R O M Â N I A
L I B E R Ă
⁄
L U N I ,
5
D E C E M B R I E
56
02
AŢI LUCRAT LEGAL ÎN SPANIA? Dacă aţi fost angajat cu forme legale în Spania, aveţi dreptul la o rambursare de impozit. Înainte să solicitaţi restituirea lui, trebuie să știţi că puteţi face acest lucru pentru ultimii trei ani fiscali încheiaţi.
2 0 1 1
A N G A J Ă R I
ANUNŢURI DE ANGAJARE PENTRU TINE paginile 06-12 STRATEGIE
CALITĂŢILE UNUI EXECUTIV DE TOP
Liderii celor mai mari companii din sud-estul Europei consideră că există trei direcţii care duc la o strategie câștigătoare în orice afacere, în contextul unui mediu economic dinamic. Acestea sunt construirea unei viziuni clare și comune la nivel organizaţional, leadership creativ și reinventarea relaţiilor cu clienţii. Concluziile fac parte dintr-un studiu realizat de CEO Clubs și Focus Bari în a doua jumătate a anului, pe 100 de executivi de top.
FOTO SHUTTERSTOCK
PONTURI
UN MANAGER ARE NEVOIE DE ECHIPĂ PENTRU A EVOLUA
Un viitor manager trebuie să înveţe să crească cu echipa sa în onestitate și transparenţă, deoarece nu există vreun succes care să vină în urma intervenţiei unei singure persoane. Astfel, un manager nu poate avea rezultate dacă nu-și consultă angajaţii pentru noi idei, nu este un bun ascultător și preferă ședinţele cu ușile închise pentru luarea deciziilor. Paginile 4-5
CUM PĂSTRAŢI ANGAJAŢII TALENTAŢI
Pentru a crește gradul de retenţie al personalului talentat, definirea prealabilă a standardelor de performanţă este strategia propusă de un studiu ManpowerGroup. Astfel, pentru o rată de reușită mai mare, dezvoltaţi acele clasice descrieri unidimensionale ale posturilor vacante, transformându-le în cerinţe amănunţite privind competenţele deţinute de candidaţi, alături de modele detaliate care să ghideze către succesul în respectivele roluri și poziţii din cadrul organizaţiei.
2
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
actualitate ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE
COMENTARIU MIHAELA FEODOROF Managing partner Yourway - Life and Career Counseling www.yourway.ro
Caut secretară
N
imic mai simplu“, ar putea crede cei care nu fac recrutare. Activitatea de secretariat sau asistent manager pare banală și în acord cu o poziție de „entry level“, dar credeți-mă că nu este chiar așa. Profilul „mâinii drepte“ a șefului, managerului sau oricum s-ar numi poziția pe care o însoțește este unul complex. Între competențele tehnice și abilitățile „soft“ pe care le regăsim în vocabularul limbii române definite prin disponibilitate, înțelegere și identificarea de nevoi, relaționare, comunicare eficientă cu diverși interlocutori și anticipare se poziționează persoana care trebuie să fie mereu la dispoziția celorlalți și în starea de spirit pozitivă pentru a regla neajunsurile aduse de toți către ea. Secretariatul este spațiul neutru de întâlnire a tuturor nevoilor: a șefului către echipă, a colegilor către forul superior cu putere de decizie, a tranzitului de cereri care vin din și în afara echipei și a companiei. Acolo, prin intermediul asistentei/ului, se rezolvă toate. Cu acest profil se deschide și se închide ziua de lucru, săptămâna, luna și anul. Apropo de apropierea sărbătorilor, câte sute de felicitări are de trimis și de primit peste toate celelalte activități, secretara/ul dumneavoastră?
„
Mai pare la fel de simplu să ocupi acest post? Ideea articolului mi-a venit în urma unui reportaj bazat pe înmulțirea aplicațiilor pentru acest tip de post cu circa 24%. Explicația acestei ponderi în creștere era dată de numărul absolvenților de studii superioare sau liceale care nu au un loc de muncă. Se sublinia cumva realismul acestora, în comparație cu anii anteriori, în privința angajabilității. Ce nu cred că a luat cineva în considerare, nici reporterul și poate nici aplicanții, sunt detaliile aferente acestei poziții. Mi-am amintit cât de dificil este să evidențiezi și să măsori comportamente care pot conduce la profilul candidatului ideal și cum identifici persoanele propuse pe lista scurtă pentru a fi întâlnite chiar de managerul direct. La acest nivel, se mai poate spune că ne ajută și „chimia“ dintre candidat și viitorul șef, pe care tot recrutorul trebuie cumva să o anticipeze. Nu-mi rămâne decât să urez „Succes!“ tuturor părților implicate în proces.
AŢI LUCRAT LEGAL ÎN SPANIA? Dacă aţi fost angajat cu forme legale în pentru ultimii trei ani fiscali încheiați. De Spania, aveţi dreptul la o rambursare exemplu, până la sfârșitul anului 2011 se mai de impozit. Pentru a beneficia de acest pot recupera impozitele pe muncă prestate doîn 2008. Suma restituită depinde de cât de lucru, este nevoie să aveţi două do cumente oficiale: fișa fiscală mare a fost venitul obținut în Spaanuală emisă de angajator nia și de ce tipuri de cheltuieli la sfârșitul perioadei de andeductibile puteți dovedi că gajare sau la finele anului, ați efectuat – cu transportul denumită „Certificado de munîn scopul efectuării mun retenciones e ingresos cii, cu chiria, cu alocația a cuenta del Impuesto copiilor etc. Totuși, dacă ați sobre la Renta de las Perobținut venituri totale în sonas Fisicas“, precum și maxitimpul anului fiscal de maxi o copie după numărul NIE – mum 5.151 euro, aveți șansa să un cod fiscal individual pe caprimiți înapoi toate impozitele pe re îl dobândește fiecare plăvenit reținute. DANA MIHAELA LUPU titor de impozite în Spania. De asemenea, returnarea imCEO Euro-Tax.ro Este extrem de important ca pozitelor plătite în plus nu are aceste documente să fie păsnici o legătură cu perioada lutrate cu atenţie, pentru că posesia lor crată. Atât timp cât v-ați plătit impozitele scurtează foarte mult timpul de restitu- către statul spaniol, aveți dreptul legal de a ire a banilor. primi înapoi surplusul de impozit plătit. Însă În condițiile în care nu aveți cele două docu- momentul în care impozitele pot fi solicitate mente oficiale, dar aveți denumirea completă trebuie neapărat să fie după încheierea anului a angajatorului sau o copie a contractului de fiscal, adică după data de 31 decembrie a fiecămuncă, noi ne implicăm pentru a obține de rui an, dar cel târziu până la data de 30 iunie la angajator unul dintre cele două documente a anului următor. Așadar, nu pot fi solicitate necesare. Având o experiență de peste opt ani impozitele plătite în plus în timpul anului și fiind un agent fiscal agreat în Spania, sunt fiscal, ci doar la sfârșitul acestuia. șanse destul de mari să putem obține aceste Mai mult, perioada minimă ce curge de la acte de la angajatori pentru clienții nostri. depunerea dosarului complet până la priÎnsă nu putem garanta acest lucru. mirea banilor este de patru luni. În general, Mai mult, veți mai avea de semnat niște perioada uzuală de așteptare a impozitului formulare-tip primite din partea noastră restituit din Spania este de 5-7 luni, dacă ceși, dacă este cazul, puteți adăuga și dovezi rerea de restituire a impozitului se face până privind plăți făcute în Spania (cu chiria, de la data de 30 iunie a fiecărui an pentru anul exemplu), pentru a vă califica la primirea fiscal anterior. Dacă cererea a fost depusă duunei sume mai mari. O persoană poate primi pă această dată, trebuie plătită o penalitate de o sumă cu atât mai mare cu cât dovedește că 75-85 euro, iar perioada de restituire a banilor are o familie și că a avut cheltuieli deductibile poate fi mai lungă. în Spania. Pentru mai multe detalii, accesați site-ul Înainte să solicitați restituirea impozitu- www.recuperaretaxe.romanialibera.ro sau lui, trebuie să știți că puteți face acest lucru sunați la numărul de telefon 031-030.1594.
info angajări SALARIILE, ÎN SCĂDERE FAŢĂ DE 2010
Venitul mediu per angajat din mediul privat a scăzut cu peste 7%, arată un studiu comparativ de salarii pe piaţa forţei de muncă din România pentru perioada septembrie 2011 vs septembrie 2010, realizat de PayLogic pe 93 de companii. De asemenea, analiza relevă faptul că valoarea primelor a crescut cu 28%, iar fluctuaţia de personal a scăzut cu 22%. Nu în ultimul rând, numărul de ore suplimentare a scăzut de la 2,31 la 1,43 ore pe
EDITOR Andrei Munteanu andrei.munteanu@romanialibera.ro
A N G A J Ă R I
VOLUNTARII, PREMIAŢI
Gala Voluntarilor 2011 este primul eveniment naţional dedicat recunoașterii voluntarilor, proiectelor de voluntariat, coordonatorilor de voluntari și centrelor de voluntariat din întreaga ţară. Gala, care va avea loc la București pe data de 12 decembrie, marchează finalul evenimentelor organizate în România sub egida Anului Eu-
ropean al Voluntariatului 2011 (AEV) și Ziua Internaţională a Voluntarilor, celebrată în fiecare an pe data de 5 decembrie. Organizatorii spun că evenimentul este un excelent prilej de a spune „mulţumesc!“ într-un cadru festiv voluntarilor care fac lumea mai frumoasă prin gestul lor unic de a dărui. Peste 200 de nominalizări au fost înscrise în concurs la cele 22 de secţiuni, de către organizaţii neguvernamentale și instituţii publice care lucrează cu voluntari. Mai multe detalii găsiţi pe www.voluntariat.ro.
DIRECTOR DE PUBLICITATE Andrei Boba andrei.boba@medienholding.ro 021.202.82.17
GRAFICĂ Adrian Stan ADVERTISING SALES MANAGER Silviu Artene silviu.artene@medienholding.ro 0729.209.136
lună, iar numărul de zile de concediu medical a scăzut cu 42%.
ANGAJĂRI este un supliment al ziarului
Cotidianul România liberă este un produs
ADRESA Nerva Traian nr.3, Bl. M101, et. 9, sector 3, București CP 031041; Telefon: 021.2028290; Fax: 021.2028143 TIPAR United Print
oameni în mișcare
RĂZVAN PĂTRUNOIU
Director de la: Accenture la: Accenture
R
ăzvan Pătrunoiu a fost numit directorul centrului de BPO (Business Process Outsourcing) din București al Accenture. Pătrunoiu, în vârstă de 34 de ani, s-a alăturat echipei Accenture în octombrie anul trecut, pe postul de finance & accounting lead. El are o experienţă financiară și comercială semnificativă, dobândită la Tchibo România și la Zapp.
DANA CAVALERU
Director executiv la: HR Club
A
sociaţia practicienilor de resurse umane, HR Club, are, începând cu luna noiembrie, un nou director executiv, în persoana Danei Cavaleru, care o va înlocui pe Anca Podoleanu. Dana Cavaleru are peste 10 ani de experienţă în funcţii de conducere și peste 12 ani de consultanţă și training.
CRISTIAN HERGHELEGIU
Country manager de la: ePayment la: ePayment
C
u o experienţă de peste 13 ani în mediul IT&C, Cristian Herghelegiu a coordonat în decursul carierei sale mai multe afaceri în mediul offline și online. Din 2004, a lansat și coordonat divizia de soluţii pentru afaceri a Microsoft România – Microsoft Dynamics, ulterior lansând în România compania Central Europe On-Demand.
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
3
actualitate PUBLICITATE
Bilanţul pieţei de HR Trainingul și dezvoltarea personală au fost printre principalele preocupări ale departamentelor de resurse umane în trimestrul al doilea al anului curent, arată rezultatele studiului HR Outlook, realizat de HR Club și Daedalus Millward Brown, pe 320 de persoane. andrei.munteanu @romanialibera.ro
D
acă în prima parte a anului recrutarea ocupa primul loc în rândul activităților desfășurate de către departamentele de resurse umane, în cel de-al doilea trimestru, pentru nouă din zece companii, trainingul a ținut capul agendei de priorități. Mai mult, potrivit prezentului studiu, companiile recurg cu preponderenţă la trainingul intern (83%), urmat de trainingul extern (76%), în timp ce activităţile de coaching și mentoring extern și blended learning ocupă poziţii inferioare. Prin programele de dezvoltare profesională, companiile urmăresc atât dezvoltarea abilităţilor soft skills (68%) – comunicare, lucrul în echipă, leadershipul –, cât și a abilităților tehnice (66%). Bugete de peste 5.000 de euro
În plus, patru din zece companii dispun de un buget mediu de resurse umane care variază între 5.001 și 20.000 euro. Din acesta, activitățile de dezvoltare profesională primesc cea mai mare proporţie din bugetul de resurse umane, în timp ce cercetarea organizaţională, litigiile/compensaţiile, consultanţa în resurse umane și comunicarea internă deţin cea mai mică cotă de prioritate. Se caută specialiști
În ceea ce privește recrutarea și selecţia, opt din zece companii
deţin un plan de recrutare în acest trimestru, iar graficele arată o ușoară creștere faţă de aceeași perioadă a anului 2010, însă numărul de posturi vizate a scăzut faţă de anul trecut. În ceea ce privește poziţiile recrutate, specialiștii au fost cei mai căutaţi de angajatori (77%), urmaţi de poziţiile de intrare (54%) și de PUBLICITATE
cele de management de mijloc (45%).Pe de altă parte, o schimbare interesantă în trimestrul al doilea al anului 2011 este cea referitoare la leasingul de personal. Concluziile studiului arată că numărul companiilor care fac apel la această practică s-a dublat în comparaţie cu trimestrul anterior și a ajuns la 39%.
4
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
interviu
ALAIN CARDON COORDONATORUL REŢELEI DE COACHING MÉTASYSTÈME
Un manager nu poate evolua de unul singur, ci are nevoie de echipă Alain Cardon mărturisește că un viitor manager trebuie să înveţe să crească cu echipa sa în onestitate și transparenţă, deoarece nu există vreun succes care să vină în urma intervenţiei unei singure persoane. Astfel, un manager nu poate avea rezultate dacă nu-și consultă angajaţii pentru noi idei, nu este un bun ascultător și preferă ședinţele cu ușile închise pentru luarea deciziilor. andrei.munteanu @romanialibera.ro
M
ai mult, Cardon spune că o organizație care nu are dezvoltate procese eficiente de luare a deciziei în cadrul întâlnirilor colective îi poate afecta pe toți angajații. În consecință, oamenii vor simţi că opinia lor nu a fost auzită și nu contează, astfel încât va avea un efect mai puțin dorit asupra lor și nu se vor mai simţi responsabili, devenind chiar pasivi în cadrul companiei. Dumneavoastră susțineți că, în multe companii, principala problemă este că managerii pot fi destul de individualiști. Cum explicați această situație? Aceasta este o percepţie generală și generalizată. Pentru fiecare manager în cauză, motivele pot fi foarte diferite. Un motiv poate fi faptul că cei mai mulţi oameni în posturi de conducere sunt primii experţi dintr-un anumit domeniu, dar nu au nici o pregătire reală sau experiență ca manageri, ori în calitate de colaboratori. Ca o consecinţă, ei se bazează pe expertiza lor pentru luarea deciziilor,
Alain Cardon susține că are încredere în angajații săi
mai degrabă decât să aleagă să comunice cu angajaţii lor sau cu alți colaboratori aflați la același nivel. Lipsa abilităților de bun ascultător și a dorinței de a pune întrebări și comunica poate întări convingerea unui manager solitar că are dreptate, iar alții nu. Un alt motiv poate fi faptul că unii manageri au fost rapid promovați în poziţii mai înalte și nu sunt cu adevărat pregătiți. În loc să admită că nu sunt siguri de ceea ce fac, doresc să arate tuturor că ei știu să procedeze mai bine decât alții și fac totul de unii singuri. Ei tind să argumenteze, niciodată să asculte. Un al treilea motiv este faptul că, în multe organizaţii, modul de a conduce este unul dominant, manifestat prin întrevederi confidențiale, în spatele ușilor închise. Acest lucru nu pregătește managerii să-și consulte angajații și să ia decizii în cadrul unor întâlniri colective. Ca rezultat, întâlnirile cu toți membrii echipei sunt adesea ritualizate, ineficiente, bazate pe acțiuni pasive, deciziile fiind deasemenea luate înainte sau după, în spatele ușilor închise, în lipsa majorităţii persoanelor în cauză.
Admiteți când nu știţi, întrebaţi pentru alte opinii, cereți în mod regulat ajutor și în mod spontan oferiți sprijin. Împărtășiți succesele dumneavoastră prin a mulţumi altora și puneți mai multe întrebări față de câte răspunsuri oferiți.“
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
5
interviu
Cine și cum este afectat de astfel de comportamente? Din nou, aceasta este o generalizare cu privire la comportamentul pe care l-am întâlnit pe plan internaţional, în multe companii unde experţii buni au fost promovați în funcţii de conducere. Atunci când o organizație nu a dezvoltat procese eficiente de luare a deciziei în cadrul întâlnirilor colective, toată lumea din cadrul companiei este afectată. În consecință, angajații vor simţi că opinia lor nu a fost auzită și nu contează, astfel încât va avea un efect negativ asupra lor. Ei nu se vor mai simţi responsabili, devenind chiar pasivi. Cum ar trebui să acționeze un angajat care are un șef individualist? Foarte des, angajaţii fac același lucru și își argumentează propriile nevoi în stilul șefului lor, în loc să se angajeaze la a munci în echipă. Managementul dintr-o cultură a unei companii afectează pe toată lumea, astfel încât toți fac același lucru și consideră că este normal. Pentru a modifica nevoia lucrului în echipă, este necesară o abordare colectivă, care să pună eficient în aplicare un proces transparent de luare a deciziilor, bazat pe o comunicare deschisă în timpul întâlnirilor colective. Din perspectiva coachingului, cum ar trebui să se schimbe un astfel de manager? În fapt, coachingul nu are ca scop schimbarea managerilor. Totuși, managerii care doresc să-și îndeplinească un obiectiv ar putea apela la un coach pentru a-l însoți pe parcursul realizării acestuia. De asemenea, majoritatea managerilor care doresc să-și crească rezultatele ar trebui să-și schimbe și modul în care își gestionează echipele. Coachingul de echipă, în general, ajută angajații să schimbe modul în care lucrează, presupunând că doresc să opereze această modificare. În
ÎN LOC DE CV Alain Cardon a fost cadru didactic al Institutului Francez de Analiză Tranzacţională (IFAT), este „expert“ al Asociaţiei pentru Progresul Managementului (APM), a publicat la Editions d’Organisation și este consultant și coach începând din 1976. În prezent, el este coordonatorul reţelei de coaching Métasystème. Activitatea sa de coach și de consultant se desfășoară pe plan internaţional, cel mai adesea în limba engleză. Din 1980, Cardon a activat ca formator de formatori și, ulterior, ca formator de consultanţi și formator de coachi, mai întâi la Transformation Consultants, în cadrul Transformation Ecole, iar în prezent în cadrul programului Metacoach iniţiat de Métasystème. Încă din 1985, în cadrul Transformation Consultants și apoi al Métasystème, Alain Cardon se specializează în aplicaţiile abordării sistemice (Approche Système) în team building, în coeziunea de echipă, în coachingul de echipă și în dezvoltarea strategică a organizaţiilor. De-a lungul experienţei sale, Cardon a semnat peste zece lucrări despre Analiză tranzacţională, Abordarea sistemică, formare și pedagogie, comunicare și management, meseria de coach individual, de echipă și de organizaţie, toate apărute la Editions d’Organisation (Paris). În România, ultimul carte a sa publicată este „Dicţionar de coaching comentat“ (Editura CODECS, 2011).
plus, unele programe de traininguri practice pot ajuta managerii individualiști să se schimbe prin dezvoltarea abilităților specifice de comunicare. Mai mult, ar putea învăţa cum să conducă ședinţe colective în care fiecare participant să aibă un loc activ. La ce riscuri se expun companiile care sunt conduse de manageri mai puțin cooperanți? Rezultatul general este că valoarea posibilă adăugată care ar putea rezulta din munca în echipă este pierdută. În cazul în care organizația își desfășoară activitatea într-o piață dinamică,
acest lucru nu este perceput ca o problemă. Totuși, atunci când există o criză, zece capete care lucrează împreună într-o echipă pot realiza mult mai mult decât zece individualiști care cred că au dreptate și încearcă să-și convingă șeful de acest lucru. Din 2008, ajungeți în România destul de des și intrați în contact cu mulți manageri. Care credeți că sunt principalele probleme ale pieței muncii din România? În general, piaţa forţei de muncă nu este foarte fluidă, astfel încât oamenii rămân în poziţiile lor și în aceleași companii foarte mult timp. Ei nu au experienţă în afară de cea din compania și domeniul specific în care activează. Mai mult, angajații sunt promovați la locul de muncă fără a primi vreo formare în management. Ei nu învaţă despre management în cadrul unor ateliere foarte practice și adaptate pentru a obţine rezultate măsurabile la nivelul comportamentelor. Instrumentele de învăţare sunt aproape la fel ca cele pentru a juca tenis. Nu poţi învăţa tenis cu slide-uri PowerPoint și concepte. Ca rezultat, managerii pot vorbi despre diferiți guru din management, dar ei nu știu cum să aibă o întâlnire eficientă cu personalul propriu. Ce soluţii oferiți? Coachingul de echipă poate obţine rezultate măsurabile pentru management și cultura organizaţională. Acest lucru poate fi realizabil prin înlocuirea comportamentelor ineficiente și solitare cu încurajarea muncii în echipă. Altă variantă este de a instrui managerii în materie de tehnici și instrumente de coaching, astfel încât aceștia să le folosească în timpul întâlnirilor și atunci când gestionează echipe. Din propria experiență, dumneavoastră ce probleme ați întâmpinat ca CEO pe piața românească?
În general, piaţa forţei de muncă nu este foarte fluidă, astfel încât oamenii rămân în poziţiile lor și în aceleași companii foarte mult timp. Ei nu au experienţă în afară de cea din compania și domeniul specific în care activează.“ Nu am gestionat personal echipe în România, dar am întâlnit mulţi oameni care au tendinţa de a promite mult mai mult decât știu să livreze. Cum vă motivați angajaţii? Ei se automotivează atunci când cred în ceea ce fac. În același mod mă motivez și eu. Ce fel de manager sunteți? Eu am încredere în angajații mei și deleg sarcini, în timp ce aștept de la ei să-și respecte angajamentul pentru a-și atinge rezultatele. De asemenea, primesc și ofer feedback în mod regulat, iar de multe ori fără a mai fi nevoit să-l solicit în mod direct. Mi s-a spus deseori că sunt prea încrezător.
Care considerați că sunt cele mai mari provocări pe care le poate avea un tânăr manager și cum să acționeze? Tinerii au nevoie să înveţe să crească cu echipele din care vor face parte, iar, la rândul lor, echipele să înveţe să crească cu ei în onestitate și transparenţă. Nu există nici un lucru care să aibă succes solitar, nici chiar în sport. De fapt, dezvoltarea unui ego supradimensionat este cea mai rapidă rută către eșec. Un manager nu poate evolua singur, ci numai pe baza unei relaţii de respect cu persoanele pe care le gestionează și a unei colaborări inteligente cu mediile mai înalte. PUBLICITATE
6
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
angajări
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
7
angajări
8
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
angajări
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
9
angajări
10
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
angajări
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
11
angajări
12
ROMÂNIA LIBERĂ, LUNI, 5 DECEMBRIE 2011
angajări