E-Book POTENCIE SUS COMPETENCIAS by Roberto Passadore

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/

EDITADO POR: El Centro de desarrollo RPC. Liderazgo & Eficiencia. http://www.robertopassadore.com

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E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Centro de Desarrollo Empresarial “RPC”

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Contenido Habilidades Directivas Introducción Liderazgo 1. ¿Qué es un Líder? 2. Cualidades de un Líder 3. Cualidades de un Líder (II) El ambiente laboral 1. Mejore el rendimiento 2. Entender las cosas que motivan y las que no 3. Diseñar un espacio laboral interesante Comunicación 1. Hablar en público 2. Los tres usos de las palabras 3. Superar el miedo escénico 4. “Las tres V” Gestión del tiempo 1. Dinamizar reuniones 2. Encauzar reuniones 3. Obtener resultados de las Encauzar reuniones 4. Personas difíciles Gestión de equipos 1. Los conflictos en el equipo 2. Facciones de un mismo equipo 3. Guía de personalidades conflictivas Toma de decisiones 1. Cómo empezar 2. Pros y Contras 3. La elección final Delegar tareas 1. ¿Qué significa delegar? 2. Habilidades para delegar 3. Habilidades para delegar (II) 4. Habilidades para delegar (III) Hábitos Directivos Los 8 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva de Stephen R. Covey 1. Sea Proactivo 2. Empiece con un fin en mente 3. Primero lo primero 4. Piense en Ganar / Ganar 5. Comprenda antes de ser comprendido 6. Sinergia 7. Afile la sierra 8. De la efectividad a la grandeza Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial de José Cardona Labarga 1. Información 2. Misión Estratégica 3. Resultados 4. Delegación 5. Comunicación 6. Equipo 7. Aprendizaje 8. Innovación Similitudes y Diferencias entre los Hábitos de Covey y los de Cardona Labarga 9 Ideas del Management de Harold Geneen Cultura Empresarial-Como elaborar una correcta Cultura en los Negocios Sumario

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Las Habilidades Directivas Los ejecutivos deben trabajar en un entorno en constante cambio. Para facilitar la adaptación a este complejo panorama nada mejorar que echar mano de las habilidades directivas, que nos ayudarán a mejorar la comunicación, la gestión de equipos o a tomar decisiones.

Introducción El directivo de hoy debe enfrentarse en su día a día a una multitud de situaciones inesperadas de las que no le salvará su excelente currículo académico. En estas ocasiones en las que no valen los conocimientos se imponen las habilidades. Y de ello les vamos a hablar en este curso, de las habilidades directivas, unas cualidades que no deben faltar a cualquier líder, ya sea empresarial, deportivo o de una mera asociación de vecinos. Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismo objetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores e, incluso, saber escoger la elección adecuada pese a estar bajo presión, son, algunos de los aspectos que deberá dominar una vez finalizado este curso. El curso está formado por una selección de unidades didácticas extraídas de otros cursos como son, "Liderazgo y Estrategia en la Empresa", "¿Es Ud. un Estratega o solo un Gerente?" o "Inteligencia Emocional en la Empresa", todos ellos dictados por el Centro de Desarrollo Empresarial RPC, en varias ediciones. Con dicho objetivo se capacita en los métodos y las técnicas para la planificación, gestión, control y desarrollo del Capital Humano en sus distintas dimensiones entendiéndolo desde la perspectiva del funcionamiento integral de las organizaciones. El programa está diseñado para que el participante adquiera una visión global y pragmática de las organizaciones entendiendo el importantísimo rol de las personas en el funcionamiento global de la empresa. El programa del Centro de Desarrollo Empresarial aporta formación, que además de transmitir conocimientos especializados y unas eficaces técnicas de gestión fomenta las capacidades personales y directivas, conceptuales y analíticas de los participantes, tan necesarios para la gestión en la empresa del siglo XXI. Liderazgo ¿Qué es un Líder? Todas las personas, principalmente los empresarios, luchamos continuamente por ser líderes pero muchas veces caemos en el error de no saber exactamente hasta donde llega el papel del líder. Por ello, lo primero que debemos hacer es explicar qué características definen a una persona con un cierto liderazgo. Cuando pensamos en líderes cualificados y con éxito, pensamos en personas como el general Collin Powell, que dirigió a las tropas americanas durante la Guerra del Golfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fundó Microsoft y se convirtió en el hombre más rico del mundo. Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesión, que sean líderes con éxito, personas que parecen casi visionarias y que poseen una facilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sus subordinados. Los líderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, ¿es ésa la definición de liderazgo?

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El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero también juega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres. No existe una única definición de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un líder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo son las siguientes: -Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ -Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común. -El liderazgo es la capacidad de comunicar de -El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás.

manera

positiva

inspirar

otros.

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una persona.

Liderazgo-Cualidades de un Líder Tal y como hemos definido, un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, ¿cuáles son esas cualidades que hacen destacar a los líderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. -Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. -Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial. -Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

Liderazgo-Cualidades de un Líder (II) Seguimos analizando las cualidades de los líderes. Veamos: -Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.

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-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. -Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ -Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades. -Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

El ambiente laboral-Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinámico y sin ningún tipo de alteración es una tarea difícil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos básicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos también juegan un papel importante dentro de este "ecosistema". Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vídeo, observé un interesante fenómeno de motivación. Acabábamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueño anunció que iba a hacer algunas obras para añadirle interés visual al lugar. Dijo que cada uno podía elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catálogo de arte de una tienda de marcos para que pudiésemos elegir. La empresa pagaría el marco para cada cuadro. Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dejó de ser el tema de conversación en la cafetería, le dio a la oficina el interés y colorido que le hacían falta, y cada despacho consiguió un aspecto personalizado que reforzaba la atmósfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apetecía un poco más ir al trabajo por las mañanas.

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En resumen.- Así pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que convertir el lugar de trabajo en un entorno más atractivo podría favorecer un mayor rendimiento.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ El ambiente laboral-Entender las cosas que motivan y las que no. Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivación, llevó a cabo una investigación fascinante, de la que surgió el concepto de factores de mantenimiento en el trabajo. Herzberg pidió a miles de personas que hablasen de los momentos en los que se sentían bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentían mal. De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otra de lo que les disgusta. Se podría pensar que esas listas están formadas por opuestos: lo que satisface a una persona sería la posibilidad de una mejora y lo que le disgusta sería la falta de dicha oportunidad. Pero ése no fue el resultado. De hecho, casi no había elementos que se pudiesen emparejar. Veamos los seis primeros elementos de cada lista: -Cosas que satisfacen: realización, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progresión, crecimiento. -Cosas que disgustan: política y administración de la empresa, supervisión, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con los subordinados. La conclusión a la que llegó Herzberg con estas informaciones fue la siguiente: lo que se necesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguir un lugar de trabajo libre de quejas. Aunque el hecho de proporcionar unas agradables condiciones de trabajo puede evitar que las personas se sientan a disgusto, este beneficio no tiene por qué convertirse en fuente completa de satisfacción. Más importante aún: puede que el hecho de rendir o de superarse no constituya un factor motivador para los empleados. Escuche a las personas de su oficina. Seguramente observará que se quejan, en su mayor parte, por las plazas de aparcamiento, la calidad del café o la temperatura. Resuelva esos problemas y evitará que sus empleados se amotinen, pero no tendrá un grupo de trabajo motivado. ¿Merece la pena ocuparse del tema del café? Sí, uno de mejor calidad no afectará al rendimiento, pero su interés por escuchar y actuar en consecuencia tendrá un significado para sus empleados.

El ambiente laboral-Diseñar un espacio laboral interesante Como puede verse, este capítulo trata de la otra cara de la motivación: la desmotivación Eliminar aquello que desmotiva a las personas puede que nos las motive, pero le ayudará a superar las quejas menores acerca de la mala iluminación y la falta de sitios para aparcar, y averiguar lo que de verdad motiva a las personas, como la progresión en el trabajo y la evolución. A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar por el aspecto general del lugar de trabajo. A menudo me sorprendo de la cantidad de empresas que visito y que no tienen un solo cuadro colgado en las paredes. Incluso he trabajado en empresas donde iba en contra de las normas tener a la vista cualquier cosa que fuese personal. Tendrá que trabajar con los parámetros de su propia empresa, pero intente utilizar el siguiente inventario como orientación. En mi empresa, nosotros: -Tenemos obras de arte a la vista (y no sólo en la sala de reuniones o en los despachos de los ejecutivos). -Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminación, tanto natural como artificial. -Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su lugar de trabajo. -Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor.

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-Pintamos las paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial. ¿Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer al menos tres de estos elementos como aplicables a su empresa, tiene un problema.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Comunicación-Hablar en público Una de las características por las que se suele envidiar a los líderes es por su facilidad de palabra o por su capacidad de hablar en público. No es nada fácil mantener el tipo durante dos o tres horas delante de 15 ó 20 personas y más, si son parte de la plantilla de la empresa donde trabajas. Seguro que le han pedido que hable en público en distintas situaciones. En ocasiones tendrá tiempo para preparar su charla y en otras no. En cualquier caso, debería intentar impresionar al público. Lo más importante que debe tener en cuenta es la simplicidad en sus exposiciones y la brevedad. Además, debe notarse que ha habido un tiempo de preparación y documentación por su parte. En una ocasión un joven directivo me confesó que había empezado a ascender en su empresa únicamente tras haber superado su miedo a hablar en público. Era algo que siempre le había producido pánico. En cuanto fue capaz de dominar esos sentimientos y desarrolló diversas técnicas de oratoria, descubrió que era un conferenciante más que aceptable. Ventajas de hablar en público.- Una de las mejores maneras de convertir la experiencia de las conferencias en algo positivo consiste en considerar todas las ventajas de que disponemos: -Sin duda, nosotros somos quienes mejor conocemos el tema de la conferencia. -Si nos olvidamos de algo los oyentes ni se darán cuenta. No olvidemos que el público nunca supo lo que teníamos pensado decir en un principio. -La mayoría de los oyentes se encuentran más a gusto sentados donde están, que de pie donde estamos nosotros. Por consiguiente, simpatizan y comprenden la situación. -Por regla general, el público desea nuestro éxito. Están de nuestra parte y no en contra. -Muchos de los conferenciantes desearían ser capaces de hacer lo que estamos haciendo. Por tanto, relájese y disfrute de la sensación de convertirse en una estrella. Seguro que usted puede sacar más beneficios de una conferencia de lo que se cree.

Comunicación-Los tres usos de las palabras Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por vía oral, mediante conferencias públicas. Independientemente del tamaño de su empresa o del auditorio al que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automáticamente en una autoridad en la materia, y su público desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para: -Informar: en ocasiones sólo queremos informar a nuestro público. Por ejemplo, puede que sólo queramos hablarle de algunas cifras de la producción de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunión mantenida con un cliente importante. -Explicar: quizá el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas también suelen proporcionar información. -Persuadir: las conferencias persuasivas suelen ser las más complejas. Lo ideal es poner la información y la explicación al servicio de la persuasión.

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Si tenemos claro nuestro propósito, la conferencia resultará más fácil de preparar y de dar. El consejo.- Muchos oradores creen que deben limitarse a presentar una información. En realidad, lo que quieren es que sus oyentes actúen a partir de esa información recibida, con lo que sus conferencias resultan verdaderamente persuasivas. El conocimiento del propósito de la conferencia resulta de gran importancia a la hora de ponerse en pie para tomar la palabra.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Comunicación-Superar el miedo escénico ¿Qué pasa por nuestra mente cuando pensamos en una conferencia pública? Quizá nos acordamos de aquel incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos de una de nuestras frases durante la representación escolar. O quizá nos acordemos de aquella otra conferencia durante la cual tuvimos la sensación de que cientos de ojos nos miraban fijamente. Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofríos hasta en las personas más decididas. La mayoría de las personas reconoce que prefieren cualquier cosa antes que dar una conferencia. El miedo escénico es una sensación normal en cualquier persona que haya tenido que enfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escénico es un proceso de ansiedad que sienten la mayoría de las personas cuando deben ponerse en pie para hablar ante un grupo de oyentes. Según un antiguo dicho, "el que duda está perdido". Lo mismo se puede decir de cualquiera que deba hablar en público. Los que ascienden en sus empresas son aquellos que se desmarcan de sus compañeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces de dar un paso al frente y ofrecer un mensaje claro y convincente. Si somos capaces de hablar con firmeza, no sólo atraeremos la atención del público sobre nuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos también, y ofreceremos la imagen de alguien preparado para el liderazgo. Atención.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de éxito le hará destacar, pero un discurso fracasado le perjudicará. Asegúrese de haber meditado bien el contenido del discurso antes de empezar a hablar.

Comunicación-“Las tres V” Independientemente del tipo de charla, hay tres técnicas que deberían emplearse siempre. Empleadas conjuntamente, le permitirán convertirse en un importante orador. Estas técnicas se conocen como "las tres V", y son: verbal, visual y vocal. Perfeccionamiento de técnicas verbales. - La mayor parte del tiempo que invertimos en preparar una charla se destina a la mejora de las técnicas verbales. Éstas son, entre otras: -La elaboración de un mensaje claro. -Convertir la presentación en algo relevante para el público. -Analizar a los oyentes. -Subrayar las ideas principales. -Reunir evidencias en apoyo de nuestras opiniones. -Organizar la información. -Disponer de un soporte visual para ilustrar la información verbal. -Implicar al público. -Mantener una sesión de preguntas y respuestas.

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La organización de la información la hará más comprensible y más persuasiva.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Comunicación-“Las tres V” La mejora de las técnicas visuales.- Las técnicas visuales no se refieren a los apoyos visuales que ilustran la conferencia, sino a la imagen visual que proyectamos como oradores. Cuanto más interesante resulte observarnos, más posibilidades hay de que el público nos preste atención a lo largo de toda la conferencia. Las técnicas visuales son, entre otras: -. El contacto visual con cada uno de los oyentes -Los gestos que describan y refuercen las ideas. -Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes. A menudo no se tienen en cuenta estas técnicas, y su ausencia puede hacer que la presentación resulte menos interesante. El desarrollo de las técnicas vocales.- La voz es una parte clave del orador. Las técnicas vocales son, por ejemplo: -Elevar y bajar la voz en función del énfasis que se quiera dar. -Cambiar el ritmo para llamar la atención al público. -Emplear pausas para remarcar los puntos importantes. El éxito como orador viene determinado por el modo en que se emplean estas técnicas para llamar la atención del público.

Gestión del tiempo-Dinamizar reuniones La mejora de las técnicas visuales.-A pesar del miedo que tenían hace años algunas personas de que en el futuro hubiera cada vez menos reuniones cara a cara, en la actualidad se siguen celebrando reuniones en todas las empresas, y además en cantidades enormes que no disminuyen. Muchas personas contemplan las reuniones como una pérdida de tiempo; otras las ven como una manera improductiva de pasar el tiempo. Algunas personas tienen tanta aversión a las reuniones que se sienten estresados y llenos de ansiedad en cuanto saben que tendrán que asistir a una. Es muy difícil conseguir que una reunión resulte amena, tanto para los participantes como para el conferenciante. Por ello, un gerente debería emplear de 2 a 4 minutos en hablar con las personas que asistirán a la reunión para prepararles para lo que tendrá lugar. En ese momento, el gerente podrá atender a sus ideas sobre lo que van a sacar de la reunión, y convertirlos en compañeros en lugar de en sujetos.

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Otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de mejorar sus habilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una reunión dejando de lado las distancias que puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Gestión del tiempo-Encauzar reuniones Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y con estimaciones del tiempo destinado para cada asunto a tratar, constituye la fórmula ganadora para que las reuniones no se salgan de su cauce. A veces se puede originar una discusión, y un tema puede acabar necesitando el doble de tiempo del que se le había asignado. A menudo, sin embargo, los participantes lo compensan siendo más breves en otros temas. Consejo.- Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo asignado a cada tema, la mayoría hace lo que puede para respetar ese tiempo. El director de la reunión o líder del grupo va siguiendo el programa, obteniendo la participación de los responsables de cada tarea según lo previsto. Luego se anima a otras personas a participar, una vez que el responsable de la tarea haya acabado con su aportación. Cada tema del programa se discute. Los participantes conservan en sus mentes las siguientes preguntas: -¿Cuál es el tema específico que se está discutiendo? -¿Qué pretende el grupo al discutir este tema? -¿Qué acción se necesita llevar a cabo para manejar el asunto? -¿Quién va a actuar? -¿Qué recursos son necesarios? -¿Cuándo se resolverá el asunto? -¿Cuándo discutirá el grupo los resultados? Una vez contestadas satisfactoriamente estas preguntas, el grupo pasa al asunto siguiente. Pero hay que tener en cuenta que no todos los asuntos requieren la contestación de todas estas preguntas. A veces, un elemento del programa simplemente constituye un anuncio o un informe que se da al grupo, y que no necesita una discusión ni una participación a cambio. A veces, el asunto consiste en una mera sesión informativa, porque ya ha sido resuelto.

Gestión del tiempo-Encauzar reuniones En la siguiente unidad didáctica le explicamos una serie de técnicas que emplean diversas empresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido. Cada técnica tiene una efectividad distinta según el propósito del grupo, la frecuencia de las redacciones, y la historia del grupo: 1) En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y el programa repartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo sus comentarios para que encajen dentro del tiempo asignado al asunto. 2) Algunos grupos tienen un cronómetro a la vista de todos los participantes para animarles a ser breves en sus comentarios. Otros se reúnen en una habitación con un reloj de pared a plena vista. 3) En algunos grupos, el director de la reunión anuncia al próximo conferenciante y el tiempo que se va a dedicar al tema a tratar según el programa.

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4) En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con los resúmenes de sus comentarios, gráficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que quieren exponer. A continuación le citaremos otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce: 1) En algunas reuniones, a los participantes se les pide que se pongan en pie cuando hablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayoría de las personas prefieren quedarse sentadas. Hay algo en

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ el hecho de ponerse de pie para dirigirse a un grupo que infunde miedo en los corazones hasta de los profesionales más curtidos. 2) Las reuniones pequeñas, de 18 personas o menos, se suelen celebrar en torno a una serie de mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las personas se ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de dirigirse a un extremo de la habitación, se ahorrará mucho tiempo. Consejo.- Si alguien no puede asistir a la reunión, pídale que resuma en un párrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Luego puede dar lectura a este párrafo ante el resto del grupo.

Gestión del tiempo-Obtener resultados de las Encauzar reuniones Algunos grupos se reúnen con un contable, un abogado, o cualquier otro asesor, como un método para mantener la reunión dentro de su cauce o dirigirla hacia los objetivos deseados. Las reuniones locales de Toastmaster International (Internacional de los maestros de ceremonia), por ejemplo, incluyen a un parlamentario que advierte habitualmente a los miembros del grupo cuando se han alejado del protocolo establecido. Algunos grupos eligen a una persona para que controle el tiempo. El director de la reunión, o cualquier otro profesional designado, también puede decidir si un asunto deber ser tratado por un subgrupo, como un equipo de choque, por ejemplo. El anterior secretario de estado, Dr. Henry Kissinger, dijo en una ocasión que no tenía ningún sentido celebrar una reunión a menos que se conocieran de antemano los resultados deseados. También dijo: "La ausencia de alternativas aclara enormemente las ideas". El director de la reunión tiene la responsabilidad principal de mantener la atmósfera adecuada para todos los participantes. De otra manera, la reunión acaba en edicto: yo digo, tú haces. Los edictos no animan a las personas a asistir a más reuniones en el futuro, ni a ser participativos: ni siquiera cuando se trate de algo vital e interesante. Lo más importante de todo es que el director de la reunión ejerza de facilitador, consiguiendo las mejores respuestas por parte de los participantes, animándoles a colaborar unos con otros y a que funcionen como un verdadero equipo.

Gestión de equipos-Personas difíciles En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas, solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe saber tratar a cada tipo de persona y según la situación en la que se encuentren. Resulta muy difícil poder cambiar su personalidad pero no resulta tan traumática la idea de intentar potenciar (no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen más escondidos. Además, no hay que caer en la idea de que las empresas son sólo centros de trabajo, sino que también son focos de socialización y de formación.

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La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas difíciles, es convencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va a cambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de tolerancia se incrementará de una forma espectacular. Es probable que empieces a pensar que esas personas con las que antes chocabas, simplemente no son como tú. Sin embargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Con su colaboración, podrá cambiar su comportamiento. Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambien porque creemos que sí pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa de conseguir una persona a nuestra medida. ¿Por qué no probar un enfoque distinto? Lo que sí puede es animarles a que modifiquen su comportamiento. Así, si es una persona ordenada y se enfrentas a un desordenado, comente: "Sé que no eres una persona ordenada, pero...¿Podría ser una persona desordenada que, de vez en cuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una petición

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ concreta es de gran ayuda, aunque no debe realizarla más de dos o tres veces. De esta manera, reduce sus expectativas y, al no esperar que el 100% de las cosas estén ordenadas, le satisfará ver un 75% sí lo está. Además, la persona se siente aceptada en lo esencial y la petición no le ofende ni crea resentimiento.

Gestión de equipos-Los conflictos en el equipo Problemas que nacen en su equipo.- Como jefe, seguro que sabe que, por experto que sea en el trato con personas difíciles, no es posible evitar los conflictos cuando personas no expertas se relacionan entre ellas. Los conflictos del equipo le conciernen aunque no forme parte de ellos. Es más, un problema así podría entorpecer el trabajo de todos y suponer una importante pérdida de tiempo. Soluciones: Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen líder surgen menos conflictos que en los mal dirigidos. En ese sentido, cuanto mejor hagas tu trabajo, más sencillo será mantener la paz. Algunas claves para conseguir que el equipo trabaje contento son las siguientes: -Asegúrese de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable y se ajuste a su formación. -De un trato cordial a los empleados y hágales saber que pueden hablar contigo si tienen un problema. -Compruebe que estén motivados. -Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y del conjunto del equipo. -Si un miembro del equipo está estresado, haga lo posible para ayudarle a relajarse. Todo esto son habilidades esenciales que todo buen jefe posee. Sin embargo, hasta el mejor equipo sufre, de vez en cuando, un conflicto. Lo que debes hacer entonces es: -Mantenga una conversación distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados; busque un momento en el que nadie tenga prisa. -Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible. -Pregúnteles si le aceptan como mediador y defiende su convicción de que hablando llegarán a un entendimiento, pero pídales que se comprometan a aceptar su decisión en el caso de que no lleguen a un acuerdo. -Intervenga lo menos posible en la conversación. A ser posible sólo para recordarles las reglas. -No permita que la reunión termine sin que lleguen a un acuerdo.

Gestión de equipos-Facciones de un mismo equipo Problemas que nacen en su equipo.- Existe algo peor que un choque entre personalidades entre dos miembros de un equipo y es cuando éste se divide en facciones. Un equipo puede dividirse por tres causas principales:

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-Por desacuerdos en temas de política interna: un fuerte desacuerdo con respecto a un objetivo colectivo puede provocar un cisma interno en el equipo. Algunas soluciones válidas son: detecte el problema lo antes posible y convoque una reunión para comentar el problema y recordarles los objetivos al equipo. Una vez tomada la decisión, indique el final de la reunión. No tiene sentido que los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajas e inconvenientes de las distintas opciones por que ya es tarde. -La lucha por el poder: son más difíciles de manejar y en ellas las facciones se agrupan en torno a dos cabezas bien visibles. Para solucionarlo: esta situación sólo se da si los dos líderes avanzan en direcciones opuestas, así que debe lograr que vuelvan a funcionar como un equipo, con metas y objetivos comunes. Procure citar a los

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ dos líderes para que comenten sus diferencias, pero muéstrese firme y seguro de usted mismo con ambos y enséñeles que el equipo no se habría dividido a no ser por su ambición.

Gestión de equipos-Guía de personalidades conflictivas Repasemos algunas de las tipologías habituales de personas conflictivas en el trabajo: Personas poco comunicativas: hablan poco y no son conscientes de lo poco que ayudan. A menudo son problemáticos debido al escaso compromiso que aceptan, por lo que suelen enfadar al resto de compañeros. Soluciones: -Bombardéeles con preguntas para invitarla a hablar. Procure que sean lo más detalladas posibles. -Formule preguntas abiertas, es decir, que no se puedan contestar con un sí o un no. Personas que no escuchan: son personas sumamente frustrantes. No sólo no prestan atención sino que acostumbran a hacer mal su trabajo. Soluciones: -Cuando les haya dicho lo que quería, añada: "Veamos si me he explicado. ¿Podrías repetirme lo que he dicho?" -Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que se hizo la semana anterior, asegúrese de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo. Personas que sueñan despiertas: su productividad cae en picado cuando empiezan a divagar y cometen más errores, muchas veces motivadas por el aburrimiento. Soluciones: -Encárgueles asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocupará de mantenerla atenta. -Asuma que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometas el error de encargárselas. Personas solitarias: ten en cuenta que son poco dadas a trabajar en equipo. Parecen distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo, que se traduce en una reducción del libre intercambio de ideas. Soluciones: -Tenga en cuenta que no les vas a cambiar, procura adaptarte a ellas. Concédales la intimidad que necesitan. -Muchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara; utilice siempre que pueda el teléfono. Personas reservadas: guardan secretos o no comparten cierta información con el resto del equipo. Lo son o bien porque necesitan que se les reconozca su valía o porque les da sensación de poder. Soluciones: -Procure pedirles información concreta, si es necesario por escrito -Cuando obtenga la información necesaria, agradézcales su ayuda para que sientan que ha hecho un bien al grupo.

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Toma de decisiones-Cómo empezar Estas últimas lecciones las dedicaremos a una cuestión que no solo afecta a los directivos sino al conjunto de la sociedad. Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desde que éramos pequeños pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace cuesta arriba decidir. Día a día nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opciones que debemos analizar y valorar según nuestras expectativas.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Elegir la opción adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficiente información y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, sólo falta decidir cuál es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estará claro cuál es la solución idónea. De no ser así, lo más probable es que tenga dos o tres favoritas y haya descartado el resto. El método ideal para dar con la solución óptima es seguir el criterio de la eliminación. Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la preparación, es decir, la recopilación de datos y la consulta a los demás, habrá reducido la lista a tres o cuatro opciones viables. A continuación, tendrá que ir repasando cada opción y descartando progresivamente las que considere menos interesante. No tardará en tener una única opción o tal vez dos. Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. De lo contrario, podría inclinarse por una opción simplemente por ser la que se le ocurrió a usted. O puede que le incomoden ciertas soluciones porque no favorecerían a su departamento. Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podría caer en la tentación de elegir la opción que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferencias personales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo. Otros métodos de evaluación.- Es posible que después de calibrar los riesgos y las posibles ventajas ya tenga clara su decisión. Por lo menos, habrá reducido considerablemente las opciones. En cuanto se de cuenta de que una opción no es la mejor, bórrela de la lista. No tiene por qué ser imposible o de consecuencias catastróficas, basta con que no le parezca lo mejor. Deje en la lista sólo aquellas opciones que sigan resultando interesantes. A estas alturas, no deberían quedar más de dos o tres. Modos de decisión.- Para elegir sólo una de ellas existen distintos métodos de evaluación y cada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto, a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucho los riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempre ven el vaso medio lleno.

Toma de decisiones-Pros y Contras Esta técnica de pros y contras recuerda a la que acabamos de describir, pero no es la misma. No se trata de elaborar una lista de consecuencias sino de argumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias tendrán mucho que ver con esos argumentos.

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La lista resultante será más detallada. Pero ten en cuenta que incluirá más predicciones y menos certeza. Veamos cómo sería la lista siguiendo con el ejemplo anterior relativo al descuento a un cliente importante. Pros: -El cliente se comprometerá más con la empresa. -El descuento aumentaría el volumen de ventas. -Mejorarían las condiciones de pago. -La producción sería más fácil de organizar. -Es probable que si se reduce el precio, aumente el volumen de pedidos. Contras: -Se reducirá el margen de beneficios. -Sentaría un precedente con ese cliente. -Si los otros clientes se enterasen, podría sentar un precedente con ellos. -Nuestros proveedores podrían darnos a su vez un buen descuento inicial para compensar el aumento de volumen pero podrían no mantenerlo. Si surgen problemas de producción o de entrega, el margen de beneficios se vería reducido drásticamente e

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ incluso podría evaporarse. Consejo.- Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si pretende esperar hasta obtener una garantía total nunca tomará la decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que teme que pueda ocurrir si escoge la opción incorrecta. Procure obtener el máximo de garantías pero siempre dentro de lo razonable y, luego, láncese. En la siguiente unidad didáctica le acabaremos de explicar cómo elaborar la lista de pros y de contras.

Toma de decisiones-Pros y Contras Continuamos con la elaboración de la lista de pros y contras. Como puede apreciar, en esta lista figuran más cuestiones negativas y positivas que en la anterior lista de consecuencias. Sin embargo, mientras que las consecuencias eran seguras, estos argumentos son meras suposiciones. Es posible que le guste más una técnica que otra o que opte por utilizarlas las dos. Si decide recurrir a ambas, con el tiempo se dará cuenta de que basta con que emplee una de ellas y podrá elegir la que mejor le convenga en cada caso. Eso sí, aplique siempre la misma técnica de evaluación a todas las opciones. No analice las consecuencias de la opción A y los pros y los contras de la opción B. Consejo.- Cuando se disponga a analizar las probabilidades de éxito de una u otra opción recuerde que siempre es más fácil demostrar lo negativo que lo positivo. Dicho de otro modo, podrá alegar por qué fracasará una alternativa y, sin embargo, le será más difícil concluir que tendrá éxito. Por lo tanto, tenga en cuenta que la falta de conclusiones negativas puede ser sinónimo de buenas noticias, aunque no pueda probar que la opción vaya a ser un acierto. Involucre a los demás.- En este momento seguramente está ya a punto de saber qué opción es la más conveniente. Sin embargo, si todavía le preocupa la elección, nada le impide pedir consejo a terceros. Ya consultó a los demás a la hora de elaborar la lista de opciones y puede volver a hacerlo ahora. Lo más probable, teniendo en cuenta que el tiempo apremia, es que decida hablar con una o dos personas. También puede improvisar una reunión rápida con dos o tres compañeros de trabajo. Decida lo que decida, intente hablar con ellos por teléfono o cara a cara (llámeles para preguntarles si creen que alguna es mejor que las otras). Si le parece oportuno, comente un poco con ellos la cuestión, pero recuerde que no debe perder tiempo ni malgastar el de los demás hablando por hablar. Lo ideal es que haga la reflexión posterior usted solo. No alargue innecesariamente la reunión, diez o quince minutos son más que suficientes para que los demás hagan su aportación y le ayuden a aclarar sus ideas.

Toma de decisiones-La elección final

En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las opciones le satisfaga. Bueno, pues opte por la que le parezca "menos mala". No es agradable, pero no le queda más alternativa. Tiene que tomar una decisión y esa, aunque un poco motivadora, no deja de ser la mejor opción disponible.

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Si después de todos los análisis realizados sigue sin poder elegir entre dos opciones...¡Hágalo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro. Si no puede elegir es porque ambas opciones son prácticamente igual de buenas y no importa cuál elija. No olvide que tomar una decisión es importante y que seguir aplazando ese momento puede ser peor que equivocarse.

No olvide que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir, mantener las cosas como están. Pero tenga en cuenta que es preferible que decida no hacer nada a que no haga nada porque siga aplazando la

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ toma de decisión. Al decidirse permita que los demás sepan a qué atenerse y también que pueden tomar decisiones que dependían de la suya. De modo que aunque decida no hacer nada, comunique a los demás que esa es precisamente su decisión. Ahora ya sabe qué vas a decidir y sólo falta una última cosa: que se mantenga firme. Se acabaron las dudas, debe comprometerse por completo con la opción elegida. Sí...aunque llegases a ella lanzando una moneda al aire o porque era la "menos mala" de todas las alternativas. Si usted, que es quien la elige, no defiende su postura, cómo puede esperar que los demás lo hagan. Debe estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad a su equipo al comunicarles la decisión, que es el paso siguiente y también el que concluye la toma de decisión.

Consúltelo con la almohada.- El subconsciente tiene la oportunidad de encajar las piezas del rompecabezas y darle forma. Lo más habitual es que al despertar, tenga claro lo que debe elegir. De modo que si puedes deje la decisión para la mañana siguiente.

Delegar tareas-¿Qué significa delegar? Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito. En estos últimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningún tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los demás miembros de la empresa también es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar. Así pues, delegar significa: -Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo. De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.

Delegar tareas-Habilidades para delegar Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debería poder aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente. A continuación encontrará las pautas que ha de seguir para lograr el éxito al delegar:

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1- Revise la tarea y determine el objetivo. ¿Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestión más importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dónde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendrá conciencia de haber llegado a donde quería. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere información para preparar una propuesta, pídala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar para que su propuesta esté documentada y sea convincente.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ 2- Decida en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona más indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecerán. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metódica y cordial, que sepa tratar a los demás y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos.

Delegar tareas -Habilidades para delegar (II) Continuamos explicándole las habilidades para delegar: 3 - Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más: de cuánto tiempo dispone o qué autoridad tiene. Así pues, deberá proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parámetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dónde llega su autoridad -Información sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Retomando la analogía del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pídale que le indique qué ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. 4 - Asegúrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. 5 - Dé información. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explíquele dónde puede encontrar la información si usted lo sabe y ella no, facilítele el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entréguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.

Delegar tareas-Habilidades para delegar (III)

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En esta unidad didáctica acabaremos de explicarle las habilidades para delegar. Veamos: 6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no está cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habría cometido errores similares. Sólo debe intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas.

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7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunión de evaluación. Si lo merece, felicítele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya.

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Los Hábitos Directivos "Los 8 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva" Por: Stephen R. Covey

Ud. aprende mejor cuando enseña a alguien. Enseñar crea un compromiso que da nuevo significado al rol de aprender. Los 8 hábitos se aplican a individuos como Ud., a parejas, familias, negocios y organizaciones privadas y públicas. Para adquirir e internalizar los 8 hábitos, Ud. tiene que estar decidido a hacer tres cosas: Aprenderlos, enseñarlos, y luego practicarlos. Vemos al mundo no como es, sino como somos. Lo que somos, nuestro carácter y nuestros valores, comunica mucho más que lo que decimos o hacemos. No es lo que nos pasa lo que afecta nuestra manera de conducirnos, es nuestra interpretación de lo que nos sucede lo que la condiciona. Paradigma es la forma como vemos al mundo, de cómo lo interpretamos, de cómo entendemos nuestro rol. Nuestras actitudes y nuestra conducta son el resultante de nuestros paradigmas. Si aprendemos a tener un mejor paradigma, un mejor nivel de pensamiento, estaremos en la ruta a un mejoramiento significativo. ______ CONOCIMIENTO Qué Hacer

PERICIA HABILIDAD Cómo Hacerlo

HÁBITO

ACTITUD

Porqué Hacerlo ¿Quiero Hacerlo?

Para cambiar la conducta de la gente, cambie la forma en que la gente visualiza su Rol. Un Hábito es un principio que se internaliza. Es el solapamiento y la integración de tres elementos: Conocimiento, Experticia/Pericia, y Actitud. Valorar al cliente es un Principio. Si lo internalizo, si sé como hacerlo, si quiero hacerlo, si se qué es lo que tengo que hacer... eso es un Hábito. Efectividad es crear el clima donde cada quien hace lo que debe hacer, con alegría y dedicación, sin necesidad de supervisión externa, balanceando lo que deseamos obtener con la salud y el bienestar de lo que genera los recursos. Es balancear el corto plazo con el largo plazo, buscar consenso, cooperación y sinergia. La naturaleza y la sociedad son interdependientes: Los 7 Hábitos son interdependientes.

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Dependencia es la actitud de TU: Tú me cuidas, tú eres el culpable, tú me debes ayudar, tú no me ayudaste. Estas personas necesitan a otros para lograr lo que quieren. Independencia es la actitud de YO: Yo lo haré, yo lo puedo hacer, es ser autosuficiente. Se necesita gran confianza en sí mismo para ser autosuficiente. Estas personas logran lo que desean por su propio esfuerzo.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ La Actitud de NOSOTROS: Nosotros Haremos Nosotros lo Lograremos Cooperaremos

7. AMOLANDO EL SERRUCHO

INTERDEPENDENCIA 5. ENTENDER ANTES DE SER ENTENDIDO

3. SINERGIA

Trabajo de Equipo

VICTORIA PUBLICA

La Actitud de YO:

4. GANAR / GANAR

Yo lo Haré Puedo Solo No necesito de Nadie Soy Autosuficiente La Actitud de TU: Tú me Cuidas

INDEPENDENCIA 3. HAGA LO PRIMERO, PRIMERO

1. SEA PROACTIVO

VICTORIA PRIVADA

2. COMIENCE CON EL FINAL EN MENTE

DEPENDENCIA

Tú no me Ayudaste Tú eres el Responsable Tú eres el Culpable Interdependencia es la actitud de NOSOTROS: Nosotros cooperaremos, nosotros lo lograremos. Estas personas requieren del esfuerzo personal y de la ayuda y la cooperación de otras personas para lograr lo que desean. Para lograr la interdependencia, primero hay que ser independiente. Interdependencia requiere un grado de maduración emocional superior. Carácter es lo que somos.. Personalidad es la expresión externa de nuestro carácter, lo que dejamos ver. En la Ética del Carácter, profundizamos los hábitos fundamentales: Trabajo, Integridad, Modestia, Consideración, Amor, Servicio. Con la Ética de la Personalidad, desarrollamos técnicas y tecnología: Cómo influenciar a la gente, técnicas mentales, adecuar nuestra vida para influenciar a otros. La Ética de la Personalidad es positiva sólo cuando nace en forma natural y congruente, del carácter. Los Siete Hábitos nos permiten movernos de: Dependencia a Independencia a Interdependencia. Los tres primeros hábitos son Hábitos de Carácter; le dan la posibilidad de moverse de la Dependencia a la Independencia. Los tres segundos son Hábitos de Personalidad, la expresión externa de este carácter. Una personalidad que no esté fundamentada en el Carácter viola principios fundamentales y revela fallas que se manifestarán tarde o temprano

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La Personalidad es la punta del témpano, el Carácter es la parte sumergida. Un vida fundamentada sobre técnicas de personalidad, patrones de manipulación, agendas escondidas, y formas de salirse con la suya ahora, logran resultados en el corto temprano. Plazo. Pero un análisis de cualquier relación de largo plazo expone los principios naturales que son violados, y la debilidad de ese enfoque fundamentado en técnicas de personalidad.

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Hábito No: 1 Es el Hábito de su Visión Personal Sea Proactivo La conducta Proactiva es el producto de nuestras propias decisiones, basadas en valores. La conducta Reactiva nos lleva a culpar a otros, o las circunstancias de nuestros propios males. Analicemos la palabra Responsabilidad: Habilidad para escoger nuestra respuesta; la gente efectiva es proactiva, su actitud es el producto de sus propias decisiones, basadas en valores; en lugar de producto de su condicionamiento en la vida o en sus sentimientos. Mientras más proactivo, menor es la tendencia a culpar a otros por lo que nos pasa. Libertad es una condición derivada del ambiente: Ud. tiene varias opciones de las cuales escoger. Liberación es una condición de la persona: significa que Ud. tiene la fuerza interior para ejercer esas opciones. Esa es la base de la Proactividad. El espíritu del lenguaje reactivo es transferir a otros nuestras responsabilidades y a eludir nuestro compromiso, llevándonos a enfrentar los problemas bajo perspectivas equivocadas. Nuestra efectividad está condicionada por “nosotros”, no por “los otros”. Nuestra naturaleza básica es actuar, no que actúen sobre nosotros. El lenguaje de la gente reactiva es sentirse manipulada por el ambiente, por las condiciones externas, o por su propio condicionamiento. ¡No puedo hacerlo, yo soy así!, ¡No tengo tiempo! Determinismo es sentirse víctima de condiciones externas, “mi vida está determinada por condiciones fuera de mi control”. Una persona proactiva no niega los efectos que los aspectos genéticos, familiares, o ambientales tienen en nuestra vida; los acepta como una influencia, pero ejercita la libertad de escoger la respuesta a esos estímulos. En la Proactividad, nuestra efectividad y nuestra felicidad está condicionada por nosotros, no por “los otros”.

MODELOREACTIVO

ESTIMULO

RESPUESTA

MODELOPROACTIVO

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ESTIMULO

-Imaginar -Tener Voluntad -Auto Examinarse -Tomar Conciencia

PROACTIVO

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Hábito No. 2: Es el Hábito de su Liderazgo Personal Comience con el final en mente: Comience hoy con una visión de cómo se quisiera ver al final de su vida, como quisiera que lo vieran, como quisiera ser recordado, qué obra le gustaría dejar hecha. Imagínese asistiendo a su propio funeral, dentro de tres años. Hay cuatro personas que hablaran sobre Ud.: Una de su familia cercana, una de sus amigos, una de su trabajo o profesión, una de su iglesia u organización comunitaria. Qué desearía que dijeran sobre su carácter, sobre sus aportes, sobre sus logros. Su propia respuesta tocará sus valores más profundos y fundamentales. Si Ud. no está involucrado, no hay Compromiso. Este Hábito lo lleva a focalizarse, a centrarse sobre una serie de valores, propósitos y principios que determinan cómo y a quién Ud. contrata, cómo los entrena, cómo los recompensa, como los compromete con su futuro. La clave para el compromiso es que el individuo se sienta involucrado. Es comenzar con una clara comprensión de hacia dónde queremos ir. El Hábito No. 2 lo motiva a comenzar con una clara comprensión de su destino y se basa en el principio que todas las cosas son creadas dos veces. La creación física sigue a la creación mental. Su casa, por ejemplo, fue creada en la mente, en planos, en ideas, antes de que se tocara el terreno. Amárrese a su potencial, no se amarre a su historia. Decida lo que es su verdadero sistema de valores, su propia misión, su filosofía de vida, sus creencias y su visión personal; no se amarre a su historia, amárrese a su potencial. Este es el Hábito del Liderazgo. Liderazgo tiene un sentido de orientación, de dirección en la vida. Gerencia tiene que ver con velocidad, coordinación, logística e ir en esa dirección. ¿Alguna vez subió una escalera muy alta para pasar una pared y se encontró que la misma estaba recostada en la pared equivocada? Liderazgo y Gerencia son importantes. Una vez que decidimos cuáles son las cosas correctas que debemos hacer (Liderazgo), queremos hacerlas bien y de manera efectiva (Gerencia). Una Visión no se escribe sobre el papel, se escribe en los corazones. Gerenciamos cosas, liderizamos Gente.

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Liderazgo es la visión de largo plazo, la orientación hacia el futuro, el análisis profundo de los problemas, la captación de oportunidades, Es centrarse en principios y valores, y propósito que trascienden el día a día.

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Hábito No. 3: El Hábito de su Gerencia Personal Ponga Lo Primero, Primero No es como Ud. organiza el tiempo, sino como se administra Ud. Este Hábito determina cómo Ud. utiliza su tiempo. Lo importante es lo que Ud. debe hacer. Urgente es aquello que lo presiona a Ud. para que lo haga, como un teléfono repicando, el correo sin contestar. Lo importante es lo que lo relaciona con el Hábito No. 2, su Visión, su Rol, sus metas. Lo urgente es aquello que lo presiona, que lo lleva a actuar gerenciando las cosas equivocadas en la forma correcta. Problemas, incendios. El cuadrante 1: Es lo importante y también urgente. Normalmente los llamamos problemas, crisis, y deben ser atendidos o Ud. no sobrevive. No tiene el sentido de ¡Ya! El Cuadrante 2: Es lo importante pero no urgente; está relacionado con su misión, su rol, sus metas; pero sin tener ese sentido de Ya! Cosas importantes para otros, que lo distraen. El Cuadrante 3: Es urgente pero no importante. Es presionante, está próximo, es ese teléfono sonando, ese correo sin responder. Pérdidas de tiempo. El Cuadrante 4: Ni urgente ni importante: Mucho tiempo perdido, reuniones innecesarias o sin preparar, interrupciones que consumen todo el día, que le dejan esa sensación de que "estuve ocupado todo el día y no hice nada". Para trabajar en el Cuadrante 2, saque su tiempo de los Cuadrantes 3 y 4. Piense en una actividad en su vida, una sola que hecha en forma excepcionalmente buena y con consistencia, debería producir unos resultados excelentes. ¿Dónde la pondría?, sin duda en el Cuadrante 2; ya Ud. definió que era importante, y también que no era urgente, pues de lo contrario ya la estaría haciendo. Todos los 7 Hábitos para la Gente Efectiva se hallarán en el Cuadrante 2: Importante pero no urgente. Este cuadrante es crucial para la gerencia, si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con Ud. ¿De dónde sale el tiempo y la atención para trabajar en el Cuadrante 2, de los Cuadrantes 3 y 4, por supuesto. Aprenda a decir ¡NO! Aprenda a decir no; agradablemente, amablemente, porque diciendo No a los Cuadrantes 3 y 4, estará diciendo Si al Cuadrante 2, y cuando diga Si al Cuadrante 2, el Cuadrante 1 se irá reduciendo en forma consistente. Para trabajar en el Cuadrante 2, Ud. debe ser proactivo.

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Si descuida al Cuadrante 2, la prevención, el Cuadrante 1 crecerá y lo que Ud. Hará será priorizar sus problemas. Somos hechos para actuar y no para que actúen sobre nosotros. El Cuadrante 1 actúa sobre Ud., Ud. debe actuar sobre el Cuadrante 2 en aspectos tales como: continua

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Cultivar estos hábitos construye relaciones personales ricas, perdurables y productivas con otras personas; fortaleciendo su seguridad y la integridad respecto a su sistema de valores. Estos tres primeros hábitos le permiten lograr el autocontrol y la autodisciplina; en pocas palabras, lograr la independencia. Cuando Ud. los cultiva, se produce una sensación de seguridad personal. La experiencia de las personas les da la sensación de que su valía depende de la opinión de otras personas, de una fuente extrínseca. Lo que estamos haciendo es construir nuestra seguridad e integridad alrededor de nuestros valores; eso es carácter. El fruto inmediato, la mentalidad de la abundancia. Ud. no se compara con nadie. Comuniquémonos. Hagamos un esfuerzo por escuchar, no por preparar nuestra respuesta. Trabajemos para lograr la mejor solución para ambos.

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Los Hábitos 4, 5 y 6 son los que llevan a relaciones interdependientes. El Hábito No. 4: Piense Ganar/Ganar, es la actitud de buscar soluciones en la que todo el mundo gane, a través de la comunicación, es una filosofía para la interacción entre las personas. El Hábito No. 5: Trate de comprender primero y de que lo comprendan a Ud. después. Comuníquese oyendo primero y expresando después. El Hábito No. 6: Sinergia, cuando dos partes en disputa se unen para alcanzar una solución mejor que la propuesta inicialmente por cualquiera de las partes. Es cuando Ud. se hace creativo, buscando nuevas y mejores formas de hacer las cosas, nuevas y mejores soluciones a los problemas planteados.

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Hábito No. 4: Una Filosofía en la Interacción Humana Piense Ganar / Ganar Ganar / Ganar es balancear coraje y consideración, es el equilibrio entre el respeto por nosotros y el respeto por los demás, Es la esencia de la interacción humana. Ganar/Ganar es la única situación realista. Perder/Ganar con su cliente lo puede llevar a perderlo como tal. Ganar/Perder con su cliente (regalar la tienda) lo puede llevar a Ud. a la desaparición. Pero Ganar/Ganar no lo obliga a Ud. a mantener una actitud débil, abierta, razonable o conciliadora. Un ambiente de Ganar/Ganar no va a lograrse solamente siendo un "buena gente". Ganar/Ganar es mucho más difícil que Ganar/Perder, mucho más riguroso y exigente que mantener una actitud autoritaria, porque no solamente se debe ser bueno, también hay que tener coraje, no solo se debe tener empatía, hay que tener confianza, no es solamente ser considerado y sensitivo; hay que ser valiente. Es un equilibrio entre coraje y consideración, es balancear la auto estima y el respeto por otros. Solo cosechamos lo que sembramos. Ese balance es fruto de los hábitos 1,2 y 3 que lo capacitan a practicar los frutos de los hábitos 4,5, y 6. Es la naturaleza secuencial de cómo estos hábitos están organizados, para llegar al convencimiento profundo de que primero se tiene que trabajar sobre el carácter antes de comenzar a trabajar en las técnicas y su personalidad.

Yo PIERDO Tú GANAS

Yo GANO Tú GANAS

Yo PIERDO Tú PIERDES

Yo GANO Tú PIERDES

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Hay una alternativa mejor que Ganar/Ganar, podríamos llamarla: Ganar/Ganar o No Hay Trato. No hay trato le permite dejar de manipular, dejar de negociar manteniendo nuestras posiciones, mantener agendas escondidas, podemos entrar en un desacuerdo aceptable. Ganar/Ganar es todo un Paradigma sobre la interacción humana.

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Hábito No. 5: Es el Hábito de Oír con Profundidad Busque Comprender Primero y ser Comprendido Después Se requiere tremenda energía para comprender, para oír en lugar de hablar. La mayoría de las personas desean ser comprendidas. Tratar de comprender primero es una mutación del paradigma. Cuando se comprende a las personas, estas se relajan, se abren, bajan sus defensas. Tratar de comprender primero requiere energía, gran cantidad de energía. La tendencia natural en la generalidad de las personas es dar recetas basadas en su propia autobiografía, proyectarse. La dinámica se basa en que si Ud. responde a la necesidad humana de ser comprendido, también satisface la necesidad humana de ser apreciado. Oír con profundidad u oír empáticamente puede parecer riesgoso, por ello se requiere de los hábitos 1: Sea proactivo; 2: Comience con el final en mente; 3: Ponga lo primero, primero. Suspenda todas sus técnicas y manipulaciones, todos sus supuestos, comprenda la posición de la otra parte. Así la gente se siente validada, reafirmada como ser humano, se siente apreciada. Al final, estos depósitos a la condición humana son mucho más importantes que los aspectos técnicos de la situación planteada. Trate de describir el punto de vista de la otra parte tan bien o mejor que ella misma, luego trate de hacerse comprender dentro del marco de referencia de ellos. __________

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CONFIANZA

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COOPERACIÓN

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/

Hábito No. 6: Es el Hábito de la Cooperación Creativa Sinergia Para cambiar los resultados que estamos obteniendo, primero tenemos que comprender y cambiar los Paradigmas de donde fluyen los hábitos, actitudes y acciones que están produciendo esos resultados. La sinergia se alcanza cuando dos partes en disputa utilizan su capacidad creativa para buscar una solución mejor que las propuestas por cada uno individualmente. La sinergia se nutre directamente del hábito 4: Piense Ganar/Ganar; y el hábito 5: Busque primero comprender y luego ser comprendido. La relación humana es mucho más importante que el ambiente físico. Una palabra de alerta sobre sinergia, no es lo mismo que llegar a un acuerdo. Un acuerdo significa que 1+1= 1,5. Sinergia significa que 1+1=3, 4 o 5. Una disputa industrial termina en un acuerdo. Una batalla legal puede terminar en un acuerdo; es mejor llegar a un acuerdo que seguir peleando. Por supuesto, Ganar/Perder contra Ganar/Perder resulta en Perder/Perder. Todo dependerá de su cuenta bancaria emocional, que a Ud. realmente le importe. Sinergia es cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, para aprender e internalizar.

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La esencia fundamental en la sinergia es que el todo es mayor que la suma de sus partes. Cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, aprende, mejora su conocimiento y lo internaliza, y se crea una disposición a proponer soluciones a los problemas o temas planteados que son mejores a las planteadas originalmente. Sinergia es la resultante que corona el logro de todos los hábitos anteriores; y funciona tanto en la familia como en las organizaciones.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/

Hábito No. 7: Es el Hábito de la Renovación y el Mantenimiento Personal Amolando el Serrucho Imaginémonos que nos acercamos a una persona que está totalmente agotada serruchando un árbol. Nos acercamos y le preguntamos: ¿Qué es lo que está haciendo? ....¿No lo ve?, ¡serruchando un árbol. ¿Y Cuanto tiempo tiene en eso? No lo sé,......horas. Me imagino que estará Ud. cansado Ni lo dude, ¡no aguanto más! ¿Y porqué no amuela Ud. el serrucho? No fastidie hombre.... ¡no ve que estoy demasiado ocupado serruchando!. Dedique tiempo a cultivarse y cuidarse Ud. Ese es el Hábito No. 7: Tome tiempo para amolar el serrucho. Es preservar y mejorar su activo más importante, Ud.... Renovar diaria y continuamente los cuatro elementos de su naturaleza: Su Yo Físico, su Yo Mental, su Yo Espiritual y su Yo Social y Emocional. O controlamos nuestro apetito y nuestras pasiones y reforzamos nuestra auto disciplina; o ellas nos controlan a nosotros. Amolar el serrucho significa ejercitar todas las cuatro dimensiones; y organizar su vida para que tenga tiempo en el Cuadrante 2 para hacerlo. Una hora al día, mínimo mantendrán los otros seis hábitos. Mejorarlos requerirá un poco más de tiempo. Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva tienen sentido común, pero no son de práctica común. Lo que hemos cubierto, en nuestro interior ya lo sabíamos. Son principios evidentes y autosuficientes. Quizás todavía no sean hábitos. Ya los conocemos, tienen sentido común.... pero no son de práctica común. Los Principios correctos son como faros: son inmóviles, son leyes naturales, no podemos romperlos, solo podemos destruirnos contra ellos. Aprendamos los 7 Hábitos, releámoslos, una y otra vez hasta que formen parte del software de nuestra mente; enseñemos a otros, y comencemos a vivirlos. Entonces nos transformaremos en faros para las vidas de otras personas. ¿Por qué un Octavo Hábito?   

Incremento de la complejidad de los desafíos a los que nos enfrentamos. Para innovar, sobresalir y liderar es necesario dar un paso más allá de la búsqueda de efectividad. Necesidad de ser no solamente efectivos sino también grandes.

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¿Que está involucrado en Afilar la Sierra?: Afilar la Sierra: Los 7 Hábitos de S. R. COVEY Ejercicio Físico: Aeróbic y estirar los músculos. Mejorar su sistema cardiovascular y respiratorio y el procesamiento de oxígeno, que es donde reside la energía. Cultivar un hábito sostenido de 30 minutos un día sí y otro no; aumenta su vitalidad. Es la clave para la energía Ejercicio Social y Emocional: Comprenden los hábitos 4,5, y 6. Dígase a Ud. mismo, voy a acometer esta relación con una actitud de ganar/ganar. Primero trataré de comprender, luego ser comprendido y buscaré soluciones creativas que sean mejores a las planteadas. Ejercicio Mental: Planificación en su mente, que su vida esté alineada con su misión su rol y sus metas. Tener la fuerza mental de evitar distracciones que lo alejen de sus metas y que lo puedan llevar a perseguir asuntos menos prioritarios. Ejercicio Espiritual: Renovar su compromiso con su sistema de valores, congruente con su filosofía personal. Algunos leen, otros meditan, pero todo debe basarse en temas claves y fundamentales (proveer liderazgo hábito No 2, y mantenerse con ello, hábito No 3)

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Hábito No. 8: Encontrar la propia voz e inspirar a otros a encontrar la suya. El desafío del Liderazgo en la era del conocimiento El Desafío del Liderazgo en la Era del Conocimiento 

Poder comunicarle a la gente su valor y potencial.



La comunicación entendida en el sentido más amplio, no sólo como el acto de transmitir un mensaje sino también reflejada en la capacidad del Liderazgo para alinear la cultura, estructura sistema de compensaciones, etc. con la posibilidad que se le brinda a la persona de expresar su voz.

El Liderazgo concebido como… 

Una elección personal para todo aquel que posee el “capital social” necesario para ejercerlo más allá de su posición en el organigrama.



La voluntad de vivir aplicando principios que desarrollen en los otros la confianza necesaria para poder a su vez ejercer el liderazgo necesario.



El compromiso con el desarrollo personal (propio y de los otros)

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Los cuatro roles del Liderazgo 

Modelar, inspirando confianza, ejerciendo autoridad moral personal.



Encontrar senderos, creando orden demandarlo ejerciendo autoridad moral visionaria.



Alinear estructuras, sistemas y procesos, ejerciendo autoridad moral institucional.



Dar empowerment, liberando el potencial humano, ejerciendo autoridad moral cultural.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ "Los 8 Hábitos, claves de la Capacidad Gerencial" Por: José Cardona Labarga

1. HÁBITO DE LA INFORMACIÓN Es el hábito para captar información, procesarla, darle sentido, enriquecerla, utilizarla y distribuirla entre Clientes internos y/o externos para que tanto unos como otros realicemos un mejor trabajo. La información puede tratar de procesos, tecnologías, mercados, competidores, tendencias, informes de situación, cuadros de mando, etc. (No confundir con comunicación; información es la herramienta pura y dura). 2. HÁBITO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA Es el hábito de gestión de la imaginación. Articula, enriquece y redefine la visión de nuestra empresa o departamento. Comprende la red de objetivos concretos que forman su estrategia y que son expresados de forma que provocan compromiso, ilusión y entusiasmo; no simple participación. Por tanto, aquí se especifica dónde estamos y dónde debemos estar; hacia dónde vamos y qué perseguimos. 3. HÁBITO DE LOS RESULTADOS Es el hábito de preguntarse, a la vista de la visión, de qué resultados soy yo responsable. De centrarme en lo importante y las oportunidades; de establecer los propios objetivos; y de evaluar mi propio rendimiento. Sin dedicarme a la pura actividad, ni hacer un poco de todo, ni resolver continuos problemas. Es el hábito de organizarse uno a sí mismo. 4. HÁBITO DE LA DELEGACIÓN Es el hábito de organizar eficazmente a los demás, otorgándoles autoridad, llegando al empowerment (la fortaleza) y exigiéndoles responsabilidad. Supone tener los objetivos bien establecidos y tener confianza en los demás. Delegar es el hábito de establecer una exigente relación de confianza. 5. HÁBITO DEL APRENDIZAJE Éste es un doble hábito: primero, es el de la mejora de los propios conocimientos para trabajar mejor, ya que se vuelven obsoletos cada 3 años, y, segundo, el de la mejora del propio carácter, mentalidad, comportamiento, cultura, comunicación; el conocimiento de sí mismo. Ambas mejoras continuas son imprescindibles y seguramente éticamente necesarias. 6. HÁBITO DE LA COMUNICACIÓN - NEGOCIACIÓN Es el hábito de estar influenciando cara a cara constantemente a los demás, dejándose influir también por ellos para crear una visión común. Es el hábito por el que fluye la Motivación, y que enriquece todo. Requiere contacto personal, originando pensamientos, sentimientos, buenos estados de ánimo, gran sensibilidad interpersonal y relaciones armoniosas. Ganar – Ganar. 7. HÁBITO DEL EQUIPO Es el hábito que hace funcionar adecuadamente todos los diversos procesos internos que fluidifican la organización; vuelca la fidelidad del departamento hacia el equipo y el proceso; logra un mayor compromiso, integración y sinergia, lo que hace que se potencie el intangible y la productividad. Ojo, es el hábito de estar dispuesto a perder protagonismo.

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8. HÁBITO DE LA INNOVACIÓN Un directivo tiene este hábito cuando tanto él como todos y cada uno de sus colaboradores está introduciendo de dos a cuatro innovaciones al año en su trabajo, de tal forma que están comprometidos en una mejora continua de la productividad. La productividad, en el análisis final es cuestión de personas más que de Tecnologías.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/

El espíritu que teje la madeja de cada Hábito Aunque sólo sea en algunos pocos casos, veo que puede ser necesario negociar y acordar el significado de determinadas palabras para entendernos. Propongo aquí tres definiciones que me gustan: 1.

Habilidad, es la capacidad para poner en juego la inteligencia y los conocimientos para saber hacer algo.

Hábito, es la capacidad para poner en juego la voluntad y la responsabilidad para querer hacer algo.

Supongamos que un directivo tiene una mentalidad del garrote y la zanahoria. Se le envía a un curso de Habilidades Directivas para desarrollar, por ejemplo, cómo motivar, trabajar en equipo, fijar objetivos y evaluar el desempeño, etc. Y supongamos que no ha variado su mentalidad de garrote y zanahoria. Lo único que hemos hecho ha sido convertirlo en un manipulador peor. Y esto es frecuente. Para mí, el hábito implica tener habilidades (no al contrario). Por lo cual, correctamente deberíamos hablar de Hábitos Directivos y no de Habilidades Directivas. Es decir, el HÁBITO implica: a) Tener un espíritu, y b) simultáneamente con él, tener habilidades, técnicas y conocimientos. Creencias o Supuestos Los errores en la vida no los cometemos por la falta de lógica (que suele ser suficiente), sino por lo que damos por supuesto. Ese espíritu son las creencias o supuestos. El potencial de una persona viene dado por su carácter, que es el producto de su mentalidad por sus conocimientos. Paralelamente en una empresa es el producto de su cultura por su estrategia. Pues bien, el factor más crítico de los dos podría decirse casi universalmente está en el escaso grado de desarrollo de la mentalidad o de la cultura, o de comportamiento, donde está el aspecto espiritual. Casi nunca el fallo está en que sea escaso el factor “conocimientos” (que obviamente también son necesarios). Es el liderazgo el que genera la tecnología; la tecnología no genera liderazgo. Aquí está, entonces, nuestra tercera definición todavía pendiente: 3.

Líder es aquel que crea un estado de conciencia en el grupo, que al acrecentar la confianza, la comunicación y el compromiso, desarrolla las personas y la organización. Y es una cuestión de espíritu. En mucho menor grado, la cultura (el liderazgo) es cuestión de técnicas o conocimientos.

Las creencias y supuestos que a veces son premisas inconscientes, suelen estar fuertemente arraigadas, porque se han consolidado a lo largo de años, sin cuestionarlas y dándolas por válidas y verdaderas. Hoy día, el entorno nos inocula cantidad de creencias mediocres que hacemos nuestras sin un análisis lógico y riguroso. Y que luego nos marcan totalmente. Determinan de hecho nuestra forma de ver las cosas, nuestra mentalidad, nuestra forma de ser.

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Observemos: 

“La tierra es el centro del universo”.



“Las estrellas son de naturaleza divina”.



“Si no eres un tiburón, te comen”.



“Siempre nos ha ido bien así”.



“Lo único importante son los accionistas”.

Ya se da uno cuenta de la infinitud de premisas o creencias que se pueden dar en todos los campos de la antropología

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Pues bien, todo esto hasta aquí ha sido el prólogo para analizar el espíritu que a veces preside, y que debería presidir, cada uno de nuestros 8 Hábitos. Los supuestos adecuados los he observado en ocasiones en gerentes eficaces que obtienen buenos resultados reales, y los erróneos, que obstaculizan la eficacia, son, desgraciadamente, más frecuentes. A continuación, en cada una de estas 8 tablas enunciamos 5 supuestos significativos en cada hábito, aunque hay muchos más. Espero que estas creencias sean bien entendidas, porque están comprimidas, y la excesiva simplificación podría hacerles parecer dogmáticas. 3. 8 Tablas del Espíritu Gerencial

TABLA DEL 1ER HÁBITO DE LA INFORMACIÓN. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

La Gestión del Conocimiento la baso en

La Gestión del Conocimiento la baso 1º) en

la cantidad de datos que me aportan las

que reflexiono con criterio sobre la

Tecnologías de la Información a través

información que necesito para hacer bien

de la Intranet y de Internet.

mi trabajo,

2º)

busco

capto

esa

información (que no son simples datos), 3º) Pienso y reflexiono para convertirla en conocimiento y transmitirla. “No quiero que otros departamentos

Me siento responsable de suministrar a los

sepan lo que hacemos nosotros”.

demás información mía que necesitan para hacer bien su trabajo.

Llevo trabajando 25 años en este

conocimiento

mercado. Conozco perfectamente a mis

insuficiente

Clientes. Incluso son mis amigos.

conocerlos mejor y, sobre todo, necesito

por

mis

Clientes

definición.

Necesito

conocer Clientes nuevos. “Tengo poder en la medida que acumule

Tengo poder en la medida que eduque a los

o controle información”.

demás.

educar

suministrar

información. Las

cosas

que

calle

comprometen ni me causan problemas

Soy útil en la medida que comparto información. Sobre todo cuanto mayor sea

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mi responsabilidad.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 2º HÁBITO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

En la empresa, lo que importa es ganar dinero

Lo que importa es que estén satisfechos

para satisfacer al accionista (aumentar el valor

accionistas,

de la acción).

proveedores y sociedad en general. TODOS

Clientes,

empleados,

a la vez. La esencia de la función directiva está en los

La esencia de la función directiva está en

RR.HH., el Marketing, las Finanzas y las

definir el ES, el DEBE SER, y en cómo ir del

operaciones.

uno al otro.

Logro diseñar una muy buena estrategia que

Logro que una estrategia lo suficientemente

concreta Productos, Servicios, Mercados y

buena esté en la cabeza de muchos.

Tecnologías. Cada uno tiene sus propios objetivos, claros y

No vale ni mi visión ni la del otro. Hace falta

coherentes.

una 3ª visión estratégica común a todos.

Nuestra ventaja competitiva está en los

Nuestra ventaja competitiva está en el

Productos, Organización y Tecnología.

comportamiento de las personas, que no

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sólo es cultural, sino también estratégico.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 3ER HÁBITO DE LOS RESULTADOS. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Lo que tengo que hacer está detallado en la

Reflexiono con frecuencia sobre en qué me

descripción de mi puesto de trabajo. Es obvio y

debo concentrar para hacer mi mejor

evidente.

contribución, marcar la diferencia y hacer una aportación genuina. No es obvio ni evidente.

Aquí estoy para trabajar resolviendo los

Aquí estoy para trabajar aprovechando las

continuos problemas que se presentan.

oportunidades

centrándome

importante, no en lo urgente. Me planifico bien y no improviso. Aquí

estoy

para

actuar

constantemente

Aquí estoy para actuar inteligentemente

moviéndome mucho y a toda velocidad, según

estableciendo mis prioridades, sin dejarme

la marcha de los acontecimientos.

arrastrar por los acontecimientos habituales.

El éxito consiste en el logro de los objetivos. A

El éxito es un estado mental que se

tal fin estoy al tanto de las mejores prácticas y

autoperfecciona (y que, por tanto, logra

fórmulas de excelencia.

objetivos).

Supone

autodisciplina.

búsqueda del éxito fácil es un engaño social grave y frecuente. Inevitablemente tengo que hacer un poco de

Integro todas mis funciones para que no

todo.

estén cada una por su lado y no me creen

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dispersión, angustia y malos resultados.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 4º HÁBITO DE LA DELEGACIÓN. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Delego responsabilidad, tareas y funciones.

Delego

autoridad.

Doy

libertad

Mantengo el control.

colaborador, me pongo en sus manos y me vuelvo vulnerable. Creo confianza.

Como jefe, tengo bien pensado el plan y dirijo

Mi colaborador es responsable, y (si está

al colaborador diciéndole con claridad qué

formado) sólo le escucho. Él lleva la iniciativa

tiene que hacer

en cualquier conversación, establece sus objetivos, dice qué recursos necesita, se autoevalúa y se da a sí mismo los consejos que necesita. Ya es mayorcito y seguramente se lo sabe mejor que yo. En todo caso, puede que yo le sugiera algo.

Como jefe soy imprescindible como juez que

Mi Colaborador tiene libertad para entrar en

imparte justicia y dictamina lo que está bien y

mi despacho y decirme: “Esto lo estamos

mal(*)

haciendo mal por esto, esto y esto”. No permito

que

colaborador

tenga

“mentalidad de subordinado”. Mi

recurso

empresarial

más

escaso,

Mi recurso empresarial más escaso es la

lógicamente, es el dinero, la tecnología y los

Capacidad Gerencial de mis Directivos y

conocimientos.

Mandos.

No permito errores.

Puedo permitir errores. Pero nunca actitudes negativas;

esto

sí

que

afronto

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personalmente, cara a cara y hasta el final.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 5º HÁBITO DEL APRENDIZAJE. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

No necesito mucho más aprendizaje. Creo

En mi aprendizaje, lo primero que necesito

que:

es conocerme a mí mismo: auditar mis



Como experto ya me lo sé.

malos hábitos, puntos débiles, qué cosas me



No tengo tiempo para formarme.

hacen reaccionar mal y darme cuenta de



Me voy formando sobre la marcha.

cómo influye en los demás mi propio



No es extraordinaria mi experiencia

comportamiento.

en cursos de formación. “Yo soy así” (aunque tenga a veces que

“Yo actúo así”, me pongo en cuestión y

imponerme a los demás para librarles de sus

desarrollo

errores).

potenciarán mis puntos fuertes.

La productividad es, ante todo, cuestión de

tecnología.

aprendizaje. Quien adquiere conocimientos

más

conocimientos

que

crea un puesto de trabajo nuevo. Somos los que más sabemos y no cometemos

Fuerzo, a mí y a los demás, a tareas tan

errores.

difíciles que no tengamos más remedio que cometer errores y aprender.

Sólo me interesa una formación “muy

Cuido la educación en virtudes: puntualidad,

práctica”. También en hábitos y habilidades

honestidad,

directivas…

veracidad,

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rápidamente.

¡¡pero

muy

prácticos!!

autodisciplina, integridad,

decencia,

lealtad, …cuyo

aprendizaje es crítico y enemigo de la prisa.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 6º HÁBITO DE LA COMUNICACIÓN/NEGOCIACIÓN. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

“No me lo cuente, no quiero saberlo”.

“Estoy dispuesto a escuchar y modificar mi

“¡Venga sólo con soluciones!”

propio comportamiento, que es lo que exige la comunicación”.

“¡Lo dije con toda claridad!”

La comunicación es un fenómeno imperfecto.

“¡Le hablaré más despacio!”

Comprenderé antes de ser comprendido, para no construir una Torre de Babel.

“Este tío es un intruso. ¡No lo ve como yo!. No

Donde todos piensan igual, nadie piensa

crea equipo”.

mucho. ¿Qué ve él que yo no veo y por qué?

Hablo a mi colaborador y él me escucha. Es

Me habla mi colaborador y yo le escucho.

importante que haga bien las cosas. Le exijo

Creo una profunda comprensión común. Nos

responsabilidad.

exigimos responsabilidad mutuamente.

Soy muy sincero, no engaño a nadie y digo la

Soy siempre positivo. Una comunicación

verdad.

absolutamente sincera destruye la relación.

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Soy sincero y diplomático a la vez.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 7º HÁBITO DEL TRABAJO EN EQUIPO. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Para gestionar el trabajo hace falta, sobre

Para gestionar el conocimiento hace falta,

todo, un ejecutivo agresivo, independiente,

sobre todo, un Líder que transforme un

enérgico y que sea un nº 1. Un “llanero

Comité de Dirección en un Equipo de

solitario”.

Dirección. ¡Nada menos!

“No es mi problema. Yo hago lo mío y el que

El cómo veo el problema, es el problema.

venga atrás que arree”.

Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal.

El trabajo en equipo exige, sobre todo,

El trabajo en equipo exige responsabilidad,

espontaneidad,

autodisciplina,

tolerancia,

consenso,

entrenamiento

creatividad.

compromiso con los resultados.

Cuando hace falta, practico la política del

El “divide y vencerás” destroza la gestión

“divide y vencerás”.

del conocimiento. El conocimiento no utilizado es el segundo costo oculto más alto.

Lo importante es que cada especialista haga

Los especialistas deben trabajar en equipo

bien su trabajo, y que cada uno esté a lo

para poder hacer bien su trabajo. La

suyo.

comunicación horizontal (cultural) es la que crea equipo y “añade valor” al Cliente. Los tremendos costos ocultos de la mala

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coordinación, son el primero.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ TABLA DEL 8º HÁBITO DE LA INNOVACIÓN. Supuestos Erróneos

Supuestos Adecuados

Esta forma de hacer las cosas es la correcta.

Toda empresa debe estar transformándose en

Siempre lo hemos hecho así, funciona bien y no

otra distinta. Esto exige estar modificando

es conveniente cambiarlo.

constantemente la forma de hacer las cosas. (Cambio cultural).

Un buen innovador es alguien creativo,

Un buen innovador es alguien que trabaja a

imaginativo y con grandes ideas.

lomo caliente y que se responsabiliza de lograr la aplicación de una idea a base de autodisciplina.

Tengo miedo de cometer un error, me paralizo

Meto la pata, no tengo miedo a cometer

y digo:

errores y digo:



Hablaremos de ello otro día.



Esperemos a ver qué pasa.



Llevas poco tiempo aquí.



No tenemos presupuesto.

situación porque sé lo que está



Seamos prácticos y realistas.

pasando en el mercado.



Las cosas son como son.



Eso es imposible.



Lo intenté y no funcionó.

Cuando escucho algo que contradice lo que



Lo haríamos si alcanzáramos un 10%

“es cierto”, reflexiono cuidadosamente.

Quien

innova,

trabaja

inhumanamente. 



Como sea, hay que cambiar la

¿Qué cosas “imposibles” originarían un cambio radical si fueran posibles?

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más de margen

Pongo mis ideas en un pedestal. Soy bastante

Me pregunto: ¿Quién está más loco? ¿Los

genial.

demás o yo?

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Los 8 Hábitos de Covey y los 8 Hábitos de Cardona Labarga

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(Similitudes y diferencias) 1.

Muchas personas nos preguntan por las similitudes y diferencias de los 8 Hábitos de Covey de la gente altamente efectiva y “Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”. Son dos modelos distintos (en varios aspectos similares)

Vamos a relacionar simplemente los 8 Hábitos de Covey y los 8 Hábitos de Cardona. Los de Covey

Los de Cardona

1. Sea Proactivo

1. Información

2. Empiece con un fin en mente

2. Misión Estratégica

3. Primero lo primero

3. Resultados

4. Piense en Ganar / Ganar

4. Delegación

5. Comprenda antes de ser comprendido

5. Comunicación

6. Sinergia

6. Equipo

7. Afile la sierra

7. Aprendizaje

8. De la efectividad a la grandeza

8. Innovación

Covey es un psicólogo extraordinariamente agudo, como muy pocos en el mundo y sabe tocar muy bien la fibra y el mundo íntimo de la persona que se ve conmovida y obligada a replantear su vida. Su lectura la aconsejamos sinceramente. La diferencia con nosotros está en que él se dirige siempre a cualquier tipo de persona como ser libre, trabaje en donde trabaje, se dedique a lo que se dedique. Mientras que nosotros nos dirigimos a un directivo de empresa, incluidos supervisores, jefes de equipo, directores de hospital o de universidad, ministros. Nos dirigimos a personas que son responsables del resultado y satisfacción de otras personas en una organización. Es decir, así como Covey toca aspectos sólo psicológicos, nuestro planteamiento tiene que tener en cuenta aspectos psicológicos. éticos y empresariales, y los trata a la vez de forma simultánea mas que sucesiva.

Dado que la persona necesita ser efusivamente comprendida, y cariñosamente acogida, todo el lenguaje y planteamiento de Covey es atractivo y gusta a todo el mundo, al tratar magistralmente lo que todos llevamos dentro. Sin embargo, los aspectos estructurales, que también son necesarios, los cita de pasada. Aquí nos diferenciamos nosotros, pues los tratamos en profundidad. Los revolucionarios políticos siempre discutieron si hay que mejorar a la persona o a las estructuras. La verdad es que es preciso la mejora de ambas a la vez.

En el mundo de la empresa, es aplicable Covey; y todos debiéramos aplicarlo; pero como gerente o er directivo no es suficiente. Por ejemplo, el 3 Hábito de Covey (que coincide en un 70% con el tercero nuestro de Resultados) y que fue motivo de un buen libro de Covey, Primero, lo primero, siempre se puede aplicar a nivel personal; pero si la Misión y Estrategia de la Empresa (nuestro 2º Hábito) es confusa y poco clara, puede resultarle imposible distinguir lo importante de lo urgente.

Por tanto, todo profesional tiene la obligación de ser eficaz en su mundo de trabajo y tiene la obligación de hacer funcionar buen su organización y dignificar su trabajo y el de todos. Para ello es imprescindible nuestro modelo.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Las 9 Ideas del Management de Harold Geneen Autor: Sergio Cardona Patau Socio Director CARDONA LABARGA www.cardonalabarga.com La lectura de los clásicos del Management es inspiradora de muchas buenas ideas que merece tener en cuenta a la hora de dirigir nuestro negocio, departamento o unidad. Harold Geneen, en su momento CEO de ITT, escribió “Managing” libro que da en el clavo en muchos de los hábitos que un directivo debe tener en cuenta a la hora de liderar. He aquí, simplemente y a modo de sumario, una serie de ideas que a mí, personalmente, me han dado que pensar sobre mi trabajo como formador y consultor en Management y como creador de un modelo de Liderazgo por 8 hábitos. ¿Qué cosas hago que debo dejar de hacer? ¿Qué cosas no hago que debo empezar a hacer? ¿Qué debo cambiar para enriquecer mi puesto de trabajo? A cada uno le inspirarán cosas distintas que a mí, e incluso a alguien algunas ideas le inspirarán y otras no. Aquí dejo resumida mi lectura del clásico. 1.

No se puede dirigir una empresa basándose en un modelo o en una teoría. La prueba fundamental está en la gran cantidad de personas que sin estudios de administración de empresas dirigen su propio negocio y ganan dinero. El negocio no es una ciencia exacta ni es predecible como una máquina.

¿Cómo dirigir la empresa entonces? El sentido común debe primar a la hora de aplicar las teorías de management, e ir aprendiendo de la práctica de cada día. Lea un libro y dirija al revés de como dice. Comience por el final y haga lo que tiene que hacer hasta llegar al objetivo, pues el único criterio es el objetivo: el rendimiento.

En el mundo de los negocios se paga de dos maneras: a) con experiencia y b) con dinero. Existe un nivel en el que el dinero ya no importa tanto, es más deseable la experiencia del trabajo, el reto, la valía personal, disfrutar, divertirse, autorrealizarse… El liderazgo no se puede enseñar, sólo se aprende de la experiencia. De los MBAs salen magníficos administradores, pero no líderes.

Esté entre las 20 personas de mayor nivel de su actividad. Cambie su negocio actual por otro en el que pueda entrar y tener éxito.

La dirección tiene que dirigir y conseguir resultados; en vez de pasar la noche en vela en la oficina.

Se conoce a una persona por la clase de mesa que tiene. Cuando la mesa está limpia, el director está alejado de las realidades de su negocio, ha desertado para que sea otro el que dirija.

“La monotonía de los números os hará libres.” La diferencia entre un negocio bien gestionado y otro mal gestionado es la atención a los números. Para ampliar el negocio hay que endeudarse.

El emprendedor no tiene que ser creativo, basta con que invierta en algo y sea capaz de que funcione.

La clave está en buscar “Hechos incontrovertibles” Es más convincente que un buen razonamiento.

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Existen creencias en todos los aspectos de la vida. La mentalidad es una forma de pensar y una forma de sentir, soportada por todo un conjunto de creencias o supuestos, que determina la forma de ver las cosas, que a su vez condiciona el comportamiento, el cual, sea cual fuere, siempre se justifica. La antropología estudia las creencias en todos los diversos aspectos de la vida de la persona, por ejemplo en cuanto a la ciencia, la técnica, las relaciones, la vida social, política, económica, incluso el sufrimiento, el destino y la religión(*). Aquí hemos tratado las creencias del management (directivas) en el

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ que los aspectos más típicos son los empresariales, los psicológicos y los éticos; los tres a la vez. Las creencias en los aspectos operativos podrían ser mucho más numerosas y menos importantes en principio. Las creencias pueden no explicitarse o ser erróneas. Aunque las creencias se dan a veces por supuestas, no se explicitan, y es frecuente que el sujeto manifieste lo contrario de lo que en realidad tiene arraigado; El caso de un jefe que siempre hablaba al personal de la calidad, pero lo que él siempre observaba y por lo que se regía, era por el nivel de stock y su financiación que, por lo tanto, era por lo que realmente se orientaban todos (la cultura). Pero lo más grave es tener creencias erróneas frecuentes y fáciles de tener, por lo que directivos inteligentes y expertos han cometido grandes errores. Porque uno “está seguro” de cosas equivocadas. Se puede equivocar un individuo, una empresa o una nación. Todo está ligado El conjunto de creencias compartidas en una empresa forman su cultura, que es el inductor de la estrategia, políticas, organización, comportamientos, etc., que son los inducidos. El cambio sólo es posible si cambia un poco TODO y se encuentra un nuevo punto de equilibrio. Por ejemplo, con un planteamiento empresarial fuertemente individualista es absurdo que alguien crea que se puede variar hacia un planteamiento de trabajo en equipo sólo con cursos de trabajo en equipo. Ahora bien, primero si el director se empeña, y segundo, si se reenfocan la estrategia, procesos y políticas, y se imparten, además, unos cursos de desarrollo orientados de acuerdo con esas bases estructurales, sí se logra un avance importante. La Cultura no es inocente Aunque a veces se trate de disculpar, la cultura no es inocente. Cada cultura implica un grado de responsabilidad, de liderazgo, de compromiso, de determinado uso de la libertad y de ética por parte de todos los empleados. En una palabra, implica un grado superior o inferior de Management. Con una cultura determinada puede uno resolver problemas o desafíos que no puede con otra. De hecho, las oportunidades estratégicas enfocadas son unas u otras según cómo sea la cultura. Hoy día, Cultura y Estrategia tienden a confundirse Antiguamente, una de las barreras estratégicas de protección más típicas de las empresas era su tecnología, costosa de adquirir en todos los sentidos. Hoy día, con el tema de la globalización y turbulencia de los mercados, esa barrera es relativamente barata y se ha reducido drásticamente, por lo que están empezando a aparecer las personas cuyo comportamiento empieza a ser estratégico. Ahora bien, así como la tecnología se podía dominar y modificar, las personas ya no tanto. Y el problema cultural empieza a ser serio, porque además de cultural es estratégico. Cambio cultural Efectivamente, hoy día dirigir una empresa es dirigir un cambio cultural (un cambio en el comportamiento, en la forma de trabajar). El futuro no se puede construir con supuestos antiguos, porque se repetiría lo antiguo. Cuanto más éxito se ha tenido anteriormente, más se gravan las creencias y más difícil es el cambio y el futuro; por eso, el mayor peligro lo originan, precisamente, las situaciones de mayor éxito.

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El problema de fondo es que un cambio cultural es radical, no es evolutivo y puede parecer absurdo o de un riesgo excesivo. Es curioso que muchas veces se esté incapacitado para ver lo que tiene delante de los ojos. Uno no acepta la tremenda implicación de lo obvio. El cambio cultural exige gran atrevimiento y valentía para desafiar la evidencia porque debe repensarse todo y empezar de nuevo. El directivo está atrapado en su propia forma de pensar. La evidencia, por otra parte, nunca es suficiente hasta que ya está uno con el agua al cuello; y ni aún así es evidente. También puede ocurrir que uno se dé cuenta de lo que debería hacerse, pero que no tenga lo que hay que tener.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Cultura Empresarial Como elaborar una correcta cultura en los negocios Introducción: Durante el desarrollo del Curso-Taller, se hizo referencia a diferentes aspectos, que convergían en uno, que es precisamente uno de los factores condicionantes de la subsistencia de una empresa: la imagen. La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibilidades tiene de sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen esté bien formada, sus posibilidades para crecer son muy prometedoras. Una empresa que logra expresar, transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza, o sea su cultura, es aquélla empresa que tiene las mayores posibilidades de llegar al éxito. Para que finalmente el éxito se realice, hay que tener en cuenta otro elemento: la percepción del cliente. Éste, a través de sus experiencias, de la atención que recibe en la empresa, de la calidad del producto, y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa, percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. La imagen que el cliente elaboró en su mente, si es percibida de manera positiva, será aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese cliente será muy buena. Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen, y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano.

Concepto de cultura Cultura, desde el punto de vista de la sociología, es el conjunto de conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es única para cada estructura social, se aprende y se transmite. Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse, es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión, sino que todas las personas que conforman la organización, desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa, los objetivos, la ideología, etcétera. Por lo tanto, es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión, se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa.

Cultura de la Empresa: Realidad o Ficción

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Antes de dar respuesta a esta interrogante es imprescindible hacer las siguientes preguntas al personal de cualquier empresa: 1.

¿Cuánto de nuestro tiempo diario dedicamos a vivir en la empresa?

¿Dejamos realmente nuestros problemas personales fuera de la empresa?

¿Las personas pueden "dividirse"?

¿Cuántas veces un jefe le ha dicho a su subordinado que no traslade sus problemas a la oficina, pero a la vez se ha mostrado complacido de que el subordinado se lleve trabajo a su casa?

¿La salud de la empresa es equivalente a la salud de cada uno de sus empleados?

¿Qué es y cuál es el significado que los empleados le dan al concepto de "cultura" de la empresa?

¿La importancia dada al recurso humano es efectiva o es sólo retórica a la hora de las exigencias?

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Todas estas interrogantes dan enfocan el criterio en que el animo y el comportamiento de las personas son la forma de ser de la empresa (la empresa en sí), mientras mas identificado se sienta cada operario con la compañía mayor va a desarrollar su comportamiento cultural, o sea, el comportamiento de las personas no solo viene de lo aprendido en casa si no también de lo refleja su actitud en el trabajo.

Cultura de la Empresa: Una visión Idealista La mayoría de los discursos que se diseminan en materia de recursos humanos plantean: 

La empresa necesita contar con una cultura empresarial



La cultura empresarial apoyará a la organización



Si la cultura existente no sirve, entonces hay que modificarla

Los argumentos utilizados para fundamentar estos requerimientos son básicamente: 1.- La Necesidad De Una Cultura Empresarial La organización en el pasado se consideraba como un conjunto de unidades de producción. La idea central era la eficiencia productiva (reflexione: ¿es esto una cultura?). Pero, los seres humanos no actuamos ni pensamos tan racionalmente. Entonces, dada la verificación de la subjetividad, y de la a-racionalidad, surgieron los pensadores que enarbolando la negentropía, plantearon la necesidad de establecer un cierto orden. La subjetividad es peligrosa -dijeron- así que se creó el concepto de "cultura" empresarial. Esto permitiría contar común patrón conceptual que sirviera de base en la influencia directa sobre los grupos. Sobre esta plataforma se podría: -

Definir más claramente la identidad de la empresa.

Trasmitir las características de esa identidad y desarrollar espíritu de pertenencia.

Crear un compromiso personal objetivo y claro.

2.- ¿Y cómo esta cultura apoyaría a la organización? A través de un concepto denominado "La Misión" se crea un objetivo más alto a seguir, un norte, la utopía a la cual acercarse. Además se incluyen dos aspectos "claves": el primero se refiere al sentido de justicia que debe ser vivido por todos los miembros, y el segundo corresponde al principio de verdad como regulador en las relaciones interpersonales. Si se desea se pueden también agregar las leyendas personificadas en los fundadores, el espíritu de sacrificio, experiencias, etc. Así, bien mezclados estos ingredientes y afianzando la cultura se lograría: 

Unanimidad de propósitos.



Sano clima organizacional.



Identificación con los propósitos de la empresa y con sus políticas.



Oportunidad y eficiencia en el traslado de los objetivos del negocio hacia la estructura organizacional.

3.- ¿Como Enfrentar El Cambio En La Cultura De La Empresa?

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Todos los enfoques aceptan que el cambio en la cultura empresarial no es fácil. Por ello debe seguirse una cierta secuencia, veamos: Preparación: El personal debe reconocer sus problemas internos, con sus clientes, proveedores, etc.

Institucionalización Ser aceptada por todos.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Una Visión Más Realista. Nada más claro para los seres humanos que conocer las verdaderas intenciones de una organización. Esas intenciones quedan perdidas en un discurso que sigue siendo tan subjetivo como la misma subjetividad que pretende erradicar de algún modo. Cuando se habla de justicia, se está utilizando un concepto general, pero sobre el cual cada uno tiene sus propias interpretaciones a la luz de sus propios intereses y formación adquirida. Lo mismo ocurre con el concepto de verdad. Vamos a poner un ejemplo que muestra cómo toda la organización se alinea con rapidez, efectividad, colaboración e iniciativas, y, lo más sorprendente, sin necesidad de una "cultura". ¿Qué ocurre cuando una empresa entra en una crisis de resultados?. Pues que de capitán a paje inician una verdadera batalla por la recuperación. Cada uno busca cómo ahorrar, reducir costos, atender mejor a los clientes para que éstos no emigren, exigen a los proveedores como nunca antes, para cumplir con los compromisos frente al mercado, las comunicaciones interpersonales se "recrean" donde antes existía conflicto . (¿Reingeniería Mental?). ¿Qué es lo que hace que se logren resultados consistentes en toda la organización bajo esta situación?: simplemente la aflicción, lo dramático de los resultados, el riesgo de quedar sin trabajo, la sensación anticipada de una pérdida probable. Y si se evalúa esta actitud en otros ámbitos personales del individuo, se verá claramente que hace exactamente lo mismo cuando reconoce riesgos en su familia, o en sus relaciones de amistad. En otras palabras, moviliza los mejores esfuerzos en pro de una solución satisfactoria. ¿Quiere decir esto que siempre deberá estar bajo la presión de una crisis la organización para lograr la mancomunión de esfuerzos en todos los niveles relevantes? Rotundamente NO! Es posible lograr los mismos esfuerzos y más simplemente transmitiendo los verdaderos objetivos de la empresa. Si el objetivo es maximizar beneficio, entonces digamos que queremos esfuerzos en esa dirección. Todas las unidades están tras de ese objetivo, sin excepción. Y cuando el empleado pregunta en qué se beneficiará él trabajando por esos objetivos, entonces claramente hay que decirle que se le pagará una remuneración por ello, y que si no cumple, pondrá en riesgo su permanencia en la compañía, mientras que si es efectivo y realiza aportes adicionales, se le recompensará por ello. Fíjese que los problemas en las organizaciones no son de cultura sino de detalles como los siguientes: 

Contratación de empleados no competentes para una función



Funciones mal definidas y/o mal operacionalizadas a nivel de lo concreto.



Procesos Operacionales (Productivos, Administrativos, Comerciales) inadecuados



Objetivos difusos



Carencia de medios adecuados para cumplir con algunas funciones y exigencia desmedida en relación a los recursos para lograr el objetivo



Problemas de relación interpersonal por cuestiones de discriminación (de clases, raza, sexo, etc.)

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Ninguno de los problemas mencionados obedecen a un problema de cultura, sino a cuestiones técnicas mal especificadas, empleados no competentes, u otros factores. Y todos estos detalles afectan los RESULTADOS, y por ende a los seres humanos que laboran en la organización. ¿Qué es más claro que esto? Lo demás son formas para embellecer, pero no son lo que realmente motiva a un empleado. Usted le podrá decir que quiere que los clientes se sientan muy bien, y le dirá qué tiene que hacer (políticas de atención al cliente) cuando se encuentre al frente de esos clientes, y el empleado deberá cumplir (asumiendo que es el empleado competente para la función).

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ También le puede decir que el salario que se le paga es el costo para la empresa por contar con él para cumplir una función técnica que se asocia con el gran objetivo: ganar más dinero. Cuando los empleados están insatisfechos, no es un problema de cultura, sino un problema de incentivos monetarios y de realización. Pues entonces, para la verdadera enfermedad busquemos el verdadero remedio. Los placebos no son viables en este tipo de problemas. No hay nada peor que los discursos "dorados". Y no hay nada mejor que la simpleza. Y como dice Joan Manuel Serrat: "Nunca es triste la verdad, lo que no tiene es remedio". Así, como el empresario quiere ganar más dinero, el individuo empleado también. Y lo que planteamos no tiene nada que ver con otro problema, de carácter más profundo y trascendente a nivel de la humanidad toda, cual es humanizar la empresa. La cuestión de convertir la empresa en un lugar que aprecie en una dimensión más integral al individuo y su relación, es una problemática estructural histórica. Tal vez es más ajustado reconocer que la búsqueda de una "cultura" empresarial para mejorar los resultados de la organización vayan más bien en la dirección de humanizar más las relaciones laborales, respetar la integridad psicológica de los individuos, y otras cosas del mismo tenor. Pero si ese fuese el propósito de los enfoques de la cultura empresarial, entonces habría una serie de recomendaciones "técnicas" que eliminar. Tal es la razón por la cual no se pueden confundir ambos objetivos.

¿Qué es la Percepción del Cliente? Percepción, hablando en términos de psicología, es la capacidad de organizar los datos y la información que llega a través de los sentidos en un todo, creando un concepto. La percepción varía de acuerdo a qué experiencia y a qué aprendizaje previo tenga el observador. Los aspectos que influyen sobre la persona que percibe son: 1. Las necesidades y deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción. 2. Las expectativas; se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta más familiar. 3. El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben más un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles. 4. La cultura en la que creció, la cual entrena en cierto modo de percibir la realidad. En síntesis: toda la información y los estímulos que se captan por los sentidos, más aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir, generan la elaboración de un concepto sobre el objeto observado como una totalidad. Conociendo estos elementos, podemos observar que cuando un cliente entra a un negocio, su percepción dependerá de una serie de aspectos, tales como la atención que recibe, la calidad del producto, la limpieza del local, la organización del lugar, etc. que posteriormente se organizarán como un todo en la mente del cliente, elaborando así un concepto sobre la empresa.

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Por esto, es muy importante que todos los recursos humanos de una empresa, tenga contacto directo con el cliente o no, tenga bien en claro lo que se quiere transmitir, además de la capacidad para identificar las necesidades del cliente y brindarle apoyo para que logre satisfacerlas.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ ¿De qué manera La Gerencia puede lograr transmitir la Cultura a los Empleados? Primero que nada, debe existir el compromiso de la gerencia para llevar a cabo todas las medidas necesarias para que los empleados comprendan la importancia de tener una identidad como organización. La forma de transmitir, de empapar a los empleados con la ideología - "la forma de ver las cosas" - que posee la gerencia es teniendo una buena comunicación, así como de los objetivos, de las necesidades y de todos los aspectos que hacen a la empresa. Debe haber buen flujo de la información, confianza de los supervisores y empleados hacia la comunicación, participación en la toma de decisiones, canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización, correcta retroalimentación, etc. Una buena comunicación favorece la participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones, el intercambio de comunicación abierta, la confianza entre los miembros de la organización, el libre flujo de la información por varios canales, un mayor interés por el desarrollo de los trabajadores, un estilo de liderazgo centrado en el empleado, amplios procesos de interacción. Se genera en la organización conciencia de que es un sistema, donde todas sus partes se interrelacionan. La comunicación más clara es una comunicación completa, congruente, donde se está atento a la retroalimentación o feedback, para saber si al otro le llegó el mensaje y si le llegó bien, o sea, si lo comprendió. Tener una comunicación clara facilita las relaciones que se establecen con las personas y asegura, además, el éxito de la transmisión de la cultura. Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de capacitar de forma permanente a todos los integrantes de la organización, para que estén en condiciones de tomar decisiones y así mantener la calidad de la empresa.

¿Qué puede hacer una Empresa para mejorar, teniendo en cuenta la Imagen Proyectada? La empresa debe tener en cuenta la opinión del cliente interno y externo, darse cuenta qué imagen tienen de la organización, para lo que puede llevar a cabo sondeos de opinión, por ejemplo. Si se detecta algún tipo de conflicto en estos aspectos, debe desarrollarse una propuesta para solucionarlo, además de definirse la estrategia de la misma, o sea, cómo poner la propuesta en marcha. Una vez hecho esto, la empresa debe hacer un seguimiento de la propuesta, supervisando el funcionamiento y el desarrollo de la solución, en etapas. Debe efectuar el control mediante la inserción de marcadores de máximos y mínimos en la propuesta; debe además verificar la retroalimentación obtenida para determinar, a partir de la medición y la evaluación de los resultados, si la acción a tomar debe ser correctiva o de mantenimiento.

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Todo este procedimiento contribuye a lograr un correcto funcionamiento del proceso de mejoramiento continuo.

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Conclusiones Hemos visto la importancia de que la empresa tenga una cultura bien definida, ya que hace que tenga una identidad marcada en el mercado, además de ser un factor muy importante a tener en cuenta a la hora de definir el posicionamiento. Toda la gente que conforma la organización, desde el más alto en la escala jerárquica hasta el más bajo, debe sentir de la misma manera la misión y la visión de la empresa lo que va a llevar a que esa cultura bien definida se pueda expresar y se pueda transmitir en los clientes, para así ser una empresa diferente.

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Hoy por hoy, quizás la diferencia mayor se logre a partir del Capital Humano con que cuente la organización: gente de buena calidad humana, capacitada y acorde a la cultura empresarial son factores primordiales, a la hora de marcar diferencias con la competencia. El recurso humano debe tener las aptitudes para hacer frente al continuo proceso de cambio que ya es una constante en nuestra realidad, debe poder adaptarse, ser flexible a la hora de asimilar las pautas culturales que la empresa quiera expresar. Esas aptitudes son: 

Aptitudes interpersonales: capacidad para interactuar fluidamente con el resto de los miembros de la organización y con los clientes.



Aptitudes de comunicación: habilidad para integrarse a una empresa y generar, manejar y transmitir fluidamente la información que recorre la misma, como una forma de lograr mayor eficiencia.



Capacidad para aprender con rapidez: habilidad requerida frente al cambio constante en el cual vivimos. El personal se adaptará rápidamente a los cambios a través de una capacidad de aprendizaje rápido, que le permita adaptarse a cada nuevo requerimiento de carácter tecnológico o cultural.



Capacidad de adaptación: habilidad necesaria para los procesos que estamos viviendo. Un individuo con todas las características mencionadas anteriormente debe poseer esta capacidad para poder integrarse a una empresa.

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Sumario CENTRO DE DESARROLLO “RPC”, basado en: Stephen R. Covey Hans H. Hinterhüber y Wolfgang Popp Harvard Business Review Compilación y Desarrollo Por: Rogelio Carrillo Penso E-mail: gelicarrillo@bigfoot.com Dr. Phil Test del Dr. Phil Doctorado en la psicología en la Universidad de Texas http://www.superlaugh.com Idalberto Chiavenato © Intermanagers www.intermanagers.com.ar Sergio Cardona Patau Socio Director CARDONA LABARGA www.cardonalabarga.com Centro de Estrategia y Liderazgo Cardona Labarga Asociados José María Cardona (Socio-Fundador de Cardona Labarga) (Dr. Ingeniero ICAI. Postgraduado ICADE) José Mª Cardona comenzó su carrera profesional en 1967 como Jefe de Proyectos en una empresa de ingeniería hasta 1982. Más tarde fue Director de Fábrica en una empresa suministradora de transformadores y motores eléctricos con 400 trabajadores; Director. Comercial en una empresa del Sector del Automóvil; Director. General de una Inmobiliaria, y Profesor de Contabilidad Financiera durante 5 años. Psicólogo Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, ¿Qué hace a un líder? http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm Nosotros Nuestro Servicio, se basa en brindar la aplicación de Conocimiento Actualizado, el tratamiento a Situaciones Complejas y el desarrollo de Soluciones Prácticas e Innovadoras, que sirvan de apoyo para Alcanzar los Objetivos de nuestros Clientes, Socios, y Empleados. Contamos en nuestro haber, con exitosa Experiencia en Gestión en reconocidas empresas y en la Organización de equipos de Networkers que nos alientan a mantener y renovar el esfuerzo en la mejora continua de nuestros productos y servicios, actualizándonos en forma permanente a las nuevas tecnologías aplicadas. La aplicación de tres premisas: Liderazgo, Eficiencia e Imagen para el Crecimiento Empresarial, han sido y serán nuestras guías de acción. Visión Como Grupo Humano asociado tras el éxito organizacional, integramos al mundo de las Redes de Mercadeo, unificamos conocimientos, metas, estrategias y alternativas serias y confiables para todos nuestros asociados en pro de mejores beneficios. Por tanto buscamos manejar varios sistemas, siendo pioneros ya que pretendemos involucrar además de estrategias de Marketing de equipo, toda la inspiración, capacitación y un buen vehículo necesario para alcanzar la libertad financiera, tener una buena economía, una excelente calidad de vida que debería tener toda persona. Liderar esta manera innovadora de trabajar, nos lleva a que alcancemos una unificación de negocios en muy corto tiempo y desarrollarlos de tal manera que sea una satisfacción para nuestros integrantes. Misión Somos una consultoría dedicada a asesorar en la obtención de mejores resultados de las organizaciones en cualquier sector económico de actividad. Para ello desarrollamos un proceso de aplicación de las 3 leyes del cambio; Deseo, Valor y Acción de modo de identificar; Donde estamos?, Definir; Donde queremos estar?, y

E-Book: POTENCIE SUS CAPACIDADES PERSONALES Y DIRECTIVAS /Habilidades y Hábitos Directivos/ Delinear; el camino a recorrer entre ambas. La Capacitación en este proceso es clave para el desarrollo colectivo, definiendo prioritariamente las 3 áreas de especialización: Dirección y Gerencia, Marketing y Ventas y Capital Humano, en todos los niveles de elaboración y ejecución empresarial. Integramos la Industria de Internet ya que dará paso a la era de la digitalización, información y el comercio electrónico y evolucionará la economía, buscando estar a la vanguardia de oportunidades laborales y de superación personal, económica y financiera. Damos respuesta, trabajando para las personas para un bien común entre nuestros socios, brindamos alternativas serias y confiables, proveemos de apoyo y transformamos la economía y en consecuencia una buena calidad de vida en nuestro entorno. Valores  Honestidad. Nos desenvolvemos de forma clara, justa y razonable.  Capacidad y Aprendizaje. Tenemos claro que la preparación mediante el aprendizaje de todas las técnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios, también se requiere de aprender cosas del mundo empresarial actual.  Disciplina. Seguimos un plan trazado a conciencia.  Solidaridad. Buscamos el bien común y trabajamos para todos.  Responsabilidad. Seguimos lineamientos y reglas de grupo.  Perseverancia. Somos de mente positiva.  Proactivos. Tomamos acción sobre las oportunidades, reaccionamos instantáneamente y de forma eficaz. Roberto Passadore Consultor, Capacitador y Facilitador Internacional en Innovación, Marketing y Gestión Empresarial en Argentina, Brasil, Bolivia y Uruguay. Capacitador del programa “Capacitación a Empresarios Emprendedores” en la Dirección Nacional de Pequeñas y Medianas Empresas DINAPIME, Ministerio de Industria, Energía y Minería del Uruguay MIEM. Cuenta en su haber con más de 3000 hs de capacitación ejecutiva y en la empresa a medida, dictadas hasta el 2014, con más de 15.000 profesionales, empresarios y estudiantes universitarios capacitados. MBA en Dirección Comercial y en Dirección de Marketing de Empresas, en el Instituto ITEAP Málaga España y Terapeuta en Bioprogramación. Terapia del Stress Laboral. Su conocimiento del mercado en diferentes sectores de la economía están avalados por 30 años de experiencia en desarrollo de carrera, y 10 años en consultoría, capacitación y asesoramiento en empresas nacionales, conduciendo departamentos de marketing y comercial de productos profesionales, de consumo masivo, así como también intangibles y servicios, y participado con éxito en la creación y dirección de equipos de “Network”. Su perfil personal, y de liderazgo lo destacan como un profesional ético y transparente, con capacidad de adaptarse a los cambios de construir relaciones duraderas, y de liderar equipos, así como de generar su motivación hacia el logro de sus metas individuales en sintonía con los objetivos empresariales. Desde el año 2004 Fundador de la Consultoría, impulsor de alianzas estratégicas, socios de negocios, y asociatividad PYME para enfrentar un mercado globalizado, en aras de la generación de valor agregado.

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Agradecemos su preferencia Roberto Passadore Consultoría