welfare e coesione sociale - volume 0 by Forum Rimini Venture

Il Piano Strategico di Rimini e del suo territorio

Gruppo di lavoro

“WELFARE E COESIONE SOCIALE ”

Volume

Inquadramento del tema e stato dell’arte

Rimini, la cittĂ che accoglie tutti

Associazione Forum Rimini Venture

Direzione del Piano Strategico di Rimini Palazzo del Turismo, Piazzale Fellini 3 47921 - Rimini Telefono: 0541 704377 Fax: 0541 704632 E-mail: piano.strategico@comune.rimini.it sito: www.riminiventure.it

Giugno 2012

COMPOSIZIONE DEL LABORATORIO

Portavoce Marzi Luciano Rosati Davide Bonopera Sabrina Kristian Gianfreda Coordinamento Maurizio Ermeti Coordinamento Tecnico Valentina Ridolfi Partecipanti Baldassarri Emiliana Barbieri Francesca (Comune Rimini) Bonopera Sabrina (CDS Rimini) Borghini Pietro (Cons.Soc.Rom.) Calderoni Maria (Dir.amm.coop Ali e Radici) Ceccarelli Elisabetta (Ass. Itaca) Cerotti Luca (CDO) De Paola Francesco Debebe Debora (Coop Eucrante) Fabbri Cristina (Coop. Soc. Ambra) Fabbrini Livia (Inopera) Farneti Anna (Ass.Papa Giov.XXIII) Ferrini Valentina (Pres.coop Ali e Radici) Forcellini Carla (BMinM) Forcellini Carla (BMinM) Ghiberti Piera (Ausl) Giannini Stefano (Azione Cattolica) Giorgetti Tatiana (Centro per L’impiego) Grossi Leonina (Ass.Banca del tempo) Gulino Katia (Confcooperative) Kamaraku Edmond Lombardini Michela (Serviceweb) Manao’ Emilio (Rete GLBTQE Rimini Pride) Mariani Cinzia (Coop Metis) Marmo Francesca (Comune di Rn) Marzi Luciano (Caritas Diocesana) Mazzotti Fabio (Comune di Rn)

Mussoni Werther (Cento fiori social club) Perazzini Francesca (Ass. Ippocampo) Romersa Giorgio (Ass. Alzheimer) Salvi Rossella (Provincia di Rn) Scarpellini Milena (Ausl) Scattaglia Felice (Ass. L’incontro) Soldati Roberto (Ass. Papa Giovanni XXIII) Spaggiari Massimo (ARCI) Venturini Adele (Yoga L’Ancora) Vignali Roberto (Coop Il Millepiedi) Zavatti Barbara (APS) Zoffoli Maria Pia (Forum per la Famiglia)

Gruppo di lavoro

“WELFARE E COESIONE SOCIALE ”

INDICE

1.MANDATO RICEVUTO DAL PIANO.........................................................4 Contenuti specifici elaborati all’interno del piano 1.1 Il Piano Strategico e il Gruppo di lavoro G4................................................................5 Gli ambiti e le azioni che il laboratorio intercetta

1.2 Strategia e contenuti specifici..................................................................................6 Definizione di strategie, proposte e azioni su quattro macro-aree riferite a: welfare delle capacità, qualità urbana, capacità di accoglienza e risposta ai bisogni, cittadinanza e qualità della vita

2.ISTRUTTORIA DI PROGETTO...............................................................8 Riconferma delle priorità individuate e aggiornamenti sui lavori in essere

2.1 Un Piano Strategico del Welfare.................................................................................9 Impostazione di un Piano strategico di settore per il welfare

2.2 Sottogruppi e aree di lavoro...................................................................................14 Definizione dei sottogruppi e delle aree di lavoro: coesione sociale, welfare delle capacità, famiglie, housing e spazi di vita

3.OBIETTIVI, STRATEGIE E PROPOSTE PROGETTUALI.........................22 Prima fase di lavoro

3.1 Strategie e proposte............................................................................................23 Lavoro nei sottogruppi ed individuazione di: criticità, paesaggi sociali auspicati e possibili strategie e proposte

4.PROSSIME ATTIVITA’.........................................................................35 4.1 Individuazione di proposte innovative sperimentali e di proposte di miglioramento della governance e degli strumenti attuali.

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MANDATO RICEVUTO DAL PIANO

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1.1 Il Piano Strategico e il gruppo di lavoro G4 Il sistema territoriale della Regione Emilia Romagna ha raggiunto importanti traguardi nei diversi campi della vita economica, sociale e civile e posizioni di vertice sul piano nazionale ed europeo. Il successo di tale sistema è in generale riconducibile alla forte compenetrazione tra piccola e media impresa, alla formazione tecnica e professionale, all’organizzazione degli usi del territorio e non da ultimo alla densità delle reti sociali. Tuttavia, l’impoverimento del contingente demografico che si è verificato negli ultimi anni ha sensibilmente agito sul mix sociale, impoverendo l’arco delle classi e generando nei centri urbani segregazione e degrado sociale. A ciò si aggiungano le conseguenze del fenomeno dell’immigrazione che, se da un lato rappresenta una risorsa necessaria per lo sviluppo economico, richiede dall’altro precise politiche di integrazione che interessano l’intero tema del welfare, dalla casa, alla scuola, alla cultura, ai servizi. Per fornire una risposta a queste esigenze si decise, nella prima fase del Piano Strategico, di creare un gruppo di lavoro che si concentrasse sulla

ridefinizione di un territorio coeso con l’obiettivo di innescare un nuovo circuito virtuoso tra le realtà del territorio che rendesse le persone protagoniste dello sviluppo. L’azione di questo gruppo, denominato “Rimini città che soddisfa i bisogni di tutti i cittadini”, si delineò fin da subito trasversale rispetto a tutti gli altri campi di intervento tanto che, alla fine del percorso, finì per “dettare” la stessa vision del Piano, ovvero la centralità della persona nella sua individualità e nei ruoli sociali che ciascuno è chiamato a svolgere, nel rispetto e nella tutela della sua dignità, della libertà e delle pari opportunità. L’anima della città vive, dunque, nella rete di relazioni interpersonali che viene intrecciata ogni giorno e quel continuo divenire rende la città unica. Con questa accezione, la tematica del sociale è poi confluita nell’Ambito strategico 4, “La qualità di un territorio ricomposto e coeso”, che restituisce un’immagine unitaria di un territorio forte della sua identità, ma aperto alle diversità.

1.2 Strategia e contenuti specifici Il mandato ricevuto dal Piano strategico sottolinea come, oltre all’integrazione urbana e territoriale e ad una nuova attenzione alla

qualità

urbana e dell’ambiente, un fattore determinante per la ricomposizione e l’attrattività del territorio sia la capacità di creare le condizioni per favorire

coesione sociale, rispondendo ai bisogni in maniera differenziata. la

Questo a partire da uno dei requisiti di fondo di

una buona accoglienza, ovvero la disponibilità dell’offerta di casa che rientra nel più ampio tema dell’housing. Altro tema individuato come strategico è quello dell’occupazione, o meglio dell’investimento sulla formazione del capitale umano al fine di potenziarne le capacità (“welfare delle capacità”) e le conseguenti possibilità di inserimento o reinserimento nel mercato del lavoro. 5

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Più in generale, viene auspicata una maggiore attenzione al cittadino, alla persona. Questo implica la necessità di investire a tutto campo sulle diverse fasce della cittadinanza: sull’infanzia e l’adolescenza, a partire dall’attenzione posta ai luoghi e ai servizi per i bambini e i ragazzi; sugli anziani, per esempio sperimentando sistemi di reimpiego dei pensionati anche a sostegno delle famiglie e della popolazione attiva; sull’integrazione degli immigrati. Tutte le azioni strategiche possono trovare risposta efficace a partire dal potenziamento e dalla messa in rete dell’assetto associazionistico che già oggi rappresenta una eccellenza riconosciuta e diffusa su tutto il territorio riminese.

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ISTRUTTORIA DI PROGETTO

“WELFARE E COESIONE SOCIALE ”

2.1 Un Piano Strategico del welfare In riferimento a questo quadro di partenza e di indirizzo, si è ritenuto di dar vita, nella seconda fase, ad un vero e proprio piano strategico di settore per tutte le tematiche del welfare e del sociale. Il lavoro è stato impostato assieme agli Assessorati alle politiche sociali del Comune di Rimini e della Provincia ed è stato sviluppato a partire dalla convinzione che tutte le azioni strategiche possono trovare una risposta efficace a condizione di far leva sulla messa in rete dell’assetto associazionistico che già oggi rappresenta una eccellenza riconosciuta e diffusa su tutto il territorio riminese. Per questo, l’avvio del processo ha coinciso con il coinvolgimento di tutte le realtà associative e co-

operative: ciò ha significato aprire il gruppo di lavoro a contributi diversi e confrontarsi con tutti i soggetti portatori di esperienze e competenze specifiche in ambito sociale. Uno degli sforzi maggiori in questa prima fase è stato proprio quello di far capire ai partecipanti la natura stessa del Piano strategico, ovvero di uno strumento che si pone una visione e un orizzonte medio-lungo, non riconducibile a valutazioni di carattere prescrittivo, contingente e socio-economico, ma alla costruzione di un progetto strategico imperniato su obiettivi di qualità condivisi. Ciò ha inoltre “forzato” un cambiamento di approccio nell’azione da sviluppare ed intraprendere.

2.2 Sottogruppi e aree di lavoro Per rendere fin da subito più efficace l’analisi dello stato di fatto e la conseguente elaborazione di possibili strategie, proposte e azioni più puntuali, la successiva fase di lavoro operativo è stata svolta ripartendo l’assemblea in 4 sottogruppi di lavoro sulla base delle 4 tematiche di interesse indicate dal Piano strategico generale al Piano di settore:

1. Coesione sociale 2. Welfare delle capacità 3. Le nostre famiglie al centro 4. Housing e spazi di vita Per ciascuno dei sottogruppi è stato individuato un portavoce, scelto tra i partecipanti al gruppo

stesso, con il compito di coordinare i lavori tematici e di riportarne gli esiti in sede plenaria. In questa fase il lavoro è stato accompagnato da facilitatori professionisti, che hanno supportato i portavoce nell’obiettivo sia di favorire l’adozione di un linguaggio condiviso tra tutti i partecipanti, sia di accompagnare la presa di distanza dagli interessi particolari, da una parziale e ristretta visione delle problematiche sociali, che spesso deriva dal fatto che la loro visione ed eventuale soluzione, parte unicamente dalla realtà di appartenenza degli attori individuati, prescindendo dalla molteplicità e diversità di altre componenti. Il lavoro portato avanti è stato dunque anche una occasione di confronto e crescita per ciascun partecipante. 9

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OBIETTIVI, STRATEGIE E PROPOSTE PROGETTUALI

“WELFARE E COESIONE SOCIALE ”

3.1 Strategie e proposte Da un punto di vista metodologico, la prima fase di lavoro è stata condotta utilizzando il sistema GOPP (Goal Oriented Project Planning) ovvero un metodo direttamente finalizzato a pianificare il progetto sulla base dell’individuazione di obiettivi e ricadute specificamente calibrati sulla realtà per cui il progetto è pensato. All’interno di ciascun sottogruppo sono state quindi, in primo luogo, individuate le criticità principali ravvisate dai partecipanti rispetto al contesto territoriale riminese. Successivamente si è provveduto a riordinare tali criticità riconducendole all’interno di raggruppamenti tematici (cluster) di riferimento. Nella fase seguente, le criticità sono state poi “ribaltate” in scenari positivi (“paesaggi sociali”) auspicati per il futuro, individuando le conseguenti linee di intervento necessarie per raggiungere tali scenari. Su ciascuna di queste azioni si è infine fatta un’analisi volta ad approfondirne i contorni in riferimento allo stato dell’arte attuale e alle azioni da perseguire per costruire, a medio e lungo termine, gli step necessari a raggiungere il paesaggio sociale desiderato. Di seguito i risultati elaborati nella prima fase per ciascun sottogruppo di lavoro.

1. COESIONE SOCIALE Il presupposto

Il tema della coesione è fondamentale e necessario per la città di Rimini, affinché si possa giungere ad un obiettivo di benessere e di qualità della vita per la maggior parte dei suoi cittadini, sia per coloro che abitano la città (cioè i residenti, quelli nativi e quelli “nuovi”, in particolare gli stranieri), sia per coloro che la “utilizzano” (i turisti, i lavoratori temporanei, i migranti in cerca di occupazione, ecc.). Pertanto il fattore determinante per ricomporre e rendere attrattivo e accogliente il nostro territorio

è la capacità di creare condizioni per favorire la coesione sociale, accogliendo tutti e rispondendo ai diversi bisogni in maniera differenziata.

La visione strategica

Le persone devono ritornare ad essere soggetti centrali nell’azione di sviluppo della città. In quest’ottica Rimini vuole porsi come la città che è attenta a tutte le diversità, nel senso di un’attenzione capace di: --

gestire le diversità (saper rispondere alle domande delle differenti fasce di popolazione, in particolare quelle più vulnerabili come i bambini, gli adolescenti, gli anziani, i soggetti svantaggiati, i migranti, ecc.); valorizzare le diversità (saper promuovere azioni tese non solo a migliorare le condizioni di vita delle persone, ma soprattutto tese a valorizzare le loro capacità).

Si potrebbe sintetizzare il percorso di lavoro di questo sottogruppo con due brevi didascalie: “RIMINI OGGI: città delle diverse cittadinanze, delle differenze e delle individualità” “RIMINI DOMANI: città coesa che riafferma la centralità della persona e che accoglie tutti come cittadini”

I cluster e i “paesaggi sociali desiderati”

Sono stati individuati tre orizzonti di riferimento a partire dalla sintesi dei contributi portati dai partecipanti: 1. “La persona soggetto di sviluppo” 2. “Centralità delle relazioni” 3. “Rimini città educante e inclusiva” In sintesi, per ciascuno di questi temi sono sta-

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te individuate le linee di azione strategica, sulle quali sarà necessario lavorare nei prossimi anni per rendere una immagine nitida di quelli che ora sono appunto solamente “orizzonti”. 1. “La persona soggetto di sviluppo” (Rappresentanza e partecipazione attiva) I. Coinvolgere tutti gli attori, pubblici e privati, ad una rete di relazioni riconosciuta: l’obiettivo è quello di creare un Tavolo Permanente Pubblico/Privato che coinvolga tutti i portatori di interesse, attraverso l’individuazione di strategie e obiettivi condivisi. II. Consentire la partecipazione attiva dei cittadini e delle loro famiglie nell’organizzazione dei servizi sociali, attraverso il supporto ad azioni finalizzate a fornire risposte ai bisogni e favorendo il “mutuo aiuto”. III. Dalla consapevolezza che la “terza età” sia una ricchezza da impiegare e stimolare attraverso la valorizzazione della “memoria” e dell’esperienza, sviluppare forme di integrazione tra anziani e scuola, anziani e mondo del lavoro (ad. esempio le imprese artigiane), anziani e società civile. (Il tema del re-impiego delle risorse e delle capacità della popolazione anziana dovrà essere confrontato nell’ambito delle azioni messe in campo dal sottogruppo “Welfare delle capacità”.) IV. Aumentare la capacità di intercettare il disagio nelle sue molteplici forme attraverso interventi mirati sul territorio, a partire dall’ambito scolastico: l’obiettivo è la realizzazione di politiche sociali strutturate in grado di promuovere adeguati strumenti di prevenzione, intercettare criticità e problematiche, attivare idee e progetti capaci di individuare idonee soluzioni.

2. “Centralità delle relazioni” (Coesione sociale e culturale) I. Realizzare la “casa della cultura”, un laboratorio sociale che promuova opportunità di relazione, fruibilità degli strumenti di conoscenza della diversità, disponibilità di informazioni necessarie all’abbattimento dei pregiudizi, attraverso scambi ed incontri tesi a riconoscere e accogliere la diversità nei suoi diversi volti: l’obiettivo è quello di perseguire un “patto sociale” mediante il quale riconoscere la centralità e il valore di ogni persona. (Si rende necessaria una collaborazione con il G3 Gruppo Cultura, partendo dalle riflessioni in esso maturate intorno al tema dell’intercultura.) 3. “Rimini: città educante e inclusiva” (Azioni di educazione e integrazione) I. Attuare una politica educativa integrata sul tema delle diversità nella sua ampia accezione, per l’abbattimento di ogni tipo di pregiudizio, discriminazione e per il rispetto di genere, promuovendo l’accesso dei cittadini alle informazioni utili per il sostegno delle persone in difficoltà; l’obiettivo è la realizzazione di iniziative diffuse e integrate utili ad accrescere la sensibilità e la conoscenza nei confronti della diversità. II. Realizzare attività destinate agli studenti che promuovano la cultura e il valore della coesione sociale, ad esempio attraverso l’istituzione di crediti formativi per le scuole secondarie di 2° e l’Università: dal momento che le esperienze attualmente in atto sono numericamente esigue, l’obiettivo è raggiungere un’ampia diffusione di percorsi formativi. III. Intervenire sul problema dell’abbandono scolastico dei ragazzi, in particolare quelli stranieri che attualmente è stimato al 46%, potenziando la rete di sostegno per l’inclusione scolastica e soprattutto extra-scolastica. (Si rileva l’esigenza di un

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allargamento specifico della riflessione in quest’ambito relativamente ai progetti di accompagnamento scolastico e di integrazione rivolta a studenti delle scuole secondarie affrontati dal sottogruppo “Famiglie al centro”).

2. WELFARE DELLE CAPACITA’ Il presupposto

Parlare di lavoro in generale, e sempre di più alla luce delle criticità poste in campo dal contesto socio-economico attuale, significa affrontare un tema che è quanto mai al centro dello stesso status di cittadino. Il lavoro è dunque un argomento necessariamente fondante in qualunque ragionamento si voglia sviluppare sul futuro di un territorio.

lavoro 3. Affidamento delle commesse 1. Area 1 - Inserimento lavorativo Quest’area è nata dall’esigenza di migliorare le modalità con le quali parte della popolazione del territorio, con una particolare attenzione alle componenti più deboli, si affaccia sul mercato del lavoro. Ad oggi i punti emersi sono 6: I. Promuovere specifiche incentivazioni comunali e provinciali per l’inserimento

lavorativo sia dei giovani che di persone in età avanzata II. Consolidare nuove pratiche di incentivazione sia a livello comunale che a livello provinciale per il re-inserimento

rativo di quanti appartengono a categorie che attualmente non godono di agevolazioni in tal senso.

La visione strategica

Di fronte alle sfide di una società sempre più complessa, la visione strategica cui il gruppo fa riferimento disegna la Rimini che verrà come una realtà capace di garantire accessibilità ai mondi del lavoro per tutti i suoi cittadini in modo da renderli in grado di concorrere fattivamente al funzionamento della città e alla costruzione del suo sviluppo nel segno dell’equilibrio, della qualità, della solidarietà e della convivenza civile. Per questo è determinante e sempre più urgente accompagnare il passaggio da un welfare “assistenziale”, che mira al miglioramento delle condizioni di vita delle persone, ad un welfare attivo, che opera per potenziare al massimo le capacità delle persone per consentire loro di concorrere al meglio, ciascuno in rapporto alle proprie possibilità, al benessere dell’intera collettività.

lavo-

III. Riaffermare la centralità dei

bisogni

delle imprese in sede di progettazione e gestione dei programmi formativi. IV. Lavorare a tutto campo sulla formazio-

ne, operando in una logica di empowerment al fine di dare alle persone strumenti

utili per reinterpretare il proprio percorso lavorativo e percorsi di autoriflessione che ne favoriscano un inserimento più ampio nel contesto socio-economico. V. Operare al contempo per sviluppare nuove

opportunità di lavoro (job creation) guardando anche ai nuovi orientamenti che trasformano il mercato del lavoro

I cluster e i “paesaggi sociali desiderati”

supportare meglio l’incrocio tra domanda e offerta.

1. Inserimento lavorativo 2. Rispetto delle regole del mercato del

2. Area 2 - Rispetto delle regole In quest’area il Gruppo di lavoro ha voluto porre l’attenzione sulla tendenza, molto diffusa, di elu-

3 le aree di intervento individuate dal gruppo:

VI. Definire strumenti innovativi per

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dere per quanto possibile le norme già esistenti che tutelano il mercato del lavoro. Ci siamo quindi prefissati i seguenti 3 obiettivi: I.

Ridurre di almeno il 50% l’ uso e l’ abuso di forme contrattuali distorte riguardanti l’inserimento lavorativo. Con ciò vogliamo porre l’attenzione sulla ricaduta positiva, in termini economici e sociali, che possono avere contratti di lavoro stabili e rispettosi. Il punto sarà da vedere anche in riferimento alla nuova normativa nazionale in materia di lavoro, attualmente in iter.

adeguata e diffusa applicazione delle legislazioni, per

II. Raggiungere una

l’inserimento lavorativo di persone con disabilità certificata o appartenenti alle categorie protette. Saranno inoltre state messe a punto condizioni di accesso e permanenza dei disabili, in azienda e in contesti lavorativi in genere.

regole per una nuova economia sociale, che prevede integra-

III. Definizione di

zioni virtuose tra Ente Pubblico, Privato, Imprese e No-profit condivise da tutti gli attori socio-economici del territorio e dalle Istituzioni. L’esplicitazione di questo punto auspica

percorsi di coprogettazione tra pubblico, privato e privato sociale, stringendo alla capacità di implementare

leanze che si confrontino sulla traccia di quanto indicato dal prof. Zamagni (sussidiarietà circolare: compartecipazione progettuale tra ente pubblico privati e soggetti del no-profit - coop sociali e associazioni ). Legata a questo punto è la necessità di individuare dei confini di comunità (una comunità è tale se ha dei confini), entro cui gestire un processo di integrazione lavorativa con modalità ben regolamentate.

3. Area 3 - Affidamento delle commesse Quest’area è risultata essere una delle più sentite dal Gruppo di lavoro. Tutto nasce dall’esigenza di conferire maggiore trasparenza ed equità al rapporto tra committenza e affidatari dei servizi. Due le principali modalità ad oggi individuate: I. La prima è definire e condividere un pro-

getto politico integrato per il governo del welfare territoriale. Il progetto così articolato prevede 6 azioni principali:

-- Ottimizzazione dei progetti

provenienti dallo stesso Ente attraverso la definizione di obiettivi condivisi e loro

integrazione (es. dall’ente pubblico ci sono diversi progetti diretti a una particolare fascia protetta ma che sono erogati da settori diversi e quindi progetti che “non dialogano tra loro” e nn tengono conto l’uno dell’altro.);

-- Definizione e attuazione da parte dell’Ente committente di un Regolamento per l’estensione e la gestione dei bandi per l’inserimento lavorativo delle categorie svantaggiate attraverso un innalzamento delle quote di affidamento degli appalti pubblici ai privati. L’importante è che all’interno ci siano le clausole sociali;

-- Definizione condivisa degli obiettivi economici e sociali attesi, anche attraverso la consapevolezza che l’offerta “economicamente più vantaggiosa” è quella che tiene conto anche del risparmio derivante dai minori oneri assistenziali conseguenti al passaggio da assistito a membro attivo.

-- Attivazione di processi formativi e conseguente incremento della consapevolezza degli attori sociali coinvolti;

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Definizione e applicazione di

forme

contrattuali adeguate -- Monitoraggio per la

verifica del controllo del processo e dei risultati, attraverso un regolamento che renda

operativo il controllo di programma. II. Seconda modalità, saranno state defi-

nite e condivise una Carta dei valori e una Carta dei sistemi dotate di una loro coerenza interna e della capacità di mantenere una loro validità nei lunghi periodi. Per Carta dei Valori si intende un documento, non legato ad un singolo ente, che

individua principi etici generali e valori condivisi, da tutti i soggetti coinvolti sul territorio. La Carta dei Sistemi invece è un neologismo nato all’interno del Gruppo di lavoro e sta ad indicare un insieme di caratteristiche, prerogative ed elementi essenziali che possano costituire l’essenza di un sistema organizzativo, sia esso pubblico che privato.

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3. LE NOSTRE FAMIGLIE AL CENTRO

5. Reti e relazioni sociali 6. Educativo / Alleanze educative / Coppia

Il presupposto

A partire da questa declinazione sono state individuate le linee di azione di seguito descritte.

Le famiglie vanno considerate nella loro estrema complessità, pertanto la messa in atto di strategie e progetti specifici in questo campo non può prescindere da una analisi approfondita delle problematiche e sfide della vita quotidiana a cui ogni individuo deve far fronte poiché queste variabili hanno una innegabile influenza ed evidenti ripercussioni nella vita dell’individuo all’interno di una città, sia in campo lavorativo sia nel campo delle relazioni sociali.

La visione strategica

Il lavoro del gruppo parte dalla messa in luce di alcuni punti chiave che ruotano attorno al tema dei nuclei familiari, declinati nelle loro molteplici sfaccettature e sintetizzabili nel modo seguente: -- Le famiglie come luogo originario delle capacità relazionali degli individui e come sorgente di capitale sociale, nelle sue dimensioni bonding e bridging. -- Le famiglie intese nella loro soggettività sociale e nella loro capacità di farsi carico del lavoro di cura e di risposta a bisogni sempre più complessi e non più come “ammortizzatore sociale” a costo zero. -- Le famiglie considerate anche nelle loro fragilità, non solo di natura economica, ma anche nelle loro difficoltà relazionali sia intra che inter familiari.

I cluster e i “paesaggi sociali desiderati” Sulla base dell’analisi delle famiglie sono stati individuati sei cluster: 1. 2. 3. 4.

Famiglie Famiglie Famiglie Famiglie

e e e e

lavoro carico di cura fisco accesso alle informazioni

1. “Famiglie e lavoro” Il tema della conciliazione famiglia – lavoro, o meglio della armonizzazione tra lavoro retribuito e vita familiare è un tema di particolare attualità. Questo comporta due assunti di base: il riconoscimento del lavoratore come persona che è parte di un intreccio complesso di relazioni di cui si fa carico; il riconoscimento delle famiglie come soggetto sociale ed economico e come stakeholder delle aziende. In questo quadro di riferimento, il lavoro di cura della famiglia diventa particolarmente urgente per quelle famiglie che alla nascita di un figlio, si trovano nella particolare difficoltà di dover armonizzare la propria vita professionale e quella familiare. Per questo abbiamo individuato alcuni obiettivi strategici particolarmente cogenti e necessari: I. Nel nostro territorio il problema della disponibilità di posti negli asili nido è di drammatica attualità. In attesa di individuare le modalità con cui affrontare il problema, abbiamo identificato come obiettivi strategici: a. L’aumento del 50% dei posti disponibili per la fascia 0-3 anni nel medio periodo. b. La copertura totale della domanda di posti per la fascia 0-3 anni per le famiglie in situazioni di disagio/fragilità nel breve periodo. II. Una gestione più flessibile nella risposta che i servizi danno alle famiglie per realizzare quella armonizzazione tra tempi di lavoro e la cura della famiglia. Non nel senso di creare nuove strutture, bensì di rendere la fruibilità di quelli già esistenti maggiormente compatibile con le esigenze delle

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famiglie lavoratrici o in cerca di lavoro. III. Diffusione delle iniziative di Corporate Family Responsability, in cui le imprese stabiliscono alleanze con i propri dipendenti avviando iniziative di supporto e modelli organizzativi flessibili per rispondere alle esigenze di armonizzazione famiglia – lavoro. Si tratta cioè di diffondere una cultura nuova in cui le imprese riconoscono che ciò che è bene per i propri dipendenti è bene anche per le imprese stesse. Su questo fronte appaiono interessanti come esempi di riferimento le iniziative di creazione di reti territoriali di Welfare Aziendale e Interaziendale, realizzate in un’ottica di sussidiarietà circolare, coinvolgendo cioè non solo la business community, ma anche gli enti locali, il terzo settore e la società civile organizzata. 2. “Famiglie e carico di cura” Il tema del supporto alla famiglia nel suo compito di cura è molto sentito nel nostro territorio. In termini di paesaggio sociale desiderato quello individuato dal nostro gruppo è il seguente: I. Diversificazione dei servizi per ammalati (servizi di assistenza) e adattabilità/flessibilità ai bisogni delle famiglie.

negli scaglioni e nella definizione delle tariffe e degli accessi ai servizi. III. E’ necessario introdurre meccanismi di accertamento/verifica più efficaci e che permettano una fotografia attendibile della realtà, incrociando dati di origine diversa (ad esempio redditi, consumi e patrimoni) in fase di controllo. 4. “Famiglie e accesso alle informazioni” Nella prima fase degli incontri è emersa una difficoltà delle famiglie a reperire le informazioni sui servizi, sulle agevolazioni e sulle opportunità di cui possono usufruire. Ne è quindi risultato il seguente paesaggio sociale desiderato: I. L’informazione raggiunge le famiglie (e non il contrario). II. Le famiglie potranno usufruire di punti informativi diffusi sul territorio e sul mondo del lavoro. III. Social Network informativi dedicati alle famiglie. 5. “Reti e relazioni sociali” I. Famiglie promotrici di azioni sociali per il benessere

II. Il carico/costo economico del lavoro di cura a carico delle famiglie è abbassato del 30% (vantaggi fiscali).

a. Le famiglie si aggregano in modo informale o formale per acquistare / erogare direttamente servizi a costi inferiori rispetto al mercato e avviando almeno tre progetti nell’arco di tre anni. b. Le famiglie si aggregano in modo formale o informale per acquistare prodotti a prezzi scontati aumentando il numero o estendendo l’attività delle attuali esperienze presenti sul territorio (ci si riferisce al tema dei GAS- Gruppi di Acquisto Solidale).

3. “Famiglie e fisco” Il tema dell’equità e della non discriminazione delle famiglie è una condizione sine qua non per l’introduzione di un nuovo modello di welfare che riconosca la soggettività sociale della famiglia. Fatta questa premessa, abbiamo individuato questi obiettivi: I. Il costo economico del lavoro di cura non deve essere considerato reddito disponibile. II. Occorre una maggiore equità orizzontale

II. Le solitudini sono superate dalla condivisione di spazi e luoghi

Gruppo di lavoro

a. Entro due anni vanno individuati in ogni quartiere spazi e luoghi aperti alle varie forme di famiglie (monogenitoriali, anziani soli, famiglie allargate, etc.) dove si possono incontrare e stabilire relazioni anche in un’ottica intergenerazionale. b. Attivazione di un servizio specifico che si occupi di incontrare / contattare direttamente sul territorio le persone sole e i casi di disagio, potenziando e riconoscendo il ruolo del “vicinato”. III. Famiglie solidali e aggregate in rete a. Avvio di almeno 3 esperienze di “portierato sociale” (e/o di isolato o di comunità) nei prossimi 5 anni. b. Avvio entro 2 anni di un social network specifico per favorire l’aggregazione e la condivisione di informazioni ed esperienze tra le famiglie. IV. Le famiglie immigrate sono integrate nel nostro sistema a. Aumento del 50% del livello di alfabetizzazione in lingua italiana delle donne immigrate. b. Aumentare del 50% le iniziative e i luoghi destinati alla integrazione multiculturale, puntando in modo prioritario sulla scuola primaria come luogo privilegiato. 6. “Educativo / Alleanze educative / Coppia” I. Individuare entro 2 anni un momento / periodo dell’anno da dedicare alla condivisione / formazione / supporto alla genitorialità, puntando alla collaborazione tra Istituti Scolastici / Associazioni / Terzo settore / Istituzioni (es. Mese delle Famiglie). II. Creare entro 2 anni un coordinamento / si-

nergia tra Tribunale / Centro per le Famiglie / Istituzioni / Associazioni per fornire un supporto alle famiglie in difficoltà e in fase di separazione, con particolare attenzione ai figli. III. Realizzare entro 2 anni percorsi di collaborazione tra Istituzioni (Licei, Istituti Tecnici e Professionali, CPI, etc.) ed Associazioni per progetti di accompagnamento scolastico e di integrazione per studenti delle scuole secondarie (nel I o II anno). IV. Prevedere entro 3 anni momenti specifici, nel corso dell’ultimo anni degli Istituti della scuola Secondaria, dedicati al tema della affettività. V. Attivare un servizio di supporto e di introduzione alla vita di coppia e alle responsabilità ad essa connesse, per tutti coloro che si avvicinano al matrimonio, creando una collaborazione tra Comune e Associazioni. VI. Avviare entro 1 anno uno studio sulla possibilità di estendere l’uso dei voucher per garantire la libertà di scelta educativa, garantendo la parità di accesso e ponendo particolare attenzione alle situazioni di disagio e valorizzando il merito scolastico.

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4. HOUSING E SPAZI DI VITA Il presupposto

Il tema dell’housing sociale è strettamente legato alle analisi che riguardano i sistemi funzionali e morfologici dell’intera città. Più in generale l’abitare è il fondamento e il punto di partenza per la vita quotidiana di ciascuno e il luogo in cui si torna, alla ricerca degli affetti e di un posto sicuro, al riparo dalle difficoltà e dalle preoccupazioni che spesso si cerca ‘di non portare a casa’. Si comprende dunque il ruolo strategico che questo spazio rappresenta per ciascun individuo, in modo particolare per le persone che appartengono al segmento più debole della società.

La visione strategica

L’analisi del disagio abitativo nelle sue varie forme consente l’individuazione dei bisogni delle categorie deboli ai quali deve essere data una risposta che tenga necessariamente conto delle relazioni e delle ripercussioni sulla gestione del territorio e di conseguenza l’influenza sulla qualità della vita di tutti i cittadini. Una visione strategica in questo settore deve infatti saper leggere con attenzione le possibili trasformazioni alla luce delle ricadute sociali, in modo tale da evitare che si realizzino operazioni urbanistiche che possano comportare la separazione e in qualche modo la ‘ghettizzazione’ delle categorie svantaggiate in isole dotate dei servizi necessari, ma pur sempre isole. La città deve rispondere alla domanda di edilizia sociale a canone moderato per giovani, famiglie e nuovi abitanti, così come alla richiesta di servizi per anziani, disabili o altre persone in difficoltà, tenendo sempre presente che una città integrata è una città che funziona ed è in grado, con le sue forze, di superare le stagioni di crisi grazie alle relazioni e ai circuiti virtuosi che solo in ambienti ‘diversamente ricchi’ si possono attivare.

I cluster e i “paesaggi sociali desiderati” Il lavoro del gruppo dell’Housing sociale ha portato a definire tre aree di intervento: 1. La pianificazione territoriale 2. La fruibilità del territorio 3. Il problema abitativo I tre temi risultano particolarmente interconnessi tra loro ma è comunque possibile fare un ragionamento distinto per ciascuno. 1. La pianificazione territoriale I. Spazio nelle scelte Il nodo fondamentale da risolvere è lo scarso peso delle categorie deboli nella fase progettuale dell’amministrazione pubblica, pertanto si prevede che i rappresentanti dei cittadini possano dare un parere diretto sulle scelte che incideranno sulle loro vite dal punto di vista dei benefici sociali che se ne possono trarre. In questi termini risulta essenziale il coinvolgimento delle parti sociali per definire una visione condivisa che possa fungere da guida per gli interventi. II. Spazi verdi e ricreativi accessibili alle diverse categorie di cittadini. I piani urbanistici in fase di elaborazione metteranno al centro le esigenze delle categorie deboli e renderanno gli spazi verdi e gli spazi ricreativi pubblici facilmente fruibili ed accessibili per tutti, con particolare attenzione agli anziani, disabili, bambini e famiglie. III. Città armonica nelle sue parti Maggiore attenzione sarà data alla distribuzione dei servizi essenziali sul territorio. In ogni quartiere saranno presenti servizi essenziali e dove non sarà possibile verrà garantito il trasporto verso il servizio mancante. Partendo dal presupposto che sono le persone i soggetti da cui partire, occor-

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rerà riconoscere le molteplici risorse del territorio per identificarne le potenzialità e trasformare la città in uno spazio resiliente. 2. La fruibilità del territorio I. Eliminazione delle barriere architettoniche ancora esistenti e creazione di strumenti di accompagnamento e controllo efficaci che favoriscano l’adeguamento e che intervengano sulle situazioni non idonee e sulla costruzione di nuove strutture. II. Trasformazione della destinazione d’uso dei locali degli ex-quartieri in luoghi aggregativi multifunzionali, affidando la gestione a turno alle diverse Associazioni, comitati e gruppi che rispondano alle istanze locali. Verranno in questo senso creati spazi di incontro ed eventi di scambio e approfondimento con la presenza di un volontariato attivo che garantisca un percorso positivo per tutti. Verranno inoltre incentivati percorsi di formazione e sensibilizzazione per favorire la coesistenza ed il vicinato, con l’obiettivo di vivere in una città accogliente. 3. Il problema abitativo I. Housing sociale Il costo di acquisto e affitto delle abitazioni è troppo alto per tutti, soprattutto per le categorie deboli di cittadini; le istituzioni dovranno essere promotrici di progetti di edilizia popolare coinvolgendo i costruttori e gli istituti di credito, con particolare attenzione ad usufruire di finanziamenti per l’housing sociale. Le istituzioni potrebbero inoltre stimolare il mercato attraverso norme che possano promuovere l’housing sociale. Alla luce della situazione di crisi attuale alcuni proprietari e costruttori potrebbero trasformare aree a edilizia libera in aree o alloggi a canone convenzionato e da adibire ad Housing sociale.

II. Garanzie per i proprietari Per facilitare l’accesso all’affitto a chi non dà garanzie economiche verranno messi a punto strumenti di garanzia per i proprietari di immobili attraverso la creazione di fondi pubblici e privati. III. Un’offerta abitativa adeguatamente diversificata Attraverso la pianificazione delle nuove costruzioni, ma anche attraverso il riutilizzo dell’esistente, si fornirà un’offerta abitativa diversificata che terrà conto delle esigenze delle categorie della città e delle varie tipologie familiari (famiglie numerose, disabili…). IV. ERP (Edilizia Residenziale Pubblica) Gli enti preposti alla gestione delle case popolari saranno dotati di strumenti e strutture adeguati alle richieste. Un sistema di monitoraggio costante della domanda abitativa e della sua dinamica garantirà prontezza nelle risposte. Il monitoraggio della situazione socio-economica dei beneficiari garantirà l’efficacia e la validità dell’intervento. Più in generale, viene auspicata una maggiore attenzione al cittadino, alla persona. Questo implica la necessità di investire a tutto campo sulle diverse fasce della cittadinanza: sull’infanzia e l’adolescenza, a partire dall’attenzione posta ai luoghi e ai servizi per i bambini e i ragazzi; sugli anziani, per esempio sperimentando sistemi di reimpiego dei pensionati anche a sostegno delle famiglie e della popolazione attiva; sull’integrazione degli immigrati. Tutte le azioni strategiche possono trovare risposta efficace a partire dal potenziamento e dalla messa in rete dell’assetto associazionistico che già oggi rappresenta una eccellenza riconosciuta e diffusa su tutto il territorio riminese.

Gruppo di lavoro

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PROSSIME ATTIVITA’

A seguito di questa prima fase, condotta in stretto rapporto con gli Assessorati competenti, si sta attualmente impostando l’attività successiva, volta a individuare, per ciascun ambito tematico, le priorità di intervento e, su questa base, ad approfondire l’elaborazione progettuale sulle singole azioni, anche svolgendo azioni di benchmarking rispetto ad esperienze di successo sperimentate in altri contesti, per poi iniziare il percorso attuativo. Per ciascuno dei 4 gruppi di lavoro si prevede di raggiungere i seguenti esiti: -- DEFINIZIONE DI GRANDI TEMI DI POSIZIONAMENTO STRATEGICO CAPACI ANCHE DI ORIENTARE LE PROSSIME E FUTURE POLITICHE -- INDIVIDUAZIONE DI UN PROGETTO INNOVATIVO SU CUI COSTRUIRE PERCORSI SPERIMENTALI -- INDIVIDUAZIONE DI ULTERIORI INDIRIZZI O PROPOSTE -- IDENTIFICAZIONE DI PROPOSTE E INDIRIZZI ANCHE PER IL MIGLIORAMENTO E/O L’ORIENTAMENTO DELLA GOVERNANCE E DEGLI STRUMENTI ATTUALI.

Negli ultimi 4 anni Rimini è stata impegnata in un processo di pianificazione strategica promosso da Comune e Provincia di Rimini, CCIAA Rimini e Fondazione Carim e che ha ampiamente coinvolto la società civile attraverso l’impegno diretto, all’interno del Forum Rimini Venture appositamente costituito, di una settantina di associazioni rappresentative del tessuto culturale, sociale ed economico del territorio. I primi due anni di lavoro sono stati dedicati all’elaborazione della vision (“Le persone protagoniste dello sviluppo”), della mission (“Rimini terra di incontri”), degli ambiti strategici (1. “Un nuovo rapporto con il mare”; 2. “Una sfida sulla mobilità”; 3. “Un sistema di imprese fatto di persone e innovazione”; 4. “La qualità di un territorio ricomposto e coeso”; 5. “La cultura che forma e informa creando nuova immagine”) e delle 61 azioni, poi confluite nel documento “Il Piano Strategico di Rimini e del suo territorio”. Il documento, approvato dagli organi di governo dei 4 enti promotori, rappresenta il riferi-

mento di base su cui ha preso successivamente avvio la fase operativa del piano, attualmente in corso. Il documento riporta anche gli esiti di un processo di valutazione preliminare, effettuato su ciascuna delle 61 azioni promosse dal piano, sulla base del quale è stata effettuata una selezione dei progetti da portare avanti in via prioritaria nel processo di attuazione del Piano. La prima fase di attuazione del Piano si sta concretizzando attraverso due strumenti: i GRUPPI DI LAVORO che approfondiscono e precisano alcuni temi specifici sui quali il piano non ha espresso proposte precise, ma solo obiettivi e approcci di massima - e i LABORATORI - elaborano e sviluppano alcune delle proposte già enucleate con buon grado di dettaglio nel processo di elaborazione del Piano. Tra questi figura appunto il Gruppo di lavoro G4 “Welfare e coesione sociale”