ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA NOS PROJETOS

UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS DOUTORADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

RONIELTON REZENDE OLIVEIRA

ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA NOS PROJETOS: EFICÁCIA DOS PROJETOS EM RELAÇÃO AOS CUSTOS DE AGÊNCIA E TRANSAÇÃO NA PERSPECTIVA DA GOVERNANÇA PELA CONFIANÇA

Belo Horizonte – MG 2022

UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS DOUTORADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA NOS PROJETOS: EFICÁCIA DOS PROJETOS EM RELAÇÃO AOS CUSTOS DE AGÊNCIA E TRANSAÇÃO NA PERSPECTIVA DA GOVERNANÇA PELA CONFIANÇA

Tese apresentada à Banca Avaliadora do Curso de Doutorado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito parcial para obtenção do grau de Doutor Área de concentração: Gestão da Informação e do Conhecimento Linha de pesquisa: Gestão da Informação e do Conhecimento Orientador: Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini Coorientador: Profª. Drª. Aldora Gabriela Gomes Fernandes (Universidade de Coimbra/Portugal)

Belo Horizonte – MG 2022

FICHA CATALOGRÁFICA

O148a Oliveira, Ronielton Rezende.

Engajamento das partes interessadas e governança nos projetos: Eficácia dos projetos em relação aos custos de agência e transação na perspectiva da governança pela confiança. / Ronielton Rezende Oliveira.

– Belo Horizonte, 2022. viii, 198p. : il. ; 30 cm.

Tese (Doutorado) – Fundação Mineira de Educação e Cultura – FUMEC / Faculdade de Ciências Empresariais / Curso de doutorado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento.

Orientador: Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini Coorientador: Profª. Drª. Aldora Gabriela Gomes Fernandes

1. Gestão de Projetos. 2. Estrutura Conceitual. 3. Modelo Conceitual. 4. Instrumento de Pesquisa. 5. Protocolo para Revisão Sistemática e Integrativa da Literatura. 6. Engajamento das Partes Interessadas. 7. Governança pela Confiança. 8. Custos de Agência. 9.

Custos de Transação. 10. Eficácia dos Projetos. I. Título. II. Universidade FUMEC – Brasil. III. Universidade de Coimbra – Portugal.

CDD – 658.404

Tese intitulada “Engajamento das partes interessadas e governança nos projetos: Eficácia dos projetos em relação aos custos de agência e transação na perspectiva da governança pela confiança” de autoria do doutorando Ronielton Rezende Oliveira, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:

__________________________________________________________________________ Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini – Universidade FUMEC (Orientador) __________________________________________________________________________ Profª. Drª. Aldora Gabriela Gomes Fernandes – Universidade de Coimbra (Coorientadora) __________________________________________________________________________ Profª. Drª. Jurema Suely de Araújo Nery Ribeiro – Universidade FUMEC __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Leandro Luis Ferreira Pereira – Instituto Universitário de Lisboa __________________________________________________________________________ Profª. Drª. Adriana Maria Tonini – Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Fabrício Ziviani – Universidade do Estado de Minas Gerais __________________________________________________________________________ Prof. Dr. Armando Sérgio de Aguiar Filho Coordenador do Programa de Doutorado e Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC Belo Horizonte, 15 de junho de 2022.

□ REITORIA Rua Cobre, 200 - Cruzeiro 30310-190 - Belo Horizonte, MG Tel. (31) 3225-3000 www.fumec.br

□ CAMPUS Rua Cobre, 200 - Cruzeiro 30310-190 - Belo Horizonte, MG Tel. (31) 3225-3000 www.fumec.br

Ao meu pai, José Reis; à minha mãe, Zêomar; ao meu irmão, Roniton; as minhas irmãs, Roniele e Ronilene; e à minha esposa, Viviane.

AGRADECIMENTOS Ao Pai Celestial, por me conceder a VIDA e a coragem para enfrentar os desafios.

Ao menino que iniciou seus estudos em 21 de outubro de 1986 aos exatos cinco anos de idade e desde então persiste na jornada e na busca pelo conhecimento. Um dia memorável e inesquecível, após acordar sua mãe para ser arrumado com o uniforme escolar e, aprontado, no portão de casa, às seis horas da manhã: “Tia Graça, estou pronto para ir para a Escola!”. E lá se foram trinta anos de educação continuada e quarenta anos até a defesa desta segunda Tese.

Aos meus pais, José Reis Donizetti de Oliveira e Zêomar Costa Rezende Oliveira, pelo apoio, carinho, amor, compreensão e exemplo de vida. Às minhas irmãs, Roniele Rezende Oliveira Barbosa e Ronilene Rezende Oliveira. Vocês são companheiras, que sempre me entendem.

Ao meu irmão, Roniton Rezende Oliveira, pelas inúmeras discussões e sugestões. Sem dúvidas, motivador e incentivador, um influenciador da minha trajetória de vida pessoal e profissional.

Você sempre acredita no meu potencial. É inequívoco que suas palavras foram determinantes para a decisão de cursar o segundo Doutorado. É impossível descrever o quanto você é importante para mim. Sua amizade, apoio e suporte foram fundamentais para que esta pesquisa fosse realizada. Para os dias bons: SORRISOS. Para os dias ruins: PACIÊNCIA. Para todos os dias: FÉ E CAFÉ. E como todos esses estiveram presentes nos últimos anos. Expectativas, ansiedade, angústia, dentre outras emoções. Aliás, foram elas, as emoções que nortearam sua investigação e permitiram construir sua Dissertação. Mérito! Louvor! Superação! É gratificante saber que você concluiu seu mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento. À minha esposa, Viviane Fernandes da Silveira Jales, pela sua predisposição em caminhar ao meu lado para juntos enfrentarmos os desafios que a vida nos reserva. Paciência, coragem, encorajamento, motivação, compreensão, colaboração, dedicação, superação, entre outras palavras que merecem serem gravadas em papiro para guardado em nossos corações resistir a eternidade. Se eu tivesse mil chances de escolher alguém, escolheria você mil e uma vez.

Obrigado por ser minha alegria, minha companhia, minha paz, meu par e meu amor. Eu te amo!

Ao Coordenador do Programa de Doutorado e Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC, Prof. Dr. Fernando Silva Parreiras (in memoriam, † 11 de janeiro de 2022), por suas valiosas contribuições durante a banca de qualificação desta tese. Foram dois processos seletivos e duas bancas para qualificação de projeto, primeiro, no Mestrado e agora neste segundo Doutorado. Sou grato pela parceria de atuar em 2019 como Tutor na disciplina Seminário de Projeto de Dissertação para seus alunos de mestrado, dentre eles, meu irmão. Desde agosto de 2012 foram disciplinas cursadas tendo você como Professor, pesquisas conjuntas, comentários e discussões entre tantos aprendizados que a convivência com você me trouxe. Suas orientações no outono de 2019 foram determinantes para a decisão de cursar um novo Doutorado. Obrigado pela oportunidade de ser seu aprendiz, meu eterno mestre.

Você estará para sempre presente na memória da minha trajetória acadêmica.

Aos professores do curso de Doutorado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento, por estimularem a busca pelo conhecimento e aprendizado contínuo.

À Equipe do Mestrado e Doutorado da Universidade FUMEC, por, nos bastidores, prover a infraestrutura e a logística que favoreceram a absorção do aprendizado. À avaliadora do exame de qualificação, Profa. Dra. Dunya Pinto Azevedo (Universidade FUMEC), pela leitura e considerações sobre a versão preliminar desta tese.

Aos avaliadores da banca de qualificação do projeto de tese, Prof. Dr. Fabrício Ziviani (Universidade FUMEC), Profa. Dra. Aldora Gabriela Gomes Fernandes (Universidade de Coimbra), Prof. Dr. Air Rabelo (Universidade FUMEC), Prof. Dr. Fernando Silva Parreiras (Universidade FUMEC), Profa. Dra. Benildes Coura Moreira dos Santos Maculan (Universidade Federal de Minas Gerais) e Profa. Dra. Adriana Maria Tonini (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq), pelos comentários, pelas considerações e pelas sugestões de melhoria que ajudaram a evoluir e a aprimorar esta tese.

Aos orientadores, Prof. Dr. Fabricio Ziviani (Universidade FUMEC, até a banca de qualificação do projeto de tese) e Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini (Universidade FUMEC), por suas sugestões durante a banca de processo seletivo e por acompanharem a execução desta pesquisa.

Ao professor, Prof. Dr. Fabricio Ziviani (Universidade do Estado de Minas Gerais), pelos comentários, pelas considerações, e pelas sugestões para a tese. Foi um privilégio ter você como orientador durante parte desta pesquisa. Agradeço pela parceria de pesquisa e publicações.

Tenha a certeza que você é um amigo que inspira, apoia e incentiva o continuo aprendizado. À coorientadora, Profª. Drª. Aldora Gabriela Gomes Fernandes (Universidade de Coimbra), pela dedicação de horas de seu tempo para que esta pesquisa fosse realizada com qualidade, pelos comentários, pelas discussões e pelas considerações. Seu constante apoio ao longo dos últimos quatro anos foi fundamental para que a investigação evoluísse de maneira promissora.

Ensinamentos, estímulos, compartilhamentos e trocas foram fundamentais para este projeto de pesquisa. Fica registrado meu eterno agradecimento pela sua disponibilidade e pela parceria de pesquisa que remetem aos seus tempos na Universidade do Minho. O apoio incondicional que superou a distância física. A forma interessada que permitiu definir a estratégia de concepção para cada um dos estudos desta tese. A assistência e envolvimento dedicado durante todas as etapas para construção da pesquisa. As críticas e revisões que tempestivamente levaram aos alinhamentos necessários à evolução da pesquisa. Foram nossas argumentações, reflexões e aprendizados que me permitiram evoluir e alcançar um novo patamar como pesquisador.

A todos os participantes anônimos, por colaborarem com suas respostas ao questionário, pois foi a partir dessas informações que foram alcançados o êxito e o sucesso desta tese.

“Se querer é poder, querer é vencer.

Todo o aprender, todo o melhorar, todo o viver é mudar”.

Ruy Barbosa de Oliveira

ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS E GOVERNANÇA NOS PROJETOS: EFICÁCIA DOS PROJETOS EM RELAÇÃO AOS CUSTOS DE AGÊNCIA E TRANSAÇÃO NA PERSPECTIVA DA GOVERNANÇA PELA CONFIANÇA Ronielton Rezende Oliveira Universidade FUMEC Faculdade de Ciências Empresariais RESUMO Os projetos são criados para atingir objetivos estratégicos. A eficácia dos projetos está no melhor uso dos recursos para produzir resultados que atendam as expectativas de suas partes interessadas. Esta pesquisa valida as influências entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos por meio da governança pela confiança, custos de agência e custos de transação. A tese é que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos. O método escolhido foi a survey. São utilizados 304 registros de respondentes de quarenta e nove países. A análise dos dados foi realizada por meio da Partial Least Squares Structural Equation Modeling e inclui avaliações de mediação, moderação, comparação de grupos com a Partial Least Squares Multi-group Analysis e verificação do mapa de prioridades com o Importance-Performance Map Analysis. O documento está no formato de artigos. O primeiro artigo é sobre a revisão da literatura para apresentar a estrutura conceitual a respeito da governança nos projetos. O segundo artigo é sobre os resultados que demonstram que o engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante para a eficácia dos projetos.

O terceiro artigo é sobre as comparações entre tecnologia da informação e outras áreas de negócio para demonstrar que a especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) atua como moderador para a eficácia dos projetos. Sob o prisma epistemológico, tem-se a contribuição do modelo conceitual. Sob o prisma metodológico, temse o protocolo desenvolvido para revisão sistemática e integrativa da literatura. Sob o prisma pragmático, nos projetos é mais interessante aumentar a governança pela confiança nos agentes, pois isso fortaleceria as ações de governança pelo controle.

Palavras-chave: Governança nos Projetos. Custos de Transação. Custos de Agência. Organização. Estrutura Conceitual.

STAKEHOLDER ENGAGEMENT AND GOVERNANCE IN PROJECTS: PROJECTS EFFECTIVENESS ABOUT AGENCY AND TRANSACTION COSTS FROM THE PERSPECTIVE OF GOVERNANCE BY TRUST Ronielton Rezende Oliveira FUMEC University Faculty of Business ABSTRACT Projects are created to achieve strategic objectives. The project's effectiveness lies in the best use of resources to produce outcomes that meet the expectations of its stakeholders. This research validates the influences between stakeholder engagement and project effectiveness through governance by trust, agency costs, and transaction costs. The thesis is that increasing governance by trust in project managers and project team improves project effectiveness and strengthens governance by control actions during the project life cycle, and the opposite is also true ⸺ i.e., reducing trust in these agents undermines control actions and project outcomes. The method chosen was a survey. It used 304 records of respondents from forty-nine countries. Data analysis was performed using Partial Least Squares Structural Equation Modeling and includes assessments of mediation, moderation, group comparison with Partial Least Squares Multigroup Analysis, and priority map checking with Importance-Performance Map Analysis. The document is in article format. The first article is about the literature review to present the conceptual framework regarding governance in projects. The second article is about the results that show that stakeholder engagement is the most important aspect of project effectiveness.

The third article is about the comparisons between information technology and other business areas to demonstrate that the specificity of governance for projects (delivery sector and form of governance) acts as a moderator for project effectiveness. From the epistemological perspective, there is the contribution of the conceptual model. From the methodological perspective, there is a protocol developed for systematic and integrative literature review. From the pragmatic prism, in projects, it is more interesting to increase governance by trust in the agents, because this would strengthen the actions of governance by control.

Keywords: Governance in Projects. Transaction Costs. Agency Costs. Organization.

Conceptual Framework.

Siglas

LISTA DE SIGLAS AVE

Average Variance Extracted

CEP-CONEP

Comitê de Ética em Pesquisa da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa

CMB

Common Method Bias

CNPq

Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

FUMEC

Fundação Mineira de Educação e Cultura

HTMT

Heterotrait-Monotrait Ratio of Correlations

IJMPB

International Journal of Managing Projects in Business

IJPM

International Journal of Project Management

IPMA

Importance-Performance Map Analysis

MBA

Master of Business Administration

MICOM

Measurement Invariance of the Composite Models

NFI

Normed Fit Index

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

OPM

Organizational Project Management

PLS-MGA

Partial Least Squares Multi-group Analysis

PLS-SEM

Partial Least Squares Structural Equation Modeling

PMJ

Project Management Journal

PMO

Project Management Office

PMP

Project Management Professional

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences

SRMR

Standardized Root Mean Square Residual

TI

Tecnologia da Informação

VIF

Variance Inflation Factors

Símbolos

LISTA DE SÍMBOLOS

d_G

Critério de ajuste exato para modelos avaliados com PLS-SEM

d_ULS

Critério de ajuste exato para modelos avaliados com PLS-SEM

f

2

Tamanho do efeito nos testes de correlação e métodos multivariados

gl

Graus de liberdade

GoF

Goodness of fit

N

Tamanho de uma amostra qualquer

p

Significância estatística de um teste

Q2

Estatística teste Stone-Geisser

R2

Coeficiente de determinação

R2Ajustado

Coeficiente de determinação ajustado

RMS_theta

Raiz quadrada média residual

t

Estatística teste Student

US$

Dólar americano

α

Probabilidade de cometer o erro Tipo I

β

Probabilidade de cometer o erro Tipo II

η2

Tamanho do efeito nos testes de verificação do poder estatístico

χ2

Estatística teste qui-quadrado

Figuras

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura ..................................... 29 Figura 2. Teorias sobre a governança nos projetos .................................................................... 33 Figura 3. Modelo analítico ......................................................................................................... 40 Figura 4. Matriz metodológica ................................................................................................... 42 Figura 5. Modelo hipotético ....................................................................................................... 44 Figura 6. Operacionalização dos construtos ............................................................................... 45 Figura 7. Literatura do questionário ........................................................................................... 46 Figura 8. Função dos respondentes ............................................................................................ 47 Figura 9. Representatividade mundial ........................................................................................ 48 Figura 10. Porte das organizações .............................................................................................. 48 Figura 11. Triple hélice .............................................................................................................. 49 Figura 12. Modelo estrutural ...................................................................................................... 68 Figura 13. Modelo com resultados ............................................................................................. 77 Figura 14. Mapa de importância-desempenho dos construtos ................................................... 78 Figura 15. Mapa de importância-desempenho dos indicadores ................................................. 79 Figura 16. Modelo estrutural ...................................................................................................... 95 Figura 17. Modelo com resultados para o setor de negócios TI ............................................... 106 Figura 18. Modelo com resultados para o setor de negócios outras áreas................................ 106 Figura 19. Mapa de prioridades entre os setores TI e outras áreas ........................................... 107

Tabelas

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Periódicos e publicações em governança nos projetos ............................................... 30 Tabela 2. Setor econômico das organizações ............................................................................. 49 Tabela 3. Poder estatístico da amostra e dos grupos .................................................................. 50 Tabela 4. Invariância na mensuração em relação aos idiomas do questionário ......................... 51 Tabela 5. Exame do viés de não resposta ................................................................................... 52 Tabela 6. Invariância na mensuração em relação ao viés de não resposta ................................. 52 Tabela 7. Exame da variância espúria ........................................................................................ 53 Tabela 8. Teste de colinearidade completo ................................................................................ 54 Tabela 9. Exame da endogeneidade ........................................................................................... 55 Tabela 10. Informações dos respondentes .................................................................................. 70 Tabela 11. Informações das organizações .................................................................................. 71 Tabela 12. Informações dos projetos .......................................................................................... 71 Tabela 13. Validação do questionário ........................................................................................ 73 Tabela 14. Validação do modelo ................................................................................................ 74 Tabela 15. Relações de mediação ............................................................................................... 75 Tabela 16. Variação no modelo .................................................................................................. 76 Tabela 17. Indicadores ................................................................................................................ 80 Tabela 18. Informações dos respondentes .................................................................................. 97 Tabela 19. Comparação de informações das organizações ........................................................ 98 Tabela 20. Comparação de informações dos projetos ................................................................ 98 Tabela 21. Comparação da eficiência dos projetos .................................................................... 99 Tabela 22. Validação do questionário ...................................................................................... 101 Tabela 23. Procedimento de invariância para mensuração de modelos compostos ................. 101 Tabela 24. Validação do modelo no setor de negócios TI........................................................ 102 Tabela 25. Validação do modelo no setor de negócios outras áreas ........................................ 103 Tabela 26. Comparação da governança nos projetos entre os setores TI e outras áreas .......... 104 Tabela 27. Variação na governança nos projetos entre os setores TI e outras áreas ................ 105 Tabela 28. Indicadores .............................................................................................................. 108

Sumário

SUMÁRIO1 1

2

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 17 1.1

Enquadramento .......................................................................................................... 17

1.2

Objetivos .................................................................................................................... 20

1.2.1

Objetivo Geral .................................................................................................... 21

1.2.2

Objetivos Específicos ......................................................................................... 21

1.3

Justificativa ................................................................................................................ 21

1.4

Estrutura da Tese ....................................................................................................... 24

ESTUDO CONCEPTUAL TEÓRICO ............................................................................. 26 2.1

Introdução .................................................................................................................. 26

2.2

Procedimento Metodológico ...................................................................................... 28

2.3

Governança nos Projetos ........................................................................................... 31

2.3.1

3

4

1

Lentes Teóricas ................................................................................................... 31

2.3.1.1

Custos de Transação .................................................................................... 33

2.3.1.2

Custos de Agência ....................................................................................... 34

2.3.2

Governança ......................................................................................................... 36

2.3.3

Engajamento das Partes Interessadas ................................................................. 37

2.3.4

Eficácia dos Projetos .......................................................................................... 38

2.4

Modelo Conceitual Analítico ..................................................................................... 38

2.5

Conclusão................................................................................................................... 40

METODOLOGIA ............................................................................................................. 42 3.1

Modelo ....................................................................................................................... 43

3.2

Mensuração ................................................................................................................ 45

3.3

Coleta de Dados ......................................................................................................... 46

3.4

Qualidade da Amostra ............................................................................................... 50

3.5

Método e Técnicas ..................................................................................................... 56

ESTUDO EMPÍRICO PRINCIPAL ................................................................................. 58 4.1

Introdução .................................................................................................................. 58

4.2

Revisão da Literatura ................................................................................................. 60

O documento foi revisado com base nas regras do novo acordo ortográfico da Comunidade de Países de Língua Portuguesa. As formas gráficas, tabulares, citações e referências seguem o Publication Manual of the American Psychological Association (APA, 2010).

4.2.1

Engajamento das Partes Interessadas ................................................................. 60

4.2.2

Governança pela Confiança ................................................................................ 61

4.2.3

Custos de Agência .............................................................................................. 62

4.2.4

Custos de Transação ........................................................................................... 64

4.2.5

Eficácia dos Projetos .......................................................................................... 65

4.3

Estrutura Conceitual .................................................................................................. 66

4.4

Método ....................................................................................................................... 69

4.4.1

Mensuração ......................................................................................................... 69

4.4.2

Coleta de Dados .................................................................................................. 70

4.4.3

Qualidade da Amostra ........................................................................................ 72

4.5

4.5.1

Modelo Mensuração ........................................................................................... 73

4.5.2

Modelo Estrutural ............................................................................................... 74

4.5.3

Mapa de Prioridades ........................................................................................... 77

4.6

Discussão ................................................................................................................... 82

4.6.1

Implicações Teóricas .......................................................................................... 82

4.6.2

Implicações Gerenciais ....................................................................................... 84

4.7 5

Resultados .................................................................................................................. 72

Conclusão................................................................................................................... 85

ESTUDO EMPÍRICO SECUNDÁRIO ............................................................................ 87 5.1

Introdução .................................................................................................................. 87

5.2

Revisão da Literatura ................................................................................................. 90

5.2.1

Governança Organizacional ............................................................................... 90

5.2.1.1

Governança Corporativa ............................................................................. 90

5.2.1.2

Governança de Tecnologia da Informação.................................................. 90

5.2.2

Organização e Gestão ......................................................................................... 91

5.2.2.1

Engajamento das Partes Interessadas .......................................................... 91

5.2.2.2

Governança pela Confiança ........................................................................ 92

5.2.2.3

Custos de Agência ....................................................................................... 92

5.2.2.4

Custos de Transação .................................................................................... 93

5.2.2.5

Eficácia dos Projetos ................................................................................... 94

5.3

Estrutura Conceitual .................................................................................................. 94

5.4

Método ....................................................................................................................... 96

5.4.1

Mensuração ......................................................................................................... 96

5.4.2

Coleta de Dados .................................................................................................. 97

5.4.3

Qualidade da Amostra ........................................................................................ 99

5.5

Resultados ................................................................................................................ 100

5.5.1

Modelo Mensuração ......................................................................................... 100

5.5.2

Modelo Estrutural ............................................................................................. 102

5.5.3

Comparação dos Grupos ................................................................................... 103

5.6

Discussão ................................................................................................................. 110

5.6.1

5.6.1.1

Setor de Negócios Tecnologia da Informação .......................................... 110

5.6.1.2

Setor de Negócios Outras Áreas................................................................ 110

5.6.2

Implicações Teóricas ........................................................................................ 111

5.6.3

Implicações Gerenciais ..................................................................................... 114

5.7 6

Síntese das Análises ......................................................................................... 110

Conclusão................................................................................................................. 114

CONCLUSÕES............................................................................................................... 117 6.1

Reflexões no Processo de Investigação ................................................................... 121

6.2

Contribuições da Pesquisa ....................................................................................... 122

6.3

Limitações e Trabalhos Futuros ............................................................................... 123

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 124 APÊNDICES .......................................................................................................................... 142 Apêndice A – Literatura Governança nos Projetos ............................................................ 142 Apêndice B – Enunciados Questionário ............................................................................. 147 Apêndice C – Variáveis Demográficas .............................................................................. 149 Apêndice D – Informações Demográficas.......................................................................... 151 Apêndice E – Resultados Amostra ..................................................................................... 157 Apêndice F – Resultados Grupo TI .................................................................................... 170 Apêndice G – Resultados Grupo Outras Áreas .................................................................. 183 Apêndice H – Perfil do Pesquisador ................................................................................... 196 ÍNDICE ................................................................................................................................... 197

17

1 1.1

INTRODUÇÃO Enquadramento A evolução da gestão de projetos como disciplina está bem caracterizada na literatura

(Padalkar & Gopinath, 2016). Compreender a eficácia da gestão de projetos é um processo complexo, porque esse indicador de desempenho pode evidenciar como os projetos se relacionam com o ambiente organizacional (Zolfaghari, Aliahmadi, & Mazdeh, 2017). A efetividade é percebida nos projetos comparando-se os resultados finais obtidos com os objetivos planejados em relação à consecução simultânea de suas metas quantitativas e qualitativas ⸺ por exemplo, a entrega dentro do cronograma planejado pode ser observada em relação à conformidade do prazo final (quantitativo) e a manutenção das expectativas do cliente que recebeu o produto conforme acordado (qualitativo). O fato é que as metas qualitativas se sobrepõem às metas quantitativas, já que as segundas, mesmo alcançadas, podem não satisfazer completamente às primeiras, que são questões sobre a subjetividade das partes interessadas em relação às particularidades sobre como as pessoas, de forma individual ou coletiva, enfrentam e lidam com os desafios nos projetos para atingir as metas e conseguir resultados satisfatórios.

A gestão de projetos está se tornando mais especializada no desenvolvimento de processos proativos e sustentáveis, porque entre as preocupações de planejamento para concluir os projetos em um prazo relativamente curto estão a ampla integração, a direção e o controle dos recursos organizacionais (Kerzner, 2017). Dessa forma, verifica-se que os projetos complexos devem ser definidos como uma atividade multifuncional para atingir metas estratégicas e, assim, aumentar o valor das organizações (Monteiro, Santos, & Varajão, 2016; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). O que está sujeito às expectativas das partes interessadas nos projetos ⸺ elas podem ser: clientes e beneficiários do produto, alguns membros com poder destacado na organização, segmentos da sociedade e muitas outras ⸺, o que sinaliza para uma estreita coordenação de interesses entre pessoas e processos durante o ciclo de vida dos projetos.

As organizações buscam, por meio da gestão de projetos, integrar suas atividades. A gestão dos projetos tende a tornar a organização sustentável e eficaz para alcançar as metas relacionadas ao desenvolvimento de produtos e serviços exclusivos. A Organizational Project Management (OPM) é “a integração de todas as atividades relacionadas à gestão de projetos em toda a hierarquia ou rede organizacional” (Sankaran, Müller, & Drouin, 2017, p. 26), sendo implementada pelos gerentes de projetos por intermédio de meios organizacionais e administrativos, sob regulação da alta direção que é responsável por governar a organização (Killen & Drouin, 2017). Portanto, a OPM pode ser compreendida a partir da perspectiva

18

organizacional que estabelece interconexões entre projetos, programas, portfólios e, adicionalmente, com a própria perspectiva da alta direção e do conselho de administração. Essa lente de integração para governar é percebida na gestão de projetos sobre as características da estratégia, organizações e pessoas. Inclusive, considera que, sob qualquer perspectiva de gestão, essas características afetam a eficácia dos projetos direta e indiretamente.

Em relação à estratégia, o foco é futuro, porque a gestão de projetos busca alcançar resultados de negócios de maneira eficiente para atender aos objetivos da organização e obter vantagem competitiva (Oliveira, 2018). Isso requer governança e ações alternativas para mitigar conflitos e possibilitar ganhos mútuos (Williamson, 1975; 1985; 1996) ⸺ por exemplo, elaborar e assinar contratos (Eriksson & Laan, 2007). Estes contratos, geralmente, descrevem temas sobre ética, confiança, estrutura, funções, sistema e mecanismos de controle que serão adotados nos negócios entre as organizações (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Wisgickl & Puck, 2014; Chen, 2015), sendo a confluência dos interesses concorrentes das organizações temporárias (projetos) com as metas econômicas das organizações (Carter & Hodgson, 2006; Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; McGrath & Whitty, 2015).

Nas organizações, o foco está no presente, pois, para o desenvolvimento de vantagens competitivas, o principal interesse da alta direção é a alocação de recursos nos projetos (Oliveira, 2018). Isso pode ser feito de maneira equilibrada pelo escritório de gerenciamento de projetos (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009). Deste modo, a preocupação é com os custos de transação que ocorrem na organização, especificamente, tornar os projetos atraentes e lucrativos (Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016) da perspectiva econômica que resulta em benefícios organizacionais. Espera-se que a ambidestria da gestão de projetos tenha a capacidade de lidar com estruturas alternativas de gerenciamento para distinguir e equilibrar a exploitation (recursos internos) e a exploration (recursos externos) nos projetos (Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017). Para isso, a alta direção e o conselho de administração compartilham responsabilidades e informações com os gerentes de projetos para controlar os projetos em execução na organização (Riis, Hellström, & Wikström, 2019).

Em relação às pessoas, existem perspectivas diferentes, porque cada interesse nos projetos está vinculado às expectativas que permeiam diferentes níveis organizacionais e objetivos dos projetos (Oliveira, 2018). O engajamento das partes interessadas com os projetos é capaz de determinar seu fracasso ou sucesso (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019), pois pode interferir de maneira negativa ou positiva em certos aspectos da governança na gestão de projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016) e na realização de atividades nos

19

projetos, que incluem cooperação e comunicação para tomada de decisões durante o ciclo de vida dos projetos (Schroeder, 2015; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017).

A intenção é garantir que os projetos sejam conduzidos de modo assertivo para alcançar, atender e cumprir as metas estratégicas. Porém, os agentes cooperantes têm objetivos diferentes (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989), porque as aspirações dos indivíduos em relação aos interesses da organização podem ser antagônicas (Armstrong & Taylor, 2017). Isso significa que as partes interessadas, gerentes de projetos e equipe de projetos têm conflitos de interesse que levam aos custos de agência (Vuorinen & Martinsuo, 2018) ⸺ por exemplo, tomada de decisão participativa (Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). Logo, para que as expectativas sejam entendidas e a prioridade dos interesses das partes interessadas seja determinada (Freeman, 1984; 2004; Eskerod & Huemann, 2013), diferentes estruturas de controle e mecanismos de contratação vinculam a estratégia, organizações e pessoas aos projetos, programas e portfólios, para que haja eficácia e eficiência no ambiente de projetos.

O realismo crítico enquanto corrente de pensamento vê a realidade como objetiva e existindo independentemente da mente humana, mas sujeita a interpretação baseada no condicionamento social do observador (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016). O conceito de governança, particularmente no contexto dos projetos e gestão de projetos, se presta à posição filosófica do realismo crítico. Ao combinar fatos objetivos, fatores contextuais e experiências subjetivas tem-se uma estrutura filosófica robusta para o estudo da governança nos projetos (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016), cuja análise crítico-realista, de forma particular, busca revelar conhecimento em relação à estrutura conceitual desta pesquisa quanto a sua aplicação em problemas explanatórios e práticos. O percurso metodológico é hipotético-dedutivo, de modo que as escolhas entre as abordagens qualitativa e quantitativa são aplicadas conforme as necessidades de cada um dos estudos. Os dados são transversais quanto a etapa de pesquisa de campo (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016). O documento está organizado no formato de artigos. O estudo conceptual teórico, primeiro artigo, traz a revisão sistemática e integrativa da literatura para apresentar a estrutura conceitual. O estudo empírico principal, segundo artigo, reporta os resultados quanto as análises de mediação, de moderação entre construtos no modelo estrutural e do mapa de importância-desempenho. O estudo empírico secundário, terceiro artigo, oferece os resultados quanto a moderação sobre a perspectiva da análise multigrupo.

O engajamento das partes interessadas é o comprometimento dos indivíduos e ou grupos com os projetos, para que seus resultados se convertam em benefícios para a organização (Kahn, 1990). A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos (Müller, et al., 2013; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). A partir das regras e

20

procedimentos que indicam ‘o que’ e ‘como’ fazer é possível compreender que a governança pela confiança emerge como a crença de que os arcabouços normativos são executados durante os projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). Os custos de agência se referem a substituição da função principal pela função agente, na qual os gerentes de projetos são administradores constituídos pela alta direção para exercerem atividades de coordenação e tomada de decisão. Ambas com efeito prático sobre os custos de produção nos projetos, visto que os custos de transação estão condicionados a comparação com o mercado, cuja escolha considera as permutas de melhor custo-benefício (Coase, 1988; Jensen & Meckling, 1976; Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Tudo isso para que a eficácia dos projetos seja percebida em função do melhor rendimento alcançado para produzir os efeitos econômicos esperados.

O argumento para desenvolvimento desta tese é que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos. O nível de análise para a estrutura conceitual é a organização ⸺ isto é, contrapõe-se aos estudos que investigam projetos específicos ⸺, porque os projetos podem ser individuais ou estarem agrupados em programas ou portfólios (Badewi, 2016). Ter efetividade é produzir o efeito esperado para alcançar desempenho. A eficácia consiste em “fazer as coisas certas”, enquanto a eficiência é o ato de “fazer certo as coisas” (Hinrichs-Krapels & Grant, 2016). Na ótica da OPM a eficácia é garantir que os projetos realizem suas entregas em conformidade com as expectativas de seus patrocinadores (Sankaran, Müller, & Drouin, 2017) e a eficiência é percebida como fonte de sucesso quanto à restrição tripla ⸺ orçamento, cronograma e escopo ⸺, incluindo, questões de qualidade observadas pela satisfação das partes interessadas sobre os resultados (Klein & Müller, 2019). A pesquisa é conduzida a partir da questão: Qual é a influência do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos, quando o mecanismo de governança adotado tem implicações na frequência das transações, no comportamento e nos interesses dos agentes nos projetos?

1.2

Objetivos A pesquisa é operacionalizada com a proposição de uma estrutura conceitual ⸺ modelo

analítico ⸺ para analisar a governança nos projetos ⸺ governança em projetos e governança de projetos ⸺ por meio da consecução dos seguintes objetivos:

21

1.2.1 Objetivo Geral Avaliar as influências entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos por meio da governança pela confiança, custos de agência e custos de transação.

1.2.2 Objetivos Específicos 1) Descrever as conexões entre as abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) e suas relações com a governança nos projetos, considerando o engajamento das partes interessadas em seus projetos.

2) Analisar os efeitos do engajamento das partes interessadas para explicar a eficácia dos projetos por meio da mediação da governança pela confiança, custos de agência e custos de transação.

3) Verificar a moderação do engajamento das partes interessadas, governança pela confiança e custos da agência para explicar as relações entre as abordagens teóricas e a eficácia dos projetos.

4) Identificar a importância de cada construto para a eficácia dos projetos.

5) Examinar a estrutura conceitual proposta na especificidade da governança para projetos de Tecnologia da Informação (TI) com outros tipos de projetos e formas de governança.

1.3

Justificativa Uma teoria deve possuir base na experiência ou na observação. Isso já se mostrou não

ser de todo realizável, pois no impasse entre os métodos indutivo e dedutivo, a observação, é a posição dogmática que deve ser abandonada em favor do racionalismo crítico que é aberto a refutação. Porém, a experiência que decorre da ciência normal é formada por um procedimento irracional sem semelhanças, como nas regras indutivas, para confirmação de hipóteses, nem tampouco busca a contestação, como nas regras dedutivas, para refutação de hipóteses ⸺ ou seja, a prática não está preocupada com a descoberta do novo (Popper, 1959; Kuhn, 1962). Por isso, os paradigmas são universalmente reconhecidos por representar modelos e interpretações para problemas e soluções comuns. No entanto, é o teste de hipóteses e teorias que possibilita desenvolver o conhecimento que se aproxima mais da verdade e dos fatos, mas, são os paradigmas compartilhados, mesmo sujeitos a desaparecem com a morte de seus defensores, que tornam um pesquisador ou um profissional membros de uma determinada comunidade.

22

O compromisso com as regras e padrões pré-estabelecidos para a prática científica, assim como o consenso aparente e as convicções, constituem a gênese e a continuação de uma tradição de pesquisa. É através da educação que os indivíduos adquirem esquemas conceituais para a execução de suas atividades profissionais. A interseção dos pontos conflitantes e à primeira vista antagônicos entre as concepções de Popper e Kuhn, indicam que as teorias científicas não são concebidas por sistemas de asserções ou enunciados verdadeiros ou falsos.

Ao contrário, devem ser interpretadas como estruturas inacabadas que são aplicáveis sobre contextos e domínios da realidade (Popper, 1959; Kuhn, 1962). Dessa forma, a tarefa da comunidade científica é procurar e ampliar a aplicação das teorias. Esta pesquisa atua, na tentativa de fundir teorias com distintos paradigmas vinculados a experiência profissional na disciplina Gerenciamento de Projetos. A perspectiva filosófica é a do realismo crítico aberto a refutação e, assim, ao descrever conexões, analisar efeitos e testar hipóteses, busca-se explicações para desenvolver conhecimento que mais se aproxima da realidade, posto que o realismo crítico potencializa a capacidade de explicação no campo de estudos da organização e gestão, pois a realidade não deixa de existir sem nossas descrições (Bhaskar, 1978). É o reconhecimento da dimensão ontológica do tema em estudo, com suas propriedades e características, que definem o modo pelo qual se deve olhar para o fenômeno em investigação e, por isso, a visão ontológica sobre a maneira como pensamos que o mundo é, será representada pelas conexões dialéticas ⸺ relações e contradições ⸺, que são os fatos reais. A questão da governança sob a posição filosófica do realismo crítico traz importância analítica para a relação entre agência e estrutura que devem ser articuladas entre si, por que estão em constante interação enquanto as estruturas restringem ou potencializam a ação dos agentes. Não é necessário privilegiar uma polaridade e marginalizar a outra. Tem-se equilíbrio para produção de conhecimento a partir do que pode ser mensurado, bem como compreendido sobre seu contexto e, portanto, a ontologia (ser) e a epistemologia (conhecimento) são combinadas em suas formas e meios para produzir significado sobre os diversos domínios do mundo real.

A literatura reconhecida pelos praticantes da gestão de projetos ⸺ metodologias e boas práticas ⸺, deve se alinhar com a literatura científica das publicações acadêmicas. Essa conexão entre prática e academia representa um conhecimento consistente e homogêneo para planejar, executar e controlar projetos. É verdadeiro que o corpo teórico e acadêmico para a gestão de projetos ainda tem muito a se desenvolver, mas o conhecimento existente já aponta indícios do que deu certo e pode ser replicado, tal como do que verificado deu errado e revela uma frustração que não deve ser repetida pelos praticantes. A observação é que sempre há um método melhor dentre outros para executar as atividades de pesquisa e, assim, verifica-se que

23

as Ciências Sociais são marcadas pela explicação de fenômenos, pelo empirismo lógico, pelo método hipotético-dedutivo, pela experimentação, pelas leis, pelas teorias, entre outras formas que mesmo polarizadas e antagônicas, evoluem pelo confronto, do modernismo e ideais de abordagem quantitativa com o pós-modernismo e suas perspectivas de abordagem qualitativa. É preciso enriquecer os instrumentos conceituais para aperfeiçoar as técnicas e avançar ao mesmo tempo academia e prática. A intenção é construir teorias na disciplina Gerenciamento de Projetos, para que essas possam ao longo do tempo serem consistentemente elevadas ao nível de paradigmas, visto que os projetos são executados para desenvolver produtos ou serviços exclusivos dentro do orçamento em intervalos de tempo predeterminados (Gaddis, 1959) e sua implementação nas organizações têm aumentado nas últimas décadas (Papke-Shields & BoyerWright, 2017). Por isso, a indicação para estender a teoria na disciplina Gerenciamento de Projetos está em investigar o comportamento conjunto destas abordagens teóricas ⸺ custos de agência e custos de transação ⸺ com a governança, quando submetidas as influências do engajamento das partes interessadas com os projetos ⸺ tópico que amplamente interessa aos praticantes da gestão de projetos (PMI, 2017). Porque, cada uma dessas abordagens teóricas, individualmente, tem sugerido que elas funcionam no modo de oposição ⸺ tendo ou não, operando em maior ou menor grau (Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Ou seja, sinalizar ao mercado com as respectivas evidências de governança realizadas na organização é capaz de atrair investidores e o oposto também é verdadeiro, porque as ações da empresa podem rapidamente perder valor sob a suspeita de falhas de gestão. Melhores recompensas para os gerentes aumentam os custos financeiros e resolvem parte do problema de agência, na direção contrária para garantir a conformidade, há maior necessidade de supervisão do principal sobre seus agentes. Os custos incorridos nas transações podem ser ⸺ inferiores ou superiores ⸺, dependendo de quais recursos ⸺ internos ou externos ⸺ são usados para realizar as atividades.

Os conceitos se constroem a partir das articulações e conexões ⸺ ou seja, a percepção alvo nesta pesquisa é de que a governança nos projetos, além de refletir na eficácia dos projetos, também contribui para a melhor gestão do conhecimento no ambiente de projetos. Essa discussão é pertinente ao tema Gestão da Informação e Conhecimento, porque não é suficiente considerar apenas as ferramentas e as técnicas para obter desempenho organizacional. A aplicação dos métodos de gestão de projetos em seus resultados precisa ser compreendida em relação às interconexões que são colocadas sobre diferentes fatores organizacionais ⸺ por exemplo, estratégia, governança, cultura organizacional, tomada de decisão, análise de custobenefício, influências de partes interessadas e muitos outros ⸺, pois esses permitem obter retorno dos investimentos, construir aprendizado organizacional e ter excelência na

24

implementação dos projetos. Isso leva a um melhor desempenho organizacional com a gestão de projetos, quando é conduzida por processos sustentáveis. Por isso, está investigação contribui para a gestão do conhecimento na disciplina Gerenciamento de Projetos.

Precisamente, quando se tem nas lições apreendidas os aspectos e as influências de como o gerenciamento transcorreu ao longo do ciclo de vida dos projetos.

A contribuição teórica é que esta pesquisa busca confirmar ou refutar esse modo oposto das abordagens teóricas: anos 30 − custos de transação (Coase, 1937); anos 70 − custos de agência (Jensen & Meckling, 1976); e anos 90/2000 − governança aplicada na gestão de projetos (Turnbull, 1997; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014), mas não apenas individualmente, porque há indicações anteriores que vinculam essas abordagens teóricas que podem ou não ser complementadas e ou modificadas umas pelas outras (Oliveira, Martins, & Dias, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). Segundo, a revisão sistemática e integrativa da literatura é uma contribuição metodológica, porque o processo estruturado por esta pesquisa avançou sobre etapas reconhecidas em estudos prévios (Watson, Wilson, Smart, & Macdonald, 2017; Palmatier, Houston, & Hulland, 2018) e expôs um novo arcabouço reproduzível para identificar e interpretar os trabalhos produzidos por pesquisadores e acadêmicos. O protocolo desenvolvido incorporou as ideias anteriores e trouxe recursividade ao filtrar e refinar os textos selecionados. Suas quatro etapas e sete passos possibilitaram uma melhor seleção de artigos e, portanto, o conhecimento prévio representa de modo adequado o tema em estudo a fim de apresentar a própria estrutura conceitual desta pesquisa. Terceiro, a aplicação ⸺ da integração ⸺ é a essência da gestão de projetos, quando os gerentes de projetos atuam para conectar, áreas de conhecimento, fatores organizacionais ⸺ técnicos e não técnicos ⸺, dentre outros aspectos para proceder com as entregas dos seus projetos. Portanto, uma consequência desta pesquisa é demonstrar que nos projetos é mais interessante aumentar a governança pela confiança nos agentes, pois isso fortaleceria as ações de governança pelo controle. Assim, a contribuição prática é que os profissionais baseados na estrutura conceitual podem atuar de maneira mais eficaz para governar e conduzir os projetos a partir dos resultados dos estudos, que demonstram como ocorre a integração no ambiente organizacional em que os projetos acontecem.

1.4

Estrutura da Tese O desenvolvimento da pesquisa é conciso e coerente para representar uma contribuição

teórica relevante para a disciplina Gerenciamento de Projetos. A organização da tese se dá em torno de três artigos centrados na Organizational Project Management. O documento tem seis

25

capítulos com esta introdução. O segundo capítulo, denominado como estudo conceptual teórico, traz o primeiro artigo a partir do protocolo de pesquisa desenvolvido nesta investigação para realizar a revisão sistemática e integrativa da literatura. Esse estudo vincula-se ao primeiro objetivo específico, para apresentar a estrutura conceitual com foco na eficácia dos projetos e discutir as conexões entre as abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) com a governança a partir do engajamento das partes interessadas. O terceiro capítulo descreve os aspectos metodológicos considerados para realização dos demais estudos. São abordadas questões referentes ao modelo, ao instrumento de pesquisa, à coleta de dados, à qualidade da amostra e ao método e técnicas. O quarto capítulo, denominado estudo empírico principal, reproduz o segundo artigo que é sobre a estrutura conceitual e seu teste de mediação e moderação. Esse estudo alcança as intenções descritas sobre o segundo, terceiro e quarto objetivos específicos e, também, traz a análise do mapa de prioridades para verificar a relevância de cada construto e de cada indicador para a eficácia dos projetos. O quinto capítulo, denominado estudo empírico secundário, respectivamente, terceiro artigo, é sobre a análise adicional em relação à estrutura conceitual. Esse estudo associa-se ao quinto objetivo específico e utiliza a técnica da heterogeneidade observada para, em relação à eficácia dos projetos, examinar a estrutura conceitual na especificidade da governança para projetos de TI com outros tipos de projetos e formas de governança. O sexto capítulo retrata as conclusões ao responder à questão de pesquisa para demostrar que os objetivos, geral e específicos, foram alcançados.

Nas considerações finais tem-se a reflexão sobre o processo de investigação enquanto aos aspectos para utilização da estrutura conceitual como instrumento analítico e macro ferramenta para gestão de projetos, também se discute as contribuições teórica, metodológica e prática, além de consolidar as limitações dos estudos apresentando as sugestões para pesquisas futuras.

26

2

ESTUDO CONCEPTUAL TEÓRICO

Engajamento das partes interessadas como determinante do mecanismo de governança O papel da governança nos projetos em relação as características da estratégia, das organizações e das pessoas pode ajudar a compreender como se dá a eficácia dos projetos. A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos. Os métodos escolhidos são a revisão da literatura e a revisão integrativa. O estudo descreve conexões entre as abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) com a governança nos projetos, considerando o engajamento das partes interessadas com seus projetos. O modelo conceitual sugere que a governança pela confiança melhora a eficácia dos projetos. O artigo também apresenta um novo protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura.

Palavras-chave: Governança nos Projetos, Custos de Transação, Custos de Agência, Organização, Estrutura Conceitual.

2.1

Introdução A governança corporativa pode ser entendida como o conjunto de responsabilidades e

ações realizadas pelo corpo diretor para prover estratégia e direcionar a organização ao alcance de suas metas (Charkham, 1994). Suas funções essenciais são: definir os objetivos; estabelecer como os objetivos serão alcançados; monitorar o progresso para verificar o desempenho; e gerenciar as relações entre as partes interessadas (Dimsdale & Prevezer, 1994). O problema de governança passa a existir dentro das organizações quando duas condições são observadas: há conflito de interesse entre seus membros ⸺ proprietários, gerentes, empregados e ou clientes; e os custos incidentes não permitem que o conflito de interesse seja resolvido apenas com a celebração de contratos (Hart, 1995). Ambas se associam com a eficácia e a eficiência dos projetos, pois as práticas de governança promovem transparência e regulação em toda a organização (Serrador & Turner, 2015).

As práticas de governança transformam princípios em recomendações objetivas ao alinhar os interesses de diferentes partes interessadas (Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Lopez & Medina, 2015). Atuam para otimizar o valor econômico de longo prazo, colaborando para a longevidade da organização, além de contribuir para a qualidade da gestão (IBGC, 2015).

Por isso, quatro princípios caracterizam a governança corporativa (OECD, 2015): transparência (divulgação precisa e oportuna de informações); prestação de contas (entendimento claro dos papéis, direitos e deveres); responsabilidade (execução das tarefas dentro das leis e dos padrões da sociedade); e equidade (em relação aos preceitos morais e éticos).

Em projetos ⸺ organizações temporárias com começo e fim bem delimitados para realizar empreendimentos únicos (Lundin & Söderholm, 1995) ⸺ o conflito de interesse é

27

identificado com distinções daquele verificado na organização tradicional. Há diferença entre “governança em projetos” (governance of projects) e “governança de projetos” (project governance). A primeira é a governança individual e se aplica desde o termo de abertura até o encerramento. A segunda é a governança do conjunto ⸺ seja dos programas, dos portfólios, da organização orientada a projetos ou, mesmo, da rede de projetos ⸺ e se aplica desde a iniciação até as rotinas de operações (Morris, 1994; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). É possível referenciar a governança em projetos para o nível organizacional e a governança de projetos para o nível individual, assim, neste estudo, a expressão “governança nos projetos” refere-se à compreensão ampla da governança para todo o ambiente de projetos.

A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Derakhshan, Fernandes, & Mancini, 2020). Os mecanismos de governança ineficazes impostos pela organização à gestão de projetos podem ter consequências indesejadas tanto para a execução dos projetos, quanto para o negócio (McGrath & Whitty, 2015; 2018). Por isso, a governança nos projetos assegura que o conselho de administração e o corpo diretor ⸺ isto é, a alta direção ⸺, compartilhem responsabilidade com os gerentes de projetos quanto a transparência e divulgação das informações vinculadas aos investimentos realizados por meio dos projetos.

Existem formas de organização alternativas disponíveis (Coase, 1937) e oportunidades para aperfeiçoar a governança nos projetos. Os interesses das partes interessadas com os projetos são de valor intrínseco e merecem consideração por si próprio, mas também necessitam ser investigados em relação a outras expectativas sobre os projetos. Os custos dependem entre outras coisas, “da legislação, do direito comum e da criatividade humana na elaboração de contratos” (Jensen & Meckling, 1976, p. 72). Tanto a lei quanto a sofisticação dos contratos são os produtos e os incentivos para minimizar os custos de agência e os custos de transação, pois as organizações podem exercer sua função de modo mais efetivo, considerando que é possível produzir por preços inferiores ao do mercado.

Assume-se por referência as revisões da literatura (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014; Biesenthal & Wilden, 2014; Müller, Pemsel, & Shao, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020; Turner, 2020) que examinaram os fundamentos teóricos, as definições conceituais e o escopo de governança para construir as interrelações que embasam este estudo com a seguinte questão direcionadora: Como retratar o comportamento conjunto das abordagens teóricas ⸺ custos de agência e custos de transação ⸺ com a governança, quando essas são submetidas às influências do engajamento das partes interessadas nos projetos?

28

O artigo é uma revisão sistemática e integrativa da literatura sobre governança e apresenta as interseções e influências do engajamento das partes interessadas para consecução dos projetos. Os custos de transação e agência têm por referência os estudos seminais de Coase (1937) e Jensen e Meckling (1976). As publicações foram analisadas para identificar o papel da governança nos projetos em relação as características da estratégia, das organizações e das pessoas para a eficácia dos projetos. O objetivo é descrever conexões entre as abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) e suas relações com a governança nos projetos, considerando o engajamento das partes interessadas com seus projetos.

Na segunda seção é descrito o procedimento metodológico que permitiu elaborar o protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura aplicado neste estudo. A terceira seção descreve os olhares postos sobre a governança nos projetos quanto as lentes teóricas e construtos de interesse. A quarta seção apresenta a estrutura conceitual. As conclusões indicam as contribuições, a limitação e direciona para os estudos futuros.

2.2

Procedimento Metodológico A revisão da literatura é um “método sistemático, explícito, abrangente e reproduzível

para identificar, avaliar e interpretar o corpo de trabalho original produzido por pesquisadores e acadêmicos” (Fink, 2014, p. 36). A revisão integrativa é utilizada para combinar métodos e resultados. Seu potencial está na manutenção dos critérios adotados nas revisões sistemáticas ao mesmo tempo que unifica os dados empíricos e teóricos para suprir lacunas e possibilitar a concepção de conceitos (Mendes, Silveira, & Galvão, 2008). A integração das metodologias sistemática e integrativa é percebida neste estudo como uma técnica robusta para realização de reflexões que permitam o profundo entendimento do fenômeno observado sobre a literatura.

A partir da sugestão de itens para reportar o conhecimento existente (Moher, Liberati, Tetzlaff, & Altman, 2009) desenvolveu-se o protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura. Esse incorpora as ideias anteriores (Watson, Wilson, Smart, & Macdonald, 2017; Palmatier, Houston, & Hulland, 2018) e traz recursividade para filtrar e refinar os trabalhos identificados, bem delineando a transição da informação entre suas etapas e passos. O fluxo avança quando sua respectiva informação for considerada suficiente, enquanto isso não ocorrer, as setas indicam qual passo anterior deve continuar a ser realizado. Este protocolo permite obter uma melhor seleção de artigos e, portanto, o conhecimento prévio representa adequadamente o tema investigado para apresentar o arcabouço conceitual do estudo.

29

A revisão sistemática e integrativa da literatura é realizada em quatro etapas e sete passos segundo o protocolo desenvolvido. A etapa de busca: 1) identificação das fontes de dados; e 2) seleção das palavras-chave. A etapa de triagem: 3) definição dos critérios de inclusão e exclusão; e 4) avaliação dos artigos incluídos. A etapa de extração: 5) definição das informações a serem absorvidas. A etapa de síntese: 6) categorização das informações; e 7) apresentação dos conceitos e definições que são utilizadas, para assegurar validade interna e externa dos itens considerados como de alta qualidade, conforme a Figura 1.

Figura 1. Protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura Fonte: elaborada pelo autor.

Na etapa de busca, a identificação das fontes de dados (passo 1) considerou a seleção de periódicos que avaliam suas publicações por meio da revisão por pares. O foco recaiu nas principais revistas acadêmicas para a disciplina Gerenciamento de Projetos, porque essas têm critérios de inclusão e exclusão baseados em evidências de alta qualidade, o que implica serem fontes validas para subsidiar está revisão de literatura. Seguindo Derakhshan, Turner e Mancini (2019), os textos completos foram obtidos dos principais periódicos de Project Management: International Journal of Project Management (IJPM); International Journal of Managing Projects in Business (IJMPB); e Project Management Journal (PMJ). As primeiras referências no tema foram publicadas em 2006 no IJPM. A seleção ocorreu desde o primeiro ano de cada periódico até 31 de dezembro de 2020. Para recuperação dos artigos utilizou-se apenas as palavras-chave (passo 2): “governance of projects” e “project governance”, porque, no tema

30

governança nos projetos, respectivamente, a governança em projetos caracteriza o nível organizacional ⸺ programas e portfólios ⸺ e a governança de projetos caracteriza o nível individual ⸺ projetos isolados (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014).

Na etapa de triagem, o título, o resumo e as palavras-chave foram analisados para selecionar ou rejeitar (passo 3) os trabalhos sobre os critérios de exclusão: interesse na governança em projetos e governança de projetos; e critérios de inclusão: escopo da governança, estratégia, abordagem e método de pesquisa ⸺ ou seja, após descartar os que não interessavam, avaliou-se os 125 artigos obtidos (passo 4) no Apêndice A. As publicações estão 21 no PMJ (17%), 31 no IJPMB (25%) e 73 no IJPM (58%), conforme a Tabela 1.

2017

2018

2019

2020

Total

5

2

5

31

2

16

9

11

10

6

7

2

73

2

2

2

1

2

4

3

2

21

7

4

20

13

17

15

12

9

125

2

3

2

1

2

3

2

1

2

2

3

5

2013

2016

1

2015

3

2014

Total

5

1 1

PMJ

1

2012

3

3

2011

IJPM

2

2010

IJMPB

2009

2008

2007

2006

Tabela 1. Periódicos e publicações em governança nos projetos Periódicos e publicações em governança nos projetos.

12

Fonte: elaborada pelo autor.

Nota. IJMPB = International Journal of Managing Projects in Business. IJPM = International Journal of Project Management. PMJ = Project Management Journal. Abrange todas as edições e volumes até 31/12/2020.

Na etapa de extração, verificou-se que as informações a serem absorvidas (passo 5) estão em sete artigos conceituais (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014; Biesenthal & Wilden, 2014; Müller, Pemsel, & Shao, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020; Turner, 2020), sendo constituídas pelos fundamentos teóricos, definições conceituais e escopo de governança nos projetos. Nos 125 artigos o interesse é de 43% pela governança organizacional, 12% pela governança de portfólios, 8% pela governança de programas e 37% pela governança de projetos. A estratégia é dedutiva em 20% e indutiva em 80% dos casos, de forma que a abordagem é 21% das vezes quantitativa e 79% das vezes qualitativa. Os custos de transação e os custos de agência são cada um mencionados em 39 artigos distintos, sendo que 18 desses artigos abordam simultaneamente ambas teorias; o engajamento das partes interessadas e a eficácia dos projetos são mencionados em 24 e 37 artigos, respectivamente. Esses temas podem ou não fazer interseções entre si e com as teorias nas perspectivas postas sobre a governança nos projetos. Registra-se ainda que esses construtos não são tópicos de interesse em 40 artigos.

31

Na etapa de síntese para identificar a abrangência das partes interessadas, tal como as teorias para compreensão da governança nos projetos, as 125 publicações foram avaliadas no software ATLAS.ti 7.5 ao categorizar suas informações (passo 6) com códigos-chave ⸺ lente teórica, governança (escopo e mecanismos de confiança ou controle), partes interessadas (relacionamento, envolvimento, expectativa, influência, tomada de decisão, interesse prioritário, conflito de interesses, interna e externa), valor (estratégico, tático e operacional) e custos (organizacionais e projetos). Essa codificação emergiu durante a análise dos artigos e confirmou a Transaction Cost Economics e a Agency como perspectivas teóricas frequentes sobre a governança nos projetos. As anotações foram sintetizadas de uma forma nova para apresentar a estrutura conceitual (passo 7). Isso indica que as definições estão agrupadas de acordo com o significado dos construtos de interesse sobre a questão de pesquisa.

2.3

Governança nos Projetos

2.3.1 Lentes Teóricas Algumas teorias organizacionais descrevem a interseção do problema de governança com os projetos. A Transaction Cost Economics theory (Coase, 1937; Williamson, 1975) diz respeito aos custos incorridos nas transações entre os agentes econômicos. Nos projetos esses custos são relativos à troca de informação, às ações de negociação, à execução das atividades e outras. A Institutional theory (Selznick, 1948; DiMaggio & Powell, 1983) aborda a identificação das expectativas sociais e a validação do alinhamento dos projetos com os objetivos da organização. Isso porque, determinados tipos de projetos afetam a sociedade, logo devem ser realizados sob o equilíbrio do lucro e integração com a comunidade para terem legitimidade. A Contingency theory (Fiedler, 1964) argumenta sobre a inexistência de uma abordagem que seja única para liderar qualquer corporação ou tomar decisões organizacionais, sendo que durante a realização dos projetos o curso de ação ideal é dependente das características ambientais internas e externas que o envolvem.

A Agency theory (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989) atua para garantir conformidade nos projetos quanto a compreensão da relação entre o principal e os agentes, notadamente, para estabelecer responsabilidades e clarificar a separação do patrocínio dos projetos (propriedade), da gestão dos projetos (controle). A Stewardship theory (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997) opõe-se a premissa que os agentes servem ao interesse próprio, pois admite que os gerentes são confiáveis e serão administradores responsáveis que vinculam seus interesses de longo prazo com a longevidade e sucesso da

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organização. A Resource Dependency theory (Pfeffer & Salancik, 1978; Pfeffer, 1981) indica que os projetos são moldados pela organização por meio de questões financeiras, como também são influenciados por terceiros contratados, quando esses fornecem recursos e insumos necessários à execução dos projetos, portanto, arbitragem e negociação influenciam os projetos.

A Network theory (Euler, 1953; Harary, Norman, & Cartwright, 1965) e a Social Network theory (Milgram, 1967; Barnes, 1969; Granovetter, 1973; Mitchell, 1974) combinamse no aspecto organizacional para investigar as redes de relacionamento temporárias que se formam nos projetos, de modo que permitem compreender os mecanismos e os processos que interagem com redes de indivíduos e grupos para entregar resultados. A Shareholders theory (Friedman, 1970) instiga que os resultados e os benefícios dos projetos precisam maximizar o lucro dos acionistas. A Stakeholder theory (Freeman, 1984; Frooman, 1999) enfatiza a identificação dos principais interessados nos projetos ⸺ podem ser, os clientes e beneficiários do produto, alguns membros com destacado poder na organização, segmentos da sociedade e muitos outros ⸺, o que sinaliza para estreita coordenação de interesses entre as pessoas durante a execução dos projetos. A síntese da aplicação de todas essas teorias é mostrada na Figura 2.

Lente teórica

Aplicação em governança nos projetos

Assume perspectiva predominante quanto a decisão sobre a seleção de contratados e fornecedores. Também sugere que as organizações devem ajustar Transaction Cost Economics sua estrutura de gestão para obter os melhores resultados com os menores custos possíveis (Biesenthal & Wilden, 2014; Chang C.-Y. , 2015; Müller & Martinsuo, 2015).

Institutional

Busca entendimento da medida em que as instituições para realização de governança, como o Project Management Office (PMO), são resultado de isomorfismo. Isso traz compreensão de como os elementos reguladores, normativos e culturais da organização influenciam o desenvolvimento e a condução da governança nos projetos (Müller, Pemsel, & Shao, 2014; 2015; Badewi & Shehab, 2016; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

Contingency

Tem foco na estrutura organizacional quanto aos arranjos ideais de governança em diferentes contextos dos projetos, como em programas e portfólios, sendo o centro das discussões sobre liderança, recursos humanos e decisões estratégicas (Pemsel & Müller, 2012; Müller & Martinsuo, 2015; Joslin & Müller, 2016b).

Agency

Opera na identificação de mecanismos ideais de governança com a intenção de maximizar valor para o patrocinador quanto à aspectos de autoridade e recompensa para os gerentes de projetos. Ambos indivíduos são atores econômicos racionais que agem de maneira interessada. A estrutura de gestão é orientada por custos e seu controle pode favorecer os resultados de curto prazo (Andersen, 2012; Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015).

Stewardship

Os gerentes de projetos atuam com a perspectiva e interesse dos patrocinadores, enquanto ambos trabalham de modo cooperativo, tendo orientação para otimizar o uso dos recursos e obter o melhor desempenho dos projetos (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015; Joslin & Müller, 2016a).

Resource Dependency

A alta direção precisa ser capaz de fornecer as ferramentas adequadas para os gestores adquirirem e priorizarem a alocação de recursos em diferentes projetos individuais. Isso facilita e conecta os recursos internos e externos com os objetivos

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Lente teórica

Aplicação em governança nos projetos estratégicos da organização para alcançar os resultados de negócio (Biesenthal & Wilden, 2014; Steen, DeFillippi, Sydow, Pryke, & Michelfelder, 2018).

Network e Social Network

Examina como as redes temporárias são formadas e evoluem ao longo do tempo, quanto ao enfrentamento e à solução dos desafios nos projetos. Também analisa como vários Project Management Office (PMO), com focos alternativos ⸺ por exemplo, funcional, cliente e corporativo ⸺ e ou, complementares ⸺ por exemplo, estratégico, tático e operacional, podem ser integrados e administrados nas organizações baseadas em projetos (Tsaturyan & Müller, 2015; Van Fenema, Rietjens, & Van Baalen, 2016; Adami & Verschoore, 2018).

Shareholder

Os resultados devem gerar valor corporativo por meio da realização de benefícios.

Para isso são determinadas as estruturas na gestão de projetos, como contratos, processos, políticas e procedimentos, pois essas garantem as ações gerenciais de acordo com as expectativas dos investidores e acionistas. Esses também são percebidos como públicos no caso dos governos e populações (Klakegg & Haavaldsen, 2011; Volden & Samset, 2017; Wu, Wang, & Chen, 2017).

Stakeholder

Ênfase no conjunto amplo de constituintes. Busca definir quem são as pessoas e os grupos cujas preocupações, interesses e valores intrínsecos devem ser considerados. Provêm seu envolvimento com o projeto, inclusive, com participação na tomada de decisão. Esse foco demostra que a estrutura de governança nos projetos pode fornecer alguma representação direta aos diferentes grupos de partes interessadas (Müller & Lecoeuvre, 2014; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017).

Figura 2. Teorias sobre a governança nos projetos Fonte: elaborada pelo autor.

Na ótica dessas lentes teóricas é imperativo ter mecanismos de governança peculiares ⸺ por exemplo, enfatizar a governança pela confiança, fortalecendo as ações de governança pelo controle ⸺, para abordar o conflito de interesse entre as diferentes partes interessadas que coexistem e engajam-se com os projetos. As perspectivas mais reiteradas ao abordar as questões vinculadas a governança nos projetos são: Transaction Cost Economics e Agency (cada uma identificada em 39 artigos). Em relação à última inclusive se observa conexões com a Stewardship sobre perspectivas concorrentes ou complementares. Essas discussões estão no relacionamento entre patrocinador e gerente de projetos (Musawir, Abd-Karim, & MohdDanuri, 2020). Também identifica-se ênfase na gestão por controle e ou por confiança (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020) como os mecanismos imprescindíveis e até certo ponto antagônicos para realizar a governança nos projetos. O foco, portanto, está na perspectiva econômica cujos custos incidem e afetam a execução dos projetos.

2.3.1.1 Custos de Transação A economia dos custos de transação colabora para entender a tomada de decisão organizacional e a governança nos projetos. As organizações têm que exercer sua função a um custo menor, levando em conta o fato de que elas podem obter fatores de produção por um

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preço inferior ao do mercado, senão, será melhor recorrer ao mercado (Coase, 1937; Rindfleisch & Heide, 1997). A alta direção deve reagir às mudanças nos custos, reorganizando os fatores de produção que estão sob seu controle (Carter & Hodgson, 2006; Eriksson & Laan, 2007; Biesenthal & Wilden, 2014). O que acontece a partir da transação como unidade de análise dentro da organização e por meio do mercado: o ônus e bônus para realizar negócios; a construção de arranjos e acordos contratuais; a distinção na alocação de recursos; a comparação dos valores de produção; os atributos comportamentais e assim por diante (Wisgickl & Puck, 2014; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016).

Existem custos de fazer transações nos projetos e é necessário incorporá-los à análise.

A premissa é que “se a transação for organizada dentro da firma ou se será realizada no mercado por fornecedores independentes, dependerá da comparação entre os custos de realizar essas operações no mercado com os custos de realização dessas operações dentro da organização” (Coase, 1988, p. 17). Por isso, os custos podem ser reduzidos, mas não serão eliminados. Os custos de negociação de diferentes contratos para cada transação têm que ser considerados, porque os contratos incompletos e dotados de lacunas não são eliminados quando existe uma organização, entretanto, são reduzidos, pois tem-se limites para direcionar e otimizar os fatores de produção, como o processo de seleção de fornecedores nos projetos (Müller & Martinsuo, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

A racionalidade limitada é a inabilidade de escrever contratos que prevejam com plenitude as trocas comerciais e as responsabilidades futuras. A conduta oportunista pode ser causada por ações organizacionais, por motivações de interesse próprio e pela ambição de ganhos pessoais. São estes aspectos nos agentes (gerentes de projetos) ⸺ compartilhar riscos, realizar acordos e fomentar alianças estratégicas ⸺, que determinam a capacidade de monitorar o impacto dos fatores ⸺ ambiente institucional, frequência, incerteza e especificidade de ativos (Williamson, 1996) ⸺, ao reduzir os custos de transação entre comprador e vendedor e, consequentemente, permitem ao principal (patrocinador) determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos (Chiles & McMackin, 1996; Chang C.-Y. , 2015). Isso decorre do fato de os gerentes de projetos tomarem decisões e serem responsáveis pela implementação das estratégias que buscam criar valor organizacional (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

2.3.1.2 Custos de Agência O fornecimento de bens, produtos ou serviços e sua governança precisam ser analisados simultaneamente. A hierarquia sob uma estrutura complexa incide em custos à medida que se tem crescimento (Alchian & Demsetz, 1972; Schroeder, 2015). O custo de uma

35

transação adicional poderá aumentar conforme o número de transações que são organizadas e se ocorrer falha na alocação de recursos, isso implicará em preço de reposição dos fatores de produção que poderão crescer devido ao ambiente organizacional (Eisenhardt, 1989; Armstrong & Taylor, 2017). Para atender aos distúrbios ambientais, quando as ações diferem dos objetivos do principal, o comportamento oportunista dos agentes e as limitações de interesse conduzem para a perda de riqueza, pois, de maneira inequívoca incidem em redistribuição duvidosa dos recursos. No cenário oposto, geram ganhos para a organização, porque as decisões assertivas e a simetria de interesses entre agentes e principal conduzem ao aumento de valor de mercado (Jensen & Meckling, 1976; Vuorinen & Martinsuo, 2018).

São necessários custos relativos para fazer com que o interesse dos agentes vise ao atendimento das premissas do principal, que é maximizar o valor da organização. A agência é uma alternativa objetiva para que esses custos possam ser comparados. Mesmo que sejam diferentes na perspectiva da transação, que na economia dos custos de transação, estão relacionadas com questões de medição, enquanto que na agência, a preocupação é com a forma de administração das relações contratuais (Williamson, 1988). Nessas, observam-se dificuldades dos agentes em atuarem sobre os melhores interesses do principal ⸺ por exemplo, a separação entre propriedade e controle é um problema fundamental nas organizações. Essa separação é o resultado dos proprietários distantes e acionistas ausentes (principal), empregando gestores profissionais (agentes) para atuar em seu nome (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Essa assimetria de informação relacionada à autoridade concedida pela alta direção aos administradores para tomada de decisão leva ao conflito de interesses. O pressuposto é que os agentes podem agir, oportunisticamente, pelo seu interesse, em vez de atender aos anseios do principal (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015).

A firma consiste em um sistema de relacionamentos que passa a existir quando a direção dos recursos é dependente do empresário (Coase, 1937). Pode haver divergência em relação as atitudes de risco que serão atenuadas com a implantação de incentivos por resultados e desempenho. A intenção é que esses custos adicionais levem ao alinhamento dos interesses entre principal e agentes. Entretanto, os custos não se limitam aos sistemas de recompensa, pois a implementação do monitoramento a respeito do comportamento dos agentes e das estruturas para impedir o abuso moral dos principais sobre os agentes, incrementam os custos de agência (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Porque, no ambiente de projetos, as relações estabelecidas entre patrocinador e gerentes de projetos operam diretamente sobre os resultados econômicos alcançados com os projetos. Assim, estas formas para controlar os problemas de agência ⸺ sistemas de remuneração e delegação de autoridade ⸺ e, partilha de risco ⸺

36

incentivos por resultados e desempenho ⸺, estão sujeitas à governança nos projetos para serem mais efetivos no ponto de vista de adequação estratégica as mudanças do ambiente organizacional (Andersen, 2012; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

2.3.2 Governança A governança nos projetos deve coexistir com a governança corporativa dentro da organização. O foco é garantir que os resultados dos projetos, programas e portfólios ofereçam o máximo valor à organização (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011), pois governar implica ter conhecimentos específicos sobre cada fator organizacional que porventura possa influenciar a habilidade dos gestores em decidir assertivamente (Too & Weaver, 2014).

A governança como sistema de controle inclui mecanismos, políticas e autoridade para fornecer uma estrutura ética que favoreça a tomada de decisão sobre aspectos que envolvem transparência, responsabilidade e funções bem definidas (Zwikael & Smyrk, 2015). Seu âmbito é limitado nos projetos, devido as especificidades do produto ou serviço que se encontra em desenvolvimento pela equipe de projetos (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016), porém, exige uma estrutura diferenciada de coordenação e controle, que é composta por processos e funções específicas para direcionar a execução dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais da organização, porque se há melhor governança, há melhor e maior taxa de sucesso na realização dos projetos (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017).

Governança como termo acadêmico é usado na literatura desde à década de 1990 (Charkham, 1994; Dimsdale & Prevezer, 1994; Hart, 1995). A governança “compreende valores, responsabilidades, processos e políticas que permitem que os projetos atinjam os objetivos organizacionais e promovam a implementação que seja do melhor interesse de todos os interessados, internos e externos, e da própria empresa” (Müller, 2009, p. 4). Tem-se um sistema no qual o regulador é parte da organização que está sendo regulamentada. Em projetos é denominada como governança nos projetos, pois utiliza-se de autoridade para alocar recursos, coordenar e controlar a execução das atividades (Pinto, 2014; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; 2016). Existem, na teoria, sugestões para governança de cada projeto individual (McGrath & Whitty, 2015), mas, na prática, a escolha de estruturas e processos depende da avaliação subjetiva das pessoas envolvidas com o sistema de governança (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016) que se aplica a portfólios, programas, projetos e gestão de projetos.

O sistema de governança nos projetos incide em arranjos formais e informais entre as partes interessadas (Williamson, 1975; 1985; 1996). Esse consiste no conjunto de pesos e

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contrapesos, para em relação à estratégia organizacional, alinhar as decisões entre patrocinador e gerente de projetos (Turner & Müller, 2017; Riis, Hellström, & Wikström, 2019). Por isso, ocupa posição central para garantir que os projetos atendam ao seu caso de negócios e alcancem os benefícios nele declarados (Zwikael & Smyrk, 2015; Hjelmbrekke, Klakegg, & Lohne, 2017; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). O controle e a confiança como mecanismos de governança estão em perspectivas extremas e complementares entre si (Toivonen & Toivonen, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018), sendo que a confiança nos relacionamentos colabora para a melhoria do desempenho nos projetos ⸺ isto é, “reduzindo os custos de negociação, transação, monitoramento e aumentando a probabilidade de obter acordos mútuos nas decisões dos projetos” (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019, p. 104).

2.3.3 Engajamento das Partes Interessadas O engajamento reflete o compromisso com a melhoria do desempenho, porque tem-se atitude em relação à organização e seus valores (Freeman, 1984; 2004). A presença psicológica ⸺ isto é, o senso de pertencimento dentro no ambiente e a integração à cultura organizacional ⸺, define os comportamentos para direcionar à realização do trabalho. Assim, engajamento é uma característica humana para o labor bem definida pela energia, envolvimento e eficácia (Kahn, 1990; Maslach & Leiter, 1997), cujo estado afetivo é positivo, abrangente e persistente quanto

aos

aspectos

comportamentais,

emocionais

e

cognitivos,

respectivamente,

compreendidos pelo vigor, dedicação e absorção (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015).

Esses aspectos comportamentais influenciam a realização das atividades nos projetos, devido as aspirações específicas dos indivíduos que podem vincular-se a grupos aos quais pertencem (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). Pois, as partes interessadas engajadas possuem alta energia e conectam-se perfeitamente com os objetivos dos projetos (Blomquist & Müller, 2006). Isso contribui para realização das entregas, enfrentamento das demandas e solução dos conflitos, porque elas demonstram aptidão para apoiar as equipes, criar oportunidades, receber e dar feedback (Littau, Jujagiri, & Adlbrecht, 2010; Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015).

O foco está no valor do processo. Quanto aos papéis, podem influenciar, decidir e criar metas que geram valor. Nos relacionamentos, existem entre as partes interessadas internas no mesmo ou em diferentes níveis organizacionais. Também ocorrem entre internas e externas através de parcerias para alcançar ganhos mútuos (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019;

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Derakhshan, Fernandes, & Mancini, 2021). Visando eficácia há gestão dos projetos por suas partes interessadas. O ponto ótimo de governança nos projetos então dependeria, a priori, de compreender os papéis, relacionamentos, posições e responsabilidades das partes interessadas, como governo, sociedade, conselho de administração, fornecedores, clientes, entre outras.

2.3.4 Eficácia dos Projetos Os projetos são criados para atingir os objetivos estratégicos da organização ao entregar as mudanças necessárias para evolução do negócio. A eficácia dos projetos está sobre o melhor uso dos recursos disponíveis para de modo sustentável produzir resultados que vão de encontro as expectativas de suas partes interessadas (Abednego & Ogunlana, 2006; Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009). É esperado que a participação das partes interessadas e a governança nos projetos contribuam para a realização do trabalho nos projetos (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011), pois os mecanismos de governança adotados ⸺ por exemplo, confiança e controle ⸺, são importantes em termos de entrega das atividades para obtenção de valor corporativo, enquanto que, os métodos operacionais para a gestão dos projetos, também são rigorosamente cumpridos pela equipe durante a execução dos projetos (Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012; Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).

As organizações se beneficiam das estruturas para gestão dos projetos, porque organizam e coordenam o esforço humano e, ao mesmo tempo, aumentam a eficiência desses esforços (Badewi & Shehab, 2016). Os projetos são mensurados por sua eficiência no curto prazo ⸺ questões essenciais de gestão ⸺, devido a executarem as atividades de modo assertivo (Joslin & Müller, 2015; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017) e, também, são avaliados por sua eficácia em alcançar os resultados nos médio e longo prazos, quanto as questões de retorno sobre o investimento, impacto sustentável e relevância em sua fase operacional. Portanto, a eficácia dos projetos é uma medida direta do que foi realizado (Samset & Volden, 2016; Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017) ⸺ ou seja, o monitoramento tem foco interno, ao verificar que as atividades são corretamente executadas, enquanto que, a avaliação é impulsionada pelo foco externo das partes interessadas com sua ênfase nos benefícios (Levie, Burke, & Lannon, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018; Fernandes & O’Sullivan, 2021).

2.4

Modelo Conceitual Analítico Os “homens de negócio experimentarão sempre mais ou menos controle, e neste

caminho, o importante é manter o equilíbrio” (Coase, 1937, p. 14). As partes interessadas são

39

quem pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da organização (Freeman, 1984).

Elas desenvolvem estratégias para satisfazer aos seus anseios individuais e assim influenciam à tomada de decisão nos projetos, de maneira a corresponder aos seus objetivos específicos (Mok, Shen, & Yang, 2015). A compreensão dessas estratégias é útil para prever os prováveis comportamentos durante a realização dos projetos, o que contribui para monitorar os custos incidentes e gerenciar os riscos de modo sistemático, visto que os atores no ambiente de projetos apresentam características que requerem ações que oscilam entre confiança e controle (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016).

A governança é algo que pode ser observado como a tentativa de melhorar a coordenação entre atores dependentes ao equilibrar processos restritivos (Williamson, 1996; Klijn, 2008). Tende a ser mais ampla no nível organizacional e mais restrita no nível das estruturas funcionais, dos grupos de projetos e dos projetos individuais (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). Mesmo assim, nos projetos, pode ser compreendida como a maneira permanente de identificar, criar e obter valor por meio da execução sistemática dos projetos, programas e portfólios (Riis, Hellström, & Wikström, 2019). Logo, a influência da estrutura de governança no êxito dos projetos está no aprendizado organizacional que parte das lições apreendidas nos projetos e gestão do conhecimento. Trata-se de organizações que aumentam sua capacidade de explorar fracassos e sucessos, principalmente, ao aprender com essas fontes de conhecimento (Ritson, Johansen, & Osborne, 2012; Toivonen & Toivonen, 2014; Oliveira & Martins, 2020).

Para controlar os projetos e obter benefícios mútuos, tem-se os agentes que em nome do principal auxiliam o processo de produção (Jensen & Meckling, 1976). A função substituída do patrocinador para as atividades de coordenação, expressa-se como instrumento para monitorar as transações. As ações subsidiadas pelos gerentes de projetos implicam em custos reduzidos, mas não eliminados, enquanto os custos para cada transação ainda são considerados sobre determinados limites de confiança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). Por isso, os resultados dos projetos comprovam que a intersecção entre os custos de transação e agência são satisfatórios ao se atingir os benefícios esperados (Oliveira, Martins, & Dias, 2018).

Para minimizar os custos totais dos projetos, diferentes fatores de transação ⸺ por exemplo, informação, comunicação, reuniões, produção, terceirização, alocação de recursos, inovações, pesquisa e desenvolvimento, entre outros ⸺ devem ser considerados antes de tomar uma decisão sobre seleção de contratados, fornecedores, fusões, aquisições e coordenação entre empresas, como alianças ou acordos contratuais (Biesenthal & Wilden, 2014). Esse sistema de relacionamentos existe quando a direção dos recursos é dependente da estrutura organizacional e, portanto, a governança nos projetos corresponde aos processos para tomada de decisão. Tem-

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se condições para monitorar o progresso e buscar entregas bem-sucedidas para atender as expectativas das partes interessadas (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

Tendo base no engajamento das partes interessadas com a governança pela confiança na gestão de projetos, a interseção na literatura é identificada entre as premissas comportamentais ⸺ racionalidade limitada e oportunismo ⸺ indicadas pelos custos de transação (nos projetos), contratação de agentes (gerentes de projetos e equipe de projetos), comportamento e o resultado esperado de suas ações nos projetos. A estrutura conceitual se posiciona sob a governança nos projetos de acordo com o modelo analítico da Figura 3.

Figura 3. Modelo analítico Fonte: elaborada pelo autor.

P1: Dependendo do engajamento das partes interessadas, poderá levar a uma menor governança pela confiança, aumentando os custos de agência e transação nos projetos.

P2: Dependendo do engajamento das partes interessadas, poderá levar a uma maior governança pela confiança, diminuindo os custos de agência e transação nos projetos.

2.5

Conclusão As abordagens complementares dos estudos ⸺ custos de agência e custos de transação

⸺ com a governança, demonstram que a incerteza e os interesses conflitantes sobre as permutas transacionais nos projetos organizada pelas partes interessadas ⸺ por exemplo, a presença do empresário, dos investidores, dos credores, dos gestores, dos empregados, dos fornecedores, do papel regulador e regulatório do Estado, além de outras que se mostram presentes no modelo econômico vigente ⸺, constituem a forma de sustentação dos projetos que são repletos de

41

transações integradas no, e para o mercado com o objetivo de maximizar valor de modo permanente e repetitivo sobre uma estrutura de governança organizada no ambiente de projetos.

A partir do modelo tem-se o argumento que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos. A contribuição teórica está na revisão que apresentou a estrutura conceitual por meio de dados secundários. Também está nas proposições que emergem da literatura. A busca por um modelo de governança equilibrado em relação às lentes teóricas tem potencial para contribuir para os praticantes da gestão de projetos, porque a complexidade do problema de governança requer uma atuação integrada, imediata e em larga escala. Seu benefício recai na efetividade dos projetos a partir da integração das lentes teóricas com construtos que interessam aos praticantes da gestão de projetos.

O estudo também apresenta uma contribuição metodológica quanto ao processo construído para revisitar o saber acadêmico. Para reportar o conhecimento existente, o protocolo desenvolvido para revisão sistemática e integrativa da literatura integrou as sugestões de Moher, Liberati, Tetzlaff e Altman (2009), as ideias de Watson, Wilson, Smart e Macdonald (2017) e as indicações de Palmatier, Houston e Hulland (2018). O protocolo desenvolvido segue um fluxo definido que demonstra nas suas etapas e passos como filtrar, refinar e avaliar os textos de modo recursivo. Tem-se que o processo exploratório para busca, triagem, extração e síntese é estruturado sobre questões específicas do tema em investigação. Sua reutilização pode favorecer uma melhor seleção de artigos na literatura para que o conhecimento precedente represente de maneira adequada qualquer revisão bibliográfica.

A limitação está na continuidade das publicações no tema cuja perspectivas podem modificar e ampliar as discussões que abrangeram o conhecimento da literatura entre 2006 e 2020. As pesquisas futuras apontam para a validação da estrutura conceitual através de um survey que poderá esclarecer sobre o olhar do praticante o que funciona em um contexto e pode não funcionar mais em outro. Existem relações de moderação e mediação no modelo, pelo que a Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) é adequada para as análises. É possível ainda identificar a importância de cada construto para a eficácia dos projetos e realizar análises multigrupo ⸺ por exemplo, na especificidade da governança para projetos de Tecnologia da Informação (TI) com outros tipos de projetos e formas de governança.

42

3

METODOLOGIA A pesquisa de natureza descritiva em corte temporal transversal segue a estratégia

hipotético-dedutiva. As abordagens qualitativa e quantitativa são aplicadas conforme as necessidades de cada um dos estudos. A revisão da literatura utilizou o software ATLAS.ti 7.5 para categorizar as informações. A síntese do seu desenho e metodologia é exibida na Figura 4.

Desenho da Pesquisa

Tese

Produtos

- Protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura - Estrutura conceitual como instrumento analítico

Tipo

Explanatória

Estratégia

Hipotético-Dedutiva

Abordagem

Qualitativa - Revisão sistemática e integrativa da literatura - Concepção da estrutura conceitual - Elaboração do instrumento de pesquisa Quantitativa - Validação da estrutura conceitual

Natureza

Descritiva

Corte Temporal

Transversal

Procedimento

Survey: questionário em escala Likert - Pré-teste - Pesquisa de campo

Coleta dos Dados

Internet (E-mail, LinkedIn, Twitter e Facebook)

Sujeito

Gerente de Projetos ou papel compatível com a atividade de gerenciamento de projetos

Técnica de Amostragem

Não probabilística - Amostragem por conveniência - Amostragem por julgamento

Saturação na Coleta dos Dados

400 registros do tipo dados completos

Tamanho da Amostra

A priori - Estimado 129 registros do tipo dados completos, com o mínimo de 85 registros em cada subgrupo da amostra Post hoc - Coletados 371 registros, sendo considerados 325 registros completos. Após a exclusão das observações atípicas a amostra corresponde a 304 registros completos

Técnica

Análise Estatística Multivariada

Método

Modelagem de Equações Estruturais PLS-SEM - Mediação - Moderação - Análise multigrupo - Análise do mapa de importância-desempenho

Softwares

ATLAS.ti 7.5, G*Power 3.1, SPSS 25.0 e SmartPLS 3.3 Figura 4. Matriz metodológica Fonte: elaborada pelo autor.

43

3.1

Modelo A estrutura conceitual indica que, na presença do efeito mediador determinado pelo

construto intermediário, a relação pode ser aprimorada, de modo que o efeito direto é compreendido à luz da(s) mediação(ões) e, consequentemente, o construto dependente tem melhores condições de explicação, quando comparado apenas com a relação direta entre os construtos. No efeito moderador, a relação direta é modificada. Ou seja, certo evento externo à relação ⸺ por exemplo, a influência do construto (ou até a ação das pessoas) funciona como condição inicial para alterar o comportamento e os efeitos da relação direta: não previsível na prática a longo prazo ⸺, então entre esta relação existe alguma instabilidade devido à condição inicial. Portanto, a influência da relação direta pode ser aumentada ou reduzida em seu tamanho, modificando a interpretação de acordo com a natureza dos eventos externos à relação.

Os “resultados podem ser derivados de uma combinação de mecanismos que não poderiam ser derivados individualmente de nenhum deles” (Makadok, Burton, & Barney, 2018, p. 1537). No modelo, eficácia dos projetos é o construto dependente. Engajamento das partes interessadas é o construto independente. Governança pela confiança, custos de agência e custos de transação são construtos mediadores. Engajamento das partes interessadas, governança pela confiança e custos de agência são construtos moderadores. A relação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos é mediada por: custos de agência, custos de transação e governança pela confiança; e sequencialmente por: custos de agência e custos de transação; governança pela confiança e custos de transação; governança pela confiança e custos de agência; e governança pela confiança, custos de agência e custos de transação. A relação entre engajamento das partes interessadas e custos de agência é mediada por: governança pela confiança. A relação entre engajamento das partes interessadas e custos de transação é mediada por: custos de agência e governança pela confiança; e sequencialmente por: governança pela confiança e custos de agência. A relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos é mediada por: custos de agência e custos de transação; e sequencialmente pelos custos de agência e custos de transação. A relação entre custos de agência e eficácia dos projetos é mediada por custos de transação. A relação entre governança pela confiança e custos de transação é mediada por: custos de agência, conforme se observa na Figura 5.

44

Figura 5. Modelo hipotético Fonte: elaborada pelo autor. Nota. A linha pontilhada é o efeito moderador.

H1t O engajamento das partes interessadas modera a relação entre governança pela confiança e custos de agência.

H2t A governança pela confiança modera a relação entre custos da agência e custos de transação.

H3t Os custos de agência moderam a relação entre custos de transação e eficácia dos projetos.

A operacionalização e referências para os enunciados são mostrados na Figura 6.

Definição

Enunciados a partir de …

Engajamento das Partes Interessadas

É a característica humana em relação aos aspectos comportamentais que influencia a realização dos projetos. Considera as aspirações específicas dos indivíduos que podem ou não estarem associados a grupos de pertencimento. Os interesses das partes interessadas internas e externas têm efeito na tomada de decisão dentro dos projetos. O grau de engajamento está vinculado com as expectativas das partes interessadas quanto as metas e resultados esperados.

Freeman (1984; 2004), Eskerod e Huemann (2013), Eskerod, Huemann e Savage (2015), Derakhshan, Turner e Mancini (2019).

Governança pela Confiança

Compreende valores, responsabilidades, processos e políticas pelas quais é possível aos projetos atingir os objetivos organizacionais. Seu princípio está nas crenças otimistas a respeito das intenções e comportamento apropriados do outro. A expectativa é que dada a situação o indivíduo e os grupos atuaram

Williamson (1975; 1985; 1996), Müller, Turner, Andersen, Shao e Kvalnes (2014; 2016), McGrath e Whitty (2015), Turner e Müller (2017), Derakhshan, Turner e Mancini (2019),

Construto

45

Definição da maneira esperada. De acordo com atos ou fatos a confiança será mais ou menos reforçada nos projetos.

Enunciados a partir de …

Riis, Hellström e Wikström (2019).

Custos de Agência

Representa o problema exacerbado pelas assimetrias de informação, no qual os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade.

Considera que as relações estabelecidas entre patrocinador e gerente de projetos operam sobre os resultados econômicos alcançados, de modo que a estrutura de gestão é orientada para maximizar a obtenção de valor com a execução dos projetos.

Alchian e Demsetz (1972), Jensen e Meckling (1976), Eisenhardt (1989), Schroeder (2015), Armstrong e Taylor (2017), Vuorinen e Martinsuo (2018).

Custos de Transação

Representa os custos de negociação e decisão para chegar a um acordo aceitável, que permita estabelecer regras contratuais utilizadas para garantir que ambas as partes cumpram seus compromissos. Compartilhar riscos, fomentar alianças e realizar acordos orientam a capacidade estratégica do patrocinador e dos gerentes de projetos em monitorar e reduzir os custos em relação ao contexto e contingência, para determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos.

Coase (1937), Williamson (1996), Rindfleisch e Heide (1997), Carter e Hodgson (2006), Eriksson e Laan (2007), Wisgickl e Puck (2014), Kutsch, Ward, Hall e Algar (2015), Henten e Windekilde (2016).

Eficácia dos Projetos

Consiste em utilizar da melhor forma os recursos disponíveis para realizar as atividades e entregar os melhores resultados possíveis para a organização ao fazer o que precisa ser feito nos projetos. Está sobre a influência das variáveis que caracterizam o sucesso dos projetos: mudanças de escopo; metas de prazo; metas de custos; e expectativas de qualidade, em função de aspectos determinantes dos projetos, como orçamento, duração e tamanho da equipe.

Figura 6. Operacionalização dos construtos Fonte: elaborada pelo autor.

Aubry, Hobbs e Thuillier (2009), Hjelmbrekke, Laedre e Lohne (2014), Martinsuo, Sariola e Vuorinen (2017), Oliveira, Gonçalves e Martins (2017), Sankaran, Müller e Drouin (2017), Vuorinen e Martinsuo (2018).

Construto

3.2

Mensuração Os enunciados para o questionário foram redigidos no idioma português (Apêndice B)

e traduzidos para o idioma inglês. Esses foram verificados quanto a validade de expressão por cinco profissionais, das nacionalidades brasileira e portuguesa, que possuem domínio sobre ambos idiomas. A partir das respostas de dez pessoas de perfil compatível com o sujeito da pesquisa, o pré-teste do questionário2 aferiu a consistência da escala e comprovou a existência de variação nas suas medidas ⸺ isto é, extração da estatística descritiva (frequência, mínimo e máximo), tendência central (média, mediana e moda), variabilidade (desvio-padrão, variância e amplitude), forma (assimetria e curtose) e histograma com curva de normalidade. As variáveis

2

Não requer avaliação pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade FUMEC de acordo com o seu regulamento de 16 de fevereiro de 2017, conforme prescrito no art. 20º parágrafo único, pois a Resolução n.º 510 de 07 de abril de 2016 do Conselho Nacional de Saúde (Comitê de Ética em Pesquisa da Comissão Nacional de Ética em Pesquisa) indica também em parágrafo único: “Não serão registradas nem avaliadas pelo sistema CEPCONEP: V - pesquisa com bancos de dados, cujas informações são agregadas, sem possibilidade de identificação individual; e VII - pesquisa que objetiva o aprofundamento teórico de situações que emergem espontânea e contingencialmente na prática profissional, desde que não revelem dados que possam identificar o sujeito”.

46

demográficas identificam os aspectos da organização, dos projetos, dos profissionais e sociais dos respondentes (Apêndice C). O questionário em português e em inglês foi estruturado em seções: mensagem de boas-vindas; questões sobre a organização; questões sobre os projetos; questões principais ⸺ engajamento das partes interessadas, governança pela confiança, custos de agência, custos de transação e eficácia dos projetos ⸺; questões sobre os profissionais; questões sociais; e mensagem de agradecimento. Utilizou-se a escala Likert (discordo totalmente; discordo; não concordo nem discordo; concordo; e concordo totalmente) para seus principais enunciados, que foram elaborados a partir da literatura como mostrado na Figura 7.

Enunciados a partir de …

Construto Engajamento das Partes Interessadas

Freeman (1984; 2004), Eskerod e Huemann (2013), Eskerod, Huemann e Savage (2015), Derakhshan, Turner e Mancini (2019).

Governança pela Confiança

Williamson (1975; 1985; 1996), Müller, Turner, Andersen, Shao e Kvalnes (2014; 2016), McGrath e Whitty (2015), Turner e Müller (2017), Derakhshan, Turner e Mancini (2019), Riis, Hellström e Wikström (2019).

Custos de Agência

Alchian e Demsetz (1972), Jensen e Meckling (1976), Eisenhardt (1989), Schroeder (2015), Armstrong e Taylor (2017), Vuorinen e Martinsuo (2018).

Custos de Transação

Coase (1937), Williamson (1996), Rindfleisch e Heide (1997), Carter e Hodgson (2006), Eriksson e Laan (2007), Wisgickl e Puck (2014), Kutsch, Ward, Hall e Algar, (2015), Henten e Windekilde (2016).

Eficácia dos Projetos

Aubry, Hobbs e Thuillier (2009), Hjelmbrekke, Laedre e Lohne (2014), Martinsuo, Sariola e Vuorinen (2017), Oliveira, Gonçalves e Martins (2017), Sankaran, Müller e Drouin (2017), Vuorinen e Martinsuo (2018).

Figura 7. Literatura do questionário Fonte: elaborada pelo autor.

3.3

Coleta de Dados O método escolhido foi o survey. O questionário foi aplicado nos idiomas inglês e

português. A coleta de dados foi realizada por meio eletrônico entre 29/02/2020 e 30/04/2020 no endereço: https://www.esurveycreator.com/s/epigp2020. Foi utilizado para divulgação o email e as mídias sociais LinkedIn, Twitter e Facebook. Foram obtidos 371 registros, sendo considerados os 325 registros completos. Esses dados foram submetidos ao software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) 25.0. A realização do teste Mahalanobis distances resultou na exclusão das observações atípicas e, portanto, a amostra corresponde a 304 registros.

Os respondentes da pesquisa são gerentes de projetos ou possuem funções compatíveis com a atividade de gestão de projetos, sendo que 7,6% são membros de equipe, 5,3% são analistas de projetos, 14,1% coordenadores de projetos, 49,7% são gerentes de projetos, 14,8% integram à alta direção (diretor ou executivo ou presidente) e 8,5% são consultores organizacionais, conforme a Figura 8.

47

23; 7,6%

26; 8,5%

16; 5,3% 45; 14,8% Membro de Equipe 43; 14,1%

Analista de Projetos Coordenador de Projetos Gerente de Projetos Alta Direção Consultor Organizacional

151; 49,7% Figura 8. Função dos respondentes Fonte: dados da pesquisa.

O teste Chi-squared (χ2[gl]) entre as variáveis demográficas com ênfase nos atributos profissionais que determinam os respondentes confirma que o sujeito da pesquisa foi alcançado, quando este é representado pela função exercida e as demais características que indicam conhecimento em gestão de projetos, posto que há relação estatisticamente significante: entre a função exercida com a experiência profissional (χ2[55] = 130,2996; p < 0,01); entre a função exercida e o grau acadêmico (χ2[15] = 46,0591; p < 0,01); entre a função exercida e a formação em gerenciamento de projetos (χ2[15] = 28,7515; p < 0,05); entre a função exercida e ser detentor da certificação Project Management Professional (PMP) (χ2[5] = 33,4251; p < 0,01); entre a função exercida e ser detentor da certificação PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) Practitioner (χ2[5] = 16,8011; p < 0,01); e entre a função exercida e ser detentor de outra certificação em Gerenciamento de Projetos (χ2[5] = 17,1018; p < 0,01). Todas as informações demográficas são tabuladas quanto a frequência e dados percentuais (Apêndice D). As respostas são 55,6% no idioma português e 44,4% no idioma inglês. Estão associadas a 49 países, sendo 3,3% na África, 6,3% na América do Norte, 1,0% na América Central, 42,4% na América do Sul, 10,2% na Ásia, 34,5% na Europa e 2,3% na Oceania, conforme a Figura 9.

48

7; 2,3%

10; 3,3% 19; 6,3% 3; 1,0% África América do Norte

105; 34,5%

América Central América do Sul Ásia 129; 42,4%

Europa Oceania

31; 10,2% Figura 9. Representatividade mundial Fonte: dados da pesquisa.

O porte da organização foi calculado a partir da quantidade de funcionários, considerando os critérios da Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD): microempresa (12,2%) com menos de 10 empregados; pequena empresa (8,6%) entre 10 e 49 empregados; média empresa (18,7%) entre 50 e 249 empregados; e grande empresa (60,5%) com mais de 250 empregados, conforme a Figura 10.

37; 12,2%

26; 8,6% Microempresa Pequena empresa Média empresa 184; 60,5%

57; 18,7%

Grande empresa

Figura 10. Porte das organizações Fonte: dados da pesquisa.

A triple hélice foi calculada a partir do setor da organização, sendo que universidade (14,2%) corresponde a combinação das marcações ‘educação e treinamento’ e ‘pesquisa,

49

desenvolvimento e inovação’, poder público (5,9%) corresponde a marcação ‘governo’ e iniciativa privada (79,9%) corresponde as demais marcações, conforme a Figura 11.

18; 5,9%

43; 14,2%

Universidade Iniciativa Privada Poder Público

243; 79,9% Figura 11. Triple hélice Fonte: dados da pesquisa.

O setor de negócio das organizações é indicado na Tabela 2.

Tabela 2. Setor econômico das organizações Setor econômico das organizações Setor de Negócios Aeroespacial Alimentos e Bebidas Automobilístico Consultoria Educação e Treinamento Energia (carvão, gás, petróleo, etc.)

Engenharia e Construção Farmacêutico Financeiro Fundação e Entidades sem Fins Lucrativos Governo Imóveis Indústria, Manufatura e Logística Jurídico Negócios (publicidade, marketing, comunicação, etc.)

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Recursos Naturais (agricultura, mineração, etc.)

Saúde Serviços, Comércio e Varejo Tecnologia da Informação Fonte: dados da pesquisa.

N 7 2 12 37 36 3 26 4 14 5 18 2 18 1 1 7 10 15 13 73

Porcentagem 2,3% 0,7% 3,9% 12,2% 11,8% 1,0% 8,6% 1,3% 4,6% 1,6% 5,9% 0,7% 5,9% 0,3% 0,3% 2,3% 3,3% 4,9% 4,3% 24,0%

50

3.4

Qualidade da Amostra A amostragem não probabilística é aquela na qual não se conhece a possibilidade de

cada unidade amostral pertencer ao conjunto de dados. O tamanho da amostra, calculado a priori, para avaliação do modelo foi de 129 registros (poder estatístico, software G*Power 3.1; f-test modelo fixo de regressão linear múltipla para aumento do R2 com 4 efeitos e 5 construtos; α = 0,05; f2 = 0,15, efeito médio; 1 – β = 95%) e para a análise multigrupo, de 85 registros em cada grupo. A saturação na coleta dos dados é alcançada ao obter-se 400 registros, pois amostras muito grandes podem tornar os testes multivariados sensíveis, posto que a significância dos resultados é afetada pelo tamanho da amostra que produz maior poder estatístico, o qual é considerado como um poder excessivo (Hair Jr., Black, Babin, Anderson, & Tatham, 2009).

A especificidade da governança nos projetos para segmentar a amostra em grupos ocorreu a partir dos dados referentes ao setor da organização e ao produto final do projeto. O setor de negócio tecnologia da informação e a entrega de projetos de tecnologia da informação correspondem aos projetos de TI que sofrem influência da governança de TI (setor de negócios TI). Os demais setores de negócio e as demais entregas de projetos correspondem aos outros tipos de projetos e sofrem influência da governança corporativa (setor de negócios outras áreas), exceto, para os respondentes de dezesseis organizações de outros setores que realizam projetos de TI. A amostra e os grupos têm tamanho e poder estatístico adequado, conforme a Tabela 3.

Tabela 3. Poder estatístico da amostra e dos grupos Poder estatístico da amostra e grupos Tamanho Teste (post hoc)

Descrição

Poder Estatístico

Amostra 304

t-test

a

f-test b

Correlation: Point biserial model two-tailed

100%

Linear multiple regression: Fixed model, R2 increase

100%

Setor de Negócios TI 89

t-test

a

f-test b

Correlation: Point biserial model two-tailed

83,5%

Linear multiple regression: Fixed model, R2 increase

82,4%

Setor de Negócios Outras Áreas 215

t-test

a

Correlation: Point biserial model two-tailed

100%

f-test b Linear multiple regression: Fixed model, R2 increase 100% Fonte: elaborada pelo autor.

Nota. a α = 0,05; efeito médio η2 = 0,30. b α = 0,05; efeito médio η2 = 0,15 com 4 preditores testados, tendo 5 como número total de construtos.

51

Os problemas de tradução entre os idiomas português e inglês foram verificados com o Measurement Invariance of the Composite Models (MICOM) (Henseler, Ringle, & Sarstedt, 2016). Existe invariância em relação ao questionário sobre os diferentes idiomas, posto que uma mensuração equivalente total é identificada, conforme a Tabela 4.

Tabela 4. Invariância na mensuração em relação aos idiomas do questionário Invariância na mensuração em relação aos idiomas do questionário Português vs. Inglês Passo 1 Invariância da Configuração estabelecida? Sim Passo 2 Invariância da Composição estabelecida? Sim: Mensuração Equivalente Parcial Quantil 5% Invariância da Construtos Correlação c Distribuição p Composição Empírica cu estabelecida?

CAG 0,9928 0,9865 0,2240 Sim CTR 0,9991 0,9860 0,9500 Sim EPI 0,9982 0,9898 0,8140 Sim GCO 0,9981 0,9863 0,8370 Sim PRO 0,9977 0,9854 0,8350 Sim Iguais: Mensuração Equivalente Total Passo 3 Médias e Variâncias da Composição?

Analisar dados agrupados Diferença Intervalo de Médias Construtos p Média da Composição (= 0) Confiança 95% Iguais?

CAG CTR EPI GCO PRO Construtos

0,0142 0,0665 -0,1650 0,0193 0,0122

[-0,2156 ; 0,2208] [-0,2174 ; 0,2329] [-0,2337 ; 0,2312] [-0,2377 ; 0,2256] [-0,2292 ; 0,2339]

0,9050 0,5520 0,1530 0,8660 0,9240

Sim Sim Sim Sim Sim

Logaritmo da Razão Variância da Composição (= 0)

Intervalo de Confiança 95%

p

Variâncias Iguais?

CAG -0,0422 [-0,3255 ; 0,3462] 0,8330 Sim CTR 0,0200 [-0,2918 ; 0,3150] 0,9080 Sim EPI -0,1289 [-0,3939 ; 0,4183] 0,6140 Sim GCO -0,2141 [-0,3776 ; 0,3905] 0,2830 Sim PRO -0,0215 [-0,3362 ; 0,3356] 0,9200 Sim Fonte: dados da pesquisa.

Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

O viés de não resposta (non response bias) é um fenômeno cujos dados não são representativos, porque os respondentes possuem características desproporcionais. Essas características significam que a amostra é diferente da população-alvo e apresenta estimativas tendenciosas (Fowler, 2014). Esse problema foi evitado ex ante, com respostas obrigatórias e com o anonimato dos respondentes, sendo examinado ex post, quanto a homocedasticidade (Levene's test), heterogeneidade (Mann-Whitney test) e pontuações médias (t test). Os registros

52

foram segmentados em dois grupos de respondentes (iniciais e tardios). O valor p não significante (p > 0,05) indica ausência do problema, conforme a Tabela 5.

Tabela 5. Exame do viés de não resposta Exame do viés de não resposta Homocedasticidade Heterogeneidade Pontuações Médias Viés de não resposta Levene’s Mannp p t-test p test Whitney test CAG 0,5220 0,4710 13018,5000 0,8880 -0,1300 0,8970 CTR 2,2420 0,1350 12605,5000 0,5250 0,7000 0,4840 EPI 0,0020 0,9670 12741,5000 0,6370 -0,5910 0,5550 GCO 0,6120 0,4350 13117,0000 0,9810 -0,1260 0,9000 PRO 0,0030 0,9600 12568,0000 0,4970 -0,5820 0,5610 Fonte: dados da pesquisa.

Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos. Amostra dividida a partir da data mediana 03/03/2020.

Resposta inicial de 29/02/2020 até 03/03/2020 e resposta tardia de 04/03/2020 até 22/04/2020.

Também foi utilizado o MICOM. Uma mensuração equivalente total é identificada e comprova-se que a amostra não é afetada pelo viés de não resposta, conforme a Tabela 6.

Tabela 6. Invariância na mensuração em relação ao viés de não resposta Invariância na mensuração em relação ao viés de não resposta Resposta Inicial vs. Resposta Tardia Invariância da Configuração Passo 1 Sim estabelecida?

Invariância da Composição Passo 2 Sim: Mensuração Equivalente Parcial estabelecida?

Quantil 5% Invariância da Construtos Correlação c Distribuição p Composição Empírica cu estabelecida?

CAG 0,9976 0,9860 0,7330 Sim CTR 0,9928 0,9865 0,2600 Sim EPI 0,9928 0,9884 0,1960 Sim GCO 0,9994 0,9865 0,9710 Sim PRO 0,9958 0,9841 0,6180 Sim Iguais: Mensuração Equivalente Total Passo 3 Médias e Variâncias da Composição?

Analisar dados agrupados Construtos CAG CTR EPI GCO PRO Construtos CAG CTR

Diferença Média da Composição (= 0)

Intervalo de Confiança 95%

p

Médias Iguais?

0,0463 0,1041 -0,0755 -0,0134 0,0047

[-0,2337 ; 0,2289] [-0,2424 ; 0,2190] [-0,2302 ; 0,2124] [-0,2335 ; 0,2119] [-0,2234 ; 0,2196]

0,6770 0,3680 0,4820 0,9040 0,9760

Sim Sim Sim Sim Sim

Logaritmo da Razão Variância da Composição (= 0)

Intervalo de Confiança 95%

p

Variâncias Iguais?

-0,1669 -0,2160

[-0,3206 ; 0,3363] [-0,2956 ; 0,3085]

0,3090 0,1640

Sim Sim

53

Resposta Inicial vs. Resposta Tardia EPI -0,1260 [-0,3907 ; 0,4034] 0,6220 Sim GCO 0,0290 [-0,3786 ; 0,3857] 0,8820 Sim PRO -0,1812 [-0,3226 ; 0,3366] 0,2940 Sim Fonte: dados da pesquisa.

Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos. Amostra dividida a partir da data mediana 03/03/2020.

Resposta inicial de 29/02/2020 até 03/03/2020 e resposta tardia de 04/03/2020 até 22/04/2020.

A variância espúria3 (common method variance ou common method bias) ocorre no questionário quando os dados para ambos construtos, independente e dependente, são obtidos em função do mesmo respondente (Podsakoff & Organ, 1986; Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2003). São variáveis de controle: grupo 1 (orçamento, duração e tamanho da equipe nos projetos); e grupo 2 (função, experiência; formação para gerenciamento de projetos, certificações profissionais em gerenciamento de projetos e escolaridade). As variáveis instrumentais são caracterizadas pela eficiência dos projetos (escopo, prazo, custos e qualidade). A questão da variância espúria teve tratamento ex ante ⸺ com: a inserção das variáveis de controle e variáveis instrumentais; a utilização de diferentes fontes de informação; a organização aleatória das perguntas; e a especificação de um modelo complexo, para dificultar as correlações implícitas entre os construtos ⸺, sendo examinada ex post, com os procedimentos estatísticos apropriados. O teste Harman’s Single-Factor indica que seis fatores distintos são responsáveis por 38,6% na variância total. O primeiro fator não rotacionado captura apenas 23,5% na variância dos dados. Nenhum fator único é responsável por mais de 50% da variância no questionário e o primeiro fator não captura a maior parte da variância (Chang, Witteloostuijn, & Eden, 2010; Tehseen, Ramayah, & Sajilan, 2017), o que sugere a ausência do problema, conforme a Tabela 7.

Tabela 7. Exame da variância espúria Exame da variância espúria Autovalores iniciais Componente Total 1 2 3 4 5 6 7

3

6,4806 1,8865 1,4285 1,2722 1,1171 1,0335 0,9536

Porcentagem Porcentagem de variância cumulativa 25,9% 25,9% 7,6% 33,5% 5,7% 39,2% 5,1% 44,3% 4,5% 48,7% 4,1% 52,9% 3,8% 56,7%

Sem certeza; que não é verdadeiro nem real; hipotética.

Somas de extração de carregamentos ao quadrado Porcentagem Porcentagem Total de variância cumulativa 5,8834 23,5% 23,5% 1,3341 5,3% 28,9% 0,8350 3,3% 32,2% 0,6348 2,5% 34,8% 0,5418 2,2% 36,9% 0,4147 1,7% 38,6%

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Autovalores iniciais Componente Total

Porcentagem Porcentagem de variância cumulativa 3,7% 60,4% 3,3% 63,7% 3,2% 66,9% 3,0% 69,9% 2,9% 72,8% 2,8% 75,6% 2,7% 78,3% 2,6% 80,9% 2,4% 83,3% 2,3% 85,6% 2,3% 87,9% 2,1% 90,0% 1,9% 91,9% 1,8% 93,8% 1,8% 95,5% 1,6% 97,1% 1,5% 98,7% 1,3% 100,0%

Somas de extração de carregamentos ao quadrado Porcentagem Porcentagem Total de variância cumulativa

8 0,9299 9 0,8162 10 0,8009 11 0,7586 12 0,7305 13 0,6944 14 0,6738 15 0,6387 16 0,6073 17 0,5753 18 0,5707 19 0,5251 20 0,4845 21 0,4591 22 0,4383 23 0,4077 24 0,3835 25 0,3334 Fonte: dados da pesquisa.

Nota. Método de extração: fatoração pelo eixo principal.

Também foi verificado o Variance Inflation Factors (VIF) para cada construto como variável dependente, ao ter os demais construtos como suas variáveis independentes. O VIF maior que 3,3 é proposto como uma colinearidade patológica ⸺ isto é, no questionário há uma suposta correlação entre as variáveis independentes ⸺, e, ainda, como uma indicação de que o modelo pode ser afetado por viés de método comum (Kock, 2017), conforme a Tabela 8.

Tabela 8. Teste de colinearidade completo Teste de colinearidade completo VIFa CAG CTR EPI † CAG 13,6928 13,9496† CTR 2,2661 2,4639 EPI 2,2150 2,3639 GCO 2,5447 4,3702† 4,3313† PRO 3,0788 6,8566† 6,8858† Fonte: dados da pesquisa.

Nota. a Fator de inflação de variância. † Colinearidade patológica.

GCO 8,7409† 2,4843 2,3624 6,0997†

PRO 6,7046† 2,4711 2,3810 3,8671† -

É improvável que os respondentes sejam guiados por um mapa cognitivo que inclua a visualização das interações e os efeitos das relações (Chang, Witteloostuijn, & Eden, 2010). O VIF no teste Full Collinearity tende a aumentar em modelos complexos ⸺ por exemplo, uso simultâneo de variáveis mediadoras e moderadoras ⸺, porque, primeiro, a sobreposição de

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significado entre as perguntas aumenta, à medida que o tamanho do questionário aumenta, devido ao número de construtos e, segundo, a probabilidade dos indicadores se sobreporem quanto ao significado em função dos construtos aos quais se referem, também aumenta à medida que mais indicadores são adicionados (Kock, 2017). Por isso, tem-se que o questionário é capaz de identificar variação adequada em relação aos seus respectivos construtos, devido as medidas adotadas ex ante para controle e, portanto, considera-se que a validação do modelo não está contaminada pelo viés de método comum, visto que a variação espúria é atribuível ao questionário e não aos construtos, que são as medidas consideradas como representativas.

A endogeneidade (endogeneity) refere-se as situações nas quais a variável independente se correlaciona com o erro da variável dependente. Somente faz sentido sua verificação ao utilizar a Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) se o modelo tiver a intenção de explicação (explanation). Caso a intenção seja apenas de predição (prediction) não é adequada sua verificação. Em todo caso, este aspecto passou a ser tratado recentemente no âmbito da PLS-SEM, pois, o método testa hipóteses formais (perspectiva de explicação) para derivar implicações gerenciais (perspectiva de previsão). Essa questão teve tratamento ex ante, com a inserção de variáveis de controle e variáveis instrumentais, sendo examinada ex post, com a abordagem da Gaussian Copulas (Hult, et al., 2018). O valor p não significante (p > 0,05) nas cópulas gaussianas (Cconstruto) revelam ausência do problema, conforme a Tabela 9.

Tabela 9. Exame da endogeneidade Exame da endogeneidade Modelo 1 Variável Dependente ► CAG p ▼ Variável Independente Valor GAC 0,3697 60,9559 CTR 0,2059 0,0008 EPI 0,1759 0,0026 GCO 0,1175 0,0468 CGAC -0,0291 0,5955 CCTR CEPI CGCO Modelo 5 Variável Dependente ► EPI e CAG Valor p ▼ Variável Independente GAC 0,3306 0,0008 CTR 0,2063 0,0008 EPI 0,2803 0,0010 GCO 0,1150 0,0549 CGAC 0,0144 0,8233

Modelo 2 CTR Valor p 0,3386 0,1826 0,2257 0,0554 0,1755 0,0024 0,1173 0,0471 -0,0188 0,8171 Modelo 6 EPI e GCO Valor p 0,3468 0,1404 0,2084 0,0005 0,3036 0,0005 0,0021 0,9837 -

Modelo 3 EPI Valor p 0,3459 0,1202 0,2078 0,0006 0,2774 0,0009 0,1152 0,0516 -0,0703 0,0938 Modelo 7 EPI e CTR Valor p 0,3459 0,1717 0,1895 0,1056 0,2799 0,0006 0,1151 0,0525 -

Modelo 4 GCO Valor p 0,3379 0,3197 0,2022 0,0007 0,1748 0,0028 0,0614 0,5222 0,0437 0,4300 Modelo 8 CAG e GCO Valor p 0,4020 0,0001 0,2089 0,0007 0,1762 0,0029 0,0387 0,7111 -0,0599 0,3743

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CCTR CEPI CGCO Variável Dependente ► ▼ Variável Independente GAC CTR EPI GCO CGAC CCTR CEPI CGCO Variável Dependente ►

-0,0725 0,1100 Modelo 9 CAG e CTR Valor p 0,3658 0,0009 0,2160 0,1067 0,1760 0,0027 0,1174 0,0470 -0,0255 0,7428 -0,0085 0,9340 Modelo 13

-0,0888 0,0559 0,0880 0,1500 Modelo 10 GCO e CTR Valor p 0,3381 0,5359 0,2638 0,0528 0,1756 0,0036 0,0398 0,7250 -0,0502 0,6181 0,0606 0,4022 Modelo 14 CAG, GCO e EPI, GCO e CTR CTR Valor p Valor p 0,3467 0,1522 0,3902 0,0006 0,2429 0,0670 0,2513 0,0840 0,3014 0,0005 0,1765 0,0024 -0,0088 0,9400 0,0276 0,8087 -0,0487 0,5422 -0,0282 0,7641 -0,0356 0,7534 -0,0870 0,0569 0,0966 0,1972 0,0704 0,3383

0,0150 0,8499 -0,0722 0,0851 0,0617 0,3387 Modelo 11 Modelo 12 EPI, CAG e GCO EPI, CAG e CTR Valor p Valor p 0,3723 0,0003 0,3354 0,0033 0,2110 0,0005 0,1927 0,1394 0,3006 0,0007 0,2813 0,0008 -0,0054 0,9600 0,1150 0,0525 -0,0240 0,7341 0,0099 0,9074 0,0115 0,9064 -0,0864 0,0734 -0,0733 0,0985 0,0940 0,1589 Modelo 15 Modelo 16 EPI, CAG, GCO GCO EPI e CAG e CTR Valor p Valor p 0,3723 0,0003 0,3648 0,0014 0,2110 0,0006 0,2388 0,0858 0,3006 0,0008 0,2997 0,0005 -0,0054 0,9598 -0,0123 0,9160 -0,0240 0,7349 -0,0170 0,8365 -0,0234 0,8231 -0,0864 0,0799 -0,0856 0,0701 0,0940 0,1584 0,0994 0,1862

▼ Variável Independente GAC CTR EPI GCO CGAC CCTR CEPI CGCO Fonte: dados da pesquisa.

Nota. Valores originais: GAC = 338,4000 (p = 0,0000); CTR = 202,6000 (p = 0,0001); EPI = 175,2000 (p = 0,0010); e GCO = 117,2000 (p = 0,0363). CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança.

3.5

Método e Técnicas A pesquisa explanatória visa compreender as relações entre os construtos e explicar um

fenômeno, para derivar implicações gerenciais por meio das respectivas análises. Assume-se que não há teoria consolidada para direcionar a análise e, tampouco, estudos empíricos anteriores que sugerem resultados esperados (Henseler, 2018). O modelo é avaliado com a Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) no software SmartPLS 3.3, pois esse método possui eficiência estatística para lidar com múltiplas relações entre variáveis.

O foco é maximizar a variância explicada nos construtos dependentes para otimizar a previsão de relações causais. São utilizadas as seguintes técnicas: mediação, moderação, análise do mapa de importância-desempenho e heterogeneidade observada. O efeito mediador é identificado quando um terceiro construto intervém entre dois construtos, sendo que variação no construto independente resulta em variação no construto mediador, o qual implica variação no construto

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dependente. O efeito moderador descreve a situação na qual a relação entre dois construtos não é constante, mas depende de um terceiro construto que modifica a direção da relação. Também é observado a partir de características que distinguem determinados grupos. O mapa de importância-desempenho estende a forma de reportar os resultados ao explicar a contribuição dos indicadores e dos construtos em relação à determinado construto, sendo útil para identificar aspectos de gestão que merecem mais atenção. A heterogeneidade observada é utilizada para analisar se existem diferenças entre determinados grupos. A escala desenvolvida é verificada em relação à confiabilidade, à validade convergente e à validade discriminante ⸺ indicadores e construtos (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Hair Jr., Sarstedt, Ringle, & Gudergan, 2018). O detalhamento dos coeficientes com a validação do modelo estão: amostra (Apêndice E); setor de negócios TI (Apêndice F); e setor de negócios outras áreas (Apêndice G).

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4

ESTUDO EMPÍRICO PRINCIPAL Engajamento das partes interessadas e governança pela confiança: Uma análise explicativa e preditiva para a eficácia dos projetos

O comprometimento do gerente de projetos e o empenho da equipe de projetos para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, alta direção, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades nos projetos. Este estudo analisa os efeitos do engajamento das partes interessadas para explicar a eficácia dos projetos a partir dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança. O método escolhido foi o survey e para analisar os dados utilizou-se a Partial Least Squares Structural Equation Modeling. São utilizados 304 registros oriundos de respondentes de quarenta e nove países.

Tem-se dezesseis relações de mediação parcial complementar que estabelecem a capacidade preditiva e robustez do modelo conceitual para explicar 46% na eficácia dos projetos. O engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante. Esse é seguido pelos custos de agência, governança pela confiança e custos de transação.

Palavras-chave: Governança nos Projetos, Custos de Transação, Custos de Agência, Organização, Estrutura Conceitual.

4.1

Introdução Uma parte interessada é qualquer indivíduo ou grupo que influencia, pode influenciar

ou está sendo influenciado pelas atividades e ou realizações da organização ⸺ seja permanente, por exemplo, departamento, ou temporária, por exemplo, projetos (Eskerod, 2020). O engajamento é usualmente tratado sob a égide da gestão das partes interessadas. Esse reflete o compromisso com a melhoria do desempenho nos projetos, porque tem-se atitude dos indivíduos em relação à organização e seus valores (Lehtinen & Aaltonen, 2020). Portanto, o engajamento das partes interessadas é a atitude de buscar a modificação dos resultados dos projetos em benefícios de valor estratégico para a organização (Kahn, 1990; Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016; Ruiz, Romero, & Fernandez-Feijoo, 2021).

O sucesso dos projetos depende da comunicação e divulgação adequada de informações entre suas partes interessadas (Abednego & Ogunlana, 2006). Tanto a eficiência quanto a eficácia são consideradas importantes para o desempenho dos projetos. É necessário distinguir entre o desempenho tático e estratégico dos projetos. Em termos táticos significa cumprir as metas de curto prazo, como realizar as entregas dentro do orçamento e dentro do prazo. Em termos estratégicos inclui as considerações mais amplas e de longo prazo, quanto ao projeto ser viável em relação as ambições econômicas do negócio (Samset & Volden, 2016).

A governança é “o uso de instituições, estruturas de autoridade e até colaboração para alocar recursos e coordenar ou controlar atividades” (Klakegg, Williams, Magnussen, &

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Glasspool, 2008, p. 28). A governança corporativa permite que os riscos e os recursos sejam apropriadamente gerenciados. Também influencia as pessoas, indiretamente, por meio de seus superiores com poder instituído e, diretamente, por meio de outras forças organizacionais ⸺ como, regras, políticas, procedimentos e hierarquia (Joslin & Müller, 2015). A governança nos projetos tem se mostrado alinhada com a governança corporativa, ainda mais porque os gerentes de projetos estabelecem canais de comunicação claros com diferentes partes interessadas (Morris, 1994; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Joslin & Müller, 2016a).

A governança nos projetos influencia as organizações e também o valor estratégico criado pela gestão de projetos (Joslin & Müller, 2016b). Por si só, pode ser eficaz para melhorar o sucesso dos projetos e apoiar a estratégia organizacional (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017), desde que, além de coordenação e controle, também exista confiança entre principal, agente, corpo diretor, conselho de administração, executivos, gerentes funcionais, patrocinador, gerente de projetos, empregados, clientes, fornecedores, sociedade e outros (Turner & Müller, 2017). Porque, confiança é um aspecto que afeta as organizações de modo particular, por consequência, os projetos, os programas ou os portfólios estão sujeitos às relações únicas entre suas partes interessadas, à aplicabilidade das regras e às decisões individuais e ou coletivas.

Os contratos ajudam no desenvolvimento da confiança por meio da redução da assimetria de informação entre as partes interessadas, pois à medida que as organizações estabelecem relacionamentos, elas se familiarizam mais umas com as outras e especificam clausulas mais detalhadas (Biesenthal & Wilden, 2014). Em um relacionamento caracterizado pela confiança, as pessoas escolhem usar modos mais informais de governança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). Ainda assim, os contratos podem aumentar a confiança entre os indivíduos, enquanto a confiança, por sua vez, pode desencadear efeitos de aprender a contratar, por meio dos quais as partes envolvidas elaborem contratos mais eficazes e colaborativos (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020).

O engajamento das partes interessadas é o empenho para que os resultados dos projetos se transformem em benefícios para a organização (Kahn, 1990). A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos (Müller, et al., 2013; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). A partir das regras e procedimentos que indicam ‘o que’ e ‘como’ fazer é possível compreender que a governança pela confiança emerge como a crença de que os arcabouços normativos são suficientemente executados durante os projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). Os custos de agência se referem a substituição da função principal pela função agente, na qual os gerentes de projetos são administradores constituídos pela alta direção para nos projetos exercerem atividades de coordenação e tomada

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de decisão. Ambas com efeito prático sobre os custos de produção nos projetos, visto que os custos de transação estão condicionados a comparação com o mercado, cuja escolha considera as permutas incidentes de melhor custo-benefício (Coase, 1988; Jensen & Meckling, 1976; Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Tudo isso para que a eficácia dos projetos seja percebida em função do melhor rendimento alcançado para produzir os efeitos econômicos esperados.

Nas organizações coexistem valores, processos, responsabilidades e políticas entre a governança corporativa e as formas de governar os projetos, programas e portfólios, além da própria gestão de projetos. O estudo tem a seguinte questão direcionadora: Qual a influência do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos, quando são considerados os custos de agência e os custos de transação com a perspectiva de governança pela confiança? O objetivo é analisar os efeitos do engajamento das partes interessadas para explicar a eficácia dos projetos a partir dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança.

Na segunda seção são operacionalizados os construtos ante a revisão da literatura em relação ao engajamento das partes interessadas, governança pela confiança, custos de agência, custos de transação e eficácia dos projetos. A terceira seção apresenta a estrutura conceitual. A quarta seção descreve os aspectos metodológicos. A quinta seção traz os resultados. A sexta seção discute as implicações teóricas e gerenciais. As conclusões destacam as contribuições, limitações e sugere a continuidade das investigações.

4.2

Revisão da Literatura

4.2.1 Engajamento das Partes Interessadas As partes interessadas são vistas como provedores de recursos na perspectiva que nos projetos é preciso ter o seu gerenciamento (Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016), mas há interesse geral que os projetos sejam mais éticos e sustentáveis. Por isso, tem-se um esforço consciente pela justiça e engajamento das partes interessadas para que os projetos sejam de fato eficazes quanto aos resultados alcançados pelo negócio (Di Maddaloni & Davis, 2017). Deste modo, gerenciar bem as relações é um pré-requisito para obter e sustentar o sucesso em todos os negócios, independentemente das medidas de sucesso aplicadas (Eskerod, 2020).

O engajamento é uma característica humana compreendida pelo vigor, dedicação e absorção (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). O vigor se refere aos níveis de energia, saúde mental e física, resiliência e persistência. A dedicação é conexa ao envolvimento com as atividades, no qual consideram-se a capacidade de concentração e o foco para solução dos problemas. A absorção é a sensação de experimentação, empenho e percepção

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indissociável à diferenciação de questões pessoais das profissionais (Bakker & Demerouti, 2007; Yongxing, Hongfei, Baoguo, & Lei, 2017). Essas características refletem o compromisso com a melhoria do desempenho, porque tem-se atitude em relação à organização e seus valores.

O indivíduo ou quaisquer grupos são cruciais para a sobrevivência das organizações (Freeman, 1984). As organizações são constituídas por expectativas de partes interessadas. Seus interesses têm valor intrínseco e merecem consideração por si mesmo e não simplesmente como um meio de promover os interesses em relação ao engajamento que afeta a tomada de decisão nos projetos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). O fato é que as organizações, permanentes ou temporárias (projetos), têm partes interessadas internas e externas ⸺ isto é, indivíduos ou grupos que podem afetar ou serem afetados pelas atividades e realizações da organização (Eskerod, 2020) ⸺, portanto, as partes interessadas são consideradas um fator crítico para a gestão dos projetos (Missonier & Loufrani-Fedida, 2014; Xue, et al., 2020).

O construto engajamento das partes interessadas, é a característica humana em relação aos aspectos comportamentais que influencia a realização dos projetos. Considera as aspirações específicas dos indivíduos que podem ou não estarem associados a grupos de pertencimento.

Os interesses das partes interessadas internas e externas têm efeito na tomada de decisão dentro dos projetos. O grau de engajamento está vinculado com as expectativas das partes interessadas quanto as metas e resultados esperados (Freeman, 1984; 2004; Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

4.2.2 Governança pela Confiança A confiança inclui dois elementos-chave em relação aos parceiros: vulnerabilidade voluntária; e expectativas positivas quanto às intenções e ações (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). Sendo que existem dois mecanismos de governança nos projetos, imprescindíveis e até certo ponto antagônicos, os quais enfatizam a gestão por controle e ou por confiança (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

A confiança interpessoal é a extensão da confiança que ultrapassa os limites em sua contraparte parceira. É construída entre os indivíduos com base em interações e em laços pessoais. Também existe entre organizações, sendo a extensão da confiança depositada na organização parceira pelos membros da organização focal, cujas expectativas são de que os parceiros não agirão de forma oportunista (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020).

62

Os mecanismos de governança são capazes de equilibrar o paradoxo de interesses e reivindicações conflitantes de diferentes partes interessadas quando mesmo sobre controle, existe destacada percepção de confiança entre os indivíduos, que se comportarão em termos dessa expectativa para melhorar o relacionamento (Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2019). Há níveis distintos de confiança. Nessa perspectiva o nível individual pode ser estendido ao nível organizacional para analisar sua interação com os mecanismos de governança (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020). A governança nos projetos e suas tensões afetam a visão holística para o sucesso dos projetos tanto na eficiência quanto na eficácia, uma vez que as estruturas internas para conformidade organizacional podem criar conflitos que favorecem uma perspectiva em detrimento das demais (Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020).

A confiança pode governar os relacionamentos por si mesma. Entre os mecanismos de controle e confiança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015), o patrocinador assume a perspectiva baseada em confiança no gerente de projetos que tende a ser mais eficaz em situações de alto de risco, por outro lado, a perspectiva baseada em controle da gestão terá melhor assertividade em situações de baixo risco (Zwikael & Smyrk, 2015). Desta forma as mentalidades, racionalidades e formas de interação escolhidas pelo gerente de projetos para implementar, manter e alterar as ações nos projetos são percebidas como: uma estrutura; uma função que fornece os meios para um fim; um ofício para selecionar parceiros, padronizar métodos, reportar práticas, estabelecer estruturas, fornecer recursos e controlar o progresso; um modo de interação para garantir expectativas; e um processo para reduzir riscos de comportamento oportunista, quando se estabelecem papéis para legitimar a execução das atividades a partir da confiança nas pessoas (Müller, 2016; PMI, 2016).

O construto governança pela confiança, compreende valores, responsabilidades, processos e políticas pelas quais é possível aos projetos atingir os objetivos organizacionais.

Seu princípio está nas crenças otimistas a respeito das intenções e comportamento apropriados do outro. A expectativa é que dada a situação o indivíduo e os grupos atuaram da maneira esperada. De acordo com atos ou fatos a confiança será mais ou menos reforçada nos projetos (Williamson, 1996; McGrath & Whitty, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Turner & Müller, 2017; Riis, Hellström, & Wikström, 2019).

4.2.3 Custos de Agência Os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade.

A lei e a sofisticação das cláusulas contratuais são os produtos e os incentivos para minimizar

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os custos de agência nas organizações, posto que o “nível dos custos de agência depende, entre outras coisas, da legislação, do direito comum e da criatividade humana na elaboração de contratos” (Jensen & Meckling, 1976, p. 72). O problema de agência ocorre quando os interesses não estão alinhados em relação à separação entre propriedade (principal: diretorempregador) e controle (agente: gerente-empregado). Este problema é acentuado pela assimetria de informação organizacional cujo agente possui mais informações que o principal, o que leva a desdobramentos adversos ⸺ por exemplo, seleção de profissionais (pré-contrato) e risco de danos morais (pós-contrato) (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

Os custos de agência necessitam ser suportados pelas organizações para contornar seus problemas por meio de salvaguardas e incentivos contratuais. Essa perspectiva para gestão de relacionamentos permite delinear as circunstâncias sob as quais a interação e os efeitos de complementaridade entre confiança e controle ocorrem (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). O controle não impede o desenvolvimento de confiança. A questão é que tipos de controle são empregados nas relações de troca para suprir a assimetria de informação. A confiança e o controle podem complementar-se, mas o grau em que o fazem, depende: da definição de metas; das especificações estruturais; e da combinação cultural. Essas formas para controle são formais, tendo por base a governança contratual e também são informais, fazendo parte da governança relacional (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020).

A governança contratual se manifesta de modo explícito, formal e geralmente adota o formato escrito que constitui acordos detalhados e juridicamente vinculativos, os quais especificam os papéis e as obrigações das partes contratantes. Também podem existir os contratos informais, cuja principal característica é não ser escrito e legalmente exigível (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020). A governança relacional é um mecanismo emergente de arranjos sociais capaz de mitigar os riscos contratuais ou, mesmo, o oportunismo, na medida que enfatiza as transações por meio da confiança mútua. É mais informal e se deriva das normas sociais que são consideradas as diretrizes comportamentais para impor as obrigações entre as partes contratantes (Lin, Zhu, Kim, & Ho, 2021).

O construto custos de agência, representa o problema exacerbado pelas assimetrias de informação, no qual os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade. Considera que as relações estabelecidas entre patrocinador e gerente de projetos operam sobre os resultados econômicos alcançados, de modo que a estrutura de gestão é orientada para maximizar a obtenção de valor com a execução dos projetos (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989; Schroeder, 2015; Armstrong & Taylor, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018).

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4.2.4 Custos de Transação A razão pela qual é vantajoso se estabelecer uma firma é a de que há um custo de utilização do mecanismo de preços, tendo que se descobrir quais são os preços relevantes (Coase, 1937). Embora os economistas tratem o mecanismo de preços como um instrumento coordenador, eles admitem também a função do empresário. Fora da firma, os movimentos dos preços de produção são coordenados por operações de permuta no mercado. Dentro da firma, estas operações de mercado são eliminadas e no lugar da complicada estrutura de mercado com operações de permuta, tem-se o empresário, que direciona a produção (Coase, 1988). À vista disso, os custos de transação incluem os custos diretos para gerenciar relacionamentos e os possíveis custos de oportunidade ao tomar decisões de governança (Rindfleisch & Heide, 1997).

Ronald Coase foi o precursor em demonstrar a forma de organização do mercado em relação à firma como estruturas alternativas, mas a compreensão dos custos de transação é clarificada pelos fatores: 1) contexto – ambiente institucional; 2) contingência – frequência, incerteza e especificidade do ativo; 3) comportamentais – neutralidade dos riscos, racionalidade limitada e oportunismo (Williamson, 1975; 1981). A neutralidade dos riscos sugere que a organização tem melhor situação econômica ao assumir por si própria suas incertezas e exposições, ao invés de terceirizar sua proteção no mercado. A racionalidade limitada vinculase as restrições das capacidades cognitivas em processar informações e é compreendida como a inabilidade humana de escrever contratos que prevejam com plenitude as trocas comerciais e as responsabilidades futuras. O oportunismo está na possibilidade da conduta tendenciosa dos indivíduos em função de ações organizacionais, por motivações de interesse próprio e pela ambição de ganhos pessoais (Williamson, 1979; Chiles & McMackin, 1996).

As transações estão sujeitas a racionalidade limitada e ao comportamento oportunista das partes envolvidas. A frequência da transação, o grau de incerteza e a especificidade do ativo procuram explicar como os custos de transação afetam a maneira como as permutas são organizadas (Biesenthal & Wilden, 2014). São estes aspectos no gerente de projetos (agente) ⸺ compartilhar riscos, realizar acordos contratuais e fomentar alianças estratégicas ⸺, que determinam a capacidade de monitorar o impacto dos fatores ⸺ contexto e contingência ⸺ ao reduzir os custos de transação e, consequentemente, permitem ao patrocinador (principal) determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos (Chang C.-Y. , 2015). Porque, quando duas partes se envolvem em uma troca econômica, tem-se: o ônus de pesquisas e a buscas de informações desprendidos pelas partes para identificar uma à outra; os custos de

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negociação e a tomada de decisão para chegar a um acordo viável, no qual são estabelecidas as regras contratuais; e o estabelecimento da forma de monitoramento para garantir que ambas partes cumpram os compromissos assumidos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

Os custos de transação permitem a organização exercer sua função a um custo menor, porque para não ser necessário recorrer ao mercado ela pode produzir internamente por um preço inferior (Coase, 1937). Para a governança nos projetos estabelece-se a função dos gerentes de projetos, que tomam decisões e são responsáveis pela implementação das estratégias que buscam criar valor organizacional ao administrar as transações (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). Esses custos de transação nas atividades influenciam as decisões de governança entre principal e agente, incluindo, a determinação da forma ideal para celebrar contratos, tal como os riscos nas permutas econômicas e o oportunismo das partes interessadas podem ser controlados no ambiente de projetos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

O construto custos de transação, representa os custos de negociação e decisão para chegar a um acordo aceitável, que permita estabelecer regras contratuais utilizadas para garantir que ambas as partes cumpram seus compromissos. Compartilhar riscos, fomentar alianças e realizar acordos orientam a capacidade estratégica do patrocinador e dos gerentes de projetos em monitorar e reduzir os custos em relação ao contexto e contingência, para determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos (Coase, 1937; Williamson, 1996; Rindfleisch & Heide, 1997; Carter & Hodgson, 2006; Eriksson & Laan, 2007; Wisgickl & Puck, 2014; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016).

4.2.5 Eficácia dos Projetos É necessário distinguir que o sucesso da gestão de projetos se refere à eficiência, uma preocupação para a equipe de projetos, enquanto que o sucesso dos projetos está ligado as perspectivas estratégica e econômica, sendo uma construção multidimensional que abrange preocupações internas ou externas (Shenhar & Dvir, 1996; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001) e inclui aspectos de curto prazo ⸺ ou seja, eficiência ⸺, e a obtenção de resultados em longo prazo ⸺ ou seja, eficácia (Joslin & Müller, 2015). Essas métricas devem ser mensuráveis em termos de sucesso estratégico. Sua compreensão avança sobre a restrição tripla (orçamento, cronograma e escopo) relacionada à eficiência dos projetos, para englobar critérios de impacto organizacional (Joslin & Müller, 2016b; Klein & Müller, 2019) ⸺ por exemplo, governança, partes interessadas, resultados, benefícios e outros fatores que afetam a eficácia dos projetos.

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A governança nos projetos é fundamental para conduzi-los ao sucesso estratégico. Para avaliar a eficácia dos projetos é necessário observar se os objetivos estratégicos estão sendo realizados (Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012). A eficácia dos projetos depende do entendimento sobre: os habilitadores de negócios e fatores competitivos; as capacidades da organização e habilidades de comunicação; a liderança em relação a todas as partes interessadas (Biesenthal & Wilden, 2014); os custos operacionais reduzidos; a melhor gestão de recursos; a qualidade para atendimento dos clientes; o retorno comercial da unidade de negócios (Young, et al., 2020), entre outros fatores de valor estratégico (Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020).

A governança é crucial para garantir a eficácia dos projetos (Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018), que é influenciada pelos princípios de propriedade, pois “uma parte interessada que tem o controle e o passivo resultante de um ativo, tem a oportunidade e o incentivo para aproveitar ao máximo o potencial de criação de valor estratégico em relação a esse ativo” (Olsson, 2018, p. 829). Entretanto, a perspectiva estratégica que resulta na eficácia requer ajustes entre o ambiente de projetos e a governança nos projetos (Von Danwitz, 2018) ⸺ isto é, a abordagem tradicional para a perspectiva dos projetos com foco no orçamento, cronograma, escopo e qualidade que se vinculam ao sucesso ou fracasso dos projetos, precisa ser ajustada para realização de entregas estratégicas que tragam resultados econômicos e além disso, signifiquem a realização de benefícios organizacionais.

O construto eficácia dos projetos, consiste em utilizar da melhor forma os recursos disponíveis para realizar as atividades e entregar os melhores resultados possíveis para a organização ao fazer o que precisa ser feito nos projetos. Está sobre a influência das variáveis que caracterizam o sucesso dos projetos: mudanças de escopo; metas de prazo; metas de custos; e expectativas de qualidade, em função de aspectos determinantes dos projetos, como orçamento, duração e tamanho da equipe (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009; Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017; Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).

4.3

Estrutura Conceitual Os “homens de negócio experimentarão sempre mais ou menos controle, e neste

caminho, o importante é manter o equilíbrio” (Coase, 1937, p. 14). As partes interessadas são quem pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da organização (Freeman, 1984).

Elas desenvolvem estratégias para satisfazer aos seus anseios individuais e assim influenciam à tomada de decisão nos projetos, de maneira a corresponder aos seus objetivos específicos

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(Mok, Shen, & Yang, 2015). A compreensão dessas estratégias é útil para prever os prováveis comportamentos durante a realização dos projetos, o que contribui para monitorar os custos incidentes e gerenciar os riscos de modo sistemático, visto que os atores no ambiente de projetos apresentam características que requerem ações que oscilam entre confiança e controle (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016).

A governança é algo que pode ser observado como a tentativa de melhorar a coordenação entre atores dependentes ao equilibrar processos restritivos (Williamson, 1996; Klijn, 2008). Tende a ser mais ampla no nível organizacional e mais restrita no nível das estruturas funcionais, dos grupos de projetos e dos projetos individuais (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). Mesmo assim, nos projetos, pode ser compreendida como a maneira permanente de identificar, criar e obter valor por meio da execução sistemática dos projetos, programas e portfólios (Riis, Hellström, & Wikström, 2019). Logo, a influência da estrutura de governança no êxito dos projetos está no aprendizado organizacional que parte das lições apreendidas nos projetos e gestão do conhecimento. Trata-se de organizações que aumentam sua capacidade de explorar fracassos e sucessos, principalmente, ao aprender com essas fontes de conhecimento (Ritson, Johansen, & Osborne, 2012; Toivonen & Toivonen, 2014; Oliveira & Martins, 2020).

Para controlar os projetos e obter benefícios mútuos, tem-se os agentes que em nome do principal auxiliam o processo de produção (Jensen & Meckling, 1976). A função substituída do patrocinador para as atividades de coordenação, expressa-se como instrumento para monitorar as transações. As ações subsidiadas pelos gerentes de projetos implicam em custos reduzidos, mas não eliminados, enquanto os custos para cada transação ainda são considerados sobre determinados limites de confiança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). Por isso, os resultados dos projetos comprovam que a intersecção entre os custos de transação e agência são satisfatórios ao se atingir os benefícios esperados (Oliveira, Martins, & Dias, 2018).

Para minimizar os custos totais dos projetos, diferentes fatores de transação ⸺ por exemplo, informação, comunicação, reuniões, produção, terceirização, alocação de recursos, inovações, pesquisa e desenvolvimento, entre outros ⸺ devem ser considerados antes de tomar uma decisão sobre seleção de contratados, fornecedores, fusões, aquisições e coordenação entre empresas, como alianças ou acordos contratuais (Biesenthal & Wilden, 2014). Esse sistema de relacionamentos existe quando a direção dos recursos é dependente da estrutura organizacional e, portanto, a governança nos projetos corresponde aos processos para tomada de decisão. Temse condições para monitorar o progresso e buscar entregas bem-sucedidas para atender as expectativas das partes interessadas (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

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Tendo base no engajamento das partes interessadas com a governança pela confiança na gestão de projetos, a interseção na literatura é identificada entre as premissas comportamentais ⸺ racionalidade limitada e oportunismo ⸺ indicadas pelos custos de transação (nos projetos), contratação de agentes (gerentes de projetos e equipe de projetos), comportamento e o resultado esperado de suas ações nos projetos. A estrutura conceitual se posiciona sob a governança nos projetos sendo proposta a seguinte hipótese: as influências da governança pela confiança, dos custos de agência e dos custos de transação são mediadores da eficácia dos projetos, a partir do engajamento das partes interessadas, bem como constituem entre si outras relações de mediação, as quais influenciam a eficácia dos projetos. O modelo é exibido na Figura 12.

Figura 12. Modelo estrutural Fonte: elaborada pelo autor. Nota. A linha pontilhada é o efeito moderador. A hipótese não é indicada em relação específica sobre o modelo estrutural, pois é verificada quanto as mediações de suas derivadas.

A hipótese é derivada de H1a até H1p de modo que a relação entre o construto independente e o construto dependente é mediada pelo(s) construto(s) intermediário(s) ⸺ ou seja, a relação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos é mediada por: custos de agência (H1a), custos de transação (H1b) e governança pela confiança (H1c); e sequencialmente por: custos de agência e custos de transação (H1d); governança pela confiança e custos de transação (H1e); governança pela confiança e custos de agência (H1f); e governança pela confiança, custos de agência e custos de transação (H1g). A relação entre engajamento das partes interessadas e custos de agência é mediada por: governança pela confiança (H1h). A

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relação entre engajamento das partes interessadas e custos de transação é mediada por: custos de agência (H1i) e governança pela confiança (H1j); e sequencialmente por: governança pela confiança e custos de agência (H1k). A relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos é mediada por: custos de agência (H1l) e custos de transação (H1m); e sequencialmente pelos custos de agência e custos de transação (H1n). A relação entre custos de agência e eficácia dos projetos é mediada por custos de transação (H1o). A relação entre governança pela confiança e custos de transação é mediada por: custos de agência (H1p).

A estrutura conceitual indica que, na presença do efeito mediador determinado pelo construto intermediário, a relação pode ser aprimorada, de modo que o efeito direto é compreendido à luz da(s) mediação(ões) e, consequentemente, o construto dependente tem melhores condições de explicação, quando comparado apenas com a relação direta entre os construtos. No efeito moderador, a relação direta é modificada. Ou seja, certo evento externo à relação ⸺ por exemplo, a influência do construto (ou até a ação das pessoas) funciona como condição inicial para alterar o comportamento e os efeitos da relação direta: não previsível na prática a longo prazo ⸺, então entre esta relação existe alguma instabilidade devido à condição inicial. Portanto, a influência da relação direta pode ser aumentada ou reduzida em seu tamanho, modificando a interpretação de acordo com a natureza dos eventos externos à relação. Eficácia dos projetos é o construto dependente. Engajamento das partes interessadas é o construto independente. Governança pela confiança, custos de agência e custos de transação são construtos mediadores. Engajamento das partes interessadas, governança pela confiança e custos de agência são construtos moderadores.

4.4

Método

4.4.1 Mensuração Os enunciados (ver Tabela 17) para o questionário foram redigidos no idioma português e traduzidos para o idioma inglês. Foram verificados quanto a validade de expressão por profissionais das nacionalidades brasileira e portuguesa que possuem domínio sobre ambos idiomas. O pré-teste do questionário aferiu a consistência da escala e comprovou a variação nas suas medidas. Utilizou-se a escala Likert (discordo totalmente; discordo; não concordo nem discordo; concordo; e concordo totalmente) para seus principais enunciados elaborados a partir da literatura, sendo cinco itens para cada construto: engajamento das partes interessadas (Freeman, 2004; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019); governança pela confiança (McGrath & Whitty, 2015; Turner & Müller, 2017; Riis, Hellström,

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& Wikström, 2019); custos de agência (Jensen & Meckling, 1976; Armstrong & Taylor, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018); custos de transação (Coase, 1937; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016); e eficácia dos projetos (Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).

4.4.2 Coleta de Dados A coleta de dados resultou em 325 registros completos, sendo excluídas as observações atípicas identificadas pelo teste Mahalanobis distances, de forma que a amostra corresponde a 304 registros (poder estatístico, software G*Power 3.1; f-test modelo fixo de regressão linear múltipla para aumento do R2 com 4 efeitos e 5 construtos; α = 0,05; f2 = 0,15, efeito médio; 1 – β = 100%). Os respondentes são gerentes de projetos ou funções compatíveis com a gestão de projetos. O questionário foi divulgado por e-mail e pelas mídias LinkedIn, Twitter e Facebook. Nessas mídias sociais foram apresentadas mensagens em grupos que reúnem interessados no tema gestão de projetos. Os endereços de e-mail foram obtidos em artigos de congressos e periódicos com foco na disciplina Gerenciamento de Projetos.

O teste qui-quadrado confirma conhecimento adequado dos respondentes, posto que há relação estatisticamente significante entre a função exercida com a experiência profissional (χ2[55] = 130,2996; p < 0,01) e entre a função exercida e a formação para gerenciamento de projetos (χ2[15] = 28,7515; p < 0,05). Os respondentes são de 49 países, sendo 3,3% na África, 6,3% na América do Norte, 1,0% na América Central, 42,4% na América do Sul, 10,2% na Ásia, 34,5% na Europa e 2,3% na Oceania. A função exercida, a experiência profissional e a formação para gerenciamento de projetos são indicadas na Tabela 10.

Tabela 10. Informações dos respondentes Informações dos respondentes Função N Porcentagem Experiência N Porcentagem Membro de Equipe 23 7,6% Menos de 2 anos 16 5,2% Analista de Projetos 16 5,3% 2 a 9 anos 74 24,3% Coordenador de Projetos 43 14,1% 10 a 17 anos 103 33,9% Gerente de Projetos 151 49,7% 18 a 25 anos 76 25,0% Alta Direção 45 14,8% 26 a 33 anos 26 8,6% Consultor Organizacional 26 8,5% Mais de 33 anos 9 3,0% Formação para Gerenciamento de Projetos N Porcentagem Não possui 19 6,2% Treinamento (16 horas, 24 horas ou 32 horas) 24 7,9% Curso de Extensão (40 horas) 40 13,2% Especialização (maior ou igual a 360 horas) 221 72,7% Fonte: dados da pesquisa. Nota. Alta Direção corresponde as funções: diretor ou executivo ou presidente.

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A respeito do porte das organizações, conforme a Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), 12,2% são microempresa, 8,6% são pequena empresa, 18,7% são média empresa e 60,5% são grande empresa. A receita anual, o orçamento dos projetos, a duração dos projetos e o tamanho das equipes são indicadas na Tabela 11.

Tabela 11. Informações das organizações Informações das organizações Receita Anual (US$) N Porcentagem Menos 1 milhão 52 17,1% 1 milhão a 100 milhões 120 39,5% 101 milhões a 1 bilhão 60 19,7% Mais de 1 bilhão 72 23,7% Duração dos Projetos N Porcentagem Não aplicável 13 4,3% Até 1 ano 113 37,2% 1 ano até 2 anos 98 32,2% Mais de 2 anos 80 26,3% Fonte: dados da pesquisa.

Orçamento dos Projetos (US$) Não aplicável Menos de 1 milhão 1 milhão a 500 milhões Mais de 500 milhões Tamanho das Equipes Não aplicável Menos de 10 pessoas 10 a 29 pessoas Mais de 30 pessoas

N 20 125 148 11 N 6 125 98 75

Porcentagem 6,6% 41,1% 48,7% 3,6% Porcentagem 2,0% 41,1% 32,2% 24,7%

A atuação do Project Management Office (PMO) é descrita por 23,6% no nível estratégico, 23,8% no nível tático e 30,7% no nível operacional, sendo que 21,9% das organizações não possui PMO. As frequências com que os projetos sofrem mudança de escopo, cumprem as metas de prazo, atingem as metas de custos e atendem às expectativas de qualidade são indicadas na Tabela 12.

Tabela 12. Informações dos projetos Informações dos projetos Mudança de Escopo N Nunca 10 Poucas vezes 120 Regularmente 111 Muitas vezes 51 Sempre 12 Metas de Prazo N Nunca 7 Poucas vezes 77 Regularmente 116 Muitas vezes 92 Sempre 12 Fonte: dados da pesquisa.

Porcentagem 3,3% 39,5% 36,5% 16,8% 3,9% Porcentagem 2,3% 25,3% 38,2% 30,3% 3,9%

Expectativa de Qualidade Nunca Poucas vezes Regularmente Muitas vezes Sempre Metas de Custos Nunca Poucas vezes Regularmente Muitas vezes Sempre

N 3 24 120 136 21 N 7 53 141 81 22

Porcentagem 1,0% 7,9% 39,5% 44,7% 6,9% Porcentagem 2,3% 17,4% 46,4% 26,6% 7,3%

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4.4.3 Qualidade da Amostra Os problemas de tradução foram verificados com o Measurement Invariance of the Composite Models (MICOM) (Henseler, Ringle, & Sarstedt, 2016) e existe invariância sobre os diferentes idiomas, posto que uma mensuração equivalente total é identificada. O viés de não resposta foi evitado ex ante, com respostas obrigatórias e com o anonimato, sendo examinado ex post, ao segmentar os registros em dois grupos de respondentes (iniciais e tardios), quanto a homocedasticidade (Levene’s test), heterogeneidade (Mann-Whitney test) e pontuações médias (t test). Os valores p não significantes (p > 0,05) nesses testes indicam ausência do problema.

Também foi utilizado o MICOM e uma mensuração equivalente total é identificada, comprovando que a amostra não é afetada pelo problema. São variáveis de controle: grupo 1 (orçamento, duração e tamanho da equipe nos projetos); e grupo 2 (função, experiência; formação para gerenciamento de projetos, certificações profissionais em gerenciamento de projetos e escolaridade). As variáveis instrumentais são caracterizadas pela eficiência dos projetos (escopo, prazo, custos e qualidade). O viés de método comum teve tratamento ex ante ⸺ com: a inserção das variáveis de controle e variáveis instrumentais; a utilização de diferentes fontes de informação; a organização aleatória das perguntas; e a especificação de um modelo complexo, para dificultar as correlações implícitas entre os construtos ⸺, sendo examinado ex post com o teste Harman’s Single-Factor (Chang, Witteloostuijn, & Eden, 2010; Tehseen, Ramayah, & Sajilan, 2017), no qual seis fatores distintos são responsáveis por 38,6% na variância total, sendo que o primeiro fator captura apenas 23,5% na variância dos dados. Ou seja, nenhum fator é responsável por mais de 50% da variância e, portanto, esse problema não é uma questão crítica neste estudo. A endogeneidade teve tratamento ex ante, com a inserção de variáveis de controle e variáveis instrumentais, sendo examinada ex post, com a abordagem Gaussian Copulas (Hult, et al., 2018). O valor p não significante (p > 0,05) em todas as cópulas gaussianas revelam ausência do problema.

4.5

Resultados O software SmartPLS 3.3 é utilizado para avaliação do modelo com a Partial Least

Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), pois, esse método possui eficiência estatística para lidar com múltiplas relações entre variáveis ⸺ ou seja, avalia simultaneamente os construtos (independentes e dependentes) e os indicadores (enunciados) que podem ser reflexivos e ou formativos. Logo, os resultados, são descritos por meio de parâmetros que indicam os efeitos (direto, indireto e total) que os construtos independentes têm sobre os

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construtos dependentes (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Hair Jr., Sarstedt, Ringle, & Gudergan, 2018). São utilizadas as técnicas: mediação, moderação e Importance-Performance Map Analysis (IPMA). A análise ocorre em duas fases, primeiro, avalia-se o modelo de mensuração e segundo, analisa-se o modelo estrutural (Henseler, Hubona, & Ray, 2016).

4.5.1 Modelo Mensuração A escala desenvolvida utiliza somente indicadores reflexivos e seus enunciados constam na Tabela 17. Esta foi verificada quanto aos indicadores e construtos em relação à confiabilidade (ausência de erro aleatório nas unidades de mensuração), à validade convergente (amplitude em que uma medida se correlaciona de forma positiva com as medidas alternativas do mesmo construto) e à validade discriminante (grau em que os indicadores diferem um do outro para mensurar o construto), de acordo os parâmetros sugeridos por Hair Jr., Hult, Ringle e Sarstedt (2017) adiante descritos. No aspecto de consistência interna dos construtos, verificase que os coeficientes têm valores adequados e são confiáveis, porque a confiabilidade composta e o alfa de Cronbach indicam valores superiores a 0,60. No aspecto de validade convergente, as cargas externas dos indicadores estão entre 0,50 e 0,70, sendo seus valores adequados para construtos mensurados com vários indicadores, bem como eles são estatisticamente significantes com p < 0,01. As cargas fatoriais obtidas com a Average Variance Extracted (AVE) têm valores superiores a 0,50. No aspecto de validade discriminante, as cargas fatoriais comprovam que os construtos e indicadores diferem entre si quando o critério de Fornell-Larcker indica que a raiz quadrada da AVE de cada construto é maior do que a sua maior correlação com qualquer outro construto, tal como o intervalo de confiança HeterotraitMonotrait Ratio of Correlations (HTMT) não inclui o valor 1, conforme a Tabela 13.

Tabela 13. Validação do questionário Validação do questionário Variância Fornell-Larcker3 Confiabilidade Construto Média HTMT3,4 Composta1 CAG CTR EPI GCO PRO Extraída2 CAG 0,6309 0,5069 0,7120 0 0 0 0 Sim CTR 0,7000 0,5549 0,5182 0,7449 0 0 0 Sim EPI 0,7425 0,5913 0,5254 0,3938 0,7689 0 0 Sim GCO 0,6882 0,5477 0,5795 0,4553 0,4957 0,7401 0 Sim PRO 0,6724 0,5325 0,6034 0,5003 0,4909 0,4924 0,7297 Sim Fonte: dados da pesquisa.

Nota. 1 Confiabilidade. 2 Validade convergente. 3 Validade discriminante. 4 Intervalo de confiança heterotraitmonotrait não inclui 1. O alfa de Cronbach e a confiabilidade do indicador são apresentados na Tabela 17. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

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4.5.2 Modelo Estrutural A análise do modelo estrutural busca revelar quais medidas estão mais intimamente vinculadas. O objetivo é verificar as relações e estabelecer a capacidade preditiva do modelo em razão da proporção de variância explicada. É possível realizar outras análises para confirmar o quão estável é o modelo sobre os dados empíricos. A verificação inicial incide na análise de colinearidade. Cada conjunto de construtos preditores deve apresentar o Variance Inflation Factor (VIF) para cada construto dependente maior que 0,20 e menor que 5,00. Os critérios de avaliação abrangem o sinal, a magnitude e o nível de significância dos coeficientes do caminho estrutural. O tamanho do efeito f2 é descrito, respectivamente, como pequeno, médio e grande para valores de 0,02; 0,15 e 0,35, sendo que valores inferiores a 0,02 indicam inexistência (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). O bootstrapping com 5.000 execuções avaliou a significância estatística dos efeitos. Os resultados que consideram o efeito direto e o tamanho do efeito têm valores estatisticamente significantes para todas as relações do modelo estrutural.

Os efeitos moderadores não são estatisticamente significantes, conforme a Tabela 14.

Tabela 14. Validação do modelo Validação do modelo Relação Caminho Estrutural p Significância VIFa f2 Tamanho Efeito 0,3298 0,0000 *** 1,6979 0,0920 Pequeno CAG → CTR 0,3174 0,0000 *** 1,8679 0,1005 Pequeno CAG → PRO NS -0,1343 0,3703 CAG * CTR → PRO† 0,2229 0,0001 *** 1,4567 0,0634 Pequeno CTR → PRO 0,3019 0,0000 *** 1,3258 0,1132 Pequeno EPI → CAG 0,1210 0,0390 ** 1,4950 0,0143 Nenhum EPI → CTR 0,4957 0,0000 *** 1,0000 0,3258 Médio EPI → GCO 0,1588 0,0085 *** 1,5143 0,0311 Pequeno EPI → PRO NS -0,0553 0,5849 EPI * GCO → CAG† 0,4243 0,0000 *** 1,3258 0,2320 Médio GCO → CAG 0,1929 0,0034 *** 1,6295 0,0332 Pequeno GCO → CTR 0,1193 0,0377 ** 1,6880 0,0159 Nenhum GCO → PRO NS † -0,0574 0,7491 GCO * CAG → CTR Fonte: dados da pesquisa.

Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. a Fator de inflação de variância para a colinearidade deve situar entre 0,2000 e 5,0000. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

O efeito mediador ocorre quando um terceiro construto intervém entre dois construtos, sendo que variação no construto independente resulta em variação no construto mediador, o qual implica variação no construto dependente. É identificado quando o efeito indireto é

75

estatisticamente significante sobre a presença de, pelo menos, um construto intermediário entre outros dois construtos. Para testar a significância do efeito indireto, use o bootstrapping mais rigoroso e poderoso, não o teste de Sobel (Zhao, Lynch, & Chen, 2010). Dependendo do efeito direto, a relação pode representar uma mediação completa ou uma mediação parcial, que é subdivida em: complementar ou competitiva. A mediação parcial complementar é indicada quando o efeito indireto é estatisticamente significante, o efeito direto é estatisticamente significante e o coeficiente da multiplicação do efeito indireto com o efeito direto é positivo (Cepeda, Nitzl, & Roldán, 2017). Os resultados suportam a hipótese do estudo por meio da confirmação das suas dezesseis hipóteses derivadas que indicam mediação parcial complementar. Isso significa que apenas parte do efeito da relação entre o construto independente e o construto dependente é mediado pelo(s) construto(s) intermediário(s). O que se verifica são relações covariáveis, posto que nestas mediações tem-se relação com um ou ambos construtos independentes e dependentes, mas não se altera a influência na relação direta que é autônoma do(s) construto(s) intermediário(s), ao mesmo tempo que, elucida-se a variância explicada para a eficácia dos projetos, conforme a Tabela 15.

Tabela 15. Relações de mediação Relações de mediação Relação

Significância do Caminho Estrutural

Efeito Total

Variação Comprovada

H1a

EPI → PRO EPI → CAG → PRO

0,1588 *** 0,0958 ***

0,2546

0,3763

H1b

EPI → PRO EPI → CTR → PRO

0,1588 *** 0,0270 *

0,1858

0,1452

H1c

EPI → PRO EPI → GCO → PRO

0,1588 *** 0,0591 **

0,2179

0,2713

H1d

EPI → PRO EPI → CAG → CTR → PRO

0,1588 *** 0,0222 ***

0,1810

0,1226

H1e

EPI → PRO EPI → GCO → CTR → PRO

0,1588 *** 0,0213 **

0,1801

0,1183

H1f

EPI → PRO EPI → GCO → CAG → PRO

0,1588 *** 0,0668 ***

0,2256

0,2959

H1g

EPI → PRO EPI → GCO → CAG → CTR → PRO

0,1588 *** 0,0155 ***

0,1743

0,0887

H1h

EPI → CAG EPI → GCO → CAG

0,3019 *** 0,2103 ***

0,5122

0,4106

H1i

EPI → CTR EPI → CAG → CTR

0,1210 ** 0,0996 ***

0,2206

0,4513

H1j

EPI → CTR EPI → GCO → CTR

0,1210 ** 0,0956 ***

0,2166

0,4413

0,1210 **

0,1904

0,3643

H1k EPI → CTR

76

Relação EPI → GCO → CAG → CTR

Significância do Caminho Estrutural 0,0694 ***

Efeito Total

Variação Comprovada

H1l

GCO → PRO GCO → CAG → PRO

0,1193 ** 0,1347 ***

0,2540

0,5303

H1m

GCO → PRO GCO → CTR → PRO

0,1193 ** 0,0430 **

0,1623

0,2649

H1n

GCO → PRO GCO → CAG → CTR → PRO

0,1193 ** 0,0312 ***

0,1505

0,2072

H1o

CAG → PRO CAG → CTR → PRO

0,3174 *** 0,0735 ***

0,3909

0,1880

0,0222 *** GCO → CTR 0,3328 0,4205 0,1399 *** GCO → CAG → CTR Fonte: dados da pesquisa.

Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

H1p

A análise do valor do coeficiente de determinação R2, deve considerar o R2Ajustado para compensar a variância explicada quando há relações não significantes no caminho estrutural.

Os valores R2 a partir de 0,67, 0,33 ou 0,19 são descritos respectivamente, como substancial, moderado ou fraco (Chin, 1998). Os valores de Q2 acima de zero evidenciam a qualidade de que o modelo tem relevância preditiva (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). O modelo é capaz de predizer (Q2 = 0,1885) a eficácia dos projetos que corresponde a 46% (R2Ajustado = 0,4604), conforme a Tabela 16.

Tabela 16. Variação no modelo Variação no modelo Construto R2 R2ajustado Q2 CAG 0,4149 0,4091 0,1584 CTR 0,3177 0,3086 0,1359 GCO 0,2457 0,2432 0,1076 PRO 0,4693 0,4604 0,1885 Fonte: dados da pesquisa.

Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

O ajuste do modelo é demonstrado pelo Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) que apresenta valores menores que 0,10; pelos critérios de ajuste exato d_ULS e d_G que precisam ter a diferença entre a matriz de correlação implícita em seu modelo e a matriz de correlação empírica não significante (p > 0,05); pelo Normed Fit Index (NFI) que resulta em valores entre 0 e 1, sendo melhor o ajuste quanto mais próximo de 1; pelo χ2 e graus de liberdade, sem parâmetros para comparação; e pela raiz quadrada da média residual RMS_theta,

77

cujo valor abaixo de 0,12 mostra um modelo bem ajustado (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Os valores que indicam ajuste para o modelo estimado são: SRMR = 0,0787; d_ULS = 2,0133 (p = 1,3334); d_G = 0,4371 (p = 0,3282); NFI = 0,6434; χ2[303] = 741,4108 (p < 0,01); e RMS_theta = 0,1034. A síntese dos resultados sobre o modelo é apresentada na Figura 13.

Figura 13. Modelo com resultados Fonte: elaborada pelo autor. Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. A linha pontilhada é o efeito moderador.

4.5.3 Mapa de Prioridades O IPMA estende a forma de reportar os resultados com a PLS-SEM para explicar a contribuição em relação à determinado construto. Para a interpretação dos dados são geradas pontuações padronizadas em uma faixa de 0 a 100 (Ringle & Sarstedt, 2016). É útil para identificar os atributos que merecem mais atenção. A interpretação acontece em função do posicionamento dos itens nos quadrantes: no primeiro, estão as oportunidades para manter o desempenho; no segundo, estão as melhorias para alcançar o desempenho; no terceiro, não merecem atenção ou esforço adicional, pois pouco contribuem para o desempenho; e no quarto, embora não sejam alternativas viáveis para melhorar o desempenho, podem haver razões para continuar com as práticas que eles representam (Streukens, Werelds, & Willems, 2017).

Neste estudo é utilizado para obter índices para os construtos e para os indicadores.

Desta maneira, a importância é compreendida pelo valor do efeito total e a eficácia nos projetos

78

é compreendida pelo valor do desempenho (efeito total; desempenho). Para a eficácia dos projetos o engajamento das partes interessadas (0,4665; 82,6768) é o construto mais importante.

Ele é seguido pelos custos de agência (0,3909; 75,6212), governança pela confiança (0,3281; 76,1018) e custos de transação (0,2229; 71,9546), de acordo com o apresentado na Figura 14.

Figura 14. Mapa de importância-desempenho dos construtos Fonte: dados da pesquisa. Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

É possível identificar o efeito total e o desempenho que os indicadores têm na eficácia dos projetos ⸺ por exemplo, aqueles que têm importância alta, mas possuem baixo desempenho (quadrante II) ⸺, o que é útil, ao considerar a relevância individual para a tomada de decisão. Os enunciados, a ordem de importância e o índice de eficácia são apresentados na Tabela 17. As indicações sobre o que fazer para obter eficácia dos projetos correspondem aos enunciados e a importância de cada indicador, de acordo com o apresentado na Figura 15.

79

Figura 15. Mapa de importância-desempenho dos indicadores Fonte: dados da pesquisa. Nota. PRO = Eficácia dos Projetos.

Tabela 17. Indicadores Indicadores

Engajamento das Partes Interessadas

Custos de Transação

Custos de Agência

Construto

Importância1

Eficácia dos Projetos

Código

6

74,2325

q01cag

9

80,3454

q02cag

7

81,1678

q03cag

15

72,1217

q04cag

5

69,6546

q05cag

20

70,5592

q01ctr

17

74,2599

q02ctr

18

73,7665

q03ctr

16

65,5702

q04ctr

14

75,2467

q05ctr

11

77,7138

q01epi

4

88,8158

q02epi

3

84,2928

q03epi

Enunciado A contratação de pessoas para os projetos precisa levar em consideração simultaneamente os objetivos da organização e as aspirações dos indivíduos O comportamento do gerente de projetos e da equipe de projetos devem estar alinhados com as expectativas da alta direção O gerenciamento dos projetos deve ser conduzido pelo gerente de projetos de acordo com as diretrizes estratégicas da organização Para uma boa prestação de contas do projeto, deve haver uma separação entre direção (corpo diretor), propriedade (gerência sênior) e decisões de monitoramento e controle (gerente de projetos) Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos permitem penalizar ou recompensar as pessoas com base nos resultados dos projetos A tomada de decisão incorporada no ambiente de projetos é intencionalmente racional, considera os riscos e busca otimizar a alocação de recursos A implementação de contratos é uma maneira de estabelecer confiança e controlar as transações (monitoramento dos acordos, gerenciamento dos riscos e especificidade do produto ou serviço contratado) nos projetos Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos reduzem o oportunismo (intenção de servir aos próprios interesses) do gerente de projetos, da equipe de projetos e de outras partes interessadas A abordagem utilizada para planejar, adaptar e monitorar as interações entre as partes interessadas influencia os custos associados ao gerenciamento de projetos na organização A estrutura de governança precisa considerar a assimetria de informação e a conformidade com os contratos para minimizar os custos de transação (decisão de fazer internamente ou comprar externamente) nos projetos Obter engajamento dos indivíduos e grupos nos projetos está vinculado à identificação de seus interesses prioritários Comunicação, cooperação e envolvimento da equipe de projetos com as partes interessadas melhora o nível de apoio e minimiza sua resistência aos projetos As decisões de negócios que influenciam os projetos e as necessidades das partes interessadas devem ser reconciliadas por meio de uma abordagem de relacionamento apropriada que inclua identificação e comunicação eficaz

Média

Desvio Carga Padrão Externa

4,2300

0,6970

0,5893

12,3580

4,2100

0,7650

0,6985

18,7154

4,2500

0,7370

0,6743

17,0002

t

Alfa Cronbach

0,6309 3,8800

0,9210

0,5028

8,2016

3,7900

0,7980

0,7013

18,0084

3,8200

0,8330

0,6274

12,3059

3,9700

0,7370

0,6808

14,1896

3,9500

0,8090

0,7289

20,4979

3,9700

0,7170

0,6726

15,8848

4,0100

0,6470

0,6585

16,2756

4,1100

0,7210

0,6068

10,0091

4,5500

0,5720

0,7006

19,5826

4,3700

0,5830

0,7422

16,6014

0,7000

0,7425

80

Eficácia dos Projetos

Governança pela Confiança

Construto

Importância1

Eficácia dos Projetos

Código

1

80,5921

q04epi

2

80,5921

q05epi

13

71,4638

q01gco

12

75,2467

q02gco

8

80,9211

q03gco

19

72,8618

q04gco

10

76,9737

q05gco

-

-

q01pro

-

-

q02pro

-

-

q03pro

-

-

q04pro

-

-

q05pro

Enunciado O comprometimento do gerente de projetos e o empenho para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades do projeto As interações baseadas na confiança da equipe do projeto são eficazes quando as posições, funções e autoridade das partes interessadas são levadas em consideração Governança em projetos é o conjunto de regras sobre as quais o conselho de administração e o corpo diretor compartilham responsabilidade e informação com os gerentes de projetos para controlar a execução dos projetos Mecanismos de controle para governança de projetos permitem a minimização dos custos e maximização dos benefícios do projeto Normas e procedimentos de governança são boas práticas para obter transparência com a gestão de projetos nas organizações Mecanismos de confiança para governança de projetos estão sujeitos as influências e interesses das partes interessadas nos projetos Governança de projetos estabelece formas de normalização e regulamentação para mitigar conflitos e viabilizar a execução dos projetos A gestão de projetos deve integrar as perspectivas existentes nos projetos, programas e portfólios com a visão estratégica da organização O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) deve ser uma unidade organizacional permanente para gerenciamento de multiprojetos (projetos, programas e portfólios interagem intricadamente uns com os outros) dentro da organização A governança em projetos funciona como uma estrutura que sincroniza ações entre a gestão de projetos e as unidades funcionais para atingir os objetivos dos projetos A gestão de pessoas (incluindo gerentes de projetos e equipes de projetos) é um fator chave que contribui para o sucesso dos projetos em qualquer nível da organização Identificar influência e expectativas para obter engajamento das partes interessadas requer uma abordagem diferenciada entre projetos individuais e projetos organizacionais (programas e portfólios)

Média

Desvio Carga Padrão Externa

4,2200

0,6960

0,7288

20,4030

4,2200

0,7010

0,7178

22,7230

3,8600

0,8300

0,6599

14,6285

4,0100

0,8260

0,7440

23,3739

4,2400

0,6570

0,7054

18,1681

3,9100

0,8710

0,5212

8,2467

4,0800

0,6800

0,6931

17,8316

4,3100

0,6610

0,6796

16,8781

4,0700

0,8760

0,6542

12,2976

4,0700

0,7140

0,6989

18,5455

4,5000

0,5970

0,6307

12,1773

4,0800

0,7650

0,6218

11,4390

t

Alfa Cronbach

0,6882

0,6724

Fonte: dados da pesquisa.

Nota. 1 Ordem do indicador para a eficácia dos projetos.

81

82

4.6

Discussão

4.6.1 Implicações Teóricas O estudo investigou o comportamento das abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) com a questão da governança nos projetos. Nomeadamente considerou que o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos. Depois de realizar a análise PLS-SEM, utilizando as técnicas de moderação, mediação e análise do mapa de importância-desempenho, as condições são favoráveis para fornecer uma resposta concisa à questão direcionadora. São fornecidos novos insights sobre como a agência e a economia dos custos de transação colaboram para entender a tomada de decisão e a governança nos projetos ⸺ com o melhor conhecimento adquirido, este é o primeiro estudo a integrar e validar empiricamente as abordagens teóricas com alguns aspectos práticos associados ao dia a dia para o gerenciamento dos projetos. Isto enriquece os instrumentos conceituais para aperfeiçoar as técnicas e avançar ao mesmo tempo academia e prática, visto que se analisou o comportamento conjunto e contrapôs a sugestão anterior de que as abordagens teóricas, individualmente, funcionam no modo de oposição ⸺ tendo ou não, operando em maior ou menor grau (Oliveira, Martins, & Dias, 2018).

As relações moderadoras não são estatisticamente significantes. Os resultados mostram que a hipótese do estudo é suportada a partir da confirmação das suas derivadas de H1a até H1p.

A análise de mediação confirma a existência de relações parciais complementares entre a governança pela confiança, os custos de agência, os custos de transação e as variáveis independente (engajamento das partes interessadas) e dependente (eficácia dos projetos). Isso significa que o conhecimento teórico é importante para realizar uma melhor governança nos projetos, porque entender os contrapontos designados sobre o comportamento dos indivíduos em relação à maneira interessada de agir, para maximizar sua utilidade; e sobre a existência do custo de utilização do mecanismo de preços, para descobrir quais são relevantes; permite que os profissionais baseados no modelo conceitual, comitantemente ao seu conhecimento técnico, atuem de maneira mais eficaz para governar e conduzir seus projetos, visto que estes resultados demonstram como ocorre a integração no ambiente em que os projetos acontecem.

O modelo valida a relação entre o engajamento das partes interessadas e a governança pela confiança, precisamente, explicando 24% na variação da governança pela confiança. Esse resultado demonstra o quão importante é trabalhar a questão da confiança nos relacionamentos que são construídos entre as partes interessadas, o gerente de projetos e a equipe de projetos durante todo o ciclo de vida dos projetos. O modelo explica 41% na variação dos custos de

83

agência e 31% dos custos de transação. Isso indica que o engajamento das partes interessadas é crucial para gerir o problema de agência de forma a minimizar os efeitos da assimetria de informação organizacional. Desta forma a constituição de salvaguardas e incentivos contratuais (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989) se mostra como um fator importante, pois a racionalidade limitada e o oportunismo (Williamson, 1975; 1981) podem ser contrapostos pelo gerente de projetos que, dentre as suas atribuições tradicionais de monitoramento da restrição tripla, também se preocupa com toda e qualquer tipo de transações nos projetos ⸺ isto é, por exemplo, busca negociar remunerações justas para a equipe que será contratada ou obter recompensas para a existente, procura estabelecer cláusulas contratuais que estimulem o desempenho dos fornecedores em função da restrição tripla, entre outras.

O modelo explica 46% na variação da eficácia dos projetos. Nota-se que as influencias na eficácia dos projetos são descritas, do maior para o menor efeito, pelos custos de agência, seguido pelos custos de transação, engajamento das partes interessadas e, finalmente, governança pela confiança. Tem-se, portanto, a confirmação de que os projetos precisam ser atraentes e lucrativos (Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016), porque os custos incidentes nos relacionamentos e nas transações afetam a execução dos projetos e na perspectiva econômica, os resultados dos projetos sempre terão a intenção de resultar em benefícios organizacionais. Para que esses efeitos tenham resultado na eficácia dos projetos é preciso considerar a importância e o desempenho de cada um deles. Na perspectiva pragmática e preditiva que pode resultar em ações de gestão, o mapa de prioridades demostra atenção para o engajamento das partes interessadas como o aspecto mais importante a ser considerado pelos gerentes de projetos, pois este aspecto, além de apresentar o maior efeito total, é também o de maior desempenho para obter eficácia dos projetos. A governança pela confiança se posiciona entre os custos de agência e os custos de transação. Por isso, a dedução racional a partir dos resultados é que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos.

Os enunciados que se posicionam no primeiro quadrante do mapa de prioridades indicam quais práticas são oportunidades para manter a eficácia dos projetos. Por sua vez, aqueles que estão no quarto quadrante não são alternativas viáveis para melhorar a eficácia dos projetos, mas podem haver razões para continuar com as práticas que eles representam. Os resultados do estudo são consistentes com a perspectiva de que os relacionamentos precisam ser caracterizados pela confiança interpessoal com base em interações e em laços pessoais, pois

84

isso colabora para a melhoria do desempenho nos projetos: traz valor corporativo em termos de entrega das atividades (Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012); reforça que é necessário controle, mas havendo destacada percepção de confiança, os indivíduos se comportarão em termos dessa expectativa; possibilita equilibrar o paradoxo de interesses e reivindicações conflitantes de diferentes partes interessadas (Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2019); reduz os custos de negociação e monitoramento ao mesmo tempo que aumentam a probabilidade de obter acordos mútuos nas decisões dos projetos (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019); e afeta o sucesso dos projetos tanto na eficiência (aspectos de curto prazo) ⸺ por exemplo, orçamento, cronograma, escopo e qualidade ⸺, quanto na eficácia (resultados em longo prazo) ⸺ por exemplo, olhar sobre os critérios de impacto organizacional, realização dos objetivos corporativos e alcance das metas estratégicas (Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020).

4.6.2 Implicações Gerenciais Depois de demonstrar que o engajamento das partes interessadas influencia na eficácia dos projetos, quando são considerados os custos de agência e os custos de transação com a perspectiva de governança pela confiança, algumas implicações gerenciais são reveladas como forma de ajudar os praticantes da gestão de projetos a tomarem decisões. A aplicação ⸺ da integração ⸺ é a essência da gestão de projetos, quando os gerentes de projetos atuam para conectar, áreas de conhecimento, fatores organizacionais ⸺ técnicos e não técnicos ⸺, dentre outros aspectos para proceder com as entregas dos projetos (Oliveira, 2018; Oliveira & Martins, 2020). Desta forma é necessário que os métodos reconhecidos para o gerenciamento de projetos (boas práticas, metodologias e abordagens) sejam compreendidos em relação às interconexões que são colocadas sobre os fatores organizacionais ⸺ por exemplo, estratégia, governança, tomada de decisão, análise de custo-benefício, influências de partes interessadas e outros ⸺, pois esses permitem obter retorno dos investimentos, construir aprendizado organizacional e ter excelência na implementação dos projetos (Ruiz, Romero, & Fernandez-Feijoo, 2021). Por isso, o ponto ótimo de governança nos projetos dependeria a priori de identificar e muito bem compreender: as funções e papéis; os relacionamentos; as relações de poder; as posições hierárquicas; e as responsabilidades das partes interessadas.

Segundo, a governança nos projetos, além de refletir na eficácia dos projetos, também contribui para a melhor gestão do conhecimento no ambiente de projetos (Oliveira, 2018). As lideranças organizacionais têm a perspectiva de preservar o conhecimento e por isso as iniciativas de aprendizagem organizacional são estabelecidas. Não é suficiente considerar

85

apenas as ferramentas de armazenamento e as técnicas para documentação (Oliveira & Martins, 2020). A intenção é gerar conhecimento organizacional sobre gestão de projetos, para suportar as entregas, o que inclui treinamento das equipes. As estratégias adotadas para governança nos projetos são adequadas para fazer com que as lições apreendidas sejam preservadas quanto aos aspectos e as influências de como o gerenciamento transcorreu ao longo do ciclo de vida dos projetos (McGrath & Whitty, 2020) ⸺ ou seja, na medida que acontece a implementação de combinações adequadas entre os mecanismos de governança e a obtenção de resultados.

Terceiro, uma consequência deste estudo é demonstrar que nos projetos é mais interessante aumentar a governança pela confiança nos agentes, pois isso fortalece as ações de governança pelo controle (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). Em termos pragmáticos os gerentes de projetos podem considerar o modelo conceitual para governar seus projetos ⸺ por exemplo, sinalizar ao mercado com as respectivas evidências de governança nos projetos realizadas na organização é capaz de atrair investidores e o oposto também é verdadeiro, porque as ações da empresa podem rapidamente perder valor sob a suspeita de falhas de gestão. Melhores recompensas para os profissionais aumentam os custos financeiros e resolvem parte do problema de agência, na direção contrária para garantir a conformidade, há maior necessidade de supervisão do principal sobre seus agentes. Os custos incorridos nas transações podem ser ⸺ inferiores ou superiores ⸺, dependendo de quais recursos ⸺ internos ou externos ⸺ são usados para realizar as atividades.

4.7

Conclusão O sucesso dos projetos é uma preocupação para as organizações, posto que na

perspectiva econômica os custos que incidem na execução dos projetos, afetam o alcance de benefícios nos negócios (Oliveira, 2018). A literatura demonstra que as abordagens complementares mais reiteradas para abordar as questões da governança nos projetos são a Transaction Cost Economics e a Agency (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014; Biesenthal & Wilden, 2014; Müller, Pemsel, & Shao, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020; Turner, 2020). A partir desse conhecimento teórico emergiu o modelo conceitual ao considerar que o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos.

Os dados empíricos foram coletados de 304 respondentes que exercem suas atividades profissionais em diferentes países distribuídos pelos cinco continentes. Os resultados obtidos

86

com a PLS-SEM indicam, a partir do mapa de prioridades, que o engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante para obter-se eficácia dos projetos, devido a esse ter os maiores valores de efeito total e desempenho. Além disso, tem-se que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos.

A contribuição teórica está no modelo conceitual com sua escala validada. Os conceitos se constroem a partir das articulações e conexões, portanto, a indicação é que a governança nos projetos, além de refletir na eficácia dos projetos, também contribui para a melhor gestão do conhecimento no ambiente de projetos, pois a confiança estabelecida entre alta direção, gerentes e equipes de projetos melhora a eficácia dos projetos, portanto, as discussões realizadas neste estudo representam um conhecimento consistente e homogêneo que permite reflexões dos praticantes para planejar, executar e controlar seus projetos. Logo, tem-se a ponte para a contribuição prática, pois a assimilação dos conceitos, apresentados no estudo, pelos praticantes da gestão de projetos pode levar a um melhor desempenho organizacional, na medida que os projetos são conduzidos sobre o enfoque de processos econômicos sustentáveis, visto que, apesar do foco continuar a ser econômico, também consideram-se as dimensões ambientais e sociais (Armenia, Dangelico, Nonino, & Pompei, 2019; Sabini, Muzio, & Alderman, 2019).

A limitação do estudo é percebida quanto a complexidade inerente as variáveis utilizadas para mensuração. Outros itens ou, mesmo, mais itens poderiam ter sido concebidos para caracterizar o engajamento das partes interessadas, a governança pela confiança, os custos de agência, os custos de transação e a eficácia dos projetos. Pesquisas futuras podem se concentrar em escalar o modelo e encontrar itens adicionais que melhorem a escala. Diferentes normas culturais podem influenciar a governança nos projetos. É possível se concentrar em respondentes de um único país para remover os elementos culturalmente inconsistentes. Isso permitiria a comparação do modelo em diferentes contextos ambientais. Talvez o engajamento das partes interessadas seja mais relevante nos projetos interorganizacionais, como nas colaborações universidade-indústria, por isso, a governança interorganizacional também pode vir a ser investigada com este modelo conceitual. Ainda sobre as pesquisas futuras pode ser considerado as análises multigrupo, que utilizariam o modelo para comparar grupos de interesse temático ⸺ por exemplo, os níveis de atuação do PMO (estratégico, tático e operacional) e as abordagens para coordenação dos projetos (individuais, programas e portfólios).

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5

ESTUDO EMPÍRICO SECUNDÁRIO

Especificidade da governança na eficácia dos projetos: Comparação entre os setores de negócios tecnologia da informação e outras áreas A governança organizacional quanto aos seus enquadramentos é vista sobre a governança corporativa e sobre a governança de tecnologia da informação. Este estudo verifica as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, comparando a especificidade da governança para projetos de tecnologia da informação com os projetos de outras áreas. O método escolhido foi a survey e para analisar os dados utilizou-se a Partial Least Squares Structural Equation Modeling. São utilizados 304 registros oriundos de respondentes de quarenta e nove países. O contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre tecnologia da informação e outras áreas de negócio atua como moderador para a eficácia dos projetos. O engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante. Os resultados da análise multigrupo indicam que o modelo conceitual é robusto e tem capacidade preditiva para explicar 58% na eficácia dos projetos no setor de negócios TI e 46% no setor de negócios outras áreas.

Palavras-chave: Governança nos Projetos, Custos de Transação, Custos de Agência, Organização, Estrutura Conceitual.

5.1

Introdução A governança se concentra nas relações das partes interessadas com a organização e nas

conexões entre eles Fonte bibliográfica inválida especificada.. A obrigação dos gerentes de projetos é criar as saídas e as entregas da forma mais eficiente possível, trabalhando de acordo com as práticas, regras, normas, diretrizes e procedimentos da organização. Três áreas principais precisam ser consideradas para assegurar a boa governança nos projetos. Em primeiro lugar, o projeto precisa ser formalmente estabelecido pela organização, o que inclui a designação do patrocinador e do gerente de projetos. A segunda consideração, é que os tomadores de decisão em cada nível funcional sejam responsáveis perante a alta direção pelas suas decisões relacionadas ao projeto. O terceiro aspecto, refere-se as expectativas sobre quaisquer resultados, incluindo a definição das restrições e o estabelecimento das premissas organizacionais (Too & Weaver, 2014). É possível categorizar a governança nos projetos sob três pensamentos. A escola de governança de empresa única ⸺ considera apenas os projetos internos que são restritos à própria estrutura de coordenação e controle da empresa. A escola de governança multiempresa ⸺ percebe que os projetos têm relações contratuais e focaliza a celebração de acordos comerciais entre diferentes empresas. A escola de governança de grande capital ⸺ assume que

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os projetos são unidades transitórias com seus próprios quadros de gestão e então se preocupa com as questões institucionais entre as empresas envolvidas (Bekker, 2014). O ponto de convergência dessas escolas direciona para duas visões centrais nos estudos de governança em relação à gestão de projetos (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014). A visão externa assume que é responsabilidade de governança definir e padronizar as regras que serão seguidas pelos projetos. A visão interna pressupõe foco intraorganizacional e observa a governança como arranjos de adaptação em função da unicidade dos projetos (Simard, Aubry, & Laberge, 2018).

A governança no âmbito dos projetos ocorre em vários níveis dentro das organizações.

Ainda que a amplitude do escopo se estreite entre os níveis, a intenção geral é definir objetivos, fornecer meios para alcança-los e controlar o progresso (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016).

No nível projetos ⸺ se atenta em fazer os projetos da maneira correta, enquanto esses são meios de atingir os objetivos estratégicos das organizações (Müller, 2009; Turner, Huemann, Anbari, & Bredillet, 2010). No nível portfólios e programas ⸺ se concentra em definir os objetivos e as capacidades pelas quais os projetos devem ser implementados da maneira correta.

Posicionado no nível intermediário, esse nível pode atingir os objetivos de curto, médio e longo prazos, oriundos dos projetos individuais e organizacionais (Turner, Huemann, Anbari, & Bredillet, 2010; Aubry, 2011). No nível organização ⸺ se preocupa com a direção e o controle de todas as atividades dentro da organização, o que naturalmente inclui a perspectiva global de como estão sendo conduzidas as atividades e alcançados os marcos de entrega nos projetos, programas e portfólios (Levie, Burke, & Lannon, 2017; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

A governança nos projetos é percebida dentro dos parâmetros de governança corporativa por que essa inclui as estruturas, os processos e as políticas que permitem conduzir os projetos (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). Nem sempre é possível aplicar plenamente o conhecimento sobre governança corporativa ao contexto dos projetos, pois a relação entre um projeto e seu cliente não é idêntica à relação entre uma organização e seus investidores (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). A efetividade do alinhamento entre a governança de tecnologia da informação e a governança nos projetos desse setor é medida relacionando-as às características, metas, requisitos e expectativas definidas para o desempenho dos projetos (Sirisomboonsuk, Gu, Cao, & Burns, 2018). O certo é que em se tratando da governança nos projetos, independentemente do nível (projetos; portfólios e programas; organização) e setor de negócios, as suas partes interessadas ⸺ por exemplo, diretores, gerentes, funcionários, acionistas, clientes, credores ou, mesmo, fornecedores ⸺, são consideradas centrais para obtenção de desempenho e têm foco claro sobre seus direitos e responsabilidades, pois cada

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uma delas constitui distintos interesses que precisam ser alcançados pelas saídas e entregas dos projetos (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Micán, Fernandes, & Araújo, 2020).

O engajamento das partes interessadas é o empenho para que os resultados dos projetos se transformem em benefícios para a organização (Kahn, 1990). A confiança e o controle são mecanismos para realizar a governança nos projetos (Müller, et al., 2013; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). A partir das regras e procedimentos que indicam ‘o que’ e ‘como’ fazer é possível compreender que a governança pela confiança emerge como a crença de que os arcabouços normativos são suficientemente executados durante os projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). Os custos de agência se referem a substituição da função principal pela função agente, na qual os gerentes de projetos são administradores constituídos pela alta direção para nos projetos exercerem atividades de coordenação e tomada de decisão. Ambas com efeito prático sobre os custos de produção nos projetos, visto que os custos de transação estão condicionados a comparação com o mercado, cuja escolha considera as permutas incidentes de melhor custo-benefício (Coase, 1988; Jensen & Meckling, 1976; Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Tudo isso para que a eficácia dos projetos seja percebida em função do melhor rendimento alcançado para produzir os efeitos econômicos esperados.

As organizações conduzem seus negócios como operações. Os projetos são as escolhas estratégicas para realizar a transformação organizacional. O estudo tem a seguinte questão direcionadora: Quais são as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, quando comparadas a especificidade da governança entre projetos de tecnologia da informação e projetos de outros setores de negócios? O objetivo é verificar as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, comparando a especificidade da governança para projetos de tecnologia da informação com os projetos de outras áreas.

Na segunda seção é realizada a revisão da literatura para distinguir os enquadramentos sobre as questões de governança, corporativa e de tecnologia da informação, e caracterizar os construtos engajamento das partes interessadas, governança pela confiança, custos de agência, custos de transação e eficácia dos projetos. A terceira seção apresenta a estrutura conceitual. A quarta seção descreve os aspectos metodológicos. A quinta seção traz os resultados. A sexta seção discute as implicações teóricas e gerenciais. As conclusões destacam as contribuições, limitações e sugere a continuidade das investigações.

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5.2

Revisão da Literatura

5.2.1 Governança Organizacional 5.2.1.1 Governança Corporativa A governança corporativa é a combinação de responsabilidades e ações do corpo diretor para direcionar a organização ao alcance de suas metas estratégicas (Charkham, 1994). Suas funções essenciais são: definir os objetivos; estabelecer como os objetivos serão alcançados; monitorar o progresso para verificar o desempenho; e gerenciar as relações entre as partes interessadas (Dimsdale & Prevezer, 1994). Essas práticas colaboram para a longevidade da organização, contribuindo para a qualidade da gestão e otimizando o valor econômico de longo prazo (IBGC, 2015) enquanto alinham interesses e princípios ⸺ divulgação precisa e oportuna de informações (transparência); entendimento claro dos papéis, direitos e deveres (prestação de contas); execução das tarefas dentro das leis e dos padrões da sociedade (responsabilidade); e cumprimento dos preceitos morais e éticos (equidade) (OECD, 2015).

A governança corporativa inclui mecanismos, políticas e autoridade para fornecer uma estrutura ética que favorece a tomada de decisão de acordo com cargos bem definidos (Zwikael & Smyrk, 2015). Exige uma estrutura diferenciada de coordenação que é composta por práticas, processos e funções específicas que são utilizados para direcionar a organização conforme seus objetivos operacionais e estratégicos (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Os mecanismos de governança ⸺ por exemplo, controle e confiança (Toivonen & Toivonen, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018) ⸺, referem-se ao modo de aplicação das regras formais e informais que delimitam as transações entre os parceiros de negócio. A implantação desses mecanismos para nutrir e gerenciar os relacionamentos é importante no sentido de que afeta não apenas o desempenho das organizações, mas também de fornecedores, clientes e outras partes interessadas (Roehrich, Selviaridis, Kalra, Van der Valk, & Fang, 2020).

5.2.1.2 Governança de Tecnologia da Informação A dependência de ambientes informatizados, o volume de dados, o crescente fluxo de transações e o desenvolvimento de novas soluções tecnológicas contribuí para a mudança de perspectiva sobre a aplicação da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações (Al-Farsi & Haddadeh, 2015). A tecnologia da informação é utilizada como ferramenta operacional e também atua para apoiar o desenvolvimento de estratégias corporativas. Isso faz com que as organizações a tratem de forma mais ampla, não limitando-se a apenas gerencia-la, mas principalmente, a governa-la (Müller & Martinsuo, 2015). Desta maneira a governança de

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tecnologia da informação é um fator crítico de sucesso, pois auxilia os gestores na definição da melhor maneira para operacionalizar os ativos e controlar os recursos tecnológicos, conforme os fundamentos de governança corporativa por meio de transparência, prestação de contas, responsabilidade e equidade (Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; IBGC, 2015; OECD, 2015; Henriques, Pereira, Bianchi, Almeida, & Mira da Silva, 2020).

Ao desempenhar papel estratégico a governança de tecnologia da informação aborda o processo de tomada de decisão em relação aos investimentos realizados em tecnologia, à priorização de projetos e à definição de estratégias de TI alinhadas com os objetivos organizacionais (Amali & Katili, 2018). Isso exige aproximação com as áreas funcionais e com as estruturas de gestão especializadas ⸺ por exemplo, o Project Management Office (PMO). A intenção é orientar os recursos humanos e apropriar a utilização da tecnologia nos projetos para atingir as expectativas de suas partes interessadas (Sirisomboonsuk, Gu, Cao, & Burns, 2018).

A tomada de decisão considera os aspectos inerentes, o processo é controlado para direcionar os investimentos e as práticas para gestão dos projetos são adequadas à área tecnológica. Por isso, a governança de tecnologia da informação é uma ferramenta para o corpo diretor fornecer melhores resultados com os serviços de TI (Veerankutty, Ramayah, & Ali, 2018; Jiya, 2021).

5.2.2 Organização e Gestão As características empresariais vinculadas aos negócios e o conhecimento a respeito da governança organizacional quanto aos seus enquadramentos sobre governança ⸺ corporativa e tecnologia da informação ⸺ conduzem o estudo para a seguinte hipótese: O contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio atua como moderador para a eficácia dos projetos.

5.2.2.1 Engajamento das Partes Interessadas O engajamento é uma característica humana para o trabalho bem definida pela energia, envolvimento e eficácia que representa o compromisso com a melhoria do desempenho, porque tem-se atitude em relação à organização e seus valores (Kahn, 1990; Maslach & Leiter, 1997).

As partes interessadas são qualquer indivíduo ou grupo que influencia, pode influenciar ou está sendo influenciado pelas atividades e ou realizações da organização (Eskerod, 2020). Assim o engajamento das partes interessadas é compreendido como a dedicação para que os resultados dos projetos se consolidem como valor estratégico e se convertam em benefícios (Kahn, 1990; Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016; Ruiz, Romero, & Fernandez-Feijoo, 2021).

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As partes interessadas engajadas possuem alta energia e interagem de maneira assertiva com os objetivos dos projetos (Blomquist & Müller, 2006). Isso contribui para realização das entregas, enfrentamento das demandas e solução dos conflitos que acontecem nas tarefas, nos relacionamentos e nos processos, porque o foco está no valor do processo ⸺ ou seja, elas demonstram aptidão para apoiar as equipes, criar oportunidades, receber e dar feedback em relação à gestão dos projetos por suas partes interessadas (Littau, Jujagiri, & Adlbrecht, 2010).

Gerenciar bem as relações entre os objetivos do projeto e suas partes interessadas internas e externas é pré-requisito para obter e sustentar o sucesso dos projetos (Huemann, Eskerod, & Ringhofer, 2016). Seus interesses individuais ou coletivos têm valor intrínseco e precisam ser considerados na medida que estes interesses se manifestam como expectativas que afetam a tomada de decisão nos projetos (Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

5.2.2.2 Governança pela Confiança A governança exige uma estrutura diferenciada de coordenação e controle. Quando há melhor governança, há melhor e maior taxa de sucesso na realização dos projetos (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Esta estrutura de gestão é realizada por processos e funções específicas que direcionam a execução dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais da organização. O controle e a confiança como mecanismos de governança estão em perspectivas extremas e complementares entre si, sendo que a confiança nos relacionamentos colabora para a melhoria do desempenho nos projetos (Toivonen & Toivonen, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018).

A confiança pode governar os relacionamentos por si mesma (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). Ela tem a capacidade de equilibrar o paradoxo de reivindicações e interesses de diferentes partes interessadas quando mesmo sobre controle, existe destacada percepção de confiança entre os indivíduos, que se comportarão em termos dessa expectativa para melhorar o relacionamento (Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2019).

Porque, as mentalidades, racionalidades e formas de interação escolhidas pelo gerente de projetos para implementar, manter e alterar as ações nos projetos inspiram segurança nas suas contrapartes parceiras (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

5.2.2.3 Custos de Agência A separação entre propriedade e controle é um problema fundamental nas organizações.

Os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade. Os custos

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de agência dizem respeito a forma de administração das relações contratuais. De forma pragmática como os proprietários distantes e acionistas ausentes (principal), contratam os gestores profissionais (agente) para atuar em seu nome (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Esses custos têm de ser suportados pelas organizações para contornar os problemas por meio de salvaguardas ⸺ por exemplo, sistemas de remuneração e delegação de autoridade ⸺ e incentivos contratuais ⸺ por exemplo, recompensas por resultados e desempenho. Essa perspectiva para gestão de relacionamentos permite delinear as circunstâncias sob as quais a interação e os efeitos de complementaridade ocorrem entre governança por controle e governança por confiança (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015).

O custo de uma transação adicional poderá aumentar conforme o número de transações.

Se ocorrer falha na alocação de recursos, existirá um preço de produção que poderá crescer devido aos ajustes necessários ao ambiente organizacional (Eisenhardt, 1989). Este equívoco se constata quando os objetivos do principal diferem das ações dos agentes ⸺ ou seja, o comportamento oportunista e as limitações de interesse conduzem para a perda de riqueza, pois, de maneira inequívoca incidem em redistribuição duvidosa dos recursos. No cenário oposto, geram ganhos para a organização, porque as decisões assertivas e a simetria de interesses entre agentes e principal conduzem ao aumento de valor de mercado (Jensen & Meckling, 1976).

5.2.2.4 Custos de Transação A economia dos custos de transação permite compreender a tomada de decisão em função das ações de governança nos projetos. A premissa é que “se a transação for organizada dentro da firma ou se será realizada no mercado por fornecedores independentes, dependerá da comparação entre os custos de realizar essas operações no mercado com os custos de realização dessas operações dentro da organização” (Coase, 1937, p. 17). Por isso, os custos podem ser reduzidos, mas não serão eliminados, porque os contratos podem permanecer incompletos e dotados de lacunas, entretanto, os custos são reduzidos, pois tem-se limites para direcionar e otimizar a produção, como a seleção de fornecedores nos projetos (Müller & Martinsuo, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

As organizações têm que exercer sua função a um custo menor. Os custos de transação incluem os custos diretos para gerenciar relacionamentos e os possíveis custos de oportunidade ao tomar decisões de governança (Rindfleisch & Heide, 1997). Essas são questões relacionadas com a medição e comparação entre adquirir no mercado ou fazer internamente por um preço inferior (Williamson, 1988). Em ambos casos as transações estão sujeitas a racionalidade limitada e ao comportamento oportunista das partes envolvidas. A racionalidade limitada

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vincula-se as restrições das capacidades cognitivas em processar informações e é compreendida como a inabilidade humana de escrever contratos que prevejam com plenitude as trocas comerciais e as responsabilidades futuras. O oportunismo está na possibilidade da conduta tendenciosa dos indivíduos em função de ações organizacionais, por motivações de interesse próprio e pela ambição de ganhos pessoais (Williamson, 1979; Chiles & McMackin, 1996).

5.2.2.5 Eficácia dos Projetos O sucesso dos projetos depende de uma boa comunicação e divulgação adequada de informações entre os indivíduos e grupos envolvidos. Está vinculado aos prismas estratégico e econômico das organizações abrangendo preocupações internas ou externas (Shenhar & Dvir, 1996; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001) que incluem os aspectos gerenciáveis no curto prazo (orçamento, cronograma, escopo e qualidade) ⸺ ou seja, eficiência ⸺, e a obtenção de resultados em longo prazo (governança, partes interessadas, resultados e benefícios) ⸺ ou seja, eficácia. Ambas mensuráveis em termos de sucesso estratégico (Joslin & Müller, 2015).

A eficácia dos projetos faz o melhor uso dos recursos disponíveis para de modo sustentável produzir resultados que vão de encontro as expectativas de suas partes interessadas (Abednego & Ogunlana, 2006). A governança nos projetos é fundamental para conduzi-los ao sucesso estratégico. É esperado que a participação das partes interessadas contribua para a realização do trabalho nos projetos (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011), pois informações precisas e imparciais podem ser usadas como base para a tomada de decisões nos projetos que derivam na obtenção de valor para melhorar o desempenho organizacional (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011; Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020).

5.3

Estrutura Conceitual A estrutura conceitual indica que, na presença do efeito mediador determinado pelo

construto intermediário, a relação pode ser aprimorada, de modo que o efeito direto é compreendido à luz da(s) mediação(ões) e, consequentemente, o construto dependente tem melhores condições de explicação, quando comparado apenas com a relação direta entre os construtos. No efeito moderador, a relação direta é modificada. Ou seja, certo evento externo à relação ⸺ por exemplo, a influência do construto (ou até a ação das pessoas) funciona como condição inicial para alterar o comportamento e os efeitos da relação direta: não previsível na prática a longo prazo ⸺, então entre esta relação existe alguma instabilidade devido à condição inicial. Portanto, a influência da relação direta pode ser aumentada ou reduzida em seu tamanho,

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modificando a interpretação de acordo com a natureza dos eventos externos à relação. O modelo estrutural é apresentado na Figura 16.

Figura 16. Modelo estrutural Fonte: elaborada pelo autor. Nota. A linha pontilhada é o efeito moderador.

Construtos são abstrações de um fenômeno que não pode ser diretamente mensurado.

Eles são o fundamento da teoria e sua clareza compreende quatro elementos básicos, a saber, definição, condições do escopo, relação semântica com outros construtos (Suddaby, 2010).

Neste estudo são operacionalizados como: 1) engajamento das partes interessadas, é a característica humana em relação aos aspectos comportamentais que influencia a realização dos projetos. Considera as aspirações específicas dos indivíduos que podem ou não estarem associados a grupos de pertencimento. Os interesses das partes interessadas internas e externas têm efeito na tomada de decisão dentro dos projetos. O grau de engajamento está vinculado com as expectativas das partes interessadas quanto as metas e resultados esperados; 2) governança pela confiança, compreende valores, responsabilidades, processos e políticas pelas quais é possível aos projetos atingir os objetivos organizacionais. Seu princípio está nas crenças otimistas a respeito das intenções e comportamento apropriados do outro. A expectativa é que dada a situação o indivíduo e os grupos atuaram da maneira esperada. De acordo com atos ou fatos a confiança será mais ou menos reforçada nos projetos; 3) custos de agência, representa o

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problema exacerbado pelas assimetrias de informação, no qual os indivíduos se comportam de maneira interessada a fim de maximizar sua utilidade. Considera que as relações estabelecidas entre patrocinador e gerente de projetos operam diretamente sobre os resultados econômicos alcançados, de modo que a estrutura de gestão é orientada para maximizar a obtenção de valor com a execução dos projetos; 4) custos de transação, representa os custos de negociação e decisão para chegar a um acordo aceitável, que permita estabelecer regras contratuais utilizadas para garantir que ambas as partes cumpram seus compromissos. Compartilhar riscos, fomentar alianças e realizar acordos orientam a capacidade estratégica do patrocinador e dos gerentes de projetos em monitorar e reduzir os custos em relação ao contexto e contingência, para determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos; e 5) eficácia dos projetos, consiste em utilizar da melhor forma os recursos disponíveis para realizar as atividades e entregar os melhores resultados possíveis para a organização ao fazer o que precisa ser feito nos projetos. Está sobre a influência das variáveis que caracterizam o sucesso dos projetos: mudanças de escopo; metas de prazo; metas de custos; e expectativas de qualidade, em função de aspectos determinantes dos projetos, como orçamento, duração e tamanho da equipe.

5.4

Método

5.4.1 Mensuração Os enunciados (ver Tabela 28) para o questionário foram redigidos no idioma português e traduzidos para o idioma inglês. Foram verificados quanto a validade de expressão por profissionais das nacionalidades brasileira e portuguesa que possuem domínio sobre ambos idiomas. O pré-teste do questionário aferiu a consistência da escala e comprovou variação nas suas medidas. Utilizou-se a escala Likert (discordo totalmente; discordo; não concordo nem discordo; concordo; e concordo totalmente) para seus principais enunciados elaborados a partir da literatura, sendo cinco itens para cada construto: engajamento das partes interessadas (Freeman, 2004; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019); governança pela confiança (McGrath & Whitty, 2015; Turner & Müller, 2017; Riis, Hellström, & Wikström, 2019); custos de agência (Jensen & Meckling, 1976; Armstrong & Taylor, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018); custos de transação (Coase, 1937; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016); e eficácia dos projetos (Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).

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5.4.2 Coleta de Dados A coleta de dados resultou em 325 registros completos, sendo excluídas as observações atípicas identificadas pelo teste Mahalanobis distances, de forma que a amostra corresponde a 304 registros (poder estatístico, software G*Power 3.1; f-test modelo fixo de regressão linear múltipla para aumento do R2 com 4 efeitos e 5 construtos; α = 0,05; f2 = 0,15, efeito médio; 1 – β = 100%). A especificidade da governança nos projetos para segmentar a amostra em grupos ocorreu a partir dos dados referentes ao setor da organização e ao produto final do projeto. O setor de negócio tecnologia da informação e a entrega de projetos de tecnologia da informação correspondem aos projetos de TI que sofrem influência da governança de TI (setor de negócios TI; 89 registros; poder estatístico = 82%). Os demais setores de negócio e as demais entregas de projetos correspondem aos outros tipos de projetos e sofrem influência da governança corporativa (setor de negócios outras áreas; 215 registros; poder estatístico = 100%).

Os respondentes são gerentes de projetos ou funções compatíveis com a gestão de projetos. O questionário foi divulgado por e-mail e pelas mídias LinkedIn, Twitter e Facebook.

Nessas mídias sociais foram apresentadas mensagens em grupos que reúnem interessados no tema gestão de projetos. Os endereços de e-mail foram obtidos em artigos com foco na disciplina Gerenciamento de Projetos. O teste qui-quadrado confirma conhecimento adequado dos respondentes, posto que há relação estatisticamente significante entre a função exercida com a experiência profissional (χ2[55] = 130,2996; p < 0,01) e entre a função exercida e a formação para gerenciamento de projetos (χ2[15] = 28,7515; p < 0,05). Os respondentes são de 49 países, sendo 3,3% na África, 6,3% na América do Norte, 1,0% na América Central, 42,4% na América do Sul, 10,2% na Ásia, 34,5% na Europa e 2,3% na Oceania. A função exercida, a experiência profissional e a formação para gerenciamento de projetos são indicadas na Tabela 18.

Tabela 18. Informações dos respondentes Informações dos respondentes Função N Porcentagem Membro de Equipe 23 7,6% Analista de Projetos 16 5,3% Coordenador de Projetos 43 14,1% Gerente de Projetos 151 49,7% Alta Direção 45 14,8% Consultor Organizacional 26 8,5% Formação para Gerenciamento de Projetos Não possui Treinamento (16 horas, 24 horas ou 32 horas)

Experiência Menos de 2 anos 2 a 9 anos 10 a 17 anos 18 a 25 anos 26 a 33 anos Mais de 33 anos

N 16 74 103 76 26 9 N 19 24

Porcentagem 5,2% 24,3% 33,9% 25,0% 8,6% 3,0% Porcentagem 6,2% 7,9%

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Função N Porcentagem Experiência N Porcentagem Curso de Extensão (40 horas) 40 13,2% Especialização (maior ou igual a 360 horas) 221 72,7% Fonte: dados da pesquisa. Nota. Alta Direção corresponde as funções: diretor ou executivo ou presidente.

As comparações para o porte e receita das organizações são indicadas na Tabela 19.

Tabela 19. Comparação de informações das organizações Comparação de informações das organizações Organizações Organizações Portea Receita Anual (US$) TI Outras Áreas TI Outras Áreas Microempresa 6,7% 14,4% Menos de 1 milhão 14,6% 18,1% Pequena empresa 13,5% 6,5% 1 milhão a 100 milhões 48,3% 35,8% Média empresa 22,5% 17,2% 101 milhões a 1 bilhão 16,9% 20,9% Grande empresa 57,3% 61,9% Mais de 1 bilhão 20,2% 25,2% Fonte: dados da pesquisa.

Nota. a Classificação pelo critério da Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).

As comparações em relação aos projetos para o orçamento, para a duração e para o tamanho da equipe são indicadas na Tabela 20.

Tabela 20. Comparação de informações dos projetos Comparação de informações dos projetos Projetos Orçamento (US$) Duração Outras TI Áreas Não aplicável 5,6% 7,0% Não aplicável Menos de 1 milhão 1 milhão a 10 milhões 11 milhões a 100 milhões 101 milhões a 500 milhões 501 milhões a 1 bilhão Mais de 1 bilhão

47,2%

38,6% Até 6 meses

33,7%

26,5%

11,2% 2,3% 0% 0%

6 meses até 1 ano 1 ano até 2 16,3% anos 2 anos até 4 6,5% anos 4 anos até 6 2,8% anos Mais de 6 2,3% anos

Projetos Equipe Outras TI Áreas 5,6% 3,7% Não aplicável Menos de 10 25,8% 13,1% pessoas

Projetos Outras TI Áreas 0% 2,8% 42,7%

40,5%

29,2%

16,7% 10 a 19 pessoas

19,1%

19,1%

25,8%

34,9% 20 a 29 pessoas

16,9%

11,6%

9,1%

22,3% 30 a 39 pessoas

3,4%

3,7%

3,4%

3,7%

40 a 49 pessoas

5,6%

2,8%

1,1%

5,6%

Mais de 49 pessoas

12,3%

19,5%

Fonte: dados da pesquisa.

As comparações de eficiência dos projetos em relação à restrição tripla ⸺ mudança de escopo, cumprimento das metas de prazo e custos, e atendimento as expectativas de qualidade das partes interessadas ⸺, são indicadas na Tabela 21.

99

Tabela 21. Comparação da eficiência dos projetos Comparação da eficiência dos projetos Mudança de Escopo Metas de Prazo Frequência Outras Outras TI TI Áreas Áreas Nunca 3,4% 3,2% 1,1% 2,8% Poucas Vezes 28,1% 44,2% 28,1% 24,2% Regularmente 40,4% 34,9% 37,1% 38,6% Muitas Vezes 22,5% 14,4% 29,2% 30,7% Sempre 5,6% 3,3% 4,5% 3,7% Fonte: dados da pesquisa.

Metas de Custos Outras TI Áreas 4,4% 1,4% 16,9% 17,7% 51,7% 44,2% 19,1% 29,8% 7,9% 6,9%

Expectativa Qualidade Outras TI Áreas 2,2% 0,5% 10,1% 6,9% 37,1% 40,5% 44,9% 44,7% 5,7% 7,4%

5.4.3 Qualidade da Amostra Os problemas de tradução foram verificados com o Measurement Invariance of the Composite Models (MICOM) (Henseler, Ringle, & Sarstedt, 2016) e existe invariância sobre os diferentes idiomas, posto que uma mensuração equivalente total é identificada. O viés de não resposta foi evitado ex ante, com respostas obrigatórias e com o anonimato, sendo examinado ex post, ao segmentar os registros em dois grupos de respondentes (iniciais e tardios), quanto a homocedasticidade (Levene’s test), heterogeneidade (Mann-Whitney test) e pontuações médias (t test). Os valores p não significantes (p > 0,05) nesses testes indicam ausência do problema.

Também foi utilizado o MICOM e uma mensuração equivalente total é identificada, comprovando que a amostra não é afetada pelo problema. São variáveis de controle: grupo 1 (orçamento, duração e tamanho da equipe nos projetos); e grupo 2 (função, experiência; formação para gerenciamento de projetos, certificações profissionais em gerenciamento de projetos e escolaridade). As variáveis instrumentais são caracterizadas pela eficiência dos projetos (escopo, prazo, custos e qualidade). O viés de método comum teve tratamento ex ante ⸺ com: a inserção das variáveis de controle e variáveis instrumentais; a utilização de diferentes fontes de informação; a organização aleatória das perguntas; e a especificação de um modelo complexo, para dificultar as correlações implícitas entre os construtos, sendo examinado ex post com o teste Harman’s Single-Factor (Chang, Witteloostuijn, & Eden, 2010; Tehseen, Ramayah, & Sajilan, 2017), no qual seis fatores distintos são responsáveis por 38,6% na variância total, sendo que o primeiro fator captura apenas 23,5% na variância dos dados. Ou seja, nenhum fator é responsável por mais de 50% na variância e, portanto, esse problema não é uma questão crítica neste estudo. A endogeneidade teve tratamento ex ante, com a inserção de variáveis de controle e variáveis instrumentais, sendo examinada ex post, com a abordagem Gaussian Copulas (Hult, et al., 2018). O valor p não significante (p > 0,05) em todas as cópulas gaussianas revelam ausência do problema.

100

5.5

Resultados O software SmartPLS 3.3 é utilizado para avaliação do modelo com a Partial Least

Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), pois, esse método possui eficiência estatística para lidar com múltiplas relações entre variáveis ⸺ ou seja, avalia simultaneamente os construtos (independentes e dependentes) e os indicadores (enunciados) que podem ser reflexivos e ou formativos. Logo, os resultados, são descritos por meio de parâmetros que indicam os efeitos (direto, indireto e total) que os construtos independentes têm sobre os construtos dependentes (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017; Hair Jr., Sarstedt, Ringle, & Gudergan, 2018). É utilizado a técnica da heterogeneidade observada, cujas diferenças são verificadas sobre as características dos grupos. Sua avaliação consiste em analisar se existem diferenças estatisticamente significantes com a Partial Least Squares Multi-group Analysis (PLS-MGA). A análise ocorre em duas fases, primeiro, avalia-se o modelo de mensuração e segundo, analisa-se o modelo estrutural (Henseler, Hubona, & Ray, 2016).

5.5.1 Modelo Mensuração A escala desenvolvida utiliza somente indicadores reflexivos e seus enunciados constam na Tabela 28. Esta foi verificada quanto aos indicadores e construtos em relação à confiabilidade (ausência de erro aleatório nas unidades de mensuração), à validade convergente (amplitude em que uma medida se correlaciona de forma positiva com as medidas alternativas do mesmo construto) e à validade discriminante (grau em que os indicadores diferem um do outro para mensurar o construto), de acordo os parâmetros sugeridos por Hair Jr., Hult, Ringle e Sarstedt (2017) adiante descritos. No aspecto de consistência interna dos construtos, verificase que os coeficientes têm valores adequados e são confiáveis, porque a confiabilidade composta e o alfa de Cronbach indicam valores superiores a 0,60. No aspecto de validade convergente, as cargas externas dos indicadores estão entre 0,50 e 0,70, sendo seus valores adequados para construtos mensurados com vários indicadores, bem como eles são estatisticamente significantes com p < 0,01. As cargas fatoriais obtidas com a Average Variance Extracted (AVE) têm valores superiores a 0,50. No aspecto de validade discriminante, as cargas fatoriais comprovam que os construtos e indicadores diferem entre si quando o critério de Fornell-Larcker indica que a raiz quadrada da AVE de cada construto é maior do que a sua maior correlação com qualquer outro construto, tal como o intervalo de confiança HeterotraitMonotrait Ratio of Correlations (HTMT) não inclui o valor 1, conforme a Tabela 22.

101

Tabela 22. Validação do questionário Validação do questionário Variância Fornell-Larcker3 Confiabilidade Construto Média HTMT3,4 Composta1 CAG CTR EPI GCO PRO 2 Extraída CAG 0,6309 0,5069 0,7120 0 0 0 0 Sim CTR 0,7000 0,5549 0,5182 0,7449 0 0 0 Sim EPI 0,7425 0,5913 0,5254 0,3938 0,7689 0 0 Sim GCO 0,6882 0,5477 0,5795 0,4553 0,4957 0,7401 0 Sim PRO 0,6724 0,5325 0,6034 0,5003 0,4909 0,4924 0,7297 Sim Fonte: dados da pesquisa.

Nota. 1 Confiabilidade. 2 Validade convergente. 3 Validade discriminante. 4 Intervalo de confiança heterotraitmonotrait não inclui 1. O alfa de Cronbach e a confiabilidade do indicador são apresentados na Tabela 28. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

O ajuste do modelo é demonstrado pelo Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) que apresenta valores menores que 0,10; pelos critérios de ajuste exato d_ULS e d_G que precisam ter a diferença entre a matriz de correlação implícita em seu modelo e a matriz de correlação empírica não significante (p > 0,05); pelo Normed Fit Index (NFI) que resulta em valores entre 0 e 1, sendo melhor o ajuste quanto mais próximo de 1; pelo χ2 e graus de liberdade, sem parâmetros para comparação; e pela raiz quadrada da média residual RMS_theta, cujo valor abaixo de 0,12 mostra um modelo bem ajustado (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Os valores que indicam ajuste para o modelo estimado são: SRMR = 0,0787; d_ULS = 2,0133 (p = 1,3334); d_G = 0,4371 (p = 0,3282); NFI = 0,6434; χ2[303] = 741,4108 (p < 0,01); e RMS_theta = 0,1034. Antes da análise multigrupo é necessário confirmar a correspondência nas medidas com o MICOM para garantir que as diferenças no modelo estrutural não resultem de conteúdo distinto, devido aos dados terem origem em grupos diferentes (Henseler, Ringle, & Sarstedt, 2016). Uma mensuração equivalente total é identificada, conforme a Tabela 23.

Tabela 23. Procedimento de invariância para mensuração de modelos compostos Procedimento de invariância para mensuração de modelos compostos TI vs. Outras Áreas Passo 1 Invariância da Configuração estabelecida? Sim Passo 2 Invariância da Composição estabelecida? Sim: Mensuração Equivalente Parcial Quantil 5% Invariância da Construto Correlação c Distribuição p Composição Empírica cu estabelecida?

CAG 0,9959 0,9830 0,5990 Sim CTR 0,9861 0,9838 0,0920 Sim EPI 0,9979 0,9853 0,8120 Sim GCO 0,9855 0,9814 0,1040 Sim PRO 0,9965 0,9817 0,7250 Sim

102

Passo 3 Construto

TI vs. Outras Áreas Iguais: Mensuração Equivalente Total Médias e Variâncias da Composição?

Analisar dados agrupados Diferença Intervalo de Médias p Média da Composição (= 0) Confiança 95% Iguais?

CAG CTR EPI GCO PRO Construto

0,0410 -0,1425 -0,2037 0,0672 0,2086

[-0,2570 ; 0,2502] [-0,2475 ; 0,2491] [-0,2454 ; 0,2464] [-0,2416 ; 0,2307] [-0,2437 ; 0,2397]

0,7440 0,2590 0,1030 0,6120 0,0960

Sim Sim Sim Sim Sim

Logaritmo da Razão Variância da Composição (= 0)

Intervalo de Confiança 95%

p

Variâncias Iguais?

CAG 0,0527 [-0,3681 ; 0,3426] 0,7630 Sim CTR 0,2899 [-0,3703 ; 0,3193] 0,0850 Sim EPI 0,2456 [-0,4126 ; 0,4633] 0,3410 Sim GCO -0,0693 [-0,4264 ; 0,4146] 0,7460 Sim PRO 0,0392 [-0,3754 ; 0,3707] 0,8360 Sim Fonte: dados da pesquisa.

Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

5.5.2 Modelo Estrutural A análise do modelo estrutural é realizada sobre os dados agrupados da amostra e sobre os dados dos setores de negócios TI e outras áreas. O objetivo é verificar as relações e estabelecer a capacidade preditiva do modelo em razão da proporção de variância explicada. É possível realizar outras análises para confirmar o quão estável é o modelo sobre os dados empíricos. A verificação inicial incide na análise de colinearidade. Cada conjunto de construtos preditores deve apresentar o Variance Inflation Factor (VIF) para cada construto dependente maior que 0,20 e menor que 5,00. Os critérios de avaliação abrangem o sinal, a magnitude e o nível de significância dos coeficientes do caminho estrutural. O tamanho do efeito f2 é descrito, respectivamente, como pequeno, médio e grande para valores de 0,02; 0,15 e 0,35, sendo que valores inferiores a 0,02 indicam inexistência (Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). O bootstrapping com 5.000 execuções foi utilizado para avaliar a significância estatística de todos os efeitos. Os resultados que consideram o efeito direto e o tamanho do efeito para o setor de negócios TI, apresentam relações que são ou não estatisticamente significantes. Os efeitos moderadores não são estatisticamente significantes, conforme a Tabela 24.

Tabela 24. Validação do modelo no setor de negócios TI Validação do modelo no setor de negócios TI Relação Caminho Estrutural p Significância 0,3764 0,0059 *** CAG → CTR 0,2564 0,0269 ** CAG → PRO

VIFa 1,9750 2,3030

f2 0,1125 0,0713

Tamanho Efeito Pequeno Pequeno

103

Relação Caminho Estrutural p Significância VIFa f2 Tamanho Efeito NS † 0,3096 0,3101 CAG * CTR → PRO 0,2274 0,0260 ** 1,5340 0,0840 Pequeno CTR → PRO 0,2577 0,0117 ** 1,4510 0,0794 Pequeno EPI → CAG 0,1901 0,0701 * 1,6090 0,0371 Pequeno EPI → CTR 0,5576 0,0000 *** 1,0000 0,4512 Grande EPI → GCO NS 0,1340 0,3444 1,6870 0,0236 Nenhum EPI → PRO NS -0,0515 0,7834 EPI * GCO → CAG† 0,5120 0,0000 *** 1,4510 0,3545 Grande GCO → CAG NS 0,0338 0,7930 1,9540 0,0009 Nenhum GCO → CTR NS 0,1482 0,1785 1,9570 0,0278 Nenhum GCO → PRO NS † -0,2279 0,4741 GCO * CAG → CTR Fonte: dados da pesquisa.

Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. a Fator de inflação de variância para a colinearidade deve situar entre 0,2000 e 5,0000. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Os resultados que consideram o efeito direto e o tamanho do efeito para o setor de negócios outras áreas, apresentam relações que são ou não estatisticamente significantes. Os efeitos moderadores não são estatisticamente significantes, conforme a Tabela 25.

Tabela 25. Validação do modelo no setor de negócios outras áreas Validação do modelo no setor de negócios outras áreas Relação Caminho Estrutural p Significância VIFa f2 Tamanho Efeito 0,3141 0,0000 *** 1,6190 0,0915 Pequeno CAG → CTR 0,3495 0,0000 *** 1,7720 0,1291 Pequeno CAG → PRO NS -0,1140 0,3385 CAG * CTR → PRO† 0,2316 0,0008 *** 1,5190 0,0663 Pequeno CTR → PRO 0,3046 0,0000 *** 1,3140 0,1163 Pequeno EPI → CAG NS 0,0588 0,3660 1,4810 0,0035 Nenhum EPI → CTR 0,4887 0,0000 *** 1,0000 0,3138 Médio EPI → GCO 0,1642 0,0156 ** 1,4860 0,0341 Pequeno EPI → PRO NS -0,1142 0,4821 EPI * GCO → CAG† 0,3904 0,0000 *** 1,3140 0,1933 Médio GCO → CAG 0,3011 0,0002 *** 1,5650 0,0842 Pequeno GCO → CTR NS 0,0737 0,2790 1,7090 0,0060 Nenhum GCO → PRO NS † -0,0207 0,9064 GCO * CAG → CTR Fonte: dados da pesquisa.

Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. a Fator de inflação de variância para a colinearidade deve situar entre 0,2000 e 5,0000. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

5.5.3 Comparação dos Grupos A comparação PLS-MGA entre os grupos tem diferenças estatisticamente significantes nas relações: custos de transação e eficácia dos projetos (CTR → PRO); e governança pela confiança e custos de transação (GCO → CTR). Esses resultados suportam a hipótese do estudo

104

e confirma que o contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio é moderador para a eficácia dos projetos. O olhar atento sobre as influencias das relações permite destacar diferenças no tamanho de efeito entre os grupos, respectivamente, do setor de negócios outras áreas para o setor de negócios TI: o efeito do engajamento das partes interessadas nos custos de transação altera-se de nenhum para pequeno; o efeito do engajamento das partes interessadas na governança pela confiança altera-se de médio para grande; o efeito da governança pela confiança nos custos de agência altera-se de médio para grande; o efeito da governança pela confiança nos custos de transação altera-se de pequeno para nenhum; e o efeito da governança pela confiança na eficácia dos projetos altera-se de nenhum para pequeno. Existe uma mensuração equivalente total e, por isso, nas relações do modelo cuja diferença não é estatisticamente significante são considerados os valores do caminho estrutural obtidos nos dados agrupados, conforme a Tabela 26.

Tabela 26. Comparação da governança nos projetos entre os setores TI e outras áreas Comparação da governança nos projetos entre os setores TI e outras áreas Significância do Caminho Significância Diferença do Estrutural Relação do Caminho Caminho Significância p Estruturala Estrutural TI Outras Áreas NS 0,3298 *** 0,3764 *** 0,3141 *** 0,0623 0,6799 CAG → CTR NS 0,3174 *** 0,2564 ** 0,3495 *** -0,0932 0,4697 CAG → PRO 0,2229 *** 0,2274 ** 0,2316 *** -0,0042 ** 0,9776 CTR → PRO NS 0,3019 *** 0,2577 ** 0,3046 *** -0,0470 0,6890 EPI → CAG NS NS 0,1210 ** 0,1901 * 0,0588 0,1314 0,2857 EPI → CTR NS 0,4957 *** 0,5576 *** 0,4887 *** 0,0689 0,5179 EPI → GCO NS NS 0,1588 *** 0,1340 0,1642 ** -0,0301 0,8476 EPI → PRO NS 0,4243 *** 0,5120 *** 0,3904 *** 0,1216 0,2735 GCO → CAG NS 0,1929 *** 0,0338 0,3011 *** -0,2673 * 0,0803 GCO → CTR NS 0,1193 ** 0,1482 NS 0,0737 NS 0,0745 0,5669 GCO → PRO Fonte: dados da pesquisa.

Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. a Dados agrupados. CAG = Custos de Agência.

CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança.

PRO = Eficácia dos Projetos.

A análise do coeficiente de determinação R2 em distintos tamanhos de amostra deve considerar o R2Ajustado, pois esse busca compensar a variância explicada quando há relações não significantes no caminho estrutural. Os valores R2 a partir de 0,67, 0,33 ou 0,19 são descritos respectivamente, como substancial, moderado ou fraco (Chin, 1998). Os valores de Q2 acima de zero evidenciam a qualidade de que o modelo tem relevância preditiva. O Goodness of Fit (GoF) não é um índice para distinguir modelos válidos de inválidos. Na análise multigrupo é considerado uma medida de ajuste para indicar como os subconjuntos de dados têm capacidade

105

para esclarecer o comportamento do construto dependente. A referência é que os valores sejam superiores a 0,36 (Henseler & Sarstedt, 2013; Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Verificase adequação ao parâmetro de referência, o que indica robustez do modelo para explicar a eficácia dos projetos entre os grupos ⸺ isto é, 58% (R2Ajustado = 0,5768) no setor de negócios TI (GoFAjustado = 0,4907; Q2 = 0,2287) e 46% (R2Ajustado = 0,4558) no setor de negócios outras áreas (GoFAjustado = 0,4424; Q2 = 0,1753), conforme Tabela 27.

Tabela 27. Variação na governança nos projetos entre os setores TI e outras áreas Variação na governança nos projetos entre os setores TI e outras áreas Setor de Negócios Construto

R2

R2Ajustado

Q2

GoF

GoFAjustado

Mapa de Prioridadesa Efeito Total Desempenho 0,4499 81,1867 0,3420 75,8593 0,2274 70,5261 0,3310 76,6704 0,4571 83,2945 0,4223 75,4981 0,2316 72,6852 0,3083 75,9563 -

EPI CAG 0,4967 0,4790 0,1951 TI CTR 0,4030 0,3746 0,1594 0,5017 0,4907 GCO 0,3109 0,3030 0,1256 PRO 0,6008 0,5768 0,2287 EPI CAG 0,4001 0,3916 0,1434 Outras Áreas CTR 0,3421 0,3296 0,1347 0,4482 0,4424 GCO 0,2389 0,2353 0,0987 PRO 0,4685 0,4558 0,1753 Fonte: dados da pesquisa.

Nota. a Verificação de EPI, CAG, CTR e GCO em PRO. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

A síntese dos resultados para o setor de negócios TI é exibida na Figura 17.

106

Figura 17. Modelo com resultados para o setor de negócios TI Fonte: elaborada pelo autor. Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. A linha pontilhada é o efeito moderador. A linha espessa indica diferença estatisticamente significante entre os grupos.

A síntese dos resultados para o setor de negócios outras áreas é exibida na Figura 18.

Figura 18. Modelo com resultados para o setor de negócios outras áreas Fonte: elaborada pelo autor. Nota. NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. A linha pontilhada é o efeito moderador. A linha espessa indica diferença estatisticamente significante entre os grupos.

107

O mapa de prioridades em ambos grupos demostra atenção para o engajamento das partes interessadas como o aspecto mais importante a ser considerado pelos gerentes de projetos, pois este aspecto, além de apresentar o maior efeito total, é também o de maior desempenho para obter eficácia dos projetos. A governança pela confiança se posiciona entre

Desempenho (PRO)

os custos de agência e os custos de transação de acordo com o exibido na Figura 19.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0,00

EPI EPI GCO CAG CAG CTR GCO

CTR

0,10

0,20

0,30

0,40 0,50 0,60 Importância (PRO) TI

0,70

0,80

0,90

1,00

Outras Áreas

Figura 19. Mapa de prioridades entre os setores TI e outras áreas Fonte: elaborada pelo autor. Nota. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Tabela 28. Indicadores Indicadores Construto

Código

Custos de Agência

q01cag q02cag q03cag q04cag q05cag

Custos de Transação

q01ctr q02ctr

q03ctr q04ctr

Engajamento das Partes Interessadas

q05ctr q01epi q02epi q03epi

q04epi

Enunciado A contratação de pessoas para os projetos precisa levar em consideração simultaneamente os objetivos da organização e as aspirações dos indivíduos O comportamento do gerente de projetos e da equipe de projetos devem estar alinhados com as expectativas da alta direção O gerenciamento dos projetos deve ser conduzido pelo gerente de projetos de acordo com as diretrizes estratégicas da organização Para uma boa prestação de contas do projeto, deve haver uma separação entre direção (corpo diretor), propriedade (gerência sênior) e decisões de monitoramento e controle (gerente de projetos) Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos permitem penalizar ou recompensar as pessoas com base nos resultados dos projetos A tomada de decisão incorporada no ambiente de projetos é intencionalmente racional, considera os riscos e busca otimizar a alocação de recursos A implementação de contratos é uma maneira de estabelecer confiança e controlar as transações (monitoramento dos acordos, gerenciamento dos riscos e especificidade do produto ou serviço contratado) nos projetos Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos reduzem o oportunismo (intenção de servir aos próprios interesses) do gerente de projetos, da equipe de projetos e de outras partes interessadas A abordagem utilizada para planejar, adaptar e monitorar as interações entre as partes interessadas influencia os custos associados ao gerenciamento de projetos na organização A estrutura de governança precisa considerar a assimetria de informação e a conformidade com os contratos para minimizar os custos de transação (decisão de fazer internamente ou comprar externamente) nos projetos Obter engajamento dos indivíduos e grupos nos projetos está vinculado à identificação de seus interesses prioritários Comunicação, cooperação e envolvimento da equipe de projetos com as partes interessadas melhora o nível de apoio e minimiza sua resistência aos projetos As decisões de negócios que influenciam os projetos e as necessidades das partes interessadas devem ser reconciliadas por meio de uma abordagem de relacionamento apropriada que inclua identificação e comunicação eficaz O comprometimento do gerente de projetos e o empenho para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades do projeto

Média

Desvio Carga Padrão Externa

4,2300

0,6970

0,5893

12,3580

4,2100

0,7650

0,6985

18,7154

4,2500

0,7370

0,6743

17,0002

3,8800

0,9210

0,5028

8,2016

3,7900

0,7980

0,7013

18,0084

3,8200

0,8330

0,6274

12,3059

3,9700

0,7370

0,6808

14,1896

3,9500

0,8090

0,7289

20,4979

3,9700

0,7170

0,6726

15,8848

4,0100

0,6470

0,6585

16,2756

4,1100

0,7210

0,6068

10,0091

4,5500

0,5720

0,7006

19,5826

4,3700

0,5830

0,7422

16,6014

4,2200

0,6960

0,7288

20,4030

t

Alfa Cronbach

0,6309

0,7000

0,7425

108

Construto

Código

Enunciado

As interações baseadas na confiança da equipe do projeto são eficazes quando as posições, funções e autoridade das partes interessadas são levadas em consideração Governança em projetos é o conjunto de regras sobre as quais o conselho de administração e o q01gco corpo diretor compartilham responsabilidade e informação com os gerentes de projetos para controlar a execução dos projetos Mecanismos de controle para governança de projetos permitem a minimização dos custos e q02gco maximização dos benefícios do projeto Normas e procedimentos de governança são boas práticas para obter transparência com a gestão q03gco de projetos nas organizações Mecanismos de confiança para governança de projetos estão sujeitos as influências e interesses q04gco das partes interessadas nos projetos Governança de projetos estabelece formas de normalização e regulamentação para mitigar q05gco conflitos e viabilizar a execução dos projetos A gestão de projetos deve integrar as perspectivas existentes nos projetos, programas e portfólios q01pro com a visão estratégica da organização O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) deve ser uma unidade organizacional q02pro permanente para gerenciamento de multiprojetos (projetos, programas e portfólios interagem intricadamente uns com os outros) dentro da organização A governança em projetos funciona como uma estrutura que sincroniza ações entre a gestão de q03pro projetos e as unidades funcionais para atingir os objetivos dos projetos A gestão de pessoas (incluindo gerentes de projetos e equipes de projetos) é um fator chave que q04pro contribui para o sucesso dos projetos em qualquer nível da organização Identificar influência e expectativas para obter engajamento das partes interessadas requer uma q05pro abordagem diferenciada entre projetos individuais e projetos organizacionais (programas e portfólios) Fonte: dados da pesquisa.

Eficácia dos Projetos

Governança pela Confiança

q05epi

Média

Desvio Carga Padrão Externa

4,2200

0,7010

0,7178

22,7230

3,8600

0,8300

0,6599

14,6285

4,0100

0,8260

0,7440

23,3739

4,2400

0,6570

0,7054

18,1681

3,9100

0,8710

0,5212

8,2467

4,0800

0,6800

0,6931

17,8316

4,3100

0,6610

0,6796

16,8781

4,0700

0,8760

0,6542

12,2976

4,0700

0,7140

0,6989

18,5455

4,5000

0,5970

0,6307

12,1773

4,0800

0,7650

0,6218

11,4390

t

Alfa Cronbach

0,6882

0,6724

109

110

5.6

Discussão

5.6.1 Síntese das Análises 5.6.1.1 Setor de Negócios Tecnologia da Informação A verificação das influências na área de tecnologia da informação revela que a predominância é de um efeito pequeno, porém existe um efeito grande, nas relações entre engajamento das partes interessadas e governança pela confiança, e entre governança pela confiança e custos de agência. O modelo valida a relação entre o engajamento das partes interessadas e a governança pela confiança, precisamente, explicando 30% na sua variação.

Também explica 48% na variação dos custos de agência e 37% dos custos de transação e finalmente, explica 58% na variação da eficácia dos projetos. As relações moderadoras não são estatisticamente significantes. Nota-se que as influencias na eficácia dos projetos são descritas, do maior para o menor efeito, pelos custos de agência seguidos dos custos de transação.

O engajamento das partes interessadas e a governança pela confiança apresentam relações que não são estatisticamente significantes. O resultado não significante em relação ao efeito direto é esperado quando existe uma relação de mediação completa (Cepeda, Nitzl, & Roldán, 2017; Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Ou seja, os custos de agência são mediadores perfeitos para a relação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos, tal como, para a relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos. Existe uma mediação parcial complementar dos custos de transação na relação entre custos de agência e eficácia dos projetos. Os demais construtos intermediários ⸺ custos de transação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos; governança pela confiança entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos; e custos de transação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos ⸺ não são mediadores nas suas relações.

5.6.1.2 Setor de Negócios Outras Áreas A verificação das influências nas outras áreas revela que a predominância é de um efeito pequeno, porém existe um efeito médio, nas relações entre engajamento das partes interessadas e governança pela confiança, e entre governança pela confiança e custos de agência. O modelo valida a relação entre o engajamento das partes interessadas e a governança pela confiança, precisamente, explicando 24% na sua variação. Também explica 39% na variação dos custos de agência e 33% dos custos de transação e, finalmente, explica 46% na variação da eficácia dos projetos. As relações moderadoras não são estatisticamente significantes. Nota-se que as

111

influencias na eficácia dos projetos são descritas, do maior para o menor efeito, pelos custos de agência, seguido pelos custos de transação e, finalmente, engajamento das partes interessadas.

A governança pela confiança apresenta relação que não é estatisticamente significante.

O resultado não significante em relação ao efeito direto é esperado quando existe uma relação de mediação completa (Cepeda, Nitzl, & Roldán, 2017; Hair Jr., Hult, Ringle, & Sarstedt, 2017). Ou seja, os custos de agência e os custos de transação são mediadores perfeitos para a relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos. Existe uma mediação parcial complementar dos custos de agência na relação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos; e dos custos de transação na relação entre custos de agência e eficácia dos projetos. Os demais construtos intermediários ⸺ custos de transação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos, e governança pela confiança entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos ⸺ não são mediadores nas suas relações.

5.6.2 Implicações Teóricas O estudo verificou as influências do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos sobre os efeitos dos custos de agência, custos de transação e governança pela confiança, comparando a especificidade da governança para projetos de tecnologia da informação com os projetos de outras áreas. Depois de realizar os testes com a PLS-SEM, utilizando a técnica de análise multigrupo, as condições são favoráveis para fornecer uma resposta concisa à questão direcionadora. Em relação aos dados existe uma mensuração equivalente total, indicando que os escores em comparação são os mesmos nos grupos.

Conforme se comprova que existem diferenças estatisticamente significantes entre os grupos, os resultados mostram que a hipótese do estudo é suportada, pois o contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio atua como moderador para a eficácia dos projetos. Esse resultado vai de encontro as questões que requerem atenção especializada para a aplicação da TI nas organizações: dependência de ambientes informatizados; volume de dados; crescente fluxo de transações; e desenvolvimento de novas soluções tecnológicas (Al-Farsi & Haddadeh, 2015).

Destaca-se as diferenças nas relações: custos de transação e eficácia dos projetos; e governança pela confiança e custos de transação. A economia dos custos de transação permite compreender a tomada de decisão em função das ações de governança nos projetos. O esperado é que os resultados dos projetos se solidifiquem como valor estratégico e se transformem em benefícios organizacionais. A questão central sobre a transação está sobre a comparação entre

112

os custos ⸺ podem ser reduzidos, mas não serão eliminados ⸺ para decidir se é conveniente realizar dentro da organização ou se realizar-se-á no mercado por fornecedores independentes (Coase, 1937; Müller & Martinsuo, 2015).

O engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante para obter-se a eficácia dos projetos, contudo, as variações explicadas pelo modelo são maiores na área de tecnologia da informação do que nas outras áreas de negócios ⸺ isto é, a governança pela confiança é 6%, os custos de agência são 9%, os custos de transação são 4% e a eficácia dos projetos é 12% maior. Essas diferenças são compreendidas à luz do efeito mediador. Esse ocorre quando um terceiro construto intervém entre dois construtos, sendo que variação no construto independente resulta em variação no construto mediador, o qual implica variação no construto dependente. A partir da análise conjunta do efeito indireto com o efeito direto a relação pode representar uma mediação completa ou uma mediação parcial (Cepeda, Nitzl, & Roldán, 2017).

No primeiro caso, a relação é explicada sobre um contexto ótimo quando são considerados todos os aspectos indicados pelo mediador. No segundo caso, existe certo grau de intervenção do mediador na relação, porém ainda existem outros fatores que interferem na relação.

As alterações no tamanho do efeito do setor de negócios outras áreas para o setor de negócios TI necessita de considerações adicionais. As influências do engajamento das partes interessadas são maiores nos projetos de TI, em especial, quando se tem maior preocupação com os custos decorridos sobre os investimentos em TI que precisam serem adequados as reais necessidades das organizações e também, sobre a maior confiança depositada nos profissionais de TI que são vistos como especialistas e profundos conhecedores, porque as atividades que desempenham têm características peculiares em relação àquelas executadas por outras áreas de conhecimento. As influências da governança pela confiança trazem revelações interessantes, enquanto que, nos projetos de TI tem-se maior preocupação com o relacionamento entre patrocinador e gerentes de projetos quanto aos aspectos que envolvem principal e agentes; as transações por sua vez deixam de ser uma preocupação, até porque existe a compreensão corporativa da necessidade de realizar-se investimentos na área de TI e como consequência a alta direção ⸺ têm a convicção que custos maiores serão incorridos na organização e, a partir da confiança nos agentes de TI, têm a perspectiva de que os investimentos ocorrerão da melhor maneira possível para desdobrar as metas e os objetivos estratégicos da organização ⸺; por isso, se cria a expectativa de que a confiança depositada nas ações que serão executadas pelos gerentes de projetos para planejar, executar e controlar os projetos, implicaram em melhores resultados e demostraram o quanto os projetos de TI estão sendo eficazes na organização.

113

Essas inferências a partir dos resultados confirmam que a governança de tecnologia da informação é um fator crítico de sucesso (Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015). Suas diretrizes, normas, políticas, estrutura, habilidades, competências e responsabilidades conduzem de modo apropriado as ações organizacionais que envolvem a aplicação da tecnologia da informação. O controle dos processos, a gestão da equipe, a otimização dos recursos, o suporte para a tomada de decisão, a segurança das informações, a satisfação de usuários e clientes, entre outros aspectos inerentes constituem os pilares para que os projetos desta área sejam considerados de sucesso, visto que os resultados obtidos estão alinhados com a visão, a missão e as metas da organização (Henriques, Pereira, Bianchi, Almeida, & Mira da Silva, 2020).

A governança de tecnologia da informação tem estrito relacionamento com a governança corporativa, especialmente, para auxiliar na elaboração das estratégias organizacionais (Müller & Martinsuo, 2015; Amali & Katili, 2018). Não é apenas uma área de suporte, mas sim um ativo empresarial. Tem a função de definir objetivos a partir do planejamento corporativo que considera as ações de curto, médio e longo prazos. É importante para a mensuração de desempenho vinculado à utilização dos recursos tecnológicos. Seus principais componentes são: o alinhamento estratégico; o gerenciamento de recursos; e a manutenção das operações (Sirisomboonsuk, Gu, Cao, & Burns, 2018). A dedução racional é que a governança de tecnologia da informação, seja em organizações públicas ou privadas, desempenha um papel estratégico. Porque são considerados em simultâneo: as estratégias de TI voltadas aos objetivos corporativos; o processo para tomada de decisão em relação aos investimentos realizados em tecnologia; e à priorização dos projetos (Amali & Katili, 2018).

Esses aspectos e os dados do estudo sugerem que a governança direcionada sobre a TI é mais eficiente que outras formas de governança ⸺ quiçá, pelos fundamentos de governança corporativa terem abrangência mais ampla (IBGC, 2015; OECD, 2015) ⸺, isto, portanto, é explicado pelos aspectos específicos considerados pela TI para determinar suas próprias formas para governar, controlar e operacionalizar os ativos de tecnologia. Ou seja, nos projetos de TI existe a preocupação quanto à obrigatoriedade de os projetos serem cada dia mais eficazes na execução de suas atividades para ofertar melhores serviços (Valencia, Marulanda, & López, 2018). O fato é que a governança de tecnologia da informação é uma parte importante da estrutura organizacional, pois segregando o setor de entrega e a forma de governança tem-se os resultados sobre o quanto ela se diferencia das outras áreas de negócios para entregar os projetos que contribuem para obtenção de valor estratégico e benefícios organizacionais (Jiya, 2021).

114

5.6.3 Implicações Gerenciais Depois de demonstrar que o engajamento das partes interessadas influencia na eficácia dos projetos, quando são considerados os custos de agência e os custos de transação com a perspectiva de governança pela confiança, as implicações gerenciais podem ser descritas para ajudar os praticantes da gestão de projetos. A aplicação ⸺ da integração ⸺ é a essência da gestão de projetos, quando os gerentes de projetos atuam para conectar, áreas de conhecimento, fatores organizacionais ⸺ técnicos e não técnicos ⸺, dentre outros aspectos para proceder com as entregas dos projetos (Oliveira, 2018; Oliveira & Martins, 2020). Uma consequência é evidenciar que nos projetos é mais interessante confiar nas pessoas, pois isso beneficia as ações de controle, portanto, o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos.

Os gerentes de projetos podem considerar o modelo conceitual para governar seus projetos. É necessário que os métodos reconhecidos para o gerenciamento de projetos (boas práticas, metodologias e abordagens) sejam compreendidos em relação às interconexões que são colocadas sobre os fatores organizacionais ⸺ por exemplo, estratégia, governança, tomada de decisão, análise de custo-benefício, influências de partes interessadas e outros ⸺, pois esses permitem obter retorno dos investimentos, construir aprendizado organizacional e ter excelência na implementação dos projetos. Por isso, o ponto ótimo de governança nos projetos dependeria a priori de identificar e bem compreender: as funções e papéis; os relacionamentos; as relações de poder; as posições hierárquicas; e as responsabilidades das partes interessadas.

5.7

Conclusão Os custos que incidem na execução dos projetos afetam o alcance de benefícios nos

negócios e por isso, o sucesso dos projetos é uma preocupação econômica nas organizações (Oliveira, 2018). Para abordar as questões da governança nos projetos são reiteradas de forma frequente as abordagens teóricas: Transaction Cost Economics e Agency (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014; Biesenthal & Wilden, 2014; Müller, Pemsel, & Shao, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, AbdKarim, & Mohd-Danuri, 2020; Turner, 2020). A partir desse conhecimento teórico emergiu o modelo conceitual ao considerar que o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos.

115

Os dados empíricos foram coletados de 304 respondentes que exercem suas atividades profissionais em diferentes países distribuídos pelos cinco continentes. Os resultados obtidos com a PLS-SEM indicam, a partir do mapa de prioridades, que o engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante para obter-se eficácia dos projetos. Destaca-se na análise multigrupo que no setor de negócios tecnologia da informação, os custos de agência são mediadores perfeitos para a relação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos, tal como, para a relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos, e, no setor de negócios outras áreas, os custos de agência e os custos de transação são mediadores perfeitos para a relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos.

O aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos. A contribuição teórica está no modelo conceitual com sua escala validada. Os conceitos se constroem a partir das articulações e conexões, portanto, a indicação é que a governança nos projetos, além de refletir na eficácia dos projetos, também contribui para a governança organizacional. Destaca-se que a governança direcionada sobre a TI é mais eficiente que outras formas de governança, posto que a inferência é de que os fundamentos de governança corporativa são mais amplos que os aspectos específicos considerados pela TI para determinar as formas de governar, controlar e operacionalizar os ativos de tecnologia e por isso ⸺ isto é, devido à especificidade da TI ⸺, os projetos de tecnologia da informação tendem a ter resultados mais eficazes que os projetos de outras áreas.

O conjunto de observações sobre à governança nos projetos indicadas por este estudo representam um conhecimento consistente que permite reflexões dos praticantes para planejar, executar e controlar seus projetos. A sugestão é que os profissionais considerem o contexto de governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio. Logo, tem-se a ponte para a contribuição prática, pois a assimilação dos conceitos pelos praticantes da gestão de projetos pode levar a um melhor desempenho organizacional.

Assim a busca por um modelo de governança equilibrado em relação às lentes teóricas tem potencial para contribuir para os praticantes da gestão de projetos, porque a complexidade do problema de governança requer uma atuação integrada, imediata e em larga escala.

A limitação do estudo é percebida quanto a complexidade inerente as variáveis utilizadas para mensuração. Outros itens ou, mesmo, mais itens poderiam ter sido concebidos para caracterizar o engajamento das partes interessadas, a governança pela confiança, os custos

116

de agência, os custos de transação e a eficácia dos projetos. Pesquisas futuras podem se concentrar em escalar o modelo e encontrar itens adicionais que melhorem a escala. A governança interorganizacional pode ser investigada, talvez, o engajamento das partes interessadas seja mais relevante nos projetos interorganizacionais como acontece nas colaborações universidade-indústria. Outra análise multigrupo também poderia ser realizada para examinar o modelo conceitual ⸺ por exemplo, comparar a governança nos projetos sobre a ótica da triple hélice (universidade, iniciativa privada e poder público).

117

6

CONCLUSÕES Diante do desafio de enriquecer os instrumentos conceituais para aperfeiçoar as técnicas

e avançar ao mesmo tempo academia e prática, buscou-se estender a teoria na disciplina Gerenciamento de Projetos ao investigar o comportamento conjunto destas abordagens teóricas ⸺ custos de agência e custos de transação ⸺ com a governança, quando submetidas as influências do engajamento das partes interessadas com os projetos, visto que o tópico amplamente interessa aos praticantes da gestão de projetos. A partir desse pensamento, concebeu-se esta pesquisa, que se posiciona no nível de análise da organização ⸺ porque os projetos podem ser individuais ou estarem agrupados em programas ou portfólios ⸺, sobre a seguinte pergunta de pesquisa: Qual é a influência do engajamento das partes interessadas na eficácia dos projetos, quando o mecanismo de governança adotado tem implicações na frequência das transações, no comportamento e nos interesses dos agentes nos projetos?

A pesquisa explanatória com característica hipotético-dedutiva teve durante seu percurso metodológico escolhas de aplicação entre as abordagens qualitativa e quantitativa, conforme as necessidades de cada um dos seus estudos. As informações analisadas de 304 respondentes se referem às organizações de vinte setores econômicos que atuam em quarenta e noves países. O modelo explica 46% na variação da eficácia dos projetos. Para compreender a eficácia dos projetos em relação ao engajamento das partes interessadas determinou-se que os respondentes típicos e representativos seriam os profissionais que desempenham a função de gerente de projetos ou papel compatível com a atividade de gerenciamento de projetos nas organizações. Verificou-se importância relativa e significante da função exercida: com a experiência profissional; com o grau acadêmico; com a formação em gerenciamento de projetos; com ser detentor da certificação Project Management Professional (PMP); com ser detentor da certificação PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) Practitioner; e com ser detentor de outra certificação em Gerenciamento de Projetos. O fato é que o sujeito da pesquisa foi alcançado de forma plena, quando este é representado pela função exercida e pelas demais características profissionais que representam o conhecimento em gestão de projetos.

O objetivo geral foi: avaliar as influências entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos por meio da governança pela confiança, custos de agência e custos de transação. As influências revelam que a predominância é de um efeito pequeno, porém existe um efeito médio, nas relações entre engajamento das partes interessadas e governança pela confiança, e entre governança pela confiança e custos de agência. O modelo valida a relação entre o engajamento das partes interessadas e a governança pela confiança, precisamente,

118

explicando 24% na sua variação. Também explica 41% na variação dos custos de agência e 31% dos custos de transação e finalmente, explica 46% na variação da eficácia dos projetos.

O primeiro objetivo específico foi: descrever as conexões entre as abordagens teóricas (custos de agência e custos de transação) e suas relações com a governança nos projetos, considerando o engajamento das partes interessadas em seus projetos. Esse objetivo foi alcançado pela revisão sistemática e integrativa da literatura (primeiro artigo). A literatura, como apresentado nesta pesquisa por meio da revisão sistemática e integrativa, demonstra que as abordagens teóricas mais reiteradas para abordar as questões da governança nos projetos são a Transaction Cost Economics e a Agency. A partir desse conhecimento emergiu o modelo conceitual ao considerar que o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos. O estudo também apresenta uma importante contribuição ao nível metodológico, especificamente, no processo desenvolvido para revisitar a literatura. O protocolo para revisão sistemática e integrativa da literatura incorporou as ideias anteriores e trouxe recursividade ao filtrar, refinar e selecionar os textos. Sua reutilização pode favorecer uma melhor seleção de artigos para que o conhecimento precedente represente qualquer tema em investigação.

O segundo objetivo específico foi: analisar os efeitos do engajamento das partes interessadas para explicar a eficácia dos projetos por meio da mediação da governança pela confiança, custos de agência e custos de transação. Esse objetivo foi alcançado com testes estatísticos (segundo artigo). A análise de mediação confirma a existência de relações parciais complementares entre a governança pela confiança, os custos de agência, os custos de transação e as variáveis independente (engajamento das partes interessadas) e dependente (eficácia dos projetos). Esses resultados mostram que existe certo grau de intervenção do mediador na relação, porém existem outros fatores que interferem nas relações de mediação do modelo.

Estes outros fatores poderiam, por exemplo, estarem relacionados ao tamanho da firma, ao cenário macroeconômico, ao nível de maturidade, ao tamanho das equipes, entre outros aspectos organizacionais ou, mesmo, serem aqueles que foram estudados em relação ao PMO (Oliveira, 2018): estratégia, sistemas de informação, gestão dos portfólios de projetos, operações, redes de relacionamento, pessoas, gestão do conhecimento e cultura organizacional.

A sugestão de todos esses fatores organizacionais emerge como oportunidades para evoluir o modelo e continuar a explorar as questões da governança nos projetos. Desta maneira ratificase como assertivo o argumento que sustentou o desenvolvimento da pesquisa e indica-se que o aumento da governança pela confiança nos gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida

119

dos projetos, sendo que o oposto também é verdadeiro ⸺ ou seja, a redução da confiança nesses agentes prejudica as ações de controle e os resultados dos projetos.

O terceiro objetivo específico foi: verificar a moderação do engajamento das partes interessadas, governança pela confiança e custos da agência para explicar as relações entre as abordagens teóricas e a eficácia dos projetos. Esse objetivo foi alcançado com o teste de hipóteses (segundo artigo). As relações moderadoras não são estatisticamente significantes.

Isso implica em rejeitar a hipótese H1t (o engajamento das partes interessadas modera a relação entre governança pela confiança e custos de agência), rejeitar a hipótese H2t (a governança pela confiança modera a relação entre custos da agência e custos de transação) e rejeitar a hipótese H3t (os custos de agência moderam a relação entre custos de transação e eficácia dos projetos).

A sugestão anterior é que cada uma destas abordagens teóricas (custos de transação, custos de agência e governança), individualmente, funcionam no modo de oposição ⸺ tendo ou não, operando em maior ou menor grau, inclusive, podem ou não ser complementadas e ou modificadas umas pelas outras (Oliveira, Martins, & Dias, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). Não foi possível refutar ou confirmar essas indicações da literatura, posto que o modelo analisou empiricamente o comportamento conjunto das abordagens teóricas.

Permanece a suposição de ação individual, a qual não foi empiricamente validada nos estudos seminais ou posteriores ⸺ com o melhor conhecimento adquirido, esta é a primeira pesquisa a integrar e validar empiricamente as abordagens teóricas com alguns aspectos práticos associados ao dia a dia para o gerenciamento dos projetos e além disso, não existem outras pesquisas que testaram, individualmente e empiricamente, as abordagens teóricas. No aspecto pragmático para a gestão de projetos não existe força suficiente das abordagens teóricas para modificar o comportamento da relação sobre as quais foram testadas nesta pesquisa. A suposição é que os atores nos projetos têm características específicas, comportamentais e técnicas ⸺ por exemplo, relacionado à área de formação, experiência profissional, entre outras ⸺ que oscilam entre as perspectivas das proposições P1 (dependendo do engajamento das partes interessadas, poderá levar a uma menor governança pela confiança, aumentando os custos de agência e transação nos projetos) e P2 (dependendo do engajamento das partes interessadas, poderá levar a uma maior governança pela confiança, diminuindo os custos de agência e transação nos projetos), por isso, devido aos diferentes tipos de engajamento das partes interessadas ⸺ por exemplo, colaborar, dificultar, questionar, apoiar, concordar, entre outros ⸺, tem-se a rejeição das hipóteses H1t, H2t e H3t. O certo é que as características comportamentais e as competências técnicas dos atores nos projetos se manifestam nas relações mediadoras cuja existência revelou certo grau de intervenção para modificar as relações diretas.

120

O quarto objetivo específico foi: identificar a importância de cada construto para a eficácia dos projetos. Esse objetivo foi alcançado com a análise do mapa de importânciadesempenho (segundo artigo). O engajamento das partes interessadas é o aspecto mais importante a ser considerado pelos gerentes de projetos. A governança pela confiança se posiciona entre os custos de agência e os custos de transação. As variáveis em projetos, que determinam esses aspectos para as ações de gerenciamento, são aquelas discriminadas nos enunciados do questionário. A análise do mapa de prioridades revelou que as práticas mapeadas nesta pesquisa em relação à importância e desempenho são oportunidades para manter a eficácia dos projetos, bem como existem algumas que não são alternativas viáveis para melhorar a eficácia dos projetos, mas podem haver razões para continuar com as práticas que elas representam. A convicção é que a prática mais importante é: o comprometimento do gerente de projetos e o empenho para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades do projeto.

O quinto objetivo específico foi: examinar a estrutura conceitual proposta na especificidade da governança para projetos de Tecnologia da Informação (TI) com outros tipos de projetos e formas de governança. Esse objetivo foi alcançado com a análise multigrupo (terceiro artigo). O contexto da especificidade da governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio atua como moderador para a eficácia dos projetos. Essa afirmação é reforçada com a observação de que todos os tamanhos de efeito relatados são idênticos entre os dados agrupados e o setor de negócios outras áreas. Entretanto, percebe-se que existem diferenças nas influencias das relações entre os dados agrupados e o setor de negócios TI, com a tendencia de efeitos maiores entre as relações no setor de negócios TI. As variações explicadas pelo modelo são maiores na área de tecnologia da informação do que nas outras áreas de negócios ⸺ isto é, a governança pela confiança é 6%, os custos de agência são 9%, os custos de transação são 4% e a eficácia dos projetos é 12% maior. Destacase que no setor de negócios tecnologia da informação, os custos de agência são mediadores perfeitos para a relação entre engajamento das partes interessadas e eficácia dos projetos, tal como, para a relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos, e, no setor de negócios outras áreas, os custos de agência e os custos de transação são mediadores perfeitos para a relação entre governança pela confiança e eficácia dos projetos. A inferência é que os fundamentos de governança corporativa são mais amplos que os aspectos considerados pela TI para determinar suas formas de governar, controlar e operacionalizar os ativos de tecnologia.

Tem-se que, devido à especificidade na TI, seus projetos tendam a ter resultados mais eficazes que os projetos de outras áreas cuja predominância é de outras formas de governança.

121

6.1

Reflexões no Processo de Investigação Os resultados indicam robustez da estrutura conceitual como instrumento analítico que

tem a capacidade de ajudar as organizações a melhorarem sua governança nos projetos.

Observa-se que esta estrutura conceitual é uma simplificação da realidade e precisa ser considerada em relação às questões inter-relacionadas com o próprio processo de investigação: 1. A temática da pesquisa remete a interconexão da experiência profissional e acadêmica do pesquisador (Apêndice H). A concepção do problema e dos objetivos que foram alcançados consideraram aspectos ímpares entre o conhecimento da literatura e as trincheiras do gerenciamento de projetos cuja prática diária permitiu observar a possibilidade de vinculação dos construtos com a realidade das entregas realizadas no ambiente de projetos. Essas características favoreceram as escolhas metodológicas adotadas, como restrição de tempo para execução, recuperação da literatura anterior, forma de acesso aos respondentes, definição de ferramentas e técnicas, entre outros aspectos bem delineados pelo método acadêmico.

2. O nível de abstração adotado na pesquisa é razoavelmente elevado por causa dos aspectos teóricos subjacentes. Os custos de transação e os custos de agência tratam de um conhecimento de difícil assimilação para os não iniciados na realidade acadêmica. Por outro lado, a governança nos projetos e o engajamento das partes interessadas são temas comumente considerados pelos praticantes da gestão de projetos. A definição conceitual para operacionalização dos construtos na pesquisa deve ser a principal referência para compreender os significados ao se utilizar a estrutura conceitual como ferramenta de gestão com foco na eficácia dos projetos.

3. A estrutura conceitual é uma macro ferramenta para gestão de projetos, pois a pesquisa não detalhou os processos que correspondem as questões de como fazer relacionamento com as partes interessadas nos projetos. Os custos discutidos nesta pesquisa, transação e agência, estão implícitos nas atividades diárias das organizações. É importante aumentar a confiança nos gerentes de projetos e nas equipes de projetos, porque isso melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos. Tal afirmação interessa a alta direção em relação à adoção da gestão profissional para a condução dos projetos, tal como interessa aos gerentes de projetos nos aspectos de liderança de pessoas e gestão de equipes nos projetos aos quais têm atuação.

122

6.2

Contribuições da Pesquisa A contribuição teórica está na revisão que apresentou a estrutura conceitual por meio de

dados secundários. Também está nas proposições que emergem da literatura e ainda no modelo conceitual com sua escala validada. Esse modelo integrou as abordagens teóricas: anos 30 − custos de transação; anos 70 − custos de agência; e anos 90/2000 − governança aplicada na gestão de projetos, considerando que o engajamento das partes interessadas é mediado pelo mecanismo de governança pela confiança para explicar a eficácia dos projetos. A indicação é que a governança nos projetos se soma a governança organizacional, além de refletir na eficácia dos projetos. Governar os projetos também tem potencial para melhorar a gestão do conhecimento no ambiente de projetos, posto que as relações de confiança estabelecidas entre alta direção, gerentes de projetos e equipe de projetos melhora a eficácia dos projetos e fortalece as ações de governança pelo controle durante o ciclo de vida dos projetos. Destaca-se que a governança com ênfase na TI é mais eficiente que outras formas de governança, porque os fundamentos de governança corporativa são mais amplos que os aspectos específicos considerados pela TI para determinar suas formas de governar, controlar e operacionalizar os ativos de tecnologia e por isso, os projetos de tecnologia da informação tendem a apresentar resultados mais eficazes quando comparados com os projetos realizados em outras áreas.

A revisão sistemática e integrativa da literatura também é uma contribuição metodológica, porque o processo estruturado por esta pesquisa avançou sobre etapas reconhecidas para revisitar o saber acadêmico ao integrar as sugestões de Moher, Liberati, Tetzlaff e Altman (2009), as ideias de Watson, Wilson, Smart e Macdonald (2017) e as indicações de Palmatier, Houston e Hulland (2018) para apresentar a estrutura conceitual desta pesquisa. Este arcabouço metodológico é reproduzível para identificar e interpretar os trabalhos produzidos por outros pesquisadores e acadêmicos. O protocolo desenvolvido incorporou as ideias anteriores, trouxe recursividade e segue um fluxo bem definido, que demonstra nas suas etapas e passos como filtrar, refinar e avaliar os textos de modo cíclico. Suas quatro etapas e sete passos possibilitaram uma melhor seleção de artigos. Tem-se que o processo exploratório para busca, triagem, extração e síntese é estruturado sobre questões específicas do tema em investigação. Sua reutilização pode favorecer uma melhor seleção de artigos na literatura para que o conhecimento precedente represente qualquer revisão bibliográfica.

A aplicação ⸺ da integração ⸺ é a essência da gestão de projetos, quando os gerentes de projetos atuam para conectar, áreas de conhecimento, fatores organizacionais ⸺ técnicos e

123

não técnicos ⸺, dentre outros aspectos para proceder com as entregas dos seus projetos. Desta maneira a contribuição prática é demonstrar que nos projetos é mais interessante aumentar a governança pela confiança nos agentes, pois isso fortaleceria as ações de governança pelo controle. Os praticantes da gestão de projetos baseados na estrutura conceitual podem atuar de maneira mais eficaz para governar e conduzir seus projetos a partir dos resultados desta pesquisa, que demonstram como ocorre a integração no ambiente organizacional em que os projetos acontecem. O conhecimento decorrente desta investigação sobre à governança nos projetos permite aos praticantes realizarem reflexões para planejar, executar e controlar seus projetos. A sugestão é que os profissionais considerem o contexto de governança para os projetos (setor de entrega e forma de governança) entre TI e outras áreas de negócio, pois isso pode levar a um melhor desempenho organizacional enquanto as ações de governança nos projetos requerem uma atuação integrada, imediata e em larga escala.

6.3

Limitações e Trabalhos Futuros As limitações e os trabalhos futuros são a consolidação das mesmas indicações

apresentadas nos três estudos que integram esta tese. A respeito da revisão da literatura indicase que a limitação está na continuidade das publicações no tema governança nos projetos cuja perspectivas podem modificar e ampliar as discussões que abrangeram o conhecimento publicado entre 2006 e 2020. A respeito do instrumento de pesquisa são percebidas quanto a complexidade inerente as variáveis utilizadas para mensuração. Outros itens ou, mesmo, mais itens poderiam ter sido concebidos para caracterizar o engajamento das partes interessadas, a governança pela confiança, os custos de agência, os custos de transação e a eficácia dos projetos. Pesquisas futuras podem se concentrar em escalar o modelo e encontrar itens adicionais que melhorem a escala. Diferentes normas culturais podem influenciar a governança nos projetos. É possível se concentrar em respondentes de um único país para remover os elementos culturalmente inconsistentes. Isso permitiria a comparação do modelo em diferentes contextos ambientais. Talvez o engajamento das partes interessadas seja mais relevante nos projetos interorganizacionais, como acontece nas colaborações universidade-indústria, por isso, a governança interorganizacional pode ser investigada a partir do modelo da pesquisa. Análises multigrupo adicionais poderiam ser realizadas para examinar o modelo conceitual ao comparar os níveis de atuação do PMO (estratégico, tático e operacional), ao comparar as abordagens para coordenação dos projetos (individuais, programas e portfólios) e ao comparar a governança nos projetos sobre a ótica da triple hélice (universidade, iniciativa privada e poder público).

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140

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International Journal of Managing Projects in Business, 13(7), 1496-1521. doi:10.1108/IJMPB-10-2018-0212

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Young, R., Young, M., Jordan, E., & O’Connor, P. (2012). Is strategy being implemented through projects? Contrary evidence from a leader in new public management.

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APÊNDICES Apêndice A – Literatura Governança nos Projetos ID

Autor (ano)

Periódico

Escopo da Governança

Estratégia

Abordagem

Método

Evocação dos Construtos

1

Abednego e Ogunlana (2006)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

PE

2

Clifton e Duffield (2006)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

3

Fischer et al. (2006)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

TC

4

Thiry e Deguire (2007)

IJPM

Organização; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

NA

5

Crawford et al. (2008)

PMJ

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

6

Klakegg et al. (2008)

PMJ

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; TC; SE

7

Crawford e Helm (2009)

PMJ

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

SE; PE

8

Klakegg (2009)

IJMPB

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

9

Williams et al. (2010)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

10

Henry Ndoni e Elhag (2010)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

TC

11

Osei-Tutu et al. (2010)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Documental

PE

12

Marnewick e Labuschagne (2011)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

NA

13

Ruuska et al. (2011)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Documental

AC; TC; PE

14

Christensen (2011)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

TC

15

Klakegg e Haavaldsen (2011)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Quantitativa; Qualitativa

Questionário; Estudo de caso

NA

16

Aubry (2011)

IJMPB

Organização; Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

TC

17

Ritson et al. (2012)

PMJ

Programa

Indutiva

Quantitativa; Qualitativa

Questionário; Entrevista

PE

18

Shiferaw et al. (2012)

PMJ

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

PE

19

Pemsel e Müller (2012)

IJPM

Organização

Dedutiva

Qualitativa

Entrevista

NA

20

Sanderson (2012)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

TC

21

Young et al. (2012)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

PE

22

Ahola e Davies (2012)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

TC

23

Andersen (2012)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

AC

24

Müller et al. (2013)

PMJ

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; TC

(Abednego & Ogunlana, 2006)

(Clifton & Duffield, 2006)

(Fischer, Jungbecker, & Alfen, 2006)

(Thiry & Deguire, 2007)

(Crawford, et al., 2008)

(Klakegg, Williams, Magnussen, & Glasspool, 2008)

(Crawford & Helm, 2009)

(Klakegg, 2009)

(Williams, Klakegg, Magnussen, & Glasspool, 2010)

(Henry Ndoni & Elhag, 2010)

(Osei-Tutu, Badu, & Owusu-Manu, 2010)

(Marnewick & Labuschagne, 2011)

(Ruuska, Aho la, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011)

(Christensen, 2011)

(Klakegg & Haavaldsen, 2011)

(Aubry, 2011)

(Ritso n, Johansen, & Osborne, 2012)

(Shiferaw, Klakegg, & Haavaldsen, 2012)

(Pemsel & Müller, 201 2)

(Sanderson, 2012)

(Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012)

(Ahola & Davies, 2012)

(Andersen, 2012)

(Müller, et al., 2013)

142

Apêndice A – Literatura sobre Governança nos Projetos

ID

Autor (ano)

Periódico

Escopo da Governança

Estratégia

Abordagem

Método

Evocação dos Construtos

25

Müller et al. (2013)

PMJ

Organização; Portfólio; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; TC

26

Hellström et al. (2013)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

27

Nisar (2013)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

TC; SE

28

Müller et al. (2014)

PMJ

Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

TC

29

Wearne (2014)

PMJ

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Entrevista auto respondida

NA

30

Mosavi (2014)

IJPM

Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

SE

31

Ahern et al. (2014)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

32

Aubry et al. (2014)

IJPM

Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

SE

IJPM

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; TC

†

33

Biesenthal e Wilden (2014)

34

Guo et al. (2014)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

TC; SE

35

Liu e Wilkinson (2014)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

PE

36

Locatelli et al. (2014)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

PE

37

Müller e Lecoeuvre (2014)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

IJPM

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

PE

†

(Müller, Glückler, Aubry, & Shao, 2013)

(Hellström, Ruuska, Wikström, & Jåfs, 2013)

(Nisar, 2013)

(Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014)

(Wearne, 2014)

(Mosavi, 201 4)

(Ahern, Leavy, & Byrne, 20 14)

(Aubry, Richer, & LavoieTremblay, 2014)

(Biesenthal & Wilden, 2014)

(Guo, ChangRichards, Wilkins on, & Li, 2014)

(Liu & Wilkins on, 2014)

(Locatelli, Mancini, & Romano, 2014)

(Müller & Lecoeuvre, 2014)

38

Müller et al. (2014)

39

Pemsel et al. (2014)

IJPM

Organização; Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

SE; PE

40

Pinto (2014)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

NA

41

Pitsis et al. (2014)

IJPM

Organização; Portfólio; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

NA

Clegg, 20 14)

42

Sommer et al. (2014)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

Steger-Jensen,

43

Toivonen e Toivonen (2014)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC

44

Too e Weaver (2014)

IJPM

Organização; Portfólio; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

TC; PE

IJPM

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; TC

(Müller, Pemsel, & Shao, 2014)

(Pemsel, Wiewiora, Müller, Aubry, & Brown, 2014)

(Pinto, 2014)

(Pits is, Sankaran, Gudergan, &

(Sommer, DukovskaPopov ska, &

2014)

†

45

Ahola et al. (2014)

46

Hjelmbrekke et al. (2014)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

PE

47

Walker e Lloyd-Walker (2014)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

SE

48

Brahm e Tarziján (2015)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

49

Chang (2015)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; TC

50

Lu et al. (2015)

IJPM

Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

TC

51

Serra e Kunc (2015)

IJPM

Organização

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

PE

52

Tsaturyan e Müller (2015)

IJPM

Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC

53

Zhang et al. (2015)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

TC

(Toivonen & Toivonen, 20 14)

(Too & Weaver, 2014)

(Ahola, Ruus ka, Artto, & K ujala, 2014)

(Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014)

(Walker & Lloyd-Walker, 2014)

(Brahm & Tarziján, 2015)

(Chang C.-Y. , 2015)

(Lu, Guo, Qian, He, & Xu, 2015)

(Serra & Kunc, 2015)

(Tsaturyan & Müller, 201 5)

(Zhang, Gao, Feng, & Sun, 2015)

143

Apêndice A – Literatura sobre Governança nos Projetos

ID

Autor (ano)

Periódico

Escopo da Governança

Estratégia

Abordagem

Método

Evocação dos Construtos

54

Zwikael e Smyrk (2015)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; TC; PE

55

Joslin e Müller (2015)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; PE

56

Lopez e Medina (2015)

IJMPB

Organização

Indutiva

Quantitativa; Qualitativa

Questionário; Estudo de caso

NA

57

McGrath e Whitty (2015)

IJMPB

Organização; Portfólio; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC

58

Müller e Martinsuo (2015)

IJMPB

Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; TC

59

Müller et al. (2015)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

AC; TC; PE

60

Joslin e Müller (2016a)

IJPM

Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; TC; PE

61

Badewi (2016)

IJPM

Organização

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; SE; PE

62

Badewi e Shehab (2016)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

63

Brunet e Aubry (2016)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; TC

64

Klakegg et al. (2016)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Documental

NA

65

Liu et al. (2016)

IJPM

Organização

Indutiva

Quantitativa; Qualitativa

Questionário; Estudo de caso

TC; PE

66

Miterev et al. (2016)

IJPM

Programa

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

67

Müller et al. (2016)

PMJ

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; TC

68

Samset e Volden (2016)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

PE

69

Van Fenema et al. (2016)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

70

Van Marrewijk e Smits (2016)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

71

Joslin e Müller (2016b)

IJMPB

Projeto

Dedutiva

Qualitativa

Entrevista

SE; PE

72

Müller et al. (2016)

IJPM

Organização

Dedutiva

Qualitativa

Entrevista

AC; TC

73

Wu et al. (2017)

IJPM

Organização

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; TC

74

Burga e Rezania (2017)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; SE

75

Cardenas et al. (2017)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Documental

TC

Dewulf, 2017)

76

Hueskes et al. (2017)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso; Documental

NA

Block, 20 17)

77

Kivilä et al. (2017)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

Vuorinen, 2017)

78

Levie et al. (2017)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

SE; PE

79

Müller et al. (2017)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

SE

80

Ma et al. (2017)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

NA

81

Xie et al. (2017)

IJPM

Organização

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

SE

82

Lappi e Aaltonen (2017)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; SE; PE

(Zwikael & Smyrk, 2015)

(Joslin & Müller, 201 5)

(Lopez & Medina, 2015)

(McGrath & Whitty, 2 015)

(Müller & Martinsuo, 2015)

(Müller, Pemsel, & Shao, 2015)

(Joslin & Müller, 201 6a)

(Badewi, 2016)

(Badewi & Shehab, 2016)

(Brunet & Aubry, 2016)

(Klakegg, Williams, & Shiferaw, 2016)

(Liu, Wang, & Wilkins on, 2016)

(Miterev, Engwall, & Jerbrant, 2016)

(Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016)

(Samset & Volden, 2016)

(Van Fenema, Rietjens, & Van Baalen, 2016)

(Van Marrewijk & Smits, 2016)

(Joslin & Müller, 201 6b)

(Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016)

(Wu, Wang, & Chen, 2017)

(Burga & Rezania, 2017)

(Cardenas, Voordijk, &

(Hueskes, Verhoest, &

(Kivilä, Martinsuo, &

(Levie, Burke, & Lannon, 2017)

(Müller, Zhai, & Wang, 2017)

(Ma, Zeng, Lin, Chen, & Shi, 2017)

(Xie, et al., 2017)

(Lappi & Aaltonen, 2017)

144

Apêndice A – Literatura sobre Governança nos Projetos

ID

Autor (ano)

Periódico

Escopo da Governança

Estratégia

Abordagem

Método

Evocação dos Construtos

83

Agarchand e Laishram (2017)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

TC

84

Hällgren e Lindahl (2017)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

85

Hjelmbrekke et al. (2017)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; PE

86

Sarhan et al. (2017)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

TC; PE

87

Musawir et al. (2017)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC

88

Volden e Samset (2017)

PMJ

Organização; Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso; Documental

PE

89

Zhai et al. (2017)

PMJ

Organização; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

PE

90

Sydow e Braun (2018)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

NA

91

Olsson (2018)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

PE

92

McGrath e Whitty (2018)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

NA

93

Brunet e Aubry (2018)

IJMPB

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

94

Von Danwitz (2018)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

TC; PE

95

Volden e Andersen (2018)

IJMPB

Organização

Indutiva

Qualitativa

Entrevista; Documental

AC

96

Nguyen et al. (2018)

IJPM

Portfólio; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

97

Simard et al. (2018)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

NA

98

Pilkienė et al. (2018)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; SE

99

Sirisomboonsuk et al. (2018)

IJPM

Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; PE

100

Benítez-Ávila et al. (2018)

IJPM

Organização

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

101

Li et al. (2018)

PMJ

Organização; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

102

Lappi et al. (2018) †

PMJ

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; PE

103

Steen et al. (2018)

PMJ

Projeto

Indutiva

Quantitativa; Qualitativa

Análise de redes; Estudo de caso

SE

104

Adami e Verschoore (2018)

PMJ

Projeto

Indutiva

Quantitativa; Qualitativa

Análise de redes; Estudo de caso

TC

105

Derakhshan et al. (2019) †

IJPM

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; SE

106

Kortantamer (2019)

IJMPB

Portfólio

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso; Documental

TC; SE; PE

107

Rezania et al. (2019)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

AC; SE

108

Wang et al. (2019)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

TC; SE

109

Qiu et al. (2019)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC

110

Brunet (2019)

IJPM

Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; TC

111

Riis et al. (2019)

IJPM

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso; Documental

NA

(Agarchand & Laishram, 2017)

(Hällgren & Lindahl, 20 17)

(Hjelmbrekke, Klakegg, & Lohne, 2017)

(Sarhan, Pasquire, Manu, & King, 2017)

(Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017)

(Volden & Samset, 2 017)

(Zhai, Ahola, Le, & Xie, 2017)

(Sydow & Braun, 2018)

(Olsson, 20 18)

(McGrath & Whitty, 2 018)

(Brunet & Aubry, 2018)

(Von Danwitz, 2018)

(Volden & Andersen, 2018)

(Nguyen, Killen, Kock, & Gemünden, 2018)

(Simard, Aubry, & Laberge, 2018)

(Pilk ienė, Alonderienė, Chmieliauskas, Šimkonis , & Müller, 201 8)

(Siriso mboon su k, Gu, Cao, & Burns, 20 18)

(Benítez-Ávila, Hartmann, Dewulf, & Henseler, 2018)

(Li, Lu, Ma, & Hoon Kwak, 2018)

(Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018)

(Steen, DeFillippi, Sydow, Pryke, & Michelfelder, 2018)

(Adami & Verschoore, 2018)

(Derakhshan, Turner, & Mancini, 201 9)

(Kortantamer, 2019)

(Rezania, Baker, & Nixon, 2019)

(Wang, Liu, Xiong, & So ng, 2019)

(Qiu, Chen, Sheng, & Cheng, 201 9)

(Brunet, 2019)

(Riis, Hellströ m, & Wikströ m, 2019)

145

Apêndice A – Literatura sobre Governança nos Projetos

ID

Autor (ano)

Periódico

Escopo da Governança

Estratégia

Abordagem

Método

Evocação dos Construtos

112

Lu et al. (2019)

IJPM

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

NA

113

Haq et al. (2019)

IJPM

Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; TC

114

Benítez-Ávila et al. (2019)

PMJ

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual; Estudo de caso

NA

115

Eriksson et al. (2019)

PMJ

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual; Estudo de caso

TC

116

Clegg (2019)

PMJ

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

NA

IJPM

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; TC; SE; PE

117

Musawir et al. (2020)

†

(Lu, Cai, Wei, Song, & Wu, 2019)

(Haq, Gu, Liang, & Abdullah, 2 019)

(Benítez-Ávila, Hartmann, & Dewulf, 2019)

(Eriksson, Wikström, Hellström, & Levitt, 20 19)

(Clegg, 201 9)

(Musawir, AbdKarim, & Mohd-Danuri, 2020)

(Derakhshan,

118

Derakhshan et al. (2020)

PMJ

Organização; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; SE

119

Turner (2020) †

PMJ

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Conceitual

AC; SE

Fernandes, & Mancini, Evolution of governance in a collaborative universityindustry program, 2020) (Turner, How does governance influence decision mak ing on projects and in project-based organizations ?, 2020)

120

Sergeeva (2020)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

AC

121

Ferrer et al. (2020)

IJMPB

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

AC; PE

(Sergeeva, 2020)

(Ferrer, Galvão, & Carvalho, 2020)

(McGrath & Whitty, What do

122

McGrath e Whitty et al. (2020)

IJMPB

Organização; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Entrevista

project

NA

management practitioners think governance is?

A study o n perceptions in Queensland, Australia, 2020)

123

Sanz e Ortiz-Marcos et al. (2020)

IJMPB

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo de caso

NA

(Sanz & Ortiz-

124

Young et al. (2020)

IJMPB

Organização; Projeto

Dedutiva

Quantitativa

Questionário

AC; PE

(Young, et al.,

125

Laine et al. (2020)

IJPM

Organização; Portfólio; Programa; Projeto

Indutiva

Qualitativa

Estudo longitudinal

NA

Marcos, 2020)

2020)

(Laine, Korhonena, & Suomala, 2 020)

†

Nota. IJPM = International Journal of Project Management. IJMPB = International Journal of Managing Projects in Business. PMJ = Project Management Journal. Revisão de Literatura. AC = Custos de Agência. TC = Custos de Transação. SE = Engajamento das Partes Interessadas. PE = Eficácia dos Projetos. NA = Não aplicável.

146

147

Apêndice B – Enunciados Questionário Engajamento das Partes Interessadas (EPI) q01epi Obter engajamento dos indivíduos e grupos nos projetos está vinculado à identificação de seus interesses prioritários (Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). q02epi Comunicação, cooperação e envolvimento da equipe de projetos com as partes interessadas melhora o nível de apoio e minimiza sua resistência aos projetos (Freeman, 1984; 2004; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). q03epi As decisões de negócios que influenciam os projetos e as necessidades das partes interessadas devem ser reconciliadas por meio de uma abordagem de relacionamento apropriada que inclua identificação e comunicação eficaz (Freeman, 1984; 2004; Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). q04epi O comprometimento do gerente de projetos e o empenho para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades do projeto (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). q05epi As interações baseadas na confiança da equipe do projeto são eficazes quando as posições, funções e autoridade das partes interessadas são levadas em consideração (Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

Governança pela Confiança (GCO) q01gco Governança em projetos é o conjunto de regras sobre as quais o conselho de administração e o corpo diretor compartilham responsabilidade e informação com os gerentes de projetos para controlar a execução dos projetos (McGrath & Whitty, 2015; Riis, Hellström, & Wikström, 2019). q02gco Mecanismos de controle para governança de projetos permitem a minimização dos custos e maximização dos benefícios do projeto (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; 2016). q03gco Normas e procedimentos de governança são boas práticas para obter transparência com a gestão de projetos nas organizações (Williamson, 1975; 1985; 1996; Turner & Müller, 2017). q04gco Mecanismos de confiança para governança de projetos estão sujeitos as influências e interesses das partes interessadas nos projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). q05gco Governança de projetos estabelece formas de normalização e regulamentação para mitigar conflitos e viabilizar a execução dos projetos (McGrath & Whitty, 2015; Turner & Müller, 2017).

Custos de Agência (CAG) q01cag A contratação de pessoas para os projetos precisa levar em consideração simultaneamente os objetivos da organização e as aspirações dos indivíduos (Alchian & Demsetz, 1972; Eisenhardt, 1989; Armstrong & Taylor, 2017). q02cag O comportamento do gerente de projetos e da equipe de projetos devem estar alinhados com as expectativas da alta direção (Jensen & Meckling, 1976; Schroeder, 2015).

Apêndice B – Enunciados Questionário

148

q03cag O gerenciamento dos projetos deve ser conduzido pelo gerente de projetos de acordo com as diretrizes estratégicas da organização (Vuorinen & Martinsuo, 2018). q04cag Para uma boa prestação de contas do projeto, deve haver uma separação entre direção (corpo diretor), propriedade (gerência sênior) e decisões de monitoramento e controle (gerente de projetos) (Schroeder, 2015; Vuorinen & Martinsuo, 2018). q05cag Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos permitem penalizar ou recompensar as pessoas com base nos resultados dos projetos (Jensen & Meckling, 1976; Schroeder, 2015; Vuorinen & Martinsuo, 2018).

Custos de Transação (CTR) q01ctr A tomada de decisão incorporada no ambiente de projetos é intencionalmente racional, considera os riscos e busca otimizar a alocação de recursos (Coase, 1937; Rindfleisch & Heide, 1997; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015). q02ctr A implementação de contratos é uma maneira de estabelecer confiança e controlar as transações (monitoramento dos acordos, gerenciamento dos riscos e especificidade do produto ou serviço contratado) nos projetos (Coase, 1937; Rindfleisch & Heide, 1997; Eriksson & Laan, 2007). q03ctr Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos reduzem o oportunismo (intenção de servir aos próprios interesses) do gerente de projetos, da equipe de projetos e de outras partes interessadas (Williamson, 1996; Carter & Hodgson, 2006). q04ctr A abordagem utilizada para planejar, adaptar e monitorar as interações entre as partes interessadas influencia os custos associados ao gerenciamento de projetos na organização (Wisgickl & Puck, 2014). q05ctr A estrutura de governança precisa considerar a assimetria de informação e a conformidade com os contratos para minimizar os custos de transação (decisão de fazer internamente ou comprar externamente) nos projetos (Henten & Windekilde, 2016).

Eficácia dos Projetos (PRO) q01pro A gestão de projetos deve integrar as perspectivas existentes nos projetos, programas e portfólios com a visão estratégica da organização (Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). q02pro O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) deve ser uma unidade organizacional permanente para gerenciamento de multiprojetos (projetos, programas e portfólios interagem intricadamente uns com os outros) dentro da organização (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009; Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). q03pro A governança em projetos funciona como uma estrutura que sincroniza ações entre a gestão de projetos e as unidades funcionais para atingir os objetivos dos projetos (Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). q04pro A gestão de pessoas (incluindo gerentes de projetos e equipes de projetos) é um fator chave que contribui para o sucesso dos projetos em qualquer nível da organização (Sankaran, Müller, & Drouin, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018). q05pro Identificar influência e expectativas para obter engajamento das partes interessadas requer uma abordagem diferenciada entre projetos individuais e projetos organizacionais (programas e portfólios) (Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).

149

Apêndice C – Variáveis Demográficas Utilização

Questões

Variável demográfica [1] Variável moderadora

1, 2, 3, 4, 21, 22

[2]

5, 6, 7

Variável de controle [3] [4]

8, 9, 10, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 23

Variável instrumental [5]

11, 12, 13, 14

Nota. A classificação triple hélice é obtida a partir de 2, sendo Universidade a junção das categorias ‘Educação e Treinamento’ e ‘Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação’, Poder Público a categoria ‘Governo’ e Iniciativa Privada as demais categorias. [2] Para a análise multigrupo o tamanho mínimo da amostra é 85 para cada categoria (poder estatístico, software G*Power; f-test modelo fixo de regressão linear múltipla para aumento do R 2 com 4 efeitos e 5 construtos; α = 0,05; f2 = 0,15, efeito médio; 1 – β = 80%). [3] Grupo 1: 8, 9 e 10 variáveis categóricas transformadas em variável dummy para uso no modelo de mensuração. [4] Grupo 2: Teste qui-quadrado (χ2) entre 15 e 16, 17, 18, 19, 20, 23. [5] Eficiência dos Projetos (project success). Considere este intervalo percentual: 0-20% (nunca), 21-40% (poucas vezes), 41-60% (regularmente), 61-80% (muitas vezes) e 81-100% (sempre).

[1]

O texto a seguir entre os colchetes são as opções para respostas.

Organização 1. Qual é o país onde você trabalha? [Selecione] 2. Qual é o principal setor de negócios da sua organização? [Aeroespacial; Alimentos e Bebidas; Automobilístico; Consultoria; Educação e Treinamento; Energia (carvão, gás, petróleo, etc.); Engenharia e Construção; Farmacêutico; Financeiro; Fundação e Entidades sem Fins Lucrativos; Governo; Imóveis; Indústria, Manufatura e Logística; Jurídico; Negócios (publicidade, marketing, comunicação, etc.); Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação; Recursos Naturais (agricultura, mineração, etc.); Saúde; Serviços, Comércio e Varejo; Tecnologia da Informação; Outro, por favor especifique:] 3. Qual é a receita média anual da sua organização? US$: [Menos de 500 mil; 500 mil a 1 milhão; 1 milhão a 10 milhões; 11 milhões a 50 milhões; 51 milhões a 100 milhões; 101 milhões a 500 milhões; 501 milhões a 1 bilhão; Mais de 1 bilhão] 4. Qual é o número de funcionários da sua organização? [2 a 10; 11 a 50; 51 a 200; 201 a 500; 501 a 1.000; 1.001 a 5.000; 5.001 a 10.000; Mais de 10.000] 5. O produto final entregue pelo seu projeto típico está relacionado ao principal setor de negócios da sua organização? [Sim; Não: Qual é o tipo de entrega produzido pelo seu projeto típico? {Educação e Treinamento; Engenharia e Infraestrutura; Medicina, Saúde e Bem-estar; Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação; Serviços Empresariais; Serviços Industriais; Sociais e Culturais; Tecnologia da Informação; Outro, por favor especifique:}] 6. Assinale o(s) nível(eis) de atuação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) na sua organização: [Nível Estratégico; Nível Tático; Nível Operacional; Não possui PMO] Projetos 7. Assinale a(s) forma(s) de coordenação do gerenciamento de projetos organizacionais usados na sua organização: [Projetos Individuais; Programas; Portfólios] 8. Qual é o orçamento do projeto típico em que você está envolvido? US$: [Menos de 1 milhão; 11 milhões a 100 milhões; 101 milhões a 500 milhões; 501 milhões a 1 bilhão; Mais de 1 bilhão; Não aplicável]

Apêndice C – Variáveis Demográficas

150

9. Qual é a duração do projeto típico em que você está envolvido? [Até 6 meses; 6 meses até 1 ano; 1 ano até 2 anos; 2 anos até 4 anos; 4 anos até 6 anos; Mais de 6 anos; Não aplicável] 10. Qual é o tamanho da equipe no projeto típico em que você está envolvido? [Menos de 10 pessoas; 10 a 19 pessoas; 20 a 29 pessoas; 30 a 39 pessoas; 40 a 49 pessoas; Mais de 49 pessoas; Não aplicável] 11. Qual é a frequência com que os projetos da organização sofrem mudanças no seu escopo?

[Nunca; Poucas vezes; Regularmente; Muitas vezes; Sempre] 12. Qual é a frequência com que os projetos da organização cumprem as metas de prazo?

[Nunca; Poucas vezes; Regularmente; Muitas vezes; Sempre] 13. Qual é a frequência com que os projetos da organização atingem as metas de custos?

[Nunca; Poucas vezes; Regularmente; Muitas vezes; Sempre] 14. Qual é a frequência com que os projetos da organização atendem às expectativas de qualidade? [Nunca; Poucas vezes; Regularmente; Muitas vezes; Sempre] Profissionais 15. Qual é a sua função na organização? [Membro de Equipe; Analista de Projetos; Coordenador de Projetos; Gerente de Projetos; Diretor ou Executivo ou Presidente; Consultor Organizacional; Outra, por favor especifique:] 16. Qual é a sua experiência em gerenciamento de projetos? [Menos de 2 anos; 2 a 5 anos; 6 a 9 anos; 10 a 13 anos; 14 a 17 anos; 18 a 21 anos; 22 a 25 anos; 26 a 29 anos; 30 a 33 anos; 34 a 37 anos; Mais de 37 anos; Não aplicável] 17. Qual é a sua formação acadêmica em gerenciamento de projetos? [Treinamento (16 horas, 24 horas ou 32 horas); Curso de Extensão (40 horas); Especialização (maior ou igual a 360 horas); Não possui] 18. Você possui a certificação Project Management Professional (PMP)? [Sim; Não] 19. Você possui a certificação PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) Practitioner? [Sim; Não] 20. Você possui outra(s) certificação(ões) profissional(is) em gerenciamento de projetos?

[Sim; Não] Sociais 21. Qual é o seu sexo? [Masculino; Feminino] 22. Qual é a sua idade? [Menos de 18 anos; 18 a 20 anos; 21 a 25 anos; 26 a 30 anos; 31 a 35 anos; 36 a 40 anos; 41 a 45 anos; 46 a 50 anos; 51 a 55 anos; 56 a 60 anos; 61 a 65 anos; Mais de 65 anos] 23. Qual é o seu nível de escolaridade? [Graduação; Especialização/MBA; Mestrado; Doutorado]

151

Apêndice D – Informações Demográficas Organização País Afeganistão África do Sul Alemanha Arábia Saudita Argentina Austrália Bélgica Bolívia Brasil Canadá Cazaquistão Chile Dinamarca Eslováquia Espanha Estados Unidos Etiópia Finlândia França Grécia Guatemala Guiné Hungria Índia Indonésia Irã Islândia Israel Itália Lituânia Malásia Marrocos México Nepal Nigéria Noruega Países Baixos Papua Nova Guiné Paquistão Peru Polónia Portugal Reino Unido Roménia

Frequência Porcentagem 1 2 3 3 1 6 2 1 122 7 1 3 1 2 5 12 1 2 2 1 1 1 1 11 1 2 1 2 6 1 1 2 2 1 2 2 5 1 3 2 1 55 12 1

0,33% 0,66% 0,99% 0,99% 0,33% 1,97% 0,66% 0,33% 40,13% 2,30% 0,33% 0,99% 0,33% 0,66% 1,64% 3,95% 0,33% 0,66% 0,66% 0,33% 0,33% 0,33% 0,33% 3,62% 0,33% 0,66% 0,33% 0,66% 1,97% 0,33% 0,33% 0,66% 0,66% 0,33% 0,66% 0,66% 1,64% 0,33% 0,99% 0,66% 0,33% 18,09% 3,95% 0,33%

Porcentagem acumulativa 0,33% 0,99% 1,97% 2,96% 3,29% 5,26% 5,92% 6,25% 46,38% 48,68% 49,01% 50,00% 50,33% 50,99% 52,63% 56,58% 56,91% 57,57% 58,22% 58,55% 58,88% 59,21% 59,54% 63,16% 63,49% 64,14% 64,47% 65,13% 67,11% 67,43% 67,76% 68,42% 69,08% 69,41% 70,07% 70,72% 72,37% 72,70% 73,68% 74,34% 74,67% 92,76% 96,71% 97,04%

Apêndice D – Informações Demográficas

País Rússia Suécia Tanzânia Ucrânia Uganda Continente África América do Norte América Central América do Sul Ásia Europa Oceania Classificação triple hélice Universidade Iniciativa Privada Poder Público Setor de negócios Aeroespacial Alimentos e Bebidas Automobilístico Consultoria Educação e Treinamento Energia (carvão, gás, petróleo, etc.)

Engenharia e Construção Farmacêutico Financeiro Fundação e Entidades sem Fins Lucrativos Governo Imóveis Indústria, Manufatura e Logística Jurídico Negócios (publicidade, marketing, comunicação, etc.)

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Recursos Naturais (agricultura, mineração, etc.)

Saúde Serviços, Comércio e Varejo Tecnologia da Informação Receita média anual (US$) Menos de 500 mil

152

Frequência Porcentagem 5 1 1 1 1

1,64% 0,33% 0,33% 0,33% 0,33%

Frequência Porcentagem 10 19 3 129 31 105 7

3,29% 6,25% 0,99% 42,43% 10,20% 34,54% 2,30%

Porcentagem acumulativa 98,68% 99,01% 99,34% 99,67% 100,00% Porcentagem acumulativa 3,29% 9,54% 10,53% 52,96% 63,16% 97,70% 100,00%

Porcentagem acumulativa 14,14% 14,14% 79,93% 94,08% 5,92% 100,00%

Frequência Porcentagem 43 243 18

Frequência Porcentagem 7 2 12 37 36 3 26 4 14 5 18 2 18 1 1 7 10 15 13 73

2,30% 0,66% 3,95% 12,17% 11,84% 0,99% 8,55% 1,32% 4,61% 1,64% 5,92% 0,66% 5,92% 0,33% 0,33% 2,30% 3,29% 4,93% 4,28% 24,01%

Porcentagem acumulativa 13,49% 13,49%

Frequência Porcentagem 41

Porcentagem acumulativa 2,30% 2,96% 6,91% 19,08% 30,92% 31,91% 40,46% 41,78% 46,38% 48,03% 53,95% 54,61% 60,53% 60,86% 61,18% 63,49% 66,78% 71,71% 75,99% 100,00%

Apêndice D – Informações Demográficas

Receita média anual (US$) 500 mil a 1 milhão 1 milhão a 10 milhões 11 milhões a 50 milhões 51 milhões a 100 milhões 101 milhões a 500 milhões 501 milhões a 1 bilhão Mais de 1 bilhão Número de funcionários 2 a 10 11 a 50 51 a 200 201 a 500 501 a 1.000 1.001 a 5.000 5.001 a 10.000 Mais de 10.000 Porte (OECD: critério pela quantidade de funcionários) Microempresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa Produto final do projeto relacionado ao setor de negócios Sim Não

Produto final do projeto Educação e Treinamento Engenharia e Infraestrutura Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Serviços Empresariais Serviços Industriais Sociais e Culturais Tecnologia da Informação Outros conforme setor de negócios

Atuação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Não possui PMO Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Total

153

Frequência Porcentagem 11 65 28 27 42 18 72

3,62% 21,38% 9,21% 8,88% 13,82% 5,92% 23,68%

Frequência Porcentagem 37 26 36 21 25 65 30 64

12,17% 8,55% 11,84% 6,91% 8,22% 21,38% 9,87% 21,05%

Frequência Porcentagem 37 26 57 184

12,17% 8,55% 18,75% 60,53%

Porcentagem acumulativa 17,11% 38,49% 47,70% 56,58% 70,39% 76,32% 100,00% Porcentagem acumulativa 12,17% 20,72% 32,57% 39,47% 47,70% 69,08% 78,95% 100,00% Porcentagem acumulativa 12,17% 20,72% 39,47% 100,00%

Porcentagem acumulativa 84,87% 84,87% 15,13% 100,00%

Frequência Porcentagem 258 46

Frequência Porcentagem 5 8 7 6 2 2 16 258

1,64% 2,63% 2,30% 1,97% 0,66% 0,66% 5,26% 84,87%

Frequência Porcentagem 90 97 98 126 411

21,90% 23,60% 23,84% 30,66% 100,00%

Porcentagem acumulativa 1,64% 4,28% 6,58% 8,55% 9,21% 9,87% 15,13% 100,00% Porcentagem de casos 29,61% 31,91% 32,24% 41,45% 135,20%

Apêndice D – Informações Demográficas

154

Projetos Coordenação para gerenciamento de projetos organizacionais Frequência Porcentagem Projetos Individuais Programas Portfólios Total

Orçamento do projeto (US$) Não aplicável Menos de 1 milhão 1 milhão a 10 milhões 11 milhões a 100 milhões 101 milhões a 500 milhões 501 milhões a 1 bilhão Mais de 1 bilhão Duração do projeto Não aplicável Até 6 meses 6 meses até 1 ano 1 ano até 2 anos 2 anos até 4 anos 4 anos até 6 anos Mais de 6 anos Equipe do projeto Não aplicável Menos de 10 pessoas 10 a 19 pessoas 20 a 29 pessoas 30 a 39 pessoas 40 a 49 pessoas Mais de 49 pessoas Frequência com que os projetos da organização sofrem mudanças de escopo Nunca Poucas vezes Regularmente Muitas vezes Sempre Frequência com que os projetos da organização cumprem as metas de prazo Nunca

223 149 109 481

46,36% 30,98% 22,66% 100,00%

Frequência Porcentagem 20 125 87 45 16 6 5

6,58% 41,12% 28,62% 14,80% 5,26% 1,97% 1,64%

Frequência Porcentagem 13 51 62 98 56 11 13

4,28% 16,78% 20,39% 32,24% 18,42% 3,62% 4,28%

Frequência Porcentagem 6 125 58 40 11 11 53

1,97% 41,12% 19,08% 13,16% 3,62% 3,62% 17,43%

Frequência Porcentagem 10 120 111 51 12

3,29% 39,47% 36,51% 16,78% 3,95%

Porcentagem acumulativa 6,58% 47,70% 76,32% 91,12% 96,38% 98,36% 100,00% Porcentagem acumulativa 4,28% 21,05% 41,45% 73,68% 92,11% 95,72% 100,00% Porcentagem acumulativa 1,97% 43,09% 62,17% 75,33% 78,95% 82,57% 100,00% Porcentagem acumulativa 100,00% 96,71% 57,24% 20,72% 3,95%

Porcentagem acumulativa 2,30% 2,30%

Frequência Porcentagem 7

Porcentagem de casos 73,36% 49,01% 35,86% 158,22%

Apêndice D – Informações Demográficas

Frequência com que os projetos da organização cumprem as metas de prazo Poucas vezes Regularmente Muitas vezes Sempre Frequência com que os projetos da organização atingem as metas de custos Nunca Poucas vezes Regularmente Muitas vezes Sempre Frequência com que os projetos da organização atendem às expectativas de qualidade Nunca Poucas vezes Regularmente Muitas vezes Sempre

155

Frequência Porcentagem 77 116 92 12

25,33% 38,16% 30,26% 3,95%

Frequência Porcentagem 7 53 141 81 22

2,30% 17,43% 46,38% 26,64% 7,24%

Frequência Porcentagem 3 24 120 136 21

0,99% 7,89% 39,47% 44,74% 6,91%

Porcentagem acumulativa 27,63% 65,79% 96,05% 100,00% Porcentagem acumulativa 2,30% 19,74% 66,12% 92,76% 100,00% Porcentagem acumulativa 0,99% 8,88% 48,36% 93,09% 100,00%

Profissionais Função Membro de Equipe Analista de Projetos Coordenador de Projetos Gerente de Projetos Alta Direção Consultor Organizacional Experiência em gerenciamento de projetos Não aplicável Menos de 2 anos 2 a 5 anos 6 a 9 anos 10 a 13 anos 14 a 17 anos 18 a 21 anos 22 a 25 anos 26 a 29 anos 30 a 33 anos 34 a 37 anos Mais de 37 anos

Frequência Porcentagem 23 16 43 151 45 26

7,57% 5,26% 14,14% 49,67% 14,80% 8,55%

Frequência Porcentagem 3 13 35 39 57 46 46 30 12 14 1 8

0,99% 4,28% 11,51% 12,83% 18,75% 15,13% 15,13% 9,87% 3,95% 4,61% 0,33% 2,63%

Porcentagem acumulativa 7,57% 12,83% 26,97% 76,64% 91,45% 100,00% Porcentagem acumulativa 0,99% 5,26% 16,78% 29,61% 48,36% 63,49% 78,62% 88,49% 92,43% 97,04% 97,37% 100,00%

Apêndice D – Informações Demográficas

Formação acadêmica em gerenciamento de projetos Treinamento (16 horas, 24 horas ou 32 horas) Curso de Extensão (40 horas) Especialização (maior ou igual a 360 horas) Não possui Certificação Project Management Professional (PMP) Sim Não Certificação PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) Practitioner Sim Não Outra certificação em gerenciamento de projetos Sim Não

156

Frequência Porcentagem 24 40 221 19

7,89% 13,16% 72,70% 6,25%

Porcentagem acumulativa 7,89% 21,05% 93,75% 100,00%

Porcentagem acumulativa 40,79% 40,79% 59,21% 100,00%

Frequência Porcentagem 124 180

Porcentagem acumulativa 12,50% 12,50% 87,50% 100,00%

Frequência Porcentagem 38 266

Porcentagem acumulativa 44,41% 44,41% 55,59% 100,00%

Frequência Porcentagem 135 169

Sociais Sexo Homem Mulher Faixa etária 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos 41 a 45 anos 46 a 50 anos 51 a 55 anos 56 a 60 anos 61 a 65 anos Mais de 65 anos Escolaridade Graduação Especialização/MBA Mestrado Doutorado

Porcentagem acumulativa 69,74% 69,74% 30,26% 100,00%

Frequência Porcentagem 212 92

Frequência Porcentagem 7 21 44 44 66 55 31 13 11 12

2,30% 6,91% 14,47% 14,47% 21,71% 18,09% 10,20% 4,28% 3,62% 3,95%

Frequência Porcentagem 24 113 115 52

7,89% 37,17% 37,83% 17,11%

Porcentagem acumulativa 2,30% 9,21% 23,68% 38,16% 59,87% 77,96% 88,16% 92,43% 96,05% 100,00% Porcentagem acumulativa 7,89% 45,07% 82,89% 100,00%

Apêndice E – Resultados Amostra Modelo de mensuração

CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Enunciados dos indicadores no Apêndice B. 157

Apêndice E – Resultados Amostra

Confiabilidade dos construtos e validade convergente Construto Alfa de Cronbach Confiabilidade Composta Variância Média Extraída EPI 0,7425 0,8278 0,5913 CAG 0,6309 0,7717 0,5069 CTR 0,7000 0,8063 0,5549 GCO 0,6882 0,8000 0,5477 PRO 0,6724 0,7918 0,5325 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Confiabilidade dos indicadores Indicador q01cag q02cag q03cag q04cag q05cag q01ctr q02ctr q03ctr q04ctr q05ctr q01epi q02epi q03epi q04epi q05epi

CAG

CTR 0,5893 0,6985 0,6743 0,5028 0,7013 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EPI 0 0 0 0 0 0,6274 0,6808 0,7289 0,6726 0,6585 0 0 0 0 0

GCO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6068 0,7006 0,7422 0,7288 0,7178

PRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 158

Apêndice E – Resultados Amostra

Indicador CAG CTR q01gco 0 q02gco 0 q03gco 0 q04gco 0 q05gco 0 q01pro 0 q02pro 0 q03pro 0 q04pro 0 q05pro 0 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

EPI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Partes Interessadas. GCO =

GCO PRO 0 0,6599 0 0,7440 0 0,7054 0 0,5212 0 0,6931 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos

0 0 0 0 0 0,6796 0,6542 0,6989 0,6307 0,6218 Projetos.

Validade convergente (teste de significância dos indicadores) Indicador q01cag  CAG q02cag  CAG q03cag  CAG q04cag  CAG q05cag  CAG q01ctr  CTR q02ctr  CTR q03ctr  CTR q04ctr  CTR q05ctr  CTR q01epi  EPI q02epi  EPI q03epi  EPI q04epi  EPI

Carga Externa 0,5893 0,6985 0,6743 0,5028 0,7013 0,6274 0,6808 0,7289 0,6726 0,6585 0,6068 0,7006 0,7422 0,7288

t 12,3580 18,7154 17,0002 8,2016 18,0084 12,3059 14,1896 20,4979 15,8848 16,2756 10,0091 19,5826 16,6014 20,4030

Nível de Significância *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

p 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Intervalo de Confiança 99% [0,4657 ; 0,7129] [0,6017 ; 0,7952] [0,5715 ; 0,7771] [0,3439 ; 0,6617] [0,6004 ; 0,8023] [0,4952 ; 0,7596] [0,5564 ; 0,8052] [0,6367 ; 0,8211] [0,5629 ; 0,7824] [0,5536 ; 0,7634] [0,4496 ; 0,7640] [0,6078 ; 0,7933] [0,6263 ; 0,8581] [0,6362 ; 0,8214] 159

Apêndice E – Resultados Amostra

Indicador

Carga Externa t Nível de Significância 0,7178 22,7230 *** q05epi  EPI 0,6599 14,6285 *** q01gco  GCO 0,7440 23,3739 *** q02gco  GCO 0,7054 18,1681 *** q03gco  GCO 0,5212 8,2467 *** q04gco  GCO 0,6931 17,8316 *** q05gco  GCO 0,6796 16,8781 *** q01pro  PRO 0,6542 12,2976 *** q02pro  PRO 0,6989 18,5455 *** q03pro  PRO 0,6307 12,1773 *** q04pro  PRO 0,6218 11,4390 *** q05pro  PRO NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos. Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

p Intervalo de Confiança 99% 0,0000 [0,6359 ; 0,7997] 0,0000 [0,5430 ; 0,7768] 0,0000 [0,6614 ; 0,8265] 0,0000 [0,6047 ; 0,8060] 0,0000 [0,3574 ; 0,6850] 0,0000 [0,5924 ; 0,7939] 0,0000 [0,5752 ; 0,7839] 0,0000 [0,5163 ; 0,7920] 0,0000 [0,6012 ; 0,7966] 0,0000 [0,4965 ; 0,7649] 0,0000 [0,4809 ; 0,7627] = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

Validade discriminante (critério Fornell-Larcker) Raiz Quadrada (AVE) CAG CTR CAG 0,7120 0 CTR 0,5182 0,7449 EPI 0,5254 0,3938 GCO 0,5795 0,4553 PRO 0,6034 0,5003 Linha e Coluna x Raiz Quadrada (AVE) CAG CTR CAG L C 0 CTR > > L C EPI > > > > GCO > > > > PRO > > > > L = Linha. C = Coluna. AVE = Variância Média Extraída. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

EPI 0 0 0,7689 0,4957 0,4909 EPI 0 0

GCO 0 0 0 0,7401 0,4924 GCO 0 0 0

PRO 0 0 0 0 0,7297 PRO 0 0 0 0

L C > > L C > > > > L C EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = 160

Apêndice E – Resultados Amostra

Validade discriminante (cargas transversais) Indicador CAG q01cag 0,5893 q02cag 0,6985 q03cag 0,6743 q04cag 0,5028 q05cag 0,7013 q01ctr 0,3076 q02ctr 0,3172 q03ctr 0,3622 q04ctr 0,3868 q05ctr 0,3693 q01epi 0,2643 q02epi 0,3041 q03epi 0,3522 q04epi 0,4406 q05epi 0,4349 q01gco 0,3760 q02gco 0,4725 q03gco 0,4221 q04gco 0,2466 q05gco 0,3868 q01pro 0,4707 q02pro 0,3722 q03pro 0,4324 q04pro 0,3255 q05pro 0,3675 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

CTR 0,3181 0,2826 0,2707 0,2763 0,4747 0,6274 0,6808 0,7289 0,6726 0,6585 0,2914 0,2217 0,2839 0,2691 0,3145 0,2799 0,3623 0,3410 0,2183 0,3003 0,3127 0,3384 0,4128 0,2569 0,3118 de Transação.

EPI GCO 0,4598 0,2964 0,3282 0,3551 0,3537 0,3669 0,2393 0,2631 0,2923 0,5213 0,3057 0,3187 0,2575 0,3122 0,2562 0,3544 0,2889 0,2969 0,2279 0,2542 0,6068 0,2106 0,7006 0,3062 0,7422 0,3480 0,7288 0,4039 0,7178 0,4197 0,3038 0,6599 0,3666 0,7440 0,3481 0,7054 0,3385 0,5212 0,3096 0,6931 0,3457 0,3533 0,1888 0,3097 0,3310 0,4445 0,4402 0,2358 0,3122 0,2470 EPI = Engajamento das Partes

PRO CAG CTR EPI GCO PRO 0,3710 = > > > > 0,4008 = > > > > 0,4653 = > > > > 0,2624 = > > > > 0,4020 = > > > > 0,2539 > = > > > 0,3610 > = > > > 0,3751 > = > > > 0,3374 > = > > > 0,3488 > = > > > 0,2595 > > = > > 0,3440 > > = > > 0,2897 > > = > > 0,4181 > > = > > 0,3784 > > = > > 0,3013 > > > = > 0,3777 > > > = > 0,3532 > > > = > 0,2212 > > > = > 0,3701 > > > = > 0,6796 > > > > = 0,6542 > > > > = 0,6989 > > > > = 0,6307 > > > > = 0,6218 > > > > = Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

161

Apêndice E – Resultados Amostra

Diagnóstico de colinearidade Construto

Fator de Inflação de Variância EPI GCO 1,0000 EPI 1,3258 CAG GCO 1,3258 EPI 1,4950 GCO CTR 1,6295 CAG 1,6979 EPI 1,5143 GCO 1,6880 PRO CAG 1,8679 CTR 1,4567 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito direto Relação CAG → CTR CAG → PRO CAG * CTR → PRO† CTR → PRO EPI → CAG EPI → CTR EPI → GCO EPI → PRO EPI * GCO → CAG† GCO → CAG

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,3298 0,3174 -0,1343 0,2229 0,3019 0,1210 0,4957 0,1588 -0,0553 0,4243

4,9349 5,3137 0,8973 3,8728 5,3982 2,0732 8,5274 2,6479 0,5469 8,1896

*** *** NS *** *** ** *** *** NS ***

0,0000 0,0000 0,3703 0,0001 0,0000 0,0390 0,0000 0,0085 0,5849 0,0000

[0,1565 ; 0,5030] [0,1626 ; 0,4723] [-0,5224 ; 0,2537] [0,0737 ; 0,3720] [0,1569 ; 0,4468] [-0,0303 ; 0,2723] [0,3450 ; 0,6464] [0,0033 ; 0,3143] [-0,3172 ; 0,2067] [0,2900 ; 0,5586]

[0,1983 ; 0,4613] [0,1999 ; 0,4350] [-0,4289 ; 0,1603] [0,1096 ; 0,3361] [0,1918 ; 0,4119] [0,0062 ; 0,2359] [0,3813 ; 0,6101] [0,0408 ; 0,2769] [-0,2541 ; 0,1436] [0,3224 ; 0,5263]

[0,2195 ; 0,4400] [0,2189 ; 0,4160] [-0,3813 ; 0,1127] [0,1279 ; 0,3178] [0,2096 ; 0,3941] [0,0247 ; 0,2173] [0,3998 ; 0,5916] [0,0599 ; 0,2578] [-0,2220 ; 0,1115] [0,3388 ; 0,5098] 162

Apêndice E – Resultados Amostra

Relação

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,1929 2,9512 *** 0,0034 [0,0235 ; 0,3622] [0,0643 ; 0,3214] [0,0850 ; 0,3007] GCO → CTR 0,1193 2,0876 ** 0,0377 [-0,0288 ; 0,2674] [0,0068 ; 0,2317] [0,0250 ; 0,2135] GCO → PRO † -0,0574 0,3201 NS 0,7491 [-0,5223 ; 0,4075] [-0,4104 ; 0,2955] [-0,3533 ; 0,2385] GCO * CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito total Relação

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,3298 4,9349 *** 0,0000 [0,1565 ; 0,5030] [0,1983 ; 0,4613] [0,2195 ; 0,4400] CAG → CTR 0,3909 6,6692 *** 0,0000 [0,2390 ; 0,5428] [0,2756 ; 0,5062] [0,2942 ; 0,4876] CAG → PRO -0,1343 0,8973 NS 0,3703 [-0,5224 ; 0,2537] [-0,4289 ; 0,1603] [-0,3813 ; 0,1127] CAG * CTR → PRO† 0,2229 3,8728 *** 0,0001 [0,0737 ; 0,3720] [0,1096 ; 0,3361] [0,1279 ; 0,3178] CTR → PRO 0,5122 10,3204 *** 0,0000 [0,3836 ; 0,6408] [0,4145 ; 0,6099] [0,4303 ; 0,5941] EPI → CAG 0,3855 7,3248 *** 0,0000 [0,2491 ; 0,5220] [0,2820 ; 0,4891] [0,2987 ; 0,4724] EPI → CTR 0,4957 8,5274 *** 0,0000 [0,3450 ; 0,6464] [0,3813 ; 0,6101] [0,3998 ; 0,5916] EPI → GCO 0,4665 8,1065 *** 0,0000 [0,3173 ; 0,6156] [0,3532 ; 0,5797] [0,3715 ; 0,5614] EPI → PRO † -0,0553 0,5469 NS 0,5849 [-0,3172 ; 0,2067] [-0,2541 ; 0,1436] [-0,2220 ; 0,1115] EPI * GCO → CAG 0,4243 8,1896 *** 0,0000 [0,2900 ; 0,5586] [0,3224 ; 0,5263] [0,3388 ; 0,5098] GCO → CAG 0,3328 5,2895 *** 0,0000 [0,1697 ; 0,4959] [0,2090 ; 0,4566] [0,2290 ; 0,4366] GCO → CTR 0,3281 5,9717 *** 0,0000 [0,1857 ; 0,4705] [0,2200 ; 0,4362] [0,2374 ; 0,4188] GCO → PRO † -0,0574 0,3201 NS 0,7491 [-0,5223 ; 0,4075] [-0,4104 ; 0,2955] [-0,3533 ; 0,2385] GCO * CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito indireto específico 163

Apêndice E – Resultados Amostra

Relação

Caminho Estrutural

Nível de Significância

t

EPI → GCO → CAG 0,2103 5,2748 EPI → CAG → CTR 0,0996 3,3670 GCO → CAG → CTR 0,1399 4,4406 EPI → GCO → CAG → CTR 0,0694 3,6649 EPI → GCO → CTR 0,0956 2,6325 EPI → CAG → PRO 0,0958 3,6652 GCO → CAG → PRO 0,1347 4,4333 EPI → GCO → CAG → PRO 0,0668 3,6917 EPI → CAG → CTR → PRO 0,0222 2,6560 CAG → CTR → PRO 0,0735 3,1481 GCO → CAG → CTR → PRO 0,0312 3,0044 EPI → GCO → CAG → CTR → PRO 0,0155 2,6701 EPI → CTR → PRO 0,0270 1,8344 GCO → CTR → PRO 0,0430 2,3130 EPI → GCO → CTR → PRO 0,0213 2,1224 EPI → GCO → PRO 0,0591 2,0012 NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

p

*** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** * ** ** ** Agência. CTR

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

0,0000 [0,1070 ; 0,3137] [0,1319 ; 0,2888] 0,0008 [0,0229 ; 0,1762] [0,0414 ; 0,1577] 0,0000 [0,0583 ; 0,2216] [0,0779 ; 0,2019] 0,0003 [0,0203 ; 0,1184] [0,0321 ; 0,1066] 0,0085 [0,0015 ; 0,1897] [0,0241 ; 0,1671] 0,0003 [0,0281 ; 0,1636] [0,0444 ; 0,1473] 0,0000 [0,0559 ; 0,2134] [0,0749 ; 0,1945] 0,0002 [0,0199 ; 0,1136] [0,0312 ; 0,1023] 0,0079 [0,0005 ; 0,0438] [0,0058 ; 0,0386] 0,0017 [0,0130 ; 0,1340] [0,0275 ; 0,1194] 0,0027 [0,0043 ; 0,0581] [0,0108 ; 0,0516] 0,0076 [0,0005 ; 0,0305] [0,0041 ; 0,0269] 0,0667 [-0,0111 ; 0,0651] [-0,0020 ; 0,0559] 0,0208 [-0,0052 ; 0,0911] [0,0064 ; 0,0795] 0,0339 [-0,0047 ; 0,0473] [0,0015 ; 0,0411] 0,0454 [-0,0175 ; 0,1357] [0,0010 ; 0,1172] = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes

Intervalo de Confiança 90% [0,1445 ; 0,2761] [0,0508 ; 0,1483] [0,0879 ; 0,1919] [0,0381 ; 0,1006] [0,0357 ; 0,1555] [0,0527 ; 0,1389] [0,0846 ; 0,1848] [0,0369 ; 0,0966] [0,0084 ; 0,0360] [0,0350 ; 0,1120] [0,0141 ; 0,0483] [0,0059 ; 0,0250] [0,0027 ; 0,0512] [0,0123 ; 0,0736] [0,0047 ; 0,0379] [0,0104 ; 0,1079] Interessadas. GCO =

Tipos de efeitos de mediação Relação EPI → PRO EPI → CAG → PRO EPI → PRO EPI → CTR → PRO EPI → PRO EPI → GCO → PRO

Nível de Significância

Sinal

*** *** *** * *** **

+ + + + + +

Efeito Indireto

Efeito Direto

Sinal

Classificação

Efeito Total

Variação Comprovada

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2546

0,3763

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1858

0,1452

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2179

0,2713 164

Apêndice E – Resultados Amostra

Relação

Nível de Significância

Sinal

Efeito Indireto

*** + EPI → PRO *** + EPI → CAG → CTR → PRO *** + EPI → PRO ** + EPI → GCO → CTR → PRO *** + EPI → PRO *** + EPI → GCO → CAG → PRO *** + EPI → PRO *** + EPI → GCO → CAG → CTR → PRO *** + EPI → CAG *** + EPI → GCO → CAG ** + EPI → CTR *** + EPI → CAG → CTR ** + EPI → CTR *** + EPI → GCO → CTR ** + EPI → CTR *** + EPI → GCO → CAG → CTR ** + GCO → PRO *** + GCO → CAG → PRO ** + GCO → PRO ** + GCO → CTR → PRO ** + GCO → PRO *** + GCO → CAG → CTR → PRO *** + CAG → PRO *** + CAG → CTR → PRO *** + GCO → CTR *** + GCO → CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Efeito Direto

Sinal

Classificação

Efeito Total

Variação Comprovada

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1810

0,1226

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1801

0,1183

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2256

0,2959

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1743

0,0887

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,5122

0,4106

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2206

0,4513

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2166

0,4413

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1904

0,3643

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2540

0,5303

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1623

0,2649

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1505

0,2072

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,3909

0,1880

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,3328

0,4205

= Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

165

Apêndice E – Resultados Amostra

Tamanho do efeito Relação

Caminho Estrutural t Nível de Significância 0,3298 4,9349 *** CAG → CTR 0,3174 5,3137 *** CAG → PRO 0,2229 3,8728 *** CTR → PRO 0,3019 5,3982 *** EPI → CAG 0,1210 2,0732 ** EPI → CTR 0,4957 8,5274 *** EPI → GCO 0,1588 2,6479 *** EPI → PRO 0,4243 8,1896 *** GCO → CAG 0,1929 2,9512 *** GCO → CTR 0,1193 2,0876 ** GCO → PRO NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

p f2 Tamanho do Efeito 0,0000 0,0920 Pequeno 0,0000 0,1005 Pequeno 0,0001 0,0634 Pequeno 0,0000 0,1132 Pequeno 0,0390 0,0143 Nenhum 0,0000 0,3258 Médio 0,0085 0,0311 Pequeno 0,0000 0,2320 Médio 0,0034 0,0332 Pequeno 0,0377 0,0159 Nenhum de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

Coeficiente de determinação e relevância preditiva Construto R2 R2Ajustado Análise do R2 Q2 CAG 0,4149 0,4091 Moderado 0,1584 CTR 0,3177 0,3086 Moderado 0,1359 GCO 0,2457 0,2432 Fraco 0,1076 PRO 0,4693 0,4604 Moderado 0,1885 Amostra de 304 registros. Poder estatístico de 100% com 4 preditores testados, tendo 5 como número total de construtos. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Importância e desempenho dos construtos para PRO Construto CAG

PRO Efeito Total 0,3909

Desempenho 75,6212 166

Apêndice E – Resultados Amostra

PRO Efeito Total CTR 0,2229 EPI 0,4665 GCO 0,3281 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Construto

Desempenho 71,9546 82,6768 76,1018

Importância e desempenho dos indicadores para PRO Indicador q01cag q02cag

PRO Efeito Total 0,0818 0,0731

Desempenho 74,2325 80,3454

Indicador q01ctr q02ctr

PRO Efeito Total 0,0324 0,0421

Desempenho 70,5592 74,2599 167

Apêndice E – Resultados Amostra

Indicador q03cag q04cag q05cag

PRO Efeito Total 0,0813 0,0465 0,0871

Desempenho 81,1678 72,1217 69,6546

PRO Efeito Total Desempenho q01epi 0,0661 77,7138 q02epi 0,0975 88,8158 q03epi 0,1030 84,2928 q04epi 0,1048 80,5921 q05epi 0,1046 80,5921 PRO = Eficácia dos Projetos. Enunciados dos indicadores no Apêndice B. Indicador

Indicador q03ctr q04ctr q05ctr Indicador q01gco q02gco q03gco q04gco q05gco

PRO Efeito Total 0,0420 0,0449 0,0481

Desempenho 73,7665 65,5702 75,2467 PRO

Efeito Total 0,0517 0,0651 0,0757 0,0397 0,0683

Desempenho 71,4638 75,2467 80,9211 72,8618 76,9737

168

Apêndice E – Resultados Amostra

Índices de ajuste do modelo Ajuste SRMR d_ULS d_G Chi-Square NFI rms Theta = 0,1034.

Modelo Saturado 0,0791 2,0329 0,4386 745,2410 0,6415

Modelo Estimado 0,0787 2,0133 0,4371 741,4108 0,6434

169

Apêndice F – Resultados Grupo TI Modelo de mensuração

CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Enunciados dos indicadores no Apêndice B. 170

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Confiabilidade dos construtos e validade convergente Construto Alfa de Cronbach Confiabilidade Composta Variância Média Extraída EPI 0,7737 0,8467 0,5274 CAG 0,6666 0,7885 0,5294 CTR 0,7479 0,8311 0,5971 GCO 0,6905 0,8011 0,5479 PRO 0,7263 0,8195 0,5769 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Confiabilidade dos indicadores Indicador q01cag q02cag q03cag q04cag q05cag q01ctr q02ctr q03ctr q04ctr q05ctr q01epi q02epi q03epi q04epi q05epi q01gco

CAG

CTR 0,6416 0,6880 0,6337 0,5518 0,7458 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EPI 0 0 0 0 0 0,7169 0,6074 0,7239 0,7363 0,7326 0 0 0 0 0 0

GCO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6072 0,6762 0,8149 0,7332 0,7806 0

PRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5821

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 171

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Indicador CAG CTR q02gco 0 q03gco 0 q04gco 0 q05gco 0 q01pro 0 q02pro 0 q03pro 0 q04pro 0 q05pro 0 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

EPI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Partes Interessadas. GCO =

GCO PRO 0 0,6708 0 0,6502 0 0,6744 0 0,7570 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos

0 0 0 0 0,7301 0,6163 0,7325 0,6601 0,7068 Projetos.

Validade convergente (teste de significância dos indicadores) Indicador q01cag  CAG q02cag  CAG q03cag  CAG q04cag  CAG q05cag  CAG q01ctr  CTR q02ctr  CTR q03ctr  CTR q04ctr  CTR q05ctr  CTR q01epi  EPI q02epi  EPI q03epi  EPI q04epi  EPI q05epi  EPI

Carga Externa 0,6416 0,6880 0,6337 0,5518 0,7458 0,7169 0,6074 0,7239 0,7363 0,7326 0,6072 0,6762 0,8149 0,7332 0,7806

t 8,6097 8,1935 6,6855 5,3178 13,1985 7,8438 5,2689 10,3213 10,2614 12,5448 5,7803 8,6072 15,5899 8,9560 12,6518

Nível de Significância *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

p 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Intervalo de Confiança 99% [0,4454 ; 0,8377] [0,4669 ; 0,9091] [0,3841 ; 0,8833] [0,2786 ; 0,8249] [0,5970 ; 0,8945] [0,4763 ; 0,9575] [0,3039 ; 0,9109] [0,5392 ; 0,9085] [0,5474 ; 0,9253] [0,5788 ; 0,8863] [0,3306 ; 0,8838] [0,4693 ; 0,8830] [0,6773 ; 0,9525] [0,5176 ; 0,9487] [0,6182 ; 0,9431] 172

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Indicador Carga Externa t Nível de Significância p Intervalo de Confiança 99% 0,5821 5,2895 *** 0,0000 [0,2923 ; 0,8718] q01gco  GCO 0,6708 7,8127 *** 0,0000 [0,4447 ; 0,8969] q02gco  GCO 0,6502 8,0474 *** 0,0000 [0,4375 ; 0,8629] q03gco  GCO 0,6744 9,5157 *** 0,0000 [0,4878 ; 0,8610] q04gco  GCO 0,7570 11,5119 *** 0,0000 [0,5839 ; 0,9301] q05gco  GCO 0,7301 10,9736 *** 0,0000 [0,5549 ; 0,9053] q01pro  PRO 0,6163 6,1494 *** 0,0000 [0,3524 ; 0,8801] q02pro  PRO 0,7325 12,8467 *** 0,0000 [0,5824 ; 0,8825] q03pro  PRO 0,6601 7,5450 *** 0,0000 [0,4297 ; 0,8904] q04pro  PRO 0,7068 10,0674 *** 0,0000 [0,5220 ; 0,8917] q05pro  PRO NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos. Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

Validade discriminante (critério Fornell-Larcker) Raiz Quadrada (AVE) CAG CTR CAG 0,7276 0 CTR 0,5619 0,7727 EPI 0,5642 0,4633 GCO 0,6623 0,3902 PRO 0,6196 0,5270 Linha e Coluna x Raiz Quadrada (AVE) CAG CTR CAG L C 0 CTR > > L C EPI > > > > GCO > > > > PRO > > > > L = Linha. C = Coluna. AVE = Variância Média Extraída. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

EPI 0 0 0,7262 0,5576 0,5905 EPI 0 0

GCO 0 0 0 0,7402 0,5230 GCO 0 0 0

PRO 0 0 0 0 0,7595 PRO 0 0 0 0

L C > > L C > > > > L C EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

173

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Validade discriminante (cargas transversais) Indicador CAG q01cag 0,6416 q02cag 0,6880 q03cag 0,6337 q04cag 0,5518 q05cag 0,7458 q01ctr 0,4263 q02ctr 0,2616 q03ctr 0,3514 q04ctr 0,5094 q05ctr 0,3990 q01epi 0,2697 q02epi 0,3465 q03epi 0,4766 q04epi 0,4486 q05epi 0,4676 q01gco 0,4208 q02gco 0,4681 q03gco 0,4352 q04gco 0,4607 q05gco 0,4384 q01pro 0,4623 q02pro 0,3652 q03pro 0,5586 q04pro 0,2930 q05pro 0,4292 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

CTR 0,4145 0,2387 0,2042 0,3633 0,5636 0,7169 0,6074 0,7239 0,7363 0,7326 0,2689 0,3139 0,4153 0,2954 0,3740 0,1716 0,2165 0,2543 0,2595 0,3776 0,3269 0,3562 0,5337 0,1998 0,3760 de Transação.

EPI GCO 0,4235 0,3788 0,3954 0,4643 0,3487 0,4200 0,3080 0,3822 0,3641 0,5200 0,4590 0,4025 0,1676 0,1892 0,2875 0,2419 0,3661 0,2762 0,3064 0,2390 0,6072 0,2424 0,6762 0,3345 0,8149 0,4262 0,7332 0,4691 0,7806 0,5058 0,2703 0,5821 0,3432 0,6708 0,2760 0,6502 0,4956 0,6744 0,4437 0,7570 0,5058 0,3486 0,2031 0,3737 0,3832 0,4743 0,4186 0,2620 0,4850 0,3407 EPI = Engajamento das Partes

PRO CAG CTR EPI GCO PRO 0,5597 = > > > > 0,3961 = > > > > 0,4263 = > > > > 0,2204 = > > > > 0,3859 = > > > > 0,4359 > = > > > 0,3506 > = > > > 0,3427 > = > > > 0,2827 > = > > > 0,4328 > = > > > 0,4585 > > = > > 0,3337 > > = > > 0,4697 > > = > > 0,4601 > > = > > 0,4255 > > = > > 0,2852 > > > = > 0,3770 > > > = > 0,3398 > > > = > 0,3268 > > > = > 0,4115 > > > = > 0,7301 > > > > = 0,6163 > > > > = 0,7325 > > > > = 0,6601 > > > > = 0,7068 > > > > = Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

174

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Diagnóstico de colinearidade Construto

Fator de Inflação de Variância EPI GCO 1,0000 EPI 1,4510 CAG GCO 1,4510 EPI 1,6090 GCO CTR 1,9540 CAG 1,9750 EPI 1,6870 GCO 1,9570 PRO CAG 2,3030 CTR 1,5340 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito direto Relação CAG → CTR CAG → PRO CAG * CTR → PRO† CTR → PRO EPI → CAG EPI → CTR EPI → GCO EPI → PRO EPI * GCO → CAG† GCO → CAG GCO → CTR GCO → PRO

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,3764 0,2564 0,3096 0,2274 0,2577 0,1901 0,5576 0,1340 -0,0515 0,5120 0,0338 0,1482

2,8234 2,2502 1,0210 2,2644 2,5739 1,8334 6,8781 0,9507 0,2757 5,6431 0,2633 1,3562

*** ** NS ** ** * *** NS NS *** NS NS

0,0059 0,0269 0,3101 0,0260 0,0117 0,0701 0,0000 0,3444 0,7834 0,0000 0,7930 0,1785

[0,0254 ; 0,7273] [-0,0436 ; 0,5564] [-0,4888 ; 1,1081] [-0,0370 ; 0,4918] [-0,0059 ; 0,5212] [-0,0829 ; 0,4632] [0,3442 ; 0,7711] [-0,2372 ; 0,5052] [-0,5430 ; 0,4401] [0,2731 ; 0,7508] [-0,3045 ; 0,3722] [-0,1395 ; 0,4359]

[0,1114 ; 0,6413] [0,0299 ; 0,4828] [-0,2930 ; 0,9123] [0,0278 ; 0,4270] [0,0587 ; 0,4566] [-0,0160 ; 0,3962] [0,3965 ; 0,7187] [-0,1461 ; 0,4142] [-0,4225 ; 0,3195] [0,3317 ; 0,6923] [-0,2215 ; 0,2892] [-0,0690 ; 0,3654]

[0,1548 ; 0,5979] [0,0670 ; 0,4458] [-0,1945 ; 0,8137] [0,0605 ; 0,3944] [0,0913 ; 0,4241] [0,0177 ; 0,3625] [0,4228 ; 0,6924] [-0,1003 ; 0,3684] [-0,3618 ; 0,2589] [0,3611 ; 0,6628] [-0,1798 ; 0,2474] [-0,0335 ; 0,3299] 175

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Relação

Caminho Estrutural

Nível de Significância

t

Intervalo de Confiança 99%

p

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

-0,2279 0,7190 NS 0,4741 [-1,0625 ; 0,6067] [-0,8579 ; 0,4021] [-0,7548 ; 0,2990] GCO * CAG → CTR† = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

NS

Teste de significância do efeito total Relação

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

Intervalo de Confiança 99%

p

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,3764 2,8234 *** 0,0059 [0,0254 ; 0,7273] [0,1114 ; 0,6413] [0,1548 ; 0,5979] CAG → CTR 0,3420 3,0457 *** 0,0031 [0,0464 ; 0,6376] [0,1188 ; 0,5651] [0,1553 ; 0,5286] CAG → PRO 0,3096 1,0210 NS 0,3101 [-0,4888 ; 1,1081] [-0,2930 ; 0,9123] [-0,1945 ; 0,8137] CAG * CTR → PRO† 0,2274 2,2644 ** 0,0260 [-0,0370 ; 0,4918] [0,0278 ; 0,4270] [0,0605 ; 0,3944] CTR → PRO 0,5432 5,0531 *** 0,0000 [0,2601 ; 0,8262] [0,3295 ; 0,7568] [0,3645 ; 0,7218] EPI → CAG 0,4134 4,3476 *** 0,0000 [0,1631 ; 0,6638] [0,2244 ; 0,6024] [0,2553 ; 0,5715] EPI → CTR 0,5576 6,8781 *** 0,0000 [0,3442 ; 0,7711] [0,3965 ; 0,7187] [0,4228 ; 0,6924] EPI → GCO 0,4499 3,4351 *** 0,0009 [0,1051 ; 0,7948] [0,1896 ; 0,7102] [0,2322 ; 0,6677] EPI → PRO † -0,0515 0,2757 NS 0,7834 [-0,5430 ; 0,4401] [-0,4225 ; 0,3195] [-0,3618 ; 0,2589] EPI * GCO → CAG 0,5120 5,6431 *** 0,0000 [0,2731 ; 0,7508] [0,3317 ; 0,6923] [0,3611 ; 0,6628] GCO → CAG 0,2265 2,0688 ** 0,0415 [-0,0618 ; 0,5148] [0,0089 ; 0,4441] [0,0445 ; 0,4085] GCO → CTR 0,3310 3,2084 *** 0,0019 [0,0594 ; 0,6026] [0,1260 ; 0,5360] [0,1595 ; 0,5025] GCO → PRO † -0,2279 0,7190 NS 0,4741 [-1,0625 ; 0,6067] [-0,8579 ; 0,4021] [-0,7548 ; 0,2990] GCO * CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito indireto específico Relação EPI → GCO → CAG

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,2855

4,0095

***

0,0001

[0,0980 ; 0,4729]

[0,1440 ; 0,4270]

[0,1671 ; 0,4038] 176

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Relação

Caminho Estrutural

Nível de Significância

t

p

EPI → CAG → CTR 0,0970 1,7834 * GCO → CAG → CTR 0,1927 2,5238 ** EPI → GCO → CAG → CTR 0,1074 2,2192 ** EPI → GCO → CTR 0,0189 0,2519 NS EPI → CAG → PRO 0,0661 1,7731 * GCO → CAG → PRO 0,1313 2,0176 ** EPI → GCO → CAG → PRO 0,0732 1,8195 * EPI → CAG → CTR → PRO 0,0221 1,4398 NS CAG → CTR → PRO 0,0856 1,8439 * GCO → CAG → CTR → PRO 0,0438 1,8231 * EPI → GCO → CAG → CTR → PRO 0,0244 1,7071 * EPI → CTR → PRO 0,0432 1,4707 NS GCO → CTR → PRO 0,0077 0,2674 NS EPI → GCO → CTR → PRO 0,0043 0,2569 NS EPI → GCO → PRO 0,0826 1,2786 NS NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

0,0746 [-0,0462 ; 0,2401] [-0,0111 ; 0,2050] 0,0116 [-0,0083 ; 0,3937] [0,0410 ; 0,3444] 0,0265 [-0,0200 ; 0,2349] [0,0112 ; 0,2036] 0,8011 [-0,1783 ; 0,2160] [-0,1300 ; 0,1677] 0,0763 [-0,0320 ; 0,1642] [-0,0080 ; 0,1401] 0,0437 [-0,0400 ; 0,3026] [0,0020 ; 0,2606] 0,0689 [-0,0327 ; 0,1791] [-0,0068 ; 0,1531] 0,1500 [-0,0183 ; 0,0624] [-0,0084 ; 0,0525] 0,0653 [-0,0366 ; 0,2078] [-0,0067 ; 0,1778] 0,0683 [-0,0194 ; 0,1071] [-0,0039 ; 0,0916] 0,0879 [-0,0132 ; 0,0621] [-0,0040 ; 0,0529] 0,1414 [-0,0342 ; 0,1206] [-0,0152 ; 0,1017] 0,7892 [-0,0681 ; 0,0834] [-0,0495 ; 0,0649] 0,7973 [-0,0397 ; 0,0483] [-0,0289 ; 0,0375] 0,2011 [-0,0875 ; 0,2528] [-0,0458 ; 0,2111] = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes

Intervalo de Confiança 90% [0,0066 ; 0,1874] [0,0658 ; 0,3196] [0,0270 ; 0,1879] [-0,1056 ; 0,1434] [0,0041 ; 0,1280] [0,0231 ; 0,2394] [0,0063 ; 0,1401] [-0,0034 ; 0,0475] [0,0084 ; 0,1628] [0,0039 ; 0,0838] [0,0006 ; 0,0482] [-0,0056 ; 0,0921] [-0,0401 ; 0,0555] [-0,0235 ; 0,0321] [-0,0248 ; 0,1901] Interessadas. GCO =

Tipos de efeitos de mediação Relação EPI → PRO EPI → CAG → PRO EPI → PRO EPI → CTR → PRO EPI → PRO EPI → GCO → PRO EPI → PRO

Nível de Significância

Sinal

NS * NS NS NS NS NS

+ + + + + + +

Efeito Indireto

Efeito Direto

Sinal

Classificação

Efeito Total

Variação Comprovada

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,2001

0,3302

Não

Não

Igual

Sem Mediação Sem Efeito

0,1773

0,2439

Não

Não

Igual

Sem Mediação Sem Efeito

0,2167

0,3814

Não

Não

Igual

Sem Mediação Sem Efeito

0,1561

0,1413 177

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Relação

Nível de Significância

Sinal

Efeito Indireto

NS + EPI → CAG → CTR → PRO NS + EPI → PRO NS + EPI → GCO → CTR → PRO NS + EPI → PRO * + EPI → GCO → CAG → PRO NS + EPI → PRO * + EPI → GCO → CAG → CTR → PRO ** + EPI → CAG *** + EPI → GCO → CAG * + EPI → CTR * + EPI → CAG → CTR * + EPI → CTR NS + EPI → GCO → CTR * + EPI → CTR ** + EPI → GCO → CAG → CTR NS + GCO → PRO ** + GCO → CAG → PRO NS + GCO → PRO NS + GCO → CTR → PRO NS + GCO → PRO * + GCO → CAG → CTR → PRO ** + CAG → PRO * + CAG → CTR → PRO NS + GCO → CTR ** + GCO → CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Efeito Direto

Sinal

Classificação

Efeito Total

Variação Comprovada

Não

Não

Igual

Sem Mediação Sem Efeito

0,1383

0,0310

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,2072

0,3532

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,1585

0,1542

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,5432

0,5256

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2871

0,3377

Não

Sim

Igual

Sem Mediação Somente Efeito Direto

0,2090

0,0902

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2976

0,3610

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,2795

0,4697

Não

Não

Igual

Sem Mediação Sem Efeito

0,1559

0,0493

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,1920

0,2282

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,3420

0,2503

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,2265

0,8506

= Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

178

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Tamanho do efeito Relação

Caminho Estrutural t Nível de Significância 0,3764 2,8234 *** CAG → CTR 0,2564 2,2502 ** CAG → PRO 0,2274 2,2644 ** CTR → PRO 0,2577 2,5739 ** EPI → CAG 0,1901 1,8334 * EPI → CTR 0,5576 6,8781 *** EPI → GCO 0,1340 0,9507 NS EPI → PRO 0,5120 5,6431 *** GCO → CAG 0,0338 0,2633 NS GCO → CTR 0,1482 1,3562 NS GCO → PRO NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

p f2 Tamanho do Efeito 0,0059 0,1125 Pequeno 0,0269 0,0713 Pequeno 0,0260 0,0840 Pequeno 0,0117 0,0794 Pequeno 0,0701 0,0371 Pequeno 0,0000 0,4512 Grande 0,3444 0,0236 Nenhum 0,0000 0,3545 Grande 0,7930 0,0009 Nenhum 0,1785 0,0278 Nenhum de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

Coeficiente de determinação e relevância preditiva Construto R2 R2Ajustado Análise do R2 Q2 CAG 0,4967 0,4790 Moderado 0,1951 CTR 0,4030 0,3746 Moderado 0,1594 GCO 0,3109 0,3030 Moderado 0,1256 PRO 0,6008 0,5768 Moderado 0,2287 Amostra de 89 registros. Poder estatístico de 100% com 4 preditores testados, tendo 5 como número total de construtos. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Importância e desempenho dos construtos para PRO Construto CAG

PRO Efeito Total 0,3420

Desempenho 75,8593 179

Apêndice E – Resultados Grupo TI

PRO Efeito Total CTR 0,2274 EPI 0,4499 GCO 0,3310 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Construto

Desempenho 70,5261 81,1867 76,6704

Importância e desempenho dos indicadores para PRO Indicador q01cag q02cag

PRO Efeito Total 0,1196 0,0989

Desempenho 74,5318 80,0562

Indicador q01ctr q02ctr

PRO Efeito Total 0,0728 0,0505

Desempenho 69,3820 71,0674 180

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Indicador q03cag q04cag q05cag

PRO Efeito Total 0,0930 0,0834 0,1237

Desempenho 81,1798 70,7865 71,9101

PRO Efeito Total Desempenho q01epi 0,0980 75,0000 q02epi 0,1040 87,0787 q03epi 0,1402 83,1461 q04epi 0,1325 78,6517 q05epi 0,1393 79,4944 PRO = Eficácia dos Projetos. Enunciados dos indicadores no Apêndice B. Indicador

Indicador q03ctr q04ctr q05ctr Indicador q01gco q02gco q03gco q04gco q05gco

PRO Efeito Total 0,0566 0,0669 0,0743

Desempenho 72,4719 64,4195 75,2809 PRO

Efeito Total 0,0814 0,0987 0,0906 0,1076 0,1135

Desempenho 71,3483 75,8427 80,6180 75,2809 78,0899

181

Apêndice E – Resultados Grupo TI

Índices de ajuste do modelo Ajuste SRMR d_ULS d_G Chi-Square NFI rms Theta = 0,1650.

Modelo Saturado 0,1000 3,2467 0,9849 453,9887 0,5219

Modelo Estimado 0,0992 3,1999 0,9838 450,2469 0,5259

182

Apêndice G – Resultados Grupo Outras Áreas Modelo de mensuração

CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Enunciados dos indicadores no Apêndice B. 183

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Confiabilidade dos construtos e validade convergente Construto Alfa de Cronbach Confiabilidade Composta Variância Média Extraída EPI 0,7252 0,8176 0,5737 CAG 0,6162 0,7646 0,5982 CTR 0,6747 0,7919 0,5343 GCO 0,6892 0,7998 0,5507 PRO 0,6467 0,7793 0,5143 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Confiabilidade dos indicadores Indicador q01cag q02cag q03cag q04cag q05cag q01ctr q02ctr q03ctr q04ctr q05ctr q01epi q02epi q03epi q04epi q05epi q01gco

CAG

CTR 0,5646 0,6987 0,6892 0,4859 0,6875 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EPI 0 0 0 0 0 0,5658 0,7200 0,7268 0,6490 0,6196 0 0 0 0 0 0

GCO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6035 0,7098 0,7071 0,7262 0,6879 0

PRO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6996

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 184

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Indicador CAG CTR q02gco 0 q03gco 0 q04gco 0 q05gco 0 q01pro 0 q02pro 0 q03pro 0 q04pro 0 q05pro 0 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

EPI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Partes Interessadas. GCO =

GCO PRO 0 0,7725 0 0,7205 0 0,4562 0 0,6635 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos

0 0 0 0 0,6614 0,6557 0,6663 0,6376 0,5949 Projetos.

Validade convergente (teste de significância dos indicadores) Indicador q01cag  CAG q02cag  CAG q03cag  CAG q04cag  CAG q05cag  CAG q01ctr  CTR q02ctr  CTR q03ctr  CTR q04ctr  CTR q05ctr  CTR q01epi  EPI q02epi  EPI q03epi  EPI q04epi  EPI q05epi  EPI

Carga Externa 0,5646 0,6987 0,6892 0,4859 0,6875 0,5658 0,7200 0,7268 0,6490 0,6196 0,6035 0,7098 0,7071 0,7262 0,6879

t 9,0003 15,3354 15,3116 5,8583 13,8056 9,1256 14,5735 16,7942 11,9488 10,6977 8,0727 17,8792 11,6133 18,8121 16,9121

Nível de Significância *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

p 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Intervalo de Confiança 99% [0,4015 ; 0,7276] [0,5803 ; 0,8171] [0,5723 ; 0,8062] [0,2703 ; 0,7015] [0,5581 ; 0,8170] [0,4046 ; 0,7269] [0,5916 ; 0,8484] [0,6143 ; 0,8393] [0,5078 ; 0,7901] [0,4690 ; 0,7701] [0,4092 ; 0,7978] [0,6066 ; 0,8130] [0,5488 ; 0,8653] [0,6259 ; 0,8265] [0,5821 ; 0,7936] 185

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Indicador Carga Externa t Nível de Significância p Intervalo de Confiança 99% 0,6996 15,2670 *** 0,0000 [0,5805 ; 0,8187] q01gco  GCO 0,7725 22,8309 *** 0,0000 [0,6846 ; 0,8604] q02gco  GCO 0,7205 15,1854 *** 0,0000 [0,5972 ; 0,8438] q03gco  GCO 0,4562 5,4539 *** 0,0000 [0,2388 ; 0,6736] q04gco  GCO 0,6635 12,4564 *** 0,0000 [0,5250 ; 0,8019] q05gco  GCO 0,6614 14,2771 *** 0,0000 [0,5410 ; 0,7818] q01pro  PRO 0,6557 10,5000 *** 0,0000 [0,4934 ; 0,8179] q02pro  PRO 0,6663 12,2037 *** 0,0000 [0,5244 ; 0,8082] q03pro  PRO 0,6376 9,9893 *** 0,0000 [0,4717 ; 0,8035] q04pro  PRO 0,5949 8,1048 *** 0,0000 [0,4041 ; 0,7856] q05pro  PRO NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos. Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

Validade discriminante (critério Fornell-Larcker) Raiz Quadrada (AVE) CAG CTR CAG 0,7734 0 CTR 0,5159 0,7310 EPI 0,5141 0,3699 GCO 0,5511 0,5101 PRO 0,6080 0,5142 Linha e Coluna x Raiz Quadrada (AVE) CAG CTR CAG L C 0 CTR > > L C EPI > > > > GCO > > > > PRO > > > > L = Linha. C = Coluna. AVE = Variância Média Extraída. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

EPI 0 0 0,7574 0,4887 0,4768 EPI 0 0

GCO 0 0 0 0,7421 0,4777 GCO 0 0 0

PRO 0 0 0 0 0,7172 PRO 0 0 0 0

L C > > L C > > > > L C EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

186

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Validade discriminante (cargas transversais) Indicador CAG q01cag 0,5646 q02cag 0,6987 q03cag 0,6892 q04cag 0,4859 q05cag 0,6875 q01ctr 0,2614 q02ctr 0,3597 q03ctr 0,3731 q04ctr 0,3373 q05ctr 0,3566 q01epi 0,2708 q02epi 0,2823 q03epi 0,2977 q04epi 0,4434 q05epi 0,4193 q01gco 0,3526 q02gco 0,4833 q03gco 0,4121 q04gco 0,1636 q05gco 0,3636 q01pro 0,4831 q02pro 0,3805 q03pro 0,3904 q04pro 0,3430 q05pro 0,3496 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos Enunciados dos indicadores no Apêndice B.

CTR 0,2818 0,3099 0,3057 0,2269 0,4618 0,5658 0,7200 0,7268 0,6490 0,6196 0,3019 0,1752 0,2390 0,2645 0,2920 0,3361 0,4344 0,3873 0,2230 0,2882 0,3247 0,3366 0,3924 0,2974 0,2995 de Transação.

EPI GCO 0,4807 0,2726 0,2964 0,3158 0,3605 0,3444 0,2054 0,2207 0,2820 0,5235 0,2373 0,2955 0,2999 0,3778 0,2382 0,4051 0,2531 0,3155 0,1915 0,2721 0,6035 0,2189 0,7098 0,3014 0,7071 0,3342 0,7262 0,3869 0,6879 0,3955 0,3203 0,6996 0,3866 0,7725 0,3806 0,7205 0,2908 0,4562 0,2539 0,6635 0,2776 0,3691 0,1836 0,2830 0,3345 0,4265 0,4658 0,2197 0,2683 0,2171 EPI = Engajamento das Partes

PRO CAG CTR EPI GCO PRO 0,3042 = > > > > 0,4054 = > > > > 0,4845 = > > > > 0,2967 = > > > > 0,4026 = > > > > 0,1822 > = > > > 0,3855 > = > > > 0,3983 > = > > > 0,3665 > = > > > 0,3162 > = > > > 0,1851 > > = > > 0,3667 > > = > > 0,2383 > > = > > 0,4158 > > = > > 0,3745 > > = > > 0,3060 > > > = > 0,3732 > > > = > 0,3648 > > > = > 0,1742 > > > = > 0,3452 > > > = > 0,6614 > > > > = 0,6557 > > > > = 0,6663 > > > > = 0,6376 > > > > = 0,5949 > > > > = Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

187

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Diagnóstico de colinearidade Construto

Fator de Inflação de Variância EPI GCO 1,0000 EPI 1,3140 CAG GCO 1,3140 EPI 1,4810 GCO CTR 1,5650 CAG 1,6190 EPI 1,4860 GCO 1,7090 PRO CAG 1,7720 CTR 1,5190 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito direto Relação CAG → CTR CAG → PRO CAG * CTR → PRO† CTR → PRO EPI → CAG EPI → CTR EPI → GCO EPI → PRO EPI * GCO → CAG† GCO → CAG GCO → CTR GCO → PRO

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,3141 0,3495 -0,1140 0,2316 0,3046 0,0588 0,4887 0,1642 -0,1142 0,3904 0,3011 0,0737

4,1946 5,2083 0,9594 3,3871 4,5562 0,9060 6,9967 2,4371 0,7041 6,2602 3,8206 1,0854

*** *** NS *** *** NS *** ** NS *** *** NS

0,0000 0,0000 0,3385 0,0008 0,0000 0,3660 0,0000 0,0156 0,4821 0,0000 0,0002 0,2790

[0,1195 ; 0,5086] [0,1751 ; 0,5239] [-0,4228 ; 0,1948] [0,0539 ; 0,4093] [0,1309 ; 0,4784] [-0,1098 ; 0,2273] [0,3072 ; 0,6703] [-0,0109 ; 0,3392] [-0,5356 ; 0,3072] [0,2283 ; 0,5525] [0,0963 ; 0,5059] [-0,1028 ; 0,2502]

[0,1665 ; 0,4616] [0,2172 ; 0,4818] [-0,3482 ; 0,1202] [0,0968 ; 0,3663] [0,1728 ; 0,4364] [-0,0691 ; 0,1866] [0,3510 ; 0,6264] [0,0314 ; 0,2969] [-0,4338 ; 0,2054] [0,2675 ; 0,5133] [0,1458 ; 0,4564] [-0,0601 ; 0,2075]

[0,1904 ; 0,4377] [0,2387 ; 0,4604] [-0,3103 ; 0,0823] [0,1186 ; 0,3445] [0,1942 ; 0,4151] [-0,0484 ; 0,1659] [0,3733 ; 0,6041] [0,0529 ; 0,2754] [-0,3820 ; 0,1537] [0,2874 ; 0,4934] [0,1709 ; 0,4313] [-0,0385 ; 0,1859] 188

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Relação

Caminho Estrutural

Nível de Significância

t

Intervalo de Confiança 99%

p

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

-0,0207 0,1177 NS 0,9064 [-0,4781 ; 0,4367] [-0,3676 ; 0,3262] [-0,3115 ; 0,2700] GCO * CAG → CTR† = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

NS

Teste de significância do efeito total Relação

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

Intervalo de Confiança 99%

p

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,3141 4,1946 *** 0,0000 [0,1195 ; 0,5086] [0,1665 ; 0,4616] [0,1904 ; 0,4377] CAG → CTR 0,4223 6,3047 *** 0,0000 [0,2482 ; 0,5963] [0,2903 ; 0,5543] [0,3116 ; 0,5329] CAG → PRO -0,1140 0,9594 NS 0,3385 [-0,4228 ; 0,1948] [-0,3482 ; 0,1202] [-0,3103 ; 0,0823] CAG * CTR → PRO† 0,2316 3,3871 *** 0,0008 [0,0539 ; 0,4093] [0,0968 ; 0,3663] [0,1186 ; 0,3445] CTR → PRO 0,4954 8,4186 *** 0,0000 [0,3425 ; 0,6484] [0,3794 ; 0,6114] [0,3982 ; 0,5926] EPI → CAG 0,3615 5,4544 *** 0,0000 [0,1892 ; 0,5338] [0,2309 ; 0,4922] [0,2520 ; 0,4710] EPI → CTR 0,4887 6,9967 *** 0,0000 [0,3072 ; 0,6703] [0,3510 ; 0,6264] [0,3733 ; 0,6041] EPI → GCO 0,4571 7,2143 *** 0,0000 [0,2924 ; 0,6217] [0,3322 ; 0,5819] [0,3524 ; 0,5617] EPI → PRO † -0,1142 0,7041 NS 0,4821 [-0,5356 ; 0,3072] [-0,4338 ; 0,2054] [-0,3820 ; 0,1537] EPI * GCO → CAG 0,3904 6,2602 *** 0,0000 [0,2283 ; 0,5525] [0,2675 ; 0,5133] [0,2874 ; 0,4934] GCO → CAG 0,4237 5,5674 *** 0,0000 [0,2259 ; 0,6215] [0,2737 ; 0,5737] [0,2980 ; 0,5494] GCO → CTR 0,3083 4,7393 *** 0,0000 [0,1392 ; 0,4773] [0,1800 ; 0,4365] [0,2008 ; 0,4157] GCO → PRO † -0,0207 0,1177 NS 0,9064 [-0,4781 ; 0,4367] [-0,3676 ; 0,3262] [-0,3115 ; 0,2700] GCO * CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. † Moderação. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Teste de significância do efeito indireto específico Relação EPI → GCO → CAG

Caminho Estrutural

t

Nível de Significância

p

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

Intervalo de Confiança 90%

0,1908

4,2963

***

0,0000

[0,0754 ; 0,3062]

[0,1033 ; 0,2783]

[0,1174 ; 0,2642] 189

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Relação

Caminho Estrutural

Nível de Significância

t

EPI → CAG → CTR 0,0957 2,7196 GCO → CAG → CTR 0,1226 3,7483 EPI → GCO → CAG → CTR 0,0599 3,0640 EPI → GCO → CTR 0,1472 3,1029 EPI → CAG → PRO 0,1065 3,3209 GCO → CAG → PRO 0,1365 3,9117 EPI → GCO → CAG → PRO 0,0667 3,2374 EPI → CAG → CTR → PRO 0,0222 2,1773 CAG → CTR → PRO 0,0727 2,7134 GCO → CAG → CTR → PRO 0,0284 2,6056 EPI → GCO → CAG → CTR → PRO 0,0139 2,2694 EPI → CTR → PRO 0,0136 0,8465 GCO → CTR → PRO 0,0697 2,5337 EPI → GCO → CTR → PRO 0,0341 2,2141 EPI → GCO → PRO 0,0360 1,0474 NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

p

*** *** *** *** *** *** *** ** *** *** ** NS ** ** NS Agência. CTR

Intervalo de Confiança 99%

Intervalo de Confiança 95%

0,0066 [0,0042 ; 0,1871] [0,0263 ; 0,1650] 0,0002 [0,0376 ; 0,2076] [0,0581 ; 0,1871] 0,0022 [0,0091 ; 0,1108] [0,0214 ; 0,0985] 0,0019 [0,0239 ; 0,2704] [0,0537 ; 0,2406] 0,0009 [0,0231 ; 0,1898] [0,0433 ; 0,1697] 0,0001 [0,0458 ; 0,2271] [0,0677 ; 0,2052] 0,0012 [0,0132 ; 0,1202] [0,0261 ; 0,1073] 0,0295 [-0,0043 ; 0,0486] [0,0021 ; 0,0422] 0,0067 [0,0031 ; 0,1424] [0,0199 ; 0,1256] 0,0092 [0,0001 ; 0,0567] [0,0069 ; 0,0499] 0,0233 [-0,0020 ; 0,0298] [0,0018 ; 0,0259] 0,3973 [-0,0282 ; 0,0554] [-0,0181 ; 0,0453] 0,0113 [-0,0018 ; 0,1413] [0,0155 ; 0,1240] 0,0269 [-0,0059 ; 0,0741] [0,0037 ; 0,0644] 0,2950 [-0,0534 ; 0,1254] [-0,0318 ; 0,1038] = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes

Intervalo de Confiança 90% [0,0376 ; 0,1538] [0,0686 ; 0,1766] [0,0276 ; 0,0922] [0,0688 ; 0,2255] [0,0535 ; 0,1594] [0,0788 ; 0,1941] [0,0327 ; 0,1007] [0,0053 ; 0,0390] [0,0285 ; 0,1170] [0,0104 ; 0,0464] [0,0038 ; 0,0240] [-0,0130 ; 0,0402] [0,0243 ; 0,1152] [0,0087 ; 0,0595] [-0,0208 ; 0,0928] Interessadas. GCO =

Tipos de efeitos de mediação Relação EPI → PRO EPI → CAG → PRO EPI → PRO EPI → CTR → PRO EPI → PRO EPI → GCO → PRO EPI → PRO

Nível de Significância

Sinal

** *** ** NS ** NS **

+ + + + + + +

Efeito Indireto

Efeito Direto

Sinal

Classificação

Efeito Total

Variação Comprovada

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2706

0,3934

Não

Sim

Igual

Sem Mediação Somente Efeito Direto

0,1778

0,0766

Não

Sim

Igual

Sem Mediação Somente Efeito Direto

0,2002

0,1799

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1863

0,1189 190

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Relação

Nível de Significância

Sinal

Efeito Indireto

** + EPI → CAG → CTR → PRO ** + EPI → PRO ** + EPI → GCO → CTR → PRO ** + EPI → PRO *** + EPI → GCO → CAG → PRO ** + EPI → PRO ** + EPI → GCO → CAG → CTR → PRO *** + EPI → CAG *** + EPI → GCO → CAG NS + EPI → CTR *** + EPI → CAG → CTR NS + EPI → CTR *** + EPI → GCO → CTR NS + EPI → CTR *** + EPI → GCO → CAG → CTR NS + GCO → PRO *** + GCO → CAG → PRO NS + GCO → PRO ** + GCO → CTR → PRO NS + GCO → PRO *** + GCO → CAG → CTR → PRO *** + CAG → PRO *** + CAG → CTR → PRO *** + GCO → CTR *** + GCO → CAG → CTR NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Efeito Direto

Sinal

Classificação

Efeito Total

Variação Comprovada

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1982

0,1719

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,2308

0,2889

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,1780

0,0780

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,4954

0,3851

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,1544

0,6195

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,2059

0,7146

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,1187

0,5049

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,2102

0,6493

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,1434

0,4862

Sim

Não

Igual

Mediação Completa

0,1021

0,2781

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,4223

0,1722

Sim

Sim

Igual

Mediação Parcial Complementar

0,4237

0,2894

= Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

191

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Tamanho do efeito Relação

Caminho Estrutural t Nível de Significância 0,3141 4,1946 *** CAG → CTR 0,3495 5,2083 *** CAG → PRO 0,2316 3,3871 *** CTR → PRO 0,3046 4,5562 *** EPI → CAG 0,0588 0,9060 NS EPI → CTR 0,4887 6,9967 *** EPI → GCO 0,1642 2,4371 ** EPI → PRO 0,3904 6,2602 *** GCO → CAG 0,3011 3,8206 *** GCO → CTR 0,0737 1,0854 NS GCO → PRO NS = não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

p f2 Tamanho do Efeito 0,0000 0,0915 Pequeno 0,0000 0,1291 Pequeno 0,0008 0,0663 Pequeno 0,0000 0,1163 Pequeno 0,3660 0,0035 Nenhum 0,0000 0,3138 Médio 0,0156 0,0341 Pequeno 0,0000 0,1933 Médio 0,0002 0,0842 Pequeno 0,2790 0,0060 Nenhum de Transação. EPI = Engajamento das Partes Interessadas. GCO =

Coeficiente de determinação e relevância preditiva Construto R2 R2Ajustado Análise do R2 Q2 CAG 0,4001 0,3916 Moderado 0,1434 CTR 0,3421 0,3296 Moderado 0,1347 GCO 0,2389 0,2353 Fraco 0,0987 PRO 0,4685 0,4558 Moderado 0,1753 Amostra de 215 registros. Poder estatístico de 100% com 4 preditores testados, tendo 5 como número total de construtos. CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação.

GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Importância e desempenho dos construtos para PRO Construto CAG

PRO Efeito Total 0,4223

Desempenho 75,4981 192

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

PRO Efeito Total CTR 0,2316 EPI 0,4571 GCO 0,3083 CAG = Custos de Agência. CTR = Custos de Transação. GCO = Governança pela Confiança. PRO = Eficácia dos Projetos.

Construto

Desempenho 72,6852 83,2945 75,9563

Importância e desempenho dos indicadores para PRO Indicador q01cag q02cag

PRO Efeito Total 0,1224 0,1301

Desempenho 74,1085 80,4651

Indicador q01ctr q02ctr

PRO Efeito Total 0,0498 0,0786

Desempenho 71,0465 75,5814 193

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Indicador q03cag q04cag q05cag

PRO Efeito Total 0,1481 0,0985 0,1633

Desempenho 81,1628 72,6744 68,7209

PRO Efeito Total Desempenho q01epi 0,1015 78,8372 q02epi 0,1210 89,5349 q03epi 0,1179 84,7674 q04epi 0,1622 81,3954 q05epi 0,1582 81,0465 PRO = Eficácia dos Projetos. Enunciados dos indicadores no Apêndice B. Indicador

Indicador q03ctr q04ctr q05ctr Indicador q01gco q02gco q03gco q04gco q05gco

PRO Efeito Total 0,0819 0,0720 0,0655

Desempenho 74,3023 66,0465 75,2326 PRO

Efeito Total 0,0891 0,1140 0,1047 0,0572 0,0849

Desempenho 71,5116 75,0000 81,0465 71,8605 76,5116

194

Apêndice E – Resultados Grupo Outras Áreas

Índices de ajuste do modelo Ajuste SRMR d_ULS d_G Chi-Square NFI rms Theta = 0,1159.

Modelo Saturado 0,0852 2,3579 0,5546 640,1860 0,5781

Modelo Estimado 0,0846 2,3276 0,5529 636,4295 0,5806

195

196

Apêndice H – Perfil do Pesquisador Ronielton Rezende Oliveira (http://lattes.cnpq.br/9615908397053311). Atua na área de Tecnologia da Informação, com ênfase na Governança de TI Empresarial, Segurança da Informação e Gerenciamento de Projetos; possui experiência na área de Qualidade, nas disciplinas de Autoavaliação da Gestão Pública e Guia D’Simplificação de Processos. Instrutor de treinamentos preparatórios para certificações em Governança de Tecnologia da Informação (Accredited COBIT5 Trainer pela APMG-International) e Gerenciamento de Projetos (Accredited PRINCE2 Trainer pela APMG-International). Professor de cursos de pósgraduação em Gerenciamento de Projetos. Interesses de pesquisa: Estratégia, Desempenho, Governança, Gestão de Projetos, Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Métodos Quantitativos, em especial Modelagem de Equações Estruturais.

Formação Acadêmica ▪ Doutorado em Administração – FUMEC – Belo Horizonte/MG, 2018 ▪ Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento – FUMEC – Belo Horizonte/MG, 2013 ▪ MBA Executivo Internacional – Ohio State University – OSU – Athens/OH/United States, 2011 ▪ MBA Gerenciamento de Projetos – FGV – Belo Horizonte/MG, 2011 ▪ Pós-graduação em Criptografia e Segurança em Redes – UFF – Rio de Janeiro/RJ, 2009 ▪ Graduação em Ciência da Computação – UNINCOR – Três Corações/MG, 2005

Certificações Profissionais ▪ COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) 5 Foundation, 2014 ▪ PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) Practitioner, 2013 ▪ PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) Foundation, 2013 ▪ CSM (Certified ScrumMaster – Scrum Alliance Inc.), 2012 ▪ MCTS (Microsoft Certified Technology Specialist) Managing Projects with Microsoft Project 2010, 2012 ▪ PMP (Project Management Professional – The Project Management Institute), 2011 ▪ CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) 4.1 Foundation, 2010 ▪ ITIL (IT Infrastructure Library) v3 Foundation in IT Service Management, 2010

197

ÍNDICE

C

A Apêndices A. Literatura Governança nos Projetos .......... 142 B. Enunciados Questionário .......................... 147 C. Variáveis Demográficas ............................ 149 D. Informações Demográficas ....................... 151

Conclusões ......................................................... 117 Contribuições Metodológica ................................................. 122 Prática ............................................................ 123 Teórica ........................................................... 122

E. Resultados Amostra................................... 157 F. Resultados Grupo TI.................................. 170

E Estrutura da Tese .................................................. 24

G. Resultados Grupo Outras Áreas ................ 183

H

H. Perfil do Pesquisador ................................ 196 Artigo #1 – Estudo Conceptual Teórico

Hipóteses: ........................... Consulte: Tese, Artigos

1. Introdução .................................................... 26 2. Método ......................................................... 28

I

3. Revisão da Literatura ................................... 31

Introdução ............................................................ 17

4. Estrutura Conceitual .................................... 38

Enquadramento ................................................ 17

5. Conclusão .................................................... 40

Justificativa ...................................................... 21

Artigo #2 – Estudo Empírico Principal

Objetivos........................ 20, Consulte: Objetivos

1. Introdução .................................................... 58

L

2. Revisão da Literatura ................................... 60 3. Estrutura Conceitual .................................... 66

Listas

4. Método ......................................................... 69

Figuras ............................................................. 12

5. Resultados .................................................... 72

Siglas ............................................................... 10

6. Discussão ..................................................... 82

Símbolos .......................................................... 11

7. Conclusão .................................................... 85

Tabelas............................................................. 13

Artigo #3 – Estudo Empírico Secundário

M

1. Introdução .................................................... 87 2. Revisão da Literatura ................................... 90 3. Estrutura Conceitual .................................... 94 4. Método ......................................................... 96 5. Resultados .................................................. 100 6. Discussão ................................................... 110 7. Conclusão .................................................. 114 Artigos Estudo Conceptual Teórico, Proposição .......... 40 Estudo Empírico Principal, Hipótese ............... 68 Estudo Empírico Secundário, Hipótese ........... 91 Autor................................................................... 196

Matriz Temática Operacionalização dos Construtos ................... 45 Síntese Metodológica ...................................... 42 Metodologia ......................................................... 42 Abordagem ...................................................... 42 Coleta dos Dados ............................................. 46 Corte Temporal .......................................... 42, 46 Estratégia ......................................................... 42 Exame Endogeneidade .................................... 55 Exame Tradução entre Idiomas ....................... 51 Exame Viés de Método Comum ...................... 53

198

Exame Viés de Não Resposta .......................... 51

P

Método ....................................................... 46, 56

Pergunta................... Consulte: Questão de Pesquisa

Natureza ........................................................... 42

Proposições: ....................... Consulte: Tese, Artigos

Poder Estatístico da Amostra ........................... 50

Protocolo RSIL

Procedimento ................................................... 46

Etapas e Passos ................................................ 29

Questionário..................................................... 45

Exemplo de Utilização..................................... 29

Saturação Coleta de Dados .............................. 50

Ilustração da Abordagem ................................. 29

Softwares ....................................... 42, 46, 50, 56

Q

Sujeito .............................................................. 50 Tamanho da Amostra ....................................... 50

Questão de Pesquisa

Técnica de Amostragem .................................. 50

Artigo #1 – Estudo Conceptual Teórico .......... 27

Técnica de Análise ........................................... 56

Artigo #2 – Estudo Empírico Principal............ 60

Tipo.................................................................. 56

Artigo #3 – Estudo Empírico Secundário ........ 89

Tratamento dos Dados ..................................... 46

Tese ................................................................. 20

Modelos Modelo Analítico ............................................. 40

R

Modelo Estrutural ...................................... 68, 95

Referências ......................................................... 124

Modelo Hipotético ........................................... 44

Reflexões no Processo de Investigação .............. 121

Modelo Resultados .................................. 77, 106

Resultados ............................... Consulte: Apêndices Resumo

O Objetivos Artigo #1 – Estudo Conceptual Teórico .......... 28

Língua Estrangeira ............................................. 9 Língua Vernácula .............................................. 8 Revisão da Literatura....... Consulte: Protocolo RSIL

Artigo #2 – Estudo Empírico Principal ............ 60 Artigo #3 – Estudo Empírico Secundário ........ 89

T

Específicos ....................................................... 21

Tese .............................................................. 20, 118

Geral ................................................................ 21

Hipóteses ......................................................... 44 Proposições ...................................................... 40