Manager Express nr. 10 - Asocierea profesională

anul I | nr. 10 | noiembrie 2013 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Asocierea profesională EROU SINGURATIC SAU LIDER ȘI PARTENER? În spatele fiecărui succes răsunător este mai mult decât geniul unui singur om: este munca unei echipe. Iar o echipă dă rezultate când membrii ei sunt parteneri.

EDITORIAL

Copacul breslelor

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Ideea de la care am pornit în realizarea acestei ediţii a fost cea de asociere: orice profesionist care se respectă ţine legătura cu cei de-o seamă cu el. Aşa se face că avem asociaţii sau cluburi pentru aproape toate ocupaţiile: ingineri, actori, ziarişti, medici, economişti etc. De la reprezentanţii câtorva astfel de grupuri am adunat informaţii şi impresii, mai degrabă pozitive. Dar, în afara realizărilor de natură legislativă, normativă ori informativă, am putut citi printre rânduri şi am dedus din unele eschive că lucrurile pot sta şi mai bine în materie de afiliere profesională.

De aceea, profitând de vechimea pe care o are conceptul de „breaslă”, am adunat pentru voi câteva „istorii” menite să dea lucrurilor puţină căldură şi culoare şi să genereze idei.

Prin Evul Mediu, apar menţionate primele bresle pe meleagurile noastre. Începând cu lăcătuşii şi continuând cu blănarii, potcovarii, măcelarii, pietrarii etc., asociaţiile de meseriaşi capătă o importanţă tot mai mare în societate, fiind consultate în deciziile aşezărilor şi implicându-se în plan economic, social sau militar. În Sighişoara, de exemplu, fiecare breaslă avea datoria să apere câte un turn al cetăţii (de exemplu, Turnul Ceasornicarilor).

Cele mai înstărite dintre asociaţii îşi făceau propria biserică. De pildă, Biserica Sf. Ilie din Bârlad a fost construită de către blănarii din oraş. În general, în lăcaşele de rugăciune, fiecare breaslă îşi avea propriul loc, marcat cu însemnele specifice şi respectat de toţi.

Apoi, ca semn al apartenenţei şi al mândriei meşteşugului, breslele îşi făceau propria emblemă (un porc aurit, o rindea şi un compas etc.) şi propriul steag, purtat cu cinste la paradele anuale, de la care nu se cuvenea să lipsească nici un membru. Chiar şi în zilele noastre, se încearcă în unele oraşe din Ardeal reînvierea unui obicei care marca schimbarea de ştafetă la conducerea breslei: parada lolelor – oameni mascaţi fioros, făcând un zgomot asurzitor din bice şi tălăngi, care însoţesc lada de breaslă ce-i va reveni noului staroste.

De altfel, simbolistica a făcut mereu parte din viaţa breslei.

Dacă treceţi prin Timişoara, la intersecţia străzilor Eminescu şi Griselini, puteţi vedea la colţul unei case un trunchi de copac, învelit în tablă şi plin de ţinte bătute. Este copia „copacului breslelor” de lăcătuşi, al cărui original se află la Muzeul Banatului şi a cărui lungă poveste merită citită cândva.

Nici manifestările artistice nu lipseau din lista de acţiuni curente ale breslei. Fiecare dintre ele trebuia să susţină o formaţie artistică, o fanfară, o trupă de teatru şi câţiva cântăreţi. În fine, există o întreagă literatură documentară în jurul acestui subiect, uşor şi interesant de parcurs, pentru că e plină de poveşti şi legende. Dar ceea ce am vrut să evidenţiez aici, în acest scurt istoric, şi ceea ce sper să se întrevadă printre rânduri sunt următoarele două aspecte: mândria de a aparţine grupului şi implicarea în viaţa cetăţii, cu formele ei inedite de expresie. Mi-ar plăcea să mai avem şi astăzi atâta energie şi entuziasm în asociaţiile noastre profesionale, să nu mai mimăm implicarea şi să nu ne reducem apartenenţa la plata la zi a cotizaţiei. Pe când un copac al jurnaliştilor, de exemplu?

Manager Express / Noiembrie 2013 / 3

SUMAR Considerată un sprijin în recunoaşterea profesiei şi un instrument de dezvoltare a specialiştilor din domeniul respectiv, asociaţia profesională face obiectul de cercetare al acestei ediţii Manager Express. Am chemat „la microfon” voci ale reprezentanţilor din cinci grupări profesionale, de la care am aflat că problemele legate de statut au fost printre primele şi cele mai importante demersuri asociative.

NOIEMBRIE

AFILIEREA DE BREASLĂ

8

3 EDITORIAL

BUSINESS

6 UPDATE 8 STORY Dacă şi de ce caută profesioniştii afilierea de breaslă?

16

18

16 SERVICII Poţi să faci dintr-o mârţoagă un cal de paradă?

18 INTERVIU Cea mai importantă investiţie – oamenii 22 RESEARCH Cel mai iubit dintre ingineri 24 DOSAR Ce câștigi și ce riști dacă te asociezi?

38

COMPANIE

STRATEGIE 28 Erou singuratic sau lider și partener?

30 Viaţa în globul de sticlă 32 VÂNZĂRI De ce organizaţiile de vânzări se străduiesc să se schimbe?

34 INOVAȚIE Vrei inovaţie? Lasă-i pe oameni „să se joace”!

36 BUSINESS PSYCHOLOGY Generaţia Y şi nevoia de afiliere 38 LEGAL Munca la domiciliu și obligațiile angajatorului privind securitatea și sănătatea în muncă

4 / Noiembrie 2013 / Manager Express

40

40 STUDIU DE CAZ Abordările inteligente rezolvă problemele complexe HR 42 Un nou concept lansat în România: Followership 44 Organizaţia talentată 45 WELLNESS Trup și suflet

45

48

KNOWLEDGE 48 LEARNING Ceea ce trebuie să se întâmple se va întâmpla!

52 COACHING Parteneri în „dansul schimbării”?

54 NEUROLEADERSHIP Nu contează ce spui, contează cum spui 56 ENGLISH CORNER Forget About What You Say. It's How You Say It 58 AGENDĂ 60 WEBSOURCE

52

62

62 INSPIRAȚIE O poveste în jeanşi 64 BOOKSHELF 66 FEEDBACK + PREVIEW

Manager Express / Noiembrie 2013 / 5

UPDATE

Strategic Leadership Forum În data de 5 decembrie, la hotel Hilton din București, se va desfăşura „Strategic Leadership Forum”, primul eveniment din România care poziţionează leadershipul strategic ca factorcheie al succesului în secolul 21. Organizată de compania de training Exec-Edu şi platforma de învăţare Learning Network, conferinţa îl are ca invitat special pe Luis Huete, „best management thinker” din Spania şi una dintre cele mai influente personalităţi în management. „Orice lider, indiferent că se află la conducerea unei echipe mici, a unui business antreprenorial sau a unei corporaţii, trebuie să fie un bun strateg. Cu toate acestea, conform studiilor, mai puţin de 10% dintre lideri deţin abilităţi strategice. Având în

vedere acest context, „Strategic Leadership Forum“ aduce în faţa comunităţii de afaceri din România experţi de top şi lideri de organizaţii care ştiu că, astăzi, pentru a implementa cu succes strategia, ai nevoie de un nou set de competenţe“, declară Lavinia Rașcă, Director General Exec-Edu. Temele abordate în cadrul conferinţei vor fi centrate în jurul a şapte concepte prioritare pentru liderii anului 2013: leadership strategic, viziune, valori, cultură organizaţională, dezvoltarea şi motivarea echipelor, excelenţa operaţională, comunicare şi influenţare.

Evenimentul va fi precedat de un Master Class adresat top managementului, susţinut de Luis Huete.

PeliFilip își întărește echipa valorilor în cadrul echipei noastre”, a declarat Francisc Peli (foto), managing partner al PeliFilip. Cei şase avocaţi activează în arii de practică diferite.

Eliza Baias este avocat în cadrul PeliFilip încă de la înfiinţarea casei de avocatură, în 2008. Experiența Elizei include asistență pe aspecte de drept societar, finanțare și de reglementare în cadrul unora dintre cele mai complexe tranzacții din domeniile pieței de capital, fuziuni și achiziții și drept bancar din România din ultimii ani.

Maria Ecaterina Burlacu lucrează pentru PeliFilip încă din momentul absolvirii Facultăţii de Drept, în 2008, şi este membru al echipelor de dreptul muncii, fuziuni și achiziții şi Real Estate. Ecaterina are, de asemenea, PeliFilip promovează în poziţia de senior experienţă în domenii precum restructurăriassociate şase avocaţi – Eliza Baias, Maria Ecaterina Burlacu, Liliana Dranca, Ana Gabri- le şi insolvenţa.

Liliana Dranca este specializată în litigii şi ela Atanasiu, Gabriela Petrea şi Mihnea Săraru. Astfel, în acest moment, echipa PeliFilip soluţionarea disputelor, dar are experienţă şi în aspecte de drept societar şi dreptul este formată din 15 senior associates. „Decizia de a promova şase colegi este încă muncii. Experiența Lilianei include asistarea o dovadă a faptului că PeliFilip investeşte în clienţilor în proceduri arbitrare naţionale şi internaţionale, în litigii comerciale şi civile, oameni, concentrându-se pe identificarea, precum şi în cereri de deschidere a procedurecunoaşterea şi dezvoltarea constantă a

Parteneriat pentru performanţă

Conform studiului EY „Partnering for performance”, companiile care au dezvoltat parteneriate puternice de business între directorii financiari şi cei care conduc zona de aprovizionare şi gestiune raportează rezultate mai bune decât cele cu un model financiar tradiţional. Studiul EY are la bază un sondaj derulat la nivel global, în rândul a 432 de reprezentanţi CFO şi lideri ai departamentelor de aprovizionare, provenind din companii dintre care jumătate au înregistrat venituri de peste 1 miliard de dolari. Dintre respondenţii care aplică în cadrul companiei relaţii bazate pe modelul parteneriatului de afaceri, 48% au menţionat o creştere a EBITDA (profitul înregistrat înainte de dobânzi, impozite şi amortizare) de peste 5% pe parcursul anului trecut, comparativ cu doar 22%

6 / Noiembrie 2013 / Manager Express

rii insolvenţei.

Ana Gabriela Atanasiu este specializată în litigii şi soluţionarea disputelor, dar are experienţă şi în cazuri de drept corporativ, acorduri comerciale şi în aspecte fiscale. Ana Gabriela a fost implicată în unele dintre cele mai importante litigii din România, în domenii precum insolvenţa, dreptul transporturilor, fiscalitate sau protecţia consumatorilor.

Principalele arii de practică ale Gabrielei Petrea sunt energie şi real estate. A fost implicată în diverse proiecte de energie regenerabilă, de cogenerare şi tranzacţionarea de gaze şi energie electrică, precum şi în probleme de real estate, unde a asistat diferiţi clienţi în legătură cu proiecte de achiziţii, efectuând investigaţii de due dilligence şi redactarea şi negocierea documentelor de achiziţie.

Mihnea Săraru este membru al echipei de litigii şi soluţionarea disputelor, fiind specializat în proiecte de arbitraj internaţional şi litigii comericale, administrative şi civile. Experienţa lui Mihnea se extinde şi în domenii precum corporate/M&A.

dintre companiile, în care predomină relaţiile tradiţionale. Modelul parteneriatului de business nu este unul universal – companiile care aplică acest parteneriat între departamentul financiar şi cel de supply chain sunt încă minoritare. 26% dintre executivii financiari participanţi la studiu şi 21% dintre executivii responsabili cu aprovizionarea şi gestiunea consideră că principalul impact al unui CFO în acest proces ţine în primul rând de facilitarea colaborării şi parteneriatului. 55% dintre executivii financiari şi 46% dintre directorii de supply chain spun că rolul de bază al unui CFO în acest proces e încă preponderent definit de aspectele financiare tradiţionale. Restul respondenţilor consideră că rolul unui CEO este împărţit în mod egal între cele două aspecte.

STORY

Dacă şi de ce caută profesioniştii afilierea de breaslă? de Rodica Nicolae, Redactor-şef

8 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Pentru că ne preocupă tot ceea ce poate fi folosit ca instrument de dezvoltare şi pentru că a face parte dintr-o grupare profesională reprezintă un astfel de mijloc, am considerat util să aruncăm o privire în curtea asociaţiilor de branșă.

Ceea ce am văzut peste gardul nucleelor asociative şi ceea ce am aflat din interior n-au constituit mari surprize. Vă veţi convinge şi singuri citind răspunsurile celor cinci reprezentanţi de asociaţii, alese aleator din mulţimea celor existente: consultanţă, arhitectură, coaching, HR şi PR. Toţi cei invitaţi să prezinte şi opineze au avut de răspuns la următoarele întrebări: Ce rol îndeplinește asociația dvs. pentru profesioniștii care aderă la ea?

Concret, ce le oferă asociația dvs.

Contează calitatea principiilor şi impactul asociației

Robert Maxim Managing Partner, Ensight Management Consulting

Ensight Management Consulting face parte din asociația profesională AMCOR (Asociația Națională a firmelor de consultanță și training în management).

Din punctul nostru de vedere, rolul principal al unei asociații profesionale este acela de a promova un climat de profesionalism și etică. Mai ales pe termen lung, acest aspect este foarte important, pentru că influențează piața în mod pozitiv, oferind exemple de „așa da” care ajută la reglementarea raporturilor dintre jucătorii de pe o piață.

Beneficiile pentru o firmă de consultanță membră AMCOR se referă la crearea unui cadru de colaborare între jucătorii cu aceeași perspectivă de business: inițiative comune, proiecte care contribuie la sănătatea mediului de afaceri.

Apoi, atestările și certificările asigură un nivel calitativ pentru firmele de consultanță, în timp ce, pentru companiile aflate la început de drum, o asociație profesională pune la dispoziție o serie de resurse care ajută dezvoltarea afacerii.

Conform Federației europene a asociațiilor de consultanță în management, în România, există aproximativ 8.000 de consultanți. În cadrul AMCOR, sunt 78 de firme de consultanță, cu precădere companii care au o prezență considerabilă pe piață atât ca număr de ani de existenţă, cât și ca proiec-

și n-ar putea obține singuri?

Câți profesioniști în domeniu apreciați că sunt în țară și câți numără asociația dvs.?

Care sunt cele mai frecvente probleme pe care specialiștii din domeniu vă solicită să le rezolvați?

Câte și ce alte asociații în domeniul dvs. profesional știți să mai existe şi în ce relații sunteți cu ele?

Ce dă legitimitate unei asociații?

Profesioniștii români, din orice domeniu, sunt solidari sau, mai degrabă, solitari?

te de consultanță desfășurate. În ţară, există o serie de asociații cu o componentă comercială accentuată în zona celor care se ocupă de problematica fondurilor europene. Sunt acțiuni de colaborare pe probleme comune. De altfel, ne bucurăm atunci când putem contribui la îmbunătățirea climatului în care ne desfășurăm activitatea. Şi numărul de membri, şi afilierea la organisme internaționale, şi vechimea existenței sunt importante pentru legitimitatea unei asociații, însă mai mult decât atât contează calitatea principiilor după care se ghidează o asociație și impactul pe care aceasta îl are asupra pieței. Fiind încă într-o fază incipientă, piața de consultanță românească are nevoie de promovarea unor principii precum fair-play, valoare adăugată pentru clienți sau imparțialitate.

Nu cred că putem emite o părere generală pentru potenţialul de afiliere al profesioniștilor români din orice domeniu. Cred, mai degrabă, că în România există un nucleu de profesioniști din varii domenii care au rămas în țară pentru a dezvolta societatea românească și mediul de afaceri, iar aceștia au înțeles beneficiile asocierii formale sau informale.

Preşedintele AMCOR, Sorin Caian, adaugă: AMCOR este membră a Uniunii ­Profesiilor Liberale din România, care include un număr important de organizații ale

Manager Express / Noiembrie 2013 / 9

STORY diverselor profesii liberale (mai mult sau mai puțin reglementate), iar din această poziție încercăm să susținem cât mai bine interesele profesiei de consultant în management. Cele mai multe chestiuni pe care membrii asociaţiei ne solicită să le rezolvăm în acest moment sunt legate de achiziții și de criteriile folosite în selectarea furnizorilor de servicii.

Spiritul asociativ al românilor este în creştere

Dana Cavaleru

Director Executiv, HR Management Club

HR Management Club, asociaţia profesioniştilor în resurse umane, are două roluri principale: • creează cadrul pentru a face schimburi de bune practici în HR, fie pe un domeniu specific (recrutare, comp&ben, ODE etc.), fie pe industrii (IT&C, Banking, Retail, producţie etc.); • reprezintă interesele membrilor în discutarea proiectelor de lege relevante pentru comunitate. De altfel, HR Club este membru în Consiliul Economic şi Social.

Prin noi, specialiştii au cadrul necesar în care să discute deschis subiectele de HR care îi frământă. Comparativ cu alte spaţii de discuţie, pe același subiect, datorită disponibilităţii participanţilor de a spune lucrurilor pe nume, întâlnirile găzduite de HR Club sunt mult mai fecunde. Cred că acest lucru se leagă de cultura de împărtăşire care s-a creat în comunitatea noastră în cei nouă ani de activitate formală (de când HR Club are personalitate juridică) şi în cinci ani anteriori de întâlniri informale între HR-i din România care învăţau această meserie ­practicând-o.

Cea mai bună dovadă că oamenii de HR găsesc la HR Club ceea ce nu află în altă parte sunt creşterea numărului de membri ai asociaţiei (a plecat de la 40 de membri în 2004 şi acum are circa 450) şi gradul de reînnoire al statutului de membru, de peste 90% (conform statutului asociaţiei, membershipul se reînnoieşte anual, iar cotizația se plăteşte la fel).

Este greu de spus câți profesioniști în domeniu sunt în țară. Conform site-ului

10 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Criteriul prețului cel mai scăzut, fără impunerea unui nivel corespunzător de calificare și experiență, creează mari probleme atât prin deformarea concurenței, cât și prin calitatea redusă a serviciilor și, implicit, o imagine defavorabilă profesiei pe piață. Această situație se manifestă pe piața publică a serviciilor de consultanță, dar și pe cea privată.

de socializare LinkedIn, numărul ar fi de aproximativ 9.000 de persoane. HR Management Club reuneşte 450 de membri, în principal HR-i din companii private.

Cele mai frecvente probleme pe care specialiștii din domeniu ne solicită să le rezolvăm sunt cele legate de schimbul de bune practici în domeniu. De exemplu, foarte recent, a avut loc o întâlnire a comunităţii din retail pe tema indicatorilor de performanţă pentru lucrătorii comerciali din magazine. În noiembrie, va fi o întâlnire iniţiată de unul dintre membrii noștri, pe tema: „Scheme de Reward pentru personalul din vânzări directe”.

Din câte ştim, mai există o singură asociaţie de profil, informală, bazată pe membership, în vestul ţării, care reuneşte companii din zonă. Unii dintre membrii de acolo fac parte şi din asociaţia naţională HR Management Club. În ordinea importanţei, criteriile care dau legitimitate unei asociații sunt: vechimea şi continuitatea organizaţiei; numărul şi calitatea proiectelor legate de misiunea organizaţiei; numărul de membri şi gradul în care membrii îşi reînnoiesc statutul de membri; afilierea internaţională.

La modul general, nu trebuie să uităm că organizaţiile neguvernamentale şi, implicit, asociaţiile profesionale fiinţează în România de doar 23 de ani. Românii nu au fost crescuţi într-o cultură asociativă, iar asta se vede în faptul că manifestă reticenţă la început, până când înţeleg şi simt beneficiile. Dar cum văd în jur din ce în ce mai multe proiecte reuşite datorită asocierii, reticenţa a început să scadă. Eu cred că spiritul asociativ este în creştere în ţara noastră.

Nu există societate de unul singur!

Şerban Ţigănaş

Preşedinte, Ordinul Arhitecţilor din România

Ordinul Arhitecţilor din România nu este o asociaţie profesională în sensul propriu, ci o organizaţie de reglementare a profesiei. Membrii noştri aderă la asociaţie din dorinţa de a exercita profesia de ­arhitect, o condiţie cerută de lege. Pentru o mai bună înţelegere, pot să vă spun că această formă de organizare a profesiilor liberale reglementate este foarte prezentă în statele europene, nu numai pentru arhitecţi. Medicii nu pot profesa fără să se supună regulilor Colegiului medicilor, avocaţii, fără să facă parte din barou etc.

OAR îndeplineşte şi alte roluri, dar ele sunt subordonate misiunii principale: pregătirea profesională continuă, un program în evoluţie şi formare, comisia de disciplină (care soluţionează cazurile legate de respectarea codului deontologic), organizarea concursurilor de arhitectură (care oferă şansa de a câştiga lucrări importante) etc. Profesioniştii pot participa ei înşişi la configurarea comunităţilor de arhitecţi, la deciziile pentru orientarea organizaţiei în diferite direcţii în aceste comunităţi, în plus faţă de misiunile principale

OAR se consideră partener pentru iniţiative ale membrilor, pe care le sprijină fie financiar, fie logistic. pe care le-am expus. Ordinul mai este şi un sistem de comunicare important pentru temele de interes ale arhitecţilor, cum ar fi cultura profesională, cursuri, evenimente, contacte internaţionale.

Afilierea la o astfel de grupare profesională îţi oferă o viaţă comunitară şi interfaţa cu alte categorii interferente. Nu există societate de unul singur! Ordinul este vocea arhitecţilor: ţine oficial legătura cu arhitecţii organizaţi din celelalte state ale Uniunii Europene (ACE), cu arhitecţii din Uniunea Internaţională (UIA) sau cu alte organizaţii regionale. Ordinul este autoritatea competentă în recunoaşterea calificărilor profesionale pentru arhitecţii

migranţi, fie că vin să lucreze în România, fie că doresc să le fie recunoscută calificarea în Europa. OAR mai oferă acces pe bază de aplicaţii la resurse financiare destinate cercetării şi proiectelor culturale, pe care mulţi membri arhitecţi sau colaboratori ai acestora le folosesc pentru a cataliza diverse relaţii profesionale. De asemenea, OAR se consideră partener pentru iniţiative ale membrilor, pe care le sprijină fie financiar, fie logistic. Nu în ultimul rând, OAR acordă ajutoare sociale, în cazuri cu probleme de sănătate, de viaţă şi moarte.

Cele mai frecvente probleme ridicate de membri sunt legate de cadrul exercitării profesiei. Cadrul legislativ este negociat de OAR cu ministerele şi guvernul şi susţinut în parlament, ceea ce arhitecţii nu pot face pe cont propriu. Suntem solicitați de multe ori să intervenim în cazurile dificile, în care diferite proiecte private sau chiar publice se derulează împotriva prevederilor legale, având efecte negative asupra dezvoltării. De multe ori, proiectele speculative, agresiunile împotriva mediului construit, peisajului şi patrimoniului au nevoie de o contrapondere, de un factor de echilibru, iar OAR joacă, de multe ori, acest rol, la cererea membrilor săi. În țară, există circa 8.000 de arhitecţi.

Membrii noştri sunt 7.800, respectiv toţi cei care au drept de semnătură, stagiarii, dar şi o parte dintre cei care lucrează în administraţie şi nu au drept de practică, dar doresc să facă parte din ordin. În profesia de arhitect, suntem singura entitate constituită prin lege. Mai există, bineînţeles, şi alte asociaţii constituite prin liberă asociere, dintre care cele mai active sunt Uniunea Arhitecţilor din România, Uniunea Femeilor Arhitect, Asociaţia Arhitecţilor de Interior, Asociaţia Română a Tinerilor Arhitecţi, Registrul Urbaniştilor din România, în a cărui componenţă intră majoritar arhitecţi şi alte organizaţii regionale sau locale, mai mult sau mai puţin active. În cazul nostru, legea exercitării profesiei de arhitect şi directivele europene referitoare la profesiile reglementate, care trebuie transpuse în statele membre, ne legitimează. În plus, prezenţa publică, construcţia organizatorică din ultimii ani, acţiunile, patrimoniul ­imobiliar

Manager Express / Noiembrie 2013 / 11

STORY şi reperele în viaţa comunităţilor se adaugă la aceste legitimări iniţiale.

Lărgind sfera discuţiei la nivelul întregii societăţi româneşti, aş zice că există mult individualism şi neparticipare, dar şi multe contribuţii şi răspunsuri în sensul asocierii. Vă dau două exemple recente, foarte importante, în care se află arhitecţii cu ro-

De la „ce pot primi” la „ce pot oferi”

Gabriela GruianuGambra Professional coach ICI, Preşedinte ARC

Obiectivul ARC (Asociaţia Română pentru Coaching) este acela de a promova în România standarde profesionale de coaching la nivelul cerut de cele mai importante asociaţii profesionale internaţionale, care oferă certificări în acest domeniu: International Coach Federation, European Coaching Federation, International Association of Coaching Institutes, International Institute of Coaching.

ARC are rolul de a încuraja dezvoltarea profesională continuă a practicanţilor coachingului în Romania, informarea acestora prin newslettere şi evenimente de specialitate, facilitarea şi medierea unor contacte cu alte organizaţii având același scop, observarea calităţii serviciilor de coaching prin realizarea unor studii anuale, facilitarea formării unei pieţe a serviciilor de coaching prin educarea potenţialilor clienţi asupra standardelor profesionale şi etice ale activităţii de coaching.

Datorită faptului că ARC reuneşte absolvenţi ai mai multor şcoli de coaching, cel mai important beneficiu pentru membrii săi este acela că pot să-şi îmbogăţească experienţa prin observarea, testarea şi practicarea unor modele şi metode diverse de coaching în cadrul evenimentelor de formare profesională continuă la care au acces gratuit. Alte beneficii oferite de ARC membrilor săi: reducere de 25% la Conferinţa anuală organizată de ARC, promovare prin intermediul unei pagini personale pe site-ul ARC, promovarea evenimentelor proprii prin intermediul newsletterului ARC, posibilitatea de a se adresa Comisiei de Etică pentru a primi sprijin în situaţii ambigue sau provocatoare.

Deşi pe piaţa din România sunt peste

12 / Noiembrie 2013 / Manager Express

luri importante: distrugerile de patrimoniu din Bucureşti, cazul demolărilor abuzive din zona străzilor Berzei, Buzeşti şi a Halei Matache, cazul distrugerilor patrimoniului, dar şi cel al comunităţii din Roşia Montană, pentru care arhitecţii, prin OAR, şi-au exprimat poziţia şi au făcut propuneri clare încă de acum aproape zece ani.

2.500 de persoane care folosesc în titulatură termenul de „coach” (conform LinkedIn), în realitate, din datele pe care le avem, rezultă că sunt mai puţin de 100 de coach-i acreditaţi de către asociaţii profesionale internaţionale care oferă certificări în coachingul profesionist. ARC strânge sub umbrela sa, în prezent, 54 de membri, 26 dintre aceştia fiind acreditaţi la nivel internaţional. În cadrul Knowledge Caffe, membrii ARC cu experienţă, acreditaţi internaţional, împărtăşesc din experienţa lor şi prezintă modalităţi eficiente de gestionare a situaţiilor mai dificile cu care se confruntă. Membrii primesc, de asemenea, suport în parcurgerea etapelor spre o certificare internaţională.

ARC a iniţiat procesul de recunoaştere oficială (prin ANC) a activităţii profesionale de coaching în România. În COR, la poziţia 242412, stă acum scris: specialist în activitatea de coaching. ARC a dezvoltat şi un Cod de etică profesională, aliniat la Codurile de etică ale asociaţiilor profesionale internaţionale sus-menţionate. În România, mai sunt câteva asociaţii profesionale în domeniu, cu care ne aflăm în relaţii cordiale: Societatea Română de Coaching, European Mentoring and Coaching Council – filiala România, International Coach Federation – capitolul local România şi Asociaţia Română de Coaching. În privinţa solidarităţii profesionale a românilor, orice generalizare omite în fapt ceva sau pe cineva. Probabil că apetitul pentru asociere va creşte atunci când profesioniştii îşi vor schimba percepţia din „ce pot să primesc intrând într-o comunitate profesională” în „ce pot oferi eu, cu ce pot eu contribui la consolidarea profesiei mele şi a comunității mele profesionale”.

S

Când comunicarea şi cooperarea lipsesc, societatea se transformă în junglă

Dumitru Borţun

Preşedintele Juriului de Onoare al Asociaţiei Române de Relaţii Publice

Apariţia Asociaţiei Române a Profesioniştilor în Relaţii Publice (ARRP), în 1995, a răspuns unei nevoi sociale. Nici democraţia, nici economia de piaţă nu pot deveni funcţionale în absenţa unei comunicări eficiente la nivel societal, adică în absenţa unor specialişti veritabili în comunicare şi relaţii publice.

De aceea, noua profesie avea nevoie de identitate, de vizibilitate, de credibilitate.

Principala realizare a Asociaţiei este recunoaşterea oficială a profesiei de „specialist în relaţii publice”, aşa cum este definită în Clasificarea Ocupaţiilor din România – COR, Ocupaţia 2447.019.

Faptul că ARRP este membru al Confederaţiei Europene de Relaţii Publice, membru fondator al Global Alliance on Public Relations and Communication Management şi că mai mulţi membri ai asociaţiei sunt şi membri ai International Public Relations Association le facilitează

strategic

5 decembrie

LEADERSHIP Forum ediţia I

Speakeri inspirationali, studii de caz, networking Masterclass

membrilor valoroase schimburi internaţionale. Acestea i-au pus pe profesionişti în contact direct cu evoluţia domeniului în plan mondial, iar ARRP a funcţionat ca interfaţă între industria de PR din România şi cea din afară. Alături de facultăţile de profil şi de firmele multinaţionale, ARRP a fost un „cărăuş”, care a adus în ţară know-how-ul cel mai recent, de pe „ultima frontieră” a profesiei.

Misiunea ARRP se concretizează în următoarele principale ţeluri: • să promoveze identitatea profesiei de specialist în Relaţii Publice; • să contribuie la conştientizarea rolului esenţial al Relaţiilor Publice în societăţile democratice; • să impună diferenţierea acestei profesii de alte ocupaţii şi profesii din sfera comunicării sociale; • să sprijine profesionalizarea celor care exercită activităţi de Relaţii Publice în instituţii publice sau în firme comerciale; • să ofere un forum de dezbatere a

keynote speaker:

Luis Huete

Best Management Thinker in Spain

Luis Huete

4 decembrie 2013 Knowing our business model and our customers

organizatori:

5:00 - 8:00 pm

parteneri:

Hotel Hilton

parteneri media:

STORY ­problemelor specifice profesiei; • să ofere oportunităţi de perfecţionare şi să promoveze prin forme variate excelenţa în practicarea Relaţiilor Publice; • să protejeze interesele profesionale ale specialiştilor în Relaţii Publice din România.

Pentru următorii ani, ne-am propus o participare mai activă la reglementarea legislativă a comunicării sociale, în general, şi a profesiei, în particular. În România, circa 15.000 de oameni lucrează într-o structură de Relaţii Publice. Câţi dintre ei sunt specializaţi în şcoli de profil este greu de spus. ARRP are, în acest moment, 159 de membri, adică 1% din totalul celor care lucrează în domenii care presupun, într-un fel sau altul, realizarea comunicării unei organizaţii sau managementul acesteia.

Dintre aceştia, cea mai vulnerabilă categorie este cea a specialiştilor din instituţiile publice. În aproape toate ministerele şi agenţiile guvernamentale, relaţioniştii au statutul de funcţionar public, inclusiv directorii de departamente. În unele ministere, lucrurile stau mai bine: directorul Departamentului de Relaţii Publice este ridicat la rangul de consilier al ministrului, pentru a i se asigura un statut compatibil cu funcţia sa reală, de participant la procesul decizional.

Dar lucrurile nu stau la fel peste tot.

Amatorismul comunicării din instituţiile publice influenţează calitatea guvernării şi, prin aceasta, grevează asupra viitorului acestei naţiuni. Evenimentele care domină agenda publică din aceste zile ne arată un lucru foarte grav: lipsa de comunicare între guvernanţi şi guvernaţi scoate oamenii în stradă şi îi îndreaptă împotriva guvernanţilor, împotriva întregii clase politice, împotriva democraţiei ca formă de exercitare a puterii politice. Acolo unde nu există comunicare, creşte nivelul violenţei. În domeniul comunicării, în ţară, mai există grupări profesionale precum: Clubul firmelor de Relaţii Publice, o asociaţie a profesorilor din facultăţile de profil, Asociaţia Formatorilor în Jurnalism şi Comunicare (AFJC), o asociaţie a studenţilor în relaţii publice, PRIME Romania, precum şi Asociaţia de Comunicare Ethos, care a intrat în istoria industriei de comunicare din Româ-

14 / Noiembrie 2013 / Manager Express

nia prin organizarea celui mai vast şi mai complex eveniment dedicat studenţilor din ţara noastră: Olimpiadele Comunicării.

Cred că nu se poate concepe o dezvoltare sănătoasă a domeniului fără aportul asociaţiilor profesionale, în primul rând al celei de la nivel naţional, cum îl reprezintă ARRP. Cel mai puternic ingredient al legitimităţii unei asociaţii cred că este existenţa unui cod etic şi capacitatea asociaţiei de a impune respectarea acestuia de către toţi membrii ei. ARRP are un asemenea cod, iar Juriul de Onoare al ARRP, al cărui preşedinte sunt, are misiunea de a asigura respectarea eticii profesionale. Din păcate, noi nu putem impune principiile şi valorile comunicării etice în afara asociaţiei, acolo unde se face mult „black PR“.

Ca profesionişti, suntem mai degrabă solitari, nu avem apetit pentru asociere, iar preocuparea cea mai plăcută este să-i criticăm pe colegii de breaslă. Cu ani în urmă, l-am întrebat pe cunoscutul psiholog Paul Popescu Neveanu cum explică acest lucru.

Răspunsul m-a surprins: „Lipsa de valoare!”. Asta se petrecea în 1985. Acum, după 28 de ani, cred că Neveanu avea dreptate.

Prin 2005, am fost invitat la o reuniune a investitorilor români ca să vorbesc despre gestionarea imaginii publice. Iacob Zelenco, pe atunci secretarul general al Clubului 2001 al investitorilor români, îmi arăta nişte domni care ar fi putut să cumpere mari capacităţi de producţie, cum ar fi fost ARLO Slatina sau AZOMUREȘ. Cu o singură condiţie, care nu s-a realizat: să se asocieze câte trei sau câte patru-cinci.

Când l-am întrebat de ce nu s-au asociat, mi-a spus: „Din lipsă de încredere. Se temeau să nu se fure între ei”. Aşadar, lipsa de solidaritate între profesionişti se manifestă şi în mediul patronal; dacă primii nu au „spirit de echipă”, celorlalţi le lipseşte „cultura de holding”. Vorbim despre două valori ale modernităţii care, în ultimele trei-patru secole, au stat la baza progresului economico-social din Occident.

Eu nu spun că nu ar trebui să existe competiţie între specialişti sau concurenţă între patroni. Spun însă că, fără comunicare şi colaborare, nu putem avansa în nici un domeniu. Când ele lipsesc, societatea se transformă în junglă, iar darwinismul social devine paradigma activităţilor umane. E jalnic!

Zilnic, cineva are nevoie de produsele şi serviciile tale, DAR câţi clienţi te caută în fiecare zi?

Care este piaţa ta? Care este cota ta de piaţă, dar a concurenţilor tăi? Care sunt obiectivele businessului tău?

Care sunt cifrele care îţi conduc bilanţul?

Multe întrebări şi un singur şi simplu răspuns: New Call Concept.

Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii pe care îi ai acum în portofoliu!

Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii pe care îi au concurenţii tăi!

Piața pentru afacerea ta nu înseamnă doar clienţii tradiţionali ai produselor şi serviciilor tale!

Ce faci tu pentru clienţii actuali şi pentru cei care ar putea fi ai tăi? Dacă le oferi ceea ce au nevoie, e foarte bine, dar nu este suficient, deoarece clienţii caută valoare, și nu simple produse sau servicii. Ştiai că în fiecare zi ai putea să te extinzi, iar piaţa pentru afacerea ta ar putea să crească?

Cum poţi beneficia de această extindere și bugetul tău lunar acordat activităţii de prospectare a pieţei şi de atragere a noilor clienţi, respectiv de fidelizare a celor actuali, să fie redus cu până la 40%? Prin serviciile de

contact center pe care ţi le punem la dispoziţie: telemarketing, teleselling, programare întâlniri, confirmare participare evenimente, customer care etc.

Serviciile de contact center New Call Concept vor contribui la maximizarea câştigurilor tale şi la eficiența investițiilor în marketing. Ştiai că 80% dintre vânzări au loc după contactarea prospectului de cel puțin 5 ori?

Tu câţi clienţi pierzi lunar pentru că nu ai reuşit să îi (re)contactezi şi cât te costă fiecare client pierdut? Dar 10, 100 sau mai mulți? Cât te costă să câştigi un nou client?

New Call Concept înseamnă acţiune în timp real, flexibilitate, experienţă, performanţă. Începe chiar acum o discuţie cu noi, telefonic, la 0332.408.784, sau pe e-mail, la office@ newcallconcept.ro, și vei afla toate avantajele de care poți beneficia printr-o colaborare cu noi.

Ce vei pierde dacă nu ne contactezi? Clienţi!

Ce vei câştiga dacă ne contactezi?

Clienţi. Notorietate. Reputaţie. Încredere.

Put yourself in your customer's place

SERVICII

Poţi să faci dintr-o mârţoagă un cal de paradă? de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

Calul este un animal domesticit de om. Atât de domesticit, încât calul sălbatic este o ciudăţenie rară.

Simţurile cailor sunt mult mai dezvoltate decât ale omului. Văzul este foarte bun şi eficient – calul poate vedea în toate direcţiile şi se bazează foarte mult pe acest lucru. Urechile lui se pot roti până la 180 de grade, astfel încât poate auzi în jur fără a întoarce capul. Calul este asociat cu viteza şi curajul. Poate că de aceea motoarele maşinilor sunt măsurate în cai-putere.

Deşi au însuşiri extraordinare, nu toţi caii sunt la fel. Mârţoaga, de exemplu, este un cal jigărit, slab, neîngrijit, neantrenat. O mârţoagă nu are nici suficientă putere, nici viteză, nici atitudine, nici antrenament.

La polul opus, calul de paradă este cel mai impunător şi puternic cal. Pe vremea

dinastiei Sung, când generalii victorioşi, întorşi din război, îi prezentau prada de război împăratului, foloseau cai de paradă. De atunci, curtenii cu grad înalt şi mandarinii şi-au decorat casele cu figurine reprezentând cai, deoarece sunt o excelentă imagine a puterii, a succesului şi a rangului înalt. Primirea sau oferirea unui cal de paradă generează oportunităţi pentru beneficii reciproce. Pentru paradele regale, caii sunt bine aleşi şi bine antrenaţi. Niciodată nu sunt recrutate mârţoage şi transformate în cai de paradă.

Doar mârţoaga lui Harap-Alb a reuşit să se transforme în cal de paradă pentru că a mâncat un supliment

Rubrică susținută de

alimentar miraculos – jăratic.

Lucrez în domeniul educaţiei pentru servicii de 13 ani. Cu câţiva ani în urmă, discutând cu un client despre atitudinea oamenilor, clientul mi-a spus textual: „Eu nu cred că putem face dintr-o mârţoagă un cal de paradă”. Afirmaţia aceasta m-a provocat să caut acel „jăratic” ce transformă mârţoaga în cal de paradă. Încă îl mai caut.

Pentru a oferi servicii superioare clienţilor, contează atitudinea şi pregătirea oamenilor. Cu alte cuvinte, este o diferenţă enormă între serviciile oferite de o mârţoagă şi cele oferite de un cal de paradă. În organizaţii, mârţoaga este, în opinia mea, acel angajat îndărătnic, slab pregătit, cu o atitudine negativă şi o ţinută (vestimentară, dar nu numai) nepotrivită. Este angajatul nesigur, care nu are încredere în sine, căruia nu îi place să primească sarcini grele şi care nu este onest. Nu îi pasă de client şi nici de colegii lui. Cu alte cuvinte, nu te poţi baza pe mârţoagă şi nici nu poţi să faci paradă cu ea.

La polul opus, calul de paradă este angajatul educat, cu bun-simţ, sigur pe sine (dar nu încrezut), docil, foarte bun pentru alinierea în echipă, onest, dornic să primească sarcini provocatoare, pe care să le ducă la îndeplinire cu succes. Poţi să te bazezi pe el că îţi va servi clienţii cu simţ de răspundere şi eleganţă, poţi să faci paradă cu el, dacă vrei.

Cred că toţi angajatorii ar vrea să aibă în organizaţiile lor cai de paradă.

Dar cine îi găseşte şi unde?

Departamentele de recrutare din companii sau firmele de recrutare externe au misiunea de a vedea cât mai mulţi candidaţi cu profil de „cal de paradă” pentru a prezenta managerului-client o listă scurtă.

Managerul-client face selecţia. El decide ce angajează şi îşi asumă întreaga responsabilitate. Mai târziu, nu poate da vina nici pe firma de recrutare, nici pe colegul lui de la resurse umane pentru ce a angajat.

De reţinut este că „Un cal de paradă va recruta întotdeauna tot un cal de paradă”.

Caii de la grajdurile competitorilor

Mulţi angajatori, deşi au o părere proastă despre competitorii lor, sunt dornici să

le ia oamenii. În acest fel, ei cred că aduc în organizaţia lor un om pregătit şi că destabilizează competitorul. Paradoxul este următorul: dacă acel competitor este puternic şi are o cultură de organizaţie pozitivă şi orientată către servicii, valorizează omul şi ştie să îl ţină. Deci, nu va fi posibil să iei un om bun de la competiţie. Dacă acel competitor este slab, sigur că îşi pierde uşor oamenii. Dar o organizaţie slabă are şi oameni slabi, cu obiceiuri proaste. Pe moment, te bucuri că omul a acceptat să vină la tine, dar s-ar putea să te trezeşti că ai recrutat o mârţoagă deghizată.

Caii tineri

Deşi sunt o investiţie foarte bună, nu au mare căutare. Din simplul motiv că n-au experienţă! De fapt, problema nu este că n-au experienţă, ci că nu are nimeni timp şi chef să îi crească. Anual, ies de pe băncile şcolilor mii de absolvenţi, neîncrezători în forţele proprii, îmbuibaţi cu teorie şi pregătiţi să mai facă repede un master sau altă şcoală pentru că nu îşi găsesc de lucru. Dar aceşti oameni au câteva calităţi importante: încă nu i-a stricat nimeni, sunt dispuşi să înveţe, sunt maleabili şi speră să îşi construiască o carieră. Dacă sunt bine antrenaţi şi hrăniţi cu valori, pot fi viitorii cai de paradă.

Mârţoagele deghizate

Sunt o specie interesantă. Te impresionează, uneori. Ştiu să facă paradă de experienţa lor, uneori de titluri, se îmbracă bine şi vorbesc frumos, mimează chiar şi o atitudine de cal-putere. Dacă mârţoaga are acces la funcţii manageriale importante din companie, va recruta tot mârţoage deghizate.

O organizaţie plină de mârţoage deghizate nu primeşte cai de paradă pursânge, pentru că le strică sistemul. Mai mult, nici un pursânge veritabil nu stă printre mârţoage.

Organizaţiile care doresc să aibă succes pe termen lung şi să fidelizeze clienţii ar trebui să fie atente să atragă doar cai de paradă, chiar dacă aceştia sunt foarte tineri. Odată găsiţi, ei trebuie hrăniţi cu viziune şi valori şi bine antrenaţi, pentru că procesul de transformare invers (din cal de paradă în mârţoagă) este întotdeauna mai uşor şi mai rapid.

Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

Cea mai importantă investiţie – oamenii de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Strategia de criză a lui Liviu Mistodinis, General Manager la Coilprofil, a fost să menţină investiţiile anuale, chiar dacă la un nivel mai mic.

Această decizie și echilibrul politicii de personal au făcut posibilă evitarea restructurărilor – o experienţă pe care nici un manager de companie nu ar vrea să o trăiască. Îi plac iniţiativele şi inovația.

Această ediţie a revistei Manager Express are ca temă centrală afilierea profesională (asociaţii, cluburi, uniuni etc.). De aceea, voi începe prin a vă pune câteva întrebări pe acest subiect.

Sunteţi membru al vreunei asociaţii profesionale?

Da, compania Coilprofil este membru fondator al Asociaţiei Producătorilor de Panouri şi Profile din România (A3PR), iar eu deţin funcţia de Secretar General al asociaţiei. A3PR este prima asociaţie din România pe acest segment şi îşi propune să contribuie la îmbunătăţirea calităţii produselor, precum şi la promovarea acestora ca soluţii viabile în construcţii.

Credeţi în acest tip de asociere de breaslă?

Cred în noţiunea de echipă, în faptul că împreună se pot realiza proiecte importante. Comunicarea cu reprezentanţii companiilor concurente într-un cadru formal, pentru creionarea unor obiective comune, duce la rezultate pozitive, în plan general.

Câteva informaţii despre Coilprofil?

Coilprofil este o companie cu capital 100% belgian. A deschis o fabrică în România în anul 2001, cu o investiţie iniţială de 3.5 milioane de euro, având ca profil producţia de materiale pentru construcţii metalice: ţiglă metalică, tablă cutată, piese de finisaj.

18 / Noiembrie 2013 / Manager Express

­Investiţia a ajuns în 2013 la 13.5 milioane de euro, iar în acest moment gama de produse este mult diversificată. Piaţa construcţiilor metalice este în dezvoltare începând din 1995 şi îşi păstrează această tendinţă datorită avantajelor pe care le prezintă aceste materiale: rapiditatea realizării construcției, diversitatea formelor şi a culorilor, care permit un design modern, uneori special, rezistenţa mare în timp şi întreţinerea foarte uşoară, bugetele mai mici, materialele reciclabile. Coilprofil activează atât pe piaţa construcţiilor industriale prin materialele specifice (tablă cutată, panouri termoizolante, casete structurale şi de faţadă, piese de finisaj), cât şi pe piaţa construcţiilor rezidenţiale, cu materiale ca: ţiglă metalică şi tablă prefălţuită. Și nu ne oprim aici, pentru că am continuat programul investiţional şi suntem în cursul unei investiţii de aproximativ 1.5 milioane de euro în renovarea şi extinderea spaţiilor de birouri şi într-o nouă linie de producţie. Pentru 2014, ne propunem depășirea performanţei din 2008.

Criza a afectat afacerea sau nu?

Vorbim deja de patru ani despre efectele crizei. Ca în orice sector, primul rezultat a fost scăderea vânzărilor. Al doilea au fost apariţia şi dezvoltarea rapidă a segmentului de low cost, fenomen ce a implicat şi apariţia unor jucători noi în piaţă, care au progresat rapid. A urmat scăderea marjelor şi, în cascadă, pe termen scurt, scăderea

Liviu Mistodinis General Manager Coilprofil

Experienţă • din 2002

General Manager

­Coilprofil România;

• 03.2002 – 08.2002

General Manager ELSID;

• 1997 – 2002, Groupe Lafarge: 1999 – 2002, Lafarge SUT-Iași; 1997 – 1999, Lafarge Department Strategy; • 1996 – Bouygues, Franța.

Educaţie • 1995 – 1996

Institutul de Studii

Politice din Paris, Şcoala Naţională de Poduri şi

Şosele din Paris, Şcoala

Naţională Superioară de Mine din Paris, Studii postuniversitare în management (Program finanţat de Fundaţia COPERNIC şi Guvernul Francez);

• 1995 Camera de Comerţ şi Industrie, Iaşi: Certificate of Accountancy; • 1993 – 1998 Universitatea Politehnică Iaşi, Inginerie Mecanică.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 19

INTERVIU angrenaţi prea mulţi factori, nu prevăd o schimbare de amploare pe termen scurt.

Câţi angajaţi are compania?

Câţi dintre ei lucrează în fabrică?

Compania are în acest moment 65 de angajaţi permanenţi. În partea a doua a anului am suplimentat numărul de muncitori pentru a susține două schimburi în producţie. În fabrică, sunt angrenate 50 de persoane, atât în producţie, cât şi în logistică. Organizăm în fiecare an un barbeque la care participă toţi angajaţii, iar anul acesta am fost surprins să văd că cifra participanţilor s-a ridicat la 75.

Pe câţi îi cunoaşteţi personal?

Dorim să fim o familie aici, la Coilprofil, şi nu ţinem cont la angajare doar de abilităţi şi cunoştinţe, ci şi de personalitate. radicală a bugetelor de investiţii. Evident că nu ne-am lăsat pradă pesimismului şi problemelor. Am abordat o politică optimistă, echilibrată, am menţinut calitatea produselor, cu preţul scăderii drastice a vânzărilor.

Am continuat investiţiile (unele erau în curs, debutaseră înaintea crizei şi au fost duse la bun sfârşit în 2009) chiar dacă, la un nivel mai scăzut, am investit în fiecare an în maşini noi, echipamente și servicii.

Cum au evoluat CA şi profitul în ultimii cinci ani?

2008 a fost anul de vârf al companiei. După ce, timp de şase ani, crescusem substanţial de la an la an, înregistrarea unei scăderi de peste 35 % în 2009 a cifrei de afaceri a fost momentul de cumpănă, rezultat greu de susţinut. Dar recuperăm în fiecare an şi am reuşit să creştem rezultatele.

Acestea se datorează susţinerii continue a investiţiilor în utilaje, servicii şi personal.

Cel mai important este că am reuşit să menţinem compania pe profit în toţi aceşti ani, lucru de care suntem foarte mândri.

Aş menţiona că nivelul pieţei de profil este o normalitate, iar cuvântul criză este deja depăşit. Sigur că există oportunităţi de dezvoltare a pieţei construcţiilor, dar, fiind

20 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Activitatea a debutat în 2001, cu şase angajaţi. Până acum trei ani, eram implicat în fiecare angajare şi, evident, cunoşteam foarte bine fiecare angajat. Acum, încerc să fiu aproape de ei, am ocazia să îi văd pe toţi la activităţile comune, dar primesc şi feedback de la coordonatorii departamentelor. Anul trecut, am început să-i sărbătorim pe cei care au împlinit zece ani de activitate în Coilprofil. În 2012, au fost doi, în 2013 sunt cinci angajaţi. Ne bucurăm că au ales să rămână cu noi şi le mulţumim pentru implicarea şi rezultatele pe care le avem împreună. Echipa este cea mai importantă investiţie pentru mine. De aceea, am încredere şi mă bazez pe oamenii mei.

Ce fel de manager sunteţi?

Ce stil managerial aveţi, cum vă caracterizaţi, ca lider de companie?

Un manager trebuie să aibă capacităţile necesare de a transmite obiective şi cerințe clare, de a insufla încredere echipei şi de a crea un mediu deschis, favorabil implicării şi dezvoltării fiecăruia la nivelul potenţialului maxim. Având în vedere că sunt optimist, extravert şi echilibrat, m-am orientat către un leadership democratic. Cred în valoarea echipei mele, aştept ca oamenii să vină la mine cu soluţii şi argumente, nu cu probleme, îmi plac iniţiativele şi negocierea.

Aţi făcut restructurări la Coilprofil pe durata crizei?

Valorile companiei Coilprofil sunt încrederea, parteneriatul şi calitatea. Noi credem în angajaţii noştri şi dorim ca şi

ei să creadă în companie. Nu am făcut angajări fără să avem certitudinea că putem oferi un loc de muncă stabil şi am luat toate măsurile necesare pentru a nu fi nevoiți să facem restructurări în perioada crizei. Ceea ce am şi reuşit!

Cât v-aţi implicat în restructurarea severă pe care aţi făcut-o la Lafarge, unde aţi lucrat între 1997 şi 2002?

Am fost implicat în restructurarea companiei de la Iaşi, care avea, în 1999, 550 de angajaţi, dintre care au rămas doar 120, în 2002. Abia venisem din Franţa. Nu a fost deloc uşor să particip la un program în care nu aveam o experienţă anterioară, într-un moment în care societatea românească era într-un punct foarte critic. Am muncit mult împreună cu echipa pentru a obţine programe de restructurare care să îi avantajeze pe cei implicaţi. Practic, toţi au beneficiat de reorientare sau salarii compensatorii.

Negocierea apare des în CV-ul dvs.: în relaţiile cu sindicatele, clienţii, furnizorii, autorităţile etc.

Sunteţi un bun negociator?

J. F. Kennedy spunea: „Să nu negociem niciodată fără frică. Dar să nu ne fie niciodată frică să negociem“. Având în vedere că negocierea reprezintă cel mai eficient mijloc de comunicare şi prezintă avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat, pot spune că îmi place să negociez.

Uneori, o practic şi ca exerciţiu, în familie, şi consider că la sfârşitul unei negocieri nu există un câştigător. Cel mai important este să se ajungă la soluţia cea mai bună şi avantajoasă pentru ambele părţi.

Ce atribute native sau însuşite în timp vă ajută să negociaţi eficient?

Atribute native? Deschiderea către comunicare la orice nivel. Ce am învăţat? Să am încredere în forţele proprii, cunoaștere a premiselor, asertivitate şi ascultare a ­ ctivă.

Am sentimentul că sunt importante abilităţile native, dar, procentual vorbind, atributele însuşite (autodidact sau prin programe specializate) fac diferenţa.

Aţi urmat programul „New Old You” în cadrul LS Institute. De ce?

Ce aţi luat din el, la ce v-a folosit?

Fiecare dintre noi mai are câte ceva de îmbunătăţit. Am reuşit să mă cunosc mai bine, să-mi recunosc punctele slabe, dar şi resursele care să mă ajute să schimb anumite obiceiuri sau atitudini care nu-mi susțineau dezvoltarea. Am avut ocazia să-mi îmbunătăţesc comunicarea relaţională şi să-mi stabilesc noi obiective.

Sunteţi adeptul instruirii continue?

Credeţi în virtuţile trainingului, ale coachingului?

Da! Determinarea generată de participarea continuă la programe de dezvoltare personală poate fi cheia succesului în realizarea obiectivelor atât în plan profesional, cât şi personal. Investiţia în astfel de programe îşi poate atinge scopul şi, de obicei, rezultatele sunt măsurabile şi vizibile într-un timp relativ scurt.

Aţi studiat şi lucrat o vreme în Franţa.

Ce ne deosebeşte şi ce ne aseamănă din punct de vedere managerial?

Experiența pe care am avut-o în Franţa, atât la nivelul studiilor, cât şi la cel managerial, a constituit un moment decizional în orientarea mea profesională.

Managerii români sunt foarte creativi. În Franța, am avut ocazia să văd un stil managerial care face trecerea de la rigoarea germană la creativitatea românească.

Cum stau românii, în general, cu solidaritatea?

Nicolae Iorga spunea că „Solidaritatea înseamnă, mai întâi, recunoaşterea necesităţii unor scopuri cărora oricine trebuie să le închine credinţa şi munca sa, gata să înfrunte orice primejdie şi să primească asupră-şi orice suferinţă“.

Solidaritatea... un cuvânt, după opinia mea, prea puţin utilizat în ultima vreme, începând chiar de la şcoală, acolo unde ar trebui să se pună bazele acestui principiu. Românii sunt solidari doar în situaţii extreme. Aici, un rol important ar trebui să îl aibă şi presa, care formează opinia publică. Românii nu sunt învăţaţi, nici obişnuiţi să-şi exprime şi să-şi susţină opiniile (nu la nivel profesional sau familial, ci la nivel social). Ne mulţumim, de multe ori, să ne spunem părerile în grupul de prieteni sau la serviciu, şi atât.

Deci, suntem tributari la acest capitol.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 21

RESEARCH

Cel mai iubit dintre ingineri de Leonard Rizoiu, Business Unit Manager, Barnett McCall Recruitment

Într-o statistică realizată pentru prima jumătate a anului 2013, privind recrutarea pozițiilor specializate, ne-am îndreptat atenţia şi spre domeniul ingineriei. Cu acest prilej, am trecut în revistă câteva elemente definitorii la care angajatorii fac arareori rabat.

Experiența: se cer ingineri cu experiență anterioară într-un mediu cu procese industriale. Dacă sistemul actual de învățământ în domeniul ingineriei nu mai prevede perioada de stagiatură, iată că angajatorii nu au uitat de această perioadă definitorie în educarea tânărului absolvent și în familiarizarea cu lumea industrială. De cele mai multe ori, se cere un minimum de experiență de doi-trei ani în mediul industrial, pentru că sistemul educațional este diferit de mediul real de lucru din multinaționale.

Iar dacă vrem să trimitem câteva „săgeți”, iată una dintre ele: printre acele talente de pe băncile facultăților pe care dorim să le creștem și să le învățăm, rar găsim

deţină astfel de certificări dacă au devenit furnizorii unor companii mai mari.

Astfel, o experiență anterioară într-un mediu de lucru ce folosește ca sisteme de calitate ISO, TS sau TUV a fost mai apreciată de către 67 % dintre angajatorii din prima jumătate a anului 2013.

Sisteme de productivitate și eficacitate: şi în automotive, şi în alte industrii, superstarurile sunt sistemele de îmbunătățire a proceselor de producție și de eficientizare a timpilor de producție.

Astfel, CV-urile care au avut menționate 5S, Poka Yoke, Kaizen, Lean Manufacturing au fost mai apreciate de 53% dintre cei care au recrutat ingineri la nivelul semestrului întâi al anului 2013.

candidați cu o motivație pur intrinsecă, care își doresc o carieră, și nu doar un job.

Sistemele de management al calității: Majoritatea companiilor de talie mijlocie și mare sunt certificate de diferite organisme în managementul calității. Aceasta pentru că fie și-au dorit implementarea unor sisteme de calitate superioară, dovedită clienților prin certificări și ­printr-un număr redus de neconformități ale elementelor produse, fie au fost obligate să

Pe lângă sistemele de eficientizare a producţiei mai sus amintite, pentru nivelurile de senior, unde impactul inginerului este major asupra ­business-ului, au apărut sistemele de „business strategy management”, cel mai cunoscut dintre ele fiind Six Sigma.

Cunoaşterea unei limbi străine nu mai este de mult o solicitare care să le mai ridice probleme candidaților sau angajatorilor. Documentația tehnică este în

22 / Noiembrie 2013 / Manager Express

limba engleză în 41% dintre cazuri, în limba franceză pentru 21% dintre cazuri, iar în limba germană pentru 12%. Şi iată-ne ajunși la cea mai importantă dintre abilitățile soft ale candidaților: orientarea către client. Spun asta pentru că impactul fiecărui membru asupra rezultatelor livrate către client este din ce în ce mai mare. De asemenea, abilitățile de leadership și comunicare sunt des întâlnite printre cerinţele celor care recrutează specialiști în domeniul ingineriei.

E adevărat că există încă prejudecata potrivit căreia ingineria se adresează mai mult bărbaților decât femeilor. Treptat, societatea românească a început să înțeleagă rolul femeilor în organizaţie. Astfel, şi în acest domeniu, femeile-inginer ocupă, de cele mai multe ori, poziţii-cheie în organizaţii. Mai sunt şi organizaţii (în special în industria grea) unde procentul femeilor este net inferior procentului ocupat de bărbaţi, dar numărul lor scade treptat.

Dincolo de cele menţionate până acum, contează mult atitudinea şi motivaţia. Este crucial ca viitorul angajator să simtă în can-

didat o persoană determinată şi motivată să aibă un parcurs profesional semnificativ în cadrul companiei. Se caută oameni care nu își doresc un simplu job, ci o carieră. Relațiile win-win sunt cele mai căutate, iar angajatorii sunt tot mai conştienţi că e nevoie de planuri de carieră pentru poziţiile-cheie în organizaţie. Impactul pe care îl au asupra organizaţiei departamentele de inginerie este foarte mare, iar una dintre componentele de îmbunătățire a proceselor revine tot inginerilor. Acest „continous improvement” se întâlneşte tot mai des în fişele de post ale inginerilor, prin asta înțelegându-se îmbunătăţirea proceselor şi a procedeelor de lucru, pentru reducerea timpilor de gamă şi pentru eficientizarea „work flow”-ului de producţie.

Din punctul meu de vedere, inginerii au un statut aparte. Marea majoritate a lor au o motivație intrinsecă şi sunt definiți în mod specific de limbaj, comportament, mod de gândire şi pârghii de control asupra unor situații apărute. De asemenea, au un sistem decizional bine structurat, iar în privinţa rezistenţei la schimbări sau la feedback (fără a generaliza) se descurcă foarte bine.

DOSAR

Ce câștigi și ce riști dacă te asociezi? de Lucia Lazăr, Redactor

Trebuie să recunoaştem că joburile şi businessurile actuale au devenit mult prea complexe pentru a ne putea ocupa de ele individual, aşa că soluţia salvatoare este să ne orientăm spre asociaţii profesionale. Fără o astfel de ancoră care să ne susţină cariera şi afacerea, am naviga în derivă printre legi, hotărâri de guvern, asigurări, comunicate de presă şi mulţi alţi factori externi, nu întotdeauna favorabili.

Un grup profesional ne oferă pârghiile şi resursele necesare pentru a descoperi noi idei de afaceri, pentru a fi bine informaţi şi pentru a ne dezvolta din punct de vedere profesional.

Ce este o asociaţie profesională?

Este o organizaţie non-profit ce reprezintă un anumit domeniu de activitate, interesele persoanelor implicate în acest domeniu şi interesul public. Din punct de vedere juridic, este o organizaţie cu personalitate juridică, cu scop nepatrimonial, constituită din persoane fizice (membri) ce aparţin aceleiaşi profesiuni sau unor profesiuni înrudite,

24 / Noiembrie 2013 / Manager Express

care contribuie atât material, cât şi prin cunoştinţele şi munca lor la realizarea obiectivelor specifice. Constituirea unei asociaţii profesionale se face prin libera asociere a membrilor ei, pe baza unei autorizaţii date în prealabil de către organele abilitate şi în condiţiile prevăzute de lege. Ulterior, adunarea generală a asociaţilor adoptă actul constitutiv şi statutul. În ceea ce priveşte activitatea pe care o va desfăşura, aceasta trebuie să fie în strânsă legătură cu scopul ei. Asta înseamnă că toate fondurile, patrimoniul şi expertiza membrilor vor fi canalizate în vederea atingerii unor obiective comune. Cele mai multe profesii sau

industrii specializate au asociaţii care organizează în mod regulat întâlniri, evenimente, care stabilesc ghiduri de bună practică pentru domeniul respectiv, standarde de calitate etc.

Indiferent de domeniul în care activezi, este foarte important să faci parte dintr-o asociaţie profesională, cel puţin din următoarele motive: • pentru a te dezvolta profesional şi a avansa; • pentru a-ţi promova domeniul; • pentru networking şi colaborări; • pentru a face schimb de idei noi şi practici care stabilesc standarde pentru activitatea respectivă.

Odată ce ai identificat grupul profesional din care vrei să faci parte, următorul pas este să te documentezi în legătură cu ceea ce îţi poate oferi: membri, resurse, servicii, evenimente. Dacă aceste „date” sunt convenabile, nu-ţi rămâne decât să aderi la el, în schimbul unei cotizaţii periodice. Cu siguranţă, vei avea foarte mult de câştigat: poţi încheia parteneriate

de promovare în rândul membrilor; poţi participa la evenimentele organizate de asociaţie în scopul relaţionării, promovării intereselor sau oferirii de promoţii; poţi beneficia de promovarea unei anumite specializări sau competenţe speciale în rândul colegilor de asociaţie.

De ce să te alături unei asociaţii profesionale?

1 Pentru a avea legături cu cei mai buni

profesionişti din sfera ta de activitate şi pentru a întâlni tot felul de oportunităţi. În momentul în care te înscrii într-o asociaţie profesională: ajungi să îţi cunoşti mult mai bine colegii de breaslă; participi la conferinţe, evenimente şi workshopuri, de la care vei pleca mai învăţat şi cu multe „cărţi de vizită” noi; îi descoperi pe cei mai buni profesionişti pe plan local şi nu numai; îţi asumi o nouă responsabilitate, aceea pe care o implică statutul de membru al unei comunităţi profesionale.

2 Pentru a afla mai multe despre profesia

DOSAR ta. Apartenenţa la un grup profesional te ajută să fii permanent conectat la cele mai bune practici din sfera ta de activitate. De altfel, o astfel de organizaţie are autoritatea de a stabili practici şi reguli care vor fi general acceptate şi aplicate. De asemenea, este esenţial să fii „la zi” cu cel mai „calde” tendinţe şi noutăţi, să te faci vizibil în faţa partenerilor şi a colaboratorilor şi să te familiarizezi cu tot ceea ce presupune profesiunea ta (joburi şi descrierea acestora; scrisori de acreditare; salarii; oportunităţi educaţionale etc.).

Beneficii

Iată câteva dintre serviciile pe care le poate asigura o asociaţie profesională: Informare. În momentul în care eşti bine informat, poţi lua decizii mai bune. O organizaţie profesională îţi poate furniza date exacte şi prompte în legătură cu tot ceea ce vrei să ştii. De pildă, dacă se modifică legislaţia din domeniul tău de activitate, dacă se schimbă anumite reguli în sectorul asigurărilor sau dacă în viitorul apropiat va ţine o conferinţă în oraş unul dintre mentorii tăi preferaţi. Toate aceste informaţii şi multe altele le primeşti în termeni de cost-eficienţă şi în timp util.

Avocatură. Vrei ca interesele tale profesionale să servească celor care lucrează în acelaşi domeniu, dar şi în altele, cu ai căror practicieni te intersectezi în activitatea de zi cu zi, dar îţi lipsesc resursele? Ei bine, o asociaţie profesională poate face lobby pentru societatea ta, însă numai în măsura în care ai aderat la ea.

Relaţii publice. Oricine îşi doreşte să facă parte dintr-o asociaţie care are o legătură intensă cu publicul larg. Un astfel de grup dispune de mijloacele necesare pentru a organiza campanii eficiente atât pentru promovarea ideilor bune, pozitive, cât şi pentru minimizarea sau eliminarea celor negative.

Extinderea oportunităţilor. Prin investiţii în cercetare şi construirea alianţelor, o asociaţie îţi poate deschide uşi noi, îţi poate oferi credibilitate, dar şi o anumită poziţie.

Dezvoltare profesională. Dacă eşti o persoană ambiţioasă, orientată spre carieră, poţi învăţa direct de la experţi

26 / Noiembrie 2013 / Manager Express

internaţionali de mare calibru, invitaţi la evenimentele organizate de asociaţie.

Este lesne de înţeles că un om de afaceri nu se poate dezvolta atunci când este izolat de colegii de breaslă.

Interacţiunea regulată duce la învăţare, dezvoltare personală şi avansare în carieră. Următoarele probleme de carieră pot fi adesea rezolvate prin aderarea la o asociaţie profesională: • blocaj: Cariera ta stă pe loc? Răspunsul ar putea fi interacţiunea cu alţii din acelaşi sector profesional. O asociaţie îţi pune la dispoziţie workshopuri, care te pot ajuta să avansezi în carieră sau, de ce nu, să îţi găseşti alt angajator.

• nimeni pe care să-l întrebi: Ai o afacere pe cont propriu sau eşti responsabil de un departament la locul de muncă şi simţi nevoia să afli părerea celorlalţi în legătură cu anumite chestiuni, însă angajatorul sau clienţii te privesc ca pe un expert în domeniu... Ei bine, trebuie să accepţi faptul că există momente când şi un expert are nevoie de sfaturi bune. Multe asociaţii profesionale au un board online, unde membrii lor pot discuta şi soluţiona astfel de probleme stringente.

• trebuie să reinventezi roata: Eşti frustrat de procesele ineficiente sau complicate de la locul de muncă? Cu timp şi răbdare, poţi găsi o cale mai uşoară.

Nu-ţi fie teamă, nu trebuie să reinventezi roata! O asociaţie îţi poate oferi oportunităţi educaţionale, menite să te ajute să rezolvi dificultăţile la locul de muncă. De asemenea, poţi găsi răspunsuri prețioase pur şi simplu vorbind cu ceilalţi membri ai asociaţiei.

• este cineva acolo? Există aspecte în domeniul tău de activitate pe care doreşti să le schimbi, dar nu poţi? Dacă este aşa, prin aderarea la o asociaţie, vei descoperi că sunt mulţi alţii care simt la fel ca tine. În momentul în care vă veţi uni forţele şi veţi colabora, cu siguranţă, vocile voastre vor face diferenţa.

Riscuri

Participarea la anumite discuţii sau întâlniri în cadrul unei asociaţii profesionale atrage nu numai beneficii, ci şi anumite riscuri, chiar şi pentru

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU ASOCIAŢII PROFESIONALE: PROFESSIONAL PRACTICES IN ASSOCIATION MANAGEMENT: THE ESSENTIAL RESOURCE FOR EFFECTIVE MANAGEMENT OF NONPROFIT John B. Cox, ed. ASAE Association Management Press, 2007 www.amazon.com THE POWER OF PARTNERSHIP: SEVEN RELATIONSHIPS THAT WILL CHANGE YOUR LIFE Ph.D. Riane Eisler, ed. New World Library, 2003 www.amazon.com NEVER FLY SOLO: LEAD WITH COURAGE, BUILD TRUSTING PARTNERSHIPS, AND REACH NEW HEIGHTS IN BUSINESS Robert "Waldo" Waldman, ed. McGraw-Hill, 2009 www.amazon.com

societăţile care au o cultură bogată în materie de concurenţă. Pentru a reduce aceste riscuri, membrii trebuie să aibă în vedere un set minim de reguli, dintre care le menţionăm pe următoarele: • reprezentarea societății în cadrul

•

•

•

•

•

şedinţelor asociaţiei de către o persoană cu o minimă pregătire în materie de concurenţă; documentarea discuţiilor din cadrul asociaţiei în procese verbale care nu trebuie să lase loc de interpretare; exprimarea clară a dorinţei de disociere de anumite comportamente cu un potenţial impact ­anticoncurenţial; abţinerea de la orice declaraţii publice sau în cadrul asociaţiei cu privire la strategii viitoare, politici comerciale sau de preţ ori planuri de investiţii; evitarea oricărei poziţii sau acţiuni care ar limita libertatea de acţiune pe piaţă a membrilor unei asociaţii, fără o analiză atentă din punctul de vedere al regulilor de concurenţă; solicitarea asistenţei din partea unui specialist înainte de orice punere în aplicare/acord cu privire la respectivul comportament, ori de câte ori există situaţii de dubiu sau sensibile din punct de vedere concurenţial.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 27

STRATEGIE

Erou singuratic sau lider și partener? de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Nu e foarte simplu să definești viitorul unei companii și nu merge s-o faci de unul singur, indiferent cât de priceput ai fi sau cât de sus ești cocoțat pe scara ierarhică. Prin urmare este important pentru un lider să conștientizeze că parteneriatul cu toți cei interesați de bunul mers al organizației este o potecă atractivă.

Angajatul, colegul, clientul, șeful sau furnizorul vor face tot ce pot cu adevărat pentru maximizarea progresului doar dacă simt că sunt parteneri, adică împart responsabilitățile, riscurile și, desigur, succesul. Drumul către atingerea țelului comun este mai lin, comunicarea, mai deschisă, conflictele, mai rare și mai productive atunci când oamenii constată că sunt membri cu drepturi egale, nu rotițe nesemnificative în mecanismul organizațional.

Ce înseamnă cu adevărat un parteneriat cu echipa sau chiar cu întreaga organizație, în ce fel este el diferit de abordarea obișnuită a preocupărilor și ce face ca fiecare să-și valorifice la maximum capabilitățile esențiale pentru obținerea succesului, se întreabă liderii care nu sunt convinși că astfel vor ajunge la îmbunătățirea semnificativă a rezultatelor. Parteneriatul care aduce valoare companiei presupune din partea liderului câteva condiţii.

Stabilirea și agrearea unor obiective comune ca prim-pas obligatoriu pentru ca fiecare dintre cei implicați să înțeleagă cât mai exact ce se așteaptă de la el și, în plus, ce are de câștigat atât el personal, cât și grupul sau departamentul din care face parte. Când angajatul nu înțelege ce vrei să facă sau în ce fel va fi recompensat dacă face, nu va acționa nici precis, nici cu pasiune și își va pierde treptat încrederea și motivația. Este responsabilitatea liderului să se asigure că obiectivele au fost comunicate într-un limbaj adecvat, că există o înțelegere comună a cerințelor şi că oamenii chiar știu în ce fel se va măsura succesul activității.

Atragerea abilităților și competențelor complementare este absolut necesară

28 / Noiembrie 2013 / Manager Express

pentru a avea mereu în discuție opinii pertinente, creativitate și dezbateri productive generate de specializările și experiențele diferite. Când partenerii au calificări similare, există destul de puține motive pentru a lucra împreună la aceeași inițiativă plus riscul, deloc neglijabil, ca disputele să fie frecvente și să afecteze calitatea colaborării și, implicit, a rezultatelor. Folosirea unor resurse ale căror competențe se încalecă poate să creeze în echipă impresia că nu există o încărcare optimă pentru fiecare.

Luarea în calcul a tuturor punctelor de vedere, care înseamnă valoare în analizarea situațiilor cu care se confruntă orice inițiativă sau proiect și care oferă o vizibilitate mai bună asupra criteriilor ce vor fi folosite în luarea deciziilor comune, în stabilirea priorităților și evaluarea riscurilor asociate implementării.

Desconsiderarea părerilor exprimate fără argumente puternice va duce rapid la încetarea relațiilor de colaborare, pentru că oamenii a căror competenţă a fost ignorată se vor simți excluși pe nedrept.

Disponibilitatea de a ajunge la cel mai fericit compromis demonstrează abilitatea liderului de a comunica deschis, de a discuta punctele diferite de vedere și de a folosi un proces unanim acceptat de luare a deciziilor importante, astfel încât cei implicați să respecte alegerile făcute fără să le fie afectate motivația sau capacitatea de a colabora. Autoritatea oferită de poziția ierarhică se utilizează cu atenție și discernământ, iar rațiunile care au condus către o alternativă sau alta se explică deschis ori de câte ori este nevoie, astfel încât să nu apară atitudini, com-

sarea performanței folosind cântare diferite sau greutăți măsluite sunt și ele motive puternice pentru denunțarea parteneriatului. Alte zone „fierbinți“ ar fi felul în care se manifestă respectul, etica în negocieri, gestionarea discuțiilor cu conotații extrem de personale, politice sau religioase.

Dificultăţi

portamente sau conflicte neproductive.

Comunicare deschisă și transparență, care să asigure că informația relevantă circulă la timp și că toate detaliile necesare sunt la dispoziția celor care trebuie să acționeze, să rezolve probleme, să ia decizii sau să identifice posibilele amenințări și oportunități. Astăzi, când tehnologia permite comunicarea în timp real oriunde și oricând, nu există nici o scuză acceptabilă pentru transmiterea cu întârziere a informațiilor necesare bunului mers al activității. Managerul care nu dă drumul informațiilor indispensabile și se scuză apoi că a fost prea ocupat cu altele nu face decât să demonstreze că nu pricepe cum funcționează procesele organizației.

Corectitudinea și încrederea sunt printre condițiile nenegociabile pentru ca un parteneriat să aibă sens. Momentele în care apar dezacorduri aparent insurmontabile sau sentimente puternice de respingere a comportamentelor părților, momentele când se fac greșeli epocale și-ți vine să spui fără menajamente și într-un limbaj colocvial tot ce ai pe suflet nu pot fi depășite în lipsa încrederii reciproce. Evaluarea și recompen-

Opțiunea unui șef de a lucra în parteneriat cu angajații lui nu este chiar simplă.

Ea îi aduce o serie importantă de avantaje, cum ar fi capacitatea de a-și învinge slăbiciunile folosindu-se de punctele tari ale celorlalți, fără ca asta să-l facă să se simtă vulnerabil. Nu se va mai frământa dacă soluțiile sau răspunsurile vin din altă parte, pentru că partenerii pun preț pe încredere, își țin instinctele și ego-ul sub control și apreciază, pe lângă inteligență sau creativitate, și bunul-simț.

Integritatea liderului este în siguranță atâta timp cât lucrează cu parteneri din interiorul organizației. La fel și respectul lui pentru valoarea punctelor de vedere diferite de ale lui sau pentru părerile celorlalți. Parteneriatul promovează, prin felul în care funcționează, concentrarea pentru atingerea scopului comun, comportamentele etice, asumarea responsabilităților și controlul emoțiilor. Și atunci, ce îl împiedică pe liderul nostru să fie partenerul oamenilor pe care-i conduce? În afară de faptul că nu știe să lucreze astfel și că nu e prea fericit să încerce metode noi de leadership, se lovește de incapacitatea de a se debarasa de tarele mitului eroului singuratic care învinge balaurul cu mâinile goale, este adulat de mulțime și rămâne la sfârșit atât cu fata împăratului de nevastă, cât și cu toate meritele.

Să fii cel care salvează de unul singur cea mai nefericită situație este fantezia oricărui manager, este povestea pe care publicul o aplaudă și cea pe care o promovează cinematograful sau televizorul, fără să țină cont că în spatele fiecărui succes răsunător este mai mult decât geniul unui singur om: este munca unei echipe. Iar o echipă dă rezultate când membrii ei sunt parteneri – se bucură împreună de succese, înlătură uniți obstacolele și ating sau depășesc obiectivele comune. Când unu plus unu fac mai mult decât doi…

Manager Express / Noiembrie 2013 / 29

STRATEGIE

Viaţa în globul de sticlă de Mădălina Uceanu, Managing Partner, Career Advisor

În perioadele dificile economic, cum este cea pe care o tot traversăm de ceva ani, remarc apariţia unui fenomen care mă îngrijorează: se profilează câteva lumi paralele. Contextul este acelaşi pentru toţi, dar modul în care reacţionăm la el este total diferit.

M-aş fi putut referi la cei care aleg să fie deprimaţi versus cei care aleg să lupte cu sine şi se străduiesc să găsească soluţii. Şi acestea sunt două lumi paralele, dar cred că sunt mai obişnuite şi nu neapărat legate de o criză economică sau de un context general defavorabil. Le întâlnim în viaţa de zi cu zi, ca reacţii diferite la evenimente similare, dar nu la amploarea dată de contextul economic actual. Îmi amintesc, de exemplu, de perioada 1995-1996, când fenomenul era mai puţin întâlnit, însă începuse să fie identificabil. Apoi, în 1999, am trăit aceeaşi senzaţie, că se măreşte discrepanţa între realitate şi globurile de sticlă în care uneori alegem să trăim.

30 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Două lumi paralele

Cele două lumi la care vreau să mă refer acum sunt populate de cei care au un loc de muncă stabil şi cei aflaţi în căutarea acestuia, de ceva timp. Povestea e veche de când lumea. Poate şi discrepanţa.

De data aceasta însă, având în vedere numărul anilor de când fenomenul se manifestă, începe să devină deranjant şi mi se pare riscantă lipsa de realism.

Există o lume în care manageri de nivel mediu sau senior sunt în căutarea unui nou proiect, de 3-6-9-12 luni, fără să aibă foarte multe speranţe în găsirea unei oportunităţi similare cu cea anterioară. Cealaltă lume este cea a managerilor activi, angajaţi, având poate nu un nivel de venit ideal, lucrând poate într-un mediu departe de ideal, dar nu în condiţii total defavorabile.

Primii îşi pun nenumărate întrebări care să îi ajute să înţeleagă ce se întâmplă: de ce nu sunt acceptate aplicaţiile lor? când vor apărea mai multe oferte potrivite pentru ei? Multe dintre aceste întrebări sunt direct legate de încrederea lor în sine şi, chiar dacă nu de la început, lipsa unor soluţii sustenabile reuşeşte până la urmă să sape puţin la temelia modului în care se percep pe sine.

Cei din a doua categorie încep să se întrebe dacă nu cumva scaunul pe care stau acum s-a tocit prea tare, dacă nu este cazul să facă o schimbare în această perioadă către orizonturi mai luminoase. Nu este vorba despre ceva neapărat grav, nu sunt frustrări insurmontabile, ci nemulţumiri uşoare, care, odată luate prea în serios, i-ar putea determina să

renunţe la activitatea prezentă. Toate în speranţa unui „viitor mai bun”.

Ce-ar fi de făcut?

Am obosit spunând mereu aceleaşi lucruri, dar se pare că încă nu le-am spus suficient. O doză de realism cred că ne prinde bine tuturor. O analiză atentă a tipurilor de frustrări pe care le resimţim, o autoanaliză a capacităţii noastre de a le face faţă într-o manieră potrivită, de asemenea.

Diferenţa majoră dintre cele două lumi este între a sta în picioare şi a sta aşezat, chiar dacă scaunul pare puţin mai tare decât îl simţeam acum câţiva ani, când m-am aşezat pe el pentru prima oară.

Ca să nu greşim major, să riscăm statul în picioare pentru perioade mult mai lungi decât ne imaginam, aş sugera câţiva paşi: • o mică analiză personală, plusuri, minusuri în proiectul actual; • ieşirea din globul de sticlă şi ascultarea (nu doar auzirea) poveştilor celor din jurul nostru care sunt deja de ceva timp în căutarea altei oportunităţi;

• reevaluarea capacităţii noastre de a face faţă frustrărilor şi, poate, chiar lucrat puţin la modul în care rezolvăm diferit anumite situaţii cu care ne confruntăm. S-ar putea să fie mai mic efortul de a ne schimba abordarea cu una mai constructivă în mediul actual de lucru decât efortul de a ne adapta la o piaţă care funcţionează fără reguli, fără prea multe oferte, cu presiune multă pe costuri şi cu o aversiune foarte mare faţă de risc. Sau poate chiar îngheţată.

Nu susţin lipsa de curaj, dar mi-ar plăcea să văd în jurul meu mai multe riscuri asumate, luând în calcul în mod realist ceea ce ne aşteaptă „out ­there”. Altfel, globul de sticlă s-ar putea fărâma în bucăţi mici: o trezire utilă, dar dureroasă pentru unii dintre noi.

Până când începem să ne facem un obicei din a apela la terapie şi în afara situaţiilor de criză maximă, poate merită să ne gândim de două ori şi să nu ne bazăm doar pe ceea ce se vede de la noi.

O părere din afară n-a omorât pe nimeni.

Sigur nu vom fi noi primele victime.

VÂNZĂRI

De ce organizaţiile de vânzări se străduiesc să se schimbe? de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult Group

Întâlnim frecvent cuvinte în mare vogă, precum transformare, activare sau redesign, cuvinte care, în esență, transmit aceeași idee, aceea de schimbare.

Cuvintele par complicate, dar la fel este și procesul pe care îl numesc.

Adevărul este că orice inițiativă de schimbare are multe componente aflate în mișcare, cu viteze diferite, dar interdependente. Toate alcătuiesc împreună un ansamblu greu de mobilizat. Adesea, el deturnează orice astfel de iniţiativă şi reprezintă motivul pentru care liderii organizaţiilor nu se implică în mod real în proiecte de schimbare, indiferent cât sunt de serioase şi de bine gândite.

Să schimbi comportamente sau dinamici organizaționale este un lucru extrem de dificil. Totuși, pentru a îmbunătăți performanța, este nevoie de schimbare.

Prin urmare, unica soluție este ca fiecare dintre noi să devină un agent al schimbării.

Vânzările sunt percepute ca o pârghie solidă de creștere

Într-un studiu realizat de McKinsey & Company acum 30 sau 40 de ani, au fost identificate şapte pârghii ale creșterii organice. Acestea sunt la fel de relevante astăzi ca acum câteva decenii.

• Îmbunătățirea produselor; • Îmbunătățirea activităților de marketing; • Îmbunătățirea activităților de customer services; • Îmbunătățirea distribuției; • Îmbunătățirea modelului de pricing; • Îmbunătățirea eficacității forței de vânzări; • Îmbunătățirea relației cu clienţii.

Liderii le-au înțeles și implementat cu încredere pe primele cinci. Ultimele două

32 / Noiembrie 2013 / Manager Express

păreau magie neagră… până de curând. În ultimii câțiva ani, îmbunătățirea eficacității forței de vânzări, respectiv cea a modelului de relații cu clientul s-au dovedit cele mai predictibile și rapide căi către rezultatele dorite, cele mai ușor de măsurat, cele mai puțin costisitoare ca implementare și cele mai orientate către client.

Ca rezultat al acestei schimbări de mentalitate, managerii de vânzări care în trecut au fost neglijați, trecuți cu vederea, sunt acum în centrul planurilor de creștere pentru multe organizații.

Este necesar ca vânzările să livreze rezultate strategice

În contextul în care funcția de vânzări este pusă sub lupă, iar liderii se află în lumina reflectoarelor, este necesar ca managerii de vânzări nu doar să execute cu precizie, ci să livreze și rezultate strategice, precum: • Progres constant și predictibilitate; • Capacitatea de mobilizare şi de a reveni în cicluri diferite; • Un brand puternic și reprezentativitate: forța de vânzări acționează în concordanță cu brandul și este o reclamă vie, o personificare a brandului şi a modelului organizaţiei de a-şi trata clienţii actuali şi potenţiali; • Forța de vânzări ar trebui să fie capabilă să comunice informații veridice clienților și, în același timp, să transmită informații despre clienți și piață înapoi în organizație.

4 Comunicarea viziunii; 5 Încurajarea celorlalți să acționeze în con-

Toate acestea au ca rezultat o forță de vânzări eficace şi eficientă. Pentru ca ea să devină o pârghie strategică, este necesar să fie definite sisteme și procese care să faciliteze performanţa la nivelul întregii forțe de vânzări, mai degrabă decât să se bazeze întregul sistem pe abordări individuale, care pot să fie aliniate la planurile companiei.

Construirea unei strategii de creştere a performanței în vânzări este imperativă Există diverse căi de a schimba sau îmbunătăți o organizație de vânzări. Reuşita inițiativei de îmbunătățire a vânzărilor depinde de puterea forței de vânzări existente, de puterea l­eadership-ului și de alinierea ei la strategia generală a companiei. În ciclul continuu de schimbare în care companiile investesc pentru a îmbunătăți forța de vânzări, procesul evoluează de la training de vânzări la eficacitate în vânzări și apoi la transformarea vânzărilor. Majoritatea planurilor de schimbare combină cele trei elemente.

Pași pentru o transformare de succes

John P. Kotter, cunoscut la nivel internațional ca fiind un remarcabil speaker pe teme de leadership și schimbare, a subliniat pașii unei transformări de succes: 1 Identificarea urgenței; 2 Formarea unei coaliții puternice de coordonare; 3 Definirea unei viziuni clare;

formitate cu viziunea, prin eliminarea obstacolelor; 6 Planificarea și crearea unor câștiguri pe termen scurt; 7 Consolidarea îmbunătățirilor de pe parcursul proiectului și implementarea schimbărilor necesare; 8 Instituționalizarea noilor abordări în cultura companiei.

Pașii lui Kotter reprezintă un model de implementare a schimbării într-o organizație. În ciuda simplității lor, există o serie de factori care împiedică evoluția într-un proces de acest fel. Ne mișcăm într-un mediu nou, care face schimbarea să fie mult mai dificilă.

Acum, clienții au deja foarte multe informații, înainte de a ajunge să vorbească cu un vânzător. Astfel, persoana de vânzări intervine mult mai târziu în ciclul de luare a deciziei de cumpărare și are mai puțin timp pentru a se diferenția de competiție. De multe ori, nu face altceva decât să preia comanda.

De asemenea, așteptările clienților sunt mult mai legate de rezultate palpabile.

Chiar dacă soluția nu este personalizată din punct de vedere tehnic, vânzătorii trebuie să lege capabilitățile companiei lor de nevoia clientului. Pentru a câștiga astăzi, e nevoie de abilitatea și răbdarea de a-i ajuta pe clienți să-și înțeleagă problemele pe care încearcă să le rezolve și apoi să lucreze cu ei la rezolvarea lor.

Pentru a te diferenția, trebuie să pornești mai degrabă de la înțelegerea problemelelor lor decât de la trăsăturile produsului sau de la speranța că produsul se potrivește cu specificațiile care au fost deja definite de către client. Pentru a face asta, ai nevoie să fii un adevărat expert și un artizan al profesiei de vânzător. Nu există nici o șmecherie sau tehnică manipulativă pentru a realiza asta. De fapt, implică înțelegerea reală a clienților. Această problemă solicită o inițiativă de schimbare complexă, pe care multe companii încearcă să o adreseze.

Articol inspirat din Why Sales Organizations Struggle to Change, scris de Sam Reese, CEO Miller Heiman, Inc.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 33

Unleash your full potential INOVAŢIE

Vrei inovaţie? Lasă-i pe oameni „să se joace”! de Daniel Stamin, Managing Partner, Managment Consulting Linkage

Albert Einstein este unul dintre idolii mei din copilărie şi generatorul interesului meu necontenit pentru fizică şi astronomie. Sunt fascinat de felul cum a ajuns prin forţa minţii să conceapă teoria relativităţii. Aceasta a fost atât de deosebită faţă de teoriile similare, încât nu reuşesc nici în ziua de astăzi să înţeleg (cu umilele limite ale gândirii mele) cum a putut ­„vedea” universul dintr-o perspectivă atât de diferită.

„Imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea. Cunoaşterea este limitată. Imaginaţia înconjoară lumea.” Albert Einstein

Acest citat este relativ. Relativ, deoarece pentru cineva care are nevoie de soluţionarea unei probleme urgente, în domeniul în care activează, sau care deţine resurse limitate şi restricţii bugetare, „înconjurul lumii” poate sau nu să-i fie de ajutor.

Care este nevoia?

Cu toate acestea, gândirea „out of the box” poate aduce rezultate neaşteptate, cu un impact pozitiv major în viitor asupra persoanei sau companiei respective. În cele mai multe cazuri, nu este nevoie de o soluţie sau de un rezultat extraordinar. În general, se caută soluţii rapide, simple şi puţin costisitoare, deci eficiente. Şi exact aici intervine

34 / Noiembrie 2013 / Manager Express

întrebarea pe care cu toţii ar trebui să ne-o punem cât mai des: care este exact nevoia, cerinţa pe care vreau să o acopăr? Cu aceasta începe orice proces de inovaţie. Cu cât este mai detaliată şi mai exactă descrierea cerinţei, cu atât rămâne mai puţin loc pentru ceva nou, inovator, ieşit din comun şi diferit. Cu cât descrierea este mai largă și lasă loc de interpretare şi spaţiu de „joacă”, cu atât rezultatul poate fi mai surprinzător. Aceste limite sunt influenţate, printre altele, de modalitatea de lucru, de strategia, bugetele, stilul de management şi de leadership ale companiei. Dacă vă întrebaţi care este cea mai bună abordare, cred că nu există o soluţie ideală, ci doar una potrivită.

Conştientizarea unei nevoi sau a unei dorinţe nu este tocmai uşor de descris în cuvinte, dărămite de realizat. Pentru asta, ar trebui să ne dăm un răgaz şi să ne oprim un moment din maratonul nostru profesional (şi personal) de zi cu zi. Să încercăm să ascultăm ce ne spune subconştientul. În cazul unei companii sau organizaţii, subconştientul este reprezentat de către angajaţi. Compania ar trebui să oprească unii angajaţi din muncă şi, în mod controlat şi organizat, să le acorde şansa de a comu-

nica idei şi de a oferi feedback de îmbunătăţire şi dezvoltare. Angajaţii, la rândul lor, trebuie să strângă informaţii relevante. De exemplu, personalul din vânzări ar trebui să investească timp să comunice realmente cu clienţii şi să încerce să le înţeleagă nevoile şi dorinţele. „A înţelege” rezultă din „a asculta”. Sună uşor şi banal, dar nu este.

O alternativă – alianţa

Unii oameni sunt receptivi la nevoile comunicate de către subconştient, respectiv la cele comunicate de către alte persoane, alţii însă, nu. La fel, unii pot asculta, urmări, sintetiza şi concluziona mult mai bine o discuţie decât alţii. Ca oricare alt talent, calitatea de a fi mai receptiv se poate cultiva şi îmbunătăţi. Dar şi în acest caz, ca la oricare alt talent, există şi posibilitatea de achiziţionare prin angajare. O alternativă este şi alianţa cu persoane sau firme specializate, respectiv participarea la o reţea de specialitate, pentru a scurta timpul de acces la cunoştinţe şi informaţie, în cadrul companiei. Soluţia aleasă depinde de la organizaţie la organizaţie, dar fiecare trebuie să ia decizia după cum se potriveşte situaţiei şi cerinţelor concrete.

Colaborarea pentru inovaţie se poate realiza în diferite condiţii şi împrejurări: poate fi vorba despre angajaţii dintr-o companie, despre organizaţii nonguvernamentale care pun la dispoziţie platforme de discuţii şi schimburi de experienţă sau despre contacte personale.

Toate aceste opţiuni au un lucru în comun, iar acela este diversitatea. Cu cât participanţii, contribuitorii, prietenii sau aliaţii la un proces de inovaţie sunt mai diferiţi din punctul de vedere al cunoştinţelor, al gândirii sau al experienţelor, cu atât mai bine.

Rezultatul nu trebuie să fie întotdeauna planificat, ci se poate ajunge la inovaţii printr-o pură întâmplare. Un foarte bun exemplu este cel al îndrăgitelor post-it-uri. Acestea au fost, de fapt, un produs secundar al unui chimist din laboratoarele companiei 3M, pe nume Spencer Silver. El căuta, de fapt, un nou adeziv foarte puternic. Din păcate pentru scopul său iniţial, adezivul pe care l-a descoperit Silver a fost foarte slab şi dădea impresia că nu se usucă niciodată. Dacă ar fi fost doar el implicat în acel proiect, nu ar fi existat post-it-urile. Din fericire, în cercul

său de colegi era unul care se confrunta de ceva vreme cu o problemă: semnele sale de carte nu rămâneau lipite unde erau aşezate.

Aşadar, o descoperire eşuată pentru unul poate fi o soluţie perfectă pentru altul. Însă, fără comunicarea şi împărtăşirea experienţei şi descoperirii unuia, celălalt nu poate contribui la ideea şi dezvoltarea unui produs nou. Iar în cazul nostru, în final, ambii au avut de câştigat, chiar şi dintr-un produs secundar. Evident, şi 3M.

Cum se poate stimula gândirea?

Aşadar, echipa, structura şi procesul de inovaţie sunt instrumentele de care o companie are nevoie pentru a facilita şi spori calitatea rezultatului unui proces de inovaţie. Participanţii sunt ochii, urechile şi creierul. Acestea trebuie stimulate şi hrănite cu întrebări şi informaţii, cu platforme de gândire şi mecanisme de testare şi evaluare. Câteva exemple de întrebări de stimulare a gândirii ar fi: • Care este problema cu care vă confruntaţi?

• De ce vă interesează soluţionarea ­acesteia?

• Cât de des apare această problemă?

• Ce procese folosiţi în acest moment ­pentru soluţionarea sau înfruntarea acestei probleme?

• Ce alternative aţi luat în considerare când aţi trecut prin acest proces?

• De ce aţi considerat această opţiune, şi nu alta?

• Ce vă place la această opţiune?

• Ce nu vă place?

• Ce frustrări aveţi când intenţionaţi să soluţionaţi această problemă?

Unele companii n-au înţeles încă importanţa angajaţilor, reţelelor sau a alianţelor şi nu ştiu să beneficieze de acestea în mai mare măsură. Pentru a profita de aceste colaborări pe termen lung, beneficiul trebuie să fie de partea tuturor participanţilor. În acest fel, contribuţia, energia şi motivarea sunt maximizate. Steve Jobs spunea că „inovaţia este furnizată de acei oameni care se întâlnesc pe holuri sau se sună la 22.30 noaptea pentru a-şi împărtăşi o idee sau atunci când sesizează o lacună în gândirea noastră asupra unei probleme”. Aveţi astfel de oameni în jurul dumneavoastră?

Le facilitaţi şi susţineţi demersurile?

Manager Express / Noiembrie 2013 / 35

BUSINESS PSYCHOLOGY

Generaţia Y şi nevoia de afiliere de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Afilierea este definită de către psihologi ca fiind nevoia şi motivaţia de a crea relaţii variate şi frecvente.

V-aţi întrebat vreodată de ce unii oameni au o pornire spre a fi parte din reţele sociale, din grupuri variate, de ce au mulţi prieteni şi cunoştinţe? De ce în unele companii spiritul de echipă şi dorinţa de a fi împreună sunt elemente definitorii, în timp ce în altele nu?

Cu toţii avem nevoia de a fi în contact cu ceilalţi, desigur, însă, pentru unii, această nevoie devine un driver care le ghidează viaţa, acţiunile, opţiunile de carieră. Unii intră în roluri ce presupun relaţionarea frecventă cu oameni diverşi, roluri care le vin mănuşă. În schimb, alţii au nevoie de mai multă discreţie şi de roluri independente, de medii de lucru care nu încurajează relaţionarea într-o măsură atât de mare.

Să ne gândim la un caz mai concret, pe care l-am întâlnit într-o organizaţie. În acea companie, managerii din echipa de top management aveau un stil de conducere mai sobru, orientat pe taskuri şi pe rezultate, încurajau mai puţin gruparea între echipele şi oamenii din subordine, deşi declarau că îşi doresc mai multă interacţiune, comunicare.

Am propus o diagnoză pentru a înţelege mai multe. Am constatat că există o diferenţă semnificativă în ceea ce priveşte nevoia de afiliere. În timp ce în echipele de la

36 / Noiembrie 2013 / Manager Express

baza piramidei oamenii îşi doreau contacte directe, faţă în faţă, evenimente comune, prieteni la birou, networking, şedinţe comune şi mai puţin să abordeze orice problemă prin email sau prin rapoarte, echipa de top management era aproape la polul opus.

Constatarea aceasta m-a dus cu gândul la un studiu pe care îl citisem în 2012, realizat de Hogan Assessment Systems SUA, cu privire la diferenţele generaţionale. Şi în cazul organizaţiei care îmi era client, top managementul făcea parte din generaţia X şi baby boomers (aveau între 35-50 ani), pe când echipele din subordine erau compuse din oameni cu precădere din generaţia Y (28-30 ani).

Liderii, se arată în acest studiu, mai ales la nivel de top, fac parte din generaţia baby boomers sau din generaţia X şi au valori diferite faţă de generaţia Y. Aceste diferenţe sunt majore în ceea ce priveşte nevoia de afiliere, de a lucra într-un mediu care permite comunicarea, socializarea. Tinerii îşi aleg acum jobul pe alte considerente decât în trecut. Sunt preocupaţi de mediul plăcut, de atmosferă, de work life balance, de a putea lucra flexibil, de a avea prieteni şi colegi cu care să simtă că pot coopera şi comunica şi dincolo de activităţile strict

profesionale. Au nevoie să aparţină unor reţele sociale mai variate, mai ample, stau pe Facebook şi LinkedIn mai mult.

Pentru a putea motiva şi coordona eficient, este important ca liderii să înţeleagă aceste diferenţe şi nevoi.

Cum arată o cultură care are ca valoare principală afilierea şi care sunt beneficiile ei?

Într-o companie, liderii sunt principalii arhitecţi ai culturii organizaţionale. Ei sunt cei care dau tonul, precum dirijorii unei orchestre, care pun rotiţele în mişcare.

Poate aţi auzit sau aţi lucrat într-o organizaţie în care uşa de la biroul managerului direct sau cea de la biroul directorului general era mereu deschisă, aceştia fiind dispuşi tot timpul să îşi primească subordonaţii şi să îi asculte, fără o programare strictă făcută în prealabil, fără ca asistenta managerului să gestioneze şi să restricţioneze mereu agenda directorului. Într-o astfel de organizaţie, liderul este cel care vine şi îşi salută angajaţii, îi felicită personal pentru succesele de business dobândite, le comunică deschis planurile, obiectivele şi procedurile organizaţionale, ascultă feedback-ul oamenilor.

Robert Hogan asociază astfel de valori cu un scor ridicat la scala „Afiliere” din profilul de motivații, valori și preferințe, unul dintre cele mai bune instrumente de identificare a valorilor personale care au impact asupra activităţii profesionale şi compatibilității între valorile personale

și cultura organizațională. Astfel, liderul cu un scor ridicat pe scala „Afiliere” va fi mereu preocupat de contacte sociale frecvente și variate, manifestând interes de a lucra cu alții, precum și un stil de viață organizat în jurul interacțiunii sociale.

Acestor lideri le place să lucreze în echipă, se bucură să cunoască şi să interacţioneze cu oameni noi, să dezvolte alianțe strategice. Totodată, preferă să fie percepuţi ca angajaţi exemplari, care urmează întocmai politica şi procedurile organizaţionale. Par mereu deschişi la dialog și socializare.

Pe de altă parte, alţii îi pot vedea ca fiind dependenţi de aprobarea conducerii sau de opinia generală din companie şi pot considera că este dificil să ofere feedback negativ angajaţilor. În mod cert, sunt motivaţi de oportunităţile de interacţiune socială, valorizând comunicarea şi preţuind opiniile celorlalţi din grup. Cultura organizaţională pe care o construieşte un astfel de lider se caracterizează prin munca în echipă și interacțiunea socială, cu practicile și procedurile concepute pentru a maximiza contactul social.

Liderii cu un scor ridicat la scala „Afiliere” au tendința de a promova un mediu de lucru în care: • subliniază importanța de a rămâne în contact cu oamenii; • încurajează dezvoltarea de rețele și alianțe externe; • favorizează munca în echipă şi colaborările; • stimulează utilizarea politicii „ușilor deschise” și socializarea cu membrii echipei; • sunt amatori de ședinţe, meeting-uri, discuţii formale sau informale.

O astfel de cultură organizaţională va avea, cu siguranţă, un puternic impact atât asupra fluctuaţiei angajaţilor, cât şi asupra rezultatelor financiare, mai ales dacă vorbim despre industrii sau despre arii de activitate în care interacţiunea socială este preţuită şi necesară.

Aşadar, putem regăsi o cultură bazată pe afiliere în comunicare, marketing, consultanţă, nu în domenii extrem de tehnice, care presupun multă rigurozitate şi atenţie: contabilitate, fabrici etc. Eroii unei astfel de organizaţii sunt persoanele cele mai populare, „proscrişii” – cei singuratici.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 37

LEGAL

Munca la domiciliu, securitatea și sănătatea în muncă de Av. Irina Petrescu, Head of Legal Department, Gi Group România

Promovarea sănătăţii la locul de muncă reprezintă atât o obligație continuă și exclusivă a angajatorului, cât și un efort comun al angajatorului și al angajaţilor de a asigura securitatea, sănătatea şi confortul oamenilor la locul de muncă, indiferent că munca se prestează la sediul angajatorului sau la domiciliul/reședința angajatului.

Raporturile juridice de muncă dintre angajați și angajatori se derulează, de regulă, la sediul angajatorului, dar, pentru dinamica activității economice impusă societăților comerciale și pentru politica de reducere a costurilor, pe un cadru legal favorabil angajatorilor, munca la domiciliu se constituie într-o soluție win-win angajator-angajat, cel puțin pentru anumite categorii de angajați.

În contractul individual de muncă

Prin contractul de muncă, angajatorul poate conveni cu angajatul ca o parte din timpul de lucru să fie desfășurat la sediul angajatorului, iar cealaltă parte să fie desfășurată la domiciliul/reședința angajatului sau integral la domiciliul angajatului.

Munca la domiciliu, reglementată prin Codul muncii, republicat, se stabilește în concret prin contractul individual de muncă, cu specificarea zilelor alocate acestui tip de muncă și a orarului de desfășurare a activității. Acest aspect, al prestării de muncă la domiciliu, va fi menționat și în fișa postului, reflectând faptul că angajatorul a proiectat acest post și cu un astfel de specific, menționând adresa angajatului în prestarea muncii la domiciliu.

Așadar, contractul individual de muncă la domiciliu se încheie numai în formă scrisă şi conţine, în afara elementelor

38 / Noiembrie 2013 / Manager Express

obligatorii impuse prin Codul muncii, precizarea expresă că salariatul lucrează la domiciliu; programul în cadrul căruia angajatorul este în drept să controleze activitatea salariatului său şi modalitatea concretă de realizare a controlului; obligaţia angajatorului de a asigura transportul la şi de la domiciliul salariatului, după caz, al materiilor prime şi materialelor pe care le utilizează în activitate, precum şi al produselor finite pe care le realizează.

Codul muncii îi garantează angajatului care prestează munca la domiciliu, fără a face nici un fel de distincție, toate drepturile recunoscute prin lege şi prin contractele colective de muncă aplicabile salariaţilor al căror loc de muncă este la sediul angajatorului. În prevederile art. 4 ale Legii nr. 319 din 2006 privind securitatea și sănătatea în muncă este reglementată o singură excepție de la aceste prevederi: „cazurile în care particularitățile inerente ale anumitor activități specifice din serviciile publice, cum ar fi forțele armate sau poliția, precum şi cazurile de dezastre, inundații şi pentru realizarea măsurilor de protecție civilă, vin în contradicție cu prezenta lege”.

Așadar, cadrul legal în materie de securitate și sănătate aplicabil angajaților este incident și acestui tip de angajați, angajatorul fiind obligat să asigure, chiar

la domiciliul angajatului, condiții de securitate și sănătate pe cheltuiala sa.

Evaluarea riscurilor

Etapa 4. Adoptarea unor măsuri concrete de limitare/eliminare a efectelor negative Etapa 5. Monitorizarea şi revizuirea acestor riscuri

Etapa 1. Identificarea pericolelor şi a persoanelor expuse Etapa 2. Evaluarea riscurilor şi clasificarea acestora în ordine prioritară Etapa 3. Deciderea acţiunilor preventive

Trebuie avut în vedere că toate costurile care se impun pentru îndeplinirea condiţiilor de securitate şi sănătate în munca la domiciliu sunt în sarcina exclusivă a angajatorului, iar fiscal sunt deductibile integral la nivelul angajatorului. De asemenea, prestarea de către angajat a muncii la domiciliu nu exclude obligația angajatorului de a acorda angajatului în mod obligatoriu şi gratuit: echipament de lucru, echipament individual de protecţie, dacă se impune, precum și materialele igienico-sanitare.

Totodată, se impune observaţia că Legea nr. 319 din 2006 privind securitatea și sănătatea în muncă, coroborată cu prevederile legale ale normelor metodologice de aplicare (H.G. nr. 1425 din 2006, modificată și completată), nu face nici o referire la acest tip de muncă prestată de către angajat la domiciliul/reședința sa.

Cadrul legal anterior menționat stabilește principii generale referitoare la prevenirea riscurilor profesionale, protecţia sănătăţii şi securitatea lucrătorilor, eliminarea factorilor de risc şi accidentare, informarea, consultarea, participarea echilibrată potrivit legii, instruirea lucrătorilor şi a reprezentanţilor lor, precum şi direcţiile generale pentru implementarea acestor principii. Astfel, legiuitorul dă posibilitatea fiecărui angajator, în funcție de specificul activității sale economice, să elaboreze norme/proceduri/ instrucțiuni proprii, care să prevadă detaliat și într-un mod complex aceste principii aplicabile și la nivelul muncii la domiciliu.

Desigur, legislația în materie de securitate și sănătate în muncă nu este corelată cu specificul muncii la domiciliu, unde avem de-a face cu un spațiu privat, un element necontrolabil de către angajator, iar aducerea acestui spațiu la standardele impuse de către cadrul legal în materie de securitatea în muncă a angajatului este limitată de dreptul de proprietate al angajatului.

Pe cale de consecință, angajatorului îi revine obligația de a asigura securitatea şi sănătatea acestor angajați în toate aspectele legate de muncă, incluzând evaluarea riscurilor, instruirea și informarea, dotarea cu echipamente de muncă și echipamente individuale de protecție, supravegherea sănătății etc. Documentarea acestor activități se va face conform legii, ca în cazul oricărui lucrător, prin fișa postului, fișa de instruire, fișa de aptitudini, evaluarea riscurilor, plan de prevenire și protecție, tematici de instruire, instrucțiuni proprii etc.

Chiar dacă angajatorul este tentat să aprecieze că angajatul, lucrând de la domiciliu, nu este expus la riscuri majore sau la nici un fel de risc, este recomandabil, luând în considerare răspunderea integrală a angajatorului pentru securitatea și integritatea angajaților săi, să procedeze la o evaluare a riscurilor, astfel:

Manager Express / Noiembrie 2013 / 39

STUDIU DE CAZ

Abordările inteligente rezolvă problemele complexe de Daniela Penescu, Consultant, L&D Dynamic Learning

Situaţia pe care o voi prezenta acum s-a întâmplat într-o companie românească mare, cu tradiţie în producţie, companie care s-a adaptat şi funcţionează în sistemul pieţei libere.

Caracterizate de abordări diferite, sub presiunea generată de criza economică, resursele umane ajung într-o situaţie de competiţie neproductivă între „seniori” şi „juniori”. (Aceşti termeni sunt folosiţi generic şi îi reprezintă, pe de o parte, pe specialiştii cu vechime şi experienţă în companie, iar pe de altă parte, pe nouintraţii în echipă, tineri absolvenţi de Politehnică. Termenii au fost aleşi chiar de către protagoniştii programului de învăţare şi dezvoltare pregătit de echipa Dynamic Learning special pentru ei.)

Provocarea

Ceea ce şi-a propus în acest context echipa de intervenţie a fost să construiască o zonă de cooperare, de confluenţă, şi să determine

40 / Noiembrie 2013 / Manager Express

comunicarea eficientă, îmbunătăţirea climatului afectiv şi creşterea productivităţii.

Metoda utilizată

Am analizat cu înţelegere perspectivele seniorilor şi ale juniorilor şi am creat un plan de acţiune, pe care l-am prezentat echipei HR a companiei-client. Echipa de intervenţie „dynamică” s-a constituit din Manuela Tiron, specialist în metode de acţiune şi dinamici de grup, şi Iulian Penescu, senior trainer şi consultant.

Prima reacţie a participanţilor a fost respingerea, reticenţa la nou şi la acceptarea problemei.

Aici însă au intervenit formatorii, vânzând, de fapt, programul participanţilor cu ajutorul conceptului AIDA. Manuela a intrat prima în rol şi a aplicat metoda dinamicilor de grup:

cipanţii au trecut pe nesimţite prin primii trei paşi ai AIDA (atragerea atenţiei asupra problematicii existente, stârnirea interesului în găsirea unei soluţii, determinarea dorinţei de a acţiona în vederea îmbunătăţirii stării de fapt), ghidaţi de Manuela.

La cel de-al patrulea pas (acţiunea efectivă), a intervenit Iulian, ajutându-i cu instrumente practice, utile în implementarea a ceea ce şi-au propus împreună: să comunice şi să coopereze, aşa cum n-o făcuseră înainte de întâlnirea cu programul şi echipa Dynamic Learning, astfel încât să-şi eficientizeze activitatea şi rezultatele.

Programul s-a derulat în continuare, au fost abordate şi alte teme identificate anterior ca utile pentru eficientizarea climatului şi creşterea performanţelor companiei. Participanţii şi-au schimbat atitudinea iniţială, înţelegând principi-

Contextul în detalii Ce spune fiecare grup

Ce gândeşte/simte fiecare grup

Cum acţionează fiecare grup

Să ne lăsăm intimidaţi de aceşti tineri nou-veniţi? Nu mai suntem „valabili”? Conducerea nu ne mai valorizează? Ne simţim ameninţate poziţiile de aceşti tineri.

Să le demonstrăm cine suntem! (atac)

SENIORII

Noi avem experienţă, avem background-ul necesar în proiecte mari, suntem specialişti şi ştim din experienţa acumulată care sunt situaţiile ce pot apărea şi cum să le rezolvăm.

JUNIORII

Nu avem experienţă, dar avem entuziasm, poftă de muncă, nevoia de a învăţa practic mersul lucrurilor, dorinţă de afirmare. Uneori, avem chiar idei noi, inovatoare.

Am vrea să ne implicăm mai mult, dar cum să ne facem acceptaţi? Oare se tem de noi colegii experimentaţi? Chiar nu suntem o ameninţare!

Să le demonstrăm ce putem! (atac)

• a construit securitatea între membri; • a explorat activ, împreună cu participanţii, problematica, prin metafore şi scene în care a antrenat progresiv toţi membrii celor două grupuri; • a procesat împreună cu ei conţinuturile reieşite şi rezoluţia.

Obiectivele urmărite în tot acest timp au fost acelea de: • a fi împreună; • a face autodiagnoza situaţiei; • a crea o imagine comună a direcţiei de acţiune; • a determina angajamentul.

Astfel că, prin metafore, s-a intervenit dinamic asupra climatului afectiv – componentă sistemică greu cuantificabilă. Parti-

Să-i lăsăm, să vedem ce pot face fără noi. (fugă)

Ia să fim mai rezervaţi. (fugă)

ile programului, ca urmare a aprecierii utilităţii acestora în activitatea lor. În loc de concluzii, redau cuvintele şefului departamentului de Resurse Umane al companiei-client: „Efectele programelor Dynamic Learning sunt subtile, dar vizibile şi acţionează la esenţa unor problematici pentru care nu este suficient lucrul după şablon”.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 41

HR

Un nou concept lansat în România: Followership de Oana Voncick, redactor

La începutul lunii octombrie, Qipa și Votive LLP UK au lansat conceptul de Followership pe piața de training corporate din România, pornind de la constatarea că multe dintre programele de training și consultanță existente pe piaţă sunt deja învechite. Votive LLP, prin Keith Stanton, şi Qipa au semnat un parteneriat pe zona de training și coaching, prilej cu care am putut să-i adresăm câteva întrebări lui Keith Stanton.

Cum definiți noul tip de management – The Seventh Age of Management? Care sunt diferenţele faţă de „vechiul” tip de management?

Titlul „The Seventh Age of Management” s-a născut atunci când m-am uitat înapoi în timp pentru a găsi diversele modalități în care se pare că „am reușit” să ne administrăm comunitățile, de-a lungul anilor.

Am descoperit astfel șase momente istorice distincte. Pentru mine, epoca a șaptea ține de perioada în care liderul stă mult mai puțin în față și nu mai deține rolul central, ci îi responsabilizează, împuternicește pe alții care, la rândul lor, acționează în calitate de lideri. Este cu adevărat o abordare de jos în sus, ce presupune reducerea statutului de erou al liderului, urmând maxima „serve to lead” – „servesc pentru a conduce”.

Keith Stanton

Este fondator şi Managing Partner al companiei Votive. Are experiență în retail banking, este implicat în creșterea performanței la vârf a echipelor și la nivel individual încă din 1998. Keith a lucrat cu echipe de top management și sportivi de elită, inclusiv cu atleți care au câștigat medalii olimpice de aur.

42 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Ce nevoie din piață a creat acest nou tip de management?

Trebuie doar să ne uităm la toate statisticile care măsoară implicarea angajaților ca să realizăm că modelele istorice de lucru nu mai sunt potrivite pentru viața economică și socială de astăzi. Acum, angajații își doresc să fie conectați la ceva care reprezintă mult mai mult decât un loc de muncă. Qipa a identificat această problemă și pe piața din România și a hotărât să aducă Followership-ul și aici.

Unde își găsește locul ideea de Followership în noul tip de management?

Followership-ul a evoluat pentru a fi acum însăși esența acestui nou mod de gândire. Un lider nu este nimic fără „effective follower”, iar un lider care nu înțelege conceptul de ­Followership merge ­într-o direcție fundamental greșită. Eu văd Followership-ul ca pe o formă superioară de leadership, o aspirație pe care ar trebui cu toții să facem efort să o atingem.

Migrația forței de muncă a devenit o problemă serioasă pentru companii la nivel global.

Costurile pentru pierderea unui singur angajat sunt și ele destul de ridicate.

Ce poate face o companie pentru a-și păstra angajații pe termen lung?

Putem realiza acest lucru prin crearea unui mediu de lucru bazat pe grijă și siguranță emoțională, un mediu în care frica este minimalizată și din care oamenii doresc să facă parte. Există o zicală care spune că angajații se alătură companiilor și părăsesc managerii.

V-a ajutat cariera de militar în leadership? Ce au în comun armata și managementul afacerilor?

Eu sunt părtinitor, știu, dar cred că militarii sunt cu mult înaintea comunității de business în această chestiune. Ei au înțeles principiile de Followership cu mulți ani în urmă. Ofițerii lor „servesc pentru a conduce”. Armata a recunoscut că un lider adevărat creează un mediu propice pentru ca alții să îl urmeze și că este nevoie de responsabilizare la nivel de individ pentru ca acesta să lucreze singur și interdependent, când este nevoie. Un soldat eficient (inclusiv un ofițer) se gândește până la două niveluri în sus.

Aveți un mesaj pentru publicul din România?

Cred că aveți o ocazie minunată de a îmbrățișa noua gândire și stilurile de management necesare. Ca națiune, sunteți obișnuiți cu schimbările dramatice și le gestionați bine. Este nevoie de o minimă investiție, de curaj și determinare, dar recompensele vor fi uimitoare pentru toate părțile implicate. Cred cu adevărat că aveți o mare oportunitate înaintea voastră.

powered by

Tu știi să te pui în pielea clientului tău?

Fiecare client este o poveste în sine.

Află cum să transformi fiecare interacțiune cu clientul într-o poveste de succes a brandului tău!

JW Marriott Bucharest Grand Hotel 21 Noiembrie 2013

HR

Organizaţia talentată de Ada Palea, Director People, Performance and Culture, KPMG

Ce va aduce viitorul în managementul resurselor umane? Va elimina conceptul de „forță de muncă talentată” în favoarea celui de „organizaţie talentată”.

Majoritatea strategiilor de management al talentelor utilizate în prezent se concentrează, în principal, pe identificarea şi utilizarea mai eficientă a talentelor (fie ele dovedite sau potenţiale) existente într-o organizaţie. Dezavantajul acestora este însă că nu sunt gândite sau aplicate la nivelul macro al organizaţiei. Cu alte cuvinte, nu au ca scop crearea unei organizaţii talentate în ansamblul ei. Devine din ce în ce mai evident că acea entitate care va reuşi să identifice şi să utilizeze un cumul de talente la nivel organizaţional va fi mult mai bine poziţionată pentru succes. Între timp, acestea rămân două probleme presante pentru orice CEO. Deşi în accepţiunea generală cheia succesului rezidă în utilizarea cât mai eficientă a resursei de talente disponibilă la nivel organizaţional, la nivel particular, strategiile încă nu reuşesc să definească în mod clar cum vor fi acestea implementate.

Tendinţele recente evidenţiază înclinaţia organizaţiilor spre valorizarea efortului individual sau al unui grup restrâns de lucru, acolo unde este identificat un potenţial ridicat de performanţă, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În plus, instrumentele de management al performanţei, de recunoaştere şi remunerare, de cultură organizatorică, utilizate în prezent, nu sunt configurate într-un mod care să valorizeze nucleul de resurse talentate la nivel de organizaţie – şi să conducă astfel către o organizaţie talentată.

O intervenţie asupra acestor procese ar putea fi un prim semn că organizaţiile încep să înţeleagă că angajaţii sunt diferiţi, creând,

prin urmare, politici care să promoveze performanţa la nivel macro. O repoziţionare este cu atât mai necesară cu cât mediul economic a suferit schimbări majore în perioada recentă. Dacă dorim ca angajaţii să fie mai implicaţi, mai loiali, să gândească independent şi creativ, să poată inova pentru a răspunde cât mai bine nevoilor organizaţiei, atunci soluţia este o abordare diversificată, deopotrivă ca relaţionare şi motivare. În plus, crearea unei organizaţii talentate înseamnă, de asemenea, realizarea unei culturi organizatorice corecte, care nu numai să permită, dar să îi şi stimuleze pe angajaţi să colaboreze între ei. În acest context, aşa-numitul „război al talentelor” este puţin exagerat. Studii recente arată că durata medie pe care un executiv o ocupă pe o poziţie este de aproximativ doi ani, nu din cauza capacităţilor sale manageriale, ci din cauza aşteptărilor exagerate cu privire la puterea de influenţă pe care o singură persoană o poate avea asupra succesului unei organizaţii. Fără îndoială că influenţa pe care o poate exercita un singur individ într-o organizaţie va fi întotdeauna nesemnificativă în comparaţie

Conceptul construit în jurul mitului individului aduce deservicii majore organizaţiilor.

44 / Noiembrie 2013 / Manager Express

cu impactul pe care îl poate avea colectivul talentat, antrenat în întregimea sa.

O altă faţetă a conceptului de „război al talentelor” este că reglementează practic întreţinerea competiţiei între angajaţi cu scopul de a crea o organizaţie de succes.

Practica, însă, demonstrează că un nivel ridicat de competiţie internă este puţin probabil să genereze colaborare. În acest context, devine imperativ ca strategiile de management al angajaţilor să fie revigorate şi sprijinite astfel încât să creeze o „organizaţie talentată”, capabilă să identifice şi să utilizeze cumulul existent de talente.

Trup și suflet de Antoneta Galeș, Director of Human Resource, Selgros Cash&Carry România

Dezideratul suprem al ființei umane este fericirea. În cazul în care nu ne blocăm în definiția de dicționar a cuvântului și acceptăm să definim fericirea ca stare de bine, și nu ca euforie constantă, deja nu mai pare atât de dificil să acceptăm că este o deprindere care poate fi susținută prin mijloace specifice.

Există un studiu făcut în 2005 care demonstrează că nivelul de fericire este influențat de factori genetici (50%), circumstanțe de viață (10%) și activități pozitive intenționate (40%) (Lyubomirsky, Sheldon&Schkade, 2005). Din el deducem că fericirea este o alegere personală și că există activități concrete care pot conduce la creșterea ei. Și cum ne dorim cu toții să fim mai fericiți, alături de cei din jurul nostru, în acest articol, voi prezenta acțiunile concrete pe care le întreprindem în organizația noastră în această direcție. Știm că mai sunt multe de făcut, dar ne bucurăm că putem povesti ceea ce am făcut până acum și că vom continua în această direcție.

La început

Mai întâi, au fost niște colegi care s-au adunat să joace fotbal; i-au reunit pasiunea comună pentru joc și dorința de a face mișcare. Apoi, ne-am gândit să contribuim cu închirierea unei săli. A urmat echipamentul. După aceea, niște colege au vrut să meargă la o sală de fitness, așa că am făcut niște abonamente. Eram în 2001. Pe vremea aceea, aveam doar la Brașov un magazin și tot aici era și centrala administrativă. După niște ani, am început să jucăm din ce în ce mai mult tenis de masă. Chiar dacă ne-am concentrat foarte mult pe deschiderile de noi magazine, am reușit să organizăm de fiecare dată câte un meci,

Manager Express / Noiembrie 2013 / 45

de bun augur pentru demararea activității într-un sediu nou. Tot la inițiativa colegilor, la început mai timid, apoi cu o anvergură din ce în ce mai mare, au apărut campionatele între magazine. Sunt niște ani de când am stabilit ca susținerea mișcării sportive să facă parte din politica noastră.

Drept urmare, acum avem două competiții anuale importante: fotbal și tenis de masă.

Sport

Campionatul Național de Tenis de Masă Selgros „Bila de Oxigen” se desfășoară din 2010 și antrenează aproximativ 160 de sportivi angajați în întreceri masculine, feminine și mixte.

Campionatul de Fotbal Selgros, o competiție dinamică și extrem de disputată între districtele Selgros, se află în cel de-al treilea an de desfășurare şi implică 20 de echipe care își dispută supremația.

Colegii care participă la aceste competiții așteaptă cu nerăbdare fiecare etapă. Suntem extrem de recunoscători celor care se ocupă de organizare, rezolvând adesea probleme delicate, precum deplasările în alte orașe sau organizarea de meciuri și campionate în afara programului de lucru.

Programul de susținere a sportului în toate magazinele înseamnă săli de sport sau baze sportive cu care avem contracte, unde colegii pot practica săptămânal fotbal, aerobic, fitness etc. Suntem foarte mândri că în trei dintre magazinele noastre am reușit să amenajăm săli de fitness, iar în alte patru magazine avem săli în care se joacă tenis de masă. În afara programului de muncă, desigur. În 2012, aproximativ 100 dintre noi am participat la Corporate Games România.

Cea mai mare bucurie a fost sentimentul de echipă unită pe care l-am avut acolo.

Fotografia de pe pagina anterioară nu poate transmite emoția și bucuria colegilor care au defilat la parada concurenților. Aceștia loveau batoanele galbene din imagine, care erau dintr-un plastic destul de rigid, și strigau cât îi ținea gura. Fericirea are un sunet puternic. Secvența din filmul de promovare a campionatului în care apare Selgros ne umple de același sentiment de bucurie ca cel trăit atunci. Cea mai mare performanță a fost locul I la tenis de masă.

Ne gândim foarte serios să organizăm un

46 / Noiembrie 2013 / Manager Express

campionat internațional de fotbal cu colegii noștri din Selgros Germania, Rusia și Polonia, pentru că știm că și ei joacă. Deocamdată, nu avem o echipă națională, dar se află pe lista noastră de priorități pentru la anul.

Și cultură

Pentru că sufletul și mintea sunt la fel de importante, ne-am gândit anul trecut să înființăm mini-biblioteci în magazine. Pasiunea pentru carte, pentru lectură, pentru dezvoltarea imaginației poate fi susținută în mod activ. Colaborasem în diverse programe educaționale și ne-am gândit că, dincolo de modul în care putem ajuta copiii din școli, putem oferi și colegilor noștri posibilitatea de a citi. Cărțile sunt scumpe, nici acasă nu prea mai este loc pentru ele, iar

librăriile sunt departe și se închid devreme.

Nici bibliotecile tradiționale nu sunt tocmai lângă magazinele noastre, nu prea au noutăți, iar volumele pot fi uzate. Și atunci?

Mini-biblioteca de companie a fost răspunsul. Este aproape de fiecare și absolut gratuită. Am colaborat cu editura Tritonic și am făcut o selecție de romane recente, tinere, ale lumii de azi, de acum. Care nu au nici o legătură cu lista de lecturi obligatorii de la școală: romane de dragoste, de suspans și aventură, romane polițiste sau contemporane, cărți de dezvoltare personală, autori români și străini. Cartea poate fi un prieten. Mai ales când este atât de aproape.

Mini-bibliotecile se află în birourile de resurse umane din fiecare magazin, astfel încât colegii au acces în permanență la raftul cu cărți și pot fi serviți și îndrumați cu ușurință. Însă nu toți vin să ia cărți. Nici nu ne-am propus atât de mult. ­ Dar cărțile sunt acolo și îi așteaptă.

Colaborarea noastră cu Raiffeisen Bank numără niște ani. În luna mai, am avut o discuție despre modalitatea de a contribui împreună la un proiect de responsabilitate socială cu beneficii pentru angajații noștri. Dată fiind colaborarea pentru extinderea bibliotecii, toți colegii din agențiile Raiffeisen Bank din magazinele Selgros din țară vor avea posibilitatea de a împrumuta cărți de la noi. Așa că ne-am gândit să mai adăugăm niște titluri de dezvoltare personală.

Am făcut o listă care cuprinde cărți esențiale: de îmbunătățire a abilităților de management, de vânzări, de gestionare a timpului, de dezvoltare personală. Titlurile lor sunt: • Adam Grant – A da şi a lua – o abordare revoluționară a succesului; • Stephen R Covey – A treia cale. Cum să rezolvăm cele mai dificile probleme ale vieții; • M. White – Albert Einstein.

Omul mileniului II; • Zig Ziglar – Arta vânzării; • Jeff Keller – Atitudinea este totul. Schimbă-ţi atitudinea... și îți vei schimba viața; • Nathaniel Branden – Cei șase stâlpi ai încrederii în sine; • Rodd Wagner, James K Harter – Cele 12 elemente ale managementului performant; • John Maxwell – Cele 21 de calități ale liderului; • Stephen Covey – Cele șapte deprinderi ale persoanelor eficace. Lecții importante pentru schimbarea personală; • Spencer Johnson – Cine mi-a luat cașcavalul?; • Augusto Cury – Codul inteligenţei. Formarea de minți sclipitoare și căutarea

excelenţei emoționale și profesionale; • Ron Kaufman – Cultura serviciilor superioare; • Frank Bettger – Cum am devenit expert în vânzări; • Zig Ziglar – De la bine la excelent. Fă-ți viața mai frumoasă!; • Simon Sinek – Întreabă-te DE CE. Cum ne inspiră marii lideri astfel încât să trecem la acțiune; • George Beahm – iSteve. ­Steve Jobs despre Steve Jobs; • John Maxwell – Leadership de aur. Lecții învățate într-o viață de lider; • Alan Pease, Barbara Pease – Limbajul trupului în mediul de afaceri; • Spencer Johnson, Kenneth Blanchard – Manager la minut; • Chip R Bell – Manageri și mentori; • Zig Ziglar – Motive pentru a zâmbi; • Octavian Pantis – Musai list; • Viktor E Frankl – Omul în căutarea sensului vieții; • Hal Urban – Puterea cuvintelor. Cum poți obține rezultate majore folosind cuvinte potrivite; • Eckhart Tolle – Puterea prezentului. Ghid de dezvoltare personală; • Brian Tracy – Schimbând gândirea, îți schimbi viața.

Considerăm că promovarea unui climat de muncă deschis și onest în rândul colegilor noștri influențează mult starea de bine a acestora. Anul 2013 a fost unul foarte dificil și conștientizăm că acum este cu atât mai important să evităm stresul inutil la locul de muncă. Ne străduim să comunicăm mult. Poate că uneori reușim. Am vrea să o facem mai mult și mai bine. Ne concentrăm să fim pozitivi.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 47

LEARNING

Ceea ce trebuie să se întâmple se va întâmpla! de Lucian Mihai, Managing Partner, Interact

Vedeți vreo legătură între Turnul Cositorarilor din Sighișoara şi asociațiile profesionale din ziua de azi? Legătura, poate ușor evidentă, este că Turnul Cositorarilor există în forma actuală datorită unei asociații profesionale. Totuși, breasla se constituia în acele vremuri ca o organizație, nu pentru a construi și întreține turnuri de apărare, ci pentru a-și câștiga drepturi, a-și perpetua meșteșugul și a-și proteja interesele. Construirea sau întreținerea unui turn de apărare făcea parte din schimbul de valori dintre breaslă și comunitate, pentru a câștiga drepturi sau pentru a-și proteja interesele. În societatea contemporană, breslele au de construit altfel de turnuri, își pot proteja interesele prin lobby, prin implicarea în procesul legislativ. Pot să propășească „meșteșugul” prin organizarea unor conferințe pentru schimb de experiență, seminarii, cursuri etc.

Modele de organizare

Fie că vrea să construiască și să întrețină turnuri de apărare, fie că vrea să facă lobby sau seminarii, pentru a avea succes în ceea ce își propune, breasla are nevoie de un model de organizare, conducere și cooperare optim. Bineînțeles că există multe diferențe de context între o breaslă din Evul Mediu și una contemporană, dar există cel puțin o asemănare și o diferență care pot afecta succesul unei asociații profesionale contemporane. Asemănarea este că membrii breslei, și atunci, și acum, sunt concurenți pe aceeași piață.

Diferența este că, în prezent, membrii asociațiilor nu percep pericolele la adresa interesului comun cu aceeași intensitate și în aceeaşi manieră ca în Evul Mediu.

Compania la care lucrez are șansa să fie, într-un fel sau altul, membră a mai multor tipuri de organizații și asociații profesio-

48 / Noiembrie 2013 / Manager Express

nale. Pe de o parte, sunt cele de tip clasic, fără scop comercial, cum ar fi AMCOR sau HR Club, iar pe de altă parte, sunt rețele/asociații internaționale de companii și/sau profesioniști independenți, cu interes preponderent comercial, create în jurul unor licențe/produse/ proprietăți intelectuale etc. Această expunere ne-a permis să experimentăm mai multe modele de organizare, conducere și cooperare din aceeași industrie și să tragem câteva concluzii legate de eficiența și eficacitatea lor. Modelele pe care le-am observat și experimentat nu sunt străine altor tipuri de organizații.

Primul, poate cel mai des întâlnit, are în ADN-ul său modelul cu tendințe autocratice, ca stil de conducere, și modelul militar, ca structură. Conducătorii(ul) organizației ajung în zona de decizie și influență datorită câtorva criterii (pionierat, vechime, notorietate, putere de influență). Odată aflați acolo, controlează și iau decizii întro manieră mai degrabă unilaterală și autocratică. Structura organizației are, în aceste cazuri, o formă piramidală, bazată pe straturi diferențiate de rezultate, mărime, putere. Pe măsură ce se coboară în ierarhie, scade și puterea de influență a mem-

de obicei, regăsim liderul charismatic, cald, orientat către oameni, cu un comportament de tip parental. În comunicările formale și informale din aceste organizații, apar adesea cuvinte precum: familie, marea familie, împărtășire și, în general, cuvinte ce sugerează afecte. Acest model oferă un confort emoțional mai mare, putând genera mai multă cooperare și un sentiment de apartenență. În spatele lui, rămâne totuși o structură bazată pe diferențe mari de putere și influență, ca apanaje ale liderului și ale membrilor apropiați, criteriile de apropiere și câștig de influență fiind un amestec de profesional și afect.

Modelul cel mai eficace și eficient, în contextul unei bresle moderne, este cel al rețelei. Aici întâlnim mai degrabă un lider de tip custode, un facilitator de relații, legături și oportunități. Pot exista și funcționa în paralel mai mulți lideri recunoscuți de grup. Structura din spate este una de tip democratic: sunt importante părerile și contribuțiile fiecărui membru, indiferent de mărime sau rezultate. Ele rămân în calcul, dar există întotdeauna doar în plan secundar. Locul principal este ocupat de idei, contribuție, experiență și capital de relații.

Caracteristici ale reţelei

brilor organizației. Acest model tinde să aibă succes cu precădere în zona comercială. Dar, cu cât se apropie de zona non-profit, care are obiective non-comerciale, cu atât el devine mai puțin eficient. Asta mai ales pentru că accentuează senzația de competiție exact acolo unde e nevoie ca ea să fie estompată pentru a încuraja mai mult cooperarea și încrederea reciprocă.

Al doilea model observat este cel influențat de modelul familial. Aici,

Pentru a evidenția și mai bine acest tip de model, sunt câteva caracteristici care ar putea să ofere o imagine mai clară. Prima şi una dintre cele mai importante se leagă de cedarea controlului dintr-o zonă restrânsă către una mult mai largă, unde fiecare membru poate influența deciziile. În mod concret, locuri de întâlnire, agende și teme de conferințe sunt decise cu participarea directă a membrilor. Și mai concret, toate întâlnirile importante ale organizației se desfășoară într-un format de tip „open space”, bazat pe un mecanism de piață unde ideile și temele de discuție care predomină sunt influențate de alegerea directă a grupului. Nu există o agendă deja redactată de „organizatori”. Există teme și obiective agreate de grup, iar agenda este creată de grup pe măsură ce întâlnirea evoluează. Agendele și desfășurarea propriu-zisă a conferințelor și seminariilor sau o mare parte dintre ele funcționează

Manager Express / Noiembrie 2013 / 49

LEARNING după deviza „ce trebuie să se întâmple se va întâmpla”, deși sistemul poate fi greu de digerat dacă suntem obișnuiți cu altul.

Afilierea la rețea se face prin recomandare, iar contribuția de membru nu presupune obligativitatea plătirii unei cotizații. Există modalități diferite prin care se poate contribui financiar sau altfel. Ești membru atâta timp cât ai ceva de primit și de oferit. În mod paradoxal, lipsa cotizației nu presupune lipsa resurselor, pentru că acestea se alocă în funcție de interes, atracție și pasiune. Atunci când ele coexistă, resursele sunt mult mai mari și relevante decât în situația cotizațiilor. Sunt multe lucruri pe care banii nu le pot cumpăra, iar în aceste cazuri rezultatele pot fi surprinzătoare.

Poate cel mai bun exemplu este chiar cel legat de compania noastră, care s-a oferit să organizeze o conferință internațională

Modelul cel mai eficace și eficient, în contextul unei bresle moderne, este cel al rețelei. Aici întâlnim mai degrabă un lider de tip custode, un facilitator de relații, legături și oportunități. pentru toată rețeaua și a făcut asta pe cont propriu, alocând resurse de timp, oameni și bani în avans, aceasta în contextul în care, în rețea, noi suntem un membru obișnuit, de talie mică spre medie.

Transparența comunicării la nivel de grup este un alt element important al acestui tip de organizație. Modul în care circulă informația este deschis către toți membrii. Tehnologia este folosită pentru a crea forumuri și spații de comunicare cu acces liber și direct.

Structura ierarhică este înlocuită cu una de tip rețea socială, în care există un număr de nuclee de relații care ajută la final la interconectarea tuturor.

Fiecare membru al rețelei e important, contribuie și primește la rândul lui de la ceilalți. Acest tip de rețea permite schimbul de idei, de experiență, de cunoaștere. În plus, ajută la crearea unor relații puternice, iar interesele individuale se țes împreună cu cele colective.

50 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Spiritul antreprenorial

Acest model nu poate funcționa decât dacă membrii se implică și participă activ.

Pentru asta, e nevoie de câteva lucruri care se leagă de un anumit sistem de valori împărtășit de majoritatea membrilor. Motivația de a contribui este importantă. A te alătura unei organizații numai pentru beneficii, pe care le poți primi ca urmare a achitării unei cotizații, nu ajută prea mult. Dacă majoritatea membrilor sunt doar consumatori de informație, cunoștințe sau experiență, nu putem vorbi despre un for puternic.

Pentru a putea contribui, este nevoie ca majoritatea membrilor să aibă dorința de autodepășire și dezvoltare continuă.

Nu în ultimul rând, o organizație de tip rețea nu poate funcționa eficace dacă nu are o masă critică de membri cu spirit antreprenorial.

A lăsa un „comitet director” alături de un aparat administrativ, care nu poate fi foarte mare, să se ocupe de tot este şi ineficient, și costisitor. Contribuția cu idei, energie și cunoștințe adaugă rețelei o creativitate și o putere ­fantastice, care nu pot fi egalate de un număr mic de oameni, oricât de reprezentativi, bine pregătiți și experimentați ar fi.

Pentru că este un model mai puțin prezent, este necesar ca toate comportamentele menționate mai sus să fie încurajate, modelate și susținute, rolul liderilor organizației fiind mai ales acesta. În ciuda beneficiilor pe care o astfel de organizație-rețea le poate aduce, am observat că acest model nu este deloc ușor de replicat și implementat. Suntem cu toții influențați de frecvența cu care modelul parental și cel militar sunt prezente în viața noastră. Cred că este foarte greu să cedezi controlul unei organizații, să faci față unor idei sau direcții care nu îți sunt pe plac întotdeauna și să comunici transparent, implicând foarte multă lume în procesul decizional.

Cred că este doar greu, nu și imposibil.

De asemenea, cred că un astfel de model ar ajuta multe bresle contemporane să se formeze, dacă nu s-au format încă, și să își atingă mai eficient scopul existenței. La urma urmei, nici un turn nu e ușor de construit.

COACHING

Parteneri în „dansul schimbării” de Mihai Popa-Radu, Owner şi Coach, Seeds for Success

Acum aproape 10 ani, când am publicat primul articol din presa românească pe tema coachingului, mai nimeni nu auzise încă în România despre acest concept. Iar dintre cei puţini care auziseră, majoritatea se gândeau la „coach” în sensul de antrenor sportiv, autocar sau canapea (în engl. couch).

Anii au trecut, „ceaţa” legată de semnificaţia termenului s-a mai limpezit, iar numărul celor care se prezintă ca fiind coach-i a crescut exponenţial, pe măsură ce a crescut şi cererea de servicii de coaching din partea organizaţiilor.

Dacă, în primii ani, mulţi dintre clienţi erau persoane fizice şi antreprenori locali, oameni deschişi la nou şi dornici să fie şi mai performanţi, în timp, a crescut din ce în ce mai mult ponderea organizaţiilor multinaţionale. Şi, aparent în contradicţie cu evoluţia generală a economiei, cererea de servicii profesionale de coaching continuă să fie pe un trend ascendent chiar şi acum, la peste cinci ani de când navigăm prin „ceaţa” crizei.

Cum se explică acest interes crescut pentru un serviciu personalizat şi nu chiar ieftin cum este coachingul, când, spre exemplu, bugetele de training ale companiilor continuă să scadă an de an şi când trebuie să interacţionăm din ce în ce mai des direct cu departamentele de achiziţii (procurement), recunoscute pentru stilul „aprig” de negociere?

Există diferite motive, printre care: • Criza ne impune de peste cinci ani să acceptăm că nici un „model” de business nu este infailibil, că soluţiile „prefabricate” au serioase limitări şi că, atâta vreme cât viitorul este învăluit într-o „ceaţă” de nepătruns, trebuie să ne adaptăm din mers la condiţiile unei pieţe în continuă (şi impredictibilă) schimbare.

52 / Noiembrie 2013 / Manager Express

• Presiunea constantă căreia trebuie să îi facă faţă liderii organizaţiilor. Aşa cum spunea Peter Topping de la Goizueta ­Business School, „Perioadele de criză economică tind să pună o presiune accentuată şi să creeze un stres şi mai mare asupra liderilor din organizaţii crescând astfel nevoia pentru serviciile oferite de coach-i profesionişti, care să îi ajute pe cei aflaţi în poziţii de conducere să obţină performanţe şi în astfel de condiţii adverse”.

• După secole în care am negat impactul emoţiilor asupra proceselor decizionale, am intrat într-o epocă în care acest lucru nu mai este posibil: „Să fim serioşi. Există emoţii în business şi suntem cu toţii afectaţi de ele.” (Ken Makovsky, în Forbes, decembrie 2011) În plus, cei care vor să conducă organizaţiile devin conştienţi de importanţa emoţiilor, iar competenţe de tipul inteligenţei emoţionale, empatiei şi comunicării autentice nu mai sunt percepute ca fiind simple „mofturi”, ci cerinţe esenţiale pentru cei care vor să acceadă la adevăratele poziţii de leadership.

Odată cu cererea, a crescut şi oferta de servicii de coaching, manifestată prin proliferarea celor care oferă azi astfel de servicii.

Dată fiind însă noutatea c­ oachingului pe piaţa românească, precum şi dificultatea evaluării competenţelor reale ale unui coach înainte de a colabora cu el/ea, adeseori, procesul de selecţie este destul de aleator şi guvernat de „prima impresie”.

Opt criterii pentru selecția unui coach

Întrucât contextul în care se face apel la coaching este adeseori complex, pentru a veni în sprijinul celor care doresc să-şi mărească şansele de succes în angajarea unui coach, am realizat o listă de criterii de care experienţa arată că trebuie să ţinem cont atunci când alegem un coach. În plus, am evidenţiat şi câteva dintre „trucurile” folosite de unii coach-i pentru „a da şi mai bine” în faţa clienţilor neiniţiaţi.

De câtă vreme face coaching ca activitate remunerată? (nu ca activitate conexă sau pro bono) De reţinut faptul că primii coach-i au apărut în România începând cu 2004, aşa încât cei care afirmă că au „peste 10 ani de experienţă” sigur vorbesc despre alt domeniu.

Ce cursuri de instruire specifice ­coachingului a urmat? Cereţi informaţii detaliate despre: şcolile/programele de coaching urmate, cu cine anume a studiat, numărul efectiv de ore de formare şi, foarte important, verificaţi dacă are acreditarea unei asociaţii profesionale internaţionale de prestigiu, cum ar fi International Institute of Coaching, International Coach Federation etc. Un atu îl reprezintă calitatea de membru acreditat al Asociaţiei Române pentru Coaching (lista acestora o puteţi găsi pe http://www.coaching-arc. ro/coachi-membri-acreditati.html).

Câte ore de coaching plătite are la activ?

Atenţie! Nu vă lăsaţi induşi în eroare în cazul în care un coach menţionează un număr impresionant de ore livrate, acestea fiind obţinute prin multiplicarea unei ore de training (mascat drept „coaching de echipă”) cu numărul de participanţi, de genul: 1 oră x 10 participanţi = 10 ore.

Pentru ce organizaţii şi cu câţi clienţi a făcut coaching în ultimele 12 luni? Unii coach-i spun că nu au voie să menţioneze numele organizaţiilor pentru care lucrează. Deşi există şi astfel de situaţii, ele reprezintă excepţii. Orice coach care are măcar câteva sute de ore de coaching executiv livrate poate da exemple.

Verificaţi dacă experienţa personală de management/leadership a coach-ului este similară cu cea a clienţilor cu care va lucra în organizaţia dvs. În context de leadership coaching, un coach care nu a avut o poziţie de conducere similară cu cea a clienţilor se poate, adeseori, confrunta cu o lipsă de credibilitate din partea acestora, ceea ce poate submina întregul proces.

Cereţi descrieri sumare ale unor proiecte de coaching în care a fost implicat/ă.

Cereţi referinţe verificabile de la minimum trei clienţi, fie beneficiarii direcţi, fie reprezentanţii departamentelor de HR/ OD prin care a fost contractat/ă. Chiar dacă invocă argumentul confidenţialităţii, dacă experienţele sunt pozitive, vor exista clienţi dornici să ofere recomandări. În ce condiţii nu acceptă un proiect de coaching? Lipsa unui răspuns coerent şi convingător poate indica fie faptul că persoana respectivă nu a acumulat suficientă experienţă de Executive Coaching pentru a şti în ce situaţii coachingul oferit de el/ea nu este soluţia optimă, fie că ceea ce primează sunt banii, caz în care interesul clientului devine secundar.

Un criteriu important, dar care adeseori este fie abuzat, fie prost înţeles, îl reprezintă „chimia” dintre coach şi client. Fără a vrea să diminuez importanţa acestui factor, este esențial să îl folosim ca element diferenţiator doar atunci când avem de ales între doi sau mai mulţi coach-i care „bifează” toate celelalte criterii de mai sus. Aşa cum nu ne alegem doctorii, avocaţii, contabilii sau profesorii copiilor bazându-ne preponderent pe cât de simpatici ne sunt, nu văd de ce am face-o în alegerea unui coach.

Last but not least – nu cădeţi în capcana tarifelor mici! Şi în coaching, ca şi în domeniile tocmai menţionate, calitatea serviciului primit depinde covârşitor de persoana care ni-l livrează. Preţul plătit joacă, evident, un rol în procesul de decizie, dar acesta nu trebuie să fie cel determinant. Din cauza crizei, ofertele de preţ variază mult. Important este să decidem dinainte dacă ceea ce ne dorim este să beneficiem de serviciile unui coach/avocat/ medic bun sau de cele ale unuia „ieftin”.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 53

NEUROLEADERSHIP

Nu contează ce spui, contează cum spui de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Modul în care vă exprimați poate face diferența între succes și eșec în cariera voastră de antreprenori.

Iată al cincilea articol dintr-o serie de șapte pe tema puterii comunicării în leadership.

Cunoașteți cu toții zicala „Nu trageți în pianist!”. Ei bine, este greșită! Dacă ești lider și mesajul tău nu se face auzit, cel mai probabil, problema vine din modul în care îl prezinți, nu din conținutul său.

Acesta este al cincilea articol dintr-o serie de șapte despre cum să comunici din postura de lider. De data aceasta, mă voi ocupa de importanța pe care o are exprimarea și de felul în care puteți folosi cu succes întregul spectru al expresivității pentru a fi mai clar, mai de încredere și mai inspirațional.

Modul în care vă exprimați vă poate ridica sau coborî ca lider. Iată cum să procedați:

Identificați-vă poziția pe spectrul expresivității

În primul rând, trebuie să vă analizați și să vă identificați stilul expresiv. Când vă simțiți mai în largul vostru: în discuții unu la unu sau sub lumina reflectoarelor, în fața unui auditoriu? Procesați ideile de unul singur sau, imediat ce acestea vă intră pe o ureche, vă ies pe gură? Preferați să creați o legătură profundă cu doar câțiva oameni sau aveți multe legături (atât profunde, cât și superficiale) cu multe persoane? Dacă ați răspuns „da“ la prima parte a fiecărei întrebări, probabil sunteți o persoană aflată la capătul mai rezervat, mai interiorizat al spectrului expresivității. Punctele voastre tari sunt: cântăriți bine lucrurile înainte să deschideți gura, probabil că sunteți un bun ascultător și aveți o perspectivă calmă și detașată în situații de criză.

Dacă ați răspuns afirmativ la a doua parte a fiecărei întrebări, pe de altă parte, sunteți, probabil, la capătul mai sociabil, mai vizibil, când vine vorba despre expresivitate. Punctele voastre tari ca lider constau în aceea că, cel mai probabil, sunteți exuberant și persuasiv. Puteți să relaționați relativ ușor cu multe tipuri de public și nu vă deranjează deloc să aduceți

54 / Noiembrie 2013 / Manager Express

la aceeași masă idei și persoane diverse.

Traduceți-vă stilul în beneficiul oamenilor voștri: cei rezervați și cei sociabili

Aveţi, desigur, angajați care se află și ei la cele două capete ale spectrului expresivității. Așa că trebuie să vă adaptați stilul de comunicare astfel încât să atragă ambele categorii. Iată cum.

Când interacționați cu cei rezervați, țineți cont de faptul că expresivitatea nu este același lucru cu locvacitatea. De exemplu, pentru acest grup, un email poate fi la fel de eficient. Nu puneți reflectorul pe ei. Dați-le timp să reacționeze la o întrebare și să formuleze un răspuns, chiar dacă vă simțiți tentat să îi bombardați cu idei. Și, mai ales, asigurați-vă că ați înţeles în vreun fel care este perspectiva lor. Faptul că oamenii nu se exprimă nu înseamnă că nu pot avea idei minunate.

Când aveți de-a face cu cei mai sociabili și expresivi, aduceți-vă aminte (și acceptați) faptul că nu voi trebuie să fiți mereu în centrul atenției. Lăsați-i pe ei în lumina reflectoarelor. O să vă adore și se vor implica cu pasiune. Acești angajați, cei care procesează ideile în exterior, vor pune, fără îndoială, o grămadă de întrebări, așa că fiți pregătiți pentru ele și pentru a vă argumenta deciziile mult și des. Dar cereți-le ca mai întâi să asculte și apoi să vorbească – o provocare pentru ei! Asta ar trebui să îi ajute să vadă toate perspectivele.

Expresivitatea este un instrument puternic în leadership. Cel mai important este să găsiți un echilibru, cunoscându-vă stilul personal – poate obișnuindu-vă să fiți un lider mai rezervat, mai aplecat spre introspecție sau, din contră, adoptând fără rezerve rolul de general care inspiră și animă trupele – și cunoscându-vă echipa, pentru a putea folosi la maximum toate resursele disponibile.

Prima Revistă de ski și snowboarding din România

Ziua Na ională a României pe pârtie în Austria! Kaprun, 29 noiembrie - 3 decembrie 2012 › P 8

ski pass PRIMA REVISTĂ DE SCHI DIN ROMÂNIA

Octombrie 2013

MAGAZINE

OFF-PISTE

VLĂDEASA, paradisul schiului de tură

COVER STORY

ZELL AM SEE / KAPRUN Let the happiness in! – Lasă fericirea să te cuprindă! Ghețar, munte, lac, plus 100% garanție a zăpezii. Naturală!

SKI ÎN ROMÂNIA

Variante pentru schi

Șureanu Sinaia PREȚ 9,9 LEI

Express / Noiembrie / 55 Din 15 octombrie la punctele deManager difuzare ale 2013 presei

ENGLISH CORNER

Forget About What You Say. It's How You Say It

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

The way you express yourself can make all the difference in your suc cess as an entrepreneur.

The fifth in a multi-part series on leadership communication styles.

You know the old adage, „Don't shoot the messenger." Well, it's wrong. If you're a leader and you're message isn't getting heard, chances are the problem isn't the message itself. It's the way you're presenting it.

This is the fifth in a multi-part series on how to communicate as a leader. You can check out my previous columns on how different approaches (analytical, structural, social, and conceptual) will help you get through to your team more effectively. Here I'll cover the importance of how you express yourself and how to harness the full spectrum of expressiveness as a leader to be clearer, more trustworthy, as well as inspiring.

How you express yourself can make or break you as a leader.

Here's how to do it right:

Determine Where You Are on the Expressiveness Spectrum

First, you need to take a look at yourself and become aware of your own expressiveness style. Are you more comfortable in one-on-one conversations or being on stage, in front of people? Are you an internal processor, or do ideas enter your head and go straight out of your mouth? Do you look to connect very deeply with just a few people, or do you have many connections (both deep and shallow) with lots of people?

If you answered yes to the first part of each question, for instance, chances are you are on the quiet, more internal end of the expressiveness spectrum. Your strengths are that you take time to think before you speak, you probably listen well, and you evoke a composed, calm perspective to difficult challenges.

If you answered yes to the second part of each question, on the other hand, you are likely on the more gregarious, outgoing side when it comes to expressiveness.

Your leadership strengths are that you are

56 / Noiembrie 2013 / Manager Express

likely exuberant and very convincing. You can connect easily across many a ­ udiences and you feel comfortable b ­ ringing many people and ideas to the table.

Translate Your Approach to Your People: the Quiet, and the Outgoing

Of course, you have employees who are on both ends of the expressiveness spectrum, too. So you need to frame your leadership communication style to appeal to both. Here's how.

When interacting with those who are quiet, you should remember that e ­ xpressiveness doesn't have to mean speaking. For instance, for these folks, an email can be just as effective. Don't put them on the spot. Give them time to react to a question and formulate an answer, even if your inclination is to pepper them with ideas. Most importantly, be sure you are gaining their perspectives in some way. Just because people don't speak up, doesn't mean they don't have great ideas.

When you're communicating with those who are more outgoing and gregarious, remember and accept that you don't have to be front and center. Let these folks take the spotlight. They will love you for it, and respond with passion. These employees, external processors, will also undoubtedly ask a lot of questions, so know that they're coming and be ready to back your decisions early and often. But challenge them first to listen and talk second. This ought to help them hear all perspectives.

Expressiveness is a powerful leadership tool. What's most important is to balance knowing your expressive self perhaps getting more comfortable being a quiet, introspective leader or embracing your role as the inspirational, rally the troops general and your team, so you can get the most out of everyone.

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te!

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Noiembrie 2013 / 57

AGENDĂ

Lider Eficient prin NLP

The leadership effect

curs organizat de NLP-ScoalaDeViata Bucureşti, 20-21 noiembrie 180 euro

conferință organizată de Reverse Media şi Fin Media Bucureşti, 12 noiembrie

NLP-ScoalaDeViata vă invită să vă perfecţionaţi abilităţile de lider prin tehnicile Programării Neuro-Lingvistice. NLP este una dintre cele mai moderne teorii de comunicare şi studiază tiparele care se creează prin interacţiunea dintre gândire, limbaj şi comportament. În cele două zile de curs, susţinute de Mona Sfrîncean, veţi învăţa cum: • Să descoperiţi tiparele de gândire ale oamenilor. Acest lucru vă va permite să fiţi pe lungimea lor de undă şi să-i puteţi mobiliza uşor; • Să relaţionaţi astfel încât să determinaţi cooperare, să câştigaţi respectul şi încrederea oamenilor; • Să vă construiţi discursurile şi întrebările astfel încât să obţineţi înţelegerea şi implicarea echipei.

Curs de mediere şi negociere curs organizat de Medierea.ro Cluj-Napoca, 18 noiembrie - 1 decembrie 3.500 lei

Cursul de formare profesională iniţială de mediatori are următoarea structură: • 14 zile consecutive; • 80 de ore de formare; • între 5 şi 6 ore de lucru efectiv pe zi.

Cursul se adresează intelectualilor cu o vechime de minimum trei ani în muncă, indiferent de tipul studiilor superioare absolvite. Profesia de mediator NU este o profesie juridică. Cursul se adresează persoanelor echilibrate, neconflictuale, dornice să investească în dezvoltarea personală şi/ sau construirea unei noi cariere. Echipa Medierea.ro oferă consultanţă gratuită în domeniul medierii tuturor absolvenţilor cursurilor sale de formare de mediator, ajutându-i să facă primii paşi în domeniul medierii.

58 / Noiembrie 2013 / Manager Express

1.630 lei (+ TVA) 2.180 lei (+ TVA), tarif VIP

Pe 12 noiembrie 2013, John Maxwell va fi la Bucureşti, pentru a împărtăşi publicului român viziunea sa despre leadership.

Maxwell este una dintre cele mai proeminente voci în domeniul leadershipului şi al dezvoltării personale şi profesionale la nivel global. Întâlnirea cu el va atinge câteva chestiuni esenţiale din sfera leadershipului: • Cele cinci niveluri ale leadershipului; • Cele 15 legi ale creşterii; • ADN-ul celor care învaţă, cu cele 11 elemente ale sale. Premisa care stă în spatele acestui concept este aceea că, uneori, în viaţă, ieşim învingători. Alteori, învăţăm din propriile experienţe, dacă alegem să le folosim ca stimulente pentru propria creștere. Cei care optează pentru acest mod de a înţelege lumea au „ADN”-ul învăţării: maturitate, speranţă, responsabilitate şi nu numai. John C. Maxwell este un expert, coach şi autor în leadership cu renume internaţional, care a vândut peste 21 de milioane de cărţi. Dr. Maxwell a înfiinţat EQUIP şi John Maxwell Company, organizaţii care au acordat training la peste 5 milioane de lideri din 174 de ţări.

Cum faci lucrurile să se întâmple? conferință organizată de Learning Network Bucureşti, 27 noiembrie

230 lei

Evenimentul fără precedent, intitulat „Cum faci lucrurile să se întâmple! cu Ducu Darie - Regizezi. Provoci. Influenţezi”, aduce în atenţia publicului arta influenţării. De la Ducu Darie, un observator fin al caracterelor omeneşti, vei afla cum să câştigi minţile şi sufletele oamenilor şi cum să-i influenţezi pe cei din jur astfel încât să scoţi de la ei scene şi idei originale.

Leadership Situaţional II curs organizat de Human Invest Bucureşti, 4-5 decembrie 490 euro (fără TVA)

Facilitator: Mihai Curelea

Ştim ce înseamnă leadershipul. Îl cultivăm de foarte mulţi ani. Acum, poţi să beneficiezi de o soluţie pe care au ­studiat-o, definit-o şi cultivat-o unii dintre cei mai buni lideri din diferite tipuri de industrii.

Se numeşte Leadership Situaţional II. Având la bază una dintre cele mai cunoscute şi mai utilizate metode de leadership din lume (milioane de manageri din peste 36 de ţări), cursul oferă o abordare practică a conceptului de leadership pe piaţa românească, punând la dispoziţia participanţilor instrumente concrete şi valoroase pentru a-şi consolida abilităţile de leadership.

Leadership Situaţional II oferă companiei tale un proces, un limbaj şi un model comun de dezvoltare a leadershipului.

O soluţie personalizată în funcţie de obiectivele individuale ale angajaţilor şi de cele ale companiei. Soluţia noastră îi învaţă pe lideri mai mult decât nişte simple reacţii bazate pe memorarea unor abilităţi. Liderii descoperă cum să analizeze, să diagnosticheze şi să aplice conceptele de leadership în mod eficient, în orice situaţie.

Subiecte dezvoltate la curs: • Convingeri și perspective despre leadership; • Diagnoza nivelului de dezvoltare al angajaţilor; • Flexibilitatea stilurilor de leadership; • Potrivirea stilului de leadership cu situaţia; • Practica abilităţilor de leadership; • Parteneriatul pentru performanţă.

Sunt aşteptaţi să participe: • persoane care au rol de lider şi care doresc să-şi crească eficienţa; • supervizori; • manageri de nivel mediu, senior şi top; • angajaţi cu potenţial crescut în a deveni manageri sau lideri.

WEBSOURCE

ANTREPRENORI ROMÂNI

www.btclub.ro

Pe site-ul Clubului Întreprinzătorului Român ai acces la tot felul de informații legate de traininguri în domeniul antreprenoriatului și managementului, la servicii de consultanță financiarbancară. Dacă te interesează să dezvolți relații de afaceri, atunci, prin intermediul site-ului, îți poți face un card de networking care-ţi asigură nu doar noi conexiuni, ci și reduceri sau avantaje din partea celor care fac parte din comunitate. În cazul în care îți dorești să te implici și în proiecte de antreprenoriat sau de dezvoltare personală, site-ul îți pune la dispoziție detalii despre cursurile ținute de membrii clubului, axate, așa cum este precizat pe pagina oficială, pe „susținerea constantă a educației antreprenorilor”.

COMUNITATEA MICILOR AFACERIȘTI

CLOUD COMPUTING

www.rabidofficemonkey.com

www.cloudtweaks.com

Rabid Office Monkey își propune să fie o comunitate a micilor afaceriști, un spațiu virtual în care să se întâlnească antreprenori, manageri, marketeri, dar și alți oameni implicați în zona de business.

Ideea site-ului este aceea de a aduna opinii, sfaturi, practici și știri utile pentru toți cei care au o afacere pe care vor să o dezvolte. Pe Rabid Office Monkey sunt găzduite inclusiv materiale de interes care apar pe bloguri de specialitate, iar postările sunt grupate pe opt mari domenii: carieră, finanţe, logistică, tehnologie, HR, management de proiecte, vânzări și outsourcing.

CloudTweaks aduce împreună oameni de afaceri, manageri, antreprenori care lucrează în zona de „Cloud computing”.

Site-ul este permanent actualizat cu știri din domeniu, cu interviuri luate specialiștilor în tot ceea ce înseamnă cloud computing. Mai mult, CloudTweaks prezintă și infografice cu statistici sau trenduri în domeniu. Şi pentru că este un site atât de specializat, din meniul lui nu putea să lipsească o rubrică de umor cu serii de benzi desenate care, așa cum se precizează pe pagina oficială, include glume despre „întreaga industrie de cloud computing”.

60 / Noiembrie 2013 / Manager Express

LIDERI ÎN DOMENIUL SERVICIILOR PENTRU AFACERI

DISCUȚII CU EXECUTIVI DIN MARI COMPANII

www.absl.ro/absl/

www.meettheboss.tv

Site-ul ABSL (The Association of Business Service Leaders in Romania) este o sursă importantă de informații pentru toți profesioniștii care lucrează în domeniul serviciilor pentru afaceri. ABSL oferă și rapoarte actuale despre România, despre microeconomia românească, dar și despre infrastructura țării.

Pe ABSL găsești și recomandări sau strategii pentru stimularea economiei sau crearea de noi locuri de muncă.

Site-ul asociației te ține la curent și cu evenimentele ABSL și conferințele pe care le organizează periodic.

Meet the Boss este, pe de-o parte, un spațiu de discuție pentru toți cei care ocupă funcții de conducere. Aici, ei pot dezbate temele lor de interes, pot împărtăși viziuni în ceea ce privește mediul în care lucrează. Pe de altă parte, Meet the Boss înseamnă și un blog în care sunt adunate articole interesante despre mediul de afaceri, povești de succes, povești care pot inspira orice executiv.

Vrei să știi mai multe despre viața lui Henry Ford sau încotro se îndreaptă mediul publicitar? Site-ul Meet the Boss satisface astfel de curiozități.

ÎNTRE FAMILIE ȘI TEHNOLOGIE

Q&A CU FLUTHER

www.hightechdad.com

www.fluther.com

Lucrăm foarte mult. Depășim, de cele mai multe ori, cele opt ore tradiționale de muncă. Lucrăm tot mai mult în lumi virtuale. High Tech Dad este un blog care vorbește despre intersecția dintre tehnologie, business și familie. Discuțiile de pe blog se axează pe modul în care tot ceea ce ține de social media are un impact asupra carierei și vieții de familie.

Este un loc de discuție pentru toți cei care lucrează în social media, dar și o sursă de informație din domeniu.

Fluther este o variantă mai relaxată și mai accesibilă pentru toate tipurile de utilizatori ai unui alt site de întrebări și răspunsuri destinat celor care lucrează în afaceri, Quora.

Pe Fluther, discuțiile sunt multiple și adună comunități întregi de profesioniști. Afli, spre exemplu, cum să redactezi o cerere de promovare sau cum poate să își dea seama un manager că își pune angajații prea mult la treabă. Vei primi răspunsuri de la specialiști, de la oameni care lucrează în mediul de afaceri și care sunt dispuşi să îți împărtășească propria experiență.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 61

INSPIRAŢIE

O poveste în jeanşi de Leonard, www.leoHR.ro

De foarte multe ori, am fost întrebat cum de am ales această meserie, cum de am ales resursele umane. Sincer, am stat și m-am gândit și cred că ea m-a ales pe mine.

Pe vremea când a trebuit să iau această decizie, toată lumea mergea fie la Drept, fie la ASE, fie la Medicină. Eu îmi doream Teatru. Îmi surâdea scena și, încă din copilărie, mi-am dat seama cât sunt de „vizual”: orice poveste aş fi citit, deja vedeam filmul, auzeam chiar sunete, coloana sonoră din background. Îmi amintesc o poveste din abecedar în care un pui de vrabie a fost împușcat de un vânător – auzeam împușcătura –, dar și istoria câinelui credincios care a stat lângă soldatul împușcat – simțeam mirosul câinelui ud în ploaie... Orice lecție de istorie era un film şi orice poezie trebuia să fie ritmată ca să o pot înțelege.

Începuturile

Mai departe, am făcut dansuri, şi s-a dovedit ca am talent, dar nu am continuat. În timpul facultății, am început să muncesc. În primul an, am fost suplinitor la o școală generală, unde am predat limba franceză și limba engleză. Superb!

Păcat că, la vremea aceea (nu cred că s-a schimbat foarte mult de atunci), sistemul de învățământ nu a știut să își atragă discipoli și talente. A fost o experiență faină: aveam 19 – 20 de ani și purtam jeanși şi un rucsac pe post de geantă. Orele de curs erau o plăcere atât pentru mine, cât şi pentru elevi! La sfârșitul anului școlar, le-am cerut elevilor să scrie pe o foaie de hârtie ce a însemnat ora de engleză pentru ei. Așa a încolțit în minte ideea de feedback.

Apoi, am fost angajat ca asistent la o agenție de recrutare și plasare pentru străinătate. Am învățat tehnici de

62 / Noiembrie 2013 / Manager Express

intervievare, despre interviul de grup şi cel structurat, despre recrutare pe baza competențelor. Îi însoțeam pe candidații să dea probe de lucru. A fost,

din nou, formidabil! Mi se deschideau ușor-ușor ochii. Am lucrat trei ani în acea agenție și am cunoscut oameni extraordinari, cărora le sunt recunoscător pentru încrederea acordată.

Multinaţionala

După licență, a urmat angajarea pe platforma industrială din Mioveni: multinațională, politici de HR, implementare de strategii la nivel de grup, comitet de carieră, plan social, plan de formare, plan de comunicare, negocierea CCM-ului, recrutare de specialiști de nișă... Auzeam vorbindu-se despre strategii comp & ben, aveam cu cine vorbi despre legi.

M-am uitat de curând în caietele mele și am găsit notițe legate de termenele când trebuia să trimit anunțurile la suplimentele de luni ale unor cotidiene naționale. În 2004, am fost primul care a folosit un portal de joburi pentru a pune anunțuri online. A stârnit un mare „wow” și o mare vâlvă (cum ai făcut asta? și ei cum aplică? cum printăm? etc.). A fost foarte apreciat la acea vreme de către supervizorii mei din România și din Franța.

Au existat oameni importanți în viața mea profesională. Îmi amintesc fiecare experiență profesională și sunt extrem de mândru. Drumul nu a fost presărat doar cu petale de trandafiri, dar sper că am învățat din fiecare etapă și din fiecare lovitură.

Consultanţa

Încet-încet, am ajuns consultant.

Dacă îmi place ceea ce fac? O, da!

Dacă vreodată un angajator m-ar asculta cu adevărat, ar înțelege că pot face treabă și aduce bani unei firme doar dacă nu mă „înregimentează”. Dacă nu trebuie să mă îmbrac împotriva voinței mele într-un anumit fel, dacă nu trebuie să ajung la 9 fix la birou și dacă nu se exagerează cu: target, comision, vânzare, număr de întâlniri de vânzări, număr de oferte, număr de contracte.

Cu toate acestea, îmi place ceea ce fac: cunosc oameni diferiți, mă implic în situații diferite, proiectele sunt diferite, aflate în etape diferite, clienții sunt din diferite arii economico-industriale. Totul este diferit, iar una dintre multele calități pe care trebuie să le ai este capacitatea de a te mula pe fiecare situație în parte.

Cum lucrez de mai bine de 10 ani în resurse umane, în ultimii dintre ei ocupând poziții manageriale, am hotărât să împărtășesc din „success story”-urile mele şi altora. Astfel, trainingurile mele nu sunt teoretice, cu exemple copiate din cărți și „role play”-uri luate din literatura de specialitate. Evident că nu inventez eu apa caldă, dar fiecare slide, fiecare idee are un fundament real: mai întâi a fost practica, apoi am calibrat partea teoretică în funcție de realitatea trăită. Îmi place pe scenă, în rolul de facilitator, trainer, lector, formator. Acolo sunt în universul meu. Pentru ce mă trezesc dimineaţa? Ce mă determină să mă dau jos din pat? Dorinţa de a face bine, de a ajuta oameni, de a mă împlini profesional, de a realiza lucruri care au valoare pentru mine şi care îmi aduc acel plus de mulţumire. Primul lucru pentru care mă felicit este acela că există oameni care îmi mulțumesc pentru ajutor: fie că i-am ajutat să îşi găsească de lucru, fie că i-am ajutat să îşi găsească colegi în companie. Mai nou, în cadrul sesiunilor de consiliere în carieră, mă bucur că îi pot ajuta pe oameni să se redescopere, să realizeze că au un anumit potențial şi să şi-l descătuşeze într-o anumită direcţie.

La fel de mulţumit sunt şi atunci când împărtăşesc, ca invitat în cadrul unor workshopuri sau ca speaker, ideile mele despre tendinţele din piaţa recrutării, despre ceea ce îi interesează pe angajatori acum şi despre trendurile diferitelor canale de recrutare.

Cum reuşesc să menţin echilibrul unei motivaţii de natură intrinsecă într-o lume cu principii şi targete pur materiale/ financiare? Greu! Şi eu am trecut prin întâmplări neplăcute. De curând, oameni pe care credeam că îi cunosc de o viaţă, în care am avut o încredere prostească, m-au dezamăgit puternic, dar încerc să trec peste, încerc să nu uit valorile şi principiile care m-au ghidat până acum. Îmi place ceea ce fac, îmi place să am în jurul meu oameni dinamici, care gândesc ca mine şi vor să schimbe ceva. Trebuie să ieşim din acest negativism cronic şi sunt sigur că avem puterea să o facem.

Fiecare dintre noi poate face ceva, oricât de minor ar fi. Când aceste idei se adună, voinţa noastră începe să prindă contur.

Manager Express / Noiembrie 2013 / 63

BOOKSHELF

Cum îţi vei măsura viaţa Clayton Christensen

„Poţi vorbi la nesfârşit despre ţelurile clare pe care le urmăreşti şi despre strategia pe care o ai pentru viaţa ta, căci, în ultimă instanţă, ele nu înseamnă nimic, dacă nu-ţi investeşti resursele disponibile într-un mod care să concorde cu strategia ta”, așa își descrie Clayton Christensen cartea „Cum îţi vei măsura viaţa”.

Pentru el, o viață de succes are în spate o strategie de viață bine pusă la punct. „Cum îţi vei măsura viaţa” arată că modul în care ne alocăm timp personal, în care ne folosim energia și talentul ne va creiona într-un sens sau altul viața.

Arta de a-ți cultiva noi relații

Ghidul tânărului voluntar

Debra Fine

Stelian Juganu

Parteneriatul în afaceri Stephen M. Dent

The Partnership Charter: How To Start...

David Gage

Cartea lui Stelian Juganu, cartea „Arta de a-ți cultiva așa cum este descrisă pe noi relații” de la o idee site-ul oficial al autorului

Consultantul

Cum poți stabili un

în probleme de

parteneriat de afaceri

parteneriat Stephen

de lungă durată?

foarte simplă: modul

(www.stelianjuganu.

M. Dent propune o

Psihologul David Gage

în care relaționăm și

ro), definește

incursiune în ceea ce

dă un răspuns la

reușim să ne facem noi

voluntariatul, drepturile

înseamnă inteligența

această întrebare în

prieteni ne poate asigura

şi responsabilităţile

partenerială.

cartea „The Partnership

și succesul în afaceri.

voluntarilor și explică

Dent definește

Charter: How To

„Începe să te gândești

evoluția voluntariatului

conceptul și

Start Out Right With

la străini ca și cum ar

în România.

detaliază modalitățile

Your New Business

putea să îți devină viitori

Stelian Juganu crede

prin care putem să

Partnership (or Fix

prieteni, nu ca la oameni

cu tărie în voluntariat,

ne dezvoltăm această

The One You're In)”.

de care ar trebui să îți

în acțiunile benevole

formă de inteligență

Gage ia la rând câteva

fie teamă și pe care ar

ca mod de viață, bazat

în așa fel încât

elemente pe care le

trebui să îi eviți. Până

pe principiul că, pentru

să nu gândim că

regăsim în orice formă

la urmă, și prietenii, și

a provoca schimbări

parteneriatul în afaceri

de parteneriat, precum

asociații noștri au fost la

pozitive, totul începe de

automat eșuează și că

stilul personal, valorile,

un moment dat străini.

la propria persoană.

există loc de succes.

banii, puterea, și

A întâlni noi oameni și

Și pentru că lucrarea

Strategia constă în

încearcă să exemplifice

a învăța cum să porți o

lui, „Ghidul tânărului

trecerea de la „eu” la

cum funcționează

conversație te vor ajuta

voluntar”, vorbește

„noi”. Totul pornește,

fiecare dintre ele prin

să aduci noi oameni în

despre voluntariat, banii

însă, de la nivel

intermediul unor

rețeaua ta de asociați,

obținuți din vânzarea

personal.

povești de viață reale.

prieteni, colegi, clienți”,

cărții sunt donați cu

spune Debra în cartea sa.

scopul de a încuraja

Debra Fine pornește în

astfel de acțiuni.

Editura Publica 2013 română 49 lei

Editura Curtea Veche 2008 română 20 lei

Editura Virgo eBooks 2013 română 5,24 lei

Editura Curtea Veche 2004 română 14,25 lei

Editura Basic Books 2004 engleză 14.71 dolari

librarie.carturesti.ro

curteaveche.ro

elefant.ro

elefant.ro

www.amazon.com

64 / Noiembrie 2013 / Manager Express

Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni nr. 24-26, sector 6 sau pe fax, la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

Redactor online Oana Voncick oana.voncick@managerexpress.ro Colaboratori Ada Palea, Antoneta Galeş, Călin Cavaleru, Daniel Stamin, Daniela Penescu, Elena Călin, Geil Browning, Irina Petrescu, Leonard Rizoiu, Lucian Mihai, Marius Decuseară-Brandenburg, Mădălina Bălan, Mădălina Uceanu, Mihai Popa Radu

Datele mele sunt: NUME ŞI PRENUME _________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

Prelucrare imagine Toni Kiss

___________________________________________________________ FUNCŢIE ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

TELEFON ___________________________________________________ E-MAIL ____________________________________________________ STRADĂ ___________________________________________________ NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

DATA

SEMNĂTURA

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Tipărit la Qual Media Group

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Noiembrie 2013 / 65

FEEDBACK În urmă cu ceva timp, în editorialul de deschidere al unui nou an, într-o altă revistă, Rodica împărtășea cu cititorii promisiunea pe care și-o făcuse în primele secunde ale lui 2006, aceea că, asemenea lui Tolstoi, nu va mai lăsa să treacă nici o zi fără să scrie. Fie că a scris sau nu zilnic de atunci, a rămas o plăcere să o citesc.

Amuzantă și ușor ironică la adresa ei și a noastră, a tuturor, Rodica surprinde în continuare cu texte meșteșugite și peniță ascuțită. Ne atrage atenția atât asupra lucrurilor pe care vrem să le vedem, cât și asupra acelora pe care nu vrem.

Colecția Manager Express este o bibliotecă de subiecte interesante de management.

Revista se concentrează asupra unei teme care ne provoacă și ne oferă lecții importante în fiecare număr. Măiestria

Rodicăi este aceea că ne lasă libertatea de a decide și de a ne dezvolta, astfel încât Manager Express își atinge scopul: este despre oameni și pentru oameni.

Am vrut să comentez despre revistă și v-am vorbit despre Rodica Nicolae, editorul acesteia. Pentru că eu consider că sunt oameni care creează și schimbă lucruri și alți oameni.

Antoneta Galeș,

Director of Human Resources

Selgros Cash&Carry România

Ce subiecte te-ar interesa să fie abordate în revista noastră?

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

PREVIEW

Va fi odată, ca niciodată...

Ne convine sau nu, povestea ne însoţeşte mereu de-a lungul vieţii şi carierei noastre. Spun „ne convine sau nu” pentru că, oricât m-aş mira eu, sunt unii care cred că, odată plecaţi din casa copilăriei, basmul a rămas acolo, închis între cei patru pereţi, printre celelalte jucării, între coperţile unei cărţi colorate şi, adesea, jumulite de-atâta răsfoit. Am avut chiar de curând ocazia să descopăr că oamenii mari, adulţii cu job şi răspunderi, consideră povestea drept un capitol încheiat în viaţa lor, ceva desuet, pe care l-ar redeschide şi şterge de praf doar ca exerciţiu de adormit copiii. Dacă dezicerea de „poveşti” este doar o chestiune de vocabular ori semantică, aş putea sugera alte variante. Ce-aţi zice despre „istorii”, ce-aţi zice

66 / Noiembrie 2013 / Manager Express

despre „studii de caz”, ce-aţi zice despre „filme ale întâmplărilor” sau despre „experienţe”? Sună mai bine aşa, sună mai profi, mai business?

Indiferent cum i-am spune (dar eu voi prefera să-i spun în continuare „poveste”), ea este cu noi, oricât de mult am albi şi oricât de sus ne-am fi urcat pe scara ierarhică. Iar în numărul viitor al revistei, o voi face personaj principal. Nu ca să vă trezesc nostalgii, deşi nici asta nu e rău, ci ca să vă ajut să-i aflaţi virtuţile în business. Citind, veţi descoperi nu numai că „poveştile vând”, dar şi că voi înşivă sunteţi nişte mari şi grozavi povestitori, lucru din care faceţi bani, adică vă faceţi bine treaba, oricum s-o fi chemând ea.

Deci, va fi odată, în decembrie 2013...

Cine a descifrat hieroglifele? 速 Traduceri si cursuri de limbi str達ine champollion.ro