Publicacion de casos final by Roberto Netto

Coordinadores de proyecto: Pablo Gutiérrez, Alfredo Alonso Consultores: Daniel Dopazo, Gerardo Gazzano, Alejandro Rosa Ubo Comunicación del proyecto: Mariela Marenco Diseño editorial: Anais Vaillant Fotografía: Matías Lasarte

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

Pág. 1

MOLINO SANTA ROSA

Pág. 7

COLAVECO

Pág. 21

COODI

Pág. 35

COOPERATIVA BANCARIA

Pág. 45

GALERÍA DE FOTOS

Pág. 60

INTRODUCCIÓN

El Proyecto para la “Innovación en la Gestión Cooperativa” tiene por objetivo mejorar la gestión estratégica y operativa de las cooperativas en Uruguay, promoviendo su competitividad y capacidad de incidencia en la comunidad. La iniciativa fue inédita en el país y comenzó a ser ejecutada en 2008 por la Confederación Uruguaya de Entidades Cooperativas (CUDECOOP) con el apoyo del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). En un contexto de creciente complejidad, marcado por cambios acelerados y gran competitividad, las coooperativas que participaron del Proyecto asumieron el desafío de adoptar y adaptar herramientas modernas de gestión, de incorporar las mejoras prácticas de administración, fortalecer el funcionamiento del gobierno cooperativo y su relación con los asociados. A través de la incorporación de tecnologías e instrumentos innovadores se intenta promover cambios culturales desde la identidad, los valores y los principios cooperativos, potenciando aún más su impacto positivo en la comunidad.

INTRODUCCIÓN

El Movimiento Cooperativo Las cooperativas, cuyas manifestaciones iniciales en el Uruguay datan de la primera década del Siglo XX, tienen un gran significado para el país tanto en lo social como en lo económico. Según el Censo Nacional de Cooperativas y Sociedades de Fomento Rural (2008-2009) existen 1.200 cooperativas activas en el Uruguay, la suma de cuyos padrones sociales supera los 907.000 afiliados individuales. Están distribuidas en prácticamente todo el territorio nacional y presentes en un abanico muy amplio de sectores de actividad: producción y comercialización agroindustrial, artesanía e industria, y vivienda, dando empleo a 27.000 personas. Pero la trascendencia del fenómeno cooperativo en el país no se expresa únicamente en el volumen de su actividad económica, sino también en lo que representan como alternativa -muchas veces, la única disponible- para que los sectores de escasos recursos puedan convertirse en sujetos activos de los fenómenos económicos. Las cooperativas no son ajenas a la influencia del entorno social y económico, en particular a los efectos de la apertura de la economía, la integración regional, la creciente globalización y los cambios culturales que estos fenómenos implican. Han debido, en consecuencia, manejarse en contextos de cambio acelerado y enfrentarse a escenarios de creciente complejidad signados por una competencia exacerbada. Más allá de su naturaleza de organizaciones no dedicadas a la obtención de lucro, la mayoría de las cooperativas uruguayas desarrollan su actividad en mercados competitivos donde compiten con empresas tradicionales. Estas circunstancias implican una fuerte presión de la necesidad de resultados, conllevando un esfuerzo de adaptación y modernización de la gestión, junto al cuidado permanente por cumplirla de acuerdo a los valores y principios que identifican el verdadero modelo cooperativo. Dentro del ámbito cooperativo se considera limitada la profesionalización de la gestión debido a la tipificación de las coo-

INTRODUCCIÓN

perativas como una forma particular de organización empresarial que supone varias dimensiones integradas: (i) la asociación de personas creada para satisfacer necesidades compartidas, su forma de organizar el gobierno, la toma de decisiones, la participación democrática y el involucramiento de diferentes niveles de actores; (ii) la empresa como instrumento para alcanzar el objetivo societario; (iii) la cultura, identidad y valores compartidos y aplicados coherentemente en lo grupal y comercial; (iv) una visión estratégica (porque el tipo de necesidades que atiende no son coyunturales y por tanto, el “negocio empresarial” no debe ser encarado sólo en el corto plazo); (v) la relación con el entorno (porque surgen de comunidades o sectores de actividad insertos en la sociedad y en mercados más amplios de los cuáles deben percibir las señales sociales, económicas, políticas y ambientales adecuadas); y (vi) un sistema de información y comunicación que junto a otros elementos transversales integra todas y cada una de las dimensiones anteriores. La Metodología El método aplicado para la realización del proyecto se enmarcó dentro de la modalidad conocida como Consultoría Integral Cooperativa. En este enfoque el consultor proporciona ayuda sobre el contenido y el proceso de la tarea a desarrollar, actuando como impulsor o facilitador. En su calidad de agente de cambio, transmite y pone a disposición de la cooperativa sus enfoques y métodos para que éste diagnostique y solucione sus problemas, pero la responsabilidad por la ejecución y los resultados recae en la propia organización. El consultor comparte sus conocimientos técnicos en lugar de reservárselos para sí, la cooperativa participa activamente en el cometido, y ambos se esfuerzan para que la tarea resulte una experiencia de aprendizaje valiosa. El objetivo de este tipo de intervenciones es fomentar la capacidad de autodesarrollo y cambio en la cooperativa cliente. El consultor ayuda a la cooperativa a descubrir y a movilizar sus propios recursos y

INTRODUCCIÓN

a través de la colaboración, ésta se apropia del problema y de la solución. En todas las etapas de la consultoría se produce un proceso de aprendizaje mediante el trabajo conjunto.

INTRODUCCIÓN

• Ofrece evidencia relevante sobre lo que ocurrió y analiza los factores que influyeron en el curso de los hechos

Estudios de Casos

• Se enfoca en los aspectos sobresalientes de la experiencia y en las actuaciones de los principales actores

Con el objeto de evaluar y difunidr las lecciones aprendidas se documentaron experiencias de procesos de asistencia técnica desarrollados por el proyecto BID / FOMIN – CUDECOOP.

• Busca hacer visible las diferencias entre lo planificado y la “aparición” de nuevos factores, actores o criterios que lo modifican

Las lecciones referidas nos ilustrarán sobre:

• Incluye el proceso y los resultados de la experiencia, así como que presenta las lecciones aprendidas.

• las claves que incidieron en un mejor desempeño económico de la cooperativa como consecuencia de la implementación de herramientas de gestión. • los aprendizajes que aportaron las experiencias de los procesos de consultorías llevados a cabo en cada una de ellas. Inicialmente el estudio de casos empezó por considerarse un método de investigación científica y luego se utilizó como instrumento pedagógico para generar teoría. Dada su efectividad en el ámbito académico, entró a formar parte de los programas de estudio de las escuelas de administración. Este método tiene la virtud de brindarle al estudiante la oportunidad de ponerse en el lugar de la persona que tiene que tomar una decisión o resolver un problema, y por lo tanto le permite la posibilidad de entender un fenómeno complejo al ponerlo en condiciones de detectar las características más representativas de los eventos y/o fenómenos de la vida real. El estudio de caso puede tener una diversidad de variantes, no obstante resulta conveniente subrayar sus características más relevantes: • Se refiere a una experiencia o situación concreta

En esta publicación se presentan los casos de Cooperativa de Trabajadores Molino Santa Rosa, COLAVECO, COODI y Cooperativa Bancaria.

MOLINO SANTA ROSA

COOPERATIVA DE TRABAJADORES - MOLINO SANTA ROSA -

Referente del movimiento cooperativo, el Molino Santa Rosa se presenta como un caso de estudio singular en el país como ejemplo de emprendimiento recuperado por los trabajadores. La evolución de la cooperativa ha permitido consolidar cada logro alcanzado, primero como actividad productiva de harina a façon y luego con producción propia, hasta alcanzar la reconversión de sus procesos productivos con nueva tecnología y con mejoras en la logística industrial. Los testimonios obtenidos en el proceso de consultoría del Bid Fomin, así como las entrevistas efectuadas dos años más tarde nos muestran una cooperativa cuyos principales desafíos no sólo se encuentran en su participación en un mercado altamente competitivo sino también en lograr la cohesión de sus integrantes en la alineación hacia un objetivo común. Objetivos En el caso particular del Molino interesa destacar: • Cómo influyó la aplicación de las herramientas de gestión propuestas por la consultoría en los resultados de la cooperativa.

MOLINO SANTA ROSA

• La metodología de trabajo aplicada por el equipo consultor, e identificar las acciones realizadas para superar las dificultades que fueron surgiendo durante el proceso. Resumen del Caso El Molino es la principal industria en la comunidad de Santa Rosa, lo que posiciona a la cooperativa como un factor económico de suma importancia para la localidad. Influye tanto en la demanda de mano de obra como de materia prima de los productores agrícolas de la zona. La participación del Molino en el proyecto se inicia con las actividades vinculadas a la aplicación de la herramienta de Diagnóstico Organizacional. En función de los resultados obtenidos se llevó a cabo una consultoría para aplicar la herramienta de gestión que se consideró como más eficiente para abordar la problemática constatada. La aplicación de la herramienta de gestión propuesta y los resultados atribuibles a la misma forman parte del presente estudio del caso. Las lecciones aprendidas surgen de reflexiones de los integrantes de la propia cooperativa y de la evaluación del análisis de los datos de las dimensiones definidas en el marco lógico del proyecto. Introducción Para comprender la realidad de esta cooperativa es necesario recordar sus orígenes. En su historia se encuentran las causas que explican tanto las fortalezas como las debilidades organizacionales del Molino. “Molino Santa Rosa” es una industria creada en 1925, en la localidad de Santa Rosa (Departamento de Canelones) situada a 53 kilómetros de Montevideo y actualmente con una población

MOLINO SANTA ROSA

de 6.000 habitantes. El Molino desde su fundación se constituyó en la mayor empresa y fuente de empleo de iniciativa privada, en la zona. A través del tiempo, la firma enfrentó sucesivas crisis, cambiando su propiedad de titulares varias veces. En el período entre 1990 y 1998 la firma enfrentó dos procesos de quiebra. Es así que a partir de 1999 nace la “Cooperativa de Trabajadores Molinos Santa Rosa”, como forma de mantener la fuente laboral para sus trabajadores. Esta cooperativa logró en 2004 obtener la titularidad de los activos del molino. Gracias al esfuerzo de los cooperativistas se ha logrado mantener la actividad sin interrupciones, restituir el prestigio de la firma en la plaza (sumamente desgastado en las últimas etapas bajo la administración de los propietarios anteriores), sanearla económica y financieramente, permitiendo mantenerse como el principal referente de actividad empresarial de la localidad y de su zona de influencia. Desde el momento de la asunción de la gestión del Molino por los trabajadores, la producción, acopio y comercialización de granos, en la industria molinera así como el mercado de harina de trigo y derivados han sufrido importantes transformaciones. Se observan procesos de concentración de la industria, creciente presencia de empresas transnacionales en todos los eslabones de la cadena, existencia de un alto grado de informalidad y la incorporación de nuevas tecnologías. Estos cambios constituyen una amenaza para el Molino Santa Rosa, sus mercados se han visto reducidos, acotándose al de panaderías y fábricas de pastas artesanales, segmento donde concentra la mayor parte de sus ventas. Geográficamente la zona de influencia se circunscribe al área metropolitana y a localidades cercanas. Cuando las empresas atraviesan fases críticas o se enfrentan a cierres temporales, son los profesionales, administrativos y personal vinculado al área comercial quienes encuentran más fácilmente otras opciones laborales, debido a que sus conoci-

MOLINO SANTA ROSA

mientos no se circunscriben a una rama de actividad específica. En cambio el personal afectado a los procesos productivos detenta conocimientos específicos a una rama industrial en particular. Su reinserción laboral le implicaría migrar hacia otros sectores de actividad donde no podrá aplicar sus principales habilidades aprendidas y por ende es probable que obtenga una menor remuneración. Esta situación es la que se plantea en el Molino. Los cargos que requieren conocimientos en las áreas vinculadas a la administración, la planificación y gestión financiera se han cubierto con técnicos que no son socios de la cooperativa. La aplicación de herramientas de gestión no era una práctica habitual en la cooperativa. Superada la etapa más crítica en la que su sustentabilidad estaba en juego, los socios identifican carencias, prácticas ineficientes, y ausencia de planes a mediano plazo para enfrentar los desafíos que les facilite su viabilidad económica en el futuro. La cooperativa mantiene una planilla de 58 socios y 10 empleados. Su molienda anual en el año 2009 era de 16.000 toneladas de trigo y su capacidad máxima se estimaba en 19.000 ton. En el siguiente cuadro se detallan las variables cuantitativas relevantes de la línea de base en el año 2009 escogidas para este estudio del caso. Producción de Harina Patrimonio Diversificación de clientes

11.000 Toneladas $ 47.433.322 10 mayores clientes son 50 % de las ventas

Estas variables permiten observar la evolución de la capacidad productiva, el valor de la cooperativa para el socio, y la mitigación de riesgo en la dispersión de la demanda.

Descripción de la Problemática Aunque la situación al inicio del proceso de consultoría no era crítica, los responsables de la dirección de la cooperativa, advertían los riesgos que en el mediano plazo representaban para el molino cooperativo la alta dependencia de unos pocos clientes clave, las limitaciones de su oferta (en gama de productos y de variedad de calidades) por la obsolescencia de la maquinaria, y la pérdida de competitividad y de cuotas de mercado, frente a actores de alto dinamismo con amplio respaldo financiero y con canales de comercialización consolidados. Estrategia Comercial: La función comercial siempre fue relegada atendiendo a que no era una especialización de los socios y el esfuerzo del resultado económico se centraliza en la capacidad negociadora y oportunidad de la compra del trigo. La materia prima representa 70 % del costo total, por tanto, cualquier desvío sobre su precio de compra impacta severamente en los resultados. Esta situación explica el énfasis en la fase de compra de la materia prima, que involucra definiciones de precio, almacenamiento, calidad y fuentes financieras disponibles. La harina es considerada como un commodity, es decir, un producto genérico, básico y sin muchas posibilidades de diferenciación. En este tipo de mercancía la variable precio es la que presenta mayor relevancia en la comercialización. Como limitante a esta estrategia de precios, la cooperativa mantiene maquinaria con mayor antigüedad que la competencia y fuentes de financiamiento acotadas que le impiden abordar inversiones en el área de comunicación. En adición, al ser una cooperativa de trabajo, debe ofrecer empleo a sus socios durante todo el año, contrastando con los usos de esta industria donde parte de la mano de obra es zafral. Es así que para el molino, los salarios son un costo fijo del proceso productivo.

MOLINO SANTA ROSA

Concentración de clientes: Sus clientes presentan un alto nivel de concentración. En el año 2009 los 10 clientes principales representaban el 50 % de la harina comercializada. La dependencia de la cooperativa en pocos distribuidores y/o clientes acota su capacidad de negociación en lo que respecta a las condiciones de comercialización. Almacenamiento de Materia Prima: La adquisición de materia prima representa un altísimo porcentaje del costo total de producción de la harina. La cooperativa ha logrado hasta ahora controlar satisfactoriamente el equilibrio de sus variables económicas, a partir de una acertada política de compras de trigo y la consolidación de relaciones de confianza con los proveedores. Las acotadas posibilidades en el almacenamiento de granos limitan las oportunidades de mejora de costos en la compra de materia prima. Maquinaria: La antigüedad de la maquinaria del Molino limitaba tanto su capacidad de producción como la variedad de elaboración de productos.

MOLINO SANTA ROSA

Para ello se ajustaron algunas dinámicas con el fin de alcanzar la participación de todos los integrantes en las reuniones. Se dividieron las preguntas por equipos integrados por de tres o cuatro socios, cada grupo coordinado por un consultor. El objetivo fue facilitar la participación de los socios en pequeños grupos interpretando que quizás podrían mostrarse más reticentes en manifestar sus opiniones en un ámbito más numeroso. Esta técnica de trabajo permitió captar la atención de la mayoría de los participantes, pero se requería más tiempo para completar el cuestionario. Se intentaba acordar la menor cantidad posibles de reuniones para no entorpecer el trabajo en plena zafra pero a la vez mantener su carácter participativo. Los técnicos decidieron cambiar la modalidad de talleres para el último encuentro para agilizar la consultoría. Es así que en la última sesión se realizó en una modalidad de plenario. Los socios se mostraron más confiados que al comienzo de los trabajos, en exponer sus opiniones en ámbitos con mayor participación de socios. El debate aporto un importante insumo a los técnicos sobre las evidencias que sustentaban las respuestas. Esta sesión generó un alto valor en los resultados cualitativos del diagnóstico.

A fines del año 2008 se llevó a cabo la consultoría de Diagnóstico Organizacional. El equipo de consultores se formó con tres técnicos del equipo BID / FOMIN-CUDECOOP.

Cuando en el segundo semestre del año 2009 se iniciaron los trabajos de consultoría de claridad estratégica los técnicos conocían las distintas opiniones sobre las dimensiones abordadas por el Diagnóstico. La misma conformación del equipo técnico que en el trabajo del Diagnóstico facilitó la interrelación con los miembros de la cooperativa.

Al coincidir el trabajo de la consultoría con el inicio con la zafra de mayor actividad del molino, demandó un esfuerzo adicional de los cooperativistas. Los talleres se hicieron luego del horario laboral por tanto el desafío fue realizarlos en forma ágil para mantener la atención de los participantes.

Se discutió profundamente cada componente del enunciado de la Misión. La redacción de la misma pasó a un segundo plano quedando plasmado el rico intercambio de opiniones vertidas en los talleres. Se constató la necesidad de los cooperativistas de participar en espacios donde discutir su propia identidad.

Marco en el cual se desarrolló la consultoría

A más de dos años de culminada la consultoría se evalúa conjuntamente con los miembros de la Cooperativa aquel trabajo, las limitantes observadas y su efectivo impacto en las acciones que emprendió el Molino. Herramientas de Gestión aplicadas El desarrollo del Diagnóstico Participativo consiste en la aplicación de una metodología de trabajo para diagnosticar y evaluar los procesos, las tareas y las actividades de las empresas cooperativas desde una perspectiva integradora y en sistema. A partir de la reflexión individual con la ayuda de la Guía para el Diagnóstico Participativo Organizacional, se procede a la puesta en común de las diferentes percepciones y opiniones, se elabora un Perfil de la Competitividad Sostenible que refleja el consenso general acerca del grado de avance de la organización (qué se ha logrado) y se listan las áreas de mejora identificadas por el colectivo (en qué dirección hay que continuar trabajando). Una característica más relevante de esta herramienta adaptada por el proyecto, radica en la alta participación de los miembros de la cooperativa. Se componen de preguntas clasificadas en las siguientes dimensiones: • • • • • • •

MOLINO SANTA ROSA

Cultura y Liderazgo Monitoreo de Propuesta de Valor Capitales de la Cooperativa Procesos Gobierno Cooperativo Gestión del Conocimiento y la Innovación Resultados

Las conclusiones del Diagnóstico arrojaron posibilidades de mejora en varias áreas y procesos de la cooperativa. Se concluyó como más oportuno revitalizar la actividad comercial desde una perspectiva estratégica y que mediante la redefinición de

la Misión condujera a la cooperativa a una estrategia comercial propia. De esta forma se contribuiría a la identificación de la propuesta de valor y, a la vez, la reflexión estratégica podría ser utilizada para definir objetivos de mejora en otras áreas de la cooperativa. La herramienta de Claridad Estratégica incluye el diseño de la estrategia y las políticas que permitan desarrollar la capacidad de gestionar la información para luego transformarla en conocimiento. Para definir la estrategia comercial primero se debía validar o redefinir la Misión del Molino. La cooperativa tenía redactada una Misión basada en la lucha por la permanencia en el mercado, mejores condiciones laborales y en la propuesta de cambio de relaciones con los clientes. La nueva Misión que acordaron los socios hizo hincapié en la calidad de los productos, principios, ética y el equilibrio económico entre socios, clientes y proveedores. También se incorporó la comunidad como un elemento a tener presente en la gestión de la cooperativa. La etapa del ciclo de vida en que se encuentra el Molino requiere incorporar una perspectiva con mayor énfasis en el cliente y en la localidad MISION ANTERIOR

MISION ACTUAL

Mediante la auto gestión generar un espacio para nuestros productos que nos permita lograr una fuente de trabajo perdurable en el tiempo, en mejores condiciones laborales y en una relación de igualdad con clientes y proveedores

Brindar productos de calidad al comercio y a la industria con principios éticos y cooperativos, basados en un equilibrio económico entre clientes, proveedores y socios, que permita el desarrollo sustentable tanto de nuestro emprendimiento de auto gestión como de la comunidad.

MOLINO SANTA ROSA

Para definir una estrategia comercial se analizó la información del mercado, se realizaron entrevistas a socios, a empleados y encuestas a clientes del Molino. De esta forma se pudo arribar a una propuesta de valor para el producto comercializado por la cooperativa y se propuso un plan de implementación. La propuesta de Estrategia se definió por diferenciación respecto a los líderes del sector, basada en el valor asignado por los clientes a intangibles vinculados al servicio, tales como rapidez de respuesta de pedidos y reclamos, aseguramiento de calidad y el excelente relacionamiento. ESTRATEGIA COMERCIAL FORTALEZAS DEBILIDADES • Buen relacionamiento con productores • Buena Gestión de Compra de Trigo • Productos de Calidad apreciada por clientes • Buena imagen en los clientes

• Equipamiento antiguo • Limitada capacidad de molienda • Baja capacidad de almacenamiento • Escaso equipamiento para Control de Calidad • Relativa debilidad en Organización Comercial

Sobre estos pilares se entendió que era razonable sustentar las decisiones de la cooperativa. Para la gestión de comercialización, se definieron acciones tendientes a mejorar la coordinación de los vendedores, mayor dispersión de volumen de ventas por cliente, capacitación de la fuerza de ventas y mejor comunicación con el mercado.

Resultados Todas las debilidades fueron atendidas por la Dirección de la cooperativa. Si bien las necesidades eran anteriores a la consultoría, el proyecto colaboró en exponerlas con más claridad priorizando su resolución. En tal sentido se puede destacar: • Recientemente ha sido aprobado el financiamiento bancario de un proyecto de inversión que permitirá al Molino aumentar en 6.000 toneladas su capacidad de almacenamiento de granos. • La maquinaria ha comenzado su etapa de renovación. Paulatinamente se han instalado equipos que permiten mejorar sustancialmente la uniformidad del producto. • Hace más de un año que culminaron las obras del nuevo laboratorio con equipamiento acorde a las necesidades de esta industria para evaluar la calidad tanto de la materia prima recibida como del producto terminado. • El Molino contrató en el año 2010 un servicio de capacitación para su fuerza de ventas a efectos de mejorar capacidades de los socios que operan en este sector. • Actualmente la cooperativa se encuentra evaluando con una agencia de comunicaciones una nueva marca para la harina y su correspondiente logotipo. Estas acciones se focalizan directamente en los atributos del producto y en los servicios al cliente. Aunque el Molino no cuenta con una medición sistemática de reclamos, los miembros del Directorio aseguran que los mismos han descendido notoriamente con respecto al pasado.

MOLINO SANTA ROSA

En el ejercicio finalizado en 2011, se constata un crecimiento en la producción de 11 % con respecto a 2009. En este mismo período el patrimionio aumentó 28 %. La concentración de clientes dsiminuyó notoriamente. Los prinicipales 10 clientes del Molino pasaron de ser 50 % de las ventas a 37%. Información al cierre del Ejercicio 2011 Producción de Harina Patrimonio Diversificación de clientes

12.160 Toneladas $ 60.517.420 10 mayores clientes son 37 % de las ventas

Lecciones Aprendidas • El Molino presentaba múltiples oportunidades de mejora y la Herramienta de Diagnóstico Organizacional no sólo permitió seleccionar la problemática a abordar sino que al realizarse en una modalidad altamente participativa se convalidó con los miembros de la organización el objeto de la consultoría. Esta herramienta, aplicada en un momento oportuno, facilita la reflexión conjunta sobre la situación actual y la deseada. • Fue sumamente eficaz la flexibilidad de los consultores para ajustar las dinámicas de talleres a la realidad de la cooperativa y adaptarse a distintos escenarios en el transcurso de la consultoría. • La Cooperativa mantiene dificultades para lograr un mayor involucramiento de los socios en las actividades de Dirección y para introducir mejoras en la gestión comercial. • Si bien el equipo de ventas se reúne periódicamente y comparten sus experiencias con clientes, aún no han incorpo-

rado una sistematización en la utilización de información para fijar metas. • Para lograr efectos significativos y de alto impacto en esta tipo de cooperativas que muestran poco tiempo disponible para implementar herramientas de gestión, se entiende prudente mantener la asistencia técnica en la implementación de la totalidad de las propuestas de mejora. Se estima que faltó mayor apoyo en áreas con debilidad de gestión. No fueron suficientes las actividades de talleres posteriores, se debería haber dejado propuesta una asistencia de mayor duración, para desarrollar hábitos y habilidades en la cooperativa y facilitar la ejecución de los planes a nivel comercial. La experiencia del Molino Santa Rosa nos muestra cómo una cooperativa a partir de su Claridad Estratégica logra identificar debilidades y enfocar sus acciones para minimizarlas mejorando sustancialmente el producto para sus clientes y aportando de esta manera a la sustentabilidad del emprendimiento cooperativo.

COLAVECO

COOPERATIVA DE LABORATORIO VETERINARIO DE COLONIA - COLAVECO -

Fundado en la década de los 90, este laboratorio de ensayo y diagnóstico ha logrado posicionarse como un proveedor clave de servicios acompañando el desarrollo del sector lácteo. La cooperativa se encuentra ubicada frente al Parque El Retiro en la localidad de Nueva Helvecia, departamento de Colonia, en el centro de la cuenca lechera del suroeste del país. Objetivos Mediante el análisis de la información del mercado, de la propia cooperativa, junto a las entrevistas realizadas a miembros de COLAVECO se evalúa la incidencia de: • la herramienta de gestión propuesta • las lecciones aprendidas del proceso de consultoría. La estrategia definida por Colaveco es de crecimiento con ampliación de mercados, por tanto las dimensiones analizadas serán: • Cantidad anual de ensayos • Aumento de Ingresos por Ventas • Cantidad de clientes Estas serán las variables que incorporaremos para analizar los resultados obtenidos por la cooperativa a un año y medio de haber culminado la última etapa de la consultoría.

COLAVECO

Resumen del Caso La elección de esta cooperativa se fundamenta en su incidencia en un sector productivo en franco crecimiento y por ende en la comunidad en la cual desarrolla sus actividades. COLAVECO a través de su directiva manifestó la voluntad de participar en la etapa ampliada del proyecto con el fin de mejorar la gestión estratégica y operativa de la cooperativa para afianzar su posicionamiento en el mercado. El diagnóstico surge a partir de reuniones de miembros de COLAVECO con la Unidad Ejecutora del Proyecto. De esta forma se acordó una propuesta de apoyo con los siguientes objetivos: • Colaborar en la implementación del Plan estratégico definido por COLAVECO. • Construir conjuntamente una propuesta de rediseño organizacional en función de los lineamientos estratégicos definidos, con su correspondiente expresión en un nuevo organigrama institucional. Se buscará el fortalecimiento de las capacidades de gestión de la organización con especial atención en el mejoramiento de los procesos. • Elaborar un Plan de Fortalecimiento de la función comercial de la Cooperativa. • Desarrollar una pauta de relacionamiento y compromiso entre dirigentes, gerencia y funcionarios con socios / usuarios / clientes, expresada en una Carta de Servicios de COLAVECO. A medida que los trabajos avanzaron se identificaron debilidades organizacionales que podrían impedir lograr los objetivos definidos previamente. Por tanto se acordó modificar la

propuesta inicial incorporando objetivos adicionales y postergando otros que se entendió que no eran tan prioritarios. Con posterioridad al trabajo de consultoría se brindó apoyo en la ejecución de actividades previstas en el plan comercial de la cooperativa. Los testimonios de los miembros de la cooperativa y de los consultores participantes en el proyecto nos permitirán arribar a las lecciones aprendidas del proceso de consultoría. El análisis de la evolución de las variables escogidas para este estudio del caso nos permitirán evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos en la asesoría. Introducción El sector lácteo del Uruguay ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos dos años. La entrada de leche a plantas industriales se incrementó casi en 20 % en el año 2011 con respecto al año anterior. En los dos últimos años el volumen de leche aumentó 25 % y se encuentra actualmente en el mayor nivel de crecimiento de los últimos 40 años. Entrada de leche a plantas industriales (millones de litros): Año

Volumen

Índice

Variación (millones lts) (1977 = 100) anual (%)

2007 2008 2009 2010 2011

1.328 1.531 1.472 1.552 1.843

429 495 476 502 596

-6.5% 15.3% -3.8% 5.4% 18.8%

Remitentes (Nro) 3.403 3.474 3.371 3.278 3.218

Fuente: DIEA-MGAP

COLAVECO

Por el contrario la cantidad de tambos descendieron en 1,8 % con respecto al año 2010, lo cual lleva a un aumento del promedio de 21 % en la producción de leche por establecimiento. 1

• Realizar todos los actos de administración y disposición necesarios, otorgar y suscribir toda clase de contratos y realizar importaciones y exportaciones;

Por su parte COLAVECO nace hace 20 años con el apoyo de empresas locales, el Centro Médico Veterinario de Colonia, la Embajada Británica y la Intendencia de Colonia.

• Gestionar y administrar créditos de organismos nacionales, extranjeros e internacionales;

Su objeto es “efectuar o facilitar todas o algunas de las operaciones concernientes a la producción, transformación, conservación, clasificación, elaboración, comercialización, importación o exportación de productos provenientes de la actividad agraria en sus diversas formas, realizada en común o individualmente por sus miembros. Especialmente la Cooperativa: a) prestará servicios de apoyo en el área agropecuaria e industrial; b) proveerá servicios de diagnostico veterinario; y c) fomentará y propiciará la constitución de otras clases (modalidades) de cooperativas para solucionar las diversas necesidades de sus socios.” 2 Dentro de las actividades de la cooperativa están previstas: • Abastecer a los socios de los insumos y elementos necesarios para la explotación agropecuaria; •

Fomentar y propiciar el mejoramiento de la producción;

• Adquirir útiles, maquinaria, y en general bienes muebles e inmuebles destinados a los fines sociales, gravarlos, venderlos, adquirir, solicitar y transmitir privilegios y demás derechos industriales, como patentes, modelos o diseños industriales y marcas; 1 2

Fuente: Estadísticas del sebtor lácteo 2011 – MGAP DIEA Art 4 de Estatuto Social

• Promover y difundir entre sus miembros los principios y métodos cooperativos; • Asociarse o participar en otras entidades 3 Al inicio de los trabajos de consultoría se acordaron incluir en la línea de base los indicadores que mejor reflejasen el impacto de la asesoría en la cooperativa. Como fuente de la contabilidad se consideraron los siguientes rubros y ratios: Ventas Netas Costo de Producción Costo de Producción / Ventas Netas (Costo de producción + Gastos Generales y de Administración ) / Ventas Netas)

2008

2009

7.331.214 5.568.328

8.508.063 6.975.720

76%

82%

89%

95%

Si bien las ventas aumentan 16%, los costos de producción lo hacen en 25 %. Los gastos generales aumentan en proporciones menores, debido a varios componentes fijos de su estructura. 4 3 Extracto de Art 5 del Estatuto Social 4 Al momento de realizarse la consultoría no se contaba con las cifras contables del ejercicio 2010.

COLAVECO

La dimensión de los socios y clientes a los cuales la cooperativa brinda servicios fue un obetivo estratégico definido por la cooperativa. Los datos al inicio de la consultoría con respecto a la clientela del laboratorio eran los siguientes: Año 2007 2088 2009 2010

Usuario 982 1.280 1.110 1.306

La cantidad de usuarios que ingresaron muestras exhibe una disminución en el año 2009 que luego recupera el siguiente ejercicio económico. Tanto a nivel de ventas, como de clientes y productos comercializados, la cooperativa mostraba un ascenso relevante con respecto a ejercicios anteriores. Descripción de la problemática La cooperativa contaba con un plan estratégico pero no había sido posible implementarlo. Si bien las directrices se encontraban trazadas, COLAVECO no disponía de las capacidades instaladas para convertirlas en objetivos, metas y planes de acción. A fines del año 2010 la cooperativa se encontraba en un proceso de transición de sistemas informáticos a partir del cual identifica la necesidad de mejorar sustancialmente la contabilidad y la información para la toma de decisiones. Vinculado a las dificultades de la información de gestión, la cooperativa exhibía dificultades en la administración de sus cuentas a cobrar y del proceso de cobro previo al otorgamiento

del servicio, como lo es en la práctica habitual en este ramo de actividad. La cooperativa presentaba un atraso de 60 días de casi 30 % de sus ventas. El riesgo crediticio sumado a una gestión de cobranza que no era considerada eficiente se tornaba en un problema cada vez mayor a medida que las ventas aumentaban. El fortalecimiento de la función comercial había sido una decisión estratégica que no había podido cumplirse por falta de planes de acción concretos sobre esta materia. En pleno ciclo de crecimiento del sector lácteo, cuando es esperable un aumento significativo de la demanda de servicios, los miembros de la cooperativa entendían que podrían estar perdiendo oportunidades para aumentar su nivel de actividad. Marco en el cual se desarrolló la consultoría El apoyo del programa a COLAVECO se desarrolló en dos instancias. En la primer consultoría se partió de un diagnóstico que surge de las reuniones mantenidas por miembros de la cooperativa con la Unidad Ejecutora del Proyecto BID / FOMIN - CUDECOOP. A partir de estas entrevistas se define la primer propuesta de consultoría para Colaveco que incluye como entregables: • Documento de propuesta de mejora a la estructura organizacional y su expresión en un Organigrama Institucional. • Informe con propuesta de fortalecimiento del área comercial, definición de la misión de área y plan de desarrollo de competencias comerciales. • Documento con propuesta para elaboración de la carta de servicios.

COLAVECO

A medida que avanza la consultoría se constata que las prioridades y las necesidades de asistencia técnica debían modificarse. En el informe de avance redactado por los consultores, se expresaba “La falta de claridad estratégica, que fuera considerado un supuesto de base (a partir del trabajo previo con una consultor externo) constituyó un elemento obstaculizante en el desarrollo de talleres y que requirió un mayor esfuerzo por parte del equipo consultor.” Atendiendo a estas dificultades se adicionó el siguiente objetivo: • Fortalecer la toma de decisiones mediante la propuesta e implementación de un sistema de información que, mediante el uso de indicadores, permitiera apoyar el proceso de toma de decisiones en forma oportuna. Para mantener los plazos acordados del proceso de consultoría se acordó postergar el objetivo referido a la Carta de Servicios para otra instancia posterior. Para una segunda instancia la propuesta de consultoría se planteó objetivos relacionados con la ejecución de actividades puntuales : • Realizar un estudio de factibilidad del proyecto de instalación de una sucursal. • Ejecutar una Auditoría de Gestión para acreditar técnicas de ensayo por la Norma ISO 17025 . • Capacitar sobre la Norma de Calidad a funcionarios • Aportar herramientas para la Gestión de Proyectos. En las actividades planteadas se constató la activa participa-

ción de la Gerencia. Si bien el perfil técnico de los funcionarios facilitó la labor del equipo de consultores, los tiempos que podían dedicar a la consultoría eran muy acotados. Esta situación derivó en que la duración de la asesoría se prolongara más de lo previsto originalmente. Herramientas de Gestión aplicadas Alineado con los objetivos trazados originalmente y los emergentes durante el proceso de consultoría, se aplicaron las herramientas de Claridad Estratégica y de Cuadro de Mando Integral Cooperativo. En particular la Claridad Estratégica se aplicó para definir planes de acción con objetivos específicos definiendo metas, responsabilidades y plazos. El Cuadro de Mando Integral Cooperativo se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones causa- efecto. Ninguna perspectiva funciona de forma independiente. Definidos los objetivos financieros necesarios y precisos para alcanzar la Visión, se analizan la forma de actuar con los involucrados tanto Socios como Clientes y a su vez, el logro de estos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los Procesos Internos. La herramienta plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa por una Innovación – Aprendizaje y Desarrollo continuos, siendo esta dimensión uno de los pilares básicos de esta metodología. En el caso puntual de COLAVECO se definieron las perspectivas: • • • •

Comunidad Socios Finanzas Mercado

COLAVECO

• Clientes • Procesos • Aprendizaje y Desarrollo

COLAVECO incorporó técnicos en las Areas Comercial y Contable respondiendo a las carencias constatadas en el proceso de consultoría.

A partir de esta definición se elaboró el mapa estratégico de la cooperativa.

Las contrataciones permitieron brindar un perfil más comercial a la operativa de la cooperativa y mantener el suministro de información en el Cuadro de Mando Integral.

La consultoría aportó una aplicación operativa del Cuadro de Mando en que recoge estas perspectivas, lo que permitió su inmediata utilización como herramienta de control de la gestión. A nivel comercial se definieron los objetivos institucionales y a nivel operativo se identificó la necesidad la contratación de un responsable para el área Comercial. A la vez se definió la Misión de esta área y alineado a la misma un plan operativo Comercial. “Nuestra Misión es generar clientes que demanden los servicios analíticos de Colaveco, identificando sus necesidades, buscando respuestas a las mismas, detectando las áreas de mejora, de tal manera que sientan satisfacción con nuestro trabajo, y tengan a nuestra organización como el laboratorio referente para todas sus necesidades analíticas” El plan operativo se definió para cumplir con los siguientes objetivos para el año 2011: • Aumento de 30 % las ventas • Incremento de la rentabilidad 2 % con respecto a 2010 Resultados Apenas cumplido un año desde la última instancia de consultoría en Colaveco, ya se observa como la aplicación de las herramientas de gestión propuestas contribuyeron a mejorar los resultados de la cooperativa.

Esta herramienta se adoptó como el medio habitual de información de la Gerencia al Directorio de la cooperativa. Según las manifestaciones del Gerente Dr. Darío Hirigoyen, la utilización del Cuadro de Mando fue fomentada por COLAVECO en todas las asociaciones y agremiaciones que integra. Los objetivos propuestos por la cooperativa fueron alcanzados:

Ventas Netas Costo de Producción Costo de Producción / Ventas Netas (Costo de producción + Gastos Gen. y de Administ. ) / Ventas Netas)

2010

2011

10.683.511 7.579.045

13.776.884 7.006.472

71%

51%

93%

84%

Los ingresos por ventas aumentaron 29 %, similar al objetivo planteado (30 %) y los márgenes de rentabilidad 5 fueron 9 puntos porcentuales mayores que el año 2010. Los usuarios de los servicios de Colaveco ascendieron a 1.428 en el año 2011, incrementándose en 9 % con respecto al año anterior. 5

Medida como: (Costo de Producción + Gastos Generales y Administración) /

Ventas Netas

COLAVECO

En el año 2011, los ingresos de la cooperativa crecieron 10 puntos porcentuales más que el incremento de la producción del sector lácteo 6 con respecto al año 2010. Por otra parte, el plazo promedio de los créditos a cobrar disminuyó a menos de 40 días. Esta evolución positiva se atribuye a la asignación de recursos humanos al área contable / financiera y a la mejora en los procesos vinculados a la cobranza de servicios. Lecciones Aprendidas La participación de Colaveco en el Proyecto de BID FOMIN fue rica en aprendizajes tanto en la identificación de ciertas claves que contribuyen al éxito en la implementación de herramientas de gestión como en las formas de superar determinadas obstáculos en el proceso de consultoría. • El perfil técnico de los integrantes de la cooperativa sin duda facilitó el trabajo de los consultores. La buena predisposición y la disciplina para integrar herramientas de gestión a las rutinas operativas fue fundamental para lograr los objetivos planteados. • Mantener el apoyo en las implementaciones de las herramientas recomendadas se torna vital para lograr el éxito en la consultoría. En el caso de COLAVECO el Cuadro de Mando Integral quedó operativo en su funcionamiento en un aplicación de planillas electrónicas. • En el plano del proceso de consultoría se destaca la utilización de trabajos anteriores realizados por la cooperativa (planeamiento estratégico) como alternativa al diagnóstico organizacional. • En el transcurso de la consultoría se entendió más conveniente incluir la herramienta del Cuadro de Mando Integral, la cual no estaba prevista en la propuesta original. 6

Medida como cantidad de leche entrada en plantas industriales.

COODI

COOPERATIVA DE INFORMÁTICA - COODI -

COODI representa una singular experiencia de cooperativa de trabajo cuyo objeto es brindar servicios tecnológicos. Esta particularidad de ofrecer estos servicios a través de la naturaleza jurídica cooperativa puede exponerse como una referencia para replicar esta experiencia en actividades de similares características. La cooperativa se encuentra en un punto de inflexión. Superada la etapa en la cual sus ingresos apenas cubrían los costos operativos, requiere aumentar los niveles de venta para la sustentabilidad de la cooperativa y que se generen ingresos suficientes a sus socios que justifiquen la dedicación que brindan a este emprendimiento. Los testimonios de los socios se obtuvieron en el proceso de consultoría que se llevó a cabo en forma paralela al estudio de este caso. Objetivos del Estudio del Caso A través del estudio de este estudio se analizarán: • Aplicabilidad de herramientas de gestión en cooperativas de trabajo integradas por pocos socios y mínima dotación de personal. • Adecuación del proceso de consultoría en una organización donde el tiempo es un recurso escaso.

COODI

Resumen del Caso: En la actual coyuntura económica los servicios que ofrece COODI son altamente demandados. La cooperativa opera en un sector de actividad cuya tasa de desocupación tiende a cero. Es así que la cooperativa se enfrenta al desafío de aprovechar el ciclo actual económico para lograr un aumento significativo en su escala y de esta forma alcanzar mejores niveles de ingresos para los socios integrantes del emprendimiento. Si bien la reciente finalización de la consultoría impide la obtención de datos que permitan evaluar resultados, el estudio recoge lecciones aprendidas sobre cómo la cooperativa adaptó la herramienta de gestión de acuerdo a su tamaño y posibilidades y cómo abordar el trabajo de consultoría en una cooperativa con escasos recursos humanos y tiempos muy acotados. Introducción: La cooperativa inició sus actividades en el año 2001. Surgida en una coyuntura económica nacional desfavorable se buscó en este emprendimiento una solución laboral a profesionales especializados en áreas vinculados a la informática. Se instala en el Parque Tecnológico Industrial del Cerro (PTI) en el año 2002 donde actualmente mantiene sus oficinas. La posibilidad de brindar servicios al PTI aparecía como una buena oportunidad para lograr ingresos necesarios requeridos por los socios. Si bien la cooperativa presta servicios en PTI, los ingresos por estas actividades no son suficientes para cubrir sus costos. Su oferta de servicios se compone de: • Sitios Web: Gráficos, Animación y Diseño. • Servicios Técnicos a empresas de Redes y Servidores. • Ventas de Computadoras e Insumos de Computación.

• Desarrollo de Software: Sistemas de Agenda, Gestión Empresarial, Sistema de Gestión de contenidos. La cooperativa está compuesta por 5 socios, cada uno de ellos supervisa un área específica de negocios. Actualmente participan de un proyecto del Plan Ceibal para brindar apoyo a los centros de enseñanza públicos de la zona en el manejo de las XO. Los clientes de COODI se encuentran dentro del movimiento cooperativo y las organizaciones sociales. Descripción de la Problemática Ante la coyuntura económica favorable por la que atraviesa el país la cooperativa se encuentra sin herramientas de marketing que les permita aprovechar las oportunidades que se le presentan en el mercado. La herramienta de gestión debiera facilitar la asignación de tiempos en forma más eficiente. Para ello es necesario contar con un plan de trabajo para que la dedicación horaria de los socios redunde en un mayor valor económico para la cooperativa. COODI aún no ha logrado generar un nivel de ingresos para sus socios acorde con tiempos dedicados y a la media que ofrece el mercado laboral. El mercado aunque creciente, no presenta barreras de entrada y se constata altos niveles de informalidad. La variedad de servicios tecnológicos que se ofrecen en el mercado hace complejo definir un precio de referencia hacia el cliente. Esta situación provoca que el público constate diferencias significativas de precios para un servicio aparentemente similar. La diferenciación se basa en la garantía y la ética con la cual se desarrolla el servicio. Por su parte COODI mantiene altos niveles de satisfacción en sus clientes, realiza actividades de responsabilidad social y brinda un servicio de calidad basado en la ética. El desafío consiste en volcar estos valores en el producto y servicios para que sean apreciados por los clientes.

COODI

Las frases de socios durante la consultoría reflejan los aspectos vinculados a ética y compromiso con los resultados: “Damos un servicio global pero no lo cobramos” “A veces nos cuestionamos si debiéramos cobrar algunos servicios, aunque las otras empresas sí lo cobran ” “Nos comprometemos con los resultados. Somos los propios socios los que damos el servicio y tratamos con los clientes” Marco en el cual se desarrolló la consultoría El diagnóstico de COODI realizado en febrero de 2012, propuso: “La consultoría deberá centrarse en brindar las herramientas de gestión que les facilite a los socios la toma de decisiones basadas en una definición de la estrategia de servicios validada previamente por sus integrantes y cuyos resultados sean medibles. La medición frecuente de los resultados disminuirá los riesgos de mantener estrategías inadecuadas o de adoptar estrategias emergentes de acuerdo a los escenarios cambiantes”. Se acordó implementar la herramienta del Proyecto de Marketing y Comunicaciones con el objeto de mejorar la competitividad y la operativa de la cooperativa. Los entregables propuestos fueron: • Validación de Misión y Visión. • Estrategia de Mercados / Productos / Precios / Clientes para los próximos 2 años. • Set de indicadores y rutinas de monitoreo para evaluar resultados de la estrategia.

Desde el inicio mismo de los trabajos para realizar el diagnóstico, se constató el limitado tiempo disponible de los socios. Si bien ellos reconocían los eventuales beneficios que les depararía la participación en el Proyecto, se les dificultaba la asignación de tiempos en reuniones con la presencia de la totalidad de los miembros de la cooperativa. La metodología del trabajo consistió e realizar reuniones semanales con los socios en modalidad de taller moderados por el consultor sobre la herramienta de gestión. Los talleres se llevaron a cabo con contenidos previamente definidos por el consultor. Se establecía el horario de inicio y fin de cada reunión. El cumplimiento de los horarios de los talleres debía ser estricto atendiendo la poca disponibilidad de tiempo de los participantes. Estas instancias también fueron de capacitación en el uso y contenidos de la herramienta de gestión. Si bien la intensa actividad de la cooperativa no permitió una asistencia perfecta de socios a las reuniones, se logró alcanzar los objetivos propuestos en los plazos acordados. Los indicadores para evaluar los resultados de la consultoría son: • Cantidad de Clientes • Nivel de Ventas • Rentabilidad Neta Herramientas de Gestión aplicadas La herramienta prevista en el Diagnóstico fue Marketing y Comunicaciones. A efectos de validar la Visión y la Misión se recurrió a Claridad Estratégica y para medir los resultados de la aplicación el Cuadro de Mando Integral.

COODI

Validación de Visión y Misión

Diseñar e implementar un proceso de mejora en su gestión a partir de la aplicación de herramientas de gestión elaboradas para su aplicación en las cooperativas.

Estrategia Comercial

Generar el instrumental necesario para mejorar la toma de desiciones por parte de los socios de COODI basadas en una validación previa de la estrategia comercial y una medición y moitoreo de resultados que permitan disminuir los riesgos.

Indicadores de Monitoreo

Se analizó los elementos que componen la Propuesta de Valor de COODI: Valor

Funcionalidad

Atributos del + producto

Calidad

Imagen

+ Relaciones

Precio

Con la aplicación de herramientas se pretende: • Aumento de los ingresos de la cooperativa, superando el punto de equilibrio y satisfaciendo las necesidades de ingresos para sus integrantes. • Disponer de herramientas de gestión que facilita la toma de decisiones basadas en cifras y datos por parte de socios. Resultados Luego de la consultoría la cooperativa cuenta con un plan detallado de Marketing y una herramienta de monitoreo de la gestión. De esta forma cada socio tiene asignado actividades y rinde cuentas a sus pares por los resultados. Los objetivos fijados para el próximo año, en las variables relevantes fueron: Ingresos por Ventas Rentabilidad Cantidad de nuevos clientes

Incremento de 30% 10% sobre Ingresos Incremento de 20%

Tiempo

La estrategia definida fue la de Diferenciación poniendo foco la buena imagen que de COODI tienen sus clientes.

• Funcionalidad: El servicio debe quedar 100 % operativo.

La estrategia de crecimiento sería en la Penetración de Mercados en el Movmiento Cooperativo y empresas del PTI.

• Entrega a Tiempo: Cumplimiento de los plazos prometidos a clientes. • Calidad: Sin quejas o reclamos de los clientes. • Precio: Mantener precios razonables de acuerdo a las carácterísticas del mercado.

Los socios accedieron a una herramienta de gestión con un plan de acciones que cuentan con un alto nivel de probabilidad de alcanzar los objetivos defnidos.

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Lecciones Aprendidas Con respecto al proceso de consultoría: • En cooperativas con escaso tiempo disponible es fundamental ceñirse al cronograma de actividades planificado inicialmente. • Para lograr la eficiencia en cada actividad, la planificación de las reuniones o talleres fue de vital importancia. • Es recomendable enfatizar el trabajo de campo para analizar información y antecedentes de cooperativa a efectos de compensar la escasa disponibilidad horaria de los interlocutores de la cooperativa. • La consultoría como ejemplo para desarrollar sus actividades y reuniones en el futuro. No sólo brinda la herramienta sino que en la práctica de la propia consultoría, ejercita a los socios en mejorar la eficiencia de las reuniones. Desde la perspectiva de las herramientas de gestión aportadas a la cooperativa, las claves para concluir el proceso de consultoría: • La especialización de cada socio en las distintas líneas de servicios que ofrece la cooperativa facilitó la asignación de tareas y responsabilidades en el Plan de Marketing. • La cooperativa cuenta con una herramienta implementada y operativa de Cuadro de Mando Integral vinculada al Plan trazado. Sólo depende de los miembros de la organización alimentar la herramienta de gestión. Se entiende prudente avanzar lo máximo posible en las implementaciones dada la escasa dotación de recursos humanos y de tiempos a estas tareas.

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En suma, el proceso de consultoría demandó más disciplina en el cumplimiento de sus etapas y aunque la herramienta de gestión concentra las actividades en menos personas lo que aumenta el riesgo de cumplimiento con los objetivos, se verificó que es posible su adaptación a pequeñas cooperativas.

COOPERATIVA BANCARIA

COOPERATIVA DE CONSUMO - COOPERATIVA BANCARIA -

Cooperativa Bancaria - Tarjeta COOPERAR 1er Cooperativa uruguaya que lanza su propia tarjeta de crédito. “Las cooperativas de consumo siguen teniendo un rol preponderante en la sociedad actual, en la que los modelos comerciales imperantes apuntan casi exclusivamente al marketing sin tomar en cuenta la dimensión social de las relaciones de consumo. Esto exige un equilibrio entre lo empresarial y los fines sociales, para satisfacer las necesidades de sus socios que son los dueños de la institución”

Rodolfo Boragno Gerente General de Cooperativa Bancaria

En un contexto de creciente complejidad, marcado por cambios acelerados y gran competitividad, las cooperativas están en condiciones de realizar un aporte en la transformación de la sociedad a través de la actividad económica que desarrollan. Este aporte tiene que ver con la forma equilibrada en que la cooperativa se relaciona con su entorno, dando respuestas en forma permanente a sus socios, clientes y la sociedad. La tarjeta Cooperar viene a completar esta capacidad de realizar transacciones comerciales dinámicas, flexibles y rápidas a los usuarios y a los puntos de venta afiliados.

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Cooperativa Bancaria reconoció la importancia de la adaptación al momento actual altamente competitivo en lo que a servicios comerciales se refiere. Por lo tanto necesita sumar herramientas de gestión que sean eficientes y eficaces y lograr actualizarse, reconvertirse, incluyendo la identidad cooperativa, la integralidad de lo asociativo, lo empresarial, el vínculo con su entorno y su visión de largo plazo. Objetivo del Estudio del Caso: Este trabajo tiene como objetivo principal presentar la situación que afrontó una organización cooperativa, la Cooperativa Bancaria, en el proceso de ser la primera cooperativa de consumo en lanzar su propia tarjeta de crédito. En este sentido se analizan: • Evidencias relevantes sobre lo que ocurrió y los factores que influyeron en el curso de los hechos. • La actuación de los principales actores. • Las diferencias entre lo planificado y la “aparición” de nuevos factores, que lo modifican. • Los resultados de la experiencia y las lecciones aprendidas. Resumen del Caso: Cooperativa Bancaria enfrenta en los últimos tiempos la necesidad de adaptarse a las nuevas tecnologías para brindar un mayor y más eficiente servicio a sus asociados. En ese marco de alta complejidad tecnológica y competitiva es que identifica la necesidad de lanzar su propia tarjeta de crédito. El objetivo es dar un mejor servicio al cliente, aumentar la facturación sobre todo en algunos rubros como gastronomía,

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farmacias, y entretenimientos, y a su vez ir sustituyendo su sistema de compra actual por un sistema más ágil y que genere un aumento en la competitividad comparando con otros sistemas de compras. Así se inicia a finales de 2009 un estudio de viabilidad del desarrollo del negocio de tarjeta de crédito enmarcado en el proyecto Cooperar para las cooperativas ACE (Asociación Cooperativa Electoral), Bancaria (ambas de consumo) y COFAC (de ahorro y crédito). Las premisas inicialmente planteadas fueron crear una administradora de crédito para centralizar la administración del proyecto, emitir una tarjeta de crédito para la sustitución del sistema de órdenes de compra y contratar la administración de la tarjeta en una procesadora. Las conclusiones primarias de este estudio identificaron la viabilidad del negocio, considerando que los niveles de actividad requeridos eran alcanzables a través del desarrollo de estrategias de ventas y de la activación de cuentas. Sin embargo, se detectaron algunas necesidades técnicas para la adecuada operación de los “posteos” o “switcheos”, términos de la jerga técnica con que se identifica el sistema creado para las transacciones financieras electrónicas con tarjeta de crédito y que debe cumplir con la ISO 8583. Estas necesidades tecnológicas se convirtieron en un verdadero desafío para Cooperativa Bancaria. A su vez en el proceso dos de los socios iniciales del proyecto decidieron suspender momentáneamente su participación, quedando sólo Bancaria para su desarrollo. Inmersa en esta situación y apoyada en su cartera de 13.500 socios para brindarles el servicio de la tarjeta Cooperar, Bancaria acuerda un trabajo de consultoría con Cudecoop dentro del Proyecto “Mejora de la Gestión Estratégica y Operativa de las Cooperativas en Uruguay”, para la aplicación y sistematización de los resultados de la herramienta Marketing y Comunicaciones para el lanzamiento de la tarjeta Cooperar a su universo de socios. Desde la etapa inicial de la consultoría se identificó una dificultad técnica referida a la definición de un proveedor que via-

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bilizara las transacciones financieras electrónicas de la tarjeta de crédito, desafío que debía asumir la cooperativa en el futuro para lanzar la tarjeta Cooperar. Este punto es un factor crítico para el desarrollo de cualquier plan de Marketing y Comunicaciones, ya que es previo y básico para la implementación. Las dificultades presentadas tanto dentro como fuera de Bancaria para la concreta definición del tema técnico y comercial con los proveedores de servicios de transacciones financieras electrónicas fueron el principal motivo para que la tarjeta no pudiera ser lanzada en el plazo deseado, primeros días del mes de octubre de 2012. Se trabajó con los puntos de venta y se logró poner en marcha un proceso de contacto con los clientes intermedios (puntos de venta asociados) para la obtención de información relevante sobre sus proveedores de servicios de transacciones financieras electrónicas, se confeccionó el modelo de la tarjeta, se obtuvieron los primeros plásticos de prueba de la tarjeta, se concretó la orden de compra de las tarjetas a ser entregadas a los socios, se elaboraron los listados de las acciones clave para el lanzamiento y soporte de la tarjeta y el plan de marketing y comunicación correspondiente. El proceso llevado a cabo le permitió a Bancaria ser consciente de sus fortalezas y debilidades y realizar un aprendizaje en las áreas de evaluación y gestión de proyectos, trabajo en equipo, selección de personal y know-how técnico del área de transacciones financieras electrónicas, que le permitieron reencauzar con éxito el proyecto Cooperar que será finalizado en breve antes de marzo del 2013. Introducción: El 14 de abril de 1920 se reúne un grupo de empleados bancarios, respondiendo a una inquietud de formar una cooperativa de consumo y el 8 de Setiembre de 1931, se sanciona la ley No 8.754 por la que se autoriza la creación de la Cooperativa Bancaria de Consumos. El 1º de Junio de 1932 abre sus puertas

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y comienza su actividad la Cooperativa Bancaria, que en 1933 cuenta con 52 funcionarios y más de 2.300 afiliados. En 1962 se inaugura la actual casa central. En la actualidad Bancaria cuenta con más de 13.500 afiliados, $U 5.000.000 de facturación mensual, una red de más de 1.000 comercios adheridos en todo el país y la próxima apertura de un local propio en el recientemente inaugurado Costa Urbana Shopping. Para Bancaria, ser una institución cooperativa con 80 años de vida en un país como el Uruguay, que aún no tiene dos siglos de vida independiente y que cuenta con más de cien años de antecedentes cooperativos, es sin duda un hecho muy significativo. Descripción de la problemática: COOPERAR nace como una inquietud de las Cooperativas de Consumo para adaptar y eventualmente transformar su actual sistema y modalidad de venta a crédito por órdenes comerciales, brindándole una mayor ventaja competitiva al sistema de venta. Este proyecto estaba concebido en su primer fase de desarrollo para emitir una tarjeta de crédito para los socios de las cooperativas que adhieran a este sistema ya sea en calidad de socias o de usuarias, lo que le da en esta primer fase del proyecto un carácter cerrado. Inicialmente las cooperativas adheridas al sistema eran: Asociación Cooperativa Electoral (ACE), de consumo, Cooperativa Bancaria, de consumo y COFAC, de ahorro y crédito. En conjunto, las tres cooperativas conformaban un mercado objetivo de más de 24.000 potenciales socios activos, pero en el desarrollo del proceso ACE y COFAC desistieron de participar en el proyecto quedando sólo Bancaria para su realización. El mayor desafío de Cooperar y la baja de sus dos socios estratégicos iniciales. Externamente el mercado de las empresas

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proveedoras de servicio de transacciones financieras electrónica se encuentra muy segmentado y diversificado. Internamente la cooperativa no contaba, desde el inicio del proyecto, con el nivel de conocimiento necesario para comprender los requisitos técnicos y de cómo funcionaba el sistema en el mercado. La simultaneidad de proyectos de importancia como la tarjeta Cooperar y la apertura del nuevo local en el Costa Urbana Shopping pusieron a prueba la capacidad de Bancaria de realizar su gestión en paralelo. Marco en el cual se desarrolló la consultoría: Siendo la modalidad del proceso de trabajo la metodología participativa, se comenzó una serie de reuniones con las autoridades de la cooperativa y su referente de contacto con los consultores, mientras se evaluaba y verificaba la información recabada con anterioridad. En referencia a este punto en ese momento Bancaria ya tenía tomadas algunas decisiones:

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nieron las actividades para lanzar y operacionalizar Cooperar; el servicio de transacciones electrónicas financieras, la operadora de créditos y el plan de marketing y comunicaciones. Aún en esta situación, se mantuvo una actividad de apoyo en la búsqueda de posibles soluciones al tema técnico de la interconexión, al funcionamiento del equipo bajo una modalidad de gestión de proyectos, el seguimiento de las acciones que podían ser realizadas y los entregables de Marketing y Comunicaciones que estaba previstos. Se finalizó la consultoría y se definió fecha límite para lanzamiento en marzo del 2013. El proceso de aprendizaje realizado será de gran utilidad para el proyecto, se trabajó con una metodología de tensión creativa en talleres con todo el equipo las lecciones aprendidas a fin de rescatar y hacer explícito el mismo. Herramienta de Gestión aplicada:

• No se iba a operar con ningún sello de plaza (en particular CABAL que opera con la RED POS 2000, y con el que se habían realizado algunos contactos)

La herramienta de gestión propuesta para ser aplicada en la consultoría de la Cooperativa Bancaria es la prevista en la Guía de Consultoría, herramienta: Marketing y Comunicación. Se presentan los componentes de la herramienta diseñada y su implementación para el caso Cooperar.

• Se quería montar una red propia con los comercios adheridos

Cuadro básico de los componentes del mix de marketing:

• Se pensaba utilizar el servicio de otras redes pequeñas que operan en plaza • Se estaba evaluando la propuesta de una empresa que presentaba un sistema innovador que les permitiría operar con todos los PDV independiente del servicio de transacciones electrónicas financieras Se integró el equipo de referencia que con una metodología participativa definió una tabla de responsables y tareas. Se defi-

• Producto: Tarjeta de crédito que irá sustituyendo sistema actual de ordenes de compra. • Precio: Sin costo, se suma al paquete de servicios para promover su uso en los asociados. • Punto de venta y distribución: Socios activos segmentados por niveles de compra recibirán los plásticos Cooperar y los negocios serán visitados para reformular mo-

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delos de contrato y recibir el asesoramiento adecuado. • Promoción: Campaña publicitaria en medios masivos y propios de la Cooperativa. Marketing directo y telemarketing. Herramientas de Comunicación Se diseñó un Plan que contiene una campaña de medios masivos y propios, y acciones promocionales de venta en sus dos locales. También una campaña de marketing directo. Resultados: El proceso de la consultoría logró el objetivo de la elaboración de las herramientas de Marketing y Comunicación según estaba previsto. En palabras de la responsable del área administrativa y contadora de la cooperativa: “Entiendo que si logramos ese objetivo final, de tener como resultado una herramienta que nos permita el día que podamos lanzar la tarjeta, tener esa forma de comunicación y marketing para la tarjeta Cooperar” Lecciones aprendidas: La dinámica del proceso que se desarrolló durante la consultoría en cuanto a la interacción con áreas operacionales nuevas para el equipo de referencia de Cooperativa Bancaria y el apoyo brindado por los consultores en áreas de gestión que no estaban directamente relacionadas con la herramienta de Marketing y Comunicación, permitió que la misma capitalizara un aprendizaje que sin duda apoyará la exitosa finalización del proyecto Cooperar. Las áreas de aprendizaje identificadas fueron el know-how sobre transacciones financieras electrónicas, la gestión de proyectos, la selección de personal, definición de perfiles para roles clave y comunicación.

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• Know-how sobre transacciones financieras electrónicas “De alguna manera habíamos desestimado debilidades que ya teníamos como la tecnología de la información y de cómo eran clave en el éxito o no en el lanzamiento de la tarjeta”. Con estas palabras la responsable de administración indica la mayor dificultad que se presentó en este proyecto. Durante el proceso, Bancaria logró comprender el funcionamiento del mercado de servicios de transacciones financieras electrónicas y a sus proveedores. Así como las especificaciones de los mensajes de intercambio bajo el estándar de la ISO 8583 (norma de la International Organizationfor Standardization para sistemas que intercambian transacciones electrónicas realizadas por poseedores de tarjetas de crédito). También se incorporó aprendizaje sobre el marco legal a estudio del Ministerio de Economía y Finanzas, que impulsa un aumento de la bancarización a nivel nacional y que prevé universalizar el sistema de redes de Pos. Lo cual representa una excelente oportunidad ya que flexibilizará el acceso a las redes de transacciones financieras electrónicas. • Aprendizaje en gestión de proyectos Durante el taller de lecciones aprendidas el Gerente General planteaba que “Para Cooperativa Bancaria es un proceso de profesionalización de su función, si bien contamos con compañeros que están profesionalizados, pero siempre el conocimiento es fundamental y la experiencia asociada a ese conocimiento es muy importante”. Esta opinión está vinculada a la necesaria incorporación de técnicas de gestión de proyectos que se identificó como una debilidad. En palabras de la Jefa de Administración: “Durante el proceso de consultoría seguimos una metodología que no sólo fue útil para este caso en particular, sino que creo que nos va a

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ser útil para futuros proyectos” • Comunicación El desarrollo de la consultoría le permitió a Bancaria poner foco sobre la comunicación, no sólo en cuanto a su objetivo básico del apoyo en Marketing y Comunicaciones para el lanzamiento de la tarjeta Cooperar,sino en referencia a cuanto la comunicación tiene que ver con las actividades de intercambio entre todos los actores con los cuales se relaciona (internos y externos) y su capacidad de fomento del sentido de pertenencia, la generación de mejores condiciones de gestión, así como el cumplimiento de los principios fundamentales de las cooperativas y sus valores específicos. A este respecto se identificaron tres áreas de interacción, en las cuales se valoró con mayor énfasis el aprendizaje obtenido: - Interna en el equipo de referencia. El modelo de trabajo participativo de la consultoría y la aplicación de una metodología de gestión de proyectos mostró algunas debilidades del estilo de trabajo de Bancaria, en relación a la necesaria interacción que demanda este tipo de proyecto en el equipo de referencia. “Falta visión de donde está el problema” y “cuáles son las preguntas que necesito responder para llevar adelante el proyecto”, son algunas de las conclusiones del Jefe de Ventas. - Con todos los empleados. Hay una clara visión de la necesidad de que el proyecto Cooperar sea algo institucional y por lo tanto la necesidad del “Alineamiento de bancaria en el proyecto, para que se acepte el mismo como propio y apoye el llevarlo adelante”, en palabras del Gerente General. - Socios y puntos de venta. Esa misma necesidad de comunicación se observó hacia los socios, “para ello informar a toda bancaria (empleados y socios) sobre el modelo buscado, para lograr involucrar y dar tranquilidad sobre el futuro”, aco-

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taba el Gerente General. “Aprendimos que nuestros clientes no eran sólo los socios que iban a usar la tarjeta, sino también los comercios adheridos”, nos indica la responsable de administración. “Hoy el contexto social y comercial hace que Bancaria revise su modelo de gestión para que llegue más a la gente, que cumpla son su finalidad, que sea testigo de lo que debe ser una cooperativa de consumo, o sea salvaguardar el consumo de las familias”. Cooperar está en esa línea de acción. Rodolfo Boragno Gerente General de Cooperativa Bancaria

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