mestre em inventar, com relativa celeridade, novas formas de o fazer. E se a nova legislação só entra em vigor dentro de 15 meses (o Regulamento dos Mercados Digitais, um pouco antes) é certo que os seus destinatários terão tempo para se adaptarem ao novo regime e encontrar formas de contornar os constrangimentos, sejam eles razoáveis ou excessivo, que impõem as suas normas.

As obrigações decorrentes do DSA baseiam-se num princípio geral cuja razoabilidade é intuitiva: tudo que é ilegal offline deve ser também ilegal online. Acresce, atenta a natureza do que está em causa, a necessidade de rastrear e responsabilizar quem, sob a capa diáfana das ligações digitais, produz e distribui conteúdos ilegais ou engana os utilizadores. Exige-se, além disso, mais transparência relativamente à moderação dos conteúdos produzidos e aos algoritmos utilizados.

Mas, como é natural neste ecossistema, nada nos diz que, mais tarde ou mais cedo, não seja necessário responder a novas exigências de prevenção e sanção de comportamentos ilícitos ou atividades criminosas e corrigir eventuais defeitos ou insuficiências da nova legislação. O futuro o dirá!

O Parlamento Europeu deu luz verde a uma nova diretiva europeia no campo da cibersegurança, cuja aprovação final está prevista para o próximo ano. De forma a contextualizar os nossos leitores, em termos práticos, o que irá

A cibersegurança é levada muito a sério pela UE. Os ciberataques têm aumentado, em número e grau de complexidade, o que não é surpreendente dado que se prevê que, até 2024, haja no mundo mais de 22 mil milhões de dispositivos em linha. Em 2020, a Comissão Europeia, tendo em conta o objetivo de construir uma Europa mais resistente, ecológica e digital, apresentou uma nova estratégia europeia para a cibersegurança, integrada na comunicação “Construir o Futuro Digital da Europa”, no Plano de recuperação NextGeneration EU e na estratégia para a “União da segurança”.

Foi nesse sentido que foi proposta pela Comissão uma nova diretiva, para substituir a diretiva (EU) 2016/1148, de 6 de julho de 2016, transposta para a lei portuguesa pela Lei nº 46/2018, ainda em vigor, conhecida como SRI 1, e que constitui a primeira legislação a nível europeu sobre segurança cibernética.

A cibersegurança é, pois, uma prioridade da UE, numa realidade europeia e mundial cada vez mais digital e ligada em rede. Ao avaliar as eventuais insuficiências da SRI 1, a Comissão consultou as partes interessadas e concluiu haver um nível insuficiente de resistência das empresas às ameaças com origem na Internet, bem como grandes diferenças entre Estados-membros e setores avaliados e uma perceção insuficiente, por parte dos utilizadores, das ameaças principais. Falta ainda uma real capacidade de resposta conjunta.

A nova diretiva, que será a SRI 2, alarga o âmbito da anterior, suprime a diferenças entre operadores de serviços essenciais e prestadores de serviços digitais, reforça as obrigações das empresas, no que respeita à segurança digital, bem como a segurança das cadeias de abastecimento, e introduz medidas de supervisão mais exigentes para as autoridades de cada Estado-membro. Pretende também harmonizar as normas sancionatórias.

São abrangidos setores essenciais (energia, banca, mercados financeiros, saúde, farmacêuticas, transportes, infraestruturas digitais, redes públicas de comunicações eletrónicas, serviços eletrónicos, administração pública e exploração espacial, entre outros) e entidades relevantes (nos setores da alimentação, serviços postais, gestão de resíduos, produtos químicos, fabricantes de equipamentos eletrónicos, veículos a motor, prestadores de serviços digitais, entre outros).

Na nova estratégia 2020, pretende-se (i) aumentar a capacidade de resistência, a soberania tecnológica e a liderança da Europa, através do lançamento de uma rede AI de centros operacionais de segurança a fim de criar um verdadeiro “escudo de cibersegurança” europeu para detetar indícios precoces de ciberataques iminentes, permitindo adotar medidas antes da ocorrência de danos, (ii) reforçar a capacidade de prevenção, dissuasão e reação, através da criação de uma

nova ciber-unidade conjunta para a cooperação entre autoridades a nível europeu, a um tempo espaço de colaboração e ponto de contacto para partilha de informações sobre ameaças, e (iii) promover um ciberespaço global aberto e seguro.

A diretiva SRI II, já aprovada pelo Parlamento Europeu, visa justamente dar resposta às rápidas, permanentes e profundas mudanças no ambiente digital europeu e mundial, de maneira a responder às necessidades crescentes de segurança e assegurar a proteção dos valores e dos direitos fundamentais que são apanágio da Europa e das suas instituições e que a todos nós dizem respeito.

Recentemente, José Luís Cruz Vilaça foi condecorado pelo Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, com a Grã-Cruz da Ordem da Instrução Pública, pelo honroso papel que presta à sociedade. O que representa esta condecoração, enquanto jurista, académico e político?

José Luís da Cruz Vilaça, sócio administrador da nossa sociedade, tem um longo e prestigiado percurso, em Portugal e na Europa, onde foi “quase tudo”: membro do governo, professor

em universidades portuguesas e no estrangeiro, advogado-geral e Juiz do Tribunal de Justiça da UE, primeiro presidente do Tribunal de Primeira Instância, agora Tribunal Geral da UE, advogado numa grande sociedade, membro e responsável por muitas organizações da sociedade civil, autor de livros, artigos e opiniões com grande impacto no mundo jurídico, autor e responsável de legislação em áreas da sua competência. Para a CVA, os sócios e os advogados da sociedade, é naturalmente um privilégio – e um extraordinário trunfo, pelo reconhecimento e credibilidade que assegura -, ter como fundador, sócio e administrador, alguém como ele. O Presidente da República, ao atribuir-lhe uma (mais uma, de uma longa e prestigiada lista) condecoração nacional, a da Instrução Pública, reconheceu, e de forma indelével, o grande pedagogo, académico e “influencer” muito antes do tempo dos “influencers”, que é José Luís da Cruz Vilaça.

E, com isso, deu (ainda mais) asas para voar à sociedade que tem, e terá sempre, o seu nome.

Como perspetivam a saída do continente europeu deste cenário de crise com expressivos

números de inflação e de duras consequências económicas e sociais causadas pelo pós pandemia e mais recentemente pela guerra na Ucrânia?

A saída da crise passa necessariamente pela resolução de uma incógnita que ninguém, neste momento, pode e sabe resolver: referimo-nos ao fim da guerra na Ucrânia. Uma outra, de momento – mas só de momento – menos premente, respeita à pandemia e a saber se estará terminada, pelo menos na sua forma mais virulenta, que levou a um inédito confinamento de milhões de pessoas na Europa e no Mundo.

Só obtidas essas respostas será possível criar as condições para uma saída sustentada da crise. E por isso, esta é uma pergunta, para já, sem resposta, que não seja aspiracional – e com muito boa vontade.

Estamos a pouco mais de um mês da renovação dos desejos para o próximo ano. O que podemos esperar da vossa empresa para o futuro?

Que sejamos capazes de manter o rumo e de resistir às ondas de tormenta que afligem a Europa e o Mundo. ▪

O evento vai decorrer no Palácio de Congressos do Algarve, que pertence à NAU Salgados Palace, em Albufeira, no dia 30 de dezembro e 1 de janeiro de 2023.

António Raminhos, Hugo Sousa, Luís Filipe Borges, Vasco Correia e Abdias Melo são os humoristas que vão atuar nesta edição. Cada um irá apresentar uma performance de stand-up comedy. Cada noite vai começar pelas 21h30 e o evento é aconselhado para maiores de seis anos. Os bilhetes diários encontram-se à venda nos locais habituais por 15€. Já os passes gerais, para os dois dias de festival, custam 28€.

Nicolas Alves, cantor português de 13 anos, ficou em oitavo lugar no 20º Festival Eurovisão da Canção Júnior, que decorreu no passado dia 11 de dezembro em Yerevan, na Arménia.

O artista pisou o palco com a música “Anos 70”, que foi escrita pelos músicos Carolina Deslandes e Agir. A prestação de Nicolas Alves obteve

121 pontos e de acordo com a União Europeia de Radiofusão (EBU) é a melhor atuação portuguesa neste evento, comparativamente com as edições anteriores em que Portugal esteve presente. O cantor francês Lissandro foi o vencedor do festival, com o tema “On Maman”, que conquistou 203 pontos.

No passado dia 9 de dezembro, a Associação da Imprensa Estrangeira em Portugal anunciou o vencedor da 33ª edição do prémio Personalidade do Ano/Martha de la Cal que, este ano, foi entregue a Marcelino Sambé, bailarino na Royal Ballet de Londres. A entidade referiu, em comunicado no seu website oficial, que distingui Marcelino Sambé “pelo seu percurso artístico ímpar e pelo caminho percorrido como português de raízes africanas, dos chamados “bairros sociais” ao maior palco de dança da Europa”. Caroline Ribeiro, Presidente da AIEP acrescentou que o bailarino “tem sido motivo de orgulho para Portugal, desde que alçou voo para a profissionalização em Londres. Tem uma carreira brilhante e, este ano, pudemos acompanhar ainda mais atentamente as suas conquistas”.

“É um orgulho ser distinguido pela minha arte, mas confesso que ainda me orgulha mais ser

distinguido no meu país, Portugal, pela Associação da Imprensa Estrangeira em Portugal (AIEP).

Vivemos num mundo globalizado, mas cada vez mais, infelizmente, cada um na sua bolha. É importante que a informação circule e que esta dê palcos a diferentes formas de arte. Ser distinguido por esta Associação de meios íntegros e de relevância a nível internacional é uma enorme honra, devemos todos, na qualidade de cidadãos, sermos rigorosos na informação que escolhemos consumir”, sublinhou o jovem bailarino, citado na nota divulgada pela AIEP.

A mesma nota destaca que além dos agradecimentos à Associação de Imprensa Estrangeira em Portugal, pela nomeação e distinção, Marcelino Sambé também endereçou palavras à Companhia Nacional de Bailado pelo papel que teve na sua formação, tendo contribuído “para o profissional que sou atualmente”.

Os portugueses vão poder usufruir, em 2023, de cinco fins de semana prolongados e de, pelo menos, quatro possibilidades de ponte, ou cinco, contando com o Carnaval, que não é feriado obrigatório.

Os meses com mais dias de descanso no próximo ano serão abril e dezembro: abril terá dois fins de semana prolongados e uma ponte - à conta da Páscoa, 25 de abril e 1 de maio. Dezembro terá três fins de semana prolongados.

Mas há más notícias para as cidades que, como o Porto, celebram o São João, que calha a um sábado.

“A OAM tem um papel importante porque tem um papel social marcadamente próprio no Equilíbrio da Aplicação do Direito”

Revista Pontos de Vista teve o privilégio de conversar com Duarte Casimiro, Bastonário da Ordem dos Advogados de Moçambique (OAM), que num discurso

Passam dois anos desde a tomada de posse como Bastonário da Ordem dos Advogados de Moçambique (OAM). Que balanço é possível fazer deste mandato e quais são os grandes e principais sucessos do mesmo até ao momento?

Embora seja suspeito para o fazer, o balanço que faço deste mandato é bastante positivo tendo em consideração as adversidades que enfrentamos desde o primeiro momento, pois assumimos a Ordem num contexto de bastante incerteza promovido pela Covid-19, em que várias atividades, em particular o estágio profissional teve que ser suspenso.

Em termos de principais sucessos é a descentralização da Ordem dos Advogados de Moçambique, pois foram instalados mais nove Conselhos Provinciais e a introdução de vários instrumentos de articulação e funcionamento dos mesmos, permitido que os serviços da OAM estejam em todas as capitais provinciais do país.

É missão da OAM contribuir de uma forma mais eficiente e eficaz para a consolidação do Estado de Direito Democrático. Procedendo a uma breve análise, como se encontra o panorama atual da área em Moçambique?

O Estado de Direito Democrático está em construção pois trata-se de uma nova forma de ser e estar e as instituições democráticas ainda se encontram em processo de consolidação. O facto de termos eleições gerais, livres e periódicas com os resultados aceites é um progresso quando comparado com outras democracias igualmente jovens. Entretanto questões como os mecanismos de prevenção de conflitos eleitorais, os procedimentos de participação publica na produção legislativa, e ainda a questão relativa ao contrapeso entre os poderes instituídos, continuam a ser desafios prementes que urgem obter uma abordagem que permitam acelerar o processo de consolidação do EDM.

Também é um propósito da OAM ser reconhecida como um parceiro estratégico do Estado. Quão importante é uma proteção e salvaguarda incisiva sobre a ordem jurídica nacional, as instituições democráticas, os direitos dos cidadãos e a promoção dos princípios de justiça social?

Desde o primeiro momento que temos estado em busca de aperfeiçoar a nossa relação de parceria

com as instituições ligadas ao setor da Administração da Justiça em Moçambique, às vezes com avanços e outras com recuos.

A começar com o relacionamento que a OAM tem com a Assembleia Da República em que nos processos legislativos somos chamados a emitir pareceres sobre projetos de leis, com muito pouco tempo de antecedência.

Naturalmente que o fundo de tempo bastante reduzido para um projeto complexo e volumoso coloca em causa a nossa prestação de exercer as nossas atribuições no que diz respeito a contribuição para o desenvolvimento da cultura jurídica, para o conhecimento e aperfeiçoamento do Direito, ao pronunciar-se sobre os projetos de diplomas legais que interessam ao exercício da advocacia, ao foro judicial e à investigação criminal.

Sem pretender buscar protagonismos dentre os demais autores no processo de construção do EDM, a OAM tem um papel importante, não só por grande parte das vezes ter que intervir em situações de normas aprovadas com graves e claras violações à sistemática do Direito pátrio, principalmente porque ela tem um papel social marcadamente próprio no equilíbrio da aplicação do Direito.

Sabemos que o mundo e, consequentemente, os setores de atividade, estão em constante evolução. Com uma visão centrada no Direito atual – e face ao desenvolvimento do mercado – qual diria que é a importância da Advocacia na sociedade?

A advocacia é bastante relevante para trazer segu-

rança nos negócios realizados entre particulares, e para trazer um equilíbrio e proteção do cidadão em relação aos poderes públicos.

Num contexto em que Moçambique se posiciona nos grandes mercados internacionais, nomeadamente, do petróleo e gás, é importante que os advogados estejam atentos às dinâmicas sociais, garantindo, por exemplo o reassentamento condigno à população afetada pela implementação dos mega projetos, e ao mesmo tempo garantido que as pequenas e médias empresas tenham proteção contra as maiores.

Porque se avizinham as eleições gerais é importante que o Advogado participe quer na divulgação dos pacotes eleitorais, formando os atores do processo eleitoral, como observador eleitoral, bem assim esteja disponível para, havendo necessidade participar na reposição da justiça em caso de eventuais situações de fraude, para garantir a estabilidade e paz sociais.

Uma das muitas razões para a evolução do mundo prende-se com a era digital que vivemos. Como analisa a aposta na inovação e tecnologia por parte da OAM e da justiça em Moçambique e de que forma esta modernidade poderá ser positiva para o mercado e para o país?

A OAM está a par da evolução digital está a contribuir como membro da comissão da implementação do sistema judicial eletrónico em Moçambique.

Com a criação do sistema informático para a tramitação do processo judicial, e garantir a interoperabilidade entre os sistemas dos órgãos do Setor da Justiça (Tribunais, Conselho Constitucional, Ministério Público, Ministério da Justiça, Assuntos Constitucionais e Religiosos, Ministério do InteriorServiço Nacional de Investigação Criminal e Ordem dos Advogados de Moçambique), e com os outros órgãos auxiliares da Administração da Justiça, haverá uma maior celeridade processual e redução de custos.

Para a OAM haverá mais vantagens para o combate à procuradoria ilícita, pois o acesso ao sistema por parte dos advogados estará condicionado à sua situação regular junto à OAM.

Para os advogados irá permitir uma maior flexibilidade na medida em que grande parte dos atos que hoje devem ser praticados presencialmente, como a submissão de expedientes e participação em audiências, poderão passar a ser praticados

A

eloquente, levantou um pouco o «véu» do papel da OAM no que concerne à defesa dos profissionais de advocacia no país, assegurando que o papel da Ordem dos Advogados de Moçambique, entre outros, passa pela contínua dignificação do papel do Advogado e da defesa dos direitos do cidadão comum.

DUARTE CASIMIRO

na comodidade dos seus escritórios, reduzindo os custos de deslocação e permitindo um acesso à outras áreas geográficas que hoje constituem um grande impedimento para o crescimento dos escritórios.

Portugal e Moçambique têm uma relação única no que diz respeito às relações de cooperação entre as instituições do poder jurídico com sistemas bastante próximos e com afinidade nos laços culturais. Considera que Portugal e Moçambique são uma referência global do desenvolvimento do Direito, da maturidade da jurisprudência, de matérias de gestão processual e da legislação? Por que motivos?

Poderia dizer que sim há alguns anos, no entanto, do lado de Portugal tem havido uma grande influência do direito Europeu no que diz respeito à legislação e Moçambique também tem estado a ter muito influência estrangeira na produção legislativa, o que coloca em causa a harmonia do sistema romano germânico.

A indisponibilidade de jurisprudência actualizada e de forma gratuita em Moçambique é um dos motivos que não nos permite afirmar que seja uma referência global.

Qual deverá ser (e é) o papel da OAM na promoção da ligação com Portugal e outros países de interesse?

A OAM tem um grande interesse na promoção da ligação com Portugal tanto mais que parte dos escritórios em Moçambique são com parceiros portugueses e os advogados estrageiros inscritos na OAM são igualmente portugueses.

Estamos interessados em melhorar este relacionamento de modo a que possa ser possível moçambicanos advogar em Portugal assim como portugueses advogar em Moçambique.

Este intercâmbio tem sido mais fácil na área de arbitragem internacional, em parte através da formação em que a OAM já organizou dois cursos que contaram com formadores portugueses.

A verdade que é que Moçambique demonstrou ter capacidade de resiliência económica em tempos de grandes desafios. Nestes mesmos tempos e até atualmente, qual é a importância do Advogado para as empresas lusas e outras que se pretendem consolidar no mercado moçambicano?

Para as empresas que pretendem se consolidar no mercado moçambicano ter a assessoria de um advogado garante em primeiro lugar o cumprimento dos aspectos legais para evitar ter prejuízos financeiros, devido às multas por incumprimento da legislação moçambicana.

Quem investe seu capital pretende acima de tudo segurança de que não irá perder o seu investimento, para o efeito, a tramitação de aspetos empresariais e laborais tem sido um grande desafio para essas empresas, e com a ajuda de advogados esse processo para além de seguro, permite uma boa reputação para a empresa junto dos clientes, fornecedores e outros parceiros.

O Advogado é o profissional que defende o Direito – o operador desta ciência tem uma função

importantíssima na sociedade. Como se encontra hoje a formação em Advocacia em Moçambique?

A formação em Advocacia em Moçambique continua a enfrentar desafios primeiro pela qualidade de ensino superior em Direito, em parte causado pelo número de novas universidades que vão surgindo em Moçambique, algumas sem um corpo docente e administrativo capaz de garantir uma boa qualidade dos seus estudantes.

A OAM apenas exige o certificado de habilitações literárias em Direito, não distingue em função das universidades de proveniência.

O resultado é que o estágio tem que se transformar numa espécie de segunda licenciatura, revendo matérias já lecionadas ao nível da universidade, principalmente nas disciplinas processuais, pois há que garantir um mínimo de qualidade nos serviços que os advogados irão prestar à sociedade.

Era nossa pretensão que o período de estágio, principalmente a primeira fase, fosse mais virado à aspectos deontológicos da profissão, no entanto há que reconhecer a deficiência na formação de base e garantir o nivelamento de todos estagiários.

Aprender bem e com os melhores, poderá ser a chave para um Direito mais fortalecido? Qual diria que é o valor da ligação entre o jovem Advogado e outros mais experientes?

Os jovens advogados têm estado integrados em várias atividades desenvolvidas pela Ordem, inclusive existe uma comissão dentro da OAM, a Área de Promoção e Engajamento dos Jovens Advogados (APEJA) para garantir uma maior integração dos jovens advogados.

Os escritórios de advogados têm assumido um papel preponderante neste sentido, admitido estagiários muitos deles remunerados.

Para permitir que estes se jovens se consolidem quer quotas, nas formações, e em outras atividades desenvolvidas pela Ordem em que há necessidade de pagamento, estes sempre têm uma comparticipação bonificada para permitir que possam fazer parte das discussões e propor soluções.

Face a todos os temas anteriormente mencionados, no domínio da Advocacia em Moçambique, quais são, para si, os desafios mais prementes? Na sua perspetiva, o que urge melhorar?

São vários desafios que poderíamos elencar, no entanto podemos por uma questão de prioridade elencar oito:

Fortalecer os mecanismos para o cumprimento das atribuições da OAM na defesa do Estado de Direito Democrático, mais precisamente atribuindo à OAM a legitimidade constitucional para requerer a verificação da constitucionalidade das normas. Sem essa competência a OAM fica com o seu raio de ação bastante limitado, pois está sujeita a juntar mais duas mil assinaturas para poder requerer a verificação da constitucionalidade de uma norma. Melhorar o processo de formação do advogado, que poderia ser em articulação com o Centro de Formação Jurídico Judiciário, com vista a maximizar os recursos existentes, principalmente o corpo de docentes, na medida em que são os mesmos docentes que tem que dar as formações no Centro e depois o mesmo conteúdo aos estagiários da

OAM. Neste sentido, acredito que seria possível que o primeiro período de estágio na OAM fosse combinado com a formação dos magistrados.

Reforçar o combate à procuradoria ilícita, quer por parte de pessoas que não estejam inscritas na OAM, quer por parte de advogados inscritos com as quotas não regularizadas.

Melhorar a sustentabilidade financeira da OAM, eventualmente com a atualização das quotas que não são revistas há muito tempo.

Revisão dos Estatutos para que o exercício da advocacia possa se adequar às tendências no Século XXI.

Consolidar a descentralização da Ordem dos Advogados garantido que os Conselhos Provinciais tenham boas condições de trabalho, tendo por exemplo uma área de trabalho para os advogados, e para o funcionamento do Instituto de Acesso à Justiça (IAJ) promovendo desta forma um maior acesso ao Direito e à Justiça pelos cidadãos carrenciados.

Melhorar a articulação com as demais instituições, em particular com a Assembleia da República, no processo de elaboração legislativa.

Reforçar a defesa das prerrogativas dos advogados, penalizando a obstrução do exercício das penas, pois acredito que apenas desta forma podemos o desrespeito que temos estado a assistir principalmente pela polícia.

Já do ponto de vista da OAM, de que forma irá continuar a defender o Estado de Direito Democrático, os direitos e liberdades fundamentais e participar na boa administração da Justiça, neste mandato que ainda não terminou?

Ao longo deste mandato a OAM já usou de vários procedimentos no processo de defesa do Estado de Direito Democrático, desde diálogos com as partes interessadas, comunicados de repúdio, emissão de pareceres legislativos, publicação de Relatórios de Direitos Humanos, constituição em assistente em processos de interesse público, requerimentos junto ao Conselho Constitucional para declaração de inconstitucionalidade de normas de constitucionalidade duvidosa, ações coletivas para defesa de interesses difusos como reassentamento da população abrangida pelos mega projetos.

Ao longo desde mandato a OAM irá reforçar todos estes mecanismos, e outros que forem oportunos para a defesa do Estado de Direito Democrático, sempre primando pela via extrajudicial e judicial com a menor mediatização possível das ações, quando a mediatização não traga qualquer benefício para a resolução dos conflitos.

Que mensagem gostaria de deixar a todo o universo de profissionais do Direito em Moçambique e, ainda, ao cidadão comum?

Para os profissionais do direito em Moçambique que se juntem à Ordem dos Advogados de Moçambique na defesa do Estado de Direito Democrático porque todas as mãos contam para esse desafio.

Ao cidadão comum que continue confiando os processos nos advogados devidamente inscritos na OAM e no sistema de administração da Justiça envitando sempre a tentativa de fazer justiça com as próprias mão. ▪

Golden Visa Review

Criada há seis anos, a Macias y Associados resulta de um projeto ambicioso de duas sócias, cada uma com uma perspetiva particular no que ao mundo do Direito concerne. Olhando para aquilo que o Direito era nesse momento e para aquilo que é nos dias de hoje, o que mudou e que impacto esta «metamorfose» teve, não só para a marca, como para o mercado?

A MyA desde 2016 já sofreu algumas transformações, pois além de termos internacionalizados os nossos serviços para Angola, com implementação de um escritório em Luanda, esta é para nós uma nação muito querida e com quem mantemos ligações fortes há 20 anos, instalámo-nos na Comporta para estar presente no forte impulso económico daquela zona maravilhosa, incrementámos a nossa equipa para melhor responder a todas as questões dos nossos clientes, e ainda, e a título muito recente, ampliámos o nosso escritório para uma cidade fantástica (a anunciar brevemente) , a pedido de vários clientes que ansiavam por Corporate Law in town, e ainda para dar apoio permanente ao tema dos Golden Visa na Zona Centro de Portugal, onde queremos ser uma referência para todos os players.

Enfim podemos dizer que o ano de 2022 foi generoso para a nossa equipa e permitiu-nos crescer com confiança e segurança, e fomos felizes no nosso

lema logo no início de 2022 –New Begginings!

SARA MACIAS

O Primeiro-Ministro, António Costa, afirmou, recentemente, que o Governo está a avaliar a continuidade dos Golden Visa, para obtenção de autorização de residência em Portugal, admitindo que poderá não se justificar mais a sua manutenção. Este foi um dos temas que nos levou à conversa com Sara Macias, Advogada e Sócia da Macias y Associados, que nos deu o seu ponto de vista sobre esta possibilidade e o impacto que a mesma poderá ter caso, até porque, segundo a nossa entrevistada, “não podemos ser ingratos a uma iniciativa totalmente privada de investimento estrangeiro que criou condições que o Estado Português há muito se tinha demitido de assumir”.

Ao longo destes tempos de mudança, a Macias y Associados tem assessorado vários projetos, quer de Golden Visa quer de Residentes Não-Habituais. Considera que, todos os beneficiários criaram ligações económicas com Portugal e com parceiros portugueses? Que vantagens esta ligação tem tido, nomeadamente na economia nacional?

A MyA tem registado como processos completos, algumas dezenas de processos de Golden Visa, e infelizmente temos ainda outros em curso pois o sistema não tem sido tão célere quanto desejávamos.

No entanto cremos que todos os clientes que submeteram através de processos de aquisição de propriedades, criaram fortes laços com Portugal, na maioria deles com fixação de residência efetiva e deslocação de familiares, e curiosamente têm sido o nosso grande mote de referenciação para outros clientes. Estes além de se inserirem nas comunidades locais, temos assistido a um respeito enorme pela manutenção das traças arquitetónicas dos imoveis que elegeram e são acérrimos defensores do nosso património predial histórico, que lamentavelmente muitas famílias em Portugal não tiveram capacidade de manter e, ou recuperar.

No caso dos clientes que aderiram ao processo de Golden Visa através de investimento e instrumentos financeiros, que aliás diga-se, aumentou surpreendentemente neste último semestre, não acreditamos que hajam criado uma ligação cultural, mas quase todos irão viver a sua condição de reformados no nosso país e aí criarão certamente laços com a nossa comunidade.

Certo é, o Primeiro-Ministro afirmou, recentemente, que o Governo está a avaliar a continuidade dos Golden Visa, para obtenção de autorização de residência em Portugal, admitindo que poderá não se justificar mais a sua manutenção. Dez anos após a criação deste regime, e face à sua experiência no assunto, como observa esta decisão?

Os números falam por si, e a recu-

peração do património predial, nomeadamente no centro das cidades de Lisboa e do Porto, são a consequência imediata dos efeitos dos processos de Golden Visa no nosso país, na última década. Na cidade de Lisboa, foram os processos de Golden Visa que permitiram reabilitar todos os nossos bairros históricos, e essa reabilitação foi evidente e gerou frutos, benfeitorias e melhorias que todos usufruímos.

Se o processo pode ser melhorado, se podemos criar condições diferenciadas, claro que sim, mas não podemos ser ingratos a uma iniciativa totalmente privada de investimento estrangeiro que criou condições que o Estado Português há muito se tinha demitido de assumir.

Muitos olham para avaliação de (não) continuidade com preocupação e consternação. Em que medida este anúncio trouxe instabilidade a um mercado que já tem vindo a sentir um momento de incerteza?

Esta incerteza deverá ser esclarecida asap, pois há milhares de investidores que aguardam a indicação de novas medidas e que neste contexto de incerteza poderão, aí sim, adquirir imóveis sobrevalorizados de forma impulsiva.

Facto é que o Golden Visa foi criado para atrair o investimento estrangeiro e permitiu a entrada de 30 mil pessoas, entre requerentes e familiares, que investiram cerca de 6,6 milhões de euros em Portugal, principalmente na compra de casas. Caso esta decisão avance, que impacto terá no país e no investimento estrangeiro em Portugal?

Antevendo-se uma crise financeira nos próximos anos, parece-nos incoerente alterar ou restringir um instrumento jurídico que provou trazer investimento estrangeiro por contribuições ficais e incremento nas economias locais.

Importa relembrar ainda, que o (bom) nome de Portugal tem vindo a crescer exponencialmente, nos últimos anos, no estrangeiro. Considera que a atual indefinição poderá estar a prejudicar a ima-

gem de Portugal e a direcionar o investimento para outros países?

Os players do mercado imobiliário têm gerido esta informação de forma muito inteligente, e esperamos que ainda não se sinta essa retração.

Neste processo de elucidação por parte de entidades e marcas que, pelas suas competências profissionais, reconhecem as vantagens e os riscos deste regime, de que forma a Macias y Associados vis-

lumbra o mercado a médio e longo prazo, com a inexistência dos Golden Visa?

Em primeiro lugar não acreditamos que o processo dos Golden Visa vá deixar de existir, outrossim expectamos que apenas haja algumas alterações nas condições de atribuição. Certamente que restringir uma medida de entrada de investimento estrangeiro e subsequente melhoria no nosso património predial não poderão ser anuladas nem irão ser restritivas ao ponto de as extinguir. ▪

“EM PRIMEIRO LUGAR NÃO ACREDITAMOS QUE O PROCESSO DOS GOLDEN VISA VÁ DEIXAR DE EXISTIR, OUTROSSIM EXPECTAMOS QUE APENAS HAJA ALGUMAS ALTERAÇÕES NAS CONDIÇÕES DE ATRIBUIÇÃO"

FOTO: DIANA QUINTELA

“Q ueremos promover a revisão das normas deontológicas do Estatuto da Ordem dos Advogados”

Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Alexandra Bordalo Gonçalves, reeleita Presidente do Conselho de Deontologia de Lisboa da Ordem dos Advogados fez um balanço dos últimos três anos à frente deste cargo, mas também referiu os motivos da sua recandidatura para o próximo triénio e nomeou alguns dos objetivos que pretende elencar nos próximos anos neste órgão, que passam, por exemplo, por “criar um manual de boas práticas de domicílio profissional”, entre outros aspetos.

Alexandra Bordalo Gonçalves recandidatou-se a mais três anos de mandato como Presidente do Conselho de Deontologia de Lisboa da Ordem dos Advogados. O que a motivou a candidatar-se a mais três anos de mandato? E que papel deve assumir perante os advogados?

Os conselhos de deontologia são os órgãos disciplinares de primeira instância e representam o cerne da Ordem dos Advogados, ao aplicar a deontologia. O mandato que agora se encerra foi difícil pelas circunstâncias da pandemia da Covid-19 e pela falta de meios, nomeadamente de equipamentos portáteis e de uma plataforma de tramitação de processos funcional.

A minha motivação para a recandidatura prende-se com a noção de ter um trabalho iniciado, mas não completado. Criámos, pela primeira vez, uma newsletter que permite informar sobre dados estatísticos do Conselho de Deontologia, alertar para situações que podem constituir infração, recordar regras, e muito mais. Reduzimos substancialmente as pendências e pusemos em dia a ação disciplinar da Ordem dos Advogados na região de Lisboa, apesar das dificuldades levantadas pela Covid-19 e pelo aumento das participações.

Há muito mais para fazer, no entanto. Queremos, por exemplo, promover a revisão das normas deontológicas do Estatuto da Ordem dos Advogados, atualizando-o para que este possa dar resposta a novas práticas em domínios como a comunicação da atividade profissional, a promoção de serviços ou a cobrança de honorários.

O Conselho de Deontologia de Lisboa (CDL) é muito mais que o órgão regional da disciplina: é também o órgão que mais sensibilidade e conhecimento tem das dificuldades do exercício da advocacia, dos desafios, dos erros de perceção. O papel do CDL é relevantíssimo para pedagogia da Deontologia Preventiva, a qual temos praticado e iremos intensificar.

Um dos objetivos que procura perpetuar para os próximos anos é publicar as boas práticas de domicílio profissional dos advogados. De forma a contextualizar os nossos leitores, em que se tra-

duz esta medida, na prática, e, ao ser efetivada, que mais valias trará para a classe de advogados? E que outras pretende ver concretizadas?

O advogado deve ter um domicílio profissional adequado à manutenção e preservação do sigilo profissional, estando prevista a sua regulamentação. Ora, tal regulamentação não existe! Impõe-se, assim, criar um manual de boas práticas de domicílio profissional conformes à deontologia que informe e alerte os advogados da necessidade do domicílio profissional, da garantia de receção de correio e de pessoas, aqui se incluindo proteções a vírus informáticos e acautelamento de dados pessoais dos clientes e dos colegas.

Outra medida que iremos pôr em prática, também

no âmbito da Deontologia preventiva, é a elaboração e disponibilização de um “Manual de Acolhimento do Advogado Estrangeiro”, o qual terá – de forma simples e acessível – uma súmula das regras deontológicas e dos costumes da advocacia em Portugal, bem como um referencial do seu funcionamento.

Bem como, o guia do apoio judiciário, com conselhos quer para os Advogados, quer para os utentes, os quais se queixam muito e na grande parte das vezes porque não têm capacidade de lidar com a máquina burocrática. Esperamos, assim, ver diminuídas as participações neste âmbito. É o que iremos fazer neste mandato!

De forma geral, quais são os principais desafios que a classe de advogados enfrenta nos dias de hoje, em Portugal? E que apoios quer levar avante, enquanto presidente do Conselho de Deontologia de Lisboa da Ordem dos Advogados para proteger estes profissionais e assim fazer face a eventuais lacunas existentes em Portugal?

Não existem desafios iguais para os diferentes modelos de exercício da advocacia. Não obstante, há algumas questões transversais, como a falta de atualização das normas para o mundo digital, para a informação online e para a publicidade.

Os apoios que o CDL pode prestar será a sua contribuição para a alteração do Estatuto da Ordem dos Advogados, como tentou fazer no triénio passado e continuará a apresentar propostas para fazer agora.

Em paralelo, continuaremos a comunicar e a divulgar situações e casos potenciadores de conflito, tal como as formas de os evitar. Por outro lado, temos denunciado, remetendo para o Ministério Público, as participações falsas, maliciosas e caluniosas.

Ao longo dos últimos anos, a Ordem dos Advogados passou restruturações e períodos de insatisfação generalizada, que notoriamente abalaram a relação entre os profissionais da área e este importante órgão. Pergunto-lhe, como é que a confiança pode ser restabelecida?

As maiores alterações prendem-se com questões de política da Justiça e a sua repercussão na classe e na própria Ordem dos Advogados. A perda das

“O ACESSO À JUSTIÇA NÃO É DE TODO IGUALITÁRIO, AS CUSTAS JUDICIAIS SÃO O MAIOR OBSTÁCULO AO ACESSO E À REALIZAÇÃO DA JUSTIÇA”

“QUANTO AO NOVO ANO, NÃO ESTOU PARTICULARMENTE OTIMISTA, PELO CONTRÁRIO. HÁ TRIBUNAIS NA VERTIGEM DO COLAPSO POR FALTA DE FUNCIONÁRIOS E DE MAGISTRADOS. HÁ UMA SÉRIE DE ENTIDADES PÚBLICAS A FUNCIONAREM PESSIMAMENTE, QUE NÃO SERVEM OS CIDADÃOS E AS EMPRESAS. ANTECIPO AINDA UMA NOVA ONDA DE INSOLVÊNCIAS DAS EMPRESAS E PARTICULARES”

receitas de procuradoria nas custas judiciais que revertia para a Caixa de Previdência de Advogados e Solicitadores – CPAS; o mapa judiciário que, ao encerrar tribunais e mudar a sua localização, impactou na atividade de muitos advogados; a perda de atos próprios a favor de empresas de natureza comercial que vêm depois a subcontratar advogados; enfim, um sem número de situações de ordem política e legislativa.

Acrescem, naturalmente, problemas de gestão interna com os titulares dos órgãos. Há uns que não se fazem respeitar, outros que se não fazem ouvir, ou que se encapsulam como se a Ordem e seus órgãos fossem um qualquer clube privado onde só entram os amigos ou os escolhidos.

Esta situação gerou nos últimos anos um clima de agressividade e de confronto que em nada beneficia a Ordem ou a classe dos advogados. Eu sei bem do que falo, uma vez que fui alvo de ataques permanentes, de processos e de participações fantasiosas ao longo dos últimos três anos.

Este comportamento não pode continuar, todos temos de aceitar os resultados eleitorais, respeitar o que está no Estatuto e as boas práticas, muitas delas com décadas. E fazermos aquilo a que nos propusemos com a candidatura e para que fomos eleitos. O restabelecimento da confiança dos advogados na sua Ordem tem de partir da forma como os eleitos agem, devendo estes servir a Ordem e os advogados e não servirem-se da Ordem para as suas ambições pessoais.

Por outro lado, há também o problema generalizado da indiferença, à qual a advocacia não é imune. Há quem não queira saber, não se queira informar, nem ser informado.

Em Portugal, ao longo do tempo, temos assistido a uma certa inércia do sistema judicial em vários casos de corrupção que ocorrem no país. Há até quem diga que o acesso à justiça não é igualitário. Concorda com estas afirmações?

O sistema jurídico e de investigação em processos de natureza económica parte sempre em desvantagem, pois quando se constatam os indícios já a prática se iniciou há muito. Depois, porque passam anos até produzir uma acusação, gerando-se megaprocessos que se tornam ingeríveis e de difícil julgamento. Ao invés de se pretender imputar aos advogados a prescrição destes processos, têm os órgãos de investigação, instrução e julgamento, de proceder a uma reforma que permita o apuramento de factos e acusações em tempo útil. Milhares de volumes de processo, centenas de testemunhas de acusação e os constitucionais direitos dos arguidos não são compatíveis com decisões céleres.

O acesso à justiça não é de todo igualitário, as

custas judiciais são o maior obstáculo ao acesso e à realização da Justiça. O apoio judiciário exige praticamente uma prova de indigência, o que impede muitos cidadãos de acorrer à defesa dos seus direitos.

E na hora dos estágios, há que responsabilizar as pequenas, médias e grandes empresas do setor a facilitarem a ingressão deste novo capital humano no mercado, dando-lhes experiência, correto? Por vezes, isso não acontece, ou seja, as instituições acabam por colocar os advogados estagiários a fazem trabalho de escritório, não lhes conferindo aprendizagens na área. Não me parece, de todo, que tal seja real. Os advogados estagiários que ingressam em sociedades vão trabalhar como advogados e aprender a prática da advocacia. Tenho conhecimento que muitas das grandes sociedades têm profissionais afetos à formação interna dos estagiários. Admito que um advogado estagiário que ingresse num pequeno escritório realize tarefas administrativas conexas, como certamente o próprio patrono o faz, e não vejo que tal o impeça de aprender a ser advogado. Aliás, devo dizer que aprendi com o meu patrono a não depender de nenhum funcionário para a realização de qualquer tarefa.

O problema, neste momento, passa pelos advogados estagiários, bem como os jovens advogados, terem um paradigma de vida profissional absolutamente distinto. Podem estar aqui, trabalhar durante um ano, e, de seguida, partirem para outro projeto, seja profissional, seja pessoal, como ir viajar ou ir viver para outro país.

A sociedade em geral e o mundo da advocacia tem de se adaptar a esta flexibilidade e modo de vida das novas gerações.

Por outro, os escritórios e sociedades de pequena dimensão têm dificuldades em recrutar este capital humano dos jovens licenciados e estagiários, porque a concorrência, não só das grandes sociedades, mas também do vasto número de empresas adquirentes e cobradoras de crédito mal parado, leva a que recrutem primeiramente e com condições difíceis de bater.

Atualmente, vivemos numa sociedade que ainda se questiona com as igualdades de oportunidades entre homens e mulheres. Em termos globais, o número de mulheres em cargos de liderança ainda é diminuto, apesar de estarmos a verificar, felizmente, uma mudança de paradigma. Sendo também uma líder, num grande cargo no ramo da advocacia, como é que analisa esta transição? Quão importante é termos mulheres em cargos de decisão?

Na Ordem dos Advogados existe uma grande

maioria de mulheres. Aliás, a implementação das regras da paridade trouxe, isso sim, a dificuldade acrescida de encontrar advogados homens disponíveis para preencher os mínimos das listas! Devemos ser uma das poucas organizações que se queixa disto. Obviamente que o lugar das mulheres é em toda a parte!

Na Ordem dos Advogados, no triénio que ora finda, havia diversos órgãos liderados por mulheres, oito em dezassete, e, curiosamente, cinco nos oito órgãos de natureza disciplinar. Porém, há ainda uma enorme discrepância entre o número de advogadas inscritas e as que ocupam lugares de liderança na Ordem.

Alexandra Bordalo Gonçalves também cumpre funções na sociedade de advogados BGRR, Bordalo Gonçalves, Rui Jorge Rego, e Associados. Desde 2005, altura em que foi fundada, até ao momento, como é que vê a evolução?

Desde 2005 até hoje passamos por mudanças e alterações, quer no interior da sociedade, e das pessoas, quer no panorama jurídico e de exercício da profissão. Talvez uma das mais relevantes tenha sido a mudança para Loures em 2014, sendo que mantivemos os clientes que tínhamos há muito e fomos construindo uma imagem e reputação que nos tem trazido novos clientes, em diversas atividades. Somos uma pequena sociedade, tendo na formação atual dois sócios que querem trabalhar na advocacia, que querem fazer mais e melhor, com convicções e com ideias próprias.

Estamos a menos de um mês para 2022 terminar. Em termos gerais, como perspetiva a profissão e o novo ano?

Bem, com as eleições, espero na minha Ordem a necessária luz e determinação para reerguer uma profissão com uma imagem sistematicamente atacada e nada defendida. Aguardo pela necessária transparência e pela vontade de fazer o que tem de ser feito.

Quanto ao novo ano, não estou particularmente otimista, pelo contrário. Há tribunais na vertigem do colapso por falta de funcionários e de magistrados. Há uma série de entidades públicas a funcionarem pessimamente, que não servem os cidadãos e as empresas. Antecipo ainda uma nova onda de insolvências das empresas e particulares.

Creio, porém, na máxima que os momentos de crise também trazem oportunidades, veja-se o que sucedeu com a pandemia e a total alteração do arquétipo e panorama laboral. Por isso, decerto novas oportunidades surgirão para se ser criativo, inovador e reformador. Assim, quem sabe seja possível resolver algumas das muitas questões que afetam a justiça. ▪

IMPIC -

Visão sobre as alterações do Código dos Contratos Públicos

I - ALTERAÇÃO

A REGRAS DE CONTRATAÇÃO PÚBLICA

Através do Decreto-Lei n.º 78/2022, de 07 de novembro, o Governo veio proceder à alteração de algumas regras relativas aos contratos públicos, através da revisão das normas respeitantes às medidas especiais aprovadas pela Lei n.º 30/2021, de 21 de maio, bem como a revisão do Decreto-Lei n.º 60/2018, de 03 de agosto (contratos no âmbito do desenvolvimento de atividades de I&D) e, sobretudo, pela 12.ª alteração ao Código dos Contratos Públicos (CCP).

Quanto às alterações das medidas especiais, destaca-se, particularmente, a extensão da aplicação deste regime das medidas especiais (para os contratos relacionados com a habitação e descentralização, com as tecnologias de informação e conhecimento e no âmbito do setor da saúde e do apoio social, as medidas foram alargadas até 31 de dezembro de 2026) e à criação de um novo regime da conceção-construção. Quanto à conceção-construção, sem dúvida a “alteração” que mais impacto mediático causou, passa a poder ser utilizada, enquanto vigorar as medidas especiais, por parte de uma entidade adjudicante, sem que seja a título excecional, tal qual se encontra previsto no n.º 3 do art.º 43.º do CCP. Para que possa ser feito uso deste regime, o caderno de encargos deve ser integrado por um estudo prévio («Estudo prévio», o documento elaborado pelo Projetista, depois da aprovação do programa base, visando a opção pela solução que melhor se ajuste ao programa – art.º 1.º alínea j) da Portaria n.º 701-H/2008); o preço base deve discriminar os montantes máximos

para as prestações correspondentes à conceção e à execução da obra e o critério de adjudicação deve ser do multifator, devendo, entre outros fatores relacionados com o objeto do contrato, incluir necessariamente o preço relativo à conceção e à execução da obra.

Na alteração ao CCP pretendeu-se proceder à clarificação e atualização de determinadas normas existentes, à plena conformação com as diretivas europeias de contratação pública e à introdução de normas de garantias de dignidade no acesso ao trabalho.

No âmbito do que podemos chamar norma de clarificação, encontramos o n.º 3 do art.º 72.º, no qual se vem estabelecer que o júri (ou os serviços nas situações em que não exista júri) deve, no prazo máximo de cinco dias, notificar o concorrente para suprir irregularidades formais (o qual, não o fazendo, comete uma contraordenação grave cfr. art.º 457.º alínea e)), desde que tal supressão não venha modificar o respetivo conteúdo e não desrespeite os princípios da igualdade de tratamento e da concorrência. O legislador veio dar exemplos de irregularidades suscetíveis de supressão, como sejam (i) a não apresentação ou a incorreta apresentação de documentos da proposta; (ii) a não junção de traduções de documentos apresentados; e (iii) a falta ou insuficiência da assinatura.

No que respeita à atualização dos normativos, salienta-se a alteração aos artigos 295.º, 397.º e 444º, passando o prazo mínimo de garantia de bens móveis de dois para três anos.

Relativamente à plena conformação com as diretivas europeias, destacam-se três tipos de alterações: (i) no âmbito dos critérios materiais para escolha do procedimento de ajuste direto, o art.º 24.º n.º 1 alíneas a) e b) sofreu uma alteração significativa, sendo reduzida a sua aplicabilidade nos contratos com valor superior aos limiares comunitários, passando só a ser possível quando o procedimento tenha ficado deserto inicialmente, ou todas as propostas tenham sido excluídas por serem inadequadas, ou seja, por desrespeitarem manifestamente o objeto do contrato a celebrar. Por outro lado, veio-se alargar os critérios para a escolha do procedimento de diálo-

FERNANDO BATISTA, DO IMPIC - INSTITUTO DOS MERCADOS PÚBLICOS, DO IMOBILIÁRIO E DA CONSTRUÇÃO, E APRESENTAÇÃO DO PROCURE+ SANDRA SIMÕES, DIRETORA DO CENTRO DE COMPETÊNCIAS POR PARTE DO IMPIC LUÍS FERREIRA, DIRETOR DO CENTRO DE COMPETÊNCIAS POR PARTE DA ANI - AGÊNCIA NACIONAL DE INOVAÇÃO”

FERNANDO BATISTA

“NA ALTERAÇÃO AO CCP PRETENDEU-SE PROCEDER À CLARIFICAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE DETERMINADAS NORMAS EXISTENTES, À PLENA CONFORMAÇÃO COM AS DIRETIVAS EUROPEIAS DE CONTRATAÇÃO PÚBLICA E À INTRODUÇÃO DE NORMAS DE GARANTIAS DE DIGNIDADE NO ACESSO AO TRABALHO”

go concorrencial, na sequência de um anterior concurso público ou concurso limitado por prévia qualificação, em que todas as propostas tenham sido excluídas, quer com fundamentos formais ou substanciais; (ii) deixou de se poder fazer referência, no caderno de encargos, à valorização da economia local e regional, não podendo, ainda, ser incluída no critério de adjudicação como fator de avaliação; (iii) na admissibilidade da execução dos trabalhos complementares, o art.º 370.º foi alterado para utilizar as mesmas expressões constantes das diretivas, acrescentando-se que tais trabalhos só podem ser ordenados se a sua realização se revele necessária para a sua execução e se demonstre que a mudança do cocontratante se demonstre ser altamente inconveniente.

Por fim, no respeitante à introdução de normas de garantias de dignidade no acesso ao trabalho, foram aditados ao CCP dois novos artigos: o art.º 57.º-A e o 419.º-A. De facto, nos termos do art.º 57.º-A, a entidade adjudicante pode exigir que as propostas sejam constituídas por um documento demonstrativo de custos do trabalho necessário à execução do contrato, quer resultem das prestações impostas por lei ou por instrumentos de regulação coletiva de trabalho. Este documento com os custos de trabalho é considerado como classificado nos termos do art.º 66.º, sem necessidade de pedido, o que

implica que esse documento deva ser apresentado na plataforma eletrónica separadamente dos outros documentos.

Nos contratos de concessão de empreitadas de obras públicas, ou de concessão de serviços, e nos contratos de prestação de serviços, os cadernos de encargos devem prever que nos contratos com prazo superior a um ano, os trabalhadores afetos ao contrato devem ser detentores de contratos de trabalho sem termo, e nos contratos com prazo não superior a um ano, os trabalhadores devem ter contratos de trabalho a termo, desde que por período não inferior ao prazo contratual. A violação por parte do cocontratante desta obrigação constitui contraordenação muito grave.

II - O CENTRO DE COMPETÊNCIAS DE CONTRATAÇÃO PÚBLICA DE INOVAÇÃO

Em outubro de 2021, foi formalizado o Centro de Competências em Compras Públicas de Inovação - PROCURE+i - uma iniciativa conjunta da Agência Nacional de Inovação (ANI) e do Instituto Público dos Mercados Públicos, do Imobiliário e da Construção (IMPIC), num modelo de parceria. Sem uma estrutura orgânica, as atividades são desenvolvidas através dos recursos das duas entidades. A visão do Centro de Competências é promover as Compras Públicas

de Inovação (CPI), em Portugal, sensibilizando para as vantagens destas compras estratégicas. O objetivo é apoiar e permitir às entidades adjudicantes a realização de procedimentos pré-contratuais para aquisição de inovação,

bem como reforçar a aproximação destas entidades adjudicantes com o mercado. Outro objetivo é a criação de uma comunidade nacional de compras de inovação que permita, num futuro próximo, agrupar e identificar um número relevante de profissionais de CPI. Este Centro de Competências pretende, igualmente, contribuir para a capacitação das entidades adjudicantes para que mais aquisições de inovação aconteçam em Portugal e que o baixo desempenho do país em matéria de Contratação Pública para a Inovação seja substancialmente diferente num horizonte de cinco anos.

Esta é uma plataforma direcionada para aqueles que querem obter informação, orientação e serviços de apoio. Assim, prestamos serviços de “Apoio Jurídico”, “Difusão de boas práticas e produção de manuais e orientações”, “Workshops e formação”, “Apoio a candidaturas Horizonte Europa PCP/PPI” e “Intermediação em processos de Compras Públicas para a Inovação”.

O website Procure+i é uma porta de entrada para manifestações de interesse e instrumento de divulgação dos serviços e produtos. ▪

SANDRA SIMÕES E LUÍS FERREIRA

A visão da BPLD sobre o Código dos Contratos Públicos

No passado mês de novembro foi publicado, em Diário da República, o Decreto-Lei n.º 78/2022 que procedeu à 19.º alteração do Código dos Contatos Públicos. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, Paulo Linhares Dias, Senior Partner da Borges da Ponte, Linhares Dias & Associados (BPLD), abordou este novo CPP, bem como os objetivos afetos ao mesmo.

ABorges da Ponte, Linhares Dias & Associados (BPLD) é uma Sociedade de Advogados edificada em 2005. Como tem a marca vindo a perpetuar um caminho de competência, rigor e honestidade, ao longo destes 17 anos de atividade?

A BPLD mantém a aposta nos valores da competência, rigor e honestidade para com o cliente, não só no respeito pelos mais basilares princípios deontológicos, mas também na dedicação aos assuntos dos clientes. A formação permanente dos nossos advogados, é uma das chaves para o profissionalismo que procuramos imprimir ao exercício diário da nossa atividade.

A BPLD conta com uma equipa capaz de atuar nas mais diversas áreas do Direito, nomeadamente na da Contratação Pública. Sendo que esta área tem um peso significativo na economia, quais têm vindo a ser as mudanças que mais impactaram a mesma em Portugal?

Infelizmente as mudanças que se têm vindo a fazer na contratação pública, quer com as “medidas especiais de contratação pública” aprovadas pela Lei n.º 30/2021, de 21 de maio, quer as alterações agora introduzidas pelo Decreto-Lei n.º 78/2022, de 7 de novembro, traduzem-se num sacrifício dos princípios básicos da contratação pública, desde logo o da concorrência, em prol de uma alegada simplificação procedimental. Ora, esta mais não é do que a emergência da “celeridade” processual, para fazer face aos atrasos verificados na implementação do PRR. Ainda há uma semana atrás, numa conferência em Trento, justamente

sobre a intervenção do Estado na economia, o caso dos fundos Next Generation EU”, pude dar nota da ausência de medidas legislativas estruturais, que permitissem o aproveitamento do PRR, ao contrário do que aconteceu noutros países, desde logo na vizinha Espanha, onde se operaram alterações estruturais na administração pública, com reflexos na economia.

A 7 de novembro foi publicado, em Diário da República, o Decreto-Lei n.º 78/2022 que procedeu à 19.ª alteração do Código dos Contratos Públicos. Em vigor desde o dia 2 de dezembro, como analisa este novo CCP?

As alterações agora operadas pelo Decreto-Lei n.º 78/2022, não só significativas, não podendo deixar de assinalar que estamos perante a 19ª alteração, praticamente à razão de uma alteração por ano de vigência do CCP. As alterações agora operadas pelo citado diploma, inserem-se na necessidade de adequação às regras do Direito Europeu da Contratação Pública, e refiro-me em concreto às regras relativas às preferências locais, que, como assinalava alguma doutrina nacional, violavam, claramente, as Diretivas Europeias sobre a adjudicação de contratos públicos, assim como algumas necessidades de aperfeiçoamentos pontuais.

A questão mais relevante prende-se com a nova tentativa do legislador de generalizar as empreitadas de conceção-construção, (digo nova, porque já tinha sido tentado na revisão de 2021, mas que veio a merecer oposição dos parlamentares), que foi alvo de um amplo coro de críticas, desde logo do Tribunal de Contas e de algumas Ordens Profissionais. Como é sabido, este

PAULO LINHARES DIAS

“AS ALTERAÇÕES AGORA OPERADAS PELO CITADO DIPLOMA, INSEREM-SE NA NECESSIDADE DE ADEQUAÇÃO ÀS REGRAS DO DIREITO EUROPEU DA CONTRATAÇÃO"

regime de empreitada, cujo projeto de execução é da responsabilidade do empreiteiro, que depois irá construir o que projetou (“design and build), é associado a menor controlo de custos por parte do dono da obra e maior potencial de “derrapagens”, pelo que tem um carácter excecional no CCP. Só se pode socorrer das empreitadas de “conceção-construção” nos casos previstos no artigo 43.º nº 3 do CCP, com o dever especial de fundamentação dessa opção. O legislador, mais uma vez na senda da consagração da “celeridade procedimental” como princípio desta “nova contratação pública”, procurou generalizar este regime. Ou seja, fazer com que as empreitadas de “conceção-construção” deixassem de ser a regra e as entidades adjudicantes pudesse livremente fazer uso desta modalidade de contrato de empreitada de obras públicas. Felizmente, face ao coro de críticas, aquando da auscultação pública, o legislador recuou e aplicou esta regra apenas aos contratos previstos nas “medidas especiais de contratação pública” previstas na Lei n.º 30/2021, tornando-se num “mal menor”.

Foram incorporadas algumas alterações ao CCP que integram uma «Agenda do Trabalho Digno e de Valorização dos Jovens no Mercado de Trabalho». Com que desiderato foi estabelecida esta alteração?

A designada “contratação pública estratégica”, é hoje uma realidade afirmada na “contratação pública europeia”. Começou por ser uma tendência, até com algumas resistências iniciais, mas é hoje aceite pelo Direito dos Contratos Públicos Europeus, que a contratação pública permita a prossecução de políticas públicas. Os exemplos mais evidentes foram as designadas “contratação pública verde”, com a inclusão de fatores ambientais nos critérios de adjudicação e a “contratação pública social”, onde a “agenda do Trabalho Digno e de Valorização dos Jovens no Mercado de Trabalho” se insere. Trata-se da prossecução de políticas públicas, através da contratação pública. O Estado tendencialmente prossegue essas políticas, através da atividade

administrativa de fomento, incentivando, por via de subvenções, o exercício de determinadas atividades, mas fá-lo agora, também, por via da contratação pública, enquanto importante instrumento de intervenção na economia.

Outro conjunto de alterações foram incrementadas com o ensejo de aprimorar disposições que têm relevado menor alinhamento com o teor das diretivas europeias em matéria de Contratação Pública. Que oportunidades e mais-valias irão emergir desta mudança?

Nas alterações operadas pelo Decreto-Lei n.º 78/2022, apenas no que toca à supressão das preferências locais e regionais, restaurando os valores básicos da concorrência, é que vemos uma mais-valia. Nas demais alterações, como já referimos, trataram-se apenas de ligeiros “afinamentos” a soluções que se vieram a revelar menos bem conseguidas, em anteriores alterações ao CCP e que, em boa hora, foram corrigidas.

Acredita que estas alterações vêm simplificar e acelerar os processos de Contratações Públicas? Face a todas as mudanças, desafios e oportunidades que se irão manifestar, como perspetiva a área da Contratação Pública no futuro a curto/médio prazo? Muito sinceramente creio que não, no conflito entre a simplificação e celeridade procedimental e princípios básicos da contratação pública, como os da concorrência e transparência, parece-me que se assiste a uma compressão grave destes últimos, sem que se veja que a sobrevalorização dos primeiros tenha trazido, ou sequer, venha a trazer, resultados práticos que o justifiquem. Também me repugna a compressão de direitos dos administrados, com destaque para a redução drástica dos prazos para o exercício da audiência prévia (nalguns casos reduzidos para três dias), tratando-se de mera demagogia, que se traduz numa dificuldade acrescida para os interessados, no exercício desse direito fundamental de participação no procedimento, e que, na prática, em nada acrescenta à marcha final do procedimento. ▪

Neste processo, qual continuará a ser o posicionamento da BPLD no mercado, com a finalidade de contribuir para uma Contratação Pública transparente e eficiente?

Continuaremos a posicionarmo-nos não só, no plano prático, no exercício quo-

tidiano da assessoria aos nossos clientes em matéria de contratação pública, mas também na intervenção noutros fóruns, onde possamos contribuir, por via da reflexão e formação, para a melhoria da contratação pública.

Já abriu o Batalha Centro de Cinema no Porto

O Batalha Centro de Cinema, na cidade do Porto, foi inaugurado no passado dia 9 de dezembro, depois de três anos em obras de reabilitação. O Presidente da Câmara Municipal do Porto, Rui Moreira e o Ministro da Cultura, Pedrão Adão e Silva, juntamente com o diretor artístico do Batalha, Guilherme Blanc e os arquitetos do projeto, Alexandre Alves Costa e Sérgio Fernandez, abriram portas a este renovado espaço cultural.

O autarca do Porto agradeceu aos portuenses “porque sempre acreditaram que era possível voltar aqui. Voltar a uma vivência da cidade, que muitos acreditavam perdida, e que quisemos recuperar”, tal como pode ler-se numa notícia do portal Porto. Ainda no mesmo meio, o Presidente assume que “o Batalha volta a ser mais do que um cinema. Vamos continuar a insistir para que a cultura no Porto seja diferente, para todos, aberta, contemporânea, mas que não esquece as suas raízes, o seu passado”. No Batalha Centro de Cinema há agora novos espaços para visitar, como por exemplo: a biblioteca e filmoteca, a sala-filme, a livraria e a cafetaria/bar.

Ano novo no Porto celebrado ao som de Fernando Daniel e Diogo Piçarra

Os grandes concertos da festa de Passagem de Ano estão de regresso à cidade do Porto. Os festejos, este ano, serão realizados num local diferente do habitual, o Queimódromo, devido às obras em execução na baixa portuense. As boas vindas a 2023 dar-se-ão com os concertos de Fernando Daniel, Diogo Piçarra e atuação de Moulinnex, como anuncia a Câmara Municipal do Porto, no portal Porto. O acesso ao evento é gratuito e as portas abrem às 20h00. O primeiro músico atuar é Fernando Daniel pelas 22h30. No final da atuação deste artista, irá ser feita a contagem para as 12 badaladas, que este ano “será integrada no espetáculo audiovisual imersivo “Luminous”, criado pelo OCUBO. O Queimódromo, apresenta uma instalação generativa que reage ao som e inclui pirotecnia fria, uma

impactante sincronização de luz, laser e música para ver a partir das 23h55m, adianta o Município.

A chegada do ano novo também vai ser assinalada no Centro Histórico do Porto, “como manda a tradição”. O fogo de artifício com início à “meia-noite em ponto será lançado a partir da Praça da República, enchendo de cor e brilho os céus da cidade neste acolhimento ao novo ano”, destaca a autarquia. Aos primeiros dez minutos de 2023, iniciar-se-á o concerto de Diogo Piçarra. Depois dessa atuação, a festa segue “madrugada dentro” com o DJ Moullinex.

A Câmara Municipal do Porto revela ainda que “tem preparado um Plano de Mobilidade e Segurança, que será apresentado em breve”, para que esta data seja passada “em pleno”.

Conheça alguns dos nomeados

para os Globos de Ouro de 2023

Minisom alerta para o risco de oferecer brinquedos ruidosos às crianças

Estamos a poucos dias do Natal e os mais novos já fazem as suas listas de presentes. Até mesmo os adultos já começam a pensar no que vão oferecer às crianças. As ofertas de eleição serão, seguramente, brinquedos – a prenda mais natural quando pensamos nesta faixa etária. Contudo, é importante que quando compremos um brinquedo o façamos com alguma responsabilidade: brincar tem de ser uma atividade segura. Esta máxima também se aplica ao som, uma vez que se colocarmos esta premissa de lado, podemos estar a pôr em risco a audição das nossas crianças, que são naturalmente mais sensíveis ao ruído. Desta forma, os adultos devem assegurar-se de que os brinquedos são de confiança a todos os níveis. Em muitas ocasiões, determinados bonecos e/ou aparelhos emitem sons que superam os níveis acústicos recomendados. Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), ruídos superiores a 65 decibéis podem provocar perda auditiva.

Este ano, a gala será transmitida pela NBC a 10 de janeiro. O comediante e ator Jerrod Carmichael será o apresentador, numa noite que pode significar o recomeço dos Globos de Ouro.

Para Melhor Filme de Drama estão nomeados filmes como “Avatar: The Way of Water”, “Elvis”, “The Fabelmans”, “Tár” e “Top Gun: Maverick”. Já no que diz respeito ao Melhor Filme de Comédia o Musical, está em competição o “Babylon”, “The Banshees of Inisherin”, “Everything Everywhere All at Once”, “Glass Onion: A Knives Out Mystery” e “Triangle of Sadness”.

Entre muitas outras categorias, o Globo de Ouro de Melhor Realizador será entre James Cameron, “Avatar: The Way of Water”; The Daniels, “Everything Everywhere All at Once”; Baz Luhrmann, “Elvis”; Martin McDonagh, “The Banshees of Inisherin” e Steven Spielberg, “The Fabelmans”.

Terminal de Cruzeiros de Lisboa eleito o melhor da Europa

O Terminal de Cruzeiros de Lisboa conquistou, pela primeira vez, o prémio de Melhor Terminal de Cruzeiros da Europa, atribuído pelos World Cruise Awards.

O galardão é motivo de orgulho para a Administração do Porto de Lisboa (APL) e mais uma prova da crescente importância do porto e do terminal para o turismo e para a cidade. “Esta distinção vem destacar as excecionais condições que Lisboa dispõe para acolher navios e passageiros de cruzeiro com exigências cada vez maiores, prestando, assim, um serviço de excelência a quem visita a capital portuguesa”, afirma António Caracol, administrador do Porto de Lisboa. Neste contexto, destaca ainda: “É uma honra receber este prestigiado prémio, especialmente numa fase em que a APL está a desenvolver um conjunto de ações no âmbito da estratégia de valorização e qualificação da indústria de cruzeiros na cidade, nomeadamente ao nível da sustentabilidade, e, por isso, acreditamos fortemente que Lisboa –como porto e destino de cruzeiros – garante uma resposta sustentável aos desafios presentes e futuros”.

Na nomeação para Melhor Terminal de Cruzeiros da Europa, Lisboa teve a seu lado os terminais de Civitavecchia, Amesterdão, Limassol, Málaga, Barcelona, Kiel, Mónaco, Oslo, Rostock-Warnemunde, Portsmouth, Valletta e Zadar.

Já escolheu a “palavra do ano” 2022?

Todas as palavras da lista de candidatas estão relacionadas com acontecimentos que marcaram a vida do país, segundo a Porto Editora, responsável pela iniciativa que pretende acentuar a importância das palavras e dos seus significados na produção individual e social dos sentidos com que vamos interpretando e construindo a própria vida. No ano de 2021 a palavra escolhida foi vacina. Este ano pode escolher ente Abusos, Ciberataque, Energia, Guerra, Inflação, Juros, Nuclear, Rainha, Seca ou Urgências.

A votação para “a palavra do ano” em Portugal termina no próximo dia 31 de dezembro. A palavra vencedora será anunciada nas primeiras semanas de janeiro de 2023. Para votar basta ir a www.palavradoano.pt.

Kristen Stewart

Será presidente do Júri Internacional do 73ºFestival Internacional de Cinema de Berlim

A organização do Festival Internacional de Cinema de Berlim anunciou no passado dia 9 de dezembro que a atriz Kristen Stewart irá presidir o Júri Internacional deste evento, que decorrerá entre 16 a 26 de fevereiro de 2023. “Estamos entusiasmados com Kristen Stewart assumindo esta distinta tarefa. Ela é uma das atrizes mais talentosas e multifacetadas de sua geração. De Bella Swan à Princesa de Gales, ela deu vida a personagens eternos. Jovem, brilhante e com um trabalho impressionante, Kristen Stewart é a ponte perfeita entre os Estados Unidos e a Europa”, afirmaram os diretores do festival Mariette Rissenbeek e Carlo Chatrian, num comunicado partilhado no website oficial deste festival.

A surfista Inês Tralha, nome de referência no surf em Portugal – que já conta com uma escola de surf profissional, a Good Surf Good Love – criou agora uma metodologia de ensino personalizada: o METSIT – Método de Ensino e Treino de Surf Inês Tralha. Esta técnica é baseada “nas raízes da biomecânica e da neurociência”, mais “detalhada daquilo que hoje se encontra no mercado, indo ao encontro das necessidades, características e histórico específicos dos alunos”, tal como adianta a própria treinadora em comunicado. Para além disso, a atleta acrescenta que “faço questão de observar e registar os treinos enquanto praticam. Consigo detetar o que tem de ser ajustado, o que pode ser melhorado, adaptando o treino em específico para aquela situação em particular. Muitas vezes são detalhes muito pequenos, mas que fazem toda a diferença, assim como perceber os hábitos que trazem de outros desportos que praticam, ou praticavam anteriormente, para reconstruirmos novas habilidades a partir deles. Daí a importância de eu os conhecer em particular e com profundidade”. Inês Tralha, quis, no processo criativo do seu método, juntar a intuição e a técnica que a modalidade exige. “Afinal, embora o mar não seja sempre igual, existe um padrão constante na forma como as ondas quebram. E foi este mesmo pensamento que me ajudou a desenvolver o meu método”, comenta na nota partilhada, que, entre as suas referências, consulta livros de peso na área, como “Fisiologia do Exercício: Energia, Nutrição e Desempenho Humano”, “Neuroscience for Learning and Development” e “Peak – The New Science Of Athletic Performance That Is Revolutionizing Sports”. “Sempre fui apaixonada por biomecânica, fisiologia do esforço, teoria e metodologia do treino, cinesiologia e didática. Mas, mais recentemente, o meu foco de estudo tem sido na área da neurociência, pois eu queria entender como realmente funciona o processo químico da aprendizagem. Na universidade, aprendi tudo sobre as várias etapas do desenvolvimento e da adaptação motora e cognitiva das crianças, mas não nos ensinaram sobre o processo de aprendizagem dos adultos, algo extremamente importante para poder disponibilizar aulas de surf com excelência”, remata Inês Tralha no comunicado.

Surfista Inês Tralha desenvolve método de ensino do SURF

MARCELO CAETANO DELGADO, PRESIDENTE DA DIREÇÃO DA ATAM –ASSOCIAÇÃO DOS TRABALHADORES DA ADMINISTRAÇÃO LOCAL

Recentes Alterações ao Código dos Contratos Públicos

Foi publicado, no pretérito dia 7 de novembro de 2022, o Decreto-Lei n.º 78/2022, diploma que irá proceder: - À 12.ª alteração do código dos contratos públicos;

- À 1.ª alteração à Lei n.º 30/2021, de 21 de maio que aprovou medidas especiais de contratação pública;

- À 1.ª alteração ao Decreto-Lei n.º 60/2018, de 3 de agosto, que procedeu à simplificação de procedimentos administrativos necessários à prossecução de atividades de investigação e desenvolvimento.

O diploma, em apreciação, entrou em vigor, no dia 2 de dezembro de 2022, sendo aplicável aos procedimentos de contratação pública que se iniciem após aquela data, bem como aos contratos celebrados ao abrigo desses procedimentos.

Fazendo um pequeno voo sobre as alterações introduzidas, pelo Decreto-Lei n.º 78/2022, de 7 de novembro, ao Código do Contratos Públicos, poder-se-á afirmar que as mesmas, em função da sua natureza e ou latitude, se projetam, quer ao nível da formação do contrato, quer ao nível da sua execução, sendo umas de natureza, manifestamente, procedimental ou formal, e outras de natureza mais substantiva.

Em termos, meramente, quantitativos, no âmbito da intervenção, deste novo diploma legal, com direta projeção no Código dos Contratos Públicos, o mesmo altera 16 artigos do código, adita dois novos artigos ao seu clausulado – Artigo 57-A –“documento demonstrativo da estrutura de custos do trabalho” - e artigo 419-A – “trabalhadores afetos à concessão” – e tem um efeito revogatório da alínea e), do nº 6, do seu artigo 42.º, em matéria de caderno de encargos.

Em traços gerais, poder-se-ão destacar, de forma muito sumária e não exaustiva, as seguintes alterações introduzidas, pelo Decreto-Lei n.º 78/2022, ao Código dos Contratos Públicos, a saber:

- Alterações ao regime dos critérios materiais que fundamentam a adoção de ajuste direto, independentemente do valor do contrato a celebrar;

- Aditamento de um novo fundamento autónomo de exclusão das propostas, no caso, as propostas cuja análise revele que desrespeitam manifestamente o objeto do contrato a celebrar;

- Previsão expressa – artigo 57.º-A – da possibilidade de a entidade adjudicante exigir, no convite ou no programa do procedimento, que as propostas sejam constituídas por um “documento” demonstrativo da estrutura de custo do trabalho necessário à execução do contrato a celebrar, nomeadamente, quando o mesmo respeite a setores em que o custo fixo do trabalho é determinante na formação dos preços.

Registe-se que os termos de elaboração do documento, em causa, são regulamentados por portaria dos membros do Governo responsáveis pelas áreas da alimentação pública e do trabalho.

- Clarificação da matéria relacionada com os contratos de acesso reservado, nos termos do artigo 54.º-A do código;

- Nova resposta em matéria de suprimento de candidaturas e de propostas e previsão de contraordenação grave para o incumprimento por parte dos concorrentes ou dos candidatos;

- Alteração ao regime dos trabalhos complementares e à noção substantiva de trabalhos complementares, sendo, no futuro, considerados trabalhos complementares aqueles cuja espécie ou quantidade não esteja prevista no

contrato e cuja realização se revele necessária para a sua execução.

- Alterações cirúrgicas ao nível dos prazos de garantia para a correção de defeitos, no contrato de empreitadas de obras públicas (artigo 397.º) e, ainda, ao nível do prazo de garantia em relação aos bens fornecidos no contrato de aquisição de bens móveis.

Dever-se-á, ainda, destacar, com caráter manifestamente inovador, a consagração de um regime especial de empreitadas de conceção-construção, no âmbito das medidas especiais de contratação pública, com a introdução, na Lei n.º 30/2021, de 20 de maio, do artigo 2.º-A, sob a epígrafe, “Regime especial de empreitadas de conceção-construção”.

Na fase de preparação técnica, deste novo diploma legal, o Gabinete Jurídico da ATAM apresentou os seus contributos, sobre a introdução deste novo regime especial de empreitadas de conceção-construção, manifestando, em tal sede, as suas grandes reservas jurídicas e operacionais, sobre o mérito deste regime e sua sã convivência com a distribuição do risco do contrato de empreitadas de obras públicas e com o princípio da concorrência.

As inquietações legais manifestadas pela ATAM, em tempo oportuno, sobre esta matéria, foram, também, registadas no parecer técnico emitido, pelo Tribunal de Contas, sobre esta iniciativa legislativa.

Como disse, então, o Tribunal de Contas, sobre esta matéria, “a criação de mais um regime especial, sem qualquer horizonte temporal e apenas dependente da previsão e vontade da entidade adjudicante é, dificilmente, compaginável com as garantias de ampla concorrência, de ponderação de custo-benefício, em sede de contratação pública, e da boa prossecução do interesse público".

A criação deste regime especial comporta, seguramente, vários riscos para os princípios da concorrência, da proporcionalidade e da transparência, tanto mais que o mesmo irá determinar, à partida, uma alteração ao mercado do projeto de obras públicas, desviando o seu foco das empresas projetistas e colocando-o na esfera de intervenção dos empreiteiros, com fundamento, diz-se, agora, na criação de medidas de aceleração e simplificação procedimental.▪

“Pretendemos manter no Alentejo a nossa referência, mas com uma projeção Internacional”

“O direito evolui e a cada dia os desafios aumentam, principalmente para aqueles que tratam na área internacional. Acreditamos que 2023 será um ano de crescimento e que podemos continuar a crescer nas áreas do direito das empresas, investimento e emigração”, afirma Ricardo Bacalhau, Managing Partner da Bespoke Law Firm, que levantou um pouco o «véu» sobre a atualidade da marca, mas, acima de tudo, sobre as expetativas para 2023, assegurando que o próximo ano será “o ano de dar o salto”.

AJosué Bacalhau & Associados é um escritório especializado em todas as áreas de Direito. E nos dias de hoje, também faz parte da equipa da BLITA International. Quais foram os objetivos que nortearam esta integração? Quão vantajoso é essa integração para a vossa ampla carteira de clientes?

A nossa firma é “full service”, mas as áreas que são o pilar da firma são as empresas, e tudo o que tem a ver com as atividades empresariais, a área assessoria tributária e planificação de impostos e litigação tributária, obviamente a área de emigração onde o escritório é bastante forte e assessoria legal e de investimento, área de insolvência e recuperação de empresas. Estas são as áreas que fazem com que a integração num grupo internacional como a BLITA tenham sentido. A BLITA está em 17 países e conta com 33 firmas associadas que trabalham de forma coordenada para que os clientes de cada país tenham um nível de serviço de alto nível onde quer que estejam. Se um cliente está em Bogotá, em Lima, no México, nos Estados Unidos, em Espanha, Itália, entre outros, sabe que poderá contar com o mesmo nível de serviço e capacidade técnica em Portugal, como no seu país de origem. O mesmo se aplica ao inverso, se um cliente português requer serviços em qualquer dos países, será tratado como se estivesse em Portugal e pode tratar dos seus assuntos através de Portugal. Da mesma forma sabe que se está a investir em algum destes países, pode contar com assessoria pré-investimento ou para o acompanhamento da operação no estrangeiro e contará sempre com o apoio nos dois países de forma integrada. A BLITA permite criar e desenhar soluções com segurança em 17 países e isso é de facto uma questão essencial para a confiança e tranquilidade dos clientes nacionais e internacionais.

A Josué Bacalhau & Associados está localizada em Vila Viçosa no Distrito de Évora, no coração alentejano. Quão desafiante é em pleno

GLOBAL OPERATIONS

ALICIA TREVIÑO (BESPOKE LEGAL SERVICES)

MANAGING PARTNER RICARDO BACALHAU (BESPOKE LEGAL SERVICES)

Alentejo prestar serviços personalizados e de qualidade para clientes nacionais e internacionais? Como é que a BLITA International ajuda a garantir a qualidade dos serviços entre países?

A verdade é que somos uma firma internacional no Alentejo e temos gosto que assim seja. Uma grande parte dos nossos clientes são internacionais e muitas vezes querem visitar-nos no nosso escritório, afinal de contas é a duas horas de caminho e quando recebemos estes clientes de vários países como o México, Peru, Colômbia, Estados Unidos e até europeus, a verdade é que quando nos visitam no escritório, normalmente apenas conhecem Lisboa e Porto e apresentar o Alentejo é um gosto e uma honra… normalmente ficam impressionados pelas paisagens, os restaurantes, hotéis e, obviamente, o ambiente de trabalho que está implementado na firma. Por isso, estou sempre a dizer que somos uma firma do Alentejo para o mundo e que no Alentejo não somos só paisagem. Por vezes é difícil de explicar porque decidimos estar no Alentejo e não em Lisboa, mas depois de estarem no nosso escritório entendem o porquê. É qualidade de vida para toda a equipa. Somos já 12 pessoas a trabalhar para prestar serviços de qualidade. Também temos a vantagem de poder deslocar-nos com facilidade e então para os clientes nacionais, normalmente vamos aos escritórios dos mesmos para reuniões importantes e normalmente já tudo se faz com recurso aos meios eletrónicos, quando os workflows estão bem definidos, o trabalho faz-se com a qualidade que requer estar ao mais alto nível. Além de que a BLITA tem também uma equipa de marketing e gestão de clientes independente, o que por si facilita a interação das várias firmas e como se coordenam. Além de contarmos com profissionais da BLITA que criam as condições para que as firmas estejam em contacto e bem organizadas, as ferramentas da BLITA facilitam o trabalho e além disso, todos os sócios se conhecem e isso faz com que o trabalho se possa distribuir de forma personalizada entre os sócios. São mais de 80 sócios que se conhecem e podem trabalhar em equipa. A BLITA não é uma rede sem contacto ou despersonalizada, somos sócios, amigos e uma equipa de trabalho global. Qualquer sócio, em qualquer país, pode agarrar o telefone e ligar para o outro país com a confiança de com quem está a falar é uma pessoa que conhece e tem uma grande capacidade técnica, além de equipa para criar soluções. É normal que alguém de outro país, por ter uma dúvida sobre determinada jurisdição, fale com o colega dessa jurisdição para poder resolver essa dúvida. E isso não é uma consulta paga ou coisa que se pareça, é exatamente igual a que alguém no nosso escritório vá a outra sala falar com o colega de trabalho e discutir uma ideia ou tirar uma dúvida.

Ainda no mesmo tópico de conversa, a localização da firma é um entrave, por exemplo, ao nível de recrutamento? Se sim, o que é que

“A FIRMA TEM MUITOS CLIENTES INTERNACIONAIS QUE INVESTEM EM PORTUGAL E TAMBÉM NO ALENTEJO, NA VERDADE PODEMOS DIZER QUE VÁRIOS CLIENTES CRIAM EMPRESAS NA REGIÃO, DESENVOLVEM AQUI NEGÓCIOS E TEMOS MESMO AQUELES QUE QUEREM VIVER NO ALENTEJO. PARA NÓS É UMA FELICIDADE TER CLIENTES QUE ACHAM A REGIÃO ATRATIVA E ADAPTADA ÀS NECESSIDADES E EXPETATIVAS”

PARTNER MEXICO MANUEL MARROQUIN (OBSIDIANA GLOBAL PARTNERS)

MANAGING DIRECTOR PORTUGAL DIOGO FERREIRA (OBSIDIANA GLOBAL PARTNERS)

a empresa tem desenvolvido para captar e atrair recursos humanos?

Esse é um tema delicado. Alguns advogados acham que no Alentejo não podem ter carreira internacional ou trabalhar em casos interessantes ou com clientes grandes ou internacionais. Essa ideia vem porque todos acham que se não se está em Lisboa ou no Porto, não se pode ser uma firma de alto nível, o que prejudica o recrutamento. A verdade é que depois da pandemia tem aparecido mais candidatos com interesse em desenvolver a sua carreira profissional no Alentejo e também a sua vida familiar. Isso tem permitido fazer crescer a equipa e captar talentos na área do direito e nas áreas que nos interessam. O que criamos na firma é uma cultura de família e profissionalismo. Ao mesmo tempo que criamos uma cultura de trabalho, com rigor e profissionalismo, criamos uma cultura de trabalho que permite o desenvolvimento familiar, dando tempo para a família e dando tempo para o desenvolvimento de atividades pessoais. Quem trabalha no escritório, sabe que a política de porta aberta permite a confiança para falar, perguntar e também não ter a sensação de obrigação de um “trabalho de 9 às 5”. Aqui somos uma equipa que trabalha para um bem comum, com o mesmo sentido e remamos para o mesmo lado. Creio que isso permitiu que tenhamos a capacidade de captar talentos acabados de sair da universidade com 23 anos e ter pessoas mais velhas que podem orientar e com que todos podemos contar sempre. Acho que essa identidade de uma organização com regras, mas que está adaptada às necessidades familiares e pessoais de cada um, é um plus para captar recursos.

No mesmo ponto de conversa, como é que têm contribuído para o desenvolvimento económico da região onde se inserem? E como é que a integração na BLITA International ajuda na concretização desse objetivo?

A firma tem muitos clientes internacionais que investem em Portugal e também no Alentejo. Na verdade podemos dizer que vários clientes criam empresas na região, desenvolvem aqui negócios e temos mesmo aqueles que querem viver no Alentejo. Para nós é uma felicidade ter clientes que acham a região atrativa e adaptada às necessidades e expetativas. A BLITA permite uma captação global de clientes. Temos que entender que somos 33 firmas que podem dar aos clientes soluções em 17 países, desde os Estados Unidos, a maior parte do continente americano, Europa e China, somos um grupo interessante e que permite que os clientes tenham a confiança de trabalhar com gente conhecida. Se alguém em Portugal quer uma assessoria ou apoio noutro país, nós não referimos de forma impessoal, sabemos quem pode ser o sócio que pode ajudar e por isso o cliente sente que está a ser tratado por pessoas que se conhecem e trabalham juntas. Por isso quan-

“ACREDITAMOS QUE 2023 SERÁ UM ANO DE CRESCIMENTO E QUE PODEMOS CONTINUAR A CRESCER NAS ÁREAS DO DIREITO DAS EMPRESAS, INVESTIMENTO E EMIGRAÇÃO”

do alguém de outro país nos liga e apresenta o cliente ou a questão, normalmente isso cria sinergias que muitas vezes criam investimentos em Portugal, mas também no Alentejo. Diria que assessoramos vários clientes que contribuem bastante para o desenvolvimento da região com os seus negócios e investimentos. O facto de estarmos aqui no Alentejo ajuda a que se mantenham na região, além de que sempre que falam connosco, o Alentejo é assunto, porque a pergunta é; “não estão em Lisboa?”, e nós explicamos onde estamos e que de carro estamos a uma hora e meia de Lisboa, três horas e meia de Madrid de carro. É sempre o ponto de conversa a preciosa localização que temos.

Avançando agora para outro assunto. Que tipo de desafios trouxe a nova realidade dos serviços profissionais no mercado jurídico, tanto para Portugal, quer como a nível internacional? Na sua perspetiva, como é que esta mudança de paradigma está a ser encarada pelas empresas do setor?

Os clientes querem cada vez mais um interlocutor para os seus assuntos legais e de negócios. Querem tratar com uma firma que lhe trate os assuntos dos seus negócios, nas várias perspetivas e de acordo com as suas necessidades. Fala-se muito na multidisciplinaridade das firmas de advogados e que isso desvirtua o exercício da advocacia, mas na minha modesta opinião, a questão é que isso já acontece de forma mais ou menos visível nas firmas de consultoria e auditoria, por isso é dizer que só não vê quem não quer ver. As necessidades dos clientes requerem que as firmas recorram a consultores de outras áreas, e, muitas vezes, dependendo do core business da firma, esses consultores são parte das equipas de trabalho. Nos dias de hoje, as necessidades dos clientes são muito mais que a simples questão legal, é muito mais complexa e requer que os advogados sejam cada vez mais especializados e trabalhem em equipa com outros profissionais, consultores económicos, contabilistas, arquitetos, engenheiros, entre outros. As firmas têm que

se adaptar às necessidades dos clientes nacionais e internacionais, as empresas já não querem um advogado, querem sim, uma equipa de assessoria capaz de dar resposta às exigências e desafios dos clientes. A mentalidade tem que mudar, as novas realidades e desafios estão aí, por isso é preciso crescer e adaptar-nos a todas as novas necessidades. É preciso criar as regras para que isso possa ser uma realidade e cada vez mais as firmas, grandes ou pequenas, possam dar resposta global às necessidades dos clientes. Para uma questão de trabalho, hoje o cliente não quer tratar com várias pessoas para tratar dos assuntos dos seus negócios. É preciso dar uma resposta a essas necessidades de forma global, eficiente e capaz de dar ao cliente o que pede: um serviço completo, regulado e eficaz. Temos que criar regras para operar no mercado mais adaptado às necessidades. As firmas que se dedicam aos negócios já são multidisciplinares, por isso o melhor é permitir que tudo se faça como deve ser e não na sombra, fechar os olhos e não ver a evolução do setor e dos serviços profissionais.

Tendo em conta a vossa larga experiência em todas as áreas de Direito, como avaliam as estratégias sobre transformação digital que começam a estar patenteadas um pouco por toda a Europa? Acredita que, atualmente, as empresas portuguesas, principalmente as do interior, já dispõem de ferramentas para colocar em prática a transformação digital dos seus serviços e processos?

A grande parte das empresas já usam tecnologias que permitem estar nessa transformação digital. Já usam a nuvem, as apps, entre outros.

As empresas estão preparadas, ou podem preparar-se para essa transformação digital. A nossa experiência é que com os clientes que trabalhamos as empresas estão bem preparadas, têm estrutura digital, usam aplicações na nuvem e é fácil trabalhar com essas empresas e empresários pois acho que estão cada vez mais preparados e cada vez menos infoexcluídos. E que no interior há menos empresas preparadas

é um mito. A internet é tão rápida aqui no Alentejo como em Lisboa, temos acesso às mesmas ferramentas e o interior não é o fim do mundo. Tudo é uma questão de interesse e estratégia da empresa. Os empresários é que decidem que nível de tecnologia têm implementadas, aqui ou em qualquer lugar. Tratamos com clientes que trabalham remotamente nos montes do Alentejo, ou no cluster de Évora. E cada vez mais as firmas de serviços profissionais estão digitais, o que no nosso caso acontece com a implementação de software de gestão de processos e clientes que permite trabalhar remotamente e, além disso, interligar os escritórios, clientes e advogados. A transformação ainda está a começar, agora é o princípio e temos que ter a capacidade de entender a direção e o ritmo da transformação. Não se pode perder o comboio.

No próximo ano, decorrerá o BLITA PORTUGAL 2023 no Alentejo, sendo este o evento anual mais importante do ano, que juntará 17 países e 33 firmas internacionais. Que pontos vão ser discutidos nesta conferência internacional? Quão vantajoso será este evento para o Alentejo?

Este ano apresentámos a nossa candidatura para o evento anual de 2023 e, felizmente, foi aceite. O que procuramos é que seja um evento internacional no Alentejo onde queremos mostrar que o Alentejo tem as condições, infraestruturas e é capaz de receber e discutir matérias de investimento internacional e atrair mais investimento. A ordem de trabalhos ainda não está definida, mas com certeza teremos na agenda Portugal como capaz de atrair investimento, obviamente o Alentejo, que queremos promover ao máximo e mostrar que na região há várias oportunidades e temos capacidade de captar investimento estrangeiro. BLITA 2023 será um evento de BLITA 2023, Alentejo, Portugal. Esperamos contar com as entidades que se dedicam ao desenvolvimento da região e apostar na visibilidade de Portugal no panorama dos potenciais clientes que têm origem nos sócios da BLITA e dar também oportunidade às empresas da região de ter assessorias grátis com os representantes desses países para potenciais negócios e também demonstrar que podem com confiança exportar e investir nas exportações para outros mercados com o apoio técnico e assessoria de alta qualidade das firmas que vão estar em Portugal.

Por último, como perspetiva o futuro da empresa? E na sua opinião, que desafios e oportunidades o ano de 2023 trará para as áreas do Direito?

O direito evolui e a cada dia os desafios aumentam, principalmente para aqueles que tratam na área internacional. Acreditamos que 2023 será um ano de crescimento e que podemos continuar a crescer nas áreas do direito das empresas, investimento e emigração. A firma em 2023 vai sofrer algumas mudanças. Estamos

a crescer e não queremos sofrer de dores de crescimento. Sabemos que é difícil não as ter, mas crescer a um ritmo forte requer que a firma mantenha a forma, mas ao mesmo tempo se adapte à evolução. Ao ter o escritório em Monterrey, México, com uma equipa dedicada à emigração e investimentos, dirigida pelo nosso sócio Manuel Marroquin, obriga a que aqui em Portugal tenhamos que tomar decisões sobre o futuro. A integração de novos sócios nacionais e internacionais cria uma pressão de adaptação que temos que ter em conta para o futuro. Para já, a Josué Bacalhau & Associados é a firma de advogados em Portugal, mas para permitir chegar a outros mercados, ser mais competitivo e criar melhores condições para os sócios internacionais foi criada a firma Obsidiana Global Partners que achamos que será o futuro dos serviços profissionais que entendemos que devemos ter. A Obsidiana é onde os sócios internacionais e nós nos juntamos para criar valor e uma marca de referência num futuro próximo. 2023 é o ano para arrancar com estes novos projetos, a internacionalização com presença em regiões onde a BLITA não tem presença física e permitir criar valor em outras regiões com uma matriz portuguesa. A firma pretende manter no Alentejo a sua referência, mas com uma projeção internacional. Ser inter-

nacional é uma matriz que já temos através da BLITA, mas com escritórios próprios noutras regiões/cidades, principalmente no continente americano e nos Estados Unidos e México, em particular, é o grande projeto de 2023. Acreditamos que podemos chegar melhor aos nossos clientes e dar mais confiança com presença física onde os nossos clientes precisam. 2023 é o ano de dar o salto, mas ao mesmo tempo de ter a consciência que a estratégia da firma deve ser executada de forma rigorosa e capaz de dar o crescimento de valor, mercado e marca que pretendemos. ▪

“Sou uma Jovem preocupada com o Mundo que me rodeia”

Diana Camões cresceu focada em conquistar os sonhos que almejava e hoje é dona de uma carreira de sucesso ligada ao mundo do Direito. Em entrevista à Revista Pontos de Vista a própria abordou o seu percurso neste universo e ainda questões que hoje merecem atenção, nomeadamente a Lei dos Mercados Digitais, que foi recentemente aprovada pelo Parlamento Europeu. Saiba tudo.

“O MEU SONHO SEMPRE FOI ESTUDAR DIREITO E, DESDE O PRIMEIRO DIA, MANTIVE O MEU FOCO EM ADQUIRIR NOVOS CONHECIMENTOS E APRENDER COM OS MELHORES”

DIANA CAMÕES

ADiana Camões é licenciada em Direito e Mestranda em Direito Internacional e Europeu, e conta já com um vasto percurso na área. Gostaríamos de a conhecer melhor. Quem é enquanto mulher e profissional?

Terminei recentemente a minha Licenciatura em Direito, pela Faculdade de Direito da Universidade Católica (Escola do Porto), encontrando-me a realizar o Mestrado em Direito Internacional e Europeu. Sou uma jovem preocupada com o mundo que me rodeia, sempre fui muito curiosa e, desde sempre, cultivei um gosto enorme pelo conhecimento e aprendizagem, algo que encaro como inesgotável na minha vida. No que concerne ao meu desenvolvimento enquanto profissional, gosto de ser proativa e de não desistir perante as adversidades. Por outro lado, e tendo em conta que tudo na vida implica um equilíbrio, nos meus tempos livres, não dispenso dedicar-me às atividades que mais gosto.

Na Cerimónia de Bênção e Entrega de Diplomas dos Graduados das Licenciaturas do ano letivo de 21/22, a Diana Camões foi premiada com o S. Francisco de Assis – prémio atribuído ao estudante com a média mais elevada de todas as licenciaturas da Universidade Católica do Centro Regional do Porto. Quão importante foi (e é) esta distinção na sua vida?

O meu sonho sempre foi estudar Direito e, desde o primeiro dia, mantive o meu foco em adquirir novos conhecimentos e aprender com os melhores. Embora já soubesse que iria receber o Prémio Professor Francisco Carvalho Guerra (atribuído ao estudante de Direito com a média mais elevada), o Prémio S. Francisco de Assis foi uma enorme surpresa. Quando me comunicaram que o iria receber, nem consegui acreditar. Nestes últimos quatro anos, almejei muito mais do que alguma vez poderia imaginar. Sem dúvida que ver o meu trabalho reconhecido pela UCP é um motivo de grande orgulho e dá-me mais motivação para continuar o meu percurso académico.

Atualmente é Deputada na Assembleia de Freguesia do Bonfim, Coordenadora do Gabinete da Cultura da Juventude Social Democrata e ainda Investidora Júnior no Observatório da Aplicação do Direito da Concorrência. Por um lado, que mais-valias estas estas três vertentes trouxeram à sua carreira profissional e, por outro, o que é que, em cada uma delas, é possível dar de si?

O segredo está na organização. Entrei para a Política

com 15 anos. Sempre quis dar o meu contributo e encaro-a como uma forma de participação cívica. Ser autarca é uma grande responsabilidade, tendo em consideração que o poder local é o mais próximo dos cidadãos. Exercer funções na JSD a nível nacional é trabalhoso, mas gratificante. Já tive a oportunidade de contribuir para a redação de várias iniciativas legislativas submetidas na Assembleia da República (e neste ponto, os conhecimentos adquiridos em Direito foram uma mais-valia). Aliás, muito em breve, será apresentado um Projeto de Lei, o qual visa a criação do Estatuto do Artista Estudante no Ensino Superior, tendo este sido redigido pelo Gabinete que coordeno. Realizar verdadeiro trabalho político (além da politiquice a que muitas vezes estamos sujeitos) deixa-me muito orgulhosa e com mais motivação para continuar. O Observatório, por sua vez, permite-me investigar numa área tão atual como o Direito da Concorrência. A Política e a Investigação são duas áreas que me permitem ser uma pessoa mais completa.

Frequenta também a Pós-Graduação Avançada em Direito de Proteção de Dados. Sente que, hoje em dia, a privacidade de dados pessoais é uma das principais preocupações relativamente à pegada digital? Como analisa o panorama geral desta questão?

Tive a oportunidade de privar com a área pela primeira vez num Estágio de Verão, o que me levou a querer incrementar os meus conhecimentos, daí ter iniciado a Pós-Graduação. Com um mundo cada vez mais globalizado e digital, onde se tornou possível proceder a um tratamento de dados pessoais em grande escala (havendo mesmo quem considere que os Dados Pessoais são o novo petróleo), várias questões emergiram. Afinal, não podemos ignorar que estão em causa Direitos Fundamentais dos cidadãos amplamente reconhecidos. O verdadeiro impulso, pese embora já existisse regulamentação do ponto de vista jurídico, deu-se com o RGPD, permitindo-se colocar a temática no centro das preocupações das empresas, as quais tiveram de adaptar as suas organizações de forma a cumprir com todas as obrigações legais.

De forma a acompanhar um ritmo sem precedentes das tecnologias digitais e com o objetivo de regular e mitigar os seus impactos negativos, o Parlamento Europeu aprovou o Regulamento dos Mercados Digitais. Na sua perspetiva, em que medida, esta Lei irá eliminar condutas anti-concorrenciais, bem como resolver questões jurídicas que se coloquem ao nível da proteção da privacidade?

As grandes plataformas, por muitas que sejam as suas virtudes, apresentam desafios para os seus utilizadores e para a concorrência. Assim, o DMA cria novas regras aplicáveis aos serviços essenciais das plataformas prestados por controladores de acesso, com o objetivo de assegurar a equidade dos mercados no setor digital em que estes este -

jam presentes. Sendo qualificado como controlador de acesso, fica, imediatamente, adstrito às obrigações decorrentes do DMA.

Ora, algumas das obrigações consagradas no Regulamento poderão ter um impacto direto em matéria de privacidade. Consagra-se, a título de exemplo, que não poderá haver a combinação, para efeitos da prestação de um serviço, de dados pessoais recolhidos noutros serviços (a não ser que o seu utilizador tenha dado o seu consentimento), a obrigação de assegurar a portabilidade dos dados, bem como uma proibição de utilizar, para adquirir vantagens concorrenciais, quaisquer dados dos utilizadores profissionais e utilizadores finais no contexto dos serviços essenciais da plataforma, que não se encontrem disponíveis publicamente. Caso não sejam cumpridas estas obrigações, os controladores de acesso estarão sujeitos à aplicação de coimas significativas (as quais podem ir até 10% do volume de negócios total no exercício financeiro anterior e, em caso de reincidência das infrações, até 20% do volume de negócios total). Pese embora ainda não estejam esclarecidas todas as questões sobre o diploma, será interessante ver a sua aplicabilidade prática e,

acima de tudo, o impacto que terá na criação de condições de concorrência equitativas no mundo digital.

A verdade é que, se o mundo evolui, nós, enquanto sociedade, temos de evoluir com ele. Sendo uma mulher a ocupar diversos cargos de liderança, considera que, nos dias que correm, os desafios continuam a ser maiores quando é uma mulher a enveredar pelo mundo jurídico bem como em cargos de liderança?

Trata-se de um desafio em constante mutação. Se, por um lado, o 25 de abril consagrou no plano constitucional uma igualdade formal entre Homens e Mulheres, por outro, ainda há vários problemas que se colocam. A nível mundial, estima-se que só daqui a 130 anos será possível almejar a igualdade nos cargos de topo. Talvez, por isso, em pleno século XXI, ainda se torne necessária a existência de uma Lei da Paridade (o que pode mascarar o verdadeiro problema, mas trata-se de um mal necessário). Por outro lado, a desigualdade salarial entre Homens e Mulheres ainda é uma realidade – não só em Portugal, como no Mundo. Isto choca-me particularmente. Com isto não quero dizer que alguém deve exercer um cargo apenas por ser Mulher, mas sim que é cada vez mais premente assegurar o cumprimento de uma verdadeira igualdade de oportunidades, onde se valoriza verdadeiramente o mérito da pessoa, independentemente do género. O caminho é difícil e há, sobretudo, que mudar mentalidades.

Para terminar, quais são as metas que gostaria de cumprir em 2023, tanto a nível pessoal como profissional?

Em 2023, pretendo terminar a parte curricular do Mestrado e concluir a Pós-Graduação. Adicionalmente, terei de fazer as minhas escolhas e decidir o melhor percurso para iniciar a minha carreira profissional, o que será muito desafiante. ▪

Karina Leite: a Paixão pela Odontologia e o Compromisso com a Prevenção Oral

O Instituto Karina Leite, da Odontologista Karina Leite, é hoje em dia uma marca de referência na medicina dentária, em todo o Brasil, tendo 3.500 pacientes. Na presente edição da Revista Pontos de Vista, esta médica dentista falou-nos do seu percurso académico e profissional, do conceito inovador que aplica nas suas clínicas e dos motivos que a levaram a saltar para o continente europeu e a criar o Instituto Karina Leite Portugal, na cidade de Oeiras, no início de 2022.

Aquilo que não te mata, torna-te mais forte” assim proferia Friedrich Nietzsche, filósofo, poeta e compositor prussiano do século XIX, que nasceu na atual Alemanha. Esta expressão encaixa-se, perfeitamente, na filosofia de vida de Karina Leite, Odontologista, uma vez que explica o seu caso de amor e dedicação, que já conta com 30 anos de história, perante uma das áreas da medicina dentária, a Odontologia. Em entrevista à Revista Pontos de Vista, esta médica dentária e CEO do Instituto Karina Leite Portugal admite que a paixão por essa vertente foi construída com base numa necessidade pessoal, ou seja, depois de a sua mãe ter sido diagnosticada com um grave problema dentário, que à época “ninguém conseguia resolver”, forçando-a até a “vender a sua própria casa” para tentar encontrar um profissional de saúde capaz de lhe retirar aquele sofrimento.

A dor diária da sua mãe, foi um estímulo e uma motivação para a entrevistada ingressar pela medicina dentária e encontrar na reabilitação oral o seu prepósito de vida, sendo que o seu objetivo maior era o de descobrir uma solução e resolver o caso bicudo da sua parente. Para além disso, a sua finalidade também passou e ainda passa por “cuidar dos pacientes de uma forma diferente”, cativando-os com confiança, e ao mesmo tempo, motivando-os a cuidarem de si, sem medo, visto que, atualmente, cerca de “70% das pessoas não frequentam dentista porque têm medo e pavor à dor e aos ruídos dos equipamentos”.

A obstinação e a disciplina bem presentes na personalidade da interlocutora, também muito incutidas na educação transmitida pela sua mãe, levaram a que o desejo de Karina Leite fosse cumprido. O seu trajeto académico começou na Universidade Federal de Alagoas, no Brasil, no ano de 1994, no curso de Odontologia, tendo-o concluído com louvor passados três anos, em 1997.

Pode-se afirmar que este foi um ano memorável para a odontologista, pois, antes da conclusão da sua licenciatura, concorreu a um prémio científico de nome “Prémio Estímulo Kolynos do Brasil”, que atribuía um consultório clínico ao melhor aluno que fizesse o melhor trabalho de investigação. Como sempre se destacou nos estudos e era uma assumida idealista,

Karina Leite desenvolveu um trabalho de “investigação científico na área da prevenção, sendo direcionado a 300 crianças, entre a faixa etária dos 3 aos 7 anos de idade, utilizando a restauração atraumática com material ionomero de vidro e avaliando a saliva das mesmas, após a adequação do meio bucal”. O resultado desta pesquisa “foi incrível”, dado que “aquelas crianças voltaram a ter saúde oral, devido ao uso da técnica RT, mas também perderam o medo pelo dentista” e ainda aprenderam os cuidados básicos de higiene oral, como por exemplo o escovar corretamente os dentes.

Os frutos do desenvolvimento deste estudo não pararam por aqui. Com ele, a profissional de saúde ganhou o prémio “Estímulo Kolynos do Brasil” e como recompensa pelo esforço recebeu “um consultório completo da marca Dabi Atlante. Nesse momento, as minhas pernas tremeram. Estava ao lado da minha mãe, que tanto se sacrificou para eu fazer o curso, que na altura, mesmo estando numa Universidade pública, os materiais, os congressos e os cursos extras eram muito caros. Nunca irei esquecer esse dia, foi muito simbólico, gratificante e um dos dias mais felizes da minha vida. Acabou por ser um estímulo, uma fonte de inspiração, para arrancar com a minha carreira como dentista e realmente focar-me na prevenção e nos cuidados personalizados. É de notar que eu estava a concorrer como jovem mulher, contra muitos homens, pois, naquela altura, a Odontologia era maioritariamente masculina, e eu consegui. Foi o destino a dizer que eu podia ser uma profissional de futuro. Só me deu forças para continuar”, revela-nos com alguma saudade. Robert Collier, escritor americano e um dos principais percursores do desenvolvimento pessoal do século XX afirmava que “o sucesso é a soma dos pequenos esforços, repetidos dia sim, e no outro dia também”. Este pensamento alia-se à perseverança de Karina Leite em construir um trajeto profissional consistente, experiente e de sucesso. Dessa caraterística, surge a sua necessidade pelo constante conhecimento. Logo após a conclusão da sua licenciatura, a empresária fez uma “especialização em prótese dentária e reabilitação oral na Bahia de São Salvador”. Um curso dito pelos seus conhecidos como “exigente e difícil de concretizar”, devido à sua ainda escassa experiência no ramo. É importante relembrar que à época tinha apenas 22 anos de idade. Contudo, invertendo a opinião da maioria, a atual empresária conseguiu entrar

“70%

numa das 12 vagas existentes para os 50 alunos a concurso. Neste curso, voltou a distinguir-se e aprendeu “com os experientes”.

No ano 2000, a vida pessoal de Karina Leite deu um volt face ao vir para Portugal com o seu marido, um português natural de Oeiras. Em terras lusas, “trabalhei como estagiária numa clínica em Lisboa, no Instituto BB e inscrevi-me na Faculdade de Medicina Dentária da Universidade de Lisboa, onde passei três anos a fazer a equivalência dos cursos de medicina dentária tirados no Brasil".

A meio deste caminho de ascensão num novo país, um tropeço apareceu-lhe à porta, levando-a de volta à sua cidade natal para cuidar da saúde da sua mãe. Aqui, de novo, um ato de amor e dedicação. Nessa fase, dividia-se entre dois continentes.

Em 2002, “depois da tempestade veio a bonança”, como diz o provérbio popular português, Karina Leite idealizou montar o seu próprio consultório clínico, com uma “equipa multidisciplinar de várias especialidades num mesmo local, de forma a poder reabilitar a cavidade oral do paciente como um todo”. Emprestou o seu nome ao negócio e o Instituto Karina Leite – Odontologia Reabilitadora abre portas no Brasil, em Maceió-Nordeste. Como

A ODONTOLOGIA DIGITAL PERMITE “TRABALHAR DE FORMA PREVISÍVEL, RÁPIDA, FAZENDO COM QUE O PACIENTE VENHA MENOS VEZES AO DENTISTA, UMA VEZ QUE O PROBLEMA DENTÁRIO FICA RESOLVIDO EM MENOS TEMPO”

o espaço estava a crescer a passos largos, a interlocutora só viajava para Portugal para terminar as equivalências e assim conquistar o «título» de médica dentista em Portugal (obtido em 2005, há quase 20 anos), bem como dar aulas em estética oral em cursos de pós-graduação.

Ainda entre essas idas e voltas a Portugal, também no ano de 2005 “decidi ingressar no mestrado e doutoramento em implantologia na Universidade de Campinas, em São Paulo. Na mesma altura, também fui convidada para ser speaker

internacional da marca alemã de materiais dentários a VOCO, pelo representante de Portugal, Carlos Laert. Assim, fico durante dez anos de 2005 a 2012 a viver entre Brasil e Portugal, ocupando-me a ministrar cursos de medicina dentária estética em Portugal, a trabalhar no meu instituto no Brasil e a fazer o mestrado e doutoramento”.

Ao longo do tempo, o instituto “começou a atender pessoas de muitas cidades e também a ser considerado como uma clínica de referência em reabilitação oral”. Karina Leite refere que as suas múltiplas funções, durante esses anos, foram difíceis de gerir, todavia, com “muito foco e disciplina” superou as adversidades, o que até conferiu mais segurança a todos os colaboradores envolvidos neste projeto.

ODONTOLOGIA DIGITAL COMO SÍMBOLO DA EVOLUÇÃO DA MARCA KARINA LEITE

A inovação é um dos chavões da medicina dentária. E lado a lado com este, Karina Leite iniciou a sua formação em Odontologia Digital, uma das áreas que, na opinião da interlocutora, já é o presente e com 100% das certezas será o futuro da medicina dentária. Em seguida, adotou a sua empresa com a tecnologia digital, que essa nova vertente exige, tornando-a “numa das pioneiras no país, com tecnologia cad - cam cerec e técnica chair-sido, pela marca alemã Sirona”. Este conceito inovador permite diariamente “trabalhar de forma previsível, rápida, fazendo com que o paciente venha menos vezes ao dentista, uma vez que o problema dentário fica resolvido em menos tempo”.

A acrescentar a esses ganhos, “também proporciona um tratamento com qualidade e experiência de excelência em atendimento”. A par dessas vantagens, a Odontologia Digital “conecta os profissionais de saúde, estejam eles em qualquer parte do mundo, através da tecnologia incorporada em scanners e impressoras, bem como de softwares especializados”, indica a médica dentista.

A mesma salienta também que é possível “planear próteses, implantes, facetas e, depois, o paciente, numa única semana, fazer todo o tratamento dentário que necessita no consultório.

Por exemplo, eu executo a moldagem de uma prótese, faço o scanner, envio para o meu laboratório que no próprio dia a confeciona e no dia seguinte já me envia pronta para eu instalar no paciente. Com scanner tudo tem uma qualidade maior, porque tem precisão. Isto, é o nosso fator diferenciador, face à concorrência”.

Karina Leite sublinha ainda que “é graças a esta tecnologia, que consigo fazer consultas e planeamentos online. Consigo planear no meu computador e enviar todo o caso do paciente para o Brasil. E lá, os meus dentistas, só executam”.

Antes de direcionarmos a conversa para outro tópico, reconheceu-nos que pretende “introduzir este conceito em outros países”, tendo já começado em Portugal, no seu Instituto Karina Leite Portugal.

ANTES

A PROSPEÇÃO E O CRESCIMENTO NA MEDICINA DENTÁRIA

EM PORTUGAL

Em plena pandemia, Karina Leite e a família mudaram-se definitivamente para Portugal, mais precisamente para Oeiras. De três em três meses, regressa às suas raízes por 15 dias para atender os seus pacientes no Instituto Karina Leite – Odontologia Reabilitadora e acompanhar o crescimento do mesmo. O seu braço direito nesse país, é a sua irmã, a Dra. Thaisa Baía, e atual diretora clínica deste centro, que atualmente tem 3.500 pacientes.

Em 2021, “decidimos (Karina e o marido) implementar uma filial da empresa do Brasil, em Portugal, trazendo para cá os 20 anos de experiência e know-how da Odontologia moderna, diferenciada, associada à tecnologia que a Europa hoje dispõe". Oeiras, foi outra vez, a cidade escolhida para posicionar o Instituto Karina Leite Portugal, “por ser um local calmo, com qualidade de vida e modernidade incrível, situado a 15 minutos do Aeroporto de Lisboa, disponibilizando centros com cultura, ciência, tecnologia, onde as pessoas são civilizadas e educadas, e ainda há o melhor de dois mundos: o mar e muito sol. Foi um casamento perfeito para montarmos um instituto como eu sonhava”, conta-nos Karina Leite.

A diretora clínica do Instituto Karina Leite Portugal comenta também que não faz publicidade em Portugal, pois muitos dos seus pacientes são brasileiros, portanto conhecem bem o seu trabalho e o caminho de êxito no Brasil. Relativamente, aos pacientes portugueses, apesar de “estar a começar a construir o meu nome, a recetividade tem sido muito boa”.

Questionada sobre o comportamento dos pacientes portugueses perante os tratamentos dentários, Karina Leite, muito perentoriamente, afirma que esses ainda sentem muito medo e têm alguns traumas. E por isso, e de forma a dar melhor acompanhamento aos pacientes com esta crença inibidora, desenhou consultórios para cada idade, “desde o bebé ao idoso”. No caso dos adultos, é a tecnologia que ajuda a colmatar estes entraves, ao empregar, por exemplo, “a anestesia computorizada e a sedação com oxido nitroso”. Além do mais, adianta que o acompanhamento com um dentista que gera confiança ao paciente também é fundamental para se atingir um bom resultado em todo o processo”.

Já nas crianças, a dentista montou uma “sala totalmente tecnológica, interativa e lúdica”. Também possuem o certificado do Instituto Karina Leite para dar às crianças depois da consulta, bem como um livro preventivo”, que explica todos os cuidados preventivos que devem ter com a saúde oral. Outros dos aspetos que ajuda a largar todos os receios é o facto das consultas serem realizadas como uma aula. Nessas, Karina Leite ensina literalmente como “manter os dentes saudáveis e estimula o cuidado higiénico em casa, com independência”, entre outros aspetos.

A fim de generalizar a prevenção oral dos portugueses, a começar pelas gerações futuras, Karina Leite, em conjunto com a Curaprox está, neste momento, a dar aulas em algumas escolas sobre as boas práticas de higiene oral, “sendo assim uma fonte de inspiração para as crianças, sobretudo, para que elas possam começar a gostar de ir ao dentista”.

Antes de rumarmos para os balanços e fazermos previsões para o futuro, a odontologista expôs-nos os objetivos do Instituto Karina Leite Portugal. O primeiro prende-se com o compromisso diário de “levar a saúde bocal aos portugueses de forma mais rápida, económica, mas também propiciar autoestima, bem-estar, confiança e retirando-lhes os medos e traumas”. O desejo é que as pessoas sejam cuidadas com “segurança, carinho, qualidade e inovação, e tal como acontece no Brasil, os nossos pacientes virarem nossos amigos”. O segundo, passa pela aposta na celebração de parcerias e a colaboração com certas figuras conhecidas do público português.

A ESTRATÉGIA PARA O FUTURO PASSA POR “MARCAR PRESENÇA EM OUTROS PAÍSES E TRANSFORMAR MAIS SORRISOS”

A dias de terminar o ano de 2022, esta é a altura indicada para refletir e colocar no papel todos os projetos que ainda estão fechados a sete chaves numa gaveta. No próximo ano, Karina Leite divulga-nos que vai arrancar com uma formação intensiva em Odontologia Digital, composta por “cinco módulos, sendo que quatro deles irão ser feitos em Portugal e um no Brasil, disponibilizando aos formandos um certificado internacional. A verdade é que eu estou sempre em formação, mas também dou muita formação”.

Ainda em ponte área, entre Portugal e Brasil, tendo negócios de sucesso nos dois países e sendo mãe, professora e também formadora, Karina Leite esclarece que para este casamento duradouro resultar é preciso ter muito equilíbrio. E para tal, o segredo da sua motivação reside em “amar aquilo que faço, amar cuidar dos meus pacientes, como a família, além de ter fé, que me move e me transmite energia, garra, coragem e disciplina, caraterísticas que também fui herdando da minha mãe”.

Para os anos vindouros, a dentista manifesta o seu interessa e crença em montar mais institutos em outros países, onde quer “atender a maior quantidade de pessoas possível para transformar os sorrisos e que essas voltem todos os anos, mas sem grandes problemas dentários”, porque, anualmente, cuidam e mantêm a longevidade dos seus dentes. Também é desta maneira que quer ser lembrada como uma referência na medicina dentária de luxo. ▪

PERFIL KARINA LEITE BAÍA FERNANDES

OMD 08519

▶ MÉDICA-DENTISTA PELA UNIVERSIDADE DE LISBOA

▶ ESPECIALISTA EM PRÓTESE DENTÁRIA PELA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ODONTOLOGIA

▶ MESTRADO EM IMPLANTOLOGIA PELA UNIVERSIDADE DE CAMPINAS -SÃO PAULO

▶ DOUTORAMENTO EM IMPLANTOLOGIA PELA UNIVERSIDADE DE CAMPINAS-SÃO PAULO

▶ FELLOWSHIP EM IMPLANTOLOGIA PELA UNIVERSIDADE DE GOTEMBURGO-SUÉCIA

▶ PÓS-GRADUADA EM ODONTOLOGIA DIGITAL PELA AVANTIS - BAUNEÁRIO CAMBURIU NO BRASIL

▶ PÓS-GRADUADA EM RESINAS ESTÉTICAS PELO INSTITUTO NEWTON FAHL EM CURITIBA -BRASIL

▶ DIRETORA CLÍNICA DO INSTITUTO KARINA LEITE EM PORTUGAL

▶ CEO DO GRUPO DE CLÍNICAS DENTÁRIAS INSTITUTO KARINA LEITE BRASIL E EUROPA

▶ COORDENADORA DA ESPECIALIZAÇÃO EM IMPLANTES DA FACULDADE UNIT-ALAGOAS

▶ PROFESSORA DA GRADUAÇÃO EM ODONTOLOGIA HÁ 10 ANOS NA FACULDADE CESMAC ALAGOAS

"PARA O FUTURO “QUERO ATENDER A MAIOR QUANTIDADE DE PESSOAS POSSÍVEL PARA TRANSFORMAR OS SORRISOS”

“O Sucesso das minhas Equipas, é o que faz de mim uma Pessoa de Sucesso”

“Agir no momento certo, da forma certa e com as ferramentas certas, é o segredo do sucesso da alta performance”. Quem o garante é Ana Cristina Costa, CEO do Afrigroup e Administradora Executiva do Grupo Daimic. Em entrevista, a própria, contou-nos as mais-valias de ter uma equipa de profissionais capacitados e motivados a fazer mais e melhor.

Atualmente, a Ana Cristina Costa é CEO do Afrigroup e desenvolve a sua atividade em três áreas de atuação: Consultadoria, Auditoria e Formação, neste grupo empresarial. Que soluções aqui se encontram para auxiliar o crescimento e desenvolvimento empresarial das PME e Grandes Empresas?

Efetivamente ser a CEO Afrigroup é fácil, porque lidero e acompanho uma equipa de excelentes profissionais que todos os dias com o seu conhecimento e profissionalismo, cooperam com as equipas dos nossos clientes na resolução das suas adversidades, desafios e exploram oportunidades. No último triénio, o mercado angolano está muito exigente no que concerne ao acompanhamento das oportunidades que são inúmeras, a Covid-19 dificultou a implementação de novos negócios com grandes adaptações às circunstâncias epidemiológicas e diferenças cambiais agressivas, indústrias com necessidade de acompanhar as políticas de incentivo económico alinhados a programas de financiamento com regras específicas na diversificação da economia, e atualmente temos mais uma enorme missão de maximizar as oportunidades como os programas governamentais, como o planagrão, a planapecuária, planapesca e prodesi. Para além disso, temos de olhar para o potencial do fomento empresarial e do fomento habitacional. Todos estes programas fazem parte das políticas governamentais de continuidade 2022-2026. Há um esforço muito grande em conquistar a atenção dos investidores estrangeiros para as oportunidades que o atual Governo quer ver implementadas com sucesso no setor primário e secundário. A AIPEX - Agência de Investimento Privado e Promoção das Exportações de Angola, tem tido um papel fulcral na dinamização e na divulgação de uma nova Angola, com portas mais acolhedoras em termos de acesso nas suas fronteiras, observando-se uma melhoria de acesso aos diversos tipos de visto, o investimento estrangeiro facilitado quer em termos de valor, quer na retirada da obrigatoriedade de sócio nacional e, por fim mas não menos importante, desburocratização para o tratamento das documentações necessárias, licenças, entre outros, necessárias às atividades e aos seus investidores.

Além disso, é também Administradora Executiva do Grupo Daimic, uma das redes de concessionários de destaque em Angola. Quais os fatores que tornam este Grupo distinto e especial no mercado?

O nosso ADN e a cultura empresarial fundamentalmente. Acreditamos no que fazemos todos os dias, na capacitação das nossas equipas e, princi-

palmente, num negócio de transparência e credibilidade. Somos um grupo com presença no mercado angolano, há mais de 30 anos, e somos conhecidos por pessoas de palavra, mesmo que não haja contrato escrito e especialmente numa relação de fidelização e de continuidade. Temos muitos clientes que compraram o seu primeiro carro connosco e regressam no momento da segunda aquisição, não pela questão do preço do carro, mas pela forma como foram tratados e acompanhados. O nosso serviço de pós-venda de qualidade e inovação cada vez mais é o foco de fidelização dos nossos clientes.

A experiência profissional da Ana Cristina Costa permite, em ambos os Grupos, potencializar o alinhamento entre o saber e o fazer. De que forma esta mesma experiência é valor acrescentado para o Afrigroup e para o Grupo Daimic?

O saber e o saber fazer, é uma mais-valia a qualquer profissional da área financeira, isto porque potencializa não só as melhores práticas de planeamento, mas também de gestão diária das atividades operacionais e financeiras. Quando a nossa equipa tem alguma dificuldade, é importante ter a sensibilidade das suas tarefas, das suas adversidades de trabalho e ter a capacidade de no momento apresentar soluções válidas e de aplicação imediata.

Dá-lhes segurança e principalmente é importante contestar o que se ouve, o que nos dizem, ou o que os números nos apontam, com conhecimento de causa. Desconfie de uma equipa que diz que está sempre tudo bem, isso não é verdade, ou o trabalho não está a correr na sua melhor performance. Equipa que funciona e é audaz, realiza as suas tarefas, debate e apresenta as suas próprias ideias e, principalmente, apresenta as suas dificuldades para que o seu líder possa melhorar o que precisa de ser melhorado.

Mas mais do que ter uma líder capaz de motivar as suas equipas, é ter Capital Humano, dedicado a fazer mais e melhor pelas empresas que integram. Quer no Afrigroup, quer no Grupo Daimic, em que medida as equipas têm sido a fórmula do sucesso de ambas as marcas?

Liberdade de expressão e apresentação de ideias, numa comunicação direta e transparente, equipas com objetivos claros. A cultura empre -

ANA CRISTINA COSTA

“EQUIPA QUE FUNCIONA E É AUDAZ, REALIZA AS SUAS TAREFAS, DEBATE E APRESENTA AS SUAS PRÓPRIAS IDEIAS E, PRINCIPALMENTE, APRESENTA AS SUAS DIFICULDADES PARA QUE O SEU LÍDER POSSA MELHORAR O QUE PRECISA DE SER MELHORADO”

sarial de que poderás fazer melhor todos os dias, e um dar o exemplo, não se pode exigir aquilo que não se faz.

Face aos setores que falamos, nomeadamente a automóvel, a consultoria, a formação, entre outras, e tendo em conta os desafios diários que surgem, é simples conquistar, reter e motivar bons profissionais? Por que motivo? Apesar do setor de atividade diferente, todos os negócios têm algo em comum: produtos e serviços de qualidade fazem a diferença. É a qualidade que faz com que a experiência do nosso consumidor o faça regressar à nossa empresa. É essa experiência que o faz escolher a nossa empresa, o nosso produto, o nosso serviço em detrimento da nossa concorrência. A formação de quadros, é a parte da equação fundamental, porque a experiência começa no contacto que o cliente tem com a nossa empresa, a forma como é cumprimentado, atendido, esclarecido. O melhor vendedor no mundo é um cliente satisfeito. Quando a nossa empresa é recomendada por um cliente, onde é transmitida a sua experiência positiva, suscita logo a curiosidade e a ansiedade a outro potencial cliente, em querer aquele produto e serviço que ouviu maravilhas. ▪

Para terminar, sendo CEO do Afrigroup e Administradora do Grupo Daimic, que mensagem especial gostaria de deixar às suas equipas neste fim de ano? Que todos podemos ser melhores todos os dias e atingir o sucesso pessoal e profissional. Que quanto mais desafiantes são as nossas atividades, mais valor e importância o nosso contributo tem. Agir no momento certo, da forma certa e com as ferramentas certas, é o segredo do sucesso da alta performance. Eu dou-lhes sempre o meu exemplo, venho de avós camponeses, pai militar e mãe doméstica com o quarto ano, ou seja, a primária concluída, mas isso não limitou os meus sonhos e os meus objetivos.

Com quase 41 anos, com três filhos, três livros escritos e quase já numa fase muito avançada da quarta obra, sinto que ainda tenho muita coisa que quero fazer e posso fazer. Então, não quero que ninguém nas minhas equipas limite os seus sonhos, que se limitem ao que conhecem nas suas histórias, mas que lutem por si e para si. Tenho a certeza que farão a diferença. O sucesso das minhas equipas, é o que faz de mim uma pessoa de sucesso. Sou muito grata pelos meus colaboradores aqueles que estão, os que já passaram e os que ainda passarão, porque todos os dias aprendemos coisas novas… umas técnicas outras não, mas todos os dias alguma coisa aprendemos de novo, até com as experiências menos positivas. O meu lema sempre foi, ou ganho ou aprendo, nunca perco nada na minha vida. Para ano de 2023, quero que todos se excedam nos seus pedidos, objetivos e metas, que se proponham a superar-se, qualificar e recriar a sua melhor versão como ser humano e como profissional. O mundo está em construção, e nós somos seres inacabados. Todos os dias há algo novo em nós! Desejo a todos um excelente ano 2023.

“A AA Consulting empenha-se todos os dias para prestar um S erviço de Excelência”

debatidos ao longo das linhas seguintes. Saiba tudo através da «voz» experiente do nosso entrevistado.

AAA Consulting presta os seus serviços assentes em valores intemporais como o rigor, a celeridade, o profissionalismo e o sigilo. De que forma, através destas características, a marca se transformou numa referência como parceira de negócios de todos os clientes?

A AA Consulting empenha-se todos os dias para prestar um serviço de excelência e capaz de responder às necessidades das empresas e empresários. Tornamo-nos referência dado que o cliente se sente sempre acompanhado e com resposta pronta às suas exigências. Encaramos que o cliente é o centro da nossa atividade e trabalhamos para o seu sucesso.

Desenvolver e garantir a excelência dos seus serviços conseguindo, assim, maximizar a mais-valia para o cliente é a missão da AA Consulting. De que serviços estamos a falar e em que medida, os mesmos, se destacam no mercado?

O que mais se destaca nos serviços prestados pela AA CONSULTING é a forma de tratamento da documentação contabilística e fiscalmente relevante. Seguimos rigorosos critérios para esse mesmo tratamento de modo a dar respostas cabais aos nossos clientes e para que os mesmos consigam tomar as devidas decisões de gestão com a garantia da informação prestada pela AA Consulting.

Além disso, a equipa da AA Consulting é reconhecida pela sua formação e competência nas respetivas áreas de prática. Na sua perspetiva, quão importante é a formação continuada no setor da contabilidade?

A formação é um pilar essencial na AA Consulting pois apenas e só com formação atualizada e uma equipa qualificada em diversas áreas conseguimos atingir a qualidade de serviço prestado que nos eleva e destaca no setor onde atuamos. O cliente da AA Consulting tem a segurança que a informação prestada é assente

A Revista Pontos de Vista esteve à conversa com André Oliveira Antunes, CEO da AA Consulting – uma marca capaz de responder às necessidades das empresas e empresários, através de serviços contabilísticos e de fiscalidade. Temas como a formação e a transformação digital que hoje se assiste no setor da Contabilidade foram

ANDRÉ OLVEIRA ANTUNES

na experiência da equipa e na formação contínua da mesma.

A atualização e capacitação dos profissionais tem sempre como objetivo aprimorar a qualidade dos serviços prestados. Considera que esta vertente da formação, abre também portas à inovação que hoje é tão necessária? De que forma a AA Consulting tem incrementado esta visão?

Temos estudado constantemente formas de inovar nos serviços prestados. Orgulhamo-nos de em 2022 termos toda a documentação digitalizada e o cliente tem acesso à mesma, se assim entender, a qualquer hora de forma simples e rápida através da nossa plataforma. Em 2023 iremos ter disponível relatórios on line e uma app que instalada num dispositivo móvel o cliente pode utilizar para aceder a diversa informação respeitante à sua contabilidade.

Esta formação poderá levar, também, as empresas a acompanharem as tendências do mercado, como por exemplo, o mundo digital. Como tem esta mudança de paradigma «libertado» as pessoas de tarefas repetitivas no setor da contabilidade? Que vantagens verifica na digitalização dos documentos e processos gerais? A digitalização da documentação trouxe, à equi-

pa da AA CONSULTING, uma poupança enorme de tempo no processo de contabilização deixando a equipa mais disponível para a análise e auditoria da contabilidade com o objetivo de ter maior disponibilidade para resposta ao cliente, elaboração de relatórios de gestão e criação de informação de gestão útil e adaptada a cada cliente. Assim a AA Consulting apoia e tenta sempre inovar em termos de digitalização.

O contabilista de amanhã será confrontado com requisitos derivados da digitalização em curso. Assim, que desafios e oportunidades

No que concerne aos serviços contabilísticos e de fiscalidade, a AA Consulting mantém tudo regularmente atualizado. Deste modo, que estratégia a marca irá utilizar, no futuro a médio e longo prazo, para se diferenciar num mercado digital, rápido e competitivo?

A AA Consulting irá, como até agora, acompanhar as melhores estratégias para se destacar quer apostando na disponibilização de informação imediata ao cliente, prestar informações úteis ao público em geral através das plataformas digitais (Facebook e Instagram). A nossa prioridade é e será sempre sermos rápidos, atualizados, úteis e competitivos de forma a sermos uma referência no mercado da Contabilidade e Fiscalidade.

considera que poderão surgir na transformação digital da contabilidade?

A grande oportunidade que irá surgir será a adaptação do contabilista aos novos tempos e assumir um papel não só de contabilista, mas também de gestor e/ou consultor de cada cliente visto que a modernização dos processos trará maior disponibilidade e capacidade de resposta. O maior desafio será ter bons equipamentos informáticos para que tudo seja realizado em segurança e credibilidade. A AA Consulting garante, desde 2017, credibilidade na informação digital que disponibiliza. ▪

“O alcance global é um fator de diferenciação chave, do qual estamos realmente Orgulhosos”

O que distingue uma marca de prestígio das "outras"? Que impacto tem a capacidade de promover a transparência, confiança e o rigor no mercado? Joel Cardenas, Market Head Business Development e David Burgos, Diretor Comercial, do Grupo TMF, em entrevista à Revista Pontos de Vista, falaram um pouco mais sobre a marca, que foi fundada na Holanda nos anos 80 e é hoje um player de enorme importância e prestígio no mercado nacional e internacional, sem esquecer a ligação que perpetua entre Portugal e o Luxemburgo. Não perca!

TMF Group foi fundada na Holanda nos anos 80 e desde aí foi trilhando caminho e construído a reputação que conhecemos nos dias de hoje. Acreditando no poder do comércio global para criar paz e prosperidade, qual tem sido o papel da marca no apoio aos clientes no processo de promoção de investimento, no emprego e no crescimento económico?

Joel Cardenas (JC) De facto, a reputação é fundamental para nós, e, obviamente para os nossos clientes, parceiros de negócios e investidores. Nós estamos orgulhosos do nosso nome e daquilo que temos conquistado até agora. Durante décadas, nós ajudamos os clientes a investirem e a operarem com segurança, em todo o mundo, trazendo níveis de governança e garantia de qualidade, que inspiraram confiança. Nós fornecemos serviços administrativos necessários para administrar entidades legais com conformidade e eficiência, incluindo administração de fundos, incorporação e supervisão fiduciária, registos regulatórios, contáveis e fiscais, administração de funcionários e folha de pagamentos. Nós entendemos a relação com os nossos clientes, numa base de longo prazo. E fornecemos experiência em várias jurisdições, como por exemplo, os nossos clientes podem estar focados no seu core business e nós cuidamos de questões administrativas críticas, de gestão e de serviços corporativos e contabilísticos. A confiança é a chave da nossa relação com os clientes e nós somos conhecidos pela confiança e transparência. A reputação é a nossa chave mestra para abrir a porta da confiança.

Com escritórios em 86 jurisdições, a TMF Group combina alcance global com o conhecimento local. Isso significa que a empresa é capaz de antecipar e lidar com medidas locais, enquanto que fornece aos clientes um serviço consistente em cada jurisdição? Este é um forte fator de diferenciação?

David Burgos (DB) Claramente que sim. “O alcance global com conhecimento local” é o

DAVID BURGOS E JOEL CARDENAS

nosso ADN. Nós marcamos presença em 86 jurisdições com 120 escritórios totalmente operados pela TMF Group. Nós cobrimos mais de 92% do PIB mundial e 95% da entrada de IED. Nós atendemos corporações, instituições financeiras, gestores de ativos, private equity, investidores imobiliários, e escritórios familiares. Os nossos clientes incluem mais de 60% da fortuna global 500 e FTSE 100, e quase metade das 300 maiores empresas de gestão de investimentos. Estes números são bastante impressionantes. Nós sabemos que o mundo está numa constante evolução e nós trabalhamos num ambiente muito dinâmico e com uma regulamentação em rápida mudança, portanto em cada jurisdição são necessários profissionais altamente qualificados, e aí entra o nosso conhecimento local. Temos programas e políticas globais de treino que são seguidos pelos nossos, aproximadamente 10.000, colegas em todo o mundo, para nos mantermos atualizados. Nós preocupámo-nos com os nossos clientes, mas, primeiro, preocupámo-nos com as nossas pessoas, e, por isso é que é essencial manter o conhecimento local para o nosso negócio. O alcance global é um fator de diferenciação chave, do qual estamos realmente orgulhosos.

A marca afirma que algumas das jurisdições mais emocionantes do mundo também são as mais difíceis de operar. Em relação ao Luxemburgo, como é que o mercado deste país tem vindo a crescer e a tornar-se competitivo e com potencial?

JC Um país politicamente estável, localizado no coração da Europa: Luxemburgo é uma porta única para o mercado europeu mais amplo. Aliado à sua localização geográfica, o Luxemburgo possui uma excelente infraestrutura, um ambiente fiscal favorável e uma elevada qualidade de vida; todos os aspetos que fazem de Luxemburgo um local gratificante e interessante para se fazer negócios. Luxemburgo é líder na distribuição global de fundos e o segundo maior centro de fundos de investimento do mundo, com 5,5 triliões de euros de ativos sob gestão. O Luxemburgo é conhecido internacionalmente pela sua estabilidade política, económica e regulamentar, oferecendo o enquadramento perfeito para os investidores. O escritório da TMF Luxemburgo é um dos maiores e atendemos clientes de fundos, mercado de capitais, corporações e private wealth. Em linha com a nossa estratégia de crescimento no negócio de fundos no Luxemburgo, a TMF Group concluiu em 2021 a aquisição de uma empresa de gestão regulamentada com sede em Luxemburgo, agora chamada TMF Fund Management, que está ao serviço dos Fundos de Investimento Alternativos (FIA) e dos Organismos de Investimento Coletivo em Valores Mobiliários (OICVM), ajudando a desenvolver o nosso negócio de administração de fundos. A oferta dos seus serviços é uma componente-chave da nossa estratégia de fundos, o que nos permite ser um provedor de serviços completos. A adição desta

"A RELAÇÃO ENTRE PORTUGAL E O LUXEMBURGO É HISTORICAMENTE LONGA E FORTE. PORTUGAL ESTÁ MUITO PRESENTE NO LUXEMBURGO COM UMA GRANDE COMUNIDADE, JÁ HÁ VÁRIAS GERAÇÕES QUE AS PESSOAS NASCEM E CRESCEM NO LUXEMBURGO, JUNTAMENTE COM OS NEGÓCIOS E O COMÉRCIO, ENTRE OS DOIS PAÍSES"

equipa excecional fortaleceu a nossa posição como fornecedor líder de soluções integradas para gestores de fundos. Atualmente somos mais de 350 profissionais no Luxemburgo. Apesar da incerteza atual sobre as perspetivas económicas mundiais, com o Fundo Monetário Internacional a prever apenas 2% de crescimento do PIB global em 2023 e as desacelerações, e, possivelmente, até as recessões nos EUA, Europa e China, felizmente para a TMF Group, dado o nosso alcance global, o portfólio diversificado de clientes e a ampla gama de serviços, temos uma base sólida para navegar nesses tempos incertos. Os nossos clientes precisam de nossa ajuda para manter as suas operações em conformidade, independentemente, de serem lucrativas ou crescentes. Se continuarmos a fornecer um ótimo serviço e ajudá-los a manter a conformidade, continuaremos a crescer.

Nós sabemos que a interação da TMF Luxembourg com a TMF Portugal é muito boa e ainda compartilham alguns clientes. Como é que define essa relação neste momento?

DB A relação entre Portugal e o Luxemburgo é historicamente longa e forte. Portugal está muito presente no Luxemburgo com uma grande comunidade, já há várias gerações que as pessoas nascem e crescem no Luxemburgo, juntamente com os negócios e o comércio, entre os dois países. Falamos antes sobre a nossa presença global e o conhecimento local: o link Luxemburgo e Portugal pode mostrar a importância disso. As possibilidades são ilimitadas na

TMF Group para ajudar clientes e investidores com a combinação do nosso conhecimento e experiência. De facto, Portugal está a mudar rapidamente com importantes desenvolvimentos liderados pelo Governo, modernizando e estabilizando a economia e aumentando a sua competitividade internacional, sendo mais fácil para os países estrangeiros investirem e fazerem negócios. Um exemplo de nosso conhecimento local em Luxemburgo, é que temos uma equipa dedicada a prestar serviços a clientes da Península Ibérica e da América Latina, com falantes nativos de português e espanhol, e experiências nessas duas regiões. Na nossa estratégia, isso ajudou-nos a fortalecer o relacionamento não só com os clientes, mas também com os nossos parceiros de negócios. A título de exemplo, a nossa Country Leader em Portugal, Mariana Veríssimo, trabalhou vários anos no setor financeiro no Luxemburgo e decidiu regressar ao seu país de origem, onde é atualmente Diretora Executiva da TMF Portugal.

A verdade é que a TMF Group compreende totalmente a complexidade de operar uma empresa ou investir em escala global. Nesse sentido, qual tem sido a importância das soluções digitais existentes neste meio, para aumentar e melhorar a resposta nos países onde operam? Que estratégia digital e tecnológica, transformadora e disruptiva assume a marca?

JC Reconhecemos que a inovação e a tecnologia são uma das chaves mais evidentes para o futuro. Os negócios são e serão muito competi-

tivos e esse ponto fará cada vez mais a diferença no futuro. Fazemos questão de que os nossos clientes nos reconheçam pelo impecável atendimento e continuaremos a investir na inovação e nas melhores soluções de negócios. O confinamento durante a pandemia foi um desafio para todos e mudou a forma como fazemos negócios. Estamos muito orgulhosos de como nos adaptamos de um dia para o outro, de como a TMF Group conseguiu implementar aquilo que era necessário para que todas as pessoas pudessem trabalharem remotamente e garantir a continuidade dos negócios. Este foi realmente um desafio, mas fomos capazes de responder às necessidades dos nossos clientes. Hoje em dia, combinamos o trabalho a partir de casa com a presença no escritório. As nossas soluções digitais existem para aumentar e aprimorar a nossa combinação única de especialistas e recursos de entrega em cada jurisdição em que operamos, de maneira eficiente. A nossa estratégia digital reúne recursos de tecnologia transformadora e disruptiva para criar novos modelos de entrega digital, aprimorar a experiência do cliente e fornecer informações e análises valiosas. O nosso principal objetivo é simplificar um mundo complexo para os nossos clientes, para que eles possam concentrar-se em administrar os seus negócios, ou investir em todo o mundo, que é o que realmente importa para eles. Na nossa estratégia, a tecnologia é um dos pilares para atingir o nosso objetivo de tornar o TMF Group famoso pelo seu serviço excecional, e hoje, já podemos oferecer soluções aos nossos clientes, à nossa plataforma de cliente digital de próxima geração, ou uma solução global de inteligência de folha de pagamento.

Além disso, a empresa também está firmemente comprometida com as ambições da ONU, contribuindo para o crescimento económico sustentável. Atendendo às diferentes áreas de atuação da TMF Group, em que medida a sustentabilidade é necessária, vantajosa e fator de competitividade empresarial?

DB Na TMF Group, estamos realmente comprometidos com o crescimento económico sustentável. Só existe um planeta e não existe um planeta B se quisermos citar o título do famoso livro de Mike Berners-Lee. Nesse sentido, mais do que uma questão de competitividade empresarial, entendemos que é o certo a se fazer e é o que os nossos clientes e parceiros de negócios esperam. Na TMF Group, somos avaliados externamente pela EcoVadis (uma fornecedora líder e confiável de classificações de sustentabilidade de negócios globais, bem como ferramentas de inteligência e melhoria de desempenho colaborativo para cadeias de suprimentos globais) e estamos muito satisfeitos por manter a nossa medalha de prata ESG para 2022: a nossa classificação mostra aos nossos clientes, funcionários, fornecedores e investidores uma confirmação independente do nosso compromisso com a sustentabilidade. Além disso, somos signatários do PRI (Princípios

para o Investimento Responsável), demonstrando novamente o nosso compromisso de incluir fatores ESG na tomada de decisões de investimento e propriedade. Também estamos orgulhosos de sermos recentemente nomeados ‘Melhor Administrador de Fundos - ESG’ nos prémios da Private Equity Wire nos EUA em 2022. Seguimos os mais altos padrões éticos e profissionais: operamos em mais de 20 países regulamentados e temos mais de 200 licenças, o que nos traz uma grande responsabilidade, por isso a gestão de riscos regulatórios e operacionais é muito importante para nós e para os nossos clientes. Além disso, o nosso objetivo como Grupo é ser o empregador de escolha onde quer que operemos. Temos orgulho de nossa parceria com a Ashoka, uma organização internacional que apoia empreendedores sociais a promover mudanças reais em comunidades ao redor do mundo. Nós, como organização, rejeitamos qualquer forma de exploração ou supressão dos direitos humanos, em compromisso com os Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos e a Declaração da Organização Internacional do Trabalho sobre Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho.

Luxemburgo e Portugal partilham histórias e cada vez mais partilham negócios. Na sua opinião, acredita que o futuro da ligação entre

estes países passará, precisamente, pela digitalização, inovação e sustentabilidade? Como e qual o será o papel da TMF Group nesta próxima proximidade?

JC Com certeza, entendemos perfeitamente a complexidade de operar um negócio ou investir em escala global. Acreditamos que as soluções digitais existem para aumentar e melhorar a nossa combinação única de especialistas e capacidades de entrega nas 85 jurisdições em que operamos, sendo Portugal uma delas. A nossa estratégia digital reúne recursos de tecnologia transformadora e disruptiva para criar novos modelos de entrega digital, aprimorar a experiência do cliente e fornecer informações e análises valiosas. Tornamos um mundo complexo simples para nossos clientes, para que eles possam concentrar-se em administrar os seus negócios ou investir em todo o mundo. O Luxemburgo, enquanto principal hub de fundos da União Europeia (UE), tem sido uma jurisdição chave para uma parte significativa dos investimentos recentes em Portugal, especialmente quando se trata de investimentos imobiliários. Graças aos incentivos legais, fiscais e financeiros em vigor em Portugal, o mercado está a sensibilizar e a interessar-se pelas entidades reguladas, conduzindo a uma diversificação dos stakeholders – quer ao nível do investidor, quer ao nível do tipo de estrutura de investimento. ▪

“Global reach is a key differentiation factor, of which we are really Proud”

What distinguishes a prestigious brand from the “others”? What impact does the ability to promote transparency, trust and accuracy in the market have? Joel Cardenas, Market Head Business Development and David Burgos, Commercial Director, from TMF Group, in an interview with Pontos de Vista magazine, talked a little more about the brand, which was founded in Netherlands in the 80s and is today a player of enormous importance and prestige in the national and international market, without forgetting the connection that it perpetuates between Portugal and Luxembourg. Don’t miss it!

TMF Group was founded in the Netherlands in the late 80’s and was making its way and building the reputation that we know today worldwide. Believing in the power of global trade to create peace and prosperity, what has been the brand’s role in supporting customers in the process of fostering investment, jobs and economic growth?

Joel Cardenas (JC) Indeed, reputation is key for us and, obviously for our clients, business partners and investors. We are proud of our name and what we have achieved so far.

For decades, we have helped our clients invest and operate safely around the world, bringing levels of governance and quality assurance that inspire trust and confidence. We provide the administrative services they need to run legal entities compliantly and efficiently, including fund administration, incorporation, and fiduciary oversight, regulatory, accounting and tax filings, employee administration and payroll.

We understand the relationship with our clients on a long-term basis. We provide our expertise to our clients in multiple jurisdictions, like this our clients can focus on their core business, and we take care of critical administrative, management, corporate and accounting services. The trust is key for this relation with our clients, and we are known by our confidence and transparency. Reputation is our master key to open the door to trust.

With offices in 86 jurisdictions, TMF Group combines global reach with local knowledge. Does this mean that the company is able to anticipate and deal with local measures, while providing customers with consistent service in each jurisdiction? Is this a strong differentiating factor?

David Burgos (DB) Clearly it is. “Global reach with local knowledge” is in our DNA. We have presence in 86 jurisdictions with 120 offices fully operated by TMF Group. We cover more than 92% of world GDP and 95% of FDI inflow. We serve

DAVID BURGOS AND JOEL CARDENAS

corporates, financial institutions, asset managers, private equity and real estate investors, and family offices; our clients include more than 60% of the Fortune Global 500 and FTSE 100, and almost half the top 300 private equity firms. These are quite impressive figures when we look at them. We know that the world is in continue evolution and we work in a very dynamic and fast changing regulatory environment; therefore, high qualified professionals are needed in each jurisdiction and then our local knowledge enters in. We have global training programs and policies which are followed by our approx. 10,000 colleagues worldwide, to keep us updated. We care about our clients, but we care first about our people and that´s why keeping local knowledge is essential for our business.

This global reach is a key differentiating factor which we are really proud of.

The brand claims that some of the most exciting jurisdictions in the world are also the most challenging to operate. In relation to Luxembourg, how has this market been growing and becoming a competitive country with potential JC A politically stable country, located in the heart of Europe: Luxembourg is a unique gateway to the broader European market. Coupled with its geographical location, Luxembourg

boasts an excellent infrastructure, a favourable tax environment and a high quality of life; all aspects that make Luxembourg a rewarding and interesting location in which to do business.

Luxembourg is leader in global fund distribution and the second largest investment fund centre worldwide, with EUR 5.5 trillion of asset under management. Luxembourg is known internationally by its political, economic and regulatory stability, offering the perfect framework for investors.

TMF Luxembourg office is one of the largest where we serve Funds, Capital Markets, Corporates and Private Wealth clients.

In line with our strategy of growing in the funds business in Luxembourg, TMF Group completed the acquisition in 2021 of a Luxembourg based regulated management company, now named TMF Fund Management, servicing both alternative investment funds (AIFs) and Undertakings for the Collective Investment in Transferable Securities (UCITS), helping to develop our fund administration business. Their service offering is a key component of our fund strategy and enables us to be a full-service provider. The addition of this exceptional team strengthened our position as a leading provider of integrated solutions for fund managers.

Currently we are more than 350 professionals

in Luxembourg. Despite the current uncertainty on the world economic outlook, with the International Monetary Fund predicting just 2% global GDP growth in 2023 and slowdowns and possibly even recessions in the US, Europe, and China, fortunately for TMF Group, given our global reach, diversified clients’ portfolio, and wide range of services, we have a solid base to navigate through out these uncertain times. Our clients need our help to keep their operations running compliantly regardless of whether those operations are profitable or growing. If we continue to provide great service and help them stay compliant, we will keep growing.

We know that TMF Luxembourg’s interaction with TMF Portugal is very good, and it even shares some customers. How to define this relationship at the moment?

DB The relationship between Portugal and Luxembourg is historically a long-time and strong one. Portugal is very present in Luxembourg with a large community, for several generations already, people were born and grown in Luxembourg, together with business and trade between both countries.

We talked before about our global presence and the local knowledge: the Luxembourg and Portugal link can show the importance of this. The possibilities are unlimited at TMF Group to help clients and investors with the combination of our knowledge and expertise. Indeed, Portugal is changing fast with important developments led by the government, modernising and stabilising the economy and increasing its international competitiveness making easier for foreign countries to invest and do business.

An example of our local knowledge in Luxembourg, is that we have dedicated team

"THE RELATIONSHIP BETWEEN PORTUGAL AND LUXEMBOURG IS HISTORICALLY A LONG-TIME AND STRONG ONE. PORTUGAL IS VERY PRESENT IN LUXEMBOURG WITH A LARGE COMMUNITY, FOR SEVERAL GENERATIONS ALREADY, PEOPLE WERE BORN AND GROWN IN LUXEMBOURG, TOGETHER WITH BUSINESS AND TRADE BETWEEN BOTH COUNTRIES"

providing services to clients from Iberia and LatAm, having Portuguese and Spanish native speakers and experience in those regions. In our strategy, this helped us to reinforce the relationship not only with clients but also with our business partners. A lso, our Country Leader in Portugal, Mariana Verissimo, worked several years in the financial sector in Luxembourg and decided to return to her home country, where she is now the Managing Director of TMF Portugal.

The truth is, TMF Group fully understands the complexity of operating a company or investing on a global scale. In this sense, how important have the digital solutions that exist in this environment been, to increase and improve the response in the countries where you operate? What digital and technological, transformative, and disruptive strategy does the brand assume?

JC We recognize that innovation and technology is one of the more evident keys for the future. Business is and will be very competitive and this point will make the difference more and more in the future. We are keen to our clients recognize us by our flawless service and we will continue investing in innovating and the best business solutions.

The lockdown during the pandemic was a challenge for everybody and changed the way we do business. We are very proud on how we adapted from one day to another, how TMF Group was able to put in place all the necessary to bring all the people to work remotely and ensure business continuity. This was really a challenge, but we were able to respond to our client needs.

Nowadays we combine working from home with presence at the office. Our digital solutions are there to augment and enhance our unique combination of experts and delivery capabilities in the each and every jurisdiction we operate, in an efficient way.

Our digital strategy brings together transformative and disruptive technology capabilities to create new digital delivery models, enhance client experience and provide valuable insights and analytics.

In our main purposes is to make a complex world simple for our clients, so they can focus on running their business or investing around the world which is what really matters to them.

In our strategy technology is one of the pillars to accomplish our goal of making TMF Group famous for exceptional service and can already offer today solutions to our clients, our next generation digital client platform or a global payroll intelligence solution.

In addition, the company is also firmly committed to the ambitions of the UN by contributing to sustainable economic growth. Given the different areas where TMF Group operates, in what way is sustainability neces-

sary, advantageous and a factor of business competitiveness?

DB At TMF Group we are really committed with sustainable economic growth. There is only one planet and there is no planet B if we want to mention the title of the famous book by Mike Berners-Lee.

In this sense, more than a question of business competitiveness, we understand that it is the right thing to do and is what our clients and business partners are expecting.

At TMF Group we are externally assessed by EcoVadis (a leading, trusted provider of global business sustainability ratings, as well as intelligence and collaborative performance improvement tools for global supply chains) and we are delighted to retain our ESG silver medal for 2022: our rating shows our clients, employees, suppliers and investors an independent confirmation of our commitment to sustainability. Moreover, we are a PRI (Principles for Responsible Investment) signatory showing again our commitment to include ESG factors in investment decision making and ownership. We are also proud of being recently named ‘Best Fund Administrator - ESG’ in Private Equity Wire’s US awards for 2022.

We are held to the highest ethical and professional standards: we operate in over 20 regulated countries, and we have over 200 licenses, which bring us to have a great responsibility so regulatory and operational risk management is very important for us and for our clients.

Also, our aim as a Group is to be the employer of choice wherever we operate. We are proud of our partnership with Ashoka, an international organisation that supports social entrepreneurs to drive real change in communities around the world.

We, as an organization reject any form of

exploitation or suppression of human rights, in commitment to the United Nations Guiding Principles on Business and Human Rights and the International Labour Organisation’s Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work.

Luxembourg and Portugal share stories and increasingly share business deals. In your opinion, do you believe that the future of the connection between these countries will pass, precisely, through digitalization, innovation, and sustainability? How and what is the role of TMF Group in this coming proximity?

JC Absolutely, we fully understand the complexity of operating a business or investing on a global scale. We believe digital solutions are there to augment and enhance our unique combination of experts and delivery capabilities in the 85 jurisdictions in which we operate, being Portugal one of them.

Our digital strategy brings together transformative and disruptive technology capabilities to create new digital delivery models, enhance client experience and provide valuable insights and analytics.

We make a complex world simple for our clients, so they can focus on running their business or investing around the world.

Luxembourg, as the main funds hub in the European Union (EU), has been a key jurisdiction for a significant part of recent investments in Portugal, especially when it becomes to real estate ones.

Thanks to the legal, tax and financial incentives in force in Portugal, the market is raising awareness and interest in regulated entities, leading to a diversification of stakeholders – both at the investor level and in terms of type of investment structure. ▪

APICER Economia Circular, Digitalização e Sustentabilidade

“Um novo paradigma é colocado às empresas associadas da APICER, tornando-se determinante assegurar que estas garantam a sua sustentabilidade ambiental ao mesmo tempo que não percam a sua competitividade sendo que a economia circular e a poupança de recursos se incluem neste desafio mais vasto”. Quem o afirma é José Cruz Pratas, Presidente da APICER –Associação Portuguesa das Indústrias de Cerâmica e de Cristalaria, que, em entrevista à Revista Pontos de Vista, abordou como é fundamental continuar a promover três pilares: Economia Circular, Digitalização e Sustentabilidade.

AAPICER – Associação Portuguesa das Indústrias de Cerâmica e de Cristalaria é uma associação que procura promover o que de melhor se faz no setor da cerâmica e do vidro. Assim sendo, e de modo a contextualizar o nosso leitor, qual tem sido o papel da instituição para a concretização desse objetivo?

Nos termos dos seus Estatutos, a APICER tem por Missão, representar os associados da indústria nacional de cerâmica e da cristalaria, e defender os seus interesses empresariais, de forma a promover o aumento da competitividade dos dois setores, assegurando um desenvolvimento sustentável e o fortalecimento da cooperação interempresarial e intersetorial. Nesse sentido, ao longo dos seus 25 anos de atividade que a APICER está a comemorar, temos vindo a desenvolver iniciativas no âmbito da cooperação empresarial e institucional, informação, comunicação e marketing, sustentabilidade, internacionalização e assuntos europeus, qualificação e competências os recursos humanos, inovação e desenvolvimento tecnológico, energia e matérias-primas. Nalguns casos, estas atividades têm sido promovidas em colaboração com organismos de apoio ao setor, nomeadamente CTCV e CENCAL, e também no âmbito de organismos nacionais e internacionais em que estamos representados.

Tendo em conta que a inovação está na génese da APICER, quais considera ser os contributos da organização para a evolução do setor e que tipo de lacunas tiveram que travar, ao longo do tempo?

Verdadeiramente a inovação está nas empresas cerâmicas. A inovação é essencial para o desenvolvimento e até a sobrevivência das empresas e dos setores da cerâmica e da cristalaria. A APICER em estreita colaboração com

o CTCV – Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro – tem vindo a dar contributos nomeadamente em áreas como a vigilância tecnológica do Habitat (materiais de construção e casa) e na execução de projetos de investigação, desenvolvimento e inovação.

Ainda no mesmo tópico de conversa, que projetos têm sido colocados em prática, nos domínios da cerâmica e do vidro, através desse incentivo monetário?

A APICER tem sido promotora de diversos projetos em áreas como a cooperação empresarial, internacionalização, formação profissional e sustentabilidade, sempre com o objetivo de alavancar a competitividade dos setores que representa e reforçar o seu posicionamento competitivo nos mercados internacionais.

JOSÉ CRUZ PRATAS

A cerâmica portuguesa corresponde a um setor com grande tradição em Portugal e uma forte componente exportadora, com presença em mais de 150 mercados internacionais. Em 2021 Portugal foi o segundo exportador mundial de cerâmica de mesa e uso doméstico não porcelana, o quinto exportador mundial de cerâmica ornamental, o oitavo exportador mundial de pavimentos e revestimentos cerâmicos e o décimo exportador mundial de cerâmica para usos sanitários.

Atualmente está em curso um projeto SIAC –Internacionalização, cofinanciado pelo FEDER no âmbito do Compete 2020, que deu origem ao recente lançamento da marca PORTUGAL CERAMICS, com a qual se pretende aumentar a notoriedade da cerâmica portuguesa nos mercados internacionais. As ações de promoção a implementar incluem a participação em feiras nos mercados da Alemanha, França, Itália e Estados Unidos, assim como seminários temáticos e missões inversas.

Nestas ações de promoção serão utilizados os instrumentos de divulgação produzidos e a produzir no âmbito do projeto, nomeadamente o site, disponível em https://www.portugal-ceramics.com/ e o vídeo promocional, disponível em https://www.youtube.com/watch?v=Y_uricqDANY.

Nos dias de hoje, a grande maioria das empresas portuguesas dedicadas à área da cerâmica e do vidro estão mais conscientes da implementação da economia circular nas soluções e serviços que prestam. Todavia, ainda existem alguns casos que fogem a esta transição. Face a esta realidade, que papel tem tido a APICER, de modo a sensibilizar a comunidade para a concretização desta prática?

As empresas cerâmicas e da cristalaria tem noção do caminho da sustentabilidade em que a economia circular é apenas uma componente. A APICER, respondendo a essas preocupações, criou e tem em funcionamento uma Comissão Temática de Ambiente, garantindo aos seus associados o apoio em matérias relacionadas e/ou conexas com a temática ambiental.

O combate às alterações climáticas, é atualmente o mais vasto e mais urgente desiderato mundial. Nesse sentido a União Europeia tem imposto, um conjunto de diretivas e desenvolvido um conjunto de políticas que têm balizado o desempenho ambiental das atividades humanas, em particular as atividades do setor secundário e primário.

Assim, um novo paradigma é colocado às empresas associadas da APICER, tornando-se determinante assegurar que estas garantam a sua sustentabilidade ambiental ao mesmo tempo que não percam a sua competitividade sendo que a economia circular e a poupança de recursos se incluem neste desafio mais vasto.

A Organização das Nações Unidas (ONU)

aprovou a comemoração do Ano Internacional do Vidro durante este ano, 2022. Este material tem enriquecido a qualidade de vida de milhões de pessoas. Na sua opinião, porquê que é importante dar ênfase e celebrar esta efeméride?

O vidro, tal como a cerâmica, são actividade e mesteres milenares. O vidro constituiu um setor com grande tradição no nosso país. Todas as iniciativas que se destinem a promover este setor, considerando, nomeadamente, que o vidro constitui um material sustentável por ser 100% reciclável, o que possibilita sua reutilização em outros processos, merecem, por isso, o nosso apoio. Na linha da questão anterior, a economia circular, no setor do vidro, aplica-se na sua plenitude.

“AS EMPRESAS CERÂMICAS E DA CRISTALARIA TEM NOÇÃO DO CAMINHO DA SUSTENTABILIDADE EM QUE A ECONOMIA CIRCULAR É APENAS UMA COMPONENTE. A APICER, RESPONDENDO A ESSAS PREOCUPAÇÕES, CRIOU E TEM EM FUNCIONAMENTO UMA COMISSÃO TEMÁTICA DE AMBIENTE, GARANTINDO AOS SEUS ASSOCIADOS O APOIO EM MATÉRIAS RELACIONADAS E/OU CONEXAS COM A TEMÁTICA AMBIENTAL”

O setor da Cerâmica está neste momento a enfrentar uma grande crise energética. Que tipo de medidas têm sido implementadas na APICER, de modo a apoiar este ramo? Perante este contexto, na sua opinião, que oportunidades surgiram para a cerâmica artística e artesanal?

A crise que se faz sentir de forma transversal na nossa economia, tem atingido de forma ainda mais intensa as indústrias da cerâmica e cristalaria, enquanto setores altamente consumidores de gás natural. A cerâmica e o vidro são os maiores consumidores finais de gás natural no contexto da indústria transformadora, com 32,4% do total dos consumos de gás.

A APICER tem mantido contactos frequentes, com as empresas e com o Governo Português, acentuando a importância deste assunto para a sustentabilidade das suas empresas. Os apoios que têm sido disponibilizados, designadamente através do Programa Apoiar Indústrias Intensivas em Gás e através das medidas de apoio às empresas em face do aumento dos

preços da energia têm atenuado o fortíssimo impacto causado pelo aumento do preço do gás natural nas condições de exploração das empresas, mas, ainda assim, são claramente insuficientes para fazer face a esta crise energética sem paralelo.

O aumento do preço do gás é um dos graves problemas que o setor vive, nos dias de hoje. Sendo este um combustível essencial para esta indústria, e estando nós na reta final do presente ano, pergunto-lhe como perspetiva as tendências deste ramo para o ano 2023?

O aumento do preço da energia e combustíveis é a face mais visível dos problemas com que a cerâmica e a cristalaria têm sido confrontadas a partir do 2.º semestre de 2021 e que se têm vindo a acentuar no passado mais recente, agravados com a guerra na Ucrânia. Em termos médios, o preço do gás natural aumentou cerca de seis vezes desde o início do ano de 2022.

Mas também o preço das matérias-primas e subsidiárias, nomeadamente a argila, paletes, vidrados e corantes têm crescido de forma significativa.

Naturalmente que a conjugação de todas estas situações, sem possibilidade de serem repercutidas diretamente no preço dos produtos vendidos, tem tido reflexos nas condições de exploração das empresas e na sua tesouraria, até porque os nossos concorrentes nos mercados internacionais, designadamente os que estão localizados fora do espaço da União Europeia, não estão a ser afetados da mesma forma que os produtores europeus, onde se inclui Portugal.

A crise energética e a pressão inflacionista e as questões geoestratégicas, estão na origem do atual cenário de incerteza e muita preocupação quanto ao futuro.

Face ao cenário que se vive atualmente, como perspetiva o futuro da APICER?

O futuro da APICER está intimamente ligado ao futuro das empresas. Sem empresas não existirá APICER.

A crise que atravessamos assume contornos globais e, nesse sentido, há que procurar também soluções globais, nomeadamente no âmbito da União Europeia. A APICER está representada na Cerame-Unie, organismo que congrega e representa toda a cerâmica europeia, participando e acompanhando as decisões que vão procurando minimizar os impactos da crise nas nossas empresas.

A nível interno, a APICER tem mantido contactos frequentes com o Governo Português, diretamente ou através da CIP, dando nota das preocupações das nossas empresas e sugerindo medidas que de alguma forma possam atenuar as dificuldades que estamos a atravessar, designadamente ao nível dos preços da energia e gás natural. ▪

Novos escritórios da Sanofi inaugurados na presença do Ministro da Saúde

A Sanofi Portugal inaugurou, no passado dia 17 de novembro, as suas instalações, no Lagoas Parque, em Oeiras, numa cerimónia que contou com a presença do Senhor Ministro da Saúde e de diversas entidades relevantes da área da saúde.

Os escritórios da companhia surgem agora renovados e com uma imagem que traduz a aposta na inovação e na simplificação de processos e que reforça o forte compromisso da Sanofi no país. Ao mesmo tempo garante aos seus 150 colaboradores um ambiente de trabalho mais sustentável, flexível e digital, focado no seu bem-estar e mais ajustado aos atuais modelos de trabalho.

Helena Freitas, Diretora-Geral da Sanofi Portugal, afirma que “Portugal é pioneiro na adoção desta nova tipologia de espaços que segue o modelo corporativo que está a ser implementado, a nível mundial, e que redesenha os escritórios para respeitar as novas formas de trabalhar e políticas da companhia”. Para além disso, refere: “os nossos escritórios são um marco importante na afirmação da Sanofi como uma companhia moderna da saúde que confia no poder

da ciência para melhorar a vida das pessoas.A nossa ambição é que cada um dos nossos colaboradores encontre neste espaço um ambiente harmonioso e equilibrado, com uma verdadeira cultura de pertença, e com todas as condições necessárias para desenvolverem e mostrarem a sua melhor versão”.

De acordo com Manuel Pizarro, Ministro da Saúde: “Os ganhos em saúde que conseguimos na última década devem-se, entre outras

“PORTUGAL É PIONEIRO NA ADOÇÃO DESTA NOVA TIPOLOGIA DE ESPAÇOS QUE SEGUE O MODELO CORPORATIVO QUE ESTÁ A SER IMPLEMENTADO, A NÍVEL MUNDIAL, E QUE REDESENHA OS ESCRITÓRIOS PARA RESPEITAR AS NOVAS FORMAS DE TRABALHAR E POLÍTICAS DA COMPANHIA”

medidas, à inovação introduzida pela indústria farmacêutica. A aceleração da evolução tecnológica é muito positiva, porque melhora a possibilidade de salvar vidas e melhora a qualidade de vida. A promoção da saúde é um tema inegável, pelo que temos de o transformar numa das prioridades do nosso país. Os ambientes laborais também são indutores de maior ou menor saúde e o que me interessou nestes escritórios foi também uma visão de modernidade na relação com os seus colaboradores”.

A Sanofi é hoje uma companhia inovadora de cuidados de saúde que une pessoas dedicadas e talentosas a ciência de ponta para transformar a prática da medicina. Impulsionada por um propósito unificador e uma ambição comum. Acredita que a sua ciência e fabrico de ponta, alimentados por dados e tecnologias digitais, têm o potencial de transformar a prática da medicina, transformando o impossível em possível para milhões de pessoas em todo o mundo. ▪

SOBRE A SANOFI

A Sanofi é uma empresa inovadora global de cuidados de saúde, movida por um propósito único: persegue o poder da ciência para melhorar a vida das pessoas. A equipa, em cerca de 100 países, dedica-se a transformar a prática da medicina e a trabalhar para tornar o impossível em possível. Disponibiliza opções de tratamento que potencialmente podem transformar vidas e vacinas que protegem para salvar a vida a milhões de pessoas em todo o mundo. Ao mesmo tempo, coloca a sustentabilidade e a responsabilidade social no centro das suas ambições.

“OS NOSSOS ESCRITÓRIOS SÃO UM MARCO IMPORTANTE NA AFIRMAÇÃO DA SANOFI COMO UMA COMPANHIA MODERNA DA SAÚDE QUE CONFIA NO PODER DA CIÊNCIA PARA MELHORAR A VIDA DAS PESSOAS”

“O setor da saúde deve apoiar e suportar todos os Doentes Raros, na sua Individualidade”

João Roxo, Farmacêutico e Head of Rare Diseases da PIAM IBERIA, abordou, em entrevista à Revista Pontos de Vista, o panorama das Doenças Raras (DR) e de que forma é vital continuar a promover uma dinâmica positiva e sustentada em prol de todos aqueles que sofrem diariamente com as DR, assegurando “que o conceito que irá marcar o futuro nas DR a curto e médio prazo será a “qualidade de vida”.

Só em Portugal estão identificadas oito mil doenças diferentes, num total de 700 mil portadores de Doenças Raras. Maioritariamente explicadas por causa genética, a grande expressão (60-70%) verifica-se em idade pediátrica, com um índice de mortalidade bastante significativo, sendo uma das principais causas de morte neste grupo etário. Enquanto Head of Rare Diseases, qual a importância da partilha de informação sobre estas patologias e a sua prevenção na comunidade?

A difusão e promoção de informação e conhecimento sobre este tipo de patologias tem um impacto muito positivo e relevante quer no diagnóstico, quer na qualidade de vida do paciente. É factual que essa informação e consciencialização são fundamentais não só para a aproximação do doente à sociedade, como também para o seu sucesso na mesma.

Clínica e socialmente, o trabalho personalizado que a Indústria Farmacêutica (IF) exerce junto das Sociedade Médicas e Associações de Doentes em Portugal e na Europa é considerado uma das peças-chave da inclusão do doente com patologia rara na sociedade.

O trabalho da IF, em consonância com a comunidade médica, desempenha um papel preponderante na consciencialização nas áreas terapêuticas onde atua, tanto ao nível da prevenção, como ao nível da formação. Este trabalho diversificado, personalizado e multidisciplinar possibilita não só gerar mais know-how, como a partilha de informação em todo o circuito do medicamento.

O diagnóstico precoce nas Doenças Raras (DR) tem, igualmente, uma enorme relevância, uma vez que contribui para o seu sucesso clínico, para uma maior e melhor qualidade de vida e, consequentemente, para uma eficaz integração social do doente na sociedade.

Diariamente, os doentes raros enfrentam condicionantes como dor incapacitante, baixa qualidade de vida, falta de autonomia, evolução degenerativa e progressiva e baixa autoestima. Nesse sentido, o seu acompanhamento em situações mais complexas torna-se mais eficaz quando prestado em centros altamente especializados e de referência, que reúnam equipas multidiscipli-

JOÃO ROXO

nares com elevada competência clínica, científica, tecnológica e humana, permitindo aos doentes beneficiar de tratamentos inovadores e conhecimentos adquiridos que resultam do I&D (Innovation & Development).

O futuro das DR e da IF passa não só por apoiar diretamente estas sociedades, associações e grupos de pacientes, aproximando-os e incluindo-os, mas também pela criação de novas entidades, de grupos de discussão e de partilha de experiências que possam gerar e enriquecer conhecimento, maximizando a fluidez de comunicação de toda a rede de saúde em Portugal.

É, por isso mesmo, indispensável a presença assídua da IF em eventos nacionais e internacionais de DR, em conjunto com a comunidade médico-farmacêutica e restantes intervenientes. Assumindo, assim, um papel preponderante e ativo em Congressos Médicos e Fóruns de discussão clínica, onde estão reunidos alguns dos melhores especialistas na área.

A investigação em matéria das Doenças Raras tem vindo a ser fundamental para a identificação da maioria dos genes humanos identificados até então e para um quarto dos medicamentos inovadores que receberam autorização de intro-

dução no mercado na UE. Pode a ciência, a par com a genética, avançar na pesquisa de novos e mais eficazes fármacos? Posto isto, que tempo de qualidade terão estes doentes?

A meu ver, sim. O crescente investimento nesta tendência de utilização da genética, terá, obrigatoriamente, que ser acompanhado pela IF ao longo dos próximos anos, sendo a introdução de novos fármacos uma das suas grandes ambições, não só em Portugal, mas também a nível global.

A aposta estratégica em programas de investigação e em parcerias entre empresas, centros de investigação e expertise, deverá ser assumido pela IF como um compromisso perante a sociedade, a par da qualidade de vida dos doentes raros, o qual constitui um princípio fundamental para o desenvolvimento das DR, cujo foco é sempre o doente.

A importância da I&D justifica-se, ainda, pelo compromisso com o rigor científico e competências clínicas, pois permite (1) desenvolver novos tratamentos e abordagens inovadoras e de excelência; (2) apoiar famílias afetadas; e (3) pesquisar e desenvolver novas terapias, gerando e partilhando, deste modo, conhecimento entre toda a comunidade médica.

Sendo certo que medir o tempo estimado de qualidade de vida é algo muito subjetivo e difícil de quantificar, objetivamente, todo o investimento em I&D visa não só contribuir com mais e maior arsenal terapêutico, como também otimizar terapêuticas, melhorando e prolongando o tempo e qualidade de vida do doente.

Observando o panorama nacional, como observa as atividades precedentes e em curso que existem no domínio das Doenças Raras? Que investimentos poderiam ser previstos para esta área?

É com enorme satisfação que observo, cada vez mais, que a medicina e as abordagens terapêuticas têm evoluído de forma muito natural e gradual. E prova disso mesmo é que, ao longo dos últimos anos, têm-se verificado em número crescente várias atividades no domínio das DR, seja no âmbito da comunidade médica, como da própria sociedade, em reuniões, fóruns de discussão, workshops ou em congressos clínicos.

Considero que, dadas as limitações e condicionantes pessoais e sociais dos doentes raros, bem como o peso social e emocional que representam para a sociedade, devem ser encarados como urgentes e prioritários os investimentos na inovação e evolução deste tipo de doenças, quer pelo sector publico, quer eventualmente pelo sector privado. É importante recordar que sensivelmente 6% da população em Portugal é afetada por estas patologias, não podendo, de igual forma, deixar de se considerar todo o agregado familiar e terceiros envolvidos.

Uma vez que a maioria da medicina personalizada está dependente de uma adequada intervenção farmacológica, nem sempre é possível dar uma resposta efetiva e transversal a este tipo de doentes na gestão da sua doença e do seu tratamento. Quando abordamos o tema DR, falamos na maioria dos casos, de um quadro clínico extremamente complexo e extenso, com distintas comorbilidades, as quais obrigam a uma intervenção e suporte médico-farmacêutico integrada tendo em consideração uma visão holística de cada caso.

No entanto, é necessário ter presente que existe uma série de fatores desfavoráveis ao investimento neste tipo de doenças, designadamente a sua gravidade, raridade e diversidade. Estes fatores tornam as DR particularmente pouco atrativas às intervenções do sector da saúde.

A meu ver, creio que nos últimos anos tem existido um conjunto de iniciativas e apoios do SNS significativos, nomeadamente a melhoria do acesso aos cuidados de saúde e a criação do cartão da pessoa com doença rara, o qual visa (1) assegurar o acesso em situações de urgência e ou emergência clínica; (2) melhorar a continuidade de cuidados, assegurando que a informação clínica relevante da pessoa com DR está na sua posse, num formato acessível e que os acompanha em diferentes níveis de cuidados de saúde; (3) facilitar o encaminhamento apropriado e rápido para a unidade de saúde que assegura efetivamente os cuidados de saúde adequados ao doente, entre outras.

A identificação e criação de centros de referência foi igualmente uma ferramenta crucial no diagnóstico precoce e acompanhamento dos doen-

tes, nomeadamente em situações mais complexas, tornando mais efetivo os cuidados prestados em centros altamente especializados. Neste sentido, estes centros têm uma participação ativa e um papel fundamental, possibilitando que o utente tenha um seguimento adaptado ao seu estado de saúde, através do acompanhamento de equipas multidisciplinares com elevadas competência clínicas, científicas e tecnológicas.

Não obstante estas medidas, outras situações carecem de maior atenção por parte do Estado, nomeadamente nalgumas doenças hereditárias do metabolismo. A constatação deste facto, sustenta e reforça a necessidade de intervir nas DR de forma integrada, considerando não só a realidade existente nos serviços de saúde, como também os recursos, as necessidades e expectativas dos doentes e das suas famílias.

Considero que alguns dos investimentos a ponderar em termos farmacológicos neste tipo de doentes deverão ser, por exemplo, o de elevar o papel do farmacêutico hospitalar nestes casos mais complexos e criar uma consulta farmacêutica hospitalar, sobretudo em casos que carecem de uma maior preocupação e acompanhamento. Estes investimentos visam não só contribuir para uma maior integração do doente raro na sociedade, como também permitem otimizar a sua qualidade de vida.

Importa ter ciente que os doentes raros fazem medicações concomitantes e que poderão, consequentemente, desencadear diferentes interações

medicamentosas. Assim, parece-me que os serviços farmacêuticos hospitalares, em conjunto com as equipas médicas permitem, em larga escala, minimizar e prever o impacto dos efeitos adversos associados às terapias para este tipo de patologias.

Qual a sua opinião sobre a importância do farmacêutico e da formação dos profissionais da saúde nesta área?

A meu ver, o farmacêutico desempenha um papel crucial no circuito do medicamento, uma vez que permite contribuir para uma maior equidade, sucesso e bem-estar do doente. Tal como referi anteriormente, a sua importância justifica-se, sobretudo, pela cooperação com a restante equipa clínica, dado que permite otimizar a adesão terapêutica, contribuir para um aumento da efetividade da mesma e minimizar a ocorrência de efeitos adversos e interações medicamentosas. Não menos importante será a relação de confiança/ parceria muitas vezes estabelecida e desejada quer com estas equipas clínicas, quer com os próprios doentes e/ou respetivas associações.

Uma vez que se tratam de doenças raras e patologias de elevada complexidade, não só a vertente clínica deve ser motivo de ponderação e análise criteriosa, mas também há que considerar o estudo dos custos económicos que estão associados a este tipo de tratamentos. Assim sendo, o farmacêutico, como especialista do medicamento, deve possuir igualmente conhecimentos aprofundados nos parâmetros

referidos, certificando-se que existe uma correlação positiva entre o custo-benefício da terapêutica para o doente.

Por último, importa referir que os medicamentos órfãos são fármacos que, na sua maioria, podem causar naturalmente, alguns efeitos adversos nos doentes. A complexidade deste tipo de doenças e tratamentos requer, por isso, um acompanhamento contínuo, personalizado e rigoroso por parte do farmacêutico junto do doente. É neste seguimento que, na minha opinião, o aumento da incidência de novas DR, a importância de um acompanhamento fármaco-terapêutico e farmacológico correto, a necessidade de uma monitorização intensa, integrada e multidisciplinar, devem constituir um alerta para a sociedade e comunidade médica e farmacêutica hospitalar na busca contínua de formação e especialização nas DR.

Atualmente, fornecer respostas adequadas e de ponta à crescente necessidade de saúde é a missão de vida da maioria das companhias farmacêuticas. Assim, qual é, para si, a palavra que irá marcar o futuro a curto e médio prazo das DR?

Do meu ponto de vista, e estando atualmente a assumir uma posição de liderança de uma companhia farmacêutica a nível ibérico que se dedica, em exclusivo, a doentes afetados por DR, e a qual tem como premissa a ideia de que cada doente tem direito ao melhor tratamento possível, creio que, não a palavra, mas o conceito que irá marcar o futuro nas DR a curto e médio prazo será “qualidade de vida”.

Neste aspeto, a companhia que atualmente represento, pretende ser um player da saúde ativo e dinâmico na consciencialização e investigação de DR, assim como nas suas abordagens terapêuticas, tendo como objetivo a investigação, a promoção e o bem-estar dos doentes com DR.

É neste sentido de missão que todos os players da saúde trabalham diariamente e, para o qual o investimento tem de ser direcionado: o bem-estar do doente. É assim desta forma, integrada e multidisciplinar, que todo o sector da saúde deve apoiar e suportar todos os doentes raros, na sua individualidade. ▪

“DA PRÓXIMA VEZ

QUE NECESSITAR DE ESCREVER ALGO, LEMBRE-SE: OLHE PARA O SEU TEXTO, REVEJA, RETIRE PALAVRAS. SE FOR NECESSÁRIO, ALTERE A ORDEM DOS PARÁGRAFOS. DEMORE O TEMPO NECESSÁRIO. ESSE É PROCESSO NORMAL DE QUEM CUIDA DAS PALAVRAS QUE PARTILHA COM O MUNDO”

ANALITA ALVES DOS SANTOS

A IMPORTÂNCIA DA REVISÃO PARA QUEM ESCREVE

A primeira versão de qualquer conteúdo escrito seja um artigo de opinião, uma crónica ou um livro precisa de ser trabalhada. Raramente quem escreve consegue fazê-lo com qualidade, pronto a ser publicado, à primeira. Escrever é reescrever, editar, cortar, rever. Por isso, falamos no ofício da escrita. E a revisão é uma das etapas essenciais.

Com a revisão irá corrigir as deficiências que o seu texto possa ter no domínio da ortografia e da sintaxe.

Para quem pretende publicar um livro o trabalho final de revisão é realizado pela editora.

Mas, para que um original tenha probabilidades de ser publicado é necessário que pelo menos as três primeiras páginas sejam imaculadas sem uma vírgula fora do sítio, tal como o meio e o fim.

Por isso, o ideal é aprendermos a fazer o nosso trabalho de escrita o melhor possível.

Para quem escreve profissionalmente no dia a dia o princípio é o mesmo: escrever, editar, rever, reescrever.

É a nossa credibilidade que está em jogo.

Partilho consigo cinco dicas práticas de revisão que serão certamente bastante úteis:

1.ª

EDIÇÃO E REVISÃO

Além de detetar erros e gralhas, a revisão serve para editar o nosso texto — seja através da inclusão ou eliminação de palavras.

Fazer a revisão é também uma oportunidade para melhorar o texto, de lhe dar os últimos retoques que podem fazer toda a diferença no texto final. Há sempre espaço e tempo para melhorar um texto — aproveite mesmo a revisão para fazê-lo.

2.ª USE A REVISÃO AUTOMÁTICA

Não se esqueça de acionar a revisão automática do seu computador. É uma forma rápida de fazer uma revisão ortográfica e gramática do texto. Mas, não confie a 100%! Principalmente se não utiliza o Novo Acordo Ortográfico.

3.ª PEÇA A OUTRA PESSOA

PARA LER TAMBÉM O SEU TEXTO

Uma pessoa que não esteve envolvida no processo criativo e de escrita do trabalho em questão, verá o texto com olhos frescos — ideais para detetar erros e fazer sugestões. Quanto mais alienada a pessoa estiver do texto em questão, mais eficaz será a sua revisão.

4.ª LER EM VOZ ALTA

Ler em voz alta obriga-o a estar mais atento e concentrado no texto o que, por sua vez, permite uma melhor e mais rápida deteção de erros, gralhas e passagens mal escritas ou que podem ser melhoradas. O software do Adobe permite ouvir o PDF. Experimente!

5.ª IMPRIMA O SEU TEXTO

Dê uso à impressora na hora de rever um trabalho escrito: não há nada como ler e rever em papel aquilo que acabámos de escrever. Aproveite para tomar notas, reorganizar as palavras e cortar eventual texto desnecessário.

Da próxima vez que necessitar de escrever algo, lembre-se: olhe para o seu texto, reveja, retire palavras. Se for necessário, altere a ordem dos parágrafos. Demore o tempo necessário. Esse é processo normal de quem cuida das palavras que partilha com o mundo.

Se a temática da escrita lhe interessa deixo-lhe o convite para visitar a minha conta de Instagram @analitaalvesdossantos onde todos os dias partilho dicas de escrita, sugestões literárias, pensamentos e oportunidades de formação. ▪

Central de Digestão de Anaeróbia completou 10 anos

São 10 anos de operação da maior unidade de digestão anaeróbia do país, que foi concebida para a receção e tratamento dos biorresíduos (restos de comida) do sistema da AMTRES, composto pelos Concelhos de Cascais, Oeiras, Mafra e Sintra. Os atrasos na implementação de uma estratégia nacional de recolha seletiva de biorresíduos, no que à gestão de resíduos urbanos diz respeito, levaram a que a CDA tivesse que ser adaptada de forma a tratar biorresíduos provenientes de recolha indiferenciada.

Apesar da dificuldade deste desafio, a TRATOLIXO tem conseguido operar com sucesso esta instalação, que é uma referência a nível nacional, sendo ainda visitada por delegações técnicas de várias partes do mundo, demonstrando sempre, enorme apreço pela qualidade do trabalho ali realizado.

Nestes 10 anos, na operação da CDA foram recebidas e tratadas cerca de 900 mil toneladas de resíduos, que permitiram

produzir mais de 195 GWh de energia elétrica a partir do biogás gerado no seu processo. Como subprodutos, foram ainda produzidas mais de 90 mil toneladas de composto, aplicadas na correção de solos na agricultura e mais de 3 600 toneladas de produtos recicláveis, encaminhados para valorização.

Com a estratégia de recolha seletiva de biorresíduos agora a ser implementada a nível nacional, onde mais uma vez a TRATOLIXO e os seus 4 municípios se destacam com o projeto inovador da recolha através de sacos óticos (sacos verdes colocados no contentor indiferenciado e separados por equipamentos óticos no novo Tratamento Mecânico de Trajouce), a CDA sofrerá obras de ampliação de forma a estar preparada para os desafios vindouros, num investimento de cerca de 3,2 Milhões de euros.

Resta dar os parabéns a todos aqueles que ao longo deste tempo contribuíram para o funcionamento desta unidade. ▪

SOBRE A TRATOLIXO

A TRATOLIXO é uma empresa intermunicipal de capitais integralmente públicos, detida em 100% pela Associação de Municípios de Cascais, Mafra, Oeiras e Sintra para o Tratamento de Resíduos Urbanos.

Criada em 1989, a TRATOLIXO abrange uma área geográfica de 753 Km², presta serviço a uma população de cerca de 860.000 habitantes, o que constitui 8,3% do total nacional em termos populacionais, sendo o terceiro maior Sistema, em termos de produção de resíduos.

Fruto de um trabalho rigoroso e eficiente, resultam produtos recicláveis diversos – que são encaminhados para valorização –energia elétrica e composto.

A TRATOLIXO, empresa intermunicipal certificada para o tratamento de resíduos urbanos, informa que no passado dia 15 de novembro a Central de Digestão Anaeróbia (CDA) completou 10 anos de produção de energia elétrica, que se mantém a ser injetada na rede elétrica nacional de forma quase ininterrupta até à data.