Gestión Estratégica del Talento Humano por Competencias
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL Enfoques y modelos, Funcional, Conductual, Constructivista Análisis de cargos descripción y diseño de cargos y perfiles ocupacionales. Reclutamiento, selección
Gestión del desempeño , capacitación desarrollo
Escala salarial
ROCIO SUÁREZ ALARCÓN Mg. Gestión en Organizaciones Esp. Gestión del Desarrollo Administrativo Esp. Docencia Universitaria. Administradora de Empresas
construcciones de perfiles por competencia
1,Clarificación del modelo estratégico. 2. Identificación de factores claves de éxito.(competencias organizativas ) 4. Diseño de cargos. 5. Identificación de competencias. 6. Preparación del catálogo de competencias. 7. Elaboración de perfiles. 8. Valoración de los perfiles.
MODELO
MODELO POR COMPETENCIAS
• Un modelo es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma diferente al de la entidad misma. El propósito de los modelos es ayudarnos a explicar, entender o mejorar un sistema.
• Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.
El modelo de gesti贸n por competencias ofrece una estructura para dirigir las actividades orientadas a la gesti贸n de las personas en la organizaci贸n.
Modelo
Modelo de Gesti贸n por
Competencias
modelos
La teoría del análisis funcional tiene su base en la escuela de pensamiento funcionalista en la sociología, aplicada como filosofía básica del sistema de competencia laboral en Inglaterra.
El análisis funcional en el sistema de competencias inglesa (NVQ) parte de la identificación del los objetivos principales de la organización y del área de ocupación.
¿qué debe ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la función, es decir, la relación entre un problema y una solución. Este proceso se repite hasta llegar al detalle requerido. La aproximación sistemática asegura que los objetivos de las actividades no se pierdan de vista (NCVQ, 1991). La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen las cosas.
MODELO CONDUCTISTA O ENFOQUE DE ATRIBUTOS PERSONALES se mueve en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño destacado
los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades
MODELO CONDUCTISTA O ENFOQUE DE ATRIBUTOS PERSONALES PERSONA
CONOCIMIENTO
APTITUDES
RANGOS DE PERSONALIDAD
FUNCIONAL
TAREAS, CARGOS
CONDUCTUAL
CAPACIDAD ANALITICA
RIESGO TOMA DECISIONES LIDERAZGO COMUNICACIÓN EFECTIVA DE OBJETIVOS CREATIVIDAD
Modelo constructivista MODELO CONSTRUCTIVISTA
SE ORIGINO EN FRANCIA
Procesos de aprendizaje ante diversos problemas
Ligadas a los procesos Parte del supuesto de que en la empresa se produce un conjunto de problemas que hay que resolver con la construcci贸n de competencias a partir de resultados de aprendizaje.
El Modelo Constructivista, esta perspectiva, las competencias est谩n ligadas a los procesos en la organizaci贸n: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
Modelo constructivista
las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacci贸n
Modelo constructivista • Aclara las relaciones mutuas y las acciones existentes entre los grupos y su entorno, pero tambiÊn entre situaciones de trabajo y situaciones de capacitación.
MODELOS FUNCION
CONDUCTISTA
CONSTRUCTIVISTA
Normas de rendimiento desarrolladas y convenidas por la industria.
Grupos de competencia desarrollados por investigaci贸n basada en excelentes ejecutores.
Competencias desarrolladas por procesos de aprendizaje ante disfunciones y que incluye a la poblaci贸n menos competente
Normas basadas en resultados (referencia a criterio).
Normas orientadas a resultados (validadas por criterio).
Normas construidas a partir de resultados de aprendizaje.
Normas de competencia ocupacional (rendimiento real en el trabajo).
Proceso educacional (desarrollo de competencia).
Procesos de aprendizaje
An谩lisis de cargos El proceso de an谩lisis en la descripci贸n de cargos debe caracterizarse por la alineaci贸n de las competencias estipuladas y su nivel de requerimiento con el direccionamiento del negocio.
Actividad atribuida a puestos diferenciados
FUNCIÓN
actividad individualizada y realizada por el trabajador
OBLIGACIÓN
TAREA
DISEÑO DE PUESTOS
Conjunto de tareas ,ejercidas de manera sistemática
DISEÑO DE PUESTOS
Conjunto de Tareas u obligaciones que desempeña el ocupante
Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones
A Quién reporta el ocupante del puesto
A quién supervisa o dirige ,relación con subordinados
MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS Modelo
clásico
tradicional
Tuvo origen en la administración científica y estaba focalizado en la racionalización del trabajo. Su centro único era la búsqueda de la fórmula para maximizar la eficiencia de las personas, por lo que definió los cargos a partir de la división del trabajo.
Sus grandes impulsores fueron Taylor, Gantt y Gilberth, reconocidos pensadores de la gestión empresarial.
MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS Modelo
humanístico
Fue creado a mediados del siglo XX en Estados Unidos, como reacción al modelo clásico tradicional. Buscaba eliminar la presión de la eficiencia proponiendo una recompensa mucho más social. Su origen se dio en las escuelas de relaciones humanas, donde hablaba de un sociograma (en lugar de organigrama) con una base jerárquica fundamentada en el liderazgo en lugar de la jefatura.
https://www.google.com.co/search?q=modelo+clasico&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=IIUIVY6YBKzdsAT5jIKADA&ved=0CAYQ_AUoAQ#tbm=isch &q=modelo+humanista&imgdii=_&imgrc=KT6TN-SBp7z4NM%253A%3BILA8FcCUGrPHgM%3Bhttp%253A%252F%252F1.bp.blogspot.com%252Fc4emvCVVdGw%252FTVgivuDE9bI%252FAAAAAAAAAAo%252FTP8tPo3Iqls%252Fs1600%252FOcioCulturaHumanista8_AgendadeReflexion.jpg%3Bhttp% 253A%252F%252Fjo eguerrero-jose.blogspot.com%252F%3B400%3B286
MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS Modelo
situacional
competitivo
Su filosofía está centrada en el mejoramiento continuo y la calidad y en la adaptabilidad a las situaciones cambiantes del entorno. Su bandera es la ventaja competitiva, se caracteriza por la medición, el autocontrol y la participación activa de los colaboradores. .
https://www.google.com.co/search?q=modelo+clasico&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=IIUIVY6YBKzdsAT5jIKADA&ved=0CAYQ_AUoAQ#tbm=isch &q=enfoque+situacional&imgdii=_&imgrc=2-cw_XGTfw_khM%253A%3BiqyQ9H_SKTFNuM%3Bhttp%253A%252F%252F1.bp.blogspot.com%252F-C1PzPVIVl-s%252FUILi_iBsOI%252FAAAAAAAAAJs%252Fqfsom_mcUzk%252Fs1600%252F3.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Flosenfoques2012.blogspot.com%252F2012%252F10%252 Fenfoquesituacional-o-de-contigncia.html%3B243%3B208
DISEÑOS DE PUESTOS En sus definiciones, el cargo es considerado como un generador dinámico de la mejora continua y una unidad de un equipo ” Dentro del diseño de cargo se deben dar los elementos que permitan la evolución del mismo. Los cargos deben ser medibles y altamente participativos”
https://www.google.com.co/search?q=modelo+clasico&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=I IUIVY6YBKzdsAT5jIKADA&ved=0CAYQ_AUoAQ#tbm=isch&q=cargos&imgdii=_&imgrc=3hOb_BAHcvgmEM%253A%3 B36dgb_muU5hVM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.medsasesorias.co%252Fmeds%252Fimages%252Fdescripcioncargos.png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.medsasesorias.co%252Fmeds%252Findex.php%3B646%3B416
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización
Atribuciones, tareas
Lo que hace el ocupante
Periodicidad de su realización
Cuándo lo hace
Los métodos para el cumplimiento
Cómo lo hace
Los objetivos
Por qué lo hace
ANALISIS
ANALISIS DEL PUESTO
estudia y determina todos los requisitos responsabilidades y condiciones que el puesto exige para el adecuado desempe帽o se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparaci贸n,
Estructura del análisis de puestos
Descripción de puestos
Aspectos Intrínsecos
Titulo del puesto Nivel puesto Subordinación Supervisión Comunicaciones
Ubicación del puesto en el organigrama Contenido del puesto
Tareas atribuciones
Estructura del análisis de puestos
Requisitos Intelectuales Análisis de puestos
Aspectos Extrínsecos
Requisitos Físicos
Responsabilidades adquiridas Condiciones de Trabajo
EL PERFIL POR COMPETENCIAS Se realiza a partir del diseño del cargo a determinar, al tener en cuenta aspectos como los conocimientos, la formación, la experiencia, las personalidades, las aptitudes y las habilidades de los individuos, para encontrar así un desempeño eficaz, efectivo, seguro y exitoso. Noé Beltrán
EL PERFIL POR COMPETENCIAS
Identificaci贸n de la Competencia Diccionario de competencia
Indicadores Conductuales
Ubicaci贸n de los niveles
Identificación de la Competencia Diccionario de competencia
BASICAS
-Cognitivas - Técnicas - Metodológicas
GENERICAS
ESPECIFICAS • ?
• • • • •
Comunicativas Habilidades para Resolver Problemas Trabajar en Equipo Tomar Decisiones Habilidades organizativas
Diseñar e implementar estrategias financieras en un mercado global
Diseña y gestiona sistemas de producción •
Diseñar e implementar estrategias de mercadotecnia. • Dirigir el desempeño de organismos mpresariales. • Gestionar la creación de nuevos negocios
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
• • • • • • • •
Comportamiento ético. Iniciativa, intraemprendimiento, creatividad e innovación. Motivación por el desarrollo individual. Inteligencia emocional. Conciliación de la vida personal y profesional Comunicación
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Diccionario de Competencias: que contiene la definici贸n y grados de desarrollo de cada competencia.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Que tipo de competencias son:? y cual es la clasificación? • Adaptación al cambio • Creatividad e innovación • Lealtad y sentido de pertenencia • Orientación al cliente • Trabajo en equipo
• Compromiso • Credibilidad técnica • Dinamismo • Don de mando • Liderazgo • Pensamiento Estratégico • Precisión • Relaciones públicas • Tolerancia a la presión
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Adaptaci贸n al cambio
Definici贸n. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios de forma positiva y constructiva.
Define cada competencia y tambi茅n el nivel de dominio que se puede alcanzar
Niveles
Indicadores Conductuales
NIVEL 1. Se posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras, conjugando con un gran dominio la estabilidad y la versatilidad. NIVEL 2. Se muestra abierto(a) a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado(a) dentro de su rutina de trabajo. NIVEL 3. Tiene cierta dificultad para enfrentar situaciones que les son desconocidas. Logra adaptarse de manera lenta a los cambios que se pudiesen suscitar. http://fevasideia.org/wp-content/ideia/ideia_portfolio-2.pdf
Graduaci贸n de competencias de conocimiento seg煤n el modelo de Bloom 6 RELACIONA Y JUZGA 5 SINTETIZA E INNOVA 4 DEFINE Y ANALIZA 3 APLICA,ADAPTA,ESCOGE 2 IMITA Y COMPRENDE 1 ESTA FAMILIARIZADO
0 NO NECESARIA
Ubicaci贸n de los niveles
Seg煤n la gesti贸n e impacto del cargo, la persona debe tener dicha competencia en un nivel alto, medio o bajo.
https://www.google.com.co/search?q=modelo+funcionalista&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei= 0zYMVZ3dDPLfsASn7YKIAQ&ved=0CAYQ_AUoAQ#tbm=isch&q=nivels+de+competencias&imgdii=_&imgrc=hYtFH0ZMRLAOM%253A%3BkUJv2c4YDqU_JM%3Bhttps%253A%252F%252Fhabilidadesgerencialesaxon.files.wordpress.com%252F2 011%252F05%252F4.jpg%3Bhttps%253A%252F%252Fhabilidadesgerencialesaxon.wordpress.com%252Ftag%252Fcompet encias-genericas%252F%3B238%3B180
Ubicación de los niveles El diseño de competencias hace énfasis en los resultados que se esperan y no en el contenido del cargo y en la identificación de conductas relacionadas con el desempeño exitoso
RECLUTAMIENTO
Conjunto de t茅cnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados, Parte de la las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizaci贸n
RECLUTAMIENTO
INVESTIGACIﾃ誰 INTERNA
INVESTIGACIﾃ誰 EXTERNA
PLANEACIﾃ誰 DE PERSONAL
SEGMENTACIﾃ誰 MERCADO
METODOS
INVESTIGACIﾃ誰 INTERNA
PLANEACIﾃ誰 DE PERSONAL
Tiene como finalidad: Requerimientos futuros de todos los niveles donde y cuando empezar a reclutar o despedir gente las necesidades De entrenamient,o
TECNICAS DE PRONOSTICO DE PERSONAL
CUALITATIVOS
CUANTITATIVOS
Proyectan los Análisis estadísticos requisitos de energía de las tendencias humana sobre la base históricas de juicios subjetivos recogidos mediante encuestas
METODOS
• Organigramas:
Representación gráfica de todos los puestos de la empresa con el número de personas que los ocupan.
METODOS
•Gráficas de reemplazo: Representación grafica de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura dentro de la organización.. •Información mínima para la tomar decisiones sobre futuras sustituciones •Desempeño actual(evaluaciones ) •Posibilidad de ascenso se basa en el desempeño actual
Gerente J.L. GREEN
A2
Asistente a la Gcia L.B Martínez B 1 Subgerente R.G. Gordon A 2 T.M. Brown B 3
Gerente Div. RRHH C.K. Broderick A
1
Gerente Región Noroeste L.C. Green A 2 A.T. Tuper C 4
CLAVE: Los nombres proporcionados son los candidatos que se van a Reemplazar. A. Promovible ahora B. Requiere desarrollo C. No apto para el cargo 1. Desempeño excelente 2. Desempeño sup . al promedio 3. Desempeño aceptable 4. Desempeño inaceptable
Gerente de la Div. Contabilidad W. Shepard C 2
Gerente Div. Planeación B. Verkozen A 1 T. Turner B 1
Gerente Región Centro J.Q. Gómez A 1
Gerente Región Norte Centro D.K. Lim B 2
Asesor Técnico N. T. Lyman B 3
Gerente Región Oriente O. D. Morris B 3
METODOS
BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL
NIVEL NUMERO INICIAL DIRECCIﾃ誰
4 12
GERENCIA
SEPARACIONETRANSFERENCIAS INGRESOS NUMERO S(-) (-) (+) PROMOCIONES(-) FINAL 1
1
4
2
1
11
JEFATURAS
30
4
1
3
1
29
SUPERVISO RES
360
12
18
25
1
356
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPOS
SUPOSICION MUY DISCUTIBLE, LA CUAL EL FUTURO INMEDIATO SERA UNA REPETICION DEL PASADO
DATOS HISTORICOS DE PRODUCCION, VENTAS Y ROTACION
TECNICAS DE ESTADISTICAS
MODELO HAIRE
DIAGRAMA QUE REPRESENTA ESQUEMATICAMENTE EL MOVIMIENTO DE PERSONAL DE UNA EMPRESA
EXTERNA
Segmentaciﾃｳn mercado Divisiﾃｳn del mercado con caracterﾃｭsticas definidas
INVESTIGACIﾃ誰 EXTERNA
Fuentes de reclutamiento la propia empresa, otras universidades
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
EXTERNO
ANALISIS DEL CARGO
PERFI L DEL CARG O
INTERNO MEDIOS MIXTO
Reclutamiento Interno Ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados: • Con ascensos ( reacomodo vertical) • Transferencias ( reacomodo horizontal) o • Trasferencias con ascensos (reacomodo diagonal)
Esto implica: Transferencias Ascensos Transferencias con ascensos Programas de desarrollo de personal Planes de carrera para el personal
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas:
Resultados del candidato interno en los exámenes de selección cuando ingreso en la organización.
Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
Resultados en los programas de capacitación y entrenamiento en los que participo el candidato interno Análisis y descripción tanto del puesto actual como del puesto considerado. Planes de carrera o planes de movilización de personal para verificar la trayectoria
Condiciones de promoción y reemplazo del candidato interno.
Ventajas del Reclutamiento Interno
Es mas económico Es mas Rápido Presenta un índice mayor de validez y de seguridad Es una fuente poderosa de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal. Desarrollar un saludable espíritu de competencia entre el personal
Desventajas del Reclutamiento interno
Funciona con candidatos que provienen de fuera
Reclutamiento Externo
EMPRESA
Escuelas y universidades
La empresa propia
Otras empresas
Otras fuentes
El reclutamiento externo cuenta con técnicas como las siguientes:
Archivos de candidatos que se habían presentado anteriormente Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa. Carteles o anuncios son de bajo costo y se darán a conocer las oportunidades laborales Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales con esto se tiene la ventaja de participar con otras instituciones. Contactos con universidades, escuelas ,asociaciones para divulgar oportunidades laborales que hay en la empresa
Conferencias y Ferias de empleo en donde dan a conocer sus objetivos y las oportunidades de trabajo que ofrecen. Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado mediante departamentos de reclutamiento de las empresas
Ventajas del Reclutamiento Externo •
• •
Lleva sangre y experiencia fresca a la organización, personas con ideas innovadoras y actualizadas del exterior. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal de otras empresas o de los mismos candidatos
Desventajas del Reclutamiento Externo
Reclutamiento mixto • Se implementan los dos anteriores reclutamientos
Reclutamiento Interno Reclutamiento Mixto Reclutamiento Externo
Reclutamiento mixto
Aborda tres procesos: 1. Reclutamiento externo seguido del reclutamiento interno, Pues si no funciona el externo ira por el personal interno y reclutarlo 2. Reclutamiento interno seguido del reclutamiento externo, Pues si no funciona el reclutamiento interno se buscara en candidatos externos 3. Reclutamiento externo e interno simultaneo se implementaran los dos para tener mas posibilidades de encontrar personas adecuados para la vacante.
RECLUTAMIENTO EN INTERNET •
La forma de buscar en empleo mas recurrente es por internet 9 de cada 10 reclutadores lo utilizan, donde los solicitantes pueden enviar sus currículos (hoja de vida) y los empleadores los buscan. • Existen aproximadamente 4,000 paginas Colombia: El empleo.com
Direcci贸n estrat茅gica de RRHH Gesti贸n por competencias Alles Martha
LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
Tiene por objeto obtener informaci贸n puntual sobre comportamientos y acciones que el entrevistado ha implementado en situaciones reales relacionadas con las competencias requeridas por el puesto,
ASSESSMENT CENTRE Permite centrar la evaluaci贸n en la valoraci贸n de los rasgos, competencias, destrezas y resultados realmente demostrados por los participantes en actividades y casos pr谩cticos de management ampliamente experimentados
Pruebas escritas Entrevista personal Assesment centre din谩mico
EJERCICIO ASSESSMENT CENTRE
CAPACITACIﾃ誰
Es el proceso educativo de corto plazo aplicado de manera sistemﾃ｡tica y organizada.
Por medio el cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan Habilidades y competencias en funciﾃｳn de objetivos definidos.
CONTENIDO DE LA CAPACITACIÒN
Transmisión de información (conjunto de conocimientos) Desarrollo o modificación de actitudes (aumento motivación)
Desarrollo de habilidades(desempeño del puesto )
Desarrollo de Concepto (elevar capacidad de ideas)
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÒN
• Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto • Brindar oportunidad para el desarrollo de personal continuo y no solo en sus puestos actuales sino también para otras funciones aumentar la motivación
PROCESO DE LA CAPACITACIÒN
Detención de las necesidades
Programa de capacitación
Implantación y ejecución
Evaluación
ENTRENAMIENTO TIPOS DE ENTRENAMIENTO: ADIESTRAMIENTO-CARÁCTER PRACTICO Mejorar las habilidades y destrezas. CAPACITACION:”SABER”-Imparte conocimiento,ideas
FORMACION “ SER”-Creación de valores y actitudes
COMO ELABORAR UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Principales puntos de un programa de entrenamiento
Quien debe ser entrenado
Entrenados
Quien ven entrenar
Entrenador o instructor
En que entrenar
Asunto o contenido del entrenamiento
Donde entrenar
Local físico, entidad u organización
Como entrenar
Método de entrenamiento o recursos necesarios
Cuando entrenar
Época del entrenamiento y horario
Cuanto tiempo entrenar
Volumen, duración o intensidad
Para que entrenar
Objetivos o resultados esperados
SALARIOS