E Book INTELIGENCIA EMOCIONAL by Roberto Passadore

E-Book: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA /Nuestro Cerebro y Nuestra Capacidad Negociadora/

EDITADO POR: El Centro de desarrollo RPC. Liderazgo & Eficiencia. http://www.robertopassadore.com

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E-Book: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA /Nuestro Cerebro y Nuestra Capacidad Negociadora/ Centro de Desarrollo Empresarial “RPC”

Contenido Textos Conceptuales de Inicio No es “Mi Problema” ¿Qué significa tener éxito? Lo que va, regresa. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 1. Nuestro Cerebro 2. Definición 3. Algunos conceptos erróneos

Inteligencia intrapersonal (internas, de auto-conocimiento) Autoconciencia Autorregulación Motivación

Inteligencia interpersonal (externas, de relación)

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Empatía Habilidades Sociales ¿Influye nuestro temperamento en la forma de dirigir? Textos Conceptual Fabula de La Tortuga y La Liebre El mayor activo del líder Claves de la Persuasión Cómo Ganar Amigos e Influir en las Personas (Método DALE CARNEGIE) Seis Maneras de Agradar a los Demás Logre que los Demás piensen como Usted Comunicación Lenguaje Corporal LIDERAZGO INSPIRAR Y GUIAR A INDIVIDUOS O GRUPOS. Aptitudes emocionales: guías para el aprendizaje La organización dotada de inteligencia emocional Aptitudes emocionales: guías para el aprendizaje Espíritu Gerencial Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial Consecuencias de las creencias El Pensamiento Final Sumario

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No es “Mi Problema” (Una postura frente a la vida) Un ratón, mirando por un agujero en la pared, ve a un granjero y a su esposa abriendo un paquete. Pensó, que tipo de comida podía haber allí. Quedó aterrorizado cuando descubrió que era una trampa para ratones. Fue corriendo al patio de la Granja a advertir a todos el gran problema: "hay una ratonera en la casa, hay una ratonera en la casa!" La gallina, que estaba cacareando y escarbando, levantó la cabeza y dijo: "Discúlpeme Sr. Ratón, yo entiendo que es un gran problema para usted, más no me perjudica en nada, no me incomoda" El ratón fue entonces hasta el cordero y le dice: "Hay una ratonera en la casa, una ratonera!" "Discúlpeme Sr. Ratón, más no hay nada que yo pueda hacer, solamente pedir por usted. Quédese tranquilo que será recordado en mis oraciones". El ratón, desesperado, se dirigió entonces a la vaca, y la vaca le dijo: "Pero acaso, estoy en peligro?....Pienso que no, dijo la vaca! Entonces el ratón volvió a la casa, preocupado y abatido, para encarar a la ratonera del granjero. Aquella noche se oyó un gran barullo, como el de una ratonera atrapando su víctima. La mujer del granjero corrió para ver lo que había atrapado. En la oscuridad, ella no vio que la ratonera atrapó la cola de una serpiente venenosa. La serpiente, veloz, picó a la mujer al verse atacada. El granjero mató a la serpiente y llevó a su mujer al hospital. Ella volvió con fiebre alta. Todo el mundo sabe que para reconfortar a alguien con fiebre, nada mejor que una nutritiva sopa. El granjero agarró su cuchillo y fue a buscar el ingrediente principal: la gallina. Como la enfermedad de la mujer continuaba, los amigos y vecinos fueron a visitarla. Para alimentarlos, el granjero mató el cordero. La mujer no mejoró y acabó muriendo. El granjero entonces vendió la vaca al matadero para cubrir los gastos del funeral. La próxima vez que escuche que alguien tiene un problema y crea que como no te afecta, no es suyo y no le preste atención, tal vez…, esté equivocado, pues nos afecta a todos. La mera solidaridad, de la que tanto se habla, no se debe confundir con caridad, ni con limosna, es en definitiva una postura frente a la vida, dedicada al bien común. No olvidemos que el mundo no solo anda mal por “la maldad de los malos”, sino también por “la apatía de los buenos”.

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¿No le parece?

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¿Qué significa tener éxito? (Una postura frente a la vida) La noción de triunfo se enfrenta a la necesidad de una re definición, lejos de los habituales lugares comunes. ¿Qué significa, realmente el éxito? El éxito no consiste en adquirir riqueza, poder, fama o estatus social. Aunque estas cosas por lo general suelen venir junto con el éxito, no se puede afirmar que sea su característica distintiva. “El éxito es siempre algo que nos hace sentir bien, algo que saca el máximo provecho de nuestro potencial y que contribuye al bien de la sociedad”. Esta definición pertenece a Tom Morrison, autor del libro True Success. Según Morrison, el éxito puede estar en iniciar una empresa o llevar adelante una organización, pero también pueda venir de una actividad no remunerada, como enseñar a leer. “Estamos en este mundo para ocuparnos de la contribución que somos capaces de hacer”, dice.

Tom Morrison presenta un cuerpo unificado de principios, una guía práctica para ser exitoso. Según él, para tener éxito en cualquier actividad hace falta lo siguiente: 

Una concepción de lo que se quiere.

Esto significa tener una visión, un objetivo o un conjunto de objetivos. 

Concentración en todo lo que hay que hacer.

Es preciso preparar, planificar y realizar. Morrison dice: “El mundo tiene más espectadores que los que necesita. Hacen falta más actores, más participantes, más catalizadores, más agentes de cambio...”. 

Coherencia en lo que se hace.

Es preciso ser persistente, aún después de haber fracasado. 

Participación de la energía emocional.

Morrison cita a Emerson, quien dijo: “Nada grande se consiguió nunca sin entusiasmo”. 

Personalidad íntegra.

La integridad inspira confianza y hace que la gente sume su esfuerzo. 

Capacidad para disfrutar el proceso.

El camino debe ser ameno, además de estimulante.

CAPACITACIÓN EXPERIENCIA Esquema Del Éxito:

ÉXITO

TRABAJO PERSEVERANCIA

ACTITUD MENTAL POSITIVA

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"Intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor" Albert Einstein

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Lo que va, regresa. (Una postura frente a la vida) Su nombre era Fleming, y era un granjero escocés pobre. Un día, mientras intentaba ganarse la vida para su familia, oyó un lamento pidiendo ayuda provenía de un pantano cercano. Dejó caer sus herramientas y corrió al pantano. Allí, encontró hasta la cintura en el estiércol húmedo y negro a un muchacho aterrado, gritando y esforzándose por liberarse. El granjero Fleming salvó al muchacho de lo que podría ser una lenta y espantosa muerte. Al día siguiente, llegó un carruaje elegante a la granja. Un noble, elegantemente vestido, salió y se presento como el padre del muchacho al que el granjero Fleming había ayudado. - "Yo quiero recompensarlo", dijo el noble. "Usted salvó la vida de mi hijo". - "No, yo no puedo aceptar un pago por lo que hice", contestó el granjero escocés. En ese momento, el hijo del granjero vino a la puerta de la cabaña. - "Es su hijo?" preguntó el noble . - " Sí", el granjero contestó orgullosamente. - "Le propongo hacer un trato. Permítame proporcionarle a su hijo el mismo nivel de educación que mi hijo disfrutará. Si el muchacho se parece a su padre, no dudo que crecerá hasta convertirse en el hombre del que nosotros dos estaremos orgullosos". Y el granjero aceptó. El hijo del granjero Fleming asistió a las mejores escuelas y, al tiempo, se graduó en la Escuela Médica del St.Mary' Hospital en Londres, y siguió hasta darse a conocer en el mundo como el renombrado Dr. Alexander Fleming, el descubridor de la Penicilina. Años después, el hijo del mismo noble que fue salvado del pantano estaba enfermo de pulmonía. ¿Qué salvo su vida esta vez? La penicilina. El nombre del noble? Sir Randolph Churchill. El nombre de su hijo? Sir Winston Churchill. Alguien dijo una vez: Lo que va, regresa. Trabaja como si no necesitaras el dinero. Ama como si nunca hubieses sido herido. Baila como si nadie estuviera mirando. Canta como si nadie escuchara. Vive como si fuera el Cielo en la Tierra.

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El problema de nuestra época consiste en que sus hombres no quieren ser útiles sino importantes. Winston Churchill

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL NUESTRO CEREBRO y NUESTRA CAPACIDAD NEGOCIADORA El ser humano consta de un cerebro pensante (neocortex) y un celebro emocional (sistema límbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados. Lado izquierdo

Lado derecho

Analítico

Conceptual

Matemático

Holístico

Cerebro pensante

Técnico

Imaginativo

(Neocortex)

Lógico

Integrador

Racional

Espacial

Práctico

Intuitivo

Organizado Cerebro emocional (Sistema límbico)

Orientado al detalle Tradicional Fiable Secuencial

Comunicativo Emotivo Sensible Expresivo Espiritual Orientado al logro

Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de sí mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y creatividad), y también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimiento de vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo).

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La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador son: autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensión, gestión de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN “LA EMPRESA” DEFINICIÓN de INTELIGENCIA EMOCIONAL: LA CAPACIDAD DE SENTIR, ENTENDER, CONTROLAR Y MODIFICAR ESTADOS ANÍMICOS PROPIOS Y AJENOS. ¿Cuáles son las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional? Las habilidades prácticas que se desprenden de la inteligencia emocional son cinco, y pueden ser clasificadas en dos áreas: A. Inteligencia intrapersonal (internas, de auto-conocimiento)

1. Autoconciencia 2. Autorregulación 3. Motivación B.

inteligencia interpersonal (externas, de relación)

4. Empatía 5. Habilidades Sociales Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la inteligencia emocional es útil en tiempos de bonanza, e imprescindible en tiempos difíciles.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA Daniel Goleman realizó una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros. Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: 

Las capacidades emocionales individuales



Las habilidades para trabajar en equipo



La nueva empresa organizada con inteligencia emocional.

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Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes más eficaces son emocionalmente inteligente debido a su claridad de objetivos, su confianza en si mismo, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependerá cada vez más de la inteligencia emocional.

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Algunos conceptos erróneos La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común. De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran más empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres son más optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con más facilidad y manejan mejor el estrés.

En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del Coeficiente Intelectual que después de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez. Desde los cargos iniciales hasta los más altos, el factor clave no es el cociente intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional. Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las características que analiza Goleman con lucidez e intuición. Gracias al estudio de más de quinientas organizaciones, demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras más se avanza en la escala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido. La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia.

APTITUDES DE LAS ESTRELLAS Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, autorregulación, motivación, empatía y destreza para las relaciones.

Aptitud personal

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Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo

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1. Autoconocimiento Conocer los propios estados internos, preferencias, Definición: Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás. (Capacidad de saber qué está pasando en nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo) Recursos e intuiciones 

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.



Auto evaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus limites



Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades

Características: Confianza en sí mismo. Valoración realista de sí mismo. Capacidad de reírse de sí mismo.

AUTOCONCIENCIA Todo lo que una persona logra en su vida social tiene, en mayor o menor medida, el apoyo de quienes le rodean. Desde nuestro nacimiento, pasando por procesos importantes como la educación y la socialización, contamos siempre con el apoyo de otros. Padres, hermanos, amigos, compañeros de trabajo y vecinos, forman parte de lo que somos, de lo que sentimos, de lo que decimos y de lo que hacemos. Lamentablemente, somos poco conscientes de esto, y eso lo confirman nuestras tendencias a competir, más que a cooperar, y al conflicto, más que a la armonización de los vínculos. Basta con mirar las cifras de divorcios, sociedades comerciales rotas y actos violentos, para notar nuestra incapacidad para establecer relaciones positivas. ¿Y qué es una relación? Una relación es una conexión, un contacto entre dos cosas o entre varios aspectos de una misma cosa. En el caso humano, diríamos que una relación es una conexión con nosotros mismos o entre nosotros y nuestros semejantes. Esa relación "yo-yo" o "yo-ellos" es positiva, cuando favorece el logro de nuestros objetivos, cuando nos permite evolucionar y cuando nos genera bienestar. Crear una buena relación intrapersonal (con nosotros mismos), implica revisar nuestros pensamientos y evitar el autosabotaje mental que nos daña y destruye. Se requiere estar vigilantes y dispuestos a enfrentar los hábitos de pensamiento negativos o limitadores, generalmente aprendidos culturalmente a través de la familia, la escuela, los medios masivos y otros agentes ideologizantes. Una mentalidad

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optimista, la valoración y el cuidado del cuerpo, la autoaceptación, la congruencia interna, la búsqueda decidida de la paz y la felicidad, y la internalización de ideas y actitudes del tipo: "valgo", "puedo" y "merezco", son algunos de los indicadores de autoestima.

E-Book: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA /Nuestro Cerebro y Nuestra Capacidad Negociadora/ Cuando hemos alcanzado un grado de equilibrio y satisfacción con lo que somos, podemos entonces establecer relaciones positivas con los demás. Para poder establecer vínculos verdaderamente favorables, necesitamos tener una escala de valores que así lo permita y, además, aprender a comunicarnos. ¿Cómo puedo tratar bien a los demás si pienso que la gente es mala, que nadie cambia, que la vida es una guerra disfrazada y que para que alguien gane, otro debe perder? ¡Imposible!. Se requiere pensar que hay una reserva positiva en cada ser, que la gente evoluciona y cambia con la experiencia, que la vida es un reto y una oportunidad de aprender y experimentar vivencias positivas, y que son necesarias y posibles la cooperación y la solidaridad. Los altos valores positivos determinan actitudes y acciones positivas, mientras que valores mediocres, producen a actitudes y acciones dañinas que afectan la armonía colectiva. Aspecto esencial de las relaciones positivas es la "comunicación asertiva", estilo vincular que plantea, sin timidez ni agresividad, maneras sanas de vincularse, basadas en el respeto y en la honestidad con uno mismo y con los demás. La asertividad impide la manipulación, elemento clave de las relaciones negativas. Manipulamos, cada vez que obligamos a otros a hacer algo que nosotros deseamos pero ellos no. Para manipular usamos recursos como la falsificación, la culpabilización, la intimidación, la intelectualización y la seducción. Es bueno señalar que cuando manipulamos, lo hacemos impulsados por miedos al rechazo y al fracaso. Las relaciones positivas requieren para ser una realidad: la valoración y el aprecio por los demás, antes que la subestimación y el desprecio; el respeto antes que el irrespeto, la tolerancia más que la intolerancia; la integración; la solidaridad antes que la indiferencia o el rechazo; la justicia antes que la injusticia, y la paz, no la violencia. Los conflictos humanos se basan en la falsa idea de que "los demás son diferentes a mi (siempre menos que yo) y no merecen lo mismo que yo merezco". Allí se encuentra la clave de la envidia, los celos, la crítica, la agresividad y la violencia. Es esa la trampa mediante la cual el otro es el culpable y yo soy el inocente. En resumen, una relación positiva es la que nos permite o estimula nuestra evolución y nuestros logros satisfactorios. Su punto de partida es una buena relación con nosotros mismos, sobre la base de una sana autoestima (conocerse, aceptarse y valorarse), para entonces poder relacionarnos de la mejor manera posible con nuestros semejantes, en vínculos orientados a la alegría, la armonía y la prosperidad, y no hacia el miedo, el conflicto y la escasez.

La ventaja en el liderazgo La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros

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ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos. Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar.

E-Book: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA /Nuestro Cerebro y Nuestra Capacidad Negociadora/ La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial.

¿Influye nuestro temperamento en la forma de dirigir? Por Ana Cardona Patau www.cardonalabarga.com

En las Empresas sólo se dirigen personas. La otra cara de la moneda de la dirección es que sólo dirigen personas. Una vez que la estrategia está definida, y claros los objetivos, las eternas preguntas que se hacen aquellos que tienen que coordinar personas son: ¿Cómo se motiva a una persona muy dinámica que está en un puesto rutinario? ¿Cómo comunicarte con alguien a quien le cuesta hablar? ¿Cómo conseguir que alguien muy disperso se centre? ¿Cómo conseguir que un individualista cree equipo? ¿Cómo lograr implicar a todo el mundo con el objetivo marcado si cada uno es de “su padre y de su madre” y lo ven de forma totalmente diferente? ¿Cómo hacer que el emocional se centre más en la tarea…y el racional entienda el equipo? etc., etc.… Sin embargo, la buena dirección empieza por uno mismo. Los directivos también son personas, y por lo tanto tienen sus dificultades o facilidades personales de comunicación, energía, apertura de mente, motivación, individualismo, creatividad…que quedan reflejadas en su desempeño como dirigentes. El Temperamento que cada uno tiene, y cómo lo utiliza, queda impreso en cómo desarrolla cada uno de los 8 hábitos que hemos definido como Hábitos Directivos: 1. Información 2. Visión Estratégica 3. Resultados (organización personal) 4. Delegación (organización de los demás) 5. Comunicación. 6. Equipo. 7. Aprendizaje. 8. Innovación; la mejor manera de conocer a las personas es empezar conociéndose uno a sí mismo.

¿Carácter?, ¿Temperamento?, ¿Personalidad? Existen infinidad de palabras que todos nosotros usamos de forma cotidiana para hablar de nosotros mismos y de los demás, de manera que tienen por decirlo de alguna manera, un significado “popular”, y otro más “técnico”.Por ejemplo, es muy común oír frases como “tal persona tiene mucho carácter”, o “tiene una gran personalidad”. Normalmente, la persona de la que decimos esto último (personalidad) sale mejor parada que aquella de la que decimos lo primero (carácter). Pero, ¿Qué es en realidad el carácter? Para explicar todos estos conceptos, vamos a empezar por el principio: LA PERSONALIDAD. Personalidad

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Temperamento

Rasgos Estables

Carácter

Mentalidad + Conocimiento

E-Book: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA /Nuestro Cerebro y Nuestra Capacidad Negociadora/ ¿Qué es la personalidad? Hay infinidad de teorías sobre la misma. Aquí vamos a dar una explicación sencilla, que puede servir, al igual que muchas otras. La Personalidad es la suma del Temperamento más el Carácter. El Temperamento son los rasgos más o menos estables de la personalidad. El Carácter, según esta explicación, sería la suma de la Mentalidad más el Conocimiento. A continuación vamos a desglosar cada uno de estos conceptos:

Temperamento El temperamento es como ser diestro o ser zurdo. Los rasgos del Temperamento son los más estables y difíciles de modificar. Son una inclinación natural a comportarnos de una manera u otra, y han sido clasificados y definidos infinidad de veces por distintos autores. Algunos ejemplos serían: Cattell

Energía:

Definió 16 factores de personalidad, entre ellos:

Alta: persona dinámica, activa, dominante y locuaz.

Poca tensión energética: persona relajada, tranquila, sosegada.

Baja: persona poco dinámica, sumisa y taciturna.

Mucha tensión energética: persona tensa, sobreexcitada.

Tesón:

Realista:

Alto: reflexivo, escrupuloso, dirigente, ordenado y perseverante.

Confiado en sí mismo, no afectado por los sentimientos

Bajo: Poco reflexiva, poco escrupulosa, poco dirigente…

Sensible: afectado por los sentimientos. Vittorio Caprara, Barbaranelli y Borgogni Definieron cinco dimensiones de personalidad, entre ellas:

Myers y Briggs Definieron ocho rasgos temperamentales, entre ellos:

a gusto que en el mundo de las ideas. Introversión: Capta su energía del mundo interior, se encuentra más a gusto en el mundo de las ideas que con el de las personas y las cosas. Racional: apoya sus decisiones más en el análisis impersonal, que en los valores y sentimientos personales. Emocional: apoya sus decisiones atendiendo más a valores personales que a análisis objetivos y lógicos.

Extraversión: Capta la energía del mundo exterior, en el que se encuentra más

Por lo tanto, la persona que popularmente denominamos con “carácter”, sería Temperamentalmente hablando, y desde los pocos rasgos que hemos definido de las distintas teorías: Según Catell: con mucha tensión enérgica, y Sensible (afectada por los sentimientos) Según Caprara, Barbaranelli y Borgogni: Con Energía alta y Tesón bajo.

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Según Myers y Briggs: Extrovertido, Emocional. Como se puede observar, en general, casi todas las teorías que definen rasgos, dimensiones, o factores temperamentales, coinciden en casi todos ellos, solo que los clasifican, dividen y denominan de distintas maneras. Esto es debido a que hablamos de tendencias humanas estables y naturales, por lo que las clasificaciones son muy parecidas.

Estos rasgos son los que hacen que podamos predecir el comportamiento en determinadas circunstancias de aquellas personas a las que conocemos. Lo que está claro es que tenemos cierta tendencia a comportarnos de una manera determinada. Unos somos más emocionales y otros más racionales, más organizados o más espontáneos, más prácticos o creativos, más reflexivos o impulsivos, tenemos más energía y dinamismo o somos más pausados, unos necesitamos estar más en nuestro mundo mientras que otros necesitamos estar contacto con otras personas…etc. La interacción de todos estos componentes, dan lugar al Temperamento. No sería igual una persona Introvertida y Emocional, que otra Introvertida pero Racional, etc. Las siguientes preguntas serían: ¿Qué nos hace diferentes a las personas con el mismo perfil temperamental? ¿Se pueden modificar estos rasgos? Para pasar a contestar esta pregunta, vamos a explicar el segundo factor que compone nuestra personalidad: EL CARÁCTER.

El Carácter. CARÁCTER= MENTALIDAD + CONOCIMIENTOS. Los conocimientos que tenemos también crean nuestra personalidad, y nos hacen diferentes. De hecho, incluso aquello que estudiamos nos hace diferentes por que aprendemos a pensar de distintas maneras. Probablemente el proceso de pensamiento y razonamiento de un ingeniero, informático, o profesional muy técnico, sea diferente al de un maestro, pedagogo o escultor. Por otro lado, las experiencias vitales nos modifican más que las experiencias en sí, las conclusiones que saquemos de ellas, y esto forma parte de la mentalidad. Si una persona se dice a sí misma: “Esto me pasa por ser así, pero no lo puedo evitar”, no será igual que otra que en la misma situación se diga “Esto me pasa por actuar de esta manera, tendré que cambiar”. Se podría decir que el Temperamento es a la personalidad lo que la Complexión física es al cuerpo; y la Mentalidad a la personalidad lo que la fuerza de voluntad para hacer ejercicio físico es al cuerpo. Una persona con complexión atlética, puede acabar más deteriorada que otra naturalmente menos dotada, si ésta última se cuida y la primera no.

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Una persona con mucha energía puede acabar haciendo menos cosas por dispersarse y no canalizar la energía en pocas cosas, que otra con poca energía que se esfuerza por estar activo. Esto es cuestión de MENTALIDAD. Myers y Briggs lo explicaban de la siguiente manera: el temperamento sería como los cimientos de una casa, que nunca cambian, sin embargo, la casa a lo largo del tiempo sí va cambiando. La decoración, la pintura, incluso la remodelación por dentro de algunas estructuras: cuartos nuevos, etc.

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¿Cómo influyen el Temperamento y la Mentalidad en nuestra forma de Dirigir? (Rasgos - Hábitos Directivos) Si escogiésemos los rasgos (dimensiones o factores) Temperamentales que más coinciden en las distintas teorías, y les ponemos nombres más o menos comprensibles para todo el mundo, podríamos quedarnos con los siguientes: 1 Sociables / Solitarios 2 Racionales / Emocionales 3 Organizados / Espontáneos 4 Prácticos / Imaginativos 5 Enérgicos / Tranquilos Y siendo los 8 hábitos Directivos los enumerados al principio del artículo, tras muchos años de experiencia trabajando para el Desarrollo de Directivos, hemos comprobado que la asociación Rasgo Temperamental - Hábito Directivo correlaciona de la siguiente manera: 1 Sociables: Les gusta trabajar en equipo y con personas, luego desarrollan bien los hábitos de Comunicación y Trabajo en equipo. En exceso: Pueden perder de vista la tarea, y parecer personalmente invasivos. Solitarios: Tienen mayor capacidad para captar y retener información. Desarrollan bien los hábitos de Aprendizaje e Información. En exceso: Pueden parecer indiferentes y olvidar el trabajo en equipo. 2 Racionales: analíticos y concretan bien. Desarrollan de forma natural los hábitos de la Información y la Visión Estratégica. En exceso: pueden parecer fríos y olvidar a las personas. Emocionales: Suelen tener empatía y se preocupan por los demás. Desarrollan los hábitos de Comunicación y Trabajo en equipo (más por las personas que por la tarea). En exceso: pueden parecer poco profesionales, y olvidar la tarea. 3 Organizados: desarrollan bien el hábito de los Resultados, que es el hábito de la organización personal. Tienen una tendencia natural a priorizar. En exceso: pueden parecer rígidos y olvidar la importancia del cambio. Espontáneos: Resolutivos a corto plazo y adaptables. Desarrollan bien los hábitos de Aprendizaje e Innovación. En exceso: pueden parecer caóticos, y olvidar la organización. 4 Prácticos: Se dan cuenta de las posibles oportunidades desde la observación objetiva de las situaciones. Desarrollan bien los hábitos de Organización, visión estratégica y Delegación.

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En exceso: pueden parecer demasiado seguros y olvidar que hay muchas formas de hacer las cosas. Imaginativos: Se dan cuenta de las posibles oportunidades desde su intuición y pensamiento. Desarrollan los hábitos del aprendizaje y de la Innovación, aunque más bien desarrollan más la parte de Creatividad, que la puesta en práctica de las ideas. En exceso puede parecer que no tienen los pies en el suelo, y olvidar la praxis.

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5 Enérgicos: Esta dimensión ayuda a desarrollar cualquier hábito que interese de forma dinámica e inmediata. En exceso: pueden parecer dispersos, saltar de una actividad a otra sin terminar, y olvidar la reflexión. Tranquilos: Esta dimensión ayuda a desarrollar cualquier hábito que interese de forma lenta pero constante. En exceso: Pueden parecer pasivos, no empezar nunca, y olvidar que hay que arriesgar para ganar. Conclusión: Es cierto que cada uno tiene que hacer énfasis y desarrollar sus puntos fuertes. Sin embargo, si sólo se tienen desarrollados los hábitos que naturalmente nos resultan fáciles de llevar a cabo, puede ocurrir que nos hayamos olvidado de cuidar la Mentalidad, lo que nos lleva a una forma de actuar muy “temperamental”. Esto le ocurre al que dice “yo soy así”. Este es un tipo de Mentalidad. Un ejemplo de esto último sería: Una persona naturalmente muy espontánea si se deja llevar por este rasgo puede acabar siendo caótica, pero si se esfuerza por organizarse, acabará siendo un “espontáneo organizado”. Si una persona muy organizada se deja llevar por este rasgo puede acabar siendo muy rígida, mientras que si se esfuerza por aceptar cambios, acabará siendo “organizada flexible”. Normalmente, el que cuida su Mentalidad consigue desarrollar, aunque sea en menos medida, los hábitos a los que no está naturalmente inclinado. Esto, junto con el fortalecimiento de los puntos fuertes, es la clave del éxito.

El Buen Directivo, por lo tanto, no lo es tanto por su Temperamento como por su Carácter. Cualquier Temperamento puede ser una buena base para una dirección eficaz, depende, ante todo, del carácter que se tenga que es la parte más modificable, y del desarrollo de la Mentalidad. La eficacia es una cuestión de Hábitos. De esta manera entramos en el tema del Carisma. El carisma, aunque es difícil de explicar, se podría definir de forma muy sencilla como “magnetismo personal”, y es una cualidad Temperamental. Nosotros no creemos que el carisma sea una cualidad necesaria para un Líder, ya que definimos al Líder como “aquel que desarrolla a sus colaboradores, aumentando la confianza que tienen en ellos mismos, no en él como Líder”. El líder carismático, normalmente lo que aumenta es la confianza en él como Líder, por eso cuando desaparece toda su obra se puede venir a bajo, porque no ha desarrollado los demás. Esto ocurre mucho en las empresas con cultura de Miedo.

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Una persona con carisma puede ser un buen directivo y un magnífico Líder, siempre y cuando desarrolle a los demás. Si es así, el carisma le servirá de mucho, si no, no. Por lo tanto, el buen Liderazgo, no depende del temperamento, sino del carácter. El temperamento, eso sí, puede ayudar. Este esfuerzo por mejorar en todas estas áreas que estamos tratando es importante, sobre todo cuando se dirigen personas. Por eso, un buen directivo tiene que conocerse muy bien, y realizar un buen “Diagnóstico de Estilo Directivo” basado en los dos perfiles:

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Temperamental, y de los 8 Hábitos directivos, y plantearse unos objetivos de mejora personal en base a todo ello para así lograr un estilo de dirección equilibrado (todos los desequilibrios son temperamentales). Que tenga en cuenta la estrategia, y la dignidad de la persona, así como la necesidad de estabilidad y a la vez la necesidad de Cambio.

La regla básica La inteligencia emocional aumenta en cuanto más se asciende en la organización. La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la inteligencia emocional. En resumen para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces más importante que las facultades puramente cognitivas. Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional.

2. Autorregulación Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos Definición: Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar. (Regular la manifestación de una emoción y/o modificar un estado anímico y su exteriorización) 

Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales



Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad



Escrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeño personal



Adaptabilidad Flexibilidad para manejar el cambio

 Innovación Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información. Características: Confiabilidad e integridad. Comodidad con la ambigüedad.

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Apertura al cambio.

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 AUTODOMINIO La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depósito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales: 

Conciencia emocional



Auto evaluación precisa



Confianza en uno mismo

 CONCIENCIA EMOCIONAL RECONOCER LAS PROPIAS EMOCIONES Y SUS EFECTOS Las personas dotadas de esta aptitud: 

Saben que emociones experimentan y por que



Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen



Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño



Conocen sus valores y metas y se guían por ellos

 AUTOEVALUACION PRECISA CONOCER LOS PROPIOS RECURSOS INTERIORES, HABILIDADES Y LÍMITES Las personas dotadas de esta aptitud: 

Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades



Son reflexivas y aprenden de la experiencia

 Están abiertas a la critica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas 

Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si mismas

 CONFIANZA EN UNO MISMO FUERTE SENTIDO DE LO QUE VALEMOS Y DE NUESTRAS CAPACIDADES Las personas dotadas de esta aptitud: 

Se muestran seguras de si mismas; tienen presencia



Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto



Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

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 AUTOCONTROL Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos, Los estados de ánimo malos por ejemplo tiene su utilidad el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación. La Autorregulación depende del funcionamiento de los centros emocionales. La habilidad esta en el corazón de cinco aptitudes emocionales. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY



Autodominio Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales



Confiabilidad Exhibir honradez e integridad



Escrupulosidad Responsabilidad en el cumplimiento de las tareas



Adaptabilidad Flexibilidad para manejar cambios y desafíos



Innovación Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información

 AUTODOMINIO MANTENER BAJO CONTROL LAS EMOCIONES Y LOS IMPULSOS PERJUDICIALES Las personas dotadas de esta aptitud: 

Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras



Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles



Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión

 CONFIABILIDAD Y ESCRUPULOSIDAD MANTENER LA INTEGRIDAD Y SER RESPONSABLE DEL DESEMPEÑO PERSONAL Las personas dotadas de esta aptitud: 

Actúan éticamente y están por encima de todo reproche



Inspiran confianza por ser confiables y autenticas



Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética



Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas



Cumplen con los compromisos y las promesas



Se hacen responsables de satisfacer los objetivos



Son organizados y cuidadosos en el trabajo

 INNOVACION Y ADAPTABILIDAD ESTAR ABIERTO A IDEAS Y ENFOQUES NOVEDOSOS Y SER FLEXIBLE PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS



Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas



Hallan soluciones originales para los problemas



Generan ideas nuevas



Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos



Manejan con desenvoltura exigencias múltiples



Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes



Son flexibles en su visión de los hechos

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Las personas dotadas de esta aptitud:

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El punto revelador Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación. Las aptitudes emocionales que con más frecuencia conducían a ese nivel de éxito eran: 

Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad



Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política



Empatía, seguridad y desarrollo de otros

3. Motivación Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas Definición: Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus. Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia. (La capacidad de motivarse y motivar a los demás). 

Afán de triunfo Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia



Compromiso Aliarse a las metas del grupo u organización



Iniciativa Disposición para aprovechar las oportunidades



Optimismo Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

Características: Fuerte orientación al logro. Optimismo, incluso frente a la adversidad. Compromiso con la organización.

LO QUE NOS MUEVE  AFAN DE TRIUNFO EL AFAN ORIENTADOR DE MEJORAR O RESPONDER A UNA NORMA DE EXCELENCIA Las personas dotadas de esta aptitud: 

Se orientan hacia los resultados



Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos



Buscan información para reducir la incertidumbre



Aprenden a mejorar su desempeño

 COMPROMISO

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ALINEARSE CON LOS OBJETIVOS DE UN GRUPO U ORGANIZACION Las personas dotadas de esta aptitud: 

Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general



Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general

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

Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones



Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo

 INICIATIVA Y OPTIMISMO EXHIBIR PROACTIVIDAD Y PERSISTENCIA Las personas dotadas de esta aptitud: 

Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad



Van tras el objetivo mas allá de lo que se requiere



Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas



Movilizan a los demás mediante emprendimientos inusuales



Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos



No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro



Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables

Fabula de La Tortuga y La Liebre (Una postura frente a la vida) (Versión mejorada........y actualizada)

¿Recuerda la fábula? >>Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre quién era más rápida. Para dirimir el argumento, decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre arrancó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se durmió. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó primera, declarándose vencedora indiscutible.

Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera. >>Pero la historia no termina aquí: La liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un examen de conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen vencido. Entonces, desafió a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez, la liebre corrió de principio a fin y su triunfo fue evidente.

Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables.

Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva (saber nadar) y cambian el entorno para aprovecharla, llegan primeros.

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>>Pero la historia tampoco termina aquí: Tras ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente y llegó a la conclusión de que no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella siempre perdería. Por eso, desafió nuevamente a la liebre, pero propuso correr sobre una ruta ligeramente diferente. La liebre aceptó y corrió a toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho río. Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba "¿qué hago ahora?", la tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.

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>>Pero la historia tampoco termina aquí: El tiempo pasó y tanto compartieron la liebre y la tortuga, que terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera parte, la liebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. Allí, la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre cargó nuevamente a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción que aquella que habían experimentado en sus logros individuales.

Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor. La liebre y la tortuga también aprendieron otra lección vital: cuando dejamos de competir contra un rival y comenzamos a competir contra una situación, complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros recursos...y obtenemos ¡mejores resultados!

El mayor activo del líder El mayor activo del líder; es la capacidad de vencer la postergación.

El resultado de la postergación es la inseguridad y ésta engendra miedo. Ni la recompensa ni el castigo como métodos de motivación, son cimiento de una buena organización de primera clase. (Son motivaciones temporales y pasajeras). Sólo la motivación por cambio de actitudes, es capaz de crear oportunidades y formar el ambiente propicio para la actualización del potencial humano de cada individuo. La motivación es, el estimulo que causa una reacción de conducta: o

motivación + estimulo + conducta = reacción.

Trate a las personas como ud. quiere que sean y las mejorará.

No dirija por control, sino; ¡señale objetivos!

¿Cuáles son las características del líder del siglo XXI?

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Para obtener los resultados que desea un buen líder deberá comprender las motivaciones de los miembros más importantes de su equipo, de sus clientes, proveedores, y las personas con las que colabora. Tendrá que "conectarse" con cada uno de ellos, esto significa que deberá descartar el estilo coercitivo del liderazgo. Un líder del siglo XXI será una persona que no esté centrada solamente en su propio ego, demasiado en su propia carrera, o en su propia autoestima, de manera de romper el espíritu de equipo, porque si lo hace fracasará. En un equipo de trabajo es necesario ayudar a crear la autoestima del otro y especialmente el líder, debe elegir el fracaso y permitirlo para mejorar el aprendizaje. El líder que nos inspire a lo largo de este siglo será el que nos enseñe los beneficios del cambio, pues es algo habitual pensar que lo resistimos, y esto no es cierto. Todos buscamos el cambio, cambiamos de casa, cambiamos de trabajo, necesitamos el estímulo.

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Los líderes inspiradores del siglo XXI, con todas las transformaciones a cuestas que traen la globalización, y la competitividad, nos mostrarán los beneficios del cambio.

¿Qué rol debe asumir este líder en la administración de conflictos? Los conflictos son esenciales en la capacidad de crear relaciones. La experiencia ha demostrado que los líderes están más preparados para crear una estrategia que para implementarla o ejecutarla. Llevar una estrategia a la práctica significa manejar conflictos. Habitualmente vemos líderes muy dominantes o coercitivos en su estilo de manejar los problemas, o por el contrario, líderes que le temen al conflicto y lo evitan, y como resultado sus decisiones son poco efectivas y crean una tensión que destruye las posibilidades de éxito. Un líder debe comprender que la raíz del conflicto está en la diferencia: diferencia de valores, de objetivos, de intereses, de personalidad, de comunicación; existen miles de diferencias potenciales. Pero la diferencia no es el problema, el verdadero problema es que se rompa el vínculo, es decir la capacidad de estar conectados. No es necesario que el otro sea una persona agradable, lo importante es encontrar una meta e intereses comunes. Esta misma premisa también la pongo en práctica cuando trabajo como psicólogo de la policía durante una negociación con toma de rehenes. Un buen líder debe saber que aunque alguien no le guste debe encontrar un vínculo en común, un objetivo compartido. Aquí la mente juega un rol muy importante, un líder efectivo debe aprender a conocer cómo manejar su "mind´s eye" o "el ojo de la mente".

¿Que es "el ojo de la mente"? Este concepto tiene que ver con la forma en que los líderes utilizan el funcionamiento de la mente para mantenerse enfocados. Sabemos que en la mente básicamente existen algunas señales que llevarán al éxito a una persona o se lo impedirán. Aprender a manejar esto por sí mismo y en el contexto de la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de controlar el pensamiento. Si un líder piensa incorrectamente, digamos por ejemplo que se siente frustrado, se siente atrapado o tiene una emoción negativa, estas emociones interfieren en su poder de tomar decisiones debido a aquello en lo que está enfocado. Los líderes inspiradores, que son muy efectivos manejan sus emociones internas para mantenerse positivos aún cuando están enojados, preocupados o asustados y pueden llegar al resultado que desean.

Aptitud social

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Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones

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4. Empatía Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos Definición: Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales. (Entender qué están sintiendo otras personas, ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva)  Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones  Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. 

Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente



Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas.

 Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Características: Destreza en formar y retener el talento. Sensibilidad intercultural. Servicio a clientes y consumidores.

SER HÁBIL CON LA GENTE Radar social

Empatía Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y fomentar sus aptitudes. Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de los distintos tipos de personas. Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Una de las características de la Empatía es ser capaces de ver una situación desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos a interpretar las corrientes políticas y las realidades de una organización ajena.

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La clave es sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito del cliente. Este es un factor de éxito en las ventas del último siglo. La clave es percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras.

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 La empatía comienza adentro Hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos, esto es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía, ya sea por su tono de voz, expresión facial y otras maneras no verbales. La empatía es nuestro radar social, cuenta como se percibió la disconformidad, por ej. cuando falta la sensibilidad la gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las emociones ajenas. El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo.

 COMPRENDER A LOS DEMAS PERCIBIR LOS SENTIMIENTOS Y PERSPECTIVAS AJENAS, E INTERESARSE ACTIVAMENTE POR SUS PREOCUPACIONES. LAS PERSONAS DOTADAS DE ESTA APTITUD: -

están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar

muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden

brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás

Mas allá de la mera supervivencia, la empatía es critica para lograr un desempeño superior cuando el trabajo se centra en la gente. La empatía es esencial para la excelencia.

 Diseño empático La empatía ha llegado a la investigación y el desarrollo. Los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de la empresa (ya sea en sus hogares o trabajos). Así se puede comprender mejor que en bases de testeos. La capacidad de interpretar bien las necesidades de la clientela es natural en los mejores jefes de equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su medida según sus necesidades.

 El arte de escuchar Para triunfar en el lugar de trabajo es esencial estar dispuestos a escuchar bien. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno esta dispuesto a escuchar lo que la gente tiene que decir. Escuchar bien significa ir mas allá de lo que se dice, es hacer preguntas, repetir lo que se ha oído con palabras propias para asegurarse que se interpreto bien, y responder de una manera adecuada. Hay que dar sensación de confianza.

 Cuando la empatía carece de integridad

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La empatía puede ser utilizada como herramienta de la manipulación también, puede que tengamos una protección natural contra la empatía artificial, contra la empatía insincera. Se ha estudiado que los menos empaticos son los que están más motivados por la maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. Y en contraste las personas confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sincronizar mejor los sentimientos.

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 Eludir la empatía: No basta con tener potencial para la empatía, es preciso interesarse en ella. Pero las personas que parecen carecer de empatía pueden estar así actuando intencional y estratégicamente, así aluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el impulso de prestar ayuda. Y ésta, en los lugares laborales no es necesariamente mala. Porque cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos propensos a exagerar demasiado la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo. De igual modo la cabeza sin la ayuda del corazón puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias.

 Afición por empatía Es adquirir el contagio por el pesar ajeno. La preocupación, por ej., de un amigo puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores. La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del autodominio emocional para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos con quienes tratamos.

 La política de la empatía La falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad. Hoy en día las exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empatía, ya que el estilo autoritario de otros tiempos ya no da buenos resultados. Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad (así se reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen criticas constructivas y se asesoran y brindan consejos oportunos.) Hay que instruir y ayudar a los demás a desarrollarse. Esto se practica de persona a persona, el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y la efectividad de esos consejos guía sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia: vendedores, obrero de líneas de montaje, etc. Al ayudar a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y satisfacción con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovación del personal. En ello la confianza es crucial.

 El arte de la crítica: Hay que saber criticar, y hacerlo positivamente para tratar de mejorar, sino se realiza ninguna crítica ante un error se esta atacando las características del otro. Las críticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo.

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 El poder del Pigmalion Hay que hacer sentir a las personas que son capaces, y así estos se esmeran en mejorar. Este es el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien, es proporcionar un desafío adecuado junto con un voto de confianza. Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios, otra técnica es señalar el problema sin dar la solución, otra forma es delegar responsabilidad o poniéndolo a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades, o ascender a los empleados a los puestos adecuados. Otra Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

habilidad radica en la filosofía de servicio al cliente, aunque esta a veces no se expresa; y no solo se basa en la venta, sino también en el servicio actuando en confianza que se ira asentando con el tiempo.

 ORIENTACION HACIA EL SERVICIO PREVER, RECONOCER Y SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Las personas dotadas de esta aptitud: entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas -

buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad

ofrecen de buen grado asistencia adecuada

comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza



Una visión más amplia

Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción del cliente en vez de esperar las quejas. Esta información debe ser gratuita. Esto establece las bases para establecer una relación de confianza, para ello se requiere empatía. Se necesita un tono emocional amistoso. Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentirá con respecto a la empresa misma. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruinara o fortalecerá la lealtad. Lo importante es conservar al cliente.



El costo de reducir costos

Una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas. APROVECHAR LA DIVERSIDAD: ES CULTIVAR LAS OPORTUNIDADES A TRAVES DE PERSONAS DIVERSAS Las personas dotadas de esta aptitud: 

Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos



Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales

 Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes pueden prosperar 

Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia

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Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño. Porque para triunfar en un trabajo se necesita sentirse a sus anchas, aceptando y valorado, se necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para prosperar. Cuando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el desempeño.



El éxito a través de otros

Cada grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones, en la medida en que no estemos familiarizados con ellas la empatía se hace mas difícil.

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Esta falta de empatía puede estorbar cualquier interacción, haciendo que ambas personas se sienten incomodas y creando una distancia emocional. Habría que saber aprovechar esa diversidad para que los participantes aprendan mejor su trabajo, y mejorar el desempeño de todos. Aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer. La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia competitiva, además de la perspectiva de como realizar el trabajo. Este conocimiento puede mejorar radicalmente una organización. Cuando los líderes de una organización valoran las ideas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que fomenta la competitividad.



CONCIENCIA POLITICA

INTERPRETAR LAS CORRIENTES SOCIALES Y POLITICAS. Las personas dotadas de esta aptitud: 

saber leer con precisión las relaciones clave de poder.



detectan las redes sociales cruciales



entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores



leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización

 La capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir coaliciones y redes entre bastidores que permitan a alguien ejercer influencia, cualquiera sea su papel profesional. Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hechos de contactos e influencias. Hay que ser capaz de enfatizar con toda la organización a fin de interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre donde realmente se toman las decisiones. Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están típicamente enteradas de lo que sucede, esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización. Esta astucia política hace equilibrar las perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores.



Sabiduría política

Quienes carecen de astucia política son más propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o son ineptos. Es necesario allí un agudo sentido de la estructura formal como informal, y los centros de poder de la organización.

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Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptado y lo que no. Empalizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura organizacional. Ya que la inevitable vida orgánica crea coaliciones en competencias y luchas de poder, que determinan las oportunidades y restricciones.

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5. Habilidades sociales Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables Definición: Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos. (Habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo). 

Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión



Comunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes



Manejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdos



Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos



Catalizar de cambio. Iniciar o manejar el cambio.



Establecer vínculos Alimentar las relaciones instrumentales



Colaboración y cooperación. trabajar con otros para alcanzar metas compartidas



Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

Características: Eficacia en liderar cambios. Capacidad de persuasión. Pericia en crear y liderar equipos.

LAS ARTES DE LA INFLUENCIA 

HABILIDADES SOCIALES

Es la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables 

· influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión



· comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y convincentes



· manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos



· liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos



· catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambio

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El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, los cuales lo convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un público. Los convierte en líderes.

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Claves de la Persuasión Por: Robert Cialdini Profesor de psicología de la Universidad Estatal de Arizona ©Intermanagers, 2005 Una de las preguntas más frecuentes, si se trata de negociar con un rival difícil, es; ¿existe algún comentario inicial que ayude a aflojar tensiones y predisponga a la otra parte a cooperar? Para responder a este interrogante, un equipo de investigadores en psicología de Texas estudió los patrones de comunicación en varias parejas de enamorados; los sujetos de la investigación debían discutir algún tema que generara discrepancias, un problema en el que no hubiera acuerdo.

Las parejas usaron tres estilos de comunicación: Algunos optaron por el estilo coercitivo: amenazaban con represalias a su compañero si no cedía a su petición. Los resultados fueron desastrosos, porque aumentaron las diferencias entre ambas posiciones. Otros apelaron a un enfoque argumentativo e intentaron convencer a su pareja de que su punto de vista era razonable y tenía sentido adoptarlo. Tampoco llegaron a buen puerto porque no modificaron la opinión de sus contrapartes. Los individuos de un tercer grupo usaron un estilo más simple: antes de hacer algún pedido, mencionaron la relación existente, con frases como: "Hace tiempo que estamos juntos" y, a continuación, "por eso, apreciaría que encontraras alguna forma de cambiar tu opinión sobre este tema". O, sencillamente incorporaron la tercera persona del plural en su discurso. Esta estrategia fue eficaz y todos lograron persuadir a sus compañeros. Lo que suele guiar las elecciones de un individuo es lo que ocupa su conciencia en el momento de decidir. Al traer a un primer plano el vínculo afectivo justo antes de un pedido, se desplazan otras consideraciones o argumentos que dificultan el acuerdo, de ahí que sea más efectivo invocar la relación y los sentimientos de confianza y seguridad que suscita, en vez de ofrecer razones lógicas para producir un cambio.

Grandes decisiones La pregunta clave es: ¿tiene sentido apelar a una relación afectiva en el mundo de los negocios? La respuesta es afirmativa, pero hay que considerar dos problemas adicionales. 

El primero es la inclinación natural a detectar las diferencias más que los puntos en común. Un análisis realizado por Leigh Thompson de la Escuela de Negocios Kellogg, basado en 32 experimentos de negociaciones, revela una tendencia interesante: la mitad de las veces, las partes no logran identificar intereses u objetivos compartidos.

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El segundo problema es que, en situaciones de estrés, las posibilidades de concentrarse en los vínculos en común son casi nulas.

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De modo que, para cosechar los beneficios de la táctica que trae a primer plano el vínculo afectivo, habría que superar esos dos obstáculos. Difícil, pero no imposible, como demuestra un estudio de investigadores ingleses sobre los estilos de negociación de 49 especialistas en acuerdos laborales. Al identificar a los mejores, descubrieron una cualidad que los caracterizaba: invertían 400 por ciento más de tiempo que los demás en detectar las áreas o intereses en común. Otra demostración de la efectividad de invocar la fuerza de una relación, aun en los casos de vínculo remoto, son las investigaciones efectuadas con estudiantes universitarios que pedían donaciones. Los alumnos que antecedían la frase "yo también estudio aquí" a su pedido, conseguían el doble de fondos que los otros. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

En definitiva, para persuadir a la otra parte tal vez no sea necesario arremeter contra las barreras de las diferencias: un simple comentario puede ser suficiente para hacerlas caer.

 Las emociones son contagiosas Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás, para bien o para mal. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal, invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. La transmisión de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas, transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que concentrar la atención, que operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes potentes que transmiten información crucial sin poner esos datos en palabras. En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y así pasa el mensaje de alerta. La economía emocional, sin la necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros.

 El corazón grupal El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de desempeño aunque a veces pase inadvertido. Los buenos sentimientos se extienden con más potencias que los malos. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir en ellas.

 El manejo de las emociones ajenas Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos siempre activándonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es la más contagiosa de todas las señales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que los demás también sonrían. La esencia de una comunicación elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones. Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación. La deficiencia en el manejo de la expresión de emociones puede causar una gran desventaja.

 INFLUENCIA IMPLEMENTAR TACTICAS DE PERSUASION EFECTIVAS Las personas dotadas de esta aptitud:

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son hábiles para convencer a la gente ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista

Influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones específicas en el otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causara en el publico por lo que va hacia la meta buscada. Para lo que hay que saber detectar el

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momento en que los argumentos se quedan cortos y las apelaciones emocionales puedan añadir impacto. Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresión, las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, etc.

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Cómo Ganar Amigos e Influir en las Personas (Método DALE CARNEGIE)

REGLA 1. No critique, no condene ni se queje. La crítica es inútil porque pone a la otra persona en la defensiva, y por lo común hace que trate de justificarse, tratando además de censurar a su oponente. La crítica es peligrosa, porque lastima el orgullo y despierta su resentimiento. En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de imaginarnos por qué hacen lo que hacen. Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas lógicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios e impulsadas por el orgullo y la vanidad. Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como las críticas de sus superiores. Yo jamás critico a nadie.

REGLA 3. Despierte en los demás un deseo vehemente. El único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo. "La acción surge de lo que deseamos fundamentalmente y el mejor consejo que puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el hogar, en la escuela o en la política es éste: primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por el camino" Dr. Henry A, Overstreet. "Si hay un secreto del éxito, reside en la capacidad para apreciar el punto de vista del prójimo y ver las cosas desde ese punto de vista así como del propio" Henry Ford. Si un vendedor puede demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarán a resolver nuestros problemas, no tendrá que esforzarse por vendernos nada. Los pocos individuos que sin egoísmo tratan de servir a los demás tienen enormes ventajas. No hay competencia contra ellos. "El hombre que se puede poner en el lugar de los demás que puede comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por qué preocuparse por el futuro". Owen D. Young

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REGLA 2. Demuestre aprecio honrado y sincero. Sólo hay un medio para conseguir que alguien haga algo, y es el de hacer que el prójimo quiera hacerlo (beneficio propio), que le sea productivo. "Todo lo que usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual y el deseo de ser grande" Dr. Sigmund Freud; “El impulso más profundo de la naturaleza humana es el deseo de ser importante" Dr. John Dewey. Muchas personas que enloquecen o se suicidan encuentran en ese estado el sentido de su importancia que no pudieron obtener en el mundo real. Ahora imagínese los milagros que usted y yo podremos lograr si damos al prójimo una honrada apreciación de su importancia. "Considero que el mayor bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento. Creo que se debe dar a una persona un incentivo para que trabaje. Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios" Charles Schwab. Con frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cónyuge que nunca le manifestamos nuestro aprecio. Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. La diferencia entre la apreciación y la adulación es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. "Pasaré una sola vez por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesía que pueda tener para con cualquier ser humano, que sea ahora. No la dejaré para mañana, ni la olvidaré, porque nunca más volveré a pasar por aquí." Dale Carnegie. "Todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido. En ese sentido, aprendo de él". Emerson.

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Seis Maneras de Agradar a los Demás

1. Interésese sinceramente por los demás. Se pueden ganar más amigos en dos meses si se interesa uno en los demás, que los que se ganarían en dos años si se hace que los demás se interesen por uno. El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los demás. De esos individuos surgen todos los fracasos humanos. Durante años me he preocupado por conocer los cumpleaños de mis amigos. El interés, lo mismo que todo lo demás en las relaciones humanas, debe ser sincero. 2. Sonría. Las acciones dicen más que las palabras, y una sonrisa expresa: "Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo". Hablo de una verdadera sonrisa, que alegre el corazón, que venga de adentro, que valga buen precio en el mercado. Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los demás lo pasen bien cuando se encuentran con usted. Si está solo, silbe o tararee o cante. Proceda como si fuera feliz y eso contribuirá a hacerlo feliz. Todo el mundo busca la felicidad, y hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestros pensamientos. La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos o lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. "Casi todas las personas son tan felices como se deciden a serlo" Abraham Lincoln. "El hombre cuya cara no sonríe no debe abrir una tienda" Proverbio chino. El valor de una sonrisa: No cuesta nada, pero crea mucho. Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a quienes dan. Ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre. Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea la felicidad en el hogar, alienta la buena voluntad en los negocios es la contraseña de los amigos. Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para los tristes, y el mejor antídoto contra las preocupaciones. Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o robada, porque es algo que no rinde beneficio a nadie a menos que sea brindada espontánea y gratuitamente. Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda ninguna que dar. 3. Recuerde y llame a todos por su Nombre. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce e importante en cualquier idioma. Jim Farley descubrió al principio de su vida que el común de los hombres se interesa más por su propio nombre que por todos los demás de la tierra. Haga el esfuerzo por aprender los nombre de pila (preste atención). El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir único entre todos los demás. La información que damos, o la pregunta que hacemos, toman una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. 4. Sea un Buen Oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. Le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no había sido más que un buen oyente. "La persona que sólo habla de sí, sólo piensa en sí, la persona que sólo piensa en sí mismo carece de toda educación" Dr. Nicholas Murray Butler. Recuerda que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesidades y sus problemas que en usted y sus problemas.

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5. Hable siempre de lo que interese a los demás. Hablar en términos de los intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes. 6. Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente. ¿Qué hay en él que se pueda admirar honradamente? Trate siempre de que la otra persona se sienta importante. Todos queremos la aprobación de todos aquellos con quienes entramos en contacto. Queremos que se reconozcan nuestros méritos. Queremos tener la sensación de nuestra importancia en su pequeño mundo. No queremos escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, pero anhelamos una sincera apreciación. Para que la vida de una persona cambie totalmente puede bastar que alguien la haga sentir importante. Hábleles a las personas de ellos mismos y lo escucharán por horas. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

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Logre que los Demás piensen como Usted

1. La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola. ¿Por qué demostrar a un hombre que se equivoca? ¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué no dejarle que salve su dignidad? No te pidió una opinión. No le hacía falta. ¿Por qué discutir con él? Hay que evitar siempre el ángulo agudo. Sólo hay un modo de sacar la mejor parte de una discusión: evitarla. "Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante" Benjamín Franklin. Piense, pues, en esto ¿Qué prefiere tener: una victoria académica, teatral, o la buena voluntad de un hombre? Muy pocas veces obtendrá las dos cosas. "El odio nunca es vencido por el odio sino por el amor" y un malentendido no termina nunca gracias a una discusión sino gracias al tacto, la diplomacia, la conciliación, y un sincero deseo de apreciar el punto de vista de los demás. "No debe perder tiempo en discusiones personales, menos todavía debe exponerse a las consecuencias, incluso a la ruina de su carácter y la pérdida de su serenidad. Ceded en las cosas grandes sobre las cuales no podéis exhibir más que derechos iguales; y ceded en las más pequeñas aunque os sean claramente propias. Mejor es dar paso a un perro, que ser mordido por él al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro se curaría de la mordedura" Abraham Lincoln. Para impedir que un desacuerdo se transforme en una discusión: Acepte el desacuerdo (Cuando dos socios siempre están de acuerdo, uno de ellos no es necesario.); quizás este desacuerdo es su oportunidad de corregirse antes de cometer un grave error. Desconfíe de su primera impresión instintiva. Controle su carácter. Primero escuche, déle a su oponente la oportunidad de hablar, déjelo terminar. Busque las áreas de acuerdo, exponga antes que nada los puntos y áreas en que están de acuerdo. Sea honesto; busque los puntos donde puede admitir su error, y hágalo, discúlpese por sus errores, eso desarmará a sus oponentes y reducirá la actitud defensiva. Prometa pensar y analizar con cuidado las ideas de sus oponentes; y hágalo en serio, sus oponentes pueden tener razón. Agradezca sinceramente a sus oponentes por su interés. Posponga la acción de modo que ambos bandos tengan tiempo de repensar el problema (sugiera otra reunión). Cuando dos personas gritan, no hay comunicación, sólo ruido y malas vibraciones.

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2. Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que está equivocada. No empiece nunca anunciando: Le voy a demostrar tal y tal cosa. Hace que quien lo escucha quiera librar batalla con usted, antes de que empiece a hablar. Si va usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hágalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo está haciendo. "Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara, y proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas" Alexander Pope. Si alguien hace una afirmación que a juicio de usted está errada -sí, aun cuando usted sepa que está errada- es mucho mejor empezar diciendo: Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quizá me equivoque. "A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja la imputación, y endurecemos el corazón" James Harvey Robinson. "Nuestra primera reacción a la mayoría de las proposiciones (que oímos en boca del prójimo) es una evaluación o un juicio, antes que una comprensión" Carl Rogers. "Ponte rápidamente de acuerdo con tu adversario" No hay que discutir con el cliente o con el cónyuge o con el adversario. No le diga que se equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia. 3. Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente. Si sabemos que de todas maneras se va a demostrar nuestro error, ¿no es mucho mejor ganar la delantera y reconocerlo por nuestra cuenta? No es mucho más fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labios ajenos? Diga usted de sí mismo todas las cosas derogatorias que sabe está pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dígalas antes de que él haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar. Cuando tenemos razón, tratemos pues de atraer, suavemente y con tacto, a los demás a nuestra manera de pensar; y cuando nos equivocamos -muy a menudo, por cierto, a poco que seamos honestos con nosotros mismos- admitamos rápidamente y con entusiasmo el error. "Peleando no se consigue jamás lo suficiente, pero cediendo se consigue más de lo que se espera". Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

4. Empiece en forma amigable. "Si vienes hacia mí con los puños cerrados -dijo Woodrow Wilson- creo poder prometerte que los míos se apretarán más rápido que los tuyos, pero si vienes a mí y me dices: "Sentémonos y conversemos y, si estamos en desacuerdo, comprendemos por qué estamos en desacuerdo, y precisamente en qué lo estamos", llegaremos a advertir que al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro, que lo puntos en que diferimos son pocos y los puntos en que convenimos son muchos, y que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos de acuerdo a ello llegaremos." "Una gota de miel caza más moscas que un galón de hiel". También ocurre con los hombres que si usted quiere ganar a alguien a su causa, debe convencerlo primero de que es usted un amigo sincero. Dijo Lincoln. La suavidad y la amistad son más poderosas que la furia y la fuerza. 5. Consiga que la otra persona diga "Sí, Sí", inmediatamente. Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece destacando -y siga destacando- las cosas en que están de acuerdo. Siga acentuando -si es posible- que los dos tienden al mismo fin y que la única diferencia es de método y no de propósito. Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo misma. El orador hábil obtiene "desde el principio una serie de Síes", como respuesta. Discutir no da beneficios, es mucho más provechoso e interesante mirar las cosas desde el punto de vista del interlocutor y hacerle decir "sí, sí" desde un principio. Método socrático: obtener una respuesta de "sí, sí". Hacía preguntas con las cuales tenía que convenir su interlocutor. Seguía ganando una afirmación tras otra, hasta que tenía una cantidad de "síes" a su favor. Seguía preguntando, hasta que por fin, casi sin darse cuenta, su adversario se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habría rechazado enérgicamente. Quien pisa con suavidad va lejos. 6. Permita que la otra persona sea quien hable más. Casi todos nosotros, cuando tratamos de atraer a los demás a nuestro modo de pensar, hablamos demasiado, lo cual es un error. Dejemos que hable la otra persona. Si estamos en desacuerdo con ella, podemos vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestará atención mientras tenga todavía una cantidad de ideas propias que reclaman expresión. La verdad es que hasta nuestros amigos prefieren hablarnos de sus hazañas antes que escucharnos hablar de las nuestras. Rochefoucauld, el filósofo francés, dijo: "Si quieres tener enemigos, supera a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos te superen". 7. Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. ¿No sería más sagaz hacer sugestiones y dejar que los demás lleguen por sí solos a la conclusión? Al hombre hay que enseñarle como si no se le enseñara y proponerle lo desconocido como olvidado (Alexander Pope). Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya. "La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaña es que se mantiene por debajo de ellos. El sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos se coloca detrás" Lao Tsé.

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8. Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no lo cree. No la censure. ¿Qué pensaría, cómo reaccionaría yo si estuviera en su lugar? Al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos. El buen éxito en el trato con los demás depende de que se capte con simpatía el punto de vista de la otra persona. "Se coopera eficazmente en la conversación cuando uno muestra que considera las ideas y sentimientos de la otra persona tan importantes como los propios. El modo de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversación dándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo que decimos por lo que nos gustaría oír si estuviéramos en la piel del otro, y aceptando siempre sus puntos de vista". 9. Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. Frase mágica que sirva para detener las discusiones para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escuche atentamente:"Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentiría de la misma manera." La especie humana ansia universalmente la simpatía. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

10. Apele a los motivos más nobles. Por lo común la gente tiene dos razones para hacer una cosa: una razón que parece buena y digna, y la otra, la verdadera razón. A fin de modificar a la gente apelemos a sus motivos más nobles. 11. Dramatice sus ideas. No basta con decir una verdad. Hay que hacerla vívida, interesante, dramática. 12. Lance, con tacto, un reto amable. "La forma de conseguir que se hagan las cosas -dice Charles Schwab-es estimular la competencia. No hablo del estimulo sórdido, monetario, sino del deseo de superarse". "Todos los hombres tienen temores, pero los valientes los olvidan y van adelante, a veces hasta la muerte, pero siempre hasta la victoria" Lema de la Guardia Real en la antigua Grecia. Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale, de destacarse, de ganar. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirse importante.

 Primero, fortalecer el entendimiento La empatía es crucial para ejercer influencia, para causar un efecto positivo primero hay que percibir lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento. La persuasión se lubrica identificando un vínculo o algo en común. Una de las estrategias para divulgar los cambios en una organización numerosa y extendida es utilizar redes de líderes locales, donde los individuos del grupo trabajan, aprecian y respetan. Hay que saber consensuar para tener éxito.

 Cuando no se sabe persuadir Es preciso que el público participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres rara vez van más allá de una seca letanía de datos. Si no se interpreta adecuadamente como esta impresionando la idea a quien escucha, corremos el riesgo de caer en oídos sordos, indiferentes y hasta hostiles. Hay que saber persuadir.

 El manipulador maquiavélico El encanto y el lustre social, por sí solos no representan aptitud para la influencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad, en una mascarada que tarde o temprano queda al descubierto. La verdadera influencia como aptitud positiva, no es triunfar a cualquier precio, esto se socializa y esta en armonía con la meta colectiva, en vez de la conveniencia personal.

 COMUNICACIÓN ESCUCHAR ABIERTAMENTE Y TRANSMITIR MENSAJES CONVINCENTES.



son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje



enfrentan directamente los asuntos difíciles



saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado

 buenas

fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las

Debe existir una estrecha relación con la gerencia, cuando este canal es abierto da resultados, se obtiene lo mejor de la gente: su energía y creatividad.

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Las personas dotadas de esta aptitud:

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 Estado anímico y sentido La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Esta aptitud para la comunicación distingue a los líderes estelares de los comunes o deficientes, la falta de esta capacidad puede terminar con la moral. Saber escuchar, clave de la empatía, es crucial para la comunicación. Como también hay que mantener el control del propio estado de ánimo, la clave es la serenidad y la paciencia. Una aptitud neutral nos permite involucrarnos más a fondo.

 Mantener la calma La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las preocupaciones y mantenernos flexibles en nuestras propias reacciones emocionales. Las personas que conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido de autodominio, ingresan fácilmente a una conversación y se mantienen efectivamente involucrados. La extroversión y la sociabilidad no son en si garantías de tener habilidad para la comunicación.

 Reglas de comunicación En los sistemas comunicativos existen miles de reglas destinadas a hacer la comunicación cómoda y eficiente. Estas son algunas de las reglas básicas más conocidas para una buena comunicación: 1.

Ponerse en el lugar del otro

Elaborar mensajes teniendo en cuenta los códigos y reglas comunes con el destinatario

Controlar la recepción con frecuencia

Cadenas cortas, con pocos intermediarios

Seleccionar los medios o canales que superen barreras u obstáculos (tiempo, distancia, velocidad, etc.)

Usar más de un canal para reforzar el sistema comunicativo

Sintetizar

Usar imágenes como ayuda y refuerzo

Evitar distracciones e interrupciones

10. Crear y mantener un clima agradable y libre de tensión 11. Preparar al emisor y receptor con información previa 12. Evitar detalles innecesarios

Lenguaje Corporal

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Es aquella donde las personas revelan algo más que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente. El tono de voz también es parte de la comunicación no verbal, ya que este expresa distintos sentimientos El lenguaje no verbal estudia todas las formas de comunicación donde no interviene el habla. El lenguaje no verbal es el principal vehículo de las emociones y es mucho más confiable que el verbal, aunque para muchas personas es muy difícil prestar atención a los movimientos voluntarios e involuntarios que hacen las demás personas y al mismo tiempo escuchar lo que Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

tratan de decir, sin que uno de los dos aspectos quede un poco descuidado por eso es nuestra obligación como psicólogos no solo poner atención a aquello que las personas dicen sino también a lo que no dicen pero expresan con gestos , movimientos etc. Escuchar atentamente es quizá una de las habilidades más importantes en nuestra vida de relación y podemos analizarla desde dos puntos de vista, el del lenguaje del cuerpo y el de la disposición interna.

Cinco Características Hay cinco características que denotan una persona atenta desde el punto de vista del lenguaje del cuerpo. 1) Dirección. El eje de sus hombros esta lo más paralelo posible al eje de los hombros de su interlocutor. 2) Apertura. Sus miembros no están entrecruzados, esto denota que es sincero y que nada teme. 3) Relajación. Sus músculos no están tensos, esto denota tranquilidad, ausencia de temor, incluso igualdad. 4) Inclinación. El eje de la columna vertebral se inclina hacia el interlocutor como diciendo "no quiero que nada de lo que dices se me escape". Hay un movimiento hacia el interlocutor. Si el eje de la columna está inclinado hacia atrás, la persona no quiere prestar atención. 5) Ojos en contacto. "Los ojos son el espejo del alma", el contacto entre los ojos posibilita la comunicación de las existencias. Su dominio es de la mayor importancia.

MANEJO DE CONFLICTOS: NEGOCIAR Y RESOLVER DESACUERDOS. Las personas dotadas de esta aptitud: 

manejan con diplomacia y tacto situaciones tensa y personas difíciles

 detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos 

alientan el debate y la discusión franca



orquestan soluciones que benefician a todos

 Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se denomina tacto.



Lectura de señales

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Durante una negociación la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es crítico para el éxito. Toda negociación lleva una gran carga emocional. Al existir una negociación equivale a reconocer que el problema es compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Por lo que negociar es un emprendimiento cooperativo. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

La empatía hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes puedan ganar.



Canales de negociación

Constantemente se producen negociaciones y la mayoría son informales. El resultado debe ser una negociación permanente sobre temas tales como margen de ganancia, condiciones de pago y la sincronización de entregas. Estas relaciones de canal son simbióticas y a largo plazo. Los estilos de negociación son: - hallar la solución que beneficie a ambos - ambos ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades - la agregación, donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales. El espíritu de colaboración es el que mejor funciona.



Resolver conflictos con creatividad

 -

Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos, siguiendo los siguientes pasos: -

serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos

gestión

mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlos con mas

expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un tono de disputa

buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar.



LIDERAZGO

INSPIRAR Y GUIAR A INDIVIDUOS O GRUPOS. Las personas dotadas de esta aptitud: 

articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas



se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo



orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad



guían mediante el ejemplo.



El liderazgo como energetización

El liderazgo no consiste en el cambio por si solo, sino en la manera de implementarlo. El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad se establece en percibir y articular sentimientos colectivos tácitos y entendiendo a la gente.

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Es importante la emoción que emana el líder para impulsar a su grupo, estos líderes deben ser lo mas expresivos. Se desprende que así se presta más atención al líder y se lo imita. La contra seria un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo. En general el carisma emocional depende de tres factores: Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

- experimentar emociones fuertes - ser capaz de expresarlas con vigor - ser mas hábiles para proyectar que para recibir. Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, el tono de voz, los gestos, etc. Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros.



El equipo de aptitudes del líder

Cada aptitud emocional interactúa con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. Existen tres clases principales de aptitud: - inteligencia emocional: esta el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso - aptitudes sociales: esta la influencia, la conciencia política y la empatía - cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en la información y pensar anticipándose al futuro. El liderazgo requiere estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que avancen en la dirección deseada.



Los tipos simpáticos son los primeros

Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simpático (positivos, expresivos, sociables, etc.) orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo. El tono emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión. Los líderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una atmósfera de franqueza que facilite la comunicación. De un cálido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento laboral superior.



Cuando ser duros

Es preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras más directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen veces que se necesita el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Si esta firmeza es excesiva este líder será un fracaso. Una de las características del líder madura es la capacidad de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder.

CATALIZADOR DEL CAMBIO INICIAR O MANEJAR LOS CAMBIOS.

reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio

son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo

sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

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Las personas dotadas de esta aptitud:

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El catalizador de cambio

Ingredientes clave: Cada vez son más las compañías que buscan capaz de liderar la mutación que existe en las organizaciones. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cambio. Además de un alto grado de seguridad en si mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como una intuición para la política empresaria.

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El líder de la información

Los líderes deben ser necesariamente innovadores, carismáticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir relaciones con quienes lo siguen.

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El arte emocional

Liderazgo se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatibilidad de la época. Por lo que este liderazgo es un arte emocional.

 COLABORACION, EQUIPOS Y EL COCIENTE INTELECTUAL GRUPAL 

HABILIDADES SOCIALES

· establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales

· colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

· habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas

habilidad para introducir en los otros las respuestas deseables

Hace falta además de tecnología innovadora o una gran idea, para hacer un gran negocio: colaboración. Para estos equipos es crucial contar con la mezcla correcta de inteligencia y pericia e inteligencia emocional.

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Supervivencia de lo social

Las relaciones sociales, de una complejidad única han sido una ventaja crucial para la supervivencia. Como el legado genético se transmite a generaciones futuras, donde ese legado genético es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolución. Un legado moderno de este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperación, la gente gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. También tenemos un sistema de alarma que nos advierte contra quienes son egoístas o indignos de confianza.

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La socialización moldea el cerebro

Los desafíos que más importan para la supervivencia de una especie son los que inducen sus cambios evolutivos. Operan en una banda coordinada que requiere un alto nivel de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones. La presión evolutiva radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantáneamente todas las conexiones sociales. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

Aun mientras llevamos y traemos la más seca de las informaciones, nuestros monitores neutrales de sutileza emocional están leyendo innumerables pistas tácitas (tono de voz, gestos, etc.). Estas señales emocionales tienen el poder de llevar adelante una conversación o no.

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El arte de la colaboración

Para tener éxito se requiere además de capacidad cognoscitiva, inteligencia emocional, porque todo el trabajo se hace en equipo. El arte de causar impacto a través de la gente es la capacidad de unir a los demás, atraer colegas, crear una masa crítica de investigación. Para ello se necesita comunicar, que es interesar al otro a fondo.

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Ventaja del equipo

Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, ya que la información es innumerable, por lo cual es cada vez más importante la red de trabajo o trabajo en equipo. La mente grupal es más inteligente que la individual. Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se requiere inteligencia emocional.

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El cociente intelectual del grupo

Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeño: - las fricciones internas hacen que fracasen como equipo - el equipo funciona racionalmente bien - el equipo tiene autentica sinergia, por lo que excede las mejores puntuaciones individuales, aquí el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podría haber hecho uno solo. Es esencial una gran motivación, y no el mandón. Así los miembros se interesan por los objetivos y se comprometen por ellos logrando un mejor desempeño. Lo que cimienta un vínculo no es tanto la proximidad física como la psicológica. Las personas con las cuales nos entendemos que nos indican confianza y simpatía son los eslabones más fuertes de nuestras redes. Estas redes intercambian experiencia e información.

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El arte de la red

En el futuro no será tan importante para quien se trabaja sino con quien se ha trabajado, y que todavía se esta en contacto, debido a que el trabajo será por proyectos u objetivos. Hay que mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de trabajo.

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Redes sociales, capital personal

Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es básico para desarrollar relaciones fuertes y útiles. Esta afinidad gira sobre la empatía y emerge de manera natural. Las coaliciones entre personas dentro de la compañía generan beneficios concretos para las partes: se comparte información de importancia para ambos, incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

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COLABORACION Y COOPERACION

TRABAJAR CON OTROS PARA ALCANZAR OBJETIVOS COMPARTIDOS. Las personas dotadas de esta aptitud: equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales -

colabora, compartiendo planes, información y recursos

promueven un clima amigable y cooperativo

descubren y alimentan las oportunidades de colaborar

La gente se siente más satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad.

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El afán de logro en equipo

Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que mas se adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna más armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales. En los años 90 el trabajo en equipo se convirtió en la aptitud gerencial mas valorada.

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El valor de los equipos estelares

En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las aptitudes emocionales más importantes en grupo son: -

empatía o comprensión interpersonal

cooperación y esfuerzo unificado

comunicación abierta

mas

afán de mejorar para que el grupo preste atención a la critica constructiva y busque aprender

conocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles del equipo

iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas

confianza en el equipo

flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas

conciencia en la organización

crear vínculos con otros equipos.

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Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con el espíritu positivo de la búsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y abierto, y compartan el interés por la organización antes que el egoísmo personal.

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Personas aglutinantes

La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso. La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigación. Si se incluye un líder socio emocional el negocio funcionara diez veces mejor. El líder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos, además deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la organización y consiguiéndoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo. Solo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo lo demás fracase. Además de moldear el tono emocional esta el secreto de la coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso.

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El equipo y la política empresaria

Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito de todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y liquidar problemas. Debido a que representan diversas partes de la organización le es posible un mayor impacto y coordinación del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a su punto de origen. Para que funcionen estos grupos es necesario un líder que fomente la colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía.

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El equipo como héroe

Flujo formal: - debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar - debe existir diversidad, variedad de habilidades - debe existir colaboración confiada y sin egoísmo, trabajar en colaboración - la exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay que concentrarse con pasión - si el trabajo es divertido y fructífero, la exaltación que emana es para alcanzar recompensas intimas y no premios exteriores.

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Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empatía, persuasión, cooperación y búsqueda de consenso.

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UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE

UN ERROR MULTIMILLONARIO La empatía puede mejorar a lo largo de toda la vida, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afirmar la aptitud emocional. En el curso normal de una experiencia, la inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros estados de animo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a empatizar, en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en si misma describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras relaciones y emociones. La inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia hasta la edad adulta. La aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la experiencia.

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Comprender no basta

No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional. Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos y sus detalles). Saber no es hacer. Para la aptitud cognoscitiva y técnica, el conocimiento declarativo puede ser suficiente, para la inteligencia emocional no.

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La prueba definitiva

La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero insuficiente para una mejoría duradera. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. Con el correr del tiempo el mejor hábito reemplazara al antiguo como respuesta automática en situaciones claves. La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver como reacciona automáticamente el sujeto en el momento saliente.

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Un modelo de aprendizaje diferente

La capacitación técnica es fácil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional, ya que todo sistema educativo esta basado en las habilidades cognoscitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro.

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El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere práctica por un periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente. Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y más aun: requiere que también comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se almacenan nuestros hábitos sociales y emocionales. Cambiar esos hábitos es una tarea mas exigente que el simple agregado de nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor.

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Cuando lo riguroso se vuelve blando

La mayoría de las compañías no someten a prueba los programas de capacitación, a los que se esta apostando millones de dólares, para saber si tendrán algún efecto real en el desempeño. Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son algo útil, solo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados.

 Aptitudes emocionales: guías para el aprendizaje 1.

evaluar el trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que más se necesitan para destacarse en un empleo La clave de un planificador estratégico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos que constituyen metahabilidades, esenciales para la mayoría de las demás. Entre estos se incluyen el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y la habilidad social.

evaluar al individuo: se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar Los demás conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluación ideal se basa en perspectivas múltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al respecto. Los resultados se obtienen de una batería de test y ejercicios de simulación.

comunicar las evaluaciones con prudencia: la información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional Un error común es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los fuertes. Esto puede ser más desmoralizante que motivador. Pero existen personas a las que no les interesa, no están dispuestas a cambiar, y obligarlo conducirá a un desastre. Para evitar dicho desastre, con perdida de tiempo y dinero, hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposición. Existen cuatro niveles: falta de interés o resistencia directa, el dejar el cambio para algún futuro difuso, la madurez para formular un plan y la voluntad de lanzarse a la acción.

medir la disposición: no todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición

motivar: la gente aprende en la medida en que este motivada

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La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivación influye sobre todo el proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivación) se presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple noción de que cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo. 6.

hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustando a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es más efectivo Cambiamos con más efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos.

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También es necesario afinar los planes según el grado de desarrollo de cada individuo. 7.

concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prácticamente en los pasos inmediatamente manejables. De animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conservamos la motivación y el interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto mas ambiciosa es la meta, más grande es el cambio resultante

evitar la recaída: los hábitos cambian con lentitud, las recaídas y los deslices no tienen por que ser señales de derrota

brindar critica constructiva sobre el desempeño: la crítica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás (ej. viejas costumbres) no es lo mismo que una recaída total. El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, reunir información critica sobre sus costumbres y vulnerabilidades. Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser más cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como también para ayudar a fortalecer la motivación para buscar el cambio.

10. alentar la practica: un cambio duradero requiere una practica constante en el trabajo y fuera de el La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos. La gente aprende más efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado. 11. buscar apoyo: otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial La capacitación es una de las muchas formas que pueden adquirirse el apoyo, ya sea en un asesor provisorio a quien consultar por un tiempo limitado. 12. proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea epitome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio 13. dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación

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14. apuntar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia 15. evaluar: establecer Sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tienen efectos duraderos. Primero establecer sólidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el desempeño laboral. Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, además de un seguimiento a largo plazo. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

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La organización dotada de inteligencia emocional

 Tomar el pulso a la organización El abismo entre la visión declarada de una organización y la realidad vigente trae aparejada su consecuencia emocional; al violar los valores implícitamente compartidos hay un precio emocional a pagar. La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones. La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional (bondad compartida para pensar que se hace algo valedero). Para saber los valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano cooperativo. Los perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel. Son pocos los erróneamente evaluados. El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal (dirección: M. Gowing) evaluó mediciones orgánicas preguntando “¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia emocional en el plano de la organización?” y dijo que había “brechas asombrosas”, desaprovechándose posibilidades de reflexionar. Entre las deficiencias más notables figuran: autoconocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad, optimismo, empatía, aprovechamiento de la diversidad, conciencia política, influencia y creación de vínculos. Cultivar estas aptitudes es ventajoso. Veamos lo que ocurre con el autoconocimiento, el buen manejo de las emociones y el afán de triunfo.

 La familia empresaria Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria. El miedo nos ata al silencio. Más allá de la lealtad a la ética de su profesión no es posible decir lo indecible sin ser expulsados pues amenazan la supervivencia de la organización.

 Manejar bien las emociones Una manera de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de los sistemas dice que ignorar cualquier categoría de datos significativa es limitar el conocimiento y la reacción. Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos. No atender las emociones en el trabajo tiene un costo humano. No se trata de desnudar el alma sino que, desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida en que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. La paradoja está en que nuestras interacciones laborales son relaciones como las demás; operan las pasiones.

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En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa estática emocional, como si no tuviera importancia. Estas anteojeras propagan infinitos problemas.

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 Comenzando por lo alto “El papel del líder ya no es sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducción” La clave fue “la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas” “Cuidábamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo”.En cambio,”proponíamos una decisión y preguntábamos: ¿Qué les parece esto?”. Enfoque directo cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. El resultado final fue lograr cambios antes de la producción, con el ahorro de millones de dólares y terminar antes.

El corazón del desempeño La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. La inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; siendo ésta tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información. Toda organización es “cibernética”; efectúa constantes giros de crítica constructiva superpuestos, reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus operaciones. Según la teoría de los sistemas en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que observa más información, la aproveche más plenamente para aprender y responder con más agilidad, creatividad y flexibilidad. Crucial papel del influjo de la información. La suma de lo que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su ventaja competitiva si se la moviliza bien.

 Maximizar la inteligencia de la organización

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Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones, según Brown, son “redes de participación”.Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.”Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”. El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia. Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los involucrados. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

La necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos ha inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de “jefe de aprendizaje”, cuya misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una organización.

 Organizaciones dotadas de inteligencia emocional: el caso comercial En busca de lo que compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identificó las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, su gente: 

Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la compañía



Compromiso orgánico con una estrategia básica



Disposición a estimular mejoras en el desempeño



Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes



Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas



Colaboración, apoyo y compartir recursos



Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común

Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante Las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere de aptitudes sociales y emocionales.

 Uno para todos: la economía de la colaboración Las utilidades se distribuyen entre todos los socios según una fórmula uniforme. La parte de cada una se calcula con independencia de lo que su contribución a las ganancias, ese año, haya sido grande o pequeña. Toda la firma opera como un solo centro de utilidades. De esta igualdad en cuanto a ganancias y autoridad, surge un espíritu de “todos para uno, uno para todos” En el modelo de compensación la propiedad de la firma se divide enteramente y por igual entre sus socios. A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de su éxito porque hay un solo centro de utilidades que todos compartimos por igual.

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“Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza”.

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Espíritu Gerencial José María Cardona Labarga Director General Cardona Labarga www.cardonalabarga.com

1. Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial 1. Hábito de la Información Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros realicemos un mejor trabajo. La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores, tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con comunicación; información es la herramienta pura y dura).

2. Hábito de la Visión Estratégica Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión de nuestra empresa o departamento. Comprende la red de objetivos concretos que forman su estrategia y que son expresados de forma que provocan compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación. Por tanto, aquí se especifica dónde estamos y dónde debemos estar; hacia dónde vamos y qué perseguimos.

3. Hábito de los Resultados Es el hábito de preguntarse, a la vista de la visión, de qué resultados soy yo responsable. De centrarme en lo importante y las oportunidades; de establecer los propios objetivos; y de evaluar mi propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas. Es el hábito de organizarse uno a sí mismo.

4. Hábito de la Delegación Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment (la fortaleza) y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien establecidos y tener confianza en los demás. Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza.

5. Hábito del Aprendizaje Éste es un doble hábito: primero, es el de la mejora de los propios conocimientos para trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada 3 años, y, segundo, el de la mejora del propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación; el conocimiento de sí mismo. Ambas mejoras continuas son imprescindibles y seguramente éticamente necesarias.

6. Hábito de la Comunicación - Negociación Es el hábito de estar influenciando cara a cara constantemente a los demás, dejándose influir también por ellos para crear una visión común. Es el hábito por el que fluye la Motivación, y que enriquece todo. Requiere contacto personal, originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar.

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7. Hábito del Equipo Es el hábito que hace funcionar adecuadamente todos los diversos procesos internos que fluidifican la organización; vuelca la fidelidad del departamento hacia el equipo y el proceso; logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se potencie el intangible y la productividad. Ojo, es el hábito de estar dispuesto a perder protagonismo. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

8. Hábito de la Innovación Un directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus colaboradores está introduciendo de dos a cuatro innovaciones al año en su trabajo, de tal forma que están comprometidos en una mejora continua de la productividad. La productividad, en el análisis final es cuestión de personas más que de Tecnologías.

2. El espíritu que teje la madeja de cada Hábito Aunque sólo sea en algunos pocos casos, veo que puede ser necesario negociar y acordar el significado de determinadas palabras para entendernos. Propongo aquí tres definiciones que me gustan: 1.

Habilidad, es la capacidad para poner en juego la inteligencia y los conocimientos para saber hacer algo.

Hábito, es la capacidad para poner en juego la voluntad y la responsabilidad para querer hacer algo.

Supongamos que un directivo tiene una mentalidad del garrote y la zanahoria. Se le envía a un curso de Habilidades Directivas para desarrollar, por ejemplo, cómo motivar, trabajar en equipo, fijar objetivos y evaluar el desempeño, etc. Y supongamos que no ha variado su mentalidad de garrote y zanahoria. Lo único que hemos hecho ha sido convertirlo en un manipulador peor. Y esto es frecuente. Para mí, el hábito implica tener habilidades (no al contrario). Por lo cual, correctamente deberíamos hablar de Hábitos Directivos y no de Habilidades Directivas. Es decir, el HÁBITO implica: a) Tener un espíritu, y b) simultáneamente con él, tener habilidades, técnicas y conocimientos.

Creencias o Supuestos Los errores en la vida no los cometemos por la falta de lógica (que suele ser suficiente), sino por lo que damos por supuesto. Ese espíritu son las creencias o supuestos. El potencial de una persona viene dado por su carácter, que es el producto de su mentalidad por sus conocimientos. Paralelamente en una empresa es el producto de su cultura por su estrategia. Pues bien, el factor más crítico de los dos podría decirse casi universalmente está en el escaso grado de desarrollo de la mentalidad o de la cultura, o de comportamiento, donde está el aspecto espiritual. Casi nunca el fallo está en que sea escaso el factor “conocimientos” (que obviamente también son necesarios). Es el liderazgo el que genera la tecnología; la tecnología no genera liderazgo. Aquí está, entonces, nuestra tercera definición todavía pendiente: Líder es aquel que crea un estado de conciencia en el grupo, que al acrecentar la confianza, la comunicación y el compromiso, desarrolla las personas y la organización. Y es una cuestión de espíritu. En mucho menor grado, la cultura (el liderazgo) es cuestión de técnicas o conocimientos.

Las creencias y supuestos que a veces son premisas inconscientes, suelen estar fuertemente arraigadas, porque se han consolidado a lo largo de años, sin cuestionarlas y dándolas por válidas y verdaderas. Hoy día, el entorno nos inocula cantidad de creencias mediocres que hacemos nuestras sin un análisis lógico y riguroso. Y que luego nos marcan totalmente. Determinan de hecho nuestra forma de ver las cosas, nuestra mentalidad, nuestra forma de ser.

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Observemos:     

“La tierra es el centro del universo”. “Las estrellas son de naturaleza divina”. “Si no eres un tiburón, te comen”. “Siempre nos ha ido bien así”. “Lo único importante son los accionistas”.

Ya se da uno cuenta de la infinitud de premisas o creencias que se pueden dar en todos los campos de la antropología Pues bien, todo esto hasta aquí ha sido el prólogo para analizar el espíritu que a veces preside, y que debería presidir, cada uno de nuestros 8 Hábitos. Los supuestos adecuados los he observado en ocasiones en gerentes eficaces que obtienen buenos resultados reales, y los erróneos, que obstaculizan la eficacia, son, desgraciadamente, más frecuentes. A continuación, en cada una de estas 8 tablas enunciamos 5 supuestos significativos en cada hábito, aunque hay muchos más. Espero que estas creencias sean bien entendidas, porque están comprimidas, y la excesiva simplificación podría hacerles parecer dogmáticas.

3. Tablas del Espíritu Gerencial Tabla del 1er Hábito de la Información. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

La Gestión del Conocimiento la baso en la

La Gestión del Conocimiento la baso 1º) en que

cantidad de datos que me aportan las

reflexiono con criterio sobre la información que

Tecnologías de la Información a través de la

necesito para hacer bien mi trabajo, 2º) busco y

Intranet y de Internet.

capto esa información (que no son simples datos), 3º) Pienso y reflexiono para convertirla en conocimiento y transmitirla.

“No quiero que otros departamentos sepan

Me siento responsable de suministrar a los

lo que hacemos nosotros”.

demás información mía que necesitan para

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hacer bien su trabajo.

Llevo trabajando 25 años en este mercado.

El conocimiento de mis Clientes es insuficiente

Conozco perfectamente a mis Clientes.

por definición. Necesito conocerlos mejor y,

Incluso son mis amigos.

sobre todo, necesito conocer Clientes nuevos.

“Tengo poder en la medida que acumule o

Tengo poder en la medida que eduque a los

controle información”.

demás. Y educar es suministrar información.

Las cosas que me calle no me comprometen

Soy útil en la medida que comparto información.

ni me causan problemas

Sobre

todo

cuanto

mayor

sea

responsabilidad.

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Tabla del 2º Hábito de la Visión Estratégica Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

En la empresa, lo que importa es ganar dinero para

Lo que importa es que estén satisfechos

satisfacer al accionista (aumentar el valor de la

accionistas, Clientes, empleados, proveedores y

acción).

sociedad en general. TODOS a la vez.

La esencia de la función directiva está en los RR.HH.,

La esencia de la función directiva está en definir

el Marketing, las Finanzas y las operaciones.

el ES, el DEBE SER, y en cómo ir del uno al otro.

Logro diseñar una muy buena estrategia que

Logro que una estrategia lo suficientemente

concreta

buena esté en la cabeza de muchos.

Productos,

Servicios,

Mercados

Tecnologías. Cada uno tiene sus propios objetivos, claros y

No vale ni mi visión ni la del otro. Hace falta una

coherentes.

3ª visión estratégica común a todos.

Nuestra ventaja competitiva está en los Productos,

Nuestra

Organización y Tecnología.

comportamiento de las personas, que no sólo es

ventaja

competitiva

está

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cultural, sino también estratégico.

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Tabla del 3er Hábito de los Resultados. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Lo que tengo que hacer está detallado en la

Reflexiono con frecuencia sobre en qué me debo

descripción de mi puesto de trabajo. Es obvio y

concentrar para hacer mi mejor contribución,

evidente.

marcar la diferencia y hacer una aportación genuina. No es obvio ni evidente.

Aquí estoy para trabajar resolviendo los continuos

Aquí estoy para trabajar aprovechando las

problemas que se presentan.

oportunidades y centrándome en lo importante, no en lo urgente. Me planifico bien y no improviso.

Aquí estoy para actuar constantemente moviéndome

Aquí

estoy

mucho y a toda velocidad, según la marcha de los

estableciendo

acontecimientos.

arrastrar por los acontecimientos habituales.

El éxito consiste en el logro de los objetivos. A tal fin

estoy al tanto de las mejores prácticas y fórmulas de

autoperfecciona (y que, por tanto, logra objetivos).

excelencia.

Supone autodisciplina. La búsqueda del éxito fácil

éxito

para mis

actuar

inteligentemente

prioridades,

estado

sin

mental

dejarme

que

es un engaño social grave y frecuente.

Inevitablemente tengo que hacer un poco de todo.

Integro todas mis funciones para que no estén cada una por su lado y no me creen dispersión,

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angustia y malos resultados.

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Tabla del 4º Hábito de la Delegación. Supuestos Erróneos Delego

responsabilidad,

tareas

Supuestos Adecuados y

funciones.

Mantengo el control.

Delego autoridad. Doy libertad al colaborador, me pongo en sus manos y me vuelvo vulnerable. Creo confianza.

Como jefe, tengo bien pensado el plan y dirijo al

Mi colaborador es responsable, y (si está formado)

colaborador diciéndole con claridad qué tiene que

sólo le escucho. Él lleva la iniciativa en cualquier

hacer

conversación, establece sus objetivos, dice qué recursos necesita, se autoevalúa y se da a sí mismo los consejos que necesita. Ya es mayorcito y seguramente se lo sabe mejor que yo. En todo caso, puede que yo le sugiera algo.

Como jefe soy imprescindible como juez que

Mi Colaborador tiene libertad para entrar en mi

imparte justicia y dictamina lo que está bien y mal(*)

despacho y decirme: “Esto lo estamos haciendo mal por esto, esto y esto”. No permito que un colaborador tenga “mentalidad de subordinado”.

Mi recurso empresarial más escaso, lógicamente, es

Mi recurso empresarial más escaso es la Capacidad

el dinero, la tecnología y los conocimientos.

Gerencial de mis Directivos y Mandos.

No permito errores.

Puedo permitir errores. Pero nunca actitudes negativas; esto sí que lo afronto personalmente,

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cara a cara y hasta el final.

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Tabla del 5º Hábito del Aprendizaje. Supuestos Erróneos No necesito mucho más aprendizaje. Creo que:

Supuestos Adecuados En mi aprendizaje, lo primero que necesito es



Como experto ya me lo sé.

conocerme a mí mismo: auditar mis malos



No tengo tiempo para formarme.

hábitos, puntos débiles, qué cosas me hacen



Me voy formando sobre la marcha.

reaccionar mal y darme cuenta de cómo influye



No es extraordinaria mi experiencia en

en los demás mi propio comportamiento.

cursos de formación. “Yo soy así” (aunque tenga a veces que

“Yo actúo así”, me pongo en cuestión y desarrollo

imponerme a los demás para librarles de sus

más conocimientos que potenciarán mis puntos

errores).

fuertes.

La productividad es, ante todo, cuestión de

tecnología.

aprendizaje. Quien adquiere conocimientos crea un puesto de trabajo nuevo.

Somos los que más sabemos y no cometemos

Fuerzo, a mí y a los demás, a tareas tan difíciles

errores.

que no tengamos más remedio que cometer errores y aprender.

Sólo me interesa una formación “muy práctica”.

Cuido la educación en virtudes: puntualidad,

También en hábitos y habilidades directivas…

honestidad, autodisciplina, lealtad, veracidad,

¡¡pero muy prácticos!! Y rápidamente.

integridad, decencia,…cuyo aprendizaje es crítico

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y enemigo de la prisa.

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Tabla del 6º Hábito de la Comunicación/Negociación. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

“No me lo cuente, no quiero saberlo”.

“Estoy dispuesto a escuchar y modificar mi propio

“¡Venga sólo con soluciones!”

comportamiento,

que

exige

comunicación”. “¡Lo dije con toda claridad!”

La comunicación es un fenómeno imperfecto.

“¡Le hablaré más despacio!”

Comprenderé antes de ser comprendido, para no construir una Torre de Babel.

“Este tío es un intruso. ¡No lo ve como yo! No crea

Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho.

equipo”.

¿Qué ve él que yo no veo y por qué?

Hablo a mi colaborador y él me escucha. Es

Me habla mi colaborador y yo le escucho. Creo una

importante que haga bien las cosas. Le exijo

profunda comprensión común. Nos exigimos

responsabilidad.

responsabilidad mutuamente.

Soy muy sincero, no engaño a nadie y digo la verdad.

Soy

siempre

positivo.

Una

comunicación

absolutamente sincera destruye la relación. Soy

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sincero y diplomático a la vez.

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Tabla del 7º Hábito del Trabajo en Equipo. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Para gestionar el trabajo hace falta, sobre todo,

Para gestionar el conocimiento hace falta, sobre

un ejecutivo agresivo, independiente, enérgico y

todo, un Líder que transforme un Comité de

que sea un nº 1. Un “llanero solitario”.

Dirección en un Equipo de Dirección. ¡Nada menos!

“No es mi problema. Yo hago lo mío y el que

El cómo veo el problema, es el problema.

venga atrás que arree”.

Antepongo

labor

equipo

protagonismo personal. El

trabajo

equipo

exige,

sobre

todo,

El trabajo en equipo exige responsabilidad,

espontaneidad, tolerancia, consenso, creatividad.

autodisciplina, entrenamiento y compromiso con los resultados.

Cuando hace falta, practico la política del “divide

El “divide y vencerás” destroza la gestión del

y vencerás”.

conocimiento. El conocimiento no utilizado es el segundo costo oculto más alto.

Lo importante es que cada especialista haga bien

Los especialistas deben trabajar en equipo para

su trabajo, y que cada uno esté a lo suyo.

poder hacer bien su trabajo. La comunicación horizontal (cultural) es la que crea equipo y “añade valor” al Cliente. Los tremendos costos

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ocultos de la mala coordinación, son el primero.

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Tabla del 8º Hábito de la Innovación. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Esta forma de hacer las cosas es la correcta. Siempre

Toda empresa debe estar transformándose en otra

lo hemos hecho así, funciona bien y no es

distinta.

conveniente cambiarlo.

constantemente la forma de hacer las cosas.

Esto

exige

estar

modificando

(Cambio cultural). Un buen innovador es alguien creativo, imaginativo y

Un buen innovador es alguien que trabaja a lomo

con grandes ideas.

caliente y que se responsabiliza de lograr la aplicación de una idea a base de autodisciplina.

Tengo miedo de cometer un error, me paralizo y

Meto la pata, no tengo miedo a cometer errores y

digo:



Hablaremos de ello otro día.



Quien no innova, trabaja inhumanamente.



Esperemos a ver qué pasa.



Como sea, hay que cambiar la situación



Llevas poco tiempo aquí.

porque sé lo que está pasando en el



No tenemos presupuesto.

mercado.



Seamos prácticos y realistas.



Las cosas son como son.



Eso es imposible.



Lo intenté y no funcionó.



Lo haríamos si alcanzáramos un 10% más de



¿Qué cosas “imposibles” originarían un cambio radical si fueran posibles?

Cuando escucho algo que contradice lo que “es cierto”, reflexiono cuidadosamente.

margen

Pongo mis ideas en un pedestal. Soy bastante genial.

Me pregunto: ¿Quién está más loco? ¿Los demás o

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yo?

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4. Consecuencias A. Existen creencias en todos los aspectos de la vida. La mentalidad es una forma de pensar y una forma de sentir, soportada por todo un conjunto de creencias o supuestos, que determina la forma de ver las cosas, que a su vez condiciona el comportamiento, el cual, sea cual fuere, siempre se justifica. La antropología estudia las creencias en todos los diversos aspectos de la vida de la persona, por ejemplo en cuanto a la ciencia, la técnica, las relaciones, la vida social, política, económica, incluso el sufrimiento, el destino y la religión(*). Aquí hemos tratado las creencias del management (directivas) en el que los aspectos más típicos son los empresariales, los psicológicos y los éticos; los tres a la vez. Las creencias en los aspectos operativos podrían ser mucho más numerosas y menos importantes en principio.

B. Las creencias pueden no explicitarse o ser erróneas. Aunque las creencias se dan a veces por supuestas, no se explicitan, y es frecuente que el sujeto manifieste lo contrario de lo que en realidad tiene arraigado; El caso de un jefe que siempre hablaba al personal de la calidad, pero lo que él siempre observaba y por lo que se regía, era por el nivel de stock y su financiación que, por lo tanto, era por lo que realmente se orientaban todos (la cultura). Pero lo más grave es tener creencias erróneas frecuentes y fáciles de tener, por lo que directivos inteligentes y expertos han cometido grandes errores. Porque uno “está seguro” de cosas equivocadas. Se puede equivocar un individuo, una empresa o una nación.

C. Todo está ligado El conjunto de creencias compartidas en una empresa forman su cultura, que es el inductor de la estrategia, políticas, organización, comportamientos, etc., que son los inducidos. El cambio sólo es posible si cambia un poco TODO y se encuentra un nuevo punto de equilibrio. Por ejemplo, con un planteamiento empresarial fuertemente individualista es absurdo que alguien crea que se puede variar hacia un planteamiento de trabajo en equipo sólo con cursos de trabajo en equipo. Ahora bien, primero si el director se empeña, y segundo, si se reenfocan la estrategia, procesos y políticas, y se imparten, además, unos cursos de desarrollo orientados de acuerdo con esas bases estructurales, sí se logra un avance importante.

D. La Cultura no es inocente Aunque a veces se trate de disculpar, la cultura no es inocente. Cada cultura implica un grado de responsabilidad, de liderazgo, de compromiso, de determinado uso de la libertad y de ética por parte de todos los empleados. En una palabra, implica un grado superior o inferior de Management. Con una cultura determinada puede uno resolver problemas o desafíos que no puede con otra. De

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hecho, las oportunidades estratégicas enfocadas son unas u otras según cómo sea la cultura.

E. Hoy día, Cultura y Estrategia tienden a confundirse Antiguamente, una de las barreras estratégicas de protección más típicas de las empresas era su tecnología, costosa de adquirir en todos los sentidos. Hoy día, con el tema de la globalización y Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

turbulencia de los mercados, esa barrera es relativamente barata y se ha reducido drásticamente, por lo que están empezando a aparecer las personas cuyo comportamiento empieza a ser estratégico. Ahora bien, así como la tecnología se podía dominar y modificar, las personas ya no tanto. Y el problema cultural empieza a ser serio, porque además de cultural es estratégico.

F. Cambio cultural Efectivamente, hoy día dirigir una empresa es dirigir un cambio cultural (un cambio en el comportamiento, en la forma de trabajar). El futuro no se puede construir con supuestos antiguos, porque se repetiría lo antiguo. Cuanto más éxito se ha tenido anteriormente, más se gravan las creencias y más difícil es el cambio y el futuro; por eso, el mayor peligro lo originan, precisamente, las situaciones de mayor éxito. El problema de fondo es que un cambio cultural es radical, no es evolutivo y puede parecer absurdo o de un riesgo excesivo. Es curioso que muchas veces se esté incapacitado para ver lo que tiene delante de los ojos. Uno no acepta la tremenda implicación de lo obvio. El cambio cultural exige gran atrevimiento y valentía para desafiar la evidencia porque debe repensarse todo y empezar de nuevo. El directivo está atrapado en su propia forma de pensar. La evidencia, por otra parte, nunca es suficiente hasta que ya está uno con el agua al cuello; y ni aún así es evidente. También puede ocurrir que uno se dé cuenta de lo que debería hacerse, pero que no tenga lo que hay que tener.



Algunos pensamientos finales

Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, un fin. La inteligencia emocional puede ser una inoculación que proteja la salud y fomente el crecimiento. Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea adaptable a lo que el futuro traiga. Las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas auto motivadas; con empatía para trabajar con creatividad estable en grupos diversos. La importancia de las habilidades humanas tradicionales aumenta. Está el desafío de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales.

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La activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo son las aptitudes que interesan.

Nuestros hijos y el futuro del trabajo Reconsiderando la idea de lo básico, la inteligencia emocional es tan crucial para el futuro como la preparación académica. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

La empresa del mañana: la organización virtual La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes. La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Estos agentes libres sugieren un mundo laboral futuro más o menos parecido al funcionamiento del sistema inmunológico, donde hay células errabundas que, cuando detectan una necesidad apremiante, se reúnen espontáneamente en un grupo de trabajo compacto y altamente coordinado, a fin de satisfacer esa necesidad, para disiparse nuevamente cuando la labor queda cumplida. Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres más sencillos, o si sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen, satisfagan y nos mejoren.



El resultado final

La inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente se puede añadir esas habilidades a nuestro equipo de herramientas. Se puede identificar, evaluar y aumentar sus elementos. En las empresas se puede evaluar y mejorar dichas aptitudes. Revisar la jerarquía de valores para darle prioridad, en los términos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeños y ascensos. Las aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar

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placer y hasta gozo en el trabajo.

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Sumario La inteligencia emocional, un término acuñado por dos psicólogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por Daniel Goleman. Daniel Goleman (Psicólogo, Filósofo y Periodista) Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocional” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en 1998. En una investigación realizada entre casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubrió que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determinación y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verdaderamente efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. José María Cardona (Socio-Fundador de Cardona Labarga) (Dr. Ingeniero ICAI. Postgraduado ICADE) José Mª Cardona comenzó su carrera profesional en 1967 como Jefe de Proyectos en una empresa de ingeniería hasta 1982. Más tarde fue Director de Fábrica en una empresa suministradora de transformadores y motores eléctricos con 400 trabajadores; Director. Comercial en una empresa del Sector del Automóvil; Dtor. General de una Inmobiliaria, y Profesor de Contabilidad Financiera durante 5 años. En 1982 creó su propia empresa de consultoría y desarrollo, Cardona Labarga, Centro de Estrategia y Liderazgo. Hasta la actualidad se ha dedicado a la Consultoría en el campo de la Estrategia Empresarial, además de a la Formación en Desarrollo de Líderes de Equipos Directivos. Nosotros Nuestro Servicio, se basa en brindar la aplicación de Conocimiento Actualizado, el tratamiento a Situaciones Complejas y el desarrollo de Soluciones Prácticas e Innovadoras, que sirvan de apoyo para Alcanzar los Objetivos de nuestros Clientes, Socios, y Empleados. Contamos en nuestro haber, con exitosa Experiencia en Gestión en reconocidas empresas y en la Organización de equipos de Networkers que nos alientan a mantener y renovar el esfuerzo en la mejora continua de nuestros productos y servicios, actualizándonos en forma permanente a las nuevas tecnologías aplicadas. La aplicación de tres premisas: Liderazgo, Eficiencia e Imagen para el Crecimiento Empresarial, han sido y serán nuestras guías de acción.

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Visión Como Grupo Humano asociado tras el éxito organizacional, integramos al mundo de las Redes de Mercadeo, unificamos conocimientos, metas, estrategias y alternativas serias y confiables para todos nuestros asociados en pro de mejores beneficios. Paso Calpino, 2779 CP 12409-2320 9808-094 476 305 info@robertopassadore.com MVD-UY

Por tanto buscamos manejar varios sistemas, siendo pioneros ya que pretendemos involucrar además de estrategias de Marketing de equipo, toda la inspiración, capacitación y un buen vehículo necesario para alcanzar la libertad financiera, tener una buena economía, una excelente calidad de vida que debería tener toda persona. Liderar esta manera innovadora de trabajar, nos lleva a que alcancemos una unificación de negocios en muy corto tiempo y desarrollarlos de tal manera que sea una satisfacción para nuestros integrantes. Misión Somos una consultoría dedicada a asesorar en la obtención de mejores resultados de las organizaciones en cualquier sector económico de actividad. Para ello desarrollamos un proceso de aplicación de las 3 leyes del cambio; Deseo, Valor y Acción de modo de identificar; Donde estamos?, Definir; Donde queremos estar?, y Delinear; el camino a recorrer entre ambas. La Capacitación en este proceso es clave para el desarrollo colectivo, definiendo prioritariamente las 3 áreas de especialización: Dirección y Gerencia, Marketing y Ventas y Capital Humano, en todos los niveles de elaboración y ejecución empresarial. Integramos la Industria de Internet ya que dará paso a la era de la digitalización, información y el comercio electrónico y evolucionará la economía, buscando estar a la vanguardia de oportunidades laborales y de superación personal, económica y financiera. Damos respuesta, trabajando para las personas para un bien común entre nuestros socios, brindamos alternativas serias y confiables, proveemos de apoyo y transformamos la economía y en consecuencia una buena calidad de vida en nuestro entorno. Valores 

Honestidad. Nos desenvolvemos de forma clara, justa y razonable.



Capacidad y Aprendizaje. Tenemos claro que la preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios, también se requiere de aprender cosas del mundo empresarial actual.



Disciplina. Seguimos un plan trazado a conciencia.



Solidaridad. Buscamos el bien común y trabajamos para todos.



Responsabilidad. Seguimos lineamientos y reglas de grupo.



Perseverancia. Somos de mente positiva.



Proactivos. Tomamos acción sobre las oportunidades, reaccionamos instantáneamente y de forma eficaz.

Roberto Passadore

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Consultor, Capacitador y Facilitador Internacional en Innovación, Marketing y Gestión Empresarial en Argentina, Brasil, Bolivia y Uruguay. Capacitador del programa “Capacitación a Empresarios Emprendedores” en la Dirección Nacional de Pequeñas y Medianas Empresas DINAPIME, Ministerio de Industria, Energía y Minería del Uruguay MIEM.

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Cuenta en su haber con más de 3000 hs de capacitación ejecutiva y en la empresa a medida, dictadas hasta el 2014, con más de 15.000 profesionales, empresarios y estudiantes universitarios capacitados. MBA en Dirección Comercial y en Dirección de Marketing de Empresas, en el Instituto ITEAP Málaga España y Terapeuta en Bioprogramación. Terapia del Stress Laboral. Su conocimiento del mercado en diferentes sectores de la economía están avalados por 30 años de experiencia en desarrollo de carrera, y 10 años en consultoría, capacitación y asesoramiento en empresas nacionales, conduciendo departamentos de marketing y comercial de productos profesionales, de consumo masivo, así como también intangibles y servicios, y participado con éxito en la creación y dirección de equipos de “Network”. Su perfil personal, y de liderazgo lo destacan como un profesional ético y transparente, con capacidad de adaptarse a los cambios de construir relaciones duraderas, y de liderar equipos, así como de generar su motivación hacia el logro de sus metas individuales en sintonía con los objetivos empresariales. Desde el año 2004 Fundador de la Consultoría, impulsor de alianzas estratégicas, socios de negocios, y asociatividad PYME para enfrentar un mercado globalizado, en aras de la generación de valor agregado.

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Agradecemos su preferencia Roberto Passadore Consultoría

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