REVISTA N° 165
¿ Por que Prospectiva?
¿ Prospectiva: Elemento Clave de Planeación?
Ventajas de la Prospectiva Método MACTOR
Análisis Estructural MIC MAC
EDICION ILIMITADA
El gran reto al cual se enfrentan las organizaciones, hoy en día es convertir su estrategia en realidad, alcanzar sus metas, lograr ser lo que quieren ser. En resumen, el mayor desafío de una empresa es lograr resultados efectivos; teniendo en cuenta que en un mundo tan cambiante la disposición de lo preciso para atender las insuficiencias (previsión); dir igir el esfuerzo (de distintas disciplinas y recursos) a obtener los resultados requeridos, conocer la p robabilidad de ocurrencia de los eventos futuros (pronóstico) - desde distintas perspectivas; preparando la aplicación de criterios conocidos en otros similares para extraer conclusiones
que ayuden en la toma de decisiones (proyección), son basados en resultados para el futuro .
conocer lo que sucederá de acuerdo a las posibles decisiones tomadas en el pasado y como afectarán el Por ello, es un arte establecer futuro (prospectiva). una estrategia, que permita a una organización seguir Autores: ofreciendo sus servicios de Ing. Rubilet Álvarez calidad, donde el cliente Lcda. Niurka Ascanio pueda vivir una experiencia Ing. Richard Álvarez única (a través de la creatividad con la cual se DICIEMBRE 2015 desempeñan las organizaciones para captar la atención del cliente hacia el producto o servicio que ofrecen); manteniendo así a las empresas dentro de la competitividad, disponiendo de tecnología práctica precisa y eficiente. Llevando a las organizaciones ha darse a la tarea de interesarse por
El futuro es la categorizaci6n de un estado de cosas que aun no espero que sabemos que de alguna manera, inexorablemente va a ser y que en Prospectiva queremos que sea de determinada manera.
La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creación; luego, una toma de conciencia y una reflexión sobre el contexto actual; y por ultimo, un proceso de articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfil a como deseable. Ahora bien, cualquiera que sea la forma en que se defina la prospectiva. Es imprescindible destacar su carácter creativo, el elemento de cambio y transformación que encierra, y sobre todo, la opción que nos presenta para asumir una actitud activa hacia el mañana, a través de la construcción y elección de futuribles y futuribles.
Así el prop6sito de la prospectiva es "preparar el camino" para el futuro, adoptándolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo "posible" del mañana. La prospectiva, además de permitir e impulsar e l desafío del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeaci6n y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras, además de que permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elecci6n. Entre los propósitos importantes de esta aproximaci6n
Agustin Merello
cabe mencionar los siguientes: a) Generar visiones alternativas de futuros deseados. b) Proporcionar impulsos para la acci6n. c) Promover informaci6n relevante bajo un enfoque de largo alcance. d) Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles. e) Establecer valores y reglas de decisi6n para alcanzar el mejor futuro posible. Asimismo, la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una visi6n a alcanzar en varios años, permite la elecci6n de futuros alternativos.
este,
al
ade1antarse a sus
acción
efectos
0
anticipada
consecuencias.
decisiones).
Planear significa elegir,
hacia la producción
futuro.
Pero
de uno 0 mas futuros
también significa
deseados y que no es
proveer
muy
los
e1
parte
existen hacia e1 futuro . numerosas definiciones en Para Ackoff la toma de conflicto, y por otra e1 decisiones en e1 marco de la concepto mismo esta planeación exige las sufriendo cambios condiciones siguientes: permanentes. Por ahora y a) La planeación es para fines prácticos, los proponen
como
necesaria cuando el
de
deseamos implica un
caracterización esclarecedora planeación:
la
toma
anticipada de decisiones. Esta acepción implica que toda
decisión
de
planeación se lleva a cabo considerando e1 futuro, en realidad,
en
función
de
c) La planeación es un
opciones frente al
termino 4 . Se trata de trazar con planeación implica una premeditación un mejor ardua labor, ya que por camino desde e1 presente
autores
de
proceso que se dirige
necesarios para alcanzarlo
una
(toma
definir
medios Definir
antes de efectuar una
hecho
futuro
que
conjunto
de
decisiones interdependientes (sistema
de
decisiones). b) La planeación es algo que se lleva a cabo
probable
que
ocurran a menos que se
haga
algo
al
respecto (prospectiva y acción). La planeación, entonces, se orienta a obtener 0 a impedir un determinado estado futuro de cosas. Así se dirige al futuro aportando decisiones presentes
• De confrontación estratégica y
de
factibilidad:
se
contrastan los resultados de los
dos
conocimiento
de
tener
un
todas
las
una visión como partida del
futuros posibles mostrándose opciones políticas concretas.
y
largo
fin de
estratégica
preguntas ¿qué sucederá? y La prospectiva se concibe como un
insumo
planeación
básico de
los
para
la
recursos
humanos, ya que apoya el logro de los siguientes objetivos: • Construir
futurable
o
modelo
propiamente prospectivo. • Definicional: se orienta a la elaboración del modelo de la realidad en la cuál habrán de tomarse las decisiones.
riesgo
y
de
cambio
y
apoyar
términos
siguientes
deseado, es decir, el diseño del
y
la toma de
para evaluar situaciones en
• Finalidad Constructora: dar
futuro
de
decisiones y aportar criterios
un grupo heterogéneo.
del
necesidad de
consolidación. Todo ella con el
punto de coincidencia y ser
conformación
delinear
o sobreoferta
necesidades
un punto de separación, un
la
de
oportunidad
es un proceso interactivo, hay
engloba
para
la identificación de las áreas de
• Convergencia – Divergencia:
• Normativa:
de
planeación
personal. Asimismo, propicia
que se llevan a cabo.
¿hasta dónde llega?
la
escenarios
factibles
la
plazo
escasez
precisión de los pronósticos
las
de
y
directrices
proceso
sobre el producto: exactitud y
a
prefiguración
de
relevante con un enfoque a
un objetivo en común.
respuesta
además
prospectiva ofrece información
Cohesión:
del
Finalmente,
personal,
intercambio de ideas, tener • Permanencia
futuro.
deseables
novedosas que sean valiosas. • Participación
de decisiones. y creativa fundamentada en
y factibilidad: se definen los
• Creatividad: cosas nuevas y
humanos y de apoyo a la toma
la
• De determinación estratégica
partes.
recursos
• Impulsa la planeación abierta
convergencia. Holística:
de
anteriores,
provocándose
• Visión
planeación
escenarios
o
imágenes que consideren la visión del futuro del personal que se requerirá para las áreas. • Una percepción dinámica de la realidad y la prefiguración de alternativas viables. • Aporta
elementos
estratégicos a los procesos de
humanos.
de
de
planeación
recursos
• •
consejeros
gubernamentales, agencias
públicas,
expertos
políticos,
necesitan
con
implicaciones socioeconómicas importantes
muy
a
metas o de saber cuándo y
sobre el futuro.
dónde se están desviando de
A
los
managers
largo
plazo.
camino.
en El control se convierte en un
de empresas, estrategias,
ejercicio
marketing,
frecuencia,
trivial.
Con
los
planes
etc.,
que
explorar
las
erróneos afectan la salud de
las
toda la organización. Esta es
decisiones importantes a
la razón por la que la prensa
tomar
comercial (The Wall Street
en
de
diferentes
Journal,
escenarios. •
su
adquisiciones y fusiones
consecuencias
tomar
decisiones
las decisiones importantes
necesitan
económicos y legislativos, que
probabilidades de lograr sus
especializados
A los líderes políticos y sus equipos,
representar y comunicar
Fortune, y
otros)
y
dedican tanta atención a las
consejeros de inversiones
estrategias organizativas, a
que necesitan prospectar
los planes que los principales
A
los
profesionales
las evoluciones a largo
administradores
plazo de las empresas
para
donde
generales
vayan
a
satisfacer
elaboran las
metas
de
una
organización. Sus lectores son
invertir/desinvertir. A los estudiantes
accionistas que utilizan esta
que desean proyectarse
información para juzgar el
un futuro mejor.
desempeño organización
actual y
de
la sus
posibilidades de éxito futuro. •
A
los
líderes
de
Empresas
y
Organizaciones buscan futuro
que
comprender con
adelantarse
las
el
fin a
el de sus
competidores o encontrar nuevas oportunidades de negocio. •
A los equipos directivos que
necesitan plantear,
analizar,
evaluar,
Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede
que
no
tengan
ni
siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores
y
sus
seguidores tienen muy pocas
Según, Alanis, Huerta(2000) citando a Godett, Michell (1999):
Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier. coherente, pertinente y verosímil.
Método Mactor
Método de El Abaco Análisis de Estructur Reignier al
Utilizado para el estudio de Es un método los objetivos, útil para las Es una obtener motivaciones herramienta información y las para la en torno a relaciones de estructuración conceptos, fuerza que y organización planteamiento subsisten en de ideas. s o soluciones organizació los grupos. de problemas. n. Puede ser
Analiza las convergencia s de opiniones en Explora la Representa el torno a un estructura y futuro de un problema o funciones tema de sistema o de de un interés un proceso. sistema u común.
Éste método utilizado para Su propósito puede usarse ayudar en la es reducir el consensar e el sistema para la reflexión y en la margen de un conjunto en solución de toma de incertidumbre de ideas y subsistema conflictos; decisiones, reflexiones perseguido s o partes principalment para montar un para la por todos los más e donde los proyecto de planificación métodos actores se planificación del trabajo importantes usados en la organizacion han agrupado prospectiva. planificación al a mediano en torno a prospectiva. y largo plazo. proyectos diferentes.
con Es apropiado Característica Se elabora base en cuando se s información pretende Descompon
METODOS A MOSTRAR EN EL CONTENIDO DE ESTA REVISTA Método de Análisis Morfológic o
Es extensa la cantidad de métodos diseñados por los prospectivistas, adaptados a situaciones puntuales, los cuales han tenido impactos tanto positivos como negativos en el desarrollo de actividades y tomas de decisiones para la organización, dentro de este contexto podemos recalcar los siguientes métodos definidos por distintos autores que abarcan situaciones cotidianas desde distintas puntos de vista y los cuales han sido claves en el desarrollo práctico de las estrategias:
Método de Método Escenario Delphi s
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN PROSPECTIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Método de análisis de juego de actores, que busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados. El Método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratará de identificar aquellos actores
que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el sistema y por otro el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los actores.
1. Construir el cuadro de estrategia de los actores. 2. Identificar las posturas estratégicas y los objetivos asociados. 3. Posicionar cada actor teniendo en cuenta los objetivos estratégicos. 4. Jerarquizar para cada actor, sus objetivos prioritarios. 5. Analizar la estructura de las influencias directas e indirectas entre los actores y calcular las relaciones de fuerza. 6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de las convergencias y divergencias entre los actores. Formular las recomendaciones estratégicas y preguntas – clave del futuro.
Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones fue creado como una herramienta analítica que proporcionará un mejor uso de la significación de la información que contendrán tablas de estrategias de los El método Mactor presenta la ventaja de actores hechas a partir de las entrevistas, tener un carácter muy operacional para una principalmente, con los propios actores. gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de Se trata de establecer cual es la posturas y de objetivos asociados. En eso, perspectiva que cada “actor determinado se diferencia de las búsquedas resultantes tiene acerca de un escenario real, de la teoría de juegos que desembocan frecuentemente sobre la construcción de modelos aplicados no aplicables. El método Mactor implica un cierto número de limitaciones, principalmente concernientes a la obtención de la información necesaria. La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos. Existe una parte irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientos de información provenientes de diversas fuentes de una manera útil). El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradicción con la realidad. En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona actualmente no requiere más que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen múltiples páginas de listados de resultados y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilización del método: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan olvidándose que todo depende de la calidad de los temas de entrada así como de la capacidad de clasificar los resultados más pertinentes. El método MACTOR, Método de actores o
respectivas afinidades y sus discrepancias. 4. Ponderar sus objetivos y evaluar sus posibles maniobras con relación a sus prioridades. 5. Evaluar las relaciones de poder y hacer recomendaciones estratégicas para cada uno de los actores de acuerdo con sus prioridades y su disponibilidad de recursos. 6. Realizar preguntas clave sobre el futuro, es decir, formular hipótesis sobre las tendencias de los eventos y discontinuidades que caracterizarán las relaciones de poder entre los actores. Finalmente se realizarán los escenarios de acuerdo con estas preguntas clave y las hipótesis sobre las respuestas. Las tres primeras etapas serán fundamentales para el método MACTOR, pues sobre ellas, se basa una gran parte de los estudios prospectivos.
potencial, o futuro y de sus circunstancias, relaciones y contenidos, como también de las características de la interacción motivada o emergente de ella, a la luz de sus propios patrones, intereses y/o condicionantes”. Este análisis de juego de actores se lleva a cabo en seis etapas: 1. Localizar las motivaciones, planes y proyectos de cada uno de los actores, así como sus medios de acción y sus limitaciones. En este paso se debe elaborar una tabla denominada “estrategia de los actores”. 2. Identificar los desafíos estratégicos y los propósitos e intenciones asociadas con los primeros. 3. Reconocer a cada actor con sus
Primeramente, nos concentramos en el comportamiento de los actores, aquí encontraremos la primera pregunta, ¿cuántos actores son los adecuados para considerar? La respuesta dependerá del tema que se investiga, pero entre 10 y 20 actores son esenciales para obtener una construcción de la realidad veraz.
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema. El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado.
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda
también establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras. Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de
personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.
8.
comportamiento de un sistema.
Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está Esta fase consiste en la identificación de claro que no hay una lectura única y "oficial" variables clave, es decir, esenciales a la de resultados del Micmac y conviene que el evolución del sistema, en primer lugar grupo de reflexión o el equipo directivo forje mediante una clasificación directa (de su propia interpretación. realización fácil), y posteriormente por una Los límites son los relativos al carácter clasificación indirecta (llamada MICMAC* subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema). Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac
para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto).
Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre si mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.
La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del
La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las efectuadas anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes. La combinación de ambos
resultados es la que definitivamente define a las variables según tipologías. Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación.
Una vez elaborada la lista de variables que componen el sistema e identificadas las relaciones directas entre ellas, se pasa a la identificación de las variables clave del sistema. En ese primer momento se realiza una clasificación directa, en base a la motricidad y dependencia según las relaciones directas. A continuación se elabora la clasificación indirecta, a través del método MICMAC (Matriz de Impactos CruzadosMultiplicación Aplicada a una Clasificación). Recordemos la lógica de la influencia indirecta: Observando la imagen de abajo, la variable A influye directamente sobre la variable B y, a su vez, la variable B influye directamente sobre la variable C. Entonces, cualquier cambio en la variable A afectará a la variable C. Existe, pues, una relación indirecta entre A y C.
En la matriz de análisis estructural, o matriz de impactos cruzados, existen multitud de relaciones indirectas que no pueden observarse con la clasificación directa. La elevación al cuadrado de esta matriz sacaría a la luz estas relaciones de orden 2. Las relaciones indirectas, en un sistema compuesto por decenas de variables, pueden sumar varios millones de interacciones. Evidentemente, para la mente humana es imposible trabajar con una red de relaciones tan grande. El método utilizado para permitir este tipo de análisis es el MICMAC. Consiste en multiplicar la matriz de análisis estructural (A) por sí misma (An) hasta la cuarta o quinta potencia. Una vez obtenida la matriz An se examinan las sumas de sus filas y columnas y se clasifican las variables atendiendo a los criterios de motricidad y dependencia (como hicimos con la matriz de análisis estructural). Se observa que, generalmente, a partir de la 4ª o 5ª potencia (n=4; n=5) la jerarquía permanece estable, es decir, los resultados no varían sustancialmente. Este método permite estudiar cómo se reproducen los impactos entre las variables por diferentes caminos y bucles, para finalmente ordenar las variables según su motricidad (número de caminos y bucles salidos de la variables) y según su dependencia (número de caminos y bucles que llegan a la variable). Al comparar la
jerarquización
de
las
variables en las clasificaciones directa e indirecta (por el momento no consideraremos la potencial) se observan resultados muy interesantes. Nos permite corroborar la importancia de variables que presuponíamos relevantes. Además, nos permite sacar a la luz variables que según la clasificación directa no ostentaban gran importancia y que con la indirecta resultan esenciales. Plano de motricidad-dependencia La clasificación obtenida por el MICMAC arroja un listado de variables con su correspondiente indicador de motricidad y dependencia. Ubicando estos valores en un gráfico de dispersión (en el eje Y motricidad y en el eje X dependencia) obtenemos el plano o gráfico de motricidad-dependencia. Esta es la representación gráfica del sistema. Calculando el valor medio de cada eje y trazando una línea en cada uno de ellos queda dividido en cuatro cuadrantes o áreas. Sus características se exponen a continuación con el apoyo de la siguiente imagen:
Área I: Variables muy motrices (y poco dependientes). Cualquier transformación en éstas tendrá repercusiones en todo el sistema. Al ser las que efectúan mayores efectos sobre las demás conviene tener en cuenta si se dispone de instrumentos para actuar sobre ellas, pues constituyen un campo de acción clave. Si, por el contrario, son variables sobre las que no se tiene control, se debe estudiar su evolución y prever sus cambios futuros para reducir los efectos negativos o aprovechar las oportunidades que presente. Área 2: Variables de Enlace. Son a la vez muy motrices y muy dependientes. Esto significa que sus cambios producen fuertes impactos pero que a la vez son muy receptivas a los cambios en las otras variables. Es evidente, entonces, su importancia estratégica, pues alrededor de ellas de desarrollan los conflictos surgidos entre todas. Área 3: Variables muy dependientes (y con poca motricidad). Dependen fuertemente de las variables motrices, y por el contrario, sus efectos ejercidos sobre las otras variables son mínimos. En este grupo de variables se manifiesta el resultado de la estructura y del funcionamiento del sistema.
Área 4: Variables excluidas (menos importantes). Sus efectos, tanto recibidos como impulsados son poco relevantes para la evolución del sistema. Área 5: Variables “del pelotón”, medianamente motrices y/o dependientes. Además de los cuatro cuadrantes, podemos dibujar una quinta área, en torno a los valores medios. Poco o nada podemos decir sobre estas variables a priori. En términos de la estabilidad del sistema podríamos interpretar el gráfico tratando de visualizar si la nube de puntos se encuentra en torno a la diagonal principal (sistema inestable) o si, por el contrario, se extiende a lo largo de los ejes (sistema relativamente estable).
los escenarios deseables.
podemos destacar cuáles son aquéllas
Ésta es una herramienta muy útil, pero
sobre las que debemos actuar, por su
compleja. Requiere de una serie de fases
mayor influencia sobre las demás.
previas, que alimentarán la información y
Finalmente y con la ayuda de un gráfico de
reflexión necesarias para su correcta
motricidad-dependencia podremos
construcción.
visualizar el sistema completo, con sus
Una de esas fases previas, consiste en el análisis del entorno y la delimitación del sistema y las variables que lo componen. El análisis estructural (MICMAC) Con un nombre tan serio, podemos quitarle solemnidad si
lo
entendemos
como un método
para
estructurar
ideas. Desde una visión sistémica y global, permite
comprender
y describir
los
problemas, enfocándolos comosistemas. Continuando con la serie de artículos sobre
Esos sistemas estarán compuestos por
la toma
diferentes componentes o variables, que se
de
decisiones desde
óptica de la prospectiva. explorando
Es
la decir,
relacionan e interactúan entre sí.
el futuro desde
una Al ser un método cualitativo, permite la perspectiva preactiva (anticipación a los reflexión colectiva, dando cabida a cambios) y proactiva (provocar los enfoques plurales y complementarios. cambios) como comentamos en el post “Toma
de
reaccionas?“.
decisiones:
¿decides
Introducíamos en
o esa
ocasión el método de los escenarios. Con él podemos esbozar diversas posibilidades sobre las que trabajar, identificando de
En
definitiva,
mediante
el
análisis
estructural, podemos identificar cuáles son las variables que componen el sistema, permitiendo, además, confeccionar una lista de estas variables ordenadas según su importancia en relación a las influencias
entre los imaginables, los escenarios de que ejercen unas sobre otras. Es decir, futuro posibles, separando cuáles además de determinar cuáles son las son losprobables y, de entre los posibles y variables que actúan en el sistema probables,
enfocándonos
en
variables clasificadas. Además, podremos identificar los subsistemas existentes, con su grupo de variables interrelacionadas de forma directa.
•
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URL: http://contexto-educativo.com.ar/2003/1/nota-