Rivista aeronautica edizione speciale by Rivista Aeronautica

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

Leadership in A.M.

un modello all’avanguardia

ssere responsabili dello sviluppo di una organizzazione complessa come l’Aeronautica Militare, che quotidianamente opera al servizio del Paese per la salvaguardia delle istituzioni e la difesa dei cittadini, significa sopra ogni cosa mettere al centro del proprio sistema valoriale le persone che, giorno dopo giorno, con sacrificio e passione, perseguono come obiettivo primario la tutela dei nostri diritti fondamentali, cioè la libertà e l’uguaglianza. Perché questo ambizioso scopo sia raggiungibile, una realtà come l’Aeronautica Militare necessita di una cultura organizzativa che esprima una concezione di leadership al passo con le sfide dei tempi, in cui ognuno si senta il più possibile non soltanto responsabile delle proprie azioni, ma anche partecipe delle decisioni e dunque protagonista attivo nell’ambito degli specifici compiti a lui assegnati. Una tale consapevolezza ha portato l’Aeronautica Militare, in collaborazione con l’Università e con professionisti del settore, a condurre una ricerca decennale con l’obiettivo di dotarsi di un proprio modello formativo in grado di sviluppare in ciascun appartenente all’Arma Azzurra una leadership dinamica, proattiva, resiliente e adattiva. La definizione di leadership che ne è scaturita è stata quella di una «relazione di influenza biunivoca e reciproca tra i capi e i loro collaboratori, ad ogni livello gerarchico, volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone». In quest’ottica, il nuovo modello di formazione alla leadership della nostra Forza Armata, basato su principi socio-antropologici e sulle più recenti scoperte delle neuroscienze, si sviluppa su quattro dimensioni peculiari: la dimensione individuale (self leadership), cioè la capacità di guidare se stessi, regolando i propri impulsi e convogliando efficacemente le proprie emozioni; la di-

mensione della squadra (team leadership), cioè la capacità di ottimizzare il lavoro di squadra alimentando dinamiche relazionali virtuose; la dimensione organizzativa (organizational leadership), ovvero la capacità di gestire al meglio le complesse dinamiche dell’organizzazione in funzione degli obiettivi; la dimensione strategica (strategic leadership), cioè la capacità di operare in modo “reticolare” e dinamico al fine di perseguire gli obiettivi strategici dell’organizzazione. Formare il proprio personale a queste capacità durante tutto l’arco della carriera, dall’ingresso degli allievi nei vari istituti di formazione, fino ai livelli apicali della Forza Armata, è una delle strategie indispensabili per generare l’unica vera forza propulsiva del cambiamento richiesto alle organizzazioni moderne, cioè la cosiddetta “intelligenza collettiva”. Solo grazie ad una nuova concezione di leadership, sempre più diffusa e partecipata, basata oltre che sull’eccellenza professionale anche sulla forza delle relazioni, è possibile realizzare appieno l’ambiziosa Vision dell’Aeronautica Militare: essere una squadra sempre più coesa e sempre più utile al Paese. Il Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica Militare

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Editoriale di Enzo Vecciarelli Un Magazine all’avanguardia di Alessandro Cornacchini

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In copertuna: Un grande risultato si raggiunge solo attraverso la coesione e la condivisione. Non esiste un leader senza una “leadership di processo”, senza cioè team coesi, orientati al raggiungimento di obiettivi condivisi, in cui le competenze di ciascun membro convergono, all'interno del gruppo, come ombre che convergono su un punto. Siamo uno ma allo stesso tempo tanti, ciascuno orientato verso la missione comune al servizio della collettività.

Supplemento della RIVISTA AERON AUTICA

Semplicemente Comandante di Alessandro Cornacchini L’Aeronautica Militare dal 1938 a Firenze di Luca Ricci 1a Conferenza Formazione alla Leadership di Umberto Baldi Leadership e intelligenza collettiva di Francesco Presicce

Rivista Aeronautica

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Responsab ile editoria le Alessandro Cornacchini Coordina mento redazionale Serafino Durante e Luca Ricci

in redazion e Antonio Calabrese, Serafino Durante, Luca Ricci, Emanuele Salvati Coordinamento redazionale esterno Luigi Bruschi, Cristiano Galli Foto e Video “Troupe Azzurra”, ISMA, 61° Stormo, Re.Fo.Di.Ma., Alessandro Barteletti Proget to grafico Serafino Durante

RIVISTA AERONAUTICA Perio dico fon dato ne l 1925 Proprietario

Editore Di fe sa Servizi SpA Diret tore e dit oriale Giorgio Baldacci Diret tore re spo nsabile Stefano Cosci stefano.cosci@aeronautica.difesa.it Capored atto re Serafino Durante serafino.durante@aeronautica.difesa.it Redat tori Antonio Calabrese antonio.calabrese@aeronautica.difesa.it Luca Ricci luca.ricci@aeronautica.difesa.it Emanuele Salvati emanuele.salvati@aeronautica.difesa.it

Cambiare con l’esempio di Giovanni Valotti

PANEL 1

Leadership e ambiente VICAR

PANEL 2

Le Neuroscienze per la Leadership

PANEL

Leader di un’Azienda globale di Alessandro Profumo

PANEL 3

Leadership e Formazione

PANEL 4 Leadership in organizzazioni complesse

PANEL 5 Leadership per l’Innovazione organizzativa di Carlo Odoardi Team Leadership e Team Coaching di Emilio Rago Fotografie “intelligenti” del capitale umano di Gaetano Bruno Ronsivalle e Arianna Boldi Modulare performance mentali e fisiche di Federico Esposti Il modello di Formazione alla Leadership in A.M. di Luigi Bruschi Learning for Leading di Luigi Bruschi e Isabella Ponsiglione Il progetto Generalship in Aeronautica Militare di Cristiano Galli e Luigi Bruschi Historia magistra vitae di Marcello Lazzerini Il Modello in un logo a cura di Rivista Aeronautica e Re.Fo.Di.Ma.

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Leadership per l’innovazione

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Layar è l’App di Rivista Aeronautica che ti permette di trasformare il magazine in un’esperienza multimediale da goderti su smartphone e tablet. Viste attraverso questa App, le fotografie della Rivista diventano interattive e prendono vita: inquadrandole, attiverai nuove informazioni, video e immagini a 360°. L’App sfrutta la fotocamera dello smartphone o del tablet. Molte pagine del giornale sono contrassegnate dall’icona dell’App: basta inquadrarle e partirà automaticamente l’esperienza in Realtà Aumentata. Scarica l’App e inizia questa “nuova avventura”.

Aeronautica 3 Rivista

Un magazine all’avanguardia di Alessandro Cornacchini

Colonnello Aeronautica Militare, giornalista, Direttore Responsabile di Aeronautica

a curiosità, il desiderio d’innovare e di essere sempre attraenti per i nostri lettori, ma soprattutto l’impegno per fornire un servizio preciso, puntuale e completo ha stimolato, direi da sempre, la Rivista Aeronautica a cercare forme e modalità sempre nuove e originali di comunicazione, con l’unico obiettivo di far sapere, di far conoscere e di portare tra la gente l’Aeronautica Militare e il suo mondo per rendere comprensibile e intelligibile come il lavoro sicuramente non comune di tanti uomini e donne in uniforme azzurra si traduca in ogni momento della giornata in sicurezza per tutti. È lo spirito che ci ha animato Rivista Aeronautica

anche nella realizzazione di questo numero speciale, che contiene la novità della realizzazione di alcuni articoli con contenuti di “Realtà Aumentata”. Che cosa significa per noi l’appli-

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

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cazione di questo concetto divenuto ormai di dominio comune? È molto semplice a dirsi, lo è stato un po’ meno a farsi: alcuni contributi di questo fascicolo conterranno al loro interno delle immagini contrassegnate da un piccolo segnalibro che porta la dicitura “inquadra la foto e vedi il video”; scaricando sullo smartphone l’applicazione “layar”, tra l’altro molto leggera e poco invasiva, si ha la possibilità di godere di contenuti aggiuntivi multimediali rispetto a quelli “semplicemente” scritti che si tro-

vano su una rivista “orgogliosamente” cartacea. Basta, quindi, scaricare l’app, lanciarla, puntare la foto contrassegnata e questa improvvisamente si animerà e ci porterà immediatamente tra la gente in azzurro per scoprire contenuti multimediali accattivanti. Siamo convinti che questa nuova opportunità offertaci dalla tecnologia ci permetterà di essere sempre più completi nel nostro modo di dare le informazioni e le notizie e sempre più rispondenti e alle esigenze di una n società moderna.

5 Rivista Aeronautica

Semplicemente

Comandante Rivista Aeronautica

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

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di Alessandro Cornacchini

Colonnello Aeronautica Militare, giornalista, Direttore Responsabile di Aeronautica

o avuto l’onore, il privilegio e, aggiungerei, anche la fortuna di aver attraversato almeno 55 anni di Aeronautica Militare e, in questo lungo periodo, di aver potuto seguire da punti di osservazione diversi, ma sempre favorevoli, quando non unici, la continua trasformazione a cui la Forza Armata si è sottoposta per essere costantemente all’altezza di quanto le fosse richiesto, adeguandosi all’evoluzione sociale e culturale del Paese. Sono stati attraversati momenti difficili e complicati, momenti in cui andavano recuperati consapevolezza e consenso, oltre che una indispensabile operatività. In cui non solo era centrale e determinante, ma vitale l’azione dei comandanti, a qualunque livello essi esprimessero la loro condotta. Leggendo le pagine di questo numero speciale della Rivista Aeronautica, che devo dire davvero pregevole e innovativo per contenuti e soluzioni comunicative, mi sono venute spontanee alcune riflessioni che rafforzano la convinzione di un’Aeronautica Militare che cavalca sempre l’innovazione anche in quegli ambiti

che potrebbero sembrare non propriamente il suo core business. Ma andiamo al punto: questo fascicolo è incentrato sulla leadership che potrebbe essere assimilata a quella che in passato veniva individuata come “arte del comando”, anche se il parallelismo, come vedrete, non è del tutto esatto. Bene, cari lettori, per quanto premesso la mia mente corre ora “necessariamente” al passato per esplorare se i contenuti importanti che si affollano intorno a questo termine possano trovare radici nella nostra tradizione, oppure rappresentino la sintesi di una “rivoluzione”. Mettendo ordine ai ricordi e privandoli della componente più emotiva, posso affermare di aver conosciuto uomini, aviatori, comandanti, non pochi, che probabilmente avrebbero avuto difficoltà a capire il significato di leadership, come avevano difficoltà, al tempo, a teorizzare l’espressione “arte del comando”, qualora ne avessero avuto voglia, ma erano in grado di esprimere in modo netto e inequivocabile quelle qualità e quelle capacità che sono tuttora l’asse portante di un moderno concetto di azione di co-

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mando. Erano uomini, i comandanti degli anni 50 e 60 dello scorso secolo, che si trovavano di fronte l’impresa ardua di ricostruire un’organizzazione, giustificarne la sua esistenza, non del tutto scontata, ma non solo, persone che sentivano il compito, totalizzante, di ridare morale, dignità e rispetto a migliaia di aviatori che avevano combattuto con onore una guerra persa. E questo è stato possibile grazie ad una leadership forte, espressa da uomini “selezionati” sul campo di battaglia, una leadership che poggiava su valori e qualità che non s’imparano sui banchi di scuola ma che la scuola può solo implementare e indirizzare nel modo più efficace. Vedete cari lettori potrei anche farvi dei nomi, ma non è poi così importante, rilevante è che quelli a cui mi riferisco, che appartenevano a tutti i livelli della gerarchia, erano uomini che difficilmente dovevano proferire un ordine secco, anzi non avevano bi-

Rivista Aeronautica

sogno di dare ordini, perché avevano seguito, perché erano stati capaci di costruire gruppi affiatati all’interno dei quali vigeva una tensione morale e la certezza di quello che doveva essere fatto e di quello che non doveva essere fatto, di quello che era bene e di quello che era male, comandanti che usavano il “noi” e raramente l’ “io” anche se erano loro a fare la differenza. Uomini che erano generosi, audaci, intelligenti oltre che professionalmente capaci, erano anche imprevedibili, non lineari. Uomini che, per usare una locuzione del Capo di Stato Maggiore, gen. Enzo Vecciarelli, non erano adusi a navigare solo ed esclusivamente al centro del fiume dove le acque sono più sicure e profonde ma che si avventuravano anche verso gli argini, anche intorno alle secche, dove la navigazione è più incerta. Soprattutto uomini che anteponevano ai loro interessi personali il bene comune, che si assumevano la responsabilità

delle decisioni e degli errori. Ecco, a conclusione di questo discorso “in libertà” che si può dire? Che ci sono delle caratteristiche, delle qualità, dei valori che non s’imparano ma che bisogna avere, a prescindere dal grado o ruolo che si riveste, e sono quelle su cui poggia anche la costruzione di una leadership efficace e produttiva per l’organizzazione, tenendo ben presente, a parere personale, che una Forza Armata ha bisogno più di comandanti e meno di manager, meno di burocrati e più di uomini coraggiosi. Come afferma spesso il gen. Vecciarelli, ciascun componente dell’Aeronautica Militare deve farsi una domanda: perché? Perché esistiamo. Se riusciamo a rispondere, con onestà intellettuale, che esistiamo per il bene dell’Italia e dei suoi cittadini, allora possiamo essere sicuri di essere sulla giusta strada. n

L’Aeronautica Militare dal 1938 a

FIRENZE di Luca Ricci

Capitano Aeronautica Militare, giornalista, Redattore Rivista Aeronautica

uardandosi intorno si scorge un piccolo laghetto, prati verdi, un folto canneto e una gigante voliera circondata da verdi alberi anche delle specie più rare. Un’atmosfera magica che creeRivista Aeronautica

rebbe in chiunque l’illusione di essere in visita in un giardino botanico o in un parco naturale. In realtà si stanno percorrendo semplicemente i vialetti dell’Istituto di Scienze Militari Aeronautiche di Firenze, dove si è scelto di svolgere la 1a “Conferenza sulla For-

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

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mazione alla Leadership”. Non tutti sanno, infatti, che la cornice in cui si è deciso di ospitare l’evento è un posto unico, dalle forti tradizioni aeronautiche, ma non solo. Un complesso naturale e architettonico che, in ogni suo angolo, cela una storia lunga quasi un secolo. Un patrimonio riconosciuto e protetto dalla Sovrintendenza ai Beni Culturali, meta di molti visitatori durante le giornate di “open day”, organizzate presso il sedime dal FAI (Fondo Ambientale Italiano). Una struttura peculiare realizzata con un’architettura razionalista che insiste nel “polmone verde” di Firenze, il Parco delle Cascine. Un’edificazione all’interno del parco che però non ha snaturato, grazie alla sapiente progettazione dell’architetto Raffaele Fagnoni, la bellezza del luogo. All’inizio fu la Scuola di Applicazione della Regia Aeronautica, oggi è l’Istituto di Scienze Militari Aeronautiche, ma per Firenze e i fiorentini è, e probabilmente rimarrà per sempre, la “Scuola di Guerra Aerea” dell’Aeronautica Militare. Cambiano le denominazioni, gli appellativi, cambia il personale che da 80 anni svolge quotidianamente le sue mansioni in questo Istituto, ma quella che è “la costante”, ieri come oggi, è la funzione formativa e di accrescimento culturale che da sempre contraddistingue questa Scuola. “L’Università del volo”, come era definita dai fioren-

Scuola Militare “Giulio Douhet”

mmersa in un contesto artistico, storico e formativo d’eccelenza, la Scuola Militare “Giulio Douhet” ha un gravoso compito: fornire ai suoi allievi una preparazione che confermi il livello d’eccellenza raggiunto in ottant’anni di storia dall’attuale Istituto di Scienze Militari Aeronautiche, da cui dipende sin dal 2006. Far nascere la scuola a Firenze fu una decisione strategica, frutto di uno studio avviato nei primi anni 2000. Il progetto prevedeva l'inserimento della Douhet nel già conosciuto sedime di Firenze, per completare l’affermato polo culturale dell’Aeronautica Militare. Lo scopo della Scuola è quello di formare buoni cittadini, sviluppando valori quali la solidarietà, lo spirito di gruppo e la sana competizione, che gli consentiranno di affermarsi sia nella vita militare, sia in quella civile.

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tini, fu inaugurata il 27 marzo 1938 e proprio quest’anno compie ben 80 anni. Le celebrazioni per questo anniversario si svolgeranno per tutto il 2018 nel capoluogo toscano, con grande partecipazione della popolazione locale molto legata all’Istituto dell’Aeronautica Militare. La sede di Firenze fu scelta allora, sia in virtù del retaggio culturale che la città portava in dote, sia con riferimento alla sua posizione geografica, nel contesto di un ambizioso progetto con cui si voleva fare di Firenze la città dell’aviazione. Il progetto per la costruzione dell’edificio fu affidato all’architetto Fagnoni, allora preside della Facoltà di Architettura dell’Ateneo fiorentino e uno dei principali interpreti del cosiddetto “pensiero razionalista italiano” applicato all’architettura. La struttura fu completata in tempi record, come ricorda la scritta incisa sulla fascia marcapiano di travertino sul fronte del padiglione degli studi: «Iniziate le fondazioni aprile, 1937 compiuta l’opera gennaio 1938». Grazie alla genialità del Fagnoni, alla sua versatile capacità direttiva e al lavoro indefesso degli operai, in poco più di nove mesi venne edificato un complesso architettonico che ancora oggi, ad ottanta anni di distanza, viene ammirato per modernità

Rivista Aeronautica

e razionalità, oltre che per l’elegante rigore compositivo. Per rendersi veramente conto della mole di lavoro svolta e del numero di persone coinvolte, basti pensare che, per la costruzione di questa sede, si avvicendarono giornalmente, nei vari turni di lavoro, oltre 800 operai; furono posti in opera oltre 6 milioni di mattoni e impiegate diecimila tonnellate di cemento. Primo fra i tanti a congratularsi per la splendida realizzazione fu il generale Valle, allora sottosegretario di Stato all’Aeronautica che, scrivendo al Fagnoni, affermò che la Scuola delle Cascine è un’opera che rimarrà per sempre tra le più pregevoli del patrimonio architettonico italiano. E, a vederla lì, oggi, a 80 anni di distanza, come dargli torto? Molte furono le vicissitudini che colpirono la scuola: dopo la parentesi del secondo conflitto mondiale, gli immobili, in gran parte danneggiati e occupati dalle truppe alleate, vennero recuperati, creando le premesse perché, nell’ottobre 1948, nel complesso delle Cascine fosse trasferita la Scuola di Guerra Aerea di Roma; ma il 4 novembre 1966 la disastrosa alluvione che colpì la città di Firenze provocò ancora ingenti danni a quella struttura. Un evento drammatico per tutti che, però, nella sua tragicità, fece ri-

scoprire e consolidare il legame tra la Scuola e la città di Firenze. Furono, infatti, molti a correre in aiuto e a prodigarsi per quella che allora era e, probabilmente, sempre rimarrà, per la cittadinanza fiorentina, la “Scuola di Guerra Aerea”. Ancora adesso si possono ammirare sculture uniche come il Pegaso, simbolo dell’istituto, o “la giovane Italia contro le ingiustizie”, scultura del maestro Bruno Catarzi; prestigiose sale come la Colacicchi, l’Aula Magna o il circolo Ufficiali. L’intera struttura è considerata uno dei monumenti di Firenze ed è un vivido esempio di architettura razionalista italiana, ancora oggi dedicata alla diffusione delle dottrine militari, attraverso le attività formative e didattiche, così come fu pensata e progettata. L’Istituto di Scienze Militari Aeronautiche, questo è l’attuale nome della Scuola, continua il suo importante compito formativo per tutti gli ufficiali dell’Aeronautica Militare, attraverso corsi di alta specializzazione in collaborazione con l’Università degli Studi di Firenze, corsi di Stato Maggiore per i Capitani e ulteriori momenti formativi per Ufficiali superiori e Generali. Nell’ISMA è inserito, ed è operativo, il Reparto per la Formazione Didattica e Manageriale, che ha svariati compiti tra i quali quello di seguire l’attività di formazione in presenza e a distanza e

curare la ricerca/sviluppo nei settori delle metodologie didattiche e delle competenze manageriali. In virtù di questo, il Reparto è il focal point nell’ambito dell’Aeronautica Militare per la metodologia e–learning e per la formazione alla leadership in collaborazione con l’Università di Firenze. Dal Comandante dell’ISMA dipende, altresì, la Scuola Militare Aeronautica “Giulio Douhet”, inaugurata nel 2006 che, al pari di quelle delle altre Forze Armate (Nunziatella di Napoli, Teulié di Milano e Morosini di Venezia), è un istituto di istruzione secondaria di secondo grado al quale si accede per concorso pubblico. L’ISMA, parimenti, si afferma anche quale polo culturale e di pensiero della Forza Armata, ospitando Congressi e Seminari nazionali e internazionali. All’interno dell’istituto è presente anche un importante Arboreto che impreziosisce la struttura sia per il notevole impatto paesaggistico che per l’interesse scientifico e naturalistico che riveste. Firenze dal 1938 accoglie l’Aeronautica Militare e ancora adesso i fiorentini sono orgogliosi e fieri di vedere passeggiare, per le vie del centro, in uniforme storica, i giovani allievi della “Douhet” nelle loro libere uscite. Il capoluogo fiorentino, da oltre 80 anni, “coccola stretti” i suoi aviatori. n

13 Rivista Aeronautica

1 Conferenza sulla formazione alla a

Leadership

di Umberto Baldi

Generale S.A. Aeronautica Militare, Comandante delle Scuole dell’A.M./3a Regione Aerea e Direttore DIPMA

er qualsiasi organizzazione che intenda essere competitiva e al passo coi tempi, la formazione è da sempre considerata una vera e propria leva strategica per l’evoluzione e lo sviluppo. L’Aeronautica Militare, Forza Armata che ha nell’innovazione uno dei suoi tratti distintivi, punta da sempre per la formazione dei propri uomini e delle proprie donne alle più innovative strategie didattiche, unitamente ad una progettazione formativa scientifica e rigorosa in grado di cali-

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brare al meglio gli obiettivi attesi in termini di competenze alla fine dei vari corsi perché siano quanto più possibile rispondenti agli eterogenei e diversificati profili professionali del proprio personale. Per far sì che la didattica sia costantemente aggiornata e sempre più efficace per il conseguimento degli obiettivi organizzativi prefissati, il Comando Scuole/3a Regione Aerea dell’A.M. cura con particolare attenzione tanto la qualificazione del proprio personale docente (formatori e istruttori) quanto gli ambiti

Al termine del PANEL “Testimonianze di Leadership in organizzazioni complesse”, si potrà vedere l’abtract video degli interventi. Inquadra la foto e vedi il VIDEO

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

della ricerca e sviluppo inerenti alle nuove metodologie didattiche (e-learning, formazione esperienziale, etc.). Analogamente, anche l’iter formativo per la riprogettazione della formazione alla leadership ha rispettato tutti i canoni di eccellenza tipici dell’innovazione in A.M.. Nel 2010, infatti, con un primo seminario organizzato presso l’Istituto di Scienze Militari Aeronautiche dallo Stato Maggiore, l’Aeronautica iniziava la sua ricerca nel settore della formazione alla leadership, interrogandosi su quali fossero i metodi e le strategie didattiche più efficaci per formare il proprio personale in una delle competenze più strategiche per il successo di qualsiasi organizzazione. Il mandato di studiare la creazione di un modello di formazione alla leadership che fosse specificamente attagliato all’Arma Azzurra venne affidato al Reparto per la Formazione Didattica e Manageriale di Firenze, centro di eccellenza dell’Aeronautica Militare che nell’ambito della Forza Armata svolge attività di focal point per gli aspetti dottrinali e formativi relativi alle discipline “leadership”, “management”, “e-learning”, “strategie e metodi didattici” e “formazione

esperienziale”. Attraverso seminari, workshop, progetti di ricerca ad hoc realizzati in collaborazione con università e professionisti del settore, vennero così identificati gli elementi distintivi della leadership aeronautica studiandone l’applicazione alla realtà culturale e professionale propria dell’A.M. A distanza di qualche anno dalla riprogettazione sistemica della formazione alla leadership in tutte le realtà formative dell’organizzazione, possibile grazie agli esiti della ricerca decennale, è nata l’idea di organizzare una Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership, con lo scopo di condividere, con studiosi e organizzazioni, contenuti, ricerche e buone pratiche che hanno portato l’Aeronautica Militare a dotarsi di un proprio modello di formazione alla leadership. Il modello si basa sulle più recenti scoperte scientifiche nei seguenti settori: • scienza della complessità, per la decodifica dei meccanismi di funzionamento dei Sistemi Adattivi Complessi (gruppi di persone e organizzazioni) e la comprensione delle dinamiche evolutive nell’ambito delle reti sociali; • neuroscienze cognitive, per comprendere le basi biologiche e chimiche

alla base del comportamento umano; • psicologia dell’apprendimento, con particolare riguardo alla neuroplasticità quale strumento per ottimizzare i meccanismi di funzionamento delle reti neurali alla base del comportamento umano e, di conseguenza, apprendere efficacemente; • management per l’innovazione organizzativa, per affinare e correlare tra loro le competenze chiave in grado di far crescere persone e organizzazioni. La conferenza si snoda attraverso quattro temi portanti, intimamente connessi tra loro, che corrispondono a cinque panel tematici distinti: 1. Il contesto: “Leadership e ambiente VICAR” 2. Gli attori: “Leadership e Neuroscienze” 3. Sviluppo degli attori: “Leadership e Formazione” 4. Esperienze dirette: “Testimonianze di Leadership in organizzazioni complesse” 5. Sviluppo organizzativo: “Leadership per l’Innovazione nelle organizzazioni”. n

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Leadership

e Intelligenza Collettiva Se non speri l’insperato non lo troverai. (Eraclito) di Francesco Presicce

Generale D.A. Aeronautica Militare, Capo Ufficio Generale del CSMA

a classe dirigente può farsi promotrice del cambiamento organizzativo, ma spetta ad ognuno di noi gestire le sfide che ne derivano. In altre parole, è compito dell’intera organizzazione senza distinzione di grado e livello affrontare le sfide del cambiamento e mettere in atto gli aggiustamenti e le politiche necessarie ad adattarsi all’interno di un nuovo contesto. Ciò può avvenire esclusivamente se ci affidiamo all’intelligenza collettiva delle nostre menti, del nostro cuore e delle nostre anime. A tal fine, è importante adattare, definire e governare il potenziale alla base del cambiamento, promuovendo e applicando concretamente i tre seguenti tipi di intelligenza che compongono l’intelligenza collettiva: − contestuale: in che modo appren-

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diamo e applichiamo le nostre conoscenze; − emotiva: come elaboriamo e integriamo i nostri pensieri, i nostri sentimenti, e come ci relazioniamo con noi stessi e con gli altri; − ispirata: in che modo la percezione di un obiettivo, sia esso personale o condiviso, e altre virtù (quali la fiducia) contribuiscono a realizzare il cambiamento e portano ad agire per il bene comune. L’intelligenza contestuale. La leadership comprende e controlla l’intelligenza contestuale – la mente. Nello specifico, avere una conoscenza del contesto vuol dire possedere la capacità e la volontà di prevedere i trend emergenti unendoli tra loro come le tessere di un mosaico immaginario in grado di mostrarci il futuro. Si tratta di elementi che in passato hanno caratterizzato modelli virtuosi di leadership e che, nella quarta rivoluzione industriale, rappresentano un prerequi-

sito per l’adattamento e la sopravvivenza. Per sviluppare un’intelligenza contestuale, i leader devono innanzitutto comprendere il valore dei diversi network. Si può, infatti, far fronte ai grandi cambiamenti solo se totalmente integrati e parte di una rete che va ben oltre i confini tradizionali. In tal senso, è necessario possedere la capacità e la prontezza di interagire con chiunque abbia un interesse nelle questioni che di volta in volta si presentano. Di conseguenza, dovremmo tutti aspirare a essere maggiormente connessi e aperti, poiché è solo collaborando e favorendo l’interazione tra i rappresentanti delle istituzioni, della società civile, dell’università e del mondo dell’impresa che è possibile acquisire una “prospettiva sistemica” di ciò che sta avvenendo. È altresì importante elaborare e mettere in pratica iniziative e soluzioni condivise che promuovano un cambiamento sostenibile. Si tratta di uno dei concetti fondamentali del lavoro “reticolare”. I confini

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

utilizzati per la classificazione dei settori e delle competenze hanno natura fittizia e si stanno rivelando sempre più controproducenti. È quindi più che mai necessario eliminare queste delimitazioni ricorrendo al potere dei network per realizzare partnership efficaci. Le organizzazioni che falliscono in questa operazione o che non mettono in pratica quanto promesso, costruendo team con competenze multidisciplinari, avranno difficoltà nell’adattarsi alle trasformazioni dell’era della quarta rivoluzione industriale. I leader devono, inoltre, dimostrarsi capaci di rivedere il loro approccio mentale e concettuale e i principi organizzativi da essi applicati. In un contesto come quello odierno, soggetto a trasformazioni e cambiamenti repentini, pensare per compartimenti stagni e con una capacità di visione e anticipazione del futuro che non sia versatile provoca immobilismo. Per questo, il contesto sempre più complesso e incline al cambiamento richiede agilità intellettuale. In termini pratici, ciò significa che i leader non possono più permettersi di operare secondo schemi precostituiti, ma è necessario che seguano un approccio sistemico, flessibile e adattabile, che promuova un’integrazione continua tra diversi interessi ed opinioni, al fine di far fronte ai problemi, alle questioni e alle sfide che man mano si presenteranno.

Quali

L’intelligenza emotiva. L’intelligenza emotiva, ovvero il cuore, sta acquisendo una rilevanza sempre maggiore nella gestione del cambiamento organizzativo. Essa integra l’intelligenza contestuale. Nell’ambito della letteratura scientifica si fa riferimento all’intelligenza emotiva come allo strumento che permette ai leader di essere più innovativi, trasformandoli in agenti del cambiamento. Per chiunque sia a capo di una organizzazione complessa, l’intelligenza emotiva è il presupposto fondamentale sul quale sviluppare le competenze necessarie al successo delle attività di gestione del cambiamento: la consapevolezza dei propri mezzi, la motivazione, l’empatia e le competenze sociali. In un mondo soggetto a cambiamenti persistenti e significativi, le istituzioni caratterizzate da leader con un’elevata intelligenza di questo tipo non soltanto saranno più creative ma dimostreranno di essere più agili e durevoli, tratti essenziali per far fronte al cambiamento. Ed è proprio dall’intelligenza emotiva che dipende in larga misura lo sviluppo di un approccio mentale aperto al contesto socio-politico attuale, utile per formalizzare collaborazioni trasversali, eliminare le gerarchie e dare vita a contesti che promuovano nuove idee. L’intelligenza ispirata. Esiste una terza forma d’intelligenza, quella che viene definita ispirata, ovvero la nostra anima, che è una componente fondamentale per gestire efficacemente il cambiamento. L’intelligenza ispirata è quella che conduce alla ricerca continua di un senso e di un fine, nonché delle modalità per alimentare l’impulso creativo e innalzare l’essere umano verso una nuova coscienza collettiva e morale basata su una comprensione condivisa del proprio destino. La chiave è, per l’appunto, la condivisione. È assolutamente necessario che i leader si concentrino sul proprio essere alimentando al contempo la diffusione di un senso di conoscenza del fine comune. I cambiamenti riguardano tutti e il rischio è quello di non riuscire a far fronte alle criticità imposte dal cambiamento in atto e beneficiarne se non si sviluppa collettivamente un senso sotteso ad un

obiettivo condiviso. Per fare ciò, la fiducia è essenziale. Affidarsi totalmente agli altri favorisce il coinvolgimento e il lavoro di gruppo, in particolar modo nell’ambito della rivoluzione in corso, che si fonda sull’innovazione collaborativa. Questo processo può avere luogo solo se elaborato in un contesto di fiducia. In definitiva, tutti i soggetti coinvolti in un processo devono giocare un ruolo nel garantire che l’innovazione sia indirizzata verso il bene comune. Qualora si diffonda la percezione che ciò non avviene, il senso di fiducia che deriva da questo approccio potrebbe venir meno. In un mondo in cui resta invariato, la fiducia diventa quindi una delle caratteristiche fondamentali per i soggetti chiamati a prendere decisioni. Essa può essere guadagnata e mantenuta laddove i decisori politici sono integrati nella comunità e le loro scelte sono realizzate considerando l’interesse comune anziché il raggiungimento di obiettivi personali. Concludendo. Per fare fronte a volatilità, imprevedibilità e paradossi delle sfide globali dei prossimi anni, la formazione alla leadership dovrà affrancarsi dai superati silos ideologici e disciplinari che generano un sapere frammentato e inadeguato alle sfide del 21° secolo. Questo perché le sfide della globalità sono soprattutto sfide di complessità che è possibile affrontare esclusivamente attraverso una leadership in grado di mobilitare un’intelligenza collettiva che trova le sue fondamenta nella Mente, nel Cuore e nell’Anima di ciascuno di noi. C’è complessità quando sono inseparabili le differenti parti che costituiscono un tutto e quando c’è un tessuto interdipendente tra le parti e il tutto. L’Aeronautica Militare rappresenta quel tutto di cui ognuno di noi con la propria intelligenza è parte integrante e abilitante. In tale ottica, la formazione dei leader futuri della Forza Armata dovrà scaturire da una riforma non programmatica ma paradigmatica sempre più incentrata sull’attitudine a sviluppare, favorire ed organizzare conoscenze e competenze, adottando un approccio n multidisciplinare.

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Leader di un’Azienda globale

di Alessandro Profumo

Amministratore Delegato di Leonardo

uidare un’azienda globale, leader nei settori dell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza, con oltre 45.000 dipendenti a livello mondiale è un impegno importante che, da quando sono diventato Amministratore Delegato di Leonardo, svolgo quotidianamente con passione e dedizione, insieme al management e a tutte le risorse della società. Un lavoro complesso che prende forma nell’attuare strategie per rimanere competitivi nel tempo e costantemente al passo con le evoluzioni di mercato. Nel gestire collaborazioni strategiche nei più importanti mercati internazionali ad alto potenziale. Nel garantire a tutti gli stakeholder che l’azienda sia in grado di seguire un percorso di crescita sostenibile nel lungo periodo. Il tutto per restare leader nei segmenti di mercato dove attualmente eccelliamo con prodotti tecnologicamente avanzati; per espandere la nostra presenza nei mercati ad alto tasso di crescita prospettico; per essere riconosciuti, sempre più chiaramente, Rivista Aeronautica

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come partner di fiducia; per aumentare, infine, la capacità di attrarre quelle risorse ad alto potenziale professionale e per formare internamente quelle che consentiranno alla nostra società di continuare ad essere leader fra 15 / 20 anni. Il modello di leadership che Leonardo persegue trova i suoi fondamenti in primis nella nostra Carta dei Valori: etica e rispetto, competenza e merito, innovazione ed eccellenza, internazionalità e multiculturalità, diritti e sostenibilità. Principi ai quali ne aggiungo altri, di fondamentale valenza: integrità, trasparenza, lealtà e riservatezza. Elementi che ho richiamato fortemente durante la presentazione dei principali pilastri sui quali si basa il nostro Piano Industriale 2018-2022. L’obiettivo è diventare One Leonardo, ossia una realtà molto più integrata e digitale, rispetto al passato. Per effettuare questo “cambio di passo”, continueremo a lavorare sull’ identità, internamente ed esternamente, rafforzando il senso di “appartenenza” e ponendo le persone al centro della nostra strategia. In questo quadro, siamo sempre più attenti al riconoscimento del contributo femminile all’interno dell’azienda, valorizzandone l’apporto, anche in termini di soft skill, quali la capacità di problem solving e l’attitudine al cambiamento e al lavoro di squadra. Negli ultimi mesi stiamo lavorando

ad un nuovo “Leadership Framework” di Leonardo che rappresenti l’insieme delle sensibilità, delle attitudini e degli strumenti che devono far parte del bagaglio professionale e personale di ogni risorsa, per tradursi in comportamenti a sostegno del cambiamento e della crescita aziendale. Comportamenti che devono condurre, come risultato finale, alla piena soddisfazione dei nostri clienti. L’innovazione tecnologica, l’integrità nello svolgimento del business, il focus sugli aspetti commerciali, l’impeccabilità in fase di execution, il corretto timing nella conclusione dei processi: il nostro nuovo modello di leadership identifica in tali elementi le basi per creare la Leonardo del futuro. Non sono concetti astratti, ma prassi che devono tradursi quotidianamente in attività. Ogni giorno il ruolo di un amministratore delegato è valutare e scegliere le persone, definire strategie e obiettivi e misurare le performance ottenute. Il contesto attuale richiede che l’assunzione di decisioni avvenga rapidamente, ancor di più quando il lavoro di team non riesce a risolvere un problema. In tal senso, la cultura del feedback e la velocità nella risposta sono stati introdotti come parametri di valutazione di tutte le risorse di Leonardo nell’ambito del Performance & Development Management, processo volto a valutare le

performance individuali, articolato in competenze trasversali (richieste a tutti i dipendenti) e in competenze manageriali (richieste essenzialmente ai manager gestori di risorse). La rotta è tracciata e pone uno sguardo al presente e uno al futuro, sia all’interno del perimetro aziendale che all’esterno: il cambiamento è sorretto dall’evoluzione delle strutture organizzative di Leonardo, in primis dalla funzione Risorse Umane, chiamate a gestire la trasformazione, digitale e nei processi, a diffondere una cultura della leadership basata sulla capacità di innovare, gestire network di progetti e conoscenza, assumersi il rischio delle proprie decisioni. L’obiettivo è mantenere l’eccellenza nell’execution del Piano Industriale. L’ho ribadito più volte: deve essere tassativa la disciplina e la capacità di garantire quanto promesso nei tempi stabiliti. Su questo impegno, da parte di tutti, si comincia a misurare la stoffa del vero leader. Perché la leadership, a mio parere, non è un fatto puramente gerarchico, ma attiene all’approccio che si ha rispetto al proprio lavoro. Ognuno nel proprio ruolo è leader e responsabile di ciò che sta facendo per produrre al meglio. Questa è la base da cui parte il leader del futuro per diventare, a sua volta, un esempio per i suoi collaboratori. n

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Cambiare

con l’esempio di Giovanni Valotti

Professore ordinario di Economia delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche, Università “L. Bocconi” di Milano

C’

è un gap drammatico di leadership nel nostro Paese. In un bell’articolo pubblicato sul Corriere della Sera, intitolato “I leggendari poteri forti”, Ferruccio De Bortoli così sintetizzava la questione: «È grave che nel nostro Paese abbia perso di significato – non del tutto per fortuna – il concetto di una classe dirigente responsabile, preoccupata anche dell'interesse generale, in grado di esprimere un indirizzo, un’idea di società, come quella che nel Dopoguerra rese possibile il miracolo economico. Insomma fiera di dirigere, non sfacciata nell'esigere. Dedita per prima a dare il buon esempio. [...] Chi teme i poteri forti può stare tranquillo. Chi ha a cuore il Rivista Aeronautica

futuro del Paese, la formazione di una classe dirigente di qualità, le riforme e il ritorno alla crescita, ha molto di che preoccuparsi». La leadership si fonda su di un solido sistema di valori. Questo, tuttavia, rischia spesso di sconfinare nella retorica o in astratte enunciazioni di principi, per definizione condivisibili. Chi non sostiene l’integrità, il rispetto delle persone, piuttosto che l’impegno o la responsabilità? La leadership, in realtà, si afferma nei comportamenti. Perché solo questi generano e diffondono valori. Nel mio ruolo di studioso del settore pubblico ho incontrato tanti manager di valore, pochissimi leader. Nella mia esperienza d’impresa ho visto tanti manager predicare valori e praticare compromessi. Non erano e non sono

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diventati leader. Peggio ancora, ho visto molte persone autodefinirsi leader. Ma non si sceglie di essere leader, gli altri scelgono per noi. Il vero leader ha visione, è competente, è attento alle persone, si assume il rischio e le responsabilità, non teme il confronto, promuove l’innovazione. Ma, soprattutto, è credibile. Per storia e comportamenti quotidiani. Quando poi il tema della leadership è declinato con riguardo alle istituzioni pubbliche, c’è in più una dimensione irrinunciabile che accomuna tutte le persone che sono state davvero capaci di incidere con forza e trasformare le organizzazioni: l’alto senso delle istituzioni e l’assoluta integrità. Il leader pubblico è qualcuno che sente profondamente l’onore e la responsabilità di servire il proprio Paese, mettendo al primo posto l’interesse collettivo e le ricadute delle proprie azioni sulle comunità, sacrificando a questo anche ogni ambizione ed interesse personali. A conferma di ciò, in un recente lavoro scientifico (Turrini-Valotti 2012) si

sono analizzati i diversi stili di leadership applicati alla pubblica amministrazione, all’interno di una classificazione internazionalmente riconosciuta. In particolare si è misurato quale stile di leadership producesse il maggiore incremento nell’impegno individuale dei collaboratori ed i più alti livelli di motivazione. In un’epoca in cui si pone grande enfasi sul coinvolgimento dei collaboratori, piuttosto che sull’orientamento agli obiettivi o sul ridisegno di compiti e responsabilità, è emerso dallo studio con grande evidenza come l’approccio più efficace fosse quello della cosiddetta Integrity oriented leadership, così sintetizzabile: lavorare per un leader che motiva i dipendenti dando esempio di onestà, sostenendo il rispetto delle regole, sanzionando i comportamenti scorretti. Niente di più lontano, per chiarezza, dalla rigidità e dell’eccesso di formalizzazione proprie della burocrazia. Un richiamo piuttosto su come un vero orientamento al risultato poggi non solo su tecniche sempre più sofisticate di manage-

ment, sicuramente necessarie, ma richieda al tempo stesso la costruzione condivisa di un solido sistema di valori sorretta, come sopra richiamato, da comportamenti concretamente osservabili e coerenti. In questo si identifica anche la differenza tra un buon manager, capace di produrre ordine e stabilità efficientando i processi amministravi ed operativi, ed un leader, capace soprattutto di produrre cambiamento e dinamicità. Definire e condividere una visione del futuro, allineare gli obiettivi delle persone a quelli dell’organizzazione, motivare ed ispirare, accettare e promuovere un grado controllato di disordine organizzativo per favorire lo spirito di iniziativa dei singoli e l’innovazione dell’insieme, non da ultimo ascoltare, sono infatti tutte caratteristiche che meglio descrivono il compito di un vero leader rispetto a visioni spesso più meccanicistiche e tradizionali delle modalità efficaci di guida delle istituzioni. Solo questo approccio ha consentito e consentirà di superare la retorica di un cambiamento del settore pubblico che tutti vogliono ma che pochi sono davvero capaci di produrre. Le tante storie positive di turnaround delle organizzazioni pubbliche vedono alla fine sempre come protagonisti alcuni leader illuminati, ben consapevoli del proprio ruolo ma anche della responsabilità di produrre cambiamenti irreversibili nella cultura e nei comportamenti delle persone, tali da lasciare alle organizzazioni un patrimonio importante di risorse intangibili, anche una volta venuto meno il proprio ruolo all’interno delle stesse. Sono di regola persone che, prima ancora che delle loro gratificazioni personali, si preoccupano della loro successione. Perché questa forse è la migliore notizia: leader capaci, rappresentando un modello di ruolo, generano nuovi leader. C’è da sperare, quindi, in una veloce propagazione del “virus” della leadership, l’unico virus del quale le amministrazioni pubbliche hanno sicuramente un grande n bisogno.

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Leadership

per l’innovazione organizzativa di Carlo Odoardi

Docente di Psicologia dell’Imprenditorialità, dell’Innovazione e dei Sistemi integrati presso l’Università di Firenze e Direttore del Laboratorio internazionale Strategic Human Resource Management per l’Innovazione in partnership con lo Stato Maggiore Aeronautica Militare-Ufficio Innovation Management (UIM) e Direttore scientifico per l’Alta Formazione dell’Aeronautica Militare nei corsi di “Formazione Formatori alla Leadership”, “Human Resource Management” e “Formazione Formatori sulle metodologie innovative ed esperienziali” presso Re.Fo.Di.Ma. – ISMA.

La missione della leadership La leadership è un tema affascinante, studiato nel corso dei secoli con interesse e passione. A partire da Platone che ne scrisse nel 380 avanti Cristo nella sua opera La Repubblica, si sono succeduti negli anni seguenti saggi, narrazioni, trattati e ricerche che ne hanno esplorato le diverse sfaccettature: le teorie, gli aspetti psicologici attraverso l’analisi dei tratti della personalità, i pattern comportamentali. Certamente la leadership è un processo di influenza e le persone che la esercitano sono in grado di creare una visione strategica, attorno alla quale polarizzare l’attenzione dell’organizzazione e dei team di lavoro. Un leader può essere definito molto semplicemente come colui che ha dei seguaci (Drucker, 1973) o, in modo più specifico, come colui Rivista Aeronautica

che accomuna i membri dell’organizzazione attraverso una visione, e ispira gli altri nella realizzazione di tale visione, nonostante gli ostacoli. Includendo una lista delle funzioni e delle responsabilità, la leadership definisce la natura di una organizzazione (Kotter, 1996). La leadership richiede a chi la esercita di attivare processi di comunicazione in maniera diretta e autentica facilitando, stimolando e sviluppando continuamente le relazioni tra le persone e i team coinvolti in specifici processi o risultati. Altresì, richiede di sviluppare network formali ed informali di persone che condividono stessi obiettivi o interessi lavorativi in modo da favorire un continuo scambio della conoscenza e delle esperienze professionali attraverso la creazione di spazi di riflessività che diano

vita a delle comunità di pratica e di apprendimento continuo nei contesti organizzativi. Agire la leadership, significa incoraggiare la sperimentazione, celebrare i successi, valorizzare lo scambio e l’integrazione mettendo a fattor comune il potenziale di apprendimento derivante anche dall’errore, in un’ottica di miglioramento continuo. Le persone devono essere sollecitate a lavorare in team e sviluppare qualsiasi progetto di miglioramento o d’innovazione, purché venga portato a termine e socializzato a tutti i colleghi. Da questi eventi emergono spesso nuove soluzioni, progetti e idee, sui quali poter far nascere nuovi prodotti o servizi e rendere protagonista chiunque voglia contribuire allo sviluppo dell’organizzazione e della propria professionalità (Battistelli et al.

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2014; Odoardi, 2015). La leadership a servizio dello sviluppo organizzativo e delle persone Attivare un processo di leadership nelle organizzazioni richiede a chi la esercita di vivere a stretto contatto con i propri collaboratori, di adoperarsi per risolverne gli impedimenti e creare luoghi di lavoro performanti dove le persone abbiano la possibilità di sperimentare elementi di autonomia lavorativa e relativo sentimento di responsabilità. Sono leader questi che si rendono quasi invisibili, responsabilizzano le persone, le aiutano e le supportano quando occorre, e non smettono mai di essere agenti del cambiamento. Essere leader oggi richiede di attivare un continuo approccio assertivo, con capacità di ascolto, e allo stesso tempo curiosità, sfida, coraggio e orientamento verso la scoperta e creazione del valore. I leader si assumono le responsabilità e hanno forte consapevolezza del contesto, degli equilibri del sistema in cui operano e sono resilienti, adattivi, visionari, con capacità di automotivazione e di motivazione verso gli altri. Sviluppare e valorizzare le persone è la missione principale che risiede nel processo della leadership per ottenere i migliori risultati e la migliore performance innovativa. Questa consapevolezza, unitamente a specifiche competenze di leadership, dovrebbe far parte di tutti coloro che operano nell’ambito di una filiera di responsabilità presente nell’organizzazione. Il processo della leadership tra antecedenti e inibitori dell’innovazione La necessità di trasformazione spinge verso un profondo ripensamento dei tradizionali paradigmi organizzativi e gestionali a favore di una maggiore relazione tra “crescita e valorizzazione degli individui” nei luoghi di lavoro. Le persone richiedono soprattutto di essere ascoltate, motivate, informate, coinvolte, valorizzate nelle loro competenze e di avere maggiore autonomia per esprimere la propria iniziativa personale e sentirsi “cittadini dell’organizzazione” anche attraverso un maggior

coinvolgimento nella delineazione delle decisioni. Questa visione del lavoro favorisce lo sviluppo di caratteristiche positive da parte degli individui, come l’ottimismo, la vitalità, la determinazione, l’impegno, la passione, l’autostima, il coraggio e l’apertura verso il cambiamento e la ricerca continua dell’innovazione (Battistelli & Odoardi, 2017). I modelli di leadership presenti in letteratura sono molteplici e quelli che possiamo indicare come modelli di ultima generazione si caratterizzano tutti per alcuni fattori comuni: porre al centro la valorizzazione delle persone attraverso un sistema di relazioni positive basate sulla costruzione della fiducia reciproca: Servant leadership, Authentic leadership, New-genre leadership, Complexity leadership theory, Leadeship condivisa, Leader-member exchange, Leadership cross-culturale, E-leadership. Strategic Human Resource Management per l’Innovazione Quale esso sia il modello di riferimento, attivare un processo di leadership nelle organizzazioni significa porre attenzione ad almeno due macro processi distintivi e specifici nell’ambito Strategic Human Resource Management per l’Innovazione. Da un lato, saper esercitare specifiche funzioni come guidare, supportare, valorizzare e incoraggiare gli altri alla sperimentazione e all’innovazione e questo richiede a coloro che la devono alimentare una profonda conoscenza degli antecedenti e degli inibitori dell’innovazione a livello individuale, di team e organizzativo o manageriale che la ricerca ha messo in evidenza nel corso degli anni (Odoardi, 2012). Dall’altro lato, creare un processo relazionale orientato all’integrazione tra “apprendimento e innovazione” (innovation learning). Si rende necessario potenziare nelle persone la consapevolezza dell’apprendimento attraverso l’attivazione di alcuni elementi da parte di coloro che hanno una responsabilità formale come, ad esempio, l’empowerment (una persona dà il meglio di sé quando le proprie risorse vengono valorizzate), l’entusiasmo (apprendimento come divertimento ed esperienza piacevole), l’apprendi-

mento continuo (valorizzare l’esperienza in termini di dare un senso continuo alla realtà), l’apprendimento attivo (dare opportunità all’individuo di soddisfare la propria curiosità), l’orientamento all’apprendimento (in termini di analisi dei bisogni di apprendimento e relativa creazione di una mappa per l’orientamento ad apprendere), la motivazione ad apprendere (le motivazioni ci aiutano a fissare obiettivi realistici e significativi). In quest’ottica, diventa centrale l’attenzione alle condizioni climatiche in modo da investire sulle motivazioni, non solo sulla “motivazione a fare” per una migliore prestazione in relazione ad un’azione di qualità ma anche sulla “motivazione a stare” nelle organizzazioni in modo da promuovere un miglior sistema di relazioni per una maggiore aderenza al contesto di lavoro nella direzione di creare un processo di sensemaking (favorire nuovi sensi e significati di appartenenza organizzativa dei propri collaboratori basati su un sistema valoriale riconosciuto). Formare alla leadership E’ naturale che il processo della leadership deve necessariamente essere alimentato attraverso un modello di formazione basato su un approccio di ricerca-intervento continuo in modo da sviluppare alcune specifiche competenze dalla self leadership alla team leadership, dalla organizational leadership alla strategic leadership al fine di condividere e sostanziare un pensiero organizzativo comune e tracciare una “cultura della leadership” distintiva per ciascuna organizzazione in base alla propria storia, vision, mission e valori per produrre il massimo vantaggio competitivo, prima e meglio degli altri. In ultima istanza, esprimere la leadership significa anche essere capace di pensare in maniera critica, sistemica e creativa all’interno di una “Comunità della leadership organizzativa”, in modo da gestire l’incertezza e produrre la massima velocità di risposta che il futuro d’ora in avanti ci richiederà nel produrre performance sempre più n innovative e competitive.

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Team Leadership e Team Coaching

analogie e differenze di Emilio Rago

Direttore Scientifico SCOA – The School of Coaching Collaboratore SDA Bocconi

al 2005 al 2015 ho avuto l’onore di collaborare con il team del Reparto di Formazione e Didattica Manageriale (Re.Fo.Di.Ma.) dell’Aeronautica Militare, in qualità di formatore e ricercatore. Grazie ai diversi interventi realizzati nei corsi di Formazione Formatori, di Didattica e di Human Rivista Aeronautica

Resource Management, ho avuto modo di vivere in modo intensivo la cultura militare e di verificare cosa potesse significare il costrutto di leadership e il suo sviluppo formativo in questo ambito, soprattutto a livello gruppale. L’attività di ricerca. A valle dei numerosi e rilevanti riscontri sul tema della leadership in A.M., nel

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2012 abbiamo avviato una ricerca quali-quantitativa sulla Team Leadership, rivolta alla popolazione degli ufficiali dell’Aeronautica Militare. La ricerca si è sviluppata con molteplici attività: a) numerosi colloqui informali con i responsabili della formazione e con gli ufficiali presenti durante i corsi; b) analisi documentale della Direttiva SMA-ORD-001 del 2008 e dei programmi esistenti di formazione e sviluppo della leadership; c) molteplici ricerche d’aula, durante le attività formative, volte a rilevare e discutere auto-casi e situazioni ricorrenti; d) attività di ricercaformazione (nel corso di Alta

finale, svolta con una popolazione più ristretta di ufficiali, che ha consentito di perfezionare e arricchire il modello per una più efficace formazione. Tutto questo lavoro ci ha consentito di validare sul campo il “Modello 4D” di Team Leadership. Il “Modello 4D”. Il Modello 4D riassume gli aspetti strategici, organizzativi e comportamentali della team leadership in quattro funzioni chiave: Direction, Design, Dynamics, Decision. È un modello di team leadership centrato sulle qualità e competenze del leader. Competenze tecniche e organizzative, integrità e congruenza, capacità relazionali ac-

Formazione svolto con l’Università degli Studi di Firenze) con cui sono state estratte le prime variabili della team leadership, articolate poi in mappe concettuali; e) focus group, con i responsabili del reparto e i responsabili didattici per costruire il modello di Team Leadership per ufficiali; f) costruzione di un questionario, basato sul primo modello, somministrato a 111 ufficiali; g) elaborazione dei risultati (con una content analysis) che ci ha permesso di rilevare le occorrenze dei comportamenti efficaci individuati; h) verifica

centrano nel team leader la responsabilità della performance di gruppo. E nell’organizzazione militare non può essere che così. Tuttavia, come ha già perspicacemente suggerito la Direttiva SMA, la leadership/azione di comando si qualifica come «relazione di influenza [...] volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone» (p. 29). E come tale richiede processi di coinvolgimento emotivo, di investimento sui valori (etica, identità militare, disciplina, spirito di corpo), di comunicazione e di ascolto, di valoriz-

zazione delle persone e di ottimizzazione delle risorse (pp. 13-14). Questa importantissima sottolineatura orienta lo stile del leader sul versante più relazionale del comando. Il leader potrebbe, nel funzionamento ordinario e non di emergenza, ispirarsi a un approccio più partecipativo, di ascolto, di coinvolgimento. In questo modo potrebbe ottenere una maggiore responsabilizzazione dei collaboratori e una prestazione di gruppo più efficace. Dalla Team Leadership al Team Coaching. Essere leader di un team implica certamente la padronanza di competenze relazionali (ascolto, comunicazione, empatia, gestione dei conflitti, …) e la conoscenza delle dinamiche di gruppo. In questi ultimi anni la formazione alla leadership, ha avvalorato il coaching come stile di leadership, a livello individuale e di gruppo. Numerosissime ormai sono le ricerche e le pubblicazioni che esaltano le competenze di coaching che deve avere un manager, il “managercoach”, soprattutto se i suoi collaboratori sono Millennials (che richiedono con più feedback e partecipazione). Più recentemente, autorevoli studiosi del coaching (tra cui Hackman, Wageman, Clutterbuck, Whitmore, Hawkins) hanno aperto la strada al team coaching. Il team coaching ha per oggetto il miglioramento della task performance e lo sviluppo del team nelle sue diverse fasi e nelle dinamiche di gruppo. Ma serve anche per aiutare il team a scoprire la sua identità, chiarire obiettivi e missione, sviluppare resilienza e creatività, monitorare i progressi. Gli obiettivi del team coaching, pertanto, variano sia in funzione del tipo di team (board, project, process, ecc.), sia rispetto al suo stadio di sviluppo. «Dire cosa fare o porre domande chiuse risparmia alle persone la necessità di pensare. Porre domande aperte le spinge a pensare da sole» (Sir John Whitmore). n

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Oltre la metafisica delle competenze

Fotografie “intelligenti” del Capitale umano di Gaetano Bruno Ronsivalle e Arianna Boldi

Presidente Wemole – Psicologa del Lavoro, Wemole

a misurazione delle competenze costituisce uno dei punti di snodo più rilevanti nel processo di gestione e di sviluppo del Capitale umano di un’organizzazione “intelligente”. Osservare le competenze, significa, infatti, descrivere i singoli step, i singoli fotogrammi di una pellicola che racconta una storia importante. La storia generale – fatta di tante storie minori – di individui che hanno dedicato, dedicano e continueranno a dedicare parte del loro tempo lavorativo (e non) ad accumulare esperienze, risorse cognitive, schemi comportamentali. Fino alla Rivista Aeronautica

creazione, all’interno dell’organizzazione, di un patrimonio, di un Capitale apparentemente impalpabile, imponderabile. Una creatura enigmatica, ma decisiva per il valore e per il benessere dell’organizzazione stessa. Misurare le competenze significa dunque ricostruire i fotogrammi da cui si genera, nel tempo e nello spazio di un sistema organizzato, il Capitale umano. Questa equazione si è trasformata in bisogno primario e ha portato al centro della scena internazionale le “competenze” come unità di misura per eccellenza. Per questo motivo, da decenni enti privati, pubblici e istituzionali hanno ri-

volto i loro sforzi alla ricerca di metodi efficaci per cercare e ricostruire i pezzi di questa pellicola. Ma perché ogni attività di misurazione abbia senso, risulti veramente utile, è necessario acquisire una consapevolezza profonda della natura complessa delle competenze. Continuare a trattare queste entità misteriose come blocchi monolitici, come oggetti astratti avulsi dal contesto di analisi, serve a poco, è un puro esercizio di stile. Nel tempo, conduce a risultati dotati di scarsa rilevanza empirica e, di fatto, indebolisce il senso complessivo della funzione HR. Non si tratta semplicemente di un dilemma

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epistemologico o di rischio reputazionale per una famiglia professionale. Parliamo di problemi pratici. Quasi volgari. Con effetti devastanti. Di fatto, l’applicazione di soluzioni metodologiche sconsiderate nell’ambito della misurazione delle competenze produce rappresentazioni rigide, inflessibili, che richiedono continui e radicali stravolgimenti. La banalità degli strumenti di osservazione genera mostri, rumore ed entropia, poiché essi non sono in grado di intercettare le ridondanze e le eventuali sovrapposizioni. Insomma, nulla di “intelligente”. Per governare il tema delle risorse umane in modo scientifico, le organizzazioni hanno dunque bisogno di aggiornare categorie e strumenti, di adottare metodi di indagine più evoluti, in grado di intercettare la natura non banale delle competenze stesse, secondo una prospettiva reticolare, relazionale, sistemica. Fortunatamente, non siamo soli nell’Universo. Esistono anche le macchine. L’applicazione dell’Intelligenza Artificiale – e, in particolare, delle mappe di Kohonen – ai processi di osservazione di conoscenze e abilità rappresenta una delle possibili strade alternative ai classici schemi di misurazione lineare. Infatti, grazie a queste particolari Reti Neurali Artificiali ad apprendimento non supervisionato siamo riusciti a individuare e descrivere le competenze attraverso una frammentazione e ricomposizione di tutti i comportamenti osservabili, secondo una logica bottom-up e senza cedere il passo ad alcuna etichetta ideale (e inutile). Insieme all’Aeronautica Militare e alle persone che hanno condiviso una tale visione, abbiamo cercato di percorrere questo sentiero sperimentale, elaborando un modello innovativo di mappatura e

descrizione delle competenze. Abbiamo poi applicato la prima versione del modello all’interno del progetto “Competenze Modello Leadership A.M. & Reti Neurali”, oggetto degli sforzi congiunti di Wemole e Forza Armata tra il 2017 e il 2018. Contemporaneamente all’iter di formazione per i Capitani dei Ruoli Normali e al percorso formativo di Master di 2° Livello in “Leadership e Analisi Strategica”, è stato realizzato un sistema di valutazione della competenza “Leadership”, così come descritta dalla Direttiva SMA-ORD-046. Due le finalità dell’assessment: – misurare l'efficacia dell'intervento, rispetto i criteri di attendibilità e validità; – validare empiricamente il modello formale delle competenze legate alla Leadership. Il punto di forza del metodo consiste nell’impiego di un sistema di misurazione adeguato alla natura non lineare e alla struttura multidimensionale del costrutto osservato: la leadership, proprietà emergente del sistema “Capitani in formazione”. Esso si articola sostanzialmente in tre fasi: – Descrizione analitica del costrutto in esame (leadership), in un set com-

posto da 89 indicatori osservabili, corrispondenti a pattern comportamentali, declinati in altrettanti descrittori, elaborati contestualmente alla cultura di A.M. e in 3 variazioni o livelli di intensità. – Elaborazione di un questionario sul set di 89*3 descrittori, che presenta alcuni elementi di innovazione: a) supera i limiti della self-evaluation, b) sfrutta i meccanismi della simulazione, c) si declina su tre dimensioni temporali e d) tiene sotto controllo il bias di “desiderabilità sociale”. – Traduzione di ogni risposta del questionario nella forma di un vettore a 89 dimensioni, che descrive il modo in cui ogni persona (vettore) si posiziona rispetto agli indicatori scelti per descrivere la competenza. L’insieme dei vettori costituisce la base dati con cui la rete neurale è stata addestrata, generando tante mappe di Kohonen quante sono le dimensioni indagate. La mappa finale costituisce una rappresentazione bidimensionale della topologia a 89 dimensioni che descrive le caratteristiche emergenti del costrutto in esame (la leadership) all’interno dell’organizzazione. n

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Modulare performance mentali e fisiche tramite batteri intestinali:

il ruolo della ricerca italiana

di Federico Esposti

Docente di Fisiologia Umana e Group Leader, Università e Ospedale San Raffaele, Milano Direttore della Ricerca del Centro di Microbiomica Sperimentale e Clinica, Ospedale San Raffaele, Milano

E’

possibile addestrare personale con processi decisionali più precisi e rapidi, meno in preda ad ansia e stress, fisicamente più prestanti, meno soggetti a infezioni o più veloci a recuperare da ferite e incidenti? Domande così diverse, e che ad alcuni possono Rivista Aeronautica

sembrare fantascienza, trovano oggi risposta in una nuova branca della fisiologia in cui l’Italia si sta imponendo tra i Paesi leader: la Microbiomica e lo studio del rapporto dell’asse intestino-cervello. L’aumento esponenziale delle conoscenze sul funzionamento del nostro cervello a cui assistiamo da circa dieci anni ha permesso di

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comprendere come corpo e mente funzionino come una singola entità, ed anche attività che appaiono astratte come processi decisionali ed emozioni siano in realtà frutto dell’interazione tra cervello e corpo. Più avanziamo nello studio di questa affasciante relazione meglio comprendiamo, da una parte, come il cervello e la mente possano influenzare processi periferici quali potenza muscolare e guarigione da ferite, e dall’altra, come l’attività del cervello, ivi comprese riposte emotive e processi decisionali, siano modulabili dall’attività di organi interni quali l’intestino. Il rapporto tra inte-

stino e cervello, in particolare, è di particolare importanza in questo settore, poiché recenti scoperte dimostrano come informazioni che giungono al cervello dall’intestino abbiano la possibilità di modulare in modo estremamente preciso e dinamico attività mentale e risposte immunitarie corporee. Queste osservazioni hanno aperto all’affascinante possibilità di modulare risposte emotive (quali stress e paura), processi decisionali, processi di guarigione e risposta alle infezioni agendo sui naturali stimoli dell’intestino e dell’asse intestino-cervello: il cibo e i moltissimi batteri che popolano i nostri intestini. Interesse militare crescente, in particolare da parte delle forze armate statunitensi, stimola investimenti nella ricerca in questo settore, con l’intento di creare entro pochi anni stili alimentari e supplementi batterici (probiotici e prebiotici in capsule) destinati al miglioramento della salute e delle performance del personale militare in teatro operativo e in patria. Tassello importante in questa corsa alla comprensione e allo sfruttamento del complesso rapporto tra batteri intestinali, attività mentale e processi corporei è l’Italia. L’attività di ricerca svolta presso il nuovo Centro di Microbiomica Sperimentale e Clinica (CeMiSpeC) dell’Ospedale San Raffaele di Milano, sovvenzionata in larga parte da Fondi Federali Militari degli Stati Uniti d’America, mira in particolare allo studio del complesso rapporto batteri intestinali-cervello e salute, al fine di individuare, in totale sicurezza, le migliori componenti batteriche in grado di ottimizzare le prestazioni mentali e fisiche del personale militare e, in generale, di tutte le persone sottoposte a stili di vita che richiedano elevate performance intellettuali o n sportive.

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Il modello di formazione alla Leadership

in Aeronautica Militare

di Luigi Bruschi

Maggiore Aeronautica Militare, Capo Servizio Sviluppo Management e Leadership, Re.Fo.Di.Ma. – ISMA

l Modello di formazione alla Leadership dell’Aeronautica Militare, così come emerso dalle ricerche condotte negli ultimi anni, si fonda sul presupposto in base al quale una qualsiasi organizzazione, per essere in grado di far operare all’unisono e con la massima efficacia possibile tutti i membri che la Rivista Aeronautica

compongono, ha bisogno che le relazioni e i comportamenti che alimentano e promuovono l’azione collettiva siano sempre consapevolmente adeguati e funzionali ai valori/principi dell’organizzazione stessa. In tal senso, l’Aeronautica Militare ha definito la leadership come una “relazione di influenza reciproca e biuni-

voca tra i capi e i loro collaboratori a ogni livello gerarchico, tra leader e follower, volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone”. Leadership dunque non tanto come l’espressione di un singolo individuo, bensì come il prodotto articolato di un vero e proprio “processo di influenza” che comprende tutti gli at-

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tori coinvolti nelle dinamiche organizzative. La naturale implicazione del concetto di leadership come processo relazionale collettivo anziché come azione individuale – dunque, come sottolineano molti studi, non solo come “trans-azione” contrapposta alla mera “azione”, ma anzi come vera e propria “trasform-azione” – è che le relazioni di influenza che intercorrono tra i membri di una organizzazione complessa e impattano su tutti i processi non avvengono soltanto verticalmente (top-down e bottom–up), ma anche orizzontalmente (tra pari–livello, parifunzione, ecc.), e trasversalmente (tra articolazioni della stessa unità organizzativa, tra enti periferici e centrali, tra Alti Comandi e Organismi di vertice, per restare in ambito militare, tra Forze Armate, ecc.), rendendo di fatto il concetto di leadership inscindibile da quello di followership poiché nella relazione di influenza, indipendentemente dai ruoli, si è indistintamente leader e/o follower a seconda della situazione. Se, dunque, la componente umana è la risorsa chiave dell’organizzazione e la leadership è un processo di influenza collettivo in cui l’apporto di ogni singolo individuo gioca un ruolo fondamentale per il conseguimento degli obiettivi comuni, va da sé che tutti gli attori coinvolti nei processi organizzativi, ad ogni livello, devono essere in grado di comprendere il contesto in cui operano, interpretarne

le tendenze, individuare le minacce e orientare le proprie decisioni con tempestività ed efficacia. Per sviluppare questa competenza nel modo più efficace possibile, il modello di formazione alla leadership ideato dall’Aeronautica Militare ha scelto un approccio socioantropologico e neuroscientifico, che indaga le caratteristiche della mente umana, la sua fisiologia e i suoi limiti, oltre alla sua naturale propensione a sviluppare dinamiche di gruppo sinergiche per affrontare le sfide dell’ambiente circostante connotato da crescente complessità ed incertezza (il cosiddetto “ambiente VICAR”: volatile, incerto, complesso, ambiguo, repentinamente mutante). Seguendo questa impostazione concettuale, la formazione alla leadership in A.M. è stata declinata in quattro macro–dimensioni di riferimento: 1. la leadership individuale, ovvero la capacità di conoscere se stessi, gestirsi, auto-svilupparsi e quindi relazionarsi efficacemente con gli altri; 2. la leadership di gruppo, ovvero la capacità di lavorare in squadra, di orientare un team di persone, di contribuire allo sviluppo virtuoso delle dinamiche e dell’efficacia collettiva, di scegliere metodi e tecniche di decisione il più possibile condivisi; 3. la leadership organizzativa, ovvero la capacità di sfruttare le proprie competenze in modo congruente alla crescita della propria organizzazione,

facendo rete, veicolando efficacemente le proprie conoscenze, contribuendo al mantenimento di un clima organizzativo sano e costruttivo, diffondendo le buone pratiche, innovando processi, strategie e metodologie; 4. la leadership strategica, ovvero la capacità di gestire il consenso, l’allineamento strategico, la comunicazione organizzativa, il cambiamento emergente, adottando principi, metodi e strumenti per impattare in modo significativo sull’organizzazione riducendo i rischi legati alle decisioni e massimizzando il costo-efficacia in termini di obiettivi da conseguire. Le quattro dimensioni racchiudono il set di competenze indispensabili a fluidificare i processi di leadership–followership in Aeronautica Militare. Equilibrio emotivo e riflessività (self leadership), lavoro di squadra e presidio delle dinamiche relazionali (team leadership), padronanza del contesto in cui si opera (organizational leadership), pensiero critico e prospettico (strategic leadership) sono pertanto le competenze chiave che la formazione ha il compito di sviluppare negli uomini e nelle donne in azzurro, per consentire loro di raggiungere efficacemente gli obiettivi assegnati ed essere sempre in grado di affrontare al meglio le sfide presenti e future al servizio del Paese. n

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Learning for Leading di Luigi Bruschi e Isabella Ponsiglione

Maggiore Aeronautica Militare, Capo Servizio Sviluppo Management e Leadership, Re.Fo.Di.Ma. – ISMA Dott.ssa, Responsabile Biblioteca ISMA

ormare alla Leadership, per l’Aeronautica Militare, significa sviluppare un modello di competenze che accompagni ogni esponente dell’Arma Azzurra in un continuum permanente, in grado di abbracciare tutto l’arco temporale della carriera, attraverso un processo di sviluppo personale in cui le attività didattiche “classiche” costituiscono soltanto uno dei tanti strumenti

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di formazione messi a disposizione dall’organizzazione in cui si opera quotidianamente. La leadership comporta infatti, per caratteristiche intrinseche alla disciplina, la necessità di interiorizzare e accrescere alcune competenze chiave anche attraverso la pratica di conoscenze e lezioni apprese durante tutto il corso della propria carriera professionale. Il prerequisito essenziale per riuscire in questo intento si fonda sul

Inquadra la foto e vedi il VIDEO

formare fin dal principio il proprio personale a sviluppare principalmente due competenze fondamentali: la riflessività, cioè la capacità di introspezione e di collegamento con il contesto, relazionale e istituzionale, e il pensiero strategico, la capacità cioè di leggere i meccanismi dell’organizzazione cogliendone le relazioni e interpretandone efficacemente i fattori di innovazione. Il modello di formazione alla leadership dell’Aeronautica Militare fa ricorso a tre principali tipologie di apprendimento: – l’apprendimento formale, articolato in una fase di formazione iniziale, rivolta al personale in arruolamento (Accademia Aeronautica e altri istituti di formazione) e caratterizzata dal trasferimento di un consistente bagaglio di conoscenze (sapere) e dalla costruzione di alcune capacità di base (saper fare), per poi proseguire in una fase avanzata, con l’obiettivo di consolidare e richiamare conoscenze e capacità acquisite che, unitamente alle attitudini e motivazioni (“saper essere”) consentono di inserirsi con efficacia, ai vari livelli di responsabilità, nel contesto decisionale di riferimento;

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– l’apprendimento dall’esperienza, quello che avviene cioè in virtù delle esperienze di impiego, correlate agli incarichi e alle funzioni svolte dal personale nei vari reparti della Forza Armata, che impegnano uomini e donne in contesti lavorativi poliedrici e multidimensionali; – l’autoapprendimento, che ricomprende la cosiddetta “formazione non formale” e quella “informale”. Nel complesso, ci si riferisce ad una modalità “liquida” che abbraccia svariati momenti e profili (percorsi strutturati di mentoring, programmi facoltativi di formazione a distanza, conferenze, ricerche scientifiche, seminari ecc.). In questa dimensione, il ruolo chiave è assunto dal formando stesso, che attraverso le sue doti di autosviluppo alimenta il proprio bagaglio conoscitivo e le proprie capacità di tradurre le nozioni apprese in azione concreta, nel corso della propria carriera. Il modello di formazione alla Leadership dell’Aeronautica Militare si focalizza su un set di competenze che afferiscono alle quattro dimensioni del modello: self,

team, organizational e strategic. Esemplificando, durante la formazione iniziale l’investimento maggiore sarà nella sfera “self” e “team”; successivamente prenderanno sempre più corpo la dimensione di “gruppo” e poi quella “organizzativa”, sulle quali vi è un investimento specifico durante il Corso Normale per arrivare fino ai Comandanti di Corpo. Ai gradi apicali, sarà necessario re-investire nella dimensione self (richiamo e rinforzo di capacità di autoanalisi, dominio di sé, sensibilità verso l’innovazione, ecc.) e team (capacità di net–working, condivisione degli obiettivi strategici da raggiungere, gestione dei conflitti, capacità decisionali e judgment call, ecc.); allo stesso tempo, andrà affinata la visione sistemica e di lungo periodo e la capacità di incidere nel dominio decisionale strategico (dimensione strategic del modello). Tra le metodologie utilizzate nell’ambito della formazione strutturata a tutti i livelli, un’importanza chiave riveste la formazione esperienziale: i formandi, affrontando sul campo compiti e ruoli imprevisti, coinvolgenti

sotto il profilo emotivo, riflettono sui comportamenti agiti e li concettualizzano in riflessioni astratte, che potranno essere sperimentate in azioni future. Per fronteggiare la complessità e l’eterogeneità dei vari percorsi formativi alla leadership, è necessario naturalmente disporre di formatori altamente specializzati, tanto sui contenuti che sui metodi didattici più innovativi. Per questo l’Aeronautica Militare, grazie alla partnership tra il Reparto per la Formazione Didattica e Manageriale (ISMA, Firenze) e l’Università di Firenze (Dipartimento di Scienze della Formazione e Psicologia), ha istituito un corso di alta formazione per Formatori alla leadership, giunto nel 2018 alla sua 3a edizione, per qualificare il personale che contribuisce allo sviluppo del bagaglio di competenze necessarie a tutto il personale della Forza Armata per esprimere al meglio la propria leadership, ciascuno al pron prio livello.

anche

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Leadership

e ambiente VICAR PANEL 1

La conoscenza dei meccanismi di funzionamento dei sistemi adattivi complessi e delle caratteristiche dellâ&#x20AC;&#x2122;ambiente VICAR sono elementi fondamentali per accrescere la consapevolezza personale, relazionale e di contesto dei leader e dei follower moderni.

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Strategic and Corporate Foresight Il futuro non esiste in una sola guisa e per questo non può essere predetto: parliamo infatti di studio, e di studio dei Futuri, a supporto del Foresight – sia in un contesto strategico (Strategic Foresight) che aziendale (Corporate Foresight). Il Foresight è la capacità di illuminare un’area la più ampia possibile dello spazio delle possibilità a venire nei Futuri (scoping), per anticipare le decisioni di lungo termine e prevenire la perdita dell’iniziativa e del vantaggio strategico. Alcune tecniche moderne di scoping dei Futuri sono il Cono dei Futuri e le Wild Card, la decomposizione in fattori primi per gli Scenari (es. OPTI/TEMPLESS), e le metodologie di assessment dei sistemi socio–tecnologici (es. FATE, TAO). Lo studio dei Futuri e il Foresight devono essere bagaglio della nuova Leadership per affrontare le nuove, diverse, complesse ed ibride esigenze di sicurezza. Ugualmente l’industria dell’alta tecnologia e della Difesa mira ad accorciare il ciclo decisione-azione, complementando il Corporate Foresight con l’adozione di paradigmi di Open Innovation. Gabriele Rizzo, Leonardo Company Public Leadership La leadership si fonda su di un solido sistema di valori. Questo, tuttavia, rischia spesso di sconfinare nella retorica o in astratte enunciazioni di principi, per definizione condivisibili. Chi non sostiene l’integrità, il rispetto delle persone, piuttosto che l’impegno o la responsabilità? La leadership, in realtà, si afferma nei comportamenti. Perché solo questi generano e diffondono valori. Nel mio ruolo di studioso del settore pubblico ho incontrato tanti manager di valore, pochissimi leader. Nella mia esperienza d’impresa ho visto tanti manager predicare valori e praticare compromessi. Non erano e non sono diventati leader. Peggio ancora, ho visto molte persone autodefinirsi leader. Ma non si sceglie di essere leader, gli altri scelgono per noi. Il vero leader ha visione, è competente, è attento alle persone, si assume il rischio e le responsabilità, non teme il confronto, promuove l’innovazione. Ma, soprattutto, è credibile. Per storia e comportamenti quotidiani. Giovanni Valotti, Università Bocconi I fondamenti biologici della leadership Perché esistono i leader? Perché c’è bisogno di leader? Cosa rende forte e vincente un’ organizzazione? Cosa motiva veramente le persone? Partendo dall’assunto che, come diceva un grande fisico, «non c’è migliore pratica di una buona teoria», la nostra azienda ha promosso uno studio sistematico sui fondamenti della Leadership, al fine di definire, per quanto possibile, caratteristiche e competenze di riferimento per le azioni di formazione e sviluppo dei leader. L’indagine ha acquisito i risultati della più avanzata letteratura scientifica (dalla biologia evoluzionistica alle neuroscienze), e si è confrontata con tematiche antropologiche e riflessioni filosofiche. La domanda di fondo che ha improntato lo studio è stata: è possibile parlare di una scienza della Leadership? Stefano Testa, MBDA Il controllo decisionale ed emotivo All’interno di uno scenario economico–culturale in continua evoluzione, anche le caratteristiche della leadership cambiano. È oggi, infatti, fondamentale muoversi attraverso nuove dimensioni/sfide. Interpretare: la complessità e la liquidità di un mondo che non si può più descrivere con le categorie del passato. Come leggere i segnali deboli, quali fonti consentono di comprenderlo e interpretarlo. Immaginare: saper definire degli scenari di business, organizzativi, che siano innovativi e saperli rappresentare alle persone. Guidare: abbandonare quelle logiche di comando e controllo che non rispondono più, verso altre forme di leadership abilitanti che promuovono la cosiddetta “collaboration”. Mylia rappresenta un approccio adattivo che consente alla persona e all’organizzazione di esprimere forme di leadership sempre adeguate agli scenari di riferimento, qualunque sia il mercato, l’ordine delle complessità in gioco e i fattori accelerativi dati ad esempio dalle nuove tecnologie. Partendo dalle persone. Roberto Pancaldi, Mylia – Adecco Group

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Le Neuroscienze per la Leadership PANEL 2

Il comportamento umano Ă¨ condizionato dalle modalitĂ di funzionamento dei processi biologici e chimici della rete neurale che compone il Sistema Nervoso Centrale e Periferico. Capire quali meccanismi sono alla base dei comportamenti umani e delle scelte quotidiane Ă¨ utile a definire la cornice concettuale entro cui si sviluppa la relazione di influenza tra leader e follower.

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Neurocoaching e Sviluppo Professionale Quando si parla di sviluppo della Leadership e in particolar modo della Generalship, oltre ai possibili interventi formativi destinati principalmente a fornire le indispensabili basi cognitive, l’approccio più idoneo per conseguire risultati rapidi e duraturi, è il coaching. Questa pratica, ormai ben compresa e impiegata dalle più grandi organizzazioni, deve essere esercitata da coach professionisti accreditati, dotati di sensibilità situazionale, competenza nella gestione dei processi di sviluppo, standing relazionale ed emozionale e una profonda conoscenza di come funziona il cervello. Attraverso conversazioni fortemente provocative, i coach sono in grado di accrescere, nel tempo, la consapevolezza di sé e avviare processi decisionali autonomi su come mettere le proprie capacità e potenzialità al servizio di un fine più elevato, personale e/o professionale. Neurocoaching, un termine coniato da me, definisce un meticoloso approccio metodologico guidato dalla conoscenza dei principali circuiti neurali di minaccia e ricompensa che guidano il cervello umano nella presa di decisioni, sia strategiche sia operative. Federico Oreste Petrozzi, Neurocoaching Il controllo decisionale ed emotivo I processi decisionali si pongono all’apice di complesse reti cerebrali che controllano sia in ingresso che in uscita dal cervello, oltre a processi emotivi, svariati equilibri corporei coinvolti nel metabolismo, nell’immunità alle infezioni e nella regolazione infiammatoria sistemica. Tale peculiare configurazione, oggetto di studio di diversi laboratori tra cui quello dello scrivente, pone le basi per modulare le risposte emotive e i processi decisionali del cervello agendo sulla periferia corporea, e in particolare su metabolismo e processi infiammatori. Grazie a finanziamenti Federali Militari Americani, il mio laboratorio presso l’Istituto San Raffaele di Milano sta studiando batteri intestinali naturali o sintetici in grado di modulare risposte emotive e sistemiche del corpo, al fine di costruire strategie e supplementi alimentari ottimizzati per il personale militare o per persone cui sono richieste alte performance fisiche o mentali. Federico Esposti, Università San Raffaele Modelli avanzati per l’assessment La misurazione delle competenze costituisce uno dei punti di snodo più rilevanti nel processo di gestione delle risorse umane di un’organizzazione “intelligente”. Ma per governare il tema delle risorse umane in modo scientifico, le organizzazioni hanno bisogno di aggiornare categorie e strumenti, di adottare metodi di indagine più evoluti, in grado di intercettare la natura complessa delle competenze stesse, secondo una prospettiva reticolare, relazionale, sistemica. L’applicazione dell’Intelligenza Artificiale – e, in particolare, delle mappe di Kohonen – ai processi di osservazione di conoscenze e abilità rappresenta una delle possibili strade alternative ai classici schemi di misurazione lineare. Infatti, grazie a queste particolari Reti Neurali Artificiali ad apprendimento non supervisionato siamo riusciti a scattare “fotografie” del Capitale umano sempre più dettagliate e puntuali. Fotografie ad altissima risoluzione, in grado di cogliere le sfumature di complessità tra ciò che le declaratorie formali continuano a definire come “competenze” e “ciò” che effettivamente rende le persone l’unico vero motore delle organizzazioni moderne. Bruno Ronsivalle, Wemole Il modello SCARF Il modello SCARF® si basa su tre idee centrali: 1. il cervello tratta molte minacce e ricompense sociali con la stessa intensità delle minacce e dei benefici fisici (Lieberman et al, 2008); 2. la capacità di prendere decisioni, risolvere problemi e collaborare con gli altri è generalmente ridotta da una risposta alle minacce e aumentata da una risposta di ricompensa (Elliot, 2008); 3. la risposta alle minacce è più intensa, più comune e spesso deve essere attentamente ridotta nelle interazioni sociali (Baumeister etal., 2001). Il modello SCARF® offre un modo per portare consapevolezza cosciente alle tue interazioni. Ti aiuta a metterti in guardia sulle preoccupazioni fondamentali delle persone (che potrebbero persino non capire da sé) e ti mostra come regolare le tue parole e azioni per avere un impatto più positivo. Angelo Balest, NeuroLeadership Institute

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Leadership

e Formazione Il fenomeno della neuroplasticità ha evidenziato come i processi

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di connessione neurale del cervello siano in una costante trasformazione, che può essere guidata, ottimizzata e resa efficace attraverso dedicati processi formativi ed autoriflessivi. Strategico appare pertanto il ruolo della formazione alla leadership all’interno delle organizzazioni. Una formazione quanto più possibile “continua”, sapientemente progettata con strategie e metodi idonei allo sviluppo efficace della competenza della leadership/followership a tutti i livelli. Rivista Aeronautica

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La mente relazionale negli ecosistemi organizzativi: dialoghi tra Coaching e Leadership. Il coaching sistemico è un approccio per sua natura efficace nel lavoro con le organizzazioni (intese come sistemi complessi e in continua evoluzione) poiché lavora con “oggetti” in fase di crescita e con i nessi relazionali che possono favorire e/o ostacolare le fasi di sviluppo della leadership. Una particolarità dell’approccio è l’attenzione al contesto inteso come habitat all’interno del quale si sviluppano caratteristiche, abitudini e sistemi di regole scritte e non. L’attenzione a questi elementi rende efficace l’intervento di sviluppo individuale permettendogli di entrare in dialogo con quello organizzativo. L’idea fondante è quella di una “mente relazionale” che non trova i propri confini nella testa dell’individuo o nel suo corpo, ma che si estende alle relazioni e alle organizzazioni a cui appartiene. Per questo motivo intervenire sui diversi livelli di contesto (individuo, relazioni, organizzazioni) rappresenta un fattore strategico di successo nell’attivazione di un cambiamento concreto e stabile nel tempo. Carlotta Rizzo, Wabi L’esperienza MBDA: il modello COMA Per la formazione dei Leader, il processo seguito è fondamentale per garantire uno sviluppo vincente. In MBDA, il punto di partenza è di avere degli obbiettivi chiari sulle competenze che ci aspettiamo dai Leader. Inoltre, si stabilisce un accordo a medio–lungo termine tra l’azienda e i partecipanti. Il modello COMA (Cognitive, Organisational environment, Motivation, Attitudes) permette di dare le basi di un “contratto formativo”, e di misurare l’impatto del corso. Infine, si ampliano gli strumenti che possano assicurare una trasformazione dinamica delle connessioni neurali del cervello. Per questo MBDA utilizza la formazione classica, mirata ai comportamenti, ma anche: “Development Centre”, “Co–Development”, “Action Learning”, “Communities of Practices”, “On–the–Job training”, “Mentoring”, “Coaching”, ecc.. Tutti strumenti che permettono di dare ai Leader una “Cultura di apprendimento” fortissima. Laurent Camus, MBDA Il Generali Empowerment Manifesto In uno scenario in cui Intelligenza Artificiale, Robotica e Big Data prendono forma nella realtà, il settore assicurativo ha avviato un processo di profonda trasformazione, e Generali ne è protagonista indiscussa. Da una survey interna, che ha coinvolto nel 2015 tutti i dipendenti del Gruppo, è nato il GEM (Generali Empowerment Manifesto), che descrive gli 8 comportamenti che i manager sono chiamati ad adottare per responsabilizzare (empowerment) e coinvolgere (engagement) i collaboratori, dando feedback, innovando, creando relazioni di fiducia, delegando, valorizzando le diversità. Un “manifesto” per sottolineare la necessità di trasparente condivisione e ampia diffusione dei contenuti e per sottolineare la portata del cambiamento atteso nella cultura manageriale. Il MAP (Managerial Acceleration Program) è il programma lanciato nelle Country del Gruppo per supportare tutti i manager nell’approfondimento e diffusione del GEM, nella consapevolezza che le energie e le competenze delle persone devono essere valorizzate in modo “nuovo” per accompagnare il cambiamento di processi e business. Isabella Agosto, Generali ll modello di formazione alla Leadership dell’Aeronautica Militare Il modello formativo alla Leadership dell’A.M. adotta un approccio socio–antropologico e neuroscientifico che pone l’accento sulle peculiarità della mente umana nonché sulla nostra naturale propensione a sviluppare dinamiche di gruppo sinergiche per affrontare le sfide dell’ambiente circostante connotato da crescente complessità e incertezza. In tal senso, il modello evidenzia quattro dimensioni chiave: la leadership individuale, cioè la capacità di guidare se stessi; la leadership di gruppo, cioè la capacità di guidare un team; la leadership organizzativa, cioè l’abilità di sfruttare le caratteristiche della propria organizzazione per la sua crescita e il suo sviluppo; la leadership strategica, ovvero la capacità di gestire consenso e cambiamento per impattare in modo significativo su decisioni, obiettivi, processi, persone. Cristiano Galli, Aeronautica Militare

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Leadership

PANEL 4

in organizzazioni complesse Quali sono i fattori chiave che fanno sĂŹ che lâ&#x20AC;&#x2122;azione della Leadership si sviluppi efficacemente nelle organizzazioni complesse?

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“

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Se è vero che non siamo in grado di controllare le maree del cambiamento, possiamo però imparare a costruire imbarcazioni migliori; a progettare o ridisegnare organizzazioni, istituzioni e sistemi capaci di assorbire meglio gli sconvolgimenti; di operare sotto una più ampia varietà di condizioni e di passare con maggiore fluidità da una situazione all’altra.

Andrew Zolli

egli ultimi anni si parla spesso del concetto di resilienza a indicare quella capacità di un ecosistema, di un’organizzazione, di un gruppo sociale o di un individuo di “resistere e di recuperare l’equilibrio” dopo una fase acuta di traumi, destabilizzazioni, cambiamenti rilevanti, e via discorrendo. Cosa permette dunque alle organizzazioni che hanno a cuore il proprio futuro di essere resilienti, cioè di resistere agli urti di una realtà in costante divenire continuando ad essere sempre al passo coi tempi, di prosperare assecondando – e non resistendo – ai cambiamenti, mantenendo al tempo stesso inalterati sia la propria sostenibilità che il proprio “vantaggio competitivo”. Senza dubbio oggi è vincente quell’organizzazione in cui la leadership si esprime come un sistema capace di creare e alimentare valori e norme coerenti con i mutamenti, che siano fonte d’ispirazione e motivazione per i membri di appartenenza e sappiano assecondare i venti che cambiano creando sempre nuove condizioni di stabilità e sicurezza. È questo lo sfondo tematico del Panel 4, nel quale alcune personalità di spicco raccontano la loro esperienza di leadership in una organizzazione complessa.

Guido Grimaldi

Alessandro Profumo

Eugenio Grimaldi

Gen. Claudio Graziano

Gen. S.A Enzo Vecciarelli

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Leadership

per l’innovazione Nelle organizzazioni complesse i processi di leadership sono quelli che impattano in modo più significativo sulla capacità di sviluppo delle organizzazioni stesse e sul loro potenziale di innovazione. Ciò significa che tutti gli attori che promuovono ai vari livelli la leadership nelle rispettive realtà devono essere in grado di creare relazioni virtuose e ambienti professionali idonei a favorire la creatività, il pensiero

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laterale, la generazione di idee, la promozione di valori.

Team Emotional Intelligence: cosa misurare e perché Il team ormai è considerato la nuova unità organizzativa di base. La complessità e l’ambiguità dei problemi che ci troviamo di fronte nelle organizzazioni richiede punti di vista diversi e la capacità di confrontarsi con efficacia. Le neuro-scienze ci hanno aiutato a capire qualcosa in più sul “funzionamento” delle persone e di come gli aspetti emotivi e razionali possano entrare in relazione. Oggi queste conoscenze vanno inserite in quello che abbiamo tradizionalmente fatto a livello di management per poter sviluppare una vera e propria Team Emotional Intelligence. Massimiliano Ghini, Bologna Business School

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Comando e Cambiamento: antichissime e nuovissime sfide Chi gestisce organizzazioni gestisce in realtà uomini e donne. Il resto sono cose inanimate, che solo la gente trasforma, attraverso l’azione collettiva, in una dinamica generatrice di valore. I fondamentali di questa dinamica sono determinati dal nostro essere profondo, strutturato da sempre in piccoli gruppi, come il bisogno di identità, di collaborazione, di una istanza equilibrante dell’interesse dell’individuo con quello collettivo, di guida per ottimizzarne l’efficacia. La leadership, ovvero azione di comando nel mondo militare, deve garantire tutto ciò. Fortemente adattive, le culture umane si sono trasformate attraverso i secoli per rispondere alle situazioni emergenti. L’utilizzo integrato delle leve ancestrali dell’azione collettiva, di una cultura sistemica e propensa all’innovazione, insieme a un ormai imprescindibile dominio della dimensione digitale ai fini dell’esercizio della leadership è l’approccio vincente per affrontare al meglio le sfide del nostro mondo VICAR. Gen. S.A. Ferdinando Giancotti, Aeronautica Militare La servant leadership per sostenere l’innovazione nelle organizzazioni Essere leader richiede di attivare un continuo approccio assertivo, con una grossa capacità di ascolto, sempre pronti alla sfida e orientati verso la scoperta e la creazione del valore. Con coraggio i leader si assumono le responsabilità e hanno forte consapevolezza del contesto, degli equilibri del sistema in cui operano. Occorre essere resilienti, adattivi, visionari, con capacità di auto–motivazione e di motivazione verso gli altri. Un leader è attratto dall’intelligenza altrui e dall’essere umano nella sua totalità, e lavora continuamente per ampliarne conoscenza, potenziale e talento. Sviluppare e valorizzare le persone è la missione principale che risiede nel processo della servant leadership per ottenere i migliori risultati e la migliore performance creando una comunità professionale (building community) distintiva. Le caratteristiche o le dimensioni del servant leader possono essere così declinate: ascolto, empatia, cura, consapevolezza, persuasione, concettualizzazione, lungimiranza e impegno. Antonio Baldaccini, Umbragroup SpA Il processo della leadership per l’innovazione Agire la leadership significa saper guidare, supportare e incoraggiare gli altri alla sperimentazione di cose nuove e utili celebrando i successi ma anche valorizzando gli errori e gli insuccessi mettendo a fattor comune il potenziale di apprendimento e di esperienze dei propri collaboratori. Attivare un processo di leadership per l’innovazione nelle organizzazioni richiede a coloro che devono alimentarla una profonda conoscenza di antecedenti e inibitori dell’innovazione a livello individuale, di team e organizzativo o manageriale. I leader dell’innovazione sono donne e uomini che hanno il coraggio e la sensibilità di gestire l’incertezza e la forza di tracciare il futuro rendendosi quasi invisibili, responsabilizzando le persone e supportandole quando occorre, favorendo nei propri collaboratori sentimenti di autonomia e di responsabilità basati sulla reciproca fiducia per combattere il peggior nemico o inibitore delle organizzazioni: lo status quo. Carlo Odoardi, Università degli Studi di Firenze L’approccio “Open Innovability” di Enel Enel sta implementando una nuova strategia che combina innovazione e sostenibilità. Questo approccio viene chiamato “Open Innovability” e significa creare un ecosistema di innovazione continua in cui Enel, insieme con i suoi stakeholder, cerca nuove modalità per rimanere competitiva in un ambiente tecnologico in rapida evoluzione. Ciò diventa possibile solo creando valore sostenibile a lungo termine per l’azienda e per la società nel suo complesso. L’Open Innovability richiede un nuovo concetto di leadership organizzativa: aperto, agile e resiliente di fronte ai cambiamenti, partecipativo, in grado di gestire le relazioni tra i vari stakeholder in modo da favorire la creazione di un valore condiviso. In tal modo si assicura la sostenibilità nel lungo periodo. L’agilità, l’apertura, l’approccio partecipativo, stanno diventando elementi centrali della strategia, della cultura e della struttura organizzativa di Enel e i leader, a diversi livelli, hanno la responsabilità di vivere e promuovere questi principi in tutta l’organizzazione. Salvatore Bernabei, Gruppo Enel

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Il progetto

“Generalship”

in Aeronautica Militare di Cristiano Galli e Luigi Bruschi

Colonnello Aeronautica Militare, Comandante Re.Fo.Di.Ma. – ISMA Maggiore Aeronautica Militare, Capo Servizio Sviluppo Management e Leadership, Re.Fo.Di.Ma. – ISMA

l modello di formazione alla leadership in Aeronautica è stato implementato attraverso una capillare e sinergica opera di riprogettazione di tutti gli iter formativi, a partire dall’ingresso in Accademia Aeronautica, passando per i livelli Direttivi, fino ai livelli apicali e strategici della Dirigenza di vertice, secondo un continuum formativo che favorisce lo sviluppo funzionale delle competenze afferenti a quattro dimensioni complesse ed emergenti – la sfera dell’individuo (self leadership), quella del piccolo gruppo (team leadership), Rivista Aeronautica

quella dell’organizzazione (organizational leadership), fino alla dimensione strategica (strategic leadership) – accompagnando l’ufficiale durante tutto l’arco temporale della sua carriera. Il progetto “Generalship” riguarda l’implementazione dell’ultima fase di sviluppo individuale ed organizzativo: la formazione per la Dirigenza Generale. Il progresso tecnologico e la ricerca scientifica, in particolare nei settori delle neuroscienze cognitive e sociali e dei sistemi adattivi complessi (CAS), ha consentito di arrivare ad un nuovo livello di consapevolezza riguardo ad

alcuni presupposti concettuali da cui oramai non è più possibile prescindere quando si parla di formazione alla leadership. Il primo presupposto è che il comportamento umano risulta condizionato dalle modalità di funzionamento dei processi biologici e chimici della rete neurale che compone il nostro Sistema Nervoso Centrale e Periferico (semplificando, il nostro cervello). Ne deriva che i processi di decision making non riguardano una dimensione squisitamente ‘teorico-tecnica’, e ancor meno esclusivamente cognitivo-logica, ma affondano le proprie radici in deli-

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

cati meccanismi neurali in cui la parte limbico-emotiva gioca spesso un ruolo fondamentale. Conoscere i bias cognitivi (ed emotivi) che orientano (o disorientano) le decisioni umane è un presupposto basilare per l’autoconsapevolezza di qualsiasi leader. Come secondo presupposto dobbiamo considerare che ogni cervello umano funziona in una rete relazionale-sociale che rispetta i meccanismi tipici di un CAS (Sistema Adattivo Complesso). La conoscenza dei meccanismi di funzionamento di questi sistemi è dunque fondamentale per accrescere la consapevolezza personale, relazionale e di contesto dei leader moderni. Da ultimo, la ricerca ha finalmente sfatato il mito di un “cervello hard wired”, cioè di un cervello che dopo una certa età non può più modificarsi ed apprendere. Il fenomeno della neuroplasticità ha evidenziato come i processi di connessione neurale del cervello siano in costante e dinamica trasformazione nel corso di tutta la vita di un individuo. Questa trasformazione può essere guidata, ottimizzata e resa efficace ed efficiente attraverso dedicati processi formativi e autoriflessivi, ma soprattutto attraverso un contesto professionale coerente che favorisca, in un ambiente di sicurezza psicologica, la possibilità di “allenare” e consolidare i nuovi comportamenti appresi. Riguardo al Progetto Generalship, pertanto, il Top Management A.M. si trova ad essere fruitore “eccezionale” e “finale” di un processo di formazione partito da molto lontano, che raggiunge il suo momento culminante in una fase in cui ciascuno può attingere all’immenso bagaglio di esperienza accumulato durante l’articolato percorso professionale. In tal senso, nel rispetto dei vari livelli istituzionali nell’ambito degli stessi ufficiali Generali, si è ritenuto opportuno individuare/differenziare tre distinte target audience in funzione di un parametro di “orizzonte temporale di impiego”: i Generali di Squadra, di Divisione e di Brigata. In riferimento alle esigenze peculiari di ogni audience si sono considerate poi differenti metodologie d’azione, distribuite lungo uno spettro che vede ai propri estremi la funzione

di supporto (mentoring/coaching) e la formazione andragogica pura. I Generali di Squadra, considerato il ridotto orizzonte temporale d’impiego e in virtù della vasta esperienza organizzativa accumulata, sono stati considerati non tanto come potenziali frequentatori di percorsi formativi quanto come Key Sponsor Leader dell’intera formazione alla Generalship: coloro che, per dirla con Kotter, possono essere in termini formativi gli attori protagonisti della dimensione del “creare il senso di urgenza”. Un investimento più prettamente formativo invece si ritiene possibile per i Generali di Brigata, per i quali l’orizzonte temporale di impiego permette l’individuazione di percorsi di sviluppo personale “ad hoc”, con l’ausilio di specifici strumenti (Feedback 360°, questionari tipo il “Big Five” con relativa Mappa di competenze, ecc.). I Generali di Divisione, come livello apicale intermedio e comunque bacino della futura Dirigenza di Vertice, si posizionano in una zona ibrida fra la “formazione” ed il “supporto”, beneficiando delle attività formative specifiche per il proprio percorso di sviluppo ed anche delle attività di supporto alla propria azione di comando (mentoring) fornite dal Top Management.In relazione alle specifiche esigenze, si sono immaginati dunque tre diversi livelli di intervento relativi alla Generalship: informazione/approfondimento, formazione/sviluppo e supporto all’azione di comando. Per quanto riguarda il 1° livello, “informazione”, si sono immaginati momenti seminariali di approfondimento e riflessione sulle tematiche più rilevanti dell’azione di comando, realizzabili in collaborazione con personalità di spicco e/o realtà organizzative di prestigio, sia in presenza (conferenze, convegni, workshop, giornate tematiche, ecc.), sia a distanza (videoconferenze, contenuti online,

letture di particolare rilevanza secondo la comunità scientifica in termini di sviluppo della leadership ecc.). Il 2° livello, la “formazione”, è da intendersi non tanto come un percorso d’aula classicamente strutturato, bensì, accogliendo le conclusioni degli studi del settore, come momenti di esperienza, confronto e riflessione in grado di aumentare la consapevolezza sui meccanismi individuali e interpersonali, tipici di un processo di leadership, che impattano in modo rilevante sul successo di un’organizzazione complessa. Anche per questo 2° livello, come per il 1°, i momenti “formativi” riguardano sia percorsi in presenza sia a distanza. Il 3° livello, infine, è immaginato per fornire agli ufficiali Generali (Squadra e Divisione) un efficace e strutturato supporto per la propria azione di comando. Le metodologie individuate a questo scopo sono il mentoring, ovvero il processo di sviluppo professionale possibile attraverso la relazione (auspicabilmente “strutturata”) tra un Top Manager più esperto e uno meno esperto ed il coaching, ovvero forme di “consulenza organizzativa” (di processo o di contenuto) fornita al Top Manager da esperti qualificati. n

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Historia

magistra vitae

quando il teatro incontra la formazione di Marcello Lazzerini

he la storia sia maestra di vita è un motto assai caro (anche se oggi in disuso) a noi della Compagnia delle Seggiole, diretta da Fabio Baronti. Ma i nostri viaggi teatrali pensati per far conoscere ai visitatori luoghi e personaggi che hanno fatto la nostra storia, antica e recente, continuano ad incontrare, da anni ormai, il favore del pubblico. Così è stato anche per “Una città per volare”, dedicato agli 80 anni della nascita dell’ ’Istituto di Scienze Militari Aeronautiche delle Cascine a Firenze. Dallo scorso anno, da quando cioè questa nostra avventura è iniziata, ad oggi che sta per volgere al terRivista Aeronautica

Compagnia delle Seggiole

mine, ci siamo resi conto che il legame di quanti vi hanno partecipato – e sono tanti! – verso la Scuola e l’Aeronautica si è fatto più stretto, affettuoso e diretto. Coloro che ne varcano l’ingresso – è la nostra percezione – sentono la Scuola come parte viva e attiva della città e come un’eccellenza del nostro Paese nel mondo. Questa nostra avventura si è potuta svolgere grazie alla sensibilità, all’entusiasmo, alla collaborazione fattiva del comandante, Gen. D.A. Stefano Fort, e alle forze dell’Istituto che si sono prodigate affinché tutto potesse svolgersi nel migliore dei modi. Ma in cosa consiste questo nostro viaggio teatrale? Nel far conoscere la

Prima Conferenza Nazionale sulla Formazione alla Leadership

vita e la storia dell’Istituto, ospitato in uno dei più splendidi esempi del razionalismo – fenomeno architettonico italiano ed europeo – riproposto in salsa toscana. Una struttura concepita nel 1937 e realizzata in meno di un anno dal suo progettista, il professor Raffaello Fagnoni, architetto fiorentino (così firmava i suoi progetti) «come una vera e propria cittadella in miniatura con i suoi larghi, le strade e le piazze, dominate dai grandi fronti degli edifici, ognuno con le proprie funzioni, il tutto fasciato dal verde e dal silenzio…». Lui, il Fagnoni, non amava gli sventramenti di regime, ad essi preferiva i “diradamenti”, quindi un’architettura rispettosa del tessuto urbano preesistente e dell’ambiente. La “cittadella” ha vissuto momenti di gloria e di sofferenza, lo testimoniano i personaggi da noi rappresentati: oltre al Fagnoni, vissuto in piena epoca fascista, ci imbattiamo nella nascente storia d’un amore tra due giovani, un tenente pilota e la figlia di un generale; siamo nel ’40, la guerra incombe e cambierà la storia. Un amore immaginario il loro che si è poi rivelato veritiero, come riferitoci dalla testimonianza di Carlo, nato da una simile storia dall’esito doloroso. Suo padre Filippo, giovane sottotenente, «morì – così ci ha scritto – il 17 marzo del 1940, poco prima che nascessi. Mi sono emozionato nel vedere questa scena

perché ho rivisto i miei genitori. Grazie di cuore ai bravissimi attori de La Compagnia delle Seggiole». L’ultimo personaggio rappresentato è Italo Piccagli, insegnante alla Scuola di Guerra Aerea, uno dei fondatori di Radio Cora, fucilato a Cercina, Medaglia d’Oro al Valor Militare. Uno dei simboli della Resistenza. Spesso, e parlo come autore, è complicato descrivere la vita di personaggi contemporanei, ma nel caso del prof. Fagnoni, il compito è stato facilitato dalle preziose testimonianze, condite da aneddoti e ricordi ancora freschi, della nuora Renata Mirri e di sua figlia, l’arch. Raffaella Fagnoni che, con il fratello, coltiva la passione che fu del loro illustre antenato. Che altro dire? Che la “nostra” avventura, iniziata 13 anni fa nella cittadella nascosta del Teatro della Pergola, prosegue convinti che – come scriveva Borges – «noi siamo il nostro passato» e da esso bisogna ripartire per prefigurare il futuro. Il successo ottenuto è il segno che questa è la strada giusta, anche se appare “controcorrente”. n © Riproduzione riservata

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Il Modello in un LOGO Attraverso una rappresentazione grafica si è cercato di racchiudere tutti gli elementi del modello di Leadership A.M. realizzato da Rivista Aeronautica e Re.Fo.Di.Ma. – ISMA

on è stato affatto facile realizzare un logo che racchiudesse idealmente tutti gli elementi distintivi che volevamo fare emergere. Attraverso un lavoro di gruppo si è arrivati alla rappresentazione grafica definitiva che rappresenta simbolicamente il framework concettuale del Modello elaborato dall’Aeronautica Militare ed implementato negli iter formativi di tutti i componenti della Forza Armata, dagli albori dell’inquadramento, in un continuum di sviluppo personale, fino ai gradi apicali di Vertice. La coccarda tricolore rappresenta il patrimonio condiviso nazionale del modello. In un ottica di sinergia a 360° di un auspicato “sistema Paese” nel quale trovare il giusto equilibrio fra le tensioni individuali legate alla “proprietà” e le tensioni alla collaborazione e cooperazione legate, invece, ai bisogni della collettività. L’Aeronautica Militare si propone come elemento catalizzatore di eccellenze di settore, condivise con l’intero mondo militare e civile del Paese. I profili dei volti uniti da un’onda sinusoidale rappresentano l’elemento relazionale del processo di Leadership, volto a trasportare lo schema mentale del “leader” come individuo, ad una dimensione duale e multipla, nella quale l’efficacia dell’azione collettiva è generata da processi relazionali di influenza reciproca fra Capi e Collaboratori, a tutti i livelli gerarchici Rivista Aeronautica

dell’organizzazione. Le quattro sfere rappresentano le dimensioni emergenti di un sistema adattivo complesso, strutturato in forma di network e non piramidale, adatto quindi ad affrontare le sfide di un ambiente sempre più Volatile, Incerto, Complesso, Ambiguo e Rapido nei cambiamenti (VICAR). La metafora del network è, altresì, rappresentazione simbolica del sistema adattivo complesso per eccellenza: il cervello umano. Elemento presente di un processo evolutivo di milioni di anni, il cervello umano ed i suoi principi di funzionamento sono ancora per lo più sconosciuti alla scienza, ma le neuroscienze cognitive e sociali, insieme alla tecnologia legata alle reti neurali e all’Intelligenza Artificiale, possono essere considerate i settori di ricerca ad espansione esponenziale degli ultimi anni e ci stanno permettendo di scoprire i misteri scientifici legati alle dinamiche del comportamento umano e sociale. Ogni modello di formazione dedicato alle competenze trasversali non può prescindere dal tenerne conto. n