Revista Ingepro - Outubro/2011

Equipe Editorial Editores Científicos Alberto Souza Schmidt (UFSM) Neri dos Santos (UFSC) Editores de Seção Daniel de Moraes Joao (UFSM) José Augusto Arnuti Aita (UFSM) Maurício Nunes Macedo de Carvalho (UFSM) Comissão Científica Ademar Galelli (UCS) Adriano Rogério Bruno Tech (AFA/USP) Alcimar Chagas Ribeiro (UENF) Antonio José C. Pithon (CEFET-RJ) Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) Celso Rodrigues (UFPB) Elóide Teresa Pavoni (UCS) Everton Hillig (UNICENTRO) Fabiana Cunha Viana Leonelli (Embrapa) Fernando Gonçalves Amaral (UFRGS) Gisele Cristina Sena da Silva (UFPE) Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS) Ieda Kanashiro Makiya (UNIP) Janis Elisa Ruppenthal (UFSM) José Paulo Alves Fusco (UNESP) Junico Valle Antunes (UNISINOS) Leoni Pentiado Godoy (UFSM) Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM) Marcos Ricardo Rosa Georges (PUC) Nelson Casarotto Filho (UFSC) Paulo Mauricio Selig (UFSC) Rudimar Antunes da Rocha (UFSC)

Prezados leitores, A Revista INGEPRO é uma publicação eletrônica mensal, de caráter nacional, sediada na Incubadora Tecnológica de Santa Maria (Universidade Federal de Santa Maria UFSM).

O foco da revista é trabalhos científicos inéditos na área de Engenharia de Produção e áreas correlatas, que contribuam para o avanço efetivo dos sistemas produtivos. Como forma de estimular e aumentar a visibilidade de trabalhos realizados nos Programas de Pós-Graduação, também serão publicadas dissertações e Teses, desde que defendidas e aprovadas nos seus cursos de origem. É o primeiro periódico científico eletrônico mensal da área indexado ao Sistema Eletrônico de Editoração de Revistas, customizado pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciências e Tecnologia, do Ministério da Ciência e Tecnologia, baseado no software OJS, da Universidade British Columbia. Como forma de seguir sua índole de inovação, a Revista INGEPRO também desenvolveu uma versão flip, de sua revista original do SEER. A revista destina-se tanto à comunidade científica (pesquisadores, professores, pós-graduandos e graduandos) como empresarial (diretores, gerentes e profissionais). A língua oficial deste periódico é a portuguesa.

Com isso, a Revista INGEPRO vem a ser um veículo para a divulgação de pesquisas, cuja finalidade é contribuir para o avanço da ciência e, desta forma, promover o desenvolvimento sócio-econômico nacional.

Equipe INGEPRO

Revista INGEPRO

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Sumário Utilização do método Seis Sigma para melhoria do processo de atendimento de uma empresa de serviços: Estudo de caso em uma empresa do setor alimentício.

001-011

Jadilson Astorino Marçola, Paulo Rogerio Politano, Celso Luiz Goncalves, Luciano Campanini

Reestruturação do sistema de controle da qualidade no processo de soldagem em uma empresa do setor automotivo.

012-022

Daniel Fiorott Oliveira, Fernanda Siqueira Souza, Carla Schwengber ten Caten, Morgana Pizzolato

A Gestão da Qualidade e suas Práticas: Estudo de Caso em Caruaru/PE.

023-034

Elane Karla Souza, Francisco Oliveira Machado

A Qualidade como estratégia empresarial: um estudo conceitual.

035-046

Joana Paula Correia da Silva, Francisco Oliveira Machado

Evolução da Gestão Empresarial Através do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).

Tatiane da Silva Dias, Flávio Régio Brambilla, Mare Rozeli Araujo Frois, Tiago Bagatini, Rafael de Jesus Machado

047-055

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Utilização do método Seis Sigma para melhoria do processo de atendimento de uma empresa de serviços: Estudo de caso em uma empresa do setor alimentício.

Jadilson Astorino Marçola <dinhomar@hotmail.com> Paulo Rogerio Politano <paulo@dc.ufscar.br> Celso Luiz Goncalves <celso_luiz_goncalves@yahoo.com.br> Luciano Campanini <lucianoc@dep.ufscar.br> Resumo: O presente artigo analisa a aplicação e contribuição do método Seis Sigma para reduzir o tempo de atendimento aos clientes de uma micro empresa do ramo de alimentação. É apresentado estudo de caso e uma proposta de melhoria para os processos de atendimento que influencia diretamente na imagem da empresa, na qualidade dos produtos e conseqüentemente na satisfação do cliente.

Palavras-chaves: Seis Sigma; Melhoria Contínua da Qualidade; Serviços

Using the Six Sigma method to improve the process of caring for a service business: A case study in a company in the food industry.

Abstract: This article reviews the application and contribution of the Six Sigma method to reduce the time the customer service of a small company in the field of nutrition. It presented a case study and a method for improving the processes for care that may influence the company image, product quality and therefore customer satisfaction.

Keywords: Six Sigma; Continuous Quality Improvement; Services 1. Introdução Cada vez mais as empresas estão inseridas num cenário competitivo. A competitividade desse mercado faz com as empresas busquem estratégias e métodos de melhoria dos processos e produtos com objetivo de catalisar vantagens competitivas que atendam as expectativas de seus clientes e acionistas.

Um dos métodos de melhoria utilizados pelas empresas é o Seis Sigma. Seis Sigma é um processo de negócio que permite às organizações incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros (HARRY et al., 1998).

O Seis Sigma surgiu na Motorola sob influência de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming e foi desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, em 1986, para eliminar a existência de reclamações sobre falhas no produto dentro do período da garantia. O método padronizou o método de contagem dos defeitos e também definiu um alvo, de como atingir a perfeição, o qual foi denominado de Seis Sigma.

1

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

A estratégia auxiliou a Motorola no alinhamento dos processos às necessidades do cliente, na mensuração e aprimoramento do desempenho dos processos críticos e na documentação desses, levando-a a triplicar a produtividade e obter economias da ordem de US$ 11 bilhões até o ano de 1997, que resultou na obtenção do prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (Prêmio Nacional da Qualidade dos EUA) em 1988.

Posteriormente, essa estratégia foi adotada por organizações como IBM, Xerox, Texas Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE,. O método de abordagem DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) foi utilizado como o principal método de aprimoramento dos processos para atingir a qualidade Seis Sigma.

O método Seis Sigma é focado nas necessidades do cliente de forma estruturado, sistemático, proativo e quantitativo, visando à melhoria contínua dos processos para assegurar melhoria da qualidade, redução de custo, entrega rápida e orientada à redução de desperdícios nos processos de negócio, utilizando ferramentas e técnicas estatísticas (MAHANTI E ANTONY, 2005). Estas ferramentas e técnicas auxiliam no entendimento da flutuação ou variação de um processo, propiciando previsões de resultados dos processos, porém se os resultados não forem satisfatórios, há possibilidade de adicionar outras ferramentas para o entendimento dos elementos que influenciam o processo (NAVE, 2002).

O Seis Sigma entende como “defeito” qualquer coisa que signifique o não atendimento a uma necessidade do cliente. Para Peter Pande (2001, p.13) o Seis Sigma é um método abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial da organização.

De acordo com Thomas Pyzdek (2003), Seis Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos e sim como um programa que define a qualidade como um valor agregado por um esforço produtivo focalizando a redução de defeitos e do desperdício nos processos.

Desta forma, este artigo irá analisar a aplicação do método Seis Sigma em uma empresa de fast-food utilizando-se de diversas ferramentas como: Mapeamento de Processos, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Digrama de Causa e Efeito e Índices de Capabilidade.

2. Metodologia de Pesquisa Estaremos utilizando nesse artigo o método de Estudo de Caso e diversas pesquisas descritivas, para identificar as prováveis oportunidades de melhoria. Essa pesquisa foi feita através de questionários, entrevista com os proprietários e flagrantes de atendimento. Após coleta dos dados, foi efetuada a compilação dos mesmos, bem como sua interpretação, para que o pesquisador possa estudar o caso.

Estudo de Caso, para Yin (1994), é uma forma de pesquisa empírica, visando à investigação de fenômenos contemporâneos que considera o contexto real do fenômeno estudado. Normalmente ocorre quando as fronteiras entre o contexto e o fenômeno não são bem definidas. O Estudo de Caso é utilizado como estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder questões do tipo “como” e “por que” determinados fenômenos ocorrem.

3. Seis Sigma Segundo Oliveira (2001) a revisão de literatura não é uma simples transcrição de pequenos trechos de livros e materiais científicos da internet, mas uma discussão sobre as

2

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

idéias, fundamentos e problemas de vários autores, devidamente examinadas, combinadas e criticadas.

Quando fala-se de Seis Sigma logo nos vem na mente o caso Motorola, e posteriormente o caso GE nas décadas de 80 e 90 respectivamente, mas há relatos de estudos desde o século XVII. Segundo Puga (2005) as raízes do Seis Sigma como fator de medição pode ser acompanhada desde Carl Frederick Gauss (1777-1855) ao introduzir o conceito de curva normal, porém Seis Sigma como padrão na medição de produtos pode ser estudada desde a década de 20.

Segundo Perez, Wilson apud Puga (2005) os estudos realizados até a década de 20 concentravam-se na idéia de apenas 3 Sigma, posteriormente Walter A. Shewhart (18911967) demonstrou que um processo maior ou igual a 3 Sigma merecia correção. Mais tarde alguns outros experimentos tais como o CPK (índice de capabilidade) e o Zero Defeitos entraram em cena, no entanto a utilização do termo “Seis Sigma” tanto quanto seu sucesso é concedido a um engenheiro da Motorola chamado Bill Smith.

De acordo com Pysdek (2003) em meados de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério.

Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano.

O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para a cultura Seis Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade Seis Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes.

Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade e a introdução do programa Seis Sigma passou a ser reconhecida como responsável pelo sucesso alcançado pela organização.

Com o sucesso da implantação do método na Motorola, o Seis Sigma ganhou reconhecimento mundial e várias outras empresas como: Texas Instruments , IBM , ABB Asea Brown Boveri, Allied Signal e Kodak , General Electric, BLACK & DECKER, Texaco , Arvin Industries, Johnson & Johnson, Toshiba adotaram seus métodos.

No Brasil, o Seis Sigma passou a ser disseminado a partir do ano de 1997, a primeira empresa a utilizar o Seis Sigma no Brasil foi o Grupo Brasmotor, que após realizar a medição dos resultados em 1999 observou que obteve ganhos de cerca de R$ 20 milhões (Werkema, 2002a), logo em seguida várias outras empresas como AmBev, Belgo Mineira, Votorantim, Alcan e Johnson & Johnson implantaram o Seis Sigma em suas organizações para obter o sucesso empresarial.

O sucesso empresarial pode ser traduzido pelos benefícios da método Seis Sigma, como: redução de custos, melhoria de produtividade, crescimento da fatia de mercado, retenção de clientes, redução de defeitos, mudança cultural, desenvolvimento de novos produtos e serviços, conforme Pande (2001).

3

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Segundo Rath, Strong apud Scatolin (2005), o método Seis Sigma utiliza como ferramenta o DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) similar ao método de TQM amplamente conhecido como PDCA (Planejar, Fazer, Controlar, Agir.

4. Estudo de caso Constituída a mais de 20 anos, no interior do estado de São Paulo, a empresa iniciou sua atividade primeiramente no ramo de padaria. Na época existiam poucas padarias na região e os proprietários desenvolveram lanches diferenciados que não existiam na cidade e se tornaram populares com o passar dos anos, fato esse que levou à mudança da atividade principal da empresa. Atualmente a empresa possui quatro lojas trabalhando na área de serviços na produção de lanches e pratos prontos no ramo de fast-food. Esse artigo se limita em estudar o processo de produção do lanche em uma loja situada no Shopping Center da cidade.

Segundo Kotler (2000) a segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da empresa. Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares. Existem quatro tipos de segmentação, são elas: geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental.

De acordo com Kotler (2000) segmentação geográfica requer a divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, condados, cidades ou bairros.

A empresa pode atuar em uma, em algumas ou em todas as áreas geográficas, prestando atenção nas variações locais.

Na segmentação demográfica, o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas, como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, rendimentos, ocupação, nível de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social. As variáveis demográficas são as bases mais usadas para distinguir grupos de clientes. Uma das razões para isso é que as necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores estão freqüentemente associados a variáveis demográficas. Outra razão é que elas são mais fáceis de serem medidas.

Na segmentação psicográfica, os compradores são divididos em diferentes grupos, com base em seu estilo de vida, sua personalidade e seus valores. Pessoas do mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos diferentes.

Na segmentação comportamental, os compradores são divididos em grupos com base em seus conhecimentos de um produto, em sua atitude com relação a ele, no uso dele ou na resposta a ele.

A empresa estudada se enquadra na segmentação demográfica, dividido em grupo de variáveis como classe social (classe A e B) e idade (adolescente, estudantes e jovens).

4.1 Etapas do projeto Como o projeto utiliza o método Seis Sigma, o mesmo foi dividido em etapas de trabalho por meio da metodologia do DMAIC. 4.1.1 Definição A empresa de fast-food possui garçons e seus clientes têm a opção de serem atendidos na mesa ou fazer o pedido diretamente no balcão. Esse diferencial com relação à

4

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

concorrência, que não possui garçons, faz com que a empresa avalie constantemente o tempo de atendimento e será o estudo desse artigo Através da pesquisa descritiva definiu-se que o tempo padrão de entrega de lanches nas mesas é de aproximadamente 15 minutos com uma variação de 3 minutos para mais ou menos.

4.1.2 Medição Para a realização deste estudo, é necessário primeiramente definir a situação atual e saber quais são os desejos e anseios, traçar metas e definir ações para alcançar o objetivo.

Deste modo, através de uma folha de verificação foi realizada uma coleta de dados para medir em qual Sigma o atendimento da empresa se encontrava antes das melhorias.

Tabela 1: Folha de verificação medição de Sigma.

De acordo com o cálculo de conversão do sigma do processo, podemos observar através da Tabela 1 que a empresa possui 0,9 Sigma, isto significa que a empresa comete 725.000 DPMO (Defeitos Por milhão de oportunidades), quando sua expectativa era de uma média de 15 minutos.

5

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Gráfico 1: Gráfico do Tempo de Atendimento

De acordo com os limites pré-estabelecidos e demonstrados no Gráfico 1, sendo o tempo esperado de 15 minutos com uma variação de ± 3 minutos, obteve-se um número de amostras dentro dos limites igual a 9 (mesa) que corresponde a 18% das amostras e 14 (balcão) que corresponde a 28% das amostras, com base nesses dados observa-se que o processo de solicitar o lanche na mesa pode ser classificado como tendo 0,6 Sigma e o processo de solicitar o lanche no balcão pode ser classificado como tendo 0,9 Sigma.

Figura 1: Questionário de avaliação

Da mesma forma, segundo a Figura 1, o pesquisador mediu através de um questionário a satisfação do cliente nos quesitos qualidade do produto, nível de atendimento e tempo de entrega do lanche para depois comprovar e aferir os resultados.

Gráfico 2: Gráfico da Qualidade do Produto,.

6

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Foram realizados mais de 100 questionários e de acordo com o Gráfico 2 verificamos que o item Tempo de Entrega do Lanche obteve uma média de 2,8 pontos, enquadrando o tempo de entrega no nível entre Ruim e Regular. Com base nesse resultado o item Tempo de Entrega do Lanche precisa ser melhorado, pois obteve a pior pontuação média em relação aos processos pesquisados.

Gráfico 3: Gráfico do Tempo ideal de Atendimento.

Desta forma, considerando o Gráfico 3 podemos definir que o tempo médio de atendimento esperado pelos clientes é de 15 minutos (90% dos dados coletados), com uma margem de tolerância de ± 3 minutos.

4.1.3 Analisar Ao analisar o processo é preciso ter muita cautela, pois nesta etapa é necessário encontrar-se qual é a maior necessidade de mudança, para que sejam aplicadas suas devidas melhorias.

Desta forma pode-se analisar todo processo do atendimento, desde o pedido até a sua entrega. Depois de analisar o mapeamento do processo como um todo, é necessário medir os tempos de cada atividade a fim de encontrar os principais fatores críticos de sucesso da empresa. A Figura 3 representa um fluxograma detalhado de tempos/atividades cronometrado, de todo o processo de atendimento da empresa.

7

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Figura 2: Fluxograma Cronometrado de Produção do Lanche no restaurante (13 minutos)

Na Figura 2 observa-se uma média de tempo de cada atividade, para preparação do lanche dentro do restaurante. Cada cor representa diferentes etapas para análise individual.

Podem-se identificar dois pontos chaves que deverão ser analisados que são: atendimento e produção do lanche.

Para definir quais os principais causas do atraso no atendimento aos clientes foi utilizado o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito). Através de algumas observações foi constatado que o problema a ser solucionado é o atraso na entrega dos lanches, o que causa grande insatisfação aos clientes, uma vez que a empresa estudada tem característica de fast-food.

8

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Na Figura 3 foram colocados os fatores que prejudicam o atendimento:

Figura 3: Diagrama de causa e efeito.

Após uma análise com base em 50 eventos que podem ser considerados não conforme e conseqüentemente geram atraso na entrega dos lanches foi possível fazer a seguinte tabulação de dados:

Gráfico 4: Gráfico de Pareto.

Após a análise dos dados do Gráfico 4 foi possível verificar que dentre as causas que levam ao atraso da entrega dos pedidos, é necessário uma atenção especial para as seguintes ocorrências: Excesso de pedidos, erros no pedido, falta de materiais e erro de preparação, pois esses quatro eventos são responsáveis por cerca de 80% (por cento) das causas de atraso nas entregas.

9

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

4.1.4 Melhorar Com objetivo de reduzir o tempo do garçom nas retiradas de pedidos e também acabar com o excesso de pedidos sobre o mesmo, o pesquisador sugere uma informatização com Palmtops, onde o garçom em cada mesa pudesse transmitir o pedido para a cozinha e ao mesmo tempo para o caixa. Essa implantação tem como objetivo diminuir o tempo de locomoção do funcionário em minutos, para a agilidade da automação em segundos, conforme demonstrado na Figura 4.

Figura 4: Antes e depois da implantação de melhoria.

Outro ponto importante é alterar o layout da cozinha para que os produtos mais utilizados fiquem o mais próximo do cozinheiro economizando alguns minutos essenciais para o objetivo do projeto. Também foi notado que seria importante que o ajudante de cozinha reponha os ingredientes para o cozinheiro.

4.1.5 Controlar É necessário que a empresa não só aplique as melhorias, mas que controle o processo para depois de implantadas elas continuem sendo medidas e melhoradas.

Uma vez realizado DMAIC, deverá ser medido o nível em que o processo de atendimento atingiu. Se seu patamar for satisfatório, significa que o objetivo foi cumprido, caso contrário ou se desejar atingir um nível ainda maior, deverá voltar para a definição e procurar outros pontos recomeçando assim todo o processo.

5. Conclusão O artigo demonstrou que a método Seis Sigma pode ser aplicado em diversos ramos de atividade com fins de geração de lucro, seja em fabricação, com diversas aplicações conhecidas pelo mundo todo, seja em prestação de serviços, como foi o caso aqui estudado. A sua eficácia pôde ser comprovada, guiando o desenvolvimento do artigo com ferramentas adequadas, que foram pontos chaves para o desenvolvimento deste projeto.

Com a aplicação do DMAIC nos processos de atendimento, no tempo de espera das mesas e no balcão do estabelecimento, tivemos condição de analisar os pontos elegíveis de melhoria e demonstrar que os tempos nas mesas e a preparação dos lanches melhorando os tempo de atendimento do lanche que diminuíram de 9 minutos para 2,5 minutos.

10

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Referências Bibliográficas ANTONY, J., CORONADO, R.B. Key ingredients for the effective implementation of Six Sigma program – Measuring Business Excellence, 6.4, pp. 20-27, (2002) GIL, ABTÔNIO CARLOS - Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HARRY, M. J.; SCHROEDER, R. Six Sigma: a breaktrough strategy for profitability. New York: Quality Progress, May 1998.

ISTEFANI C PAULA, ANGELO M. O. SANTÁNNA, PATRICIA K BIASOLI, RIBEIRO J. L. Duarte, Análise da metodologia Seis Sigma e Gestão de Projetos, XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006 LYNCH, R. L., CROSS, K. F. Measure up! How to measure Corporate performance. Cambridge, EUA: Blackwell, 1995.

NAVE, D. How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Constraints: A framework for choosing what’s best for your organization – Quality Progress, Process Improvement, pp. 72-78, (2002) OLIVEIRA, Sílvio L. Tratado de Metodologia Científica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2001.

PANDE, Peter S. Estratégia seis sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

PHILIP KOTLER, Administração de Marketing: a edição do novo milênio- 10º edição (2000) PUGA, RICARDO C./SOLER, ALONSO M./MAXIMIANO, ANTÔNIO C. A./ WAGNER, JORGE A. Gerenciamento de projetos Seis Sigma, artigo apresentado no V Seminário Internacional de Gestão de Projetos/PMI –SP, Brasil Chapter – 2005 SHEWHART, Walter Andrew – (1891-1967) THOMAS PYZDEK: Dossiê: Uma ferramenta em busca do defeito zero: Como funciona o Seis Sigma?, HSM Managememt 38 Maio-junho 2003 WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, v. 1, 2002a.

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Tradução de Daniel Grassi, 2a edição, Porto Alegre: Editora Bookman, 2002.

11

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Reestruturação do sistema de controle da qualidade no processo de soldagem em uma empresa do setor automotivo Daniel Fiorott Oliveira <danielfiorott@ig.com.br> Fernanda Siqueira Souza <fe_ssouza@producao.ufrgs.br> Carla Schwengber ten Caten <tencaten@producao.ufrgs.br> Morgana Pizzolato <morgana@producao.ufrgs.br> Resumo: A qualidade representa, hoje, uma das principais dimensões da produção. O aumento acentuado da concorrência faz com que o aprimoramento dos processos seja indispensável para que as empresas alcancem maiores fatias de mercado. Situado dentro do campo de Controle da Qualidade, este artigo apresenta uma reestruturação no sistema de controle de uma montadora automotiva dos seus processos de soldagem por resistência elétrica ou solda ponto, visando rever as freqüências de inspeção, elevar o grau de padronização dos testes realizados, e estabelecer um controle do processo que forneça índices precisos da capacidade dos mesmos. Para tanto, faz uso da metodologia de solução de problemas e de controle estatístico de processo (CEP). Foram implementados um mapa de pontos de solda para orientar a realização de testes e o controle estatístico de processo associado a utilização de um cartão de avaliação. Foi desenvolvido um aplicativo para gerenciar as informações do controle de processo para comparar a capacidade dos diferentes processos e auxiliar na tomada de decisão. Como resultados deste estudo destacam-se a redução da incidência de problemas de solda em setores distantes da funilaria, aumentando a eficácia do sistema de contenção.

Palavras-Chave: Controle de Qualidade; Solução de Problemas; Controle Estatístico de Processo (CEP); setor automotivo; soldagem.

Restructuring the system of quality control in the process of welding in an automotive company Abstract: The quality today represents one of the major dimensions of production. The increase of competition makes the improvement processes is essential for companies to achieve higher market share. Situated within the field of Quality Control, this article presents restructuring in the control system of a automotive assembly plant in its procedure for resistance electrical or welding point, aiming to review the inspection frequencies, raise the degree of standardization of tests, and establish control process that provides the precise process capability indices. To Therefore, the methodology makes use of problem solving and statistical process control (SPC). We implemented a map of points solder to guide the testing and statistical control process associated with the use of a card evaluation. An application to manage the information of process control to compare the ability of the different processes and auxiliary in decision making was development. The results of this study highlight the reduction incidence of problems in areas distant from the weld bodywork, increasing the effectiveness of the containment system.

Keywords: Quality Control, Problem solution; Statistical Process Control (SPC); automotive; welding.

12

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

1. Introdução Nos últimos anos observa-se que os consumidores apresentam um perfil mais exigente, gerando uma maior competitividade entre as empresas de diferentes setores. O aumento da concorrência leva as empresas a procurarem suas vantagens competitivas, principalmente na área da qualidade (JUNIOR & OLIVEIRA, 2005). Com um mercado aquecido, mais exigente e mais competitivo, as empresas têm de encontrar meios de reduzir custos, aumentar sua produtividade, inovar e aprimorar a qualidade de seus produtos e processos.

Segundo Slack et al. (2000), a administração da qualidade não é mais vista somente como uma área operacional, mas sim, estratégica na empresa, devendo envolver todos os funcionários e diretores para um bom controle e garantia, promovendo uma contínua otimização dos processos e, consequentemente, um aumento dos lucros.

Uma forma de garantir a qualidade e garantir que um determinado trabalho foi realizado da melhor maneira possível é a padronização das atividades (LIKER & MEIER, 2007). Esta padronização, aliada com as ferramentas do Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma excelente forma de direcionar ações visando o aumento da qualidade dentro da empresa, servindo como um guia estratégico para garantir produtos em conformidades com as especificações de projeto, aumento, assim, os índices de capacidade.

O objetivo do presente artigo é apresentar uma reestruturação no sistema de controle de uma montadora automotiva dos seus processos de soldagem por resistência elétrica ou solda ponto, visando rever as freqüências de inspeção, elevar o grau de padronização dos testes realizados, e estabelecer um controle de processo que forneça índices precisos da capacidade destes processos. A empresa encontrava dificuldades em conter de forma eficaz problemas da qualidade, bem como estruturar uma sistemática de gerenciamento de informação capaz de incentivar a melhoria contínua.

O artigo está estruturado em sete seções. Além desta introdução, a segunda seção apresenta uma revisão bibliográfica que abrange o Controle Estatístico de Processo. A terceira seção apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para atingir os resultados deste estudo. O detalhamento do processo produtivo em questão, bem como informações pertinentes relacionadas a gestão da empresa e os procedimentos adotados na coleta e na análise das informações, são apresentados na seção quatro. A quinta seção contempla a aplicação das metodologias de solução de problemas e os resultados obtidos são apresentados na sexta seção. A última seção resume as principais conclusões do trabalho.

2. Controle estatístico do processo O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma técnica estatística desenvolvida para medir e analisar a variabilidade dos processos. As ferramentas mais importantes desta técnica são os gráficos de controle e os índices de capacidade, utilizados com objetivos diferentes.

Segundo Montgomery (2004), os gráficos de controle são as ferramentas fundamentais para o monitoramento do processo, examinando a variabilidade dos dados ao longo do tempo.

Um processo é dito sob controle estatístico quando as causas especiais de variação são eliminadas, e os pontos plotados do gráfico de controle permanecem dentro dos limites de controle.

Os gráficos de controle propostos por Shewhart são classificados em: variáveis e atributos. Uma característica de qualidade que é medida em uma escala numérica é chamada 13

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

de variável, enquanto que uma classificação de produtos não-conformes ou nãoconformidades é chamada de atributos. A escolha do gráfico adequado, de acordo com o conjunto de dados estudados, é muito importante para não obter conclusões errôneas sobre o processo (SOUZA et al. 2009). Dentre os estudos da literatura, destacam-se os trabalhos de Woodall (1997), Schissatti (1998) e Fiterman et al. (2004).

Os gráficos de controle são de grande utilidade para verificar a estabilidade do processo, no entanto, é de extrema importância analisar a capacidade do mesmo, ou seja, verificar se o processo está ou não atendendo as especificações. Assim os índices de capacidade são ferramentas estatísticas utilizadas para este propósito. Observa-se que um processo pode estar sob controle estatístico, mas caso apresente variabilidade maior do que a amplitude das especificações será considerado como não capaz.

Os índices de capacidade mais utilizados e difundidos são o Cp (índice de capacidade potendial) e o Cpk (índice de capacidade efetiva). O índice Cp e o índice Cpk para características do tipo nominal-é-melhor, são obtidos através das equações (1) e (2), respectivamente (MOTGOMERY, 2004). ( (1) ( (2) Onde LSE e LIE representam, respectivamente, o limite superior de especificação e o limite inferior de especificação do cliente, σ representa o desvio padrão e X, a média. Para maiores detalhes sobre os índices de capacidade tradicionais, destacam-se os trabalhos de Kotz e Jonhson (2002), Spiring et al. (2003) e Wu et al. (2009).

Se o processo for capaz, deve-se garantir que ele se mantenha capaz ou então se pode diminuir a faixa de especificações. Esta decisão garante que se busque a melhoria contínua do sistema (PAESE, 2000).

3. Procedimentos Metodológicos Para reestruturar o sistema de controle de qualidade do processo de soldagem por resistência elétrica foi realizado um estudo aprofundado, estruturado em quatro etapas: (i) estudo do processo em análise; (ii) coleta de dados e informações; (iii) melhorias identificadas; e (iv) resultados e discussões obtidas.

Após o estudo do processo de verificação da qualidade da soldagem por resistência elétrica, realizou-se uma coleta de dados, onde se identificou as causas que levavam a contenções retardadas dos defeitos de soldagem e também se buscou oportunidades de melhoria para o tratamento dos problemas de qualidade. Inicialmente, cabe investigar o quão adequado está à forma de trabalho do time de teste de soldagem por resistência elétrica (principal responsável pela detecção de irregularidades no processo), frente à detecção e contenção de problemas. Com isso, realizou-se três coletas: (i) tempo médio de realização de um ciclo completo de testes; (ii) freqüência adequada de realização de testes; e (iii) forma de condução das inspeções. Para estimar o tempo médio para cada uma das oito estações, foram coletados três tempos distintos com operadores do time de teste escolhidos ao acaso, visto que

14

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

um ciclo completo de testes ou rota compreende retirar a peça do varal (ou a unidade da linha), transportá-la até a estação de teste, efetuar o teste, e recolocá-la no local de origem.

A definição da freqüência dos testes é importante para garantir que uma falha localizada no processo seja contida ainda nas instalações da funilaria. Para obter essa informação disparou-se um cronômetro no momento em que uma unidade estava passando pela estação de teste, parando-o no momento em que a unidade chegava ao inicio do túnel que conduz as unidades para fora do prédio da Funilaria. Após esta coleta, identificou-se as estações de teste com freqüência inadequada, comparou-se, para cada rota, o tempo de ciclo total com o período mínimo necessário para a freqüência de testes requerida pela velocidade da linha. Além de verificar o procedimento padrão utilizado pela equipe de testes na Funilaria, também se observou a forma como as inspeções eram conduzidas em outras plantas da organização.

De acordo com os dados da primeira etapa, realizou-se uma análise para verificação dos principais problemas e posteriormente, elaborou-se um plano de ação, a fim de permitir um aumento na freqüência de testes das estações. Verificou-se também o procedimento padrão utilizado e detectaram-se causas de variabilidade na realização dos testes. Para avaliação das modificações na empresa, utilizou-se um sistema automatizado que computava as discrepâncias entre as estações em um software no momento em que elas eram apontadas pelos verificadores.

A principal limitação para mensurar a eficácia do trabalho reside no fato de a empresa não possuir uma estimativa dos custos que são gerados pela necessidade de retrabalho. Desta forma, o resultado do trabalho não será avaliado em termos financeiros.

Por fim, com bases nas implementações das melhorias identificadas na segunda etapa, foi possível analisar os principais resultados deste trabalho.

4. Caracterização do processo de verificação da qualidade da soldagem por resistência elétrica O processo de montagem do veículo acontece em cinco atividades de manufatura: estamparia, funilaria, pintura, pintura de pára-choques e montagem geral. A linha que conduz o fluxo de uma unidade automotiva inicia na funilaria e termina na montagem.

O processo de soldagem por resistência elétrica (ou solda ponto) é realizado na funilaria e consiste em unir chapas metálicas em um determinado ponto através do calor provocado pela passagem de corrente elétrica na resistência formada por estas placas. A transferência de corrente se dá com dois eletrodos que pressionam as chapas na região onde se pretende formar um ponto. Ao cessar o pulso de corrente, os eletrodos permanecem na posição de pressão, enquanto a região aquecida rapidamente é resfriada e se torna sólida. Na seqüência, os eletrodos desfazem a posição de pressão e passam por um resfriamento.

Este processo é muito utilizado na indústria automobilística por ter alta produtividade e qualidade, tendo como principais parâmetros, a intensidade da corrente aplicada, o tempo de corrente aplicado e pressão imposta pelos eletrodos. Existem ainda outros fatores que diferenciam as condições de soldagem, como por exemplo, a quantidade de chapas que estão sendo soldadas, o alcance e o posicionamento que o braço do robô possui em relação ao ponto requerido; a espessura das chapas (que influi diretamente no tamanho do diâmetro requerido por norma para o botão de solda) e o revestimento de galvanização.

15

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Apesar de ser realizado na funilaria, é comum encontrar nas unidades de verificação posicionadas ao final de processos subseqüentes (pintura e montagem), pontos de solda defeituosos. Essa situação gera transtornos e perdas para a empresa, que tem de retrabalhar unidades em locais inapropriados e gerenciar o deslocamento de mão-de-obra da linha para atividades de reparo. Aliado a isso, há a necessidade de aprimorar a metodologia de controle de informação existente, de forma a mapear a capacidade dos diversos equipamentos de solda de uma forma mais exata, que oriente ações gerenciais no campo da qualidade. Também é necessário considerar a amplitude da estrutura de verificação, e sua complexidade, uma vez que a extensão do processo aplica aproximadamente quatro mil pontos de solda em cada unidade produzida.

A verificação da qualidade do processo de soldagem por resistência elétrica é realizada pelo time de teste. Este time é responsável por verificar se o conjunto de máquinas de solda da funilaria está produzindo conforme a qualidade requerida, e faz uso, para tanto, de testes destrutivos e não-destrutivos com talhadeiras. O time trabalha dividindo-se em oito rotas que cobrem determinados pontos de teste (Figura 1). Cada rota é realizada por um operador e possui um ciclo de pontos a ser testado. Este ciclo tem de ser percorrido dentro do período de tempo suficiente para atender a freqüência de repetição pré-estipulada dos testes. Sempre que um operador do time de teste de solda encontra algum ponto de solda defeituoso, é responsabilidade sua acionar o facilitador do time de produção da respectiva área, que tem que rastrear as unidades produzidas com defeito e garantir, por vezes junto à manutenção, a resolução do problema de solda. Todas as células que são verificadas possuem um formulário que descreve a peça, e em alguns casos, descreve também os pontos que devem ser testados.

Do registro deste formulário são construídas cartas de controle e calculados os índices de capacidade, sendo que toda célula possui uma carta de controle própria.

Subconjuntos

1 2 3

LATERAIS SEDAN

ESTRUTURAÇÃO 5 I SEDAN

ESTR. II SEDAN

5

4

ASSOALHOS

SAÍDA DA LINHA

ESTR. I HATCH

ESTR. II HATCH

LATERAIS HATCH

6 RESPOT’S MANUAIS

7 8

TAMPAS

PORTAS

Figura 1- Distribuição inicial das rotas do time de teste de solda ponto

5. Melhorias identificadas De acordo com os dados coletados (tempo médio, freqüência e forma de condução das inspeções), verificaram-se dois pontos de melhorias: transferências de responsabilidade e padronização dos testes. Partiu-se para uma estratégia de transferir parte da responsabilidade 16

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

de execução de testes para alguns times de produção. O método para selecionar quais testes poderiam ser repassados envolveu encontrar células onde houvesse ao menos uma estação de trabalho que pudesse ser isolada do restante das operações, ao menos em tempo suficiente para que o operador pudesse se ausentar e realizar o teste. Outro ponto de melhoria contemplava a padronização e sistematização dos testes. Foram realizadas observações nas áreas, acompanhado os operadores do time de teste de solda ponto no momento em que eram efetuados os testes. Desta forma foi possível verificar quais documentos o operador possuía a sua disposição, em quê ele se baseava para a realização de um ciclo, e quais eram suas principais demandas de orientação. Alguns dos testes se mostravam bastante longos, sendo que foram detectadas duas importantes oportunidades de melhoria : o mapa de pontos e o controle estatístico de processo associado ao cartão de avaliação, implementados em um software, A primeira melhoria identificada foi o planejamento de um mapa de pontos, que serviu como referência para a padronização dos testes. Este mapa baseou-se na experiência dos operadores e nas necessidades encontradas, sendo construído com o objetivo de ser um instrumento de gerenciamento visual, útil ao operador. Portanto, este mapa foi planejado para: atuar como uma fonte de instrução, consulta e orientação sobre quais pontos devem ser testados em um determinado ciclo de teste; promover informações que auxiliem na prevenção de problemas; ser flexível para poder ser modificado pelo próprio time da área; e servir como base de referência para estudos futuros de capacidade.

A delimitação da área piloto envolveu uma análise da quantidade de pontos de solda considerados críticos pela Engenharia de Produto em cada uma das estações de teste. Foram desenhadas sobre o macro-layout da Funilaria, as estações de trabalho que possuíam pontos críticos, Delimitou-se as áreas prioritárias para mapeamento com base na quantidade de operações (ou postos de trabalho) contendo pontos críticos, em cada célula. As rotas escolhidas foram as rotas cinco e seis, que cobrem aproximadamente 40% dos pontos de solda aplicados em uma carroceria, e possuíam os testes mais longos.

Outra melhoria identificada diz respeito ao Controle Estatístico de Processo (CEP) praticado na empresa. Foi definida a implantação da carta de controle para indicadores do tipo atributos que monitoram o número de peças não conforme às especificações.. Dada a falta de mecanismos mais precisos de verificação de qualidade, muitas vezes tornava-se difícil a correta classificação de um defeito, podendo este variar ainda conforme o operador e sua experiência. Com isso optou-se por criar cartas que abrangiam todas as incidências, de forma a calcular limites e estabelecer capacidades sem diferenciar os defeitos. A carta implantada foi a carta p, que controla a fração de unidades não conformes, em relação ao total de unidades inspecionadas (tamanho da amostra). Delimitou-se como área piloto para estas modificações a mesma área em que estavam sendo promovidas ações de padronização dos testes, as rotas cinco e seis, pois o mapeamento de pontos seria utilizado como base de referência para a criação das cartas.

Juntamente com as modificações que dizem respeito ao CEP, foi implementado um aplicativo dentro do software que a empresa utiliza para monitorar um “cartão de avaliação” baseado na teoria de solução de problemas, para situações em que ocorressem problemas de solda.

17

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

6. Resultados e Discussões Encontradas todas as potenciais células de repasse de testes para a responsabilidade da produção, concluiu-se que seria possível retirar dois operadores do time de teste de solda, que estavam alocados em rotas nos setores de subconjuntos. Estes operadores poderiam ser colocados junto às rotas cinco e seis, para dividir a carga destes testes. Isto possibilitaria a realização de testes adequados e dentro do tempo requerido, nas áreas até então cobertas por estas duas rotas. Um dos operadores do time de teste de solda permaneceu no setor de subconjuntos para garantir a realização daqueles testes que, por serem demasiados longos, não puderam ser repassados à produção.

Parte das células que compunham a rota sete e oito também poderia ser repassada à produção. Isto permitiu a diminuição das cargas destas rotas, bem como o aumento nas freqüências de testes. Este aumento foi mais significativo para as células de portas, que continham menores índices Cpk. Com as freqüências reajustadas às necessidades da velocidade da linha, considerando ainda os índices de capacidade de processo disponíveis, foi possível reduzir a incidência de problemas em outros setores à praticamente zero. A transição das operações para operadores de produção se iniciou no mês de outubro e foi completada na primeira quinzena de novembro. Pode-se observar na Figura 2 que, neste período, ocorreu a queda da incidência de problemas que se mantinham elevados na Pintura, desde o início do ano. Pode-se citar ainda outros benefícios trazidos pela migração de parte da responsabilidade da verificação de qualidade à produção. Em longo prazo, os operadores estarão mais cientes do nível de qualidade dos produtos que fabricam, o que pode alavancar mudanças culturais na empresa, alinhando-se com os princípios da filosofia enxuta, que prega a detecção e resolução de problemas o mais rápido possível.

0,45%

0,04%

0,40% 0,35%

0,02%

0,30% 0,25%

0,23% 0,21%

Montagem Funilaria

0,01%

0,15% 0,10%

Pintura

0,18%

0,20%

0,01% 0,14%

0,17% 0,11%

0,05%

0,15%

0,12%

0,00% 5 meses anteriores

setembro

outubro

novembro

dezembro

Figura 2 - Acompanhamento mensal de incidência de problemas em outros setores

A primeira melhoria implementada foi a elaboração de seis mapas de pontos de solda.

Estes mapas trazem todos os pontos que devem ser averiguados num ciclo de teste desta estação. Entretanto alguns mapas contemplam mais de trezentos pontos, em casos que o operador dispõe de apenas uma hora para realizar o ciclo. Sendo assim, todos os pontos não são testados em um único ciclo. Portanto, foi necessário desenvolver uma metodologia para auxiliar na escolha dos pontos a serem testados. Embora seja interessante que o operador exerça aleatoriedade nos pontos que testa, alguns pontos devem ter seu teste obrigatório.

Sabe-se que toda vez que o robô inicia o ciclo de soldagem, os primeiros pontos possuem uma 18

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

maior probabilidade de falha. Esta maior incidência de falhas também ocorre toda vez que ele muda o seu programa de soldagem, isto acontece sempre que alguma das condições se altera – por exemplo, quando aumenta ou diminui a quantidade de chapas a serem soldadas, varia alguma das espessuras destas chapas, ou então alguma destas chapas recebe revestimento por galvanização. O mapa permite analisar os pontos para que se formem grupos cujas características são as mesmas, ou seja, o mesmo programa de solda (mesmos parâmetros de soldagem) é usado, e as condições não se alteram. Desta forma é possível sinalizar sobre o mapa pontos obrigatórios de teste, que são aqueles aplicados no início e no fim da cada um destes grupos. Quanto aos outros pontos existentes dentro do grupo, fica a critério do operador escolher quais testar, a única regra imposta é a de que ele nunca avance mais do que três pontos sem testar ao menos um deles.

Outro objetivo que o mapa traz é o de orientar o operador quando um ponto defeituoso é encontrado. Foi criado um sistema de legenda, que combina os pontos de solda com os robôs que os aplicam através de alfinetes coloridos. Visualizando todos os demais pontos da mesma cor o operador tem à disposição a referência que necessita para saber que outros pontos devem ser checados. A capacidade de resposta e solução do problema também é melhorada, uma vez que o operador do time de teste de solda ponto já pode relatar aos facilitadores de produção e manutenção exatamente qual é o robô que está apresentando problemas, sem que estes tenham a necessidade de rastrear pelos diversos robôs existentes qual é o responsável pelo ponto defeituoso. Por fim, todos os pontos foram numerados, para servirem de referência para o CEP. Caso haja algum rebalanceamento na linha, o mapa pode ser facilmente modificado com alterações nos alfinetes.

A segunda implementação diz respeito ao desenvolvimento de um modelo para um aplicativo a ser implantado no software que a empresa utiliza para coordenar seus processos de solução de problemas de qualidade. Este aplicativo se baseia nas informações dos cartões de avaliação, bem no banco de dados gerado a partir do mapeamento de pontos de solda, e possui, basicamente, quatro interfaces com o usuário: (i) input das informações; (ii) registro dos cartões de avaliação; (iii) informações a respeito da capacidade do processo; e (iv) output das informações.

A primeira interface destina-se ao input das informações que compõem a árvore estrutural contida nos mapas de pontos de solda. Esta estrutura é organizada de forma hierárquica e contém os seguintes níveis: Área/Time de trabalho/Célula; Operação; Máquina/robô; Ponto de solda. Ou seja, cada número de ponto de solda específico é vinculado a apenas uma máquina, que é vinculada a somente uma operação, que por sua vez pertence a uma determinada célula de trabalho. Esta interface serve para que se construa e manipule a hierarquia entre várias identidades, que servirão para flexibilizar as possibilidades de construção de capacidades de processo.

A segunda interface serve para registrar os cartões de avaliações. Todos os três campos que existem no cartão físico possuem correspondentes virtuais no aplicativo, e ao ser registrado no sistema, cada cartão recebe um número, que o identifica, e também um campo que fornece seu status: aberto, concluído, aguardando avaliação da produção, aguardando avaliação da manutenção. Através da estrutura montada sobre o mapa de pontos, é possível realizar filtros sobre o período que se deseja, visualizando todos os cartões por área, operação, máquina, ponto, ou ainda criando algum grupo de pontos que contenham em comum as características que se deseja. Ainda é possível obter gráficos sobre a incidência bruta de defeitos, por região e no período desejado. O aplicativo fornece o Top 10 de incidência de 19

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

defeitos, que pode ser filtrado por pontos, robôs, operações ou células (conforme desejado), dentro dos limites de tempo requisitados pelo usuário.

Por fim, a terceira interface diz respeito às informações de capacidades de processo.

Da mesma forma que a interface de análise das informações dos cartões, a capacidade pode ser calculada a partir dos diferentes níveis possíveis de leitura. A forma de utilizar a capacidade é flexível ao agrupamento que for desejado. O modelo criado para o software funciona da seguinte forma: é necessário configurar, para cada identidade de célula cadastrada, a freqüência padrão de testes para um dia de trabalho – que compreende dois turnos. Automaticamente, através da hierarquia, o programa atribui a respectiva freqüência de teste para cada ponto de solda em particular. Outra configuração necessária diz respeito à inserção de um calendário que informa quais são os dias programados para serem de trabalho, ao longo do ano. Por fim, é necessário computar junto ao programa quais os testes que não puderam ser realizados ao longo do mês, em função de problemas na linha. Normalmente isto não ocorre com muita freqüência (cerca de 3 a 7 vezes ao mês), o input desta informação ficará a cargo do facilitador do time de teste de solda ponto, que já possui as atribuições de computar as informações dos cartões de avaliação. Estas informações formam a base de dados necessária para que se possa calcular a capacidade a partir das incidências registradas nos cartões de avaliação. Inseridas estas informações, a interface que realiza os cálculos junto ao usuário parte das seguintes entradas: qual base de pontos se deseja usar para realizar a capacidade. Aqui, pode-se calcular a capacidade considerando uma área inteira, uma determinada operação, um robô específico, um ponto qualquer, ou um conjunto de pontos que se escolha agrupar segundo os critérios desejados. Em qualquer uma das opções, o que se está delimitando para o cálculo da capacidade – direta, ou indiretamente - é um conjunto de pontos de solda.

Outras informações que constituem entradas para o usuário são a quantidade de subgrupos que ele deseja levar em consideração, bem como o tamanho que estes subgrupos devem possuir. Toda vez que se registra no sistema, a incidência de problema de solda através de um cartão de avaliação, a ocorrência é relacionada obrigatoriamente a um determinado número de pontos. O que o programa faz é regressar, da data atual, até o ponto no tempo onde se completa a quantidade de testes realizados para que se atenda a quantidade de subgrupos e seu tamanho. Nesta varredura em que os subgrupos vão sendo formados, toda vez que o aplicativo encontra uma ocorrência em qualquer um dos pontos delimitados para a pesquisa, esta ocorrência contribui para a contagem da fração de defeituosos daquele subgrupo.

Sendo assim, é possível determinar frações para todos os subgrupos e a partir disto calcular a variabilidade que as amostras apresentam, através das fórmulas utilizadas pela carta p de atributos. Essas informações constituem a quarta interface. Isto possibilita mapear e comparar diferentes capacidades de processos, conforme desejado. Como saída o programa oferece ao usuário o gráfico das frações de defeituosos, com os limites central, inferior e superior, a plotagem dos pontos, e a capacidade determinada. Só é possível formar grupos de pontos que sejam contemplados por um mesmo teste, e possuam a mesma freqüência de inspeção. Ainda inclui-se no modelo o cálculo do pré-requisito sugerido por Ramos (2006), para se considerar eficiente o tamanho dos subgrupos. Desta forma, têm-se dois casos: (i) se np> 5: o programa emite uma mensagem que afirma que a capacidade é representativa; e (ii) se np< 5, o programa emite o valor encontrado e avisa que o tamanho dos subgrupos deve ser revisto.

20

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

A quantidade de subgrupos aconselhada é sempre de 25, com um tamanho mínimo de 50 aferições em cada um, sugeridas por Juran & Grynam (1992). Estas serão as quantidades utilizadas caso o usuário opte pelo padrão sugerido pelo software.

7. Conclusão Cada vez mais as empresas precisam aprimorar sua competitividade no ambiente da manufatura, tornando suas estruturas mais enxutas, aumentando a qualidade de seus processos e reduzindo custos.

Este trabalho obteve êxito em readequar a estrutura de inspeção do processo de soldagem por resistência elétrica, principal processo existente na Funilaria da montadora. A nova disposição dos operadores foi orientada no sentido de não permitir que os defeitos ultrapassem o limite do setor, e não sigam adiante no processo. Foi elaborada uma metodologia de controle de processo, pautada em identificar oportunidades de melhoria e diferenciar partes do processo que necessitam de intervenções sobre o projeto. A lógica desta metodologia possui a vantagem de ser facilmente adaptável a mudanças na linha, decorrentes de rebalanceamentos. Outra vantagem trata da flexibilidade que ela apresenta na comparação entre diferentes equipamentos, ou regiões do produto O mapa de pontos de solda foi planejado para atuar, portanto, como uma fonte de instrução, consulta, e orientação sobre quais pontos devem ser testados nas inspeções.

Aumentando a sistematização dos testes é possível obter um ganho na eficácia da realização dos mesmos. A princípio pode parecer controverso dedicar esforços a melhorar a forma como a inspeção é realizada – uma vez que o correto seria gastar tempo na resolução de problemas de qualidade. Entretanto num ambiente onde a inspeção do produto é longa e complexa, aumentar a eficácia dos testes resulta em uma maior detecção de oportunidades de melhoria do processo, desde que a empresa esteja devidamente preparada para aproveitá-las.

E por fim, foi implementado o controle estatístico de processo associado a um cartão de avaliação. Foi desenvolvido um aplicativo para gestão das informações oriundas desse sistema de controle, para possibilitar aos tomadores de decisão comparar a capacidade de diferentes partes do processo a fim de encontrar as maiores possibilidades de melhoria.

Como resultados deste estudo destacam-se a redução da incidência de problemas de solda em setores distantes da funilaria, aumentando a eficácia do processo de soldagem.

Referências FITERMAN, M.; CATEN, C.S.; BATTESINI, M.; LIMA, L.L. CEP por atributos: uma abordagem de implantação. ENEGEP, Florianópolis-SC, 2004.

JUNIOR, I.F.S. & OLIVEIRA, V.C. A aplicação do controle estatístico de processo numa indústria de beneficiamento de camarão marinho no estado do Rio Grande do Norte. Revista Gestão Industrial. v.01, n.03 : pp.059-069, 2005 JURAN, J.M. & GRYNAM F.M. Controle de Qualidade – v.6 Métodos estatísticos clássicos aplicados à qualidade. São Paulo: Makron Books, 1992.

KOTZ S., JOHNSON N.L. Process capability indices – a review, 1992-2000. Journal of Quality Technology v.34, n. 1, pp.2-19, 2002.

LIKER, J.K. & MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007.

MONTGOMERY, D.C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4. E.d. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2004.

21

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br PAESE, C. Estudo de uma metodologia para estabilização de processos. Tese de mestrado: PPGEP – UFRGS. Porto Alegre, 2000.

RAMOS, A.W. et al. Seis Sigma: Estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2006.

SCHISSATTI, M.L. Uma metodologia de implantação de cartas de Shewarth para o controle de processos.

UFSC. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.

SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. Ed..São Paulo: Atlas, 2000.

SOUZA, F.S.; PEDRINI, D.C.; & CATEN, C.S. Índices de capacidade do processo: comparação entre índices tradicionais e índices para gráficos de controle de regressão. XVI SIMPEP, 2009.

SPIRING F., LEUNG B., CHENG S., YEUNG A. A bibliography of process capability papers. Quality and Reliability Engineering International v.19, pp.445-460, 2003.

WOODALL, W.H. Control Charts Based on Attribute Data: Bibliography and Review. Journal of Quality Technology. v.29, p. 172-83, 1997.

WU C-W., PEARN W.L., KOTZ S. An overview of theory and practice on process capability indices for quality assurance. International Journal of Production Economics v.,117, pp. 338-359, 2009.

22

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

A Gestão da Qualidade e suas Práticas: Estudo de Caso em Caruaru/PE Elane Karla Souza <elaneufpe@yahoo.com.br> Francisco Oliveira Machado <fmachado@ufpe.br> Resumo: Desenvolvendo um tema de grande valia para qualquer organização, o presente trabalho tem por objetivo demonstratar como uma empresa do setor de nutrição animal localizada na região agreste de Pernambuco define e viabiliza a qualidade em seus produtos.

Como ponto de partida para o estudo um referencial teórico foi desenvolvido em cima de conceitos acerca dos termos qualidade e gestão da qualidade, apresentando as atividades para o gerenciamento da qualidade, consonantes com a atuação da empresa analisada. A pesquisa tem como estratégia estudo de caso, possuindo uma natureza qualitatitva. A coleta dos dados foi realizada utilizando-se de entrevistas não estruturadas e de registros de observações simples. A analise obtida no trabalho aponta que a empresa em questão apesar de possuir um conjunto de atividades com foco na qualidade, não utilizam todo o seu potencial, o que indica a necessidade de maior comprometimento da alta administração.

Palavras-chave: Qualidade; Gestão da Qualidade; Atividades da Gestão da Qualidade.

The Quality Management and its practices: Case Study in Caruaru/PE Abstract: This paper aims to show us like a firm defines and makes possible the quality in its products. The enterprise is situated in Agreste of Pernambuco region and in animal nutrition sector. The theoretical background considers the quality and its management, especially about the quality management activities according to the own characteristics’ firm. The strategy research utilized was the qualitative case study. The data collection used the not structured interviews and notes from simples observations about the firm’s assembly. The data analyses shows to us that the firm has some activities aimed the quality principles, but it did not use its all potential. This situation found out that the high administration of the firm needs to be compromised with the quality practices.

Keywords: Quality; Quality Management; Quality Management Activities.

1 Introdução A qualidade é hoje um diferencial para empresas de diferentes tamanhos, tipos e localidades. Sendo assim, as empresas acabam por intermédio da qualidade atendendo necessidades e desejos dos consumidores através seus produtos. O atendimento ocorre por meio de um conjunto de características desejáveis pelo mercado consumidor que o produto vem a possuir. Sendo assim, pode-se dizer que qualidade é o conjunto de características dos produtos almejados pelo mercado? Supostamente sim. No entanto, definir quais seriam essas características é uma tarefa complexa para qualquer empresa. Nesse sentido, Paladini (2008) afirma que definir qualidade é um processo nada fácil, visto que o termo apresenta uma multiplicidade e uma dinamicidade de conceitos que variaram muito ao longo tempo. O que há de mais complexo à empresa é encontrar a acepção correta para o termo de modo a

23

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

entender e atender as expectativas dos seus clientes. Nesse entendimento reside a garantia de vantagem competitiva, pelo atendimento das necessidades do cliente.

Assim, o diferencial competitivo pode está nas práticas administrativas que previlegiem processos de qualidade. As organizações necessitam, sobretudo, buscar a definição do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como entrada as demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades que a privilegie. Dessa maneira, ao tratar a qualidade de maneira estratégica, toda a organização estará envolvida na sua gestão que consiste no conjunto de atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se uma filosofia de sobrevivência (PALADINI, 2008).

Tendo consciência da importância da qualidade dentro do mercado o presente trabalho demonstrará um estudo de caso que investigará como uma empresa do setor de nutrição animal que atua com uma filial no Agreste de Pernambuco. Mais especificamente, no município de Caruaru. O intuito é investigar como a organização oferece a qualidade em seus produtos. O trabalho teve como referencial teórico o conteúdo presente e discutido em componente curricular “Administração da Qualidade” ministrada em um campus universitário federal avançado. Esse viés teórico serviu de ponto de partida para a compreensão do que vem a ser qualidade e de como ela pode ser gerenciada no cerne de uma organização industrial.

Contudo, outros referenciais foram consultados.

A concepção da pesquisa surgiu após o término do curso “Administração da Qualidade”, na qual foi solicitado aos discentes desenvolver atividades de imersão na realidade empírica, do empresariado local, com o devido acompanhamento do docente foi possibilitado. O acompanhamento foi possível devido ao fato de que a quantidade de alunos matriculados e assíduos era de uma dúzia, na qual foi dividida em quatro grupos com três componentes. Aos alunos foi dada a atividade de contrapor os conteúdos consolidados na literatura da gestão da qualidade com a vivência prática, do contexto local na qual eles se inserem, o Agreste de Pernambuco, por meio de pesquisas em equipes em organizações locais. Esse artigo é fruto do trabalho de uma das equipes, que, findada a disciplina, foi conduzida mais enfaticamente por uma integrante.

A relevância da pesquisa completa, desenvolvida também nas outras equipes, é integrar as práticas de gestão, em particular a operacional e as de qualidade, consolidadas na academia em um contexto do Agreste pernambucano. Contudo, é importante destacar o fato de que alguns trabalhos estão sendo publicados sob essa mesma temática e sob a dinâmica de contrapor teoria e prática na região. Sendo assim, o presente trabalho teve como metodologia de pesquisa ao seu desenvolvimento o estudo de caso, por ser mais adequado para um estudo inicial exploratório na qual o seu intuito é abordar como a qualidade é percebida pela organização estudada através de detalhamento inicial das práticas utilizadas pela sua gestão e por visitas iniciais ao seu setor produtivo.

Dessa forma, buscou-se com o estudo: (1) levantar as principais diretrizes de qualidade presentes na organização; (2) entender as práticas da gestão da organização, enquanto filial de um grupo maior, em especial, acerca do que vem a ser gestão da qualidade; (3) propor soluções teóricas iniciais que otimizem as ações da empresa e que melhorem seu desempenho e produtividade; e (4) consolidar uma oportunidade de estudos relacionando a pesquisa à extensão na organização em foco e em similares no município na qual a organização se encontra, Caruaru/PE. Sendo assim, podemos mencionar como objetivo do trabalho, que emergiu da vivência cotidiana nas aulas de graduação: “Aprofundar o conhecimento técnico / prático a cerca do

24

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

tema gestão da qualidade, utilizando-se de um estudo de caso em uma empresa do setor de nutrição animal que atua com uma filial no Agreste de Pernambuco”. O presente trabalho é relevante, pois a bibliografia sobre o tema ainda não contempla as nuances locais de um município interiorano como tantos outros presentes no Brasil. O trabalho, portanto, encontrase dividido, além da presente (1) Introdução, em (2) Referencial Teórico; (3) Procedimento Metodológico; (4) Resultados e Análises; e (5) Conclusões. Por fim, apresentam-se as Referências Bibliográficas que nortearam a confecção do estudo.

2 Referencial Teórico A presente seção do trabalho encontra-se dividida nos seguintes tópicos: (1) A Qualidade; (2) A Gestão da Qualidade; (3) Atividades; (4) O Contexto Local.

2.1 A Qualidade Segundo Paladini (2008, p.16), qualidade é um conjunto de características, propriedades, atributos, ou elementos que compõem bens e serviços. Para Miguel (2005, p.87) qualidade é a habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Ambos os conceitos trazem uma visão geral e objetiva para o termo, porém a segunda definição acrescenta uma vertente subjetiva, ou seja, a relação empresa e mercado que se torna determinante para acepção do tema. Indo de encontro a esta idéia a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (ASQC) estabelecia desde 1946 que a qualidade é um conjunto de características de um produto ou serviço relacionado com a habilidade de satisfazer certas necessidades SME (1987) apud Consalter (2010).

Estando cientes dessa importante relação, vários teóricos ao longo das eras evolutivas da qualidade, apresentaram multidefinições para o tema, por exemplo: para Deming “Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”; Juran e sua famosa frase “Qualidade é adequação ao uso”; segundo Ishikawa “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo”; para Crosby “Qualidade é conformidade às especificações” (CARVALHO, 2005).

Por fim, Garvin (1987) apud Carvalho (2005) apresenta uma das maiores contribuições em termos de definições para qualidade, desenvolvendo cinco abordagens ou enfoques que são utilizados de acordo com as razões que induzem os consumidores a adquirir um produto, seja um bem ou um serviço, os enfoques são: (1) transcendental; (2) baseado no produto; (3) baseado no usuário; (4) baseado na produção; e (5) baseado no valor. Portanto, a partir dessas várias visões, pode-se designar qualidade como um conjunto de atributos ou características pertencentes ao produto que vai determinar a relação, ou a não relação, da empresa com o mercado a que se quer satisfazer. Ou seja, quando não se consegue satisfazer as necessidades desse mercado não há qualidade nos seus produtos.

2.2 A Gestão da Qualidade A gestão da qualidade se refere ao modo como a qualidade será viabilizada em todas as atividades desenvolvidas pela empresa ao longo de sua cadeia produtiva. De acordo com Miguel (2005, p.86) a gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, controle, a garantia e a melhoria da qualidade. Já Juran (2004) apresenta apenas três atividades para o gerenciamento da qualidade que são planejamento, controle e melhoramento da qualidade, denominadas por ele de trilogia de Juran.

25

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Sejam três ou quatro, essas atividades, planejamento, controle, garantia e melhoria, podem ser configuradas como subsistemas do sistema da gestão da qualidade. Ou seja, tratase de um conjunto de atividades inter-relacionadas que operam uma sobre a outra dentro de um sistema maior, com objetivos e propósitos definidos. De acordo com Oliveira (2005, p.

16) os sistemas da qualidade podem ser apresentados como um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados. Eles formam uma atividade que opera sobre entradas e, após processamento, transformam-nas em saídas, visando sempre ao objetivo de assegurar que seus produtos e diversos processos satisfaçam às necessidades dos usuários e às expectativas dos clientes internos e externos.

2.2.1 Planejamento da Qualidade Para Oakland (2007, p. 71), o planejamento da qualidade é um requisito básico para o gerenciamento eficaz da qualidade em todas as organizações. É por meio desse planejamento que uma empresa definirá um programa da qualidade que conterá atividades, recursos e objetivos que deverão ser alcançados. Juran (2004) alega que o planejamento da qualidade trata da fixação de metas e do estabelecimento dos meios necessários para alcançá-las. O autor menciona que o planejamento é a atividade de desenvolvimento dos produtos e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Portanto, o planejamento da qualidade é o ponto de partida para que uma empresa busque a qualidade em seus produtos, porque nesta fase são norteadas as ações da empresa em busca da qualidade. São estabelecidas não só metas, mas também meios e recursos necessários para a satisfação dos clientes.

2.2.2 Controle da Qualidade O controle da qualidade é relacionado ao cumprimento de todas as especificações do programa de qualidade. Segundo Oakland (2007), é essencialmente o conjunto de atividades e técnicas empregadas para obter e manter a qualidade de um produto, processo ou serviço.

Juran (2004, p. 15) destaca que este processo consiste dos seguintes passos: (1) Avaliar o desempenho real de qualidade; (2) Comparar o desempenho real com as metas de qualidade; e (3) Agir a respeito da diferença. Contudo, é importante salientar que o controle da qualidade não trata apenas da monitoração das atividades, como também da identificação e eliminação de causas de problemas. O controle deve acompanhar os requisitos dos clientes para que eles sejam constantemente atendidos (OAKLAND, 2007).

2.2.3 Garantia da Qualidade Nessa fase são observadas todas as especificações do programa de qualidade da empresa para que as mesmas sejam cumpridas. Segundo Miguel (2005) a garantia da qualidade vai prover a confiança para que os requisitos da qualidade sejam cumpridos. Sendo assim, Oakland (2007) cita que essas atividades devem incluir o estabelecimento de um bom sistema de gerenciamento da qualidade, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação do sistema e a sua revisão.

2.2.4 Melhoria da Qualidade A melhoria é o processo que garante o aprimoramento da qualidade, como afirma Filho et al (2004). Por meio desse processo, busca-se todas as maneiras possíveis para o aprimoramento das atividades e dos produtos. A finalidade é benificiar o público consumidor.

A melhoria se tornou importante na medida em que o mercado se torna cada vez mais exigente e informado. Essa nova conjuntura atribue à qualidade uma visão estratégica na organização. Na busca pela melhoria a empresa pode empregar diversas ferramentas, como:

26

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação de melhorias no processo (PALADINI, 2005).

Dessa forma, destaca-se que a Gestão da Qualidade é realmente um sistema, composto de diversas atividades ou programas.. Ou seja, a Gestão da Qualidade acaba sendo o reflexo do que é qualidade para a organização, englobando muitas de suas variáveis culturais. É importante salientar que a escolha de um programa de qualidade deve ser condizente com a natureza operacional da empresa e com os seus objetivos específicos. Os objetivos e a natureza operacional devem atender os fatores do ambiente externos como econômicos, sociais, ambientais, políticos, legais tecnológicos e culturais.

2.3 Atividades da Gestão da Qualidade Como foi apresentada anteriormente, a gestão da qualidade é realizada por meio de um conjunto de atividades que viabiliza a qualidade dentro da estrutura organizacional. As atividades expostas no presente trabalho foram escolhidas por estarem em consonância com as atividades desenvolvidas pela empresa adotada como caso de análise. Essas atividades consideram a natureza operacional do setor de nutrição animal e fatores legais, como os requisitos definidos pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e pelo Ministério da Agricultura. Portanto, as principais atividades evidenciadas no presente trabalho são: o programa 5’S, programa Zero Defeito, Gerenciamento Visual, Instruções de Trabalho e BPF(Boas Práticas de Fabricação).

2.3.1 Programa 5’S De maneira geral o programa 5’S pode ser definido como uma reeducação para a qualidade. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1950 no Japão (CARVALHO, 2006). O intuito do progrma consistia em reorganizar o trabalho nas fábricas e motivar os trabalhadores a alcançar altos índices de qualidade e produtividade, em um período conturbado do Japão pós-guerra. Esse programa é composto por um conjunto de práticas com a função de transformar o ambiente de trabalho e a atitude das pessoas. Por conseqüência, melhorar a qualidade de vida dos funcionários, diminuir desperdícios, reduzir custos e aumentar a produtividade das empresas (IPEM, 2010). A origem do seu nome vem das iniciais das cinco palavras japonesas que representam cada uma das atividades que compõem o conjunto de técnicas do programa, que são as seguintes: SENSO Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

SIGNIFICADO Organização, utilização Ordem, arrumação Limpeza Asseio, saúde Disciplina, autodisciplina

ATIVIDADES DESENVOLVIDA Otimizar a utilização de móveis, equipamentos e instalações.

Ordenar móveis, equipamentos, material de uso, etc.

Manter sempre limpos os recursos físicos.

Manter condições de trabalho favoráveis à saúde.

Educar e comprometer o trabalho com o programa Fonte: Carvalho (2006) Figura 1 – Os 5S e seus significados

2.3.2 Programa Zero Defeito Foi um programa desenvolvido pelo americano Philip Crosby que tinha extrema preocupação com os custos de qualidade. Esses custos foram definidos por este autor como a conformação e, ou, a falta de conformação aos requisitos (PORTAL..., 2010). Todo trabalho de Crosby se baseia na afirmativa de fazer certo desde a primeira vez e trabalhar com ações preventivas, que possuem custos menores do que ações de avaliação por inspeção. Esse

27

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

programa é uma filosofia que visa enraizar uma cultura organizacional para a melhoria constante, onde o foco de ação está no comportamento humano. Portanto, assegura-se que a qualidade será alcançada se todos dirigirem esforços para realizar seu trabalho corretamente da primeira vez. Não existe um padrão de tolerância, a meta é exatamente zero defeito, a origem do programa Zero Defeito está com a alta administração que deve demonstrar seu comprometimento.

2.3.3 Gerenciamento Visual O gerenciamento visual é comunicação visual através de placas, símbolos, figuras, etc, que proporciona uma transparência e acessibilidade de informação a todos os funcionários na organização. Partilhando desta idéia, Pinto (2003) apud Lazarin (2010) afirma que a gestão visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a gestão visual comunica-se por si mesmo. O site Team Work Spill Prevention (TEAMWORK..., 2010) acrescenta que o gerenciamento visual é o estabelecimento de padrões visuais para eliminar os desperdícios e aumentar a qualidade e a produtividade. As principais vantagens segundo Mestre et al (1999) apud Lazarin (2010) são: (1) Assimilação: aumenta a facilidade por parte dos operadores em assimilar informações, por estas agora estarem representadas por gráficos, símbolos e desenhos; e (2) Exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa comunicação estão expostas a todos, facilitando assim a integração.

O gerenciamento visual garantirá uma comunicação eficiente na empresa entre todos os funcionários, estabelecendo uma integração entre todos, efetivando ações que priorizam a qualidade ao longo de toda cadeia produtiva. Leahey (1993) apud Lazarin (2010) afirma que a qualidade dos produtos está basicamente ligada à comunicação entre os funcionários.

2.3.4 BPF (Boas Práticas de Fabricação) Segundo a Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA, 2010), as BPF abrangem um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indústrias de alimentos a fim de garantir a qualidade sanitária e a conformidade de seus produtos com os regulamentos técnicos. Ou seja, representam um conjunto de regras e normas direcionadas às indústrias alimentícias, que estabelecem as práticas corretas para o processamento de suas atividades, englobando desde a manipulação da matéria-prima até o produto final. Essa agência (ANVISA, 2010) estabelece que a Legislação Sanitária Federal regulamente essas medidas em caráter geral aplicável a todos os tipos de indústrias de alimentos específicos, voltadas às indústrias que processam determinadas categorias de alimentos. De acordo com o site Apiários Lambertucci (2010) o objetivo do programa é garantir a integridade do alimento e a saúde do consumidor, portanto, as Boas Práticas de Fabricação estão divididas da seguinte maneira: (1) Fábrica e imediações; (2) Pessoal; (3) Limpeza e sanitarização; (4) Equipamentos e utensílios; (5) Processos e controles; e (6) Armazenação e distribuição.

2.3.5 Instruções de Trabalho Também denominada como Procedimentos Operacionais, as Instruções de Trabalho são representadas como um documento que estabelece a maneira correta de executar um trabalho. Esta é a sua função, deixar clara as atividades exercidas durante um processo produtivo, buscando a padronização e segurança dos procedimentos. De acordo com o site Oficina da Net (2010), o conteúdo dessas instruções servirá de guia para o desenvolvimento de treinamentos para os colaboradores envolvidos com as atividades e também para que se tenha um processo claro diante de uma auditoria. A própria ANVISA (2010) estabelece por

28

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

meio da Resolução – RDC nº 275, de 21 de outubro de 2002, o controle contínuo das BPF e Procedimentos Operacionais Padronizados como instruções. O Ministério do Trabalho e do Emprego (2010) através da NR-5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) estabelece Normas Regulamentadoras com o objetivo de prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

Segundo o site da FAENQUIL (FAENQUIL, 2010) a utilização das instruções é considerada fator indispensável em qualquer processo de certificação de uma entidade em termos de qualidade, controle do meio ambiente ou segurança do trabalho. Sendo as Instruções de Trabalho próprias para atividades técnicas e administrativas, rotineiras ou não, representando a normalização junto ao executante de qualquer atividade.

2.4 O Contexto Local: A cidade de Caruaru/PE nos dias atuais A Cidade de Caruaru/PE foi escolhida para pesquisa devido ao fato de que ela, nos últimos anos, passou a contar com um campus universitário federal. Caruaru é uma das cidades que mais crescem na Região Agreste de Pernambuco. Os setores de comércio, indústria (principalmente, construção civil) e serviços são os que mais se destacam na geração de emprego e renda na cidade. Além disso, Caruaru junto a Santa Cruz do Capibaribe e Toritama formam o segundo maior pólo de confecções do país gerando uma receita média anual de R$ 1,6 bilhão para a região (CARUARU..., 2007). Essas características, em particular no que tange ao fato do município ser um pólo de confecções, possibilitou a organização, embora do setor alimentício, instalar-se, produzir e vender seus produtos à região.

Tendo por base o crescimento econômico em Caruaru/PE, a pesquisa se faz relevante pela carência de estudos que enfoquem a qualidade na região. Primeiramente, o foco da pesquisa, na qual esse trabalho é parte inicial de um projeto de pesquisa que emergiu em atividades didáticas em aulas de graduação, é abordar a gestão da qualidade na organização pesquisada. Como é parte de um trabalho de uma turma, outros trabalhos, que não cabem ao escopo do presente artigo detalhar, estão sendo desenvolvidos em paralelo. Todavia, o presente é um estudo que pode gerar interesse para empresas atuantes no município de Caruaru/PE e seu entorno, além de contribuir a pesquisas da área de Administração da Qualidade. Particularmente, o intuito maior já foi atingido, o de instigar as atividades de pesquisa e extensão para melhor contribuir para a prática de ensino-aprendizagem em uma sala de aula.

3 Método de Pesquisa A Estratégia de Pesquisa utilizada, para o atendimento dos objetivos do trabalho foi o Estudo de Caso. Essa estratégia é preferida quando surgem questões do tipo “como” e “por que”, quando o enfoque do trabalho volta-se à análise de fenômenos contemporâneos em contextos da vida real e quando o pesquisador não possui consistente controle sobre os eventos (YIN, 2001). Segundo Merriam (1998), trata-se de estudo ancorado em situações da vida real, sendo fruto de um rico e holístico relato do fenômeno estudado. Tem, portanto, um importante papel no avanço da base do conhecimento de um determinado campo teórico que investiga, sendo mais adequado para acessar uma realidade social.

O Estudo de Caso, um tipo de pesquisa qualitativa diferente das outras modalidades, tem por característica ter por objeto uma unidade de análise ou um sistema bem delimitado, que se analisa em profundidade, visando o detalhamento (MERRIAM, 1998; GODOY, 1995;

29

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

STAKE, 1995). Dessa forma, foi abordada uma organização por meio de visitas a mesma que possibilitaram entrevistas não estruturadas com membros de sua gestão. Não houve registro de áudio para não inibir o livre relato dos entrevistados. As respostas eram registradas em anotações que captavam o essencial à pesquisa. Também houve a realização do registro da linha de produção em anotações e registros das observações simples.

3.1 O Caso Estudado Sobre a Organização em análise, ela é uma organização estrangeira do setor de nutrição animal que atua no mercado há mais de 50 anos, porém só se tornaria especialista em nutrição animal em 1994. Sua atuação engloba a produção das seguintes linhas de produtos: rações balanceadas para aves, suínos, gado de leite e de corte, cavalos, frangos, carneiros e avestruzes, peixes e camarões.

Em maio de 2004 em função de uma parceria com um grupo brasileiro também do setor de nutrição animal a empresa se instala no Brasil, com uma fábrica especializada na produção de rações de camarões, localizada no Estado da Paraíba na cidade de Guarabira e com um escritório central em Campinas, no Estado de São Paulo. Posteriormente, em 13 de maio de 2008, a empresa inaugura a unidade de produção em Caruaru/PE. Essa instalação tem por finalidade tornar-se mais competitiva no mercado nordestino, aproveitando da localização estratégica da cidade. O local facilita a distribuição da produção para os estados da Paraíba, Rio Grande do Norte, Sergipe e Bahia. A empresa localizada em Caruaru produz, no momento da pesquisa, rações para eqüinos, bovinos, caprinos, e ovinos e conta com 33 funcionários.

4 Análise das Práticas da Qualidade no Caso Selecionado A qualidade dos produtos e processos da empresa em estudo foi estabelecida por meio do cumprimento rígido aos padrões e normas nutricionais estabelecidos pelo Ministério da Agricultura. Este órgão, além de determinar padrões nutricionais, técnicos e sanitários à fabricação dos produtos, desempenha um forte papel fiscalizador no mercado de alimentação.

Esses padrões servirão de base para que a empresa determine um conjunto de normas e padrões próprios de fabricação. Ou seja, eles apresentam um forte enfoque no processo produtivo, onde as atividades desenvolvidas por ela estão ligadas pela engenharia e produção.

Nesse contexto, a qualidade nada mais é do que conformação às especificações, como citado por Crosby (CARVALHO, 2005), e ao abordar a evolução da qualidade na empresa, esta está alicerçada em, justamente, garantir que esses padrões sejam cumpridos ao longo do tempo.

Entretanto, quando a qualidade na empresa em questão é determinada como sendo conformação às especificações, não quer dizer que seu foco está em apenas seguir padrões pré-estabelecidos para tal. Na pesquisa de campo foi constatado o interesse em atender as necessidades no mercado de rações animais.

Objetivando a Excelência em Nutrição, a empresa desenvolve um conjunto de atividades condizentes com a sua natureza operacional, considerando os objetivos específicos de cada programa e as demandas do ambiente externo em termos de qualidade. São cinco programas de atividades coordenadas considerados pela literatura exposta e revisada no trabalho: BPF - Boas Práticas de Fabricação, 5s, gerenciamento visual, instruções de trabalho e zero defeito. Foi exposto, no referencial teórico, o fato de que um programa depende do outro para ser realizado. Embora seja relevante esta interdependência, o único programa dentre os cincos que está totalmente implementado na empresa, em concordância com a pesquisa de campo, são as BPF. Os demais se encontram em fase de implementação.

30

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Como a qualidade na organização em questão é definida como conformidade às especificações, pode-se dizer que o programa adotado na organização é o ponto de partida para que a qualidade seja viabilizada. As orientações das BPF vão desde a aquisição das matérias-primas até a distribuição do produto final. A empresa apresenta as suas Boas Práticas de Fabricação da seguinte forma: (1) Qualificação de fornecedores e controle de matériasprimas e de embalagens; (2) Limpeza/ higienização das instalações, equipamentos e utensílios; (3) Higiene e saúde pessoal; (4) Potabilidade da água e higienização do reservatório; (5) Prevenção de contaminação cruzada; (6) Manutenção e calibração de equipamentos e instrumentos; (7) Controle integrado de pragas; (8) Controle de resíduos e efluentes; (9) Programa de rastreabilidade e recolhimento do produto (recall).

Analisando cada uma das nove práticas acima, pode-se concluir que este programa não se encontra totalmente implementado como a empresa apresenta. A limpeza e a higienização das instalações, equipamentos e utensílios não estão de acordo com os padrões especificados pelo programa em consonância com observações realizadas. As observações consistiam em contrapor o que teorias e normas propagam com o evidenciado. Também observou-se que não há um controle de pragas eficiente pelo mesmo critério. Não foi observado um controle de resíduos e efluentes. Embora a empresa levante uma bandeira de desenvolvimento sustentável, afirmando que norteia todo o seu trabalho no sentido de implementar atividades de proteção ambiental e de otimizar a fórmula de suas rações. O intuito dessa prática é a diminuição dos impactos ambientais resultantes de seu processo produtivo. Contudo, os autores do trabalho estão cientes de que o tratamento de resíduos e efluentes pode se encontrar em um local na organização que não se teve acesso.

Decompondo os 5’S no caso apresentado, pode-se afirmar que em princípio o primeiro S, ou seja, o senso de utilização está sendo cumprido. Pôde-se comprovar que, tudo estava sendo realmente utilizado: máquinas, equipamentos, móveis e instalações. No momento das visitas a organização, não foram constatados recursos ociosos. Contudo, em pesquisas futuras, pode-se verificar se a capacidade produtiva da organização encontra-se no limite, pois não foi constatado folga no processo produtivo.

O senso de arrumação também estava sendo bem executado, cada um dos recursos, máquinas, equipamentos, móveis e instalações, estavam em lugares destinados a eles. Já o senso de limpeza era destoante do que prega o programa. A limpeza das instalações é um fator que enseja cuidados futuros pela organização. No momento das visitas, existiam muita sujeira e insetos, moscas especialmente, no chão de fábrica. Logicamente, se o fator limpeza apresenta-se com problemas a serem sanados, pode-se inferir que o senso de saúde, ou seja, a questão da saúde dos trabalhadores pode ser comprometida. Por fim, com relação ao senso de disciplina evidenciou-se que os trabalhadores realmente cumprem o estabelecido, por meio das normas e padrões estabelecidos, mas não por ser uma filosofia comum a todos. Pode-se inferir que seja por receio de sanções administrativas.

Embora a empresa tenha um discurso de utilizar diversas placas para a gestão visual das atividades, foi observado o uso efetivo de pouca comunicação visual em suas instalações.

Dentre todas as formas utilizadas para o gerenciamento visual, relatamos as seguintes formas evidenciadas. A princípio chama à atenção de todos a existência de uma placa contendo três círculos em diferentes cores, verde, vermelho e amarelo, que sinalizava o ritmo de trabalho a cada dia. Quando o sinal está verde significa que o ritmo de produção do dia está sobre controle, está normal. O amarelo representa o alerta, que será necessário aumentar o ritmo de produção do dia. Por fim, o vermelho indica que a produção está operando em sua capacidade máxima. Ou seja, o tipo de comunicação visual só servia para “acelerar” o ritmo de produção.

31

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Outras placas foram encontradas que mostram os locais de risco da empresa. Nelas há uma classificação que vai desde os lugares seguros até as áreas de perigo de acidente. Na entrada da organização há uma placa da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) apresentando o número de dias sem ocorrência de acidentes na empresa. São utilizadas também placas indicando o controle de pragas urbanas. Finalizando, foi verificado um painel indicando o número de dias sem devoluções ou reclamações sobre os produtos, evidenciando assim, a qualidade dos seus produtos.

A redução da variabilidade é uma das maiores preocupações da organização estudada, por isso as instruções de trabalho se tornam fundamentais no seu processo produtivo, já que por meio destas será especificada a maneira correta de executar o trabalho. A empresa faz uso de instruções de trabalho vindas da ANVISA representada pelas BPF, e também utilizam as Normas Regulamentadoras do CIPA. Ao utilizar esses procedimentos operacionais, a empresa espera adquirir melhorias em segurança e em qualidade, fundamentais a qualquer instituição.

A NR-5 CIPA (MINISTÉRIO..., 2010) é uma das práticas que a empresa mais ressalta utilizar em suas instalações. A informação foi obtida por meio de entrevistas com gestores da produção. Porém, só foi possível observar estas práticas superficialmente, pois o método utilizado foi observação simples.

Em relação aos equipamentos de segurança utilizados, podemos constatar que todos os trabalhadores estavam de posse dos seguintes: roupas apropriadas, botas e capacetes.

Contudo, apenas alguns funcionários dispunham de todo o equipamento necessário que inclui máscaras, luvas e protetores auriculares. No entanto, julgamos que essa utilização distinta deve ser em decorrência de que os trabalhadores que utilizam equipamentos específicos o fazem por ir a setores da organização que se faz necessário.

A empresa também adota o programa Zero Defeito como medida de controle da não qualidade em suas atividades e em seus produtos, bem como, em cima dos custos advindos de todo o processo. A gestão da organização tem consciência do impacto dos defeitos em seus produtos e dos custos de retrabalho que sejam utilizados. Portanto, a organização estabelece padrões de fabricação ao longo de toda a cadeia produtiva que devem ser restritamente seguidos por todos os envolvidos, em particular em termos de fornecedores que devem atentar aos seus padrões estabelecidos. A variabilidade da qualidade dos seus produtos deve ser minimamente controlada, visto que, o produto final é expressamente especificado por normas e regulamentos. Porém, foi observado, que apesar de adotar este programa que tem um foco extremamente preventivo com relação aos erros, a empresa desenvolve mais ações voltadas para técnicas de inspeção da produção e dos produtos do que ações, propriamente ditas, preventivas. Esse comportamento contradiz muitas das práticas de qualidade revisadas.

5 Considerações Finais A empresa em questão define sua qualidade seguindo normas e padrões especificados por Órgãos Governamentais. Com base nesta acepção de “Conformidade às Especificações”, a empresa vai estabelecer a sua gestão da qualidade. Apesar de todo um empenho em viabilizar a qualidade dentro do que é determinado, percebeu-se que a organização não possui uma gestão da qualidade bem estruturada e definida. Uma gestão sendo representada por um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade. Sendo este conjunto composto por etapas ou fases, onde cada uma dessas etapas desempenha uma atividade que servem de base para o início da próxima fase. Etapas que são: de planejamento, de controle, de garantia e de melhoria da qualidade.

32

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Constatou-se que a organização faz uso de um conjunto de programas que considera suas necessidades em termos da qualidade e da natureza operacional dos produtos que oferta.

Porém, desconsidera objetivos específicos de alguns programas e fatores externos, principalmente, os ambientais, tecnológicos e sociais neste contexto. Apresenta, contudo, preocupação externa em seguir padrões e normas.

Os cinco programas (BPF, 5s, gerenciamento visual, instruções de trabalho e zero defeito) utilizados pela empresa desempenham um papel parcial, na medida em que os mesmos são cumpridos também parcialmente. Nas BPF, as questões (1) de limpeza e higienização dos equipamentos, instalações e utensílios; e (2) do controle de pragas e do controle de resíduos e efluentes mostram-se com alguns problemas que devem ser atentados.

Esses problemas devem ir além do cumprimento de padrões sanitários, que são indispensáveis em produtos alimentícios.

No Programa 5’S, o único senso com problemas evidentes foi o senso de limpeza no ambiente de trabalho, que no curto prazo acaba influenciando diretamente o senso de saúde.

No programa Zero Defeito um dos seus principais fundamentos utilizados na organização é a prevenção, devido a uma forte presença de técnicas de inspeção. A empresa possui um laboratório em suas instalações com a função de inspecionar todo o processo produtivo. Essa inspeção, que atende às normas de instituições de fiscalização governamental, pode acabar sendo onerosa a organização. Talvez, uma sugestão que pode ser encaminhada à firma analisada seria ela desenvolver outras formas de controle como controles estatísticos.

O gerenciamento visual é outra atividade em que não é utilizada em seu potencial total. A disseminação de informação é muito pequena em comparação com o que seria o ideal, para contribuir com os objetivos do programa. A disseminação de informações se restringe a relatar algumas falhas que ocorram no processo produtivo. As Instruções de Trabalho referem-se às BPF e NR-5 CIPA, no caso das normas do CIPA foram apresentadas superficialmente, não possibilitando uma análise completa sobre a sua aplicação na empresa.

Entretanto é importante apresentar que a empresa em questão precisa de maior empenho ao gerir a qualidade em suas instalações, particularmente, no sentido de integrar todas as práticas da qualidade revisadas no trabalho. O que se constatou foram ações estanques e sem serem integradas. Talvez isso ocorra devido ao fato de que as práticas de qualidade na gestão da organização ocorrem em decorrência de normas que a empresa tem que cumprir e não pelo fato de se adequar a uma filosofia gerencial à qualidade. Esse é o principal fato que a organização deve desenvolver no futuro.

Portanto, o empenho desejado pela gestão da organização precisa ser combinado com um conjunto de atividades que realmente contribuam para que a qualidade seja implementada e viabilizada ao longo de toda a cadeia produtiva. Ou seja, precisa haver um comprometimento total a partir da alta gerência com um programa de qualidade que obedeça à natureza operacional da empresa, aos objetivos específicos que um programa promete atender e aos fatores do ambiente externos como fatores econômicos, sociais, ambientais, políticos, legais tecnológicos e culturais. Esse comprometimento da alta gerência fará com que o conjunto de atividades sejam cumpridas totalmente e desempenhem o seu real papel na busca da qualidade. Ações nesse caminho estão sendo desenvolvidas no campus federal avançado em Caruaru/PE nos trabalhos desenvolvidos por turmas futuras.

Referências ANVISA. <htt:// www.anvisa.gov.br/alimentos/bpf.htm>. Acesso em 01 de jun. 2010.

33

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br APIÁRIOS LAMBERTUCCI.<htt//www.apiarioslambertucci.com.br/bpf.doc>. Acesso em 01 de jun. 2010.

CONSALTER, L. A. Fatores e Procedimentos Determinantes da Qualidade do Projeto de Produtos Visando a Competitividade. Disponível em <htt://upf.br/Ipem/dowload/g&p.proj.pdf>. Acesso em 03 de abr. de 2010.

CARVALHO, M. M. Histórico da Gestão da Qualidade. Cap. 1, p. 7-19. In:CARVALHO, M. M (Org.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

CARVALHO, P. C. de. O programa 5S e a qualidade total. 4. ed. Campinas, SP: Alínea, 2006.

CARUARU: o futuro já começou. Revista Negócios S.A. Disponível em: <http://www.revistanegociossa.com.br/caruaru.html>. Acesso em: 28 jan 2007.

ESAQ.<htt//:www.esalq.usp.br/qualidade/cinco_s/pag1_5s.htm>. Acesso em 8 de abr. de 2010.

FAENQUIL.<.http://www.faenquil.br/gsmt-cipa/3normalizacao/instrucao trabalho/itr_int ro.ht m . Acesso em 10 de jun. de 2010.

FILHO, W. R. P.; BARROSO, R. Gestão da Qualidade na Indústria Farmacêutica. Cap. 165, p. 212.

In:OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

GODOY, A. S. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.

35, n. 3, pp. 20-29, Mai-Jun, 1995.

IPEM. <htt//: www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.aps>. Acesso em 8 de abr. de 2010.

JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto (Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços). São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 5ª reimpressão da 1ª edição de 1992.

LAZARIN. D. F. Implementação de um Sistema de Gerenciamento Visual em um Ambiente de Alta Diversificação e Baixo Volume de produtos. IV Simpósio Acadêmico de Engenharia de Produção. Disponível em: <htt://www.saepro.ufv.br/imege/artigos/Artigo9.pdf>. Acesso em 01 de jun. 2010.

MAÑAS, A. V. Inovação e Competitividade – Um Enfoque na Qualidade. Cap. 2, p.21. In:OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

MERRIAM, S. Qualitative research and case study applications in education. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.

MIGUEL, P. A. C. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de Excelência. Cap. 3, p. 86-87. In:CARVALHO, M. M (Org.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

MINISTÉRIO DO TRABALHO E DO EMPREGO. http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/nr_05.asp>. Acesso em 10 de jun. de 2010.

<

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total TQM. São Paulo: Nobel, 1994 – Reimpresso em 2007.

OFICINA DA NET.<http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1845/elaborando_uma_instrucao_de_trabalho>.

Acesso em 10 de jun. de 2010.

OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: Introdução à História e Fundamentos. Cap. 1, p.15-16. In:OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

PALADINI, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.

PALADINI, E. P. Perspectiva Estratégica da Qualidade. Cap. 2, p. 40-42. In:CARVALHO, M. M (Org.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 7ª reimpressão.

Portal da Qualidade. http://www.portaldaqualidade.blogspot.com/2010/01/biografia-de-philip-crosby.html>.

Acesso em 10 de maio de 2010.

STAKE, R. The art of case study research. Thousand Oaks: Sage, 1995.

TEAMWORK SPILL <htt://www.teamworksp.com.br/portugues/index.php?option=com.contet8.

Acesso em 01 de junho de 2010.

PREVENTION. view=article8id=78Ftemid=37>.

YIN, R. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

34

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

A Qualidade como estratégia empresarial: um estudo conceitual Joana Paula Correia da Silva <joanacs3@hotmail.com> Francisco Oliveira Machado <fmachado@ufpe.br> Resumo: O presente trabalho objetivou desenvolver o entendimento da qualidade como uma ferramenta da estratégica empresarial para o aprimoramento crítico do seu gerenciamento.

Para tanto, foi desenvolvido um estudo exploratório e bibliográfico com base em obras de divulgação científica que, de forma direta ou indireta, trata do objeto da pesquisa. O estudo apresenta uma revisão histórica do movimento pela qualidade e seus principais atores, trata da evolução do pensamento estratégico e suas principais vertentes e finalmente desenvolve o entendimento da qualidade sob sua nova perspectiva: a visão estratégica. A partir da interpretação e análise de textos da literatura acadêmica na área, conclui-se que entender a qualidade como estratégia empresarial é fundamental para sua utilização como vantagem competitiva.

Palavras-chave: Qualidade; Gerenciamento; Estratégia; Concorrência.

Quality as corporate strategy: a conceptual study Abstract: The present paper intended to develop the knowledge about the Quality as an instrument of the business strategy for the critical improvement of its management. For this purpose, an exploratory and bibliographical study was developed based on scientific papers that, in a direct or indirect way, deal with the object of this research. This study presents a historical review on the Quality Movement and its principal proponent, exposes the evolution of the Strategic Thought and its principal approaches, and at last develops the discernment of the Quality under a new perspective: the strategic view. From the interpretation and analysis of the academic literature on the subject, it is the conclusion that understanding the Quality as a business strategy is extremely important for its utilization as a competitive advantage.

Keywords: Quality, Management, Strategic Thought, business strategy.

1. Introdução A concepção de qualidade modificou-se ao longo do tempo acarretando mudanças relevantes em sua forma de gestão. Essa evolução ocorreu em quatro eras: da inspeção, do controle estatístico da qualidade, da garantia da qualidade e do gerenciamento estratégico da qualidade. Nesse processo a qualidade deixa de ser vista como um problema a ser resolvido e passa a ser considerada uma oportunidade de vantagem competitiva frente à concorrência.

(GARVIN, 2002; PALADINI, 2008).

Em seu processo evolutivo, contudo, a qualidade tornou-se um termo de uso comum, sendo por isso, difícil de ser precisamente definido. Isso a torna passível de equívocos conceituais e de erros em sua gestão. Desse modo, ela não pode ser definida aleatoriamente sob o risco de perca de desempenho da organização no mercado (PALADINI, 2008). A propósito, Garvin (2002) acrescenta que o problema de algumas empresas não é falta de

35

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

interesse pela qualidade, mas a falta de um correto entendimento sobre ela. E, para ele, este correto entendimento é fundamental para que ela possa assumir uma função estratégica.

Mediante o exposto, o presente trabalho se propôs a desenvolver o entendimento da dimensão estratégica da qualidade a partir da combinação de um estudo exploratório e bibliográfico. A migração da qualidade para o ambiente estratégico das organizações é apresentada no texto a partir de uma breve exposição do seu panorama histórico, seus principais teóricos, o desenvolvimento do pensamento estratégico e suas principais vertentes teóricas e, por conseguinte, a qualidade é analisada sob o ponto de vista estratégico.

Em suma, a qualidade vem tornando-se um fator crucial para a sobrevivência das empresas, sobretudo em ambientes altamente competitivos. Sendo assim, desenvolver um correto entendimento de seus vários conceitos e de suas técnicas de gestão é extremamente relevante para que ela seja aplicada estrategicamente.

2. Procedimentos metodológicos Podemos dizer que o presente estudo é qualitativo. A categorização foi feita tendo por base características da investigação qualitativa apontadas por Godoy (1995), Bogdan e Biklen (1994) e Merriam (1998). No entanto, destaca-se o fato de que, entre os pontos postos por estes autores, os pesquisadores qualitativos interessam-se mais pelo processo da pesquisa do que simplesmente pelos seus resultados ou produto. Esse é o intuito principal do presente artigo, entender melhor o que vem a ser a qualidade em termos estratégicos à organização.

Outra forma de categorizar metodologicamente o trabalho é a encontrada nas definições, quanto ao tipo de pesquisa, presentes em Vergara (1997) e Gil (1999). Embasados nesses autores, podemos classificar o presente trabalho quanto à sua finalidade como exploratório, devido ao fato de seu intuito ter uma visão geral para a realidade teórica que se delineia. Quanto aos meios de investigação, pesquisa bibliográfica, onde livros e artigos que englobam os temas em estudo foram considerados. Assim, podemos classificar que os dados coletados são secundários, oriundos de fontes diversas de informação, pois foram confeccionados para sanar problemas distintos que não necessariamente diretamente ligados à temática ou ao problema que o pesquisador está tentando clarificar (MALHOTRA, 2006).

Dessa forma, esses dados consomem menos recursos para a sua obtenção. Todavia, os mesmos são uma fonte valiosa para identificar o problema de pesquisa e, conseqüentemente, melhor defini-lo e fazer uma melhor abordagem da situação.

Porém, uma pesquisa de caráter qualitativo nada mais é do que um “guarda-chuva conceitual” que abarca amplas formas de investigação para auxiliar o pesquisador no entendimento dos significados do fenômeno social, sem interferir o mínimo sobre eles (MERRIAM, 1998). Dentre essas formas de investigar, caminhos de condução da pesquisa qualitativa, insere-se a pesquisa qualitativa básica na qual o ensaio teórico pode ser classificado. Também, pode-se denominar o estudo como a pesquisa bibliográfica (GIL, 1999). A pesquisa qualitativa básica, segundo Merriam (1998), inclui descrições, interpretação e entendimentos. Tenta, portanto, identificar padrões recorrentes na forma dos temas ou categorias de estudo.

No entanto, ao se tratar de um corpus teórico, o problema da representatividade se faz presente. Contudo, não é possível determinar como o corpus será determinado. Nesse sentido, surge o conceito de que o corpus estará equilibrado quando o esforço de aumentar o conteúdo acrescenta pouca variância dialética. O problema é determinar o quanto esse acréscimo será de fato um acréscimo (BAUER; AARTS, 2002). Dessa forma, a “seleção arbitrária” de

36

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

material teórico na qual o pesquisador irá alicerçar o seu trabalho está presente e será relatado no referencial teórico do estudo. Também, a questão do corpus pode ser interpretada como categorias a serem entendidas, daí a delimitação arbitrária de quem está conduzindo a pesquisa, numa tentativa de o pesquisador compreender melhor o problema/fenômeno que busca o entendimento. Assim, a necessidade de entrar no referencial teórico surge, pois os conteúdos categorizados nele são inerentes à classificação de corpus de Bauer e Aarts (2002).

3. Panorama histórico da qualidade O Código de Hamurabi , um conjunto de leis mesopotâmicas que datam do século XVIII a.C, já apresentavam indícios de preocupação com a qualidade. Ou seja, não é um fato novo em termos históricos da humanidade (GARVIN, 2002; OLIVEIRA et al, 2006).

Contudo, em termos atuais, para melhor compreendermos o processo evolutivo da qualidade ao longo do tempo, podemos organizá-lo em quatro eras, segundo Garvin (2002): (1) a era da inspeção; (2) a era do controle estatístico; (3) a era da garantia da qualidade; e (4) a era da gestão estratégica da qualidade.

Na era da inspeção quase tudo era fabricado artesanalmente. Os artesões detinham o controle de todo processo, desde a concepção ao pós-venda. As peças eram personalizadas e manualmente ajustadas, conforme o cliente solicitasse. Antes de serem comercializadas, as peças produzidas eram individualmente vistoriadas. Através da inspeção os artífices procuravam garantir qualidade em seus produtos a fim de obterem boa reputação entre seus clientes (GARVIN, 2002; OLIVEIRA et al, 2006; CARVALHO e PALADINI, 2005).

Com o advento das máquinas emerge o sistema de produção em massa. Os produtos precisam ser produzidos em fluxo e em grandes quantidades a fim de atenderem uma demanda cada vez mais crescente. O artesão deixa de ter controle sobre o processo e a inspeção produto a produto torna-se inviável. Passa-se então à inspeção por amostragem e ao controle estatístico do processo. As peças agora são inspecionadas também durante o processo de fabricação. Assim, o próprio processo também passa a ser controlado e aperfeiçoado.

Surgem eficientes técnicas de amostragem e gráficos de controle do processo (GARVIN, 2002; CORRÊA, 2003; OLIVEIRA et al, 2004; CARVALHO e PALADINI, 2005).

A era da garantia da qualidade, apesar de manter o objetivo precípuo das eras anteriores, acrescenta quatro elementos distintos ao gerenciamento da qualidade: a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero defeito (GARVIN, 2002). A relação entre qualidade e custo, até então, era vista de forma negativa. Sendo assim, procurava-se evitar os defeitos porque representavam custos para a organização. Para Carvalho e Paladini (2005), esses custos podem ser classificados do ponto de vista do processo ou do ponto de vista do produto. Do ponto de vista do processo, tem-se os custos de conformidade e da não-conformidade. Da perspectiva do produto, tem-se os custos com prevenção, análise e falhas, sejam internas e/ou externas.

Os custos de conformidade estão relacionados ao fornecimento de bens e serviços dentro das especificações. Os de não-conformidade, por outro lado, resultam da ineficiência do processo: refugos, desperdício de mão-de-obra, tempo de retrabalho, etc. Os custos de prevenção abragem aqueles relacionados à observação e identificação de problemas antes da matéria-prima ser posta em fabricação. Os custos de avaliação, por sua vez, envolvem aqueles direcionados para a verificação do nível de qualidade alcançado pelos produtos. Os custos com falhas internas e externas incluem aqueles custos decursivos de erros da fabricação de peças defeituosas. Quando identificadas internamente na organização, os custos decorrem de

37

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

falhas internas. Depois de postas no mercado acarretão custos por falhas externas.

(OLIVEIRA et al, 2006) A era da garantia da qualidade promove também uma visão sistêmica do processo de gestão da qualidade. Segundo Garvin (2002 p.16), “o sistema da qualidade passara a incluir agora o desenvolvimento de novos produtos, a selecão de fornecedores e o atendimento aos clientes, além do controle da fabricação”. O controle da qualidade agora é total. Não mais é exercido apenas no processo produtivo, mas em todos os possíveis elementos que, direta ou indiretamente, influem no nível de qualidade dos produtos. Dentro dessa perspectiva, todos na organização passam a ser responsáveis pela garantia da qualidade e não mais um setor específico.

A engenharia da confiabilidade emerge na era da garantia da qualidade como uma teoria que considera, conforme Garvin (2002, p.17),”um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo”. De acordo com Oliveira et al (2006), o processo produtivo passa por uma fase de adapção, de operação normal e de desgaste. Iniciamente, as taxas de falhas são altas, gradativamente tornam-se constantes e baixas e, finalmente, essas taxas de falhas aumentam e produto deteriora.

Apesar das consideráveis inovações conceituais e técnicas introduzidas na era da garantia da qualidade (mensuração dos custos com a qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito), a atitude empresarial diante da qualidade ainda era defensiva. A qualidade continuou sendo encarada de forma negativa. De modo que ignorála traria prejuízos para a empresa. Até então a qualidade não era percebida como uma possível arma contra a concorrência (OLIVEIRA et al, 2006; GARVIN, 2002).

Do ponto de vista de Garvin (2002), mudanças nos níveis de exigências dos consumidores e forças externas relacionadas a perca de rentabilidade e de participação no mercado vêm conduzindo as organizações a uma nova perspectiva sobre a qualidade e sua gestão. Paladini (2008) acrescenta que, sob a perspectiva estratégica, a qualidade é um fator indispensável para a sobrevivência da empresa e um elemento básico na busca por liderança no mercado.

Com a abordagem estratégica a qualidade passa a ser concebida do ponto de vista do cliente e a ser associada a lucratividade devendo ser, portanto, inclusa no planejamento estratégico. Dentro desta perspectiva, Paladini (2008) concebe a qualidade como uma relação de consumo, onde os requisitos do cliente definem qualidade e determinam os níveis a serem entregues. Essa definição, no entanto, é feita comparativamente em relação aos concorrentes.

Em seu processo evolutivo a qualidade foi definida e gerenciada de maneiras diferentes. Garvin (2002), no entanto, categorizou seus múltiplos conceitos em cinco abordagens principais: (1) a abordagem transcendental; (2) a abordagem baseada na manufatura/processo; (3) a abordagem baseada no usuário; (4) a abordagem baseada no produto; e (4) a abordagem baseada no valor.

Do ponto de vista de Paladini (2008) a abordagem baseada no usuário é mais completa pois, de certa forma, inclui as demais. Os esforços voltados para (1) a otimização dos processos (abordagem baseada nos processos); (2) a preocupação com a funcionalidade e características dos produtos (abordagem baseada nos produtos); (3) os investimentos na consolidação da marca (abordagem transcendental); (4) assim como os cuidados com os custos de produção e o valor de venda do produto (abordagem baseada o valor) estão sob o

38

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

mesmo objetivo: um eficiente atendimento do mercado, ou seja, a satisfação dos consumidores.

A seguir apresentaremos os principais teóricos da qualidade e suas respectivas contribuições para a construção e desenvolvimento do conceito e gestão da qualidade.

4. Os Gurus da Qualidade Os conceitos a respeito da qualidade evoluíram mediante a contribuição de muitos teóricos. No entanto, dentre estes, alguns merecem destaque em virtude da maior influência que exerceram no desenvolvimento do campo da qualidade, sendo por isto, entitulados de “gurus da qualidade”. De acordo com Carvalho e Paladini (2005), são estes os mais mencionados na literatura acadêmica e profissional: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi e David A. Garvin. Segue a apresentação desses teóricos e suas principais idéias e aborgagens sobre a qualidade e seu gerenciamento.

Walter A. Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891 e formou-se em engenharia, com doutorado em física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Foi atuando como engenheiro no ambiente empresarial que Shewhart deu suas principais contribuições ao campo da qualidade. A partir de várias observações percebeu que os processos apresentavam variações aleatórias e variações intermitente. Aquelas eram consideradas inerentes ao processo enquanto estas poderiam ser identificdas e sanadas proativamente. Para tanto, desenvolveu métodos gráficos para serem utilizados pelo chão-de-fábrica no controle da qualidade. Por isso ficou conhecido com o pai do controle estatístico da qualidade. Além disso, propôs o ciclo PCDA (plan-do-check-act), metodologia altamente difundida por seu discípulo Deming (CARVALHO e PALADINI, 2005).

William Edwards Deming, por sua vez, nasceu nos Estados Unidos em 14 de outubro de 1900 e graduou-se em engenharia elétrica em 1921 e fez mestrado e Ph. D em matemática e física. Além disso, estudou música e tocava vários instrumentos e compunha. Considerado o pai do controle da qualidade no Japão, suas principais contribuições referem-se a formulação de uma filosofia de gerencia baseada em 14 pontos de mudanças e ao desenvolvimento do ciclo PDCA (plan-do-check-act), uma instrumento de melhoria contínua da qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2008; MOREIRA, 2009).

Joseph M. Juran Juran nasceu na Romênia em 1904 e, em 1912, migrou para os Estados Unidos onde graduou-se em engenharia e direito. Com a publicação, em 1951, de seu Quality control handbook (Manual de controle da qualidade), alcançou projeção mundial. Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade categorizando-os como custos de falhas, externas e internas, de prevenção e avaliação. Além disso, Juran propôs a trilogia da qualidade, um processo de planejamento da qualidade que se desenvolve em três fases: planejamento, controle e melhoria (CARVALHO e PALADINI, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2008).

Armand Feigenbaum, por conseguinte, é natural dos Estados Unidos. Formou-se em engenharia e cursou doutorado em ciências no Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Foi pioneiro em trata da qualidade maneira sistêmica e em 1951, através do seu livro Total Quality Control estabelece os princípios do controle total da qualidade (TQM). (CARVALHO e PALADINI, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2008)

39

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Philip B. Crosby nasceu nos Estados Unidos, em 1962, e graduou-se em engenharia.

No ano de 1957 lançou o programa zero defeito e, à semelhança de Deming, divulgada 14 pontos prioritáriaos para a qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005).

Nascido no Japão em 1915, Kaoru Ishikawa graduou-se em química aplicada pela Universidade de Tóquio e obteve o doutorado em 1950. iniciou o movimento CQWC – Company Wide Quality Control (Controle Total da Qualidade para Toda Empresa) entre 1955 e 1960. Do modelo proposto por Ishikawa emerge dois importantes instrumentos para o gerenciamento da qualidade: As sete ferramentas da qualidade (diagrama de causa e efeito, estratificação, folhas de checagem, histogamas, diagrama de correlação e gráficos de controle do processo) e os Cìrculos de Controle da Qualidade (CCQ).

Genichi Taguchi nasceu no Japão em 1924. É graduado em engenharia e estatística, doutorousse em 1962. Tinha grande interesse no desenho de experimentos, publicando seu primeiro livro sobre o tema em 1958. Taguchi analisou o impacto social da qualidade e propôs a idéia da qualidade desde o projeto (CORRÊA, 2003; CORRÊA; CORRÊA, 2008; PALADINI 2008).

Por fim, David A. Garvin nasceu nos Estados Unidos, tornou-se Ph.D. em economia pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e lecionou em Havard Business School.

Em seu livro Managing Quality (Gerenciando a Qualidade), contribui significativamente para o desenvolvimento e consolidação da dimensão estratégica da qualidade (CORREA; CORRÊA, 2008).

As contribuições dos referidos teóricos foram, sem dúvida, fundamentais para o desenvolvimento do campo da qualidade. Além do mais, muitas de suas abordagens fundamentam as diferentes definições e formas de gerenciamento da qualidade concebidas e aplicadas por muitas empresas atualmente.

5. Alguns conceitos sobre estratégia no mundo empresarial O pesamento estratégico precede de longo tempo e está alicerçado em estudos militares. De acordo com Mintzberg et. al. (2000, p.24), “o início dessa literatura [ocorreu] em meados dos anos 60, [...] mas os escritos sobre estratégia militar vão muito mais longe: de fato Sun Tzu escreveu The Art of War aproximadamente no século IV a.C”.

Ghemawat (2007) acredita que na Grécia antiga o termo strategos, da qual deriva a palavra estratégia, era ultilizado para intitular o comandante-chefe. Conforme o autor, foi no ambiente da Segunda Revolução Industrial, por volta do século XX nos Estados Unidos, que o conceito de estratégia foi introduzido no ambiente de negócios. Na opinião do autor, esse momento assistiu ao surgimento de grandes corporações que passaram a influenciar consideravelmente o ambiente competitivo dos seus setores ou mesmo superar esses limites.

Dessa forma, naturalmente, “a necessidade de haver um pensamento explicitamente estratégico foi articulada pela primeira vez, por administradores de alto escalão dessas empresas” (GHEMAWAT, 2007 p. 17).

No entanto, a visão estratégica emergiu no ambiente empresarial ainda associda a idéias de como vencer o inimigo e, de acordo com Fernandes e Berton (2005), para Carl Von Clausewitz, pai da estratégia militar moderna, três são os alvos para vencê-los: a avaliação das forças do inimigo, dos seus recursos e da sua disposição para lutar. Dessa forma, Clausewitz enfatiza os fatores psicológicos da guerra, aos acidentais e ao caráter situacional das estratégias (FERNANDES; BERTON, 2005).

40

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

De acordo com Fernandes e Berton (2005), no pós-guerra, a concepção de estratégia foi introduzida nos métodos de gestão ainda com enfoque em aspectos militares, com o intuito de vencer na batalha por mercado. Porém, nesse novo cenário, essa concepção amplia-se no sentido de ser também uma forma de concretizar uma situação futura desejada, considerando tanto as oportunidades que o mercado oferece como os recursos que a organização dispõe.

O surgimento de grandes corporações, de escolas de administração e de consultorias na área de estratégia contribuiu para a adaptação do termo ao ambiente empresarial e para a ampliação dos estudos no campo.

Mintzberg et al. (2000) define estratégia com seus Cinco P’s: plano, padrão, perspectiva, posição e truque (do inglês ploy). Admitindo que estratégia é posicionar-se em um setor competitivo, ela pode ser interpretada pelo gestor como “desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente” (PORTER, 1999, p. 48). Estratégia pode ser definida como a melhor utilização de recursos e capacidades internos da organização adequando-os aos riscos e tirando melhores oportunidades fornecidas pelo ambiente (GRANT, 1991).

“Estratégia é buscar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, diminuir a erosão das vantagens atuais” (DAY, 1999, p. 59). Assim, podemos concluir que para se ter evidenciado o conceito de estratégia, três elementos principais devem estar envolvidos: a organização em questão, um ou mais oponentes, ora denominados de concorrentes, e o diferencial ou vantagem competitiva.

No longo prazo, a vantagem competitiva é erodida através da depreciação da vantagem dos recursos e capacidades da firma e da imitação dos rivais. A velocidade dessa erosão depende das características desses recursos e capacidades, bem como, da forma como os mesmos são gerenciados (GRANT, 1991). No entanto, vale destacar o questionado por Ghemawat (1998) sobre duas vertentes: apontando às vantagens competitivas que tendem a serem de fato sustentáveis e ao porquê delas serem. Nesse sentido, conclui que as vantagens que se sustentam estão inclusas em três categorias: (1) porte da organização no mercado-alvo em que atua; (2) acesso superior a clientes ou recursos; e (3) restrições nas opções dos concorrentes.

Nesse sentido, Day (1999) aponta duas perspectivas que apontam às origens das vantagens competitivas, elas são resultados: (1) da posição da organização na indústria em que atua, por meio do entendimento do conjunto de forças estruturais, atuando por meio de diferenciação ou de custos, retomando aos conceitos propostos por Porter (1999); ou (2) do gerenciamento de seus recursos e capacidades de difícil imitação, identificação, entendimento e imitação pela concorrência, que sejam de valor inestimado pelo mercado e que a organização possua, o que é característica da Visão Baseada em Recursos (RBV – ResourceBased View) (BARNEY, 1991).

Assim sendo, ao se ter por base esses conceitos apontados, podemos dizer que a organização, para ter sucesso, dentre outras coisas, deve ter um leque, real e potencial, de recursos, tangíveis e intangíveis, especialmente segundo Ray et al. (2004), a gerenciar. A forma como a firma gerencia e processa esses recursos irá culminar com a vantagem competitiva perante a sua concorrência. No entanto, para lidar com esses recursos, as habilidades dos trabalhadores, bem como suas percepções, conflitos, interesses, são fatores determinantes para a obtenção da competitividade da firma.

41

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Assim sendo, “os recursos humanos existentes na firma proporcionam tanto um estímulo à sua expansão como um limite à taxa de seu crescimento”, segundo Penrose (2009, p. 15) que defende a necessidade da coerência da organização ao fazer uso os insumos dos recursos administrativos existentes. Nesse sentido, um paralelo com Mintzberg (1978) pode ser traçado no que tange à manutenção de um padrão estratégico, em três forças básicas (ambiente, liderança e burocracia) pelas organizações por ele estudadas para sustentação de sua competitividade. Ou seja, para Mintzberg (1978), o padrão da formação estratégica deve atentar para esses três fatores. No caso particular deste artigo, destaca-se a questão do ambiente como fator preponderante no sentido em que ele determina as mudanças em termos da adequação da qualidade em termos de gestão para atender a clientela da firma. No entanto, o crescimento que a firma desenvolve deve se voltar para a sua história, na qual a expansão é “essencialmente um processo evolucionário e está baseado no incremento cumulativo do saber coletivo, dentro do contexto de uma firma dotada de propósitos” (PENROSE, 2009, p.

16).

Recursos podem ser entendidos como qualquer coisa que pode ser pensada em termos de força ou fraqueza de uma firma, que deve olhar para o setor onde esteja e tirar melhor proveito de seus recursos, ao longo do tempo. Mais precisamente, os recursos de uma firma são definidos como aqueles ativos, tanto tangíveis e/ou intangíveis, que têm vínculos semipermanentemente à firma, que deve gerenciá-los para criar “barreiras” à concorrência. São exemplos de recursos: marcas; conhecimento interno, em particular lealdade da clientela e experiência de produção; habilidades pessoais; rede de contatos; maquinaria; capital. Dessa forma, o que uma firma deve fazer, para competir, é criar uma situação onde sua posição, em uma dada indústria, com seus recursos diretamente ou indiretamente são mais difíceis para os outros alcançarem (WERNEFELT, 1984).

O gerenciamento eficaz dos recursos pode vir a se tornar a base para a sustentação de vantagem competitiva sustentável. Barney (1991) distingue os conceitos de vantagem competitiva, que é a criação de valor não simultaneamente aos concorrentes que a firma possua, de vantagem competitiva sustentável, na qual a característica de não ser copiada pelo concorrente é acrescida ao primeiro conceito. Nesse sentido, a firma que detém vantagem competitiva com recursos que são homogêneos e móveis entre as organizações pode, em qualquer tipo de indústria, não desfrutar de vantagem competitiva sustentável. Uma forma de mantê-la sustentável não é apenas o fato da organização ser um first moving a um novo mercado, pois, facilmente, os recursos serão copiados. Notadamente, as mudanças necessárias ao atendimento das exigências dos clientes se faz fator chave, nessa questão pode-se considerar a qualidade Retornando ao entendimento dos recursos, segundo Barney (1991) eles devem possuir quatro atributos: (1) devem ser valiosos; (2) ser raros; (3) imperfeitamente imitáveis; e (4) não possuir um recurso que seja substituto. Dessa forma, para obter vantagem competitiva sustentável, a organização deve ter recursos com essas quatro características sendo, portanto, heterogêneos e imóveis. Barney (1991) ao apresentar seu modelo, alega o fato de que as organizações, ao se prenderem ao planejamento formal, deixam possibilidades para outras, concorrentes ou não, conhecerem e entenderem a dinâmica do uso dos recursos. Assim, a possibilidade de se ter um processo de fazer estratégias informalmente pode acrescentar raridade no processo de formação da estratégia, quando o processo formal não tem êxito.

Nesse caminho, pode-se dizer que o processo de acumulação e aprendizado sobre os recursos e capacidades, aqueles que são valiosos, raros, de imitação dispendiosa, e de difícil substituição (BARNEY, 1991), culminam com o surgimento de competências essenciais.

42

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Essas competências são o fruto da aprendizagem e do desenvolvimento coletivo da organização, que coordena diversas habilidades produtivas e integra múltiplas correntes tecnológicas (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Para Ghemawat (2007 p.15), revisar a história do pensamento estratégico é interessante pelas seguintes razões: constitui uma abordagem menos arbitrária ao estudo do tema, organiza os mutáveis conceitos sobre estratégia e desenvolve uma noção mais informada dos rumos do campo no futuro.

6. As Principais escolas de estratégia Mintzberg et al. (2000 p. 15) acreditam que “a literatura de administração estratégica é vasta” e o termo requer muitas definições. Retornando aos conceitos destacados por estes autores, temos que a estratégia pode ser definida como plano, padrão, posição, perspectiva ou truque. A estratégia é um plano quando serve de direção, guia ou curso de ação para o futuro, sendo por isso, chamada também de estratégia pretendida. É um padrão quando refere-se a “consistência de um comportamento ao longo do tempo”, sendo também denominada de estratégia realizada. A estratégia é vista como uma posição quando diz respeito a “localização de determinados produtos em determinados mercados”. É definida como uma perspectiva ao referir-se a “maneira fundamental de uma organização de fazer as coisas”. Por fim, a estratégia é um truque quando consiste em uma forma específica de burlar o adversário (MINTZBERG et al., 2000, p.17-20).

A partir dessas cinco definições os referidos autores apresentam dez escolas da estratégia onde cada uma trata do seu processo de formulação sob diferentes perspectivas. São elas: a Escola do Design, que considera a formulação da estratégia como um processo de concepção; a Escola do Planejamento, onde a formulação da estratégia é vista como um processo formal; a Escola do Posicionamento, que apresenta a formulação da estratégia como um processo analítico; a Escola Empreendedora, que concebe a formulação da estratégia como um processo visionário; a Escola Cognitiva, que tem a formulação da estratégia como um processo mental; a Escola de Aprendizado, segundo a qual a formulação da estratégia é como um processo emergente; a Escola do poder, que defende a formulação da estratégia como sendo um processo de negociação; a Escola Cultural, que apresenta a formulação da estratégia como um processo coletivo; a Escola Ambiental, que vislumbra a formulação da estratégia como sendo um processo reativo; e, por fim, a Escola da Configuração cuja formulação da estratégia é vista como um processo de transformação.

A apresentação das diferentes abordagens ao processo de formação de estratégia mostrou-se importante para uma breve revisão do campo servindo para melhorar nossa compreensão sobre o assunto e situar nosso entendimento e visão da qualidade nesse processo. A partir de então, tratar sobre a qualidade como estratégia empresarial torna-se mais pertinente.

7. A Qualidade como estratégia empresarial De acordo com Garvin (2002), o surgimento da dimensão estratégica da qualidade não foi marcado por nenhum evento em especial. Na verdade, algumas empresas ainda acreditam que a garantia da qualidade continua sendo o último e mais significativo desenvolvimento da área. Contudo, para o autor, a partir dos anos 70 e 80 essa visão vem se modificando. Paladini (2008) ratifica, afirmando que as contínuas alterações nas expectativas dos consumidores bem como o acirramento da concorrência tem conduzido a alta gerência a uma visão estratégica da qualidade . Garvin (2002, p. 28) acrescenta que:

43

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br Devido às grandes quantias envolvidas, essas forças externas tiveram o efeito previsível de sensibilizar a alta gerência para a qualidade dos produtos. Com a reputação no mercado e rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto não mais podia ser ignorado. Tampouco podia ser relegado aos níveis mais baixos da organização, onde as lealdades funcionais poderiam interferir numa visão estratégia mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova abordagem da qualidade, fortemente influenciada pelas preocupações da gerência superior.

Para Garvin (2002), o primeiro passo para uma correta compreensão da dimensão estratégica da qualidade é redefinir o termo. Dentro dessa nova perspectiva qualidade é definida do ponto de vista do consumidor que a avalia comparativamente em relação a concorrência. Isso implica dizer a qualidade agora está sob uma visão voltada para fora. Ela deixa ser comparada com padrões fixos e internos passando a ser concebida a partir do olhar do cliente. Dentro desta perspectiva, Paladini (2008) vê a qualidade como uma relação de consumo. já que são os consumidores quem a define e a avaliam.

Nessa ocasião, Paladini (2008 p.3) considera que qualidade também deixa de ser um “termo técnico exclusivo” e passa a ser “um termo de domínio público”. Isso conduz as organizações a uma multiplicidade de conceitos de qualidade. Por isso, o referido autor (p.15) sugere que “os esforços para criar uma definição específica que deve caracterizá-la tecnicamente” e considera que qualquer conceito para a qualidade: (1) não deve entrar em conflito com a noção intuitiva das pessoas; (2) não deve contrariar procedimentos consagrados; e (3) deve observar se a inovação proposta de fato representa ganho de mercado.

Frente à necessidade de se traduzir corretamente a noção de qualidade dos consumidores, a pesquisa de mercado torna-se, sem dúvida, um instrumento sobremodo apropriado. Ela é também um indicador de como a empresa deve posicionar seus bens ou serviços no mercado. Essa preocupação com a atitude da empresa no ambiente externo envolve interesses estratégicos e competitivos da gêrencia. Dessa feita, a qualidade torna-se um elemento do planejameto estratégico usufruindo, portanto, das habilidades conceituais dos altos executivos. A qualidade passa a ser, então, uma função gerencial (GARVIN, 2002). É interessante observar também que a dimensão estratégica da qualidade exige das organizações uma contínua adequação às necessidades dos consumidores. Isso, naturalmente, desencadeia um processo de melhoria contínua, que por sua vez, acirra a disputa mercadológica. Contudo, é fundamental que os funcionários compreendam a importância dessa contínua melhoria em qualidade como uma questão de sobrevivência da empresa e deles mesmos. Para tanto, é preciso que haja uma internalização da ética da qualidade e que se desenvolva uma cultura em que todos sintam-se responsáveis por ela. Todos devem estar engajados na tarefa de garantir qualidade aos bens e serviços da organização a fim de que esta possa utilizá-la como uma eficiente arma contra a concorrência (GARVIN, 2002; PALADINI, 2008).

8. Considerações finais – Algumas discussões O conceito de qualidade é dinâmico. Muda conforme se altera o contexto em que as pessoas e organizações estão inseridas. Dessa feita, o processo evolutivo da qualidade promoveu sua expansão conceitual e popularização. Ela deixa de ser encarada como um problema a ser resolvido através de inspeção, de controle e de coordenação proativa para ser considerada uma possível arma contra a concorrência. Assim, emerge sua dimensão estratégica, foco de estudo do presente trabalho. Dentro desta linha, Garvin (2002 p 45) afirma que “[essa] nova abordagem incorpora importantes elementos das três primeiras eras [...], mas dá um passo adiante, vinculando a qualidade ao sucesso na concorrência”.

44

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Nesse sentido, temos que o conceito de estratégia de Grant (1991), que a defini como a melhor utilização de recursos e capacidades internos da organização, adequando-os aos riscos e tirando melhores oportunidades fornecidas pelo ambiente, adequa-se ao entendimento da qualidade como sendo de cunho estratégico à organização. Também, ao considerar estratégia como sendo a busca de vantagem competitiva sobre a concorrência em paralelo com a busca da organização em tentar diminuir a erosão das vantagens conquistadas e tratadas atualmente (DAY, 1999), podemos considerar a qualidade no cerne do processo organizacional como essa tentativa. Nesse sentido, pode-se concluir que a qualidade, enquanto aspecto de gestão ou de processo produtivo é um dos principais recursos que a organização detém e faz seu gerenciamento de modo a superar a concorrência (GRANT, 1991; BARNEY, 1991).

Como foi dito anteriormente, para Garvin (2002), o primeiro passo para uma correta compreensão da dimensão estratégica da qualidade é redefinir o termo, passando a inserir a acepção estratégica em seu cerne. Por isso, a qualidade, como nova perspectiva, é definida do ponto de vista do consumidor que a avalia comparativamente em relação a concorrência. Isso implica dizer a qualidade agora está sob uma visão voltada para o ambiente e contribui para o posicionamento competitivo da empresa e à manutenção da vantagem competitiva (PORTER, 1990). A qualidade passa a ser um aspecto de dinâmica competitiva interna da empresa.

Dentro desta perspectiva, Paladini (2008) vê a qualidade como uma relação de consumo. já que são os consumidores quem a define e a avalia. Dito de outra forma, a qualidade pode ser a forma de “desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente” (PORTER, 1999, p. 48) que foi mencionada. Torna-se, portanto, um atributo de estratégia competitiva sem par.

Nessa ocasião, Paladini (2008 p.3) considera que qualidade também deixa de ser um “termo técnico exclusivo” e passa a ser “um termo de domínio público”. Quando Paladini (2008, p.15) sugere que “os esforços para criar uma definição específica que deve caracterizála tecnicamente” devemos considerar que qualquer conceito para a qualidade: (1) não deve entrar em conflito com a noção intuitiva das pessoas; (2) não deve contrariar procedimentos consagrados; e (3) deve observar se a inovação proposta de fato representa ganho de mercado.

Contudo, esses mesmos preceitos, em relação ao crescimento da firma já foi tratado na metada do século XX por Penrose (2009) quando alegava que o mais importante recurso em firmas dotadas de próposito eram as pessoas. Para essa autora, as pessoas são as responsáveis pela adoção do procedimento mais acertado à organização e que sua percepção acerca do que aprendem com as rotinas e procedimentos gerenciais são fatores de êxito empresarial.

Dessa forma, finalizamos o estudo cientes de que não esgotamos as diversas possibilidades de debates que envolve o tema “qualidade e estratégia”. Contudo, como observado nos procedimentos metodológicos tendo por base Bauer e Aarts (2002), o viés do nosso corpus teórico de estudo possibilitou os comentários postos nessa conclusão que referenda sob nossa perspectiva a importância de se ter a qualidade como recurso chave à estratégia empresarial. Nesse viés reside a contribuição acadêmica do estudo. No entanto, críticas ao mesmo são inerentes e como sugestão a desenvolvimento de estudos futuros podemos mencionar pesquisas empíricas que se voltem ao entendimento da gestão empresarial para a qualidade como sendo o principal recurso a ser gerenciado.

Referências BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. v. 17, n. 1, p. 99120, 1991.

BAUER, M. W.; AARTS, B. A construção do corpus: um princípio para a coleta de dados qualitativos. In: BAUER, M. W.; GASKELL, G. Pesquisa Qualitativa com Texto, Imagem e Som: um manual prático. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002. Cap. 2, pp. 39-63.

45

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br BOGDAN, R. C.; BIKLEN, S. K. Investigação Qualitativa em Educação: uma introdução à teoria e aos métodos. Porto/Portugal: Porto Editora, 1994.

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.(Coord.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CORREA, H. L. Teoria Geral da Administração: abordagem histórica da gestão de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2003.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DAY, G. S. Avaliação das Arenas Competitivas: quem são seus concorrentes? In: DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J.; GUNTHER, R. A Dinâmica da Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.

GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Tradução de João Ferreira Bezerra de Souza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário de negócios. 2ª.ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

GHEMAWAT, P. Vantagem Sustentável. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1998.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GODOY, A. S. Introdução à Pesquisa Qualitativa e suas Possibilidades. Revista de Administração de Empresas.

São Paulo, v. 35, n. 2, pp. 57-63, Mar-Abr, 1995.

GRANT, R. M. The resource – based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation.

California Management Review, v. 33, n. 3, p. 114-135, Spring, 1991.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre,RS: Bookman, 2006.

MERRIAM, S. Qualitative Research and Case Study Applications in Education. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.

MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-948, May, 1978.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. rev.e ampl. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

OLIVEIRA, O. J.(Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: Princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008.

PENROSE, E. T. A teoria do crescimento da firma. Editora da Unicamp, São Paulo, 2009, Prefácios, Cap. I - III, p.1-86.

PORTER, M. E. O que é estratégia?. In: PORTER, M. E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 29. ed. São Paulo: Campus, 1990.

PRAHALAD, C.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, issue 3, p. 79-91, May/Jun. 1990.

RAY, G.; BARNEY, J. B.; MUHANNA, W. A. Capabilities, Business Processes, and Competitive Advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the Resource-Based View. Strategic Management Journal, 25: pp. 23–37, 2004.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p. 171-180, 1984.

46

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Evolução da Gestão Empresarial Através do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).

Tatiane da Silva Dias <tsdias@gmail.com> Flávio Régio Brambilla <flaviobrambilla@terra.com.br> Mare Rozeli Araujo Frois <mare.frois@souzacruz.com.br> Tiago Bagatini <tbagatini@hotmail.com> Rafael de Jesus Machado <rafa_machado@pop.com.br> Resumo: A busca pela excelência na gestão é um objetivo almejado pelas empresas. O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) tem como objetivo estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos os produtos e serviços das organizações do Estado do Rio Grande do Sul, por meio da melhoria na qualidade e produtividade. O Sistema de avaliação foi adotado com base nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criado a partir do modelo Malcolm Baldrige National Quality Award (1987), dos Estados Unidos.

Palavras-Chave: Qualidade; Excelência; Evolução; Sistema de Avaliação.

1. Introdução Buscar excelência na gestão é objetivo comumente mencionado pelas empresas. Esta meta se complementa junto ao reconhecimento pelo trabalho, esforço e dedicação para que esse objetivo se concretize.

Como forma de atingir este objetivo se faz necessária a implantação de um sistema de gestão da qualidade focado na melhoria contínua e na excelência em produtos e serviços.

Segundo Paladini (2010), por estar fisicamente presente em sua geração, o cliente interfere na produção do serviço, sendo um elemento que altera por inteiro o processo de gestão da qualidade.

Esta implantação deve ser de entendimento de toda a empresa. Desde sua alta direção e dos envolvidos na elaboração de relatórios de gestão, onde serão apresentadas as práticas que a empresa executa buscando a sua excelência e melhoria contínua a cada ano de sua gestão, até os processos e pessoal de fábrica.

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) tem como um dos seus principais produtos o Sistema de Avaliação. Trata-se de um instrumento para o diagnóstico organizacional, que verifica o estágio de desenvolvimento gerencial das organizações, identificando lacunas e possibilitando a elaboração do Plano de Ação do Sistema Gerencial (PASG) (PGQP, 2010).

2. Qualidade O processo de Gestão da Qualidade envolve um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas ações. Os mais relevantes, referem-se à forma como se entende qualidade. Ou seja, como cada organização adota o conceito qualidade (PALADINI, 2010).

47

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Segundo Juran (1992) qualidade envolve todas as características do produto que atendem as necessidades dos clientes e o satisfazem. O autor divide a gestão da qualidade em três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria.

Usando a definição de Juran (1992), se observa que o planejamento da qualidade é necessário para inúmeros produtos, e não apenas para os bens e serviços que são vendidos aos clientes. Também se aplica aos produtos internos da firma, como pedidos de compras, relatórios e faturas. O planejamento é necessário também a outros processos internos da empresa, como o recrutamento de funcionários, previsão de vendas e atividades variadas (JURAN, 1992).

Conforme Juran (1992), o controle pode ser definido como a execução dos planos, incluindo o monitoramento das operações e as ações para restauração de status se ocorrer variâncias. A melhoria é exigida quando da existência de problemas crônicos, solicitando diagnóstico para que sejam descobertas as causas e provendo soluções aos mesmos.

As organizações para a Gestão da Qualidade Total requerem a estruturação de um departamento de administração da qualidade em tempo integral. É necessário também a definição do nível de envolvimento de cada setor no processo de qualidade e a necessidade de um fluxo de informações exclusivo para a qualidade. Sugere-se que seja criado um sistema de avaliação de desempenho relacionado aos objetivos, e que possa permanentemente monitorar as ações desenvolvidas (JURAN, GRYNA, 1992).

A definição de qualidade não se limita ao padrão, mas também inclui a sua utilização.

Padronização implica na execução do trabalho conforme os parâmetros e requer aprovação dos usuários (CAMPOS, 2004). Qualidade pode ser baseada na experiência do cliente com o produto ou serviço, com a mensuração da sua satisfação, representando um objetivo no movimento do mercado competitivo.

A razão da existência da empresa é a satisfação das necessidades das pessoas.

Portanto, ela deve suprir essas necessidades com produtos e serviços esperados pelos clientes e pelo mercado (SELEMER, STADLER, 2008). Os interesses dos acionistas e funcionários também devem ser contemplados.

Qualidade, então, é a totalidade de características de alguém, ou de alguma coisa, que lhe confere a capacidade de atender a necessidades explicitas ou implícitas.

(RODRIGUES, LEAL, HARGREAVES, 1999, p.15).

Na perspectiva de Barros (1992), o mecanismo da qualidade somente se completará quando houver perfeita harmonia entre o desempenho do produto ou serviço, associada à satisfação do consumidor. Se uma das partes não estiver nesse nível de consonância, a qualidade estará prejudicada. Além do consumidor, o produtor também responde por certo nível de satisfação como fator elementar à obtenção de qualidade.

O foco na qualidade não é novo. Trata-se de uma filosofia gerencial dos últimos séculos, que influencia na maneira de conduzir os negócios (BERK, BERK, 1997).

2.1 Evolução da Qualidade Nos anos de 1917 e 1918 a qualidade era percebida unicamente como processo, com vistas na inspeção final do produto ou serviço, onde surge o inspetor de equipamentos e os departamentos de controle de qualidade. Nesta inspeção, o objetivo de descartar os produtos não conformes, garantindo a qualidade do produto a ser entregue ao cliente. O mercado focava apenas em produto (CARVALHO, 2005).

48

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

Na década de 1930, o controle de qualidade evolui, a partir do desenvolvimento de um sistema de medidas e ferramentas de controle estatístico para os processos e do surgimento de normas técnicas específicas da área. Foi nesta década também que os experimentos da Escola das Relações Humanas passam a questionar a alienação no trabalho e a participação da força de trabalho. Durante as décadas seguintes, a motivação humana exerceu influência nos programas de qualidade no período pós-guerra, especialmente na composição do modelo japonês (CARVALHO, 2005).

A Qualidade firma-se na primeira onda da gestão de processos, tendo seu início entre as décadas de 1950 e 1960. Neste momento iniciam-se os conceitos de administração participativa com a implantação de novos programas de qualidade como a implantação do Sistema 5Ss, dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) e o Controle da Qualidade Total (TQC). O foco era produzir quantidades maiores, com um custo menor (CARVALHO, 2005).

A partir da década de 1980, a gestão da qualidade ganhou força, e se tornou praticamente obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO (série 9000), dos sistemas de gestão da qualidade, tanto regionais como nacionais. Neste contexto surge o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) que enfatiza produtos confiáveis e preços atrativos com entrega mais rápida (CARVALHO, 2005).

Nos anos 1990 o redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, buscando visão multifuncional. O conceito de qualidade alinha-se ao conceito de competitividade. Essas mudanças passaram a gerar impacto no negócio, e as empresas buscaram estratégias para se tornar mais competitivas e utilizar novas ferramentas de gestão da estratégia como o Balanced Scorecard (BSC) e 6 Sigma. O foco reside na superação dos esforços e ações da concorrência (CARVALHO, 2005).

2.2 Gestão da Qualidade na Prestação de Serviços Na área da prestação de serviços, ao contrário da área de produção industrial, não há possibilidade de separar com precisão o processo da produção. No ambiente da prestação de serviços, a Gestão da Qualidade está centrada na interação com o usuário. É nesse processo que a qualidade aparece (PALADINI, 2010). O quadro de Paladini (2010) apresenta algumas diferenças básicas entre a Gestão da qualidade no ambiente industrial e na prestação de serviços.

QUADRO 1 – Diferenças Básicas nos Ambientes Industrial e Prestação de Serviços.

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES INDUSTRIAIS O esforço pela qualidade aparece no produto.

Interação com cliente via produtos.

Elevado suporte.

Baixa interação.

Suporte ao produto (qualidade de produto).

Cliente atua ao final do processo produtivo.

Produção e consumo em momentos bem distintos.

Feedback (retorno do usuário sobre o produto adquirido) pode demorar.

Expectativas menos sujeitas a mudanças abruptas.

Cliente tende a não influenciar no processo produtivo.

Resulta de um conjunto de elementos (como máquinas e pessoas, por exemplo).

Condições favoráveis à padronização.

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS O esforço pela qualidade aparece na interação com o cliente.

Interação direta com os clientes.

Baixo suporte.

Intensa interação.

Suporte ao cliente (qualidade de serviço).

Cliente presente ao longo do processo produtivo.

Produção e consumo simultâneos.

Feedback imediato.

Expectativas dinâmicas.

Cliente participa do processo produtivo.

Resulta mais do desempenho dos recursos humanos.

Difícil padronizar.

49

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES INDUSTRIAIS Tende a uniformizar-se a médio prazo.

Bens tangíveis podem ser patenteados.

Bens tangíveis podem ser protegidos em relação a seus processos de fabricação e à forma final como são disponibilizados à comercialização.

FONTE: Paladini (2010, p.196).

GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Difícil ter um modelo uniforme de execução.

Serviços e métodos não podem ser patenteados.

Serviços e métodos não podem ser protegidos.

Para o autor, dois elementos requerem atenção: [1] em ambientes de prestação de serviços os conceitos de qualidade são os mesmos utilizados em ambientes industriais (o que muda são as estratégias a serem utilizadas); [2] a entrega ou uso de produtos tangíveis podem estar vinculados a um serviço (PALADINI, 2010).

3. Fundação Nacional da Qualidade A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais (FNQ, 2010).

3.1 Fundamentos da Excelência Os Fundamentos da Excelência conforme descritos pela FNQ (2009) expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de alto desempenho estão descritos abaixo pela FNQ (2009): a) Pensamento Sistêmico. Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. b) Aprendizado organizacional. Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. c) Cultura da Inovação. Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para organização. d) Liderança e constância de propósitos. Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas. Visa ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas. e) Orientação por processos e informações. Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. A tomada de decisões e a execução das ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis, além dos riscos identificados. f) Visão de futuro. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenização. g) Geração de valor. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todos os stakeholders.

50

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

h) Valorização das pessoas. Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem nas esferas profissional e humana, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor sustentável para o cliente, gerando maior competitividade nos mercados. j) Desenvolvimento de parcerias. Realização de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma. O objetivo são os benefícios gerados para ambas as partes. k) Responsabilidade Social. Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. É voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia organizacional.

3.2 Modelo de Excelência da Gestão Segundo a FNQ (2009), o conceito Modelo de Excelência de Gestão (MEG) consiste na ferramenta de gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial, e planejar ações visando à melhoria continua. O MEG é baseado em 11 fundamentos e 8 critérios, possibilitando a qualquer tipo de organização, de qualquer porte, setor e estágio de gestão, avaliar o seu sistema gerencial e o desempenho em relação às melhores práticas adotadas por organizações de alto desempenho.

A FNQ (2009) diz que as estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. São desdobradas em todos os níveis da firma, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos. Objetiva-se que responda rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. Para atender aos clientes é importante que a força de trabalho esteja satisfeita com o ambiente da empresa.

Com base nos preceitos supracitados se torna possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e também devem ser monitorados.

Para efetivar uma etapa de controle, os resultados devem ser mensurados em relação à situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, além dos fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações adotadas. Todos os resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a organização, complementando o ciclo com a etapa de ação.

3.3 Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) foi lançado em outubro de 1992, tendo como objetivo estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos

51

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

os produtos e serviços das organizações do estado do Rio Grande do Sul. A crença é que esta meta seja viável por meio da melhoria da qualidade e produtividade das organizações (PGQP, 2010).

Conforme o PGQP (2010), no Estado, a parceria entre o setor público e a iniciativa privada permitiu a divulgação da filosofia e dos princípios da qualidade de forma democrática, dando oportunidade para promoção de uma série de iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e serviços das empresas gaúchas. As melhorias que o programa ajudou a promover podem ser visualizadas na maior competitividade e qualificação nos serviços públicos e privados. Com o comprometimento do governo, empresários, trabalhadores e consumidores, os sistemas de gestão são aprimorados.

3.4 Sistema de Avaliação O Sistema de Avaliação foi estruturado em 1993, e foram adotados como base os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), criado a partir do modelo Malcolm Baldrige National Quality Award (1987), dos Estados Unidos. Ao longo de sua história, desde o primeiro ciclo do Sistema de Avaliação, em 1994, foram realizadas mais de 7.500 avaliações e treinados mais de 26.500 avaliadores, demonstrando a consolidação dessa metodologia de avaliação (PGQP, 2010).

Um dos principais produtos do PGQP é o Sistema de Avaliação. É um instrumento de diagnóstico organizacional que verifica o estágio de desenvolvimento gerencial das organizações, identificando lacunas e possibilitando a elaboração do Plano de Ação do Sistema Gerencial (PASG) (PGQP, 2010).

3.4.1 Níveis de maturidade do Sistema de Avaliação O Sistema de Avaliação do PGQP possui três níveis de maturidade, mantendo a correlação com os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. Estes níveis seguem descritos abaixo.

Compromisso com a Excelência. As organizações iniciantes adotam o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), como referência para conseguir mapear com clareza o negócio.

O primeiro passo é fazer uma avaliação da gestão e traçar um plano de melhoria do desempenho, que significa quase sempre, assegurar a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes. Nessa fase os resultados não são tão significativos, mas a organização percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuação. O documento que a organização utiliza nesse estágio, e que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é denominado Compromisso com a Excelência.

Rumo a Excelência. Quando em estágios intermediários, as organizações estão numa fase de entusiasmo porque começam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronização. Os processos estão delineados, e a organização começa a sair de uma postura reativa para outra pró-ativa. Buscam soluções para seus problemas mais agudos. Continuando a aplicação do modelo, as organizações atingem níveis de desempenho em algumas áreas superiores aos seus concorrentes. Nesse estágio, a organização utiliza o documento que expressa uma orientação à gestão nesse nível, intitulado Rumo à Excelência.

Excelência. As organizações em estágios avançados no caminho da excelência têm um sistema de gestão já delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira seus resultados e suas práticas de gestão. Apresentam resultados acima dos concorrentes em várias áreas, mas têm alguma dificuldade em alcançar os referenciais de excelência (FNQ,

52

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

2010). Organizações nesse estágio utilizam uma orientação à gestão que se chama Critérios da Excelência.

3.4.2 Critérios de Avaliação Conforme descrito pela FNQ (2009) são oito os critérios de avaliação que se caracterizam por não serem prescritivos, ou seja, não sugerem abordagens ou metodologias específicas. Estes oito critérios serão tratados a seguir.

Liderança. Este critério examina a governança da organização, incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como o controle dos padrões de trabalho e aprendizado. Aborda ainda a análise do desempenho da organização, enfatizando a comparação com outras organizações, e o atendimento aos requisitos das partes interessadas (stakeholders).

Estratégias e Planos. O critério examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macroambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

Clientes. Neste critério se examina como a organização segmenta o mercado, identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização avalia a satisfação e eventual insatisfação dos clientes.

Sociedade. Examina-se o cumprimento da responsabilidade socioambiental pela organização, destacando ações voltadas para o desenvolvimento sustentável. Também é realizada a averiguação de como a organização promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou mesmo setorial.

Informações e Conhecimento. Trata-se da análise na gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, desenvolve, mantém e protege ativos intangíveis.

Pessoas. Refere-se aos sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho, os processos relativos à seleção e contratação, assim como o estímulo ao desempenho das pessoas. Também examina os processos relativos a capacitação e desenvolvimento e como a organização promove a construção do ambiente propício à qualidade de vida das pessoas, interna e externamente ao ambiente de trabalho.

Processos. Verifica-se como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio.

Resultados. O critério examina os resultados relevantes da organização. Abrange os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os de relacionamento com fornecedores.

53

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br

3.5 Prêmio Qualidade RS O prêmio tem como objetivo avaliar o sistema de gestão através de avaliação externa e imparcial. Os critérios utilizados são reconhecidos internacionalmente, proporcionando a avaliação sistêmica da organização. O procedimento é realizado através do relatório de avaliação, que contém os pontos fortes e oportunidades de melhoria, estruturando-se um plano de ação para o aperfeiçoamento do sistema gerencial.

A premiação é provida através de examinadores capacitados em duas modalidades (medalha e troféu). Esta avaliação é feita no ambiente da empresa, por meio da conferência entre os relatórios de gestão, o plano de ação e atividades efetivamente cumpridas (realizado).

Basicamente os avaliadores conferem no ambiente da empresa o que é mencionado como real, o que é desenvolvido no local e perceptível (por vezes entrevistando colaboradores). Para avançar na premiação, a firma deve estar sempre um passo a frente de seu estágio anterior. A etapa final é efetuada diretamente mediante intervenção analítica de uma banca de juízes, que recebem dos examinadores todo o material referente ao ambiente da empresa em análise.

4. Considerações Finais Através de análise na evolução da qualidade, se pode perceber a importância desta nos processos e na gestão das empresas. Conforme Carvalho (2005), a qualidade evolui desde os anos 1917, de forma a melhorar os processos das empresas. Mas no princípio, a gestão da empresa não participa do processo de qualidade, o que começa a mudar no início dos anos 90.

O PGQP traz uma nova filosofia para a gestão das empresas visando a busca pela excelência e a maturidade da gestão. Nesta idealização existem metodologias que permitem uma avaliação sistêmica e estruturada por plano de ação.

O Sistema de Avaliação é a oportunidade que a empresa tem para testar seu grau de maturidade. Isso se dá através dos critérios avaliados e seu atendimento no que foi proposto.

Este é um momento que oportuniza na identificação de lacunas, a elaboração do plano de ação, assegurando que a prática será realizada trazendo assim melhorias provenientes de outras melhorias.

A premiação surge como uma oportunidade para celebrar este aprendizado. A empresa tem seus processos de gestão reconhecidos e valorizados por outras empresas, dos mais diversos segmentos. Torna-se referencial de benchmarking, além do diferencial perante seus concorrentes. No entanto, ainda há muitos gestores que, por motivos diversos, não visam a qualidade como ganho e visibilidade para a empresa. Por sua vez, as empresas que descobriram os benefícios com a adoção da qualidade na gestão, conseguem manter-se diferenciados de seus concorrentes, e alcançam vantagens competitivas.

Referências BERK, Joseph; BERK, Susan. Administração da Qualidade Total: o aperfeiçoamento contínuo: teoria e prática.

São Paulo: Ibrasa, 1997.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG, 2004.

CARVALHO, Marly Monteiro de. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo a Excelência. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2009.

JURAN, J. M. A Qualidade Desde o Projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.

JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1992.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

54

INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção o Outubro de 2011, vol. 03, n . 10 ISSN 1984-6193 www.ingepro.com.br equipe@ingepro.com.br RODRIGUES, Francisco Flávio de A.; LEAL, Maria Leonor de M. S.; HARGREAVES, Lourdes. Qualidade em Prestação de Serviços. Rio de Janeiro: SENAC/DN, 1999.

SELEMER, R.; STADLER, Humberto. Controle de Qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br>. Acesso em: [05/09/2010].

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/404/default.aspx#topo>.

Acesso em: [20/09/2010].

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>. Acesso em: [13/10/2010].

FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/site/407/default.aspx>. Acesso em: [13/10/2010].

PGQP. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/>.

Acesso em: [19/09/2010].

PGQP. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/ hot_sites/sa2010/>. Acesso em: [20/09/2010].

PGQP. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/ hot_sites/premio2010/index.php?pagina=oquee&Itemid=323>. Acesso em: [20/09/2010].

PGQP. Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/ hot_sites/premio2010/index.php?pagina=modalidades&Itemid=324>. Acesso em: [20/09/2010].

55