El plan de marketing: soporte de la planificación comercial estratégica MSc.. María Isabel Suárez MSc
Introducción La planificación comercial estratégica se integra con la planificación estratégica, en función de desarrollar programas de acción que permitan acentuar el propósito de la empresa, explícito en su misión, y alcanzar los objetivos de marketing a largo plazo en correspondencia con su estado deseado, declarado en su visión. La planificación comercial estratégica se formaliza en el plan de marketing de las empresas, el cual constituye un soporte fundamental para la gerencia y gestión eficaz de la actividad comercial, principalmente bajo las condiciones de dinamismo e incertidumbre que marca el entorno contemporáneo. En tal sentido, considerando la importancia del tema, así como su actualidad y perspectiva para la empresa estatal cubana, el objeto de este trabajo es mostrar la experiencia de la consultoría, que dentro del contexto del Perfeccionamiento Empresarial, se desarrolló en la Gerencia Comercial del Hotel Plaza, referida a la elaboración del plan de marketing como guía de actuación de las operaciones comerciales, específicamente en la modalidad de la oferta de paquetes turísticos. Conceptualización del plan de marketing El plan de marketing de carácter estratégico permite realizar la función comercial con un enfoque de marketing empresarial, implica un compromiso para todos los directivos de movilizar y aprovechar al máximo los recursos internos necesarios y una responsabilidad de cumplir las acciones propuestas, tanto estratégicas, a largo plazo, como tácticas operativas, a corto plazo, que van a implementarse para lograr los objetivos propuestos. El contenido del plan de marketing determina toda la actividad de marketing de la empresa. Por ello, su elaboración debe estar regida por la presencia de varias etapas que van desde la investigación y análisis de la información hasta el control de las acciones. La dirección del proceso debe centrarse por la Dirección Comercial en interacción directa con el Consejo de Dirección, involucrando a las áreas relevantes de la empresa y con el conocimiento de todos los trabajadores, a fin de conseguir que toda la organización, como sistema, esté en función de desarrollar la relación de intercambio, teniendo el mercado como centro de sus decisiones. Estos aspectos se exponen en el gráfico 1.
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Gráfico 1. Diseño de la planificación comercial
Planificación Estratégica
Dirección Del Proceso
Planificación
Consejo De Dirección
Comercial Dirección Comercial Áreas Relevantes
Plan de Marketing • • • •
ETAPAS Investigación y Análisis Diseño o Planificación Ejecución Control
Trabajadores
Mercados – Metas Clientes Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler
Experiencia del diseño y aplicación del plan de marketing El plan de marketing se confeccionó siguiendo las etapas presentes en el gráfico anterior. En la fase de investigación y análisis se recogió información a los turistas hospedados en el Hotel, procedentes de los mercados – metas previamente definidos: inglés, español, francés y alemán. Para ello se utilizó el método de encuestas, a fin de conocer sus preferencias y criterios respecto a la oferta turística del Hotel y así determinar la distancia que existe entre ambos, con el objetivo fundamental de ajustar mejor la oferta a los requerimientos de la demanda. El tamaño de la muestra se fijó mediante el Método de Afijación Proporcional, distribuida entre cada uno de los mercados corrientes. Los atributos seleccionados se dirigieron en dos direcciones:
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•
Condiciones del Hotel: Localización de la instalación, su estilo colonial, confort, precio, seguridad del turista, calidad de los servicios, amabilidad del personal de servicio e información brindada.
•
Condiciones de las Habitaciones: Limpieza e higiene, insonorización, iluminación, ventilación, equipamiento y estabilidad del agua caliente.
El modelo que se utilizó para procesar los datos fue el Valor Esperado,∗ el cual permite conocer cuáles son los atributos que distingue el consumidor, la importancia que le atribuye y la percepción que tienen sobre las características de la oferta turística. Para ello se aplicó la siguiente formulación:
n
A0 = ∑ Wi Bi i =1
Donde: Ao = La actitud global del turista hacia cada uno de los atributos seleccionados en los diferentes mercados – metas. Wi = La importancia que le concede el turista a cada uno de los atributos. Bi = La valoración del turista respecto al atributo. i = Subíndice que identifica los atributos Para analizar la distancia existente entre las preferencias y percepciones de los turistas, se utilizó el Método del Punto Ideal,∗ lo que contribuyó a identificar los puntos fuertes y débiles de la oferta en los distintos mercados corrientes, mediante la siguiente formulación: n
Mín D j = ∑Wi Bij − I j ij =1
Donde: Dj = La distancia ponderada de cada atributo Wi = La importancia que le concede el turista a cada uno de los atributos Bij = La valoración que el turista asigna a cada atributo presente en la oferta turística Ij = Valor ideal deseado de cada atributo j = Subíndice que identifica las ofertas ∗
Cruz Roche: Inspirado en los modelos que aparecen en el Libro Fundamentos de Marketing, MES, p. 33 y 34.
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Los resultados permitieron obtener una información confiable y real que facilitó la elaboración de estrategias y acciones concretas para cada uno de los mercados, reflejada en el análisis de la sesión Situación del Mercado del plan de marketing. En resumen se pudieron conocer los siguientes aspectos: •
La localización del Hotel constituye un atributo de gran importancia para los turistas procedentes de los mercados – metas, ya que le permite conocer lugares cercanos que son representativos de nuestra historia y cultura.
•
La elegancia del estilo colonial que aún conserva el Hotel es de gran atractivo turístico.
•
El mercado más exigente en cuanto a las condiciones del Hotel y a las habitaciones respectivamente.
•
El mercado más atractivo para el Hotel.
•
Las acciones que hay que emprender para ajustar más la oferta a los requerimientos de la demanda, específicamente para los diferentes mercados – metas, tanto en las condiciones del Hotel como de las habitaciones en particular.
•
El sentido de seguridad que experimentan los turistas dentro del Hotel, referido a su equipaje, a su individualidad, como fuente de ventaja competitiva.
•
La importancia y criterios que tienen sobre la amabilidad del personal de servicios, como fuente de ventaja competitiva.
•
La caracterización de la forma en que acostumbran a viajar los turistas de los distintos mercados corrientes, o sea, en pareja, en grupos de amigos, con su familia o solos.
•
La disposición de regresar y hospedarse en el Hotel en próximos viajes turísticos.
•
La edad promedio de los turistas procedentes de cada uno de los mercados – metas.
Conjuntamente se analizó el valor percibido que tienen los turistas procedentes de los mercados y su relación con la sensibilidad que experimentan respecto a los precios de paquetes de las ofertas turísticas, ya que a través de las encuestas se pudo conocer cuál es la importancia que le conceden a los mismos en el proceso de decisión de compra. Este análisis se efectuó a través del Método del Valor Percibido,∗ aplicando la siguiente formulación:
∗
Lambin: Inspirado en el modelo del libro Marketing Estratégico, MES, p. 397
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A0 Pvp = ⋅ Pm Ib Donde: Pvp = Precio proporcional al valor percibido por los turistas relacionado con los atributos de la oferta turística Ib = Índice base Pm = Precio medio de los mercados – metas en las temporadas de invierno y verano Los principales resultados del análisis de los precios respecto al valor percibido que tenían los turistas procedentes de los mercados – metas respecto a la oferta del Hotel, se concretaron en los siguientes aspectos: •
Identificar el nivel máximo de precios, en la modalidad de paquetes turísticos, que estaban dispuestos a aceptar cada uno de los mercados – metas en correspondencia con el valor que han percibido los turistas sobre los atributos que caracteriza la oferta del Hotel.
•
Los mercados – metas que tienen un valor percibido superior a la media y viceversa.
•
El monto del valor adicional que se está entregando a los turistas a través de la variable precios o viceversa.
•
Los niveles de precios que pueden fijarse en las ofertas de paquetes turísticos para los diferentes mercados.
El plan de marketing se estructuró,∗ comenzando por un resumen estratégico, donde se exponían los beneficios a alcanzar en el próximo año y las fuentes de ventajas competitivas a potenciar; también se analizó la situación del entorno, tanto del micro como del macro entorno y las variables del esfuerzo de marketing. Conjuntamente se utilizó la Matriz DAFO, para conocer las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades internas, elementos que permitieron formular los objetivos estratégicos de la actividad comercial, definir las estrategias, el programa de acciones y de control. Todo se concibió en correspondencia con la Misión o propósito de la Dirección Comercial y la Visión que se proponía, insertado con el trazado estratégico del Hotel. Además, considerando la aparición de situaciones imprevistas que podían poner en peligro el cumplimiento de la proyección, se estructuró un plan de contingencias dirigido a otros mercados, los cuales se denominaron mercados emergentes, definiendo las siguientes sesiones: ∗
Kotler: Inspirado en el libro de Dirección de Marketing. Análisis, planificación, gestión y control. Tomo I, MES, p. 79
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Estructura del Plan de Marketing 1. Resumen Estratégico 2. Misión y Visión de la Dirección Comercial 3. Análisis del Entorno y del Esfuerzo de Marketing • Situación del Macroentorno • Situación del Mercado • Situación de la Competencia • Situación de los Turoperadores • Situación de la Oferta de Paquetes Turísticos • Situación de los Precios • Situación de la Publicidad 4. Análisis de la Matriz DAFO 5. Definición de Objetivos 6. Estrategias de Marketing 7. Programa de Acciones 8. Declaración de Beneficios 9. Programa de Acciones de Control 10. Plan de Contingencias En el macroentorno se analizaron las oportunidades de negocios que podían ser aprovechadas para potenciar el desarrollo futuro del Hotel, así como las amenazas; ambas referidas al posicionamiento, que en los últimos años, ha logrado alcanzar el destino turístico Cuba dentro del Área del Caribe, específicamente frente a los principales competidores en determinados destinos emisores, tales como: España, Alemania, Inglaterra, entre otros; así como el desarrollo de las tendencias que existen en el sector turístico en el ámbito nacional. Al considerar las características generales de la competencia en la industria turística en Cuba, donde están presentes numerosos hoteles que ofrecen prácticamente los mismos servicios de alojamiento y restauración a los clientes, a precios parecidos, con estrategias similares y realizan operaciones comerciales en mercados uniformes, se clasificó como una Industria en Competencia Monopolística. En este espacio se analizó el Grupo Estratégico de Competidores Prioritarios del Hotel; representado por tres hoteles, agrupados en la Marca “Gran Caribe Classic”, de Categoría Cuatro y Cinco Estrellas, localizados en Ciudad Habana, donde incluso dos de ellos se encuentran cerca del Centro Histórico; los cuales luchan fundamentalmente por maximizar sus beneficios a corto plazo y la publicidad la realizan de forma centralizada a través de la Casa Matriz. Entre otros aspectos se consideraron las posibilidades que tenía el Hotel de instrumentar una Estrategia de Liderazgo en Costos.
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Conjuntamente se incluyó un grupo de siete pequeños hoteles y hostales que se localizan cerca y que son operados por el Grupo Habaguanex, los que en total explotaban en el momento del estudio 210 habitaciones, cuya comercialización está enfocada a segmentos de mercados específicos destacados por intereses históricos – culturales y su promoción está diseñada a explotar sus vínculos con el Centro Histórico, estudiándose la política de precios existente, así como su tendencia en los últimos años. Referente a los Turoperadores se seleccionaron los más importantes dentro de las operaciones del Hotel, o sea, aquellos que durante los últimos años han efectuado mayor número de contratos con la Casa Matriz. Las encuestas que se aplicaron, previa determinación de la muestra, estaban dirigidas a obtener información de marketing relacionadas con: el posicionamiento del Hotel en los mercados de referencia, la gestión de venta de los Turoperadores, la relación precios/calidad de los servicios, la motivación y preferencia que tienen los turistas potenciales por visitar al Hotel Plaza y el interés que tienen por su localización en el Centro Histórico de la Ciudad. Los resultados obtenidos al aplicar el Modelo del Valor Esperado se refieren a continuación: •
La localización del Hotel cerca del Centro histórico constituye el atributo que mayor importancia le otorgan y es la mayor motivación que poseen los turistas al hacer su selección de compra, corroborando la existencia de intereses históricos culturales en los mercados – metas.
•
La notoriedad del Hotel Plaza y el posicionamiento que ha logrado en estos mercados.
•
Los Turoperadores encuestados encontraron precio/calidad de los servicios del Hotel.
•
Los mercados que mejor percepción tienen sobre la oferta turística y, por consiguiente, los más atractivos.
•
Las acciones que se deben acometer para ajustar la oferta a los requerimientos de la demanda en determinados mercados – metas.
razonable
la
relación
En la sesión referida a la situación de la oferta de paquetes turísticos, se determinó el comportamiento y la evaluación que ha tenido la misma en los últimos años: 1998, 1999 y 2000; incluyendo las cifras estimadas del año 2001. Para valorar la repercusión en la gestión del Hotel. Esto le permitió a la Dirección Comercial tomar decisiones más acertadas en sus operaciones para el año 2001. La información obtenida se concretó en los siguientes aspectos: •
La fluctuación de la cantidad de turistas que arriban al Hotel en las temporadas de invierno y verano por los diferentes mercados.
•
La necesidad de instrumentar determinadas estrategias, explícitas en la sesión plan de contingencias, en otros mercados denominados emergentes, para estabilizar el comportamiento del turismo en el Hotel durante todo el año.
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•
El nivel de consolidación de la estructura turística que ha logrado el hotel en los diferentes mercados corrientes y su posicionamiento alcanzado.
•
El por ciento de participación, la tendencia y evolución de estos mercados – metas dentro del total de turistas extranjeros que han arribado al Hotel en los últimos años.
•
El comportamiento de los ingresos del Hotel por concepto de paquetes turísticos y el por ciento que han representado los mercados – metas en los últimos años, así como la tendencia que han tenido los ingresos promedios por turistas días extranjeros en el período analizado.
•
El comportamiento que han experimentado los costos y gastos del Hotel, así como la utilidad en los últimos años.
En la sesión de publicidad se determinaron acciones directas internas en el Hotel y externas principalmente en los mercados – metas, potenciadas a través de los Turoperadores para intensificar su nivel de impacto, con el objetivo fundamental de incrementar su imagen y notoriedad. Las acciones emprendidas de carácter estable se centraron en los siguientes aspectos: •
Lograr un mayor percatamiento rápido y directo sobre la ventaja competitiva de carácter estructural que presupone la localización del Hotel cerca del Centro Histórico de la Ciudad.
•
El disfrute de la elegancia del estilo de principios del siglo pasado que aún conserva maravillosamente el Hotel.
•
Evocar la sensación de seguridad que reina en el Hotel y el trato amistoso y personalizado que como cualidad distintiva ofrece su personal de servicios.
•
Incentivar la atracción de turistas potenciales principalmente en los mercados corrientes y estimular su repitencia al brindarle una estancia que perdure en sus recuerdos.
Dentro del Plan de Marketing se incluyó la sesión referida al análisis de la Matriz DAFO, pudiéndose conocer cuáles son las oportunidades del entorno que pueden potenciarse en beneficio del negocio y las amenazas más importantes, teniendo en cuenta las competencias internas existentes, o sea, los puntos fuertes y débiles del Hotel. Los resultados obtenidos permitieron definir la posición estratégica que debe adoptar la Dirección Comercial frente al mercado y la competencia, las características del negocio y su posición competitiva y al mismo tiempo constatar las incidencias que tienen las fortalezas y debilidades internas del Hotel, con el fin de determinar los puntos clave que deben dirigir el plan de marketing. La definición de objetivos se realizó considerando toda la investigación realizada en los mercados, competencia, Turoperadores y Matriz DAFO, para ello se concibió un objetivo general, el cual se desagregó en objetivos concretos y 28
jerarquizados, de carácter financiero primero y de marketing en segundo lugar, convirtiéndolos en metas de la gestión comercial del Hotel, al considerar específicamente la magnitud que se propuso alcanzar y el tiempo en que se comprometió a lograrlo. Las estrategias de comercialización se diseñaron para cumplir los objetivos propuestos, por lo que se definieron, considerando las alternativas evaluadas en función de las oportunidades y amenazas; las cuales se basaron en el aprovechamiento de las ventajas competitivas existentes a partir de los puntos fuertes identificados, de los criterios que tienen los clientes sobre la oferta turística y de la comparación realizada con los competidores del Grupo Estratégico teniendo en cuenta el comportamiento de importantes indicadores económicos. Las estrategias se definieron siguiendo los siguientes criterios: 1. Estrategia de Líder en Costos: Se acentuó en el índice de costos que ha logrado alcanzar el Hotel, fundamentalmente en los últimos tres años. Indicador que al ser comparado con las cifras alcanzadas por sus competidores prioritarios, demostró las potencialidades de la instalación, apoyado en los niveles de productividad alcanzados y el efecto experiencia acumulado en el control sistemático que ha desplegado el Consejo de Dirección sobre los costos de compra de las mercancías, los costos y gastos de funcionamiento de las actividades de servicios y el ahorro sobre los portadores energéticos. 2. Estrategia de Crecimiento Intensivo: Se definió teniendo en cuenta el nivel de posicionamiento alcanzado por el Hotel en sus mercados – metas principalmente en los últimos tres años, el conjunto de oportunidades que pueden potenciarse y las fortalezas internas que posee, especialmente en sus recursos humanos; mediante las dos vías que se exponen a continuación: •
Penetración de Mercado: Se diseñó un trabajo de comercialización más agresivo con el fin de incrementar las ventas de su oferta de paquetes turísticos, principalmente en sus mercados corrientes, ya sea atrayendo más turistas, así como incentivando el nivel de repitencias de turistas actuales.
•
Desarrollo del Mercado: Se instrumentó para incrementar los niveles de venta del Hotel, a través de la introducción de su oferta turística de paquetes en mercados seleccionados, denominados emergentes, permitiéndole crear mejores condiciones para enfrentar especialmente los períodos de baja turística.
3. Estrategia de Diferenciación: Se fundamentó en el aprovechamiento de determinadas ventajas competitivas, lo que permitió alcanzar un mayor nivel de competitividad frente a sus adversarios más cercanos. Esta estrategia se definió en consecuencia con dos tipos de ventajas competitivas:
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•
Ventajas Competitivas Estructurales: Se determinaron al considerar las oportunidades que posee el Hotel en su localización y estilo colonial.
•
Ventajas Competitivas Funcionales: Se determinaron sobre la base de las fortalezas internas del Hotel y de la eficacia de las acciones emprendidas por su personal dentro de su entorno; al enfatizar sobre los valores que ha adquirido respecto a la seguridad que se le ofrece al turista y sus pertenencias, así como, en la amabilidad y atención distintiva de carácter personalizado a los clientes según las características de cada uno de los mercados – metas.
El programa de acciones constituyó el cuadro de implantación de las tácticas que daban respuestas a la declaración de estrategias efectuadas, para alcanzar los objetivos propuestos, con un único enfoque, potenciar la satisfacción del turista. En estas tácticas se combinaron las funciones de marketing del Hotel (alojamiento, precio, publicidad y relaciones con los Turoperadores) y se coordinaron las acciones específicas que acometieron cada una de las áreas involucradas, para lo cual se definieron los responsables y las fechas de cumplimiento, a fin de garantizar su ejecución. La declaración de beneficios se estructuró sobre la base de la coordinación del esfuerzo de marketing del Hotel, elevando su efectividad en el año 2001, concentrada fundamentalmente en potenciar sus oportunidades existentes en el entorno y el aprovechamiento de sus recursos internos. Permitiéndole a partir del presupuesto anual, garantizar los beneficios económicos conformados por concepto de los ingresos correspondientes a la modalidad de paquetes turísticos, de la contratación de individuales, grupos y circuitos alojados en el Hotel en los diferentes regímenes de pensión alimenticia y al mismo tiempo asumir una posición competitiva más ventajosa frente al mercado. La sesión referida al programa de control tuvo como propósito fundamental diseñar acciones que permitieran confrontar los objetivos propuestos, como metas a alcanzar y el programa de acciones establecidas. Para ello se realizaron verificaciones periódicas dentro del Consejo de Dirección, revaluando el efecto de las acciones ejecutadas y al mismo tiempo se tomaron decisiones oportunas que coadyuvaron al cumplimiento del plan de marketing. Con el propósito de garantizar el cumplimiento de los objetivos, referidos al por ciento de ocupación y a los niveles de ingresos, especialmente en la temporada de baja turística, se elaboró un plan de contingencias fundamentado en una estrategia de desarrollo hacia determinados mercados, denominados emergentes, los cuales se seleccionaron a partir del peso que ellos representaban dentro del volumen de operaciones comerciales del Hotel del año 2000 y las cifras históricas de turistas procedentes de estos mercados, incluyendo en el análisis el por ciento de crecimiento que experimentaron en los últimos cuatro años, al tomar como base el año 1997.
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La investigación de estos mercados seleccionados se efectuó a través del método de encuestas, previamente determinando la muestra, para conocer las preferencias y percepciones de los turistas, las cuales fueron evaluadas por el Modelo del Valor Esperado. La información obtenida se centró en los siguientes aspectos: •
Los atributos que mayor importancia le otorgan los turistas procedentes de estos mercados son la localización del Hotel y su estilo colonial.
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El mercado que mayor valoración le concede a estos dos atributos, convirtiéndolos en propiedades determinantes dentro del posicionamiento del Hotel.
•
El mercado que menos se identifica con el atributo de la localización del Hotel cerca del Centro Histórico, porque sus intereses están referidos a otras zonas del país fuera de la ciudad, lo que demostró la necesidad de buscar alianzas estratégicas con entidades situadas en esos lugares preferidos.
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El mercado más exigente en cuanto a las condiciones de la oferta turística del Hotel.
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El mercado que se pronunció con mayor fuerza sobre el atributo de seguridad.
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El mercado que se pronunció con mayor fuerza sobre el atributo referido a la amabilidad del personal de servicios y la información que brinda el Hotel.
En conclusión, el plan de marketing permite dirigir y gestionar eficazmente las organizaciones, cualquiera sea su razón social, con un propósito fundamental: responder de forma consciente y anticipada a los cambios del entorno y aprovechar al máximo sus recursos internos, principalmente aquellos que pueden convertirse en fuente de ventajas competitivas.
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