Ingepro Março de 2011

Equipe Editorial Editores Científicos Alberto Souza Schmidt (UFSM) Neri dos Santos (UFSC) Editores de Seção Daniel de Moraes Joao (UFSM) José Augusto Arnuti Aita (UFSM) Maurício Nunes Macedo de Carvalho (UFSM) Comissão Científica Ademar Galelli (UCS) Adriano Rogério Bruno Tech (AFA/USP) Alcimar Chagas Ribeiro (UENF) Antonio José C. Pithon (CEFET-RJ) Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) Celso Rodrigues (UFPB) Elóide Teresa Pavoni (UCS) Everton Hillig (UNICENTRO) Fabiana Cunha Viana Leonelli (Embrapa) Fernando Gonçalves Amaral (UFRGS) Gisele Cristina Sena da Silva (UFPE) Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS) Ieda Kanashiro Makiya (UNIP) Janis Elisa Ruppenthal (UFSM) José Paulo Alves Fusco (UNESP) Junico Valle Antunes (UNISINOS) Leoni Pentiado Godoy (UFSM) Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM) Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC) Nelson Casarotto Filho (UFSC) Paulo Mauricio Selig (UFSC) Rudimar Antunes da Rocha (UFSC)

Prezados leitores, A Revista INGEPRO é uma publicação eletrônica mensal, de caráter nacional, sediada na Incubadora Tecnológica de Santa Maria (Universidade Federal de Santa Maria UFSM).

O foco da revista é trabalhos científicos inéditos na área de Engenharia de Produção e áreas correlatas, que contribuam para o avanço efetivo dos sistemas produtivos. Como forma de estimular e aumentar a visibilidade de trabalhos realizados nos Programas de Pós-Graduação, também serão publicadas dissertações e Teses, desde que defendidas e aprovadas nos seus cursos de origem. É o primeiro periódico científico eletrônico mensal da área indexado ao Sistema Eletrônico de Editoração de Revistas, customizado pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciências e Tecnologia, do Ministério da Ciência e Tecnologia, baseado no software OJS, da Universidade British Columbia. Como forma de seguir sua índole de inovação, a Revista INGEPRO também desenvolveu uma versão flip, de sua revista original do SEER. A revista destina-se tanto à comunidade científica (pesquisadores, professores, pós-graduandos e graduandos) como empresarial (diretores, gerentes e profissionais). A língua oficial deste periódico é a portuguesa.

Com isso, a Revista INGEPRO vem a ser um veículo para a divulgação de pesquisas, cuja finalidade é contribuir para o avanço da ciência e, desta forma, promover o desenvolvimento sócio-econômico nacional.

Equipe INGEPRO

Revista INGEPRO

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Fevereiro de 2011, vol. 03, no. 02 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Sumário Proposta de adaptação da contabilidade financeira para uso do custeio variável sem violar a legislação do imposto de renda.

001-007

Leonardo José Seixas Pinto

Prioridades Competitivas da produção: um estudo exploratório na indústria de softwares

008-023

Raquel Andrade Barros

Diretrizes para mineração sustentável junto a extração de diamantes nas Terras Indígenas Roosevelt dos índios cinta larga

024-028

Jeronimo Jose Silva Junior

Classificação dos terminais portuários brasileiros utilizando métodos de análise multivariada de dados

029-040

Moacyr Machado Cardoso-Junior, Armando Gonçalves Madeira Junior, Tiago José Menezes Gonçalves, Rodrigo Arnaldo Scarpel

Estratégia Competitiva de Diferenciação e aplicação a Serviços: um estudo de caso no segmento de ensino.

041-052

Francisco I. Giocondo César, Alexandre Tadeu Simon

Comparação de rotas de coleta de leite usando métodos não-paramétricos.

053-060

Enio Júnior Seidel, Luis Felipe Dias Lopes, Angela Pellegrin Ansuj

Poluição atmosférica decorrente das emissões de material particulado na atividade de coprocessamento de resíduos industriais em fornos de cimento

061-066

Benedito Costa Santos Neto, Angela Maria Abreu de Barros

Atitude Empreendedora, Gestão de Serviço e Satisfação dos Clientes: Um Estudo Analítico no Segmento de Restaurantes

067-080

Flávio Régio Brambilla, Janaína Leal Vargas, Fernanda Proppe Feijó, Lidiane Aparecida Bueno, Ivonei Flores Monteiro

Modelo de estudo de viabilidade aplicado ao processo de desenvolvimento de novos produtos

081-091

Caio Augusto Nunes Marques, Marcos Fernandes de Castro Rodrigues, Jaqueline Akemi Suzuki, Adriana Ferreira de Faria

Proposta de modelo de organização inovadora baseado na aprendizagem organizacional Caroline Teixeira Moraes, Selma Regina Oliveira, Edson Walmir Cazarini

092-105

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Proposta de adaptação da contabilidade financeira para uso do custeio variável sem violar a legislação do imposto de renda.

Leonardo José Seixas Pinto <leonardojspinto@bol.com.br> Resumo: O custeio variável é indubitavelmente um excelente método de custeio devido as diversas possibilidades de análises trazidas por este método como: apuração do ponto de equilíbrio, grau de alavancagem operacional, margem de segurança, maior facilidade na precificação, avaliação precisa na descontinuidade de produtos e decisões sobre comprar ou fabricar. No entanto, este método de custeio não é utilizado na contabilidade financeira, pois o mesmo não é aceito pela legislação do imposto de renda brasileiro. A pesquisa de cunho bibliográfica e exploratória apresenta uma proposta de adaptação na contabilidade financeira para que a mesma possa adotar o custeio variável, atendendo concomitantemente o fisco. Para isto, o custo fixo deve ser ativado em conta específica do ativo: “estoque de custo fixo” e ser levado ao resultado como custo a medida em que são vendidos os produtos.

Esta medida é diferente daquela utilizada no método de custeio por absorção onde o custo fixo é ativado na conta: “custos indiretos de fabricação” e conseqüentemente distribuída aos produtos.

Palavras-chave: Custeio variável; Custeio por absorção; Contabilidade tributária.

Proposal for adjustment of financial accounting for the use of variable costing wihout violating the law of income tax.

Abstract: Variable costing undoubtedly an excellent method because of cost analysis of the various possibilities brought this method as calculating the balance point, degree of peraring leverage and margin of safety, ease in pricing, accurate assessment on discontinued products and decisions to buy or manufacture. However, this costing method is not used in financial accounting, because it is not accepted by the law of the Brazilian income tax. The survey of literature and exploratory nature presents a proposal for adjustment in the accounts so that it can adopt the variable costing, given the concomitant tax. For this, the fixed cost must be activated in a specific asset, "stock of fixed cost" and be taken to income as the cost as they are sold. This measure is different from that used in the method of absorption costing where fixed cost is enabled on the account: "overhead cost" and therefore distributed the products.

Keywords: Variable costing; absorption costing; accounting tax.

1. Introdução Os consagrados métodos de custeio por absorção e variável são os mais antigos dentre todos os métodos conhecidos, no entanto, o primeiro, apesar de atender os preceitos da legislação tributária brasileira, sofre severas críticas devido à simplicidade dada ao rateamento dos custos indiretos (fixos e variáveis), além de apresentar informações imprecisas para a tomada de decisão. Já o custeio variável não é capaz de atender a legislação do imposto de

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renda e por isto, é abandonado pela contabilidade financeira, sendo, no entanto, inquestionável a riqueza das informações obtidas com o uso do custeio variável para a tomada de decisão, possibilitando este método a análise da margem de contribuição, do custo-volumelucro, do ponto de equilíbrio, do grau de alavancagem operacional, bem como facilitar na precificação e na hora de escolher entre comprar ou fabricar ou descontinuar a produção de determinado produto.

2. Metodologia da pesquisa Esta pesquisa de cunho bibliográfico abrange uma ampla revisão na literatura especializada citando os renomados autores nacionais e estrangeiros que pesquisam os métodos de custeio aplicado pelas indústrias. Trata-se de uma pesquisa exploratória pelo fato do autor apresentar contribuição teórica ao tema estudado tornando a contabilidade financeira apta a adotar o custeio variável sem violar a legislação fiscal, visto que os livros ilustram que os métodos de custeio por absorção e variável são mutuamente excludentes.

3. Revisão da literatura De acordo com Padoveze (2004, p. 44), o objetivo fundamental do método de custeio é “apurar o custo de uma unidade do produto fabricado”. A escolha apropriada do método de custeio pela empresa implica, diretamente, no resultado de seus negócios, além de poder tornar a empresa mais competitiva através das análises feitas com base nas informações de custos. Esta escolha torna-se fundamental, à medida que a empresa decida competir com base no custo. São vários os métodos de custeio existentes e cada um deles trás informações relevantes à administração dos negócios. Não se trata de opções mutuamente excludentes, pois a empresa pode utilizar todos os métodos de custeio para fins gerenciais.

Fonte: Padoveze (2004, p. 343) Figura 1: Gatos totais: diretos e indiretos

2.1 Custeio por absorção O custeio por absorção é o mais antigo método sendo encontrado na literatura com diferentes denominações: “método dos centros de custos”, “método das seções homogêneas”, “custeio integral” e “custeio pleno”.

Este sistema determina a apropriação de todos os custos incorridos durante o ciclo operacional (sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis) e que causam o uso dos recursos disponíveis necessários à produção.

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O custeio por absorção é o método de custeio do estoque, no qual todos os custos de fabricação, variáveis e fixos, são considerados custos inventariáveis e são configurados assim nos estoques da empresa (HORNGREN et al., 1997). Desta forma, no custeio por absorção, pode-se afirmar que o lucro não é afetado pelos custos gerais fixos de produção até que os produtos sejam vendidos (BACKER; JACOBSEN, 1974). Para Martins (2003, p. 37), o custeio por absorção “consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos”.

O custeio por absorção é um processo de apuração de custos onde os custos (fixo e variável) são inseridos no estoque e irão para o resultado a medida em que ocorra a venda.

Assim sendo, cada unidade ou bem de produção terá sua parcela de custo até que o valor aplicado seja plenamente absorvido pelos estoques finais ou pelo custo dos produtos vendidos conforme ilustra a Figura 2.

Fonte: Martins (2001, p.74) Figura 2: Exemplo de um esquema de custeio por absorção

A aplicação de um esquema básico de custeio por absorção pode ser resumida nas seguintes etapas: separação dos custos das despesas, apropriação dos custos diretos e indiretos à produção realizada no período, apuração do custo da produção acabada, apuração do custo dos produtos vendidos e apuração do resultado. Nesse contexto, podemos citar a distinção

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existente no uso do custeio por absorção entre custos e despesas e sobre tal diferença Viceconti e das Neves (2000, p. 23-24) explicitam que: a distinção principal no custeio por absorção é entre custos e despesas. A separação é importante porque as despesas são contabilizadas imediatamente contra o resultado do período, enquanto somente os custos relativos aos produtos vendidos terão idêntico tratamento. Os custos relativos aos produtos em elaboração e aos produtos acabados que não tenham sido vendidos estarão ativados nos estoques destes produtos. (2000, p.23 e 24)

A utilização da metodologia do custeio por absorção no Brasil é de caráter obrigatório, sendo um critério legal exigido pela legislação tributária brasileira. De acordo com o decreto lei 1.598/77 “o custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros bens ou serviços aplicados ou consumidos na produção...” deverá integrar o custo de produção. Sua obrigatoriedade pode ser explicada pelo fato de que através desta metodologia de custeio as empresas optantes pelo lucro real, apresentam um lucro tributável maior do que aquele apurado em outros sistemas de custeio, como por exemplo, o custeio variável. Portanto, maior lucro tributável apurado nas empresas, maior arrecadação nos cofres públicos.

No entanto, o custeio por absorção apresenta algumas fragilidades, como o tratamento simplório e arbitrário dispensado ao rateio dos custos indiretos, impactando assim na apuração do custo unitário. A arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só a aceitamos por não haver alternativas melhores (MARTINS, 2003). Além disto, como o custo fixo é parte integrante do custo de produção a apuração do custo unitário varia de acordo com o volume produzido. Entretanto, aumentar os estoques sem que haja demanda de vendas futuras pode aumentar os custos de armazenamento, manuseio, financiamento e obsolescência (WARREN et al., 2001).

A inserção dos custos fixos como inventariáveis adotado no custeio por absorção corrobora com a idéia de rateio, visto que muitos destes custos são indiretos devendo ser alocados mediante a algum critério de rateio. Isto resulta na principal falibilidade do custeio por absorção como instrumento de controle e como ferramenta gerencial, isso porque por mais objetiva que seja a base de rateio, ela sempre tenderá a apresentar uma distorção dos resultados apurados por produto. Logo, decisões relacionadas à formação de preços e outros assuntos de vital importância para a empresa tendem a ser comprometidas pela insegurança dos dados obtidos.

2.2 Custeio variável Com uma constante preocupação em se buscar alternativas que visassem oferecer suporte aos administradores na gestão das organizações, pesquisadores iniciaram entre 1905 e 1935 estudos sobre um novo sistema de apuração de custos. Como fruto dessa pesquisa surgiu o custeio variável, ou custeio direto, que consiste em considerar como custo de produção somente os custos variáveis. Essa metodogia de custeio é indicada para controles gerenciais, apropriando, proporcionalmente à produção os custos variáveis aos produtos. Portanto, o custo dos produtos vendidos e os estoques finais de produtos em elaboração e acabados só apresentarão custos variáveis. De acordo com Viceconti e das Neves (2000, p. 143): O custeio variável (também conhecido como custeio direto) é um tipo de custeamento que consiste em considerar como Custo de Produção do Período apenas os Custos Variáveis incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo que não haja produção, não são considerados como Custos de Produção e sim como despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do período.

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Todavia, a utilização do custeio variável não implica no abandono generalizado dos custos fixos, mas, uma vez identificados são lançados diretamente ao resultado como despesa do período. Sendo assim, a premissa do custeio variável baseia-se em identificar e apropriar apenas os custos relacionados aos produtos vendidos (sejam eles diretos ou indiretos), considerando como custos variáveis de produção, por exemplo, a matéria-prima, as embalagens, a mão-de-obra aplicada na produção etc. Alguns autores discordam sobre a denominação custeio variável preferindo chamar de custeio direto. Isto porque o custeio variável não considera todos os custos diretos, mas apenas os custos diretos de fabricação variáveis. De acordo com Horngren (2000, p. 212) “o custeio variável considera como custos dos produtos não apenas os custos de fabricação diretos, mas também alguns indiretos...”

O critério do custeamento variável é seletivo, uma vez que se faz necessário levantar os custos ocorridos durante o processo fabril e após isto, determinar quais custos selecionados deverão ser debitados aos custos dos produtos (LEONE, 2000). De acordo com Leone (2000: p. 391-392): Para que um custo consiga chegar ao custo dos produtos, dos processos ou dos serviços é necessário que ele atenda a duas qualificações, simultaneamente: 1. É necessário que ele seja diretamente relacionado ao objeto cujo custo está sendo apurado; e 2. É necessário que ele seja variável em relação a um parâmetro operacional representativo da operação que está sendo custeada.

Fonte: Horngren (2000, p. 147) Figura 3: Fluxo do custeio variável

Quando o assunto é: tomada de decisão, tais como formação de preços de venda, estudo de continuidade de produtos, análise-custo-volume-lucro e grau de alavancagem operacional o custeio variável é apontado como o método que trás informações relevantes e capazes de auxiliar os gestores. Contudo, apesar de tantas características positivas em sua aplicação ele não é válido para a confecção de balanços externos. Em virtude disto, também não é aceito em uma auditoria independente, nem tampouco pelo fisco, em razão de contrariar os princípios contábeis da competência, da confrontação e da realização.

3. Considerações finais A principal diferença entre o custeio por absorção quando comparado com o custeio variável é que o primeiro inclui os custos fixos e variáveis como custos inventariáveis, enquanto o segundo considera somente os custos variáveis como custo de produção. O reflexo imediato observado na comparação entre estes métodos de custeio é:

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a) apuração do custo unitário mais elevado no custeio por absorção se comprado com o custo unitário apurado no custeio variável. b) apuração de saldo maior nos estoques finais ao adotar o custeio variável se comparado com o estoque final apurado na adoção do custeio por absorção. c) apuração de lucro líquido maior na adoção do custeio por absorção ante o lucro líquido apurado no custeio por absorção, sendo esta diferença encontrada nos estoques.

O custeio por absorção atende aos princípios contábeis, pois classifica os custos totais (fixos e variáveis) como gastos ativados e lançados no resultado como custo do produto vendido no momento em que ocorrer a venda respeitando assim o princípio do confronto da realização da receita. Já o custeio variável não respeita o princípio da competência a partir do momento em que o custo fixo é lançado diretamente ao resultado como despesa, independente da venda ou não dos produtos produzidos fazendo assim com que o custo fixo de produção afete o resultado do exercício independente da venda dos produtos fabricados. Para que o custeio variável atenda os princípios contábeis é indicado a contabilização do custo fixo no ativo da empresa no grupo dos estoques na seguinte conta sugerida “estoques de custos fixos” e não como despesa do período. O valor do custo fixo ativado será dividido pela quantidade produzida, e lançados ao resultado a medida em que os produtos forem vendidos ou baixados como perda. Conseqüentemente, o estoque da indústria ao adotar esta medida em sua contabilidade financeira passará a ser composto pelas contas: matéria-prima, produtos em processo, produtos acabados e estoques de custo fixo. Esta medida simples possibilitará a empresa a adotar o custeio variável concomitantemente com o custeio por absorção para fins gerenciais, visto que o decreto lei 1.598/77 estipula o uso obrigatório do custeio por absorção.

Referências ATKINSON, et. al. Contabilidade gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2000.

BACKER, Morton; JACOBSEN, Lyle E. Contabilidade de custos: um enfoque de administração de empresas.

Volumes 1 e 2. Tradução de Pierre Louis Laporte. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1974.

BRASIL. Decreto-lei nº 1.598/77. Dispõe sobre a legislação do imposto sobre a renda às inovações da lei de sociedades por ações (Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976). Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil/decreto-lei/Del1598.htm>. Acesso em 09/03/2010.

HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

HORNGREN, Charles T. Contabilidade de custos. 9 ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2000.

HORNGREN, et al. Contabilidade de custos. Tradução de José Luiz Paravato. 9 ed. Rio de Janeiro: Livro técnico, 1997.

JOHNSON, H. Thomas; KAPLAN, Robert S. A relevância da contabilidade de custos. Tradução de Ivo Korytowsky. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996. . ______ Contabilidade gerencial: a restauração da perda da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David, P. A estratégia em ação: balanced socorecard. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1987.

LEONE, George S. G. Curso de contabilidade de custos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. . ______ Custos: um enfoque administrativo. 11 ed. Volume 1. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1995. . ______ Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.

MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. Tradução de José Evaristo dos Santos. São Paulo: Atlas, 2001.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Março de 2011, vol. 03, no. 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2001. . ______ Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997.

SHANK, John K; GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos custos: como reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em mercados crescentemente competitivos. Tradução de Luiz Orlando Coutinho Lemos.

10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

VICECONTI, Paulo Eduardo Vilchez; DAS NEVES, Silvério. Contabilidade de custos: um enfoque direto e objetivo. 6. ed. São Paulo: Frase, 2000.

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Prioridades Competitivas da produção: um estudo exploratório na indústria de softwares Raquel Andrade Barros <barrosrab@gmail.com> Resumo: As prioridades competitivas de uma indústria são entendidas como um conjunto de critérios adotados pelas empresas no intuito de adquirir maior competitividade. A forma como as empresas trabalham esses critérios variam, sobretudo no setor em que atuam. Assim, o trabalho objetiva analisar o conteúdo das prioridades competitivas no desenvolvimento de softwares, adequando essas prioridades ao setor em estudo. Em termos metodológicos, o trabalho se caracteriza como estudo exploratório, de natureza qualitativa. A técnica utilizada para coleta de dados foi a aplicação de um questionário junto à duas empresas do setor, localizadas no município de Campina Grande – PB. Pode-se constatar que apesar de ser um setor que abriga uma grande porcentagem de mão-de-obra qualificada, ainda é possível encontrar gargalos como o não cumprimento de prazos estabelecidos em contratos, bem como uma execução das tarefas pertinentes à atividade de forma ineficiente. Contudo, medidas simples como a utilização de programas de qualidade tendem a reduzir esses gargalos e equilibrar os critérios competitivos da produção.

Palavras-Chave: Prioridades Competitivas; Função Produção; Indústria de Software.

1 Introdução O alto nível de concorrência e o grau de exigência dos clientes estão atrelados ao modo de atuação das empresas capitalistas, requerendo que as mesmas assumam uma postura mais agressiva frente ao mercado com a finalidade de elevar suas fatias de mercado e, por conseguinte, seus lucros. Para tanto, a corporação da atualidade traça estratégias competitivas que determinem seu campo de atuação, a que consumidores pretende satisfazer, como a sua função produção será desempenhada e qual o método será utilizado para que a mesma alcance a melhor performance no segmento selecionado de atuação.

A estratégia competitiva pode ser definida, segundo Porter (1998, p. 1), como “(...) a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.” Deste modo, há um impulso maior na concepção da vantagem competitiva para as organizações; e em seu ínterim, existe a criação de valor para o consumidor, que não se limita ao custo produtivo ou preço, vai além ao atentar para um conjunto de atributos considerado fundamental para os clientes de uma dada empresa.

A distinção da empresa entre seus rivais de mercado é proveniente, basicamente, da elaboração de um padrão apropriado para tomar decisões e a organização dos recursos de produção. Neste ponto, são desenvolvidas características essenciais de desempenho que fomentam a competitividade no interior da função produção, as quais são denominadas de prioridades competitivas (CÔRREA & GIANESI, 1993).

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As prioridades competitivas trabalhadas no planejamento da produção são delineadas pelo anseio dos consumidores, ou seja, a função produção se adequará para fabricar produtos que atendam as necessidades dos seus clientes, como por exemplo, multi-funcionalidade do produto, baixo preço de venda, rapidez e confiabilidade na entrega e, obedecendo às especificações solicitadas. Geralmente, estas prioridades podem ser restritas a qualidade de processos e produtos, a rapidez de fabricação, a entrega dos bens ou serviços dentro do prazo estabelecido, a capacidade de mudança da produção e do próprio produto, ao custo reduzido de produção, e a habilidade de inovar, seja nos processos produtivos, seja na concepção de produtos (SLACK et al, 2002).

Toda e qualquer organização tem condições para desenvolver prioridades competitivas, não importando o ramo ou segmento de atuação. A indústria de software se inclui nesta análise, uma vez que o mercado para este setor é bastante heterogêneo e facilmente se encontram pequenas empresas concorrendo com as grandes. Assim, se faz de grande valia conhecer como as empresas do setor estabelecem critérios competitivos no desenvolvimento dos softwares.

O software possui ampla capacidade de diferenciação, o que instiga maior concorrência entre as empresas desenvolvedoras, enquanto que na indústria de hardware a concorrência se dá via preço, dado a maior similaridade dos produtos, ainda que concorrentes.

Dessa forma, o presente trabalho objetiva analisar o conteúdo das prioridades competitivas no desenvolvimento de softwares, adequando essas prioridades ao setor em estudo. Em termos metodológicos, o trabalho se caracteriza como estudo exploratório, de natureza qualitativa. A técnica utilizada para coleta de dados foi a aplicação de um questionário junto à duas empresas do setor, localizadas no município de Campina Grande – PB. Além desta introdução, o artigo contempla as seguintes seções: a segunda, que discorre brevemente sobre a relação entre a função produção e as prioridades competitivas; a terceira, aborda os aspectos metodológicos da pesquisa; quarta seção apresenta e analisa os dados coletados, bem como os critérios competitivos aplicados ao setor; e por fim, têm-se as considerações finais para este estudo.

2 Função Produção e Prioridades Competitivas Com a finalidade de esclarecer o conceito de prioridades competitivas, é necessário explanar a função produção de modo mais amplo. No interior da organização, a função produção pode ser caracterizada como a união dos recursos a serem transformados e dos agentes transformadores, de modo que os insumos sejam devidamente processados, para que exista a produção e entrega de seus bens e serviços; e a satisfação de seus consumidores.

O principal papel da função produção para dada empresa é gerar vantagem competitiva frente aos seus rivais comerciais; sendo criativa e inovadora, implementando melhorias nas formas de produzir bens e serviços. Nesse sentido, a função acumula outros papéis: implementar, apoiar e impulsionar a estratégia empresarial; visto que, a tal fornece os meios operacionais requeridos à implantação da estratégia; provê condições propícias para que os objetivos empresariais sejam alcançados; e fomenta a vantagem competitiva, o diferencial. Desta maneira, ela contribui para que os objetivos organizacionais a longo prazo sejam atingidos (SLACK et al, 2002).

A estratégia produtiva assume grande importância, uma vez que ela pode ser concebida como um conjunto de planos e políticas, pelas quais a empresa pretende conseguir vantagens sobre seus concorrentes, implicando em planos à produção e venda de produtos

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para um determinado nicho de mercado (SKINNER, 1969). Isto implica na adoção de uma postura competitiva por parte da empresa, com o objetivo de se diferenciar das demais perante o olhar dos consumidores, com modificações que podem abranger o mix de produtos, as propriedades e qualidade dos produtos e serviços, disponibilidade, imagem e preços (FAHEY, 1994).

Ademais, a estratégia de produção pode ser considerada como sendo uma série de decisões que habilitará, a longo prazo, as funções organizacionais a criarem estruturas e infraestruturas adequadas à função produção, de modo a trabalhar eficazmente. Isto, sem deixar de considerar as atividades fundamentais da empresa, focalizando os recursos disponíveis em uma pequena quantidade de objetivos; que muitas atividades ligadas à estrutura organizacional como um todo serão envolvidas; e que esta estratégia causará impactos significativos sobre a corporação (WHEELWRIGHT, 1984).

A estratégia de produção, conforme Barros Neto (1999), pode ser delimitada por meio das prioridades ou critérios competitivos estabelecidos pela estratégia de negócios da organização. Assim, a função produção enfatizará as prioridades competitivas, consideradas essenciais e norteadoras do processo de tomada de decisão; e que são definidas como sendo um conjunto de competências internas tido como crucial para o sucesso empresarial no mercado.

As prioridades competitivas, também conhecidas como características de desempenho ou objetivos de desempenho de produção, podem envolver qualidade (fazer certo as coisas), rapidez (fazer as coisas com rapidez), confiabilidade (manter prazos de entrega), flexibilidade (ter agilidade para mudar quando necessário) e custo (produzir com o menor custo possível) no setor de produção (CHASE et. al., 2006; SLACK et al, 2002; JOHNSON et al, 2006).

Além destes, Wheelwright (1989) vislumbrou uma nova prioridade para elevar a competitividade empresarial que foi a capacidade de inovar das organizações, seja em seus produtos, ou em seus processos.

A empresa decidirá quais as prioridades competitivas serão enfocadas para que seu público alvo seja efetivamente atingido. Por exemplo, se o cliente busca alto nível de conformidade no produto, a organização deve salientar a qualidade como prioridade competitiva; se o comprador requer produtos com baixos preços e com uma entrega rápida ou imediata, as prioridades competitivas a serem trabalhadas serão custo e rapidez; caso o consumidor preze por datas firmes de entrega e possibilidade de alterar a quantidade de produtos no ato da compra ou entrega, ele se identificará com empresas confiáveis e flexíveis, respectivamente; e assim, sucessivamente. Deste modo, o cliente é a força determinante da ação organizacional e conseqüentemente, da função produção (DRUCKER, 2000).

A seção a seguir, que trata dos aspectos metodológicos da pesquisa, apresenta como as prioridades competitivas serão analisadas conforme os conceitos expostos nesta seção.

3 Aspectos metodológicos da pesquisa A pesquisa é caracterizada como um estudo exploratório. Conforme Vieira (2002), o estudo exploratório é utilizado quando a pesquisa visa descobrir idéias e dados e prover critérios e compreensão. A técnica utilizada para coleta de dados foi o questionário. Este, contemplou questões fechadas com afirmações acerca do tema apresentado e as respostas elaboradas no formato da escala de Likert. Algumas variando conforme ocorrência, de nunca a sempre. Outras variando conforme importância, de sem importância a extremamente

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importante. E variando conforme concordância, de discordo plenamente a concordo totalmente.

Os dados são de natureza quali-quantitativa. De acordo com Minayo (2003) apud Pretto et al (2007), a pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares, como é o caso do presente estudo, o qual pretende analisar o conteúdo das prioridades competitivas no desenvolvimento de softwares. Para Santos e Candeloro (2006) a pesquisa de natureza qualitativa é aquela que permite o levantamento de dados subjetivos, informações pertinentes ao universo a ser investigado. A parte dos dados que caracteriza a pesquisa de forma quantitativa se refere às porcentagens adquiridas com as respostas e transformadas em gráficos e tabelas.

Foi selecionada uma amostra de sete pequenas empresas desenvolvedoras de softwares do município de Campina Grande. Três dessas empresas encontram-se incubadas no Parque Tecnológico da Paraíba, e as demais já são empresas consolidadas no mercado. As pessoas selecionadas para entrevistas foram aquelas que mantém contato direto com o cliente e assumem cargo de gerência na empresa.

A seção a seguir aborda os resultados obtidos com a metodologia aplicada, os quais expõem as prioridades competitivas aplicadas à indústria de software.

4 Análise e discussão dos resultados Esta seção é destinada à análise e discussão dos resultados da pesquisa e está dividida em três etapas. A primeira aborda a contextualização do setor em estudo. A segunda trata do processo produtivo do software. E a segunda trata das prioridades competitivas adequadas ao setor.

4.1 Breve contextualização do setor Conforme Tonzar (1998), a indústia do software tem suas origens em 1969 com a IBM, quando esta decide separar, na comercialização, os equipamentos (hardware) dos programas (software). Até aquele momento o software era tratado apenas como mais um componente do equipamento. A partir de então, houve um crescimento na produção do software, uma vez que este passa a ser um produto passível de comercialização própria.

O crescimento da indústria além de ser explicado pelo desenvolvimento de novas tecnologias da informaçnao, é caracterizado por dois outros farores. Conforme Roselino (2006) esses dois motores principais são:  

Intensificação do processo geral de globalização produtiva. Tal processo acarretou mudanças nos modelos de produção e as atividades de tecnologias de informação, são, geralmente, terceirizadas por firmas especializadas; A reprodução desse mesmo movimento em atividades manufatureiras;

O Mercado do software movimenta milhões em todo mundo. Alguns número podem ser observados conforme tabela 1 a seguir: Tabela 1: O Mercado de Software em Países Selecionados (2001) País EUA* Japão** Alemanha

Faturamento (US$ milhões) 200.000 85.000 39.844

Exportações (US$ milhões) N.D. 73 N.D.

Empregados (milhares) 1.042 534 300

Faturamento/ PIB 2.0% 2.0% 2.2%

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Março de 2011, vol. 03, no. 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br País Inglaterra Índia Brasil Coréia do Sul Irlanda China Espanha Taiwan Israel Finlândia Singapura Argentina México Fonte: Veloso, et al (2003)

Faturamento (US$ milhões) 15.000 8.200 7.700 7.694 7.650 7.400 4.330 3.801 3.700 1.910 1.660 1.340 <1.000

Exportações (US$ milhões) N.D. 6.220 100 35 6.500/3.000# 400 N.D. 349 2.600 185 476 35 N.D.

Empregados (milhares) N.D. 350 158 N.D. 25 186 20 N.D. 15 20 N.D. 15 N.D.

Faturamento/ PIB 1.0% 1.7% 1.5% 1.8% 7.4% 0.6% 0.7% 1.2% 3.4% 1.6% 1.9% 0.5% <0.2%

Observa-se uma discrepância ainda elevada entre os países centrais dos demais. Os países centrais são os maiores produtores no mercado mundial. No Brasil o crescimento desse setor foi bastante significativo, como mostra a a tabela 2 seguir: Tabela 2: Receita do setor de informática no Brasil (US$ bilhões) Receitas 1991 Receitas 1997 Taxa de crescimento Software (1) 1,1 3,2 190 % Serviços relacionados 1,9 4,3 126 % Hardware 4,1 7,5 83 % Total 7,1 15 111 % Fonte: MCT/SEPIN (http://www.mct.gov.br/sepin) (1) Somente softwares de pacote e por encomenda, 60% deles desenvolvidos no Brasil.

(2) Inclui serviços relacionados ao software.

(3) Inclui software embarcado.

Como observado na tabela 2 acima, a taxa de crescimento obtida pela indústria brasileira de software foi superior no Período de 1991 a 1997, ao ser comparar ao desenvolvimento de hardware e serviços. No que tange as exportações, constata-se um mercado ainda incipiente quando comparado aos números mundiais. No entanto, esse cenário está em constante mutação, há um crescimento efetivo do setor de desenvolvimento de software tanto no mercado nacional quanto no mercado externo.

4.2 O processo de desenvolvimento Compreender a indústria de software implica na ampliação do conceito de indústria, visto que se trata de um conjunto de empresas com produtos característicos. Diferentemente das demais indústrias transformadoras de materia-prima em produtos acabados, a materiaprima que produz o software é o conhecimento (FREIRE, 2002).

Como o conhecimento que produz o software não está centralizado, ou seja, várias pessoas trabalham juntas para construí-lo, se faz necessário o uso de uma forma sistemática de proceder até que se tenha o software completamente construído. Tal forma se dá o nome de processo de software.

Para Pressman (2001) processo de software é um arcabouço para as tarefas que são requeridas para construir software com alta qualidade, ou ainda, afirma Sommerville (2006), é

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um conjunto de atividades que leva a produção de um produto de software.

Existem vários tipos de processos de software como podemos ver em Kroll e Kruchten (2003) ou Schwaber (2004), cada um com sua especificidade, mas cada empresa tem total liberdade para, de acordo com suas necessidades, definir e seguir seu próprio processo.

Apesar de haver toda uma gama de processos, documentados ou não, todos eles contemplam um conjunto básico de atividades, que são:     

Especificação Projeto de software Implementação Validação Evolução

Especificação Na fase de especificação, a pessoa que tem a necessidade para que o software seja concebido, que seja o cliente, é a peça chave. A equipe de aquisição de requisitos entra em contato direto com o cliente com a finalidade de obter todos os requisitos que o software a ser desenvolvido deve satisfazer. Justificando, Sommerville (2006) fala que esse é, talvez, o maior problema enfrentado no desenvolvimento de grandes e complexos sistemas de software.

Os requisitos que o cliente levanta, quando estão relacionados com as funcionalidades do sistema que está sendo desenvolvido, são chamados de requisitos funcionais, e quando se relacionam a algum atributo de qualidade, como tempo de resposta, manutenibilidade, testabilidade, são chamados de requisitos não-funcionais. Os requisitos não-funcionais estão intimamente ligados com o propósito deste trabalho pois influenciam os critérios competitivos definidos por Slack et. al. (2002), que serão explicados na seção seguinte.

Projeto de Software A fase de projeto recebe como matéria-prima da fase de especificação diagramas que especificam como o sistema deverá se comportar se for analisado na perspectiva de sistema.

Com base nessas informações, os arquitetos de software irão construir a arquitetura do sistema, ou seja, definir todos os componentes que o sistema terá e quais as suas funções, como irão se relacionar com a finalidade de satisfazer todos os requisitos que o cliente explicitou na fase de especificação. Como fala Pressman (2001), a fase de projeto tem a finalidade de traduzir especificações em uma representação do software que possa ser avaliada antes mesmo do começar a produção de código-fonte.

Essa etapa está preocupada em gerar diretrizes de como o software deve ser construído de modo que não hajam ambiguidades por parte da equipe que irá codificá-lo.

Implementação Nesta etapa, a equipe de desenvolvimento está focada em converter as indicações de como construir o software, fornecidas pelos arquitetos, em código-fonte escrito em alguma linguagem de programação como Java ou C++, que por sua vez poderá ser compilada, ou seja, convertida em código executável em máquinas.

Validação Neste passo, todo o código é avaliado com a finalidade de encontrar defeitos

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originados nas fases anteriores, principalmente implementação. Para tal tarefa, como afirma Sommerville (2006), são utilizadas algumas práticas pertencentes a dois grupos:  

Inspeção de software: são práticas que visam revisar todo e qualquer documento, inclusive código-fonte, com o objetivo de encontrar erros que foram inseridos ao longo de qualquer etapa do processo.

Teste de software: já nestas práticas, apenas os códigos-fonte são executados e os resultados obtidos são confrontados com os resultados esperados. Sempre que um resultado obtido for diferente do esperado, alguma coisa está errada, mas não obrigatoriamente tudo está correto se os testes oferecem resultados esperados, pois em consonância com Sommerville (2006), testes não garantem que o software está correto, ele apenas garante que, quando algum teste falha, que o software tem defeito e deve ser corrigido.

Atualmente o teste de software é a forma mais praticada de verificação e validação de software, visto que é menos dispendiosa e grande parte pode ser executada automaticamente.

Evolução Dado que o software foi construído atendendo os requisitos do cliente, foi projetado e implementado de modo a atender esses requisitos, verificado e validado até atingir um nível de confiabilidade satisfatório, o mesmo é posto em produção. Mas ele não é simplesmente posto em operação e abandonado.

Como as máquinas, e tudo que funciona através delas, não estão livres de defeitos, se faz necessária uma manutenção sempre que necessário. E com o passar dos tempos, as necessidades dos clientes, como afirma Pressman (2001), impreterivelmente mudam, acompanhando mudanças nas regras dos negócios nos quais estão inseridos ou até mesmo para atender a novos mercados. Para adequar o software a essas novas situações e regras de negócio, as etapas anteriores do processo, seja lá qual for, são reaplicadas com a finalidade de atender as novas demandas do cliente.

Tendo em vista essas etapas que compõem um processo de software genérico, existem basicamente dois modelos de processos de software: o modelo cascata e o modelo iterativo.

Modelo Cascata O modelo cascata foi a primeira estrutura de processo a ser aplicada. É possível esquematizar sua seqüência de atividades da seguinte forma:

Figura 1: Esquema do modelo cascata

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Nele, todas as etapas descritas acima são executadas, mas cada uma delas é um elemento separado, o qual recebe artefatos como entrada e gera outros como saída para uma etapa posterior, mas com a propriedade de que a etapa, uma vez vencida, não é revisitada (SOMMERVILLE, 2006).

Modelo Iterativo Já no modelo iterativo, ocorrem pequenos incrementos no desenvolvimento, de modo que, em caso de problemas, o custo de uma mudança se reduz, já que apenas uma pequena unidade pode ser questionada. Está exposto adiante um esquema de suas práticas.

Figura 2: Esquema do modelo iterativo

Nesse modelo, cada pequena funcionalidade que o cliente deseja que o software cubra é especificada separadamente, efetua o ciclo até que seja validada com o cliente, quando tal funcionalidade é finalmente tida como correta, a próxima pode ser especificada e assim por diante. Até o momento em que todos os requisitos do cliente são satisfeitos e o software é entregue e eventualmente haja alguma evolução.

Seja no modelo iterativo ou no modelo cascata, o processo de construção leva em consideração as prioridades competitivas vinculadas a cada setor. Dessa forma, há a necessidade de explicitar como essas prioridades são tratadas na indústria do software, etapa observada na seção seguinte.

4.3 Prioridades competitivas da indústria de softwares Conforme explicitado anteriormente na seção 2 as prioridades competitivas ou objetivos de desempenho são definidas por Slack et. al. (2002) como sendo: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. No entanto, esses objetivos ganham maior ou menor importância dependendo do setor em que estão sendo aplicados.

No setor em estudo, foi incluído mais um objetivo além dos cinco mencionados que é a inovação, uma vez que a indústria de softwares lida constantemente com inovações. Assim, a classificação dos critérios bem como a uma descrição sumária dos itens abordados em cada critério está explicitada no quadro a seguir:

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Março de 2011, vol. 03, no. 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Quadro 1: Critérios competitivos e pontos observados na pesquisa.

CRITÉRIOS PONTOS OBSERVADOS COMPETITIVOS - Produtos entregue conforme especificações estabelecidas em contrato Qualidade - Utilização de programas de qualidade - Qualidade da execução dos projetos - Prazo de entrega do software Rapidez - Prazo de atendimento ao cliente Confiabilidade - Entrega do produto no prazo determinado - Possibilidade de alteração do produto por solicitação do cliente Flexibilidade - Capacidade de gerenciamento de projetos diferentes - Menor preço Custo - Condições de pagamento e desempenho de atividades - Utilização, melhoramento e criação de frameworks para Inovação desenvolvimento Fonte: Elaboração própria

Dessa forma, os elementos que definem a estratégia de produção de uma empresa são seus critérios competitivos juntamente com a estratégia competitiva. O primeiro critério qualidade é examinado a seguir.

Objetivo Qualidade O objetivo qualidade foi analisado sob duas óticas durante a pesquisa: conformação com os contratos e qualidade no processo de desenvolvimento.

Conformação com os contratos A ótica da conformação com os contratos objetiva verificar se os produtos que são entregues aos clientes encontram-se em conformidade com o que foi estabelecido em contrato. Após tabulação dos dados, obtiveram as seguintes constatações, conforme quadro a seguir: Quadro 2: conformação com contratos Questionamento A entrega dos produtos acontece conforme especificações estabelecidas em contratos.

Fonte: elaboração própria

Nunca

Raramente

Algumas vezes

Muitas vezes

Sempre

0%

0%

28,57%

57,14%

14,29%

Dentre as empresas pesquisadas, 57,14% afirmam entregarem os produtos conforme especificações com contratos, 28,57% entregam apenas algumas vezes e 14,29% sempre entregam conforme contratos.

Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas desenvolvedoras pesquisadas é a aquisição de requisitos no contato com o cliente. Há uma dificuldade tanto por parte dos clientes em exprimir os detalhes do produto que quer adquirir, quanto por parte do profissional que é responsável por captar os requisitos. Quanto mais capacitada for a equipe, melhor será a captação dos requisitos dos clientes.

Sendo assim, o prazo de entrega do produto pode se estender em decorrência dessa dificuldade, uma vez que serão necessários contatos mais freqüentes com o cliente para validação dos requisitos e correção de possíveis falhas. O grau de importância dado pelas empresas às especificações dos clientes nos primeiros contatos pode ser observada no quadro 3 a seguir:

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Questionamento Grau de importância dado pela empresa às especificações dos clientes.

Fonte: elaboração própria

Quadro 3: importância das especificações dos clientes Sem Pouco Muito Importante importância importante importante 0%

0%

14,29%

Extremamente importante

28,57%

57,14%

Do total das empresas, 57,14% consideram as especificações dos clientes como sendo de extrema importância, 28,57% consideram muito importante e 14,29 acham importante.

Apesar da extrema importância dada à questão, as empresas ainda enfrentam dificuldades na aquisição dos requisitos. Entretanto, procuram minorá-las com elevação das competências da equipe.

Qualidade de execução dos processos Os problemas referentes à qualidade de execução dos projetos estão ligados muitas vezes a falta de detalhamento das especificações dos clientes acerca do projeto. Porém, há detalhes que fogem aos problemas normais das especificações, esses detalhes podem estar relacionados a falta de algum material ou próprio conhecimento. Assim, a execução das etapas acontecem conforme quadro 4 a seguir: Quadro 4: qualidade de execução dos projetos Questionamento Com relação à qualidade de execução das várias etapas do processo de desenvolvimento, pode-se afirmar que ela é: Fonte: elaboração própria

Insatisfatória

Satisfatória

Boa

Muito boa

Excelente

0%

14,29%

57,14%

28,57%

0%

Consideram seus processos com qualidade de execução muito boa 28,57%, com execução boa 57,14% e satisfatória 14,29% das empresas. Constatou-se que as empresas ainda enfrentam alguns problemas na execução dos processos referentes ao desenvolvimento.

O entendimento da qualidade das etapas de todos os processos de desenvolvimento pode ser entendido no quadro 5 a seguir: Quadro 5: qualidade das etapas de desenvolvimento Discordo Concordo Questionamento Discordo Concordo plenamente parcialmente A qualidade das etapas do 0% 0% 0% 42,86% processo de desenvolvimento possui extrema importância.

Fonte: elaboração própria

Concordo plenamente 57,14%

Apesar das empresas ainda enfrentarem alguma dificuldade na execução dos processos, a grande maioria concorda que a qualidade dos processos possui extrema importância. Questionados acerca da utilização de algum programa de qualidade, o quadro 6 apresenta as constatações: Quadro 6: utilização de programas de qualidade Questionamento A empresa utiliza algum programa de qualidade? (6σ, CMMI, ciclo PDCA, 5S, 5W2H...)

Fonte: elaboração própria

Sim

Não

28,57%

71,43%

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Uma grande porcentagem das empresas não utiliza programas de qualidade, 71,43%.

O restante, 28,57% monitora informalmente, sem utilizar os programas mais conhecidos, a qualidade dos produtos desenvolvidos na empresa.

Objetivo rapidez A rapidez com que a produção acontece é caracterizada pela capacidade de uma empresa realizar suas atividades em tempo menor que os seus concorrentes (BARROS NETO et. al. 2003). O setor em estudo não tem sua competitividade focada na rapidez de entrega dos produtos, assim, as empresas têm prazos variados e algumas ultrapassam os prazos estabelecidos em contrato. O quadro 7 a seguir apresenta os resultados: Quadro 7: prazo de entrega dos produtos Questionamento Menor O prazo de entrega do produto final em relação aos seus concorrentes é: 42,86% Fonte: elaboração própria

Semelhante 28,57%

Maior 28,57%

Os prazos variam conforme o tipo de software a ser desenvolvido pelas empresas, já que na maioria das vezes o produto é um projeto único. No geral, a preocupação das empresas não se concentra neste aspecto analisado. Assim, 48,86% afirma que o prazo de entrega é menor que o prazo dos concorrentes, 28,57% afirma ser semelhante e 28,57%, e 28,57% afiram que seus prazos são maiores. A justificativa dada pelas empresas para o prazo estendido é a garantia de maior qualidade nos produtos. No entanto, quanto ao grau de importância dado à rapidez pode ser observado no quadro 8 a seguir: Quadro 8: importância dada pelas empresas à rapidez na entrega Sem Pouco Muito Questionamento Importante importância importante importante Qual o grau de importância dado pela 0% 0% 42,86% 14,29% empresa à rapidez na entrega dos produtos finais?

Fonte: elaboração própria

Extremamente importante 42,86%

Apesar de algumas empresas extrapolarem os prazos de entrega estabelecidos em contrato, muitas delas, 42,86%, consideram extremamente importante o cumprimento dos prazos. Porém, a mesma porcentagem dos entrevistados afirma que a rapidez é um fator importante e apenas 1,29% consideram muito importante.

Outro aspecto analisado durante a pesquisa foi com relação ao atendimento ao cliente no momento da requisição, se este é atendido rapidamente. O quadro 9 a seguir apresenta as constatações: Quadro 9: rapidez no atendimento ao cliente Questionamento No momento em que o cliente faz o primeiro contato com a empresa, um analista de requisitos é encaminhado imediatamente para atendê-lo.

Fonte: elaboração própria

Nunca

Raramente

Algumas vezes

Muitas vezes

Sempre

0%

0%

28,57%

14,29%

57,14%

O atendimento ao cliente no momento da sua solicitação é um fator importante e que diferencia as empresas no ambiente competitivo. Na pesquisa realizada, mais da metade das empresas realizam o atendimento sempre quando solicitado, 28,57% realizam o atendimento

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rapidamente algumas vezes e 14,29% muitas vezes. Algumas vezes o número de funcionários pode influenciar no atendimento, uma vez que a pouca quantidade de pessoas implica no acúmulo de funções e o cliente tem que esperar para ser atendido, já que existem outros projetos em andamento.

Objetivo Confiabilidade A confiabilidade da função produção na indústria de software está diretamente relacionada ao cumprimento do prazo estabelecido em contrato para entrega do produto final.

Assim, observou-se durante a pesquisa que algumas empresas não cumprem os prazos estabelecidos, conforme quadro 10 a seguir: Quadro10: entrega do produto acabado Questionamento

Nunca

Raramente

Muitas vezes

Sempre

A empresa entrega o produto acabado após o prazo estabelecido de entrega?

Fonte: elaboração própria

Algumas vezes

0%

28,57%

14,29%

57,14%

0%

Conforme os dados da pesquisa, 57,14% dos entrevistados entregam o produto após o prazo estabelecido em contrato, confirmando uma ineficiência da produção. 14,29% afirmam que esse fato ocorre apenas algumas vezes e 28,57 % afirmam que o fato ocorre raramente.

Constata-se a necessidade de melhora no processo produtivo do software, uma vez que os gargalos pertinentes ao processo de desenvolvimento prejudicam a competitividade das empresas. A introdução de programas de qualidade ajudaria a sanar alguns dos problemas existentes, tornando o processo mais eficiente, considerando que muitas das empresas pesquisadas concordam que o compromisso com a entrega conforme o contrato é um fator importante, conforme quadro 11 a seguir: Quadro 11: importância da entrega do produto acabado Questionamento Qual o grau de importância dada pela empresa à entrega do produto acabado no tempo determinado?

Fonte: elaboração própria

Sem importância

Pouco importante

Importante

Muito importante

Extremamente importante

0%

0%

28,57%

28,57%

42,86%

Assim, 42,86% dos respondentes concordam com o fato da entrega do produto acabado ser entregue no tempo determinado, 28,57% acreditam que o fator é muito importante e 28,57% afirmam que o tempo de entrega é importante. Dessa forma, constata-se uma lacuna entre a prática e o grau de importância no que se refere à variável em estudo, e que como já foi dito, o problema pode ser reduzido com a prática de programas de qualidade.

Objetivo flexibilidade O objetivo flexibilidade possui um conceito bastante abrangente, o que dificulta a análise. Assim, para o setor em estudo foi selecionado duas categorias de flexibilidade, a primeira, flexibilidade do produto e a segunda, a flexibilidade de mix.

Flexibilidade do produto A flexibilidade do produto na indústria de software refere-se à possibilidade de alterações no produto a ser desenvolvido durante a execução do mesmo para atender

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solicitações dos clientes, que não foram feitas no momento da contratação do serviço. Neste sentido, a pesquisa constatou que a maioria das empresas é flexível no que tange a esta questão, conforme quadro 12 a seguir: Quadro 12: flexibilidade do produto Questionamento A empresa oferece possibilidade de alterações no produto por solicitação do cliente durante a execução do projeto?

Fonte: elaboração própria

Nunca

Raramente

Algumas vezes

Muitas vezes

Sempre

0%

0%

14,29%

14,29%

71,43%

Do total de empresas, 71,43% afirmam a possibilidade de modificações no produto durante o processo, 14,29% muitas vezes e 14,29% algumas vezes. Na maioria das vezes a produção do software requer uma interação com os clientes durante o processo de desenvolvimento. Essa interação é necessária, ainda que todos os requisitos sejam esclarecidos no momento da contratação. Sendo assim, há uma facilidade maior para que algumas mudanças não previstas anteriormente sejam realizadas durante o processo de desenvolvimento. Quanto a importância dessa possibilidade, o quadro 13 a seguir diz: Questionamento A empresa considera essa possibilidade de mudança quanto à importância como Fonte: elaboração própria

Quadro 13: mudança durante o processo Sem Pouco Importante importância importante 0%

0%

50%

Muito importante

Extremamente importante

0%

50%

Metade das empresas, 50%, afirmaram que essa flexibilidade é extremamente importante e a outra metade confirmou ser importante. Permitir mudanças durante o processo de desenvolvimento cria a possibilidade de corrigir alguns erros que poderiam ser cometidos pela equipe desenvolvedora em decorrência dos requisitos estarem incompletos.

Flexibilidade de mix A flexibilidade do mix diz respeito à capacidade da empresa desenvolvedora de softwares conseguir gerenciar vários processos de desenvolvimento de produtos diferentes.

Assim, a pesquisa indica que essa flexibilidade existe, conforme quadro 14 a seguir: Quadro 14: gerencia de mais de um projeto Questionamento A empresa consegue gerenciar mais de um projeto ao mesmo tempo sem comprometer os prazos estabelecidos em contrato.

Fonte: elaboração própria

Nunca

Raramente

Algumas vezes

Muitas vezes

Sempre

0%

0%

14,29%

71,43%

14,29%

Uma grande porcentagem das empresas pesquisadas, 71,43%, afirmam que muitas vezes a empresa consegue gerenciar mais de um projeto, 14,29 consegue algumas vezes e 14,29% sempre alcança êxito. Dessa forma, a flexibilidade tanto de produto quanto de mix nas empresas pesquisadas ocorre de forma satisfatória.

Objetivo custo Como em quase todos os tipos de produção, o custo tem um papel preponderante nos critérios competitivos. No caso da indústria de software esse fator tem um papel diferenciado.

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Por se tratar de produtos de utilidade elevada, inovadores e requerem manutenções pós-venda, o produto tem alto custo para produção, uma vez que a mão-de-obra é amplamente qualificada. Com relação a pesquisa realizada, os seguintes dados foram obtidos: Questionamento Para a empresa, o menor preço é considerado um critério competitivo.

Fonte: elaboração própria

Quadro 15: menor preço Discordo Concordo Discordo plenamente parcialmente 0%

0%

42,86%

Concordo

Concordo plenamente

14,29%

42,86%

Conforme quadro 14, 42,86% das empresas pesquisadas concordam que o preço é um critério competitivo. Entretanto, 42,86% concordam parcialmente com a afirmação, e 14,29% concordam. Dessa forma, há uma discordância entre as empresas neste aspecto. Isto ocorre em função do que já foi dito anteriormente, o software não é um produto de preço baixo e, além disso, a manutenção dada após a venda (também chamado evolução) pode ter seu preço similar ou maior do que o preço de aquisição do software. Sendo assim, o critério competitivo custo neste setor não assume um papel preponderante para a produção.

Outro aspecto analisado no trabalho, também ligado ao objetivo custo, foi a condição de pagamento do produto, se esta interfere no desempenho das atividades da empresa, o quadro 16 a seguir apresenta os resultados: Questionamento As condições de pagamento interferem no desempenho das atividades da empresa.

Fonte: elaboração própria

Quadro 16: condições de pagamento Discordo Concordo Discordo plenamente parcialmente 28,57%

28,57%

0%

Concordo

Concordo plenamente

42,86%

0%

De acordo com os dados obtidos, pode-se verificar que as condições de pagamento não interferem intensivamente no desempenho das atividades da empresa, 42,86% concordam com a afirmação e os 57, 14% restantes variam entre discordar plenamente e discordar.

Alguns justificaram a concordância com a afirmação com o fato da inadimplência de alguns clientes na etapa de manutenção (evolução). Nesse caso, há um déficit no desempenho das atividades.

Objetivo Inovação A questão da inovação é abordada, neste setor, no próprio processo de desenvolvimento de software. Apesar de o próprio produto ser inovador, dado que na maioria das vezes são projetos únicos, sua produção segue alguns padrões, os chamados frameworks.

Os frameworks são arcabouços, conjuntos de elementos que provem funcionalidades para facilitação da construção de softwares e em sua maioria estão disponíveis para o uso. Neste sentido, a pesquisa tratou de observar quanto à utilização desses frameworks, se há melhorias e/ou adaptações nos frameworks existentes e o desenvolvimento de seus próprios frameworks.

Quanto à utilização de frameworks disponíveis, 100% das empresas afirmaram que os utilizam. Já com relação a adição de melhoria e adaptações 85,71 % afirmam que realizam essas melhoria, o que se constitui em inovações incrementais nos processos, conforme quadro 17 abaixo:

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Março de 2011, vol. 03, no. 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Quadro 17: realização de melhorias Questionamento A empresa realiza melhorias/adaptações nos frameworks já existentes para utilização própria?

Fonte: elaboração própria

Sim

Não

85,71%

14,29%

No que se refere a desenvolvimento dos seus próprios frameworks, o quadro 18 a seguir apresenta os seguintes resultados: Quadro 18: desenvolvimento de próprios frameworks Questionamento A empresa desenvolve seus próprios frameworks?

Fonte: elaboração própria

Sim 85,71%

Não 14,29%

A constatação obtida através da pesquisa foi a de 85,71% das empresas pesquisadas desenvolvem seus próprios frameworks, o que se constitui em inovações de processos, implicando em melhorias na qualidade dos produtos oferecidos.

5 Considerações Finais O estudo buscou verificar o conteúdo das prioridades competitivas no setor de desenvolvimento de softwares no intuito de identificar informações relevantes e contextualizar esses critérios ao setor, uma vez que o mesmo é diferenciado dos demais que tratam da manufatura. Sendo assim, as conclusões obtidas com a pesquisa estão estruturadas em tópicos os quais se referem a cada critério competitivo analisado. 



  



Qualidade – No objetivo qualidade a empresa encontra dificuldades relacionadas a conformação com os contratos, algumas vezes as empresas não cumprem os prazos estabelecidos em contrato para entrega dos produtos. No que tange a qualidade de execução das várias etapas de construção do software, há gargalos que impedem a eficiência do processo; Rapidez – O setor em estudo não tem sua competitividade focada na rapidez de entrega dos produtos, assim, as empresas têm prazos variados e algumas ultrapassam os prazos estabelecidos em contrato. Os prazos variam conforme o tipo de software a ser desenvolvido pelas empresas, já que na maioria das vezes o produto é um projeto único; Confiabilidade – Há um grande gargalo nesse objetivo. De acordo com os dados, 57,14% das empresas pesquisadas entregam seus produtos após o prazo estabelecido em contrato, apesar afirmarem ser de extrema importância o cumprimento dos prazos; Flexibilidade – Neste objetivo não foram encontrados gargalos, uma vez que a própria atividade possui essa característica intrínseca. Assim, as empresas tem flexibilidade tanto em produto quanto em mix; Custo – O software não é um produto de preço baixo e, além disso, a manutenção dada após a venda (também chamado evolução) pode ter seu preço similar ou maior do que o preço de aquisição do software. Sendo assim, o critério competitivo custo neste setor não assume um papel preponderante para a produção; Inovação – A análise obtida para este objetivo mostra que as empresas estão comprometidas com a inovação constantemente nos seus processos de desenvolvimento.

A pesquisa tratou de contextualizar os critérios competitivos da produção do software.

Pode-se constatar que apesar de ser um setor que abriga uma grande porcentagem de mão-deobra qualificada, ainda é possível encontrar gargalos como o não cumprimento de prazos estabelecidos em contratos, bem como uma execução das tarefas pertinentes à atividade de forma ineficiente.

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Contudo, medidas simples como a utilização de programas de qualidade tendem a reduzir esses gargalos e equilibrar os critérios competitivos da produção no sentido de torna a produção mais eficiente e como conseqüência uma maior competitividade para a empresa.

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Diretrizes para mineração sustentável junto à extração de diamantes nas Terras Indígenas Roosevelt dos índios cinta larga Jeronimo Jose Silva Junior <jjsjr@bol.com.br> Resumo: Apontada como um dos focos de conflitos entre índios e não-índios nas Terras Indígena dos índios cinta larga, as práticas de garimpagem em solo amazônico brasileiro, sem planejamento, são antipatizadas no cenário internacional. Novas diretrizes que agreguem condutas socioambientais na mineração, em escala industrial, se apresentam como alternativa capaz de equacionar o desafio da produção de riqueza, com redução dos hiatos sociais e preservação ecológica nos locais impactados.

Palavras-chave: preservação ecológica, terras indígenas, conduta socioambiental.

Guidelines for sustainable mining with extraction of diamonds in the Roosevelt Indigenous Lands of the indians cinta larga Abstract: Listed as a focus of conflict between indians and non-indians on indian Lands of the cinta larga indians, the practice of mining in the brazilian amazonian soil, without planning, are disliked in the international arena. New guidelines that aggregate social and environmental conduct in the mining, industrial scale, are presented as alternative to equate the challenge of producing wealth, reduction of social gaps and ecological preservation in the impacted sites.

Keywords: ecological conservation, indigenous lands, social and environmental conduct.

1. Introdução O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apresentou no seu relatório anual que o Brasil fechou o ano de 2008 obtendo um PIB 1 de US$ 2,9 trilhões, com crescimento na ordem de 5,1% (www.ibge.gov.br).

Todavia no mesmo período foi divulgado o Relatório de Desenvolvimento Humano do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD/ONU), indicando que o país está na no 70º lugar na tabela do IDH2. Possui 6,5 milhões de pessoas sem eletricidade disponível, e ainda metade da população nos 32,6% dos municípios brasileiros vivendo em nível de pobreza (WATKINS, et al, 2008).

Estes indicadores apontam uma tendência nacional para a desigualdade social e má distribuição de renda. O abismo socioeconômico entre os mais ricos e os pobres no país exige mudanças comportamentais nas áreas produtivas.

Com a edição do documento “Nós, os povos, o papel das Nações Unidas no século XXI”, na Conferência Objetivos do Milênio, ocorrido na ONU em setembro/2000, ficou convencionado, pelos países participantes, que haveria, (i) engajamento dos governos na erradicação da pobreza extrema e da fome, (ii) garantia da sustentabilidade ambiental com a 24

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criação de mecanismos de parceria para o desenvolvimento e (iii) promoção da igualdade (REZENDE, 2008).

As pressões internacionais decorrentes da Conferência das Nações Unidas para o Meio ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD) ocorrida no Rio de Janeiro em 1992, obrigaram o governo federal a incluir nos planos plurianuais uma rubrica destinando recursos para financiamento de atividades com "pegada sustentável" aplicando-os diretamente na Amazônia (SILVA, 2004).

2. Apresentação da Terra Indígena Roosevelt e seus ocupantes tradicionais O local objeto de estudo da mineração industrial sustentável é a Terra Indígena (TI) Roosevelt. Trata-se de uma das quatro áreas que formam o Parque Indígena Aripuanã, estando protegida por força da Lei 6001/73 (Estatuto do Índio).

O Parque por sua vez vem a ser uma grande área contínua de terras demarcadas no ano de 1975 pelo governo federal. Inicialmente com 3.600.000 ha., hoje essa área conta com 1.603.246 ha., passando pelos municípios de Espigão do Oeste e Vilhena, ambos no Estado de Rondônia e Juína no Estado do Mato Grosso (www.funai.gov.br).

A Terra Indígena (TI) Roosevelt é tradicionalmente ocupada pela tribo dos índios da etnia Cinta-Larga. Essa etnia apresenta divisões sociais pelas aldeias, havendo, ainda subdivisão Mân, Kakin e Kabân. Todavia compartilham a mesma língua Tupi-Monte. A TI Roosevelt é banhada pelos rios Roosevelt e Aripuanã (CURI, 2005).

Apresenta geologia no seu subsolo como zona cratônica 3, além de grande potencial de recursos minerais, em especial o kimberlito (CURI, 2005).

3. Intrusão e crise socioambiental Em abril de 2004, com a descoberta de diamantes nas margens do igarapé Lages, um afluente do rio Roosevelt, na TI Roosevelt, ocorreu uma migração de pessoas para o entorno do local. Importante destacar que o igarapé Lages, é um afluente do rio Madeira, que por sua vez é desemboca na bacia Amazônica (www.ana.gov.br).

Um acordo clandestino e não cumprido pelos atores envolvidos (índios e garimpeiros) culminou com morte de ambos os lados. A partir daí o governo federal criou uma força-tarefa composta de técnicos dos órgãos de controle ambiental e mineral, além de policiais, a fim de "pacificar a região".

A circulação das pedras preciosas na cidade de Espigão do Oeste-RO, a mais próxima da TI Roosevelt, logo atraiu financiamento de mão-de-obra e maquinário por parte de empresários nacionais e estrangeiros (CURI, 2005).

Os procedimentos para instalação das máquinas de captação e separação de resíduos decorrentes da extração dos diamantes geraram impactos significativos na floresta, no solo e no igarapé que banha os locais de extração.

O cenário resultante aponta que não houve planejamento inicial para a execução da lavra. Os equipamentos foram sendo utilizados a partir da sua instalação no local.

A água suficiente para efetuar as escavações foi obtida diretamente do igarapé Lages.

Foram surgindo lagos de resíduos pelo revolvimento do subsolo. Essa mistura argilosa acabou por retornar ao igarapé, contaminando o seu leito (CURI, 2005).

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A cidade de Espigão do Oeste-RO não foi capaz de suportar o aumento e circulação abrupta de renda pela negociação das pedras de diamantes. As forças de segurança locais registraram aumento significativo de ocorrências envolvendo alcoolismo, prostituição e criminalidade (CORREA, 2003).

A introdução de hábitos alienígenas da cultura tradicional dos índios pela intrusão desordenada dos garimpeiros em vários pontos da TI Roosevelt, foi outro fator social que prejudicou a qualidade de vida dos cinta larga (DIAS, 2005).

Ainda segundo Dias (2005) os cinta-larga mantinham hábitos comunitários, onde todos os benefícios eram repartidos entre a comunidade. Com o contato com os garimpeiros, os índios passaram a não mais querer dividir, criando uma trajetória individual, desvinculando-se de preocupações com o destino da comunidade.

A estratégia adotada pela FUNAI, no caso, em manter as tribos do bioma amazônico isoladas do contato do homem não-índio deu lugar a um processo de favelização do entorno da aldeia, causando aumento de doenças pela ausência de suporte sanitário (CORREA, 2003).

A inércia do governo federal, estadual e municipal em implementar um plano de ação que gerenciasse os impactos socioambientais advindos com a produção dos diamantes ocasionou críticas ao Brasil em violar os direitos humanos das populações indígenas na Organização das Nações Unidas (ONU) (www.funai.gov.br/noticias).

As criticas relembraram o episódio conhecido como “Paralelo 11”, onde em 1963 garimpeiros armados invadiram várias vezes as mesmas terras dos índios cinta larga causando a morte de cerca de 3.500 índios (DIAS, 2005).

4. Diretrizes para ações sustentáveis na indústria da mineração na Terra Indígena Roosevelt A mineração ainda não é bem vista causa entre os ambientalistas que vislumbram nela um elemento mais poluidor que beneficiador da natureza. Isso porque a lavra para extração de recursos minerais é atividade que não renova seus estoques.

Desse modo uma vez exaurido seus depósitos , não há como recompor as reserva de minério, necessitando-se da inauguração de novo depósito do mesmo bem mineral o que gerariam cenários críticos entre os interesses das gerações presente em relação às futuras, contrariando, inclusive, as convenções mundiais sobre o tema (CHAGAS; OLIVEIRA, 2008).

A crescente influência na contribuição tributária, além das fortes articulações em rede nos diferentes escalões do poder, têm levado, cada vez mais, os tomadores de decisão a levar para o forum de debates a viabilidade da mineração industrial como vetor de sustentabilidade.

A Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável (CMDS) realizada em Johanesburgo, África do Sul no ano de 2002, destaca a importância do setor da mineração como fomentador de criação de riqueza (CHAGAS; OLIVEIRA, 2008).

Ainda consoante Chagas; Oliveira (2008) por iniciativa do Canadá e África do Sul, foi incluído na Agenda 214, propostas decorrentes do "The intergovenmental forum on mining, metals and sustainable development". A primeira delas reconhece a importância da mineração para o desenvolvimento econômico e social dos países. A segunda proposta indica a necessidade dos governos nacionais em criarem e presidirem os mecanismos de gerenciamento da atividade mineradora. A terceira aponta que esses mecanismos devem possuir diretrizes que envolvam o desenvolvimento sustentável.

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A primeira proposta de diretriz para elaboração de modelo para extração de diamantes na TI Roosevelt, seria a articulação dos órgãos e comunidades envolvidas para uniformização dos desejos desses stakeholders Posto que não há unanimidade entre os indígenas da região referente à mineração em suas terras (SANTOS; NAVA; FERREIRA, 2009).

A segunda proposta seria nova articulação junto às bancadas ambientais e produtoras da região no Congresso Nacional pressionando os parlamentares para que o futuro projeto de lei a ser levado ao plenário refletisse justamente os desejos traçados pelos órgãos e comunidades impactadas.

Vale ressaltar que no Brasil a instalação de qualquer mineraria em terra indígena depende, antes de tudo, de regulamentação legal. A Constituição da República vigente no seu artigo 231, delegou ao Congresso Nacional a criação de lei específica que delimite os parâmetros para exploração mineral nessas terras especialmente protegidas.(SILVA, 2005 apud SANTOS; NAVA; FERREIRA, 2009).

O terceiro desafio seria elaborar diretrizes estratégicas para criação de arranjos de mineração sustentáveis englobando mensurar adequadamente transformações políticas, ideológicas, ambientais, econômicas e sociais concretas que possuam "pegada sustentável", focadas nas necessidades das gerações futuras (FENZL, 2006).

A quarta proposta de diretriz seria aplicação de EIA/Rima nos moldes da legislação em vigor visando apurar a adequabilidade e vocação da TI Roosevelt para a atividade procurada (BRASIL,2000).

Adicionar, como quinta proposta, critérios de auditoria socioambiental para apuração das conformidades e formação de banco de dados cujos indicadores possam orientar os tomadores de decisão para a melhoria contínua da produção.

A sexta proposta seria alicerçar as comunidades indígenas e populações do município da atividade mineraria acerca das hipóteses de pós-exaustão da jazida onde é sabido que a interrupção das atividades geram dilapidação econômica e social no entorno (DRUMMOND, 2000).

5. Conclusão O estudo indica que inobstante a legislação atual exigir que a exploração de riquezas minerais em TI somente aconteça a partir de iniciativas exclusivas dos silvícolas, o método garimpeiro formatado na Carta brasileira não conduz a boas práticas sustentáveis.

Os acontecimentos verificados na TI Roosevelt apontam que essa tribo de índios brasileiros não possui vocação para o garimpo.

Ademais vale destacar que o contato com elementos não-índios levou a um rápido desregramento consuetudinário entre as lideranças das tribos de modo que os resultados da mineraria, que antes pertenciam a todos, passou a ser disputado pelos caciques transformando-se em quinhões individuais.

Enfim os projetos de lei para regulamentar a exploração de riquezas minerais em solo indígena deve focar além dos aspectos econômicos para a comunidade local, elementos socioambientais como as propostas já apresentadas às quais contribuirão enriquecimento econômico da aldeia, sem que se perca a sua identidade, usos e costumes adquiridos pelas gerações no decorrer dos anos.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Março de 2011, vol. 03, no. 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Referências BRASIL, 2000. Lei nº 9985/2000. Regulamenta o art. 225, § 1o, incisos I, II, III e VII da Constituição Federal, institui o Sistema Nacional de Unidades de Conservação da Natureza e dá outras providências. Disponível em www.planalto.gov.br, acesso em 03/11/2010.

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WATIKNS, Kevin; et al. Relatório de desenvolvimento humano. Disponível em www.pnud.org.br, acesso em 03/10/2010.

1

Produto interno bruto

2

Índice de desenvolvimento humano. Tabela organizada a partir de três parâmetros: a longevidade, o PIB per capita e alfabetização da população de um país.

3

Cráton amazônico, região propícia à ocorrência de intrusões kimberlísticas, rochas de origem vulcânica das quais pode ser encontrado o diamante. Há forte especulação acerca de que a TI Roosevelt estaria sobre a maior reserva de diamantes do mundo. Contudo não há registros científicos sobre o tema (www.mma.gov.br) .

4

179 países participantes da Rio 92 (Conferência das Nações Unidas para Meio Ambiente e :Desenvolvimento – CNUMAD) assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ação, que constitui a mais abrangente tentativa já realizada de promover, em escala planetária, um novo padrão de desenvolvimento, denominado “desenvolvimento sustentável”. O termo “Agenda 21” foi usado no sentido de intenções, desejo de mudança para esse novo modelo de desenvolvimento para o século XXI. (www.mma.gov.br)

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Classificação dos terminais portuários brasileiros utilizando métodos de análise multivariada de dados.

Moacyr Machado Cardoso-Junior <moacyr@ita.br> Armando Gonçalves Madeira Junior <madeira@ita.br> Tiago José Menezes Gonçalves <tiagojmg@ita.br> Rodrigo Arnaldo Scarpel <rodrigo@ita.br> Resumo: Os serviços portuários são elementos de vital importância para o crescimento econômico de um país. No caso do Brasil este fato ganha maior relevância pelo fato do país ser um exportador de commodities, sendo a maioria composta por carga seca. Neste sentido, este artigo propõe um modelo baseado em técnicas de geração de agrupamentos para classificar os portos de forma a ressaltar as similaridades entre estes através da análise de seus indicadores operacionais. Desta forma, torna-se possível à ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), como órgão fiscalizador da atividade, comparar as diferentes práticas adotadas entre portos de mesma natureza, contribuindo para o aprimoramento dos serviços portuários.

Palavras-chave: Agrupamentos; Métricas de Validação; Logística e Transportes; Self Organizing Maps.

Classification of port terminals in Brazil using multivariate data analysis methods.

Abstract: Port services are vital elements for economic growth of a country. In Brazil this fact takes on major importance because the country is an exporter of commodities, mostly consisting of dry cargo. Therefore, this article proposes a model based in methods for cluster generation to classify the ports in order to emphasize the similarities between them by analyzing their operational indicators. Thus it, became possible to ANTAQ (National Agency for Waterborne Transport), as a supervisory body activity, comparing the different practices adopted between ports of the same nature, contributing to their improvement of best port services.

Keywords: Clusters; Metrics Validation; Logistic and Transports; Self Organizing Maps.

1. Introdução No Brasil, aproximadamente 98% do comércio exterior necessita de serviços portuários, totalizando uma movimentação de cerca de 100 bilhões de dólares por ano. Esses dados demonstram a importância da infraestrutura portuária para as empresas que necessitam de utilizar modais de transportes vantajosos, como o marítimo.

Devido ao Brasil se destacar no cenário internacional como exportador de commodities, o transporte de carga seca no modal marítimo representa um modal de vital importância para o desenvolvimento do país.

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A eficiência das instalações de manuseio de carga e os serviços portuários têm influência decisiva sobre a competitividade do transporte de mercadorias. Quando os armadores dos navios enfrentam dificuldades devido ao baixo nível de eficiência do porto ou problemas de congestionamento, começam a procurar soluções alternativas. Uma dessas soluções é repassar os custos adicionais de espera do navio aos clientes por meio de sobretaxa à tarifa básica do frete. Outra é procurar portos alternativos com maior eficiência no manuseio de cargas (ARRUDA; NOBRE JÚNIOR; MAGALHÃES, 2008).

A ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários) atua como órgão de regulação e supervisão dos portos organizados e terminais privativos, além de implementar as políticas formuladas pelo CONIT – Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (ANTAQ, 2011b). Para dar suporte quantitativo de forma a cumprir sua missão institucional, esta agência desenvolveu um Sistema Permanente de Acompanhamento de Preços e Desempenho Operacional dos Serviços Portuários (SDP), o que possibilita relatórios periódicos minuciosos sobre este setor.

Na análise constante do relatório periódico da ANTAQ (ANTAQ, 2011a) é apresentada uma divisão dos portos que movimentam cargas secas conforme a sua natureza: ferro, trigo, milho, fertilizantes, farelo de soja, cromita, coque, bauxita, caulim, alumina, açúcar. Porém, tal classificação inibe a adoção de práticas consideradas adequadas através da comparação entre portos que possuam similaridades operacionais. Isto ocorre porque, utilizando a metodologia de avaliação da ANTAQ, não é possível analisar as melhores práticas de um porto de grande porte (que possui alto índice de atratividade) comparando-as com um porto de pequeno porte que processem a mesma natureza de carga seca.

A contribuição deste trabalho é a agregação dos algoritmos geradores de agrupamentos hierárquicos e não hierárquicos e as métricas de validação de agrupamentos com uma aplicação prática na classificação dos portos brasileiros que processam cargas secas, considerando para tal, os dados operacionais constantes do relatório periódico da ANTAQ: frequência de navios, quantidade movimentada, atendimento ao tráfego, consignação média, produtividade média e tempo médio de espera.

Este trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: a seção 2 apresenta a definição do número de classes, as métricas de validação interna e de estabilidade de agrupamentos hierárquicos e não hierárquicos; a seção 3 apresenta as análises e resultados obtidos com a utilização de algoritmos de agrupamentos não hierárquicos, o K-medóides e os mapas auto-organizados de atributos, também conhecidos por mapas de Kohonen; e por fim, a seção 4 apresenta as considerações finais.

2. Definição do número de classes para portos de cargas secas O número de técnicas formais para a determinação do número ideal de agrupamentos passa de trinta. Estes autores avaliaram a habilidade de tais métodos indicarem o número ideal de agrupamentos com dados simulados e suas conclusões são de que não se pode generalizar, uma vez que dependem da estrutura desconhecida dos dados, assim como do algoritmo utilizado (MILLIGAN; COOPER, 1985; EVERITT; LANDAU; MORVEN, 2001).

Para determinação do número ideal de classes foi utilizada neste trabalho a comparação de vários métodos de geração agrupamento, hierárquicos e não hierárquicos juntamente com métricas de validação do número de classes encontradas.

Os agrupamentos hierárquicos são gerados com base em uma matriz de dissimilaridade, onde se utilizou a distância Euclidiana. Além disso, foi utilizado o método de

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Ward, também conhecido como algoritmo de variância mínima, que busca aglomerar as observações de forma a minimizar a variância total (ver THEODORIDIS; KOUTROUMBAS, 2009). Estes métodos buscam maximizar a distância entre agrupamentos diferentes e minimizar as distâncias intra-agrupamento.

No caso dos métodos não hierárquicos, foi definido inicialmente o número de agrupamentos para particionar os dados, sendo utilizados posteriormente os métodos KMédias, K-Médias Fuzzy, K-Medóide (PAM – Partioning Around Medoids). O K-Médias Fuzzy é uma variante no qual a idéia é que cada objeto pertence a todos os agrupamentos com um dado grau de pertinência. (WEBB, 2002). O K-Medóides difere do K-Médias pelo fato de definir o centróide de cada agrupamento coincidente com uma das instâncias (THEODORIDIS; KOUTROUMBAS, 2009) e por fim foram utilizados os mapas autoorganizados de atributos (SOM).

A equação 1 apresenta a formulação por programação matemática do algoritmo KMédias (ver WEBB, 2002). n

i 1 c 1

k

z c 1

p

 z  ( x

FO  Min S . A.



k

1

ic

ic

 j 1

ij

 - mcj ) 2  

1 2

(1)

i  1, ... , n

em que: 1, se o ponto i pertencer ao agrupamento c zic   , 0, caso contrario n

mcj   zic xij i 1

n

z i 1

ic

c  1,..., k e i  1,..., n

c  1,..., k e j  1,..., p

sendo mcj o centroide do agrupamento c na dimensão j.

Os mapas auto-organizados de atributos, conhecidos como Self Organizing Maps (SOM), representam um tipo especial de quantificação vetorial, na qual existe uma ordem ou topologia imposta aos vetores codificados. O objetivo do SOM é representar dados de alta dimensionalidade em uma estrutura de baixa dimensão, usualmente uma ou duas dimensões que capturam a estrutura original dos dados. Agrupamentos distintos de dados são mapeados a diferentes agrupamentos de vetores codificados em uma matriz, sendo o SOM citado como um método para a exploração de dados (WEBB, 2002).

Os autores Wehrens e Buydens (2007) comparam o SOM proposto por Kohonen em 2001 ao Escalonamento Multidimensional (MDS). Este método, ao invés de tentar reproduzir distâncias como no MDS, busca reproduzir uma dada topologia, ou seja, tenta manter os mesmos vizinhos. Desta forma, se dois objetos estão próximos em alta dimensionalidade, então a posição dos mesmos em baixa dimensão também será similar, sendo que o SOM mapeia os objetos em uma grade regular de unidades.

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2.2 Métricas para definição do número de classes Conforme proposto por Brock et al. (2010), as métricas utilizadas para validação do número de agrupamentos ou classes nas quais os dados foram particionados são divididas em dois grandes grupos: Internas e de Estabilidade.

Em relação à validação interna, foram selecionadas medidas relacionadas à conectividade, a compactação e a separação dos agrupamentos gerados. A conectividade refere-se à extensão na qual uma instância está alocada a um mesmo agrupamento dos seus vizinhos mais próximos. Já a compactação avalia a homogeneidade do agrupamento, usualmente calculando a variância intra-agrupamento. Por fim, a separação quantifica o grau de separação dos agrupamentos, usualmente pela medida da distância dos centróides.

A conectividade é definida conforme a equação 2.

N

M

con  C    xi nni j 

(2)

i 1 j 1

Onde: N representa o número total de observações; M representa o número de dimensões; nni j  consiste no j-ésimo vizinho mais próximo da instância i na dimensão j; e xi nni j   0 se i e j estiverem no mesmo agrupamento ou 1/j caso contrário.

A conectividade tem valores que variam entre 0  con  C    , sendo que quanto menor seu valor, melhor será a estrutura proposta pelo algoritmo (EVERITT; LANDAU; MORVEN, 2001).

Devido ao fato de que a compactação e a separação apresentarem tendências opostas (sendo que a primeira aumenta com o numero de agrupamentos e a segunda diminui), uma opção é unir as duas métricas de forma a proporcionar uma análise mais equilibrada. Duas medidas que representam uma combinação não linear de compactação e separação são respectivamente o índice de Dunn e a largura de Silhouette (EVERITT; LANDAU; MORVEN, 2001).

O índice Dunn consiste na razão entre a menor distância entre instâncias que não estejam no mesmo agrupamento e a maior distância intra-agrupamento. O valor do índice Dunn varia de 0 a 1 e quanto mais próximo de 1 melhores são os resultados dos os agrupamentos (BROCK et al. 2010).

Já na largura de Silhouette (KAUFFMAN; ROUSSEEUW, 1990), para cada instância i é definida um índice S  i    1, 1 que mede a diferença entre b  i  e a  i  , onde a  i  é a dissimilaridade média da instância i em relação ao seu agrupamento e b  i  é a dissimilaridade média da instância i em relação a todas as instâncias no agrupamento mais próximo. Quando S  i  está próximo de +1 a instância i está mais próxima do seu agrupamento do que do agrupamento vizinho, e, portanto representa uma boa alocação. Um valor de S  i  próximo de 1 indica que a instância está mal alocada. Os autores da proposta indicam ainda que valores acima de 0,5 representam um bom resultado e que valores abaixo de 0,2 podem indicar ausência de estruturação clara dos dados.

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Cabe ressaltar que, conforme Everitt, Landau e Morven (2001) recomendam, não é prudente confiar em apenas uma das métricas de validação interna para selecionar o número ideal de agrupamentos, tendo sido seguido este princípio neste trabalho.

Em relação à validação do número de agrupamentos utilizando o conceito da estabilidade, este se baseia na retirada de uma coluna por vez da matriz inicial e na comparação dos agrupamentos formados antes e depois desta retirada. As métricas utilizadas neste trabalho foram: Proporção Média de Não Sobreposição (Average Proportion of Nonoverlap - APN), Distância Média (Average Distance - AD), Distância Média entre Centros dos Agrupamentos (Average Distance between Means - ADM) e Figura de Mérito (Figure of Merit - FOM).

A APN mede a proporção média de instâncias não alocadas ao mesmo agrupamento quando a matriz completa é utilizada e quando uma coluna é retirada. Seja C i ,0 o agrupamento que contém a instância i usando a matriz completa e C i ,l quando uma coluna l foi retirada, considerando o número total de agrupamentos igual a K, sendo definida conforme equação 3.

1 APN  K   MN



 n C i ,l  C i ,0 1   nC i ,l i 1 l 1   N

M

 

(3)

 

Com APN  K   0,1 , sendo que valores próximos a zero correspondem a um agrupamento consistente (BROCK et al., 2010).

A AD mede a distância média entre as instâncias de um mesmo agrupamento baseada na matriz completa e com a retirada de uma coluna, sendo é definida conforme equação 4.

AD  K  

1 MN

  1 dist i , j       i ,0 n C i ,l iC i,0  jC i,l i 1 l 1 n C  N

M



  

(4)

Com AD  K   0,  , sendo que valores próximos a zero representam melhores resultados.

A ADM mede a distância média entre centros dos agrupamentos, e é definida conforme a equação 5.

ADM  K  



1 N M  dist X Ci ,l , X Ci ,0 MN i 1 l 1



(5)

Com ADM  K   0,  , sendo que da mesma forma que AD, os valores mais próximos de 0 representam melhores resultados.

Por fim, a FOM mede a variância média intra-agrupamento das instâncias na coluna suprimida, onde o agrupamento está baseado nas colunas restantes. Para tanto é estimado o erro médio usando previsões baseadas nas médias dos agrupamentos. Para uma coluna l deixada de fora, o cálculo é realizado conforme a equação 6.

1 FOM  K    N 

1

K

  k 1

i  CK  l 



dist xi ,l , xCK l 



2  

(6)

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Onde xi ,l é o valor da i-ésima instância da l-ésima coluna no agrupamento CK  l  e xCK l  é a média do agrupamento. Finalmente FOM é multiplicado por um fator

 N  N  K 

12

, para minimizar sua tendência de decrescer à medida que K cresce. O escore

final é calculado pela média de todas as colunas removidas, e os valores obtidos estão entre zero e ∞, com os menores valores representando a melhor configuração (BROCK et al., 2010).

3. Resultados Todas as métricas descritas anteriormente foram aplicadas ao conjunto de dados de indicadores operacionais na busca pela melhor estruturação dos dados em termos de classes.

Para tanto foram testadas de 2 a 6 classes, com os métodos de formação de agrupamentos hierárquicos Ward e não-hierárquicos K-Médias, Fuzzy K-Médias, K-Medóides e Kohonen (Self Organizing Maps). Foi utilizado o pacote clValid do software R versão 2.9, implementado por Brock et al. (2010).

Os resultados obtidos para a validação interna estão na Tabela 1, sendo que a abreviação “NA” significa que o algoritmo não convergiu no limite arbitrado de 500 iterações.

Tabela 1 – Resultado da validação interna do número ideal de agrupamentos.

Método de agrupamento Métrica 2 Classes 3 Classes 4 Classes Conectividade 9.3587 12.2155 17.4575 Hierárquico – Ward Dunn 0.0489 0.0583 0.0583 Silhouette 0.3230 0.3774 0.4225 Conectividade 14.8028 15.1635 21.9044 K-Médias Dunn 0.0376 0.0543 0.0521 Silhouette 0.3343 0.3855 0.4334 Conectividade 13.2313 12.9635 21.2306 K-Medóides (PAM) Dunn 0.0376 0.0554 0.0528 Silhouette 0.3393 0.3776 0.4203 Conectividade 13.8790 46.0829 61.0619 K-Médias Fuzzy Dunn 0.0376 0.0252 0.0137 Silhouette 0.3312 0.3398 0.2861 Conectividade 16.4901 21.9044 6.5369 Kohonen (SOM) Dunn 0.0543 0.0521 0.7697 Silhouette 0.3849 0.4334 0.8079 Fonte: Elaborado pelos autores.

5 Classes 27.3413 0.0280 0.3698 32.4437 0.0263 0.3980 32.0226 0.0201 0.3794 66.3742 0.0171 0.2788 32.4437 0.0263 0.3980

6 Classes 27.5913 0.0680 0.3760 32.6937 0.0770 0.4042 32.0226 0.0607 0.3971 NA NA NA 40.6468 0.0263 0.3728

Pode-se observar que os melhores resultados apontam para apenas duas classes, sendo que o algoritmo de agrupamento Self Organizing Maps foi o que produziu os melhores resultados nas 3 métricas de validação interna.

Na Tabela 2 são apresentados os resultados para as métricas de estabilidade de agrupamentos.

Tabela 2 – Resultado das métricas de estabilidade de agrupamentos.

Método de agrupamento Métrica 2 Classes 3 Classes APN 0.1246 0.0354 AD 2.1719 1.8942 Hierárquico – Ward ADM 0.3600 0.4670 FOM 0.9954 0.9026 APN 0.0407 0.0706 K-Médias AD 2.1717 1.8316

4 Classes 0.1284 1.6433 0.3490 0.8240 0.1135 1.6393

5 Classes 0.2020 1.5375 0.4637 0.8170 0.1797 1.5185

6 Classes 0.2799 1.4614 0.5615 0.7901 0.2718 1.4492

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K-Medóides (PAM)

K-Médias Fuzzy

Kohonen (SOM)

ADM FOM APN AD ADM FOM APN AD ADM FOM APN AD ADM FOM

0.3737 0.9958 0.0387 2.1795 0.3962 0.9994 0.0965 2.1552 0.2635 0.9930 0.0815 2.2765 0.2387 0.8612

0.3114 0.8387 0.1038 1.8650 0.3356 0.8380 0.1784 1.9803 0.4303 0.9606 0.0357 1.8159 0.2835 0.7884

0.3577 0.8315 0.1604 1.7010 0.4787 0.8351 0.2510 1.9077 0.6369 0.9622 0.1076 1.6071 0.2850 0.7314

0.4365 0.8224 0.1554 1.5461 0.4809 0.8314 0.2575 1.8139 0.6237 0.9366 0.1768 1.5456 0.5093 0.7877

0.5502 0.7944 0.2726 1.4439 0.5156 0.8006 NA NA NA NA 0.2086 1.4775 0.5677 0.7968

Fonte: Elaborado pelos autores.

Para as métricas de estabilidade interna dos clusters o número de agrupamentos não convergiu, sendo que tivemos valores ótimos para 2 classes nas métricas APN, com o algoritmo de geração de agrupamentos hierárquicos Ward, e na métrica ADM com SOM. A métrica FOM indicou 4 classes para SOM e a métrica AD apontou para 6 agrupamentos utilizando K-Medóides (PAM).

Devido a esta indefinição do número de classes, e também pelo fato de não existirem agrupamentos previamente definidos, optou-se por estudar as potenciais classes por dois métodos a fim de compreender melhor a estrutura dos dados. A primeira abordagem utilizada foi a do SOM e a segunda foi utilizando K-Medóides (PAM). O algoritmo do SOM foi implementado conforme Wehrens e Buydens (2007).

A figura 1 mostra o mapa SOM para dois clusters, onde em uma classe foram definidos os portos CK, CL e CS (ver tabelas de 3 a 6), e na outra classe todos os demais portos. Ressalta-se que esta configuração foi a que produziu os melhores valores na métrica de validação interna dos agrupamentos.

Na figura 2 apresenta-se à esquerda um mapa de qualidade do ajuste, isto é, a distância média do objeto para o vetor de códigos daquela unidade. Quanto menor à distância, melhor aquele objeto é representado pela unidade. Assim a classe dos portos CK, CL e CS é a que apresenta o pior resultado em termos de qualidade do ajuste. No mapa de atributos fica evidenciado que a classe dos portos descritos anteriormente apresenta relevância para todos os atributos na composição do agrupamento.

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FBS AZW DC MAY EA DU DQ BV CM E SAA I BR CX GDG AQ BD BO BADB CE CIK 1AN CU CV CR DO CH BI CY CC CO AD BE BF DL Y H DE AP N XBH DP DF AW UCN AE DD CZ BN DK CG AC AS DN JDR BX O CP BU Q T CQ CF BZ CB DH CT DA AG BC CA DI AM DT AV AR DY ALAB AT AO DX LBK AI DS BQ DZ C D RDM AZAH BY BTAX AKAF BG BB VCW AJ DW CD BJ BP CJ AU B BW DJ P DV BL BM

CK CL CS

Figura 1 – Mapa auto-organizado de Atributos (SOM) para os Portos de Carga Seca para duas classes. Fonte: Elaborado pelos autores.

Atributos

Qualidade

30 25 20 15 10 5

dados_p2 dados_p3

dados_p4 dados_p5

dados_p6 dados_p7

Figura 2 – Mapa de Qualidade do ajuste e dos Atributos, pelo método SOM para duas classes. Fonte: Elaborado pelos autores.

Na figura 3 é apresentada a classificação para 4 classes, conforme indicado pela métrica de estabilidade FOM. No caso de 4 classes, novamente percebe-se que os portos CS, CK e CL aparecem juntos em uma mesma classe.

Na figura 4 é apresentada a qualidade do ajuste e o mapa de atributos. Novamente percebe-se que a classe dos portos CS, CK e CL é que apresenta o pior ajuste, enquanto as outras três classes apresentam desempenhos similares. Na questão dos atributos, verificou-se que na segunda classe predomina o atributo Atendimento, na terceira predominaram o

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Atendimento (em menor grau) e o Tempo de Espera Médio, e finalmente na última não houve predominância de algum atributo em especial.

M AE ZD AJBX DOBKS BD E DRBT BZ CE N T V AV DG QDI BCDS CIAW DY BW UDF CG AG J DE BQ K AF DD DN AK BE BR DJ DH BJ XC AI BF AB L CO AZ DZ Y CM DKDL CV CN EACF DC 1AN B AY CJ AC W AA DX P AX

CS

CK CL

AH CT

BU BO CPBB CC AL BN

CU DPBL BH CW ARF BM DW CQ DQ AS R ADACZ CX BG DV DB DU CA BS DA AT AM IGBI CH BY BP CY DM CB AP H DTAO BV O CR BA AQ CDAU

Figura 3 – Mapa auto-organizado de Atributos (SOM) para os Portos de Carga Seca, para 4 classes. Elaborado pelos autores.

Atributos Qualidade 30 25 20 15 10 5

dados_p2 dados_p3

dados_p4 dados_p5

dados_p6 dados_p7

Figura 4 – Mapa de Qualidade do ajuste e dos Atributos, pelo método SOM para quatro classes. Fonte: Elaborado pelos autores.

As tabelas de 3 a 6 apresentam o extrato da classificação dos portos segundo o algoritmo K-Medóides para 6 classes de portos. Convém destacar que a classe 6 foi representada por apenas um porto (Porto Velho - Cais Publico, com descritor CS). A classe 5 apresentou como componentes somente os portos TUP CVRD Tubarão (CK) e TUP Ponta da Madeira (CL). A análise mostra ainda que a classe 5 está isolada das demais, ou seja, o diâmetro da classe é menor do que a separação das demais classes.

Na figura 5 pode-se visualizar o clusplot, ou seja, as duas primeiras componentes principais, que explicam 68% da variação. Pode-se visualizar as 6 classes e o isolamento da classe 5. Na mesma figura pode-se ainda verificar o ajuste pelo diagrama Silhouette, onde

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quanto mais próximo de 1 melhor é o ajuste. Verifica-se que de forma geral os objetos estão bem alocados às classes.

Tabela 3 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-Medóides para classe 1 para os 13 primeiros portos.

Nome Classe Produto Porto Maceió Cais Público 1 açúcar A Santos - Cargill 1 açúcar F Santos - Teaçu 1 1 açúcar G Santos - Teaçu 2 1 açúcar H Santos - Teaçu 3 1 açúcar I Santos - Cais Público 1 bauxita O Vila do Conde - Cais Público 1 caulim R TUP Manaus 1 coque AD Vitoria - Capuaba 1 coque AH Paranaguá - Múltiplo Uso 1 farelo soja AM Rio Grande - Bianchini 1 farelo soja AO Rio Grande - Termasa 1 farelo soja AP Rio Grande - Terminal Bunge 1 farelo soja AQ Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 4 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-Medóides para classe 2 para os 10 primeiros portos.

Nome Classe Produto Porto Maceió Empat 2 açúcar B Paranaguá - Múltiplo Uso 2 açúcar C Porto Velho - Cais Público 2 açúcar D Recife - Cais Público 2 açúcar E Aratu - Cais Público 2 alumina J Vila do Conde - Cais Público 2 alumina K Recife - Cais Público 2 barrilha L São Sebastião - Cais Público 2 barrilha M Aratu - Cais Público 2 bauxita N Aratu - Cais Público 2 coque S Fonte: Elaborado pelos autores.

Tabela 5 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-medóides para Classe 3 para os 10 primeiros portos.

Nome Classe Produto Porto TUP Trombetas 3 bauxita P Vila do Conde - Cais Público 3 bauxita Q Fortaleza - Cais Público 3 coque V Imbituba - Cais Público 3 coque W Recife - Cais Público 3 coque Y Santos - Cosipa 3 coque AB TUP CVRD Praia Mole 3 coque AE TUP USIMINAS 3 coque AF Vitoria - Praia Mole 3 coque AI Rio Grande - Termasa 3 milho BZ Fonte: Elaborado pelos autores.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Março de 2011, vol. 03, n . 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Tabela 6 – Resultado do Agrupamento pelo algoritmo K-medóides, para Classes 4,5 e 6 Nome Classe Produto Paranaguá - Corex 4 farelo soja Paranagua - Múltiplo Uso 4 fertilizantes Santos - TMG 4 fertilizantes Santos - Ultrafértil 4 fertilizantes Paranaguá - Corex 4 milho Santos - Corex 4 milho TUP CVRD Tubarão 5 ferro TUP Ponta da Madeira 5 ferro Paranaguá - Corex 4 ferro Porto Velho - Cais Público 6 ferro Fonte: Elaborado pelos autores.

clusplot(pam(x = dados_p, k = 6))

Porto AL BB BN BO BU CC CK CL CP CS

Silhouette plot of pam(x = dados_p, k = 6) 6 clusters Cj j : nj | avei Cj si

2

n = 131

0

2 : 52 | 0.43

-2

-1

Component 2

1

1 : 50 | 0.37

3 : 19 | 0.30

-3

4 : 7 | 0.52 5 : 2 | 0.77 6 : 1 | 0.00

-12

-10

-8

-6

-4

-2

Component 1 These two components explain 68.06 % of the point variability.

0

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Silhouette width si Average silhouette width : 0.4

Figura 5 – Clusplot (duas componentes principais) das Classes (à esquerda) e o Diagrama Silhouette (à direita).

Fonte: Elaborado pelos autores.

4. Considerações finais Este trabalho teve como objetivo investigar a utilização de diversos algoritmos geradores de agrupamentos e suas métricas de validação para a classificação dos portos brasileiros que processam cargas secas. Para tanto, foram considerados os dados operacionais da ANTAQ referentes à frequência de navios, quantidade movimentada, atendimento ao tráfego, consignação média, produtividade média e tempo médio de espera.

A utilização de métricas de validação em conjunto com os diversos métodos de agrupamentos (hierárquicos e não hierárquicos) demonstrou ser eficiente para classificar os

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portos que processam cargas secas, bem como definir o número ideal de agrupamentos levando em consideração os indicadores operacionais, diferentemente do critério atual da ANTAQ que contempla apenas a natureza da carga movimentada.

A partir do emprego da metodologia apresentada em conjunto com a análise do índice de atratividade de cada porto (realizada pela ANTAQ), é possível identificar em cada cluster o porto que se encontra na fronteira da eficiência, proporcionando uma priorização para identificar portos operacionalmente eficientes ou não. Com esta análise, torna-se possível aos portos que estão fora da fronteira de eficiência do agrupamento analisar as práticas dos portos considerados mais eficientes e adotar as práticas consideradas mais adequadas visando melhorar seu processo produtivo.

Por fim, ressalta-se que a aplicação desta metodologia como uma ferramenta para a agência reguladora (ANTAQ) pode gerar resultados interessantes na tarefa de fiscalização dos portos organizados e terminais de uso privativo, o que poderia vir a contribuir para a redução das tarifas de utilização do serviço e, em nível internacional, contribuir para o Brasil ter produtos mais competitivos em outros países do mundo.

5. Referências ANTAQ - Agência Nacional de Transporte Aquaviário. Sistema de desempenho portuário – relatório técnico 2008. Disponível em <http://www.antaq.gov.br/portal/desempenhoportuario/documentos/relatoriodesempenho portuario2008.pdf >. Acesso em 20 fev. 2011a.

ANTAQ - Agência Nacional de Transporte Aquaviário. Desempenho portuário Disponível <http://www.antaq.gov.br/Portal/DesempenhoPortuario/Index.asp>. Acesso em 20 Fev. 2011b.

em

ARRUDA, C. M.; NOBRE JÚNIOR, E. F.; MAGALHÃES, P. S. B. Método dos indicadores de desempenho proposto pela ANTAQ: uma aplicação ao terminal portuário do Pecém. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 28., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2008.

BROCK, G.; PIHUR, V.; DATTA, S.; DATTA, S. clValid: Validation of Clustering Results. Disponível em <http://www.louisville.edu/~g0broc01/research>. Acesso em: 13 mar. 2010.

EVERITT, B. S.; LANDAU, S.; MORVEN, L. Cluster Analysis. Arnold: London, 2001.

KAUFMAN, L.; ROUSSEEUW, P. J. Finding Groups in Data: An Introduction to Cluster Analysis. John Wiley & Sons: New York, 1990.

MILLIGAN, G. W.; COOPER, M. An examination of procedures for determining the number of clusters in a data set. Psychometrika, v. 50, p. 159-179, 1985.

THEODORIDIS, S.; KOUTROUMBAS, K. Pattern Recognition. Elsevier: London, 2009.

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WEHRENS, R.; BUYDENS, L. M. C. Self- and super-organizing maps in R: The kohonen package. Journal of Statistical Software, v. 21, n. 5, 2007.

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Estratégia Competitiva de Diferenciação e aplicação a Serviços: um estudo de caso no segmento de ensino.

Francisco I. Giocondo César <giocondo.cesar@gmail.com> Alexandre Tadeu Simon <atsimon@unimep.br> Resumo: O setor de serviços nos últimos anos tem apresentado crescimento significativo e com uma participação importante no Produto Interno Bruto e atraído uma boa porcentagem dos empregos. Desta forma, o setor vem ganhando importância cada vez maior na economia do país, devido principalmente à urbanização das populações, à introdução de novas tecnologias e ao aumento da qualidade de vida. Esses são fatores que contribuem para o crescimento do setor de serviços. Desta forma, esse trabalho tem como objetivo realizar um estudo de caso em uma empresa deste setor no segmento de ensino, e buscar identificar as competências utilizadas para se destacar. Na primeira etapa desse estudo de caso foi realizado um levantamento bibliográfico sobre o tema competência essencial sob a ótica de diversos autores, estabelecendo um modelo dessa competência. Em seguida, foi realizado um estudo de caso para identificar as competências essenciais do setor que são necessárias, comparar a teoria estudada com a praticada pela empresa com a finalidade de um melhor entendimento do estudo de caso. Posteriormente, avaliar o estudo de caso para entender como a empresa se utiliza de suas competências, uma vez que esta vem comprovar o seu bom desempenho.

Palavras-chave: Serviços, Planejamento Estratégico de Negócio, Estratégia de Diferenciação, Estratégia de Diferenciação em Serviços, Competência Essencial.

Competitive Strategy of Differentiation and Application to Services: a case study in the teaching section.

Abstract: In the last years the service sector has shown significant growth, had a significant participation in the Gross Domestic Product and attracted a good percentage of the jobs.

Therefore, the sector builds a growing importance in the country economy, especially due to urbanization of the population, the introduction of new technologies and the increase in the quality of life. These are factors that contribute for the growth of the service sector.

Therefore, the objective of the current work is to carry on a case study in a company of this sector in the teaching section, aiming to identify the competences used to distinguish oneself.

In the first stage of this case study a bibliographic research was carried on about the theme essential competence under the point of view of various authors, establishing a model of this competence. After, a case study was performed to identify the necessary essential competences of the sector, comparing the studied theory with the practiced by the company aiming a better understanding of the case study. Afterwards, evaluating the case study in order to understand how the company uses its competences, since that confirms its good performance.

Keywords: Services, Business Strategic Planning, Differentiation Strategy, Service Differentiation Strategy, Essential Competence.

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1. Introdução O setor de serviços na sociedade contemporânea tem se demonstrado de fundamental importância na participação da economia, seja através de sua influência no PIB, na geração de empregos e pela tendência de transformação que a economia mundial está experimentando. Em um país emergente como o Brasil, o impacto da globalização também pode ser visualizado, onde a necessidade das empresas é se tornar cada vez mais competitivas em sua capacidade de desenvolver e criar novos produtos, somada à inovação de processos e tecnologias de produção e, principalmente, em fundamentar sua capacidade de desenvolver novas competências. Nas organizações, o conceito de competência como vantagem competitiva tem levado a identificar novas oportunidades de negócio e a utilizar de forma estratégica os seus ativos intelectuais.

Nesse contexto, este trabalho busca contribuir com a proposição de um modelo ao desenvolvimento da Competência Essencial (CE), com enfoque na identificação das necessidades do cliente, diferenciando estas necessidades e desenvolvendo as CE necessárias para dar suporte aos Produtos e Serviços (P&S) de forma a atender a demanda do cliente.

2. Referencial Teórico 2.1. Serviços Segundo Kotler (2000, p. 448): “Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto.”

Serviços, conforme Kotler (2000, p. 44), tem as seguintes características: “São elas, intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.”

2.2. Estratégia Não podemos iniciar o estudo de estratégia sem discutir os conceitos fundamentais de Porter (1999, p. 63), que defini como: “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.“ No mercado competitivo em que as organizações atuam, criar uma posição exclusiva é uma ação muito difícil, pois uma posição exclusiva vinda de um processo mais moderno ou de um equipamento mais eficiente é uma posição temporária e não sustentável, porque processos e equipamentos são facilmente copiados e replicados em outras operações.

Desta forma, com Porter (1999, p. 73) se amplia o conceito de estratégia: “Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu êxito depende do bom desempenho de muitas atividades – e não de uma apenas – e da integração entre elas. Se não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia diferenciada e a sustentabilidade será mínima.” Nesta observação de Porter, deve ser entendido que estas atividades são tantos internas como externas à empresa, pois estas compatibilidades das atividades da empresa e de sua integração devem gerar um fluxo contínuo, uniforme e nivelado. Não devemos esquecer com isto que esta atividade deve ter significado e valor para o cliente, como afirma Hitt (2002, p. 5), onde “A competitividade estratégica é alcançada quando uma empresa é bem-sucedida na formulação e implementação de uma estratégia que gere valor.” Assim temos que desenvolver a estratégia interna e externa à empresa onde envolva muitas atividades integradas que venham a gerar valor ao cliente.

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Como neste artigo estamos estudando a estratégia competitiva da diferenciação em serviços, e serviços são baseados em seus colaboradores, a ação estratégica deve ser focada na diferenciação dos colaboradores, como foi discutido neste item e mostrado na Figura 1.

Figura 1 – Ambiente de desenvolvimento da estratégia

2.3. – Planejamento Estratégico do Negócio (Operações e Serviços) Em toda a empresa onde se pretende desenvolver uma estratégia, faz-se necessário um planejamento estratégico do negócio. Assim deve ser abordado este conceito, como mostrado a seguir. Um bom planejamento estratégico do negócio consiste, segundo Kotler, (2000. p.

98) em oito etapas representadas na Figura 2 abaixo:

Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 98) Figura 2 – Processo de planejamento estratégico de negócio

Onde a Missão do Negócio é a missão específica da unidade de negócio dentro do contexto corporativo, a análise SWOT é a análise do ambiente de negócio externo (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno (forças e as fraquezas) serve para utilizar as oportunidades como alavancagem dos negócios e se proteger das ameaças e garantir através de suas forças a expansão de seu mercado protegendo suas fraquezas. Kotler (2000, p. 98105) A Formulação das metas deve descrever objetivos em termos de magnitude e prazo, sendo melhor conduzido quando transforma os objetivos em metas mensuráveis para facilitar o planejamento, implementação e o controle. A Formulação da estratégia é o planejamento de como os objetivos são atingidos, Kotler (2000, p. 98-105); que conforme Porter (1986, p. 49), pode ser de liderança em custos, diferenciação e foco.

A Formulação de programas, após estabelecer suas principais estratégias, consiste no fato de que a empresa deve formular programas de apoio a estratégia estabelecida. A Implementação é a parte vital de todo o programa de planejamento estratégico de negócio e também o mais delicado, pois necessita da participação do elemento humano que depende de suas habilidades, trabalho em equipe e compartilhamento de valores. O Feedback e o controle

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se faz em necessários para monitorar os resultados internos e externos e possibilitar a tomada de ações corretivas necessárias. Kotler (2000, p. 98-105).

2.4. Estratégia de Diferenciação Segundo Kotler (2000, p. 309), “Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.”

Neste processo a empresa pode se utilizar de várias formas para se diferenciar. Abaixo temos a Tabela 1 que mostra como uma empresa pode diferenciar sua oferta no mercado a partir de cinco dimensões: produto, serviço, pessoal, canal e imagem.

Tabela 1 – Variáveis de diferenciação Produto Serviço Forma Facilidade de pedido Características Entrega Desempenho Instalação Conformidade Treinamento do cliente Durabilidade Orientação do Cliente Confiabilidade Manutenção e reparo Facilidade de reparo Serviços diversos Estilo Design Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 310)

Pessoal Competência Cortesia Credibilidade Confiabilidade Capacidade de resposta Comunicação

Canal Cobertura Especialidade Desempenho

Imagem Símbolo Mídia Atmosfera Eventos

Já Porter (1986, p. 49) trata a diferenciação como uma das três estratégias genéricas bem-sucedidas para superar as outras empresas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Ele aborda a diferenciação conforme mostrado na Figura 3 abaixo: Formas de diferenciação

Tecnologia Peculiaridades Serviços sob encomenda Rede de fornecedores Etc..

Retorno acima da média em:

Lealdade dos consumidores Menor sensibilidade ao preço.

Aumenta as margens.

Melhor posicionado em relação à concorrência

Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 51-52) Figura 3 – Diferenciação segundo Porter

Na Figura 3 também podemos verificar que a diferenciação está baseada nos colaboradores por meio dos serviços sob encomenda, e aqui podemos inicialmente ver o retorno esperado desta estratégia sob a forma de lealdade, menor sensibilidade a preço, melhores margens e posicionamento em relação à concorrência.

2.5. - Estratégia de Diferenciação em Serviços Muitas empresas de serviços sentem dificuldade em diferenciar ou criar um diferencial para os seus serviços, o que as leva a buscar esta diferenciação em preço. Isso faz com que muitas delas caiam nesta “vala” comum de preço, e que a curto prazo sejam levadas a ter dificuldades em termos financeiros. Isto ocorre devido aos serviços serem muito homogêneos em alguns segmentos, é muito difícil o cliente perceber um diferencial entre uma marca e outra, fazendo com que o mesmo venha a se decidir pelo preço, pois é o fator de diferenciação que o atinge de imediato.

A alternativa à concorrência de preço, segundo Kotler (2000, p. 457), é o desenvolvimento de oferta, entrega ou imagem, as quais são mostradas no quadro abaixo.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Março de 2011, vol. 03, n . 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Tabela 2 – Diferenciais em Serviços Diferencial Oferta

Como apresentar ao cliente A oferta não é apenas preço, ela pode incluir características inovadoras nos serviços sem alteração de preço.

O desafio é que as inovações mais importantes são facilmente copiadas.

Ela pode desenvolver um ambiente físico mais atraente para executar os serviços.

Entrega Ou pode ainda optar por desenvolver um processo de entrega superior.

A empresa pode diferenciar sua imagem por meio de símbolos e logotipos, ou construindo uma Imagem boa reputação de sua marca Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 457-459)

Através dos os elementos de diferenciação acima, iremos analisar estes aspectos em nosso estudo de caso para verificar se este conceito é aplicado pelo agente em estudo.

2.6 - Ativos Intangíveis Segundo Marr e Adams (2004, p. 19), capital humano, capital da informação e organizacional, podem ser considerados como os ativos intangíveis principais de qualquer organização. Conforme mostrado abaixo resumidamente na Figura 4.

Capital Humano

Capital da Informação

Conhecimento Habilidades Atitudes dos Colaboradores

Banco de dados Sistema de Informação Redes Infra estrutura tecnológica.

Capital Organizacional

Cultura Liderança Alinhamento dos colaboradores Grupo de Trabalho Gestão do conhecimento

Fonte: Adaptado pelo autor de Marr e Adans (2004, p. 19) Figura 4 – Principais ativos intangíveis na visão de Marr e Adans

Para Marr e Adams (2004) que propõem como principais ativos intangíveis o Capital Humano, Capital da Informação e Capital Organizacional, dos três ativos intangíveis dois dependem diretamente dos colaboradores: Capital Humano e Capital Organizacional.

2.4 – Competência: Conceitos sobre competência na Organização Conforme afirmam Prahalad e Hammel (1998, p. 293), “A forma mais poderosa de se vencer na competição global é ainda invisível para muitas empresas”. Isto é, as empresas no mercado global ainda estão preocupadas em competir com base em máquinas, equipamentos, instalações e processos, se esquecendo que a competitividade de sua empresa está em outro universo de desenvolvimento, ela se dá através da competência de suas organizações por intermédio de seus colaboradores.

Para Prahalad (1999, p. 42-52), a criação de novas competências requer das empresas uma reavaliação dos atuais elementos que compõem o sistema de competência, que é incorporado pela combinação de: Várias tecnologias, Aprendizado coletivo e Capacidade de compartilhar. O processo de desenvolvimento de competência concentra-se no aprendizado destes três níveis que estão ilustrados na Tabela 4.

Assim, se faz necessário estudar o mecanismo de desenvolvimento de competências nas pessoas, que é o nosso próximo item.

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2.5 - Competência Essencial (CE) As CE são competências que estão em destaque nas organizações, pois podem contribuir e diferenciar esta organização das demais. Desta forma, vem surgindo a necessidade de identificar e desenvolver nos seus colaboradores a prática da CE, de poder trabalhar e fortalecer a estratégia de utilização da mesma como ferramenta de gestão. Desta forma, vamos compreender como os diversos autores definem e abordam este tema de CE. Tabela 4 – Processo de criação de competência.

Tecnológico Aprendizado Coletivo Incorporar novos pacotes Modificar a composição das equipes. A de tecnologias aos globalização exige que os membros das negócios tradicionais da equipes provenientes de diferentes culturas empresa aprendam como um grupo único.

Pessoas Equipes Tácita / explicita Tácito/explícito Excelência pessoal Expertise de equipe Conhecimento científico Compreender as aplicações específicas Criatividade e Projeto/capacidades especiais imaginação Fonte: Adaptado de Prahalad (1999, p. 42-52)

Compartilhamento Transferir rapidamente as competências essenciais para diferentes unidades de negócios e múltiplas áreas geográficas.

Organização Explícito/tácito Capacidade organizacional Desenvolver competências Nova forma de construir empresas e de competir

Para Hitt (2002, p.113), aborda a CE como “um processo organizacional para acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades”, sem deixar de mencionar que estas competências são baseadas na habilidade dos colaboradores em assimilar e aplicar tais competências.

Para Prahalad (1997, p. 6-11), reconhece que a CE é um ativo invisível e, para tê-las, são necessários três fatores, todos eles baseados nos colaboradores: Primeiro, treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento implícito na organização não acontece por acaso. Pelo treinamento, novas habilidades serão desenvolvidas e melhoradas.

Segundo, transferir os funcionários da empresa de um setor para outro, para que as competências sejam continuamente usadas, desdobradas e reformuladas de diversas maneiras.

Terceiro, formação de equipes para que as competências sejam desenvolvidas, e seja possível romper as barreiras funcionais como também aquelas situadas entre níveis organizacionais. O trabalho em equipe é importante para a CE, por reforçar as habilidades individuais de cada indivíduo e oferecer oportunidade de misturar talentos.

Podemos observar nas definições de Hitt e Prahalad que a CE é desenvolvida a partir da habilidade dos colaboradores será de difícil imitação pelos concorrentes, pois o desenvolvimento de uma cultura de CE demanda tempo, treinamento, acompanhamento e constante desenvolvimento para que ela continue essencial.

2.6 – Comentários finais do Referencial Teórico Para a organização se tornar mais competitiva em seu mercado, ela deve desenvolver uma estratégia de diferenciação em seus Produtos e Serviços (P&S), sendo que nesta diferenciação deve realçar suas CE, mas não bastando apenas isto, porque esta diferenciação deve ser de alguma forma percebida pelo cliente, ou melhor, deve ser desejada pelo cliente.

Então, a estratégia de utilização da CE deve passar pelas seguintes etapas:

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Identificar as necessidades dos clientes em P&S

Desenvolver P&S para estes clientes

Desenvolver P&S para que gerem necessidades nos clientes

Diferenciar estes P&S

Desenvolver neste P&S Diferenciados as Competências Essenciais desejadas pelo clientes

Figura 9 – Competência Essencial aplicada na Diferenciação em P&S.

A CE como ativo intangível deve ser desenvolvida no capital intelectual disponível na empresa, sendo necessário reavaliar a necessidade de criar novas estruturas organizacionais, que venham a sustentar o desenvolvimento das CE, com a finalidade de fortalecer a organização para se destacar no mercado em que atua e atingir seus objetivos.

3. Metodologia da Pesquisa De acordo com Vergara (1998, p. 45), esta pesquisa é classificada sob dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.

No que diz respeito aos fins, a pesquisa é considerada exploratória, descritiva e aplicada. Exploratória porque não há registro de conhecimentos sobre as CE no setor de serviços de escola livres no interior do estado de São Paulo.

Considera-se descritiva na medida em que alcança a obtenção e exposição de dados que representam uma determinada situação ou fenômeno. Neste caso em particular, descreve como os gestores e funcionários revelam a CE no mercado em que atuam, e como os seus clientes a percebem no ambiente estudado.

Também se classifica como aplicada, por seu caráter prático de avaliação de como a CE é demonstrada e praticada em seu dia-a-dia, podendo auxiliar as empresas do segmento em um processo de reflexão da aplicação destas CE em seu treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores em suas diversas áreas.

Quanto ao método, técnica de coleta e análise dos dados, a natureza das variáveis desta pesquisa se classifica como quali-quantitativa. Quantitativa por ser desenvolvida uma pesquisa exploratória, utilizando métodos de entrevistas, questionários, uma escala de avaliação, e observação de como a CE é utilizada pela empresa. Qualitativa por ser utilizado um método de estudo de caso, também utilizando a técnica de coletas de dados por observação de como a empresa utiliza de sua CE para conquistar clientes.

Para a realização deste trabalho a população investigada limitou-se a gestores, funcionários e clientes. Desta forma, a população de gestores e funcionários foi identificada pelo critério de acessibilidade e disponibilidade do setor, trabalhando com margem zero de erros. Ela configurou-se em: 04 gestores, 11 funcionários e 50 clientes.

4. Estudo de Caso 4.1 – Caracterização da Empresa A empresa estudada é do segmento de serviços, mais especificamente de cursos livres, sendo uma escola de idiomas, de capital fechado, nacional. A empresa faz parte de um grupo de 420 escolas no mercado nacional, com 180 mil alunos. Possui 4 mil colaboradores e um faturamento anual de R$ 235 milhôes em sua rede de franquia. Esta empresa foi uma das

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primeiras franquias de serviços de idiomas no Brasil, tendo iniciado este sistema em 1950 tomando o formato atual de conceito de franquia em 1987. Foi também a primeira a integrar internet com sala de aula de forma organizada, entre outras inovações.

A unidade de estudo, foi fundada em 1956, localizada no interior do estado de São Paulo, a 180 km da capital. É uma das mais antigas e tradicionais escolas da cidade possuindo apenas uma unidade. Conta com algumas centenas de alunos que vem crescendo gradualmente nos dois últimos anos, o que mostra a ampliação de seu mercado e uma prática da CE que vem atingindo de forma positiva seus clientes. É importante que o estudo foi realizado no segundo semestre de 2009.

A empresa possui uma estrutura enxuta com um total de 14 colaboradores. Pelo fato desta empresa estar nos últimos anos tendo um crescimento gradual, iremos, a partir do referencial teórico levantado, analisar as CE do segmento, mais especificamente da empresa estudada, e como a empresa vem utilizando dessa competência não apenas se estabelecer no mercado como também ampliar sua participação.

4.2 – Problema apresentado O problema a ser estudado é:  

Analisar como a empresa, objeto de estudo, vem utilizando a CE para se estabelecer no mercado e ampliar sua participação; Identificar e evidenciar os fatores desta competência sejam eles físicos, operacionais e estratégicos que a empresa vem utilizando a luz da teoria levantada.

4.3 – Estudo do Problema Iremos revisar a literatura aqui estudada e comparar com o que vem sendo realizado pela empresa que é o nosso objeto de estudo.

A – Estratégia de Diferenciação Segundo Kotler (2000, p. 309), “Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.”

Com a definição de Kotler (2000) acima e a Tabela 1, as diferenciações a serem estudadas: Serviços, Pessoal e Imagem foram identificadas na empresa em estudo como verifica-se abaixo Analisando os itens de Serviço: Facilidade de pedido é a facilidade que o cliente encontra para fazer um pedido à empresa, Kotler (2000, p. 315). Em nosso estudo, por se tratar de uma escola de idiomas, analisamos se o cliente teve facilidade em fechar a compra, não teve facilidade ou teve parcial facilidade no fechamento. Isto é em adquirir o curso.

Entrega refere-se à qualidade com que o produto ou serviço é entregue ao cliente. Isso inclui velocidade, precisão e preocupação com o processo de entrega, Kotler (2000, p. 315).

No estudo avaliamos a precisão em termos do que foi vendido pela consultora de vendas e o que o professor entregou. Houve um acompanhamento posterior?

Instalação refere-se ao trabalho feito para tornar um produto operacional no local planejado, Kotler (2000, p. 315). Por se tratar de um setor de serviço, onde a intangibilidade predomina, é importante que a empresa demonstre sua robustez, seriedade e tradição em suas

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instalações. Desta forma, questionamos o cliente em relação ao prédio – fachada e interior, computadores e equipamentos disponíveis para o uso do mesmo.

Treinamento do cliente refere-se a treinar os funcionários do cliente na utilização dos equipamentos de maneira apropriada e eficiente, Kotler (2000, p. 316). Tratando-se de uma escola de idiomas, onde estão disponíveis para o uso do cliente computadores com livre acesso a internet e ele realiza a complementação de seu aprendizado em um site específico da empresa, perguntamos se o cliente tem suporte suficiente na própria unidade como também quando de sua utilização em casa.

Orientação do cliente refere-se a dados, sistemas de informações e serviços de consultoria que a empresa oferece aos compradores, Kotler (2000, p. 316). Avaliamos neste item o quanto o cliente – aluno - recebe suporte fora da sala de aula, seja por intermédio de tira-dúvidas via web, ou disponibilidade de monitores na escola ou pelo próprio professor em horário extra classe.

Manutenção e reparo descrevem o programa de atendimento destinado a auxiliar os clientes a manter os produtos comprados em boas condições de funcionamento, Kotler (2000, p. 316). Neste item avaliamos qual a disponibilidade da escola em dar suporte à manutenção do aprendizado, quais são as ações e como o cliente percebe isto.

Serviços diversos, dizem respeito ao fato de as empresas poderem encontrar outras maneiras de diferenciar o atendimento que prestam aos seus clientes, Kotler (2000, p. 317). A empresa tem atendimento diferenciado? Tem outras opções de aprendizados além do convencional? Em termos de atendimento as consultoras podem se deslocar até o cliente para o fechamento do pedido? O aprendizado também pode ser realizado através de intercambio com outros países, ou até mesmo com amigos estrangeiros na internet? O cliente tem conhecimento disto?

Na Figura 11, tabulamos a pesquisa realizada onde nos mostrou o seguinte perfil:

Figura 11 – Resultado da Pesquisa da Estratégia de Diferenciação de SERVIÇOS

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Podemos observar como mostrado na Figura 11 que as Variáveis de Diferenciação relativas a serviços são bem percebidas. Dos oito itens analisados, seis estão acima de 80% de satisfação e apenas dois estão acima de 70% de satisfação. Isto indica que esta variável de diferenciação está muito bem explorada pela empresa e que esta ação está se refletindo nos clientes.

Analisando os itens de Pessoal: Com base na análise desenvolvida por Kotler (2000, p. 317), nos orientaremos para este item de nossa pesquisa.

Conforme afirmado por Kotler (2000), “As empresas podem obter sólida vantagem competitiva com uma equipe de profissionais bem treinados.” E nestes profissionais são exigidas seis características: Competência, Cortesia, Credibilidade, Confiabilidade, Capacidade de resposta e Comunicação.

A saber, segundo Kotler (2000, p. 317), estas competências são exploradas da seguinte forma: Competência: possuem as habilidades e o conhecimento necessários; Cortesia: são agradáveis, respeitosos e corteses; Credibilidade: são dignos de crédito; Confiabilidade: realizam o serviço de maneira consistente e cuidadosa; Capacidade de resposta: respondem às exigências e aos problemas dos consumidores com rapidez; Comunicação: esforçam-se para compreender o cliente e se expressar com clareza.

Em nossa pesquisa perguntamos aos alunos se os professores possuem as características que a função exige. Analisamos apenas o professor, devido o fato deste funcionário passar a maior parte de seu tempo com o cliente e também por ser ele que realiza a “entrega” do produto.

Na Figura 12, podemos notar que as Variáveis de Diferenciação relativas a pessoal também estão percebidas pelo cliente. Dos seis itens analisados, todos estão acima de 80% de satisfação. Isto indica que esta variável de diferenciação está muito bem trabalhada pela empresa e que esta ação está se refletindo nos clientes.

Figura 12 – Resultado da Pesquisa da Estratégia de Diferenciação de PESSOAL

Analisando os itens de Imagem: Como definição temos: “Imagem é a maneira como o público vê a empresa ou seus produtos. A imagem é afetada por muitos fatores que a empresa não pode controlar.” Kotler (2000, p. 318). A partir desta definição e outras orientações relativas, iremos pesquisar como o publico vê a empresa estudada. Para isso, temos que estudar os seguintes fatores que devem ser expressos pelos Símbolos, Mídia, Atmosfera e Eventos.

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Símbolos: “As imagens podem ser ampliadas com símbolos fortes..... pode ser construída em torno de uma pessoa famosa, .... uma cor como elemento identificador.” Kotler (2000, p. 318). Na empresa estudada, ela utiliza um símbolo muito forte e característico, pois há décadas este símbolo faz parte de toda s mídia que utiliza, Tanto as comunicações externas como internet, painéis, relatórios, documentos etc. quanto as comunicações internas, e-mail, placas indicativas, cartas etc. Seu símbolo está sempre em evidência.

Mídia: “A imagem escolhida deve ser trabalhada com anúncio e mídia que transmitam uma história, um clima, um chamamento – algo distinto. Ela deve aparecer em relatórios anuais, prospectos, catálogos e cartões de visita.” Kotler (2000, p. 318). A presença de sua imagem na mídia está sempre presente,principalmente em períodos de captação – matrícula.

Pode constar a presença na mídia internet, ver Figura 14, rádio em canais de público jovem, na TV local com propagandas e entrevista de divulgação dos diferenciais da escola.

Atmosfera: “O espaço físico ocupado pela empresa é outra poderosa fonte geradora de imagem.... comunicar essa intenção por meio da arquitetura do prédio, decoração interior, layout, cores, materiais e mobília.” Kotler (2000, p. 318). A empresa, por fazer parte de um sistema de franquia, deve manter o padrão estabelecido pela franqueadora. Mesmo assim, em sua decoração e arquitetura, apresenta uma imagem limpa, jovem, que é seu público-alvo, e bem comunicativa. Ver Figura 13.

Eventos: “Uma empresa pode construir uma identidade por meio dos eventos que ela patrocina.” Kotler (2000, p. 318). No caso da unidade estudada ela promove eventos o ano todo onde o aluno é convidado e incentivado a participar. Há na página do site os eventos que ela promove: Halloween, Teatro, TGIFriday´s (Thanks Gods is Friday´s), Restaurante Class, Encontro Nacional no Hopi Hari. Todos eles tendo por finalidade a prática do aprendizado em sala de aula.

Como pode ser observada, a empresa explora muito bem o recurso da imagem através dos mais diversos meios de comunicação e integração com o seu publico. Observamos também nas Figuras 13, 14 e 15, que as Variáveis de Diferenciação relativas à imagem são bem percebidas pois mantêm a comunicação com o cliente constantemente. Dos itens Símbolos, Mídia, Atmosfera e Eventos - analisados, todos são bem desenvolvidos para atingir o seu publico. Assim percebemos que esta variável de diferenciação está bem explorada pela empresa e que esta ação tem se refletido no cliente.

5. Comentários finais Nesse artigo, apresentamos os diversos conceitos para a construção da CE, iniciando pela estratégia de diferenciação, das competências de uma organização e indivíduo até chegar à CE, procurando destacar os aspectos que procuram tornar uma empresa forte no setor de serviços em que atua. Destacamos também que as competências de uma empresa devem ser dinâmicas, pois, principalmente as Estratégias de Diferenciação aqui abordadas são de fácil imitação, e portanto devem ser constantemente redefinidas para acompanhar as constantes mudanças do mercado em que atuam. Apesar do dinamismo de mercado, percebemos que a Estratégia de Diferenciação para construir uma CE é a forma mais eficaz de reação às turbulências do ambiente externo.

Desta forma, o sucesso de uma empresa não depende de como ela conhece o seu segmento e ambiente externo, mas sim como ela reage as modificações deste ambiente e o quanto rápido ela se adapta a esta mudança, utilizando de seus recursos para rapidamente continuar satisfazendo seus clientes. Desta forma, o sucesso da empresa está atrelado a sua

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capacidade e habilidade em desenvolver de forma contínua as CE de seus colaboradores, as quais irão manter a sua competitividade.

Portanto, a CE não está em máquinas, equipamentos e processo, mas no ser humano. E investir com a finalidade de capacitá-lo vem a ser cada vez mais importante para a empresa.

Sendo este um fator primordial para manter a empresa competitiva em seu mercado, é que vêm se destacando o conhecimento, a competência e a agilidade em identificar as novas necessidades do cliente.

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Comparação de rotas de coleta de leite usando métodos não-paramétricos Enio Júnior Seidel <ejrseidel@hotmail.com> Luis Felipe Dias Lopes <lflopes@smail.ufsm.br> Angela Pellegrin Ansuj <angelaansuj@yahoo.com> Resumo: O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo utilizando abordagens nãoparamétricas univariada e multivariada para comparação entre grupos, que serão aplicadas em rotas de coleta de leite, com base nas variáveis físico-químicas do produto. Foram consideradas 81 observações coletadas no período de outubro a dezembro de 2007, em três rotas de coleta do leite denominadas de rota 1, rota 2 e rota 3, realizadas por uma usina de laticínios. As variáveis consideradas na análise foram: Água Excedente (%); Acidez (ºD); Gordura (%); Densidade (g/mL); Lactose (%) e Proteínas (%). Inicialmente, compararam-se as rotas utilizando o método não-paramétrico univariado. Por esse método, verificou-se diferença significativa entre as rotas apenas para a variável água excedente. Após, realizouse a comparação pelo método multivariado, onde, verificou-se que não ocorreram diferenças significativas entre as rotas.

Palavras-chave: Comparação de rotas; Variáveis físico-químicas; Análise de variância univariada não-paramétrica; Análise de variância multivariada não-paramétrica.

Comparison of milk collection routes using nonparametric methods Abstract: The objective of this work is to develop a study utilizing non-parametric univariate and multivariate approaches for comparison between milk collection routes, on the basis of physico-chemical variables of the product. 81 observations were collected in the period of October to December of 2007, in three milk collection routes named as route 1, route 2 and route 3, carried out by a dairy products factory. The variables considered in the analysis were: Excess Water (%); Acidity (ºD); Fat (%); Density (g/ml); Lactose (%) and Proteins (%). Initially, the routes were compared utilizing the non-parametric univariate approach.

From the analysis, it is verified that there were significant differences between the routes only for the variable excess water. After, the routes were compared using multivariate approach, from which, it is verified that there were no significant differences occurred between the routes.

Keywords: Comparison of routes; Physico-chemical variables; Non-parametric univariate analysis of variance; Non-parametric multivariate analysis of variance.

1. Introdução A comparação entre grupos, considerando uma única variável resposta, pode ser efetuada utilizando-se o procedimento não-paramétrico de análise de variância de Kruskal53

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Wallis (GIBBONS; CHAKRABORTI, 1992) e o teste Wilcoxon-Mann-Whitney (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006) quando as pressuposições associadas ao procedimento paramétrico não são satisfeitas.

Contudo, quando múltiplas variáveis estão sendo medidas, utilizar uma abordagem univariada para comparar grupos exige a realização de vários testes univariados, o que dificulta a interpretação dos resultados, pois pode haver diferenças em relação a uma variável, mas não em relação à outra variável.

Desse modo, a incorporação de várias variáveis deve levar em conta o interrelacionamento entre elas e melhorar a eficiência da análise dos dados. Segundo Pontes (2005), em geral, as diferenças entre grupos ou populações não dependem somente de uma variável, mas do conjunto delas.

Assim, a abordagem multivariada é a mais aconselhada quando se têm p  1 variáveis respostas a serem consideradas para avaliar diferenças entre grupos. Neste caso, pode-se utilizar um procedimento multivariado não-paramétrico, se as pressuposições para a utilização de um procedimento paramétrico não forem satisfeitas.

Alguns trabalhos podem ser destacados no que tange a busca por um procedimento não-paramétrico para a análise de variância multivariada como: os trabalhos de Katz e Mcsweeney (1980), Zwick (1985) e Anderson (2001).

Nesta pesquisa, o procedimento utilizado baseia-se no estudo realizado por Anderson (2001), onde se apresenta uma proposta de utilização de análise de variância multivariada permutacional.

O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo utilizando abordagens nãoparamétricas univariada e multivariada para comparação de rotas de coleta de leite, com base nas variáveis físico-químicas do produto. Este trabalho se justifica pela busca em contribuir para uma maior difusão dos procedimentos multivariados não-paramétricos.

2. Metodologia da pesquisa A presente pesquisa constitui-se de um estudo comparativo entre grupos de fornecedores de leite, caracterizados pelas rotas de coleta utilizadas por uma usina de laticínios, através das análises de variância não-paramétricas univariada e multivariada.

Foram consideradas 81 observações coletadas no período de outubro a dezembro de 2007, em três rotas de coleta de leite, denominadas de rota 1, rota 2 e rota 3, sendo 13 fornecedores da rota 1; 34 da rota 2 e; 34 da rota 3.

As variáveis consideradas foram: água excedente (%); acidez (ºD); gordura (%); densidade (g/mL); lactose (%) e proteínas (%).

Para testar a normalidade dos dados foram utilizados o teste de Shapiro Wilk (no caso univariado) e uma extensão do teste de Shapiro Wilk (no caso multivariado).

Inicialmente, foram comparadas as rotas de coleta do leite utilizando métodos nãoparamétricos univariados. Foram utilizados os procedimentos de análise de variância de Kruskal-Wallis e o teste Wilcoxon-Mann-Whitney.

Após, foi utilizado o procedimento não-paramétrico multivariado, com a abordagem proposta por Anderson (2001), por meio da análise de variância multivariada permutacional.

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Para a aplicação das técnicas e desenvolvimento do estudo utilizou-se o software R (R DEVELOPMENT CORE TEAM, 2007).

3. Análise de Variância Univariada Não-Paramétrica O teste de Shapiro Wilk, ou teste W, é utilizado para verificar se os dados seguem uma distribuição normal. As hipóteses a serem testadas são: H0: os dados seguem distribuição normal; H1: os dados não seguem distribuição normal.

Rejeita-se a hipótese H0 se o valor de W do teste for demasiadamente pequeno (SCHNEIDER; SCHNEIDER; SOUZA, 2009).

A técnica de Kruskal-Wallis testa a hipótese de que as k amostras provêm da mesma população ou de populações idênticas com a mesma mediana. As hipóteses a serem testadas são: H0: 1   2  ...   k ; H1:  i   j para alguns grupos i e j . onde:  j representa a mediana para o j - ésimo grupo.

Se a hipótese alternativa for verdadeira, pelo menos dois grupos têm medianas diferentes entre si.

No cálculo do teste de Kruskal-Wallis, as n observações são substituídas por postos, isto é, todos os escores de todas as k amostras são colocados juntos e organizados através de postos em uma única série. Ao menor valor é atribuído o posto 1, ao seguinte menor valor é atribuído o posto 2 e ao maior valor é atribuído o posto n , onde o n é o número total de observações independentes nas k amostras (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006). Caso haja empate entre escores, atribui-se o posto médio para esses escores (GONÇALVES, 2002).

Após a distribuição dos postos entre os valores, somam-se estes valores para cada amostra. Com as somas é possível encontrar o posto médio para cada amostra. De acordo com Siegel e Castellan Jr (2006), se as amostras são da mesma população ou de populações idênticas, os postos médios devem ser quase os mesmos.

A estatística do teste é denominada de H , tendo distribuição igual à do  2 , com graus de liberdade iguais ao número de tratamentos menos 1 (RODRIGUES, 1976).

A estatística H é calculada pela expressão (GIBBONS; CHAKRABORTI, 1992): k  12  H  n j R j2   3n  1   nn  1 j 1 

onde:

k é o número de amostras; n j é o número de casos na j -ésima amostra; n é o

número de casos na amostra combinada (soma dos n j ’s) e; R j é a média dos postos na j ésima amostra.

Quando ocorrem empates entre dois ou mais escores, deve-se ter cuidado, pois a variância da distribuição amostral de H é influenciada por empates. Para corrigir o efeito dos empates, a nova expressão para H é (GIBBONS; CHAKRABORTI, 1992):

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H

k  12  n j R j2   3n  1    nn  1 j 1 

 t g

1

i 1

3 i

 ti



n3  n

Se a probabilidade associada com o valor observado para H é igual ou menor do que o nível de significância  preestabelecido, rejeita-se a hipótese H0.

Desde que se verifiquem diferenças significativas entre k grupos através da análise de variância de Kruskal-Wallis, é interessante verificar quais desses k grupos diferem significativamente entre si. Para isso pode-se utilizar o teste de Wilcoxon-Mann-Whitney (SIEGEL; CASTELLAN JR, 2006).

4. Análise de Variância Multivariada Não-Paramétrica Considerando o caso univariado, se o interesse for testar a normalidade dos dados, um dos testes mais utilizados é o teste de Shapiro-Wilk.

No caso multivariado, uma possibilidade para testar a normalidade é a utilização da extensão multivariada do teste de Shapiro-Wilk. Esta extensão é baseada na generalização multivariada do teste proposto por Domanski em 1998 (CANTELMO; FERREIRA, 2007).

Ainda, segundo os autores, esta generalização busca uma combinação linear das p variáveis originais e aplica-se o teste de Shapiro-Wilk nesta nova variável.

Para comparar as rotas no caso multivariado toma-se uso da análise de variância multivariada permutacional. Este procedimento não-paramétrico leva em consideração medidas de distâncias entre pares de observações, que são comparadas dentro do mesmo grupo contra as distâncias em diferentes grupos. Além disso, usam-se permutações de observações para obter a probabilidade associada com a hipótese nula de igualdade entre grupos (ANDERSON, 2001).

Segundo Anderson (2001), a soma de quadrados total pode ser definida como: SST 

1 N

N 1

N

 d

2

ij

i 1 j i 1

A soma de quadrados dentro de grupo é dada por: SSW 

1 N 1 N 2   d ij ij n i 1 j i 1

Em que  ij vale 1 (um) se as observações i e j são do mesmo grupo, e vale 0 (zero) se i e j não pertencem ao mesmo grupo.

Desse modo, a soma de quadrados entre grupos é: SS A  SST  SSW

E a pseudo estatística F para testar a hipótese multivariada é:

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 SS A    k 1  F  SSW    N k

As somas de quadrados, quadrados médios e o pseudo F obtidas no caso multivariado podem ser interpretados da mesma maneira que na ANOVA (ANDERSON, 2001).

Fazendo as permutações nos dados originais podemos encontrar o valor F  para todas estas reorganizações dos dados. Assim, o p -valor é definido por: p

(Nº de F   F ) (Total de F  )

Com k grupos e n repetições por grupo, o número de permutações (re-organizações) dos dados é dado por (CLARKE, 1993, apud, ANDERSON, 2001): P

N! k!(n1! n2 !...nk !)

Em geral, até 1000 permutações são suficientes para o teste considerando   0,05 (MANLY, 1997, apud, ANDERSON, 2001).

5. Resultados e Discussões Nesta etapa, realizou-se a comparação entre as rotas de coleta por meio da análise de variância univariada não-paramétrica, pois ocorreu violação na pressuposição de normalidade dos dados. Os resultados do teste de normalidade se encontram na Tabela 1.

Variável Água Acidez Gordura Densidade Lactose Proteína

Tabela 1 – Teste de Shapiro Wilk aplicado aos dados.

Teste de Shapiro-Wilk (W) p-valor 0,8762 <0,0001 0,9508 0,0036 0,9707 0,0597 0,9816 0,2984 0,9823 0,3257 0,9856 0,5027

Analisando a Tabela 1, verifica-se que a variável água excedente e acidez não seguem uma distribuição normal. Por isso, utilizou-se a análise de variância de Kruskal-Wallis para comparar as rotas. Os resultados estão na Tabela 2.

Variável Água Acidez Gordura Densidade Lactose Proteína

Tabela 2 – Análise de Variância de Kruskal-Wallis aplicado aos dados.

Anova Kruskal-Wallis p-valor 6,9511 0,0309 5,1001 0,0781 2,1898 0,3346 2,2987 0,3168 0,7226 0,6968 0,5784 0,7488

De acordo com a Tabela 2, é possível observar que ocorreu diferença significativa entre as rotas somente em relação a variável água excedente. Desse modo, passa-se à 57

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comparação das rotas duas a duas para verificar quais rotas diferiram entre si. Para este procedimento, utilizou-se o teste Wilcoxon-Mann-Whitney. Os resultados estão na Tabela 3.

Tabela 3 – Teste de Wilcoxon-Mann-Whitney aplicado as rotas.

Rotas Teste Wilcoxon-Mann-Whitney (W) p-valor Rota1 x Rota2 303 0,0526 Rota1 x Rota3 240 0,6599 Rota2 x Rota3 387 0,0195

Observando a Tabela 3 verifica-se que as rotas 2 e 3 diferiram significativamente quanto à variável água excedente. Desse modo, verifica-se que as rotas não apresentaram heterogeneidade. Pois ocorreram diferenças somente para uma das variáveis, enquanto que para as demais variáveis, não ocorreram diferenças significativas.

Neste segundo momento, passa-se a analisar as variáveis de forma conjunta. A idéia é verificar se analisando conjuntamente as variáveis, haverá diferenças entre as rotas.

Utilizou-se a análise de variância multivariada não-paramétrica, pois a pressuposição de normalidade multivariada dos dados foi violada, conforme mostra a Tabela 4.

Tabela 4 – Teste de Shapiro Wilk para a normalidade multivariada dos dados.

Variáveis Teste MShapiro (W) p-valor Água, Acidez, Gordura, Densidade, 0,8002 p<0,0001 Lactose e Proteína

Verifica-se que o fato das variáveis água excedente e acidez não apresentarem normalidade individualmente, afetou a combinação linear construída, que também não apresenta normalidade.

Nesta etapa, foi utilizada a análise de variância multivariada permutacional, onde foi considerada a distância euclidiana entre as observações. Primeiramente foram consideradas 1000 permutações. Os resultados da análise estão na Tabela 5.

Tabela 5 – Análise de variância multivariada não-paramétrica, com base no estudo de Anderson (2001), aplicada aos dados, considerando 1000 permutações.

CV GL SQ QM F R2 p-valor Rota 1 5,5105 5,5105 1,2475 0,0155 0,2597 Resíduos 79 348,9654 4,4173 0,9845 Total 80 354,4759 1,0000

Pela Tabela 5, percebesse que não ocorreram diferenças significativas entre as rotas de coleta considerando o conjunto de variáveis simultaneamente. Para uma maior investigação foram utilizadas também 5000 permutações.

Considerando 5000 permutações têm-se os resultados apresentados na Tabela 6.

Tabela 6 – Análise de variância multivariada não-paramétrica, com base no estudo de Anderson (2001), aplicada aos dados, considerando 5000 permutações.

CV GL SQ QM F R2 p-valor Rota 1 5,5105 5,5105 1,2475 0,0155 0,2843 Resíduos 79 348,9654 4,4173 0,9845 Total 80 354,4759 1,0000

De acordo com a Tabela 6, verifica-se que também não ocorreram diferenças significativas entre as rotas de coleta considerando 5000 permutações. Com isso, mais uma vez, se confirma que as rotas apresentam semelhança em relação as variáveis físico-químicas do produto, se consideradas em conjunto.

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Para verificar o comportamento interno dos grupos de fornecedores, utilizou-se a análise descritiva das variáveis através da média e do desvio padrão. Verificou-se que a rota 1 teve, em média, 7,29% de água excedente, acidez de 17,14ºD, 3,45% de gordura, densidade de 1027,79g/mL, 4,41% de lactose e 3,28% de proteína nas amostras analisadas. Na rota 2 observou-se, em média, 6,56% de água excedente, acidez de 17,56ºD, 3,39% de gordura, densidade de 1028,05g/mL, 4,44% de lactose e 3,30% de proteína. Já na rota 3, em média, as amostras apresentaram 7,33% de água excedente, acidez de 16,96%, 3,52% de gordura, densidade de 1028,28g/mL, 4,44% de lactose e 3,30% de proteína.

Tabela 7 – Especificações de qualidade para as variáveis físico-químicas.

Variável Especificações Acidez 13 a 18ºD * Água 0 a 3% ** Gordura Mínimo de 3% *** Densidade 1028 a 1034g/mL *** Lactose Mínimo de 4,3% *** Proteína Mínimo de 2,9% *** * Neste caso optou-se por considerar adequado o leite que apresentou acidez entre 13 e 18ºD. ** Para a água excedente tomaram-se por base os limites de especificação entre 0 e 3% (ANSUJ, 2000). *** Especificações definidas pela IN 51 (BRASIL, 2002).

Considerando os padrões especificados para o leite (Tabela 7), é possível verificar que todas as rotas apresentaram acidez média e teores de gordura, lactose e proteínas médios dentro dos padrões. Porém, todas as rotas apresentaram percentual médio de água excedente fora das especificações. Além disso, apenas a rota 1 apresentou densidade média abaixo do padrão especificado.

6. Conclusões Na análise dos dados pela abordagem univariada, utilizando a análise de variância de Kruskal-Wallis, somente a variável água excedente apresentou diferença significativa entre as rotas. Porém, pela abordagem multivariada, através da aplicação da análise de variância multivariada permutacional, se verificou que não ocorreu diferença significativa entre as rotas quanto ao conjunto de variáveis físico-químicas.

Considerando os procedimentos adotados, acredita-se que a abordagem multivariada seja mais adequada no sentido de que envolve todas as variáveis simultaneamente em um único teste de hipótese.

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Poluição atmosférica decorrente das emissões de material particulado na atividade de coprocessamento de resíduos industriais em fornos de cimento.

Benedito Costa Santos Neto <benedito.santos@vcimentos.com.br> Angela Maria Abreu de Barros <angelbbarros@gmail.com> Resumo: O presente artigo surge da crescente preocupação em relação às práticas de disposição de resíduos industriais, de modo a contribuir na oferta de subsídios técnicos que busquem o desenvolvimento sustentável. A impossibilidade ou falta de opção de tratamento de um determinado resíduo e o desejo de eliminação de um passivo ambiental conduz à escolha de diversas técnicas. Entre elas, o coprocessamento em fornos de cimento se destaca como um importante recurso a ser utilizado pelas empresas geradoras de resíduos. O objetivo desse trabalho é demonstrar que há a possibilidade de não se ter emissões acrescidas do poluente material particulado - MP decorrentes da inclusão de resíduos industriais no processo de fabricação de cimento. No sistema forno, da fábrica de cimento em estudo, foram realizados testes com injeção de resíduos, com o intuito de se observar o comportamento nas emissões do poluente. A análise dos resultados obtidos nos testes associada às demais informações disponíveis, não evidenciou alterações significativas nos níveis de emissões atmosféricas do poluente citado.

Palavras-chave: Resíduos industriais; Coprocessamento de resíduos; Emissões atmosféricas.

1. Introdução A partir de meados do século XIX o desenvolvimento industrial evoluiu de forma acelerada favorecendo a produção de bens materiais e de consumo que rapidamente eram, e ainda são incorporados à vida cotidiana. Como resultado, foi verificado um considerável aumento da poluição ambiental, provocado pelas atividades produtivas, refletindo nos meios físico (água, ar e solo) e biológico e traduzindo-se, ao longo do tempo, num potencial crescente e capaz de provocar profundas alterações nas relações do homem com o meio ambiente. (GALVÊAS, 2003).

A aceleração do processo econômico amplia o uso de produtos químicos nas indústrias o que, por conseguinte, proporciona a geração crescente de resíduos industriais, classificados como perigosos pelos impactos que causam à saúde humana e ao meio ambiente.

A disposição dos resíduos industriais não passíveis de reutilização e reciclagem constitui-se em um problema legal e ambiental, que vem preocupando cada vez mais as empresas geradoras, em função da pressão exercida pela comunidade e pelos órgãos de controle, no sentido de dispor estes resíduos de forma ambientalmente adequada.

Frente a esse quadro, as indústrias de cimento têm sido uma das alternativas com significativo potencial para colaborar na minimização de dois relevantes problemas atuais: a destinação inadequada de resíduos e a exaustão de recursos naturais não renováveis, sendo que, nos últimos anos, as indústrias têm solicitado às fábricas de cimento uma disposição ambientalmente correta para seus resíduos.

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Kihara (1999) refere que os primeiros experimentos bem sucedidos na área do coprocessamento de resíduos em fornos de produção de cimento foram realizados na década de 70 no Canadá e, posteriormente, na Europa e Estados Unidos. Dados atuais disponíveis na literatura especializada e Internet indicam que quantidades significativas de resíduos industriais têm sido utilizadas em fábricas de cimento do Japão, Estados Unidos e da União Européia, em substituição parcial à energia consumida no sistema-forno, demonstrando a viabilidade operacional e econômica da tecnologia.

Oppelt (1986) já atestava que sistemas de destruição térmica, devidamente projetados, ofereciam a possibilidade de destruição dos componentes orgânicos perigosos de correntes de resíduos, sendo os mesmos reconhecidos, no decorrer da década de 70, como alternativa progressivamente mais desejável que os métodos tradicionais de disposição em aterros, lagoas ou injeção em poços profundos de mineração.

As indústrias de cimento que coprocessam resíduos podem gerar emissões acima dos limites estabelecidos pela legislação, que além de poluir o meio ambiente, e conseqüentemente a saúde humana, podem proporcionar passivos ambientais para seu negócio, com possibilidade de multas e ferindo a imagem da empresa diante da comunidade local, empregados, governos e acionistas. (SANTOS NETO, 2008) Portanto, consideramos oportuno neste cenário, a proposta de se estudar as emissões atmosféricas do poluente material particulado liberado pelas chaminés dos fornos de cimento que coprocessam resíduos industriais.

2. Objetivo O objetivo deste estudo é demonstrar a possibilidade de não se ter emissões acrescidas do poluente material particulado – MP, decorrente da inclusão da atividade de coprocessamento de resíduos industriais no processo de fabricação de cimento.

3. Aspectos Metodológicos da Pesquisa Um estudo de caso foi realizado em uma indústria cimenteira que coprocessa resíduos industriais. Foram coletados dados dos parâmetros correspondentes às emissões atmosféricas MP, na condição de operação do forno com combustível acrescido de resíduos industriais.

Experimentos foram realizados para verificar o comportamento das concentrações do poluente em estudo quando o volume de resíduos foi variado.

Os resultados foram obtidos a partir de testes com o propósito de atender ao objetivo proposto. Tais testes foram efetuados em uma fábrica de cimento localizada no Estado do Rio de Janeiro, que será denominada no decorrer deste artigo de Fábrica de Cimento – RJ. 3.1 Legislação Federal para limites máximos de emissão de poluentes atmosféricos para fontes fixas Considerando a crescente industrialização de várias regiões do país com o conseqüente aumento do nível de emissões atmosféricas e da degradação da qualidade do ar, a legislação ambiental federal, estabelece limites máximos de emissão do poluente atmosférico MP como indicado na Tabela 1.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Março de 2011, vol. 03, n . 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Tabela 1 – Limites de emissões atmosféricas para o coprocessamento de resíduos em fornos de cimento

Legislação Federal Poluente CONAMA Nº 264/99 Material Particulado( MP) Fonte: SANTOS NETO (2008)

CONAMA Nº 316/02

70 mg/Nm3 100 mg/Nm3

Norma Técnica Federal NBR 11175/90 70 mg/Nm3

4. Estudo em uma Fábrica de Cimento do Estado do Rio de Janeiro Foram realizados três testes para verificar a influência do volume de resíduo coprocessado em ton/h com as emissões do poluente MP. O objetivo dos testes foi observar qual seria o comportamento das variáveis de processo: quantidade de resíduos coprocessados e o poluente MP, ambos em ton/h, quando aumentasse a temperatura de entrada do eletrofiltro em valores superiores ao normal de operação do filtro, ou seja, acima de 125ºC, mantendo constante a produção do forno.

Importante destacar que no momento do teste, os resíduos coprocessados foram injetados no forno pelo maçarico e no 4º estágio da torre de ciclone, início da zona de calcinação. A Figura 1 a seguir ilustra esses dois pontos de injeção de resíduos.

FIGURA 1 - Forno de clínquer com pré-aquecedor, tipo torre de ciclone. Fonte : Santos Neto ( 2008)

No forno da fábrica de cimento RJ a temperatura dos gases de combustão na entrada do filtro elétrico teve que permanecer na faixa entre 100 a 125ºC para que as emissões do poluente material particulado-MP fique abaixo do limite de tolerância estabelecido pela legislação: 70 mg/Nm3.

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A Figura 2 mostra a tela do computador do painel central utilizada durante o teste com destaque para filtro elétrico e a temperatura de entrada do filtro.

FIGURA 2 – Tela do computador central da fábrica de cimento RJ. Fonte : Santos Neto ( 2008)

Antes de iniciar os testes foram registrados valores de quatro variáveis de processo com o forno e filtro funcionando nas condições normais de operação e coprocessando resíduos: TABELA 2 – Variáveis de processo e respectivos valores com o forno em operação normal Variáveis de processo

Valor

1ª

Quantidade de residuos coprocessados

2,8 ton/h

2ª

Temperatura de entrada do filtro eletrostatico

106 ºC

3ª

Quantidade de clinquer produzido no forno

101 ton/h

4ª

Emissões de material particulado( MP ) pela chaminé do forno

25 mg/Nm3

Fonte: SANTOS NETO (2008)

Para aumentar a temperatura de entrada do filtro e permitir que os testes fossem realizados, foi necessário reduzir a vazão de água de refrigeração dos gases de combustão do forno fazendo com que a temperatura dos gases na entrada do filtro se elevasse em decorrência da redução da troca de calor com menor volume de água injetado na torre de arrefecimento.

Os três testes foram realizados com duração de três horas cada um e demonstrados na Tabela 3 abaixo:

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Março de 2011, vol. 03, n . 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br TABELA 3 – Variação das emissões de MP com aumento da temperatura de entrado do filtro eletrostático

Teste nº

Quantidade de resíduos coprocessados-ton/h

1

2

3

2,80

1,00

0,00

Quantidade de Temperatura de clinquer produzido entrada do filtro no forno - ton/h eletrostático - ºC

101

101

101

Emissões de material particulado( MP ) pela chaminé do forno - mg/Nm3

106 para 135

75

135 para 160

118

160 para 185

156

106 para 135

75

135 para 160

118

160 para 185

156

106 para 135

75

135 para 160

118

160 para 185

156

Fonte: SANTOS NETO (2008)

5. Resultados e Discussão Da análise dos resultados das emissões atmosféricas encontradas durante os testes no forno da fábrica de cimento RJ, dois pontos se destacaram: a) O aumento nas emissões de MP em forno de cimento tem uma relação direta com a temperatura dos gases de entrada no filtro elétrico, podendo ser uma das principais variáveis do processo de fabricação de cimento que contribui para emissões acrescidas desse poluente. Na Tabela 3 é possível evidenciar essa relação, pois nos três testes, as emissões de MP tiveram seus valores de concentração acrescidos quando as temperaturas de entrada dos gases foram também aumentadas. b) Na Tabela 3 é possível evidenciar que o coprocessamento de resíduo não influencia nas emissões acrescidas de material particulado – MP quando o resíduo é injetado no forno pelo maçarico e na torre de ciclone. Nos três testes, o volume de resíduo em ton/h teve seus valores reduzidos chegando até a zerar e as emissões de MP não tiveram alterações em decorrência das variações dos volumes de resíduo coprocessado.

6. Conclusões Com base nos aspectos aqui abordados, verifica-se que a contribuição tecnológica e ambiental da indústria de cimento, através do coprocessamento de resíduos industriais em fornos de cimento, pode viabilizar o desenvolvimento industrial sustentável do país, sendo uma boa opção para o tratamento de alguns tipos de resíduos. Portanto, isto posto, pode-se formular as seguintes conclusões: Não há emissões acrescidas do poluente material particulado – MP em um forno de cimento coprocessando resíduos industriais, quando o filtro eletrostático estiver trabalhando em condições normais de operação e a temperatura dos gases de combustão na entrada do filtro não estiver acima do limite estabelecido pelo processo.

Referências ABNT. NBR 10004: Resíduos sólidos – classificação. Rio de Janeiro, 2004. ____NBR 11175: Incineração de resíduos sólidos perigosos – padrões de desempenho – procedimento. Rio de Janeiro, 1990.

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INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Março de 2011, vol. 03, n . 03 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br GALVÊAS, E. C. A revolução industrial e suas conseqüências: da corporação de artesãos e manufaturas locais à produção em escala internacional. Disponível em: http://www.maxpages.com/elias/A_Revolucao_Industrial.

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Atitude Empreendedora, Gestão de Serviço e Satisfação dos Clientes: Um Estudo Analítico no Segmento de Restaurantes Flávio Régio Brambilla <flaviobrambilla@terra.com.br> Janaína Leal Vargas <janaina.bertuol@hotmail.com> Fernanda Proppe Feijó <fe-feijo@hotmail.com> Lidiane Aparecida Bueno <lidiab77@yahoo.com.br> Ivonei Flores Monteiro <ivoneifmonteiro@hotmail.com> Resumo: O presente estudo aborda a perspectiva empreendedora no segmento de restaurantes através do estudo de um restaurante na região metropolitana de Porto Alegre, RS. Partindo do conceito de Empreendedorismo, a análise do negócio é desenvolvida por uma perspectiva de Marketing, tendo como parâmetro a satisfação dos clientes. Com base na teoria do composto de marketing para serviço foram identificados fatores relativos a satisfação e qualidade percebidas. Com base nas teorias tradicionais de serviço advindas dos anos 1980, a unidade de análise, o restaurante é analisado com base na perspectiva dos clientes. As implicações identificadas são tratadas de maneira acadêmica e gerencial.

Palavras-chave: Empreendedorismo; Marketing; Serviço; Restaurante.

1 Introdução O segmento de alimentação, representado dentre outros estabelecimentos pelos restaurantes, é um importante cenário, mas pouco explorado em pesquisas no Brasil. Tendo por objetivo identificar aspectos do marketing de serviço e preceitos da satisfação, o presente estudo foi desenvolvido tendo como unidade de análise o restaurante e pizzaria „Telha de Barro‟, que se situa na cidade de Gravataí/RS. Trata-se de uma empresa familiar, que atua no ramo desde abril de 2010 (empreendimento recente). Por se tratar de um novo negócio, a finalidade do estudo é identificar aspectos de empreendedorismo, tendo em vista os pontos de melhorias atribuídos à satisfação dos clientes, e ainda identificar os atributos principais para o marketing do segmento. O preceito orientador é o entendimento da satisfação como “a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador” (KOTLER, 2006, p.143). Neste aspecto, a questão de pesquisa visa identificar: Quais são os atributos de satisfação relevantes para o sucesso em restaurantes?

Conforme dados disponibilizados pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – ABRASEL (2010), o segmento registra aproximadamente um milhão de empresas distribuídas entre bares, restaurantes e atividades semelhantes (quais incluem restaurantes de venda por quilo e pizzarias). O setor é responsável por aproximadamente 2,4% do PIB brasileiro. No ano de 2008, o faturamento financeiro aproximou-se dos 50 bilhões de reais, e ainda apontou um crescimento de 5% nas atividades em relação ao ano de 2007. O organismo de classe ainda registra que praticamente 26% dos gastos do brasileiro se dão exteriores ao domicílio, ou seja, praticamente 1/4 dos habitantes do país costuma realizar refeições em restaurantes, bares e similares. Além de ser uma tendência aumentar o percentual de pessoas

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que fazem suas refeições em restaurantes, o segmento se caracteriza por ser uma atividade que atende a praticamente todos os municípios do país.

No caso do restaurante objeto de estudo, como para qualquer outro atuante no segmento, a satisfação dos clientes é um ponto importante, qual garante a própria sobrevivência do negócio. Um dos complicadores na relação entre a qualidade e a satisfação é a terceira premissa observada pelos clientes, que é o preço (no caso dos restaurantes tradicionais, como o estabelecimento em estudo), em função de serem freqüentados por trabalhadores locais em turnos de almoço. Por ser um restaurante que faz a venda por quilo, os almoços devem atender aos requisitos básicos de qualidade alta por bom preço, nem sempre um equilíbrio fácil de ser obtido. Por sua vez, à noite atuando como pizzaria, o foco é diferenciado, e a qualidade é um pouco mais saliente em relação ao preço, apesar de requerer o equilíbrio entre oferta e custo. A premissa básica de marketing que orienta este tipo de empreendimento é a necessidade de “conhecer o que o cliente espera” e então fazer esta oferta com a devida qualidade (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.66).

O presente estudo está estruturalmente dividido. Primeiro, o referencial teórico, qual contempla os conceitos de Empreendedorismo e as noções que fundamentam o Marketing de Serviço. Posterior ao arcabouço teórico, uma breve caracterização da empresa, seguida do método utilizado na pesquisa. Por fim, a análise dos resultados e as conclusões obtidas.

2 Empreendedorismo Segundo Villena et al. (2010), o conceito de empreendedorismo é muito subjetivo.

Todos parecem conhecer, mas não sabe definir o verdadeiro sentido. Essa subjetividade pode ser devido as diferentes concepções ainda não consolidadas sobre o assunto, principalmente no Brasil, onde o tema se popularizou a partir da década de 90. No que diz respeito às alternativas para alavancar capital, o empreendedor encontra grandes dificuldades. É importante ressaltar que em meio à falta de capital e de fundos destinados a beneficiá-los se torna cada dia mais difícil desenvolver negócio próprio no Brasil.

Dolabela (1999) aponta os seguintes exemplos que caracterizam um empreendedor:   

Indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir ou de fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços, agregando novos valores; Um empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento de valores adicionais.

Entende-se segundo Dornelas (2001), que o momento atual pode ser chamado de a Era do Empreendedorismo. Anualmente no Brasil são constituídas em torno de 470 mil novas empresas, porém o fechamento prematuro das empresas de pequeno porte tem sido uma preocupação da sociedade. Entender e conhecer estes conceitos faz com que a capacidade do desenvolvimento de suas atividades com a excelência esperada pelos clientes se transforme em boa mão-de-obra com poucos custos.

Inicialmente é importante esclarecer que os pequenos empreendimentos surgem basicamente por dois motivos, primeiramente do indivíduo possuir o seu próprio negócio, ou nascem para suprir a necessidade de gerar sua própria colocação no mercado de trabalho.

Independente do motivo pelo qual são criados os novos negócios facilmente observa-se a importância econômica das pequenas empresas. Em outras palavras, é fundamental para geração de empregos, aumento das receitas, além da produção de bens.

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Em pesquisa ao SEBRAE (2010), identificou-se que uma das formas de aumentar a chance de sobrevivência e sucesso de uma empresa é por meio da elaboração de um plano de negócios detalhado antes da sua abertura, reunindo informações necessárias quais versem sobre as características, condições necessárias e necessidades do futuro empreendimento. O objetivo é analisar a potencialidade e viabilidade do negócio, facilitando sua implantação.

Desta forma, entende-se que os motivos para o fracasso dos empreendimentos em grande parte estão relacionados inicialmente com a falta de visão do mercado, escassez de recursos próprios, falta de dinheiro no mercado, além das mudanças na política do governo, não esquecendo da entrada de novos concorrentes. Verifica-se que a maior causa para o fechamento de forma prematura desses novos negócios está ligada diretamente ao despreparo do empreendedor. O pequeno empresário muitas vezes não possui habilidade administrativa, financeira, mercadológica e tecnológica.

Um sujeito para se tornar empreendedor necessita algumas características. Isso não quer dizer, que o indivíduo mesmo tendo certas características que são peculiares ao empreendedor será um empresário de sucesso. O empreendedor busca desenvolver uma atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo, condicionada por fatores pessoais, pela cultura e pelo ambiente. Isto favorece a interferência criativa e realizadora, em busca de ganhos econômicos e sociais.

Hisrich e Peters (2004, p.29) esclarecem que em quase todas as definições de empreendedorismo há determinados comportamentos, tais como: “tomar iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático e aceitar o risco”.

Embora qualquer negócio ofereça riscos, a falha não é algo fácil de se aceitar, e é diferente de admitir o risco de abrir um novo negócio, em que certamente espera-se e trabalha-se para o sucesso. Sobre este assunto, Dolabela (1999) esclarece que o empreendedor é uma pessoa que aprende com seus erros e não um aventureiro. Assume riscos moderados e faz o possível para minimizá-los. Por outro lado, Dornelas (2001) afirma que não basta apenas sonhar, deve-se transformar os sonhos em ações concretas, reais e mensuráveis por meio do planejamento e gestão.

3 Marketing Marketing é uma disciplina abrangente. Tem-se que “a essência do marketing é o processo de trocas, nas quais duas ou mais partes oferecem algo de valor para a outra, com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos” (COBRA, 2003, p.8). A origem do marketing recebe destaque dos autores Churchill e Peter (2000, p.4), ao afirmarem que Marketing é baseado em transações, e no “desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos”, empresa e cliente.

Baseado nos conceitos apresentados pelos autores pode-se afirmar que o marketing está presente em todas as transações e relacionamentos entre os indivíduos. Um de seus objetivos é suprir as necessidades, agregando valor e satisfazendo as partes envolvidas, garantindo sucesso financeiro. Ao longo dos anos, os serviços apresentaram particularidades.

Devido a esta evolução, houve a necessidade de diferenciar o marketing de serviços do marketing de bens, pois problemas e dificuldades comuns à administração de serviços não estão presentes nos negócios ligados a bens duráveis e não duráveis.

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3.1 Marketing de Serviços Os autores Bateson e Hoffmann (2001) constatam que o marketing de serviços demorou a emergir devido à falta de necessidade em uma época em que a demanda excedia a oferta e as pressões competitivas eram poucas. Todavia, atualmente a competição está aumentando e os consumidores estão exigindo melhores serviços.

Cobra (2003, p.234) define serviços de maneira genérica, afirmando que podem ser entendidos como “tarefas intangíveis que satisfaçam as necessidades do consumidor final e usuários de negócios”. O marketing de serviços vem crescendo e desenvolvendo-se juntamente com o desenvolvimento do serviço.

3.2 Conceito de Serviço Entende-se como serviço uma mercadoria intangível e comercializada em separado, qual não conta com algumas características essenciais dos produtos (impossibilidade de pegar, cheirar e apalpar). Geralmente não pode ser experimentado antes da sua aquisição, mas mesmo assim, pode culminar na satisfação do consumidor, conforme os resultados esperados sejam obtidos (RATHMELL, 1974). Zeithaml e Bitner (2003, p.28) conceituam os serviços como “ações, processos e atuações”. Serviços incluem todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, geralmente consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado (ex. conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto ou saúde) essencialmente intangível. Serviço implica que “os benefícios são entregues ao consumidor por um serviço em vez de um bem” (BATESON, HOFFMANN, 2001, p.34). Percebe-se que os serviços têm um aspecto global, pois interferem diretamente na atividade e nos resultados das empresas e na vida cotidiana das pessoas. Os autores Bateson e Hoffmann (2001, p.30) descrevem essa relação de importância, destacando que... “...os serviços permeiam todos os aspectos de nossas vidas. Usamos serviços de transportes quando nos locomovemos, muitas vezes para ir e voltar do trabalho; quando estamos longe de casa, usamos serviços de restaurantes para nos alimentar e hotéis para nos hospedar. Em casa, usamos serviços como eletricidade e telefones; no trabalho, precisamos de serviços de correios, courier e manutenção para fazer o escritório funcionar. Usamos os serviços de cabeleireiros para manter nossa imagem pessoal e os serviços de empresas de relações públicas e propaganda para manter a imagem de nossas corporações.

Advogados, médicos, dentistas, corretores de ações e agentes de seguros cuidam de nossa saúde pessoal e financeira. Nos momentos de lazer, usamos uma bateria de serviços que vai de cinemas a piscinas e a parques temáticos para relaxarmos e nos divertirmos. E quando compramos bens, como um carro novo ou máquina de lavar nova, muitas vezes também utilizamos serviços para mantê-los funcionando e para consertá-los quando enguiçam”.

3.3 Diferenças Entre o Marketing de Bens e o de Serviços Autores classificam as diferenças entre o marketing de bens e o de serviços com base em quatro categorias principais, fundamentadas nas características dos serviços. Cada uma dessas características dos serviços será analisada a seguir. 

Intangibilidade

O intangível pode ser classificado como “algo que é experimentado, mas não pode ser tocado ou preservado” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.17). A intangibilidade está diretamente relacionada a outros fatores, como os sinais que o cliente irá buscar para tangibilizar o serviço, por exemplo, pessoas e instalações. Desse modo busca compreender a qualidade do serviço que está sendo prestado. Kotler (2006, p.399) descreve essa relação

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exemplificando que “a tarefa do prestador de serviços é administrar as evidências, para deixar tangível o intangível. É importante agregar evidências e imagens concretas a ofertas abstratas.

As empresas prestadoras de serviços tentam demonstrar a qualidade de seus serviços por meio de apresentação. 

Variabilidade (Heterogeneidade)

Para Zeithaml e Bitner (2003, p.36) a heterogeneidade ocorre na prestação de serviços porque “serviços são atuações, em geral desempenhadas por seres humanos, dois serviços prestados nunca serão exatamente os mesmos”. Basicamente se refere a dificuldade de padronizar o desempenho. 

Produção e consumo simultâneos (Simultaneidade)

Para Kotler (2006), essa característica dos serviços (produção e consumo simultâneos) é classificada como inseparabilidade. Serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Esse princípio não se aplica aos bens materiais, que são fabricados, podem ser estocados, e depois distribuídos. O cliente está presente e “envolvido no processo produtivo e observa o mesmo, fato esse que pode afetar (positiva ou negativamente) o resultado da transação envolvida no serviço” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.37). 

Perecibilidade

Lovelock e Wright (2001, p.20) descrevem que o “serviço é uma ação ou realização, e não um artigo tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser estocado”. A duração do serviço se refere ao ato de fornecimento e do esforço envolvido.

3.4 Composto de Marketing de Serviços Segundo Kotler (2006, p.17), o composto de marketing (mix de marketing) é “o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing”. McCarthy apud Kotler (2006, p.17) “classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que denominou os „4Ps do Marketing‟: produto, preço, praça (ponto de venda) e promoção”. Na arena do serviço estão contemplados “aspectos como envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.21).

Nos critérios de Zeithaml e Bitner (2003, p.41), “além dos 4Ps tradicionais, o composto de marketing de serviços inclui pessoas, evidência física e processo”. Baseado no modelo expandido, descrito por Zeithaml e Bitner (2003), abaixo estão apresentados os três Ps complementares. 

Pessoas

Inclui “todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.41). O exemplo tradicional é o dos funcionários da empresa prestadora do serviço. 

Evidência física

Conforme Lovelock e Wright (2001, p.23), a evidência física do serviço pode ser entendida como “pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidência da qualidade do serviço”. Está relacionada ao design e aparência das instalações do provedor do serviço. Incluem-se nesta categoria “placas, material impresso e outras indicações visíveis que fornecem evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.23). Conforme Zeithaml e Bitner (2003, p.42), evidência física é “o

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ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço”. 

Processo

Para Lovelock e Wright (2001, p.22), “o processo descreve o método e a seqüência dos sistemas operacionais de serviços”. Processos inadequados não favorecem à satisfação de clientes. Por outro lado, quando bem concebidos, podem promover serviços de boa qualidade.

3.5 Qualidade nos Serviços Qualidade é um dos componentes da satisfação de clientes. Kotler (2006, p.145) informa que “a qualidade total de uma empresa é o segredo para criar valor e satisfazer o cliente”. Relaciona-se com a satisfação do cliente e a lucratividade. Em linhas gerais “os níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo em que justificam preços mais altos e permitem custos menores” (KOTLER, 2006, p.146).

Bateson e Hoffmann (2001, p.363) esclarecem que “a qualidade é conceituada mais geralmente como uma atitude, a avaliação global, de longo prazo, do cliente de uma oferta de serviço”. Porém, “as avaliações dos clientes acerca da qualidade incluem as percepções de múltiplos fatores” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.93). Esses fatores são as dimensões que o cliente analisa para saber se o serviço tem ou não qualidade.

Serão apresentadas neste estudo cinco dimensões de qualidade. A primeira é a confiabilidade, e conforme Zeithaml e Bitner (2003, p.94), “compreende a habilidade de entregar o serviço que foi prometido com segurança e precisão”. A segunda é a sensibilidade (ou responsividade), e está associada com a presteza e qualidade do atendimento promovido pelos funcionários da firma de serviços. Inclui a solução de problemas e das solicitações dos clientes. Como terceira dimensão, a segurança está vinculada aos funcionários, se “são bem informados, educados, competentes e dignos de confiança” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.109). Essa dimensão é importante nos “serviços em que os clientes percebem que há um alto risco envolvido e/ou quando estão incertos sobre sua habilidade para avaliar resultados” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.94).

O quarto elemento é a empatia, que se refere ao cuidado e atenção no serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 2001). Para Zeithaml e Bitner (2003, p.96), as empresas necessitam atender seus clientes de forma personalizada, pois “clientes querem sentir-se compreendidos e importantes para as empresas que lhes prestam serviços”. Quinta e última, a tangibilidade é a dimensão em que o cliente analisa “como são as instalações físicas, equipamento, pessoal e material de comunicação do fornecedor do serviço” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.109). É importante que sejam promovidas “representações físicas da imagem dos serviços, a qual será usada pelos clientes, em especial por novos clientes, para avaliar a qualidade” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.96).

Conforme Whiteley (1992, p.22), os clientes são “todos aqueles cujas decisões determinam se sua organização irá prosperar”. O cliente é uma necessidade ao sucesso do empreendimento, por isso, sua satisfação deve ser um objetivo da firma.

4 Satisfação Para Oliver apud Zeithaml e Bitner (2003, p.87) a “satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor”. Zeithaml e Bitner (2003, p.88) entendem que satisfação é “uma

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avaliação feita pelo cliente com respeito a um produto ou serviço como contemplando ou não as necessidades e expectativas do próprio cliente”.

Lovelock e Wright (2001, p.106) conceituam satisfação de maneira mais genérica, como “uma reação emocional de curto prazo ao desempenho específico de um serviço”. A satisfação está relacionada ao julgamento de qualidade e adequabilidade de um serviço recebido. Diante dos conceitos apresentados, pode-se entender que a satisfação do cliente é resultado das suas percepções, necessidades e expectativas com relação a determinado produto ou serviço.

Os clientes podem ter diferentes tipos de expectativas com relação aos serviços: “(1) serviço desejado, que reflete o que os clientes querem; (2) serviço adequado, que mostra o que os clientes estão dispostos a aceitar; e (3) serviço esperado, o que os clientes acreditam que provavelmente receberão” (ZEITHAML, BITNER, 2003, p.83). Desse modo, “após comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberam” (LOVELOCK, WRIGHT, 2001, p.107). A satisfação é uma condição de cliente que as organizações devem almejar, para que o negócio possa prosperar.

A percepção de qualidade do serviço e o cumprimento das promessas de seu provedor são elementos essenciais para a retenção de clientes.

5 Caracterização da Unidade de Análise: Restaurante e Pizzaria Telha de Barro O restaurante „Telha de Barro‟, empreendimento em análise, teve sua inauguração em primeiro de maio de 2010. O local escolhido já se caracterizava por dois empreendimentos do mesmo segmento (primeiro como restaurante „Vila Velha‟, e por último „Engenho do Boi‟).

Localiza-se no centro de Gravataí, RS, uma cidade em crescimento nos últimos anos, em especial após a implantação de uma unidade da montadora General Motors. O restaurante é situado no centro do município, na Rua Major Ismael Alves, 318 e não possui filial.

O ramo de atividade além de restaurante contempla também pizzaria, o que vem sendo exercido de maneira integrada durante estes seis meses iniciais de atividade. Atualmente o empreendimento conta com um total de 11 funcionários, com escolaridade predominante de ensino médio. A compra do ponto (praça) foi motivada por uma oportunidade de barganha identificada pelo atual proprietário (não foi feito plano de negócio anterior). O restaurante tem uma área total de 320m², cozinha específica para preparação das refeições, com fornos, fogões, geladeira, chapas, freezers, e uma sala de estoque para perecíveis. O espaço principal, para o recebimento dos clientes, conta com 160 mesas, Buffet central, banheiros e o caixa para efetivação dos pagamentos (que pode receber sugestões). O serviço opera de segunda-feira a sábado, e o objetivo de médio-prazo é atender a uma demanda maior, e aumentar o lucro.

Atualmente são servidas em média entre 100 e 150 refeições/pratos por dia. O negócio busca o melhor atendimento, fazendo pratos saborosos dentro das opções que o restaurante (pizzaria) disponibiliza no momento. A empresa tem como meta atender 80 rodízios de pizza de segunda à quinta-feira, e na sexta e sábado uma média de 250. Também pretende aumentar o serviço de Buffet para 200 almoços diários. Aumentar o lucro e ter maior circulação de clientes no restaurante é uma das metas, e um dos desafios para este estudo.

Os gestores transmitem aos funcionários, através de conversa, os valores que desejam para a empresa; alinhados com seus ideais. Existe colaboração parcial dos funcionários. Uma das metas do restaurante é destacar-se dos concorrentes por oferecer preço baixo, atrair novos clientes no horário do almoço (com combinações diferentes de pratos) e o foco na qualidade (por ter funcionários com ampla experiência na área). Por outro lado, no turno da noite, as

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pizzarias concorrentes da região estão mais bem localizadas, e oferecem estacionamento ou local onde há proteção para deixar o carro, o que representa uma desvantagem ao negócio.

Estes concorrentes se localizam geograficamente próximos, outra limitação identificada. Uma sugestão preliminar da análise, a viabilidade de alugar um terreno desocupado nas cercanias; como alternativa (ao menos temporária) para o problema de estacionamento para os clientes.

A posição que a organização ocupa no mercado está entre a média, mas não se pode ter maior detalhamento das vantagens e desvantagens atualmente, em função da ausência de pesquisas prévias. Uma pesquisa de mercado, e até mesmo a pesquisa de satisfação proposta neste estudo, são pontos de partida para identificar a real situação do empreendimento diante dos consumidores regionais. Os principais clientes do estabelecimento são profissionais que trabalham no centro da cidade (próximo ao local do empreendimento), que o freqüentam para almoçar (maior demanda atual). Para o Buffet noturno, a demanda „ideal‟ é ainda um desafio.

6 Metodologia de Pesquisa O método identificado como mais adequado para obtenção de informações pertinentes ao estudo foi o Levantamento (Survey). Foram observados os preceitos de Malhotra (2001) para fins de aplicação da etapa empírica. O instrumento para coleta de dados, qual consta dos apêndices deste artigo, contemplou questões de caracterização dos respondentes, acerca da avaliação do serviço e também de outros critérios do restaurante. Os itens, em sua maioria, foram estruturados através do emprego de escalas do tipo Likert, e as análises estatísticas seguiram ao caráter descritivo. Também constam do instrumento questões de resposta aberta.

Atendendo observações de Wind e Lerner (1979), as questões foram estruturadas de maneira simples e centradas na unidade de análise, tendo em vista evitar problemas de preenchimento. Dentre os problemas típicos citados pelos autores e observados na elaboração do instrumento de coleta estão questões de esquecimento e itens confusos e/ou ambíguos.

Optou-se por um instrumento de coleta de dados simples e direto, aplicado no ambiente do restaurante diretamente pelos autores aos clientes em refeição. Ainda que quantitativos os preceitos na coleta de dados, a análise do estudo seguiu aos moldes de Yin (2001), através dos quais foram relacionadas questões estatísticas (freqüências) aos dados oriundos das respostas abertas, a observação dos pesquisadores no ambiente do restaurante e, entrevistas informais conduzidas tanto com os clientes quanto com os gestores da organização. A estratégia adotada na elaboração da análise do estudo foi a „triangulação de dados‟, que segue abaixo.

7 Análise dos Resultados do Estudo Como primeira alternativa no instrumento de coleta (vide Apêndice), as questões de gênero e faixa etária foram dispostas aos respondentes. Dos 75 respondentes, 48 são homens e 27 mulheres. Apesar da predominância de homens, aos propósitos do estudo não é um fator que pode alterar nas perspectivas acerca da qualidade/reputação do restaurante. Quanto a faixas etárias, foram segmentadas em seis intervalos. Entre 16 e 24 anos, 24 pessoas foram identificadas na pesquisa, e entre 25 e 34 foram identificados 20 respondentes. Apenas nestas duas categorias, entre 16 e 34 anos foram 44 respondentes, mais da metade da amostra. Nas demais categorias foram 17 respondentes entre 35 e 44 anos, 8 entre 45 e 54 e apenas 6 entre 55 e 64 anos. Na categoria acima de 65 anos não foram obtidas respostas. Em termos gerais, os freqüentadores do estabelecimento são jovens e adultos de idades entre 16 e 44 anos. Notase que são faixas etárias que representam maior potencial de trabalho, ilustrando que crianças e aposentados podem não ser o público consumidor de maior número no restaurante. Como se tratará a posteriori, boa parte dos freqüentadores procura o almoço no intervalo de trabalho.

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Para mensuração dos aspectos de alimentação, ou avaliação do serviço de restaurante, foi utilizada escala tipo Likert de cinco pontos. Optou-se por não trabalhar com percentuais, mas com números absolutos já que a amostra é de apenas 75 formulários coletados. Os itens foram apresentados estruturalmente da seguinte maneira: Excelente; Muito Bom; Bom; Regular e; Fraco. A opção por não adotar o „não se aplica‟ foi proposital, para evitar que os respondentes deixassem de fornecer um parecer positivo ou negativo acerca da qualidade alimentar. Este segundo bloco é composto de sete critérios. Para sabor da refeição, 72 pessoas entendem que está entre bom e excelente, sendo destes 45 com o entendimento de que é muito bom. Apenas 3 pessoas acham regular. No quesito temperatura das refeições, aumenta para 11 os respondentes que consideram sendo regular, e entre bom e excelente se mantém a maioria, com 64 respostas. Apresentação dos alimentos, ou seja, na disposição física, os números se mantêm similares, indicando coerência dos respondentes. Neste quesito 73 respondentes apresentam parecer favorável e apenas 2 acreditam que é uma apresentação regular. Na diversificação de pratos quentes a cena se altera sensivelmente, com 7 pareceres desfavoráveis e 68 respondentes que acreditam que a diversificação atende ao critério de satisfação pessoal favoravelmente. Na diversidade de saladas se verifica uma pequena inclinação aos fatores negativos, onde 2 respondentes entendem que é fraca a variedade, 6 que é regular, apesar da maioria das pessoas (os demais 67 respondentes) estarem situados entre os critérios de boa a excelente variedade. Quando o aspecto tratado é a variedade de sobremesas, a elevação das queixas é sentida, o que requer observação dos gestores. Neste critério, para 13 indivíduos a sobremesa deixa a desejar, perante a maioria dos satisfeitos (62 consumidores). Fechando o bloco, uma questão sobre alimentos saudáveis, o que é pertinente frente aos anseios sociais por saúde e/ou estética, cada vez mais acentuados. Neste item, os resultados são bons, com apenas 8 descontentes diante de 67 clientes satisfeitos. Como o bloco demonstra, os problemas enfrentados pelo estabelecimento não são relacionados, ao menos diretamente com o requisito „qualidade do produto‟, que é a alimentação ofertada.

Em separado foi apresentada uma questão acerca da limpeza do restaurante, item que para o segmento é de alto impacto na percepção dos clientes. A escala foi composta com os mesmos critérios do bloco anterior (cinco itens, entre „excelente‟ e „fraco‟). O resultado foi similar ao bloco anterior, o que vem ilustrando até esta parte da análise a qualidade evidente do estabelecimento. Dos respondentes, 68 forneceram parecer favorável ao critério limpeza, sendo que apenas 7 consideram que a limpeza não atende aos critérios que entendem como ideal. O resultado evidencia coerência com o bloco anterior, e corrobora a percepção dos pesquisadores durante a observação de que os problemas enfrentados pelo restaurante são mais relacionados com o marketing e layout do que com a qualidade do „produto‟ em si.

O bloco na continuidade da análise é composto por três indicadores, quais se referem ao atendimento (o serviço propriamente dito) do restaurante. A primeira questão do bloco trata da agilidade do serviço, a segunda sobre a aparência e a dedicação da equipe, e a terceira acerca da higiene relacionada ao atendimento. Novamente, os índices se mantêm favoráveis, com a maior parte dos respondentes variando entre pareceres positivos, entre bom e excelente.

Uma das questões sensíveis na pesquisa é o aspecto do preço. Em função do aumento de preço nas refeições ter sido determinado justamente na semana da intervenção da pesquisa por questionários, este fator pode gerar uma ênfase nas respostas negativas (viés de resposta).

De fato, nas menções qualitativas, o fator preço foi o mais citado como negativo, com 15 respondentes referenciando como um elemento a melhorar. No entanto, conforme observação dos pesquisadores, a identificação do preço está dentro do padrão de mercado local e até mais barato que outros estabelecimentos, o que indica viés de resposta (WIND, LERNER, 1979).

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Como se esperava, o preço foi um indicador afetado pela recente alteração (aumento). Nas classificações entre excelente e muito bom, apenas 12 respondentes. O critério bom, o mais representativo, contou com 29 respostas. No entanto, regular e fraco, respectivamente, tiveram 15 e 8 marcações, o mais alto índice negativo até este ponto da análise. Outro ponto do estudo que identifica o efeito do aumento de preço nas respostas é que 11 pessoas deixaram de responder a esta questão.

Acerca de como as pessoas tomaram conhecimento, e começaram a freqüentar o restaurante, apenas 6 respondentes citaram a mídia impressa do estabelecimento. Sobre a recomendação de amigos, 32 pessoas marcaram a opção. Os demais (37 respondentes) foram movidos ao restaurante por outros motivos, o que aponta a necessidade não necessariamente de mudar a comunicação impressa, mas identificar os locais adequados para divulgação.

Em termos de freqüência dos clientes ao restaurante por semana, 26 freqüentam-no uma vez por semana. Em número aproximado, 27 pessoas entre três e cinco dias. Mais de cinco vezes na semana, apenas 8 clientes. Os demais clientes (14 pessoas) não responderam.

Sobre avaliação da qualidade geral de atendimento do restaurante, os números são favoráveis.

Entendem como excelente o atendimento 7 pessoas. Classificam como muito bom o serviço 29 pessoas. Bom é a percepção de 22 indivíduos e 6 entendem por razoável.

Uma das questões do estudo contemplou um dos serviços que o restaurante entende como especiais em termos de qualidade. Trata-se do serviço noturno de pizzaria. Em função da pouca expressividade de respostas (apenas 10 dos 75 respondentes), o item foi removido das análises. Entretanto, na questão aberta acerca das fragilidades, respondentes forneceram alguns pareceres. Como já referenciado, 15 pessoas salientaram o aspecto preço, qual pode não ser uma questão problemática (os preços foram reajustados na semana da pesquisa). Além do critério preço, duas pessoas sugerem maior variedade de saladas, uma para diversidade de sobremesas, dois respondentes questionam que a temperatura dos alimentos está inadequada e que os temperos são fortes em demasia. Um elemento que chamou atenção, e aparentemente é crítico emerge no quesito limpeza. Para seis pessoas a higienização de mesas e cadeiras é inadequada. Qualidade foi uma reclamação de apenas dois indivíduos. Fatores mencionados por apenas uma pessoa, e que foram identificados como não críticos foram desconsiderados.

Por fim, sobre freqüentar ou não restaurantes próximos ao empreendimento foco do estudo, praticamente metade dos respondentes freqüentam além do „Telha de Barro‟ outros serviços similares. Apresentada a análise dos questionários de pesquisa, as considerações finais.

8 Considerações Finais Através da análise desenvolvida neste estudo são identificáveis importantes relações acerca do comportamento empreendedor, a gestão do serviço e a percepção dos clientes. No critério empreendedorismo, em função do local anteriormente ter sido utilizado como serviço do mesmo ramo (restaurante), implica em mais do que construir uma marca. Primeiro é necessário desconstruir a proposta anterior, e as percepções anteriores dos consumidores.

Uma das maneiras de alterar positivamente a percepção dos clientes é através de uma atitude gerencial diferenciada, evitando incorrer em erros comuns no ambiente anterior e também nos concorrentes. O diálogo com os antigos proprietários e a observação dos concorrentes são possibilidades para coletar informações e diagnosticar o cenário.

Outro aspecto que emerge na perspectiva gerencial é a necessidade de escutar aos clientes, e observar suas percepções. Com base nas respostas coletadas, um exemplo pode ser concebido baseado acerca das toalhas das mesas. A percepção dos clientes, acerca de plásticos cobrindo as toalhas de pano é de sujeira (o oposto do motivo desta iniciativa – que é evitar

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sujeira nas toalhas de pano). As alternativas mais simples seriam utilizar as toalhas de pano e fazer a troca freqüente ou seguir ao padrão de concorrentes, que não cobrem as mesas (a decoração das mesas in natura está „na moda‟). Como medida mais extrema, mas não garantida e aparentemente desnecessária, está a troca do mobiliário, qual incide em custos superiores ao processo sistemático de lavar as toalhas. Ainda que o restaurante seja limpo, a percepção de sujeira é o que move o cliente a caracterizar negativamente o ambiente. No caso em análise, escutar o cliente com atenção pode resolver parte dos problemas citados, como aparência das mesas e até alguns casos sobre o tempero dos alimentos e outras sugestões.

Por fim, satisfação dos clientes, elemento amplamente discutido na área de marketing.

Ainda que conceito bem estruturado em termos acadêmicos, representa uma dificuldade na gestão. No serviço do restaurante os resultados do estudo indicam que pequenas iniciativas como escutar aos clientes e melhorar sensivelmente na aparência das instalações podem representar diferenças significativas. No entanto, os gestores devem filtrar as argumentações dos clientes, para evitar atendimentos específicos os inadequados. Como exemplo, o momento da pesquisa destacou o fator preço, e apesar das reclamações, não há inadequação de preço em relação aos praticados pelos concorrentes. A situação da alteração recente de preço, ainda que apenas como incremento abaixo da média dos concorrentes, aguçou as percepções em função da brevidade do acontecimento. Provavelmente em espaço de tempo inferior a um mês para a realização de outra pesquisa, o preço já não seria destacado pelos clientes. Porém, a aparência de sujeira das toalhas, ainda que apenas uma percepção, tende a exercer efeitos mais duradouros e requer esforços mais simples e imediatos em relação ao critério de preço.

A localização do empreendimento, favorável em termos de localização geográfica não é mais representativa em razão dos problemas de estacionamento. Existem iniciativas contingenciais que podem ser adotadas. Uma delas é firmar acordo com proprietário de terreno próximo para oferecer estacionamento exclusivo aos clientes. No longo prazo a solução pode ser mais complexa, e exigirá criatividade dos gestores na resolução (por exemplo, identificando estacionamento próximo ao local e firmar acordo de vantagem aos clientes). Esta investigação identificou a tênue relação entre atitude empreendedora, gestão de serviço e satisfação do cliente, com o foco no caso de um restaurante. Identificou-se que após o ato de empreender o negócio, esta postura deve ser concentrada no gerenciamento e na melhoria do serviço promovido. Satisfação é volátil, determinada pelas características da região, da moda e, individualmente pelos clientes. Compete ao gestor manter a inovação após empreender, o que requer a atitude de saber interpretar o diálogo com os clientes.

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Apêndice: Instrumento Utilizado na Coleta de Dados com Clientes do Restaurante.

pesquisa Telha de Barro Por gentileza, faça um X no item correspondente à sua situação atual:

Sexo

Faixa Etária

Masculino

16-24

35-44

55-64

Feminino

25-34

45-54

65+

01) Como você avalia os serviços de alimentação com relação a...

Muito Excelente Bom Bom Regular Fraco

a. Sabor da refeição. b. Temperatura da refeição. c. Apresentação dos alimentos. d. Diversificação dos pratos quentes e. Diversificação das saladas. f. Diversificação das sobremesas. g. Oferta de alimentos saudáveis. ___________________________________________________ 02) Como você avalia a limpeza de nosso estabelecimento?

Excelente

Muito Bom

Bom

Regular

Fraco

03) Como você avalia nosso atendimento em...

Muito Excelente Bom Bom Regular Fraco

a. Agilidade dos serviços. b. Aparência e dedicação da equipe. c. Limpeza e pratica de higiene.

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04) Em relação ao preço você considera: Excelente

Muito Bom

Bom

Regular

Fraco

05) Como você chegou ao Telha de Barro?

a. Por intermédio de panfletos? b. Por indicação de amigos? c. Por outros meios?Qual? ___________________________________________________

06) Quantas vezes você freqüenta o Telha de Barro por semana?

Apenas 1

No mínimo 3

Mais de 5 vezes

07) Como você avalia nossos serviços de atendimento de forma geral?

Excelente

Muito Bom

Bom

Regular

Fraco

____________________________________________ 08) Você já experimentou nosso rodízio de pizza à noite?

Muito Excelente Bom Bom Regular Fraco

SIM - qual sua avaliação?

NÃO - qual o motivo? a. Falta de oportunidade. b. Falta de conhecimento. c. Localização.

09) Nos itens que você respondeu regular ou fraco, que sugestões daria para melhorar nossos serviços?

___________________________________________________ ___________________________________________________ Você costuma frequentar outros restaurantes nas proximidades alem do Telha de Barro?

NÃO SIM – Quais? _____________________ ___________________________________________________ Obrigado por suas respostas. Elas são muito importantes para nós!

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Modelo de estudo de viabilidade aplicado ao processo de desenvolvimento de novos produtos.

Caio Augusto Nunes Marques <caiomarques13@hotmail.com> Marcos Fernandes de Castro Rodrigues <marcfcr@yahoo.com.br> Jaqueline Akemi Suzuki <jaqueline.suzuki@ufv.br> Adriana Ferreira de Faria <adrianaf@ufv.br> Resumo: No ambiente de inovação, destaca-se o surgimento de novas empresas de base tecnológica, intensivas em conhecimento e capazes de transformar pesquisas acadêmicas em novos negócios, gerando empregos e contribuindo para o desenvolvimento regional. O sucesso das pequenas empresas de base tecnológica, em particular as spin-off´s acadêmicas é fortemente dependente da viabilidade técnica, econômica e comercial de seus produtos, bem como da estrutura de gestão oferecida a elas. Na maior parte dos casos essas empresas são criadas para a exploração de um único produto, daí a importância da Gestão de Desenvolvimento de Produtos para assegurar a continuidade da organização. Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo principal apresentar um modelo de estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial de um software desenvolvido por uma spin-off acadêmica. A equipe empreendedora espera utilizar o estudo para demonstrar a viabilidade do produto a possíveis patrocinadores, auxiliando na distribuição gratuita do software no meio acadêmico.

Palavras-chave: Estudo de viabilidade; Spin-offs; Gestão de desenvolvimento de produto.

Viability study model applied to the new products development process.

Abstract: In the innovative environment, it is standed out the emergence of new spin-offs, intensive in knowledge and able to transform academics research into new business, generating jobs and assisting the regional development. The spin-offs success, particularly the academic spin-offs, strongly depends on the technical, economic and commercial viability of its products, beyond management structure offered to them. In most cases these firms are created in order to explore a single product, thence the importance of the Products Development Management to ensure the organization continuity. Therefore, this article aims to present a technical, economic and commercial viability model study of a software developed by an academic spin-off. The entrepreneur team hopes to use the study to show the product viability to possible sponsors, assisting the software free distribution at the academic environment.

Keywords: Viability study; Spin-offs; Products development management.

1. Introdução Em meio a um contexto mercadológico no qual cada vez mais se percebe a diminuição na padronização dos gostos do consumidor, os processos de inovação tornam-se essenciais para a manutenção da competitividade das organizações, que devem estar atentas ao

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comportamento do mercado para que possam atender aos anseios desses novos consumidores.

Nas empresas de países desenvolvidos, aumentam-se a variedade e a freqüência de introdução de novos produtos, o que proporciona ganhos em termos de competitividade, assim, cada vez mais, as empresas saem de suas crises ou prosperam em seus negócios devido à inovação de produtos (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007). Faria et al. (2008) salientam que a atividade de desenvolvimento de novos produtos é arriscada, uma vez que pode representar sucesso, auferindo os lucros esperados, ou fracasso, que representa um prejuízo com o investimento dos recursos envolvidos. Dessa forma é importante que as organizações atuem de maneira mais eficiente no que tange à inovação com a geração de novos produtos.

Nesse ambiente, destaca-se o surgimento de novas empresas de base tecnológica, intensivas em conhecimento e capazes de transformar pesquisas acadêmicas em novos negócios, gerando empregos e contribuindo para o desenvolvimento regional. Tal tendência tem-se mostrado forte no contexto acadêmico nas últimas décadas e tem sua origem na incorporação da pesquisa como parte da missão das universidades no final do século XIX, o que possibilitou a criação das primeiras empresas de base tecnológica oriundas de ambientes acadêmicos (SHANE, 2004 apud LEONEL, 2007). As chamadas empresas nascentes de base tecnológica (ENBTs), ou spin-offs acadêmicas, são definidas por Etzkowits (1998 apud REIS et al., 2006) como novas empresas criadas para explorar a propriedade intelectual desenvolvida nas instituições acadêmicas. O surgimento de tais empresas, oriundas do conhecimento gerado em pesquisas realizadas nas universidades, ocorre de acordo com o fenômeno da capitalização do ensino, isto é, a universidade assume o papel na transformação de conhecimento em riqueza.

Entretanto constituir uma nova empresa a partir dos resultados de pesquisas acadêmicas não representa tarefa trivial, tendo em vista que boa parte das pesquisas está distante de se tornar um produto viável comercialmente ou, simplesmente, não constitui boa oportunidade de negócio (LEONEL, 2007). De acordo com De Costler & Butler (2005, apud LEONEL, 2007) as empresas de base tecnológica são mais suscetíveis às incertezas técnicas e mercadológicas do que os outros tipos de empreendimento. Atrelada a essas dificuldades encontram-se outras tais como a resistência do ambiente acadêmico com relação à exploração comercial dos frutos das pesquisas, a dificuldade dos pesquisadores de reunirem habilidades gerenciais para a condução de um negócio e da sua adaptação ao novo ritmo de trabalho, o pouco conhecimento do comportamento do mercado, dentre outras.

Para auxiliar os empreendedores na constituição e desenvolvimento da spin-off destacam-se as incubadoras de empresas de base tecnológica, que de acordo com Steiner et al.

(2008), são ambientes de inovação e, como tal, instrumentos implantados em países desenvolvidos e em desenvolvimento para dinamizar economias regionais e nacionais, agregando-lhes conteúdo de conhecimento. As incubadoras se alocam em ambientes inovadores, sobretudo em universidades e centros de pesquisas por estes serem ambientes geradores de conhecimento e concentradores de recursos humanos altamente qualificados. As incubadoras oferecem apoio e orientação para o desenvolvimento de empresas tecnologicamente inovadoras, oferecendo às empresas residentes espaço físico para as atividades científico-empresariais, apoio gerencial e consultorias especializadas (CENTEV/UFV, 2010).

O sucesso das pequenas empresas de base tecnológica, em particular as spin-off´s acadêmicas é fortemente dependente da viabilidade técnica, econômica e comercial de seus produtos, bem como da estrutura de gestão oferecida a elas. Na maior parte dos casos essas empresas são criadas para a exploração de um único produto, daí a importância da Gestão de

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Desenvolvimento de Produtos para assegurar a continuidade da organização. Assim, é importante o desenvolvimento de um portfólio de projetos e a gestão da plataforma da tecnologia que deu origem a ENBT. A incubadora de empresas deve garantir a essas empresas a adoção das tecnologias de gestão. Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo principal apresentar um modelo de estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial de um software desenvolvido por uma spin-off acadêmica. A equipe empreendedora espera utilizar o estudo para demonstrar a viabilidade do produto a possíveis patrocinadores para auxiliar na distribuição gratuita do software no meio acadêmico.

2. Revisão de literatura 2.1 Gestão de desenvolvimento de produtos (GDP) As novas idéias para produtos surgem a todo o momento, principalmente em ambientes inovadores, característicos das empresas de base tecnológica. Tais idéias, ao mesmo tempo em que são oportunidades de geração de novos produtos, também são desafios para avaliação da viabilidade por parte da empresa. Neste impasse, muitas vezes, novas idéias não conseguem atender a uma provável necessidade de mercado por falta de uma análise mais detalhada e adequada à realidade de cada empresa (OLIVEIRA & FARIA, 2009). Baxter (1998 apud FILHO, 2003) constatou por meio de pesquisa que a chance de sucesso de novos produtos é muito maior quando há uma forte orientação para o mercado com o oferecimento de benefícios significativos e valores superiores aos consumidores.

Diante desse contexto, a Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) representa uma ampla área de conhecimento capaz de disponibilizar os métodos e as técnicas necessários para gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos e a organização do trabalho nas empresas (LEONEL, 2007). De acordo com Cheng & Melo Filho (2007) a multifuncionalidade da GDP refere-se à necessidade de envolver diversas áreas funcionais, como mercado, pesquisa e desenvolvimento, e também em menor intensidade, porém indispensável logística e produção, dentro das corporações e grandes empresas. Para os autores, é aconselhável que a prática da GDP nas empresas seja interfuncional ou multifuncional nas decisões e ações.

Leonel (2007) atesta que a GDP reúne todo o arcabouço teórico necessário para auxiliar as empresas a se posicionar estrategicamente perante seus concorrentes e criar produtos mais competitivos, em termos de inovação, qualidade e custo. Obter sucesso na GDP significa saber integrar os diversos agentes, tanto externos como parcerias, fornecedor e cliente, e internos como áreas funcionais de marketing, vendas, engenharia, P&D, produção, de forma a trabalharem cooperativamente, envidando ao sistema os esforços e competências grupais e individuais em conceitos, métodos e técnicas qualitativas e quantitativas (CHENG & FILHO, 2007). É importante frisar que as diversas publicações dessa área preconizam a aplicação dos métodos e técnicas nas grandes corporações. No entanto, acredita-se que a adaptação destes recursos à realidade de uma empresa nascente também pode gerar bons resultados.

2.2 Processo de desenvolvimento de produtos (PDP) O Processo Desenvolvimento de Produtos (PDP) pode ser definido um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O desenvolvimento de produto

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envolve o acompanhamento do produto após o lançamento, bem como o planejamento da descontinuidade do produto no mercado incorporando estes conceitos na especificação do projeto atendendo assim, todas as necessidades do produto ao longo do seu ciclo de vida (ROZENFELD et al., 2006).

Rozenfeld et al. (2006 apud FARIA et al., 2008) afirmam que o desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócios cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com a crescente internacionalização dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado.

Novos produtos são demandados e desenvolvidos para atender a segmentos específicos de mercado, incorporar tecnologias diversas, se integrar a outros produtos e usos e se adequar a novos padrões e restrições legais.

As etapas descritas a seguir foram propostas por Rozenfeld et al. (2006, apud FARIA et al., 2008) e não ocorrem necessariamente de forma seqüencial, podendo ser sobrepostas.

Além disso, o final de uma fase e o início de outra é marcado por uma revisão da fase, onde são verificadas todas as atividades e resultados obtidos até então. O significado da aprovação de uma fase é que o processo está com maturidade suficiente para prosseguir para a próxima fase sem problemas. Tais etapas estão representadas na Figura 1 e são as seguintes: (1) PréDesenvolvimento: Planejamento estratégico dos produtos; (2) Desenvolvimento: Projeto informacional, Projeto conceitual, Projeto detalhado, Preparação da produção, Lançamento do produto; (3) Pós-Desenvolvimento: Acompanhar produto/processo, Descontinuar produto.

FIGURA 1- Processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: Rozenfeld et al. (2006)

Segundo Clark & Wheelwright (1993 apud DRUMMOND, 2005), o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) pode ser representado como um grande funil. Em sua entrada, existem inúmeras idéias a serem investigadas, fruto de oportunidades identificadas e geradas pela companhia (sugestão de clientes, fornecedores, etc). Dadas as limitações de recursos, apenas algumas são selecionadas para o desenvolvimento. Ao final, somente as melhores idéias resultam em lançamentos no mercado. A utilização de um funil – e não de um túnel – remete as empresas ao fato de que nem todas as idéias podem chegar às etapas avançadas de desenvolvimento, devendo haver a priorização das mais promissoras. A Figura 2, adaptada de Rozenfeld et al. (2006), representa a relação entre as macrofases definidas pelos autores e a quantidade de produtos que vão para o mercado.

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FIGURA 2- Relação das macrofases do modelo para o PDP. Fonte: Adaptado de ROZENFELD et al.(2006)

Tal conceito é conhecido como “funil” por vários autores. O princípio é que, no início, um número grande de idéias se transforme em um número menor de projetos especificados no portfólio, o qual, por sua vez, gerará um número menor ainda durante o desenvolvimento – pois a capacidade da empresa limita o desenvolvimento paralelo de muitos produtos – e, finalmente, apenas alguns produtos serão lançados; todos eles viáveis e com grande probabilidade de sucesso no mercado (ROZENFELD et al., 2006).

O PDP é um processo que envolve muitas pessoas, recursos, conhecimentos e muitas funções da empresa, e é o que faz a diferença na competitividade dos produtos da empresa em longo prazo (TAKAHASHI & TAKAHASHI, 2007). Para Cheng & Melo Filho (2007), obter sucesso significa saber integrar os diversos agentes, tanto externos como parcerias, fornecedor e cliente, e internos como áreas funcionais de marketing, vendas, engenharia, P&D, produção, de forma a trabalharem cooperativamente, envidando ao sistema os esforços e competências grupais e individuais em conceitos, métodos e técnicas qualitativas e quantitativas.

Considerando a abrangência do PDP, sua importância como diferencial de competitividade e o risco associado ao processo sobre a própria existência da organização, percebe-se a necessidade de realizar o PDP em fases, independente do modelo adotado, utilizando ferramentas para a avaliação e transição de fases, de forma integrada com o processo decisório de planejamento estratégico. De acordo com Rozenfeld et al. (2006), o que determina uma fase é a entrega de resultados (deliverables), que permanecem congelados a partir do momento em que a fase é finalizada; o final de uma fase é delimitado pela avaliação de fase ou gate.

Embora as fases estejam representadas de forma seqüencial, elas podem estar sobrepostas em um projeto real. Na revisão de fase, ou na transição para uma fase posterior, deve-se avaliar os resultados do projeto do produto individualmente e também se ele ainda é o mais atrativo para a empresa, considerando o portfólio de projeto. Para a passagem de cada fase, ou até mesmo a decisão de desenvolver ou não o produto podem ser utilizados estudos de viabilidade técnica, econômica e comercial (EVTEC). Os estudos de viabilidade fornecem informações estratégicas para a equipe de desenvolvimento, bem como para a organização, subsidiando a tomada de decisão. No caso de spin-off acadêmica é um instrumento fundamental para a elaboração do Plano de Negócio.

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3. Metodologia 3.1 Descrição da metodologia O presente artigo teve por objetivo desenvolver e aplicar uma metodologia para a elaboração de um Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Comercial (EVTEC) para um software em desenvolvimento de uma pequena empresa de base tecnológica. Tal empresa participa do programa de incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV/UFV). Assim o trabalho relatado trata-se de pesquisa-ação, que constitui-se em um tipo de pesquisa com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e participante representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

Na pesquisa-ação o pesquisador toma ação (não é mero observador) e ao mesmo tempo em que soluciona um problema contribui para a ciência, sendo interativa, pois envolve a cooperação e interatividade entre os envolvidos. Foram realizados diversos métodos de coleta de dados (técnicas quantitativas e qualitativas). Para atingir os objetivos propostos foi necessário um vasto pré-entendimento do ambiente organizacional, e das condições e estrutura e dinâmica das operações da empresa (COUGHLAN, 2002 apud MIGUEL, 2007).

A condução da metodologia empregada na realização deste estudo pode ser dividida em seis etapas que estão esquematizadas na Figura 3:

FIGURA 3 - Etapas da metodologia empregada

A etapa 1 – Apresentação da proposta – consistiu no contato inicial entre a empresa Alpha (nome fictício) e os responsáveis pela elaboração do estudo. Neste primeiro momento foram realizadas algumas reuniões nas quais a equipe empreendedora apresentou o software e suas funcionalidades, relatou um breve histórico do projeto e apresentou quais eram seus objetivos com a realização do estudo de viabilidade. Em seguida procedeu-se à realização de uma Revisão bibliográfica (etapa 2), na qual foi feita uma consulta a livros, dissertações e

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artigos no intuito de formar-se uma base sólida de conhecimento na área de PDP, GDP e EVTEC. Na etapa subseqüente - Escolha do modelo - vários modelos de estudo de viabilidade foram analisados e outros estudos realizados no âmbito daquela incubadora foram consultados. Ao final desta etapa foi escolhido o modelo que se julgou mais apropriado, dentre os disponíveis, para aquele caso.

A seguir ocorreram duas etapas paralelamente: Realização do estudo e Adequação do modelo. Isso aconteceu por serem etapas interdependentes. Durante a etapa - Realização do estudo - foram feitas as pesquisas sobre mercado, tecnologia, concorrentes, proteção intelectual, avaliações de impactos ambientais e sociais, planilha financeira entre outras exigências do modelo escolhido. Tais exigências serão detalhadas na descrição do modelo. A etapa - Adequação do modelo - mantém uma relação próxima à etapa descrita anteriormente, afinal são as dificuldades encontradas durante a realização do estudo que demandaram adequações ao modelo. Tais dificuldades foram estudadas e orientaram as modificações pertinentes ao caso. Desta forma, para que o modelo pudesse ser adequado ao caso, as etapas não assumiram caráter seqüencial. As principais adequações serão explicitadas nos Resultados Por fim, tem-se a etapa de Finalização do estudo. Como o próprio nome sugere é quando o estudo de viabilidade deve ser concluído. Nesta etapa foi realizada uma avaliação para averiguar se o resultado final condizia com aquilo que os proponentes do estudo almejavam e foram feitas as últimas alterações necessárias para que se pudesse concluir o trabalho.

4. Resultados e discussões 4.1 O modelo para o EVTEC Após estudar diferentes métodos para a elaboração de EVTEC, julgou-se interessante adotar o modelo do Programa de Incentivo à Inovação (PII). O PII é um programa desenvolvido em parceria com a Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (Sectes) com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), instituições de ensino e pesquisa com o objetivo de prospectar tecnologias que tenham potencial de transformar-se em produtos ou processos inovadores, que possam induzir a criação de spin-off´s acadêmicas ou serem licenciados ou transferidos (SECTES/MG, 2010).

A metodologia do PII acabou sendo escolhida, pelos seguintes fatores: O programa estava acontecendo à época na UFV; A metodologia havia sido aplicada na própria empresa para outro produto durante a primeira etapa do PII; O modelo era o mais completo dentre os comparados na literatura.

O modelo utilizado no PII da Universidade Federal de Viçosa (UFV) era denominado Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial e do Impacto Ambiental e Social (EVTECIAS). O modelo empregado era dividido em sete grandes tópicos, descritos a seguir: a) Tecnologia – neste primeiro tópico dever-se-ia realizar a caracterização da tecnologia e tratar da proteção intelectual da mesma; b) Mercado – de maneira geral este tópico abrange tanto a prospecção de oportunidades da tecnologia como os aspectos regulatórios que envolvem o setor no qual se pretende empreender; c) Priorização de oportunidades – deve-se justificar o setor-alvo priorizado e coletar as informações relativas ao mesmo, são investigadas as necessidades dos clientes, descreve-

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d) e) f) g)

se o estágio de desenvolvimento em que se encontra o projeto, descreve-se as barreiras e riscos relativos ao mesmo e, por fim, conclui-se sobre a viabilidade técnica; Forças de mercado – durante esta etapa são estudadas as forças de mercado e os impactos ambientais e sociais, além de realizar-se a análise SWOT; Produtos/Serviços – apresentam-se as aplicações específicas da tecnologia, constrói-se a matriz da qualidade e elabora-se a estratégia de comercialização; Competências da equipe – são tratadas as competências presentes na equipe para a adequada condução do negócio; Análise comercial e financeira – são realizadas as viabilidades comercial e econômicofinanceira além de investigar se os programas de fomento em que a equipe poderia buscar recurso.

4.2 Condução do EVTECIA A empresa Alpha, é uma empresa vinculada à Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do CENTEV/UFV, estando inserida em seu programa de incubação. A empresa dedica-se à distribuição de softwares educacionais e à produção de equipamentos científicos para o manejo da irrigação e outras aplicações no agronegócio. Como spin-off acadêmica, a empresa conta com uma equipe bem capacitada e experiente tecnicamente, com formações em áreas afins à irrigação, tendo em seu quadro de pessoal engenheiros, mestres, doutores e mestrandos. A empresa conta ainda com profissionais capacitados para exercer as funções gerencias e administrativas que sejam necessárias.

A empresa tinha por interesse realizar a distribuição gratuita no ambiente acadêmico do software que havia desenvolvido. Para tanto, o objetivo principal da equipe de empreendedores com a realização do estudo de viabilidade era reunir informações consistentes que permitissem à mesma apresentar uma proposta formal a possíveis parceiros.

Alguns desses já haviam sido contatados, porém haviam argumentado sobre a necessidade de ter-se um documento formal que justificasse o investimento naquele projeto.

Para tanto, a elaboração do documento foi realizada tendo em vista minimizar as dúvidas com relação ao mercado, esclarecer os possíveis impactos oriundos da utilização de tal software e identificar os pontos em que o projeto mais necessitava de ajustes. Todas essas observações foram feitas sempre tendo em mente o propósito ao qual o estudo havia sido proposto. No transcorrer do estudo algumas alterações tiveram que ser feitas ao modelo para que fosse possível adequá-lo às particularidades do projeto em questão. As características daquele projeto que mais contribuíram nas alterações foram o caráter gratuito de sua distribuição e o fato do produto a ser distribuído ser um software.

4.2.1 Tecnologia Por tratar-se de um software, a tecnologia acaba por ser confundida com o próprio produto. O programa em questão é um software voltado para o manejo da irrigação e que contém as mais modernas técnicas aplicadas ao cultivo irrigado. Seria interessante explicitar a linguagem empregada na implementação do software já na descrição da tecnologia. No que tange á proteção intelectual, os softwares podem ser patenteados ou registrados. No país adota-se a segunda opção, que é bem mais viável em termos de tempo e custo. O registro é válido por um período de cinqüenta anos. O maior problema encontrado foi a realização da busca por programas similares, haja vista que o Instituto Nacional de Proteção Intelectual (INPI) não disponibiliza essa base de dados para consulta.

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4.2.2 Mercado Neste tópico são discutidos aspectos relativos aos tópicos de Mercado, Priorização de oportunidades e Forças de mercado do modelo utilizado. Inicialmente, a equipe percebeu a possibilidade de aplicação do software nos setores de ensino, como escolas técnicas, universidades e centros de pesquisa. Desta forma os empreendedores observaram a necessidade de utilização de novas ferramentas didáticas capazes de despertar o interesse dos alunos pela área de irrigação. Ao mesmo tempo, havia o interesse de transmitir os conteúdos programáticos definidos para estes estudantes, potencializando, assim, o seu aprendizado e sua formação profissional.

O software também poderia ser empregado profissionalmente, sendo utilizado como auxilio na tomada de decisão e no manejo da irrigação, controlando gastos e racionalizando os insumos, além de servir como simulador de cenários, apoiando no desenvolvimento de projetos de irrigação. O setor priorizado foi o educacional justamente por tal setor possuir ampla aceitação e ser carente de modernas ferramentas didáticas. Outro fator importante para essa escolha deve-se ao fato de ser nesse setor que os profissionais são formados. Dessa maneira poder-se-ia tanto difundir a cultura do manejo eficiente e da racionalização dos insumos como divulgar a empresa, seus parceiros e os produtos de ambos para os futuros profissionais.

Assim, segmentou-se o mercado em escolas técnicas, centros de pesquisa e instituições universitárias. A partir daí foi possível realizar pesquisas relativas ao crescimento desses setores e o momento vivenciado por cada um deles. Ao final da etapa decidiu-se por priorizar as instituições universitárias, afinal os números de cursos, alunos ingressantes e concluintes em cursos afins à irrigação, sobretudo agronomia e engenharia Agrícola, vinham crescendo consideravelmente nos últimos anos. Um ponto positivo é que, por ser um programa versátil, o software estudado adapta-se a cada um dos setores sem precisar ser modificado.

Em seguida foi construída a tabela de necessidades dos clientes, que neste caso serviria como entrada para um hipotético Desdobramento da Função Qualidade (QFD) que indicaria os pontos a serem reformulados no produto. Elaborou-se o diagrama processual da formação de profissionais na área de irrigação para identificar em qual elo o programa seria inserido. A oportunidade de inserção do produto foi na interação entre professor e material didático, atuando na interface direta com os futuros profissionais.

Com relação às forças de mercado foi possível traçar a relação de forças entre concorrentes, clientes, novos entrantes, substitutos, fornecedores, complementadores e o software. O programa demonstrou exercer força sobre os concorrentes, clientes e novos entrantes, o que se deve ao fato de ser gratuito e pelas suas funcionalidades.

Os impactos ambientais relativos ao software são positivos, tendo em vista que sua utilização promove uso sustentável e racional dos insumos na irrigação, em especial dos recursos hídricos, disseminando a idéia de ecoeficiência. Tais conceitos estão de acordo com o momento vivenciado caracterizado pelo avanço da necessidade de produção de alimentos, o aumento da escassez de água para o uso humano e a consequente necessidade de utilizar adquadamente os recursos naturais.

O projeto também assume importante função social, afinal sua distribuição gratuita facilitará o acesso dos usuários às ferramentas que o programa oferece. Dessa forma, o projeto auxiliará tanto o trabalho de professores como o aprendizado do aluno que virá a ser o futuro

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profissional e poderá trabalhar com vistas a minimizar o atraso da aplicação das técnicas de manejo da irrigação em campo.

A parte do estudo relativa ao mercado foi concluída com o levantamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Em seguida cruzou-se as informações e realizou-se a análise da SWOT (em inglês, strengths, weaknesses, opportunities and threats) traçando-se as estratégias a serem adotadas pela empresa Alpha.

4.2.3 Produto Nesta etapa apresentou-se detalhadamente o produto em questão. Foi possível explicar o funcionamento de cada um dos módulos do software, bem como tratar de suas principais funcionalidades. Nesta etapa, ainda foram abordados qual seria o posicionamento do produto no mercado, que neste caso, era de um software educacional para manejo da irrigação. As estratégias de comercialização seria a distribuição gratuita do software. Esta estratégia seria mais adequada para o projeto, já que o objetivo principal foi atingir a maior gama possível de usuários.

4.2.4 Análise comercial e financeira Com relação à viabilidade comercial acredita-se que o software terá grande aceitação por ser um produto que já mostrou ser eficiente em testes, pela carência do setor por ferramentas do tipo, pelo crescimento das áreas irrigadas no país e no mundo bem como pelo crescimento nos números de cursos e vagas ofertadas para cursos afins à irrigação. Outro fator primordial para sua aceitabilidade é o caráter gratuito de sua distribuição.

Esse último fator foi decisivo na análise financeira do software, afinal como calcular o retorno do investimento sobre um produto gratuito? Devido a essa característica decidiu-se não empregar as planilhas usuais, mas propor uma que fosse mais bem adaptada ao caso. Para fins de solicitação de recursos frente aos possíveis parceiros, levantou-se os custos necessários para a inserção do software no mercado e a manutenção do projeto durante um ano. Esse valor deverá ser revisto a cada ano para que se possam justificar os novos valores do patrocínio que também serão baseados no número de usuários que o software atingir.

5. Conclusões e sugestões Com a realização desse estudo de viabilidade técnica, econômica, comercial e dos impactos ambiental e social foi possível perceber a importância de tal estudo na redução das dúvidas presentes nas etapas iniciais da criação de um novo produto, em especial em uma empresa nascente de base tecnológica de origem acadêmica.

Observou-se a versatilidade do modelo utilizado bem como sua eficiência para avaliar a viabilidade do novo produto. Analisando-se os resultados alcançados com a realização do estudo, é possível afirmar que a metodologia empregada foi válida e que o modelo, apesar de não se adequar totalmente, foi de suma importância para o êxito do trabalho. Dadas as dificuldades encontradas e o entendimento da importância que o setor de software assume na economia nacional, bem como da quantidade de spin-offs acadêmicos que contam com softwares em seu portfólio de produtos, urge a necessidade de elaboração de um modelo de estudo de viabilidade de acordo com as particularidades de tais empresas.

Para tanto no presente momento há uma pesquisa sendo realizada nesse sentido na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do CENTEV/UFV. É um projeto amparado pelo PIBIC/CNPq. Como fruto desse projeto espera-se conseguir a elaboração de um modelo que seja mais facilmente adequado às empresas com essas características observando suas

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peculiaridades e facilitando o desenvolvimento de novos estudos de viabilidade no âmbito desta incubadora de empresas.

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Proposta de modelo de organização inovadora baseado na aprendizagem organizacional.

Caroline Teixeira Moraes <carotbm@gmail.com> Selma Regina Oliveira <selmaregina@webmail.uft.edu.br> Edson Walmir Cazarini <cazarini@sc.usp.br> Resumo: Este artigo apresenta um modelo que define as características mais importantes de uma empresa inovadora com base nos processos de aprendizagem organizacional. Através da discussão de uma pesquisa bibliográfica que evidencia os principais desafios e impactos da aprendizagem organizacional sobre as organizações são definidos dois novos constructos, aprendizagem horizontal e aprendizagem vertical que, juntos, formam um modelo para descrever e diagnosticar a quantidade de inovação e grau da ruptura desta nas empresas.

Palavras-chave: inovação, aprendizagem organizacional

Proposed Model innovative organization based in organizational learning.

Abstract: This article presents a model defining the most important characteristics of an innovative company based on organizational learning processes. Two new constructs – horizontal learning and vertical learning – are defined discussing the bibliography, which highlights the main challenges and the impact of organizational learning on organizations.

Together those constructs present a model to describe and diagnose the amount of innovation and the degree of rupture they introduce in business.

Keywords: innovation, organizational learning 1. Introdução O Brasil caiu da 50ª para a 68ª posição no ranking mundial de inovação (Global Innovation Index) em 2010, sendo apenas o 7º colocado na América Latina. Além disso, a exportação de produtos básicos foi superior a produtos manufaturados em 2009, o que não ocorria desde 1978. Isso indica que a economia brasileira, apesar de estar se desenvolvendo, é dependente de uma porcentagem muito alta de produtos de baixo valor agregado, o que a torna demasiado dependente da flutuação de preços de commodities. Este dado pode representar um entrave ao crescimento econômico sustentado do país, já que os investimentos em inovação não são suficientes para sustentar seu desenvolvimento (ENDEAVOR, 2008; ANPEI, 2010). Estas questões têm recebido atenção significativa nos últimos cinco anos, com a publicação de leis de incentivo e a abertura de créditos subsidiados para projetos de inovação. Conversas com empreendedores e empresários, entretanto, indicam que, embora haja recursos e diretrizes gerais no sentido de promover a inovação, há uma lacuna de 92

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conhecimento em relação a este assunto, ou seja, uma boa parcela dos empresários brasileiros sabe que é importante inovar, mas não sabe como fazê-lo.

O presente artigo procura, assim, apresentar um modelo que define as características mais importantes de uma empresa inovadora. O modelo é desenvolvido em três etapas: nesta introdução considera-se a relação entre inovação e aprendizagem. A pesquisa bibliográfica procura apresentar as considerações mais relevantes em relação aos dois temas, que foram utilizadas para construir o modelo. Por fim, o modelo é apresentado e depois discutido.

2. Aprendizagem Organizacional e Inovação Para relacionar inovação e aprendizagem organizacional é preciso, primeiramente, considerar o significado de “inovação”. Seria o resultado do desenvolvimento tecnológico? A criação de novos modelos de negócios? O lançamento de novos produtos? Uma nova configuração para a cadeia de valor da empresa? É importante considerar que “inovação” é apresentada, no contexto exposto acima, como a resposta para o problema de agregação de valor e de criação de vantagem competitiva. Nesse caso é interessante considerar “inovação”, de forma abrangente, como a introdução do “novo”, considerando o impacto da introdução do novo sobre o desempenho da empresa, do mercado e do setor (JOHANNESSEN et. al, 2001).

Assim, a resposta de “como fazer inovação” centraliza-se na procura dos processos essenciais para a introdução de um “novo” que se manifeste no desempenho e na competitividade da empresa. “Nesse contexto, insere-se a aprendizagem organizacional (aprendizado contínuo e interativo), configurando-se como o processo mais importante para o desenvolvimento da inovação tecnológica” (TOMAÉL et al, 2005).

Além disso, alguns conceitos prevalentes na teoria de inovação, como a análise de processos baseada na distinção entre inovações radicais e inovações incrementais e os métodos de gestão de portfólio baseados em modelos financeiros ou de mercado interno (DAVILA et al, 2007; TIDD et al, 2008) não encontram respaldo nas práticas de empresas reconhecidamente inovadoras como a Google e a Whirlpool. Esta distância entre teoria e prática pode indicar, novamente, a necessidade de avaliação mais cuidadosa dos processos subjacentes à inovação e à tomada de decisões relacionadas à inovação, ou dos “antecedentes” da inovação: orientação para o mercado e aprendizagem organizacional (HURLEY e HULT, 1998).

2.1 Aprendizagem Organizacional Argyris (1977) define a aprendizagem organizacional como a detecção e a correção de erros, e também a capacidade de saber quando não se é capaz de identificar e corrigir erros.

Levitt e March (1988) a definem como a codificação de inferências históricas em rotinas para a obtenção de um resultado almejado. Huber (1991) a define como um processo intencional direcionado à melhora da eficácia através do processamento de informações com o objetivo de alterar o conjunto de comportamentos potenciais da organização. Pisano (1994) a define como um processo de solução de problemas desencadeado por lacunas entre o desempenho atual e o desempenho potencial de uma organização através da integração entre o conhecimento existente e novos conhecimentos. Huber (1991) e Barnett e Hansen (1996) a definem como o resultado dos ajustes cotidianos das rotinas organizacionais efetuados em resposta a pressões competitivas do ambiente através de um processo de pesquisa e tomada de decisão. Já Lam (2000) ressalta a natureza social do processo de aprendizado. Com efeito, 93

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March (1991) define o processo de aprendizagem organizacional como a troca entre os conhecimentos da organização (ou seu “código”) e os conhecimentos individuais de seus membros, realizada durante o processo de socialização. Indivíduos aprendem com a organização (procedimentos, normas, regras, formas, linguagem e crenças – o código organizacional - ensinados através de instrução, doutrinação e exemplificação), e a organização aprende com os indivíduos que nela interagem (o código organizacional se adapta às crenças individuais). O aprendizado mútuo entre organização e indivíduo acontece num ambiente competitivo em que ambos (organização e indivíduo) estão lutando por posições relativas em seu ambiente. Há, portanto, uma troca entre resultados de curto e longo prazo e uma troca entre o ganho de conhecimento individual e coletivo.

Assim, podemos definir a aprendizagem organizacional como um processo que envolve a manipulação de informações e a combinação de conhecimentos já adquiridos com conhecimentos novos através da interação social dos membros da organização (e das trocas de conhecimento entre estes e a própria organização) com o objetivo de diagnosticar e corrigir erros, solucionar problemas, criar alternativas para melhorar o desempenho organizacional e aproximá-lo das metas almejadas e aumentar o repertório de comportamentos (rotinas) da organização, em última análise garantindo sua sobrevivência e sua posição competitiva.

2.1.1 Por quê aprender As organizações utilizam seus conhecimentos essencialmente para dois objetivos: a sobrevivência e a obtenção de melhor posicionamento competitivo. A sobrevivência da empresa está geralmente associada à melhora de desempenho, correção de erros e adaptação ao ambiente, enquanto que o posicionamento competitivo está geralmente associado à variabilidade de comportamentos e soluções, ou à adaptabilidade (capacidade de inovação) da empresa. (Levinthal e March, 1993; March, 1991).

A aprendizagem voltada para a melhora de desempenho é denominada adaptativa por Lei et al (1996), de exploração (exploration) por March (1991) e corretiva (ou de laço único) por Argyris (1977). Suas características principais são a dependência do histórico e das experiências da organização (path-dependency) e dos seus mecanismos de feedback, a geração de mudanças incrementais (o processo é geralmente iterativo, precisando de várias repetições para alcançar algum resultado), a ligação com a solução de problemas (reativa, portanto) e a proximidade temporal e espacial com os problemas e metas abordados, fazendo com que o retorno seja mais rápido e mais facilmente mensurável. Essa aprendizagem é geralmente limitada a um processo ou rotina único e geralmente ocorre em pontos isolados da organização (em uma divisão ou uma equipe, por exemplo) e implica no aprofundamento de conhecimentos e no desenvolvimento de competências já pré-existentes, aumentando o conhecimento sobre um único assunto ou problema. Sua ação ocorre sobre um ambiente simplificado e decomposto em partes facilmente analisáveis (artificial, portanto, criado especificamente para contornar as limitações humanas frente à complexidade e da quantidade de informações de seu ambiente) (LEVINTHAL e MARCH, 1993; LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; PISANO, 1994; MCGILL et al, 1992).

A aprendizagem voltada para a melhora de posicionamento competitivo (ou inovação) é denominada generativa por Lei et al (1996), de aprofundamento (exploitation) por March (1991) e generativa (ou de laço duplo) por Argyris (1977). Suas características principais são a pesquisa, o aumento de variabilidade, a geração de mudanças abruptas, a ligação com o 94

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aumento de repertório (proativa, portanto) e a distância temporal e espacial com as oportunidades e metas abordadas, fazendo com que o retorno seja lento, disperso e de difícil mensuração. Essa aprendizagem geralmente ocorre pela integração de competências e conhecimentos distintos, presentes em áreas e níveis diferentes da organização, e implica na criação de novas competências, rotinas, tecnologias ou produtos. Sua ação ocorre justamente na integração de ambientes simplificados e decompostos, abordando a complexidade presente no ambiente real em que a organização está inserida (LEVINTHAL e MARCH, 1993; LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; PISANO, 1994; MCGILL et al, 1992).

Do ponto de vista processual, a aprendizagem adaptativa coleta informações através da aprendizagem por experiência (através de experimentos organizacionais, auto-avaliação e curvas de aprendizado) e da aprendizagem através dos outros (gerando a homogeneidade organizacional abordada pela Teoria Institucional) e é fortemente dependente da aprendizagem endógena, que consiste na base sobre a qual o conhecimento será erguido (HUBER, 1991; LEVINTHAL e MARCH, 1993). A distribuição da informação é limitada (resumindose algumas vezes ao grupo de trabalho ou à divisão envolvida) e a interpretação é uniforme e pouco variada, obedecendo a um padrão mais rígido de causa e conseqüência. A memória organizacional geralmente é um processo simplificado (produção de manuais ou criação de processos, por exemplo) e, portanto, mais facilmente implementável (LEVINTHAL e MARCH, 1993; LEVITT e MARCH, 1988; MARCH, 1991; HUBER, 1991).

Já a aprendizagem generativa coleta informações através da pesquisa, da experimentação e da valorização da aprendizagem não-intencional e emprega a aprendizagem por enxerto e por pesquisa de maneira rotineira. A aprendizagem endógena tem menor impacto, já que serve apenas como base sobre a qual o conhecimento será expandido. A distribuição da informação deve ser abrangente, em larga escala (preferencialmente englobando toda a organização, em todos os seus níveis) e há uma procura constante por novas interpretações, muitas vezes assíncronas e não lineares. A memória organizacional é um processo complexo, de difícil implementação, por causa da quantidade e complexidade de informações geradas a serem armazenadas e disponibilizadas. Essa dificuldade processual faz com que haja um limiar para o desencadeamento da aprendizagem generativa. Segundo as teorias de racionalidade limitada na tomada de decisões, as escolhas entre aprendizagem generativa e aprendizagem adaptativa dependem da relação entre a meta definida e as alternativas disponíveis. Se a alternativa estiver acima e próxima à meta, a aprendizagem generativa é inibida. Por outro lado, se a alternativa estiver abaixo da meta, a aprendizagem generativa é estimulada (LEVINTHAL e MARCH, 1993). Além disso, a aprendizagem generativa depende das condições do ambiente de aprendizado da organização. Estudando o desenvolvimento de novos produtos e processos na indústria farmacêutica, Pisano (1994) ressaltou que “o estado de conhecimento anterior sobre a tecnologia do processo determina as estratégias apropriadas para obtenção do feedback necessário ao aprendizado”. Quando não há conhecimento anterior há necessidade de feedbacks de alta fidelidade sobre o próprio ambiente de produção, estimulando o aprendizado adaptativo. Por outro lado, quando há modelos teóricos confiáveis e heurísticas, podem ser utilizados experimentos em laboratório, simulação e outras formas de “aprender antes de fazer” (ou aprendizado generativo).

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2.1.2 Para quê aprender Considerando-se os processos e as aplicações do aprendizado, é possível concluir que ele ocorre, necessariamente, em todas as empresas capazes de sobreviver em seu ambiente.

Com efeito, Nevis et al (1995) concluiram que “todas as organizações possuem sistemas que apóiam o aprendizado”. Por outro lado, “se a proficiência em uma atividade em particular é crítica para obtenção de vantagem competitiva, e tal proficiência pode ser melhorada com o tempo, então o aprendizado deve ter um papel central na obtenção de vantagem competitiva entre empresas” (PISANO, 1994). Mas, se todas as organizações aprendem, o que então torna o aprendizado uma fonte de vantagem competitiva? A resposta está justamente no equilíbrio entre os recursos e a prioridade conferidos ao aprendizado generativo e ao aprendizado adaptativo pelas organizações, traduzidos em escolhas explícitas (investimentos e estratégias competitivas) e implícitas (procedimentos, regras e práticas, definição de metas e sistema de recompensa) (MARCH, 1991).

A sobrevivência das organizações depende de atingir o equilíbrio entre a exploração de novas possibilidades (aprendizado generativo) e o aprofundamento dos conhecimentos já adquiridos (aprendizado adaptativo) para o aprendizado organizacional. Sistemas adaptativos que só perseguem a inovação não têm tempo para implementar os ganhos derivados desta (como a redução de custos ou do tempo de produção, por exemplo) e acabam por apresentar um desempenho irregular e aleatório. Por outro lado, sistemas que apenas aprofundam os próprios conhecimentos tendem a atingir um equilíbrio estável em níveis sub-ótimos de desempenho. A dificuldade na escolha reside no fato de que os retornos entre as duas práticas variam não só em termos do valor do retorno que oferecem, mas também em termos de tempo de retorno e da distribuição do retorno dentro e fora da organização. Por estar relacionada à pesquisa, à variabilidade, à tomada de risco, à experimentação, à flexibilidade, à descoberta e à inovação, a aprendizagem generativa produz retornos mais incertos, mais remotos no tempo e organizacionalmente mais distantes do lócus da ação e da adaptação. A distribuição de conseqüências no tempo e no espaço afeta as lições aprendidas de maneira não linear ou causal. Inversamente, a aprendizagem adaptativa está associada ao refinamento, à escolha, à produção, à eficiência, à seleção, à implementação e à execução, gerando certeza, velocidade, proximidade do lócus da ação e clareza no feedback. Por causa das diferenças entre ambas, os processos adaptativos tendem a desenvolver a aprendizagem adaptativa mais rapidamente do que a aprendizagem generativa, já que os feedbacks rápidos sobre o retorno potencial da aprendizagem adaptativa acabam por criar uma dependência com a trajetória. Assim, a competência adquirida em uma atividade pode inibir a exploração de atividades superiores, tornado os processos adaptativos potencialmente auto-destrutivos (MARCH, 1991).

Por outro lado, a experiência organizacional (aprendizado adaptativo) gera informações que são incorporadas ao conhecimento da organização, aumentando seu repertório. O aumento de repertório estimulará os processos de pesquisa e inovação futuros.

Assim, quanto maior for a base de conhecimento da empresa, melhores as chances de execução de pesquisas e maior a possibilidade de inovação. Nesse caso, o “aprendizado adaptativo” não se opõe ao “aprendizado generativo”, mas sim o estimula (PISANO, 1994).

2.2 Desempenho e variabilidade Suponha que o resultado obtido por uma organização em determinado momento seja representado por uma curva de distribuição de probabilidades cuja ordenada seja o valor 96

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atribuído a esse desempenho (definido como uma função entre os retornos potenciais de uma atividade e a competência atual da organização em desempenhá-la) e a abcissa represente a distribuição da ocorrência dos diferentes desempenhos (variabilidade):

Figura 1 – Desempenho x Variabilidade

A aprendizagem adaptativa aumenta a confiabilidade (repetibilidade) dos processos, o que geralmente está relacionado à qualidade dos produtos ou à curva de aprendizagem dos processos (e à redução de custos). Isso representa o aumento do valor do desempenho (x’ > x), mas reduz a variabilidade (y’ < y):

Figura 2 – Efeito da aprendizagem adaptativa

A aprendizagem generativa reduz a previsibilidade (repetibilidade) dos processos, já que os retornos são deslocados no espaço e no tempo e, portanto, menos sujeitos a processos de correção e feedback. Isso representa o aumento da variabilidade (y’ > y), mas reduz o desempenho (x’ < x):

Figura 3 – Efeito da aprendizagem generativa

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Podemos definir como conhecimento um vetor composto por um valor médio de desempenho e um valor de variabilidade associado ao número de competidores. O conhecimento afeta a posição competitiva das organizações: a variabilidade aumenta as chances de alcançar as primeiras posições, ao passo que o desempenho diminui as chances de ficar em último. Quanto menor o número de competidores, maior a importância do valor do desempenho. Quanto maior o número de competidores, maior a importância do valor da variabilidade. Do ponto de vista estratégico, a melhora de desempenho por si só implica não em vantagem competitiva, pois reduz a variabilidade. Pelo contrário, o preço da confiabilidade é a redução da chance de obter primazia entre os competidores. Entretanto, num ambiente competitivo, a melhora no desempenho reduz as chances de que a organização fique entre os últimos colocados, garantindo a sua sobrevivência. A formação da estratégia organizacional, dessa forma, reflete como o equilíbrio entre desempenho e diversidade é obtido (MARCH, 1991).

2.3 Organizações de aprendizagem Nos anos 90 alguns teóricos com foco mais prescritivo (muitos deles consultores) cunharam o termo “organizações de aprendizagem” para definir as características e identificar e mensurar a incidência de processos inovativos nas organizações que conseguem equilibrar aprendizado adaptativo e aprendizado generativo, gerando as competências “raras, valiosas, não substituíveis e imitáveis apenas imperfeitamente” (LOIOLA e BASTOS, 2003; LADO e WILSON, 1994). Assim, as definições encontradas na literatura tendem a resumir os fatores mais importantes para a aprendizagem organizacional: Huber (1991) define a organização de aprendizagem como aquela que, através do processamento de informações, se torna consciente das diferenças e alternativas [diversidade] e escolhe conscientemente uma das alternativas [desempenho]; Nonaka (1991) define a organizações de aprendizagem como aquelas que “criam conhecimento” através da aplicação em espiral dos processos de socialização, articulação [desempenho], combinação e internalização [diversidade]; Pisano (1994) define a organização de aprendizagem como aquela que cria novas capacidades organizacionais [diversidade] através do projeto, implementação e replicação de suas rotinas e atividades nas quais é particularmente proficiente [desempenho]; Nevis et al (1995) definem as organizações como sistemas de aprendizagem caracterizados por competências essenciais bem desenvolvidas [desempenho], uma atitude que apóia o desenvolvimento contínuo e a habilidade de, fundamentalmente, renovar ou revitalizar [diversidade]; Lei et al (1996) define as empresas como uma “coleção de habilidades e capacidades únicas [desempenho] que influenciam a evolução da empresa e suas alternativas de crescimento estratégico” [diversidade]; Brown (1998) postula que todas as empresas são organizações de aprendizagem, à medida em que sua habilidade de obter resultados superiores aos do mercado [competidores] reside na geração contínua e na síntese do conhecimento coletivo [diversidade] que constitui sua “competência essencial” [desempenho]. Por fim, Senge (1990), ao definir as organização de aprendizagem como “organizações que estão continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro”, já ressaltava a importância da alavancagem gerada pelo pensamento sistêmico [diversidade] e da aplicação de pequenas e bem focadas ações [desempenho]. Assim, as organizações de aprendizagem podem ser definidas como aquelas que gerenciam o seu nível de conhecimento (isto é, o desempenho e a diversidade) de acordo com a sua estratégia (isto é, seu posicionamento em relação a seus competidores. Os colchetes foram adicionados às definições para ilustrar como o equilíbrio entre desempenho e diversidade é traduzido na literatura.

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Do ponto de vista estrutural as organizações de aprendizagem possuem características distintas de formalização, especialização, hierarquia de autoridade, profissionalismo e relações (ou taxas de pessoal). Do ponto de vista contextual as organizações de aprendizagem possuem características distintas de cultura, ambiente, metas e estratégia, tamanho e tecnologia (DAFT, 2002).

2.4 Características das organizações de aprendizagem 1) Formalização – as organizações de aprendizagem possuem mecanismos para a transferência de conhecimentos tácitos ou heurísticos em conhecimentos explícitos, formalizados (NONAKA, 1991). Geralmente estes mecanismos estão apoiados por sistemas de informação que possuem como objetivo deslocar o locus das competências críticas do nível individual para o nível organizacional.

Ou seja, as organizações de aprendizagem terão como característica a abertura e a abrangência da comunicação (KONTOGHIORGHES et al., 2005), apoiada por um sistema de informações que conecte “pessoas com conhecimento codificado reutilizável” e “facilite conversas e a troca de conhecimento tácito” (DAFT, 2002).

Um sistema de informação eficiente deve poder armazenar e disponibilizar três competências básicas para a organização: 1) diagnóstico de problemas em profundidade; 2) acesso e interação com pessoas ou entidades úteis ou importantes; 3) localização de informações e recursos críticos. A avaliação do sistema de informação deve considerar sua acessibilidade, sua confiabilidade e sua “own-ability”, ou seja, a capacidade de se retroalimentar (HUBER, 1991) 2) Especialização e Hierarquia de autoridade – o processo de aprendizado depende das interações entre os membros da organização e da socialização de novos membros. Assim, as organizações de aprendizagem têm como característica a adoção de uma estrutura hierárquica “achatada”, substituindo cargos por equipes e intensificando o diálogo intra e inter-grupos (KONTOGHIORGHES et al., 2005).

A formação das unidades operacionais prioriza pessoas capazes de resolver problemas em grupo, que tenham boa comunicação e que, ao contrário de serem especialistas, tenham conhecimentos multidisciplinares. O sistema de carreira destas empresas também difere do tradicional (com definições e atribuições de cargos claras e delimitadas), criando novas relações e espaços organizacionais e adotando sistemas de benefício e recompensa mais flexíveis, que reconhecem e apóiam o aprendizado (DAFT, 2002; SENGE, 1990; MARCH, 1991; FLEURY e FLEURY, 1995; KONTOGHIORGHES et al., 2005).

3) Centralização – as organizações de aprendizagem tendem a ser descentralizadas, com a ênfase no controle sobre a integração e disseminação de informações ao invés de controle sobre a execução das tarefas. A centralização das decisões é substituída pela construção de uma visão compartilhada, ou seja, da criação iterativa de um objetivo comum que promova os interesses pessoais e organizacionais simultaneamente, criando um alto fator de engajamento, e reduzindo a necessidade de controle local. Além disso, a crescente complexidade das próprias organizações e do ambiente em que estão inseridas cria a necessidade de considerar não apenas uma unidade de controle, ou relações lineares de causa e efeito, mas sim as inter-relações de eventos e objetivos, ou seja, pensar sistemicamente (SENGE, 1990; NEVIS et al, 1995; BITENCOURT e GONÇALO, 1999; SENGE, 1993).

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4) Profissionalismo – as organizações de aprendizagem precisam investir no desenvolvimento de competências individuais para que estas possam ser convertidas em competências organizacionais. Assim, as organizações de aprendizagem se caracterizam pelo investimento maciço e constante em capacitação e desenvolvimento de pessoal (Kontoghiorghes et al., 2005), pelo controle do turnover de pessoal, pela tercerização de processos de forma a minimizar a desaprendizagem deletéria e pelo “empowerement” dos seus funcionários, ou seja, pela atenção às mudanças atitudinais pessoais, que se refletirão em mudanças organizacionais. Este último fator depende de um processo interno ao indivíduo, que deve buscar conhecer seus próprios limites e necessidades e definir suas formas de contribuição. As organizações de aprendizagem, portanto, abrem espaço para processos de descobrimento, de questionamento e de reflexão voltados ao auto-conhecimento (BITENCOURT e GONÇALO, 1999; LEVITT e MARCH, 1988; SENGE, 1990; SENGE, 1993).

O auto-conhecimento também é importante para o reconhecimento dos modelos mentais (idéias arraigadas, generalizações ou imagens que influenciam a maneira de encarar o mundo e as atitudes das pessoas, muitas vezes de forma inconsciente) que norteiam as tomadas de decisão individuais e coletivas. Se os modelos mentais forem conscientes e explícitos será possível utilizar conhecimentos antigos e novos para aumentar a racionalidade das decisões, ou mesmo alterar modelos mentais superados ou que não sejam interessantes para o indivíduo ou a organização (SENGE, 1990; NEVIS et al, 1995; BITENCOURT e GONÇALO, 1999).

5) Taxas de pessoal. Considerando o nível de conhecimento organizacional como o um ponto de equilíbrio entre a aprendizagem individual (indivíduos aprendendo o código – conhecimento – da organização) e a aprendizagem organizacional (a organização alterando o seu código através da influência de informações novas trazidas pelos indivíduos) no qual todos os indivíduos e o código compartilham a mesma crença sobre uma certa dimensão, conclui-se que este será alterado em função das taxas de aprendizagem individuais e do nível de socialização (exposição de novos indivíduos ao código) da organização . Taxas altas de aprendizagem resultam em equilíbrio mais rápido, o que significa que o aprendizado pessoal é maior a curto prazo, mas restrito a longo prazo, e o aprendizado organizacional é inibido (já que os indivíduos que se socializam rapidamente não alteram o código). Inversamente, taxas baixas de aprendizagem (ou de socialização) resultam em mais conhecimento no equilíbrio porque permitem maior exploração de alternativas e melhor balanceamento no desenvolvimento de competências especializadas (o que aumenta a variabilidade).

O aprendizado mútuo, a longo prazo, tem uma propriedade degenerativa em relação à turbulência exógena. Conforme indivíduos e crenças convergem, as possibilidades para alterações se reduzem, reduzindo o conhecimento tanto dos indivíduos quanto das organizações face às mudanças do ambiente. Se o equilíbrio for mantido indefinidamente, a probabilidade de adaptação da organização ao ambiente decairá até se tornar aleatória. A otimização do conhecimento (em seu maior nível possível) ocorre quando o código aprende rápido de indivíduos que se socializam lentamente, mas, na prática, não há incentivos óbvios para os que aprendem devagar, considerando-se que não só as organizações como também os indivíduos estão competindo por posições em seu ambiente e os processos de contratação tendem a selecionar pessoas que aprendem rápido.

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A alternativa prática para contornar os problemas de manutenção do equilíbrio e de priorização do aprendizado rápido é a manutenção de um certo turnover (isto é, mudanças na afiliação organizacional), que introduza variabilidade sem depender de quem aprende devagar. O turnover diminui o aprendizado pessoal, mas aumenta o organizacional, até um ponto em que se torna excessivo, criando ênfase excessiva na variabilidade em detrimento do desempenho. Outra consideração importante é que a substituição de pessoas por outras com crenças próximas ao código não gerará diversidade e, pior, reduzirá o desempenho. Desse modo, as organizações de aprendizagem terão como características o controle do turnover e políticas de contratação que promovam a diversidade (MARCH, 1991).

6) Tamanho – as organizações de aprendizagem não são definidas pelo seu tamanho, mas pelo alto grau de integração entre todos os seus componentes. A falta de integração pode levar a problemas de “miopia de aprendizado”, de três formas: “miopia temporal” (o processo de aprendizado tende a sacrificar o longo prazo em detrimento do curto prazo, validando e compensando o desenvolvimento de competências distintivas e de nichos, que, por sua vez, comprometem o desenvolvimento de capacidades além destas competências e nichos – é o ciclo de repressão do conhecimento em ação); “miopia espacial” (o processo de aprendizado tende a ressaltar os efeitos que ocorrem mais próximos de quem está aprendendo, criando uma distorção na subordinação de interesses: os interesses de indivíduos ou de unidades – ou sub-unidades – da organização sobrepujam os interesses da organização); “miopia do fracasso” (o processo de aprendizado tende a super-amostrar os sucessos e sub-amostrar os fracassos das experiências organizacionais, produzindo um excesso de confiança que, por sua vez, gera antecipação tendenciosamente favorável de resultados. Embora isso possa ter um efeito positivo (promovendo a aprendizagem generativa pela redução das pressões em direção à aprendizagem adaptativa), também há um efeito sobre a análise a assunção de riscos) (Levinthal e March, 1993).

7)Tecnologia organizacional – as organizações de aprendizagem possuem competências específicas distintas, raras, valiosas, não substituíveis e difíceis de serem imitadas. Essas competências se traduzem em tecnologias de processo ou de produto que geram vantagem competitiva. Assim, as organizações de aprendizagem têm como característica a adoção de tecnologias organizacionais alinhadas à sua estratégia e a alocação de recursos compatível às necessidades de tais tecnologias (KONTOGHIORGHES et al., 2005; NEVIS et al, 1995; BITENCOURT e GONÇALO, 1999; FLEURY e FLEURY, 1995).

8) Ambiente – ao analisarmos o ambiente no qual as organizações de aprendizagem atuam, geralmente caracterizado pela velocidade das alterações tecnológicas e pela demanda fragmentada de mercado (Mcgill et al, 1992), devemos considerar a discussão de desempenho e variabilidade em 2.1.4: quanto menor o número de competidores, maior a importância do valor do desempenho. Quanto maior o número de competidores, maior a importância do valor da variabilidade. A variabilidade aumenta as chances de alcançar as primeiras posições, ao passo que a eficiência diminui as chances de ficar em último (MARCH, 1991).

9) Metas e estratégias – as organizações de aprendizagem tendem a valorizar estratégias relacionadas à inovação e assumem mais riscos (KONTOGHIORGHES et al., 2005). O sistema de definição e correção de metas e objetivos valoriza o longo prazo e beneficia as decisões que respondem aos interesses da organização como um todo, explicitando erros e fracassos de maneira a reduzir o otimismo excessivo na análise de riscos, porém sem inibir a experimentação e a aprendizagem generativa (LEVINTHAL e MARCH, 101

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1993). Há uma relação de reciprocidade: não só a estratégia orienta o aprendizado, mas o processo de aprendizagem faz parte da estratégia da empresa, que é direcionada para o futuro e para a criação do novo, numa relação pró-ativa entre a organização e seu ambiente. Além disso, a aprendizagem define a formação de redes e alianças estratégicas, que passam a ser formadas em volta dos fluxos de conhecimento (SENGE, 1990; NEVIS et. al., 1995; MARCH, 1991; SENGE, 1993; FLEURY e FLEURY, 1995).

10) Cultura – as organizações de aprendizagem tendem a promover um ambiente que facilite a troca de informações e a admissão de erros, gerando um aprendizado coletivo, compartilhado e alinhado a um objetivo comum, permitindo não só a consolidação de competências individuais como a reflexão sobre modelos mentais e o aprendizado de laço duplo (double loop). Além disso, são características marcantes da cultura das organizações que aprendem: a priorização da diversidade, a aceitação da ambigüidade e a gestão do conhecimento (KONTOGHIORGHES et.al., 2005; BITENCOURT e GONÇALO, 1999; SENGE, 1990; SENGE, 1993; FLEURY e FLEURY, 1995).

3. O Modelo O Quadro 1, na próxima página, ilustra como foram desenvolvidos os construtos de “aprendizagem horizontal” e “aprendizagem vertical”, que representam uma síntese descritiva dos conceitos apresentados, representando as características mais importantes (tanto organizacionais quanto processuais) dos dois tipos de aprendizado que ocorrem nas empresas inovadoras.

A aprendizagem vertical ocorre em ambientes mais hierarquizados ou fica circunscrita a grupos isolados, envolve a especialização cada vez maior de pessoas e processos, envolve tomadas de decisão mais centralizadas e raciocínio linear (de causa e efeito), reflete uma cultura menos propensa à mudança (onde o aprendizado de laço único (single loop) prevalece) e implica uma estratégia de priorização do desempenho, aumentando a adaptação da empresa.

Para que ela ocorra não há necessidade de forte integração entre equipes ou áreas da empresa, pois seu efeito é sempre localizado. A aprendizagem vertical garante a sobrevivência da organização a curto prazo (adaptação) e está normalmente associada ao lançamento de inovações incrementais nas empresas.

A aprendizagem horizontal ocorre em ambientes pouco hierarquizados com predominância de trabalho em equipe multidisciplinares bastante integradas ou com alto grau de inter-relacionamento, envolve tomadas de decisão descentralizadas (cada equipe ou unidade possui bastante autonomia), e raciocínio sistêmico, reflete uma cultura com alta aceitação de ambigüidade e mudança (onde o aprendizado de laço duplo (double loop) efetivamente ocorre) e implica uma estratégia de priorização da variabilidade, aumentando a adaptabilidade da empresa. Para que ela ocorra há necessidade de forte integração entre equipes ou áreas da empresa, pois seu efeito se reflete em toda a organização. A aprendizagem vertical garante a sobrevivência da organização a longo prazo (adaptabilidade) e está normalmente associada ao lançamento de inovações generativas (ou de ruptura) nas empresas.

Todas as organizações estão sujeitas a dois ciclos de retro-alimentação opostos: em um sentido a linearidade e a dependência da trajetória do aprendizado vertical inibem o aprendizado horizontal, que por sua vez consome recursos que poderiam ser aplicados para a melhora do desempenho, inibindo assim, a aprendizagem vertical. No sentido oposto, a 102

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aprendizagem vertical aumenta o repertório das organizações, estimulando a aprendizagem horizontal, que por sua vez cria soluções novas a serem implementadas, exigindo a aprendizagem vertical. A sobreposição desses dois ciclos gera um ponto de equilíbrio dinâmico, o nível de conhecimento organizacional.

O modelo de empresa inovadora propõe que a manutenção da capacidade de inovar é obtida pela variação do nível de conhecimento organizacional (ou seja, a empresa alterna, no tempo, ciclos de aprendizagem horizontal ou de aprendizagem vertical mais intensa ou sobrepõe ciclos distintos implementados em áreas ou unidades diferentes). Já a quantidade de inovação (ou a capacidade de criar inovações de ruptura) é resultante da quantidade de aprendizado horizontal em relação ao aprendizado vertical da empresa em determinado período.

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4. Conclusões

Quadro 1 – Formação visual dos construtos

Partindo da aplicação da análise estrutural e contextual das organizações (derivada da Teoria da Contingência) ao processo de aprendizagem organizacional, o modelo proposto determina as características que possuem maior efeito sobre a capacidade de inovação das empresas (estruturalmente, a especialização, a hierarquia de autoridade e a centralização e, contextualmente, a cultura, a estratégia e o tamanho e tecnologia) e as relaciona aos efeitos da aprendizagem (amplitude do impacto na organização e formulação de estratégias de curto ou longo prazo) através da criação de dois constructos: a aprendizagem vertical e a aprendizagem horizontal.

A definição de aprendizagem horizontal representa uma descrição bastante sintética e simplificada das características mais importantes das empresas inovadoras. Com efeito, segundo o modelo apresentado, a presença de “inovação” (e criação de valor) só é detectada em organizações que praticam a aprendizagem horizontal de maneira consistente.

Além da simplicidade (que facilita sua aplicação prática), o modelo proposto é interessante porque pode ser utilizado de maneira descritiva (definindo os pontos chave na criação de uma organização inovadora) ou prescritiva (servindo como ferramenta para o diagnóstico da capacidade de inovação da empresa e a localização dos pontos fracos neste quesito).

Referências ANPEI. Brasil despenca para o 68º lugar no ranking de inovação. http://www.anpei.org.br/imprensa/noticias/brasil-despenca-para-o-68%C2%BA-lugar-no-ranking-de-inovacao/.

Acessado em 13/12/2010.

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