Ebook projeto (1) by Roosevelt Alessandro

1. O que é Projeto? Ao buscarmos o significado da palavra Projeto nos diversos dicionários tradicionais existentes iremos encontrar algo parecido com o seguinte: substantivo masculino 1. desejo, intenção de fazer ou realizar (algo) no futuro; plano. "fazia projetos para sua aposentadoria" 2. descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; plano, delineamento, esquema. "projeto de pesquisa" Na gestão de projetos e utilizando o conceito do PMI (Project Management Institute), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos do mundo (mais de 700.000 membros certificados), temos que: Projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos.

Podemos ver então algo fundamental no conceito de projetos quando trata-se de gestão de projetos: Projetos são únicos: os projetos são de alguma forma diferente de todos os outros projetos existentes, são singulares. Projetos possuem restrição de tempo: os projetos tem um início e fim definidos no tempo, assim como seu escopo e recursos.

2. Por que Gerenciar Projeto? Até meados do século XX gerenciava-se os processos e rotinas. A partir dai as organizações se depararam com a necessidade de realizar entregas inovadoras e desafiantes. Controlar essa entregas e gerenciar a inovação é o que diferencia definitivamente o gerenciamento de projetos das outras formas de gestão. Outro aspecto importante é que gerenciar projetos é também gerenciar pessoas buscando o objetivo em comum de criar algo novo, com todos os desafios de escopo, tempo e custo limitados.

ROTINA

INOVAÇÃO

Padronização

Temporal

Atividades Repetitivas Ambiente Estável

Produtos e Serviços únicos Ambiente Incerto

Natureza Hierárquica

Integração de Esforços

Gestão de projetos é trabalhar com as diversas técnicas, habilidades e conhecimentos para iniciar, planejar, executar, controlar/monitorar e por fim encerrar o projeto.

Hoje e cada vez mais o profissional de projetos é valorizado, pois de maneira geral as organizações estão buscando inovar e enfrentam grandes desafios. Inovação refere-se a novidade e por isso que podemos dizer que gerenciar a inovação é gerenciar projetos. Cada projeto está envolto por situações diferentes, contextos diferentes, pessoas diferentes e o gerente de projetos terá que tomar suas próprias decisões a partir das informações, experiências, habilidades, estatísticas e o que mais tiver disponível.

Evolução do uso de projetos ao longo do tempo

Claro que conceitos de projetos surgiram ao longo da existência da humanidade, mas o seu surgimento como excelência no conhecimento em projetos “eclodiu” na Década de 90.

Ondas em gestão de projetos

Note que na década de 90 surgiram os guias de conhecimento e o gerenciamento de projetos começa a tomar forma como disciplina e profissionalismo. Logo em seguida os profissionais de gerenciamento de projetos surgem em maior número e começa-se a ficar difundido dentro das organizações o uso do gerenciamento de projetos. E agora o gerenciamento de projetos tende cada vez mais a existir no núcleo das organizações, na forma de escritórios de projetos, participando da estratégia da empresa, tratando de projetos cada vez mais complexos sem esquecer da sustentabilidade.

3. Tipologias dos Projetos Os projetos, além de serem únicos, também se diferenciam em suas características. Alguns autores diferenciam os projetos conforme a sua tipologia. Não vamos mostrar todas as tipologias existentes, mas queremos deixar bem claro que essa diferenciação é importante para aplicar e utilizar ferramentas e técnicas adequadas. Podemos tratar uma festa de aniversário como um projeto, assim como o lançamento de um ônibus espacial e é evidente que serão utilizadas técnicas e ferramentas diferentes para cada um dos projetos mencionados. Alguns projetos são obras grandiosas, outros possuem complexidade tecnológica, outros afetam o ambiente sócio econômico. As premissas serão diferentes para cada caso e é interessante saber a tipologia do projeto que iremos gerenciar para focarmos nas ferramentas e técnicas adequadas. A seguir algumas dimensões que são utilizadas nos modelos de diferenciação dos projetos: Tecnologia: quanto de tecnologia atual será utilizado; Complexidade: nível de complexidade sistemas e subsistemas de trabalho;

dos

Ambiente de Negócios: grau de complexidade do contexto de negócios (fornecedores, parceiros, etc); Dispersão Geográfica: analisa se o projeto ocorre em um único local ou vários locais. Passo: o quanto o projeto é pressionado pelo tempo; Novidade: o quão novo é o projeto para a equipe do projeto, consumidores e demais envolvidos.

Exemplo de utilização do Modelo de Diamante para o Projeto do Aeroporto de Denver

4. O Guia de conhecimentos PMBOK O PMI (Project Management Institute), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos do mundo (mais de 700.000 membros certificados), possui diversos padrões mundiais para facilitar o trabalho dos gerentes de projeto, na qual está incluso o guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Esse padrão reúne um conjunto de ferramentas fundamentais e fornece base de conhecimento, reconhecida mundialmente, para que os gerentes de projetos exerçam o gerenciamento de projetos e entreguem resultados organizacionais. O PMBOK é o guia de conhecimentos em gestão de projetos mais difundido e conhecido no Brasil e tem sua estrutura organizada em áreas de conhecimento, onde cada área possui um conjunto de processos tudo isso conectado as fases do ciclo de vida do projeto, com grande preocupação com as entregas relacionados aos serviços e produtos do projeto.

No Guia PMBOK 5ª Edição temos 47 processos agrupados em 5 grandes grupos de processos. Os grupos são: Iniciação formaliza-se o início de uma fase ou do projeto; Planejamento: define-se e planeja-se os objetivos, planos de ação que deverão ser executados para o alcance dos objetivos; Execução: executa-se o processo de fato, conforme o que foi planejado; Monitoramento e Controle: conjunto de processos para garantir que os objetivos do projeto serão atingidos. Encerramento: formaliza-se o fim de uma fase ou do projeto. A estrutura de processos também podem ser distribuídas nas 10 áreas de conhecimento que são propostas pelo Guia de Conhecimento PMBOK: Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto, Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Podemos ter a visão

dos grupos de processos e áreas de conhecimentos conforme a tabela a seguir:

Grupo de Processos e Áreas de Conhecimentos (Guia Pmbok - 5ª edição)

5. Áreas de Conhecimento

Imagem ilustrando a integração das 10 áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos.

Gerenciamento

projeto

integração

Segundo o PMBOK esta área de conhecimento é responsável por identificar, integrar, combinar e coordenar as outras áreas de conhecimento e seus grupos de processos no gerenciamento de projetos. Termo de Abertura do Projeto O termo de abertura do projeto é um dos processos encontrados no gerenciamento de integração do projeto. Ao termos o primeiro contato com o cliente, com suas ideias, e seus requisitos surgem gastos com recursos, deslocamento, planejamento etc. Para minimizar gastos com projetos que não terão continuidade utiliza-se a prática do uso do Termo de Abertura do Projeto (TAP). Nesse documento estará presente a descrição inicial do que se sabe do projeto e é fundamental pois autoriza formalmente o início do projeto, a alocação de recursos e da autonomia para o gerente de projeto agir. No documento teremos os principais requisitos, entregas, justificativas, marcos, objetivos, limites, estimativas, riscos, premissas, restrições, participantes e por fim a aprovação forma de início do projeto. Segue agora uma lista de itens, com uma explicação sucinta, que podem ser utilizados para a criação de um Termo de Abertura do Projeto:

Objetivos do produto e do projeto – Descreve quais os produtos e serviços que o projeto irá produzir. Descrição do escopo do produto – Declara as principais características e resultados dos serviços e produtos a serem entregues. Justificativa do Projeto – Aqui se justifica o porquê e como o projeto surgiu, assim como interesses para com o projeto. O que faz parte do escopo? – É importante indicar o que faz parte do projeto e o que não se relaciona ao projeto para que não haja cobranças futuras de itens não tratados pelo projeto. Restrições do projeto – Indicam os limites do projeto, limites de custo, limites de data, etc. Premissas do projeto – São fatos considerados verdadeiros mesmo que sem prova real de sua existência para que o planejamento seja executado. É provável que se uma das premissas não for cumprida alguma das metas do projeto (custo, prazo) não será respeitada. Partes interessadas do projeto

– Aqui temos os principais envolvidos com o projeto, incluindo é claro o gerente de projetos e patrocinador do projeto. Riscos iniciais definidos – Nesse item busca-se antecipar os possíveis problemas e riscos que o projeto venha a enfrentar. Aprovação [nome e assinatura] – Nome e assinatura dos principais envolvidos, como forma de selar o acordo dos itens descritos no termo de abertura. O Fundamental é que o Termo de Abertura tenha informações suficientes que permita aos escritórios de projetos e organizações priorizar quais projetos irão ser realizados primeiro ou até mesmo deixar de serem realizados. Veja um exemplo a seguir: Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Título do Projeto

Data de Início

Wire One Virtual Office

02/02/2016

Patrocinador X.Office por meio do diretor presidente Flávio

Justificativa do Projeto A empresa deseja criar uma nova área de negócio: escritórios virtuais para locação de salas de reunião, treinamento e comerciais, com o objetivo de aumentar o portfólio de serviços e o número de clientes. É também interesse da empresa otimizar seus recursos físicos, se tornando cliente desta nova área de negócio.

Objetivo do Projeto Projetar e implantar a estrutura do escritório virtual da X.Office em Florianópolis, com espaço físico aproximado de 250m², no prazo de 6 (seis) meses e com o orçamento de R$ 200.000,00.

Descrição do Produto O escritório virtual oferecerá infra-estrutura completa para o funcionamento e desenvolvimento comercial de pequenas empresas e profissionais liberais, e execução de treinamentos e reuniões. As instalações do escritório contarão com recepção, espaço de convivência / coffee break, salas executivas e salas de reunião e treinamento, todas mobiliadas e equipadas com modernos sistemas de telefonia e comunicação, além de oferecer também uma estrutura completa de material e pessoal, com profissionais qualificados.

Premissas ● A localização do empreendimento deverá ser em um centro comercial; ● A taxa SELIC se manterá abaixo de 14% durante o período de payback; ● Contrato de locação do espaço físico de no mínimo 5 (cinco) anos.

Restrições ● ● ● ●

Orçamento de R$ 200.000,00; Prazo final: julho/2017; Aluguel máximo de R$ 40,00/m²/mês; Espaço físico deve ser superior a 250m².

Riscos ● Atraso dos fornecedores de móveis, equipamentos e serviços; ● Atraso na entrega da obra; ● Regulamentação.

Faz parte do escopo ● ● ● ● ● ● ● ●

Definição do local; Licenças e alvarás; Projeto arquitetônico e obras de adequação do imóvel; Aquisição e instalação de móveis, equipamentos, hardware e software; Contratação de serviços; Contratação dos funcionários; Operação assistida (2 meses); Divulgação inicial;

Stakeholders ● Flávio (Diretor presidente): Interesse na diversificação (portfólio de empresa), aumentar clientes e ROI; ● Ana (Diretora): Assumir essa nova área da empresa; ● Marli (Diretora de Treinamento): Interesse em otimizar os espaços físicos da empresa, especialmente no uso das salas de treinamentos; ● Guilherme (Diretor de projetos): Possibilidade de vender serviços agregados para os clientes do Escritório Virtual.

Equipe básica ● ● ● ● ● ●

Nerciane Cipriano: Arquitetura e engenharia civil; Jeremias Neves: Aquisições de móveis e equipamentos; Cícera Faquim: Contratação de Serviços; Victor Keunecke: TI; Marcus Vinícius: TI; Priscila Lugon: Recrutamento e Seleção;

Aprovação do projeto Gerente do Projeto: Thiago Rossato

Patrocinador: Flávio Tupinambá

Florianópolis, 12 de janeiro de 2016

7. Gerenciamento do escopo do projeto O Gerenciamento do escopo do projeto é composto pelo conjunto de processos responsáveis por definir, descrever e garantir quais são os trabalhos que devem e os que não serão realizados. O projeto nada mais é que um conjunto de atividades iniciadas e finalizadas em um período de tempo específico, isto é, com início e fim definidos. Para gerenciar um projeto e planejar a sua existência temos que previamente definir diversos itens, e assim, estabelecer prazos e resultados a serem alcançados. Definir o Escopo Definir o escopo do projeto é uma das atividades do grupo de processos do gerenciamento do escopo e é responsável por descrever de forma detalhada o escopo do projeto e o escopo do produto. Tem como uma das entradas o Termo de Abertura do Projeto e como uma de suas saídas o documento de declaração do escopo do projeto, ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia PMBOK® Quinta Edição. A declaração do escopo do projeto é uma narrativa de caráter formal que irá descrever o escopo do projeto e o escopo do produto. Descreve todos os envolvidos e o que é esperado com a execução do projeto. Devemos alinhar a descrição do escopo do projeto com as expectativas dos envolvidos. Esse documento irá moldar as expectativas dos interessados é a base para tomadas de decisões.

Mostramos anteriormente um exemplo do Termo de Abertura do Projeto e vamos mostrar agora a descrição do escopo do projeto, com o intuito de mostrar a diferença da descrição do escopo do produto e a descrição do escopo do projeto. Escopo do Produto “O escritório virtual oferecerá infra-estrutura completa para o funcionamento e desenvolvimento comercial de pequenas empresas e profissionais liberais, e execução de treinamentos e reuniões. As instalações do escritório contarão com recepção, espaço de convivência / coffee break, salas executivas e salas de reunião e treinamento, todas mobiliadas e equipadas com modernos sistemas de telefonia e comunicação, além de oferecer também uma estrutura completa de material e pessoal, com profissionais qualificados.”

Note agora como a descrição do escopo do projeto é algo mais amplo e trata das necessidades do projeto e não apenas descreve os produtos. Nesse item já iremos notar a presença das responsabilidades da equipe do projeto e quando o processo será considerado encerrado. Não devemos confundir o documento de declaração do escopo do projeto com o item descrição do escopo do projeto que é um dos itens do documento de especificação do escopo do projeto.

Descrição do Escopo do Projeto

Escritórios virtuais são áreas que oferecem infra-estrutura, tecnologia e a comodidade necessária para o funcionamento e desenvolvimento comercial de uma empresa que necessita de ambiente para sua operacionalidade e não deseja manter escritório fixo com todos os custos inerentes. O Escritório Virtual da X.Office será criado em um imóvel locado pela X.Office Serviços Ltda, na região de Santo Antônio de Lisboa, em Florianópolis. A área útil total do imóvel é de 650m². O escopo do projeto engloba uma reforma no imóvel, necessária para criar as diversas salas e ambientes, que devem

estar

adequadas

às

normas

Prefeitura

Municipal de Florianópolis e do Corpo de Bombeiros, e também engloba a atuação junto a estes órgãos para licenciamento e liberação de alvará de funcionamento. A reforma do imóvel inclui piso, pintura, divisórias, pias, montagem dos banheiros e do centro de TI, que devem seguir o projeto arquitetônico a ser contratado pela equipe do projeto. Na reforma deve-se também incluir a preocupação

com

cabeamento

estrutura

telefônica a ser utilizada. A aquisição da infra-estrutura de TI, e do aparato mobiliário e dos objetos de decoração, assim como a

contratação dos serviços permanentes de luz, água, internet, e telefonia, são de responsabilidade da equipe do projeto. O projeto arquitetônico deve compor: ●

06 escritórios Flex;

●

02 escritórios Master;

●

02 salas de reuniões;

●

01 sala para confraternizações (coffee-break);

●

01 sala de administração;

●

01 recepção;

●

01 sala de T.I (equipamentos de informática);

●

01 depósito de materiais e equipamentos;

●

04 banheiros. O projeto será considerado encerrado, após o

período de operação assistida, que terá duração de dois meses. Durante este período será feita, por empresa contratada pela equipe do projeto, a divulgação inicial do serviço, por meio de anúncios em revistas de foco no público alvo.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) EAP é uma estruturada de distribuição de produtos, subprodutos, fases de forma hierárquica em árvore para esclarecer o que é realmente necessário para a execução do projeto, facilitando a realização dos planos de ação. Para criar a EAP devemos “quebrar” o projeto em partes menores e mais gerenciáveis. Com isso teremos uma visão mais estruturada do que será entregue, facilitando o entendimento de todos os envolvidos.

Exemplo de uma Estrutura Analítica do Projeto - EAP

8. Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciar o tempo do projeto é garantir que as fases do projeto, suas entregas e produtos sejam entregues no prazo. Nesse gerenciamento é feito a criação de cronogramas, monitoramento de prazos, medidas a serem tomadas no caso de atrasos ou modificações nos prazos. Tipo

Responsável

Atribuições

Gerente de Prazos

Marcus Vinícius

● ● ● ● ● ●

Atualização do cronograma; Acompanhamento dos prazos; Classificação de desvios; Alertar o GP quando necessário; Notificação dos envolvidos ; Geração de relatórios de desempenho – nível gerencial.

Suplente

Victor Otávio

● ●

Agir na ausência do gerente de prazo; Revisão das entregas do gerente de prazos.

Gerente de Projeto

Thiago Rossato

● ●

Autorizar alterações; Envolver a alta direção quando necessário.

Exemplo de Responsabilidades no Gerenciamento do Tempo do Projeto

Tipo

Causa

Ação

Alarmante

Atraso em etapa do caminho crítico

Abrir não conformidade, acionar os patrocinadores do projeto

Invasivo

Atraso decorre em atrasos em outras tarefas, mas não atrasa o projeto, pois é absorvido pela folga total

Requer aprovação do gerente do projeto

Circunstancial

Atraso absorvido pela folga da etapa

Requer apenas notificação ao gerente do projeto

Exemplo de Tabela de classificação de tipos de desvios.

Exemplo de Cronograma e distribuiĂ§ĂŁo das atividades ao longo do tempo.

9. Gerenciamento dos custos do projeto Gerenciar custos do projeto engloba estimar custos, gerar orçamentos e controlar os gastos, garantindo assim que o projeto seja terminado dentro do orçamento aprovado. Ao estimar os custos é possível estimar o custo de cada atividade e a quantidade de recursos necessários. Item

Qtd.

Preço Unitário

Total

Recepção - 15m Sofá

R$ 512,00

Mesa

R$ 449,00

Cadeira

R$ 99,00

Telefone

R$ 640,00

Tapete

R$ 99,00

Quadro

R$ 149,00

Planta

R$ 34,90

Computador

R$ 1.799,00

TV tela plana

R$ 3.999,00

Lixeira

R$ 75,00

Subtotal

R$ 7.855,90

Exemplo de orçamentação de itens para uma recepção de 15 m²

O gerente de projeto poderá ter autonomia para utilização de reservas do projeto. A seguir uma tabela

exemplo de autonomia de uso tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas do projeto: Cargo

Reservas de Contingência

Gerente de Projetos

R$ 20.000,00

Outras Reservas Discutir com o cliente

Gerente

Custos R$ 20.000,00

R$ 0,00

Suplente

Custos R$ 10.000,00

R$ 0,00

Tabela exemplo de autonomia sobre as reservas

Os valores das autonomias no exemplo acima foram definidos conforme levantamento realizado no plano de gerenciamento de riscos e devem ser utilizados caso um dos riscos venha a acontecer. Nos casos de riscos não previstos o gerente do projeto deverá levantar os custos e reunir-se com o cliente para disponibilização dos recursos necessários. O gerente do projeto tem direito a uso da totalidade das reservas de contingência para a solução de problemas previstos, o gerente de custos 50% da reserva total e o suplente de custos 25% do valor. Caso o gerente de custos e o suplente de custos necessitem de um valor superior ao designado deverão entrar em contato com o gerente do projeto para autorização.

10. Gerenciamento da qualidade do projeto Ao ouvirmos a palavra qualidade logo vem a nossa mente o pensamento de algo bem feito. Para clarificar se um projeto e seus produtos estão sendo bem feitos, ou seja, com qualidade, formulamos 4 perguntas, caso respondidas, permitirão chegar à um conjunto de informações que irão ajudar na criação de um plano de gerenciamento da qualidade. Com um plano de gerenciamento da qualidade perceberemos de forma qualitativa e quantitativa se o projeto e seus produtos estão sendo entregues com qualidade ou não.

Requisitos da Qualidade Faz parte do plano de gerenciamento da qualidade a lista dos requisitos de qualidade para o projeto assim como a lista de requisitos de qualidade para o produto. Podemos supor que os requisitos da qualidade serão avaliados em duas tabelas, sendo uma para o projeto e outra para o produto do projeto. Ambas irão considerar os indicadores de qualidade, as métricas e as metas para cada um. Veja a seguir exemplo dessas tabelas:

Requisitos da Qualidade do Projeto Requisitos

Indicadores

Métricas

Metas

Elaboração do plano de projeto

Plano de projeto validado.

Assinatura do patrocinador

12/06/2010

Atendimento exato do escopo planejada

Tabela de aceitação das entregas validada.

Assinatura do patrocinador

Datas já definidas na tabela de aceitação das entregas.

Acompanhamento dos custos

Índice de Desempenho de Custo (IDC)

= Custo Orçado do Trabalho Realizado /Custo Real do Trabalho

Conforme índices estabelecidos na tabela Status Report.

Treinamento da equipe

Horas de treinamento

Horas apontadas no Registro de Treinamentos

30 horas de treinamento em junho/2011.

Eventos de comuniação

Atas de Reunião

Número de atas

100% dos eventos documentado

Acompanhamento dos riscos planejados

Checklist de Acompanhame nto dos Riscos Planejados

Validação do gerente do projeto

Todas as semanas com checklist preenchido.

Registro de ocorrências

Registro Semanal Número de de Ocorrências registros

Mínimo de 1 registro semanal*

Seleção de fornecedores

Solicitação de Proposta

Número de solicitações de propostas X número de compras realizadas

Todas as compras com solicitações de propostas registradas

Avaliação das aquisições

Checklist de Avaliação de Fornecedores a partir dos requisitos definidos

Número de aquisições X número de checagens realizadas

Todas as aquisições com registro no cheklist de avaliação dos fornecedores

Indicadores da Qualidade Os indicadores são dados quantitativos ou qualitativos que avaliam um produto, um serviço, ou processos. Eles oferecem provas ou evidências de alterações ocorridas ao longo do tempo; devem ser claros, objetivos e de fácil entendimento à todos os envolvidos. Dessa forma, a partir de gerenciamento de indicadores toda a organização é capaz de verificar se os objetivos estão sendo alcançados e os gestores podem visualizar se as ações estratégicas e metas globais estão sendo exercidas por toda a equipe. Seguindo com nossos exemplos serão considerados no acompanhamento dos requisitos, nove indicadores de qualidade do projeto e quatro da qualidade do produto do projeto, sendo eles: 1. Plano de projeto validado; 2. Tabela de aceitação das entregas validada; 3. Índice de Desempenho de Custo (IDC); 4. Horas de treinamento; 5. Atas de Reunião; 6. Checklist de Acompanhamento dos Riscos Planejados; 7. Registro Semanal de Ocorrências; 8. Solicitação de Proposta; 9. Checklist de Avaliação de Fornecedores a partir dos requisitos definidos; 10. Checklist de especificações da composição do espaço físico; 11. Soma das notas de cada stakeholder / número de stakeholders pesquisados; 12. Checklist de tarefas da operação assistida; 13. Currículo profissional de cada colaborador e avaliação dos treinamentos realizados. Exemplo de Indicadores da qualidade

11. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto No gerenciamento dos recursos humanos do projeto aparecem os processos que ajudam a planejar, mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. A equipe é composta por pessoas, cada um com suas responsabilidades, competências e funções. Nome

Área

Telefone

Thiago Rossato

Projetos

(48) 8888888

email@gmail.com

Priscila Lugon

Recrutamento

(48) 8888888

email@gmail.com

Nerciane C.

Arquitetura

(48)8888888

email@gmail.com

Cícera Faquim

Administrativo

(48)8888888

email@gmail.com

Victor K.

Tecnologia

(48)8888888

email@gmail.com

Marcos Vinicius

Tecnologia

(48)8888888

email@gmail.com

Jeremias Neves

Administrativo

(48)8888888

email@gmail.com

Exemplo de diretório de equipe Fases

Thiago Rossato

Priscila Lugon

Ger. do Projeto

Documentação

Reforma

Infra Estrutura

Decoração

Serviços

Pré-operação

Encerramento

Legenda:

Nerciane Cícera Cipriano Faquim P

Jeremias Victor Marcus Neves Keunecke Vinícius

R C

R C P

C C

R = Responsável; P = Participa; A = Aprova; C = Comenta

iz de Responsabilidades da Equipe Função

Atividades

Competências

Gerente de Projeto

● Acompanhamento das atividades do projeto; ● Comunicação com os intervenientes.

● Experiência em gerenciamento de projetos; ● Bom relacionamento interpessoal; ● Influência e liderança;

Especialista em Recrutamento e Seleção

● Contratação de profissionais.

● Experiência em recrutamento e seleção de profissionais.

Arquiteto

● Avaliação dos imóveis; ● Projeto arquitetônico; ● Projeto de interior; ● Documentação necessária para obtenção das licenças junto aos órgãos competentes;

● Conhecimento do processo burocrático junto aos órgãos competentes; ● Experiência em reformas e ambientes comerciais; ● Especialista em design de interiores e iluminação.

Analista de Aquisições

● Compra de móveis e utensílios; ● Contratação de serviços.

● Conhecimento do produto do projeto; ● Experiência em compras de materiais, suprimentos e serviços.

● Planejamento, projeto e montagem da infraestrutura de TI; ● Instalação e configuração de softwares.

● Conhecimento do produto do projeto; ● Especialista em servidores, redes e VoIP.

Analista de TI

Exemplo de Matriz de Competências da Equipe

12. Gerenciamento das comunicações do projeto Um dos maiores desafios enfrentados na gestão de projetos é a dificuldade em estabelecer uma comunicação efetiva entre os membros do grupo responsável pela realização das tarefas e com todos o demais envolvidos com o projeto. Muitos gestores encaram a comunicação apenas como um meio de enviar e receber mensagens como feedbacks, por exemplo, mas a comunicação tem um papel mais importante do que se pensa. O gestor que conseguir planejar e implantar uma estrutura adequada de comunicação em projetos poderá tirar proveito de benefícios como o alinhamento das metas e objetivos do projeto com as da empresa e ainda conquistar informações valiosas com os demais envolvidos ao projeto. A seguir algumas tarefas que podem ser realizadas no gerenciamento da comunicação do projeto: Definir o responsável pelo Gerenciamento das comunicações do Projeto Essa definição deverá ser divulgada a todos os envolvidos do projeto. Em caso de projetos multinacionais ou multiculturais recomenda-se a definir um idioma padrão para a comunicação.

Definir qual a infraestrutura envolvida para comunicação do projeto Todo e qualquer recurso que possa ser utilizado para a comunicação pertinentes

armazenamento

Gerenciamento

projeto. de

Plano

Exemplo: de

informações Software

Ação,

Indicadores,

Fluxogramas. Conversas no Whatsapp pelo Grupo criado para o Projeto e um fórum ou mesmo pastas de um servidor para

armazenamento

documentos

outras

informações formalizadas. Estrutura de Documentação Definir

método

local

arquivamento

das

documentações e outras informações pertinentes ao projeto. Lista de documentos do projeto Listagem dos nomes dos principais documentos utilizados para o gerenciamento do projeto. Nem toda informação contida na Estrutura de Documentação é listado neste item, como por exemplo as mensagens trocadas em Grupos

pertinentes

projeto.

determinado projeto pode definir que os históricos das mesmas devem ser armazenados semanalmente enquanto

que ela não seria listada neste item por não ser um documento formal. Plano de Reuniões Define-se como serão convocadas as reuniões, se haverá tempo de mínimo de antecedência ou se terá uma data fixa para a mesma. Também deverá definir os itens mínimos para a comunicação de uma Reunião. Atas dos Eventos de Comunicação Deverá documentar qual o modelo de ata de reunião a ser

seguido

para

toda

qualquer

reunião,

seja

extraordinária ou não. Eventos de Comunicação Definir um mapa com todas as reuniões, apresentações ou eventos propriamente ditos (Exemplo: Reunião Kick off) para o bom alinhamento de todos os envolvidos direta ou indiretamente pelo projeto. Plano de Divulgação Definir um mapa de todas as ações de divulgação que serão necessárias ao longo do projeto, com seu respectivo objetivo, custo e responsável por aplicá-lo.

Ação

Descrição

Custo

Coquetel de lançamento

Coquetel de lançamento para 100 pessoas no empreendimento, com a presença dos diretores, equipe do projeto, potenciais clientes e membros da comunidade.

R$ 3.500,00 Ger. de RH

Email Marketing

Envio de 10.000 e-mails para profissionais liberais, advogados, pequenas empresas.

R$ 200,00

Ger. de Comunicação

Distribuição de folders

Confecção e distribuição de 1.000 folders

R$ 350,00

Ger. de Comunicação

Site

Criação e lançamento do Site www.Wire One.com.br

R$ 1.500,00

Total

Responsável

Ger. de Comunicação R$ 5.550,00

Exemplo de Tabela de Eventos de Comunicação

13. Gerenciamento dos riscos do projeto No mundo globalizado e competitivo necessitamos de maior controle sobre nossos projetos, acertar mais que errar e ainda dominar os acontecimentos não esperados ao longo do ciclo de vida dos mesmos. Uma coisa que podemos antecipar é que os problemas surgirão, pois querendo ou não, o mundo tende ao descontrole e desorganização. Vamos mostrar então como fazer o gerenciamento de riscos e melhorar o controle de nossos projetos. O que pode dar errado? Estude e pesquise quais os riscos o seu projeto está exposto e assim entender os problemas que possam acontecer. Prever os riscos ajuda a prever soluções e isso é fundamental

para

tomada

rápida

medidas

mitigatórias. O gerenciamento de riscos voltados para o bom resultado de uma empresa costuma ser visados para a melhora dos resultados financeiros, levando isso em consideração, apresentamos abaixo alguns tipos de riscos: Risco de mercado: Risco de que mudanças de preços e nas taxas no mercado financeiro reduzam a

posição de mercado que um determinado produto que ele possa já ter adquirido. Risco de crédito: Risco de que aconteça uma mudança na quantidade de crédito de alguma contraparte do mercado e que possa afetar a posição de uma empresa. Nesse caso, é possível que os bancos apresentem taxas mais elevadas de juros ou mesmo não aceitem eventuais contratos de crédito já que

empresa

está

apresentando

resultados

financeiros ruins. Risco de financiamento de liquidez: Risco de se levantar o caixa necessário para dar fluidez em sua dívida, ou seja, atender as exigências de caixa, margens e saídas eventuais para atender a saúde financeira da empresa. Risco Operacional: Risco de perdas potenciais devido a processos inadequados, controles defeituosos ou mesmo falha humana. Risco Jurídico: Impactos burocráticos que possam atrasar uma negociação ou um novo negócio.

Exemplo: Atraso em um Alvará, atraso na Incorporação de um Empreendimento, haver protestos de boletos em cartório e isso atrasar um capital de giro para a empresa. 1

Riscos Técnicos

1.1

Performance

1.1.1

Atraso na reforma do local

1.2

Tecnológico

1.2.1

Problemas com telefonia e internet

1.3

Escopo

1.3.1

Nível de detalhamento do escopo insuficiente (especificação mal elaborada)

1.3.2

Nível de detalhamento do escopo insuficiente (desconhecimento do negócio)

1.4

Materiais

1.4.1

Isolamento acústico deficiente

Riscos de Gerenciamento de Projetos

2.1

Gerenciamento de Escopo

2.1.1

Indisponibilidade de materiais / equipamentos

2.2

Gerenciamento de Integração

2.2.1

Não conformidade de alguns itens

2.2.2

Atraso na reforma prejudicar a entrega de materiais e serviços

2.2.3

Atraso nas entregas dos prestadores de serviços afetarem as entregas dos demais

2.3

Gerenciamento de Tempo

2.3.1

Não cumprimento dos prazos (por erro de estimativa)

2.3.2

Não cumprimento dos prazos (por

2.4

Gerenciamento de Custos

2.4.1

Reajuste dos custos de materiais e serviços

para obtenção de alvará

atraso de fornecedores)

2.5

Gerenciamento de Qualidade

2.5.1

Reforma instalações elétricas, infra-estrutura de TI e pessoal capacitado fora das expectativas

2.6

Gerenciamento de Comunicação

2.6.1

Reuniões improdutivas

2.7

Gerenciamento de Recursos Humanos

2.7.1

Falta de comprometimento da equipe

2.7.2

Saídas de especialistas

2.7.3

Conflitos entre a equipe

2.8

Gerenciamento de Aquisições

2.8.1

Riscos com contratos com prestadores de serviços

Riscos Organizacionais

3.1

Estratégia

3.1.1

empresa

3.2

Financeiros

3.2.1

Indisponibilidade de caixa

3.3

Estrutura Organizacional

3.3.1

Resistência de algumas áreas da

Riscos Externos

4.1

Fornecedores

4.1.1

Falência de fornecedores

4.2

Parcerias

4.2.1

Não cumprimento de cláusulas por parceiros

4.3

Terceiros

4.3.1

Indisponibilidade de estacionamento, restaurante próximo e etc.

4.4

Licenciamento

4.4.1

Necessidade de adequações para atender à não aprovação de alvará podendo provocar atrasos

empresa

4.5

Tributários

4.5.1

Aumento de tributos

4.6

Econômicos

4.6.1

Crise financeira

4.7

Condições Ambientais

4.7.1

Desastres climáticos (problemas com excessos de chuvas)

4.8

Mercado

4.8.1

Crise no mercado imobiliário Exemplo Identificação dos Riscos

Classifique os riscos! Qual o impacto que um risco poderá causar em nosso projeto caso venha a se realizar? Será que haverá impacto significativo em nossos custos, cronogramas, etc? Para responder essas perguntas temos que classificar os riscos. Um risco pode até mesmo inviabilizar o sucesso do projeto e isso deve estar indicado ao ser analisado.

Prob.

Riscos

Métrica

Impacto

(Prob. ∑ Peso X Impacto) Qual.. 1

RISCOS TÉCNICOS

1.1

Performance

1.1.1

Atraso na reforma do local

1.2

Tecnológico

1.2.1

Problemas com telefonia e

Custo

Prazo

internet 1.3

Escopo

1.3.1

Nível de detalhamento do escopo insuficiente (especificação mal elaborada)

1.3.2

Nível de detalhamento do escopo insuficiente (por desconhecimento do negócio)

1.4

Materiais

1.4.1

Acústica deficiente

RISCOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1

Gerenciamento de Escopo

2.1.1

Indisponibilidade materiais e equipamentos

de ou

2.2

Gerenciamento Integração

2.2.1

Não conformidade de alguns itens para obtenção de alvará

2.2.2

Atraso na reforma prejudicar a entrega de materiais e serviços

2.2.3

Atraso nas entregas dos prestadores de serviços afetar as entregas dos demais

2.3

Gerenciamento de Tempo

2.3.1

Não cumprimento prazos (por erro estimativa)

dos de

2.3.2

Não cumprimento prazos (por atraso fornecedores)

dos de

2.4

Gerenciamento de Custos

Falta de comprometimento da equipe

2.7.2

Saídas de especialistas

2.7.3

Conflitos entre a equipe

2.8

Gerenciamento Aquisições

2.8.1

Riscos com contratos com prestadores de serviços

RISCOS ORGANIZACIONAIS

3.1

Estratégia

3.1.1

Mudança no plano estratégico da empresa

3.2

Financeiros

3.2.1

Indisponibilidade de caixa

3.3

Estrutura Organizacional

3.3.1

Resistência de áreas da empresa

RISCOS EXTERNO

4.1

Fornecedores

4.1.1

Falência de fornecedores

2.4.1

Reajuste dos custos materiais eserviços

2.5

Gerenciamento Qualidade

2.5.1

Reforma instalações elétricas, infra-estrutura de TI e pessoal capacitado fora das expectativa

2.6

Gerenciamento Comunicação

2.6.1

Reuniões improdutivas

2.7

Gerenciamento de Recursos Humanos

2.7.1

algumas

4.2

Parcerias

4.2.1

Não cumprimento cláusulas por parceiros

4.3

Terceiros

4.3.1

Indisponibilidade estacionamento, restaurante e etc.

4.4

Licenciamento

4.4.1

Necessidade de adequações para atender à não aprovação de alvará podendo provocar atrasos

4.5

Tributários

4.5.1

Aumento de tributos

4.6

Econômicos

4.6.1

Crise financeira

4.7

Condições Ambientais

4.7.1

Desastres climáticos (problema de chuvas)

4.8

Mercado

4.8.1

Crise no mercado imobiliário

O que fazer se algo der errado? Após ter os riscos identificados e classificados, é importante ter atitude caso algo saia do trilho. Será muito mais fácil tomar uma atitude se tivermos classificado possíveis riscos e as medidas a serem tomadas para cada um dos riscos previstos. Para essa classificação de cada risco previsto e

as medidas a serem tomadas damos o nome de plano e ações de resposta aos riscos. Cód.

Risco

1.1. 1

Atras o na refor ma do local

Prob. (P)

Imp. (I)

P*I

Abordagem

MITIGAR

ACEITAR

1.3. 1

Nível 3 de detal hame nto do esco po insufi cient e (espe cifica ção mal elabo rada)

MITIGAR

Gatilho

Ação

Custo da Ação

Não há

Dono

N/A

Estabelecer multas em contratos

Thiago

10 dias de atraso

Contrataçã R$ 5.000,00 Thiago o de um supervisor para esta finalidade (Pode ser compartilha do com o risco 2.3.2)

10 dias de atraso

Negociar prazos com fornecedor es

10 dias de atraso

Alugar local R$ 3.500,00 Nercian para e entrega dos materiais

N/A

Realizar reuniões periódicas com o cliente

Não há

Thiago

N/A

Documenta ção / validação das reuniões

Não há

Thiago

Não há Nercian e

1.3. 2

Nível 3 de detal hame nto do esco po insufi cient e (por desc onher o negó cio)

2.2. 1

Não 3 confo rmida de de algun s itens para obten ção de alvar á

2.3. 1

Não 3 cump rimen to dos prazo s (por erro de estim ativas )

2.3.

Não

cump rimen

MITIGAR

5 dias de atraso

Contrataçã o de consultoria especializa da para rever as atividades

N/A

Contrataçã R$ 2.000,00 Nerci o de consultoria especializa da em legislação e normas relacionad as

ACEITAR

N/A

Renegociar prazos com o cliente

Não há

Thiago

MITIGAR

N/A

Estabelecer multas em contratos

Não há

Jeremias

10 dias

Contrataçã

R$ 2.500,00 Jeremias

MITIGAR

R$ 10.000,00

Th iago

to dos prazo s (por atras o de forne cedor es) 2.8. 1

Riscos 3 com contr atos com prest ador es de serviç os

MITIGAR

de atraso

o de um supervisor para esta finalidade (Pode ser compartilha do com o risco 1.1.1)

N/A

Estabelecer multas em contratos

Não há

Criar um plano de prestadores de serviços alternativo

Não há

N/A

Priscila

Exemplo de plano e ações de resposta ao risco

Faça o dever de casa e realize o gerenciamento de riscos, minimize efeitos negativos que possam surgir garantindo o sucesso de seus projetos. Planejar é uma arte que é composta de vários itens e um deles é o gerenciamento de riscos. Acrescente valor ao seu planejamento e identifique, classifique e desenvolva respostas aos riscos de seus projetos.

14. Gerenciamento das aquisições do projeto Nessa área de conhecimento estão abrangidos os processos responsáveis por lidar com as aquisições de serviços, materiais, contratações. Estão envolvido nesses processos a figura do comprador(cliente contratante ou solicitante do serviço) e a figura do vendedor (prestador de serviços ou fornecedores em geral). Porém ao gerenciar as aquisições a equipe de projetos sempre trabalhará com a perspectiva do comprador. Ao gerenciamento de aquisições temos que selecionar fornecedores, decidir o que fazer ou adquirir, solicitar propostas, emitir ordem de compras, administrar contratos, enfim planejar, conduzir, controlar e encerrar as aquisições. Pacote de Trabalho

Fazer ou Justificativa Contratar

Gerenciamento Projeto

Fazer

● Profissionais qualificados dentro da própria empresa; ● Alinhamento com os interesses estratégicos

Documentação

Fazer

● Profissionais qualificados dentro da própria empresa; ● Dificuldade em encontrar empresas que ofereçam este tipo de serviço na região.

Reforma

Contratar

● Necessidade de fornecimento especializado; ● Dificuldade em contratar profissionais por empreitada; ● Transferência de riscos.

Infra-Estrutura

Contratar

● Necessidade de fornecimento especializada; ● Facilidade de encontrar empresas prestadoras de serviços técnicos qualificados;

Decoração

Contratar

●

Transferência

de riscos.

●

Necessidade de fornecimento especializado

● ●

Pouco know-how dos membros da equipe; Transferência de riscos.

Serviços

Contratar

● Necessidade de fornecimento especializado; ● Dificuldade em manter os serviços internamente; ● Prestadores de serviços exclusivos; ● Transferência de riscos.

Pré-operação

Fazer

● Profissionais qualificados dentro da própria empresa; ● Alinhamento com os interesses estratégico; ● Necessidade em manter um alto padrão de qualidade.

Encerramento

Fazer

● Faz parte das atividades da equipe do projeto. ● Necessidade de manter o controle; ● Tarefa importante para fazer lições aprendidas.

Exemplo de tabela de análise de Fazer ou Contratar

15. Gerenciamento das partes interessadas

Um projeto afeta ou é afetado, de forma positiva ou negativa, por um conjunto de pessoas, grupos ou instituições interessadas. Para esses conjuntos, que podem influenciar o sucesso do projeto, dá-se o nome de stakeholders, intervenientes ou partes interessadas. Estas palavras complicadas são comumente utilizadas pelos gerentes de projetos e é de fundamental importância que seja feita a identificação e o tratamento adequado para cada conjunto de envolvidos. Surge então o Gerenciamento de Partes Interessadas, que é uma nova área de conhecimento adicionado na quinta edição do guia “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)—Quinta Edição“. Nessa nova área de conhecimento é realizada a identificação, planejamento, gerenciamento e controle das informações sobre os interesses, expectativas, influências, relacionamentos e necessidades dos envolvidos, possibilitando antecipar oportunidades, evitar problemas, tomar medidas pontuais e melhorar a comunicação do projeto. Identificando os envolvidos (intervenientes ou stakeholders) Este é um dos processos da área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas. Identifique e liste

todos que podem influenciar o sucesso do projeto e descreva esses grupos e seus participantes.

Interveniente

Descrição

Participantes

Patrocinadores

Pessoa ou grupo que está patrocinando o projeto

Flavio

Diretores da empresa

Pessoas que fazem parte da direção da empresa

Flavio, Ana, Marli e Guilherme

Clientes

Profissionais liberais e pequenas empresas que necessitem do serviço de locação de escritórios virtuais.

N/A

Funcionário

Pessoas que são os colaboradores da empresa

Todos os funcionários da empresa.

Equipe do projeto

Pessoas que fazem parte da equipe Thiago, Priscila, do projeto Nerciane, Jeremias, Marcus, Victor e Cícera.

Órgãos licenciadores

Entidade responsável por autorizar e fiscalizar as normas legislativas

Corpo de Bombeiros, Prefeitura Municipal de Florianópolis, Guarda Civil.

Fornecedores

Categoria de pessoas que forneceram insumos para o projeto

Escritolândia, Kalunga, Brasil Telecom, Celesc, Casan, Khomp, etc.

Exemplo de identificação de Partes Interessadas.

Análise das expectativas e interesses Aqui temos uma técnica de busca e análise ações qualitativas e quantitativas para determinar interesses a serem considerados, identificando interesses, expectativas e influência das partes interessadas assim como seu relacionamento. Descreva para cada um dos envolvidos quais as suas expectativas e interesses. Intervenientes

Expectativas e Interesses

Patrocinadores

● ● ●

Interesses econômicos do projeto; Cumprimento do prazo, custo e qualidade; ROI;

Diretores da empresa

● ● ●

Interesses econômicos do projeto; Qualidade dos resultados; Aumentar o número de clientes.

Clientes

● ●

Infraestrutura e Tecnologia; Qualidade das instalações;

Funcionários

●

Salários e benefícios.

Equipe do projeto

● ●

Salários e benefícios; Projeto bem sucedido.

Órgãos licenciadores

● ●

Aderência a normas e legislações. Impostos.

Fornecedores

●

Receber o pagamento no prazo.

Exemplo de Análise das Expectativas e Interesses

Classifique os envolvidos Nessa etapa procuramos classificar os envolvidos pelo seu grau

poder,

influência,

impacto,

interesse,

susceptibilidade. Podemos pegar essas características e fazer cruzamentos que ajudem a equipe do projeto a priorizar e garantir o uso eficiente de esforços para gerenciar as expectativas dos principais stakeholders. Alguns modelos de classificação que podem ser criados: Grau de Poder x Influência; Grau de Influência x Impacto; Grau de interesse x poder x susceptibilidade; Grau de Poder x Interesse.

Exemplo Grau de Influência x Grau de Interesse

Crie um plano de abordagem Defina para cada grupo de envolvidos como será a abordagem e controle das suas expectativas e necessidades. Interveniente

Estratégia para ganhar Custo suporte ou reduzir obstáculos

Responsável

Patrocinadores

Mantê-lo sempre R$ 0,00 informado do andamento do projeto através de abordagens pessoais.

Gerente de Projeto

Diretores empresa

da Divulgar benefícios R$ 500,00 esperados para as áreas durante a reunião de Kick Off. Coquetel especial.

Gerente de Projeto

Clientes

Divulgação via impressa e digital.

Equipe do projeto

Acompanhamento R$ 200,00 efetivo. Camisetas e canecas com o nome do projeto.

Gerente de Projeto

Orgãos licenciadores

Verificar leis.

Equipe Projeto

Fornecedores

Reforçar parceria para R$ 0,00 projetos futuros.

Total

mídia R$ 2.000,00 Gerente Comunicações

aderência

às R$ 0,00

Técnica

Gerente Aquisições

do de

R$ 2.700,00 Exemplo Plano de Abordagem de Partes Interessadas

Procure, desde a especificação do escopo do projeto, incorporar e identificar os principais interessados dos seus projetos. Não negligencie o Gerenciamento de Partes

Interessadas, pois, se deixado de lado, causará atrasos no cronograma, falhas nas especificações do projeto e consequentemente erros nos cálculos de custo e alocação de recursos necessários. Siga as etapas sugeridas e melhore a gestão de seus projetos e mostre melhores resultados para todos os envolvidos. Sucesso do projeto Nas abordagens mais tradicionais, o conceito de sucesso em projeto está em grande parte relacionado com o famoso “triângulo de ferro”, na qual o sucesso de um projeto será atingido se o mesmo respeitar o escopo, prazo e custos estabelecidos. Mas será que ao alcançarmos esses 3 parâmetros podemos considerar o nosso projeto um sucesso?

Imagem ilustrativa do “Triângulo de Ferro” em projetos

Como dizemos cada projeto é único e apesar de ser fundamental atingir os 3 parâmetros do “triângulo de ferro” nem sempre isso representará o sucesso. Vamos supor que temos 2 projetos para criar um helicóptero de uso particular, ambos com mesmo escopo, prazo, custo e que ambos entregaram o veículo dentro do escopo, prazo e custo estabelecidos, porém um dos produtos (helicóptero) é um sucesso de vendas e o outro um fracasso. Percebemos então que o sucesso de um projeto não está desassociado do sucesso de seus produtos, da percepção de sucesso para as pessoas envolvidas, do impacto negativo ou positivo gerado no ambiente e o mais importante: o projeto acontece dentro de uma organização e assim, o verdadeiro sucesso será atingido quando alcançarmos o sucesso do projeto, os produtos forem um sucesso e por consequência ajudar a organização a alcançar o sucesso. Há ainda a questão do tempo, pois o projeto pode ser um verdadeiro sucesso logo que encerrado, mas temos que considerar também toda a sua existência e sua eficácia ao longo do tempo. Atingir o sucesso do projeto é algo mais elaborado que verificar apenas escopo, custo e tempo, temos que verificar os conhecimentos gerados, impactos sociais, percepção das pessoas envolvidas, sustentabilidade, etc.

Métricas específicas de sucesso

Conjunto de palavras que busca ajudar na definição do projeto.

Conclusão Toda empresa vivencia sua Missão, Visão e Valores e precisa manter uma boa conexão entre o seu principal bem intangível (informação) e recursos de grande importância (pessoas) para que consiga alcançar os objetivos almejados. Para se alcançar esses objetivos é necessário um projeto que esteja definido desde os passos básicos, como a análise da situação atual da empresa, escopo do projeto, implementação e fase de testes; como também um controle e monitoramento com foco em melhoria contínua. A nova visão sobre a Gestão de Projetos é principalmente saber alinhar a equipe para que ela se mantenha no direcionamento do objetivo e que os projetos agreguem valor para as organizações. A Gestão de Projetos, aplicada de forma correta, constrói a ponte entre a equipe e a empresa fazendo com que ambos possam trabalhar de forma conjunta. Através desse gerenciamento, as mudanças podem ocorrer de modo planejado e controlado, com objetivos e expectativas bem definidos, com escopo, tempo e custo programados previamente. Como dizemos o sucesso do projeto será verdadeiro quando os seus produtos forem um sucesso, o entendimentos dos envolvidos é que o projeto foi um sucesso e por fim a organização herde o sucesso do projeto ao longo do tempo. Gerencie seus projetos e seja um profissional de sucesso também.F Fontes:ntes: https://cb.hbsp.harvard.edu/resources/marketing/docs/ReinventingProjectManagementSlides.pdf http://www.veduca.com.br/assistir/gestao-de-projetos