UM ESTUDO SOBRE IMPORTÂNCIA DA PERCEPÇÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA O GERENTE DE PROJETOS

UM ESTUDO SOBRE IMPORTÂNCIA DA PERCEPÇÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA O GERENTE DE PROJETOS

RONIELTON REZENDE OLIVEIRA

Belo Horizonte Janeiro de 2011

RONIELTON REZENDE OLIVEIRA

UM ESTUDO SOBRE IMPORTÂNCIA DA PERCEPÇÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA O GERENTE DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Orientador: Prof. André Bittencourt do Valle

Belo Horizonte Janeiro de 2011

FICHA CATALOGRÁFICA

O148a Oliveira, Ronielton Rezende.

Um estudo sobre importância da percepção da Inteligência Emocional para o Gerente de Projetos / Ronielton Rezende Oliveira. – Belo Horizonte, 2011. ix, 58p. : il. ; 30 cm.

Orientador: André Bittencourt do Valle Monografia da Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos – Fundação Getulio Vargas, 2011.

1. Gerenciamento de Projetos. 2. Inteligência Emocional. 3.

Gerenciamento de Pessoas. 4. Trabalho em Equipe. 5. MBA. I. Valle, André Bittencourt do. II. Fundação Getulio Vargas, Programa FGV Management. III. Título.

CDD – 658.404

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

UM ESTUDO SOBRE IMPORTÂNCIA DA PERCEPÇÃO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL PARA O GERENTE DE PROJETOS

elaborado por RONIELTON REZENDE OLIVEIRA

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management.

Belo Horizonte, 31 de janeiro de 2011.

______________________________________ André Bittencourt do Valle Coordenador Acadêmico Executivo

______________________________________ André Bittencourt do Valle Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Ronielton Rezende Oliveira, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gerenciamento de Projetos - TMBAGPJ025, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada IBS Business School, no período de 06/10/2009 a 01/11/2011, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Um estudo sobre importância da percepção da Inteligência Emocional para o Gerente de Projetos é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Belo Horizonte, 31 de janeiro de 2011.

______________________________________ Ronielton Rezende Oliveira

v

Ao meu pai, José Reis, a minha mãe, Zêomar.

Ao meu irmão, Roniton, as minhas irmãs, Roniele e Ronilene.

vi

AGRADECIMENTOS Ao Pai Celestial, por nos conceder a VIDA e coragem para enfrentar os desafios.

Aos meus pais, José Reis Donizetti de Oliveira e Zêomar Costa Rezende Oliveira, pelo apoio, carinho, amor, compreensão e exemplo de vida.

As minhas irmãs, Roniele Rezende Oliveira e Ronilene Rezende Oliveira, vocês são companheiras que sempre me entendem.

Ao meu irmão, Roniton Rezende Oliveira, pelas inúmeras discussões e sugestões, sem dúvida, motivador e incentivador, um influenciador da minha trajetória de vida pessoal e profissional.

Aos colegas do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, pela convivência harmoniosa e compartilhamento de experiências, essenciais a consolidação do aprendizado acadêmico.

Aos professores do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, que provocaram a busca pelos conhecimentos necessários à realização deste trabalho.

Ao professor orientador e coordenador acadêmico, André Bittencourt do Valle, que dedicou horas de seu tempo para que este trabalho fosse realizado com qualidade.

A Equipe do IBS Business School Belo Horizonte, que nos bastidores, proveu à infraestrutura e logística que favoreceu a absorção do aprendizado.

A todos que colaboraram direta ou indiretamente, para o êxito deste trabalho.

vii

“Não deixe o barulho da opinião dos outros abafar sua voz interior. E mais importante, tenha a coragem de seguir seu coração e sua intuição. Eles de alguma forma já sabem o que você realmente quer se tornar. Tudo o mais é secundário.”

Steve Jobs

viii

RESUMO Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Inteligência Emocional, Trabalho em Equipe.

Inteligência Emocional tem sua origem na Psicologia sendo a expressão designada para apresentar os conceitos referentes à inteligência de compreender e manipular as emoções, através de habilidades apreendidas e desenvolvidas com o intuito de estabelecer o controle dos sentimentos transformando as emoções em elementos coadjuvantes no processo de crescimento e evolução pela aplicação de técnicas, análise e direcionamento sistemático para o desenvolvimento de pessoas e grupos.

Uma vez que projetos são executados por pessoas, o êxito do empreendimento é fruto do produto do trabalho em equipe, a atividade de gerenciamento de projetos exige do gerente de projetos capacidade suficiente para controlar seus impulsos, saber utilizar suas emoções agindo com coerência, e de forma inteligente e construtiva conduzir o trabalho do projeto de maneira a propiciar melhoria continua nos relacionamentos entre os membros da equipe do projeto, as partes interessadas e o ambiente organizacional.

Assim a construção e manutenção de relacionamentos positivos é um dos maiores desafios para o gerente de projetos ao gerenciar equipes multidisciplinares e temporárias, com profissionais de formação diferenciadas, onde as pessoas de etnias, culturas, valores e anseios diversos devem trabalhar em conjunto para o sucesso do projeto.

Considerando que pessoas são os elementos fundamentais e essenciais a qualquer atividade, esta monografia discute a aplicabilidade da inteligência emocional pelo gerente de projetos na condição de gestor de pessoas em projetos, apresentando um estudo relativo para legitimar as relações interpessoais, intrapessoais e intergrupais pelo conhecimento a respeito dos sentimentos e das emoções através das características comportamentais vivenciadas no ambiente de projetos.

ix

ABSTRACT Keywords: Enterprise Project Management, Emotional Intelligence, Teamwork

Emotional Intelligence has its origins in Psychology and the term referred to introduce the concepts relating to intelligence to understand and manipulate emotions, through skills learned and developed in order to establish the control of emotions feelings turning into art in this process of growth development and the application of techniques, systematic analysis and guidance for the development of individuals and groups.

Once projects are run by people, the success of the venture is the result of the product of teamwork, the activity of enterprise project management requires the project manager sufficient capacity to control his impulses, learn to use his emotions to act with consistency, and an intelligent and constructive conduct project work in order to facilitate continuous improvement in relationships between members of the project team, stakeholders and the organizational environment.

Thus the construction and maintenance of positive relationships is one of the greatest challenges to the project manager to manage multidisciplinary teams and temporary, with different professional training, where people of different races, cultures, values and aspirations many must work together for success the project.

Whereas people are the key elements and essential to any activity, this monograph discusses the applicability of emotional intelligence by the project manager on the condition of people in managing projects, presenting a study relating to legitimate interpersonal relations, intrapersonal and intergroup understanding by the about the feelings and emotions through the behavioral characteristics experienced in the project environment.

1

LISTRA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Um mapa emocional ............................................................................................... 13 Figura 2 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto ........................... 19 Figura 3 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Desenvolver o plano de recursos humanos .................................................................................................................................... 20 Figura 4 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Mobilizar a equipe do projeto .............. 21 Figura 5 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Desenvolver a equipe do projeto.......... 22 Figura 6 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Gerenciar a equipe do projeto .............. 23 Figura 7 – Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos, 2009 .......................................................................................................................................... 32 Figura 8 – Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos, 2010 .......................................................................................................................................... 32 Figura 9 – Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus profissionais de gerenciamento de projetos, 2009 .............................................................................................. 33 Figura 10 – Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus profissionais de gerenciamento de projetos, 2010 .............................................................................................. 33 Figura 11 – As famílias SASHET de emoções......................................................................... 37

2

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – A Moldura de competência emocional ................................................................... 12 Tabela 2 – Papéis e responsabilidades de um gerente de projetos ........................................... 34 Tabela 3 – Estrutura de inteligência emocional para a gestão de projetos ............................... 35 Tabela 4 – Sensações físicas e expressões faciais dos sentimentos SASHET ......................... 38 Tabela 5 – Comportamento de gerentes e líderes ..................................................................... 49 Tabela 6 – Instrumentos e técnicas de resolução de conflitos .................................................. 52

3

SUMÁRIO LISTRA DE ILUSTRAÇÕES .................................................................................................... 1 LISTA DE TABELAS ............................................................................................................... 2 I.

INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4

II.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................................................................... 7 2.1.

QI e Inteligência Emocional ........................................................................................ 8

2.2.

Domínios do QE e Competência Emocional ............................................................... 9

2.3.

Repertório Emocional ................................................................................................ 13

III.

GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETOS ................................................. 18

3.1.

Desenvolver o plano de recursos humanos ................................................................ 19

3.2.

Mobilizar a equipe do projeto .................................................................................... 20

3.3.

Desenvolver a equipe do projeto................................................................................ 21

3.4.

Gerenciar a equipe do projeto .................................................................................... 23

IV.

DESAFIOS ATUAIS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS .................................. 24

4.1.

Globalização .............................................................................................................. 24

4.2.

Diversidade nas Equipes ............................................................................................ 26

4.3.

Ética e Moral .............................................................................................................. 27

4.4.

Inovação Tecnológica ................................................................................................ 28

V.

O GERENTE DE PROJETOS EMOCIONALMENTE INTELIGENTE ........................ 30 5.1.

O Gerente de Projetos ................................................................................................ 31

5.2.

Autoconsciência ......................................................................................................... 36

5.3.

Autogerenciamento .................................................................................................... 40

5.4.

Consciência Social ..................................................................................................... 41

5.5.

Gestão de Relacionamentos ....................................................................................... 45

5.6.

Liderança de Equipe .................................................................................................. 48

VI.

CONCLUSÃO ............................................................................................................... 55

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 57

4

I. INTRODUÇÃO O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto, envolto em equipes multidisciplinares e transfuncionais, composta por profissionais de formação étnica e cultural diferenciadas, com pessoas que apresentam valores e anseios distintos, que ocupam cargos e funções em organizações multifacetadas: cultura, estilo e estrutura, que definem sua própria identidade organizacional e influenciam a maneira como os projetos são executados.

Assim, a Inteligência Emocional, discutida no âmbito acadêmico e pouco assimilada no ambiente empresarial surge como um diferencial tático no gerenciamento de pessoas. A compressão do EU (Gerente de Projetos) e de OUTROS (Equipe do Projeto) fortalece a premissa do sucesso durante a concepção de atividades distintas, uma vez que compreendida a natureza humana, é possível extrair o máximo potencial das equipes envolvidas culminando no êxito do projeto. É possível sintetizar que: “[…] projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente de alguma maneira de todos os outros produtos e serviços. Possui inicio e fim, definidos, utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade.” (DINSMORE, et al., 2005, p. 137).

Segundo essa perspectiva, “[…] um projeto pode envolver uma única pessoa, uma única ou múltiplas unidades organizacionais.” (PMI, 2008, p. 5), e “[…] o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características: 1) Conhecimento (…), 2) Desempenho (…) e 3) Pessoal, refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.” (PMI, 2008, p. 13).

Deste modo, “[…] pessoas são a causa de tudo o que acontece em projetos. Elas coordenam, gerenciam, decidem, aprovam, resolvem problemas e executam todas as atividades de suporte, obtendo êxito ou complicando um projeto ao longo do seu curso previsto.” (DINSMORE, et al., 2005, anverso capa). E ainda, “[…] o que pensamos afeta o que sentimos e o que fazemos. O que sentimos afeta o que estamos dispostos a pensar ou fazer, e certamente o que fazemos não só afeta o modo como sentimos, mas contribui com o processo de nosso pensamento enquanto seres humanos reflexivos.” (BEAUPORT, et al., 1998, p. 25).

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Sendo certo que o trabalho de projeto ou o trabalho de operações, compartilham a característica de ser realizado por pessoas, ambos requerem do gerente de projetos, “flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação além de um conhecimento solido das práticas de gerenciamento de projetos” (PMI, 2008, p. 26) nas atividades de coordenação e condução.

Desta maneira o gerente de projetos ocupa o centro das interações sendo o principal influenciador das pessoas para o sucesso do projeto, assim é necessário um profundo conhecimento a respeito dos sentimentos e das emoções, recursos do homem, que legitimam as relações interpessoais, intrapessoais e intergrupais inseridas no ambiente profissional em função das inúmeras características comportamentais, políticas e psicológicas do ser humano.

A proposta desta monografia é discutir premissas, apresentar e prover condições de ajuste aos sentimentos e emoções do gerente de projetos frente aos membros da equipe e stakeholders 1, induzindo uma maneira de pensar além das fronteiras da inteligência racional, provendo conhecimento de como administrar suas emoções conscientemente, na busca pelo sucesso do empreendimento por consequência das inúmeras possibilidades envolvidas nas habilidades humanas.

O segundo capítulo, INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, introduz os fundamentos conceituais que permitem a compreensão das características e parâmetros propostos, amplamente discutidos que veem a definir as habilidades presentes em uma pessoa emocionalmente competente, trazendo o entendimento necessário quanto à finalidade do quociente de inteligência e entendimento do quociente emocional quanto à aplicabilidade, registrando também quais as emoções que podem ser consideradas primárias.

O terceiro capítulo, GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETOS, sugere como deve ser procedido o gerenciamento dos recursos humanos do projeto, descrevendo sucintamente os processos envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto segundo a publicação “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição”.

O quarto capítulo, DESAFIOS ATUAIS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS, apresenta questões atuais do gerenciamento de pessoas nas organizações, inseridas no ambiente competitivo globalizado, demonstrando a necessidade de entender que a diversidade

1

As partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização

executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. (PMI, 2008, p. 23).

6

das equipes é fruto da existência das diferenças culturais entre pessoas, resultando em questões de comportamento ético e moral e, finalmente o impacto das inovações tecnológicas no ambiente de trabalho.

O quinto capítulo, O GERENTE DE PROJETOS EMOCIONALMENTE INTELIGENTE, define as características racionais desejadas sobre os aspectos considerados quando da designação para condução de um projeto e apresenta a importância da integração das capacidades de gerenciamento com a maturidade emocional, discutindo as habilidades pessoais necessárias ao gerente do projeto, o líder, para atingir resultados extraordinários.

No sexto capítulo, CONCLUSÃO, é finalizado o trabalho e apresentadas às considerações finais pertinentes à monografia.

7

II. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL A principal habilidade humana discutida por estudiosos sendo por muito tempo o principal critério de excelência na vida, inquestionável em processos de seleção e reconhecimento, foi o Quociente Inteligência – QI. Nos princípios da década de 80, Reuven Bar-On, psicólogo israelense, foi pioneiro na proposição de um modelo de inteligência emocional em 15 habilidades chaves situadas em cinco conjuntos gerais; em 1983, Howard Gardner, psicólogo de Harvard, propôs um modelo de inteligência múltipla que apontava a distinção entre capacidades intelectuais e emocionais; já em 1990, dois psicólogos, John Mayer e Peter Salovey formularam um novo conceito em um artigo publicado em uma pequena revista acadêmica e denominado “Emotional Intelligence”; a disseminação do termo aconteceu em 1995, com o best-seller intitulado Emotional Intelligence, do psicólogo, Daniel Goleman, que sintetizou uma ampla gama de descobertas científicas, unindo ramos diferentes de pesquisa.

A partir deste ponto passou se a definir que os seres humanos possuem dois cérebros, duas mentes – e dois tipos de inteligência: a racional e a emocional – onde o desempenho na vida é determinado pelas duas, e não apenas pelo QI. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a inteligência emocional, ambas interagindo propiciam um aumento da capacidade intelectual, o que subverte a antiga concepção de antagonismo entre razão e sentimento: “[…] não é que queiramos eliminar a emoção e pôr a razão em seu lugar, como queria Erasmo 2, mas ao contrário, precisamos encontrar o equilíbrio inteligente entre as duas.” (GOLEMAN, 2001, p. 53), fazer isto bem em nossas vidas implica primeiro entender com mais exatidão o que significa usar inteligentemente a emoção.

O conceito se espalhou pelos cantos mais distantes do mundo, se tornando onipresente, e evoluindo conceitualmente para o termo Quociente Emocional – QE, no mundo dos negócios, causou grande impacto nas áreas de liderança e desenvolvimento de funcionários, onde a “[…] Harvard Business Review saudou a inteligência emocional como “uma ideia inovadora, capaz de destruir paradigmas”, uma das ideias empresariais mais influentes da década.” (GOLEMAN, 2001, p. 11). Hoje em dia, as empresas de todo o mundo olham rotineiramente através das lentes do QE para contratar, promover e desenvolver seus empregados.

2

Erasmo de Rotterdam, humanista do século XVI.

8

2.1.

QI e Inteligência Emocional A inteligência emocional refere-se à capacidade de identificar nossos próprios

sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos, de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos.

Todas as pessoas misturam acuidade intelectual e emocional, porém QI e a inteligência emocional não são capacidades que se opõem, mas distintas, embora a existência de uma pequena correlação acadêmica em alguns aspectos, entretanto, esta relação sendo muito pequena, reforça que elas são entidades bastante independentes. Na prática são estereótipos bastante raros, “[…] as pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional (ou baixo QI e alta inteligência emocional).” (GOLEMAN, 2007, p. 68). É comum a existência de testes de QI, que se compõe das capacidades puramente cognitivas e intelectuais, por si só, explica pouco das realizações no trabalho ou na vida, sendo um índice que não determina quem terá êxito e quem fracassará; mas ao contrário, não há ainda nenhum “formulário a ser preenchido” para atestar “uma contagem de inteligência emocional”. Os componentes do QE amplamente pesquisados e estudados são usualmente testados pela amostragem de fato de uma pessoa em determinada tarefa, no formato de autoavaliação que inclui as principais aptidões sociais e emocionais, e ainda numa visão mais objetiva e completa, podem ser utilizados os instrumentos que oferecem avaliações em 360 graus, entretanto os instrumentos de avaliação de QE existentes no mercado são considerados controversos quanto a sua validade, ou seja, a capacidade de medir de modo coerente e confiável a inteligência emocional dos indivíduos, ainda que estas estruturas tenham sido criadas e são defendidas por grandes pesquisadores como Daniel Goleman e Richard Boyatzis, Peter Salovey e David Caruso, e Reuven Bar-On. Paradoxalmente, em grupos, o QI que atesta o nível de capacidade intelectual das pessoas pode ser definido como um indicador que possui menor capacidade de predizer o êxito para lidar com campos mais exigentes dos que os processos cognitivos, não sendo suficientemente eficiente. Desta maneira, a inteligência emocional tem maior valor para o êxito, à medida que são mais altas as relações que abrangem os aspectos do processo de liderança e as habilidades interpessoais, assim, “[…] muitas pessoas que têm a inteligência dos livros, mas carecem de inteligência emocional acabam trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que destacam nas habilidades da inteligência emocional.” (GOLEMAN, 2001, p. 336). Assim sendo, a boa notícia a respeito da inteligência emocional é que ao contrário do QI – ela pode melhorar ao longo da vida.

9

2.2.

Domínios do QE e Competência Emocional Os fundamentos da inteligência emocional foram elaborados e propostos, por John

Mayer e Peter Salovey em cinco domínios principais (GOLEMAN, 2001, p. 66/67): §

Autoconsciência – reconhecer um sentimento quando ele ocorre, é a pedra de toque da inteligência emocional, a capacidade de controlar sentimentos a cada momento é fundamental para o discernimento emocional e para a autocompreensão. A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que emprego aceitar.

§

Lidar com emoções – lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência. A capacidade de confortar-se, de livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que incapacitam e as consequências resultantes do fracasso nessa aptidão emocional básica. As pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reveses e perturbações da vida.

§

Motivar-se – pôr as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para a automotivação e o controle, e para a criatividade. O autocontrole emocional, saber adiar a satisfação e conter a impulsividade, está por trás de qualquer tipo de realização. E a capacidade de entrar em estado de “fluxo” possibilita excepcionais desempenhos. As pessoas que têm essa capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que exerçam.

§

Reconhecer emoções nos outros – a empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental, é necessário conhecer as raízes da empatia, o quanto nos custa não saber “escutar” as emoções, e os motivos pelos quais a empatia gera altruísmo. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administração.

§

Lidar com os relacionamentos – a arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções dos outros. Ser capaz de identificar a competência e a incompetência, e as aptidões específicas envolvidas. São as

10

aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.

As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir tranquilamente com os outros; são estrelas sociais.

A adaptação do modelo de John Mayer e Peter Salovey, numa versão proposta por Daniel Goleman (GOLEMAN, 2001, p. 338) ao considerar a importância dos talentos emocionais para o trabalho é apresentada em cinco dimensões: §

Autopercepção – saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão; fazer uma avaliação realista de nossas próprias capacidades e possuir uma sensação bem fundamentada de autoconfiança.

§

Auto-regulação – lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de perseguir as metas; recuperarmos-nos bem de aflições emocionais.

§

Motivação – utilizar nossas preferências mais profundas para impulsionar-nos e guiar-nos na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar a termos iniciativa e a sermos altamente eficazes, e a perseverarmos diante de reverses e frustrações.

§

Empatia – pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva e cultivar o rapport 3 e a sintonia com uma ampla diversidade de pessoas.

§

Aptidões Sociais – lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com precisão situações e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

Enquanto a inteligência emocional determina nosso potencial para aprender os fundamentos do autodomínio baseados em cinco elementos: autopercepção, auto-regulação, motivação, empatia e aptidão natural para os relacionamentos, nossa competência emocional mostra o quanto desse potencial dominamos de maneira que ele se traduza em capacidades laborativas e profissionais. As competências emocionais são habilidades adquiridas e apreendidas que complementam as habilidades subjacentes aos fundamentos do QE,

3

“Rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que você o entende e que vocês têm um

forte laço em comum. […]. É a essência da comunicação bem-sucedida.” Anthony Robbins (TOMPKINS, et al., 2007).

11

resultando num desempenho destacado no trabalho, elas se congregam em grupos, cada um baseado numa capacidade implícita, que são vitais para que as pessoas adquiram com êxito as competências necessárias para se ter sucesso no trabalho. Essas capacidades de inteligência emocional são (GOLEMAN, 2001, p. 39): §

Independência – cada um dá uma contribuição única para o desempenho do trabalho.

§

Interdependência – cada um se apoia, até certo ponto, em alguns dos demais, com muitas interações fortes.

§

Hierarquização – as capacidades de inteligência emocional se constroem baseadas uma nas outras. Por exemplo, a autopercepção é crucial para a autoregulação e a empatia; a auto-regulação e a autopercepção contribuem para a motivação; todas as quatro primeiras atuam nas aptidões sociais.

§

Requisito necessário, mas não suficiente – possuir uma capacidade implícita de inteligência emocional não assegura que as pessoas desenvolvam ou exibam as competências associadas a ela, tais como colaboração ou liderança. Fatores como o ambiente de uma organização ou o interesse de uma pessoa por seu trabalho também determinarão se a competência se manifesta por si mesma.

§

Genéricas – a lista (Tabela 1) é, até certo ponto, aplicável a todos os tipos de trabalho. Entretanto, diferentes trabalhos apresentam diferentes exigências de competência. A lista oferece um meio de fazer um inventário de nossos pontos fortes e indicar com precisão as competências que possamos querer aumentar.

As competências de que se necessita para o êxito podem mudar à medida da ascensão na hierarquia, certas posições requerem competências específicas, além disso, as competências chaves correspondem à realidade de uma dada organização. Deixado de lado às especificidades, não causa surpresa que no novo ambiente de trabalho as competências mais importantes para profissionais de primeira grandeza provenham da inteligência emocional.

Por consequência, “[…] nessa escala, nenhum de nós é perfeito. Inevitavelmente, temos um perfil composto de pontos fortes e limitações. Entretanto, como veremos, para um desempenho destacado precisamos apenas ter pontos fortes num determinado número dessas competências – normalmente, pelo menos em cerca de seis delas – e que esses pontos fortes estejam distribuídos pelas cinco áreas da inteligência emocional. Em outras palavras, há muitos caminhos para a excelência.” (GOLEMAN, 2001, p. 39).

A Tabela 1 mostra o relacionamento entre as cinco dimensões da inteligência emocional e as 25 competências emocionais relacionadas por Goleman.

12

Tabela 1 – A Moldura de competência emocional Autopercepção

ü ü

sentimentos e perspectivas dos outros e

Auto-avaliação precisa – conhecer os

assumir um interesse ativo por suas

próprios pontos fortes e limitações

preocupações

Competência Pessoal – determinam como lidamos conosco ( EU )

Autocontrole – lidar com as emoções perturbadoras e impulsos Merecer confiança – manter padrões de honestidade e integridade

ü

Ser

consciencioso

–

assumir

a

responsabilidade pelo desempenho ü

Adaptabilidade

–

flexibilidade

pelo

desempenho pessoal ü

Inovação – sentir-se à vontade e aberto diante de novas ideias, enfoque e novas informações Motivação

ü

Vontade de realização – esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência

ü

Dedicação – alinhar-se com as metas do grupo ou organização

ü

Iniciativa – estar pronto para agir diante das oportunidades

ü

ü

Autoconfiança – certeza do próprio valor

Auto-regulação

ü

Compreender os outros – pressentir os

próprias emoções

e capacidade ü

ü

Percepção Emocional – reconhecer as

Otimismo – persistência na perseguição das metas a despeito de obstáculos e reveses

Competência Social – determinam como lidamos com relacionamentos ( OUTROS )

ü

Empatia

Orientação para o serviço – antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes

ü

Desenvolver os outros – pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitação

ü

Alavancamento da diversidade – cultivar oportunidades através de diferentes tipos de pessoas

ü

Percepção política – ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um grupo

Aptidões Sociais ü

Influência – implementar táticas eficazes de persuasão

ü

Comunicação – emitir mensagens claras e convincentes

ü

Liderança – inspirar e guiar grupos e pessoas

ü

Catalisador de mudanças – iniciar ou administrar as mudanças

ü

Gerenciamento de conflitos – negociar e solucionar desacordos

ü

Formação de vínculos – estimular os relacionamentos produtivos

ü

Colaboração e cooperação – trabalhar com os outros, rumo a metas compartilhadas

ü

Capacidade de equipe – criar uma sinergia de grupo, buscando atingir metas coletivas

Fonte: Adaptado de GOLEMAN, Daniel., 2001, p. 41/42

13

2.3.

Repertório Emocional A raiz da palavra emoção é do latim movere – “mover” – acrescida do prefixo “e-”,

que denota “afastar-se”, o que indica que em qualquer emoção está implícita uma propensão para um agir imediato, impulsos arraigados em função de uma reação óbvia. Desta maneira, “[…] todas as emoções são, em essência, impulsos, legados pela evolução, para uma ação imediata, para planejamentos instantâneos que visam lidar com a vida.” (GOLEMAN, 2007, p. 32). As emoções surgem por muitas razões, mas cada uma delas é parte de uma sequência que avança de baixa para alta intensidade. Não sendo fatos casuais, Robert Plutchik 4: Propôs um modelo que apresenta as emoções explicitamente em um conjunto de intensidade, intensificando-se conforme passam da parte inferior do diagrama à superior. As oito emoções primárias são dispostas em um círculo, com as emoções reversas em lados opostos.

O modelo indica também como elas podem se combinar entre si para gerar outras emoções mais complexas. Os termos nos espaços abertos são chamados de díades primárias, ou misturas de duas das emoções primárias. (CARUSO, et al., 2007, p. 18).

Figura 1 – Um mapa emocional Fonte: CARUSO, David R., et al., 2007, p. 19 (Nota: reimpressão da figura autorizada pela American Scientist, revista da Sigma Xi, The Scientific Reserch Society) 4

Plutchik, Robert. The Psychology and Biology of Emotion. Nova York: Harper-Collins, 1994.

14

O mapa emocional da Figura 1 nos fornece somente uma das muitas peças de que precisamos para melhor administrar nossas emoções. Compreender as emoções é nossa habilidade emocional mais facilmente adquirível e certamente mais desenvolvida. Elas nos alertam quanto a possíveis perigos ou quanto a coisas boas. Porém, “[…] temos de aprender sozinhos, e alguns de nós aprendem bem, ao passo que perdem algumas lições importantes. A despeito de qual seja treinamento emocional, todos podemos nos beneficiar de uma reavaliação do que significam as emoções e o que sinalizam.” (CARUSO, et al., 2007, p.

114).

Em nosso conjunto emocional, cada emoção desempenha uma função especifica, com distintas assinaturas biológicas, consideradas básicas para agir, e são moldadas por nossa experiência e cultura, as novas tecnologias que permitem perscrutar o cérebro e o corpo como um todo permitiram aos pesquisadores registrar detalhes fisiológicos que verificam como a emoção prepara o corpo para diferentes tipos de resposta (GOLEMAN, 2001, p. 32/33): §

Na raiva, o sangue flui para as mãos, tornando mais fácil sacar da arma ou golpear o inimigo, os batimentos cardíacos aceleram-se e uma onda de hormônios, a adrenalina, entre outros, gera uma pulsação, energia suficientemente forte para uma atuação vigorosa.

§

No medo, o sangue corre para os músculos do esqueleto, como os das pernas, facilitando a fuga; o rosto fica lívido, já que o sangue lhe é subtraído (daí dizer-se que alguém ficou “gélido”). Ao mesmo tempo, o corpo imobiliza-se, ainda que por um breve momento, talvez para permitir que a pessoa considere a possibilidade de, em vez de agir, fugir e se esconder. Circuitos existentes nos centros emocionais do cérebro disparam a torrente de hormônios que põe o corpo em alerta geral, tornando-o inquieto e pronto para agir. A atenção se fixa na ameaça imediata, para melhor calcular a resposta a ser dada.

§

A sensação de felicidade causa uma das principais alterações biológicas. A atividade do centro cerebral é incrementada, o que inibe sentimentos negativos e favorece o aumento da energia existente, silenciando aqueles que geram pensamentos de preocupação. Mas não ocorre nenhuma mudança particular na fisiologia, a não ser uma tranquilidade, que faz com que o corpo se recupere rapidamente do estimulo causado por emoções perturbadoras. Essa configuração dá ao corpo um total relaxamento, assim como disposição e entusiasmo para a execução de qualquer tarefa que surja e para seguir em direção a uma grande variedade de metas.

15

§

O amor, os sentimentos de afeição e a satisfação sexual implicam estimulação parassimpática, o que se constitui no oposto fisiológico que mobiliza para “lutar ou fugir” que ocorre quando o sentimento é de medo ou ira. O padrão parassimpático, chamado de “resposta de relaxamento”, é um conjunto de reações que percorre todo o corpo, provocando um estado geral de calma e satisfação, facilitando a cooperação.

§

O erguer das sobrancelhas, na surpresa, proporciona uma varredura visual mais ampla, e também mais luz para a retina. Isso permite que obtenhamos mais informação sobre um acontecimento que se deu de forma inesperada, tornando mais fácil perceber exatamente o que está acontecendo e conceber o melhor plano de ação.

§

Em todo o mundo, a expressão de repugnância, se assemelha e envia a mesma mensagem: alguma coisa desagradou ao gosto ou ao olfato, real ou metaforicamente. A expressão facial de repugnância – o lábio superior se retorcendo para o lado e o nariz se enrugando ligeiramente – sugere, como observou Darwin 5, uma tentativa primeira de tapar as narinas para evitar um odor nocivo ou cuspir fora uma comida estragada.

§

Uma das principais funções da tristeza é a de propiciar um ajustamento a uma grande perda, como a morte de alguém ou uma decepção significativa. A tristeza acarreta uma perda de energia e de entusiasmo pelas atividades da vida, em particular por diversões e prazeres. Quando a tristeza é profunda, aproximando-se da depressão, a velocidade metabólica do corpo fica reduzida. Esse retraimento introspectivo cria a oportunidade para que seja lamentada uma perda ou frustração, para captar suas consequências para a vida e para planejar um recomeço quando a energia retorna. É possível que essa perda de energia tenha tido como objetivo manter os seres humanos vulneráveis em estado de tristeza para que permanecessem perto de casa, onde estariam em maior segurança.

Ainda encontramos as emoções consideradas sociais que são motivadas pela cultura,

diferentes das emoções básicas; para compreendê-las é necessário também conhecer as normas do grupo ou da sociedade – o que será discutido no capítulo IV – para determinar quando tais emoções ocorrem, elas são classificadas em (CARUSO, et al., 2007, p. 116/117):

5

Charles Robert Darwin foi um naturalista britânico que alcançou fama ao convencer a comunidade científica da

ocorrência da evolução e propor uma teoria para explicar como ela se dá por meio da seleção natural e sexual.

16

§

A aversão é uma emoção social. Ela serve ao propósito de manter os outros na linha. Define os limites do que consideramos um comportamento aceitável e do comportamento que seria demais tolerar. Uma vez que há na aversão um forte componente cultural, é importante reconhecer que o que causa aversão a uma pessoa não causará a outra. O ato que nos causa aversão é aquele que viola nossas crenças mais essenciais quanto ao que é apropriado ou não. A aversão preserva intactos nossos valores societários. Quando deixamos de sentir aversão por algo, entende-se que nossos valores mudaram. Se nosso sentimento de aversão por um ato cresce, temos também aí um indício de que nossos valores mudaram e de que um comportamento outrora aceitável deixou de sê-lo.

§

A vergonha indica que você não correspondeu a seus ideais ou valores pessoais; nesse sentido, ela é similar à culpa. Mas há algumas diferenças importantes entre estes dois sentimentos. A vergonha e a culpa surgem da mesma maneira.

Começam com a não concretização de um objetivo ou de um padrão moral importante, nos causam desconforto, e com razão. Ambas servem como um lembrete de que pisamos na bola e precisamos nos desculpar com a pessoa que desapontamos, lembrando-nos de não falhar novamente. Ambas as emoções podem nos manter nos trilhos.

§

O constrangimento é outra das emoções mais complexas. Ele combina uma série de emoções mais simples, incluindo a culpa e a vergonha. Nele a culpa se torna pública e há grande surpresa em ser flagrado cometendo uma gafe social.

Ficamos constrangidos, portanto, quando percebemos que violamos algum tabu ou norma da sociedade. Compreendemos isso, esperamos ser punidos e procuramos apaziguar a outra pessoa pela submissão, ou seja, demonstrando constrangimento, que tem uma função muito útil em prevenir lutas e brigas. O constrangimento é um pedido de desculpas visual dirigido à outra pessoa por nossa escorregadela, por isso, pessoas com este comportamento estão menos sujeitas a ser punidas.

Enfim, as emoções definem quaisquer ações ou perturbações da mente, sentimento, paixão, ou qualquer estado mental veemente ou excitado. Havendo mais de uma centena de emoções, juntamente com suas combinações, variações, mutações e matizes, persistem mais sutilezas de emoções do que palavras para defini-las, assim, as emoções citadas anteriormente não resolvem toda a questão envolvida em todas as possibilidades de caracterização, sendo compreensível que suas combinações e variantes ampliam o espectro de entendimento.

17

Por isso a necessidade de se estabelecer parâmetros básicos, universalmente reconhecidos pelas expressões faciais de ira, tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo e vergonha que estão gravadas em nosso sistema nervoso central e motivam as principais reações emotivas facilmente identificáveis.

Conhecer nosso repertório emocional é uma habilidade analítica que deve ser usada para conhecer a si mesmo e às outras pessoas. Construir nossa competência emocional começa por conhecer seus componentes primários e suas causas originais, existem pistas em toda parte, sabendo que elas existem é necessário estabelecer um padrão de critica e reflexão, com questionamentos temporais que possibilitem compreender as causas das emoções, sintonizando o conhecimento com base no entendimento de normas e valores grupais, organizacionais, culturais e individuais.

As emoções têm regras, você pode aprendê-las e usar este conhecimento para melhorar a compreensão das pessoas, portanto, “[…] o segredo é que você deve sair de sua própria mente e experiência pessoal – discernir o que seria a experiência da outra pessoa – para ser um líder emocionalmente inteligente.” (CARUSO, et al., 2007, p. 119). Entender o modo como às emoções mudam e transitam, suas causas subjacentes, propicia aumento da habilidade de sondar o futuro e predizê-lo com certo grau de certeza, prevendo como uma pessoa reagirá a certos acontecimentos e situações, facilitando o planejamento e a definição de melhores estratégias no gerenciamento de pessoas.

Sintetizando, “[…] para se obter um desempenho de ponta em todas as funções, em todos os campos, a competência emocional tem o dobro da importância das capacidades puramente cognitivas. Para o êxito nos mais altos níveis em posições de liderança, a competência emocional responde por praticamente toda a margem de vantagem.”

(GOLEMAN, 2001, p. 48).

18

III.

GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETOS Este capítulo tem a finalidade de introduzir os conceitos relacionados aos processos

considerados na gestão de pessoas, segundo a ótica do Project Management Institute – PMI, permitindo sua assimilação, e atuando como um catalisador. A publicação Guia PMBOK® deve ser consultada para que sejam obtidas em profundidade as entradas, ferramentas e técnicas e saídas dos respectivos processos.

O Guia PMBOK® é um padrão de consenso, um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas, utilizado pela comunidade de gerenciamento de projetos como um guia amplamente reconhecido que fornece diretrizes e boas práticas para a atividade de gerenciamento de projetos, em função do seu valor e utilidade.

Dedica o capítulo 9, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, a fornecer e promover um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar conceitos ao gerente de projetos, relacionado à gestão de pessoas – elementos considerados essenciais pela comunidade de gerenciamento de projetos – enfocando os aspectos considerados importantes no gerenciamento da equipe do projeto.

Gerenciar os recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, que é composta de pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do empreendimento e devem ser envolvidas desde o inicio das atividades, construindo uma cultura de participação dos membros da equipe, isto é, um benefício intangível, e constitui fator agregador de conhecimentos para equipe promovendo o estabelecimento mutuo de compromisso.

Além da equipe do projeto, persiste a existência da equipe de gerenciamento de projetos, a responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, que inclui nas suas atribuições influenciar a equipe do projeto, e o comportamento profissional e ético; ambas as equipes submetidas à gestão do gerente de projetos. É de extrema importância à percepção de que os envolvidos nas equipes do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto, o que implica na necessidade de planejamento adicional, resultado das características, competências e níveis de experiência (ou inexperiência) dos novos membros incluídos na equipe.

Os processos são distintos com interfaces definidas, relacionados ao ciclo de vida do projeto, em específico, ao grupo de planejamento (processo 9.1) e ao grupo de execução

19

(processos 9.2, 9.3 e 9.4), e se integram ao plano de gerenciamento do projeto, sobrepondo e interagindo de formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK®.

A Figura 2, apresenta a visão geral dos processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

Figura 2 – Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição, 2008, p. 217

3.1.

Desenvolver o plano de recursos humanos O processo de desenvolver o plano de recursos humanos consiste nas etapas de

identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, criando um plano de gerenciamento de pessoal.

20

Planejar os recursos humanos é encontrar pessoas com as competências requeridas para a execução e êxito do projeto, de acordo com as necessidades identificadas, e estabelecer um relacionamento de atividades com as pessoas selecionadas, construindo uma documentação coerente que inclua a mobilização e liberação dos recursos humanos alocados, envolvendo todos os aspectos considerados para a gestão da equipe, como, treinamento, programa de reconhecimento e recompensas, conformidade, segurança e políticas de recursos humanos organizacionais.

O conjunto de competências e habilidades identificadas nos recursos humanos, internos ou externos, pode em diversas situações apresentar de maneira concorrente entre projetos em andamento, além é claro, de se considerar a limitação imposta a recursos humanos escassos, onde a negociação para recrutamento, seleção e alocação futura de determinado recurso humano será fator preponderante ao gerente de projetos.

A Figura 3, apresenta o relacionamento do fluxo de dados do processo com outras interfaces do Guia PMBOK®.

Figura 3 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Desenvolver o plano de recursos humanos Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição, 2008, p. 218

3.2.

Mobilizar a equipe do projeto O processo de mobilizar a equipe do projeto é a etapa de confirmação da

disponibilidade dos recursos humanos com efetiva alocação da equipe do projeto necessária para o trabalho a ser realizado. Cabe salientar que a equipe de gerenciamento de projetos pode ou não ter controle, de seleção da equipe do projeto, devido a fatores incondicionais de gerenciamento, como, acordos de negociação coletiva, uso de pessoal subcontratado, ambiente de estrutura matricial, relações hierárquicas, e outros.

Para mobilizar efetivamente a equipe do projeto, o gerente de projetos e a equipe de gerenciamento de projetos, devem agir com eficácia, negociando e influenciando pessoas que

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se apresentam na condição de fornecer os recursos humanos para o projeto. Vislumbrar a eficiência almejada, através do planejamento sistemático, buscando sempre soluções pertinentes as restrições encontradas, evita o impacto negativo de disponibilidade em outros aspectos consideráveis de execução e controle do projeto devido à ausência dos recursos humanos corretos para execução das atividades.

A Figura 4, apresenta o relacionamento do fluxo de dados do processo com outras interfaces do Guia PMBOK®.

Figura 4 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Mobilizar a equipe do projeto Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição, 2008, p. 226

3.3.

Desenvolver a equipe do projeto O processo de desenvolver a equipe do projeto resulta na melhoria de competências,

interação e ambiente global da equipe do projeto no intuito de promover sua melhoria continua. Neste processo, é essencial ao gerente de projetos, possuir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar os recursos humanos membros das equipes do projeto culminando em um conjunto de pessoas de alto desempenho para cumprir os objetivos do projeto.

O êxito do projeto é extremamente dependente do trabalho em equipe, assim, desenvolver as equipes de projetos é uma das responsabilidades primárias e fundamental do gerente de projetos, este, deve moldar um ambiente que favoreça o trabalho em equipe, atuando constantemente na motivação das pessoas. Promover desafios e oportunidades, através de uma comunicação aberta e eficaz, com feedback, e apoio necessário, com reconhecimento e recompensas pelo bom desempenho surge como diferencial motivacional para as pessoas envolvidas, que com estabelecimento de rapport, passam a sentir maior

22

confiança entre os membros da equipe, em função de uma administração de conflitos eficiente, que estimula a solução de problemas e tomada de decisões de forma colaborativa.

Aproveitar as diferenças culturais, e se concentrar em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo, promovendo o trabalho de forma interdependente, cria um clima de confiança mútua, assim o gerente de projetos desenvolve sua equipe e pode melhorar as habilidades pessoais, as competências técnicas, o ambiente global, o desempenho do projeto, e o trabalho em equipe com a criação de uma cultura dinâmica e coesa de mentoria 6 com compartilhamento de conhecimentos e experiências.

Entretanto, para que isto ocorra é necessária uma comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto, que resultará no aumento de performance da qualidade, da capacidade para concluir as entregas, da redução de custos e cronogramas, de um melhor nível de conhecimento intelectual individual, que induz um sentimento de confiança e consenso, favorecendo um menor número de conflitos, e culminando no fortalecimento do espírito de equipe e cooperação para a produtividade individual e da equipe.

A Figura 5, apresenta o relacionamento do fluxo de dados do processo com outras interfaces do Guia PMBOK®.

Figura 5 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Desenvolver a equipe do projeto Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição, 2008, p. 231

Para que o desenvolvimento da equipe do projeto seja bem conduzido pelo gerente de projetos o Guia PMBOK® introduziu em sua quarta edição uma lista abrangente de 6

Trabalho desenvolvido por profissional sênior que orienta uma pessoa júnior ou menos experiente.

23

algumas habilidades interpessoais mais relevantes usadas no gerenciamento de projetos, apresentadas no apêndice G, a saber: liderança, desenvolvimento da equipe, motivação, comunicação, influência, processo decisório, conhecimento político e cultural, e negociação.

3.4.

Gerenciar a equipe do projeto O processo de gerenciar a equipe do projeto define como acompanhar o desempenho

de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento do projeto atuam proativamente ao conduzir sistematicamente o projeto, fornecendo tarefas desafiadoras e reconhecimento pelo alto desempenho, ao estabelecer uma rotina de observação do comportamento da equipe, monitorando e gerenciando situações de conflito, atuando na resolução de questões, e provendo a avaliação de desempenho individual.

O gerenciamento de equipes requer habilidades diversas, já mencionadas anteriormente, para prover a estimulação do trabalho em equipe e a integração dos esforços que resultam em equipes de alto desempenho. Esta combinação de habilidades requer principalmente, ênfase na comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança.

A Figura 6, apresenta o relacionamento do fluxo de dados do processo com outras interfaces do Guia PMBOK®.

Figura 6 – Diagrama de fluxo de dados do processo: Gerenciar a equipe do projeto Fonte: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) - Quarta Edição, 2008, p. 237

24

IV.

DESAFIOS ATUAIS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS Este capítulo apresenta os aspectos inerentes aos fatores organizacionais que atuam

direta e indiretamente na gestão de pessoas, indiscutivelmente uma das mais importantes e difíceis áreas de conhecimento, que direciona qualquer empreendimento e organização.

Para entender as causas do sucesso é necessário estabelecer questões indutivas a reflexão, assim, “[…] vamos imaginar, por um instante, quem são as pessoas que vão realizar um projeto. De que forma elas pensam sobre um projeto? Como estas pessoas se mobilizam para fazer parte de um projeto? Como elas se encontram quando são chamadas para fazer um projeto? No que ele, afinal, termina por interferir no rumo de cada uma dessas pessoas?”

(RAJ, et al., 2010, p. 13).

Projetos estão inseridos em um macro ambiente competitivo globalizado, inúmeros desafios são encontrados nas organizações, como a diversidade das equipes, as diferenças culturais entre as pessoas, a experiência em diversos setores, a existência de vários idiomas de membros da equipe, as inovações tecnológicas no ambiente empresarial, entre outras, que resultam em questões éticas e morais, com impacto de percepção em relação à competência do gerente de projetos, no manejo das equipes de alto desempenho ao tentar alcançar o resultado esperado para o êxito do projeto.

4.1.

Globalização A conjuntura econômica mundial descentralizada promove um aumento de

competitividade entre as organizações em busca de nichos de investimento em diversos países em função da abertura, liberação, desregulamentação e privatização de economias, apoiadas pela evolução da tecnologia da informação e das comunicações.

Gerenciar pessoas em projetos neste novo ambiente competitivo é um desafio para os gerentes no mundo em constante mudança, eles atuam em cenários de operação transnacionais, liderando e encorajando os novos formatos de equipe a um comportamento ético e integro, buscando oportunidades para que as organizações atuem competitivamente e sobrevivam nesse mundo turbulento livre das fronteiras nacionais.

Neste contexto, “[…] um dos pontos cruciais para as organizações competirem em mercados globais é o entendimento das diferenças entre culturas.” (RAJ, et al., 2010, p. 18).

Pessoas, veem, ouvem, sentem e se integram ao ambiente, criando: valores, sentimentos e crenças em que elas acreditam, ajustando o inconsciente para constituir a essência de sua cultura organizacional, esses princípios então assimilados pelos funcionários, adéquam sua

25

maneira de perceber, pensar e sentir como a maneira considerada, e correta, para os problemas internos e externos que são submetidos. Sendo possível indagar se, “[…] as diferenças culturais traduzem as diferentes atitudes das pessoas em relação ao trabalho? O trabalho pioneiro do holandês Hotsfede (1980) focou esta questão.” (RAJ, et al., 2010, p. 19). As cinco dimensões das diferenças culturais encontradas por Hotsfede, mostraram que a cultura nacional explica mais as diferenças nas atitudes, do que outros fatores. Elas são descritas a seguir: §

Individualismo versus coletivismo – em culturas nas quais o individualismo predomina, as pessoas pertencem a estruturas sociais livres e suas preocupações primárias são em relação a si mesmas e suas famílias. As pessoas são responsáveis pelos próprios interesses e acreditam que os indivíduos deveriam tomar decisões. Culturas caracterizadas pelo coletivismo são estruturadas nas quais os indivíduos dependem fortemente das famílias ampliadas ou clãs. As decisões de grupo são valorizadas e aceitas.

§

Distância do poder – em países em que os indivíduos são menos participativos nas decisões coletivas, e, portanto, vivenciam uma grande distância do poder, os gerentes são dotados de mais poder, simplesmente porque são gerentes. As pessoas usam os seus títulos com arrogância, à formalidade é a regra e a autoridade é raramente ultrapassada. Os detentores do poder recebem privilégios especiais, os gerentes e funcionários se veem como pessoas diferentes umas das outras.

§

Convivência com as incertezas – em algumas culturas, as pessoas se sentem mais à vontade com a ambiguidade e a incerteza, enquanto em outras há intolerância para com essas condições. As culturas que exibem um alto nível de incerteza se preocupam com a segurança e tendem a evitar conflitos. As pessoas têm necessidade de obter consenso. A incerteza inerente à vida se torna uma ameaça contra a qual as pessoas constantemente lutam. Em países com alto nível de incerteza, a estabilidade da carreira profissional é enfatizada.

§

Masculinidade

versus

feminilidade

–

em

culturas

caracterizadas

pela

masculinidade, a assertividade e o materialismo são valorizados. Os homens devem ser assertivos, duros e decididos, enquanto as mulheres devem cuidar das crianças, ser modestas e delicadas. O dinheiro e as posses são importantes, e o desempenho é bastante valorizado. As culturas caracterizadas pela feminilidade são mais ênfase às relações e à preocupação com os outros. Homens e mulheres

26

assumem ambos os papéis de assertividade e cuidado com as crianças. A qualidade de vida é importante e as pessoas dão ênfase às suas relações com o meio ambiente. §

Orientação de curto prazo versus longo prazo – as culturas orientam-se mais para o tempo futuro (longo prazo) ou para o tempo passado e presente (curto prazo).

As de longo prazo valorizam a poupança econômica e persistência, e as de curto prazo valorizam o respeito à tradição (passado) e o atendimento às obrigações sociais (presente).

4.2.

Diversidade nas Equipes Compreende todas as formas de diferenças entre as pessoas, cultura, gênero, idade,

habilidade, religião, personalidade, status social e orientação sexual. É importante compreender a diversidade das equipes, devido a dois motivos: primeiro, os gerentes precisam saber como provocar a motivação das equipes de trabalho constituída por pessoas com diferentes características; segundo, os gerentes precisam saber como se comunicar efetivamente com pessoas que possuem diferentes valores e falam outras línguas. (RAJ, et al., 2010, p. 23).

A diversidade cultural está relacionada à identidade particular dos grupos de pessoas em um sistema social, assumindo papéis de maioria ou de minoria relativos ao poder atribuído pelas instituições sociais em função dos níveis de desenvolvimento educacionais e econômicos e influenciando e limitando oportunidades na força de trabalho.

A diversidade de gênero é associada aos sexos, nota-se que o mercado vem apresentando altos índices de presença de mulheres em posições de destaque e liderança, devido à possibilidade de obtenção de maior grau de instrução em determinadas sociedades.

Entretanto, os valores dos salários das mulheres diferem dos valores dos salários dos homens, assim como os benefícios recebidos, e, elas enfrentam barreiras transparentes – o “teto de vidro” – a ascensão profissional a níveis específicos. As organizações necessitam estabelecer novas políticas de equidade de salários e dos benefícios relativos aos cargos ocupados, em especial para as mulheres que por conciliarem atividades domésticas e profissionais estão mais suscetíveis a vivenciar conflitos entre casa e trabalho, o que pode ser prejudicial ao trabalho da equipe do projeto.

A diversidade da idade implica em mudanças da força de trabalho em função do envelhecimento da população, que registra seus impactos nos cargos, funções e salários. Um efeito considerável são os conflitos existentes entre as atitudes e valores das gerações: os

27

tradicionais – maioria de posições de liderança (os nascidos até 1950); a meia-idade – buscam os direitos dos trabalhadores (os nascidos entre 1946 e 1964); os “X” – impacientes e focam o curto prazo (os nascidos entre 1965 e 1979); e a geração seguinte os “Y” – com entendimento global e diversificado, o que tem obrigado o desafio aos gerentes de projetos, promover integração e coesão nas equipes de projeto provocando a motivação dos trabalhadores.

4.3.

Ética e Moral Conforme a época e a cultura a ética assume diferentes significados. Presente em

nossa vida como um todo é imprescindível ao convívio pessoal, familiar e profissional, tendo como foco principal o próprio comportamento, a ação humana, e não reações que dela decorrem, resultando desta maneira, em normas e regras – a moral – que orienta as condutas humanas em suas relações sociais e organizacionais.

A moral se diferencia da ética por seu conteúdo explicativo, que define o certo e o errado, o justo e o injusto, o bem e o mal, e outros opostos que moldam as relações humanas.

Desta maneira é perceptível que ética e moral desdobram as possibilidades de ações concretas dos indivíduos, confrontando-as com os modelos sociais vigentes.

O comportamento ético e moral dos membros da equipe é um dilema enfrentado pelos gerentes de projetos, antes mesmo, de caracterizar como um desafio, pois é permeada a maneira de como as culturas organizacionais tratam estas questões e os inúmeros problemas que podem estar relacionados às decisões tomadas fruto do pensamento racional das pessoas a respeito do certo e errado.

De acordo com esta perspectiva, “[…] os problemas morais são relativos à prática e a cada situação especifica, podendo afetar uma ou muitas pessoas. Já os problemas éticos envolvem reflexões teóricas sobre os problemas morais, são abrangentes e sempre atingem a comunidade como um todo. Por exemplo, a definição do que é bom é um problema ético. No entanto, estabelecer o que o individuo deve fazer numa determinada situação para ser considerado bom é um problema moral.” (MACÊDO, et al., 2009, p. 60).

Desta maneira, é possível citar como principais problemas éticos e morais, que são alvo das ações do gerente de projetos nas organizações: roubo, responsabilidade social, problemas ambientais, comparação de renda de funcionários, conflitos de interesse, delação entre colegas, doenças infecto contagiosas, envolvimento amoroso das pessoas no trabalho, abuso sexual e assédio moral.

Para “[…] dar uma solução ética a qualquer problema, em primeiro lugar é necessário que as decisões tomadas se baseiem em normas éticas” (MACÊDO, et al., 2009, p.

28

62). Neste contexto, as organizações elaboram um código de conduta ética e moral, que procuram dirimir as dúvidas e orientar seus funcionários a respeito dos padrões aceitos e adotados na empresa, sendo um documento em constante aperfeiçoamento trata das obrigações e deveres quanto aos dilemas éticos e morais vivenciados no ambiente de trabalho e busca evitar que julgamentos subjetivos deturpem, impeçam ou restrinjam a aplicação plena de princípios.

O PMI edita o Código de Ética e Conduta Profissional que é de conhecimento obrigatório para todos seus filiados, independente das credenciais obtidas, como por exemplo a credencial Project Management Profissional – PMP®, os membros da equipe do projeto que sendo membros PMI assumem a responsabilidade de seguir a versão atual deste código, e por consequência, sobre a liderança do gerente de projetos é recomendável que a conduta adotada seja expandida aos demais membros da equipe de gerenciamento de projetos que também possuem responsabilidades profissionais com todas as partes interessadas e devem ser corretamente orientados quanto às questões comportamentais.

4.4.

Inovação Tecnológica Administrar a inovação tecnológica no ambiente de trabalho é mais um desafio que

se apresenta ao gerente de projetos, uma vez que, as mudanças na área de tecnologia da informação e comunicações são rápidas o bastante para requerer um aperfeiçoamento constante das equipes, exigindo novas técnicas de aprendizado, de maneira que os recursos tecnológicos tenham seu uso maximizado nas organizações.

Os avanços tecnológicos são responsáveis pelo surgimento de formas alternativas de trabalho, entretanto, “[…] um pouco de realismo se faz necessário. As inovações computacionais falham com frequência: 42% de projetos de tecnologia da informação (TI) são abandonados antes de serem completados e a metade de todos os projetos de tecnologia falha no atendimento às expectativas dos gerentes (Nelson e Quick, 2006).” (RAJ, et al., 2010, p. 30). Daí a importância de bem gerenciar os aspectos revolucionários das mudanças tecnológicas.

Um modo alternativo de trabalho é o teletrabalho. Utilizando-se do home office 7 o profissional estabelece a comunicação com os colegas de trabalho por meio de teleconferência.

7

Home Office é a forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritório central e/ou do centro de produção,

que permita a separação física e que implique o uso de uma nova tecnologia facilitadora da comunicação.

29

O teletrabalho fornece flexibilidade de horário aos membros da equipe, que economizam tempo de deslocamento para a empresa e usufruem do conforto de estar em casa, o que significa que para se tornar um trabalhador remoto de sucesso é preciso ser uma pessoa organizada, disciplinada e dedicada, necessitando assim apenas uma supervisão mínima, porém, é elencado como desvantagens: a falta de concentração no trabalho, a falta de socialização com a equipe, atendimento a solicitações do ambiente doméstico, ausência de interações física com supervisores e uma diminuição da identificação com a organização.

Entretanto, “[…] apesar das desvantagens apontadas, estudos mostram que as pessoas que realizam o teletrabalho frequentemente apresentam maior satisfação na comunicação com a organização do que os trabalhadores no ambiente tradicional (Fritz et al., 1998)” (RAJ, et al., 2010, p. 31). Outra facilidade fornecida pelas inovações tecnológicas é a formação das denominadas Equipe Virtual Global – EVG, modelo utilizado por grandes corporações do ramo de telecomunicações e desenvolvimento de software que possuem filiais em diversas partes do mundo. Os membros da equipe trabalham através de ambientes virtuais que propicia interação e comunicação.

O EVG é uma metodologia competitiva de trabalho, pois, favorece as organizações buscarem mão de obra terceirizada em países com custos menos expressivos para a execução das tarefas, além é claro, de manterem sua produção em funcionamento 24 horas/dia, seguindo o “ciclo de nascimento do sol” (Austrália, Europa, América do Norte, nessa ordem), mas problemas, também impactam a formação de equipes EVG, como a diversidade cultural vista anteriormente, e o uso das tecnologias da informação e comunicação, que requer múltiplas facetas de treinamento, configuração e manutenção de recursos tecnológicos (fax, telefone, e-mail, videoconferência, softwares colaborativos, intranet, e virtual private networks – VPN).

Percebe-se que, “[…] a principal desvantagem deste método de trabalho é a ausência de encontros presenciais, nos quais se observam a linguagem não verbal usada pelos participantes e a sinergia gerada pela presença das pessoas. Essas deficiências podem prejudicar o estabelecimento da confiança entre os membros das equipes.” (RAJ, et al., 2010, p. 34). Finalmente o gerente de projetos é o responsável por dirimir, estabelecer e gerenciar todo o ambiente de projeto, administrando os conflitos, seja atuando em negociação presencial ou virtual, assegurando que os membros da equipe tenham condições favoráveis para se comunicar eficazmente, onde o trabalho executado é confiável e compatível com as expectativas das partes interessadas no sucesso do projeto.

30

V. O GERENTE DE PROJETOS EMOCIONALMENTE INTELIGENTE Este capítulo tem foco na pessoa responsável pelo planejamento, implantação e encerramento do projeto, discute as ações de seu trabalho que desencadeia o inicio do projeto e termina somente quando todas as atividades previstas são encerradas, aqui são relacionados os aspectos desejados para o gerente de projetos, seu papel, suas responsabilidades, e suas habilidades.

Entendendo a racionalidade envolvida no processo de seleção e designação de um gerente para o projeto é possível compreender as habilidades administrativas fundamentais características do cargo de gerente de projetos, entretanto, este capítulo vai mais além da simples analise formal de perfil centralizada nos aspectos técnicos considerados durante o processo da nomeação do responsável pela execução do empreendimento.

As competências emocionais determinam sem sombra de dúvidas os requisitos de qualidade pessoais esperados do gerente de projetos – o talento – adquirido pelo conhecimento das emoções e sistematizado na aplicação destes fundamentos na condução do projeto, através do reconhecimento de uma das principais interfaces que o mobilizam e influenciam-no, executando o trabalho requerido para atingir um conjunto de objetivos, seja de maneira positiva ou negativa, resultando no sucesso ou no fracasso do projeto, inclusive destacado no Guia PMBOK® – as Pessoas.

A inteligência emocional apreendida e aplicada na condução das equipes de projeto favorece a obtenção de um melhor desempenho do gerente de projetos e da equipe de projetos, ao reforçar a premissa que a satisfação pessoal consigo mesmo, induz a existência de um relacionamento saudável e produtivo entre as pessoas, possibilitando alcançar resultados positivos e propiciando uma menor quantidade de conflitos interpessoais e intergrupais, o que culmina no êxito e na satisfação de todas as partes interessadas no projeto.

Por isso é essencial ao gerente de projetos saber reconhecer que seu principal papel é formular a equação e permitir que a equipe do projeto encontre a solução, pois sua atuação se dá em um ambiente influenciado por rápidas mudanças, sendo requerida sua capacidade “[…] de formar boas equipes com rapidez e eficácia, de interagir eficientemente com as pessoas, de comunicar metas e conquistar o apoio desses grupos autônomos e autodirigidos. Num ambiente assim, o líder deve comandar utilizando um conjunto de habilidades altamente sofisticadas que envolvem a compreensão de como as pessoas pensam e se sentem.”

(CARUSO, et al., 2007, p. XXIV/XXV).

31

Com essas habilidades, teremos o líder onipresente e eficiente, de fato excelente, pois ele administra firmemente, comanda e vive de uma maneira a trazer resultados positivos para as pessoas, o gerente de projetos emocionalmente inteligente, que conhece o papel essencial do uso inteligente das emoções e de seu impacto no pensamento, na tomada de decisões, na motivação e no comportamento.

5.1.

O Gerente de Projetos Não raro o gerente de projetos é comparado com “[…] profissionais de outras áreas,

ora buscando enaltecer algumas de suas qualidades, ora mostrando a dificuldade inerente a seu cargo.” (RAJ, et al., 2010, p. 35). Portanto não importa a natureza e complexidade do projeto, o responsável deve carregar consigo uma mala cheia de recursos – que contenha experiência em tecnologia, técnicas de gerenciamento, artes e ciências comportamentais – pronta para ser aberta e usada em qualquer situação, definindo o estereótipo de que este profissional tem a responsabilidade de promover a integração do projeto.

As competências de um gerente de projetos podem ser distribuídas em três áreas (RAJ, et al., 201, p. 37): §

Conhecimento – consiste no domínio geral e específico dos conceitos, práticas, procedimentos, processos e metodologias de gerência de projetos que se aplicam a uma organização e à complexidade dos projetos que são conduzidos. O gerente de projetos deve, primeiramente, possuir conhecimento dos aspectos técnicos da área de negócio na qual o projeto vai ser conduzido para poder entender o produto ou serviço que vai ser entregue.

§

Habilidades – são as aplicações do conhecimento ao projeto que asseguram o atendimento aos objetivos de forma eficiente e efetiva. Elas são definidas de acordo com a organização, tamanho do projeto, complexidade das tarefas e contexto organizacional. Um gerente de projetos pode não possuir todas as habilidades necessárias para gerenciar o projeto e, assim, depender de outras pessoas para a execução de tarefas específicas.

§

Atitudes – são predisposições para ações exibidas por um indivíduo no trabalho.

Elas incluem motivação, energia, intuição e dedicação. Um gerente de projetos deve demonstrar atitude correta perante todas as partes interessadas no projeto.

Embora as habilidades contenham uma grande parcela do conhecimento para seu emprego, elas dependem das características pessoais do gerente de projetos na sua aplicação.

De acordo com o estudo de benchmarking do PMI Brasil (2009 e 2010), a Figura 7 e a Figura

32

8 apresentam as habilidades mais valorizadas e a Figura 9 e a Figura 10 as habilidades mais deficientes em profissionais, em organizações brasileiras no gerenciamento de projetos.

Figura 7 – Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos, 2009 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros, p. 94

Figura 8 – Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos, 2010 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, Project Management Institute Chapters Brasileiros, p. 107

33

Figura 9 – Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus profissionais de gerenciamento de projetos, 2009 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project Management Institute Chapters Brasileiros, p. 95

Figura 10 – Habilidades que as organizações consideram deficientes nos seus profissionais de gerenciamento de projetos, 2010 Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, Project Management Institute Chapters Brasileiros, p. 108

34

Observe que entre as três primeiras habilidades citadas, seja no aspecto de valorização ou de deficiência, as duas mais apontadas são competências emocionais, conforme apresentado no capítulo II na seção 2.3, e também que 50% das habilidades registradas na pesquisa – liderança, comunicação, iniciativa, trabalho em equipe, gerenciamento de conflitos e política – são diretamente consideradas competências emocionais, e outras duas – negociação (aptidão social) e atitude (motivação) – podem ser indiretamente consideradas competências emocionais.

Conhecidos os tipos de competências requeridas e necessárias para o gerente de projetos de acordo com as organizações brasileiras, é possível então, especificar que sua designação para condução de um projeto ocorre de duas maneiras: a formal e a informal. Na primeira através de reunião com o patrocinador do projeto, e na segunda através de uma simples conversa – no corredor, durante o almoço, ou café – onde a informalidade, pode constituir dificuldades futuras, pois papéis e responsabilidades, e nível de autoridade não ficam bem definidos, usualmente esta nomeação acontece após o inicio do projeto, o que não é uma boa prática. Uma vez nomeado o gerente de projetos, suas atividades incluem mais não se restringem a atuar no gerenciamento das partes interessadas. Grande parte do seu tempo é dedicado às atividades de planejamento, ao acompanhamento nas etapas de execução e controle, e exige dedicação nas ultimas semanas do projeto, para que sejam finalizadas as pendências, e incluídos a preparação da documentação e relato das lições apreendidas. É comum o gerente de projetos desempenhar três papéis aplicáveis a qualquer situação de gerenciamento em diferentes cenários, o que requer uma combinação de habilidades administrativas, gerenciais, analíticas e interpessoais, que resulta em vários níveis de responsabilidades, conforme incluídos na Tabela 2.

Tabela 2 – Papéis e responsabilidades de um gerente de projetos

Papéis ü ü ü

Responsabilidades

Interpessoal – líder, pessoa de referência, contato

ü

Gerenciar o projeto.

entre pessoas

ü

Criar planos de projetos.

Comunicação – coletar, selecionar, monitorar e

ü

Criar vários planos de gerência do projeto.

disseminar informações, porta voz do projeto.

ü

Medir o desempenho do projeto.

Decisão – alocar recursos, explorar novas

ü

Adotar medidas corretivas.

oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar

ü

Controlar os resultados do projeto.

situações, estabelecer prioridades, tomar decisões

ü

Gerenciar a equipe do projeto.

coerentes

ü

Prover relatório de status do projeto.

e

oportunas

para

encorajar

criatividade e o progresso da equipe.

Fonte: RAJ, Paulo Pavarini. et al., 2010, p. 40

a

35

Conhecido o perfil requerido do gerente de projetos e os requisitos considerados pelas organizações no Brasil é possível afirmar que “[…] uma posição pró-ativa, significa conduzir o projeto para as suas metas em vez de atropelar as tarefas, empurrando-as para a conclusão. Ser pró-ativo significa aparecer com novas ideias e diferentes abordagens. Isso exige ser criativo, receptivo, e mesmo estando na vanguarda, olhar para frente e abrir caminho para importantes atividades do projeto. Isso significa provocar e obter interesse de todos, participação ativa e espírito de equipe.” (DINSMORE, et al., 2005, p. 27). Postura que deve ser adotada pelo o condutor das atividades do projeto.

Em função do detalhamento das características, nota-se que as interações comportamentais são o tema primeiro relacionado à atuação do gerente de projetos, por isso, o restante deste capítulo é dedicado à integração das áreas de competência – conhecimento, habilidade e atitudes – compreendendo a importância do treinamento e o desenvolvimento da equipe, a motivação, a liderança, e a resolução de conflitos com os fundamentos da inteligência emocional propostos por Goleman (1995) e então adaptados por Mersino (2009) para melhor atender as necessidades do gerente de projetos, onde a sequência de competências a serem dominadas se inicia na base da Tabela 3.

Tabela 3 – Estrutura de inteligência emocional para a gestão de projetos

5. Liderança de Equipe ü Comunicações ü Gerenciamento de conflitos ü Liderança inspiracional

3. Consciência Social

4. Gestão de Relacionamentos

ü

Empatia

ü

Relacionamento com stakeholders

ü

Vendo outras pessoas com clareza

ü

Desenvolvendo pessoas

ü

Limites emocionais

ü

Dizer a verdade

ü

Consciência organizacional

1. Autoconsciência ü

Autoconsciência emocional

ü

Auto-avaliação acurada

ü

Autoconfiança

2. Autogerenciamento ü

Autocontrole

Fonte: Adaptado de MERSINO, Anthony C., 2009, p. 32

O objetivo é saber como administrar bem os recursos humanos, uma vez que todas as ações ao longo do projeto são tomadas por intermédio de outras pessoas, para que isso ocorra é fundamental o gerente de projetos estabelecer seus pilares de autoconhecimento.

36

5.2.

Autoconsciência O primeiro domínio da estrutura: Significa entender a si mesmo e suas emoções. Envolve as competências de autoconsciência emocional, auto-avaliação acurada e autoconfiança. A autoconsciência é o primeiro tijolo da inteligência emocional. Até que sejamos capazes de entender como nos sentimos e possamos

avaliar

acuradamente

nosso

estado

emocional,

só

entendemos nossas emoções de um ponto de vista intelectual.

Precisamos ser capazes de entender as emoções em um nível visceral – o que está acontecendo conosco. A auto-avaliação acurada inclui entender nossos pontos fortes e fracos e estar disposto a explorar os dois lados sozinho ou com outras pessoas. A autoconfiança é a capacidade de ter os pés no chão, ser seguro e confiante em qualquer situação em que nos encontramos. (MERSINO, 2009, p. 32/33).

Entender os sentimentos é um processo de progressivo amadurecimento, reconhecer nossas emoções é admitir fraquezas e vulnerabilidades em determinadas circunstâncias, através do autoconhecimento ser capaz de construir novos alicerces, saber entender os sentimentos exatamente no momento agora – não importa o que aconteceu ontem ou que acontecerá amanhã, o único momento em que aquilo aconteceu ontem é relevante e no caso de isso ter impacto sobre como estamos nos sentindo agora, caso contrário, devemos deixar o passado no passado – desta maneira a autoconsciência é o elemento de ligação da mente racional com os efeitos reativos de nossas emoções sobre nós e sobre os outros, é o primeiro fundamento a ser trabalhado para que as outras competências emocionais sejam compreendidas.

A competência básica é entender o que estamos sentindo e o que está acontecendo conosco. A Figura 11 apresenta a estrutura SASHET 8 que inclui três famílias de emoções que são percebidas como “negativas” (triste, irado, amedrontado) e outras três famílias de emoções percebidas como “positivas” (feliz, animado e carinhoso), além de todas as variações sutis destas emoções, observe que a figura mostra o aumento da intensidade de cada emoção do meio para fora do círculo.

8

Do acrônimo em Inglês, SASHET – sad, angry, scared, happy, excited e tender. Termo cunhado por David

Carlson. Conseling and Self-Esteem, Nashville, TN: Thomas Nelson, Inc., 1995.

37

Figura 11 – As famílias SASHET de emoções Fonte: MERSINO, Anthony C., 2009, p. 29

A lista de emoções da estrutura SASHET com suas explicações e variantes consideradas, e o repertório emocional como apresentado no capítulo II na seção 2.3, traduzem as informações com significado relativo sobre o estado emocional básico das pessoas estabelecendo um conhecimento prático para entendimento e desenvolvimento da capacidade de autoconsciência emocional através da percepção dos sentimentos.

As pessoas que desenvolvem esta competência reconhecem as próprias emoções e seus efeitos, sabem que emoções estão sentindo e por que, tendo a capacidade de estabelecer elos entre seus sentimentos, pensamentos, ações e palavras, pois são conscientes de como estes afetam seu desempenho por possuírem uma percepção orientadora de seus valores e objetivos.

A Tabela 4 registra a manifestação física em nossos corpos e o vínculo com as expressões faciais de acordo com o estado de ocorrência das emoções.

38

Tabela 4 – Sensações físicas e expressões faciais dos sentimentos SASHET

Triste

Sensações Físicas

Expressões Faciais

Músculos tensos no peito, olhos cheios

Cantos da boca virados para baixo, partes

d’água, sentimento de frio, nó ou aperto na

internas das sobrancelhas erguidas e juntas,

garganta.

olhos ligeiramente fechados.

Irado Coração acelerado, tensão no maxilar, punhos cerrados, dor no estômago, calor, gritos.

Dentes travados, lábios estreitados, cantos internos das sobrancelhas para baixo e juntos, olhos arregalados, nariz dilatado.

Amedrontado

Feliz

Coração acelerado, respiração curta, tensão

Boca retorcida ou carrancuda, olhos abertos,

no pescoço ou na nuca, frio, suor.

sobrancelhas rígidas e erguidas.

Coração

muito

acelerado,

músculos

Sorriso, bochechas arredondadas, pés de

relaxados, risadas, sorrisos.

galinha nos cantos dos olhos.

Coração acelerado, nervoso, músculos tensos,

Sorriso amplo, olhos abertos, sobrancelhas

gritos.

erguidas, boca aberta.

Animado

Carinhoso

Músculos

relaxados,

sentimento

de

aconchego, sensação de completude no peito, braços com vontade de abraçar.

Boca sorrindo ligeiramente, olhos abertos e cheios d’água.

Fonte: Adaptado de MERSINO, Anthony C., 2009, p. 43/44

Em síntese, segundo Mersino (2009), estar consciente de nossos sentimentos é fundamental por dois motivos. Primeiro, as pessoas não são boas em entrar em contato com seu próprio sentimento, utilizam de meios materiais para se refugiar, pois os sentimentos costumam ser apavorantes e dolorosos demais, assim se tornam insensíveis. Segundo, estar em contato conosco mesmo é o traço de inteligência emocional mais importante de todos, pois se não soubermos interpretar nossos sentimentos, não seremos bons nos outros aspectos.

A próxima competência é a auto-avaliação acurada. Aprimorar a maneira como perceber a si mesmo e buscar feedback de outras pessoas colabora para a melhoria do desempenho do gerente de projetos ao conhecer seus próprios recursos, capacidades e limitações interiores.

Ser consciente dos pontos fortes e deficiências, procurando desenvolver a capacidade reflexiva de maneira a apreender com a própria experiência, estando aberto a comentários francos, novas perspectivas, aprendizado constante e buscar sempre o autodesenvolvimento, para melhor administrar conflitos com senso de humor tendo a visão crítica sobre si mesmo

39

num processo de autodescobrimento. O feedback em sua acepção original, formulada pela Teoria de Sistemas 9, “[…] consiste no intercâmbio de informações sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que uma parte interage com as demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada.” (GOLEMAN, 2007, p. 170).

Dominar a arte de buscar o feedback é evitar a entropia, a troca de informações entre as pessoas permite reflexão sobre a maneira como o trabalho é executado, provendo informações pontuais sobre a necessidade de aprimorá-lo, implementar melhorias, ou reformular totalmente. É a crítica ponderada que justifica a expectativa e tenta evitar eventuais problemas devido à permanência das pessoas num ambiente obscuro.

Pode-se dizer que a auto-avaliação acurada, ou autopercepção, como denomina Goleman (2001) nos ajuda no processo de melhoria constante, constituindo uma ferramenta valiosa para efetuar mudanças, principalmente se esta é alinhada com os objetivos, o sentido de missão ou os valores básicos da pessoa, pois o esforço para melhorar a si mesmo, sempre é positivo.

O gerente de projetos deve possuir um forte senso do próprio valor e da própria capacidade, a terceira competência deste domínio é a autoconfiança. O líder deve se apresentar de maneira segura, através do espírito de presença ser capaz de expressar visões impopulares, assumindo a exposição a riscos pelo que considera correto, ser decido, tomando decisões sólidas e sensatas ainda que a despeito de incertezas e pressões, é o desempenho refletido em coragem através da assertividade da confrontação.

A autoconfiança é indispensável e essencial para um desempenho superior, sua ausência “[…] pode se manifestar em sentimentos de incapacidade, impotência e dúvidas paralisantes sobre si mesmo.” (GOLEMAN, 2001, p. 83), na perspectiva de excesso, “[…] pode parecer arrogância, principalmente se a pessoa carecer de aptidões sociais. Além disso, a autoconfiança não deve ser confundida com imprudência.” (GOLEMAN, 2001, p. 83). É ter talento e acreditar nisso, demonstrar coragem, admitindo a possibilidade de romper as regras e os procedimentos estabelecidos.

Finalmente, assumir conformidade com a realidade é o requisito para uma manifestação consciente de confiança. Ser altamente autoconfiante é exalar carisma, inspirar confiança em outrem, acreditar na própria competência enfrentando novos desafios pelo

9

A teoria de sistemas foi proposta em 1937 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy e estuda a organização abstrata

de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição. (WIKIPÉDIA, 2010).

40

direcionamento de suas aptidões para o sucesso sem demonstrar preocupação com a oposição, discordância ou até mesmo desaprovação expressa de quem tem mais autoridade, é manter a serenidade sem ser arrogante ou defensivo, sempre se posicionando firmemente em relação as suas decisões.

5.3.

Autogerenciamento O segundo domínio da estrutura: Com base no entendimento emocional que conquistamos com a autoconsciência, usamos o autogerenciamento para administrar e orientar nosso estado emocional. O autogerenciamento é a capacidade de controlar nossas emoções para que elas não nos dominem. Na verdade, o domínio do autogerenciamento inclui apenas uma competência: o autocontrole. O autocontrole é uma competência crítica, importante para qualquer pessoa. Todos nós já vivenciamos situações e pessoas que nos perturbaram e testaram nossa paciência. O autocontrole é o que nos ajuda a manter a calma e não perder a cabeça. (MERSINO, 2009, p. 33).

Construída a consciência dos sentimentos, o autogerenciamento é a capacidade de

dominar nossas emoções para que elas não nos controlem. O importante é estabelecer técnicas para regular nossas emoções, identificar e evitar gatilhos e pensamentos que desencadeiam colapsos emocionais, ou seja, uma resposta involuntária provocada pela ira, raiva, tristeza ou medo. Canalizar estes sentimentos de modo produtivo pode impulsionar o gerente de projetos rumo a atingir objetivos, melhor que qualquer outra emoção, por eles se transformarem em fontes de criatividade, energia e estímulos para estabelecer vínculos, para isto é necessário ter autocontrole sobre os sentimentos negativos, jamais se dar ao luxo de deixar as emoções tomarem conta e ditar o comportamento, premissa também válida para as emoções “positivas”.

De acordo com o modelo proposto por Mersino (2009), apresentado na Tabela 3, a autoconsciência precede o autogerenciamento, afinal se não sabemos o que estamos sentindo, pode ser difícil fazer algo a esse respeito, por isto ao estar ciente da emoção que se apresenta em determinado momento, seja de tensão ou de euforia, manifestamos a capacidade de desarmar ou controlar o impacto deste sentimento, apenas por estarmos conscientes do que ele é e de por que o estamos sentindo.

41

A competência básica é o autocontrole, administrar com eficácia e manter sob controle as emoções e os impulsos perturbadores, gerenciando bem os sentimentos, mantendo compostura calma, com atitude positiva e impassível mesmo diante de situações difíceis, não reagindo com agressividade ou hostilidade, procurando estabelecer pensamentos claros e manter a concentração e a energia em ambientes estressantes – há uma diferença fundamental entre o bom estresse (os desafios que mobilizam e motivam a pessoa) e o mau estresse (as ameaças que dominam, paralisam ou desmoralizam a pessoa) – e em situações de pressão extrema.

O gerente de projetos deve apreender a trabalhar esta aptidão que é em grande parte invisível, pois se manifesta, sobretudo a ausência de foguetórios emocionais mais óbvios, assumindo o controle do próprio estado de espírito, a ação é reconhecer o que se esta sentindo e determinar a causa básica, antes de propor uma condição de mudança ou eliminação, agindo.

A ideia não é negar ou reprimir os sentimentos autênticos, “[…] autocontrole emocional não é a mesma coisa que controle exagerado, ou seja, o abafamento de todos os sentimentos e da espontaneidade. A verdade é que esse controle exagerado tem ônus físico e mental.” (GOLEMAN, 2001, p. 95). O que se deseja é estabelecer técnicas de ponderação ao administrar os impulsos, bem como os sentimentos aflitivos sem atrapalhar o raciocínio, afetar a memória, evitar desvios de concentração para demandas aparentemente urgentes, prejudicar o desempenho intelectual e interferir nas interações sociais fluentes.

Mesmo que a conotação humana seja reforçar os sentimentos negativos em detrimento dos sentimentos positivos, ambos propõem situações de colapsos emocionais, em função Mersino (2009) apresenta boas notícias. Primeiro, eles são previsíveis, ao identificar os gatilhos que nos impulsionam, adquirimos a capacidade de prever quando estamos vulneráveis e prestes de vivenciar um colapso, podendo atuar na sua mitigação. Segundo, normalmente não passamos de um estado calmo e pacífico diretamente para um colapso, o que ocorre é uma sucessão gradual de etapas perturbadoras, assim, está lentidão é suficiente para a percepção e interrupção do processo, a fim de evitar a resposta involuntária.

5.4.

Consciência Social O terceiro domínio da estrutura: A consciência social ocorre quando expandimos nossa consciência para incluir as emoções das pessoas à nossa volta. O domínio da consciência social inclui empatia, ver outras pessoas com clareza,

42

limites emocionais e consciência organizacional. Empatia é a habilidade crítica para o gerenciamento de projetos e para líderes de todos os tipos. Empatia é a capacidade de entender e se relacionar aos sentimentos de outras pessoas, de se colocar no lugar dos outros. Ver os outros com clareza é a capacidade de avaliar com acurácia e entender outras pessoas. Como gerente de projetos, é importante sermos capazes de entender e interpretar as emoções dos membros de nossa equipe e de outros stakeholders. Todos temos essa capacidade em graus variados. Os limites emocionais nos ajudam a entender onde terminamos e onde os outros começam. Se tivermos um controle sólido dos limites emocionais, teremos maior possibilidade de nos impor e de dizer não quando devemos, teremos expectativas mais realistas dos outros e assumiremos a responsabilidade por nossas próprias emoções e ações, deixando os outros serem responsáveis pelas deles. A consciência organizacional é a capacidade de interpretar o contexto das emoções em uma organização. Inclui as regras e valores formais e informais que direcionam cada organização.

(MERSINO, 2009, p. 33).

O gerente de projetos trabalha com novas equipes e novos stakeholders regularmente, assim não existe a possibilidade de construir gradualmente relacionamentos de longos prazos em função da temporalidade dos projetos, cada novo empreendimento traz consigo o potencial de novas pessoas e a urgência de se estabelecer relacionamentos produtivos, assim surge à importância de trabalhar a capacidade de entender as emoções de outras pessoas, apreendendo a ler com precisão situações e entender suas reações de maneira rápida e efetiva, contribuindo assim para o sucesso ao conduzir corretamente as pessoas para a realização do trabalho do projeto. Por isso consciência emocional é interagir e entender as emoções de outras pessoas. Algumas situações típicas em que ela está em ação (MERSINO, 2009, p. 84): §

Entender as comunicações verbais e não verbais dos diferentes stakeholders;

§

Entender as motivações dos membros de nossa equipe de modo que possamos alinhá-las aos objetivos do projeto;

§

Melhorar nossa compreensão dos stakeholders e da política;

§

Dar feedback e fazer críticas construtivas para os membros da equipe;

43

§

Reconhecer e lidar com a hostilidade, o conflito e outros comportamentos negativos.

A empatia é nosso radar social, conforme definido por Goleman (2001), por isto, “[…] perceber o que outras pessoas sentem sem que elas o digam constitui a essência da empatia. As pessoas raramente nos dizem em palavras aquilo que sentem. Mas revelam-no por seu tom de voz, expressão facial ou outras maneiras não verbais.” (GOLEMAN, 2001, p.

147). Desenvolver esta habilidade de captar os sinais de comunicação sutis expressados pelas pessoas é crucial para quem exerce posição de liderança, o foco é explorar as habilidades emocionais e sociais que apoiam o relacionamento com outras pessoas, definitivamente, liderar outras pessoas é uma questão de relacionamento.

A empatia é alimentada pelo autoconhecimento, quanto mais conscientes acerca de nossas emoções, mais facilmente poderemos entender o sentimento alheio, essa capacidade de saber como o outro se sente esta presente em vários aspectos da vida, seja em atividades profissionais ou nos relacionamentos pessoais, permitindo reconhecer, respeitar e valorizar pessoas de diferentes formações e culturas pelo entendimento subliminar exaurido através do contato interpessoal.

Contextualizando é fundamental que o gerente de projetos, busque primeiro entender o ponto de vista das pessoas que integram sua equipe, antes mesmo de tentar se fazer ser entendido e convencer outrem a respeito da verdade absoluta da mensagem que deseja transmitir. Para que isto ocorra surge à necessidade de ouvir com empatia, ouvir sem julgar, deste modo “[…] 1) nos concentramos nas palavras e no comportamento do outro sem julgar; e 2) periodicamente resumimos o que ele pensa, sente e precisa no momento.” (MERSINO, 2009, p. 88). Simplesmente é se doar para a outra pessoa, ouvindo com os interesses dela em mente, o que constitui benefícios intangíveis como, o interlocutor se sentir valorizado e importante, expandir os limites da comunicação, e melhorar a confiança construindo o relacionamento com outra pessoa.

O gerente de projetos capaz de ver outras pessoas claramente, desenvolve a habilidade de se libertar de filtros e preconceitos, evitando a projeção de sua autobiografia nas pessoas e utiliza do conhecimento de suas emoções, gatilhos e colapsos emocionais para entender melhor e até prever o comportamento da equipe do projeto, do patrocinador executivo e de todos os stakeholders do projeto. Ele é efetivo em perceber os sentimentos de outras pessoas e ter um interesse ativo por suas preocupações ao estar atento às dicas emocionais, sendo um ouvinte ativo, sensível e compreensível às perspectivas das pessoas, sempre procurando ajudar com base na compreensão das necessidades e sentimentos.

44

Certamente não é uma tarefa das mais fáceis, pois o ambiente de trabalho é uma arena onde as pessoas não devem e não têm permissão para mostrar as emoções. Mersino (2009) incita a reflexão de que um primeiro passo é a consciência de nossas emoções, que surge como uma ótima dica para pressupor o que outra pessoa possa estar sentindo quando estamos com ela, sugere ainda, a atenção às palavras emotivas proferidas, que instintivamente pode dar sinais sutis e indicar informações básicas sobre o estado emocional e conclusivamente, olhar para seu rosto, estabelecendo o contato olhos nos olhos buscando a coerência entre o que é dito, sua linguagem corporal e as expressões faciais, conforme apresentado na Tabela 4.

A faceta dos limites emocionais exalta a máxima popular adaptada para o contexto da inteligência emocional, ou seja, “um limite emocional é o ponto em que as emoções de uma pessoa terminam e as de outra começam”. Discernir um limite emocional não é simples, o gerente de projetos não deve assumir o sentimento de um membro da equipe, o que se espera é a capacidade de identificar claramente que somos separados e distintos de outra pessoa, deixando que cada elemento no ambiente do projeto seja capaz de assumir a responsabilidade por suas emoções reconhecendo suas limitações e impedimentos. O gerente de projetos não deve jamais tentar consertar as outras pessoas, afinal é um exercício inútil, a estratégia mais efetiva é buscar a melhoria no processo de comunicação, fazendo de maneira clara e concisa, para que dúvidas não persistam ou sejam totalmente resolvidas.

A consciência organizacional está diretamente relacionada aos desafios apresentados no capítulo IV na seção 4.1, quando foram discutidos os aspectos de influência da globalização nos ambientes de projeto. Para definição de consciência organizacional, Mersino (2009) cita o livro The Emotionally Intelligent Workplace 10, que a apresenta como “a capacidade de ler os fluxos de emoções e realidades políticas nos grupos” e também o livro Primal Leadership 11 que descreve “um líder com consciência social afiada pode ser politicamente astuto, capaz de detectar redes sociais cruciais e ler as relações de poder básicas. Esses líderes conseguem entender as forças políticas em ação em uma organização, bem como os valores que orientam e as regras informais que funcionam entre as pessoas”.

Entender a estrutura de poder existente nas organizações, os valores e a cultura, o funcionamento da empresa, seus clientes internos e externos, seus revendedores, as outras 10

Cary Cherniss e Daniel Coleman. The Emotionally Intelligent Workplace. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Inc., 2001.

11

Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee. Primal Leadership. Boston: Harvard Business School

Press, 2002, p. 255.

45

partes interessadas e principalmente os interesses envolvidos nas relações comerciais melhora a condição administrativa do gerente de projetos, tornando-o mais eficaz. Pois ciente do ambiente é capaz de usar melhor as capacidades da organização, ao entender os valores e culturas implícitas, ao identificar as relações básicas de poder pode reconhecer com precisão os indivíduos que têm influência política nos projetos, destacando com facilidade os tomadores de decisão, para utilizar este conhecimento em favor dos interesses do projeto.

5.5.

Gestão de Relacionamentos O quarto domínio da estrutura: A gestão de relacionamentos significa usar a consciência de nossas próprias emoções e aquelas dos outros para construir relacionamentos sólidos, que serão uteis em nossos projetos. Afinal, projetos quase sempre são esforços de equipe. O domínio da gestão de relacionamentos inclui as competências de relacionamentos com stakeholders,

desenvolver

pessoas

e

dizer

a

verdade.

O

relacionamento com stakeholders inclui identificação, análise e gestão sistemática desse relacionamento em nosso projeto. Desenvolver outras pessoas é fazer um investimento no crescimento e no desenvolvimento daqueles com quem trabalhamos, através do feedback e do coaching 12. Por fim, dizer a verdade significa procurar maneiras responsáveis de sermos diretos e honestos. (MERSINO, 2009, p. 33/34).

Relacionar com outras pessoas é a essência da atividade do gerente de projetos, a confiabilidade é um componente importante dos relacionamentos honestos, eis aqui a importância da compreensão dos primeiros domínios da inteligência emocional: autoconsciência, autogerenciamento e consciência social, os pilares que estabelecem o sucesso para a gestão de relacionamentos, uma vez que resultados em relacionamentos são frutos do envolvimento de dois indivíduos a convivência social é essencial e crítica em projetos conforme as razões propostas por Mersino (2009): §

12

Projetos são um esforço de equipe.

Coaching é o processo de equipar as pessoas com as ferramentas, o conhecimento e as oportunidades de que

precisam para se desenvolver e se tornar mais efetivas e eficazes, coaching em português significa treinador, treinar no intuito de instruir a carreira profissional. (GRAPEIA, 2009).

46

§

O gerente de projetos muitas vezes não tem autoridade direta.

§

O gerente de projetos compete por recursos.

§

O gerente de projetos precisa negociar.

§

O gerente de projetos é um comunicador.

Definitivamente a equipe traduz a força do relacionamento instituída no trabalho de projetos, o sucesso é dependente da compreensão e colaboração de seus membros direcionados para um objetivo único. Neste contexto, o gerente de projetos como eixo central em uma rede de comunicações ao utilizar recursos humanos compartilhados e limitados deve desenvolver a capacidade de negociação para conseguir alocar as expertises necessárias no momento oportuno atuando de maneira eficaz junto a gerentes funcionais e líderes com poder de posição e autoridade formal sobre as pessoas nas organizações.

A competência de relacionamento com os stakeholders é estratégica e conduz ao objetivo de estabelecer vínculos particulares significativos que podem melhorar a possibilidade de sucesso no projeto, proteger e evitar conflitos e criar um ambiente de satisfação pessoal. Sistematicamente conhecer as partes interessadas é a maneira do gerente de projetos reconhecer a importância, nível de poder e influência exercida no desenvolvimento das atividades do projeto.

O Guia PMBOK® na área de conhecimento dedicada ao Gerenciamento das Comunicações do Projeto estabelece um conjunto de ferramentas e técnicas para auxiliar a Identificar as partes interessadas, conceituando como “[…] o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.”

(PMI, 2008, p. 246).

A

mesma

publicação

identifica

os

seguintes

grupos

de

stakeholders:

clientes/usuários, patrocinador, gerentes de portfólio/comitê de análise de portfólios, gerentes de programas, escritório de projetos, gerentes de projetos, equipe do projeto, gerentes funcionais, gerenciamento de operações e fornecedores/parceiros comerciais (PMI, 2008, p.

25/27), entretanto o gerente de projetos não deve se limitar a este pequeno grupo de partes interessadas, pois a atividade de gerenciamento de projetos é mais ampla e complexa, envolvendo outros interesses e pessoas inseridas no ambiente interno e externo ao projeto, entretanto o levantamento deve ser preciso, ao considerar os stakeholders significativos com atuação relevante ao projeto no seu estágio atual de planejamento e evolução.

Mas não basta somente identificar e classificar, é preciso coletar e analisar as informações sobre os principais stakeholders, que incluem suas necessidades e papel no

47

projeto, seu posicionamento em relação ao projeto, seu estilo de comunicação, seus objetivos individualizados. Cultivar rapport e conhecer cada pessoa com quem se estabelece vinculo no projeto é um diferencial para o gerente de projetos, pois ao demonstrar interesse sobre a pessoa, suas realizações, paixões e áreas de interesse, está sujeito a conquistar um maior grau de confiança e respeito de maneira a favorecer a troca de informações pela manutenção de redes informais mutuamente benéficas entre os parceiros comerciais. No passo seguinte, é fundamental, desenvolver estratégias e administrar continuamente, estabelecer táticas e passos específicos para ativamente envolver intencionalmente os stakeholders em relacionamentos profundos e recompensadores fazendo com que estes apoiem o projeto.

A competência de desenvolver outras pessoas significa investir e amadurecer a equipe do projeto, conforme apresentado no capítulo III na seção 3.3, para o Guia PMBOK® os objetivos são: aumentar as capacidades do membro da equipe e a construção de equipes. O gerente de projetos precisa reconhecer que desenvolver pessoas é fazer um investimento nelas, e consequentemente obter boa vontade e um melhor relacionamento com os membros da equipe ao aprofundar as relações de trabalho. O que se deseja do gerente de projetos é o amadurecimento da habilidade de perceber as necessidades de desenvolvimento de outras pessoas para ampliar suas capacidades.

Para que isso ocorra é fundamental apreciar a singularidade de cada individuo, reconhecer e premiar os pontos fortes, as realizações e fomentar o desenvolvimento das pessoas, fornecendo feedback útil e construtivo ao identificar suas necessidades em relação ao amadurecimento profissional, atuando em diversas situações como mentor 13 ou coache 14 pelas ações de monitoramento ou orientação oportuna, para de tempos em tempos oferecer tarefas que desafiam e estimulam as aptidões de uma pessoa, reconhecendo e maximizando seu potencial para contribuir com a equipe do projeto, construindo uma relação de confiança e encorajamento.

Ser honesto, esta é a característica que define a competência de dizer a verdade. O gerente de projetos deve ir além de simplesmente não mentir, o contexto aplicável é de se posicionar francamente, mesmo quando a verdade é difícil de ser expressa, principalmente em situações conflitantes que expõe a vulnerabilidade da situação. Ter coragem para apresentar seus argumentos de maneira sutil visando manter a relação de confiança anteriormente estabelecida, mesmo que a verdade cause impacto negativo em um primeiro momento,

13

Profissional que trabalha mentoria de pessoas.

14

Profissional que trabalha coaching de pessoas.

48

constituindo um elemento que favorece a escolha de abordagens alternativas para a solução do conflito que possa se instaurar pelo reconhecimento da realidade e da lealdade. É fato que dizer a verdade com diplomacia pode não ser uma tarefa fácil, mas é necessário “[…] compartilhar o que sentimos, o que gostamos e o que não gostamos, e aquilo que precisamos em uma situação específica.” (MERSINO, 2009, p. 132). Para isso o gerente de projetos deve apreender a apresentar sua reação às provocações do trabalho do projeto, ter a consciência de que “dizer não” é uma atitude totalmente aceitável e pertinente quando o contexto da situação assim exigir, exercitando a escolha de dizer “não” e “sim” com honestidade e integridade, para que esclarecendo suas crenças e julgamentos trabalhe com foco a evitar problemas, e que os problemas existentes possam se transformar em grandes conflitos. Dizer a verdade requer assumir risco e estar vulnerável, com o objetivo de desenvolver o relacionamento.

5.6.

Liderança de Equipe O quinto domínio da estrutura: A liderança de equipe concentra-se nas habilidades emocionais necessárias para liderar equipes de projeto com eficácia. Isso inclui comunicações, gerenciamento de conflitos e liderança inspiracional.

Os gerente de projetos precisam ser ótimos comunicadores. Não há como fugir desse fato. Quanto maior a equipe, mais importantes se tornam as comunicações. A competência de comunicações inclui a capacidade de entender e administrar o clima emocional da equipe de projeto por intermédio de comunicações, bem como a capacidade de ser coerente em ações, comunicações em particular e comunicações em grupo. Uma parte importante da gestão de projetos é o gerenciamento de conflitos. A competência de gerenciamento de conflitos não é nova, mas aqui o foco está em maneiras de resolver conflitos no projeto por meio da inteligência emocional. A liderança inspiracional trata de como os líderes da equipe de projeto precisam visualizar um cenário que envolva, motive e inspire a equipe.

(MERSINO, 2009, p. 34).

De acordo com a estrutura de inteligência emocional proposta na Tabela 3, a

liderança da equipe é o aspecto mais abrangente para o gerenciamento de projetos.

Ativamente é colocada em prática no momento de seleção da equipe do projeto, ao conseguir

49

e manter as pessoas certas, se comunicar com elas, motivá-las com sucesso, eliminar conflitos, lidar com discordâncias para que elas não cresçam, bem como influenciar positivamente outros obstáculos da gestão de pessoas para atingir os objetivos do projeto, o gerente de projetos deve estabelecer sintonia com os sentimentos das pessoas, afinal, “[…] liderar não é dominar, mas sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem com vistas a um objetivo comum.” (GOLEMAN, 2007, p. 168).

O primeiro passo a ser dado é compreender as diferenças entre gerenciamento e liderança. “[…] o administrador é aquele que faz as coisas de maneira certa e que tem as seguintes qualificações – restringir, controlar, agir com segurança, moldar, forçar, regulamentar, sufocar, enrijecer, ser autoritário, ser consistente. O líder, por sua vez, faz as coisas certas – capacitando, arriscando, libertando, desenvolvendo, desafiando, participando, sendo flexível, democrático, prognosticando.” (CAVALCANTI, et al., 2009, p. 60).

Assim, se existe uma distinção clara entre os processos de gerenciar e liderar, é possível afirmar que a gerência se preocupa em conseguir que os outros façam certo as coisas, e a liderança esta focada em fazer que os outros desejem fazer as coisas certas, sem dúvidas é o estabelecimento de credibilidade entre o líder e a equipe, por meio de ações. Bennis (1996) sintetiza os posicionamentos sobre o comportamento de gerentes e líderes, conforme apresentado na Tabela 5.

Tabela 5 – Comportamento de gerentes e líderes

Gerente

Líder

ü

Administra

ü

Inova

ü

Prioriza sistemas e estruturas

ü

Prioriza as pessoas

ü

Tem uma visão de curto prazo

ü

Tem perspectiva de futuro

ü

Pergunta como e quando

ü

Pergunta o quê e por quê

ü

Exerce o controle

ü

Inspira confiança

ü

Aceita e mantém o status quo 15

ü

Desafia o status quo

ü

É o clássico bom soldado

ü

É a sua própria pessoa

ü

Faz certo as coisas (é eficiente)

ü

Faz a coisa certa (é eficaz)

Fonte: CAVALCANTI, et al., 2009, p. 61

Então o gerente de projetos emocionalmente inteligente deve cultivar habilidades de gerencia com um perfil de líder, sendo dinâmico, flexível, inovador, com visão de longo prazo em um ambiente de mudanças profundas e velozes através da consciência e da disposição de 15

Status quo é uma expressão que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.

50

rever e mudar paradigmas, “[…] em um processo de evolução permanente, por meio do autodesenvolvimento que deve privilegiar a visão transdisciplinar, em que os aparentes paradoxos são considerados variáveis imprescindíveis ao desenvolvimento do líder.”

(CAVALCANTI, et al., 2009, p. 84).

A competência essencial para desenvolver a liderança sem dúvida é a comunicação, o estado da arte é se transformar em um ótimo comunicador. Participar de reuniões, falar com as pessoas, falar ao telefone, escrever email e mensagens instantâneas, criar e apresentar resumos, e preparar relatórios de status, isso são comunicações e é a realidade do trabalho do gerente de projetos. Para Chaves (2009) a atividade de comunicações consome a maior parte do tempo do gerente de projetos (chegando, segundo algumas fontes, a alcançar 90%), desta maneira é um elemento fundamental para o acompanhamento de todas as outras áreas de gerenciamento que dependem da obtenção e envio de informações aos interessados e participantes do projeto.

O processo de comunicação, e seus componentes – emissor, receptor, canal, código, ruído, redundância, feedback e mensagem – e as atividades de codificação e decodificação estão fortemente atrelados ao conhecimento das próprias emoções, o conteúdo emocional de nossas mensagens e as emoções dos destinatários de nossas comunicações, de maneira que o seu entendimento condiciona a obtenção de melhores resultados. “[…] Não importa a forma que tenham, as comunicações contêm e invocam emoções. Comunicações bem planejadas ajudam o gerente de projetos a estabelecer o tom emocional da equipe. Comunicações mal executadas podem disparar emoções negativas na equipe.” (MERSINO, 2009, p. 152).

Efetivamente, comunicação com inteligência emocional, envolve a aplicação dos outros domínios da estrutura de inteligência emocional, proposta na Tabela 3, Mersino (2009) afirma que o gerente de projetos que deseja ser intencional quanto a suas comunicações no projeto deve considerar os seguintes passos: §

Determinar seus objetivos;

§

Entender suas próprias emoções;

§

Escolher o momento, o local e o modo adequado;

§

Aproximar-se dos outros com empatia;

§

Ouvir e responder às emoções de outras pessoas, e não apenas ao conteúdo do que elas dizem;

§

Compartilhar suas próprias emoções quando adequado, sendo o mais aberto e honesto possível; e,

§

Verificar a compressão e as reações.

51

Para isso é necessário considerar a comunicação verbal e comunicação não verbal. A primeira expressa por palavras faladas e escritas, a segunda se manifesta através da linguagem corporal, toque, objetos e itens pessoais, aparência e modo de vestir. A essência das comunicações está em entender e interpretar a convivência do verbal e não verbal, que transmite mensagens subliminares antes mesmo de se falar ou escrever, sendo coerentes na mensagem que estamos enviando com nossas ações e palavras em diferentes grupos de pessoas, bem como dentro e fora do ambiente organizacional.

O conflito parece inevitável em projetos. “[…] As tensões decorrem da expectativa do envolvimento das pessoas em situações conflitantes e fazem parte do cotidiano, estando presentes e todos os aspectos da vida social, política e econômica de indivíduos, grupos, comunidades, organizações e nações.” (CARVALHAL, et al., 2009, p. 24). Projetos estão sujeitos a uma diversidade de aspectos e restrições, e uma vez criados para satisfazer a interesses diversos, conduzem a uma realidade difusa quanto às formas de recompensas e reconhecimentos, contenção de recursos, papéis e responsabilidades, diversidade de membros da equipe, decisões técnicas, estruturas de subordinação e até mesmo de personalidade.

A ausência de inteligência emocional pode refletir em colapsos emocionais que resulta em situações de tensão e conflito e atua de forma dilacerante na atividade de projetos, reprimindo as comunicações, eliminando a criatividade e prejudicando a produtividade. O que exige o desenvolvimento da habilidade de negociar, ou seja, o gerente de projetos deve estar apto a efetuar trocas, concessões e barganhas, operando em situação de risco no âmbito das relações e assim criando oportunidades para os relacionamentos.

Para o gerente de projetos atuar no gerenciamento de conflitos primeiro é preciso reconhecer sua existência tendo a capacidade de distinguir e caracterizar os que são de causas reais, e geralmente envolvem divergências acerca de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e relações formais entre as partes e os que são de causas emocionais, e compreendem sentimentos negativos entre as partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento, medo, rejeição, etc.. “[…] O conflito baseado em causas reais exige negociações e soluções de problemas pelos participantes e até mesmo intervenções de terceiras partes neutras. O conflito oriundo de causas emocionais exige a reestruturação das percepções das partes e o tratamento dos sentimentos existentes, além de intervenções cuidadosas de uma terceira parte habilitada.” (CARVALHAL, et al., 2009, p. 28). É importante em ambos os cenários de conflitos que o gerente de projetos conheça os fatos, o seu ponto de partida, entretanto exerça sua capacidade de reconhecer os sentimentos básicos, bem como os desejos e necessidades não declaradas de cada uma das partes

52

envolvidas a fim de entender sua motivação, sendo fundamental descobrir os que os conflitantes estão sentido, é necessário ouvir com empatia e prestar atenção às palavras emotivas e à linguagem corporal para então atuar em conjunto para resolver o problema, intervindo como negociador, mediador ou conciliador.

Para isso, Mersino (2009) delimita cinco modos tradicionais de solução de conflitos para o gerenciamento de projetos e utilizados pelo gerente de projetos, disponíveis em Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling 16, que são: fazer concessões, suavizar ou conciliar, coagir, evitar ou fugir, e confrontar ou colaborar.

Já Carvalhal (2009) apresenta três formas de administrar conflitos: a primeira, é impedir que o conflito ocorra, ou mantê-lo dentro dos limites, modificando as condições antecedentes que o produzem – forma de intervenção estrutural – a segunda, envolve ações durante o episódio de conflito, ao invés de mudança nas condições antecedentes – forma de intervenção no processo – e, a terceira envolve o uso de intervenções tanto estruturais quanto de processo, denominada de intervenção mista. Cada uma dessas categorias envolve uma série de instrumentos e técnicas específicas conforme apresentando na Tabela 6.

Tabela 6 – Instrumentos e técnicas de resolução de conflitos

Intervenção Estrutural

Intervenção no Processo

Intervenção Mista

(conflitos de causa real)

(conflitos de causa emocional)

(conflitos de causa mista)

ü

Encontrar objetivos comuns

ü

Desativar

ü

Estabelecer regras

ü

Criar sistemas de recompensa

ü

Confrontar

ü

Organizar grupos de trabalho

ü

Reagrupar

ü

Colaborar

ü

Criar papéis de ligação

ü

Estimular a rotação

ü

Mediar

ü

Atribuir papéis integradores

ü

Separar

Fonte: Adaptado de CAVALCANTI, et al., 2009, p. 30/31

Liderar calmamente os outros através de um conflito pode ajudar a fortalecer nossos relacionamentos e construir a equipe do projeto, eis aqui mais uma oportunidade do gerente de projetos demonstrar sua liderança atuando nos limites do racional e emocional, com foco e objetivo, negociando e solucionando discordâncias com tato e diplomacia com pessoas difíceis em situações tensas, pela capacidade de identificar os potenciais conflitos, que conduzam à tona os desacordos, não permitindo que desvios de natureza diversa influenciem

16

Harold Kerzner. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Inc., 2006.

53

negativamente o trabalho do projeto, ao incentivar o debate e a discussão aberta, onde estará orquestrando soluções em que todos saem ganhando.

A última competência da estrutura de Mersino (2009) é a liderança inspiracional, a capacidade de inspirar e guiar indivíduos ou grupos através da visualização de um cenário com as metas e os objetivos do projeto conectados com a missão, a visão, e os valores da equipe do projeto, onde “[…] a missão é uma declaração curta sobre o objetivo geral da equipe ou o que será realizado, a visão é uma declaração de como essa missão será realizada, e os valores da equipe são a estrutura para se cumprir a missão.” (MERSINO, 2009, p. 164).

Daniel Goleman (2001) afirma que o líder hábil, mantém-se sintonizado com as sutis correntes subterrâneas de emoção que permeiam o grupo e é capaz de ler o impacto que suas ações causam nessas correntes. Uma das maneiras pelas quais o líder estabelece sua credibilidade consiste em captar esses sentimentos coletivos, não expressos, e articulá-los para o próprio grupo, ou então agir de tal modo que demonstre tacitamente aos membros do grupo que eles estão sendo compreendidos. Nesse sentido, o líder é um espelho que reflete a própria experiência do grupo.

O gerente de projetos com essa competência torna o trabalho atraente e interessante criando um alto moral para a equipe, atrai e retêm recursos humanos talentosos, articula e desperta o entusiasmo por uma missão ou visão compartilhada, posiciona-se a frente do grupo quando necessário, independente de sua posição hierárquica e organizacional, transmite confiança ao guiar o desempenho de outras pessoas, mantendo-as responsáveis pelo que fazem, em síntese, é líder pelo exemplo.

O que se espera é que o gerente de projetos saiba expressar sua opinião no momento oportuno, favorecendo o processo criativo da equipe do projeto, tornando-a autogerenciada, sem impor seus pontos de vista, de modo a se obter um resultado melhor. Aqui está o tom emocional fundamental da equipe, pois o líder proporciona coordenação, que é o segredo da cooperação e do consenso, mantendo sua equipe no rumo certo, mesmo quando tudo mais não dá resultado. Portanto, “[…] os melhores líderes de equipe conseguem fazer com que todos adotem uma noção comum de missão, metas e programação.” (GOLEMAN, 2001, p. 240).

Deste modo o gerente de projetos inspiracional deve exalar energia emocional emanando entusiasmo para conduzir a equipe do projeto, o que requer sinceridade quanto à mensagem transmitida, sendo carismático de maneira a se tornar eficazmente o piloto do projeto, determinando seu curso e direção, fazendo com que sua equipe, não somente preste mais atenção nele, mas tenha a tendência de imitá-lo, pois quanto maior for à energia positiva

54

espalhada, e maior o 창nimo do gerente de projetos, mais positivos, prestativos e cooperativos ser찾o os membros da equipe do projeto.

55

VI.

CONCLUSÃO Harold Kerzner é considerado por muitos especialistas da área de gerenciamento de

projetos o maior autor sobre o tema, em junho de 2005 entrevistado por Paul Dinsmore em exclusiva à revista MundoPM 17, questionado sobre quais as principais causas para fracassos em projetos? Se são as mesmas de quinze anos atrás? E, quais são as atuais e como diferem do passado? Foi claro e direto em sua resposta: “[…] se voltássemos quinze ou mais anos atrás, colocaríamos a culpa por todas as falhas no pobre planejamento, cronograma e controle de custo. Hoje, minha crença é que a maioria das falhas é resultado mais dos fatores comportamentais do que dos fatores quantitativos. Isso inclui questões como baixa moral, fraco trabalho em equipe, falta de comunicação efetiva, baixa motivação e trabalhar para um gerente de projetos que não tem interesse em crescer, prezar pela saúde e bem estar da equipe.” (DINSMORE, et al., 2005, p. 133).

A perspectiva atual é a mesma, organizações de todo tipo concluíram que o êxito do conjunto requer talentos orquestrados em equipes que transitem entre as fronteiras tradicionais que existem no interior delas. Isso pode ser constatado em equipes de projetos específicos e em equipes formadas especialmente para planejar, melhorar procedimentos e dar a solução rápida a problemas imprevistos. Todas essas equipes são unificadas em torno de uma tarefa concentrada, com membros vindo de setores diversos da organização. Definitivamente são as equipes multidisciplinares e transfuncionais, que reunindo uma variedade de pessoas representativas de partes diversas da organização, exercem maior impacto e coordenação do que uma equipe compartimentada, e trabalham juntas pelo bem maior da organização.

Por isso desenvolver habilidades para lidar com recursos humanos é essencial ao gerente de projetos que deve decidir quais pessoas estão alinhadas com os objetivos do seu empreendimento, constituindo a chave para o sucesso. É impraticável delegar ou terceirizar esta responsabilidade para o RH. O gerente de projetos deve ter foco no seu negócio, participar de processos seletivos, decidir por promoções, desenvolver equipes, decidir por eventuais desligamentos e movimentações, em resumo, ser envolvido e se envolver em tudo que diga respeito às atividades do projeto.

Então se constata que o diferencial do aprendizado e aperfeiçoamento da competência emocional surge como uma opção quanto a como expressarmos nossos sentimentos no ambiente corporativo, trabalhando com sutileza nosso comportamento emocional, o que é especialmente importante numa economia globalizada, pois as regras 17

Disponível em http://www.mundopm.com.br/.

56

básicas para a expressão emocional variam muito de uma cultura organizacional para a outra, e o que é apropriado em determinado projeto pode parecer uma explosão inconveniente em outro.

Sempre podemos melhorar na área de nossas habilidades relacionadas às pessoas, não importa qual o ponto de partida, a todo momento temos a capacidade de aperfeiçoar nosso nível de inteligência emocional, pois a vida oferece sucessivas oportunidades para que se afine a competência emocional, afinal no curso normal de uma existência a inteligência emocional tende a aumentar à medida que apreendemos a perceber melhor nossos estados de espírito, a lidar de forma mais apurada com emoções aflitivas, a ouvir e ter empatia – em suma à medida que amadurecemos.

Assim o gerente de projetos ao exercitar sua capacidade de pôr de lado seus impulsos autocêntricos se beneficia das vantagens sociais: abre o caminho para a empatia, ouvindo de fato, ao adotar a perspectiva de outra pessoa, quebra estereótipos tendenciosos, e obtêm tolerância e aceitação das diferenças, favorecendo sua atuação pelo uso da inteligência emocional ao criar um ambiente positivo e produtivo para a equipe do projeto com o objetivo de atrair e reter ótimos talentos na equipe, ajudando-os a serem produtivos, e encorajando-os ao desempenho máximo.

Deste modo, ao trabalhar sua liderança usufruindo da inteligência emocional e do conceito de SOCS 18 (Situação, Opções, Consequência e Solução) – perceber qual é a situação e como ela o faz sentir, pensar nas opções para solucionar o problema e quais podem ser suas consequências, ser capaz de escolher uma solução excelente, e executar – o gerente de projetos tem condições de explicar claramente suas expectativas e com sensibilidade de ouvir as pessoas, trabalhar em equipe para que as mudanças aconteçam no ambiente volátil de projetos rumo ao sucesso.

18

Situation, Options, Consequence, Solutions

57

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