Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas
Sumário
3
Carta ao leitor
5
Apresentação do estudo
6
Perfil das empresas
7
Os principais Insights
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22
Conclusão
página
Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil?
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Carta ao leitor
Há uma geração de brasileiros que já passou a maior parte de suas vidas profissionais experimentando o que várias outras jamais sequer imaginaram: crescimento econômico contínuo e sustentável, controle da inflação, constante queda das taxas de juros, significativo crescimento do poder de compra da população, maior acessibilidade ao crédito, fortalecimento das instituições públicas, para citar os mais claros. Talvez a maior evidência desse fenômeno possa ser medida pela importância que o Brasil tem ocupado no cenário econômico mundial: a redução do risco país, a concessão de grau de investimento pelo setor financeiro e a mudança do papel de devedor para credor junto ao FMI. Tais mudanças explicitam esta nova fase da economia brasileira no cenário mundial. Olhando para frente, as perspectivas positivas continuam: a influência do Brasil no G20, que gradualmente vem substituindo o G8, a potencial inclusão do Brasil como membro permanente no comitê de segurança da ONU e as projeções bastante realistas de instituições como o Goldman Sachs que apontam o Brasil como a 5ª maior economia do mundo em 2050. Trazendo para nossa realidade, essas mudanças têm contribuído significativamente para o estímulo ao risco e para a formação de uma nova era no empreendedorismo no Brasil – o empreendedorismo profissional. Uma nova geração de empresas geridas por profissionais qualificados, ambiciosos e que pensam grande está sendo formada no Brasil. Profissionais que já não buscam o empreendedorismo apenas como uma mera fonte de subsistência ou por reduzidas chances de emprego formal, mas que visualizam reais oportunidades no mercado e compram o risco, aplicando todo seu conhecimento para construírem empresas competitivas e sustentáveis. www.piccinifumis.com
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Motivo do estudo continuação
Entretanto, embora haja uma infinidade de estudos e conceitos sobre gestão de grandes empresas no Brasil, ainda há um hiato significativo de conteúdo qualificado para a gestão dessas pequenas e médias empresas (PMEs). Esse é um dos principais motivadores deste estudo, levar a essa nova geração de empreendedores profissionais um conhecimento único, que possa ajudá-los
“
a aumentar suas chances de sucesso em seus negócios. O tema “Perfil e Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas”, além de inédito no Brasil, é também fruto da convicção Uma nova geração de empresas ge-
da Piccini & Fumis de que a prosperidade de
ridas por profissionais qualificados,
um negócio está intimamente relacionada aos
ambiciosos e que pensam grande está
valores e à conduta de seus fundadores. Por-
sendo formada no Brasil
tanto, nada mais apropriado do que entender
”
melhor como é gerido este delicado e decisivo organismo: a sociedade.
A Piccini & Fumis nasceu do propósito de ajudar PMEs em crescimento geridas por “Empreendedores que Pensam Grande®” a se profissionalizarem e com isso atingirem resultados superiores em seus negócios. Realizamos essa tarefa por meio de consultoria, implementação de projetos, gestão interina, executive search e pesquisas e diagnósticos organizacionais e operacionais. Este estudo é mais uma iniciativa da Piccini & Fumis na realização de sua missão. Boa leitura! Marcos Piccini
Sócio-fundador
Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
Marco Túlio Fumis
Sócio-fundador
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Apresentação do estudo
O estudo da Piccini & Fumis, realizado em parceria com a Exame/PME e publicado como matéria de capa da edição de junho de 2010, questionou as PMEs brasileiras que mais crescem sobre a organização societária, o perfil e relacionamento dos sócios, as principais preocupações em relação à gestão e como buscam resolver seus conflitos. A pesquisa foi dividida em duas etapas. Na primeira, 139 empresas com faturamento entre R$2 milhões e R$150 milhões em 2008 responderam - através de um de seus sócios - perguntas gerais como: data de fundação, faturamento, lucro e quantidade de funcionários. Também apontaram questões genéricas sobre a sociedade, entre elas: quantidade de sócios fundadores e atuais, motivos de escolha e desligamento dos sócios, bem como as práticas de governança adotadas para que os conflitos entre sócios não se misturem à gestão da empresa. Ainda na primeira etapa todos os demais sócios foram cadastrados e os respectivos vínculos existentes entre estes na pré-sociedade foram apontados. A segunda etapa teve o objetivo de medir a efetividade da sociedade, com perguntas relacionadas a: 1) políticas e critérios de remuneração e participação; 2) gestão de desempenho entre sócios; 3) satisfação com a sociedade; e 4) satisfação com os resultados dos negócios. Nesta etapa 177 sócios responderam ao questionário e também forneceram informações sobre os seus próprios perfis – sexo, idade, grau de instrução, motivo que o levou a ser sócio de uma empresa, entre outras. A partir das respostas recolhidas, foi possível fazer uma análise detalhada do perfil e organização das sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil.
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Perfil das empresas 1 de 1
Perfil das empresas
Confira abaixo algumas características das empresas pesquisadas: Receita líquida média
Receita líquida total
(em milhões de reais)
(em bilhões de reais)
3,4
25,2
2,7
19,8
2,1
2006
Segmento
15,7
2007
2008
%
2006
20%
De 101 a 200
Indústria Digital..................... 12,9% Varejo......................................... 7,2%
2008
Funcionários
Serviços..................................... 40,3% Bens de Capital...................... 7,9%
2007
4% De 1 a 10
27%
Acima de 200
Bens de Consumo................. 5,8%
16%
Siderurgia e Metalurgia...... 4,3% Indústria de Construção..... 4,3% Eletroeletrônico...................... 2,9%
De 11 a 30
33%
De 31 a 100
Telecomunicações................. 2,9% Atacado..................................... 2,2% Transporte................................ 2,2% Têxtil........................................... 2,2% Farmacêutico........................... 1,4% Energia....................................... 0,7%
Tempo de vida 27%
20%
“Maduras”
Mais de 30 anos
“Novas”
Até 10 anos
Autoindústria.......................... 0,7% Químico e Petroquímico.... 0,7% Papel e Celulose.................... 0,7% Diversos..................................... 0,7%
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53%
“Quase maduras” De 11 a 30 anos
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Os principais Insights
1
Insight
Uma nova era do empreendedorismo no Brasil: as PMEs profissionalizadas A análise dos dados obtidos pelo estudo aponta para uma tendência clara: a profissionalização das PMEs no Brasil. Essa tendência pode ser verificada tanto nos critérios de escolha dos sócios quanto nas práticas de gestão de governança adotadas. O constante aumento da competitividade nos negócios - impulsionado por fatores como a globalização, a maior acessibilidade à informação e a velocidade de desenvolvimento de novas tecnologias - faz do empreendedorismo um processo de maior risco e complexidade. O estudo mostra que os empreende-
A velocidade de desenvolvimento de novas tecnologias é um dos fatores que impulsionam o constante aumento da competitividade.
dores brasileiros estão percebendo a necessidade de gerir seus negócios com maior grau de profissionalismo, para aumentar suas chances de sucesso no longo prazo. Mesmo nas empresas mais antigas há essa preocupação e estão sendo adotadas práticas para, gradualmente, tornar a gestão mais profissional. Os achados do estudo que corroboram para essa conclusão são detalhados nas próximas páginas.
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Os principais insights > Insight 1.1 1 de 1
1.1
Empreendedores decididos e qualificados
Insight
“
A pesquisa sugere que as empresas que mais crescem no Brasil não surgiram ao acaso. São resultado da determinação e empenho de profissionais conscientes, que decidiram ter negócios próprios não por falta de outra opção, mas principalmente pelo espírito empreendedor (ver gráfico 1), em 66% dos casos, e pela visão de uma oportunidade clara, em 46% (ou pelos dois motivos somados).
A pesquisa sugere que as empresas
Além de determinados, trata-se também de profissionais bastante qualifi-
que mais crescem no Brasil
cados e experientes (ver quadro 1a e 1b). 86% têm ao menos ensino su-
”
não surgiram
ao acaso.
perior completo, sendo que 41% são pós-graduados e 8% têm mestrado / doutorado. Também não são aventureiros ou “marinheiros de primeira viagem”, 95% dos pesquisados já haviam trabalhado em grandes (62%) ou pequenas e médias (27%) empresas, ou sido sócios proprietários de outras empresas antes de se tornarem sócios do negócio atual (36%).
Quadro 1a:
Gráfico 1:
Motivos que levaram a empreender
trabalhei numa grande 62% Já empresa
66% 66%
Vocação empreendedora Identificação de uma oportunidade no mercado
46% 15%
Influência de parentes
13%
Convite para a sociedade
13%
Sucessão familiar Insatisfação com o emprego
5%
Falta de emprego
4%
Acaso
Experiência Anterior
2%
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fui sócio de outra(s) 36% Já empresa(s) trabalhei numa peque27% Já na empresa
5%
Este é o meu primeiro trabalho
Quadro 1b:
Instrução
41% Pós-graduação e/ou MBA 37% Superior completo 8%
Mestrado e/ou doutorado
7%
Até 2º grau completo
7%
Superior incompleto
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Os principais insights > Insight 1.2 1 de 2
1.2
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O começo do fim das empresas familiares
Insight
O estudo também quebrou um paradigma importante em relação às PMEs no Brasil. É quase senso comum associar a gestão de qualquer PME do país à gestão familiar, mas a pesquisa revelou uma outra realidade. 58% dos sócios das empresas pesquisadas não possuem qualquer vínculo familiar (ver gráfico 2). Adicionalmente, os critérios de escolha de sócios que têm mantido / crescido de importância são: confiança, comprometimento e competência (ver gráfico 3b). Já critérios como Parenteso e Grau de Relacionamento que, embora tenham sido importantes nas empresas “maduras” (acima de 30 anos), é significativamente menos importante nas empresas de até 10 anos de vida (ver gráficos 3a). Ou seja, a busca pela profissionalização aos poucos elimina o caráter familiar das empresas e impõe outros critérios mais efetivos para a gestão de um negócio. Gráfico 3a:
Gráfico 2:
Critério de escolha dos sócios - O que perde importância?
Nível de relacionamento entre sócios 17% 19%
Outros
79%
Amigos e colegas de escola
64% 47%
22%
47%
18%
Parentesco Ex-colegas de trabalho
70% 70%
Grau de Relacionamento
Empresas “maduras” (acima 30 anos)
42%
Empresas “quase maduras” (11-30 anos)
Parentes
Empresas “novas” (até 10 anos)
Gráfico 3b:
Critério de escolha dos sócios - O que mantêm / ganha importância?
89%
89%
95% 57%
Confiança
67%
68%
Competência
71%
79%
79%
Comprometimento
Empresas “maduras” (acima 30 anos) Empresas “quase maduras” (11-30 anos) Empresas “novas” (até 10 anos) www.piccinifumis.com
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Insight 1.2
continuação
“
gestão de uma empresa é a designação de cargos estratégicos por motivos tão familiar é bastante comum que esses critérios sejam deixados de lado e substituídos definitivamente por outros como confiança e laços familiares. O risco é portanto bastante evidente. Em empresas que optam por esse caminho, os principais tomadores de decisão muitas vezes não têm competência suficiente para desenvolver o negócio e os conflitos familia-
familiar, os principais
res podem acabar comprometendo significativamente o desempenho e a
tomadores de decisão
prosperidade do empreendimento.
não têm
competência suficien-
”
te para prosperar o negócio.
Um dos fatores que mais comprometem o crescimento e a qualidade da diferentes de nível de competência e desempenho. Em empresas de ges-
Em empresas de gestão
muitas vezes
Mas afinal, qual seria o problema de uma PME possuir uma gestão familiar?
Fatores como esses apresentados no estudo parecem apontar para o fim desse tipo de gestão familiar e sugerem uma relação direta entre gestão profissional e melhores desempenhos nos negócios. Outro dado que contribui para esta conclusão é que mais de 69% das empresas que responderam aos questionários, apesar de apresentarem grande preocupação com o aprimoramento da gestão e pela implementação de práticas de governança, não têm e não pretendem ter conselho familiar (ver quadro 5). Este número é ainda maior (89%) em empresas mais novas, com até 10 anos de fundação (ver quadro 4). O baixo interesse por essa prática é na verdade um simples sinal de que as PMEs que mais crescem no Brasil já não mais são formadas por membros de uma família, mas sim por empreendedores profissionais.
Quadro 4:
Prática do conselho familiar por idade da empresa Conselho Familiar
Empresas “novas”
Empresas “quase maduras”
Empresas “maduras”
(até 10 anos)
(11-30 anos)
(acima 30 anos)
Temos
3%
14%
18%
Pretendemos ter
8%
21%
32%
89%
66%
50%
Não pretendemos ter
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Os principais insights > Insight 1.3 1 de 3
1.3
Insight
11 página
Práticas de governança: a caminho da profissionalização A grande proporção de empresas que possuem ou pretendem implantar práticas de governança é mais um sinal de que o Brasil está passando por uma nova era do empreendedorismo (ver quadro 5). Mas então, quais são as práticas que despertam maior interesse dos sócios e que mais podem ajudar na organização e crescimento da empresa?
Quadro 5:
Práticas para administrar interesses Empresas
Como funciona
TEM
NÃO tem, mas PRETENDE ter
NÃO tem e NÃO pretende ter
Acordo entre acionistas
Documento formal clarificando critérios e regras de relacionamento entre os sócios.
46%
28%
26%
Conselho de sócios
Reuniões periódicas para discutir o desempenho da empresa e principalmente o da sociedade.
37%
30%
33%
Conselho familiar
Reuniões periódicas para discussão de temas que fogem da gestão do dia-a-dia do negócio, como propriedades, processo de sucessão, etc.
12%
19%
69%
28%
42%
30%
Prática
Reuniões periódicas, mais presente nas empresas maiores, reúnem os Conselho de administração sócios e profissionais qualificados (conselheiros externos), que palpitam, avaliam e aconselham sobre o desempenho e o futuro dos negócios.
O Acordo entre Acionistas é uma prática mais simples, porém essencial. Já presente em 46% das empresas pesquisadas, é um pacto acessório aos contratos ou estatutos sociais que estabelecem direitos e obrigações para os sócios. É uma forma de colocar no papel questões que clarificam as relações entre sócios, principalmente as questões mais controversas como: orçamentos e investimentos, cláusula de não concorrência, confidencialidade, restrições à transferência de quotas, atribuições dos sócios, direitos e deveres dos sócios, remuneração, sucessão e plano de carreira. O estudo aponta para uma tendência de aumento na utilização desta prática, uma vez que 54% das empresas que ainda não possuem pretendem implantá-la em até 3 anos.
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Os principais insights > Insight 1.3 2 de 3
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A segunda prática mais comum nessas empresas é o Conselho de Sócios (37% possuem). Diferente do acordo entre acionistas, o Conselho de Sócios não é um documento, mas sim um comitê formado exclusivamente pelos sócios, onde são tratados os assuntos que dizem respeito à sociedade como: avaliação de desempenho entre sócios, avaliação de desempenho da empresa e planejamento estratégico. As melhorias trazidas pelo conselho são perceptíveis, talvez não a curto prazo, mas com certeza no longo prazo. Os sócios que aplicaram essa prática em suas empresas notaram uma melhoria sensível na qualidade de decisões (ver gráfico 6). Os conflitos normais entre sócios ficaram isolados do dia-a-dia do negócio e cada um passou a ter responsabilidades e tarefas definidas.
Gráfico 6:
Frequência de reuniões entre os diferentes conselhos Conselho familiar
Conselho de sócios
6%
8%
20%
8%
Indeterminada
16%
Trimestral
3%
Anual
Anual Semestral
Conselho de administração
48%
Mensal
Cada sócio passou a ter responsabilidades definidas
19%
Os conflitos entre sócios foram isolados do dia a dia do negócio
19%
Os conflitos entre sócios diminuíram
Indeterminada
Trimestral
Quais foram os ganhos?
29%
38%
17%
Semestral
22%
Anual
17%
Mensal
Quais foram os ganhos?
3%
Semestral
19%
Trimestral
16%
Indeterminada
59%
Mensal
Quais foram os ganhos?
44%
Os conflitos entre parentes foram isolados do dia a dia do negócio
34%
A ajuda de profissionais experientes melhorou a qualidade das decisões
36%
A sucessão foi (ou está sendo) organizada
16%
A empresa fortaleceu sua imagem junto aos bancos
20%
Os conflitos entre parentes diminuíram
16%
A empresa despertou o interesse de investidores
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Os principais insights > Insight 1.3 3 de 3
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A maioria das empresas faz essas reuniões mensalmente. Estabelecer uma periodicidade é muito importante, mas cada empresa deve se atentar para seu caso específico e decidir qual será o distanciamento entre os encontros (não é essencial que seja mensal, mas sim um período que consiga atender às necessidades da empresa, dependendo de seu tamanho e
“
complexidade). Para as empresas que ainda são familiares, o Conselho Familiar é uma boa prática para organizar os assuntos que podem gerar conflitos e afetar
Estabelecer uma perio-
a administração do negócio. Quem adotou essa prática pôde constatar
dicidade é muito impor-
que os desentendimentos normais entre parentes ficaram isolados do dia-
tante, mas cada empresa
a-dia do negócio, houve uma diminuição dos conflitos familiares e uma
deve se atentar para seu
ajuda na organização do processo de sucessão. Essa prática está presente
caso específico e decidir
em apenas 12% das empresas e 69% não pretendem implantá-la. Esse
qual será o distancia-
dado, como dito anteriormente, reforça a evidência de que as PMEs que
mento entre os encontros
mais crescem no Brasil não mais são formadas na sua maioria por famílias.
”
70% das empresas que responderam ao questionário têm ou pretendem ter nos próximos 3 anos um Conselho de Administração. De grande importância no processo de profissionalização dos negócios, esse conselho traz profissionais de fora da empresa, muito experientes, para ajudar nas decisões, no planejamento e na avaliação da gestão. Os resultados são reveladores: mais segurança e qualidade das decisões com a ajuda de pessoas experientes, fortalecimento em relação às instituições financeiras, maior interesse dos investidores, melhor preparo para eventualidade de abrir o capital e para receber fundos de risco.
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Os principais insights > Insight 2 > Insight 2.1 1 de 1
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Insight
Os desafios de gerir uma sociedade Quem decide ser sócio de uma empresa tem que estar disposto a enfrentar inúmeros desafios. Além de exercer sua função na empresa, trabalhar muito e administrar os problemas que surgem no dia-a-dia do negócio, precisa se preocupar com a gestão, com a sociedade (e seus possíveis conflitos) e com as mudanças necessárias para a empresa crescer e prosperar.
2.1
Insight
A difícil arte da escolha dos sócios O primeiro passo para construir uma “boa” sociedade é acertar na escolha dos sócios. A pesquisa deixou claro que os critérios que mais influenciam na escolha dos sócios são a confiança e o comprometimento (ver quadro 7). Um bom relacionamento e a competência também podem ser decisivos. Isso porque a gestão de uma empresa exige muita dedicação, portanto se o sócio não se compromete, acaba prejudicando o andamento da empresa e, consequentemente, os outros sócios. A necessidade da convivência, troca constante de idéias e decisões e planos conjuntos aumentam, por outro lado, a importância de um bom relacionamento, compartilhamento de valores e sonhos comuns. Quadro 7:
Critérios de Escolha dos Sócios Importância
Critérios
Muito
Pouco
Nada
Confiança............................................. 91%
6%
3%
Comprometimento.......................... 78%
13%
9%
Competência...................................... 65%
27%
8%
Relacionamento................................ 65%
27%
8%
Compartilhamento de valores..... 61%
27%
12%
Sonho em comum............................ 53%
35%
12%
Momento de vida............................. 48%
34%
18%
Experiência.......................................... 45%
36%
19%
Parentesco........................................... 42%
11%
47%
Capital para investir......................... 27%
33%
40%
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Os principais insights > Insight 2.2 1 de 2
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página
Bomba relógio: metade das empresas rompem a sociedade, mas poucas se preparam para isso.
Insight
As sociedades começam e terminam, mudam, aumentam. Para se ter uma melhor noção dessa mobilidade, em 50% das empresas pesquisadas houve saída de pelo menos um sócio desde a fundação (ver gráficos 8). Os dados não deixam dúvida: sociedades se rompem. Resta Gráfico 8:
entender porque isso acontece e, principalmente, como se pre-
O que mudou?
29%
50%
1 sócio fundador saiu
Nenhum fundador saiu
parar. O preparo é fundamental. A saída de um sócio não pode colocar em dúvida a sobrevivência do negócio, deixar buracos na gestão, desorganizar a produção ou gerar conflitos internos. Mas a maioria das empresas ainda está despreparada (ver gráfico 9). Por exemplo, apenas 49% dizem possuir regras claras
7%
Mais de 2 sócios sairam
14%
de saída dos sócios. Além de desorganizar a gestão, a falta de
2 sócios fundadores sairam
regras e o caos repentino que a saída de um dos sócios pode gerar também diminui a credibilidade da empresa, causa insegurança nos clientes, fornecedores, investidores e, principalmente, funcionários. A euforia inicial dos sócios não lhes permite pensar que um dia a sociedade pode acabar – muitos defendem o senso comum de que “ninguém casa para se separar”. Assim, especialmente no início de um negócio, nenhum dos fundadores propõe uma discussão aberta sobre esse assunto, que poderia ser interpretada como pessimismo ou pouca confiança.
Gráfico 9:
Gestão de desempenho entre sócios
Remuneração considera contribuição com resultado % favorável % neutro % desfavorável
Há regras claras de saídas de sócios Há reuniões periódicas de avaliação de desempenho entre os sócios
65%
47%
18% 15%
20%
57% 49%
15%
13%
69%
Existência de critérios de remuneração Satisfação com remuneração / pró-labore
11%
74%
Satisfação com particiapação acionária
17% 20% 19%
26% 31% 34%
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Os principais insights > Insight 2.2 > Insight 2.3 2 de 2 1 de 3
Insight 2.2
continuação
No entanto, é justamente essa falta de pragmatismo que pode levar o delicado processo de desligamento de um sócio a um rompimento desgastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempenho do negócio. Por isso, como medida de redução do risco, o ideal é que desde o início defina-se critérios para o eventual desligamento de sócios e que estes sejam revisitados à medida que a empresa cresce e se torna mais madura. Nunca é tarde para tomar essa iniciativa, afinal são poucas as empresas que estabelecem esse pacto no início de seus negócios. Entretanto, quanto mais passar o tempo, seguramente maiores serão os desafios de se criar critérios que realmente pareçam justos a todos os envolvidos.
A falta de discussão de critérios para eventuais saídas de sócios pode levar o delicado processo de desligamento de um sócio a um rompimento desgastante e danoso tanto ao relacionamento pessoal quanto ao desempenho do negócio.
2.3
Insight
Caixa preta: O paradigma da falta de clareza de critérios na gestão do desempenho entre sócios Qual é a contribuição que cada sócio tem para os negócios? Quais funções são mais estratégicas? Como remunerar o trabalho dos sócios? Estas são apenas algumas das perguntas que passam pela cabeça de todo sócio, mas que raramente são verbalizadas e discutidas abertamente. Um tema bastante obscuro nas sociedades é a diferença entre remuneração do trabalho e remuneração do capital, geralmente tratadas com se fossem iguais. De forma resumida, a primeira deve ter uma relação direta entre a importância do papel exercido pelo sócio na operação e gestão do negócio combinado com o seu desempenho no exercício deste papel. Já a segunda deve ser exclusivamente relacionada à participação do capital social na empresa.
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Os principais insights > Insight 2.3 2 de 3
Insight 2.3
continuação
17
página
No início de uma empresa, ainda que haja um plano detalhado, é muito difícil prever qual será o desempenho do negócio (ver quadro 10a). Essa incerteza diminui a possibilidade de se estabelecerem critérios de participação e remuneração atrelados ao nível de contribuição dos sócios, já que não se sabe exatamente quanto e como cada um pode contribuir e ainda não existem bases de comparação. Além disso, o esforço inicial de construir a empresa a partir do zero não deixa muito tempo para planejamentos e
“ ”
O esforço inicial de construir a empresa a partir
do zero não deixa muito
tempo para planejamentos e preocupações com a divisão da remuneração.
preocupações com a divisão da remuneração. Portanto, na fase de start-up é comum e até aceitável que os sócios dividam a remuneração igualitariamente entre todos. Nessa fase, por existir uma consciência coletiva da dificuldade de medir as respectivas contribuições, há uma tolerância entre os sócios para que a divisão seja feita de maneira igualitária, gerando um sentimento de justiça e de consequente satisfação – minimizando assim algum potencial risco de ruptura na sociedade e aumentando as chances de sucesso no negócio. Mas é preciso ter consciência de que, em algum momento, o contrato terá que ser revisado (ver quadro 10b). Isso porque, com o crescimento e amadurecimento da empresa, a participação e contribuição de cada sócio passam a ser mais evidentes. A divisão igualitária passa a ser vista como injusta e a gerar insatisfações principalmente por parte dos que mais contribuem. Portanto, a mesma política de participação igualitária na remuneração que contribuiu significativamente para manter os sócios engajados e satisfeitos na fase de start-up, pode se transformar em uma grande ameaça para a prosperidade do mesmo negócio na fase madura. Parece confuso? Então veja nessa perspectiva (ver gráfico 10c): o bom desempenho de uma empresa tende a aumentar a sua chance de prosperar. Assim, uma empresa mais madura passa a ter melhores condições de prever o desempenho de seus negócios e, com isso, ficam mais evidentes os fatores e pessoas que contribuem mais diretamente para a prosperidade do negócio. É aqui que tudo muda. No decorrer da maturidade da empresa, os sócios vão conseguindo perceber que esses critérios já são mais evidentes. Muitos já não mais toleram o modelo de remuneração igualitária e passam a levantar a questão da meritocracia - remuneração baseada no desempenho. www.piccinifumis.com
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Os principais insights > Insight 2.3 3 de 3
página
A manutenção da política de remuneração igualitária nessas condições
Insight 2.3
será, sem dúvida alguma, um “tiro no pé” do próprio negócio, pois ela au-
continuação
mentará as chances de ruptura na sociedade. Para piorar, seguramente os sócios descontentes serão aqueles que mais contribuem para o resultado dos negócios e a saída destes causará impactos signi-
Gráfico 10b:
ficativos nas chances de sucesso da empresa.
Impactos da maturidade do negócio
As formas mais eficazes de minimizar esse risco
Dinâmica da necessidade de criação de critérios meritocráticos
passam pela definição clara dos papéis que cada
Alta Momento de estabelecer / rever critérios
Capacidade de prever o desempenho do negócio
sócio exerce na empresa e a consequente valorização destes “cargos” com critérios de mercado bem como a realização de um fórum frequente para a avaliação de desempenho entre os sócios. Apesar de sua
Tolerância por ganhos equivalentes
Baixa Baixa
importância, apenas 47% das empresas possuem esta prática.
Alta
Maturidade
Quadro 10a:
Quadro 10c:
Fase da empresa: Start-up
Fase da empresa: Madura
Dinâmica da necessidade de criação de critérios meritocráticos
Maturidade dos negócios
+ Capacidade de prever o desempenho do negócio Baixa
Maturidade dos negócios
+
Baixa
Indefinida pela imaturidade do negócio
+
+
Chance de sucesso do negócio
Alta
+
Baixa
Alta
-
Alta
-
Legenda:
Sentimento de justiça Alto
Piccini & Fumis Consulting and Management - Agosto / 2010
Diretamente Proporcional Ex. quanto maior X, maior Y
-
Inversamente Proporcional Ex. quanto maior X, menor Y
Alta
Necessidade de revisão dos critérios de participação e remuneração dos sócios
Baixa
+
+
Chance de ruptura / Perda de sócios
+
Tolerância dos sócios por participação (ou ganhos) equivalentes
Baixa
-
Curta pelo não comprometimento dos sócios
-
Baixa
Alta
Necessidade de revisão dos critérios de participação e remuneração dos sócios
Tolerância dos sócios por participação (ou ganhos) equivalentes
+
+
Possibilidade de criar critérios de participação e remuneração atrelado ao nível de contribuição
Chance de ruptura / Perda de sócios
Baixa
Sobrevivência da empresa
Chance de sucesso do negócio
+
Possibilidade de criar critérios de participação e remuneração atrelado ao nível de contribuição
Longa pelo desempenho histórico
Aumentada
-
Alta
-
Capacidade de prever o desempenho do negócio
Longa pelo comprometimento dos sócios
+
Alta
+
Sobrevivência da empresa
Reduzida
+
Dinâmica da necessidade de criação de critérios meritocráticos
+
Sentimento de justiça Baixo
Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil?
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2.4
Insight
19 página
“Vestir a camisa” vale muito mais do que “dinheiro na mesa”
Segundo a pesquisa, dentre os critérios que mais influenciam na saída de sócios estão o relacionamento, a falta de comprometimento, de um sonho comum e o momento de vida (ver quadro 11). Assim como no processo de escolha dos sócios, o capital também não é um fator determinante para a saída de sócios. Quadro 11:
Para a infelicidade dos investidores, o
Os Critérios que pesaram na saída dos sócios
estudo indica que, nas PMEs que mais
Importância
Critérios
Muito
crescem no Brasil, ter dinheiro para investir
Pouco
Nada
Momento de vida............................. 51%
23%
26%
Sonho comum................................... 41%
24%
35%
Relacionamento................................ 32%
20%
48%
comando da empresa. Para essas empresas,
Compartilhamento de valores..... 25%
32%
43%
comprar o propósito, se comprometer e
Comprometimento.......................... 25%
34%
41%
“colocar a mão na massa” vale muito mais
Confiança............................................. 23%
16%
61%
Experiência.......................................... 17%
31%
52%
do que “apenas” fornecer dinheiro. O em-
Competência...................................... 16%
26%
58%
Capital para investir......................... 12%
8%
80%
não é essencial para conseguir entrar na sociedade nem garante a continuidade no
preendedor brasileiro parece entender que a principal força motriz de seu negócio é o trabalho, não o capital.
Um outro estudo que corrobora com esse achado foi publicado na edição 20 da Exame/PME que mostra que a principal fonte de financiamento das PMEs que mais crescem no Brasil são: Capital próprio (80%) e Bancos (60%), onde Fundos de capital de risco representam apenas 2%. Talvez esse seja mais um motivo que leva à dificuldade de decolar da indústria de Venture Capital (VC) no Brasil. Acostumadas com o modelo e cultura norte-americana, as VCs acreditam que a troca de capital por participação societária é suficientemente atraente para o empreendedor brasileiro – já o estudo indica o contrário.
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Perfil e organização das sociedades nas pequenas e médias empresas
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Insight
Cuidado: o problema tende a ficar mais complexo É possível gerir uma empresa sozinho? No começo pode ser que sim. Mas com o tempo e o crescimento da empresa, as atividades começam a se acumular, assim como os problemas e desafios. São mais clientes, mais funcionários, mais caminhos e alternativas, mais produtos e serviços, mais responsabilidades. Além dessas dificuldades, o empreendedor ainda tem outro desafio: como atrair profissionais qualificados e como remunerá-los à altura? A pesquisa apontou para uma clara tendência de aumento do número dos sócios desde a fundação das empresas (ver gráfico 12). É um indicativo evidente de que, na busca por competências adicionais para contribuir com o desempenho do negócio, uma solução seja “dividir para ganhar”. Ou seja, oferecer participação no negócio passa a ser uma saída bastante inteligente para o empreendedor que quer atrair esses profissionais qualificados. Através desta oferta, ele também será capaz de identificar se o “candidato” possui espírito empreendedor necessário e se comprou o propósito do negócio – afinal só quem possui essas características se interessaria por um modelo de remuneração em que claramente o dinheiro só vem se a sua contribuição para o negócio for significativa.
Gráfico 12:
Quantidade de sócios 54% 37% 5%
15%
21%
14%
15%
2%
1 sócio Fundação da Empresa Hoje
2 sócios
3 sócios
4 sócios
4%
9%
5 sócios
8%
16%
+ de 5 sócios
A sociedade ainda traz mais vantagens, pois permite que as responsabilidades sobre um negócio sejam compartilhadas, decisões difíceis sejam tomadas com mais segurança e que se somem as experiências para traçar os caminhos da empresa. Mas o aumento do número de sócios demanda também uma maior complexidade na gestão do negócio. A função de cada sócio deve ficar muito bem estabelecida, os critérios de avaliação do desempenho devem ser muito claros e é preciso ter regras ainda mais transparentes em relação à entrada e saída de sócios.
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Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil?
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Conflitos de Gerações – Quando o difícil pode ficar ainda mais complicado Não bastassem todas as dificuldades já mencionadas, a diferença de idade entre os sócios pode causar um choque de visões e dificultar o consenso nas decisões. Os jovens costumam ser mais ousados e buscam implantar novidades, embora careçam de experiência. Os mais velhos têm mais experiência, porém geralmente uma menor aceitação para mudanças. O tempo de empresa também pode gerar uma acomodação e indisponibilidade para ações de risco. Até mesmo a exigência com os resultados dos negócios pode diminuir. Os mais jovens, ao contrário, ainda têm tempo para correr atrás de sonhos, disposição para buscar a excelência e sede por transformações. A pesquisa mostra que quanto mais novo o sócio, menor a satisfação com a efetividade da gestão (critérios de remuneração, reuniões de avaliação de de-
Gráfico 13:
Percepção sobre a Efetividade da Gestão da Empresa
sempenho e regras claras de saída de sócios) e, como consequência, menor a satisfação com a remuneração, participação acionária e resultado dos negócios (ver gráfico 13).
A remuneração dos sócios considera sua real contribuição para o resultado
78%
45%
Satisfeito com o resultado dos negócios
78%
45%
Existência de critérios de remuneração
82% 52%
Satisfação com remuneração / pró-labore
74%
45%
Há regras claras de como serão tratadas a saída de sócios
41%
Satisfação com participação acionária
acima de 59 anos de idade
61%
59%
até 30 anos de idade
77%
% de concordância
Essa inquietação dos mais jovens e sua procura pelas melhores e mais justas práticas de governança estimulam a busca pela profissionalização da gestão das suas empresas. Apesar de conflitante, a diferença de gerações, se bem administrada, pode trazer vantagens ao se atingir o equilíbrio entre ousadia e experiência. www.piccinifumis.com
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Conclusão 1 de 1
Conclusão
O estudo pôde confirmar nossas convicções de que o empreendedorismo no Brasil mudou e continuará mudando, já que as PMEs mostraram estar cada
“ ”
vez mais interessadas em medidas que levem a uma gestão profissional. Mais do que uma possibilidade, a profissionalização do empreendedorismo vem tornando-se uma necessidade e praticamente uma condição para que se tenha chances de sucesso duradouro e sustentável.
A profissionalização do
E isso acontece porque o próprio cenário econômico brasileiro mudou, trouxe
empreendedorismo vem
uma estabilidade que tem criado um maior apetite ao risco por parte de em-
tornando-se uma neces-
preendedores profissionais. São estes quem vêm mudando essa realidade das
sidade e praticamente
PMEs de impacto no Brasil, que já não são mais na maioria familiares, e são
uma condição para que
geridas por profissionais conscientes, comprometidos e competentes.
se tenha chances de
sucesso duradouro e
Essas novas PMEs têm percebido a necessidade de mudanças e, com isso,
sustentável
têm adotado modelos de gestão mais profissionais, buscado crescer através da incorporação de novos sócios, entendido que para crescer precisam de pessoas que “façam acontecer” e passado a escolher os sócios por comprometimento e competência, e não por vínculo afetivo. Porém, embora bem intencionadas, elas ainda carecem de uma estrutura de gestão de governança mais profissionalizada para reduzir os riscos do negócio. Percebemos também que ainda existem muitas dúvidas em relação a como tratar questões delicadas que envolvem a sociedade, como a entrada e saída de sócios, a avaliação do desempenho de cada um e a divisão da remuneração. Muitas das empresas ainda tratam a gestão de desempenho dos sócios como uma caixa preta, o que compromete o negócio. Sempre há tempo para mudar, mas quanto antes as PMEs se conscientizarem e implantarem medidas para organizar a estrutura e gestão das sociedades, maiores serão as chances de garantirem um bom desempenho, tanto no presente quanto a longo prazo, e se encaixarem nessa nova era do empreendedorismo brasileiro.
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Qual é o perfil e como se organizam as sociedades nas PMEs que mais crescem no Brasil?
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Sobre o autor Marcos Piccini é Sócio-Fundador e Consultor da Piccini & Fumis Consulting and Management, trabalha ao lado de “Empreendedores que Pensam Grande®” na construção de organizações vencedoras e sustentáveis. Administrador com MBA pelo MIT Sloan School of Management, e MBA Executivo pelo IBMEC, é especialista em Desenho e Alinhamento de Estratégias, Efetividade Organizacional, Aconselhamento de Empreendedores, Desenvolvimento de Liderança e Equipes de Alta Performance, e Estratégia de RH.
Agradecimentos Para quem está à frente de uma PME, sabe do quanto o nosso sucesso depende muito de uma rede de pessoas que possuem a sensibilidade e generosidade de comprar ideias e projetos inovadores. “Ninguém faz nada sozinho” e a viabilização deste estudo não é mérito exclusivo da Piccini & Fumis, ele contou com a contribuição de pessoas que gostaríamos de destacar (por ordem de acontecimento): Maria Luisa Mendes e Raquel Grisotto, respectivamente Editora Sênior e Repórter da Revista Exame PME, pela confiança, dedicação e profissionalismo na condução deste projeto. Carlos Nakagawa, engenheiro de computação, pela contribuição no desenvolvimento da ferramenta de pesquisa. Aos mais de 200 empreendedores que participaram, pela disponibilidade de tempo e franqueza ao responderem à pesquisa. Rita Cássia de Marco, consultora autônoma e estatística, pela excelência no trabalho de tabulação dos dados. Jaqueline Ortiz, consultora autônoma, pela contribuição nas análises finais. Ana Beatriz Schauff, Danielle Flöter e Mariana Gianjoppe, sócias (as primeiras) e assessoras de imprensa da Flöter & Schauff, pela preciosa contribuição na construção e revisão do conteúdo do estudo. Gustavo Tikao e Ricardo Scantamburlo, sócios da Tikao Web Solution 2.0, pela paciência e excelência no trabalho de diagramação do material. A todos, nosso muito obrigado!
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