E-Book LIDERAZGO EN LA EMPRESA DEL SIGLO XXI

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©Roberto Passadore 2015 - 2020

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Taller: “Liderazgo y Estrategia en la Empresa del Siglo XXI” Índice y temario CAPITULO I 1.

Prólogo de liderazgo. Cómo crear relaciones positivas.

2.

Definición de liderazgo (Idalberto Chiavenato, 1993)

3.

Pentágono del Liderazgo La practica del liderazgo

4.

Liderazgo

5.

Influencia, confianza y credibilidad

6.

El liderazgo como cualidad personal

7.

El liderazgo como función dentro de la organización

8.

Tres modos de Liderar

9.

Jefes con Liderazgo

10.

Las bases del Liderazgo

11.

Poder de liderazgo

12.

Características de un líder

13.

El poder del líder carismático

14.

Alta Credibilidad

15.

Motivación

16.

Importancia del liderazgo

17.

Modelos Gerenciales

18.

Supuestos. Jerarquía de Necesidades

19.

Tendencias del liderazgo

20.

Características del líder del Siglo XXI Mentes inspiradoras (Daniel Goleman)

CAPITULO II 21.

¿Es Usted un Estratega o solamente un Gerente? (Hans H. Hinterhüber y Wolfgang Popp)

22.

Test del Dr. Phil

CAPITULO III 23.

Diseñar el futuro "Pensamiento Lateral" (Edward de Bono)

CAPITULO IV 24.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo (Daniel Goleman)

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CAPITULO V 25.

Hábitos Claves de la Capacidad Gerencial (Cardona Labarga)

26.

Sumario

CAPITULO I 1. Prólogo de liderazgo. Cómo crear relaciones positivas.

Todo lo que una persona logra en su vida social tiene, en mayor o menor medida, el apoyo de quienes le rodean. Desde nuestro nacimiento, pasando por procesos importantes como la educación y la socialización, contamos siempre con el apoyo de otros. Padres, hermanos, amigos, compañeros de trabajo y vecinos, forman parte de lo que somos, de lo que sentimos, de lo que decimos y de lo que hacemos.

Lamentablemente, somos poco conscientes de esto, y eso lo confirman nuestras tendencias a competir, más que a cooperar, y al conflicto, más que a la armonización de los vínculos. Basta con mirar las cifras de divorcios, sociedades comerciales rotas y actos violentos, para notar nuestra incapacidad para establecer relaciones positivas. ¿Y qué es una relación? Una relación es una conexión, un contacto entre dos cosas o entre varios aspectos de una misma cosa. En el caso humano, diríamos que una relación es una conexión con nosotros mismos o entre nosotros y nuestros semejantes. Esa relación "yo-yo" o "yo-ellos" es positiva, cuando favorece el logro de nuestros objetivos, cuando nos permite evolucionar y cuando nos genera bienestar.

Crear una buena relación intrapersonal (con nosotros mismos), implica revisar nuestros pensamientos y evitar el autosabotaje mental que nos daña y destruye. Se requiere estar vigilantes y dispuestos a enfrentar los hábitos de pensamiento negativos o limitadores, generalmente aprendidos culturalmente a través de la familia, la escuela, los medios masivos y otros agentes ideologizantes.

Una mentalidad optimista, la valoración y el cuidado del cuerpo, la autoaceptación, la congruencia interna, la búsqueda decidida de la paz y la felicidad, y la internalización de ideas y actitudes del tipo: "valgo", "puedo" y "merezco", son algunos de los indicadores de autoestima.

Cuando hemos alcanzado un grado de equilibrio y satisfacción con lo que somos, podemos entonces establecer relaciones positivas con los demás. Para poder establecer vínculos verdaderamente favorables, necesitamos tener una escala de valores que así lo permita y, además, aprender a comunicarnos. ¿Cómo puedo tratar bien a los demás si pienso que la gente es mala, que nadie cambia, que la vida es una guerra disfrazada y que para que alguien gane, otro debe perder? ¡Imposible!.

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Se requiere pensar que hay una reserva positiva en cada ser, que la gente evoluciona y cambia con la experiencia, que la vida es un reto y una oportunidad de aprender y experimentar vivencias positivas, y que son necesarias y posibles la cooperación y la solidaridad. Los altos valores positivos determinan actitudes y acciones positivas, mientras que valores mediocres, producen a actitudes y acciones dañinas que afectan la armonía colectiva.

Aspecto esencial de las relaciones positivas es la "comunicación asertiva", estilo vincular que plantea, sin timidez ni agresividad, maneras sanas de vincularse, basadas en el respeto y en la honestidad con

uno mismo y con los demás. La asertividad impide la manipulación, elemento clave de las relaciones negativas.

Manipulamos, cada vez que obligamos a otros a hacer algo que nosotros deseamos pero ellos no. Para manipular usamos recursos como la falsificación, la culpabilización, la intimidación, la intelectualización y la seducción. Es bueno señalar que cuando manipulamos, lo hacemos impulsados por miedos al rechazo y al fracaso.

Las relaciones positivas requieren para ser una realidad: la valoración y el aprecio por los demás, antes que la subestimación y el desprecio; el respeto antes que el irrespeto, la tolerancia más que la intolerancia; la integración; la solidaridad antes que la indiferencia o el rechazo; la justicia antes que la injusticia, y la paz, no la violencia.

Los conflictos humanos se basan en la falsa idea de que "los demás son diferentes a mi (siempre menos que yo) y no merecen lo mismo que yo merezco". Allí se encuentra la clave de la envidia, los celos, la crítica, la agresividad y la violencia. Es esa la trampa mediante la cual el otro es el culpable y yo soy el inocente.

En resumen, una relación positiva es la que nos permite o estimula nuestra evolución y nuestros logros satisfactorios. Su punto de partida es una buena relación con nosotros mismos, sobre la base de una sana autoestima (conocerse, aceptarse y valorarse), para entonces poder relacionarnos de la mejor manera posible con nuestros semejantes, en vínculos orientados a la alegría, la armonía y la prosperidad, y no hacia el miedo, el conflicto y la escasez.

2. Definición de liderazgo Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” “Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.

Aquí, se entenderá el liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

1.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

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2.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

3.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido

en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

4.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.

Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

3. Pentágono del Liderazgo La practica del liderazgo Motivación

Comunicación

Coaching

LIDERAZGO Delegación

Negociación

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4. Liderazgo 1.

Es una relación reciproca entre aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir.

2.

El Liderazgo es un dialogo, no un monologo.

3.

Requiere habilidades en la construcción de vínculos con la gente.

4.

El liderazgo como cualidad personal

5.

Es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar por aspiraciones comunes.

Los Recursos de un Líder 

La influencia



La persuasión



Construcción de relaciones eficaces con colaboradores, pares, superiores y usuarios.

5. Influencia, confianza y credibilidad



Influencia es conseguir el apoyo de los demás sin usar el respaldo del poder jerárquico.



La influencia tiene un impacto directo sobre la dirección, el comportamiento y el desempeño de personas y grupos.



Requiere: manejar las emociones, empatía, ser creíble, ser sincero, expresarse con claridad y escuchar de manera activa.

6. El liderazgo como cualidad personal

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En el comienzo de la historia de las civilizaciones existía un concepto de autoridad distinto, en el cual el líder era concebido como una persona superior al resto de los miembros de su entorno, con dones especiales, y estaba rodeado por una aura mágico - religiosa. Se consideraba que estos dones o poderes especiales se transmitían de generación en generación y que eran otorgados por los dioses (líder nato). Como una consecuencia se buscó también la forma de crear nuevos lideres, principalmente a través de la transmisión de conocimientos y habilidades. En la actualidad, la psicología ha tratado de fundamentar esta perspectiva a través del vínculo psicológico que se establece con nuestro padre. Estudios psicológicos recientes, se refieren que lo que se busca en el líder es esa seguridad que solo la proporciona el emblema paterno. Y todo esto ¿por qué? ; Porque siempre vemos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, y es así como en nuestra mente reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos, por consiguiente, personas más capaces y hasta más inteligentes que nosotros mismos. Los individuos a quienes se le consideren superiormente dotados serán catalogados por todos como líderes potenciales, donde finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos, en líderes. Mucho ha sido el tiempo en el que se ha pretendido establecer las características, rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, aun no se ha logrado establecer una verdadera norma al respecto. La enorme cantidad de listados que existen lo que verdaderamente reflejan, son los valores que deben prevalecer en la sociedad respecto a cual debería ser la imagen del líder ideal.

Actualmente los estudios sobre el liderazgo nos dicen que estas habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, estableciendo que los líderes son en mayor grado más brillantes, ofrecen mejores criterios, interactúan más con el ambiente, trabajan bien bajo tensión, toman las mejores decisiones,

tienden a tomar el control y el mando, pero sobre todo se sienten seguros de si mismos.

7. El liderazgo como función dentro de la organización Dejando de lado el punto de vista de que el liderazgo es una cualidad personal (características y comportamiento del líder), actualmente con la consolidación de las teorías de la administración y de las organizaciones, esta cobrando mayor fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva establece en que circunstancias los grupos de personas se integran y se organizan, enmarcando sus actividades hacia objetivos comunes, porque es esta la forma en la cual la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica. Según este enfoque el líder surge como resultado de las propias necesidades de un grupo en particular. Algunas teorías operacionales, se refieren a que un grupo siempre actúa a través de uno de sus miembros, porque es evidente que cuando todos traten de hacerlo simultáneamente, el resultado será, por lo general, algo difuso, confuso o ambiguo.

La necesidad de surgimiento del líder en el grupo se hace más evidente y real cuando los objetivos del grupo se hacen más amplios y más complejos. La elección del líder debe ser analizada en términos de función dentro del grupo, ya que esta persona debe diferenciarse de los demás miembros porque: ¨ Debe ejercer mayor influencia dentro de las actividades y su organización, ¨ Su apoyo lo hace responsable más que ninguna otra persona, del logro de las metas del grupo o la comunidad (adquiere mayor status), ¨ Tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como se ve el liderazgo esta enfocado en función del bienestar del grupo, por lo tanto es importante profundizar no solo en las características sino también en el contexto en el que el grupo se desenvuelve, ya que es en este ámbito en donde se determina quien se convertirá en el líder del grupo. Por otra parte se ha encontrado casos en el un individuo puede destacar como un líder en una organización, pero esto no implica que necesariamente este mismo individuo logre destacar en una organización distinta mas o menos estructurada.

Esto es debido a que depende de si la situación requiere acciones rápidas o inmediatas, o de acciones que permitan deliberación y planeación, ya que esto hace que los liderazgos recaigan en personas diferentes.

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Muchos creen en la existencia de líderes natos, pero hoy se fundamenta la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación especifica. En resumen, este enfoque nos habla de que el líder no es un producto de sus características personales, sino más bien es un producto de las relaciones funcionales de un grupo, orientados al logro de objetivos comunes para la organización.

8. El poder del liderazgo El poder de un líder radica fundamentalmente en obtener el control del medio en el cual los otros miembros del grupo se desenvuelven, permitiendo conocer lo que realmente ellos desean o necesitan lo que lo conllevara al logro y satisfacción de sus necesidades. Es ese control del medio lo que se denomina poder. Estos medios pueden ser diversos, por que van desde algún conocimiento particular, la posición o jerarquía, hasta el control de algún recurso económico. El líder bien pudiese usar este poder para reducir los medios de los miembros del grupo (castigar), para aumentar estos mismos medios (premiar), o en última instancia llegar a inducir a los otros miembros del grupo para que estos le satisfagan sus propias necesidades, a través de la provisión de estos mismos medios.

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos, lo sostendrán en cualquier posición que este adopte, claro esta que se mantendrá esta tendencia siempre y cuando ellos sientan que su líder les esta dando mucho más de lo que ellos le aportan al grupo.

En algún instante por no arriesgar su posición, el líder deja de lado sus propios objetivos personales para ser realmente útil a sus seguidores, por que en la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores no los perderá. Pero si ¿Que ocurriría si en esta búsqueda del bienestar de sus seguidores, se ignora por completo el bienestar de la sociedad? Se ocasionaría el enfrentamiento de ambos grupos, haciéndose más costoso para los seguidores apoyar a su líder.

9. Tres modos de Liderar  MODELO PATERNALISTA: Cuida, protege, concentra el poder, centraliza las decisiones, procura colaboradores dóciles sin capacidad de iniciativa, sugiere objetivos.  MODELO AUTORITARIO: manda, ejerce el poder jerárquico, persigue obediencia irrestricta, conduce desde el miedo y la amenaza constante, impone objetivos.  MODELO COACH: Intuye, conduce creando relaciones de credibilidad y confianza, construye acuerdos de aprendizaje y desempeño, desarrolla potenciales, orienta a las personas hacia resultados y objetivos compartidos.

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

10. Jefes con Liderazgo PRACTICA

JEFE CLASICO

LIDER

Desafiar los procesos

Planificar y presupuestar

Interpretar y escuchar para producir cambios

Crear e inspirar una visión compartida

Organizar

Definir una dirección.

Habilitar a otros a que actúen

Seleccionar a la gente

Convocar, involucrar, consensuar

Dar el ejemplo

Corregir – ajustar

Integridad, credibilidad

Motivar

Controlar

Reconocer, recompensar. Celebrar Logros.

11. Las bases del Liderazgo

12. Características de un líder Frecuentemente nos encontramos a los líderes y los especialistas en la dirección de las organizaciones.

Para ser considerado un verdadero líder se debe: 1.

Tener carácter de miembro del grupo que encabeza. El líder debe compartir con los demás miembros tanto los diferentes aspectos individuales, como el de conocer y trazar los objetivos comunes.

2.

Poseer rasgos predominantes. Ser el más brillante, ser el mejor organizador, ser el que posee más tacto, ser el más arriesgado, ser el más agresivo, más santo o más bondadoso, aunque es necesario recocer que cada grupo necesita su líder ideal, por lo tanto no puede haber una característica única para cada líder de grupo.

3.

Organizar, pero además hay que dirigir, vigilar y motivar a los miembros del grupo a lograr determinadas acciones según las necesidades que se tengan.

4.

Tener carisma.

5.

Demostrar que se tiene verdadera capacidad para ser líder.

13. El poder del líder carismático

Cuando se dice que un líder carismático es por que este individuo dispone de autoridad para expresar en sociedad sus pensamientos y conductas individuales.

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Esta disposición se conoce como poder social. Psicológicamente la dominación carismática otorga un reconocimiento que surge como consecuencia de la entrega personal, llena de fe y de entusiasmo, que tienen los miembros del grupo con su líder.

El líder carismático aporta técnicas efectivas para motivar a su grupo, por que se ha demostrado que mientras mas motivado se encuentren sus miembros se obtendrá un mejor rendimiento, y por consiguiente los resultados serán siempre los mejores, aumentando la productividad de la unidad que se maneje. La mejor motivación es la que se produce en uno mismo, la que viene de adentro del grupo, no es la que viene de afuera, del entorno. Por supuesto que este entorno puede llegar a influenciar. Sin embargo, el líder carismático posee una condición especial por el simple hecho de ser un líder que es estar acostumbrado a hacer que las cosas sucedan, ya que posee la capacidad de influir en si mismo como en los miembros de su grupo, hasta lograr elevar el nivel motivacional de todos mucho más allá de lo que podrían hacerlo otros.

14. Alta Credibilidad 

La gente siente orgullo de decir que forma parte de la organización.



Muestran un fuerte espíritu de equipo.



Consideran que sus valores personales se corresponden con los de la organización.



Se sienten ligados y comprometidos con la organización.



Consideran a la organización como algo propio.

15. Motivación



Cuando un líder y su grupo deciden que van a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que tal vez no se pueden cambiar, se comienza a autoliderar la propia motivación.



Es una fuerza impulsora que dirige y orienta selectivamente a la conducta.



Se traduce en un interés constante por aquellas actividades que producen una satisfacción intrínseca.



Pertenece a una dimensión subjetiva y singular de las personas.

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Motivación por Logro 

ORIENTACIÓN BASICA

–

Hacer la tarea mejor. Lograr un estándar de excelencia y/o mejorar el desempeño propio.



PENSAMIENTOS

–

Superar a otros, cuando otros representan un estándar externo de excelencia.

–

Superar estándares propios de excelencia.

–

Lograr realizaciones únicas e innovadoras.

–

Planificar a mediano y a largo plazo su carrera profesional.

Motivación por Afiliación 

ORIENTACIÓN BASICA:

–

Procurar relaciones amistosas. Mantener o evitar la interrupción de relaciones cercanas y

significativas con otras personas. 

PENSAMIENTOS:

–

Establecer y mantener relaciones cercanas, calidas. Ser aceptados.

–

Preocupación por la separación, ruptura de relaciones y conflictos.

–

Ve las actividades del grupo, como una oportunidad para socializar.

Motivación por Poder 

ORIENTACION BASICA:

–

Producir impacto o influir sobre otros.



PENSAMIENTOS:

–

Acciones que reflejan control.

–

Conductas agresivas de predominio.

–

Ofrecen ayuda no solicitada.

–

Tratan de influir, persuadir o convencer a otros a conformarse en vez de comprometerse o entender.

–

Trata de impresionar a otros.

–

Provoca emociones fuertes, positivas o negativas.

–

Se preocupa por su reputación o status.

Desempeño 

Es la capacidad que una persona logra aplicar en su rol.



Es una función de la capacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoración de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos.

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Motivar en contextos de Crisis 

Clarificar la situación, revelar las características del contexto.



Hacer un diagnostico con la gente sobre las dificultades en el proceso de trabajo.



Identificar los eslabones críticos del proceso.



Construir soluciones conjuntas.



Esclarecer capacidades, definir roles y tareas.



Señalar el aporte de la gente al desarrollo de procesos de trabajo.



Utilizar los errores como fuentes de aprendizaje.



Establecer estrategias de desarrollo laboral, personal y colectivo.

Motivación como Conducta 

La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de la forma como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella.



Estos supuestos están basados a su vez, en nuestra experiencia pasada, en normas culturales, y en lo que otros nos han enseñado a esperar.

16. Importancia del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

17. Modelos Gerenciales 

Todo jefe tiene una concepción del mundo, y parte de esa concepción es la respuesta a; por que la gente trabaja y porque debe uno motivarla y dirigirla.



A su vez esta concepción del mundo refleja las teorías culturales sobre la naturaleza humana que predominan en la sociedad a la que pertenecen.

18. Supuestos Racionales (Económicos)

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

A los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico, y por lo general hacen cualquier cosa que les asegure mayores ganancias.



La gente es perezosa por naturaleza, y por tanto, se le tiene que motivar con incentivos

externos. 

Para realizar las tareas y lograr resultados a la gente hay que controlarla, ya que por si sola es incapaz de generar autodisciplina y comportamientos eficaces.

Supuestos Sociales 

Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana y las relaciones interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad.



Los empleados responden a los estímulos laborales orientados a la satisfacción de necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.



Las personas responden más a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los incentivos y controles de la organización.

Supuestos de Autorrealización 

Las personas tratan de madurar en el trabajo, y son capaces de hacerlo en el sentido de tener cierta autonomía e independencia, de adoptar una perspectiva a largo plazo, desarrollar capacidades y habilidades especiales y de tener más flexibilidad para adaptarse a determinadas circunstancias.



No existe un conflicto inherente entre la autorrealización y una efectiva actuación organizacional. Si al empleado se le da una oportunidad, puede integrar sus objetivos con los objetivos de la organización.

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Jerarquía de Necesidades

19. Tendencias del liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: a.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. b.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. c.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. d.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. e.- Edad del liderazgo de la información.

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Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. f.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

20. Características del líder del Siglo XXI? Mentes inspiradoras Lejos de los líderes coercitivos que abundaron en épocas pasadas, los dirigentes actuales tendrán que forjar vínculos para inspirar a sus equipos a lograr las metas anheladas. Y más que nunca tendrán que enseñar los beneficios del cambio, dice el profesor, George Kohlrieser, enfatiza George Kohlrieser, profesor de Conducta Organizacional y el mayor especialista en liderazgo de Europa, recomienda a los líderes de estos tiempos dejar de centrarse solamente en acciones individuales para tener éxito. Un verdadero líder alcanzará el éxito cuando pueda ayudar a quiénes lo siguen a alcanzarlo. ¿Cuál será el sustento para lograr un verdadero liderazgo? ¿Cuáles son las características del líder del siglo XXI? Para obtener los resultados que desea un buen líder deberá comprender las motivaciones de los miembros más importantes de su equipo, de sus clientes, proveedores, y las personas con las que colabora. Tendrá que "conectarse" con cada uno de ellos, esto significa que deberá descartar el estilo coercitivo del liderazgo.

Un líder del siglo XXI será una persona que no esté centrada solamente en su propio ego, demasiado en su propia carrera, o en su propia autoestima, de manera de romper el espíritu de equipo, porque si lo hace fracasará. En un equipo de trabajo es necesario ayudar a crear la autoestima del otro y especialmente el líder, debe elegir el fracaso y permitirlo para mejorar el aprendizaje. El líder que nos inspire a lo largo de este siglo será el que nos enseñe los beneficios del cambio, pues es algo habitual pensar que lo resistimos, y esto no es cierto. Todos buscamos el cambio, cambiamos de casa, cambiamos de trabajo, necesitamos el estímulo.

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Los líderes inspiradores del siglo XXI, con todas las transformaciones a cuestas que traen la globalización, y la competitividad, nos mostrarán los beneficios del cambio. ¿Qué rol debe asumir este líder en la administración de conflictos?

Los conflictos son esenciales en la capacidad de crear relaciones. Mi experiencia me ha demostrado que los líderes están más preparados para crear una estrategia que para implementarla o ejecutarla.

Llevar una estrategia a la práctica significa manejar conflictos. Habitualmente vemos líderes muy dominantes o coercitivos en su estilo de manejar los problemas, o por el contrario, líderes que le temen al conflicto y lo evitan, y como resultado sus decisiones son poco efectivas y crean una tensión que destruye las posibilidades de éxito. Un líder debe comprender que la raíz del conflicto está en la diferencia: diferencia de valores, de objetivos, de intereses, de personalidad, de comunicación; existen miles de diferencias potenciales. Pero la diferencia no es el problema, el verdadero problema es que se rompa el vínculo, es decir la capacidad de estar conectados. No es necesario que el otro sea una persona agradable, lo importante es encontrar una meta e intereses comunes. Esta misma premisa también la pongo en práctica cuando trabajo como psicólogo de la policía durante una negociación con toma de rehenes. Un buen líder debe saber que aunque alguien no le guste debe encontrar un vínculo en común, un objetivo compartido. Aquí la mente juega un rol muy importante, un líder efectivo debe aprender a conocer cómo manejar su "mind´s eye" o "el ojo de la mente".

¿A qué se refiere cuando habla de "el ojo de la mente"?

Este concepto tiene que ver con la forma en que los líderes utilizan el funcionamiento de la mente para mantenerse enfocados. Sabemos que en la mente básicamente existen algunas señales que llevarán al éxito a una persona o se lo impedirán. Aprender a manejar esto por sí mismo y en el contexto de la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de controlar el pensamiento. Si un líder piensa incorrectamente, digamos por ejemplo que se siente frustrado, se siente atrapado o tiene una emoción negativa, estas emociones interfieren en su poder de tomar decisiones debido a aquello en lo que está enfocado.

Los líderes inspiradores, que son muy efectivos manejan sus emociones internas para mantenerse positivos aún cuando están enojados, preocupados o asustados y pueden llegar al resultado que desean. ¿Cuáles son los rasgos de un líder del Siglo XXI? Mentes inspiradoras Cuándo los problemas se multiplican, ¿cómo determina un líder sus prioridades?

Una vez más esto tiene que ver con el manejo de las propias emociones, porque se relaciona con la capacidad de centrarnos en los objetivos en común. Gran cantidad de veces el líder puede producir dolor en el otro, no por el hecho mismo de causar dolor sino a cambio de un beneficio mayor. Igual que en una negociación con toma de rehenes, el negociador le pide al raptor que salga y enfrente ese momento en aras de unas mejores condiciones de trato posterior. Los grandes líderes pueden estar en situaciones conflictivas y ver claramente cuál es el problema, encontrar metas comunes, y centrarse en los valores que las mueven. Luego comenzarán a dialogar con la otra persona para que acepte el dolor porque existe un beneficio mayor. Cuando el que sigue a un líder confía en él y siente que el destino es seguro, soportará dolor, frustración y estrés, gracias a la confianza y a la lealtad que siente por el líder. Sin esa confianza, un líder no tendrá la colaboración de sus seguidores y recurrirá a la dominación o a métodos coercitivos que solamente desequilibrarán y destruirán el compromiso emocional de los empleados con la organización. Estudios recientes muestran algunos datos alarmantes. Por ejemplo en Alemania, solamente el 12% de los empleados dice estar emocionalmente vinculado con su trabajo, mientras que en Francia este porcentaje llega a 7%, y en Estados Unidos, que revela la cifra más alta, el porcentaje alcanza 30%.

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¿A qué cree que se deben estas cifras?

Fundamentalmente a los líderes que no están creando confianza, no inspiran a sus seguidores, les producen mucho dolor pero por el solo hecho del dolor, y las personas no son estúpidas. ¿Por qué deben sacrificarse cuando no se les muestra el beneficio que obtendrán a partir de ese dolor? La psicología del deporte enseña que es importante aprender a tolerar el dolor si queremos tener éxito en la práctica del golf o del tenis o de cualquier otro deporte. Incluso cuando se trata de adquirir otra habilidad, como tocar bien un instrumento musical, es necesario atravesar el dolor. Esto no significa concentrarse en el sacrificio: si lo hacemos nos detenemos. Tiene más sentido enfocarse en los beneficios que aparecerán luego.

CAPITULO II 21. ¿Es UD. un Estratega, o Solamente un Gerente?

Por: Hans H. Hinterhüber y Wolfgang Pop, Harvard Business Review, Compilación y Desarrollo Por Rogelio Carrillo Penso E-mail gelicarrillo@bigfoot.com

Quizás el más grande estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios, sino Helmut von Moltke, Jefe del Ejercito Prusiano desde 1858 a 1888, quien ingenió las estrategias que respaldaron las victorias militares de Otto von Bismark que permitieron unir un conjunto de estados alemanes independientes en lo que llegó a ser un gran imperio.

Dos características hacen a un gran estratega: • La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud, o sus propios prejuicios.

• La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido.

Estas dos características se apoyan una a otra y se aplican tanto a los gerentes y empresarios como a los generales y a los líderes de las naciones. Jack Welch de General Electric solía decir: "La Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia correcta". No existe una prueba que pueda determinar en forma precisa la capacidad estratégica de un gerente, pero hay algunas preguntas claves que pueden evaluar su nivel de competencia estratégica. Este método facilita la selección de personal gerencial, y es un instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus propias personalidades.

Estrategia No Puede Ser Enseñada Se decía de Helmut von Moltke que él era "callado en siete idiomas." En lugar de dar órdenes específicas, von Moltke daba "directivas" - guías para la toma autónoma de decisiones. Lejos de decirles todo lo que tenían que hacer, Moltke esperaba se sus generales mostraran iniciativa personal.

De acuerdo a von Moltke, estrategia es sentido común aplicado y no puede enseñarse. La concepción general de estrategia de Moltke - ver todos los elementos obvios en la perspectiva correcta - no puede ser enseñada en ninguna institución educativa porque cada escuela esencialmente apunta hacia la mediocridad, hacia el estudiante promedio. Los monasterios de la edad media producían monjes promedios, no santos. Las escuelas de negocios de hoy en día raramente producen un Bismark o un Moltke.

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17

Lo mejor que una escuela de negocios puede hacer es ofrecer a los futuros gerentes formas de desarrollarse ellos mismos - y evitar crear obstáculos o dirigir a los estudiantes por el camino equivocado. La diferencia en el mundo real se basa menos en el conocimiento adquirido que en carácter esencial del individuo. ¿Qué hace entonces a un estratega, o determina nuestro nivel de competencia estratégica? Un examen de 10 preguntas que UD. puede hacerse o hacer determina un perfil que lo ayudará a contestar esa pregunta.

Pregunta No. 1: "¿Tengo yo una Visión Empresarial?"

Steve Jobs y Steve Wozniak, fundadores de Computadoras Apple, visionaron la "Democratización del Computador".

Gottlieb Duttweiler comenzó Migros Cooperative, hoy la cadena de supermercados más grande de Suiza, en 1925, con cinco camiones Ford modelo T, y la visión de "Eliminar las estructuras de distribución tradicionales para ayudar a las clases sociales más pobres." Enrico Mattei, fundador de ENI (Ente Nazionale Idrocarburi), visionó una "Italia relativamente autosuficiente en energía." Stephen Davison Bechtel, fundador da la empresa constructora más grande del mundo se guió siempre por su principio: "Construiremos lo que sea, donde sea, cuando sea".

Hay siempre una visión detrás de cualquier actividad empresarial, detrás de cualquier proceso de reestructuración de una empresa, en cualquier fase de la vida de las personas. Es como la Estrella del Norte, ella orienta al guía en el desierto donde tormentas de arena cambian constantemente el paisaje.

Las estrellas no son el destino pero apuntan hacia donde vamos; no obstante, todo Beduino sabe que no puede descuidar los obstáculos en el camino y evitar las arenas movedizas; pero confía en el sentido de orientación de su líder para llegar al Oasis.

Como la Estrella del Norte, la Visión del gerente no es la meta, más bien es la orientación que guía a la Empresa para moverse en una dirección específica. Toda persona emprendedora que diga poseer capacidad estratégica de gerencia debe poder comunicar su Visión claramente, en unas pocas frases.

Esa visión debe ser realizable y atractiva para sus empleados, de forma que integre y dirija la Empresa en la dirección correcta.

Por supuesto, una Visión puede ser más o menos importante para distintas organizaciones y gerentes.

El intento de una empresa exitosa de modificar su curso actual puede requerir de la habilidad de cambiar el foco de su actividad, más que la habilidad de crear una Visión.

Pregunta No. 2: "¿Tengo Yo Una Filosofía Corporativa?"

Cuando una Visión se pone en términos concretos, ella se convierte en una Filosofía Corporativa: El Credo Ideológico del empresario y su alta gerencia. Es como el "Grito de Guerra". Frank Stronach, el empresario que fundó Magna Internacional, una empresa fabricante de autopartes en Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una "Economía Justa", las bases fundamentales de su filosofía son: • 10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3% como bonos en efectivo y 7% en acciones.

• 6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la forma de bonos en efectivo.

• 2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benéficas, políticas, educacionales y culturales.

Página

18

• 7% de las utilidades después de impuestos va a Investigación y Desarrollo • 20% de las utilidades después de impuestos se reparte como dividendos para los accionistas.

• El resto es reinvertido.

De acuerdo a la filosofía corporativa de Stronach, el Equipo Gerencial Guía debe ser reestructurado si no genera utilidades dentro de cualquier período de tres años.

Una empresa familiar en Austria usa principios guías diferentes: La empresa debe crecer, pero no más rápidamente que lo que le permita financiarse con sus recursos propios. Las decisiones del Consejo Directivo son vinculantes solo si se toman por unanimidad. Los miembros de la familia no se involucran en actividades empresariales particulares. Carlo De Benedetti, de Olivetti, tiene como filosofía corporativa las alianzas estratégicas, acuerdos de cooperación, e integrar a su empresa en redes estratégicas. Un empresario involucrado en una pelea a muerte con un competidor debería conocer un poco más sobre los productos y recursos de este; pero sobre todo acerca de su Filosofía Corporativa; y analizar sus intenciones a largo plazo. Por ejemplo, la industria automotriz alemana debería considerar más profundamente la filosofía corporativa de sus competidores japoneses, en lugar de desestimar su amenaza con una racionalización como: "Ellos carecen del estilo de diseño europeo". Los Retadores cambian, pero su filosofía se mantiene imperturbable.

Pregunta No. 3: "¿Tenemos Ventajas Competitivas?"

Moltke destacaba que estrategia es "la evolución de la idea guía original, conforme a circunstancias que cambian constantemente." En los negocios, la idea guía es asumir una posición única en el segmento de mercado en el cual opera la Empresa, fundamentada en ventajas competitivas mantenidas en forma permanente.

Pero una Empresa puede capturar una posición prominente en el mercado solamente si ofrece un mejor producto o una mejor solución a un problema a un precio favorable. El elemento central de toda estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes, que en casos ideales, establecen un monopolio virtual en el mercado; tales como: La relación precio/desempeño, un diseño único de un producto, un servicio consistente y confiable.

Clientes que desean el éxito también quieren un producto exitoso. Frank Voekl, un exitoso fabricante de skys para nieve desarrolló su Visión bajo la idea que "quien fabrica los skys más lentamente, fabrica los skys más rápidos". Después que los skys de Voekl ganaron dos medallas de oro mundiales, brincó del puesto 15 a uno de los primeros en la industria mundial.

Página

19

Artur Dopplemayer, un fabricante austriaco de sistemas de transporte aéreo, fundamenta su ventaja competitiva en su sistema de servicio; atiende a sus clientes en cualquier parte del mundo en menos de 24 horas; basado en la gerencia de calidad total, estandarización, reducción de componentes, un sistema mundial de almacenes y personal entrenado para moverse inmediatamente en caso de emergencias.

Estos dos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una estrategia directa, como puede ser tomar la iniciativa en una guerra de precios, los recursos materiales y financieros determinan el éxito; en lugar de los factores sicológicos o el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan de mercadeo que se enfoca en el beneficio global que un producto brinda al cliente, o excluir a la

competencia con una inteligente política de alianzas; los recursos materiales y financieros se desvanecen manteniendo solo una importancia relativa. La gerencia debe aprender a utilizar estrategias indirectas.

Pregunta No. 4: "¿Utilizan Mis Empleados Su Habilidad para Actuar Libremente en el Interés de la Compañía"?

En teoría, una Empresa gerenciada estratégicamente es una confederación de empresarios (Nota: El término empresario en el texto se refiere no solamente a la creación de empresas, sino a trabajadores con mentalidad emprendedora y capacidad de decisión), con responsabilidad gerencial investida en unidades estratégicas de negocio, centros de acción integrados a la Empresa y respaldados por ella, y encabezados por gerentes con mentalidad empresarial.

De acuerdo al ejemplo de von Moltke, la Alta Gerencia emite directivas a sus gerentes responsables, sin llegar al nivel de detalle; directivas que son guía para la toma de decisiones que deben ser tomadas en forma autónoma y por lo general tienen un efecto estimulante. Directivas efectivas combinan la intención estratégica de la Alta Gerencia con la iniciativa y creatividad del gerente individual.

Por ejemplo, la Alta Gerencia puede dar la siguiente directiva a su gerente de producción: "Logre mayor flexibilidad aumentando la automatización, y lógrelo en un lapso de tiempo determinado y dentro del presupuesto que se ha estimado".

Directivas requieren del coraje del gerente que las implementa así como del coraje de la Alta Gerencia para no inmiscuirse o interferir en el proceso. Por consiguiente; la Alta Gerencia debe permitir que las directivas sean modificadas y ofrecer un rango razonable para su interpretación. Para ello, las unidades estratégicas de negocio deben estar familiarizadas con la Visión Corporativa, la Filosofía Empresarial, y las intenciones estratégicas de la organización, para poder actuar conforme a ellas, aún si una situación competitiva particular lo obliga a desviarse del acuerdo original.

Este principio representa el más alto nivel de gerencia moderna, y claramente promueve el mayor grado de iniciativa empresarial. Pero de ningún gerente de una unidad estratégica de negocio se puede esperar que actúe independientemente y tome iniciativa en el interés de su Empresa si desconoce la Visión corporativa, su Filosofía y sus Directivas.

Pregunta No. 5: "¿He Construido una Organización que Implemente Mi Visión?"

Empresarios y Gerentes que sienten que ellos pueden mejorar las cosas involucrándose a los niveles inferiores generalmente están equivocados.

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20

Perfil del Gerente Promedio Cuando lo hacen, están asumiendo que las funciones llevadas a cabo por otras personas, hacen superfluo el desempeño de las mismas; resultando que se recarga el trabajo gerencial por lo que se hace improbable que la gerencia pueda realizar las labores que requiere. Esto nos lleva a dos preguntas fundamentales:

• ¿Están todas las posiciones de gerencia cubiertas con personas que pueden pensar y actuar con criterio empresarial?

• ¿Son sus obligaciones, autoridad y responsabilidades tales que les permitan formular e implementar estrategias autónomamente en el interés de la Compañía?

La respuesta a ambas preguntas será No si gerentes incapaces de enfrentar exigencias estratégicas permanecen en sus posiciones; y si la Organización no permite a sus empleados tomar iniciativas emprendedoras a lo largo de las líneas estratégicas. Una Alta Gerencia capaz debería mantener un cierto grado de elasticidad e incertidumbre en el sistema organizacional para permitir a empleados capaces tomar acciones autónomamente.

Perfil del Gerente Promedio Los Gerentes se Preguntan

Total-Parcial-Nada 8 7 6 5 4

3

2

Ejemplo de Comentarios

1 "Tenemos una visión de lograr el liderazgo

1. ¿Tengo yo una Visión

4

en precios y al mismo tiempo un buen

Empresarial?

diseño."

"Nuestros

2. ¿Tengo yo una Filosofía

7

objetivos

globales

son

el

máximo crecimiento y cobertura del

Corporativa?

mercado."

"Nuestras ventajas competitivas incluyen

3.

¿Tengo

yo

Ventajas

5

varios factores: Precio Calidad, Diseño y

Competitivas?

otros,"

4. ¿Utilizan mis empleados su Habilidad

para

Actuar

"La Organización es como un círculo

Libremente en Beneficio de la

3

conmigo en el medio."

Empresa?

5.

¿He

Construido

una

"Lo que no ha sido incluido en el

Organización que implemente

5

presupuesto no está abierto a discusión."

mi Visión?

6. ¿Están los Gerentes de Línea

involucrados

en

"A los Gerentes no se les paga por 6

planificar, sino por producir y vender los

planificación Estratégica?

productos."

"La armonización de nuestra Cultura

7. ¿Está la Cultura Corporativa

Página

21

en

Armonía

Estrategias?

con

las

5

Corporativa y nuestras Estrategias están en estos momentos siendo realizada por nuestros Consultores."

"Mientras

nos

mantengamos

en

el

8. ¿Muestro la Dirección y

5

negocio, las reglas del juego serán las

tomo nuevos Enfoques?

mismas: Precio, Precio Precio......."

9. ¿He tenido Suerte en la

"Buena Planificación y buenos Amigos son

Vida hasta Ahora?

6

substitutos para la Buena Suerte."

10. ¿Hago una Contribución al Desarrollo

Mio

y

de

la

3

"Mientras más duro sea el trabajo, más

Sociedad?

Nivel

de

importantes son las utilidades."

Competencia

Estratégica Gerencial

8 Alto

7 6 5 4 3 2 1 Moderado

Bajo

Pregunta No. 6: "¿Están los Gerentes de Línea Involucrados en Planificación Estratégica?"

Planificación Estratégica es el trabajo de aquellos gerentes de línea responsables por la implementación de la estrategia. Por ello, el secreto de una implementación exitosa de un proceso estratégico se basa en involucrar temprano a los gerentes de línea en el proceso de planificación. Esto eleva tres preguntas: • ¿Como pueden los gerentes de línea transformarse temporalmente en planificadores a largo plazo?

• ¿Como puede la Alta Gerencia utilizar efectivamente el Staff de Planificación?

• ¿Como deberían los gerentes monitorear la ejecución de las estrategias?

Empresas exitosas familiarizan a sus a los gerentes de línea con los instrumentos estratégicos en cursos, y se aseguran que ellos conocen las intenciones estratégicas de sus superiores. Se altera la función del Staff de Planificación la cual pasa de la planificación estratégica al análisis estratégico de sectores críticos y áreas del negocio que son o pueden transformarse en áreas importantes para la Compañía.

Tanto los gerentes de línea como los del área de planificación monitorean el progreso en la ejecución de las estrategias.

Pregunta No. 7: "¿Está la Cultura Corporativa en Armonía con las Estrategias?"

Mientras más armónicas sean las estrategias del negocio con la cultura corporativa, mayor será el nivel de Competencia Estratégica Gerencial. Algunas empresas solamente logran crear un clima de máxima creatividad si reducen los elementos jerárquicos a un mínimo.

Un Empresa puede ser una Escuela de Gerencia o una Escuela de la Vida. Teóricamente puede ser

Página

22

ambas, pero esto rara vez sucede.

Es una Escuela de Gerencia cuando la alta gerencia se dedica a afirmar la filosofía corporativa a todos

los niveles de la organización. Ejemplos de ello son corporaciones grandes y medianas: Siemens, IBM, Unilever, Sain-Gobain y Montedison.

Es una Escuela de la Vida si la Visión y el Carisma de la gerencia, el tamaño de la empresa y sus divisiones; permiten la gerencia cara a cara. La Compañía se transforma en un microcosmo del mundo en lugar de una organización con propósito definido orientada hacia el cumplimiento de objetivos. Este pequeño mundo no solo está bien organizado, pero es además una institución que enseña a vivir, a cultivar la tolerancia, la confianza, la cultura, la estética, el sabor y el humor dentro de un marco de filosofía y estrategias comunes. Estas instituciones dan significado al trabajo de cada uno y llenan expectativas que son difíciles de medir. Este tipo de empresas son pocas y distanciadas, y lamentablemente su número tiende a reducirse debido a las exigencias de la sociedad post-industrial.

Pregunta No. 8: "¿Muestro Nuevas Direcciones y Tomo Enfoques Novedosos?"

Tarde o temprano, todos los logros en los negocios son sobrepasados. ¿Qué puede entonces considerarse permanente en Gerencia Estratégica?, algunas posibilidades incluyen: • Las Direcciones que grandes empresarios y gerentes toman, no los límites que imponen. 

Los proyectos, programas y rutas que ellos inician, no las que terminan.

• Las preguntas que dejan en el aire, no las respuestas que obtienen o ya conocen.

• Las rutas que toman, no los objetivos que finalmente alcanzan.

• Los empleados que seleccionan para llevar adelante su visión, no los edificios que construyen.

Perfil de Un Buen Estratega Los Gerentes se Preguntan

Total-Parcial-Nada 8 7 6 5 4 3 2

Ejemplo de Comentarios 1 "Queremos hacer productos de lujo pero

1. ¿Tengo yo una Visión

8

accesibles al público más amplio posible."

Empresarial?

"Crecemos a una Rata compatible con la 2. ¿Tengo yo una Filosofía

7

Corporativa?

capacidad de generación de recursos de nuestra Empresa."

"Nuestra ventaja competitiva mayor es

8 3.

¿Tengo

yo

Ventajas

nuestro eje tecnológico, el cual nos permite ser número uno en muchos mercados."

Página

23

Competitivas?

"Nuestro principio es dirección centralizada, 4. ¿Utilizan mis empleados su

liderazgo descentralizado, acción conjunta y

Habilidad

para

Actuar

6

trabajo en equipo"

Libremente en Beneficio de la Empresa?

"En cualquier momento, yo pudiera entregar 5.

¿He

Construido

una

7

la gerencia de mi empresa a otra persona de

Organización que implemente

este equipo gerencial."

mi Visión?

"Sí, creemos que planificación estratégica es 6. ¿Están los Gerentes de Línea

involucrados

8

el mejor instrumento

en

para desarrollar

nuestra Gerencia."

planificación Estratégica?

"La Alta Gerencia es receptiva a nuevas ideas 7. ¿Está la Cultura Corporativa en

Armonía

con

7

venidas

las

de

cualquier

nivel

de

responsabilidad."

Estrategias?

"Trato 8. ¿Muestro la Dirección y

8

de

aprender

mejor

y

más

rápidamente que nuestra competencia lo

tomo nuevos Enfoques?

que nuestros clientes realmente quieren."

"Durante toda mi vida he trabajado un

9. ¿He tenido Suerte en la

8

poquito más que mis colegas."

Vida hasta Ahora?

10. ¿Hago una Contribución al Desarrollo

Mio

y

de

"Dar apoyo financiero a nuestros empleados

la

5

para comprar vivienda cerca de la Empresa,

Sociedad?

Nivel

de

es fundamental para nosotros."

Competencia

Estratégica Gerencial

8

7

6

Moderado

5

4

3

2

1 Alto

Bajo

Lo permanente tiene más base en espontaneidad que en educación, más en originalidad e intuición que en aprendizaje, más en grandeza personal que en capacidades específicas. El conocimiento de ciertos hechos no es tan importante. Lo que más importa es la comprensión de la persona de lo que él o ella es.

Cuando evaluemos si nuestros gerentes son buenos estrategas, preguntémonos: • ¿Son estos gerentes y empresarios capaces de indicar nuevas direcciones?

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24

• ¿Son capaces de crear interrogantes?

• ¿Son capaces de iniciar acciones, escoger nuevas rutas?

• ¿Pueden atraer a los empleados de forma que logren resultados duraderos?

• ¿Son capaces de lograr mejorar la rentabilidad y el crecimiento de la Empresa con vigencia en el largo plazo?

Tener Integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y con otros, nunca pretender ser lo uno no es, y actuar conforme a la esencia de nuestra personalidad. Ultimadamente, un gerente que es un buen estratega debe tener tal integridad.

Pregunta No. 9: "¿He Tenido Suerte en la Vida Hasta Ahora?"

Como Moltke observó, un buen estratega también necesita buena suerte. Suerte es la habilidad de ponerse uno en la posición que favorece ser sortario. Mucha gente emprendedora logra poco por sí solo, su éxito requiere numerosos eventos que convergen con sus escogencias profesionales y producen la "suerte" que ellos necesitan.

Suerte no es mera casualidad. Significa que las dificultades inherentes de los retos acometidos tienden a estimular y fortalecer precisamente aquellas características necesarias para el éxito. Es posible evaluar el nivel de Competencia Estratégica Gerencial por el número de retrocesos y golpes de destino que un gerente ha podido absorber sin hacerlo abandonar su idea.

Pregunta No. 10: "¿Contribuyo al Desarrollo de la Sociedad y a Mi Desarrollo Personal?"

Empresarios y gerentes con alta capacidad de gerencia estratégica cometen errores, pero no se permiten a sí mismos a ser desviados de su Visión, Filosofía Corporativa o el despliegue continuado de su idea original.

También son afectados más consciente y directamente por la visión global que por eventos individuales.

Es absolutamente impensable para gente emprendedora y gerentes que merezcan este calificativo sentir que ellos ya llegaron a la meta final, que tienen la solución perfecta para un problema, o que ya se dijo la última palabra sobre cualquier asunto.

Ese "algo" que los gerentes deben buscar más allá del éxito profesional en su actividad está descrito hermosamente por Robert Louis Stevenson: "Ud. ha tenido éxito en la vida si Ud. ha vivido decentemente, ha reído con frecuencia, y ha amado mucho; se ha ganado el respeto de gente sabia y el

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25

amor de los niños; ha llenado el sitio que ocupa y cumplido con lo que debería hacer; si ha hecho del mundo un sitio mejor del que encontró, quizás dejando una huella distintiva, escribiendo un poema perfecto, o logrado la salvación de un alma; si siempre apreció la belleza de la naturaleza y también lo

comunicó; si vio lo bueno de la gente y siempre hizo lo mejor que pudo."

Gerentes, empresarios o simplemente gente emprendedora deberían hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué hemos hecho para hacer de nuestro mundo un lugar mejor de lo que era?".

Evalúe Su Perfil Estratégico Los Gerentes se Preguntan

1.

¿Tengo

yo

una

Totalmente Parcialmente Nada 8 7 6 5 4

3

2

7

3 2

1

Visión

Empresarial?

2. ¿Tengo yo una Filosofía Corporativa?

3.

¿Tengo

yo

Ventajas

Competitivas?

4. ¿Utilizan mis empleados su Habilidad

para

Actuar

Libremente en Beneficio de la Empresa?

5.

¿He

Construido

una

Organización que implemente mi Visión?

6. ¿Están los Gerentes de Línea involucrados en planificación Estratégica?

7. ¿Está la Cultura Corporativa en Armonía con las Estrategias?

8. ¿Muestro la Dirección y tomo nuevos Enfoques?

9. ¿He tenido Suerte en la Vida hasta Ahora?

10. ¿Hago una Contribución al Desarrollo

Mio

y

de

la

Sociedad?

Nivel

de

Competencia 8

Página

26

Estratégica Gerencial

6

Moderado

5

4 Bajo

1 Alto

Ejemplo de Comentarios

El Estratega como Estudiante, Profesor y Símbolo ¿Cuál es la diferencia entre un visionario estratega y un soñador fuera de la realidad? La respuesta reside en la reconstrucción de la vida de la persona, lo que ha hecho o iniciado hasta la fecha. A fin de cuentas, los estrategas pueden ser identificados si medimos: • La naturaleza de la visión que ellos tuvieron al inicio de cada fase de su carrera o de su vida.

• La forma en que fueron modificando la idea que los guiaba para adecuarla a las condiciones cambiantes.

• La forma en la cual; y bajo qué condiciones; ellos pusieron esas ideas en acción o guiaron a otros a actuar.

Sin duda, este perfil de evaluación es un método para evaluar y comparar muchos criterios diferentes.

Se sugiere que los gerentes completen el cuestionario primero. Luego la Alta Gerencia debería discutir los cuestionarios con ellos. El proceso no es solamente una auto evaluación; la Alta Gerencia puede conocer la iniciativa y confianza personal de su gerencia y mejorar de esta forma la efectividad gerencial de sus empleados.

Un estratega, en situaciones militares o de negocios, no debe ser solamente un estudiante sino un profesor. Ambos necesitan empleados que hayan sido profundamente entrenados en los valores y estrategias de su Organización; solo entonces las directivas serán comprendidas y ejecutadas, aún en situaciones difíciles donde el estratega no puede actuar en forma personal. Cuando los empleados han sido entrenados en el pensamiento estratégico, iniciativa personal y creatividad, se transforman en una

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27

Confederación de Empresarios.

22. Test del Dr. Phil ¡Léalo, es muy interesante! ¡Pero no sea muy sensible!

Los resultados son bastante exactos y sólo le tomará 2 minutos.

Las respuestas deben ser sobre su vida actual…no de lo que Ud. fue en el pasado.

Aliste un lápiz y una hoja de papel.

Este es un test real utilizado actualmente por los departamentos de Relaciones Humanas de varias compañías importantes. Sirve para conocer mejor a los empleados actuales y futuros.

Sólo son 10 preguntas simples, de modo que...... Tome un lápiz y un papel, y anote sus respuestas. 

1. ¿A qué hora se siente en todo su potencial?

a) en la mañana b) en la tarde y a primeras horas de la noche c) bien entrada la noche 

2. Normalmente Ud. camina.....

a) bastante rápido, con pasos largos b) bastante rápido, con pasos pequeños c) no muy rápido, con la cabeza levantada, mirando a todos a la cara d) no muy rápido y agachado e) muy despacio  3. Cuando conversa, Ud... a) está de pie con los brazos cruzados b) tiene las manos cruzadas c) pone una o las dos manos en la cintura o en los bolsillos d) toca o empuja a su interlocutor e) se toca las orejas, la quijada o juega con su cabello 

4. Cuando está relajado, Ud. se sienta...

a) con las rodillas dobladas y las piernas bien juntas b) con las piernas cruzadas c) con las piernas estiradas o rectas d) una pierna doblada bajo su cuerpo

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

5. Cuando alguien es realmente divertido, Ud. responde con...

a) una buena carcajada b) una carcajada, pero no muy ruidosa c) una risa silenciosa d) una sonrisa tímida



6. Cuando llega a una fiesta o a un evento social, Ud…

a) hace una entrada ruidosa de modo que todos lo noten b) hace una entrada tranquila, mirando a su alrededor para ver si encuentra a alguien conocido c) hace una entrada muy silenciosa, tratando de pasar desapercibido 

7. Cuando Ud. está muy concentrado en algo especial y lo interrumpen, Ud…

a) agradece la interrupción b) se siente muy irritado c) puede reaccionar de cualquiera de las dos formas  8. ¿Cuál de los siguientes colores le gusta más? a) Rojo o anaranjado b) negro c) amarillo o celeste d) verde e) azul o morado f) blanco g) marrón o gris  9. Cuando está en su cama a punto de dormirse, Ud. yace... a) extendido de espaldas b) extendido boca abajo c) de costado, algo enroscado d) con la cabeza apoyada sobre un brazo e) con la cabeza bajo las cobijas 

10. A menudo Ud. sueña que está...

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a) cayendo b) peleando o luchando por algo c) buscando algo o a alguien d) volando o flotando e) normalmente no sueña f) sus sueños siempre son agradables

CAPITULO III 23. Diseñar el futuro "Pensamiento Lateral" (Edward de Bono) © Intermanagers, 2005 www.intermanagers.com.ar

"Los tres elementos clave en el futuro serán la creatividad, la competencia y el capital", señala Edward de Bono, mentor del conocido "pensamiento lateral".

En el mundo occidental consideramos mejoras a la resolución de problemas. Los japoneses, en cambio, no sólo corrigen cosas que están mal sino que también consideran aquellas que están bien para mejorarlas. Eso también es creatividad.

También se necesita creatividad al recabar información. A menudo creemos que la información va a pensar por nosotros, pero no es así. Pensar es pasar de una configuración de la información a otra.

Hoy es esencial combinar la información para generar valor. No es verdad que del simple análisis de la información se obtengan ideas. El cerebro sólo puede ver lo que está preparado para ver, por eso es necesario que la idea se haya generado antes en la mente. La información sin lo que se le aporta como posibilidades no genera ideas. La información sin ideas es débil.

Hoy vemos que en el mundo de los negocios que tres elementos se están convirtiendo en commodities: competencia, información y tecnología de punta. La pregunta es ¿cómo tomamos estos elementos para convertirlos en valor? Más allá de cierto punto, la tecnología no genera valor. Puede transmitir conceptos de valor pero no es de por sí un valor. Las puntocom que quiebran, no fracasan por falta de tecnología sino porque la idea comercial no resultó buena.

La creatividad puede ser empleada, además, para generar un uso superior de los activos.

El método tradicional de resolución de problemas es el análisis: averiguar la causa y solucionar el problema. Pero usualmente no se resuelve con más análisis sino que en muchos casos también hace falta el diseño. La imaginación creativa puede ayudarnos a predecir el futuro, indicando posibilidades.

Una extrapolación en línea recta del pasado respecto al futuro no es suficiente. A menos que haya conocimiento completo del futuro, no hay manera de volver atrás y corregir.

El mito del buen pensador

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Es un mito creer que si uno es inteligente será un buen pensador. La relación entre inteligencia y pensamiento es potencial, como la existente entre la potencia de un automóvil y la habilidad del conductor. Por si sola, la inteligencia no implica pensamiento. Muchas personas caen en la trampa de la inteligencia: se convierten en rehenes de ideas pobres porque no pueden defenderlas bien o utilizan su inteligencia sólo para comprobar que los demás están equivocados.

A pesar de toda la inversión que se realiza en la industria del software para PCs, no se hizo ningún esfuerzo para desarrollar software para la mente humana. Usamos el mismo desde hace 2.400 años.

El pensamiento del Renacimiento le permitió a la humanidad usar la lógica y la razón. Fue muy bien aceptado por los humanistas. Este pasó a ser el software estándar en la sociedad occidental.

El grupo de los tres, Sócrates, Platón y Aristóteles, fue responsable de nuestro actual pensamiento.

Otro pensamiento que se convirtió en el software básico del pensamiento occidental está relacionado con la identificación de situaciones estándar y cuando las hemos identificado sabemos qué hacer con una respuesta estándar. Esta es la base del 100% de nuestra educación y 90% de nuestro comportamiento. En cambio, el pensamiento creativo se ocupa de lo que puede ser, no de lo que es.

Realmente somos muy malos en esto.

Seis sombreros Cada uno de ellos representa una de las facetas de la inteligencia.

BLANCO. Representa la información. A cuál tenemos acceso y a cuál no, preguntas que queremos hacer.

ROJO. Representa el fuego. Sentimientos, intuición y emociones. Nos da permiso para expresarlos sin tener que justificarlos.

NEGRO. Es como la toga del juez. Se relaciona con la cautela, la evaluación de riesgo y crítica. Es el más usado. El cerebro está muy acostumbrado a detectar la no correspondencia. Es excelente el negro pero corremos el riesgo de usarlo en demasía.

AMARILLO. Se asocia al sol. Contiene al optimismo, valores, cómo hacer que las cosas sucedan. No es natural para el cerebro. Somos malos para percibir el valor. Sin la sensibilidad hacia el valor, la creatividad es una pérdida de tiempo.

VERDE. Es como la vegetación, simboliza el crecimiento y la energía. Es la creatividad. Todos deben hacer un esfuerzo por ser creativos. Buscarán modificaciones, posibilidades. Establecer hipótesis es fundamental. En la tecnología, la posibilidad es visión. En la educación, no se le presta atención a la hipótesis y es la base de la ciencia.

AZUL. Simboliza el cielo. Es el control de la organización, de los procesos y de la supervisión.

Cuando utilizamos los seis sombreros tenemos más poder porque todos utilizan su pensamiento e inteligencia en la misma dirección y no discuten con los demás. La discusión es un sistema sumamente ineficiente. En este método todos miran el objetivo no lo que dijo la otra persona, afirma De Bono.

Además esta técnica elimina el ego. Es el problema más importante en el pensamiento. Con los sombreros esta traba no existe. Si uno quiere jactarse de sí mismo no lo hace ganando una discusión sino realizando una mejor labor con cada uno de los sombreros.

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Otro motivo para los sombreros es la separación. Cuando pensamos hacemos todo al mismo tiempo.

Con los sombreros hacemos una cosa por vez: ser cautos, intuitivos, etc. Es mejor para optimizar el uso del cerebro ya que se presensibiliza para cada una de las tareas. Hay una razón fisiológica, aseguró De bono, remitiendo a sus estudios iniciales de medicina.

Dos tipos de usos para los sombreros Uso único: el sombrero se convierte en el símbolo de un tipo de pensamiento. Se usa en cierto momento un sombrero, según la situación lo requiera.

Uso secuencial: se establece una secuencia de sombreros y se usa uno por uno. Mejor determinar la secuencia de antemano.

Si bien el orden puede cambiarse según la situación, es conveniente empezar y terminar con el sombrero azul. En general, es mejor emplear el amarillo antes que el negro, ver los valores antes de lanzarse a la crítica. A continuación se emplea el verde para superar las dificultades. También es importante emplear el rojo después del negro porque algo que no es aceptable puede gustarnos igual.

En el final, después del sombrero azul, se puede volver a emplear el rojo para ver si estamos de acuerdo con el proceso.

Cómo desarrollar el pensamiento lateral Entre las distintas técnicas para llegar al pensamiento lateral, se encuentran el desafío, las alternativas y la provocación, el más poderoso de los mecanismos que a su vez es el más alejado del pensamiento estándar.

1) Desafío El desafío implica el abandono del enfoque usual, del modo habitual de hacer las cosas. Es una actitud mental, una disposición a cuestionar las cosas. El interrogante implícito es: ¿Existe otra forma de hacer las cosas? Se cuestiona a través del por qué la singularidad de un producto, por ejemplo, las razones de sus características y si hay otras maneras alternativas de hacer las cosas. Un caso que ejemplifica esta técnica fue el de una copa de vino. Primero cuestionó la necesidad de que existiera un borde para tomar. La respuesta fue que sí era necesario, pero no de manera completa. Luego, se preguntó las razones por las que el borde debe ser redondo. Teniendo en cuenta las técnicas de fabricación de copas a través del vidrio soplado, utilizadas tradicionalmente, concluyó que allí estaba la causa. Sin embargo, hoy puede hacerse una copa sólo con una parte del borde. De esta manera se evitaría que en las copas altas la nariz toque el borde. Se trata de crear valor, no de resolver problemas. Hoy existen una serie de ítems que hace falta cuestionar: La idea dominante, las fronteras (siempre usamos fronteras al pensar, aseguró), suposiciones (no se puede pensar sin ellas, el pensamiento es una suposición que se apoya en otra y en otra. Pero podemos ser conscientes de ellas y desafiarlas, dijo), factores esenciales y tendencias polarizantes.

A pesar del hincapié en los cuestionamientos, en la práctica es difícil realizar esta tarea porque sólo prestamos atención a los problemas.

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2) Alternativas Detrás de toda alternativa hay un concepto. El concepto brinda flexibilidad, es una parte clave del pensamiento. Este enfoque del pensamiento lateral es como un efecto cascada. Tenemos un objetivo, direcciones posibles para abordarlo, conceptos para cada dirección e ideas para cada concepto. Lo

específico es la idea, el concepto es la raíz y la dirección es el camino. Se va de atrás hacia delante: dirección, concepto, ideas.

3) Provocación Es la forma más poderosa del pensamiento lateral. Significa colocar una idea intermedia distinta de las demás. El pensamiento se sale del camino tradicional para encontrar distintas alternativas para llegar a destino. Luego, visto en retrospectiva, el camino alternativo resulta completamente lógico. La técnica implica pasar de una posición estable a través de una inestable a otra estable. A veces para llegar a una posición es mejor desplazarse primero a otra para llegar desde allí. La provocación nos permite ser "locos" pero de una manera controlada.

Tiene dos etapas: preparar la provocación y utilizarla. Para este segundo paso se trabaja con el movimiento. El movimiento es un proceso diferente del juicio. En el juicio cuando llegamos a una idea, si no es correcta la descartamos. El juicio se ocupa de lo que es o no es. En cambio, el movimiento se ocupa de adónde nos llevan las cosas. Llegamos a una idea y si no es correcta igual vemos adónde conduce, seguimos adelante.

Distintas formas de lograr el movimiento Encontrar el concepto, principio o característica. Se toma un concepto y se construye una idea en torno a ella.

Concentrarse en la diferencia. Aquí una de las frases asesinas de las buenas ideas: "Es lo mismo que...." Es una trampa ya que en última instancia, si se pasa a un nivel suficientemente amplio, todas las cosas son iguales.

Momento a momento. Ver la provocación en acción.

Ver los aspectos positivos. Es casi como un sombrero amarillo. Usar lo positivo y agregar valor.

Circunstancias especiales. Significa detectar si, para una provocación, existe una circunstancia particular que pueda generar más valor.

Podemos tener una idea no muy interesante y después ir a un concepto a partir del cual encontrar una idea que tenga valor. El movimiento es la disposición a movernos hacia delante.

La provocación nace de dos fuentes - Surgimiento: Se da de manera espontánea. No busca deliberadamente ser una provocación pero es tratada como si lo fuera.

- Deliberada: Es una manera sistemática y formal de plantear provocaciones.

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Dentro de este último grupo hay varias técnicas: 1. El Escape: Se detecta algún aspecto que se da por hecho y luego se lo cancela. Por ejemplo una provocación puede ser pensar en un restaurante sin comida. A partir de allí se busca una alternativa que genere una nueva idea.

2. Inversión: Otra de las maneras de lograr la provocación consiste en razonar de la manera opuesta a la lógica.

3. Exageración: Tomar el rango habitual de medida y exagerar hacia arriba o hacia abajo.

4. Distorsión: Cambio en la relación. En vez de ABC, ACB. 5. Deseo: Son cosas que imaginamos. Es menos automática que las otras.

El movimiento es el mismo, no importa cuál sea la fuente de la provocación. En la historia, ideas poderosas muchas veces fueron desencadenadas por acontecimientos aparentemente aleatorios. ¿Cómo hacemos para tener un punto de partida sin elegirlo?

Una forma es buscar una palabra al azar y evitar así los mecanismos rutinarios del cerebro. La preferencia de patrones desde la periferia es distinta de la que tenemos desde el centro. Es así como funciona la palabra azarosa. Llegando desde la periferia en un sistema de patrones llegamos a caminos distintos de los que podemos alcanzar desde el centro.

Muchas personas creen que la creatividad es sólo brainstorming (reunión de reflexión). También se piensa que es sólo una tarea de grupo. Sin embargo, todo esto puede ser utilizado por una persona sola. En la Universidad de Wisconsin se comprobó que la gente creativa produce más sola, aseguró el experto para quien en las organizaciones la creatividad se resume en una expectativa o un riesgo.

A pesar del gran énfasis que se pone actualmente en la creatividad dentro de las empresas, ya no se duda de que sea una ventaja competitiva, sin embargo en muchos casos, llevar estas técnicas a la práctica no resulta sencillo.

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Estar a favor de la creatividad no alcanza. La tarea de todos es tarea de nadie. Por eso, creo que es importante que se nombre a un Campeón del proceso, una persona que sin ser la más creativa o brillante actúe como nexo de las buenas ideas dentro de la organización.

CAPITULO IV 24. Inteligencia Emocional ¿Qué hace a un líder?

El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes para el líder, pero la inteligencia emocional es la condición sine quanon del liderazgo.

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo Definición

Autoconciencia

Autorregulación

Características

Aptitud para reconocer y entender los Confianza en sí mismo estados de ánimo, emociones e impulsos Valoración realista de sí mismo propios, así como su efecto sobre los Capacidad de reírse de sí mismo demás Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor

Confiabilidad e integridad

Propensión a no tomar decisiones Comodidad con la ambigüedad apresuradas, a pensar antes de actuar Apertura al cambio

Motivación

Empatía

Pasión por trabajar por razones que van Fuerte orientación al logro más allá del dinero o el estatus Optimismo, incluso frente a la Tendencia a luchar por los objetivos con adversidad energía y persistencia Compromiso con la organización Aptitud para entender el “maquillaje” Destreza en formar y retener el emocional de otras personas talento Habilidad para tratar a las personas en Sensibilidad intercultural función de sus reacciones emocionales Servicio a clientes y consumidores

Habilidades Sociales

Competencia en el manejo de relaciones Eficacia en liderar cambios y la creación de redes sociales Capacidad de persuasión Capacidad para encontrar puntos Pericia en crear y liderar equipos comunes y estrechar lazos

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¿Se puede aprender la inteligencia emocional?

Durante décadas se ha venido debatiendo si los líderes nacen o se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias de vida? La respuesta es que ambas alternativas están en lo cierto. Hay investigaciones científicas que sugieren la existencia de un componente genético en la inteligencia emocional. Estudios psicológicos sostienen que la crianza

también desempeña un rol. Quizás nunca se sepa cuánto corresponde a cada cual, pero la investigación y la práctica demuestran claramente que la inteligencia emocional se puede aprender.

Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con los años. Hay una antigua palabra para describir este fenómeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todavía necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. Lamentablemente, demasiados programas de entrenamiento que tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia emocional) son una pérdida de tiempo y de dinero. El problema es simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.

La inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, que controla los sentimientos, los impulsos y los estímulos. Las investigaciones indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica prolongada y la retroalimentación.

Compárese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que controla la capacidad analítica y técnica. El neocortex se encarga de los conceptos y de la lógica. Es la parte del cerebro que deduce cómo usar una computadora o hacer una llamada de ventas con sólo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea erróneo) que también sea la parte del cerebro sobre la que se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorarla inteligencia emocional. Mi investigación con el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto negativo en el desempeño laboral de las personas.

Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos hábitos de comportamiento y establecer otros nuevos.

Eso no sólo lleva más tiempo que los programas de entrenamiento convencionales, sino que requiere un planteamiento personalizado.

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Imagine a una ejecutiva que, según sus compañeros, tiene poca empatía. Parte de ese déficit se refleja en su incapacidad para escuchar, en que interrumpe a las personas y en que no presta real atención a lo que dicen. Para arreglar el problema, la ejecutiva necesita una motivación para cambiar, y después necesita práctica y feedback del resto de la empresa. Un compañero o monitor podría ser el encargado de avisarle cuando note que no está escuchando a otros. Entonces, ella tendría que empezar de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su capacidad para absorber lo que dicen los demás. También se le podría inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar y a tratar de repetir su comportamiento.

Con persistencia y práctica, el proceso puede producir resultados duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscó mejorar su empatía; en concreto, su capacidad para interpretar las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes de acometer su misión, sus empleados le tenían terror. La gente llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se quedó estupefacto cuando se enteró de esto. Se fue a casa y se lo dijo a su familia, que tan sólo confirmó lo

que había escuchado en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo.

El ejecutivo buscó la ayuda de un monitor y comenzó a trabajar en el mejoramiento de su empatía, a través de práctica y feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país cuyo idioma desconocía.

En el extranjero, estudió su reacción ante lo desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas a él. De regreso a casa, más humilde luego de su semana fuera, el ejecutivo pidió a su monitor que lo siguiera y vigilara durante algunas partes del día, varias veces a la semana, y que le comentase cómo trataba a las personas con puntos de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utilizó de forma consciente situaciones reales para practicar “el escuchar” ideas diferentes a las suyas.

Finalmente, hizo que se grabasen en video sus reuniones y pidió a quienes trabajaban con él –y para él-- que evaluaran su capacidad para reconocer y entender los sentimientos de los demás. Tardó varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó, y la mejoría se reflejó en su desempeño general en el trabajo.

Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inteligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo comprometido.

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No sirve asistir a un breve seminario, y tampoco vale comprar un manual de instrucciones. Aprender a tener empatía (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es mucho más difícil que convertirse en un experto del análisis regresivo. Pero se puede conseguir. “Jamás se consiguió nada grande sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo es convertirse en un verdadero líder, estas palabras pueden servirle como guía en sus esfuerzos para desarrollar una alta inteligencia emocional.

CAPITULO V 25. MODELO DE LIDERAZGO Y GESTIÓN LOS 8 HÁBITOS, CLAVES DE LA CAPACIDAD GERENCIAL Centro de Estrategia y Liderazgo Cardona Labarga Asociados www.cardonalabarga.com 1. HÁBITO DE LA INFORMACIÓN Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros realicemos un mejor trabajo. La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores, tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con comunicación; información es la herramienta pura y dura).

2. HÁBITO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión de nuestra empresa o departamento. Comprende la red de objetivos concretos que forman su estrategia y que son expresados de forma que provocan compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación. Por tanto, aquí se especifica dónde estamos y dónde debemos estar; hacia dónde vamos y qué perseguimos.

3. HÁBITO DE LOS RESULTADOS Es el hábito de preguntarse, a la vista de la visión, de qué resultados soy yo responsable. De centrarme en lo importante y las oportunidades; de establecer los propios objetivos; y de evaluar mi propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas. Es el hábito de organizarse uno a sí mismo.

4. HÁBITO DE LA DELEGACIÓN Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien establecidos y tener confianza en los demás. Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza.

5. HÁBITO DEL APRENDIZAJE Éste es un doble hábito: primero, es el de la mejora de los propios conocimientos para trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada 3 años, y, segundo, el de la mejora del propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación; el conocimiento de sí mismo. Ambas mejoras continuas son imprescindibles y seguramente éticamente necesarias.

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6. HÁBITO DE LA COMUNICACIÓN - NEGOCIACIÓN Es el hábito de estar influenciando cara a cara constantemente a los demás, dejándose influir también por ellos para crear una visión común. Es el hábito por el que fluye la Motivación, y que enriquece

todo. Requiere contacto personal, originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar.

7. HÁBITO DEL EQUIPO Es el hábito que hace funcionar adecuadamente todos los diversos procesos internos que fluidifican la organización; vuelca la fidelidad del departamento hacia el equipo y el proceso; logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se potencie el intangible y la productividad. Ojo, es el hábito de estar dispuesto a perder protagonismo.

8. HÁBITO DE LA INNOVACIÓN Un directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus colaboradores está introduciendo de dos a cuatro innovaciones al año en su trabajo, de tal forma que están comprometidos en una mejora continua de la productividad. La productividad, en el análisis final es cuestión de personas más que de Tecnologías.

El espíritu que teje la madeja de cada Hábito Aunque sólo sea en algunos pocos casos, veo que puede ser necesario negociar y acordar el significado de determinadas palabras para entendernos. Propongo aquí tres definiciones que me gustan: 1. Habilidad, es la capacidad para poner en juego la inteligencia y los conocimientos para saber hacer algo.

2. Hábito, es la capacidad para poner en juego la voluntad y la responsabilidad para querer hacer algo.

Supongamos que un directivo tiene una mentalidad del garrote y la zanahoria. Se le envía a un curso de Habilidades Directivas para desarrollar, por ejemplo, cómo motivar, trabajar en equipo, fijar objetivos y evaluar el desempeño, etc. Y supongamos que no ha variado su mentalidad de garrote y zanahoria. Lo único que hemos hecho ha sido convertirlo en un manipulador peor. Y esto es frecuente.

Para mí, el hábito implica tener habilidades (no al contrario). Por lo cual, correctamente deberíamos hablar de Hábitos Directivos y no de Habilidades Directivas. Es decir, el HÁBITO implica: a) Tener un espíritu, y b) simultáneamente con él, tener habilidades, técnicas y conocimientos. ¿Cuáles son los rasgos del líder en la inestabilidad del comienzo de siglo?

Un líder preparado para hacer frente a tiempos inestables debe:

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1- Ser muy flexible y tener una personalidad abierta para comprender que en tiempos de turbulencia no se puede controlar todo.

2- Ver qué precisan los clientes, manejar las necesidades de sus empleados, y gestionar los cambios.

3- Mantener un patrón mental positivo, siempre positivo. No se puede ser un líder con patrones mentales negativos.

4- Poder pensar en una imagen simple que le diga hacia dónde se dirige. Si se pierde el camino, por turbulencia, por desafíos, por crisis debe fijarse metas a corto plazo y luego poner objetivos a largo plazo.

5- Rodearse de gente en quien confiar y escuchar. Los objetivos a largo plazo pueden cambiar rápidamente pero el líder debe tener una base segura que le brinde soporte y lo escuche.

Uno de los errores más comunes y más graves que vemos en el liderazgo es la imposibilidad de escuchar a otras personas, de tener coaches, una base segura para chequear las ideas, porque todos sabemos que hay muchísima sabiduría en un equipo, en un grupo. Y el líder debe poder sacar esto del grupo. En tiempos turbulentos se necesita una base segura porque si actuamos desde el miedo, algo que nuestra mente hace perfectamente bien pues está preparada para hacerlo, actuaremos atacando o escapándonos.

Los buenos líderes han tenido y tienen coaches, estas personas que en la raíz de su liderazgo los escucharon y ayudaron a mantener el foco en lo que deseaban.

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Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a UD ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

26. Sumario CENTRO DE DESARROLLO “RPC”, basado en;  Hans H. Hinterhüber y Wolfgang Popp Harvard Business Review Enero - Febrero 1992 Compilación y Desarrollo Por: Rogelio Carrillo Penso E-mail: gelicarrillo@bigfoot.com  Dr. Phil Test del Dr. Phil Doctorado en la psicología en la Universidad de Texas http://www.superlaugh.com  Idalberto Chiavenato © Intermanagers www.intermanagers.com.ar  Centro de Estrategia y Liderazgo Cardona Labarga Asociados www.cardonalabarga.com  Psicólogo Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, ¿Qué hace a un líder? http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm A través de su Director Roberto M. Passadore Mazzara, presentó el Workshop:

Taller: “Liderazgo y Estrategia en la Empresa” Roberto Passadore Mazzara Consultor, Capacitador y Facilitador Internacional en Innovación, Marketing y Gestión Empresarial en Argentina, Brasil, Bolivia y Uruguay. Capacitador del programa “Capacitación a Empresarios Emprendedores” en la Dirección Nacional de Pequeñas y Medianas Empresas DINAPIME, Ministerio de Industria, Energía y Minería del Uruguay MIEM. Cuenta en su haber con más de 3000 hs de capacitación ejecutiva y en la empresa a medida, dictadas hasta el 2014, con más de 15.000 profesionales, empresarios y estudiantes universitarios capacitados.

MBA en Dirección Comercial y en Dirección de Marketing de Empresas, en el Instituto ITEAP Málaga España y Terapeuta en Bioprogramación. Terapia del Stress Laboral.

Su conocimiento del mercado en diferentes sectores de la economía están avalados por 30 años de experiencia en desarrollo de carrera, y 10 años en consultoría, capacitación y asesoramiento en empresas nacionales, conduciendo departamentos de marketing y comercial de productos profesionales, de consumo masivo, así como también intangibles y servicios, y participado con éxito en la creación y dirección de equipos de “Network”.

Su perfil personal, y de liderazgo lo destacan como un profesional ético y transparente, con capacidad de adaptarse a los cambios de construir relaciones duraderas, y de liderar equipos, así como de generar su motivación hacia el logro de sus metas individuales en sintonía con los objetivos empresariales.

Desde el año 2004 Fundador de la Consultoría, impulsor de alianzas estratégicas, socios de negocios, y asociatividad PYME para enfrentar un mercado globalizado, en aras de la generación de valor agregado.

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Gracias por su preferencia ROBERTO PASSADORE Consultoría