Manager Express nr5 - specialist sau generalist

anul I | nr. 5 | iunie 2013 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Specialist sau generalist?

LIMITELE POT FI DEPĂŞITE

CALITĂŢILE UNUI CEO EFICACE

CUM COMUNICI CU ANALITICII

În fiecare zi, descoperim că suntem un întreg a cărui energie este infinită.

Calitățile care te-au adus sus nu sunt aceleași cu cele care te vor menţine acolo.

Poți să fii convingător dacă ești logic, rațional și te bazezi pe date.

EDITORIAL

Grea decizie...

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Din capul locului, vreau să fie clar că vorbesc în nume personal. „Ca simplu cetăţean”, cum s-ar spune. Astfel că am dus disputa „specialist-generalist” în spaţiul intim, privat, al vieţii mele, ca să-mi caut propriul răspuns. Şi, inevitabil, am ajuns să bâjbâi între cele două opţiuni.

Să luăm cazul unei afecţiuni pe care o resimt de ceva vreme.

Mă doare puţin, din când în când, în cot, de exemplu. Dacă apăs, nu depistez un loc precis afectat. Cu toate acestea, la anumite mişcări, simt cotul de ca şi cum ar fi blocat. Mă duc la doctor.

Un generalist, conform procedurilor moderne. Mă întreabă, mă ascultă, dar nu mă atinge. Nu ţine de fişa postului său. Îmi dă de făcut analize şi investigaţii. Ele durează. Între timp, jena dispare. Uit. După un an, ea reapare. Se vede treaba că acolo persistă o problemă: de oase, de circulaţie, de alimentaţie, genetică...? Ce să fac? Să o iau de la capăt? N-ar fi fost mai bine ca generalistul să fi avut cunoştinţe mai aprofundate şi să-mi fi diagnosticat afecţiunea? Adică să fi fost chiar specialistul?

Constat, împreună cu familia mea, că apartamentul pe care îl locuim are nevoie de mici îmbunătăţiri: termopane, cum ar fi. Chemăm un specialist în astfel de geamuri. Smulge ramele vechi, montează noile cadre şi îneacă în spumă expandabilă tot ce rămăsese gol în jur. Pleacă. Atâta ţine specializarea lui. Restul ne rămâne nouă. Ipsos, adezivi, reconstituit tapet şi faianţă. Altă cheltuială, alt proiect. Ce-ar trebui să facem: să angajăm un ipsosar, un faianţist, un expert în chit şi unul în finisaje? N-ar fi fost mai simplu ca primul meşter să-şi asume şi consecinţele montajului de termopane? Ar fi fost alt job sau ar fi însemnat să fie un generalist?

Suntem o naţiune de şoferi. Conducem maşini din toate poziţiile.

Drept consecinţă, service la greu! „Bate ceva”, îi mărturisesc lui Dorel, omul din service care a acceptat să-mi dea numărul lui de mobil, pentru orice eventualitate. „Îmi pare rău, eu sunt pe electrică”, recunoaşte el, constrâns de împrejurări. Ce bine ar fi fost ca singura mea cunoştinţă din service să fi fost generalistul!... Deci?

Concluzia e că da, în calitate de clienţi, avem nevoie şi de specialist, şi de generalist, după caz. Pentru că altfel, pe oricare l-am alege, am câştiga ceva, dar am pierde altceva. Este, ca întotdeauna, o chestiune de decizii şi de asumare a lor.

Manager Express / Iunie 2013 / 3

SUMAR

IUNIE

SPECIALIST SAU GENERALIST?

Pe cine iau în echipă cu mine? Pe cel care ştie mai multe şi ar putea acoperi inclusiv zonele rămase libere în urma disponibilizărilor sau pe expertul în stare să-mi aducă diferenţierea mult clamată de client şi de piaţă, în general?

8

3

EDITORIAL

BUSINESS 6

UPDATE

8

STORY Cine iese la încălzire?

14 SERVICII Clientul (nu) are întotdeauna dreptate!

16 INTERVIU Povestea se poate schimba, dar competenţele rămân 22 RESEARCH Cum se obţine succesul într-o organizaţie matriceală?

16

30

24 DOSAR Generalişti sau experţi?

Generalişti experţi!

COMPANIE 30 BUSINESS PSYCHOLOGY Expert versus manager: ce rol are personalitatea?

32

STRATEGIE 32 Calități care te ajută să fii un CEO eficace 36 Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (I) 38 VÂNZĂRI Forța de vânzări: avantaj competitiv sau doar o investiție irosită?

40 LEGAL Rambursarea TVA-ului, o resursă de îmbunătățire a cash flow-ului

4 / Iunie 2013 / Manager Express

42

42 WELLNESS Experienţa pastel de zi cu zi 44 HR Un proiect românesc de HR, model la nivel internaţional 46 STUDIU DE CAZ Coachingul unei echipe de management, în 3 perioade (turbulente!)

56

KNOWLEDGE LEARNING 48 Strategii de supraviețuire ale unui manager performant 50 Şi diversificare, și specializare 52 COACHING De la simplu la complex 54 NEUROLEADERSHIP Care este esența comunicării de maestru? Analiticii 56 ENGLISH CORNER What's the Crux of Masterful Communication? Analytics 58 AGENDĂ

60

60 INSPIRAȚIE Limitele pe care mintea ni le impune pot fi depăşite 63 WEBSOURCE 64 BOOKSHELF 66 RECOMANDARE + PREVIEW

Manager Express / Iunie 2013 / 5

UPDATE

A 14-a ediţie a Technology FAST 50 Central Europe Deloitte a lansat competiţia Technology FAST 50 2013, un proiect anual ce recunoaşte şi ierarhizează cele mai dinamice companii de tehnologie din Europa Centrală. Sesiunea de înscrieri pentru aceste premii de top la nivel regional şi industrial este deschisă până pe 15 iulie. Selecţia s-a făcut pe baza ratei de creştere a veniturilor din ultimii cinci ani (2008 – 2012). De asemenea, companiile trebuie să deţină proprietate intelectuală, care contribuie semnificativ la veniturile operaţionale, sau să dedice o parte substanţială din venituri pentru cercetare şi dezvoltarea tehnologiei.

România s-a alăturat acestui proiect pentru prima dată în 2008. În 2012, lista finalistelor din ţara

noastră a fost formată din Vola.ro S.R.L. (locul 1, din Bucureşti, cu o creştere de 17,323% a veniturilor în perioada 2007-2011), SmartTel S.A. (locul 14, Bucureşti, +8,9%), TeamNet International S.A. (locul 16, Bucureşti, +8,7%), Crys Computers S.R.L. (locul 25, Bucureşti, +5,9%), Accesa (locul 28, ClujNapoca, +5,01%) şi Ingenio Software S.R.L. (locul 43, Bucureşti, +2,64%).

Proiectul Deloitte Central Europe Technology FAST 50 include companii din Republica Cehă, Ungaria, Letonia, Estonia, Polonia, Slovacia, Bulgaria, România, Serbia, Croaţia, Slovenia, Bosnia şi Herţegovina şi Lituania. Rezultatele vor fi anunţate în luna octombrie.

Românii îşi apreciază munca, dar nu şi pe a celorlalţi Aşa reiese din studiul realizat de Dorin Bodea (foto), manager general al companiei Result Development. Cercetarea se referă la valorile angajaţilor români şi a fost realizată în perioada noiembrie 2011 – iulie 2012, analizând răspunsurile a 1481 de participanţi din toată ţara, din mediul urban, peste 90% fiind absolvenţi de studii superioare şi peste 80% având statut de angajaţi.

Potrivit autorului studiului, poziţionarea „confidenţialităţii” pe primul loc derivă din sensul pe care respondenţii i-l atribuie: siguranţă, încredere şi predictibilitate. În ierarhia celor mai dorite valori atribuite sinelui, pe primul loc se situează valorile relaţionale (confidenţialitatea, relaţiile de calitate, colaborarea şi prietenia), ceea ce dezvăluie sensibilitatea sinelui faţă de ceilalţi, faţă de cum este perceput de ei. Persistenţa în muncă şi competenţa (valori de realizare) ocupă doar locul 6 şi respectiv 8, în totalul celor 40 de valori analizate.

Interesant de observat mai este şi faptul că, atunci când îi caracterizează pe ceilalţi, românii pun pe primul loc ca valori puterea şi câştigul financiar. Aceasta denotă că românii îşi valorizează munca şi relaţionarea, dar îi percep pe ceilalţi ca

egocentrici şi interesaţi.

Rezultatele studiului „Valorile angajaţilor români” au fost cuprinse şi interpretate în volumul cu acelaşi titlu, avându-l ca autor pe Dorin Bodea.

Noutatea cercetării constă în aceea că au fost analizate valorile centrale, structurale şi ideale ale angajaţilor români şi s-a încercat explicarea surselor motivaţionale şi a modelelor comportamentale pe care acestea le generează.

Au fost investigate 40 de valori structurate în următoarele cinci grupe: valori de realizare prin muncă; valori de relaţionare (privind lucrul cu ceilalţi); valori privind evoluţia, progresul; valori personale; valori morale. Metoda de cercetare a constat în evaluarea celor 40 de valori atât la nivelul propriei persoane, cât şi la nivelul celorlalţi români, în general.

Dragoş Doroş – Director Asistenţă Fiscală KPMG KPMG a anunţat numirea lui Dragoş Doroş în poziţia de Director în cadrul departamentului de Asistenţă Fiscală. Acesta are o experienţă de peste

6 / Iunie 2013 / Manager Express

Bion Team are un nou Consultant Business Intelligence

Mihai Lixandru s-a alăturat Bion Advanced Support Team, în calitate de Consultant Business Intelligence.

El va oferi consultanţă, incluzând analiza şi implementarea în multiple tehnologii pentru clienţii companiei.

Mihai este absolvent al facultăţii de Cibernetică din cadrul ASE – Bucureşti, unde a urmat studii aprofundate în statistică social-economică, şi are o experienţă de aproape 10 ani în telecomunicaţii în credit, risc sau calitate. Ultimii şase ani i-a petrecut ca manager al echipei de prevenire a fraudelor.

Bion Team îşi propune să devină, în scurt timp, un jucător important pe piaţa de IT românească, având competenţe recunoscute în implementarea unor soluţii complexe de tipul Data Warehouse şi Business Intelligence.

17 ani în domeniul fiscal. Pe parcursul carierei sale, a colaborat cu firme care activează pe piaţa consultanţei fiscale şi de audit, ocupând şi funcţia de Director al Departamentului de Legislaţie şi impozitare directă din cadrul Ministerului Finanţelor Publice. Domeniile sale de experienţă includ structurarea investiţiilor şi planificarea fiscală, asistenţă fiscală în cazul operaţiunilor de reorganizare, asistenţă pe durata inspecţiilor fiscale, inclusiv asistenţă în cadrul procedurilor administrative ulterioare.

Deloitte a lansat Top 500 Europa Centrală, ediţia a şaptea

Proiectul aflat la a şaptea ediţie ierarhizează cele mai mari 500 de companii din regiune în funcţie de veniturile din vânzări raportate anul anterior, precum şi primele 50 de bănci (după active) şi 50 de firme de asigurare (în funcţie de primele brute subscrise). În următoarele două luni, consultanţii Deloitte vor aduna informaţii de la companii din diverse industrii, bănci şi firme de asigurare de top din 18 ţări, inclusiv din România.

Potrivit clasamentului din 2012, care lua în calcul cifrele pe 2011, România este a cincea ţară din regiune, fiind reprezentată de 37 de companii ale căror venituri totale s-au apropiat de 39,6 miliarde de euro (cu 5,62% peste cifra din 2010).

Clasamentul celor mai mari companii din România este dominat de industria energiei şi resurselor (cu 13 companii), urmată de industria bunurilor de consum şi transporturi (11), industria prelucrătoare (7), tehnologie, media şi telecomunicaţii (5) şi industria farmaceutică (1). În două clasamente regionale separate ale primelor 50 de bănci, respectiv 50 de firme de asigurări din regiune, România a fost reprezentată de cinci bănci şi cinci firme de asigurare. „La momentul lansării, remarcam că peste 86% dintre companiile româneşti din clasament au raportat venituri în creştere; în paralel, veniturile regionale cumulate reveniseră la nivelul anterior crizei, depăşind 707,4 miliarde de euro”, reaminteşte Ahmed Hassan, Managing Partner Deloitte România(foto). „Pe de altă parte, cifrele financiare aferente primului trimestru din 2012 reprezentau semnale pentru încă un an dificil. 2012 a fost un an încărcat de provocări atât pe plan local, cât şi internaţional. Nu putem specula cu privire la rezultatele din acest an, însă cu siguranţă noul clasament va reflecta dinamica economiei în regiune şi tendinţele la care ne putem aştepta în perioada următoare”.

Rezultatele clasamentului din acest an vor fi anunţate pe 3 septembrie 2013, odată cu lansarea oficială în cadrul Forumului Economic de la Krynica, Polonia. Raportul va include totodată comentarii şi opinii exprimate de liderii mediului de afaceri din regiune.

Canada are cei mai mulţi lideri femei în sectorul public În jumătate din ţările G20, femeile reprezintă peste 50% din forţa de muncă din sectorul public. Cu toate acestea, ele continuă să fie reprezentate într-un procent mai mic în funcţii de conducere comparativ cu bărbaţii, ocupând poziţii de nivel inferior, cu salarii mai mici şi, deseori, cu locuri de muncă part-time, arată Ernst & Young Worldwide Index of Women as Public Sector Leader – care analizează problemele legate de egalitatea de gen la nivelurile superioare de conducere din sectorul public. Când vine vorba despre numărul de lideri de sex feminin din sectorul public global, Canada, Australia şi Marea Britanie ocupă primele trei locuri.

SUA, Italia, Franţa şi Germania se situează pe o poziţie favorabilă, la fel Africa de Sud şi Brazilia.

Africa de Sud, clasată pe locul patru în indexul Ernst & Young, se află în fruntea clasamentului pe cele două paliere de analiză: miniştri femei şi femei în parlament. Dar, chiar şi în ţara care s-a clasat pe locul întâi, Canada, femeile reprezintă doar 45% din liderii sectorului public. În Japonia, a treia economie din lume, femeile reprezintă sub 2,5% din liderii din sectorul public, iar în India, doar 7,7%. În Arabia Saudită, cifra este zero. România se înscrie în tendinţele identificate la nivel internaţional – femeile sunt prezente în sectorul public în poziţii de nivel inferior şi într-o pondere mică în funcţii de conducere. În actualul Guvern, spre exemplu, din cei 26 de miniştri, cinci sunt femei.

Uzinele Sodice Govora au un nou Director General Witold A. Urbanowski , 48 de ani, este noul Director General al Uzinelor Sodice Govora. El are peste 20 de ani de experienţă internaţională în managementul organizaţiilor şi realizări semnificative în restructurarea companiilor, reorganizarea eficientă a fluxurilor de producţie şi relansarea afacerilor. A lucrat pentru corporaţii precum OMV-Petrom, Unilever, Pernod-Ricard, SHV Gas, precum şi pentru firme mijlocii din

Polonia, România, Cehia, India. Anterior, a lucrat pentru cinci ani în România, în industria GPL (Gaz Petrolier Lichefiat), timp în care a învăţat limba română.

Mandatul său este acela de a asigura eficientizarea activităţii Uzinelor Sodice Govora în următoarele trei luni şi de a atinge profitabilitatea până la sfârşitul anului, în condiţiile unor mari presiuni de piaţă şi sociale.

Manager Express / Iunie 2013 / 7

STORY

8 / Iunie 2013 / Manager Express

Cine iese la încălzire? de Rodica Nicolae, redactor-şef

Dacă s-au schimbat piaţa, raporturile de putere dintre concurenţi şi obiceiurile de consum, de ce nu s-ar fi petrecut mutaţii şi la nivelul competenţelor căutate? În cele ce urmează, am concentrat discuţia în jurul dihotomiei „specialist-generalist”.

Polemica pe acest subiect nu e deloc nejustificată. Pe de o parte, există o anumită ciclicitate în alternanţa specialist-generalist, o dată la câteva zeci de ani, pe care cercetătorii în muncă au observat-o. Astfel, perioadele de creştere economică cultivă în mod deosebit relaţia cu generaliştii, în timp de recesiunile cheamă pe teren specialiştii. Iar noi ne aflăm acum undeva într-un moment de cotitură, când criza şi-a consumat vârful de potenţial şi am fi îndreptăţiţi să sperăm că, după numeroasele ajustări şi replieri, începem să-i vedem sfârşitul. Ceea ce ar însemna că generaliştii pot ieşi, din nou, la încălzire.

Pe de altă parte, aceeaşi criză economică a pus lumea pe gânduri, după ce a pus-o

pe butuci.

Admiţând că ceea ce ţinea de cantitate (număr de angajaţi, dimensiunea spaţiilor de producţie sau administrative, volumul stocurilor, mărimea parcului de maşini etc.) a fost rezolvat prin tăiere, ca primă reacţie de apărare, urmează evaluările calitative. Printre ele, cea mai importantă, date fiind ponderea în bugetul de cheltuieli şi viitorul companiei, este structura forţei de muncă.

Repornim. Dar cu cine? Pe cine iau în echipă cu mine? Pe cel care ştie mai multe şi ar putea acoperi inclusiv zonele rămase libere în urma disponibilizărilor sau pe expertul în stare să-mi aducă diferenţierea mult clama-

Manager Express / Iunie 2013 / 9

STORY tă de client şi de piaţă, în general?

Ce experienţă, profil şi competenţe ar trebui să aibă aceşti oameni? Şi dacă m-aş decide pentru unii sau alţii şi mi-aş permite să-i plătesc corect, cine ar trebui să-i conducă? Cum arată portretul viitorului meu manager de echipă?

Multe semne de întrebare la care i-am chemat să încerce să răspundă pe câţiva responsabili de companii ori departamente, aşa cum veţi vedea în continuare.

Ceea ce am aflat n-a fost de natură să tranşeze definitiv discuţia în favoarea unuia dintre cei doi (specialistul şi generalistul). Dar, puse cap la cap, informaţiile au conturat un teritoriu complex şi demn de analiză. Sunt industrii în care viteza de joc îţi impune să mizezi, aproape exclusiv, pe specialişti – nişte vârfuri de atac cu vocaţia tehnologiei (IT&C). Exis-

În IT, este nevoie de specializare

Bogdan Păduraru

Acollada Software Development Director, TotalSoft

În domeniul IT, joburile sunt foarte specializate. Prin urmare, putem vorbi mult mai puţin despre generalişti. La nivel de management însă, este necesară o bună cunoaştere a businessului, în general, şi a modului în care funcţionează procesele de business în sectoare de activitate diferite.

Dacă ne referim la competenţele „core” generale, comune tuturor angajaţilor, cred că abilităţile cerute nu s-au modificat foarte mult faţă de perioada anterioară „crizei”. Este în continuare nevoie de competenţe de comunicare (clară, la obiect, la timp etc.), de pro-activitate (este tot mai evident că, în contextul actual, dacă tu nu iei iniţiativa, o vor face alţii) şi de rezolvare a problemelor, cu accent pe soluţii cât mai creative. Într-o măsură mai mare decât până acum, soluţiile oferite clienţilor trebuie să răspundă cu mai multă exactitate nevoilor lor, ceea ce presupune un nivel ridicat de competenţă tehnică. În industria noastră, tehnologiile evoluează rapid, astfel încât specialiştii IT cresc cu abilitatea de a se adapta (reversul medaliei fiind riscul de a se plictisi la fel de repede), de a fi inovatori, de a considera „normal” faptul că soluţia de ieri

10 / Iunie 2013 / Manager Express

tă şi domenii, cum ar fi marketingul, în care trebuie să ieşi pe teren cu oameni în stare să stăpânească cel puţin patru-cinci direcţii de acţiune simultan. Dar sunt şi locuri unde doar un profil multidisciplinar îţi poate asigura reinventarea de care ai nevoie şi potenţialul inovator.

Pot intra în discuţie şi mărimea companiei, etapa ei de dezvoltare, specificul pieţei pe care navighezi, precum şi asprimea concurenţei. În plan personal, pare de succes să ai mai mulţi aşi în mânecă, adică să stăpâneşti un domeniu, dar să şi poţi dovedi competenţe pe câteva subdomenii, cu rezultate imediate. Lumea nu mai are răbdare. Există un sentiment acut al pierderii de timp şi de teren. Dacă vrei să intri în joc, trebuie să fii sigur că marchezi chiar din prima repriză. Altfel?...

nu mai este valabilă astăzi, de a provoca situaţia actuală (de ce să procedăm la fel cum am făcut-o şi în proiectul anterior?).

Acum trei-patru ani, anumite specializări nu existau. De exemplu, aplicaţiile mobile, care se dezvoltă fantastic de repede. Proiectele pe care lucrăm noi presupun o expunere culturală mai largă şi sunt în creştere. De multe ori, trebuie să învăţăm din mers. Din nou, în industria IT este nevoie de specializare. Ceea ce pentru moment poate să fie calificare de nişă, în scurt timp, devine un business atractiv şi profitabil.

Meseria de bază a managerului nu s-a schimbat. Aş zice doar că modul de implementare este mai provocator: angajaţii au alte nevoi şi aşteptări de la managerul lor, clienţii sunt mai exigenţi, economia e mai puţin predictibilă. Aş vrea să subliniez calităţile principale pe care un manager ar fi bine să le aibă (în practică, am văzut că le poţi avea la un nivel minim): legitimitate profesională (cunoştinţe solide în domeniul lui de activitate), respect sincer faţă de oameni, onestitate şi integritate, calm în situaţii neprevăzute şi simţul umorului. Managerul ar trebui să fie primul jucător într-o echipă, în sensul de a-şi susţine

permanent echipa şi de a-i păsa de ea.

Astăzi, la fel ca ieri, căutăm oameni competenţi în aria lor de specializare, capabili de lucru în echipă şi cu simţul responsabilităţii (să livreze la timp rezultatele asumate, să semnaleze rapid eventualele probleme), să fie dornici să înveţe continuu, să le placă să împărtăşească idei cu ceilalţi. În ceea ce priveşte pregătirea oamenilor, în TotalSoft, încercăm să păstrăm un bun raport între trainingurile tehnice (obligatorii în profesia noastră) şi cele de dezvoltare personală. O parte dintre aceste nevoi de instruire sunt acoperite chiar cu resurse interne. Avem o mulţime de programe şi iniţiative interne. În ceea ce mă priveşte, am crescut profesional într-un context favorabil. Am debutat în TotalSoft ca programator (specialist) şi am evoluat spre funcţii de management. În prezent, conduc una dintre principalele linii de business ale companiei – divizia de dezvoltare de software Acollada. Deopotrivă, mă preocupă menţinerea nivelului de cunoştinţe tehnice, dar sunt mereu la curent cu cele mai noi informaţii.

Atât la nivel de companie, cât şi la nivelul diviziei pe care o conduc, portofoliul de produse a crescut şi s-a diversificat în ritm cu piaţa. Cel mai nou trend în tehnologie

Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine!

Floriana Enescu

Managing Director, Qualia

Întrucât domeniul nostru de activitate (Executive Search) ne permite accesul la informaţii, pot spune că una dintre caracteristicile perioadei post-criză (chiar dacă lucrurile nu sunt încă „roz”, după cinci ani nu mai putem vorbi despre o „criză”, ci despre o „stare de fapt”, nu-i aşa?) este nişarea poziţiilor deschise (poziţii cât mai specializate, cu cerinţe clare). Deoarece companiile nu îşi mai permit să greşească (înainte de criză, economia se dezvolta, greşelile nu erau la fel de costisitoare) şi preferă să angajeze acele persoane care nu numai că îşi cunosc activitatea foarte bine, dar, de cele mai multe ori, cunosc şi domeniul de activitate al companiei.

Evident că, atunci când trebuie să alegi între specialişti şi generalişti, contează şi domeniul de activitate al companiei, şi

este dat de dispozitivele mobile care, în ultimii ani, au explodat, pur şi simplu.

Pe această nişă, am fost prima companie din lume care a lansat o aplicaţie B2B (business to business) pe sistem iOS, la nici două săptămâni de la lansarea iPad-ului pe piaţa mondială. Odată cu apariţia tabletelor cu sistem Android, ne-am adaptat şi am venit cu noi soluţii.

De asemenea, luna trecută, am lansat o soluţie de Gamification (un concept de stimulare a forţei de vânzări prin joc, cunoscut în special în SUA), care funcţionează pe tablete Mobile Windows 8. Este o inovaţie şi o premieră pentru piaţa locală şi europeană care va câştiga mulţi adepţi, pe măsură ce companiile vor conştientiza avantajele. Iar acesta este doar un exemplu al strategiei noastre de inovare. Ţinem pasul cu evoluţia tehnologiei integrând-o în soluţii software care să aducă valoare clienţilor noştri.

La nivel de companie, portofoliul s-a extins cu soluţii impuse de noul context economic, categorie în care se încadrează aplicaţiile de colectare a debitelor de la clienţi, de control al costurilor, de e-procurement etc. Indiferent dacă economia merge bine sau nu, noi venim permanent cu soluţii software în stare să ajute companiile să facă faţă oricăror schimbări.

mărimea acesteia. Într-o companie mică, tendinţa de a merge către generalişti este mai mare. Chiar dacă îşi dau seama că este important să aibă angajaţi bine pregătiţi şi specializaţi, de multe ori, angajatorii respectivi nu îşi permit să îi plătească. De aceea, preferă să angajeze generalişti, care fac „de toate”. În general, clienţii noştri sunt companii multinaţionale. În ultimii ani însă, am lucrat şi cu câteva companii româneşti de dimensiune medie. Şi acestea caută tot persoane specializate în domeniul de activitate respectiv.

Pentru că îmi plac cifrele, am făcut şi un mic sondaj, pe 32 de respondenţi.

La întrebarea „ce angajează, în actualul context, companiile: specialişti sau generalişti?”, răspunsurile primite au fost: specialişti – 72%, generalişti – 28%. În ceea ce ne priveşte, în 2009, an în

Manager Express / Iunie 2013 / 11

STORY

Petre Nicolae

Managing Partner, CBC România

care piaţa de recrutare a fost aproape îngheţată, prima tendinţă a fost să ne extindem serviciile. Mi-am dat seama însă repede că este o greşeală şi că e mai bine să rămâi constant în ceea ce ştii să faci cel mai bine.

Astfel, am preferat ca, începând cu 2011 (în 2010, cu toate că a fost un an de creştere pentru Qualia, nu am avut buget; a trebuit să recuperăm datoriile acumulate în 2009), să angajăm acele persoane (specialişti, cunoscători ai domeniului nostru de activitate) care să ne ajute să facem diferenţa.

Astfel, în 2011, ni s-a alăturat Laura Pissea (HR Manager, cu o experienţă de şapte ani în resurse umane), iar în 2011 – Andra Staicu, cu o experienţă de cinci ani în resurse umane. Consecinţa a fost că, în 2012, am avut o creştere de 30% faţă de 2011, iar anul acesta avem o creştere de 20% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.

Astăzi, cea mai căutată competenţă este spiritul antreprenorial. Din punctul meu de vedere, persoanele cu spirit antreprenorial au iniţiativă, se implică în ceea ce fac, sunt axate pe rezultate, au curajul să facă lucrurile diferit.

Calificările nişate au câştigat competiţia cu cross-culturalitatea. În ultimii

ani, am întâlnit multe persoane care îşi dezvoltaseră mai multe competenţe, dar nu aveau experienţă doar pe o singură direcţie, ci pe mai multe. În general, aceste persoane şi-au găsit job mai greu decât cele specializate.

Legat de profilul managerial ideal al momentului, un termen care apare foarte des în discuţii în ultimul timp este cel de „manager participativ”. Acesta face lucruri alături de echipă, îi susţine pe oameni, „pune umărul”, nu doar dă directive.

La viitorii angajaţi, căutăm aceleaşi competenţe, însă nu mai suntem dispuşi să facem compromisuri. Avem nevoie de oameni buni, care să facă diferenţa. Şi care să fie conştienţi că fiecare dintre noi este la fel de important în cadrul organizaţiei.

Personal, nu ştiu dacă mi-am adâncit sau mi-am lărgit competenţele. Probabil că le-am consolidat pe cele pe care le aveam. Şi m-am maturizat din punct de vedere personal şi profesional.

Compania noastră este specializată pe Executive Search şi suntem pasionaţi de acest domeniu.

Aşa cum am spus la început, în 2009, primul impuls a fost să ne diversificăm serviciile. Mi-am dat seama însă repede că nu poţi face la fel de bine dacă nu eşti pasionat şi că nu poţi fi bun la toate.

Se caută specialişti care să aibă performanţe imediat

b self management skills (capacitatea de

Dacă vorbim despre angajaţi specialişti pe funcţiuni, atunci putem spune hotărât că nu s-a deplasat interesul angajatorilor de la specialişti către generalişti! Din experienţa noastră ca specialişti pe recrutare şi headhunting, clienţii sunt din ce în ce mai pretenţioşi faţă de performanţele viitorilor angajaţi: vor specialişti care să aibă performanţe imediat sau în cel mai scurt timp. În privinţa poziţiilor de general management, angajatorii nu mai vor specialişti, ci oameni specializaţi în general management.

Cele mai căutate competenţe comportamentale la ora actuală sunt: a atitudinea pozitivă (un termen care şi-a pierdut consistenţa din cauza utilizării lui prea frecvente);

12 / Iunie 2013 / Manager Express

a duce acţiunile la bun sfârşit fără intervenţia altora); c puternica orientare spre rezultate şi identificarea soluţiilor alternative; d autonomie pe funcţie (capacitatea de a lua decizii fără intervenţia celorlalţi); e învăţarea şi pregătirea continuă; f gândirea strategică.

Cele mai căutate competenţe tehnice căutate: a vânzări şi marketing, trade marketing management; b online management; c purchasing, cost cutting; d finance, controlling. Între calificările nişate şi cross-culturalitate, cel mai mult se valorizează primele. Suntem într-o perioadă de criză, în care fiecare companie

are nevoie de oameni specializaţi şi pregătiţi să aducă plusvaloare. În ziua de astăzi, un profil managerial ideal presupune o abordare/gândire strategică şi sistemică, orientarea către soluţii şi rezultate imediate, o capacitate foarte mare de adaptare la noile condiţii ale pieţei şi la contextul economic actual.

Faţă de anii trecuţi, sunt căutaţi angajaţii care au competenţe aprofundate pe vânzări şi marketing, mai ales pe online marketing, resurse umane şi controlling

Marketing, dar şi etică aplicată, psihologie, artă şi logică

Cosmin Pătlăgeanu Marketing Manager, Luxoft România

Cred că interesul pentru a te specializa sau poziţiona ca generalist depinde foarte mult de etapa din carieră în care te afli. La început de drum, tendinţa este să acumulezi cât mai mult, să acoperi cât mai mult. De altfel, este o situaţie similară cu cea academică. Pe măsură ce treci de liceu, facultate, master etc., începi să te concentrezi pe o zonă tot mai restrânsă. Dar, ca să ajungi acolo, trebuie să ai o viziune de ansamblu.

Pe de altă parte, contează foarte mult domeniul. Sunt zone – una dintre ele fiind marketingul – unde este vital să fii la curent cu tehnologiile, unde nu te poţi nişa pe o singură latură, pentru că ai de acoperit o plajă foarte largă de activităţi. Poate că în zona tehnică are mai mult sens să te concentrezi pe o arie foarte îngustă, dar şi acolo poate exista riscul ca aceasta să fie depăşită moral foarte repede.

Probabil că în cercetare este cel mai bine să te concentrezi pe o zonă cât mai restrânsă. Însă înclin să cred că, pentru a-ţi face cu succes jobul, ai nevoie de un mix optim, care să conţină, evident, bagajul de cunoştinţe de specialitate şi o experienţă relevantă. Pe lângă acestea însă, ai nevoie să înţelegi ce înseamnă diferenţele culturale, să cunoşti limbi străine şi să ai valenţe de comunicator. În momentul de faţă, managerul ideal are un profil total diferit de cel de acum cinci-zece ani, e diferit în România faţă de cel din SUA, şi e normal să fie aşa. Obiectivele sunt diferite: dacă în perioadele de boom ai nevoie de new

financiar. De asemenea, sunt foarte mari cereri de General Manageri care au competenţe generale, dar aprofundate pentru unele funcţiuni (pentru cel puţin cinci funcţiuni strategice: sales, marketing, HR, finance, strategie).

Din punct de vedere personal, urmez un model de dezvoltare profesională şi personală. În prima etapă (cel puţin 15 ani), m-am specializat pe verticală. Acum, de aproximativ cinci ani, mă concentrez pe dezvoltarea pe orizontală.

business, să creşti compania, să diversifici oferta, în perioada de criză, prioritatea este să supravieţuieşti, să reduci costurile, să păstrezi oamenii valoroşi.

E posibil să existe manageri de succes, care au condus companiile şi în trecut, în perioade mult mai bune din punct de vedere economic, dar dificultăţile din plan economic lucrează ca o sită: cern deopotrivă manageri buni şi companii care supravieţuiesc. În plan intern, pentru a-şi dezvolta noile competenţe necesare, angajaţii Luxoft urmează de la traininguri de soft skills până la programe complexe, personalizate, pentru cei cu potenţial ridicat. Pe lângă acestea, derulăm traininguri de limbi străine, pe anumite tehnologii sau diverse, cum a fost cel de artă fotografică.

Sunt adeptul unei abordări multidisciplinare. Avantajul pe care ţi-l oferă perspectivele multiple asupra unui anume subiect este greu de egalat de o singură linie de pregătire.

Personal, nu m-am oprit doar la marketing, al cărui concept nu este nici el foarte restrâns. Cred că este nevoie de noţiuni de etică aplicată, de neuromarketing, de psihologie, de artă, ca să nu mai pomenesc de logică. Doar să treci prin toate cele de mai sus, să le bifezi, nu e nici greu, dar nici folositor. Contează să selectezi acele lucruri care te pot ajuta în proiectele de zi cu zi.

Din perspectiva companiei, în ultimii cinci ani, portofoliul Luxoft România s-a extins. În prezent, oferim servicii de dezvoltare de platforme software pentru clienţii din telecom, automotive şi finanţe-bănci.

Manager Express / Iunie 2013 / 13

SERVICII

Clientul (nu) are întotdeauna dreptate! de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

„Clientul are întotdeauna dreptate”, „Clientul este rege”, „Clientul nostru, stăpânul nostru”, „Clientul decide” – sunt doar câteva fraze foarte bine cunoscute, care ne spun cum ar trebui să tratăm clienţii.

Elena Călin

este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii.

Pasionată de „Serviciile superioare”, alături de omul de afaceri Orlando Szasz, l-a adus anul trecut în România pe Ron Kaufman – un guru în servicii superioare. Elena îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara țării. Din 2012, colaborează ca leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance − Summer Academy.

Dar clienţii au vreo responsabilitate? Ori s-au născut clienţi şi au doar drepturi?

Am ieşit într-o seară la un restaurant, la masă. Un restaurant plăcut, chiar elegant, aş putea spune. Lumea frumos îmbrăcată, meniul – puţin cam scump. Iniţial, atmosfera a fost plăcută şi liniştită, dar, din păcate, nu pentru mult timp. La masa vecină erau patru persoane: doi bărbaţi şi două femei. Au comandat mâncare şi au ajuns la alegerea vinului. Cum vorbeau suficient de tare, am auzit dialogul pe care îl redau aici: Clientul (nu pot să-l uit, avea o cămaşă roz pal): Ce vin ai?

Ospătarul: Roşu, alb şi rose.

Pe care-l preferaţi?

Clientul: Zi-ne ce vin roşu ai?

Ospătarul începe să înşire o mulţime de denumiri de vinuri şi podgorii pe care nu pot şi nu ştiu să le reproduc acum. Într-un final, cel care vorbea cu ospătarul şi care părea cunoscător în ale vinului, să îi spunem clientul Alfa, spune: „Adu-mi... (şi pronunţă un nume de vin şi o podgorie preţioasă), să vedem cum e...”

Ospătarul pleacă şi revine cu o sticlă de vin, îi prezintă clientului eticheta, apoi scoate dopul cu eleganţă şi toarnă în paharul clientului Alfa. Acesta ridică paharul în lumină (cred că era un „connaisseur” dintre cei care ştiu cum se umblă cu vinul), apoi gustă şi... stupoare: înghite repede, după care tuşeşte şi urlă: „Ce e mizeria asta? Ţi-am cerut... (menţionează iar numele vinului şi podgoria preţioasă) Ce dracu’ mi-ai adus aici?”.

Ospătarul înghite în sec şi spune cu vocea deja tremurândă: „Este exact ce mi-aţi comandat, dar, dacă nu este în regulă, vă aduc altă sticlă”.

14 / Iunie 2013 / Manager Express

„Nu este în regulă, este o mizerie, vă bateţi joc de noi”, spune clientul răcnind la ospătar.

Probabil că, atunci când zicea „noi”, se referea la cei de la masa lui, deşi când a spus această frază a făcut un tur cu privirea peste toate mesele să vadă dacă îl aplaudă cineva. „Vă rog să mă scuzaţi, vă aduc imediat altă sticlă”, a spus ospătarul şi a plecat cu capul în pământ.

Scena a continuat în acest fel: ospătarul a adus încă două sticle, clientului Alfa nu i-a plăcut nimic, a făcut scandal, a spus că restaurantul e de doi lei, că nu poate să bea un pahar cu vin, că şi-a invitat prietenii la masă, că cei de la restaurant i-au stricat seara... şi tot aşa... a vorbit tare şi metaforic.

Când era în toiul discuţiei cu ospătarul, care nu mai ştia ce să facă, a venit un domn elegant (probabil, proprietarul restaurantului), care i-a spus pe un ton calm: „Ne cerem scuze pentru neplăcerile create. Vă rugăm să acceptaţi ca tot ceea ce aţi comandat până acum să fie din partea casei.

Vă dorim o seară plăcută!”. Şi a plecat.

Clientul Alfa, triumfător, a încheiat prin a le spune prietenilor că e inadmisibil, că, „până nu faci scandal, nu eşti servit cum trebuie în ţara asta de doi lei”, după care au stat, au terminat mâncarea, nu au mai comandat nimic şi au plecat.

Am avut pe loc un déjà vu: da, exact, „Filantropica”, filmul lui Caranfil. Personajele erau diferite, povestea era cu totul alta, dar rezultatul, acelaşi: o masă gratuită la restaurant.

Am reflectat toată seara la această întâmplare şi mi-am adus aminte celebra frază a lui Selfridge: „The customer is allways right”, dar aveam în cap doar

Rubrică susținută de

scena de la restaurant şi nu, categoric nu am reuşit să îi dau dreptate clientului.

Comportamentul lui a fost lipsit de cea mai mică fărâmă de bun simţ şi politeţe. Poate că avea dreptate şi vinul nu era bun, dar nu acesta era modul în care ar fi trebuit să îl trateze pe ospătar.

Afacerile noastre şi companiile în care lucrăm nu ar putea supravieţui fără clienţi, este foarte adevărat, dar care este limita până la care trebuie să suportăm lipsa de respect, dominarea, dispreţul sau discreditarea?

Mi-am ridicat singură două întrebări: 1 De ce aleg unii clienţi: să se comporte atât de urât cu cei care îi servesc?

2 Ce facem cu astfel de clienţi, renunţăm la ei sau îi educăm?

La prima întrebare, nu ştiu să răspund, pentru că ar trebui să-mi dau cu păre-

rea despre comportamente umane sau să întreb o armată de psihologi şi psihoterapeuţi cum se manifestă dorinţa de putere în cazul în care eşti client.

La a doua întrebare însă mă interesează să găsesc măcar o variantă de răspuns, dacă nu un răspuns complet.

Fraza originală, „The customer is allways right”, a fost spusă prima dată de Harry Gordon Selfridge, fondatorul lanţului de magazine Selfridge Department Store din Londra. Este folosită frecvent în prezent, în special pentru a convinge angajaţii că trebuie să trateze frumos clienţii. Din fericire sau din păcate, foarte multe companii au renunţat la ea.

Rosenbluth International, o agenţie de

turism pentru afaceri prezentă în peste 35 de ţări, a mers chiar mai departe. Hal Rosenbluth, CEO-ul companiei, a scris o carte intitulată „Put The Customer Second – Put your people first and watch’em kick butt”.

Rosenbluth consideră că trebuie să pui angajatul pe primul loc, dacă vrei ca el să fie fericit la muncă şi să ofere servicii extraordinare. Dacă îi arăţi angajatului tău că îţi pasă de el, el va arăta acest lucru altor oameni, inclusiv clienţilor, şi va fi mai motivat, mai energic, mai bucuros să interacţioneze cu clienţii şi să le rezolve problemele.

Pe de altă parte, dacă îi spui angajatului „clientul are întotdeauna dreptate” sau „clientul este pe primul loc”, îi transmiţi următoarele mesaje: angajatul nu este valorizat, angajatul nu are dreptul să fie respectat de clienţi, angajatul nu are dreptate, doar clienţii au dreptate.

Făcând astfel, în timp, se erodează încrederea în management şi în companie a angajaţilor şi se creează un fel de cerc vicios: angajaţii îşi servesc clienţii doar la nivel superficial. Rămân în companie doar pentru că nu au altă variantă, dar nu muncesc cu bucurie şi pasiune, nu sunt dispuşi să facă acel „go the extra mile” despre care vorbesc toţi specialiştii în customer service.

Să creezi o cultură de organizaţie orientată către servicii de calitate superioară este un proces complex, de durată şi nu foarte uşor, dar care merită tot efortul.

Să ai angajaţi pe care să îi respecţi şi care la rândul lor să se respecte între ei şi să-i respecte pe clienţi este dorinţa oricărui manager normal la cap. Şi, ca să revin la întrebarea „ce facem cu astfel de clienţi: renunţăm la ei sau îi educăm?”, cred că, aici, fiecare îşi poate evalua foarte bine resursele şi situaţia pe moment şi poate să ia o decizie simplă şi corectă.

Dacă, în schimb, ai clienţi care nu merită să îţi fie clienţi, dar ai angajaţi foarte buni, la care ţii, poţi să stai liniştit: angajaţii tăi vor face tot ceea ce le stă în putere să ofere servicii bune şi corecte. Dacă nici ei nu vor reuşi cu aceşti clienţi, ar trebui să îi laşi pe competitorii tăi să se ocupe de ei, ştiind că educaţia este foarte scumpă.

Eu îmi iubesc clienţii şi mă străduiesc să îi servesc peste aşteptări, dar nu cred în fraza: „Clientul are întotdeauna dreptate!”.

Managercustomers.

Express / Iunie 2013 / 15 Our focus is supporting our customers succeed with their

INTERVIU

Povestea se poate schimba, dar competenţele rămân de Rodica Nicolae, redactor-şef

Alegerea intervievatului s-a dovedit a fi în consonanţă cu discuţia pe care acest număr al revistei şi-a propus-o, anume „cine are câştig de cauză dintre un specialist şi un generalist?”. Anca Rarău, Director Executiv la Direcţia Marketing a BCR, este şi un specialist în marketing, dar şi un generalist în business, ceea ce poate reprezenta chiar răspunsul căutat la întrebarea noastră.

Am iniţiat discuţia, cum era şi firesc, de la începuturile formării sale, ca specialist.

Sunteţi clujeancă. Aţi studiat la Cluj?

Da, sunt clujeancă şi toată şcoala am făcut-o acolo. La Cluj m-am format ca om şi ca profesionist, şi tot acolo mi-am început cariera.

O carieră foarte statornică. Aţi lucrat la Banca Transilvania vreme de 17 ani. Mai rar o asemenea loialitate într-o lume atât de „nervoasă”! Ce a însemnat jobul şi apoi despărţirea de BT, după atâţia ani?

Sunt un om căruia îi place să construiască pe termen lung, apreciez foarte mult fidelitatea şi onestitatea, îmi place ca lucrurile să fie bine şi temeinic făcute şi cred că aceste trăsături caracterizează tot ceea ce am făcut în viaţa personală şi în profesia mea. Sunt un constructor, de felul meu, nu genul „hit and go!”. Vreau să văd de la temelie până la acoperiş cum se ridică „edificiul” a ceea ce fac, chiar şi „finisajele”. Plecarea de la Banca Transilvania, după cei 17 ani, a fost un pas firesc în cariera mea. Pro-

16 / Iunie 2013 / Manager Express

punerea a venit la timpul potrivit, a fost o oportunitate. La un moment dat, ajungi la o maturitate care îţi dă şansa să analizezi pe toate faţetele situaţiile ivite în viaţă şi să nu le ratezi. Aşa că am luat decizia de a veni la BCR şi cu mintea, şi cu inima.

Toate rezultatele obţinute de-a lungul unei cariere vin cu tine, te urmează. Important este să rămâi suficient de mult alături de un brand, astfel încât să fii tu însuţi convins că ai construit ceva în favoarea lui.

Familia v-a urmat în schimbarea de job şi domiciliu?

Sigur, familia va veni în scurt timp cu mine în Bucureşti.

Aţi ajuns în faza finală de selecţie pentru postul din BCR împreună cu un expat.

Ce credeţi că a contat în alegerea dvs.?

Ce avantaj aveaţi faţă de respectivul expat, de ce aţi fost preferată? Loialitatea, portofoliul de reuşite la Banca Transilvania, faptul că sunteţi româncă?

Nu ştiu care au fost argumentele, le pot doar bănui. Dar cred că într-un mediu de

Manager Express / Iunie 2013 / 17

INTERVIU business şi în marketing, în mod special, contează foarte mult să ai cunoştinţe despre mediul în care îţi vei desfăşura activitatea, să ştii în ce zonă te mişti, să înţelegi foarte bine piaţa din realitate, nu din cărţi sau de pe internet, să trăieşti printre oamenii cărora urmează să le vinzi produsele sau serviciile. Mai ales în cazul serviciilor intangibile, cum este cazul celor bancare, trebuie să cunoşti mentalitatea oamenilor pe care vrei să ţi-i faci clienţi. Aşadar, nu este vorba doar despre teorie de marketing.

Sunt expaţi care au făcut o treabă foarte bună în România, dar ritmul în care se dorea „rescrierea poveştii BCR” a impus, cred, alegerea cuiva în stare să facă lucruri foarte repede şi bine. E important să poţi înţelege simultan şi brandul, şi clientul, iar prin limbajul pe care îl adopţi în comunicarea externă să faci puntea dintre brand şi client cât mai bine. În concluzie, cred că profilul, experienţa mea şi înţelegerea mediului local de business au contat în alegerea mea.

Obiectivul BCR pe 2013 este revenirea pe profit. Au trecut deja cinci luni din acest an. Pare realizabil obiectivul?

Ce rol vă revine în calitate de director de marketing, în această strategie?

Eu pot să spun doar ceea ce se vede: după primul trimestru, BCR a obţinut rezultate încurajatoare, şi avem toate motivele să credem că ne vom atinge obiectivul. Ca director de marketing, am ales să comunicăm şi intern, dar şi în exterior o poveste care înseamnă schimbare. Adică o platformă care duce către schimbarea în bine a poveştii financiare, atât a băncii, cât şi a clienţilor. Odată cu recrutarea mea în BCR, s-a dorit şi o schimbare a platformei de comunicare, a întregii filozofii prin care BCR comunica intern şi extern. Mi-am asumat acest obiectiv, care a devenit şi scopul meu: ceea ce promitem clienţilor trebuie să se transpună şi în realitate.

Noua campanie a fost gândită pe platforma „Împreună schimbăm povestea” şi aici am în vedere echipa BCR şi clienţii noştri.

Înseamnă că sunteţi considerată o foarte bună cunoscătoare a psihologiei clientului român...

Da, ce-i drept, pe zona de marketing bancar nu am dat greş de prea multe ori.

Recentele campanii ale BCR au ca personaje pe Făt-Frumos, Greuceanu, Harap-Alb... din nou personaje de basm...

Povestea devine laitmotivul campaniilor pe care le giraţi. Vă plac poveştile?

Am ales poveştile copilăriei din variantele propuse de agenţia câştigătoare a pitch-ului, pentru că te duc în emoţionalul copilăriei, de unde îţi poti lua seva şi energia pozitivă din amintirile frumoase. Poveştile au fost transpuse în plan modern, în realitatea noastră de fiecare zi. Aşa cum în basme eroii au de înfruntat pe Zmeul-Zmeilor sau pe Baba-Cloanţa, tot aşa, în realitate, cu toţii ne lovim de anumite obstacole. În plan financiar, mesajul e acela că BCR te ajută să depăşeşti greutăţile, să treci de la perspectiva întunecată la cea luminoasă, fericită.

Povestea face parte din viaţa noastră a tuturor, iar noi ne-am străduit să integrăm mesajul din campanie pe toate palierele: extern, intern şi în activităţile de CSR.

În 2011, BCR a avut un buget de marketing şi publicitate în valoare de 50,5 milioane lei. Probabil că şi acum aveţi alocată direcţiei dvs. o sumă la fel de mare. Cum vă simţiţi faţă de o astfel de sumă? Vă inspiră, vă dă aripi sau vă copleşeşte, vă apasă?

Noi trebuie să ne concentrăm mai puţin pe sume şi mai mult pe gândirea strategică, cea care stă în spatele deciziei de a cheltui un buget. Pentru că, sigur, poţi face lucruri frumoase cu mulţi bani, dar sunt şi mai frumoase dacă le realizezi cu bani puţini. Contează, de asemenea, să ştii să aplici cele mai bune tactici în anumite momente, să ştii să te pliezi pe piaţă, să observi competiţia şi să eficientizezi fiecare leu. În cariera mea, am căutat ca tot ceea ce fac să fie eficient.

Revenind la întrebare, este normal ca o companie mare să aibă un buget pe măsură, dar eficienţa alocării acestui buget este cea care contează cu adevărat.

18 / Iunie 2013 / Manager Express

Lucraţi în marketing chiar de la sfârşitul facultăţii. Vă consideraţi un specialist sau un generalist?

Marketingul este un domeniu foarte complex. Din această perspectivă, nu aş putea

Anca Rarău

Director Executiv, Direcţia Marketing BCR Născută pe 7 noiembrie 1971, la Cluj-Napoca, căsătorită, doi copii Experienţă: • din octombrie 2012, Executive Director, Marketing Dept., BCR; • noiembrie 1995 – septembrie 2012, Marketing & Communication Manager, Banca Transilvania.

Educaţie: • octombrie 2005 – iulie 2007, EMBA Ministère de l'Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie, Conservatoire National des Arts et Metiérs Paris; • octombrie 2005 – iulie 2007, master Academia de Studii Economice Bucureşti, Institutul Naţional de Dezvoltare Economică, dezvoltarea economică; • octombrie 1990 – iulie 1995, Universitatea Babeş-Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice, secţia management.

Hobby-uri: fotografia, călătoriile, baschetul

să spun decât că sunt un specialist în marketing. Dar nu ar fi cea mai potrivită formulare, pentru că marketingul are legături cu toate zonele de business ale unei companii. Chiar la începuturile carierei mele, prima direcţie în care am activat în bancă se numea „Marketing şi gestiunea afacerii”. E foarte bine să gândim marketingul în acest sens. Având deci atâtea legături cu tot ceea ce înseamnă afacere, putem spune că suntem nişte generalişti cu toţii. Sigur că marketingul are o ofertă bogată de specializări, aşa încât, dacă ar fi să aleg o „felie” preferată, aş spune că îmi plac în mod special „media” şi „customer experience quality”. Dar marketingul nu trebuie să te limiteze la o specializare, el înseamnă viziune şi adaptabilitate.

Credeţi că în ultima vreme s-a deplasat interesul angajatorilor de la specialişti către generalişti?

Eu cred că generaliştii au mai multe şanse, pentru că sunt mai flexibili şi se pot adapta mai uşor la un domeniu sau altul. Ca om de marketing, nu e bine să fii nişat pe un anumit segment, pentru că te limitează. Se poate să îţi placă ceva în mod deosebit, dar asta nu înseamnă că nu trebuie să cunoşti totul din domeniul mare, de referinţă. E bine să fii specialist în marketing, nu neapărat într-o zonă anume a acestui domeniu şi să le ignori pe celelalte. Toate „feliile” de marketing sunt importante pentru a fi un marketer complet. Online-ul, de exemplu, deschide o poartă foarte bună

Manager Express / Iunie 2013 / 19

INTERVIU

în acest moment, pentru o comunicare integrată, inovatoare şi completă.

Care sunt competenţele cele mai căutate astăzi?

Depinde şi de nevoile angajatorului. Vorbind despre marketing, m-aş uita la eficienţă, cunoaşterea profundă a pieţei, deschidere şi inovaţie.

Oricum, e bine să te poziţionezi, să faci o alegere, dar mai departe trebuie să ai grijă ca acea competenţă cu care ai câştigat „concursul” să fie doar poarta de intrare pentru adevăratul tău potenţial.

Astfel, ai şansa să valorifici şi celelalte competenţe pe care le-ai dezvoltat aproape la fel de mult. Ele nu trebuie să fie departe de vârf din punct de vedere calitativ.

Cum sunteţi ca manager? Ce fel de relaţii aveţi cu oamenii din departamentul dvs.?

Ce stil managerial aveţi?

E o mare diferenţă între conceptul de „manager” şi cel de „lider”. Eu încerc să le combin, să le armonizez.

20 / Iunie 2013 / Manager Express

Am un stil democratic de a lucra cu oamenii. Îmi place ca ei să-mi spună ce gândesc cu adevărat, aşa cum fac şi eu, la rândul meu.

Mă adaptez foarte uşor, dovadă stând viteza cu care am făcut echipă cu colegii din BCR, la scurtă vreme după ce am ajuns aici. Ştiu că aţi făcut sport. Cum vă ajută acesta în viaţa profesională?

Am început cu înotul, ca orice copil, apoi am făcut baschet şi puţin handbal. Totul până la liceu. Dar îmi foloseşte inclusiv astăzi spiritul de echipă pe care îl simt sau îl pot forma într-un colectiv, faptul că înveţi când „să dai o pasă bună”, când „să-ţi asumi mingea”, când să-ţi susţii colegii...

De asemenea, schemele de joc se pot asimila foarte bine cu strategiile aplicabile în business, iar rezistenţa dobândită pe terenul de sport este şi ea de mare ajutor la job, oricare ar fi el. E chiar recunoscut faptul că managerii care fac sport sunt mai rezistenţi la stres şi la solicitările intelectuale.

Manager Express / Iunie 2013 / 21

RESEARCH

Cum se obţine succesul într-o organizaţie matriceală? de Liviu Grigorescu, Senior Consultant, Hay Group

În contextul economic actual, multe companii adoptă o structură organizaţională matriceală, integrând şi centralizând funcţiuni şi procese interdepartamentale pentru a le îmbunătăţi eficienţa, facilitând inovaţia şi comunicarea.

Astfel, într-o organizaţie matriceală, liniile de raportare devin neclare, iar rolurile – mult mai complexe şi mai greu de realizat.

Relaţia tradiţională superior-subordonat bazată pe autoritate formală este înlocuită de o multitudine de relaţii de subordonare în cadrul proiectelor, proceselor transversale şi iniţiativelor, ajungându-se adesea ca un om să-şi asume fie rolul de specialist, fie pe cel de lider, în funcţie de context.

Pentru a avea succes într-un context în care lipseşte autoritatea formală, respectivul om va avea nevoie de un alt set de competenţe decât cele dezvoltate până de curând, având în vedere că va trebui să-şi asume rolul de lider în diverse situaţii, fără a avea neapărat şi autoritatea formală asociată

Figura 1. Competenţe observate ca puncte forte (studiu Hay Group pe 17.000 de lideri, de-a lungul timpului)

Sursa: Baza de date ESCI Hay Group

22 / Iunie 2013 / Manager Express

unei poziţii manageriale tradiţionale.

Rolul de lider într-un asemenea context presupune adesea: • atingerea rezultatelor prin alţii; • lucrul simultan în mai multe echipe, cu prioritizarea activităţilor; • partajarea resurselor cu alte arii (chiar dacă acest lucru are un impact negativ asupra proiectului coordonat); • utilizarea tehnologiei pentru a inova; • identificarea situaţiilor în care este important să colaboreze şi să influenţeze; • alegerea oamenilor potriviţi pentru a fi parte din echipă (de multe ori, virtuală); • coordonarea proiectelor în afara ariei de competenţă.

Mulţi angajaţi care sunt expuşi unei asemenea conjuncturi devin repede frustraţi şi nu reuşesc să mobilizeze şi să influenţeze echipele coordonate pentru a atinge performanţe ridicate. În urma unei analize a punctelor forte a mai bine de 17.000 de lideri evaluaţi pe criterii comportamentale de-a lungul timpului de către Hay Group, s-a observat că marea majoritate a liderilor (60%) se concentrează pe atingerea rezultatelor, implicându-se în mod activ în identificarea soluţiilor, şi numai 20% dintre aceştia folosesc abilităţile de influenţare sau mentorat & coaching (14%) pentru a atinge aceste rezultate prin alţii. (figura 1)

Competenţele necesare pentru a putea avea succes în noile roluri

Studiile Hay Group arată că, pentru a avea succes într-un rol matriceal, un angajat are nevoie de un set de competenţe care se concentrează pe trei dimensiuni: Cunoaşterea organizaţiei • • •

Înţelegerea oamenilor

Perspectiva de ansamblu asupra organizaţiei Perspectiva interdepartamentală Orientarea spre client

X

• • •

Autocontrol Ascultare activă Abilităţi de influenţare

Promovarea soluţiilor participative

Foarte puţine companii au dezvoltate capabilităţile necesare pentru a coordona o echipă într-o structură matriceală.

• cunoaşterea organizaţiei; • înţelegerea oamenilor; • promovarea soluţiilor participative.

Cunoaşterea organizaţiei Această dimensiune presupune integrarea unei perspective de ansamblu orientate către client şi o înţelegere a tuturor proceselor de business din cadrul organizaţiei. a Perspectiva de ansamblu asupra organizaţiei implică înţelegerea strategiei companiei, şi a priorităţilor organizaţiei, precum şi a impactului pe care acestea îl au asupra proiectului sau asupra iniţiativei din care face parte. Astfel, aceste cunoştinţe sunt utilizate pentru a rezolva conflicte şi a lua decizii aliniate la strategia companiei. b Perspectiva interdepartamentală – un angajat demonstrează această competenţă atunci când dovedeşte cunoştinţe despre principalele procese de business, înţelege nevoile diverselor funcţiuni, modul în care performanţa este evaluată în cadrul acestora, priorităţile şi rezultatele aşteptate. c Orientarea spre client – angajatul facilitează înţelegerea nevoilor şi a intereselor clienţilor interni sau externi.

Concentrează eforturile echipei asupra deciziilor care îmbunătăţesc experienţa clientului avută cu această echipă. Înţelegerea oamenilor Studiile Hay Group au arătat că un climat organizaţional pozitiv la nivelul echipei poate avea un impact de până la 30% asupra rezultatelor acesteia.

Astfel, demonstrarea competenţelor identificate în cadrul acestei dimensi-

uni face diferenţa dintre performanţa standard şi performanţa superioară. a Autocontrolul – demonstrează autocontrol când este criticat, în situaţiile când ceilalţi membri ai echipei au dificultăţi în a înţelege scopul comun al echipei sau nu doresc să se implice. Interpretează feedback-ul primit şi analizează răbdător şi obiectiv toate perspectivele în cadrul unui conflict. b Ascultarea activă – este empatic şi îi respectă pe ceilalţi şi opiniile uneori divergente pe care aceştia le exprimă.

Este deschis la idei noi şi analizează atent punctele de vedere ale celorlalţi. c Abilităţi de influenţare – prioritizează mesajele şi importanţa diferitelor grupuri de interese (stakeholders) din cadrul organizaţiei, indiferent dacă sunt superiori ierarhic, colegi sau membri ai echipei. Interacţionează frecvent cu diversele grupuri şi cu reprezentanţi ai acestora pentru a promova o relaţie pe termen lung şi pentru a-i menţine informaţi despre statusul iniţiativei din care face parte.

Promovarea soluţiilor participative Suplimentar faţă de cele două dimensiuni identificate mai sus, promovarea valorilor şi a principiilor comune ale echipei pentru a rezolva potenţialele conflicte şi a obţine consens la nivelul echipei duce la rezultate superioare.

Concluzii

Rolurile din ziua de astăzi au devenit extrem de complexe şi presupun adesea lucrul într-o structură matriceală, neclară şi lipsită de rolurile tradiţionale şi autoritate formală. Într-un asemenea context, succesul se obţine adesea prin îmbinarea mai multor criterii, precum: • Identificarea factorilor ce promovează performanţa la nivelul echipei, ţinând cont de strategiile, politicile şi modelul de guvernanţă la nivelul matricei; • Integrarea percepţiilor şi aşteptărilor top managementului, colaborarea cu alte echipe interdepartamentale pentru a elimina eforturile redundante şi crearea unui climat organizaţional pozitiv la nivelul echipei; • Adaptarea competenţelor utilizate până recent în structurile tradiţionale.

Manager Express / Iunie 2013 / 23

DOSAR

Generalişti sau experţi?

Generalişti experţi! de Lucia Lazăr, redactor

În fiecare domeniu de activitate există atât generalişti, cât şi specialişti, şi unii, şi alţii fiind la fel de importanţi. Cu toate acestea, organizaţiile mari au mai multe oportunităţi de locuri de muncă de specialitate, spre deosebire de firmele mai mici, care au nevoie într-o măsură mai mare de generalişti care să „acopere” mai multe domenii de specialitate.

Aspiri să lucrezi într-o organizaţie mare sau te simti mai bine într-o firmă mică?

Răspunsul la această întrebare poate influenţa numărul de locuri de muncă care sunt disponibile pentru tine. Specialiştii au tendinţa de a aprofunda un anumit domeniu, devenind experţi într-o zonă îngustă, în timp ce generaliştii îşi dezvoltă competenţe largi, care includ mai multe zone funcţionale. Cu alte cuvinte, un specialist aduce valoare unei organizaţii prin cunoştinţele lui aprofundate, iar un generalist, prin cunoştinţele lui diverse.

De asemenea, cele două roluri, de generalist şi specialist, se bazează pe diferite preferinţe personale şi talente. Te numeri printre cei cărora le place să facă cercetare şi să cunoască un subiect până în detaliu? Înseamnă că ai personalitatea potrivită pentru a avea un job de specialist. Alternativ, eşti mai mult decât un gânditor? Îţi place să înţelegi subiectul per ansamblu, dar îţi lipseşte răbdarea pentru a-l detalia?

Atunci ai toate „datele” pentru a fi gene-

24 / Iunie 2013 / Manager Express

ralist. Însă, indiferent de calea pe care o alegi, trebuie să reţii că orice experienţă are menirea de a-ţi lărgi şi adânci viziunea. „Ce e mai bine să fii: generalist sau specialist?”, „Ai de câştigat mai mult ca generalist decât ca specialist într-un anumit domeniu de carieră?”, „Se caută mai mult generaliştii decât specialiştii?”, „Este mai uşor pentru generalişti sau pentru specialişti să fie angajaţi?” – sunt întrebăricheie pe care ni le punem cu toţii şi la care încercăm să răspundem în continuare. Unii consideră că, în contextul actual, ai mai multe şanse să „răzbeşti” dacă eşti generalist, adică dacă îţi construieşti o bază de cunoştinţe solidă, în cât mai multe domenii, iar alţii sunt de părere că e mai bine şi mai „sigur” să fii expert într-un singur domeniu. Părerile sunt deci împărţite. Cert este însă că generaliştii nu sunt mai buni decât experţii şi nici invers. În toate zonele de activitate e nevoie şi de unii, şi de alţii.

Cine şi-ar dori un „generalist” în calitate

Manager Express / Iunie 2013 / 25

DOSAR de arhitect, chirurg sau IT-ist? Exemplul următor este şi mai concludent: dacă ai un departament întreg de specialişti foarte buni, dar care nu sunt capabili să vorbească în mod clar despre valoarea pe care o oferă, compania ta va avea o problemă de comunicare serioasă. De asemenea, dacă ai un departament întreg de generalişti care excelează la capitolul comunicare, dar care nu produc nimic valoros, atunci iarăşi ai o problemă. Soluţia: compania ta ar trebui să depună toate eforturile pentru a menţine un echilibru sănătos între numărul de specialişti şi cel de generalişti. În momentul în care aceştia lucrează cot la cot şi se completează perfect, comunicarea se va eficientiza, iar rezultatele nu vor întârzia să apară. O primă concluzie: nu este important să fii generalist sau specialist, ci să-ţi alegi ocupaţia care te interesează cu adevărat şi care îţi oferă satisfacţii.

A experimenta vs a cunoaşte

Din punct de vedere psihologic, există două trăsături de personalitate specifice generaliştilor şi experţilor: nevoia de a experimenta şi cea de a cunoaşte.

Deschiderea spre experienţă este una dintre cele cinci mari caracteristici de personalitate identificate de psihologi (acestea reflectă cele mai mari diferenţe între oa-

Uneori, această nevoie de a experimenta merge mână în mână cu creativitatea, proces care însă necesită şi cunoştinţe.

Pentru a inova într-un anumit domeniu, trebuie să ştii o mulţime de lucruri despre el. De pildă, pictorii trebuie să aibă foarte multe cunoştinţe despre artă şi pictură, iar oamenii de ştiinţă trebuie să fie calificaţi în domeniul lor de studiu. În acelaşi timp, creativitatea înseamnă să faci legături şi analogii între informaţiile pe care le ai.

Să luăm exemplul lui Pablo Picasso care, impresionat de modul în care artiştii din Africa combinau mai multe perspective într-una singură, a fuzionat tehnicile artistice occidentale cu elementele de artă africană, contribuind astfel la dezvoltarea cubismului. De asemenea, marii oameni de ştiinţă fac de multe ori tot felul de paralele şi conexiuni pentru a descoperi idei noi. Pentru a aprofunda o disciplină, dar şi pentru a-ţi construi o bază largă de cunoştinţe, pe care să o exploatezi mai târziu în creeare de analogii, este esenţial să-ţi placă să gândeşti. Psihologii John Cacioppo şi Richard Petty au ajuns la concluzia că există o nevoie de a cunoaşte, care reflectă cât de mult ne place să gândim. Astfel, unii oameni sunt predispuşi să gândească profund, în timp ce alţii evită situaţiile care le solicită gândirea. Cei care au o nevoie mare

Dacă ai un departament întreg de specialişti foarte buni, dar care nu sunt capabili să vorbească în mod clar despre valoarea pe care o oferă, compania ta va avea o problemă de comunicare serioasă.

De asemenea, dacă ai un departament întreg de generalişti care excelează la capitolul comunicare, dar care nu produc nimic valoros, atunci iarăşi ai o problemă. Soluţia: compania ta ar trebui să depună tot efortul pentru a menţine un echilibru sănătos între numărul de specialişti şi cel de generalişti. meni în privinţa modului în care acţionează) şi se referă la gradul de disponibilitate al unei persoane de a lua în considerare noi idei şi oportunităţi. Unii oameni simt o mare bucurie atunci când se gândesc la lucruri noi şi le pun în practică. Alţii, în schimb, preferă ideile şi activităţile familiare, care nu le solicită foarte mult gândirea.

26 / Iunie 2013 / Manager Express

de cunoaştere dedică mult timp şi depun efort pentru a învăţa lucruri noi pur şi simplu pentru că le place să înveţe. Ideal ar fi ca nevoia de a experimenta să se îmbine perfect cu nevoia de a cunoaşte. De altfel, cei care prezintă această combinaţie de caracteristici dezvoltă obiceiul de a învăţa despre o gamă largă de subiecte: urmăresc

documentare, citesc articole, se angajează în conversaţii despre subiecte noi şi pun o mulţime de întrebări pentru a se asigura că au înţeles. Ei sunt aşa-numiţii generalişti experţi, despre care vom vorbi un pic mai departe. Desigur, dacă nu ai o nevoie mare de a experimenta şi de a cunoaşte, îţi poţi dezvolta în continuare obiceiurile pentru a te ajuta să fii mai creativ. Şi în cazul în care ai tendinţa de a fi ermetic la ideile noi, există soluţii: încearcă să recunoşti valoarea în experienţele noi şi să depui efort pentru a te deschide la mai multe oportunităţi. Eşti genul de persoană care evită gândirea în favoarea altor activităţi? Atunci concentrează-te să înveţi lucruri noi. Astfel, vei vedea că, în măsura în care îţi vei lărgi şi aprofunda baza de cunoştinţe, îţi vei dezvolta şi oportunităţile de a fi creativ.

Generaliştii

Sunt acei oameni buni la toate, care cunosc o mulţime de lucruri, care se pliază pe orice situaţie şi care au viziune de ansamblu. Atuul lor constă în acumularea unei

experienţe vaste în mai multe domenii, iar dezavantajul, în lipsa unor abilităţi focusate pe o anumită zonă. Datorită flexibilităţii de a lucra în mai multe arii de activitate, îşi croiesc drum foarte uşor printre cariere.

Generaliştii au capacitatea de a vedea legăturile complexe existente între diferitele unităţi de afaceri şi de a identifica modul în care anumite aspecte pot afecta fiecare unitate în parte, precum şi societatea ca întreg. Deşi aceşti angajaţi nu excelează într-o zonă specifică, ei sunt mesageri activi ai companiei, cei care aduc informaţiile importante la suprafaţă. Deci, înainte de a fi buni la toate, generaliştii au rolul de a fi interpreţi, mediatori, între departamentul de business şi cel tehnologic, contribuind la diminuarea „pierderii informaţiilor”, fenomen cu care se confruntă multe companii. Fără ei, specialiştii ar trebui să comunice cu alţi specialişti, lucru care nu funcţionează întotdeauna. În ceea ce priveşte oferta/cererea de joburi destinate generaliştilor, cuvântul de ordine este „concurenţă”, adică cerere mare, ofertă mare.

DOSAR Experţii

Sunt cei care aleg să se specializeze într-un domeniu, maximum două. Ei au avantajul că pot oferi informaţii pertinente în legătură cu orice problemă care apare în aria lor de activitate şi dezavantajul că tind să se limiteze doar la aceasta, pierzând „imaginea de ansamblu”. Şi totuşi, din punctul de vedere al valorii, experţii au capacitatea de a răspunde la întrebări de detaliu cu mai multă siguranţă decât generaliştii. În cele mai multe companii tradiţionale, ei joacă rolul de oameni de bază, conferind acel BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS GENERALIST CASE MANAGEMENT: A METHOD OF HUMAN SERVICE DELIVERY Marianne Woodside,Tricia McClam, ed.Wadsworth Publishing Co Inc, 2005 www.amazon.com TRIBES: WE NEED YOU TO LEAD US Seth Godin, ed. Portfolio Hardcover, 2008 www.amazon.com

28 / Iunie 2013 / Manager Express

sentiment de stabilitate atât de necesar. În general, o specializare vine „la pachet” cu bani mai mulţi şi cu şanse mai mari de a-ţi găsi mai repede un loc de muncă. Şi totuşi, uneori, după ce ai urmat cursuri de specializare şi ai ajuns în punctul de a pune în practică ceea ce ai învăţat, constaţi că nu-ţi pot găsi de lucru pentru că, între timp, specializarea respectivă nu mai are căutare sau pentru că eşti „supraspecializat”.

Generaliştii experţi

În contextul actual, singura modalitate de a avea succes este să ai curajul să fii un pic din ambele, adică şi generalist, şi specialist. Cu alte cuvinte, să fii generalist expert sau expert generalist.

Asta presupune să-ţi dezvolţi o afacere profitabilă, pe care să fii capabil să o completezi cu servicii din alte domenii de activitate. Adică să ai capacitatea de a-ţi valorifica baza de cunoştinţe pentru a găsi noi moduri de a privi problemele, pentru a-ţi alimenta creativitatea, pentru a inova.

BUSINESS PSYCHOLOGY

Expert versus manager: ce rol are personalitatea? de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Stăteam de vorbă, zilele trecute, cu o bună şi veche prietenă despre reputaţie.

Despre cum ne percepem unii pe alţii, despre ce contează atunci când îi evaluăm pe ceilalţi, despre reuşita lor profesională.

Cât şi despre ce contează în diferite momente sau despre modelele de carieră.

Îmi povestea că în SUA, în mediul academic, spre exemplu, cei care fac cercetare sau cei care predau în marile universităţi sunt hiperspecializaţi. Nu predai management, ci comportament organizaţional, adică o parte extrem de specializată. În leadership, cu cât vorbim despre roluri mai înalte în organizaţii, cu atât ideea de tehnicitate, de specializare este mai puţin importantă.

Expert versus manager: strategia de dezvoltare a carierei într-o direcţie sau alta ţine de aşteptările pe care le avem de la aceasta şi de ceea ce ne dorim cu adevărat.

Specializarea carierei şi dezvoltarea pe orizontală conduc la crearea reputaţiei de expert. Cu cât eşti mai specializat întrun domeniu, de exemplu în IT software developer pe limbaje C++ sau HR specialist în recrutare pe IT, cu atât şansele de reuşită profesională cresc. Evoluţia este măsurată nu ţinând cont de scara ierarhică, ci mizând pe proiectele realizate, succesul lor, cunoştinţele dobândite şi gradul de specializare în domeniul respectiv.

Metaforic vorbind, scara pe care se măsoară o astfel de carieră pleacă de la novice la maestru. Specialiştii sunt acei oameni care lucrează cu pasiune şi dedicare, aprofundat şi permanent, asemenea acelui violonist care nu se visează dirijor sau director de filarmonică, dar care îşi doreşte să interpreteze impecabil operele lui Niccolò Paganini, atingând deosebite performanţe de virtuozitate.

Dezvoltarea pe verticală într-o carieră trebuie, probabil, să aibă la bază o motivaţie puternică pentru un anumit domeniu de activitate. Fără o astfel de motivaţie, specializarea în carieră poate conduce la rutină şi monotonie, poate limita opţiunile de joburi sau chiar poate face ca un specialist să

rămână fără job, dacă aria în care a activat devine perimată.

Pe de altă parte, dacă un individ îşi percepe dezvoltarea profesională ca fiind strâns legată de scara ierarhică dintr-o companie, atunci putem vorbi despre o ascensiune pe verticală. Mai mult, dacă vrei să ajungi manager, atunci trebuie să treci de pragul de expert şi să ai o viziune de ansamblu asupra businessului şi asupra pieţei. Nu mai ajunge să priveşti într-o singură direcţie, ci trebuie să ai experienţa mai multor perspective.

Sunt companii care, pentru accesul la roluri manageriale de top, încurajează dezvoltarea carierei respectivilor candidaţi la promovare pe mai multe arii sau funcţiuni, cu scopul de a dobândi o viziune de ansamblu asupra afacerii. Sunt şi companii care cer pentru poziţii de CEO ca oamenii respectivi

să fi trecut prin mai multe departamente, să aibă experienţă pe mai multe pieţe.

Ce rol are personalitatea?

Când vorbim despre leadership şi despre poziţii manageriale de top, personalitatea are un rol covârşitor. Prof. Robert Hogan spunea că „leadershipul este abilitatea de a forma şi de a menţine echipe înalt performante”. Personalitatea este cea care afectează pozitiv sau frânează această abilitate. Plecăm de la premisa că leadershipul este o funcţie a personalităţii şi se leagă de personalitatea „actorului“.

Un bun lider obţine performanţă în orice situaţie, indiferent de condiţiile de mediu.

Leadershipul înseamnă obţinerea unor rezultate prin intermediul altor persoane.

De aceea, eficienţa şi succesul unui lider trebuie cuantificate şi din perspectiva echipei.

De aici derivă necesitatea ca liderul să aibă capacitatea de a-i motiva pe cei din jurul său şi de a-i implica în activităţi astfel încât să fie atinse obiectivele asumate.

Atunci când măsurăm potenţialul de lider, caracteristicile de personalitate pot fi separate în două categorii: trăsături de personalitate care apar în condiții de zi cu zi şi trăsături de personalitate care se manifestă în situaţii de stres şi presiune sau oboseală. Primele descriu potenţialul oamenilor de a se înţelege cu ceilalţi şi de a-i conduce pe ceilalţi din organizaţie şi din viaţa lor.

Hogan Assessment Systems a fost una dintre primele companii care a identificat şi măsurat caracteristicile personalităţii deraiate (comportamente care apar în situaţii de presiune şi stres). Acestea se manifestă ca puncte forte, care, în anumite condiţii, când nu ne cenzurăm, pot deveni exagerate.

Comportamentele toxice sunt organizate în trei categorii: detaşare – intimidare, luptă – agresivitate şi control – supunere.

Din fericire, companiile nu sunt lipsite de capacitate de predicţie în identificarea din timp a potenţialului de leadership toxic. Deşi astfel de cazuri nu pot fi evitate în totalitate, evaluările de personalitate şi coachingul ulterior, ca părţi integrate ale procesului de talent management, pot reduce riscul de a avea în organizaţie manageri cu comportamente distructive. Compani-

ile pot folosi evaluările de personalitate pentru a-i identifica pe acei candidaţi cu potenţial ridicat de a fi buni lideri, precum şi pentru a descoperi personalităţile de tip „bombe cu ceas”.

Care este profilul unui manager eficient?

Dincolo de competenţele tehnice care nu au o pondere semnificativă în această discuţie, în profilul managerului eficient se regăsesc două capabilităţi-cheie: au abilităţi interpersonale foarte bune şi lucrează la un alt nivel, având mereu o perspectivă de ansamblu asupra lucrurilor şi un cap limpede. Altfel spus, ei sunt cei care stabilesc viziuni, gestionează schimbarea organizaţională şi construiesc echipe.

Datorită abilităţilor interpersonale, managerii eficienţi dau dovadă de o comunicare sinceră, deschisă şi frecventă cu oamenii din subordine. Se concentrează şi pe dezvoltarea altora, nu doar pe propria dezvoltare, şi pe construirea unor relaţii eficiente, în care încrederea este un element esenţial.

Managerii buni transcend propriile nevoi şi aleg să se concentreze pe construirea şi dezvoltarea unor echipe performante.

Filozofia unui astfel de manager este aceea de a nu pune accentul exclusiv pe obiectivul de a fi un manager de succes, ci pe acela de a se dedica pentru ca echipa lui să fie de succes. Iar acesta este un punct crucial în tranziţia de la un manager eficient la unul ineficient. A te concentra pe formarea unei echipe care are rezultate bune înseamnă a lucra la un alt nivel alături de subordonaţi. În cele din urmă, managerii buni ajută oamenii şi echipele să fie flexibile şi deschise către schimbare. Fiind adaptabili, managerii eficienţi fac faţă schimbărilor organizaţionale şi, totodată, au capacitatea de a conduce în perioade tulburi. Iar aceasta s-a dovedit a fi una dintre cele mai importante competenţe manageriale.

Concluzionând, diferenţa notabilă dintre managerii eficienţi şi cei ineficienţi este dată de o serie de trăsături personale: au un caracter bun şi, în acelaşi timp, îşi gestionează cu succes „latura întunecată” a personalităţii. De asemenea, au o iscusinţă deosebită în privinţa relaţiilor sociale şi a leadership-ului.

Strategie

Calități care te ajută să fii un CEO eficace de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Momentul în care ajungi CEO nu este finalul apoteotic al drumului tău în carieră, așa cum ar putea crede un manager mai puțin experimentat. Este doar o etapă de parcurs care, în afară de satisfacția recunoașterii rezultatelor trecutului, înseamnă schimbări majore ale felului în care gândești, acționezi și interacționezi cu ceilalți.

Calitățile care te-au adus sus nu sunt aceleași cu cele care te vor menţine acolo, iar dacă nu înțelegi asta destul de repede, riști să ajungi un CEO mediocru, cu un mandat foarte scurt și o prezență activă în legendele companiei. Să trecem în revistă ce calități, tehnici și comportamente te ajută nu numai să nu cazi din șa cât îți conduci compania, dar și să fii urmat și admirat de oamenii tăi.

planuri de dezvoltare personală au și în ce fel pot fi ajutați să-și depășească limitele.

CEO-ul care are un răspuns pentru orice întrebare este „prea deștept” ca să obțină rezultate excepționale și să le și mențină cel puțin pe termen mediu. Întotdeauna e preferat cel care pune întrebările necesare concentrării eforturilor și forțelor subordonaților pe direcția optimă de creștere.

Curiozitatea și pasiunea

Încrederea în experiența și în forțele proprii

Un CEO care nu-și păstrează vie curiozitatea și pasiunea este un executiv blazat, indiferent, dezinformat și ineficient. Conducătorii de succes întreabă permanent ce merge, ce nu merge și ce ar putea fi îmbunătățit. Îi interesează, în primul rând, imaginea de ansamblu, dar nu încetează să caute, dincolo de ea, oportunități care au fost scăpate din vedere. În relațiile cu oamenii, managerii se străduiesc să înțeleagă ce-i motivează, care le sunt punctele tari sau slabe, ce

32 / Iunie 2013 / Manager Express

Încrederea în forțele proprii generată de o autoevaluare generoasă, combinată cu incapacitatea de a judeca corect situația, este extrem de periculoasă și frecvent întâlnită la șefii care s-au ocupat preponderent de teorie.

Ca să poți duce în spate o companie, ai nevoie de o experiență bogată de succese și insuccese în lupta cu provocări c­ omplexe, complicate, intense și reale. Felul în care

Manager Express / Iunie 2013 / 33

STRATEGIE ai depășit momentele grele cu care te-ai confruntat te ajută să nu te ascunzi sub birou când dai de greu, să nu ignori adevărul atunci când este incomod și să știi că trebuie să găsești soluții, nu vinovați. În focul luptei, un CEO care-și merită banii nu scapă din vedere scopul și direcția companiei, ci le urmărește cu maximum de determinare, îi convinge pe toți ceilalți să i se alăture și să-l ajute la atingerea obiectivelor strategice.

Flerul în alegerea oamenilor

Este vital ca un CEO să se implice în procesul de recrutare a oamenilor-cheie pentru succesul companiei, asta putând să însemne manageri sau specialiști. Dincolo de contribuţia inestimabilă pe care numai „conducătorul suprem” o poate aduce în dezvoltarea criteriilor de recrutare, contează flerul acestuia de a descoperi calitățile umane ale candidatului ideal, valorile și principiile care-i călăuzesc comportamentele, capacitatea de adaptare la cultura companiei și eficiența lui ca jucător de echipă.

Construirea echipelor multidisciplinare

Dincolo de intuiţia necesară pentru a alege cei mai buni angajați pe care şi-i poate permite în limita bugetelor, un CEO bun vede de ce anume tip de oameni are nevoie pentru a construi o echipă multidisciplinară în stare să livreze rezultatele așteptate.

El va evita, de exemplu, să asocieze caractere evident neconciliabile în același proiect sau să dea teme interdepartamentale confuze, fără responsabili clari și cu termene de finalizare nedefinite, pentru a nu genera conflicte și disfuncții artificiale.

Oricât de bun profesionist ai fi, oricâte cunoștințe ai avea și oricâte cărți de management ai citi, dacă ești incapabil să construiești și să conduci o echipă, nu ești manager, ci un superior ierarhic care încurcă lucrurile.

Comunicare simplă, clară și concisă

Mai toți managerii știu să ceară subalternilor lor să comunice esența simplu, concis și la obiect. Când trec de partea baricadei unde li se cere lor să prezinte sau să comunice ceva, apare un scurtcircuit și te trezești fie în fața unei avalanșe

34 / Iunie 2013 / Manager Express

de vorbe care nu spun nimic, fie în fața a 100 de slide-uri de text mărunt, ilizibil, neinteligibil și complet neinteresant.

O explicație posibilă a acestui fenomen este nevoia vorbitorului de a impresiona auditoriul, combinată cu credința ușor ruginită că, în cazul prezentărilor, abundența de informații demonstrează că te-ai documentat serios, iar un discurs lung înseamnă că stăpânești atât subiectul, cât și situația. În realitate, ceea ce contează cu adevărat pentru un conducător de companie este să aibă o bună capacitate de sinteză, să poată face conexiuni creative și să fie capabil să pună întrebări suficient de inteligente, care să conducă la identificarea și valorificarea unor oportunități mai puțin evidente.

Asumarea inteligentă a riscurilor calculate

Conducătorul de companie care își merită numele știe foarte bine că nu va avea niciodată toată informația de care are nevoie, în timp util. În rarele cazuri când se va întâmpla asta, îi vor lipsi resursele financiare, mandatul de a lua decizia de unul singur sau specialiștii cu care să o valorifice la maximum.

Pe scurt, rolul CEO-ului nu este să aștepte situația ideală, care nu vine niciodată, ci să aibă și să folosească un sistem rațional de gestionare și asumare a riscurilor care să-i permită să conducă eficace. Managerul pe care adversitatea față de risc îl blochează în indecizie este un simplu executant ajuns într-o poziție care-i depășește semnificativ competența.

Vestea bună este că aceste calități, absolut necesare când ești la cârma corabiei organizaționale, nu sunt genetice, deci pot fi învățate și dezvoltate prin atitudine, voință și disciplină. Ele te vor face un angajat, manager sau lider mai bun, te vor ajuta să progresezi într-un ritm accelerat și vor reduce la minimum șansele să dai greș.

Vestea proastă este că foarte mulți CEO în funcție și mult mai mulți dintre cei în devenire sunt prea ocupați sau prea importanți ca să dea atenție acestor practici care nu vin din vreo teorie complicată, ci din experiența celor care au reușit nu numai să atingă succesul, dar şi să-l mențină pentru perioade semnificative de timp.

Manager Express / Iunie 2013 / 35

STRATEGIE

Specializare îngustă sau diversificarea portofoliului? (I) de Cosmin Joldeş, Strategic Development Manager, AchieveGlobal

Ori de câte ori o firmă decide să îşi clarifice strategia, începe acest demers printr-o analiză strategică, prin care identifică „forţele” care o influenţează din mediul exterior şi îşi evaluează capabilităţile interne.

Pe baza acestora, a aşteptărilor şi influenţelor exercitate de către acţionari, corporaţia îşi defineşte, ca pas firesc, sistemul „viziune – misiune – valori” şi stabileşte obiectivele strategice. La nivel de unitate strategică de afaceri (SBU – strategic business unit), corporaţia decide să dezvolte diferite strategii concurenţiale în vederea obţinerii avantajului competitiv pe pieţe specifice.

La acest nivel, deciziile strategice legate de specializarea îngustă sau diversificarea portofoliului prind viaţă şi sunt implementate cu scopul atingerii rezultatelor dorite.

36 / Iunie 2013 / Manager Express

Se iau în calcul strategii concurenţiale diferite pentru segmente diferite, sub „umbrela” unor SBUs diferite, prin care se urmăreşte obţinerea unor avantaje competitive pe pieţe specifice. Fie că specializarea îngustă este preferată diversificării portofoliului, fie viceversa, ambele căi urmăresc obţinerea avantajului competitiv. Michael Porter, unul dintre primii „exploratori” strategici ai modului în care o firmă poate obţine avantaj competitiv, a identificat trei strategii generice în acest sens. Ele pot fi utilizate

individual sau combinat. Este vorba despre: • dominaţia prin costuri totale (overall cost leadership); • diferenţiere (differentiation); • focalizarea (focus).

a. Dominaţia prin costuri totale

Această strategie a fost foarte des folosită în anii ’70 datorită popularităţii de care se bucura „curba experienţei”. Ea asigură dominaţia într-o ramură de activitate prin Cele 3 strategii generice ale lui Porter (1980)

intermediul costurilor totale, apelând la un set de politici funcţionale. Această strategie impune construcţia unor facilităţi eficiente din punctul de vedere al economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor derivând din experienţă, controlul costurilor generale ale firmei, ignorarea clienţilor nesemnificativi şi scăderea costurilor în domenii precum: cercetarea-dezvoltarea, serviciile, vânzările, publicitatea etc. Obiectivul central al strategiei este obţinerea unor costuri mai mici în raport cu concurenţii. Pentru a atinge acest obiectiv, firma trebuie să acorde o atenţie deosebită atât controlului costurilor, cât şi calităţii standard a produselor sau serviciilor oferite.

Prin practicarea unor costuri reduse, firma poate obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate, în ciuda prezenţei unor forţe concurenţiale puternice. Poziţia caracterizată prin costuri reduse creează bariere de intrare importante din punctul de vedere al economiilor de scară sau al avantajului de cost. Acest lucru îi permite firmei, în egală măsură, să se apere de clienţii

puternici, deoarece aceştia nu vor dori preţuri mai mici decât preţul practicat de către cel mai eficient concurent de pe piaţă. Costurile reduse apără firma de furnizorii puternici şi o fac mai flexibilă în faţa creşterii preţului mărfurilor cu care se aprovizionează. Costurile reduse favorizează, de regulă, firma în raport cu produsele substituente. Astfel, o poziţie a costurilor reduse ar putea proteja firma în faţa forţelor concurenţiale, deoarece, de regulă, firmele cele mai puţin eficiente din punctul de vedere al costurilor vor suferi primele în faţa presiunii concurenţiale.

Conform lui Porter, dobândirea unei poziţii caracterizate prin costuri mici necesită o cotă de piaţă relativ înaltă sau alte avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita: • proiectarea produselor astfel încât să uşureze procesul de producţie; • menţinerea unei game mari de produse asemănătoare, astfel încât costurile să fie repartizate cât mai bine; • adresarea tuturor grupelor importante de clienţi; • comercializarea unei cantităţi mari de produse.

Ca dezavantaje, o strategie bazată pe costuri mici poate necesita investiţii iniţiale semnificative în echipamente performante, o politică agresivă de preţuri şi posibile pierderi iniţiale, în vederea obţinerii unei cote de piaţă cât mai mari. Astfel, o cotă mare de piaţă poate asigura anumite economii în procesul de aprovizionare, având ca efect micşorarea costurilor.

Odată cu obţinerea unei poziţii a costurilor mici, firma va beneficia de profituri mari, pe care le-ar putea investi în echipamente noi şi în alte facilităţi care să o ajute să-şi menţină dominaţia prin costuri. Astfel de investiţii reprezintă adesea o condiţie de bază pentru păstrarea unei poziţii caracterizate prin costuri reduse. E posibil ca o astfel de strategie să nu definească toate unităţile strategice de afaceri ale unei firme, ci doar o parte dintre acestea. După cum am văzut şi mai sus, producătorii de autoturisme, de exemplu, folosesc strategia de dominaţie prin costuri totale doar în cazul anumitor mărci (continuarea în numărul viitor).

Manager Express / Iunie 2013 / 37

VÂNZĂRI

Forța de vânzări: avantaj competitiv sau doar o investiție irosită? de Andrei Ristea, consultant Trend Consult

Pentru o lungă perioadă de timp, în relațiile B2B, vânzare a însemnat ca vânzătorul să comunice clientului valoarea produsului sau a serviciului pe care îl oferă. Adică să „traducă” clientului produsele sale, să îl convingă că sunt suficient de bune și să îl facă să semneze contractul. În tot acest timp, când vânzătorii erau preocupați să le comunice clienților valoarea produselor lor prin împingerea informațiilor, lumea din jurul lor s-a schimbat cu rapiditate. Concurența a devenit subit globală, iar produsele și-au găsit cu ușurință echivalențe. Accentul pus pe inovație a dus la generarea de servicii și produse de o calitate ridicată, la prețuri din ce în ce mai mici. Organizațiile și-au mutat atenția de la „a comunica valoare” la „a crea valoare” pentru client.

Activitățile și costurile care nu aduceau nici o valoare pentru client au fost reduse sau chiar eliminate, pentru a face față mediului de afaceri puternic concurențial. În lumea de ieri, puteam să spunem că o forță de vânzări genera valoare pentru client, comunicându-i acestuia informații despre produs. În lumea de astăzi, adesea, clientul cunoaște produsul mai bine decât vânzătorul. Clientul are acces la review-uri online, comentarii în timp real de la alți utilizatori ai produsului și pagini web care îți caută cel mai bun preț posibil pentru acel produs.

Vorbeam acum câteva săptămâni cu un fost achizitor, care îmi povestea despre piața băuturilor carbonatate. În momentul în care achizitorul începea discuția cu

38 / Iunie 2013 / Manager Express

reprezentantul companiei de băuturi, știa deja care sunt costurile pentru: • extracția și transportul apei folosite la preparare; • producția etichetei (acestea sunt diferite în funcție de dimensiune); • volumele necesare de plastic, zahăr, colorant, arome, conținut de fruct; • marketing, merchandising, apariții TV, logistică etc. În timpul acestei discuții, achizitorul putea să facă un calcul de profitabilitate destul de exact și să conducă discuția de negociere de aici. Se întâmplă deseori ca în astfel de situații cel care cumpără să știe mai multe despre produs decât vânzătorul. Nu este doar cazul achizitorilor profesioniști, deoarece sunt multe domenii în care cumpărătorul este pasionat de subiectul achiziției și poate ajunge să cunoască produsul la un nivel mai mare de detaliu decât vânzătorul. În situații precum cele descrise mai sus, vânzătorul nu este văzut de client ca un generator de valoare, ci ca o sursă de costuri care stă între client și produs.

Clientul are două opțiuni: fie sare peste vânzător și cumpără ceea ce își dorește într-o manieră tranzacțională, fie obține ceva din experiența de cumpărare. Într-un caz ideal, în timpul întâlnirii de vânzare,

clientul poate să beneficieze de experiența vânzătorului, de o analiză atentă a soluțiilor sau poate să descopere mai multe lucruri despre situația sa, în termeni de puncte oarbe, posibile riscuri sau oportunități.

Un vânzător valoros pentru client este cel care înțelege piața în care activează clientul, competiția sa și modul în care

Variantele generatoare de valoare enumerate mai sus necesită o investiție mai mare în zona de vânzări, ceea ce se reflectă în costul final al produsului.

O forță de vânzări care adaugă valoare prin prezența sa în fața clientului poate să justifice un preț mai mare și poate aduce un avantaj competitiv.

produsul oferit îl poate face pe acesta să își atingă obiectivele, într-o manieră în care acesta din urmă nici nu și-a închipuit-o.

Pentru mulți clienți, felul în care li se vinde produsul este mai important decât ceea ce cumpără. Pentru compania care vinde un produs, procesul de vânzare poate juca un rol important în tentativa de a crea valoare pentru client.

Există două modalități foarte diferite de a crea valoare pentru client prin intermediul departamentului de vânzări.

1. Oferi ceva în plus Prima modalitate este să dotezi echipa de vânzări cu abilitățile necesare pentru a-i oferi clientului beneficii care nu se află deja în serviciul sau produsul comercializat. Acest lucru se poate face prin: • mai mult suport tehnic; • îmbunătățirea abilităților de rezolvare a problemelor; • alocarea unui timp mai îndelungat zonelor importante pentru client, gen personalizare; • aplicarea reală a unui proces de vânzare consultativă.

2. Elimini complet costurile inutile Cea de-a doua variantă prin care poți genera valoare pentru client este să reduci prețul pe care acesta îl plătește pentru produsul tău. Dacă forța de vânzare nu poate să aducă valoare în procesul de vânzare, renunță la ea. Găsește o manieră mai ieftină de a vinde și împarte profitul cu clienții.

Folosirea canalelor de vânzări – telesales sau e-commerce, de exemplu – poate să genereze reducerea costurilor imense pentru o organizație și, de ce nu, pentru clienții săi.

Care dintre cele două strategii este mai bună? Cei mai mulți dintre noi tind să meargă către prima variantă, cea tradițională, și aparent mai puțin riscantă, de a genera valoare prin beneficii oferite clienților printr-o forță de vânzări. Răspunsul corect este dat doar de maniera în care cumpără tipul de client căruia vrei să i te adresezi.

Astăzi, în segmentarea clienților din B2B, dincolo de mărime, profitabilitate, industrie sau criterii geografice, este nevoie să ținem cont și de maniera în care cumpără clienții.

Manager Express / Iunie 2013 / 39

LEGAL

Rambursarea TVA-ului, o resursă de îmbunătățire a cash flow-ului de Ana-Maria Cusiac, Country Manager, U Turn Tax Refund LLC România

Având în vedere situaţia economică actuală, se cuvine să acordăm o atenţie deosebită cash flow-ului, orice resursă de lichidităţi fiind binevenită.

Cash flow-ul, cunoscut în România şi sub denumirea de flux de numerar, este una dintre resursele esențiale pentru buna funcționare a unei societăți. O definiţie simplistă a fluxului de numerar ar fi diferenţa dintre încasările şi plăţile curente ale unei firme, pe o perioadă specifică de timp. Practic, cash flow-ul reprezintă disponibilităţile băneşti ce pot fi investite în activitatea companiei respective.

Cinci miliarde de euro rămân nerecuperate anual, la nivel european.

TVA-ul din cheltuielile făcute în străinătate

La nivel internațional, dar şi pe plan local, competitivitatea este un element-cheie al succesului, ceea ce înseamnă că trebuie făcute toate eforturile pentru a reduce costurile de producție și de comercializare. Fiecare leu salvat contează foarte mult și poate contribui la competitivitatea societăţii. În acest sens, o opţiune care

40 / Iunie 2013 / Manager Express

poate aduce astfel de beneficii şi care ar trebui avută în vedere este rambursarea TVA-ului din cheltuielile de afaceri efectuate în străinătate de către o societate.

Societăţile din România au posibilitatea

să-şi recupereze taxa pe valoarea adăugată suportată în străinătate pentru diverse cheltuieli efectuate în scopul desfăşurării activităţii. Cel mai banal exemplu este situaţia în care angajații sau directorii executivi ai societăţii pleacă într-o călătorie de afaceri în Marea Britanie și înregistrează cheltuieli de 100.000 de euro pentru cazare, masă și transport. Pentru toate aceste costuri se percepe 20% TVA. Valoarea TVA-ului se ridică la aproximativ 17.000 de euro, care pot fi recuperați integral prin depunerea unei cereri la ANAF, care va transmite cererea către autorităţile din Marea Britanie.

Principiul fundamental al TVA-ului este acela că se suportă de către consumatorul final şi nu de către intermediarii din lanțul de aprovizionare. Astfel, societăţile acționează în calitate de colector de taxe al guvernului (mai degrabă decât ca un consumator), neutralitatea fiind critică. Principiul neutralității prevăzut de legislaţia europeană şi preluat şi de cea românească este o caracteristică esențială pentru buna funcționare a pieței interne. Cu alte cuvinte, aşa cum societatea românească are dreptul să îşi recupereze TVA-ul (fie prin cererea TVAului la rambursare, fie prin deducerea

TVA-ului prin decontul de TVA) aferent achiziţiilor efectuate din România, tot aşa are şi dreptul să recupereze TVA-ul aferent achiziţiilor sale din afara ţării.

La nivel european, în fiecare an, TVA în valoare de aproximativ cinci miliarde de euro nu este solicitată de către societăţi.

Este interesant de observat că aceste fonduri substanțiale blocate în rambursarea TVA-ului rămân neexploatate, iar societăţile, cu bună știință ori în necunoștință de cauză, înregistrează cheltuielile de TVA drept costuri, ignorând posibilitatea de a face economii prin recuperarea TVA-ului de la autorități. Mai mult, majoritatea companiilor din România nici măcar nu cunosc valoarea TVA-ului pe care ar putea să şi-o recupereze, spre deosebire de cele din statele mai dezvoltate.

Justificări

Cele mai des întâlnite motive pe care societăţile le invocă pentru a justifica renunţarea la recuperarea TVA-ului sunt: • Comunicarea deficitară cu autoritățile; • Lipsa unor instrucţiuni clare; • Birocraţia și procedurile greoaie; • Viteza mică de rambursare.

Totuşi, societăţile româneşti au un atu faţă de cele străine care încearcă să îşi recupereze TVA-ul suportat în România. Pe lângă Ungaria şi Italia, care au, în rândul furnizorilor de servicii de rambursare, renumele de jurisdicţii dificile, România este considerată cea mai dificilă jurisdicţie în ceea ce priveşte rambursarea TVA-ului. În statele mai dezvoltate, precum Marea Britanie, Germania, Franţa etc., rambursarea TVA-ului suportat de către societăţile româneşti se poate obţine mult mai uşor.

Este adevărat că depunerea cererii necesită timp şi resurse pentru pregătirea şi verificarea documentaţiei, dar unele societăţi au considerat că merită efortul alocării acestor resurse, iar altele au apelat la furnizori specializaţi, care le-au sprijinit prin pregătirea şi verificarea documentaţiei necesare. De obicei, onorariile furnizorilor specializaţi reprezintă un procent din valoarea TVA-ului efectiv recuperată. În concluzie, o importantă resursă de cash flow, care merită luată în calcul, este rambursarea TVA-ului suportat de societate în străinătate.

Manager Express / Iunie 2013 / 41

WELLNESS

Experienţa pastel de zi cu zi de Dana Nae Popa, Realistic Managing Partner la pastel

Când lucrezi într-o agenţie, evenimentele se desfăşoară cu o viteză uimitoare, care ar bulversa orice neiniţiat. Nu şi dacă ai devenit „dependent” de această viteză şi, pe deasupra, ştii şi cum să echilibrezi balanţa cu elemente de comunicare internă, care provoacă zâmbete şi motivează echipa...

Pauzele lungi şi dese...

... aduc multă inspiraţie, pe care o folosim în proiecte de succes. De aceea, trebuie să fie de cea mai bună calitate. Şi ce mod mai bun de a ne relaxa am fi putut găsi decât un scaun de masaj? L-am plasat în camera „zen”, alături de două fotolii puf şi multe culori.

Există şi varianta activă a pauzelor creative: un meci de fussball sau de ping-pong.

Scăpăm de stres, ne relaxăm şi ne eliberăm mintea pentru cele mai creative idei. În plus, uneori, pauzele sunt delicioase.

Nu ratăm nici o aniversare, indiferent dacă e rost de prăjituri sau de fructe (în cazul celor care țin dietă). De fiecare dată, ne exersăm talentul muzical în cor, dar nu ne prea iese... Probabil că de vină e melodia!

Acum şapte ani, puneam bazele pastel, agenţia de comunicare specializată în crearea de experienţe de brand, având în bagajul de start puţină nebunie, ceva curaj şi o dragoste infinită pentru marketing şi publicitate. Ne doream un loc în care să ne simţim bine şi să lucrăm cu plăcere.

Bineînţeles că dorinţa era valabilă şi pentru membrii echipei noastre. Atunci când te simţi bine, se vede în proiectele la care lucrezi şi în rezultatele obţinute. În plus, strategia a fost simplă: experienţe memorabile atât pentru clienţi, cât şi pentru angajaţi.

Ca atare, am investit constant în zona de echipă. Am dat startul programului de comunicare internă, în forma actuală, acum un an, când am angajat un om dedicat, pe Oana Cristea, fun experience designer. De atunci, experienţele interne se ţin lanţ...

42 / Iunie 2013 / Manager Express

Proiectul lunii

Un element de comunicare internă foarte important pentru motivarea angajaţilor este „proiectul lunii”, pe care îl facem ca la carte, dar tot în stilul pastel. Avem un podium personalizat, pe care îl aducem în sala de şedinţe special pentru această ocazie, şi apoi, ca la orice festivitate de premiere, anunțăm cele trei proiecte care ocupă locurile 3, 2 şi 1.

Pentru stabilirea premianţilor, ţinem cont atât de feedbackul clientului, cât şi de rezultatele financiare. Nu lipsesc trofeele, diplomele, aplauzele şi zâmbetele. Mai mult, echipa de la locul 1 are parte de o întâlnire cu clientul de pe respectivul proiect, într-un cadru informal, indiferent dacă despre o seară de film, despre o partidă de bowling sau o altă activitate relaxantă.

Dacă e vineri, trebuie să fie veselie

Ziua de vineri e frumoasă prin natura ei, dar noi am hotărât să o facem şi veselă. Aşa a apărut Happy Friday, un proiect de două ore, de la 9 la 11. Practic, echipa este aşteptată la birou cu un mic dejun delicios, de la fructe la croasante, suc şi biscuiţi de tot felul, apoi dăm startul unor workshopuri creative, în cadrul cărora ne cunoaştem mai bine, consolidăm echipa şi învăţăm cum să punem fiecare membru al echipei în valoare, pentru a da tot ce are mai bun.

Rezultatele Happy Friday se văd în entuziasmul echipei şi în rezultatele proiectelor, în experienţele de brand pe care le construim. Mai mult, la Happy Friday am învățat cum să oferim feedback și cum să apreciem calitățile fiecărui membru al echipei. Astfel, au apărut în agenție bilețele în care afli de la diferiți colegi cum te văd și de ce te apreciază. S-a lăsat cu îmbrățișări, pupici și multe zâmbete...

O noapte colorată, în stilul pastel

Una dintre nopțile noastre preferate din an nu e albă, așa cum ați crede, ci foarte colorată și veselă. Bineînțeles, vorbim despre „Noaptea agențiilor”, acesta fiind al doilea an în care am hotărât să ne deschidem ușa larg, pentru a primi prieteni vechi și noi în casa pastel cea nouă. În aprilie, am găzduit multe ateliere-surpriză în curte și la fiecare etaj al clădirii. Astfel, toți cei iuți de mână și de minte au câștigat puncte valoroase și experiențe frumoase la atelierele de fussball, ping-pong, avioane, jungle speed și brain tests. Muzica de chitară i-a întâmpinat pe vizitatori încă de la parter, unde, pe canapelele colorate, Mihai Toma a ciupit corzile pe cântece dragi tuturor.

Melania Medeleanu a avut un succes incredibil la atelierul de dicție, iar Alin Panc ne-a transformat prietenii în per-

sonaje de basm la atelierul de actorie.

Carmen Brumă i-a pus pe toți în mișcare cu ajutorul unor exerciții simple, care pot fi făcute și la birou, iar fetele au fost cucerite de zona de înfrumusețare: make-up, lacuri de toate culorile și hairstyling.

A fost o noapte de neuitat și abia așteptăm următoarea ediție. Deja am început să ne gândim la noi experiențe pentru vizitatorii noștri.

Să curgă şampania!

Avem o echipă pastel, un sediu pastel, așa că și modul nostru de a ne bucura este tot pastel. Avem o rezervă considerabilă de sticle de șampanie, pe care le păstrăm pentru ocazii speciale, cum ar fi anunțarea unui nou client sau câștigarea unui pitch important. Desfacem șampania cu ochii la becuri, ciocnim, ne felicităm, facem poze și apoi lucrăm cu și mai mare spor. Nu știm dacă e de la euforia veștilor sau de la șampanie, dar apoi ideile bune vin în grup, cât ai zice brainstorming! Așadar, avem grijă să nu se termine niciodată rezervele de șampanie.

Culori pe pereți și pe unghii

Suntem pastel, așa că iubim nespus de mult culorile. Se vede acest lucru de la primul pas făcut în sediul nostru și de la prima mână de bun-venit întinsă. Astfel, pereții sunt colorați în cele şapte culori ale curcubeului, dar nici unghiile fetelor din echipă nu se lasă mai prejos. Avem o bibliojă, adică o bibliotecă cu lacuri de unghii într-o gamă variată de culori, care pot fi împrumutate oricând. Iar când biblioteca se îmbogățește cu o ojă nouă, în trend, se vede pe unghiile tuturor fetelor.

Pe scurt, așa arată pastel din interior.

Construim multe experiențe de brand, dar avem parte şi de multe momente frumoase împreună. Vă așteptăm în vizită!

Manager Express / Iunie 2013 / 43

HR

Un proiect românesc de HR, model la nivel internaţional de Dana Barbara, Manager Resurse Umane, TenarisSilcotub

Indonezia, Argentina, SUA și Canada sunt câteva dintre ţările care folosesc un sistem de evaluare a personalului muncitor creat, în România.

Cum poți face ca 1.200 de angajați să fie „conectați” la performanțele companiei și să înțeleagă impactul muncii lor asupra rezultatelor întregii echipe? Puțină lume s-ar fi așteptat ca răspunsul să vină din industria metalurgică, dar TenarisSilcotub, parte a companiei Tenaris, lider mondial în domeniul țevilor fără sudură, a reușit să demonstreze că, inclusiv în industria grea, atenția acordată dezvoltării și recompensării propriilor angajați este esențială.

Unul dintre cei mai mari angajatori din orașele în care operează TenarisSilcotub a introdus un sistem de evaluare pentru personalul muncitor, prin care activitatea fiecărui operator este apreciată și răsplătită individual. Proiectul a ajuns în atenția publică odată cu premiul câștigat la Gala Premiilor de Excelență HR Club pentru cel mai bun proiect de „Management al performanţei”. Însă, dincolo de distincții, munca echipei de

44 / Iunie 2013 / Manager Express

HR a TenarisSilcotub și-a dovedit valoarea în practică: după etapa-pilot din România, noul sistem de evaluare s-a extins în fabricile Tenaris din întreaga lume. Unitățile din Indonezia, Argentina și Canada au început deja implementarea, iar SUA și Brazilia vor trece la aplicarea sistemului de anul acesta.

De la „colectiv” la „individual”

Inițial, TenarisSilcotub avea doar un sistem care măsura performanța colectivă. Pe baza rezultatelor sectorului din care făceau parte, muncitorii primeau bonusuri pentru productivitate, calitate și securitate în muncă.

Echipa de HR a lucrat pentru a crea un sistem care să funcționeze la scara a 1.200 de muncitori, cu implicarea a 79 de supervizori din trei locații diferite din România. Acest sistem a început să funcționeze, ca pilot, de la finalul anului 2011; evaluarea se bazează pe șapte

competențe-cheie, derivate din obiectivele companiei, și pe estimarea potențialului. În prima etapă, activitatea fiecărui angajat este evaluată de supervizorul direct, care ia în calcul atât cunoștințele și performanțele dovedite, cât și potențialul de dezvoltare arătat de persoana în cauză.

Evaluarea merge apoi într-un comitet care include managerii ariilor și departamentul HR. Această etapă asigură obiectivitatea procesului și oferă o privire comparativă asupra activității angajaților angrenați în aceleași tipuri de operațiuni. Acest comitet stabilește evaluarea finală, dar procesul nu se încheie aici: urmează etapa de feedback, care asigură transparența întregului proces. Supervizorul comunică rezultatele fiecărui angajat și discută cu el pe baza evaluării, pentru a determina cele mai bune căi de dezvoltare profesională.

Oamenii apreciază transparenţa

„Faptul că ni se comunică rezultatele comisiilor şi că discutăm motivele pentru care am fost incluşi într-un anume nivel de performanță este ceea ce face acest sistem să fie transparent”, spune Vasile Hendea, operator în fabrica de țevi din Zalău.

După etapa-pilot din România, noul sistem de evaluare s-a extins în fabricile Tenaris din întreaga lume.

De altfel, în activitatea de producție, feedbackul este oferit zi de zi. Comunicarea nivelului de performanță la finalul procesului de evaluare nu face decât să pună într-un cadru formal feedbackul oferit constant, pe tot parcursul anului. „Atunci când un angajat nu lucrează corect este important să-i arăți ce nu face bine și, mai important, cum trebuie să facă bine. Doar așa înţelege ce trebuie să facă pentru a obține rezultate mai bune”, explică Alexandru Postelnicu, Coordonator depozit fier vechi la oțelăria din Călărași. În urma evaluării individuale, muncitorilor li se acordă bonusuri de performanță și creșteri salariale. Partea financiară nu este însă singura formă de recompensare,

pentru că, în urma evaluării, se deschid posibilități de promovare sau de includere în instruiri specifice. „Sistemul oferă criterii obiective, care stau la baza promovărilor interne, și transparență în acest proces”, spune Amalia Baciu, Coordonator resurse rmane – personal muncitor.

Un instrument de motivare

Proiectul-pilot a fost îmbunătățit în 2012, prin introducerea unei platforme electronice de gestiune a procesului și prin diferențierea ponderilor criteriilor de evaluare. Pentru o mai bună recunoaștere a performanței fiecărei persoane, bonusul individual se acordă în funcție de complexitatea poziției ocupate și de nivelul de performanță.

Astfel, „procesul de evaluare a performanțelor a devenit un instrument puternic pentru motivarea angajaților performanți și creșterea potențialului de reușită profesională a acestora”, explică Ecaterina Olaru, Manager relații de muncă. În 2012, un număr de 1.121 de angajați au fost evaluați de către 79 de supervizori, în cadrul a 23 de comitete de evaluare, în fabricile din Zalău, Călărași și Câmpina. Rezultatul final al evaluării a fost comunicat fiecăruia într-un interviu de feedback. Implementarea acestui proces a contribuit la îmbunătățirea unor indicatori folosiți de companie pentru a-și măsura performanțele, precum calitatea și securitatea în muncă. Trebuie remarcat că, în domeniul resurselor umane, nici o persoană desemnată ca având performanțe de top prin noul sistem de evaluare nu a părăsit compania în acest interval.

Succes la Gala de Excelenţă HR Club

Proiectul „Conectând 1.200 de angajați la performanțele companiei”, scris de Radu Temeș și Amalia Baciu, a câștigat premiul de excelență la categoria Managementul performanței, în cadrul Galei HR Club.

TenarisSilcotub este pentru cel de-al doilea an consecutiv câștigătoare a unui astfel de premiu. Dacă în anul 2012 TenarisUniversity a fost recunoscută pentru valoarea adăugată, adusă în companie prin activitatea de instruire, anul acesta, orientarea spre performanță și recompensarea acesteia au primit aprecierea juriului.

Manager Express / Iunie 2013 / 45

STUDIU DE CAZ

Coachingul unei echipe de management, în 3 perioade (turbulente!) de Mihai Stănescu, Managing Partner, RoCoach

Acum un an, am fost invitat să organizez un program de coaching de echipă pentru un grup de manageri aflaţi la conducerea unei companii multinaţionale din România.

Responsabilităţile acestui grup depăşeau graniţele ţării, câţiva dintre membrii echipei de conducere fiind detaşaţi pe perioade determinate în Franţa şi Anglia.

Mai trebuie ştiut şi că mediul în care acest business funcţionează este foarte puternic reglementat de UE, iar compania-client este supusă anual la auditări şi controale privind majoritatea proceselor de business. Pe lângă complexitatea mediului, de cele mai multe ori, stakeholder-ii (membri în C.A. şi alţi acţionari) nu se aliniau în cererile pe care le adresau echipei de management. Altfel spus, contextul în care aceşti manageri îşi desfăşurau activitatea devenea din ce în ce mai dificil: era nevoie să producă profit, ţinând seama de toate condiţiile de impunere şi/sau expunere la care erau supuşi.

Programul de coaching a fost făcut astfel încât să acompanieze echipa de conducere în a-şi dezvolta abilităţile de adaptare la schimbare, pentru a crea o strategie de supraviețuire a businessului, pe termen mediu şi lung. În centrul acestei strategii se afla susţinerea creării şi dezvoltării unor echipe extrem de performante.

Pe parcursul a trei ani, am lucrat cu mai multe echipe din această organizaţie, pe diverse obiective din cadrul viziunii definite în coachingul echipei de management.

Cu toate că a fost vorba despre mai multe locaţii, că au existat dificultăţi şi blocaje specifice, precum şi planuri diferite de acţiune, rezultatul general a fost foarte bun: în momentul de faţă, compania a

46 / Iunie 2013 / Manager Express

ajuns să deţină a doua poziţie pe piaţa ei, depăşind alte două companii concurente.

Pentru acest studiu de caz, am ales să exemplific etapele de coaching de echipă adresate exclusiv conducerii companiei.

Prima etapă a coachingului

Iniţial, am fost invitat să creez un program de coaching care să ajute echipa de management să gestioneze schimbările rapide prin care trecea. Mai precis, scopul echipei era să reuşească să clarifice şi să comunice subiecte complexe şi sensibile, în timp real, proprietarilor, angajaţilor şi sindicatelor, comunităţilor locale şi şefilor direcţi. Dincolo de obiectivele iniţiale, am continuat să antrenez echipa respectivă de management din simplul motiv că avea nevoie de acest lucru: schimbările petrecute în interiorul şi exteriorul companiei au generat o perioadă destul de turbulentă, în care echipa de lideri a simţit că are nevoie de antrenament continuu.

Programul de coaching iniţial – care a durat 18 luni – la nivelul echipei de conducere s-a concentrat pe următoarele situaţii: • integrarea noilor colegi în echipă, împreună cu noul Managing Director (ca lider al echipei); • gestionarea scăderii numărului de membri şi schimbarea culturală/de mentalitate a echipei; • tranziţia de la „consiliul de conducere”, centrat pe guvernarea businessului, la „echipa de management”, focusată pe strategie şi performanţă observabilă; • descoperirea şi practicarea abilităţilor necesare trecerii de la o identitate de guvernanţi la una de performanţi (up-selling, buy-in, influenţă, concentrare pe rezultate etc.);

• co-generarea unui cod de conduită a liderilor care să evidenţieze standardele de comportament şi de interacţiune necesare pentru a fi o echipă performantă.

Aproape de încheierea acestei faze a colaborării, compania şi-a anunţat intenţia să vândă ramura din România, asigurându-şi un contract de furnizor către aceasta.

Implicit, echipa de management a primit sarcina de a transforma atât performanţa companiei, cât şi cultura asociată. Scopul a fost ca organizaţia să câştige la capitolul coerenţă şi agilitate, pentru a crește astfel atractivitatea şi capacitatea comercială.

A doua etapă

Aşa a început a doua fază a coachingului de echipă, concentrată pe: • construirea încrederii în viitor şi în noua directivă pe care a căpătat-o compania din România ; • minimizarea dereglărilor cauzate de deciziile pe care mulţi dintre manageri le-au luat, în beneficiul carierei proprii; • creşterea încrederii şi a capacităţii echipei de a interacţiona cu potenţialii cumpărători şi cu funcţiunile corporatiste implicate în acest proces; • schimbarea modelelor de comunicare cu angajaţii şi cu sindicatele, pentru a le oferi un spaţiu non-conflictual de negociere şi transmitere a informaţiilor; • definirea şi promovarea comportamentelor de lider necesare la toate nivelurile de management, pentru a întâmpina cerinţele noii perioade; • dezvoltarea abilităţilor de coaching ale membrilor echipei de management, pentru a putea să îşi conducă eficient propriile echipe departamentale.

Lucrurile au avansat rapid şi echipa de management s-a adaptat cu succes la

schimbarea de strategie. În câteva luni, un cumpărător şi-a manifestat dorinţa de a achiziţiona sucursala din România, o corporaţie cu interese compatibile cu aceeaşi piaţă. Procesul de negociere şi acordurile contractuale au fost definitivate în câteva luni, dar, în ziua în care tranzacţia trebuia să fie semnată, cumpărătorul s-a retras. În aceste condiţii, politica oficială a companiei s-a orientat doar către păstrarea capacităţilor de producţie, continuând scăderea numărului de angajaţi şi optimizarea fluxului de business. Eventualitatea închiderii complete era deja discutată la nivelul echipei de manageri.

A treia etapă

S-a concentrat pe: • menţinerea coeziunii şi a motivaţiei echipei; • păstrarea dialogului şi a colaborării cu angajaţii şi sindicatele, adânc tulburate de zvonistica aferentă acestei retrageri; • generarea şi susţinerea energiei din şi dintre lideri, pentru a-şi motiva şi re-motiva colegii şi angajaţii să obţină rezultate la fel de bune ca business; • schimbarea culturală, în linie cu noile condiţii; • re-crearea unei strategii a echipei, privind încrederea în viitor, stabilitatea profitului şi a relaţiilor. În momentul în care mai toţi managerii credeau că sucursala din România va fi închisă, corporaţia a decis să păstreze capacitatea locală de producţie, re-orientată spre mai multe produse standard, binecunoscute în lumea întreagă. Ironic sau nu, de când a fost pusă în practică această decizie, compania a început să înregistreze profituri mai mari decât în perioadele în care funcţiona ca agent comercial pe piaţa autohtonă.

Manager Express / Iunie 2013 / 47

LEARNING

Strategii de supraviețuire ale unui manager performant de Oana Scarlat, Director Marketing, EXEC-EDU

Luiza D. a fost promovată în urmă cu trei luni în funcţia de director responsabil cu vânzările în zona Ardealului, pentru o companie distribuitoare de electrocasnice, după ce fusese unul dintre cei mai buni agenţi de vânzări ai firmei, vreme de patru ani. Era extrem de încântată de noile responsabilităţi şi avea de gând să depăşească rapid targetul care îi fusese desemnat pentru zona respectivă.

Cu toate acestea, rezultatele se lăsau aşteptate. Sau cel puţin aşa spuneau managerul de vânzări şi directorul financiar, după ce se uitaseră pe rapoartele ei de vânzări. După ce muncise pe brânci în ultimele trei luni împreună cu echipa ei, Luiza pur şi simplu nu înţelegea la ce se referă cei doi. Doar încasările fuseseră foarte bune şi vânzările mergeau strună.

Era vorba, se pare, despre termene de plată nesustenabile, cash flow deficitar, profitabilitate scăzută. Ce aveau de-a face toate acestea cu vânzările? Oricum, de când devenise director de zonă, îşi pierdea prea mult timp cu rapoartele, când, de fapt, misiunea ei era să fie pe teren şi să vândă.

Astăzi, Costin D., managerul de vânzări, o chemase în biroul lui şi îi propusese să se înscrie la un curs de finanţe pentru nefinanţişti. „Termenele de plată pe care le-ai oferit clienţilor în ultima vreme ne-au distrus situaţia fluxului de numerar”, îi spusese el. „Când iei astfel de decizii, ai nevoie de noţiuni de bază de finanţe.

Trebuie să ştii să interpretezi o situaţie financiară, să determini ROI atunci când faci o ofertă. Vrem să înveţi jargonul colegilor de la financiar şi să înţelegi termene precum bilanţ, cont de profit şi pierdere şi acronime precum EBITDA, IRR.” Luiza începea să înţeleagă că rolul de

48 / Iunie 2013 / Manager Express

manager care îi fusese atribuit necesita şi alte competenţe, dincolo de talentul de a vinde şi de a-şi coordona echipa de vânzări. În orice organizaţie, la un moment dat, toate trec pe la departamentul financiar.

Orice iniţiativă în afaceri conţine o componentă argumentată din punct de vedere financiar. „Show me the money!” este primul gând pe care îl are, într-o discuţie de afaceri, orice partener de business, fie că este client sau furnizor, fie că este acţionar sau membru în board. Ca manager de vânzări, dacă nu ştii finanţe, rişti să pierzi un client sau, mai grav, să periclitezi sănătatea financiară a companiei. Acest lucru este valabil pentru orice manager de departament, indiferent dacă lucrează în marketing, operaţiuni, resurse umane sau achiziţii, şi cu atât mai mult pentru un manager de top. În rolul de manager, să fii un bun specialist în domeniul pe care îl gestionezi este un factor esenţial. Fără competenţele tehnice de bază, dublate, eventual, de o certificare solidă, nu poţi spera nici măcar să fii selectat la un interviu de angajare. Pe lângă acestea, însă, sunt necesare capacitatea de a coordona o echipă, atitudinea de lider şi, nu în ultimul rând, abilitatea de a lua decizii.

Indiferent de poziţia managerială şi de departamentul în care lucrează, un manager de succes trebuie să aibă şi o viziune de ansamblu asupra afacerii şi să înţeleagă relaţiile de interdependenţă dintre diverse funcţiuni ale companiei.

Gândirea strategică implică mai întâi identificarea punctelor tari şi a zonelor de îmbunătăţire din mediul intern al organizaţiei. Apoi, presupune cunoaşterea evoluţiei pieţei în care activează compania şi sesizarea celor mai importante oportunităţi şi riscuri care apar în mediul extern. A fi un bun strateg devine cu atât mai important cu cât mediul economic este mai nesigur, iar schimbările care apar în mediul economic sunt mai frecvente. Într-un studiu al companiei de training Exec-Edu, realizat pe un eşantion de 200 de manageri şi antreprenori, 74% dintre aceştia consideră că unul dintre rezultatele concrete ale absolvirii unui program complex de dezvoltare este îmbunătăţirea abilităţii de a lua decizii. Dialogul cu manageri la fel de experimentaţi, schim-

bul de idei şi opinii din timpul orelor de curs, dar şi din întâlnirile de echipă, studiile de caz dezbătute cu profesorii şi colegii, simulările de afaceri – toate acestea contribuie la dezvoltarea capacităţii decizionale. Managerii îşi validează astfel propriile concluzii în sala de curs, într-un mediu lipsit de riscuri, şi capătă încredere în a lua decizii valide la locul de muncă. În acelaşi studiu, absolvenţii apreciază că, în urma participării la programele de certificare, principalele beneficii sunt abilităţile obţinute (31%), networkingul (16%), schimbul de opinii (9%), viziunea de ansamblu asupra afacerii (7%) şi încrederea în sine (7%).

O altă componentă importantă, care este apreciată tot mai mult de către angajatori, este deţinerea unui certificat valoros. La interviurile de angajare pentru funcţia de manager de proiect, de pildă, 8 din 10 angajatori iau în considerare ca o cerinţă minimă deţinerea unei certificări PMP (Project Management Professional).

Pentru o funcţie de conducere în domeniul financiar, calificările de tip ACCA au devenit din ce în ce mai importante. Într-o perioadă în care oferte de programe de training dintre cele mai diverse aglomerează căsuţele de e-mail, iar investiţia în dezvoltare este pe cât de necesară, pe atât de atent evaluată, nevoile managerilor şi ale organizaţiilor se orientează către acele cursuri care le asigură dobândirea în cel mai scurt timp a celor mai noi cunoştinţe şi abilităţi. Dezvoltarea continuă este, pentru orice specialist cu potenţial managerial, un factor-cheie pentru a evolua şi a se păstra în topul preferinţelor angajatorilor.

După ce a participat la cursul de finanţe pentru nefinanţişti, Luiza D. s-a întors la birou motivată de dorinţa de a face schimbări importante în strategia ei de vânzări. Mai întâi, s-a întâlnit cu directorul financiar şi s-a uitat pe rapoartele financiare. Apoi, şi-a convocat colegii din regiune, cerându-le situaţia încasărilor, termenele de plată la zi şi a sunat câţiva clienţi importanţi pentru renegocierea clauzelor contractuale. Trei luni mai târziu, la întâlnirea de vânzări, managerul de vânzări Costin D. avea în Luiza un partener de dialog aşa cum îşi dorea, iar situaţia în regiunea coordonată de ea era deja mult mai bună.

Manager Express / Iunie 2013 / 49

LEARNING

Şi diversificare, și specializare de Alina Chirvase, trainer Interact

La fiecare eveniment pe care îl organizăm cu și pentru clienți, suntem întrebaţi: „Și ce ați mai adus nou? Ce ați mai făcut deosebit? Pentru că știm că tot timpul aveți evenimente altfel”. Ceea ce ne face uneori să ne întrebăm cât de mult ar trebui să mizăm pe un portofoliu diversificat şi cât pe unul de nișă.

Iată o întrebare mai necesară ca oricând – să te diversifici sau să te specializezi? Care ar fi pariul care ar câștiga noua economie? Ca de obicei, răspunsurile nu sunt deloc simple. Spun „răspunsurile” pentru că ele depind într-o oarecare măsură de industrie și de dimensiunea companiei.

Mentalitatea „petrolieră” s-a perimat Întotdeauna a existat o atracție a nișei, bazată pe multe povești de succes și pe filozofia „găsește o zonă neexplorată până acum și încearcă să faci bani din ea”. Dar, oricât de paradoxală ar părea, această viziune mi se pare într-un fel restrictivă, pentru că ne induce o gândire de tip „resursele sunt limitate”. Multă vreme, inovația a fost sinonimă cu descoperirea zonelor neexplorate în piața ta și toată lumea se arunca în căutarea lor cu frenezie, aşa cum făceau cei cuprinși de febra aurului acum câteva generații. La fel cum se caută încă petrol. Dar știm cu toții că, mai devreme sau mai târziu, filonul seacă, punga de petrol se epuizează, nișa se închide. De aceea, spun că această mentalitate „petrolieră” este puțin limitativă și perimată. În industria noastră, am asistat la niște

50 / Iunie 2013 / Manager Express

schimbări destul de dramatice, în care actori pe care i-am crezut foarte puternici au dispărut peste noapte. Nu este o experiență singulară, sunt sigură. Dar ceea ce vreau să spun este că, dacă am fi fost foarte specializați, am fi avut foarte mult de suferit. Dacă am fi avut în portofoliu doar cursuri de vânzări, de exemplu, oricât de bine le-am fi făcut, oricât de solidă ar fi fost baza de clienți, am fi închis porțile, mai devreme sau mai târziu. Din fericire însă, a venit vremea să vedem cât de albastru și de mare este cu adevărat oceanul albastru.

Regulile jocului s-au schimbat, „strategia pe 20 de ani” a devenit o noțiune năstrușnică.

Inovația (cu toate oportunitățile și amenințările ei) vine din industrii paralele, din zone care până acum nu aveau nimic de-a face cu piața noastră. Acum 20 de ani, apărea MP3-ul – o lebădă neagră care avea să schimbe fața industriei muzicale.

Acum, lebedele negre sunt pest tot, se pare.

Creating customer experience

Ce ne învață de fapt noua economie? Un lucru foarte simplu, evidenţiat în clipa în care oferta a depășit cererea: totul pornește de la client – cine este el, ce vrea, de ce

are nevoie, când și sub ce formă. S-au dus vremurile pachetelor de servicii (de fapt, a serviciilor la pachet) și ale întâlnirilor de tipul „Bună ziua, sunt X de la compania Y și am pentru dvs. o ofertă pe care nu o veți putea refuza”. Poate sună prea tranșant. Sau se poate argumenta că oamenii cumpără în continuare produse și servicii, iar faptul că ele sunt deja proiectate dă un oarecare grad de confort şi clientului, şi furnizorului.

Dar dacă ascultați și alte voci, veţi auzi că oamenii cumpără experiențe. Iar o trăsătură fundamentală a experienței este latura ei personală, specifică. Asta am învățat noi de la noua economie. Acum (de fapt, de ceva vreme încoace), nu mai pornim de la produs ca să ajungem la client, ci invers.

Dincolo de analiza nevoilor și de alegerea produsului potrivit pentru clientul tău, aceasta înseamnă să creezi produsul împreună cu clientul. E un demers dificil, uneori greu de vândut. Mulți clienți ne întreabă încă foarte des „ce se mai cumpără?”. Putem să vorbim şi despre ce se mai poartă, dar câți dintre ei mai au bugetul pentru altceva decât pentru ceea ce li se potrivește la fix? Se vorbește până la epuizare despre dorita satisfacţie, loialitate şi experiență a clientului, dar câți reușesc să se ocupe de zona aceasta într-un mod care să conteze cu adevărat, la modul consecvent, în sensul de „deliver +1”? Simplul fapt că se vorbește atât despre asta arată că mai avem multe etape de parcurs... Așa că da, din nou, vorbim despre creating customer experience!

Ce înseamnă experienţă memorabilă?

Dar ce ne-ar trebui pentru a crea experiențe memorabile (plăcute, desigur), de fiecare dată? Se presupune că am identificat zonele noastre de competență și am urmat sfatul lui Steve Jobs: „Găsește ceea ce te pasionează și banii vor urma”. (Notă: dacă nu am făcut asta, înseamnă că lucrăm într-un job total nepotrivit, doar pentru bani, că ne stresează excesiv grija zilei de mâine și că ne frustrăm reciproc, că ne plângem de șef, colegi și lipsa noastră generală de noroc). Înseamnă că suntem în plin proces de dezvoltare a acelor abilităţi critice care să ne permită să fim tot timpul cu un pas înainte. Înseamnă că facem mai mult decât proverbialul tăietor de lemne (care, la un moment dat, a trebuit

să se oprească pentru a-și ascuți toporul).

Dincolo de a dezvolta abilitățile cerute de prezent, căutăm noi modalități de a crește, ca individ sau organizație, de a ne adapta la noua realitate (obsesia zilelor noastre!), de a fi pregătiți să concepem ceea ce până ieri era de neconceput, o sarcină care nu mai este doar în fișa de post a candidaților la premiul Nobel. Uitați-vă la industria IT. Un exemplu de astfel de evoluție sunt Adobe şi Xerox. Adobe și-a propus să devină „The Web Company”, să transfere reputația pe care o construise în jurul Reader sau Photoshop către soluțiile online. La fel și Xerox, care urmărește să fie percepută ca o companie ce furnizează soluții digitale complete (a încercat asiduu în ultimii ani să se desprindă de imaginea de „photocopying solutions”).

Lider pe o arie de competențe, dar şi inovator

Un răspuns posibil poate fi diversificarea și specializarea. Pe de o parte, rămâne în continuare esențial să fii lider pe o arie de competențe, pe o piață de produse sau servicii, cu care clienții te asociază în mod tradițional. Dar nu în sensul de conservator (puțin măgulitor), ci în cel de „do the basics right”. Și noi avem produse pe care clienții ni le cer de când ne-am înființat și cu care asociază automat numele nostru.

Pe de altă parte, pornind de la un brand pe care l-ai construit cu grijă și consecvență, este ideal dacă reușești să îi determini pe clienții și partenerii tăi să vadă în tine un trend setter, un inovator: „Dă-mi o idee! Mă confrunt cu o problemă. Trebuie să construiesc ceva și mă ajută părerea ta”. De aceea, ne bucură atât de mult când primim de la clienți întrebarea „ce ați mai adus/făcut nou?”. Dacă am fi rămas cantonați într-o strategie, nu am fi putut să ne dezvoltăm agilitatea de a crea soluții „altfel” pentru ei, acum, când piața cere tocmai asta.

Cu siguranță că sunt multe argumente care se pot aduce fie în favoarea specializării, fie în favoarea diversificării. Pe noi, însă, ne-a ajutat cel mai mult abordarea descrisă mai sus: o aparentă lipsă de focus în strategie, care se traduce, în realitate, prin câteva zone-cheie de competență foarte bine dezvoltate, plus curiozitatea și flexibilitatea necesare pentru a fi, paradoxal, cu un pas în fața clientului și în același ritm cu el.

Manager Express / Iunie 2013 / 51

COACHING

De la simplu la complex de Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Owner, Yourway Counseling

„Ce om inteligent!” Această remarcă ar onora orice persoană care face subiectul discuției. Cine nu și-ar dori în echipă o persoană inteligentă?

Cum altfel să ajungi la cârma unei companii decât prin inteligență?

Pe măsură ce specialiștii s-au adâncit în studii pe această temă, inteligența a devenit un subiect deopotrivă controversat. Ce tip de inteligență este necesar pentru a face față cu succes unui job sau pentru a avea o carieră strălucită?

Mie îmi place să spun că potențialul nostru este ca o avere pe care o păstrăm până ajungem în contextul cel mai potrivit pentru a o utiliza. În același registru, putem analiza și tipul de inteligență cu care abordăm o situație, în funcție de scopul pe care ni-l propunem.

Conform lui Francesc Torralba, filozof cu o gândire orientată spre antropologia filozofică și etică, „o persoană poate să nu fie dotată în mod special cu nici o inteligență, și totuși, datorită faptului că este înzestrată cu o combinație aparte de abilități, poate fi capabilă să îndeplinească o funcție unică”.

Harta tipurilor de inteligență a lui Francesc Torralba ne ajută să înțelegem cum funcționează acestea laolaltă, în funcție de rolul pe care individul și-l asumă pentru îndeplinirea obiectivului.

Inteligența lingvistică, care se presupune că este necesară numai celor care caută să se desăvârșească în domeniul literar artistic, este o formă uzuală de inteligență pe care o utilizăm atunci când învățăm o limbă străină, ne exprimăm în scris sau verbal și, mai ales, atunci când ne ascultăm interlocutorul.

Inteligența muzicală este deseori întâlnită la persoanele care-și cultivă cunoștințele în domeniul muzical, fie ei interpreți, autori sau

52 / Iunie 2013 / Manager Express

doar ascultători. Este una dintre inteligențele care pot funcționa independent de alt tip de inteligență.

Inteligența logico-matematică, cea mai veche formă de inteligență recunoscută pentru abilitatea persoanelor de a face conexiuni, raționamente și deducții, este necesară, dar nu și suficientă pentru reușita profesională.

IQ-ul, așa cum îl regăsim în formularele de evaluare, ne definește capacitatea de învățare și dezvoltare mentală.

Este o caracteristică greu de dezvoltat pe parcursul vieții și vine la pachet cu moștenirea genetică a fiecărui individ.

Inteligența corporală și chinestezică ne caracterizează acțiunile care au ca scop exercițiul fizic, sportul, dansul, artele scenice sau alte activități locomotoare. În egală măsură, o persoană care își cunoaște foarte bine limitele și nevoile corpului are un randament ridicat în viața profesională și trăiește sănătos.

Inteligența spațială și vizuală este regăsită în activitățile care ne definesc ca persoane creative, care pot face legături abstracte între volume și spații. Printre profesiile care utilizează cu precădere acest tip de inteligență se numără atât cele de artist, designer sau arhitect, cât și cele de inginer sau mecanic.

Când suntem în căutarea unor forme de dezvoltare personală, ne folosim cu prioritate inteligența intrapersonală. Aceasta ne ajută să ne cunoaștem propria identitate și să ne utilizăm emoțiile astfel încât să fie constructive.

Inteligența intrapersonală se regăsește

parțial în inteligența emoțională, definită de Daniel Goleman (cercetător în domeniul psihologiei și al științelor comportamentale, profesor la Harvard University) la începutul anilor `90.

Inteligența emoțională sau EQ (Emotional Quotient) i-a salvat pe toți cei care nu se încadrau în limitele superioare ale inteligenței raționale sau IQ (Intelligence Quotient). EQ definește propria capacitate de a percepe și gestiona emoții şi sentimente. În același context, se utilizează și inteligenţa interpersonală, care ne ajută să-i cunoaștem pe cei din jurul nostru și

emoțională este o condiție de reușită.

Pentru specialiștii din domeniul resurselor umane, aceste două concepte au foarte mare importanță atunci când analizează comportamente și reacții ale angajaților, căutând să eficientizeze organizația.

Inteligența naturistă este capacitatea anumitor persoane de a identifica elementele naturii şi de a le clasifica. Este utilizată de profesioniștii care activează în domeniul biologiei, ecologiei, geologiei, dar şi în tipologiile de personalitate definite ca „aventurier” sau „explorator”.

Continuând însă cercetările în domeniul dezvoltării potențialului uman, s-a ajuns la concluzia că un al treilea mare tip de inteligență (pe lângă cea raţională – IQ şi cea emoţională – EQ ) ne definește ca ființe împlinite. Inteligența spirituală sau SQ (Spritual Quotient) vorbește despre valorile personale și nu este, așa cum s-ar crede, în strictă dependență de religiozitatea individului. Cu ajutorul SQ, reușim să abordăm cu ușurință probleme legate de semnificație. Inteligența spirituală asigură funcționarea efectivă a IQ-ului și EQ-ului, aşa cum prezintă Danah Zohar (o prestigioasă gânditoare contemporană în domeniul managementului) în cartea sa.

Inteligența spirituală ne ajută:

să relaționăm mai bine cu ei. O persoană care cultivă acest tip de inteligență se identifică prin ușurința cu care își construiește și menține legături cu semenii. Empatia este calitatea care guvernează acest mod de a interacționa cu ceilalți.

Persoanele în cauză reușesc să se transpună în „papucii” celorlalți, sesizând stările prin care aceștia trec și comunicând adecvat cu ei. Pentru cei care lucrează în servicii medicale, sociale, educație și dezvoltare personală, inteligența interpersonală integrată în inteligența

• să evaluăm opţiunile și să facem alegeri conștiente; • să ne menținem trează creativitatea, identificând permanent noi soluții pentru problemele zilnice; • să vedem dificultățile ca pe nişte oportunități, și nu ca pe blocaje ale existenței noastre.

La fel ca inteligența emoţională, cea spirituală poate fi permanent dezvoltată prin: • lecturi și timp dedicat reflecţiei asupra informației înmagazinate; • angajarea în acțiuni care aduc bucurie (audiții muzicale, literatură, călătorii etc.); • comunicarea cu mediul înconjurător; • fidelitatea faţă de valorile personale, indiferent de presiunile exterioare; • contribuția personală la o cauză anume.

Altfel spus, diferitele tipuri de inteligență enumerate mai sus sunt instrumentele cu ajutorul cărora ne valorificăm averea numită potențial de dezvoltare.

Manager Express / Iunie 2013 / 53

NEUROLEADERSHIP

Care este esența comunicării de maestru?

Analiticii de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Poți să fii convingător dacă ești logic, rațional și te bazezi pe date. Iată primul stil dintr-o serie de șapte în jurul temei „stiluri de comunicare în leadership”.

Există un milion de mici piese care se pun în mișcare pentru a propulsa un lider, dar, până la urmă, este vorba despre cum reușești să te conectezi la ceilalți.

Indiferent dacă împărtășești o viziune, îți expui creativitatea sau ceri rezultate, mai devreme sau mai târziu, ajungi la comunicare. Aceasta este cu atât mai importantă cu cât conduci mai mulți oameni.

Boris Groysberg, profesor la Harvard Business School, spune în cartea lui, „Talk Inc.”: „Cu cât crești mai mult într-o organizație, cu atât trebuie să îi implici

54 / Iunie 2013 / Manager Express

mai mult pe alții în conversațiile tale, mai degrabă decât să strigi la ei.”

Cum comunică liderii

În studiile pe care le-am făcut și în munca mea, am identificat patru factori ai gândirii (analitic, structural, social și conceptual) și trei factori comportamentali (expresivitatea, asertivitatea și flexibilitatea) pe care fiecare persoană și fiecare lider îi posedă.

Modul în care fiecare dintre noi folosește acești factori este unic. Ca lider, trebuie să vorbești aceste șapte limbi diferite dacă vrei

ca mesajul tău să atragă. Deși articolul de față și următoarele șase vor acoperi pe rând câte unul dintre factori, țineți cont de faptul că fiecare persoană îi are pe toţi. De asemenea, preferința pentru un mod de gândire sau comportament nu îi dictează și abilitatea de a o face.

De ce ai comunica în mod analitic?

Gândirea analitică este logică, rațională și se bazează pe fapte. Este acea parte obiectivă, faptică a creierului, care întreabă imediat „De ce?”.

Compania mea a făcut profilul unui lider cu o preferință pentru gândirea analitică. Pentru un astfel de om, faptele și informațiile vor avea o influență imensă asupra tuturor lucrurilor pe care le face și le spune. El se va aștepta la aceeași analiză și rigurozitate și din partea subalternilor săi. În cadrul unui seminar, l-am auzit pe un participant cu preferință analitică spunând: „În Dumnezeu ne încredem.

Restul să facă bine să aducă dovezi”.

Ca parte a stilului tău de comunicare, trebuie să te asiguri că te adresezi și părții analitice a publicului tău (adică celor care sunt foarte analitici, precum și părţii analitice a creierului celor care nu sunt așa). Pentru a-ți transmite cât mai bine mesajul, trebuie să îți pui în valoare latura analitică, etalând faptele și dovezile, ceea ce îți va aduce încredere și credibilitate.

Studiile noastre arată că 67% din populație are cel puțin o preferință pentru gândirea analitică (de obicei, amestecată cu alte tipuri de gândire). Dacă un angajat este mobilizat în principal de preferința analitică, atunci acesta va fi, probabil, genul sceptic și va avea un proces de gândire deductivă foarte bine pus la punct.

Pentru un lider, comunicarea este o stradă cu două sensuri, ambele la fel de importante: şi ce intră în și ce iese din acest proces. Analiticii se vor crampona de inputul informațional, așa că este important să le dai setul corect de date.

De asemenea, ei vor reacționa pozitiv la întrebări care îi provoacă să demonstreze ceva, prin argumente sau dovezi, așa că nu îți fie teamă să le ceri acest lucru în mod deschis. Asta te va ajuta să le câştigi respectul și încrederea.

Moduri de a comunica analitic

Iată cum poți interacționa în mod analitic pentru a-ți motiva angajații cu această preferință și cum te poți poziționa ca cineva care dorește și apreciază o abordare de tip analitic: 1 Încurajează situațiile cu răspuns deschis.

Cere investigarea și examinarea tuturor aspectelor unei probleme.

2 Creează premisele unui proces de cercetare.

Asigură-te că oamenii tăi primesc lucrurile/resursele de care au nevoie pentru a-ți furniza datele necesare.

3 Pune accent pe informația importantă.

Trebuie să arăți imaginea de ansamblu, nu doar detaliile.

4 Oferă spre analiză studii de caz. Analizează succesele din trecut pentru a-ți ajuta echipa să vină cu noi idei.

5 Pune la dispoziție și un rezumat, pe lângă obiective.

Claritatea în legătură cu nevoile tale este esențială.

6 Folosește expresii analitice: • Care sunt costurile/beneficiile acestui proiect?

• Am nevoie de mai multe informații.

Din punct de vedere rațional, ceea ce spui nu are sens.

• Treci la subiect!

• Explorează mai profund acest subiect; • Care este concluzia/ideea de bază?

• Ce spun studiile din domeniu?

• Sunt multe niveluri de luat în considerare.

• Apreciază modul în care ai examinat faptele.

• Analizează situația.

• Poţi cuantifica acest lucru în vreun fel?

Acum aveți la dispoziție câteva instrumente pentru a gândi și a comunica în maniera unui lider analitic, deoarece, fie că aveți această preferință, fie că nu, sigur există în echipă oameni al căror creier este analitic.

Este important ca ei să fie implicați și să știe că le înțelegeți modul de gândire. În articolul următor despre comunicarea în leadership, o să mă refer la ceea ce trebuie să faceți pentru a comunica eficient, într-un mod structurat și detaliat.

Manager Express / Iunie 2013 / 55

ENGLISH CORNER

What's the Crux of Masterful Communication?

Analytics

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

You can make convincing points if you're logical, rational and datadriven. The first in a seven-part series on leadership communication styles.

There are a million pieces that all work together to propel leaders forward but, ultimately, it's about how you connect with others; no matter if you're setting a vision, being creative, or pushing results, it comes down to communication. And the more people you lead, the more critical communication is.

Harvard Business School Professor Boris Groysberg says in his book Talk Inc., "The higher you go in an organization, the more you must engage other people in conversations, rather than trying to shout them into submission."

How Leaders Communicate

67%

percent of the population has at least a preference for analytical thinking

Through my work, I've pinpointed four thinking factors--analytical, structural, social, and conceptual--and three behavioral factors--expressiveness, assertiveness, and flexibility--that every person and every leader possesses.

The way each person uses these thinking and behavioral factors is unique. As a leader, you need to speak these seven different languages to ensure your message gets traction.

Although this column and my next six

56 / Iunie 2013 / Manager Express

will cover just one of each of these factors, keep in mind every person has them all.

Also, a person's tendencies for a certain way of thinking or behaving do not dictate his or her abilities to do so.

Why You Should Communicate Analytically

Analytical thinking is logical, data-driven, and rational. It's the objective, factual part of the brain that immediately asks, "Why?" Take a look at this profile my company produced for a leader who has a huge preference for analytical thinking (shown in blue). That means, data and information will inform everything he says, and does.

And he'll expect the same kind of analysis and rigor from his workforce. I heard a highly analytical thinker say the following in a workshop: "In God we trust...all others must bring data."

As part of your communication, you need to be sure you're speaking to the analytical section of your audience (those people who are highly analytical, and the analytical part of the brain of those who are not). In order to best convey your message, you must show your analytical side, by showcasing

the facts and proof that will earn you trust and credibility.

My research has shown that 67 percent of the population has at least a preference for analytical thinking (usually mixed with other types of thinking). If analytical thinking drives an employee, they're typically skeptical, and have a sound and deductive thought and reasoning process.

As a leader, communication is a twoway street and intake is just as important as output. Strong analytical thinkers will latch onto information intake, so ensure that you give them the right kind of data.

Analytical employees will also respond well to questions that ask them to prove a point and show evidence, so don't be afraid to be upfront and ask for it. This will help you gain respect and build trust.

Ways to Communicate Analytically

Here's how you can be sure you speak and interact analytically to draw out your analytical-thinking employees, and position yourself as someone who desires and values an analytical kind of approach: 1 Encourage open-endedness.

Push for investigation and examine all areas of a problem.

2 Ask for research.

Make sure your people are getting what they need to give you the data you need.

3 Highlight important information.

You need to show the big picture, not just the details.

4 Provide a case study.

Analyze past successes to allow your team to develop new ideas.

5 Provide an overview as well as objectives.

Clarity about your needs is critical.

6 Use analytical phrases.

• What is the cost/benefit of this project?

• I need more information. This doesn't make rational sense to me.

• Let's get to the point.

• Let's explore this in more depth.

• What's the bottom line?

• What does the research say?

• There are many layers to consider.

• I value your investigation of the facts.

• I've been analyzing the situation.

• Can we quantify this?

Now you have tools to think and communicate like an analytical leader because, whether analytical thinking is your preference or not, you've assuredly got people on staff whose brains work analytically. You need them engaged, and believing you understand them--and the way they think.

In my next column about leadership communication, I'll write about how best to communicate in a structural, detailed way.

Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development firm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She co-created the Emergenetics Profile, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment. @Emergenetics_

Manager Express / Iunie 2013 / 57

AGENDĂ

Tehnici de vânzări şi persuasiune curs organizat de Accedio Bucureşti, 25-26 mai, 1 iunie Trainer: Petre Leoveanu 1.400 lei

Cursul se adresează celor care vor să evolueze, să devină experţi în comunicare şi persuasiune.

Vei învăţa cum poţi îmbunătăţi percepţiile oamenilor, cum poţi modela atitudinea lor, cum poţi atinge un obiectiv mai repede decât oricine. De asemenea, vei afla cum să obţii ceea ce vrei: să fii mereu câştigător în comunicare, în persuasiune, în vânzare, în relaţii.

La finalul cursului, vei putea folosi persuasiv elemente de comunicare paraverbală şi nonverbală.

Temele cursului sunt: • paşii comunicării persuasive; • întrebările în comunicare, rolul lor şi ascultarea activă; tipuri de întrebări; • tehnicile CAB, AIDA şi MADI; • nonverbal şi paralimbaj; tehnica dinamicii Stea; • tehnici de relaţionare profesională; tehnica „Small talk” şi „Smart smile” (de deschidere); tehnica întrebărilor de orientare (conducătoare); • tehnica „Motivaţie negativă” – „Motivaţie pozitivă”; tratarea anticipată a obiecţiilor; exemplul propriei persoane; exemplul terţei persoane; metode de tratare eficientă a obiecţiilor; • tehnici de închidere a vânzării; opţiunea de dată; avantaje şi dezavantaje.

Negocieri complexe curs organizat de Accelera Bucureşti, 24,25 şi 26 iulie

Trainingul este destinat managerilor, an-

58 / Iunie 2013 / Manager Express

Managementul valorilor: Cum să

creştem productivitatea angajaţilor români? workshop organizat de Result Bucureşti, 11 iunie

235 euro (fără TVA)

Echipa Result vă invită să participaţi la workshopul construit ca urmare a studiilor despre valorile şi caracteristicile comportamentale ale angajaţilor români, pentru a vă oferi idei şi soluţii inovatoare de dezvoltare organizaţională.

Partea I a workshopului se va axa pe problematica creşterii productivităţii angajaţilor români, iar partea a II-a se va ocupa de motivarea angajaţilor români pentru creşterea performanţei. Ambele părţi se vor încheia cu câte o aplicaţie specifică. Dintre subiectele care vor fi abordate de Dorin Bodea, senior consultant, Result Development, amintim: • harta valorilor de realizare prin muncă; • mentalitatea cu privire la muncă (productivitate) a angajaţilor români; • blocaje ale productivităţii (în obţinerea rezultatelor); • dilema productivităţii: „munca din greu” sau „munca inteligentă”; • valorile centrale şi nevoile latente ale angajaţilor români; • cultura organizaţională şi cultura contextuală; • sursele de motivare şi de automotivare a angajaţilor români; • abordarea managerială a motivaţiei performanţei.

treprenorilor, avocaţilor şi reprezentanţilor de vânzări care vor să câştige în negocierile complexe cu partenerii de afaceri.

Pe parcursul cursului se vor studia: • psihologia negocierii; • psihologia reuşitei în negociere; • control şi autocontrol în negociere; • 20 de tactici clasice de negociere; • gestionarea situaţiilor critice.

Coaching Skills pentru Sales Manageri organizat de businessedu Bucureşti, 14-15 iunie coach Mihaela Reese 445 euro (+ TVA)

Cei mai mulţi dintre Sales Manageri sunt promovaţi din rândul celor mai performanţi oameni de vânzări. Asta face ca ei să aibă o experienţă valoroasă, pe care să o poată împărtăşi noii echipe, dar şi să existe o alta de construit. O mare parte din aceasta o reprezintă creşterea şi dezvoltarea oamenilor din echipă. În acest proces, unul dintre instrumentele pe care un Sales Manager îl foloseşte este coachingul.

Programul de abilităţi de coaching pentru Sales Manageri îşi propune două lucruri. În prima parte, să introducă abilităţile fundamentale generale, procesul şi structura coachingului tipic pentru echipele de vânzări. În a doua parte, să exploreze aplicarea

Învață să conduci folosind inteligența emoțională eveniment organizat de Extreme Training Bucureşti, 25 septembrie Pachet Gold – 490 euro, pachet Vip – 610 euro (preț întreg), pachet Platinum – 890 euro (preț întreg)

Extreme Training vă invită la evenimentul de business al anului. Companiile cele mai bune capătă numele de lideri, oamenii cei mai buni sunt considerați lideri. Oriunde v-ați afla, leadershipul inspirat vă va duce mai departe. Acest eveniment vă va arăta cum.

Aveţi șansa de a-l vedea live pe dr. Daniel Goleman în România. Chiar dacă majoritatea oamenilor recunoaște că starea de spi-

coachingului în diferite procese de vânzare, particularizarea pentru procesul specific de vânzare şi crearea unor instrumente pentru implementare.

Principalele beneficii ale participării la acest curs acoperă: • folosirea abilităţilor de coaching în procesul de dezvoltare a oamenilor din echipă; • lămurirea structurii şi a procesului de coaching în vânzări; • identificarea momentelor în care coachingul devine un instrument eficient de management; • elaborarea unor instrumente de coaching aplicate în procesul specific de vânzare; • crearea unei strategii de implementare a coachingului în propria echipă.

Cursul se adresează managerilor profesionişti din domeniul vânzărilor, implicaţi în procesul de dezvoltare a echipei lor, preocupaţi de cum îşi pot eficientiza intervenţiile pentru optimizarea rezultatelor (team leader, sales coordinator, regional/local/national sales manager, channel manager, commercial manager).

Experienţa anterioară în management poate fi de ajutor în asimilarea noilor concepte.

rit a unui lider și felul cum reacționează el la stările de spirit ale celorlalți joacă un rol important în orice organizație, emoțiile sunt văzute de cele mai multe ori ca fiind prea personale sau nemăsurabile pentru a considera că au sens. Însă cercetările în acest domeniu au dus la descoperiri importante nu doar despre cum să se măsoare impactul emoțiilor liderilor, ci și despre cum cei mai buni lideri au găsit metode prin care îşi îmbunătățesc gestionarea emoțiilor lor și ale celor din jur. Vremurile de criză actuale necesită o abordare dincolo de obișnuit. Să conduci folosind inteligența emoțională reprezintă, în sine, diferența care face diferența.

Vă întrebați cum puteți face ca oamenii să urmeze un lider. Vă întrebați cum puteți crea sau cum puteți deveni un lider marcant. Vă întrebați cum puteți deveni mai buni. Dr. Daniel Goleman dezvăluie, în premieră, o poziționare la scară mare, mergând la esența leadershipului.

Manager Express / Iunie 2013 / 59

INSPIRAŢIE

Limitele pe care mintea ni le impune pot fi depăşite de Anne Pleşuvescu, Coach-Partner, Mind Learners

60 / Iunie 2013 / Manager Express

Acum trei ani, mi-am propus să alerg la un maraton. Acum două luni, l-am terminat pe al doilea.

Subiectul „maraton” devine foarte interesant, mai ales atunci când participi la unul. Vei constata cu surprindere că eşti unul dintre cei peste 15.000 de alergători (media de participare la maratoanele cu tradiţie). În plus, în jurul tău sunt mii de spectatori care se bucură să te vadă că alergi. Te încurajează şi te felicită. E frumos. E la modă?

Eu alerg de când eram în clasa întâi.

Am fost înscrisă la o clasă de atletism, deci eram obligată să alerg. Uram sportul.

Plângeam şi mă supăram la fiecare oră de educaţie fizică. Mi-am promis ca, atunci când o să fiu mare, să nu alerg... Spre norocul meu, am avut inspiraţia să mă ţin de cuvânt doar până la 25 de ani.

M-am reapucat de alergat acum 12 ani.

Mă îngrăşasem tare rău. Am început o dietă şi am combinat-o cu sportul. A mers.

Partea foarte bună din toată povestea asta a fost faptul că am rămas cu obişnuinţa de a face sport. Mai exact, cu plăcerea de a alerga 10 km aproape în fiecare zi. Bineînţeles că nu am putut să menţin ritmul acesta sănătos: au fost perioade serioase de sedentarism.

Dar, de fiecare dată, ceva mă chema să alerg. Realizam atunci că trebuia să alerg ca să slăbesc, dar era mereu ceva dincolo de asta. Puteam foarte bine să ţin o dietă sau să fac alte sporturi, dar am ales mereu să mă întorc la alergat.

Cum după naştere m-am ales cu multe kilograme în plus, am reînceput combinaţia de dietă cu sport. De data aceasta, am vrut ca totul să fie făcut în mod ştiinţific, aşa că mi-am ales un antrenor personal. Au început lungi serii de antrenamente în care ridicam greutăţi şi făceam abdomene cu mare sârg şi voioşie, dar fără pasiune. Eram extrem de fericită când, la sfârşitul orei, trebuia să mă urc pe bandă şi să alerg câteva minute, aşa, de încheiere.

Asta a fost pentru Alex – antrenorul de fitness – o surpriză. Nu sunt prea mulţi elevi care să aştepte cu nerăbdare momentul ăsta. Cea mai mare parte a

oamenilor se plânge sau chiar protestează la această fază a antrenamentului.

Primul maraton

Alex a avut o sclipire de geniu pentru care nu ştiu cum să-i mulţumesc mai mult şi mai bine. A venit într-o zi la mine cu un program de pregătire pentru maraton: „Ce zici? Ne apucăm de asta?”. Mi s-a părut imposibil: „Cine? Eu? 42,195 km? Nu am cum... nu! nu!”. Cu toate acestea, Alex m-a convins să încerc. În fond, ce aveam de pierdut?

Am început pregătirile şi mai serios.

Aveam un rezultat de atins. Mă vedeam rupând panglica de sosire în aplauzele celorlalţi. Eram o eroină. Câţi termină un maraton? Am început să îmi folosesc corpul ca pe o resursă externă în vederea atingerii unui rezultat, să mă trezesc de la 6.30 dimineaţa ca să ajung la antrenamente, să mă antrenez cinci zile din şapte. A durat aproape un an.

Prima mea încercare de a alerga la un maraton a fost o experienţă din care am învăţat mult. Am putut să alerg doar 30 km. M-am oprit pentru că am simţit cum picioarele mi se deconectaseră complet de corp. Puteam să respir, nu eram obosită, dar picioarele mele erau ca doi buşteni uriaşi, pe care nu mai puteam să-i mişc. Nu m-am supărat, ci, dimpotrivă, am fost foarte mândră de reuşita mea.

Am tras concluzia că nu m-am antrenat destul, că trebuie să muncesc mai mult, să citesc mai multe cărţi despre cum să mă pregătesc pentru maraton şi să mă forţez mai mult ca să reuşesc data viitoare. Astea au fost învăţăturile pe moment. În timp, am reflectat la rezultatul obţinut şi am înţeles că am trăit o experienţă fantastică.

M-am simţit, mi-am conştientizat forma fizică. Am înţeles că sunt mai mult decât mintea mea care, prin voinţă, mă determina să fac ceva. Am simţit că întregul, persoana care se numeşte Anne, e mult mai mult decât mintea ei.

Picioarele mele s-au deconectat de persoana mea, de parcă aveau voinţa lor proprie, şi, în loc să mă poarte spre final,

Manager Express / Iunie 2013 / 61

INSPIRAŢIE Am fost exact ceea ce mi-am permis să fiu. Un om fericit să îşi depăşească limitele pe care mintea i le impunea. Am reuşit să fac acest lucru de-abia atunci când mintea mi-a lăsat spaţiu pentru celelalte componente ale fiinţei mele.

Şi aşa mai deprte, mereu

Am continuat să alerg şi după acest maraton. Nu am respectat un program strict. M-am bucurat de experienţa fiecărei alergări, de conştiinţa de sine pe care am obţinut-o cu fiecare alergare.

Anul acesta, am terminat încă un maraton. M-am antrenat în mod profesionist, dar într-un timp mai scurt.

Am fost conştientă şi mai mult de mine.

Atunci când alerg, mă propulsez întrun spaţiu în care înţeleg lucruri despre mine şi despre ceea ce sunt acum.

Limita e acolo unde vrei tu să o aşezi

m-au oprit. Mintea mea urla să continui, picioarele mele s-au încăpăţânat să se oprească. A fost frustrant, dar în felul acesta am trăit una dintre cele mai mari învăţături despre ceea ce sunt: un sistem integrat, în care mintea este doar unul dintre elemente.

Al doilea...

M-am oprit din antrenamente pentru trei luni. M-am hotărât să particip la un alt maraton pentru care m-am antrenat doar două luni şi jumătate. Am luat decizia să ţin cont de învăţătura obţinută la primul maraton. Am ales să respect ceea ce sunt ca întreg şi să alerg pentru a conştientiza mai bine acest lucru. Am încetat să mă mai gândesc că trebuie să ating un rezultat. Am încetat să mă mai gândesc la beneficiile pe care alergatul mi le aduce, la faptul că pot fi un model de voinţă pentru ceilalţi. Tot ceea ce a contat la fiecare antrenament făcut a fost cum mă simt când alerg. Am început să alerg conştient.

Am simţit şi am respectat tot ceea ce fiinţa mea este în fiecare secundă de alergare .

Am terminat cel de-al doilea maraton.

M-am bucurat. Nu am fost o eroină.

62 / Iunie 2013 / Manager Express

Sunt sigură că fiecare dintre voi aveţi acest spaţiu: când dansaţi, când pescuiţi, când ştergeţi e-mailuri... Chiar nu contează ce faci, important e să conştientizezi spaţiul în care simţi că poţi fi mai mult decât ceea ce doar crezi că eşti.

De câte ori nu ţi-ai spus (la fel cum am făcut şi eu acum trei ani, când Alex mi-a propus să alerg la un maraton) că nu poţi, că nu ai cum să faci asta? Cine te-a oprit, de fapt? Cine altcineva decât tu şi credinţele tale? Evident că mintea ta va spune că sunt multe motive pentru care nu poţi face ceva. E adevărat, dar sunt şi multe alte motive pentru care poţi face acel ceva, în egală măsură. De care parte a acestei dezbateri cu tine însuţi vrei să stai? În funcţie de ceea ce vei alege să crezi, că poţi sau că nu, exact acel lucru îl vei descoperi: cât de mult nu poţi sau cât de mult poţi.

Limita e acolo unde vrei tu să o aşezi.

Poate că e la modă să alergi, să faci sport, dar cu siguranţă e ceva dincolo de asta care vine din adâncimea conştiinţei noastre colective. Din ce în ce mai mulţi dintre noi începem să înţelegem că suntem mai mult decât nevoile noastre, decât năzuinţele şi obiectivele pe care minţile noastre le impun altora. Din ce în ce mai mulţi descoperim în fiecare zi că suntem un întreg a cărui energie este infinită. Pe tine cine te opreşte, de fapt, să o pui la lucru?

WEBSOURCE

5

UNELTE VIRTUALE PENTRU URMĂRIREA OBIECTIVELOR ŞI CONTROLUL DEZVOLTĂRII

de Cătălin Bindea

http://bit.ly/V5NGKG

2 Udemy.com – este singurul loc unde

Personal, simt nevoia permanent să mă dezvolt într-un domeniu sau altul. Provocarea asumată este să nu revin la un domeniu decât o dată la şase luni. Poate părea mult sau poate părea puţin, însă tehnologia modernă este de partea mea. Secretul este o listă cu 22 de unelte virtuale care mă ajută să-mi pun obiectivele în ordine şi să ţin sub control fiecare pas al dezvoltării mele. În cele ce urmează, vă prezint o listă a primelor cinci, în ordinea importanţei. Restul le puteţi găsi accesând http://bit.ly/V5NGKG. 1 Mindbloom.com – un copac virtual, în ale cărui crengi poţi să-ţi atârni gândurile. Rezultă astfel o structură arborescentă, logică şi uşor de urmărit chiar şi la multă vreme după ce ideea şi-a pierdut din efervescenţa momentului creator.

Copacul visului are nevoie de inspiraţie (soare) şi de acţiune (apă) pentru a creşte... Un mic spin-off menit să te ajute să-ţi transformi ideea în cel mai puternic copac de pe pajiştea virtuală.

mindbloom.com

am găsit un program eLearning despre „How to enjoy work more”, „Discover the 1 thing you were born to do in 5 easy steps” sau „Getting things done”. Resursa de cursuri de dezvoltare personală nu este una aridă, de tip prelegere, ci una presărată cu elemente grafice atât cât este nevoie.

3 Lifetick.com – o aplicaţie web care îşi urmăreşte precum un vultur prada (scopul), din nefericire, puţin ofertantă din punct de vedere grafic. Aceasta monitorizează traseul obiectivelor şi „te trage de mânecă” virtual atunci când ţelul propus nu este atins în parametrii stabiliţi.

4 99u.com/videos – dacă eşti deja fan TED, îţi va plăcea cu siguranţă şi 99u, o platformă video conţinând cunoştinţele unor oameni care au ceva de spus în domenii de interes variate. Interfaţa grafică este simplă, ajutându-te astfel să te concentrezi pe ceea ce este cu adevărat important: mesajul interlocutorului.

5 Lift.do – o aplicaţie pentru smartphone-ul tău, în care se combină cu succes social crowding-ul şi dezvoltarea personală. Cum anume? Simplu! Îţi setezi un scop. Îi ataşezi termene intermediare şi unul final. Prietenii te vor felicita dacă îţi atingi ţelurile sau te vor încuraja să treci peste obstacole, după caz. Ceea ce o deosebeşte de restul aplicaţiilor de pe piaţă este faptul că te obligă să îţi asumi pe rând câte un rol, pe principiul celebrei strategii „paşi mici, dar siguri”.

udemy.com

Manager Express / Iunie 2013 / 63

BOOKSHELF

Învăţături spirituale pentru familia ta

Marketing direct pe înțelesul tuturor

Robin Sharma

Drayton Bird

Află cum şi ce trebuie să faci pentru a cuceri o poziţie de top în lumea businessului de la cel mai renumit expert în leadership şi dezvoltare personală: Robin Sharma – o minte strălucită, personalitate media şi autorul bestsellerului „Călugărul care şi-a vândut Ferrari-ul”.

Primită cu entuziasm şi apreciată la scară largă de megacorporaţii, precum Microsoft, IBM şi FedEx, „Atinge măiestria în leadership” cu „Călugărul care şi-a vândut Ferrari-ul” este una dintre cele mai puternice şi mai eficiente cărţi practice în domeniul leadershipului autentic în afaceri şi în viaţa de zi cu zi.

Orice părinte poate să greşească în educaţia copilului său, dar repetarea greşelilor înseamnă ignoranţă şi marchează negativ formarea lui ca adolescent şi, mai târziu, ca adult.

Dacă îţi doreşti să fii un lider de familie desăvârşit şi să inspiri copilului tău exemplul personal, află cum şi ce trebuie să faci de la cea mai importantă autoritate în leadership: Robin Sharma. Ţinteşte nu doar spre perfecţionarea abilităţilor tale ca părinte, ci şi spre îmbogăţirea relaţiei cu tine însuţi.

Scrisă în 1982, cartea a ajuns la a cincea ediţie şi a fost tradusă în 14 limbi. Ediţia de faţă include recomandări detaliate despre utilizarea internetului ca instrument al marketingului direct. Autorul oferă un ghid practic despre complexitatea marketingului direct. Informația este ambalată împreună cu studii de caz care exemplifică modul în care companii din întreaga lume au implementat ideile autorului.

Ce îi poate învăța un geniu militar din China antică pe oamenii de afaceri despre câștigarea războiului de marketing? O întrebare la care Gerald Michaelson răspunde adaptând strategiile clasice de luptă ale celebrului Sun Tzu pentru profesioniștii de marketing de azi.

Autorul reformulează aceste idei permanent valabile ca fiind „principiile războiului de marketing“. Fiecare lecție de război este ilustrată prin aplicații extrase din campanii de succes.

Povestea lui Icarus este deja celebră, cu toate implicațiile sale spirituale și practice. Lecția universală ce trebuie învățată mai presus de orice este: ascultă de bătrâni/experți.

Mereu ignorat este însă faptul că Icarus a fost sfătuit de „expertul” său să nu zboare „nici prea jos”, chiar dacă i s-ar fi părut o zonă sigură. Făcând un joc de cuvinte, conformitatea nu te mai duce către zona de confort.

Creativitatea, care contribuie indirect la dezvoltarea ta și a echipei tale, este cheia succesului.

Vidia / 2010 română 47 lei

Vidia / 2010 română 37 lei

Publica / 2008 română 34,20 lei

Brandbuilders / 2006 română 43 lei

Portfolio Hardcover / 2012 engleză 16.38 dolari

www.vidia.ro

www.vidia.ro

www.publica.ro

www.brandbuilders.ro

www.amazon.com

Atinge măiestria în leadership Robin Sharma

64 / Iunie 2013 / Manager Express

Sun Tzu – 12 principii esențiale...

G. A. Michaelson, S. W. Michaelson

The Icarus Deception: How High Will You Fly? Seth Godin

Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni nr. 24-26, sector 6 sau pe fax la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

80 lei 48 lei 96 lei

Datele mele sunt:

Redactor online Olivia Vereha

NUME ŞI PRENUME _________________________________________

Colaboratori Alina Chirvase, Ana-Maria Cusiac, Andreea Elefteriu, Andrei Ristea, Anne Pleşuvescu, Bogdan Păduraru, Călin Cavaleru, Cosmin Jolteş, Cosmin Pătlăgeanu, Dana Barbara, Dana Nae Popa, Dorin Bodea, Elena Călin, Floriana Enescu, Geil Browning, Liviu Grigorescu, Mădălina Bălan, Mihaela Feodorof, Mihai Stănescu, Oana Scarlat, Petre Nicolae

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul) ___________________________________________________________ FUNCŢIE ___________________________________________________ TELEFON ___________________________________________________ E-MAIL ____________________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

STRADĂ ___________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________ JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

LOCALITATE ________________________________________________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

DATA

SEMNĂTURA

________________________

________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colours www.4colours.ro Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246

Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6



Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista Manager Express este posibilă numai cu acordul prealabil al media gamma publishers. Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Manager Express / Iunie 2013 / 65

RECOMANDARE

Când Rodica m-a întrebat ce carte am mai citit de curând, prima care mi-a venit în minte a fost „Beliefs: Pathways to Health & Well-Being” a lui Robert Dilts, cumva logic pentru cineva aflat în mijlocul cursurilor de NLP. Însă când a venit vorba să scriu recomandarea de carte, mi-a răsărit în minte „Coaching for performance – 4th edition” a lui Sir John Whitmore şi n-a mai vrut să plece.

Aşa că iată-mă punând pe hârtie câteva cuvinte despre cartea pe care eu o consider „biblia coachingului”, indiferent de şcoala în care se formează sau de tehnicile pe care le învaţă un coach. Ca orice biblie, dincolo de partea „tehnică”, ritualică, dacă vreţi, (istoria coachingului, tehnici de a pune întrebări, modelul GROW, strategii de motivare, dezvoltarea echipei, leadership etc.), volumul este un cod de conduită, care pune în prim-plan, întotdeauna, interesele clientului, ale coachee-ului.

Gândită şi editată ca un instrument de lucru, „Coaching for Performance – 4th edition” se citeşte cu creionul în mână, ieşind astfel din categoria „lectură bună pentru profesionişti” şi intrând în cea a instrumentelor de dezvoltare personală. Poate că lectura ei nu va determina schimbări majore de paradigmă, dar în mod categoric va deschide „câmpul vizual” al cititorului, atât în ceea ce-l priveşte pe el, cât şi în ceea ce-i priveşte pe cei cu care interacţionează.

Vă recomand, aşadar, să citiţi cea mai recentă ediţie a „Coaching for Performance, a 4-a”, publicată de Nicholas Brealey Publishing în 2009, ediţie care, din câte ştiu, încă nu s-a tradus la noi.

Andreea Elefteriu,

Coach şi trainer

Ce subiecte te-ar interesa să fie abordate în revista noastră?

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

PREVIEW

Adevăratul potenţial al mentoringului Puţini sunt cei care pot spune, cu mâna pe inimă, că niciodată în viaţă n-au avut nevoie de un mentor. Că el a fost un părinte, un coleg mai mare, un profesor sau un guru îndepărtat, la ale cărui idei poţi ajunge doar citindu-i cărţile ori postările pe blog, un soţ sau un prieten, prea puţin contează.

Important este să recunoaştem că cineva ne-a marcat într-un fel existenţa socială şi profesională. Uneori, nu e uşor. A admite că n-ai reuşit de unul singur, că în spatele deciziilor tale a stat o altă minte, că ceea

66 / Iunie 2013 / Manager Express

ce vedem astăzi în persoana ta se datorează altcuiva poate fi o probă de modestie, pe care un orgoliu excerbat nu o admite.

Dar, totuşi, haideţi să facem un exerciţiu şi să descoperim frumuseţea şi puterea mentoratului. Pentru mentor şi pentru discipol. Şi, dincolo de valorile lui în formare, haideţi să explorăm potenţialul lui creator. Cât din ceea ce nu credeam că putem fi am devenit datorită lui?

Notă: vom lua în discuţie chiar şi forma neasumată de mentoring numită „shadowing”.

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te!

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Iunie 2013 / 67