รายงานวิจัย "รางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน"

โครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยทีส่ ุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” Thailand’s Best Employer to work with Award under Sustainable Human Resource Management Framework โครงการระยะที่ 2 • วรรณกรรมปริทัศน์: การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม • กรณีศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบตั ิที่ยั่งยืน • รายงานสรุปแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในประเทศไทยที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบตั ิด้านความยัง่ ยืน • ข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและ ขนาดย่อมในประเทศไทย นำส่ง สำนักงานสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) จัดทำโดย หัวหน้าโครงการ : ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย : กนกพร กลิ่นเกลา จินต์ หวังตระกูลดี บรรณาธิการกรณีศึกษา: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล บริษัท ป่าสาละ จำกัด 31 สิงหาคม 2562

สารบัญ บทนำ ............................................................................................................................................................. 2 บทสรุปผู้บริหาร .............................................................................................................................................. 7 วรรณกรรมปริทัศน์: การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ............... 14 กรณีศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธี คิดนโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน................................................................................................................... 28 1.

บริษัท แดรี่โฮม จำกัด ....................................................................................................................... 40

2.

บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด ................................................................................................................ 68

3.

บริษัท โอเพ่นดรีม จำกัด .................................................................................................................. 92

4.

บริษัท สวนเงินมีมา จำกัด .............................................................................................................. 119

5.

บริษัท กาแฟ อาข่า อ่ามา จำกัด .................................................................................................... 141

6.

บริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด................................................................................. 171

7.

บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด ..................................................................................................................... 203

8.

ห้างหุ้นส่วนจำกัด สมุยอักษร .......................................................................................................... 237

9.

บริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด ................................................................................................................. 266

10.

บริษัท ซาเรี่ยน จำกัด ................................................................................................................. 296

รายงานสรุปแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในประเทศไทยที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ........................................................................................................ 320 ข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาด กลางและขนาดย่อมในประเทศไทย............................................................................................................. 378 ภาคผนวก ................................................................................................................................................... 391 บรรณานุกรม .............................................................................................................................................. 440

1

สารบัญภาคผนวก ภาคผนวก ก มาตรฐาน รางวัลและกรณีศึกษาด้านธุรกิจที่ยั่งยืนที่ใช้พิจารณาเชิญวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา ................................................................................................................................ 391 ภาคผนวก ข ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท แดรี่โฮม จำกัด ................................................................................ 403 ภาคผนวก ค ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด ......................................................................... 407 ภาคผนวก ง ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ............................................ 422 ภาคผนวก จ ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด ................................................................................. 429 ภาคผนวก ฉ ข้อมูลเพิ่มเติมของหจก. สมุยอักษร ........................................................................................ 432 ภาคผนวก ช ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด............................................................................. 433 ภาคผนวก ซ ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท ซาเรี่ยน จำกัด................................................................................. 438 สารบัญตาราง ตารางที่ 1 ความท้าทายที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมต้องเผชิญ และความเชื่อมโยงต่อผลปฏิบัติงาน ขององค์กรที่ยั่งยืน......................................................................................................................................... 15 ตารางที่ 2 คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม พ.ศ. 2543 ............................................................................................................................ 28 ตารางที่ 3 วิสาหกิจขนาดกลางและย่อมจำนวน 10 แห่งที่เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ........ 31 ตารางที่ 4 เกณฑ์การพิจารณาชุมชนของโลเคิล อไลค์และระยะเวลาเตรียมความพร้อมในการพัฒนา ........... 71 ตารางที่ 5 คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกชุมชนของโลเคิล อไลค์............................................... 408 ตารางที่ 6 รางวัลที่โลเคิล อไลค์ ได้รับและรายละเอียดโครงสร้างการทำงานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนและ กิจการเพื่อสังคม ......................................................................................................................................... 416 สารบัญแผนภาพ แผนภาพที่ 1 สัดส่วนของโครงสร้างของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษา ............................... 321 แผนภาพที่ 2 สัดส่วนของโครงสร้างองค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่ เป็นกรณีศึกษา ............................................................................................................................................ 322 แผนภาพที่ 3 สัดส่วนของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษาที่มีวัฒนธรรมองค์กร ..................... 324 2

แผนภาพที่ 4 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาและระดับของความยั่งยืน ......................... 346 แผนภาพที่ 5 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาและเหตุผลของการใช้แนวคิด นโยบายและวิถี ปฏิบัติด้านความยั่งยืน ................................................................................................................................. 349 แผนภาพที่ 6 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาที่มีการสอดแทรกแนวคิดด้านความยั่งยืนไปใน แต่ละกิจกรรมของการจัดการทรัพยากรบุคคลตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน ............................................ 359 แผนภาพที่ 7 หัวข้อหลักในการพิจารณานำเสนอเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย ........................................................................... 378 แผนภาพที่ 8 หัวข้อหลักและเกณฑ์ในการพิจารณาเพื่อการจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย ........................................................................... 389 แผนภาพที่ 9 แผนผังองค์กรของบริษัท แดรี่โฮม จำกัด ............................................................................... 406 แผนภาพที่ 10 รูปแบบการท่องเที่ยวชุมชนยั่งยืนของโลเคิลอไลค์ ............................................................... 407 แผนภาพที่ 11 แผนผังองค์กรของบริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด ..................................................................... 421 แผนภาพที่ 12 แผนผังองค์กรบริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด .................................................................................... 431 แผนภาพที่ 13 แผนภาพแสดงระบบบำบัดน้ำเสียของหจก.สมุยอักษร ........................................................ 432 แผนภาพที่ 14 แผนผังองค์กรบริษัท ซาเรี่ยน จำกัด .................................................................................... 438

3

บทนำ การดำเนินโครงการ “รางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคล อย่างยั่งยืน” ในช่วงที่ 1 ที่มีการเผยแพร่ผลวิจัยฉบับแรกในพ.ศ. 2559 (http://www.salforest.com/knowledge/hr-litreview) ได้เกิดขึ้นเพื่อวิเคราะห์หาเกณฑ์และรูปแบบที่ เหมาะสมในการจัดอันดับบริษัทโดยพิจารณาการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน ในช่วงที่ 1 คณะวิจัยเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจความหมายของการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยั่งยืน แนวโน้มที่ส่งผลต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร การศึกษาการจัดอันดับบริษัทหรือการ รับรองบริษัทหรือองค์กรที่น่าทำงานด้วยหรือมีผลงานโดดเด่นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งของประเทศ ไทยและในระดับนานาชาติ รวมถึงศึกษาเกณฑ์มาตรฐานด้านความยั่งยืนสากลที่เกี่ยวข้ องกับงานบริหาร ทรัพยากรบุคคล และเก็บข้อมูลปฐมภูมิโดยการสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายสำคัญสำหรับการจัด อันดับฯ จำนวน 39 คนและสนทนากลุ่มรวมประมาณ 30 คน โดยแบ่งออกเป็นผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล ทั้งบริษัทขนาดใหญ่และวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม นักวิชาการ องค์กรตัวกลาง และบริษัทที่ปรึกษาด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อสอบถามเรื่องความเข้าใจต่อความหมายของความยั่งยืนและการบริหารทรัพยากร บุคคลอย่างยั่งยืน ความสนใจเข้าร่ว มโครงการ อุปสรรคของการจัดอันดับและข้อ เสนอแนะ รวมไปถึง แบบจำลองทางธุรกิจที่เหมาะสมในการดำเนินการจัดอันดับฯ จากการเก็บข้อมูลปฐมภูมิคณะวิจัยพบว่า นิยามเกี่ยวกับ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจและ “การบริหาร ทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ยัง ขาดความชัดเจนในมุมมองของผู้มีส่วนได้เสีย และถือเป็นเรื่องใหม่ “ความ ยั่งยืน” เป็นคำที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย มีความหมายกว้าง ตีความได้หลายรูปแบบและถูกใช้อย่างสับสน การ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนยังถูกมองเป็นเพียงการสรรหาคนให้มีเพียงพอและจัดการงานด้านคนเพื่อ ความอยู่รอดในระยะยาวขององค์กร โดยยังไม่รวมผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อปัจจัยภายนอก เช่น การคำนึงถึง การ จัดการด้านแรงงานตลอดห่วงโซ่อุปทาน การตั้งรางวัลหรือสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่ สร้างคุณค่าเชิงบวกต่อ สังคมหรือสิ่งแวดล้อม หรือลงโทษเมื่อสร้างคุณค่าเชิงลบ การอบรมหรือพัฒนาพนักงานในด้านความยั่งยืน สังคม การอยู่ร่วมกับชุมชนหรือสิ่งแวดล้อม เป็นต้น กล่าวคือการบริหารทรัพยากรบุคคลยังไม่ได้คำนึงหรือถูก เชื่อมโยงเข้ากับหลักการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือไตรกำไรสุทธิ ทั้งนี้จากการสอบถามผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลจากวิสาหกิจทั้งขนาดย่อม กลางและใหญ่ จำนวน 35 แห่งที่เป็นกลุ่มเป้าหมายสำคัญหากมีการจัดอันดับฯ คณะวิจัยพบว่ามีผู้บริหารเพียงร้อยละ 17 ที่สนใจเข้า ร่วมหากมีการจัดอันดับ “องค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุด ภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” 4

ที่เหลืออีกร้อยละ 51 ระบุว่าไม่แน่ใจ ร้อยละ 29 ให้ความเห็นว่าไม่สนใจเข้าร่วม และอีกร้อยละ 3 ไม่แสดง ความคิดเห็น อย่างไรก็ตาม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ความเห็นว่าหากจะมีการจัดอันดับหรือให้รางวัลแก่องค์กร เหตุผล อันถือเป็นหัวใจหลักที่องค์กรจะเข้าร่วมหรือไม่เข้าร่วม คือ ประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการเข้าร่วม โดย โครงการควรหาข้อแตกต่างจากการจัดอัน ดับอื่นๆ ที่มีอยู่แล้ว และสร้างประโยชน์ให้ผู้เข้าร่ว ม เช่น การ จัดเตรียมระบบการเก็บข้อมูล ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การสร้างกลไกที่สามารถให้ข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ต่อองค์กรหรือข้อมูลคู่เทียบกับองค์กรอื่นๆ รวมทั้งการจัดทำกรณีศึกษาขององค์กรในรูปแบบ ต่างๆ ออกเผยแผร่เพื่อการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะเมื่อความหมายของ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจและ “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ยังไม่เป็นที่รู้จัก คลุมเครือหรือยังไม่แพร่หลาย การแสดงให้เห็นถึง ตัวอย่างขององค์กรที่มีกิจกรรมหรือการดำเนินงานแนวคิดดังกล่าวจึงเป็นสิ่งที่สำคัญ นอกจากนี้การแบ่งประเภทขององค์กรที่เข้าร่วม ผู้ดำเนินโครงการจัดอันดับฯ ควรมีการแบ่งประเภท ให้ชัดเจน เช่น ตามขนาดขององค์กร ตามประเภทของธุรกิจหรือกิจกรรม ยอดขาย อายุของกิจการและทุนจด ทะเบียน เป็นต้น ทั้งนี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียบางรายให้ความเห็นว่า โครงการจัดอันดับหรือมอบรางวัลส่วนใหญ่ใน ปัจจุบันออกแบบเกณฑ์และมุ่งเป้าไปที่การจัดอับดับองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีทรัพยากรและความพร้อมในการเข้า ร่วมเท่านั้น และหลายโครงการมีค่าเข้าร่วมและกฎเกณฑ์ที่สูงเกินไปสำหรับองค์กรขนาดเล็กและขนาดย่อม ดังนั้นคณะวิจัยจึงนำผลที่ได้จากงานวิจัยในช่วงที่ 1 หารือกับสำนักงานกองทุนสร้างเสริมสุขภาพหรือ สสส. ในการปรับกิจกรรมของโครงการในช่วงที่ 2 และได้ข้อตกลงร่วมกันในการปรับกิจกรรมให้มุ่งเน้นการ นำเสนอองค์ความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนแก่วิสาหกิจขนาดกลางและย่อม (small and medium enterprises: SMEs) หรือเอสเอ็มอี แทนการมุ่งจัดอันดับหรือมอบรางวัลให้แก่องค์กรในด้านการ บริห ารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน โดยกิจกรรมในช่ว งที่ 2 ของโครงการมีเป้าหมายในการดำเนินงาน ดังต่อไปนี้ • เพื่อสำรวจ สร้างองค์ความรู้และถอดบทเรียนแนวคิด “การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยั่งยืน” จากองค์กรที่ได้รับการยอมรับด้านความยั่งยืน • เพื่อรวบรวมและผลิตกรณีศึกษา “การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบ ัติด้านความยั่งยืน ” ของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย จำนวน 10 แห่ง

5

• เพื่อสังเคราะห์ข้อมูลจากรายงานการศึกษาวิจัย (White paper) และข้อมูลจากกรณีศึกษา เพื่อเสนอแนะเกณฑ์การพิจารณาการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน สำหรับวิสาหกิจ ขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย • เพื่อเผยแพร่องค์ความรู้และแลกเปลี่ยนความเห็นในประเด็นการบริหารทรัพยากรบุคคล อย่างยั่งยืน เพื่อสร้างการตระหนักรู้และการยอมรับจากภาคธุรกิจและผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง โดยแบ่งผลงานออกเป็น 4 ส่วนหลัก ได้แก่ • วรรณกรรมปริทัศน์: การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด ย่อม • กรณีศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมใน ประเทศไทยที่มีวิธีคิดนโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน จำนวน 10 แห่ง • ข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับ วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย • หนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน ” ที่รวบรวมกรณีศึกษาแนวทาง ในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธี คิดนโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน จำนวน 10 แห่งให้อยู่ในรูปแบบที่อ่านได้เข้าใจง่าย และ การจัดงานสัมมนาเพื่อเผยแพร่ผลวิจัยสู่สาธารณะในเดือนกันยายน 2562

โดยผู้ที่สนใจสามารถอ่านงานที่เป็นผลผลิตอื่นๆ จากโครงการนี้ กรณีศึกษาแนวทางในการบริห าร ทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธีคิดนโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน แยกรายเอสเอ็มอีพร้อมภาพประกอบ หนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” โดยดาวน์ โหลดได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com

6

บทสรุปผู้บริหาร ธุรกิจหลายแห่งเริ่มใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืนมาประกอบการดำเนินธุรกิจและมุ่งสู่การเป็น “ธุรกิจที่ยั่งยืน” (Sustainable Business) โดยรับฟังและคำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย และมีมุมมองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ในขณะที่บางแห่งก็มุ่งเพิ่มคุณค่า เชิงบวกให้สังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย อย่างไรก็ตาม “ความยั่งยืน” ยังถูกมองว่าเป็นแนวคิดที่ยังถูกจำกัด อยู่แค่ในองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เพราะมักจะได้รับแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก่อนจากการสร้างผลกระทบ เชิงลบที่มากกว่า เช่น สิ่งแวดล้อมที่เสื่อมโทรม ปัญหาแรงงาน การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ยาวและซับซ้อน รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อสร้างความยั่งยืนมักถูกมองเป็น “ต้นทุน” ที่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีความ พร้อมด้านทรัพยากรทางด้านเงิน แรงงาน ความรู้และเทคโนโลยีน่าจะทำได้ก่อนวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด ย่อม การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม วรรณกรรมปริทัศน์สะท้อนให้เห็นว่าเอสเอ็มอีมีอุปสรรคหลายด้านในการใช้แนวคิดด้านความยั่งยืนไม่ ว่าจะเป็นข้อจำกัดในการเข้าถึงทรัพยากรและทุนที่จำเป็น เนื่องจากได้รับประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด (Economy of Scale) น้อยกว่าบริษัท ขนาดใหญ่ (Kishore, et al., 2012) หากมีการดำเนิ นงานเพื ่ อ ลด ผลกระทบของกิจการต่อสิ่งแวดล้อม เอสเอ็มอีจะมีต้นทุนการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อมเฉลี่ยต่อ พนักงานมากกว่าบริษัทขนาดใหญ่ถึงร้อยละ 364 (Crain, 2005) การบริหารทรัพยากรบุคคลในเอสเอ็มอีก็มีอุปสรรคในหลายด้าน ได้แก่ การมีรูปแบบการบริหารที่ ไม่ เป็ น ทางการ เช่ น การสรรหาและคั ด เลื อ กพนั ก งาน (Carroll, et al., 1999) การฝึ ก อบรมและพั ฒ นา (Westhead & Storey, 1997) ระบบประเมินผลปฏิบัติงาน (Jackson, et al., 1989) รวมถึงการขาดแผนกล ยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การไม่มีผู้จัดการฝ่ายบุคคลและไม่นิยมจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านบุค คล เนื่องจากข้อจำกัดเรื่องเงินทุน ผู้จัดการทั่วไปหรือเจ้าของมักทำหน้าที่ดูแลควบคุมกิจกรรมด้านบุคลากรด้วย ตนเอง รวมถึงเสียเปรียบในแง่การดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีทักษะและความสามารถ (Kishore, et al., 2012) การใช้การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อส่งเสริมงานด้านความยั่งยื นจึงยังไม่ใช่เรื่องสำคัญของงานด้าน บริหาร “คน” ในขณะเดียวกันเจ้าของกิจการหรือผู้จัดการของเอสเอ็มอีผู้ซึ่งมักต้องดูแลการบริหารทรัพยากรบุคคล ด้วยมักขาดองค์ความรู้ด้านความยั่งยืน รวมถึงขาดเครื่องมือหรือกรอบความคิดที่ช่วยให้องค์กรจัดการกับ 7

ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่สร้างขึ้น (Langwell & Heaton, 2016) รวมทั้งไม่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะจ้างนัก บริหารหรือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ และอุปสรรคที่สำคัญอย่างยิ่ง คือ การที่เอสเอ็มอี ต้องให้ความสำคัญกับการ ดำเนินธุรกิจและผลประกอบการในปัจจุบันมากกว่าที่จะคำนึง ถึงเป้าหมายในระยะยาว (Crain, 2005) อย่าง ความยั่งยืน ด้วยอุปสรรคในหลายๆ ด้าน ทำให้เอสเอ็มอีขาดความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กร (Veenstra, 2015) อย่างไรก็ดีเอสเอ็มอีก็มีข้อ ได้เปรียบเช่นกันในการนำหลักด้านความยั่งยืนมาใช้ในองค์กร เพราะไม่มี ระบบบริหารแบบเป็นลำดับขั้น(Bureaucracy) และมีโครงสร้างแรงงานที่มีประสิทธิภาพ (Lean Workforce) ซึ่งส่งผลให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงได้ โดยง่าย (Kishore, et al., 2012) เมื่อเทียบกับองค์กรขนาดใหญ่ ข้อค้นพบจากกรณีศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมใน ประเทศไทยที่มีวิธีคิดนโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน ประเทศไทยมีวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมคิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมด (วะสี, 2018) และมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ จากการศึกษาเอสเอ็มอี 10 แห่งที่มีวิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในประเทศไทยโดยพิจารณาจากคุณสมบัติความเป็นเอส เอ็มอีตามพรบ. ส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 งบการเงินย้อนหลัง 3 ปี ที่แสดงออก ถึงสถานภาพทางการเงินที่มั่นคง การได้รับการรับรองตามมาตรฐาน ได้รับรางวัล หรือเป็นกรณีศึกษาในด้านที่ เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนหรือธุรกิจเพื่อสังคม ไม่มีข่าวสาธารณะที่เสียหาย รวมทั้งยินดีที่จะเข้าร่ว มเป็น กรณีศึกษา เอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่ง มีการประกอบการในธุรกิจหลากหลายประเภท ได้แก่ ไอที โรงแรม อาหารและ เครื่องดื่ม จิวเวลรี่ โรงพิมพ์ สำนักพิมพ์ ร้านอาหาร ฟาร์มเกษตร และท่องเที่ยว ที่มีพนักงานตั้งแต่ 14-236 คน และมีสินทรัพย์ถาวรตั้งแต่ประมาณ 300,000 – 83,000,000 บาท โดยแบ่งเป็นวิสาหกิจขนาดกลางจำนวน 6 แห่งและขนาดย่อมจำนวน 4 แห่ง จากการศึกษาเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่ง คณะวิจัยพบว่าวิสาหกิจ 6 แห่งมีฝ่ายหรือแผนกบริหารทรัพยากร บุคคล ส่วนที่เหลือผู้ก่อตั้งจะเป็นผู้ดูแลงานด้านบุคคลเอง บริษัทครึ่งหนึ่งมีการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรที่เป็น รูปธรรม มีการปฐมนิเทศให้พนักงานใหม่ และมีคู่มือพนักงาน อย่างไรก็ตามมีบริษัทเพียงสองแห่งที่มีเป้าหมาย ด้านการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานที่ชัดเจนในแต่ละปี ที่เหลือจะเน้นการพิจารณาฝึกอบรมตามวาระและ 8

โอกาส และใช้การเรียนรู้ไปพร้อมกับการทำงาน (on-the-job training) ทั้งทักษะทางอาชีพ (hard skills) และการพัฒนาทักษะด้านอารมณ์ การสื่อสารและด้านสังคม (soft skills) วิสาหกิจขนาดกลางทั้งหมดมีชื่อเสียงขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) ที่ดี บริษัท ทั้งหมด 10 แห่งมีนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนในอัตราที่แข่งขันได้ในตลาด และเทียบเท่าหรือสูงกว่าเอสเอ็มอี ด้วยกัน ในส่วนของสวัสดิการของวิสาหกิจขนาดกลางทั้งหมดในกรณีศึกษามีความหลากหลายและให้พนักงาน สูงกว่าที่กฎหมายกำหนดมาก สวัสดิการที่โดดเด่นมีทั้งในด้านสุขภาพ เช่น ประกันสุขภาพ ประกันอุบัติเหตุหมู่ การตรวจสุขภาพ ทั่วไปและเฉพาะด้าน และอุปกรณ์และคอร์สออกกำลังกาย ในด้านการเงิน วิสาหกิจขนาดกลางหลายแห่งมี การสนับสนุนการออมเงินผ่านสหกรณ์ออมทรัพย์และกองทุนสำรองเลี้ยงชีพและให้กู้เงินดอกเบี้ยต่ำหรือไร้ ดอกเบี้ย เป็นต้น รวมถึงในด้านการเรียนรู้และการพัฒนา วิสาหกิจบางแห่งมีทุนเรียนต่อในระดับปริญญ าโท และงบประมาณเพื่อการซื้อหนังสือให้พนักงาน ในด้านการช่วยแบ่งเบารายจ่าย วิสาหกิจจำนวนหนึ่งมีที่พักฟรี หรือในราคาถูกให้พนักงาน และมีสวัสดิการอาหาร เป็นต้น บางแห่งมีการให้ทุนการศึกษาแก่ลูกของพนักงาน และมีการจัดศูนย์รับเลี้ยงเด็กในช่วงปิดภาคเรียน รวมถึงวิสาหกิจ ขนาดกลางสามแห่งมีการมอบรางวัล ให้ พนักงานที่ทำงานมานานด้วยเงินรางวัล ทองคำหรือหุ้นของบริษัท สิ่งที่วิสาหกิจทั้ง 10 แห่งมีร่วมกันคือ ความยืดหยุ่นด้านสวัสดิการของพนักงาน เช่น การพยายาม แก้ปัญหาหนี้นอกระบบให้พนักงาน (เป็นกรณีไป) เงินกู้พิเศษหรือลาหยุดเมื่อครอบครัวประสบปัญหา และการ ให้ลาหยุดเกินกว่าที่กฎหมายกำหนดในกรณีที่พนักงานป่วยหนัก เป็นต้น ซึ่งสะท้อนวัฒนธรรมองค์กรแบบไม่ เป็นทางการของเอสเอ็มอีในกรณีศึกษาที่พนักงานมักรู้สึกว่า เพื่อนร่วมงานและเจ้านาย คือ “ครอบครัว” และ อยู่ร่วมกันแบบ “พี่น้อง” ทุ ก บริ ษ ั ท ในกรณี ศ ึ ก ษามี ก ารประเมิ น ผลงาน ซึ ่ ง วิ ส าหกิ จ ขนาดกลางจะมี ร ะบบ ขั ้ น ตอนและ กระบวนการประเมินที่เป็นลายลักษณ์อักษรมากกว่า อย่างไรก็ตามการกำหนดความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ก็ถือเป็นอุปสรรคร่วมที่สำคัญของวิสาหกิจเนื่องด้วยเอสเอ็มอีมักมีโครงสร้างองค์กรแบบแบน และ บริษัทหลายแห่งมีอัตราการลาออกในระดับหัวหน้าและผู้บริหารต่ำมากเป็นเวลาหลายปี ในด้านการสื่อสารเอส เอ็มอีทุกแห่งมีข้อได้เปรียบในการสื่อสารแบบไม่มีขั้นตอนและมีความใกล้ชิดภายในองค์กร ทำให้การสื่อสารต่อ กันเป็นไปได้รวดเร็วและกันเอง จุดเริ่มต้นของวิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนของวิสาหกิจขนาดย่อมทั้งหมดเกิดจากตัวผู้ ก่อตั้งกิจการเอง ส่วนวิสาหกิจขนาดกลางมี 2 แห่งที่เริ่มแนวคิดนี้จากผู้ก่อตั้งกิจการ อีกสามแห่งเริ่มใช้ความ 9

ยั่งยืนเพื่อลดแรงกดดันของลูกค้า หรือต้องการแข่งขันได้ดีขึ้น และอีกหนึ่งแห่งที่เริ่ม ใช้มาตรฐานความยั่งยืน เพราะการเชิญชวนจากหน่วยงานราชการ วิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนของเอสเอ็มอีแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับ ได้แก่ 1) ระดับ ผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างคุณค่าต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อม เช่น อาหารอินทรีย์ การท่องเที่ยวที่เกื้อหนุน ชุมชน และบริหารไอทีเพื่อแก้ไขปัญหาสังคม 2) ระดับกระบวนการ (process) เช่น การใช้มาตรฐานด้านความ ยั่งยืน เช่น เกษตรอิน ทรีย ์ แฟร์เทรด อาหารปลอดภัย ISO14001 โรงงานสีเขียว เป็นต้น รวมถึงการมี กระบวนการผลิตที่ “เป็นมิตร” ต่อสิ่งแวดล้อม และ 3) ระดับห่วงโซ่อุปทาน คือ การลดผลกระทบที่รวมไปถึง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ เช่น ซัพพลายเออร์ ซึ่งคณะวิจัยพบว่าขนาดของวิสาหกิจไม่ได้ส่งผลต่อระดับของความ ยั่งยืนที่เลือกใช้ และหลายแห่งก็ผสมผสานความยั่งยืนเข้าไปในการดำเนินธุรกิจมากกว่า 1 ระดับ ประโยชน์ของความยั่งยืนที่เกิดขึ้นต่อเอสเอ็มอีที่เ ป็นกรณีศึกษา คือ การลดความเสี่ยงด้านสังคมและ สิ่งแวดล้อม เช่น การอยู่ร่วมกับชุมชนได้ดีขึ้นเมื่อไม่สร้างผลกระทบเชิงลบสู่ภายนอก ช่วยลดต้นทุน เช่น ค่า พลังงานและค่าน้ำ ช่วยสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในตลาด เช่น การเป็นสินค้าอินทรีย์ สินค้าเพื่อสังคม การ ขายประสบการณ์หรือบริการที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมหรือชุมชน เป็นต้น ทั้งนี้การเข้ามาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความ ยั่งยืนล้วนช่วยให้เอสเอ็มอีรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิมไว้ได้ รวมถึงดึงดูดลูกค้ารายใหม่ที่ให้ความสำคัญต่อ ความยั่งยืน ความยั่งยืนยังก่อให้เกิดประโยชน์ในด้าน “คน” เช่น การดึงดูดพนักงานใหม่ที่ให้คุณค่ากับการทำงาน กับองค์กรที่มีเป้าหมายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม รวมถึงเป็นแรงจูงใจให้พนักงานที่อยู่มานาน “มีไฟ” มากขึ้น ในการทำงานเพราะรู้สึกว่างานของตนเองมีความหมายมากขึ้น รวมถึงส่งผลทางอ้อมกับพฤติกรรมพนักงาน นอกเหนือเวลางาน เช่ น มีการแยกขยะที่บ้าน การเลือกใช้ผลิตภัณฑ์อินทรีย์ การเลือกอาหารที่ไม่ทำลาย สุขภาพ และการปลูกพืชอินทรีย์ในเวลาว่าง อย่างไรก็ตามความพยายามสร้างความยั่งยืนก็ส่งผลทางลบต่อเอสเอ็มอีเช่นกัน ได้แก่ การมีต้นทุนที่ สูงขึ้นในการจัดการสิ่งแวดล้อม การขอมาตรฐาน การปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี เป็นต้น และบางแห่งเสียพนักงาน ที่ไม่เห็นด้วยไป เพราะมีกระบวนการทำงานที่ยุ่งยากขึ้น หรือให้ค่าตอบแทนน้อยลง (จากการจำกัดชั่วโมงโอที เพื่อสวัสดิภาพของแรงงาน) จากการวิเคราะห์ตามกรอบคิด การจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของ พนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) เพื่อทำความเข้าใจเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่งว่ามี วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไรที่ส่งผลให้บริษัทดำเนินวิธี คิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนได้ 10

คณะวิจัยพบว่าวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อความยั่งยืนที่เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาใช้มากที่สุด คือ ทุกแห่ง ใช้วิธีการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานเพื่อให้เกิดความเข้าใจในด้านผลกระทบจากธุรกิจต่อสังคม ชุมชนและ สิ่งแวดล้อม เหตุและผลของความยั่ งยืน รวมไปถึงข้อมูลเชิงเทคนิค เช่น มาตรฐานที่เกี่ยวข้อง ทั้งนี้มีวิสาหกิจ จำนวน 6 แห่งที่มีการสอนและฝึกอบรมให้ผู้มีส่วนได้ส่วนภายในห่วงโซ่อุปทานด้วย เช่น เกษตรกรผู้ผ ลิต วัตถุดิบ นอกเหนือไปจากพนักงาน วิธีที่ได้รับความนิยมต่อมา คือ การจัดให้มีตำแหน่งหรือแผนกที่ ทำงานส่งเสริมแนวคิด วิถีปฏิบัติหรือ นโยบายด้านความยั่งยืนโดยเฉพาะ ซึ่งมีเอสเอ็มอี 8 แห่งใช้วิธีนี้ เช่น การจัดตั้งทีมสิ่งแวดล้อมที่ผสมผสาน พนักงานในทุกระดับ การมอบหมายงานให้แผนกวิศวกรรมหรือแผนกสุขชีว อนามัย ความปลอดภัยและ สิ่งแวดล้อมดูแลงานด้านความยั่งยืน และการมีตำแหน่งผู้ประสานงานกับชุมชนในกิจการเพื่อสังคม เป็นต้น ทั้งนี้เอสเอ็มอี 7 แห่งมีการสื่อสารเรื่องวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมให้พนักงานใหม่ ตั้งแต่วันที่เข้าทำงานผ่านการปฐมนิเทศหรือใส่เป็นเนื้อหาในคู่มือพนักงาน เอสเอ็มอีจาก 6 แห่งใน 10 แห่งมีการสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้างที่เน้นความยั่งยืนหรือ เป็นกิจการเพื่อสังคม เช่น การเป็นผู้ผลิตอาหารที่เน้นเกษตรอินทรีย์ การเป็นบริษัทไอทีที่เชี่ยวชาญในด้านการ แก้ไขปัญหาสังคม การเป็นโรงแรม “เขียว” เป็นต้น รวมถึงมีกฎข้อบังคับและระเบียบวินัยของพนั กงานที่ ส่งเสริมความยั่งยืน เช่น การปรับ เงินเมื่อไม่แยกขยะ อย่างไรเอสเอ็มอีมักยังไม่มีการลงโทษที่จริงจังที่มากไป กว่าการพูดตักเตือน ทั้งนี้เอสเอ็มอี 5 แห่งมีการประเมินผลงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เช่น การทดสอบความรู้ของพนักงานในด้านที่เกี่ยวข้องและการทำกิจกรรมสิ่งแวดล้อมให้ครบตามที่บริษัทกำหนด วิธีอื่นๆ ที่เอสเอ็มอีบางแห่งใช้ในการส่งเสริมงานด้านความยั่งยืน ได้แก่ การกำหนดคุณสมบัติด้าน ทัศนคติ ความรู้และความสนใจในด้านสังคม สิ่งแวดล้อมหรือชุมชนในการสรรหาพนักงาน การวางแผน กำลังคนให้ตรงกับประเด็นสังคมหรือสิ่งแวดล้อมที่เป็นเป้าหมายของบริษัท และการเลื่อนและสับเปลี่ยน ตำแหน่งโดยคำนึงถึงเป้าหมายด้านความยั่งยืนเป็นหลัก เช่น การให้พนักงานที่มีเป้าหมายจะนำความรู้ไป พัฒนาชุมชนของตนเองในด้านเกษตรที่ยั่งยืนได้ลองทำงานในหลายตำแหน่งในบริษัท หากพิจารณาปัจจัยอื่นๆ นอกเหนือจากการบริหารทรัพยากรบุคคล เอสเอ็มอี 9 ใน 10 แห่งบรรจุ เรื่องการลดผลกระทบหรือการเพิ่มคุณค่าด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมไว้ในพันธกิจ วิสัยทัศน์ หรือวัฒนธรรม องค์กร ทำให้พนักงานรับรู้ถึงคุณค่าที่บริษัทให้ต่อความยั่งยืนและใช้เป็นแนวทางกำกับในการดำเนินงาน เอส เอ็มอี 8 แห่งสื่อสารกับพนักงานในแง่เป้าหมาย นโยบายหรือแนวคิดด้านความยั่งยืนอย่างสม่ำเสมอ รวมไปถึง ภาวะผู้นำของผู้บริหารระดับสูงหรือผู้ก่อตั้งที่ให้ความสำคัญ ปฏิบัติตัวและสนับสนุนงานด้านความยั่งยืน เช่น 11

การพูดสอนย้ำพนักงาน การทำตัวเป็นแบบอย่าง การมีจิตอาสาและเป็นนักกิจกรรม (activist) เป็นการส่ง สัญญาณที่สำคัญอย่างยิ่งต่อพนักงานว่าวิสาหกิจมุ่งมั่นและให้ความสำคัญกับเรื่องความยั่งยืนเพียงใด ข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาด กลางและขนาดย่อมในประเทศไทย จากข้อมูลที่คณะวิจัยได้ศึกษาในช่วงที่ 1 และ 2 ของโครงการเพื่อดูความเป็นไปได้ของเกณฑ์ที่จะปรับ ใช้กับเอสเอ็มอี คณะวิจัยเสนอเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจ ขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยใน 4 หมวดดังต่อไปนี้ 1. คุณสมบัติในการเป็นวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม และการพิจารณางบการเงินที่แสดงถึงความอยู่ รอดทางธุรกิจของบริษัท – โดยพิจารณาคุณสมบัติของวิสาหกิจในการเป็นวิสาหกิจขนาดกลาง และย่อม (Small & Medium Enterprises: SMEs) ตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาด กลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (หรือตามกฎหมายที่มีการปรับเปลี่ยนคุณสมบัติของเอสเอ็มอีใน อนาคต) และพิจารณางบการเงิน ของบริษัทย้อนหลังเป็นเวลา 3 ปี เพื่อพิจารณาว่าบริษัทมี สุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะดำเนินธุรกิจในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 2. คุณสมบัติในการเป็นเอสเอ็มอีที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน - เอสเอ็มอีที่ เข้าร่วมการจัดอันดับต้องมีกระบวนการดำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนา อย่างยั่งยืน หรือหลักไตรกำไรสุ ทธิ โ ดยพิจ ารณาจากปัจจัย ใดปัจจั ยหนึ่ง ได้ แก่ 1) การผ่าน มาตรฐานความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่เอสเอ็มอีอยู่ เช่น มาตรฐานอินทรีย์ใน อุตสาหกรรมเกษตร มาตรฐานอาหารปลอดภัยในอุตสาหกรรมอาหาร หรือมาตรฐานด้ า น สิ่งแวดล้อม เป็นต้น หากเอสเอ็มอีมีมาตรฐานเหล่านั้นอยู่แล้ว 2) การได้รับรางวัลจากหน่วยงาน อื่นหรือเป็นกรณีศึกษาในด้านความยั่งยืน หากเอสเอ็มอีเคยผ่านการจัดอันดับ ประกวดหรือเป็น กรณีศึกษามาก่อน 3) การอธิบายหรือแสดงหลักฐานด้านความยั่งยืน การลดผลกระทบต่อผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย สังคมและสิ่งแวดล้อม หรือการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมโดยตัวเอส เอ็มอีเอง หากเอสเอ็มอีไม่เคยเข้าร่วมการรับรองมาตรฐานหรือได้รับรางวัลหรือเป็นกรณีศึกษาใด มาก่อนเลย ทั้งนี้เอสเอ็มอีที่เข้าร่วมโครงการไม่ควรมีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะในทางลบ 3. คุณสมบัติของเอสเอ็มอีในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการเป็นองค์กรที่น่าทำงานด้วยโดย พิจารณาตามรูปแบบและทรัพยากรที่ใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เหมาะกับเอสเอ็มอี ได้แก่ 1) ค่าตอบแทน เงินเดือน 2) การจัดการและนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร 3) โอกาส 12

เติบโตในหน้าที่การงาน 4) การเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนา 5) ความเชื่อมั่นต่อผู้นำ/ ผู้บริหารองค์กร 6) สวัสดิการและสิทธิประโยชน์ (ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน) การบริหารทรัพยากรบุคคลที่ส่งเสริมแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนของเอสเอ็มอีเพื่อวิเคราะห์ ความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เกื้อหนุนและเป้าหมายด้านความยั่งยืนของเอสเอ็มอี โดย เสนอให้พิจารณาตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้ 1) การเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานในเนื้อหาที่เกี่ยวข้อง กับความยั่งยืน 2) การให้สวัสดิการที่สนับสนุนการทำงานของพนักงาน (employee support) 3) การผนวก ความยั่งยืนเข้ากับพันธกิจ วิสัยทัศน์หรือวัฒนธรรมองค์กร 4) การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพในด้านความ ยั่งยืน 5) การสื่อสารให้พนักงานทราบถึงเป้าหมายหรือกิจกรรมด้านความยั่งยืนของบริษัท 6) ภาวะผู้นำในด้าน ความยั่งยืน 7) การเป็นผู้เข้าร่วมทำงาน/ปฐมนิเทศด้วยเนื้อหาด้านความยั่งยืน 8) กฎข้อบังคับและระเบียบ วินัยที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน อย่างไรก็ตามการจัดอันดับ การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและ ขนาดย่อมในประเทศไทยควรมีการแยกพิจารณาระหว่างวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม เพราะทั้งเอสเอ็มอีทั้ง สองประเภทมีทรัพยากร ข้อจำกัดและโครงสร้างด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกัน การพิจารณา วิสาหกิจขนาดย่อมควรมีความยืดหยุ่นมากกว่าเพื่อเป็นการเปิดโอกาสให้เอสเอ็มอีขนาดย่อมได้เรียนรู้และ พัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนเช่นกัน

13

วรรณกรรมปริทัศน์: การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม การประกอบธุรกิจที่ยั่งยืน และความท้าทายของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี) ในยุคที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างคาดหวังให้องค์กรธุรกิจให้ความสำคัญกับการสร้าง “ไตรกำไรสุทธิ” ที่ คำนึงถึงผลประกอบการด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกันนั้น ภาคธุรกิจทั่วโลกจึงต้อง ปรับเปลี่ยนการประกอบธุรกิจเพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืน และตอบสนองต่อความต้องการ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างรอบด้านมากขึ้น วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่นิยมเรียกกันว่าเอสเอ็ม อี (Small and Medium Enterprise - SMEs) นับว่าเป็นภาคธุรกิจขนาดใหญ่ที่คิดเป็นสัดส่วนประมาณร้อย ละ 90 ขององค์กรธุรกิจทั่วโลก เอสเอ็มอีมีบทบาทสำคัญในการสนับสนุนการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ สร้าง โอกาสการทำงาน กระจายรายได้ประชาชาติให้เท่าเทียมยิ่งขึ้น ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร ทุน และทักษะได้ อย่างเต็มที่ รวมถึงรักษาสมดุลระหว่างการเติบโตระดับภูมิภาคกับการพัฒนาในพื้นที่ชนบท (Rahman, 2006) ขณะเดียวกันการดำเนินธุรกิจของเอสเอ็มอีก็ส่งผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างมีนัยสำคัญ ผล การศึกษาในอดีตชี้ว่ามลภาวะโลกกว่าร้อยละ 70 เป็นผลมาจากการดำเนินธุรกิจของเอสเอ็มอี (Tutterow, 2014) แม้เอสเอ็มอีจะถูกคาดหวังให้ประกอบธุรกิจที่ยั่งยืนมากขึ้น รวมถึงถูกแวดล้อมด้วยสภาพการแข่งขัน ทางธุรกิจที่ดุเดือดแทบไม่ต่างจากบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ทว่าเอสเอ็มอีมักต้องเผชิญกับความท้ าทายบาง ประการที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน ยกตัวอย่างเช่น เอสเอ็มอีมักมีข้อจำกัดในการเข้าถึง ทรัพยากรที่จำเป็น และแหล่งเงินทุน เนื่องจากได้รับประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด (Economy of Scale) น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรเอกชนขนาดใหญ่ (Kishore, et al., 2012) จากการศึกษาพบว่า บริษัทขนาดเล็กมีต้นทุนการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อมเฉลี่ยต่อพนักงานมากกว่าบริษัทขนาดใหญ่ ถึงร้อยละ 364 (Crain, 2005) นอกจากนี้เอสเอ็มอีอาจเสียเปรียบในแง่ของการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มี ทักษะความสามารถ (Kishore, et al., 2012) เจ้าของกิจการหรือพนักงานระดับผู้จัดการในเอสเอ็มอีมักขาด องค์ความรู้ด้านความยั่งยืน รวมถึงขาดเครื่องมือหรือกรอบความคิดที่ช่วยให้องค์กรจัดการกับผลกระทบต่อ สิ่งแวดล้อมที่เกิดจากการประกอบธุรกิจได้ (Langwell & Heaton, 2016) ข้อเสียเปรียบอีกประการของเอสเอ็มอีคือ โครงสร้างองค์กรที่ถูกออกแบบให้มีการกำกับดูแลด้วย ตนเอง และอาศัยความเต็มใจของปัจเจกบุคคลในการปฏิบัติตามกฎข้อบังคับและระเบียบวินัยเป็นหลัก ทำให้ 14

ความประพฤติของบุคลากรมักเป็นลักษณะ “ทำดีเท่าที่ทำได้” ประกอบกับบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อม มักขาดแคลนพนักงานระดับผู้จัดการ ทำให้ขีดความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคล การจัดการด้านอา ชีวอนามัยและความปลอดภัยในที่ทำงาน และอื่นๆ มีจำกัด บริษัทเหล่านี้จึงมีแนวโน้มให้ความสำคัญกับการ ดำเนินธุรกิจและผลประกอบการในปัจจุบันมากกว่าที่จะคำนึงถึงเป้า หมายในระยะยาว (Crain, 2005) ความ ท้าทายของเอสเอ็มอีในการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนสามารถสรุปได้ดังตารางที่ 1 อย่างไรก็ดี การศึกษาในอดีตพบว่าเอสเอ็มอีมีศักยภาพมากพอที่จะประกอบธุรกิจบนพื้นฐานของการ พัฒนาที่ยั่งยืน ตัวอย่าง เช่น การศึกษาของ Hofmann และคณะ ที่สำรวจบริษัทเอสเอ็มอีในสหรัฐอเมริกา จำนวน 294 บริษัท เพื่อศึกษาความพันธ์ร ะหว่างสมรรถนะเบื้องหลัง และแนวปฏิบัติในการบริหารด้าน สิ่งแวดล้อม ผลการศึกษาชี้ว่าเอสเอ็มอีสามารถดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนได้หากมีปัจจัยขับเคลื่อนบางประการ เช่น การมีแผนปฏิบัติงานด้านสิ่งแวดล้อมที่ชัดเจน การจัดอบรมด้านสิ่งแวดล้อมแก่พนักงาน ฯลฯ ทั้งนี้ Hofmann และคณะพบว่านโยบายที่เอสเอ็มอีมีแนวโน้มนำมาใช้น้อยที่สุดคือ การเสนอผลตอบแทนแก่พนักงานที่มี ข้อเสนอแนะด้านสิ่งแวดล้อม และการมีตำแหน่งผู้จัดการด้านบริหารจัดการสิ่งแวดล้ อม เพราะนโยบาย ดังกล่าวจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรทางการเงิน ซึ่งมักเป็นข้อจำกัดของเอสเอ็มอี (Hofmann, et al., 2012) นอกจากนี้เอสเอ็มอีย ังมีข้อได้เปรียบในแง่ของการไม่มีระบบบริห ารแบบราชการ (Bureaucracy) และมี โครงสร้างแรงงานที่มีประสิทธิภาพ (Lean Workforce) ซึ่งส่งผลให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอีสามารถ บริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงได้โดยง่าย (Kishore, et al., 2012) ตารางที่ 1 ความท้าทายที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมต้องเผชิญ และความเชื่อมโยงต่อผลปฏิบัติงาน ขององค์กรที่ยั่งยืน ผู้มีส่วนได้ เสีย ลูกค้า

ความท้าทาย • การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ ตอบสนองความต้องการในแง่ของ คุณภาพ ราคา ความตรงต่อเวลา

การตอบรับความท้าทายด้วยการประกอบธุรกิจที่ยั่งยืน เศรษฐกิจ

สังคม

สิ่งแวดล้อม

การพัฒนา ผลิตภัณฑ์และ

การผลิตสินค้า และบริการที่

การผลิต ขนส่ง ใช้ และกำจัด รวมทั้ง

บริการที่มีคณ ุ ค่า

ปลอดภัยและ

มีสินค้าและบริการ

ส่งผลดีต่อสุขภาพ ที่เป็นมิตรต่อ ความงาม ความสะดวกสบาย ความ สามารถเข้าถึงได้ และเกี่ยวข้องกับคน รวมถึงการส่งมอบ สิ่งแวดล้อม น่าเชื่อถือ ในสังคมที่มีความ ให้ลูกค้าอย่าง • การบริการลูกค้าทีด่ ี แตกต่างและ รับผิดชอบต่อ • ผลิตภัณฑ์มีความปลอดภัยและ ส่งผลดีต่อสุขภาพ

หลากหลาย

สังคม

15

ผู้มีส่วนได้ เสีย

ความท้าทาย

การตอบรับความท้าทายด้วยการประกอบธุรกิจที่ยั่งยืน เศรษฐกิจ

สังคม

สิ่งแวดล้อม

• ผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ ผลิต และการขนส่งที่เป็นมิตรต่อ สิ่งแวดล้อม • กระบวนการผลิตและการขนส่งที่ รับผิดชอบต่อสังคม เจ้าของ/ผู้ ถือหุ้น

• การกำหนดอัตราผลตอบแทนจาก การลงทุนที่เป็นธรรม • การกำหนดส่วนเกินจากการลงทุน ซ้ำ (Surplus for Reinvestments) • การรักษาชื่อเสียงที่ดี และ ภาพลักษณ์ต่อสาธารณะ

• อัตรา ผลตอบแทน

ชื่อเสียงที่ดี

ชื่อเสียงที่ดี

จากการลงทุน ที่เพิ่มขึ้น • การได้ ใบอนุญาตทาง สังคม (License to Operate) • อัตรา ผลตอบแทน เหมาะสมกับ ความเสีย่ ง • สมรรถนะใน การบริหาร จัดการ • สภาพแวดล้อม การกำกับดูแล ที่เป็นธรรม

พนักงาน

• การกำหนดค่าจ้างและค่าตอบแทน ที่เป็นธรรม • ลักษณะอาชีพที่ดี: ผลิตภาพสูง ให้ ค่าตอบแทนเหมาะสม มี สภาพแวดล้อมการทำงานที่

• การสร้าง อาชีพที่ให้ ค่าตอบแทนดี • การจ้างงาน และความเป็น 16

ผู้มีส่วนได้ เสีย

ความท้าทาย

เศรษฐกิจ

ปลอดภัยและดีต่อสุขภาพ ให้

ที่ต้องการใน

เกียรติในการทำงาน ไม่มีการ

ตลาดแรงงาน

แบ่งแยก และเคารพในสิทธิขั้น พื้นฐาน • ความมั่นคงในการทำงาน และการ ตลาดแรงงาน (Employability)

Skills) • การบริหาร

• การไม่แบ่งแยกและความเท่าเทียม

จัดการที่ ตอบสนอง

• การทำงานให้บริษัทที่ “ดี”

อย่างทันท่วงที

• การค้าที่เป็นธรรม และ ความสัมพันธ์เชิงธุรกิจ • ความโปร่งใสและความเปิดเผย

สิ่งแวดล้อม

ความต้องการ

เพิ่มความเป็นทีต่ ้องการใน

โอกาสในการเรียนรู้และเติบโต

สังคม

• ทักษะที่ตรงต่อ ของตลาด (Marketable

• อาชีพที่เติมเต็มความต้องการ มี

คู่ค้า

การตอบรับความท้าทายด้วยการประกอบธุรกิจที่ยั่งยืน

การสร้าง

• การค้าเชิง

• การจัดซื้อจัด

ความสัมพันธ์เชิง

ธุรกิจอย่างมี

จ้างและการ

ธุรกิจที่มั่นคง

จริยธรรม

กระจาย

• ความสัมพันธ์กับพันธมิตร

• การประกอบ

สินค้าที่เป็น

ธุรกิจด้วยวิธี ที่รับผิดชอบ

มิตรต่อ สิ่งแวดล้อม

ต่อสังคม ตลอดห่วงโซ่ คุณค่า คู่แข่ง

• การแข่งขันทางธุรกิจอย่างเป็นธรรม การแข่งขันอย่าง • การปฏิบัตติ ามกฎหมาย ระเบียบ เป็นธรรม

การประกอบธุรกิจ การอนุรักษ์ อย่างมีจริยธรรม สิ่งแวดล้อมที่เป็น ส่วนหนึ่งของกล

ข้อบังคับ และมาตรฐานอื่นๆ

ยุทธ์ในการแข่งขัน ชุมชนใน

• การสร้างและรักษาอาชีพที่ดี

• อาชีพ

การพัฒนาด้าน

สิ่งแวดล้อมที่

พื้นที่

• การมีส่วนทำให้ชุมชนมีคณ ุ ภาพ

• ทักษะ

สังคม รวมถึงการ

สะอาด

• ภาษีท้องถิ่น

เพิ่มศักยภาพด้าน

ชีวิตที่ดีขึ้น

และรายได้

เศรษฐกิจและ สังคมของกลุ่มที่ 17

ผู้มีส่วนได้ เสีย

ความท้าทาย

การตอบรับความท้าทายด้วยการประกอบธุรกิจที่ยั่งยืน เศรษฐกิจ

• การอนุรักษ์และปกป้องสิ่งแวดล้อม • ภาษีและรายได้ • การจ้างงาน • การปฏิบัตติ ามกฎหมายและ

สิ่งแวดล้อม

เคยเป็นชนชาย ขอบ

ในพื้นที่ รัฐบาล ท้องถิ่น

สังคม

• รายได้จาก ภาษี

ขีดความสามารถ ของการบริการ

• การจ้างงาน

ทางสังคมที่เพิ่มขึ้น

• การเติบโตทาง การปฏิบัตติ าม กฎหมายแรงงาน เศรษฐกิจ • การมีส่วนช่วยพัฒนาด้านเศรษฐกิจ และการไม่ ระเบียบข้อบังคับด้านสิ่งแวดล้อม

แบ่งแยก • การมีส่วนช่วยให้สังคมมีความ

สังคมใน ภาพใหญ่

เป็นอยู่ที่ดี และมีคณ ุ ภาพชีวิตที่ดี ขึ้น

ความยั่งยืนด้าน

ความยั่งยืนด้าน

ความยั่งยืนด้าน

เศรษฐกิจ

สังคม

ระบบนิเวศ

• การอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม • การพัฒนาด้านเศรษฐกิจ

อ้างอิงจาก: (Ina Ehnert, 2014) ลักษณะและบทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคลในการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม ผลงานวิจัยในอดีตชี้ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอีส่วนใหญ่มักอยู่ในรูปแบบที่ไม่เป็น ทางการ ไม่ว ่าจะเป็น การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน (Carroll, et al., 1999) การฝึกอบรมและพัฒ นา (Westhead & Storey, 1997) ระบบประเมินผลปฏิบัติงาน (Jackson, et al., 1989) หรือนโยบายที่ส่งเสริม ความมีระเบียบวินัยและการให้โอกาสอย่างเท่าเทียม (Price, 1994) เอสเอ็มอีส่วนใหญ่ไม่มีแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Kishore, et al., 2012) และไม่นิยมจ้างผู้ที่มีความเชี่ยวชาญด้านบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็นพนักงาน ประจำของบริษัท เนื่องจากข้อจำกัดเรื่องเงินทุน ผู้จัดการทั่วไปหรือเจ้าของบริษัทจึงมักทำหน้าที่ดูแลควบคุม กิจกรรมด้านบุคลากรด้วยตนเอง

18

การบริหารทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอีส่วนใหญ่ไม่มีโครงสร้างหรือระบบการบริหารงานที่เป็น ทางการ ไม่มีความซับซ้อน รวมถึงไม่มีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับเป้าหมาย การพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กร ผลการศึกษาของ Veenstra ที่รวบรวมข้อมูลจากการสัมภาษณ์เอสเอ็มอีสัญชาติ เนเธอร์แลนด์จำนวนแปดแห่งชี้ให้เห็นว่า เอสเอ็มอีทั้งแปดแห่งไม่มีการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM) รวมทั้งไม่ได้ใช้การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในการมุ่งบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ ยั่งยืน หรือแม้แต่เป้าหมายองค์กรในมิติอื่น ในจำนวนนี้มีเอสเอ็มอีสี่แห่งที่ไม่มีแม้แต่เป้าหมายการพัฒนาที่ ยั่งยืนที่ชัดเจน ส่วนอีกสี่แห่งแม้จะมีการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่ งยืน แต่ก็เป็นเพียงเป้าหมายเชิง ปฏิบัติการและไม่ได้มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่อย่างใด อีกทั้งเป้าหมายดังกล่าวก็ไม่เชื่อมโยงหรือสอดคล้องกับ แนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท (Veenstra, 2015) เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนส่วนมากให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ด้านเศรษฐกิจ (เช่น การที่บริษัท ประกอบธุรกิจที่ยั่งยืนจะช่วยสร้างผลกำไรได้อย่างไร) และด้านสิ่งแวดล้อม (เช่น การดำเนินงานของบริษัทส่ง ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างไร มีการใช้และจัดการทรัพยากรธรรมชาติ อย่างไร) ขณะที่เป้าหมายด้านสังคม จะเน้นการสร้างผลลัพธ์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนอกองค์กร เช่น การบริจาค การทำกุศล การจัดเวิร์คชอปให้ ลูกค้าในหัวข้อการจัดการของเสีย การเปิดโอกาสให้ผู้ไม่มีอาชีพได้ฝึกงานที่บริษัท ฯลฯ ทั้งนี้มีเอสเอ็มอีเพียง แห่งเดียวที่มองว่าพนักงานขององค์กรควรเป็นกลุ่มเป้าหมายหนึ่งของการพัฒนาที่ยั่งยืนของบริษัท (Veenstra, 2015) ที่ผ่านมางานวิจัยที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการประกอบธุรกิจที่ ยั่งยืนของเอสเอ็มอียังไม่มีหลักฐานเชิงประจักษ์และเป็นหัวข้อวิจัยที่แพร่หลายมากนัก อย่างไรก็ดีผลการศึกษา จำนวนหนึ่งชี้ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนของเอสเอ็มอี โดยฝ่าย ทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่ปลูกฝังแนวคิดการพัฒนาที่ยั่งยืนให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงสื่อสาร เป้าหมายด้านความยั่งยืนให้บุคลากรทุกระดับรับทราบและเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน (Langwell & Heaton, 2016) นอกจากนี้ เนื่องจากการดำเนินงานของเอสเอ็มอีมักถูกขับเคลื่อนโดย “ผู้นำ” (promoter/owner) เป็นหลัก ฝ่ายบุคคลจึงมักต้องทำหน้าที่ควบคู่กันระหว่างการโน้มน้าวให้ผู้นำตระหนักถึงความจำเป็นของการ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร และการบริหารแผนเพื่อเปลี่ยนแปลงวัฒ นธรรมองค์กร (Kishore, et al., 2012) อย่างไรก็ตาม อุปสรรคสำคัญประการหนึ่ง คือ ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดเล็กมัก ขาดความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการพัฒนาที่ยั่งยืน รวมถึงไม่เล็งเห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างความยั่งยืนกับ 19

ผลกระทบต่อองค์กร (Kishore, et al., 2012) เอสเอ็มอีหลายแห่งยังยึดติดกับทัศนคติเดิมๆ ว่าฝ่ายบุคคลมี หน้าที่เพียง “สนับสนุน” การดำเนินงาน และไม่เกี่ยวข้องกับการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรแต่อย่างใด องค์กรจำนวนมากยังมีวิธีการทำงานแบบ “ไซโล” หรือแยกการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลออก จากการพัฒนาที่ยั่งยืน (Langwell & Heaton, 2016) ด้วยเหตุนี้เอสเอ็มอีจึงควรให้ฝ่ายบุคคลมีส่วนร่วมใน การวางแผนกลยุทธ์องค์กรตั้งแต่ต้น รวมถึงออกแบบโครงสร้างองค์กรที่ทำให้ฝ่ายบุคคลมีความยืดหยุ่นในการ ทำงาน และสามารถขับเคลื่อนบริษัทสู่การเป็นองค์กรที่ยั่งยืนได้อย่างเต็มที่ งานวิจัยของ Langwell และ Heaton ได้นำเสนอกิจกรรมของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สนับสนุน การประกอบธุรกิจที่ยั่งยืนของเอสเอ็มอีไว้ดังนี้ การสื่อสาร ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่ผลักดันและใช้เครื่องมือต่างๆ ในการสื่อสารเป้าหมายการพัฒนาที่ ยั่งยืน และแนวทางการบรรลุเป้าหมายให้พนักงานทุกระดับเข้าใจ รวมถึงทำให้บุคลากรมองเห็นความเชื่อมโยง ระหว่างเป้าหมายด้านความยั่งยืนกับการปฏิบัติงานประจำวัน การพัฒนาและฝึกอบรม การพัฒนาและฝึกอบรมจะช่วยให้พนักงานเข้าใจเหตุผลทางธุรกิจที่วิสาหกิจควรประกอบธุรกิจที่ ยั่งยืน รวมถึงทราบบทบาทของตนเองในการขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุ เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน อย่างไรก็ ตามการศึกษาที่ผ่านมาชี้ว่าเอสเอ็มอีส่วนใหญ่มักไม่มีการจัดฝึกอบรมเรื่องความยั่งยืนแก่พนักงาน สาเหตุหลัก เป็นเพราะข้อจำกัดด้านเงินทุน ขณะที่บางบริษัทมองว่าถึงอย่างไรพนักงานก็คงไม่สนใจ หรือไม่เข้าใจว่าการ พัฒนาที่ยั่งยืนเกีย่ วข้องกับบทบาทหน้าที่ของพวกเขาอย่างไร ด้วยเหตุนี้การพัฒนาและฝึกอบรมจึงอาจเริ่มจาก การสร้างความเข้าใจว่าประเด็นด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของบริษัทอย่างไร นอกจากนี้หลักสูตรการพัฒนาและอบรมควรมีเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับงานของบุคลากรโดยตรง เพื่อที่จะ เชื่อมโยงบทบาทหน้าที่ของพนักงานเข้ากับเป้าหมายด้านความยั่งยืนได้อย่างเป็นรูปธรรม รวมถึงควรมีการ คำนวณผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment - ROI) ของโครงการ เพื่อโน้มน้าวใจผู้บริหารให้ จัดและพัฒนาการฝึกอบรมไปอย่างต่อเนื่อง การสร้างการมีส่วนร่วม

20

การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงของบริษัทเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้เอสเอ็มอีบรรลุ เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน ตัวอย่างการสนับสนุนการมีส่วนร่วมของพนักงาน เช่น การให้พนักงานมีส่วนใน การวางกลยุทธ์ด้านความยั่งยืน การให้ผู้บริหารระดับสูงมีโอกาสร่วมวางแผนการพั ฒนาที่ยั่งยืน การเสนอ ผลตอบแทนหรือสร้างแรงจูงใจให้เข้าร่วมโครงการ การให้ความรู้และฝึกอบรม และการเปิดช่องทางการสื่อสาร ที่พนักงานสามารถแจ้งความกังวลหรือแสดงความคิดเห็นได้ (United Nations Environment Programme: Finance Initiative, 2011) การสร้างแรงจูงใจและระบบผลตอบแทน การสร้างแรงจูงใจและระบบผลตอบแทนเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ทรงพลังที่สุดในการเชื่อมโยงผลประโยชน์ ขององค์กรเข้ากับผลประโยชน์ของพนักงาน การผูกค่าตอบแทนของพนักงานเข้ากับผลปฏิบัติงานด้านความ ยั่งยืนที่สามารถวัดค่าได้จะช่วยผลักดันให้พนักงานมีพฤติกรรมที่พึงประสงค์และสอดคล้ องกับแนวปฏิบัติที่ ยั่งยืน แรงจูงใจและค่าตอบแทนนี้หมายรวมถึงผลประโยชน์อื่นๆ ที่ไม่ใช่เงิน เช่น ความยืดหยุ่นในการเข้างาน การแบ่งปันผลกำไร สวัสดิการ การได้รับการยอมรับ วันหยุดพักร้อน และอื่นๆ การคัดเลือกและการรักษาพนักงาน บุคลากรฝ่ายบุคคลมีอิทธิพลต่อการขัดเกลาวัฒนธรรมองค์กรผ่านการสรรหาพนักงานใหม่ที่มีความรู้ ทัศนคติ และพฤติกรรมที่สอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืน ผ่านการกำหนดคุณสมบัติของพนักงานใหม่ และคัดเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติดังกล่าว โดยฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องทราบเป้าหมายการพัฒนา ที่ยั่งยืนขององค์กร และสื่อสารให้ผู้สมัครงานรับรู้ได้ว่าเป้าหมายดังกล่าวทำให้องค์กรแตกต่างจากที่อื่นอย่างไร เพื่อดึงดูดให้ผู้ที่สนใจความยั่งยืนมาร่วมงานกับบริษัท และเสริมสร้างวัฒนธรรมการเป็นองค์กรที่ยั่งยืนต่อไป

การบริหารทรัพยากรบุคคลที่ยั่งยืนของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ในบริบทของวงจรชีวิตแรงงาน (Workforce Life Cycle) จากการวิเคราะห์พบว่ากระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอีสามารถแยกพิจารณาตาม หลักวงจรชีวิตพนักงานของ Savitz และ Webber (Savitz และ Weber, 2013) ได้ดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน

21

ผลการศึกษาที่ผ่านมาชี้ว่าเอสเอ็มอีมักไม่ได้กำหนดหรือให้ความสำคัญว่าผู้สมัครงานจะต้องสนใจหรือ มีความเข้าใจเรื่องความยั่งยืน แม้เอสเอ็มอีจำนวนหนึ่งจะสนใจผู้สมัครงานที่ให้ความสำคัญกับประเด็นด้าน สิ่งแวดล้อมเป็นพิเศษ เนื่องจากมองว่าคนกลุ่มนี้จ ะมีส่วนช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ให้คุณค่ากับความ ยั่งยืน (Langwell & Heaton, 2016) แต่ปัจจัยดังกล่าวก็ไม่ได้ถูกกำหนดเป็นคุณสมบัติของพนักงานอย่าง เคร่งครัด (Veenstra, 2015) การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ จุ ด เด่ น ของการฝึ ก อบรมพนั ก งานของเอสเอ็ ม อี ค ื อ การออกแบบโครงการพั ฒ นาบุ ค ลากรที่มี ลักษณะเฉพาะ และเหมาะสมตามตำแหน่งหน้าที่และลักษณะนิสัยของผู้รับการอบรมแต่ละคน เนื่องจากมีข้อ ได้เปรียบเรื่องขนาดขององค์กรและจำนวนบุคลากรที่ไม่มากนัก อย่างไรก็ดีมีเอสเอ็มอีเพียงส่วนน้ อยที่จัด โครงการฝึกอบรมหัวข้อการพัฒนาที่ยั่งยืนแก่พนักงาน หรือหากมีโครงการดังกล่าวก็มักจะจำกัดแค่พนักงาน บางระดับเท่านั้น (Veenstra, 2015; Langwell & Heaton, 2016) เอสเอ็มอีบางแห่งจะมีการชี้แจงนโยบาย ด้านความยั่งยืน เช่น นโยบายด้านสิ่งแวดล้อมของบริษัทในงานปฐมนิเทศพนักงานใหม่ แต่ขาดโครงการอบรม ที่ช่วยให้พนักงานเข้าใจได้ว่าพวกเขาควรทำงานหรือมีพฤติกรรมอย่างไรเพื่อให้บริษัทสามารถบรรลุเป้าหมาย ด้านความยั่งยืนได้ ขณะที่วิสาหกิจบางแห่งมีการจัดโครงการอบรมในหัวข้อการพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างจริงจัง เช่น การอบรม ในหัวข้อผลิตภัณฑ์ของบริษัทว่าส่งผลดีต่อสิ่งแวดล้อมอย่างไร ในขณะที่วิสาหกิจบางแห่งกำหนดให้พนักงาน เข้ารับการอบรมด้านความยั่งยืน และต้องทำแบบทดสอบผ่านเกณฑ์จึงจะได้รับการว่าจ้างต่อในปีถ ัด ไป (Langwell & Heaton, 2016) ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน ระบบผลตอบแทนและการรักษาพนักงานของเอสเอ็มอีค่อนข้างแตกต่างไปจากระบบขององค์กร ขนาดใหญ่ จากการศึกษาในอดีตพบว่าองค์กรขนาดใหญ่มักให้ผลประโยชน์ปฐมภูมิได้มากกว่า เช่น ให้ เงินเดือนในระดับที่แข่งขันกับตลาดได้ ในขณะที่เอสเอ็มอีมีแนวโน้มที่จะเสนอผลประโยชน์ทุติยภูมิที่ดีกว่า และส่งผลให้บริษัทสามารถดึงดูดพนักงานไว้ได้ ตัวอย่างผลประโยชน์ทุติยภูมิ เช่น การให้งบสำหรับอบรม การ มีชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น การประชุมมื้อเที่ยง การให้จักรยานหลังทำงานที่บริษัทมาเป็นเวลาห้าปี ฯลฯ ระบบผลตอบแทนของเอสเอ็มอีมีทั้งในรูปแบบทางการ เช่น กำหนดผลตอบแทนพนักงานจากผลปฏิบัติงาน และรูปแบบไม่ทางการ เช่น การปรับผลตอบแทนพนักงานตามคำเรียกร้องหรือตามโอกาส (Veenstra, 2015) อย่างไรก็ตามเกือบทุกบริษัทไม่มีการผูกผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินเข้ากับ ผลปฏิบัติงานด้านความยั่งยืนของ 22

พนักงาน และมีเพียงส่วนน้อยที่มองว่าการสร้างแรงจูงใจแก่พนักงาน และระบบผลตอบแทนเป็นปัจจัยสำคัญที่ ทำให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงปฏิบัติ และมุ่งสู่การเป็นธุรกิจที่ยั่งยืนได้ (Langwell & Heaton, 2016) ในส่วนของการรักษาพนักงาน จากการศึกษาของ Veenstra พบว่าเอสเอ็มอีในประเทศเนเธอร์แลนด์ ทั้งแปดแห่งมีอัตราการลาออกของพนักงานต่ำ และรักษาบุคลากรที่มีความสามารถโดยการสร้างความสัมพันธ์ ระยะยาวกับพนักงาน โดยเอสเอ็มอีจำนวนครึ่งหนึ่งมองว่าการทำให้พนักงานมีความสุขกั บการทำงานเป็น ความรับผิดชอบของบริษัท และให้ความสำคัญกับการสร้างบรรยากาศที่ดีในที่ทำงาน รวมถึงจัดกิจกรรม บางอย่าง เช่น ให้ของขวัญพนักงานตามโอกาส ขณะที่อีกบริษัทอีกครึ่งหนึ่งมองว่าความสุขจากการทำงานไม่ใช่ หน้าที่ของบริษัท (Veenstra, 2015) การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนกำลังคน แม้เอสเอ็มอีหลายแห่งต้องการสร้างความหลากหลายในที่ทำงาน เนื่องจากมองว่าจะช่วยเพิ่มผล ปฏิบัติงาน และทำให้ทีมมีความสมดุลในการทำงานมากขึ้น แต่จากการศึกษาของ Veenstra พบว่าบริษัทส่วน ใหญ่ยังไม่สามารถบริหารความหลากหลายในที่ทำงานได้ ทั้งนี้ ความหลากหลายดังกล่าวหมายรวมถึงอายุ เพศ เชื้อชาติ ระดับสติปัญญา และพื้นฐานทางเศรษฐกิจและสังคม ในส่วนของการประเมินผลปฏิบัติงาน พบว่าเอส เอ็มอีเกือบทุกองค์กรมีการบริหารผลปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งมีทั้งรูปแบบทางการ เช่น การประเมินผล ประจำปี และรูปแบบไม่ทางการ เช่น การแสดงความชื่นชอบของผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานที่มีต่อพนักงานคน นั้นๆ (Veenstra, 2015) นอกจากองค์ประกอบทั้งสี่ของวงจรชีวิตแรงงานตามที่ได้กล่าวไปแล้วนั้น จากการทบทวนงานวิจัยใน อดีตไม่พบว่าเอสเอ็มอีมีกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการพ้นจากการทำงานมากนัก แต่จะให้ความสำคัญกับการ สื่อสารภายในองค์กร และการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยมีรายละเอียดดังนี้ การสื่อสารภายในองค์กร การสื่อสารภายในองค์กรเป็นกิจกรรมหนึ่งที่เอสเอ็มอีมักกล่าวถึงและให้ความสำคัญมากที่สุด โดย บริษัทมองว่าการสื่อสารเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรทำให้พนักงานทราบหลักการและเหตุผลที่ บริษัทต้องมีการเปลี่ยนแปลง รวมถึงให้ความสำคัญกับบทบาทของพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว ทั้งนี้ องค์กรส่วนใหญ่ได้ผนวกเอาการพัฒนาที่ยั่งยืนเข้าเป็นส่วนหนึ่งของคุณค่าหลักและวัฒนธรรมองค์กร ขณะที่ บางองค์กรมีการออกนโยบายด้านความยั่งยืนอย่างเป็นทางการ เช่น นโยบายด้านสิ่งแวดล้อม

23

ผลการศึกษาในอดีตชี้ว่าเอสเอ็มอีมีวิธีการสื่อสารภายในองค์กรที่หลากหลาย เช่น อีเมล จดหมายข่าว กล่องรับความคิดเห็น โซเชียลมีเดีย ป้ายตามสถานที่ การจัดประชุม รวมถึงการสื่อสารผ่านนโยบายองค์กร ทั้งนี้งานวิจัยของ Langwell และ Heaton พบว่าเอสเอ็มอีที่ประกอบธุรกิจที่ยั่งยืนส่วนใหญ่จะชี้แจงเป้าหมาย และผลลัพธ์จากการพัฒนาที่ยั่งยืนในการประชุมภายใน เพื่อสื่อสารให้พนักงานเข้าใจและเห็นถึงผลดี รวมถึง จะได้ทราบว่าควรปรับปรุงหรือพัฒนาเพิ่มเติมอย่างไร นอกจากนี้พบว่าการสื่อสารประเด็นความยั่งยืนที่ เกี่ยวข้องโดยตรงกับพนักงานมักเป็นวิธีที่มีประสิทธิผลมากกว่าการสื่อสารในภาพกว้าง เนื่องจากพนักงานจะ รู้สึกมีส่วนร่วมและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้ง่ายกว่า ยกตัวอย่างเช่น การติดป้ายอย่าลืมปิดก๊อกน้ำปิดไฟ การ ระบุจำนวนถ้วยโฟมและแก้วพลาสติกที่บริษัทใช้ใกล้ผ้าเช็ดมือ ฯลฯ อย่างไรก็ดี ความท้าทายหลักประการหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงการรับรู้และทัศนคติของพนักงาน เกี่ยวกับพฤติกรรมที่นำไปสู่ความยั่งยืน ยกตัวอย่างเช่น การตั้งถังขยะรีไซเคิลในธนาคารอาจเปลี่ยนแปลง วิธีการทิ้งขยะของพนักงานได้บ้าง แต่พนักงานส่วนใหญ่ก็ยังไม่เข้าใจว่าการทำดังกล่าวเกี่ยวข้องอย่างไรกับการ ดำเนินธุรกิจหลักขององค์กร ด้วยเหตุนี้การชี้ให้เห็นถึงเหตุผลทางธุรกิจและแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนใน รูปแบบที่เข้าใจได้ง่ายจึงเป็น เรื่องสำคัญต่อการปรับทัศนคติของพนักงาน และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมอย่างยั่งยืนได้ (Langwell & Heaton, 2016) การสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน งานวิจัยของ Langwell และ Heaton ชี้ว่าเอสเอ็มอีที่ประกอบธุรกิจที่ยั่งยืนจะมีแนวทางการสร้าง การมีส่วนร่วมของพนักงานที่แตกต่างกันไป เช่น การเข้าร่วมกระบวนการรับรองด้านความยั่งยืนของ “The Petal Project” ซึ่งเป็นโครงการที่จัดขึ้นโดย Eastern Iowa Economic Development Office ในรัฐไอโอวา สหรัฐอเมริกา มีจุดประสงค์เพื่อให้เอสเอ็มอีดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนมากขึ้น โดยเอสเอ็มอีจะได้รับการรับรองหาก ผ่านเกณฑ์ด้านความยั่งยืนทั้งห้าประเด็น ได้แก่ การให้ความรู้พนักงาน การอนุรักษ์พลังงาน การป้องกันการ เกิดมลภาวะ การลดของเสีย และการอนุ รักษ์น้ำ หรือการเปิดโอกาสให้พนักงานได้เข้าร่วม “Green Team” หรือคณะกรรมการบริหารโครงการด้านความยั่งยืนของบริษัท และกิจกรรมอื่นๆ ที่จัดขึ้นทั้งภายในบริษัทและ ในชุมชน อย่างไรก็ตาม การสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานอาจทำได้ยากในกรณีที่คุณค่าส่วนบุคคลของ พนักงานแตกต่างไปจากคุณค่าขององค์กร รวมถึงพนักงานจำนวนหนึ่งอาจไม่ยอมรับหรือไม่เต็มใจที่จะเป็น ส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน แต่ทำเพียงเพราะถูกคาดหวังให้ทำ หรือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด ไว้ ซึ่งอาจไม่ได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงทัศนคติที่แท้จริง (Langwell & Heaton, 2016) 24

บทสรุปและข้อเสนอแนะจากวรรณกรรมปริทัศน์ แม้งานวิจัยในหัวข้อการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนของเอสเอ็มอีกับการบริหารทรัพยากรบุคคลอาจยังไม่เป็น ที่แพร่หลายมากนัก แต่ผลการศึกษาที่ผ่านมาก็พอชี้ให้เห็นได้ว่าเอสเอ็มอีที่ประกอบธุรกิจที่ยั่งยืนมีแนวโน้มที่ จะรักษาความสามารถในการแข่งขัน สร้างนวัตกรรม และพัฒนากระบวนการเพื่อส่งมอบสินค้าหรือบริการที่มี คุณภาพในต้นทุนที่สมเหตุสมผลได้ ขณะเดียวกันก็สามารถตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร (Crain, 2005) ในภาพรวมแล้ ว การบริ ห ารทรั พ ยากรบุ ค คลในเอสเอ็ ม อี ส ่ ว นมากยั ง ทำหน้ าที ่ “สนั บ สนุ น ” กระบวนการหลักขององค์กร และไม่ได้มีบทบาทเชิงรุก หรือเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนองค์กรให้มีวิถี การดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน (Langwell & Heaton, 2016) เอสเอ็มอีส่วนใหญ่ไม่มีแผนกลยุทธ์ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล หรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Kishore, et al., 2012) แต่มีผู้บริหารหรือเจ้าของบริษัท เป็นผู้ทำหน้าที่แทน ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารภายในองค์กร การสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน หรือการจัด ฝึกอบรม อย่างไรก็ดี สำหรับบางองค์กรการทำหน้ าที่ดังกล่าวอาจยังไม่ครอบคลุมบทบาทของฝ่ายทรัพยากร บุคคลบางประการ เช่น การกำหนดโครงสร้างผลตอบแทน หรือการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ฯลฯ รวม ถึงแม้ผู้บริหารระดับสูงจะเข้าใจเหตุผลทางธุรกิจของการเป็นองค์กรที่ยั่งยืน แต่พวกเขาก็มักขาดความรู้และ ประสบการณ์ที่จะช่วยองค์กรให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนได้อย่างเป็นรูปธรรม (Langwell & Heaton, 2016) ด้วยเหตุนี้การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นระบบจึงเป็นสิ่งจำเป็น และมีบทบาทสำคัญในการ เปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของคนในองค์กร ซึ่งเป็นพื้นฐานสู่ การเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน โดยบุคลากรฝ่าย ทรัพยากรบุคคลต้องมีองค์ความรู้เรื่องความยั่งยืน และสามารถสอดแทรกประเด็นดังกล่าวเข้ากับกระบวนการ ทำงานของฝ่ายฯ ได้อย่างกลมกลืน (Langwell & Heaton, 2016) การสื่อสารเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนภายในองค์กรเป็นกระบวนการหลักที่เอสเอ็มอีใช้ในการ ผลักดันให้บุคลากรตระหนัก และเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปในทิศทางที่สอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน มากขึ้น อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาที่ผ่านมายังขาดหลักฐานเชิงประจักษ์ที่พิสูจน์ได้ว่าการสื่อสารดังกล่าว นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงวัฒนธรรมองค์กร

25

การสนับสนุนการมีส่วนร่วมของพนักงาน และการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานดำเนินตามนโยบายด้าน ความยั่งยืนก็ยังคงเป็นประเด็นท้าทายสำหรับเอสเอ็มอี ในส่วนของการพัฒนาและอบรมพนักงาน พบว่ามีเอส เอ็มอีเพีย งส่ว นน้อยที่มีโครงการอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวข้ องกับการพัฒ นาที่ยั่งยืน และไม่มีการประเมิน ประสิทธิผลของโครงการอย่างเป็นรูปธรรม นอกจากนี้ที่ผ่านมาไม่พบว่ามีเอสเอ็มอีใดใช้จุดเด่นจากการเป็น ธุรกิจที่ยั่งยืนในการประชาสัมพันธ์รับสมัครพนักงาน (Langwell & Heaton, 2016) จากที่กล่าวมาทั้งหมดนี้อาจสรุปข้อเสนอแนะสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในเอสเอ็ม อีได้ดังนี้ • เอสเอ็มอีอาจเริ่มต้นจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์และตั้งเป้าหมายด้านความยั่งยืนให้มีความ ชัดเจน รวมถึงใช้ประโยชน์จากจุดเด่นของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนในการสรรหาและ คัดเลือกพนักงาน เพื่อดึงดูดบุคคลที่มีความรู้ความสนใจด้านความยั่งยืนให้มาร่วมงานกับ องค์กร และให้บุคคลกลุ่มนี้มีส่วนสำคัญในการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร และสร้างความ ได้เปรียบในการแข่งขันเชิงธุรกิจ • ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรวิเคราะห์ตำแหน่งงาน และกำหนดคุณสมบัติผู้สมัครงานที่คาดหวัง จากตำแหน่งงานนั้นๆ ให้ชัดเจน เนื่องจากจะทำให้องค์กรได้บุคลากรที่ต้องการ รวมถึงทำให้ พนักงานทราบว่าบริษัทคาดหวังให้ตนมีพฤติกรรมอย่างไร และปฏิบัติหน้าที่ให้สอดคล้องกับ เป้าหมายความยั่งยืน ขององค์กร โดยพฤติกรรมดังกล่าวจะต้องเชื่อมโยงกับคำอธิบาย ลักษณะงาน คุณสมบัติเฉพาะของผู้ปฏิบัติงาน และการประเมินผลปฏิบัติงาน • เอสเอ็มอีควรพัฒนาชุดตัวชี้วั ดสำหรับประเมินผลลัพธ์ด้านความยั่งยืน และผนวกเป็นส่วน หนึ่งของระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานองค์กร โดยฝ่ายบุคคลมีหน้าที่ วิ เ คราะห์ ล ั ก ษณะงานเพื ่ อ กำหนดตั ว ชี ้ว ัด ด้ า นความยั่ ง ยื นที ่ เ กี ่ย วข้อ ง รวมถึ ง กำหนด ผลตอบแทนที่ผูกกับผลตัวชี้วัดดังกล่าว • เอสเอ็มอีควรให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมความรู้หัวข้อความยั่งยืนแก่พนักงาน และควรมี ระบบผลตอบแทนที่จูงใจให้พนักงานมีพฤติกรรมและการทำงานที่สอดคล้องกับแนวปฏิบัติ ด้านความยั่งยืน เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีส่วนรับผิดชอบ เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมถึง เป็นการปลูกฝังแนวคิดเรื่องความยั่งยืนเข้าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

26

27

กรณีศึกษาแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด ย่อมในประเทศไทยที่มวี ิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน งานวิจัยในส่ว นนี้มุ่ง ศึกษาและเรียบเรียงกรณีศึกษาแนวทางในการบริห ารทรัพยากรบุคคลของ วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธีคิดนโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน จำนวนรวมทั้งสิ้น 10 บริษัทซึ่งคณะวิจัยได้เก็บข้อมูลจากวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษาโดยการสัมภาษณ์เชิงลึกกั บ ผู้บริหารระดับสูงหรือผู้ก่อตั้งกิจการ ผู้จัดการหรือพนักงานผ่ายบุคคล (ถ้ามี) รวมทั้งการสนทนากลุ่มหรือ สัมภาษณ์เชิงลึกกับตัวแทนพนักงานในแต่ละแผนกและระดับชั้น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องในด้าน ความยั่งยืน เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และตัวแทนชุมชน รวมถึ งการศึกษาข้อมูลสาธารณะ งบการเงินของ กิจการในพ.ศ. 2558-2560 และจากข้อมูลภายในที่บริษัทยินดีที่จะเปิดเผย

เกณฑ์ที่ใช้พิจารณาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมเพื่อเชิญเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา คณะวิจัยได้พิจารณาเอสเอ็มอีตามคุณสมบัติดังต่อไปนี้ ก่อนที่จะเชิญเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา 1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กอง บริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้

ตารางที่ 2 คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม พ.ศ. 2543 จำนวนการจ้างงาน (คน)

จำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)

ลักษณะวิสาหกิจ ขนาดย่อม

ขนาดกลาง

ขนาดย่อม

ขนาดกลาง

กิจการผลิตสินค้า

ไม่เกิน 50 คน

51-200 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท

51-200 ล้านบาท

กิจการค้าส่ง

ไม่เกิน 25 คน

26-50 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท

51-100 ล้านบาท

กิจการค้าปลีก

ไม่เกิน 15 คน

16-30 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท

31-60 ล้านบาท

28

กิจการให้บริการ

ไม่เกิน 50 คน

51-200 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท

51-200 ล้านบาท

2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ.

2558-2560) พบว่ามีส ุขภาพการเงินที่ดี และมี ทิศทางที่จะดำเนินกิจการในอนาคตได้อย่าง ต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการดำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืน หรือหลักไตร กำไรสุทธิ และผ่านมาตรฐานความยั่งยืนที่เกี่ยวข้อง หรือได้รับรางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้าน ความยั่งยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมรวมถึงการเป็นธุรกิจเพื่อสังคม หรือ เป็นกรณีศึกษาด้านธุรกิจที่ยั่งยืนหรือด้านความยั่งยืนมาก่อน โดยไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัท ด้ า นความรั บ ผิ ด ชอบต่ อ สั ง คมหรื อ corporate social responsibility: CSR ซึ ่ ง คณะวิ จั ย พิจารณามาตรฐานและรางวัลด้านความยั่งยืนทั้งในระดับประเทศและระดับนานาชาติ ดังต่อไปนี้ มาตรฐาน: • อุตสาหกรรมสีเขียว (Green industry) • การค้าที่เป็นธรรมแฟร์เทรด (Fair trade) • เกษตรอินทรีย์ของไทยและสากล • การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม (Green Hotel) • โรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ (Eco Factory) • มาตรฐานของกรมโรงงานอุ ต สาหกรรมว่ า ด้ ว ยการแสดงความรั บ ผิ ด ชอบของ ผ ู ้ ป ร ะ ก อ บ ก า ร อ ุ ต ส า ห ก ร ร ม ต ่ อ ส ั ง ค ม ( Corporate Social Responsibility, Department of Industrial Works: CSR-DIW) รางวัล: • การประกวดแผนธุรกิจเพื่อสังคม Chivas the Venture • ASEAN ICT Awards ด้าน Corporate Social Responsibility • Social Venture Network (SVN) Awards

29

• รางวัลสุดยอด SME แห่งชาติ (SME National Awards) ด้านการสร้างความยั่งยืนด้าน สิ่งแวดล้อม • Thailand Green Design Awards • Thailand Energy Awards • Bai Po Business Awards สาขาองค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน กรณีศึกษา: • หนังสือกรณีศึกษา “Thailand Sustainable Business Guide” (2017) โดย สำนักพิมพ์ เอดิซิยองส์ ดิดิเยร์ มิลเยต์ (Editions Didier Millet: EDM) และสนับสนุน โดยมูลนิธิมั่นพัฒนา ดูรายละเอียดเพิ่มเติมของมาตรฐานความยั่งยืน รางวัลและกรณีศึกษาที่ใช้พิจารณาเอสเอ็มอีได้ใน ภาคผนวก ก 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบ หรือการกระทำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา

จากการพิจารณารายชื่อและคุณสมบัติของเอสเอ็มอีมากกว่า 1,000 แห่ง คณะวิจัยได้เชิญบริษัทที่ ผ่านเกณฑ์ข้างต้นเข้าร่วมเป็น กรณีศึกษาจำนวน 10 แห่ง โดยมีรายชื่อและรายละเอียดของแต่ล ะบริ ษัท ดังต่อไปนี้

30

ตารางที่ 3 วิสาหกิจขนาดกลางและย่อมจำนวน 10 แห่งที่เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีวิธี คิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน บริษัท

บริษัท แดรี่โฮม

ที่ตั้ง

จ.สระบุรี

จำกัด

ประเภทธุรกิจ

สินทรัพย์ถาวร จำนวน

ขนาด อายุ

มาตรฐานหรือรางวัลด้านความยั่งยืน/กิจการเพื่อสังคม

พ.ศ. 2560

พนักงาน

บริษัท หรือการเป็นกรณีศึกษา

(บาท)

(คน)

(ปี)

นม ผลิตภัณฑ์จาก 52,927,633.40 160

กลาง

20

นม ร้านอาหาร

- มาตรฐาน ISO 50001 - มาตรฐานโรงงานสีเขียวระดับที่ 4 - มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ Organic Thailand

บริษัท โลเคิล

กทม.

อไลค์ จำกัด

บริการท่องเที่ยว

274,429.79

27

ย่อม

6

ชุมชน

- รางวัลด้านกิจการเพื่อสังคม Chivas the Venture ประเทศไทย - Booking.com Booster Program โดยเว็บไซต์ Booking.com ประเทศเนเธอร์แลนด์ (2560) - การรับรองเป็นกิจการเพื่อสังคม โดยกระทรวงการ พัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์

บริษัท โอเพ่นดรีม กทม. จำกัด

ไอที

2,552,367.34

18

ย่อม

12

ผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้รับรางวัลดังนี้ - เครื่องมือ PODD (ผ่อดีดี) ได้รับรางวัล Bronze Award ในหมวด Corporate Social Responsibility (CSR) และเกม Currupt ได้รับรางวัล Silver Award ใน 31

บริษัท

ที่ตั้ง

ประเภทธุรกิจ

สินทรัพย์ถาวร จำนวน

ขนาด อายุ

มาตรฐานหรือรางวัลด้านความยั่งยืน/กิจการเพื่อสังคม

พ.ศ. 2560

พนักงาน

บริษัท หรือการเป็นกรณีศึกษา

(บาท)

(คน)

(ปี) หมวด Digital Content จากงาน ASEAN ICT Award 2017 ที่ประเทศกัมพูชา - เกม Corrupt ได้รับรางวัลช่อสะอาดจากสำนักงาน คณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริต แห่งชาติ (ป.ป.ช) ในงานรางวัลองค์กรโปร่งใส (NACC Award) 2017

บริษัท สวนเงินมี

กทม.

มา จำกัด บริษัท กาแฟ อา ข่า อ่ามา จำกัด

สำนักพิมพ์และ

929,349.95

14

ย่อม

22

- รางวัล SVN Awards สาขาภาคธุรกิจ พ.ศ.2555

18

ย่อม

9

- เป็นกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจยั่งยืน (sustainable

โครงการเพื่อสังคม จ.เชียงใหม่

ขายกาแฟเม็ดและ 3,812,539.59 ร้านกาแฟ

business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand Sustainable Development Sourcebook, 2nd Edition โดยมูลนิธิมั่นพัฒนาและสำนักพิมพ์เอดิซิยองส์ ดิดิเยร์มิลเยต์ (EDM) (2017)

32

บริษัท

บริษัท ฮาร์โมนี

ที่ตั้ง

ประเภทธุรกิจ

กทม. และจ. ผักออร์แกนิก

สินทรัพย์ถาวร จำนวน

ขนาด อายุ

พ.ศ. 2560

พนักงาน

บริษัท หรือการเป็นกรณีศึกษา

(บาท)

(คน)

(ปี)

48,069,400.57 110

กลาง

20

ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่น นครราชสีมา ผลิตภัณฑ์ซักล้าง แนล จำกัด

มาตรฐานหรือรางวัลด้านความยั่งยืน/กิจการเพื่อสังคม

- มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ Organic Thailand - มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ของสหพันธ์เกษตรอินทรีย์

เพื่อสิ่งแวดล้อม

นานาชาติ (International Federation of Organic

และร้านอาหาร

Agriculture Movement: IFOAM) - มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ภายใต้การกำกับดูแลของ กระทรวงเกษตรของสหรัฐอเมริกา (USDA) - ข้อกำหนดของกฎระเบียบเกษตรอินทรีย์ของแคนาดา (Canada Organic Regime) - มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ภายใต้การกำกับดูแลของ กระทรวงเกษตร ป่าไม้ และประมงของญี่ปุ่น (JAS)

บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด

จ.เชียงใหม่

ผลิตเครื่องปรุง

53,578,082.13 120

กลาง

21

- เป็นกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจยั่งยืน (sustainable

และ R&D รสชาติ

business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand

อาหาร

Sustainable Development Sourcebook, 2nd Edition โดยมูลนิธิมั่นพัฒนาและสำนักพิมพ์เอดิซิยองส์ ดิดิเยร์มิลเยต์ (EMD) (2017) 33

บริษัท

ที่ตั้ง

ประเภทธุรกิจ

สินทรัพย์ถาวร จำนวน

ขนาด อายุ

มาตรฐานหรือรางวัลด้านความยั่งยืน/กิจการเพื่อสังคม

พ.ศ. 2560

พนักงาน

บริษัท หรือการเป็นกรณีศึกษา

(บาท)

(คน)

(ปี) - มาตรฐาน ISO 14001 - มาตรฐานเกษตรยั่งยืนของบริษัทอาหารระดับโลกที่เป็น ลูกค้ารายใหญ่ และมาตรฐานด้านอาหารปลอดภัยอื่นๆ

ห้างหุ้นส่วนจำกัด

จ.สุราษฎร์

สมุยอักษร

ธานี

โรงพิมพ์

6,867,989.88

50

กลาง

28

- รางวัลธรรมาภิบาลด้านการปฏิบัติต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อมดีเด่น พ.ศ. 2556 จากสถาบันป๋วย อึ๊ง ภากรณ์ ร่วมกับธนาคารแห่งประเทศไทย สมาคม ธนาคารไทย และสถาบันพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและ ขนาดย่อม - รางวัล SVN Award ภาคธุรกิจดีเด่นขนาดกลางและ ขนาดย่อม ประจำปี 2557

บริษัท พีซรีสอร์ท

จ.สุราษฎร์

จำกัด

ธานี

โรงแรม

83,476,457.15 150

กลาง

42

- มาตรฐานการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมประเภท โรงแรมหรือ Green Hotel โดยกรมส่งเสริมคุณภาพ สิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและ สิ่งแวดล้อม

34

บริษัท

บริษัท ซาเรี่ยน จำกัด

ที่ตั้ง

กทม.

ประเภทธุรกิจ

ผลิตจิวเวลรีช่ ั้นสูง

สินทรัพย์ถาวร จำนวน

ขนาด อายุ

มาตรฐานหรือรางวัลด้านความยั่งยืน/กิจการเพื่อสังคม

พ.ศ. 2560

พนักงาน

บริษัท หรือการเป็นกรณีศึกษา

(บาท)

(คน)

(ปี)

54,948,729.34 236

กลาง

19

- มาตรฐานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืน ของอุตสาหกรรมจิวเวลรี่ (Responsible Jewely Council: RJC) - มาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมขององค์กรแฟร์เทรดสากล (Fairtrade International: FLO)

35

กรอบคิดที่ใช้ในการศึกษาวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม การศึกษาเอสเอ็มอี ทั้ง 10 แห่งเพื่อจัดทำเป็น กรณีศึกษาครั้งนี้มุ่งการศึกษาไปที่ประเด็นหลั ก ที่ เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล, แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน และความสัมพันธ์ ของสองเรื่องนี้ในด้าน “เหตุ” และ “ผล” ว่าเอสเอ็มอีที่มุ่งสู่การเป็นธุรกิจที่ยั่งยืนนั้น มีวิธีบริหารจัดการและดู และพนักงานอย่างไรเพื่อให้พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งในการผลักดันหรือนำพาองค์กรไปสู่ความยั่งยืนที่มากขึ้น ในการเก็บข้อมูลกับผู้ก่อตั้ง/ผู้บริหารระดับสูง ประเด็นสำคัญที่คณะวิจัย ใช้ในการเก็บข้อมูลผ่านการ สัมภาษณ์เชิงลึก ได้แก่ • จุดเริ่มต้นของกิจการ • เป้าหมาย พันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กร • หน่วยธุรกิจ รูปแบบของสินค้าและบริการ • เหตุผลของการใช้แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • ข้อดี-ข้อเสียของแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • ผลที่เกิดจากแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • ภาพรวมในการบริหารทรัพยากรบุคคล • ความท้าทายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล • การสื่อสารกับพนักงานในด้านแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • การใช้การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • เป้าหมายของกิจการในอนาคต ในการสัมภาษณ์เชิงลึกกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ถ้ามี) ประเด็นสำคัญที่คณะวิจัยใช้ในการเก็บข้อมูล ได้แก่ • บทบาทและความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรบุคคล • หลักเกณฑ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยละเอียดตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน • ความท้าทายในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล • ความรู้และความเข้าใจในแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • การมีส่วนร่วมของฝ่ายฯ ในการสนับสนุนแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน 36

• ความท้าทายในการทำงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อสนับสนุน แนวคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน ในการสัมภาษณ์เชิงลึกหรือสนทนากลุ่มกับพนักงานในหลายระดับขั้น และแผนกหรือประเภทของงาน ประเด็นสำคัญที่คณะวิจัยใช้ในการเก็บข้อมูล ได้แก่ • เหตุผลที่มาร่วมงานกับบริษัท • หน้าที่และความรับผิดชอบ ลักษณะการทำงานกับหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี) • การสื่อสารจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน • ความรู้และความเข้าใจในแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • ความคิดเห็นต่อการทำงานกับบริษัท สิ่งที่ชอบหรืออยากให้มีการปรับปรุง • บทบาทของพนักงานในการส่งเสริมเป้าหมายด้านธุรกิจที่ยั่งยืน • การสะท้อนบุคลิกหรือวัฒนธรรมของคนภายในองค์กร • คุณค่าที่ได้จากการทำงานกับบริษัท ในการสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายสำคัญ เช่น ลูกค้า ชุมชน หน่วยงานราชการ และซัพ พลายเออร์ ประเด็นสำคัญที่คณะวิจัยใช้ในการเก็บข้อมูล ได้แก่ • ความคิดเห็นในการทำงานร่วมกับบริษัท • ผลลัพธ์ที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้จากการที่บริษัทใช้ แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ ยั่งยืน จากข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์วิสาหกิจขนาดกลางและย่อมทั้ง 10 แห่ง คณะวิจัยได้นำมาเขียนเป็น กรณีศึกษาในรูปแบบที่เข้าใจง่าย โดยครอบคลุมเนื้อหาหลัก 4 ส่วน คือ 1. ที่มาของบริษัท การดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน และเป้าหมายและแนวคิดหลักของเจ้าของกิจการหรือ ผู้บริหารระดับสูง 2. การเริ่มต้นใช้แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน และเหตุผล รวมทั้งผลที่เกิดขึ้นทั้ง ทางบวกและลบ 3. การเป็นองค์กรที่น่าทำงานด้วยและหลักในการบริหารทรัพยากรบุคคลทั่วไป

37

4. การใช้การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อความยั่งยืน คือ การจัดการและบริหาร “คน” เพื่อให้ พนักงานช่วยส่งเสริมเป้าหมายด้านธุรกิจที่ยั่งยืน ทั้งนี้การวิเคราะห์ข้อมูลในข้อที่ 4 ข้างต้น คณะวิจัยได้อาศัยกรอบคิดการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อ ความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (Savitz & Weber, 2013) เป็นหลัก แนวคิดดังกล่าวเสนอว่าบริษัท ควรมีการบริหารทรัพยากรบุคคลในแต่ละช่วงเพื่อให้สอดคล้องและส่งผลกับความยั่งยืนขององค์กร เช่น การ เพิ่มการตระหนักรู้ เนื้อหา ความรู้ ทัศนคติหรือการส่งเสริมพฤติกรรมที่ส่งเสริมความยั่งยืนไปในแต่ละกิจกรรม โดยแบ่งออกวงจรชีวิตของพนักงานได้เป็น 5 ช่วงของการทำงานในองค์กร ดังนี้ 1. ช่วงการคัดเลือกพนักงาน ประกอบไปด้วยการสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employee branding) ที่มีการดำเนินงานตามแนวคิดธุรกิจที่ยั่งยืน การกำหนดคุณสมบัติและการสรรหาพนักงาน การ ว่าจ้าง เช่น ช่วงการสัมภาษณ์และการทดสอบเพื่อเข้าทำงานที่มีคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน 2. ช่วงการบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ ได้แก่ การพิจารณาส่วนการเข้าเป็นผู้ร่วมทำงาน (onboarding) การฝึกอบรม การมอบหมายงาน จัดตั้งทีมหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนโดยเฉพาะ การวางแผน ความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ความสอดคล้องของวัฒนธรรมองค์กรและนโยบายขององค์กรที่ ตรงกับความต้องการของพนักงาน การเลื่อนตำแหน่งและการโยกย้ายกำลังคนที่เชื่อมโยงเรื่องความยั่งยืน เข้าไปเป็นปัจจัยหนึ่ง และการสนับสนุนและช่วยเหลือพนักงาน (employee support) ในด้านความ สมดุลระหว่างชีวิตการงานและชีวิตส่วนตัว การช่วยเหลือพนักงานและครอบครัวในช่วงเวลาที่ยากลำบาก และการส่งเสริมการช่วยเหลือกันเองของพนักงาน 3. ช่วงการให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน ได้แก่ กระบวนการบริหารค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ โดย พิจารณาจากสวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน กลยุทธ์ในการรักษาพนักงาน และการสร้างกฎ ข้อบังคับและระเบียบวินัย (การให้รางวัลและการลงโทษ) ที่มีปัจจัยด้านความยั่งยืนเข้าไปเกี่ยวข้อง 4. ช่วงการบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนกำลังคน ได้แก่ การประเมินผลงาน การวางแผน กำลังคนและการวิเคราะห์แหล่งแรงงานที่เชื่อมโยงกับความยั่งยืน 5. ช่วงการพ้นจากการทำงาน ได้แก่ กระบวนการลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุโดยคำนึงถึง ผลกระทบด้านบุคคล ครอบครัว สังคมและเศรษฐกิจ นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่คณะวิจัยนำมาใช้วิเคราะห์ประกอบวงจรชีวิตของพนักงาน ได้แก่ วิสัยทัศน์ พันธกิจและวัฒนธรรมองค์กร แรงจูงใจและความเป็นผู้นำในด้านความยั่งยืนของผู้บริหาร เกณฑ์หรือ 38

มาตรฐานด้านความยั่งยืน รวมถึงการรับรู้ของพนักงานต่อเป้าหมาย กิจกรรมหรือกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนของ องค์กร ทั้งนี้ จากการเก็บ ข้อมูล ข้างต้น กับ เอสเอ็ม อีทั้ง 10 แห่ง คณะวิจัยได้ถอดบทเรียนออกมาเป็ น กรณีศึกษา 10 เรื่องดังต่อไปนี้

39

1. บริษัท แดรี่โฮม จำกัด รู้จัก แดรี่โฮม ในทางกฎหมาย กลุ่มบริษัทแดรี่โฮมจดทะเบียนเป็น 3 บริษัท ได้แก่ บริษัท แดรี่เทรดดิ้ง จำกัด ซึ่งเป็น บริษัทแรกที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจำหน่ายอาหารสัตว์ให้กับเกษตรกร บริษัท แดรี่โฮม จำกัด ทำธุรกิจนม จดทะเบียน เมื่อปี 2547 และบริษัท แดรี่โฮม เรสเตอรองต์ จำกัด ทำธุรกิจร้านอาหารที่จดทะเบียนภายหลัง จุดเริ่มต้นที่ทำให้แดรี่โฮมเป็นที่รู้จักในวงกว้างเกิดขึ้นในปี 2542 เมื่อผู้ก่อตั้ง พฤฒิ และ พรธิดา เกิดชู ชื่น อดีตเจ้าหน้าที่องค์การส่งเสริมกิจการโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.) ได้เปิดร้านขายนมเล็กๆ ขึ้นที่ริมถนน มิตรภาพ ช่วงรอยต่อระหว่างอำเภอมวกเหล็ก จังหวัดสระบุรี กับ อำเภอปากช่อง จังหวัดนครราชสีมา โดยมี จุดขายอยู่ที่นมปลอดสาร คือ ปลอดจากสารเคมี ยาปฏิชีวนะ และยาฆ่าแมลง เมื่อได้รับการตอบรับอย่างดีจาก ลูกค้า การผลิตนมแบบโฮมเมดก็พัฒนาไปสู่โรงงานผลิตนมขนาดเล็ก ก่อนที่อีก 5 ปีต่อมาแดรี่โฮมจะพัฒนา จากน้ำนมปลอดสารไปสู่น้ำนมอินทรีย์ เพื่อ หนีวิกฤตน้ำนมดิบราคาถูกจากออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ที่จะ ทะลักเข้าสู่ประเทศไทย จากการที่รัฐบาลไทยไปทำข้อตกลงทางการค้าเสรีกับทั้งสองประเทศ โดยพฤฒิได้ส่งเสริมและสนับสนุนให้เกษตรกรโคนมที่อยู่ในเครือข่ายเปลี่ยนไปเลี้ยงโคนมแบบอินทรีย์ ทั้งการให้ความรู้เรื่องกระบวนการต่างๆ ช่วยหาแหล่งที่มาของพืชอินทรีย์สำหรับนำมาทำอาหารหยาบและ อาหารข้นให้กับเกษตรกรที่มีความต้องการ รวมถึงการรับซื้อน้ำนมดิบทั้งหมดหากเกษตรกรปรับเปลี่ยนมาเป็น ฟาร์มโคนมอินทรีย์ ด้วยราคารับซื้อที่สูงกว่าสหกรณ์โคนมทั่วไป 30% (เพื่อชดเชยกับปริมาณน้ำนมที่ลดลงจาก การเลี้ยงโคนมแบบเดิม ๆ ซึ่งมีการอัดอาหารข้นและโด๊ปยา) รวมถึงหากน้ำนมดิบมีคุณภาพเกินมาตรฐานที่ กำหนดก็จะมีเงินพรีเมียมมอบให้ (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก) ปัจจุบัน (กุมภาพันธ์ 2561) แดรี่โฮมมีฟาร์มโคนมอินทรีย์ในเครือข่าย 25 แห่ง (5 แห่งได้รับการ รับรองว่าเป็นฟาร์มโคนมอินทรีย์จากกรมปศุสัตว์ อีก 7 แห่งกำลังยื่นขอการรับรอง ส่วนอีก 13 ฟาร์มที่ เหลืออยู่ในระยะปรับเปลี่ยน) มีน้ำนมดิบเข้าสู่โรงงานเฉลี่ยวันละ 6 ตัน จากจำนวนวัวทั้งหมดประมาณ 1,670 ตัว นอกจากจะไม่ต้องแข่งขันกับนมราคาถูกแล้ว การใช้น้ำนมดิบอินทรีย์เ ป็นวัตถุดิบยังช่วยเบิกทางให้ ผลิตภัณฑ์นมแดรี่โฮมได้ขยายไปสู่ช่องทางการขายใหม่ ๆ นอกเหนือจากการจำหน่ายที่ร้านและการส่งให้กับ สมาชิกตามบ้านอันเป็นช่องทางสำคัญในช่วงเริ่มต้น โดยไม่ต้องใช้เงินโฆษณาและไม่ต้องจ่ายค่าแรกเข้า เพราะ ส่วนใหญ่ทางร้านค้าจะเป็นผู้ติดต่อเข้ ามาเอง เริ่มจากร้านจำหน่ายสินค้าเพื่อสุขภาพ เพราะจุดขายของแดรี่ 40

โฮมตรงกับคอนเซ็ปต์ของร้าน ก่อนที่จะขยายไปสู่ร้านค้าแบบโมเดิร์นเทรดทั้งในกรุงเทพฯ และตามหัวเมือง ใหญ่ทั่วประเทศในที่สุด ไม่ว่าจะเป็น เลมอนฟาร์ม , แม็กซ์แวลู, ท็อปส์ มาร์เก็ต, กูร์เมต์ มาร์เก็ต, วิลล่า มาร์ เก็ต, ฟู้ดแลนด์, บิ๊กซี, เทสโก้ โลตัส, ลอว์สัน 108, อิเซตัน รวมถึงยังมีเชฟจากโรงแรมใหญ่ ๆ หลายแห่งเลือก แดรี่โฮมเป็นวัตถุดิบในการปรุงอาหารเสิร์ฟลูกค้า ปัจจุบันยอดขายของแดรี่โฮม 60% มาจากร้านค้าแบบ โมเดิร์นเทรด อีก 40% ที่เหลือมาจากลูกค้าตามบ้าน โรงแรม โรงเรียน และร้านจำหน่ายสินค้าเพื่อสุขภาพ ผลิตภัณฑ์แดรี่โฮมแบ่งออกเป็น ไอศกรีมประมาณ 40 รส (ซึ่งวางจำหน่ายเฉพาะที่ร้านอาหารแดรี่โฮม 2 สาขา) นมพาสเจอร์ไรส์ 11 รส โยเกิร์ตแบบถ้วย 9 รส โยเกิร์ตพร้อมดื่ม 6 รส และนมอัดเม็ดฟันดี โดยมี นม ก่อนนอน (Bedtime Milk) ซึ่งมีเมลาโทนินสูง, นม Grass Fed ซึ่งเป็นน้ำนมจากแม่วัวที่เลี้ยงด้วยหญ้าเท่านั้น และนมช็อกโกแลต เป็นสินค้ายอดนิยม 3 อันดับแรกตามลำดับ “เป้าหมายในการเปลี่ยนฟาร์มโคนมอินทรีย์ของผมคือ 150 ฟาร์มในอีก 4 ปีข้างหน้า (ภายในปี 2565) เพราะคิดว่าหากอยากอยู่รอด เราต้องไม่เล็กเกินไป แต่ก็ต้องไม่ใหญ่เกินไป จึงคิดว่าหากผมเปลี่ยน ฟาร์มโคนมได้สัก 1% จาก 15,000 ฟาร์มทั่วประเทศ เราก็น่าจะสร้างอิมแพ็คได้ เพราะผมจะมีส่วนแบ่ง 10 % ของตลาดนมในซูเปอร์มาร์เก็ตไม่รวมร้านสะดวกซื้อ ซึ่ งตลาดนมในซูเปอร์มาร์เก็ตนี้คิดเป็นส่วนแบ่งประมาณ 10% ของตลาดนมรวมทั้งประเทศ นั่นหมายถึงว่าเมื่อเข้าไปในซูเปอร์มาร์เก็ตของห้างใหญ่ ๆ ก็จะเห็นนมแดรี่ โฮมวางเคียงข้างนมของบริษัทใหญ่ๆ ซึ่งผมเชื่อว่าจะมีอิมแพ็คมากพอที่จะทำให้เกิด market move คือทำให้ คนอยากทำนมอินทรีย์มากขึ้น” พฤฒิเล่าถึงเป้าหมายที่เขาต้องการไปให้ถึง

ความยั่งยืนของแดรี่โฮม นอกจากการใช้น้ำนมดิบอินทรีย์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและธรรมชาติสำหรับผลิตภัณฑ์นมแล้ว ใน แง่ของกระบวนการผลิตนมก็เต็มไปด้วยความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม อาทิ - การไม่ปล่อยน้ำเสียออกจากโรงงานตั้งแต่เริ่มต้น โดยการใช้ จุลินทรีย์แล็กติกในการบำบัดน้ำเสีย จากการล้างเครื่องจักรครั้งแรกซึ่งมีการปนเปื้อนนมในปริมาณมาก เพื่อทำให้นมตกตะกอนก่อนที่ จะดูดออกไปรดทุ่งหญ้าในโรงงานเพื่อให้ทำหน้าที่เป็นปุ๋ย ส่วนน้ำจากการล้างเครื่องจักรครั้งต่อไป จะปล่อยลงสระบำบัดด้วยอีเอ็ม (EM: effective microorganism) ก่อนที่จะนำกลับไปใช้รดทุ่ง หญ้า

41

- โครงการจัดการพลังงานสมบูรณ์แบบเพื่อยกประสิทธิภาพการใช้พลังงานสำหรับอุตสาหกรรม (Total Energy Management – TEM) ซึ่งทำให้ประหยัดค่าไฟฟ้าได้ถึง 20% จากการแก้ไข ข้อบกพร่องในการใช้ห้องเย็น และจุดอื่นๆ - การผลิตน้ำร้อน (สำหรับการผลิตนมพาสเจอไรส์ ) ด้วยพลังงานแสงอาทิตย์ (Solar Thermal) โดยติดตั้งหลอดรับพลังงานแสงอาทิตย์บนหลังคาโรงงาน - การใช้บ รรจุภ ัณฑ์จ ากพลาสติกชีว ภาพ ซึ่งสามารถย่อยสลายได้ภ ายใน 6 เดือนหากอยู ่ ใ น สภาพแวดล้อมที่เหมาะสม (นำไปฝังดิน) โดยนอกจากใช้กับโยเกิร์ตถ้วยแล้ว ยังมีแผนที่ใช้กับนม พาสเจอร์ ไ รส์ แ ละโยเกิ ร ์ ตพร้อ มดื่ ม ด้ ว ย แต่ ต ้ อ งรอให้ผ ่ า นการทดสอบการตก (drop test) เสียก่อน - การวัดรอยเท้าคาร์บอนฟุตพรินท์เพื่อตรวจสอบว่าในการผลิตนมแต่ละขวดมีการปลดปล่อย คาร์บอนออกสู่สภาพแวดล้อมเท่าไร โดยขณะนี้กำลังทำ Carbon Reduction นอกจากนี้ยังมีการนำมาตรฐานต่างๆ มาใช้ในกระบวนการผลิต เพื่อให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตอีกด้วย ดังนี้ - มาตรฐาน ISO 50001 - มาตรฐานโรงงานสีเขียวระดับที่ 4 (ซึ่งปัจจุบันไม่มีมาตรฐานนี้แล้ว) - มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ (Organic Thailand) ในส่วนของนม Grass Fed Milk ซึ่งผลิตด้วย น้ำนมดิบจากแม่วัวที่เลี้ยงด้วยหญ้าเท่านั้น -

มาตรฐาน มอก.9999 ของกระทรวงอุตสาหกรรม

“ตอนนี้เรากำลังจะทำ ISO 14000 เกี่ยวกับเรื่องสิ่งแวดล้อม และเข้าร่วมโครงการ ECO Factory ของกระทรวงอุตสาหกรรม โดยเป็นบริษัทนำร่อง เพราะเราชอบโดนถามว่าทำ ISO 14000 ไหม เหมือนเราทำ ผลิตภัณฑ์อินทรีย์ แต่ทำไมไม่ได้รับการรับรอง ISO 14000 ก็เลยคุยกับคุณพฤฒิว่าเราย้อนกลับไปทำก็ได้ เหมือนเป็นการรับประกันว่าเราผ่านจุดนี้มาแล้ว เพราะบางคนไม่เข้าใจเรื่องอินทรีย์ แต่เขาเข้าใจ ISO 14000” วนิดา ชำนิกล้า ผู้จัดการโรงงาน บริษัท แดรี่โฮม จำกัด อายุงาน 16 ปี ให้ข้อมูลเพิ่มเติม (ดูรายละเอียดของ มาตรฐานแต่ละชนิดเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก) ในส่วนของร้านอาหารแดรี่โฮม ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 2 สาขาคือ สาขาดั้งเดิม และสาขาชมสวน ที่อยู่ภายใน โรงงานนม แดรี่โฮมก็ให้ความสำคัญกับการใช้วัตถุดิบที่เป็นมิตรกับธรรมชาติเช่นกัน แม้ว่าบางอย่างอาจจะ 42

ไม่ได้เคร่งครัดว่าต้องผ่านการรับรองตามมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ แต่ หากเจ้าหน้าที่จากฝ่ายประกันคุณภาพ ของโรงงานเข้าไปตรวจสอบที่แหล่งผลิตแล้วว่าไม่มีการใช้สารเคมีในการเพาะปลูกหรือการผลิตจริงก็รับมาเป็น วัตถุดิบหรือวางจำหน่ายในร้านของฝาก โดยวัตถุดิบที่เป็นมิตรกับธรรมชาติที่แดรี่โฮมใช้มาเนิ่นนานก็อย่างเช่น ข้าวกล้องอินทรีย์จากกลุ่มกองทุนข้าวจังหวัดสุรินทร์ ปลาจากกลุ่มประมงพื้นบ้านจังหวัดตราด ผักใบเขียวจาก ผู้ปลูกรายย่อยที่อยู่ในชุมชนและพนักงานของแดรี่โฮม “ปลาแซลมอนนี่ผมก็ไม่อยากขาย แต่ลูกค้าชอบ ก็ไม่รู้จะทำยังไง ปลาแซลมอนอะไรถูกกว่าปลาช่อน แม่ลาอีก สิ่งที่เราพยายามทำก็คือเชียร์ ปลาอินทรีย์พื้นบ้านเป็นอาหารแนะนำตลอด” พฤฒิอธิบายถึงเหตุผลที่ ยังมีปลาแซลมอนอยู่ในเมนูของร้านอาหาร ทั้ง ๆ ที่ก็ทราบกันดีว่า ปัจจุบันปลาแซลมอนส่วนใหญ่ที่นำเข้ามา เป็นปลาเลี้ยงที่ส่งผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ยังมีการบำบัดน้ำเสียจากครัวและห้องน้ำ มีการคัดแยกขยะและนำไปใช้ประโยชน์ด้านอื่น หากสามารถทำได้ เช่น เศษขนมปังหรือขนมปังที่หมดอายุนำไปเลี้ยงปลา เศษผักจากครัวนำไปเลี้ยงกวางและ เป็ด วัสดุที่นำกลับมารีไซเคิลได้อย่างพลาสติก กระดาษ ก็นำไปขาย นอกจากนี้ยังมีการใช้บรรจุภัณฑ์ที่ย่อย สลายได้สำหรับใส่อาหารที่ลูกค้าซื้ อกลับบ้าน ทั้งกล่องและถุง รวมถึงใช้แก้วเซรามิคใส่ไอศกรีมเพื่อให้ลูกค้า นำไปใช้ซ้ำได้ที่บ้าน Good, Clean, Fair ศีล 3 ข้อ วิถีแห่งแดรี่โฮม นอกจากนวัตกรรมสีเขียวต่างๆ แล้ว แดรี่โฮมยังมีวิถีการปฏิบัติอื่นๆ อีก 3 ข้อที่ยึดถือและปฏิบัติอย่าง เหนียวแน่นในการทำธุรกิจยั่งยืน นั่นคือ Good, Clean, Fair ซึ่งชาวแดรี่โฮมเรียกว่า ศีล 3 ข้อ เพราะถือว่า เป็นข้อปฏิบัติปกติของบริษัท ศีล 3 ข้อนี้ นอกจากจะเป็นที่มาของนวัตกรรมสีเขียวต่างๆ แล้ว ยังครอบคลุมมิติ ที่กว้างขวางกว่านั้น ทั้ งในเรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อม สังคม และการดูแลบริหารงานที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน และซัพพลายเออร์ เรียกว่าหากไม่เข้าใจศีล 3 ข้อนี้ก็ไม่สามารถเข้าใจแนวคิดในการดำเนินธุรกิจของแดรี่โฮมได้ พฤฒิได้อธิบายถึงศีลแต่ละข้อว่ามีความหมายดังนี้ Good ไม่ดีไม่ทำ Good เกี่ยวพันกับเรื่องผลิตภัณฑ์เป็นหลัก โดยสิ่งที่ดีของแดรี่โฮมเริ่มตั้งแต่การใช้ น้ำนมดิบอินทรีย์เป็นวัตถุดิบ นอกจากนี้ยังมีนมตัวอื่น ๆ ที่มีความพิเศษ ไม่ว่าจะเป็นนมก่อนนอน (Bedtime Milk) ซึ่งผลิตจากน้ำนมดิบที่รีดในขณะที่ไม่มีแสงแดด เพื่อให้มีสารเมลาโทนินสูงจึงช่วยในการนอนหลับ หรือ นม Grass Fed ซึ่งน้ำนมดิบจะมาจากแม่วัวที่เลี้ยงด้วยหญ้าเท่านั้น เพื่อให้น้ำนมมีกรดโอเมก้าสูง นอกจากนี้ยัง มี นมชนิดเม็ดฟันดี (Fun D) ผสมโพรไบโอติคป้องกันฟันผุ ซึ่งใช้ maltitol เป็นสารให้ความหวาน เพราะไม่

43

ก่อให้เกิดฟันผุ เนื่องจากเป็นสารที่แบคทีเรี ยในปากไม่สามารถย่อยได้ โดยนอกจากจะนำมาใช้เป็นส่วนผสม ของนมอัดเม็ดแล้ว แดรี่โฮมยังนำไปใช้กับการผลิตนมเปรี้ยวพร้อมดื่มฟันดีด้วย “เราสนใจงานวิ จ ั ย เกี ่ ย วกั บ โพรไบโอติ ค ป้ อ งกั น ฟั น ผุ ของคณะทั น ตแพทย์ ม หาวิ ท ยาลั ย สงขลานครินทร์ มานาน แต่ต้องรอ 10 ปี เพื่อให้มีการแอพพรูฟ ซึ่งตอนนี้มี journal ตีพิมพ์ผลงานการวิจัยชิ้น นี้แล้ว 2 ฉบับ เราจึงนำงานวิจัยนี้มาผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ ” พฤฒิเล่าถึงที่มาของนมฟันดี ซึ่งสะท้อนวัฒนธรรม “ไม่ดีไม่ทำ” แม้บางทีอาจต้องรอนาน สำหรับ Good ในส่วนของร้านอาหารนั้น ก็คือการใช้ข้าวกล้อง ไข่ และพืชผักอินทรีย์ ปลาที่มาจาก การทำประมงที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ในการประกอบอาหารเสิร์ฟลูกค้า นอกจากนี้ยังไม่ใช้ผงชูรสในการปรุง อาหารทุกจานด้วย Clean สะอาดต่อสุขภาพและสิ่งแวดล้อม ก็สืบเนื่องมาจากการใช้วัตถุดิบอินทรี ย์และนวัตกรรมสี เขียวต่างๆ ในขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์ดังได้กล่าวมาแล้ว นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับการคัดแยกขยะและ การเก็บขยะภายในโรงงาน รวมถึงใช้ขยะเป็นประเด็นในการสื่อสารเพื่อให้พนักงานคำนึงถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม ใกล้ตัว “ขยะที่นี่จะเก็บเรียบหมด พนักงานของเรารู้เลยว่าถ้าทิ้งขยะลงพื้นนี่โดนแน่ ก้นบุหรี่นี่เตือน ถ้าเตือน ไม่หายต่อไปก็ปรับก้นละ 10 บาท ไม่ได้ปรับคนเดียวนะ คูณทั้งแผนก เอาเงินเข้ากองทุนทำฝาย ทำเรื่อง สิ่งแวดล้อม และถ้าใครจอดรถแต่ติดเครื่องไว้แล้วลงไปสูบบุหรี่ กลับมากุญแจรถหายแน่ ไปรับคืนได้ที่อาจารย์ เป้า (คุณพรธิดา) กว่าจะได้คืนนี่หน้าจ๋อยมาก” พฤฒิเล่าถึงหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้ในการหล่อหลอมให้เรื่อง สิ่งแวดล้อมกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร นอกจากขยะในโรงงานแล้ว พนักงานแดรี่โฮมต่างเล่าเป็นเสียงเดียวกันว่าไม่ว่าจะไปจัดปาร์ตี้ หรือไป เที่ยวที่ไหน สิ่งที่ทุกคนจะต้ องทำก่อนกลับก็คือเก็บขยะไปทิ้งหรือเก็บกลับมาที่บริษัทประหนึ่งของฝากสำคัญ หรือหากวันใดโรงงานมีงานไม่มาก ผู้จัดการโรงงานก็มักให้พนักงานในไลน์การผลิตถือถุงคนละใบออกไปเก็บ ขยะรอบโรงงาน คือไม่เพียงแต่ไม่ทิ้งเท่านั้น แต่ถ้าเห็นขยะเมื่อไร สิ่งที่ต้องทำคือเก็บ “เคยเดินไปกับนาย (คุณพฤฒิ) เดินๆ อยู่ เอ๊ะนายก้มลงเก็บอะไร ทีแรกคิดว่าแบงค์ยี่สิบตก” พนักงาน คนหนึ่งเล่าเหตุการณ์ที่ทำให้เขาไม่ลืมความสำคัญเรื่องการเก็บขยะทันทีที่เห็น โดยไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของ แม่บ้านหรือคนสวน เพราะสำหรับที่แดรี่โฮมแล้วการเก็บขยะเป็นหน้าที่ข องทุกคน ส่วนขยะของตัวเองนั้น ถ้า ยังไม่มีที่ทิ้งก็เก็บใส่กระเป๋ากางเกงเอาไว้ก่อน 44

Fair ยุติธรรมต่อทุกฝ่าย พฤฒิย้ำว่า Fair ของแดรี่โฮมหมายถึงเกษตรกรเสมอ คือเกษตรกรต้องมี รายได้ดี พ้นขีดความยากจน คือมีรายได้เดือนละอย่างน้อย 30,000 บาท หรือปีละ 360,000 บาท ซึ่งเกษตรกร โคนมรายเล็กที่สุดของแดรี่โฮม มีแม่วัวอยู่ 10 ตัว รีดนมได้วันละ 80 ลิตรสามารถมีรายได้ระดับนี้ เพราะ ปัจจุบันแดรี่โฮมรับซื้อน้ำนมดิบในราคาลิตรละ 19.60-24.00 บาท+- ขึ้นอยู่กับคุณภาพ ซึ่งเป็นราคารับซื้อ น้ำนมดิบที่แดรี่โฮมเพิ่งปรับให้เกษตรกรเมื่อต้นปี 2561 ที่ผ่านมา (จาก 18.00-22.00 บาท +-) อันเนื่องมาจาก การขึ้นราคาของวัตถุดิบต่างๆ นอกจากนี้ยัง Fair กับผู้บริโภค เพราะแม้ว่าผลิตภัณฑ์นมอินทรีย์ของแดรี่โฮมจะมีราคาจำหน่ายสูง กว่าผลิตภัณฑ์นมทั่ว ๆ ไปในท้องตลาด แต่พฤฒิบอกว่าก็ยังถูกกว่านมบางตัวที่ไม่ใช่นมอินทรีย์ ยิ่งถ้าเทียบ คุณภาพและความปลอดภัยแล้ว เขามั่นใจว่าผลิตภัณฑ์แดรี่โฮมราคาไม่แพง เพราะต้องการให้ผู้บริโภคบริโภค นมอินทรีย์ได้ทุกวัน “เคยมีคนบอกว่านมของเราแพง ผมเลยถามว่าพี่กินเบียร์หรือเปล่า คือถ้าพี่ซื้อเบียร์กินได้พี่ต้องซื้อนม แดรี่โฮมให้ลูกกินได้ ไม่งั้นบาป เพราะถ้าเทียบเครื่องดื่มกับเครื่องดื่มแล้วของเราไม่แพง มีประโยชน์กว่าด้วย แต่จะให้ขายถูกแบบยี่ห้ออื่นก็คงทำไม่ได้ เพราะต้นทุนของวัตถุดิบเราสูงกว่า” พฤฒิอธิบาย นอกจากนี้แดรี่โฮมยัง Fair ต่อร้านค้า เพราะไม่ว่าจะเป็นร้านค้าเล็ก ๆ ที่มีสาขาเดียวอย่างร้านเพื่อ สุขภาพ หรือร้านค้าใหญ่ที่มีหลายๆ สาขาอย่างโมเดิร์นเทรด แดรี่โฮมก็ส่งสินค้าให้ในราคาเท่ากัน โดยไม่มี เงื่อนไขพิเศษหรือส่วนลดเป็นขั้นบันไดให้กับลูกค้าที่ซื้อในปริมาณมาก ดังนั้นร้านค้าไหนอยากขายนมแดรี่โฮม ในราคาถูกกว่าก็ต้องไปลดราคาเอาเอง “แต่เราอาจจะให้เงื่อนไขพิเศษ เช่น หากผลิตสินค้าได้น้อย เราจะส่งสินค้าไปให้กับโมเดิร์นเทรดก่อน เพราะก็เข้าใจว่าเขามีลูกค้าประจำ แต่ไม่มีการให้ส่วนลดพิเศษเด็ดขาด ไม่งั้นลูกค้ารายเล็กของผมตายหมด ” พฤฒิให้เหตุผล แน่นอนว่า อำนาจการต่อรองกับโมเดิร์นเทรดของแดรี่โฮมนี้มีที่มาจากความแตกต่างทางการตลาด เพราะปัจจุบันในท้องตลาดยังไม่มีคู่แข่งรายใดที่ทำตลาดนมอินทรีย์อย่างต่อเนื่อง ในส่ ว นของความ Fair ต่ อ พนั ก งานนั ้ น พฤฒิ อ ธิ บ ายว่ า แดรี ่ โ ฮมไม่ เ คยเอาเครื ่ อ งจั ก รมาแทน แรงงานคน แต่เอาเครื่องจักรมาใช้เพื่อให้คนทำงานง่ายขึ้น “ผมว่าคนเป็นทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่นสูง ฝึกให้ทำอะไรก็ได้ คนสามารถเปลี่ยนงานและเรียนรู้ได้ แม้ว่าบางคนจะเรียนรู้พัฒนาได้เร็ว ส่วนบางคนเรียนรู้ช้า ซึ่งคนแบบนี้เราก็ต้องหางานซ้ำๆ ให้ทำ ที่นี่เราศึกษา 45

คนว่าใครเหมาะจะทำอะไร ฉะนั้นถ้าเรายังใช้เขาไม่ได้ ก็แปลว่ายังใช้ไม่ถูก เราต้องค่อยๆ ดู ค่อยๆ เรียนรู้ไป เป็นหน้าที่ของเราที่จะต้องหางานที่เขาทำได้ให้เขาทำ” พฤฒิยกตัวอย่างความยุติธรรมในการบริหารคนของแด รี่โฮม จากศีล 3 ข้อที่ยึดถือ พฤฒิสรุปสั้น ๆ ว่า วัฒนธรรมองค์กรของแดรี่โฮมคือเรื่องสิ่งแวดล้อม ด้วยทุก อย่างที่ทำล้วนมีเป้าหมายว่าจะไม่ส่งผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม หรือลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมให้เหลือน้อย ที่สุด แดรี่โฮมเป็นธุรกิจครอบครัว โดยโครงสร้างการดำเนินงาน แดรี่โฮมจัดเป็นธุรกิจครอบครัว มีเจ้าของเป็นผู้บริหารระดับสูงสองคน คือ พฤฒิ และพรธิดา โดยพฤฒิพูดเล่นๆ ว่า ภรรยาเป็นประธาน เขาเป็นซีอีโอ รับคำสั่งจากท่านประธานอีกที อย่างไรก็ดี ตำแหน่งอย่างเป็นทางการของพฤฒิคือ กรรมการผู้จัดการ “จริงๆ เราทำงานช่วยกัน ผมเป็นคนมองภาพกว้างๆ ภรรยาเป็นคนเก็บรายละเอียด เพราะผมเป็นคน ไม่ละเอียดจึงต้องมีคนละเอียดมาคอยดูหลังบ้านให้ แล้วผมไม่ค่อยได้อยู่ออฟฟิศ เพราะผมทำงานข้างนอก เยอะ เคยเป็นประธานมรดกโลกดงพญาเย็น เขาใหญ่ 3 ปี เพิ่งลงมาเป็นรองประธานเพื่อให้กับผู้ที่มาจากทับ ลานขึ้นแทน ผมเป็นประธานกรรมการโรงเรียนมัธยม เป็นกรรมการโรงพัก 2 แห่ง เป็นกรรมการผู้ตรวจร่าง ของ มกอช. (สำนักมาตรฐานสินค้าเกษตรและอาหารแห่งชาติ) เป็นผู้ทรงคุณวุฒิของมหาวิทยาลัย 2-3 แห่ง คอยตรวจหลักสูตร” พฤฒิเล่าถึงกิจกรรมส่วนหนึ่งที่ทำให้เขาไม่ค่อยได้อยู่ออฟฟิศ รองจากกรรมการผู้จัดการจะเป็นระดับผู้จัดการ ระดับหัวหน้าแผนก ระดับรองหัวหน้าแผนก และ ระดับพนักงาน (ดูแผนผังองค์กรในส่วนของโรงงานในภาคผนวก) ปัจจุบันแดรี่โฮมมีบุคลากรทั้งสิ้น 160 คน แบ่งเป็นบริษัท แดรี่โฮม จำกัด 93 คน บริษัท แดรี่โฮม เรสเตอรองท์ จำกัด 67 คน โดยบุคลากรของแดรี่โฮม แบ่งเป็นชาย 51 หญิง 42 ในจำนวนนี้เป็นคนพิการ 1 คน คนต่างด้าว 4 คน (ชาย 3 คน หญิง 1 คน) ส่วนแดรี่ โฮม เรสเตอรองท์ เป็นชาย 28 คน หญิง 39 คน ในจำนวนนี้เป็นคนพิการ 1 คน คนต่างด้าว 10 คน (ชายและ หญิงอย่างละครึ่ง) สำหรับพนักงานที่เป็นคนต่างด้าวส่วนใหญ่จะเป็นชาวลาว “เราใช้คนงานต่างด้าวกับงานที่คนไทยไม่ยอมทำ เช่น งานตัดหญ้า งานล้างจานในครัว แต่ใช้หลักใน การดูแลเหมือนกัน เงินค่าจ้างเริ่มต้นเท่ากัน ถ้าทำงานดีมีสิทธิ์เติบโตเหมือนกัน” พฤฒิตอกย้ำศีลข้อ Fair

46

นอกจากพนักงานประจำแล้ว ร้านอาหาร 2 แห่งจะมีพนักงานชั่วคราว ซึ่งมาทำงานวันเสาร์ วัน อาทิตย์ และช่วงปิดเทอมอีกประมาณ 20 คน โดยจะรับเด็กนักเรียนชั้น ม.6 หรือนักศึกษาระดับ ปวช. ปวส. ที่ มีอายุตั้งแต่ 18 ปีขึ้นไป อายุเฉลี่ยของระดับผู้จัดการและหัวหน้างานจะอยู่ที่ 30-40 ปี จบการศึกษาปริญญาตรีทั้งหมด อัตรา การลาออกอยู่ที่ 0% และส่วนใหญ่เป็นพนักงานรุ่นบุกเบิกที่อยู่ตั้งแต่ตอนเริ่ม แดรี่เทรดดิ้ง ส่วนระดับพนักงาน อายุเฉลี่ยจะอยู่ที่ 25-35 ปี จบการศึกษาระดับ ม.3–ม.6 อัตราการลาออกอยู่ที่ 13-14% ต่อปี “เด็กเดี๋ยวนี้เปลี่ยนงานบ่อย บางทีมาทำงาน 2 วัน หรือครึ่งวันก็หายไปแล้ว เหมือนเขาอยากมาลอง ว่างานที่นี่ตรงกับสไตล์ของเขาไหม แล้วเด็กใหม่มาจะให้ทำอะไรล่ะ ถ้าเป็นร้านอาหารก็ต้องให้เก็บจาน เช็ด โต๊ะ ซึ่งหากเป็นเด็กที่อดทนก็จะรู้ว่านี่คือการเริ่มต้น” พฤฒิยกตัวอย่างสาเหตุส่วนหนึ่งที่ทำให้พนักงานลาออก แดรี่โฮมไม่เคยมีการปลดพนักงาน ส่ว นการเกษียณอายุนั้น นอกจากจะมีการเลื่อนการเกษียณอายุ จาก 60 ปี ไปเป็น 65 ปีเมื่อ 2 ปีก่อน แต่ก็ไม่เคยมีพนักงานได้เกษียณอายุเลย เพราะบริษัทต่ออายุการทำงาน ให้กับพนักงานที่เกษียณอายุ แต่ประสงค์จะทำงานต่อ และต่ออายุให้เรื่อยๆ ครั้งละ 1 ปี ปัจจุบันมีพนักงานที่ อายุเกิน 60 ปีที่ยังทำงานอยู่เกือบ 10 คน โดยคนที่อายุสูงสุดคือ 75 ปี แต่ยังคงขับรถเทรลเลอร์กะกลางวัน อยู่ เน้นรับคนท้องถิ่น แดรี่โฮมให้ความสำคัญกับการรับคนท้องถิ่นเข้าทำงานด้วย เพราะถือว่าการสร้างงานให้กับท้องถิ่น เป็นเรื่องสำคัญของบริษัท ด้วยเหตุนี้พนักงานแดรี่โฮม 80% จึงเป็นคนในท้องถิ่น (ละแวกมวกเหล็กหรือปาก ช่อง) ส่วนอีก 20% เป็นคนที่มาจากที่อื่นแต่มามีสามีหรือภรรยาที่นี่ โดยในช่วงเริ่มทำแดรี่เทรดดิ้งใหม่ ๆ พฤฒิ ใช้วิธีการหาพนักงานจากการขอให้เพื่อนๆ ช่วยแนะนำคนที่รู้จักมาสมัครงานกับเขา “มีเพื่อนที่ทำงานอยู่ อสค. ซึ่งเป็นที่ทำงานเก่าของคุณพฤฒิ แนะนำว่า คุณพฤฒิต้องการพนักงานมา ช่วยเพื่อเปิดธุรกิจใหม่ เราก็เห็นว่าไม่ไกลบ้าน (บ้านอยู่ปากช่อง) ไปกลับสะดวก เลยมาทำ ตอนนั้นมีพนักงาน เพียง 10 กว่าคน งานที่ทำก็เป็นเรื่องเอกสารการขาย และการลงบัญชี ” รัชชุพรรณ มณฑลปิติ เล่าถึงตอนเข้า มาร่วมงานกับแดรี่เทรดดิ้ง เมื่อ 23 ปีที่แล้ว ก่อนที่จะได้รับมอบหมายให้เป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล เมื่อมีการ จัดตั้ง บริษัท แดรี่โฮม และแดรี่โฮม เรสเตอรองท์ โดยปัจจุบันดูแลการรับพนักงานทั้งหมดของแดรี่โฮม หลังจากเข้ามาทำงาน รัชชุ พรรณก็แนะนำเพื่อนๆ อย่าง เปรมจิตร จุไรย์ และ สายฝน หาญชนะ ให้ เข้ามาทำงานด้วย ปัจจุบันทั้งสองคนเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย และผู้จัดการฝ่ายบัญชี ตามลำดับ 47

แม้บริษัทจะเติบใหญ่ขึ้น แต่ปัจจุบันแดรี่โฮมก็ยังประกาศรับพนักงานใหม่เป็นการภายในก่อน เพื่อให้ พนักงานที่มีลูกหลาน ญาติพี่น้อง หรือเพื่อนที่อยากมาร่วมงานกับแดรี่โฮม แนะนำพวกเขาให้มาสมัคร โดยใน ใบสมัครจะมีช่องให้ระบุว่าใครเป็นผู้แนะนำ “ข้อดีของการที่มีคนแนะนำก็คือ เราสามารถสืบได้ง่ายว่าเขาเป็นใครมาจากไหน หรือถ้าพ่อทำงานดี ก็น่าจะสั่งสอนลูกดีด้วย” รัชชุพรรณให้เหตุผลถึงวิธีการรับสมัครงานซึ่งดูจะเป็นสไตล์เฉพาะตัวของแดรี่โฮม ด้วยเหตุนี้พนักงานแดรี่โฮมที่มาจากครอบครัวเดียวกันจึงมีอยู่ไม่น้อย เช่น แม่เป็นแม่ครัว ลูกเป็น พนักงานต้อนรับ, ภรรยาเป็นแคชเชียร์ สามีเป็นผู้จัดการ, สามีอยู่ในโรงงานนม ภรรยาทำอยู่ที่ร้านอาหาร ส่วน ลูกมาทำงานพาร์ทไทม์ที่ร้านอาหารในวันหยุดเสาร์อาทิตย์ เป็นต้น และที่พิเศษก็คือ แผนกขนส่งจะรับสามีมา ทำงานในตำแหน่งพนักงานขับรถ และรับภรรยามาเป็นผู้ช่วย ซึ่งจะมีหน้าที่ตรวจสอบเอกสารการวางบิล ช่วย ขนนมไปส่งลูกค้า เพื่อให้สามีภรรยาได้ใช้ชีวิตอยู่ร่วมกัน ซึ่งตอนนี้มี อยู่ 9 คู่ และไม่เคยปรากฎว่าคู่สามีภรรยา ทะเลาะกันจนทำให้งานเสีย แตกต่างจากคู่พี่น้องที่เคยรับเข้ามาทำงานด้วยกันแต่ปรากฏว่ามีความขัดแย้งกัน “ที่เรารับคู่สามีภรรยามาทำงานด้วยกันก็เกิดจากเจ้านายนี่แหละ คือเขาไม่ได้มองแค่พนักงานคนเดียว แต่จะสนใจว่าเมียทำอะไรอยู่ ลูกทำอะไรอยู่ เอามาทำงานที่นี่สิ ” วีรไชย ขำเดช ผู้จัดการฝ่ายขนส่งและ คลังสินค้า ที่ทำงานกับแดรี่โฮมมา 15 ปี เล่าให้ฟัง อย่างไรก็ดี หากประกาศรับสมัครงานภายในแล้วยังไม่ได้คนที่เหมาะสม แดรี่โฮมก็จะประกาศรับสมัคร งานทางวิทยุชุมชน หรืออาจจะประกาศทางเฟซบุ๊กชมรมคนรักมวกเหล็ก ซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่เป็นคนใน มวกเหล็กและปากช่อง หรือมิฉะนั้นก็ติดต่อไปยังอาจารย์ในสถาบันการศึกษาที่อยู่ในละแวกใกล้เคียงให้คัดเด็ก ที่มีหน่วยก้านดีมาให้ เพื่อเสาะหาคนในท้องถิ่นที่มีความเหมาะสมมาร่วมงาน การคัดสรรพนักงาน หากเป็นการรับบุคลากรระดับผู้จัดการหรือหัวหน้างาน พฤฒิมักจะเป็นผู้คัดเลือกด้วยตัวเอง แต่ ตำแหน่งระดับนี้นานๆ จึงจะเปิดรับสักครั้ง เพราะไม่ค่อยมีอัตราว่าง ยกเว้นจะมีการเพิ่มตำแหน่ง เนื่องจากมี การขยายงาน เช่นเมื่อปีที่ผ่านมามีการรับหัวหน้าฝ่ายผลิตเพิ่มขึ้น 1 ตำแหน่ง โดยสิ่งที่แดรี่โฮมมองหาสำหรับ คนระดับนี้ก็คือทัศนคติในการทำงานร่วมกับคนอื่น และวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น “ตอนมาสัมภาษณ์มีพี่ตั้ม (พฤฒิ) กับพี่เล็ก (รัชชุพรรณ) เป็นคนสัมภาษณ์ แต่เหมือนกับนั่งคุยกัน มากกว่า คำถามส่วนใหญ่ก็เป็นลักษณะว่าหากมีปัญหาแบบนี้ๆ เกิดขึ้นเราจะมีแนวทางการแก้ไขอย่างไร หรือมี ทัศนคติอย่างไร ไม่ได้สัมภาษณ์เรื่องความรู้ด้านวิชาการเลย” ศุภกฤต หมั่นสาร หัวหน้าแผนกประกันคุณภาพ 48

ซึ่งร่วมงานกับแดรี่โฮมมา 5 ปี ย้อนอดีตให้ฟัง โดยศุภกฤตได้รับการชักชวนจาก วนิดา ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเป็น เพื่อนเรียนมหาวิทยาลัยรุ่นเดียวกัน ให้มาสมัครงานในตำแหน่งนี้ซึ่งเปิดรับเพิ่ม ในส่วนของพนักงานรายวัน (พนักงานใหม่ที่ ยังไม่ผ่านการทดลองงานของแดรี่โฮมจะเป็นพนักงาน รายวัน) จะเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลในการคัดสรร ซึ่งลักษณะของคนที่แดรี่โฮมมองหาก็คือ ต้องเป็นคนที่เปิด ใจเรียนรู้ และพร้อมจะสู้งาน โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับประสบการณ์การทำงาน “เพราะพอเข้ามา เริ่มแรกเขาต้องเจอฝ่ายบุ คคลก่อน ซึ่งก็จะสอนวัฒนธรรมองค์กร การอยู่ร่วมกัน หลังจากนั้นก็จะไปเจอหัวหน้าแผนก ซึ่งจะมีการเทรนขั้นตอนการทำงาน และทุกเช้าหัวหน้าแผนกจะมีการ ประชุมเตรียมความพร้อมก่อนเริ่มงาน เขาจะมีการพูดถึงวัฒนธรรมของบริษัท พูดถึงศีล 3 ข้อให้ฟังด้วย เพื่อ ตอกย้ำ” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล อธิบายวิธีการหล่อหลอมพนักงานของแดรี่โฮม ประภัสสร นาคกระสัน ผู้จัดการร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน อธิบายเพิ่มเติมว่า ตอนรับสมัคร พนักงานต้อนรับก็จะกำหนดเงื่อนไขแค่ว่าต้องการคนจบ ม.3 - ม.6 อ่านออก เขียนได้ หน้าตายิ้มแย้มแจ่มใส ที่ เหลือนอกจากนั้นต้องมาสอนต้องมาอธิบายทีหลัง โดยเฉพาะในประเด็นด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่แดรี่โฮมให้ ความสำคัญ แต่ไม่เคยใช้ประเด็นเหล่านี้เป็นเงื่อนไขในการรับสมัครพนักงาน ซึ่ง พฤฒิ ให้เหตุผลว่า คนที่ยังไม่ มีจิตสำนึกเรื่องสิ่งแวดล้อมต่างหากที่ควรเข้ามาทำงานกับแดรี่โฮม จะได้มีโอกาสเรียนรู้เรื่องเหล่านี้ ส่วนคนที่รู้ เรื่องหรือมีจิตสำนึกอยู่แล้วก็ให้เขาไปช่วยทำเรื่องนี้ที่อื่น สำหรับคนที่แดรี่โฮมไม่รับเข้าทำงานโดยเด็ดขาดคือ คนที่ติดยาเสพติด ส่วนคนที่ให้ออกทันทีคือคนที่ ถูกจับได้ว่าทุจริต เพราะถือว่าไม่ยุติธรรมกับบริษัทและผู้ร่วมงาน ส่วนคนเห็นแก่ตัวหรือพวกที่ชอบยุแยงให้คน มีปัญหากัน แดรี่โฮมจะสกรีนออกทีหลัง เพราะนิสัยบางอย่างต้องใช้เวลาดูมากกว่าแค่การสัมภาษณ์สั้นๆ “นอกนั้นก็ไม่มีอะไร เพราะผมว่าทุกคนมีแง่มุมที่เราจะใช้เขาได้ เพียงแต่ต้องหามุมที่เหมาะที่ควรให้ เขา แล้วเราจะได้คนทีม่ ีประสิทธิภาพ” พฤฒิตอกย้ำการเลือกใช้คนให้เหมาะกับงานอีกครั้ง นอกจากอดทนกับ การหางานให้เหมาะกับคนแล้ว พฤฒิและพรธิดายังขึ้นชื่อเรื่องการให้โ อกาส พนักงานเสมอ แม้แต่บางคนที่อาจจะถูกมองว่ามีพฤติกรรมไม่น่าพิสมัย “สมมติว่ามีพนักงานคนหนึ่งดื้อๆ หน่อย ขี้เหล้าเมายา แล้วพวกเราลงความเห็นกันหมดแล้วว่าไม่เอา แต่นายก็จะบอกว่าถ้าเราปล่อยไป เขาก็จะไปเป็นภาระของสังคม เราเก็บไว้เองดีกว่าไหม แล้วก็ช่วยกันดูแล พวกเราก็ได้แต่นึกในใจว่า เหนื่อย...ละสิ" วีรไชย ผู้จัดการฝ่ายขนส่ง เล่าขำๆ

49

ขณะที่ ประภัสสร เสริมว่า ตอนแรกก็ไม่เข้าใจว่าทำไมจะต้องเก็บคนที่ทำงานไม่ได้ไว้ แต่ก็พบว่าเมื่อ เวลาผ่านไป บางคนก็เปลี่ยนไปเป็นคนใหม่ได้ เมื่อได้รับโอกาสและกำลังใจจากเพื่อนร่วมงาน “เมื่อก่อนผมก็เคยมาทำงานสาย งานเข้าแปดโมง ผมตื่นแปดโมง พอมาถึงเขาก็ทำงานกันเสร็จแล้ว พอมาสายบ่อยหัวหน้าก็เรียกไปถามว่าทำไมถึงดรอปลง ก็บอกว่าเที่ยวดึกเลยตื่นสาย เขาก็ถามว่าเปลี่ยนตัวเอง ได้ไหม เที่ยวให้น้อยลงแล้วตื่นเช้าหน่อย ผมก็เลยเปลี่ยน เพราะไม่งั้นเหมือนเราเอาเปรียบพี่ ๆ ที่ทำงาน ด้วยกัน” กิตติศักดิ์ คงมี พนักงานต้อนรับ ร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน ซึ่งทำงานมา 5 ปี เล่าให้ฟัง ค่าตอบแทนสูงกว่า SME ด้วยกัน ถ้าเทียบกับธุรกิจ SME ด้วยกัน พฤฒิมั่นใจว่าแดรี่โฮมจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานระดับปฏิบัติการ สูงกว่า แต่ในส่วนของพนักงานระดับหัวหน้าหรือผู้จัดการ พฤฒิยอมรับว่าแดรี่โฮมอาจจะจ่ายค่าต อบแทนสู้ ธุรกิจขนาดใหญ่ไม่ได้ เนื่องจากบริษัทมีขนาดเล็กกว่า วนิดา ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเข้ามาทำงานตั้งแต่ปี 2545 ก็ยอมรับว่า เพื่อนรุ่นเดียวกันที่ทำงานที่อื่น อาจจะได้รับเงินเดือนสูงกว่า “แต่ก็ไม่รู้สึกเดือดร้อน เพราะได้ทำงานใกล้บ้าน ค่าใช้จ่ายไม่สูง และมี ความสุขกับการทำงานที่นี่ เพราะมีโอกาสได้ช่วยเหลือเกษตรกรในแง่ต่างๆ ทั้งการส่งเสริมให้เกษตรกรทำฟาร์มโคนมอินทรีย์ ช่วยสอนให้ เกษตรกรทำผลิตภัณฑ์ของตัวเอง ได้สนับสนุนให้เกษตรกรปลูกพืชผักและผลไม้อินทรีย์ ซึ่งทำให้พวกเขามีชีวิต ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ทุกวันนี้เวลาออกไปทำเรื่องพวกนี้ข้างนอก แทบไม่เบิกเงินบริษัทเลย เพราะไม่ได้คิดว่า บริษัทเอาเปรียบ” วนิดาให้ข้อมูลเปรียบเทียบ สำหรับระดับของพนักงานรายวันและพนักงานชั่วคราว แดรี่โฮมจ่ายค่าแรงตามกฎหมายค่าแรงขั้นต่ำ ซึ่งเมื่อกลางเดื อนมกราคมที ่ผ ่านมามีก ารประกาศปรับ ขึ้ นค่ าแรงขั้ น ต่ำเป็น 320 บาท (สำหรับจังหวั ด นครราชสีมา) โดยจะมีผลในวันที่ 1 เมษายน 2561 แต่แดรี่โฮมปรับขึ้นค่าแรงขั้นต่ำให้พนักงานย้อนหลังไป ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคมที่ผ่านมา รวมถึงปรับฐานเงินเดือนให้กับคนที่เข้ามาทำงานก่อนด้วย หากผ่านทดลองงาน (ปกติใช้เวลาในการทดลองงาน 3 เดือน) ก็จะปรับให้เป็นพนักงานรายเดือน โดย หากพนักงานใหม่รายใดแสดงให้เห็นว่ามีความสามารถในการทำงานอย่างรวดเร็ว ก็อาจจะได้รับการปรับให้ เป็นพนักงานรายเดือนหลังทดลองงานเพียง 1 เดือน และอาจจะได้รับการพิจารณาเพิ่มเงินเดือนให้เป็นพิเศษ เพื่อเป็นขวัญกำลังใจในการทำงาน โดยไม่รอถึงสิ้นปี ซึ่งจะมีการปรับเงินเดือนประจำปี

50

“เราจะดูพนักงานใหม่ที่เข้ามาเป็นคนๆ อย่างใกล้ชิด ทั้งเดินเข้าไปดูเอง และประสานงานกับหัวหน้า งาน ดูการขาด ลา มาสาย การมาทำงานวันหยุด ความรับผิดชอบ ความผิดพลาด ความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงาน และหัวหน้า ถ้าเห็นว่าน้องคนไหนทำดี ก็จะเสนอเรื่องการปรับเงินเดือนให้นาย (พฤฒิ) พิจารณา ถ้านายเห็น ด้วยก็จะเรียกน้องมาคุยว่านี่เป็นความดีของเรานะ เราต้องพัฒนาต่อไป เพื่อเป็นขวัญและกำลังใจในการทำงาน ของเขา” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ยกตัวอย่างการพิจารณาพนักงานใหม่ของแดรี่โฮม แต่หากมีหัวหน้างานมาบอกว่าพนักงานคนนี้ไม่เหมาะกับตำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมาย หรือไม่ สามารถทำงานร่วมกันได้ ฝ่ายบุคคลก็จะฟังความฝ่ายพนักงานด้วย หากพนักงานก็รู้สึกว่าไม่ชอบงานที่ทำอยู่ เช่นกัน ก็จะร่วมกันหาทางออก โดยอาจจะให้ลองไปทำงานในส่วนอื่น เพราะแดรี่โฮมมี ทั้งโรงงานผลิตและ ร้านอาหาร แต่หากพนักงานมีทางเลือกอื่นที่ดีกว่าก็ให้ตัดสินใจเองว่าจะอยู่หรือไป นอกจากค่าตอบแทนแบบรายวันหรือรายเดือนแล้ว แดรี่โฮมยังจ่ายค่าล่วงเวลาตามที่กฎหมายกำหนด ให้กับพนักงานทุกคน หากทำงานหลัง 17.00 น.ในวันทำงาน หรือมาทำงานในวันหยุดสุดสั ปดาห์และวันหยุด นักขัตฤกษ์ นอกจากนี้ยังมีเบี้ยเลี้ย งสำหรับ คนที่ออกไปทำงานนอกสถานที่ เป็นค่าเดินทาง ค่ายกของ ส่วน พนักงานที่ร้านอาหาร หากผ่านทดลองงานก็จะได้ค่าคอมมิชชันจากการขาย ส่วนฝ่ายขายของโรงงานก็มีรางวัล หากมียอดขายทะลุเป้า สำหรับการปรับเงินเดือนประจำปี จะมีผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ป ระเมินผลงาน โดยพิจารณาในเรื่อง ประสิทธิภาพการทำงาน พัฒนาการ ความมีมนุษยสัมพันธ์ ขณะที่ฝ่ายบุคคลจะดูเรื่องการขาด ลา มาสาย โดย พฤฒิจะเป็นผู้ทบทวนการประเมินอีกครั้ง และอาจจะมีการปรับให้ใหม่หากเห็นว่าหัวหน้างานประเมินมาไม่ เหมาะสม รวมถึงเป็นผู้ประเมินพนักงานระดับผู้จัดการด้วย “บางคนทำงานดี แต่อาจจะลาเยอะ เพราะมีปัญหาที่บ้านซึ่งหัวหน้าไม่รู้ ผมก็ต้องประเมินให้ใหม่ เพราะมันมีผลถึงการขึ้นเงินเดือนของเขา หรือหัวหน้าบางคนก็ปล่อยเกรด เราก็ต้องดูเหมือนกัน ” พฤฒิว่า อย่างนั้น พร้อมกับเสริมว่า ที่ผ่านมาพนักงานของแดรี่โฮมได้รับเงินเดือนขึ้นทุกปี มากน้อยขึ้นอยู่กับผลงานของ พวกเขาและผลประกอบการของบริษัท แม้แต่ในปีที่บริษัทไม่มีกำไรอย่างปีที่ผ่านมา ซึ่งพฤฒิประกาศไม่ขึ้น เงินเดือนตัวเอง แต่ขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน

51

การลงโทษ ส่วนกระบวนการลงโทษ ความผิดครั้งแรกจะได้รับการตักเตือนด้วยวาจาจากหัวหน้าแผนก ครั้งที่สอง และครั้งที่สามจะตักเตือนโดยฝ่ายบุคคล หลังจากเตือนด้วยวาจาครบ 3 ครั้งก็จะยกระดับไปสู่การเตือนแบบ ลายลักษณ์อักษร ซึ่งตามกฎจะมีการเตือนในลักษณะนี้อีก 3 ครั้ง แต่หากเป็นความผิดที่สร้างความเสียหายให้แก่บริษัท เช่น พนักงานในไลน์ผลิ ตปล่อยนมทิ้ง หากเป็น ความผิดครั้งแรกที่มีความเสียหายไม่มากนัก บริษัทก็จะให้ใบเตือน แต่หากเกิดขึ้นอีกก็จะลงโทษด้วยการหัก เงินผู้ที่กระทำ “แต่คนในแผนกก็มักจะช่วยกันหาร เหลือต้องจ่ายเงินคนละ 200-300 บาท แต่ถ้าต้องจ่ายเยอะกว่า นั้น เราก็จ ะให้ผ ่อน เช่น เดือนนี้หั ก 300 เดือนหน้า 500 บาท” รัช ชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล เล่าถึ ง การลงโทษซึ่งเป็นลักษณะเพื่อให้เกิดการตระหนัก เช่นเดียวกับความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในร้านอาหาร ในกรณีที่พนักงานต้อนรับรับออเดอร์ผิด หากเป็น ครั้งแรกก็จะได้รับการตักเตือนเช่นกัน แต่หากเกิดขึ้นอีก พนักงานต้องจ่ายเงินซื้ออาหารจานนั้นไปรับประทาน ในราคาพนักงาน ซึ่งในสายตาของพนักงานเองมองว่า การโดนลงโทษลักษณะนี้มีความยุติธรรม และเป็น บทเรียนที่ทำให้พวกเขาพยายามไม่ทำผิดซ้ำอีก แต่หากเป็นความผิดพลาดแบบไม่ได้ตั้งใจ เช่น มีลูกค้ามารับประทานอาหารเยอะ แล้วลูกค้าเ ดิน ออกจากร้านไปโดยไม่ได้ชำระเงิน “หากเกิดกรณีอย่างนี้ก็จะแจ้งให้เจ้านายทราบ ซึ่งมักจะได้รับความอะลุ่มอล่วย ไม่ต้องชดใช้ แต่ให้ เป็นความรับผิดชอบของบริษัท” วราภร ขำเดช แคชเชียร์ ร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาดั้งเดิม ยกตัวอย่าง การลาออก สำหรับกระบวนการลาออกนั้น รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ให้ข้อมูลว่า จะมีการปรึก ษาหา ทางเลือกร่วมกันกับพนักงานที่จะลาออกก่อน แต่หากว่าพนักงานได้งานใหม่ที่ตำแหน่งสูงกว่า อัตราจ้างดีกว่า อยู่ใกล้บ้านมากกว่า ก็ยินดีให้ไป

52

เจ็บไข้ได้ป่วยดูแลแบบคนในครอบครัว ส่วนสวัสดิการด้านการรักษาพยาบาล โดยทั่วไปก็จะเป็นไปตามเงื่อนไขของกฎหมายประกันสังคม แต่ มีไม่น้อยที่พนักงานมักได้รับการช่วยเหลือเป็นกรณีพิเศษ เช่น หากเป็นเคสที่ประกันสังคมไม่คุ้มครอง หัวหน้ า งานก็จะช่วยเสนอนายว่าลูกน้องป่วยเป็นอะไร ใช้ค่ารักษาเท่าไร ซึ่งส่วนใหญ่บริษัทจะพิจารณาให้ความ ช่วยเหลือ หรือหากเป็นพนักงานใหม่ที่เข้าระบบประกันสังคมไม่ครบ 6 เดือน บริษัทก็จะจ่ายค่ารักษาพยาบาล ให้ทั้งหมด หรือหากมีพนักงานเจ็บ ป่ว ยต้ องเข้ าโรงพยาบาลในวันหยุ ด ก็อ าจจะให้เข้ารับการรั ก ษาใน โรงพยาบาลเอกชน โดยบริษัทออกค่าใช้จ่ายให้ หากพิจารณาแล้วเห็นว่าพนักงานอาจจะได้รับการรักษาล่าช้า เพราะโรงพยาบาลประกันสังคมไม่มีแพทย์เฉพาะทางทำงานในวันหยุด “มันเป็นรายจ่ายที่เราจ่ายได้ แทนที่เราจะเอาเงินเหล่านี้ไปใช้อย่างอื่น เราเอามาใช้กับคนของเราก่อน ดีกว่า เพื่อให้เขาได้รับสวัสดิการที่ดีที่สุด” พฤติให้เหตุผลถึงการดูแลพนักงานเป็นพิเศษเมื่อเจ็บป่วย นอกจากนี้แดรี่โฮมยังมีสวัสดิการด้านการรักษาทางเลือก เช่น การนวดเพื่อบำบัดรักษาอาการเจ็บป่วย หรือซื้อยาอื่นๆ เพิ่มให้ “คุณพฤฒิกับ อ.เป้า (พรธิดา) มีเพื่อนที่เป็นหมอ บางทีก็แนะนำพนักงานว่าให้ไปหาหมอโรงพยาบาล นั้น โรงพยาบาลนี้ โดยบริษัทจะช่วยค่าใช้จ่ายเท่านั้นเท่านี้” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ให้ข้อมูลเพิ่มเติม โดยนอกจากดูแลพนักงานที่เจ็บป่วยแล้ว ยังดูแลพ่อแม่ หรือลูกๆ ของพนักงานที่เจ็บป่วยด้วย “เวลาไม่ส บาย นอกจากยาที่เราได้จากการไปหาหมอแล้ว นายก็ยังซื้อยาอย่างอื่นมาให้เราอีก นอกจากเราก็จะถามถึงลูกเรา ถามถึงคนในครอบครัวเราที่เจ็บป่วยด้วย” สายฝน ผู้จัดการฝ่ายบัญชี ให้ข้อมูล เพิ่มเติมไม่ต่างจากพนักงานคนอื่นๆ ห้องพักสำหรับคนบ้านไกล สวัสดิการอีกอย่างที่แดรี่โฮมมอบให้พนักงานก็คือ บ้านพักพนักงาน ซึ่งมีอยู่ทั้งหมด 13 ห้อง โดยจะ จัดสรรให้กับพนักงานที่บรรจุเป็นพนักงานประจำแล้ว และมีความประพฤติดี ตามความจำเป็น เช่น เป็นคน ต่างถิ่นซึ่งต้องเช่าบ้านอยู่ หรือเป็นคนท้องถิ่นแต่บ้านอยู่ไกลจากโรงงาน และไม่มียานพาหนะส่วนตัวในการ เดินทางมาทำงาน โดยพนักงานสามารถอยู่ได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าเช่า จ่ายเพียงค่าน้ำค่าไฟที่ใช้เท่านั้น “เป็นสวัสดิการที่ดีมากๆ สำหรับคนที่ไม่ได้เป็นคนในพื้นที่อย่างผม” ศุภกฤต หัวหน้าแผนกประกัน คุณภาพ ซึ่งเป็นคนอำเภอพิมาย เล่าให้ฟัง 53

ไม่เพียงแค่มีห้องพักให้อยู่เท่านั้น แต่แดรี่โฮมยังใส่ใจรายละเอียดอื่นๆ ด้วย “มีอยู่ช่วงหนึ่งทางเข้าห้องพักจะมีน้ำขังเวลาฝนตก เจ้านายก็ให้เอาหินเอากรวดมาถมให้ หรือเดิมผม เคยอยู่กับแม่ แต่ตอนหลังมีห้องว่าง เจ้านายก็ให้ย้ายออกมาอยู่อีกห้องหนึ่งตามลำพัง เพื่อความเป็นส่วนตัว ” กิตติศักดิ์ พนักงานต้อนรับ ให้ข้อมูลเพิ่มเติม สวัสดิการเงินเชื่อ นอกจากนี้แดรี่โฮมยังมีสวัสดิการเงินเชื่อให้กับพนักงานมาตั้งแต่ปี 2545 (นอกเหนือจากข้าวเปล่า กะปิ น้ำปลา ไข่ ในครัว ที่พนักงานสามารถนำมาใช้ปรุงอาหารรับประทานได้ในมื้อกลางวัน) โดยบริษัทจะนำ สินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็น อาทิ ข้าวสาร น้ำปลาและอื่น ๆ ซึ่งพนักงานมักต้องไปซื้อจากห้างสรรพสินค้าทุก เดือนอยู่แล้ว มาจำหน่ายให้กับพนักงานในราคาเดียวกัน ทั้งนี้เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับพนักงานบางคนที่ อาจจะไม่มีเวลาเดินทางไปซื้อของ และที่พิเศษกว่านั้นก็คือพนักงานยังไม่ต้องจ่ายเงินเลย แต่บริษัทจะหักค่า สินค้าจากเงินเดือนของพนักงานเดือนละ 1 ครั้ง โดยคนที่รับผิดชอบในการจัดหาสินค้าและทำรายการเบิก จ่ายคือผู้จัดการร้านฟาร์มช็อป สหกรณ์ออมทรัพย์ ดอกเบี้ยฝากสูง ดอกเบี้ยกู้ต่ำ สวัสดิการล่าสุดที่แดรี่โฮมมอบให้พนักงานคือการจัดตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ขึ้น เพื่อส่งเสริมให้พนักงาน ออมเงิน สำหรับเป็นหลักประกันหลังการเกษียณ สหกรณ์ออมทรัพย์นี้เกิดขึ้นเมื่อ 2 ปีที่แล้ว เมื่อแดรี่โฮมมีการทำมาตรฐาน มอก.9999 ซึ่งเป็นการนำ แนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงมาทำให้เป็นมาตรฐานสากล เพราะเห็นว่าสิ่งที่บริษัททำเข้ากับแนวทางนี้ แต่ระหว่าง ทำก็พบว่ามีบางอย่างที่บริษัทต้องทำเพิ่มเติม หนึ่งในนั้นคือเรื่องชีวิตหลังเกษียณของพนักงานว่าเขาจะสามารถ อยู่ได้หรือไม่หากไม่มีรายได้จากการทำงานประจำ “คือเดิมเรามองแค่เรื่องความสุขของพนักงาน แต่พอคิดถึงชีวิตหลังเกษียณของพวกเขา สิ่งแรกที่เรา ทำคือขยายอายุการเกษียณออกไปเป็น 65 เพราะดูแล้วคิดว่าออกไปอาจจะไม่รอด” พฤฒิเล่าพร้อมเสียง หัวเราะ อีกสิ่งที่แดรี่โฮมทำเพื่อสร้างความอยู่รอดให้พนักงานก็คือการตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ เพื่อสนับสนุนให้ พนักงานออมเงินไว้สำหรับหลังเกษียณ โดยมีแรงจูงใจอยู่ที่ดอกเบี้ยซึ่งสูงกว่าธนาคารหลายเท่า นั่นคือแดรี่โฮม จ่ายดอกเบี้ยเงินฝากให้ร้อยละ 6 ต่อปี พนักงานผู้ฝากเงินทั้งหลายจึงกล่าวเป็นเสียงเดียวกันว่ า แม้ยอดฝากที่ 54

สหกรณ์จะน้อยกว่ายอดเงินฝากในธนาคาร แต่กลับได้ดอกเบี้ยสูงกว่า ส่วนดอกเบี้ยเงินกู้จะอยู่ที่ร้อยละ 1 ต่อ เดือนหรือร้อยละ 12 ต่อปี เพื่อให้พนักงานที่มีความจำเป็นต้องใช้เงินได้กู้ไปใช้ ซึ่งสำหรับพนักงานบางคนแล้ว สหกรณ์ออมทรัพย์เป็นแหล่งเงินที่ทำให้เขาไม่ต้องกู้เงินนอกระบบดังเช่นในอดีต อันเป็นเหตุให้พฤฒิเคยเข้าไป ช่วยเหลือพนักงานบางคนออกมาจากวังวนนี้ ด้วยการใช้หนี้ให้ก่อนแล้วมาผ่อนคืนกับบริษัท สำหรับเงื่อนไขในการกู้เงินก็คือผู้กู้ต้องมีการฝากเงินกับสหกรณ์ติดต่อกัน 3 เดือน โดยจะกู้ได้สูงสุดไม่ เกิน 3 เท่าของยอดเงินฝาก ส่วนเงื่อนไขการฝากนั้นต้องฝากครั้งละ 300 บาทขึ้นไปแต่ไม่เกิน 3,000 บาท ฝาก ได้เดือนละ 2 ครั้ง (ตามรอบการจ่ายเงินเดือนในวันที่ 15 และ 30) โดยมีฝ่ายบัญชีเป็นผู้ดูแลเรื่องการฝากเงิน ส่วนผู้พิจารณาปล่อยเงินกู้จะประกอบด้วย ผู้จัดการฝ่ายการเงิน ผู้จัดการฝ่ายโรงงาน และผู้จัดการฝ่ายบุคคล ซึ่งหากช่วงไหนไม่มีพนักงานกู้ พฤฒิก็จะช่วยหาลูกค้าเงินกู้ให้ เพื่อจะได้มีดอกเบี้ยมาจ่ายพนักงานที่ฝากเงิน “บางทีผมก็ให้ผู้รับเหมาที่ทำงานให้เรากู้ไปใช้ประโยชน์ โดยผมเป็นคนรับประกันให้” พัฒนาพนักงานทุกด้าน พนักงานใหม่ทุกคนของแดรี่โฮมจะต้องผ่านการปฐมนิเทศจากฝ่ายบุคคล เพื่อเรียนรู้ประวัติความ เป็นมาและสิ่งที่บริษัททำ โดยเฉพาะเรื่องศีล 3 ข้อของแดรี่โฮม คือ Good, Clean, Fair เพื่อให้เข้าใจภาพรวม ของบริษัทและวัฒนธรรมขององค์กร ไปจนถึงกฎระเบียบการขาด ลา มาสาย ข้อห้าม และแนวทางการปฏิบัติ ต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องการตรงต่อเวลา การไม่ทิ้งขยะลงพื้น และสูบบุหรี่ในบริเวณที่จัดไว้ให้ นอกจากการปฐมนิเทศจากฝ่ายบุคคลแล้ว หัวหน้างานของแต่ละส่วนก็ต้องสอนงานพนักงานใหม่ด้วย ประภัสสร ผู้จัดการร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน เล่าว่า การสอนงานจะเริ่มตั้งแต่หลังจากสแกนนิ้วเข้างาน ว่าต้องทำอะไร 1 2 3 รวมไปถึงรายละเอียดของงานที่เฉพาะเจาะจงของแต่ละตำแหน่ง อย่างพนักงานรับลูกค้า ก็ต้องสอนว่าแต่ละเมนูเป็นอย่างไร วัตถุดิบคืออะไร เป็นหมู เนื้อ หรือปลา เพื่อให้สามารถตอบคำถามลูกค้าได้ อย่างถูกต้อง ก่อนเริ่มงานทุกเช้า ทุกแผนกก็มักมีการประชุมเพื่อวางแผนการทำงาน หรือพูดคุยกันถึงปัญหาที่ เกิดขึ้นเมื่อวาน เพื่อหาทางออกร่วมกันในแผนก และหากมีเรื่องใหม่ ๆ หัวหน้าก็จะแจ้งให้ทราบ เช่นเดียวกัน หากพนักงานมีปัญหาอะไรที่ต้องการให้แก้ไข เพิ่มเติม ก็ใช้ช่วงนี้ในการสื่อสาร เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพ “แต่ในแผนกของเราจะมีกระดานไว้ให้พนักงานมาเขียนสิ่งที่เขาอยากบอกด้วย เพราะบางคนก็ไม่ถนัด ในการพูด เขาก็จะมาเขียนไว้ แล้วเราก็เอาสิ่งที่เขาเขียนมาพูดคุยหรือพิจารณา” วนิดา ผู้จัดการฝ่ายโรงงาน 55

เล่าถึงช่องทางการสื่อ สารพิเศษของฝ่ายโรงงาน นอกเหนือจากการพูดคุยและการตรวจสุขลักษณะของ พนักงานในไลน์การผลิตก่อนเริ่มงานทุกเช้า ขณะที่ ทิตา เรืองอุไร พนักงานต้อนรับ ร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน เล่าถึงกระบวนการสอนงาน ว่า จะเหมือนพี่สอนน้อง และจะค่อยๆ สอน ไม่ได้คาดหวังว่าจะต้องทำเป็นตั้งแต่วันแรก แต่จะเป็นลักษณะทำ ให้ดู เพื่อให้พนักงานใหม่ค่อยๆ ซึมซับ และนอกจากหัวหน้าจะเป็นผู้สอนแล้ว เพื่อนร่วมงานที่อยู่มาก่อนก็ช่วย สอนพนักงานที่เข้ามาทีหลังด้วย นอกจากการสอนงานตามตำแหน่งจากหัวหน้าแล้ว แดรี่โฮมยังมีการส่งพนักงานไปอบรมเพื่อเพิ่มพูน ความรู้ภายนอกองค์กร และมีการจ้างวิทยากรมาให้ความรู้กับพนักงานที่บริษัทด้วย ไม่ว่าจะเป็นวิทยากรที่มี ความสามารถในเรื่องงานบริการ การตลาด โลจิสติกส์ บางทีก็เป็นการอบรมเกี่ยวกับเรื่องเนื้อ เบเกอรี่ รวมถึง เชิญอาจารย์เจ้าของภาษามาสอนภาษาอังกฤษด้วย อีกหัวข้อที่มีวิท ยากรเข้ามาให้ความรู้บ่อยๆ ก็คือนวัตกรรมสีเขียว เพราะเป็นเรื่องที่แดรี่โฮมให้ ความสำคัญและทำมาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Green Industry เรื่อง TEM หรือ ISO 50001 และ หัวข้อล่าสุดที่แดรี่โฮมจะทำในปี 2561 คือ การลดก๊าซเรือนกระจกก็มีวิทยากรมาให้ความรู้เช่นกัน “เวลาทำมาตรฐานอะไรผมจะไม่เข้าไปยุ่ง เพราะอยากให้พนักงานเรียนรู้กันเอง ถ้าทำแล้วไม่ผ่านก็ไป แก้เอา ถือว่าเป็นกระบวนการพัฒนาคนของเราให้รู้จักเขียน คิด สรุป จนเดี๋ยวนี้มีระบบอะไรมา พวกเขาก็ทำ ได้หมด” พฤฒิให้ข้อมูลเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังมีการส่งพนักงานที่รั บผิดชอบไปอบรมเฉพาะด้าน เช่น การจัดซื้อ การประกันคุณภาพ อบรมด้านช่าง หรือการส่งผู้จัดการร้านอาหารไปเข้าคอร์ส wine appreciation และพาไปเรียนรู้วัฒนธรรม การดื่มไวน์ที่ประเทศฝรั่งเศสและอิตาลี ก่อนที่จะเริ่มให้บริการไวน์ในร้านอาหาร เพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่าง ลึกซึ้ง สามารถตอบคำถาม หรือให้คำแนะนำกับลูกค้าได้อย่างถูกต้อง ไม่เพียงแต่หัวข้อที่เกี่ยวข้องกับเรื่องงานเท่านั้น แดรี่โฮมยังจัดการอบรมเกี่ยวกับทักษะชีวิตให้ตาม ความสนใจของพนักงานด้วย เช่น อบรมเรื่องการดูแลบุตรให้กับคนที่มีลูกเล็ก หรืออบรมเรื่องการดูแลสุขภาพ และการใช้ชีวิตประจำวัน บางครั้งก็นิมนต์พระมาเทศน์ จนพนักงานบางคนถึงกับออกปากว่า บริษัทจัดอบรม บ่อยมาก และเปิดโอกาสให้พนักงานระดับล่างๆ ได้เข้าร่วมด้วย ต่างจากบริษัทที่พวกเขาเคยอยู่มา ซึ่งคนที่ได้ ไปอบรมมักเป็นหัวหน้าหรือผู้จัดการ

56

“ก็ได้ไปอบรมเรื่องการจัดซื้อ คลังสินค้า คลังวัตถุดิบ ช่วงที่โรงงานทำระบบ GMP, HACCP ก็ไปอบรม เรื่องพวกนี้ว่าเป็นอย่างไร นอกจากนี้ก็ไปดูงานแสดงสินค้าต่างๆ อย่างไบเทคบางนานี่ไปบ่อยมากเพราะเขาจะ มีการแสดงสินค้าด้านบรรจุภัณฑ์ วัตถุดิบ เราก็ได้เปิดโลกทัศน์ และส่วนหนึ่งของซัพพลายเออร์เราก็ได้ไปเจอ ที่น”ี่ วิไลวรรณ อ่ำรอด หัวหน้าฝ่ายจัดซื้อ ยกตัวอย่าง ไม่เพียงแต่ให้ความรู้กับพนักงานเท่านั้น แม้แต่เกษตรกรที่ทำฟาร์มโคนมอินทรีย์ในเครือข่ายของแดรี่ โฮมก็พูดเป็นเสียงเดียวกันว่า แดรี่โฮมมีการจัดอบรมเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับการทำเกษตรอินทรีย์ ทั้งการทำ ฟาร์มโคนมอินทรีย์และการปลูกพืชอินทรีย์ให้กับเกษตรกรในเครือข่าย “เป็นร้อยๆ เที่ยว” จนได้ใจกัน และ บางครั้งไม่เพียงแต่ให้ความรู้เท่านั้น แต่ยังซื้ออุปกรณ์ให้เกษตรกรด้วย เช่น การทำปุ๋ยหมักชีวภาพใช้ในฟาร์ม นอกจากนี้ยังมีการจัดกิจกรรมเพื่อให้เกษตรกรในเครือข่ายรู้จักและสนิทสนมกัน เพื่อจะได้ช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่ง กันและกัน “ต่างจากบริษัทใหญ่ๆ ที่อยากได้น้ำนมอินทรีย์ ซึ่งมักจะใช้วิธีการโยนสตางค์ให้แล้วบอกว่าคุณไปทำ มา คือถ้าคุณได้รับการรับรอง เขาจะรับซื้อในราคาที่สูงกว่าแดรี่โฮม แต่เขาไม่รู้หรอกว่ากว่าจะได้รับการรับรอง เกษตรกรล้มลุกคลุกคลานยาวนานและเหนื่อยขนาดไหน” นายสัตวแพทย์ไชยรัตน์ ศิริมังคลานุ รักษ์ ผู้บริหาร อรุณฟาร์ม และ เจริญ อินรุ่งเรือง เจ้าของเจริญฟาร์ม ที่เป็นเกษตรกรในเครือข่ายของแดรี่โฮมมา 9 ปี และ 2 ปี ตามลำดับ เล่าเป็นเสียงเดียวกัน ด้านพฤฒิกล่าวถึงนโยบายการพัฒนาพนักงานและเกษตรกรในเครือข่ายของแดรี่โฮมว่า ไม่ได้มีการ วางแผนเป็นเรื่องเป็นราว เพียงแต่ทำไปเรื่อยๆ ตามโอกาสที่เหมาะสม หรือปัญหาที่เจอ ตำแหน่งสูงมีน้อย ความสนุกมีมาก พฤฒิยอมรับว่าจุดอ่อนอย่างหนึ่งในเรื่องการดูแลพนักงานของแดรี่โฮมคือเรื่องความก้าวหน้าในหน้าที่ การงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการเลื่อนตำแหน่ง เนื่องจากตำแหน่งระดับสูงอย่างผู้จัดการหรือหัวหน้า งานในบริษัทมีไม่มากนัก และถูกจับจองแล้วอย่างเหนียวแน่น ดังที่กล่าวมาแล้วว่าอัตราการลาออกของระดับ ผู้จัดการคือ 0% แต่ก็ใช่ว่าพนักงานที่มีความสามารถจะไม่มีโอกาสเติบโต เพราะแม้ว่าจะไม่ได้เลื่อนตำแหน่ง หากฉาย แววก็มักจะได้รับมอบหมายให้ทำงานอื่นๆ ด้วย หรือได้เปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งอื่นที่ต้องใช้ความสามารถ สูงขึ้น ดังกรณีของพนักงานหลายๆ คนดังนี้

57

“ตอนเข้ามาทำงานผมเป็นพนักงานฝ่ายผลิต โดยได้รับมอบหมายให้คุมเครื่องผลิต แต่หลังจากทำไป ได้ 6-7 ปี คุณพฤฒิก็ขยับให้มาคุมแผนกช่าง เพราะเห็นว่าเรารู้รายละเอียดเกี่ยวกับเครื่องจักรทั้งหมด โดยก่อน ย้ายนายก็ถามก่อนว่าคุณพร้อมที่จะมาอยู่ช่างไหม” นพรัตน์ คงชีพ ช่างซ่อมบำรุง อายุงาน 10 ปี “ตอนเข้ามาก็เป็นพนักงานฝ่ายผลิตเหมือนกัน แล้วเขาก็ให้โอกาสไปเป็นพนักงานควบคุมคุณภาพ ทั้งๆ ที่จบแค่ ม.6 แต่เขาส่งไปอบรมเพิ่มเติม ที่นี่เปิดโอกาสในการอบรมมาก” กนกพร โพธิศรี พนักงาน ตรวจสอบคุณภาพ อายุงาน 10 ปี “ตอนแรกก็เป็นพนักงานในไลน์นมพาสเจอร์ไรส์ แล้วพอดีพี่ ที่ทำด้านควบคุมคุณภาพคนหนึ่งลาออก เลยได้เข้ามาแทน พี่จูน (ผู้จัดการฝ่ายโรงงาน) เป็นคนเสนอให้และเป็นคนสอนงาน เพราะไม่ได้จบโดยตรง แต่ จบสายวิทย์” กศิธิศร เจริญยิ่ง พนักงานฝ่ายประกันคุณภาพ อายุงาน 10 ปี “ตอนเข้ามาแรกๆ ก็อยู่ในส่วนของโรงงานนมก่อน 1 ปี ซึ่งก็ได้หมุนเวียนไปทำในส่วนต่างๆ จึงได้เห็น กระบวนการทุกอย่าง ตั้งแต่รับนมและขั้นตอนการผลิต ทีนี้ช่วงเทศกาลปีใหม่ ที่ร้านอาหารมีลูกค้าเยอะ แต่ โรงงานว่าง ก็เลยมาช่วยเสิร์ฟ ซึ่งพอมาทำก็ชอบ และสามารถสื่อสารกับลูกค้าได้ เข้าใจผลิตภัณฑ์ของบริษัท ตอนหลังผู้จัดการร้านอาหารก็ดึงตัวเรามาทำที่ร้านของฝากตั้งแต่เมื่อ 7 ปีที่แล้ว” ธนัส สอนสิริ พนักงานร้าน ของฝาก อายุงาน 8 ปี นอกจากนี้ยังมีพนักงานต้อนรับบางคนที่มีความสามารถก็อาจจะได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ชงกาแฟ หรือเป็นแคชเชียร์ด้วย ทุกคนคือฝ่ายวิจัยและพัฒนา นอกจากความก้าวหน้า ในลักษณะที่ได้รับมอบหมายให้ทำงานด้านอื่นเพิ่ม หรือโยกย้ายไปทำงานที่ ต้องใช้ความสามารถเพิ่มขึ้นแล้ว พฤฒิบอกว่าอีกสิ่งที่ทดแทนจุดอ่อนเรื่องความก้าวหน้าของตำแหน่งงานให้กับ พนักงานของแดรี่โฮมได้ดีก็คือ ความท้าทายในการทำงาน โดยการมอบตำแหน่งอาร์แอนด์ดี (research and development) ให้กับพนักงานทุกคน ฉะนั้นทุกคนจึงมีสิทธิ์ในการช่วยสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการ ทำงานใหม่ๆ หากไอเดียไหนเข้าท่า ก็มีการนำมาใช้ หรือผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกสู่ตลาด ดังเช่น นมพาส เจอไรส์รสกล้วยหอม ซึ่งเกิดจากกลุ่มผู้จัดการได้ไปลิ้มลองนมรสกล้วยขณะไปเที่ยวประเทศเกาหลี แล้วพบว่ามี รสชาติอร่อย เมื่อกลับมาฝ่ายโรงงานก็นำมาพัฒนาเป็นนมกล้วยหอมของแดรี่โฮม โดยไปสรรหากล้วยหอม อินทรีย์มาเป็นส่วนผสม

58

เช่นเดียวกับนมพาสเจอไรส์รสบัตเตอร์สก็อตช์ ก็มีที่มาจากการพาพนักงานระดับผู้จัดการไปฝรั่งเศส แล้วไปติดใจขนมที่มีความหอมหวานจากบัตเตอร์สก็อตช์ ส่วนนมพาสเจอไรส์รสน้ำตาลมะพร้าวก็เกิดจาก ไอเดียของฝ่ายขนส่งสินค้าที่จะเห็นน้ำตาลมะพร้าวบ่อยๆ ระหว่างไปส่งนมที่ภาคใต้ “เขาก็มาถามเรื่อยว่า ทำไมไม่ทำนมน้ำตาลมะพร้าวออกมาบ้าง ก็เป็นหน้าที่ของฝ่ายโรงงานที่ต้องวิ่ง ไปหาน้ ำ ตาลมะพร้ า วธรรมชาติ ม าใช้ เ ป็ น วั ต ถุ ด ิ บ ซึ ่ ง ต้ อ งไปหาหลายสวนมาก ทั ้ ง ที ่ ส มุ ท รสาครและ สมุทรสงคราม” วนิดา ผู้จัดการโรงงาน เล่าถึงที่มาของนมพาสเจอไรส์รสน้ำตาลมะพร้าวที่นำมาขายแทนนมรส หวานตัวเดิมซึ่งผสมน้ำตาลทราย เพื่อให้แตกต่างจากนมหวานของยี่ห้ออื่นในท้องตลาด และดีต่อสุขภาพ มากกว่า ขณะที่การเปลี่ยนมาใส่ชุดยูนิฟอร์มของพนักงานต้อนรับในร้านอาหารก็มาจากความคิดริเริ่มของ พนักงานคนหนึ่ง “เมื่อก่อนเราใส่ชุดยังไงก็ได้แต่ขอให้เป็นสีดำ แต่ตอนไปเที่ยวกับบริษัท ได้เห็นพนักงานในร้านอาหาร เขาใส่ชุดยูนิฟอร์มเหมือนกันหมด รู้สึกว่าดูเป็นระเบียบดี กลับมาเลยเสนอเจ้านาย ซึ่งเจ้านายก็เห็นด้วยและ เปลี่ยนให้ทันที” อนุกุล แรกขึ้น พนักงานต้อนรับ ร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาดั้งเดิม ซึ่งเข้ามาทำงานเมื่อ 3 ปี ก่อน เล่า เพื่อให้ท้าทายมากขึ้น ปีนี้พฤฒิ เลยบังคับให้ระดับหัวหน้างานคิดนวัตกรรมที่ใช้งานได้มาคนละ 1 อย่าง ด้านไหนก็ได้ ทั้งกระบวนการและผลิตภัณฑ์ จากความท้าทายนี้ ทางร้านอาหารกำลังพัฒนาระบบการสั่ง อาหารด้วยโทรศัพท์มือถือ หากสามารถนำมาใช้ได้ก็จะช่วยลดเที่ยวเดินของพนักงาน และจะบริการลูกค้าได้ดี ขึ้น “องค์กรขนาดเล็กอย่างเรา นวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้สู้กับองค์กรขนาดใหญ่ได้ เพราะจะทำให้ สินค้าขายได้ด้วยตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ เพราะเราไม่มีปัญญาไปช่วยผลักดันทุกวัน” พฤฒิเล่าถึงที่มา ส่งเสริมให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการ นอกจากสินค้าของบริษัทแล้ว พฤฒิ ยังเปิดโอกาสให้พนักงานทำอาร์แอนด์ดีให้กับสินค้าของตัวเอง และหากพัฒนาได้สำเร็จ คือหากเป็นอาหารหรือเครื่องดื่มก็ต้องมีรสชาติอร่อย หรือมีกระบวนการผลิตที่เป็น มิตรกับสิ่งแวดล้อม ก็เปิดโอกาสให้พนักงานนำสินค้าที่พัฒนาขึ้นมา หรือไปจัดหามา มาวางจำหน่ายในร้านขาย ของฝากหรือร้านอาหารของบริษัทด้วย โดยพฤฒิให้พนักงานเป็นผู้ตั้งราคาขายส่งมาเอง เพราะรู้ต้นทุนของ สินค้า แล้วบริษัทมาตั้งราคาขายปลีก 59

“น้ำสมุนไพร 20-30 ชนิดในตู้แช่ ก็เป็นสินค้าที่พนักงานของเราทำมาขาย แม้แต่ผู้จัดการร้านอาหาร สาขาชมสวน ก็ทำเต้าฮวยนมสดมาขาย มีรายได้เดือนละหลายตังค์ เขาตั้งราคามา เราก็มาบวกอีกที อย่างช่วง ปีใหม่บางคนมียอดขายเป็นแสน เพราะเป็นช่วงที่คนเข้าร้านเยอะ เขาต้องเร่งทำของมาส่งแทบไม่ได้หลับได้ นอน (หัวเราะ) แต่เขาก็แฮปปี้ เพราะเป็นโอกาสดี นานทีปีหน” พฤฒิเล่าถึงแนวคิด inside entrepreneur ซึง่ เริ่มมาตั้งแต่ปี 2550 เพราะต้องการช่วยให้พนักงานมีรายได้เพิ่มขึ้น นอกจากสินค้าที่พนักงานทำมาจากบ้าน หรือไปคัดสรรมาจากบ้านเกิดยามกลับไปเยี่ยมเยียนพ่อแม่ แล้ว พื้นที่ว่างภายในโรงงานก็ถูกพนักงานกลุ่มหนึ่งซึ่งมีประมาณ 10 คน ร่วมกันเปลี่ยนให้เป็นแปลงผัก เพื่อ ปลูกผักต่างๆ จำหน่ายให้กับร้านของฝาก และร้านอาหาร ทั้งผักตามฤดูกาล ผักสลัดต่างๆ แตงกวา ถั่วฝักยาว เป็นต้น “ผมก็มีรายได้จากการปลูกดอกไม้จีนอยู่พัก หนึ่ง โดยทำแปลงเล็กๆ ไว้หลังห้องพัก แต่ตอนนี้เก็บ ผลผลิตไปแล้ว รอปลูกรอบใหม่” ศุภกฤต หัวหน้าแผนกประกันคุณภาพ เล่าถึงผลผลิตอันเกิดจากที่ดินและน้ำ ของบริษัท แต่รายได้เข้ากระเป๋าพนักงาน กฎอีกข้อของการนำสินค้ามาเสนอขายให้บริษัทก็คือ ห้ามทำสินค้าซ้ำกัน เพื่อให้ทุกคนได้ใช้ความคิด สร้างสรรค์พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มานำเสนอ “เราก็มาจัดการกระบวนการสั่งซื้อ เช่น หากเป็นของแห้งก็จะซื้อขาด ส่วนของสด เช่น ผักสด จะเป็น ลักษณะของการฝากขาย และจะไม่สต็อกของมากเกินไป เพื่อให้ผู้บริโภคได้ของสดใหม่ ” วิไลวรรณ หัวหน้า ฝ่ายจัดซื้อ อธิบาย ปัจจุบันมีพนักงานที่เป็นซัพพลายเออร์ประจำของแดรี่โฮมประมาณ 24 ราย สินค้าที่ทำมาจำหน่ายก็ อย่างเช่น ขนมนานาชนิดที่ทำเอง เครื่องดื่มสมุนไพร น้ำผลไม้ ของชำร่วย ยาสมุนไพรต่างๆ ผักต่างๆ และ วัตถุดิบที่ใช้ในร้านอาหาร ทริปท่องเที่ยวระดับ 5 ดาว โบนัสเพื่อการเรียนรู้ ในอดีตแดรี่โฮมเคยจ่ายโบนัสให้พนักงานเป็นเงิน แต่กลับเกิดปัญหาเนื่องจากบางคนนำเงินไปใช้ ในทางที่ไม่ก่อประโยชน์ เช่น ดื่มเหล้า เสี่ยงโชค แล้วมานั่งจิตตกเมื่อเห็นเพื่อนๆ ออกรถใหม่ ผู้บริหารจึงคิดหา วิธีการให้โบนัสรูปแบบอื่นทดแทน ซึ่งกลายมาเป็นการพาพนักงานทั้งหมดไปเที่ยวในประเทศด้วยกันปีละ 1 ทริป โดยในอดีตจะปิดบริษัทเพื่อพาไปเที่ยวพร้อมกันทุกคน แต่เมื่อธุรกิจเติบใหญ่ขึ้นจึงแบ่งพนักงานเป็น 2 ชุด สลับกันไปเที่ยวในที่เดียวกัน เพื่อให้งานยังดำเนินต่อไปได้ 60

นอกจากเป็นโบนัสแล้ว พฤฒิยังตั้งใจให้ทริปท่องเที่ยวประจำปีเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานในระดับปฏิบัติงาน เพราะทุกที่ที่ไป พนักงานจะได้ไปพักโรงแรมระดับ 5 ดาว ได้ รับประทานอาหารในห้องอาหารที่ปูผ้าขาว เพื่อให้ได้สัมผัสกับโลกอีกใบที่ไม่คุ้นเคย “บางคนที่ไปนอนโรงแรมระดับนี้ครั้งแรกก็อาจจะต้องนอนหนาวทั้งคืน เพราะหาผ้าห่มไม่เจอ หรือมา ขึ้นรถสายเพราะเปิดฝักบัวอาบน้ำไม่เป็น” พฤฒิเล่าถึงเหตุการณ์ที่พนักงานใหม่ๆ ซึ่งไปเที่ยวกับบริษัทครั้งแรก มักจะโดนเพื่อนๆ นำมาล้อเล่น แต่ความตั้งใจของเขาคือ อยากให้พนักงานมีความองอาจ มีความมั่นใจในตัวเอง ไม่ประหม่าเมื่อต้อง ให้บริการลูกค้า และรู้ว่าควรจะบริการลูกค้าอย่างไร เพราะเคยเห็นและเคยได้รับบริการจากโรงแรมระดับห้า ดาวมาแล้ว “นอกจากนี้ยังเป็นการให้เกียรติ ยกย่องเขา เป็นรางวัลที่ ดีกว่าเงิน เพราะถ้าผมจ่ายโบนัสเขาไปหนึ่ง หมื่นบาท ผมว่าเขาไม่กล้าไปนอนโรงแรมพวกนี้เอง คือเงินก็สำคัญ แต่ไม่ได้สำคัญที่สุด เราพยายามให้เขาคิด อย่างอื่น และพยายามสร้างต้นทุนอย่างอื่นให้เขาด้วย” พฤฒิอธิบายเพิ่มเติม ซึ่งตรงกับเสียงสะท้อนจากบรรดา พนักงานที่กล่าวถึงทริปท่องเที่ยวประจำปีว่า เจ้านายจะพาไปแต่ที่ดี ๆ เพื่อให้พวกเขาได้เรียนรู้ว่าร้านอาหาร หรือโรงแรมดีๆ บริการลูกค้าอย่างไร รับออเดอร์อย่างไร ที่ว่าสะอาดนั้นเป็นอย่างไร ซึ่งสามารถนำมาปรับใช้ กับงานที่ทำอยู่ได้ และช่วยในการฝึกฝนตนเอง จึงไม่น่าแปลกใจที่นอกจากจะเป็นไฮไลท์ที่ทุกคนในบริษัทรอคอยแล้ว ทริปท่องเที่ยวของพนักงานแดรี่ โฮมยัง เป็นที่โจษขานของชาวอำเภอมวกเหล็ก “เขาจะคอยตามข่าวว่าปีนี้แดรี่โฮมจะพาพนักงานไปเที่ยวที่ไหน และมีคนจำนวนไม่น้อยที่มาสมัคร งานกับเราเพราะอยากมีโอกาสไปเที่ยวแบบนี้” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ให้ข้อมูล อย่างไรก็ดี เมื่อปีที่ผ่านมาผลประกอบการของแดรี่โฮมไม่ดี ทริปท่องเที่ยวประจำปีจึงถูกยกเลิก “ไม่ใช่ว่ายอดขายตกก็ยังได้ไปเที่ยว ถ้าอย่างนั้นก็ง่ายไปหน่อย” พฤฒิให้เหตุผล ซึ่งพนักงานก็เข้าใจ สถานการณ์ของบริษัท

61

กิจกรรมทำความดี ต่อยอดงานจิตอาสา นอกจากความรู้ความสามารถในงานและทักษะในการดำเนินชีวิต แดรี่โฮมยังให้ความสำคัญกับการ สนับสนุนให้พนักงานทำงานจิตอาสา โดยในอดีตพฤฒิมักพาพนักงานออกไปทำงานจิตอาสาต่างๆ โดยเฉพาะ ในเรื่องเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมที่เขาให้ความสำคัญเป็นพิเศษ “เรามีคลองมวกเหล็ก ซึ่งเป็นแหล่งน้ำสำคัญที่หล่อเลี้ยงชีวิตผู้คน ทุกปีช่วงก่อนสงกรานต์เราจะมา ช่วยกันเก็บขยะ ดึงต้นไม้ออก เพื่อรักษาน้ำในคลองให้ใสสะอาด และไหลได้สะดวก โดยจะซอยพื้นที่ลำคลอง เป็นระยะทาง 10 กิโลเมตร เพื่อให้แต่ละทีมดูแลทำความสะอาด ซึ่งโครงการนี้คุณพฤฒิเป็นคนริเริ่มทำมานาน และเป็นผู้จัดการใหญ่ทุกครั้ง ” ปฏิมา สังฆะมณี นายกองค์การบริหารส่วนตำบลมวกเหล็ก เล่าให้ฟังถึง โครงการรักคลองมวกเหล็ก ซึ่งภาคเอกชน ภาครัฐ และชุมชนสองฝั่งคลองร่วมมือกันทำทุกปี โดยมีพฤฒิเป็น โต้โผใหญ่ ส่วนในปี 2554 ซึ่งเกิดน้ำท่วมใหญ่ พฤฒิก็ระดมทรัพยากรทุกอย่างที่มี เพื่อนำไปช่วยเหลือผู้ที่ได้รับ ผลกระทบตั้งแต่อยุธยาจนถึงคลองทวีวัฒนา หรือเมื่อปี 2560 หน่วยงานราชการได้ขอให้แดรี่โฮมเข้า ไป ช่วยเหลือหญิงชราไร้ญาติที่ไม่มีบ้านเป็นของตัวเอง ซึ่งพฤฒิก็ให้ความช่วยเหลือโดยการซื้ อตู้คอนเทนเนอร์เก่า มา แล้วให้พนักงานที่มีความสามารถทางช่างไปช่วยกันทำประตู หน้าต่าง ตู้ ห้องน้ำ เพื่อให้เธอได้อยู่อาศัย รวมถึงอนุญาตให้พนักงานผลัดเปลี่ยนกันไปเยี่ยมเยียนคุณยายให้คลายเหงา “ผมพยายามทำให้ลูกน้องเห็นว่าการช่วยเหลือผู้อื่นเป็นเรื่องที่ทุกคนสามารถลงมือได้ ไม่ต้องกังวลว่า เรามีสตางค์น้อย เพราะออกแรงก็ได้ ไม่ต้องใช้สตางค์ ที่นี่เราจึงมีงานจิตอาสาให้พนักงานทำตลอด นี่ก็ทำฝาย อยู่ลูกหนึ่งให้อุทยานฯ เป็นฝายถาวรเพื่อเก็บน้ำไว้ในฤดูร้อน” พฤฒิเล่าถึงแรงจูงใจที่ทำให้เขาส่งเสริมให้ พนักงานทำงานจิตอาสา สำหรับปี 2560 ที่ผ่านมา พฤฒิและพรธิดาได้ทำให้งานจิตอาสาที่บริษัทพาทำ ขยายไปสู่ “กิจกรรมทำ ความดี” ที่มีพนักงานเป็นผู้คิดและลงมือทำกันเอง โดยแบ่งเป็น 14 กลุ่มตามจำนวนผู้จัดการและหัวหน้างาน แล้วให้พนักงานแต่ละคนจับฉลากว่าจะได้อยู่กลุ่มไหน เพื่อให้แต่ละกลุ่มมีพนักงานจากแผนกต่างๆ คละกันไป “เด็กๆ ก็ได้เรียนรู้ที่จะทำงานร่วมกับคนจากแผนกอื่น ฝ่ายหัวหน้างานก็ได้ฝึกเรื่องการประสานงาน เพิ่มขึ้น จากเดิมที่เคยแต่สั่งคนในแผนก พอมีคนจากแผนกอื่นมาอยู่ในกลุ่มด้วยก็ต้องรู้จักที่จะหว่านล้อม จูงใจ ที่สำคัญคือเราได้กิจกรรมทำความดี 14 โครงการ ซึ่งมีอิมแพ็คสูงมาก เพราะพวกนี้ออกไปทำกิจกรรมทั้งที่วัด โรงเรียน สถานสงเคราะห์ บ้านสุนัขจรจัด จนคนแถวนี้รู้จักเรากันหมดเลย” 62

ไม่น่าแปลกใจที่กิจกรรมทำความดี กลับมาอีกครั้งในปี 2561 และพนักงานก็กระตือรือร้นที่จะทำเช่น เคย “แต่ส ่ว นใหญ่ผ ู้จ ัดการมักจะงานยุ่ง น้องๆ ในทีมก็จะคอยถามว่าเมื่อไรจะได้ไปทำกิจกรรมๆ” ประภัสสร ผู้จัดการร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน ซึ่งเป็นหนึ่งในหัวหน้ากลุ่มทำความดี เล่า การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน เมื่อให้สรุปว่าวิธีการบริหารคนกับการเดินไปถึงเป้าหมายด้านความยั่งยืนของแดรี่โฮมมีความสัมพันธ์ กันอย่างไร พฤฒิเปรียบเทียบให้ฟังว่า “ทุกฝ่ายต้องมีความสุข องค์กรจึงจะอยู่ได้ ” พนักงานเป็นกลไก เป็น ฟันเฟือง ที่ทำให้องคาพยพขับเคลื่อนไปได้ หากบริษัทดูแลพวกเขาให้มีชี วิตที่ดี กินอิ่ม นอนหลับ มีความสุข ตามอัตภาพ องค์กรก็สามารถขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้ “เราจึงให้ความสำคัญกับความสุขของคนที่อยู่กับเราเป็นอันดับแรก ไม่ใช่ว่าเรามีเป้าหมายเรื่อง สิ่งแวดล้อม แต่พนักงานอดๆ อยากๆ อย่างนั้นก็คงไปไม่ถึง อีกกลไกที่เราดูแลก็คือ ซัพพลายเออร์ เพราะถ้า เกษตรกรที่ดูแลสิ่งแวดล้อมด้วยการทำเกษตรอินทรีย์ แต่ไม่ได้เงิน ไม่มีชีวิตที่ดี ไม่มีความสุข เขาก็คงไม่ทำ ฉะนั้นทุกคนต้องมีความสุขตามสมควร คือไม่มากเกินไป ไม่น้อยเกินไป ถ้ามากเกินไปก็แปลว่าเราไปเอาของคน อื่นมา ซึ่งเราพยายามสร้างสมดุ ลตรงนี้อย่างมาก เพื่อให้ตัวเรามีอำนาจต่อรอง ไม่ให้คนที่มีอำนาจเยอะเอา เปรียบเรา ขณะเดียวกันเราก็ไม่เอาอำนาจที่มีไปใช้กับคนที่อยู่ข้างล่าง แต่นำเอาสิ่งที่ได้รับไปเฉลี่ยให้พวกเขา เพื่อให้ทุกฝ่ายอยู่ได้” ไม่ให้เหมือนกับกรณีของชาวนาที่ขายข้าวเปลือกได้ตันละ 8,000 บาท แต่แม่ค้าขายข้าวเปล่าได้จาน ละ 10 บาท ซึ่งเทียบกับราคาข้าวเปลือกตันละ 2 แสนบาท เพราะไม่มีคนจัดสมดุลให้ ต่างจากเกษตรกรโคนม อินทรีย์ในเครือข่ายของแดรี่โฮมที่มีวัวเพียง 10 ตัว แต่สามารถมีรายได้เดือนละ 30,000 บาท “หรืออย่างที่ผมทำฟาร์มตัวอย่างไว้ข้างหลัง โรงงาน เพื่อให้คนมาเรียนรู้ว่าหากคุณมีพื้นที่ 5 ไร่ เลี้ยง วัว 10 ตัว ก็สามารถสร้างเงินได้เดือนละ 30,000 บาท ขณะที่โรงงานก็อยู่ได้ พนักงานผมก็มีความสุข ลูกค้าก็ ยังมีความสุข ไม่มีใครโดนเอาเปรียบ” พฤฒิยกตัวอย่างการสร้างสมดุลให้ทุกฝ่ายอยู่ได้อย่างมีความสุข ขณะที่ ไชยรัตน์และเจริญ ซึ่งเป็นเกษตรกรในเครือข่ายของแดรี่โฮมก็กล่าวถึงสาเหตุที่ชอบทำงานกับ แดรี่โฮมว่า เพราะอยู่กันแบบพี่แบบน้อง ไม่ใช่แบบคนซื้อกับคนขาย เวลามีปัญหาอะไรก็คุยกันได้ บอกกัน ตรงๆ เข้าถึงได้ตลอด ต่างจากการขายน้ำนมดิบให้กับสหกรณ์อื่นๆ ซึ่งไม่เคยได้พบคนซื้อ

63

นอกจากเรื่องเงินหรือรายได้แล้ว แดรี่โฮมยังคิดถึงเรื่อง work-life balance ของพนักงานด้วย เช่น การปิดร้านอาหารในเวลา 20.00 น. ทุกวัน เพื่อให้พนักงานไม่ต้องกลับบ้านดึกเกินไป และมีเวลาอยู่กับ ครอบครัว แถมบางทีในช่วงเทศกาลที่มีลูกค้าเข้าร้านมากๆ ร้านอาจจะปิดตั้งแต่ 18.00 น. หากเห็นว่าพนักงาน เหนื่อยกันมาแล้วทั้งวัน “ขนาดผมเดินไม่มากเท่าเด็กในร้าน เครื่องนับก้าวยังเตือนหลายรอบเลยว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว ๆ แล้ว เด็กๆ ในร้านจะเหนื่อยขนาดไหน บางทีข้าวเที่ยงก็แทบไม่ได้กิน คือเราพยายามคิดถึงพนักงาน เหมือนกับที่เรา คิดถึงตัวเอง” พฤฒิให้เหตุผลที่บางครั้งเขาต้องปิดร้านเร็วในช่วงเทศกาลที่มีลูกค้ามาใช้บริการมาก สมิทธิ คอสมิต ผู้จัดการร้านอาหารแดรี่โฮมสาขาดั้งเดิม ซึ่งร่วมงานกับแดรี่โฮมมา 10 ปี สะท้อน ความรู้สึกในการทำงานที่แดรี่โฮม ซึ่งตรงกับเสียงของพนักงานที่ทำงานกับแดรี่โฮมแทบทุกคนว่า เหมือนไม่ได้ ออกจากบ้าน เพราะการออกจากบ้านมาทำงานที่แดรี่โฮมก็เหมือนกับมาที่บ้านอีกหลังหนึ่ง ได้เจอพี่ น้อง ผู้ใหญ่ ที่เหมือนเป็นคนในครอบครัว ไม่เคยรู้สึกว่าวันนี้ไม่อยากไปทำงาน เพราะมีความสุข ตรงกับพฤฒิที่บอกว่า พนักงานที่อยู่กับแดรี่โฮมนานๆ เพราะน่าจะเป็นเพราะอยู่แล้วสบายใจ “เหมือนผมที่มาอยู่มวกเหล็กแล้วผมสบายใจ เลยไม่ได้ไปนอนที่บ้านกรุงเทพฯ มาสองปีแล้ว แม้ผมจะ เข้ากรุงเทพฯ บ่อย บางทีก็โผล่หน้าไปดูบ้านบ้าง แต่จะกลับมานอนมวกเหล็ก เราก็อยากให้ ทุกคนที่ทำงานกับ เรารู้สึกว่าที่นี่เหมือนบ้าน อยู่แล้วสบาย ซึ่งจริงๆ ก็เหมือนอยู่บ้าน มีดุ ด่า ว่ากล่าว กัน แต่เขารู้ว่าเราสอน อยากให้เขาพัฒนาขึ้น เป็นคนที่ดีกว่าเดิม” พฤฒิสรุปกลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารคนมาตลอด “พนักงานเป็นกลไก เป็นฟันเฟือง ที่ทำให้องคาพยพขับ เคลื่อนไปได้ หากบริษัทดูแลพวกเขาให้มีชวี ิต ที่ดี กินอิ่ม นอนหลับ มีความสุขตามอัตภาพ องค์กรก็สามารถขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้ ” พฤฒิ กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืนของแดรี่โฮม หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานก็จะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากร บุคคลกับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนของแดรี่โฮมดังนี้ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การเป็นผู้เข้าร่วมทำงาน (onboarding) แดรี่โฮมไม่เน้น “คัดเลือก” คนที่เข้าใจเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อมให้เข้ามาทำงานด้วยตั้งแต่ต้น เพราะอุปทานแรงงานที่มีจำกัดในพื้นที่ แต่บริษัทเน้นนำคนมาเรียนรู้ผ่านงานเพื่อ “ซึมซับ” และ “ปลูกฝัง” 64

ว่า ทำไมการทำธุรกิจจึงต้องมีความยั่งยืน เช่น มีการปฐมนิเทศเรื่องศีลสามข้อ อธิบายให้พนักงานเข้าใจว่า ทำไมบริษัทจึงต้องผลิตนมอินทรีย์ ทำไมต้องดูแลและสนับสนุนเกษตรกรให้สามารถเปลี่ยนมาทำฟาร์มโคนม อินทรีย์ได้ รวมถึงมีการชี้แจงแนวปฏิบัติเรื่องการทิ้งขยะ การห้ามตัดต้นไม้ อันเป็นศีลสำคัญข้อที่ 2 ของแดรี่ โฮม คือ Clean สะอาดทั้งในแง่ของสุขภาพและสิ่งแวดล้อมซึ่งสุดท้ายส่งผลให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร ทำ ให้พนักงานเข้าใจว่าศีลสามข้อที่ไม่ได้เป็นเพียงกฎ แต่เป็น “วิถ”ี หรือดีเอ็นเอของคนแดรี่โฮม - การฝึกอบรม (training) บริษัทมีการฝึกอบรมทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการด้านความยั่งยืน (นอกเหนือไปจากการ อบรมในหัวข้อที่เกี่ยวกับงาน) โดยมีทั้งรูปแบบการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ เช่น เชิญวิทยากรมาอบรม เรื่อง Green Industry, ISO 50001 (การจัดการด้านพลังงาน) การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และการ อบรมในเรื่องส่วนตัวหรือครอบครัว เช่น การเลี้ยงดูเด็ก การจัดอบรมครอบคลุมไปถึงกลุ่มเกษตรกรที่ เป็น ซัพพลายเออร์ เช่น การทำเกษตรอินทรีย์ แดรี่โฮมยังกิจกรรมการปลูกฝังเรื่องความยั่งยืนที่นอกเหนือจากการฝึกอบรม เช่น การจัดกิจกรรม แข่งขันทำความดี ให้พนักงานซึมซับและเรียนรู้จากการปฏิบัติจริง การทำงานอาสาเพื่อชุมชน และการทำ ฟาร์มโคนมอินทรีย์สาธิตไว้หลังโรงงานเพื่อทำความเข้าใจกระบวนการเลี้ยงโคอินทรีย์ เป็นต้น พนักงานทุกคนยังได้รับบทบาทด้านอาร์แอนดีและมีโอกาสเสนอนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้บริษัทโดยเท่า เทียมกัน ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์หลายตัวที่มาจากแนวคิดของพนักงาน เช่น นมรสกล้วยหอม รวมทั้งผลิตภัณฑ์ ที่เน้นสร้างคุณค่าทางสังคม เช่น นมรสน้ำตาลมะพร้าวที่ทำงานร่วมกับเกษตรกรมะพร้าว ทำให้พนักงานมี ส่วนร่วมในการสร้างความยั่งยืนที่เป็นรูปธรรม นอกจากนี้การเรียนรู้จากความเป็นผู้นำ (leadership) ที่ชัดเจนของพฤฒิที่ไม่ได้เป็นเพียงผู้ออกกฎ แต่เป็น “นักปฏิบัติ” ที่มีพฤติกรรมสะท้อนศีล 3 ข้อของแดรี่โฮมอย่างสม่ำเสมอตั้งแต่การทำเกษตรอินทรีย์ การดูแลสิ่งแวดล้อม ตั้งแต่เรื่องเล็กๆ น้อยๆ อย่างการเก็บขยะ ไปจนถึงการมีส่วนช่วยส่วนเหลือรักษาต้นน้ำ ลำธาร และ/ช่วยเหลือชุมชน ฯลฯ ถือเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งที่ทำให้พนักงานเข้าใจ เห็นภาพ และเชื่อมั่นใน วิถีการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน - การสนับสนุนพนักงาน (employee support) บริษัทต้องการให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดีและมีความสุขจึงมีการสนับสนุนพนักงานในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการรักษาพยาบาลที่มากกว่าบริการทางการแพทย์ของประกันสังคม การตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ 65

ซึ่งให้ดอกเบี้ย เงินฝากสูง ดอกเบี้ย เงิน กู้ต่ำเพื่อส่งเสริมการออมและแก้ปัญหาการกู้เงินนอกระบบ มี สวัสดิการบ้านพักเพื่อลดรายจ่าย และสนับสนุนให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการเพื่อเพิ่มรายได้ บริษัทให้ ความสำคัญกับเรื่อง work-life balance ของพนักงาน เช่น ปิดร้านอาหารในเวลา 20.00 น.ตรง แม้จะยังมี ลูกค้าจำนวนมากเพื่อพนักงานจะได้ไม่กลับบ้านดึกเกินไป และมีเวลาอยู่กับครอบครัว รวมไปถึงการส่งเสริม ให้พนักงานนำนมอินทรีย์คุณภาพดีจากบริษัทกลับไปให้ลูกหลานรับประทานเพื่อการเสริมสร้างภาวะ โภชนาการที่ดี โดยบริษัทเชื่อว่าหากพนักงานมีความสุข กินดีอยู่ดี องค์กรก็จะยั่งยืน - กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย (compliance and discipline) แดรี่โฮมมีข้อบังคับและบทลงโทษที่ชัดเจนในด้านสิ่งแวดล้อม เช่น เรื่องการทิ้งขยะไม่เป็นที่ของ พนักงาน การจอดรถค้างไว้โดยไม่ดับเครื่องยนต์ซึ่งเป็นที่รู้กันระหว่างพนักงานว่าหากไม่ปฏิบัติตามจะมีการ ลงโทษ ได้แก่ การถูกตำหนิโดยตรงจากผู้บริหารระดับสูง หรือการต้องจ่ายค่าปรับร่วมกัน ทำให้พนักงาน ตระหนักรู้ถึงความสำคัญของการไม่สร้างผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน (rewards and retention) - การบริหารค่าตอบแทนและค่าจูงใจ (compensation and incentive) ในด้านค่าตอบแทนบริษัทไม่ได้จ่ายค่าตอบแทนในรูปตัวเงินที่แตกต่างจากตลาด แต่สิ่งที่ดึงดูด พนักงานให้อยู่กับองค์กรนานๆ คือผลตอบแทนที่ไม่อยู่ในรูปตัวเงิน เช่น การดู แลพนักงานประหนึ่งว่าอยู่ เป็นครอบครัวเดียวกัน ในปีที่บริษัทมีกำไรที่ดีจะจ่าย “โบนัส” ในรูปแบบของประสบการณ์ เช่น การพาไป ทัศนศึกษานอกสถานที่ที่พนักงานอาจไม่มีโอกาสได้ไปเอง เช่น การพักในโรงแรมห้าดาว และในปีที่ผล ประกอบการไม่ดี บริษัทก็ยังจัดการแข่งขันจิตอาสาที่เป็นที่รอคอยของพนักงานและเน้นการสร้างคุณค่าและ ประสบการณ์ทางสังคมไปพร้อมๆ กัน การพ้นจากการทำงาน (separation) - การเกษียณอายุ บริษัทคำนึงถึงพนักงานว่าจะมีชีวิตที่ดีหลังจากการเกษียณอายุหรือไม่ เมื่อประเมินแล้วพบว่า พนักงานส่วนใหญ่ยังมองว่ายังไม่พร้อมเกษียณ บริษั ทจึงเลื่อนอายุการเกษียณออกไปจาก 60 ปี เป็น 65 ปี โดยจ้างงานพนักงานที่มีอายุมากกว่า 60 ปีต่อแบบเป็นปีต่อปี รวมถึงจัดตั้งโครงการสหกรณ์ออมทรัพย์ขึ้น เพื่อส่งเสริมให้พนักงานออมเงิน สำหรับเป็นหลักประกันหลังการเกษียณ ดูข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท แดรี่โฮม จำกัด ในภาคผนวก ข 66

67

2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด รู้จัก โลเคิล อไลค์ โลเคิล อไลค์ (Local Alike) เป็นกิจการเพื่อสังคมของคนรุ่นใหม่ ซึ่งดำเนินธุรกิจการท่องเที่ยวโดย ชุมชนภายใต้ 2 บริษัท คือ บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด จดทะเบียนเมื่อ 4 ตุลาคม 2556 มีทุนจดทะเบียน 2,127,660 บาท และบริษัท โลเคิล อไลค์ ดอทคอม จำกัด จดทะเบียนเมื่อ 24 มิถุนายน 2558 มีทุนจด ทะเบียน 600,000 บาท เพื่อดูงานขายออนไลน์ทั้งหมดของโลเคิล อไลค์ แรงบันดาลใจที่ทำให้ สมศักดิ์ บุญคำ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ วัย 35 ปี สนใจการท่องเที่ยวโดยชุมชน มา จากชีวิตในวัยเด็กของเขา ซึ่งเกิดมาในครอบครัวที่มีฐานะยากจนในหมู่บ้านแห่งหนึ่งซึ่งไฟฟ้ายังเข้าไม่ถึง ที่ จังหวัดร้อยเอ็ด แม้ว่าพ่อแม่จะมีอาชีพรับจ้าง แต่ยอมทำงานหนักเพื่อส่งเสียให้ลูกชายได้เรียนหนังสือ สมศักดิ์ จึงต้องพากเพียรเรียนหนังสือให้เก่ง เพื่อพาตัวเองและครอบครัวให้พ้นจากความยากจนให้ได้ ในวัยเด็กเขามองว่าแพทย์และวิศวกรเป็นวิชาชีพที่ทำรายได้ดี เมื่อสอบแพทย์ไม่ติด จึงเบนเข็มมา เรียนวิศวกรรม เมื่อเรียนจบก็ได้ทำงานกับบริษัทแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมันที่ต้องการย้ายฐานการผลิตมา ประเทศไทย แต่หลังจากทำงานไปได้ 3 ปี สมศักดิ์ก็รู้สึกว่าอยากทำงานอื่นที่มากกว่าการตอบสนองความ ต้องการของลูกค้า 5 รายที่บริษัทของเขาผลิตชิ้นส่วนให้ ประกอบกับการสะพายเป้ท่องเที่ยวโดยเดินทางด้วย ระบบขนส่งสาธารณะ ทำให้เขาได้สัมผัสกับสภาพความเป็นอยู่ของผู้คนที่ยากไร้ และเกิดคำถามว่าอะไรคือ ความแตกต่างในเมื่อเขาก็เกิดมาในครอบครัวยากจนเช่นกัน ภาพที่พบเจอทำให้เขาเริ่มคิดถึงวิธีที่จะทำให้คน ยากจนมีโอกาสในชีวิตมากขึ้น จึงเริ่มค้นคว้าหาข้อมูลจนไปเจอเรื่องราวของธนาคารกรามีน หรือธนาคารเพื่อ คนจนในประเทศบังคลาเทศ ซึ่งเป็นกิจการเพื่อสังคมที่ศาสตราจารย์มูฮัมหมัด ยูนุส ผู้บุกเบิกแนวคิดการเงิน ฐานราก (microfinance) และได้รับรางวัลโนเบลสาขาสันติภาพก่อตั้งขึ้น และเมื่อศึกษาข้อมูลกิจการเพื่อ สังคมในเมืองไทยก็ได้เจอโมเดลของมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงในพระบรมราชูปถัมภ์ ที่ทำงานพัฒนาบนพื้นที่ดอยตุง จังหวัดเชียงราย และสามารถเปลี่ยนให้ชาวเขาหันมาปลูกกาแฟแทนการปลูกฝิ่นได้ เขาอยากทำงานกับมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง แต่คิดว่าความรู้และความสามารถที่มีอยู่ในขณะนั้นน่าจะยังไม่ พอ จึงตัดสินใจไปเรียนต่อปริญญาโทด้านการบริหารธุรกิจที่ยั่งยืน (MBA in Sustainable Management) ที่ ซานฟรานซิสโก ประเทศสหรัฐอเมริกา แล้วกลับมาขอฝึกงานกับมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงอยู่ 2 เดือนกว่าก่อนจะ ได้รับการชักชวนให้ทำงานด้วย โดยได้ทำโครงการพัฒนาธุรกิจโฮมสเตย์ให้กับชาวเขา 2 หมู่บ้านบนดอยตุง

68

พร้อมกับพัฒนาเส้นทางเดินป่าเพื่อการท่องเที่ยวในชุมชนด้วย แต่กลับพบว่ าไม่มีบริษัททัวร์ไหนที่ยอมซื้อ เส้นทางท่องเที่ยวชุมชนที่พัฒนาขึ้น ใช้การท่องเที่ยวเป็นเครื่องมือแก้ไขปัญหาชุมชน สมศักดิ์เริ่มรู้สึกว่าต้องทำเอง จึงพยายามศึกษาโมเดลการท่องเที่ยวโดยชุมชนที่เป็นไปได้ แต่เมื่อเข้าไป ในหมู่บ้านที่คนนิยมไปเที่ยวมากๆ เขากลับได้พบกับปัญหาการท่องเที่ยวชุมชนที่ไม่ยั่งยืน เนื่องจากคนในชุมชน ไม่มีส่วนร่วมกับวิถีการท่องเที่ยว รายได้จากการท่องเที่ยวชุมชนที่เกิดขึ้นกระจายไปถึงชุมชนเพียง 10% อีก 90% เป็นของบริษัททัวร์และโรงแรม 63% และ 27% ตามลำดับ สมศักดิ์ บุญคำและสุรัชนา ภควลีธร ผู้ก่อตั้ง ร่วม จึงเกิดแนวคิดที่จะทำธุรกิจท่องเที่ยวโดยชุมชนในโมเดลของธุรกิจเพื่อสังคม เพื่อทำหน้าที่เป็นตัวกลาง เชื่อมชุมชนที่ต้องการจัดการท่องเที่ยวแบบยั่งยืนกับนักท่องเที่ยวที่ใส่ใจสังคม รวมถึงช่วยชุมชนแก้ไขปัญหา ด้วย โดยอาจจะเป็นปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อม การศึกษา หรือเศรษฐกิจ ในช่วงเริ่มต้น (ปี 2554) โลเคิล อไลค์ ได้รับเงินลงทุนจากการส่งแผนธุรกิจเข้าประกวดในเวทีสตาร์ท อัพที่ต้องการสนับสนุนให้คนรุ่นใหม่เริ่มต้นทำธุรกิจเพื่อสังคม ความแปลกใหม่ของแนวคิดการจัดการท่องเที่ยว โดยชุมชนแบบยั่งยืนในสไตล์ของโลเคิล อไลค์ ทำให้ โลเคิล อไลค์ ชนะการประกวดแทบจะทุกเวทีที่เข้าแข่ง และได้รับเงินรางวัลมาดำเนินกิจการอย่างต่อเนื่อง โดยล่าสุดในปี 2560 โลเคิล อไลค์ ได้รับเงินรางวัลจาก รายการ Booking Booster 2017 ของ Booking.com จำนวน 11.4 ล้านบาท เพื่อนำมาใช้ในการขยายตลาด ไปสู่ต่างประเทศ (ดูรายละเอียดรางวัลที่โลเคิล อไลค์ ได้รับในภาคผนวก) ความแตกต่างของ โลเคิล อไลค์ ในการจัดการท่องเที่ยวชุมชนคือ การทำงานร่วมกับชุมชนในฐานะที่ เป็นหุ้นส่วน ไม่ใช่ลักษณะเข้าไปให้ความช่วยเหลือ หรือมองว่าบริษัทเป็นลูกค้าที่ชุมชนต้องดูแล แต่จะวาง แผนการทำงานร่วมกัน และพยายามมองหาเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกันให้มากที่สุด โดยโลเคิล อไลค์ จะเป็นผู้ให้ ข้อมูลแก่ชุมชนเกี่ยวกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ทั้งผลเสียและโอกาส หากมีการท่องเที่ยวเข้าไปในชุมชน และให้ ชุมชนเป็นผู้ตัดสินใจว่าอยากให้มีการท่องเที่ยวโดยชุมชนหรือไม่ “ในการวางแผนโครงการเพื่อการพัฒนาและการส่งเสริมการท่องเที่ยวโดยชุมชนอย่างยั่งยืนซึ่งต้องมี การลงพื้นที่ชุมชน หลายครั้งที่เรามักจะกล่าวว่า เราตั้งใจทำโครงการเพื่อช่วยเหลือชุมชน แต่พี่ไผ (สมศักดิ์) และทีมโลเคิล อไลค์กลับให้แนวคิดที่เหมาะสมและถูกต้องว่าแท้จริงแล้วเราไปเพื่อทำงานร่วมกับชุมชน เรา อาจไม่ได้ไปเพื่อช่วยเหลือชุมชนเพราะหลายชุมชนสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง จึงเป็นรูปแบบที่องค์กรแบบเรา นำเสนอโครงการให้ทางชุมชนเลือกเราเช่นกัน ต้องให้ทางชุมชนพิจารณาว่าแนวทางหรือองค์กรแบบเรา เหมาะสมกับเขาหรือไม่ ” จุฑาพัฒน์ ปิติปภาดา ผู้จัดการฝ่ายความยั่งยืนและกิจการสังคม สายการบินแอร์ 69

เอเชีย ซึ่งให้โลเคิล อไลค์ช่วยประสานและร่วมเป็นพันธมิตรในโครงการ Journey D การพัฒนาและส่งเสริม การท่องเที่ยวโดยชุมชนอย่างยั่งยืนตั้งแต่ปี 2557 ช่วยยืนยันแนวคิดของโลเคิล อไลค์ เมื่อชุมชนตอบตกลงที่จะทำเรื่องการท่องเที่ยวโดยชุมชนร่วมกับโลเคิล อไลค์แล้ว บริษัทก็จะเริ่มเข้า ไปพัฒนาชุมชนให้มีความพร้อมรับมือกับการท่องเที่ยวที่จะเกิดขึ้น เช่น ช่วยกันออกแบบรูปแบบทัวร์ที่จะ เกิดขึ้น ด้วยการดึงจุดเด่นของชุมชนขึ้นมาเป็นจุดขาย ซึ่งอาจจะเป็น เส้นทางเดินป่า วัฒนธรรมที่น่าสนใจ ทัศนียภาพที่โดดเด่น หรืออาหารพื้นบ้านที่มีความเฉพาะตัว หรือแม้กระทั่งบางชุมชนที่คนทั่วไปอาจจะไม่เคย คิดว่าจะสามารถทำการท่องเที่ยวได้ อย่างชุมชนแออัดคลองเตย โลเคิล อไลค์ก็ใช้เวลา 1 ปีในการเข้าไปช่วย คิด ช่วยพัฒนา จนสามารถทำการท่องเที่ยวชุมชนได้ “เส้นทางการท่องเที่ยวในชุมชนคลองเตยจะสร้างให้เชื่อมกับ 3 ชุมชน คือ ชุมชนล็อก 1 2 3, ล็อก 4 5 6 และชุมชน 70 ไร่ โดยก่อนที่จะเริ่มพานักท่องเที่ยวลงชุมชนเราก็จะให้ข้อมูลก่อนว่าคนจนไม่ใช่แค่เพราะขี้ เกียจ แต่มันมีเรื่องความเหลื่อมล้ำทางโครงสร้างสังคมด้วย และสลัมเกื้อกูลคนจนอย่างไร เช่น เป็นแหล่งที่พัก ราคาถูก เป็นแหล่งของกินราคาถูก และก็เป็นแรงงานราคาถูกของคนชั้นกลางและชั้นบน คือเราไม่อยากให้เขา สงสาร แต่อยากให้เข้าใจ เพราะความสงสารมันมาพร้อมกับความคาดหวังว่าจะต้องเป็นคนน่ารัก จะต้องเป็น คนดี แต่อยากให้เขาเข้าใจสภาพแวดล้ อมว่า หากดิน อากาศไม่ดี ต้นไม้ก็ย่อมไม่ส มบูรณ์ ส่ว นการพา นักท่องเที่ยวลงชุมชนก็เป็นบทบาทของชาวบ้านที่จะเป็นไกด์นำเที่ยวโดยจะโชว์เรื่องอาชีพ เช่น การเย็บผ้า การทำขนมครก พาไปชิมขนม น้ำสมุนไพร และเวิร์กช็อปการร้อยมาลัย ” เพ็ญวดี แสงจันทร์ ผู้จัดการมูลนิธิ ดวงประทีป ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการท่องเที่ยวในชุมชนคลองเตย ซึ่งชุมชนและโลเคิล อไลค์ในเวลาประมาณ 1 ปี ในการพัฒนาเส้นทางการท่องเที่ยวด้วยกัน โดยสรุปกระบวนการการทำงานเพื่อให้เกิดการท่องเที่ยวโดยชุมชนของโลเคิล อไลค์มี 5 ขั้นตอน เริ่ม ตั้งแต่ 1) การลงพื้นที่สังเกตการณ์ชุมชน และให้คำแนะนำเกี่ยวกับการท่องเที่ยว เพื่อสร้างความมั่นใจว่าชุมชน พร้อมรับนักท่องเที่ยว โดยจะเลือกชุมชนที่มีความพร้อม 2) สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความต้องการ (ความคาดหวัง) ของชุมชนในประเด็นที่การท่องเที่ยวจะ สามารถพัฒนาชุมชนได้ เพื่อให้มีความเข้าใจที่ตรงกัน 3) พัฒนาชุมชนให้มีความโดดเด่นทางด้านการท่องเที่ยว ร่วมกันตั้งราคาขาย และเตรียมความพร้อมสำหรับ การออนไลน์ 70

4) ทดลองทำทัวร์ร่วมกับชุมชนตลอดทริป เพื่อเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆ 5) นำเสนอการท่องเที่ยวของชุมชนขึ้นบนแพลตฟอร์มของโลเคิล อไลค์ (www.localalike.com) เพื่อให้ นักท่องเที่ยวจองทัวร์กับชุมชนได้โดยตรง และมีการติดตามผลลัพธ์ทางสังคมด้วยการจัดตั้งกองทุน ท่องเที่ยวโดยชุมชน (Community-Bases Tourism Fund) เพื่อนำรายได้จากการท่องเที่ยวของชุมชน 10% และกำไรส่วนของโลเคิล อไลค์ 5% ที่ได้จากการท่องเที่ยวในครั้งนั้นๆ มาแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม หรือ เสริมสร้างศักยภาพในด้านที่ชุมชนต้องการ ในช่วงเริ่มต้น โลเคิล อไลค์ เลือกเข้าไปพัฒนาการท่องเที่ยวร่วมกับหมู่บ้านที่มีศักยภาพ เพราะเคยทำ เรื่องการท่องเที่ยวมาก่อน อย่างหมู่บ้ านสวนป่า บนดอยตุง และหมู่บ้านหล่อโย บนดอยแม่สลอง ในจังหวัด เชียงราย เมื่อมีประสบการณ์และมีผลงานเป็นที่รู้จักมากขึ้นก็มีชุมชนต่างๆ ติดต่อขอให้โลเคิล อไลค์ เข้าไปช่วย พัฒนาการท่องเที่ยวให้ ซึ่งสิ่งที่โลเคิล อไลค์ มักจะพิจารณาก่อนตัดสินใจก็คือ ชุมชนนั้นมีเอกลักษณ์วัฒนธรรม มีวิถีชุมชน มีคนรุ่นใหม่ที่พร้อมจะต่อยอด ที่สำคัญคือชุมชนมีความเข้มแข็งหรือไม่ รวมถึงชุมชนต้องมีเวลามา ทำเวิร์กช็อปเพื่อพัฒนาการท่องเที่ยวในชุมชนกับโลเคิล อไลค์ ซึ่งโลเคิล อไลค์ มีเกณฑ์พิจารณา 8 ข้อหลัก (สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก) เพื่อแบ่งชุมชนที่ทำงานด้วยออกเป็น 3 ระดับ คือ ตารางที่ 4 เกณฑ์การพิจารณาชุมชนของโลเคิล อไลค์และระยะเวลาเตรียมความพร้อมในการพัฒนา ระยะเวลาเตรียม ระดับ

คุณลักษณะโดยสังเขป

ความพร้อมในการ พัฒนา

เริ่มต้น

ชุมชนที่สนใจทำการท่องเที่ยว มีความพร้อมในการพัฒนาเป็น

(Little Star)

ท่องเที่ยวชุมชน แต่ยังคงขาดระบบจัดการ กิจกรรม

7-12 เดือน

ผลิตภัณฑ์/บริการทางการท่องเที่ยวที่น่าสนใจ ต้องการองค์กร พี่เลี้ยงคอยให้คำปรึกษา กำลังเติบโต

ชุมชนที่มีศักยภาพ เปิดให้บริการด้านการท่องเที่ยวมาเป็น

(Rising Star)

ระยะเวลา 2-5 ปี แต่ยังต้องการการสนับสนุนจากองค์กรพี่ เลี้ยงเพื่อปรับปรุงบริการ การตลาด ประชาสัมพันธ์อย่าง ต่อเนื่อง รวมถึงการสร้างมูลค่าเพิ่มแก่เส้นทางการท่องเที่ยว

71

3-6 เดือน

ต้นแบบ

ชุมชนที่มีชื่อเสียง มีประสบการณ์ด้านการท่องเที่ยวมากกว่า 5

(Super Star)

ปี มีระบบการจัดการภายในชุมชนที่เข้มแข็ง สร้างภาคี

1-2 เดือน

เครือข่ายกับองค์กรภายนอกอย่างเป็นระบบ ในขณะที่ยังรักษา วิถีชีวิต และวัฒนธรรมของชุมชนไว้เป็นอย่างดี โดยโลเคิล อไลค์ จะช่วยพัฒนาชุมชนเหล่านี้ ในขณะที่ชุมชนจะช่วยให้ คำแนะนำเกี่ยวกับการท่องเที่ยวแก่โลเคิล อไลค์ ที่มา: http://travel.localalike.com/en/impact/ แพ็กเกจการท่องเที่ยวโดยชุมชนของโลเคิล อไลค์ จะแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะ คือ 1) Village Tour 2) Day Tour และ 3) Activity-Based Tourism โดยทั้งหมดสามารถจองผ่านทางเว็บไซต์ localalike.com ได้ ซึ่งรายได้ที่เกิดขึ้นจากผู้ซื้อทัวร์ท่องเที่ยวชุมชนเหล่านี้ 70% จะเป็นของชุมชน 30% เป็นของโลเคิล อไลค์ ซึ่งในปี 2560 ที่ผ่านมา มีรายได้จากการท่องเที่ยวเข้าสู่ชุมชนรวมกว่า 20 ล้านบาท ด้วยเหตุนี้แม้ว่าลักษณะธุรกิจทั่ว ๆ ไปของโลเคิล อไลค์ จะคล้ายคลึงกับบริษัททัวร์ แต่ความแตกต่าง สำคัญก็คือบริษัททัวร์ทั่วไปหรือบริษัทที่ทำทัวร์ชุมชนอื่น ๆ จะไม่ได้เข้าไปพัฒนาการท่องเที่ยวกับชุม ชนแล้ว นำมาขึ้นเป็นทัวร์เหมือนโลเคิล อไลค์ ขณะที่โลเคิล อไลค์ทำครบทุกอย่าง คือตั้งแต่พัฒนาชุมชน ขึ้นเป็นทัวร์ มี marketplace ของตัวเอง และพยายามติดตามผลลัพธ์ทางสังคมที่เกิดขึ้น ความครบเครื่องดังกล่าวทำให้ธุรกิจของโลเคิล อไลค์ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การจัดการท่องเที่ยวชุมชนแล้ว นำมาขายผ่านเว็บไซต์เท่านั้น แต่ยังเป็นช่องทางที่ทำให้โลเคิล อไลค์ขยายไปสู่การท่องเที่ยวชุมชนในรูปแบบ อื่นๆ เริ่มจากการรับจัดทัวร์ (tour operations) ให้กับบริษัทท่องเที่ยวทั้งไทยและต่างประเทศ รวมถึงจัดทัวร์ ให้กับองค์กรต่างๆ ในลักษณะ tailor-made ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสร้างความเป็นทีม (team building) กิจกรรมทัศนศึกษาขององค์กร (company trip) กิจกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ขององค์กร (CSR trip) หรือการออกไปทำกิจกรรมนอกสถานที่ (outing) “ตอนเปิดตัว เรามองว่าตลาดรายบุคคลซึ่งเป็นต่า งชาติจะเหมาะกับการท่องเที่ยวชุมชนที่เราเข้าไป พัฒนา แต่ปรากฎว่าการจะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายนี้ต้องใช้งบประมาณสูงมาก เราก็เลยหันไปจับตลาดองค์กร ซึ่ง ได้รับการตอบรับดีมาก โดยโลเคิล อไลค์ แทบจะเป็นรายแรกที่ทำทริป corporate-outing ให้กับลูกค้าที่เป็น องค์กร” สมศักดิ์เล่าถึงสาเหตุที่บริษัทขยายไปสู่การทำทัวร์ให้กับลูกค้าองค์กร

72

นอกจากนี้ โลเคิล อไลค์ ยังนำเอาองค์ความรู้ในการพัฒนาชุมชนให้สามารถทำการท่องเที่ยวชุมชน อย่างยั่งยืนได้ไปต่อยอดทางธุรกิจ ด้วยการรับพัฒนาหมู่บ้าน (development solutions) ให้กับหน่วยงาน และบริษัทเอกชนต่างๆ อีกด้วย ซึ่งลูกค้าในส่วนนี้ก็มีทั้งองค์กรที่ทำเรื่องการท่องเที่ยวโดยตรง อย่างเช่น สาย การบินแอร์เอเชีย การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย กับองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว แต่ต้องการสร้าง ความรับ ผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility: CSR) สร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) หรือต้องการสร้างการยอมรับจากชุมชนที่องค์กรเข้าไปทำธุรกิจหรือตั้งโรงงาน โดย 2 กลุ่มนี้จะมีความต้องการที่แตกต่างกันคือ หากเป็นองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว มักจะ เลือกทำกับชุมชนที่มีความพร้อมในเรื่องการท่องเที่ยว เพื่อให้สามารถเข้าไปจัดการท่องเที่ยวชุมชนได้อย่าง รวดเร็ว ส่วนองค์กรธุรกิจที่งานหลักไม่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว อย่างตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย หรือ บริษัทจดทะเบียนอื่น ๆ เช่น บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ มักจะเลือกพัฒนา ชุมชนใหม่ๆ ให้สามารถทำการท่องเที่ยวได้ เพราะมองว่ามีผลตอบรับสูงกว่า โดยส่วนใหญ่จะเลือกชุมชนที่ องค์กรเข้าไปตั้งโรงงาน หรือชุมชนที่เคยมีความสัมพันธ์ด้วย “ตลาดหลักทรัพย์ฯ เคยสนับสนุนให้ชุมชนผาปังทำเรื่องถ่านกัมมันต์ (activated charcoal) จากไผ่ ทีนี้พอเราทำแพลตฟอร์มที่ชื่อว่า SET Social Impact ที่เหมือนการเป็น match maker ให้กับกลุ่มธุรกิจเพื่อ สังคมมาจับคู่กับกลุ่มบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เพื่อให้เขาประสานความร่วมมือกัน ในทั้งด้านการ ลงทุน การถ่ายทอดความรู้ ถ่ายทอดเทคโนโลยี เราก็เลยคิดว่าน่าจะทำเรื่องการท่องเที่ยวชุมชนที่ผาปัง เพราะ เขาเป็นชุมชนที่มีความเข้มแข็งอยู่แล้วส่วนหนึ่ง จึงว่าจ้างให้ทางโลเคิล อไลค์ เข้าไปเป็นผู้พัฒนาให้ ” ศุภฤกษ์ จิระกิตติดุล ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาเพื่อสังคม ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เล่าถึงที่ มาที่เลือก พัฒนาชุมชนผาปัง ซึ่งอยู่ที่จังหวัดลำปาง ให้โลเคิล อไลค์เข้าไปช่วยพัฒนาให้สามารถทำการท่องเที่ยวโดย ชุมชนได้ ด้วยเหตุผลที่ว่าโลเคิล อไลค์สามารถพัฒนาชุมชนแบบเชิงลึกได้ดีกว่าเจ้าอื่นๆ ที่อยู่ในธุรกิจเดียวกัน หลังจากทำชุมชนผาปังให้ทำการท่องเที่ยวชุมชนได้สำเร็จโดยใช้เวลาในการพัฒนาประมาณ 6 เดือน โลเคิล อไลค์ก็ได้บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ บริษัทอื่น ๆ ที่ได้เห็นโมเดลนี้เป็นลูกค้าอีกหลายราย ไม่ว่าจะเป็น เอราวัณ, ซีพีเอฟ หรือกลุ่มธุรกิจมาบุญครอง (MBK Group) “ความแตกต่างของโลเคิล อไลค์คือ มีทีมงานที่ แข็งแรงและครบรอบด้าน หากพิจารณาดูในแวดวง ของ social enterprise ที่ดำเนินธุรกิจเพื่อสังคมเกี่ยวกับการท่องเที่ยวจะเห็นได้ว่า ชื่อของ โลเคิล อไลค์ มี ความโดดเด่นที่ชัดเจนเพราะเป็นหน่วยงานที่พร้อมด้วยองค์ความรู้และทีมงานที่พร้อมในการทำงานร่วมกับ ชุมชน เช่น องค์ความรู้ในการพัฒ นามาตรฐานการท่องเที่ยวโดยชุมชน ด้านการตลาด ด้านออนไลน์ ที่ 73

หน่วยงานอื่นอาจจะยังไม่มี ซึ่งโลเคิล อไลค์ ยังพร้อมในการพัฒนาให้มีคุณภาพงานที่ดียิ่งขึ้นอยู่เสมอ และที่ สำคัญ คือ พร้อมในการรับฟังความคิดเห็นจากเราเพื่อนำไปปรับปรุงการทำงานร่วมกัน ” จุฑาพัฒน์ จากแอร์ เอเชีย ยืนยัน สำหรับงาน Development Solutions ที่มีผู้ว่าจ้างให้โลเคิล อไลค์เข้าไปช่วยพัฒนาชุมชนให้ทำเรื่อง การท่องเที่ยวโดยชุมชนนี้ นอกจากจะได้เงินค่าจ้างแล้ว เมื่อพัฒนาจนสามารถทำการท่องเที่ยวโดยชุมชนได้ สำเร็จก็จะกลายเป็นทัวร์ที่ขึ้นไปอยู่บนแพล็ตฟอร์มของโลเคิล อไลค์ เพื่อให้นักท่องเที่ยวเลือกซื้อ เช่นเดียวกับ ชุมชนที่โลเคิล อไลค์เข้าไปพัฒนาเอง ปัจจุบันบนเว็บไซต์ www.localalike.com มีทัวร์ชุมชนกว่า 70 เส้นทาง ทั่วประเทศให้นักท่องเที่ยวเลือกไปเยือน กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน นอกจากงานพัฒนาให้เกิดการท่ องเที่ยวโดยชุมชน ทั้งที่เข้าไปพัฒนาเองหรือมีผู้ว่าจ้างให้พัฒนา และ การรับทำทัวร์ให้กับองค์กรแล้ว ยังมีงานอีกส่วนหนึ่งที่โลเคิล อไลค์ให้ความสำคัญอย่างมากก็คือ งานกองทุน ท่องเที่ยวโดยชุมชน (Community-Based Tourism Fund) เพราะถือว่าเป็นส่วนที่จะช่วยให้การท่องเที่ยว โดยชุมชนได้รับการเติมเต็มมากขึ้น สำหรับเงินที่เข้ามาในกองทุนนี้จะมาทั้งจากชุมชนและโลเคิล อไลค์ คือ ชุมชนแต่ละแห่งจะนำเงิน 5-10% ของรายได้ที่เกิดจากโปรแกรมท่องเที่ยวเข้ากองทุน ขณะที่โลเคิล อไลค์ จะ นำ 5% ของกำไรสุทธิที่เกิดจากโปรแกรมท่องเที่ยวนั้น ๆ เข้าสู่กองทุน เมื่อครบ 1 ปี ก็จะชี้แจงกับชุมชนว่ามี เงินสะสมอยู่เท่าไร และมีการปรึกษาหารือร่วมกันว่า ชุมชนต้องการนำเงินกองทุนไปใช้ในการแก้ปัญหา หรือ ทำกิจกรรมใด เพื่อทำให้ชุมชนมีความเข้มแข็งมากขึ้น เช่น หมู่บ้านสวนป่า จังหวัดเชียงรายได้นำเงินกองทุนไป ใช้จัดการเรื่องขยะ ขณะที่หมู่บ้านหล่อโย จังหวัดเชียงรายนำเงินกองทุนไปทำสนามเด็กเล่น เพราะต้องการ พัฒนาศักยภาพของเด็กๆ ในหมู่บ้าน “ตอนนี้เงินในกองทุนส่วนที่ชุมชนสมทบมีอยู่ประมาณ 30,000 กว่าบาท และก็มีส่วนที่โลเคิล อไลค์ เขาแบ่งกำไร 5% ไว้ให้เราอีก 9,000 กว่าบาท โลเคิล อไลค์ ก็แนะนำว่า เราจะนำเงินก้อนนี้มาทำสินค้าที่ระลึก เช่น เสื้อ หมวก เพื่อจำหน่ายให้นักท่องเที่ยวที่มาเที่ยวในชุมชนไหม เพื่อต่อยอดให้เงินก้อนนี้เพิ่มขึ้น ซึ่งเราก็ กำลังคิดกันอยู่ว่าจะทำอย่างไร” ปริศนา ไกรทอง ไกด์นำเที่ยวชุมชนล็อก 1 2 3 ของชุมชนคลองเตย ให้ข้อมูล อนาคตของโลเคิล อไลค์ ปี 2560 โลเคิล อไลค์มีรายได้รวม 40 ล้านบาทตามเป้าหมายที่วางไว้ โดยมาจากงานพัฒนาการ ท่องเที่ยวโดยชุมชน (development solutions) ซึ่งองค์กรต่างๆ เป็นผู้ว่าจ้าง 40% การจัดทัวร์ให้บริษัท 74

ท่องเที่ยวและองค์กร (tour operations) 50% และการขายทัวร์ทางเว็บไซต์ให้กับนักท่องเที่ยวจากทั่วโลก (marketplace) 10% สำหรับปี 2561 โลเคิล อไลค์ตั้งเป้าว่าจะมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 100 ล้านบาทจากการ ขยายธุรกิจทุกๆ ด้าน โดยในแง่ของงานพัฒนาการท่องเที่ยวชุมชนนั้น สมศักดิ์กล่า วว่าอยากท้าทายตัวเองจากการพัฒนา ทีละหมู่บ้าน ไปสู่การพัฒนาในระดับตำบล หรือระดับอำเภอ รวมถึงอยากจะเข้าไปช่วยให้แต่ละชุมชนมีการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในด้านการออกแบบ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของชุมชนสามารถตอบสนองความต้องการ ของผู้บริโภคได้ดีขึ้น ชุมชนจะได้มีรายได้จากการจำหน่ายมากขึ้น นอกจากนี้ยังวางแผนที่จะขยายโมเดลการ ท่องเที่ยวชุมชนไปสู่ประเทศอื่นด้วย นอกเหนือจากที่เวียดนามและไต้หวันซึ่งมีพันธมิตรธุรกิจแล้ว โดยอยากจะ ขยายไปที่กัมพูช า ลาว เมีย นมา และอิน เดีย ซึ่งจะทำให้ marketplace ของโลเคิล อไลค์มีผ ลิตภัณฑ์ที่ หลากหลายมากขึ้นและไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะการท่องเที่ย วชุมชนในประเทศไทย รวมถึงยังมีแผนที่จะพัฒนา ตลาดในสหรัฐอเมริกาและอังกฤษ ในส่วนของการจัดทัวร์ให้กับองค์กร ก็มีแผนที่จะขยายไปทำเรื่องการศึกษาและงานจิตอาสาให้ชัดเจน ขึ้น สำหรับด้าน marketplace ก็อยากพัฒนาระบบ ERP (Enterprise Resouce Planning) ให้ชุมชนได้ใช้ เพื่ อ ให้ ช ุ ม ชนสามารถจั ด การหลั ง บ้ า นของพวกเขาได้ ง ่ า ยขึ ้ น โดยตั ้ ง เป้ า ไว้ ว ่ า จะเป็ น sustainable marketplace และทำให้สามารถนำไปขายกับหลายๆ แพลตฟอร์มได้ ปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการเติบโต ในช่วงเริ่มต้น พนักงานส่วนใหญ่เข้ามาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์ โดยมีสมศักดิ์เป็ นแม่เหล็กดึงดูด และ เนื่องจากบริษัทยังเล็ก จำนวนคนทำงานก็มีไม่มาก ลักษณะการทำงานจึงเป็นการช่วยๆ กันทำมากกว่าที่จะมี การแบ่งฝ่ายหรือแบ่งงานกันอย่างชัดเจน พนักงานในองค์กรจึงมีความใกล้ชิดสนิทสนมกันมากประหนึ่งเป็น ครอบครัวเดียวกัน และไม่มีระเบียบกฎเกณฑ์อะไรมากนั ก แต่ในช่วงปีสองปีนี้ โลเคิล อไลค์มีการเติบโตอย่าง ก้าวกระโดด โดยเฉพาะในปี 2561 ที่คาดว่ารายได้จะเพิ่มจากเมื่อปีที่แล้วซึ่งอยู่ที่ 40 ล้านบาท เป็น 100 ล้าน บาท ซึ่งทำให้มีการเพิ่มจำนวนพนักงานเพื่อให้เพียงพอกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นจากการขยายธุรกิจในด้าน ต่างๆ โลเคิล อไลค์จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนทั้งทางด้านวัฒนธรรมองค์กร และแนวทางการบริหารทรัพยากร บุคคลค่อนข้างมาก นับตั้งแต่ต้นปี 2561 ที่ผ่านมา “ระดับความยากตอนนี้คือมาถึงจุดที่เราต้องขยายทีมงาน เพราะเมื่อมีชุมชนกว่า 70 แห่งทั่วประเทศ ให้เราดูแล ทีมงานของเราก็ต้องโตไปด้วย ตอนนี้ผมก็เลยต้องยุ่งกับการจัดการทีม ทำอย่างไรให้ทีมงานมี ความสุขในการทำงาน ให้องค์ความรู้ที่เรามีอยู่และความเป็นแบรนด์โลเคิล อไลค์ อยู่ในตัวน้อง ๆ” สมศักดิ์ 75

กล่าวถึงสาเหตุที่จำเป็นต้องมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาอย่างเป็นกิจลักษณะ เพื่อให้องค์กรที่กำลังเติบโต ทั้งปริมาณงานและกำลังคนมีทิศทางการก้าวเดินที่ชัดเจน จากการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานทุกคน เกี่ยวกับลักษณะการทำงาน ปัญหาที่พบ และบุคลิก ขององค์กรที่อยากสื่อสารกับคนภายนอก ผสานกับความต้องการของผู้บริหารว่าอยากขับเคลื่อนองค์กรไป อย่างไร โลเคิล อไลค์ก็ประกาศวัฒนธรรมองค์กรใหม่ 4 อย่างเมื่อปลายเดือนมีนาคม 2561 คือ Responsible, Good Listener, Data Driven และ Creator & Initiator ซึ่งสมศักดิ์อธิบายรายละเอียดของแต่ละข้อว่า Responsible คือ มีความรับผิดชอบ แม้โลเคิล อไลค์จะอยู่กันแบบครอบครัว ทุกคนมีความสนิทสนม กัน และแต่ละคนก็จะมีความเฉพาะตัว (individual) สูง แต่ว่าในการทำงานทุกคนต้องมีความรับผิดชอบ ทั้ง ต่อตัวเอง เช่น ในเรื่องการขาด ลา มาสาย รับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้า รวมไปถึงชุมชน ในทาง ปฏิบัติจึงต้องมีการกำหนด deadline มีการสื่อสารอย่างชัดเจน เพื่อทำให้งานออกมาตามกำหนด ไม่ส่งผล กระทบต่อคนที่จะรับช่วงทำงานต่อ Good Listener คือ การเป็นผู้ฟังที่ดี ไม่พูดแทรก ทั้งในที่ประชุม หรือเวลาออกไปทำงานกับชุมชน Data Driven คือ การตัดสิน ใจทำโครงการ หรือตั้งกฎเกณฑ์ต่างๆ โดยมีข้ อมูล สนับสนุน ไม่ใช้ ความรู้สึก หรืออารมณ์ เช่น หากอยากทำการตลาดร่วมกับบล็อกเกอร์คนไหน ก็ต้องมีข้อมูลมาแสดงว่า เขามี คนติดตามจำนวนเท่าไร เพื่อจะได้ทราบว่าคุ้มค่าหรือไม่ ซึ่งวัฒนธรรมข้อนี้ทำให้เกิดฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ (knowledge management) ขึ้นภายในองค์กรโลเคิล อไลค์ เพื่อทำงานพัฒนาองค์ความรู้ให้กับคนในองค์กร ชุมชน และสาธารณชน Creator & Initiator คือ คนของโลเคิล อไลค์ต้องคิดสร้างสรรค์งานที่ตัวเองดูแลรับผิดชอบได้ ต่อยอด ได้ ไม่รอรับคำสั่งจากหัวหน้าอย่างเดียว โดยการเปิดรับข้อมูลใหม่ๆ ทั้งจากคนภายในองค์กร และคนข้างนอก ปรับโครงสร้างองค์กรให้พนักงานเห็นความก้าวหน้า ในปี 2560 ที่ผ่านมา โลเคิล อไลค์มีพนักงานทั้งหมด 18 คน แต่ปัจจุบัน (ปลายเดือนมีนาคม 2561) จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นเป็น 27 คน และยังมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อรองรับการขยายงาน โดย คาดว่าในปีนี้จะมีการรับพนักงานประจำเพิ่มอีกประมาณ 5 ตำแหน่ง สำหรับ 27 คนที่มีอยู่นี้ 24 คนเป็น พนักงานของ บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด ซึ่งทำเรื่องการจัดทัวร์ให้องค์กร, การพัฒนาชุมชนให้ทำการท่องเที่ยว ชุมชน และกองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน ส่วนอีก 3 คนเป็นพนักงานของบริษัท โลเคิล อไลค์ ดอทคอม จำกัด ซึ่ง

76

ดูแล marketplace คือเว็บไซต์ localalike.com และพัฒนางานด้านเทคโนโลยีให้กับลูกค้าที่ว่าจ้าง โดย พนักงานทั้งหมดมีอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 28 ปี สำหรับโครงสร้างการบริหารงานจะแบ่งตามลักษณะ business solutions ดังนี้ 1. งานพัฒนา (Development Solutions) ซึ่งต้องเข้าไปทำงานกับชุมชนใหม่ๆ เพื่อให้ชุมชนมีความรู้และ ความพร้อมในการจัดการท่องเที่ยวชุมชน ส่วนนี้จะแบ่งเป็น 2 ฝ่ายคือ ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) ซึ่งมีผู้จัดการโครงการ หรือ Project Manager เป็นผู้ดูแลรับผิดชอบโครงการ และจะมีผู้ ประสานงานโครงการ (Project Coordinator) เป็ น ผู ้ ช ่ ว ย กั บ ฝ่ า ยพั ฒ นาตลาด (Marketing Development) ซึ่งเป็นแผนกใหม่ โดยมี Creative Director เป็นผู้ดูแล 2. งานทัวร์ (Tour Operations) ซึ่งรับจัดทัวร์ให้กับลูกค้าองค์กรจะมี ผู้จัดการฝ่ายขาย (Sale Manager) ผู้จัดการทัวร์ (Tour Operation Manager) เป็นผู้ดูแล โดยมี Tour Operation และ Trip Curator ซึ่งมี หน้าที่ทำเส้นทางทัวร์ให้ตอบโจทย์ลูกค้า เป็นผู้ช่วย 3. งานกองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน (Community Fund) มี Social Impact Manager เป็นผู้ดูแล 4. งาน Marketplace ซึ ่ ง เป็ น ส่ ว นของโลเคิ ล อไลค์ ดอทคอม จะมี Tech Director เป็ น ผู ้ ด ู แ ลที ม ซึ่ ง ประกอบด้วย ผู้จัดการขาย (Sale Manager) และฝ่ายการตลาดที่กำลังอยู่ระหว่างการสรรหา นอกจากนี ้ ย ั ง มี ต ำแหน่ ง อื ่ น ๆ ที ่ ท ำงานสนั บ สนุ น ทั ้ ง 4 ฝ่ า ย อาทิ ผู ้ พ ั ฒ นาธุ ร กิ จ (Business Development) ที่คอยคิดโมเดลใหม่ๆ ในการทำงานกับองค์กรใหม่ ฝ่ายบัญชีและธุรการ ซึ่งดูเรื่องการขาดลา มาสาย ของพนักงานด้วย ผู้จัดการที่ดูแลด้านองค์ความรู้ (Knowledge Management Manager) ซึ่งได้รับ มอบหมายให้ดูแลด้านการรับ พนักงานใหม่ด้วยในระหว่างที่ยังไม่มีผู้จัดการฝ่ายบุคคล Content Editor, Designer ซึ่งแยกเป็น Graphic Design กับ Product Design, PR&Branding, ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น โดย ทั้งหมดอยู่ภายใต้การดูแลของ สมศักด์ ซึ่งเป็นซีอีโอ (ดูรายละเอียดผังองค์กรเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก) “คือเมื่อก่อนเรายังเล็ก การตัดสินใจต่างๆ ก็ทำได้ง่าย แต่เมื่อธุรกิจของเราขยายออกไปกว้างขึ้น ถ้ามา รอการตัดสินใจจากผมคนเดียวก็จะยากมาก แล้วบางคนเขามีความสามารถที่จะไปทำงานยาก ๆ อย่างการ ติดต่อลูกค้า การดูแลงบประมาณ ก็ ควรจะต้องมีคนมาช่วยทำงานธุรการ งานเอกสาร งานติดต่อชุมชน เราก็ เลยลองมีการแบ่งพนักงานเป็นระดับต่างๆ เพื่อความคล่องตัวในการทำงาน” สมศักดิ์เล่าถึงที่มาของโครงสร้าง การทำงานข้างต้น ซึ่งเพิ่งเริ่มใช้เมื่อต้นปี 2561 แม้ว่าจะลังเลว่าโครงสร้างใหม่จะทำให้พนักงานซึ่งมี ความเป็น

77

ตัวของตัวเองสูงขาดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน เมื่อเทียบกับการจัดองค์กรแบบเป็นระนาบเดียวกันอย่าง ที่ผ่านมา “แต่ผมก็บอกน้องๆ ทีมงานว่า ที่เราแบ่งเป็น 4 ระดับ เพราะอยากให้คุณเห็น step ในการพัฒนา ตัวเองมากกว่า อย่ามองว่าเป็นการแบ่งแยกชนชั้น เพราะไม่ว่า จะอยู่ระดับไหน ทุกคนก็ยังตัดสินใจด้วยกันได้ หรือทุกคนก็ยังสามารถด่าผมได้ ผมอยากให้เป็นแบบนั้น” สมศักดิ์ย้ำ สำหรับตำแหน่งผู้อำนวยการ (Director) ซึ่งตั้งขึ้นมาใหม่นั้น สมศักดิ์อธิบายว่า จะต้องเป็นคนที่มอง ภาพใหญ่ได้ชัดเจนในทิศทางเดียวกับบริษัท และดูแลงบประมาณโครงการก้อนใหญ่ ขณะที่ระดับผู้จัดการจะ ดูแลงบประมาณโครงการในระดับที่น้อยกว่า ขณะที่ ฆนรุจ ทวีศรี Tech Director ของโลเคิล อไลค์ ดอทคอม มองการจัดองค์กรแบบนี้ว่า ทำให้ ทุกคนเห็นระดับการรายงานที่ชัดเจนว่าหากมีปัญหาต้องคุยกับใคร หรือต้องรายงานใคร ต่างจากในอดีตที่ บางครั้งไม่รู้ว่าจะคุยกับใคร อย่ า งไรก็ ด ี เพื ่ อ ให้ ไ ม่ ด ู แ บ่ ง ฝั ก แบ่ ง ฝ่ า ยเกิ นไป โลเคิ ล อไลค์ ก ็ เ ลยเปลี ่ ย นมาจั ด ที ่ท ำงานแบบ co-working space คือทุกคนไม่มีที่นั่งประจำ (ยกเว้นซีอีโอ กับเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินและธุรการ) สามารถ เลือกนั่งตรงไหน หรืออยากนั่งใกล้ใครก็ได้ในพื้นที่ส่วนรวม แต่หากว่าต้องการความเงียบ ก็จะมีห้องเงียบให้เข้า ไปนั่งทำงาน 2 ห้อง รวมถึ ง ยั ง จั ด พนั ก งานทั ้ ง 4 ระดั บ ออกเป็ น 3 กลุ ่ ม เพื ่ อ การดู แ ลพนั ก งานตามกลุ ่ ม อายุ แ ละ ประสบการณ์การทำงาน ดังนี้ 1. กลุ่มสาแหรกขาด เป็นพนักงานระดับ officer รุ่นอายุไม่เกิน 25 ปี ส่วนใหญ่เป็นเด็กจบใหม่ที่เริ่มต้นชีวิต การทำงานกับโลเคิล อไลค์ หรือบางคนอาจจะเคยทำงานกับที่อื่นแต่ก็ยังมีประสบการณ์ในการทำงานน้อย ยังต้องพัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงาน เช่น การบริหารจัดการโครงการ หรือทักษะในการติดต่อกับ ลูกค้า ปัจจุบันมีจำนวน 9 คน 2. กลุ่ม “ดาวกระจาย” เป็นระดับ pre-manager ที่กำลังจะก้าวขึ้นไปเป็นผู้จัดการ หรือบางคนก็มีตำแหน่ง เป็นผู้จัดการแล้ว กลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์การทำงานจากที่อื่นมาบ้าง อายุอยู่ระหว่าง 26-28 ปี ซึ่งมี 7 คน

78

3. กลุ่ม “เชียร์ลีดเดอร์ ” ซึ่งเป็นระดับผู้อ ำนวยการและผู้จัดการ เป็นกลุ่มคนที่มีศักยภาพและทัก ษะที่ เหมาะสม อายุตั้งแต่ 29 ปีขึ้นไป มีอยู่ประมาณ 12 คน 4. กลุ่ม “Director” เป็นคนที่มองภาพใหญ่ได้ชัดเจนในทิศทางเดียวกับบริษัท ตัดสินใจงานแทนสมศักดิ์ได้ และดูแลงบประมาณก้อนใหญ่ มีอยู่ 3 คน “ชื่อกลุ่มพวกนี้ก็คิดเอง ให้มันสนุกๆ เป็นชื่อของกลุ่มไลน์ที่เราใช้คุยกัน เริ่มจากต้นปีที่ผ่านมา เรารับ เด็กใหม่เข้ามาเยอะ แล้วก็มากันจากหลายทิศหลายทาง เลยตั้งชื่อว่ากลุ่มสาแหรกขาด จากนั้นก็มาเป็นกลุ่ม ดาวกระจาย ซึ่งเป็นระดับกลาง แล้วก็กลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งเป็นระดับหัวหน้า” สมศักดิ์เล่าถึงที่มา นอกจากการจัดโครงสร้างใหม่ สมศักดิ์บอกว่า ปีนี้ โลเคิล อไลค์จะต้องลงทุนกับตำแหน่งผู้จัดการฝ่าย บุคคลเสียที “เพราะพอพนักงานมากขึ้นก็มีเรื่องที่ต้องดูต้องทำมากขึ้น แล้วบางทีน้องบางคนอาจจะมีคำถาม เกี่ยวกับสวัสดิการ หรือรายละเอียดส่วนตัวของเขา แต่เราไม่ได้อยู่ออฟฟิศ เขาก็ไม่รู้จะถามใคร หรือคนเข้าใหม่ บางคนก็ถามเรื่องสัญญาจ้างงาน ซึ่งเรายังไม่ได้ทำ เช่นเดียวกับคู่มือพนั กงานก็ยังไม่มี เราจึงคงต้องมี HR เข้า มาดูแลเรื่องนี้โดยตรง รวมถึงต้องคิดหากฎระเบียบที่ทำให้คนที่มีความเป็นตัวของตัวเองสูงยอมรับได้ด้วย” เพราะที ่ ผ ่ า นมาแม้ ว ่ า จะพยายามมี ก ฎระเบี ยบบางอย่ าง แต่ ก ็ ย ั ง ไม่ ส ามารถบั ง คั บ ใช้ไ ด้ เ ต็มที่ ยกตัวอย่างเช่น เวลาทำงาน ซึ่งมีการกำหนดกันคร่าวๆ ว่าเป็นช่วง 10.00-20.00 น. แต่ปรากฏว่าบางคนก็เข้า สาย ซึ่งแม้ว่าอาจจะไม่มีผลกระทบกับงาน แต่ก็ไม่ค่อยยุติธรรมกับคนที่เข้างานตรงเวลา “เราก็เลยลองเอาเครื่องสแกนนิ้วมือมาใช้ เพื่อจะได้ทราบข้อมูลที่ถูกต้อง ซึ่งพบว่ามีการมาสาย รวมกันทั้งหมด 66 ชั่วโมง/เดือน ก็มาตกลงกันว่าจะลดการมาสายให้เหลือ 40 ชั่วโมง แต่ทำได้เดือนเดียวก็ กลับมาสายเกือบ 60 ชั่วโมงอีกตามเดิม ซึ่งเราก็เริ่มเห็นตรงกันว่า อาจจะต้องมีการออกกฎอะไรสักอย่าง เช่น หักสตางค์ ให้ทำความสะอาดออฟฟิศ แต่ก็ยังไม่ได้ทำ ส่วนกฎเรื่องห้ามอยู่ออฟฟิศเกินสองทุ่ม เราเริ่มทำกันได้ แล้ว” สมศักดิ์ยกตัวอย่างบางเรื่องที่ควรมีการจัดระเบียบ โดยควรเป็นกฎระเบียบที่เหมาะสมกับพนักงานที่ คุ้นเคยกับการอยู่กันแบบครอบครัว “มันก็ค่อนข้างย้อนแย้งกันอยู่นะ คือเขาอยากจะทำให้เรารู้สึกว่าทำงานที่ไหนก็ได้ ขอให้มีงานส่ง และ เป็นงานแบบมีความคิดสร้างสรรค์ หรือให้ออกไปข้างนอกเพื่อให้เกิดความสร้างสรรค์มากขึ้น แต่ก็ “ทำไมทุก คนไม่เข้าออฟฟิศ” หรือให้สแกนนิ้วเพื่อไม่ให้เข้าสายเกินสิบโมง หรืออย่างบอกว่าให้เลิกงานกลับบ้านไม่เกิน สองทุ่ม แต่สามสี่ทุ่มก็ยังสั่งงานทางไลน์” เสียงสะท้อนจากพนักงานกลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ 79

ขณะที่พนักงานน้องใหม่อย่างกลุ่มสาแหรกขาดส่วนมากคิดว่า ความเข้มงวดเรื่องเวลาทำงานอาจจะมี ความจำเป็นเมื่อองค์กรเติบโต และน่าจะช่วยลดเรื่องการมาทำงานสายได้ เพราะคงไม่มีใครอยากโดนหักเงิน หรือถูกทำโทษรูปแบบอื่น เงินเดือนและสวัสดิการค่อยๆ เพิ่มขึ้นเมื่อผ่านช่วง Start-up ในช่วงเริ่มต้นกิจการ โลเคิล อไลค์ ไม่สามารถจ่ายเงินเดือนและจัดหาสวัสดิการให้พนักงานตามราคา ตลาดได้ อัตราการลาออกของพนักงานในช่วงนั้นจึงค่อนข้างสูง โดยเฉพาะในส่วนของพนักงานที่มีภาระต้อง ดูแลครอบครัว แต่ปัจจุบัน โลเคิล อไลค์ สามารถจ่ายค่ าตอบแทนให้พนักงานทั้งในส่วนของเงินเดือนและ สวัสดิการได้ตามราคาตลาด รวมถึงมีค่าเดินทางสำหรับพนักงานที่ต้องออกไปทำงานข้างนอก และมีการ จ่ายเงินพิเศษให้กับพนักงานที่ทำงานในวันหยุด และไม่ใช้วันหยุดทดแทน โดยจะจ่ายเงินให้วันละ 300 บาท แต่จะจ่ายให้ไม่เกิน 20 วันต่อปี เพื่อไม่ให้พนักงานมองเป็นเรื่องรายได้ และต้องการให้พนักงานหยุดพักผ่อน นอกจากสวัสดิการเหล่านี้แล้ว ก็ยังมีสวัสดิการพิเศษที่เกิดขึ้นเนื่องจากบริษัทมีผลประกอบการบรรลุ ตามเป้าหมายที่วางไว้ เช่น เมื่อปีที่ผ่านมา บริษัทสามารถทำรายได้ได้ตามเป้า จึงมีการจ่ายเงินโ บนัสให้ พนักงานที่ทำงานเกิน 1 ปี คนละ 1 เดือนตามที่สัญญาไว้ “สำหรับปีนี้ที่เราตั้งเป้ารายได้ไว้ 100 ล้านบาท หากทำได้ก็ตกลงกันไว้ว่าพนักงานจะได้รับประกัน สุขภาพฟรี 100% จากปัจจุบันที่บริษัทและพนักงานแบ่งกันจ่ายคนละครึ่ง และอาจจะได้สวัสดิการในการ ตรวจสุขภาพฟันด้วย แต่อันนี้ต้องมาดูกันอีกที คือที่นี่จะเป็นลักษณะที่ว่าหากน้องๆ อยากได้อะไรก็จะมาคุย กัน” สมศักดิ์อธิบายที่มาของสวัสดิการบางอย่าง ที่เกิดขึ้นในโลเคิล อไลค์ มองหาคนทีแ่ ตกต่าง เพื่อส่วนผสมที่ลงตัว โลเคิล อไลค์ จะเน้นประกาศรับสมัครงานทางสื่อสังคมออนไลน์ในเครือข่าย ไม่ว่าจะเป็นเว็บไซต์ หรือ ทางหน้าเฟซบุ๊กของบริษัท หรือส่งไปให้เพื่อนๆ ที่ทำธุรกิจเพื่อสังคมช่วยแชร์ข่าวการรับสมัครงานให้ทางกลุ่ม ไลน์ หรือเฟซบุ๊ก เพราะได้ผลดีก ว่าการรับสมัครงานทางเว็บไซต์หางานโดยตรง อย่าง jobstopgun หรือ jobsDB ซึ่งแม้จะมีคนส่งใบสมัครเข้ามาจำนวนมาก แต่ก็ไม่ตรงกับกลุ่มที่โลเคิล อไลค์มองหา คือไม่เข้าใจ ลักษณะของกิจการเพื่อสังคมแบบที่โลเคิล อไลค์ ทำ และมักจะมีความคาดหวังในเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการ สูงมากเกินกว่าจะให้ได้ “เบลเห็นโพสต์รับสมัครงานในหน้าเฟซบุ๊กเพื่อน ซึ่งแชร์มาจากเพจโลเคิล อไลค์ ก่อนหน้านั้นไม่รู้จัก ที่นี่มาก่อน แต่พอเห็นประกาศก็เข้าไปศึกษาข้อมูล เลยรู้ว่าที่นี่เป็นธุรกิจเพื่อสังคม ก็ลองมาสมัคร เพราะอยาก 80

ทำงานที่เป็นประโยชน์กับคนอื่นด้วย” กัณฑ์ชิตา ลีเรืองรอง นักออกแบบผลิตภัณฑ์ กลุ่มดาวกระจาย อายุงาน 4 เดือน เล่า อีกช่องทางหนึ่งที่มักได้ผลดีก็คือ พนักงาน หรือคนนอกองค์กรคนที่รู้จักงานของโลเคิล อไลค์ แนะนำ ผู้สมัครมาให้ ด้วยเหตุนี้หากพนักงานคนใดต้องการลาออก บริษัทจะให้แนะนำเพื่อนที่คิดว่ามี ความเหมาะสม มาสมัครงานในตำแหน่งนั้นๆ ทดแทนด้วย หลายๆ คนจึงเข้ามาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์ ในลักษณะเช่นนี้ อาทิ “เพื่อนชวนมาทำค่ะ ตอนนั้นเพื่อนทำงานด้านการวัดผลกระทบทางสังคมอยู่ที่นี่ จริง ๆ ก็รู้จักโลเคิล อไลค์อยู่แล้ว แต่ก็ไม่ได้ชอบเรื่องชุมชน เพียงแต่สนใจเรื่องธุรกิจเพื่อสังคม เลยคิดว่าน่าจะได้เรียนรู้อะไรมาก ขึ้น” ณัฎฐ์พัชร์ หวังวณิชพันธุ์ Content Editor กลุ่มดาวกระจาย อายุงาน 1 ปี เล่า การสรรหาพนักงานอีกทางหนึ่งที่น่าสนใจของโลเคิล อไลค์ ก็คือ การรับนักศึกษาฝึกงาน ซึ่งโลเคิล อไลค์ จะเปิดโอกาสให้นักศึกษาเข้ามาฝึกงานครั้งละ 3 เดือนขึ้นไป ต่อเนื่องกันตลอดทั้งปี โดยรับรุ่นละ 6-8 คน จากหลากหลายมหาวิทยาลัย และหากเห็นแววว่าคนไหนเหมาะกับโลเคิล อไลค์ ก็จะชักชวนให้มาร่วมงาน ด้วยหลังจากที่เรียนจบแล้ว เพราะมองว่าพนักงานที่เคยเป็นนักศึกษาฝึกงานจะสอนงานได้เร็วกว่า “แจ๊สมาฝึกงานที่นี่ 4 เดือนจากการแนะนำของอาจารย์ ซึ่งรู้จักกับพี่ไผ (สมศักดิ์) ตอนฝึกงานได้ทำ หลายอย่าง ทั้งทำทัวร์ แล้วพอดีเป็นช่วงที่เปลี่ยน HR ด้วย ก็มาช่วยพี่เขาเซ็ตระบบ HR พอฝึกงานเสร็จพี่ไผก็ ถามว่าจะมาทำงานต่อไหม พอดีเราก็ชอบเรื่องการท่องเที่ยวชุมชน และชอบคนที่โลเคิล อไลค์ อาจจะเป็น เพราะเราอยู่กันแบบกึ่งครอบครัว กึ่งเพื่อนร่วมงาน ชอบวัฒนธรรมของคนที่นี่ ไม่ใช่แค่ชอบเรื่องงานอย่างเดียว พอฝึกงานจบก็ได้หยุดแค่ช่วงสงกรานต์แล้วกลับมาทำงานต่อเลย” จริยา แข็งขัน หนึ่งในอดีตนักศึกษาฝึกงาน อายุงาน 1 ปี 1 เดือน ซึ่งเข้ามาอยู่ในกลุ่มสาแหรกขาดในตำแหน่ งผู้ประสานงานโครงการเล่าให้ฟัง โดยจริยา ยังได้แนะนำเพื่อนๆ อีก 2 คนให้เข้ามาทำงานกับโลเคิล อไลค์ด้วย สำหรับขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครนั้น เพ็ญศิริ สอนบุตร ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ อายุงาน 4 ปี ซึ่งดูแลรับผิดชอบการรับสมัครงานอธิบายว่า หากมีเวลาจะโทรศัพท์ไปสัมภาษณ์ผู้สมัครที่น่าสนใจ เพื่อคัด กรองเบื้องต้นว่ามีความสนใจเรื่องชุมชน เรื่องสังคม ซึ่งถือเป็นความสนใจพื้นฐานในการมาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์หรือไม่ ส่วนในวันสัมภาษณ์บริษัทจะมีประเด็นคำถามนอกจากเรื่องส่วนตัว ประสบการณ์การทำงาน ก็ จะมีคำถามเกี่ยวกับชุมชนในแง่มุมต่างๆ และส่วนใหญ่จะพยายามมีโจทย์ให้ผู้สมัครทำและนำเสนอ เพื่อจะได้ เห็นความสามารถของผู้สมัครชัดเจนกว่าการพูดคุยเฉยๆ

81

นอกจากความสนใจในเรื่องสังคม ชุมชน และความรู้ ความสามารถที่ตรงกับตำแหน่งงานแล้ว อีก ปัจจัยสำคัญที่โลเคิล อไลค์จะตัดสินใจเลือกผู้สมัครคนใดคนหนึ่งเข้ามาร่วมงานก็คือการมองหาหรือเลือกคนที่มี บุคลิกแตกต่างจากพนักงานที่มีอยู่แล้วในบริษัท เพื่อให้เกิดการประสมประสานที่ลงตัว ไม่ให้มีคนประเภทใด ประเภทหนึ่งมากเกินไปในองค์กร “เราอยากได้ ค นที ่ ม ี mindset หลากหลายมาทำงานร่ ว มกั น ฉะนั ้ น หากว่ า เราต้ อ งการรั บ PM (Project Manager) เพิ่มสักตำแหน่ง เราก็จะดูว่า PM ที่เรามีอยู่ตอนนี้เป็นคนที่เป็นแบบข้าราชการ แบบ ธุรกิจ หรือแบบสังคม กี่คน แล้วเราจำเป็นต้องเติมคนแบบไหน เพื่อให้ทีมมีความสมดุล” สมศักดิ์อธิบายจุดตัด สินในการคัดเลือกพนักงาน โดยคนที่เป็นคนตัดสินใจเลือกจริง ๆ คือคนหรือทีมที่จะต้องทำงานร่วมกับผู้สมัคร ส่วนเขาจะเป็นผู้ตกลงเรื่องเงินเดือน ส่วนเหตุผลหลักที่ทำให้คนอยากมาทำงานกับโลเคิล อไลค์ ก็คือเป็นองค์กรที่ทำเรื่องท่องเที่ยว งานดู น่าสนุก มีชีวิตชีวา ได้คุยกับคนเยอะ และเป็นงานที่ได้ทำเพื่อสังคม อย่างเช่น “เพื่อนที่อโชก้าแนะนำให้มาสมัครงานที่นี่ ซึ่งนอกจากจะเป็นงานตรงกับสายที่เรียนมา คือเรียน วิชาเอกสิ่งแวดล้อม และวิชาโทด้านการท่องเที่ยวและโรงแรมแล้ว อีกเหตุผลก็คือคิดว่าน่าจะเป็นงานที่มี ความสุข เพราะได้ทำประโยชน์ให้กับผู้อื่นและสังคม” พงศ์พล เตียนโพธิ์ทอง ผู้ประสานงานโครงการ กลุ่ม สาแหรกขาด อายุงาน 11 เดือน “อุ้ยสนใจเรื่องกิจการเพื่อสังคม แล้วมีรุ่นน้องที่ทำงานอยู่ที่นี่เขาบอกว่าที่นี่กำลังรับสมัครตำแหน่ง Social Impact ก็เลยลองมาสมัครดู เพราะเคยไปร่วมเวิร์กช็อปเกี่ยวกับ Social Impact Assessment ก็เลย อยากลองทำดู” ชุติมา ประทีปก้องเจริญ Social Impact Manager กลุม่ ดาวกระจาย อายุงาน 6 เดือน เบ้าหลอมชาวโลเคิล อไลค์ การมาทำงานวันแรกของพนักงานใหม่จะเริ่มต้นด้วยการปฐมนิเทศจาก เพ็ญศิริ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนา องค์ความรู้ อายุงาน 4 ปี เนื้อหาของการปฐมนิเทศก็จะเกี่ยวกับงานที่โลเคิล อไลค์ทำ เพื่อให้พนักงานใหม่มี ความเข้าใจที่ถูกต้องและลึกซึ้ง นอกจากนี้ก็ยังมีการพูดคุยเกี่ยวกับกฎระเบียบในการทำงานกับชุมชน และการ วางตัวอย่างไรให้ดูเป็นชาวโลเคิล อไลค์ เช่น มีความมั่นใจในตัวเองแต่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน ดูเป็นคนเข้าถึง ง่าย หรือการแต่งตัวเมื่อต้องออกไปทำงานข้างนอก อาจจะมีความเป็นมืออาชีพ เป็นทางการ แต่ก็ต้องมีลูกเล่น ของความเป็นชุมชน หรือการทำงานเพื่อสังคม เช่น การเลือกใช้ผ้าฝ้าย ผ้าไทย หรือผ้าย้อมมือ เพื่อให้มีความ เป็นท้องถิ่น 82

นอกจากนี้ฝ่ายบัญชีและธุรการจะอธิบายเรื่องการจัดทำเอกสารและสวัสดิการเบื้องต้น ฝ่ายพีอาร์และ แบรนดิ้งก็จะมาอธิบายถึงวัฒนธรรมองค์กร และ corporate identity เพื่อให้รู้ถึงบุคลิกลักษณะของโลเคิล อไลค์ ที่ปรากฏออกสู่สายตาสาธารณชน “เพื่อไม่ให้เวลาออกไปประชุมข้างนอก แล้วคนที่มาประชุมด้วยถามว่า นี่คนของโลเคิล อไลค์ จริงหรือ หรือว่า ทำไมเขาดูไม่ใช่โลเคิล อไลค์เลย” สมศักดิ์เล่าด้วยเสียงหัวเราะ หรือหากมีการประชุมประจำเดือน ก่อนที่จะถึงวันเริ่มงาน พนักงานใหม่ก็มักจะถูกขอให้เข้ามาร่วม ประชุมด้วย เพื่อจะได้เห็นภาพรวมของโลเคิ ล อไลค์ และได้พบกับผู้ร่วมงานคนอื่น ๆ เพราะในวันประชุม ประจำเดือนพนักงานส่วนใหญ่จะต้องเข้าบริษัท ยกเว้นในกรณีจำเป็น จึงเป็นโอกาสที่จะได้เจอคนเยอะที่สุด อยู่กันแบบพี่น้อง ที่โลเคิล อไลค์ พนักงานทุกคนสามารถนำเสนอความคิด และบอกความต้องการให้หัวหน้า หรือ ซีอีโอ รับรู้ได้ตลอดเวลา ทั้งในลักษณะของการเข้าไปพูดคุยกันแบบตัวต่อตัว หรือการสื่อสารในไลน์กลุ่ม ขณะที่ บริษัทก็จะมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานทุก 3 เดือนโดยฝ่ายแบรนดิ้งเป็นผู้รับผิดชอบงานส่วนนี้ นอกจากนี ้ ย ั ง มี ก ารประชุ ม ประจำเดื อ น (monthly meeting) เดื อ นละ 1 ครั้ ง เพื ่ อ ให้ ท ุ ก ที ม ได้ อ ั ป เดต ความก้าวหน้าของงานที่ทำ ระดมความคิดเห็นเกี่ยวกับโครงการใหม่ และเป็นโอกาสที่ซีอีโอจะอธิบาย หรือทำ ความเข้าใจในสิ่งที่พนักงานบางคนอาจจะมีคำถาม อย่างไรก็ดี เมื่อมีพนักงานเพิ่มมากขึ้น สมศักดิ์ก็ยอมรับว่า การพูดคุยแบบตัวต่อตัวกับพนักงานทุกคน ทำให้เขาต้องจัดสรรเวลามากขึ้น “พนักงานบางคนอาจจะไม่เข้าใจอะไรบางอย่าง หรือเครียดจากการทำงาน แต่เขาเป็นคนเก็บ ความรู้สึก ก็จะมีเพื่อนร่วมงานมาบอกว่า พี่ไผต้องคุยกับเขานะ ซึ่งหากว่าผมสามารถทำได้ก็จะเข้าไปคุยกับเขา แต่บางครั้งผมก็อาจจะดูว่าน้องๆ ยังขาดอะไร แล้วหยิบยกเรื่องนั้นๆ มาอธิบายในการประชุมประจำเดือนเลย เพื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน ” สมศักดิ์เล่าถึงความท้าทายในการสื่อสารกับพนักงานที่เพิ่มจำนวนมากขึ้น ซึ่ง บางครั้งอาจจะทำให้เขาละเลยบางคนไปแบบไม่ตั้งใจ การสื่อสารอีกรูปแบบหนึ่งที่ สมศักดิ์คิดว่าควรทำเพิ่ มขึ้นก็คือ การไปเที่ยวนอกสถานที่ เพื่อให้ทุกคน ได้ใช้เวลาพูดคุย สังสรรค์กัน ซึ่งที่ผ่านมาจะจัดปีละครั้ง และมักจะเป็นเหมือนการเข้าไปเยี่ยมชุมชน ซึ่งบางคน ก็มองว่าเหมือนกับไปทำงาน สำหรับปีนี้สมศักดิ์กำลังมีความคิดที่จะพาพนักงานไปเที่ยวปีละ 2 ครั้ง เพราะพอ

83

ธุรกิจขยาย งานเยอะขึ้น การกระทบกระทั่งกันระหว่างพนักงานก็มีมากขึ้นด้วย รวมถึงจะเปลี่ยนรูปแบบให้ เป็นการไปเที่ยวที่ไม่มีงานเข้ามาเกี่ยวข้อง พัฒนาพนักงาน 360 องศา เพื่อให้เหมาะสมกับศักยภาพ รูปแบบในการพัฒนาพนักงานของ โลเคิล อไลค์ จึงมีความแตกต่างกัน ตามระดับของพนักงาน เพื่อเสริมสร้างให้พวกเขามีศักยภาพที่เหมาะสม โดยตั้งแต่เมื่อกลางปี 2560 เป็นต้นมา ในส่วนของกลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งเป็นพนักงานระดับ Director และ Manager จะส่งเสริมให้อ่านหนังสือเดือน ละ 1 เล่ม ด้วยการให้แต่ละคนเลือกหนังสือในหมวดพัฒนาตัวเองในหัวข้อที่ตนเองมีความสนใจมาคนละ 1 เล่ม (โดยบริษัทสนับสนุนค่าหนังสือ ) เช่น หมวดภาวะผู้นำ เรื่องการจัดการองค์กร หรือหมวดอื่น ๆ เมื่ออ่าน ของตัวเองเสร็จก็นำมาแลกเปลี่ยนกับหนังสือที่คนอื่นซื้อมา อย่างไรก็ดี เสียงสะท้อนจากกลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ส่วนใหญ่ก็คือ ไม่ค่อยมีเวลาในการอ่านหนังสือ เพราะ ต้องทำงานให้เสร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ และหากมีเวลาว่างก็อยากให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพก่อน จึง มักจะอ่านเมื่อซีอีโอนัดพูดคุยเกี่ยวกับหนังสือ ส่วนการพัฒนาพนักงานกลุ่มดาวกระจายจะเป็นลักษณะให้ติดตามไปฟังเวลาที่สมศักดิ์ออกไปบรรยาย ให้กับองค์กรต่างๆ เพื่อให้มีความเข้าใจในสิ่งที่โลเคิล อไลค์ ทำลึกซึ้งยิ่งขึ้น รวมถึงได้ไปอบรมในหัวข้อเกี่ยวกับ งานที่รับผิดชอบ โดยบริษัทสนับสนุนค่าใช้จ่าย (ถ้ามี) หรือหากอยากไปอบรมในหัวข้ออื่นที่ไม่เกี่ยวข้ องกับการ ทำงานโดยตรง ก็ได้รับอนุญาตให้ไป แต่ต้องออกค่าใช้จ่ายเอง “ช่วงแรกๆ อุ้ยก็ได้ตามไปฟังพี่ไผ (สมศักดิ์) พูด เพื่อจะได้เข้าใจการทำงานของโลเคิล อไลค์มากขึ้น และได้ไปงานขององค์กรอื่นที่เกี่ยวข้องกับงานการวิเคราะห์ผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม รวมถึงได้ไปอบรมเรื่ อง Social Impact Assessment โดยตรง” ชุติมา Social Impact Manager อายุงาน 6 เดือน ให้ข้อมูลถึงการ พัฒนาความรู้ที่บริษัทมอบให้ “ส่วนใหญ่รักษ์จะได้ไปฟังพี่ไผพูดหรือบรรยาย เพื่อจะได้ทราบข้อมูลต่างๆ ที่สามารถนำมาตอบ คำถามได้ นอกจากนี้ก็เคยไปเวิร์กช็อปเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ หรือหากมีงานอบรมสัมมนาหัวข้ออื่น ๆ ที่ น่าสนใจก็มาเสนอได้ว่าอยากไป ซึ่งถ้าไม่เสียเงินก็มักจะให้ไป แต่ถ้าเสียเงินก็ให้ไปแต่ต้องจ่ายเองค่ะ (หัวเราะ)” ปานสิตา ศศิรวุฒิ ซึง่ ดูแลงานด้านพีอาร์และแบรนดิ้ง อายุงาน 1 ปีเศษ เล่า สำหรับการพัฒนาพนักงานกลุ่มสาแหรกขาดนั้น สมศักดิ์จะพยายามจัดเวิร์กช็อปให้ทุกสัปดาห์ โดย ถามจากผู้จัดการที่ดูแลการทำงานของพนักงานกลุ่มนี้ว่าพวกเขายังขาดทักษะเรื่องอะไร หรือเลือกหัวข้อที่จะ 84

ช่ ว ยให้ ท ุ ก คนมี ค วามเข้ า ใจตั ว เองมากขึ ้ น ว่ า เขาเหมาะที ่ จ ะอยู ่ ใ นโลเคิ ล อไลค์ อย่ า งไร หรื อ ต้ อ งการ ความก้าวหน้าในหน้าที่การงานอย่างไร โดยหัวข้อเวิร์กช็อปที่ทำไปแล้วก็อย่างเช่น Listening Bias เพื่อเพิ่ม ความเข้าใจเกี่ยวกับเรื่องการฟัง เวิร์กช็อปเกี่ยวกับเรื่องความคาดหวังที่มีต่อองค์กร ด้วยการให้แต่ละคนตั้ง คำถาม 3 คำถามให้ซีอีโอตอบ, 10 อย่างที่ต้องทำก่อนอายุ 30 เพื่อให้ชาวสาแหรกขาดมองเห็นเป้าหมายของ ตัวเอง ขณะเดียวกันสมศักดิ์ก็ได้เห็นความคิดของแต่ละคน การพัฒนาพนักงานอีกรูปแบบหนึ่งที่โลเคิล อไลค์ ทำก็คือ การให้พนักงานเป็นตัวแทนขององค์กรไป บรรยายตามที่ต่างๆ แทนซีอีโอ โดยเฉพาะพนักงานกลุ่มเชีย ร์ลีดเดอร์ หรือระดับผู้จัดการขึ้นไป รวมไปถึง พนักงานระดับอื่นที่สามารถสื่อสารกับสังคมได้ในสิ่งที่โลเคิล อไลค์ทำ เพื่อฝึกฝนการพูดในที่สาธารณะ และ เป็นการช่วยลดภาระ ทำให้ซีอีโอมีเวลาดูแลงานในสำนักงานมากขึ้น ซึ่งปัจจุบันมีเชียร์ลีดเดอร์ 5-7 คนสามารถ ทำได้แล้ว และมีพนักงานระดับดาวกระจายบางคนที่มีแนวโน้มว่าจะทำได้ หากมีความรู้เกี่ยวกับองค์กร ครบถ้วน “แล้วแต่ก่อนก็จะมีวิทยากรจากภายนอกมาสอนทักษะหรือ skill ที่มีความจำเป็นเร่งด่วนหรือสำคัญ กับทีมทุกเดือน อย่างเช่นเรื่องการวัดผลกระทบด้านสังคม หรือบางช่วงที่มีปัญหาเรื่องการฟัง ก็จะให้ทุกคนได้ พูด โดยที่ทุกคนต้องฟัง ห้ามพูดแทรก เพื่อฝึกทักษะการฟัง ” เพ็ญศิริ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ อายุงาน 4 ปี เล่าถึงการพัฒนาพนักงานที่เคยแทรกอยู่ในการประชุมประจำเดือน แต่ปัจจุบันงดไปเพื่อไม่ให้ใช้เวลาใน การประชุมยาวนานเกินไป นอกจากการพัฒนาเรื่องความรู้ความสามารถในการทำงานด้วยการเพิ่มพูนองค์ความรู้ โลเคิล อไลค์ ยังเริ่มหันมาสนใจด้านการพัฒนา EQ ของพนักงานด้วย เริ่มจากการจ้างผู้เชี่ยวชาญมาทำเวิร์กช็อปเรื่อง ซาเทียร์ (Satir) ให้กับพนักงานทุกคนโดยมีเป้าหมายให้พนักงานมีความเข้าใจตัวเองมากขึ้น และรู้ว่าต้อง พัฒนาตัวเองในด้านใดหากต้องการความก้าวหน้าในการทำงาน รวมถึงเพื่อให้พนักงานมีความเข้า ใจใน พฤติกรรมของเพื่อนร่วมงานมากขึ้นด้วย เพื่อลดความขัดแย้งในการทำงานร่วมกัน ไม่เพียงการพัฒนาพนักงานที่บริษัทจัดให้เท่านั้น เมื่อปี 2560 ที่ผ่านมา โลเคิล อไลค์ ยังให้พนักงาน แต่ละคนทำแผนพัฒนาตัวเอง (Personal Development Plan) คือให้ตั้งเป้าหมายสิ่งที่ต้องการพัฒนาตัวเอง มา 4 หัวข้อ จะเป็นเรื่องอะไรก็ได้ ไม่ว่าจะเป็นการลดความอ้วน การเพิ่มคะแนนสอบความรู้ ทางภาษาอังกฤษ TOEIC หรือแม้แต่การตั้งเป้าว่าจะมีแฟน “คือนอกจากพัฒนาความสามารถในการทำงานแล้ว เราก็อยากให้ทุกคนพัฒนาตัวเองไปด้วย เพราะ เชื่อว่าการพัฒนาตัวเองของพนักงานจะมีผลดีต่อการทำงาน โดยเราจะพิจารณาร่วมกันว่าเป้าหมายที่เขา 85

ต้องการพัฒนามีความสมเหตุสมผลไหม และเขาต้องเป็นคนลงทุนที่จะพัฒ นาตัวเอง เช่น ถ้าอยากสอบ ภาษาอังกฤษให้ได้คะแนนเพิ่มขึ้น ก็ต้องจ่ายเงินค่าคอร์สเองหากอยากไปติว หรือจ่ายค่าฟิตเนสเอง หากอยาก ออกกำลังกายเพื่อลดความอ้วน” สมศักดิ์อธิบายเพิ่มเติม สิ่งที่พนักงานจะได้รับหากสามารถทำได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ก็คือ การขึ้นเงินเดือน โดยหากทำได้ ตามเป้าทั้งหมดจะได้เงินเดือนขึ้น 6% “คือเราจะให้เขาเลือกว่าจะให้น้ำหนักแต่ละข้อกี่เปอร์เซ็นต์ 1, 1.5 หรือ 2 แต่รวมแล้ว 4 หัวข้อต้อง ไม่เกิน 6 ซึ่งเมื่อสิ้นปี 2560 ที่ผ่านมา คนที่ทำได้มากสุดได้เงินเดือนขึ้น 4% และเราก็ทำต่อเนื่องในปีนี้ ซึ่งเมื่อ ต้นปีที่ผ่านมาก็ให้ตั้งเป้าหมายกันใหม่” จากการสอบถาม พนักงานส่วนใหญ่ชอบ Personal Development Plan เพราะถือว่าเป็น “แต้ม บุญ” ที่ทำให้ได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นนอกเหนือจากการประเมินผลจากการทำงาน เพียงแต่ส่วนใหญ่คิดว่าเจ้านาย ไม่ได้ทำเรื่องนี้แบบเป็นจริงเป็นจัง พวกเขาก็เลยไม่ค่อยจริงจังกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ในปีที่ผ่านมา แต่เมื่อเห็น เพื่อนร่วมงานที่ทำสำเร็จได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นจริง จึงตั้งเป้าที่จะจริงจังกับการพัฒนาตัวเองในปีนี้ ทำงานดี มีตำแหน่งสูงขึ้นให้ ความก้าวหน้าในการทำงาน (career path) ที่โลเคิล อไลค์ ก็คือการได้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปเรื่อยๆ ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์อันหนึ่งที่ทำให้สมศักดิ์จัดโครงสร้างใหม่ให้มีตำแหน่งในการบริหารอย่าง ผู้อำนวยการ ผู้จัดการ ไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่เมื่อต้นปี 2561 “คือเราก็คาดหวังให้ สาแหรกขาด ขึ้นมาเป็นดาวกระจาย และเป็นเชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งคุณก็ต้องพิสูจน์ ตัวเอง ซึ่งผมก็จะพูดในการประชุมประจำเดือนเสมอว่า หากใครยังไม่เห็นความก้าวหน้าในการทำงานของ ตัวเองที่โลเคิล อไลค์ ก็ต้องมาคุยกันใหม่” สมศักดิ์กล่าว นอกจากความก้าวหน้าตามความสามารถแล้ว หากว่าพนักงานคนไหนอยากจะพิส ูจน์ตัวเองว่า สามารถเป็นผู้จัดการได้ ที่นี่ก็เปิดโอกาสให้ลอง ซึ่งตอนนี้ก็มีพนักงานระดับผู้ประสานงานโครงการ ขอลอง ทำงานเป็นผู้จัดการโครงการดู และได้รับอนุญาตให้ทำ ไม่เพียงแต่สนับสนุนให้เติบโตในสายงานเท่านั้น โลเคิล อไลค์ ยังสนับสนุนให้พนักงานทำธุรกิจของ ตัวเองหรือรับทำงานพิเศษด้วย เพราะมองว่าเป็นวิธีที่จะทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนานขึ้น แทนที่จะรีบ

86

ลาออกไปทำสิ่งที่ตัวเองสนใจเลย โดยลักษณะของการสนับสนุนก็อย่างเช่น อนุญาตให้ไปอบรมหรือเข้าคอร์ส ต่างๆ ในเวลางาน “มีอยู่ครั้งหนึ่ง มัทขอไม่อยู่ร่วมประชุมประจำเดือน เพราะว่ามีนัดสัมภาษณ์คน 2 คน เพื่อนำมาเขียน งานข้างนอกที่รับไว้ ก็เลยไปขอและอธิบายให้พี่ไผฟังว่า เขาเป็นใคร มันจะช่วย หรือมีประโยชน์กับตัวเรา หรือ งานของเราอย่างไร ซึ่งพี่ไผก็ให้ไป รู้สึกประทับใจที่พี่ไผสนับสนุนจริง ๆ” ณัฎฐพัชร์ หวังวณิชพันธุ์ Content Editor ระดับดาวกระจาย อายุงาน 1 ปี เล่า ประเมินผลในหลายมิติ สำหรับพนักงานใหม่จะมีช่วงทดลองงาน 4 เดือน เมื่อครบแล้วก็จะประเมินโดยดูเรื่องความตรงต่อ เวลา มนุษยสัมพันธ์ ความรับผิดชอบ ความเป็นมืออาชีพ โดยให้หัวหน้าเป็นคนประเมิน เมื่อ ผ่านการทดลอง งานก็จะได้บรรจุเป็นพนักงานประจำ แล้วเข้าสู่กระบวนการประเมินผลงานประจำปี (เมื่อทำงานครบปี) “เมื่อก่อนเราจะให้มีการโยกย้ายงาน หากว่าไม่เหมาะหรือไม่ชอบงานในตำแหน่งที่เรารับเข้ามา แล้วก็ ให้ทดลองงานต่อ แต่ตอนหลังทีมงานเริ่มบ่นว่าไม่อยากให้มีการโยกย้าย เพราะทำให้ทุกคนมีทางเลือก แล้วไม่ โฟกัสกับงานที่ต้องรับผิดชอบ สุดท้ายก็เลยตกลงกันว่า หากทำงานในตำแหน่งที่เข้ามาทดลองงานไม่ได้ก็คือ ไม่ได้ ไม่มีการโยกให้ไปทำอย่างอื่น เพื่อจะได้คนที่มีศักยภาพมากขึ้น แต่หากใครสนใจงานตำแหน่งอื่น ก็ อาจจะเข้าไปช่วยได้ โดยต้องทำงานในตำแหน่งของตัวเองด้วย” สมศักดิ์เล่าถึงสาเหตุที่ต้องยุติการให้พนักงาน โยกย้ายงานในช่วงทดลองงาน สำหรับการประเมินผลงานประจำปี ซึ่งจะมีผลต่อการขึ้นเงินเดือนจะมี 2 ส่วนคือประสิทธิภาพในการ ทำงาน (performance base) และการพัฒนาตัวเอง (personal development plan) ดังได้กล่าวถึงมาแล้ว ว่าเป็น “แต้มบุญ” ที่มีผลต่อการขึ้นเงินเดือนสูงสุด 6% โดยในส่วนการประเมินประสิทธิภาพในการทำงานนั้น สมศักดิ์ยอมรับว่ายังต้องมีการปรับวิธ ีการ ประเมินอีก เพราะแม้ว่าปัจจุบันจะมีหลักเกณฑ์ว่าจะดูจาก job description ของแต่ละตำแหน่ง แต่เนื่องจาก ลักษณะงานที่โลเคิล อไลค์ ไม่ใช่งานที่ตายตัว แต่เป็นงาน ad-hoc หรืองานเฉพาะกิจค่อนข้างมาก เพราะต้อง ปรับตามความต้องการของลูกค้าหรือชุมชน ทำให้ไม่สามารถประเมินผลงานตาม job description ได้ จึงต้อง ประเมินจากงานที่ เขาทำ โดยพิจารณาจากข้อมูลที่แต่ละทีมหรือแต่ละคนส่งรายงานเข้ามาในช่วงของการ ประชุมประจำเดือน

87

“ในการประเมินเราไม่ได้ดูเรื่องการทำเพื่อสังคม ชุมชน หรือความยั่งยืนอื่นๆ เพราะสิ่งเหล่านี้จะอยู่ใน งานที่ทำอยู่แล้ว แต่จะดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กร 4 ข้อที่เพิ่งกำหนดขึ้นว่า พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้ไหม อีก สิ่งที่เราพิจารณาก็คือ เขาสามารถทำงานได้เองโดยไม่ต้องคอยมาถาม หรือให้เราเป็นคนตัดสินใจให้ได้ไหม ซึ่ง บางคนสามารถทำได้ และได้กำไรตามที่บริษัทอยากได้ด้วย ถ้าใครทำได้แบบนี้ เราก็จะเพิ่มเงินเดือนให้เขาเลย และพิจารณาการเลื่อนตำแหน่งด้วย เช่น จาก Officer เป็น Manager” สมศักดิ์อธิบาย ส่วนลักษณะการประเมินจะใช้การประเมิน 3 ด้าน คือ ตัวพนักงาน เพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้า และซีอี โอ แล้วนำเอาคะแนนจาก 3 ด้านนี้มาบวกกัน หากได้เกิน 75 คะแนนจึงจะได้ขึ้นเงินเดือน “ความท้าทายในการประเมินคือ การประเมินที่ทำให้ทั้งเรา เขา และคนอื่นมองว่ามีความยุติธรรม ซึ่ง เป็นสิ่งที่ยากมาก แม้ว่าเราจะมีข้อมูลหรือตัวเลขที่บอกทั้งหมด แต่เราก็ยังหาวิธีการประเมินที่ดีที่สุดไม่ได้ ” สมศักดิ์ยอมรับ จะลาออก ต้องแนะนำผู้สมัครคนใหม่ สมศักดิ์ยอมรับว่า ในช่วงปีแรกๆ ที่เริ่มต้นธุรกิจ อัตราการลาออกของพนักงานค่อนข้างสูง เนื่องจาก บริษัทยังไม่สามารถจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการที่เหมาะสมให้พนักงานได้ แต่ปัจจุบันอัตราการลาออกอยู่ใน เกณฑ์ค่อนข้างต่ำ อย่างสองปีที่ผ ่านมามีการลาออกปีล ะ 1 คน และเมื่อต้นปี 2561 มีการไล่อ อก 1 คน เนื่องจากทุจริต ซึ่งเป็นคดีความฟ้องร้องกันอยู่ คนที่ลาออกไปส่วนใหญ่มักจะยังมีความสัมพันธ์ที่ดีกับบริษัท โดยบางคนก็ยังรับงานเป็นฟรีแลนซ์ และบางคนก็กลับมาร่วมงานกันใหม่เมื่อโอกาสอำนวย ดังเช่นกรณีของ ฆนรุจ ทวีศรี อดีตโปรแกรมเมอร์ ซึ่งเคยลาออกไปทำงานกับบริษัทอื่น แล้วกลับมา ทำงานกับโลเคิล อไลค์อีกครั้งเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2561 “ตอนนั้นฝ่ายเทคโนโลยีของโลเคิล อไลค์ยังไม่ค่อยมีอะไรท้าทายความสามารถของเราในฐานะ โปรแกรมเมอร์ พอดีได้โอกาสใหม่จากบริษัทอื่นที่คิดว่าน่าจะได้ทำอะไรมากขึ้นก็เลยลาออกไปหาประสบการณ์ ครับ” ฆนรุจเล่าถึงสาเหตุที่ลาออกจากตำแหน่งโปรแกรมเมอร์ หลังจากทำงานได้เกือบปี แต่แม้ว่าจะออกไปแล้วก็ยังรับงานฟรีแลนซ์จากโลเคิล อไลค์ ดอทคอม อยู่ และเมื่องานฝั่งโลเคิล อไลค์ ดอทคอม มีการปรับเปลี่ยนนโยบาย มีงานที่ต้องทำเพิ่มขึ้น ก็กลับมาร่วมงานอีกครั้งตามคำชักชวนของซี อีโอ 88

สำหรับกระบวนการลาออก นอกจากพนักงานต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้า 1 เดือนแล้ว ยังต้องแนะนำ ผู้สมัครที่คิดว่ามีคุณสมบัติเหมาะสมส่งใบสมัครเข้ามาให้พิจารณาด้วย การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน นอกจากการดึงดูดให้คนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานด้วยเพราะความเป็นธุรกิจเพื่อสังคมและโอกาสในการ ทำงานร่วมกับชุมชนแล้ว การจ่ายผลตอบแทนและสวัสดิการให้พนักงานอย่างเหมาะสม การที่พนักงานทำงาน อย่างมีความสุขและตอบโจทย์เป้าหมายส่วนตัวได้ก็ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนาน และ มีอัตราการลาออกต่ำ รวมถึงยังดึงดูดให้พนักงานที่ลาออกไปในช่วงที่บริษัทยังตั้งไข่กลับมาร่วมงานอีกครั้ง “เวลาทำงานกับบริษัทต่างชาติ คือเขาก็ให้ค่าตอบแทนและดูแลเราดีทุกอย่าง แต่บางทีเราก็คิดว่าเรา ได้เงินเดือนสบายอยู่คนเดียว มันคือความสุขที่แท้จริงหรือเปล่า ถ้ามีโอกาสเราก็อยากทำอะไรเพื่อ สังคม หรือ ประเทศชาติบ้าง นิดๆ หน่อยๆ ก็ยังดี เพื่อทำให้ชีวิตของเรามีคุณค่ามากขึ้น” ฆนรุจ ทวีศรี ปัจจุบันเป็น Tech Director ซึ่งกลับมาทำงานกับโลเคิล อไลค์อีกรอบเล่า ขณะที่การสนับสนุนให้พนักงานทำธุรกิจของตัวเองหรือรับทำงานพิเศษ ก็เป็นอีกวิธีที่ช่วยให้องค์กร สามารถรักษาพนักงานไว้ได้นานขึ้น เพราะไม่ทำให้พนักงานรีบลาออกไปทำในสิ่งที่ตัวเองสนใจในทันที สมศักดิ์ มองว่า การที่บริษัทสามารถรักษาพนักงานไว้ได้นาน นอกจากจะเสียงบประมาณในการจ้างคนใหม่น้อยลงแล้ว พนักงานยังสามารถพัฒนาต่อยอดการทำงานได้ดีขึ้นด้วย สมศักดิ์กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนว่า การ ทำกิจการเพื่อสังคมในด้านการท่องเที่ยวโดยชุมชนแบบโลเคิล อไลค์เป็นการทำงานกับคนเป็นหลัก ดัง นั้นการ จะบรรลุเป้าหมายตามที่ตั้งไว้หรือไม่ พนักงานมีความสำคัญอย่างมาก “คือถ้าพนักงานมีความสุขก็น่าจะตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืนได้ และเราก็จะเสียงบประมาณในการจ้าง คนใหม่ๆ น้อยลง ขณะที่พนักงานก็สามารถพัฒนาต่อยอดการทำงานได้ดีขึ้น แต่ถ้าบุคลากรไม่มีความสุข ไม่ว่า จะเป็นเพราะสถานที่ทำงาน หรือเพื่อนร่วมงาน สุดท้ายเขาก็ต้องไป โดยที่เราก็ต้องเสียเวลาหาคนใหม่และ อาจจะไม่ได้คนที่เราอยากได้จริงๆ” หากพิจารณาจากวงจรชีวิตของพนักงาน ปัจจัยที่ทำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจ อย่างยั่งยืนของโลเคิล อไลค์ ดำเนินไปได้ก็คือ การคัดเลือกพนักงาน (selection) 89

- แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) โลเคิล อไลค์เป็นกิจการเพื่อสังคมในด้านการท่องเที่ยวชุมชนที่เริ่มมีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักของคน รุ่นใหม่ และสมศักดิ์ก็มีภาพลักษณ์ในการเป็นผู้ประกอบการทางสังคมที่ชัดเจนที่ปรากฏในเวทีและสื่อต่างๆ เป็นประจำ ดังนั้นผู้ที่มาสมัครทำงานหรือฝึกงานจะเข้าใจการสร้างคุณค่าต่ อสังคมและชุมชนที่บริษั ท ต้องการสร้างอยู่แล้ว และคาดหวังว่าอยากจะมีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าทางสังคม แม้ตอนที่สมัครเข้ามา จะยังไม่เข้าใจเรื่องชุมชนและสังคมในรายละเอียด แต่การเรียนรู้และทำงานจริงจะยิ่งส่งเสริมความสนใจ ด้านสังคมและชุมชนในตัวพนักงาน - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) และการว่าจ้าง (hiring) หัวใจของการทำงานของบริษัท คือชุมชน โดยคนที่จะได้รับการพิจารณาเข้ามาทำงานกับโลเคิล อไลค์ ต้องมีความสนใจด้านสังคม และชุมชนเป็นสำคัญ ซึ่งวัดจากกระบวนการสัมภาษณ์งาน การทำโจทย์ และการคัดสรรคนมีประสบการณ์ด้านชุมชนมาบ้างมาร่วมงาน เมื่อเข้ามาทำงานที่โลเคิล อไลค์แล้ว พนักงานจะได้เรียนรู้เรื่องการท่องเที่ยวโดยชุมชนที่ลึกลงไปผ่านการทำงานจริง ซึมซับวัฒนธรรมองค์กรที่ เน้น ความนอบน้อม และการให้เกีย รติช ุมชนที่ทำงานด้ว ยจากการเห็น พนักงานเดิมปฏิบัติต่ อชุ ม ชน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปฏิบัติตัวของ สมศักดิ์ บุญคำ ผู้ก่อตั้ง การให้เกียรติผู้อื่นนี้ ยังเป็นทักษะที่พนักงาน ระบุว่าเป็นสิ่งที่ติดตัวและนำไปปรับใช้ในชีวิตนอกการทำงานด้วย การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การฝึกอบรม (training) บริษัทมีการฝึกอบรมทั้งในด้านการพัฒนาทักษะการทำงานที่เกี่ยวข้องกับงานทั่วไปและด้านความ ยั่งยืน เช่น การส่งพนักงานไปอบรมหรือเชิญวิทยากรมาสอนที่สำนักงาน เช่น ด้านการประเมินผลลัพธ์ทาง สังคม (social impact assessment) รวมไปถึงการพัฒนาด้านจิตใจและอารมณ์ เช่น เรื่องซาเทียร์ (Satir) เพื่อให้ พนักงานเข้าใจความนึกคิดภายในและภาวะอารมณ์ของตนเอง การฟังโดยไม่มีอคติและอื่ น ๆ นอกจากนี้การลงพื้นที่คลุกคลีกับชุมชนอย่างใกล้ชิดตั้งแต่เข้ามาทำงานก็ทำให้พนักงานเรียนรู้ถึงปัญหาและ ความต้องการของชุมชนได้ในเชิงลึก โลเคิล อไลค์เปิดโอกาสให้พนักงานทำธุรกิจส่วนตัวหรื อทำงานพิเศษควบคู่กันไปด้วยได้ เพื่อเปิด ช่องให้พนักงานได้ทำในสิ่งที่สนใจ ซึ่งอาจจะกลายเป็นการลาออกเพื่อไปทำสิ่งนั้นเต็มตัวในอนาคต แต่บริษัท ก็มองว่าการอนุญาตให้ทำงานอื่นได้เป็นวิธีรักษาพนักงานไว้ในระหว่างที่พนักงานอยู่ในช่วงทดลองความคิด

90

ของตนเองและเชื่อว่างานพิเศษที่พนักงานทำช่วยเพิ่มทักษะบางอย่างซึ่งเป็นจะประโยชน์กับการทำงานที่โล เคิล อไลค์ ได้เช่นกัน การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนกำลังคน (performance management and workforce planning) - การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) นอกเหนือจากการประเมินผลการทำงานประจำปีที่ทำเพื่อประเมินพนักงานแล้ว บริษัทยังให้ ความสำคัญกับ การกำหนดเป้าหมายของพนักงานในด้านส่ว นตัว (personal development plan) ที่ พนักงานกำหนดขึ้นเอง เช่น การลดน้ำหนัก การเพิ่มทักษะภาษาอังกฤษ โดยที่บริษัทจะให้รางวัลเป็นการ ขึ้นเงินเดือนที่ 6% หากทำตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้ภายในปีนั้นๆ ซึ่งช่วยเป็นแรงผลักให้พนักงานพัฒนา ตนเองและลงมือสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจัง

ดูรายละเอียดอื่นๆ ของบริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัดในภาคผนวก ค

91

3. บริษัท โอเพ่นดรีม จำกัด รู้จัก โอเพ่นดรีม บริษัท โอเพ่นดรีม จำกัด (Opendream) ถือกำเนิดขึ้นในปี 2550 จากวิศวกรคอมพิวเตอร์ 2 คนซึ่ง เป็นทั้งคู่หูและคู่ชีวิต เมื่อ ปฏิพัทธ์ สุสำเภา (เก่ง) และพัชราภรณ์ ปันสุวรรณ (หนึ่ง) รู้สึกว่าการทำงานกับ องค์กรขนาดใหญ่ ที่มีความมั่นคง มี ระเบียบกฎเกณฑ์ มีความก้าวหน้าเป็นลำดับขั้น ไม่ใช่เป้าหมายชีวิตที่ ต้องการ “จุดพีคที่ทำให้หนึ่งตัดสินใจลาออกจากงานทั้ง ๆ ที่งานก็ไปได้ดีและเป็นที่รัก ก็คือ เขาบอกว่า เดี๋ยว ต้องไปเทรน เพื่อไปต่างประเทศ กลับมาเป็นผู้จัดการที่โรงงานเหมือนพี่ แล้วต่อไปก็ขึ้นเป็นผู้ช่วยรองกรรมการ ผู้จัดการ ฟังแล้วก็รู้สึกว่า เป้าหมายชีวิตของชั้นไม่ใช่แบบนี้นะ ส่วนของเก่งก็จะไม่ช อบระบบระเบียบ ก็เลย ลาออกด้วยกัน โดยที่ยังไม่รู้ว่าจะทำอะไร คงเหมือนเด็กๆ ที่อยากออกมาหาความหมายของชีวิต” พัชราภรณ์ เล่า อีกปัจจัยที่ทำให้ทั้งคูต่ ัดสินใจลาออกก็คือ อยากเป็นโปรแกรมเมอร์ เพราะการเป็นวิศวกรคอมพิวเตอร์ ในบริษัทใหญ่มีหน้าที่เพียงสั่งให้คนอื่นทำมากกว่า จึงรู้สึกว่างานที่ทำไม่เปิดโอกาสให้ใช้ความรู้ความสามารถที่ มีอยู่ เมื่อลาออกจากงาน ทั้งคู่พยายามหาสิ่งที่ใช่หลากหลายวิธี อาทิ การนำความรู้ความสามารถทางด้าน ไอทีไปช่วยทำงานอาสาสมัคร การไปร่วมงานกับองค์กรด้านไอทีที่ประเทศสิงคโปร์ ซึ่งมี งานบางชิ้นที่ได้นำ ความรู้ด้านไอทีไปช่วยงานด้านสังคม ประกอบกับการมีโอกาสได้พบ สุนิตย์ เชรษฐา ผู้ก่อตั้งและกรรมการ ผู ้ จ ั ด การ ChangeFusion ซึ ่ ง เป็ น องค์ ก รที ่ ท ำงานสนั บ สนุ น ผู ้ ป ระกอบการเพื ่ อ สั ง คม ในงานสั ม มนา “อินเตอร์เน็ตเพื่อการเปลี่ยนแปลง” และกลายเป็นผู้จุดประกายให้ ปฏิพัทธ์ และพัชราภรณ์ รู้จักกับองค์กร รูปแบบใหม่ที่พวกเขาไม่เคยรู้จักมาก่อน นั่นคือ กิจการเพื่อสังคม (Social Enterprise: SE) “คุณสุนิตย์ก็ขายฝันว่ากิจ การเพื่อสังคมเป็นรูปแบบธุรกิจที่เราจะสามารถทำในสิ่งที่ต้องการได้ (หัวเราะ) คือได้ใช้ความรู้ความสามารถทางเทคโนโลยีทเี่ รามีอยู่ทำงานที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม และก็หาเงินได้ ด้วย จากเดิมที่เราคิดว่าการทำงานอาสาสมัคร หรือการทำเพื่อสังคม ต้องทำฟรี คิดเงินไม่ได้ ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้ว ไม่ใช่ เพราะมันมีเงินที่องค์กรเขาต้องใช้กันอยู่แล้ว ก็เลยเริ่มเข้าใจ และรู้สึกว่าดีที่ได้ใช้ความรู้ความสามารถที่มี ได้ช่วยคนอื่น และก็ได้เงินด้วย” พัชราภรณ์เล่าถึงองค์ประกอบที่ทำให้ตัดสินใจก่อตั้ง บริษัท โอเพ่นดรีม จำกัด

92

ในฐานะที่เป็นกิจการเพื่อสังคม โดยได้รับเงินทุนสนับสนุนก้อนแรกจากโครงการ Youth Social Enterprise Initiatives ชื่อ โอเพ่นดรีม มาจากความชื่นชอบในซอฟต์แวร์จาก opensource และการมีความฝัน (dream) ที่ อยากช่วยให้คนในสังคมมีคุณภาพชีวิต ดีขึ้น ซึ่งถือว่าเป็น 2 องค์ประกอบสำคัญในการทำงานของโอเพ่นดรีม นั่นคือ โอเพ่นดรีมมักจะเลือกใช้ซอฟต์แวร์ที่เป็น opensource ในการทำงานให้กับลูกค้า เพื่อลดความยุ่งยาก ในการทำงาน เพราะเป็นซอฟต์แวร์มาตรฐาน เป็นที่รู้จักทั่วโลก ง่ายต่อการพัฒนาหรือปรับปรุงภายหลัง และ ยังเป็นการใช้ต้นทุนน้อยที่สุดเพื่อให้ได้ผลกำไรมากที่สุดด้วย ที่สำคัญลูกค้าสามารถดูแลตัวเองได้ ในภายหลัง เช่น สามารถอัปเดตข้อมูลได้เอง หรือให้โปรแกรมเมอร์ คนอื่นมาเขียนโค้ดต่อยอดได้ สำหรับความฝันที่อยาก ช่วยให้คนในสังคมมีคุณภาพชีวิตดีขึ้นได้ถูกแปรมาเป็นงานต่างๆ ที่โอเพ่นดรีมรับทำ ซึง่ ในช่วงต้นโอเพ่นดรีมรับ ทำงานที่มีประโยชน์ต่อสังคมหรือสร้างผลลัพธ์ทางสังคมในวงกว้างร้อยละ 80 ส่วนอีกร้อยละ 20 เป็นงานที่ได้ ผลตอบแทนเป็นตัวเงินเป็นหลัก (แต่เงินที่ได้ก็จะถูกนำไปใช้ทำงานอื่นๆ ที่มีประโยชน์กับสังคมต่อไป) โดยสรุป พันธกิจสำคัญของโอเพ่นดรีมคือ การใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีดิจิทัล มาทำสิ่งที่เป็น ประโยชน์ต่อสังคม ทั้ง เว็บไซต์ แอปพลิเคชัน เกม และอื่น ๆ มิได้มีเป้าหมายในการสร้างกำไรโดยตรงเป็น เบื้องต้น งานที่โอเพ่นดรีมทำส่วนใหญ่จึงเป็นลักษณะที่ทำกับพันธมิตร โดยได้รับทุน สนับสนุนจากองค์กรใน ต่างประเทศหรือในประเทศไทย มีส่วนน้อยที่เป็นการว่าจ้างทั้งจากองค์กรและบริษัท บางงานก็เป็นงานที่โอ เพ่นดรีมลงทุนทำเอง “ช่วงหลังๆ งานที่เราทำกับพันธมิตรโดยได้เงินสนับสนุนจากองค์กรต่างประเทศ เขามักจะมีประเด็น มาให้ เช่น เขาสนใจประเด็นสุขภาพ หากเราอยากทำเรื่องนั้นก็อาจจะจับพาร์ทเนอร์อื่นๆ มาเจอกัน แล้วเราก็ สร้างสรรค์งานเอง อย่างเช่นโครงการผ่อดีดี ซึ่งลักษณะนี้จะเป็นงานที่เราชอบ แต่จะหายากหน่อยหนึ่ง” พัชรา ภรณ์อธิบาย สำหรับตัวอย่างงานที่โอเพ่นดรีมทำเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสังคม ก็อย่างเช่น – Corrupt (ร่ ว มกั บ องค์ ก รมู ล นิ ธ ิ เ พื ่ อ คนไทย สถาบั น วิ จ ั ย เพื ่ อ การพั ฒ นาประเทศไทย ศู น ย์ เศรษฐศาสตร์พฤติกรรมและการทดลอง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) เป็ นเกมบนโทรศัพท์มือถือแนว Visual Novel เกมแรกของไทยที่มีเนื้อเรื่องแนวสืบสวนสอบสวน มีเป้าหมายเพื่อให้กลุ่มเยาวชนเกิดความตระหนัก และเรียนรู้เรื่องคอร์รัปชัน โดยใช้ข้อมูลจากคดีทุจริตที่เกิดขึ้นจริง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ มีผู้เล่น 80,000 คน ได้ เรียนรู้เรื่องนี้ 93

- Judies (โอเพ่นดรีมลงทุนเอง) เป็น เกมเพื่อการศึกษาที่ให้ความรู้เรื่องการป้องกันปัญหาจากการมี เซ็ ก ส์ ข องวั ย รุ ่ น มี ค นเล่ น จำนวน 9.45 ล้ า นครั ้ ง จำนวนดาวน์ โ หลด 443,000 ครั ้ ง เกิ ด เป็ น online community ที่มีสมาชิกกว่า 83,000 คน - Climate Change (ร่ ว มกั บ ChangeFusion) เป็ น แอปพลิ เ คชั น ที ่ ช ่ ว ยปลู ก จิ ต สำนึ ก ให้ เ ด็ ก ๆ ตระหนักถึงคุณค่าของการใช้พลังงานและสภาวะโลกร้อนในปัจจุบัน ตัวเกมแนะนำวิธีการง่าย ๆ ที่ให้เด็กนำ กลับไปใช้ได้จริงที่บ้านได้ เช่น ปลูกต้นไม้ แยกขยะ เปิดแอร์ที่ 25 องศาเซลเซียส – DoctorMe (ร่ว มกับ สสส., Skoll Global Threats Fund, หมอชาวบ้าน และ ChangeFusion) เป็นแอปพลิเคชันเพื่อการดูแลสุขภาพด้วยตนเอง มีเป้าหมายเสริมศักยภาพผู้ใช้เกี่ยวกับการดูแลตนเอง เบื้องต้นเมื่อเกิดอาการเจ็บป่วยหรือต้องการการปฐมพยาบาล เป็นแอปพลิเคชันที่ได้รับความนิยมเป็นอันดับ 1 ใน App Store ภายในสัปดาห์แรก และเป็นอันดับ 1 หมวดหมู่สุขภาพ มีผู้ใช้งานราว 45,000 คนต่อเดือน จำนวนดาวน์โหลด 800,000 ครั้ง – ผ่ อ ดี ด ี หรื อ PODD : Participatory Onehealth Disease Detection (ร่ ว มกั บ Skoll Global Threats Fund, คณะสัตวแพทย์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และเครือข่ายสุขภาพหนึ่งเดียวจังหวัดเชียงใหม่) เป็น เครื่องมือดิจิทัลเพื่อการติดตามโรคระบาดสัตว์ที่ติดต่อถึงคน หรือส่งผลเสียต่อรายได้ชาวบ้าน ซึ่งมีผู้เข้าร่วม โครงการเพื่อรายงานสถานการณ์ 2,000 คน หยุดยั้งการระบาดได้ 75 ครั้ง ในช่วงเวลา 34 เดือน รวมถึงมี ชุมชนอื่นทั้งนอกและในเชีย งใหม่นำระบบนี้ไปใช้ในการเฝ้าระวังเหตุผิดปกติในชุมชน และมีการนำไป ประยุกต์ใช้ด้านอื่น เช่น การป้องกันไฟป่า - www.taejai.com (ร่วมกับ ChangeFusion และมูลนิธิเพื่อคนไทย) เทใจเป็นเว็บไซต์ระดมทุนที่ สามารถเปิดรับการบริจาคเงินออนไลน์ให้กับ NGOs หรือกิจการเพื่อสังคม ผ่านระบบ Crowdfunding ซึ่งผู้ บริจาคสามารถบริจาคแยกแต่ละโครงการได้ - DV Consult (ร่วมกับมูลนิธิเทพรัตนเวชชานุกูล จังหวัดเชียงใหม่) เป็นแอปพลิเคชันสำหรับให้แพทย์ ที่อยู่ห่างไกลใช้ขอคำปรึกษาทางการแพทย์เพิ่มเติมจากแพทย์เฉพาะทาง ผ่านทางข้อความและรู ปภาพ นอกจากใช้กับสมาชิกแพทย์ในมูลนิธิเทพรัตนเวชชานุกูล จังหวัดเชียงใหม่แล้ว ยังขยายไปยังโรงพยาบาลที่อยู่ ในการสนับสนุนของมูลนิธิที่มีทั้งหมด 11 แห่ง อย่างไรก็ดี แม้ลักษณะงานที่โอเพ่นดรีมทำยังคงเหมือนเดิมคือ การใช้เทคโนโลยีเพื่อช่วยเหลือสังคม โดยงานร้อยละ 90 ที่โอเพ่น ดรีมรับ ทำจะเป็นลักษณะนี้ ส่วนอีก ร้อยละ 10 ที่เหลือเป็นงานที่ทำแล้ว ได้ 94

ผลตอบแทนด้านตัวเงินเป็นหลัก เช่น งานแอปพลิเคชันและระบบชำระเงินออนไลน์ของวงเกิร์ลกรุ๊ป BNK 48 แต่ปัจจุบัน โอเพ่นดรีม ไม่ได้นิยามตัวเองว่าเป็นกิจการเพื่อสังคมแล้ว เนื่องจากคำดังกล่าวยังเป็นที่ถกเถียงกัน อย่างแพร่หลายและสร้างความสับสน “จริงๆ ไม่ต้องบอกว่า โอเพ่นดรีม เป็นกิจการเพื่อสังคมก็ ได้ แต่สิ่งที่เราทำก็ยังเหมือนเดิม คือไม่ได้ เน้นเรื่องกำไร แต่เน้นเรื่องการใช้ความรู้ความสามารถด้านเทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์กับผู้อื่น ที่นี่เหมือนเป็น ห้องทดลองที่ทำให้เราได้ทำสิ่งเหล่านี้” พัชราภรณ์สรุปพันธกิจของโอเพ่นดรีมในปัจจุบัน ถึงผู้บริหารของบริษัทจะเรียกหรือไม่เรียกโอเพ่นดรีมว่าเป็นกิจการเพื่อสังคม แต่งานของโอเพ่นดรีมก็ ได้รับรางวัลที่เกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่าทางสังคมจากสถาบันหลายแห่ง ได้แก่ เครื่องมือ PODD (ผ่อดีดี) ได้รับรางวัล Bronze Award ในหมวด Corporate Social Responsibility (CSR) และเกม Corrupt: หยุดยั้ง หรือปล่อยไป ได้รับรางวัล Silver Award ในหมวด Digital Content จากงาน ASEAN ICT Awards 2017 ที่ ประเทศกัมพูชา และรางวัลช่อสะอาดจากสำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ (ป.ป.ช.) ในงาน NACC Award 2017 จำนวน 2 รางวัล คือ 1) รางวัลเชิดชูเกียรติอันดับ 1 หมวดรางวัลตอบ แทนหรือประโยชน์อื่นใดในการส่งเสริมการป้องกันและปราบปรามการทุจริต และ 2) รางวัลโล่เกียรติยศ หมวดผลงานรางวัลช่อสะอาดเกียรติยศ ประจำปี 2560 3 ปัจจัยในการเลือกรับงาน สำหรับเกณฑ์การตัดสินใจว่าจะรับหรือไม่รับทำงานชิ้นใด โอเพ่นดรีมจะพิจารณาจาก 3 ปัจจัยคือ 1. เป็นงานที่สร้างผลกระทบ (ทางบวก) ต่อสังคมหรือไม่ 2. เป็นงานที่พนักงานได้พัฒนาความรู้ความสามารถ ใหม่ๆ หรือไม่ 3. ทำกำไรหรือไม่ ถ้าตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อก็จะรับทำงานนั้นทันที แต่หากไม่ตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อ ก็ จะดูน้ำหนักว่างานนั้นตอบโจทย์ข้อใดมากที่สุด โดยหากตอบโจทย์ข้อ 1 และข้อ 2 ส่วนใหญ่ก็มักตกลงรับงาน เพราะทั้งตรงกับพันธกิจ ของบริษัทและตรงกับลักษณะนิสัยของพนักงานที่โอเพ่นดรีม ซึ่งชอบทดลอง ชอบ ความท้าทาย แต่หากตอบโจทย์เฉพาะข้อ 1 มาก แต่ตอบข้อ 2 และ 3 น้อย ก็ยังมีความเป็นไปได้สูงที่จะรับ งานนั้นเพราะตรงกับพันธกิจของบริษัท หรือหากตรงกับข้อ 2 และ 3 ก็ยังพอไหว แต่หากตรงกับข้อ 3 เพียง อย่างเดียว จะรับมากๆ ไม่ได้ “เราจะรับแต่งานง่ายๆ ไม่ได้ เพราะเด็กๆ ไม่มีความกระตือรือร้นที่จะทำ ทั้งๆ ที่งานง่ายๆ เป็นงานที่ ทำเงิน งานง่ายคืองานที่เราจะไม่เจอข้อผิดพลาดเพราะว่ามันง่ายและเราทำจนชำนาญแล้ว ทำได้เร็ว แต่ไม่มี ใครอยากทำ คือทำบ้าง แต่ถ้าทำติด ๆ กันก็จะเริ่มบ่นว่า เขาไม่ได้พัฒนาตัวเองเลย” เสริมศรี ยิ่งยงพัฒนา 95

ผู้จัดการทั่วไป บริษัท โอเพ่นดรีม จำกัด อายุงาน 3 ปี ซึ่งเป็นตัวกลางระหว่างลูกค้ากับพนักงานในช่วง 3 ปี หลัง เล่าปฏิกิริยาที่จะเกิดขึ้น พัชราภรณ์ยังเพิ่มเติมว่า บางครั้งแม้ว่างานที่เข้ามาจะตอบโจทย์เรื่องผลกระทบต่อสังคม แต่ก็อาจจะดู ด้วยว่าหัวข้อที่จะทำน่าเบื่อหรือไม่ เป็นหัวข้อที่อยากทำไหม ลูกค้าคุยง่ายหรือเปล่า ทำแล้วจะเกิดผลทางสังคม จริงหรือไม่ คือเป็นโครงการที่ทำจริงหรือแค่จะทำเพราะมีเงิ นเหลือ หรือหากเป็นงานที่ได้กำไรเป็นเงินอย่าง เดียว ก็มองด้วยว่าจะสามารถนำโซลูชันที่เกิดขึ้นจากงานนั้นไปใช้ต่อยอดกับในอนาคตได้หรือไม่ กรอบต่างๆ เหล่านี้ทำให้โฟกัสในการรับงานของโอเพ่นดรีมเปลี่ยนแปลงไป จากในช่วง 5 ปีแรกที่ หัวข้อของงานที่โอเพ่นดรีมทำจะหลากหลาย เกือบจะเรียกได้ว่าทำทุกอย่าง และส่วนใหญ่จะเป็นงานเล็กๆ งานที่ทำแต่ละปีจึงมีถึง 50-60 งาน แต่ในช่วง 5 ปีหลัง โอเพ่นดรีมเริ่มโฟกัสไปที่ประเด็นเกี่ยวกับสุขภาพ การศึกษา และการเงินอิเล็กทรอนิกส์สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร ซึ่งต้องการระดมทุนไปใช้ทำโครงการ เพื่อสังคมรูปแบบต่างๆ โดยงานที่ทำจะเป็นโครงการขนาดใหญ่ และเป็นงานที่ทำต่อเนื่อง ปริมาณงานที่ทำจึง ลดลงเหลือปีละ 10-20 งานเท่านั้น “ช่วง 5 ปีแรกเรามีตารางให้น้องๆ รับงานเอง เพื่อให้เด็กเข้าใจว่าเรากำลังทำอะไรอยู่ ซึ่งเด็กก็จะ เลือกรับงานที่พอดีกับเขา แต่พอหลังๆ มาเราเริ่มชัดเจน งานเราเริ่มใหญ่ขึ้น พาร์ทเนอร์ก็ใหญ่ขึ้น เด็กก็ดีลเอง ไม่ไหว เราก็ต้องดีลเอง แล้วหาวิธีกล่อมเขาว่าพี่อยากทำงานนี้ มาลองทำกันไหม โดยบางโครงการที่เราทำ อย่าง ผ่อดีดี (PODD) ซึ่งเริ่มเมื่อปี 2558 เป็นงานที่ใหญ่และยาก ต้องใช้คนเกือบครึ่งบริษัท แต่เป็นโครงการที่ เราสนใจมากก็เลยยอมลดสัดส่วนลูกค้าลง ช่วง 2-3 ปีมานี้งานที่รับทำเหลือแค่ปีละ 10 งาน ส่วนใหญ่เป็น ลูกค้าเก่าที่ทำงานต่อเนื่อง แทบไม่มีลูกค้าใหม่เลย ยกเว้นแต่ลูกค้าที่มาขอใช้ โซลูชันที่เรามีอยู่แล้ว แต่พอ โครงการผ่อดีดี (PODD) จบปีนี้ (2561) เราก็คงต้องเริ่มกระจายพอร์ต เพิ่มขึ้น” พัชราภรณ์อธิบายถึงความ เปลี่ยนแปลงทีก่ ำลังเกิดขึ้นในส่วนของงานและลูกค้า อย่างไรก็ดี แม้ว่าโฟกัสหลักจะเป็นเรื่องการศึกษา สุขภาพ และการเงินอิเล็กทรอนิกส์ แต่โอเพ่นดรีมก็ ยังเปิดช่องไว้สำหรับงาน “อื่นๆ” อีกด้วย ซึ่งมาจากหลายปัจจัยที่ไม่ใช่เรื่องเงินเพียงอย่างเดียว โดยอาจจะเป็น เรื่องความท้าทาย การสร้างความคึกคัก ตื่นเต้นให้พนักงาน อันถือเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการพนักงาน ของโอเพ่นดรีม “อื่นๆ ก็คือความสนุกค่ะ (หัวเราะ) อย่างเช่น พอเด็กๆ เริ่มเบื่อแล้ว เราก็รับงานวง BNK48 มาให้ลอง เล่นบ้าง หนุ่มๆ ก็จะกระชุ่มกระชวยนิดหนึ่ง นอกเหนือจากประเด็นเรื่องทำอย่างไรไม่ให้เว็บล่มหากมีคนจอง บัตรพร้อมกันมากๆ ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ท้าทายความสามารถ และเป็นโซลูชันที่สามารถนำไปใช้กับงานอื่นได้ 96

อย่างเช่นตอนนี้ก็ กลายเป็น platform ที่เราเอามาใช้กับ เว็บ เทใจ” พัชราภรณ์เล่าถึง งาน “อื่นๆ” ที่เป็น ข้อยกเว้น แต่บางทีงาน “อื่นๆ” ที่รับทำก็เป็นเรื่องของความอยู่รอดในทางธุรกิจ ล้วนๆ แม้จะขัดใจพนักงานก็ ตาม “อย่างก่อนหน้านี้เราไปรับงานหนึ่งมา เป็นงานการตลาดซึ่งไม่ได้สร้างประโยชน์อะไรทางสังคมอยู่แล้ว แถมยังเรื่องเยอะ ให้แก้งานในจุดที่แทบไม่มีความหมายเลย คือลูกค้าอยากจะให้วาดเส้นผมให้ละเอียดมากๆ เพื่อให้ดูเนียน น้องก็ต้องอยู่ทำจนดึก แบบอดหลับอดนอน น้องก็เคยมาพูดเหมือนกันว่า เขาต้องมานั่งทำอะไร ไร้สาระแทนที่จะกลับบ้านไปอยู่กับลูกเมีย ก็รู้สึกว่าเออมันก็จริงของน้องนะ แต่ว่าถ้าเรารับแต่งานที่สร้าง ผลกระทบทางสังคมอย่างเดียว ก็ไม่รู้ว่าบริษัทจะอยู่รอดมั้ย จึงต้องพยายามที่จะหาหลายๆ ช่องทางเอาไว้ งาน การตลาดก็เหยียบๆ แตะๆ ไปบ้าง เพื่อให้ออฟฟิศอยู่รอดด้วย” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี ซึ่งมี หน้าที่ดูแลเรื่องกำไรขาดทุนของบริษัทโดยตรงให้เหตุผลที่ต้องรับงานที่ไม่มี ผลกระทบต่อสังคมด้วย โดย พยายามอธิบายให้พนักงานฟังว่า เป็นธรรมชาติของงานการตลาดที่ย่อมไม่มีผลกระทบต่อสังคมอยู่แล้ว แต่ วัตถุประสงค์ในการรับงานประเภทนี้ก็คือรายได้ที่จะทำให้บริษัทอยู่รอด พนักงานได้รับเงินเดือน ได้โบนัส และ มีโอกาสที่จะได้ทำงานที่มีผลกระทบต่อสังคมอีกในอนาคต ไม่มีคู่แข่ง แต่ไม่หยุดนิ่ง ในแง่ของการแข่งขันทางธุรกิจนั้น เนื่องจากมิติหลักที่โอเพ่นดรีมรับทำงานคือเรื่องผลลัพธ์ทางสังคม ทำให้โอเพ่นดรีมแทบไม่ต้องแข่งกับคู่แข่งซึ่ งเป็นบริษัทไอทีอื่นๆ เพราะแทบไม่มีคู่แข่งรายไหนที่มุ่งมั่น ทำงาน แนวนี้แบบโอเพ่นดรีม แม้ว่าจะมีบริษัทไอที 2-3 แห่งที่อยากทำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคมด้วย แต่เมื่อไม่จริงจัง กับเรื่องคุณภาพก็ไม่สามารถอยู่ได้ ขณะที่โอเพ่นดรีมให้ความสำคัญกับการพัฒนาฝีมือของพนักงาน ซึ่ง นอกจากจะทำให้พนักงานเก่งขึ้น สามารถทำงานที่ยากและใหญ่ขึ้นได้แล้ว ยังทำให้คู่แข่งก้าวตามไม่ทัน “เราประทับใจโอเพ่นดรีมเพราะเป็นบริษัทที่สนใจเรื่องผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าเรื่องผลกำไรในรูปตัว เงิน เขาสนใจโครงการที่มีผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าสนใจโครงการที่หาเงินได้ ” ผศ.น.สพ. เทิดศักดิ์ ญาโน จาก ภาควิชาคลินิกสัตว์บริโภค คณะสัตวแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ หนึ่งในนักวิจัยโครงการผ่อดีดี ช่วย ยืนยัน โดย ผศ.น.สพ.เทิดศักดิ์มีโอกาสรู้จักกับโอเพ่นดรีมตั้งแต่ยุคที่ Skoll Global Threats Fund (ปัจจุบัน เปลี่ยนชื่อมาเป็น Pending Pandemic) จัดงานเวิร์กชอปชื่อ Epihack เมื่อปี 2556 เพื่อนำนักระบาดวิทยามา จับคู่กับดีเวลลอปเปอร์ (Developer) ซึ่งทีมจากคณะสัตว์แพทยศาสตร์ฯ ได้จับคู่กับโอเพ่นดรีม และโมเดล การเฝ้าระวังโรคที่ร่วมกันพัฒนาในครั้งนั้นได้กลายเป็นต้นแบบของโครงการผ่อดีดีในเวลาต่อมา 97

แต่ไม่มีคู่แข่งก็ใช่ว่าจะทำงานอย่างไรก็ได้ เพราะความท้าทายในการนำเทคโนโลยีด้านไอทีมาทำงาน ให้ตอบโจทย์สังคมของโอเพ่นดรีมก็คือ การเลือกใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสม เป็นประโยชน์ กับผู้ใช้อย่าง แท้จริง “ในฐานะดีเวลลอปเปอร์ เราต้องเข้าไปดูว่าเขาทำงานกันยังไง แล้วใช้เทคโนโลยีเข้าไปเสริมมากกว่า จะไม่พยายามเอาเทคโนโลยีไปแทนที่ บางทีปัญหาที่เจอก็คือเทคโนโลยีที่เรานำไปใช้มันดีมากเลย แต่ว่าคนใช้ ไม่ถนัด หรือไม่เข้ากับระบบเดิม” ศิริวัฒน์ อ่วมงามทรัพย์ ดีเวลลอปเปอร์หรือโปรแกรมเมอร์ อายุงาน 9 ปี เล่า ถึงความท้าทายในการทำงาน ขณะที่ วรัญญู ทองเกิด เกมดีไซเนอร์ อายุงาน 4 ปี ยกตัวอย่างความท้าทายในการพัฒนาเกม Judies ซึ่งเป็นเกมเพศศึกษาสำหรับผู้หญิงที่เป็นวัยรุ่นว่า นอกจากต้องคิดว่าเรื่องเพศเรื่องไหนที่เขาควรรู้แล้ว ยังต้อง คิดด้วยว่าทำอย่างไรให้คนเล่นไม่รู้สึกโดนยัดเยียดให้รู้ “มันต้องย่อยให้ง่ายจนถึงขั้นว่าเขาอยากรู้เอง และซึมไปเอง” วรัญญูยกตัวอย่างความท้าทายในงานที่ ทำ “มันต้องแค่บอกเฉยๆ ว่าเรื่องนี้เป็นแบบนี้ ไม่ใช่สอนว่าจงทำแบบนี้” วีระพงษ์ โอสถวิสุทธิ์ อายุงาน 6 ปี ซึ่งเป็นดีไซเนอร์เช่นกันกล่าวเสริม ด้วยเหตุนี้ คนทำจึงดีใจเป็นพิเศษ หากได้ทราบว่างานของเขาเป็นประโยชน์แก่ผู้ใช้ “อย่างน้องดีไซเนอร์คนที่วาดภาพเกม Judies เขาดีใจมากที่มีน้องคนหนึ่งเข้ามาปรึกษาเรื่องท้อง เขา ไม่ได้ภูมิใจที่วาดภาพสวย แต่เขาดีใจที่วิชาวาดรูปของเขาทำให้ได้เจอ ได้คุยกับเด็กคนหนึ่ง ที่มีปัญหาอยู่” วีระ พงษ์เล่าถึงความภาคภูมิใจของคนทำงาน ที่สามารถก้าวข้ามความท้าทายในการใช้เทคโนโลยีได้ สำหรับเป้าหมายในเชิงธุรกิจของโอเพ่นดรีมในอีก 5 ปีข้างหน้านั้น พัชราภรณ์ย้ำว่าก็คงยังอยู่ที่การใช้ ความรู้ความสามารถด้านไอทีในการทำงานให้เป็นประโยชน์ต่อสังคมเป็นหลักเช่นเดิม “เพียงแต่ว่าหากมีประเด็นอื่นที่น่าสนใจนอกเหนือจากเรื่องการศึกษา สุขภาพ เราก็อาจจะเปลี่ยนไป จับประเด็นเหล่านั้น หรืออาจจะทำเกมมากขึ้น เพราะก็เริ่มมีคนสนใจงานตรงนี้ มากขึ้นหลังจากที่เราทำเกม Corrupt หรือ Judies ออกไป”

98

วัฒนธรรมองค์กรแบบเฉพาะตัว โอเพ่นดรีมไม่ได้มีการกำหนดหรือประกาศวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการ แต่เมื่อพิจารณาจากสิ่ง ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ผู้บริหารโอเพ่นดรีมอย่าง พัชราภรณ์ ซึ่งเป็นกรรมการผู้จัดการ และพลวัฒน์ เภตรา ภาคีด้านเทคโนโลยี ซึ่งเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนโอเพ่นดรีมในลักษณะคล้ายๆ เป็นที่ปรึกษา รวมถึง ช่วยดูแลและพัฒนาทีมโปรแกรมเมอร์ ตั้งแต่ยุคแรกเริ่ม ก็ให้นิยามวัฒนธรรมของโอเพ่นดรีมด้วยคำเดียวสั้นๆ ว่า “แรง” พลวัฒน์สันนิษฐานว่าวัฒนธรรมความแรงนี้น่าจะเกิดจากจุดเริ่มต้นของโอเพ่นดรีม ที่ผู้นำอย่าง พัชรา ภรณ์และปฏิพัทธ์ ไม่ได้มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนตั้งแต่ต้นว่าเป้าหมายที่จะไปคือที่ใด แต่ใช้วิธีชวนคน (พนักงาน) ขึ้น รถก่อน แล้วค่อยตกลงกันว่าจะไปไหนกันดี พนักงานโอเพ่นดรีมจึงไม่ชอบให้ใครมาสั่ง มีความคิดเห็นเป็นของ ตัวเอง ซึ่งคนที่ไม่คุ้นเคยก็จะมองว่าจัดระเบียบยาก ประกอบกับโครงสร้างการบริหารงานที่ไม่ มีระดับขั้น ไม่มี ความชัดเจนว่าใครมีเสียงใหญ่ที่สุด พนักงานจึงกล้าแสดงความคิดเห็น (ซึ่งในสายตาผู้ใหญ่ภายนอกอาจจะมอง ว่าเถียง) หรือไม่ทำตาม หากไม่เห็นด้วย “เราเคยเอา tester (คนทดสอบโปรแกรม) ชุดที่เก่งๆ เข้ามา เพื่อเอามา build เด็ก (พนักงาน) เด็กก็ จะถามว่า “ทำไมต้องทำครับ” ไม่ได้ถามแบบหยาบคายนะ คือเขาแค่อยากทราบเหตุผลว่า ทำไมต้องทำแบบ นี้” พัชราภรณ์ยกตัวอย่าง สำหรับวัฒนธรรมในการทำงานของโอเพ่นดรีม พลวัฒน์กล่าวว่าจะเป็นเหมือนห้องทดลอง คือชอบ ลองทำอะไรใหม่ๆ และนี่เป็นสาเหตุที่ทำให้ พลวัฒน์ได้เจอกับโอเพ่นดรีม จากการเข้าร่วมกิจกรรมที่โอเพ่น ดรีมจัดขึ้น คืองาน Meetup ซึ่งเป็นงานสัมมนาที่ไม่มีโครงสร้าง ไม่มีใครรู้ว่าหัวข้อคืออะไร แต่ถ้ามารวมกัน แล้ว คนทั้งกลุ่มโหวตว่าคิดอะไร แล้วค่อยคุยกัน “ซึ่งพอมันฮิตเราก็ไม่ทำ” พลวัฒน์สรุปพร้อมเสียงหัวเราะ แต่ในสายตาของพนักงาน ซึ่งคุ้นชินกับวัฒนธรรมห้องทดลองของโอเพ่นดรีม มองวัฒนธรรมของ โอเพ่นดรีมในอีกแง่มุมหนึ่ง นั่นคือมีวัฒนธรรมของการขบถ เป็นผู้รับฟังแต่ก็ตั้งคำถาม มีความเกรียน เนิร์ด จริงจัง และเฮฮา “คนโอเพ่นดรีมจะเป็นคนเกรียนๆ หน่อยฮะ” ศิริวัฒน์ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปี ให้คำจำกัด ความชาว Opendreamer ในสายตาของเขา

99

“พูดดีๆ ก็คือ มีมุมมองไม่เหมือนคนอื่น” ภาณุเดช วศินวรรธนะ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปีเช่นกัน ขยายความ “มีมุมมองขบถ ที่คอยจะต่อต้าน ไม่ใช่ต่อต้านสิ ที่จะคอยตั้งคำถาม” ศิริวัฒน์เสริม ขณะที่ วรัญญู เกมดีไซเนอร์ อายุงาน 4 ปี มองว่า ชาว Opendreamer เป็นคนที่ไม่สามารถเจอได้ ทั่วไป “อาจจะดูเวอร์ไป แต่ผมรู้สึกว่าคนที่นั่งอยู่รอบตัวผม เป็นคาแรคเตอร์ที่ไม่สามารถเจอได้ จริงจังใน บางเรื่อง โดยเฉพาะเรื่องที่ไม่มีใครสนใจเราก็จะจริงจัง” ส่วน วีระพงษ์ ดีไซเนอร์ อายุงาน 6 ปีบอกสั้นๆ ว่า “อย่างแรกผมว่าจะเนิร์ด” ขณะที่ เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี กล่าวถึงพนักงานโอเพ่นดรีมว่า มีทัศนคติดี จิตใจดี ตั้งใจ ทำงาน เพียงแต่ว่ามีความ chill (สบายๆ) “แต่ก็เข้าใจเขานะ ชีวิตจะรีบทำไม มันเป็นสิ่งที่ถูกต้องแล้วที่หกโมงเย็นควรจะกลับบ้าน งานเลิกหก โมง ก็ควรจะได้กลับไปใช้ชีวิตตัวเอง ก็ไม่ได้ว่าอะไร เพียงแต่ระหว่างวันขอให้เต็มที่ แค่นั้นเอง” เสริมศรีจึงรับมือกับความสบายๆ ของชาวโอเพ่นดรีมด้วยการกำหนดเส้นตายในการทำงานแต่ละชิ้น และพยายามเช็คความคืบหน้าทุกวัน หากเห็นท่าไม่ดีก็จะเรียกมาซักถามว่างานไปถึงไหนแล้ว และมีการ วางแผนอย่างไร เพื่อให้สามารถส่งงานลูกค้าได้ทันตามกำหนด บริหารจัดการคนแบบปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ปัจจุบัน โอเพ่นดรี มมีพนักงานทั้งหมด 18 คน แบ่งเป็น กรรมการผู้จัดการ 2 คน คือ ปฏิพัทธ์และ พัช ราภรณ์ ซึ่งจะดูภ าพรวม, ภาคีด้านเทคโนโลยี 1 คน คือ พลวัฒ น์ ซึ่งจะดูแลทีม ดีเวลลอปเปอร์หรือ โปรแกรมเมอร์ ทั้งในเรื่องงาน การให้ความรู้ด้านไอทีใหม่ๆ และสารทุกข์สุกดิบภายในทีม จนได้รับสมญานาม ว่า “ผู้นำทางจิตวิญญาณ”, ผู้จัดการทั่วไป 1 คน คือ เสริมศรี ยิ่งยงพัฒนา ซึง่ เข้ามาทำงานในออฟฟิศ 3 วันต่อ สัปดาห์, ฟรีแลนซ์ประจำ 1 คน คือ ดวงกมล ตั้งจิตพิชญะ, ทีมดีเวลลอปเปอร์ ซึ่งเป็นทีมใหญ่ที่สุด มีทั้งหมด 10 คน, ทีมดีไซเนอร์ 2 คน และธุรการ 1 คน

100

แม้ว่าตามโครงสร้างจะมีตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ภาคีฯ หรือผู้จัดการทั่วไป แต่พัชราภรณ์ ย้ำว่า โครงสร้างองค์กรของโอเพ่นดรีม เป็นแบบราบ (flat organization) เพราะนอกจากฝ่ายบริหาร 3 ตำแหน่ง ดังกล่าวแล้ว ที่เหลือจะไม่มีตำแหน่งผู้จัดการ หรือหัวหน้า “ที่นี่จะเป็นแบบนี้ ตอนแรกเราเข้ามาก็งง คือทุกคนจะแบ่งแค่ลักษณะงาน คนนี้เป็นดีไซเนอร์ หรือ ดีเวลลอปเปอร์คนนี้เป็น CSS หรือทำ front-end คือเป็นคนเขียนโค้ด ให้หน้าตาเหมือนที่ดีไซเนอร์ออกแบบ เหมือนมี 3 ฝ่ายใหญ่ แต่จริงๆ ก็มีสามฝ่ายครึ่งนะ เพราะมีทีมเกมด้วย” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี อธิบายรายละเอียดในทีมดีเวลลอปเปอร์และดีไซเนอร์เพิ่มเติม “จริงๆ เราไม่มีตำแหน่งที่ชัดเจน เด็กไม่รู้หรอกนะ อย่างผมเข้ามา เก่ง (ปฏิพัทธ์) ก็ไม่ได้บอกว่าต้อง ทำอะไร แต่ผมรู้ว่าตัวเราถนัดอะไร และพยายามจะทำอะไร ที่นี่ตำแหน่งไม่ได้เป็นเชิงการควบคุม” พลวัฒน์ เสริม อีกตัวอย่างที่อาจจะอธิบายประโยคที่พลวัฒน์บอกว่า “ที่นตี่ ำแหน่งไม่ได้เป็นเชิงการควบคุม” ก็น่าจะ เป็นตำแหน่ง หัวหน้าโครงการ เพราะปกติหากโครงการที่ทำเป็นโครงการขนาดใหญ่ มีรายละเอียดเยอะ มี พาร์ทเนอร์หลายองค์กร ก็อาจจะมีการมอบหมายให้ผู้บริหาร หรือคนหนึ่งคนใดเป็นหัวหน้าโครงการ แต่หาก เป็นโครงการเล็กๆ ดีเวลลอปเปอร์ก็จะดูแลกันเอง โดยก่อนเริ่มโครงการจะให้พนักงานประมาณว่าจะใช้เวลา ในการทำนานเท่าไร แล้วผู้จัดการทั่วไปจะเป็นคนติดตามงานให้เสร็จทันตามกำหนดผ่านโปรแกรม Tickspot (ซึ่งพนักงานจะบันทึกว่าใช้เวลาทำงานนี้ไปกี่ชั่วโมง) “ผมคิดว่าทุกคนที่นี่ เท่าๆ กัน อย่างผมเรียกเจ้าของว่า เก่ง ไม่ต้องเรียกว่าคุณเก่ง เหมือนเราเป็น เพื่อนร่วมงานกัน” วีระพงษ์ ซึ่งเป็นดีไซเนอร์ ยกตัวอย่าง แม้ว่าจะเป็นองค์กรแนวราบ แต่ในแง่ของการบริหารจัดการทีมหรือบุคลากรของโอเพ่นดรีมแล้ว พัชราภรณ์บอกว่า จะมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา โดยเฉพาะช่วง 5 ปีแรก เพื่อให้องค์กรมีความปราดเปรียว ไม่อยู่นิ่ง หรือเห็นพ้องต้องกันไปทุกอย่าง ซึง่ การเพิ่มตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปขึ้นมาเมื่อ 3 ปีก่อนก็มาจากเหตุผล นี้เช่นกัน คือเกรงว่าองค์กรจะนิ่งหลังจากที่ตั้งมาเกิน 7 ปีแล้ว จึงมองหามืออาชีพจากสายธุรกิจเข้ามาช่วยดูแล เรื่องการติดต่อตกลงงานกับลูกค้า เพื่อให้การส่งมอบงานให้ลูกค้าได้ ภายในระยะเวลา งบประมาณ และ ขอบข่ายงานที่ตกลงกัน “ข้อดีของผู้จัดการทั่วไปที่เข้ามาก็คือ เขามีสำนึกเรื่องความเร่งรีบ คือมีความรู้สึกว่าต้องทำงานให้ เสร็จตามเวลา ซึง่ ช่วยกระตุ้นเด็กที่เฉื่อยๆ ได้ แต่ก็มีบางคนทีร่ ู้สึกไม่สบายตัวเวลาโดนกระตุ้น หรือรู้สึกว่าทำไม 101

ต้องตอบคำถามเยอะขนาดนี้ ก็เลยลาออกไป” พลวัฒน์เล่าถึงแรงสั่นสะเทือนที่เกิดขึ้นจากการมีผู้จัดการทั่วไป แต่ด้วยเป้าหมายเหมือนกันคืออยากให้งานออกมาดี ส่งงานได้ตามกำหนด ก็เลยเลือกรักษาส่วนนี้ ไว้ ซึ่ง ใกล้เคียงกับเสียงสะท้อนของพนักงานบางส่วน อาทิ “สำหรับผม พี่ฮ้ง (เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป) เป็นประเภทที่ตรงข้ามกับคนแถวนี้ ซึ่งก็เป็นสมดุลที่ดีเลย เพราะถ้าไม่มีคงพากันลงคลองหมด พี่ฮ้งจะแบบ ทำไมไม่ทำงานนี้ รู้ไหมว่าเกินเวลาแล้ว อะไรประมาณนี้ ” ภาณุเดช ดีเวลลอปเปอร์ เล่า “พี่ฮ้งก็จะเป็นคนโหดหน่อย จริงๆ ก็คือโหดแหละ เช่น ผมเคยไปทำงานหน้างาน แล้วพวกคนทำงาน เบื้องหลังก็จะพูดนั่น พูดนี่ พอพี่ฮ้งมาถึง พี่ฮ้งบอกให้ทุ กคนหยุดพูด แล้วสั่งให้ทำอย่างนี้ๆ เพื่อให้งานจบ หรือ หากเราทำงานแล้วมีปัญหา ถ้าไปถามพี่หนึ่งพี่เก่ง พี่สองคนนั้นก็จะเป็นประชาธิปไตย ปล่อยให้คุยให้ถกกัน จนกว่าจะได้ข้อสรุป แต่พอมีพี่ฮ้ง พี่ฮ้งจะบอกว่าเดี๋ยวพี่ตัดสินใจให้ มันก็เป็นแบบนี้ครับ ” ศิริวัฒน์ ดีเวลลอป เปอร์ อายุงาน 9 ปี ให้มุมมอง ตัวอย่างการปรับเปลี่ย นองค์กรอยู่เสมออีกอย่างหนึ่งก็คือ การปรับเปลี่ยนทีม ซึ่งเกิดขึ้นบ่อ ยๆ โดยเฉพาะในช่วง 5 ปีแรก “ปกติบริษัทอื่นๆ อาจจะอยากให้คนทีท่ ำงานเข้าขากันดีอยู่ด้วยกันตลอด เพื่อที่งานจะมีประสิทธิภาพ ดีขึ้นเรื่อยๆ แต่ของโอเพ่นดรีม จะแบบว่า พอทำงานเข้าขากันแล้วก็จะจับแยก ให้เปลี่ยนกลุ่มใหม่ หรือว่า เปลี่ยนเอาคนนี้เข้ามาเพื่อเติมส่วนผสมความคิดนี้ลงไป” พลวัฒน์ยกตัวอย่าง การปรับเปลี่ยนที่นั่งภายในสำนักงานก็เกิดขึ้นบ่อยเป็นปกติ เช่น ให้ผู้ชายอยู่ชั้นบน ผู้หญิงอยู่ชั้นล่าง หรือให้นั่งหันหน้าเข้าฝาผนัง หรือให้มานั่งรวมกันตรงกลาง หรือให้ยืนทำงาน “จะหาทฤษฎีในการบริหารจากโอเพ่นดรีมได้ยากสักนิด เพราะอย่างที่บอกว่าที่นี่เหมือนห้องทดลอง ของเรา” พัชราภรณ์กล่าวด้วยเสียงหัวเราะ อย่างไรก็ดี หลังจากทดลองปรับเปลี่ยนกันตลอดเวลาโดยเฉพาะในช่วง 5 ปีแรก ปัจจุบันลักษณะการ ปรับเปลี่ยนทีมการทำงานของโอเพ่นดรีมจะปรับตามโครงการ คือเมื่อจบโครงการก็มีจะมีการปรับเปลี่ยน โยกย้ายทีมกันสักครั้ง โดยในระยะหลังพนักงานจะโยกย้ายกันเอง “เขาจะรู้แล้วว่าโปรเจกต์นี้ควรจะนั่งข้างใครดี เริ่มคิดเองได้แล้วค่ะ เด็กโตแล้ว”

102

เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี เล่าเพิ่มเติมถึงสาเหตุที่โอเพ่นดรีมมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ว่า อาจจะเนื่องมาจากเป็นบริษัทขนาดเล็ก ไม่สามารถมีพนักงานครบทุกหน้าที่ จึงต้องผลักดันให้พนักงาน เรียนรู้ที่จะทำงานได้หลายๆ อย่าง “ถ้าเป็นองค์กรใหญ่ ๆ ด้านไอที สมมติว่าเธอเขียน Java เธอก็เขียน Java ไปทั้งชีวิต ธุรกิจอื่น ๆ ก็ น่าจะเป็นอย่างนี้ แต่ที่โอเพ่นดรีมพนักงานจะถูกผลักดันให้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ ตลอดเวลา” เน้นหาคนแปลกๆ มาร่วมทีม แม้จะอยู่ในวงการไอที ที่บุคลากรเป็นที่ต้องการของตลาดและมีการแข่งขันแย่งตัวกันด้วยค่าตอบแทน สูงลิ่ว แต่โอเพ่นดรีมก็ไม่ได้ดึงดูดให้คนเข้ามาทำงานด้วยการจ่ายเงินเดือนสูงๆ แต่จ่ายเงินเดือนตามมาตรฐาน ของบริษัทไอที โดยถือว่าเป็นการคัดกรองระดับหนึ่งว่าพนักงานอยากมาทำงานกับบริษัทเพราะตัวงาน ไม่ใช่ตวั เงิน รวมถึงไม่ได้ใช้ความเป็นกิจการที่ต้องการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมกดเงินเดือนพนักงาน “คนอาจจะมองว่าเราที่ทำงานกับ SE ต้องเสียสละตัวเอง แต่ที่นี่ทุกคนได้เงินเดือนปกติหรือมากกว่า ด้วย เพราะเราไม่ได้มองว่าเขาต้องอุทิศ ชีวิตตัวเองมาทำงานเพื่อสังคม ผลลัพธ์ทางสังคมเป็นเป้าหมายของ องค์กร แต่ไม่ใช่ว่าน้องต้องเสียสละ เขาควรจะได้รายได้ที่สมเหตุสมผล นี่ก็ อาจจะเป็นเหตุผลหนึ่งที่บางคนจะ บอกว่าทำไมโอเพ่นดรีม (คิดราคา) แพง เพราะเรามีค่าใช้จ่ายที่จำเป็นต้องจ่าย ไม่งั้นเราจะอาจจะไม่ได้คนเก่ง มา คือเราจะไปหาคนจิตใจดีจากไหน แล้วสมมติว่ามี แต่เขียนโค้ดไม่ได้ มันก็ไม่ใช่นะคะ” เสริมศรี ผู้จัดการ ทั่วไป อายุงาน 3 ปี อธิบายหลักการให้เงินเดือนของโอเพ่นดรีม ขณะทีส่ วัสดิการก็เป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด แต่มีประกันสุขภาพกลุ่มเพิ่มขึ้น ส่วนข้อกำหนดเรื่อง การขาด ลา มาสาย ก็พยายามออกแบบให้สอดคล้องกับชีวิตของพนักงาน อย่างเช่น เวลาเข้างานก็จะยืดหยุ่น ให้ในช่วง 8.00-10.00 น. แล้วแต่ความจำเป็นของชีวิตพนักงานแต่ละคน โดยให้คนในทีมตกลงเวลากันเอง แต่ ไม่ให้เหลื่อมกันมากกว่านี้ เพื่อให้งานในออฟฟิศเดินไปได้ไม่ติดขัด สำหรับการลาพักร้อนก็ให้แจ้งผู้จัดการทั่วไป ทราบ ซึ่งหากว่าไม่ได้ลาพร้อมกันทั้งแผนก หรือไม่ใช่ช่วงที่ต้องเร่งทำงานส่งลูกค้า ก็มักได้รับอนุมัติ เพราะถือ ว่าทุกคนควรมีสิทธิ์ในการลา โดยนอกจากสิทธิ์ในการลาพักร้อนรวมลากิจปีละ 10 วันแล้ว โอเพ่นดรีมยังให้ พนักงานลางานเพิ่มพิเศษได้ปีละ 2 วัน เผื่อพนักงานที่อยู่ต่างจังหวัดจะลางานก่อน (หรือหลัง) ในช่วงเทศกาล วันหยุดยาวเพื่อหลีกเลี่ยงรถติด สำหรับวิธีการสรรหาพนักงานนั้น ในช่วงเริ่มต้น โอเพ่นดรีมจะใช้ความแปลกใหม่ในการดึงดูดเซียน คีย์บอร์ดให้หันมาสนใจบริษัทเล็กๆ แห่งนี้ ไม่ว่าจะเป็นการจัดงาน Meetup ที่ทำให้ ปฏิพัทธ์และพัชราภรณ์ได้ 103

พบกับ พลวัฒน์ ดังที่กล่าวไปแล้ว โดยพลวัฒน์ให้เหตุผลที่เข้ามาเป็นภาคีด้านเทคโนโลยีของโอเพ่นดรีมว่า เพราะพันธกิจของโอเพ่นดรีมในการใช้ความรู้ด้านเทคโนโลยีทำงานที่เป็นประโยชน์ด้านสังคมเป็นงานที่ทำแล้ว รู้สึกอิ่มใจ “สิ่งที่รู้สึกเสมอเวลาทำงานในสายธุรกิจก็คือ ความสุขตัว หนึ่งมันจะหายไป แม้ว่างานจะลุล่วงแต่มกั มี คำถามเกิดขึ้นในหัวเสมอว่า สิ่งที่เราทำไปมันมีคุณค่ ากับใคร เลยอยากลองทำบางอย่างที่มีคุณค่ากับเรา มากกว่า” ส่วนความแปลกใหม่ในการประกาศรับสมัครงานที่โอเพ่นดรีมนำมาใช้ ในช่วงเริ่มต้นก็คือ การทำคลิป รับสมัครงานไปโพสต์ในเว็บไซต์หางาน ซึ่งค่อนข้างเป็นที่ฮือฮาในความแหวกแนวสำหรับสมัยนั้น ด้วยเหตุผล ว่าอยากหาคนแปลกๆ มาร่วมงานมากกว่าคนธรรมดา “ในคลิปก็จะประมาณว่าเป็นคนใส่แว่นสีดำๆ พูดๆ อะไรซักอย่างครับ และก็บอกว่ารับสมัครงาน คือดู แล้วรู้สึกว่าน่าจะเข้ากับคนแบบเราที่ไม่ค่อยชอบบริษัทใหญ่ๆ” ศิริวัฒน์เล่าถึงคลิปสมัครงานของโอเพ่น ดรีมที่ ได้เห็นและทำให้อยากร่วมงานกับที่นี่เมื่อเกือบ 10 ปีก่อน สำหรับช่วงหลัง โอเพ่นดรีมไม่ได้ประกาศรับสมัครงานที่ไหนนอกจากในเว็บไซต์ของบริ ษัท แต่จะเน้น ให้พนักงานชวนเพื่อนๆ หรือคนรู้จักที่คิดว่าน่าสนใจและเหมาะกับบริษัท มาสมัครงาน หรืออาจจะไปโพสต์ หา คนในกลุ่มที่คดิ ว่าตรงกับคนที่อยากได้ “มีเพื่อนที่รู้จักผ่านรุ่นพี่ที่มหาลัยมั้ง โทรมาชวนให้ผมมาทำที่นี่ บอกว่าเป็นบริษัทอะไรซักอย่างเพื่ อ สังคมนี่แหละ แต่ทำเกี่ยวกับไอทีด้วย ก็งงๆ แต่ก็มาลองดู” ภาณุเดช ดีเวลลอปเปอร์อายุงาน 9 ปีเล่า “มีพี่ที่ผมรู้จักคนหนึ่งเขาเคยอยู่ที่นี่ ตอนนั้นเขาจะชอบถ่ายรูปวิธีทำงานที่โอเพ่นดรีม มีรูปหนึ่งที่ผม รู้สึกว่ามันแปลกดี คือเขาโหวตฟีเจอร์การทำงานโดยใช้ไพ่โหวต เพื่อเลือกว่ าควรนำฟีเจอร์ไหนขึ้นมาทำก่อน พอเห็นผมสนใจเขาก็ชวนมาทำงาน ก็เลยลองมาสมัคร” วีระพงษ์ ดีไซเนอร์ อายุงาน 6 ปีเล่าถึงที่มาของตัวเอง “ผมเห็นพี่โบจัง (วรัญญู ทองเกิด) ไปโพสต์ในกลุ่ม เกมทางเฟซบุ๊กว่าที่นี่รับคนทำเกม พอดีผมเคยเจอ บูทโอเพ่นดรีมตอนไปทำเพลงให้ สสส. แล้วก็เห็นเพื่อนเล่น เกม Judies ก็เลยลองมาสมัครเพราะผมชอบทำ เกม” ภานุวัฒน์ ชัยวิรัติกุล (ภูมิ) เกมดีเวลลอปเปอร์ น้องใหม่อายุงาน 2 เดือนเล่า นักศึกษาฝึกงานก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งที่โอเพ่น ดรีมใช้ในการสกรีนพนักงานใหม่ แม้โอเพ่นดรีมจะไม่มี การเปิดรับนักศึกษาฝึกงานอย่างเป็นทางการ แต่ก็มีนักศึ กษาที่สนใจส่งข้อความเข้ามาทางเฟซบุ๊ก ว่าอยากจะ 104

ขอฝึกงาน โดยส่วนใหญ่จะได้รับการแนะนำจากรุ่นพี่ที่รู้จักโอเพ่นดรีม หากว่าใครมีหน่วยก้านที่เหมาะกับ โอเพ่นดรีมก็อาจจะชวนให้มาสมัครงานเมื่อเรียนจบ “แต่บางทีก็มีพวกที่อยู่ดีๆ หลงมา ถ้าหลงมา เราก็มักจะขู่ หรือบอกเล่าถึงความน่ากลัว เช่น หากเด็ก อยากทำเกม เราก็จะบอกว่า เราไม่ได้ทำเกมแบบทั่วๆ ไปที่เน้นเรื่องความสนุกอย่างเดียว แต่ต้องสนุกและมี ประเด็นด้วย เพื่อให้เขารู้ว่างานของเราเป็นอย่างนี้ ซึ่งเด็กบางคนก็บอกว่าไม่เอา ผมไปทำเกมของตัวเองดีกว่า” พัชราภรณ์เล่าด้วยเสียงหัวเราะ “อย่างผมก็จะประหลาดนิดหนึ่ง คือตอนแรกเข้ามาในฐานะฟรีแลนซ์ ทำโปรเจกต์เกี่ยวกับเกมภั ย พิบัติอยู่ช่วงหนึ่ง พอจบก็มีเกมเกี่ยวกับแผ่นดินไหว เกี่ยวกับคอร์รัปชันเข้ามา ดูน่าสนใจดีก็เลยอยู่ยาว ไม่รู้ เหมือนกันว่าเป็นพนักงานประจำตอนไหน” วรัญญู เกมดีไซเนอร์ อายุงาน 4 ปี เล่า สำหรับการคัดสรรพนักงานนั้น ในช่วงแรกโอเพ่นดรีมใช้วิธีสัมภาษณ์เป็นหลัก เพื่อดูทัศนคติ “ถ้าถามว่าสัมภาษณ์กันโดยวิธีไหน เราก็มั่วๆ ขึ้นมา ไม่ได้มีหลักเกณฑ์แบบฝ่ายบุคคล อย่างผมก็จะมา แนวให้เขาเล่าถึงชีวิตวัยเด็กว่าพ่อแม่เลี้ยงดูมายังไง ช่วงมัธยมหนึ่งประทับใจอะไรที่สุด คือถามทุกอย่าง ซึง่ ก็จะ ได้เห็นอะไรบางอย่าง แล้วเดี๋ยวค่อยมาโหวตว่าชอบไม่ชอบ” พลวัฒน์เล่า นอกจากความชอบหรือไม่ชอบแล้ว จุดสำคัญอีกอย่างที่ผู้บริหารของโอเพ่นดรีมพิจารณาคือ ผู้สมัคร คนนี้จะเข้ามาช่วยเสริมคนอื่นๆ ในทีมได้อย่างไร เพื่อให้คนในทีมไม่เหมือนกันเกินไป เพราะถือว่าเป็นเรื่องน่า กลัวหากทุกคนเออออไปทางเดียวกันหมด “แล้วเมื่อก่อนจะไม่ชอบคนเก่งมาก ตอนนี้ก็ยังไม่ชอบ เพราะว่าคนเก่งมากๆ และยิ่งมีอีโก้สูงๆ มักทำ ให้ทีมไม่ค่อยเป็น ทีมเท่าไร ซึ่งพี่ป๊อก (พลวัฒน์) จะเรียกว่า “ทีมแชมเปี้ยน” คือทีมจะพึ่งคนเก่ง ในการ ตัดสินใจ” พัชราภรณ์กล่าวถึงอีกจุดหนึ่งที่เป็นเกณฑ์ในการเลือกพนักงาน ปัจจุบันการสัมภาษณ์ก็ยังเป็นส่วนหนึ่งในการคัดเลือกพนักงานอยู่ แต่ จะให้ทีมที่จะต้องทำงานกับ ผู้สมัครเป็นคนสัมภาษณ์ก่อน รวมถึงให้ตัดสินใจเลือกกันเองว่าอยากได้ คนไหนเข้ามาทำงานด้วย อยากให้ เงินเดือนเท่าไร หลังจากนั้นผู้บริหารก็จะมาสัมภาษณ์คนนั้นอีกรอบ หรือบางทีทีมงานและผู้บริหารก็สัมภาษณ์ พร้อมกัน “ที่นี่เวลารับสมัครคนใหม่ ส่วนใหญ่จะให้คนที่นั่งทำงานด้วยกันมาสัมภาษณ์ สมมติเป็นดี ไซเนอร์ก็จะ ให้ดีไซเนอร์ทุกคนที่อยู่ในออฟฟิศ มาสัมภาษณ์ เพื่อจะได้ดูว ่าพอจะคุยกันรู้ เรื่อ งไหม บทสนทนาไปได้ 105

เรื่อยๆ ไหม แต่ไม่ใช่ว่าจะเลือกคนที่มีแนวคิดเข้ากับเรานะ คนที่แนวคิดไม่ตรงกันเราก็รับ แล้วถ้าทีมบอกว่าคน นี้ก็ได้นะ เก่ง (ปฏิพัทธ์) หนึ่ง (พัชราภรณ์) พี่ป๊อก (พลวัฒน์) ก็จะมาสัมภาษณ์อีกที หนึ่ง” วีระพงษ์ ดีไซเนอร์ อายุงาน 6 ปี เล่า พัชราภรณ์เล่าถึงสาเหตุที่ให้พนักงานเก่ามีส่วนในการสัมภาษณ์และเลือกพนักงานใหม่ว่า เนื่องจากมี อยู่ช่วงหนึ่งที่พนักงานเดิมไม่ยอมรับคนใหม่เข้ามาเพิ่ม โดยบอกว่าเบื่อ ขี้เกียจสอน เหนื่อย ทำเองดีกว่า แต่ หลังจากทำเองไปสักพักก็คงเหนื่อย เลยอยากรับคนเพิ่ม ก็เลยให้ลองเลือกกันเองก่อน หลังจากสัมภาษณ์จนได้คนที่ตรงใจแล้ว หากเป็นทีมดีเวลลอปเปอร์ก็จะมีการทดสอบความสามารถ เชิงเทคนิค คือมีโจทย์ให้ทำงานมาส่ง อาจจะเป็นการเขียนโค้ดหรือการทำเกม ส่วนถ้าเป็นทีมดีไซเนอร์ก็จะ พิจารณางานที่เคยทำจากพอร์ตโฟลิโอ “ตอนสัมภาษณ์เขาก็ถามว่าเคยเล่นเกมอะไรบ้าง คิดว่าทำไมเกมนี้ถึงดัง ถามทักษะการเขียนโค้ด แล้ว ก็ให้การบ้านเกี่ยวกับเกม Judies มาทำ ให้เวลา 3 วัน ผมทำวันหนึ่งเสร็จ ก็ส่งให้เขาเลย” ภานุวัฒน์ เกมดีไซ เนอร์ น้องใหม่ล่าสุดเล่า ส่วนความเข้าใจเกี่ยวกับเรื่องสังคมหรือการทำประโยชน์เพื่อสังคมของผู้สมัครนั้น ไม่ใช่สิ่งที่โอเพ่น ดรีมพิจารณาเมื่อเทียบกับความรู้ความสามารถด้านการเขียนโค้ด การทำเกม ฝีมือการวาดรูป หรือการทำ กราฟิก "จริงๆ ถ้าถามว่าคนโอเพ่นดรีมเข้าใจปัญหาสังคมไหม ก็ไม่เข้าใจนะคะ โดยเฉพาะเมื่อเทียบกับ พาร์ทเนอร์เราที่ทำงานในพื้นที่ อย่างเช่นคนที่ทำหน้าที่ป้องกันโรคระบาดจากสัตว์ สู่คนในโครงการผ่อดีดี เพียงแต่ว่าด้วยทักษะทางด้านไอที เมื่อเราฟังปัญหาของพาร์ทเนอร์แล้วเราจะมาหาโซลูชันต่างๆ ให้เขา ซึ่งนี่ เป็นจุดเด่นของเรามากกว่า” พัชราภรณ์อธิบาย แต่เมื่องานร้อยละ 80-90 ที่โอเพ่นดรีมทำเป็นงานที่มีผลลัพธ์ด้านสังคม ทำให้พนักงานได้เรียนรู้ว่านี่ เป็นพันธกิจหรือเป็นทิศทางที่บริษัทมุ่งไป โดยที่ไม่ต้องมีใครเดินมาบอก รวมถึงเป็นการหล่อหลอมพนักงาน ของโอเพ่นดรีมให้ภูมิใจ หรือมีความสุขกับงานที่ทำมากยิ่งขึ้น “ด้วยตัวงานและทิศทางของงานที่เราทำ ก็ทำให้เราพอรู้ว่าองค์กรอยากจะเป็นยังไง คือเอาเทคโนโลยี ไปทำอะไรที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม แต่มันก็มี 2 ขานะ ขาหนึ่งก็จะเป็นเรื่องการค้า ส่วนอีกขาก็จะเป็นอะไรที่ ทำเพื่อสังคม” วีระพงษ์กล่าว

106

โอเพ่นดรีมไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ แต่ในวันแรกที่มาทำงานจะให้น้องใหม่แนะนำตัวเอง และ แนะนำให้รู้จักทีม รวมถึงหาบัดดี้หรือรุ่นพี่ที่จะช่วยดูแลให้ แล้วก็เข้าสู่กระบวนการสอนงาน ซึ่ งจะมีสองแบบ คือให้ฝึกฝนจากงานทดลอง หรือฝึกจากงานจริง โดยระยะหลังมักจะให้ฝึกจากงานจริง เพราะได้นำไปใช้เลย น้องๆ ก็จะชอบมากกว่า “ก็จะพยายามนั่งข้างๆ ให้น้องทำงานไป แล้วเราก็คอยดูห่างๆ แต่จะบอกน้องเลยว่าถ้าติดปัญหาอะไร ถามได้ตลอดเวลา แต่หากเป็นคนใหม่ที่เคยทำงานที่อื่นมาก่อนก็จะมีวิธีการจัดการแตกต่างกัน เพราะกลุ่มนี้ก็ มักจะมีความคิดของเขา ก็ต้องรอให้สนิทกันนิดหนึ่ง ถึงจะแนะนำได้” ฉัตรชัย ทุติยานนท์ ดีเวลลอปเปอร์ อายุ งาน 6 ปี เล่าถึงความแตกต่างในการสอนงานเด็กจบใหม่กับคนที่เคยมีประสบการณ์การทำงานมาก่อน นอกจากการให้พี่ๆ สอนงานแล้ว พลวัฒน์ก็จะคอยดูว่าใครทำอะไรถึงไหน หรือใครมีปัญหาที่ต้องการ ความช่วยเหลือหรือไม่ รวมถึงคอยให้ความช่วยเหลือหรือให้คำปรึกษาในการขึ้นงานชิ้นใหม่ โดยอาจจะช่วย วางโครงสร้างให้ หรือให้พนักงานลองวางโครงสร้างเอง แล้วเขาช่วยตรวจให้ อย่างไรก็ดี การสอนงานที่โอเพ่นดรีมส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับไอที ส่วนเรื่องเกี่ยวกับ ปัญหาสังคม ซึ่งต้องการเทคโนโลยีเข้าไปช่วยนั้น เป็นสิ่งที่พนักงานเรียนรู้จากงานที่ทำมากกว่า “พอเราทำงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการศึกษา ความเหลื่อมล้ำ หรือสิ่งแวดล้อมก็ตามแต่ งานที่ทำมัน สอนเราอัตโนมัติเลยว่า สังคมมี ปัญหาอะไรบ้าง เช่น เราอาจจะไม่รู้มาก่อนว่า climate change (ปัญหาการ เปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ) คืออะไร จนเราได้มาทำเกี่ยวกับเรื่องนี้ ” ฉัตรชัย ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 6 ปี อธิบายถึงวิธีการเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาสังคมผ่านการทำงาน สื่อสารผ่านซอฟต์แวร์และตั้งวงเสวนา ที่โอเพ่นดรีมมีการสื่อสารหลายรูปแบบ ทั้งการสื่อสารกันโดยตรง การสื่อสารผ่านโปรแกรมแชท และ การตัง้ วงพูดคุยกันในวาระโอกาสต่างๆ สมัยก่อนพนักงานโอเพ่นดรีมจะประชุมทีมกันวันละสองครั้ง เช้าและเย็น แต่เป็นการพูดคุยกัน สั้นๆ ไม่ให้เกิน 15 นาที โดยตอนเช้าจะเป็นเรื่องงานที่จะทำในวันนี้ ตอนเย็นก็จะคุยกันอีกรอบว่าทำงานอะไรไปแล้ว อะไรที่ยังค้างอยู่ ซึ่งข้อมูลการประชุมทั้งเช้าและเย็นจะบันทึกไว้ใน Slack (โปรแกรมแชท คล้ายๆ Line) แต่ เนื่องจากช่วงเช้าบางคนเข้างานสาย ตอนนี้ก็เลยเหลือประชุมตอนเย็นครั้งเดียวว่าวันนี้ทำอะไรไปแล้ว และ พรุ่งนี้จะทำอะไร และบันทึกข้อมูลไว้ใน Slack เช่นกัน ทำให้ผู้จัดการทั่วไปซึ่งไม่ได้เข้าออฟฟิศทุกวันสามารถ

107

ติดตามงานได้ และทราบว่าควรปรับเปลี่ยนอะไร เช่น ควรหยิบงานชิ้นนี้มาทำก่อน เพราะถึงกำหนดส่งงาน แล้ว ส่วนวันพุธของทุกสัปดาห์จะมีประชุมทีมบริหาร อันประกอบไปด้วย กรรมการผู้จัดการ ภาคีด้าน เทคโนโลยี ผู้จัดการทั่วไป พร้อมด้วยตัวแทนของทีมดีเวลลอปเปอร์ และทีมดีไซเนอร์ และฝ่ายธุรการ กลุ่มนี้จะ พูดคุยกันถึงโครงการใหม่ๆ ที่จะเข้ามา หรือมีคนติดต่อมา รวมถึง อัปเดตความคืบหน้าต่างๆ โดยจะบันทึกผล การประชุมไว้ในโปรแกรม Trello ซึ่งเป็นแอปพลิเคชันระบบบริหารจัดการโครงการ (project management) แล้วผู้จัดการทั่วไปจะนำผลประชุมไปแจ้งกับทีมต่างๆ ใน Slack เช่น ต้องทำงานชิ้นนี้เสร็จภายในวันนี้ จากนั้น จะต้องทำงานชิ้นไหนต่อไป เป็นต้น นอกจากนี้ทุกๆ วันที่ 1 และ 16 ของทุกเดือน โอเพ่นดรีมจะมีการจัดกิจกรรม Snack Talk ในช่วง เย็น โดยแบ่งพนักงานออกเป็น 3 ทีม แล้วให้แต่ละทีมเวียนกันมานำเสนอว่าช่วงเดือนครึ่งหรือสองเดือนที่ผ่าน มาทำงานอะไรไปแล้ว มีอะไรติดขัด เพื่อให้ทุกคนในบริษัทได้รับรู้งานของคนอื่น ๆ รวมถึงหากใครมีโครงการ ใหม่อยากจะเสนอ หรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เช่น เล่าเรื่องที่ไปเที่ยวให้คนอื่นรับรู้ แนะนำหนังสือดีๆ ที่เพิ่ง อ่านจบ หรือใครไปเข้าคอร์สอะไรมาก็มาแบ่งปัน เรียกว่าเป็นวงที่พูดคุยกันทุกๆ เรื่อง “มีพี่บางคนเล่าถึงด้านมืดของทวิตเตอร์ เช่น มีคนนัดมีเพศสัมพันธ์กันผ่านทวิตเตอร์ ก็เลยปรึกษากัน ว่าควรเอาเกม Judies ไปลงในทวิตเตอร์” ภานุวัฒน์เล่าถึงไอเดียที่ได้จาก Snack Talk “สมัย ก่อนเขามี กิจ กรรมชื่ อ look back คือพอทำงานกัน ครึ่ งปี ก็จ ะให้ อ อกมาพรีเซนท์ ให้ม อง ย้อนกลับไปว่าที่ผ่านมาเราทำงานอะไรบ้าง แล้วเราเพิ่มศักยภาพหรือพัฒนาตัวเองยังไง พนักงานก็เหมือนได้ ซ้อมพรีเซนท์ด้วย แต่เดี๋ยวนี้จะเรียกว่า snack talk” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี เล่าถึงที่มา ไม่เพียงเท่านั้น ทุกครั้งที่ทำโครงการใหญ่จบ โอเพ่นดรีมจะมี session ชื่อ Retrospective เพื่อพูดคุย กันถึงบทเรียนที่เกิดขึ้น ทั้งเรื่องดี ๆ หรือสิ่งที่ไม่ดี พร้อมกับช่วยกันเสนอว่า ในอนาคตหากเจอปัญหาแบบนี้อีก จะแก้ไขอย่างไร แต่ช่วงหลังไม่ได้ทำ เนื่องจากมีงานมาก พอโครงการเก่าจบก็ต้องทำโครงการใหม่ต่อทันที “Retrospective ก็จะให้คนที่ทำงานโครงการนั้น หรือไม่ได้ทำก็ได้มาล้อมวง แล้วก็เขียน Good, Bad, Try เพื่อบอกว่าชอบอะไรในงานนั้น หรือมีข้อไม่ดีอะไรตรงไหน ถ้าต้องแก้จะแก้อย่างไร โดยเขียนใส่ Post-it มาแปะไว้ มันก็จะจับกลุ่มได้” ศิริวัฒน์อธิบายเพิ่มเติม

108

อย่างไรก็ดี รูปแบบการสื่อสารของโอเพ่นดรีมไม่ได้มีแต่ลักษณะที่เป็นทางการเท่านั้น เพราะหากมี ปัญหาที่ต้องการความช่วยเหลือ หรือ มีข้อ สงสัย ต้องการบอกกล่าวอะไรก็ส ามารถพูดคุยกัน โดยตรงได้ ตลอดเวลา หรือบางทีหากผู้บริหารอยากบอกอะไรใครก็เดินไปหาคนนั้นโดยตรง พัฒนาพนักงานด้วยงานที่ยากขึ้น โอเพ่นดรีมถือการพัฒนาพนักงานเป็นเรื่องสำคัญขององค์กร ทำให้การพัฒนาพนักงานมีหลากหลาย รูปแบบ ทั้งพัฒนาเองภายในองค์กร และส่งไปพัฒนากับข้างนอก สำหรับการพัฒนาภายใน หากเป็นสายงานดีเวลลอปเปอร์ก็จะเป็นลักษณะของการโค้ช โดยพลวัฒน์ ด้วยการให้ฟีดแบ็กกับงานจริงที่พนักงานทำ เพื่อทำให้พนักงานได้คิด จากการเห็นสิ่งที่เขาป้อนเข้าไปในงาน และทำให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ “ผมก็จะใช้วิธีการไล่ถามว่าทำตรงนั้น ตรงนี้ หรือทำอันนี้ไปทำไม ไล่ถามไปเรื่อยๆ โดยอาจจะให้เขียน ให้ดูว่าทำอะไรอยู่ ทำไมถึงทำอย่างนี้ เพื่อทำให้ เขาเห็นจุดอ่อนในความคิด ช่องว่าง ช่องโหว่ของตัวเอง และ เป็นกระบวนการที่จะทำให้เขาหลุดจากกรอบ เพราะทุกคนจะมีข้อจำกัดที่ตัวเองสร้างขึ้นมาจากสไตล์ความคิด เช่น บางคนก็อาจจะเป็นคนโรแมนติกเกินไป ทำให้เขาหลุดจากโฟกัส” พลวัฒน์อธิบาย “พี่ป๊อก (พลวัฒน์) แกจะไม่ค่อยบอก อย่างถ้าเราไปถามอะไร แกจะถามกลับเรื่อยๆ เราก็ต้องคิด คำถามแกเพื่อตอบ คิดไปคิดมาเดี๋ยวก็ได้คำตอบ ต้องไม่ไหวจริงๆ แกถึงจะยอมบอก” ภาณุเดชเล่าย้ำถึงวิธีการ สอนงานของพลวัฒน์ ซึ่งนอกจากเรื่องเทคนิคแล้ว ฉัตรชัยและศิริวัฒน์ เสริมว่า พลวัฒน์ยังสอน soft skill อย่างเรื่องความต้องการของลูกค้า ระบบคิด การบริหารจัดการต่างๆ ด้วย นอกจากนีห้ ากช่วงไหนที่มีเรื่องใหม่ๆ อยากให้พนักงานได้เรียนรู้ พลวัฒน์ก็อาจจะบอกว่า พรุ่งนี้ เที่ยง จะอธิบายเรื่องนี้ๆ ให้ฟัง ใครอยากฟังก็เข้าร่วมได้ แต่บางครั้งก็เจาะจงบุคคลด้วย หรือหากออฟฟิศไม่มีงาน เร่งด่วนที่ต้องส่งลูกค้า พลวัฒน์ก็จะจัดกิจกรรม Hackathon โดยแบ่งคนในออฟฟิศเป็นทีมๆ แล้วให้ช่วยกันทำ โจทย์ที่ตั้งขึ้นภายในเวลา 2 วัน ทำเสร็จก็มานำเสนอ เหมือนนำเสนอโครงการ “สมัยก่อนเขามีไปทำกันที่ต่างจังหวัดด้วย เหมือนไปเที่ยว แต่คุณจะไม่ได้นอน ไม่ ได้เที่ยว คุณจะต้อง นั่งอยู่หน้าคอมพิวเตอร์เพื่อทำโจทย์ให้เสร็จ” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 3 ปี เล่า วิธีการพัฒนาพนักงานที่ค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ของโอเพ่นดรีมอีกอย่างหนึ่งก็คือ การให้พนักงาน เปลี่ยนเทคโนโลยีในการทำงานตลอดเวลา เช่น ให้เปลี่ยนจากการใช้โปรแกรม Powerpoint ไปเป็น Keynote 109

ทั้งๆ ที่พนักงานใช้โปรแกรม Powerpoint ได้คล่องมากๆ และงานนั้นสามารถใช้โปรแกรมนี้ในการทำงานได้ แต่ก็ให้เปลี่ยน เพราะต้องการให้พนักงานได้เรียนรู้และพัฒนาสิ่งใหม่ๆ “ด้วยเหตุนี้งานที่เราทำถึงต้องเปลี่ยนไปทุกปี เพราะถ้าเรารับงานซ้ำๆ เด็กก็จะไม่พัฒนา ซึ่งตรงนี้ อาจจะเป็นจุดแข็งของเราก็ได้ที่ต้องทำงานยากขึ้น เพื่อให้คนเก่งขึ้น และเราเชื่อว่าทีมเราแข็งเมื่อเทียบกับ บริษัทเล็กๆ เหมือนกัน” พัชราภรณ์กล่าวอย่างมั่นใจ การอนุญาตให้ไปเข้าคอร์สที่ตัวเองสนใจก็เป็นอีกรูปแบบหนึ่งที่โอเพ่นดรีมสนับสนุน เพื่อให้พนักงาน พัฒนาตัวเอง ด้วยการจ่ายเงินค่าคอร์สให้ หรือหากเป็นคอร์สที่ไม่มีค่าใช้จ่ายแต่ต้องไปในเวลางาน ก็อนุญาตให้ ไป “คือเราพยายามให้เด็กตั้งเป้าว่าเขาอยากพัฒนาด้านอะไรมากกว่าการจะส่งเด็กไปเทรนตามสวัสดิการ ของบริษัท โดยจะดูว่าสิ่งที่เด็กอยากพัฒนามีคนข้างในที่ช่วยได้ไหม หากไม่มี เราก็ไปหาคนที่อยู่ข้างนอกเข้ามา ช่วย อย่างเช่น ตอนนั้นดีไซเนอร์ อยากพัฒนาด้านการดีไซน์ เราก็ไปดึงดีไซเนอร์อย่างพี่ปุ้ย (ดวงกมล ตั้ง จิตพิชญะ) เข้ามาช่วยเทรน หรือบางคนอยากเรียนภาษาอังกฤษ ก็ ให้ไปเอาคอร์สเรียนมาดู ” พัชราภรณ์ อธิบาย ดวงกมลเล่าเพิ่มเติมว่าตอนนั้นที่โอเพ่นดรีมไม่มีคนช่วยให้ความเห็นกับดีไซเนอร์ในแง่ที่เกี่ยวกับศิลปะ จึงไม่รู้ว่าจะแก้งานอย่างไร พัชราภรณ์จึงทาบทามให้เธอมาช่วยเป็นที่ปรึกษาและสอนงานให้ดีไซเนอร์ แต่ทำได้ ระยะหนึ่งโครงสร้างของทีมดีไซเนอร์เปลี่ยนไป ดวงกมลจึงได้รั บมอบหมายให้เป็นฟรีแลนซ์ที่ดูแลด้าน content (เนื้อหา) แทน นอกจากให้ไปเข้าคอร์สข้างนอกแล้ว โอเพ่นดรีมยังส่งพนักงานไปสัมมนากับทีมโปรแกรมเมอร์เก่ง ๆ อย่าง กูเกิล หรือเฟซบุ๊ก เป็นประจำ ทั้งนี้เพื่อให้เห็นว่าโปรแกรมเมอร์ข้างนอกมีฝีมืออย่างไร และตัวเองต้อง พัฒนาด้านไหน หรือยังขาดอะไรอยู่ “เวลาออกไปสัมมนาแบบนี้ก็จะได้เจอคนอื่นซึ่งทำให้เราตัวเล็กลง เพราะยังมีคนเก่งกว่าเราเยอะมาก รู้เลยว่า เราต้องพยายามให้มากกว่านี้ เราต้องไปให้ถึง อะไรแบบนี้ครับ” ฉัตรชัย ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 6 ปี เล่าประสบการณ์ ขณะที่ ผศ.น.สพ.เทิดศักดิ์ หนึ่งในนักวิจัยโครงการผ่อดีดี ก็สะท้อนมุมมองในแง่การพัฒนาคนของ โอเพ่นดรีมจากการทำงานร่วมกันในฐานะพาร์ทเนอร์ว่า ขณะที่ฝั่งคณะสัตวแพทย์ฯ พัฒนาคนในเชิงวิชาการ

110

โอเพ่นดรีมก็พัฒนาคนในเชิงเทคโนโลยี วิธีคิดการทำงานโดยตลอดเช่นกัน นอกจากนี้การทำงานร่วมกันใน ฐานะพาร์ทเนอร์ ทีมงานของโอเพ่นดรีมยังมีการนำเสนอความคิดเห็น ไม่ได้ทำงานตามคำสั่งเพียงอย่างเดียว “แม้แต่โปรแกรมเมอร์ที่เป็นคนเขียนโค้ดก็ให้ฝึกนำเสนอหน้าห้อง หรือให้เป็นคนสอนเจ้าหน้าที่ โดย อาจจะมีพี่ๆ หรืออาจารย์คอยประกบ แต่หลังจากทำไปสัก 3 ครั้งเขาก็สามารถทำได้เอง” ผศ.น.สพ.เทิดศักดิ์ เล่าถึงส่วนหนึ่งของความประทับใจในการพัฒนาพนักงานของโอเพ่นดรีม ที่ทำงานร่วมกันมา 5 ปี ในอดีต โอเพ่นดรีมเคยให้พนักงานใช้เวลาในการทำงานประมาณ 20% ทำสิ่งที่ตัวเองชอบหรือสนใจ แต่เนื่องจากข้อจำกัดเรื่องจำนวนพนักงานที่ค่อนข้างพอดีกับปริมาณงาน ส่วนนี้จึงหายไป แต่เปลี่ยนมาเป็นให้ ทำสิ่งที่สนใจในงานที่ทำจริงๆ โดยเฉพาะในส่วนของโปรแกรมเมอร์ ซึ่งหากอยากจะทดลองโปรแกรมใหม่ ก็ให้ มาทำกับงานจริงเลย “เด็กๆ ก็จะไม่ค่อยมีสิ่งที่อยากทำเท่าไร ก็อยากไปเที่ยวมากกว่า” พัชราภรณ์กล่าวถึงอีกรูปแบบหนึ่ง ของการพัฒนาและสร้างความสนิทสนมกันในหมู่พนักงาน นั่นคือการพาไปเที่ยวโดยเปลี่ยนรูปแบบไปเรื่อยๆ ตั้งแต่การพาไปเดินป่า ปีนเขา เที่ยวทะเล “หรือมีปหี นึ่งให้ไปนั่งๆ นอนๆ เฉยๆ แบบฝึกธรรมะ” ภาณุเดชเล่าถึงรูปแบบการไปเที่ยวของโอเพ่นด รีม ซึ่งเปลี่ยนไปเรื่อยๆ เช่นกัน สำหรับปี 2560 ที่ผ่านมา ซึง่ โอเพ่นดรีมมีงานค่อนข้างเยอะ การท่องเที่ยวก็เปลี่ยนรูปแบบเป็นการให้ งบประมาณคนละหนึ่งก้อน แล้วให้พนักงานไปเที่ยวเอง “อีกอย่างคือเวลาไปเที่ยวด้วยกันก็อาจจะมีบางคนไม่สนุก ก็เลยให้งบไปเที่ยวเอง ไปไหนก็ไป อย่าง ผมก็พาครอบครัวไปเที่ยวทะเล” วีระพงษ์เล่า ตำแหน่งไม่เลื่อน แต่เงินเดือนขึ้น ตามประสาองค์กรที่มีโครงสร้างแนวราบ ความก้าวหน้าในการทำงานที่โอเพ่นดรีมจึงไม่ได้วัดกันที่ การเลื่อนตำแหน่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าพนักงานไม่มีความก้าวหน้าในการทำงาน เพียงแต่ว่าสิ่งที่สะท้อน ความก้าวหน้าในการทำงานของชาวโอเพ่นดรีมคือ การได้รับมอบหมายให้ทำงานที่ยากขึ้น ได้ทำโครงการใหญ่ ขึ้น ได้ดูแลน้องใหม่ในทีมงาน ได้เขยิบออกมาดูงานในภาพรวม หรือได้เป็นหัวหน้าโครงการ รวมถึงการได้รับ เงินเดือนเพิ่มขึ้น และได้รับโบนัส

111

“ความก้าวหน้าของโปรแกรมเมอร์ก็คือเป็นโปรแกรมเมอร์ที่เก่งขึ้น ไม่ใช่ตำแหน่งหัวหน้าเพราะไม่มี หรือมีความรับผิดชอบมากขึ้น ให้ดูแลน้องๆ เพิ่มขึ้น แต่หากว่าเป็นโปรแกรมเมอร์ที่ไม่เก่ง ก็อาจจะให้ลอง เปลี่ยนไปเป็นคนคุยงานกับลูกค้า และถ้าเป็นคนคุยงานกับลูกค้าที่เก่งขึ้น เงินเดือนก็ขึ้นตามไปเรื่อยๆ” พัชรา ภรณ์อธิบายถึงความก้าวหน้าของพนักงานโอเพ่นดรีม ขณะทีศ่ ิริวัฒน์เปรียบเทียบความก้าวหน้าของตัวเอง ซึ่งเป็นดีเวลลอปเปอร์ที่โอเพ่นดรีมมาเกือบ 10 ปี กับการตัดไม้ “ไม่รู้จะตรงเปล่านะ แต่มันจะคล้ายๆ ตอนแรกเราก็จะใช้ขวานเป็นอย่างเดียว แต่เดี๋ยวนี้ใช้ได้ทั้ง ขวาน จอบ เสียม ใช้ได้ทุกอย่าง” ส่วนการเป็นหัวหน้าโครงการนั้น แม้จะไม่ถือว่าเป็นตำแหน่งหัวหน้า เพราะเป็นตำแหน่งเฉพาะกิจ เมื่อโครงการนั้นจบตำแหน่ง หัวหน้าโครงการก็สิ้นสุดตาม แต่ก็ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของความก้าวหน้ าในการ ทำงาน เพราะทำให้ได้ฝึกการตัดสินใจ ส่วนใครจะเป็นหัวหน้าโครงการไหนก็มาจากหลายเหตุผล เช่น เสนอตัว ขอเป็นหัวหน้าเพราะเป็นโครงการที่ตรงกับความสนใจ หรือคนในทีมโหวตให้เป็นเพราะเห็นว่ามีความเข้าใจ โครงการนั้นมากที่สุด ซึ่งหัวหน้าโครงการจะมีอำนาจในการตัดสินใจหรือเลือกว่าจะทำโครงการนั้นอย่างไร “คือทุกคนมีสิทธิ์คอมเมนท์ แต่คนที่ เลือกว่าจะเอาคอมเมนท์ไหนไปใช้ คือหัวหน้าโครงการ” วรัญญู เล่าพร้อมกับเสริมความก้าวหน้าในการทำงานของตัวเองในฐานะเกมดีไซเนอร์ว่า ปัจจุบัน เขาเริ่มขยับออกมาดู ภาพรวมมากขึ้นว่าอยากให้เกมเป็นอย่างไร จากแต่ก่อนที่แค่ดีไซน์เกมบนหน้าจอตัวเอง โอเพ่น ดรีมมีการประเมิน การทำงานของพนั กงาน 2 ลักษณะคือ ประเมินเมื่อ โครงการจบ กับ ประเมินผลงานประจำปี โดยในส่วนของการประเมินเมื่อจบโครงการจะจัดเป็นกิจกรรม Retrospective ดังที่ ได้กล่าวมาแล้ว คือให้ทุกคนที่ทำโครงการมานั่งคุยกัน ถึงข้อดี ข้อเสีย สิ่งที่ควรต้องแก้ไข เพื่อให้พนักงาน มองเห็นตัวเอง และรู้ว่าควรปรับเปลี่ยนอย่างไรเพื่อเดินไปสู่เป้าหมายใหญ่ขององค์กร “ไม่ได้เน้นประเมินว่ากำไรหรือขาดทุน แต่ดูความตั้งใจเป็นหลัก บางทีหากตั้งใจแล้วแต่ว่าขาดทุน หรืองานไม่สำเร็จ ก็มองว่าเป็นความรู้ไป แต่หากว่าโครงการสำเร็จ สิ่งที่คนทำได้รับก็คือความภูมิใจ” ศิริวัฒน์ เล่า การประเมินผลแต่ละโครงการจะไม่มีผลต่อการขึ้นเงินเดือน ไม่มีคำชมหรือรางวัลพิเศษมอบให้คนที่ ทำผลงานได้ดี หรือเก่งเกินคาด แต่จะให้คำชมในกรณีที่มีความพยายาม “ที่นี่ความเก่งไม่ใช่สิ่งที่พิเศษ เพราะความเก่งเป็นหน้าที่ของทุกคนที่จะต้องเก่งอยู่แล้ว และหน้าที่ของ คนเก่งคือต้องช่วยคนอื่นและคนในทีม” พัชราภรณ์ขยายความ 112

แต่บางทีหากผู้บริหารรู้สึกว่าพนักงานกำลังเหลิง คือคิดว่า ตัวเองเก่งแล้ว ก็จะให้พนักงานประเมิน ความสามารถของตัวเองในเชิงเปรียบเทียบ “ปกติคนเรามักจะ overestimate ตัวเองอยู่แล้ว โดยดูจากความสำเร็จของงานที่เราทำออกมาหาก ไม่มีใครให้เปรียบเทียบ นี่เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่หนึ่ง (พัชราภรณ์) กับเก่ง (ปฏิพัทธ์) ดึงผมเข้ามา เพื่อให้เป็นตัว เปรียบเทียบตัวหนึ่ง สมัยก่อนเราก็จะมีคำถามประมาณว่า ปีนี้คุณให้คะแนนความพึงพอใจกับความสามารถ เชิงเทคนิค (technical skill) ของตัวเองแค่ไหน ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะให้ 8 หรือ 9 เต็ม 10 แล้วข้อต่อมาก็จะถามว่า ลองเที ย บกั บ ความสามารถของพี ่ ป ๊ อ ก (พลวั ฒ น์ ) สิ มั น ก็ จ ะเหลื อ 2” พลวั ฒ น์ เ ล่ า ถึ ง วิ ธ ี ก ารประเมิน ความสามารถเฉพาะกิจ ที่นานๆ จะนำมาใช้สักครั้ง เพื่อให้พนักงานตระหนักว่าต้องพัฒนาตัวเองตลอดเวลา เพื่อก้าวตามเทคโนโลยีให้ทัน สำหรับการประเมินผลงานประจำปี ซึ่งจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสนั้น จะประเมินปีละครั้ง และประเมินไม่พร้อมกัน ขึ้น อยู่กับว่าเริ่มต้นทำงานเดือนไหน โดยจะดูเรื่องความพยายาม ผลลัพธ์ และการ พัฒนาตัวเอง “ก็จะถามๆ จากพี่ๆ เอาว่าเขาเก่งขึ้นหรือเปล่า รับผิดชอบหรือเปล่า ตัดสินใจได้ดีขึ้นไหม” พัชราภรณ์ เล่าถึงปัจจัยในการประเมินพนักงานประจำปี ซึ่งเป็นหน้าที่ของทีมบริหารเพียงฝ่ายเดียว อย่างไรก็ดี หากว่ามีพนักงานอยากขอขึ้นเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษก็สามารถทำได้ แต่ต้องพิสูจน์ตัวเอง เช่น ผู้บริหารจะกำหนดเป้าหมายระยะสั้นให้ ว่าภายในเวลา 3 เดือนต้องทำอันนี้ ให้ได้ ถ้าทำได้ก็จะได้ขึ้น เงินเดือนตามที่ตกลงกัน รักษาพนักงานด้วยการสร้างความสมดุล การลาออกของพนักงานในโอเพ่นดรีมจะเกิดขึ้นเป็นช่วงๆ เช่น ช่วงที่ยุบสำนักงานเชียงใหม่แล้วย้าย ทีมมารวมกับสำนักงานกรุงเทพฯ ทำให้พนักงาน 6-7 คนที่ย้ายมาทยอยลาออก เพราะไม่คุ้นชินกับกรุงเทพฯ หรือช่วงที่มีผู้จัดการทั่วไปเข้ามาช่วยดูแลเพิ่มดังที่ได้ก ล่าวมาแล้ว รวมถึงพนักงานบางคนที่ลาออกไปหลังจาก เข้ามาร่วมงานไม่นาน เพราะเข้ากับพนักงานเดิมและวัฒนธรรมขององค์กรไม่ได้ อันเป็นสาเหตุ หนึ่งที่โอเพ่น ดรีมให้พนักงานในทีมเลือกพนักงานใหม่ที่จะต้องทำงานด้วยเอง เพื่อให้มั่นใจว่าจะสามารถทำงานด้วยกันได้ ราบรื่น แม้จะกังวลอยู่บ้างว่าในองค์กรจะมีคนที่มีลักษณะคล้ายกันมากเกินไปจนต้องคอยส่งเสียงเตือน ไม่เพียงเท่านั้น โอเพ่นดรีมยังเคยมีกรณีพนักงานลาออกเพราะบริษัทไอทีอื่นซื้อตัวไป

113

“บริษัทเทคโนโลยีชั้นนำหลายแห่งเงินเดือนจะต่างกับเราสองเท่าเป็นอย่างน้อย” พลวัฒน์เล่าถึงความ เย้ายวนใจในวงการไอที อันเป็นสาเหตุที่ทำให้บริษัทเสียพนักงานในบางครั้ง แต่โอเพ่นดรีมไม่ได้มองว่าเรื่องนี้ เป็นปัญหา มองเพียงว่าเป็นการคัดกรองพนักงานไปในตัว จึงไม่เคยเสนอเงินเดือนสู้หากเกิดกรณีเช่นนี้ขึ้น “สมมุติเราให้เงินเดือนสามหมื่น เขาก็ซื้อตัวไปหกหมื่น หรือถ้าเงินเดือนห้าหมื่น เขาก็ซื้อตัวเป็นแสน เลย เราไม่สู้ค่ะ สู้ไม่ได้” พัชราภรณ์เล่าด้วยเสียงหัวเราะ ส่ ว นกรณี ก ลั บ กั น นั ้ น พลวั ฒ น์ เ ล่ า ว่ า เกิ ด ขึ ้ น ในช่ ว งที ่ โ อเพ่ น ดรี ม กำลั ง ฮอต จึ ง สามารถดึ ง ดู ด โปรแกรมเมอร์มือดีๆ ในวงการให้มาร่วมงานด้วย โดยใช้ความน่าสนใจในเนื้องานที่ทำเป็นเครื่องมือจูงใจแทน การเสนอเงินเดือนแพงๆ แต่พนักงานที่ดึงเข้ามาก็ไม่สามารถอยู่ ได้นาน เพราะความสนใจไม่ตรงกัน ที่สำคัญ กว่านั้นก็คือคนเหล่านี้มีวาระซ่อนเร้นของตัวเอง ซึ่งแตกต่างจากวาระของบริษัทซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ จนในที่สุด ต้องแยกทางกัน “เลยต้องโละค่ะ ก็ไม่เชิงโละเนอะ เพราะเขาก็ทนเราไม่ได้ เรียกว่าทั้งสองฝ่ายทนกันไม่ได้มากกว่า ” พัชราภรณ์เล่าถึงสาเหตุที่ทำให้อยู่กันไม่ยืด แต่นอกเหนือจากเหตุการณ์เหล่านี้แล้ว พนักงานส่วนใหญ่ มักทำงานกับโอเพ่นดรีมนาน ซึ่งผู้บริหาร อย่างพัช ราภรณ์และพลวัฒ น์ว ิเคราะห์ว ่า มีที่มาจากการที่โ อเพ่นดรีมเน้นพัฒ นาพนักงานให้เก่งขึ ้ น ใน หลากหลายลักษณะดังที่กล่าวมาข้างต้น นอกจากนี้ โ อเพ่ น ดรี ม ยั ง เปิ ด โอกาสให้ พ นั ก งานแสดงความคิ ด เห็ น หรื อ ทดลองทำอะไรใหม่ ๆ ตัวอย่างเช่น การให้พนักงานดีเวลลอปเปอร์คนหนึ่งที่ชอบเกม ตั้งแผนกเกมขึ้นภายในบริษัท และชัก ชวนคนที่ มีความสนใจเหมือนกันมาทำ การรู้จักผ่อนหนักผ่อนเบา เช่น ระหว่างที่ทำเกม Corrupt ซึง่ ต้องใช้เวลาในการทำนานมากประมาณ 2 ปี และระหว่างทำก็มีการแก้ไขงานค่อนข้างเยอะ บางทีก็ทำแล้วทิ้ง ทำให้พนักงานรู้สึกเหนื่อย ทางผู้บริหาร เลยให้พักผ่อนด้วยการเปลี่ยนให้ไปทำโจทย์อื่น 1 เดือน คือทำเกมที่ให้ความรู้เกี่ยวกับเพศศึกษาแก่วัยรุ่นผู้หญิง ซึง่ กลายเป็นที่มาของเกม Judies ส่วนในมุมมองของพนักงาน เหตุผลที่ทำให้พวกเขาทำงานกับโอเพ่นดรีมนาน มีหลากหลาย แต่ข้อหนึ่งที่ทุกคนมองเห็นคล้า ยๆ กันคือการที่บริษัทเน้นทำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคม และ สำหรับบางคนก็ชอบเรื่องความยืดหยุ่นในการทำงาน และการให้โอกาสพนักงานได้ทำผิดพลาดเพื่อเรียนรู้และ พัฒนาตัวเอง ตัวอย่างเช่น

114

“ผมคิดว่าพวกที่จ ะอยู่ที่ได้น านน่าจะเป็นพวกที่อยากแก้อะไรซักอย่าง หรือเห็นอะไรบางอย่ าง บกพร่องหรือขาดหาย แล้วอยากทำ” ศิริวัฒน์ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปี “การทำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคม ซึ่งบางอันอาจจะมาก บางอันอาจจะน้อย ผมว่ามันช่วยหล่อหลอม พวกเราเข้าด้วยกัน เหมือนมีจุดอะไรที่ทำให้เราได้ยึดเหนี่ยว เป็นสิ่งที่ทำแล้วเราภูมิใจ มีความสุข หรืออย่างเมื่อ ประมาณ 2 ปีที่แล้ว พ่อผมป่วยหนัก ผมก็ขอพี่เก่ง (ปฏิพัทธ์ กรรมการผู้จัดการ) ว่าขออยู่บ้านเพื่อดูแลรักษา พ่อก่อนได้ไหม เดือนหนึ่ง ซึ่งก็ได้ ส่วนงานที่ทำค้างๆ ก็ให้คนอื่นช่วยจัดการกันไปก่อน” ฉัตรชัย ดีเวลลอป เปอร์ อายุงาน 6 ปี “ของผมคืองานที่นี่มีความสนุกในตัวของมันเอง แล้วก็รู้สึกว่าเราก็ไม่ได้ทำงานทิ้ง เกือบทุกงานที่ทำ จะมีประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นผ่อดีดี , DoctorMe หรือ Corrupt ทำให้ทุกครั้งที่จบงานเราจะรู้สึกดี อีกอย่างคือ เขาค่อนข้างให้โอกาสเราไปลงหลุม ยอมให้ผิดพลาดได้ อย่างโปรเจกต์ Corrupt ซึ่งเสียเวลาไปทั้งปีแต่พอเดโม่ ออกมาก็ไม่เวิร์ก เขาก็ไม่ได้ด่า ไม่ได้ว่าว่าทำแล้วเสียเวลา แต่มานั่งคุยกันว่าที่ผ่านมาพลาดตรงไหน หรือเวลา ไปนำเสนองาน ก็ให้คนพูดไม่รู้เรื่องอย่างผมได้ไปเจอลูกค้า ที่นี่ให้โอกาส ถ้าเทียบเป็นนักฟุตบอลผมก็ได้ไปเล่น หลายตำแหน่งมาก” วรัญญู เกมดีไซเนอร์ อายุงาน 4 ปี “ที่นี่ให้พื้นที่กับเราในการทำงาน ไม่ได้บังคับว่าเราต้องทำแบบนี้ ๆ รู้สึกว่าทุกอย่างมันสมดุล อยู่แล้ว สบายตัว สบายใจ” วีระพงษ์ ดีไซเนอร์ อายุงาน 6 ปี “เป้าหมายของผมกับโอเพ่นดรีมค่อนข้างจะตรงกันในเรื่องของสังคม นอกจากนีง้ านที่นี่ก็ยากหรือท้า ทายขึ้นเรื่อยๆ แล้วเงินเดือนก็สมเหตุสมผล และก็เพิ่มขึ้นตลอด ก็เลยไม่ได้เปลี่ยนที่ เพราะมีความสุขกับงานที่ ทำ” ภาณุเดช ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปี การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน หากให้ถอดบทเรียนด้านความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจโดยสนใจต่อ ผลกระทบทางสังคมของโอเพ่นดรีม พัชราภรณ์ มองว่า แม้เป้าหมายทางสังคมจะถือว่าเป็นพันธกิจสำคัญ ของ โอเพ่นดรีม และเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานหลายคนอยู่กับบริษัทได้นานทั้ง ๆ ที่โลกของแรงงานสายไอที เต็มไปด้วยการแข่งขัน แต่บริษัทก็ไม่มีการนำเอาเป้าหมายนี้ไปยัดเยียดให้กับพนักงาน การรับงานที่มีเป้าหมาย เพื่อการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมเป็นหลัก ต่างหากที่ทำให้พนักงานรับรู้ถึงพันธกิจ ด้านสังคมของบริษัท ไปในตัว นอกจากนี้ยังต้องมีทีมงานที่ดีและเข้าใจ รวมถึงการมีคนต้นคิดอย่างผู้นำองค์กรที่อยากทำงานเพื่อสังคมก่อน หรืออยากแก้ปัญหาด้านสังคมจริงๆ 115

“ถ้าอยากทำงานเพื่อสังคม มันต้องมีคนเก่งในทีม แล้วต้องมีทีมที่เข้าใจ ซึ่งอันนี้ต้องใช้เวลาค่ะ เพราะ การหาคนทำงาน (ด้านไอที) ที่เข้าใจด้านสังคมอยู่แล้ว หาไม่ได้ง่ายๆ แต่จริงๆ เราก็ไม่ได้ push พนักงานให้ เข้าใจขนาดนั้นค่ะ แต่คนคือทรัพยากรสำคัญ จึงต้องทำให้คนในทีมเก่ง” พัชราภรณ์สรุปปัจจัยสำคัญที่ต้องมี ขณะที่พลวัฒน์เสริมว่า การดูแลคนคือการทำให้บริษัทมีความสามารถที่จะทำงานได้ และมีความสุขใน การทำงาน นอกจากนี้ยังต้องตระหนักว่า เป้าหมายทางสังคมเพียงอย่างเดียวไม่สามารถรักษาบุค ลากรด้านไอที ซึ่งเป็นที่ต้องการตัวของตลาดได้ หากว่าไม่จ่ายค่าตอบแทนหรือเงินเดือนที่สมเหตุสมผล “ถ้าให้เงินน้อยเด็กก็ไม่อยู่นะ (หัวเราะ) ยกเว้นอย่างพี่ป๊อก (พลวัฒน์) ทีเ่ ข้ามาช่วยเราโดยไม่ได้คิดเงิน ในช่วงสองปีแรก เพราะเขาโตมากพอที่จะจัดการตัวเองได้ แล้ว และอยากทำอะไรบางอย่างที่เกิดประโยชน์แก่ สังคมด้วย แต่สำหรับเด็กๆ คิดว่าไม่น่าจะมีใครอยู่นะ ถ้าเราจ่ายต่ำกว่าตลาดมากๆ คือจริงอยูก่ ารทำเพื่อสังคม ก็อาจจะเป็นความท้าทายที่ทำให้เด็กอยากอยู่กับเรา แต่เด็กบางคนที่เคยบอกว่าอยากทำเพื่อสังคมก็ลาออกไป ฉะนั้นสุดท้ายมันต้องรักษาสมดุลทุกอย่าง เพราะการช่วยสังคมไม่ได้ดึงคนด้านเทคโนโลยีได้ขนาดนั้น ที่นี่จึง ไม่ได้ดึงคนด้วยเรื่องการทำเพื่อสังคมเพียงอย่างเดียว” พัชราภรณ์ให้ข้อคิด หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานก็จะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากร บุคคลกับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของโอเพ่นดรีม ดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) - แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) โอเพ่นดรีมไม่ได้เน้นคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้ความเข้าใจด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมเข้ามาทำงาน แต่การที่บริษัทมีเป้าหมายทางธุรกิจควบคู่ไปกับการสร้างการเปลี่ยนแปลง และ/หรือผลลัพธ์ทางสังคม ส่งผลให้พนักงานส่วนหนึ่งมองว่า โอเพ่นดรีมเป็นบริษัทไอทีที่ “แตกต่าง” ไปจากที่อื่น อย่าง ภานุวัฒน์ ชัยวิรัติกุล ซึ่งเป็นพนักงานน้องใหม่ก็รู้จักโอเพ่นดรีมผ่านเกม Corrupt ทำให้สนใจและมาสมัครงานที่นี่ ขณะที่ถ้าเป็นพนักงานรุ่นแรกๆ ก็แทบจะไม่รู้เลยว่าคำว่า “เพื่อสังคม” หมายถึงอะไร ก่อนที่จะเข้ามา ทำงาน จุดที่น่าสนใจเพิ่มเติมคือ แม้การตอบโจทย์ด้านสังคมอาจจะเป็นประเด็นหนึ่งที่ทำให้พนักงานเลือก ที่จะมาทำงานกับโอเพ่นดรีม แต่สุดท้ายแล้วทุกอย่างต้อง “สมดุล” พนักงานจึงจะอยู่ได้ยาว โดยเฉพาะ

116

ความท้าทายในการทำงาน และการได้ฝึกฝีมือ ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องสำคัญในแวดวงไอทีที่จะทำให้พนักงาน เลือกที่จะอยู่กับบริษัท การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การฝึกอบรม (training) โอเพ่นดรีมไม่ได้เน้นฝึกอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนหรือผลลัพธ์ทางสังคมโดยตรง การฝึกทักษะด้านไอที การทำเกมหรือการออกแบบจะมีการส่งไปงานสัมมนากับองค์กรอื่น เช่น กูเกิล , เฟซบุ๊กหรือการจัดกิจกรรม Hackathon เพื่อฝึกฝนภายใน นอกจากนี้ การเรียนรู้ไปพร้อมกับการทำงาน (on-the-job training) ทำให้พนักงานได้เรียนรู้เรื่องปัญหาสังคมในเชิงลึกด้วยตนเอง เช่น เรื่องเพศในวัยรุ่น การคอร์รัปชันและประเด็นสุขภาพต่างๆ - การเลื่อนตำแหน่งและการวางแผนกำลังคนใหม่ (promotion and redeployment) โอเพ่นดรีมไม่ได้มี career path ที่ชัดเจน การเลื่อนตำแหน่งจะอยู่ในรูปของการขึ้นเงินเดือนเป็น หลั ก แต่ จ ุ ด ที ่ น ่ า สนใจคื อ การเปิ ด โอกาสให้ พ นั ก งานแสดงความคิ ด เห็ น หรื อ ทดลองทำอะไรใหม่ ๆ ตัวอย่างเช่น การที่พนักงานดีเวลลอปเปอร์คนหนึ่งชอบเกม จึงตั้งแผนกเกมขึ้นในบริษัท และชวนคนอื่นๆ มาร่ว มทำ ทั้งนี้ เกมที่พัฒ นาจะต้องมี ป ระเด็นด้านสั งคมอยู่เสมอ เช่น Judies, Corrupt ซึ่งเป็นการ สนับสนุนพนักงานไปพร้อมกับการสร้างผลลัพธ์ด้านสังคมในรูปแบบใหม่ๆ

117

118

4. บริษัท สวนเงินมีมา จำกัด รู้จัก สวนเงินมีมา บริษัท สวนเงินมีมา จำกัด ก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2544 โดยมีเป้าหมายและโครงสร้างที่แตกต่างจากธุรกิจ ทั่วไป วัลลภา แวน วิลเลียนส์วาร์ด หรือ คุณห่วน หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งหลักเคยทำงานคลุกคลีอยู่ในสายงาน ธุรกิจ ก่อนจะผันตัวเองมาทำงานภาคสังคมกับเสมสิกขาลัย หน่วยงานที่อยู่ภายใต้มูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะ ประทีป เสมสิกขาลัยส่งเสริมการศึกษาทางเลือกที่เน้นการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมและจัดกระบวนการเรียนรู้ อย่างมีจิตวิญญาณ โดยมุ่งเน้นการหาความสุขและความมั่นคงภายในชีวิต ในช่วงที่ทำงานที่เสมสิกขาลัย วัลลภาใช้เวลาจำนวนมากไปกับการหาทุนมาสนับสนุนการดำเนินงาน ขององค์กร เธอจึงคิดหาวิธี ใหม่ที่จะสร้างคุณค่าทางสังคมควบคู่ไปกับการทำกิจการเพื่อให้เกิดรายได้ที่ยั่งยืน แนวคิดดังกล่าวได้รับการสนับสนุนจากอาจารย์สุลักษณ์ ศิวรักษ์ (ส.ศิวรักษ์) ผู้ก่อตั้งและอดีตประธานมูลนิธิ เสฐียรโกเศศ-นาคะประทีปและเป็นหนึ่งในนักคิดแห่งยุค อาจารย์สุลักษณ์จึงเริ่ม ระดมทุนภายในเครือข่ายลูก ศิษย์ลูกหาของอาจารย์เพื่อก่อตั้ง สวนเงินมีมา ในรูปแบบบริษัทขึ้น ผู้ร่วมลงทุนในยุคแรกมาจากทั้งบุคลากร และองค์กรที่ทำงานด้านสังคม และนักธุรกิจสาขาต่างๆ ที่ล้วนมีความสนใจร่วมกันในด้านปัญหาสังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อม และการพัฒนาศักยภาพภายในของมนุษย์ สวนเงินมีมาเริ่มต้นกิจการด้วยทุนจดทะเบียน 5 ล้านบาท โดยมีเป้าหมายในการเผยแพร่องค์ความรู้ “ทางเลือก” ด้านชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อมและศักยภาพด้านในของมนุษย์ ในช่วงแรกสวนเงินมีมาเผยแพร่ ความรู้ผ่านการจัดพิมพ์และจำหน่ายหนังสือเป็นหลัก รวมถึงทำกิจกรรมส่ง เสริมสังคมและชุมชนในด้านต่างๆ เช่น การพัฒนาสินค้าชุมชน โดยมีวัลลภา เป็นกรรมการผู้จัดการ และสามี ฮันส์ แวนวิลเลียนส์วาร์ด ร่วมเป็น ผู้บริหารหลัก สวนเงินมีมาให้นิยามองค์กรตนเองว่าเป็น “ผู้ประกอบการสังคม เป็นองค์กรธุรกิจอย่างใหม่” มานับ สิบปี ก่อนที่แนวคิดเรื่องกิจการเพื่อสังคมจะเข้าสู่ประเทศไทย ผู้ร่วมก่อตั้งต่างเห็นพ้องต้องกันที่จะให้สวนเงินมี มาดำเนินงานทั้งด้านธุรกิจและสังคมไปพร้อมกัน โดยมิได้มุ่งหวังกำไรเป็นที่ตั้ง และเน้นการนำผลกำไรที่มี กลับไปสร้างคุณค่าทางสังคมเป็นหลัก “ตอนนั้นยังไม่มีเรื่อง CSR (ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม) เข้ามาให้รู้จักเท่าไร ก็เลยมีการคุยกัน ว่าแทนที่การขับเคลื่อนจะต้องขอทุน น่าจะทำเป็นรูปของธุรกิจดีกว่าไหม ด้วยตอนนั้นผมเป็นนักธุรกิจ มีบริษัท พอคุยกันแล้วคิดว่าเป็นไปได้ คนที่ทำงานในมูลนิธิฯ หรือ NGO เนี่ย เขาจะไม่ค่อยมีความถนัดหรือมองเห็นใน 119

เรื่องของธุรกิจ แต่เขาจะมองเห็นเรื่องปัญหาสังคมได้ชัดเจน อ.สุลักษณ์ เลยชี้นำ จัดตั้ง รวบรวมนักธุรกิจมา ส่วนหนึ่ง และคนในมูลนิธิฯ ที่เป็น NGO ส่วนหนึ่ง แล้วมาดูกันว่ามีความเป็นไปได้ไหม” ประวิทย์ เยี่ยมแสน สุข คณะกรรมการและผู้ถือหุ้นบริษัทเล่าถึงที่มาของการก่อตั้งบริษัท สวนเงินมีมา จำกัด ด้วยหลักการดังกล่าว สวนเงินมีมาจึงมีโครงสร้างผู้ถือหุ้นแตกต่างจากธุรกิจทั่วไป บริษัทแบ่งประเภท ของผู้ถือหุ้นออกเป็น 2 แบบ ได้แก่ 1) ผู้ถือหุ้นที่เป็นบุคคลและองค์กรที่ไม่หวังเงินปันผล คือ ได้รับเงินปันผล ตามปกติ แต่บริจาคเงินปันผลที่ได้ต่อให้องค์กรพัฒนาสังคม องค์กรสาธารณกุศล หรือมูลนิธิ และ 2) ผู้ถือหุ้นที่ รับเงินปันผล เป็นกลุ่มที่ช่วยสนับสนุนกิจการของบริษัททางใดทางหนึ่ง ทั้งนี้สวนเงินมีมามีข้อกำหนดว่าสัดส่วนของผู้ถือหุ้นกลุ่มแรกจะต้องมีมากกว่ากลุ่ม ที่สองเสมอ ในปีที่ ผลประกอบการดี บริษัทจะหักกำไร 10% ให้มูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีปในฐานะที่เป็นผู้ร่วมสนับสนุน และก่อตั้งกิจการ กำไรอีก 30% จะหักไว้เป็นเงินทุนสำรองกิจการ และ 60% ที่เหลือจะนำมาจ่ายเป็นเงินปัน ผลให้กับผู้ถือหุ้นทั้งสองประเภท ทำกิจการควบคู่กับงานกิจกรรม สวนเงินมีมาแบ่งโครงสร้างของธุรกิจออกเป็นสองส่วน คือส่วนกิจการและส่วนกิจกรรม ส่วนกิจการคือ สำนักพิมพ์และร้านค้า ส่วนกิจกรรม หมายถึง การทำโครงการเพื่อชุมชน สังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมตาม ประเด็นที่ได้รับทุนสนับสนุนจากหน่วยงานต่างๆ ในฝั่งกิจการ บริษัทเริ่มต้นธุรกิจด้วยการทำสำนักพิมพ์ โดยเลือกเขียน แปลและจัดพิมพ์หนังสือนอก กระแสหรือหนังสือที่สำนักพิมพ์อื่น ๆ มักไม่พิมพ์เพราะไม่มั่นใจว่าจะมีตลาด แต่หนังสือเหล่านี้เป็น “จุดแข็ง” ของบริษัทด้วยเป็นองค์ความรู้จากหลักสูตรการอบรมที่มีภายในเครือข่ายอยู่แล้ว ไม่ว่ าจะเป็นเรื่องจิตวิญญาณ การแสวงหาตัวเอง ปรัชญา การศึกษาทางเลือก การออกจากทุนนิยมและบริโภคนิยม เป็นต้น “หนังสือที่เราจัดพิมพ์จะเน้นงานเฉพาะทาง งานนอกกระแส ไม่เน้น mass จุดนี้เป็นวัตถุประสงค์หลัก ของเราตั้งแต่แรกเลย เหตุผลหนึ่งคือ เราไม่ถนัด และกลุ่มพิมพ์งาน mass ก็มีเจ้าประจำอยู่ชัดเจนแล้ว เราจึง เลือกทำเฉพาะประเด็นที่เกี่ยวกับ social movement เรื่องการศึกษาทางเลือก หรือว่างานแปลที่เกี่ยวกับการ พัฒนาทางจิตวิญญาณ” วรนุช ชูเรืองสุข (มิ) กรรมการผู้จัดการและบรรณาธิการสำนักพิมพ์คนปัจจุบัน อายุ งาน 13 ปี อธิบายถึงแนวทางเฉพาะของหนังสือสวนเงินมีมา

120

สวนเงินมีมาพิมพ์หนังสือไปแล้วรวม 185 เล่ม1 โดยแบ่งออกเป็น 16 ประเภท หนังสือในหมวดที่มี การตีพิมพ์มากที่สุดได้แก่ 1) สังคม/สิ่งแวดล้อม 2) ศาสนา 3) สังคม/ชีวิต ตัวอย่างหนังสือยอดนิยม ได้แก่ “ธรรมชาติบำบัด: ศิลปะการเยียวยาร่างกายและจิตใจเพื่อสมดุลของชีวิต” ที่พิมพ์ไปกว่า 30 ครั้ง และ “จาก ดินสู่บ้าน สร้างบ้านด้วยดิน” ที่พิมพ์นับ 10 ครั้ง ปัจจุบันบริษัทพิมพ์หนังสือประมาณ 15-17 เล่มต่อปี ซึ่งร้อย ละ 90 เป็นหนังสือแปล หนังสือเหล่านี้ขายผ่านสายส่งศึกษิต ของบริษัท เคล็ดไทย จำกัด ซึ่งเป็นอีกกิจการหนึ่งภายใต้ เครือข่ายมูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีป สายส่งเป็นตัวกลางที่นำหนังสือเข้าไปวางขายตามร้านหนังสื อ ต่างๆ ทั่วประเทศ ข้อจำกัดของสายส่งศึกษิต คือ ไม่มีหน้าร้านเป็นของตัวเอง และด้วยเนื้อหาของหนังสือสวน เงินมีมาที่มีลักษณะเฉพาะทางและเข้าถึงคนอ่านได้เฉพาะกลุ่ม หนังสือของสวนเงินมีมาจึง “หาไม่ง่าย” ตาม ร้านหนังสือทั่วไป แม้สายส่งจะช่วยกระจายหนังสืออย่างเต็มที่ไปทั่วภูมิภาคก็ตาม “จะว่าไปแล้ว เราชื่นชมคนอ่านของพวกเรามากนะ มีความพยายามมากในการแสวงหาหนังสือเรามา อ่าน แต่ไปร้านไหนก็ไม่ค่อยเจอ ต้องสั่งซื้อตรงจากเคล็ดไทยเอง” วรนุชเล่าให้ฟังถึงความอุตสาหะของแฟน หนังสือ อีกช่องทางการขายของสำนักพิมพ์ คือ การออกร้านจำหน่ายหนังสื อตามงานกิจกรรมทางเลือกต่างๆ แต่ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมาที่สถานการณ์การเมืองเปลี่ยน กิจกรรมเสวนาและเวทีแลกเปลี่ยนสาธารณะก็ซบเซา ลง การออกบูธของสำนักพิมพ์จึงจำกัดอยู่ที่งานใหญ่ประจำปี อย่างงานสัปดาห์หนังสือแห่งชาติที่จัดขึ้นปีละ สองครั้ง ข้อจำกัดต่างๆ ของช่องทางการจัดจำหน่าย ทำให้บริษัทเพิ่มช่องทางการขายออนไลน์บนหน้าเว็บไซต์ ของบริษัทในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ช่องทางใหม่นี้ช่วยให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่อยู่ต่างจังหวัดได้เพิ่มขึ้น รวมทั้ง ลูกค้าคนรุ่นใหม่ที่ถนัดด้านเทคโนโลยีและชอบวิธีบริการจัดส่งหนังสือถึงบ้าน ในปัจจุบั นช่องทางออนไลน์มี ส่วนช่วยขายหนังสือให้บริษัทเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 30 อีกร้อยละ 50 ขายผ่านสายส่ง และร้อยละ 20 ที่เหลือ ขายผ่านการออกร้านและที่ร้าน “สวนเงินมีมา” เอง งานอีกส่วนหนึ่งของฝั่งกิจการ คือ ร้านสวนเงินมีมาที่ตั้งอยู่ที่ถนนเฟื่องนคร ตรงข้ามวัดราชบพิธ กรุงเทพฯ เป็นร้านที่ตั้งขึ้นภายใต้แนวคิดร้านค้าที่ให้ “อาหารสมอง อาหารกายและอาหารใจ” นอกจากการ จำหน่ายหนังสือของสำนักพิมพ์สวนเงินมีมาและของสำนักพิมพ์อื่น ๆ ที่เนื้อหามีประเด็นใกล้เคียงกัน ร้านนี้ยัง 1

จากเว็บไซต์ของบริษัท (http://www.suan-spirit.com) เข้าถึงเมื่อ 21 สิงหาคม 2561 121

เป็นพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ เช่น การจัดสานเสวนา และเป็นหน้าร้านจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากชุมชน และโครงการต่างๆ ที่บริษัทดำเนินการ เช่น พืชผักออร์แกนิก ชา กาแฟ และผ้าฝ้ายทอมือ เป็นต้น รวมทั้งขาย อาหารและเครื่องดื่ม นอกเหนือจากกิจการหนังสือและร้านค้า งานด้าน “กิจกรรม” เพื่อชุมชนและสังคมก็เป็นอีกหนึ่งกลไก สร้างรายได้หลักของบริษัท อันเกิดจากความถนัดของวัลลภาและการมีเครือข่ายตั้งแต่ก่อนก่อตั้งบริษัท กิจกรรมของสวนเงินมีมาในอดีตมุ่งขับเคลื่อนสังคมในประเด็นที่หลากหลาย เช่น การเผยแพร่ความรู้ เรื่องผ้าและฝ้ายออร์แกนิก เพื่อสร้างรายได้เพิ่มให้ชุมชนที่บ้านปางกอม จ.น่าน โครงการการเคลื่อนไหวเรื่อง ความสุขมวลรวมประชาชาติ (Gross National Happiness: GNH) ที่ร่วมกับเครือข่ายจากประเทศภูฏ าน และสถาบันวิชาการต่างๆ ไปจนถึงเครือข่าย “ตลาดสีเขียว” ที่ส่งเสริมแนวคิดการบริโภคที่ยั่งยืน และเป็น สื่อกลางในการเชื่อมโยงและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิต ผู้ประกอบการและผู้บริโภค ในอดีตบริษัทเคยทำโครงการปีละประมาณ 4-6 โครงการ โดยได้รับทุนสนับสนุนจากองค์กรทั้งในและ ต่างประเทศ แต่ปีปัจจุบันลดจำนวนลงเหลือ 2 โครงการ โครงการที่บริษัทดำเนินการอยู่ในขณะนี้ คือ New Spirit2 ที่ส่งเสริมเรื่องการศึกษาเรียนรู้เพื่อชีวิตที่เปี่ยมความหมาย และโครงการโรงเรียนเด็กกินผัก 3 ที่ส่งเสริม การบริโภคผักผลไม้อินทรีย์ในโรงเรียน วรนุชให้เหตุผลของการลดจำนวนโครงการลงว่า บริษัทกำลังอยู่ ในช่วงเปลี่ยนผ่านการบริหารจัดการ จากคนรุ่นแรกมาสู่คนรุ่นใหม่ ซึ่งยังมีประสบการณ์น้อยและเครือข่ายไม่ค่อยกว้างขวางเท่ารุ่นบุกเบิก ดังนั้น เพื่อให้ทีมงานรุ่นใหม่สามารถบริหารทั้งคนและโครงการได้อย่างทั่วถึง รวมทั้งสามารถสร้างผลลัพธ์ของ โครงการให้เป็นไปตามเป้าหมาย จึงเลือกทำเฉพาะโครงการที่เป็นความถนัดของบุคลากรขององค์กรจริงๆ “พอทำเยอะแล้วเราเห็นว่า มันดูดพลังมาก ผลงานที่ออกมาก็ไม่เป็นไปอย่างที่เราตั้งเป้าเอาจะได้ ก็ เลยตั้งหลักกันใหม่ด้วยการเริ่มที่จำนวนน้อย จัดการได้ ดูแลกันทั่วถึง พูดคุยกันได้ เราทดลองกันปีนี้เป็ นปีแรก ค่ะ” วรนุชกล่าวถึงที่มาของการลดจำนวนกิจกรรมลง รายได้หลักของกิจกรรมเหล่านี้มาจากแหล่งทุนสนับสนุนต่างๆ และเป็นรายได้ส่วนสำคัญเข้าสู่บริษัท แต่ก็ต้องอาศัยการเขียนข้อเสนอโครงการเพื่อขอทุนจากแหล่งต่างๆ ซึ่งไม่ค่อยชัดเจนเรื่องช่วงเวลาในการ ชื่อเต็มว่า “โครงการพัฒนาสุขภาวะทางปัญญาด้วยชุมชนการเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง” 3 ชื่อเต็มว่า “โครงการพัฒนาระบบสนับสนุนการบริโภคผักผลไม้อินทรีย์ในโรงเรียนเพื่อนำไปสู่การสร้างพื้นที่ อาหารสุขภาวะในเด็กวัยเรียน” 2

122

อนุมัติ ทำให้บางครั้งมีช่องโหว่ รายรับไม่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ดีในทางการเงิน รายได้ของฝั่งกิจกรรมมีส่วนช่วย สนับสนุนงานของส่วนกิจการ เช่น ในปีที่ผ่านมา (2560) รายได้ของกิจการต่อสัดส่วนรายได้จากโครงการ ต่างๆ อยู่ที่อัตราส่วน 1:3 สร้างคุณค่าทางสังคมผ่านเนื้อหาหนังสือและการทำโครงการ สวนเงินมีมามีความชัดเจนกับพันธกิจการสร้างองค์ความรู้ทางเลือกเพื่อสร้างคุณค่าทางสังคม จึง เลือกสรรเนื้อหาที่ “ตรง” กับหลักการของบริษัทมาถ่ายทอดเป็นหนังสือก่อนส่งต่อให้ผู้อ่าน ขั้นตอนหนึ่งที่ใช้ เวลานานในการผลิตหนังสือ คือการคัดเลือกต้นฉบับ เมื่อรวมขั้นตอนการแปลและผลิต หนังสือแต่ละเล่มอาจ ใช้เวลาร่วมปีหรือมากกว่านั้น ในฐานะที่เป็นบรรณาธิการ วรนุชเชื่อว่าหนังสือเป็นเครื่องมือสำคัญที่สื่อสารองค์ความรู้ใหม่ ๆ แก่ ผู้อ่าน “ในฐานะที่เราเป็นสมาชิกหนึ่งของสังคม เราก็ ควรดูแลตัวเองได้ ไม่เป็นภาระ และสามารถ สร้าง ประโยชน์ให้ผู้คน สังคมได้บ้าง ซึ่งในหนังสือที่เราทำ มักจะสื่อสารสิ่งเหล่านี้ชัดเจน ชี้ให้เราเห็นว่าสรรพสิ่ง สัมพันธ์กันอย่างไร สิ่งแวดล้อมสำคัญยังไง ผู้คนสำคัญยังไง การให้พื้นที่ ให้คุณค่ากับคนอื่น ๆ สำคัญยังไง” วรนุชอธิบายถึงการใช้หนังสือเป็นเครื่องมือกระจายความรู้สู่สังคม นอกเหนือจากกองบรรณาธิการที่เชื่อในการใช้เนื้อหาสร้างคุณค่าทางสังคมแล้ว นักแปลอิสระที่ทำ หน้าที่ถ่ายทอดเนื้อหาต้นฉบับในภาษาต่างๆ ออกมาเป็นตัวหนังสือก็มีความคิดไปในทางเดียวกัน “คิดว่าสวนเงินฯ เป็นมากกว่าสำนักพิมพ์ เพราะเขาขับเคลื่อนความคิดด้วย การเลือกหนังสือแต่ละ เล่มมาแปล การนำเสนองานแต่ละชิ้น สำนักพิมพ์ไม่ได้มุ่งการตลาด หรือว่าเพื่อการขาย พี่มองว่า เขามองถึง การขับเคลื่อนสังคมด้วย เอาหนังสือมาเป็นตัวปลุก ชวนคุย แล้วไปสร้างกระบวนการต่อยอดจากหนังสือ หรือ ทำกระบวนการแล้วก็สรุปกลับมาเป็นหนังสืออีกที หนึ่ง” สายพิณ กุลกนกวรรณ ฮัมดานี นักแปลอิสระ ผู้แปล หนังสือของสวนเงินมีมาจำนวน 8 เล่ม ให้ความเห็น “สายส่งของเราก็เหมือนกันค่ะ ก่อนเราจะจัดส่งหนั งสือแต่ละเล่มออกไปให้สายส่ง เราจะนั่งคุยถึง สาระหลักๆ ของหนังสือเล่มนั้นๆ ให้เขาได้รับรู้เข้าใจก่อนเลย เพื่อให้เขาสื่อสารได้ประเด็นกับที่เราตั้งใจจะบอก คนอ่าน” วรนุชอธิบายถึงการทำงานร่วมกับสายส่งที่ไม่ได้มีหน้าที่แค่ส่งหนังสือ แต่มีส่วนช่วยในการสื่อสาร

123

คนกลุ่มสุดท้ายที่ช่วยถ่ายทอดคุณค่าทางสังคมอีกต่อหนึ่ง คือ ผู้อ่านหนังสือ ที่ผ่านมาแฟนคลับหนังสือ หลายคนสะท้อนการเปลี่ยนแปลงตนเองอันเกิดจากการอ่านหนังสือกลับมาที่ทีมงาน “ส่วนมากคนอ่านเขาช่วยสื่อสารได้ดีกว่าเราค่ะ เวลาเขาชอบ เขาอินกับเล่มไหน ประเด็นไหน เขาจะ บอกเล่าได้มีพลัง น่าเชื่อถือ และดู “จริง” กว่าเรา” วรนุชเล่าถึงบทบาทของผู้อ่านหนังสือ ในส่วนงานกิจกรรม วรนุชมองว่าคุณค่าทางสังคมจะเกิดได้เร็วและเป็นรูปธรรมกว่าหนังสือ เพราะแต่ ละโครงการมีเป้าหมายที่ชัดเจน กระบวนการของโครงการก็มักใช้พื้นฐานจากองค์ความรู้ในหนังสือที่บริษัท จัดพิมพ์ แต่นำมาถอดความและปรับให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น “เราตีพิมพ์หนังสือที่มีไอเดียดี ๆ ออกมามากมาย เราอ่านกันเองแล้วเราก็ฟินกันเอง แต่คนข้างนอก ไม่ได้รู้ด้วย แล้วเป็นหนังสืออ่านยากอีก เราเลยรู้สึกว่าน่าจะเอาแนวคิดเหล่านี้มาสกัด แล้วออกไปทำอะไร บางอย่างให้มันเกิดผลในสังคม” กิตติคุณ ภูคงคา อายุงาน 4 ปี เจ้าหน้าที่ในทีมโครงการ New Spirit เล่าถึง ความเชื่อมโยงระหว่างหนังสือและงานโครงการที่บริษัททำ โครงการ New Spirit เริ่มเมื่อ พ.ศ. 2559 ภายใต้การสนับสนุนของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการ สร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) โครงการนี้เน้นการพัฒนาหลักสูตรครูในระดับอุดมศึกษาเพื่อฟื้นฟูจิตวิญญาณความ เป็นครู สร้างพลังการเรียนรู้ และนวัตกรรมการเรียนรู้ ผ่านการจัดอบรมระยะยาวในด้านทักษะต่าง ๆ ให้ครู ประมาณ 15-20 คนต่อปี เช่น การใคร่ครวญตัวเอง การสื่อสารอย่างสันติ การเป็นนักโค้ช การตั้งคำถามที่ทรง พลัง ก่อนที่ครูจะกลับมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ร่วมกันอีก 4-5 ครั้ง “พบว่ามันเวิร์ก ห้องเรียนเปลี่ยนเพราะว่าครูเปลี่ยน อย่างบางเคสนี่ เดิมเป็นครูที่โมโหร้าย ดุ เข้มงวด พิพากษานักเรียนตลอดเวลา เข้าห้องช้า 5 นาที ล็อกห้องใส่ ส่งคำตอบช้า ฉีกกระดาษคำตอบใส่หน้าเลย ครูก็ เปลี่ยน เพราะมันเกิดการเปลี่ยนแปลงจากข้างในคนสอนเอง” กิตติคุณเล่าถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก โครงการ อีกโครงการที่ทำอยู่ในปัจจุบัน คือ “โรงเรียนเด็กกินผัก” ได้รับทุนสนับสนุนจาก สสส. เช่นกัน โครงการนี้เน้นการให้ทุนแก่โรงเรียนเพื่อสร้างปัจจัยแวดล้อมด้านอาหาร สุขภาวะ ส่งเสริมการบริโภคผักผลไม้ ที่ปลอดภัย และลดภาวะโรคอ้วนในเด็ก โดยดำเนินการในโรงเรียนกว่า 20 แห่งทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด “เราก็เข้าไปบอกคุณครูว่า ทำยังไงให้เด็กกินผัก แล้วจะหาผักผลไม้อินทรีย์ (หรือไร้สารพิษ) ได้ที่ ไหน ก็ส่งเสริมให้โรงเรียนที่พอมีพื้นที่ ได้ทดลองปลูก ส่งเสริมให้มีแปลงเกษตรอินทรีย์ แล้วนำมาเป็นวัตถุดิบเข้าครัว โรงเรียน รวมทั้งใช้แปลงเกษตรเหล่านี้เป็นแหล่งเรียนรู้ควบคู่ไปด้วย เด็กๆ เมื่อได้เรียนผ่านธรรมชาติ ผ่านการ 124

ปลูกผัก เขาเห็นผักเติบโต เขาก็อยากกิน มันก็มีผลที่ทำให้เด็กๆ กินผักมากขึ้น” อธิพาพร เหลืองอ่อน ผู้จัดการ โครงการ อายุงาน 8 ปี อธิบายภาพกิจกรรมที่โครงการทำ ด้วยงานสร้างคุณค่าทางสังคมผ่านหนังสือและการทำโครงการต่างๆ นี้ทำให้สวนเงินมีมาได้รับรางวัล SVN Awards สาขาภาคธุรกิจใน พ.ศ. 2555 จากเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (SVN) รางวัล SVN Award นี้มีเป้าหมายในการสร้างความตระหนักรู้เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาอย่างยั่งยืนใน สังคมไทย และมอบเพื่อเชิดชูเกียรติแก่องค์กรที่มีวัตถุประสงค์ชัดเจนในการสร้างคุณประโยชน์ให้กับสังคม ใช้คุณค่าทางสังคมสร้างความแตกต่าง หลายปีที่ผ่านมาสวนเงินมีมาเห็นสำนักพิมพ์และร้านหนังสือหลายแห่งค่อยๆ ทยอยหายไปจากธุรกิจนี้ เพราะการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีต่อการรับสื่อของผู้บริโภคเปลี่ยนไป มีงานวิจัยที่ชี้ว่าคนรุ่นใหม่อ่าน หนังสือเพียงไม่กี่หน้าต่อวัน และอ่านหนังสือในจำนวนเล่มที่น้อยลง ความอยู่รอดของธุรกิจหนังสื อเริ่ม กลายเป็นคำถามสำคัญของบริษัท แต่ผลงานของบริษัทกลับสวนทางกับเทรนด์ที่เกิดขึ้น วรนุชสังเกตว่า ยอดขายหนังสือกลับไปได้ดีขึ้น “ประมาณปีสองปีที่ผ่านมา สถานการณ์ค่อนข้างดีขึ้น สังเกตได้จากการออกบูธงานสัปดาห์หนังสือ แห่งชาติ และการขายออนไลน์ อาจจะมีผลจากหลายปัจจัย เช่น การสื่อสารและขายหนังสือออนไลน์มีส่ว น ช่วยให้คนรู้จักเรากว้างขึ้น เข้าถึงได้ง่ายขึ้น สอง ลูกค้ากลุ่มคนรุ่นใหม่ๆ เริ่มเดินเข้าหาเรามากขึ้น จากเมื่อก่อน ลูกค้าหลักที่อ่านหนังสือของเราเป็นผู้ใหญ่ วัยทำงาน อายุสามสิบสี่สิบขึ้น แต่เดี๋ยวนี้ คนกลุ่มนั้นเริ่มอายุมาก สายตาไม่ค่อยดี จึงหันไปใช้เวลาทำกิ จกรรมอื่นแทน และหลายคนก็ไม่มีความจำเป็นต้องอ่านมากเหมือน เมื่อก่อน” คนรุ่นใหม่ที่ว่า คือ กลุ่มผู้อ่านใหม่ที่อายุต่ำกว่า 30 ปี วรนุชพบว่า นักอ่านรุ่นใหม่รักการอ่านและอ่าน หนังสือในปริมาณมากกว่าคนรุ่นก่อนด้วย และด้วยเนื้อหาหนังสือส่วนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับจิตวิ ญญาณ การ เปลี่ยนแปลงจากด้านใน ทำให้ได้ผู้อ่านกลุ่มใหญ่ อย่างพระก็เป็นลูกค้ากลุ่มหลักๆ เช่นกัน วรนุชเชื่อว่า เนื้อหาความรู้ทางเลือกที่สวนเงินมีมานำเสนอมาตลอดสิบกว่าปี น่าจะเป็นปัจจัยส่วน หนึ่งที่ทำให้สำนักพิมพ์อยู่รอดได้ “เมื่อทำมาระยะหนึ่ง เราก็เริ่มชัดเจนว่าแนวนี้แหละคือตัวตน คืออัตลักษณ์ที่เราอยากสื่อสารสู่ ภายนอก เป็นการสร้างความเข้าใจที่อาศัยระยะเวลา พอคนเริ่มเข้ามา เริ่มรู้จัก เริ่มเชื่อมั่น เริ่มให้การ

125

สนับสนุน พวกเขาก็เปิดโอกาสให้พวกเราได้ทำเรื่องโน้นเรื่องนี้ขยายต่อยอดงานออกไปได้เรื่อยๆ จากฐานที่เรา วางไว้” วรนุชอธิบาย ถึงแนวโน้มการขายหนังสือจะดีขึ้นเรื่อยๆ แต่การผลิตหนังสือแต่ละเล่มก็มีต้นทุนสูง บริษัทจึงต้องหา รายได้อื่นๆ เช่น การหาทุนในรูปแบบผู้สนับสนุน (sponsorship) จากทั้งภาครัฐ เอกชนและสถาบันการศึกษา หากหนังสือมีเนื้อหาตรงกับประเด็นที่องค์กรเหล่านั้ นสนใจ เช่น เกษตรอินทรีย์ การพัฒนาศักยภาพภายใน และการศึกษาทางเลือก เป็นต้น ผู้ถือหุ้น กองหนุนที่ขาดไม่ได้ สำหรับบริษัทอื่นๆ หน้าที่หลักของผู้ถือหุ้นอาจเป็นแค่การให้เงินลงทุนและแสดงความคิดเห็นในช่วง การประชุมประจำปี แต่ผู้ถือหุ้นของสวนเงินมีมาเป็นกองหนุนขององค์กรที่มีบทบาทสำคัญ ทั้งด้านการเลือก ประเด็นสังคม สิ่งแวดล้อมและการพัฒนาด้านใน ที่จะเป็นตัวกำหนดทิศทางหลักของบริษัทในแต่ละปี การ แนะนำหนังสือที่สำนักพิมพ์ควรจะเผยแพร่ การเป็นที่ปรึกษาทางธุรกิจ การช่วยหาลูกค้าและพันธมิตร ไป จนถึงการระดมหุ้นหรือให้กู้เพิ่มในปีที่บริษัทประสบปัญหาการเงิน คณะกรรมการผู้ถือหุ้นของบริษัท หรือเรียกว่า “คณะกรรมการ” ประกอบไปด้วยผู้ที่มีประสบการณ์ จากการทำงานในสายสังคมและนักธุรกิจ คณะกรรมการจะมีการเลือกตั้งประธานทุก ๆ สี่ปี โดยมีผู้ดำรง ตำแหน่งประธานสองคน หนึ่งคนมาจากสายสังคมและอีกคนมาจากภาคธุรกิจ ประธานทั้งสองคนมีวาระ ทำงานที่เหลื่อมกันสองปีเพื่อเรียนรู้งานจากรุ่นสู่รุ่น ผู้บริหารของบริษัทจะประชุมใหญ่ร่วมกับคณะกรรมการปีละหนึ่งครั้ง และประชุมย่อยเพื่อหารือเรื่อง การดำเนินงานอีกปีละสองถึงสามครั้ง แต่หากต้องการคำปรึกษาเพิ่มเติมในเรื่องอื่นๆ ก็สามารถหารือกรรมการ แต่ละคนที่ถนัดหรือเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นๆ ได้ ประเด็นสังคม สิ่งแวดล้อมหรือการพัฒนาภายในที่สวนเงินมีมาจะทำในแต่ละปีผ่านงานหนังสือหรือ งานโครงการ จะมีคณะกรรมการช่วยพิจารณาดูความเป็นไปได้ ดูเทรนด์ที่น่าสนใจ และดูความถนัดของ ผู้บริหารและทีมงาน เช่น ในปัจจุบันวรนุชถนัดการบริหารสำนักพิมพ์และการศึกษาทางเลือก แต่ไม่ถนัดเรื่อง เกษตรหรือสิทธิที่ดิน โครงการที่บริษัททำและหนังสือที่บริษัทแปลและพิมพ์ส่วนใหญ่ก็จะเพิ่มสัดส่วนไปในด้าน ที่วรนุชถนัด นอกจากนี้กรรมการหลายคนยังมีนิสัยรักการอ่านและเป็นนักเดินทาง เมื่ อเจอหนังสือที่น่าสนใจและ ตรงกับแนวทางของสำนักพิมพ์ก็จะถือต้นฉบับติดมือมาฝากให้ทีมงานได้พิจารณาอยู่เสมอ 126

“(คณะกรรมการ) ไปไหนเขาก็จะหิ้วมาฝาก เล่มนี้ดี เล่มนี้อ่านสนุก น่าพิมพ์ ก็เอามากองไว้ เราจะทำ หรือไม่ทำก็ปล่อยให้ตัดสินใจอย่างอิสระ ไม่กดดัน ซึ่งเราได้ต้นทุ นพวกนี้เยอะมาก เราไม่ต้องออกแรงควานหา เองทั้งหมด” วรนุชอธิบายถึงที่มาส่วนหนึ่งของหนังสือของสำนักพิมพ์ เมื่อทีมงานประสบปัญหาด้านธุรกิจ คณะกรรมการแต่ละท่านจะให้คำปรึกษาในแง่มุมที่ตนเองถนัด แต่จะไม่เข้ามาก้าวก่ายการบริหารงาน ประวิทย์หนึ่งในผู้ถือหุ้นและกรรมการอธิบายถึงความตั้งใจของผู้ถือหุ้น ตั้งแต่แรกว่าอยากนำองค์ความรู้และทักษะที่แต่ละคนมีอยู่มาร่วมกันทำงาน “เรื่องการบริหารเนี่ยผู้ถือหุ้นเราจะไม่ได้ยุ่ง ค่อนข้างจะปล่อยอิสระ แต่อย่างหนึ่งที่บริษัทสวนเงินฯ ได้เปรียบมาก คือ ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่เป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ เขาจะเป็นตัวช่วย เป็นตัวเลือกให้ คนทำงานได้อย่างดีเลยว่า เมื่อมีปัญหาเขาจะไปคุยกับใคร ตอนประชุม บางทีที่เป็นเรื่องเฉพาะ เช่น บัญชี เขา ก็จะรู้เลยว่าต้องคุยกับพี่คนนี้ที่เก่งด้านนี้ กรรมการส่วนใหญ่ก็จะเป็นตัวช่วยในด้านธุรกิจให้กับคนทำงาน” บางช่วงที่บริษัทประสบปัญหาด้านกระแสเงินสด คณะกรรมการก็ช่วยหาวิธีแก้ไขและสนับสนุนด้วย กลไกทางการเงินในรูปแบบต่างๆ วรนุชมองว่า นี่คือความโชคดีของสวนเงินมีมา เพราะหากไม่มีการสนับสนุน อย่างแข็งขันและต่อเนื่องจากผู้ถือหุ้น บริษัทอาจอยู่รอดได้ยากหรืออาจถึงต้องปิดตัวลงเหมือนสำนักพิมพ์ หลายแห่งที่ปิดไปเพราะสายป่านด้านทุนไม่ยาวพอที่จะพาตัวเองผ่านพ้นวิกฤติ “พอเราทำเรื่องพวกนี้ ค่อนข้างชัดเจนและเห็นเป็นรูปธรรมว่าทำอะไรบ้าง เครือข่าย คณะกรรมการ หรือว่ากลุ่มลูกศิษย์ของอาจารย์สุลักษณ์ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นนักธุรกิจใหญ่ และตัวอาจารย์เองก็พร้อมที่จ ะ สนับสนุน ตอนไหนที่มีปัญหาเรื่องเงินหมุนเวียนมากๆ ก็ช่วยกันระดมทุนให้ หรือให้กู้แบบไม่คิดดอกเบี้ย ซึ่ง ส่งผลทำให้เราอยู่รอดมาได้จนตอนนี้” วรนุชอธิบาย ในฐานะผู้ถือหุ้นที่เข้ามาตั้งแต่บริษัทเริ่มดำเนินกิจการ ประวิทย์มองว่า ผู้ถือหุ้นทุกคนมีวัตถุประสงค์ และความคาดหวังในการลงทุนที่เหมือนกัน คือ ต้องการทดลองสร้างธุรกิจรูปแบบใหม่ที่สร้างคุณค่าทางสังคม และยั่งยืนทางการเงิน โดยไม่มีกำไรและเงินปันผลเป็นตัวตั้ง ซึ่งต่างจากการลงทุนในธุรกิจกระแสหลัก ด้วย จำนวนเงินที่แต่ละคนซื้อหุ้นไป ผู้ถือหุ้นมองว่า การลงทุนในบริษัทนี้ไม่ได้ใช้เงินจำนวนมาก ไม่ใช่ความเสี่ยง ระดับสูงที่จะส่งผลกระทบกับแต่ละคนหากธุรกิจต้องหยุดชะงัก เมื่อทุกคนคิดเหมือนกัน การกดดันให้ทีมงาน ต้องทำกำไรมากๆ จึงไม่เคยเกิดขึ้น แต่เน้นลงทุนเพื่อสร้างคุณค่าทางสังคม “ถ้าเอาภาพธุรกิจทั่วไปที่ผมดูอยู่ มันก็จะต้องเอาเรื่องกำไรเป็นตัวตั้ง แต่เราก็รู้อยู่แล้วว่าเราก็ต้องดูถึง ทุกฝ่ายด้วยทั้งด้านสังคม สิ่งแวดล้อม จะเอากำไรอย่างเดียวไม่ได้ มันทำได้ยากขึ้น มันต้องตระหนักอยู่แล้ว แต่ 127

มาถึงสวนเงินฯ มันง่าย เพราะมันถูกสร้างขึ้นด้วยวิธีนี้ มันจะชัด คือ คนที่จะเข้ามาตั้งแต่แรก (ผู้ถือหุ้น) ก็ไม่ได้ มุ่งหาผลกำไรเป็นตัวตั้งอยู่แล้ว และไม่มีผู้ถือหุ้นมาบอกคนทำงานว่าคุณต้องกำไรมากๆ นะ” ประวิทย์เล่าถึง ความแตกต่างระหว่างธุรกิจอื่นๆ ที่ทำอยู่กับความแตกต่างของสวนเงินมีมา ที่ทำงานที่เปรียบเสมือนบ้าน สวนเงินมีมามีเจ้าหน้าที่ประจำจำนวน 7 คนที่ดูแลงานในฝั่งกิจการ และมีเจ้าหน้าที่โครงการอีก 7 คน ที่รับผิดชอบโครงการต่างๆ แม้จะมีลักษณะการจ้างงานที่แตกต่างกันตามเนื้องานและระยะเวลาจ้างที่ขึ้นอยู่กับ การได้รับทุนสนับสนุนโครงการ เจ้าหน้าที่โครงการหลายคนก็ทำงานกับบริษัทมาอย่างต่อเนื่องและนานไม่แพ้ ฝั่งของเจ้าหน้าที่ประจำ รวมถึงได้รับสิทธิและสวัสดิการต่างๆ ที่ใกล้เคียงกัน เจ้าหน้าที่ที่นี่ไม่มีชื่อตำแหน่งระบุชัดเจน แต่จะเรียกกันเป็น “ฝ่าย” และ “ช่วยๆ กัน” เมื่อมีผู้ต้องการ ความช่วยเหลือ “ส่วนมากเราจะแบ่งคนเป็นฝ่ายๆ มากกว่า ไม่ได้แบ่งตามตำแหน่ง บางฝ่ายก็ รับผิดชอบเรื่องร้าน หนังสือ ดูแลร้านกรีน หรืออยู่ในส่วนสำนักพิมพ์ บางทีเวลาเราระบุสถานะในหน้าเครดิตเราเองก็ยังงง ๆ เหมือนกัน” วรนุชในฐานะกรรมการผู้จัดการอธิบาย เจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่มีอายุงานเฉลี่ยประมาณ 5 ปีขึ้นไปทั้งฝั่งกิจกรรมและกิจการ และอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 30 ปี หลายคนเริ่มงานตั้งแต่สมัยผู้บริหารชุดเดิม คือ วัลลภา (ห่วน) และฮันส์ ที่ตัดสินใจเกษียณตัวเองเมื่อปี ก่อน เพื่อเปิดโอกาสให้ทีมคนรุ่นใหม่เข้ามารับช่วงต่อ ซึ่งนับเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของสวนเงินมีมา หลังจากที่คู่สามีภรรยาดูแลกิจการมากว่า 15 ปี ทั้งคู่ยกตำแหน่งกรรมการผู้จัดการให้กับวรนุช ที่ ร่วมงานกับบริษัทมานานกว่า 13 ปี มีประสบการณ์ทำงานในเกือบทุกส่วนของบริษัท ตั้งแต่เป็นเจ้าหน้าที่ดูแล ร้านหนังสือ กองบรรณาธิการ จนขึ้นเป็นบรรณาธิการสำนักพิมพ์และผู้จัดการโครงการ “เมื่อกลางปีที่แล้วพี่ห่วนกับคุณฮันส์มีดำริว่าอยากเกษียณ เพราะทำมานานมาก สิบห้าปีย่างเข้าปีที่ สิบหกค่ะ เลยรู้สึกว่าอยากจะวางมือเรื่องการบริหารและเรื่องอื่น ๆ แล้วให้พวกเราที่เป็นรุ่นหลังขึ้นมาลองดูแล กันเอง แต่พี่ๆ ก็ยังคอยเป็นพี่เลี้ยง คอยให้คำปรึกษาแนะนำอยู่เสมอ” วรนุชกล่าวถึงความเปลี่ยนแปลง เจ้าหน้าที่ที่นี่อยู่กันแบบครอบครัวตั้งแต่สมัยผู้บริหารชุดก่อน ใครมีปัญหาอะไร ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือ เรื่องส่วนตัวก็มักพูดคุยกันได้ทุกเรื่อง

128

“ส่วนมากเวลามีอะไรก็จะคุยกัน ส่วนใหญ่เรารู้จักกันไปถึงครอบครัวของแต่ละคน หรือน้องๆ บางคน ที่มีลูกอ่อน ลูกปิดเทอม ก็เอามาเลี้ยงกันทีนี่ โยนให้คนโน้นดูที คนนี้ดูที ส่วนแม่ก็ไปทำกิจกรรม อะไรประมาณ นี้ค่ะ อยู่กันแบบบ้าน เดือดร้อนอะไรก็ช่วยกัน” วรนุชเล่าถึงบรรยากาศในการทำงาน “ได้มิตรภาพที่ดีจากที่นี่ รู้สึกว่าที่นี่เหมือนบ้าน ได้สั งคมเล็กๆ ที่อบอุ่น เวลาไปทำงานข้างนอก เหนื่อยๆ มา เวลากลับมาที่นี่เหมือนได้ชาร์จแบต ทำกับข้าวกินกัน พูดคุยถามไถ่กันว่าเป็นยังไงบ้าง เราได้เล่า ได้ relax เป็นบ้านที่อบอุ่น” อธิพาพร ผู้จัดการโครงการ อายุงาน 8 ปี แม้ว่าบริษัทจะมีเวลาทำงานของสำนักงานและร้านค้า คือ เก้าโมงเช้าถึงหกโมงเย็น แต่การเข้างานจะ เคร่งครัดเฉพาะกับส่วนร้านค้า เพราะต้องเปิดปิดต้อนรับลูกค้าให้เป็นเวลา ส่วนงานสำนักงานและโครงการ เจ้าหน้าที่สามารถดูแลบริหารจัดการเวลาของตนเองโดยไม่ให้เป็นภาระต่อเพื่อนร่วมงาน เมื่อเจ้าหน้าที่คนไหนมีจะลากิจ ลาป่วย ก็ใช้วิธีบอกกันด้วยวาจา หรืออาจส่งอีเมลถึงกัน เช่น ไปหา หมอ ลาพักร้อน หรือไปธุระ เพื่อให้เพื่อนร่วมงานรับทราบและทำงานแทนได้ ที่นี่ไม่ใช้วิธีการเขียนจดหมายลา งาน สวนเงินมีมามีได้เช่าตึกสำนักงานอีกแห่งในย่านคลองสาน กรุงเทพฯ โดยใช้ชั้นล่างเก็บสต็อ กหนังสือ ชั้นบนที่เป็นห้องว่างก็จัดสรรให้เจ้าหน้าที่อาศัยเป็น “บ้าน” ได้ โดยเก็บค่าเช่าในราคาถูก การช่วยแบ่งเบา ภาระด้านการเงินของเจ้าหน้าที่อีกทางหนึ่ง ทุกคนมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็น การเป็นองค์กรขนาดเล็กทำให้การสื่อสารภายในองค์กรของสวนเงินมีมาไม่ซับซ้อนหรือมีช่องทาง สื่อสารที่เป็นทางการ จะมีก็แต่การประชุมรายเดือนที่ทำอย่างสม่ำเสมอ สำหรับบริษัทหลายๆ แห่ง ตัวเลขรายรับ รายจ่าย กำไรและขาดทุนอาจไม่ใช่ข้อมูลที่เปิดเผยต่อ เจ้าหน้าที่ทุกฝ่าย แต่ ที่นี่เจ้าหน้าที่ทุกคนจะได้รับข้อมูลนี้ผ่านการประชุมประจำเดือน เพื่อให้ทุกคนทราบ สถานการณ์และหาทางแก้ไขร่วมกัน หากพบปัญหาในการดำเนินธุรกิจ ทุกฝ่ายจะช่วยกันระดมความคิด วิเคราะห์หาสาเหตุ รวมทั้งช่วยกัน เสนอวิธีแก้ แม้จะไม่ใช่งานใน “ฝ่าย” ของตนก็ตาม เช่น ฝ่ายโครงการช่วยคิดกิจกรรมใหม่ ๆ ให้ร้านหนังสือ ในช่วงที่ยอดขายมีปัญหา เช่น การจัดเวิร์กช็อป หรือชวนผู้ประกอบการมาออกร้านเพื่อสร้างสีสัน แต่การ ตัดสินใจหลักและความรับผิดชอบยังอยู่กับฝ่ายนั้นๆ 129

“การอยู่ร่วมกันมันไม่ต้องมีการแข่งขัน หรือไม่ต้องมีอะไรมาบีบคั้นหรือกดดัน แล้วเราก็สามารถที่จะ แสดงความคิดเห็นได้ ทุกคนเปิดรับฟังและคุยกัน อยู่ร่วมกันแบบเป็นพี่เป็นน้องค่ะ จะบอกว่ามันไม่มีปัญหา อะไรเลยก็ไม่ใช่ แต่เพราะเรามีใจรักในตัวองค์กรที่เขาให้โอกาสเราในการคิด ตัดสินใจ” วราพร ปานเจริญ ฝ่าย บัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี กล่าว นอกเหนือจากการสื่อสารกันอย่างเปิดใจในการทำงานร่วมกัน บริษัทใช้การสัมมนานอกสถานที่เป็น เครื่องมือเสริมพลังให้ทีมงานได้พูดคุย และกระชับความสัมพันธ์กันมากขึ้น โดยปกติการสัมมนานี้จะจัดขึ้นปีละ ครั้ง ครั้งละ 2-3 วัน หรือในบางปีอาจจะจัดขึ้นถึงสองครั้ง หากผู้บริหารรู้ ส ึกว่าทีมงานเริ่มส่อ เขาว่ าจะ กระทบกระทั่งหรือขัดแย้งกัน การออกไปสัมมนานอกสถานที่นี้ ถึงแม้จะเพื่อพักผ่อนและสร้างความสัมพันธ์ แต่ก็ต้องมีการจัดกระบวนการเรียนรู้เพื่อพัฒนาภายในตามแนวทางของสวนเงินมีมาด้วย โดยอาจจะจัด กระบวนการภายในกันเองหรือเชิญวิทยากรจากภาคีเครือข่าย เช่น เสมสิกขาลัย ขวัญแผ่นดิน เข้ามาจัด กระบวนการให้ “เราเลือกสถานที่ตามที่เสียงส่วนใหญ่โหวตกัน เช่น ไปน้ำตก ภูเขา ทะเล แล้วจัดให้มีทั้งช่วงพักผ่อน สังสรรค์ และช่วงทบทวน ประเมินผล และวางทิศทางที่จะไปต่อ คือไม่ได้ไปเที่ยวอย่างเดียว เมื่อก่อนพวกอัด กระบวนการเข้าไปเยอะจนน้องๆ โอดครวญว่าเครียดไป ไม่ได้พักเลย ก็ค่อยๆ ปรับกัน ครั้งล่าสุดนี่ก็เลยเบา หน่อย มีกระบวนการนิดหนึ่ง เน้นเรื่องการสื่อสารสร้างสัมพันธ์ภายในทีม แล้วค่อยไปผ่อนคลาย” วราพร ฝ่าย บัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี อธิบาย รับคนที่มี “ใจ” ทางสังคมเหมือนกันมาร่วมงาน คนส่วนใหญ่ที่มาสมัครงานกับสวนเงินมีมามักจะคุ้นเคยกับงานของบริษัทอยู่แล้ว เช่น เคยเข้าร่วม กิจกรรมของโครงการต่างๆ มาก่อน เคยเป็นแฟนหนังสือ เมื่อต้องการหาเจ้าหน้าที่ใหม่ฝ่ายบุคคลก็จะบอก ต่อไปในเครือข่าย หรือหากเป็นเจ้าหน้าที่โครงการที่ ต้องมีทักษะด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมเฉพาะทางก็จะใช้ ช่องทางเว็บไซต์ ThaiNGO เพื่อหาคนที่ถนัดงานสายกิจกรรม เมื่อเจอคนที่ถูกใจ ฝ่ายบุคคลก็จะเรียกมา สัมภาษณ์งาน วุฒิการศึกษา อายุ และเพศ ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญที่บริษัทนำขึ้นพิจารณา และไม่เคยระบุในการประกาศ รับสมัครงาน บริษัทไม่ได้กำหนดว่าคนที่มีวุฒิปริญญาตรีต้องได้ค่าตอบแทนมากกว่าคนที่มีวุฒิต่ำกว่า หากแต่ พิจารณาจากประสบการณ์ ทัศนคติ ความพร้อมที่จะเรียนรู้และศักยภาพในการพัฒนาของผู้สมัคร แม้ว่า เจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์การทำงานมาก่อน แต่หลายเรื่องเจ้าหน้าที่ใหม่ก็ ต้องมาเริ่มต้นเรียนรู้ เพิ่มเติม 130

ความสนใจเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อมถือเป็นคุณสมบัติสำคัญหลักข้อหนึ่งในการคัดเลือกคนเข้า ทำงาน และมักเป็นคำถามแรกๆ ในการสัมภาษณ์งาน “คนที่ทำงานกับพวกเราก็ต้องมีสุขภาวะด้านจิตใจหน่อย แล้วก็ต้องเห็นเป้าหมายร่วมกัน คือ ทำงาน เพื่อให้ตัวเองรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งด้วย เป็นเจ้าของงานและรู้ว่างานที่ตัวเองทำส่งผลยังไงต่อสังคมข้างนอกบ้าง” วรนุชพูดถึงคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่ที่มองหา ความท้าทายในการรับคนของบริษัท คือ คนจากภายนอกอาจมีภาพที่สวยงามของงานอยู่ในหัว เช่น ความโรแมนติคของการทำงานในร้านหนังสือ หรือความสนุกของการทำกิจกรรมในฝ่ายโครงการ แต่ในความ เป็นจริงแล้วเจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมาต้องจัดการงานหลากหลายประเภทให้ได้ด้วยตนเอง รวมทั้งต้องเรียนรู้ งานได้เร็วเพราะองค์กรมีทรัพยากรบุคคลและงบประมาณจำกัด เช่น วรนุชเล่าว่า ผู้สมัครบางรายแยกความ แตกต่างของการอยู่ในร้านหนังสือและการมาขายหนังสือไม่ออก งานร้านหนังสือต้องการคนที่รักการอ่าน รู้จัก คุ้นเคยกับแนวหนังสือ สำนักพิมพ์ นักเขียน นักแปลต่างๆ พอสมควร เพื่อจะสามารถคัดเลือกหนังสื อนับ ร้อยๆ ปกเข้ามาวางขายได้เหมาะ ตรงกับบุคลิกของร้าน และต้องสื่อสารให้ข้อมูลกับลูกค้าได้ด้วย ซึ่งคุณสมบัติ เหล่านี้ค่อนข้างหาได้ยาก ส่วนงานกิจกรรมก็ต้องคัดสรรคนที่มีความถนัดและบุคลิกเหมาะสมกับประเด็นที่ต้องการขับเคลื่อน เช่น โครงการที่ทำงานกับโรงเรียน การรณรงค์เรื่องสุขภาพผ่านการบริโภค ก็ต้องหาคนที่ทำกิจกรรมกับเด็ก ๆ ได้ บุคลิกเป็นมิตร เข้ากับครูและผู้บริหารโรงเรียนได้ดี หรือคนที่จะมาทำโครงการด้านสุขภาพ อาหารการกิน ก็ต้องดูเป็นคนที่ดูสุขภาพดี “บางคนน้ำหนักตัวเยอะมากค่ะ คือเราไปทำงานเรื่องส่งเสริมสุขภาพ แต่น้องๆ บางคนอ้วนมาก เขาก็ บอกหนูจะพยายาม หรือมีความสามาถสร้างกิจกรรมร่วมกับเด็กๆ ได้ดี สนุก มีสีสัน ถ้าเขามีความตั้งใจมากพอ เราก็ยินดีรับเข้ามา” วรนุชเล่าถึงการพิจารณาคุณสมบัติในการรับคนในหลายมิติ เมื่อผ่านการคัดเลือกแล้ว เจ้าหน้าที่ใหม่จะมีช่วงทดลองงาน 3 เดือน แต่หากเป็นเจ้าหน้าที่โครงการ วรนุชมองว่าอาจจะต้องมีพัฒนาการที่รวดเร็วกว่า เพราะบางโครงการมีระยะเวลาแค่ 1 ปี หากในช่วงสาม เดือนแรกเจ้าหน้าที่ยังไม่สามารถปรับตัวให้ทำงานได้เต็มที่ ก็อาจส่งผลให้โครงการสะดุด ในกรณีที่เจ้าหน้าที่ใหม่ปรับตัวไม่ได้ หรือเรียนรู้งานได้ช้าเกินไป ก็จะมีการพูดคุยหาสาเหตุ หาทาง เสริมทักษะและแก้ไขปัญหาร่วมกัน แต่หากพบว่าไม่ถนัดจริงๆ ก็มักจะรู้ตัวและขอลาออกเอง

131

บุคลิกเฉพาะตัวของคนสวนเงินมีมา วรนุ ช มองว่า ด้ ว ยความที ่ ก ระบวนการคัด เลื อ กเจ้ า หน้ าที ่ เข้ า มาเน้น คนที่ ใ ห้ ค ุณ ค่ า ด้า นสังคม สิ่งแวดล้อมและการพัฒนาจิตวิญญาณภายใน รวมถึงมีการสอนงานและพัฒนาเจ้าหน้าที่ที่เป็นไปในทิศทาง เดียวกัน เจ้าหน้าที่สวนเงินมีมาจึงมีบุคลิก มุมมองและการใช้ชีวิตประจำวันที่อาจแตกต่างจากเจ้าหน้าที่ของ องค์กรอื่นๆ โดยเฉพาะการใช้ชีวิตประจำวันที่คำนึงถึงเรื่องผลกระทบต่อ สังคมและสิ่งแวดล้อม การไม่ตาม กระแสและการบริโภคอย่างยั่งยืน เมื่อทำงานได้ระยะหนึ่ง เจ้าหน้าที่หลายคนนำแนวคิดและความรู้ที่ได้จากการทำงานไปปรับใช้กับชีวิต ส่วนตัว อย่าง วราพร ที่ดูแลด้านบัญชีและการบริหารทรัพยากรบุคคล แม้ว่าเนื้องานจะไม่เกี่ยวกับเรื่องสังคม หรือสิ่งแวดล้อมโดยตรง แต่วราพรก็ค่อยๆ ซึมซับแนวคิดเรื่องเกษตรอินทรีย์ ทั้งที่ก่อนหน้ามาร่วมงานกับ บริษัทจะไม่รู้เรื่องเกษตรอินทรีย์มากนัก “หนังสือของสวนเงิน ฯ ช่วงหลังก็อ่านง่าย ย่อยง่ายขึ้น มีเรื่องเกี่ยวกับเกษตรอินทรีย์บ้าง เราก็อ่าน และเอามาปรับใช้ เช่น ธรรมชาติบำบัด บางอย่างก็อาจจะไม่ได้ตรงกับเรา แต่เราก็ค่อยๆ ทดลองใช้ไป แล้วก็ มารู้ มาปรับเปลี่ยนวิถีชีวิตตนเอง นอกจากตัวเองก็ขยายไปสู่วงกว้าง ขยายไปสู่ครอบครัวเรา จนตอนนี้ก็หันมา ทำสวนเป็นงานอดิเรก ไว้กลับไปชาร์จพลังบ้างในวันเสาร์อาทิตย์” วราพร อายุงาน 10 ปี กล่าว นอกจากนี้ยังมีทัศนคติอื่น ๆ ที่เจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมาซึมซับมาจากการทำงานและการเรียนรู้ ภายในองค์กร โดยเฉพาะเจ้าหน้าที่โครงการที่ต้องทำงานร่วมกับชุมชนและกลุ่มเป้าหมายเพื่อสร้างการ เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม เพราะการ “เชื่อ” ในสิ่งที่ทำและลงมือทำให้เห็นเป็นสิ่งสำคัญ “พอเขาลงไปทำเรื่องกิน (ออร์แกนิก) แค่เรื่องกินเขาก็ใช้ชีวิตยากขึ้น อย่างพวกเราเนี่ย ด้วยความที่มี ข้อมูลเรื่องสารพิษสารเคมีปนเปื้อนในอาหารอยู่ในหัวมากเกินไป เวลาจะซื้อจะกินอะไรแต่ละทีก็ชักลำบาก คิด เยอะ เรื่องเยอะ แต่เพราะข้อมูลที่เรียนรู้มาอี กเช่นกันที่ช่วยเสริมให้เราใช้ชีวิตได้สมดุลขึ้น เปิดกว้างขึ้น คิดถี่ ถ้วนขึ้น นำมาใช้กับชีวิต การงาน และคนใกล้ตัวได้มากขึ้น คือมันเป็นไปโดยอัตโนมัติ” วรนุชเล่าถึงความ เปลี่ยนแปลงของเจ้าหน้าที่อันเนื่องมาจากงานที่ทำ อย่างไรก็ดี แนวคิดของการไม่ตามกระแสหลักและบุคลิกเฉพาะตัวของเจ้าหน้าที่สวนเงินมีมาก็ถือเป็น ความท้าทายเมื่อต้องค้าขายหาเงินเข้าบริษัทเพื่อความอยู่รอด วรนุชมองว่า คนที่นี่รวมทั้งตัวเธอเองไม่ถนัด เรื่องการตลาด การโฆษณา หรือการทำแผนส่งเสริมการขายต่างๆ

132

“ในฐานะคนทำหนังสือ เราจึงมองหนังสือต่างจากสินค้าบริโ ภคอื่นๆ มันมีคุณค่าสอดแทรกอยู่ภายใน เยอะมาก แค่จะป้ายลดราคา 20% เรายังรู้สึกเกรงใจคนเขียนคนแปลเลย กลุ่มคนหนังสือทางเลือกมักมีวิธีคิด ที่ต่างออกไป และมองว่าการลดราคาหนังสือไม่น่าจะเป็นกลยุทธ์หลัก ช่วงหลัง ๆ ก็พยายามลดกันแบบถ้อยที ถ้อยอาศัย” วรนุชเล่า แม้ในงานสัปดาห์หนังสือแห่งชาติซึ่งถือเป็นสนามแข่งขันของสำนักพิมพ์ต่างๆ ที่ไปออกบูธขายหนังสือ พื้นที่และบรรยากาศในบูธของสวนเงินมีมาก็สะท้อนบุคลิกที่แตกต่างขององค์กรเช่นกัน สวนเงินมีมาจะเน้นทำ พื้นที่บูธให้โล่ง เพื่อให้คนที่เดินเข้ามาได้มีพื้นที่ส่วนตัวที่จะพิจารณาปกหนั งสือและรายละเอียดต่างๆ ที่ถูก ออกแบบมาอย่างประณีต แทนที่จะอัดหนังสือเข้ามาวางจนแน่นบูธเพื่อให้คุ้มค่าเช่าพื้นที่ เจ้าหน้าที่ประจำบูธที่ไปออกงานต่างๆ หรือผู้จัดการร้านหนังสือสวนเงินมีมาจะให้อิสระกับคนที่เดิน เข้าบูธหรือเดินเข้าร้านให้มากที่สุด เพื่อเขาจะได้ใช้สมาธิ ใช้เวลาพิจารณาเนื้อหาได้เต็มที่ ไม่เดินจี้หลัง คอยพูด จูงใจหรือรบเร้าให้ซื้อ แต่หากลูกค้ามีคำถามหรือข้อสงสัยก็จะตอบโดยให้ข้อมูลอย่างละเอียด “พยายามวุ่นวายกับเขาให้น้อยที่สุด สงสัยอะไรส่วนใหญ่เขาจะถามเอง เรามีเชื่อว่า ทุกคนที่เข้ามามี วัตถุประสงค์ของเขาอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นถ้าต้องการความช่วยเหลือ เขาก็จะเรียกหา แต่แน่นอนว่าเจ้าหน้าที่ ประจำบูธก็ต้องรู้จักสินค้า หากมีคำถามคุณก็ต้องตอบให้ได้” วรนุชอธิบายวิธีการขายแบบสวนเงินมีมา ส่วนเรื่องการประชาสัมพันธ์ วรนุชพูดแบบติดตลกว่า คนในบริษัทค่อนข้างเขินที่จะพูด ชื่นชมหนังสือ ของตนเอง วิธีที่ดีกว่าคือใช้เสียงของลูกค้ามาช่วยบอกต่อกันเอง หรือให้กลุ่มนักแปลช่วยสื่อสารกับแฟนคลับ ของพวกเขาเอง ในฐานะผู้บริหาร เมื่อเจ้าหน้าที่ไม่ถนัดในการสร้างกำไร การสร้างความสมดุลระหว่างคุณค่าทางสังคม และตัวเลขทางการเงินจึงเป็นความท้าทายหลักของวรนุช แม้ว่าบริษัทจะเริ่มมีผลกำไรในช่วงปีหลังๆ ก็ตาม ค่าตอบแทนเทียบเท่าตลาด แม้ว ่าจะเป็น องค์กรที่เน้น ความเป็นผู้ประกอบการทางสัง คมและไม่เน้น การทำกำไรสูงสุ ด เป็ น เป้าหมาย แต่บริษัทก็พยายามเทียบค่าตอบแทนที่จ่ายให้เจ้าหน้าที่กับที่อื่น ๆ ในธุรกิจเดียวกัน การปรับขึ้น เงินเดือนก็เป็นไปตามศักยภาพของเจ้าหน้าที่ และผลประกอบการ ซึ่งปรับขึ้นปีละ 10% โดยเฉลี่ย

133

สวัสดิการของสวนเงินมีมามีทั้งประกันสังคมตามกฎหมาย และค่ารักษาพยาบาลที่กำหนดงบประมาณ ไว้คนละ 2,000 บาทต่อปี รวมทั้งบริการตรวจสุขภาพ ในส่วนของค่าล่วงเวลา บริษัทไม่ได้มีการกำหนดไว้ แต่มี เบี้ยเลี้ยงให้เจ้าหน้าที่ที่ต้องไปต่างจังหวัดหรือทำงานในวันเสาร์และอาทิตย์ ในปีที่ผลประกอบการดี บริษัทก็จะจ่ายเงินโบนัส ซึ่งในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสวนเงินมีมาจ่ายโบนัสให้ เจ้าหน้าที่สม่ำเสมอ สวัสดิการของที่นี่ที่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ คือ การแจกหนังสือของสำนักพิมพ์ให้เจ้าหน้าที่ทุกคน ใน อดีต การแจกหนังสือจะทำควบคู่ไปกั บกิจกรรมที่ให้แต่ละคนไปอ่านหนังสือที่ชอบหรือที่สนใจมาเล่าสู่กันฟัง แต่กิจกรรมนี้ยกเลิกไปแล้วเพราะบางคนรู้สึกเหมือนถูกบังคับ หรือการอ่านหนังสือบางแนว เช่น ปรัชญา อาจจะต้องใช้เวลาอ่านหลายครั้งเพื่อทำความเข้าใจเนื้อหาจนพอที่จะนำมาบอกเล่าแก่เพื่อนร่วมงานได้ “(เจ้าหน้าที่) ได้หนังสือของสำนักพิมพ์ แต่ไม่ได้ทุกปก บางครั้งพี่มิเขาก็จะดูว่าเล่มไหนน่าสนใจ ก็จะมี โควต้าให้คนละเล่ม อย่างปีหนึ่งเราจะพิมพ์ประมาณ 10 กว่าปก แล้วเขาก็จะแจกให้ทุกคน บางเรื่องที่หนักๆ หรือมีต้นทุนสูงก็จะไม่ได้แจก แต่ทุกคนสามารถมายืม มาหยิบอ่านได้ตามสะดวก” วราพร ฝ่ายบัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี อธิบายถึงสวัสดิการนี้ สวนเงินมีมาไม่มีข้อห้ามให้เจ้าหน้าที่รับงานนอกองค์กร ถ้าเจ้าหน้าที่สามารถจัดการงานที่ตัว เอง รับผิดชอบได้ วรนุชมองว่าการรับงานข้างนอกเป็นโอกาสในการสร้างประสบการณ์และรายได้เพิ่ม เพราะ ต้น ทุน ทางการเงิน และภาระความรับ ผิดชอบของเจ้าหน้าที่แต่ละคนไม่เหมือนกัน ข้อดีอีกเรื่องสำหรับ การอนุญาตให้เจ้าหน้าที่หารายได้พิเศษได้ คือ เจ้าหน้าที่ได้ฝึกทักษะเพิ่มเติม มีเครือข่ายกว้ างขึ้น รวมทั้งเป็น การรักษาเจ้าหน้าที่ไปด้วยในตัว “หลายคนที่มาทำโครงการ บางทีเขาก็ไปช่วยงานกับกลุ่มองค์กรอื่น ๆ ที่เขาช่วยได้ รับเขียนโปรเจกต์ บ้าง หรือว่าไปรับจัดกระบวนการอะไรบ้าง คือเรามองว่าเขาได้พัฒนาทักษะไปด้วย เพราะบางทีเราก็ยังไม่มี งานให้เขามากพอที่เขาจะได้ใช้ศักยภาพที่มีได้เต็มที่ ถ้าเขาได้ไปทำงานที่อื่นเสริมด้วย มันก็ไม่เสียของ” วรนุช อธิบายถึงแนวคิดนี้ เน้นการพัฒนาแบบ on-the-job เจ้าหน้าที่เข้าใหม่จะมีเจ้าหน้าที่เดิมประกบเป็น “พี่เลี้ยง” คอยสอนแนะนำงาน สวนเงิ นมีมาไม่มีคู่มือ เจ้าหน้าที่หรือแนวปฏิบัติในการเรียนรู้งานที่เป็นทางการ แต่เน้นการเรียนรู้จากการลงมือทำจริง พี่เลี้ยงจะเป็น คนที่มาจากฝ่ายเดียวกัน หรือเป็นเจ้าหน้าที่ที่ลาออกแต่ยังอยู่เพื่อคอยสอนงานให้คนใหม่ 134

“วิธีการสอนงานที่นี่ดีมาก ผมรู้สึกว่ามันเป็น innovation เลยนะ ถ้าเป็นที่บริษัทเก่า คุณต้องมานั่ง อ่าน procedure เขียน diagram สี่เหลี่ยม บางทีอ่านแล้วมันก็ไม่เข้าใจ แต่ที่นี่จะเป็น OJT (on-the-job training) ก็คือสอนไปทำไป แล้วถ้าคุณทำงานเรื่องเกี่ยวกับด้านใน เขาก็พาคุณไปภาวนา ให้คุณรู้ว่าการตั้งสติ คืออะไร การตั้งแกนคืออะไร เสียงหมาป่าคืออะไร เสียงยีราฟคืออะไร4 การนำวงสนทนาทำยังไง คือพอทำแล้ว รู้สึกว่า เออมันได้จริง ๆ มันไม่ใช่มาอ่าน diagram แล้วพร้อมที่จะลืมเมื่อไปทำงานจริง” กิตติคุณ ภูคงคา เจ้าหน้าที่โครงการ อายุงาน 4 ปี เปรียบเทียบการเรียนรู้งานที่นี่กับองค์กรขนาดใหญ่ที่เขาเคยผ่านมา ส่วนการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาเจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่สามารถมาเสนอคอร์สที่ตนเองสนใจ หรือผู้บริหาร อาจเป็นฝ่ายแนะนำให้เจ้าหน้าที่ลองไปพิจารณาหลักสูตรที่เป็นประโยชน์ ซึ่งมีทั้งการพัฒนาทักษะภายนอกที่ จำเป็นต่อการทำงานและกระบวนการภายในเพื่อพัฒนาจิตใจ แต่ละปีบริษัทมีงบประมาณต่อหัว ในการ ฝึกอบรมที่ 3,000 บาท บางครั้งบริษัทก็จัดอบรมภายในให้เจ้าหน้าที่โดยเชิญองค์กรที่อยู่ในเครือข่ายมาเป็น ผู้สอนให้ สวนเงินมีมาสนับสนุนให้เจ้าหน้าที่ไปดูงานหรือเข้าร่วมเวิร์กช็อปที่ต่างประเทศ เพราะต้องการให้เปิด หูเปิดตาในงานที่ทำ เช่น คนที่ทำงานด้านออร์แกนิกได้ไปศึกษาระบบสหกรณ์ต้นแบบที่ญี่ปุ่นและเกาหลี เป็น ต้น แต่ถึงแม้ว่ากิจกรรมนี้จะส่งเสริมการเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วและนำมาปรับให้เกิดประโยชน์กับงานได้ ก็มี เจ้าหน้าที่บางคนไม่ค่อยอยากไป เพราะจะมีภาระงานเพิ่ม ต้องมานั่งทำรายงาน เก็บข้อมูล หรือถอดบทเรียน เพื่อไม่ให้องค์ความรู้เหล่านั้นหล่นหายไป วรนุชยอมรับว่า ความท้าทายด้านการพัฒนาเจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมา คือ การขาดแผนการพัฒนา เจ้าหน้าที่ที่ต่อเนื่อง เนื่องมาจากเป็นองค์กรขนาดเล็ก และมีวัฒนธรรมที่ไม่ชินกับการวางแผนระยะยาว career path ที่นี่จึงอาจไม่ชัดเจนนักสำหรับเจ้าหน้าที่ รวมทั้งการไม่มีตำแหน่งงานที่เฉพาะเจาะจง แต่ละคน จึงไม่รู้ว่าการเลื่อนขั้นในลำดับสูงขึ้นไปคือตรงไหน แต่ถึงเส้นทางการเติบโตภายในองค์กรอาจจะไม่ชัดเจน วรนุชก็พยายามใช้สวนเงินมีม าเป็นสนาม ทดลองให้เจ้าหน้าที่ได้ทำในสิ่งที่ตนเองอยากทำอย่างเต็มที่ ควบคู่กับการไปเรียนสิ่งใหม่ ๆ เพิ่มเติม เพื่อเป็น โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา เช่น ในส่วนกิจการ หากผู้จัดการร้านหนังสืออยากทดลองกิจกรรมใหม่ ๆ ภายในร้านก็สามารถทำได้ หรือฝ่ายสำนักพิมพ์ที่ อยากเรียนรู้และทดลองทำงานอาร์ตเวิร์ก เอง เพราะเห็น

4

หัวข้อจากหลักสูตร “การสื่อสารอย่างสันติ” (Compassionate Communication) 135

ประโยชน์ที่จะนำบทเรียนที่ได้มาใช้ในงานที่ทำ หรือเป็นทักษะติดตัวเจ้าหน้าที่ไปในอนาคต ซึ่งการส่งเสริมให้ เจ้าหน้าที่ได้คิดและทดลองทำนี้นำมาใช้กับเจ้าหน้าที่โครงการเช่นกัน “ในส่วนของโครงการ อย่างปีที่แล้วมี 4 โครงการ มีเจ้าหน้าที่เยอะ แต่ทุกคนมีสิทธิ์ในการคิดและมี อิสระในการตัดสินใจภายใต้กรอบแนวคิดใหญ่ ๆ เช่น เรื่อง Organic to School ถือเป็นกรอบใหญ่ แต่น้องๆ ทุกคนก็จะมีโอกาสได้เสนอกิจกรรมที่ตัวเองอยากทำ เหมือนได้เป็นสนามทดลอง แล้วมันก็ทำให้ เขาได้เรียนรู้ เติบโต” อธิพาพร ผู้จัดการโครงการ อายุงาน 8 ปี เล่าถึงโอกาสในการทดลองความคิดในการทำงานโครงการ เช่นกัน การประเมินผลงาน การประเมินผลงานของเจ้าหน้าที่จะทำเป็นรายปีตามเนื้องานและผลงานของแต่ละคน โดยทำผ่าน การพูดคุยกับวรนุชและวราพร ตัวเลขยอดรายรับรายจ่ายของแต่ละฝ่ายก็เป็นส่ วนหนึ่งที่นำมาพิจารณาในการ ประเมินผลงาน เพื่อดูความสามารถในการจัดการ แต่กำไรขาดทุนของแต่ละฝ่ายไม่มีผลต่อการพิจารณาขึ้น เงิน เดือน สิ่งที่มีผลคือการทำงานในภาพรวม ในกรณีที่เจ้าหน้าที่ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายหรือไม่เต็ม ความสามารถ การขึ้นเงินเดือนก็ไม่ได้เป็นไปโดยอัตโนมัติ “บางคนลุ้นไม่ขึ้นจริงๆ ค่ะ เรียนรู้ช้ามาก บางทีเราสังเกตเห็นว่าบางคนชอบอู้งาน เอาตัวรอดเก่ง ไม่ กระตือรือร้น หรือไม่ค่อยรับผิดชอบ จะจ่าย (เงินเดือนขึ้น) 10% ก็ไม่ไหว คือถ้าอยากให้ขึ้นเงินเดือนก็ช่วย พัฒนาตัวเองหน่อย ก็จะบอกเขาตรงๆ” วรนุชกล่าวถึงการพิจารณาขึ้นเงินเดือน งานในฝั่งกิจกรรม แม้จะไม่มีการจ้างงานในรูปแบบงานประจำ แต่ก็มีการประเมินเจ้าหน้าที่เช่นกัน ซึ่ง ในยุคของผู้บริหารชุดเดิมจะประเมินแบบตรงไปตรงมามาก “ก่อนหน้านี้ (การประเมิน) ค่อนข้างเข้มข้น ในยุคพี่ห่วนจะค่อนข้างเป็นเรื่องเป็นราวมาก เอามากาง คุยกันเลย แต่หลังๆ ค่อนข้างที่จะมีความผ่อนปรน จะดูในภาพรวมมากกว่าว่างานมัน deliver ได้หรือเปล่า ถ้า deliver ไม่ได้เพราะอะไร ถ้าจะทำงานด้วยกันต่อปีหน้าต้องปรับปรุงอะไรตรงไหน หรือจะขยับบทบาทอะไร ยังไง ให้คนที่ไม่ perform สามารถที่จะ perform” กิตติคุณ เจ้าหน้าที่โครงการ อายุงาน 4 ปี พูดถึงการ ประเมินเจ้าหน้าที่ในฝั่งโครงการ หากมีเจ้าหน้าที่ทำผิดพลาด หรือมีข้อบกพร่อง การเรียกคุยและตักเตือนทางวาจาเป็นวิธีหลักที่บริษัท ใช้ วรนุชมองว่า เจ้าหน้าที่อาจมองว่าตนเองถูกตำหนิ แต่การคุยก็อยู่บนพื้นฐานของเหตุผล

136

วราพรจากฝ่ายบัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี เสริมว่า หากงานมีความผิดพลาดในเรื่องเดิมถึงสาม ครั้ง เจ้าหน้าที่ก็ต้องมีส่วนรับผิดชอบกับความเสียหาย “อย่างเช่น กรณีเจ้าหน้าที่ร้าน (ร้านขายหนังสือ อาหาร และสินค้าอื่น ๆ) หากขายสินค้าไม่รอบคอบ ไม่ระมัดระวัง หรือมีการจัดการผิดพลาด 2-3 ครั้ง เราก็จะมีบทลงโทษก็คือ ไม่ได้ถึงขึ้นไล่ออก ถ้าเป็นความ ผิดพลาดที่ทำให้สูญเสียไปจากความเลินเล่อ ไม่รอบคอบ คุณก็ต้องช่วยกันรับผิดชอบในส่วนนี้ ซึ่งจะโดนเมื่อ ทำผิดซ้ำครั้งที่ 3” วราพรยกตัวอย่าง ที่ผ่านมาบริษัทยังไม่เคยพักงานใคร หรือไล่เจ้าหน้าที่คนไหนออก จะมีเฉพาะกรณีที่เจ้าหน้าที่ลาออก เอง เช่น ในปีที่ผ่านมามีเจ้าหน้าที่ลาออกสองคน ซึ่งส่วนใหญ่เจ้าหน้าที่ที่ลาออกก็มักจะกลับไปช่วยงาน ครอบครัว หรือเอากิจกรรมในโครงการในอดีตไปพัฒนาขยายผลต่อ ภาพอนาคตของบริษัท ในด้านการวางแผนอนาคตให้บริษั ท วรนุชจะวางแผนงานระยะ 3 ปีเพื่อไม่ให้เกินกำลังในการบริหาร จัดการ ถึงแม้จะไม่มีการวางแผนในระยะยาว แต่เป้าหมายใหญ่ขององค์กรด้านการให้ข้อมูล ให้ความรู้ในเรื่อง ต่างๆ ที่เป็นหัวใจของสวนเงินมีมาก็ยังเหมือนเดิม วรนุชคิดว่ายังมีองค์ความรู้อีกมากมายที่บริษัทต้องนำ มา เผยแพร่ในอนาคต “เราอยากให้มัน ไปต่อได้เรื่อยๆ นะ เพราะรู้สึกว่าสังคมบ้านเรามันยังต้องทำอะไรกันอีก เยอะ โดยเฉพาะเรื่องการให้ข้อมูล เรื่องการ educate เนื้อหาที่บ้านเรายังช้าอยู่ โดยเฉพาะประเด็นเรื่องความรู้ เกี่ยวกับสิ่งทั่วๆ ไปที่เกิดขึ้นในระบบของโลก เรารู้สึกว่าเราทำได้ส่วนหนึ่ง หนังสือที่เราอยากจะเผยแพร่ออกไป ก็ยังมีอีกมาก อีกอย่างเราคิดว่างานหนังสือมันยังไปได้ดีอยู่” แม้จะรู้สึกว่าหนังสือจะเป็นแพลตฟอร์มความรู้ที่ยังมีตลาดไปเรื่อยๆ การสร้างกำไรเพื่อมาหล่อเลี้ยง ทางธุรกิจก็เป็นความกดดันและแรงกระตุ้นการทำงานของเธอไปพร้อมๆ กัน เพราะเธอคิดอยู่เสมอว่า แม้การ ทำกำไรสูงสุดจะไม่ใช่เป้าหมายหลักของทั้งผู้บริหาร ผู้ถือหุ้นและเจ้าหน้าที่ แต่หากธุรกิจไม่มีกำไรก็จะดูแลคน ในองค์กรไม่ได้ การสร้างความสมดุลระหว่างสองเรื่องนี้คือสิ่งที่วรนุชพยายามทำให้ได้ในระยะยาว ในปัจจุบันรายได้ ฝั่งกิจกรรมที่มาจากทุนสนับสนุนโครงการต่างๆ ยังมีสัดส่วนที่ใหญ่กว่าฝั่งกิจการ โจทย์ในอนาคตที่วรนุชมองคือ การที่ฝั่งกิจการจะอยู่ได้ด้วยตัวเองโดยไม่ต้องอาศัยการสนับสนุนจากแหล่งทุน ของงานในฝั่งโครงการ

137

การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน วรนุชให้ความเห็นว่า การบริหารคนในองค์กรและเป้าหมายด้านความยั่งยืนเป็นสิ่งที่ต้องทำไปควบคู่ กัน เพราะคนถือเป็นโครงสร้างหลักที่สำคัญของสังคม ด้วยความที่องค์กรมีเป้าหมายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม หากองค์กรสร้างคนที่มาช่วยงานได้ เจ้าหน้าที่ก็จะออกไปทำงานสร้างคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ตอบ โจทย์ขององค์กร ในกรณีของสวนเงินมีมา วรนุชมองว่า คุณค่าทางสังคมจากงานเมื่อนำมาบวกกับค่าตอบแทนในรูป ตัวเงินถือว่าเป็น “กำไร”ชีวิต ดังนั้นการหาคนร่วมทีมที่เห็นคุณค่าในสิ่งเดียวกันจึง มีความสำคัญอย่างยิ่ง ตัวองค์กรเอง นอกจากต้องมีเป้าหมายด้านความยั่งยืนที่ชัดเจนแล้ว ก็ต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจนด้วย เพื่อดึงดูด คนที่สนใจในเรื่องเดียวกันและมีศักยภาพให้เข้ามาร่วมงาน “มิว่าที่สำคัญคือต้องชัดเจนในสิ่งที่เราอยากจะทำจริง ๆ และมันก็ต้องอาศัยเวลาระดับ หนึ่ง ในการที่ จะบอกให้ ค นข้ า งนอกรู ้ ว ่ า เราทำแบบนี ้จ ริง ๆ กั บ เรื ่ อ งคน คื อ เราไม่ ส ามารถทำอะไรคนเดี ย วได้ เรื ่ อ ง ความสัมพันธ์กับคนที่มาทำงานกับเราสุดท้ายมันคือหัวใจหลักของการทำงานจริง ๆ ศักยภาพ ความสามารถ (ของเจ้าหน้าที่) ที่มันพัฒนาได้ระดับหนึ่งแล้ว บางคนก็อาจจะเยอะกว่าที่เราคาดคิดไว้มาก” สำหรับสวนเงินมีมา แม้ว่าองค์กรจะเปิดกว้างให้แต่ละคนได้ทำงานในหลักการและวิธีการของตนเอง ซึ่งอาจทำให้เกิดความขัดแย้งในการทำงานบ้าง แต่ทั้งหมดแล้ว วรนุชมองว่ าเจ้าหน้าที่ทุกคนต้องเข้าใจ เป้าหมายที่มีร่วมกัน และทำงานอยู่บนพื้นฐานความสัมพันธ์ที่ดี องค์กรถึงจะดำเนินไปได้ในระยะยาว “ถ้าเราสร้าง (องค์กร) แบบนี้ได้ ยังไงมันก็ไปได้ ถึงจะไม่เห็นผลเยอะทางตัวเงิน คือ พวกเราที่ทำงาน ไม่ได้คิดว่าจะต้องมีกำไรมากมาย แค่ให้แต่ล ะคนสามารถอยู่ได้โดยไม่เดือดร้อน ไม่เบียดเบียนกัน เท่านั้นก็ น่าจะคุ้มค่ากับการใช้ชีวิตแล้ว ที่เหลือถือว่าเป็นผลกำไร” หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตเจ้าหน้าที่ก็จะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากร บุคคลกับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของสวนเงินมีมา ดังนี้ การคัดเลือกเจ้าหน้าที่ (selection) - แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) ด้วยความที่สวนเงินมีมาถือเป็นกิจการเพื่อสังคมรุ่นแรกๆ ของไทย รวมทั้งเป็นหนึ่งในเครือข่าย องค์กรที่ทำงานเพื่อสังคมอย่างเสมสิกขาลัยและมูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีป ผู้ที่สนใจร่วมงานด้วยมัก 138

ทราบแนวทางการทำงานเพื่อสังคมหรือประเด็นสิ่งแวดล้อมที่องค์กรต้องการขับเคลื่อน ผู้ก่อตั้งและผู้ถือหุ้น ที่เป็นนักพัฒนาสังคมและนักธุรกิจที่มีชื่อเสียงในงานสังคม รวมทั้งการทำงานที่ไม่มุ่งหวังกำไรสูงสุดอยู่แล้ว โดยอาจจะเคยเป็นผู้อ่านหนังสือของสำนักพิมพ์ เคยมาที่ร้าน หรือร่วมกิจกรรมกับโครงการต่าง ๆ การมี ความชัดเจนของ ‘แบรนด์’ นายจ้างเพื่อสังคมจึงช่วยดึงดูดคนที่มีความคิดใกล้เคียงกับองค์ กรให้มาสมัคร งานด้วย - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) และการว่าจ้าง (hiring) สวนเงินมีมาสรรหาเจ้าหน้าที่ที่มีความสนใจในด้านสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมมาร่วมงานด้วย ทั้ง ในงานฝั่งกิจการและงานด้านโครงการต่างๆ โดยถือเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมากข้อหนึ่งและไม่ได้พิจารณาอายุ หรือวุฒิการศึกษา หากเป็นงานด้านโครงการก็ต้องอาศัยเจ้าหน้าที่ที่มีความรู้พื้นฐานในประเด็นที่ต้องการ ขับเคลื่อน เช่น เกษตรอินทรีย์ การศึกษาทางเลือก เป็นต้น ดังนั้นการกำหนดและสรรหาเจ้าหน้าที่จึงถือเป็น ขั้นตอนสำคัญในการหาทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสมและรู้จริง ในการส่งมอบคุณค่าที่บริษัทต้องการจะสร้าง ซึ่งไม่ได้จำกัดแค่เจ้าหน้าที่เท่านั้น แต่รวมไปถึงผู้แปลหนังสือ และสายส่งที่ต้องเข้าใจในสิ่งเดียวกัน การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การฝึกอบรม (training) พันธกิจด้านหนึ่งของสวนเงินมีมาคือการพัฒนาจิตวิญญาณภายใน ดังนั้นการฝึกอบรมส่วนหนึ่งจึง เน้นไปในด้านนี้ โดยอาศัยความเชี่ยวชาญที่องค์กรและเครือข่ายมีอยู่แล้ว ด้วยความที่เป็นองค์กรขนาดเล็ก จึงไม่มีการวางแผนการฝึกอบรมที่ชัดเจน แต่หากเจ้าหน้าที่มีความสนใจในด้านใดเพิ่มเติมก็ปรึกษาผู้บริหาร เพื่อของบประมาณไปเรียนรู้เพิ่ม หรือทดลองลงมือทำจริงได้ ไม่ว่าจะเป็นงานร้านหนังสือ สำนักพิมพ์หรือ งานโครงการ รวมถึงหากมีโครงการหรือหลักสูตรด้านสังคม สิ่งแวดล้อมหรือการพัฒนาภายใน ผู้บริหารก็จะ แนะนำให้เจ้าหน้าที่เข้าร่วมเป็นกรณีไป เช่น การศึกษาดูงานสหกรณ์เกษตรอินทรีย์ที่ญี่ปุ่น นอกจากนี้บริษัทไม่มีข้อกำหนดในการห้ามรับงานที่อื่น หากเจ้าหน้าที่บริหารเวลาและความ รับผิดชอบของตนเองได้ ซึ่งผู้บริหารมองว่า นอกจากเป็นการสร้างรายได้เสริมแล้ว การรับงานนอกยังช่วย พัฒนาทักษะและฝึกฝีมือของเจ้าหน้าที่ด้วย

การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนกำลังคน (performance management and workforce planning) 139

การวางแผนกำลังคน ถือเป็นหัวใจหนึ่งในการดูแลเจ้าหน้าที่ของบริษัท ในอดีตบริษัทเคยมีจำนวน โครงการที่ดำเนินการมากกว่านี้และมีเจ้าหน้าที่มากกว่านี้ แต่เมื่อวรนุชรู้สึกว่า การบริหารทรัพยากรบุคคล และปริ ม าณงานเกิ น กำลั ง ก็ ป รั บ ขนาดองค์ ก รและงานที ่ ร ั บ ลง เพื ่ อ สร้ า งความสมดุ ล เช่ น เดี ย วกั บ คณะกรรมการบริษัทที่คอยให้คำปรึกษาก็จะเลือกประเด็น สังคม สิ่งแวดล้อมหรือการพัฒนาภายในที่บริษัท จะทำในแต่ละปีให้ตรงกับความถนัดของผู้บริหารและทีมงานเช่นกัน เช่น เรื่องที่สวนเงินมีมาเน้นในช่วงที่ วรนุชก้าวขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการ จะเป็นเรื่องการศึกษาทางเลือกที่เธอถนัดมากกว่าเรื่องสิทธิที่ดินทำกิน หรือความสุขมวลรวมประชาชาติ (GNH) ที่เคยเน้นในอดีต

140

5. บริษัท กาแฟ อาข่า อ่ามา จำกัด รู้จัก อาข่า อ่ามา บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จำกัด เป็นกิจการเพื่อสังคมที่ทำธุรกิจกาแฟครบวงจร เริ่มดำเนินการเมื่อ วันที่ 29 มีนาคม 2553 โดย อายุ จือปา แต่คนส่วนมากเรียกเขาด้วยชื่อเล่นว่า “ลี” พ่อแม่ของเขาเป็นชาวอา ข่า ที่หนีภัยสงครามคอมมิว นิสต์จากประเทศจีน มาอาศัยอยู่ที่บ้านแม่จั นใต้ ตำบลท่าก๊อ อำเภอแม่ส รวย จังหวัดเชียงราย หมู่บ้านห่างไกลที่ถนนลาดยาง ไฟฟ้า น้ำประปา และอินเตอร์เน็ตยังเดินทางไปไม่ถึง อายุเกิด และเติบโตที่นี่ และโชคดีที่พ่อแม่ของเขาเห็นความสำคัญของการศึกษา จึงส่งเขาเข้าโรงเรียนและสนับสนุนให้ เรียนต่อในระดับมหาวิทยาลัย จนอายุสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีจากคณะมนุษยศาสตร์ หลักสูตร นานาชาติ วิชาเอกภาษาอังกฤษ (เกียรตินิยมอันดับ 2) มหาวิทยาลัยราชภัฎจังหวัดเชียงรายภายในระยะเวลา 2 ปี 8 เดือน และภาษาอังกฤษนี่เองที่กลายเป็นพาสปอร์ตสำคัญในชีวิตการทำงานของเขา หลังจากจบการศึกษา อายุเริ่มงานด้วยการเป็นเจ้าหน้าที่ของมูลนิธิเกื้อฝันเด็ก องค์กรไม่แสวงหากำไร ที่ให้ความช่วยเหลือด้านการศึกษาแก่เด็กยากไร้ในพื้นที่ห่างไกลทางภาคเหนือ ซึ่งก่อตั้งและได้รับทุนสนับสนุน จากประเทศสวิสเซอร์แลนด์ เขาทำงานที่นี่ 4 ปีจนได้เป็นผู้จัดการโครงการ ก็ลาออก เพราะอยากทำกิจการ เพื่อสังคม เพื่อช่วยเหลือครอบครัวและคนในชุมชนบ้านเกิดที่ทำไร่กาแฟ เนื่องจากพบว่าแม้ครอบครัวและคน ในชุมชนจะปลูกกาแฟเยอะ แต่มีปัญหาในเรื่องการกระจายสินค้าเพราะอยู่ในพื้นที่ห่างไกล จึงต้องพึ่งพ่อค้าคน กลางที่เข้าไปรับซื้อแม้ว่าจะได้ราคาที่ไม่เป็นธรรม นอกจากนี้คนในชุมชนยังอยากได้รับความช่วยเหลือในด้าน การผลิตเมล็ดกาแฟให้มีคุณภาพด้วย ทำให้อายุตัดสินใจที่จะก่อตั้งธุรกิจจำหน่ายเมล็ดกาแฟภายใต้ชื่ออาข่า อ่ามา เพื่อแก้ปัญหาต่างๆ ที่กล่าวมา อย่างไรก็ดี เงินเก็บจากการทำงาน 80,000 บาทของเขาไม่เพียงพอที่จะเริ่ มต้นกิจการ อายุจึงนำแผน ธุรกิจที่เขียนไว้ตั้งแต่ปี 2552 ช่วงที่ยังทำงานอยู่ที่มูลนิธิฯ และได้รับการชี้แนะให้ปรับแก้ในเรื่องแผนธุรกิจจาก ผู้ก่อตั้งมูลนิธิเกื้อฝันเด็ก เจ้านายของเขาซึ่งเป็นนายธนาคารเก่า อายุนำแผนธุรกิจนี้ไปยื่นให้ธนาคารพิจารณา เพื่อขอเงินกู้ แต่ เนื่องจากเขาไม่มีหลักทรัพย์ค้ำประกัน ไม่มีเครดิตทางการเงิน ไม่มีประสบการณ์ทางธุรกิจ แถมอายุยังไม่ถึง 25 ปี แผนธุรกิจของเขาจึงไม่มีธนาคารไหนปล่อยกู้ โชคดีที่อายุทราบข่าวว่าครอบครัวชาวสวิสซึ่งเป็นหนึ่งในผู้อุปถัมภ์ของมูลนิธิเกื้อฝันเด็ก อยากจะ นำเอาดอกผลจากเงินฝากในธนาคารมาตั้งเป็นกองทุน เพื่อให้ความช่วยเหลือแก่หนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา ที่ต้องการทำกิจการเพื่อสังคม เพราะเริ่มมองเห็นว่าการให้ความช่วยเหลือแบบบริจาคอาจเป็นการช่วยเหลือที่ 141

ไม่ยั่งยืน เนื่องจากผู้รับความช่วยเหลือไม่สามารถช่วยตัวเองได้ในระยะยาว พวกเขาสนใจแผนธุรกิจที่อายุส่งไป ให้พิจารณาเพื่อขอความสนับสนุนทางการเงิน อายุพาพวกเขาไปดูไร่กาแฟของครอบครัวและคนอื่นๆ ในชุมชน แม่จันใต้ สุดท้ายอายุก็เป็นผู้ประกอบกิจการสังคมรายแรกที่ได้รับทุนสนับสนุนจากกองทุนนี้ โดยได้รับเงิน สนับสนุนกว่า 300,000 บาทตามที่ประมาณการณ์ไว้ อายุจึงได้เริ่มต้นธุรกิจกาแฟเพื่อสังคมเมื่อปลายเดือน มีนาคม 2553 โดยใช้ชื่อแบรนด์ว่า Akha Ama (อาข่า อ่ามา) เพื่อบ่งบอกถึงชาติพันธุ์ของคนปลูก กาแฟ แบรนด์นี้ (อาข่า) และความรักที่เขามีต่อแม่ (อ่ามา) โดยใช้ภาพแม่ของเขาเองในชุดชนเผ่าอาข่าเป็นโลโก้ของ สินค้าด้วย ตามแผนธุรกิจที่วางไว้ อายุจะจำหน่ายเมล็ดกาแฟจากชุมชนแม่จันใต้แบบคั่วสำเร็จ บรรจุในบรรจุ ภัณฑ์ที่สวยงาม ไม่ขายเป็นผลกาแฟเชอร์รี่ (ผลกาแฟสดสีแดงที่เพิ่งเก็บจากต้น)5 แบบที่เคยทำในอดีต สำหรับ เมล็ดกาแฟที่นำมาคั่วจำหน่ายจะเป็นเมล็ดกาแฟของเกษตรกรในชุมชนแม่จันใต้ที่มาร่วมเป็นสมาชิก โดยนำ ผลผลิตกาแฟมาขายให้จำนวนเท่าไรก็ได้ตามความสมัครใจ อุปสรรคแรกที่พบคือ แม้ชาวบ้านแม่จันใต้จะเห็นด้วยกับโมเดลของอาข่า อ่ามา แต่ก็ไม่มีใครกล้าเข้า มาเป็นสมาชิกและนำกาแฟมาให้ขาย ทุกคนบอกว่าให้อายุลงมือทำไปก่อน ถ้าไปได้ดีจึงจะเข้าร่วมด้วย อายุ รู้สึกท้อ แต่เมื่อได้ฟังแม่อธิบายว่า เนื่องจากชาวบ้านเจอกับความผิดหวังมามากจนไม่ยอมเชื่อใจใคร เขาก็รู้สึก ว่ายุติธรรมดีและเริ่มต้นกิจการจากการใช้เมล็ดกาแฟของครอบครัวในการทำกาแฟอาข่า อ่ามา “ตอนอายุ 23 ไปคุยกับชาวบ้าน ชาวบ้านก็ดูเราเป็นเด็กวัยรุ่นไฟแรง ชาวบ้านก็บอกให้ลี (อายุ) ทำ ก่อนเลย อันนั้นคือเหตุผลที่ว่าทำไมเริ่มจากครอบครัวตัวเอง แต่มันก็แฟร์ตรงที่ว่าเราเห็นแล้วว่าถ้าเกิดเราเอา ชีวิตของหลายๆ คนมาเสี่ยง มันก็จะไม่คุ้ม เพราะเราก็ไม่มีประสบการณ์ คือ พื้นฐานผมช่วงนั้นมีแต่งานฝั่ง สังคมแต่ยังไม่เคยทำกิจการมาก่อนเลย” อายุอธิบายถึงจุดเริ่มต้นของกิจการ อุปสรรคที่สองที่อายุพบก็คือ เจ้าของร้านกาแฟ ร้านอาหาร หรือเจ้าของโรงแรมในเชียงใหม่ซึ่งเป็น กลุ่มเป้าหมายหลักที่เขานำเมล็ดกาแฟไปขาย ก็ยังไม่เชื่อด้วยว่ากาแฟไทยจากแม่จันใต้จะมีคุณภาพดี ดังนั้นใน กาแฟเชอร์รี่ คือ ผลกาแฟสดสีแดงจากต้นกาแฟ หากเกษตรกรขายกาแฟเชอร์รี่จะได้ราคาน้อยกว่าการขาย กาแฟกะลา (green bean) หรือเมล็ดกาแฟดิบ กาแฟกะลาคือ ผลกาแฟเชอร์รี่ที่ถูกนำไปแปรรูปโดยขัดสีส่วน ที่เป็นเปลือก (pericarb) ออกโดยกระบวนการแปรรูปกาแฟแบบแห้งหรือแบบเปียก กาแฟกะลาจะถูกนำไป แปรรูปเป็นกาแฟสาร (Green beans) แล้วค่อยนำกาแฟสารไปคั่วเพื่อจำหน่ายไปยังร้านค้าส่งและปลีก รวมถึงร้านกาแฟและผู้บริโภค การคั่ว ถือเป็นอีกหนึ่งขั้นตอนในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้เมล็ดกาแฟมากกว่าการ ขายเมล็ดกาแฟดิบ 5

142

ช่วงแรกอายุจึงต้องพยายามแจกกาแฟเพื่อให้คนได้ลองชิม แต่การขายกาแฟก็ยังต่ำกว่าเป้าที่วางไว้ว่าควรจะ ขายได้เดือนละ 25,000 บาท เพราะ 3 เดือนผ่านไปเขาก็ยังขายกาแฟได้ไม่ถึง 20,000 บาท เมื่อแผนการขายส่งกาแฟให้กับผู้ประกอบการไม่ได้ผล อายุก็เริ่มคิดว่าเขาควรเพิ่มการขายปลีก โดย เปิดร้านขายกาแฟ เพื่อเปิดตลาดลูกค้าผู้บริโภคอีกทางหนึ่ง “ถ้าไม่ถึงเวลา เราจะไม่รู้เลยว่าต้องทำอะไร เพราะตอนแรกเรามองแค่เรื่องขายส่ง แต่พอไม่เวิร์คแล้ว คิดว่าจะขยายไปยังผู้บริโภคโดยตรง จึงทราบว่าตอนนั้นคนยังไม่พร้อมที่จะซื้อเมล็ดกาแฟไปบดและชงดื่มเอง เพราะที่บ้านไม่มีอุปกรณ์ ประกอบกับเพื่อนๆ มักบ่นว่า ทำไมไม่เคยได้กินกาแฟของลี เลยเวลามาที่ออฟฟิศ ก็ เลยแบ่งเงินทุนไปซื้อเครื่องทำกาแฟแบบที่ใช้ตามบ้านมา 1 เครื่อง ใครมาแล้วอยากชิมกาแฟเราก็ชงให้เขากิน แล้วเขาก็จ่ายเงิน ถ้าเขาชอบก็ซื้อเมล็ดกาแฟกลับไปด้วย” อายุเล่าถึงจุดเริ่มต้นของร้านกาแฟอาข่า อ่ามา สาขาแรก ที่อยู่ในทำเลที ่ ค่ อนข้า งหลบๆ ซ่อนๆ เพราะเขาแบ่ง มุม หนึ่ ง ของพื้ น ที ่ช ั ้นล่า งด้ านหลั ง ของ อพาร์ทเมนท์ในถนนหัสดิเสวี ซอย 3 ในจังหวัดเชียงใหม่ สำหรับขายกาแฟด้วย จากเดิมที่คิดว่าจะเช่าไว้เพื่อทำ เป็นออฟฟิศและคั่วกาแฟเท่านั้น โดยช่วงเริ่มต้นอายุอาศัยเรียนรู้วิธีการชงกาแฟจากยูทูป ก่อนที่เพื่อน ๆ จะ ลงขันให้เขาไปเข้าคอร์สกาแฟที่สถาบันกอร์ดองเบลอ ในกรุงเทพฯ ซึ่งทำให้เขาได้ เรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องกาแฟ อย่างจริงจัง นอกจากเปิดร้านกาแฟแล้ว อายุยังมองหาช่องทางที่จะพิสูจน์ให้ทุกคนเห็นว่าเมล็ดกาแฟอาข่า อ่ามา ไม่ธรรมดา กลยุทธ์ที่อายุใช้ก็คือการส่งเมล็ดกาแฟไปให้สมาคมเมล็ดกาแฟพิเศษแห่งยุโรป (Specialty Coffee Association of Europe: SCAE) พิจารณาคัดเลือกเพื่อนำไปใช้บนเวทีการเฟ้นหาคนที่เก่งที่สุดในการชง ชิม และคั่วกาแฟในงาน SCAE ปี 2553 ซึ่งจัดขึ้นที่กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ ซึ่งปรากฎว่า เมล็ดกาแฟอาข่า อ่ามา เป็น 1 ใน 21 แบรนด์จากทั่วโลก ที่ได้รับเลือกให้ใช้บนเวทีนี้ “ปีนั้นหนังสือพิมพ์วอลล์สตรีทเจอร์นัลเขียนถึงกาแฟอาข่า อ่ามา เป็นมุมเล็ก ๆ ว่า มีการใช้เมล็ด กาแฟจากประเทศไทยบนเวทีนี้ด้วย” อายุเล่าถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในต่างประเทศ แต่การรับรู้ของคนไทยยังอยู่ในวง แคบ จนกระทั่งเมล็ดกาแฟอาข่า อ่ามา ได้รับเลือกจาก SCAE อีกในปี 2554 และ 2555 ซึ่งงานจัดขึ้นที่ เนเธอร์แลนด์ และออสเตรีย ตามลำดับ คนไทยที่ตามมาชิมกาแฟที่ร้านอาข่า อ่ามา ที่ซ่อนตัวอยู่ในถนนหัสดิ เสวี ซอย 3 ของเมืองเชียงใหม่ก็เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เพราะได้ทราบข่าวจากสื่อต่างประเทศที่เขียนถึง อายุ และ กาแฟอาข่า อ่ามา มากขึ้นๆ 143

“เนเธอร์แลนด์เป็น เวทีที่ คนยุโ รปฮือฮามาก เมื่อเมล็ดกาแฟของเราได้รับคัด เลือ กเป็นปีที ่ ส อง Discovery Channel ก็มาสัมภาษณ์ว่าลีทำอะไรอยู่ ทำอย่างไร ทำให้ลีเป็นที่รู้จักมากขึ้น แต่ที่เจ๋งที่สุดคือปี 2555 ซึ่งกาแฟของอาข่า อ่ามา ได้รับเลือกไปใช้เป็นปีที่ 3 ที่เวียนนา ออสเตรีย เพราะในวันสุดท้ายมีครอบครัว ไทยครอบครัวหนึ่งที่อยู่ในออสเตรียจัดงานปาร์ตี้หลังจากจบงาน โดยใช้ธีมว่า “One Night in Bangkok” ซึ่งมี ทั้งอาหารไทยและกาแฟไทย (กาแฟอาข่า อ่ามา) ให้ล ิ้มลอง คราวนี้ทั้ง BBC ทั้ง Lonely Planet ก็ม า สัมภาษณ์ลี” หลังจากร้านกาแฟอาข่า อ่ามา สาขาแรกได้รับการตอบรับมากขึ้น ๆ อายุก็ตัดสินใจเปิดร้านกาแฟ อาข่า อ่ามา สาขาที่ 2 ในปี 2556 คราวนี้เขาเลือกทำเลริมถนนราชดำเนิน ซึ่งใกล้วัดพระสิงห์วรมหาวิหาร หนึ่งในสถานที่ท่องเที่ยวสำคัญของเชียงใหม่ และเป็นย่านถนนคนเดินในบ่ายวันอาทิตย์ และเมื่อต้นปี 2561 ที่ ผ่านมา อาข่า อ่ามาก็เปิดสาขาแห่งที่ 3 ที่ Akha Ama Living Factory ภายในตัวอาคารที่ได้รับการออกแบบ ให้กลมกลืนกับธรรมชาติ วัฒนธรรม และชุมชน ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นที่ 5 ไร่ ในอำเภอแม่ริม นอกจากจะมีพื้นที่ สำหรับการขายกาแฟแล้ว ที่นี่ยังเป็นโรงคั่วกาแฟแห่งใหม่ของอาข่า อ่ามา ด้วย และในอนาคตจะมีพื้นที่ สำหรับการจัดเวิร์กช็อป หรือทำกิจกรรมต่างๆ ทั้งในด้านการชิมกาแฟ การทำอาหารสโลว์ฟู้ด นอกจากยังมี พื้นที่สำหรับการปลูกพืชผักต่างๆ เพื่อสะท้อนภาพการทำเกษตรแบบผสมผสานซึ่งเป็นแนวคิดสำคัญที่อาข่า อ่า มา นำไปใช้กับเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟในเครือข่าย ไม่เพียงแต่ร้านกาแฟเท่านั้นที่ได้รับการตอบรับดีขึ้น การขายเมล็ดกาแฟแบบขายส่งให้กับผู้บริโภค ร้านกาแฟ ร้านอาหาร และโรงแรม ก็เติบโตตามไปด้วย อายุบอกว่า ปัจจุบันสัดส่วนระหว่างการขายปลีก (ขาย ที่ร้านกาแฟอาข่า อ่ามา) กับการขายส่ง อยู่ที่ 40:60 โดยเมื่อปี 2560 ที่ผ่านมา อาข่า อ่ามา รับซื้อเมล็ดกาแฟ ที่ผ่านการ process แล้วจากชาวบ้าน 25 ตัน และปี 2561 คาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 30 ตัน การพัฒนาเกษตรกรและชุมชนแบบองค์รวม แม้ว่ากาแฟจะเป็นรายได้หลักของอาข่า อ่ามา แต่ในฐานะที่เป็นกิจการเพื่อสังคม อายุแค่เลือกใช้ กาแฟเป็นพระเอกที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งเชิงเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม เพราะนอกจาก การสร้างรายได้จากกาแฟแล้ว แนวคิดในการพัฒนาเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟในเครือข่ายของอายุยังมุ่งไปที่ การพัฒนาแบบองค์รวม คือไม่ไ ด้มองแต่กาแฟจนละเลยพืชชนิดอื่น ตรงข้ามเขาส่งเสริมให้เกษตรกรปลูกพืช ชนิดอื่นร่วมกับการปลูกกาแฟในลักษณะการทำเกษตรแบบผสมผสาน เพื่อให้เกษตรกรมีรายได้จากหลายทาง นอกจากกาแฟ และสามารถพึ่งพาตัวเองได้ในเรื่องอาหาร ไม่ก่อให้เกิดมลพิษด้านสิ่งแวดล้อมและเกษตรกรมี สุขภาพทีด่ ี 144

“ถ้าปลูกแต่กาแฟ หากกาแฟมีปัญหาแล้วจะทำยังไง เพราะว่ากาแฟนี่ ตัวเองก็กินไม่ได้ คนอื่นเขากิน ตัวเองต้องกินข้าว กินผัก” อายุอธิบายถึงแนวคิดที่ไม่ให้เกษตรกรพึ่งพาแค่กาแฟ อายุเริ่มใช้วิธีการทำไร่กาแฟแบบเกษตรแบบผสมผสานกับไร่ของครอบครัวตัวเอง จากเดิมที่พ่อกั บแม่ ของเขาจะปลูกแต่พืชล้มลุกนอกจากการปลูกกาแฟ อายุก็ขอให้ปลูกพืชชนิดอื่นด้วย ทั้งผลไม้เมืองหนาว ชา และพืชผักสวนครัวอื่น ๆ เพื่อให้มีผลผลิตที่สามารถเก็บเกี่ยวได้ในทุกฤดูกาล และนำเอาโมเดลนี้ไปใช้กับ เกษตรกรในชุมชนแม่จันใต้ หรือชุมชนอื่น ๆ ที่ต้องการเข้ามาเป็นเกษตรกรในเครือข่าย ในลักษณะของการ ปรึกษาหารือกัน “เราก็ต้องเข้าไปใส่ว่าปลูกกาแฟเสร็จแล้วคุณอยากเก็บอะไร และมีพืชอะไรที่เหมาะกับพื้นที่ของคุณ บ้าง เช่น ปลูกผลไม้เมืองหนาวมั้ย ชามั้ย ปลูกผักได้รึเปล่า เพราะว่าปัญหาที่เกิดขึ้นในชุมชนส่วนใหญ่ไม่ได้เกิด จากการไม่มงี านทำ แต่เกิดขึ้นจากการจัดการรายได้และจัดการสวน” นอกจากนี้ อาข่า อ่ามายังส่งเสริมให้เกษตรกรไม่ใช้ยาฆ่าหญ้า หรือยาฆ่าแมลง ซึ่งนอกจากดีต่อ สุขภาพผู้ปลูกและพื้นที่การเกษตรแล้ว ยังทำให้ผึ้งมาทำรังในไร่ กลายเป็นน้ำผึ้งดอกกาแฟที่อาข่า อ่ามา รับซื้อ เพื่อนำมาใช้กบั signature drink ที่พัฒนาขึ้นมาเพื่อรองรับผลิตภัณฑ์ตัวนี้โดยเฉพาะ นั่นคือ เมนู “มานีมานะ” ซึ่งใช้กาแฟเอสเพรสโซปรุงรสด้วยน้ำผึ้งเขย่าให้เข้ากัน เสิร์ฟในแก้วไวน์ซึ่งรองด้วยเปลือกส้ม จัดเป็นเมนูยอด นิยมที่ได้รับการตอบรับอย่างดีจากขาประจำ จนบางครั้งต้องงดจำหน่ ายเพราะน้ำผึ้งดอกกาแฟจากชุมชนมีไม่ เพียงพอ นอกจากนี้ยังรับซื้อชาดอกกาแฟจากเกษตรกรอีกด้วย ซึ่งเป็นอีกหนึ่งเมนูที่ได้รับความนิยมเช่นกัน เมื่อเกษตรกรในเครือข่ายเปลี่ยนแปลงวิธีการทำเกษตร ผลลัพธ์ที่ตามมาอีกอย่างหนึ่งก็คือคนรุ่นใหม่ อยากกลับมาทำงานที่บ้าน เพราะมีงานให้ทำ เนื่องจากการทำไร่กาแฟเป็นงานที่ต้องใช้แรงงาน และการ ส่งเสริมให้เกษตรกรทำเกษตรแบบผสมผสานก็ยิ่งมีงานให้ทำตลอด เพราะนอกจากการเก็บกาแฟแล้ว ก็ต้อง เก็บชา เก็บผัก เก็บผลไม้ จากเมื่อก่อนที่ปลูกพืชเชิงเดี่ยวซึ่งหลังเก็บเกี่ยวเสร็จก็จะไม่มีงานทำ ต่างจากปัจจุบั น ที่เกษตรกรต้องจัดการแรงงานให้ดี “สาเหตุที่คนรุ่นใหม่กลับบ้านทั้งๆ ที่แต่ก่อนไม่กลับแม้ว่าที่บ้านก็ปลูกกาแฟ ก็เพราะเมื่อก่อนเขาไม่มี การแปรรูปเพื่อเพิ่มมูลค่า แล้วสมัยนี้พอเปลี่ยนมาทำไร่กาแฟแบบผสมผสาน แค่เก็บชา 1 วันเขาก็ได้เงินเกิน 500 บาทแล้ว ทำงานในเมืองบางทีค่าแรง 300 บาทก็ยังยากนะ แล้วอยู่ในเมืองใหญ่ค่าที่พักอาศัยก็แพง” อายุ อธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นในชุมชนคนปลูกกาแฟที่อยู่ในเครือข่ายของอาข่า อ่ามา

145

ด้วยแนวทางการส่งเสริมเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟแบบผสมผสาน พร้อมกับการแปรรูปเมล็ดกาแฟเอง ปัจจุบัน อาข่า อ่ามา มีเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟในเครือข่ายประมาณ 20 ครอบครัว จาก 4 ชุมชน โดยในจังหวัด เชียงรายได้ขยายจากชุมชนแม่จันใต้ ไปสู่ ดอยงาม ดอยช้าง และชุมชนแม่ลายบน ในอำเภอแม่สะเรียง จังหวัด แม่ฮ่องสอน โดยทุกครอบครัวสามารถแปรรูปเมล็ดกาแฟของตัวเองได้ เมื่อเทียบกับวันแรกที่มีเพียงครอบครั ว ของอายุเพียงครอบครัวเดียว สำหรับขั้นตอนการเข้ามาเป็นเกษตรกรในเครือข่ายของอาข่า อ่ามา ไม่มีอะไรยุ่งยากซับซ้อน สิ่งที่ต้อง ทำก็แค่เข้ามาคุยกับอายุว่าต้องทำอย่างไรบ้าง และอาข่า อ่ามาสามารถรับกาแฟได้ในปริมาณเท่าไร แต่การจะ ตัดสินใจรับเป็นเกษตรกรในเครือข่ายหรือไม่นั้น อายุจะใช้วิธีลงพื้นที่ไปดูขั้นตอนการทำงานของเกษตรกรราย นั้นว่าต้องปรับ ต้องเพิ่มอย่างไรเพื่อให้มีแนวทางเดียวกับที่อาข่า อ่ามาทำ “บางคนที่มีไร่กาแฟ ไม่ได้แปรรูป เราก็อาจจะหาคนที่แปรรูปได้ให้เขา ถ้าเขาแปรรูปแล้ว เราก็ดูว่าเขา แปรรูปได้ดีมั้ย ถ้าเกิดแปรรู ปได้ดี เราก็บอกว่าเราสามารถช่วยเหลือเขาได้ในปริมาณเท่าไร แต่ถ้าเกิดเขายัง ผลิตได้ไม่ดี และไม่รู้ว่าต้องทำยังไง เราก็ช่วยให้ความรู้ หรืออาจจะให้เขาศึกษาจากเอกสารที่เราทำขึ้นจากการ ทำโครงการลอง (Long Project) ที่พาคนไปศึกษาดูงานและทดลองวิธีการทำกาแฟให้ได้คุณภาพดีที่สวนกาแฟ ของคุณแม่” แต่บางทีการขยายตัวของเกษตรกรในเครือข่ายของอาข่า อ่ามา ก็เกิดจากการเข้าไปช่วยหยุดยั้งปัญหา ด้านสิ่งแวดล้อมไม่ให้ขยายวงกว้าง อย่างเช่นกรณีของชุมชนใหม่ล่าสุดใน อ.แม่สะเรียง จ.แม่ฮ่องสอน ที่มีพื้นที่ ติดกับ อ.แม่แจ่ม จ.เชียงใหม่ อาข่า อ่ามาเข้าไปในพื้นที่นี้โดยการร้องขอของผู้นำชุมชน ซึ่งเกรงว่าปัญหาการ ทำเกษตรเชิงเดี่ยวที่เกิดขึ้นในแม่แจ่มจะลุกลามไปที่แม่สะเรียง “เพราะฉะนั้นเวลาเข้าไปทำงานกับแต่ละพื้นที่เราเลยต้องวิเคราะห์ตลอดเวลาว่า ถ้าเราแก้ปัญหาจาก เครื่องมือตรงนี้ เช่น เรื่องกาแฟที่เราทำ มันช่วยบรรเทาและตอบโจทย์ปัญหาของชุมชนนั้น ๆ ได้แค่ไหน อันนี้ คือสิ่งที่เรามองตลอด” อายุอธิบายถึงแนวคิดของเขาในการทำงานกับชุมชน กิจการเพื่อสังคมจะยั่งยืน สินค้าต้องขายได้ด้วยตัวเอง ในฐานะกิจการเพื่อสังคมที่ทำธุรกิจกาแฟครบวงจร สิ่งที่อาข่า อ่ามา ให้ความสำคัญไม่แพ้การพัฒนา เกษตรกรและชุมชนอย่างครบวงจรจนเกษตรกรมีรายได้และมีสุขภาพดีแล้วก็คือ กาแฟต้องมีคุณภาพ เพื่อให้ กาแฟสามารถขายตัวเองได้โดยไม่ต้องขายความเป็นกิจการเพื่อสังคม หรือขายความน่าสงสารของชุมชนที่ปลูก กาแฟ ซึ่งจะทำให้เกิดความยั่งยืนทางธุรกิจมากกว่า โดยอาข่า อ่ามาจะรับซื้อเมล็ดกาแฟดิบหรือกาแฟกะลาที่ 146

ผ่านกระบวนการล้าง หมัก และตากแห้งแล้ว ไม่รับซื้อผลกาแฟสุกหรือกาแฟเชอร์รี่ เพื่อให้เกษตรกรใน เครือข่ายมีความรู้ในการแปรรูปเมล็ดกาแฟ และมีรายได้เพิ่มขึ้น เพราะราคาเมล็ดกาแฟดิบจะจำหน่ายได้ราคา สูงกว่ากาแฟเชอร์รี่ “ก็มีคนถามว่าทำไมลีไม่ควบคุมคุณภาพโดยการเอากาแฟเชอร์รี่มาโปรเซสเอง เราก็บอกไปว่าวิธีแบบ นั้นทำได้ง่ายมาก เมื่อเทียบกับวิธีที่เราทำซึ่งยากกว่า เพราะไม่รู้ว่า นาย ก. จะทำได้ดีเท่านาย ข. ไหม แต่สิ่งที่ เรามองคืออยากให้เขาได้พัฒนาตัวเอง เพราะหากเราพบว่าเขาทำได้ไม่ถูกต้อง เราสามารถแนะนำเขาได้ว่าควร ปรับปรุงตรงไหน และสิ่งที่เกษตรกรได้รับคือความภูมิใจ” อายุกล่าวถึงสาเหตุที่เขาเลือกวิธีที่ส่งเสริมให้ เกษตรกรพัฒนาตัวเองด้วยการลงมือแปรรูปกาแฟด้วยตัวเอง สำหรับวิธีการรับซื้อเมล็ดกาแฟจากชุมชนในเครือข่ายนั้น อายุอธิบายว่า อาข่า อ่ามาจะรับซื้อเมล็ด กาแฟดิบในลักษณะของการประกันราคา โดยราคาประกันจะเกิดจากการประชุมร่วมกัน ก่อนที่จะประกาศ ราคาประกันในเดือนกุมภาพันธ์ของทุกปี ส่วนใหญ่ราคาประกันของอาข่า อ่ามาในแต่ ละปีจะอยู่ที่ประมาณ 120-125 บาท/กิโลกรัม ซึ่งสูงกว่าราคากาแฟในท้องตลาด (เช่น ปี 2561 ราคากาแฟดิบในตลาดอยู่ที่ 100110 บาท ซึ่งถือว่าราคาดี ราคาประกันของอาข่า อ่ามาอยู่ที่ 125 บาท ขณะที่บางปีราคาอาจจะเหลือแค่ 8590 บาท แต่ราคารับซื้อของอาข่า อ่ามา ไม่ต่ำกว่า 120 บาท) อย่างไรก็ดี อาข่า อ่ามา ไม่ได้จ่ายเงินค่าเมล็ดกาแฟให้กับเกษตรกรทันทีที่เขานำเมล็ดกาแฟมาส่งให้ที่ โกดัง แต่จะแบ่งจ่ายเงินเป็น 6 งวด คือเริ่มจ่ายงวดแรกในเดือนตุลาคมจนถึงเดือนมีนาคม รวมถึงมีการจ่ายเงิน ปันผลให้อีกกิโลกรัมละ 75 สตางค์ เพื่อตอบแทนที่เกษตรกรเสียสละนำกาแฟมาส่งให้ก่อนและรอรับเงินทีหลัง “วิธีการรับซื้อในลักษณะนี้ทำให้เราไม่จำเป็นต้องเอาเงินจำนวนมากไปจมกับการสต็อกวัตถุดิบ ขณะที่ เกษตรกรก็สามารถจำหน่ายกาแฟได้ในราคาสูงกว่าตลาด แม้ว่าเราจะแบ่งจ่ายเงินเป็น 6 งวดก็ตาม เพราะถ้า เทียบกันระหว่างการขายและได้รับเงินเลยตามราคากาแฟในตลาด แล้วเกษตรกรนำเงินที่ขายได้ไปฝาก ธนาคารเพื่อกินดอกเบี้ย ก็ยังน้อยกว่าการขายกาแฟให้เรา ซึ่งจะได้รับเงิน 6 งวด นอกจากนี้เกษตรกรยังบอก ว่า การได้รับเงิน 6 งวดทำให้เขามีวินัยในการใช้เงิน เพราะถ้าได้รับเงินทีเดียวก็อาจจะใช้จ่ายจนหมดในเวลา อันรวดเร็ว” อายุเล่าถึงวิธีการรับซื้อกาแฟของอาข่า อ่ามา ซึ่งเป็นประโยชน์กับทั้งสองฝ่าย นอกจากการรับซื้อกาแฟในราคาที่สูงกว่าราคาตลาดแล้ว อายุบอกว่า อาข่า อ่ามานำเงินประมาณ 80% ที่เกิดจากการขายเมล็ดกาแฟแบบขายส่ง (ซึ่งคิดเป็นสัดส่วน 60% ของเมล็ดกาแฟทั้งหมดที่อาข่า อ่ามา ขาย) กลับไปสู่ชุมชนทั้งหมด ทั้งในเรื่องของการซื้อวัตถุดิบ การฝึกอบรมให้เกษตรกรมีความรู้มากขึ้นกว่าเรื่อง การปลูกกาแฟ เช่น เกษตรกรสามารถประเมินกาแฟของตัวเองได้ในระดับต้น แล้วมีการดึงผู้เชี่ยวชาญทั้งจาก 147

สมาคมกาแฟ หรือจากเครือข่ายที่รู้จักกันในต่างประเทศให้เข้ามาชิมกาแฟ พร้อมกับให้คำแนะนำแก่เกษตรกร ว่าควรปรับปรุงการผลิตอย่างไร เช่น กาแฟตัวนี้หมักเยอะเกินไป หรือกาแฟยังไม่สุกงอม หรือน้ำที่ใช้หมัก กาแฟยังไม่สะอาดพอ “อันนี้เป็นการ re-invest เพราะเราคิดว่าการขายกาแฟแบบขายส่งเป็นการขายเมล็ดกาแฟของ ชาวบ้าน ฉะนั้นเงินที่ได้มาก็คืนกลับไปสู่ชุมชน ส่วนต่างที่เราได้ (เข้าบริษัท) คือไม่เกิน 18%” แต่ไม่ใช่ว่าเป็นเกษตรกรในเครือข่ายแล้ว อาข่า อ่ามาจะรับซื้อเมล็ดกาแฟแน่นอน เพราะกาแฟที่รับ ซื้อจะต้องผ่านการตรวจสอบว่าเป็นเมล็ดกาแฟดิบที่มาเก็บจากเมล็ดกาแฟที่สุก ล้างและหมักด้วยน้ำที่สะอาด และมีปริมาณความชื้นที่เหมาะสม ซึ่งหากไม่ผ่านเกณฑ์ก็จะปฏิเสธการรับซื้อ (ในปีนั้น) เพื่อให้เกษตรกร ตระหนักว่าต้องใส่ใจกับการผลิตกาแฟให้ได้คุณภาพ แต่อาจจะช่วยหาผู้รับซื้อรายอื่นที่ต้องการใช้เมล็ดกาแฟที่ รับได้ให้ และหากปีหน้าสามารถทำกาแฟได้ดี อาข่า อ่ามาก็รับซื้อเช่นเดิม “หากเกิดกรณีอย่างนี้เราก็จะปวดใจแล้วเสียใจมาก เพราะว่าเป็นชาวบ้านที่เราทำด้วยกันมา แต่สิ่งที่ เราต้องทำคือบอกตรงๆ หรือทะเลาะด้วย แม้ว่าเราจะเป็นพี่น้อง เป็นคนสนิท ” อายุเล่าถึงความไม่ราบรื่นใน การทำงานกับเกษตรกรในเครือข่าย ซึ่งสามารถเกิดขึ้นได้ พร้อมกับเสริมว่า เกษตรกรในเครือข่ายจึงต้องมี ความซื่อสัตย์ ยึดมั่นในสิ่งที่ควรทำ ซึ่งถือว่าเป็นความท้าทายในเรื่องการรักษาคุณภาพของกาแฟเอาไว้ให้ได้ ยินดีหากเกษตรกรอยู่ได้ด้วยตัวเอง หากมีเกษตรกรในเครือข่ายรายใดอยากนำผลผลิตไปขายให้กับผู้รับซื้อกาแฟรายอื่นก็สามารถทำได้ เพราะไม่มีเงื่อนไขผูกมัด “หากเกษตรกรสามารถดูแลตัวเองได้ สามารถหาตลาดเองได้ ก็อาจจะไม่จำเป็นต้องขายเมล็ดกาแฟ ให้เราแล้ว ซึ่งเราก็ยินดี และที่ผ่านมาน่าจะมีประมาณ 10 ครอบครัวที่เคยอยู่ในเครือข่ายเรา แต่ตอนนี้ take off ไปแล้ว ส่วนอีก 20 ครอบครัวที่อยู่กับเราตอนนี้อีกไม่กี่ปีข้างหน้าก็อาจจะ take off ไปเหมือนกัน แต่แม้ว่า จะ take off ไปเราก็ยังเป็นพี่เลี้ยงให้ เพื่อให้เขาสามารถผลิตกาแฟแบบยั่งยืนอยู่ได้” อายุเล่าถึงพัฒนาการของ เกษตรกรที่เคยอยู่ในเครือข่าย ส่วนเกษตรกรในเครือข่ายที่มีผ ลผลิตมากเกินกว่าที่ อาข่า อ่ามาจะรับซื้อได้ห มด อายุก็จะช่ว ย matching คือหาคนในวงการกาแฟในเครือข่าย ซึ่งอาจจะเป็นโรงคั่วหรือร้านกาแฟ ที่เขารู้จักมาช่วยรับซื้อ แต่ หากว่าเกษตรกรคนไหนที่พัฒนาการผลิตกาแฟได้ดี อาข่า อ่ามาก็นำกาแฟจากไร่ของเขาเพียงไร่เดียวมาคั่วให้ ได้คาแรกเตอร์ที่ดี แล้วนำออกวางจำหน่ายในฐานะกาแฟ Single Origin (เมล็ดกาแฟจากไร่เดียว) โดยชื่อและ 148

ภาพเกษตรกรผู้ปลูกจะปรากฏอยู่บนถุงกาแฟตัวนั้น พร้อมด้วยข้อมูลเกี่ยวกับสายพั นธุ์กาแฟ พื้นที่ปลูก ระดับ ความสูง วิธีการโปรเซส และคาแรคเตอร์ของกาแฟ ซึ่งปัจจุบันมีเจ้าของไร่กาแฟ 11-12 คนที่อาข่า อ่ามา ทำ กาแฟ Single Origin ออกมาจำหน่ายให้ ซึ่งทำให้ลูกค้ารู้ถึงที่มาของกาแฟว่าใครเป็นคนปลูก มีที่มาที่ไป อย่างไร และสร้างความสัมพันธ์จากเกษตรกรสู่ลูกค้า “บางทีถ้าลูกค้ามาดื่มที่ร้านแล้วชอบ ก็อาจจะขอคอนแท็กจากเรา แล้วไปติดต่อพูดคุยกับเจ้าของ กาแฟแต่ละคนเองเลย ซึ่งก็อาจจะช่วยเพิ่มโอกาสทางธุรกิจให้กับเขาได้” จันทร์จิรา หยกรุจิหรือเจนนี่ ผู้จัดการ บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จำกัด หนึ่งในผู้ถือหุ้นซึ่งดูแลเรื่องงานขายและการบริหารทรัพยากรบุคคลด้วย เสริม พัฒนาผู้ดื่ม และตลาดกาแฟไทย นอกจากการส่งเสริมเกษตรกรให้ผลิตกาแฟคุณภาพและปลอดภัยแล้ว อาข่า อ่ามายังให้ความสำคัญ กับการให้ความรู้กับผู้บริโภคคนไทยในการดื่มกาแฟอีกด้วย โดยอาข่า อ่ามาเป็น รายแรกๆ ในตลาดที่ใช้เมล็ด กาแฟคั่วอ่อนมาเสิร์ฟลูกค้าตั้งแต่เริ่มกิจการ “ช่วงปี 2553 ซึ่งอาข่า อ่ามาเริ่มต้น คนจะบ่นมากว่ากาแฟของเราไม่ดี เปรี้ยว ไม่อร่อย เพราะตอน นั้นคนไทยยังเคยชินกับกาแฟคั่วเข้ม ซึ่งจะมีแต่รสขม ไหม้ จนคิดว่านั่นเป็นรสชาติที่แท้จริงของกาแฟ ทั้งๆ ที่ จริงๆ แล้วกาแฟคั่วอ่อนแบบของเราสามารถดึงรสชาติที่ดีของกาแฟออกมาได้ดีกว่า ซึ่งตอนนั้นเราต้องอธิบาย เรื่องนี้กับลูกค้าแทบทุกคนที่เข้ามาดื่มกาแฟในร้านเรา” จันทร์จิราซึ่งเป็นบาริสต้าหรือคนชงกาแฟยุคเริ่มต้น ของอาข่า อ่ามา อธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต ไม่เ พีย งแต่ให้ข้อมูล เกี่ย วกับ รสชาติของกาแฟที่ห น้าร้าน อาข่า อ่ามายังจัดกิจกรรม Coffee Journey ปีละหนึ่งครั้ง เพื่อให้ผู้สนใจเรื่องกาแฟ (ที่จ่ายเงินร่วมเดินทาง) ได้ใช้เวลา 3 วัน 2 คืน ไปกับการ เรียนรู้เรื่องราวของกาแฟที่บ้านแม่จันใต้ จังหวัดเชียงราย ทั้งการเก็ บกาแฟด้วยการเลือกกาแฟที่สุกได้ที่และ เด็ดจากกิ่งทีละผล การ ‘สี’ กาแฟหรือการกำจัดเปลือกและเนื้อเพื่อให้เหลือแต่เมล็ด การโปรเซสกาแฟ ด้วยวิธี แบบ ‘แห้ง’ และแบบ ‘เปียก’ การได้ลองชิมรสกาแฟซึ่งมีความแตกต่างไปตามพื้นที่และกระบวนการผลิต รวมถึงได้สัมผัสวิถีชีวิตของชาวอาข่าทั้งการกินและการอยู่ด้วยในเวลาเดียวกัน Coffee Journey เป็นกิจกรรม ที่คนหลงรักกาแฟรอคอยและมักจะมีผู้สมัครเต็มภายในเวลาอันรวดเร็ว นอกจากนี้ อาข่า อ่ามายังทำโครงการลอง (Long Project) เพื่อค้นหาวิธีการผลิตกาแฟที่ดีที ่สุ ด เพราะเชื่อว่าการจะผลิตกาแฟให้คุณภาพดีที่ส ุดต้องมีการพัฒ นาตลอดเวลา โครงการนี้เป็นการนำเอา อาสาสมัครในวงการกาแฟ ทั้งบาริสต้า นักคั่วกาแฟ เจ้าของร้าน เจ้าของไร่กาแฟ นักวิจัยด้านกาแฟ และคนที่ 149

ชอบดื่มกาแฟ มาร่วมกิจกรรมการผลิตกาแฟเป็นเวลา 2 สัปดาห์ที่หมู่บ้านแม่จันใต้ โดยเริ่มจากการเก็บเมล็ด กาแฟเชอรี่ และให้แต่ละคนคิดค้นกระบวนการโปรเซสกาแฟ เพื่อหากรรมวิธีที่จะพัฒนาคุณภาพกาแฟให้ดีขึ้น จะได้เผยแพร่ให้เกษตรกรนำไปพัฒนากาแฟของพวกเขาต่อไป ผลจากการส่งเสริมคุณภาพในการผลิตกาแฟ ทำให้กาแฟไทยสามารถจำหน่ายได้ในราคาที่สูงขึ้น “ตอนนี้กาแฟไทยสามารถขายได้ในราคากิโลกรัมละ 600-800 บาท หรือพันกว่าบาทก็มี ต่างจาก เมื่อก่อนตอนที่เริ่มทำอาข่า อ่ามา ตอนนั้นราคากาแฟไทยถ้าขายเกินกิโลละ 400 บาทก็ถูกมองว่าแพงเกินไป แต่เราก็ขาย 450 บาท ซึ่งคนมักถามกลับมาว่ากาแฟไทยทำไมแพงจั ง คือเขามองว่ากาแฟไทยแพงไม่ได้ ” จันทร์จิรา เล่าถึงผลลัพธ์ที่เปลี่ยนไป สร้างธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม นอกจากผลลัพธ์ทางสังคมแล้ว อาข่า อ่ามายังทำธุรกิจกาแฟโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมด้วย ไม่ว่าจะ เป็นการดักไขมันก่อนการปล่อยน้ำเสียสู่ระบบรับน้ำเสียสาธารณะ การแยกขยะ ทั้งขยะพลาสติกและกาก กาแฟ โดยในส่วนของกากกาแฟจะมีคนมารับไปทำถ่าน หรือทำสบู่ หรือมิฉะนั้นก็นำไปเป็นส่วนผสมของดิน เพื่อใช้ในการปลูกผัก ส่วนขยะพลาสติกนั้น นอกจากการคัดแยกเพื่อนำไปสู่กระบวนการรีไซเคิลแล้ว ยัง พยายามลดการใช้พลาสติก โดยดูแลไม่ให้บาริสต้าใช้ แก้วพลาสติกสำหรับลูกค้าที่ดื่มเครื่องดื่มภายในร้าน อนุญาตให้ใช้เมื่อลูกค้าซื้อเครื่องดื่มกลับเท่านั้น ในส่วนของโรงคั่วกาแฟ ซึ่งปัจจุบันอยู่ที่ Akha Ama Living Factory ที่แม่ริมนั้น ก็ได้รับการออกแบบ ให้ใช้พลังงานน้อยที่สุด โดยออกแบบให้ลมสามารถพัดผ่านได้ดีที่สุด นอกจากนี้ยังใช้วัสดุในท้องถิ่นในการ ก่อสร้างซึ่งช่วยประหยัดพลังงานในการขนส่ง และเพื่อสะท้อนวัฒนธรรมท้องถิ่น แต่มีความเป็นสากล โดยการ ออกแบบของกลุ่มสถาปนิกที่ชื่อ “ใจบ้าน” “กับสถาปนิก เราก็ต้องบอกเขาว่าท้องถิ่นยังไม่พอ มันต้องมีเรื่องของชนเผ่าเข้ามา เขาก็ต้องไปศึกษา แต่สิ่งที่เราตั้งใจมากที่สุดคือ ใช้วัสดุท้องถิ่น ใช้วัฒนธรรมท้องถิ่น แต่ทำให้เป็นสากล โดยที่คนไปแล้วรู้สึกว่ามัน ก็คือ material บ้านๆ แต่ดูดีไซน์แล้วมันเป็นสากล อันที่สองก็คือ ใช้พลังงานให้น้อยที่สุดเพื่อให้อิงกับธรรมชาติ มากที่สุด พอสองอย่างนี้เข้ามาก็กลายเป็นพลังงานที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม วัสดุที่ใช้ก็มาจากท้องถิ่น ที่เขารื้อจาก บ้านเก่าๆ มาทำ ดีไซน์ที่ทำให้ลม flow ที่สุด ต่อด้วยเราจะใช้พลังงานอะไรให้ยั่งยืน มากที่สุด” อายุอธิบายถึง เบื้องหลังแนวคิดในการออกแบบโรงคั่วแห่งนี้

150

นอกจากนี้อายุยังตั้งใจให้ที่นี่เป็นพื้นที่ที่มีชีวิต ไม่ใช่โรงงาน อันเป็นที่มาของชื่อ Living Factory เพื่อ ลดภาพความเป็นโรงงานที่มักถูกมองในแง่ลบเมื่อต้องอยู่ร่วมกับชุมชน “พอเข้าไปทุกคนจะบอกว่าไม่เหมือนโรงงาน นั่นคือเป้าหมายที่เราอยากให้มองว่า working place ที่ เอื้อต่อการทำงาน รู้สึกจรรโลงใจ รู้สึกอยากกลับไปทำงานที่นั่น แล้วในระยะยาวเราอยากใช้โมเดลที่เราทำกับ ชุมชน แต่ลด scale ลงมา มาไว้ตรงนี้ เช่น เลี้ยงผึ้ง มีแปลงผัก แปลงผลไม้ สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้น” นอกจากเรื่องการออกแบบแล้ว โรงคั่วกาแฟที่นี้ยังนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้เพื่อลดปัญหามลภาวะ ด้านฝุ่นและควัน โดยนำระบบตรวจจับฝุ่นควันด้วยไฟฟ้าสถิต (electrostatic) ซึ่งมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราช มงคล ช่วยพัฒนาให้มาใช้ เพื่อเปลี่ยนคาร์บอนให้กลายเป็นโอโซน ก่อนที่จะเปลี่ยนไปเป็นออกซิเจนเมื่อเจอกับ ออกซิเจน จากเดิมที่ใช้ระบบ after burner ซึ่งสิ้นเปลืองพลังงาน เพราะใช้แก๊สเยอะมาก รวมถึงในอนาคตจะ มีการติดตั้งแผงพลังงานแสงอาทิตย์เพื่อผลิตกระแสไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนใช้ที่นี่ด้วย มาตรฐานความยั่งยืนไม่ใช่เป้าหมายสูงสุด แม้ว่าจะให้ความสำคัญกับเรื่องของการทำเกษตรโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม นอกเหนือจากชีวิตความ เป็นอยู่ที่ดีของเกษตรกร แต่ อาข่า อ่ามายังไม่ได้ให้ความสำคัญกับมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ “ถ้ า เที ย บกั บ เรื ่ อ งการฟื ้ น ฟู ส ภาพดิ น จาก mono-culture (การปลู ก พื ช เชิ ง เดี ่ ย ว) ให้ ม าเป็ น permaculture6 แบบที่เราพยายามทำแล้ว เรื่องการทำเกษตรอินทรีย์เป็นเรื่องรองมากๆ เพราะเรารู้อยู่แล้ว ว่าหลายชุมชนที่เราทำอยู่ด้วยเขาแทบจะไม่มีเงินซื้อปุ๋ยอยู่แล้ว แต่สิ่งที่เ ขาขาดก็คือจะจัดการสวนกาแฟของ เขายังไงให้มันดี ถ้าเกิดเขาปลูกข้าวโพดอยู่แล้ว แล้วเปลี่ยนไปปลูกกาแฟ มันต้องใช้เวลา 5 ปีกว่าจะได้เก็บ เกี่ย ว แล้ว ระหว่าง 4 ปี น ั ้ น เขาจะกิ นอะไร นี ่ คื อวิ ธ ีท ี่ สำคั ญ กว่า การที ่จะไปบอกว่ า เราเป็น กาแฟอินทรีย์ เนื่องจากว่าเราไม่ได้ทำจากเกษตรกรที่ยั่งยืนอยู่แล้ว เราเริ่มจากการที่เขาเจอปัญหา เจอความท้าทาย เจอ อุปสรรค เจอทุกรูปแบบ ทั้งดินเป็นกรดแย่มากเลยแล้วจะทำยังไง ต้องปลูกกล้วยป่าก่อนมั้ยให้ดินมันดี ปลูก ปอเทืองได้มั้ย เพื่อให้เกิดไนโตรเจนเข้าไปก่อน เยอะแยะมากมาย จนชาวบ้านบางคนบอกพี่ไม่เอาล่ะ แต่สิ่งที่ เราทำคือไม่ได้ยอมแพ้ตรงนั้น”

Permaculture หมายถึงการทำการเกษตรแบบยั่งยืน โดยเน้นการทำงานร่วมกับธรรมชาติ โดยพิจารณาถึง หน้าที่และผลกระทบโดยรวมของฝ่ายต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นพืช สัตว์ ดิน น้ำไปจนถึงผู้เพาะปลูกที่มีกลไกการอาศัย เกื้อกูล ปฏิสัมพันธ์กันอย่างเป็นระบบและเน้นการรักษาสมดุล ซึ่งจะตรงข้ามกับแนวคิดการปลูกพืชเชิงเดี่ยว ในปัจจุบันแนวคิด Permaculture ได้ขยายไปยังวิถีชีวิตแบบยั่งยืน การออกแบบ ระบบเศรษฐกิจและ ฯลฯ 6

151

ส่วนมาตรฐานแฟร์เทรดหรือมาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมนั้น หากดูราคาที่อาข่า อ่ามาจ่ายให้เกษตรกร ในเครือข่ายก็น่าจะเกินมาตรฐานที่แฟร์เทรดกำหนดไว้แล้ว “ของเรามันเลยขอบเขตของแฟร์เทรดไปแล้ว เพื่อนลีที่ทำงานแฟร์เทรด เขาก็บอกว่า ตราบใดที่ยัง ขายกาแฟได้ ไม่มีเหตุผลใดที่อาข่า อ่ามา ต้องมาขอการรับรอง ถ้าขายกาแฟไม่ได้ค่อยว่ากัน เพราะการขอการ รับรองมันต้องจ่ายค่าโน่นนี่นั่น ซึ่งชาวบ้านเขาไม่มี” อย่างไรก็ดี อายุ ได้รับรางวัลชนะเลิศ Young Smart Farmer ในปี 2559 ซึ่งเป็นรางวัลที่ บมจ. โท เทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูน ิเคชั่น (ดีแทค) ร่ว มกับมูล นิธ ิร่วมด้วยช่วยกันสำนึกรักบ้านเกิด และกรมส่งเสริม การเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ เฟ้นหาเกษตรกรที่มีสำนึกรักบ้านเกิด ก่อให้เกิดการพัฒนา และเชิดชู เกษตรกรต้นแบบที่มีความภาคภูมิใจในอาชีพ รวมทั้งกิจการอาข่า อ่ามาได้รับเลือกเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาเรื่อง “ธุรกิจยั่งยืน” ของประเทศไทยในหนังสือ รวมทั้งเป็นกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจยั่งยืน (sustainable business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand Sustainable Development Sourcebook, 2nd Edition โดยมูลนิธิ มั่นพัฒนาและสำนักพิมพ์ เอดิซิยองส์ดิดิเยร์มิลเยต์ (EDM) (2017) โอกาส & ความท้าทายทางธุรกิจ และอนาคต หลั ง จากประสบความสำเร็ จ ในเมื อ งไทย อาข่ า อ่ า มาก็ เ ริ ่ ม มองหาโอกาสการเติ บ โตในตลาด ต่างประเทศ เช่น เพิ่งมีการเซ็น สัญญากับบริษัทในฝรั่งเศสให้กระจายกาแฟอา ข่า อ่ามาในตลาดยุโ รป นอกจากนี้ยังมีเพื่อนๆ ที่ญี่ปุ่นก็สนใจกาแฟของเขาในตลาดญี่ปุ่นด้วย รวมถึงมีการพูดคุยเพื่อร่วมมือกันมาก ขึ้นกับ David Thompson เชฟมิชลินสตาร์ชื่อดังระดับโลกรวมถึงเครือข่ายร้านอาหารอื่นๆ เพื่อขยายธุรกิจไป ด้วยกัน แม้ว่าจะไม่ได้มองเรื่องการเติบโตอย่างก้าวกระโดด เพราะอยากเน้นเรื่องคุณภาพในการผลิตกาแฟ ซึ่ง เป็นสิ่งสำคัญที่สุด และเป็นจุดที่ทำให้กาแฟอาข่า อ่ามามีที่ยืนทางธุรกิจอย่างยั่งยืน นอกจากนี้การขยายธุรกิจก็เป็นความท้าทายสำคัญของอาข่า อ่ามา หากเทียบกับธุรกิจกาแฟอื่น ๆ แล้ว ระยะเวลาที่อาข่า อ่ามาดำเนินธุรกิจมา 8 ปี (2553-2561) กับการมีสาขาเพียง 3 ที่ แต่นี่เป็นสิ่งที่อายุ ตั้งใจเลือกให้เป็นเช่นนั้น สาเหตุก็เนื่องมาจากเขาอยากใส่ใจและให้เวลาในการพัฒนาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มากกว่าเร่งรีบทำตลาดกาแฟ “จริงแล้วถ้าเราแค่ช่วยเรื่องด้านราคาและไปดูด้านตลาดมันง่ายมาก เราเคยคิดถึงขนาดที่ว่าจะทำ เฟรนไชส์ขยายไปทั่วประเทศเลย แต่พอมาพิจารณาดูแล้วก็คิดว่า เราน่าจะใช้เวลาในการพัฒนาบุคลากรให้

152

เยอะก่อนจะดีกว่า เพราะอย่างเกษตรกร เขาปลูกกาแฟได้ เก็บเกี่ยวได้ แต่ว่าเขายังไม่รู้ว่ากาแฟที่อร่อยต้องถูก ผลิตแบบไหน ซึ่งตรงนี้ก็ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 2-3 ปีกว่าจะรู้ กว่าจะปรับเปลี่ยนได้เนี่ย เราก็เลยยอมโตช้า” นอกจากความท้าทายในเรื่องธุรกิจแล้ว อายุมองว่าตัวเขาเองยังมีความท้าทายส่วนตัวนั่นคือต้อง พยายามหาความรู้ต่างๆ อยู่เสมอ อาทิความรู้ที่เกี่ยวกับกาแฟ ทั้งการจัดการไร่กาแฟ การประเมินคุณภาพ การประเมินรสชาติ ไปจนถึงความรู้ด้านความยั่งยืนอย่างการจัดการพื้นที่เกษตรแนว permaculture และ การเคลื่อนไหวด้าน Slow Food7 ซึ่งเป็นสาเหตุที่เขาต้องเดินทางไปดูงาน หรือไปหาความรู้ในต่างประเทศเป็น ประจำ “ผมกำลังจะไปเรียนเรื่องการจัดการสวนกาแฟที่จาวา (อินโดนีเซีย) โดยจะเน้นเรื่องของปลูกต้นไม้พื้น ถิ่นกี่ชนิดกับปลูกกาแฟ 1 ไร่ เพราะอย่างที่บอกว่าเราเน้นเรื่องของ biodiversity (ความหลากหลายทาง ชีวภาพ) มาก” อายุยกตัวอย่าง Change Agent แนวคิดการบริหารคนของอาข่า อ่ามา สำหรับในแง่ของการบริหารทรัพยากรบุคคลนั้น อายุมองว่ากิจการเพื่อสังคมสามารถทำเรื่องอื่น ๆ ได้ มากมาย (ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องกาแฟ) ทั้งในเรื่องสังคม สิ่งแวดล้อม หรือคน ด้วยเหตุนี้เขาจึงตัดสินใจตั้งแต่ วันแรกที่เริ่มกิจการว่าจะใช้บุคลากรที่เป็นวัยรุ่น หรือคนรุ่นใหม่ ทั้งจากในเมืองและจากชุมชนบนดอยทุกที่ โดยไม่จำเป็นต้องเป็นชาวอาข่าเท่านั้น เพราะอยากจะเป็น Change Agent ของคนรุ่นใหม่ผ่านกิจการของอา ข่า อ่ามา อย่างไรก็ดี ในช่วงแรกอายุค่อนข้างเน้นรับชาวอาข่าจากชุมชนที่ปลูกกาแฟมาร่วมงาน เพราะคิดว่า น่าจะช่วยในเรื่องการสื่อสารกับเกษตรกรในเครือข่ายของอาข่า อ่ามา ได้เข้าใจกันมากกว่า เพราะมีความเข้าใจ เกี่ยวกับพื้นฐานของเกษตรกร

Slow Food เป็นแนวคิดความยั่งยืนทางอาหารที่ส่งเสริมการเข้าถึงอาหารแก่ทุกคนด้วยหลักคิด ดี (good) คือ อาหารที่มีคุณภาพดี รสชาติดีและดีต่อสุขภาพ สะอาด (clean) คือ มาจากกระบวนการผลิตที่ไม่ทำลาย สิ่งแวดล้อม และเป็นธรรม (fair) คือ มีราคาที่ผู้บริโภคเข้าถึงได้และเป็นธรรมต่อเกษตรกร แนวคิดนี้ครอบคลุม ไปถึงการอนุรักษ์แหล่งอาหารต่างๆ ที่ใกล้สูญพันธุ์ การสร้างความหลากหลายทางชีวภาพ การจัดการขยะ อาหาร สิทธิที่ดินในการเพาะปลูก สิทธิสัตว์ ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (climate change) ที่ ส่งผลกระทบต่ออาหาร อาข่า อ่ามาเป็นหนึ่งในสมาชิกของเครือข่าย Slow Food Youth Network (SFYN) ที่ มีสมาชิกทั่วโลก 7

153

“แต่ว่าพอเราทำงานไป องค์กรเราใหญ่ขึ้น และเราไม่ได้ทำแค่ต้นน้ำคือเรื่องส่งเสริมการปลูกกาแฟ แต่เราทำงานกลางน้ำ และปลายน้ำ ทั้งขายเมล็ดกาแฟและเปิดร้านขายกาแฟด้วย เราใช้คำว่า diversify มากกว่า ก็เลยไม่จำกัดว่าต้องเป็นชาวอาข่าเท่านั้น” เพราะจริงๆ แล้วก็มีงานบางอย่างที่อาจจะไม่เหมาะกับน้องๆ ที่มาจากชุมชนปลูกกาแฟ “น้องๆ ที่มาจากชุมชนที่ปลูกกาแฟเอง เขาจะเป็นคนที่ขี้อายนิด หนึ่ง อาจจะเพราะความกลัว และ เรื่องพื้นฐานทางการศึกษา ด้วยความที่เขาอาจจะเคยอยู่แบบเงียบๆ ไม่เคยอยู่แบบคนเยอะๆ เราก็ต้องเลือก งานให้เหมาะกับเขาเหมือนกัน เช่น ถ้าเขาขี้อายมากๆ ก็ไม่เหมาะที่จะไปอยู่หน้าร้าน อาจจะต้องอยู่ back stage ไหม หรือบางคนก็จะมีสมาธิเวลาที่มีคนน้อยๆ ก็ให้คั่วกาแฟดีไหม จะได้โฟกัส ทำงานได้ดี ส่วนบาง คนทีเฮฮาปาร์ตี้ก็ให้อยู่หน้าร้านมั้ย คือก็ต้องคุยกัน ไม่ใช่ว่าเราอยากให้เขาอยู่ที่ไหนก็ให้ไปอยู่ แต่ว่าต้องดูว่า เขาเหมาะมั้ย และบางทีถ้าคน nature เดียวกัน อยู่ด้วยกัน ก็มีอุปสรรคเหมือนกัน เพราะว่ามันก็จะเป็น way เดียวกันหมด ไม่มีใครคอย challenge ครับ” ในฐานะที่วางบทบาทตัวเองว่าเป็น Change Agent อายุจึงยินดี หากวันหนึ่งพนักงานของอาข่า อ่ามา ลาออกเพื่อไปเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความเปลี่ยนแปลงในสังคม หรือลาออกไปเป็นผู้ประกอบกิจการ ซึ่ง ปัจจุบันพนักงานของอาข่า อ่ามา ถือว่าเป็นรุ่นที่ 3 โดยรุ่นแรกส่วนใหญ่ลาออกไปทำร้านกาแฟ หรือโรงคั่ว กาแฟ รุ่นที่สองออกไปเป็น young farmer (ยุวเกษตรกร) กลับไปทำกาแฟที่บ้าน แล้วเข้ามาอยู่ในแวดวง การขับเคลื่อนกาแฟ “นี่คือสิ่งที่เราอยากให้เป็นไดนามิคขององค์กร เราไม่ได้สร้างองค์กรแห่งนี้เพื่อทำกิจการเท่านั้น แต่ เป็นการสร้างคน ซึ่งถามว่าถ้าวันหนึ่งเขาอยากออกไปทำโรงคั่ว ทำร้านกาแฟ ทำไร่ กาแฟ เรายินดีมั้ย เรายินดี มาก เพราะไม่ได้อยากให้มีแค่ลี คนเดียว แต่อยากให้มีคนที่ สอง สาม สี่ ซึ่งเขาอาจจะเจ๋งกว่าเราก็ได้” ปัจจุบัน อาข่า อ่ามามีพนักงานประจำ 18 คน แบ่งเป็นหญิงและชายอย่างละครึ่ง (ไม่รวม อายุ ซึ่งเป็น ผู้ก่อตั้ง) และมีบาริสต้าที่ทำงานพาร์ต ไทม์ 2 คน (แต่จะมาทำงานเต็มวัน ในวันที่บาริสต้าประจำหยุดงาน เพราะเป็นวันหยุด หรือลา) โดยโครงสร้างการบริหารงานจะแบ่งเป็น ผู้จัดการ 1 คน คือ เจนนี่-จันทร์จิรา หยก รุจิ ซึ่งเข้ามาร่วมงานกับอาข่า อ่ามาตั้งแต่เริ่มต้น ถือเป็นผู้บริหารคู่ กับอายุ โดยดูแลทั้งการบริหารงานทั่วไป การขาย และทรัพยากรบุคคล ผู้ช่วยผู้จัดการ 1 คน หัวหน้าบาริสต้า 3 คน ประจำอยู่ 3 สาขา บาริสต้า 6 คน ประจำอยู่ที่สาขาแรกถนนหัสดิเสวี ซอย 3 และสาขาวัดพระสิงห์ สาขาละ 3 คน ส่วนอีกหนึ่งคนประจำที่ Akha Ama Living Factory เนื่องจากเป็นสาขาที่อยู่ห่างจากเมืองเชียงใหม่ แต่ละวันจึงมีลูกค้าไม่มากนัก อีก 5 คนเป็นหัวหน้าแผนกคั่วกาแฟ พนักงานคั่วกาแฟ หัวหน้าฝ่ายบรรจุและตรวจสอบคุณภาพ และพนักงาน 154

ฝ่ายบรรจุและตรวจสอบคุณภาพ ตำแหน่งละ 1 คน อายุของพนักงานอยู่ระหว่าง 20-33 ปี อายุเฉลี่ยจึงอยู่ที่ 25 ปี พนักงานประจำทั้งหมดเป็น คนไทยเชื้อสายอาข่า 5 คน ปกาเกอะญอ 1 คน (ซึ่งส่ว นใหญ่มาจาก ครอบครัวที่ปลูกกาแฟ) “อนาคตเราอยากสร้างทีม SE (Social Enterprise: กิจการเพื่อสังคม) ที่มีความเข้าใจจริง ๆ ว่า SE คืออะไร เพราะฝันว่าเราอยากจัดฝึกอบรมนอกเหนือจากแค่เ รื่องบาริสต้า หรือการคั่วกาแฟ โดยมีน้องๆ ที่ เข้าใจเรื่อง SE จริงๆ มาช่วยถ่ายทอดให้กับคนอื่นได้ว่าอาข่า อ่ามากำลังทำอะไรอยู่ในประเด็นเกี่ยวกับกิจการ เพื่อสังคม นอกจากตอนนี้ที่มีพี่ลีกับเจนนี่สองคนที่ต้องพูดเรื่องนี้ ” จันทร์จิรา เล่าถึงตำแหน่งงานใหม่ที่อาจจะ เพิ่มขึ้นในองค์กร พนักงานอาข่า อ่ามา ทำงานกะเดียว โดยในส่วนของบาริสต้าจะเริ่มงานประมาณ 7.30 น. เพื่อเตรียม งานต่างๆ ให้ทันเปิดร้านบริการลูกค้าในเวลา 8.00 น. และเลิกงานเวลา 18.00 น. (รับออเดอร์สุดท้ายตอน 17.30 น.) และมีวันหยุดสัปดาห์ละ 1 วัน โดยให้สลับกันหยุด เพราะปัจจุบันร้านอาข่า อ่ามา สาขาถนนหัสดิ เสวี ซอย 3 และสาขาวัดพระสิงห์เปิดให้บริการทุกวัน ส่วนสาขา Living Factory ปิดวันพุธ และเปิดบริการ 9.00-17.00 น. สำหรับแนวคิดเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินนั้น พนักงานเข้าใหม่จะได้เงินเดือนช่วงทดลอง งาน 10,000 บาท (ทดลองงาน 3 เดือน) แม้ว่า (บาริสต้า) บางคนอาจจะเคยมีประสบการณ์จากร้านกาแฟอื่น มาก่อนก็ตาม “เพราะลักษณะการทำงานของเราจะแตกต่างจากร้านที่เขาเคยอยู่ เขาจึงต้องมาเริ่มเรียนรู้ใหม่ใน แบบของเรา เมื่อผ่านทดลองงาน เงินเดือนจะปรับขึ้นเป็น 13,000 บาท พร้อมกับมอบสวัสดิการให้ ” จันทร์ จิรา ให้ข้อมูล “ถ้าเทียบอัตราเงินเดือนกับค่าครองชีพในเชียงใหม่ บอกได้เลยว่าอาข่า อ่ามา ให้ไม่น้อยกว่าบริษัท ต่างๆ เพราะบางแห่งจ่ายเงินเดือนให้คนจบปริญญาตรีเพียง 9,000 บาทก็มี” พชร วุฒิเพียรเลิศ บาริสต้าสาขา หน้าวัดพระสิงห์ อายุงาน 7 เดือน ซึ่งเลือกทำงานกับอาข่า อ่ามาหลังจากจบการศึกษาจากคณะรัฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เปรียบเทียบให้ฟัง สำหรับสวัสดิการก็จะมีประกันสังคม ซึ่งอาข่า อ่ามาจะจ่ายให้พนักงานทั้งหมด (พนักงานไม่ต้องสมทบ ในส่วนของพนักงาน) นอกจากนี้ยังมีเงินช่วยเหลือสำหรับพนักงานที่เป็นเสาหลักในการหารายได้ของครอบครัว หากเกิดเหตุฉุกเฉินที่ครอบครัวมีความจำเป็นต้องใช้เงิน เช่น พ่อแม่หรือคนในครอบครัวเจ็บป่วย โดยบริษัทจะ 155

ให้เบิกเงินล่วงหน้า แล้วค่อยๆ หักคืนจากเงินเดือนในวงเงินที่พนักงานสมัครใจและไม่เดือดร้อนต่อการดำเนิน ชีวิตของเขา “เราไม่ได้ให้ทุกคน แต่จะประเมินถึงความจำเป็น และดูเครดิตหลายๆ อย่างที่เขาทำให้องค์กร” จันทร์จิรา ซึ่งดูแลงานบริหารงานบุคคลเล่าถึงเงื่อนไขในการพิจารณา สำหรับพนักงานที่มาจากชุมชนบนดอยก็มีที่พักให้ คือที่ชั้นบนของร้านสาขาวัดพระสิงห์ โดยไม่คิดค่า เช่า พร้อมน้ำไฟฟรี “ผมพักอยู่ชั้น 4 ที่สาขาวัดพระสิงห์ครับโดยไม่ต้องเสียเงินเลย” อภิชาติ เชอมือ หัวหน้าแผนกคั่ว กาแฟ อายุงานเกือบ 5 ปี ซึ่งบ้านเกิดอยู่ที่ดอยงาม จังหวัดเชียงราย เล่าให้ฟัง นอกจากนี้ อาข่า อ่ามายังมีการจ่ายโบนัสให้พนักงาน โดยเมื่อ 2-3 ปีที่แล้วได้เปลี่ยนระบบจากเดิมที่ จะจ่ายเหมือนเป็นเงินเดือนเดือนที่ 13 มาเป็นการนำเอาผลกำไรต่อปีมาหารด้วยจำนวนพนักงาน เพื่อให้ทุกคน ที่ทำงานหนักเท่ากัน ได้รับโบนัสเท่าเทียมกัน ต่างจากการจ่ายโบนัสแบบเดิม ซึ่งคนที่ได้เงินเดือนสูงจะได้โบนัส มากกว่าคนที่ได้เงินเดือนน้อย ส่วนเงินทิปจากลูกค้านั้นยกให้บาริสต้าแต่ละสาขาไปจัดสรรกันเอง พนักงานอาข่า อ่ามามีวันลาปีละ 15 วัน ลาป่วยได้ตามความจำเป็น นอกจากนี้ยังให้อิสระกับพนักงาน ในการทำงานเสริมอื่นๆ ถ้าไม่มีผลกระทบกับการทำงาน เช่น บาริสต้าคนหนึ่งทำร้านกาแฟกับเพื่อนๆ ในย่าน นิมมานเหมินทร์ “สมัยก่อนเราเคยใช้บาริสต้าที่เป็นพาร์ทไทม์ ทำงานเป็นกะ แต่มีปัญหามาก เช่น น้ำตาลหมด นม หมดไม่แจ้ง การวางอุปกรณ์การชงไม่ตรงใจคนที่มารับช่วง ทำให้พนักงานมีความขัดแย้งกัน ก็เลยคุยกันว่าจะ แก้ปัญหาอย่างไร ทุกคนก็เลือกแบบพนักงานประจำ แล้วทำงานยาวทั้งวันตั้งแต่เปิดจนปิดร้านแบบกะเดียว (7.30-18.00 น.) เพราะน้องๆ บอกว่าเลิกเร็วก็ไม่รู้จะไปไหน เพียงแต่ว่า ถ้าวันไหนเขามีธุระหรือจำเป็นต้องเข้า งานช้า ก็ให้คุยกันภายในทีมว่าจะจัดการอย่างไร เพื่อไม่ให้มีปัญหากับการเปิดร้านให้ทันตอนแปดโมงเช้า ” จันทร์จิรา พูดถึงการรับฟังความคิดเห็นภายในทีมเพื่อทำให้พนักงานมีชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวที่สมดุล กัน

156

ชวนคนรู้จัก วิธีการสรรหาพนักงานของอาข่า อ่ามา ในแต่ละปี อาข่า อ่ามา รับพนักงานใหม่ปี ละ 1-2 คน อย่างปี 2561 รับเพิ่ม 2 คน เพราะเปิดสาขา ใหม่ (Akha Ama Living Factory) โดยวิธีการสรรหาพนักงานก็ยังใช้วิธีการเดิม ๆ ที่ อายุ เคยใช้สมัยเขาเริ่ม กิจการใหม่ๆ นั่นคือการชักชวนคนรู้จักมาร่วมงานด้วย เพราะเป็นวิธีการที่ได้ผลกว่าการโฆษณารับสมัครงาน รูปแบบอืน่ ๆ “อย่างเจนนี่ก็รู้จักกับพี่ลีตั้งแต่ตอนเรียนชั้นมัธยมอยู่ที่เชียงราย เพราะพี่ลีทำงานกับมูลนิธิ (เกื้อฝัน เด็ก) แล้วมาให้ความช่วยเหลือหอพักของมูลนิธิคนอาข่าที่เจนนี่พักอยู่ เลยได้รู้จักกัน พอตอนเรียนปี 3 ที่ มหาวิทยาลัยฟาร์อีสเทอร์น ในเชียงใหม่ ก็เลยมาเป็นบาริส ต้าพาร์ทไทม์ ตอนนั้นปี 2553 ยังมีแค่พี่ลีทำอยู่คน เดียว พอเรียนจบก็เป็นบาริสต้าประจำ โดยทำงานคู่กับนักศึกษาฝึกงาน ซึ่งเป็นรุ่นน้องของพี่ลีที่ ม.ราชภัฎฯ พอน้องเรียนจบก็ขอทำงานต่อ หลังจากนั้นก็เริ่มรับคนเพิ่มเรื่อยๆ โดยเฉพาะตอนที่เปิดสาขาสองที่หน้าวัดพระ สิงห์ ซึ่งเจนนี่เริ่มเขยิบมาทำงานบริหารด้วย” จันทร์จิรา เล่าถึงจุดเริ่มต้นที่กลายมาเป็นพนักงานคนแรกของอา ข่า อ่ามา จากการชักชวนของอายุ อย่างไรก็ดี ปัจจุบันการหาพนักงานใหม่ได้ขยายวงจากคนที่อายุรู้จัก หรือคนที่เครือข่ายของอายุ แนะนำมา ไปสู่คนที่พนักงานในอาข่า อ่ามา รู้จักและแนะนำให้มาสมัคร รวมถึงผู้สนใจบางคนที่เดินเข้ามาถาม ว่ารับสมัครพนักงานไหมด้วย “ถ้ามีคนออก ส่วนใหญ่พี่เขาจะไม่ประกาศ แต่จะให้หาจากเพื่อนๆ ของพนักงาน ถ้าเรามีเพื่อนที่ น่าสนใจก็ให้บอกต่อ” ฐิติกา โตวัฒน์นิมิตร หัวหน้าบาริสต้า สาขาหัสดิเสวี ซอย 3 ซึง่ ทำงานที่อาข่า อ่ามา มา 4 ปีเล่า โดยในส่วนของตัวเธอเองนั้นมาร่วมงานกับอาข่า อ่ามาได้เพราะเดินเข้ามาถามและสมัคร หลังจากได้ รู้จักเรื่องราวของอาข่า อ่ามาในฐานะกิจการเพื่อสังคมผ่านนิตยสารเกี่ยวกับกาแฟ และเกิดความสนใจที่ อยากจะร่วมงานกับกิจการที่ทำประโยชน์ให้กับสังคมและชุมชน อายุและจันทร์จิราให้เหตุผลที่ อาข่า อ่ามาเลือกใช้วิธีการให้คนแนะนำผู้สมัครว่า เพราะคนที่ได้รับ การแนะนำจะผ่านการคัดกรองจากผู้แนะนำมาแล้วชั้นหนึ่งว่ามีความสนใจในธุรกิจกาแฟ การสมัครงานที่อาข่า อ่ามามีขั้นตอนง่ายๆ และสั้นๆ คือมานั่งคุยกัน โดยยั งไม่ต้องเขียนใบสมัคร เพราะอาข่า อ่ามาไม่ได้สนใจเรื่องระดับการศึกษา หรือประสบการณ์ที่ผ่านมาของผู้สมัคร สิ่งที่อยากทราบจะ เป็นเรื่องทัศนคติในการทำงาน และคำถามแรกที่ผู้สมัครต้องตอบก็คือ “น้องกินกาแฟหรือเปล่า”

157

“เพราะหัวใจของธุรกิจเราคือกาแฟ ถ้าเป็นบาริสต้า ทุก เช้าก่อนเปิดร้านคุณต้องเทสต์รสชาติกาแฟ ก่อน เพื่อดูว่าดีแล้วหรือต้องปรับอะไรตรงไหน ดังนั้นถ้าไม่กินกาแฟก็คือจบ” จันทร์จิราให้เหตุผลถึงที่มาของ คำถามแรก หากจะมีการทดสอบ ก็จะเป็นการให้ทำ cupping คือชิมกาแฟแล้วอธิบายคาแรกเตอร์และรสชาติ ของกาแฟตัวที่ชิม และสำหรับอายุแล้ว เขามักจะสอบถามประเด็นเรื่องเกี่ยวกับกิจการเพื่อสังคมกับผู้สมัคร เพื่อตรวจสอบว่าว่าผู้สมัครรู้จักอาข่า อ่ามามากน้อยเพียงใด “เพราะบางทีเขาก็ต้องเป็นตัวแทนของอาข่า อ่ามา ในการอธิบายให้ ลูกค้าฟังว่ากาแฟเรามีที่มาที่ไป อย่างไร เพราะเรามีกลุ่มลูกค้าที่สนใจเรื่องความเป็นมาของสินค้าเยอะพอสมควร หรือบางทีเขาอาจจะไปลง พื้นที่ เข้าไปในชุมชน” อายุอธิบายถึงสาเหตุที่เขามักถามผู้สมัครในประเด็นนี้ สำหรับประสบการณ์ในการทำงานกับร้านกาแฟมาก่อนของผู้สมัครไม่เป็นข้อได้เปรียบนัก เพราะ แม้ว่าจะมีประสบการณ์มาแล้วแต่ทุกคนก็ต้องเข้ามาเรียนรู้วิธีการทำงานในสไตล์ของอาข่า อ่ามาใหม่หมดดังได้ กล่าวมาแล้ว หรือบางทีผู้สมัครที่มีความรอบรู้ด้านกาแฟมากกว่าก็อาจจะไม่ได้รับการคัดเลือก หากคู่แข่งของเขา เป็นคนที่มาจากครอบครัวคนทำไร่กาแฟบนดอยสูง และมีแผนว่าอนาคตจะนำความรู้เรื่องกาแฟไปต่อยอดช่วย พัฒนาคุณภาพกาแฟที่ครอบครัวผลิต “อย่างน้องใหม่สองคนที่โรงคั่วที่เรารับมาเมื่อปีที่แล้ว เขามาจากชุมชนปกาเกอะญอ ไม่มีความรู้เรื่อง กาแฟเลย เคสนี้เราก็ต้องชั่งใจระหว่างคนที่มีความรู้คือเข้ามาแล้วคั่วกาแฟได้เลย กับน้องที่มีแผนว่าต้องการมา อยู่กับเราเพราะอยากเอาความรู้กลับไปช่วยเหลือครอบครัวและชุมชน ซึ่งสุดท้ายเราก็เลือกน้องจากชุมชน แม้ เขาจะอยู่กับเราแค่หนึ่งปี แล้วกลับไปช่วยพัฒนาการทำกาแฟในชุมชนของเขา” จันทร์จิราอธิบายแนวคิดการ เลือกพนักงานของอาข่า อ่ามา จากมุมมองการเป็นกิจการเพื่อสังคมและการเป็น Change Agent ซึ่งพันธกิจ สำคัญอย่างหนึ่งคือ การสร้างคนจากชุมชนที่ปลูกกาแฟให้กลับไปช่วยงานที่บ้านได้ หรือออกไปทำร้านกาแฟใน ลักษณะคล้ายๆ กับอาข่า อ่ามา คือใช้เมล็ดกาแฟจากแหล่งผลิต ซึ่งทำให้ชุมชนผู้ผลิตได้รับประโยชน์มากกว่า การขายให้พ่อค้าคนกลาง สำหรับผู้สมัครที่ผู้บริหารสัมภาษณ์จนพอใจ ซึ่งส่วนใหญ่เกณฑ์ตัดสินจะอยู่ที่ทัศนคติในการทำงาน และการทำงานร่วมกับผู้อื่น ก็จะถูกขอให้ลองมาทดลองทำงาน อาจจะเป็นวันเสาร์ หรือวั นอาทิตย์ เพื่อให้ทั้ง ผู้สมัครและบริษัทมีโอกาสเลือก เพราะเป็นโอกาสที่จะได้ดูกันและกันผ่านการทำงานจริงๆ 158

“เรา หรือพนักงานคนอื่นๆ ที่ต้องทำงานร่วมกับเขาก็จะได้ดูด้วยว่าจะทำงานเข้ากันได้หรือเปล่า ส่วน ผู้สมัครก็ได้ลองมาทำว่าชอบงานลักษณะนี้จริงๆ หรือเปล่า คือไม่ใช่แค่ทีมเราแฮปปี้นะ เพราะถ้าเขาไม่แฮปปี้ก็ อยู่ไม่ได้ เราให้แต่ละฝ่ายประเมินกันแบบนี้เลย” อายุเล่าถึงคนที่จะผ่านเข้ามาทดลองงานของจริง สำหรับสาเหตุที่วัยรุ่นหรือคนรุ่นใหม่สนใจอยากร่วมงานกับอาข่า อ่ามานั้น อายุบอกว่า น่าจะมาจาก คนรุ่นใหม่ปัจจุบันอยากทำอาชีพอิ สระ ทำแล้วสนุก มีความสุขที่ได้เจอผู้คน มากกว่าการรับราชการ หรือ ทำงานในโรงงาน “จากสถิติคนจบใหม่ทั้งประเทศ พบว่าเกิน 60% อยากทำงานในร้านกาแฟ ร้านอาหาร ร้านเครื่องดื่ม ซึ่งจุดเด่นของเราก็คือ เราทำธุรกิจกาแฟอย่างครบวงจร ตั้งแต่ส่งเสริมเกษตรกรผู้ปลูก จนถึงการคั่วกาแฟ เปิด ร้านกาแฟ และขายเมล็ดกาแฟ ดังนั้นหากมาทำงานที่นี่ เขามีโอกาสที่จะได้เรียนรู้หรือเห็นทุกอย่าง” อายุเล่า ถึงสาเหตุที่อาข่า อ่ามา ดึงดูดให้บัณฑิตจากรั้วมหาวิทยาลัยเข้ามาทำงานด้วย โดยปัจจุบันพนักงานครึ่งหนึ่ง ของอาข่า อ่ามา จบการศึกษาระดับปริญญาตรีจากหลากหลายสาขา “ตอนก่อนเรียนจบผมทำงานวิจัยเรื่องนโยบายภาครัฐกับการส่งเสริมกาแฟ ก็ได้มาสัมภาษณ์พี่ลี และ รู้สึกถูกชะตากับวิธีการทำธุรกิจของที่นี่ พอเรียนจบก็โทรถามพี่ลีว่ารับคนไหม พี่ลีก็เรียกให้เข้ามาคุย แล้วก็ ได้มาทดลองงาน” พชร บาริสต้าประจำสาขาวัดพระสิงห์ อายุงาน 7 เดือน เล่าถึงความเป็นมาที่ทำให้สนใจ อยากมาร่วมงานกับอาข่า อ่ามา แม้ว่าจะต้องเข้ามานับหนึ่งใหม่ เพราะจริง ๆ แล้ว พชรทำงานเป็นบาริสต้า ตั้งแต่ยังเป็นนักศึกษา และฝีมืออยู่ในระดับรับสอนการชงกาแฟให้กับผู้สนใจเป็นส่วนตัว สอนงานจากงานจริง จันทร์จิราบอกว่าในอดีต ช่วงที่รับพนักงานใหม่เข้ามาเยอะ อาข่า อ่ามาเคยทำในลักษณะคล้ายๆ การ ฝึกอบรม เพื่อให้พนักงานใหม่มีความเข้าใจในพันธกิจขององค์กรในฐานะที่เป็นกิจการเพื่อสังคม แต่ปัจจุบัน เนื่องจากพนักงานที่เข้ามาใหม่มักได้รับรู้เรื่องราวของอาข่า อ่ามาผ่านสื่อมาแล้ว จึงไม่ได้มีการปฐมนิเทศ พนักงานใหม่ในวันแรกที่มาเริ่มงาน แต่ให้เรียนรู้งานจากการลงมือทำงานจริงตลอดเวลาสามเดือนซึ่งเป็นช่ว ง ทดลองงาน “วันแรกที่มาเริ่มงานผมล้างแก้วทั้งวันเลยครับ เพราะเป็นช่วงไฮซีซั่น ลูกค้าเยอะมาก” มนัสวี บาง เพลิง บาริสต้าสาขาวัดพระสิงห์ ซึ่งเริ่มงานเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2561 จากการชักชวนของพชร เล่าให้ฟังด้วย เสียงหัวเราะ เพื่อตอบคำถามว่า อาข่า อ่ามา ปฐมนิเทศและสอนงานพนักงานใหม่อย่างไร แต่หลังจากนั้นเขาก็

159

เริ่มฝึกรับออเดอร์ เสิร์ฟกาแฟให้ลูกค้า ก่อนที่จะได้จับเครื่องเพื่อฝึกทำช็อตกาแฟเย็นหลังจากเวลาผ่านไปสอง สัปดาห์ โดยหัวหน้าบาริสต้าและเพื่อนๆ ที่ทำงานมาก่อนช่วยบอก ช่วยสอน ขณะที่ ฐิติกา หัวหน้าบาริสต้าสาขาหัสดิเสวี 3 เล่าว่า แม้จะเคยทำงานในร้านกาแฟมาก่อน แต่ก็มี ความรู้แค่การทำกาแฟพื้นฐาน เมื่อมาเริ่มงานกับอาข่า อ่ามา ก็ได้รับการปูพื้นใหม่จาก จันทร์จิรา ซึ่งตอนนั้น เป็นหัวหน้าบาริสต้า “เมื่อก่อนกินเอสเปรสโซไม่ได้ คือเคยกินที่ร้านเก่าแล้วเข็ดมาก มันทั้งขม ทั้งไหม้ ทั้ งเหม็น พอมาเริ่ม งานพี่เจนนี่จะให้ชิม ก็บอกว่าไม่เอา ไม่กิน มันไม่อร่อย พี่เจนนี่ก็บอกว่า ได้ไง ทำงานร้านกาแฟก็ต้องกินสิ ก็ เลยชิม แล้วก็พบว่ามันเป็นเอสเปรสโซ่ที่หวานมาก ฉ่ำ ไม่มีรสขมเลย ตอนนั้นตกใจมากว่านี่กาแฟเหรอ” ฐิติกา เล่าถึงบทเรียนบทแรกที่ได้เรียนรู้เ รื่องรสชาติกาแฟ ก่อนที่จะได้การเรียนรู้เรื่องกาแฟในแง่มุมอื่นต่อไป ซึ่ง หลังจากทำงานมา 4 ปี ฐิติกาบอกว่ายังมีเรื่องให้เรียนรู้ไม่จบ สาเหตุที่เรียนรู้ไม่จบ เพราะอาข่า อ่ามาทำกาแฟตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ และเจนนี่ก็ พยายามที่จะทำให้พนักงานของอาข่า อ่า มาได้เรียนรู้สิ่งเหล่านี้ ให้สมกับที่พวกเขามีโอกาสเข้ามาทำงานกับ องค์กรที่ทำธุรกิจกาแฟครบวงจรและให้คุณค่าอย่างยิ่งกับที่มาของกาแฟ “เพราะตอนที่เจนนี่ทำตำแหน่งบาริสต้าเคยไปแข่ง ซึ่งทำให้ได้รู้ว่าบาริสต้าเกือบทั้งหมดไม่รู้ว่าต้น กาแฟเป็นยังไง รู้สึกว่าเราต่างกั นมากๆ เลยค่ะ แล้วก็เลยรู้สึกว่า ไม่ได้ ถ้าน้องๆ ที่ร้านเราเป็นแบบนี้ตาย แน่ๆ เราจึงสร้างกิจกรรมอะไรบางอย่างเพื่อให้น้องๆ รู้ว่ากาแฟมันมาจากอะไร” จันทร์จิราเล่าถึงที่มาที่ พนักงานของอาข่า อ่ามา จะได้ผลัดเปลี่ยนกันไปเข้าร่วมกิจกรรม Coffee Journey หรือโครงการเกี่ยวกับเรื่อง กาแฟอื่นๆ ที่อาข่า อ่ามาจัดขึ้นให้กับบุคคลภายนอก นอกจากนี้ เรื่ องสิ่งแวดล้อมก็เป็นประเด็นที่ จันทร์จิราพยายามเน้นย้ำกับบาริสต้าให้ปฏิบัติต าม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องของการลดใช้แก้วพลาสติก โดยให้บาริสต้าถามลูกค้าว่าจะดื่มเครื่องดื่มที่ร้าน หรื อซื้อ ไปกินข้างนอก เพื่อเลือกใช้แก้วได้อย่างถูกต้อง “แต่เราก็ต้องคอยเช็คว่า แก้วพลาสติกหมดไวไปหรือเปล่า ถ้าหากหมดไวเราก็ต้องลงไปถามว่าเพราะ อะไร ซึ่งบางทีน้องก็บอกว่าแก้วแตก แก้วไม่พอ เราก็ต้องรีบไปซื้อแก้วให้ใหม่ และพยายามย้ำกับน้องๆ ว่าให้ ลดการใช้แก้วพลาสติก เพื่อลดขยะ เพราะบางทีถ้าเราไม่ลงไปดูบ่อยๆ น้องๆ ก็แกล้งลืม ส่วนหลอดพลาสติก เราไม่ใช้แล้ว แต่ซื้อหลอดสแตนเลสมาให้ใช้แทนสำหรับลูกค้าที่สั่งเครื่องดื่มเย็นที่ร้าน” จันทร์จิราเล่าถึงการ เน้นย้ำเรื่องสิ่งแวดล้อมต่อพนักงาน 160

ขณะที่อายุย้ำว่า อาข่า อ่ามาเน้นสอนให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการ “บาริสต้าของเราไม่ได้มีหน้าที่แค่ชงกาแฟ หรือทำเครื่องดื่ม แต่เขาต้องรู้เรื่องสต็อก คาดการณ์ได้ว่า ควรสั่งกาแฟ หรือวัตถุดิบตัวไหนในปริมาณเท่าไร หากเป็นหัวหน้าบาริสต้าก็ต้องคุยกับคนคั่วกาแฟได้ว่าอยาก ให้คั่วกาแฟแบบไหน เพื่อกาแฟที่ทำออกมาจะได้อร่อย ดูแลหน้าบาร์และหน้าร้านได้ รวมถึงต้องทำบัญชีเล็ก ๆ น้อยๆ ภายในร้าน และดูแลเรื่องความสะอาด รวมแล้วคือต้องทำเป็นทุกอย่าง” อายุยกตัวอย่าง สำหรับการประเมินผลการทดลองงานนั้น หากเป็นบาริสต้า ส่วนใหญ่อายุและจันทร์จิราจะให้บาริสต้า ที่อยู่ในสาขาเดียวกันเป็นคนประเมิน เนื่องจากเห็นการทำงานและพัฒนาการของเขาอย่างใกล้ชิดมากกว่า แต่หากเป็นแผนกคั่วกาแฟ อภิชาติ หัวหน้าแผนกบอกว่า อายุจะเป็นคนประเมิน ส่วนเขาจะสอนงาน ในเรื่องการคั่ว การตรวจสอบเมล็ดกาแฟ เรื่องการทำสต็อก การแพ็ กกาแฟ การส่งกาแฟไปที่ร้านหรือส่งทาง ไปรษณีย์ต่างๆ สำหรับความท้าทายในการรับพนักงานใหม่นั้น อายุบอกว่า เนื่องจากอาข่า อ่ามาตั้งใจที่จะเป็น Change Agent ของวัยรุ่น คนรุ่นใหม่ ซึ่งปัจจุบันคนกลุ่มนี้มีสิ่งยั่วยวนเยอะ จนบางครั้งส่งผลต่อสมาธิในการ ทำงาน แต่ข้อดีก็คือ เนื่องจากมีวัยใกล้กันจึงสามารถพูดจาภาษาเดียวกันได้ และคนรุ่นใหม่ก็เป็นคนที่มีพลังสูง เวลาตั้งใจทำอะไรจะทุ่มเทเกินร้อย ดังนั้นหากสามารถส่งเสริมจนเขาปรับตัวกับการทำงานได้และทำได้ดี คน เหล่านี้ก็สามารถเติบโตในสายงานนี้ได้ดี “แต่ถ้าปฏิเสธคนกลุ่มนี้ เราจะต้องไปหาคนแบบไหน คนแบบที่เขาจะทำแค่เราสั่งหรือ อันนั้นไม่ใช่ ธรรมชาติของเรา เพราะมันจะกลายเป็นคอขวดในการทำงาน” อายุกล่าวถึงสาเหตุที่เขายังยืนหยัดที่จะทำงาน กับวัยรุ่นและคนรุ่นใหม่แม้ว่าจะต้องเผชิญกับความท้าทายบางอย่าง สื่อสารผ่านไลน์และวันครอบครัว แม้ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็ก แต่เนื่องจากว่ามีสาขาที่อยู่ห่างกัน 3 แห่งในเมืองเชียงใหม่ พนักงาน ของอาข่า อ่ามาจึงไม่ได้อยู่รวมกันในที่เดียว ดังนั้นวิธีการสื่อสารกันระหว่างผู้บริหารกับพนักงานแต่ละสาขาจึง ต้องพึ่งพาแอปพลิเคชั่นไลน์ (Line) เป็นหลัก “แต่ละร้านก็จะมีไลน์กลุ่มซึ่งเขาต้องดึงฝ่ายบริหาร คือเจนนี่กับพี่ลีเข้าไปด้วย เพื่อให้เราได้รับรู้ สถานการณ์ที่เกิดขึ้น จะได้ช่วยกันแก้ปัญหาทัน โดยเฉพาะเรื่องที่มีลูกค้าร้องเรียน เราต้องรู้ให้เร็วที่สุด โดย

161

ทุกๆ เช้า แต่ละสาขาจะมีการอัปเดตข้อมูลของที่ร้านว่าเป็นอย่างไร มีปัญหาอะไรหรือไม่ ” จันทร์จิราอธิบาย กระบวนการสื่อสารประจำวัน นอกจากนี้ทุกวันอังคารที่ 2 ของเดือนจะเป็น Family Day หรือวันครอบครัวที่ชาวอาข่า อ่ามาทุกคน ได้หยุดงาน (ทุกสาขาหยุดให้บริการ) แต่ไม่ให้พนั กงานหยุดอยู่กับบ้านหรือไปทำสิ่งใด เพราะทุกคนต้องมา รวมตัวเพื่อทำกิจกรรมต่างๆ ด้วยกัน โดยถือว่าเป็นวันทำงานเพียงแต่ไม่ต้องมาทำงานเช้าแบบวันทำงานปกติ เพราะการรวมตัวกันมักจะเกิดขึ้นหลัง 9.00 น. ณ สถานที่ใดสถานที่หนึ่งซึ่งได้มีการตกลงนัดหมายกันมาก่อน ล่วงหน้า เช่น อาจจะเริ่มจากร้านกาแฟที่เพื่อนๆ ของอายุเป็นเจ้าของ หรือร้านกาแฟที่อยู่ในเครือข่ายสมาคม กาแฟพิเศษด้วยกัน แล้วก็ต่อด้วยกิจกรรมอื่นๆ ตามเสียงเรียกร้องของพนักงาน “ที่เราจัดให้มีวันครอบครัวทุกเดือนก็เพราะพอองค์กรใหญ่ขึ้นบางทีการเจอะเจอหน้ากันก็น้อยลง เรา ก็เลยใช้วิธีแบบนี้ เพื่อให้ทุกคนได้มาเจอ รู้จัก และพูดคุยกัน เพราะถ้าไม่มีวันแบบนี้คนที่ทำงานคนละสาขาก็ แทบไม่มีโอกาสรู้จักหรือได้เจอกันเลย นอกจากนี้หากมีสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในบริษัท หรือมีอุปสรรค ปัญหาที่ เราเจอ ก็จะมาอัปเดตให้ทุกคนได้รู้กันในวันนี้ แต่ถ้าเดื อนไหนไม่มีอะไรให้อัปเดตมาก น้องๆ ก็อาจจะบอกไป ตกปลามั้ย หรือไปดูหนังมั้ย X-Men เข้าแล้วนะ ก็ไปครับ คือเหมือนไป hang out ด้วยกัน เป็นวิธีที่ทำให้พวก เราสนิทสนมกัน และมีอะไรก็พูดคุยกันได้ทุกเรื่อง” อายุเล่าถึงวันครอบครัวที่เริ่มทำมาได้ปีกว่า ๆ โดยบริษัท รับผิดชอบค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทั้งหมด “หรือบางทีเราก็พาน้องไปชุมชน เพื่อให้น้องๆ ได้เรียนรู้ เพราะตอนนี้น้องๆ ส่วนมากไม่ได้มาจาก ชุมชน หรือหากมีใครที่ยังไม่เข้าใจว่าทำไมเราจึงทำกิจการเพื่อสังคม เราก็เอาเรื่องนี้มาคุยมาซักถามกัน” จันทร์ จิราเสริมถึงกิจกรรมในวันครอบครัว ซึ่งเป็นช่องทางในการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กร พัฒนาพนักงานตามความขวนขวาย อย่างที่บอกว่า อาข่า อ่ามาฝึกให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการมากกว่าเป็นแค่คนชงกาแฟหรือคนคั่ว กาแฟ โดยพยายามส่ ง เสริ ม ให้ พ นั ก งานมี ค วามรู ้ ความสามารถเพิ ่ ม มากขึ ้ น แต่ ท ั ้ ง หมดต้ อ งเกิ ด จาก ความขวนขวายของพนักงานเอง ไม่ใช่ให้บริษัทคอยป้อน “หรือให้ฝ่ายบริหารเป็นคนบอกว่าคุณขาดอันนั้น อันนี้ ต้องไปเรียนเพิ่มนะ แต่เขาต้องรับผิดชอบ ต้อง บอกได้ว่าเขาขาดอะไร หรืออยากรู้เรื่องอะไร เช่น ทำอย่างไรจะดริปกาแฟให้ได้อร่อย หรือจะทำกาแฟตั วนี้ให้ ออกมาอร่อยต้องทำอย่างไร โดยเขาอาจจะขอให้ลี หรือเพื่อนร่วมงาน หรือหัวหน้าช่วยสอนให้ช่วงที่ไม่มีลูกค้า หรืออาจจะไปหาที่เรียนข้างนอก ซึ่งหากมีค่าใช้จ่ายเราก็ยินดีสนับสนุนค่าเรียน แม้แต่คนอยากอบรมใบขับขี่ 162

เราก็ยังให้เลย หรือใครอยากไปแข่งบาริสต้า เราก็ส่ งเสริม” อายุเล่าถึงนโยบายการพัฒนาพนักงานของอาข่า อ่ามา ซึ่งไม่มีหลักสูตรตายตัว แต่เป็นลักษณะของการมีส่วนร่วมของทั้งฝ่ายพนักงานและผู้บริหาร โดยเขาไม่ กลัวว่า เมื่อพัฒนาแล้วพนักงานจะไปจากบริษัท ทั้งไปทำเอง หรือไปทำกับคนอื่น เพราะได้วางตัวเองว่าจะเป็น Change Agent ไว้ตั้งแต่ต้น อย่างกรณีของ พชร บาริสต้าสาขาวัดพระสิงห์ อายุงาน 7 เดือน ที่สนใจสมัครเข้าร่วมแข่งขันใน รายการ Thailand Creative Barista ซึ่งจัดขึ้นเชียงใหม่เมื่อต้นปี 2561 ที่ผ่านมา ก็ได้รับการสนับสนุนจาก บริษัทเป็นอย่างดี โดยเปิดร้านให้ใช้เครื่องสำหรับซ้อมในตอนกลางคืน “ผมซ้อมถึงห้าทุ่มเที่ยงคืน ซึ่งบางคืนพี่ลีก็มาดูด้วย นอกจากนี้ยังสนับสนุนเรื่องค่าที่พัก ค่าเดินทางไป แข่งด้วย” สุดท้าย พชร ได้รางวัลชนะเลิศอันดับหนึ่ง จึงได้เป็นหนึ่งในสามของตัวแทนบาริสต้าภาคเหนือไป แข่งชิงแชมป์ระดับประเทศต่อไป นอกจากนี้ อาข่า อ่ามา ยังออกค่าใช้จ่ายให้ พชรไปเข้าคอร์สการทำกาแฟดริป โดยที่เขาไม่ได้ร้องขอ “ผมสนใจเลยไปสมัครเรียน คืออยากเรียนเองอยู่แล้ว แต่ว่าต้องลางานเลยต้องบอกกับพี่เจนนี่ พี่เขาก็ ให้ลา และออกค่าเรียนให้ด้วย เพราะอยากให้เอาความรู้ที่ได้มากระจายให้กับคนอื่นๆ ต่อ ซึ่งเมื่อวันครอบครัว เมื่อเดือนมิถุนายนที่ผ่านมา ผมก็จัดอบรมการดริปกาแฟเป็นการภายในให้กับทุกคน” พชรเล่า สำหรับการเรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องชุมชนที่อาข่า อ่ามาเข้าไปส่งเสริมเรื่องการปลูกกาแฟนั้น พนักงานก็จะ ได้หมุนเวียนกันไปเยี่ยมเยียน หรือร่วมกิจกรรมที่เกิดขึ้นในชุมชน ไม่ว่าจะเป็น Coffee Journey หากช่วงไหนมีเพื่อนร่วมวงการกาแฟจากต่างประเทศที่มีฝีมือดีในการคั่วกาแฟ หรือการชงกาแฟมา เยี่ยมเยียนเมืองไทย อายุก็มักจะขอให้พวกเขามาแบ่งปันความรู้กับพนักงานของอาข่า อ่ามา ตามวาระและ โอกาส บางทีก็มีรายการอบรมดูงานพิเศษ เช่น การจัดทริปพาพนักงานไปเที่ยวและดูงานที่ญี่ปุ่นเมื่อช่วง สงกรานต์ 2561 โดยหากพนักงานที่มีอายุงานตั้งแต่ 3 ปีขึ้นไป บริษัทจะออกค่าใช้จ่ายให้ทั้งค่าเดินทางและ ค่าที่พัก แต่หากอายุงานน้อยกว่านั้นก็ต้องออกค่าเดินทางเอง โดยไฮไลท์ของทริปนี้ก็คือการได้ไปเยี่ยมโรงคั่ว ใหญ่ของร้านกาแฟ Blue Bottle ที่โด่งดัง

163

“ตอนนั้นนั่งกินข้าวอยู่ด้วยกันเป็นกลุ่ม แล้วพี่เจนนี่ก็เปิดหนังสือเกี่ยวกับญี่ปุ่นดู ผมก็โพล่งขึ้นมาว่าน่า ไป ก็เลยไปบอกพี่ลี สุดท้ายก็ได้ไปกัน ” พชรเล่าถึงที่มาของทริปต่างประเทศทริปแรกที่อาข่า อ่ามา พา พนักงานไปเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ผ่านการเดินทาง การประเมินผลงาน และการให้รางวัล อาข่า อ่ามามีการประเมินผลการทำงานของพนักงานปีละครั้ง โดยจะให้พนักงานประเมินตัวเอง นอกจากนี้อายุหรือจันทร์จิราก็ยังสอบถามจากเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละคน เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลประกอบการประเมิน สำหรับผลการประเมินนี้จะมีผลต่อการขึ้นเงินเดือน และบางครั้งก็ ทำให้เห็นว่าควรช่วยพนักงานพัฒนาตัวเองในจุดไหน “บางคนเขาก็มีการตั้งเป้าที่จะพัฒนาตัวเอง เช่น อยากเทลาเต้ อาร์ตให้ได้ในสามเดือน ซึ่งหากเขายัง ทำไม่ได้เราก็คุยกับเขาเพื่อช่วยหาทางแก้ไข ซึ่งน้องเขาอาจจะบอกว่าต้องฝึกเยอะขึ้น แต่กังวลเรื่องวัตถุดิบที่ใช้ ในการฝึกซ้อม ไม่ว่าจะเป็นนม หรือกาแฟ ซึ่งหากเราเห็นความตั้งใจก็อาจจะจัดนมให้น้องเขาได้ใช้ในการซ้อม เทลาเต้อาร์ต เช่น ให้นมสัปดาห์ละ 5 ลิตรสำหรับใช้ในการฝึกฝน” จันทร์จิราอธิบาย สำหรับการปรับเงินเดือนจะอยู่ที่ปีละประมาณ 10% แต่หากว่าใครที่มีผลงานโดดเด่น มีพัฒนาการไว ก็อาจจะปรับเงินเดือนให้ภายใน 6 เดือน นอกจากการขึ้นเงินเดือนตามปกติแล้ว อายุบอกว่าเขายังใช้วิธีการให้หุ้น แก่พนักงานของบริ ษัท เพื่อให้พนักงานมีส่วนในการเป็นเจ้าของและช่วยบริหารงาน แต่ตอนนี้ก็ยังมีเพียง จันทร์จิรา พนักงานคนแรก ของอาข่า อ่ามา ที่ได้รับการแบ่งหุ้นให้ โดยอายุใช้วิธีนี้ตอนเปิดร้านอาข่า อ่ามาสาขาหน้าวัดพระสิงห์ เมื่อปี 2556 เพื่อให้จันทร์จิราเข้ามาช่วยทำงานบริหาร โดยจันทร์จิราจะได้เงินปันผลตามสัดส่วนการถือหุ้น 22.58% ตามที่อายุมอบให้ อย่างไรก็ดี อายุบอกว่ามีการทำสัญญากันภายในว่า หากจันทร์จิราลาออกจากบริษัท สิทธิ์ใน การถือหุ้นก็จะสิ้นสุดลง “อันนี้ยังอยู่ในระหว่างการทดลอง แต่ถ้าเป็นวิธีที่ได้ผลในอนาคตเราก็อาจจะใช้วิธีนี้ในการ scale business ของเราก็ได้ แทนที่เราจะขยายด้วยการขายแฟรนไชส์ เพราะน่าจะควบคุมเรื่องคุณภาพได้มากกว่า ” อายุกล่าวถึงความเป็นไปได้ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต สำหรับการลงโทษนั้น จันทร์จิราบอกว่า ที่อาข่า อ่ามาไม่มีการกำหนดบทลงโทษพนักงาน ส่วนใหญ่ หากมีปัญหาจะใช้วิธีการเรียกว่าพูดคุยสอบถามถึงสาเหตุว่าเกิดจากอะไร และจะแก้ไขปัญหาอย่างไร

164

“จริงๆ เราแทบไม่ค่อยมีปัญหาเลย หรือถ้ามีก็เล็กๆ น้อยๆ อย่างเช่นมีน้องคนหนึ่งมาสาย เราก็เข้าไป คุยกับทีมว่า โอเคมั้ยที่เขามาสาย เอาเปรียบคนอื่นหรือเปล่า ซึ่งหากทีมเขาไม่ว่าอะไรก็ไม่เป็นไร ส่วนน้องคน ที่มาสายเขาก็แก้ปัญหาด้วยการเลิกงานช้ากว่าคนอื่น” จันทร์จิรายกตัวอย่างการแก้ปัญหาในองค์กร องค์กรเล็กแต่พนักงานก้าวหน้า แม้ว่าจะเป็นบริษัทเล็กๆ แต่ความก้าวหน้าของพนักงานมีให้เห็นอย่างชัดเจน นอกจากจันทร์จิราที่ไต่ เต้าจากบาริสต้าขึ้นมาเป็นผู้จัดการแล้ว พนักงานหลายคนที่ทำงานกับอาข่า อ่ามา มาระยะหนึ่ง ก็ได้รับการ เลื่อนตำแหน่ง ไม่ว่าจะเป็น อภิชาติ ปัจจุบันอายุงานเกือบ 5 ปี ซึ่งเข้ามาทำงานกับอาข่า อ่ามา ตั้งแต่อายุยังไม่ เต็ม 18 หลังจากสำเร็จการศึกษาระดับ ม.3 ก็มีความก้าวหน้าในการทำงานที่นี่ตลอดช่วงเวลากว่า 4 ปี อภิชาติ เริ่มจากการเป็นพนักงานแพ็กและส่งกาแฟในปีแรก ก่อนที่จะขยับขึ้นมาเป็นบาริสต้าในปีที่สอง แล้วเปลี่ยนมา เป็นคนคั่วกาแฟเมื่อคนคั่วกาแฟคนเก่าลาออก ก่อนจะขึ้นมาเป็นหัวหน้าแผนกคั่วกาแฟในวัย 22 ปี เมื่อ หัวหน้าคนเก่าลาออกไปเมื่อปี 2560 โดยมีพนักงานในแผนกที่เขาดูแล 3 คน “ตอนแรกผมช่วยแม่อยู่ที่หมู่บ้านดอยงาม เพื่อรอให้อายุครบ 18 ก่อนแล้วจะไปทำงานที่กรุงเทพกับ เพื่อน แต่เหลือเวลาอีกสามวันแม่ของพี่ลีก็มาชวนว่าอยากไปทำงานที่นี่ (อาข่า อ่ามา) มั้ย ผมก็เลยตัดสินใจมา ทำ ตอนที่มาทำใหม่ๆ ไม่รู้อะไรเกี่ยวกับกาแฟเลยครับ ที่บ้านปลูกชามากกว่า มาเรียนรู้จากที่นี่ใหม่หมด ทั้ง การคั่ว การชง การชิมกาแฟ” อภิชาติเล่าประวัติความเป็นมา ขณะที่ ฐิติกา ก็ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากบาริสต้า ให้ขึ้นมาเป็นหัวหน้าบาริสต้าเช่นกัน “เหตุผลสำคัญที่เลือกมาทำกับอาข่า อ่ามา ก็เพราะเรื่องความก้าวหน้าในการทำงานนี่แหละ เพราะอา ข่า อ่ามาไม่ได้ทำเฉพาะเมล็ดกาแฟอย่างเดียว เขามีร้านกาแฟ มีโรงคั่ว และมีการทำงานร่วมกับชุมชนคนปลู ก กาแฟ ฉะนั้นเราก็มีโอกาสเติบโตขึ้นไปได้เรื่อยๆ” พชร บาริสต้าสาขาวัดพระสิงห์ เล่าถึงโอกาสในการเติบโต ของเขาที่อาข่า อ่ามา การลาออก อาข่า อ่ามาให้พนักงานเข้าใหม่ทำสัญญาว่าจะต้องอยู่ทำงานครบ 1 ปี แต่จริงๆ ก็เป็นแค่สัญญา กระดาษ เพราะหากพนักงานประสงค์จะลาออกจริง ๆ แม้ว่าจะทำงานยังไม่ครบปี ก็ต้องให้ลาออก เพราะหาก ยื้อไว้ก็อาจจะมีผลเสียต่อการทำงานและเพื่อนร่วมงาน เนื่องจากเขาไม่มีใจที่จะทำงานแล้ว

165

อย่างไรก็ดี จันทร์จิราบอกว่าพนักงานส่วนใหญ่อยู่เกิน 1 ปี และมีหลายๆ คนที่อยู่กันหลายๆ ปี ไม่ว่า จะเป็นตัวเธอเอง (8 ปี เท่าๆ อายุบริษัท) หรืออภิชาติ หัวหน้าแผนกคั่วกาแฟ (เกือบ 5 ปี) ฐิติกา หัวหน้าบา ริสต้าสาขาถนนหัสดิเสวี ซอย 3 (4 ปี) สำหรับสาเหตุที่พนักงานลาออก บางส่วนก็เพื่อกลับไปช่วยครอบครัวหรือชุมชนให้พัฒนาการผลิต กาแฟ บางส่วนไปเปิดร้านกาแฟของตัวเอง ซึ่งเป็นสิ่งที่อาข่า อ่า มาสนับสนุน ในฐานะที่วางตัวเป็น Change Agent ตั้งแต่ต้น “อย่างปลายปี 2560 มีน้อง 2 คนลาออกเพราะต้องกลับไปช่วยทำกาแฟที่บ้าน” จันทร์จิราเล่า ส่วนสาเหตุที่ทำให้คนทำงานกับอาข่า อ่ามา นานก็คือเรื่องของกาแฟและเรื่องกิจการเพื่อสังคม อาทิ “อย่างเจนนี่ที่ทำงานที่นี่นานก็เพราะ หนึ่ง ครอบครัวเราเองทำกาแฟ ตั้งแต่เกิดมาเจนนี่ก็รู้แล้วว่าที่ บ้านทำกาแฟ สอง เมื่อมาอยู่กับที่นี่ เราได้เห็นการทำธุรกิจที่ไม่เหมือนทั่วไป เพราะพี่ลีทำเรื่องความยั่งยืนของ ชีวิตเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟด้วย ซึ่งก็เกี่ยวข้องกับชีวิตของคนในครอบครัวตัวเองด้ว ย ดังนั้นเมื่อมาทำงานที่นี่ก็ อยากช่วยให้กิจการอยู่รอด จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต และทำโดยไม่มีอะไรมากดดันเราเลย รู้สึกว่าเรา อยากทำไปเรื่อยๆ” “ผมชอบพี่ลีครับ พี่ลีใจกว้าง รู้จักให้อภัยผู้คน อยู่มา 5 ปีไม่เคยเห็นดุ หรือว่าใครเลย เป็นไอดอลของ ผมเลย ที่สำคัญคือทำงานที่นี่เหมือนทำงานให้ตัวเอง ทำอะไรผิดก็จัดการตัวเอง” อภิชาติ หัวหน้าแผนกคั่ว กาแฟ อายุงาน 5 ปี “ความโดดเด่นของอาข่า อ่ามาคือรู้สึกถึงความเป็นครอบครัว พวกพี่ ๆ เขาไม่ได้มองว่าเราเป็นแค่ พนักงาน แต่เหมือนเป็นพี่เป็นน้อง คอยดูแลกันและกัน จึงไม่มีความรู้สึกเบื่อที่ต้องมาเจอกัน ทุกวันนี้มาทำงาน แบบไม่เหมือนกับมาทำงาน” ฐิติกา หัวหน้าบาริสต้าสาขาหัสดิเสวี 3 อายุงาน 4 ปีกว่า อย่างไรก็ดี แม้พนักงานส่วนใหญ่จะรู้สึกว่า อาข่า อ่ามา ดูแลพนักงานได้ดี ทำให้พวกเขามีความสุขกับ การทำงาน แต่ก็มีสิ่งหนึ่งที่เขาอยากให้บริษัทปรับปรุง หากสามารถทำได้ นั่นคือ อยากให้มีกฎระเบียบมากขึ้น “ส่วนตัวผมคิดว่าควรมีกฎที่เคร่งครัดนิด หนึ่ง เช่น เรื่องการเข้างานออกงาน เรื่องความรับผิดชอบ บางคนกินเหล้าตื่นสายก็มี” อภิชาติเสนอแนะ “การที่เราอยู่กันแบบครอบครัว ทำให้เราเกรงใจกันจนบางเรื่องเราก็เลือกที่จะไม่พูด ถ้าคิดว่าจะทำให้ เกิดความแตกแยก ก็เลยคิดว่าเราอาจจะต้องมีกฎเพิ่มขึ้นจากเดิมที่เราอยู่กันแบบไม่มีกฎเลย ซึ่งเท่าที่ดูก็น่าจะ 166

กำลังมีการปรับเปลี่ยน แต่อาจจะยากนิด หนึ่ง เพราะอาจจะมีคนโวยวายว่าทำไมแต่ก่อนทำได้ ” ฐิติกาตั้ง ข้อสังเกต “อยากให้ยืดหยุ่นน้อยกว่านี้นิดหนึ่ง เพราะถ้าถึงวันหนึ่งที่ธุรกิจเติบโตมากกว่านี้ มีสาขามากกว่าสาม แห่ง การดูแลกันแบบครอบครัวอาจจะทำได้ยาก เพราะพี่เจนนี่คนเดียวอาจจะดูแลได้ไม่ทั่วถึง ต้องใช้ระบบเข้า มาช่วยครับ” พชรเสนอเพิ่มเติม การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน หากให้มองถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจการเพื่อสังคมกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของอาข่า อ่ามา อายุบอกว่า การทำกิจการเพื่อสังคมโดยใส่ใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกษตรกรผู้ปลูก กาแฟ และพนักงาน เป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้อาข่า อ่ามา เลือกที่จะขยายธุรกิจแบบช้า ๆ เพื่อการส่งมอบ ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ แทนการขยายธุรกิจแบบแฟรนไชส์ ซึ่งแม้จะทำให้โตไว แต่อาจจะมีปัญหาเรื่องคุณภาพ โดยในส่วนของเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟนั้น อายุบอกว่าปัจจุบันพวกเขาสามารถปลูกและเก็บเกี่ยวเมล็ด กาแฟได้ดี แต่ส่วนใหญ่ยังขาดความรู้ในการผลิตกาแฟให้ได้รสชาติดี ยังต้องใช้เวลาในการศึกษาเรื่องการ โปรเซส การประเมินคุณภาพ และการคั่วกาแฟให้สามารถดึงรสชาติที่ดีที่สุดของกาแฟตัวนั้นออกมา ซึ่งเป็น เรื่องที่อาข่า อ่ามา ต้องให้การส่งเสริมต่อไป อีกประเด็นที่น่า สนใจสำหรับธุรกิจกาแฟคือหากมีการเปิดตลาดการค้าเสรีกาแฟ ทำให้กาแฟจาก ต่างประเทศทะลักเข้ามาในประเทศไทย เกษตรกรผู้ปลูกกาแฟในประเทศไทยจะอยู่ได้หรือไม่ “เรื่องนี้เป็นเรื่องที่อาข่า อ่ามาต้องวิเคราะห์อยู่ทุกวัน และนี่คืองานหลักที่อาข่า อ่ามาต้องทำต่อ ถาม ว่าทุกวันนี้อยู่ได้ไหม อยู่ได้ แต่ถามว่าร่ำรวยมากไหม ก็ไม่ใช่ แต่สิ่งที่เจ๋งที่สุดคือ ทุก ๆ วันเราสามารถเช็ค สุขภาพของคนที่ทำงานกับเราได้ อันนี้ผมว่าสำคัญกว่า” อายุพูดถึงเป้าหมายที่มาควบคู่กับความท้าทาย สำหรับ พนักงานก็เช่นกัน อายุบอกว่า ต้องส่งเสริมให้พวกเขามีพื้นที่ในการดึงเอาความรู้ความสามารถ ของตัวเองออกมาได้อย่างเต็มที่ โดยไม่ต้องกลัวว่าหากพนักงานมีความรู้ ความสามารถสูงๆ แล้ว จะหนีไปที่อื่น เพราะหากคิดเช่นนั้นก็จะทำให้พนักงานไม่มีโอกาสในการพัฒนา และปัจจุบันการให้โอกาสพนักงานพัฒนา ตัวเองเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้พวกเขาอยู่กับอาข่า อ่ามานาน และการใช้เวลาในการพัฒนาบุคลากรมาก นี่เอง ที่ทำให้อาข่า อ่ามาขยายสาขาได้ช้าดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น

167

สำหรับกิจการเพื่อสังคมอายุมองว่าการดูแลฝ่ายต่างๆ แบบองค์รวมเป็นสิ่งสำคัญ คือต้องคำนึงถึง สมาชิกในครอบครัวของพนักงานซึ่งเขาต้องรับผิดชอบ คำนึงถึงเรื่องของสิ่งแวดล้อม ซึ่งบริษัทพยายามให้เกิด ผลกระทบน้อยที่สุด ทั้งในเรื่องของการปลูกกาแฟ รวมถึงการใช้เครื่องมือในการผลิตกาแฟที่ไม่ส่งผลเสียกับ สิ่งแวดล้อม ส่วนพนักงานก็ต้องทำให้พวกเขามีพื้นที่ในการเอาความรู้ออกมาได้เต็มที่ ไม่ใช่บังคับหรือแช่ให้ พวกเขานิ่งอยู่กับที่ เขาไม่ใช้การบริหารมันก็แบบบนลงล่างเสมอไป แต่ต้องมีลักษณะล่างขึ้นบนบ้าง “สิ่งสำคัญคือการดูแลองค์กรแบบองค์รวม คือทั้งในด้านของผลลัพธ์ทางสังคม (social impact) และ ผลลัพธ์ทางการเงิน (financial impact) ให้ดำเนินไปคูก่ ัน” ลี-อายุ จือปา ผู้ก่อตั้งอาข่า อ่ามา กล่าว หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงาน ความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลและการ ทำธุรกิจแบบกิจการเพื่อสังคมของอาข่า อ่ามา จะเป็นภาพดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) - แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) ด้วยความที่ อาข่า อ่ามา วางบทบาทของตัวเองชัดเจนว่าเป็นกิจการเพื่อสังคมที่ทำธุรกิจกาแฟ อย่างครบวงจร ตั้งแต่การส่งเสริมเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟให้ทำไร่กาแฟแบบเกษตรผสมผสาน คือไม่ได้ปลูกแต่ กาแฟอย่างเดียว แต่ปลูกพืชอย่างอื่นที่เหมาะสมกับพื้นที่ เพื่อ ให้เกษตรกรมีรายได้จากหลายทาง พึ่งพา ตัวเองได้ในเรื่องอาหาร รวมถึงสนับสนุนให้เกษตรกรแปรรูปกาแฟเอง เพื่อเพิ่มมูลค่าและพัฒนาความรู้ นอกจากนี้อาข่า อ่ามา ยังมีโรงคั่วกาแฟ และขายกาแฟที่คั่วแล้วทั้งในรูปของการขายส่ ง ดังนั้นสำหรับผู้ที่ สนใจธุรกิจกาแฟแบบยั่งยืนอยู่แล้วหรือคาดหวังว่าจะนำความรู้เรื่องกาแฟกลับไปพัฒนาท้องถิ่นของตนเอง แบรนด์อาข่า อ่ามา มีความโดดเด่น มากที่จะดึงให้พวกเขามาร่วมงานด้วย เพราะมีองค์ความรู้ด้านธุรกิจ กาแฟอย่างครบถ้วน นอกจากนี้ แบรนด์ของผู้ก่อตั้งอย่าง ลี - อายุ จือปา ก็มี ถือเป็นไอดอลของคนรุ่นใหม่ ในฐานะ ผู้ประกอบการกาแฟ ก็นับเป็นจุดดึงดูดให้คนสนใจเข้ามาร่วมงานด้วยเช่นกัน - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) และการว่าจ้าง (hiring) การวางบทบาทของตัวเองว่าเป็น Change Agent ทำให้อาข่า อ่ามา เน้นรับวัยรุ่นหรือคนรุ่นใหม่ เข้ามาร่วมงาน เพราะต้องการสร้างคนที่จะมาร่วมเปลี่ยนแปลงทางสังคมผ่านกิจการที่ทำแล้วสามารถเลี้ยง ตัวเองได้ ทั้งในรูปการกลับไปช่วยครอบครัว ซึ่งเป็นเกษตรกรทำไร่กาแฟ หรือการเปิดร้านกาแฟหรือโรงคั่ว โดยส่งเสริมเกษตรกรที่ปลูกกาแฟ ซึ่งพนักงาน 2 รุ่นแรกที่ลาออกไปส่วนใหญ่ก็เข้าสู่ธุรกิจกาแฟในรูปแบบ 168

ต่างๆ ดังกล่าว และด้วยเหตุนี้ บางครั้งอาข่า อ่ามาจึงตัดสินใจเลือกรับพนักงานที่มาจากครอบครัวหรือ ชุมชนที่มีการปลูกกาแฟ แม้เขาจะไม่มีประสบการณ์ในการทำงานมาก่อน เมื่อเทียบกับผู้สมัครอีกคนที่มี ประสบการณ์ตรงกับ ตำแหน่งที่เปิดรับสมัครแต่ไม่ได้มาจากชุมชน เพราะมองถึงโอกาสของคนที่มาจาก ชุมชนจะนำเอาความรู้ที่ได้รับกลับไปช่วยพัฒนาชุมชนมากกว่า การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การฝึกอบรม (training) อาข่า อ่ามาสนับสนุนให้พนักงานและเกษตรกรในเครือข่ายขวนขวายหาความรู้ตลอดเวลา โดยใน ส่วนของพนักงาน อาข่า อ่ามาเน้นให้พวกเขาใฝ่หาความรู้ต่างๆ ด้วยตัวเอง โดยบริษัทเป็นฝ่ายสนับสนุนทั้ง เรื่องของกำลังเงิน การหาบุคลากรทั้งภายในและภายนอกองค์กรมาทำการสอน รวมถึงพยายามดูแลให้ พนักงานใส่ใจในเรื่องสิ่งแวดล้อมโดยการทำแคมเปญงดใช้หลอดพลาสติก แต่เปลี่ยนมาใช้หลอดสแตน เลสภายในร้านแทน และคอยเน้น ย้ำไม่ให้พนักงานใช้แก้ว พลาสติกโดยไม่จำเป็น โดยหากช่ว งไหนที่ สังเกตเห็นว่ามีการใช้แก้วพลาสติกมากผิดปกติก็จะสอบถามถึงสาเหตุ และหากช่วยแก้ได้ก็จะรีบ ช่วยแก้ เช่น ซื้อแก้วใหม่มาให้ใช้แทนแก้วที่พนักงานทำแตก เป็นต้น นอกจากนี้ยังส่งเสริมให้พนักงานได้ไปเรียนรู้เรื่องการปลูกและแปรรูปกาแฟกับโครงการ Coffee Journey ซึ่งเป็นกิจกรรมที่อาข่า อ่ามาจัดให้ผู้สนใจกาแฟทั่วไป เพื่อให้พนักงานเข้าใจกระบวนการทำงาน ทั้งหมดของบริษัท และสามารถสื่อสารกับลูกค้าได้อย่างถูกต้อง ส่วนของเกษตรกรในเครือข่าย อาข่า อ่ามาจะรับซื้อเฉพาะเมล็ดกาแฟที่แปรรูปแล้วเท่านั้น ทำให้ เกษตรกรที่เข้ามาอยู่ในเครือข่ายต้องเรียนรู้วิธีการแปรรูปกาแฟเพิ่มขึ้น จากแต่ที่เคยขายผลผลิตตั้งแต่เป็น กาแฟเชอร์รี่ นอกจากนี้ หากเกษตรกรคนไหนพัฒนาทักษะการแปรรูปกาแฟได้ดีจนได้เมล็ดกาแฟดิบที่มี คุณภาพ อาข่า อ่ามาก็นำกาแฟจากไร่นั้นเพียงไร่เดียวไปคั่วจำหน่ายในฐานะที่เป็นกาแฟ Single Origin โดย ให้รายละเอียดว่าใครเป็นผู้ปลูก ปลูกที่ไหน ระดับความสูงเท่าไร รสชาติของกาแฟเป็นอย่างไร และให้ข้อมูล ในการติดต่อกับผู้ปลูกหากว่าลูกค้าที่ได้ดื่มชื่นชอบรสชาติ และอยากติดต่อในเชิงการค้า หัวใจหลักที่อาข่า อ่ามาพยายามเน้นในเรื่องคุณภาพของกาแฟ ก็เพื่อให้สินค้า สามารถขายตัวเองได้ ซึ่งจะมีความยั่งยืนในเชิง ธุรกิจมากกว่าการขายความเป็นกิจการเพื่อสังคม หรือขายความน่าสงสารของเกษตรกรผู้ปลูก - การเลื่อนตำแหน่งและการวางแผนกำลังคนใหม่ (promotion and redeployment)

169

อาข่า อ่ามายังส่งเสริมการเติบโตของพนักงานด้วยการเลื่ อนตำแหน่งภายในองค์กรเมื่อมีตำแหน่ง ว่าง นอกจากนี้อาข่า อ่ามายังไม่กังวลใจหากมีพนักงานลาออก เพื่อไปทำร้านกาแฟ หรือโรงคั่ว หรือลาออก ไปช่วยครอบครัวที่มีไร่กาแฟ เพราะถือว่าเป็นการขยายผลในสิ่งที่อาข่า อ่ามาทำ ดังที่ ลี-อายุ บอกว่า อยาก ให้มี ลี คนที่สอง ที่สามในธุรกิจกาแฟ

170

6. บริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด รู้จัก ฮาร์โมนีไลฟ์ บริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (Harmony Life International Co., Ltd) เป็นผู้ผลิต และจำหน่ายผลผลิตจากฟาร์มเกษตรอินทรีย์ ก่อตั้งขึ้นในวันที่ 9 กันยายน 2542 หรือ 9/09/1999 ด้วยทุนจด ทะเบียน 2 ล้านบาท โดย โช โอกะ ประธานบริษัท นักธุรกิจชาวญี่ปุ่นที่หลงรักเมืองไทย แต่ในฐานะที่เป็น ชาวต่างชาติ โอกะ จึงถือหุ้นในฮาร์โมนีไลฟ์ 49% อีก 51% ที่เหลือเป็นผู้ถือหุ้นชาวไทย ซึ่งมีอุดมการณ์ เดียวกัน ก่อนก่อตั้งฮาร์โมนีไลฟ์ โอกะทำงานที่โรงพยาบาลในออสเตรเลีย 3 ปี และทำงานกับบริษัทเครื่องมือ แพทย์ของญี่ปุ่นอยู่ 15 ปี โดยในปี 2537 เขาถูกส่งมาประจำประเทศไทยในฐานะประธานบริษัทสาขา ก่อนที่ จะลาออกในปี 2541 หลังจากที่บริษัทอเมริกันเข้ามาซื้อกิจการบริษัทแม่ 1 ปี เนื่องจากไม่เห็นด้วยกับรูปแบบ การทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป เพราะเดิมผู้บริหารชาวญี่ปุ่นมีนโยบายว่า อุปกรณ์การแพทย์มีไว้ช่วยเหลือคน แต่การ ทำธุรกิจแบบตะวันตกมีกำไรเป็นเป้าหมายหลัก ก่อนลาออก โอกะได้ซื้อที่ดินขนาด 50 ไร่ไว้ผืนหนึ่ง ใกล้ๆ กับเขาใหญ่ ในตำบลกลางดง อำเภอปาก ช่อง จังหวัดนครราชสีมา ซึ่งมองเห็นพระพุทธรูปสีขาวองค์ใหญ่ ที่ประดิษฐานอยู่กลางภูเขา เพราะทุกเดือนที่ นั่งรถผ่านบริเวณนี้ เขารู้สึกว่าพระพุทธรูปเป็นแรงบันดาลใจให้เขาอยากทำเกษตร โชคดีที่เขาพบที่ดินในขนาด ที่ต้องการ และเมื่อตัดสินใจลาออกก็ใช้ที่ดินผืนนี้เป็นจุดเริ่มต้นในการทำเกษตร โอกะเลือกทำเกษตรอินทรีย์ตั้งแต่เริ่ม ต้น แม้เขาจะไม่เคยมีประสบการณ์ด้านนี้มาก่อน เพราะคิดมา นานว่าอยากทำงานที่ได้อุ ทิศตนเพื่ อสิ่ง แวดล้อ ม จากพื้นฐานเดิมที่เรียนมาทางด้านประมง จึงรับรู้ถึ ง ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ และปัญหาสิ่งแวดล้อมที่ทวีความรุนแรง นอกจากนี้ประสบการณ์การทำงานใน โรงพยาบาลและธุร กิ จ เครื่องมือแพทย์ป ระมาณ 19 ปีทำให้เขาทราบว่า แม้อุปกรณ์ทางการแพทย์และ เทคโนโลยีในการรักษาโรคต่างๆ จะพัฒนารุดหน้าไปแค่ไหน แต่การเจ็บป่วยของผู้คนกลับไม่เคยลดลง “อย่างที่ทุกคนทราบ คนป่วยเป็นมะเร็งแล้วหายแทบไม่มี ที่ญี่ปุ่น ผู้เสียชีวิต 1 ใน 2 คนมีสาเหตุมา จากมะเร็ง ในเมืองไทยก็น่าจะอัตราเดียวกัน นอกเหนือจากมะเร็งก็ยังมีโรคอื่น ๆ เกิดขึ้นเยอะมาก หากต้อง ย้อนไปดูว่าเกิดจากอะไร ผมคิดว่าสาเหตุใหญ่น่าจะมาจากอาหารที่เรารับประทาน ซึ่งมักจะมีสารเคมีปนเปื้อน แล้วสารเคมีเหล่านี้ก็เข้าไปสะสมในร่างกาย และยิ่งใช้ยาฆ่าแมลงกับปุ๋ ยเคมีมากเท่าไร ธรรมชาติก็ถูกทำลาย 171

มากเท่านั้น” โอกะ เล่าถึงแรงจูงใจในการทำเกษตรอินทรีย์ เพราะตอบโจทย์ทั้งเรื่องสิ่งแวดล้อมและอาหารที่ดี ต่อสุขภาพ โดยในประเด็นเรื่องอาหารที่ดีต่อสุขภาพนั้น นอกจากสารเคมีจากการทำเกษตรแล้ว โอกะยังมองว่า การผลิตอาหารตามระบบเศรษฐกิจแบบ mass production ซึ่งเริ่มมา 60 กว่าปีแล้ว เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่ทำ ให้อาหารไม่เป็นมิตรกับสุขภาพ “จริงๆ แล้วอาหารจะเน่าง่าย แต่ถ้าเน่าง่าย เสียง่าย ก็ขายไม่ได้เยอะ เลยต้องหาวิธีทำให้อาหารอยู่ได้ นานๆ ด้วยการเอาสารเคมี สารกันบูดต่างๆ เข้ามาเป็นตัวช่วย และเพื่อให้ขายได้เยอะๆ สีจึงต้องสดต้องสวย จึงต้องใส่สี กลิ่นก็ต้องหอมๆ ก็ใส่กลิ่นเคมีลงไป ในอาหารจึงมีสารปรุงแต่งต่างๆ มากมาย ด้วยวัตถุประสงค์ เพื่อให้ขายได้มากๆ ผลิตได้เยอะๆ ทั้งที่จริงๆ อาหารควรช่วยให้สุขภาพแข็งแรง แต่อาหารตอนนี้ทำเพื่อให้ขาย ได้ ก็เลยใส่สิ่งที่มันไม่ดีต่อสุขภาพร่างกายลงไปเยอะ นี่คือสิ่งที่มนุษย์ทำมา 50-60 ปี ซึ่งนอกจากทำลาย ธรรมชาติแล้วก็ไปทำลายอาหารด้วย” ฉะนั้นนอกจากการทำเกษตรอินทรีย์ซึ่งเป็นต้นทางของอาหารที่ดีต่อสุขภาพและการดูแลสิ่งแวดล้อม แล้ว การผลิตอาหารหรือสินค้าอื่นๆ ที่ไม่มีส่วนผสมของสารเคมีต่างๆ ก็เป็นความตั้งใจอีกอย่างของโอกะ และ เป็นที่มาของชื่อ ฮาร์โมนีไลฟ์ ซึ่งหมายถึงการใช้ชีวิตอย่างสอดคล้องกับธรรมชาติ อันเป็นปณิธานในการทำ ธุรกิจของบริษัท โอกะเริ่มทำเกษตรอิน ทรี ย ์ด้ว ยการศึกษาหาความรู้จากการอ่านหนังสือ และขอความรู้จากผู้รู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งอาจารย์ที่มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เพราะขณะนั้นประเทศไทยยังไม่มีมาตรฐานเกษตร อินทรีย์ และยังไม่มีเกษตรกรรายใดทำเกษตรอินทรีย์อย่างจริงจัง จนกระทั่งกระทรวงเกษตรและสหกรณ์ สำรวจพบว่า เกษตรกรไทยใช้ยาฆ่าแมลงและปุ๋ยเคมีมากถึงร้อยละ 99.8 ของพื้นที่การเกษตรทั่วประเทศ จึง เริ่มส่งเสริมเกษตรอินทรีย์ในปี 2544 โอกะใช้เวลาหนึ่งปีแรกไปกับการปรับพื้นที่ให้เหมาะแก่การทำเกษตร เริ่มจากการกำจัดรากไม้ ตอไม้ ใหญ่ๆ ที่ฝังอยู่ในที่ดิน การปรับปรุงดินภายในฟาร์ม ซึ่งเป็นดินเหนียวสีแดงที่อุ้มน้ำได้ดี แต่ระบายน้ำไม่ดีทำให้ รากพืชเน่า ให้เป็นดินที่เหมาะกับการเพาะปลูก ด้วยการปลูกพืชหมุนเวียน โดยหลังการเก็บเกี่ยวผลผลิตจะ ปล่อยให้ดินได้พักช่วงหนึ่ง แล้วพรวนวัชพืชผสมไปกับหน้าดิน เพื่อให้วัชพืชย่อยสลายกลายเป็นปุ๋ยธรรมชาติ รวมถึงปล่อยให้มีวัชพืชเติบโตแทรกปนอยู่กับผัก เพื่อใช้เป็นเกราะป้องกันไม่ให้โคลนกระเด็นไปถูกผักในหน้า ฝน ทำให้ใบผักไม่เป็นจุดหรือมีรอยซีดเหลือง รวมถึงยังช่วยดูดซับน้ำฝน ทำให้รากผักไม่เน่า ส่วนในฤดูที่มี 172

แมลงระบาด แมลงจะกัดกินวัชพืชก่อนที่จะกินผัก นอกจากนี้ ยังมีการขุดน้ำบาดาลและสร้างอ่างเก็บน้ำไว้พัก น้ำเพื่อใช้รดพืชผักในหน้าแล้ง เพราะเกรงว่าน้ำจากลำธารที่ไหลมาจากเขาใหญ่จะมีสารเคมีปนเปื้อน 4 ปีแรกของการทำเกษตรอินทรีย์เป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากสำหรับโอกะ เพราะผลผลิตจากแปลง เกษตรมีปริมาณไม่แน่นอน ทำให้บางครั้งพื้น ที่ในซูเปอร์มาร์เก็ตที่เขาจับจองไว้เพื่อส่งผลผลิตไปขายว่างเปล่า หรือมีผักเพียงเล็กน้อย ทำให้ถูกลดพื้นที่การขาย และมีพนักงานหลายคนลาออกเพราะมองว่าบริษัทขาดความ น่าเชื่อถือ ถึงกระนั้นโอกะก็ไม่เคยเปลี่ยนความคิดจากการทำเกษตรอินทรีย์ เขาขายรถ ขายบ้านที่ญี่ปุ่น เพื่อหา เงินมาต่อลมหายใจของบริษัทให้ดำเนินต่อไปในช่วงที่รายได้น้อยกว่ารายจ่าย รวมถึงพยายามหาวิธีแก้ปัญหา ต่างๆ ที่จะทำให้การเพาะปลูกได้ผลดีขึ้น ทั้งการเปลี่ยนมาทำเกษตรที่เหมาะกับอากาศและผืนดินของฟาร์ม การให้ปุ๋ยอย่างเพียงพอ รวมทั้งหมักปุ๋ยจากมูลของสัตว์ที่เลี้ ยงเองด้วยผลผลิตในฟาร์ม โดยลงมือเลี้ยงไก่ 500 ตัวและวัว 20 ตัว จากเดิมที่ซื้อมูลสัตว์จากภายนอกมาใช้ในการหมักปุ๋ย ซึ่งปรากฏว่าพืชผักที่ได้รับปุ๋ยจากมูล สัตว์ที่เลี้ยงในฟาร์มมีความแข็งแรง มีแมลงกัดกินลดลงและเกิดโรคน้อย ผลผลิตที่ส่งไปขายตามห้างและ ซูเปอร์มาร์เก็ตจึงมีปริมาณสม่ำเสมอมากขึ้น แต่ฟาร์มก็ยังมีโรคและแมลงรบกวนอยู่ โอกะจึงไปเรียนรู้วิธีการ เพาะเลี้ยงจุลินทรีย์อีเอ็ม (Effective Microorganism: EM) จาก ศ.ดร.เทะรุโอะ ฮิงะ ซึ่งเป็นอาจารย์คณะ เกษตรศาสตร์ ที่มหาวิทยาลัยริวกิว แล้วนำเอาจุลินทรีย์อีเอ็มที่เพาะเลี้ ยงมาใช้ในการหมักปุ๋ย และใช้ปรับ สภาพดินภายในฟาร์ม โดยใช้ร่วมกับสมุนไพร การเกิดโรคและแมลงถึงลดลง ผลผลิตจากแปลงเกษตรของ ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์จึงได้ผลและมีปริมาณสม่ำเสมอมากขึ้น รวมถึงมีความหลากหลายมากขึ้น จากช่วงเริ่มต้นที่ ปลูกเพียงผักโมโรเฮยะ ผักกาดหอม กะหล่ำปลี ปวยเล้ง มะเขือเทศ ปัจจุบันฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ปลูกพืชต่างๆ หมุนเวียนกันได้มากถึง 70 ชนิด แบ่งเป็นผัก 40 ชนิด สมุนไพร 15 ชนิด ผลไม้ 15 ชนิด และได้รับการรับรอง มาตรฐานเกษตรอินทรีย์จากภายในประเทศและต่างประเทศ ทั้งมาตรฐาน Organic Thailand, IFOAM, USDA, Canada Organic Regime และ JAS8 (ดูรายละเอียดของมาตรฐานเกษตรอินทรีย์และพัฒนาการของ บริษัทได้ในภาคผนวก)

IFOAM คือ มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ของสหพันธ์เกษตรอินทรีย์นานาชาติ (International Federation of Organic Agriculture Movements - IFOAM) USDA คือ มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ภายใต้การกำกับดูแลของกระทรวงเกษตรของสหรัฐอเมริกา Canada Organic Regime คือ ข้อกำหนดของกฎระเบียบเกษตรอินทรีย์ของแคนาดา JAS คือ มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ภายใต้การกำกับดูแลของกระทรวงเกษตร ป่าไม้ และประมงของญี่ปุ่น 8

173

“ที่เราต้องขอมาตรฐานเกษตรอินทรีย์จากหลายประเทศก็เพราะตอนนี้ยังไม่มีมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ ที่สามารถส่งออกไปทุกที่ได้ หากมีประเทศไหนจะทำข้อตกลงว่าสามารถใช้มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ร่วมกันได้ ผมจะดีใจมากๆ เลย เพราะการขอมาตรฐานแต่ละตัวใช้เงินเยอะมาก” โอกะเล่าถึงที่มาของการขอมาตรฐาน เกษตรอินทรีย์มากมายและหลายตัวที่บริษัทมีถือเป็นมาตรฐานที่ ‘สูง’ ในวงการเกษตรอินทรีย์ โรงงานผลิตและแปรรูป เติมเต็มธุรกิจเกษตรอินทรีย์ ไม่เพียงแค่เกษตรอิน ทรีย์หรืออาหารที่ดีกับสุขภาพเท่านั้น “น้ำ” ก็เป็นทรัพยากรที่โ อกะสนใจ เนื่องจากเขาทราบว่าในบรรดาน้ำเสียทั้งหมดที่ถูกปล่อยลงสู่แหล่งน้ำธรรมชาตินั้น ร้อยละ 70 เป็นน้ำเสียจาก ครัวเรือนอันเนื่องมาจากการใช้ชีวิตประจำวันของทุกคนอย่างการอาบน้ำ ซักผ้า ล้างจานด้วยผลิตภัณฑ์ทำ ความสะอาดที่มีส่วนผสมจากปิโตรเคมีที่มีวางขายทั่วไปในท้องตลาด เนื่องจากส่วนผสมจากปิโตรเคมีเหล่านี้ไม่ สามารถย่อยสลายได้เองตามธรรมชาติ ส่วนน้ำเสียอีกร้อยละ 30 มาจากการใช้สารเคมีในพื้นที่การเกษตรและ โรงงานอุตสาหกรรมอย่างละครึ่ง โอกะจึงตั้งใจที่จะผลิตน้ำยาล้างจาน ผงซักฟอก และสบู่ที่ใช้น้ำมันจากพืช เป็นส่วนผสมออกมาจำหน่ายตั้งแต่ต้น ด้วยหวังว่าจะมีส่วนในการลดน้ำเสียจากครัวเรือน เพราะผลิตภัณฑ์ทำ ความสะอาดที่ทำจากน้ำมันจากพืชนี้จะกลายเป็นอาหารของจุลินทรีย์และย่อยสลายได้เองภายใน 24 ชั่วโมง โอกะทำการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมภายในห้องขนาด 50 เมตรที่เขาสร้างขึ้นเพื่อเป็ นโรงงานภายในฟาร์ม หลังจากเวลาผ่านไป 3 ปี น้ำยาล้างจานและน้ำยาซักผ้าสูตร ธรรมชาติของฮาร์โมนีไลฟ์ก็ออกวางจำหน่ายในปี 2545 และไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่นั้น เพราะต่อมาได้ขยับ ขยายไปสู่ผลิตภัณฑ์ดูแลผิวกายอื่น ๆ ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมชนิดต่างๆ โดยนอกจากจะวางจำหน่ายตาม ร้านค้าแล้ว ฮาร์โมนีไลฟ์เป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์สำหรับใช้ในสปาที่มีชื่อเสียงอย่าง Asia Herb Association อีก ด้วย การผลิตสินค้าภายในฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ไม่ได้มีเพียงผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดเท่านั้น และอันที่จริง จุดเริ่มต้นที่ทำให้โอกะสร้างโรงงานเล็กๆ ขนาด 50 เมตร จำนวน 2 ห้อง ขึ้นในฟาร์มตั้งแต่เริ่มต้นก็เพราะ ต้องการแปรรูปผลผลิตทางการเกษตร ด้วยโอกะรู้ดีว่า ผลผลิตส่วนใหญ่ไม่สามารถเก็บไว้ได้นาน ฉะนั้นหาก ช่วงใดที่มีผลผลิตออกเยอะแต่ไม่สามารถแปรรูปได้ก็ต้องรีบขายในราคาถูก ดีกว่าปล่อยให้เน่าเสีย วัตถุประสงค์ ของการแปรรูปผลผลิตทางการเกษตรของโอกะอีกอย่างหนึ่งก็คือ เขาอยากส่งผลผลิตไปขายได้ไกล ๆ ทั้งใน ญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ นอกจากนี้โรงงานแปรรูปยังทำให้ฮาร์โมนีไลฟ์สามารถใช้ประโยชน์จากผักหรือผลไม้อินทรีย์ที่ผลิต ขึ้นมาได้อย่างเต็มที่ เพราะสามารถนำเอาผลผลิตที่อาจจะมีขนาดเล็ก หรือมีรูปร่างไม่สวย ไม่เหมาะที่จะ 174

จำหน่ายเป็นผักหรือผลไม้สด มาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์ต่างๆ ได้ ไม่ว่าจะเป็นชาสมุนไพร แยม น้ำหมักเอนไซม์ ผักดอง รวมไปถึงลูกประคบ โดยไม่ต้องทิ้งผลผลิตที่ไม่สวยแต่ยังมีคุณค่าทางโภชนาการไปโดยเปล่าประโยชน์ หรือแค่นำไปหมักเป็นปุ๋ย “ท่านประธานฯ (โอกะ) เน้นมากว่าต้องใช้ทุกอย่างให้ได้ประโยชน์สูงสุดและนำกลับมาใช้ เพื่อไม่ให้มี ขยะอย่างหญ้าหรือผักที่ตัดออกท่านก็ให้นำไปทำปุ๋ยหมัก ไม่ให้ทิ้งเลยแม้แต่อย่างเดียว” โสภนภรณ์ ถือสูงเนิน ผู้จัดการทั่วไปฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ ที่ปากช่อง ยืนยั นแนวคิดของโอกะ โสภนภรณ์ถือเป็นพนักงานในฟาร์มรุ่น แรกของฮาร์โมนีไลฟ์ โดยเข้ามาทำงานตั้งแต่ 18 ปีก่อน และไต่เต้าจากพนักงานทั่วไปในแปลงผัก ขึ้นมาเป็น ผู้จัดการทั่วไปซึ่งมีหน้าที่ดูแลทุกอย่างในฟาร์ม ปัจจุบันผลิตภัณฑ์จากฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์จึงประกอบไปด้วย 3 หมวดใหญ่คือ หมวดผักและผลไม้สด ซึ่งมีประมาณ 70 ชนิดดังกล่าวไปแล้ว หมวดอาหารแปรรูป ซึ่งประกอบไปด้วย บะหมี่ผักโมโรเฮยะ แยมจาก ผลไม้ออร์แกนิกตามฤดูกาล ชาสมุนไพร 14 ชนิด อาทิ ชาขิง ชาตะไคร้ ชาผักโมโรเฮยะ ชาใบแครอท ชาขมิ้น ชาใบหม่อน ชาถั่วดาวอินคา ชามะรุม ผักดอง เต้าหู้ น้ำสลัด น้ำเอนไซม์เพื่ อสุขภาพจากผักผลไม้ และหมวด ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและดูแลผิวพรรณ ซึ่งประกอบไปด้วย น้ำยาซักผ้า น้ำยาล้างจาน สบู่ก้อน สบู่เหลว แชมพู ครีมนวดผม น้ำมันบำรุงผิว น้ำมันนวดอโรมา และลูกประคบจากสมุนไพร ซึ่งทุกตัวผลิตจากวัตถุดิบ อินทรีย์ ไม่มีส่วนผสมของสารเคมี สารกันบูด สารลดการตึงผิว ซึ่งส่งผลเสียต่อสิ่งแวดล้อมและสุขภาพ บะหมี่ผักโมโรเฮยะ พระเอกทั้งในและต่างประเทศ ในบรรดาผลิตภัณฑ์อินทรีย์ที่ฮาร์โมนีไลฟ์ทยอยผลิตออกมาอย่างต่อเนื่องนั้น บะหมี่ผักโมโรเฮยะ ซึ่ง เป็นผลิตภัณฑ์แปรรูปตัวแรก ถือว่าเป็นสินค้าเรือธงของบริษัท เพราะประสบความสำเร็จทั้งในประเทศไทย และต่างประเทศ ความสำเร็จนี้เป็นผลผลิตจากวิสัยทัศน์ของ โอกะ ที่อยากจะมอบอาหารที่ดีต่อสุขภาพให้กับ ผู้บริโภคด้วยผักที่แทบไม่เคยมีใครเคยได้ยินชื่อมาก่อน โอกะเล่าว่ารู้จักผักโมโรเฮยะขณะที่ทำงานอยู่กับบริษัทผลิตอุปกรณ์การแพทย์ในญี่ปุ่น และรู้สึกสนใจ ผักตัวนี้เมื่อได้ทราบว่ามีสารอาหารมากมาย ทั้งวิตามิน แร่ธาตุ และเส้นใย จนมีคนตั้งสมญานามให้ว่าเป็น “ราชาแห่งผัก” แต่ปรากฎว่าคนกลับไม่ค่อยนำไปบริโภค บริษัทบางแห่งในญี่ปุ่ นเลยนำไปผลิตออกมาเป็น อาหารเสริม แต่โอกะอยากนำเอาผักโมโรเฮยะมาผลิตเป็นอาหารสักอย่างที่เด็กก็กินได้ ผู้ใหญ่ก็กินดี ซึ่งในที่สุด ก็คิดว่าน่าจะเอามาทำเป็นบะหมี่ เพราะสามารถรับประทานได้หลากหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นบะหมี่น้ำ บะหมี่เย็น บะหมี่ผัด และใช้ทำเส้นราเมน เส้นสปาเก็ตตี้ หรือใส่ในสลัดก็ได้ เพราะบะหมี่เป็นอาหารที่คนทั่ว โลกชื่นชอบ (Eon Foods International, 2561) 175

ไม่น่าแปลกใจที่ผักที่โอกะปลูกเป็นชนิดแรกในฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์คือโมโรเฮยะ ซึ่งเขานำเมล็ดพันธุ์มา จากประเทศอียิปต์ เมื่อได้ผลผลิต โอกะก็นำมาบดและอบแห้งกลายเป็นผงผักโมโรเฮยะ แล้วนำมาทดลองทำ เป็นบะหมี่ จนได้บะหมี่แบบที่ถูกใจ คือ เป็นบะหมี่แบบอบแห้งแทนการทอดด้วยน้ำมันแบบบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ทั่วไป ไม่ผสมสี กลิ่น สารกันบูด ไม่มีผงชูรสและใช้เครื่องปรุงรสจากวัตถุดิบธรรมชาติ เพื่อให้ตรงกับ คอนเซ็ปต์ การเป็นผู้ผลิตอาหารที่ไม่ทำลายสุขภาพและสิ่งแวดล้อมของฮาร์โมนีไลฟ์ทุกประการ หลังจากพัฒนาสูตรจนลง ตัวก็ว่าจ้างให้บริษัท เพรสซิเดนท์ฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน) เป็นผู้ผลิตให้ แล้วเริ่มทำตลาดในปี 2543 “ช่วงเริ่มต้นเราสั่งผลิตเดือนละแค่ 300 หีบ หนึ่งหีบก็มี 24 ห่อ ตอนนั้นเวลาไปไหน คุณโอกะกับคุณ ณี (ดรุณี นวพงศ์เลิศ) ก็จะหนีบสินค้าตัวนี้ติดไปด้วย เพื่อเสนอขาย แต่บางทีห้างใหญ่ ๆ เขาก็ให้พบบ้าง ไม่ให้ พบบ้าง” สัญญา พลามาตร์ ผู้จัดการซึ่งดูแลฝ่ายสโตร์ ส่งออก โลจิสติกส์ และดูแลในส่วนระบบอาหาร ปลอดภัย GMP & HACCP อายุงาน 15 ปี เล่าถึงช่วงเริ่มทำตลาดบะหมี่ผักโมโรเฮยะซึ่งยังไม่มีใครรู้จัก ดรุณี นวพงศ์เลิศ ที่ สัญญา พูดถึง เป็นหนึ่งในพนักงานประมาณ 5 คน ซึ่งติดตามโอกะมาจากบริษัท อุปกรณ์ทางการแพทย์ และเป็นหนึ่งในผู้ถือหุ้นของฮาร์โมนีไลฟ์ โดยโอกะแบ่งหุ้นให้ ตำแหน่งเริ่มต้ นของดรุณี ที่ฮาร์โมนีไลฟ์เหมือนกับที่บริษัทเก่าคือล่ามและเลขานุการ ปัจจุบัน ดรุณีเป็น Executive Sales Manager ซึ่ง ดูแลทั้งฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด และฝ่ายทรัพยากรบุคคล และยังคงทำหน้าที่เป็นล่ามให้กับโอกะอยู่ ดรุณีเล่าถึงช่วงที่เริ่มทำตลาดบะหมี่ผักโมโรเฮยะว่า นาย (โอกะ) จะสอนตลอดว่าเวลานำสินค้าไป แนะนำ หรือเสนอขายกับลูกค้าหรือร้านค้าต้องไม่ “ขาย” โดยคำว่า “ดีนะ ซื้อเถอะ” ถือว่าเป็นคำที่ห้ามพูด เด็ดขาด โดยโอกะจะพูดเสมอว่าจริงๆ เขาไม่ได้ขายของ แค่บอกว่าของชิ้นนี้มันดียังไง ถ้าคนฟังเข้าใจก็จะซื้อไป เอง “ตอนนำสินค้าไปเสนอกับเอ็มเค เราก็แค่อธิบายให้เขาฟังว่า บะหมี่ผักโมโรเฮยะมีคุณค่าทางอาหาร อย่างไร แตกต่างจากบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่มีในท้องตลาดอย่างไร เช่นเดียวกับการไปเสนอขายที่อื่น” ดรุณีเล่าถึง ก้าวสำคัญที่ทำให้บะหมี่ผักโมโรเฮยะเข้าไปอยู่ในร้านเอ็มเคสุกี้ เมื่อ ปี 2544 นอกเหนือจากการวางขายใน ห้างสรรพสินค้าชั้นนำในยุคนั้น เช่น อิเซตัน , จัสโก้, ฟูจิซูเปอร์มาเก็ต, วิลล่ามาร์เก็ต (ดูรายละเอียดการเติบโต ของตลาดบะหมี่ผักโมโรเฮยะเพิ่มเติมได้ที่ Harmony Life’s Timeline ในภาคผนวก) “ผมเห็นความตั้งใจจริงของเขา และอยากช่วย SME รายนี้ด้วยใจจริง ส่วนหนึ่งเพื่อเป็นกำลังใจ อีก ส่วนหนึ่งเพื่อให้เขามีทุนทรัพย์ในการดำเนินกิจการต่อไป” ฤทธิ์ ธีระโกเมน ประธานกรรมการ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เจ้าของร้านเอ็มเคสุกี้ (Oga, 2014) เล่าถึงสาเหตุที่เขาตัดสินใจซื้อบะหมี่ผัก 176

โมโรเฮยะจากฮาร์โมนีไลฟ์ ไว้ในคำนำหนังสือ “Organic Farm สิ่งมหัศจรรย์เกิดขึ้นที่ไร่ ” ซึ่ง โช โอกะ เขียน และมีการแปลเพื่อจัดพิมพ์เป็นภาษาไทยครั้งแรกเมื่อปี 2557 โดยสำนักพิมพ์อินสปายร์ ช่วงเริ่มต้น เอ็มเคสุกี้นำบะหมี่ผักโมโรเฮยะมาเสนอขายให้กับลูกค้าภายในร้านจำนวน 120 สาขา ภายใต้ชื่อสั้นๆ ว่า “บะหมี่ผัก” เมื่อได้รับการตอบรับดีจนกลายเป็นหนึ่งในเมนูขายดีของร้านเอ็มเคสุกี้ ก็เพิ่ม จำนวนสาขาที่จำหน่ายมากขึ้นเรื่อยๆ เช่นเดียวกับช่องทางการขายบะหมี่ผักโมโรเฮยะในห้างสรรพสินค้า หรือ ซูเปอร์สโตร์ต่างๆ อย่างบิ๊กซี หรือเทสโก้โลตัส ก็มีการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ไม่เพียงเท่ านั้นบะหมี่ผักโมโร เฮยะยังได้เข้าไปช่องทางการขายตรงของแอมเวย์ และขายผ่านร้านอาหารอื่นๆ อย่าง Hotpot, โคคา และเอส แอนด์พีด้วย จนกลายเป็นสินค้าที่ทำรายได้หลักของฮาร์โมนีไลฟ์ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน เพราะนอกจาก จำหน่ายในประเทศไทยแล้ว ฮาร์โมนีไลฟ์ยังบุกตลาดต่างประเทศด้วยบะหมี่ผักโมโรเฮยะ โอกะเริ่มเปิดตลาดต่างประเทศในปี 2551 โดยการไปร่วมงานฟู้ดเอ็กซ์โปที่ฮ่องกงเป็นประเทศแรก เนื่องจากมีลูกค้าคือ ฮ่องกง ซิตี้ ซูเปอร์ ซึ่งเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตรายใหญ่ของฮ่องกง สั่งซื้อผักออร์แกนิก บะหมี่ ผักโมโรเฮยะ และชาสมุนไพรของฮาร์ โมนีไลฟ์ไปจำหน่าย ก่อนจะได้ผู้แทนจำหน่ายบะหมี่ผักโมโรเฮยะใน สหรัฐอเมริกา แคนาดา และเม็กซิโก ภายใต้แบรนด์ GreeNoodle ในปีต่อมา หลังจากนั้นบะหมี่ผักโมโรเฮยะ ก็เข้าไปเปิดตลาดในประเทศอื่น ๆ อย่างสิงคโปร์ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย ออสเตรเลีย และประเทศ ต่างๆ ในตะวันออกกลาง ปัจจุบัน การส่งออกคิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 30 ของรายได้รวมของฮาร์โมนีไลฟ์ โดยมีบะหมี่ผักโมโร เฮยะเป็นสินค้าหลัก จึงไม่น่าแปลกใจที่ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ใช้พื้นที่ในการปลูกผักโมโรเฮยะถึงร้อยละ 50 และ การส่งออกนี่เองที่ทำให้ธุรกิจของฮาร์โมนีไลฟ์อยู่รอดมาได้ “เพราะช่วง 7 ปีแรกที่คนไทยยังไม่รู้จักสินค้าออร์แกนิก เราลำบากมาก เกือบต้องปิดบริษัท เพราะ ขาดทุน ทุกเดือน ผมต้องไปหาเงิน มาจากข้ างนอกเพื่อ จ่ายเงินเดือ น และโชคดีที่ผ ู้ถือหุ้นเข้า ใจ ด้ว ยมี เจตนารมณ์เดียวกัน แต่หลังจากนั้น คนไทยเริ่มเข้าใจผลิตภัณฑ์ออร์แกนิ ก เริ่มอยากได้ ห้างต่างๆ ก็เริ่มทำมุม สินค้าออร์แกนิก และเริ่มวิ่งมาหาเรามากขึ้น นี่คือตลาดในไทย แต่อีกจุดหนึ่งคือการที่เรานำสินค้าออร์แก นิกของเราไปนำเสนอในประเทศที่พัฒนาแล้ว เมื่อบวกกับตลาดในประเทศที่เริ่มโต บริษัทเราจึงเริ่มอยู่ได้ ” โอกะกล่าว

177

ซัสเทน่า ร้านขายอาหารและผลิตภัณฑ์ออร์แกนิก ด้านการจำหน่ายสินค้าภายในประเทศ ตลาดหลักของฮาร์โมนีไลฟ์จะอยู่ที่กรุงเทพฯ โดยในส่วนของ ผักและผลไม้ ช่วงเริ่มต้นจะวางจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ตและห้างสรรพสินค้าหลายแห่ง แต่ปัจจุบันเหลือเพียง ที่กูร์เม่ต์มาร์เก็ต ในห้างสรรพสินค้าดิเอ็มโพเรียม และดิเอ็มควอเทียร์เพียงสองแห่งเท่านั้น เพื่อให้แต่ละแห่งมี ผักผลไม้วางจำหน่ายมากเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในส่วนของผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์แปรรูปและผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและดูแลผิวต่างๆ จะวาง จำหน่ายผ่านร้านค้าอื่นๆ โดยเฉพาะร้านจำหน่ายผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพอย่าง ร้านเอเดน ร้านรักธรรมชาติ ร้าน พลังบุญ ร้านเลมอนฟาร์ม โดยสินค้าบางอย่างจะเป็นลักษณะของการฝากขาย บางอย่างเป็นการขายขาด นอกจากช่องทางการขายในซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านเพื่อสุขภาพแล้วนี้ ในปี 2553 ฮาร์โมนีไลฟ์ยังเปิด ร้านจำหน่ายสินค้าจากฟาร์มให้กับผู้บริโภคในกรุงเทพฯโดยตรงในซอยสุขุมวิท 39 ภายใต้ชื่อร้านซัสเทน่า (Sustaina ย่อมาจากคำว่า Sustainability = ความยั่งยืน) โดยภายในร้านจะประกอบด้วย 2 ส่วนคือ ชั้นล่าง จะเป็นส่วนของร้านซัสเทน่าออร์แกนิกช็อป ซึ่งจำหน่ายสินค้าออร์แกนิกจากฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ และผลิตภัณฑ์ ออร์แกนิกอื่นๆ ที่คัดสรรมาจากผู้ผลิตที่ใส่ใจในเรื่องสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็นน้ำผึ้ง เมล็ดกาแฟ ไอศกรีม นม เป็นต้น โดยโอกะเป็นผู้คัดสรรผลิตภัณฑ์ต่างๆ ด้วยตัวเองจากการพูดคุยกับผู้ผลิตสินค้าที่เขาคิดว่าน่าสนใจ “เราจะเลือกซัพพลายเออร์ที่มีเป้าหมายเดียวกัน คือไม่ใช่ว่าเห็นผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกขายได้ก็ทำขาย บ้าง เพราะอยากได้กำไร เพราะหากเริ่มต้นด้วยแนวคิดแบบนี้แล้วสินค้าที่ผลิตออกมาขายไม่ได้ เขาก็จะเลิก แต่เราจะเลือกซัพพลายเออร์ที่มีความคิดว่า ทำผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกเพราะอยากช่วยเปลี่ยนแปลงโลกนี้ให้ดีขึ้น ในแบบของตัวเอง ซึ่งหากเป็นแบบนี้เขาก็จะไม่ล้มเลิกง่ายๆ” โอกะอธิบายวิธีการเลือกซัพพลายเออร์โดยมอง มากไปกว่าความเป็นสินค้าออร์แกนิก ส่วนชั้นสองเปิดเป็น ร้านซัสเทน่าออร์แกนิกเรสเตอรองท์ ร้านอาหารที่มีเมนูออร์แกนิกให้เลื อ ก หลากหลายเท่าที่วัตถุดิบจะเอื้ออำนวย และผลิตเบเกอรี่เพื่อสุขภาพลงไปวางจำหน่ายที่ร้านค้าชั้นล่างด้วย อาหารทุกจานในร้านอาหารแห่งนี้ปรุงจากวัตถุดิบที่คัดสรรแล้วว่าเป็นมิตรกับสิ่ง แวดล้อม ผักต่างๆ ที่ใช้ส่วน ใหญ่เป็นผลผลิตจากฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ ส่วนอาหารทะเลก็สั่งจากแหล่งผลิตหรือผู้นำเข้าที่ไม่ใช้สารเคมีใน การรักษาความสด และทำเครื่องปรุงรสเองทั้งหมด เพื่อให้มั่นใจว่าไม่มีส่วนผสมของสารเคมีสังเคราะห์ รวมถึง มีใส่ใจดูแลสิ่งแวดล้อมด้วยการดักไขมัน แยกขยะ และใช้น้ำยาล้างจานที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมที่โอกะพัฒนาสูตร ขึ้นมาเอง 178

“บางทีผักของเราขาด เราก็ต้องวิ่งไปซื้อผักออร์แกนิกจากดิเอ็มโพเรียม หรือเลมอนฟาร์มซึ่งอยู่ใกล้ ๆ มาใช้ แม้ว่าราคาจะแพงก็ต้องยอม” มงคล คำริกาบุตร เชฟและผู้จัดการร้านอาหาร อายุงาน 7 ปีให้ข้อมูล เพิ่มเติม ช่วงแรกลูกค้าเกือบทั้งหมดของร้านซัสเทน่าคือแม่บ้านญี่ปุ่นที่ติดตามสามีมาอยู่เมืองไทย ซึ่งส่วนใหญ่ พักอาศัยอยู่ในย่านสุขุมวิท แต่ปัจจุบันกลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติอื่นๆ ค่อยๆ มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เช่นเดียวกับ กลุ่มลูกค้าคนไทยที่ใส่ใจสุขภาพ ซึ่งปัจจุบันลูกค้าของร้านเป็นชาวต่างชาติที่ร้อยละ 93 และที่เหลือเป็นคนไทย นอกจากจำหน่ายสินค้าที่ร้านแล้ว ซัสเทน่ายังมีบริการส่งสินค้าถึงบ้านให้กับลูกค้าบริเวณใกล้เคียง รวมถึงมีระบบสมาชิก โดยคิดค่าสมาชิกปีละ 100 บาท เพื่อมอบส่วนลดให้ 5% เมื่อซื้อสินค้าและรับประทาน อาหาร ซึ่งมีสมาชิกอยู่ประมาณ 1,000 กว่าราย ปัจจุบันฮาร์โมนีไลฟ์จำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านร้านซัสเทน่าเป็นสัดส่วนประมาณร้อยละ 30-40 แต่ใน อนาคตตัวเลขนี้น่าจะเพิ่มขึ้น เนื่องจากมีการเปิดร้านซัสเทน่าสาขา 2 ในลักษณะคีออส ที่ห้างสรรพสินค้า Takashimaya ในโครงการ IconSiam เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2561 โดยสินค้าที่จำหน่ายจะเป็นเบเกอรี่ ผลิตภัณฑ์อาหารแปรรูป และของใช้เท่านั้นสำหรับการหาลูกค้าใหม่ ๆ นั้น จะใช้วิธีการไปออกงานแสดงสินค้า เป็นหลักทั้งต่างประเทศและในประเทศ เช่น งาน ThaiFex (งานแสดงสินค้าอาหารและเครื่องดื่มนานาชาติ) และงานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อินทรีย์ต่างๆ โดยบางครั้ง โอกะจะไปสาธิตทำอาหารจากบะหมี่ผักโมโรเฮยะโชว์ที่บู ธเอง ประกอบกับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ บูธของฮาร์โมนีไลฟ์จึงมักได้รับความสนใจจากผู้ร่วมงาน ส่งเสริมเกษตรอินทรีย์หลากหลายวิธี นอกจากการผลิตและจำหน่ายผัก ผลไม้ ผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่เป็นมิตรกับสุขภาพและสิ่งแวดล้อม โอกะ ยังส่งเสริมการทำเกษตรอินทรีย์ในลักษณะอื่น ๆ อีกด้วย อาทิ เปิดฟาร์มฮาร์โมนี ไลฟ์ให้หน่วยงานหรือผู้สนใจ เข้าเยี่ย มชมเพื่อเรีย นรู้ว ิธีการทำเกษตรอินทรีย์ การออกไปให้ความรู้เกี่ยวกับการทำเกษตรอินทรีย์ใน ต่างประเทศเมื่อมีการร้องขอ และการจัดอบรมการทำเกษตรอินทรีย์ให้กับบุคคลทั่วไปที่ฟาร์ม ซึ่งจะจัดปีละ 2-3 ครั้งในช่วงฤดูหนาวและฤดูร้อน ส่วนฤดูฝน ถนนเข้าฟาร์มมักเฉอะแฉะไม่เอื้อต่อการสัญจร การอบรมนี้จะ จัดเป็นคอร์ส 2 วัน รับผู้เรียน 30 คน เก็บค่าลงทะเบียน 2,000 บาท สำหรับเป็นค่าวัสดุอุปกรณ์และอาหาร กลางวัน โดยโอกะจะเป็นผู้อบรมเอง เริ่มจากการสอนให้เพาะเมล็ด ปลูก เก็บ และทำปุ๋ยอินทรีย์ “กลุ่มคนที่มาอบรมก็มีตั้งแต่นักศึกษา คนที่เคยทำเกษตรเคมีแล้วอยากจะเปลี่ยนให้มาทำเกษตร อินทรีย์ และกลุ่มที่เกษียณอายุจากงานประจำแล้ว แต่มีที่ดิน มีเงินทุน และมีความสนใจที่จะทำเกษตรอินทรีย์ 179

บางทีคนที่มาอบรมก็ขอกลับมาดูผลงานที่มาปลูกไว้ด้วย ซึ่งถ้าวันไหนมีอบรม พวกเราก็ จะช่วยกันทำกับข้าว สำหรับเป็นอาหารกลางวัน โดยใช้ผักออร์แกนิกในฟาร์มเป็นวัตถุดิบ คนจะชอบใบแครอททอดมาก เพราะไม่ เคยเห็นและไม่เคยทานมาก่อน” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่วไป ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ อายุงาน 18 ปี เล่าถึงการมีส่วน ร่วมกับการอบรมเกษตรอินทรีย์ของพนักงานที่ฟาร์ม โอกะยังเผยแพร่ความรู้ในการทำเกษตรอินทรีย์ผ่านหนังสือชื่อ Organic Farm สิ่งมหัศจรรย์เกิดขึ้นที่ ไร่ ซึ่งเขียนเป็นภาษาญี่ปุ่น แล้วมีการแปลเป็นภาษาไทยและพิมพ์ออกมาจำหน่ายโดยสำนักพิมพ์อินสปายร์ใน เครือนานมีบุ๊คส์ตั้งแต่ปี 2557 โดยเมื่อมิถุนายน 2561 ก็มีการเปิดตัวฉบับภาษาจีนที่ไต้หวัน และสิงคโปร์ด้วย “ผมเขียนหนังสือเพราะอยากเผยแพร่เรื่องการทำเกษตรอินทรีย์ มากกว่าที่จะสนใจเรื่องค่าลิขสิทธิ์ ฉะนั้น ถ้าจะมีคนเอาไปพิมพ์แจกฟรีก็ย ิน ดี เพราะอยากให้แนวคิดนี้เผยแพร่ออกไปมาก ๆ” โอกะเล่าถึง วัตถุประสงค์ของหนังสือเล่มนี้ นอกจากนี้ฮาร์โมนีไลฟ์ยังส่งเสริมเกษตรอินทรีย์ด้วยการรับซื้อสมุนไพรและผักอินทรีย์จากเกษตรกร รายอื่นๆ โดยสมุนไพรที่ซื้อมาจะนำมาแปรรูปในโรงงานเป็นผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่น ชาสมุนไพร ลูกประคบ สมุนไพร น้ำมันนวดผิว ส่วนผักจะนำมาขายผ่านช่องทางขายสินค้าของฮาร์โมนีไลฟ์ ในส่วนของผักนั้น เนื่องจากอากาศแถวเขาใหญ่ไม่หนาวเย็นตลอดปีแบบบนดอยสูงในเชียงใหม่และ เชียงราย บางฤดูกาลจึงไม่สามารถปลูกผักบางชนิดได้ เช่น หัวไชเท้า ฮาร์โมนีไลฟ์จึงต้องรับผักจากแหล่งอื่นมา จำหน่าย เพื่อให้มีสินค้าขายตลอดปี โดยสมัยก่อนฮาร์โมนีไลฟ์รับซื้อผักจากเกษตรกรห ลายเจ้า แต่ปัจจุบัน เหลือเพียง 2 เจ้า เจ้าแรกคือโครงการหลวง ซึ่งเป็นผักปลอดภัย (คือใช้สารเคมีแต่เก็บเกี่ยวในระยะที่ปลอดภัย) ไม่ใช่ผักอินทรีย์ ซึ่งมีการแจ้งไว้บนบรรจุภัณฑ์ชัดเจน ต่างจากผักจากฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ ซึ่งบนบรรจุภัณฑ์จะมี ตรารับรองเกษตรอินทรีย์จากหลายประเทศ เกษตรกรอีกเจ้าที่ฮาร์โมนีไลฟ์รับซื้อผักก็คือฟาร์มของ ขวัญชัย อักษรอริยานนท์ ซึ่งปลูกผักโดยไม่ใช้ ยาฆ่าแมลงและสารเคมี (แต่ทางฟาร์มยังไม่ได้ขอใบรับรองเกษตรอินทรีย์) บนพื้นที่ 10 ไร่ ที่อำเภอพร้าว จังหวัดเชียงใหม่ ขวัญชัยเล่าว่า รู้จักกับฮาร์โมนีไลฟ์จ ากการแนะนำของเพื่อนชาวญี่ปุ่นเมื่อ 6 ปีก่อน ช่วงนั้นเขาเพิ่ง เรียนจบปริญญาโทด้านปฏิบัติการหลังการเก็บเกี่ยว (post harvest) มาจากประเทศไต้หวัน และสนใจปลูกผัก อินทรีย์ เพราะมองว่าเป็นตลาดที่มีอนาคต จึงตกลงปลูกผักอินทรีย์ส่งจำหน่ายให้ฮาร์โมนีไลฟ์ตั้งแต่เริ่มต้น โดย สัญญาว่าจะปลูกโดยไม่ใช้ยาฆ่าแมลงและสารเคมี 180

“ซึ่งเราเอาผักของเขามาตรวจก็ไม่พบสารเคมีตกค้างจริง ๆ ด้วย” ดรุณีเล่าถึงการตรวจสอบผักจาก ฟาร์มของขวัญชัย ขวัญชัยจะปลูกผักส่งให้ฮาร์โมนีไลฟ์ตามที่มีการตกลงกัน เพื่อไม่ให้ซ้ำซ้อนกับผักที่ฮาร์โมนีไลฟ์ปลูกใน ฟาร์มของบริษัท โดยส่วนใหญ่เป็นผักเมืองหนาว อาทิ ผักกาดแก้ว กะหล่ำปลี ผักกาดขาว บรอกโคลี หัวไชเท้า ญี่ปุ่น ต้นหอมญี่ปุ่น เซลารี่ มะเขือม่วงญี่ปุ่น กวางตุ้ง คะน้า กะหล่ำดอก โดยส่งผักให้สัปดาห์ละ 2 ครั้ง ครั้งละ ไม่เกิน 100 กิโลกรัม สำหรับราคาซื้อขายนั้น ฮาร์โมนีไลฟ์จะรับซื้อผลผลิตในราคาประกันเพียงราคาเดียวทั้งปี คือราคาไม่ขึ้นลงตามฤดูกาล และไม่มีการแบ่งเกรดผักเป็นเกรด 1, 2, 3 เนื่องจากมีความเข้าใจดีว่าผักอินทรีย์ ควบคุมขนาดได้ยากและเข้าใจข้อจำกัดของการปลูกแบบออร์แกนิกดี “ผมชอบความยืดหยุ่นในการรับผลผลิตทางการเกษตรของฮาร์โมนีไลฟ์ เพราะถ้าเป็นบางเจ้าเขาจะมี การกำหนดว่าจะรับซื้อกะหล่ำปลีที่มีน้ำหนักไม่เกินหัวละ 700 กรัม ซึ่งยุ่งยากมาก เพราะผักผลไม้อินทรีย์ ล็อกสเป็กลำบาก บางทีในหน้าหนาว กะหล่ำปลีของผมลูก หนึ่งนี่ทะลุไป 3 กิโลกรัมก็มี แต่คุณโอกะก็รับ แล้ว เอาไปผ่าแบ่งขาย จุดนี้ทำให้เราทำงานได้โดยไม่เครียด” ขวัญชัยเล่าถึงความสบายใจในการปลูกผักขายให้กับ ฮาร์โมนีไลฟ์ นอกจากนี้ ขวัญชัยยังได้รับคำแนะนำดี ๆ เกี่ยวกับเรื่องปุ๋ยอินทรีย์จากโอกะในตอนที่ไปอบรมที่ฟาร์ม ฮาร์โมนีไลฟ์ “คุณโอกะบอกว่า สิ่งสำคัญที่จะทำให้การปลูกผักอินทรีย์ประสบความสำเร็จคือต้องมีปุ๋ยอินทรีย์เก็บ ไว้ในสต็อกเยอะๆ เพราะถ้าใส่ปุ๋ยในผักไม่ถึง ผักก็จะไม่โต เราจึงต้องวางแผนการหมักปุ๋ยคอกเพื่อใช้ใน 1 เดือน 3 เดือนข้างหน้า” อีกเรื่องหนึ่งที่ขวัญชัยได้แบบอย่างจากฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ก็คือ การลดการใช้พลาสติกในฟาร์ม จากแต่ ก่อนที่เขาจะใช้พลาสติกคลุมดิน แต่โ อกะแนะนำว่าไม่ควรใช้ เพราะสุดท้ายพลาสติกจะกลายเป็นขยะ คำแนะนำนี้นอกจากจะทำให้ขวัญชัยเลิกใช้พลาสติกแล้ว ยังพยายามนำเอาวัสดุที่ใช้ซ้ำได้กลับมาใช้ซ้ำมากที่สุด ซึ่งช่วยลดขยะในฟาร์มได้มาก เป้าหมายสูงสุด อยากให้ไทยเป็นที่หนึ่งเกษตรอินทรีย์โลก โอกะกล่าวถึงเป้าหมายทางธุรกิจของฮาร์โมนีไลฟ์ในอนาคตว่ายังคงเหมือนกับช่วงเริ่มต้นคือ การทำ เกษตรอินทรีย์และการส่งเสริมให้การทำเกษตรอินทรีย์ในเมืองไทยขยายวงกว้างยิ่งขึ้น แม้ว่าปัจจุบันพื้นที่การ ทำเกษตรอินทรีย์ในประเทศไทยจะเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับ 18 ปีที่แล้ว 181

“ตอนนี้ประเทศไทยถือว่าเป็นอันดับหนึ่งในเรื่องการทำเกษตรอินทรีย์ในอาเซียน (เอเชียตะวันออก เฉียงใต้) ทั้งในแง่ของพื้นที่ปลูกและยอดขาย ด้วยเหตุนี้เมื่อเดือนกรกฎาคม 2561 ประเทศไทยจึงได้เป็น เจ้าภาพจัดงาน BIOFACH Southeast Asia 2018 ซึ่งเป็นงานแสดงและจำหน่ายสินค้าเกษตรอินทรีย์และ ธรรมชาติที่ใหญ่ที่สุดในอาเซียน แต่เราไม่ต้องการหยุดอยู่เพียงเท่านี้ เพราะเป้าหมายต่อไปเราอยากให้ไทยเป็น อันดับหนึ่งในเอเชีย และในโลกด้านเกษตรอินทรีย์” โอกะกล่าวถึงเป้าหมายที่อยากไปถึง ซึ่งเขาคิดว่ามีความ เป็นไปได้ เพราะปัจจุบันผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์โดยเฉพาะในส่วนของผักและผลไม้นั้นมีไม่เพียงพอต่ อ การจำหน่าย เพราะผู้บริโภคชาวไทยเริ่มเข้าใจผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกและมีความต้องการเพิ่มขึ้น ขณะที่ ห้างสรรพสินค้าต่างๆ ก็เริ่มทำมุมสินค้าออร์แกนิกและเริ่มวิ่งหาผู้ผลิต ซึ่งปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นทั้งในประเทศ ไทยและในต่างประเทศ ขณะที่การแข่งขันในตลาดเกษตรอินทรีย์ยังมีน้อย จึงเป็นโอกาสดีของผู้ที่สนใจธุรกิจนี้ วัฒนธรรมองค์กรเน้นการส่งต่อความสุข นอกจากมุ่งมั่ น กับ การทำเกษตรอินทรีย์โ ดยคิดหาวิธ ี การปลู ก การแปรรูป และการจำหน่ า ยที่ เหมาะสมแล้ว โอกะยังมุ่งมั่นสร้างบุคลากรให้สอดคล้องกับการทำเกษตรอินทรีย์ด้วย ภายใต้ความเชื่อที่ว่า ความสุขของพนักงานสามารถส่งต่อถึงพืช ผัก และผลผลิตทางการเกษตรได้ ด้วยเหตุนี้ทุกๆ เช้าโอกะจึงมักจะ สังเกตสีหน้าของพนักงานว่าเป็นอย่างไร ดูมีความสุขดีไหม และหากเห็นบางคนหน้าตาไม่สดชื่น ก็จะคิดว่าจะ ช่วยอย่างไรดี เนื่องจากเขาเชื่อว่า ทุกคนมีพลังในตัวเอง ดังนั้นหากพนักงานทำงานด้วยความรู้สึกดีๆ ผลลัพธ์ที่ เกิดขึ้นย่อมดีกว่าการทำงานด้วยความรู้สึกไม่ดี เพราะทุกอย่างมีคลื่นความสอดคล้องกัน “ยกตัวอย่างให้เห็นชัดๆ อย่างเช่นคุณแม่ของผมอยู่ญี่ปุ่น ห่างจากเมืองไทยเกือบหกพันกิโล ดังนั้น เวลามีอะไรกะทันหัน เช่น คุณแม่ไม่สบาย ผมก็ต้องรอ เพราะยังกลับไม่ได้ทันที ระหว่างรอก็สวดมนต์ขอพรให้ คุณแม่ ส่งใจไปถึงคนที่เราเป็นห่วงก่อน คุณคิดว่าสิ่งที่ใจเราส่งไปมันไปถึงไหม ถึงนะ ทำไมถึง เพราะสิ่งที่ส่งไป มันเป็นคลื่น เหมือนทีวีก็มีคลื่นไฟฟ้า แล้วก็ออกมาเป็นรูปร่างในจอ คลื่นพวกนี้ไม่เกี่ยวกับระยะทาง ไม่เกี่ยวกับ เวลาด้วย เหมือนโทรศัพท์ก็เป็นคลื่นส่งไปได้ทั่วโลก ความคิดก็คือคลื่นที่เราส่งไป ดังนั้นหากเราทำงานด้วย ความรู้สึกห่อเหี่ยว ขี้เกียจ โดนบังคับ ทำไปบ่นไปกับพืช เหลืออีกตั้งสองชั่วโมงถึงจะเลิกงาน ผลลัพธ์จะต่างกัน เลยกับการที่เราดูแลพืชด้วยความรู้สึกดีๆ สิ่งที่บริษัทต้องทำคือ ทำให้ทุกคนมีความรู้สึกดีกับการทำงาน การอยู่ ร่วมกัน ทำงานแบบกระตือรือร้นและรับผิดชอบ ถ้าบริษัทไหนทำได้ก็จะเติบโต” ความเชื ่ อ ในคลื ่ น แห่ง ความสอดคล้ อ งนี ้ท ำให้โ อกะขั บ เคลื ่ อ นองค์ก รและดู แ ลพนั ก งานโดยให้ ความสำคัญกับ 3 เรื่อง จนสามารถเรียกได้ว่าเป็นวัฒนธรรมของบริษัท คือ 1. อยากเห็นพนักงานมีความสุข ไม่

182

ทำงานไปวันๆ 2. ทุกคนต้องมีเป้าหมายของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายในชีวิต ในครอบครัว และการทำงาน 3. ต้องสานสัมพันธไมตรี มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีในการอยู่ร่วมกัน “แม้ว่าคุณจะอยู่กันคนละแผนก แต่คุณต้องช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และสิ่งสำคัญในการอยู่ร่วมกันคือ เรื่องคำพูด ต้องพูดกันดีๆ อย่าทะเลาะกัน ห้ามใช้คำพูดที่ทำร้ายคนอื่น ต้องเป็นคำพูดที่ให้กำลังใจ คนฟังแล้ว รู้สึกสดชื่น นี่คือสิ่งที่คุณโอกะพูด และสอนทุกครั้งที่มีการประชุมร่วมกับพนักงาน และไม่ได้พูดอย่างเดียว แต่ จะคอยสังเกตว่าพนักงานยังดูสดชื่น มีไฟอยู่ไหม และหากมีช่วงไหนที่พนัก งานอ่อนล้า เหนื่อย คุณโอกะก็จะ พาไปทานข้าวเป็นกรณีพิเศษ” ดรุณี ผู้จัดการฝ่ายขายและผู้ช่วยโอกะ ขยายความเพิ่มเติม “เวลา (ท่านประธาน) โทรศัพท์มาหาจะพูดก่อนว่า สบายดีไหม หรือจะถามเราก่อนเรื่องสุขภาพ อย่างโรงงานอื่นเขาจะไม่มาถามเราว่า วันนี้คุณสบายดีไหม คุณเป็น อะไรหรือเปล่า คุณทานอาหารยังไง คุณ ต้องการอะไรไหมแบบนี้ คือถ้าเราไปปุ๊บเราก็ต้องทำงานให้เขาเต็มที่ ” วันวิสาข์ ธาตุจันทร์ หัวหน้าแผนกน้ำ หมักเอนไซม์ อายุงาน 8 ปี เล่าถึงความใส่ใจที่โอกะมีต่อพนักงาน แบ่งแผนกชัดเจน แต่ทุกคนช่วยกันทำงาน ปัจจุบันฮาร์โมนีไลฟ์มีพนักงานประมาณ 110 คน กระจายกันทำงาน 3 แห่ง 2 แห่งอยู่ในกรุงเทพ คือ สำนักงานใหญ่ และร้านซัสเทน่า ส่วนฟาร์มและโรงงานอยู่ที่ปากช่อง นครราชสีมา โดยพนักงานที่สำนักงาน ใหญ่และร้านซัสเทน่าจะเป็นพนักงานรายเดือนทั้งหมด ส่วนที่ฟาร์มและโรงงานจะเป็นพนักงานรายเดือนใน ส่วนของผู้จัดการ หัวหน้า และพนักงานที่อยู่ในโรงงาน ซึ่งรวมกันแล้วจะมีพนักงานรายเดือนประมาณ 50 คน ส่วนพนักงานที่ทำงานในแปลงผลิตจะเป็นพนักงานรายวัน ซึ่งมีอยู่ประมาณ 50-60 คน “สาเหตุที่เรามีพนักงานรายวันเยอะ เพราะพนักงานในฟาร์มส่วนใหญ่เลือกที่จะรับเงินเป็นรายวัน เนื่องจากอยากได้รับเงินเร็วกว่าการเป็นพนักงานรายเดือน ซึ่งได้รับเดือนละครั้ง แต่พนักงานรายวันของเราก็ ไม่ได้รับเงินทุกวันนะคะ เราจะจ่ายเป็นรายวีค ” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่วไปฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ อายุงาน 18 ปี เล่าที่มา ที่ฟาร์ม พนักงานส่วนใหญ่จะเป็นผู้หญิง แม้ว่าจะเป็นงานที่ใช้แรงงานและต้องทำงานกลางแจ้ง แต่ เนื่องจากในพื้นที่ที่ฟาร์มตั้งอยู่ผู้หญิงมีความรับผิดชอบและอดทนในการทำงานมากกว่าผู้ชาย แรงงานผู้หญิงจึง มีอายุงานนาน และมีจำนวนมากกว่า ส่วนในกรุงเทพฯ (สำนักงานใหญ่และร้ านซัสเทน่า) สัดส่วนของพนักงานชายจะมากกว่า และเกือบ ทั้งหมดเป็นชาวไทย มีเพียง 2 คนที่เป็นชาวญี่ปุ่น คือ โอกะ และผู้จัดการร้านซัสเทน่า 183

“ที่มีคนไทยเยอะเพราะคนญี่ปุ่นอยู่ได้ไม่นาน เดี๋ยวก็ต้องกลับ เลยพยายามฝึกคนไทยให้เป็นหัวหน้า จะได้ไม่ต้องเปลี่ยนหัวหน้าบ่อย ซึ่งคนทำงานน่าจะชอบมากกว่า ส่วนที่ฟาร์ม จริง ๆ เราขาดแรงงานผู้ชาย มากๆ แล้วงานอย่างการยกร่อง ทำปุ๋ยพวกนี้ต้องใช้แรงงานผู้ชาย ตอนแรกก็ว่าจะรับแรงงานต่างด้าว แต่กลัว จะมีปัญหา ก็เลยไม่ได้รับ” ดรุณีอธิบาย สำหรับอายุเฉลี่ยของพนักงานทั่วไปจะอยู่ที่ประมาณ 24-30 ปี ส่วนระดับผู้จัดการหรือหัวหน้าจะ ประมาณ 40-50 ปี ขณะที่พนักงานในฟาร์มจะมีอายุค่อนข้างมาก หลายๆ คนอายุ 50 กว่าปี โดยส่วนใหญ่เป็น พนักงานที่อยู่มานาน พนักงานที่สำนักงานใหญ่จะทำงานสัปดาห์ละ 6 วัน หยุดวันอาทิตย์ เนื่องจากเป็นงานบริการและ เกี่ยวกับห้างสรรพสินค้าจึงต้องทำงานจนในช่วงเช้าถึงบ่ายวันเสาร์ ส่วนร้านซัสเทน่า จะเปิดบริการทุกวัน ระหว่าง 10.30 - 21.00 น. (ปิดช่วงปีใหม่และสงกรานต์) พนักงานจึงต้องสลับกันหยุด โดยทุกคนจะมีวันหยุดสัปดาห์ละ 1 วัน และได้พักกลางวันวันละ 2 ชั่วโมงเพื่อ ไม่ให้เหนื่อยเกินไป รวมถึงมีการจ่ายค่าล่วงเวลาเพราะทำงานเกิน 8 ชั่วโมง ที่ฟาร์มจะทำงานสัปดาห์ละ 6 วัน หยุดวันอาทิตย์ 1 วัน สำหรับวันลาจะเป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด โดยขึ้นอยู่กับอายุงาน ถ้าอายุงาน 1 ปีจะได้วันลา 6 วัน ทั้งลาพักร้อนและลากิจ “แต่ส่วนใหญ่ไม่ค่อยมีการลากันจนครบ จะลากันประมาณ 3-4 วัน แม้ว่าจะสะสมวัน ลาไม่ได้ เพราะพนักงานที่นี่ไม่ค่อยไปไหน ส่วนใหญ่ก็จะลากลับต่างจังหวัดช่วงเทศกาล เวลาส่วนใหญ่เขาก็จะ อยู่ออฟฟิศกันมากกว่าที่บ้าน” ดรุณีเล่า ฮาร์โมนีไลฟ์จะแบ่งโครงสร้างองค์กรเป็นแผนกต่างๆ ชัดเจน โดยในส่วนของสำนักงานใหญ่จะมีแผนก การตลาด ซึ่งรวมจัดซื้อด้วย มีหน้าที่ไปพบลูกค้าเพื่อหาตลาด แผนกบัญชี ดูแลเรื่องการเงิน แผนกสต็อกและ จัดส่งสินค้า แผนกแพ็ก กิ้ง ดูแลเรื่องการแบ่งบรรจุผักที่ส่งมาจากโรงงาน ซึ่งแต่ละแผนกจะมีผู้จัดการเป็น หัวหน้า ในส่วนของฟาร์มจะแบ่ งเป็นสองส่วน คือ ส่วนของไร่และส่ว นของโรงงาน โดยในส่วนของไร่จ ะ แบ่งเป็นแผนกแปลงผัก ประกอบด้วยกลุ่มผักลูก ผักใบ แผนกโมโรเฮยะสำหรับทำบะหมี่ แผนกทำปุ๋ย แผนก ยกร่อง ซึ่งแต่ละแผนกจะมีหัวหน้าควบคุม แต่ทั้งหมดจะขึ้นกับหัวหน้าแปลงผลิต ส่วนของโรงงานจะมีแผนก สบู่ แผนกแชมพู แผนกเครื่องดื่มน้ำเอนไซม์ แผนกแยม แผนกชาสมุนไพร แผนกลูกประคบ ซึ่งแต่ละแผนกจะ มีหัวหน้าควบคุม แล้วมีหัวหน้าโรงงานคุมอีกต่อหนึ่ง แต่ทั้งสองส่วนจะอยู่ภายใต้การดูแลของผู้จัดการทั่วไป 184

“หลักๆ ก็ดูแลแปลงผลิตทั้งหมด แล้วก็วางแผนการปลูก การเก็บ แล้วก็ชี้แจงงานแต่ละฝ่าย ซึ่งจะ แบ่งเป็นทีมย่อยๆ ประมาณ 4 ทีม คือแผนกยกร่องซึ่งเป็นผู้ชาย แล้วก็ผักลูกผักใบ โรงเรือน และโมโรเฮยะค่ะ ทุกเช้าเราก็จะแบ่งงานให้แต่ละทีมว่าต้องทำอะไร เสร็จแล้วจะทำอะไรต่อ แล้วก็ต ามเช็คงาน แล้วก็มีเอกสาร ด้วย ทีมอ้อมมี 20 กว่าคน” กมลวรรณ จะนต หรืออ้อม หัวหน้าแปลงผลิต อายุงาน 2 ปี ยกตัวอย่างงานที่ทำ ในแต่ละวัน ส่วนของร้านซัสเทน่าจะแบ่งเป็นแผนกร้านอาหาร แผนกร้านค้า และแผนกบริการ ซึ่งแต่ละแผนกจะมี หัวหน้าคอยดูแล โดยทั้งหมดอยู่ภายใต้การดูแลของผู้จัดการร้าน แม้ว่าจะมีการแบ่งเป็นแผนก เหมือนแยกกันรับผิดชอบ แต่ในการทำงานจริง ทุกคนจะช่วยกันทำงาน โดยเฉพาะในส่วนของร้านซัสเทน่าและที่ฟาร์ม ซึ่งบางช่วง บางแผนกอาจจะมีงานยุ่ง ขณะที่บางแผนกอาจจะ ว่าง “บางทีถ้าพนักงานบริ การว่างก็จะขึ้นมาช่วยข้างบนแพ็ก ของเพื่อที่จะเอาลงไปขายข้างล่าง หรือ พนักงานเบเกอรี่กับที่ช็อปก็ช่วยกันเอาของมาเติม ทุกคนช่วยกันทำงาน เพียงแต่มันแยกเป็นแผนกเท่านั้นเอง” ยุวดี เบิกบาน ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบริการ ร้านซัสเทน่า อายุงาน 10 ปีเล่า “พนักงานข้างบน (พนักงานในส่วนของโรงงาน) ไม่จำเป็นว่าต้องทำงานได้เฉพาะแผนกตัวเอง ต้องทำ ได้ทุกแผนก บางทีก็เรียก QC ไปช่วยทำมั่ง เพราะ QC ต้องเข้าทุกแผนกอยู่แล้ว ก็ต้องเป็นงานทุกอย่าง ทั้งทำ แยมเป็น ทำชาได้ หรือหากแผนกนี้ปิดไลน์แล้วก็ต้องมาช่วยอีกแผนกที่มีงานเร่ง คือทุกคนต้อ งช่วยกัน ” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่วไป ที่ดูแลทั้งฟาร์มและโรงงาน อายุงาน 18 ปี ยกตัวอย่างการทำงานเป็นทีม ค่าตอบแทนดี พนักงานจะได้มีความสุข ในหนังสือ Organic Farm สิ่งมหัศจรรย์เกิดขึ้นที่ไร่ หน้า 47 โอกะกล่าวถึงแนวคิดในการจ่ายค่าแรง แก่พนักงานภายในฟาร์มว่า ถ้าให้ค่าจ้างสูงกว่าค่าแรงขั้นต่ำที่รัฐบาลกำหนดสักหน่อย ทุกคนก็จะทำงานอย่างมี ความสุข ใบหน้าเปื้อนด้วยรอยยิ้ม และถ้าบรรยากาศภายในที่ทำงานดี ก็เท่ากับบริหารจัดการธุรกิจเกษตรให้ ดำเนินไปด้วยดี...นายจ้างกับลูกจ้างก็จะมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ด้วยแนวคิดเช่นนี้ ดรุณี ซึ่งดูแลเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลของฮาร์โมนีไลฟ์ ยืนยันว่า โดย พื้นฐานแล้วบริษัทจะจ่ายค่าแรงให้พนักงานทุกคนอย่างเต็มที่ อย่างไรก็ดี สำหรับพนักงานทั่วไปที่ฟาร์ม เมื่อ แรกเข้ามาทำงานจะได้รับค่า แรงเท่ากับค่าแรงขั้นต่ำในช่วงทดลองงาน (ระยะเวลา 1 เดือน) แต่เมื่อผ่าน

185

ทดลองงานแล้วก็จะมีการปรับค่าแรงเพิ่มขึ้นทุกปีแม้ว่าจะเป็นพนักงานรายวัน และหากได้เลื่อนตำแหน่ง ก็จะ ได้รับเงินค่าตำแหน่ง นอกจากนี้ยังมีการจ่ายค่าทำงานล่วงเวลาด้วย “ส่วนมากจะเป็นออเดอร์เร่งด่วนที่เราไม่สามารถขยายเวลาส่งได้ เช่น สั่งวันนี้จะเอาพรุ่งนี้ ซึ่งถ้าทำ ตามเวลางานปกติอาจจะต้องใช้เวลา 3 วัน แบบนี้เราก็ต้องขอเปิดโอที ” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่วไปฟาร์ม อายุ งาน 18 ปี เล่าถึงการทำงานล่วงเวลาของพนักงานที่โรงงาน สำหรับอัตราเงินเดือนของพนักงานประจำนั้นก็สามารถแข่งขันในตลาดได้ และมีค่าตำแหน่งให้ด้วย เช่นกัน นอกจากนี้ฮาร์โมนีไลฟ์ยังมีการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานโดยให้คอมมิชชั่นรายเดือน ซึ่งจะบรรจุอยู่ใน ซองแดง หากแผนกไหนทำผลงานได้ตามเป้า โดยการให้ซองแดงนี้เริ่มที่สำนักงานใหญ่ก่อน แล้วจึงขยายไปที่ ร้านซัสเทน่าและที่ฟาร์มตามลำดับ “ฉะนั้นพนักงานที่นี่จะไม่เกี่ยง ไม่บ่นเวลามีออเดอร์เข้าเยอะๆ แล้วก็จะช่วยกันทำงาน ช่วยกันส่งของ เพราะทุกคนรู้ดีว่าหากทำงานได้ถึงเป้าเขาจะได้รับซองแดง โดยแต่ละแห่งจะมีเป้าแตกต่างกัน เช่น ที่สำนักงาน ใหญ่ เงื่อนไขก็คือยอดขายเดือนนี้ต้องมากกว่าเดือนก่อน 5% ส่วนที่ร้านซัสเทน่าก็จะมียอดของแต่ละแผนก หากทำยอดถึง คุณโอกะก็จะแจกซองแดงให้ทุกคนในแผนก แต่เราดูยอดสูญเสียด้วยนะ ก็ต้องควบคุมเรื่องการ สูญเสียด้วย ไม่ใช่ว่าเร่งผลิตออกมาเยอะๆ แล้วจะได้ยอดดี ดังนั้นตอนประชุม พนักงานทุกเดือน ก็จะมี การประกาศตัวเลขให้พนักงานฟังว่า เดือนนี้บริษัทมียอดขายเท่าไร เดือนที่แล้วยอดขายเท่าไร ทุกคนก็จะ พยายามกันมาก เพราะอยากได้ซองแดงทุกเดือน มีของก็รีบส่ง ๆ มีออเดอร์เข้ามาก็ยินดียิ้มแย้ม ออเดอร์ยิ่ง เยอะยิ่งชอบ เพราะรู้ว่าจะได้ซองแดงตามมาด้วย” ดรุณีเล่าถึงวิธีการสร้างแรงจูงใจ ส่วนพนักงานรายวันที่ฟาร์มจะได้รับซองแดงในโอกาสปีใหม่ และตรุษจีน เป็นของขวัญพิเศษด้วย เช่นกัน สำหรับสวัสดิการที่ไม่ใช่ตัวเงิน นอกจากประกันสังคมตามกฎหมายกำหนด ก็ยัง มีประกันอุบัติเหตุ ประกันสุขภาพ และกองทุนทดแทน รวมถึงมีเ ครื่องแบบพนักงานให้ และพนักงานสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ของ บริษัทโดยได้รับส่วนลด 30% และให้เครดิตในการซื้อ คือ เอาสินค้าไปก่อนแล้วจ่ายเงินตอนสิ้นเดือน “ที่บ้านผมจะใช้ของออร์แกนิกอยู่แล้ว แต่มันหาซื้อยาก พอมาอยู่ที่นี่เขาก็เลยให้ซื้อให้ตลอด” ธนสาร นันทบรม ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกสโตร์ อายุงาน 4 ปี เล่าถึงสวัสดิการที่ตรงใจคนในครอบครัวเป็นพิเศษ ส่วนที่ฟาร์มจะมีสวัสดิการเพิ่มเติมคือ มีรถรับส่งฟรีสำหรับพนักงานที่ไม่มีรถมอเตอร์ไซค์ หรือขี่รถไม่ เป็น รวมถึงมีหอพักให้พนักงานที่บ้านอยู่ไกลจากฟาร์มได้อยู่ โดยเสียค่าใช้จ่ายเป็นค่ าน้ำค่าไฟเดือนละ 500 186

บาท หอพักนี้มีมาตั้งแต่เริ่มต้น โดยช่วงแรกมี 8 ห้อง แต่ปัจจุบันขยายเพิ่มขึ้นเป็น 20 ห้อง ทุกห้องมีห้องน้ำใน ตัว และมีขนาดใหญ่พอให้ทั้งครอบครัวอาศัยอยู่ได้ นอกจากเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับพนักงานที่มีบ้าน ไกลแล้ว อีกเหตุผลหนึ่งที่โอกะสร้างห้องพักให้พนักงานในฟาร์มก็คือ หากมีเหตุการณ์ฉุกเฉิน ผู้ที่พักอยู่ในฟาร์ม จะได้รีบไปดูพืชผักให้ทันที ส่วนของสำนักงานใหญ่จะมีห้องออกกำลังกายให้พนักงานมาออกกำลังกายร่วมกันหลังเลิกงาน โดย วันจันทร์จะเป็นคลาสโยคะ วันพุธเป็นคลาสเต้นซุมบ้า ซึ่งบริษัทจ้างครูจากภายนอกมาสอนตามเสียงโหวตของ พนักงาน ส่วนวันที่เหลือก็สามารถมาใช้ห้องสำหรับเล่นปิงปองกันได้ สำหรับวันเสาร์จะยกโขยงกันไปเล่น แบตมินตันที่คอร์ตใกล้ๆ โดยทั้งค่าจ้างครูผู้สอน ค่าคอร์ต แบตฯ ค่าโต๊ะปิงปอง บริษัทจัดหาและออกค่าใช้จา่ ย ทั้งหมด “กิจกรรมออกกำลังกายเพิ่งเริ่มเมื่อปลายปี 2560 คือคุณโอกะอยากให้ทุกคนมีสุขภาพดี เพราะ พนักงานเริ่มอายุมากขึ้น ตัวท่านเองก็อายุมากขึ้นและเคยป่วยเพราะไม่ได้ออกกำลังกาย ตอนนี้ก็เลยนำ พนักงานให้มาออกกำลังกาย” ดรุณีเล่าที่มา คนสมัครไม่เยอะ แต่มักเจอคนที่ใช่ แต่ละปี ฮาร์โมนีไลฟ์มีการรับสมัครพนักงานใหม่ไม่มากนัก ส่วนใหญ่เป็นการรับสมัครเพื่อทดแทน พนักงานเดิมที่ลาออก หรือมีการขยายงาน ถ้าเป็นตำแหน่งที่ต้องการวุฒิทางการศึกษาหรือความรู้ความชำนาญเฉพาะด้าน ฮาร์โมนีไลฟ์จะ ประกาศรับสมัครงานผ่านทางเว็บไซต์หางาน แต่หากเป็นตำแหน่งพนักงานทั่วไปจะใช้วิธีติดประกาศ เช่น หาก ร้านอาหารซัสเทน่า ต้องการรับพนักงานก็ติดประกาศที่หน้าร้านและบริเวณใกล้เคียง หรือหากสำนักงานใหญ่ ต้องการรับสมัครพนักงานขับรถก็ติดประกาศที่หน้าปากซอย เช่นเดียวกับที่ฟาร์ม เนื่องจากอยากได้คนที่อยู่ บ้านใกล้ หรือคนในพื้ นที่มาร่วมงานด้วย โดยเฉพาะในส่วนของฟาร์ม โอกะเน้นมาตั้งแต่เริ่มต้นว่า จะจ้าง แรงงานท้องถิ่นทั้งหมด เพราะว่ามีความรู้เรื่องสภาพภูมิอากาศ วัฒนธรรมและผืนดินเป็นอย่างดี พนักงาน ทั่วไปในแปลงผักหรือโรงงานจึงเป็นคนที่มีบ้านอยู่ไม่ไกลจากฟาร์มเกือบทั้งหมด นอกจากเน้นรับคนในพื้นที่แล้ว การรับพนักงานทั่วไปที่ฟาร์มยังมีความพิเศษคือ ไม่ได้ระบุว่าจะรับมา ทำตำแหน่งอะไร จะแจ้งเพียงรับสมัครพนักงานทั่วไป และเมื่อรับเข้ามาแล้วก็จะส่งเข้าไปทดลองงานในแปลง ผัก 1 เดือน เมื่อผ่านทดลองงานจึงก็จะพิจารณาว่าจะให้ไปอยู่แผนกไหน โดยหากหน่ว ยก้านดีก็จะดึงขึ้นมา

187

ทำงานในโรงงาน ซึ่งเป็นงานที่ซับซ้อนกว่า โดยมักเริ่มต้นที่แผนกลูกประคบ เพราะมีรายละเอียดน้อยที่สุด ขณะที่แผนกชา แยม น้ำหมักเอนไซม์ จะมีความซับซ้อนมากขึ้นตามลำดับ “อย่างของหนูก็ทดลองงานข้างล่างคือช่วยปลูกผักอยู่ 1 เดือนค่ะ แล้วก็ได้ขึ้นมาอยู่แผนกลูกประคบ 1 ปี แล้วก็ขึ้นไปแผนกชา เพราะมีคนลาออก ซึ่งพอเปลี่ยนแผนกก็ได้เงินเดือนขึ้นค่ะ ” กาญจนา สินธุมาลา พนักงานแผนกชา อายุงาน 3 ปีเล่า สำหรับวิธีการคัดสรรพนักงานจะใช้วิธีการสัมภาษณ์ โดยในส่วนของสำนักงานใหญ่ ดรุณีกับหัวหน้า แผนกจะเป็นสัมภาษณ์ผู้สมัครที่น่าสนใจร่วมกันในรอบแรก “ณีก็จะให้เกียรติหัวหน้าแผนกก่อนว่าคุณชอบคนไหน ให้เขาเลือก พอสรุปออกมาแล้วว่าเอาคนนี้ ก็ จะโทรไปเรียกเขามาคุยกับคุณโอกะอีกครั้ง ซึ่งส่วนใหญ่คุณโอกะจะไม่ปฏิเสธคนที่เราเลือก แค่มาสัมภาษณ์ แล้วก็บอกเล่าถึงเจตนารมณ์ของบริษัทว่าคืออะไร ทำเพื่ออะไร แล้วก็เริ่มทำงานได้เลย” ดรุณีอธิบายเพิ่มเติม สำหรับการคัดสรรพนักงานทั่วไปที่ฟาร์ม แผนกธุรการจะเป็นผู้คัดกรองใบสมัคร แล้วเรียกมาให้ ผู้จัดการฟาร์มหรือหัวหน้างานโดยตรงเป็นผู้สัมภาษณ์ แต่ถ้าเป็นตำแหน่งระดับหัวหน้า ทางสำนักงานใหญ่จะ เป็นผู้ประกาศรับสมัคร และโอกะหรือดุรณีจะเป็นคนไปสัมภาษณ์ด้วยตัวเอง แม้ว่าฮาร์โมนีไลฟ์จะให้ความสำคัญกับเรื่องเกษตรอินทรีย์ เรื่องสิ่งแวดล้อม หรืออาหารปลอดภัย แต่ ในการคัดสรรพนักงานเข้าร่วมงานนั้น ดรุณีกล่าวว่า บริษัทไม่ได้ใช้เรื่องเหล่านี้เป็นประเด็นในการคัดเลือก พนักงาน เนื่องจากในการเปิดรับสมัครพนักงานแต่ละตำแหน่ง บริษัทไม่ได้มีตัวเลือกมากนัก จึงมักพิจารณาแค่ ว่าผู้สมัครมีความรู้ความสามารถตรงกับตำแหน่งที่สมัครหรือไม่ อย่างไรก็ดี ในจำนวนผู้สมัครไม่กี่คนนั้น ฮาร์โมนีไลฟ์ก็มักจะเจอคนที่มีความเหมาะสม เพราะผู้สมัครส่วนใหญ่มักจะเข้าไปดูข้อมูลของบริษัทในเว็บไซต์ ทำให้พอทราบว่าฮาร์โมนีไลฟ์มีปณิธานอย่างไร และรู้สึกว่าบริษัทมีความน่าสนใจจึงส่งใบสมัครเข้ามาให้ พิจารณา แต่ก็มีพนักงานบางส่วนที่มาร่วมงานกับฮาร์โมนีไลฟ์เพราะคิดถึงเรื่องสุขภาพ โดยเฉพาะในส่วนของ พนักงานในฟาร์ม ซึ่งเคยได้รับผลกระทบจากสารเคมี “เพราะคำนึงถึงว่าบริษัทนี้ทำเกี่ยวกับออร์แกนิก คือ สวนองุ่น (งานเดิม) จะมีเคมีเยอะ อยู่ไม่ไหว ก็ เลยเอาตัวเองออกมา (หัวเราะ) เพราะแม้ว่างานที่ทำจะอยู่ข้างในตึก ไม่ได้รับโดยตรงแต่สารเคมีก็ปลิว ถ้ามีการ ฉีดยาองุ่นบางทีปว่ ย 7 วันเลยนะ มันแรงมาก” วันวิสาข์ ธาตุจันทร์ หัวหน้าแผนกเอนไซม์ อายุงาน 8 ปี เล่าถึง ที่มาของการมาสมัครงานที่ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ 188

เช่นเดียวกับ น้ำฝน บริบูรณ์ หัวหน้าแผนก อายุงาน 11 ปี กันยา จงจอหอ หัวหน้าแผนกแยม อายุ งาน 4 ปี และ โสภนภรณ์ ถือสูงเนิน ผู้จัดการทั่วไปของฟาร์ม อายุงาน 18 ปี ที่บอกว่ามาสมัครงานเพราะที่นี่ เป็นฟาร์มออร์แกนิก นอกจากเหตุผลว่าอยู่ใกล้บ้าน ส่วน มงคล เชฟและผู้จัดการร้านอาหารซัสเทน่า อายุงาน 7 ปี ก็เล่าถึงสาเหตุที่มาทำงานที่นี่ว่า “เพราะแม่ป่วย ก็เลยรู้ว่าการใช้สารเคมี ผงชูรส หรือว่าสารปรุงแต่งสร้างผลกระทบต่อร่างกายของเรา โดยมัน จะทำลายทีละนิดๆ ไปเรื่อยๆ ก็เลยคิดว่าทำไมเราไม่หันมาทำอาหารที่มันดีต่อสุขภาพจริงๆโดยไม่ใช้ผงชูรส ไม่ ใช้สารปรุงแต่ง เพราะว่ายังไงเราก็เป็นเชฟอยู่แล้ว ทำไมเราไม่ทำให้แตกต่างจากคนอื่นทีเ่ ขาทำมา” นอกจากนี้การมีผู้บริหารเป็นชาวญี่ปุ่นก็ดึงดูดพนักงานบางคนให้เข้ามาสมัครงานกับฮาร์โมนีไลฟ์ เหมือนกัน “อย่างผู้ช่วยผู้จัดการแผนกสโตร์เขาก็เลือกเข้ามาทำงานกับเราเพราะเจ้านายเป็นคนญี่ปุ่น คือก็มีบาง คนที่ชอบความเป็นระเบียบ ความเข้มงวด ความตรงไปตรงมา หรือการพิจารณาโดยดูผลงาน คนพวกนี้จะมอง ว่าบริษัทญี่ปุ่นตอบสนองนิสัยเขาได้ในส่วนนี้ แต่ถ้าเป็นคนเหลาะแหละจะไม่เลือก” ดรุณีให้ข้อมูลเพิ่มเติม ฮาร์โมนีไลฟ์ไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่อย่างเป็นทางการ แต่มีการจัดทำคู่มือเกี่ยวกับกฏระเบียบ ของบริษัท โดยเนื้อหาจะเป็นเรื่องเกี่ยวกับสิทธิ สวัสดิการต่างๆ ซึ่งดรุณีบอกว่าคล้ายๆ กับกฎหมายทั่วไป จึง คาดว่าน่าจะไม่ค่อยมีคนอ่าน ดังนั้น เมื่อพนักงานใหม่เข้ามาเริ่ มงาน หัว หน้าหรือผู้เกี่ยวข้องจะอธิบาย ข้อกำหนดต่างๆ ในการทำงานให้ทราบด้วยวาจา รวมทั้งมีการสอนงานให้ในช่วงทดลองงาน สื่อสารเจตนารมณ์ของบริษัท ผ่านการประชุม นอกจากจะสื่อสารกันผ่านโทรศัพท์ อีเมล์ และไลน์แล้ว การสื่อสารสำคัญภายในฮาร์โมนีไลฟ์คือ การประชุมประจำเดือน ซึ่งโอกะจะร่วมประชุมกับพนักงานแต่ละแห่งเดือนละหนึ่งครั้ง เพื่อติดตามหรือช่วย วางแผนการทำงาน รับฟังปัญหาที่เกิดขึ้น รวมถึงยังเป็นช่วงเวลาที่จะได้สังเกตว่าพนักงานมีความสุขกับการ ทำงานหรือไม่ เพราะบางคนอาจจะไม่กล้าพูด นอกจากนี้ยังเป็นช่วงเวลาที่โอกะจะบอก ส อน ตอกย้ำถึง เจตนารมณ์ หรือปณิธานในการทำธุรกิจของบริษัทว่าให้ความสำคัญกับเรื่องเกษตรอินทรีย์ อาหารปลอดภัย และสิ่งแวดล้อม เพื่อให้ทุกคนมีเป้าหมายและเข้าใจเป้าหมายเดียวกัน “เป็นบริษัทที่ประชุมบ่อยที่สุด ประชุมทุกเดือน แล้วถ้ามีเคสหนัก ๆ ก็จะเรียกประชุมทันที ฉะนั้นปี หนึ่งจะประชุมมากกว่า 12 ครั้ง เวลาประชุมคุณโอกะก็จะสอนเรื่องต่างๆ ด้วย เหมือนพ่อคุยกับลูก หรือหาก เราทำอะไรผิด ท่านก็ไม่เคยว่า แต่จะพยายามสื่อสารว่ามันเกิดอะไรขึ้น แล้วเราสามารถแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ 189

ได้ไหม ทำให้ฝนมองว่าการพูดคุยสื่อสารเป็นสิ่งที่สำคัญในการทำงาน และทำให้เราเข้าใจกันและกันมากขึ้น ” ฝน คำเสียง ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการตลาด อายุงาน 1 ปีครึ่ง เล่าถึงการประชุมที่สำนักงานใหญ่ “คุณโอกะก็จะพูดเรื่องสังคม เรื่อง UN9 เรื่องโลกร้อนด้วย แล้วมันก็เป็น logic มันเป็นสิ่งที่เห็นกับ ตา” ธนสาร ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายสโตร์ อายุงาน 4 ปี เล่าถึงประเด็นเรื่องสิ่งแวดล้อม ซึ่งโอกะจะพูดกั บพนักงาน อยู่เสมอ ส่ ว นการประชุ ม พนัก งานที ่ร ้ านซั ส เทน่า จะเน้น หนั ก ในเรื ่อ งการบริก ารลู ก ค้ า ทั ้ง การดูแ ลและ การต้อนรับลูกค้า การจัดหน้าร้าน การปิดร้าน การแต่งตัว และอัธยาศัยในการให้บริการ “สินค้าหายไหม ขาดไหม จัดร้านยังไง วางสินค้ายังไง เรียบร้อยมั้ย ท่านก็มาสอนให้ปรับเปลี่ยน ปรับปรุงพฤติกรรมใหม่ ท่านสอนดีค่ะ สอนให้เราเติบโต” พัชริน กลมเกลียว Chief แผนกบริการ ร้านอาหาร ซัสเทน่า อายุงาน 7 ปี เล่า ขณะที่การประชุมที่ฟาร์มจะเน้นหนักไปที่การวางแผนการผลิต และองค์ความรู้เรื่องเกษตรอินทรีย์ “ก็จะประชุมเกี่ยวกับการทำงานว่าทำอย่างไรให้งานออกมามีคุณภาพที่ดี หรือเราต้องปรับแผน การปลูกอย่างไร เพราะการทำเกษตรไม่มีอะไรตายตัว ” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่วไปฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ อายุงาน 18 ปีกล่าว อย่างไรก็ดี หากมีเรื่องเร่งด่วนที่ต้องการสื่อสารกับพนักงานโดยตรง โอกะก็อาจจะเรียกประชุมทันที โดยไม่รอประชุมประจำเดือน เพราะปกติโอกะจะเวียนไปดูการทำงานของที่ต่างๆ ทุกๆ สัปดาห์อยู่แล้ว การ ประชุมฉุกเฉินที่ร้านหรือที่ฟาร์มนี้ โอกะจะสื่อสารกับพนักงานเป็นภาษาไทย แม้ว่าบางครั้ งอาจจะไม่ถูกหลัก ไวยากรณ์นัก แต่พนักงานส่วนใหญ่ก็เข้าใจเพราะทำงานด้วยกันมานาน หรือบางครั้งก็ใช้ภาษาอังกฤษหาก ภาษาไทยเข้าใจยาก ต่างจากการประชุมประจำเดือน ซึ่งดรุณีจะทำหน้าที่เป็นล่าม “คือนาย (โอกะ) อยู่เมืองไทยมา 20 กว่าปีแล้ว ก็จะค่อนข้างเข้าใจภาษาไทย ดังนั้ นหากเราพูดอะไร ออกไปแล้วไม่ใช่ ท่านก็จะบอกเลยว่าไม่ใช่ แต่บางทีภาษาไทยของท่านก็จะเพี้ยนๆ บ้าง แต่เนื่องจากทำงานกับ ท่านมานาน พวกเราก็เข้าใจความรู้สึกของท่าน บางทีเห็นสายตา ก็เข้าใจแล้วว่าท่านประธานต้องการอะไร หรือสั่งให้เราทำงานแบบไหน” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่ วไปฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ อายุงาน 18 ปี เล่าด้วยเสียง หัวเราะ 9

United Nations องค์การสหประชาติ 190

นอกจากการประชุมกับประธาน ซึ่งทุกคนในองค์กรต้องเข้าร่วมแล้ว แต่ละที่ หรือแต่ละแผนกก็ยังมี การประชุมกันเอง อย่างที่ร้านซัสเทน่า พนักงานก็จะมีการประชุมกันเดือนละ 2 ครั้ง เพื่อดูการทำงานโดย ภาพรวมภายในร้าน เช่น การบริการ ปัญหาที่ลูกค้าประสบ ยอดขาย สำหรับฟาร์มจะมีการประชุมพนักงานทั้งหมดทุกวันเสาร์ ซึ่งนอกจากพูดคุยกันเรื่องงานแล้ว บางครั้งก็ จะมีการเล่นเกม หากผู้จัดการฟาร์มเห็นว่าพนักงานเริ่มมีความขัดแย้งกัน หรือมีความเครียด เกมที่เล่นส่วน ใหญ่ก็จะเป็นเกมกระซิบรักบอกความในใจ เช่น ให้พนักงานกระซิบข้อความต่างๆ ต่อกันทีละคน เช่น วันนี้มี ออเดอร์ลูกประคบ 500 ลูกเป็นตัวนั้นตัวนี้ หรือบางทีก็เป็นชื่อนก 10 ชนิด หรือเป็นสูตรในการผลิตสินค้าตัวใด ตัวหนึ่ง นอกจากเพื่อเชื่อมสัมพันธไมตรีกันแล้ว การเล่นเกมยังเป็นการฝึกทักษะการรับออเดอร์ การฟัง หรือ เป็นการทบทวนขั้นตอนการทำงาน ส่วนการสื่อสารจากพนักงานไปถึง โอกะ นั้น ดรุณีบอกว่าส่วนใหญ่พนักงานจะแจ้งผ่านผู้จัดการ แล้ว ผู้จัดการก็จะมาบอกโอกะ แต่หากพนักงานคุยกับผู้จัดการไม่ได้ ก็สามารถมาบอกเธอได้โดยตรง แล้วเธอก็ จะแจ้งให้โอกะทราบ “เช่น หากคนขับรถต้องการอุปกรณ์อะไรเพิ่ม เขาก็จะแจ้งมา เราก็ดูแลกัน คือส่งเรื่องขึ้นข้างบน ข้างบนก็จะสนับสนุนจัดซื้อจัดจ้างให้ หรือหากเกิดปัญหาในกลุ่ม ถ้าคุยกันเองไม่ได้ก็จะส่งขึ้นไปข้างบนด้วย ” สัญญา ผู้จัดการฝ่ายสโตร์ ส่งออก และโลจิสติกส์ ยกตัวอย่างการสื่อสารแบบล่างขึ้นบนภายในบริษัท นอกจากนี ้ บางครั ้ ง โอกะก็ ใ ห้ ด รุ ณ ี ท ำการสำรวจความคิ ด เห็ น ของพนั ก งาน เพื ่ อ สอบถาม สารทุกข์สุกดิบ “ก็มีแอบๆ ทำอยู่บ้าง เช่น มีใบให้เขียนว่าหัวหน้างานของคุณเป็นยังไง เพราะบางทีท่านได้ยินมาว่า หัวหน้ากดขี่ข่มเหงพนักงานมาก แต่สุดท้ายก็เคลียร์กันได้ ไม่มีอะไรรุนแรงมาก” ดรุณียกตัวอย่าง ทั้งพัฒนาพนักงานเอง และส่งไปอบรมข้างนอก ฮาร์โมนีไลฟ์ให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงานอย่างยิ่ง โดยในส่วนของการพัฒนาพนักงานภายใน นั้น นอกจากการจัดอบรมโดยโอกะ และการสอนงานในลักษณะ on-the-job training โดยหัวหน้าแผนกแล้ว ยังมีการส่งพนักงานไปเรียนรู้งานข้ามแผนก เพื่อให้เข้าใจที่มาของสินค้า และเข้าใจการทำงานของแผนกอื่น ด้วย

191

“หลักๆ ผมจะสอนงานด้านบัญชี ซึ่งเป็นงานที่ต้องใช้ความละเอียด เช่น ถ้ามีแผนกอื่นมาเคลียร์บัญชี เราต้องดูว่าเขาทำเอกสารมาถูกต้องไหม นอกจากนี้ยังสอนเรื่องการทำงานร่วมกับคนอื่น โดยจะเริ่มตั้งแต่ การติดต่อ การพูดจา และให้น้องๆ รวมถึงตัวผมเองเข้าไปคลุกคลีกับแผนกอื่นว่าเขาทำอะไรกัน สินค้าตัวนี้ เรียกว่าอะไร ซึ่งเป็นข้อมูลที่พนักงานบัญชีต้องรู้ เพราะว่าเขาจะต้องทำเรื่องต้นทุน และต้องรู้สต็อก ” กมล จิรวงศาโรจน์ ผู้จัดการฝ่ายบัญชี อายุงาน 15 ปี เล่ารายละเอียดการสอนงานพนักงานใหม่ “เขาก็จะให้เราไปดูว่าผักแต่ละตัวนี่ปลูกยากลำบากขนาดไหนกว่าจะได้มา และได้เห็นว่าคนที่นู่น (คนทำงานในฟาร์ม) ทำงานลำบากกว่าเราที่อยู่ในห้องแอร์ขนาดไหน เหมือนเขาจะสอนให้เราเห็นคุณค่าของ ผักที่รับมาจากฟาร์มซึ่งเราต้องมาตัดแต่ง และส่งผักที่ตัดทิ้งกลับไปทำปุ๋ยที่ฟาร์ มอีกทีหนึ่ง” เกศรินทร์ ป้อมดำ หัวหน้าแผนกแพ็กกิ้ง อายุงาน 10 ปี เล่าถึงสิ่งที่ได้สัมผัสจากการไปเรียนรู้งานที่ฟาร์ม “ของบางอย่างเราสั่งไปเดือนหนึ่งแล้วยังไม่ได้ เราก็ไปดู อย่างสบู่นี่ ที่อื่นใช้วิธีเคมีใช่ไหม มันก็เร็ว แต่ สบู่ที่นี่ทำแบบกรีกเลย รอให้มันแห้ งเอง เซ็ทตัวเอง ประมาณเดือนครึ่งถึงจะได้สบู่ พอไปเห็นเราก็เข้าใจคน ผลิต” ธนสาร ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกสโตร์ อายุงาน 4 ปีเล่า “ก็ไปดูเขาเก็บผัก แล้วก็ดูพวกสมุนไพรที่เขาทำค่ะ คือเรารับของจากตรงนั้นมาทำเบเกอรี่ เราจะได้รู้ ว่าเขาทำงานกันยังไง หรือของมาจากไหน” กรรณิการ์ อินทร์สุ่ม Chief แผนกเบเกอรี่ เล่าประสบการณ์ที่ได้ไป เห็นแหล่งผลิตของวัตถุดิบ สำหรับการอบรมพนักงานของโอกะนั้นมีทั้งการจัดคอร์ส อบรมโดยเฉพาะ และการอบรมในช่ว ง ประชุมพนักงานประจำเดือน โดยสิ่งที่โอกะเน้นเป็ นพิเศษก็คือ การทำให้พนักงานเข้าใจในเจตนารมณ์ของ บริษัท เพื่อให้ทุกคนเข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการทำธุรกิจของบริษัทที่คำนึงถึงสุขภาพของผู้บริโภค และไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ยังพยายามปลูกฝังทัศนคติคิดบวก สอนให้พนักงานตั้งเป้าหมายซึ่งเป็น จุดเด่นของการทำงานแบบญี่ปุ่นที่โอกะพยายามนำมาปลูกฝังให้พนักงาน และหัวข้อสำคัญที่ขาดไม่ได้ก็คือเรื่อง เกษตรอินทรีย์ “คุณโอกะจะเน้นตลอดว่า ไม่ว่าบริษัทจะทำอะไรก็คิดถึงสิ่งแวดล้อม หรือการคิดสินค้าใหม่สักตัวก็ ต้องดีต่อผู้บริโภคจริง ๆ และทุกครั้งเวลาอบรม คุณโอกะจะสอนให้พนักงานตั้งเป้าหมายทั้งของตัวเองและ บริษัท รวมถึงทุกสิ้นปีก็จะให้พนักงานทุกคนเขียนว่าที่ผ่านมาในหนึ่งปีคุณบรรลุเป้าหมายอะไรบ้าง และปีหน้า คุณมีเป้าหมายอะไร” ดรุณีเสริม

192

“เวลาคุณโอกะอบรมก็จะเหมือนพ่อแม่อบรมลูกว่าเราต้องคิดอะไร ต้องทำอะไร อยู่ในสังคมต้องทำ ตัวยังไง รวมถึงต้องมีทัศนคติที่ดี ต้องคิดบวก อยู่ที่นี่มา 15 ปีเขาจะพูดเรื่องนี้ตลอด ไม่เคยเน้นว่าปีนี้เดือนนี้ ต้องได้ยอดขายเท่าไร หรือต้องมีกำไรเท่านั้น เขาไม่เคยเน้นตรงนี้ ” สัญญา ผู้จัดการแผนกสโตร์ ส่งออก และ โลจิสติกส์เล่าถึงสิ่งที่โอกะเน้นย้ำ สำหรับการอบรมพนักงานในฟาร์มจะเน้นเรื่องเกษตรอินทรีย์เป็นพิเศษ แม้จะเป็นพนักงานเก่าก็ต้อง เข้าอบรมปีละหนึ่งครั้งเป็นอย่างน้อย เพื่อไม่ให้ลืม แต่ถ้าเป็นระดับผู้จัดการ หัวหน้าแผนก ปีหนึ่งอาจจะต้อง เข้าอบรมหลายคอร์ส กมลวรรณ หัวหน้าแปลงผลิ ต อายุงาน 2 ปีเล่าว่า ได้เข้าอบรมคอร์สเกษตรอินทรีย์กับโอกะแล้ว 1 คอร์ส ต่อจากนั้นก็จะเป็นการเข้าอบรมด้วยเมื่อมีนักศึกษาปริญญาโทมาใช้ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์เป็นกรณีศึกษา เช่นเดียวกับพนักงานในร้านซัสเทน่าก็จะเน้นเรื่องสิ่งแวดล้อมเช่นกัน “เจ้านายก็จะสอนเรื่องธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมเป็นอันดับแรก เน้นว่าถ้าเราใช้น้ำยาล้างจานที่มี สารเคมีมันจะไหลลงทะเล แล้วทำให้น้ำเสีย ปลาตาย เขาก็จะสอนวิธีต่างๆ ในการรักษาสิ่งแวดล้อมก่อน แล้ว จะให้ไปดูการปลูกผักที่ฟาร์มด้วยว่าเป็นแบบไหน” พัชริน Chief ฝ่ายบริการร้านอาหารซัสเทน่า ส่ว นการจัดคอร์ส อบรมอย่างเป็น ทางการนั้น จะจัดให้กับหัว หน้าแผนกหรือผู้จัดการทั้งหมดที่ กรุงเทพฯ ปีละ 2-3 ครั้ง และบางครั้งก็จะพาไปอบรมนอกสถานที่ โดยอาจจะจัดเป็นคอร์ส 3 วัน “ในการอบรมระดับ leader นอกสถานที่คุณโอกะจะมีการอบรมปลูกฝังแนวความคิดในการดำรงชีวิต ว่าต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม ไม่เอาเปรียบกัน ไม่คิดลบ โดยจะมีกิจกรรมให้ทำ ที่ผ่านมาก็จะมีไปทำที่กระบี่ หัว หิน ระยอง ตามสถานที่ท่องเที่ยว คือไปพักผ่อนหย่อนใจแล้วก็มีอบรมด้วย ถือว่าเป็นทริปอีกทริปหนึ่ง” สัญญา ผู้จัดการแผนกสโตร์ ส่งออก โลจิสติกส์ เล่ารายละเอียดการอบรมนอกสถานที่ ส่วนการส่งพนักงานไปอบรมข้างนอก ซึ่งในแต่ละปีจะมีการจัดเตรียมงบประมาณไว้ให้นั้น ก็จะเลือก คอร์สที่ตรงกับสายงานที่ทำอยู่ โดยดรุณีจะเป็นคนคอยช่วยพิจารณาว่ามีคอร์สอะไรที่น่าสนใจ และแต่ละแผนก ก็สามารถเสนอมาได้เองว่าต้องไปอบรมอะไร “ของผมก็จะไปอบรมหลากหลาย ทั้งเรื่องการส่งออก สโตร์ สินค้าคงคลัง ระบบต่างๆ ที่เราทำอยู่ ทั้ง ระบบออร์แกนิก และระบบ GMP & HACCP บริษัทก็จะส่งเราไปเพิ่มพูนความรู้ แล้วเราก็เอามาพัฒนาองค์กร ของเรา” สัญญา ผู้จัดการแผนกสโตร์ ส่งออก โลจิสติกส์ และดูแลระบบ GMP & HACCP 193

สำหรับในส่วนของร้านซัสเทน่าก็จะเป็นการอบรมเรื่องงานบริการและอาหาร ขณะที่โรงงานและฟาร์ม ก็จะเป็นเรื่องมาตรฐานต่างๆ และเรื่องระบบการผลิต “เวลาส่งไปเรียนอะไรท่านก็จะให้นำกลับมาใช้ประโยชน์ เอามาถ่ายทอดต่อให้น้อง อย่างครั้งหลังสุด ท่านก็ให้เรากลับมาลองทำโครงการกันว่า เช่น สมมติให้พี่น้ำฝน (น้ำฝน บริบูรณ์ หัวหน้าแผนก อายุงาน 11 ปี) เป็นผู้จัดการโรงงาน แล้ววางแผนการผลิตชาตัวหนึ่งเพื่อส่งให้ลูกค้า เพื่อทดลองดูว่าคุณจะมีการวางแผนยังไง เพื่อให้ผลงานออกมาดีและก็ลดต้นทุนในการผลิตได้มากที่สุด เพราะบางทีเวลาทำงาน เราก็อาจจะไม่ได้ระวัง ในเรื่องการใช้วัตถุดิบมากนัก เพราะท่านประธานเป็นคนออกตังค์ คราวนี้เลยลองให้เล่นบทบาทสมมติดู ” โสภนภรณ์ ผู้จัดการทั่วไปฟาร์มเล่าถึงการบ้านที่ต้องทำหลังจากไปอบรม ปณิธานของบริษัทส่งผลถึงชีวิตประจำวันของพนักงาน นอกจากจะทำให้พนัก งานเข้ าใจเป้ าหมายของบริษ ัท สามารถสื่อสารกับลูกค้าได้ถู กต้ อง และ กลายเป็นสิ่งที่ยึดถือในการทำงานแล้ว สิ่งที่โอกะเน้นย้ำในการอบรมพนักงานโดยเฉพาะในเรื่องของเกษตร อินทรีย์ หรืออาหารปลอดภัย ยังส่งผลต่อการใช้ชีวิตของพนักงานด้วย คือนอกจากจะนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปใช้ใน ชีวิตประจำวันแล้ว ยังนำไปบอกต่อกับคนที่อยู่รอบตัว “(หน้าที่) ของผมคือการควบคุมผลิตภัณฑ์ทุกอย่างให้มีคุณภาพดี ให้ลูกค้าพึงพอใจทุกครั้งที่ซื้อไป เพื่อเขาจะได้ยอมรับในสินค้าออร์แกนิกว่ามันดี ไม่ทำให้เขารู้สึกว่าสินค้าออร์แกนิกมั นไม่ได้เรื่อง งั้นฉันกลับไป ใช้ของไม่ออร์แกนิกดีกว่า เพราะถ้าคนหันมาใช้ของออร์แกนิกเยอะๆ เราก็ช่วยลดการทำร้ายธรรมชาติ และ ผู้ผลิตผลิตของไม่ออร์แกนิกก็จะมีน้อยลง เพราะดีมานด์กับซัพพลายมันไม่สอดคล้องกัน ส่วนผู้ผลิตสินค้าออร์ แกนิกจะมากขึ้น” ธนสาร ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายสโตร์ อายุงาน 4 ปี เล่าถึงสิ่งที่เขายึดถือในการทำงาน อันเป็นผล มาจากการเน้นย้ำของโอกะ “ก็จะบอกแฟนอยู่เรื่อยๆ ว่า สุขภาพของเรามันไม่ใช่อยู่แค่วันนี้ อยู่อีกหลายวัน ซึ่งเขาก็จะไปดูตาม แหล่งผักอินทรีย์ ผักปลอดสาร ซื้อมาเถอะ แพงหน่อย แต่ก็สุขภาพเรา หรือถ้าซื้อมาเป็นลักษณะของผักไม่ ปลอดสารก็จะให้เขาล้างน้ำยาล้างผัก แล้วค่อยเอามาทำ” กมล ผู้จัดการฝ่ายบัญชี อายุงาน 15 ปี เล่าถึง ความใส่ใจในเรื่องอาหารการกินภายในครอบครัว “ปุ๊กกี้ก็ไม่ทานหวาน ทานของที่ไม่มีสี ไม่มีกลิ่น เป็นของจากธรรมชาติ ” กรรณิการ์ Chief แผนกเบ เกอรี่ ร้านอาหารซัสเทน่า อายุงาน 8 ปี เล่าถึงพฤติกรรมการรับประทานที่เปลี่ยนไป

194

“เวลาไปซื้อของก็จะดูว่าสินค้าตัวนี้มีสารเคมี มีสารเจือปน มีผงชูรสไหม” พัชริน Chief แผนกบริการ ร้านอาหารซัสเทน่า อายุงาน 7 ปีเล่าถึงวิธีการเลือกซื้อสินค้าในชีวิตประจำวัน “ทำงานที่นี่ช่วยเปิดโลกทัศน์ของเรา เพราะเราเรียนมาอีกแบบหนึ่ง (การทำเกษตรแบบใช้สารเคมี) ตอนแรกก็สงสัยว่าจะทำได้เหรอ พอได้ลองก็เออมันทำได้นะ ซึ่งในอนาคตเราอาจจะนำเอาประสบการณ์ตรงนี้ ไปใช้ได้ หากจะทำเป็นธุรกิจของเราเอง” กมลวรรณ หัวหน้าแปลงผลิต ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์ อายุงาน 2 ปี เล่าถึง สิ่งที่ได้เรียนรู้ ท่องเที่ยว กีฬาสี งานเลี้ยงปีใหม่ เพื่อสร้างสัมพันธ์ ฮาร์โมนีไลฟ์ให้ความสำคัญกับการทำกิจกรรมเพื่อสร้างความสัมพันธ์มาตั้งแต่เริ่มต้น แม้ว่าธุรกิจของ บริษัทจะยังไม่ค่อยมั่นคง เพราะโอกะคิดว่า หากพนักงานมีความสดชื่น แข็งแรง มีขวัญและกำลังใจ พวกเขา จะทำงานได้เต็มที่ ปัจจุบันกิจกรรมเหล่านี้จะประกอบไปด้วยการท่องเที่ยวประจำปี กีฬาสี และงานเลี้ยงปีใหม่ โดยในส่วนของกิจกรรมท่องเที่ยวประจำปีจะจัดให้ทั้งในส่วนของพนักงานประจำและพนักงานรายวัน ซึ่งทำงานมาเกิน 1 ปี โดยแต่ละทริปจัดด้วยความใส่ใจ เริ่มจากการถามความเห็นพนักงานว่าอยากจะไปที่ไหน เมื่อได้คำตอบแล้วก็จะคัดสรรที่พักดีๆ เพื่อให้พนักงานประทับใจ “ปีนี้ (2561) คุณโอกะพาพนักงานออฟฟิศไปเชียงใหม่ ก็ให้ขึ้นเครื่องการบินไทยไปเลย และนอกจาก เที่ยวแล้ว ปีนี้คุณโอกะยังพาไปดูงานด้วย โดยพาไปโครงการหลวง ไปดูโรงปลูกผักกับแพ็กกิ้ง แล้วก็ไปดูโรงงาน น้ำผึ้งของเชียงใหม่เฮลท์ตี้ที่มีวางขายที่ร้านซัสเทน่า เพื่อเป็นการเปิดโลกทัศน์ของพนักงาน และน่าจะทำแบบนี้ ทุกปีคือไปเที่ยวกับดูงานด้วย” ดรุณีเล่า อย่างไรก็ดี พนักงานที่ร้านซัสเทน่าจะต้องสลับกันไปเที่ยว เพราะร้านเปิดให้บริการทุกวัน และหาก ใครไม่ได้ไปเที่ยวก็จะได้วันหยุดพิเศษ 1 วัน เพื่อเป็นกำลังใจ ส่วนทริปสำหรับพนักงานรายวันที่ฟาร์มมักจะเป็นทริปใกล้ ๆ ออกเดินทางเช้าวันเสาร์ ค้าง 1 คืนแล้ว เดินทางกลับวันอาทิตย์ เนื่องจากการดูแลพืชผักไม่สามารถทิ้งไปนานได้ สำหรับงานเลี้ยงปีใหม่ แต่ละปีโอกะจะมีการกำหนด theme ของงาน แล้วให้พนักงานทุกคนในแต่ละ แผนกจัดเตรียมการแสดงตาม theme มาประกวดกัน เพื่อชิงเงินรางวัล “มีอยู่ปีหนึ่ง คุณโอกะพาพนักงานไปเที่ยวพัทยาแล้วพาไปดูโชว์อัลคาซ่าซึ่งสวยงามอลังการมาก พอดู เสร็จคุณโอกะก็บอกว่าสิ้นปีให้ทุกคนทำโชว์แบบนี้ ทุกคนก็จัดกันเต็มที่ สวยแบบอลังการเลย คือคุณโอกะคิด 195

ว่า แม้จะเป็นพนักงานปลูกผัก ก็ไม่ใช่ว่าต้องปลูกผักตลอด ทุกคนน่าจะลองทำอย่างอื่นด้วย ฉะนั้นก่อนวันจัด งาน 2-3 เดือนนี่ ทุกคนก็จะฝึกซ้อม ฝึกเต้น มีกิจกรรมร่วมกับเพื่อนๆ เขาจะได้มีชีวิตที่มีความสุขมากกว่าที่จะ ทำงานอย่างเดียว” ดรุณีเล่า นอกจากนี้ฮาร์โมนีไลฟ์ยังมีการเลี้ยงข้าวพนัก งานเป็นประจำ ทั้งเลี้ยงภายในบริษัทในโอกาสพิเศษ และพาไปทานข้างนอก หากเห็นว่าพนักงานทำงานกันจนเหนื่อย เพื่อให้พนักงานได้ผ่อนคลาย หรือหากเป็นวัน เกิดพนักงาน ก็มีการเป่าเค้ก ซึ่งโอกะจะจำวันเกิดพนักงานได้ทุกคน ขึ้นเงินเดือน เลื่อนตำแหน่ง จ่ายโบนัสตามผลงาน ฮาร์โมนีไลฟ์มีการประเมินผลงานพนักงานปีละ 2 ครั้ง คือช่วงปลายปีซึ่งเป็นการประเมินผลงาน เพื่อให้โบนัส และเดือนเมษายนเป็นการประเมินผลงานเพื่อปรับเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งในเดือนพฤษภาคม โดยในส่วนของพนักงานประจำ การประเมินผลงานเพื่อปรับเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่ง หัวหน้าแผนกและ หัวหน้าฝ่ายจะเป็นคนประเมินความสามารถของพนักงานตามแบบฟอร์มที่บริษัทจัดทำขึ้น ซึ่งมีทั้งหมด 10 ข้อ ข้อละ 10 คะแนน นอกจากจะดูเรื่องผลงาน ประสิทธิภาพการทำงาน ความคิดสร้างสรรค์ การตรงต่อเวลา และมนุษยสัมพันธ์แล้ว ในการประเมินยังดูพฤติกรรมอื่น ๆ ด้วย เช่น การทักทาย การให้ความเคารพต่อผู้ อาวุโสและเพื่อนร่วมงาน หรือทัศนคติต่อบริษัทและประธานบริษัทด้วย (ดูรายละเอียดในภาคผนวก) “คุณโอกะจะอ่านใบประเมินพนักงานทุกคน แล้วก็เอามาวิเคราะห์ มีอะไรที่ต้องปรับปรุงในปีต่อไป แล้วก็เรียกมาคุยทีละคน” ดรุณีเล่า ขณะที่การพิจารณาเรื่องโบนัส นอกจากหัวหน้าจะเป็นคนประเมินตามแบบประเมินแล้ว พนักงานแต่ ละคนยังมีส่วนในการประเมิน ผ่านการทำข้อสอบ ซึ่งจะถามเรื่องเกี่ยวกับบริษัท “เช่น ชื่อบริษัทหมายความว่ายังไง ตั้งมากี่ปีแล้ว เพื่อดูว่าเราสังเกตอะไรบ้างไหมในการทำงานแต่ละ วัน” ชมพูเนตร สารกุล ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกสโตร์ อายุงาน 4 ปี ยกตัวอย่างข้อสอบ ซึ่งจะมี ก. ข. ค. ง. ให้ เลือกตอบ “บางทีก็ถามเกี่ยวกับสินค้าแต่ละตัว หรือมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ ซึ่งเรารู้หมดแหละ แต่บางทีอ่าน โจทย์ไม่ดี หรือบางทีก็เห็นอยู่หลัดๆ แต่ตอบผิด คือแกทำทุกอย่างให้เราสนใจงานและสินค้าแต่ละตัว ที่นี่เขาจะ ให้เราคิด แต่พี่ชอบลืม” เกศรินทร์ ป้อมดำ หัวหน้าแผนกแพ็กกิ้ง อายุงาน 10 ปี เล่าด้วยเสียงหัวเราะเพราะ เคยจำการสะกดมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ JAS ไม่ได้เลยตอบผิด

196

“เหมือนเขาจะกระตุ้นพนักงานให้พัฒนาขึ้นไปเรื่อยๆ และทำให้พนักงานรู้ว่าสิ่งที่บริษัททำอยู่มันยาก และแตกต่างนะ เช่น ถามถึงกรรมวิธีการผลิตบะหมี่ (ผักโมโรเฮยะ) ว่าใส่อะไรบ้าง ใช้วิธีการอบหรือทอด” เกศ รินทร์ เล่าถึงตัวอย่างข้อสอบ เมื่อตรวจข้อสอบเสร็จ จะมีการประกาศผลคะแนนบนบอร์ดขนาดใหญ่ให้ทุกคนทราบอย่างเปิดเผย และพนักงานที่จะได้โบนัสจะต้องได้คะแนนรวมเกิน 80% ซึ่งส่วนใหญ่พนักงานจะทำได้ เพราะตั้งใจทำงาน “หากใครได้คะแนนต่ำกว่า 80 คุณโอกะก็จะคิดละว่าจะทำยังไงกับคนๆ นี้ ทำไมคะแนนน้อยจัง ” ดรุณีกล่าว อย่างไรก็ดี ฮาร์โมนีไลฟ์ให้โบนัสกับพนักงานประจำเท่านั้น ส่วนพนักงานรายวันที่ฟาร์มจะไม่มีโบนัส แต่จะให้เงินพิเศษ หรือ ซองแดง นอกจากการขึ้นเงินเดือนแล้ว ผลการประเมินเพื่อปรับฐานเงินเดือนประจำปีของหัวหน้าหรือผู้จัดการ ยังอาจจะมีผลต่อการเลื่อนตำแหน่งของพนักงานด้วย โดยหากหัวหน้าเห็ นว่าเหมาะสมก็สามารถเสนอเลื่อน ตำแหน่งได้ หรือหากโอกะเห็นว่ามีความเหมาะสมก็จะถามความเห็นของหัวหน้า การเลื่อนตำแหน่งนอกจาก จะได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นแล้ว ยังได้ค่าตำแหน่งอีกด้วย “อย่างหมุยก็เข้ามาเสิร์ฟอยู่ 4 ปี แล้วก็ขยับขึ้นมาเป็นผู้ช่วยผู้จัดการ เพราะเจ้านายเห็นว่าอยู่มานาน มีประสบการณ์ ดูเป็นผู้ใหญ่ น่าจะดูแลน้องๆ ได้” ยุวดี ผู้ช่วยผู้จัดการร้านซัสเทน่า อายุงาน 10 ปีเล่า ส่วนการลงโทษนั้น ส่วนใหญ่จะทำเมื่อพนักงานทำผิดกฎระเบียบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเข้าไปยุ่ง เกี่ยวกับยาเสพติดจะถูกลงโทษขั้นเด็ดขาดด้วยการไล่ออก นอกจากนี้ก็จะมีการทำโทษเล็กๆ น้อยๆ ตามที่มี การตกลงกัน อย่างเช่นที่ฟาร์มจะมีกฎเกณฑ์เฉพาะที่หัวหน้าแผนกช่วยกันคิดขึ้นเพื่อให้พนักงานอยู่ในระเบียบ วินัย เช่น ในกรณีที่มาสาย ทิ้งขยะ ลาโดยไม่ส่งใบลา จะถูกลงโทษด้วยการปรับเงิน เช่น หากทิ้งขยะจะต้องเสีย ค่าปรับชิ้นละ 100 บาท โดยจะมีรางวัลให้กับผู้แจ้งเบาะแสด้วย ส่วนมาสายเกิน 5 นาทีจะถูกปรับ 10 บาท และเพิ่มขึ้นไปเรื่อยๆ ซึง่ เงินค่าปรับเหล่านี้จะนำไปใช้ในการจัดงานเลีย้ งช่วงปีใหม่ การลาออก ฮาร์โมนีไลฟ์ไม่เคยมีการ lay off พนักงานเพราะเศรษฐกิจไม่ดี หรือบริษัทขาดทุน “เพราะเราเศรษฐกิจไม่ดีตั้งแต่ต้นอยู่แล้ว” ดรุณีเล่าด้วยเสียงหัวเราะ

197

สำหรับการเกษียณอายุของพนักงานจะอยู่ที่ 60 ปี ซึ่งที่ฟาร์มก็มีพนักงานรายวันบางคนที่อายุเกิน 60 ปี แต่เมื่อสุขภาพยังดี ร่างกายยังทำงานไหว โอกะก็ยังจ้างต่อ พนักงานออฟฟิศส่วนใหญ่จะทำงานอยู่กับฮาร์โมนีไลฟ์ค่อนข้างนาน เช่นเดียวกับพนักงานที่ฟาร์ม ซึ่ง ในช่วงแรกอาจจะมีคนลาออกเยอะ แต่หลังจากคัดกรองมาพักใหญ่ พนักงานในฟาร์มชุดหลัง ๆ ส่วนใหญ่จะ ทำงานกับฮาร์โมนีไลฟ์นานหลายปี อย่างไรก็ดี ที่ร้านอาหารซัสเทน่า ทั้งในส่วนของอาหารและเบเกอรี่ ยังมีพนักงานลาออกค่อนข้างบ่อย “เพราะเขาไม่เข้าใจอาหารที่เราทำ ก็จะมีคำถามว่าทำไมไม่ใส่ตัวนั้นตัวนี้ ลูกค้าจะอร่อยเหรอ ร้านจะ ไปได้ดีเหรอ เพราะบางวันลูกค้าก็จะเงียบ” มงคล เชฟและผู้จัดการร้านอาหารซัสเทน่า เล่าถึงสาเหตุที่มักทำ ให้พนักงานในส่วนนี้ลาออก “คือบางคนก็คิดว่าไม่ใช่แนวของเขานะ เพราะคนที่มาสมัครงานร้านอาหารญี่ปุ่น ส่วนใหญ่ก็คิดว่าต้อง มีซูชิ มีปลา แต่ของเราจะเป็นพวกผัก พวกอาหารต้มๆ ซึ่งตอนที่เขามาสมัครเราก็คุยแล้วว่ามันเป็นอาหารแนว นี้ แต่พอไปสัมผัสจริงๆ มันคงไม่ใช่แบบที่เขาอยากทำ 2-3 เดือนเขาก็ไป” ยุวดี ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบริการ ร้านซัสเทน่า อายุงาน 10 ปี เสริม ร่วมงานกันได้นานเพราะอยู่แบบครอบครัว ส่วนสาเหตุที่ทำให้พนักงานทำงานกับฮาร์โมนีไลฟ์ได้นาน โอกะคิดว่า น่าจะมาจากพนักงานมีความสุข ในการทำงาน ได้รับค่าแรงที่เหมาะสม ขณะที่พนักงานเล่าถึงความโดดเด่นในการดูแลพนักงานของฮาร์โมนีไลฟ์ ซึ่งทำให้พวกเขาทำงานได้ นานว่า “เขาให้อิสระในด้านความคิด ในการทำงาน ทำให้เราได้ใช้ความคิด ความสามารถของเราได้เต็มที่ เวลาครีเอทอะไร หรือสร้างโครงงานออกมาแล้วนำเสนอ คุณโอกะก็ช่วยดู ช่วยเสริม ที่นี่เหมือนบ้าน บ้านพัง บ้านรั่วเราก็ซ่อมแซมบำรุง แบ่งกลุ่มกันทาสี เราอยู่ที่นี่เยอะกว่าอยู่กับคนในครอบครัวด้วยซ้ำ ” สัญญา ผู้จัดการแผนกสโตร์ ส่งออก โลจิสติกส์ อายุงาน 15 ปี เล่า อีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ สัญญา ทำงานอยู่กับฮาร์โมนีไลฟ์นาน ก็คือ ตัวของโอกะเอง

198

“การที่เราจะเป็นผู้ตาม เราก็ต้องดูผู้นำด้วยว่าเขามีแนวคิดยังไง เขาเดินยังไง ด้วยอุดมการณ์ ความยึด มั่น (ในการทำเกษตรอินทรีย์ และเพื่อสิ่ง แวดล้อม) เขาเป็นคนที่มีความดีในตัว มีอะไรเขาก็จะอบรม เผยแพร่ แนะนำ สั่งสอน เขาหวังดีกับเรา เขาเจตนาดีกับเรา เราก็เลยอยู่ด้วยกันมายืดยาว ไม่ใช่เรื่องผลประโยชน์ ถ้า ทนอยู่เพื่อเงินเดือนอยู่กันไม่ยืดหรอก ถ้าเขาไม่ดี เราก็คงไปแล้ว” “ที่นี่เขาให้สิทธิ์เราตัดสิน ใจเอง ให้ลงมือทำ คือที่อื่นถ้าเราจะทำอะไรเราต้องแจ้งเขาก่อนว่าเราทำ ได้มั้ย” มงคล เชฟและผู้จัดการร้านอาหารซัสเทน่า อายุงาน 7 ปี เล่า “ที่นี่อยู่กันเป็นครอบครัว ท่านประธานก็เป็นกันเอง สอนให้เราเข้าใจกับธรรมชาติ ” น้ำฝน หัวหน้า แผนก อายุงาน 11 ปี เล่า “ชอบการทำงานเป็นครอบครัว ท่านประธานจะรับฟังทุกปัญหาไม่ว่าระดับบน ระดับล่าง แล้วก็ร่วม แก้ไขปัญหากับลูกน้อง และสอนทุกอย่างที่แกเรียนรู้ให้เราได้เรียนรู้และนำไปเผยแพร่ได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง สุขภาพ การทำงานกับคนหมู่มาก เรื่องการพูดการจาให้คนเข้าใจเรา พูดยังไงให้ เขาอยากทำงานกับเรา พูด ยังไงให้เขารู้สึกว่าทำงานกับเราแล้วมีความสุข ชอบแกมากเวลาที่แกสอน เคารพแกด้วยค่ะ ” กันยา จงจอหอ หัวหน้าแผนกแยม อายุงาน 4 ปี เล่า การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน โอกะกล่าวว่า การทำธุรกิจอย่างยั่งยืนมีแง่มุมที่เป็นประโยชน์ ต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลของฮาร์ โมนีไลฟ์ เพราะทำให้พนักงานเกิดความภูมิใจที่งานของพวกเขาเป็นประโยชน์ต่อสิ่งแวดล้อม ช่วยโลก และมี ประโยชน์ต่อสังคม โดยฟาร์มอินทรีย์ของฮาร์โมนีไลฟ์ถือว่าเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนมาก เนื่องจากมีคนจากทั่วโลก มาดูงานที่นี่ “ผมจะบอกคนงานตลอดว่าสิ่งที่คุณทำทุกวันๆ นี่สุดยอดมากนะ มันเป็นการทำเพื่อสังคมด้วย และคน ที่เขาอยากเรียนรู้ เขาก็มาดูสิ่งที่คุณทำ บางคนมาจากต่างประเทศไกลมาก นั่งเครื่องบินมาดูว่าคุณทำอะไร ผม ว่าพนักงานเองก็ภูมิใจด้วยที่สิ่งที่เขาทำมันมีคุณค่า มีประโยชน์แก่คนอื่น” เช่นเดียวกับการผลิตอาหารที่ดีต่อสุขภาพ ทั้งอาหารแปรรูปอย่างบะหมี่ผักโมโรเฮยะและอื่น ๆ หรือ ร้านอาหารออร์แกนิกซัสเทน่า ก็ทำให้พนักงานรู้สึกภูมิใจในสิ่งที่ตัวเองทำเช่นกัน “ผมว่าที่นี่มีความหมายสำหรับคนที่ทำ แต่ว่าคนที่เขาไม่รู้จักเขาอาจจะมองว่าทำไมไม่ทำอาหาร เหมือนคนอื่น เขาไม่เข้าใจว่าออร์แกนิกมันดียังไง มันรักษาที่ดิน แม่น้ำลำคลองที่เป็นของส่วนรวม และเรา 199

สามารถพูดกับคนรอบข้างหรือคนรู้จักได้อย่างเต็มปากว่า เราทำอาหารนี่มีความหมาย และการดูแลสุขภาพก็ เหมือนยืมเงินอนาคตมาใช้ คือเราอาจจะต้องซื้อแพงกว่าเพื่อน 20-30 บาท แต่ในอนาคตเราอาจจะไม่ต้อง นอนเปลเหมือนคนอื่น ถ้าคนป่วยไปหาหมอ ผมคิดว่ายารักษาได้แค่ 30% กำลังใจและอาหารที่มีพลังชีวิตที่เรา กินเข้าไปมันจะช่วยเราได้เยอะ เราแค่ต้องกินอาหารที่ดีต่อร่างกาย” มงคล เชฟและผู้จัดการร้านอาหารซัสเท น่า อายุงาน 7 ปี เล่า โอกะกล่าวอย่างมั่นใจว่า ธุรกิจเพื่อสุขภาพหรือดูแลสิ่งแวดล้อมจะยังคงอยู่ตลอดไป ไม่เสื่อมสลายไป ไหน ฉะนั้นจึงยังไม่สายหากธุรกิจที่มองหาแต่ผลกำไรโดยไม่ใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อมหรือสุขภาพของผู้บริโภคจะหัน กลับมาทำสิ่งเหล่านี้ เพราะถ้ายังเน้นแต่ผลกำไรอย่างเดียวต่อไป สุดท้ายโลกก็จะอยู่ไม่ ได้ เพราะวัตถุดิบ ทรัพยากรไม่ได้มีให้ใช้อย่างเหลือเฟือ นอกจากนี้ภาครัฐก็ต้องช่วยกันส่งเสริมธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมด้วย เพราะขณะนี้โลกกำลัง เผชิญกับปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมอิ ากาศ และการสูญพันธุ์ของสิ่งมีชีวิตต่างๆ กว่า 50,000 ชนิด “โลกเข้าสู่ยุคที่ทุกคนต้องช่วยกันคิดแล้วว่าเราจะอยู่กันอย่างไรในอนาคต” สำหรับภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืน หรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของฮาร์โมนีไลฟ์ สามารถจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานได้ดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) - แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) บริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ถือว่าเป็นผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจด้านเกษตรอินทรีย์ อย่างจริงจังรายแรกๆ ของประเทศไทย โดยครอบคลุมทั้งในแง่ของการผลิต การแปรรูป การจำหน่าย และ การส่งออก สำหรับคนที่สนใจธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและอาหารที่ดีต่อสุขภาพ แบรนด์ของฮาร์โมนี ไลฟ์ถือว่าเป็นทางเลือกต้นๆ ที่ดึงดูดให้คนมาร่วมงานได้ โดยเฉพาะในส่วนงานที่ฟาร์มเกษตรอินทรีย์ที่จะมี ชื่อเสียงเป็นที่รู้กันของเกษตรกรในย่านนั้น ดังนั้นเกษตรกรที่มองหาพื้นที่การทำงานที่ปลอดภัยจากสารเคมี และอยากมีสุขภาพที่ดีขึ้นเพราะกระบวนการเพาะปลูกแบบออร์แกนิก ก็จะพิจารณามาร่วมงานกับบริษัท - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) บริษัทไม่ได้มองหาพนักงานที่มีความสนใจเรื่องเกษตรอินทรีย์ อาหารปลอดภัย และสิ่งแวดล้อม เนื่องจากจำนวนคนที่ส่งใบสมัครเข้ามาให้พิจารณาแต่ละตำแหน่งมีไม่มากพอที่คัดสรรคนที่มีความสนใจใน

200

เรื่องที่บริษัทให้ความสำคัญ และก็มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกั บตำแหน่งที่รับสมัครในคนเดียวกัน ยกเว้นพนักงานรายวันที่ฟาร์ม ซึ่งบางส่วนมาทำงานที่ฟาร์มฮาร์โมนีไลฟ์เพราะอยากทำเกษตรอินทรีย์ เนื่องจากเคยได้รับผลกระทบจากการใช้ยาฆ่าแมลงในฟาร์มอื่นมาก่อน การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การฝึกอบรม (training) ฮาร์โมนีไลฟ์ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงาน ทั้งการจัดฝึกอบรมเองโดยประธานบริษัท และ การส่งพนักงานไปอบรมข้างนอก โดยในส่ว นของการอบรมภายในนั้นจะให้ความสำคัญกับการทำให้ พนักงานเข้าใจเป้าหมายในการทำธุรกิจของบริษัท ซึ่งมุ่งเน้นไปที่อาหารที่ดีกับสุขภาพ และผลิต ภัณฑ์ที่ไม่ ทำลายสิ่งแวดล้อม การคิดบวก และเรื่องเกี่ยวกับเกษตรอินทรีย์โดยตรง นอกจากนี้ประธานบริษัทยังมีการ สื่อสารเรื่องความยั่งยืนอย่างสม่ำเสมอ เช่น การเล่าถึงปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความไม่ ยั่งยืนในระบบอุตสาหกรรมอาหาร รวมไปถึงการใช้ชีวิตแบบออร์แกนิ กที่ดีต่อทั้งตัวพนักงานเอง ครอบครัว สังคมและสิ่งแวดล้อม ในขณะเดียวกันยังเผยแพร่ความรู้เรื่องความยั่งยืนให้กับซัพพลายเออร์ โดยแนะนำการลดผลกระทบ ด้านสิ่งแวดล้อมในด้านต่างๆ และการตั้งเกณฑ์ที่ช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถปลูกพืชผักตามวิถีเกษตร อินทรีย์ได้ เช่น การไม่กำหนดขนาดของผักที่รับซื้อ นอกจากนี้บริษัทยังเปิดอบรมและเปิดโอกาสให้บุคคลภายนอกเข้าไปเรียนรู้วิธีการทำเกษตรอินทรีย์ที่ ฟาร์มเสมอ ทำให้พนักงานเห็นคุณค่าและรู้สึกภาคภูมิใจในงานที่ทำ - การสนับสนุนพนักงาน (employee support) นอกจากสวัสดิการด้านประกันกลุ่มและประกันสุขภาพ บริษัทยังมีการจัดสรรสวัสดิการที่ทำให้ พนักงานได้ออกกำลังและคลายเครียดจากการทำงาน เช่น การทำห้องออกกำลังกายและจ้างครูมาสอน วิธีการออกกำลังกายในรูปแบบต่างๆ ที่พนักงานเป็นคนเลือก - กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย (compliance and discipline) บริษัทมีข้อบังคับและบทลงโทษบางเรื่องในด้านสิ่งแวดล้อม เช่น หากทิ้งขยะจะต้องเสียค่าปรับชิ้น ละ 100 บาท โดยจะมีรางวัลให้กับผู้แจ้งเบาะแสด้วย ซึ่งเงินค่าปรับเหล่านี้จะนำไปใช้ในการจัดงานเลี้ยงช่วง ปีใหม่

201

การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนกำลังคน (performance management and workforce planning) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) จะทำปีละ 2 ครั้ง คือในเดือนธันวาคม เพื่อพิจ ารณาโบนัส และในเดือนเมษายน เพื่อพิจารณาขึ้นเดือนและเลื่อนตำแหน่ง ในแบบประเมิน นอกจากจะดูเรื่องคุณภาพ ผลงาน ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ และเรื่องอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานแล้ว ข้อสอบบางข้อจะเชื่อมโยงถึงปณิธานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เช่น มาตรฐานออร์แกนิกต่าง ๆ คุณสมบัติของสินค้าที่ดีต่อผู้บริโภคและสิ่งแวดล้อม เป็นต้น ซึ่งคะแนนจากการทำข้อสอบเชื่อมโยงไปถึงการ ให้โบนัสด้วย ดูรายละเอียดเพิ่มเติมของบริษัท ฮาร์โมนีย์ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัดได้ที่ภาคผนวก ง

202

7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด รู้จัก นิธิฟู้ดส์ บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด ดำเนินธุรกิจด้านอาหาร เครื่องเทศและเครื่องปรุงรส ก่อตั้งขึ้นโดยครอบครัว ทวีเลิศนิธิใน พ.ศ. 2541 ที่ อ.สันป่าตอง จ.เชียงใหม่ ปัจจุบันอยู่ภายใต้การบริหารงานของ สมิต ทวีเลิศนิธิ ซีอี โอคนที่สอง ซึ่งรับตำแหน่งต่อจาก สุรพล ทวีเลิศนิธิ ผู้เป็นอา เมื่อปี 2552 หลังจากที่เขาจบการศึกษาระดับ ปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจและทำงานด้านไอทีและการเงินที่สหรัฐอเมริกาอยู่หลายปี ก่อนก่อตั้งนิธิฟู้ดส์ ครอบครัวทวีเลิศนิธิทำแผงขายผักอยู่ที่ปากคลองตลาด โดยสั่งหอมหัวใหญ่ แครอทและมันฝรั่งจากเชียงใหม่ลงไปขาย เมื่อตลาดไท และตลาดสี่มุมเมืองกลายมาเป็นผู้ค้าส่งรายใหญ่ธุรกิจ ของพวกเขาก็ได้รับผลกระทบ กอบชัย ทวีเลิศนิธิ บิดาของสมิตจึงเริ่มหาโอกาสที่จะขึ้นไปค้าขายที่เชียงใหม่ เริ่มต้นเขาซื้อที่ดินที่ อ.สันป่าตอง เพื่อทำกิจการคัดบรรจุหอมหัวใหญ่ส่งขาย ก่อนจะขยายไปสู่การขายสินค้า เกษตรอบแห้งอย่างลำไย หอม กระเทียม พริกป่น ตะไคร้ ข่า ใบมะกรูด โดยก่อตั้งบริษัท เอี่ยมกสิกิจ จำกัด ขึ้นมาดูแล ขณะที่ครอบครัวทวีเลิศนิธิก็ย้ายภูมิลำเนามาที่เชียงใหม่ เมื่อกิจการของเอี่ยมกสิกิจไปได้ดี ลูกค้าทั้งต่างประเทศและในประเทศมีความต้องการเครื่องเทศ เพิ่มขึ้น บิดาของสมิตจึงเห็นโอกาสในการขยายกิจการและเปิดบริษัทใหม่เพื่อให้น้องๆ เข้ามามีส่วนร่วม บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัดซึ่งเป็นการนำเอาคำหลังสุดของนามสกุล คือ “นิธิ” ผนวกเข้ากับ “ฟู้ดส์” หรืออาหาร ซึ่งเ ป็น หัวใจของธุรกิจ จึงถือกำเนิดขึ้นโดยกอบชัยได้ชักชวนสุรพลซึ่งเป็นน้องชาย ที่มีประสบการณ์การทำงานกับ บริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมอาหารมาก่อนเป็นหัวเรือใหญ่ นิธิฟู้ดส์มีทุนจดทะเบียน 47.5 ล้านบาทและมีรายได้มากกว่า 350 ล้านบาทในปี 2560 นอกจาก ผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมของครอบครัวได้แก่ เครื่องเทศอบแห้งและเครื่องเทศเจียวอย่างกระเทียม หอมแดง พริกไทย พริกป่น และอื่นๆ ที่เน้นขายส่งล็อตใหญ่ให้กับลูกค้าในอุตสาหกรรมอาหารแล้ว นิธิฟู้ดส์ในยุคของสมิตยังเจาะ ตลาดผู้บริโภค ด้วยการนำความเชี่ยวชาญด้านการผลิตเครื่องปรุงรสมาสร้างสรรค์ผลิตภั ณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด รวมถึงยังสร้างหน่วยธุรกิจบริการใหม่ เครื่องเทศและเครื่องปรุงรสเพื่อ B2B และ B2C บริษัทแบ่งสายธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ เครื่องเทศที่ขายส่งให้ลูกค้าภาคอุตสาหกรรม วัตถุดิบ สำหรับร้านอาหาร สินค้าสำหรับผู้บริโภค และสถาบันวิจัยรสชาติอาหารซึ่งเป็นบริการล่าสุด 203

กลุ่มแรก คือ เครื่องเทศที่ผลิตส่งลูกค้าภาคอุตสาหกรรมอาหารสร้างรายได้ประมาณร้อยละ 95 และ เป็นเส้นเลือดใหญ่ของบริษัทมาตลอด กลุ่มที่สอง คือ สายธุรกิจจำหน่ายผลิตภัณฑ์วัตถุดิบสำหรับใช้ในร้านอาหารมีลูกค้าหลักคือกลุ่ม “HoReCa” คือ โรงแรม (Hotel) ร้านอาหาร (Restaurant) และธุรกิจจัดเลี้ยง (Catering Services) กลุ่มนี้ เป็นผลิตภัณฑ์เครื่องปรุงรสพร้อมใช้ที่ช่วยให้ลูกค้าลดขั้นตอนการเตรียมอาหารและมีรสชาติคงที่ หน่วยธุรกิจในกลุ่มที่สาม บริษัทเน้นเข้าหาผู้บริโภคทั้งในประเทศและต่างประเทศ โดยในปี 2554 บริษัทออกสินค้าสำหรับผู้บริโภค 3 ยี่ห้อ ได้แก่ 1) Urban Farm ซึ่งมีหลายรูปแบบ อาทิ ผักอบไร้สารกันบูด และผงชูรส เช่น ฟักทองญี่ปุ่น เห็ดชิตาเกะและผักรวม ผู้บริโภคเพียงฉีกซองเทผักอบลงไปในข้าวที่กำลังหุง หรือต้มพร้อมบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปได้ นอกจากนี้ยั งมีซอสผงปรุงข้าวอบรสต่างๆ เช่น แกงเขียวหวานต้มยำ รวมทั้งกระเทียมเจียวและหอมแดงไทยเจียวในน้ำมันบรรจุขวด 2) Pocket Chef เป็นซอสผงข้าวผัดที่มีหลาย รสชาติ เช่น สูตรผงกระหรี่ ข้าวผัดกุ้ง ผัดกะเพราและข้าวผัดอเมริกัน 3) East Kitchen เป็นผงปรุงรสอาหาร หลากหลายเมนูทั้งอาหารไทยและเอเชีย เช่น ต้มยำ ต้มข่าไก่ มัสมั่น เทอริยากิ บุลโกกิและผัดเปรี้ยวหวาน แบบจีน แม้สมิตจะพอใจที่สินค้าแต่ละแบรนด์ได้รับการตอบรับดีแต่การจะได้กำไรจากผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ยังคง ต้องใช้เวลาและต้องก้าวข้ามอุปสรรคอันเนื่องมาจากพฤติกรรมผู้บริโภคหลายเรื่อ ง เช่น การทำกับข้าวเอง น้อยลง ซื้ออาหารจากร้านสะดวกซื้อมากขึ้น และต้องการอาหารที่รับประทานได้ทันที เป็นต้น รวมทั้ง การแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกเองที่ต้องอาศัยเม็ดเงินมหาศาลในการสร้างตลาด การเพิ่มช่องทางการขายจาก ธุรกิจแบบ B2B มาสู่ตลาดผู้บริโภคจึงเป็นความท้าทายครั้งสำคัญของบริษัท สถาบันวิจัยรสชาติอาหาร - นวัตกรรมใหม่จากความเชี่ยวชาญ “คือเราพบว่าเราพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วกว่าขาย เราก็เลยลองให้คนอื่นมาจ้างเราพัฒนาไหม จน กลายเป็น business model ใหม่ คือแทนที่เราจะใช้ (เครื่องปรุงรส) อันที่เรามีอยู่แล้วคนเดียว ก็เปิด ให้แก่ บริการแก่ผู้ประกอบการรายอื่นด้วย” สมิตเล่าถึงที่มาของ สถาบันวิจัยรสชาติอาหาร ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากบริษัท เข้าไปลองทำตลาดผู้บริโภคอยู่ 6-7 ปีแล้วพบว่า การจะเจาะตลาดผู้บริโภคนั้น นอกจากผลิตภัณฑ์แล้ว บริษัท ต้องมีทีมการตลาดที่ดีด้วยเพื่อทำการวิเคราะห์ วิจัย และพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่จะออกมาขายต่างจากการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ซึ่งบริษัทมีความพร้อมมากกว่า

204

สำหรับโอกาสทางธุรกิจของสถาบันวิจัยรสชาติอาหารนิธิฟู้ดส์ก็คือ การที่นิธิฟู้ดส์มีกระบวนการวิจัย และพัฒนา (R&D) และห้องปฏิบัติการพร้อม ดังนั้นผู้ประกอบการด้านอาหาร ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารแฟรน ไชส์ ผู้ผลิตอาหารแช่แข็งพร้อมทาน โดยเฉพาะผู้ประกอบการรายย่อยที่ต้องการขยายสาขา ที่มองหาวิธีการ ปรุงรสชาติให้อร่อยคงที่คือได้รสเหมือนกันทุกจานในทุกสาขาแต่มีทรัพยากรจำกัด ไม่มีทุนเหลือพอไปจ้าง นักวิทยาศาสตร์หรือมหาวิทยาลัยต่างๆ ให้ช่วยพัฒนาผงปรุงรสที่ใช้ง่าย และเป็น “ลายเซ็น” ของทางร้าน สามารถมาใช้บริการสถาบันรสชาติอาหารนิธิฟู้ดส์ได้ในราคาที่ไม่สูงเกินไป งานของสถาบันฯ จึงน่าจะช่วยเสริม ศักยภาพของธุรกิจ SMEs หรือ OTOP ด้านอาหารได้ เพราะช่วยลดต้นทุน ลดเวลาในการปรุงในครัว ช่วย รักษาความลับของสูตรอาหารไว้ได้ รวมถึงช่วยเรื่องการขยายกิจการและการขยายแฟรนไชส์ด้วย “ตอนนี้มีลูกค้าอย่างร้านอาหารแฟรนไชส์ เขาไม่สามารถขยายสาขาได้ เพราะไม่รู้จะทำไง วัน ๆ ก็ บริหารหน้าร้าน ตื่นมาเคี่ยวน้ำซุป ตี 2 ตี 3 นี่ก็เหนื่อยมากแล้ว ถ้าเขามาคุยกับเรา ให้เราวิจัยรสชาติ ทำเป็น ผงปรุงรสน้ำซุปให้ เขาก็แค่ตื่นมาต้มแต่น้ำ ใส่ผงลงไป เติมน้ำซอส และเนื้อสัตว์นิดหน่อยก็ขายเลย ซึ่งนอกจาก จะสามารถรักษาสูตรผลิตได้แล้ว เขายังขยายสาขาได้ ปกป้องสูตรได้ ขยายแฟรนไชส์ได้ ไปต่างประเทศได้ แต่ เรื่องแบบนี้จะให้เขามานั่งจ้างนักวิทยาศาสตร์ มันเป็นเรื่องที่เขาไม่ได้คิดอันแรกแน่นอน” โดยผู้ประกอบการมีทางเลือกมากมายในการทำงานร่วมกันกับสถาบันฯ แบบแรกคือ เลือกซื้อรสชาติ จากแค็ตตาล็อกที่มีอยู่ไปใช้ได้เลยในราคาย่อมเยา ซึ่งทางสถาบันมีรสชาติในแค็ตตาล็อกที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จาก การค้นคว้าวิจัยอย่างสม่ำเสมอแต่หากอยากให้ปรับรสชาติที่มีอยู่ในแค็ตตาล็อกให้ใหม่ เช่น ให้เติมรสเปรี้ยว เค็ม เผ็ดเพิ่มขึ้น สถาบันฯ จะคิดค่าใช้จ่ายรสละ 3,000 บาท แต่หากอยากให้สถาบันฯ สร้างรสชาติใหม่ให้เลย จะคิดค่าใช้จ่ายรสละ 5,000 บาท โดยลูกค้าสามารถปรับรสชาติ ได้ 2 ครั้ง โดยไม่คิดค่าใช้จ่าย แต่หลังจากนั้น จะคิดค่าใช้จ่ายในการปรับรสเพิ่มครั้งละ 1,500 บาท “พอปรับรสชาติให้ครั้งที่ 2 เราจะถามเลยว่าถึงจุดที่คุณพอใจหรือเปล่า ถ้าเขาบอกว่าปรับอีกนิด หนึ่ง ก็จะคิดครั้งละ 1,500 บาท ไปเรื่อยๆ จนกว่าจะพอใจ แต่ถ้าเกิดปรับรส 2 ครั้งแล้ว เขาบอกว่ารสชาติที่เราทำ ออกมายังไกลความต้องการมากเลย เราก็จะคืนเงินให้ เพราะถ้าเราทำไม่ดี เขาก็ไม่ควรจะต้องมาเสียอะไรกับ เรา คือเราเอาความสำเร็จลูกค้าเป็นที่ตั้ง ถ้าเขาสำเร็จเราถึงสำเร็จ เราใช้เวลาในการศึกษาโจทย์ของลูกค้า สิ่งที่ เราได้คือ ข้อมูล ว่าอย่างนี้คือรสชาติที่ลูกค้าชอบหรือไม่ชอบ” ด้วยเหตุนี้ งานของสถาบันวิจัยรสชาติอาหารจึงเป็นโอกาสที่จะยกระดับศักยภาพของบริษัท สร้าง นวัตกรรมและเป็นแหล่งรายได้ใหม่ในอนาคตนอกเหนือจากการรักษาลูกค้าในกลุ่มอุตสาหกรรมที่เป็นรายได้

205

หลัก นอกจากนี้การวิจัยและพัฒนารสชาติใหม่ๆ ยังเป็นเป้าหมายในการพัฒนาคนของบริษัทให้เก่งขึ้น และมี ข้อมูลทางรสชาติหรือประสบการณ์ ที่แม่นยำขึ้นเรื่อยๆ ที่มาของการเข้าสู่มาตรฐาน “ความยั่งยืน” เป้าหมายของนิธิฟู้ดส์ในยุคแรกภายใต้การบุกเบิกของพ่อและอาของสมิต คือ เน้นประหยัดต้นทุนและ สร้างให้บ ริษัทอยู่ร อดทางการเงิน ก่อนจะมาถึงเป้าหมายต่อมาคือการคำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อมหลังจากที่บริษัทอยู่ได้ “พ่อผมมาเริ่มธุรกิจโดยคิดว่าเราต้องทำไม่ให้เขา (ชุมชน) รำคาญใจก่อน ไม่เป็นภาระสังคม ไม่เอา ขยะทิ้งเลอะเทอะ ไม่ทำเสียงดัง แล้วค่อยๆ ขยับเพื่อให้ชุมชนรอบข้างรู้สึกพอใจ” สมิตพูดถึงแนวคิดเมื่อเริ่มต้น ธุรกิจ 30 ปีก่อน นิธิฟู้ดส์เริ่มธุรกิจด้วย “บัญชีเดียว” มาตั้งแต่แรกเพื่อลดข้อกังวลและลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นต่อ สมาชิกของครอบครัว รวมถึงในช่วงแรกบริษัทจะมีการใช้จ่ายในบางเรื่องเพื่อความคุ้มค่าทางภาษี เช่น การปรับปรุงความปลอดภัยของโรงงาน การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและการพัฒนาพนักงาน ซึ่งได้ กลายเป็นพื้นฐานของการทำงานในปัจจุบัน เมื่อธุรกิจเริ่มมั่นคง นิธิฟู้ดส์จึงก้าวสู่ความยั่งยืนอย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยสุรพล ผู้บริหารคนก่อน ได้นำวิธีปฏิบัติหลายเรื่องจากบริษัทอาหารระดับโลกที่เขาเคยร่วมงานด้วยมาใช้ขณะที่ “แรงผลัก” เรื่องความ ยั่งยืนจากลูกค้ารายใหญ่ก็ทำให้นิธิฟู้ดส์ต้องพัฒนาเรื่องนี้อย่างปฏิเสธไม่ได้ งานด้านความยั่งยืน (sustainability) ทั้งหมด ทั้งมาตรฐานสิ่งแวดล้อมอาหารปลอดภัยและการดูแล ซัพพลายเออร์ในฝั่งเกษตรกรจะอยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของผู้จัดการโรงงาน วิเชียร เลี่ยมนาค ผู้ทำงานกับ นิธิฟู้ดส์มาตั้งแต่วันที่บริษัทก่อตั้ง “เป็นสำนึกของกรรมการผู้จัดการท่า นเก่า เริ่มแรกเลย ผมทำระบบ GMP เรื่องของข้อบังคับ 10 ข้อ ตามข้อกำหนด CODEX10 เราทำอาหาร เราต้องสะอาด ปลอดภัยตามข้อกำหนด CODEX เสร็จแล้วพอเรา

CODEX คือ การแบ่งกลุ่มมาตรฐานตามโครงการมาตรฐานอาหารระหว่างประเทศ (Codex Alimentarius Commission) ที่มุ่งเน้นด้านความปลอดภัยและสุขอนามัยของผู้บริโภคเพื่อให้เป็นมาตรฐานและแนวปฏิบัติ เดียวกันระหว่างประเทศสมาชิก CODEX ตั้งขึ้นโดยองค์การอาหารและเกษตรแห่งสหประชาชาติ (FAO) และ องค์การอนามัยโลก (WHO) 10

206

ทำอาหารประเภทเจี ย ว อบ เราก็ ท ำระบบ HACCP ผมเป็ น เจ้ า แรกในประเทศไทยที ่ ท ำ HACCP ใน กระเทียมเจียว” วิเชียรเล่าถึงจุดเริ่มต้นของการเข้ามาตรฐานต่างๆ นิธิฟู้ดส์เริ่มทำ ISO 14001 ที่เป็นมาตรฐานระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมแบบสมัครใจตั้งแต่สิบปีก่อน และต่อด้วยมาตรฐานความปลอดภัย อาหารต่างๆ อีกจำนวนหนึ่ง อย่างระบบประกันคุณภาพด้านความ ปลอดภัยของอาหาร GMP, ระบบการวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร HACCP, ระบบการจัดการความปลอดภัยของอาหาร ISO 22000 และมาตรฐานระบบการจัดการอาชีวอนามัยและ ความปลอดภัย OHSAS 18001 เป็นต้น (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมของมาตรฐานประเภทต่างๆ ที่นิธิฟู้ดส์ใช้ได้ใน ภาคผนวก) นอกเหนือจากการต้องได้มาตรฐานของไทยและระดับนานาชาติอันเป็นปัจจัยสำคัญในการค้าขายใน ประเทศและส่งออกแล้ว ลูกค้าหลักของนิธิฟู้ดส์ที่เป็นบริษัทอาหารอันดับต้น ๆ ของโลกก็มีข้อกำหนดด้าน มาตรฐานความยั่งยืนของตนเอง ซึ่งถือเป็นมาตรฐานที่ “สูง” ทั้งด้านแรงงาน สังคมและสิ่งแวดล้อม และ “ล้ำ” กว่ากฎหมายไทยไปมากเมื่อต้องค้าขายกันข้อกำหนดของลูกค้าจึงกลายเป็นสิ่งที่บริษัทต้องทำเพิ่มจาก มาตรฐานอื่นๆ ที่ทำอยู่ “(ข้อกำหนด) ที่เริ่มเข้มข้นขึ้นเป็นกระแสของทั้งโลก มาบอกลูกค้าเราว่า เขาเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ถ้า จะซื้อของซัพพลายเออร์ไหน ให้ซื้อที่มีคุณภาพหน่อย นอกจากอาหารปลอดภัยแล้ว เขาต้องไม่ทำลาย สิ่งแวดล้อม เขาต้องดูแลพนักงาน ซึ่งเป็นเรื่องของมาตรฐานต่างๆ เข้ามากำกับดูแล ฉะนั้นเราก็เริ่มตระหนัก และนำมาใช้ในส่วนต่างๆ” สมิตเล่าถึงแรงกดดันที่ส่งต่อจากลูกค้ามาถึงซัพพลายเออร์อย่างเขา อย่างไรก็ดี หัวใจสำคัญในการเลือกเข้ามาตรฐานหรือการทำตามเกณฑ์ต่างๆ ด้านความยั่งยืนจะ พิจารณาที่ความคุ้มค่าหรือความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นหากไม่ทำ “ถ้าเราไม่ได้ขายของในสัดส่วนที่มีความประหยัดจากปริมาณการผลิต (Economy of scale) เรื่อง เหล่านี้เป็นต้นทุนสิ้นเปลือง แต่บังเอิญลูกค้าที่มีความเข้มข้นสูง เขามีสัดส่วนในธุรกิจเราเยอะ เราเลยต้องทำ เพราะ 1) เรื่องของความอยู่รอด 2) รักษาตลาด ถ้าเราไม่ทำ มีคนพร้อมทำ” สมิตอธิบายถึงการแข่งขันใน ตลาดโลกที่การทำตามมาตรฐานความยั่งยืนเป็นเรื่องจำเป็นต่อการแข่งขัน ใช้สารพัด “มาตรฐาน” ช่วยสร้างระบบการทำงาน การทำตามข้อกำหนดของมาตรฐานจำนวนมากทำให้ขั้นตอนการทำงานและต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่อีกมุม สมิตก็มองว่าสิ่งเหล่านี้มีประโยชน์ในแง่การจัดการและการทำงานให้เป็นระบบเพราะเมื่อมีผู้ตรวจสอบจาก 207

ภายนอกเข้ า มาบริ ษ ั ท ก็ ท ราบปั ญ หาต้ อ งหาทางแก้ ซึ ่ ง เป็ น พั ฒ นาบริ ษ ั ท อย่ า งต่ อ เนื ่ อ ง จนกลายเป็ น กระบวนการทำงาน “จริง” ที่ทำให้ทีมและองค์กรเข้มแข็งขึ้น “นิสัยของเราอย่างหนึ่งคือเราไม่ได้ทำเพื่อหวังรางวัลหรือคำชมเชย เราทำเพื่อเอาความแข็งแรงเอา ระบบ ฉะนั ้ น กระบวนการคื อ เราทำตามระบบมาตรฐานความปลอดภั ย อาหาร สิ ่ ง แวดล้ อ มทุ ก วั น มี คณะกรรมการจริง มีการทำงานจริง บางบริษัทบอกว่าฉันทำเพื่อเอาใบรับรอง เช่น ยูนิฟอร์มใส่ 2 วัน วันที่ auditor ตรวจกับลูกค้าตรวจ ที่เหลือก็ไม่อยากจะเปลือง แต่มันไม่ใช่สิ เราพยายามทำให้เป็นธรรมชาติของเรา ทำให้เกิดเป็นกระบวนการ” สมิตกล่าว นอกจากนี้ การใช้มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ISO14001 ยังทำให้บริษัทต้องคิดถึงผู้มีส่วนได้สว่ น เสีย ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับภายนอกและความเสี่ยงในจุดต่างๆ อย่างมีแบบแผนด้วย “เราเริ่มต้นจากการวิเคราะห์บริบทขององค์กรก่อน แล้ว ก็ดูปัจจัยภายนอก ปัจจัยภายใน ว่ามี อะไรบ้างที่จะมีผลกระทบทางด้านสิ่งแวดล้อม หลังจากนั้นก็จะวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความคาดหวังและ ความต้องการของเขา ดูในเรื่องของปัญหาสิ่งแวดล้อมที่มีนัยยะสำคัญของโรงงาน และก็ดูเรื่องของพันธะ สัญญาต่างๆ ที่เราไปสัญญากับหน่วยงานอื่นไว้ ทั้งหมดนี่เราก็เอามาวิเคราะห์โอกาสและความเสี่ยง” เปรมปรีดิ์ ชูตระกูล ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม อายุงาน 17 ปี อธิบายถึงขั้นตอนการวิเคราะห์ด้านสิ่งแวดล้อม ที่เรียงลำดับ ตามความสำคัญ คือ เริ่มจากการทำตามกฎหมาย การทำตามพันธะสัญญากับลูกค้าและการแก้ไขปัญหาข้อ ร้องเรียน ตัวอย่างงานด้านการลดผลกระทบสิ่งแวดล้อมส่วนหนึ่งของบริษัท ได้แก่ การทำระบบบำบัดน้ำเสีย ตั้งแต่สิบกว่าปีก่อน และนำน้ำที่ผ่านการบำบัดตามค่ามาตรฐานแล้วมาใช้ซ้ำ คือนำมาทำความสะอาดพื้นและ รดน้ำต้นไม้ นิธิฟู้ดส์มีจุดรับขยะรีไซเคิลที่จะมีหน่วยงานจากภายนอกมารับไปทุกวันศุกร์ และมีการแยกขยะ ระหว่างขยะอินทรีย์และขยะรีไซเคิล โดย วิเชียร ผู้จัดการโรงงาน พยายามลดปริมาณขยะภายในโรงงานให้มี น้อยที่สุด เช่น ให้ซัพพลายเออร์แกะเปลือกกระเทียมมาให้เรียบร้อยก่อนนำส่ งเพื่อไม่ให้เปลือกกลายมาเป็น ขยะของโรงงาน ซึ่งจะถูกตีเป็นกากอุตสาหกรรม “ในทางกฎหมายเขาถือว่าอะไรที่เข้ามาในโรงงานอุตสาหกรรมแล้ว เอาออกนอกโรงงานปุ๊บ เขาจะตี เป็นกากโรงงานอุตสาหกรรมหมด เขาไม่ได้สนใจหรอกว่าเป็นขยะอินทรีย์หรือว่าอะไร กฎหมายข้อนี้กำลัง แก้ไข มีผลบังคับใช้ปีนี้ (2561)” วิเชียรอธิบาย ดังนั้นถึงโรงงานนิธิฟู้ดส์จะมีขยะอินทรีย์ที่ไปทำประโยชน์ต่อได้ 208

ก็ต้องรอให้กฎหมายเปลี่ยนเสียก่อน เพราะปัจจุบันนิยามของกฎหมายด้านสิ่งแวดล้อมหลายฉบับยังเป็น อุปสรรคต่อการจัดการสิ่งแวดล้อม ปัญหาหนึ่งที่นิธิฟู้ดส์ยอมรับว่ายังแก้ไม่ตก คือ กลิ่น ซึ่งเป็นเรื่องเดียวที่ชุมชนรอบข้างร้องเรียนเข้ามา และบริษัทก็พยายามแก้ไขปัญหาด้วยเทคนิคต่างๆ มาตลอด 4-5 ปีที่ผ่านมา แต่ยังไม่อยู่ในระดับที่น่าพึงพอใจ “เราทำโรงงานเครื่องเทศ การอบแห้ง การทอดมันมีกลิ่น เป็นอะไรที่แก้ยาก เพราะว่าชุมชนรอบๆ เราก็ขยายมากขึ้น แล้วเราก็ผลิตมากขึ้น วิธีที่แก้ไขได้มีอยู่แต่ยังไม่คุ้มค่า เรายังหาจุดสมดุลไม่เจอ เรื่องเหล่านี้ ผมไม่พูดก็ได้ แต่เป็นเรื่องที่สะท้อนว่าเรารับฟังจริง เราตั้งใจทำจริง แต่การแก้ไขที่ได้ผล ตรงนั้นมันใช้เวลา” สมิตอธิบายถึงปัญหากลิ่นจากการทอดกระเทียมที่ถึงไม่มีอันตราย แต่ก็เป็นสิ่งที่ชุมชนร้องเรียน ขยายความยั่งยืนไป “นอกรั้ว” สู่เกษตรกรต้นน้ำ เมื่อสร้างความยั่งยืน “ภายใน” โรงงานได้แล้ว สิ่งที่นิธิฟู้ดส์ทำต่อคือการสร้างความยั่งยืนในซัพพลาย เชน โดยการทำงานร่วมกับเกษตรกรที่ส่งผลผลิตมาสู่โรงงาน เริ่มจากกลุ่มผู้ปลูกกระเทียมตั้งแต่เมื่อ 5 ปีก่อน “หลังๆ ลูกค้าเริ่มถามว่านอกจากในรั้วของเราแล้ว ในซัพพลายเชนเราทำดีด้วยหรือเปล่า อย่างพืชที่ เราซื้อเข้ามา เราทำงานกับเกษตรกรบ้างไหม ซึ่งไม่มี ก็เลยคิดว่าทำไมไม่ลองทำ มันคืออะไร เขาก็พยายามชี้ ชวนเรา เพราะว่า เขาก็มีแผนความยั่งยืนของเขาภายในปี 2020 ฉะนั้นถ้าเกิดเราไม่ทำ เราก็จะไม่สามารถ ค้าขายกับเขาได้ ตอนแรกเราก็รู้สึกว่ามันยาก แต่พอเราเอาใจเข้าไปใส่ ลองทำดู อย่างน้อยถ้ามันได้ผลมันยังมี โอกาสขยายผลไปในพืชอื่น ก็เลยตั้งใจทำ” สมิตเล่าถึงที่มา แนวปฏิบัติ (code of conduct) ของลูกค้าที่ว่าครอบคลุมความยั่งยืนต่อซัพพลายเออร์ที่ผลิตสินค้า อาหารจากพืชผลเกษตร และต่อยาวไปถึงเกษตรกร ซึ่งระบุถึงหัวข้อต่างๆ ด้านเกษตรยั่งยืนรวมกว่า 325 ข้อที่ เกี่ยวข้องกับเกษตรยั่งยืน (Sustainable Agriculture) เช่น ด้านสิ่งแวดล้อมอย่างการจัดการดิน น้ำ ปุ๋ย โรค ศัตรูพืช และความหลากหลายทางชีวภาพและบริการของระบบนิเวศ และด้านสังคม ได้แก่ สุขภาพและความ ปลอดภัย สิทธิที่ดิน การให้บริการต่อแรงงานและชุมชน เป็นต้น นิธิฟู้ดส์แปลคู่มือที่ได้มาจากลูกค้าเป็นภาษาไทยและทำแบบฟอร์มขึ้นมาใหม่เพื่ อให้เข้ากับการทำงาน จริงและบริบทท้องถิ่น โดยมีวิเชียร ผู้จัดการโรงงานเป็นผู้รับผิดชอบการทำงานร่วมกับเกษตรกร เขามองว่า แม้ ท้าทายแต่เป็นงานที่สนุกและได้ช่วยให้เกษตรกรมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

209

“ผมเต็มใจที่จะทำด้วยเหตุผลส่วนตัวด้วย งานในโรงงานค่อนข้างลงตัวแล้ว แต่พอมีโปรเจกต์นี้มาปุ๊บ เหมือนมีเรื่องที่ท้าทายให้เราได้จัดการ เพราะอันนี้เป็นเรื่องใหม่ที่ผ มต้องทำงานกับเกษตรกรแล้ว ทำให้ เกษตรกรมีชีวิตที่ดีขึ้น มีความสุขขึ้น เราได้ดูแลคนข้างนอกอีก 30-40 ราย แล้วส่งผลดีถึงครอบครัวของเขา” วิเชียรเล่า ปั จ จุ บ ั น นิ ธ ิ ฟ ู ้ ด ส์ ท ำงานร่ ว มกั บ เกษตรกรผู ้ ป ลู ก กระเที ย มรวม 44 ราย 34 รายอยู ่ ท ี ่ อ.ปาย จ.แม่ฮ่องสอน อีก 10 รายอยู่ อ.แม่วาง จ.เชียงใหม่ นอกเหนือจากผู้ปลูกกะหล่ำปลีอีก 2 รายที่ อ.จอมทอง จ.เชียงใหม่ วิเชียรยอมรับว่าการ “ซื้อใจ” เกษตรกรให้เข้าร่วมด้วยไม่ใช่เรื่องง่าย หลายคนเคยถูกหลอกมาก่อน จากการรับปลูกพืชตามข้อกำหนดที่บริษัทต่างๆ ให้มา แต่ไม่รับซื้อ เขาจึงต้องเริ่มสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจผ่าน ความร่วมมือกับพันธมิตรในท้องที่ เช่น พ่อค้าหรือผู้นำชุมชนที่เป็นบิดาของพนักงานในบริษัท ในการทำงานร่วมกันวิเชียรสอนให้เกษตรกรบันทึกแบบฟอร์ม อธิบายเป้าหมายประโยชน์จากการ บันทึกและการใช้ข้อมูลเหล่านี้รวมทั้งสนับสนุนให้พวกเขาปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น การแจกถุงมือและที่ปิด ตาแก่เกษตรกรที่ใช้เคมี การตรวจติดตามการส่งน้ำและดินไปตรวจที่แล็บ “ไปบ้าน (เกษตรกร) ผมก็จะไปตรวจ ถ้าไม่ใช้ (ถุงมือและแว่นตานิรภัย) เลยนี่ ก็จะถามว่าซื้อมาให้ แล้วเก็บไว้ทำไม ผมซื้อของดีให้หมดนะ ถ้าปีหน้าไม่ใช้นี่จะไม่ซื้อให้ (หัวเราะ) บันทึกนี่นะไปลอกกันมา ไปลอก มาทำไม (หัวเราะ) เหมือนกันหมดเลย ทั้งๆ ที่แปลงก็ไม่เท่ากัน พื้นที่ก็ไม่เท่ากัน ตอนไปดูสภาพจริงๆ เราก็จะ เรียกมาคุย แล้วก็สอนเขาว่าทำไม เพื่อจะได้รู้ว่าเราให้น้ำไปเท่านี้ ปุ๋ยเท่านี้ แต่เราได้ผลผลิตต่อไร่เท่าไร แล้ว สุดท้ายผมก็จะเอาข้อมูลพวกนี้มาแชร์กับทั้งกลุ่ม” หลังจากได้ข้อมูลจากการบันทึกแล้ว วิเชียรจะรวบรวมข้อมูลมาวิเคราะห์และแลกเปลี่ยนกับเกษตรกร ในกลุ่มเพื่อการเรียนรู้ร่วมกัน เช่น ข้อมูลของเกษตรกรที่ใช้ปุ๋ยคอกที่ได้ผลผลิตมากกว่ารวมถึงเชิญนักวิชาการ ด้านพืชสวนมาช่วยสำรวจและให้ความรู้เพื่อปรับปรุงการเพาะปลูก เกษตรกรที่ทำได้ตามมาตรฐานที่นิธิฟู้ดส์กำหนดก็จะขายกระเทียมให้บริษัทได้ในราคาพรีเมียมซึ่งสูง กว่าตลาด 0.50 บาท/ก.ก. นิธิฟู้ดส์ไม่มีข้อกำหนดว่าเกษตรกรต้องขายกระเทียมที่ปลูกทั้งหมดให้บริษัทหรือ ต้องใช้ที่ดินทั้งหมดมาเพาะปลูกเพื่อเข้าโครงการนี้ แต่ส่งเสริมให้เกษตรกรกระจายความเสี่ยงในการรอขายใน ช่วงเวลาที่ราคาเหมาะสม เพราะกระเทียมเป็นพืชที่เก็บไว้ได้นาน

210

จรัญ อินปั๋น เกษตรกรกระเทียมอายุ 65 ปี จาก อ.ปาย จ.แม่ฮ่องสอน ที่ทำงานกับบริษัทมาตั้งแต่ปี 2557 เล่าถึงการทำงานร่วมกันว่า “บริษัทนิธิฯ เขาจะซื้อแบบว่าถ้าเกิดพ่อค้ารายอื่นเขาซื้อ 15 บาท นิธิฯ ก็ซื้อ 15 บาท แต่เขาให้กำไรเกษตรกรอีกกิโลละ 50 สต. เขาไม่เอาเปรียบใคร หมื่นโลเราก็ได้ 5,000 บาท คือถ้าเขา ยืนซื้อไว้แล้วที่ 15 บาท สำหรับเกษตรกรที่ลงทะเบียนกับบริษัทไว้ ก็จะซื้อที่ราคานี้ ไม่ได้ลดลงเหลือเก้าบาท สิบบาทเหมือนรายอื่น อีกอย่างคือ ถ้ากระเทียมเราหัวใหญ่หัวเล็ก ไม่เท่ากัน พ่อค้าทั่วไปเขาก็จะขอลดราคา แต่นิธิฯ เขาซื้อหมดทุกหัว หัวใหญ่หัวเล็กได้เท่ากันหมด” จรัญมีพื้นที่เพาะปลูกอยู่ 10 ไร่ ซึ่งแบ่ง 3 ไร่มาปลูกกระเทียมให้นิธิฟู้ดส์โดยเขามองว่ารายได้ที่เพิ่มขึ้น “คุ้มค่า” กับการต้องจดบันทึกต่างๆ เช่น ค่าพรวนดิน ค่าแรงงาน ค่าปลูก ค่าน้ำมันใส่รถไถ การใช้ปุ๋ย ยาฆ่า แมลง เป็นต้น และการทำตามข้อกำหนดของนิธิฟู้ดส์ เช่น การใช้ผ้าปิดจมูก ถุงมือและแว่นตานิรภัยป้องกัน สารเคมี “ภูมิใจที่บริษัทเขาไว้ใจ ก็ต้องขอบใจ เขาให้เราเพิ่ม 50 สต. แล้วเขาขอให้เราทำเพิ่มให้แค่นี้” นอกจากนี้จรัญยังเล่าเรื่องที่เกษตรกรได้ลงไป “เยี่ยม” โรงงานนิธิฟู้ดส์เป็นครั้งคราวเพื่อสานสัมพันธ์ และเป็นโอกาสที่เกษตรกรจะได้เห็นว่ากระเทียมที่พวกเขาปลูกได้กลายเป็นผลิตภัณฑ์อะไรเพื่อส่งต่อไปถึง ผู้บริโภคและเขาชอบที่บริษัทเชิญหมอจาก โรงพยาบาลสันป่าตองมาตรวจสารเคมีในเลือดให้เกษตรกรทุกปี ตามแนวปฏิบัติด้านความยั่งยืนของลูกค้า งานของนิธิฟู้ดส์ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การปลูกกระเทียม แต่ รวมถึงการหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของเกษตรกรด้วยเครื่องจักรซึ่งอยู่ในช่วงการทดสอบ “โครงการที่ทีมวิศวกรรมทำอยู่ก็คือเครื่องจักรที่เข้าสู่ เกษตรกร คือออกแบบ พัฒนาและก็เอาไปให้ เกษตรกรใช้ เช่น พวกเครื่องปลูกกระเทียม เครื่องแกะกระเทียม เครื่องตัดกระเทียม เครื่องขัดสีกระเทียม ซึ่ง ในประเทศไทยตามท้องตลาดนี่แทบจะไม่มีเครื่องจักรเกี่ยวกับกระเทียมเลย แต่ถ้าเป็นเรื่องข้าวหรืออ้อยจะเต็ม ไปหมด” จิระวิช จำลองศุภลักษณ์ วิศวกรซ่อมบำรุง อายุงาน 1 ปี เล่าถึงความรับผิดชอบในการหาเทคโนโลยี ที่เหมาะสมในการช่วยงานเกษตรกร การทำงานกับเกษตรกรถือเป็นประโยชน์ร่วมของทั้งนิธิฟู้ดส์และเกษตรกร นิธิฟู้ดส์ได้วัตถุดิบตาม มาตรฐานและยังคงความสัมพันธ์กับลูกค้ารายใหญ่ได้ ในขณะเดียวกันเกษตรกรก็ขายพืชผลได้ในราคาสูงกว่า ตลาด ได้ความรู้ด้านการเพิ่มประสิทธิภาพในการเพาะปลูก ลดการใช้สารเคมีหรือใช้อย่างปลอดภัยขึ้น รวมถึง ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมรอบพื้นที่ทำกินของตนเอง

211

อนาคต: มุ่งสู่ 1,000 ล้านด้วยกิจการเกษตรสร้างสรรค์ สมิตรู้สึกขอบคุณสุรพลผู้เป็นอาที่ส่งต่อ “องค์กรเข้มแข็ง” ให้ เมื่อรับไม้ต่อแล้ว เขาต้องการพัฒนา บริษัทให้กลายเป็นองค์กรยั่งยืน แม้คนทั่วไปมักคิดว่าธุรกิจอาหารอยู่ไปได้ตลอดเพราะเป็นของจำเป็น แต่สมิต มองว่าธุรกิจอาหารเปลี่ยนแปลงเร็ว ถ้าบริษัทแข่งที่ต้นทุนไม่ได้ ขาดสิ่งใหม่ ๆ หรือไร้ความสามารถเฉพาะ วัน หนึ่งก็อาจจะหายไปได้เช่นกัน “เรานั่งประเมินนิธิฟู้ดส์แล้วพบว่าเราทำหลายเรื่องมาก ตั้งแต่ฟาร์ม การผลิต การวิจัย จนถึงขายทำ แบรนด์ อยากจะขายออนไลน์เองด้วย ทำไปทำมาเราไม่ใช่องค์กรทำเครื่องเทศ แต่องค์กรเรามีความสัมพันธ์ กับเครื่องเทศ โรงงานเครื่องเทศ กิจการเครื่องเทศ การแปรรูปอุตสาหกรรม ผมคิดว่านิธิฟู้ดส์ในอนาคตไม่ น่าจะใช่เรื่องแค่นี้ แต่นิธิฟู้ดส์เป็นกิจการเกษตรสร้างสรรค์ เลยเขียนสโลแกนว่า Nithi Foods is a creative agriculture company.” สมิตอธิบายถึงแนวคิด เกษตรสร้างสรรค์ที่สมิตว่าคือ ในทุ กตำแหน่งของห่วงโซ่คุณค่า (value chain) ที่นิธิฟู้ดส์อยู่ในธุรกิจ เกษตรที่เน้นหนักด้านอาหาร บริษัทจะต้องนำความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถและองค์ความรู้เข้าไปใช้ ยกระดับในทุกส่วนที่เกี่ยวข้อง เช่น ด้านแบรนด์ ด้านวิทยาศาสตร์ ด้านนวัตกรรม ด้านความยั่งยืน เป็นต้น เพื่อให้ทุกส่วนบรรลุเป้าหมายทั้งกระบวนการ เขามีเป้าหมายยาว 5 ปีที่จ ะพานิธ ิฟู้ดส์ไปสู่ยอดขาย 1,000 ล้านบาท (ภายในปี 2563) ซึ่งเป็น การบ้านชิ้นใหญ่ที่เขาต้องคิดวางแผนทุกจุด เช่น พื้นที่โรงงานที่ต้องใหญ่ขึ้น เทคโนโลยีที่จะเปลี่ย นไป ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ การสร้างแบรนด์ การปรับตัวด้านพนักงาน พันธมิตรและซัพพลายเออร์ เช่น เกษตรกรเพื่อรองรับยอดขายที่จะโตกว่าเดิมถึง 3 เท่า เขาจึงระดมสมองร่วมกับพนักงานฝ่ายจัดการเพื่อวางกล ยุทธ์ร่วมกัน “พอเราประกาศ (เป้า) ทุกๆ วันที่เราปล่อยผ่านไปความฝันของเราก็จะยิ่งไกลออกไป เราก็เลยต้องกัน เงินบางส่วนที่มีไปลงทุนเล็กๆ น้อยๆ เพื่อให้เราให้คำมั่นกับตรงนั้น กลายเป็นเรามีแบรนด์ใหม่ขึ้นมาเยอะเลย เราเริ่มมีความมั่นใจที่จะสร้างโรงงานใหม่ เราเริ่มทำงานวิจัยทันที ไม่พร้อมแต่ต้องทำ ไปพร้อมเอาข้างหน้า เรา น่าจะอยู่ในการทำเกษตรนี่แหละ ทำยังไงให้เราสามารถยกระดับทุกคนในกระบวนการ อย่างเกษตรกรดีขึ้น ไหม นิธิฟู้ดส์พัฒนาอาหารไทยยังไงให้มันดีขึ้น ให้อาหารไทยส่งไปขายต่างประเทศได้ทำให้ความสามารถของ เราช่วยเศรษฐกิจไทย”

212

ในอนาคต สมิตมองเรื่องการยกระดับคุณภาพชีวิตเกษตรกรไทยโดยเฉพาะเรื่ องการเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผลทางการเกษตรซึ่งเป็นการสานต่อจากงานในปัจจุบัน เขามองเห็นปัญหาที่เกษตรกรไทยต้อง พึ่งพิงราคาตลาดโลกเพราะมีคู่แข่งจากประเทศอื่นที่ปลูกพืชเหมือนกันได้ แต่เกษตรกรไทยแบกต้นทุนสูงกว่า ใช้แรงงานมากกว่า และขาดแคลนเทคโนโลยีรวมทั้งความรู้ “เราน่าจะเป็นแกนกลางคอยประสาน ทำหน้าที่คล้ายๆ สหกรณ์ จริงๆ มีโมเดลหลายอัน ผมไปดู สหกรณ์ เช่น ที่ฮอกไกโด ประเทศญี่ปุ่น ได้ทราบวิธีการจัดการเกษตรที่เยอรมัน ถ้าเราได้ในเรื่องของการทำ เครื่องจักรกระเทียม เปลี่ยนซัพพลายเชน เปลี่ยนวิธีการสอนการเก็บเกี่ยวกั นใหม่ ทำเวลาได้ดีขึ้น ประหยัด ต้นทุนกว่า สามารถแข่งขันได้ ก็จะทำให้เกษตรกรไทยมีที่ยืน” อีกแผนหนึ่งที่ส มิตมีอยู่ในใจคือ ธุรกิจอาหารที่ล ดผลกระทบด้านสุขภาพ เขาศึกษาข้อมูล ด้าน โภชนาการและการแพทย์ เ พื ่ อ ทำความเข้ า ใจถึ ง ความสั ม พั น ธ์ ข องอาหารกั บ กลุ ่ ม โรค NCDs (NonCommunicable Diseases) คือโรคไม่ติดต่อเรื้อรังที่เกิดจากพฤติกรรมการใช้ชีวิต เช่น โรคเบาหวาน โรค หลอดเลือดหัวใจและสมองซึ่งสมิตพบว่าการบริโภคเนื้อสัตว์มากเกินไปเป็นสาเหตุหนึ่งของโรคหลายๆ ประเภท เพื ่ อ ทำความเข้ า ใจเรื ่ อ งอาหารและสุ ข ภาพให้ ม ากขึ ้ น เขาจึ ง ลงมื อ ทดลองด้ ว ยตนเองโดยการ รับประทานอาหารแบบ “วีแกน” (vegan) คือ ไม่กินอาหารที่ทำมาจากส่วนประกอบของสัตว์ทั้งทางตรงและ ทางอ้อมตั้งแต่ต้นปี 2561 “ผมมุ่งเน้นไปทางที่ไม่บริโภค (เนื้อสัตว์) เลย แล้วก็ใช้ตัวเองเพื่อจะเข้าใจก็ต้องลองดูว่ามันอยู่ยากหรือ เปล่าชีวิตอย่างนี้ อยู่ร่วมกับสังคมได้ไหม มีอะไรทำได้บ้าง แล้วไปตรวจเลือดทุก ๆ 2-3 เดือนดูว่าร่างกายดีขึ้น หรือเปล่า ใช้ตัวเองเป็นเครื่องทดลองเพื่อจะได้เข้าใจ” นอกจากสมิตจะทดลองด้วยสุขภาพของตัวเอง เขายังศึกษาโอกาสของกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม โปรตีนทางเลือกที่ไม่ได้มาจากสัตว์ เช่น เครื่องดื่มโปรตีนจากพิสตาชิโอและอัลมอนด์ ไปถึงเนื้อสัตว์เทียมจาก โปรตีนพืช (planted-based meat) ที่เป็นนวัตกรรมที่กำลังเติบโตในต่างประเทศ การกินแบบวีแกนของสมิตกลายเป็นจุดสนใจของพนักงาน เมื่อแม่ครัวของโรงงานเริ่มสงสารและหัน มาทำอาหารไร้เนื้อสัตว์ใส่หม้อเล็กให้ในมื้อกลางวัน ซึ่งพนักงานทุกคนทานร่วมกันที่โรงอาหาร พนักงานหลาย คนก็ลองทานอาหารวีแกนตามเพราะอยากทราบรสชาติ ซึ่งก็ทำให้พวกเขาก็ได้ลดการกินเนื้อสัตว์ลง เป้าหมายในอนาคตอีกเรื่องของสมิตคื อการสร้างนิธิฟู้ดส์ให้เป็นองค์กรที่เป็นเลิศในระดับโลกเพื่อเป็น “ความภูมิใจ” ของชุมชนโดยรอบและ อ.สันป่าตอง 213

“องค์กรเป็นเลิศอยู่ที่ไหนก็ได้ ถ้าเราบอกว่าเราไม่ได้อยู่ในตัวเมือง เราก็แพ้ตั้งแต่อยู่บ้านละ ถ้าเราอยู่ เชียงใหม่ แล้วทำไมเราไม่ได้อยู่กรุงเทพฯ ถ้าอยู่กรุงเทพฯ ทำไมเราไม่อยู่สิงคโปร์ นิวยอร์ก คืออ้างว่าคุณไปไม่ ถึงดวงดาวเพราะคุณอยู่ที่อื่น แต่เรามองกลับกันเพราะมันมีหลายองค์กรนะที่เขาเป็นเลิศ เช่น Walmart11 เขา ตั้งอยู่ที่เมือง Bentonville รัฐ Arkansas คือที่ไหนเหรอ แต่ถ้าองค์กรเขาเป็นเลิศคนก็จะเข้ามารุมล้อมเขา คือ ขอให้คุณเป็นเลิศเถอะ อย่ามองและอย่าไปดูถูกตัวเองในบ้าน ฉะนั้นถ้าเราตั้งใจทำจริงแล้ว เราจะเป็นที่หนึ่ง เป้าหมายคือว่าอยากให้ชุมชนภูมิใจ” ปัจจุบัน นอกจากจะเป็นองค์กรที่ได้รับมาตรฐานระดับสากลมากมายแล้ว นิธิฟู้ ดส์ยังได้รับรางวัล หลายประเภท เช่น รางวัลชนะเลิศระดับประเทศในการประกวดผลงานตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ด้าน ธุรกิจขนาดย่อม จากสำนักงานคณะกรรมการพิเศษเพื่อประสานงานโครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริ (กปร.) พ.ศ. 2550 รางวั ล ชนะเลิ ศ ระดั บ ประเทศ - การประกวด STI Thailand Award 2012 (Green Innovation) ในกลุ่มวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมโดยสำนักงานคณะกรรมการนโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยีและนวัตกรรมแห่งชาติ (สวทน.) เป็นต้น รวมทั้งเป็นกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจยั่งยืน (sustainable business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand Sustainable Development Sourcebook, 2nd Edition โดยมูลนิธิมั่นพัฒนาและสำนักพิมพ์ เอดิซิยองส์ดิดิเยร์มิลเยต์ (EDM) (2017) ความภูมิใจจากรางวัลเหล่านี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างองค์กรที่เป็นเลิศ ซึ่งสมิตจะปั้นให้เป็น ความภูมิใจของชาวสันป่าตองในอนาคต คนของนิธิฟู้ดส์ นิธิฟู้ดส์มีพนักงานประจำและรายวันรวมประมาณ 120 คน (มิถุนายน 2561) อายุเฉลี่ยของพนักงาน อยู่ที่ 30 ปีสัดส่วนของพนักงานชาย-หญิงอยู่ที่ร้อยละ 60 ต่อ 40 บริษัทแบ่งพนักงานออกเป็น 2 ส่วนหลัก คือ 1) ฝ่ายจัดการ จำนวน 21 คน เช่น งานการตลาด บัญชี ฝ่ายบุคคล การวิจัยและการพัฒนา (R&D) และ ผู้บริหาร เป็นต้น 2) ฝ่ายผลิตที่แบ่งออกเป็นสองส่วนย่อย ตามการปฏิบัติการในโรงงานและคลังสินค้า คือ การผลิตทางตรง เช่น หน่วยคัด หน่วยอบ หน่วยทอด หน่วยปั่น หน่วยแพ็กสินค้า และการผลิตทางอ้อม คือ ฝ่ายสนับสนุนภายในโรงงาน เช่น ฝ่ายประกันคุณภาพ (QC) ฝ่ายวิศวกรการจัดการสิ่งแวดล้อมและพนักงาน รักษาความปลอดภัย

11

บริษัทค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลกที่ถือกำเนิดขึ้นในรัฐ Arkansas รัฐขนาดเล็กในสหรัฐอเมริกา 214

ลำดับขั้นของพนักงานจะแบ่งจากระดับล่างคือ พนักงานประจำหน่วยขึ้นไปเป็นหัวหน้าหน่วย หัวหน้า ฝ่าย และผู้จัดการฝ่ายพนักงานของฝ่ายจัดการทั้งหมดจะทำงานใกล้ชิดกับสมิต ในขณะที่วิเชียรรับผิดชอบด้าน การผลิตและการปฏิบัติการทั้งหมด (ดูแผนผังองค์กรได้ในภาคผนวก) งานฝ่ายบุคคลมีหัวหน้าฝ่ายบุคคล ฉวีวรรณ นาคสมัย อายุงาน 16 ปี เป็นด่านแรกในการสรรหา คัดเลือก สัมภาษณ์ ฝึกอบรม จ่ายเงินเดือน การบันทึกขาด ลาหรือมาสาย การประเมินและการให้รางวัล พนักงาน แต่เนื่องจากแผนกบุคคลมีฉวีวรรณเพียงคนเดียว ฝ่ายอื่น ๆ ที่มีขนาดใหญ่กว่าจึงช่วยแบ่งหน้าที่การ จัดการทรัพยากรบุคคลด้วย “เราเลือกใช้วิธีขอความร่วมมือจากแผนกอื่นที่เป็นแผนกใหญ่ เช่น ในส่วนของฝ่ายผลิต เราก็จะให้เขา ดูในส่วนของจำนวนและการแจกจ่ายชุดฟอร์ม เขาจะเข้าถึงพนักงานง่าย พนักงานหน้างานเขาแต่งตัวสะอาด เรียบร้อยไหม ก็เอาให้เขาดูแล อีกส่วนหนึ่ง ก็จะเป็น จป. (เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยในการทำงานวิชาชีพ) ฝ่าย HR เราก็จ ะทำงานร่วมกับ จป. ในเรื่องของความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมในการทำงานของพนักงา น” ฉวีวรรณอธิบายถึงการแบ่งหน้าที่ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลจากฝ่าย HR ไปยังฝ่ายอื่นๆ หลัก 3C - ดีเอ็นเอของนิธิฟู้ดส์ เมื่อสมิตรับตำแหน่งซีอีโอ เขาคิดถึงเรื่องวัฒนธรรมองค์กรและคิดว่าบริษัทควรมีค่านิยมหลักใน การทำงานร่วมกัน เขาจึงเริ่มรวบรวมความคิดเห็นจากพนักงานตั้งแต่รุ่นแรกและทำเวิร์กช็ อปกับพนักงานเพื่อ หา “ดีเอ็นเอ” ของนิธิฟู้ดส์ก่อนจะได้มาซึ่งหลัก 3C ซึ่งถือเป็นค่านิยมหลักในการดำเนินธุรกิจ การทำงานและ การบริหารทรัพยากรบุคคลอันประกอบไปด้วย 1) Credibility ความน่าเชื่อถือ คือ การเป็นคนน่าเชื่อถือต่อองค์กรและต่อลูกค้า การทำตามสัญญา การ ทำงานที่สม่ำเสมอไม่ว่าจะในเวลาปกติหรือเมื่อมีการตรวจสอบจากภายนอก (audit) รวมไปถึงการ ตรงต่อเวลาและลงบันทึกอย่างตรงไปตรงมา 2) Creativity ความคิดสร้างสรรค์ คือ การเรียนรู้และนวัตกรรม ไม่ทำงานแบบซ้ำไปซ้ำมา เรียนรู้ให้มาก และเอาความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน และกล้าที่จะใช้ความคิดใหม่ๆ กับการทำงาน 3) Care ความดูแลเอาใจใส่ คือ การดูแลเพื่อนพนักงานซึ่งกันและกัน ดูแลลูกค้าและผู้บริโภค ดูแลระบบ ความปลอดภัย ตลอดจนดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมรอบข้าง “เราทำสิ่งที่จับต้องไม่ได้ให้มั นจับต้องได้ ทำนามธรรมให้เป็นรูปธรรม มีโลโก้ ซึ่งปักที่แขนเสื้อ มีคำ ขวัญแปะไว้ มีการให้คุณให้โทษ มีสัปดาห์ 3C มีการเอา 3C เป็นเกณฑ์ประเมิน มีรางวัล 3C จะลงโทษใครก็ 215

บอกว่าเพราะคุณไม่เข้ากับ C ข้อนี้ ไม่ลงโทษมั่วซั่วหรือเอาแต่ใจ หรือจะชมเชยก็ชมเชยด้วยว่าคุณแสดงผลงาน ด้าน C ไหน” สมิตอธิบายถึงการผนวกหลัก 3C ไปการบริหารคนในทุกมิติ ยูนิฟอร์มของพนักงานที่นี่จะปักโลโก้ 3C อยู่ตรงแขนเสื้อ และ 3C ยังรวมอยู่ในคำขวัญที่ทุกคนจำได้ ได้แก่ “ทุกครั้งคือ ความเชื่อมั่น ทุกวันคือ ความสร้างสรรค์ ทุกคนคือ กันและกัน และสามสิ่งนั้ นคือ นิธิฟู้ดส์” ซึ่งทั้งโลโก้และคำขวัญก็มาจากกิจกรรมการประกวดที่พนักงานมีส่วนร่วม นอกจากนี้ทุกเช้าก่อนเริ่มทำงานพนักงานฝ่ายผลิตของนิธิฟู้ดส์จะพูดพร้อมกันว่า “อาหารปลอดภัย คนปลอดภัย สิ่งแวดล้อมปลอดภัย ลูกค้าเปิงใจ ลุย !” ซึ่งเป็นพันธกิจหลักที่ย้ำเตือนถึงความปลอดภัยของ อาหาร ผู้บริโภค สิ่งแวดล้อมและความสุขใจของลูกค้า นอกเหนือจากหลัก 3C ที่เป็นค่านิยมหลักของนิธิฟู้ดส์แล้ว สมิตยังมีหลักการอีกสองด้านที่ใช้ในการ บริหารทรัพยากรบุคคล คือ การใช้หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง คือ ใช้ค วามมีเหตุผล ความพอประมาณ มี ภูมิคุ้มกันรวมไปถึงความรู้และคุณธรรมมาประกอบ และหลัก Happy and Fun คือ การสร้างองค์กรให้เป็น สถานที่ทำงานที่มีความสุขและสนุก ไม่ให้พนักงานเครียดเกินไป แบ่งเบาความเครียดกันได้ มีกิจกรรมร่วมกัน มีการเฉลิมฉลองร่วมกัน และใช้ความคิดสร้างสรรค์มาทำให้การทำงานสนุกขึ้น “เรื่องเดียวกันทำให้มันเครียดหรือมันสนุกก็ได้ ทำให้เป็นเกม ให้เป็นการแข่งขัน เป็นสัปดาห์แห่งนั้น แห่งนี้ ขอให้มีจินตนาการหน่อย เอาความคิดสร้างสรรค์มาใส่หน่อย คือคุณจะฝึกอบรมเหมือนกันแต่คุณจะ อ่านให้เขาฟังหรือคุณจะทำเกมหรือคุณ จะเล่นละคร ถ้าเราใส่แรงกระตุ้นเข้าไปในงาน มีหลายๆ คนชอบใน เรื่องแบบนี้ เขาก็แสดงผลงานตรงนี้ได้ดีมากเลย” สมิตอธิบายถึงการใส่ความสนุกเข้ามาในการทำงาน ในด้านความยั่งยืนจะเห็นได้ว่าการคำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเป็นสาระสำคัญที่อยู่ใน หลัก 3C ใน C-Care ที่เตือนให้พนักงานใส่ใจด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมด้วย รวมทั้งย้ำอยู่ในประโยค ที่พนักงานฝ่ายผลิตพูดพร้อมกันทุกเช้าข้างต้น สรรหาพนักงานที่ใช่ท่ามกลางการแข่งขันสูง เมื ่ อ ต้ อ งสรรหาพนั ก งานใหม่ ฝ่ า ยบุ ค คลจะประกาศผ่ า นเว็ บ ไซต์ ห างานของภาคเหนื อ อย่ า ง jobnorththailand.com และขึ้นป้ายหน้าโรงงานเพื่อให้คนท้องที่ที่ผ่านไปมามองเห็นได้

216

บัณฑิตใหม่และแรงงานจากภาคเหนือจำนวนมากมักเลือกหางานทำในนิคมอุตสาหกรรมเช่นที่ จ.ลำพูน ลงมากรุงเทพฯ หรือนิคมฯ ในภาคกลางและภาคตะวันออกเพราะมองว่าได้ค่าตอบแทนและสวัสดิการ ที่สูงกว่า และมีนายจ้างที่มีชื่อเสียงกว่า โรงงานนิธิฟู้ดส์ที่สันป่าตองไม่ได้ตั้งอยู่ในนิคมฯ และไกลออกมาจาก อ.เมือง แรงงานรุ่นใหม่จึงมักมอง ว่าค่าตอบแทนสู้โรงงานตามนิคมฯ หรือเมืองใหญ่ไม่ได้ หากมาทำงานด้วยแล้วบางทีก็อยู่ไม่นานเพราะมองว่า งานในนิคมฯ จูงใจกว่า การแข่งขันเพื่อแย่งแรงงานคุณภาพจึงเป็นความท้าทายสำคัญของนิธิฟู้ดส์ “นโยบายการรับพนักงานฝ่ายจัดการหลังๆ เริ่มเปลี่ยนกลยุทธ์ จากเมื่อก่อนเราชอบรับคนจบใหม่ เรา คิดว่าปลูกจากเมล็ดเลยแล้วกัน ค่อยมาเพาะ แต่สักพักหนึ่งเขาจะมีความคิดว่านิธิฟู้ดส์มันอาจจะแค่นี้ บริษัท อื่นอาจจะดีกว่านี้ เขาจะมีความคิด มีข้อสงสัยในหัว ฉันต้องไปติ๊กถูกที่อื่นก่อน เราก็เ สียคนที่เราปั้นมาไป” สมิตเล่าที่มาของการเปลี่ยนนโยบายในการรับพนักงานฝ่ายจัดการ สมิตไม่อยากให้นิธิฟู้ดส์เป็นเพียงที่ทดลองงานของแรงงานส่วนนี้ เขาจึงชอบมองหาผู้สมัครที่เคยไปอยู่ เมืองใหญ่ไกลบ้าน ซึ่งได้เรียนรู้ข้อจำกัดต่างๆ มาแล้วและเริ่มอยากกลับบ้าน “เราชอบประเด็นที่ว่า ไปทำงานที่กรุงเทพมาแล้ว 2 ปี เริ่มชีวิตไม่ลงตัว คือ เข้ากะเยอะไป งานหนัก เกินไป อยู่ไกลเกินไปเงินเดือนเยอะก็เท่านั้นเพราะเช่าหอ เดินทางก็หมดแล้ว คนที่อยากกลับมาดูแลพ่อแม่ อยากมาแต่งงาน ค่านิยมสำนึกรักบ้านเกิดนี่ผมชื่นชม คือ เขาไปทำงานที่ภาคกลางไม่ตอบโจทย์ แล้วถ้างานเรา ตอบโจทย์กว่า เขาไม่ได้ใส่ใจว่าเงินเดือนต้องมากกว่านะ เราค่อยๆ ปั้นกันกับรุ่นใหม่ๆ เราไม่ได้ดึงดูดเขามา ด้วยเงิน แต่สรรหา เขามาด้วยโอกาสในการทำงาน คุณจะมาเพิ่มบทบาท ความสามารถในปัจจุบันอย่างไรบ้าง ให้รู้สึกว่ามีคุณค่าในองค์กรเยอะขึ้น” สมิตอธิบาย หน้าเว็บไซต์ของบริษัทในส่วนสมัครงานจึงระบุคุณสมบัติข้อหนึ่งของผู้สมัคร คือ“หากมีภูมิลำเนาอยู่ จังหวัดเชียงใหม่และใกล้เคียง หรือต้องการกลับภูมิลำเนามาดูแลพ่อแม่ จะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ” ความกตัญญูก็เป็นข้อได้เปรียบที่นิธิฟู้ดส์ให้น้ำหนักและเห็นความสำคัญ สมิตจะเป็นผู้สัมภาษณ์ผู้สมัครรอบสุดท้ายในฝ่ายจัดการทุกคน เขาชอบสัมภาษณ์เองเพื่อดูปฏิสัมพันธ์ นอกเวลางานสมิตเขียนบทความเรื่องข้อคิดและการเตรียมตัวสำหรับการสัมภาษณ์งานไว้ในบล็อกของเขาชื่อ www.smithsme.com รวมทั้งไปบรรยายตามสถาบันอุดมศึกษาเพื่ อช่วยเตรียมความพร้อมแก่นักศึกษาที่จะ ออกสู่โลกการทำงานในไม่ช้า

217

ในส่วนของการคัดเลือกพนักงานฝ่ายผลิตบริษัทจะรับผู้สมัครที่วุฒิ ม.3 ขึ้นไปและพิจารณาเลือกคนใน ท้องถิ่น คือ ในรัศมี 10 กิโลเมตรโดยรอบโรงงานก่อน ผู้จัดการหรือผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายผลิตจะเป็นผู้สัมภาษณ์ หลักหลังผู้สมัครผ่านการทำแบบทดสอบในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงาน นิธิฟู้ดส์ไม่รับพนักงานต่างด้าวเพราะขัดกับกฎของสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) ที่ บริษัทได้รับการส่งเสริมการลงทุน ฝ่ายบุคคลมองว่าในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล การสรรหาพนักงานถือเป็นความท้าทายของ นิธิฟู้ดส์มากที่สุดบริษัทจึงมีแนวคิดให้พนักงานปัจจุบันมีส่วนร่วมในการสรรหาผู้สมัคร ไม่ว่าจะจากคนใน ครอบครัว เพื่อนหรือคนรู้จักเพราะพนักงานรู้ดีที่สุดว่าคนแบบไหนเหมาะกับนิธิฟู้ดส์ โดยมีแรงจูงใจเป็น ค่าตอบแทน “สมมุติว่าพี่จะรับฝ่ายจัดการสั กคนหนึ่ง เขาไปบอกต่อให้เพื่อนฝูงเขามาสมัคร เราก็จะให้ค่าแนะนำ ทั้งฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดการ แต่ผ่านทดลองงานก่อนถึงจ่าย มีคนได้นะ คือพี่หาวิศวกร ยังไงก็หาไม่ได้ พนักงาน คนหนึ่งเขามีแฟนอยู่ต่างจังหวัด เขาก็เลยชักชวนมาทำงานด้วยกัน” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคลเล่าถึงกรณีที่ ประสบความสำเร็จ วิธีอื่นๆ คือการฝากข่าวผ่านพ่อหลวง (ผู้ใหญ่บ้าน) ในชุมชนใกล้เคียงให้ช่วยแนะนำคนให้ ส่วนการเตรียมการเพื่อรองรับเป้าหมายยอดขาย 1,000 ล้านบาทของบริษัทในอนาคต ซึ่งคาดว่า บริษัทต้องมีพนักงานเพิ่มขึ้นอีกกว่าเท่าตั วนั้น ทำให้บริษัทต้องลงทุนกับการสร้างคนตั้งแต่ตอนนี้ เพราะกว่า พนักงานใหม่จะเข้าใจกระบวนการและระบบต่างๆ กลยุทธ์ทางธุรกิจ ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 6-12 เดือน ซึ่งกล ยุทธ์ทางธุรกิจและงานด้าน “คน” ของบริษัทจึงต้องเดินไปพร้อมๆ กัน “ถ้าเราเจอคนที่ดีมีความสามารถ เรารับเข้ามาก่อน คือเราใจกล้าขึ้นในการลงทุนสร้างคน เพราะคน ไม่ได้สร้างวันนี้พรุ่งนี้เสร็จ และเราไม่มีนโยบายไปดึงผู้บริหารที่นู่นที่นี่มาทำ เราไม่เคยทำอย่างนั้น เราต้องการ สร้างจากหน่อขึ้นมาเอาสวยๆ เลย” สมิตอธิบายถึงหลักการสรรหาคนใหม่เข้ามาพัฒนา ในส่วนความยั่งยืน เช่น ความรู้ด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมไม่ได้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกคน เข้าทำงานแต่จะเป็นสิ่งที่บริษัทถ่ายทอดให้พนักงานใหม่ที่อยู่ในตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ เมื่อเข้ามาเริ่ม งานแล้ว

218

Work-Life Harmony การทำงานและใช้ชีวิตที่ไปด้วยกัน พนักงานของนิธิฟู้ดส์ทำงาน 5 วันต่อสัปดาห์ ฝ่ายจัดการทำงานวันจันทร์ถึงศุกร์ ส่วนฝ่ายผลิตทำงาน วันจันทร์ถึงศุกร์หรืออังคารถึงเสาร์ ซึ่งจะต่างกับโรงงานอื่นที่มักทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ การทำงานเพียง 5 วัน ต่อสัปดาห์มีความหมายกับพนักงานหลายคนที่เคยทำงานที่อื่นมาก่อน “เมือ่ ก่อนถ้าเราทำงานถึง 6 วัน บางครั้งร่างกายจะล้าพอล้าปุ๊บเราก็ไม่อยากเรียนรู้สิ่งต่างๆ จากที่เรา มีความฝันเราอยากใช้ชีวิตกับธรรมชาติเราก็จะขาดการใส่ใจไปเลย พอถึงวันหยุดก็จะนอนไปครึ่งวัน แต่พอมา อยู่นิธิฟู้ดส์เรามีวันหยุดเพิ่มขึ้น วันเสาร์คือวันชาร์จแบ็ตของเรา วันอาทิตย์คือวันเรียนรู้” กรรณิการ์ โสภา ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายประกันคุณภาพ อายุงาน 3 ปี เล่าถึงการใช้วันหยุดไปกับการทำเกษตรที่เป็นความฝันของ เธอ “นิธิฟู้ดส์ให้โอกาสในการกลับมาทำงานที่นี่ (บ้านเกิด) เพราะว่าบริษัทที่เชียงใหม่ มันมีเยอะก็จริง แต่ บริษัทที่ทำเกี่ยวกับอาหาร แล้วก็สวัสดิการดี ทำงาน 5 วันมีน้อย ทำให้อุ้มมีโอกาสได้ดูแลครอบครัวด้วย เพราะว่าอุ้มมีลูกเล็ก เลิกงานอาจจะค่ำนิดหนึ่ง แต่ว่าเรามีเวลาวันเสาร์วันอาทิตย์ที่จะได้ดูแลครอบครัว” ฐิติมา วงศ์ทะกัณฑ์ หัวหน้าแผนก R&D อายุงาน 1 ปีครึ่ง อธิบาย สมิตเชื่อในหลัก work-life harmony คือการทำงานกับการใช้ชีวิตที่ไปด้วยกันได้ เขาสนับสนุนให้ พนักงานฝ่ายจัดการใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมในการทำงาน เช่น การโทรเข้ามาประชุมแทนหากติดธุระส่วนตัว รวมไปถึงการเกื้อกูลและทำงานแทนกันในทีมเมื่อมีเพื่อนร่วมงานต้องลา “อยากสร้างครอบครัว อยากมีลูกก็ไม่ต้องกังวล เราไม่ต้องเอามาคนทดแทนไม่ต้องจ้างคนเพิ่ม เพื่อน ทุกคนพร้อมจะเข้าแบ่งเบาภาระงาน คนนี้ป่วยอยู่ 4-5 วัน คนอื่นที่จะท้องก็ไปช่วยทำงาน เพราะวันใดวันหนึ่ง ถ้าเขาต้องใช้สิทธินั้น จะมีคนไปช่วยเขาเหมือนกัน” สมิตเล่าถึงการเกื้อกูลกันระหว่างเพื่อนร่วมงาน การลาเพื่อใช้เวลากับครอบครัว เช่น เพื่อดูแลสมาชิกที่ป่วย หรือไปเที่ยวกับครอบครัวเป็นสิ่งที่ไม่ใช่ เรื่องแปลกของที่นี่ ในส่วนของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัทมีนโยบายจำกัดการทำงานล่วงเวลา (OT) ไม่ให้เกินคนละ 12 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ (กฎหมายไทยให้ทำได้ไม่เกินคนละ 36 ชั่วโมงต่อสัปดาห์) เพื่อไม่ให้ทำงานหนักมากเกินไป นโยบายนี้มาจากข้อกำหนดด้านความยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่ที่ทำตามมาตรฐานจากยุโรป อย่างไรก็ดี ตอน เริ่มใช้นโยบายนี้ในช่วงแรกมีพนักงานส่วนหนึ่งลาออกเพราะความไม่เข้าใจ วิเชียรในฐานะผู้จัดการโรงงานจึง พยายามหาจุดดึงดูดอื่นนอกจากโอที 219

“เราจ่ายค่าแรงแล้วก็จ่ายสวัสดิการอย่างอื่นให้เขาเยอะ แลกกับการที่เขาไม่มีโอที ผมว่ามันก็เป็นสิ่งที่ ดี ทำไปทำมาเราก็เริ่มคุ้นเคยกับมัน” วิเชียรเล่าถึงข้อกำหนดจากลูกค้าที่บริษัทใช้มากว่า 5 ปีแล้ว ในฐานะผู้บริหารสมิตมองว่าการทำโอทีที่มากเกินไปถือเป็นสัญลักษณ์ของการจัดการที่ไม่ดี และการ ประหยัดที่ไม่ตรงจุด “การทำโอทีเยอะเกินไปคือการที่กิจการไม่ลงทุนกับกำลังผลิต เครื่องจักรชุดเดิม คุณเปลี่ยนหมุนคน มาทำเรื ่ อ ยๆ คุ ณ ไปคิ ด ว่ า คนคื อ เฟื อ งแล้ ว ก็ เ ปลี ่ ย น แต่ ค ุ ณ ไปประหยั ด เรื ่ อ งของเงิ น ลงทุ น ( capital investment) ไม่อยากขยาย แต่ถ้าขยายไปแล้วเราทำงานเจอหน้ากันแล้วมีความสุข กำไรไม่ต้องสูงมากก็ได้” เงินเดือนอาจไม่เท่าบริษัทใหญ่ แต่โบนัสจูงใจ นิธิฟู้ดส์ต้องแข่งขันกับโรงงานในนิคมอุตสาหกรรมที่ให้ค่าตอบแทนด้านตัวเงินสูงมากแต่พนักงานอาจ ต้องแลกมาด้วยสวัสดิการที่มีไม่มาก และมีความไม่สมดุลระหว่างงานกับชีวิตสมิตจึงจ่ายค่าตอบแท นโดยอิง วัฒนธรรมองค์กรแบบญี่ปุ่น คือ การตั้งเกณฑ์เงินเดือนที่อาจจะไม่สูงที่สุดในตลาดแต่เน้นให้โบนัสสูงและ สวัสดิการที่ดีโดยเขามองว่าการให้เงินเดือนที่สูงมาก จะทำให้ต้นทุนเงินเดือนเป็นภาระที่หนักอึ้งของบริษัทและ ทำให้พนักงานสร้างภาระชีวิตส่วนตัวเพิ่ม เช่น ค่าใช้จ่ายและหนี้ “ผมเชื่อในเรื่องการคิดแบบระยะยาว ถ้าเราไม่ต้องสร้างภาระเงินเดือนสูงเกินไปหากวันไหนเรามี อุปสรรค ยอดขายตก เราไม่ต้องปลดคนงาน มันยังพอถูไถกันไปได้ และการให้เงินเดือนเยอะ พนักงานก็จะ สร้างภาระในการใช้ชีวิตเยอะ พอจมไม่ลงมันลำบาก แต่ถ้าเกิดได้อะไรปุ๊บแล้วเอาเงินที่เป็นโบนัสไปออมไป สะสมลดหนี้ เป็นอย่างนั้นดีกว่า” สมิตอธิบายถึงหลักคิดเรื่องค่าตอบแทน แม้ในปีที่ผลประกอบการไม่สู้ดี นิธิฟู้ดส์ก็ยังจ่ายโบนัสเพราะไม่ได้มองว่าการมีกำไรน้อยเป็นผลมาจาก การทำงานของพนักงานโดยนิธิฟู้ดส์มีหลักเกณฑ์การจ่ายโบนัสที่ชัดเจน พนักงานจึงคาดเดาจำนวนเงินที่จะได้ ในแต่ละปีไม่ยาก ทำให้วางแผนการเงินของตนเองได้ล่วงหน้า “สเต็ปแรกเลยให้เป็นวันหรือเดือนก่อน (ขึ้นอยู่กับประเภทของพนักงาน) เช่น ปีนี้ให้โบนัส 30 วันหรือ 1 เท่า แล้วถ้าคุณไม่ขาดงานเราบวกให้ไปอีก แล้วถ้าคุณไม่ใช้พักร้อนเราบวกไปอีก ถ้าคุณมีตำแหน่งพิเศษเรา บวกเข้าไปอีก มันจะบวกเข้าไปเรื่อยๆ อย่างนี้ เขาถึงรู้ว่าปีนี้เขาจะได้โบนัสเท่าไรตั้งแต่ต้นปีเลย ไม่ ต้องมานั่ง วิตกกังวลว่าผลประกอบการจะดีหรือไม่” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล อายุงาน 16 ปี อธิบายถึงการบวกเพิ่ม จากหัวข้อต่างๆ ทำให้การได้โบนัสระดับหลายๆ เดือนของที่นี่เป็นเรื่องที่เป็นไปได้ และทุกคนมีสิทธิได้ตาม ระดับผลงานของตนเองเช่นกัน 220

ส่วนพนักงานฝ่ายผลิตมีวิเชียรเป็นผู้รับผิดชอบการปรับค่าแรง การบันทึกโอทีและเบี้ยขยันแก่คนที่ไม่ ขาด ไม่ลา ไม่สาย ซึงมีการลงบันทึกแจกแจงรายละเอียดไว้ทุกวัน รวมถึงการปรับขึ้นตามผลงาน หากพนักงาน มีข้อสงสัยสามารถสอบถามฝ่ายบุคคลเพื่อขอดูรายละเอียดได้โดยตรง วิเชียรมองว่านิธิฟู้ดส์มีชื่อเ สียงว่าจ่าย ค่าแรงดีและตรงเวลา และนี่คือเหตุผลหนึ่งที่ทำให้คนภายนอกอยากมาร่วมงานด้วย “สวัสดิการดี จ่ายค่าแรงตรงเวลา ผมตรงหมด ทำงานมาเราไม่เคยติดหนี้ซัพพลายเออร์ หรือพนักงาน อะไร ทุกอย่างเราเป๊ะหมด ผิดพลาดปุ๊บโทรหาฝ่ายบุคคลได้เลย ผมจะบอกพนักงานตลอด” วิเชียรกล่าว สวัสดิการดูแลชีวิตทั้งในและนอกโรงงาน ในด้านสวัสดิการที่นอกเหนือจากค่าตอบแทนด้านตัวเงิน บริษัทตั้งใจดูแลพนักงานตั้งแต่การกินอยู่ การเงิน ประกันอุบัติเหตุไปจนถึงลูกๆ นิธิฟู้ดส์มีอาหารกลางวันให้พนักงานทุกคนรับประทานในราคาย่อมเยา คือ พนักงานออกที่ 14 บาท และบริษัทออกให้ 20 บาทต่อมื้อ เหตุผลที่ไม่ให้เป็นสวัสดิการฟรีเพราะอยากให้แม่ครัวมีงบพอจะแสดงฝีมือ เพื่อให้ได้อาหารที่มีคุณภาพและรสชาติอร่อย พนักงานของบริษัทมีประกันอุบัติเหตุกลุ่มแนวคิดนี้มาจากการที่สมิตมองว่าประกันสังคมคุ้มครองเรื่อง การเจ็บป่วยในระดับหนึ่ง แต่ไม่คุ้มครองถ้าเป็นการบาดเจ็บจากอุบัติเหตุโดยเฉพาะนอกเวลางาน เช่น จากการ ขับขี่มอเตอร์ไซค์ บริษัทจึงทำอุบัติเหตุกลุ่มให้เพื่อจะได้ดูแลพนักงานครบ 24 ชั่วโมงรวมถึงในวันหยุด “จากที่ผมเคยผ่านการทำงานหลายที่ สวัสดิการที่นี่จะโดดเด่นที่สุดนะ อย่างประกันอุบัติเหตุบางที่ก็ ทำ บางที่ก็ไม่ทำ แต่คุณสมิตทำเพื่ออนาคตของพนักงาน อย่างกรณีล่าสุดพนักงานประสบอุบัติเหตุถูกรถชน เสียชีวิต อย่างน้อยก็เป็นเงินจากประกันก็เป็นเงินสำรองที่เอาไว้ให้ครอบครัวเขา” อนุพงศ์ วงค์นันตา ผู้ช่วย ผู้จัดการฝ่ายผลิต อายุงาน 3 ปีกล่าว การวางแผนทางการเงินผ่านการออมก็เป็นอีกสวัสดิการหนึ่ง บริษัทมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเพื่อเป็น เงินออมอีกก้อนในวันเกษียณซึ่งมีอัตราสมทบตั้งแต่ 3-7% ตามอายุการทำงาน “สวัสดิการดี ทุกวันนี้ก็ทำงาน แบบพอกินและโรงงานก็กันเงินเราส่วนหนึ่งเก็บไว้ ที่มีอยู่นี่ก็ขึ้นหลักแสนนะครับ หมายถึงว่าถ้าออกจากงาน” ศิริพงษ์ สมบัติ พนักงานฝ่ายผลิตแผนกห้องปั่น อายุงาน 16 ปี กล่าวถึงประโยชน์ของกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ

221

นอกจากนี้ในปี 2560 บริษัทยังลองทำแคมเปญ “การออมเพื่ ออนาคต” เพิ่มเติมเพื่อส่งเสริมการออม ตามอัธยาศัยในอัตราไม่เกิน 15% ของเงินเดือน เป็นการออมระยะสั้นที่ 6 เดือนโดยที่บริษัทมีดอกเบี้ยให้ที่ 1.5% แม้จะไม่ใช่ภาคบังคับแต่พนักงานประมาณ 80% ก็ตอบรับเข้าร่วมโครงการนี้ ส่วนช่วงใกล้เปิดเทอมซึ่งพนักงานที่มีบุตรต้องการใช้เงินเป็นพิเศษ นิธิฟู้ดส์ก็มีเงินกู้เพื่อการศึกษาบุตร ปีละ 2 ครั้ง บริษัทไม่ได้มี “เพดาน” ในการกู้ และไม่คิดดอกเบี้ย แต่จะพิจารณาจากข้อมูล ที่ให้มา คือ ระดับชั้นเรียนและสถานศึกษาที่เข้าเรียนส่วนใหญ่พนักงานจะขอกู้ไม่มาก และทยอยผ่อนคืนเป็นรายสัปดาห์ นาน 8 สัปดาห์ หากบุตรหลานของพนักงานมีผลการเรียนดี บริษัทก็มีทุนการศึกษาเรียนดีช่วยสนับสนุนให้อีกทางหนึ่ง ทุกเทอม “ชอบสวัสดิการเงินกู้การศึกษาค่ะ เราต้องจ่ายค่าเทอมลูก เขาให้ยืมและเราผ่อนจ่ายโดยไม่มีดอกเบี้ย เขาดูแลลูกเรา ส่วนการมอบทุนการศึกษาเราก็นำใบเกรดของลูกแต่ละเทอมมาแสดง ถ้าได้ (เกรด) 3.2 จะได้ 1,000 บาท 2.9 ได้ 500 บาท อันนี้ระดับประถม ถ้ามัธยมเงินก็จะเยอะไปอีก” อมรรัตน์ ทาวงศ์ อายุงาน 6 ปี พนักงานฝ่ายผลิตแผนกแพ็กกิ้งกล่าว ในกรณีที่พนักงานต้องใช้เงินที่ไม่ใช่เพื่อการศึกษาของบุตร พนักงานสามารถกู้ “เงินกู้ฉุกเฉิน” ได้ใน จำนวนไม่เกิน 1,000 บาท บริษัทคิดดอกเบี้ยที่ 1% ในส่วนของพนักงานฝ่ายจัดการทุกคนจะมี “งบส่งเสริมสุขภาพ” รายปีเพื่อไปทำกิจกรรมหรือซื้อของ ที่ช่วยให้สุขภาพดีขึ้น เช่น ซื้อรองเท้าวิ่ง ทำฟันปลอม ตัดแว่น เป็นต้น และงบประมาณอีกส่วนหนึ่งสำหรับ การซื้อหนังสืออะไรก็ได้เพื่อเพิ่มพูนความรู้ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานฝ่ายผลิตหรือฝ่ายจัดการหากมีอายุงานครบ 5, 10, 15 และ 20 ปีก็จะมีเงิน ค่าตอบแทนและโล่รางวัลให้เพื่อเป็นการขอบคุณ รวมถึงปักจำนวนปีทำงานที่ครบไว้บนแขนเสื้อของยูนิฟอร์ม เพื่อให้เกียรติและยกย่องพนักงานที่อยู่กับบริษัทมานาน กิจกรรมสร้างความสนุกในองค์กร หลักการอีกเรื่องที่สมิตนำมาใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ “Happy and Fun” ผ่านการทำ กิจกรรมต่างๆ ที่เน้นสร้างความสุขและสนุกร่วมกันนอกเหนือเวลางาน

222

ทุกสิ้นปีบริษัทจะมีงานเลี้ยง มีการจับฉลากแจกของรางวัลมากมาย ซึ่งเงินที่นำไปซื้อของขวัญของ รางวัลส่วนหนึ่ง เช่น ตู้อบไมโครเวฟ โทรทัศน์ และรถจักรยาน ก็มาจากรายได้การขายขยะรีไซเคิลที่ทุกคน ช่วยกันแยกขยะมาตลอดปี รวมทั้งออกไปเที่ยวนอกสถานที่ เช่น เช่ารถสองแถวไปเที่ยวกันภายในเชียงใหม่ หรือลำปาง ตามผลการสำรวจความคิดเห็นจากพนักงานว่าอยากไปที่ไหน ในช่วงเข้าพรรษา พนักงานก็จะร่วมประเพณีแห่เทียนหรือถวายผ้าป่า พนักงานที่อาศัยอยู่ในชุมชน โดยรอบก็มักจะเสนอวัดในชุมชนของตนเข้ ามา นอกจากนี้บริษัทยังมีการจัดแข่งขันกีฬาสีและ Big Cleaning Day ที่ทุกคนช่วยกันทำความสะอาด บ่อยครั้งที่นิธิฟู้ดส์มีการจัดกิจกรรมสัปดาห์ต่างๆ เช่น สัปดาห์ความปลอดภัย สัปดาห์อาหารปลอดภัย และให้พนักงานมีส่วนร่วม เช่น ประกวดคำขวัญหรือวาดภาพและจัดบอร์ดนิทรรศการ เมื ่ อ ปี ท ี ่ ผ ่ า นมา (2561) ซึ ่ ง บริ ษ ั ท ครบรอบ 20 ปี ก็ ม ี ก ารเลี ้ ย งฉลองเป็ น พิ เ ศษกว่ า ทุ ก ปี คื อ การจัดเลี้ยงที่ภัตตาคารอาหารจีนหรู มีธีมงาน มีบูธถ่ายภาพและกิจกรรมมากมาย นอกจากพนักงานทุกคนจะ ได้รับเชิญแล้ว ยังให้พาสมาชิกในครอบครัวไปด้วยได้ 1 คน “เรื่องของอาหารจีนมันมีความพิเศษ ดูแค่ชื่อร้านพนักงานก็รู้ว่าราคาสูงแล้ว แต่งตัวยังไง ไปยังไง ไม่ รู้จัก เพราะฉะนั้นคุณสมิตก็ให้โอกาสพนักงานไปหาประสบการณ์ในสิ่งที่เขาอาจจะไม่มีโอกาสได้ไป ก็เป็นสิ่งที่ ดีได้รับการตอบรับ มามากมาย ส่วนใหญ่ก็จะบ่นเรื่องอาหารไม่ถูกปาก มันไม่แซ่บ คนเมือง (เหนือ) กับคนจีน วัฒนธรรมการกินไม่เหมือนกันก็เป็นเรื่องเฮฮาไป แต่เขาก็แฮปปี้ที่ได้ไปเปิดหูเปิดตา” อนุพงศ์ ผู้ช่วยผู้จัดการ ฝ่ายผลิต อายุงาน 3 ปี เล่าถึงเสียงสะท้อนของพนักงาน ในส่วนของฝ่ายจัดการบริษัทมีงบประมาณรายเดือนเพื่อการสันทนาการ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานรู้จัก ตัวตนของกันและกันมากขึ้นและให้ผ่อนคลายจากการทำงาน ซึ่งแต่ละฝ่ายจะสลับกันเป็นเจ้าภาพ อย่างไรก็ตาม “ความสนุก” ของคนนิธิฟู้ดส์จะมีกฎร่วมกันคือ ไม่มีการดื่มแอลกอฮอล์เพื่ อป้องกัน อุบัติเหตุและปัญหาอื่นๆ ที่อาจตามมา ซึ่งทั้งสมิตและวิเชียร ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทก็ไม่มีใครดื่มเหล้าและ ถือเป็นตัวอย่างที่พนักงานรับรู้อยู่แล้ว

223

หลากหลายช่องทางการสื่อสารภายในองค์กร ถึงจะเป็นองค์กรที่มีพนักงานทั้งรายวันและพนักงานประจำอยู่ร่วมกันมากกว่าหนึ่งร้อยคน แต่นิธิฟู้ดส์ ก็ให้ความสำคัญกับการสื่อสารกันเองภายในแผนกและหน่วยย่อย รวมทั้งการสื่อสารจากบนลงล่างและล่างขึ้น บน เมื่อเข้ามาร่วมงานกับบริษัท พนักงานจะศึกษารายละเอียดต่างๆ ได้จากคู่มือพนักงานยาว 30 กว่า หน้าที่ระบุถึงระเบียบข้อบังคับทั่ว ไป ระเบียบการปฏิบัติการภายในโรงงาน ค่าจ้างค่าตอบแทนและสวัสดิการ พนักงาน รวมถึงมารยาทในการอยู่ร่วมกัน เช่น การใช้โรงอาหารและล็อกเกอร์ ข้อห้ามและบทลงโทษ และ จริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ คู่มือนี้ยังระบุเรื่องข้อปฏิบัติด้านการอนุรักษ์พลังงาน การประหยัดน้ำและการ แยกขยะโดยย่อด้วย ก่อนเริ่มทำงานทุกวัน แต่ละหน่วยภายใต้ฝ่ายผลิตในโรงงานจะมี “morning talk” คือการพูดคุยกัน ตอนเช้าอย่างน้อย 15 นาที จุดประสงค์หลักก็เพื่อให้ทีมทำความเข้าใจตรงกันในเรื่องเนื้องานและเพื่อสร้าง ประสิทธิภาพในการทำงาน โดยหัวหน้างานและพนักงานจะได้พูด คุยเรื่องงานจากเมื่อวานนี้ แผนงานและ เป้าหมายที่จะทำในวันนี้ การแบ่งงาน รวมไปถึงประกาศที่สำคัญและทบทวนความรู้อย่างมาตรการด้านความ ปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม เป็นต้น วิเชียร ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเป็นผู้ริเริ่ม morning talk มองว่าการสื่อสารทางวาจาทำความเข้าใจได้ ดีกว่าการสื่อสารด้วยลายลักษณ์อักษรที่มีอยู่แล้ว เช่น ประกาศที่เป็นทางการ การคุยกันภายในหน่วยตอนเช้า มักจะเป็นการสื่อสารระหว่างหัวหน้าหน่วยและลูกน้อง และยังเป็นอีกช่องทางที่หัวหน้างานจะถ่ายทอดสาร จากสมิตลงไปถึงในระดับปฏิบัติการอีกที “ส่วนใหญ่คุณสมิตจะฝากเราไปพูดเพราะว่าถ้าเป็นผู้บริหารไปพูดเรื่องงานโดยตรงพนักงานเขาอาจจะ กลัว กังวล ผลลัพธ์หรือประสิทธิภาพที่อยากได้มันก็จะผิดเพี้ยนไป จึงใช้กลยุทธ์พูดผ่านเราก่อนแล้วเราไป เผยแพร่ต่อ เพราะมีความคุ้นชิน มีความสนิทสนมกันมากกว่า พนักงานก็จะสบายๆ ไม่เกร็ง แต่ก็มีบ้างที่เวลา (สมิต) เดินเข้าไปในไลน์ พาลูกค้าเข้าไป หากเจอสิ่งที่ผิดไปจากวิธีปฏิบัติก็จะมีการพูด แต่ไม่ได้พูดโดยตรงนะ ก็ มาสื่อสารผ่านเรานี่แหละ” อนุพงศ์ ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายผลิต อายุงาน 3 ปี กล่าว ในขณะเดีย วกัน หากพนักงานระดับล่างต้องการสื่อสารกับซีอีโอก็บอกผ่านหัวหน้าหน่ว ยขึ้นไป ตามลำดับได้ แต่ก็มี “ทางด่วน” คือการเขียนร้องเรียนหรือเสนอแนวคิดที่อยากให้ปรับปรุงการทำงานแล้ว นำมาหย่อนใส่ “ตู้แดง” ภายในโรงอาหาร ซึ่งสมิตเป็นคนเดียวที่มีกุญแจเปิดตู้นี้หากเป็ นการเสนอแนวคิด 224

ใหม่ๆ เช่น วิธีปรับปรุงเครื่องมือในโรงงานให้ดีขึ้นถ้าลงชื่อมาในโน้ต พนักงานก็จะได้รับรางวัล เช่น ข้าวสาร น้ำมันพืชแต่หากข้อเสนอที่ให้มาเป็นประโยชน์กับโรงงานก็จะได้รับรางวัลชิ้นใหญ่ขึ้น นอกจากนี้พนักงานที่ต้องการสวัสดิการเพิ่ม เช่น อยากให้ บริษัทติดพัดลมเพิ่ม อยากได้เงินกู้หรือ อาหารเพิ่มก็สามารถแจ้งผ่านคณะกรรมการสวัสดิการได้ โดยคณะกรรมการชุดนี้มีที่มาจากการที่นิธิฟู้ดส์นำ ระบบมาตรฐานต่างๆ มาใช้ เช่น ISO 14001 ทำให้บริษัทต้องมีการจัดตั้งคณะกรรมการสวัสดิการขึ้นภายใน องค์กร ส่วนสมาชิกซึ่งเป็นพนักงานจะมาจากการแต่งตั้งและเลือกตั้งอย่างละครึ่ง รวม 6 คน อยู่ในวาระ 2 ปี และมีการประชุมกันทุกเดือน ส่วนงานของฝ่ายจัดการจะสื่อสารกันด้วยอีเมล หรือการส่งไลน์ระหว่างเจ้านายและลูกทีม และในฝ่าย ย่อยจะมีการประชุมกันภายในเป็นประจำ พนักงานฝ่ายจัดการทั้งหมดรวมทั้ง สมิตมี morning talk เช่นกันแต่จะเป็นทุกวันพุธ เวลา 10.0011.00 น. โดยจัดขึ้นเพื่อส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งไม่จำเป็นต้องจำกัดแค่เรื่องงาน แต่เป็นเรื่องส่วนตัว ครอบครัวหรืออะไรก็ได้ที่อยากเล่า สมิตต้องการให้นิธิฟู้ดส์เป็นองค์กรที่เน้นการเรียนรู้ เขาหวังว่าการคุยกันทุก วันพุธจะช่วย “สลาย” ความเป็นแผนกย่อยและทำให้พนักงานได้ฝึกการสื่อสารได้เรียนรู้เรื่องใหม่ร่วมกันถึง 52 ชั่วโมงในหนึ่งปี รวมทั้งตัวเขาด้วย “morning talk นี่จะให้พูดเรียงตัวเลยนะคะ คือทุกคนได้รับโอกาสในการพูด ถ้าไม่พูดคุณสมิตก็จะ บอกว่านี่เป็นเวทีที่ทุกคนควรแสดงความคิดเห็นนะ มีงานด้วยส่วนตัวด้วย สมมุติได้ไปเที่ยวก็พูด ขอให้มีเรื่อง พูด ให้เพื่อนได้รู้จักคุณ คุณรู้จักเขาแล้วไงก็ให้เขาได้รู้จักคุณบ้าง ทุกคนก็จะเตรียมหัวข้อของตัวเองมา ตอน แรกคนก็กลัวว่าถึงคิวตัวเองแล้วไม่อยากจะพูดไม่กล้าพูด แต่ตอนนี้ทุกคนชิน เป็นนักพูดไปแล้ว” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล อายุงาน 16 ปี เล่าถึงการเปลี่ยนแปลงของพนักงานฝ่ายจัดการจากการทำ morning talk สม่ำเสมอ เน้น training ทั้งภายในภายนอกและทุนเรียน MBA ฟรี เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา นิธิฟู้ดส์จะมีการปฐมนิเทศอย่างเป็นทางการและเริ่มสอนงานด้วยการใช้ ระบบบัดดี้ โดยมอบหมายให้หัวหน้า/รองหัวหน้าหน่วยหรือพนักงานรุ่นพี่ที่อยู่ในหน่วยเดียวกันช่วยสอนงานให้ พนักงานใหม่ ถ้าเป็นพนักงานฝ่ายผลิตในโรงงานจะสังเกตได้จากหมวกที่พนักงานสวม หมวกสีขาวคือพนักงาน ที่อยู่มานานแล้ว หมวกสีเหลืองคือพนักงานที่เพิ่งเข้ามา

225

“สิ่งที่ชอบที่นิธิฟู้ดส์คือ เขาจะมีระบบบัดดี้ ทั้งฝ่ายจัดการและก็ฝ่ายปฏิบัติการ คือตอนเราเข้างานมา ปุ๊บ เขาก็จับบัดดี้ให้เรา ก็จะบอกว่าคนนี้คู่กับคนนี้ ถ้าไม่รู้จะทำอะไรก็ถามเขา ถ้าจะไปไหนก็ไปด้วยกันนะ ซึ่ง พนักงานก็จะรู้สึกไม่โดดเดี่ยว เหมือนเรามีเพื่อนคุย เราก็ปรึกษากันกับบัดดี้ได้” อรทัย ณ เชียงใหม่ หัวหน้า คลังสินค้า อายุงาน 9 เดือน เล่าถึงตอนที่เธอเริ่มงาน แต่ละปีฝ่ายบุคคลจะทำแผนการอบรมพนักงานประจำปี ซึ่งมีที่มาจากการสำรวจความต้องการของ ผู้จัดการแต่ละฝ่าย โดยหัวข้อหลักที่มีการอบรมทุกปีก็อย่างเช่น งานคุณภาพ มาตรฐานความปลอดภัยอาหาร ความปลอดภัยในการทำงานกฎหมายที่เกี่ยวข้อง และหัวข้อใหม่ๆ ที่จำเป็น การอบรมจะจัดให้ทั้งพนักงานฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดการ มีทั้งที่ส่งพนักงานออกไปเรียนข้ างนอกองค์กร เช่น ในเชียงใหม่หรือกรุงเทพฯ หรือบริษัทอาจเชิญวิทยากรเข้าไปสอนและมีการจัดอบรมโดยพนักงานกันเอง เช่น จป. วิชาชีพจะคอยสอนและทบทวนความรู้พนักงานเรื่องความปลอดภัย ในขณะที่สมิตก็มักสอนเทคนิค ต่างๆ แก่พนักงานฝ่ายจัดการด้วยตัวเอง “จะมีเทรนนิ่งจากภายนอกที่เกี่ยวกับงานโดยตรง เป็นโปรเจกต์ใหม่ ๆ ที่เรามีการวางแผนว่าเราจะทำ ในอนาคต อย่างเช่นล่าสุดที่ไปมาก็จะเป็นเรื่องการทำสินค้าฆ่าเชื้อบรรจุในขวดแก้วซึ่งเป็นไลน์ใหม่ นิธิฟู้ดส์ไม่ เคยทำมาก่อน ยังไม่รวมการเทรนนิ่งภายในที่คุณสมิตจะทำตลอดเวลา แค่แกอ่านอะไรใหม่ๆ ปุ๊บแกก็จะเดิน เข้าห้องมาเลย นี่ผมอ่านหนังสือเล่มนี้มานะ ผมฟังวิดีโอนี้มานะ ถ้ามันเกี่ยวกับเรา เขาจะเล่าให้ฟังทันที อุ้มก็ ถือว่าพวกนี้เป็นการเทรนนิ่งภายในอยู่ตลอดเวลา ทำให้เรารู้สึกตื่นตัว” ฐิติมา หัวหน้าแผนก R&D อายุงาน 1 ปีครึ่ง กล่าว ฝ่ายจัดการจะมีเป้าหมายชั่วโมงการอบรมพนักงานที่ 18 ชั่วโมงต่อปีต่อคนและหากพนักงานคนใดมี แวว บริษัทก็มีทุนให้ศึกษาต่อด้านการบริหารธุรกิจฟรีโดยไม่มีเงื่อนไขผูกพันเพื่อเปิดโอกาสในการเรียนรู้ สร้าง มุมมองในการทำงานที่แตกต่างและหาเครือข่ายใหม่ๆ ควบคู่กันไป เดิมบริษัทเน้นให้ทุนหลักสูตรปริญญาโทบริหารธุรกิจสำหรับผู้บริหารหรือ XMBA หลักสูตร 2 ปีที่มีค่า เรียนหลายแสนบาท แต่ภายหลังสมิตเปิดทางเลือกให้เรียนเป็นหลักสูตรระยะสั้นเช่น Mini MBA ระยะเวลา 3 เดือน เพื่อไม่ให้การเรียนควบคู่กับการทำงานเป็นภาระชีวิตที่หนักเกินไปของพนักงาน “คนที่ไปเรียนต่อปริญญาโทบริหารธุรกิจหลักสูตรสำหรับผู้บริหารก็จะเป็นผู้บริหาร เป็นเจ้าของ กิจการดังนั้นนอกจากได้ความรู้แล้ว เรายังได้สังคมใหม่ ซึ่งถ้าไม่ได้ทำงานที่นี่ เราก็ไม่รู้ว่าจะได้ไปอยู่สังคมแบบ นั้นหรือเปล่า อย่างของผมนี่ยังมี เรียน จป. วิชาชีพอีก สามารถออกจากนิธิฟู้ดส์ไปหากินที่ไหนก็ได้ ตอนที่เขา 226

ให้ทุน ให้เงินไปอบรมก็ไม่ได้ทำสัญญาว่าจะต้อ งทำงานอยู่ที่นิธิฟู้ดส์” วิษณุ โนวิชัย ผู้จัดการฝ่ายผลิตด้าน อุตสาหกรรม อายุงาน 14 ปี พูดถึงโอกาสที่ได้รับจากบริษัท อยู่ร่วมกันแบบพี่น้องและกิจกรรมเยี่ยมบ้าน ถึงจะมีระเบียบและกฎเกณฑ์เป็นทางการจำนวนไม่น้อยและนำระบบจากมาตรฐานต่างๆ มาใช้กับ การดูแลคนแต่วัฒนธรรมองค์กร 3C ของบริษัทก็มีบทบาทที่สำคัญโดยเฉพาะเรื่อง Care หรือการใส่ใจซึ่งกัน และกัน การอยู่กันแบบพี่น้องและการใส่ใจกันและกันก็เป็นอีกหนึ่งประเด็นที่ทำให้พนักงานชอบทำงานที่นี่ “เวลาเราไม่สบาย เขาจะถามว่าทำไมไม่มาทำงานสองวันเป็นอย่างไรบ้าง ที่อื่นไม่เคยมีเลย เวลาลูก เรานอนโรงพยาบาล เขาก็ห่วงใยถึงลูกเราด้วย เวลาลูกเราเกิดก็นำของไปเยี่ยมลูกเราที่บ้าน” อมร รัตน์ พนักงานฝ่ายผลิตแผนกแพ็กกิ้ง อายุงาน 6 ปี กล่าว “ผมเคยอยู่ที่ใหญ่ ๆ มาก่อนแทบจะไม่ได้คลุกคลีอะไรกับผู้บริหาร แต่เนื่องจากว่าที่นี่เป็นองค์กร ระดับกลาง ก็ได้คลุกคลี คุณสมิตชอบมาสื่อสารเกี่ยวกับอะไรใหม่ ๆ ให้ฟัง ถ้ามันตรงกับวิศวกรรมเขาก็เอา เทคโนโลยีมาบอก มันก็เหมือนกับพี่ สอนน้อง ระดับรองลงมาก็เป็นพี่ลงมาสอนผมอีกที ผมก็จะเป็นพี่สอนรุ่น น้องพนักงานข้างล่างต่อ โดยรวมเราอยู่แบบพี่น้องก็อบอุ่น” จิระวิช จำลองศุภลักษณ์ วิศวกรซ่อมบำรุง อายุ งาน 1 ปี นิธิฟู้ดส์มีกิจกรรมเยี่ยมบ้านพนักงานฝ่ายผลิตโดยกำหนดไว้ประมาณ 10 บ้านต่อปี รวมทั้งหากมี โอกาสพิเศษ เช่น พนักงานคลอดลูก เจ็บไข้ได้ป่วย หรือจัดงานศพ ผู้บริหารก็จะไปหาที่บ้านเช่นกัน “เขาไปดูว่าพนักงานเป็นอยู่ยังไง สะดวกสบายดีไหม มีอะไรที่พอจะช่วยได้บ้าง ถ้ามีอะไรที่พอจะช่วย ได้ก็จะช่วย อย่างช่วงนี้มันมักจะมีพายุ วันไหนพายุเข้าก็มักจะถามว่ าบ้านเป็นอย่างไรบ้าง มีอะไรเสียหายไหม ถ้ามีทางโรงงานก็จะซื้ออุปกรณ์อะไรไปให้ซ่อมแซมบ้าน” สมบัติ ปันตา อายุงาน 18 ปี พนักงานหน่วยทอด อธิบายถึงโครงการเยี่ยมบ้าน เมื่อก่อนผู้บริหารจะเลือกไปเยี่ยมบ้านพนักงานที่มีผลงานดีเพื่อนำกลับมาเล่าเป็นตัวอย่าง แต่ระยะ หลังจะเป็นการเยี่ยมบ้านพนักงานที่มีปัญหา เช่น ขาดงานบ่อย เข้างานสายประจำ หรือมีหนี้สินมากเพื่อทำ ความเข้าใจสถานการณ์ เช่น หัวหน้าพบว่าพนักงานบางคนต้องดูแลยายเพียงลำพังทำให้เข้างานสาย หรือบาง คนมีปัญหาอบายมุขทำให้ใช้จ่ายเกินตัว บางกรณีหลังจากผู้บริหารได้พูดคุยกับพ่อแม่ของพนักงานแล้ว พ่อแม่ก็ ช่วยกระตุ้นให้ลูกมีความรับผิดชอบขึ้น

227

สำรวจความพึงพอใจพนักงานสม่ำเสมอ นิธ ิฟู้ดส์มีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานทุกระดับเป็นประจำทุกปี โดยดัดแปลงมาจาก แบบสอบถาม Employee Engagement ของ Gallup และเพิ่มเติมบางข้อที่เกี่ยวกับหลัก 3C เข้าไป แบบสอบถามยาว 15 ข้อของบริษัทเป็นคำถามเชิ งจิตวิทยาที่ ให้พนักงานให้ คะแนนตามระดั บ ความเห็นด้วยจากน้อยไปหามาก (1-5 คะแนน) เช่น ณ ที่ทำงาน คุณมีโอกาสได้ทำงาน/แสดงฝีมือในสิ่งที่คุณ ทำได้ดีที่สุด? หัวหน้างานของคุณหรือคนในที่ทำงานให้ความเอาใจใส่คุณนอกเหนือจากเรื่องงาน เช่น เรื่อง ส่วนตัว/ครอบครัว? คุณมีความสุขที่ได้มาทำงานที่นิธิฟู้ดส์ ? จุดมุ่งหมาย/วิสัยทัศน์ของบริษัททำให้คุณรู้สึกว่า งานที่คุณทำมีความสำคัญ/มีคุณค่า? เป็นต้น ฉวีวรรณ ในฐานะที่เป็นหัวหน้าฝ่ายบุคคล จะทำการวิเคราะห์ผลจากแบบสอบถาม ในแต่ละปี โจทย์ ใหญ่ที่เธอประสบ คือ ทำอย่างไรให้พนักงานที่อยู่มานานยังคงมีความพึงพอใจในการทำงานกับบริษัท “แนวโน้มของนิธิฟู้ดส์คือพนักงานที่เข้ามาใหม่เขาจะมีความสุขกับองค์ กรมากประทับใจหลายๆ อย่าง แต่พออายุงานมากขึ้น เขาก็จะรู้สึกว่าสิ่งที่ได้รับทุกวันนี้มันธรรมดา เราไม่ได้มีอะไรแปลกใหม่ให้เขา คือพออายุ งานตั้งแต่ 5 ปี กราฟจะนิ่ง เราก็เข้าใจว่ามันน่าจะเกิดความเบื่อขึ้นมาเป็นธรรมดา” คะแนนความพึงพอใจของหัวหน้างานแต่ละระดับมักจะแตกต่างกัน โดยเฉพาะผู้บริหารระดับกลาง ที่ รับแรงกดดันจากทั้งผู้บริหารที่อยู่สูงกว่า และจากลูกทีม ซึ่งบริษัทก็พยายามหากิจกรรมใหม่ ๆ มาคอยกระตุ้น ไม่ให้พนักงานเบื่อ เช่น การสังสรรค์ภายในทีมของฝ่ายจัดการที่บริษัทมีงบประมาณเฉพาะให้ ผลการวิเคราะห์ความพึงพอใจของพนักงานจะเป็นข้อมู ลสำคัญที่บริษัทในไปใช้พัฒนากิจกรรมต่างๆ เพื่อกระตุ้นพนักงานนอกเหนือจากความเห็นที่ผ่านมาทางคณะกรรมการสวัสดิการและช่องทางอื่นๆ ประเมินผลงานไปตามลำดับขั้น การประเมิ น ประจำปี ข องฝ่ า ยผลิ ต จะแยกกั น ไปแต่ ล ะหน่ ว ยหรื อ แผนก แยกตามหน้ า ที ่ แ ละ รายละเอียดด้านความรับผิดชอบของงาน (job description) ซึ่งแบ่งเป็นสองส่วน คือ ส่วนพฤติกรรมและส่วน ผลงาน แต่ละแผนกจะมีจำนวนหัวข้อที่ประเมินไม่เท่ากัน พนักงานระดับปฏิบัติการจะมีหัวหน้าหน่วยเป็นผู้ประเมินผลงานให้ ก่อนจะปรับแก้ไขและส่งให้ผู้ช่วย ผู้จัดการประเมินก่อนจะมีการพูดคุยกับพนักงานและส่งคะแนนหรือ “เกรด” ไปแผนกบุคคลและผู้จัดการฝ่าย พิจารณาต่อ คะแนนที่ได้จากการประเมินจะถูกนำส่งต่อรวมกับข้อมูลของพนักงานที่มีการบันทึกมาตลอดทั้งปี 228

เช่น การขาด ลา มาสาย เพื่อให้ วิเชียร ผู้จัดการโรงงานเป็นผู้เคาะตัวเลขสุดท้ายเรื่องขึ้นค่าแรงจ่ายโบนัส รวมทั้งการเลื่อนตำแหน่ง ด้วยหลัก 3C ที่เน้นความน่าเชื่อถือและความตรงไปตรงมา หากพนักงานไม่เข้าใจผลการประเมินก็ สามารถไปคุยกับฝ่ายบุคคลได้ “เราต้องเตรียมตอบคำถามให้ได้ทุกอย่างที่เขาถาม สามารถแสดงข้อมูลเป็นตัวเลขได้ด้วยซ้ำ เพราะ เป็นเรื่องของความโปร่งใส คือเราสอนให้พนักงานแสดงความคิดเห็น กล้าคิดกล้าถาม อันนี้เขาก็ถามจริง ๆ ก็ ต้องเตรียมตอบข้อมูลให้เขา” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล อายุงาน 16 ปี อธิบาย หากเป็นพนักงานฝ่ายจัดการจะเริ่มจากการประเมินตัวเอง และถูกประเมินต่อโดยหัวหน้าแผนกหรือ ผู้จัดการ ก่อนจะสรุปด้วยการพูดคุยกับสมิตผู้ประเมินคนสุดท้าย ซึ่งจะตัดเกรด เพื่อขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส สมิตมองว่าการประเมินควรเน้นที่กระบวนการ (process) คือ ความตั้งใจและความใส่ใจในการทำงานมากกว่า ที่ผลลัพธ์สุดท้าย (result) เพราะไม่อยากติด “กับดัก KPI” คือ มุ่งแต่จะทำให้ได้ตามเป้าหรือตัวชี้วัดโดยไม่ สนใจที่มาและกระบวนการ สมิตใช้การพูดคุยในเชิงลึกเพื่อกำหนดการพัฒนาความก้าวหน้าทางอาชีพ (career development) ของพนักงานแต่ละคน แต่ในปีที่งานยุ่งสมิตก็อาจจะไม่มีเวลาพอที่จะคุยกับทุกคนและฝ่ายจัดการก็มีจำนวน พนักงานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สมิตยอมรับว่าเขายังทำเรื่องนี้ได้ไม่ดีพอแต่ก็พยายามหาวิธีอื่นมาทดแทนการรอคุยเชิง ลึกแค่ปีละครั้ง “ต้องหาวิธีใหม่กันไป เช่น 1) คือคุยกันแบบเห็นอะไรดีบอกเขา ชมเชยเขา จริงๆ ชมเชยไม่ต้องรอปี หนึ่งก็ได้ มีอะไรดี มาเราปรบมือให้ในที่ประชุม ให้ชมข้อดีมาก่อน 2) คือถ้าอยากปรับปรุงอะไรก็เรียกคุย หลังจากที่เห็นเลยในมุมของความหวังดี เพราะการทำงานคิดว่าทุกคนตั้งใจดีแล้วแหละ ที่ไม่ดีคืออาจจะไม่ เข้าใจ อาจจะไม่มีทักษะ อาจจะขาดกระบวนการที่เหมาะสมในการโค้ชเขาเสียมากกว่า” สมิตอธิบายถึงการให้ ความเห็นพนักงานที่ไม่จำเป็นต้องรอทำแค่ในช่วงประเมินงาน สำหรับแบบประเมินผลงานของพนักงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับการเข้าหรือรักษามาตรฐานต่างๆ ของนิธิฟู้ดส์จะมีส่วนที่เกี่ยวข้องกับผลงานด้านสิ่ งแวดล้อมและความปลอดภัยอยู่แล้ว ส่วนของพนักงานทั่วไป แบบประเมินในส่วนการพัฒนาตนเองจะมีคำถามเรื่องของการทำประโยชน์ให้สังคมอยู่ด้วยเพื่อดูว่าพนักงานได้ สร้างคุณค่าต่อสังคมในด้านใด อย่างไร

229

ตำแหน่งอาจไม่ขยับเร็ว แต่ค่าตอบแทนไม่ย่ำกับที่ ในเรื่องความก้าวหน้าในสายงาน (career path) เนื่องจากนิธิฟู้ดส์เป็นองค์กรที่คนยัง “อายุไม่มาก” รวมทั้งตัวผู้บริหาร และมีแผนผังองค์กรเป็นแบบหน้ากระดาน การเลื่อนตำแหน่งของพนักงานขึ้นไปในระดับสูง ขึ้นอาจดู “ตัน” โดยเฉพาะส่วนของพนักงานฝ่ายจัดการ แต่ข้อจำกัดนี้ก็ถูกชดเชยด้วยการเพิ่มขึ้นของเงินเดือน ที่สม่ำเสมอการพิจารณาขึ้นเงินเดือนและโบนัสของที่นี่เน้นผูกอยู่กับความสามารถไม่ใช่อายุงานหรือชื่ อ ตำแหน่ง “เราก็จะเล็งให้เห็นว่าความก้าวหน้ามันมี มันไม่ใช่ว่าเป็นกระดานก็จบตรงนั้น แม้ว่าตำแหน่งคุณจะ ไม่ได้ขึ้น อย่างตำแหน่ง บุคคลอยู่มา 15-16 ปี ไม่ได้ขึ้น แต่ทำไมฉวีวรรณยังอยู่ล่ะ มันก็เติบโตในส่วนของ เงินเดือนนะ โบนัสมีให้เยอะ สำรองเลี้ยงชีพก็ส่งไปเรื่อยๆ จะชี้ให้น้องๆ เห็นเป็นรูปธรรม” ฉวีวรรณ หัวหน้า ฝ่ายบุคคล อายุงาน 16 ปี กล่าว สำหรับพนักงานฝ่ายผลิต ก็มีการ “ปั้น” พนักงานให้มีโอกาสเป็นหัวหน้ามือหนึ่ง มือสองและมือสาม เป็นการส่งสัญญาณว่านี่คือคนต่อไปที่จะได้ขึ้นสู่ตำแหน่ง หากคนที่อยู่ในระดับหัวหน้างานไม่มีวี่แววว่าจะไป ไหน บริษัทก็จะเสนอความรับผิดชอบเพิ่มให้คนที่อยู่ในลำดับถัดมา เช่น เรียนเพิ่มเป็น จป. วิชาชีพ ที่จะมี ค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น ลาออกไปแล้วกลับได้ ถ้าเกษียณเข้าโครงการผู้สูงอายุต่อ นิธิฟู้ดส์ไม่เคยมีการเลย์ออฟ ในกรณีพนักงานทำงานไม่ได้หรือจะมีผลเสียหากอยู่ต่อ ก็อาจจะเรียกคุย เป็นกรณีๆ ไปและเสนอให้ออกถ้าจำเป็นจริงๆ ในอดีตนิธิฟู้ดส์เคยมีกฎว่าใครที่ลาออกไปแล้วจะไม่รับกลับ แต่ในปัจจุบันที่การแย่งแรงงานกลายเป็น ความท้าทายสำคัญ หากพนักงานลาออกไปแล้วโดยเขียนใบลาออก (ไม่หายไปเฉยๆ) มีเหตุผลที่เพียงพอในการ ออก มีหัวหน้างานและเพื่อนพนักงานที่รับรองให้กลับมาเขาจะสามารถกลับเข้ามาทำงานใหม่ได้หลังจาก ลาออกครบ 1 ปี แม้ว่าปัจจุบันพนักงานที่มีอายุเกิน 45 ปีจะยังมีสัดส่วนน้อยมาก นิธิฟู้ดส์กำหนดให้พนักงานเกษียณ เมื่ออายุ 60 ปี ซึ่งเมื่อปี 2560 มีพนักงานเกษียณอายุ 2คน แต่มีคนหนึ่งซึ่งเป็นพนักงาน รปภ. สมัครใจรับการ จ้างงานต่อตามโครงการจ้างงานผู้สูงอายุในขณะที่พนักงานอีกคนเลือกเกษียณอายุไปทำธุรกิจส่วนตัว

230

“ในโครงการจ้างผู้สูงอายุ เราจ้างพนักงานที่เกษียณมาทำงานต่อโดยให้ค่าแรงตามที่คุณเคยได้ ณ วันที่คุณเกษียณ ถ้าคุณอยากทำงานกับนิธิฟู้ดส์ อยากมีคุณค่า ไม่อยากไปเป็นภาระลูกหลาน อีกหน่อยเราก็ ต้องหางานเบาๆ ไว้รองรับผู้สูงอายุของนิธิฟู้ดส์ที่เราจะจ้างต่อไป” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล อายุงาน 16 ปี อธิบายถึงแนวคิดการจ้างงานพนักงานหลังการเกษียณ บริษัทมีอัตราการลาออก (turnover) ของพนักงานฝ่ายผลิตที่ร้อยละ 12 และพนักงานฝ่ายจัดการที่ ร้อยละ 6 ต่อปี (ปี 2561) การมีส่วนร่วมของพนักงานและความยั่งยืน หน้าที่ดูแลความยั่งยืนในกระบวนการผลิตภายในทั้งหมดของนิธิฟู้ดส์อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของ ฝ่ายผลิต ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการใช้มาตรฐานด้านความปลอดภัยอาหาร มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมและมาตรฐาน ความยั่งยืนเฉพาะจากลูกค้ารายใหญ่โดยมีฝ่ายวิศวกรรมช่วยดำเนินการด้านกลไก ขั้นตอนและเทคนิคด้าน สิ่งแวดล้อม เนื่องจากการดำเนินงานตามมาตรฐานทั้งไทยและเทศจะมีรายละเอียดปลีกย่อยที่ต้องอาศัยความรู้ เฉพาะทางและหลักวิศวกรรม เช่น การบำบัดน้ำเสีย การตรวจอากาศ ส่ ว นการพิ จ ารณานโยบาย แผนการดำเนิ น งานและการติ ด ตามเรื ่ อ งนี ้ จ ะมี ค ณะกรรมการ ความปลอดภัยชีวอนามัยและสภาพแวดล้อมในการทำงานของสถานประกอบกิจการหรือ SHE เป็นอีกหนึ่ง ฟันเฟืองในการขับเคลื่อนตามกฎหมาย คณะกรรมการ SHE ประกอบไปด้วยพนักงานและผู้บริหารรวม 7 คน ที่มาจากทั้งการเลือกตั้งและแต่งตั้ง ดังนั้นพนักงานในแผนกอื่นๆ จึงไม่จำเป็นต้องเข้าใจที่มา เป้าหมายและรายละเอียดเชิงเทคนิคของ มาตรฐานต่างๆ เพียงแต่ต้องทำตามระบบและข้อกำหนดที่บริษัทวางไว้เพื่อทำให้นิธิฟู้ดส์ไปถึงมาตรฐาน เหล่านั้น “จริงๆ เราก็ไม่บอกพนักงานว่าเราทำสิ่งนี้เพื่ออะไร ผมคิดว่าสิ่งที่เราทำบางทีพนักงานอาจจะต้องรู้เอง เข้าใจเอง ว่าเราทำไปเพื่ออะไร อย่างตอนทำ OHSAS18001 เราบอกเลยว่าเราทำเพื่อพนักงานเอง เพราะว่า เราต้องการความร่วมมือจากพนักงาน ถ้าเกิดว่าพนักงานไม่ให้ความร่วมมือนี่ ระบบมันจะเดินต่อไปลำบาก” วิษณุ ผู้จัดการฝ่ายผลิตด้านอุตสาหกรรม หนึ่งในคณะกรรมการ SHE และผู้ดูแลเรื่องมาตรฐาน อายุงาน 14 ปี กล่าว ส่วนการเริ่มขยายขอบเขตความยั่ งยืนไปยังเกษตรกรผู้ปลูกวัตถุดิบ และแผนงานในอนาคตที่บริษัท ต้องการยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรไทยก็ยังไม่ใช่งานที่พนักงานทั้งบริษัทต้องรับรู้เช่นกัน 231

“ผมอาจจะไม่ได้สื่อสารเรื่องพวกนี้ออกไปมาก คือผมถือว่าไม่ได้เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับเขา แต่เราบอกเขา นะ ผมก็จะเอากระเทียมมาบอกเขาว่า กระเทียมนี้มาจากปายนะ กระเทียมนี้มาจากแม่วาง แล้วทำไมเราต้อง แกะเอง เราแกะเองเพราะว่าลูกค้าอยากเห็นเราแกะได้มาตรฐาน โรงแกะของเราเป็น GMP เราดูแล พนักงาน ก็จะรับรู้แค่นี้” วิเชียรเล่าถึงโครงการที่ทำร่วมกับเกษตรกรซึ่งพนักงานก็อาจจะรับรู้ ได้ตอนที่มีเกษตรกรมาเยี่ยม โรงงานเพื่อให้เกษตรกรได้เห็นสถานที่จริงและเห็นการทำงานของนิธิฟู้ดส์เพื่อสร้างความมั่นใจในการทำงาน ร่วมกัน “เราก็จะบอกว่าวันนี้พี่จะพาเกษตรกรเข้ามานะ เขาเพิ่งจะมาที่นี่ เขาก็จะมากินข้าวเหมือนกับเรา เรา ก็ดูแล เขาเหมือนกับเขาเป็นพนักงานของเรา” แต่สิ่งที่พนักงานทุกคนของนิธิฟู้ดส์มีส่วนร่วมเพื่อทำให้บริษัทเดินไปได้ตาม “ระบบ” ของความยั่งยืน ได้ถูกกำหนดเป็นกฎสอดแทรกอยู่ในการทำงานประจำวันโดยเฉพาะของพนักงานปฏิบัติการในโรงงานไม่ว่าจะ เป็น การประหยัดน้ำ ประหยัดไฟ การแยกขยะ รวมไปถึงการรักษาความสะอาดซึ่งเป็นหัว ใจของความ รับผิดชอบในธุรกิจการผลิตอาหารซึ่งพนักงานหลายคนก็ทำจนเป็นนิสัยติดตัวกลับไปที่บ้าน “ได้เอาเรื่องแยกขยะไปใช้ต่อที่บ้านอย่างลูกเรายังเด็กไม่รู้เรื่องเราก็สอน” อมรรัตน์ พนักงานฝ่ายผลิต แผนกแพ็กกิ้ง อายุงาน 6 ปี พูดถึงการนำวิธีแยกขยะไปสอนลูกต่อ “ที่บ้านแยกขยะเหมือนกัน แยกไปขาย หรืออย่างเวลาเราไปซื้อของ เราก็จะดูว่าร้านนี้มีสุขลักษณะ อย่างไร ก็คิดอยู่ว่า เอ๊ะ ถ้าเราไม่ได้ทำงานโรงงานเราจะคิดแบบนี้หรือเปล่า อย่างไปร้านอาหารก็จะดูว่าที่ ทำกับข้าวสะอาดหรือเปล่า คนทำกับข้าวแต่งตัวยังไง” ปรีชา ปัญญา พนักงานฝ่ายผลิตแผนกคัด อายุงาน 17 ปี พูดถึงการใส่ใจเรื่องสุขลักษณะอาหารซึ่งเป็นความรู้ที่ได้จากการทำงาน หากถามพนักงานเรื่องงานด้านสังคมสิ่งแวดล้อมของบริษัท พนักงานส่วนใหญ่จะคุ้นเคยกับกิจกรรมที่ แสดงความรับผิดชอบต่อชุมชนหรือซี เอสอาร์ที่บริษัททำมาอย่างต่อเนื่องมากกว่าไม่ว่าจะเป็นการบริจาค อุปกรณ์การแพทย์ให้โรงพยาบาลสันป่าตอง การให้ทุนการศึกษาแก่นักเรียนยากจนและงานบุญต่าง ๆ ที่วัด ใกล้เคียง ซึ่งพนักงานมักทราบข่าวเองจากภายในชุมชนที่ตัวเองอยู่ ถึงแม้ว่าบริษัทจะไม่ได้สื่อสารให้ฟังทุกครั้ ง ก็ตาม

232

การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน สมิตมองว่าความยั่งยืนไม่ใช่สิ่งที่ผู้บริหารคำนึงถึงเมื่อเพิ่งเริ่มต้นธุรกิจ เพราะต้องเอาทรัพยากรที่มีไป ทุ่มเทให้องค์กรอยู่ร อด เมื่อบริษัทมีกำไร เมื่อจ้างงานพนักงานได้อย่างมั่นคงก็จ ะเริ่มเกิดคำถามเ รื ่ อ ง ความหมายไม่ว่าจะเป็นความหมายขององค์กร ความหมายในการทำงานและชีวิตของผู้บริหารเอง “ถึงจุดหนึ่งเมื่อองค์กรมีกำไรดี มันจะเริ่มหาความหมายว่าองค์กรนี้เกิดมาเพื่ออะไร ผมทำงานไปเพื่อ อะไร เราบริหารไปทำไม เราจะเอาอะไรไปบ้างเมื่อตาย มันมีคำถามขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ มาถึงจุด หนึ่งว่าแล้วชีวิตต่อจากนี้ฉันทำเพื่ออะไร แต่ก่อนผมอ่านหนังสือไม่เข้าใจนะ หนังสือพวกการจัดการบอกว่าคุณ ต้องมี higher calling คุณต้องรู้ว่ามีอะไรเหนือกว่าคุณ เป็นความหมายของชีวิตคุณ” สมิตอธิบาย เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จในรูปตัวเงินแล้วระดับหนึ่งในฐานะผู้บริหารนิธิฟู้ดส์เขาก็เริ่มมีคำถาม เหล่านี้เกิดขึ้นเขาต้องการยกระดับองค์กรเพื่อดึงให้ตัวเองอยากทำงานมากขึ้น เพื่อให้องค์กรก้าวหน้าและยั่งยืน และเพื่อให้คนที่ทำงานที่นี่รู้สึกว่างานของพวกเขามีความหมาย สมิตไม่เชื่อว่าเป้าหมายด้านกำไรของกิจการเพียงอย่างเดียวจะผลักดันให้พนักงานอยากทำงานให้ บริษัทได้ แต่ถ้าบริษัทมีเป้าหมายที่มีคุณค่าเพิ่มและเป็นประโยชน์ เช่น เรื่องเกษตรสร้างสรรค์ การทำงาน ยกระดับเกษตรกรและการช่วยพัฒนาให้ธุรกิจอาหารไทยแข่งขันได้ในระดับโลกเมื่อบริษัทลงมือทำอย่างจริงจัง พนักงานจะค่อยๆ เข้าใจ มองเห็น higher calling เดียวกันและพร้อมใจในการทำให้เกิดคุณค่าที่ว่าด้วยกัน “ผมจะทำยังไงให้เขารู้สึกภูมิใจที่อยู่ตรงนี้ ถ้าเกิดเราตั้งเป้าหมายระยะยาว ระหว่างทางมีความสุขไป ด้วยกัน แล้วมันจะได้คนที่มองตรงกันเข้ามา คนที่มองว่าฉันจะเอาชีวิตที่มีมาเรียนรู้เติบโตไปกับองค์กร” สมิต อธิบายว่าคุณค่าต่างๆ ที่บริษัทสร้างเพื่อสังคมช่วยทำให้พนักงานเห็นความหมายของการทำงานและดึงดูดให้ คนที่เชื่อในสิ่งเดียวกันมาร่วมงานด้วย การทำงานที่รู้สึกว่าได้สร้างประโยชน์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างพนักงานและเกษตรกรที่เป็นซัพพลาย เออร์รายสำคัญก็เป็นสิ่งที่วิเชียร เลี่ยมนาค ผู้จัดการโรงงานที่ทำงานที่นี่มานับ 20 ปีรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและ ยังไม่ “หมดไฟ” แม้จะอยู่ที่นี่มาเกือบครึ่งชีวิตแล้วก็ตาม “การทำงานที่นี่ทำให้เรารู้สึกว่าเรามีคุณค่า เพราะว่าเราได้ทำประโยชน์ให้กับคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชา ประมาณร้อยคน เราทำประโยชน์ให้เขา พอเราไปทำให้เกษตรกรข้างนอก ก็ยิ่งทำให้เรารู้สึกว่าเรามีคุณค่ามาก ขึ้นไปอีก” วิเชียรกล่าว

233

สำหรับภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนของนิธิ ฟู้ดส์ สามารถจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานได้ดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) - แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) นิธิฟู้ดส์ได้รับรางวัลมากมาย เช่น ด้านธรรมาภิบาล นวัตกรรมเขียว อุตสาหกรรมเขียว เศรษฐกิจ พอเพียง เป็นต้นและได้มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัยด้านอาหารจำนวนมาก รวมถึงมี ชื่อเสียงภายในชุมชนว่าเป็นบริษัทที่มีสวัสดิการดีและดูแลพนักงานดี จุดเด่นเหล่านี้ล้วนช่ วยดึงดูดพนักงาน ที่มองหาโอกาสมากกว่าเงินเดือนที่สูงลิ่วในนิคมอุตสาหกรรมหรือเมืองใหญ่ให้เข้ามาร่วมงานด้วย - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) บริษัทไม่ได้มองหาพนักงานที่มีความสนใจเรื่องอาหารปลอดภัยสิ่งแวดล้อมหรือความยั่งยืนในห่วงโซ่ อุปทานอาหารโดยเฉพาะ ยกเว้นในตำแหน่งที่ต้องเข้ามารับผิดชอบงานด้านกฎหมาย มาตรฐานและเทคนิค ที่เกี่ยวข้องด้านสิ่งแวดล้อมหรือความปลอดภัย เช่น ฝ่ายวิศวกรรมที่ต้องมีความรู้เชิ งเทคนิคในเรื่องที่ เกี่ยวข้อง บริษัทพยายามเลือกคนในท้องถิ่น เข้าทำงาน โดยเฉพาะคนที่อยากกลับบ้านเกิดมาใช้เวลากับ ครอบครัวหรือดูแลพ่อแม่เพราะเป็นคุณค่าที่บริษัทให้ความสำคัญ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การเข้าเป็นผู้ร่วมทำงาน (onboarding) เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามานิธิฟู้ดส์จะมีการปฐมนิเทศและมีคู่มือพนักงานให้ การปฐมนิเทศจะพูดถึง วิสัยทัศน์และค่านิยม 3C ของบริษัทที่ครอบคลุมไปถึงการดูแลชุมชนและรักษาสิ่งแวดล้อม ในคู่มือพนักงาน ก็จะมีกฎและมารยาทในการอยู่ร่วมกันในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับเรื่องสิ่ง แวดล้อมโดยย่อ เช่น การอนุรักษ์ พลังงาน การประหยัดน้ำ การแยกขยะ เป็นต้น - การฝึกอบรม (training) นิธิฟู้ดส์ต้องการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงาน ทั้งการจัด ฝึกอบรมเองภายในและการส่งพนักงานไปอบรมข้างนอกเพื่อเพิ่มพูนความรู้ทักษะที่เกี่ ยวข้องกับตำแหน่ง งานที่ทำ โดยเฉพาะส่วนงานที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานความปลอดภัยในการทำงาน ความปลอดภัยด้าน 234

อาหารและด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การส่งพนักงานไปอบรม จป. วิชาชีพโดยไม่มีข้อผูกมัด รวมทั้งการให้ทุนแก่ พนักงานฝ่ายจัดการในการเรียนปริญญาโทและหลักสูตรที่จะพัฒนาตนเองโดยไม่มีข้อผูกมัดเช่นกัน ในส่วนการพัฒนาเกษตรยั่งยืนร่วมกับเกษตรกรผู้ปลูกกระเทียมที่ต้องทำตามวิถีปฏิบัติของลูกค้าราย ใหญ่ นิธิฟู้ดส์มีการแบ่งปันความรู้ให้เกษตรกร เช่น ข้อมูลจากการวิเคราะห์คุณภาพน้ำและดิน การสอนการ ใช้สารเคมีเกษตรอย่างปลอดภัย และการเพิ่มประสิทธิภาพการเพาะปลูก เพื่อให้เกษตรกรมีรายได้เพิ่ม มี คุณภาพชีวิตและสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้น - การสนับสนุนพนักงาน (employee Support) นิธิฟู้ดส์ตั้งใจที่จะใช้สวัสดิการในการดูแลพนักงานทั้งในและนอกเวลางาน และคำนึงไปถึงครอบครัว ของพนักงานด้วย บริษัทจึงมีประกันอุบัติเหตุ เงินกู้ไร้ดอกเบี้ยเพื่อการศึกษาลูก ทุนการศึกษาสำหรับลูก พนักงานที่เรียนดี กองทุนสำรองเลี้ยงชีพเพื่อให้พนักงานมีเงินก้อนใหญ่ในวันเกษียณ รวมถึงงบดูแลสุขภาพ สำหรับพนักงานฝ่ายจัดการ บริษัทยังใช้หลักการ work-life harmony พนักงานของนิธิฟู้ดส์จึงทำงานเพียง 5 วันต่อสัปดาห์ต่าง จากโรงงานอื่นๆ ที่มักทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ และมีข้อกำหนดให้ทำโอทีไม่เกิน 12 ชั่วโมงต่อสัปดาห์เพื่อ ไม่ให้พนักงานทำงานหนักเกินไป รวมทั้งมีวันลาและความยืดหยุ่นหากพนักงานต้องหยุดไปใช้เวลาหรือทำ ธุระในเรื่องครอบครัว ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน (rewards and retention) - การบริหารค่าตอบแทนและแรงจูงใจ (compensation and incentive) บริษัทจ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงานไม่น้อยกว่าอัต ราตลาดแต่อาจไม่ได้แข่งขันที่ตัวเงินเดือนสูงสุด อย่างบริษัทในเขตนิคมอุตสาหกรรมหรือตามหัวเมืองใหญ่แต่เน้นการให้สวัสดิการที่พยายามคำนึงถึงการ ดูแลพนักงานทั้งในและนอกเวลางาน รวมไปถึงสวัสดิการที่ครอบคลุมไปถึงบุตรหลาน เช่น เงินกู้เพื่อ การศึกษา ทุนการศึกษา กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ รวมถึงเงินโบนัสที่ดี การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนกำลังคน (performance management and workforce planning) - การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) นิธิฟู้ดส์มีการประเมินผลงานพนักงานปีละครั้งในทุกเดือนธันวาคมโดยจะแยกกันในแต่ละฝ่าย ใน 235

ส่วนของฝ่ายผลิตที่เกี่ยวข้องกับงานด้านความยั่งยืน แบบประเมินจะมีเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายด้าน ความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมอยู่แล้ว ส่วนในตำแหน่งอื่น ๆ จะมีการถามเรื่องการทำงานเพื่อเป็นคำถาม หนึ่งของกระบวนการประเมินพนักงาน ดูรายละเอียดเพิ่มเติมของบริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัดได้ในภาคผนวก จ

236

8. ห้างหุ้นส่วนจำกัด สมุยอักษร รู้จัก สมุยอักษร เมื่อคู่ชีวิต อานนท์และชุลีพร (บุญเลี้ยง) วาทยานนท์ อดีตข้าราชการในสังกัดกรมวิชาการเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ ตัดสินใจยุติชีวิตการรับราชการเพื่อเริ่มต้นทำธุรกิจที่เกาะสมุย ซึ่งเป็นบ้านเกิด ของชุลีพร ทั้งสองจึงร่วมลงทุนกับ ธนิต คงเพชร ญาติของชุลีพร ก่อตั้ง ห้างหุ้นส่วนจำกัด สมุยอักษร ขึ้นในปี พ.ศ. 2534 เพื่อทำธุรกิจโรงพิมพ์ โดยถือว่าเป็นโรงพิมพ์แห่งแรกของเกาะสมุย “หลังจากเรียนจบพืชไร่ เราก็รับราชการทั้งคู่ ผมรับราชการตั้งแต่ ปี พ.ศ. 2520 โดยไปอยู่ที่ศูนย์วิจัย พืชจังหวัดเชียงราย ก่อนจะย้ายมาอยู่ที่ขอนแก่น ชุลีพรเป็นรุ่นหลังผม ทำงานอยู่กรมวิชาการเกษตรเหมือนกั น แต่เขาอยู่สถาบันวิจัยพืชไร่ ที่บางเขน (กรุงเทพฯ) พอแต่งงานมีลูกคนแรก ก็ตัดสินใจว่าต้องอยู่ด้วยกัน ชุลีพร จึงลาออก ส่วนผมก็มาช่วยราชการอยู่ที่สุราษฎร์ธานี พอทำงานครบ 15 ปี ก็ตัดสินใจลาออกจากราชการ เพื่อ หาธุรกิจทำ” อานนท์ วาทยานนท์ ผู้จัดการใหญ่และผู้ก่อตั้ง เล่าความเป็นมา ถึงแม้ว่าจะไม่เคยมีความรู้ในเรื่องการพิมพ์มาก่อน แต่ก็มีปัจจัย 2-3 อย่างที่ทำให้ทั้งคู่ตัดสินใจเลือก ทำธุรกิจโรงพิมพ์ เริ่มจากเห็นว่าขณะนั้นเกาะสมุยยังไม่มีโรงพิมพ์ที่พิมพ์งานบนเกาะสมุย มีเพียงโรงพิมพ์จาก แผ่นดินใหญ่คือสุราษฎร์ธานี (โรงพิมพ์อุดมลาภ) มาเปิดออฟฟิศเพื่อรับงานจากลูกค้าในเกาะ แล้วส่งไปพิมพ์ที่ สุราษฎร์ฯ ประกอบกับชุลีพรเคยไปอบรมการใช้คอมพิวเตอร์จึงสามารถออกแบบงานด้วยคอมพิวเตอร์ได้ นอกจากนี้ยังมองเห็นโอกาสทางธุรกิจอีกอย่างคือ การท่องเที่ยวในเกาะสมุยเริ่มได้รับความนิยม โรงแรมและ ธุรกิจบริการอื่นๆ มีการขยายตัว จึงน่าจะหาลูกค้าได้ไม่ยาก “เราพยายามมองหาธุรกิจที่ไม่มีคู่แข่ง เพราะคิดว่าน่าจะดีกว่าการเปิดร้านขายของ ซึ่งเดี๋ยวคนอื่นก็ เปิดได้เหมือนกัน เลยมีความรู้สึกว่าน่าจะทำโรงพิมพ์ พอดีมีรุ่นน้องที่รู้จักทำโรงพิมพ์ เขาก็ช่วยให้คำแนะนำ ต่างๆ และพาไปศึกษาดูงานที่โรงพิมพ์ต่างๆ อาทิ โรงพิมพ์ของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ รวมถึงได้ไปหาความรู้ เรื่องการพิมพ์เพิ่มเติมจากโรงเรียนดอนบอสโก” ชุลีพร วาทยานนท์ กรรมการผู้จัดการโรงพิมพ์สมุยอักษรเล่า ถึงจุดที่ทำให้ ตัดสิ น ใจทำโรงพิม พ์ เมื่ อ 27 ปีก่อน โดยการเช่าห้องแถว 1 คูห าที่ตลาดหน้า ทอน และมี เครื่องพิมพ์ขนาดตัด 11 ซึ่งเป็นเครื่องพิมพ์ขนาดเล็ก สำหรับพิมพ์บิลและใบปลิว และเครื่องถ่ายเอกสาร อย่างละ 1 เครื่องให้บริการในช่วงเริ่มต้น ช่วง 2-3 ปีแรก โรงพิมพ์สมุยอักษรดำเนินธุรกิจไปแบบล้มลุกคลุกคลาน เนื่องจากเป็นมือใหม่จึงต้อง ใช้เวลาลองผิดลองถูก และแก้ปัญหา 237

“บางทีพิมพ์บิลไม่ตรงก็ต้องทิ้ง บางช่วงไม่มีลูกค้า แต่เราก็มุ่งมั่นทำไปเรื่อยๆ และคิดว่าต้องทำให้ได้ ” ชุลีพรเล่าประสบการณ์ในช่วงเริ่มต้น เช่นเดียวกับอานนท์ ซึ่งเชื่อว่า การที่กิจการของพวกเขาอยู่รอดมาได้ เพราะความมีเลือดนักสู้ของคนที่เคยผ่านเหตุการณ์ 14 ตุลาคม 2516 ในช่วงที่เป็นนักศึกษา รวมถึงการทำงาน อย่างซื่อสัตย์และตั้งใจ ความมุ่งมั่นในการทำธุรกิจ ควบคู่ กับการให้ความสำคัญกับเรื่องคุณภาพและการบริการ ประกอบกับ การขยายตัวของธุรกิจการท่องเที่ยวและอสังหาริมทรัพย์บนเกาะสมุย ทำให้โรงพิมพ์อักษรสมุยได้รับความ ไว้วางใจจากลูกค้าและมีฐานลูกค้าประจำเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องจนห้องแถว 1 คูหาเริ่มคับแคบ ปี 2538 พวก เขาจึงตัดสินใจย้ายโรงพิมพ์จากตลาดหน้าทอนไปอยู่ที่บนที่ดินขนาด 1 ไร่เศษของ ธนิต คงเพชร ผู้เป็นหุ้นส่วน ซึ่งทำให้มีพื้นที่ในการขยับขยายธุรกิจมากขึ้น ปี 2539-2550 ถือว่าเป็นช่วงที่ธุรกิจของสมุยอักษรมีการเติบโตและขยายตัวอย่างต่อเนื่อง นอกจาก การเพิ่มจำนวนเครื่องพิมพ์ โดยเน้นการลงทุนกับเครื่องจักรนำเข้ามือสอง เพื่อลดภาระการผ่อนชำระแล้ว สมุย อักษรยังได้ขยายกิจการไปสู่ธุรกิจอื่น ๆ ที่เชื่อมโยงกับโรงพิมพ์ด้วย เพื่อให้สามารถบริการลูกค้าได้อย่างครบ วงจร และเป็นการลดความเสี่ยงของธุรกิจหลัก สำหรับธุรกิจใหม่ ๆ ที่ขยายไปก็อย่างเช่น บริการถ่ายแบบ แปลน โรเนียว ถ่ายเอกสาร พรินท์ไวนิล ตัดสติ๊กเกอร์ รวมถึงการเป็นตัวแทนจำหน่ายกระดาษและหมึก ทำให้ โรงพิมพ์สมุยอักษรเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางของธุรกิจเกือบทุกประเภท เพราะเป็นโรงพิมพ์ที่ใหญ่ที่สุด และมี ความพร้อมในการให้บริการที่สุดในเกาะสมุยถึงปัจจุบัน นอกจากการขยายธุรกิจแล้ว ในช่วงนี้สมุยอักษรยังให้ความสนใจและตระหนักถึงผลกระทบที่ธุรกิจมี ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม จึงมีการดำเนินโครงการด้านสิ่งแวดล้ อม รวมถึงมีการบริหารจัดการบุคลากรให้ไม่ เป็นภาระต่อสังคมในรูปแบบต่างๆ ดังจะได้กล่าวถึงต่อไป โดยได้ประกาศวิสัยทัศน์ขององค์กรว่า “มุ่งที่จะ ดำเนินธุรกิจเพื่อสร้างองค์กรให้เห็นองค์หนึ่งที่อยู่ร่วมกับสังคมอย่างมีคุณภาพ คุณธรรมและมีคุณค่า ” และได้ กำหนดพันธกิจขององค์กรเป็น 3 ข้อคือ 1. ยึดมั่นในการดำเนินธุรกิจอย่างมีคุณภาพและมีคุณธรรม 2. พัฒนา ตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการให้การบริการที่ดียิ่งขึ้น 3. การมีส่วนร่วมรับผิดชอบ สิ่งแวดล้อมและพัฒนาสังคม โดยไม่ลืมตัวตนที่แท้จริงของเกาะสมุย เป็นพันธกิจที่ชาวสมุยต้องสืบสานต่อเนื่อง อย่างไรก็ดี นับ จากปี 2551 เป็น ต้นมาจนถึงปัจจุบัน เศรษฐกิจโลกมีความผันผวนสูง ส่งผลให้ เศรษฐกิจของยุโรปและอเมริกาชะลอตัว ประกอบกับปัญหาทางการเมืองภายในประเทศ ซึ่งทำให้มีเหตุการณ์ รุนแรงขึ้นหลายครั้ง ส่งผลให้ภาคธุรกิจท่องเที่ยวทั้งโรงแรม ร้านอาหาร บริษัททัวร์ และสถานบันเทิงต่างๆ ใน

238

เกาะสมุย มีการชะลอตัว ธุรกิจสิ่งพิมพ์ของอักษรสมุยจึงชะลอตัวตามไปด้วย เพราะกลุ่มธุรกิจท่องเที่ยวเป็น ลูกค้าหลักถึงร้อยละ 80 ของธุรกิจสิ่งพิมพ์ในเกาะสมุย ผลกระทบต่อธุรกิจสิ่งพิมพ์อีกอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือ การเติบโตของสื่อออนไลน์ทั้งเว็บไซต์ อีเมล และ เครือข่ายสังคมออนไลน์ต่างๆ ทำให้ลูกค้าหันไปใช้สื่อเหล่านี้ในการโฆษณาประชาสัมพันธ์มากขึ้น ส่งผลให้งาน บางอย่าง อย่างเช่น โบรชัวร์ของโรงแรมหายไปจากแท่นพิมพ์เกือบทั้งหมด ส่วนงานพิมพ์ที่ยังเหลืออยู่ก็จะ เป็นเอกสารของโรงแรมที่ต้องใส่ไว้ในห้องพัก รวมถึงซองจดหมาย กระดาษโน้ต นอกจากนี้ก็ยังเป็นเอกสารการ บัญชีอย่างใบเสร็จ ซึ่งต้องเก็บไว้เป็นหลักฐาน “จริงๆ จำนวนลูกค้าไม่ได้ลด แต่ปริมาณการสั่งพิมพ์ลดลง เพราะเขาหันไปใช้สื่อออนไลน์กันมากขึ้น ” อานนท์เล่าถึงผลกระทบที่เกิดขึ้น ปัจจุบัน บนเกาะสมุยมีโรงพิมพ์ 3 โรง นอกจากสมุยอักษรซึ่งเป็นโรงพิมพ์ที่ใหญ่ที่สุด มีเครื่องจักร และเครื่องมือพร้อมสำหรับให้บริการด้านสิ่งพิมพ์อย่างครบวงจรแล้ว ก็มีโรงพิมพ์เล็กๆ อีกสองโรง อย่างไรก็ดี คู่แข่งทางธุรกิจของสมุยอักษรก็ไม่ได้จำกัดอยู่แค่โรงพิมพ์บนเกาะสมุย เพราะมีเซลล์ของโรงพิมพ์อื่น ๆ ที่อยู่ นอกเกาะมาวิ่งรับงานแล้วส่งออกไปพิมพ์ข้างนอก ซึ่งนอกจากที่สุราษฎร์ธานีแล้ว ก็มีการส่งไปพิมพ์ที่ภูเก็ต สงขลา (หาดใหญ่) นครศรีธรรมราช และกรุงเทพฯ เนื่องจากเทคโนโลยีออนไลน์ที่ก้าวหน้าในปัจจุบัน ทำให้ การส่งงาน ปรูฟงานระหว่างลูกค้ากับโรงพิมพ์ที่อยู่ต่างที่กันไม่มีอุปสรรคแต่อย่างใด เช่นเดียวกัน เทคโนโลยีออนไลน์ก็ทำให้กลุ่มลูกค้าของสมุยอักษรไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะบนเกาะสมุย เพราะการทำธุรกิจมายาวนานกว่า 20 ปี ทำให้สมุยอักษรเป็นที่รู้จักของลูกค้า และลูกค้าก็ช่วยแนะนำให้กับ เพื่อนๆ ของพวกเขาที่ทำธุรกิจอยู่เกาะใกล้เคียง อย่างเกาะพะงัน เกาะเต่า หรือแม้แต่พื้นที่ไกลๆ “คือเวลาเขาเปิดธุรกิจใหม่เขาก็จะถามเพื่อนๆ ว่ามีโรงพิมพ์ที่ไหนแนะนำบ้าง ลูกค้าบางรายของเราจึง อยู่ถึงเชียงใหม่ เพราะเขามีเพื่อนอยู่ที่เกาะสมุย เพื่อนเขาก็มาช่วยติดต่อให้ เราก็ส่งของไปให้ทางเครื่องบิน ” ชุลีพรเล่าถึงความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ซึ่งเป็นทั้งข้อเสียเปรียบและข้อได้เปรียบ อย่างไรก็ดี แม้ว่าปริมาณงานพิมพ์จะลดลง แต่สมุยอัก ษรก็ยังคงครองความเป็นผู้นำในตลาดสิ่งพิมพ์ บนเกาะสมุยอยู่ โดยคาดว่ามีส่วนแบ่งไม่ต่ำกว่า 30% ของตลาดสิ่งพิมพ์รวมในเกาะสมุย

239

การปรับตัวของกิจการเพื่ออนาคต เพื่อรับมือกับความซบเซาของตลาดสิ่งพิมพ์ สมุยอักษรมีการปรับตัวหลายๆ อย่าง อาทิ การเพิ่ม เครื่องพิมพ์ดิจิทัล เพื่อให้สามารถรับพิมพ์งานในปริมาณน้อยๆ ได้มากขึ้น ส่วนเครื่องพิมพ์แบบแท่นพิมพ์มีไว้ สำหรับพิมพ์ใบเสร็จ ซึ่งต้องมีการปรุ และใส่ running number เป็นหลัก ซึ่งยังมีตลาดอยู่ “เดี๋ยวนี้ลูกค้าสั่งทำเมนูทีละ 10-20 เล่มก็ได้ ขณะที่สมัยก่อนต้องสั่งทีเป็นร้อยเล่ม แต่ตอนหลังเป็น งาน print-on-demand (พิมพ์ตามจำนวนที่ต้องการใช้จริง) หมด” ชุลีพรเล่าถึงประโยชน์ของเครื่องพิมพ์ ดิจิทัล นอกจากนี้ยังพยายามปรับการบริการให้รวดเร็ว เพื่อให้สามารถรองรับลูกค้าบางกลุ่มได้ เช่น กลุ่ม สนามมวย ที่มีอยู่ 2-3 แห่งในเกาะสมุย ซึ่งจะมาพิมพ์โปรแกรมชกสัปดาห์ละ 2 รอบ แม้ว่าจะต้องยอมลดราคา ลงมาเพื่อรับมือกับการแข่งขันและเพื่อให้มีงานป้อนพนักงาน “เขาก็มาบอกว่าเคยสั่งงานที่กรุงเทพฯ แต่ถ้าพี่ให้ราคาเหมือนที่นู่นได้ก็จะมาสั่งกับพี่ทุกอาทิตย์ ซึ่ง บางที (กำไร) เหลืออยู่นิดเดียว แต่เราถือว่าพนักงานได้มีงาน และสร้างความแอคทีฟให้พนักงาน เพราะว่ามัก เป็นงานเร่ง เช่น ส่งไฟล์งานมาให้ตอนเย็น บ่ายวันรุ่งขึ้นต้องพิมพ์เสร็จ เราก็ต้องคุยกับเด็ก (พนักงาน) ว่า การแข่งขันมันเพิ่มขึ้นนะ ถ้าไม่ปรับตัว เดี๋ยวเราอยู่ไม่ได้ ซึ่งคนที่เดือดร้อนก็คือพวกคุณ ” ชุลีพรเล่าถึงการ ปรับตัว รวมถึงการที่สมุยอักษรสามารถให้บริการด้านการพิมพ์ได้อย่างครบวงจรก็ช่วยให้ธุรกิจยังดำเนินต่อไป ได้ เพราะแม้ว่างานสิ่งพิมพ์จะตกลง แต่งานประเภทอื่น เช่น สติ๊กเกอร์ติดรถ และงานไวนิลกลับมีลูกค้าเพิ่มขึ้น “ที่เราอยู่ได้เพราะเราทำหลายๆ อย่าง ทั้งคัตเอาท์ ป้ายไวนิล ทำสติ๊กเกอร์ ขายหมึก ขายกระดาษ ลูกค้ามาตรงนี้ก็ได้รับ บริการค่อนข้างครบ และบางอย่างที่เราทำไม่ได้ เช่น ถุง เราก็มี contact กับทาง กรุงเทพฯ เราช่วยออกแบบ คุยกับลูกค้า แล้วก็ส่งไปทำที่กรุงเทพฯ โดยเราได้ส่ วนต่างบ้าง” ชุลีพรอธิบาย เพิ่มเติม ขณะเดียวกันก็มีการปรับตัวเพื่อรองรับลูกค้าชาวต่างประเทศ ทั้งชาวตะวันตก และชาวจีน ที่เข้ามาทำ ธุรกิจในเกาะสมุยมากขึ้น ทั้งในเรื่องของภาษา การสื่อสาร และการทำความเข้าใจอุปนิสัยใจคอของลูกค้ากลุ่ม นี้ รวมถึงการหันมาประชาสัมพันธ์โรงพิมพ์ทางสื่อสังคมออนไลน์อย่างเฟซบุ๊ก (เพจ Samui Aksorn Printing) และ Line (@samuiaksorn) ซึ่งอานนท์คิดว่า การปรับตัวหลายๆ อย่างดังที่กล่าวมาน่าจะมีส ่วนช่ว ยให้

240

ยอดขายของสมุยอักษรมีการเติบโตเล็กน้อยขึ้นในปีนี้ (2561) หลังจากที่ยอดขายลดลงอย่างต่อเนื่องในช่ว ง 4-5 ปีที่ผ่านมา “ที่ปีนี้เริ่มดีก็อาจจะเพราะว่าลูกสาว (หยาดฝน วาทยานนท์) มาช่ วยด้านประชาสัมพันธ์ เขาชอบทำ กราฟิก ถ่ายรูป พอมีงานอะไรเขาก็ถ่ายรูปไปลงในเพจ คนก็เห็น และมีคนติดต่อเข้ามาทางไลน์และเฟซบุ๊ก ผม คิดว่าน่าจะมีแนวโน้มดีขึ้น แล้วก็ทำให้เรามีกำลังใจมากขึ้นด้วย” อานนท์เล่าถึงผลลัพธ์จากการเข้ามาช่วยงาน ของบุ ต รสาวคนที ่ 2 โดยมองว่ า สื ่ อ ด้ า นดิ จ ิ ท ั ล น่ า จะเป็ น ทิ ศ ทางทางธุ ร กิ จ ของสมุ ย อั ก ษรในอนาคต นอกเหนือจากการให้ความสำคัญกับเรื่องคุณภาพและการบริการ ธุรกิจอาจจะชะลอ แต่การดูแลสิ่งแวดล้อมไม่เคยหยุด สมุยอักษรเริ่มให้ความสำคัญกับเรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อมนับตั้งแต่ตอนที่ย้ายโรงพิมพ์จากหาดหน้า ทอนมายังที่ตั้งใหม่ในปี 2538 และไม่ว่าธุรกิจจะชะลอตัวจากสภาพเศรษฐกิจ วิกฤตด้านการเมือง หรือได้รับ ผลกระทบจากสื่อออนไลน์ขนาดไหน การดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อมก็ยังคงเป็นพันธกิจที่สมุยอักษรให้ความสำคัญ เพราะถือว่าเป็นหน้าที่ขององค์กรที่ยึดถือหลักบรรษัทภิบาลในการทำธุรกิจ คือไม่ได้คิดแต่เรื่องการแสวงหาผล กำไร แต่ต้องการแบ่งปันสิ่งที่ได้รับกลับคืนสู่สังคมที่องค์กรตั้งอยู่ อีกสาเหตุที่ทำให้ สมุยอักษรให้ความสำคัญกับการดูแลสิ่งแวดล้อมมาจากความตระหนักว่า สภาพ เศรษฐกิจและชีวิตความเป็นอยู่ของคนเกาะสมุยขึ้นอยู่กับธุรกิจท่องเที่ยว ดังนั้นหากดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมไม่ดี นักท่องเที่ยวก็จะไม่มาเที่ยว ซึ่งจะส่งผลกระทบกับธุรกิจของสมุยอักษรในที่สุด โดยปัจจุบั นหนึ่งในปัญหา สิ่งแวดล้อมสำคัญที่สุดของเกาะสมุยที่รอการแก้ไขก็คือปัญหาเรื่องประมาณ 2 แสนตัน (ประชาชาติธุรกิจ , 2561) ที่ยังตกค้างอยู่บนเกาะ อันเนื่องมาจากเตาเผาขยะเสียและยังหาวิธีการจัดการขยะตกค้างอย่างเป็น ธรรมคือไม่ผลักให้กลายภาระของผู้อื่นไม่ได้ การจัดการเรื่องขยะจึงเป็นหนึ่งในประเด็นการดูแลสิ่งแวดล้อม ที่สมุยอักษรทำอย่างต่อเนื่องทั้งภายในและภายนอกองค์กรดังจะกล่าวถึงต่อไป นอกเหนือจากการเป็นเจ้าของธุรกิจที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากสิ่งแวดล้อมภายในเกาะสมุยแล้ว การ มีจิตสาธารณะของ อานนท์และชุลีพร ก็เป็นแรงบันดาลใจสำคัญที่ทำให้ทั้งคู่ให้ความสำคัญกับการดูแล สิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กร “ความที่เราเคยเป็นนักวิชาการเกษตร เคยไปทำแปลงทดลอง ลงไร่ลงแปลงทดสอบอยู่กับเกษตรกร ชาวไร่ ชาวนา อยู่กับคนทุกข์คนยากมาตลอด อันนั้นก็อาจจะเป็นพื้นฐานอัน หนึ่งที่ทำให้เรารู้สึกว่าเรา serve ให้กับชาวบ้าน” ชุลีพรเล่าถึงจุดเริ่มต้นที่ทำให้ทั้งเธอและสามีใส่ใจปัญหาสิ่งแวดล้อมและสังคมรอบตัว โดยมัก 241

เข้าไปร่วมคิดร่วมแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมต่างๆ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของภาคประชาสังคมมากกว่าที่จะเข้า ไปทำในชื่อของสมุยอักษร เพราะปัจจุบัน อานนท์ มีบทบาทในภาคประชาสังคมหลากหลายตำแหน่ง ไม่ว่าจะ เป็นรองประธานมูลนิธิเกาะสีเขียว กรรมการหอการค้าจังหวัดสุราษฎร์ธานี ที่ปรึกษาสภาที่ปรึกษาภาคใต้ ที่ปรึกษาเครือข่ายชุมชนบางมะขาม สมาชิกเครือข่ายพลเมืองสมุย เป็นต้น “อย่างการจัดการขยะในระดับชุมชนที่เข้าไปทำนี่ จริง ๆ ไม่ได้เอาตัวชื่อบริษัทไปทำ แต่ไปทำในนาม ภาคประชาสังคมมากกว่า” อานนท์เล่าถึงความระมัดระวังในการเข้าไปทำงานด้านสิ่งแวดล้อม สำหรับโครงการสิ่งแวดล้อมที่สมุยอักษรทำมีรายละเอียดดังนี้ 1. การบำบัดน้ำเสีย การดูแลสิ่งแวดล้อมของสมุยอักษรเริ่มต้นด้วยการบำบัดน้ำเสีย เนื่องจากที่ตั้งของโรง พิมพ์แห่งใหม่มีคลองบางกลั้งไหลผ่าน และอยู่ใกล้ทะเลคือชายหาดบางมะขาม “ตอนที่เริ่มทำธุรกิจ เราก็คิดแค่ให้อยู่รอดก่อน ประกอบกับตอนแรกโรงพิมพ์ยังมีขนาดเล็ก เป็นเพียง ห้องแถวคูหาเดียว และก็มีระบบลำรางสาธารณะของเทศบาลรองรับน้ำเสีย แต่พอธุรกิจเริ่มตั้งตัวได้ก็เห็นว่ า ต้องรับผิดชอบ ประกอบกับย้ายมาที่นี่ เรามีทั้งคลองบางกลั้งอยู่ในพื้นที่และอยู่ใกล้ทะเล ทำอะไรมันก็ลงไปใน ทะเล นอกจากปลูกต้นไม้เพื่อสร้างพื้นที่สีเขียวและสร้างความร่มรื่นแล้ว เราก็เริ่มบำบัดน้ำเสีย” อานนท์เล่าถึง จุดเริ่มต้นของการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมของสมุยอักษร ในช่วงเริ่มต้น สมุยอักษรบำบัดน้ำเสียด้วยการทำบ่อพักน้ำ ก่อนที่จะเปลี่ยนมาใช้ระบบกรอง แต่ก็ พบว่าไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ เพราะระบบกรองมักจะเกิดการอุดตัน จึงพัฒนามาเรื่อยๆ จนกลายเป็นระบบ บำบัดน้ำเสีย แบบผสมผสานที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเลียนแบบระบบบำบัดน้ำเสียที่ในหลวงรัชกาลที่ 9 มี พระราชดำริใช้ในโครงการแหลมผักเบี้ย12 “แต่ของเราไม่ได้มีพื้นที่เยอะ จึงใช้วิธีทำให้โลหะหนักตกตะกอน แล้วแยกตะกอนออกมา ส่วนน้ำ ข้ า งบนที ่ ใ สแต่ ย ั ง ไม่ ส ะอาดก็ น ำไปผ่ า นระบบกรองด้ ว ยพื ช น้ ำ เติ ม น้ ำ หมั ก อี เ อ็ ม (EM: effective microorganism) และเติมอากาศ กรองจนใสจึงปล่อยลงสู่คลองธรรมชาติ” อานนท์อธิบายระบบการบำบัดน้ำ เสียที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมในภาคผนวก) นอกจากการบำบัดน้ำแล้ว สมุยอักษรยังพยายามหาวิธีใช้ประโยชน์จากตะกอนที่แยกออกมาจากน้ำ เสีย โดยเมื่อปี 2556 นักศึกษาคณะวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยทักษิณ ได้นำตะกอนนี้ (ซึ่งโรงพิมพ์ได้ทำ 12

โครงการศึกษาวิจัยและพัฒนาสิ่งแวดล้อมแหลมผักเบี้ย อันเนื่องมาจากพระราชดำริ จังหวัดเพชรบุรี 242

การตากแห้งและทุบเป็นชิ้นเล็ก ๆ) ไปทำวิจัยว่าสามารถนำไปใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง ผลการวิจัยพบว่า สามารถนำไปใช้เป็นส่วนผสมในการผลิตอิฐบล็อคได้ ด้วยสัดส่วนดินต่อทราย ต่อปูน ต่อตะกอน ที่สัดส่วน 3:1:1:5 โดยอิฐบล็อคที่ได้สามารถนำไปใช้ตกแต่งสวนในอาคารได้ และกำลังมีการพัฒนาเรื่ององค์ประกอบของ อิฐบล็อคให้มีความแข็งแกร่งเพิ่มขึ้น รวมถึงยังมีการนำตะกอนไปทำวิจัยเพื่อทำตัวดูดซับแก๊สชีวภาพด้วย ปัจจุบันระบบบำบัดน้ำเสียจากกระบวนการพิมพ์ของโรงพิมพ์สมุยอักษรยังกลายเป็นต้นแบบที่ บริษัท ถาวร เลเบิล แอนด์ ริบบอน จำกัด ผู้ผลิตฉลากและสติ๊กเกอร์รายใหญ่ ในจังหวัดสมุทรสาคร ได้นำไปพัฒนาต่อ ยอดระบบบำบัดน้ำเสียของบริษัท จนสามารถบำบัดน้ำเสียได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น “ตอนปี 2559 เจ้าของบริษัทถาวรฯ กับหลานและพนักงานอีก 4 คน มาดูงานระบบบำบัดน้ำเสียของ เรา แล้วก็นำเอาไปทำ เมื่อปีที่แล้ว (2560) เขาก็เชิญเราไปดู ซึ่งเขาก็ทำได้ดี และยังบอกว่าจะพยายามชวนคน ที่รู้จักมาดูระบบ เพื่อจะได้นำไปทำต่อด้วย” ชุลีพรและอานนท์เล่าถึงผลลัพธ์ที่ไม่เคยนึกถึงมาก่อน ระบบบำบัดน้ำเสีย ยังทำให้สมุยอักษรได้รับรางวัลสิ่งพิมพ์ยอดเยี่ยม “Green Print Concept” ในปี 2555 และรางวัลสิ่งพิมพ์ยอดเยี่ยม “Green Print Award” ในปี 2556 จากสมาคมการพิมพ์ไทย 2 ปีซ้อน ด้วย “ตอนนั้นกระแส Green กำลังมา สมาคมการพิมพ์ก็เลยจัดการประกวดเกี่ยวกับเรื่องนี้ เราก็ส่ง แล้ว ได้รางวัลจากบ่อบำบัดน้ำเสียจากหมึกพิมพ์ 2 ปีซ้อน ปีที่สามเขาก็เลยไม่มีการประกวดอันนี้ เพราะถ้าจัดเราก็ คงได้อีก แต่เราก็พยายามกระทุ้งทางสมาคมเรื่องนี้ เขาก็ เอาเรื่องเราไปลงในวารสารการพิมพ์ แต่ไม่มีการต่อ ยอด” อานนท์เล่าถึงความพยายามที่จะส่งต่อเรื่องสิ่งแวดล้อมออกสู่ธุรกิจสิ่งพิมพ์อื่นๆ 2. ดูแลคลองบางกลั้งตามปกติสภาพของคลองบางกลั้งจะเป็นสายน้ำไหลในช่วงฤดูฝนเท่านั้น ส่วนในช่วงที่มี ฝนน้อย ปากคลองจะถูกดินทรายปิดโดยธรรมชาติ ทำให้คุณภาพน้ำในคลองช่วงที่ไหลผ่านโรงพิมพ์สมุย อักษรเน่าเสียและมีกลิ่นเหม็น เนื่องจากคลองกลายเป็นที่รองรับน้ำเสียจากครัวเรือนที่อาศัยอยู่ตามลำ คลอง ดังนั้นนอกจากการบำบัดน้ำเสียจากกระบวนการพิมพ์ก่อนปล่อยน้ำลงคลองดังกล่าวแล้ว สมุยอักษร ยังดูแลน้ำในคลองบางกลั้งด้วยการใช้น้ำหมักอีเอ็มที่ผลิตขึ้นราดลงไปในคลองเฉลี่ยอาทิตย์ละ 40-80 ลิตร และนำน้ำหมักอีเอ็มไปแจกให้กับบ้านเรือนที่อยู่ริมคลองเพื่อช่วยกันบำบัดน้ำในคลอง รวมถึงมีการเก็บ ขยะในคลอง ทั้งช่วงที่ไหลผ่านโรงพิมพ์และชุลีพรยังพาพนักงานเดินขึ้นไปเก็บขยะในลำคลองด้านบน พร้อมกับพูดคุยขอร้องชาวบ้านที่อยู่ริมคลองไม่ให้ทิ้งขยะด้วย นอกจากนี้ยังมีการใช้เครื่องตีน้ำเพิ่ม ออกซิเจน ซึ่งทำให้น้ำในคลองมีคุณภาพดีขึ้น ปลานิลและปลาทับทิมสามารถเติบโตได้ 243

3. น้ำหมักอีเอ็มแก้ปัญหาสุขภาวะชุมชน สำหรับน้ำหมักอีเอ็มที่ใช้ในระบบบำบัดน้ำเสียและบำบัดน้ำในคลอง นั้น สมุยอักษรผลิตขึ้นใช้เองในช่วงปี 2550 โดยอานนท์ได้ทำการศึกษาหาข้อมูลจากเอกสารและสื่อต่างๆ แล้วมาทดลองทำ ปัจจุบันนอกจากจะผลิตใช้เองแล้ว สมุยอักษรยังมีการนำเอาน้ำหมักอีเอ็มที่พนักงาน ช่วยกันผลิตออกไปแจกจ่ายให้คนในเกาะสมุยได้ใช้ด้วย โดยมีการแจกทั้งที่วัด ตลาดสดหน้าทอน และที่ โรงพิมพ์ “ตอนเอาไปแจกที่ตลาดใหม่ๆ ต้องไปคุยกับคนเก็บขยะและทำความสะอาดตลาดว่าต้องเอาน้ำหมัก อีเอ็มราดด้วยนะ และให้เด็ก (พนักงาน) ที่รู้จักไปคุยกับแม่ค้าเป็นปีค่ะว่าต้องใช้ยังไง เพราะเมื่อก่อนคนจะไม่ รู้จัก แถมตอนนั้นน้ำหมักก็จะมีกลิ่นออกเหม็น ๆ คนก็ไม่กล้าใช้ แต่ตอนหลังเขาใช้จนชิน ตอนนี้ตลาดไม่เหม็น เน่า ไม่เหม็นปลาแล้วค่ะ” ชุลีพรเล่าถึงวิธีการทำให้น้ำหมักอีเอ็มได้รับการยอมรับ ซึ่งปัจจุบันสมุยอักษรนำเอา น้ำหมักอีเอ็มไปวางตามจุดแจกในตลาดสัปดาห์ละ 3 ครั้ง เพื่อให้ชาวบ้านรับกลับไปใช้ที่บ้าน ทั้งราดห้องน้ำ รดต้นไม้ ส่วนวัตถุดิบที่นำมาใช้ผลิตน้ำหมักอีเอ็มนั้น ปัจจุบันสมุยอักษรรับเปลือกผลไม้จากโรงงานผลิตน้ำ ผลไม้ในเกาะ สมุยมาเป็นวัตถุดิบ โดยเทศบาลนครเกาะสมุยช่วยอำนวยความสะดวกในการขนเปลือกผลไม้ จากโรงงานมาให้ที่โรงพิมพ์โดยตรงสัปดาห์ละ 2 ครั้ง ทำให้สมุยอักษรมีวัตถุดิบในการทำน้ำหมักอีเอ็มสำหรับ แจกจ่ายได้จำนวนมาก น้ำหมักอีเอ็มที่ได้ก็มีกลิ่นหอมใช้ได้ง่ายขึ้น ขณะเดียวกันก็เป็นการนำขยะเปียกมาใช้ ประโยชน์อีกรูปแบบหนึ่งด้วย 4. จัดการขยะหลากหลายรูปแบบทั้งที่โรงพิมพ์และที่บ้านของพนักงาน ในส่วนการจัดการขยะ เมื่อ 2 ปีที่ ผ่านมา สมุยอักษรเริ่มให้พนักงานแยกขยะที่เกิดขึ้นในโรงพิมพ์ออกเป็น 6 ประเภท คือ ขยะสกปรก ภาชนะกระดาษ ถุงพลาสติก แก้วและขวดพลาสติก กระป๋องเครื่องดื่ม กระป๋องโลหะ ผลลัพธ์ก็คือปริมาณ ขยะที่สมุยอักษรเคยส่งให้เทศบาลรับไปจัดการวันละเกิน 6 ถุงดำ ลดเหลือเพียงขยะสกปรกสัปดาห์ละ ประมาณ 6 ถุง ส่วนขยะที่สามารถรีไซเคิลได้ รวมถึงกระดาษ เพลทแท่นพิมพ์ ซึ่งทำจากอลูมิเนียม และ บรรจุภัณฑ์ต่างๆ จากกระบวนการพิมพ์ ได้นำไปขายให้คนรับซื้อของเก่า แล้วนำเงินที่ได้มาสมบทใน กองทุนซึ่งจัดตั้งขึ้นเพื่อให้พนักงานกู้ยืม ส่วนเศษกระดาษที่เหลือจากการตัดตามขนาดสิ่งพิมพ์จะนำไปใช้ ประโยชน์ เช่น ทำเป็นสมุดโน้ตเพื่อมอบให้ลูกค้าเป็นของขวัญในช่วงเทศกาล ไม่เพียงเท่านั้น ในช่วงหลังสมุยอักษรยังหันมาจัดการกับขยะเปียก หรือขยะจำพวกเศษอาหาร เพราะ มองว่าการนำขยะเหล่านี้ใส่ถุงดำแล้วให้รถเก็บขยะของเทศบาลรับไปจัดการมักก่อให้เกิดปัญหาอื่น ๆ ตามมา

244

เช่น มีน้ำขยะ (จากรถเก็บขยะ) ไหลลงพื้นถนน ทำให้เกิดอุบัติเหตุ หรือการนำขยะไปเทกองรวมกันก็ทำให้เกิด การเน่า เหม็น ก่อให้เกิดเชื้อโรค หากน้ำขยะไหลลงแหล่งน้ำก็ทำให้เกิดน้ำเน่าเสีย “และตั้งแต่เรามีกรณีโต้แย้งกับทางเทศบาลฯ ว่า เราไม่เห็นด้วยที่จะขนขยะ (ที่ตกค้างในเกาะสมุย) ออกไปข้างนอก เพราะว่าเป็นความรับผิดชอบของคนสมุยเอง จึงควรจะบริหารจัดการในสมุย การขนขยะ ออกไปจัดการข้างนอกเป็นแค่การย้ายขยะไปที่อื่น และถึงแม้จะเอาไปเผา ถ้าบริหารจัดการไม่ดีก็จะเกิดปัญหา สิ่งแวดล้อมทางอากาศ และมีปัญหาสิ่งตกค้างในดิน ยากขึ้นไปอีกหลายเท่าเลย” อานนท์เล่าถึงแรงจูงใจที่ทำ ให้เริ่มหันมาจัดการขยะเปียก โดยให้พนักงานนำเอาขยะเปียกของตัวเองที่บ้านมารวมกันที่โรงพิมพ์ แต่ เนื่องจากปริมาณยังน้อย จึงไปรับเศษอาหารจากร้านอาหารใกล้ ๆ โรงพิมพ์มาเพิ่ม แล้วนำเอาอาหารเปียก เหล่านี้มาหมักเป็นปุ๋ย โดยการเทเศษอาหารลงไปกลบด้วยขี้เลื่อย ราดด้วยน้ำหมักอีเอ็มซ้อนกันไปเรื่อยๆ แล้ว กลับกองขยะ รวมถึงมีการใช้ ‘หนอนแม่โจ้’13 มาเป็นตัวช่วยให้การย่อยขยะเป็นไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น นอกจากการทำปุ๋ยหมักแล้ว ยังมีการนำเอาเศษอาหารมาหมักเพื่อทำแก๊สชีวภาพด้วย แล้วนำแก๊ส ชีวภาพที่เกิดขึ้นมาใช้ทำอาหาร ขนม ให้พนักงาน (และแขกที่มาเยี่ยมชมโรงพิมพ์) รับประทานเป็นสวัสดิการ เสริม รวมถึงมีการต่อท่อส่งแก๊สให้ครัวเรือนที่อยู่ใกล้โรงพิมพ์ได้ใช้ประโยชน์ด้วย แต่ได้หยุดไปเมื่อเดือนมีนาคม 2561 เนื่องจากระบบส่งแก๊สได้รับความเสียหายจากเหตุการณ์น้ำท่วม 5. กระบวนการพิมพ์สีเขียวนอกจากการบำบัดน้ำเสียที่เกิดจากกระบวนการพิมพ์แล้ว สมุยอักษรยังพยายาม สร้างกระบวนการพิมพ์สีเขียวในส่วนอื่นๆ เพิ่มเติมด้วย เช่น การเปลี่ยนมาใช้หมึกพิมพ์ถั่วเหลือง หรือ soy ink ซึ่งเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเพราะใช้น้ำมันถั่วเหลืองเป็นส่วนประกอบแทนน้ำมันปิโตรเลียม รวมถึงการ เลือกใช้น้ำยาฟาวน์เท่น ที่ไม่มีแอลกอฮอล์เป็นส่วนผสม (น้ำยาสำหรับงานพิมพ์ โดยเฉพาะงานพิมพ์ภาพ) ซึ่งปลอดภัยต่อสุขภาพของพนักงาน นอกจากนี้ยังมีการนำเสนอกระดาษรีไซเคิลให้ลูกค้าเลือกใช้ในการ พิมพ์งาน

หนอนแม่โจ้เป็นตัวอ่อนของแมลงคล้ายแมลงวันที่มีชื่อสามัญว่า Black Soldier Fly กินขยะอินทรีย์ต่างๆ เป็นอาหาร โดยมีอัตราการกินเร็วกว่าไส้เดือนดินถึง 5 เท่า หนอนแม่โจ้จึงจัดการขยะอินทรีย์ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ นอกจากนี้ตัวมันเองยังเป็นอาหารเลี้ยงสัตว์คุณภาพสูง เพราะมีปริมาณโปรตีนสูงถึง 42 กรัม (เปรียบเทียบกับโปรตีนในแมลงน้ำหนัก 100 กรัม) 13

245

“พี่นนท์ (อานนท์ วาทยานนท์) เป็นคนหาข้อมูลว่าต้องทำยังไง ต้นทุนจะเพิ่มขึ้นเท่าใหร่ เพราะราคา ขายของเราก็เท่าเดิม แต่สิ่งที่ได้คือมันไม่เป็นพิษเป็นภัยกับพนักงานที่ใช้และดีต่อสิ่งแวดล้อม” ไตรศลี พูลผล ช่างพิมพ์เครื่อง MO อายุงาน 15 ปีเล่าถึงตอนที่สมุยอักษรจะเริ่มเปลี่ยนมาใช้หมึก soy ink อย่างไรก็ดี กระบวนการพิมพ์สีเขียวจะเป็นไปได้มากน้อยแค่ไหนก็คงขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้า บางครั้งลูกค้าอาจจะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นจากการเลือกใช้ผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะการใช้ กระดาษรีไซเคิล ซึ่งมีราคาสูงกว่ากระดาษทั่วไป หรืออาจจะต้องยอมรับว่าหมึก soy ink อาจจะทำให้งานไม่ คมชัดเท่าหมึกที่มีส่วนผสมของน้ำมันปิโตรเลียม “ตอนแรกเราเปลี่ยนไปใช้ soy ink หมดเลย แต่ตัว soy ink ก็มีปัญหาเรื่องคุณภาพงานพิมพ์ ตอน หลังเลยอาจจะไม่ได้ใช้ soy ink ทั้งหมด ก็ต้องกลับมาหามาตรฐานกลางๆ แต่เท่าที่ทางมหาวิทยาลัยทักษิณ เอาน้ำเสียของเราไปตรวจ เขาก็ไม่เจอสารโลหะหนัก ซึ่งตรงนี้อาจจะสะท้อนว่า สารตั้งต้นของในวงการพิมพ์ ทั้งหมดถูก control มาเป็นลำดับ โดยทุกที่ถูกกำหนดให้หาสารตั้งต้นที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยลง” อานนท์เล่าถึงผลกระทบจากกระบวนการพิมพ์ต่อสิ่งแวดล้อมที่ลดน้อยลง แม้ว่าบางครั้งโรงพิมพ์ จะไม่สามารถ ใช้ soy ink ได้ทั้งหมดก็ตาม อย่างไรก็ดี เตชิน พันธุเดช Chain Supervisor โรงแรม Beach Republic ซึ่งรู้จักและคุ้นเคยกับโรง พิมพ์สมุยอักษร โดยเป็นลูกค้าที่ส่งงานพิมพ์ที่สมุยอักษรตั้งแต่เริ่มเข้ามาทำงานในเกาะสมุยที่โรงแรมบัญดารา เมื่อ 6 ปีก่อน เล่าว่า จุดเด่นข้อหนึ่งของสมุยอักษรคือจะเข้ามาคุยเกี่ยวกับเรื่องกระดาษค่อนข้างมาก เพราะ อยากให้ลูกค้าเปลี่ยนกระดาษมาใช้กระดาษรีไซเคิล “ตอนนี้เราก็ยังไม่ค่อยได้เปลี่ยน เจ้านายกลัวจะมีปัญหาเกี่ยวกับเอกสาร เพราะกระดาษ (รีไซเคิล) ย่อยสลายง่าย เขากลัวเอกสารจะเสื่อมเร็ว แต่เราต้องเก็บไว้เป็น 10 ปี” เตชินเล่า โดยส่วนใหญ่งานของ Beach Republic ที่พิมพ์กับสมุยอักษรจะเป็นโบรชัวร์โรงแรม แผ่นโปรโมชั่นมินิบาร์ และใบเสร็จ เป็นต้น 6. การใช้พลังงานทางเลือกสมุยอักษรยังมีการนำพลังงานทางเลือกมาใช้ภายในโรงพิมพ์ ด้วยการติดตั้งแผง โซลาร์เซลล์จำนวน 36 แผงเพื่อใช้ในการพิมพ์งานไวนิล ซึ่งทำให้ค่าไฟฟ้าในส่วนนี้ลดลงถึงครึ่งหนึ่ง จึงมี แผนที่จะนำพลังงานแสงอาทิตย์มาใช้มากขึ้น แต่ต้องศึกษากฎระเบียบของกระทรวงพลังงานเกี่ยวกับ การ เปิดเสรี solar rooftop14 เพราะปัจจุบันยังไม่มีการออกกฎหมายลูกรองรับ

14

การรับซื้อไฟฟ้าจากโครงการผลิตไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์บนหลังคาเข้าระบบ 246

“ตอนนี้เราแค่ทำเพื่อ observe ดูว่าหากทำแล้วจะเป็นอย่างไร ซึ่งตอนนี้เราป้อนไฟให้กับการไฟฟ้าฯ นะครับ โดยเฉพาะวันเสาร์วันอาทิตย์ หรือช่วงที่เราไม่ได้ใช้ไฟมากอย่างช่วงพักเที่ยง ไฟของเราจะฟีดเข้าระบบ การไฟฟ้า ทำให้ไฟของเขามีความเสถียรมากขึ้น ” อานนท์เล่าถึงสิ่งที่เกิดขึ้น นอกจากที่ช่วยให้โรงพิม พ์ ประหยัดค่าไฟลงได้ครึ่งหนึ่ง (ในส่วนที่ใช้) ยอดขายยังเห็นไม่ชัดเท่ารางวัลด้านสิ่งแวดล้อม สำหรับแรงจูงใจที่ทำให้สมุยอักษรทำเรื่องสิ่งแวดล้อมต่างๆ นั้น เป็นเรื่องสุขภาพที่ดีของพนักงาน การ ได้ปลูกฝังให้พนักงานดูแลสิ่งแวดล้อม ทำให้โรงพิมพ์ไม่ต้องประสบกับปัญหาน้ำเน่าเสียจากคลองบางกลั้งที่ไหล ผ่านโรงพิมพ์ มากกว่าที่จะมองในเรื่องของการเป็นจุดขายทางธุรกิจ “จริงๆ ลูกค้าทั่วไปที่สั่งงานกับเราเขาไม่ได้มารู้เรื่องด้วย แล้วถ้าไปบอกว่าฉันบำบัดน้ำเสีย 100% มี ค่าใช้จ่ายเดือนละ 10,000-20,000 บาท แล้วเอาไปใส่ในต้นทุน เขาไม่สนใจหรอก มีแต่ว่าบิลร้านคุณแพงกว่า คนอื่นบาทหนึ่ง ฉันไม่ทำแล้วนะ ฉันจะไปทำที่สุราษฎร์ฯ จะเป็ นแนวๆ นั้นในแง่ลูกค้ารายเล็กๆ ถ้าเป็นลูกค้า รายใหญ่ อย่างโรงแรมที่มีนโยบายเรื่องสิ่งแวดล้อมเยอะ บางแห่งขนาดเลี้ยงสัตว์ เลี้ยงแพะ ปลูกพืช เราก็มี โอกาสที่จะได้งานพิมพ์จากเขาสูงกว่า แต่บางทีเขาก็มีกลไกภายในที่คุมจัดซื้อไม่ได้ แม้ว่า GM (ผู้จัดการทั่วไป) จะมีนโยบายกำหนดลงมาเรื่องการจัดซื้อกับธุรกิจสีเขียวก็ตาม” อานนท์และชุลีพรอธิบายถึงสาเหตุที่บางครั้ง การดูแลสิ่งแวดล้อมก็ไม่เอื้อกับธุรกิจเท่าที่ควรจะเป็นอันเนื่องมาจากช่องโหว่ภายในองค์กรของกลุ่มลูกค้าที่ เป็นเป้าหมาย อย่างไรก็ดี โดยรวมแล้วสมุยอักษรก็ได้รับผลดีในแง่ของธุรกิจจากการดูแลสิ่งแวดล้อมภายในองค์กร “บางโรงแรมเดี๋ยวนี้จะมี green project เช่น เป็นประกาศนียบัตรให้ว่าโรงแรมนี้ใช้สิ่งพิมพ์ที่เป็น soy ink ทำเกี่ยวกับขยะ ส่วนใหญ่เป็นโรงแรม 5 ดาวขึ้นไป พวกนี้เขาจะมาทำ (พิมพ์งาน) กับเรา เพราะเขารู้ ว่าเราใช้กระดาษรีไซเคิล ใช้หมึกธรรมชาติ ก็มีผลกับยอดขายเหมือนกัน ” ต้องตา กองทอง พนักงานแผนก ประสานงานกับลูกค้า อายุงาน 9 ปี ยกตัวอย่างผลดีที่เกิดขึ้นจากการดูแลสิ่งแวดล้อมของสมุยอักษร อย่างไรก็ดี สมุยอักษรมักจะได้รับรางวัลจากองค์กรต่างๆ เกี่ยวกับเรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อม และการ บริหารงานโดยมีบรรษัทภิบาล โดยนอกจากรางวัลสิ่งพิมพ์สีเขียวจากสมาคมการพิมพ์ไทย 2 ปีซ้อนดังที่ กล่าวถึงมาแล้ว ก็ยังได้รับรางวัลจะสถาบันอันทรงเกียรติอื่น ๆ อีก อาทิ รางวัลธรรมาภิบาลด้านการปฏิบัติต่อ สังคมและสิ่งแวดล้อมดีเด่น ปี 2556 จากสถาบันป๋วย อึ้งภากรณ์ ร่วมกับธนาคารแห่งประเทศ สมาคมธนาคาร ไทย และสถาบันพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม และรางวัล SVN Awards ภาคธุรกิจดีเด่นขนาด 247

กลางและขนาดย่อม ประจำปี 2557 รวมถึงยังเป็นสถานที่ดูงานขององค์กรต่างๆ ซึ่งถือว่าเป็นการแบ่งปัน ให้แก่สังคมอีกรูปแบบหนึ่งที่สร้างความภูมิใจให้กับองค์กร ขยายผลสู่ชุมชน ต้นแบบบางมะขามโมเดล การประกาศตนเป็นองค์กรที่ใส่ใจเรื่องสิ่งแวดล้อมของสมุยอักษรไม่ได้จำกัดอยู่แค่ภายในองค์กร ดังจะ เห็นได้จากการผลิตน้ำหมักอีเอ็มเพื่อให้สาธารณชนได้นำไปใช้ประโยชน์โดยไม่คิดมูลค่า การดูแลน้ำใน คลอง บางกลั้ง นอกจากนี้การจัดการขยะของสมุยอักษรทั้งการคัดแยกขยะ และการนำขยะเปียกมาทำปุ๋ยหมักยังได้ กลายเป็นต้นแบบให้กับศูนย์เรียนรู้ การจัดการขยะต้นทางของชุมชนบางมะขาม ซึ่งเป็นชุมชนนำร่องในการ จัดการขยะต้นทางและการแปรรูปขยะอินทรีย์ ภายใต้ชื่อ บางมะขามโมเดล “สมุยขับเคลื่อนเรื่องขยะมาประมาณ 2 ปี โดยไทยพีบีเอสได้มาจัดกระบวนการ หลังจากที่มีกรณีที่ จะต้องเอาขยะตกค้าง (ในเกาะสมุย) ออกนอกเกาะ ตอนนั้นทั้งทางภาคธุรกิจ เทศบาล หมายถึงหน่วยราชการ ธุรกิจขนาดใหญ่ และก็ภาคโรงแรม กลุ่มเชิงมน กลุ่มเฉวง กลุ่มบ่อผุด เขาจัดเป็นกลุ่ม ๆ เพื่อที่จะบริหารขยะ ภายในโรงแรมของตัวเอง เทศบาลก็จะมาทำกับพวกชุมชน บางมะขามโมเดลก็มาทำกับเรา โดยเราไปเป็น ตัวอย่างให้บางมะขามโมเดล คือเราทำเรื่อง EM กับทำเรื่องหมักปุ๋ยโดยใช้หนอนแม่โจ้เป็นตัวมากินขยะ เราก็ เอาองค์ความรู้ตัวนี้ไปถ่ายทอดให้กับบางมะขามโมเดล” อานนท์เล่าถึงจุดที่เข้าไปร่วมทำงานกับบางมะขาม โมเดลเมื่อปี 2560 เพื่อแก้ปัญหาขยะเปียก ซึ่งก่อปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมหลายๆ อย่าง ทั้งอุบัติเหตุบนท้องถนน และปัญหาน้ำเน่าเสียหากน้ำขยะไหลลงสู่แหล่งน้ำ โดยตัวเขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นที่ปรึกษาเครือข่ายชุมชนบาง มะขามด้วย ขณะที่ไพชล แย้มบาน ที่ปรึกษาคณะกรรมการชุมชนบางมะขาม เล่าถึงที่มาของบางมะขามโมเดลว่า “ก่อนทำเรามีการเก็บข้อมูลว่าขยะในแต่ ละครัวเรือนมีอะไร ประมาณเท่าไร ตัวไหนที่มีปัญหา ตัวไหนที่ไม่มี ปัญหา ก็ปรากฏว่าขยะเปียกเป็นเป้าหมายที่เราต้องจัดการอย่างแรก เพราะตอนที่ขนส่งมันจะเกิดปัญหากับ สิ่งแวดล้อมมาก เช่นถ้ามันหกเรี่ยราดไปตามถนนรถราอาจจะเกิดอุบัติเหตุ แล้วในพื้นที่เรามีสถานประกอบการ โรงแรม ร้านอาหาร ห้องแถวต่างๆ ที่ไม่มีพื้นที่จัดการเรื่องพวกนี้ ซึ่งเขายินดีจ่ายค่าใช้จ่ายบางส่วนเพื่อนำขยะ ของพวกเขาไปไว้ที่สถานีขยะ” โดยพื้นที่ในการจัดตั้งสถานีขยะของซึ่งบางมะขามโมเดลมีสถานีขยะ 2 แห่ง คือที่ชุมชนบางมะขาม และชุมชนวัดใหม่ ซึ่ง ธนิต คงเพชร ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารของ หจก. สมุยอักษร ได้อนุญาตให้ใช้ที่ดินของเขาทำ สถานีขยะของชุมชนทั้ง 2 แห่ง 248

ในช่วงเริ่มต้น สมุยอักษรได้ส่งพนักงานมาถ่ายทอดความรู้ในการนำขยะเปียกมาแปรรูปทำเป็นปุ๋ย หมักอินทรีย์ การผลิตน้ำหมักอีเอ็ม การทำแก๊สชีวภาพ รวมถึงการเลี้ยงหนอนแม่โจ้ให้ เพื่อให้กับเจ้าหน้าที่ที่ ทางคณะกรรมการชุมชนจ้างมาให้ดูแลสถานีขยะสามารถดำเนินการเองได้ ซึ่งปัจจุบันสถานีขยะของชุมชนบาง มะขามนำเอาขยะเปียกมาทำน้ำหมักอีเอ็ม ปุ๋ยหมัก และเลี้ยงหนอนแม่โจ้ โดยการหมักปุ๋ยในบ่อซีเมนต์ แล้วใช้ หนอนแม่โจ้ช่วยย่อยขยะ ซึ่งหลังจากใช้เวลาหมักประมาณ 4 เดือน ก็ได้ผลผลิตล็อตแรกเป็นปุ๋ยอินทรีย์ ประมาณ 4-5 ตัน และหนอนแม่โจ้ออกมาจำหน่ายให้กับเกษตรกรและผู้สนใจ ซึ่งได้รับการตอบรับอย่างดี เพราะนอกจากจะคุณภาพดีแล้ว ราคาจำหน่ายยังถูกกว่าปุ๋ยอินทรีย์ในท้องตลาด ขณะที่ศูนย์เรียนรู้การจัดการ ขยะต้นทางของชุมชนบางมะขามก็กลายเป็นที่ดูงานของชุมชนและสื่อต่างๆ ทั้งในและนอกเกาะสมุย “เป้าหมายของเราคือการจัดการขยะ ส่วนรายได้ที่เกิดขึ้นจากการจำหน่ายปุ๋ยเป็นผลพลอยได้ ซึ่งถ้า สมุยอักษรไม่นำเรื่องนี้ออกมาสู่ชุมชน ไม่มาช่วยให้ความรู้ในช่วงเริ่มต้น รวมถึงส่งพนักงานมาช่วยทำปุ๋ยหมัก ด้วยตอนที่มีขยะเปียกเข้ามามาก บางมะขามโมเดลก็คงเกิดขึ้นไม่ได้ ” ไพชนม์ แย้มบาน ที่ปรึกษากรรมการ ชุมชนบางมะขาม กล่าว แบ่งแผนก แต่ต้องทำงานเป็นหนึ่งเดียว ปัจจุบันสมุยอักษรมีพนักงานประจำทั้งหมดประมาณ 50 คน ลดลงจากช่วงที่ 5-6 ปีที่ผ่านมาซึ่งเคยมี ถึง 70 คน อันเนื่องมาจากการชะลอตัวของตลาดสิ่งพิมพ์ เมื่อมีพนักงานลาออกทางโรงพิมพ์จึงไม่ไ ด้รับ พนักงานใหม่เข้ามาทดแทน โดยเฉพาะในส่วนของช่างพิมพ์และช่างเรียง แต่ใช้วิธีให้ช่างพิมพ์ที่ยังเหลืออยู่ เรียนรู้วิธีการคุมเครื่องพิมพ์ให้ได้หลายๆ ประเภท “เพราะพองานน้อย เครื่องพิมพ์บางเครื่องก็ว่าง เราก็โยกช่างพิมพ์ที่มีอยู่ไปคุมเครื่องพิมพ์ที่มีงาน เยอะ รวมถึงบางทีช่างพิมพ์อาจจะต้องช่วยงานไดคัท หรืองานเคลือบได้ด้วย” อานนท์เล่า ภายในสมุยอักษรจะแบ่งการทำงานออกเป็นแผนก เพื่อให้พนักงานมีกรอบภาระหน้าที่ที่ชัดเจน โดย หลักจะแบ่งเป็นแผนกประสานงาน ซึ่งดูแลติดต่อกับลูกค้า แผนกการเงินและบัญชี แผนกกราฟิกดีไซน์ แผนก สโตร์กระดาษ แผนกพิมพ์ แผนกหลังพิมพ์ ซึ่งเป็นเรื่องการเรียง ตัด ห่อ แผนกห้องถ่ ายเอกสาร ซึ่งจะถ่ าย เอกสาร โรเนียว เข้าเล่ม แผนกไวนิลและสติ๊กเกอร์ โดยแต่ละแผนกจะมีหัวหน้า ซึ่งมักเป็นคนที่มีอาวุโสคือ ทำงานมานาน ช่วยดูแล

249

“ที่นี่จะเป็นระบบอาวุโส ไม่ได้เป็นสายการบังคับบัญชาโดยตรง หัวหน้าก็จะเป็นคนที่อยู่มานาน และ ความเป็นหัวหน้าก็จะให้เขารั บผิดชอบมากกว่าคนอื่น เช่น ดีลราคาได้ รับงานได้ จบงานกับลูกค้าได้ ซึ่งใครที่ รับผิดชอบได้เยอะก็ได้เงินเดือนเยอะอยู่แล้ว” ชุลีพรอธิบายลักษณะของตำแหน่งหัวหน้า แม้ว่าจะแบ่งพนักงานเป็นแผนก แต่หากช่วงไหนที่แผนกตัวเองงานว่าง พนักงานก็ต้องเข้าไปช่วยงาน แผนกอื่นๆ ที่กำลังมีงานยุ่ง ทั้งนี้เพื่อปลูกฝังให้พนักงานมีความเอื้อเฟื้อต่อกันแบบคนในครอบครัว ซึ่งเป็น แนวคิดที่ผู้บริหารสมุยอักษรใช้ในการดูแลพนักงาน “เช่นคนนี้มีหน้าที่ตัดกระดาษก็จริง แต่พอไม่มีกระดาษตัด ก็ต้องไปช่วยคนอื่นได้ เพราะเราทำงาน เป็นทีม จะพยายามให้เขาวนเวียนทำงาน คือถ้างานของตัวเองมีก็ทำ แต่บางทีวันนี้งานไม่มีก็ต้องไปช่วยแผนก อื่น ไม่ใช่ว่าวันนี้ฉันไม่มีงาน ฉันก็นั่ง ไม่ต้องทำอะไร คนอื่นก็ทำไปสิ เราก็พยายามพูดให้เข้าใจว่าเราอยู่ด้วยกัน แบบครอบครัว ซึ่งพนักงานก็โอเคนะคะ” ชุลีพรอธิบายถึงการฝึกให้พนักงานมีน้ำใจกับเพื่อนร่วมงาน เงินเดือนไม่โดดเด่น แต่สวัสดิการเร้าใจ สำหรับหลักการจ่ายค่าตอบแทนนั้น หากเป็นผู้จบใหม่ในระดับปริญญาตรี ปวส หรือ ปวช. อัตรา เงินเดือนก็จะเป็นไปตามวุฒิการศึกษา แต่หากเป็นพนักงานที่จบการศึกษาระดับ ม.3 หรือ ม.6 จะจ่ายค่าจ้าง ตามค่าแรงขั้นต่ำ (คือ 320 บาท/วัน สำหรับจังหวัดสุราษฎร์ธานี) รวมถึงมีการจ่ายค่าล่วงเวลา หากต้องทำงาน หลังเวลาเลิกงาน ส่วนการจ่ายโบนัสนั้นจะขึ้นอยู่กับผลกำไร “เมื่อก่อนเราให้โบนัส 1 เดือน แต่ช ่ว ง 2 ปีที่ผ ่านมาให้คนละครึ่งเดือน เพราะรายรับน้อยและ เงินเดือนของพนักงานก็ขึ้นไปเยอะ ตอนนี้เงินเดือนพนักงานคือ 1 ใน 3 ของรายได้เลย” ชุลีพรให้เหตุผล แต่ละสัปดาห์พนักงานจะมีวันหยุด 1.5 วัน เพราะสมุยอักษรทำงานวันจันทร์-วันเสาร์เที่ยง ส่วนสิทธิ ในเรื่องวันลาเป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด คือมีวันหยุดนักขัตฤกษ์ปีละ 13 วัน ทำงานครบปีมีสิทธิ์ลาพักร้อน ปีละ 6 วัน ลาป่วยได้ปีละ 30 วัน แต่ก็มีความยืดหยุ่นให้พนักงานลางานหรือหยุดงานได้มากกว่าที่กำหนด โดย ดูตามความจำเป็น เช่น หากเป็นพนักงานที่ต้องการศึกษาต่อ ก็อนุญาตให้หยุดงานวันเสาร์ ซึ่งเป็นวันทำงาน ครึ่งวัน เพื่อไปเรียนได้ เพราะถือว่าเรื่องการศึกษาเป็นเรื่องสำคัญจึงอยากให้การสนับสนุนเต็มที่และไม่กังวลว่า เมื่อพนักงานเรียนจบแล้วอาจจะลาออกไปทำงานที่อื่น ดังกรณีของ นลินญา ทองรักษ์ พนักงานแผนกกราฟิก ดีไซน์ อายุงาน 5 ปี ที่เพิ่งสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีที่มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี

250

“ถ้าเป็นที่อื่นเขาอาจจะหักเงินเดือนบ้าง แล้วเสาร์อาทิตย์ไหนที่สลับงานกับเพื่อนไม่ได้ เราก็อาจจะ ไม่ได้ไปเรียน แต่ที่นี่สนับสนุนทุกอย่างที่เป็นการศึกษา เพราะนอกจากจะให้หยุดงานไปเรียนวันเสาร์แล้ว ถ้าไม่ มีเงินจ่ายค่าเทอมก็สามารถกู้ได้ เขาไม่คิดดอกเบี้ย” นลินญาให้ข้อมูล ส่วนสวัสดิการการรักษาพยาบาลเป็นไปตามสิทธิ์ประกันสังคม แต่ทุกปีสมุยอักษรจะให้โรงพยาบาล มาตรวจสุขภาพให้พนักงานที่โรงพิม พ์ปีละ 1 ครั้ง โดยมีการตรวจเลือด ตรวจปัสสาวะ เอ็กซเรย์ รวมถึงการ ตรวจพิเศษอื่นๆ เพื่อป้องกันความผิดปกติต่างๆ อันอาจจะเกิดขึ้นได้จากการปฏิบัติงานในหน้าที่ เช่น พนักงาน ที่ทำงานกับเครื่องพิมพ์ จะได้รับการตรวจการได้ยินเพิ่มเติม พนักงานแผนกถ่ายเอกสารจะได้รับการตรวจตา และตรวจปอด โดยโรงพิมพ์เป็นผู้ออกค่าใช้จ่ายในการตรวจสุขภาพที่โรงพิมพ์นี้ทั้งหมด รวมถึงมีการจัดหา อุปกรณ์เสริมที่จะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างปลอดภัย เช่น จัดหาเครื่องป้องกันเสียงให้กับพนักงานที่ ทำงานกับเครื่องจักร เสื้อพยุงสำหรับพนักงานที่ต้องยกของหนักๆ เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีสวัสดิการอื่นๆ เช่น เครื่องแบบพนักงาน และมีกองทุนที่พนักงานสามารถมากู้ยืมเงินไป ใช้ได้โ ดยไม่ต้องไปกู้เงิน นอกระบบ ซึ่งหากพนักงานกู้ยืมไปใช้ในเรื่องจำเป็น เช่น กู้ยืมไปจ่ายค่าเทอม รักษาพยาบาลพ่อแม่หรือคนในครอบครัวที่เจ็บป่วย หรือซ่อมแซมบ้าน ก็จะให้กู้โดยไม่คิดดอกเบี้ย หรือหาก ต้องการกู้เพื่อไปใช้จ่ายต่างๆ จะคิดดอกเบี้ยร้อยละ 1 บาทต่อปี โดยผู้มีสิทธิ์กู้ต้องทำงานครบ 1 ปี วงเงินให้กู้ จะดูตามความจำเป็น แต่ไม่เกิน 3 เท่าของเงินเดือน และให้ผ่อนชำระภายใน 1 ปี ส่วนเกณฑ์การอนุมัติให้กู้จะ พิจารณาจากความจำเป็นเช่นกัน “มีอยู่ช่วงหนึ่ง เครื่องซักผ้าที่บ้านเสีย ผมก็เลยไปขอใบรับรองเงินเดือนเพื่อจะไปทำบัตรเงิน ผ่อน ถ้า เป็นที่อื่นเขาก็คงเซ็นให้ แต่ที่นี่ไม่เซ็น ถามว่าจะกู้เท่าไร ให้กู้โรงพิมพ์ ดีกว่าเป็นหนี้ข้างนอก” ไพโรจน์ พูลทวี พนักงานแผนกสโตร์กระดาษ อายุงาน 10 ปี เล่าด้วยความประทับใจ ชุลีพรเล่าถึงที่มาของกองทุนที่ให้พนักงานได้กู้ยืมว่า มาจากการนำเอาเงิน 300,000 บาทไปเปิดบัญชี ไว้เพื่อบริหารจัดการ โดยนอกจากดอกเบี้ยร้อยละ 1 ที่ได้รับจากการกู้เงินของพนักงานที่เห็นควรว่ าต้องคิด ดอกเบี้ยแล้ว เงินจากการขายเศษกระดาษ ก็นำเอามาสมทบในกองทุนนี้ด้วย โดยหากปีไหนเงินกองทุนมีเยอะ ก็จะพาพนักงานไปเที่ยว ในอดีตช่วงที่เศรษฐกิจยังดี สมุยอักษรมีสวัสดิการอาหารกลางวัน แต่ปัจจุบันยกเลิกไปแล้ว เหลือแต่ การหุงข้าว ส่วนกับข้าวพนักงานนำมาเอง

251

“ที่เลิกก็เพราะตอนหลังพนักงานเบื่อ กินกันน้อยลง กลับไปกินข้าวบ้านบ้าง” ชุลีพรเล่าถึงเหตุผลที่ ยกเลิกสวัสดิการอาหารกลางวัน นอกจากนี้ สมุยอักษรยังมีสวัสดิการที่เอื้อเฟื้อไปถึงลูก ๆ ของพนักงานด้วย โดยมีการให้ค่านม ให้เงิน ช่วยเหลือการศึกษา และมีเงินรางวัลเรียนดีด้ วย โดยหากลูกอายุไม่ถึงหนึ่งปีจะได้รับเงินค่านมเดือนละ 500 บาท อายุ 1-2 ปี เดือนละ 300 บาท อายุ 2-3 ปี เดือนละ 200 บาท ส่วนเงินช่วยเหลือการศึกษาต่อปี ชั้น อนุบาล 1-3 จะได้รับคนละ 1,500 บาท ป.1-ป.3 คนละ 1,700 บาท ป.4 – ป.6 คนละ 2,000 บาท ม.1- ม.3 คนละ 3,000 บาท ม.4-ม.6/ปวช. คนละ 3,500 บาท ปวส. คนละ 5,000 บาท และมหาวิทยาลัย คนละ 10,000 บาท โดยเงิน ส่ว นนี้จ ะมอบให้ก่อ นเปิดภาคเรี ยนในช่ว งต้นเดือนพฤษภาคม ส่ว นรางวัล เรียนดี ระดับประถมที่มีผลการเรียนทั้งปี 75% หรือ เกรดเฉลี่ย 3 จะได้รับรางวัล 1,500 บาท ระดับมัธยม เกรดเฉลี่ย 3 ได้ 2,000 บาท เกรดเฉลี่ย 3.5 มอบให้ 3,000 บาท “คือเราอยู่กันเหมือนครอบครัว พนักงานก็เหมือนญาติ เหมือนลูกหลาน ก็ห่วงใยไปถึงลูกเขาด้วย เรา จึงดูแลเท่าที่เราดูแลได้” ชุลีพรกล่าวถึงที่มาของสวัสดิการต่างๆ ไม่ดื่ม ไม่สูบ มีใบขับขี่ ใส่หมวกกันน็อค ในแต่ละปีสมุยอักษรมีพนักงานเข้าใหม่ค่อนข้างน้อย โดยในปี 2560 รับพนักงานในตำแหน่งแม่บ้าน เพียง 1 คน ส่วนปี 2561 มีการรับพนักงานใหม่ 2 คน คือ พนักงานห้องเรียง ซึ่งรับมาแทนพนักงานเดิมที่ถูก โยกให้ไปอยู่ห้องอาร์ต หลังจากเรียนจบปริญญาตรี อีกตำแหน่งเป็นพนักงานที่อยู่ในแผนกไวนิล ส่วนการประกาศรับสมัครงานก็มีหลายช่องทาง โดยหากเป็นตำแหน่งที่ต้องการความรู้ความสามารถ เฉพาะทางก็จะเลือกใช้เว็บไซต์ jobsdb.com สื่อวิทยุ หรือไปที่สำนักงานจัดหางานสุราษฎร์ธานี แต่หากเป็น ตำแหน่งทั่วๆ ไปก็จะติดประกาศที่หน้าโรงพิม พ์ หรือให้พนักงานภายในชักชวนญาติพี่น้องหรือคนรู้จักให้มา สมัครงาน ด้วยเหตุนี้พนักงานของสมุยอักษรจำนวนไม่น้อยจึงเป็นพี่น้อง สามีภรรยา และแม่ลูกกัน “ผมเคยทำรับเหมาก่อสร้างกับพ่อ แล้วพ่อเสีย แฟน (ปนัดดา ซาภักดี หัวหน้าแผนกอิ งค์เจ็ทและ สติ๊กเกอร์ อายุงาน 15 ปี) เลยบอกให้ลองมาทำที่นี่ ก็มาคุยกับคุณอานนท์ ซึ่งก็บอกให้มาลองทำดู ก็เลยลอง เพราะไม่ได้มีงานทำที่ไหน” ชัยพร ขุนทวี ช่างพิมพ์ อายุงาน 10 ปี เล่า หรือบางที อานนท์ก็ชักชวนคนที่ได้พบมาร่วมงานด้วย อย่างกรณีของ ธีระพงศ์ รักษ์เจริญ หัวหน้า แผนกพิมพ์ อายุงาน 23 ปี ซึ่งเล่าถึงสาเหตุที่มาทำงานที่สมุยอักษรว่า

252

“เดิมทีผมทำงานก่อสร้าง แล้วมาทำฝ้าเพดานให้ที่นี่ (โรงพิมพ์) แหละ พี่นนท์ (อานนท์) เห็นก็เลยชวน ให้มาทำที่โรงพิมพ์” “ก่อนหน้านี้ผมรับราชการเป็นนายช่างโยธาที่ อบต.เกาะเต่า แล้วก็ลาออกกลับมาอยู่ที่บ้าน พอดีพี่ นนท์ฝากบอกภรรยาผม (จรรยา พูลผล พนักงานแผนกประสานงาน อายุงาน 18 ปี) ซึ่งทำงานอยู่ที่นี่ ว่าให้ ลองมาคุยกับพี่นนท์หน่อย พอมาถึงพี่ นนท์ก็ชวนว่าลองมาช่วยพี่ดูไหม ก็ดูน่าลอง เพราะมันเป็นอะไรที่ใหม่ สำหรับผม พอทำไปได้สักพักก็รู้สึกว่าที่นี่อบอุ่น เป็นกันเอง งานก็เหมือนงานศิลปะ ทำแล้วเพลิดเพลิน” ไกรศรี พูลผล ช่างพิมพ์ เล่าถึงสาเหตุที่มาร่วมงานกับสมุยอักษรเมื่อ 15 ปีที่แล้ว ในการรับสมัครพนักงานตำแหน่งทั่วไป อย่างตำแหน่งช่าง หรืองานเรียงบิล สมุยอักษรจะไม่เน้นเรื่อง วุฒิการศึกษา โดยจะรับพนักงานที่เรียนจบตั้งแต่ชั้น ม.3 ขึ้นไปที่มีความตั้งใจและมีความพยายามในการเรียนรู้ เพราะเป็นตำแหน่งงานที่สามารถนำมาฝึกสอนได้ มีเพียงบางตำแหน่งที่ต้องการความรู้ความสามารถ ส่วนงาน บางตำแหน่งอย่างบัญชี กราฟฟิกดีไซน์ ประสานงาน จะรับผู้ที่จบการศึกษาระดับ ปริญญาตรี หรือ ปวส. เพราะต้องการผู้ที่มีความรู้ความสามารถตามตำแหน่งนั้น ๆ โดยชุลีพรบอกว่า บางตำแหน่งจะหาผู้สมัคร ค่อนข้างยาก อย่างเช่น ตำแหน่งกราฟิกดีไซน์ เพราะคนที่มีความรู้ด้านนี้มักเลือกทำงานในกรุงเทพฯ มากกว่า “แต่เราก็หาจนได้นะ แม้ว่าอาจจะยากหน่อย และจะเอาคนเก่งมากก็ไม่ได้ ต้องเลือกแบบทำได้ระดับ หนึ่งแล้วมาฝึกเอง” ชุลีพรเล่าถึงอุปสรรคที่เจอในการรับสมัครพนักงานบางตำแหน่ง แต่ไม่ว่าจะสมัครงานตำแหน่งใด คุณสมบัติของผู้สมัครที่สมุยอักษรให้ความสนใจมากและไม่มีการ อนุโลมให้เลยคือ ผู้สมัครต้องไม่ดื่มเหล้า และไม่สู บบุหรี่ นอกจากนี้ผู้ที่มาสมัครงานกับสมุยอักษรทุกคนต้องมี ใบขับ ขี่ (รถจักรยานยนต์) หากใช้จ ักรยานยนต์เป็นพาหนะ รวมถึงต้องมีห มวกกันน็อคและสวมหมวก กันน็อคขณะขับขี่ด้วย สมุยอักษรเริ่มให้ความสำคัญกับเรื่องใบขับขี่และการสวมหมวกกันน็อคของพนักงานเมื่อปลายปี 2557 เพราะต้องการสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยทางถนนภายในองค์กร โดยการบังคับให้พนักงานที่ยังไม่มีใบขับขี่ ทุกคนไปทำใบขับขี่ (การสำรวจพบว่าขณะนั้นมีพนักงาน 63 คนที่ขับขี่รถจักรยานยนต์ แต่มีเพียงร้อยละ เท่านั้น 23.8 ที่มีใบขับขี่) รวมถึงซื้อหมวกกันน็อค 55 ใบแจกให้กับพนักงานทุกคนที่ขี่จักรยานยนต์แต่ยังไม่มี หมวกกันน็อคด้วย “ตอนนั้นเราให้พนักงานทุกคนลางานไปทำใบขับขี่เลย ไปวันแรกสอบไม่ผ่าน วันที่สองก็ให้ลาไปสอบ อีก จนกว่าจะผ่าน ส่วนเรื่องหมวกกันน็อค พนักงานบางคนบอกว่าไม่มีเงินซื้อ เราก็ซื้อให้ทุกคน แล้วก็คอยนั่งดู 253

ว่าใส่กันหรือเปล่า พอนานๆ ไป ก็เหมือนเคยชิน ตอนนี้ถ้าใส่ไม่ครบร้อยก็น่าจะใส่สักเก้าสิบเปอร์เซ็นต์” ชุลีพร เล่าถึงวิธีการแก้ไขปัญหาที่พนักงานไม่มีใบขับขี่และหมวกกันน็อค ก่อนที่จะกำหนดให้เป็นเงื่อนไขที่ผู้ที่จะมา ทำงานกับสมุยอักษรต้องมี เพราะมองว่าการขับขี่รถจักรยานยนต์โดยไม่มีใบขับขี่และไม่สวมหมวกกันน็อคเป็น กระทำที่ผิดกฎหมาย ส่วนคุณสมบัติของผู้สมัครที่ต้องไม่ดื่มเหล้าและไม่สูบบุหรี่นั้น มีที่มาสืบเนื่องมาจากเมื่อปี 2553 ที่สมุยอักษรมีนโยบายสนับสนุนให้พนักงานทุกระดับห่างไกลจากอบายมุข โดยเฉพาะเหล้า บุหรี่ การพนัน และยาเสพติด เพราะมองว่าการดื่มเหล้า สูบบุหรี่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหาสังคม ปัญหาครอบครัว และปัญหา ในการทำงาน “การติดเหล้า ติดบุหรี่ทำให้เกิดการใช้เงินในทางที่ไม่เป็นประโยชน์ ซึ่งอาจจะส่งผลกระทบต่ อ ครอบครัว และเมื่อชีวิตครอบครัวมีปัญหาก็ย่อมส่งผลกระทบกับการทำงาน” อานนท์อธิบายวงจรที่จะเกิดขึ้น ด้วยเหตุนี้จึงมีการออกกฎห้ามพนักงานสูบบุหรี่ในเวลาทำงาน และตั้งเป้าหมายที่จะเป็นองค์กรปลอดบุหรี่ให้ ได้ในปี 2554 โดยใช้มาตรการเรื่องค่าตอบแทนให้จูงใจพนักงานที่สูบบุหรี่เลิ กบุหรี่ เช่น หากเลิกบุหรี่ได้จะได้ เงินตอบแทนดีกว่าคนที่เลิกไม่ได้ นอกจากนี้ยังส่งพนักงานบางคนไปบำบัดที่โรงพยาบาล แต่สุดท้ายก็มี พนักงาน 3-4 คนเต็มใจลาออกจากงาน เมื่อไม่สามารถเลิกบุหรี่ตามเส้นตายที่โรงพิมพ์กำหนดไว้ แม้ว่าจะให้ เวลาพนักงานถึง 3-4 ปีก็ตาม “เป็นนโยบายที่คุณอานนท์ซีเรียส คือห้ามสูบบุหรี่ในที่ทำงาน กินเหล้านี่ทำไม่ได้อยู่แล้ว ซึ่งตอนรับ พนักงานก็จะสกรีนกันตั้งแต่ตอนนั้นเลย จะได้ไม่มี ปัญหาตามมา” นริศรา อินทวงศ์ ผู้ช่วยหัวหน้าฝ่ายบุคคล อายุงาน 7 ปี ย้ำถึงด่านแรกในการคัดเลือกพนักงานของสมุยอักษร หลังจากนั้นก็จะคัดเลือกด้วยการสัมภาษณ์ โดยบางครั้งอาจจะให้หัวหน้างานและฝ่ายบุคคลเป็นผู้สัมภาษณ์ในเบื้องต้น ก่อนที่ผู้บริหารคืออานนท์และ ชุลีพรจะเป็นคนสัมภาษณ์ ส่วนประเด็นเรื่องสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นเรื่องที่สมุยอักษรให้ความสำคัญนั้น ไม่มีส่วนดึงดูดให้คนอยากมา ร่วมงานกับสมุยอักษร และที่ผ่านมาสมุยอักษรก็ไม่ได้ใช้ประเด็นนี้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกพนักงาน แต่ ปัจจุบันมีการสอบถามผู้สมัครว่าสามารถเข้ามาช่วยกันทำกิจกรรมเรื่องสิ่งแวดล้อมอย่างน้ำหมักอีเอ็มและ การแยกขยะได้หรือไม่ เพราะงานสิ่งแวดล้อมกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานที่สมุยอักษรของพนักงานทุก คน

254

สอนงานในหน้าที่ สมุยอักษรไม่มีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ แต่มีคู่มือพนักงาน ซึ่งมีประวัติโรงพิมพ์ สวัสดิการ และ สิทธิ์เรื่องวันลาต่างๆ ซึ่งอานนท์บอกว่า ปัจจุบันเนื้อหาในคู่มือพนักงานไม่ค่อยทันสมัยแล้ว ดังนั้นเมื่อพนักงาน ใหม่เข้ามาเริ่มงาน ฝ่ายบุคคลจะเป็นผู้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องกฎระเบียบและการลาต่างๆ รวมถึงอาจจะมีการ พาเดินชมโรงพิมพ์ และแนะนำให้รู้จักพนักงาน จากนั้ นก็ส่งไปยังแผนกซึ่งพนักงานคนนั้นสังกัด เพื่อเข้าสู่ การเรียนรู้งานจากหัวหน้าและผู้ร่วมงานที่อยู่มาก่อนในลักษณะ on-the-job training ธนิต คงเพชร ผู้บริหารและหุ้นส่วน หัวหน้าฝ่ายผลิตสิ่งพิมพ์ ซึ่งเป็นช่างพิมพ์คนแรกของโรงพิมพ์สมุย อักษรเล่าถึงกระบวนการสอนงานพนักงานว่า จะเน้นเรื่องความเป็นกันเอง และเน้นให้ทำงานเป็นระบบ ขณะที่ ไตรศลี พูลผล ช่างพิมพ์เครื่อง MO อายุงาน 15 ปี เล่าถึงการสอนงานแผนกช่างว่า จะมีช่าง รุ่นแรกๆ ช่วยประกบพนักงานใหม่ เพื่อสอนงานตั้งแต่ขั้นตอนแรกจนถึงขั้นตอนสุดท้าย แล้วค่อยปล่อยให้ พนักงานทำงานด้วยตัวเอง โดยมีรุ่นพี่คอยช่วยดูแล “ส่วนมากช่างพิมพ์จะเริ่มจากช่างฝึกหัดก่อน เพราะว่ามักไม่ได้ตรงสายกับที่เรียนมา ก็เริ่มจากการ เป็นช่างฝึกหัดประมาณ 3-6 เดือน ก่อนที่จะได้เป็นช่างประจำเครื่อง” ไตรศลีเพิ่มเติม “บางคนยังไม่ค่อยรู้เรื่องก็ต้องเรียกมาคุย ที่นี่เราไม่ได้วิ่ง 1,000 เมตร ไม่ได้ทำคนเดียว เราต้องวิ่ง 5 X 80 เมตร หรือว่า 4 X 100 เมตร งานของเราต้องส่งต่อๆ กันไป” ธนิตเสริม กันยาวีร์ ใจดี ผู้ประสานงานแผนกประสานงาน อายุงาน 25 ปี เล่าถึงการสอนงานในแผนกว่าจะเป็น ลักษณะรุ่นพี่คอยสอน คอยดูแลรุ่นน้อง หลังจากนั้นก็จะมอบหมายงานให้ และคอยดูแลอยู่ห่างๆ ว่าพนักงาน ใหม่สามารถทำงานเสร็จตามเป้าหมายไว้หรือไม่ “จะไม่ขึ้นไปควบคุม แต่หากเขามีปัญหาอะไรสามารถมาปรึกษาเราได้ตลอด ก็จะให้ใจเขา ไว้ใจเขา เพื่อให้เขาทำงานอย่างแฮปปี้ ไม่กดดัน” ปนัดดา ซาภักดี หัวหน้าแผนกอิ งค์เจ็ทและสติ๊กเกอร์ อายุงาน 15 ปี ก็จะสอนงานคนในแผนกแบบ เพื่อนร่วมงานเช่นกัน โดยจะคอยให้คำแนะนำ และให้คำปรึกษา “เราจะประชุมขอความเห็นกันทุกครั้งก่อนทำงาน บางทีเรามีงานใหญ่ต้องไปติดตั้ง ก็ต้องวางแผนกัน ว่าจะทำยังไงให้ขั้นตอนสั้น เสร็จเร็ว ไม่เสียหาย เราจะไม่ตัดสินใจเอง แต่จะถามความคิดเห็นเพื่อนร่วมงานทุก ครั้ง เพื่อที่ต่อไปเขาจะได้ดูแลเองได้ เพราะเราก็คงจะไม่อยู่ตลอดไป” 255

สอนให้มีจิตสาธารณะ และปลูกฝังเรื่องสิ่งแวดล้อม นอกจากการทำงานในหน้าที่แล้ว สมุยอักษรยังพยายามทำให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการทำเรื่อง สิ่งแวดล้อม ทั้งแบบการทำงานเชิงจิตอาสา จัดเวรให้ทำ หรือแบบกึ่งบังคับ ซึ่งชาวสมุยอักษรเรียกงานในส่วนนี้ ด้วยภาษาเฉพาะที่รู้กันภายในโรงพิมพ์ว่า “ลงสิ่งแวดล้อม” โดยการลงสิ่งแวดล้อมนี้ก็จะมีทั้งภายในโรงพิมพ์ และการออกไปร่วมทำกิจกรรมสาธารณะประโยชน์ข้างนอก เพื่อปลูกฝังให้พนักงานมีจิตสาธารณะและเข้าใจ ในพันธกิจขององค์กรที่เน้นเรื่องการแบ่งปันกับสังคมและการรักษาสิ่งแวดล้อม สำหรับงานเกี่ยวกับด้านสิ่งแวดล้อมในองค์กร แม้ว่าจะมี “ทีมสิ่งแวดล้อม” ประมาณ 4-5 คนที่เป็น ตัวหลักในการดูแลงานสิ่งแวดล้อมแต่ละอย่าง คือการปลูกและดูแลต้นไม้ในโรงพิมพ์ การทำน้ำหมักอีเอ็ม ปุ๋ย หมัก และแก๊สชีวภาพ รวมถึงการบำบัดน้ำเสียจากกระบวนการพิมพ์อยู่แล้วก็ตาม แต่เพื่อให้ทุกคนได้เรียนรู้ พันธกิจด้านการมีส่วนร่วมพัฒนาสิ่งแวดล้อม จึงมอบหมายให้พนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการทำน้ำหมัก อีเอ็ม ซึ่งต้องทำ10 ทุกวัน และทำเป็นจำนวนมาก เพื่อนำไปแจกจ่ายให้กับชุมชนภายนอก โดยมีการจัดพนักงานวันละ 2 คนมา “ลงอีเอ็ม” คือช่วยแม่บ้าน (ประคุง กลางเมือง แม่บ้าน อายุงาน 12 ปี) ทำน้ำหมักอีเอ็ม ในช่วง 15.3016.30 น. ทำให้พนักงานทุกคนได้หมุนเวียนกันมาทำงานในส่วนนี้เดือนละหนึ่งครั้ง ในส่วนของการดูแลต้นไม้ที่ปลูกไว้เพื่อให้ความร่มรื่นภายในโรงพิมพ์ไม่ใช่หน้าที่ของคนสวน (ซึ่งสมุย อักษรไม่มีพนักงานตำแหน่งนี้) แต่จะให้พนักงานช่วยกันดูแล โดยในส่วนของการรดน้ำนั้น มอบหมายให้แผนก ที่อยู่ใกล้กับต้นไม้จัดพนักงานผลัดเวรกันมารดน้ำทุกวัน ในฐานะที่ได้เสพความงามและความสดชื่นจากต้นไม้ มากที่สุด ส่วนเรื่องการปลูกมอบหมายให้ นรินทร์ แดงสวัสดิ์ พนักงานแผนกไดคัท อายุงาน 22 ปี ซึ่งเป็นหนึ่ง ในทีมสิ่งแวดล้อม เป็นผู้รับผิดชอบ “นรินทร์เขาชอบต้นไม้มาก ก็เลยให้เขาปลูกและดูแล รวมถึงให้เป็นหัวหน้าทีมสิ่งแวดล้อม ดูแลพื้นที่ ทั้งหมดในโรงพิมพ์ด้วย พอว่างจากงานเขาก็จะมาทำต้นไม้ มาปลูกต้นไม้ ” ชุลีพรอธิบายเพิ่มเติมถึงการ คัดเลือกพนักงานให้มาอยู่ในทีมสิ่งแวดล้อมโดยดูที่ความชอบ แต่บางคนก็เข้ามาเป็นทีมสิ่งแวดล้อมเพราะอยู่ในส่วนงานที่เกี่ยวข้อง เช่น อดิศร ทับหมาด พนักงาน แผนกพิมพ์ อายุงาน 8 ปี ซึ่งได้รับมอบหมายให้ดูแลระบบบำบัดน้ำเสียเป็นหลัก โดยในแต่ละวันเขาจะใช้เวลา ประมาณ 1 ชั่วโมงในการดูแลระบบบำบัดน้ำเสีย ด้วยการดูดน้ำทิ้งซึ่งโดยเฉลี่ย 4 วันจะมีประมาณ 1,000 ลิตร

256

มาใส่บ่อบำบัด เพื่อนำเข้ากระบวนการบำบัดต่อไป ซึ่งบางครั้งอาจจะมีเพื่อนในแผนกที่ว่างเข้ามาช่วยทำด้วย แต่ไม่ได้รับผิดชอบประจำแบบเขา “แต่ก่อนเราให้ช่างในแผนกพิมพ์หมุนเวียนกันมาดูแลเรื่องระบบบำบัดน้ำเสีย แต่สุดท้ายก็พบว่าความ ชำนาญของแต่ละคนไม่เท่ากัน ก็เลยเลือกคนที่มีความชำนาญที่สุดมาดูแล เพราะมันต้องใช้เทคนิคเฉพาะ เหมือนกันในการสังเกต” อานนท์อธิบายที่ต้องมอบหมายให้ อดิศร เข้ามาดูแลระบบบำบัดน้ำเสีย ขณะที่ นลินญา ทองรักษ์ แผนกกราฟิกดีไซน์ อายุงาน 5 ปี ได้รับมอบหมายให้ดูแลเรื่องการผลิตแก๊ส ชีวภาพจากเศษอาหารที่เกิดขึ้นในโรงพิมพ์ และที่ขอให้พนักงานนำมาจากที่บ้าน รวมถึงที่ไปขอจากร้านอาหาร ในพื้นที่ใกล้เคียง นอกจากจะเป็นตัวหลักในการดูแลงานด้านสิ่ง แวดล้อมที่ได้รับมอบหมายแล้ว ทีมสิ่งแวดล้อมก็จะทำ หน้าที่เป็นวิทยากรอธิบาย ให้ความรู้แก่ผู้ที่เข้ามาเยี่ยมชม หรือดูงานด้านสิ่งแวดล้อมที่โรงพิมพ์ด้วย ซึ่งส่วน ใหญ่จะเป็นองค์การปกครองส่วนท้องถิ่น อย่าง อบจ. หรือ อบต. รวมถึงโรงแรมและโรงเรียนในสมุยที่สนใจ เรื่องสิง่ แวดล้อมที่แวะเวียนมาเป็นประจำ “แรกๆ เลยมันจะมีการต่อต้าน (งานด้านสิ่งแวดล้อม) บ้าง แต่มันอยู่ที่กระบวนการคิดของผู้บริหาร ด้วยแหละในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานทุกคนมาอยู่ร่วมกัน ยกตัวอย่างการให้พนักงานเอาเศษอาหารมาที่ โรงพิมพ์ ทำไมต้องเอามา ทิ้งที่บ้านก็ได้ แต่ที่นี่เอาเศษอาหารมาใช้ทำแก๊สชีวภาพ ทำแล้วไปไหน ก็เอาไปต้ม ข้าวโพด เอาไปทำขนมหวาน ทำให้ใคร ก็ทำมาให้พวกเรากิน อันนี้ก็จะเป็นแรงจูงใจแล้วหนึ่ง สองชวนให้แยก ขยะ ขยะแห้ง 1 2 3 4 5 ถัง ขยะเปียกก็แยกออกไป แยกแล้วได้อะไร โรงพิมพ์ก็เอาไปขาย แล้วก็เอาเงินเข้า กองกลาง เพื่อจะเอาไปซื้อกาแฟ โอวัลติน ให้ใครก็ให้พนักงาน เอาพนักงานไปลงอีเอ็มไปหมักอีเอ็ม หมักมา เพื่อแจกเหรอ ขอไปใช้ในบ้านได้มั้ย ได้ นี้คือแรงจูงใจ ทำปุ๋ย พอเป็นปุ๋ยแล้วบ้านใครปลูกต้นไม้ก็เอาไปใส่ที่ บ้าน มันเป็นผลลัพธ์ที่พอมีแรงจูงใจแล้ว พนักงานเห็นแล้วว่าเขามีส่วนทำ เขามีส่วนที่เอาไปใช้ มีส่วนที่ได้ เขา ก็เต็มใจทำ ทุกวันนี้มันเป็นความเต็มใจแล้วแหละ เมื่อก่อนพอดูเวลา 3 โมงครึ่ง ต้องไปลงสิ่งแวดล้อมอีกละ น่า เบื่อ แต่เดี๋ยวนี้ 3 โมงก็ไปแล้ว ประมาณนั้น ” ไพโรจน์ พูลทวี พนักงานแผนกกระดาษ อายุงาน 10 ปี ที่เป็น หนึ่งในทีมสิ่งแวดล้อมโดยดูแลทั่วไป ให้ข้อสรุปที่ทำให้การกำหนดให้พนักงานช่วยกันทำเรื่องสิ่งแวดล้อมใน สมุยอักษรเป็นไปได้ด้วยดี แม้ชุลีพรจะบอกว่า ช่วงแรกๆ จะมีเสียงบ่นจากพนักงานบ้างว่าทำไมต้องลงอีเอ็ม ทำไมต้องให้เอาเศษอาหารมาจากบ้าน แต่เดี๋ยวนี้ เสียงบ่นของพนักงานเปลี่ยนไปเป็น “อ้วนจะแย่” จากการ รับประทานถั่วเขียวต้ม ข้าวโพดต้ม และขนมต่างๆ ที่ใช้แก๊สชีวภาพในการทำ

257

นอกจากนี้สมุยอักษรยังสนับสนุนให้พนักงานออกไปทำงานจิตอาสานอกองค์กรตามความสนใจของ แต่ละคนด้วย อย่างเช่นสนับสนุนให้ ไพโรจน์ ไปเป็นอาสาสมัครของศูนย์กู้ชีพ -กู้ภัย ของสมุย โดยการอนุญาต ให้หยุดงานเพื่อไปเรียนดำน้ำ 5 วัน หรือหากมีหน่วยงานต่างๆ จัดอบรมเกี่ยวกับเรื่องนี้ ก็อนุญาตให้ไปร่วม โดยอานนท์กล่าวถึงไพโรจน์ว่า “เป็นบุคลากรที่มีคุณค่ากับสังคม” บางกิจกรรมก็ทำเป็นประจำอย่างต่อเนื่อง บางกิจกรรมก็ทำเป็นครั้งคราว สำหรับกิจกรรมที่ทำกันมา ต่อเนื่องเกือบ 10 ปีแล้วก็คือกิจกรรมปลูกและดูแลรักษารั้วต้นไม้ริมถนนและทำความสะอาดภายในบริเวณ วัดศรีทวีป ซึ่งอยู่ใกล้โรงพิมพ์ กิจกรรมนี้จัดขึ้นเดือนละครั้งในวันอาทิตย์ที่ 2 ของเดือน เป็นเวลาประมาณ 2-3 ชั่วโมง และถือเป็นกิจกรรมกึ่งจิตอาสาและกึ่งบังคับ เพราะหากพนักงานไหนคนมาร่วมกิจกรรมไม่ครบ 5 ครั้ง/ ปี และมีผลกับการพิจารณาจ่ายโบนัส เพราะต้องการให้พนักงานตระหนักถึงความสำคัญของงานจิตอาสา “แต่ก็อาจจะมีการปรับเปลี่ยน เพราะแม้ ว่าจะบังคับ แต่ก็มีพนักงานบางคนที่ไม่ยอมมา ไปคุยกับลูก สาว ลูกสาวก็บอกว่าเราไปลิดรอนสิทธิ์เขา เพราะวันอาทิตย์เป็นวันหยุดของเขา เขาก็เลยไม่ยอมมา ซึ่งเราก็ ต้องกลับมาทบทวนวิธีคิดของเราเหมือนกัน เมื่อเดือนมิถุนายน (2561) ก็เลยบอกแฟน (ชุลีพร) ไปว่าให้งด กิจกรรมนี้ไปก่อน” อานนท์เล่า สำหรับการพาพนักงานออกไปทำกิจกรรมจิตอาสาเป็นครั้งคราว เช่น การเก็บขยะริมหาดบางมะขาม การไปเป็นพี่เลี้ยงให้โครงการบางมะขามโมเดล หรือในอดีตก็มีการพาพนักงานไปร่วมคัดค้านการให้สัมปทาน ขุดเจาะสำรวจปิโตรเลียมในพื้นที่ทะเลรอบเกาะสมุย เกาะพะงัน เกาะเต่า และหมู่เกาะอ่างทอง และรณรงค์ให้ เกิดการปฏิรูประบบพลังงาน โดยถือว่าเป็นการปลูกฝังให้พนักงานมีความสนใจในปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อมต่างๆ นอกเหนือจากการปลูกฝังด้วยการพูด ขณะที่พนักงานส่วนใหญ่ก็ยอมรับว่านอกจากการสื่อสารด้วยคำพูด การได้ลงมือทำถือเป็นการสื่อสาร ที่ทำให้พนักงานเข้าใจและซึมซับเรื่องเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อม และการทำเพื่อสังคมขององค์กร “เมื่อก่อนจะไม่อยากลงสิ่งแวดล้อม เพราะว่ามันเหนื่อย กลัวเหม็นก็เลยไม่อยากลงกัน แต่ตอนนี้ทุก คนก็เต็มใจที่จะมาทำ” นลินญากล่าวถึงความเปลี่ยนแปลงจากการได้ลงมือทำ “ตอนนี้ก็จะแยกขยะจนติดเป็นนิสัย หรือเวลามีขยะก็เก็บไว้ ไม่ทิ้ง ถือมาโรงพิมพ์เลย มาแยกที่นี่ ” ต้องตา พนักงานแผนกประสานงาน อายุงาน 9 ปี กล่าว

258

สื่อสารผ่านการประชุม เนื่องจากเป็นองค์กรขนาดเล็ก และพนักงานส่วนใหญ่ทำงานกับองค์กรมานาน ประกอบกับผู้บริหาร ให้ความคุ้นเคยกับ พนักงาน ดังนั้นหากพนักงานมีปัญหาส่วนตัวที่ต้องการคำปรึกษา หรือต้องการความ ช่วยเหลือพนักงานก็สามารถเดินเข้าไปพูดคุย หรือขอคำปรึกษากับอานนท์ หรือชุลีพร ได้เลย แต่หากเป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผนทำงานจะสื่อสารกันในที่ประชุม ซึ่งที่สมุยอักษรจะมีการประชุ ม พนักงานทุกวัน โดยสมัยก่อนจะประชุมในช่วงเช้า แต่ปัจจุบันเปลี่ยนมาประชุมช่วงเย็นก่อนเลิกงาน เพราะ นอกจากจะทบทวนงานที่ทำในวันนั้นแล้ว ยังวางแผนงานที่จะทำในวันรุ่งขึ้นด้วย ซึ่งผู้ที่เข้าร่วมประชุมก็ไม่ได้ จำกัดเป็นหัวหน้าแผนก แต่ก็มีการหมุนเวียนให้พนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกได้เข้าร่วมประชุมด้วย เพื่อให้ พนักงานทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการสิ่งต่างๆ ภายในองค์กร “สมมติว่ามี (คนสั่งให้ทำ) หนังสือร้อยเล่ม ก็จะมาวางแผนกันว่า แผนกไหนต้องทำอะไรกี่วัน เพื่อให้ เสร็จทันตามกำหนดที่ลูกค้าต้องการ” ธีระพงศ์ หัวหน้าแผนกพิมพ์ อายุงาน 23 ปี เล่าถึงเนื้อหาในการประชุม ถ้าเป็นกรณีที่ต้องการสื่อสารแบบเร่งด่วน ก็จะใช้ไลน์กลุ่ม ซึ่งพนักงานทุกคนที่ผ่านการทดลองงาน แล้วจะถูกดึงเข้าไปอยู่ในกลุ่มนี้ “เราก็เลยไม่ค่อยมีการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน เพราะส่วนใหญ่ก็พูดคุยกันในที่ประชุมอยู่แล้ว ทั้งเรื่องงาน และอื่น ๆ เช่น เครื่องแบบพนักงานปีนี้อยากได้สีอะไร งานเลี้ยงอยากกินอะไรก็ให้เสนอมา” นริศรา ผู้ช่วยหัวหน้าฝ่ายบุคคล อายุงาน 7 ปี เพิ่มเติม พัฒนาพนักงานโดยส่งไปเทรนข้างนอก นอกจากการสอนงานโดยหัวหน้าหรือรุ่นพี่ที่ทำงานมาก่อนแล้ว สมุยอักษรยังให้ความสำคัญกับการ พัฒนาพนักงานโดยการส่งไปอบรมเรื่องต่างๆ ภายนอกองค์กร โดยมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราชถือเป็น สถาบันหลักที่สมุยอักษรส่งพนักงานไปเพิ่มเติมความรู้ เพราะที่นี่มีหลักสูตรเกี่ยวกับเรื่องการพิมพ์ที่หลากหลาย เช่น ธีระพงศ์ รักษ์เจริญ หัวหน้าแผนกพิมพ์ อายุงาน 23 ปี และกันยาวีร์ ใจดี อายุงาน 25 ปี ซึ่งเคยเป็นช่าง พิมพ์อยู่ 10 ปี ก่อนที่จะเปลี่ยนมาอยู่แผนกประสานงาน เคยมาอบรมหลักสูตรการพิมพ์ เนาวรัตน์ เล่าซี้ พนักงานแผนกออกแบบ อายุงาน 18 ปี ได้ไปอบรมโปรแกรมเกี่ยวกับการออกแบบ จรรยา พูลผล แผนก ประสานงาน อายุงาน 18 ปี ได้ไปอบรมเกี่ยวกับการประเมินราคาสิ่งพิมพ์ ไตรศลี พูลผล แผนกการพิมพ์ อายุ งาน 15 ปีเคยไปอบรมเกี่ยวกับการผสมสี และการบำรุงรักษาเครื่องพิมพ์ เป็นต้น

259

“แต่สองปีที่ผ่านมาไม่ได้ส่งไปแล้ว เพราะพนักงานไม่ไป เนื่องจากไปมากันแล้ว รู้แล้ว ตอนนี้ส่วนใหญ่ ก็จะพาไปดูงานการพิมพ์ที่ศูนย์ประชุมไบเทค (งานแสดงเทคโนโลยีด้านการบรรจุภัณฑ์และการพิมพ์แห่งเอเชีย หรือ Pack Print International) ซึ่งเขาจะจัดปีละสองหน แต่ละครั้งก็จะพาไปประมาณ 10 คน เพื่อไปดู เทคโนโลยีใหม่ๆ ของเครื่องพิมพ์ หรือดูว่าเขาพิมพ์งานสติ๊กเกอร์อย่างไร” อานนท์เล่าถึงรูปแบบการพัฒนา พนักงานที่เปลี่ยนไป “ไม่เคยไปอบรม แต่ถ้ามีงาน Pack Print พี่นนท์ (อานนท์) จะพาทีมทุกคนไปดู แกอยากให้พนักงาน ทุกคนไปดูว่ามีนวัตกรรมอะไรบ้าง ซึ่งส่วนพี่ก็จะไปดูพวกเครื่องอิงค์เจ็ทว่ามีวัสดุอะไรใหม่ๆ หรือเปล่า แล้วจะ ติดต่อกับซัพพลายเออร์ตลอดว่ามีอะไรบ้าง มีการศึกษาข้อมูลทางอินเตอร์เน็ตด้วย หาข้อมูลว่าร้านป้ายอื่น ๆ มี อะไร เพราะงานป้ายไปเร็ว ถ้าเรายังช้าอยู่เราก็ไม่ทันคนอื่น ” ปนัดดา ซาภักดี หัวหน้าแผนกอิ งค์เจ็ทและ สติ๊กเกอร์ อายุงาน 15 ปี เล่า แต่ละปี สมุยอักษรไม่ได้มีการตั้งงบประมาณในการอบรมพนักงานไว้ล่วงหน้า แต่หากพบว่ามีงาน อบรมไหนที่น่าสนใจ และมีพนักงานอยากไป ก็จัดงบประมาณให้เลย กีฬาสี งานปีใหม่ พาไปเที่ยว เชื่อมสัมพันธ์ นอกจากการช่วยกันทำงาน ช่วยกันทำเรื่องสิ่งแวดล้อม และไปทำกิจกรรมจิตอาสาข้างนอกแล้ว สมุย อักษรยังมีการจัด กิจ กรรมพิเ ศษให้ พนั กงานตามวาระโอกาส เช่น การจัดงานเลี้ยงในช่ว งปีใหม่ ซึ่งจะ รับประทานอาหารร่วมกันและมีการแจกของขวัญ ส่วนกิจกรรมวันเกิดของพนักงาน ซึ่งจัดขึ้นเดือนละครั้ง จะ ให้พนักงานที่เกิดเดือนนั้นไปเยี่ยมเยียนผู้สูงอายุในชุมชนซึ่งสร้างความสุขใจให้ทั้งสองฝ่าย และการพาพนักงาน ไปท่องเที่ยวประจำปี เช่ น ไปเที่ยวเขื่อนเชี่ยวหลาน หรือบางปีที่ผลกระกอบการดีก็พาไปเที่ยวไกลๆ อย่าง กาญจนบุรี แต่บางปีที่ผลประกอบการไม่ค่อยดีก็มีเว้นไปบ้าง ย้ายแผนก ได้รับผิดชอบงานมากขึ้น = ก้าวหน้า การประเมินพนักงานใหม่ว่าผ่านทดลองงานหรือไม่ และการประเมินผลการทำงานประจำปีของ พนักงานที่สมุยอักษร จะเริ่มจากการให้หัวหน้าหรือคนที่มีอาวุโสในแผนกเป็นผู้ประเมินเบื้องต้น โดยประเมิน ตามแบบฟอร์ม ซึ่งจะมีห ัวข้อเกี่ย วกับความประพฤติ ความรับผิดชอบ และประสิทธิภาพในกา รทำงาน หลังจากนั้นผู้บริหารจะเป็นผู้พิจารณาอีกรอบ โดยนอกจากเรื่องงานแล้วยังดูการมีส่วนร่วมในการทำประโยชน์ ให้กับสังคมส่วนรวมด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของโบนัส ซึ่งมีกฎว่าหากใครไปร่วมกิจกรรมทำความ

260

สะอาดวัดศรีประทีป ซึ่งจัดขึ้นเดือนละครั้งในวันอาทิตย์ที่สองไม่ครบ 5 ครั้ง/ปี จะมีผลกับโบนัสดังที่กล่าวไป แล้ว “องค์กรเราเล็ก เราก็เจอและเห็นพนักงานอยู่ทุกวัน ก็รู้หมดว่าเขาอยู่กันยังไง ทำงานกันยังไง สนใจ งานส่วนรวมบ้างไหม ซึ่งตรงนี้เราก็เอามาประเมินด้วย” ชุลีพรเล่าถึงเกณฑ์การประเมินพนักงานคร่าวๆ ผลการประเมินนี้ นอกจากจะมีผลต่อการปรับเงินเดือนและโบนัสแล้ว ยังมีผลต่อความก้าวหน้าของ พนักงานด้วย ถึงแม้ว่าที่สมุยอักษรจะไม่ได้มีตำแหน่งเป็นลำดับขั้นที่ทำให้พนักงานมองเห็นความก้าวหน้า ชัดเจนนัก แต่ความก้าวหน้าในการทำงานที่สมุยอักษรจะเป็นลักษณะของการให้ย้ายไปทำงานในตำแหน่ง หรื อ แผนกอื่นที่งานมีความซับซ้อน หรือต้องการความรู้ความสามารถมากขึ้น และพนักงานส่วนใหญ่ของสมุยอักษร ก็ก้าวหน้าในการทำงานในลักษณะนี้ ดังตัวอย่างของพนักงานเหล่านี้ นภาพร กุลบุตร อายุงาน 21 ปี เข้ามาเริ่มทำงานที่สมุยอักษรในตำแหน่งแม่บ้านในปี 2540 ด้วยวุฒิ การศึกษา ม.3 โครงการการศึกษานอกโรงเรียน ปัจจุบันเป็นหัวหน้าแผนกเรียง “ช่วงปี 41-42 งานจะเยอะมาก พี่นนท์ (อานนท์) ก็เลยให้มาช่วยงานที่ห้องเรียงบิลด้วย ช่วยอยู่สัก 5 ปี เขาก็ให้ย้ายมาอยู่ห้องเรียงบิลเต็มตัว แล้วรับแม่บ้านคนใหม่มาแทน” นภาพรเล่าถึงความก้าวหน้าในการ ทำงานที่สมุยอักษรโดยไม่เคยวางแผนมาก่อน ขณะที่ปนัดดา ซาภักดี หัวหน้าแผนกอิงค์เจ็ทและสติกเกอร์ อายุงาน 15 ปี ก็เริ่มจากการเป็นพนักงาน แผนกห้องเรียงอยู่ 1 ปี แล้วย้ายไปอยู่แผนกถ่ายเอกสาร ก่อนที่จะเขยิบขึ้นมาทำงานถ่ายแบบแปลน แล้วย้าย ไปเป็นผู้ประสานงานแผนกอิงค์เจ็ท ปัจจุบันได้รับมอบหมายให้ดูแลงานอิงค์เจ็ททั้งหมด อยู่นานมีรางวัลใหญ่ อยู่ครบ 20 ปีได้เป็นผู้ถือหุ้น นอกจากนี้ทุกๆ ปี สมุยอักษรจะมีการมอบรางวัลพนักงานดีเด่นให้กับพนักงานที่ตั้งใจทำงาน เพื่อเป็น การสร้างแรงจูงใจในการทำงานด้วย “ช่วงที่เข้ามาทำงานแรกๆ ผมเคยได้รับรางวัลพนักงานดีเด่น ตอนนั้นได้รางวัลเป็นแหวนทองหนัก 2 สลึง” ธีระพงศ์ รักษ์เจริญ หัวหน้าแผนกพิมพ์ อายุงาน 23 ปี เล่า สำหรับพนักงานที่ทำงานมานานก็มีการมอบรางวัลให้ตามระยะเวลาที่กำหนด โดยหากทำงานครบ 10 ปีจะได้รับทองคำหนัก 1 บาท ครบ 15 ปี ได้ทองคำหนัก 2 สลึง ส่วนคนที่ทำงานครบ 20 ปีนั้นจะได้รับรางวัล

261

เป็นหุ้นของบริษัท โดยปีแรกจะให้หุ้นมูลค่า 50,000 บาท แล้วก็เพิ่มขึ้นในปีต่อ ๆ ไป จนถึงสูงสุด 100,000 บาท ซึ่งพนักงานที่ได้หุ้นก็จะได้รับเงินปันผลจากการดำเนินกิจการ “เพราะเขามีใจให้บริษัท จึงทำงานอยู่กับเรานาน ก็เลยให้หุ้นบริษัท เหมือนกับเธอเป็นเจ้าของที่นี่แล้ว นะ ก็ต้องช่วยกันดูแล” ชุลีพรให้เหตุผลที่มอบหุ้นให้พนักงานที่ทำงานมาครบ 20 ซึ่งปัจจุบันนี้มี 4 คน และ ปัจจุบันพนักงานเกือบครึ่งหนึ่งทำงานกับสมุยอักษรนานเกิน 10 ปี “พวกคนที่อยู่นานๆ เขาก็จะบอกว่า ถ้าอยู่ที่นี่ไม่ได้ก็ไม่ต้องไปอยู่ที่อื่นแล้ว เจ้านายไม่เคยดุด่าว่ากล่าว เลย ไม่เคยตะคอก ใครมีปัญหาก็เรียกมาคุย ไม่ค่อยว่าเด็ก เราดูแ ลช่วยเหลือลูกเขาด้วย ซึ่งที่อื่นไม่เคยมี ” ชุลี พรกล่าวถึงสาเหตุที่ทำให้พนักงานทำงานด้วยนาน ขณะที่พนักงานให้เหตุผลที่ทำงานกับสมุยอักษรนานว่า “ที่นี่ให้ทุกอย่าง เราทำงานที่ไหนแล้วมีความสุขก็ไม่อยากเปลี่ยน” กันยาวีร์ ใจดี แผนกประสานงาน อายุงาน 25 ปี ให้เหตุผล “สำหรับผมที่นี่เป็นทั้งโรงเรียน เป็นทั้งที่ทำงาน ผมนับหนึ่งจากที่นี่ พี่ธนิต (ธนิต คงเพชร ผู้บริหาร หุ้นส่วน และหัวหน้าฝ่ายผลิตสิ่งพิมพ์) เป็นเหมือนอาจารย์และเป็นเจ้านายด้วย” ธีระพงศ์ รักษ์เจริญ หัวหน้า แผนกพิมพ์ อายุงาน 23 ปี “พอจบ ม.6 ก็มาอยู่ที่นี่ ตอนแรกก็ทำงานเพื่อแลกเงิน คิดเท่านั้น แต่พอเรายิ่งทำ ยิ่งศึกษา เราก็มี ความรู้มากขึ้น เพราะเขาให้ความรู้ ป้อนทุกอย่างให้เรา มีปัญหาอะไรเขาก็ให้เราลองแก้ ได้เรียนรู้ด้วยตัวเอง จนตอนนี้กลายเป็นอาชีพที่เราต้องรัก ต้องดูแลรักษาแล้ว เพราะอายุเยอะแล้วจะออกไปทำงานอย่างอื่นก็ยาก” ปนัดดา ซาภักดี หัวหน้าแผนกอิงค์เจ็ทและสติกเกอร์ อายุงาน 15 ปี “มีความสุขในการทำงาน พี่นนท์ไม่เคยมาจี้ว่าต้องทำให้ได้เท่านี้ ๆ ถ้าเหนื่อยก็พักก่อนได้ เขาไม่ได้ ซีเรียสว่าเราต้องสร้างยอดให้ได้เท่านี้นะ ไม่เหมือนกับพนักงานขายในบริษัทอื่น เขาไม่ได้ทำให้เรากลัว เรา สามารถคุยกันได้ทุกปัญหา และที่นี่เขาฟังเหตุผล พนักงานที่นี่เปิดเพลงฟังทุกห้อง และเอาใจใส่พนักงาน เหมือนคนในครอบครัว” ต้องตา กองทอง แผนกประสานงาน อายุงาน 9 ปี “ดูแลดีทุกอย่าง ห่ว งใยพนักงานทุกเรื่องเลย ที่พิเศษก็เรื่องสุขภาพของพนักงานที่ จะติดต่อให้ โรงพยาบาลมาตรวจสุขภาพประจำปีให้ที่นี่ เวลาเจอใครที่คิดจะลาออกเราก็มักบอกว่าคิดให้ดีนะ ถ้าอยู่ที่นี่ ไม่ได้ก็ไม่รู้จะไปอยู่ที่ไหนแล้ว” จรรยา พูลผล แผนกประสานงานอายุงาน 18 ปี 262

“ที่นี่สวัสดิการดีกว่าที่อื่น ให้โอกาสแต่ละคนในการเพิ่มศักยภาพ พัฒนาฝีมือ ดูแลชีวิตข้างนอกของ เราด้วยในเรื่องสุขภาพ การออกกำลังกาย เคยมีโครงการให้ผ่อนจักรยานด้วย” ชัยพร ขุนทวี ช่างพิมพ์ GTO 4 สี แผนกพิมพ์ อายุงาน 10 ปี ทำงานผิดหักเงินทุกคนทั้งบริษัท นอกจากการให้รางวัลการพนักงานที่ทำงานดี หรือพนักงานที่อยู่มานานแล้ว สมุยอักษรก็มีมาตรการ ลงโทษพนักงานที่ทำงานผิดพลาด หรือไม่ปฏิบัติตามกฎกติกาด้วย ทั้งการเรียกมาคุยและการให้ใบเตือนหากว่า ทำผิดซ้ำเป็นครั้งที่ 3 รวมถึงเริ่มมีการใช้มาตรการหักเงิน “อย่างถ้าทำงานเสีย ไม่ว่าพนักงานคนไหนจะเป็นคนที่ทำให้งานผิดก็ตาม ที่นี่เราจะมีนโยบายตัด เงินเดือนทุกคน สมมติว่างานที่ทำผิดมูลค่าเท่านี้ ก็หารด้วยจำนวนคนทั้งหมดที่มี 50 คน รวมผมด้วย” อานนท์ อธิบายบทลงโทษที่ผู้บริหารระดับสูงก็ต้องมีส่วนรับผิดชอบด้วย ชุลีพรเล่าถึงที่มาของการหั กเงินทุกคนในโรงพิมพ์เมื่อมีการทำงานให้ลูกค้าผิด ซึ่งเพิ่ งเริ่มประกาศใช้ (2561) ว่า เนื่องจากอยากให้พนักงานช่วยกันทำงานด้วยความระมัดระวังมากขึ้น เพราะปัจจุบันการแข่งขันใน ตลาดสิ่งพิมพ์ทำให้บริษัทไม่สามารถบวกกำไรได้มากเมื่อเทียบกับสมัยก่อน “สมัยก่อนเราไม่เคยหักเงินพนักงานเลย สงสาร หักเงินแล้วจะเอาอะไรกิน แต่ตอนหลังงานผิดเรื่อยๆ เพราะประมาท แล้วเมื่อก่อนเราอาจจะได้กำไร 25% แต่ตอนหลังนี่เหลือ 10% เอง หามาได้ 100 เราเหลือแค่ 10 เพราะเราให้พวกคุณ (สวัสดิการพนักงาน) ไปเท่าไร ให้ลูก ๆ อีก แล้วเราก็เอาส่วนหนึ่งแบ่งปันให้กับสังคม ด้วย งานของเราก็น้อยลงทุกวัน จึงอยากให้ช่วยกันระวังมากขึ้น” นอกจากนี้หากในหนึ่งเดือนพนักงานมาทำงานสายรวมกันเกิน 3 ชั่วโมงก็จะมีการลงโทษโดยการหัก เงิน เช่นเดียวกับการไม่สวมหมวกกันน็อคในขณะขี่รถจักรยานยนต์ หากผู้บริหารเห็นก็จะมีการปรับเงินด้วย การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน ชุลีพรบอกว่าการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนโดยการดูแลสิ่งแวดล้อมทั้งภายในองค์กร รวมถึงการแบ่งปันกับ ชุมชนและสังคมในรูปแบบต่างๆ ถือว่าเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้สมุยอักษรรักษาทรัพยากรบุคคลไว้ได้นาน ซึ่งเป็น ผลดีกับการทำธุรกิจโรงพิมพ์ เพราะงานโรงพิมพ์ส่วนใหญ่ต้องใช้เวลาในการฝึกฝนกว่าจะทำงานได้อย่าง ชำนาญและไม่ผิดพลาด ดังนั้นหากพนักงานอยู่ไม่นาน ลาออกบ่อยๆ โรงพิมพ์ก็ไม่ต้องเสียเวลาในการฝึกคน ใหม่ ขณะเดียวกันถ้าบริษัทสร้างคนดีก็จะทำให้สังคมและสิ่งแวดล้อมดีตามไปด้วย 263

“ค่าตอบแทน ความสุขในการทำงาน อยู่แล้วสบายใจก็เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้คนทำงานกับองค์กรนาน แต่การที่องค์กรของเรามีแต่คนพูดถึงในทางที่ดี เวลาใครมาที่โรงพิมพ์ก็มักบอกว่าที่นี่ดีนะ เจ้านายก็ดี เป็นคน ช่วยเหลือสังคม ก็ทำให้พนักงานของเราเกิดความภูมิใจที่ได้ทำงานที่นี่ ซึ่งเป็นองค์กรที่มีแต่คนยอมรับ” อานนท์มองว่าการปฏิบัติต่อพนักงานของสมุยอักษรมาจากทัศนคติต่อความยั่งยืน “ทัศนคติต่อความยั่งยืนกับทัศนคติต่อสิ่งแวดล้อม จริงๆ มันก็แยกกัน ถ้ามองให้ชัดเจน ความยั่งยืน จริงๆ มันมองลึกไปกว่าเรื่องสิ่งแวดล้อม” หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงาน ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับ การทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของสมุยอักษรจะเป็นดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) ไม่ว่าจะเป็นการรับสมัครพนักงานในตำแหน่งใด ความสนใจด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมในตัวผู้สมัคร ไม่ใช่สิ่งที่บริษัทมองหา เงื่อนไขสำคัญที่สมุยอักษรใช้ในการคัดเลือก คือ ต้องไม่สูบบุหรี่ ไม่ดื่มสุรา เพราะ มองว่าเป็นต้นเหตุของปัญหาหลายๆ อย่าง โดยเฉพาะปัญหาครอบครัว ซึ่งมีโอกาสที่จะส่งผลกระทบกับการ ทำงานของพนักงาน นอกจากนี้ผู้สมัครที่ขับขี่รถจักรยานยนต์ ต้องมีใบขับขี่และสวมหมวกกันน็อค ด้วย เพราะไม่ต้องการให้พนักงานทำผิดกฎหมายและส่งเสริมความปลอดภัย การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การฝึกอบรม (training) สมุยอักษรให้ความสำคัญกับ การฝึกอบรมพนักงานในหน้าที่หลัก โดยในส่วนของพนักงานใหม่ หัวหน้าหรือคนที่ทำงานมาก่อนจะสอนงานให้ในลักษณะ on-the-job training นอกจากนี้ยังมีก ารส่ ง พนักงานที่มีป ระสบการณ์ในการทำงานไปเพิ่ มพูน ความรู้ข้างนอก นอกจากงานในตำแหน่งหน้าที ่ ที่ รับผิดชอบแล้ว สมุยอักษรยัง มอบหมายให้พนักงานทุกคนทำงานด้านสิ่งแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก องค์กรด้วย เพราะต้องการให้พนักงานมีจิตสำนึกสาธารณะ รวมทั้งอนุญาติให้พนักงานไปเรียนรู้หลักสูตร ภายนอกด้านงานจิตอาสา เช่น การเรียนดำน้ำเพื่อการกู้ภัย - การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development)

264

นอกเหนือจากหน้าที่ที่พนักงานแต่ละคนมีตามตำแหน่งแล้ว งานด้านความยั่งยืนของบริษัทก็ถือ เป็นส่วนเพิ่มในการทำงานที่สมุยอักษรเช่นกัน คือ การ “ลงสิ่งแวดล้อม” ที่เน้นการทำงานเพื่อชุมชน การแยกขยะ การขนขยะมาจากบ้านเพื่อมาหมักรวมที่บริษัทและการทำน้ำหมักอีเอ็ม ล้วนเป็นส่วนหนึ่งของ ความรับผิดชอบของพนักงานทุกคน แม้ว่างานเหล่านี้จะไม่เชื่อมโยงกับธุรกิจโรงพิมพ์มากก็ตาม ในขณะเดียวกันบริษัทก็มี “ทีมสิ่งแวดล้อม” โดยเฉพาะที่ประกอบไปด้วยพนักงานประมาณ 4-5 คน เป็นตัวหลักในการดูแลงานสิ่งแวดล้อมแต่ละเรื่อง คือการปลูกและดูแลต้นไม้ในโรงพิมพ์ การทำน้ำหมัก อีเอ็ม ปุ๋ยหมัก และแก๊สชีวภาพ รวมถึงการบำบัดน้ำเสียจากกระบวนการพิมพ์ - การสนับสนุนพนักงาน (employment support) สมุยอักษรมีความโดดเด่นอย่างยิ่งในเรื่องของสวัสดิการต่างๆ ที่มอบให้กับพนักงานและคำนึงไปถึง ครอบครัวของพนักงานด้วย ไม่ว่าจะเป็นในรูปของเงินกู้ทั้งแบบไม่มีดอกเบี้ยหากกู้ไปใช้เพราะความจำเป็น และแบบดอกเบี้ยต่ำ บริการตรวจสุขภาพฟรี นอกจากนี้ยั งมีการให้ความช่วยเหลือพนักงานที่มีบุตรตั้งแต่ แรกเกิดจนจบการศึกษาระดับปริญญาตรี ทั้งทุนและเงินกู้เพื่อการศึกษา และมีการมอบเงินรางวัลและมอบ หุ้นของบริษัทให้พนักงานที่ทำงานครบตามระยะเวลาที่กำหนด ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน (rewards and retention) - กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย (compliance and discipline) สมุยอักษรมีการลงโทษพนักงานอย่างชัดเจน เช่น กรณีที่ทำงานให้ลูกค้าผิด จะมีการหักเงินพนักงาน ทุกคนรวมถึงผู้บริหารด้วยตามมูลค่าความเสียหาย รวมทั้งในด้านความปลอดภัย คือ หากพบเห็นพนักงาน ขับขี่จักรยานยนต์โดยไม่สวมหมวกกันน็อคก็มีการปรับเงินเช่นกัน การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนกำลังคน (performance management and workforce planning) - การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) การประเมิน ประจำปีจะพิจารณาในเรื่องความประพฤติ ความรับผิดชอบ ประสิทธิภาพในการ ทำงาน และการมีส่วนร่วมในการทำประโยชน์ให้กับสังคมส่วนรวม ล้วนมีผลต่อการปรับขึ้นเงินเดือน และ การปรับเปลี่ยนตำแหน่ง เช่นเดียวกับการพิจารณาโบนัส ก็พิจารณาการเข้าร่วมกิจกรรมจิตอาสาและงาน ด้านสิ่งแวดล้อมทีโ่ รงพิมพ์จัดขึ้นด้วย โดยหากพนักงานมาร่วมกิจกรรมไม่ครบ 5 ครั้งก็จะถูกลดโบนัส ดูรายละเอียดเพิ่มเติมของหจก. สมุยอักษรได้ในภาคผนวก ฉ 265

9. บริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด รู้จัก พีซรีสอร์ท พีซรีส อร์ท (Peace Resort) ตั้งอยู่ริมหาดบ่อผุด เกาะสมุย จังหวัดสุราษฎร์ธานี เป็นธุรกิจของ ครอบครัวภู่ไพบูลย์ ซึ่งเป็นชาวเกาะสมุย ก่อตั้งเมื่อ พ.ศ. 2520 โดยจดทะเบียนภายใต้ชื่อบริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด ในช่วงเริ่มต้นพีซรีสอร์ทเป็นบังกะโลธรรมดาๆ ไม่กี่หลังเพื่อให้ฝรั่งที่เดินทางมากับเรือ ประมงข้ามฟาก เช่า (เนื่องจากยุคนั้นยังไม่มีสนามบินในเกาะสมุย) ต่อมาเมื่อการท่องเที่ยวในเกาะได้รับความนิยมและการ เดินทางสะดวกมากขึ้น พีซรีสอร์ทก็ปรับปรุงห้องพักให้ทันสมัยและสะดวกสบายยิ่งขึ้น จนกลายเป็นรีสอร์ท ระดับ 4 ดาว เช่นในปัจจุบัน โดยมีห้องพักให้บริการ 122 ห้อง แบ่งเป็นห้องพักแบบบังกะโล 86 ห้อง ห้องพัก แบบวิลล่าริมสระน้ำ 16 ห้อง และห้องแบบดีลักซ์ ซึ่งเป็นตึกสองชั้น 20 ห้อง ราคาห้องพักเฉลี่ยเริ่มต้นอยู่ที่คืน ละ 3,200-15,000 บาท ขึ้นอยู่กับฤดูกาลท่องเที่ยว สำหรับรูปแบบการบริหารของพีซรีสอร์ทยังเป็นแบบครอบครัว คือมีคนในตระกูลภู่ไพบูลย์นั่งเป็น กรรมการผู้จัดการ 2 คน ส่วนการบริหารงานประจำวันมี ผู้จัดการทั่วไป ซึ่งเป็นนักบริหารมืออาชีพ คอยดูแล โดยผู้จัดการทั่วไปคนปัจจุบันคือ มุยรี อ่องเจริญ ซึ่งเข้ามาร่วมงานกับพีซรีสอร์ทเมื่อต้นปี 2557 ในตำแหน่ง ผู้จัดการโรงแรม (Hotel Manager) ก่อนจะเลื่อนขึ้นมาเป็นผู้จัดการทั่วไปเมื่อต้นปี 2559 อย่างไรก็ดี มยุรี ร่วมงานกับ โรงแรมที่ครอบครัวภู่ไพบูล ย์เป็นเจ้าของมาแล้วรวม 8 ปี โดยในปี 2553 เป็น Front Office Manager ที่ Anantara Lawana หาดเฉวง ซึ่งครอบครัวภู่ไพบูลย์ให้เครือ Anantara บริหาร ในปี 2555 มยุรี ย้ายมาเป็น Executive Assistant Manager ที่ The Scent โรงแรมเล็กๆ ขนาด 15 ห้อง ที่หาดบางรักษ์ ซึ่ง เป็นของตระกูลภู่ไพบูลย์ เช่นกัน หากเปรียบเทียบกับโรงแรมที่บริหารงานโดยเครือโรงแรม (Chain) มยุรียอมรับว่าพีซรีสอร์ทอาจจะ เสียเปรียบในแง่การตลาดบางด้าน โดยเฉพาะในเรื่องของแบรนด์เพราะเมื่อเทียบกับ Chain ทั้งหลาย แบรนด์ ของพีซรีสอร์ทเป็นที่รู้จักของคนทั่วไปน้อยกว่า “แล้วก็มีลูกค้าบางส่วนที่อาจจะดูแบรนด์ก่อนเวลาเลือกซื้อสินค้า แต่ในขณะเดียวกันถ้าอยู่ใน Chain คุณต้องทำตามขั้นตอนที่เขาวางเอาไว้ให้ ต้องทำทุกอย่างเป็นแพทเทิร์นเดียวกัน ฉีกไม่ได้ แต่ที่นี่เราสามารถทำ อะไรได้อย่างอิสระ เวลามีไอเดียอะไรที่คิดว่าดี น่าทำ ก็ปรึกษากับทางเจ้าของ ถ้าเห็นดีด้วยกันก็ลงมือทำได้ เลย”

266

ด้วยเหตุนี้ นอกจากการขายห้องพักให้กับลูกค้าที่มาพักแล้ว พีซรีสอร์ทจึงใช้ข้อได้เปรียบที่เป็นโรงแรม อิสระไม่สังกัดกับเครือโรงแรม พลิกแพลงทำตลาดในรูปแบบอื่น ๆ เพื่อให้โรงแรมมีรายได้เพิ่มขึ้น เช่น การทำ day-pass กับบริษัทเรือสำราญต่างๆ บริษัทเรือสำราญพาลูกค้ามาแวะเพื่อรับประทานอาหารกลางวันและ นอนเล่นที่เตียงผ้าใบหน้าชายหาดของโรงแรมประมาณ 3-4 ชั่วโมง ซึ่งปัจจุบันมีเรือสำราญหลายบริษัทใช้ บริการนี้ นอกจากนี้ยังมีการเปิดตลาดงานแต่งงานเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา เพราะมองว่านอกจากค่าจัดงานแล้ว โรงแรมยังมีรายได้จากค่าอาหาร เครื่องดื่ม และห้องพักอีกด้วย “ของเราจะไม่มีรูปแบบงานแต่งงานให้ลูกค้าเลือกแบบ wedding studio อื่นๆ ที่อาจจะมีรูปแบบให้ ลูกค้าเลือก 10 แบบ แต่เรามี wedding designer ออกแบบงานแต่งงานให้ตามแบบที่ลูกค้าต้องการ เพื่อให้ เป็นงานสำหรับเขาโดยเฉพาะ รวมถึงมีแพ็กเกจ Just the Two of Us ให้กับลูกค้าที่อาจจะแต่งงานแล้วแต่ อยากมา rewind ที่ชายหาด อยากถ่ายรูปสวยๆ คืออะไรที่เป็นรายได้ เราทำหมด ซึ่งแพ็กเกจอันนี้ขายดี” มยุรี ผู้จัดการทัว่ ไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึงจุดเด่นในการทำตลาดคู่แต่งงานของพีซรีสอร์ท จุดเด่นของพีซรีสอร์ท สำหรับในส่วนของตลาดห้องพักนั้น มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี กล่าวว่า พีซรีสอร์ทมีจุดเด่นใน หลายๆ ด้าน เริ่มตั้งแต่ทำเลที่ตั้งที่อยู่ริมทะเลช่วงหาดบ่อผุด และพื้นที่ภายในโรงแรมเป็นที่ราบ ผู้สูงอายุหรือ เด็กๆ สามารถเดินได้สะดวก โดยไม่ต้องใช้รถกอล์ฟคอยรับส่ง จึงเหมาะกับกลุ่มลูกค้าทั้งแบบครอบครัว ผู้สูงอายุ และคนวัยหนุ่มสาว ขณะที่ห้องพักก็มีความเป็นส่วนตั ว เพราะส่วนใหญ่จะเป็นบ้านในลักษณะบังกะโลแยกเป็นหลัง ๆ ซึ่ง เหลืออยู่น้อยแห่งมากในเกาะสมุย นอกจากนี้ยังมีห้องพักหลากหลายประเภทให้เลือกถึง 11 แบบ ทั้งแบบหนึ่ง ห้องนอน สองห้องนอนที่สามารถเปิดประตูหากันได้สำหรับครอบครัว หรือสองห้องนอนที่แยกกันแต่อยู่ในหลัง เดียวกัน ห้องพักแบบมีสระว่ายน้ำ ฯลฯ นอกจากนี้ภายในโรงแรมยังมีความร่มรื่น เพราะมีพื้นที่สีเขียวอยู่ถึงร้อยละ 65 ในพื้นที่ทั้งหมด 23 ไร่ โดยนอกจากต้นไม้ที่โรงแรมปลูกและดูแลรักษาแล้ว ยังเปิดโอกาสให้แขกที่มาเข้าพักได้เป็นส่วนหนึ่งของการ สร้างพื้นที่สีเขียวภายในโรงแรมด้วย โดยปัจจุบันพีซรีสอร์ทโปรโมตกิจกรรมนี้ภายใต้ชื่อ The Little Green Activity “เวลาลูกค้ามาพัก หรือมาจัดงานแต่งงานที่โรงแรม แล้วเขาอยากปลูกต้นไม้เป็นสัญลักษณ์เอาไว้ เรา จะจัดต้นไม้และเตรียมพื้นที่ให้ โดยเมื่อก่อนเรามักจะให้ปลูกต้นมะพร้าวซึ่งเป็นสัญลักษณ์ ของเกาะสมุย แต่ 267

มะพร้าวเป็นภาระในการจ้างคนมาตัดต้นละ 250 บาท เนื่องจากเราปล่อยให้มีล ูกไม่ได้เพราะอาจจะไม่ ปลอดภัยกับลูกค้า ตอนนี้ก็เลยเปลี่ยนมาให้ปลูกต้นขนุน มะม่วง มะยม หรือต้นไม้อื่นที่มีผลให้กระรอกในสวน ได้ทาน เพราะเรามีกระรอกเยอะมาก และเขาสามารถกลับมาดูต้ นไม้ที่เขาปลูกไว้ว่ามันโตแค่ไหนแล้ว ” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึงการให้แขกมีส่วนสร้างพื้นที่สีเขียวในโรงแรม ซึ่งเป็นที่ชื่นชอบของลูกค้า นอกจากต้นไม้นานาชนิด พื้นที่สีเขียวภายในรีสอร์ทยังมีตะไคร้ ใบเตย มะละกอที่นำมาใช้เป็นวัตถุดิบ ของห้องอาหาร และพืชผักสวนครัวอื่นๆ รวมถึงยังมีโรงเรือนเพาะต้นอ่อนทานตะวัน ซึ่งเริ่มทำเมื่อ 3 ปีก่อน โดยผลผลิตที่เกิดขึ้นจะนำมาบริการลูกค้าในไลน์อาหารเช้า และเป็นส่วนผสมของอาหารบางเมนู หากมีผลผลิต เหลือก็จะส่งให้กับ The Scent ซึ่งเป็นโรงแรมในเครือ หรือจำหน่ายให้กับผู้สนใจได้ด้วย เพราะต้นอ่อน ทานตะวันที่พีซรีสอร์ทปลูกได้รับมาตรฐานรับรองระบบการจัดการคุณภาพการปฏิบัติทางการเกษตรที่ดี สำหรับพืช (GAP พืช15) จากกรมวิชาการเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ จึงสามารถจำหน่ายได้ ปัจจุบัน พีซรีสอร์ทมีรายได้จากการจำหน่ายต้นอ่อนทานตะวันประมาณเดื อนละ 2,000 บาท ซึ่งรายได้ในส่วนนี้ได้ นำเข้าเป็นกองทุนสำหรับทำกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่จะกล่าวถึงต่อไป พีซรีสอร์ทยังมีสิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ ให้กับแขกที่มาพักครบครัน ทั้งห้องอาหาร ลานบาร์บีคิว บาร์เครื่องดื่ม กระโจมสำหรับดินเนอร์ริมทะเลแบบเป็นส่วนตั ว รวมไปถึงกิจกรรมต่างๆ ที่หมุนเวียนกันในแต่ ละวัน เช่น มวยไทย การสอนแกะสลักผักผลไม้ สอนทำอาหารไทย ทำผ้ามัดย้อมด้วยคราม เป็นต้น อัตราการเข้าพักเฉลี่ย 70% สำหรับ ในแง่ของผลการประกอบการนั ้น มยุรี ผู้จัดการทั่ว ไป อายุงาน 8 ปี กล่าวว่า ปัจจุบัน occupancy rate หรืออัตราการเข้าพักเฉลี่ยทั้งปีของพีซรีสอร์ทจะอยู่ที่ 70% “ในช่วง high season (ฤดูกาลท่องเที่ยว) occupancy rate ของเราจะอยู่ที่ 90% ส่วนช่วง low season (นอกฤดูกาลท่องเที่ยว) ก็ไม่ได้ตกมาก อย่างช่วงนี้ (กรกฎาคม 2561) ซึ่งกำลังเข้าช่วง high season บางโรงแรมอาจจะยังเงียบ แต่ของเราอัตราการเข้าพักอยู่ที่ 90% ถึงสิ้นเดือนเลย” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุ งาน 8 ปี ให้ข้อมูล

GAP ย่อมาจากภาษาอังกฤษว่า Good Agricultural Practice หรือการปฏิบัติการทางการเกษตรที่ดี กรมวิชาการเกษตรระบุไว้ว่าจีเอพีพืช คือ การปฏิบัติในการผลิตพืชเพื่อให้ผลผลิตได้มาตรฐานปลอดภัย ปลอดศัตรูพืชและคุณภาพที่ถูกใจ 15

268

อนึ่ง เกาะสมุยมีฤดูกาลท่องเที่ยว 2 ช่วงต่อปี คือ กรกฎาคม-สิงหาคม ซึ่งเป็นช่วงโรงเรียนปิดเทอมใน ต่างประเทศ เช่น ยุโรป และช่วงเดือนธันวาคม-มีนาคม สาเหตุสำคัญที่ทำให้อัตราการเข้าพักของพีซรีสอร์ททั้งปีอยู่ที่ 70% ก็คือ การมีกลุ่มลูกค้าหลักเป็น ชาวต่างชาติถึงร้อยละ 95 โดยส่วนใหญ่จะเป็นชาวยุโรป อันดับหนึ่งคือชาวอังกฤษ อันดับสองเป็นชาวเยอรมัน ตามด้วย สวิสเซอร์แลนด์ ออสเตรีย ฝรั่งเศส และชาวออสเตรเลีย ส่วนลูกค้าชาวเอเชียหลัก ๆ จะเป็นชาว เกาหลี ตามมาด้วยชาวจีนและมาเลเซีย “ข้อดีของลูกค้าชาวยุโรปคือพวกเขาจะเดินทางท่องเที่ยวตลอดทั้งปี และส่วนใหญ่จะมาพักนาน คือ 2-3 สัปดาห์ หรืออย่างต่ำก็ 7 วัน ต่างจากนักท่องเที่ยวชาวเอเชียที่จะพักอยู่ช่วงสั้น ๆ คือประมาณ 3 วัน นอกจากจะพักนานแล้ว ชาวยุโรปจะมี loyalty คือหากเขาประทับใจก็จะกลับมาพั กซ้ำๆ อย่างของเราช่วง เดือนกุมภาพันธ์จะมีลูกค้าเก่ากลับมาพักมากกว่า 10 ห้อง” Green Hotel เหรียญทอง จุดขายด้านความยั่งยืน ไม่เพียงจุดขายด้านต่างๆ ดังกล่าวมาแล้ว พีซรีสอร์ทยังชูจุดขายเรื่องสิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นสิ่งที่เจ้าของให้ ความสำคัญมาตั้งแต่เริ่มต้น เริ่มจากการแยกขยะและการรักษาพื้นที่สีเขียวภายในโรงแรม มีแผนกสวนดูแล เรื่องการปลูกต้นไม้โดยหากจะตัดแต่งต้นไม้ต้องแจ้งให้เจ้าของทราบเสียก่อน “ที่นี่คือ เขา (เจ้าของ) จะรักธรรมชาติอยู่แล้ว จัดเป็นโรงแรมสีเขียว เวลาจะตัดต้นไม้แม้แต่สักนิดหนึ่ง ก็ต้องแจ้งให้ทาง owner ทราบว่าตัดแค่นี้นะ พื้นที่ข้างในจึงเหมือนป่า มีกระรอกเต็มไปหมด ตามต้นไม้ก็จะมี พวกไลเคน16 อยู่” สิทธิพร เรืองศรี Chief แผนกสวน อายุงาน 8 ปี อธิบายให้ฟังถึงการดูแลต้นไม้ในรีสอร์ท “เจ้าของโรงแรมจะเดินดูต้นไม้ทุกวัน เขารักสิ่งแวดล้อมก็เลยอยากจะรักษาให้มันดี บางโรงแรมเวลา ทำตึกหรือทำห้องเพิ่มเขาจะตัดต้นไม้ แต่ที่นี่ถึงจะสร้างตึกใหม่ก็ยังอนุรักษ์ (ต้นไม้) พื้นที่สีเขียวเลยมากกว่า พื้นที่ก่อสร้าง” ยุทธนา สังข์วงศ์ Beach Boy อายุงาน 1 ปี ตั้งข้อสังเกต อย่างไรก็ดี พีซรีสอร์ทหันมาทำเรื่องสิ่งแวดล้อมอย่างจริงจังและทำอย่างครบวงจร เมื่อเข้าร่ว ม โครงการ “การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม” หรือ Green Hotel ที่กรมส่งเสริมคุณภาพ สิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ได้เข้ามาชักชวนโรงแรมในเกาะสมุยให้เข้าร่วมเมื่อ ไลเคนเป็นสิ่งมีชีวิตที่เกิดจากการอยู่ร่วมกันแบบพึ่งพาอาศัยกันของคือเห็ดราและสาหร่าย ใช้เป็นตัวชี้วัด คุณภาพอากาศได้ 16

269

ต้นปี 2557 ภายใต้การขับเคลื่อนของเทศบาลนครเกาะสมุยที่ต้องการทำให้เกาะสมุยเป็น Green Island คือมี สิ่งแวดล้อมที่ดีและมีความยั่งยืนตลอดไป เพราะที่ผ่านมาเกาะสมุยมีปัญหาเรื่องขยะล้น อันเนื่องมาจากการ เติบโตด้านการท่องเที่ยว ซึ่งทำให้เมืองขยายตัว เกิดปริมาณขยะถึง 150-160 ตันต่อวัน ประกอบกับเตาเผา ขยะเสีย การจัดการขยะที่ปลายทางจึงไม่มีประสิทธิภาพทำให้เกิดปัญหาขยะตกค้างอยู่บนเกาะประมาณ 2 แสนตัน (ประชาชาติธุรกิจ, 2561) “เมื่อต้องการทำให้เกาะสมุยเป็น Green Island เราก็มาจับย่อยว่าจะต้องทำยังไงบ้าง ก็เลยมองว่า เราเป็นเมืองท่องเที่ยว มีชายหาดสำหรับการท่องเที่ยวอยู่ ก็เลยแตกเป็น green beach แล้วจาก green beach ก็ ก ลายมาเป็ น องค์ ป ระกอบในหาดคื อ green hotel, green community, green shop, green restaurant แล้วก็พยายามทำจากข้างล่างขึ้นไป เพราะเมื่อหลายๆ โรงแรม หลายๆ สถานประกอบการ หลายๆ ชุมชน green เกาะก็จะ green ได้ แต่เราเลือกทำกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากที่สุดก่อนนั่นคือโรงแรม เพราะเมืองท่องเที่ยว โรงแรมมีส่วนได้ส่วนเสียเยอะ และก็เป็น ผู้ที่สร้างมลภาวะเยอะด้วยหากจัดการไม่ดี ขณะเดียวกันเขาก็มีความพร้อมหลายด้าน ทั้งบุคลากร งบประมาณ นโยบายองค์กร เราเลยเริ่มที่โจทย์ง่าย ก่อนคือโรงแรม แล้วเราค่อยๆ ขยายจากโรงแรมไปสู่ผู้ประกอบการคนอื่น ๆ” สุภิญญา ศรีทองกุล ที่ปรึกษา นายกเทศมนตรีนครเกาะสมุย เล่าถึ งมูลเหตุที่ชักชวนให้กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อมเข้ามาทำโครงการ Green Hotel ที่เกาะสมุยในปี 2557 ซึ่งขณะนั้นเธอเป็นรองนายกเทศมนตรีนครเกาะสมุย พีซรีสอร์ทได้รับการรับรอง Green Hotel เหรียญทองแดง ในปี 2557 จากการเข้าร่วมโครงการครั้ง แรก ก่อนที่จะได้ Green Hotel เหรียญทอง ในปี 2558 และ 2561 (กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม , 2561) ซึ่งการรับรองแต่ละครั้งมีอายุ 3 ปี เกณฑ์การพิจารณา Green Hotel ประกอบไปด้วยปัจจัยการดูแลสิ่งแวดล้อมในหลายๆ ด้าน ได้แก่ การมีนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่ชัดเจน การพัฒนาทรัพยากรบุคคล การรณรงค์ประชาสัมพันธ์ การจัดซื้อ จัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การจัดการสิ่งแวดล้อม ของเสียและพลังงาน การมีส่วนร่วมกับท้องถิ่นและ ชุมชน รวมไปถึงการลดรอยเท้าคาร์บอน (ดูเกณฑ์การพิจารณาเพื่อมอบรางวัล Green Hotel ในรายละเอียด ได้ในภาคผนวก) “ปีแรกที่เข้าร่วมโครงการ แม้ว่าโรงแรมจะมีนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมอยู่แล้ว แต่ก็ยังไม่ครอบคลุม 100% เราแค่เข้าใจว่าการรักษาสิ่งแวดล้อมเป็นเรื่องการแยกขยะ หรือการประหยัดพลังงาน แต่จริงๆ แล้วมัน มีขั้นตอนมากกว่านั้น และต้องทำเป็นวงกลมค่ะ เริ่มตั้งแต่เรื่องจัดการขยะภายใน คือเอาขยะหรือของที่ไม่ใช้ แล้วมาใช้ใหม่ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด ทำยังไงให้ขยะออกไปน้อยที่สุด ทำยังไงให้อยู่ร่วมกับสังคม โดยการ 270

ช่วยทำกิจกรรมและร่วมส่งเสริ มวัฒนธรรมไปด้วย และต้องปลูกจิตสำนึกให้บุคลากรรักษาสิ่งแวดล้อม มันมี ขั้นตอนของมันที่เราต้อง follow” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการเข้าร่วม โครงการ Green Hotel ในปีแรก อันนำไปสู่การจัดการด้านสิ่งแวดล้อมอย่างครบวงจร ทั้งส่ว นที่ทำกันภายใน โรงแรม ทั้งที่โรงแรมทำเองและขอความร่วมมือจากลูกค้าที่มาใช้บริการ รวมถึงการขยายไปสู่ชุมชนภายนอก ดังนี้ ทำงานสิ่งแวดล้อมผ่าน Green Team เพราะสิ่งแวดล้อมเป็นเรื่องของทุกคน เนื่องจากการจัดการเรื่องสิ่งแวดล้อมให้ได้ผลต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคลากรทุกภาคส่วนภายใน องค์กร ขณะที่การทำโครงการ Green Hotel ก็ต้องมีการเก็บข้อมูลต่างๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งในส่วนของการส่ง พนักงานไปอบรม การจัดการขยะ การจัดการพลังงาน การจัดการเรื่องน้ำ ดังนั้ นพีซรีสอร์ทจึงมีการจัดตั้ง Green Team ขึ้นเมื่อ 4 ปีก่อน ตอนเข้าร่วม Green Hotel เพื่อเป็นคณะทำงานที่ขับเคลื่อนให้นโยบายด้าน สิ่งแวดล้อมขององค์กรเป็นไปตามเป้าหมาย สมาชิกใน Green Team มีทั้งหมด 20 คน มาจากทุกแผนก แผนกละ 2 คน โดยสมาชิกส่วนใหญ่จะ เป็นระดับหัวหน้าและรองหัวหน้าที่คัดเลือกมาด้วยความสมัครใจ ทั้งนี้เพื่อให้การนำนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมไป บอกต่อหรือขอให้คนในแผนกให้ความร่วมมือมีผลในทางปฏิบัติ ปัจจุบัน ชัยวัฒน์ สะชาโต ผู้จัดการแผนก ต้อนรับ อายุงาน 3 ปีเศษ เป็นประธาน Green Team โดยมีที่ปรึกษา 2 คนคือ มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี ซึ่งเป็นผู้ดูแลด้านนโยบาย และชารีญา ยะเดหวา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เพราะแผนก บุคคลจะช่วยเสริมให้การขอความร่วมมือจากแผนกต่างๆ ในการดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อมเป็นไปอย่างราบรื่น “เวลาประชุมทีม Green เราจะพยายามพูดซ้ำๆ กับหัวหน้าแผนกที่อยู่ในทีม Green ทุกครั้ง เพื่อทำ ความเข้าใจว่า เรากำลังเดินไปทางไหน จะได้มีเป้าหมายเดียวกัน แต่ถ้าคุณคิดว่าจะให้ฝ่ายบุคคลไปคุยกับคน ในแผนก เกี่ยวกับนโยบาย กฎระเบียบ อะไรก็ตามแต่ที่พวกเขายังไม่เข้าใจ ทางฝ่ายบุคคลก็ยินดี ให้คุณจัด ตารางมาเลย” ชารีญาอธิบายถึงบทบาทของแผนกบุคคลในการขับเคลื่อนให้พนักงานทุก ๆ แผนกเข้าใจใน นโยบายด้านสิ่งแวดล้อมของโรงแรม Green Team จะมีการประชุมกันสัปดาห์ละครั้งในวันพฤหัสบดี มีเสื้ อทีมสีเทาและโลโก้ของทีมบน เสื้อเพื่อประชาสัมพันธ์ให้ลูกค้าทราบว่า พีซรีสอร์ทมี Green Team ที่จริงจังในการทำงานด้านสิ่งแวดล้อม และเพื่อให้เพื่อนพนักงานทราบว่าใครเป็นสมาชิก Green Team บ้าง

271

“Green Team จะเป็นตัวแทนของแต่ละแผนกในการดูแลโครงการสิ่งแวดล้อมภายในโรงแรมทุกๆ ส่วน รวมถึงโครงการ Green Hotel ซึ่งเรากำลังรอกรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อมมาประเมินรอบใหม่ เพราะ Green Hotel เหรียญทองที่เราได้รับมา หมดวาระในปีนี้ และเราต้องการทำต่อเนื่อง ซึ่งในการประเมินครั้งนี้ มีหัวข้อการประเมินเพิ่มขึ้นจากเดิมที่มีอยู่ 6 ข้อ นั่นคือจะมีการประเมินเรื่องการลดการปล่อยคาร์บอน ไดออกไซด์ด้วย เราจึงต้องทำข้อมูลเปรียบเทียบกัน 3 ปี นอกจากนี้ Green Team ยังเป็นตัวแทนของพีซ รีสอร์ทในการประชุมหรือทำกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอกด้วย” ชัยวัฒน์ สะชาโต ประธาน Green Team อายุงาน 3 ปีเศษ ให้รายละเอียดถึงบทบาทของ Green Team17 จัดการขยะอย่างครบวงจร ปัจจุบันพีซรีสอร์ทมีการจัดการขยะอย่างครบวงจร โดยขยะทั้งหมดจะถูกคัดแยกจากต้นทาง เช่น แม่บ้านที่ดูแลความสะอาดห้องพักก็จะคัดแยกขยะของแขกที่เกิดขึ้นในห้องพัก แผนกครัวจะแยกขยะที่เกิดขึ้น ในครัว พนักงานที่ทำงานในสำนักงานก็จะแยกขยะที่เกิดขึ้นในสำนักงาน แผนกสวนก็คัดแยกขยะที่เกิดขึ้นจาก การทำสวน ซึ่งตามปกติจะมี Green Team จะมีการส่งทีมตรวจสอบออกไปสุ่มตรวจการแยกขยะของแผนก ต่างๆ ด้วยว่าสามารถแยกได้ถูกต้องหรือไม่ โดยขยะที่แยกแล้วจะนำมารวมกันที่โรงแยกขยะถาวรซึ่ง อยู่ที่ ด้านหลังโรงแรม สำหรับการจัดการขยะของพีซรีสอร์ทก็อย่างเช่น ขยะอาหารจากห้องครัวจะนำไปบริจาคให้มูลนิธิช่วย สัตว์เกาะสมุย (Dog and Cat Rescue Samui Foundation) ซึ่งดูแลสุนั ขและแมวจรจัดภายในเกาะสมุย เปลือกผักและผลไม้ที่ใช้ไม่ได้จากห้องครัวนำไปหมักเป็นน้ำหมักอีเอ็ม ที่นำมาใช้ในการเติมถังดักไขมันและเพิ่ม จุลินทรีย์ในห้องน้ำ ดอกไม้จากงานแต่งของลูกค้านำมาใช้ตกแต่งร้านอาหารก่อนจะนำไปทำปุ๋ยหมักเมื่อหมด สภาพเช่นเดียวกันกับเศษใบไม้ในสวน แต่สำหรับกิ่งไม้ที่เหลือจากการตัดแต่งต้นไม้ภายในโรงแรมจะนำมาทำ ของใช้ต่างๆ เช่น ที่รองภาชนะในไลน์อาหารบุฟเฟต์ หรือนำมาเลเซอร์เพื่อทำพวงกุญแจสำหรับห้องพัก ป้าย เลขที่ห้องพัก ที่วางป้ายชื่ออาหาร และป้ายของใช้ต่างๆ รวมถึงเอามาต่อเป็นรูปสัตว์ต่างๆ เพื่อตกแต่งโรงแรม ในช่วงคริสต์มาส “หลังจากที่เราปรับปรุงโรงแรมเมื่อปีที่แล้ว เราก็ซื้อเครื่องเลเซอร์มาใช้เพื่อทำป้ายเลขที่ห้องพัก พวงกุญแจ หรืออย่างป้ายชื่อพนักงานก็ทำเองด้วยจากกิ่งไม้ที่ตัดแต่ง และเมื่อมีโรงแรมอื่นสนใจเราก็ทำขาย

17

สัมภาษณ์ในเดือนมิถุนายน 2561 ก่อนประกาศผลการรับรอง

272

ด้วยเหมือนกัน ชิ้นละประมาณ 100 บาท เป็นการสร้างรายได้อีกทาง” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team อายุ งาน 3 ปีเศษ เล่า ส่วนขยะที่สามารถนำไปจำหน่ายได้ อย่างขวดแก้ว ขวดพลาสติก กระดาษต่างๆ และน้ำมันใช้แล้ว ก็มีผู้มารับซื้อที่โรงแรมสัปดาห์ละ 1 ครั้ง โดยรายได้จากการขายขยะเหล่านี้จะนำไปใช้ในการทำกิจกรรมด้าน สิ่งแวดล้อมต่างๆ ของ Green Team ซึง่ แต่ละปียอดขายขยะจะอยูท่ ่ี 50,000-70,000 บาท สำหรับขยะอันตรายอย่างถ่านไฟฉาย จะส่งไปกำจัดอย่างถูกต้อง ขณะที่ขยะจำพวกอลูมิเนียม เช่น ห่วงเปิดกระป๋อง และถ้วยเทียนที่จุ ดในห้องพัก จะรวบรวมไว้แล้วส่งไปให้มูลนิธิขาเทียม ที่จังหวัดเชียงใหม่ เพื่อใช้ประโยชน์ต่อไป นอกจากการจัดการขยะแล้ว พีซรีสอร์ทยังพยายามลดการสร้างขยะในรูปแบบต่างๆ เช่น การใช้กล่อง ผ้าใส่ผ้าสำหรับส่งซักแทนการใช้ถุงพลาสติก ใช้ตะกร้าหมุนเวียนในการรับสินค้าจากภายนอก และนำตะกร้าที่ ใช้ไม่ได้แล้วไปเป็นภาชนะในการปลูกผัก ใช้ผ้าเช็ดมือในห้องน้ำสำหรับลูกค้าแทนการใช้กระดาษ ใช้ผ้าเช็ดปาก แทนกระดาษทิชชูในร้านอาหาร บริการน้ำดื่มในคูลเลอร์พร้อมแก้วเปล่าภายในห้องจัดประชุมแทนการใช้น้ำ บรรจุขวดพลาสติก ใช้กระดาษหนังสือพิมพ์เก่าให้ลูกค้าใส่ผ้าอนามัยแทนถุงพลาสติก รวมถึงมีแผนที่จะเปลี่ยน มาใช้น้ำบรรจุขวดแก้วเพื่อบริการแขกภายในห้องพักแทนน้ำบรรจุขวดพลาสติกภายในปีนี้ “ล่าสุดคือเราลดการใช้หลอดพลาสติกที่ห้องอาหาร โดยไม่เสิร์ฟหลอด ยกเว้นกรณีลูกค้าขอ และ กำลังทดลองใช้ก้านไม้ไผ่แทนหลอดพลาสติก รวมถึงกำลังดูเรื่องจุดคุ้มทุนในการนำหลอดกระดาษมาใช้แทน เพราะต้นทุนอยู่ที่บาทกว่าๆ ต่อหลอด ซึ่งค่อนข้างสูง” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team อายุงาน 3 ปีเศษ เล่า ถึงโครงการลดขยะล่าสุด ลดการใช้ไฟฟ้า ใช้พลังงานทดแทน และเน้นผลิตภัณฑ์สีเขียว พีซรีสอร์ทมีการออกแบบพื้นที่ บางส่วนให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมที่ลดการใช้พลังงานไฟฟ้าได้อยู่แล้ว เช่น ล็อบบี้ ห้องอาหาร ศาลานวด ซึ่งเป็นอาคารที่มีลักษณะเปิดโล่ง อากาศถ่ายเทได้ตามธรรมชาติ จึงไม่ต้อง ใช้เครื่องปรับอากาศ รวมถึงยังมีการนำพลังงานหมุนเวียนมาใช้ด้วยการติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์บนห ลังคา ห้องพักในส่วนที่เป็นตึก 2 ชั้น รวม 20 ห้อง เพื่อใช้ทำน้ำร้อนในห้องพักแขก นอกจากนี้ยังใช้อุปกรณ์ไฟฟ้าที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในรูปแบบต่างๆ เช่น ใช้พัดลม ตู้เย็น โทรทัศน์ เครื่องปรับอากาศ ที่มีฉลากประหยัดไฟเบอร์ 5 หรือที่มีมาตรฐานประหยัดพลังงานอื่นๆ เปลี่ยนมาใช้หลอดไฟ LED ซึ่งตั้งเป้าว่าจะเปลี่ยนให้ครบทั้งหมดภายในปี 2562 ปลูกต้นไม้รอบห้องพักเพื่อลดความร้อนและลดการ 273

ใช้พลังงานจากเครื่องปรับอากาศ รวมถึงมีการขอความร่วมมือจากลูกค้าให้เปิดเครื่องปรับอากาศ 25 องศา เซลเซียส ใช้ม่านโปร่งและม่านทึบแสงภายในห้องพัก ตรวจสอบและทำความสะอาดเครื่องปรับอากาศและ ตู้แช่อย่างสม่ำเสมอ มีการติดตั้งไทม์เมอร์เพื่อเปิดปิดไฟอัตโนมัติตามทางเดินที่ไม่มีใครใช้ในเวลากลางคืน สนาม สระว่ายน้ำ ไม่เพียงเท่านั้น พีซรีสอร์ทยังซื้อวัตถุดิบอาหาร ทั้งข้าว ผัก ผลไม้ จากร้านค้าที่อยู่ภายในเกาะสมุย เพื่อประหยัดพลังงานในการขนส่ง รวมไปถึงการซื้อเครื่องใช้สำนักงานและอุปกรณ์ต่างๆ ที่เป็นมิตรต่อ สิ่งแวดล้อมโดยพิจารณาจากมาตรฐานรับรองของหน่วยงานต่างๆ เช่น ปากกาเคมี น้ำยาล้างจาน ที่ผ่าน มาตรฐานสิ่งแวดล้อม จัดการน้ำอย่างมีประสิทธิภาพ พีซรีสอร์ทไม่ได้ใช้น้ำประปาของเทศบาล แต่ใช้น้ำบาดาลที่ขุดเจาะเอง ซึ่งแม้จะประหยัดค่าน้ำ รายเดือน แต่ก็ต้องมีการติดตั้งมาตรวัดน้ำ เพื่อให้สามารถตรวจวัดปริมาณการใช้น้ำได้ว่าแต่ละวันทางโรงแรมมี การสูบน้ำจากบ่อน้ำบาดาลขึ้นมาใช้วันละเท่าไร เพราะการใช้ทรัพยากรน้ำอย่างยั่งยืนถือว่าเป็นตัวชี้วัดอย่าง หนึ่งของ Green Hotel นอกจากนี้ย ังต้องมีก ารตรวจปริ มาณแบคที เรียในน้ำ ซึ่งเป็นมาตรฐานโรงแรม ปลอดภัยที่เอเยนต์ในต่างประเทศให้ความสำคัญ “ความปลอดภัยของน้ำถือเป็นหนึ่งในเกณฑ์มาตรฐานที่เอเยนต์จากต่างประเทศใช้พิจารณาโรงแรม รวมถึงเรื่องของการบริหารจัดการน้ำด้วย เช่น การตรวจค่าปริมาณแบคทีเรียในน้ำ ซึ่งก็สอดคล้องกับเรื่อง Green ด้วย” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึงมาตรฐานน้ำที่โรงแรมต้องใส่ใจ ในส่วนของการลดการใช้น้ำ พีซรีสอร์ทติดป้ายรณรงค์ลดการเปลี่ยนผ้าปูที่นอนและผ้าเช็ดตัวใน ห้องพัก ซึ่งส่วนใหญ่ได้รับความร่วมมือเพราะลูกค้าชาวยุโรปซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักให้ความสำคัญกับเรื่อง สิ่งแวดล้อม มีป้ายรณรงค์ให้ปิดน้ำทุกครั้งหลังใช้ และขอให้ลูกค้าใช้ผ้าเช็ ดตัวที่สระน้ำวันละ 1 ผืน/คน รดน้ำ สนามหญ้าและต้นไม้ในช่วงเวลาที่เหมาะสมโดยใช้สปริงเกอร์แบบหัวผีเสื้อซึ่งปล่อยน้ำเป็นฟองฟู่จึงช่วยลดการ ใช้น้ำ การเปลี่ยนมาใช้อุปกรณ์ประหยัดน้ำ เช่น ใช้สุขภัณฑ์ที่มีระบบการใช้น้ำ 2 แบบ ใช้หัวก๊อกน้ำแบบมี แรงดันอากาศ และมีการเก็บกักน้ำฝนไว้ใช้ในหน้าแล้ง “เมื่อก่อนที่ยังไม่มีป้ายขอความร่วมมือให้แขกใช้ผ้าเช็ดตัวที่สระน้ำวันละผืน เราจะเบิกผ้าเช็ดตัวกัน วันละ 250 ผืน ขณะที่แขกในโรงแรมมีประมาณ 200 คน ส่วนแขกที่มาใช้สระน้ำมีไม่ถึง แต่ผ้าก็หมด ตอนนี้

274

จำนวนผ้าที่เราเบิกลดลงเหลือวัน ละ 150 ผืนเท่านั้น ” ยุทธนา สังข์ว งศ์ Beach Boy แผนกอาหารและ เครื่องดื่ม อายุงาน 1 ปี เล่าถึงความร่วมมือที่ได้รับจากลูกค้าที่มาใช้บริการ ในส่วนของการจัดการน้ำเสียจากห้องอาหารนั้นมีการใช้ตะแกรงดักเศษอาหารในชั้นแรก แล้วมีบ่อดัก ไขมันที่เหมาะสม รวมถึงมีการตักเศษอาหารและทำความสะอาดบ่อดักไขมันอย่างสม่ำเสมอ เพื่อนำเศษอาหาร น้ำมัน และไขมันจากห้องอาหารไปขาย หรือกำจัดอย่างถูกวิธี เช่น ขายเศษอาหารให้กับผู้เลี้ยงหมู กากไขมัน ซึ่งย่อยสลายยากนำไปทำปุ๋ยหมัก ส่วนน้ำเสียจะนำเข้าสู่ระบบบำบัดน้ำเสียชนิดถังสำเร็จ ก่อนจะปล่อยสู่ระบบ น้ำทิ้งสาธารณะ โดยมีการตรวจสอบคุณภาพน้ำทิ้งให้อยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน อย่างไรก็ดี พีซรีสอร์ทมีแผนว่าจะดำเนินการติดตั้งเครื่องบำบัดน้ำเสียเพื่อนำน้ำกลับมาใช้ใหม่ภายใน ปี 2565 รีโนเวทห้องพักให้รักโลก เมื่อต้นปี 2560 พีซรีสอร์ทมีการปรับปรุงห้องพักไป 53 ห้อง โดยจุดสำคัญคือการปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ ภายในห้องพักให้ประหยัดพลังงานและน้ำมากขึ้น ทั้งหลอดไฟ เครื่องปรับอากาศ ระบบสุขภัณฑ์ และระบบน้ำ ต่างๆ นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนผ้าปูที่นอน ปลอกหมอน ผ้าคาดเตียง ผ้าปูโต๊ะ ผ้าเช็ดปากบนโต๊ะอาหาร ผ้าปู โต๊ะ รวมถึงเครื่องแบบของพนักงานไปใช้ผ้าย้อมครามที่มาจากธรรมชาติ “พอกลับมาเปิดให้บริการอีกครั้งเมื่อเดือนสิงหาคม 2560 เราก็เลยจัดกิจกรรม Indigo Dye เพื่อสอน การย้อมผ้าด้วยผงครามให้กับลูกค้าที่สนใจทุก ๆ วันพฤหัสบดีด้วย” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึง กิจกรรมที่ทำเพื่อสื่อถึงนโยบายสีเขียวของพีซรีสอร์ทให้ลูกค้าได้รับทราบ พีซรีสอร์ทได้นำสุขภัณฑ์เก่าที่ถอดออกมาจากห้องพักแขกไปบริจาค โดยนำไปเปลี่ยนให้กับโรงเรีย นที่ ขาดแคลน ที่ยังใช้สุขภัณฑ์แบบเก่า หรือนำไปสร้างห้องสุขาให้กับวัด ทุกอย่างต้องมีข้อมูลและสถิติรองรับ ในการทำโครงการเพื่อลดการใช้น้ำ พลังงาน และจัดการขยะอย่างครบวงจรดังกล่าวมาแล้ว แต่ละ แผนกต้องมีการเก็บข้อมูล หรือสถิติตลอดเวลา เพื่อจะได้ทราบถึงการเปลี่ย นแปลงที่เกิดขึ้น สำหรับนำไป พัฒนา รายงานความคุ้มค่าให้กับผู้บริหาร และถือเป็นข้อมูลเพื่อขอรับการรับรอง Green Hotel “อย่างในส่ว นของช่ างที่ผ มรับ ผิ ดชอบ เราก็จะมีเป้าหมายอยู่ว ่าต้ องลดการใช้ พลัง งานให้ ไ ด้ กี่ เปอร์เซ็นต์ เราก็ต้องมีหน้าที่เก็บสถิติการใช้พลังงาน แล้วเอามาหารเฉลี่ยกับจำนวนแขกที่เข้าพัก เช่น เดือน 275

หนึ่งมีแขกเข้าพัก 3,000 ห้อง เราจ่ายค่าพลังงานไฟฟ้าไป 300,000 กว่าบาท ก็จะรู้ว่าต่อห้องเราใช้พลังงาน เท่าไร และเสนอให้เจ้านายดูได้ว่าหลังจากเราเปลี่ยนหลอดไฟแล้วค่าไฟลดลง” ทรงศักดิ์ เจริญศักดิ์ ผู้ช่วย หัวหน้าแผนกช่าง และรองประธาน Green Team อายุงาน 1 ปีเล่าถึงความจริงจังในการดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อม ของพีซรีสอร์ท ขณะที่ ชัย วัฒ น์ ประธาน Green Team อายุงาน 3 ปีเศษ เสริมว่า นอกจากสถิ ติ การใช้ ไ ฟฟ้ า ประจำเดือนในส่วนของโรงแรมแล้ว แผนกช่างยังมีการเก็บสถิติการใช้ไฟฟ้าและน้ำประปาในส่วนของหอพัก พนักงานด้วย “(คนรับซื้อขยะ) เขาจะเข้ามาทุกอาทิตย์ เราก็จะมีการจดบันทึกเป็นสถิติทุกอาทิตย์ว่าขยะที่ ขายแต่ ละครั้งมีน้ำหนักเท่าไร แยกเป็นขยะรีไ ซเคิลกี่กิโล ขยะอินทรีย์เท่าไร ขยะอันตรายเท่าไร ขยะทั่วไปเท่าไร น้ำหนักรวมเท่าไร จดบันทึกเป็นสถิติแล้วมาเปรียบเทียบกับจำนวนลูกค้าในแต่ละเดือน ซึ่งการประเมินครั้งนี้ (การขอมาตรฐาน Green Hotel ปี 2561) เขา (กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม) ขอตัวเลขการจัดการขยะ ของเรา 3 ปีย้อนหลัง ” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team อายุงาน 3 ปีเศษ เล่าถึงที่มาของการที่โรงแรมมี ตัวเลขย้อนหลัง ขณะที่ สิทธิพร เรืองศรี Chief แผนกสวน อายุงานกว่า 7 ปี ก็ต้องมีการจดบันทึกข้อมูลเช่นกัน ทั้ง เรื่องของกิ่งไม้ที่นำมาใช้ใหม่ การทำน้ำหมักอีเอ็มซึ่งนำไปใช้กับสุขภัณฑ์ในห้องพัก การปลูกผักปลอดสารพิษ ภายในโรงแรม ร่วมสร้าง Green Community นอกจากการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมภายในโรงแรม ทั้งในส่วนที่โรงแรมทำเอง และขอความร่วมมือจาก ลูกค้าที่มาพักดังได้กล่าวมาแล้ว พีซรีสอร์ทยังเผยแพร่แนวคิดเรื่องสิ่งแวดล้อมและเข้าร่วมกิจกรรมด้าน สิ่งแวดล้อมกับองค์กรอื่นๆ ในชุมชน เพื่อสร้างชุมชนสีเขียวในรูปแบบต่างๆ อีกด้วย อาทิ การจัดกิจกรรมตลาด สีเขียวขึ้นที่บ ริเวณสนามหญ้าภายในโรงแรม โดยเชิญโรงแรมต่างๆ ที่สนใจเรื่องสิ่งแวดล้อมและสุขภาพ ประมาณ 50 รายมาออกร้าน ทั้งในลักษณะของการจัดนิทรรศการ และนำสินค้ามาจำหน่าย โดยในปี 2561 เป็นปีแรกมีการจัดตลาดสีเขียวทุก ๆ 3 เดือน แต่ในปี 2562 จะลดเหลือเพียงปีละ 2 ครั้ง เนื่องจากต้ องใช้ บุคลากรค่อนข้างมากในการจัดเตรียมงานแต่ละครั้ง ทำให้ไม่ค่อยสะดวกในช่วงที่โรงแรมมีลูกค้ามาก แม้ว่า ตลาดสีเขียวจะได้รับความนิยมจากลูกค้าในโรงแรม และนักท่องเที่ยวข้างนอกก็ตาม

276

“ลักษณะงานที่จัดก็จะเป็นแบบตลาดชาวสวน แต่จะมีอาหารที่ไม่มีขายข้างนอก เป็นเมนูแปล กๆ อย่างโรงแรมบ้านท้องทรายก็จ ะมียำหัวปลีสูตรพิเศษเพื่อสุขภาพมาขาย รวมถึงนำเสื้อยืดตุ๊กแก ซึ่งเป็น สัญลักษณ์ที่เวลามาเกาะหรือว่าอยู่ในป่าก็จะมีตุ๊กแก ฝรั่งเห็นก็จะตื่นเต้น เขาก็เอามาขาย แล้วเราก็ขอบริจาค รายได้ส่วนหนึ่งจากคนที่มาออกร้านและคนที่มาเดินตลาดเพื่อ นำไปบริจาคให้มูลนิธิต่างๆ เช่น Soi Dog กับ Dog Rescue เพราะเกาะสมุยมีปัญหาเรื่องหมาจรจัดค่อนข้างเยอะ แล้วมันก็รบกวนลูกค้า และก็อันตราย เพราะมันกัดด้วย มูลนิธิเหล่านี้ก็มาช่วยจับหมาทำหมัน เราก็เลยช่วยเขา” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึงผลพลอยได้ นอกจากนี้พีซรีสอร์ทยังเข้าร่วมกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมกับชมรมหาดบ่อผุด ซึ่งจัดตั้งขึ้นมาประมาณ หนึ่งปีเศษ จากแนวคิดของเทศบาลนครเกาะสมุยที่ต้องการขับเคลื่อนให้เกาะสมุยเป็น Green Island โดยใช้ การทำงานเชิงพื้นที่ “เราเลือกหาดบ่อผุดเป็นพื้นที่แรกในการทำงานเชิงพื้นที่ในการสร้างเครือข่ายสีเขียว เพราะเป็นหาด ท่องเที่ยวที่มีชื่อเสียง ยาวแค่ 2 กิโลเมตร ขนาดของชุมชนไม่ใหญ่เกินไป และมีองค์ประกอบค่อนข้างครบ คือมี โรงแรม 10 กว่าโรง มีร้านอาหารเยอะมากที่อยู่ใน Fisherman’s Village ซึ่งเป็นถนนคนเดิน รวมทั้งมีตลาด สด โรงเรียน วัด และเป็นพื้นที่ที่มีขยะเยอะ” สุภิญญา ศรีทองกุล ที่ปรึกษานายกเทศมนตรีนครเกาะสมุย เล่า ถึงที่มาของชมรมกรีนบ่อผุด ชมรมกรีนบ่อผุดจะมีการประชุมร่วมกันทุกเดือน ส่วนการทำกิจกรรมสิ่งแวดล้อมร่วมกัน ก็อย่างเช่น การทำความสะอาดหาดบ่อผุดเมื่อเดือนมิถุนายน 2561 โดยชมรมได้มอบหมายให้พีซรีสอร์ทเป็นแม่งาน ประสานให้ทุกโรงแรมมาทำกิจกรรมร่วมกัน “และที่ประชุมยังมอบภารกิจให้พีซรีสอร์ทเป็นเลขาธิการของกลุ่มกรีนบ่อผุด ด้วยความที่เขามีความ พร้อมในการทำงาน มี Green Team ซึ่งสะท้อนว่าเขาเข้าใจการทำงานด้านสิ่งแวดล้อมว่าทุกฝ่ายต้องทำ ร่วมกัน ซึ่งเขาก็ยินดี และยังตกลงกันว่าต่อไปเราจะเปลี่ยนไปพัฒนาด้านถนนบ้าง โดยมีแผนว่าจะทำสลับกับ ชายหาด” สุภิญญาเล่าถึงบทบาทการมีส่วนร่วมของพีซรีสอร์ทในการสร้าง Green Beach นอกจากนี้ก็มีกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมที่ พีซรีสอร์ทร่วมทำกับชุมชนหรือหน่วยงานอื่น ๆ เช่น การร่วม โครงการชายหาดปลอดบุหรี่ ซึ่งกรมทรัพยากรทางทะเลและชายฝั่ง ร่วมกับจังหวัดสุราษฎร์ธานี และเทศบาล นครเกาะสมุยจัดขึ้นเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2561 ทำให้หาดบ่อผุดเป็นหาดเดียวบนเกาะสมุยที่ไม่อนุญาตให้สูบ บุหรี่ และเมื่อเดือนมิถุนายน 2561 มีการทำกิจกรรมเก็บขยะทะเลที่ตกค้างในระบบนิเวศที่สำคัญแบบมีส่วน 277

ร่วม และการเป็นแม่งานทำความสะอาดหาดบางรักษ์ ซึ่งอยู่ถัดไปจากหาดบ่อผุดและเป็นที่ตั้งของ The Scent โรงแรมในเครือ โดยทำร่วมกับโรงแรมอื่นๆ อีก 10 กว่าแห่ง “ลูกค้าจะชอบเลย เพราะอย่าลืมว่าปัจจุบันคนสูบบุหรี่ค่อนข้างมีน้อย อย่างชายหาดบ่อผุดเป็นกลุ่ม ลูกค้าชาวยุโรปเยอะและส่วนใหญ่เป็นกลุ่มครอบครัว เพราะฉะนั้นพอเขาเห็นแคมเปญชายหาดปลอดบุหรี่ก็ เกิดผลลัพธ์ชัดเจนเลยว่าตัวเลขในกลุ่มของเพื่อนบ้านเรามีกลุ่มลูกค้าเพิ่มมากขึ้นตลอดทั้งปี” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team กล่าวถึงผลดีของการเป็นชายหาดปลอดบุหรี่ สำหรับพนักงานที่จะไปร่วมทำกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมที่พีซรีสอร์ทเข้าไปมีส่วนร่วมนั้น ชารีญา ผู้ช่วย ผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่าว่า จะเป็นไปตามความสมัครใจ โดยปกติฝ่ายบุคคลจะส่งอีเมลเพื่อขอ ความร่วมมือไปยังแผนกต่างๆ เพื่อขอให้ส่งตัวแทนเข้าร่วม ซึ่งก็แล้วแต่ว่าหัวหน้าแผนกจะเลือกใคร หรือใคร ขอไป เพราะงานเหล่านี้ถือว่าเป็นงานจิตอาสา นอกจากกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมแล้ว พีซรีสอร์ทยังทำกิจกรรม CSR18 เพื่อตอบแทนสังคมและชุมชน ด้วย โดยกิจกรรมในส่วนนี้จะมีกลุ่ม Committee หรือคณะกรรมการของโรงแรม ซึ่งมาจากแผนกต่างๆ เป็น ผู้รับผิดชอบ (คณะกรรมการมีอายุ 1 ปี) เช่น การสร้างสนามเด็กเล่นใหม่ให้กับโรงพยาบาลเกาะสมุย เพราะ เจ้าของพีซรีสอร์ทให้เงินสนับสนุนในการซื้ออุปกรณ์ทำสนามเด็กเล่นประมาณ 500,000 บาท และมีการเข้าไป ดูแลรักษาให้อยู่ในสภาพดีทุกๆ 3 เดือน โดยได้รับการสนับสนุนจากร้านค้าต่างๆ ในเรื่องวัสดุอุปกรณ์ที่ต้องใช้ และมีโรงแรมหลายแห่งส่งพนักงานมาเข้าร่วม รวมถึง Green Team ก็เข้าร่วมด้วยเนื่องจากเป็นกิจกรรมที่ ต้องใช้คนเยอะ นอกจากนี้ก็ มีกิจกรรมย่อยๆ เช่น เข้าร่วมกิจกรรมวิ่งการกุศล เพื่อนำเงินไปบริจาคให้กับ โรงเรียนเด็กพิเศษ สมาคมโรคมะเร็ง เป็นต้น ความยั่งยืนเกื้อหนุนการทำธุรกิจ พีซรีสอร์ทมั่นใจว่าการดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน เป็นส่วนหนึ่งที่ส่งผลดีต่อการทำธุรกิจของพีซ รีสอร์ท เพราะชาวยุโรป ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักใส่ใจและได้รับการปลูกฝังเรื่องสิ่งแวดล้อม รวมทั้งยินดีปฏิบัติ ตามเมื่อทราบว่าโรงแรมมีนโยบายด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ใช้ผ้าปูที่นอนและผ้าเช็ดตัวซ้ำประมาณ 3 วัน ให้ความ ร่วมมือใช้ผ้าเช็ดตัวที่สระน้ำวันละ 1 ผืน และสูบบุหรี่ในพื้นที่ที่โรงแรมจัดไว้ “หรืออย่างเมื่อก่อนนี้เราใช้ดอกไม้เยอะมากในการจัดงานแต่งงาน หรือตกแต่งห้องพัก แต่ตอนนี้เรา เปลี่ยนมาใช้ใบไม้ในสวนในการตกแต่ง ซึ่งลูกค้าก็ไม่ได้มีข้อกังขาว่าทำไมวันฮันนีมูน หรืองานแต่งงานของฉันถึง 18

CSR ย่อมาจาก Corporate Social Responsibility หรือการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมจากภาคธุรกิจ 278

ไม่มีดอกกุหลาบ คือเขาเข้าใจ เพราะเราได้ชี้แจงไว้ในนโยบายสิ่งแวดล้อมของโรงแรม ทั้งในเว็บไซต์ ในห้องพัก และบอร์ดภายในโรงแรมแล้ว และเขาก็รู้สึกประทับใจที่เห็นว่าใบไม้ก็ทำให้สวยได้เหมือนกัน ” มยุรี ผู้จัดการ ทั่วไป อายุงาน 8 ปี ยกตัวอย่าง นอกจากลูกค้าแล้ว นโยบายสิ่งแวดล้อมของพีซรีสอร์ท และใบรับรอง Green Hotel รางวัลเหรียญ ทอง ก็ทำให้การขายห้องพักผ่านเอเยนต์ในต่างประเทศได้อย่างไม่มีอุปสรรค เพราะมีเอเยนต์จำนวนไม่น้อยที่ ถามหามาตรฐานสีเขียวเหล่านี้ “ถ้าเซลล์ของเราไปแนะนำว่าพีซรีสอร์ทมีประกาศนี ยบัตร มีกิจกรรมที่เกี่ยวกับ Green ให้กับลูกค้า เวลาไปพบลูกค้าในเมืองนอก การทำสัญญาซื้อขายห้องพักระหว่างกันจะทำได้ง่ายมาก” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team และหัวหน้าแผนกต้อนรับอธิบาย “โรงแรมกรีนก็มีประโยชน์อย่างหนึ่งในเรื่องของลูกค้า เดี่ยวนี้เขาอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม มันเป็นเทรนด์ ใหม่ ถ้าโรงแรมเราเป็นโรงแรมสีเขียวลูกค้าที่เขาชอบอนุรักษ์พลังงานอะไรแบบนี้เขาก็จะมาพัก เราก็สามารถชู ตรงนี้เข้าไปได้” ทรงศักดิ์ ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกช่างเสริม แผนธุรกิจในอนาคต สำหรับการขยายธุรกิจในอนาคต พีซรีสอร์ทมีแผนที่จะสร้างห้องพักเพิ่มขึ้นเป็น 170 ห้องภายใน 5 ปี จากปัจจุบันที่มี 122 ห้อง นอกจากนี้ยังมีแผนที่จะสร้างร้านอาหารเพิ่มอีก 1 ห้อง เพื่อให้เพียงพอที่จะรองรับ ลูกค้าที่จะเพิ่มขึ้นจากการขยายห้องพัก รวมถึงทำห้องทำเล็บและห้องนวดหน้าใหม่อีกด้วย เพราะเป็นบริการที่ ลูกค้าต้องการ นอกจากนี้ยังมีแผนที่จะปรับปรุงห้องพักเดิมที่เหลืออยู่อีก 69 ห้อง โดยช่วงปลายปี 2561 จะทำการ ปรับปรุง 16 ห้อง ส่วนอีก 53 ห้องที่เหลือจะปรับปรุงในปี 2562 เพื่อให้ห้องพักทั้งหมดสอดรับกับนโยบายด้าน สิ่งแวดล้อมคือประหยัดพลังงานและประหยัดน้ำ โดยคาดว่าจะใช้งบประมาณ 100 ล้านบาท อย่างไรก็ดี แม้ว่าจะปรับปรุงห้องพักทั้งหมดให้ประหยัดพลังงานและน้ำ แต่มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุ งาน 8 ปี บอกว่ายังมีอีกระบบหนึ่งที่เป็นความท้าทายในการทำ นั่นคือระบบของเสียจากสุขภัณฑ์ ซึ่งปัจจุบัน ยังเป็นระบบเก่า คือเป็นบ่อเกรอะสำหรับห้องพักแต่ละหลัง เมื่อเต็มก็เรียกเทศบาลมานำไปกำจัด ขณะที่น้ำจะ ไม่ผ่านการบำบัด

279

“แต่ในอนาคตข้างหน้าคิดว่าเราต้องมีการบริหารจัดการตรงนี้ แม้ว่าจะค่อนข้างยากและต้องมีการ ลงทุนสูงมาก เนื่องจากห้องพักของเราไม่ได้เป็นตึก แต่ส่วนใหญ่เป็นบ้านหลังๆ” การบริหารทรัพยากรบุคคล ปัจจุบันพีซรีสอร์ทมีพนักงานประมาณ 150 คน ซึ่งมยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี บอกว่ายังไม่เต็ม อัตราจ้างที่กำหนดไว้ที่ 160 คน พนักงานทั้งหมดเป็นพนักงานประจำ แบ่งเป็นพนักงานชายและหญิงใกล้เคียง กันคือ ร้อยละ 49 และ 51 ตามลำดับ มีพนักงานชาวต่างชาติไม่ถึงร้อยละ 1 คือประมาณ 8 คน โดยเป็นชาว พม่า 5 คน ชาวเยอรมัน สวิส และฟิลิปปินส์อย่างละ 1 คน มีการจ้างงานพนักงานพิการทางการได้ยิน 1 คน อายุเฉลี่ยของพนักงานอยู่ที่ 34 ปี ส่วนอายุการทำงานเฉลี่ยคือ 3.4 ปี (โดยกลุ่มที่มีมากที่สุดมีอายุระหว่าง 2-7 ปี ซึ่งหากเทียบกับโรงแรมที่อื่นแล้วถือว่าอายุการทำงานเฉลี่ยอยู่ในระดับกลางๆ) โครงสร้างองค์กรของพีซรีสอร์ทจะมีลักษณะเป็นลำดับขั้น โดยนอกจากกรรมการผู้จัดการ (ซึ่งเป็น เจ้าของ) 2 คนแล้ว ก็จะเป็นพนักงานประจำตั้งแต่ ผู้จัดการทั่วไป 1 คน ผู้จัดการโรงแรม 1 คน รองลงมาจะ เป็นระดับผู้จัดการ (manager) หรือหัวหน้า (chief) ดูแลแผนกต่างๆ อาทิ แผนกบุคคล (ซึ่งตำแหน่งผู้จัดการ แผนกยังว่างอยู่) แผนกอาหารและเครื่องดื่ม แผนกต้อนรับ แผนกไอที แผนกขาย แผนกแม่บ้าน แผนกซักรีด แผนกช่าง แผนกสวน ซึ่งสองแผนกหลังนี้หัวหน้าจะเป็นตำแหน่ง Chief ขณะที่แผนกครัวหัวหน้าจะเป็น executive chef ส่วนระดับรองลงมาจะเป็นผู้ช่วยผู้จัดการ หรือผู้ช่วยหัวหน้า ตามด้วยตำแหน่งซูเปอร์ไวเซอร์ หรือกัปตัน และพนักงานระดับปฏิบัติการ (staff) ตามลำดับ สำหรับหลักการจ่ายค่าแรง หากเป็นพนักงานระดับเริ่มต้นที่ไม่เคยมีประสบการณ์ในการทำงานมา ก่อนจะได้รับค่าตอบแทนตามที่กรมแรงงานกำหนด ซึ่งค่าแรงที่เกาะสมุยจะอยู่ที่ 9,600 บาท/เดือน แต่หากมี ประสบการณ์และตำแหน่งจะเป็นลักษณะของการเจรจาต่อรองกัน “เราเคยทำการสำรวจการจ่ายค่าแรงของโรงแรมอื่นๆ ที่อยู่ในระดับเดียวกัน ก็พบว่าฐานเงินเดือนแต่ ละตำแหน่งของเราอยู่ในระดับเดียวกับโรงแรมอื่นๆ ค่ะ ” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี กล่าว นอกจากเงินเดือนแล้ว พนักงานทุกคนจะได้รับค่าเซอร์วิสชาร์จ (service charge) ซึ่งโรงแรมเรียก เก็บจากผู้ใช้บริการอีก 10% จากค่าบริการปกติ และนำมาหารแบ่งให้พนักงานทุกคน โดยพีซรีสอร์ทมีการ รับประกันการจ่ายเซอร์วิสชาร์จไว้ที่ 3,500 บาท/เดือน ในกรณีที่รายได้จากเซอร์วิสชาร์จในเดือนนั้นต่ำกว่า 3,500 บาท เช่นช่วงที่โรงแรมปิดปรับปรุงห้องพัก แต่หากว่ายอดเซอร์วิสชาร์จเฉลี่ยเกิน 3,500 บาทก็จะจ่าย 280

ตามจำนวนจริง อย่างไรก็ดีหากเฉลี่ยทั้งปี รายได้จากเซอร์วิสชาร์จของพนักงานพีซรีสอร์ทจะอยู่ที่เดือนละ 7,500-8,000 บาท โดยเซอร์วิสชาร์จจะจ่ายทุกวันที่ 20 ส่วนเงินเดือนจะจ่ายตอนสิ้นเดือน สำหรับทิปส์จากแขกที่มอบให้พนักงานโดยตรง เช่น พนักงานเสิร์ฟ แม่บ้าน พนักงานยกกระเป๋า หรือ รีเซฟชั่น จะถือเป็นรายได้พิเศษของพนักงานคนนั้นหรือแผนกนั้น เช่น ร้านอาหารจะเป็นทิปส์รวม ซึ่งจะนำมา แบ่งกันทุกสิ้นเดือน แต่ว่าถ้าเป็นส่วนของพนักงานต้อนรับ พนักงานยกกระเป๋า พนักงานขับรถ หรือแม่บ้าน จะเป็นทิปส์แยกของแต่ละคน ส่วนโบนัสจะเป็นการพิจารณาของกรรมการผู้จัดการเป็นหลัก โดยจะขึ้นอยู่กับผลประกอบการ “โบนัสไม่ได้ทุกปี แต่ว่าจะได้เป็นเงินขวัญถุงในช่วงตรุษจีนมากกว่า เพราะช่วง 3 ปีมานี้เราปิดโรงแรม เพื่อปรับปรุง จึงไม่ได้เปิด 100% ทั้งหมด รายได้ก็เลยไม่ได้เท่ากับเป้าที่เราตั้งไว้” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี ให้ข้อมูล สำหรับพนักงานที่มีการทำงานล่วงเวลาจะไม่ได้รับค่าแรงเป็นตัวเงิน แต่จะได้เป็นชั่วโมงสะสมเพื่อ นำไปรวมกับวันลา หรือนำมาใช้ลางานระหว่างวัน เช่น หากมีการทำงานล่วงเวลาสะสมไว้ 2 ชั่วโมง อาจจะขอ แลกเป็นการเข้างานช้า หรือกลับบ้านเร็ว 2 ชั่วโมงได้ พีซรีสอร์ททำงานเป็นกะ (ในส่วนที่ไม่ใช่งานออฟฟิศ) กะละ 9 ชั่วโมง (เวลาพัก 1 ชั่วโมง) โดยกะเช้า จะเริ่ม 6.00 – 15.00 น. ส่วนกะบ่าย อาจจะเริ่มเวลา 11.00 – 20.00 น. หรือ 14.00 -23.00 น. แล้วแต่ แผนก ในส่วนของวันหยุดนั้น เนื่องจากโรงแรมเปิดให้บริการทุกวัน พนักงานจึงต้องสลับกันหยุด โดยแต่ละ เดือนพนักงานจะมีวันหยุดรวม 6 วัน มีวันหยุดนักขัตฤกษ์อีกปีละ 15 วัน ซึ่งสามารถเก็บรวบรวมไว้ใช้ทีเดียว หรือทยอยใช้ได้ นอกจากนี้ยังมีข้อกำหนดการลาหยุดในกรณีพิเศษ เช่น แต่งงานหรือญาติเสียชีวิตสามารถลา งานได้ 5 วัน บวชให้ลาได้ 14 วัน โดยนับรวมในวันหยุด แต่ผู้ลาจะไม่ได้รับเซอร์วิสชาร์จในวันลาที่เกินจาก วันหยุด ส่วนวันลาคลอดและลาป่วยเป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด สำหรับวันพักร้อนขึ้นอยู่กับตำแหน่งและ ระยะเวลาในการทำงาน โดยเริ่มจาก 6 วันเมื่อทำงานครบปี สำหรับสวัสดิการด้านการรักษาพยาบาลนั้น นอกจากประกันสังคมแล้ว พีซ รีสอร์ทมีการทำประกัน สุขภาพกลุ่มให้กับพนักงานทุกคนที่ผ่านการทดลองงาน เนื่องจากเกาะสมุยมีโรงพยาบาลรัฐเพียงแห่งเดียวคือ โรงพยาบาลเกาะสมุย ซึ่งอาจจะแออัด จึงมีการทำประกันสุขภาพกลุ่มเพื่อให้พนักงานสามารถเข้ารับการรักษา ที่โรงพยาบาลเอกชน ซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงได้ (ภายใต้วงเงินประกัน) โดยไม่เป็นภาระของพนักงานเกินไปในกรณีที่

281

เกิดอุบัติเหตุ เจ็บป่วยฉุกเฉิน หรือต้องการได้รับการรักษาพยาบาลที่ดีกว่าโรงพยาบาลของประกันสังคม และมี เงินตอบแทน นอกจากนี้ยังมีชุดเครื่องแบบพนักงานพร้อมบริการซักรีดฟรี มีอาหารให้รับประทาน 3 มื้อโดยไม่คิด มูลค่า และพนักงานสามารถรับประทานได้ไม่จำกัด โดยมีอาหารสำหรับชาวไทยพุทธ และชาวไทยมุสลิมแยก เป็นสัดส่วน รวมถึงมีหอพักสำหรับพนักงาน ซึ่งอยู่ห่างจากโรงแรมเพียง 300 เมตร จึงสะดวกในการเดินทาง โดยห้องพักสำหรับระดับผู้บริหาร ซึ่งมีเครื่องปรับอากาศ และโทรทัศน์ นอกเหนือจากตู้และเตียง จะเก็บ ค่าใช้จ่ายเดือนละ 1,000 บาท ส่วนห้องระดับพนักงานซึ่งมีตู้ เตียง พัดลม จะเก็บค่าใช้จ่ายเดือนละ 350 บาท (1 ห้องให้พัก 2 คน) โดยหอพักจะมี 2 ตึก สำหรับผู้ชาย และผู้หญิงแยกกัน รวม 48 ห้อง “นโยบายของเราก็คื อเราจะให้เฉพาะพนั กงานของพีซรีส อร์ทเท่า นั้นเข้ าพัก ดังนั้นหากเขามี ครอบครัวก็ไม่สามารถนำครอบครัวมาอยู่ด้วยได้ ต้องไปเช่าบ้านอยู่ ซึ่งเราไม่มีค่าเช่าบ้านให้ แต่ถ้าเป็นระดับ ผู้บริหารก็อาจจะอยู่ที่ข้อตกลงกันว่าจะให้ค่าเช่าบ้านหรือไม่ เพราะมาตรฐานของเกาะสมุยก็คือ หากโรงแรม ไหนไม่มีหอพักให้พนักงาน ทางโรงแรมก็จะมีการช่วยเรื่องค่าเช่าบ้าน เพราะอย่างที่ทราบว่าค่าครองชีพบน เกาะจะสูง แต่หากโรงแรมไหนมีค่าเช่าบ้านให้ ก็จะไม่มีหอพักให้อยู่” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุ งาน 9 ปี ให้ข้อมูลเพิ่มเติม พีซรีสอร์ทยังมีสวัสดิการช่วยเหลือการศึกษาให้แก่บุตรของพนักงานที่มีอายุงานตั้งแต่ 1 ปีขึ้นไป โดย บุตรต้องมีอายุระหว่าง 7-18 ปี หากศึกษาอยู่ชั้น ป.1-ม.3 จะได้รับเงินช่วยเหลือปีละ 2,000 บาท ตั้งแต่ ม.4 ขึ้นไป (จนกว่าจะอายุครบ 18 ปี) จะได้รับเงินช่วยเหลือปีละ 3,000 บาท โดยพนักงาน 1 คนจะมีสิทธิ์ได้รับ ความช่วยเหลือด้านการศึกษาแก่บุตร 1 คนเท่านั้น หรือหากเป็นคู่สามีภรรยาก็จะได้รับแค่สิทธิ์เดียว ให้โอกาสพนักงานภายในได้เติบโต เนื่องจากโครงสร้างขององค์กรมีลักษณะเป็นลำดับขั้น พนักงานของพีซรีสอร์ทจึงมี career path หรือ โอกาสในการเติบโตทางหน้าที่การงานที่เห็นได้ชัดหากพิสูจน์ตัวเองได้ว่ามีความรู้ความสามารถ “อย่างน้องแพง ตอนแรกเข้ามาในตำแหน่งเด็กเสิร์ฟ แต่ตอนนี้กลายมาเป็นเลขาส่วนตัวของเมย์ ก็ ได้มาเรียนรู้งานด้านธุรการและได้ศึกษาการทำกราฟิกดีไซน์ จนได้มอบหมายให้รับผิดชอบการทำโปสเตอร์และ เมนูอาหารนอกเหนือจากการทำงานเอกสารต่างๆ คือที่พีซฯ จะเน้นให้ทุกคนสามารถทำงานได้มากกว่าหนึ่ง อย่าง และหากเขามีความสามารถที่จะทำได้เราก็สนับสนุนให้เขาเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน” มยุรีหรือเมย์

282

ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี ยกตัวอย่างของ สุวารินี เมฆินทรสมบัติ หรือแพง ซึ่งเข้ามาร่วมงานกับพีซรีสอร์ท เมื่อ 4 ปีก่อน หลังจากเรียนจบชั้นมัธยมศึกษาปีที่ 6 ขณะที่ ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ก็เริ่มงานที่พีซรีสอร์ทในตำแหน่งพนักงาน ทั่วไป ก่อนจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นซูเปอร์ไวเซอร์ และผู้ช่วยผู้จัดการ ส่วน สิทธิพร เรืองศรี อายุงาน 8 ปี ก็เริ่มจากตำแหน่งคนสวน ก่อนที่จะขึ้นมาเป็นซูเปอร์ไวเซอร์และหัวหน้า หรือ Chief แผนกสวนเช่นใน ปัจจุบัน จึงไม่น่าแปลกใจที่มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี จะบอกว่า โดยรวมแล้วพีซรีสอร์ทมีการเลื่อน ตำแหน่งพนักงานจากภายในสูงถึงร้อยละ 80 “ถ้าวันใดที่ตำแหน่งข้างบนว่าง คนที่เราจะเลือกก่อนก็คือพนักงานภายใน ถ้าไม่มีเราถึงจะจ้ าง บุคคลภายนอกเข้ามา” มยุรีกล่าว ธุรกิจครอบครัวกับวัฒนธรรมองค์กรแบบครอบครัว พีซรีสอร์ทไม่เพียงแต่เป็นธุรกิจครอบครัวเท่านั้น แต่ยังพยายามสร้างวัฒนธรรมภายในองค์กรให้เป็น แบบครอบครัวด้วย แม้ว่าจะไม่ได้มีการกำหนดหรือประกาศออกมาเป็นวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการ “เราจะอยู่กันเหมือนครอบครัว เหมือนเพื่อน มากกว่าหัวหน้าและลูกน้อง” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุ งาน 8 ปี กล่าวถึงวัฒนธรรมภายในองค์กรในมุมมองของผู้บริหาร พร้อมกับยกตัวอย่างการทำกิจกรรม In Her Shoes ที่จัดขึ้นปีละครั้งเพื่อส่งเสริมความเป็นเพื่ อน ความเป็นครอบครัวในองค์กรระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง รวมถึงเปิดโอกาสให้ระดับบริหารหรือหั วหน้าได้ลงไปเรียนรู้และทำความเข้าใจการทำงานของพนักงานด้วย โดยรูปแบบของกิจกรรมนี้ก็คือจะให้หัวหน้าแผนกต่างๆ จับฉลากว่าจะต้องไปทำงานเป็นพนักงานระดับ ปฏิบัติการในแผนกใดเป็นเวลา 1 วัน อาจจะเป็นคนสวน พนักงานในครัว พนักงานเสิร์ฟ พนักงานยกกระเป๋า พนักงานขายเครื่องดื่มที่บาร์ พนักงานซักรีด โดยมีพนักงานในแผนกนั้นเป็นคนสอนงาน และเป็นพี่เลี้ยง “ปีที่แล้ว ผู้จัดการโรงแรมมาเป็นพนักงานเสิร์ฟ ส่วนคุณเมย์ (ผู้จัดการทั่วไป) ไปเป็นพนักงานซักรีด ก็ ต้องรีดผ้า รุนรถใส่ผ้า ทำเหมือนพนักงานทุกอย่าง ใส่ชุดยูนิฟอร์มของพนักงานแผนกนั้นด้วย เป็นกิจกรรมที่ดี และสนุกมากๆ เลย” กัญญารัตน์ คำทอง พนักงานเสิร์ฟ อายุงาน 3 ปี และยุทธนา สังข์วงศ์ Beach Boy อายุ งาน 1 ปี ช่วยกันเล่าด้วยเสียงหัวเราะ ขณะที่ ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี กล่าวถึงจุดเด่นของวัฒนธรรมองค์กรของพีซ รีสอร์ทว่า จะเน้นเรื่องการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กร โดยที่พีซรีสอร์ทจะมีคณะกรรมการอยู่ 2 กลุ่ม คือ กลุ่ม Committee และกลุ่ม Green Team ซึ่งแม้ทั้งสองกลุ่มจะเป็นแกนนำในการทำกิจกรรมต่างกัน 283

ทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดย Green Team เน้นหนักไปในเรื่องกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม ส่วนกลุ่ม Committee จะเป็น การทำงานจิต อาสาอื ่น ๆ แต่ห ากเป็นโครงการใหญ่ เช่น การดูแลสนามเด็ ก เล่ น ที่ โรงพยาบาลเกาะสมุย ทั้งสองทีมจะทำกิจกรรมร่วมกัน นอกจากนี้บรรยากาศการทำงานของที่พีซรีสอร์ทยังเป็นกันเอง ทำงานเหมือนเป็นพี่เป็นน้องมากกว่า จะเป็นแบบเจ้านายกับลูกน้อง “พนักงานที่นี่จะเรียกกันว่าพี่ว่าน้องทุกคน เหมือนเราเป็นญาติกัน เป็นความอบอุ่น หรืออย่าง owner (เจ้าของ) ก็ค่อนข้างใจดี และเข้ากับทุกคนง่าย ด้วยพื้นเพเป็นคนเกาะอยู่แล้ว ก็จะรู้จักพนักงานเกือบทุกคน เพราะกรรมการผู้จัดการคนหนึ่งซึ่งเป็นผู้หญิงก็จะพักอยู่ในโรงแรม จะเห็นพนักงานบ่อย จึงรู้จักพนักงานที่ ทำงานมาระยะหนึ่ง และให้ความสนิทสนมกับพนักงานด้วยการเรียกชื่อ ทักทาย บางทีก็ซื้อขนมมาฝาก พนักงาน แม้กระทั่งแม่ของเจ้าของซึ่งอยู่บ้านตรงกันข้ามกับโรงแรมก็มาเลี้ยงอาหาร หรือซื้ออะไรมาให้ พนักงานกินบ่อยๆ เป็นวัฒนธรรมของครอบครัวนี้ไปเสียแล้ว ” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปีเล่า “เขาดูแลพนักงานแบบครอบครัว อย่าง GM เนี่ยแกแทบจะรู้จักพนักงานทุกคนเลย เราจึงอยู่กันแบบ พี่น้อง เดินเข้าไปหาแล้วคุยกันเลย เหมือนเป็นครอบครัวใหญ่ ๆ ที่มีความสุข” ทรงศักดิ์ เจริญศักดิ์ ผู้ช่วย หัวหน้าแผนกช่าง และรองประธาน Green Team อายุงาน 1 ปี เสริม การสรรหาพนักงาน ตั้งแต่ต้นปี 2561 เป็นต้นมา พีซรีสอร์ทมีการรับพนักงานใหม่ประมาณ 20 กว่าคน มีทั้งรับเข้ามา ทดแทนตำแหน่งเดิมที่พนักงานลาออก และรับเข้ามาในตำแหน่งที่เปิดใหม่ โดยช่องทางหลักที่พีซรีสอร์ทใช้ใน การประกาศรับสมัครงานคือสื่อออนไลน์ อาทิ เว็บไซต์ www.phuketall.com และเพจเฟซบุ๊ก HR Samui Club นอกเหนือจากการติดประกาศที่หน้าโรงแรม และบอร์ดประชาสัมพันธ์ของแผนกบุคคล เพื่อให้พนักงาน ซึ่งต้องมาตอกบัตรเข้างานทุกวันเห็น และนำไปบอกต่อกับเพื่อน หรือพี่น้องที่คิดว่ามีความรู้ความสามารถ เหมาะสมกับตำแหน่งที่ประกาศรับ แต่จากสถิติของฝ่ายบุคคลพบว่า แม้ผู้สมัครส่วนใหญ่ทราบข่าวการรับสมัครงานจากทางเว็บไซต์หรือ เฟซบุ๊ก แต่ก็มีบางคนที่มาจากการแนะนำของพี่น้อง หรือคนรู้จักที่ทำงานที่พีซรีสอร์ท ส่วนคนที่เห็นประกาศที่ หน้าโรงแรมมีน้อย

284

“อย่างแพงก็มาสมัครเพราะว่าพี่ สาวที่ทำงานอยู่โรงแรมใกล้ ๆ แนะนำว่าที่นี่ได้เซอร์วิสชาร์จ ดี ” สุวารินี เลขาส่วนตัวผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 4 ปีเล่า “ผมก็มาสมัครเพราะมีคนแนะนำเหมือนกัน แล้วแฟนก็ทำงานอยู่ที่นี่ด้วย” เจริญ ทองสองแก้ว ซูเปอร์ ไวเซอร์แผนกสวน อายุงาน 8 ปี ให้ข้อมูล ปัจจุบัน พีซรีสอร์ทรับสมัครพนักงานที่จบการศึกษาตั้งแต่มัธยมศึกษาปีที่ 3 ขึ้นไป โดยบางตำแหน่ง ต้องมีใบประกาศรับรองความรู้ความสามารถ เช่น ตำแหน่งช่างต้องมีใบประกาศรับรองจากกรมฝีมือแรงงาน มาแสดงว่าผ่ านการฝึกอบรมและมีความสามารถที่จะทำงานช่างได้ จากแต่ก่อนที่แค่มีประสบการณ์ใน การทำงานก็สามารถสมัครได้แล้ว ทั้งนี้เพื่อความปลอดภัยในการทำงานและป้องกันอุบัติเหตุที่อาจจะเกิดขึ้น จากการทำงานของช่างที่ไม่มีความสามารถอย่างเหมาะสม สำหรับการคัดเลือก แผนกบุคคลจะคัด เลือกผู้สมัครที่มีความเหมาะสมมาสัมภาษณ์ในรอบแรก และ หากเห็นว่ามีความรู้ความสามารถตรงกับตำแหน่งที่รับสมัครก็จะส่งให้หัวหน้าแผนกสัมภาษณ์ในรอบที่สอง หากหัวหน้าแผนกตกลงรับ แผนกบุคคลก็จะเช็คประวัติอาชญากรรมหรือการทุจริต เช็คสาเหตุของการลาออก จากที่ทำงานเดิม และหากไม่พบความผิดปกติก็จะนัดให้ผู้จัดการทั่วไปหรือผู้จัดการโรงแรมเป็นผู้สัมภาษณ์ใน รอบสุดท้าย “GM จะเป็นคนสัมภาษณ์เกือบทุกตำแหน่ง พอ GM อนุมัติรับ ก็จะให้พนักงานไปตรวจสุขภาพ ตรวจ สารเสพติด พิมพ์ลายนิ้วมือที่สถานีตำรวจ เปิดบัญชีธนาคาร และก็นัดวันมาเริ่มงานเพื่อทดลองงาน 90 วัน” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่าขั้นตอนการสัมภาษณ์ช่วงสุดท้าย สำหรับลักษณะของผู้สมัครที่พีซรีสอร์ทมองหาก็คือ ต้องมีความรู้ มีคุณสมบัติ หรือมีประสบการณ์ตรง กับตำแหน่ง แม้ว่าโรงแรมจะมีนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่ชัดเจน ความสนใจในประเด็นเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมของ ผู้สมัครกลับไม่เป็นคุณสมบัติสำคัญที่บริษัทมองหา เพียงแต่ว่าในช่วงสั มภาษณ์อาจจะมีคำถามที่เกี่ยวโยงกับ ความสนใจในเรื่องสิ่ง แวดล้ อ มบ้า ง หากผู้ถูกสัมภาษณ์เ คยทำงานกับโรงแรมที ่ให้ความสำคั ญกับเรื ่ อ ง สิ่งแวดล้อม “เช่น หากผู้สมัครมาจากโรงแรมบ้านท้องทราย เราก็จะมีสอบถามว่าเขาได้เข้าไปมีส่วนร่ว มกับ โครงการดูแลสิ่งแวดล้อมบ้างหรือไม่ แต่ ความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งยังเป็นตัวชี้ขาดมากกว่า เพราะว่าแรงงานของเกาะสมุยหายากอยู่แล้ว ทุกโรงแรมเป็นเหมือนกัน ตำแหน่งเดียวกันเลย อย่างเช่น พวก Food & Beverage เนี่ย turnover (อัตราการออกของพนักงาน) สูงมาก ตำแหน่งพวกนี้ก็จะขาดกันบ่อย 285

มาก” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ให้เหตุผลที่ประเด็นความใส่ใจด้านสิ่งแวดล้อมยังเป็น ประเด็นรองในการคัดสรรพนักงาน สำหรับเหตุผลที่ผู้สมัครสนใจอยากมาทำงานกับพีซรีสอร์ท ก็คือเรื่องค่าตอบแทน สวัสดิการ วันหยุด วันลา รวมถึงภาพลักษณ์การออกไปมีส่วนร่วมทำกิจกรรมภายนอกโรงแรมก็เป็นจุดที่ทำให้พีซรีสอร์ทเป็นที่ รู้จัก และทำให้มีคนสนใจมาร่วมงานด้วย พีซรีสอร์ทมีคู่มือพนักงาน ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องสิทธิ์ในการหยุด การลา โดยไม่มีข้อกำหนดเรื่องของ การรักษาสิ่งแวดล้อม แต่พนักงานใหม่จะได้เรียนรู้เรื่องเหล่านี้ในช่วงของการปฐมนิเทศ ซึ่งจัดขึ้นทุก 1 หรือ 2 เดือนขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานใหม่ที่รับเข้ามา “วันเริ่มงานของพนักงานใหม่จะเป็นแค่การปฐมนิเทศย่อย เป็นการทำความเข้าใจกับพนักงานคร่าวๆ ถึงระเบียบกฎเกณฑ์การทำงานที่นี่ แต่ทุก 1-2 เดือน เราจะมีการปฐมนิเทศใหญ่ คือนำเอาพนักงานที่เข้าใหม่ ในช่วงนั้นทุกคนมาทำกิจกรรมร่วมกันในห้องประชุม 1 วัน เพื่อให้ทุกคนได้รู้จักกัน แล้วก็จะมี Green Team เข้ามาชี้แจงนโยบายเรื่องสิ่งแวดล้อม และให้ความรู้ รวมถึงทำความเข้าใจกับพนักงานว่าทำไมโรงแรมจึงทำ เรื่องสิ่งแวดล้อม รวมถึงแนะนำสมาชิก Green Team ในแต่ละแผนกอย่างเป็นทางการด้วย” ชารีญา ผู้ช่วย ผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี อธิบาย “ที่นี่จะใส่ความเป็น กรีน ให้พนักงานใหม่ตั้งแต่ตอนปฐมนิเทศเลย คือนอกจากแผนกบุคคลแล้ ว ประธาน Green Team ก็จะมาให้ข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม และ Green Hotel ด้วย” สุวารินี อายุงาน 4 ปี ซึ่งปัจจุบันเป็นหนึ่งใน Green Team ด้วย เนื่องจากเป็นเลขาผู้จัดการทั่วไป เล่าถึงการ ปลูกฝังเรื่องสิ่งแวดล้อมให้พนักงานตั้งแต่เริ่มต้น เพราะพนักงานทุกคนต้องร่วมมือกันทำ นอกจากแรงงานที่หายากในเกาะสมุยแล้ว ความท้าทายในการสรรหาบุคลากรอีกอย่างหนึ่งของพีซ รีสอร์ทก็คือ ทำอย่างไรจึงจะทำให้พนักงานที่รับเข้ามาอยู่กับองค์กรได้นานที่สุด “ปัญหาที่กลุ่ม HR บนเกาะสมุยเจอกันบ่อยก็คือบางคนสมัครงานไว้หลายๆ ที่ เผื่อเลือก พอเรารับปุ๊บ อีกที่ก็เรียกตัว เขาก็ไปที่ใหม่” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่าถึงความท้าทายซึ่งโรงแรม อื่นๆ ก็ประสบเช่นกัน ซึ่งการลาออกด้วยสาเหตุนี้แก้ไขได้ค่อนข้างยาก

286

การสื่อสารแบบเป็นลำดับขั้น การสื่อสารภายในพีซรีสอร์ทจะเป็นลำดับขั้น ทั้งการสื่อสารจากผู้บริหารลงไปยังพนักงาน และการ สื่อสารจากพนักงานขึ้นไปถึงผู้บริหาร โดยในส่วนของการสื่อสารจากผู้บริหารไปยังพนั กงานนั้นจะมาจากการ ประชุมร่วมกันของผู้บริหารกับหัวหน้าหรือรองหัวหน้าทุกวัน (ยกเว้นวันเสาร์-วันอาทิตย์) ในช่วง 10.30-11.30 น. แต่หากมีงานเร่งด่วนก็จะมีการสั่งงานกันทางไลน์ หรือทางวิทยุสื่อสาร “ปกติพอหัวหน้าแผนกออกมาจากห้องประชุม ก็มักจะมาบรีฟงานที่หน้างาน เพื่อกระจายข้อมูลว่า วันนี้มีงานอะไรบ้าง หรือมีกิจกรรมอะไรให้เข้าร่วมบ้าง” กัญญารัตน์ พนักงานเสิร์ฟ อายุงาน 3 ปี เล่าถึง การสื่อสารจากบนลงล่าง ส่วนการสื่อสารจากระดับพนักงานขึ้นไปสู่ระดับผู้บริหารนั้นก็จะทำเป็นลำดับขั้น คือพนักงานแจ้ง ซูเปอร์ไวเซอร์ หรือหัวหน้า ก่อนที่จะไปถึงฝ่ายบริหาร “ตามปกติก็จ ะสื่อสารกันตามสายงาน เพราะเราจะให้เกียรติหัวหน้างานก่อน แต่ก็มีบางครั้งที่ พนักงานบางคน เวลามีปัญหาเกิด ขึ้นจะเข้ามาหาฝ่ายบุคคลเลยก็มี หรือว่าตรงไปหาผู้จัดการทั่วไป เพราะไม่ กล้าบอกหัวหน้าโดยตรง ซึ่งหากเป็นเช่นนี้เราก็จะเรียกหัวหน้าแผนกมาแจ้งให้ทราบก่อนอยู่ดี ” ชารีญา ผู้ช่วย ผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี กล่าวถึงสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ สำหรับช่องทางการสื่อสารอีกช่องทางหนึ่งก็คือ บอร์ดข่าวสารของพนักงานที่แคนทีน ซึ่งเป็นจุดที่ พนักงานจะเข้าไปใช้พื้นที่ทุกวัน ส่วนการสื่อสารเกี่ยวกับเรื่องสิ่งแวดล้อมนั้นจะเป็นบทบาทของทาง Green Team ซึ่งนอกจากการ ปฐมนิเทศพนักงานใหม่แล้ว บางครั้งก็อาจจะมีการจัดประชุมต่างหากเพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานใน ประเด็นต่างๆ เช่น “กรีนโฮเทลมีความสำคัญอย่างไร” รวมถึงมีการประชาสัมพันธ์กิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม ผ่านบอร์ดกิจกรรม พีซรีสอร์ทมีการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานปีละ 1 ครั้ง โดยจะสอบถามเรื่ องความพึงพอใจ เกี่ยวกับสวัสดิการ ความเป็นอยู่ในการทำงาน หรือเรื่องหัวหน้างาน “แม้กระทั่งเรื่องอาหารพนักงาน เราก็เคยทำสำรวจว่าพนักงานพึงพอใจหรือเปล่า แม้เรื่องอาหารจะ เป็นเรื่องเฉพาะบุคคล คนนี้ว่าอร่อย อีกคนอาจจะไม่อร่อย แต่เราอยากดูภาพรวม เช่น การบริการของ

287

พนักงานครัว เพราะบางทีแม่ครัวหน้าบึ้ง เขาก็อาจจะไม่กล้าตักอาหาร ก็เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ไม่มีความสุขใน การทำงาน” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ยกตัวอย่าง แผนกบุคคลจะสรุปข้อมูลจากการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานให้ผู้จัดการทั่วไปทราบ เพื่อนำไปสู่ การแก้ไขปรับเปลี่ยนเพื่อทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงานมากขึ้น ทัศนศึกษา กีฬาสี เพิ่มความสัมพันธ์ สำหรับกิจกรรมพิเศษที่พีซรีสอร์ทจัดให้กับพนักงานเพื่อเพิ่มความสัมพันธ์ภายในองค์กรก็จะมี งานวัน เกิด ซึ่งจะจัดเดือนละหนึ่งครั้งที่ครัวพนักงาน เพื่อฉลองวันเกิดให้กับพนักงานทุกคนที่เกิดในเดือนนั้น ๆ โดยจะ สั่งอาหารและเค้กมารับประทานร่วมกัน รวมถึงมีการเล่นเกมส์แจกของรางวัล นอกจากนี้ยังมีการจัดงานกีฬาสี ซึ่งจะจัดสลับกับการไปเที่ยวนอกสถานที่ และงาน staff party เช่น ปีที่แล้วมีการพาไป outing ที่เกาะแตน เกาะมัดสุม ที่อยู่ไม่ไกลจากเกาะสมุยแบบไปเช้าเย็นกลับ โดยจัดเป็น 2 วัน เพื่อให้พนักงานสลับกันไปทีละครึ่ง เพราะไม่สามารถไปพร้อมกั นทั้งหมดได้ ซึ่งเวลาไป outing ก็จะมี กิจกรรมละลายพฤติกรรม และแบ่งกลุ่มเล่นเกมส์เพื่อเชื่อมความสัมพันธ์ “ส่วนกีฬาสีก็จะแบ่งพนักงานเป็น 4-5 สี คละแผนกกันไป เพื่อมาแข่งกีฬากระชับมิตร ซึ่งจะเป็นกีฬา พื้นบ้านแบบชักเย่อ วิ่งเปรี้ยว มากกว่าจะเป็นกีฬาจริงจัง แล้วก็จบด้วย staff party” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการ แผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ให้ข้อมูล การพัฒนาบุคลากร พีซรีสอร์ทให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร ทั้ง การจัดอบรมภายในองค์กร และการส่งพนักงาน ไปอบรมกับหน่วยงานข้างนอก โดยมีการจัดสรรงบประมาณสำหรับการนี้ไว้ในแต่ละปี สำหรับการพัฒนาบุคลากรภายในองค์กร จะมีทั้งในลักษณะของ on-the-job training คือการสอน งานพนักงานโดยหัวหน้า รวมถึงการให้แต่ละแผนกจัดหัวข้อในการอบรมในช่วง low season ซึ่งมีลูกค้า น้อยลง พนักงานจึงพอมีเวลาว่าง ขณะที่แผนกบุคคลก็จะมีการเชิญหน่วยงานภายนอกมาจัดคอร์สอบรม ภายในองค์กร เช่น เรื่องการบริการ การทำงานเป็นทีม อบรมภาษาอังกฤษ เป็นต้น “หั ว หน้ า ก็ จ ะค่ อ ยๆ แนะนำเรื ่ อ งการเข้ า ไปดู แ ลแขกที ่ ม าใช้ บ ริ ก ารที ่ ร้ า นอาหาร ซึ ่ ง มี จ ำนวน ค่อนข้างมากในช่วงเช้าว่า เราต้องยิ้มแย้มแจ่มใสหรือว่าทักทายแขก สอบถามสารทุกข์สุขดิบบ้าง และพาแขก ไปนั่งโต๊ะแบบเป็นธรรมชาติ ไม่ต้องเร่งรีบ ” กัญญารัตน์ พนักงานเสิร์ฟ อายุงาน 3 ปี เล่าถึงการสอนงานของ 288

ผู้ช่วยผู้จัดการร้านอาหารซึ่งเป็นหัวหน้า “ช่วงที่ผ่านมาก็มีครูภาษาอังกฤษของโรงเรียนปัญญาดี (โรงเรียนนานาชาติบริติชปัญญาดี) มา สอนพวกเราสัปดาห์ละ 1 วัน ” ยุทธนา Beach Boy อายุงาน 1 ปี เล่าถึงการอบรมที่ทำให้เขาได้พัฒนา ภาษาอังกฤษจนสามารถฟังและพอสนทนากับลูกค้าได้ ส่วนการส่งพนักงานไปอบรมภายนอก ก็อย่างเช่น อบรมการดับเพลิงของหน่วยรักษาความปลอดภัย การปฐมพยาบาลเบื้องต้น หรือ First Aid ของ Beach Boy เพื่อให้ส ามารถช่วยดูแลลูกค้าได้ในกรณีเกิด อุบัติเหตุ การส่งพนักงานเสิร์ฟ พนักงานครัว แม่บ้าน ไปอบรมกับกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน ส่ง Green Team ไปอบรมเรื่องสิ่งแวดล้อมเมื่อเทศบาลนครเกาะสมุยจัด “หรือหากเป็นหัวข้อเกี่ยวกับงานช่าง งานสวน งานบัญชี งานบุคคล เราก็ส่งพนักงานไปอบรมทุกครั้ง” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ให้ข้อมูลเพิ่มเติม ในส่วนของ Green Team ก็จะมีการออกไปหาความรู้ใหม่ๆ จากภายนอก หรือจากองค์กรที่เป็น เครือข่ายด้วย อย่างเช่น การเข้าร่วมอบรมพัฒนาปุ๋ยปรับปรุงดินที่แปรรูปจากกากไขมัน ซึ่งเป็นโค รงการที่ ได้รับการสนับสนุนจากสถาบันวิจัยสภาวะแวดล้อม จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่วมกับคณะวิทยาศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง และกรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม (ดูรายละเอียด การให้ความรู้พนักงานและ Green Team ได้ในภาคผนวก) การประเมินผลงาน ในส่วนของพนักงานใหม่ จะมีการประเมินว่าผ่านทดลองงานหรือไม่ในช่วง 45-90 วัน โดยหัวหน้า แผนกจะประเมินเรื่องประสิทธิภาพในการทำงาน ซึ่งครอบคลุมทุกด้าน ทั้งเรื่องความสามารถ เรื่องพัฒนาการ ความสนใจใฝ่รู้ ทัศนคติในการทำงาน และมนุษยสัมพันธ์ ส่วนแผนกบุคคลจะประเมินเรื่องการขาด ลา มาสาย สำหรับพนักงานที่มีอายุงานเกิน 1 ปีขึ้นไปจะมีการประเมินผลงานทุกปี เพื่อพิจารณาปรับเงินเดือนใน แต่ละปี โดยรูปแบบการประเมินก็เหมือนกันคือ หัวหน้าแผนกประเมินเรื่องการทำงาน แผนกบุคคลดูเรื่องการ ขาด ลา มาสาย แต่ที่เพิ่มเติมก็คือมีการพิจารณาเรื่ องการเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ ที่โรงแรมทำหรือเข้าไปมีส่วน ร่วมด้วย ทั้งงานจิตอาสาและงานด้านสิ่งแวดล้อม

289

“คือเราจะเก็บข้อมูลไว้ว่าคนนี้ไปเก็บขยะ คนนี้ไปทำสนามเด็กเล่น คือถ้ามีงานอะไรก็ไปตลอดเลยนี่ เขาก็จะได้คะแนนพิเศษ ซึ่งมีผลกับ การขึ้นเงินเดือน เช่นเดียวกับคนที่ไม่เคยให้ความร่วมมือเลยก็ ม ีผ ล เหมือนกัน” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ให้ข้อมูล ผู้จัดการทั่วไปจะเป็นคนดูภาพรวมผลการประเมินของพนักงานแต่ละคนในแผนกต่างๆ ที่หัวหน้า แผนกส่งมา รวมถึงทำการประเมินหัวหน้าแผนกด้วย “ตอนนี้เรายังไม่ได้รวมเรื่องสิ่งแวดล้อมลงไปในนโยบายของการประเมิน แต่กะว่าสิ้นปีนี้จะทำค่ะ เพราะต้องการปลูกจิตสำนึกของพนักงาน ทำให้เขาไม่ละเลยที่จะทำสิ่งเหล่านี้ เพราะมันเป็นส่วนหนึ่งของการ ประเมินผลงานเพื่อขึ้นเงินเดือนของพวกเขา” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี เล่าถึงสิ่งที่จะเพิ่มขึ้นในการ ประเมินพนักงาน นอกจากขึ้นเงินเดือนแล้ว ผลการประเมินยังมีส่วนในการเลื่อนตำแหน่งของพนักงานเมื่อมีตำแหน่ง ว่างด้วย ดังได้กล่าวมาแล้วว่า พีซรีสอร์ทมีการเลื่อนตำแหน่งจากพนักงานภายในสูงถึงร้อยละ 80 โดย ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่าถึงขั้นตอนการเลื่อนตำแหน่ง ของพนักงาน ว่า ถ้าหัวหน้าแผนกเล็งเห็นว่าพนั กงานคนไหนมีศักยภาพพอที่จะโปรโมตขึ้นไปในตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ เมื่อมี ตำแหน่งว่างก็สามารถเข้ามาคุยกับฝ่ายบุคคลและผู้บริหารคือผู้จัดการทั่ว ไปได้ ซึ่งหากได้รับการอนุมั ติ พนักงานคนนั้นต้องทดลองปฏิบัติงานในตำแหน่งใหม่ก่อนอย่างน้อย 2-3 เดือน หากผ่านจึงจะได้รับตำแหน่ง ใหม่ ได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น “อย่างหนูตอนนี้ก็กำลังทดลองปฏิบัติงานในตำแหน่ง Hostess อยู่ ซึ่งความรับผิดชอบก็จะเพิ่มขึ้น จากพนักงานเสิร์ฟนิดหนึ่ง โดยงานหลักจะเป็นเรื่องการรับแขก ดูแล เทคแคร์ เอาใจใส่ แล้วก็เดินเอกสารให้ หัวหน้าด้วย เพราะว่าช่วงนี้แกไม่มีเลขา” กัญญารัตน์ พนักงานเสิร์ฟ อายุงาน 3 ปี ให้ข้อมูล นอกจากนี้พีซรีสอร์ทยังมีการให้รางวัลพนักงานดีเด่นประจำเดือน (Employee of the Month) โดย แต่ละเดือนผู้จัดการหรือหัวหน้าแผนกจะคัดเลือกพนักงานที่มีผลงานดีในแผนกมาให้แผนกบุคคล 1 คน แล้ว แผนกบุคคลก็จะนำรายชื่อพนักงานที่แต่ละแผนกเลือกมาให้ที่ประชุมผู้จัดการโหวตเพื่อหาพนักงานดีเด่น ประจำเดือน ซึ่งจะได้รับเงินรางวัล 5,000 บาท “แล้วพอถึงสิ้นปีก็จะให้พนักงานทุกคนโหวตว่าพนักงานดีเด่นประจำเดือนคนไหนควรจะเป็นพนักงาน ดีเด่นประจำปี (Employee of the Year)” สุวารินี เลขาส่วนตัวของผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 4 ปี เจ้าของ รางวัลพนักงานดีเด่นประจำปี 2 ปีติดต่อกันเล่าด้วยรอยยิ้ม โดยผู้ได้รับโหวตจะได้รับเงินรางวัล 10,000 บาท 290

นอกจากนี้ก็ยังมีการให้รางวัลพนักงานในวาระโอกาสต่างๆ ตามที่กรรมการผู้จัดการ ซึ่งเป็นเจ้าของ พิจารณาเห็นสมควร “อย่างเมื่อสองปีก่อนนายก็พาพนักงานที่ทำงานนาน 10 ปีขึ้นไปไปเที่ยวเกาหลีเป็นเวลา 5 วันโดย ออกค่าใช้จ่ายให้ทั้งหมด ซึ่งก็มีประมาณ 10 กว่าคน แต่ตอนนี้ก็มีบางคนลาออกไปบ้างแล้ว ซึ่งตอนที่ลาออก นายก็มอบเงินให้หนึ่งก้อน เพราะว่าเราไม่มีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ นายก็เลยอยากมีอะไรให้ ” ชารีญา ผู้ช่วย ผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่า เช่นเดียวกับการให้โบนัส ซึ่งจะเป็นการให้เงินพิเศษในช่วงตรุษจีนก็เป็นดุลพินิจของกรรมการผู้จัดการ เช่นกัน พีซรีสอร์ทจะมีการลงโทษพนักงานด้วยการหักเซอร์วิสชาร์จ ในกรณีที่ทำผิดกฏเกณฑ์ต่างๆ ของแผนก บุคคลซ้ำแล้วซ้ำอีก เช่น การมาสาย หากใน 1 เดือนใครมาสายเกิน 3 ครั้ง นานเกินกว่า 45 นาทีรวมกัน ก็จะ ถูกหักเซอร์วิสชาร์จ 10% เป็นต้น หรือหากแผนกใดแยกขยะผิดซ้ำแล้วซ้ำอีก ก็อาจจะถูกหักเซอร์วิสชาร์จ 10% ทัง้ แผนกเช่นกัน นอกจากนี้ยังมีกฎเรื่องการจอดรถในที่ที่จัดไว้ให้ ห้ามสูบบุหรี่ในที่ห้ามสูบ และการสวมหมวกกันน็อค เมื่อขี่รถจักรยานยนต์ภายในโรงแรม “ถ้าทำผิดกฎ อันดับแรกคือหัวหน้าแผนกจะเตือนด้วยวาจาเป็นการภายในก่อน หากเตือนด้วยวาจา หลายครั้งก็ยังทำผิดซ้ำก็จะขอให้แผนกบุคคลออกใบเตือน สุดท้ายถึงจะมีการหักเซอร์วิสชาร์จ แต่หัวหน้า แผนกส่วนใหญ่ก็จะใจดี ไม่ค่อยลงโทษในลักษณะนี้” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่าด้วย เสียงหัวเราะ จะอยู่นานหรือไปไว วัดกันที่ 2 ปีแรก เนื่องจากบนเกาะสมุยมีโรงแรมมากกว่า 400 แห่ง ทำให้คนทำงานค่อนข้างมีทางเลือกมาก การ เปลี่ยนงานจากโรงแรมนั้นไปโรงแรมนี้จึงมีให้เห็นตลอดเวลา การรักษาพนักงานจึงเป็นความท้าทายของ โรงแรมทุกแห่งบนเกาะสมุย รวมถึงพีซรีสอร์ทด้วย มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี พีซรีสอร์ท เล่าว่า ตามปกติหากพนักงานคนไหนมีคุณสมบัติพร้อม โรงแรมจึงมักจะเลื่อนตำแหน่งให้เมื่อทำงานไปประมาณ 2 ปี นี่จึงเป็นความคาดหวังของพนักงานส่วนใหญ่ ดังนั้นหากว่าทำงานมาเกิน 2 ปีแล้วยังอยู่ตำแหน่งเดิม แถมไม่มี ความสุขกับการทำงาน พนักงานก็จะมองหางานใหม่

291

“ฉะนั้นถ้าทำงานที่ไหนเกินสองปีแล้ว ก็คือเขามีความสุขกับงานที่ทำในองค์กรนั้น” ด้วยเหตุนี้พีซรีสอร์ทจึงเน้นการเลื่อนตำแหน่งให้กับพนักงานภายในองค์กรเมื่อมีตำแหน่งระดับสูงว่าง ดังได้กล่าวมาแล้ว รวมถึงให้ความสำคัญกับเรื่องการจ่ายค่าตอบแทน สวัสดิการ การฝึกอบรม การสร้าง สัมพันธ์อันดีของพนักงานผ่านการทำกิจกรรมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการจ่ายค่าแรงตามราคาตลาด การมี บ้านพักพนักงาน การส่งเสริมให้พนักงานได้เพิ่มพูนความรู้ และกิจกรรมจิตอาสาต่างๆ รวมถึงการจัดงานวัน เกิด การพาไปเที่ยวประจำปี การแข่งกีฬาสี และ staff party เพื่อทำให้พนักงานมีความสุขและมีความภักดี กับองค์กร จากสถิติพนักงานพบว่า ปัจจุบันพีซรีสอร์ทมีพนักงานที่มีอายุงานตั้งแต่ 2 ปีขึ้นไปประมาณร้อยละ 50 โดยในจำนวนนี้เกือบร้อยละ 40 อยู่มานานกว่า 5 ปี ขณะที่ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี ให้ข้อมูลว่า โดยเฉลี่ยอายุงานของพนักงานพีซรีสอร์ทจะอยู่ที่ 2-7 ปี ซึ่งหากเทียบกับอุตสาหกรรมโรงแรมในส มุยก็ถือว่าอยู่ในระดับกลางๆ ส่วนอัตราการลาออกจะอยู่ที่ไม่เกินร้อยละ 4 ต่อเดือน อย่างเดือนนี้ (กรกฎาคม 2561) ก็อยู่ที่ร้อยละ 1.8 “แต่โดยส่วนใหญ่แล้วหากพนักงานรู้ว่าโรงแรมจะมีการปรับปรุง เขาก็จะหาที่ใหม่ เพราะคิดว่ารายได้ ผลตอบแทน (เซอร์วิสชาร์จ) จะน้อยลง” ขั้นตอนการลาออกของพนักงานพีซรีสอร์ทคือต้องเขียนใบลาออก และแจ้งให้ทราบล่วงหน้า 1 เดือน โดยสามารถใช้สิทธิ์วันลาที่ยังเหลืออยู่ได้ โดยแผนกบุคคลจะมีการทำ exit interview เพื่อสอบถามถึงเหตุผล ในการลาออก การทำงานภายในแผนก หัวหน้างาน และภาพลักษณ์ขององค์กร “เราก็พยายามถามเหตุผลก่อนว่าเกิดอะไรขึ้น ถ้าพบว่าเขามีปัญหาเกี่ยวกับการทำงานในแผนก และ คิดว่าเป็นเคสที่สมควรคุย เราก็จะเรียกหัวหน้าแผนกมาคุ ยด้วย เพื่อให้รับทราบปัญหาและหาวิธีการแก้ไข ซึ่ง บางครั้งก็สามารถเปลี่ยนใจพนักงานได้ หรือบางครั้งเราก็อาจจะลองดูว่าอายุงาน หรือคุณสมบัติของเขา เหมาะกับตำแหน่งอื่นที่สูงขึ้นไปที่ว่างอยู่หรือไม่ หรือแม้กระทั่งการจูงใจด้วยตัวเลข (เงินเดือน) ที่เพิ่มขึ้น ” ชารีญา ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกบุคคล อายุงาน 9 ปี เล่าถึงวิธีการจูงใจให้พนักงานที่ต้องการลาออกเปลี่ยนใจ “มีหัวหน้าบีชบอยคนหนึ่งเขาจะมาลาออกเพราะคิดว่าตัวเองอายุเยอะแล้ว เมย์ก็เลยดูงานอะไรที่ เหมาะสมกับบุคลิกและความสามารถของเขา สุดท้ายเปลี่ยนให้ไปเป็นพนักงานขับรถที่ แผนกต้อนรับ ซึ่งเขาก็ ทำได้ดี และก็ไม่ลาออก ยังอยู่กับองค์กรของเราต่อไป” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี ยกตัวอย่างที่เกิดขึ้น

292

สำหรับสวัสดิการเพิ่มเติมที่พนักงานบางคนมองว่าหากองค์กรสามารถให้เพิ่มขึ้นได้ก็น่าจะช่วยเรื่อง การรักษาพนักงานเอาไว้ได้คือ เรื่ องของกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หรือ Provident Fund เพื่อให้พนักงานมีเงิน ออมไว้ใช้จ่ายยามเกษียณอายุ หรือลาออกจากงาน ซึ่งขณะนี้แผนกบุคคลกำลังอยู่ระหว่างการศึกษาข้อมูลเพื่อ นำเสนอกรรมการผู้จัดการในการจัดตั้งกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ รวมไปถึงอยากให้มีนโยบายการจ่ายโบนัสที่ ชัดเจน ซึ่งปัจจุบันจะขึ้นอยู่กับกรรมการผู้จัดการซึ่งเป็นเจ้าของเป็นหลัก นอกจากนี้ประเด็นเรื่องการเพิ่ม วันหยุดจากเดือนละ 6 วันเป็น 8 วันก็เป็นอีกประเด็นหนึ่งที่มีเสียงเรียกร้องจากพนักงาน ปัจจุบัน พีซรีสอร์ทยังไม่มีนโยบายเรื่องการเกษียณอายุ แม้จะมีพนักงานที่อายุเกิน 55 ปี แต่ยังอยาก ทำงานอยู่ อย่างไรก็ดี คงต้องมีนโยบายเร็วๆ นี้ การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน สำหรับพีซรีสอร์ท การบริหารบุคคลกับการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนค่อนข้า งเป็นเนื้อเดียวกัน เพราะ โครงการ Green Hotel ที่พีซรีส อร์ทเข้าร่ว ม เพื่อใช้เป็นจุดขายด้านการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน และสร้าง ภาพลักษณ์ด้านการดูแลสิ่งแวดล้อมอย่างรอบด้านนั้น ขับเคลื่อนโดยผู้บริหารและแผนกบุคคลเพื่อให้พนักงาน ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วม โดยมีกลุ่ม Green Team ซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่เป็นหัวหน้าหรือรองหัวหน้าของแต่ละ แผนกเป็นแกนนำในการให้ความรู้ ขอความร่วมมือ และตรวจสอบ “เมย์จะปลูกฝังให้พนักงานรักองค์กร และรักษาสิ่งแวดล้อมก่อน พอเราปรับโครงสร้างในองค์กรเราได้ แล้ว เราก็มีนโยบายไปทำประโยชน์เพื่อสร้างความยั่งยืนให้สั งคมด้วย ซึ่งถือว่าเป็นการประชาสัมพันธ์ให้ โรงแรมเป็นที่รู้จัก ทำให้คนภายนอกเห็นว่าเรามีศักยภาพที่จะไปทำงานนอกองค์กร และได้ช่วยเหลือ ได้ บำเพ็ญประโยชน์ในเรื่องของสิ่งแวดล้อม ทั้งในโรงเรียน วัด ถ้ามีโรงแรมไหนที่เชิญพีซรีสอร์ทเข้าร่วมกิจกรรม พวกนี้ เราไม่เคยปฏิเสธเลย รวมถึงเวลามีบุคคลภายนอกมาดูงานที่โรงแรม เราก็มีทีมงานที่ยินดีช่วยเหลือ ” มยุรี ผู้จัดการทั่วไป อายุงาน 8 ปี อธิบายถึงการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกับการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน ส่วนคำแนะนำสำหรับโรงแรมหรือองค์กรที่อยากทำธุรกิจอย่างยั่งยืนง่ายๆ ก็คือ เริ่มลงมือทำด้วย ตัวเอง โดยอาจจะเริ่มจากเรื่องง่ายๆ อย่างการแยกขยะก่อน และที่สำคัญคือการให้ความรู้กับพนักงาน “การจะทำให้เรื่องสิ่งแวดล้อมและการบริหารจัดการคนมันสัมพันธ์กัน เราก็ต้องให้ความรู้กับพนักงาน เยอะๆ เพราะทุกคนมีบทบาทและมีส่วนร่วมที่จะทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม แต่บางคนอาจจะไม่มี ความรู้ห รือวิส ัย ทัศน์ในเรื่องของสิ่งแวดล้อมมาก่อน ขณะที่บางคนอาจจะเข้าใจเพราะปัจจุบันหลาย ๆ

293

หน่วยงาน หลายๆ องค์กรก็ให้ความสำคัญกับเรื่อง Green ค่อนข้างเยอะ” ชัยวัฒน์ ประธาน Green Team อายุงาน 3 ปีเศษ อธิบาย หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานก็จะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากร บุคคลกับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของพีซรีสอร์ท ดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) - การกำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) เนื่องจากตลาดแรงงานของธุรกิจโรงแรมในเกาะสมุยมีการแข่งขันสูงมาก การคัดสรรพนักงานจึง เน้นไปที่ความรู้ความสามารถและประสบการณ์ของผู้สมัครว่าตรงกับตำแหน่งที่ต้องการรับหรือไม่ อย่างไรก็ ดี พีซรีสอร์ทก็พยายามมองหาพนักงานที่มีความสนใจในเรื่องสิ่งแวดล้อมเข้ามาร่วมงานหากมีโอกาส โดย หากผู้สมัครมาจากโรงแรมที่มีความใส่ใจในเรื่องสิ่งแวดล้อมเช่นกัน แผนกบุคคลซึ่งเป็นผู้คัดกรองผู้สมัครใน รอบแรกก็จะสอบถามผู้สมัครว่าเคยมีส่วนร่วมกับกิจกรรมเหล่านี้หรือไม่ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การเป็นผู้เข้าร่วมงาน (onboarding) พี ซ รี ส อร์ ท ให้ ค วามสำคั ญ กั บ การปฐมนิ เ ทศพนั ก งานใหม่ โดยนอกเหนื อ จากการให้ ข ้ อ มู ล เรื่ององค์กร วัฒนธรรมและกฎเกณฑ์ต่างๆ แล้ว องค์ความรู้เรื่องสิ่งแวดล้อม การเป็น Green Hotel และการเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของ Green Team ก็เป็นข้อมูลที่ถูกสื่อสารไปยังพนักงานใหม่ตั้งแต่วันแรก - การฝึกอบรม (training) พีซรีสอร์ทให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงานอย่างมาก โดยนอกจากจะทำการฝึกอบรม ภายในองค์กรแล้ว ยังส่งพนักงานไปอบรมกับหน่วยงานภายนอกเสมอ รวมถึงหลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับ สิ่งแวดล้อมต่างๆ ขณะที่กลุ่ม Green Team ก็จะไปฝึกอบรมและศึกษาดูงานจากภายนอกเพื่อนำมาต่อยอด การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมภายในโรงแรมให้ครอบคลุมมากขึ้น - การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) บริษัทจัดตั้งทีมดูแลด้านสิ่งแวดล้อมหรือ Green Team ขึ้นมาโดยเฉพาะ การคัดบุคลากรเข้าสู่ Green Team คัดเลือกจากพื้นฐานความสมัครใจ แต่มีการกระจายอาสาสมัครให้ อยู่ในทุกแผนก โดย พยายามดึงระดับหัวหน้าเข้ามาเป็นคณะกรรมการรวมทั้งแผนก HR เพื่อให้การขับเคลื่อนกิจกรรมด้าน สิ่งแวดล้อมต่างๆ เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะถือเป็นนโยบายสำคัญของโรงแรม รวมไปถึงการมี 294

เครื ่ อ งแบบเฉพาะของ Green Team เพื ่ อ สื ่ อ สารกั บ ลู ก ค้ า และพนั ก งาน ในขณะเดี ย วกั น ก็ ม ี ที ม Committee ทีด่ ูแลงานด้านจิตอาสาควบคู่กันไป ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน (rewards and retention) - กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย (compliance and discipline) พีซรีสอร์ทมีข้อบังคับต่างๆ ที่มีบทลงโทษชัดเจนในด้านความปลอดภัย คือ การไม่ใส่หมวกกัน น็อคขณะขับขี่รถจักรยานยนต์ และในด้านสิ่งแวดล้อม คือ การแยกขยะที่ทุกแผนกต้องทำให้ถูกต้อง ซึ่ง แม้ว่าจะไม่มีบทลงโทษที่ชัดเจน แต่หากมีการสุ่มตรวจเจอก็อาจมีผลให้เกิดการลงโทษด้วยการหักค่าเซอร์วิส ชาร์จ เช่นกัน การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนกำลังคน (performance management and workforce planning) - การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) การประเมินพนักงานรายปี เน้นในเรื่องประสิทธิภาพในการทำงาน ขณะที่ฝ่ายบุคคลจะดูในเรื่อง ของการขาด ลา มาสาย และการเข้าร่วมกิจกรรมจิตอาสาต่างๆ ที่โรงแรมจัดหรือมีส่วนร่วม จัดขึ้น รวมถึง การเข้าไปมีส่วนร่วมกับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับเรื่องสิ่งแวดล้อมซึ่งจะเริ่มเป็นหนึ่ งในเกณฑ์การประเมินใน อนาคต ผลการประเมินนี้มีผลต่อการขึ้นเงินเดือน และการพิจารณาเลื่อนตำแหน่ง ส่วนโบนัสเป็นดุลพินิจ ของกรรมการผู้จัดการ ซึ่งเป็นเจ้าของ ดูข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท พีซรีสอร์ท จำกัดได้ในภาคผนวก ช

295

10.บริษัท ซาเรี่ยน จำกัด รู้จัก ซาเรี่ยน บริษัท ซาเรี่ยน จำกัด ก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2543 โดยผู้ก่อตั้งและซีอีโอ - ไฮกี้ จอร์จ ซาเรี่ยน (Prince Hiak-Georg Zarian) เจ้าชายผู้เป็นหนึ่งในเชื้อพระวงศ์ของประเทศออสเตรีย ซาเรี่ยนเป็นกลุ่มบริษัทผู้ผลิตจิว เวลรี่ชั้นสูง (high-end jewelry) ที่ประกอบไปด้วย 3 บริษัทย่อยในเครือ ได้แก่ Zarian Fabrikation ที่เป็น สำนักงานใหญ่อยู่ที่เมืองซาลซ์บูร์ก (Salzburg) ประเทศออสเตรีย ดูแลในส่วนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ประกอบ ชิ้นส่วน จัดหาวัตถุดิบ บริหารโลจิสติกส์ในภูมิภาคยุโรปและเป็นส่วนควบคุมคุณภาพในขั้นตอนสุดท้าย Zarian Ltd. ที่ฮ่องกงรับผิดชอบการตลาด การสรรหาเพชรและโลจิสติกส์สำหรับภูมิภาคอื่นนอกยุโรป ส่วน บริษัท ซาเรี่ยน จำกัด ในประเทศไทย ซึ่งมีทุนจดทะเบียน 126 ล้านบาท มีหน้าที่หลักในการ ผลิตชิ้นงานจิวเวลรี่ที่ต้องใช้แรงงานฝีมือคุณภาพสูงและเป็นแหล่งจัดซื้อเพชรและพลอย ไฮกี้ สนใจเข้ามาตั้ง บริษัทในประเทศไทยเพราะมีต้นทุน ทางธุรกิจต่ำ ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากสิทธิประโยชน์ต่างๆ จากสำนักงาน คณะกรรมการส่งเสริมการลงทุนแห่งประเทศไทย (BOI) โดยช่วงที่เขากำลังพิจารณาการเข้ามาลงทุนที่นี่เป็น จังหวะพอดีกับที่มีคนเสนอขายโรงงานจิวเวลรี่ของบริษัทญี่ปุ่นที่กรุงเทพฯ ให้ในราคาพิเศษ ก่อนหน้านี้ไฮกี้เคยลองทดสอบฝีมือของช่างในประเทศไทยมาบ้าง แม้จะพบว่าทักษะยังไม่ได้ตาม มาตรฐานของซาเรี่ยน แต่ไฮกี้ก็มองเห็ นศักยภาพว่าน่าจะฝึกฝนกันได้ หลังจากคิดทบทวน ไฮกี้ใช้เวลาไม่นาน ในการตัดสินใจซื้อโรงงานของบริษัทญี่ปุ่นที่ตั้งอยู่ไม่ไกลจากท่าอากาศยานนานาชาติดอนเมือง และตั้งบริษัท ซาเรี่ยน จำกัด ขึ้น แม้ว่าเขาจะไม่เคยเห็นโรงงานแห่งนี้มาก่อนเลยก็ตาม “ผมโอนเงินข้ามประเทศเพื่อซื้อโรงงานแม้ว่าจะไม่เคยเห็น เพราะรู้ว่าถ้ามาดูก็ต้องเจอข้อผิดพลาด เต็มไปหมด ต้องเปลี่ยนโน่นนี่และท้ายสุดก็จะไม่ได้ซื้อ ตอนนั้นผมอายุ 50 ผมเลยบอกตัวเองว่าต้องทำตอนนี้ แล้ว เพราะถ้าอายุ 60 ก็คงไม่ได้ทำ เป็นการตัดสินใจเพราะความรู้สึกด้วยส่วนหนึ่ง” ไฮกี้อธิ บายอย่างติดตลก ว่าการซื้อโรงงานครั้งนั้นอาจเป็นการตัดสินใจจากภาวะวิกฤติวัยกลางคนของเขา หัตถกรแห่งเครื่องประดับชั้นสูง เครื่องประดับจิวเวลรี่ชั้นสูง (high-end jewelry) ซึ่งซาเรี่ยนผลิต จะต่างจากเครื่องประดับที่ทำจาก ทองคำ ทองคำขาว หรืออัญมณีทั่วไปที่ผู้บริโภคสวมใส่ในชีวิตประจำวัน จิวเวลรี่ชั้นสูงคือเครื่องประดับหรูหรา

296

ที่มีกระบวนการออกแบบและการผลิตที่ละเอียดอ่อน อาศัยวัตถุดิบที่เฉพาะเจาะจงและมีคุณภาพดีเยี่ยมใน การผลิต ต้องใช้ฝีมือช่างที่มีทักษะและเทคนิคเฉพาะทาง เน้นขายให้กลุ่มเป้าหมายที่เป็นผู้มีรายได้ระดับบนสุด ในประเทศไทยจะพบงานจิวเวลรี่ชั้นสูงได้ในห้างระดับไฮ-เอนด์ที่มีร้านของแบรนด์ระดับโลก เช่น Bvlgari, Tiffany & Co, Cartier, Hermes และ Montblanc ส่ว นผู้ส วมใส่ก็มักจะเป็นนักแสดงชื่อดังหรือ บุคคลผู้มีชื่อเสียงที่ปรากฏตัวตามงานสำคัญ ๆ เช่น งานประกาศผลรางวัลภาพยนตร์ระดับโลก หรืองานพรม แดงอื่นๆ ดังภาพที่เราเห็นผ่านสื่อต่างๆ ทั่วโลก “จิวเวลรี่ชั้นสูงมีสัดส่วนแค่ 1% ของตลาดจิวเวลรี่โลก จะปรากฏอยู่ในนิตยสาร จึงดูเหมือนไม่มีอยู่ใน ชีวิตประจำวัน มีความแตกต่างโดยสิ้นเชิงกับจิวเวลรี่ทั่วไป งานที่เราทำเป็นงานที่ละเอียดอ่อนมาก ด้วยคนที่มี อยู่ประมาณ 220 คน เราสามารถผลิตงานได้เพียงประมาณแค่ 10,000-11,000 ชิ้นต่อปีเท่านั้น ซึ่งอาจจะ เท่ากับกำลังผลิตต่อสัปดาห์หรือต่อเดือนของโรงงานอื่นที่มีจำนวนพนักงานเท่ากัน” ไฮกี้อธิบาย กระบวนการทำงานของซาเรี่ยนเริ่มจากการรับแบบที่ลูกค้าออกแบบมา โดยงานส่วนแรกถือเป็นส่วน ให้คำปรึกษา ซาเรี่ยนจะช่วยดูความเป็นไปได้เชิงกระบวนการและเทคนิค เพื่อเปลี่ยนภาพสเก็ตช์จากลูกค้าที่ เป็น 2 มิติ ให้ออกมาเป็นชิ้นงาน 3 มิติที่จับต้องได้ มีความสวยงามและต้องผลิตได้จริง ดีไซเนอร์ของซาเรี่ยนที่ หลายคนเป็นช่างอัญมณีเองด้วยก็จะออกแบบแม่พิมพ์ในคอมพิวเตอร์และพิมพ์ออกมาด้วยเครื่องปรินเตอร์ 3 มิติหรือเครื่อง CNC19 เพื่อขึ้นงานสินค้าตัวอย่าง เมื่อได้แม่พิมพ์เพื่อหล่องานจนออกมาเป็นชิ้นแล้ว ตัวเรือนก็จะถูกแต่งและส่งต่อไปยังช่างฝังอัญมณีที่ จะฝังเม็ดที่เป็นงานละเอียดอ่อน ก่อนจะได้รับการขัดและแต่งชิ้นงาน เมื่อได้สินค้าตัวอย่างที่ลูกค้าพอใจแล้ว ซาเรี่ยนก็จะเริ่มวางแผนการผลิตสินค้าทั้งด้านต้นทุนและเวลา และเริ่มสั่งซื้ออัญมณีตามที่ลูกค้าต้องการ ทั้ง ขนาด รูป ร่างและความสะอาด (clarity) และเริ่มการผลิตจริงที่มีกระบวนการควบคุมคุณภาพ (quality control: QC) อย่างละเอียดในทุกขั้นการผลิต ซาเรี่ยนผลิตจิวเวลรี่ชั้นสูงหลากหลายรูปแบบ เช่น สร้อยคอ สร้อยข้อมือ แหวน ต่างหู นาฬิกา ปากกาและหน้ากากของโทรศัพท์มือถือ งานแต่ละชิ้นใช้เวลาผลิตไม่เท่ากันขึ้นอยู่กับรูปแบบและความซับซ้อน เชิงเทคนิค งานหนึ่งชิ้นอาจใช้เวลานับเดือนหรือมากกว่าครึ่งปี สินค้าที่ซาเรี่ยนทำเกือบ 99% ถูกส่งออกไปให้

เครื่อง CNC (Computer Numerical Control) คือ เครื่องจักรกลอัตโนมัติที่ควบคุมด้วยโปรแกรม คอมพิวเตอร์ ใช้แพร่หลายกับงานโลหะที่ต้องการความละเอียดและความแม่นยำ และมีความซับซ้อนสูง 19

297

ลูกค้าที่เป็น แบรนด์หรูชั้นนำของโลกทั้ง สิ้น งานหลายชิ้นได้ไปปรากฏบนเรือนร่างหรือเป็นของเซเลบริตี้ ระดับโลกจากหลายๆ วงการ ซาเรี่ยนจะรับผลิตงานตามแบบที่ลูกค้า B2B ให้มาเท่านั้น “แบบ” และแม่พิมพ์จึงถือเป็นความลับ และทรัพย์สินทางปัญญาของลูกค้าที่มาจ้างผลิต ซาเรี่ยนไม่มีหน้าร้าน ไม่ออกแบบงานเอง และไ ม่มีการ จำหน่ายหรือรับผลิตให้ผู้บริโภคโดยตรง เพราะหากซาเรี่ยนทำงานออกแบบหรือผลิตของออกมาขายเอง โดยตรง ลูกค้า B2B จะไม่ไว้ใจ ด้วยเกรงว่าจะถูกลอกเลียนแบบ และเป็นการทำตัวเป็น “คู่แข่ง” กับลูกค้า โดยตรง ในกรณีที่มีลูกค้ามากกว่าหนึ่งรายต้องการผลิตเครื่องประดับที่ มีแบบคล้ายกัน ซาเรี่ยนก็จะผลิตให้ ลูกค้ารายที่มาก่อนเท่านั้นเพื่อหลีกเลี่ยงการเข้าใจผิด สำหรับไฮกี้การให้คำมั่นสัญญาและการรักษาทรัพย์สิน ทางปัญญาถือเป็นจริยธรรมหลักในการทำธุรกิจของบริษัท แตกต่างด้วยคุณภาพ ความสวยงามและเทคนิค จุดเด่นของซาเรี่ยน คือ กระบวนการทำงานและเทคนิคที่มีความละเอียดอ่อน ความสวยงามของงาน รวมไปถึงความสามารถในการจัดการงานที่ซับซ้อนที่ต้องอาศัยทักษะขั้นสูงและเป็นเทคนิคเฉพาะตัว ไฮกี้มอง ว่าหลายงานที่ซาเรี่ยนรับมาเป็นงานที่คู่แข่งมองว่ามีความเสี่ยงมากไป คือ ที่อื่นมองว่าเป็นงานที่ยากเกินไปและ หากรับทำก็จะทำให้กำไรหดหาย หรืองานลักษณะ “ที่ลูกค้าเอามาให้เราทำเพราะไม่มีใครทำได้” แต่ซาเรี่ยน สามารถบริหารจัดการงานในลักษณะนี้ได้ดี ทั้งในเชิงเทคนิค ความสวยงาม คุณภาพและต้นทุน “อย่างงานฝัง (อัญมณี) ถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก ผู้ผลิตส่วนใหญ่มักรับงานฝังอัญ มณีลงบนพื้นผิว ขนาด 10 มม. X 10 มม. ด้วยเม็ดเพียง 1, 2 หรือ 3 ขนาดเท่านั้น แต่เราฝังเม็ดบนพื้นผิวขนาดเดียวกันโดยใช้ เม็ดแบบกลมไม่น้อยกว่า 7 ขนาด ซึ่งทำได้ยากกว่ามาก แต่ก็สวยงามกว่าเช่นกัน และมันก็เป็นวิถีปกติของการ ทำเครื่อ งประดั บ ซึ่ งเกิด ขึ้ น มาหลายร้ อยปี แล้ว ก่ อ นที่ ผ ู ้ผ ลิต จะเริ ่ม ประหยัด ต้ น ทุ นหรื อหัน ไปหาความ สะดวกสบาย (จากเครื่องจักร) อย่างในยุคนี้” ไฮกี้ยกตัวอย่างการทำงานที่แตกต่างของซาเรี่ยน ความสามารถในการแข่งขันของซาเรี่ยนมีที่มาจากตัวไฮกี้ เอง เขามองว่าเขาแตกต่างจากผู้บริหาร บริษัท จิวเวลรี่ส่วนใหญ่ตรงที่ตัวเขาเป็นช่างฝีมือที่มีประสบการณ์นานนับ 50 ปี ดังนั้นเขาจึงมีความรู้เชิงลึก เรื่องเทคนิคด้านต่างๆ เช่น งานฝัง งานขัดเงา ทำให้เขาสอนงานช่างฝีมือได้เอง นอกจากนี้เขายังเป็นผู้ประเมิน ราคาเครื่องประดับมาเกือบสี่สิบปี ตรวจสอบเครื่องประดับชั้นสูงมานับแสนชิ้นและเป็นนักธุรกิจด้วย ทำให้การ

298

จัดการต้นทุน เทคนิค คุณภาพงานที่ดีและความสวยงามของเครื่องประดับที่ออกจากซาเรี่ยนเป็นสิ่งที่ไป ด้วยกันได้ นอกจากนี้การที่ไฮกี้เป็นช่างฝีมือ เขาจึงให้ความสำคัญกับคุณภาพสู งสุดและความละเอียดละออของ งานก่อน “เงิน” “ในชีวิตผมไม่เคยคิดเรื่องเงินก่อน สิ่งแรกที่คิด คือ ทำอย่างไรให้ได้งานคุณภาพดีที่สุด และเงินก็จะ ตามมา บางทีเราอาจจะเจอลูกค้าที่เสนอราคาที่เป็นไปไม่ได้มาให้ ซึ่งเราก็ทำไม่ได้ ผมก็จะอธิบายให้เขาเข้าใจ เรื่องคุณภาพอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ถ้าคุณไม่ได้ผลักดันตัวเองด้วยเงิน คุณก็จะประสบความสำเร็จเพราะการ ผลักดันด้วยคุณภาพ” ไฮกี้อธิบาย จุดเด่นอีกอย่างของซาเรี่ยน คือ การใช้หัตถกรรมควบคู่กับเทคโนโลยี แม้เขาจะให้ความสำคัญกับการ นำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้เสมอ เช่น การใช้ปรินเตอร์ส ามมิติกับการทำแม่พิมพ์ แต่ไฮกี้ก็ยังเชื่อในการผลิต ด้วยมือคนว่าช่วยคงความเป็นศิลปะและเพิ่มความ “พิเศษ” ให้เครื่องประดับเหล่านั้น โดยเฉพาะในยุคสมัยที่ บริษัทหลายแห่งหันไปพึ่งพาเทคโนโลยีอย่างเต็มตัว และเปลี่ยนงานฝีมือเป็นงานอุตสาหกรรม ไฮกี้มักจะนึกถึงคำพูดของลูกค้ารายหนึ่งที่เป็นสมาชิกครอบครัวของแบรนด์เครื่องประดับชื่อดังจาก อิตาลี ที่ตัวแบรนด์อยู่ในตลาดมากว่า 130 ปี “ลูกค้ารายนี้เคยบอกผมว่าคุณต้องสร้างความสมบูรณ์แบบจากการใช้เครื่องจักร และทำให้งานไม่ สมบูรณ์แบบด้วยมือ และนั่นจะทำให้จิวเวลรี่เหล่านั้นมีชีวิตขึ้นมา” ในด้านการคัดสรรอัญมณี หุ้นส่วนของไฮกี้มีประสบการณ์ในการสรรหาและคัดเลือกอัญมณีจากทุกมุม โลกมากว่า 40 ปี เพชรและพลอยที่เข้ามาที่ซาเรี่ยนต้องผ่านการดูและตรวจสอบอย่างละเอียดทุกเม็ด แม้จะมี ขนาดเส้นผ่าศูนย์กลางต่ำกว่า 1 มม. ทำให้เพชรที่ซัพพลายเออร์ส่งให้ซาเรี่ยนในแต่ละลอตจะ “ผ่าน” คือ นำมาใช้ได้สูงสุดแค่ร้อยละ 30 หรือบางลอตอาจจะมีของที่มีคุณภาพดีพอแค่ร้อยละ 10 ถึงแม้จะเน้นศิลปะในการผลิตงาน แต่กระบวนการควบคุมคุณภาพของซาเรี่ยนถือเป็นอีกหนึ่งหัวใจ หลักในการทำงาน งานทุกชิ้นต้องผ่านกระบวนการ QC ที่เข้มงวดโดยใช้หลักสี่ตา (four-eye principle) คือ แต่ละขั้นต้องมีพนักงานที่ได้รับอนุญาตอย่างน้อยสองคนร่วมตัดสินใจให้สินค้าผ่านการควบคุมคุณภาพ นอกจากนี้การสร้างสรรค์คุณภาพและ QC หลายขั้นตอนของซาเรี่ยนจะต้องมาควบคู่กับการทำงาน ตรงเวลาตามที่ตกลงกับลูกค้าเสมอ ซึ่งบริษัทส่งงานได้ตรงเวลาที่ร้อยละ 95 ส่วนความล่าช้าที่ร้อยละ 5 นั้นไม่ 299

ได้มาจากกระบวนการผลิต แต่มาจากความท้าทายด้านวัตถุดิบ เช่น การหาเพชรที่มีคุณสมบัติเฉพาะหรืออัญ มณีที่มีประเภทหรือสีหายาก อย่างไรก็ตามการใช้แรงงานฝีมือคนจะถูกควบคุม ด้วยแอปพลิเคชันเฉพาะในการจัดการกระบวนการ ภายในให้เป็นระบบ ซึ่งเป็นระบบการทำงานที่ใช้มากว่า 15 ปี โดยแอปพลิเคชันนี้จะช่วยในการวางแผนการ ทำงาน การติดตามงาน การจัดหาวัตถุดิบ การจัดการต้นทุนและติดตามสถานะภาพของงานแต่ละชิ้น รวมทั้ง ช่วยป้องกันวัตถุดิบและสินค้าหายด้วย ความตรงเวลาและคุณภาพงานของซาเรี่ยนเคยทำให้บริษัทได้รับรางวัลซัพพลายเออร์ดีเด่นแห่งปีจาก แบรนด์ไฮ-เอนด์ชั้นนำของโลกรายหนึ่งใน ค.ศ. 2013 การเข้าสู่มาตรฐานความยั่งยืน ในระดับโลก ธุรกิจจิวเวลรี่ที่มีมูลค่ามหาศาลมีห่วงโซ่อุปทานที่ยาว ซับซ้อนและเกี่ยวพันกับแรงงา น นับร้อยล้านคน รวมถึงมักมีข่าวด้านลบในประเด็นแรงงาน สังคม สิ่งแวดล้อมและจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ ข่าวด้านลบในธุรกิจจิวเวลรี่จะเริ่มจากธุรกิจที่อยู่ต้นน้ำ คือ อุตสาหกรรมเหมืองแร่ซึ่งเป็นที่มาของทอง ทองคำขาว และแร่อัญมณีอื่นๆ ที่ส่วนใหญ่จะอยู่ในประเทศแถบแอฟริกา อเมริกาใต้หรือประเทศกำลังพัฒนา ที่มักถูกตั้งคำถามเกี่ยวกับที่มาของวัตถุดิบในประเด็นต่างๆ เช่น การใช้แรงงานเด็ก การละเมิดสิทธิมนุษยชน ของแรงงาน สภาพแวดล้อมในการทำงานที่เป็นอันตราย และผลกระทบเชิงลบต่อสิ่งแวดล้อม เป็นต้น ขณะที่ รายได้จากการขายวัตถุดิบ ซึ่ งส่วนใหญ่ส่งไปขายตลาดยุโรป ก็ถูกตั้งคำถามเกี่ยวกับเรื่องการฟอกเงิน คอร์รัป ชันหรือ การนำเงินไปสนับสนุนเครือข่ายอาชญากรรม ในส่วนของธุรกิจ “กลางน้ำ” ซึ่งเป็นผู้ที่นำเอาวัตถุดิบมาผลิตต่อ ไม่ว่าจะการเจียระไน ขึ้นรูป งานฝัง อัญมณี หรือประกอบชิ้นออกมาเป็นเครื่ องประดับ ก็มักถูกจับตามองในเรื่องสวัสดิภาพและความปลอดภัยใน การทำงานของแรงงาน ด้วยเหตุนี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในประเทศที่พัฒนาแล้วจึงให้ความสำคัญกับเรื่องความโปร่งใสและ ผลกระทบจากห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจจิวเวลรี่เพิ่มขึ้น เช่นเดียวกับผู้บริโภคระดับไฮ-เอนด์ที่ซื้อเครื่องประดับ จากบริษัท

จิวเวลรี่ชั้นสูงที่เป็นลูกค้าของซาเรี่ยน แรงกดดันเรื่องความยั่งยืนที่ถูกถ่ายทอดมาทีละขั้นในห่วง

โซ่อุปทาน ทำให้การใช้มาตรฐานและการรับรองสากลอย่าง Responsible Jewelry Council (RJC) และ มาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมขององค์กรแฟร์เทรดสากล (Fairtrade International - FLO) ได้ถูกส่งต่อมาถึง ซาเรี่ยนเป็น “ไฟลท์บังคับ” เพราะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ 300

“เราต้องมีตราพวกนี้อยู่บนเอกสาร เพราะลูกค้ารายใหญ่ถามหา เราเลยต้องทำ ลูกค้ายืนยันว่าเราต้อง ทำ ผมสู้กับเรื่องนี้มาหลายปี จะไม่ทำก็ไม่ได้เพราะลูกค้ายืน ยันว่าต้องทำ และมันก็เป็นโอกาสที่สำคัญ” ไฮกี้ อธิบายถึงที่มา ก่อนหน้าที่จะเข้ามาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด ซาเรี่ยนเน้นการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานของไทย รวมทั้งทำตามวิถีปฏิบัติ (code of conducts) เฉพาะของลูกค้ารายใหญ่ ที่แต่ละรายจะมีข้อกำหนดและมี หน่ ว ยงานภายนอกเข้ า มาตรวจสอบ (third-party auditing) อย่ า งสม่ ำ เสมอ ในประเด็ น ที ่แ ต่ ล ะเจ้าให้ ความสำคัญเฉพาะ เช่น สวัสดิการของแรงงาน ความปลอดภัยของแรงงาน แต่มาตรฐาน RJC และแฟร์เทรดก็ มีความเป็นสากลและเข้าใจร่วมกันได้ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในอุตสาหกรรมนี้มากกว่า RJC เป็นสมาคมที่สร้างมาตรฐานมาใช้กับอุตสาหกรรมจิวเวลรี่และนาฬิกาโดยเฉพาะ โดยพิจารณา ความโปร่งใสและความรับผิด (accountability) ตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่เหมืองแร่ไปถึงส่วนค้าปลีกใน ประเด็นด้านจริยธรรม สังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น สิทธิมนุษยชน สิทธิแรงงาน ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและ การเปิดเผยข้อมูลเรื่องที่มาของวัตถุดิบ เป็นต้น ซึ่งซาเรี่ยนก็ได้เข้าร่วมเป็นสมาชิกและผ่านการตรวจสอบเมื่อปี 2561 ส่วนมาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมหรือแฟร์เทรด ซึ่งผู้บริโภคมักคุ้นกับการใช้ในพืชผลการเกษตร เช่น ชาและกาแฟ เพิ่งถูกนำมาใช้เป็นมาตรฐานรับรองกับทองและทองคำขาวเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา มาตรฐานแฟร์เท รดมุ่งสร้างความเป็นธรรมต่อแรงงานโดยเฉพาะในส่วนเหมืองทั้งในเรื่องสิทธิ ความปลอดภัย รายได้ รวมไปถึง ผลกระทบเชิงสิ่งแวดล้อม ทองหรือทองคำขาวที่ผ่า นมาตรฐานแฟร์เทรดจะมีราคาสูงกว่าตลาด เพราะมีค่า “พรีเมียม” ที่เก็บ เพิ่มเพื่อนำไปกระจายรายได้และสร้างประโยชน์สู่ชุมชนของแรงงาน แม้จะมีบริษัทหลายสิบแห่งในประเทศ ไทยที่ได้มาตรฐานแฟร์เทรด แต่เกือบทั้งหมดเป็นสินค้าเกษตร มีเพียงซาเรี่ยนบริษัทเดียวที่ได้รับตราแฟร์เ ทรด ในกลุ่มทองและโลหะมีค่า (พฤษภาคม 2562) ความยั่งยืนหรือการตลาด ? แม้การเข้ามาตรฐานข้างต้นจะเป็นสิ่งที่ลูกค้าอยากได้แกมบังคับ แต่ไฮกี้ไม่เคยเห็นด้วย เพราะเขาคิด ว่ามันคือการตลาดเท่านั้น และเป็นการสร้างความไม่เป็นธรรมกับผู้เล่นรายย่อยที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้ อย่างซา เรี่ยน

301

“ข้อกำหนดเหล่านี้มาจากบริษัทยักษ์ใหญ่ที่เป็นลูกค้าของเรา บริษัทพวกนี้มีรายได้ในระดับห้าพันหรือ หนึ่งหมื่นล้านเหรียญขึ้นไป ในขณะที่เราเป็นเพียงผู้ผลิตรายเล็กที่ต้องทำตามเพราะรายใหญ่ ๆ อยากจะเอา เรื่องพวกนี้ไป “ประดับมงกุฎ” ของเขา ทั้งหมดคือการตลาด มันไม่ยุติธรรมกับเราถึงแม้ว่าเราจะทำเรื่อง สวัสดิการหรือสิ่งแวดล้อมที่ดีในการทำงานอยู่แล้ว” ไฮกี้อธิบายสาเหตุที่ไฮกี้ไม่เห็นด้วย เพราะเขาไม่เชื่อมั่นใน เรื่องความโปร่งใส ที่มาและกระบวนการตรวจสอบของมาตรฐานเหล่านี้ “จริงๆ ควรเรียกทองแฟร์เทรดว่าอาชญากรรม เพราะบริษัททองใหญ่ที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการใช้ แรงงานเด็กในแอฟริกาและอินเดียก็เป็นผู้จำหน่ายทองแฟร์เทรดรายใหญ่ที่สุดด้วย มันเหมือนผักชีโรยหน้า มัน เป็นเรื่องน่าอาย แต่คนทั่วไปก็ชอบเมื่อได้ยินว่าเป็น ‘แฟร์เทรด’ เพราะมันดูดี” ในทางปฏิบัติ โกเมศ วิบูลย์จักร ผู้จัดการโรงงาน ที่ทำงานร่วมกับไฮกี้มากว่า 18 ปี ตั้งแต่ก่อนเข้าซื้อ โรงงานญี่ปุ่น และเป็นผู้รับผิดชอบในด้านการเข้ามาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด โกเมศมองว่ามาตรฐานเหล่านี้ ไม่ได้ทำให้งานของซาเรี่ยนยุ่งยากขึ้น อาจจะมีเพียงงานเอกสาร งานสรรหาและจัดการวัตถุดิบที่มีขั้นตอน เพิ่มขึ้นบ้าง หลังจากที่ “ผ่าน” มาตรฐานแฟร์เทรด ซาเรี่ยนจึงเริ่มสั่งทองแฟร์เทรดมาใช้ทำงานได้ และทำให้ โกเมศได้เรียนรู้ว่าอุปสรรคที่สำคัญ คือ อุปทาน (supply) ของทองแฟร์เทรดทั่วโลกมีอยู่จำกัดมาก “ผมขอสั่งทอง 3 กิโลกรัม เขา (เอเจนท์) บอกว่าตอนนี้ให้ได้แค่ 500 กรัม คุยไปคุยมาเลยรู้ว่าทอง แฟร์ เทรดจริงๆ มันมีไม่เยอะ เขาบอกว่าเขามีทองปกติเกือบ 20,000 ตัน ส่วนที่เป็นทองแฟร์เทรดมีอยู่น้อย มาก บางเหมืองก็ปิดไปแล้ว บางเหมืองก็ไม่ทำ พอมีไม่กี่เหมืองก็เลยผลิตได้น้อย แล้วแต่ละแห่งก็แย่งกันซื้อ นี่ คือปัญหา แต่ยังดีที่เรามีคอนเนคชันอื่น” นอกจากทองแฟร์เทรดจะมีปริมาณจำกัดแล้ว ราคาก็สูงกว่าราคาตลาดถึง 5% เพราะมีส่วนของ “ค่า พรีเมียม” ที่เพิ่มเข้ามา รวมถึงค่าใช้จ่ายอื่นๆ เช่น โลจิสติกส์ แต่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไม่ใช่ปัญหาของซาเรี่ยน “เรื่องจ่ายเพิ่ม ลูกค้าก็บอกว่าไม่เป็นไร เสียเงินไม่เป็นไร แต่อย่าให้ฉันเสียหน้า เขาชัดเจนมาก ผมว่า เขามองธุรกิจไกลกว่านั้น คือ คุณค่าอื่นที่เขาทำขึ้นมาควบคู่กับตัวนี้ (แฟร์เทรด) การขายของที่เป็นแบรนด์ของ เขาประกอบกับสิ่งที่ทุกคนรู้จักเป็นอย่างดีว่าที่มาของมั นปลอดภัย ก็จะส่งเสริม product ของเขาได้” โกเมศ อธิบาย เขามองว่าการเข้ามาตรฐานแฟร์เทรด นอกจากช่วยให้ซาเรี่ยนรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้ารายใหญ่ ๆ ไว้ได้ ซาเรี่ยนก็ได้ประโยชน์ด้านแบรนด์เช่นกัน 302

“ถ้าเป็นเรื่องแบรนด์ แบรนด์เราดูดีว่าเป็นแฟร์เทรดโดยเฉพาะที่เมืองนอก แต่ในเมืองไทยคนก็จะถาม ว่ามันคืออะไร เราไม่ได้ขายเมืองไทยอยู่แล้วไง อย่างฝั่งยุโรปเขาก็ทักมาว่ายูมีแฟร์เทรดเหรอ หายากนะ” ส่วนเรื่องความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน โกเมศก็ยังสงสัยความน่าเชื่อถือของมาตรฐานเช่นเดียวกับไฮกี้ ด้วยความซับซ้อนและผลประโยชน์มากมายในห่วงโซ่อุปทานจิวเวลรี่ จึงเป็นเรื่องที่ยากมากที่จะรู้ได้ว่าทอง เหล่านี้มีที่มาที่ “แฟร์” จริง นอกจากนี้ เ ขายั ง คิ ดว่ า ปัญหาต่างๆ ของธุรกิจ อัญ มณี มั ก อยู ่ที่ “ต้นน้ำ” มากกว่า เพราะเป็ น อุตสาหกรรมที่มีขนาดมหึมาและเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเมืองระหว่างประเทศ ในขณะที่ฝั่ ง “กลางน้ำ” อย่าง ซาเรี่ยน หากจะมีผลกระทบก็มักเป็นเรื่อง “คน” มากกว่าเรื่อง “ของ” “แต่ถ้าค่าพรีเมียมทำให้แรงงานเหล่านั้นมีชีวิตที่ดีขึ้น ผมว่ามันก็เป็นข้อดีของแฟร์เทรด เพราะหลาย ครั้งที่เคยได้ยิน ชีวิตเขาก็ลำบากกันจริงๆ” โกเมศให้ความเห็นเรื่องมาตรฐานทิ้งท้าย คนของซาเรี่ยน ปัจจุบันซาเรี่ยนในประเทศไทยมีสำนักงานอยู่ 2 แห่ง คือ โรงงานที่เป็นส่วนผลิตตั้งอยู่ที่เขตหลักสี่ และสำนักงานที่สีลมที่ทำหน้าที่สรรหาวัตถุดิบและจัดการงานนำเข้า -ส่งออก โดยมีพนักงานรวม 234 คน (กรกฎาคม 2562) เกือบทั้งหมดเป็นพนักงานประจำ-รายเดือน พนักงานรายวันมีแค่ “เด็กฝึก” ที่เป็นสัดส่วน น้อยมาก เด็กฝึกเหล่านี้เป็นแรงงานที่ไม่มีทักษะด้านงานช่างจิวเวลรี่มาก่อน บริษัทรับเข้ามาเพื่อเรียนรู้และ ฝึกฝนทักษะต่างๆ รวม 3 เดือน ก่อนจะพิจารณาว่าจะผ่านไปเป็นพนักงานประจำได้หรือไม่ พนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทอยู่ในช่วงอายุ 30-40 ปี สัดส่วนพนักงานเพศหญิง - ชาย อยู่ที่ร้อยละ 55 ต่อ 45 ซึ่งไฮกี้ให้ความเห็นว่าที่นี่มีสัดส่วนพนักงานเพศชายค่อนข้างสูง เพราะบริษัทหลายแห่งที่ทำธุรกิจ เดียวกันมักมีพนักงานหญิงสูงกว่ามาก โดยบางที่อาจมีพนักงานหญิงถึงร้อยละ 80 พนักงานของซาเรี่ยนแบ่งเป็น 2 ส่วนหลักคือ งานบริหาร เช่น การขายและการตลาด การเงินและ บัญชี งานจัดซื้อและงานพิมพ์รวมประมาณ 20 คน งานฝั่งบริหารจะแบ่งเป็นระดับผู้จัดการและพนักงาน สนับสนุน พนักงานที่เหลือจะอยู่ในฝั่งโรงงานซึ่งจะแบ่งเป็นฝ่ายต่างๆ เช่น งานหลอมและติดต้น งานฝัง งานขัด งานแต่ง งานควบคุมคุณภาพ เป็นต้น งานแต่ละด้านจะมีหัวหน้าฝ่ายรับผิดชอบซึ่งรายงานตรงต่อโกเมศ แต่ละ ฝ่ายจะมีรองหัวหน้าช่วยรับผิดชอบงาน และจากการที่ไฮกี้กำหนดให้ปี 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิง แต่ละแผนกก็ จะมีรองหัวหน้าหญิงเพิ่มเข้ามา เพื่อทำหน้าที่สอนงานและเป็นที่ปรึกษาให้พนักงานหญิงโดยเฉพาะ (ดูแผนผัง องค์กรของซาเรี่ยนได้ในภาคผนวก) 303

นอกเหนือจากตัวไฮกี้และที่ปรึกษา 1 ท่าน ซาเรี่ยนมีพนักงานชาวต่างชาติอีกเพียง 1 คน บริษัทมี พนักงานผู้พิการขา 1 คนทำหน้าที่ช่างแต่ง ช่างฝีมือในโรงงานส่วนใหญ่มาจากภาคเหนือและอีสาน เดิมบริษัททำงานวันจันทร์ถึงเสาร์ แต่พนักงานขอต่อรองกับผู้บริหาร เพราะการหยุดเพียงสัปดาห์ละ 1 วันทำให้พักผ่อนไม่พอ และไม่มีเวลาจัดการงานบ้าน หรืออยู่กับครอบครัว รวมทั้งการจราจรที่ติดขัดมาก ในช่วงเย็นทำให้พนักงานกลับบ้านค่ำมากอยู่ดี ซาเรี่ยนจึงปรับเวลาทำงานเป็นวันจันทร์ถึงศุกร์ 8.30-19.00 น. และเปิดให้ทำโอทีถึง 21.00 น. อัตราการลาออกของพนักงานระดับปฏิบัติการมีไม่ถึงร้อยละ 1 ส่วนระดับบริหาร อัตราการลาออกถือ เป็น 0% มานับสิบปี ในช่วงปีแรกที่เริ่มกิจการเมื่อ 18 ปีที่แล้ว บริษัทมีพนั กงานประมาณ 80 คน ปัจจุบันพนักงานชุด บุกเบิกถึง 68 คนยังทำงานอยู่ที่นี่ หลายคนชวนเพื่อนฝูง ญาติพี่น้องมาทำงานที่นี่ ดังนั้นจึงมีพนักงานที่เป็นแม่ ลูกหรือสามีภรรยาอยู่ส่วนหนึ่ง บางช่วงซาเรี่ยนเคยมีพนักงานถึง 300 กว่าคน แต่ด้วยพิษเศรษฐกิจของประเทศคู่ค้าในช่วงวิ กฤต สินเชื่อซับไพรม์ในปี 2008 บริษัทจำเป็นต้องลดขนาดขององค์กรลง ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลหรือ HR เป็นผู้ดูแลงานด้าน “คน” โดยมี มาลีวรรณ แสงสว่าง ที่ทำงาน ที่นี่มาเท่าอายุของบริษัท เป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และมีพนักงานอีก 2 คนทำงานสนับสนุน บริหารคนด้วย “ใจ” และความรู้สึก ไฮกี้มองว่าเขาใช้ “ใจ” ในการบริหารทรัพยากรบุคคล เขาไม่ได้มีหลักการหรือแนวคิดอะไรที่ซับซ้อน นอกจากทำให้พนักงานมีความสุข เขาเชื่อในหลักความเท่าเทียมว่าทุกคนมีความสำคัญไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่ง ใด “ทำให้พนักงานมีความสุข ให้อารมณ์ดี ไม่มีอะไรซับซ้อนเลย อย่างที่นี่ อาหารต้องอร่อย เราใช้เวลา เกือบห้าปีเพื่อหากุ๊กที่เก่งมาก พนักงานของเรามาจากทั่วประเทศ เราจึงพยายามมีอาหารถิ่นจากภาคต่าง ๆ อย่างน้อยมื้อละ 3 อย่าง (วันละอย่างน้อย 2 มื้อ) เพื่อทุกคน อีกอย่างเรายอมรับความเท่าเทียมกันของทุกคน ชื่นชมเมื่อทำได้ดี แต่เมื่อถึงเวลาต้องเป็นผู้นำ คุณก็ต้องพิสูจน์ให้เห็นด้วยว่าคุณนำได้” ไฮกี้กล่าว ไฮกี้เปิดโอกาสให้พนักงานทำพลาดได้เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ แต่เมื่อ “พลาด” ต้องแสดงความ รับผิดชอบ ส่วนคนที่ไม่เคยทำพลาดคือคนที่ไม่ควรอยู่ที่นี่ เพราะแสดงว่าไม่เคยทำงานจริง 304

เขาไม่มีเหตุผลหรือกรอบคิดในการให้สวัสดิการต่างๆ เช่น กองทุนสำรองเลี้ยงชีพที่มีตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท อาหารฟรี 2-3 มื้อต่อวัน หรือการกำหนดให้ปี 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิงของบริษัท สิ่งเหล่านี้มาจากความรู้สึก ของเขาที่ “เป็นธรรมชาติ” เขาไม่ได้มีคำขวัญ ค่านิยมหรือสัญลักษณ์ที่แสดงถึงวัฒนธรรมองค์กร แต่เขาอธิบาย ความรู้สึกว่า “ให้ความรักกับคนของเรา” หากจะมีสิ่งที่ไฮกี้เข้มงวดกับพนักงานก็คงเป็นเรื่องการส่งมอบคุณภาพงานที่ดีเยี่ยมและการรักษา ความสะอาด โดยเฉพาะความสะอาดภายในโรงงานที่พนักงานจะรู้กันว่าพื้นต้องสะอาดพอที่จะ “ลงไปนั่งกิน ข้าวได้” แตกต่างทางวัฒนธรรมแต่อยู่ร่วมกันได้ ในวันนี้ การบริหารพนักงานในประเทศไทยไม่เป็นอุปสรรคสำหรับไฮกี้ เขามองว่าพนักงานที่ออสเตรีย ฮ่องกงหรือไทยก็เหมือนกัน คือ ทุกคนต้องมีความรับผิดชอบและมีเป้าหรือยอดที่ต้องทำให้ถึง และทุกคนมาหา เขาได้เมื่อต้องการความช่วยเหลือ ทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว “ตอนแรกเลยที่เริ่มเปิดใหม่ๆ จะมีปัญหา เพราะนายแกไม่เข้าใจคนไทย ที่ไม่ว่าถูกหรือผิดฉันหัวเราะ ไว้ก่อน ฉันดุเธอ เธอยังมาหัวเราะใส่ฉัน นายก็โมโห เหมือนก็ค่อยๆ เรียนรู้กันไป” มาลีวรรณ ผู้จัดการฝ่าย บุคคลอายุงาน 18 ปี เล่าถึงปัญหาด้านวัฒนธรรมในช่วงแรก แต่เมื่อผ่านมาเกือบยี่สิบปีช่องว่างทางวัฒนธรรม ในองค์กรก็แทบไม่มีแล้ว ถึงแม้จะไม่พูดภาษาเดียวกัน แต่พนักงานแทบทุกคนก็จะมีโอกาสใกล้ชิดกับไฮกี้ เพราะเขาจะเข้าไปใน ส่วนผลิตของบริษัทเพื่อสอนงาน สาธิตเทคนิคช่างจิวเวลรี่ หรือตามงานด้วยตนเอง หากเป็นงานปีใหม่ของ บริษัท ไฮกี้ก็จะเดินทักทาย ชนแก้วหรือเต้นรำกับทุกคน “ที่อื่นนี่เขาจะสั่งจากข้างบนลงมา แต่ที่นี่ไม่ครับ นายเข้าถึงเลย” เกียรติศักดิ์ สินจักร หัวหน้างานฝัง อายุงาน 18 ปีกล่าว “นายไฮกี้น่ารัก ใจดี ไม่ค่อยถือตัว เห็นลูก น้องที่ไหนนี่จะ อู้ว ยิ้มไว้ก่อน แล้วก็เข้ามาทักเป็นปกติ” มลิ โอดผักแว่น ช่างแต่ง อายุงาน 18 ปีอธิบาย องค์กรแห่งการรับฟัง ในฐานะฝ่ายบุคคล มาลีวรรณมองว่า สาเหตุหนึ่งที่ทำให้พนักงานจำนวนมากอยู่กับบริษัทมานับสิบปี เพราะการ “รับฟัง” ของไฮกี้และผู้บริหารคนอื่นๆ 305

ไม่ว่าจะอยู่ระดับไหน หากพนักงานมีความต้องการหรือมีข้อเรียกร้องอะไรก็เสนอผ่านคณะกรรมการ สวัสดิการที่เป็นตัวแทนที่พนักงานเลือกมาจำนวน 7 คน หรือบอกหัวหน้าฝ่ายหรือผู้จัดการได้ “ถ้าพนักงานอยากได้อะไรแล้วเข้ามาคุย นายจะไม่ค่อยปฏิเสธ อย่างบางทีช่วงสงกรานต์เราให้หยุด เยอะแล้ว วันสุดท้ายพนักงานก็จะขอออกก่อนสักสองชั่วโมง เพื่อไปเตรียมของ นายก็บอกว่าเช็คสิว่าโอเคไหม ถ้างานออกหมดแล้วให้ทุกคนทำความสะอาดโต๊ะตัวเองให้ เรียบร้อยแล้วก็กลับบ้าน ส่วนใหญ่น้อยนะที่แกจะ ไม่ให้” มาลีวรรณยกตัวอย่าง ฝ่ายบุคคลเองก็ให้อิสระกับพนักงานในการตัดสินใจหลายๆ เรื่องกันเองผ่านคณะกรรมการสวัสดิการ เช่น การเลือกแบบ สีและประเภทของผ้าที่ทำชุดยูนิฟอร์ม การเลือกแม่ครัวของโรงอาหาร ไปจนกระทั่งเพลงที่ จะเปิดฟังร่วมกันภายในโรงงานที่ทุกชั้นจะได้ยินเพลงเดียวกัน “แต่ก่อนจะมีปัญหาว่าช่างเราซึ่งเป็นคนโซนอีสานเยอะ ชอบฟังเพลงแนวอีสาน ทีนี้โซนที่ไม่ชอบก็ อยากฟังเพลงสตริง ก็เลยตีกัน เราก็เลยต้องแบ่งครึ่งเช้าเป็นสตริง ครึ่งบ่ายขอเป็นอีสานหรือลูกทุ่ง แต่ถ้าโอทีก็ จะเป็นอีสานหรือลูกทุ่งเท่านั้น ส่วนใหญ่หลักการเราคือโอ๋ช่าง (หัวเราะ) เพราะเขาบอกว่าถ้าไม่มีเพลงเขา ทำงานไม่ได้” มาลีวรรณอธิบายถึงการหาจุดสมดุลระหว่างฝ่ายโรงงานและฝ่ายธุรการที่ชอบเพลงสตริงมากกว่า เธอมองว่าในทางกลับกัน สิ่งละอันพันละน้อยที่บริษัทรับฟังและทำให้พนักงาน ก็ทำให้พวกเขาเต็มใจ ลุยงานในช่วงที่ออเดอร์เข้ามาเยอะ โดยเฉพาะเมื่อไฮกี้ขอให้พนักงานอยู่ช่วยงานในช่วงน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 น้ำท่วมใหญ่ประสานใจ การร่วมมือร่วมใจกันทำงานครั้งสำคัญที่สุดของซาเรี่ยนเกิดขึ้นในช่วงมหาอุทกภัยปี 2554 ที่กรุงเทพฯ ตอนเหนือประสบปัญหาน้ำท่วมสูงยาวนานหลายเดือน แต่ด้วยระบบระบายน้ำภายในโรงงานที่บริษัทญี่ปุ่นทำ ไว้อย่างดีตอนพัฒนาที่ดินผืนนี้ ทำให้ภายในบริเวณบริษัทยังแห้ง แต่ภายนอกรั้วมีน้ำท่วมสูงแม้ลูกค้าจะส่ง ความห่วงใยมาให้ แต่ซาเรี่ยนก็ยังคงต้องส่งงานให้ตรงเวลาตามที่กำหนดอย่างเคร่งครัดให้ได้ ในช่วงที่ทุกอย่างชุลมุน พนักงานจำนวนมากเตรียมย้ายข้าวของไปหาที่ปลอดภัยอยู่ ฝ่ายบุคคลทยอย โทรหาพนักงานแต่ละรายเพื่อขอความร่วมมือให้กลับเข้ามาทำงานต่อ โดยบริษัทตัดสินใจเปลี่ยนพื้นที่ว่างของ ชั้นบนตึกเป็นที่พักของพนักงานที่สนใจจะกลับเข้ามาทำงาน โดยอนุญาตให้พนักงานพาสมาชิกครอบครัวมาอยู่ ด้วยกันได้ นอกเหนือจากการจ่ายเงินพิเศษและให้โอทีเพิ่ม

306

“อาทิตย์แรกที่พนักงานเริ่มเข้ามา นาย (ไฮกี้) ขับรถลุยน้ำเพื่อไปซื้อกับข้าวให้เด็กจนรถพัง ถ้าขาด เหลืออะไรแกก็จะให้คนของแกไปซื้อ อย่างที่นอนปิกนิกก็ใช้วิธีซื้อจากสุขุมวิทแล้วมาหย่อนตรงนี้ (จากทางด่วน โทลเวย์) แกก็มองว่าต้องมีเรือนะ เพราะถ้าเกิดคนของเราไม่สบายจะลำบาก แกก็หาเรือมา” มาลีวรรณที่มาอยู่ ร่วมกับพนักงานในช่วงนั้นเล่าถึงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ในช่วงนั้นบริษัทมีอาหารให้พนักงานและครอบครัวตลอด 3 มื้อ รวมถึงให้ที่นอนและสินค้าอุปโภค บริโภคที่จำเป็นทั้งหมด เพียงสองสัปดาห์พนักงานจำนวนมากก็ทยอยกลับมาทำงานด้วยความสมัครใจ โดย ช่วงเวลาทำงานก็เหมือนเดิม คือ เลิกงานหนึ่งทุ่มและหยุดเสาร์-อาทิตย์ “นายก็มองว่าพนักงานจะเครียดไหมเพราะเสาร์อาทิตย์ไปไหนไม่ได้ ก็ยังให้เอารถคอนเทนเนอร์มารับ พนักงานเข้าเมืองไปเที่ยวห้าง มันเป็นช่วงเวลาที่ทุกคนช่วยกัน กินอยู่ด้วยกันที่นี่ ตอนนั้นก็ทุลักทุเล แต่พอผ่าน มาแล้วก็สนุกดีนะ ได้เห็นความรักของพนักงานที่ช่วยกัน” มาลีวรรณเล่า “ตอนน้ำท่วมไม่ลำบากค่ะ ได้โอทีด้วย เจ้านายเขาก็ให้พิเศษเยอะ ยกเว้นค่าไฟด้วย (ยิ้ม)” มลิ ช่าง แต่ง กล่าว การรับคน – ความท้าทายจากอดีตถึงปัจจุบัน ซาเรี่ยนเปิดรับช่างฝีมือจิวเวลรี่อยู่ 2 แบบ คือ 1) เด็กฝึก คือ คนที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านนี้มาเลย เมื่อรับเข้ามาแล้วจะได้เรียนรู้งานตั้งแต่ขั้นตอนแรก และ 2) ช่างฝีมือที่มีประสบการณ์ทำงานจากที่อื่นมาแล้ว โกเมศ ผู้จัดการโรงงานเปิดรับเด็กฝึกโดยกำหนดวุฒิการศึกษาต่ำที่สุดอยู่ในช่วง ม.1 ถึง ม.2 เพราะ เขาต้องการคนที่พอมีความรู้ทางคณิตศาสตร์อยู่บ้าง เช่น พนักงานต้องเข้าใจความหมายหากได้รับมอบหมาย ให้แต่งเพชรให้ได้มุม 32 องศา ส่วนช่างที่มีประสบการณ์แล้ว เมื่อสมัครเข้ามาจะมีการทดสอบฝีมือ เช่น งาน มัดสร้อย ซึ่งบางคนอาจทำงานเสร็จได้ภายในวันเดียวหรือใช้เวลาต่อเนื่องหลายวัน หากผลงานที่ทำมาน่าพอใจ หัวหน้างานก็จะสัมภาษณ์ผู้สมัครร่วมกับโกเมศ ซึ่งจะเป็นผู้พิจารณา ผลงาน เทคนิคและปฏิกิริยาของผู้สมัคร ส่วนการพิจารณาให้เงินเดือนจะเทียบกับทักษะของช่างในทีมซาเรี่ยน ที่มี “ฝีมือ” พอกัน และมีการทดลองงาน 3 เดือน ฝ่ายบุคคลจะเป็นผู้ประกาศและสรรหาพนักงานฝ่ายผลิต กระบวนการสรรหาจะเริ่มจากการชักชวน พนักงานให้เสนอคนที่รู้จักก่อน เพราะแวดวงแรงงานฝีมือด้านจิวเวลรี่มีจำนวนไม่มาก หลังจากนั้นจึงจะติด

307

ประกาศหน้าโรงงานและโพสต์ลงใน Facebook กลุ่มแรงงานด้านจิวเวลรี่ ส่วนพนักงานฝ่ายธุรการ ฝ่าย HR จะประกาศตามเว็บไซต์หางานทั่วไป ซาเรี่ยนมีความท้าทายด้านแรงงานมาโดยตลอด เพราะงานของบริษัทเป็นงานไฮ-เอนด์ที่ต้องการ ช่างฝีมือที่มีทักษะและเทคนิคระดับสูง ช่างที่มีประสบการณ์มาจากที่อื่นก็อาจมีเทคนิคที่ไม่ตรง ไม่สูงพอหรือไม่ ถนัดกับเครื่องมือที่ซาเรี่ยนใช้ ซึ่งบริษัทก็จะรับมาฝึกฝนและสอนเพิ่มเติมให้ “แต่บางทีคนที่เรารับมาทำงานได้ เดือนเดียวก็ลาออกแล้ว เขามองว่างานเรายากกว่าที่เคยทำ เขามี ทักษะมาแล้ว แต่เขาต้องมานั่งปรับวิธีการทำงานว่างานแบบนี้ต้องทำแบบนี้ บางทีเขาไม่ทนเขาก็ไป” มาลี วรรณเล่า “เด็กรุ่นใหม่เกี่ยงเรื่องเงินเดือน ข้างนอกเงินเดือนสูง แต่พอมาเจอตรงนี้เราให้เขาไม่ได้ (เพราะทักษะ ไม่ถึง) ปัญหาต่อมาคือคนที่เข้ามาใหม่อายุมากขึ้น แต่เราต้องการคนที่สายตาดีและมือไม้ไม่สั่น” โกเมศอธิบาย เสริม การสรรหาเด็กฝึกก็ยากขึ้นเช่นกัน ด้วยเหตุผลที่คล้ายคลึงกันคือเด็กรุ่นใหม่เรียกค่าตอบแทนสูงและไม่ พร้อมที่จ ะเรียนรู้เรื่องจิวเวลรี่ที่มีความซับซ้อนมาก แม้กระทั่งในส่วนของพนักงานฝั่งธุรการ มาลีวรรณก็ ประสบปัญหาในการสรรหาเช่นกัน เช่น ผู้สมัครมักไม่ชินกับเวลาทำงานของซาเรี่ยนที่ยาวกว่าที่อื่น นอกจากนี้ผู้สมัครหลายคนมองว่าซาเรี่ยนอยู่ไกล เพราะบริษัทจิวเวลรี่ส่วนใหญ่ จะมีศูนย์กลางในย่าน สีลม“ของเรามันอยู่ไกล ทำให้คนที่จะย้ายมา ถ้าเขาไม่โสดจริง เขาจะย้ายมาไม่ได้ เพราะว่าเขาจะติดเรื่องของ ครอบครัว ติดโรงเรียนของลูก” มาลีวรรณอธิบาย ช่วงที่ขาดแคลนพนักงานมากๆ ซาเรี่ยนเคยลองแก้ปัญหาเรื่องการสรรหาโดยให้พนักงานแนะนำญาติ หรือเพือ่ นมาสมัครงาน ซึ่งเมื่อผ่านการทดลองงานและอยู่ถึง 6 เดือน ผู้แนะนำจะได้รับเงินจำนวน 5,000 บาท ต่อหัว ซึ่งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี แต่เมื่อถึงช่วงเวลาของวิกฤตซับไพรม์ที่ต้องเลย์ออฟคนงาน โครงการนี้ จึงยุติลง เงินเดือนไม่แพ้ตลาดแต่เน้นสวัสดิการถูกใจพนักงาน จากการสำรวจด้วยตนเอง มาลีวรรณมองว่าเงินเดือนของซาเรี่ยนอยู่ในระดับ “แข่งขันได้” เพราะน่า ดึงดูดพอที่จะให้แรงงานจิวเวลรี่ลองพิจารณาสถานที่ทำงานที่ไม่ใช่ศูนย์กลางอย่างสีลม

308

แต่สิ่งที่ซาเรี่ยนมองว่าบริษัทให้ได้เป็นอันดับต้นๆ เมื่อเทียบกับกลุ่มบริษัทในกลุ่มอุตสาหกรรมจิวเวลรี่ คือ สวัสดิการ ซึ่งทั้งมาลีวรรณและโกเมศจะอธิบายให้ผู้สมัครเข้าใจและเห็นประโยชน์ของสวัสดิการด้วย จะได้ ไม่มองแค่ฐานเงินเดือนเพียงอย่างเดียว ซึ่งนอกจากจะเป็นปัจจัยดึงดูดผู้สมัครเข้ามาแล้ว สวัสดิการก็ยังเป็น สาเหตุสำคัญที่ทำให้พนักงานซาเรี่ยนจำนวนมากทำงานกับบริษัทมายาวนานเกือบสองทศวรรษ “เท่าที่ผมเคยทำมาหลายที่ สิ่งหนึ่งที่ซาเรี่ยนไม่เหมือนที่อื่น คือ คนที่นี่จะเก็บออม สร้างฐานะและก็ จะอยู่นานมาก ซึ่งปกติวงการจิวเวลรี่คนจะอยู่ได้แป๊บเดียว ช่างเนี่ยเปรียบเสมือน ‘มือปืนรับจ้าง’ พอเก่งแล้วก็ จะไปเพื่อไต่ฐานเงินเดือนขึ้นไป แต่มีที่นี่ที่ช่างอยู่นานมากๆ เพราะสวัสดิการดี” อนันต์ คิดเฉพาะ หัวหน้าฝ่าย หลอมและติดต้น อายุงาน 14 ปี กล่าว อนันต์มองว่าการออมของเพื่อนร่วมงานเกิดขึ้นได้เพราะเงินโบนัส เงินโอทีซึ่งสำหรับบางคนรายได้จาก โอทีสูงกว่าเงินเดือน และเงินที่ส่งเข้ากองทุนสำรองเลี้ยงชีพ โกเมศเป็นผู้เสนอความคิดเรื่องกิจกรรมการออมให้พนักงานตั้งแต่เริ่มทำงานกับไฮกี้ เพราะจาก ประสบการณ์ยาวนานที่ทำงานในแวดวงนี้ เขาเห็นปัญหาของช่างฝีมือจำนวนมากที่ถึงแม้จะรายได้สูงแต่กลับ ไม่มีเงินออม และหลายรายมีหนี้สินจากหนี้ทั้งในและนอกระบบ ในหลายกรณีเมื่อช่างหาทางออกไม่ได้ การลัก ขโมยของ การหนีหนี้และปัญหาอื่นๆ ก็จะกลับมาส่งผลกระทบกับงานของบริษัท “เคยคุยกับนายว่า ถ้าเราต้องการให้คนงานอยู่กับเราไปนานๆ เราต้องมีสวัสดิการที่ดี เช่น เรื่องเงิน ออม แต่ประสบการณ์ที่ผมมี ถ้าเราจะทำให้พนักงานไว้ใจ เราควรมีบริษัทที่ 3 หรือบุคคลที่ 3 เข้ามาเทคแคร์ ตรงนี้” โกเมศเล่า โครงการออมดั้งเดิม คือ บริษัทจะหักเงินเดือนพนักงานมาเก็บไว้ให้ แต่ต่อมาได้ให้สถาบันการเงินจาก ข้างนอกเข้ามาบริหารจัดการกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ซึ่งในปัจจุบันบริษัทจะสมทบเงินให้สูงสุดที่ 5% แต่ พนักงานสามารถเลือกออมได้สูงสุดที่เดือนละ 15% ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็เลือกออมในอัตราสูงสุด ในส่วนสวัสดิการเงินกู้ บริษัทมีเงินกู้ฉุกเฉินให้พนักงาน เช่น ในกรณีที่มีคนในครอบครัวเจ็บป่วยหรือกู้ ไปเป็นค่าเล่าเรียนบุตร เงินกู้อีกส่วน คือ สินเชื่อส่วนบุคคลสำหรับพนักงาน มีขึ้นเพื่อแบ่งเบาภาระหนี้ของพนักงาน ที่ถึงจะมี การออมมากแต่ก็มีหนี้มากเช่นกัน โดยพนักงานที่เป็นสมาชิกกองทุนสำรองเลี้ยงชีพจะเอาเงินเก็บในกองทุนมา เป็นสินทรัพย์ค้ำประกันในการกู้เงิน โดยมีสิทธิกู้เงินได้เท่ากับวงเงินสะสมที่มี และหากใครทำงานมานานอัตรา ดอกเบี้ยก็จะต่ำกว่า 309

นอกเหนือจากเงินโบนัสที่มีให้ในแต่ละปีนั้น หากพนักงานบางคนมีผลงานดีก็อาจได้ “ซอง” พิเศษเป็น การตอบแทนด้วย บริษัทยังมีของขวัญมอบให้กับพนักงานที่ท ำงานนาน เป็นทองคำ 18K ปั๊มโลโก้ของซาเรี่ยนที่ผลิตที่นี่ โดยพนักงานที่อยู่ครบ 5 ปีจะได้ทองหนัก 5 กรัม ครบ 10 ปีจะได้ทอง 10 กรัม และ 20 กรัมเมื่ออยู่ครบ 20 ปี ซึ่งมาลีวรรณมองว่าก็เป็นแรงจูงใจที่ดึงพนักงานให้อยู่ต่อได้เมื่อใกล้ครบจำนวนปีเหล่านั้น พนักงานต้องกินดี-อยู่ดี ไฮกี้เชื่อว่าพนักงานจะมีความสุขและส่งมอบผลงานที่ดีได้หากพวกได้ทานอาหารที่อร่อยและอิ่ม ซาเรี่ยนจึงมีสวัสดิการมื้อเช้าและกลางวันให้พนักงานฟรี รวมถึงอาหารเย็นหากมีพนักงานทำโอที และหากมี อาหารจากโรงอาหารเหลือ พนักงานก็นำกลับบ้านได้เช่นกัน “อาหารเช้าที่อื่นไม่มีให้ แต่ที่นี่นายเขาเน้น เลยต้องกินข้าวก่อน ถึงจะทำงานออกมาได้ดี” สุทัด ปลื้ม สันเทียะ หัวหน้าช่างขัด อายุงาน 18 ปีกล่าว เพื่อให้พนักงานถูกใจรสชาติอาหาร นอกจากบริษัทจะคิดถึงเมนูที่มีอาหารจากภาคต่างๆ แล้ว ยังเปิด โอกาสให้พนักงานสรรหาแม่ครัวที่จะดูแลโรงอาหารเองผ่านชุดคณะกรรมการสวัสดิการด้วย เพื่อให้รสชาติ ออกมา “ถูกปาก” ทุกคน ด้านวันลาพักร้อน นอกจากจำนวน 6 วันต่อปีตามที่กฎหมายแล้ว ซาเรี่ยนยังให้วันลาพักผ่อนเพิ่มตาม อายุงาน โดยสูงสุดอยู่ที่ 9 วัน เมื่ออายุงานถึง 10 ปี ซึ่งจะทำให้พนักงานมีวันลารวมปีละ 15 วัน “พวกขาดลามาสายที่นี่จะไม่หวง ตอนทำที่อื่นเขาก็จะไม่ค่อยให้เราลา แต่ที่นี่มีวันลาพิเศษให้เราอีกปี ละ 9 วัน ไม่ต้องอธิบายมาก ลาได้เลย แต่ที่อื่นเขาจะเลี่ยง ไม่ได้นะ ห้ามลา” มลิ ช่างแต่ง แสดงความคิดเห็น ในช่วงเย็น พนักงานสามารถลงมาเล่นกีฬาเพื่อผ่อนคลายที่สนามกีฬาภายในโรงงานได้ เช่น โยคะ แอ โรบิก เปตอง และฟุตบอล อย่างไรก็ดี ปัจจุบันพื้นที่ของสนามกีฬาได้หดแคบลง เพราะต้องใช้เป็นที่จอดรถ เนื่องจากพนักงานมีฐานะความเป็นอยู่ดีขึ้นจึงซื้อรถมาใช้กันมากขึ้น นอกจากนี้ในแต่ละปี ซาเรี่ยนจะมีกิจกรรมสังสรรค์ 2 ครั้งไม่เคยขาด คือ วันทำบุญประจำปีของบริษัท ที่จะมีวาระการมอบเหรียญทองให้พนักงานที่ทำงานมาครบ 5, 10 และ 20 ปี และงานเลี้ยงปีใหม่ของบริษัทที่ จะพาพนักงานไปเที่ยวต่างจังหวัดพร้อมๆ กัน หรือจัดงานเลี้ยงที่โรงแรมในกรุงเทพฯ

310

งานเลี้ยงปีใหม่แต่ละปีจะมีธีมและมีงบให้พนักงานในการแต่งตัวอย่างเต็มที่ มีการแสดงจากข้างนอก เช่น กายกรรม โชว์สุนัข ชิมอาหารพิเศษ และการแจกรางวัลมากมาย โดยไฮกี้จะเป็นผู้สร้างสรรค์ความ สนุกสนานเอง และหลายครั้งเขาจะลงมาเป็นพ่อครัวเองด้วย ในด้านสุขภาพ ซาเรี่ยนก็มีสวัสดิการประกันอุบัติเหตุกลุ่มให้พนักงาน เพื่อใช้ควบคู่กับประกันสังคม เพื่อช่วยลดภาระค่าใช้จ่ายหรือช่วยอัพเกรดห้องพักเมื่อพนักงานต้องนอนโรงพยาบาล บริษัทยังมีงบประมาณให้พนักงานตรวจสุขภาพประจำปี และหากพนักงานเข้าช่วงอายุที่ต้องมีการ ตรวจเพิ่มเติม เช่น การตรวจหามะเร็งต่อมลูกหมากในเพศชาย มะเร็งเต้านมและมะเร็งปากมดลูกในเพศหญิง พนักงานก็สามารถมาเบิกค่าตรวจเพิ่มเติมได้ และด้วยความที่ช่างจิวเวลรี่ต้องใช้สายตามากในการทำงาน บริษัทก็ให้เบิกค่าเลนส์สายตาได้สองปีต่อหนึ่งครั้ง ส่วนพนักงานที่ทำงานใกล้ชิดกับสารเคมีก็จะมีการเจาะเลือด ไปตรวจอย่างสม่ำเสมอ ที่ผ่านมามีหลายกรณีที่บริษัทดูแลและยังจ่ายเงินเดือนตามปกติให้พนักงานที่ป่วยหนักหรือใช้วันลาจน หมดตามกฎหมายแล้ว ซึ่งมาลีวรรณก็จะปรึกษาไฮกี้เป็นกรณี ๆ ไป บางรายก็จบที่การดูแลกันไปจนวาระ สุดท้าย “นายเขาจะดูแลเรื่องพวกนี้ อย่างพนักงานที่เป็นมะเร็งเขาทำงานไม่ค่อยได้ นายก็บอกว่าปล่อย คือ เขามาหรือไม่มาเราจ่ายเงินเดือน บางทีช่วงที่เขาไปให้เคมีบำบัด เราก็ไม่มีการหักเงิน อีกเคสหนึ่งคือเป็นโรคไต และต้องฟอกไตอาทิตย์ละสามวัน คือ ฟอกช่วงเช้า บ่ายมาทำงาน เราจะบอกว่าถ้าไม่ไหวไม่ต้องเข้ามาก็ได้ ขึ้นอยู่กับเขา นายก็บอกว่าปล่อยเหมือนกัน คือเขาจะลาป่วยหรือไม่มาเราก็ปล่อย แต่จ่ายไปเรื่อยๆ” เดย์แคร์เพื่อลูกหลานพนักงานและปีแห่งผู้หญิง อีกหนึ่งสวัสดิการที่ซาเรี่ยนทำมากว่า 5 ปีแล้วคือ การรับดูแลลูกหลานพนักงานในช่วงปิดเทอมเพื่อ ไม่ให้พนักงานต้องกังวลกับการทิ้งเด็ก ๆ ไว้ที่บ้าน บริษัทเปิดศูนย์เลี้ยงเด็กชั่วคราวไว้ชั้นบนสุดของอาคาร เพื่อ ดูแลบุตรหลานของพนักงานในช่วงปิดเทอม ซึ่งส่วนใหญ่เด็ก ๆ จะมาจากต่างจังหวัดเพื่อมาอยู่กับพ่อแม่ในช่วง ปิดเทอมใหญ่ ก่อนมี “เดย์แคร์” พนักงานมักพาลูกหลานมาทำงานด้วย ซึ่งเด็ก ๆ ก็อาจจะวิ่งเล่นรอพ่อแม่ที่โรง อาหาร ซึ่งไฮกี้มองว่าไม่ปลอดภัย รวมถึงเด็ก ๆ ควรจะได้เรียนรู้และฝึกฝนวินัยเล็กน้อยในช่วงหยุดเทอม ศูนย์ เด็กของซาเรี่ยนมีครู 1 คนที่จ้างมาเพื่อเล่นและดูแลเด็กๆ รวมทั้งทบทวนบทเรียน เช่น ภาษาอังกฤษ คำศัพท์ และสูตรคูณ โดยแบ่งเด็กเป็นกลุ่มตามช่วงอายุ 311

“แรกๆ เราไม่ค่อยประสบความสำเร็จเพราะเขามองว่าเราไม่ได้ใช้ครู เราใช้เด็กมหา’ลัยมาเป็นพี่เลี้ยง เด็ก พ่อแม่เด็กก็มองว่าไม่ได้เรียนหนังสือ เขาอยากให้ลูกได้ทบทวนแต่พอตอนหลังมีครูมาสอน ทีนี้ก็ขนกันมา เขาก็รีบมาถามว่าปีนี้มีครูไหม เปิดโรงเรียนหรือเปล่า” มาลีวรรณเล่าถึงการพัฒนาเดย์แคร์ให้ถูกใจผู้ปกครอง มากขึ้น บริษัทกำหนดอายุของเด็กที่เข้าร่วมไว้ตั้งแต่ 4 ขวบถึงช่วงประมาณ ม.1 นอกจากมีครูดูแลแล้ว เด็กๆ จะได้รับอาหาร นมและขนมฟรีด้วย ที่ผ่านมากิจกรรมเดย์แคร์ได้รับความนิยมมากขึ้น ปิดเทอมใหญ่บางปีจึง อาจมี เด็กๆ มาอยู่ที่โรงงานถึง 30 คน “เวลาปิดเทอมทีเด็กจะอยากมาเลย ถ้าไม่ดีเด็กก็คงไม่อยากมา เขาก็จะรอปิดเทอม จะได้มากัน” วิสุ นา สิงห์คง ช่างแต่ง อายุงาน 12 ปีเล่าถึงเสียงตอบรับของเด็กๆ นอกจากการดูแลลูกหลานพนักงานแล้ว ไฮกี้กำหนดให้ปี 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิงเพื่อยกย่องการ ทำงานของพนักงานผู้หญิง สิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงคือ มีการแต่งตั้งรองหัวหน้าผู้หญิงเป็นตำแหน่งเพิ่มในแต่ละ ฝ่ายย่อยของโรงงาน เพื่อให้พนักงานผู้หญิงสามารถมาปรึกษางานหรือพูดคุยเรื่องต่างๆ ได้อย่างสบายใจ “อยู่ดีๆ นายก็บอกว่าฉันอยากได้รองหัวหน้าเป็นผู้หญิง เธอลองไปดูมาสิ ใครควรจะเป็น ฉันอยากจะ ให้เป็นรางวัลเพราะเขาเก่ง ก็เลือกกันมาใหญ่ แล้วที่เลือกมาแกเอาหมด” โกเมศเล่าถึงที่มา นอกจากตำแหน่งรองหัวหน้าแล้ว ซาเรี่ยนก็ปรับปรุงส่วนที่พักกลางวันของพนักงานหญิงขนานใหญ่ ให้มี ล็อกเกอร์ส่วนตัว มีห้องรวมติดแอร์เป็นพื้นที่ส่วนตัวเฉพาะของพนักงานหญิง มีกระจกเผื่อใช้แต่งหน้าหรือ ดูแลผมเผ้า รวมทั้งเบาะสำหรับนั่งเล่น หรือนอน แทนการไปพักตามโรงอาหารหรือห้องทำงาน การสื่อสารภายในองค์กร เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา บริษัทจะมีการปฐมนิเทศสั้นๆ โดยมาลีวรรณ เพื่อแนะนำกฎเกณฑ์ข้อปฏิบัติ ต่างๆ ให้ได้ทราบร่วมกัน และส่งไปเรียนรู้และทดสอบเรื่องความปลอดภัยในการทำงานกับ จป.20 ของบริษัท ในส่วนงานบริหารและธุรการที่รายงานตรงกับไฮกี้ จะใช้อีเมล์เป็นหลักในการสื่อสารภายใน และ พูดคุยได้อย่างใกล้ชิด เพราะนั่งอยู่ในบริเวณเดียวกัน ส่วนฝ่ายโรงงาน หากมีข่าวคราวหรือประกาศต่างๆ จะมี การติดประกาศและพูดคุยผ่านหัวหน้าฝ่ายเพื่อให้ไปถ่ายทอดกับลูกน้องอีกทอดหนึ่ง

20

เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยในการทำงานวิชาชีพ 312

เมื่อก่อนซาเรี่ยนจะมีการประชุมรวมพนักงานทุกคนทุกเดือน แต่ด้วยปริมาณงานที่มากขึ้นจึงได้ยกเลิก การประชุมรวมไป หากพนักงานต้องการแสดงความคิดเห็นก็พูดคุยกับหัวหน้าแถว รองหัวหน้าและรองหัวหน้า หญิง รวมทั้งหัวหน้าฝ่ายได้ โดยหากเป็นเรื่องความเป็นอยู่ พนักงานก็จะส่งเสี ยงผ่านคณะกรรมการสวัสดิการ หรือลงมาพูดคุยกับมาลีวรรณที่ฝ่ายบุคคลได้โดยตรง ดังนั้นถึงจะมี “กล่องแดง” ที่เปิดโอกาสให้พนักงาน ร้องเรียนในเรื่องต่างๆ ก็แทบจะไม่มีใครใช้ เมื่อฝ่ายบุคคลต้องการส่งข่าว นอกจากแจ้งผ่านคณะกรรมการสวัสดิการและติดประกาศแล้ว มาลี วรรณมักจะเดินขึ้นไปบอกทีละฝ่ายด้วยตนเอง “บางเรื่องอย่างเรื่องสิทธิ ถ้าติดประกาศเสร็จ ตัวพี่ก็จะขึ้นไปตามแผนกเลย อธิบายกันตรงนั้นแล้วเขา จะได้ถามพี่ เรายอมที่จะพูดซ้ำๆ กันในทุก section เพื่อให้เขาเข้าใจในจุดเดียวกัน พี่มองว่าการสื่อสารของพี่นี่ มันต้องตัวต่อตัว” มาลีวรรณอธิบายการทำงานของเธอ จากประสบการณ์การทำงานในแวดวงจิวเวลรี่มาก่อนที่จะมาร่วมงานกับซาเรี่ยน มาลีวรรณได้เห็น ตัวอย่างความไม่เป็นธรรมและการไม่ปฏิบัติตามกฎหมายของนายจ้างเป็นประจำ ดังนั้นเธอจึงมองว่างานฝ่าย บุคคลไม่ได้มีหน้าที่เพียงพิทักษ์ผลประโยชน์ของนายจ้าง แต่ต้องดูแลสิทธิและประโยชน์ของลูกจ้างเท่าๆ กัน ในทางกลับกันก็เป็นที่รู้กันในหมู่พนักงานซาเรี่ยนว่าฝ่ายบุคคล “เป็นกลาง” รับฟัง รักษาสิทธิและ ดูแลพนักงานอย่างเต็มที่ ดังนั้นไม่ว่าจะต้องการคำปรึกษาทั้งเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว เช่น ปัญหาครอบครัว หนี้สินหรือชู้สาว พวกเขาจะเดินไปหามาลีวรรณได้ตลอด “ฝ่ายบุคคลรักพนักงานทุกคน เป็นกลาง ไม่ว่าจะนายจ้างหรือลูกจ้างก็จะเป็นกลางมาก ช่วยเหลือ พนักงานทุกอย่าง ตั้งแต่ทำงานมาไม่เคยเห็นฝ่ายบุคคลดีเท่าที่นี่ คือ แก้ปัญหาให้กับลูกน้องได้ทุกคน แม้กระทั่ง เรื่องเงินทอง ปัญหาเครดิต” ปวีณา ชื่นตา หัวหน้าช่างแต่ง อายุงาน 16 ปี พูดถึงฝ่ายบุคคล ในขณะเดียวกันพนักงานก็อาจเลือกเดินไปปรึกษาโกเมศ โดยเฉพาะเรื่องการวางแผนหรือตัดสินใจ ทางการเงิน ซาเรี่ยนไม่มีการทำแบบสอบถามความคิดเห็นของพนักงาน เพราะช่างฝีมือส่วนใหญ่ไม่ถนัดการอ่าน เขียนนัก การเปิดช่องทางสื่อสารผ่านคณะกรรมการ หรือเดินมาคุยกับผู้จัดการเองโดยตรงจึงเป็นทางเลือกที่ให้ พนักงานสื่อสารได้อย่างสบายใจกว่า

313

พัฒนาทักษะพนักงานเองภายใน ธุรกิจจิวเวลรี่เป็นธุรกิจที่แรงงานต้องใช้ทักษะเฉพาะด้าน โดยเฉพาะที่ซาเรี่ยนที่มีเทคนิคซับซ้อน สำหรับงานเครื่องประดับชั้นสูง หลักสูตรการพัฒนาพนักงานของสถาบันภายนอกและของกรมพัฒนาฝีมือ แรงงาน เช่น หลักสูตรช่างแต่ง ช่างขัดหรือช่างฝัง จึงมักไม่ค่อยตรงกับความต้องการของบริษัท ซาเรี่ยนจึงเน้น การพัฒนาพนักงานภายในด้วยการสอนงานเอง ไม่ว่าจะกับเด็กฝึกหรือกับคนที่มีประสบการณ์ กระทั่งคนที่มีความชำนาญอยู่แล้วแต่เข้ามาใหม่ก็อาจต้องผ่านกระบวนการฝึกฝนและเรียนรู้การ ทำงานแบบ “ซาเรี่ยน” ซึ่งอาจต้องใช้เวลาปรับตัวมากกว่า 6 เดือนขึ้นไป แต่ละฝ่ายมีหัวหน้างานและพนักงาน ที่อยู่มาก่อนคอยประกบสอนงานให้ ไฮกี้เองก็จะขึ้นไปทำงานกับช่างในแผนกต่างๆ เพื่อสอนงานหรือแก้งานให้ดู รวมถึงตามงานและ ควบคุมคุณภาพงานไปในตัว “บางทีนายก็มานั่งทำเอง ทำให้ดูก่อน สอนเหมือนพ่อสอนลูก” ปวีณาเล่าถึงงานในส่วนช่างแต่ง หากได้รับงานที่ต้องใช้เทคนิคที่ช่างของซาเรี่ยนไม่มีความคุ้นเคย บริษัทก็จะนำครูจากต่างประเทศมา สอนให้เพิ่ม และมีการจัดหาอุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ช่วยให้พนักงานทำงานได้ง่ายขึ้นและเพิ่มคุณภาพงานเข้า มาใช้ที่โรงงานอย่างสม่ำเสมอ “เจ้านายเราชอบพัฒนา มีเครื่องมืออะไรใหม่ๆ ก็เอามาแทนคน อย่างของช่างพิมพ์แต่ก่อนใช้ขึ้นมือ เอา เดี๋ยวนี้ก็เอาเครื่องทำแทน ความแม่นยำก็เยอะขึ้น” อนันต์ หัวหน้าฝ่ายหลอมและติดต้นให้ความเห็น เติบโตทั้งตำแหน่งและรายได้ ซาเรี่ยนไม่มีการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ให้พนักงานเป็นลายลักษณ์อักษร แต่ ผู้บริหารทั้งจากฝ่ายบุคคล ฝ่ายโรงงาน และหัวหน้างานจะมีการเฝ้าสังเกตพนักงานที่มีความเป็นผู้นำ มีวุฒิ ภาวะ มีความคิดสร้างสรรค์ ผลงานดีและสอนงานคนอื่นเป็น เพื่อโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งในอนาคต เมื่อถึงเวลาที่มองหาคนใหม่ในตำแหน่งที่สูงขึ้น โกเมศจะให้หั วหน้าฝ่ายเสนอรายชื่อคนที่น่าสนใจมา ให้ โดยดูทั้งผลการทำงานที่ดี ระเบียบวินัย ความซื่อสัตย์และคุณสมบัติที่กล่าวมาเพื่อหารือกันว่าใครควรจะ เป็นคนได้รับตำแหน่งใหม่

314

หากมีช่างที่ฝีมือดีแต่อาจจะยัง “ไม่เข้าตา” เรื่องการเป็นผู้นำ โกเมศจะเน้นให้เรียนรู้เทคนิคใหม่ ๆ เพิ่มเพื่อที่จะรับงานได้หลากหลายมากขึ้น และได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นตามทักษะแม้ว่าจะยังอยู่ในตำแหน่งเดิม เช่น ช่างฝังที่ทำงานแบบเดิมมานานก็เรียนรู้เพิ่มขึ้นเช่น ฝังยอดเม็ดและฝังเตย และช่วยงานได้เพิ่มขึ้น ช่างฝีมือที่ไม่ได้เริ่มชีวิตการทำงานที่ซาเรี่ยนมองว่า ส่วนใหญ่ช่างจะไม่สนใจการเลื่อนตำแหน่งต่างๆ เพราะไม่มีโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งอะไรมากนัก แต่ซาเรี่ยนเปิดโอกาสในเรื่องนี้มากกว่าที่อื่น และดูที่ ผลงานมากกว่าความอาวุโส “จากที่เราเป็นช่างแล้วนายให้โอกาสจนถึงวันนี้ ถ้าผมอยู่ข้างนอก ป่านนี้ก็ยังเป็นช่าง เพราะว่ าบริษัท อื่นจะไม่ให้พวกยศ ระดับอย่างนี้ ใครมาก่อนคุณอยู่ไปเลยเป็นหัวหน้า แต่นี่จะไต่ระดับมาเรื่อย ๆ ขึ้นอยู่กับ ฝีมือ” เกียรติศักดิ์ หัวหน้างานฝัง ที่ปัจจุบันดูแลลูกทีมกว่า 70 คนเล่าถึงความแตกต่าง โกเมศเคยลองสนับสนุน career path ด้วยการเปลี่ยนฝ่าย แต่พบว่าเป็นวิธีที่ไม่ได้ผล เพราะทักษะแต่ ละด้านอาศัยการเรียนรู้ที่ไม่เหมือนกัน เช่น ช่างฝังแทบจะขยับมาเป็นช่างแต่งไม่ได้ จะมีแค่บางคนที่โกเมศ พบว่ามี “หัว” ในการปรับเปลี่ยนได้ เช่น ช่างฝังที่ยิงเลเซอร์เป็น ก็จะแทนงานและสอนงานคนอื่นได้ และได้ ค่าตอบแทนเพิ่มเช่นกัน การประเมินแบบถ่วงน้ำหนัก บริษัทมีการประเมินผลพนักงานปีละครั้ง โดยจะมีแบบฟอร์มที่หัวหน้างานทั้ง 3 ระดับของแต่ละฝ่าย ในฝั่งโรงงานเป็นผู้กรอกเพื่อประเมินพนักงาน แบบประเมินนี้ประกอบไปด้วยสองส่วน คือ 1) ความรู้ ความชำนาญและความเป็นมืออาชีพและ 2) ส่วนพฤติกรรม โดยเป็นคำถามที่ต้องให้คะแนนในแต่ละข้อ ซึ่งหัวหน้าทั้งสองระดับที่ใกล้ชิดกับพนักงานจะให้ คะแนนแยกกัน และให้หัวหน้าใหญ่ตรวจ ก่อนฝ่ายบุคคลจะนำคะแนนดังกล่าวมาถ่วงน้ำหนักของหัวหน้างานที่ ใกล้ชิดที่ร้อยละ 60 และหัวหน้าในระดับชั้นที่ถัดมาถ่วงน้ำหนักที่ร้อยละ 40 มาลีวรรณใช้วิธีการถ่วงน้ำหนักเพื่อให้การประเมินมีความสมดุลมากขึ้น และไม่ขึ้นอยู่กับ “อารมณ์” ของหัวหน้าคนใดคนหนึ่งจนเกินไป “ตอนแรกใช้วิธีประเมินคนเดียวแล้วมีปัญหา เพราะว่าหัวหน้างานคนเดียวก็ใช้ความรู้สึก ถ้าประเมิน ลูกน้องน้อย ลูกน้องได้โบนัสน้อย เงินเดือนน้อย ลูกน้องก็ไม่อยากทำงานให้ แต่พอเป็นสองคนนี้เกลี่ยกัน มันก็ ถ่วงดุลกันและให้เหตุผลกันได้” มาลีวรรณพูดถึงที่มาของการถ่วงน้ำหนัก 315

เมื่อฝ่ายบุคคลทำคะแนนเสร็จแล้ว โกเมศจะเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้ายโดยการหารือกับหัวหน้ าฝ่าย ซึ่ง ข้อมูลจากฟอร์มก็จะนำมาประมวลร่วมกับข้อมูลของพนักงานที่มีการบันทึกไว้ตลอดปี เช่น อัตราการทำของ เสียหาย ของต้องทำใหม่ ผลงานชิ้นที่ทำได้ต่อเดือน เป็นต้น ก่อนจะตัดเปอร์เซ็นต์ของแต่ละคนเพื่อพิจารณา โบนัสและการปรับขึ้นเงินเดือนพิเศษรายปีต่อไป

บริหารคนบนความเชื่อใจ การลงโทษภายในซาเรี่ยนจะมีระบบการเตือนด้วยวาจา 1 ครั้งและด้วยเอกสาร 2 ครั้ง แต่มีเพียงแค่ สองกรณีที่เกิดการไล่ออก คือ การขโมยของและการวิวาททำร้ายร่างกาย ส่วนใหญ่เมื่อเกิดเหตุไม่ชอบมาพากล ขึ้น บริษัทจะเรียกพนักงานมาคุยเพื่อทำความเข้าใจก่อนเกิดปัญหาเสมอ ปัจจุบันซาเรี่ยนไม่มีปัญหาด้านยาเสพติด หลังจากที่ในปีแรกๆ บริษัทมีการตรวจปัสสาวะพนักงาน สม่ำเสมอ ซึ่งหากพบผู้เสพก็จะแนะนำให้ไปรักษาที่โรงพยาบาลใกล้เคียง หากมีหลักฐานจากแพทย์กลับมา ยืนยันการปลอดยาเสพติด บริษัทก็อาจจะพิจารณารับกลับมาอีกครั้ง แต่หากมีปัญหาเดิมอีกก็ให้ออก เมื่อมีการรับพนักงานใหม่ ฝ่ายบุคคลจะให้เซ็นแบบฟอร์มขอความยินยอมตรวจประวัติอาชญากรรม เพื่อลดความเสี่ยงจากการรับมิจฉาชีพ ซึ่งหากพบว่าเคยมีประวัติทำความผิด โกเมศและมาลีวรรณก็จะเรียก พนักงานมาสอบถามที่มาที่ไป เช่น ในกรณีของพนักงานรายหนึ่งซึ่งเคยจำคุกเพราะคดียิงผู้อื่นเสียชีวิต เมื่อคุย กันแล้วก็พบว่าเป็นการป้องกันตัวเพื่อช่วยชีวิตภรรยา ซาเรี่ยนก็ตัดสินใจให้โอกาสในการรับเข้าทำงาน ซึ่ง ปัจจุบันพนักงานคนดังกล่าวก็ทำงานที่นี่มากว่า 4 ปี “เขาเล่าเรื่องราวให้ผมฟังตรงๆ ผมก็เลยบอกเขาว่าน้องอายุยังน้อยอยู่ พี่เชื่อ พี่จะให้โอกาส ถือว่าที่นี่ ให้โอกาสและสร้างชีวิตใหม่” โกเมศเล่าถึงวันที่ตัดสินใจรับพนักงานคนดังกล่าวเข้าทำงาน ด้วยธรรมชาติของงานที่ต้องทำงานกับสินค้าราคาสูง การออกแบบระบบการทำงานที่ป้องกันขโมยจึง เป็นหัวใจสำคัญ เช่น การต้องลงชื่อรับ-ส่งสินค้าในแต่ละจุด การใช้เครื่องจับโลหะเมื่อเข้าออก เป็นต้น และแต่ ละครั้งที่พบรูปแบบใหม่ของการขโมย บริษัทก็จะแก้ไขระบบเพื่ออุดช่องว่างนั้น เช่น ปัจจุบันพนักงานจะใส่ รองเท้าแตะขึ้นไปทำงาน เพราะเคยมีคนขโมยของออกไปโดยการกรีดพื้นรองเท้าและซ่อนของไว้ในนั้น ซาเรี่ยนจะเกิดกรณีของหายปีละประมาณ 1 ครั้ง ในมุมมองของโกเมศ เมื่อพบว่าของหายเขาจะไม่ปัก ใจเชื่อแต่แรกว่าเกิดจากการขโมย 316

“เราจะเชื่ออยู่อย่างหนึ่งว่าถ้าเป็นของชิ้นใหญ่ๆ มันน่าจะอยู่ในนี้ แต่เรายังไม่เห็นกัน เพราะระบบในนี้ ค่อนข้างแน่นหนา แล้วเด็กๆ เองนี่เราก็เตือนเขาประจำว่านี่คือแหล่งหากินของคุณ มาช่วยกันหาดีกว่า เพราะ ถ้าของลูกค้าหายนี่เครดิตเราเสีย” เคยมีกรณีหนึ่งที่ช่างเจียระไนเพชรอยู่แล้วเพชรดีดออกและหาไม่เจอ ซึ่งตัวช่างก็ยินดีให้บริษัทหักเงิน โกเมศก็มองว่าเป็นเหตุสุดวิสัยเขาจึงให้พนักงานออกครึ่งหนึ่งและตัวเองออกที่เหลือในฐานะหัวหน้า จนกระทั่ง พนักงานลาออกไปทำงานที่อื่นแล้วสามปี ช่างอีกคนก็พบว่าเพชรเม็ดนั้นติดอยู่ที่ขอบของโต๊ะทำงานมาตลอด โกเมศจึงรีบโทรตามอดีตพนักงานคนนั้นให้กลับมารับเงินคืน และทำใบประกาศขอบคุณช่างที่พบ เพชรเพื่อชื่นชมในความซื่อสัตย์ ปัจจุบันการป้องกันของหายทำได้ง่ายขึ้นมากเพราะโกเมศนำระบบไอทีที่ทวน สอบย้อนกลับ (traceability) ได้มาใช้ ดังนั้นทุกคนจะรู้ได้หมดว่าวัตถุดิบหรือสินค้าที่ประกอบชิ้นแล้วอยู่ ณ จุดไหนกับใคร การลาออกและการเกษียณ พนักงานสามารถยื่น ใบลาออกในระยะเวลา 15 วันหรือ 1 เดือนล่ว งหน้า ซึ่งฝ่ายบุคคลก็จะให้ พนักงานขึ้นไปคุยกับหัวหน้าฝ่ายก่อน และหากหัวหน้าฝ่ายต้องการโน้มน้าวให้อยู่ต่อ ก็จะแจ้งมาที่มาลีวรรณ และโกเมศเพื่อลองพูดคุย ในหลายกรณีหากเหตุผลที่ลาออกมาจากเรื่องครอบครัว เช่น ขาดคนดูแลลูก ไม่มีคน ดูแลคนป่วยในบ้าน หรือเรื่องหนี้สิน ทั้งสองคนก็จะพยายามให้คำปรึกษาและช่วยหาทางออก ซึ่งพนักงาน หลายคนก็เปลี่ยนใจอยู่ต่อ มีพนักงานจำนวนไม่น้อยที่ลาออกไปเพราะที่อื่นเสนอเงินเดือนมากกว่า แต่ก็ขอกลับมาที่นี่ภายหลัง เพราะสวัสดิการสู้ไม่ได้ มีค่าใช้จ่ายในชีวิตมากกว่า หรือที่ใหม่มีความเข้มงวดกับการพักกลางวั น การลางาน หรือการจ่ายค่าตอบแทนต่างๆ มากกว่า ซึ่งซาเรี่ยนก็รับกลับเข้ามาทำงานโดยไม่มีเงื่อนไขหากผลงานดี ซาเรี่ยนกำหนดอายุเกษียณไว้ที่ 55 ปี ซึ่งที่ผ่านมาก็มีพนักงานที่เกษียณไปแล้ว 3 คน ซึ่งหากยังอยาก ทำงานด้วยกันก็จะมีการจ้างงานเป็นพิเศษ เช่น 3 วันต่อสัปดาห์หรือเข้ามาเมื่อมีงาน ซึ่งอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ผู้จัดการหลายคนและหัวหน้าฝ่ายของซาเรี่ยนก็กำลังจะเกษียณ รวมถึงช่างหลายคนที่เข้ามาร่วมงานกันตั้งแต่ วันแรก ดังนั้นการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของซาเรี่ยนก็อาจจะกำลังเข้าสู่ความท้าทายอีกครั้ง อนาคตของซาเรี่ยน ไฮกี้มองอนาคตของซาเรี่ยนว่าอยากทำให้ลูกค้าและพนักงานยังมีความสุขได้เหมือนในปัจจุบัน 317

“เราไม่ได้คิดที่จะขยายเพราะเราทำงานที่มีคุณภาพสูง เราผลิตในปริมาณเยอะๆ ไม่ได้ อาจจะทำได้ มากขึ้นสักหนึ่งพันชิ้นหรือประมาณ 10% ในแต่ละปี การจะขยายกิจการต้องอาศัยทักษะของพนัก งานเป็น หลัก แรงงานฝีมือขั้นสูงไม่ได้หาง่าย เราอาจจะต้องหาแรงงานที่มีทักษะรองลงมาเข้ามาฝึก ซึ่งคนรุ่นใหม่ที่ อยากมาฝึกฝนและเรียนรู้งานก็หายากขึ้นเรื่อยๆ” ถึงแม้ว่าบริษัทจิวเวลรี่หลายแห่งในประเทศไทยจะหันไปหาระบบการผลิตที่ใช้เครื่องจักรเข้ามามี บทบาทในแทบทุกส่วนของการผลิต ทำให้ทักษะของแรงงานเปลี่ยนจากช่างฝีมือไปเป็นผู้ควบคุมเครื่องจักร แต่ งานของซาเรี่ยนยังคงเชื่อในการฝึกฝนพนักงานให้เป็น “หัตถกร” เพื่อการทำงานจิวเวลรี่ที่มีคุณภาพเป็นเลิศ งดงาม มีศิลปะและประณีตซึ่งเป็นแนวทางที่ทำมาตลอดต่อไป การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการทำธุรกิจที่ยั่งยืน ในด้านความยั่งยืน ช่างฝีมือจะรู้จักข้อกำหนดด้านความปลอดภัยในการทำงานเพราะลูกค้าหลักบาง รายนำ “ชุดมาตรฐาน” ของตัวเองมาใช้กับซาเรี่ยนเป็นประจำ หลายเรื่องได้เปลี่ยนวิธีที่ช่างทำงานไป เช่น การต้องใส่ปลอกนิ้ว การใส่แว่นป้องกันผงเข้าตา หรือการใช้กล้องส่องแทนการเพ่ งด้วยตาเปล่า ซึ่งช่างฝีมือก็ ชินกับการใช้เครื่องมือและเริ่มเห็นประโยชน์กับทั้งตนเองและการทำงาน “ช่วยเรื่องความปลอดภัยได้สูงครับ แต่ก่อนใช้ตาเปล่า อย่างงานจิวเวลรี่ที่อื่นเนี่ยใช้ตาเปล่า ตัดทอง แล้วผงทองอาจจะเข้าตา แต่พอใช้กล้องแล้ว เรื่องพวกนี้จะหายไปหมดเลย” อนันต์ หัวหน้าฝ่ายหลอมและติด ต้นให้ความเห็น “แต่ก่อนใช้ตาเปล่า เดี๋ยวนี้ก็ต้องมีกล้องช่วย มีเทคโนโลยีช่วย งานจะได้สวยขึ้น แรกๆ ก็จะไม่ชิน ตา จะมัว พอซักพักหนึ่งก็โอเค” มลิ ช่างแต่ง พูดถึงประโยชน์จากกล้อง ถึงแม้จะไม่รู้จักชื่อ รายละเอียดหรือเป้าหมายของมาตรฐานความยั่งยืนต่างๆ แต่ช่างฝีมือก็จะชินกับ การมีผู้ตรวจสอบจากภายนอกเข้ามาตรวจซาเรี่ยนอยู่เสมอ ตั้งแต่ก่อนใช้มาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด ซึ่งใน บางกรณีก็จะมีการสุ่มพนักงานลงมาให้ข้อมูลซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ความปลอดภัยในการทำงานของพนักงาน เรื่องสิ่งแวดล้อม สภาพการทำงานไปจนถึงสวัสดิการต่างๆ “เราเคยต้องสอบข้อเขียนเลยครับ แล้วเขาส่งคนมาตรวจสอบหลายอย่าง มีสารเคมีอะไรไหม ติดป้าย ไว้ชัดเจนไหม อุปกรณ์ทุกอย่างพร้อมไหม มีการแยกขยะไหม ซึ่งมันยุ่งยากมาก แต่ถ้าเราต้องการงานจากลูกค้า ก็ต้องทำให้ได้ มันเป็นระเบียบที่ดีสำหรับเราด้ วย อุตสาหกรรมทั่วไปเนี่ยเขาทำมานานแล้วแต่จิวเวลรี่ถือว่ายัง ใหม่อยู่” อนันต์อธิบาย 318

“มาตรฐานมันสูงขึ้นมาก” เกียรติศักด์ หัวหน้าช่างฝัง เสริม สำหรับงานฝ่ายบุคคล ด้วยมาตรฐานที่ลูกค้าแต่ละรายนำมาใช้กับซาเรี่ยนมาตลอด มาลีวรรณจึง คุ้นเคยอย่างดีกับการรายงานในเรื่ องคน เช่น การไม่เลือกปฏิบัติ การไม่จ้างงานเกินเวลาที่กำหนด และ สวัสดิการที่มีให้นอกเหนือจากกฎหมาย เป็นต้น เมื่อบริษัทเข้ามาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด ฝ่ายบุคคลจึงไม่ ต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไร เพราะซาเรี่ยนทำตามข้อกำหนดเหล่านั้นเป็นปกติอยู่แล้ว และหลายเรื่องที่ทำมา ตั้งแต่ในอดีตก็ส่งผลมาถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของพนักงานในวันนี้ จากประสบการณ์ที่มีในธุรกิจจิวเวลรี่ มาลีวรรณรู้ดีว่ามาตรฐานเหล่านี้จะสูงขึ้นเรื่อยๆ และจะมีผลต่อ การตัดสินใจของลูกค้า “ถึงแม้ว่าเรามีความประณีต สวยงาม แต่ถ้าเราไม่มีตรงนี้ (มาตรฐาน) คนอื่นอาจจะสวยงามไม่เท่าเรา แต่มีตรงนี้ ลูกค้าก็ต้องย้ายไป มันเป็นตัวช่วยให้เราได้ลูกค้าเพิ่มขึ้นด้วย และก็เป็นตัวบล็อกว่าเราจะไม่ทำอะไร นอกขอบเขตที่เราได้ใบรับรองหรือกฎเกณฑ์ที่กำหนด” มาลีวรรณกล่าว ในด้านการสื่อสาร โกเมศเริ่มเล่าให้พนักงานฟังหลังจากได้ RJC และแฟร์เทรด โดยเน้นว่าซาเรี่ยนเป็น โรงงานเดียวในประเทศไทยที่ได้รับใบรับรองแฟร์เทรด พนักงานก็จะเข้าใจได้ว่านี่คือสิ่งที่ลูกค้าต้องการและจะ นำรายได้ที่มากขึ้นมาสู่บริษัท ซึ่งจะส่งผลดีต่อพวกเขาในที่สุดเช่นกัน “เขาก็จะเคลียร์ของเขาละว่าลูกค้าต้องมาหาเราแน่ ไม่มีคู่แข่ งแล้ว มีเราเป็นเจ้าเดียวเท่านั้น คือ สื่อสารแบบง่ายๆ เลย เขาไม่ถามหรอกว่าพี่แฟร์เทรดนี่ทำไมเราถึงได้ มีแต่ถามว่าเราได้ประโยชน์อะไร ก็คือ ลูกค้าอยากให้เราทำงานมากขึ้น ปริมาณงานเราอาจจะมากขึ้น พอเรียกไปคุยเสร็จเขาก็ไปโม้ข้างบนใหญ่” โกเมศเล่า หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานก็จะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคล กับการทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืนของซาเรี่ยน ดังนี้ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) - การเข้าเป็นผู้ร่วมงาน (onboarding) เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามาฝ่ายบุคคลจะมีการปฐมนิเทศและส่งพนักงานไปเรียนรู้และทดสอบกับ จป. วิชาชีพของบริษัทเรื่องข้อกำหนดด้านความปลอดภัยต่างๆ ในโรงงานและในการทำงาน เมื่อช่างฝีมือ

319

เริ่มทำงานก็จะมีหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานที่ได้รับมอบหมายมาประกบเพื่อสอนการใช้อุปกรณ์และเครื่องมือ ที่ปลอดภัยกับตัวพนักงานเอง - การฝึกอบรม (training) ด้วยข้อกำหนดจากมาตรฐานต่างๆ ที่ซาเรี่ยนนำมาใช้ การฝึกและให้ความรู้กับพนักงานในด้าน ความปลอดภัย เช่น การใช้ ระบุและเก็บสารเคมี การใส่แว่นตาป้องกันในการทำงาน การแยกขยะ และอื่นๆ จึงถือเป็นสิ่งจำเป็ น เพราะนอกจากเป็นการดูแลความปลอดภัยและสวัสดิภาพของพนักงานเองแล้ว สิ่ง เหล่านี้ยังถือเป็นข้อกำหนดที่ผู้ตรวจสอบจากภายนอกที่ลูกค้าส่งมาจะสอบถามหรือทดสอบอยู่เสมอ - การสนับสนุนพนักงาน (employee support) ซาเรี่ยนมีสวัสดิการที่หลากหลายให้พนักงานโดยดูแลทั้งตัวพนักงาน เช่น กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ประกันอุบัติเหตุหมู่ที่เน้นการลดค่าใช้จ่ายเมื่อต้องเข้าพักรักษาที่โรงพยาบาล อาหารฟรี 2 มื้อหรือ 3 มื้อ หากทำโอทีต่อ และสวัสดิการที่ดูแลไปถึงครอบครัว เช่น เงินกู้ฉุกเฉิน การดูแลบุตรหลานของพนักงาน ในช่วงปิดเทอม ไปจนถึงการเตรียมที่พั กอาศัยและของใช้จำเป็นในช่วงที่พนักงานต้องกลับมาทำงานในช่วง มหาอุทกภัย เมื่อพนักงานเจ็บป่วยด้วยโรคร้ายแรง บริษัทก็ผ่อนผันในเรื่องของการทำงาน และยังคงจ่ายค่าแรงให้ ตามปกติ และในบางกรณีก็สนับสนุนดูแลไปจนวาระสุดท้าย นอกเหนือไปจากความรับผิดชอบที่กฎหมายกำหนด ดูข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท ซาเรี่ยน จำกัดได้ในภาคผนวก ซ

320

รายงานสรุปแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมใน ประเทศไทยที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน งานวิจัยในส่วนนี้เป็นการสังเคราะห์บทเรียนจากบริษัท วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศ ไทย (SMEs หรือเอสเอ็มอี ) ทั้ง 10 แห่งที่เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษาโดยการวิเคราะห์ตามกรอบคิดการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) เพื่อทำความเข้าใจว่าเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่งว่ามีวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไรที่ส่งผลให้บริษัท ดำเนินตามแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนได้ รวมทั้งรวมผลจากวรรณกรรมปริทัศน์การบริหาร ทรัพยากรมนุษย์อย่างยั่งยืนในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมมาประกอบการวิเคราะห์ ประมวลและจัดทำ ข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาด ย่อมในประเทศไทย โดยคณะวิจัยสามารถสรุปข้อค้นพบจากกรณีศึกษาได้ดังนี้ รูปแบบองค์กรและการบริหารทรัพยากรบุคคลทั่วไป ลักษณะขององค์กร แผนภาพที่ 1 สัดส่วนของโครงสร้างของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษา 10%

50% 40%

ธุรกิจครอบครัว

ธุรกิจที่ตั้งขึ้นคนเดียว

ธุรกิจรูปแบบเฉพาะ

บริษัทที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่ง มี 5 แห่งที่เป็นธุรกิจครอบครัว คือ มีการสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่น หรือเป็นการบริหารงานร่วมกันระหว่างสามี -ภรรยา ได้แก่ แดรี่โฮม โอเพ่นดรีม สมุยอักษร พีซรีสอร์ทและนิธิ ฟู้ดส์ ส่วนอีก 4 แห่ง เริ่มต้นธุรกิจจากแนวคิดของผู้ก่อตั้งเพียงลำพังและผู้ก่อตั้งยังดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด ได้แก่ โลเคิล อไลค์ ฮาร์โมนีไลฟ์ อาข่า อ่ามาและซาเรี่ยน ส่วนสวนเงินมีมาถือเป็นธุรกิจที่เกิดจากการระดมทุน 321

ร่วมจากผู้ถือหุ้นหลายคน และแบ่งผู้ถือหุ้นเป็น 2 กลุ่มชัดเจน คือ กลุ่มที่รับและไม่รับเงินปันผล ซึ่งถือเป็น โครงสร้างองค์กรที่มีลักษณะเฉพาะตัว โครงสร้างงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล แผนภาพที่ 2 สัดส่วนของโครงสร้างองค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่ เป็นกรณีศึกษา

40%

60%

มีฝ่ายบุคคลโดยเฉพาะ (ขนาดกลาง)

ไม่มีฝ่ายบุคคลโดยเฉพาะ (ขนาดย่อม)

ผู้บริหารระดับสูง เช่น ผู้ก่อตั้ง เจ้าของ และกรรมการผู้จัดการของวิสาหกิจขนาดย่อมมีส่วนร่วมในการ บริหารทรัพยากรบุคคลด้วยตนเอง เช่น ประกาศรับสมัครงาน คัดเลือก สอนงาน และประเมินผลงานด้วย ตนเอง ประหนึ่งการทำหน้าที่แทนผู้จัดการฝ่ายบุคคล ซึ่งบริษัทขนาดย่อมทั้งหมดที่เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษานั้น ไม่มีบริษัทไหนมีฝ่ายบุคคลหรือเจ้าหน้าที่ด้านบุคคลโดยเฉพาะ อย่างไรก็ตามบริษัทที่มีแผนการขยายธุรกิจ อย่างรวดเร็ว เช่น บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัดที่ต้องการเพิ่มพนักงานจาก 27 คนเป็น 40 คนภายในระยะเวลา น้อยกว่า 1 ปี ก็วางแผนกำลังคนในการสรรหาผู้จัดการฝ่ายบุคคล ส่วนวิสาหกิจขนาดกลางทั้งหมดที่เป็นกรณีศึกษามีพนักงานด้านบุคคล 1 คน ทั้งในตำแหน่งเจ้าหน้าที่ หัวหน้าฝ่าย หรือผู้จัดการ ยกเว้นแต่บริษัท ซาเรี่ยน จำกัดที่มีพนักงาน 3 คนสำหรับฝ่ายบุคคลเพื่อดูแล พนักงาน 236 คน และบริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด ที่อยู่ในระยะสรรหาผู้จัดการฝ่ายบุคคลคนใหม่ ซึ่งจะทำให้มี ผู้ดูแลด้านทรัพยากรบุคคล จำนวน 2 คน เพื่อดูแลพนักงาน 150 คน ฝ่ายบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางมักทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารระดับสูงที่ยังเป็น “แกนหลัก” ในการ ออกแบบ วางแนวทางหรือตัดสินใจด้านทรัพยากรบุคคล ยกเว้นในกลุ่มบริษัทที่มีโรงงานผลิตเป็นธุรกิจหลัก 322

เช่น นิธิฟู้ดส์และซาเรี่ยน ตำแหน่งผู้จัดการหรือผู้อำนวยการโรงงานจะมีบทบา ทสำคัญในด้านการบริห าร ทรัพยากรบุคคลของฝ่ายผลิต ในขณะที่เจ้าของบริษัทดูแลพนักงานฝ่ายจัดการ เช่น บัญชี การเงิน การตลาด เป็นหลัก

323

การกำหนดวัฒนธรรมองค์กรหรือดีเอ็นเอของพนักงาน แผนภาพที่ 3 สัดส่วนของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษาที่มีวัฒนธรรมองค์กร

50%

50%

มีวัฒนธรรมองค์กรเป็นลายลักษณ์อักษร

ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรเป็นลายลักษณ์อักษร

เอสเอ็มอีครึ่งหนึ่งมีการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรหรือลักษณะของพนักงานที่พึงประสงค์

(ดีเอ็นเอ)

เพื่อเป็นแนวทางการทำงานร่วมกันภายในบริษัท ซึ่งส่วนใหญ่เป็นวิสาหกิจขนาดกลาง ยกเว้นโลเคิล อไลค์ซึ่ง เป็นวิสาหกิจขนาดย่อม ตัวอย่างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในกรณีศึกษา ได้แก่ • แดรี่โฮมเน้นหลัก “ศีล 3 ข้อ” คือ Good – Clean – Fair ได้แก่ ไม่ดีไม่ทำ สะอาดต่อ สุขภาพและสิ่งแวดล้อม และยุติธรรมต่อทุกฝ่าย ซึ่งเป็นหลักที่พนักงานต้องยึดถือในการ ทำงาน รวมทั้งการปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัททั้งภายใน ภายนอกรวมถึง สิ่งแวดล้อม • โลเคิล อไลค์แม้จะเป็นวิสาหกิจขนาดย่อมแต่พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขึ้นจากการสำรวจความ คิดเห็น ของพนักงานทุกคน ผนวกกับความต้องการของผู้บริห ารที่ต้องการเห็นบริษัทที่ กำลังขยายตัวอย่างรวดเร็วมีทิศทางที่ชัดเจนในด้านของคน บริษัทยึดถือวัฒนธรรม 4 ด้าน คือ Responsible มีความรับผิดชอบ, Good Listener เป็นผู้ฟังที่ดี, Data Driven ใช้ข้อมูล สนับสนุนการตัดสินใจ และ Creator & Initiator คิดริเริ่มสร้างสรรค์งานได้เอง

324

• นิธิฟู้ดส์เริ่มพัฒนาดีเอ็นเอของบริษัทในช่วงของทายาทของกิจการรุ่นที่ 2 โดยการสำรวจจาก พนั ก งานจนได้ เ ป็ น หลั ก 3 C ได้ แ ก่ Credibility ความน่ า เชื ่ อ ถื อ , Creativity ความคิ ด สร้างสรรค์ และ Care การดูแลเอาใจใส่ซึ่งบริษัทใช้ดีเอ็นเอเป็นหลักยึดทั้งในการบริหารธุรกิจ และบริหารคน รวมทั้งเป็นหลักการประเมิน ให้รางวัลและลงโทษ • ฮาร์โมนีไลฟ์ เน้นหลัก 3 ประการ คือ 1) ทุกคนมีความสุข ไม่ทำงานไปวันๆ 2) ทุกคนมี เป้าหมายของตัวเอง 3) มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีในการอยู่ร่วมกัน • สมุยอักษรใช้พันธกิจขององค์กรมาเป็นตัวกำหนดดีเอ็นเอของบุคลากรเช่นกัน ได้แก่ 1) ยึด มั่นในการดำเนินธุรกิจอย่างมีคุณภาพและมีคุณธรรม 2) พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง 3) มี ส่วนร่วมรับผิดชอบสิ่งแวดล้อมและพัฒนาสังคม โดยไม่ลืมตัวตนที่แท้จริงของเกาะสมุย บริษัทที่เหลือ ส่วนใหญ่เป็นวิสาหกิจขนาดย่อมที่ไม่ได้มีการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นลายลักษณ์ อักษร ในขณะที่ซาเรี่ยนที่เป็นวิสาหกิจขนาดกลางมองว่าการบริหารพนักงานเป็นเรื่องการบริหารที่มาจาก ความรู้สึก บริษัทจึงไม่กำหนดกรอบวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตามพนักงานของเอสเอ็มอีเกือบทุกแห่งที่อยู่ในกรณีศึกษาครั้งนี้ให้ความเห็นว่าบริษัทของตน มีวัฒนธรรมการอยู่ร่วมกันที่เหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน คือ เพื่อนร่วมงานมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดและสนิท สนมกันเหมือนเป็นพี่น้อง มีความเกื้อกูลกัน และความสัมพันธ์กับผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารระดับสูงต่อพนักงาน เปรียบเสมือนพ่อ-ลูก หรือพี่ใหญ่ที่คอยให้คำแนะนำ ชี้แนะและช่วยเหลือ ไม่มีความห่างเหินหรือเข้าไม่ถึง เหมือนในองค์กรขนาดใหญ่ที่พนักงานบางคนเคยมีประสบการณ์ในการทำงานมาก่อน นอกจากนี้วัฒนธรรมองค์กรที่บริษัทหลายแห่งในกรณีศึกษานี้มีร่วมกัน คือ การให้อิสระในการคิด สร้างสรรค์ การตัดสินใจในการทำงาน การรับฟัง การได้เรียนรู้สิ่งใหม่และพัฒนาตัวเองอย่างสม่ำเสมอ รวมไป ถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน อายุเฉลี่ยของพนักงาน ด้วยปัจจัยด้านอายุของบริษัท อายุของผู้ก่อตั้งและลักษณะของธุรกิจทำให้วิสาหกิจขนาดกลางและ ย่อมทั้ง 10 แห่งมีพนักงานที่มีช่วงอายุเฉลี่ยแตกต่างกันไป เช่น บริษัทส่วนใหญ่มีพนักงานในระดับปฏิบัติการ อายุเฉลี่ยประมาณ 30 ปี แต่โลเคิล อไลค์และอาข่า อ่ามาที่มีผู้ก่อตั้งอยู่ในช่วง 30 ตอนต้นมีพนักงานอายุเฉลี่ย ต่ำกว่าเอสเอ็มอีอื่นๆ คือ ที่อายุประมาณ 28 และ 25 ปี ตามลำดับ 325

ในส่วนของผู้บริหารของเอสเอ็มอีในกรณีศึกษามีอายุตั้งแต่ 30-72 ปี และพนักงานปฏิบัติการที่ฟาร์ม ของฮาร์โมนีไลฟ์ที่ส่วนใหญ่เป็นเกษตรกรมีอายุเฉลี่ยถึง 50 ปี การบริหารแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding) จากการสัมภาษณ์พนักงาน วิสาหกิจขนาดกลางที่เป็นกรณีศึกษาส่วนใหญ่มีชื่อเสียงภายในพื้นที่หรือ ภายในอุตสาหกรรมที่บริษัทอยู่ว่าเป็นนายจ้างที่ดี ซึ่งพนักงานส่วนหนึ่งเลือกมาทำงานกับบริษัทเหล่านี้เพราะ ชื่อเสียงเรื่องค่าตอบแทนที่ดี สวัสดิการที่ดีและหลากหลาย การจ่ายเงิ นตรงเวลา และการดูแลพนักงาน ซึ่ง พนักงานปัจจุบันก็มักเชิญชวนให้สมาชิกครอบครัว เพื่อนหรือคนรู้จักเข้ามาสมัครงาน ส่วนวิสาหกิจขนาดย่อมทั้ง 4 แห่งในกรณีศึกษา ได้แก่ โลเคิล อไลค์ สวนเงินมีมา อาข่า อ่ามาและโอ เพ่นดรีม ชื่อเสียงของนายจ้างที่มีในแวดวงไม่ได้เน้นไปที่ ค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีที่สุด แต่จะเป็นคุณค่า ของงาน โจทย์และเป้าหมายในการทำงาน และบางทีก็เป็นชื่อเสียงของผู้ก่อตั้งเองในฐานะผู้ประกอบการทาง สังคม การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน เอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่งมีการสรรหาและคัดเลือกพนักงานที่แตกต่างกันไป ส่วนใหญ่จะเน้น การแนะนำ จากพนักงานภายในก่อน เช่น แดรี่โฮม นิธิฟู้ดส์ และซาเรี่ยน หรือพนักงานที่ลาออกต้องแนะนำคนใหม่ให้ เช่น โลเคิล อไลค์มีกฎว่าหากมีพนักงานลาออก ผู้ที่จะขอลาออกต้องสรรหาผู้สมัครคนใหม่มาแทนที่ตำแหน่งของ ตนเอง โรงงานในกรณีศึกษาจะเน้นรับคนในท้องที่ตามรัศมีโดยรอบก่อน เช่น แดรี่โฮมและนิธิฟู้ดส์ ในขณะที่ ฮาร์โมนีไลฟ์เน้นรับคนท้องถิ่นสำหรับงานที่ฟาร์มเกษตรเช่นกัน เพราะคนท้องถิ่นมีความรู้เรื่องสภาพภูมิอากาศ และผืนดินซึ่งจำเป็นต่อการเพาะปลูก บริษัทในสายการผลิตที่เป็นกรณีศึกษาจึง มีพนักงานที่เป็นเพื่อน สามี ภรรยา ญาติ อยู่หลายคู่ นอกเหนือจากการประกาศรับพนักงานบนเว็บไซต์ โซเชียลมีเดียในแวดวงธุรกิจนั้นๆ ขึ้นป้ายหน้า สำนักงานและโรงงานแล้ว วิสาหกิจบางแห่งมีรูปแบบการประกาศรับสมัครงานที่แตกต่างออกไป เช่น การทำ ไวรัลคลิปวิดีโอเนื้อหาแปลกๆ ของโอเพ่นดรีมเพื่อดึงดูดว่าที่โปรแกรมเมอร์ให้มาร่วมงาน การมอบเงินรางวัลให้ พนักงานปัจจุบันที่ช่วยสรรหาพนักงานใหม่ได้ และพนักงานนั้นอยู่จนผ่านการทดลองงาน เช่น ที่นิธิฟู้ดส์และ ซาเรี่ยน (ในอดีต)

326

มากไปกว่าการพิจารณาคุณสมบัติด้านการศึกษา ทักษะ อายุ และประสบการณ์การทำงานที่แตกต่าง กันไปในแต่ละบริษัทและอุตสาหกรรมแล้ว บางบริษัทก็มี “ความชอบ” พิเศษในการมองหาพนักงาน เช่น นิธิ ฟู้ดส์จะมองหาฝ่ายจัดการที่เป็นคนท้องถิ่นหรือมาจากจังหวัดใกล้เคียงที่มาสมัครงานเพราะอยากกลับมา ทำงานที่บ้านเกิด เพื่อจะได้ดูแลครอบครัวหรือสร้างครอบครัวใหม่ เพราะซีอีโอมองว่าคนเหล่านี้ได้เรี ยนรู้ ข้อจำกัดของการทำงานในนิคมอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ หรือไปทำงานในกรุงเทพฯ มาแล้ว และพร้อมที่จะหา งานที่ให้คุณค่ากับตัวเอง และหาความสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและการงานมากกว่าแค่ค่าตอบแทนสูงๆ ส่วน โลเคิล อไลค์และโอเพ่นดรีมจะไม่มองหาพนักงานที่มีบุคลิกและแนวคิดที่เหมือนๆ กันไปหมดเพื่อให้งานมีความ สร้างสรรค์ ในขณะที่สวนเงินมีมาไม่พิจารณาวุฒิการศึกษาในการรับคนเข้าทำงาน ส่วนการคัดเลือกพนักงาน บริษัททั้งหมดใช้การสัมภาษณ์ ส่วนหนึ่งมีการทำแบบทดสอบตามทักษะ ของงานโดยเฉพาะ เช่น ช่างฝีมือจิวเวลรี่ โปรแกรมเมอร์ ผู้ออกแบบเส้นทางท่ องเที่ยว เป็นต้น ซาเรี่ยนมีการ ทดสอบช่างฝีมือที่มีประสบการณ์ด้วยการมอบหมายงานให้ แต่หากเป็นผู้ที่ไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน บริษัทจะรับเข้ามาฝึกสอนเป็นเวลา 3 เดือนในตำแหน่ง “เด็กฝึก” ที่ถือเป็นพนักงานรายวัน ก่อนจะพิจารณา จ้างงานเป็นพนักงานประจำต่อไป

การเข้าเป็นผู้ร่วมทำงาน (onboarding) เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามาร่วมงาน เอสเอ็มอีครึ่งหนึ่งในกรณีศึกษาซึ่งทั้งหมดเป็นวิสาหกิจขนาดกลาง จะมีคู่มือพนักงานที่กำหนดกฎและระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ ให้พนักงานใหม่ได้ศึกษา โดยบริษัทที่มีคู่มือ พนักงานทั้งหมดเป็นบริษัทที่มีฝ่ายบุคคลโดยเฉพาะ ทั้งนี้เอสเอ็มอี 5 ใน 10 แห่งมีการปฐมนิเทศอย่างเป็นทางการให้พนักงานใหม่ โลเคิล อไลค์เป็นบริษัท ขนาดย่อมแห่งเดียวที่มีการปฐมนิเทศ การปฐมนิเทศจะเป็นการแนะนำบริษัท วิสัยทัศน์ พันธกิจ กฎระเบียบ ในการอยู่ร่วมกัน รวมถึงการแนะนำวัฒนธรรมองค์กร (ถ้ามี) ทุกบริษัทที่มีการปฐมนิเทศจะทำในวันแรกที่ พนักงานใหม่เริ่มทำงาน ยกเว้ นพีซรีสอร์ทที่มี “การปฐมนิเทศใหญ่” ทุก 1-2 เดือน โดยรวมพนักงานใหม่ ทั้งหมดที่มาเริ่มงานในช่วงเวลาที่ใกล้เคียงกันมาปฐมนิเทศพร้อมกัน วิสาหกิจหลายแห่งใช้ระบบบัดดี้หรือระบบพี่เลี้ยงอย่างเป็นทางการในการสอนงานพนักงานใหม่ คือ การให้พนักงานที่อยู่มาก่อนประกบเพื่อสอนงานและคอยให้คำปรึกษาในเรื่องต่างๆ เช่น นิธิฟู้ดส์ ที่พนักงานทั้ง ฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดการมีพี่เลี้ยงที่ได้รับมอบหมายตั้งแต่วันแรกที่เข้าทำงาน พนักงานใหม่ฝ่ายผลิตจะสวม 327

หมวกสีขาวซึ่งแตกต่างกับพนักงานที่อยู่มานาน ทำให้คนอื่นรู้ได้ว่ายังไม่ควรมอบหมายงานที่ซับซ้อน ให้ ซาเรี่ยนมีพี่เลี้ยงให้กับพนักงานใหม่ และหากพนักงานใหม่ที่เป็นผู้หญิงต้องการคำปรึกษาก็สามารถปรึกษา “รองหัวหน้าแถว” ที่เป็นผู้หญิงที่ตั้งขึ้นมาโดยเฉพาะเพื่อสอนงานพนักงานผู้หญิงด้วยกันเพื่อการคุยปรึกษากัน ได้อย่างสบายใจ การฝึกอบรม มีเอสเอ็มอีเพียง 2 แห่งที่ให้ข้อมูลว่ามีการกำหนดงบประมาณหรือเป้าชั่วโมงของการฝึกอบรมที่ ชัดเจนให้พนักงาน ได้แก่ สวนเงินมีมา (วิสาหกิจขนาดย่อม) ที่มีงบประมาณ 3,000 บาทต่อคนต่อปีในการ ฝึกอบรมพนักงาน และนิธิฟู้ดส์ (วิสาหกิจขนาดกลาง) ในฝั่งของฝ่ายจัดการที่พนักงานแต่ละคนมีเป้าหมายด้าน การเรียนรู้ที่ 18 ชั่วโมงต่อปี และบริษัทยังมีการสำรวจความต้องการของหัวหน้าแผนกในแต่ละปีถึงเป้าหมาย และความต้องการในการพัฒนาทักษะของพนักงานเพื่อที่ฝ่ายบุคคลจะจัดทำแผนการอบรมรายปี และหา หลักสูตรที่ตรงกับความต้องการ ส่วนเอสเอ็มอีแห่งอื่นๆ เน้นการสอนงานในขณะปฏิบัติ งานหรือ on-the-job training เป็นหลักและ พิจารณาการพัฒนาทักษะในรูปแบบอื่นๆ ตามความเหมาะสมหรือตามสถานการณ์ แต่ไม่มีแผนรายปีในการ ฝึกอบรมที่ชัดเจน เอสเอ็มอีหลายแห่งมีการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานอย่างสม่ำเสมอโดยการส่งพนักงานไปเรียนกับ สถาบันภายนอก การเชิญวิทยากรมาสอนเป็นการภายใน การฝึกอบรมกันเองทั้งจากหัวหน้าแผนก ผู้บริหาร รวมไปถึงเจ้าของกิจการอาจเป็นผู้ลงมือสอนเอง นอกเหนือจากการฝึกอบรมแล้วบางบริษัทก็มีรูปแบบการพัฒนาทักษะพนักงานที่แตกต่างออกไป เช่น โอเพ่นดรีมจัดกิจกรรม Hackathon โดยแบ่งพนักงานออกเป็นทีมให้ช่วยกันทำโจทย์ที่ตั้งขึ้นภายในเวลา 2 วัน แล้วกลับมานำเสนอผลงาน หรือซาเรี่ยนที่มีการฝึกพนักงานใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์อย่างเข้มข้นเป็นเวลา 3 เดือนก่อนจะพิจารณาบรรจุเป็นพนักงานประจำ ลักษณะของหลักสูตรที่วิสาหกิจมีการอบรมให้พนักงานมีทั้งที่เป็นทักษะความรู้ในหน้าที่การงานหรือ ทักษะทางอาชีพ (hard skills) เช่น จป.วิชาชีพ การบัญชี ภาษาอังกฤษสำหรับการทำงาน ทักษะการบริการ (ในธุรกิจบริหาร) ด้านวิศวกรรม ฯลฯ ที่เป็นหลักสูตรระยะสั้น หลายแห่งมีความยืดหยุ่นเรื่องการลาเรียน หรือไม่นับเป็นวันลาในกรณีที่พนักงานศึกษาต่อในระดับอุดมศึกษา เช่น สมุยอักษร ในขณะที่นิธิฟู้ดส์ก็มีทุน

328

เรียนต่อระดับปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ – หลักสูตรสำหรับผู้บริหาร (X-MBA) และหลักสูตรระยะสั้นโดยไม่ มีเงื่อนไขผูกพัน แดรี่โฮมพยายามพัฒนาพนักงานและธุรกิจด้วยการมอบหมายตำแหน่งวิจัยและพัฒนา หรือ อาร์แอนด์ ดี (research and development) ให้พนักงานทุกคน เพื่อช่วยสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการทำงาน ใหม่ๆ ที่ผ่านมาผลิตภัณฑ์บางตัว เช่น นมพาสเจอไรส์รสกล้วยหอม รสบัตเตอร์สกอตช์และรสน้ำตาลมะพร้าว รวมถึงชุดยูนิฟอร์มในร้านก็ล้วนมาจากแนวคิดของพนักงาน นอกจากนี้บริษัทหลายแห่งให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะด้านอารมณ์ การสื่อสารและด้านสังคม (soft skills) ด้วย เช่น สวนเงินมีมามีหลักสูตรการสื่อสารอย่างสันติ แดรี่โฮมมีหลักสูตรการดูแลบุตรและดูแล สุขภาพตนเอง โลเคิล อไลค์มีหลักสูตรซาเทียร์ (Satir)21 และการรับฟังอย่างไม่ตัดสิน รวมไปถึงกิจกรรม Morning Talk ของฝ่ายจัดการที่นิธิฟู้ดส์ที่จัดขึ้นสัปดาห์ละ 1 ชั่วโมงโดยให้พนักงาน (รวมซีอีโอ) เล่าเรื่อง แลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกันไม่ว่าจะงานหรือส่วนตัว เพื่อเกิดการเรียนรู้ในเรื่องใหม่ๆ ร่วมกันถึง 52 ชั่วโมงใน แต่ละปี การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เอสเอ็มอีในกรณีศึกษามักมีโครงสร้างองค์กรที่แบน ไม่มีความซับซ้อนของลำดับขั้นหรือระยะห่าง ระหว่างตำแหน่งสูงที่สุดและต่ำที่สุ ดมากนัก โดยเฉพาะวิสาหกิจขนาดย่อมที่มีพนักงานน้อยมากอาจไม่มีการ แบ่งแผนกหรือตำแหน่งที่ชัดเจน เช่น สวนเงินมีมาไม่มีชื่อตำแหน่งของพนักงาน หรือหากมีการแบ่งหน้าที่ที่ ชัดเจนแต่พนักงานต้องสามารถทำงานข้ามแผนกหรือทำงานแทนกันได้เมื่อขาดแคลนทรัพยากร เช่น ช่างพิมพ์ อาจจะโยกย้ายไปทำงานด้านไดคัทหรืองานเคลือบภายในโรงพิมพ์สมุยอักษร พนักงานในโรงงานของฮาร์โมนี ไลฟ์ที่ทำงานแทนกันได้ในแทบทุกแผนก และพนักงานของโอเพ่นดรีมที่มีการแบ่งทีมตามโครงการที่ทำและใช้ โครงสร้างองค์กรแบบ Agile ที่มีความยืดหยุ่น รวมทั้งปรับเปลี่ยนทีมได้รวดเร็วตามโจทย์งานหรือสถานการณ์ การที่องค์กรมีลักษณะแบนทำให้เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาบางแห่งประสบปัญหาการเติบโตของอาชีพ ของพนักงานในแนวตั้ง โดยเฉพาะองค์กรที่มีอัตราการลาออกของพนักงานระดับบนต่ำมาก เช่น แดรี่โฮมและ ซาเรี่ยนที่ไม่มีพนักงานในระดับบริหารลาออกมานับ 10 ปี รวมถึงโอเพ่นดรีมที่มีการทำงานแบบการจัดการ โครงการ (project-based) บริษัทจึงใช้วิธีสร้างการเติบโตด้านอาชีพในแนวนอน คือ การเพิ่มความรับผิดชอบ

ซาเทียร์คือ แนวคิดด้านจิตบำบัดแขนงหนึ่งเพื่อการพัฒนาตนเอง พัฒนาขึ้นโดยเวอร์จิเนีย ซาเทียร์ (Virginia Satir) นักเขียน ครู และนักจิต บำบัดชาวอเมริกันผู้ล่วงลับ 21

329

มากขึ้นและการมอบหมายงานที่ซับซ้อนขึ้น ที่ถึงแม้ว่าพนักงานจะอยู่ในตำแหน่งเดิมก็ได้รับการพัฒนาทักษะ เพิ่มขึ้น และได้ค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ในขณะเดียวกันวิสาหกิจขนาดย่อมบางแห่งที่มีพนักงานไม่ถึง 30 คนอย่างโลเคิล อไลค์และอาข่า อ่า มามีการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพให้พนักงาน โลเคิล อไลค์แบ่งลำดับของพนักงาน 4 ขั้นจากล่างขึ้นบน ตามอายุและขอบเขตการรับผิดชอบงาน ได้แก่ สาแหรกขาด-ดาวกระจาย-เชียร์ลีดเดอร์-ไดเรคเตอร์ หรืออาข่า อ่ามาที่มีพนักงานแพคและจัดส่ง เลื่อนขึ้นเป็นบาริสต้า เป็นพนักงานคั่วกาแฟและมาเป็นหัวหน้างานคั่วกาแฟ ในปัจจุบันได้โดยการไต่เต้าตามทักษะและความสนใจ การให้ค่าตอบแทนในรูปของตัวเงิน เอสเอ็มอีทั้งหมดที่อยู่ในกรณีศึกษามีนโยบายการจ่ายเงินเดือนหรือค่าจ้างให้พนักงานในระดับที่ “แข่งขันได้” ในตลาด หรือเทียบเท่าวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมด้วยกันเองหรือมากกว่า แต่ไม่เทียบเท่า บริษัทขนาดใหญ่ บางแห่ง เช่น โลเคิล อไลค์ในช่วงปีแรกของกิจการยังไม่สามารถจ่ายเงินเดือนได้เทียบเท่า ตลาด แต่ค่อยๆ ยกระดับค่าตอบแทนขึ้นเมื่อกิจการเติบโตผ่านช่วง start-up ในส่วนของค่าตอบแทนพนั กงานรายวัน วิสาหกิจในกรณีศึกษาที่มีการจ้างพนักรายวันมักจะจ่ายสูง กว่าอัตราค่าแรงขั้นต่ำของจังหวัด เช่น พนักงานของแดรี่โฮม และฮาร์โมนีไลฟ์ในส่วนพนักงานที่ฟาร์ม อย่างไร ก็ตามบริษัททุกแห่งในกรณีศึกษาพยายามจูงใจพนักงานด้วยผลประโยชน์อื่นๆ ที่แตกต่างทั้งในรูปแบบที่ เป็น เงินและไม่ใช่เงิน เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาเกือบทุกแห่งมีการจ่ายโบนัสรายปีค่อนข้างสม่ำเสมอ ยกเว้นแดรี่โฮมที่ไม่มีการ จ่ายโบนัสในรูปตัวเงินเพราะจากเดิมที่เคยจ่ายโบนัสเป็นเงินแล้วเกิดปัญหาว่าพนักงานที่นำเงินไปใช้ในด้าน อบายมุข หรือสร้างค่าใช้จ่ายเกินตัว บริษั ทจึงให้โบนัสในรูปแบบของประสบการณ์ เช่น การพาไปทัศนศึกษา แบบหรูหราแทน บริษัทที่เลือกการดำเนินงานในรูปแบบกิจการเพื่อสังคม เช่น สวนเงินมีมา โลเคิล อไลค์และอาข่า อ่า มา มีการจ่ายโบนัสให้พนักงานเช่นกัน ทั้งนี้อาข่า อ่ามาเปลี่ยนระบบจากเดิมที่จ่ายโบนัสคนละ 1 เดือน มาเป็น อัตราของผลกำไรต่อปีหารด้วยจำนวนพนักงาน เพื่อให้ทุกคนที่ทำงานหนักเท่ากัน ไม่ว่าจะเงินเดือนมากหรือ น้อย จะได้รับโบนัสเท่าเทียมกัน นิธิฟู้ดส์มีนโยบายด้านโบนัสที่ต่างจากบริษัทอื่นๆ คือ ไม่เอาโบนัสผูกกับผลกำไรแต่ละปีของบริษัท เพราะมองว่าพนักงานไม่ได้เป็น ผู้รับผิดชอบการทำกำไรของบริษัท ดังนั้นในปีที่ผลประกอบการไม่ดีบริษัทก็มี 330

การจ่ายโบนัส พนักงานจะรู้อัตราโบนัสล่วงหน้าจากผลงานและการทำตามกฎเกณฑ์ เช่น ไม่ขาด ลา มาสายที่ ทำมาตลอดทั้งปีอยู่แล้ว เพราะบริษัทมีเกณฑ์การจ่ายโบนัสที่ชัดเจน ทำให้พนักงานวางแผนการใช้เงินล่ วงหน้า ได้ ความสามารถของการจ่ายโบนัสในระดับ “หลายๆ เดือน” ของนิธิฟู้ดส์ก็เป็นจุดดึงดูดพนักงาน แม้ว่าบริษัท ไม่เลือกจ่ายเงินเดือนในอัตราที่สูงกว่าตลาด บางบริษัทอาจมีการให้ค่าตอบแทนทางการเงิน “นอกรอบ” จากโบนัสที่ขึ้นอยู่กับผลประกอบการใน แต่ละปี หากมีงานเร่งที่ต้องให้พนักงานทุ่มเทให้มากกว่าปกติ งานที่ยอดเกินเป้าหมาย หรือปิดโครงการใหญ่ เช่น การให้ซองแดงของฮาร์โมนีไลฟ์ การให้ซองพิเศษของซาเรี่ยนและเงินขวัญถุงช่วงตรุษจีนของพีซรีสอร์ท สวัสดิการ จากนโยบายที่เน้นการจ่ายเงินเดือนหรือค่าจ้างรายวันตามอัตราตลาด วิสาหกิจส่วนใหญ่ในกรณีศึกษา จึงเน้นการให้สวัสดิการหลายประเภทให้พนักงานหรือเชื่อมโยงไปถึงครอบครัวของพนักงาน โดยเฉพาะ วิสาหกิจขนาดกลางที่มีทรัพยากรที่มากกว่า โดยสามารถแบ่งประเภทของสวัสดิการได้ดังนี้ 1. ด้านสุขภาพ - ประกันสุขภาพหรือประกันอุบัติเหตุ เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาหลายแห่งที่มีประกันสุขภาพ ประกันอุบัติเหตุหรือกองทุนทดแทนเพิ่มให้ พนักงานนอกเหนือจากประกันสังคม เช่น พีซรีสอร์ทที่ทำประกันสุขภาพกลุ่มให้พนักงานเพราะทั้งเกาะสมุยมี โรงพยาบาลรัฐเพียงแห่งเดียว พนักงานจะได้ใช้ประกันเข้ารักษาที่โรงพยาบาลเอกชนได้ โลเคิล อไลค์มีประกัน สุขภาพที่บริษัทออกให้ครึ่งหนึ่งและพนักงานออกอีกครึ่งหนึ่ง สวนเงินมีมาที่มีงบด้านสุขภาพคนละ 2,000 บาทต่อปี หรือนิธิฟู้ดส์ที่มีประกันอุบัติเหตุให้พนักงาน ส่วนอาข่า อ่ามา บริษัทจ่ายค่าประกันสั งคมให้พนักงาน ทั้งหมด โดยที่พนักงานไม่ต้องออกเอง มีข้อสังเกตว่าวิสาหกิจขนาดกลางบางแห่ง เจ้าของบริษัทอาจมีการสนับสนุนค่ารักษา ช่วยนัดหมาย แพทย์เฉพาะทางหรือส่งพนักงานไปรักษาที่โรงพยาบาลนอกเหนือจากสวัสดิการที่ตกลงกันไว้ โดยจะพิจารณา เป็นกรณีๆ ไป รวมทั้งในกรณีที่พนักงานป่วยหนักหรือต้องเข้ารับการรักษาแล้วต้องขาดงานบ่อยหรือขาดงาน เกินกว่าวันลาที่กฎหมายกำหนด บริษัทบางแห่งก็ยังจ่ายค่าแรงให้ตามปกติ และในบางกรณีก็ช่วยดูแลไปจน พนักงานเสียชีวิต - การตรวจสุขภาพ

331

สวนเงินมีมาเป็นวิสาหกิจขนาดย่อมที่มีงบประมาณตรวจสุขภาพประจำปีให้พนักงาน สมุยอักษรมีการ ตรวจสุขภาพทั่วไปและตรวจเพิ่มเติมให้พนักงานบางตำแหน่ง เช่น การตรวจการได้ยินให้พนักงานที่ทำงานกับ เครื่องพิมพ์ การตรวจตาและตรวจปอดเพิ่มให้พนักงานแผนกถ่ายเอกสาร ซาเรี่ยนมีการตรวจสุขภาพประจำปีให้พนักงานเช่นกัน และมีแพคเกจตรวจเพิ่มให้พนักงานที่อายุ 40 ปีขึ้นไป เช่น การตรวจมะเร็งเต้านมให้พนักงานสตรีและการตรวจมะเร็งต่อมลูกหมากให้พนักงานชาย รวมถึ ง การตรวจสายตาของช่างจิวเวลรี่และตรวจเลือดพนักงานที่ต้องทำงานเกี่ยวข้องกับสารเคมีเป็นประจำ - งบประมาณอื่นๆ ด้านสุขภาพ นิธิฟู้ดส์มีงบประมาณการส่งเสริมสุขภาพให้พนักงานฝ่ายจัดการแต่ละคนที่สามารถนำไปใช้จ่าย เช่น ตัดแว่นตาใหม่ ซื้อรองเท้ากีฬา ทำฟันปลอม เป็นต้น ซาเรี่ยนมีงบประมาณให้ช่างฝีมือตัดแว่นสายตาที่จ่ายให้ ทุกๆ สองปี เพราะเป็นงานที่ต้องใช้สายตาเกือบตลอดเวลา - คอร์สการออกกำลังกาย ซาเรี่ยนและฮาร์โมนีไลฟ์ มีกิจกรรมการออกกำลังกายให้พนักงานหลังเลิกงาน เช่น โยคะ ซุมบ้า และ แอโรบิค ฮาร์โมนีไลฟ์ปรับห้องบางส่วนของสำนักงานใหญ่ให้เป็นห้องซ้อมเต้นและออกกำลังกาย เพื่อให้ พนักงานมีสถานที่ออกกำลังได้ส ะดวกขึ้น ในขณะที่ซาเรี่ยนมีพื้นที่โดยรอบที่เป็นสนามอเนกประสงค์และ สนามเปตองที่พนักงานสามารถใช้บริการได้อยู่แล้ว 2. ด้านการเงิน การสนับสนุนสวัสดิการด้านการเงินแก่พนักงานไม่ว่าจะเป็นการออมเงินหรือการกู้เงินมีขึ้นเพื่อแบ่ง เบาภาระของพนักงาน บริษัทบางแห่งมองไปที่การช่วยพนักงานวางแผนชีวิตหลังเกษียณ แบ่งเบาภาระใน ปัจจุบัน ลดภาระหนี้สินหรือการกู้ยืมเงินนอกระบบให้พนักงาน ซึ่งการสนับสนุนสวัสดิการด้านการเงินเกือบ ทั้งหมดพบได้ในเฉพาะวิสาหกิจขนาดกลาง - การสนับสนุนการออม เอสเอ็มอีขนาดกลาง 3 แห่งจาก 6 แห่งในกรณีศึกษาสนับสนุนการออมหรือการเก็บเงินเผื่อเกษียณแก่ พนักงานในรูปแบบต่างๆ เช่น แดรี่โฮมจัดตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ที่รับฝากเงินพนักงานในอัตราดอกเบี้ยถึงร้อย ละ 6 นิธิฟู้ดส์และซาเรี่ยนมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพที่บริษัทสมทบให้พนักงานสูงสุดที่ 7% และ 5% ตามลำดับ และตามอายุการทำงาน แต่พนักงานซาเรี่ยนสามารถสมทบในฝั่งของตนเองได้ถึง 15% ซึ่งเป็นอัตราที่พนักงาน ส่ว นใหญ่เลือก ซึ่งถือเป็น สวัส ดิการที่พนัก งานชื่นชอบและคิดว่า แตกต่างจากบริ ษั ทอื่น ที่เ คยอยู่ ม าใน อุตสาหกรรมเดียวกัน 332

- การสนับสนุนด้านเงินกู้ วิสาหกิจขนาดกลาง 4 แห่ง และวิสาหกิจขนาดย่อม 1 แห่ง มีสวัสดิการเงินกู้ประเภทต่างๆ ให้ พนักงาน อาข่า อ่ามา แม้จะเป็นวิสาหกิจขนาดย่อมแต่จะมีการพิจารณาให้พนักงานที่เป็นเสาหลักในการหา รายได้ของครอบครัวกู้เงินในกรณีที่มีเรื่องฉุกเฉิน เช่น เมื่อคนในครอบครัวเจ็บป่วย โดยหักออกจากเงินเดือนใน วงเงินที่พนักงานสมัครใจ และไม่เดือดร้อนเกินไปต่อการดำรงชีวิต ในส่วนของวิสาหกิจขนาดกลาง แดรี่โฮมมีเงินกู้ดอกเบี้ยต่ำซึ่งเป็นอีกหนึ่งบริการของสหกรณ์ออม ทรัพย์ที่มีดอกเบี้ยเงินกู้ที่อัตราดอกเบี้ยร้อยละ 1 ต่อเดือน การกู้เงินจะยึดโยงกับระเบียบวินัยที่พนักงานแต่ละ คนมีในฝั่งเงินฝาก ซึ่งเป็นหลักคิดเดียวกับเงินกู้เพื่อแบ่งเบาภาระของพนักงานของซาเรี่ยนที่ให้พนักงานที่เป็น สมาชิกกองทุนสำรองเลี้ยงชีพนำเงินออมในกองทุนมาเป็นสินทรัพย์ค้ำประกันและให้สิทธิกู้เงินได้เท่ากับวงเงิน สะสมที่มี โดยอัตราดอกเบี้ยจะขึ้นอยู่กับอายุงาน ยิ่งทำงานมานานยิ่งดอกเบี้ยต่ำ ทั้งนี้บริษัททั้งสองแห่งมีกลไก นี้เพื่อช่วยบรรเทาปัญหาหนี้นอกระบบของพนักงาน นิธิฟู้ดส์และสมุยอักษรมีเงินกู้แบบไม่มีดอกเบี้ยเพื่อการศึกษาเพื่อแบ่งเบาภาระทางครอบครัวของ พนักงาน เช่น เงินกู้เพื่อการศึกษา (จ่ายค่าเทอมลูก) ของนิธิฟู้ดส์เปิดให้กู้ได้ปีละสองครั้ง ในอัตราที่พนักงาน เสนอเข้ามาตามระดับการศึกษาของบุตรและไม่คิดดอกเบี้ย ส่วนของสมุยอักษรเน้นเงินกู้ฉุกเฉินเพื่อ เรื่อง จำเป็น เช่น เพื่อจ่ายค่าเทอม ค่ารักษาพยาบาลคนในครอบครัวที่ ป่วย หรือซ่อมแซมบ้าน ในขณะเดียวกันทั้ง สองบริษัทก็มีเงินกู้ดอกเบี้ยต่ำสำหรับค่าใช้จ่ายอื่นๆ ของพนักงาน เช่น ซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้า แต่ต้องมีกา ร พิจารณาให้กู้ตามเหตุผลและความเหมาะสม อย่างไรก็ตามบางบริษัทเจ้าของกิจการก็ต้องช่วยพนักงานลดหรือปลดหนี้นอกระบบเป็นการส่วนตัว ซึ่งไม่มีในข้อกำหนดด้านสวัสดิการที่เป็นลายลักษณ์อักษร แต่เป็นการช่วยเหลือพนักงานแบบเฉพาะหน้าเป็น รายๆ ไป - การให้หุ้น นอกเหนือจากเป็นการขอบคุณพนักงานที่ทำงานกับบริษัทอย่างยาวนานแล้ว การมอบหุ้นของบริษัท ให้พนักงานของสมุยอักษรที่ทำงานมานานกว่า 20 ปีนั้นก็เป็นการวางแผนจากเจ้าของกิจการในการช่วยเหลือ พนักงานที่อยู่มานานให้มีรายได้อีกทางเมื่อเกษียณอายุ รวมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานร่วมเป็นเจ้าของบริ ษัท ด้วย 333

3. ด้านการศึกษา - ทุนการศึกษา จากบริษัทที่อยู่ในกรณีศึกษา นิธิฟู้ดส์มีทุนการศึกษาให้พนักงานฝ่ายจัดการในการเรียนหลักสูตร ปริญญาโทบริหารธุรกิจสำหรับผู้บริหารโดยไม่มีข้อผูกมัด ซึ่งพนักงานที่เคยได้รับทุนรู้สึกว่าเป็นโอกาสที่ดีที่ได้ เรียนรู้สิ่งใหม่และเข้าสังคมใหม่ แต่หลังจากที่บางคนเริ่มมองว่าการเรียนในระดับปริญญาโทไปด้วยและทำงาน ไปด้วยหนักเกินไป บริษัทก็เปิดทางเลือกให้เรียนหลักสูตรระยะสั้นได้ เช่น หลักสูตร Mini MBA - หนังสือ ในด้านการส่งเสริมการเรียนรู้ สวนเงินมีมา นิธิฟู้ดส์ และโลเคิล อไลค์มีสวัสดิการให้หรือมี งบสำหรับ การซื้อหนังสือเพื่อพนักงานในแต่ละปีด้วย 4. ด้านการลดภาระรายจ่าย - ที่พัก เพื่อแบ่งเบาภาระค่าใช้จ่ายของพนักงาน วิสาหกิจขนาดย่อมอย่างสวนเงินมีมา และอาข่า อ่ามาใช้ พื้นที่ส่วนหนึ่งของตึกชั้นบนที่เป็นที่เก็บสต็อคหนังสือและร้านกาแฟมาเป็นที่พักของพนักงานตามลำดับ โดย สวนเงินมีมาเก็บค่าเช่าในราคาย่อมเยา ในขณะที่อาข่า อ่ามาไม่คิดค่าเช่าหรือค่าน้ำค่าไฟกับพนักงาน เพราะมี พนักงานหลายคนที่ย้ายมาจากบนดอยสูงที่ห่างไกล เพื่อเข้ามาทำงานในเมือง ในส่วนวิสาหกิจขนาดกลางแดรี่โฮมมีที่พักให้พนักงานและครอบครัว จำนวน 13 ห้องสำหรับคนที่บ้าน อยู่ไกล และไม่มีพาหนะส่วนตัวโดยเก็บแต่ค่าน้ำและค่าไฟ ฮาร์โมนีไลฟ์มีที่พักภายในบริเวณฟาร์มให้พนักงาน จำนวน 20 ห้องโดยเก็บแค่ค่าน้ำและไฟเช่นกัน ส่วนใครที่ไม่มีพาหนะก็สามารถใช้บริการรถรับส่งได้ พีซรีสอร์ทมีห้องพักจำนวน 48 ห้องให้พนักงานแยกชาย-หญิง (ไม่รวมสมาชิกครอบครัว) โดยเก็บค่า เช่าในราคาถูกเพื่อลดภาระค่าใช้จ่ายเพราะค่าเช่าบ้านและค่าครองชีพที่เกาะสมุยมีราคาสูง ซาเรี่ยนไม่มีที่พักให้พนักงานแต่มีแผนในอนาคตที่กำลังจะพิจารณาสร้างหอพัก อย่างไรก็ตามในช่วง น้ำท่วมใหญ่กรุงเทพฯ เมื่อพ.ศ. 2554 ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ต้องอพยพหาที่อยู่ใหม่ และบริษัทก็ต้องส่งงาน ลูกค้าให้ตรงเวลาเช่นกัน บริษัทจึงเปลี่ยนชั้นบนสุดของสำนักงานให้เป็นที่พักของพนักงานที่ต้องการกลับมา ทำงานพร้ อ มครอบครั ว โดยมี อ าหารฟรี ค รบ 3 มื ้ อ เครื ่ อ งนอนและเครื ่ อ งอุ ป โภคต่ า งๆ ที ่ จ ำเป็ น ใน ชีวิตประจำวัน เพื่อให้พนักงานอยู่อาศัยพร้อมครอบครัวได้นานนับเดือน - การซื้อสินค้าของบริษัทในราคาพิเศษ 334

เอสเอ็มอีที่จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภค เช่น แดรี่โฮมและฮาร์โมนีไลฟ์มีการลดราคาพิเศษให้พนักงาน ที่ต้องการซื้อสินค้าของบริษัทไปใช้ในครัวเรือน นอกเหนือจากข้าวเปล่า กะปิ น้ำปลา ไข่ ในครัว ที่พนักงานสามารถนำไปใช้ปรุงอาหารรับประทานได้ ในมื้อกลางวันฟรี แดรี่โฮมยังจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นมาจำหน่ายให้กับพนักงานในราคาเดียวกัน โดยสามารถซื้อได้ด้วยเงินเชื่อ และหักออกจากเงินเดือนที่บริษัทจ่ายออกในช่วงปลายเดือน - อาหารกลางวัน วิสาหกิจขนาดกลางจำนวนหนึ่งมีอาหารกลางวันให้พนักงานเพื่อเป็นการลดค่าใช้จ่ายประจำวันให้ พนักงาน พีซรีสอร์ทมีอาหารให้รับประทาน 3 มื้อฟรี โดยมีอาหารสำหรับพนักงานไทยพุทธและไทยมุสลิมแยก เป็นสัดส่วนให้พนักงาน ส่วนสมุยอักษรเคยมีข้าวกลางวันฟรีให้พนักงานแต่เมื่อประสบปั ญหายอดขายก็ลด สวัสดิการลงโดยยังมีข้าวเปล่าให้ และมีขนมที่ปรุงจากก๊าซชีวภาพที่ได้จากกระบวนการสิ่งแวดล้อมให้พนักงาน รับประทานฟรี นิธิฟู้ดส์มีอาหารกลางวันจำหน่ายในราคาย่อมเยาแก่พนักงาน โดยพนักงานออกค่าอาหารที่ 14 บาท และบริษัทออกที่ 20 บาทต่อคน การที่บริษัทเก็บเงินบางส่วนจากพนักงานเพราะต้องการให้แม่ครัวสร้างสรรค์ รายการอาหารและซื้อวัตถุดิบที่มีคุณภาพได้ ส่วนซาเรี่ยนมีอาหารเช้าและกลางวันฟรีให้พนักงาน โดยมี ข้อกำหนดว่าต้องมีกับข้าวจากแต่ละภาคในแต่ละมื้อเพราะพนักงานส่วนใหญ่มาจากหลายภูมิภาคของประเทศ รวมทั้งเน้นรสชาติที่ต้องถูกใจพนักงานโดยมีคณะกรรมการสวัสดิการที่เป็นตัวแทนของพนักงานเลือกสรรแม่ ครัวเอง 5. ด้านบุตรหลาน วิสาหกิจขนาดกลางบางแห่งมีสวัสดิการด้านทุนการศึกษาของลูกของพนักงาน เช่น สมุยอักษรมีทุนค่า นมให้ลูกพนักงานตั้งแต่แรกเกิด และปรับเป็นทุนการศึกษาเมื่อถึงวัยเรียนไปจนถึงระดับมหาวิทยาลัย โดยเงิน ส่วนนี้จะมอบให้ก่อนเปิดภาคเรียนในช่วงต้นเดือนพฤษภาคม รวมไปถึงการให้เงินรางวัลสำหรับลูกพนักงานที่ เรียนดีที่ระดับ 75% หรือเกรดโดยรวม 3.0 ขึ้นไป ในขณะที่พีซรีสอร์ทมีเงินสนับสนุนการศึกษาให้พ นักงานที่มีบุตรอายุตั้งแต่ 7-18 ปี และนิธิฟู้ดส์ก็มี การมอบทุนการศึกษาให้บุตรของพนักงานที่เรียนดีไล่ตามลำดับของเกรดเฉลี่ย

335

เพื่อลดความกังวลของพนักงานที่มีลูกที่เด็กๆ จะมาจากต่างจังหวัดเพื่อมาอยู่กับพ่อแม่ในช่วงปิดเทอม ใหญ่ ทุกปีซาเรี่ยนจะเปลี่ยนชั้นบนสุดของอาคารของบริษัทให้กลายเป็นศูนย์ดูแลเด็กหรือเดย์แคร์ ซึ่งมีครูที่ จ้างมาพิเศษเพื่อช่วยดูแลและทบทวนบทเรียน และระหว่างวันเด็กๆ จะได้รับอาหาร นมและขนมฟรี 6. ด้านเป้าหมายชีวิตส่วนตัว โลเคิล อไลค์ แดรี่โฮม และสวนเงินมีมาสนับสนุนให้พนักงานทำงานอื่นควบคู่กับการทำงานที่บริษัทได้ เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้ ฝึกฝนความสามารถและสร้างรายได้เพิ่ม นอกจากการอนุญาตให้พนักงานได้ค้นหาสิ่งที่ตัวเองชอบ เช่น การทดลองตั้งกิจการของตนเองแล้ว บริษัทยังสนับสนุนให้พนักงานเขียนเป้าหมายส่วนตัวในแต่ละปี เช่น การพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษ ลดน้ำหนัก หาคู่ เป็นต้น โดยประกาศเป้าหมายดังกล่าวในเชิงปริมาณ ซึ่งเมื่อทำได้ตามเป้าหมายภายใน 1 ปีก็จะได้รับ เงินเดือนขึ้น 4-6% นอกเหนือจากการขึ้นเงินเดือนประจำปี ส่วนแดรี่โฮมส่งเสริมให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการโดยการนำสินค้ามาวางขายที่กิจการร้านอาหาร ของบริษัทได้ สินค้าที่พนักงานนำมาจำหน่าย เช่น น้ำสมุนไพร เต้าฮวยนมสด ขนม และผักต่างๆ ที่ปลูกภายใน แปลงของบริษัท การอนุญาตให้พนักงานทำของมาขายช่วยเพิ่มรายได้ให้พนักงาน ซึ่งบางคนทำรายได้เพิ่มได้ นับแสนบาทต่อเดือน 7. ด้านความปลอดภัย สมุยอักษรต้องการสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยบนท้องถนนภายในองค์กร บริษัทจึงเริ่มบังคับ พนักงานทุกคนที่ขับขี่รถจักรยานยนต์ให้ไปทำใบขับขี่เมื่อหลายปีก่อน โดยใช้เป็นวันลาไปสอบใบขับขี่จนกว่า จะผ่านได้ รวมทั้งซื้อหมวกกันน็อคแจกให้กับ พนักงานทุกคนที่ขี่จักรยานยนต์แต่ยังไม่มีหมวกกันน็อคด้วย นิธิ ฟู้ดส์ก็ให้ความสนใจเรื่องการส่งเสริมการสวมหมวกกันน็อคเช่นกันและเคยมีสวัสดิการเงินกู้ไร้ดอกเบี้ยเพื่อซื้อ หมวกกันน็อค แต่โครงการนี้ไม่ประสบความสำเร็จมากนัก 8. รางวัลแก่พนักงานที่ทำงานมานาน วิสาหกิจขนาดกลางที่อยู่ในกรณีศึกษามีการให้รางวัลแก่พนักงานที่ทำงานมานาน นิธิฟู้ดส์ให้เกียรติ พนักงานที่ทำงานมานานด้วยการระบุปีที่ครบรอบการทำงาน เช่น 5, 10, 15, 20 ปี บนแถบแขนเสื้อของ พนักงาน นอกเหนือไปจากการมอบเงินและโล่เป็นของขวัญเมื่อครบรอบการทำงานตามปีดังกล่าว ซาเรี่ยนมอบทองคำ 18K ปั๊มโลโก้ของบริษัทแก่พนักงานที่อยู่ครบ 5, 10, 20 ปี เช่นเดียวกับสมุย อักษรที่มีการมอบทองให้พนักงานที่อยู่มากว่า 10 และ 15 ปี และคนที่ทำงานครบ 20 ปีนั้นจะได้รับรางวัลเป็น 336

หุ้นของบริษัท โดยปีแรกจะให้หุ้นมูลค่า 50,000 บาท แล้วก็เพิ่มขึ้นในปีต่อๆ ไป จนถึงสูงสุดที่ 100,000 บาท ซึ่งพนักงานที่ได้หุ้นก็จะได้รับเงินปันผลจากการดำเนินกิจการ 9. ด้านสันทนาการ วิสาหกิจทุกแห่งที่เป็นกรณีศึกษามีกิจกรรมสันทนาการให้พนักงาน เช่น งานเลี้ยงประจำปีของบริษัท งานปีใหม่ และกิจกรรมท่องเที่ยวนอกสถานที่ (outing) ทั้งต่างจังหวัด และต่างประเทศ มีทั้งที่รวมกิจกรรม นอกสถานที่เข้ากับการประชุมทีม วางแผนงาน หรือฝึกอบรม กับการท่องเที่ยวเพื่อพักผ่อนอย่างแท้จริง เนื่องจากแดรี่โฮมไม่มีนโยบายการจ่ายโบนัสให้พนักงานในรูปตัวเงิน การให้โบนัสแก่พนักงานของ บริษัทจึงเน้น ไปที่การท่องเที่ยวที่หรูหราและพักในโรงแรมระดับหลายดาวที่พนักงานหลายคนอาจไม่ มี ประสบการณ์มาก่อน ในปีที่ผลประกอบการไม่ค่อยดีนัก แดรี่โฮมเปลี่ยนกิจกรรมการท่องเที่ยวมาเป็นการ แข่งขันการทำความดีแทน โดยแบ่งพนักงานจากแผนกต่างๆ คละกันเป็นทีมและสร้างโครงการทำความดีใน พื้นที่รอบบริษัทขึ้นมาตามที่พนักงานออกแบบ ส่วนโอเพ่นดรีมหลังจากที่ได้มีกิจกรรมสันทนาการในที่ต่างๆ ร่วมกันมาหลายปี เช่น เดินป่า เที่ยว ทะเล และอื่นๆ ก็เริ่มเปลี่ยนเป็นการให้เงินแก่พนักงานแต่ละคนเพื่อให้เดินทางท่องเที่ยวเอง หรือพาครอบครัว ไปเที่ยวแทน กิจกรรมสันทนาการของสมุยอักษรและนิธิฟู้ดส์จะเป็นที่รู้กันว่าไม่มีการดื่มสุรา เพราะถือเป็นกฎที่ ปฏิบัติอย่างจริงจังอยู่แล้วเพื่อป้องกันปัญหาอื่นๆ ที่ตามมา

337

การประเมินผลงาน เอสเอ็มอีที่อยู่ในกรณีศึกษาทั้งหมดมีการประเมินผลงานเพื่อพิจารณาการขึ้นเงินเดือน การเลื่อน ตำแหน่ง การให้โบนัสและเพื่อหาวิธีพัฒนาพนักงานและกระบวนการทำงาน การประเมินผลงานนี้มักจะทำปี ละ 1 ครั้งยกเว้นฮาร์โมนีไลฟ์ที่มีการประเมินปีละ 2 ครั้ง และโอเพ่นดรีมที่มีการทำงานในลักษณะโครงการก็ จะมีการประเมินเพื่อสะท้อนความคิดเห็น (Retrospective) ถึงข้อดี ข้อเสีย และสิ่งที่ควรต้องแก้ไขในช่วงปิด โครงการนอกเหนือไปจากการประเมินรายปีของพนักงานแต่ละคน แต่ละบริษัทมีหัวข้อในการประเมินที่แตกต่างกันไป โดยแบ่งได้คร่าวๆ เป็น 3 ประเด็นหลัก คือ ประสิทธิภาพของการทำงาน ผลงานที่ได้ตามเป้าหมาย และพฤติกรรมที่พึงมีที่แต่ละบริษัทกำหนดขึ้นมา เช่น การมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี การขาด ลา มาสาย อัตราการทำสินค้าเสียหาย พีซรีสอร์ทและสมุยอักษรมีการประเมินโดยพิจารณาการเข้าร่วมกิจกรรมด้านสังคม สิ่งแวดล้อมและ งานจิตอาสาของบริษัท เช่น พนักงานของสมุยอักษรต้องเข้าร่วมกิจกรรมอย่างกิจกรรมปลูกและดูแลรักษารั้ว ต้นไม้ริมถนนและทำความสะอาดภายในบริเวณวัดใกล้โรงพิมพ์ หากพนักงานไหนคนมาร่วมกิจกรรมไม่ครบ 5 ครั้ง/ปี และมีผลกับโบนัส เพราะต้องการให้พนักงานตระหนักถึงความสำคัญของงานจิตอาสา บริษัทหลายแห่งมีกลไกการประเมินที่พยายามสร้างความเป็นธรรมในการประเมิน เช่น การประเมิน แบบถ่วงน้ำหนักของซาเรี่ยนที่ให้หัวหน้าที่ใกล้ชิดกับพนักงาน และในระดับที่ถัดขึ้นมาเป็นผู้ประเมินร่วมกัน เพื่อไม่ให้ความคิดเห็นเอนเอียงไปที่คนในคนหนึ่ง นิธิฟู้ดส์และสมุยอักษรจะมีการบันทึกผลงานและการขาด ลา มาสายโดยละเอียดตลอดปีทำให้ใช้ข้อมูลส่วนนี้มาประกอบการประเมินได้อย่างละเอียดและชี้แจงคะแนนแต่ ละส่วนอย่างตรงไปตรงมากับพนักงานได้ ส่วนฮาร์โมนีไลฟ์ที่มีทั้งการประเมินโดยหัวหน้างานและการทำ ข้อสอบเพื่อทบทวนความรู้ของพนักงาน พนักงานจะทราบว่าต้องทำคะแนนข้อสอบให้ได้ 80% ขึ้นไปจึงจะได้ โบนัส ซึ่งบริษัทจะติดประกาศคะแนนสอบของทุกคนเพื่อความโปร่งใส การลงโทษ วิสาหกิจขนาดย่อมทั้งหมดที่อยู่ในกรณีศึกษาไม่มีกฎเกณฑ์ในการลงโทษที่เป็นทางการ ส่วนใหญ่จะใช้ วิธีพูดคุยหารือ ทำความเข้าใจและตักเตือนด้วยวาจาตามวิจารณญาณของเจ้าของหรือผู้บริหาร เช่น ในกรณีที่ มีพนักงานทำงานผิดพลาดและก่อให้เกิดความเสียหายก็สวนเงินมีมาก็จะมีการตักเตือนก่อน จนครบครั้งที่ 3 ก็ จะให้รับผิดชอบค่าเสียหายในส่วนที่เกิดขึ้น ในขณะเดียวกันโลเคิล อไลค์ถึงแม้จะมีการบันทึกลายนิ้วมือเพื่อ ความตรงต่อเวลาของพนักงาน แต่ก็ยังไม่มีบทลงโทษที่ชัดเจนกับพนักงานที่มาสายเป็นประจำ 338

วิสาหกิจขนาดกลางถึงแม้จะมีความยืดหยุ่นแต่มีเกณฑ์ในการลงโทษที่ชัดเจนกว่าโดยเฉพาะในธุรกิจ การผลิต เช่น การตักเตือนทางวาจา การออกใบเตือน จำนวนครั้งของการเตือนและการยกระดับไปสู่การ ลงโทษที่เข้มข้นขึ้น มาตรการในการลงโทษของวิสาหกิจขนาดกลางมีหลายรูปแบบ เช่น การปรับเงินเมื่อรับออ เดอร์อาหารผิดซ้ำที่แดรี่โฮม การมาสาย ทิ้งขยะไม่เป็นที่และขาดงานโดยไม่ส่งใบลาที่ฮาร์โมนีไลฟ์ การไม่สวม หมวกกัน น็อคเมื่อขับ ขี่ร ถจักรยานยนต์ที่ พีซรีสอร์ท และสมุยอักษร เป็นต้น การเก็บค่าปรับมีทั้งที่ปรับ รายบุคคลและปรับรวมผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งบริษัท เช่น หากมีความเสียหายที่เกิดจากการสะเพร่าในการทำงาน พนักงานสมุยอักษรทั้งหมดและกรรมการผู้จัดการจะต้องจ่ายค่าปรับร่วมกัน ส่วนการลงโทษของพีซรีสอร์ทจะ เป็นการหักจากค่าเซอร์วิซ ชาร์จ การทำโทษขั้นรุนแรงสูงสุดคือ การไล่ออก วิสาหกิจขนาดกลางส่วนใหญ่โทษไล่ออกจะมาจากเรื่องยา เสพติด ทุจริต เล่นการพนันหรือทะเลาะวิวาท ซึ่งขึ้นอยู่กับนโยบายของบริษัท การสื่อสาร ทั้งวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่อยู่ในกรณีศึกษานี้มีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับพนักงานในรูปแบบที่ ไม่เป็นทางการ เช่น การใช้การส่งข้อความผ่านไลน์ อีเมล หรือการเดินไปคุยกันตัวต่อตัวได้โดยไม่ต้องนัดหมาย เพราะนั่งทำงานในบริเวณเดียวกันอยู่แล้ว บริษัทหลายแห่งมีการประชุมทางการที่ทำเป็นประจำ เช่น นิธิฟู้ดส์มี Morning Talk กับพนักงานฝ่าย ผลิตแยกแต่ละแผนกทุกเช้าเพื่อทบทวนงานที่ผ่านมาและวางแผนการทำงานในวันนี้ เช่นเดียวกับฝ่ายผลิตของ แดรี่โฮม ในขณะที่สมุยอักษรมีการพูดคุยวันละ 1 ครั้งก่อนเลิกงานเพื่อสรุปการทำงาน และพีซรีสอร์ทจัด ประชุมพนักงานในระดับหัวหน้าทุกวันก่อนจะถ่ายทอดข้อมูลไปให้ลูกน้องในแต่ละแผนก ในขณะที่โอเพ่นดรีม มีการพูดคุยกันภายในทีมสั้นๆ วันละสองครั้ง เช้าและเย็น เพื่อดูความคืบหน้าของงานและสรุปงานในแต่ละวัน ข้อมูลการประชุมทั้งเช้าและเย็นจะบันทึกไว้ในโปรแกรม Slack ให้ผู้จัดการทั่วไปติดตามงานได้ โลเคิล อไลค์มีการประชุมพนักงานประจำเดือน สวนเงินมีมามีการประชุมรายเดือนและมีการ แลกเปลี่ยนข้อมูลทางการเงินของบริษัทให้พนักงานรับทราบเพื่อการวางแผนร่วมกัน ส่วนฮาร์โมนีไลฟ์ที่มี สำนักงานถึง 3 แห่ง ซีอีโอจะเดินทางไปประชุมทีมกับทั้งที่ฟาร์ม ร้านอาหาร รวมทั้งจัดประชุมทีมที่สำนักงาน ใหญ่เดือนละหนึ่งครั้งเป็นอย่างน้อย นอกจากนี้บางบริษัทยังมีการจัดประชุมที่นอกเหนือไปจากเรื่องงาน เพื่อเน้นการประสานสัมพันธ์กัน ระหว่างพนักงาน หรือแลกเปลี่ย นความรู้ เช่น ทุกวันอังคารที่ 2 ของเดือน อาข่า อ่ามาจัดให้เป็น “วัน 339

ครอบครัว” ที่พนักงานทุกคนจากทั้ง 3 สาขา ได้หยุดงานเพื่อมาใช้เวลาร่วมกันเพื่อแลกเปลี่ยนสถานการณ์การ ทำงาน ใช้เวลาสันทนาการร่วมกัน เช่น ไปชมภาพยนตร์ ตกปลา หรือไปชุมชนที่ทำงานร่วมกับบริษัทเพื่อให้ พนักงานเข้าใจผลลัพธ์ทางสังคมที่บริษัทสร้าง นิธิฟู้ดส์มี Morning Talk ของฝ่ายจัดการเดือนละหนึ่งครั้งเพื่อ พูดคุยกันในเรื่องที่พนักงานอยากเล่าและแลกเปลี่ยนให้เพื่อนร่วมงานฟัง เช่น เรื่องส่วนตัว หรือความรู้อื่นๆ ส่วนโอเพ่นดรีมมีกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันเรียกว่า Snack Talk ทุกๆ วันที่ 1 และ 16 ของทุกเดือนในช่วงเย็น โดยแบ่งพนักงานออกเป็น 3 ทีม แล้วให้แต่ละทีมเวียนกันมานำเสนอสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการทำงาน หรือเรื่อง อื่นๆ ที่อยากเล่า ในส่วนการสื่อสารจากพนักงานถึงผู้บริหารสูงสุด นอกเหนือจากการรายงานตามลำดับขั้นที่เป็น ขั้นตอนปกติ นิธิฟู้ดส์และซาเรี่ยนจะมี “กล่องแดง” ที่พนักงานเขียนขอร้องเรียนหรือข้อคิดเห็นโดยไม่ต้องระบุ ชื่อเพื่อไปหย่อนในกล่องได้โดยตรง ที่นิธิฟู้ดส์ ซีอีโอเป็นคนเดียวที่มีกุญแจเปิดตู้ ส่วนซาเรี่ยนฝ่ายบุคคลจะมี กุญแจเปิดตู้ดังกล่าวแต่ไม่มีพนักงานใช้เพราะพนักงานจะคุยกับหัวหน้าแถว รองหัวหน้าแถว หรือเดินมาคุยกัน ผู้จัดการฝ่ายบุคคลโดยตรงเพราะมีความใกล้ชิดกัน แดรี่โฮมในส่วนการผลิตก็มีกระดานที่พนักงานมาเขียน คำถามหรือข้อเสนอแนะได้เช่นกัน หากพนักงานไม่สบายใจที่จะพูดในที่ประชุมทุกเช้า พีซรีสอร์ทมีการทำความเข้าใจพนักงานด้วยการจัดกิจกรรม “In her Shoes” ปีละหนึ่งครั้งที่ให้ ผู้บริหารและหัวหน้างานจับฉลากเพื่อไปทำงานเป็นพนักงานระดับปฏิบัติการในแผนกใดแผนกหนึ่งเป็นเวลา 1 วัน เช่น เป็นคนสวน พนักงานครัว พนักงานยกกระเป๋า พนักงานซักรีด ฯลฯ โดยมีพนักงานในแผนกนั้นเป็นคน สอนงาน และเป็น พี่เลี้ย งเพื่อทำความเข้าใจปัญหาและอุปสรรคในการทำงานของพนักงานและกระชับ ความสัมพันธ์ นิธิฟู้ดส์มีกิจกรรมเยี่ยมบ้านพนักงานฝ่ายผลิตประมาณ 10 หลังต่อปี เพื่อทำความเข้าใจพนักงานและ ครอบครัวและศึกษาความเป็นอยู่ โดยเฉพาะกับพนักงานที่มีปัญหา เช่น มาสายหรือขาดงานบ่อยซึ่งในบาง กรณีบริษัทพบว่าพนักงานต้องดูแลสมาชิกในครอบครัวที่เจ็บป่วยหรือเป็นผู้สูงอายุ การทำการสำรวจความพึงพอใจหรือความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรก็เป็นอีกช่องทางที่เอสเอ็มอี บางแห่งในกรณีศึกษาเลือกใช้ทำความเข้าใจและรับฟัง “เสียง” ของพนักงาน เช่น โลเคิล อไลค์มีการสำรวจ ความคิดเห็นทุกๆ 3 เดือนโดยแผนกแบรนด์ดิ้ง ในขณะที่นิธิฟู้ดส์และพีซรีสอร์ทมีการสำรวจปีละครั้ง อัตราการลาออกของพนักงาน การเกษียณอายุและการปลดพนักงาน

340

เอสเอ็มอี 10 แห่งที่เป็นกรณีศึกษามีอัตราการลาออกของพนักงาน (turnover rate) ที่แตกต่างกันไป ตามลักษณะของธุรกิจ ธุรกิจที่ผู้ประกอบการระบุว่ามีการแข่งขันด้านแรงงานสูงมาก ได้แก่ ไอที โรงแรม และ ช่างฝีมือจิวเวลรี่ อย่างไรก็ตามบริษัทบางแห่งก็มีอัตราการลาออกในระดับผู้บริหารเป็นศูนย์ และบางแห่งเป็น ศูนย์นานนับ 10 ปี ได้แก่ แดรี่โฮม ซาเรี่ยน และสมุยอักษร ซาเรี่ยนมีอัตราการรักษาพนักงานรุ่นแรกที่เริ่มงาน เมื่อ 18 ปีก่อนไว้ได้ถึงร้อยละ 85 ในขณะที่อาข่า อ่ามาไม่กังวลเรื่องอัตราการลาออกของพนักงานเพราะตั้งใจ ให้บริษัทสร้าง Change Agent หรือคนรุ่นใหม่ที่ไปสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ชุมชนของตัวเองผ่านธุรกิจกาแฟ ด้วยความที่บริษัทหลายแห่งมีพนักงานส่วนใหญ่ที่อายุไม่ถึง 45 ปี ทำให้บริษัทยังไม่มีการกำหนดอายุ นโยบายและแผนเกษียณอายุ แต่ซาเรี่ยนเริ่มมีความท้าทายในด้านทรัพยากรบุคคลกับการเกษียณ บริษัท กำหนดการเกษียณอายุไว้ที่ 55 ปีและผู้บริหารในตำแหน่งหลัก และช่างฝีมือในระดับหัวหน้างานกำลังจะ ทยอยเกษียณอายุ ซึ่งบริษัทเริ่มมีการพิจารณาต่อสัญญาในอนาคต การต่อสัญญาให้พนักงานหลังเกษียณเป็นวิธีที่วิสาหกิจหลายแห่งทำ เช่น แดรี่โฮมตั่งอายุเกษียณไว้ที่ 65 ปี แต่พนักงานที่เกษียณแล้วทุกคนยังมาทำงานอยู่ เช่นเดียวกับฮาร์โมนีไลฟ์และนิธิฟู้ดส์ที่กำหนดอายุ เกษียณที่ 60 ปี ก็เริ่มต้องการวางแผนการจ้างงานและแผนชีวิตให้พนักงานที่เกษียณแล้วอย่างเป็นรูปธรรม เอสเอ็มอีเกือบทุกแห่งในกรณีศึกษาไม่เคยมีการเลย์ออฟพนักงานยกเว้นซาเรี่ยน ด้วยบริษัทแต่ละแห่ง มีช่วงอายุและสถานการณ์ของธุรกิจที่แตกต่างกัน หลายแห่งยังอยู่ในช่วงเติบโต (scale-up) เช่น โลเคิล อไลค์ อาข่า อ่ามา หรือมีพนักงานจำนวนไม่มาก จึงยังไม่เคยต้องแก้ไขปัญหาธุรกิจด้วยการปลดพนักงาน ในกรณีของ ซาเรี่ยนการปลดพนักงานเกิดขึ้นหลังช่วงวิกฤติสินเชื่อซับไพรม์ประมาณพ.ศ. 2551 หลังจากที่พยายามลด ต้นทุนด้วยการลดวันทำงานก่อนแต่ไม่เป็นผล ความท้าทายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จากการสัมภาษณ์บริษัทผู้บริหารและผู้ที่รับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอีที่อยู่ ในกรณีศึกษา คณะวิจัยพบว่าเอสเอ็มอีมีความท้าทายด้านทรัพยากรบุคคลในประเด็นต่างๆ ดังต่อไปนี้ ความท้าทายด้านการสรรหาพนักงาน วิสาหกิจที่อยู่ในภาคการผลิต ที่มีที่ตั้งอยู่ต่างจังหวัดและไม่ได้อยู่ภายในเขตเมืองหรือเขตนิ คม อุตสาหกรรมอย่างแดรี่โฮม (จ.สระบุรี) และนิธิฟู้ดส์ (จ.เชียงใหม่) มีความท้าทายในการดึงดูดแรงงานที่มี ความสามารถให้เข้ามาร่ว มงานด้ว ย เพราะแรงงานมักเลือกเข้ากรุงเทพฯ เมืองใหญ่ หรือบริษัทในนิคม

341

อุตสาหกรรมที่จ่ายค่าตอบแทนสูงกว่า ทั้งสองบริษัทจึงพยายามดึงดูดแรงงานเหล่านี้ด้วยสวัสดิการที่ดี คุณค่า ในการทำงาน และความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว ในกรณีของนิธิฟู้ดส์ บริษัทชอบคนที่ไปผ่านงานกับบริษัท ในเมืองใหญ่ และเรียนรู้อุปสรรคต่างๆ มาแล้ว เช่น การมีรายได้สูงมักมากับค่าใช้จ่ายที่สูง การทำงานหนัก และคุณภาพชีวิตที่ไม่ดีนักในกรุงเทพฯ เพราะบริษัทไม่อยากเป็นทางผ่านของแรงงานที่ยังไม่เคยประสบปัญหาเหล่านั้นมาก่อน โอเพ่นดรีมและพีซรีสอร์ท เป็นบริษัทสองแห่งที่อยู่ในธุรกิจมีการแข่งขันด้านแรงงานสูงมาก คือ ไอที และโรงแรม หลายครั้งที่พนักงานของโอเพ่นดรีมถูกซื้อตัวไปด้วยบริษัทอื่น ด้วยเงินเดือนที่แพงกว่าถึงสองเท่า หรือมากกว่า ส่วนพีซรีสอร์ทตั้งอยู่บนเกาะสมุยที่เต็มไปด้วยโรงแรมถึงสี่ร้อยแห่งบนฐานทรัพยากรแรงงาน คุณภาพที่มีจำกัด พนักงานจึงมีทางเลือกมากมาย เช่น ในกรณีที่โรงแรมต้องปิดบางส่วนเพื่อปรับปรุง ค่าเซอร์ วิจชาร์จที่พนักงานได้ก็จะน้อยลง ทำให้พนักงานหลายคนย้ายไปทำงานที่อื่น โดยทั่วไปพีซรีสอร์ทมองว่าช่วง อายุงาน 2 ปี เป็นตัวชี้วัดว่าพนักงานจะมีความสุขในการอยู่ต่อหรือไม่ จากปัญหาข้างต้น โอเพ่นดรีมพยายามดึงดูดพนักงานด้วยเนื้องานที่มีความท้าทาย ไม่ย่ำอยู่กับที่ ต้อง ใช้ความคิดสร้างสรรค์ ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ และมีอิสระในการสร้างสรรค์งาน ส่วนพีซรีสอร์ทเมื่อพนักงานอยู่ครบ 2 ปีก็มักมีการเลื่อนตำแหน่งเพื่ อ แสดงให้เห็น เส้นทางความก้าวหน้ าในอาชี พ และดึงดูดให้อยู่ต่ อ ด้ ว ย ค่าตอบแทน สวัสดิการ การฝึกอบรม และการสร้างสัมพันธ์อันดีของพนักงานผ่านการทำกิจกรรมต่างๆ ซาเรี่ยนก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ประสบปัญหาเรื่องการสรรหาพนักงานเช่นกัน เพราะงานผลิตจิวเวล รี่ ชั้นสูงต้องใช้ช่างฝีมือที่มีทักษะสูงรวมถึงรู้เทคนิคเฉพาะทางที่ซาเรี่ยนมี อุตสาหกรรมจิวเวลรี่เองก็มีแรงงาน ฝีมือคุณภาพสูงจำกัดและมักเป็น “มือปืนรับจ้าง” ในตลาด คือ มีการซื้อตัวไปตามบริษัทต่างๆ เรื่อยๆ เพื่อไต่ ฐานเงินเดือนให้สูงขึ้น ทำให้ช่างฝีมือมีหลายทางเลือกมาก รวมทั้งส่วนผลิตของซาเรี่ยนไม่ได้ตั้งอยู่ในสีลมซึ่ง เป็นใจกลางของอุตสาหกรรมจิวเวลรี่ ทำให้ช่างฝีมือหรือแรงงานสนับสนุนอื่นๆ มองว่าไกลเกินไป ซึ่งซาเรี่ยนพ ยายามดึงดูดแรงงานเหล่านี้ด้วยสวัสดิการที่ดีและหลากหลายและความยืดหยุ่นในการทำงาน การขาดความชัดเจนของกฎระเบียบในวิสาหกิจขนาดย่อม วิสาหกิจขนาดย่อมในกรณีศึกษามีกฎระเบียบ ข้อตกลงหรือข้อบังคับที่น้อยกว่าวิสาหกิจขนาดกลาง เพราะมีจำนวนพนักงานที่มีไม่มาก และสามารถสื่อสาร หารือและตักเตือนกันได้อย่างใกล้ชิดและรวดเร็ว อย่างไรก็ตามเมื่อบริษัทมีพนักงานมากขึ้น การที่มี กฎรวมทั้งบทลงโทษไม่ชัดเจนก็ทำให้มีช่องโหว่ที่ทำให้

342

พนักงานบางส่วนทำตามที่สิ่งเห็นว่าเหมาะสม แต่อีกส่วนไม่ทำ แต่เมื่อไม่ทำก็ไม่มีบทลงโทษอะไรตามมา เช่น การมาสาย ทำให้พนักงานรู้สึกว่าไม่เป็นธรรมหรือไม่เห็นความสำคัญของกฎระเบียบ พนักงานของวิสาหกิจขนาดย่อมบางส่วนจึงให้ความเห็นว่าบริษัทควรมีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนเพื่อให้ทุกคน ปฏิบัติตามได้อย่างเท่าเทียม และสร้างระเบียบภายในองค์กร เช่น ในกรณีของอาข่า อ่ามา ที่ปัจจุบันมีถึง 3 สาขา ผู้บริหารอาจไม่มีเวลาลงมาดูแลรายละเอียดของแต่ละร้านได้ตลอดเวลา พนักงานจึงมองว่าการใช้ระบบ เข้ามาช่วยบริหารน่าจะทำให้การจัดการเป็นไปได้ดีกว่า ในขณะเดียวกันโลเคิล อไลค์ ที่มีการยืดหยุ่นโดยให้ พนักงานเลือกเวลาเข้างานได้เองในช่วงเช้า แต่ยังมีปัญหาเรื่องของการมาสายก็นำระบบสแกนนิ้วมาช่วย แต่ก็ ยังไม่มีบทลงโทษที่ชัดเจนทำให้พนักงานส่วนหนึ่งมองว่าบริษัทควรมีกฎระเบียบที่ชัดเจนกว่านี้ พนักงานที่มีอายุมากขึ้น ถึงแม้ซาเรี่ยนจะมีอัตราการลาออกของพนักงานต่ำทั้งฝ่ายบริหารที่อัตราการลาออกเป็น 0 มานับสิบปี และระดับปฏิบัติการยังมีพนักงานรุ่นแรกทำงานอยู่ถึงร้อยละ 85 แต่ด้วยการกำหนดอายุเกษียณที่ 55 ปี ทำให้ ผู้บริหารระดับผู้จัดการกำลังทยอยเกษียณ รวมไปถึงช่างฝีมือที่ทำงานมานาน ซึ่งบริษัทมีแผนที่จะพิจารณาการ จ้างงานหลังเกษียณเป็นกรณีไป นอกจากนี้แรงงานด้านจิวเวลรี่มีอายุเป็นข้อจำกัดในการทำงานด้วยเช่นกัน ได้แก่ ความสามารถใน การมองเห็นที่ลดลง และหากมือเริ่มสั่นก็จะเป็นอุปสรรคในการทำงานที่ต้องอาศัยความประณีตอย่างมาก ด้วย ความท้าทายด้านการรับแรงงานใหม่เข้ามาข้างต้นรวมกับการเกษียณที่จะเกิดขึ้นกับตำแหน่งสำคัญๆ น่าจะ เป็นความท้าทายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัทในไม่ช้า การบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับการเติบโตของกิจการ บริษัทที่อยู่ในช่วงเติบโตและตั้งเป้าหมายยอดขายที่เพิ่มขึ้น ต้องมีการเตรียมการด้านทรัพยากรบุคคล ควบคู่กันไป เช่น นิธิฟู้ดส์ที่มีเป้าหมายเพิ่มยอดขายจาก 300 ล้านบาทสู่ 1,000 ล้านบาทภายในห้าปี ซึ่งเป็น การขยับขนาดของบริษัทจากวิสาหกิจขนาดกลางไปสู่การเป็นวิสาหกิจขนาดใหญ่ นอกจากที่บริษัทต้องการ พื้นที่โรงงาน เครื่องจักรและเทคโนโลยีที่จะทำให้ถึงเป้าหมายแล้วก็ต้องมีจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นอย่าง รวดเร็วเช่นกัน โดยเฉพาะนิธิฟู้ดส์มีนโยบายการส่งเสริมการเติบโตของพนักงานจากภายในองค์กรมากกว่าการ ซื้อตัวผู้บริหารจากภายนอก การเตรียมคนให้พร้อมกับการเติบโตแบบก้าวกระโดดของบริษัทจึงถือเป็นความ ท้าทายอย่างมาก

343

เช่นเดียวกับโลเคิล อไลค์ที่มียอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และมีพนักงานเพิ่มขึ้นเป็นเกือบสองเท่าใน ปีเดียวและยังต้องเพิ่มขึ้นอีกเพื่อสอดคล้องกับยอดขายที่มุ่งสู่ระดับร้อยล้านบาท ซึ่งจะเปลี่ยนขนาดจากการ เป็นวิสาหกิจขนาดย่อมไปสู่ขนาดกลางก็ต้องมีการวางระบบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและมีตำแหน่งใหม่ ที่ทำงานด้านบุคคลโดยเฉพาะ วิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษา จากเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่งได้ผ่านเกณฑ์ที่ใช้พิจารณาในส่วนของวิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความ ยั่งยืน โดยการพิจารณามาตรฐานหรือเกณฑ์ความยั่งยืนที่ได้รับ รางวัลที่ได้รับหรือการเป็นกรณีศึกษาด้านธุรกิจ ที่ยั่งยืน/ธุรกิจเพื่อสังคมโดยสถาบันต่างๆ คณะวิจัยสามารถแบ่งระดับของความยั่งยืนที่บริษัทใช้เป็นวิถีปฏิบตั ิ ได้ 3 ระดับ ซึ่งเอสเอ็มอีบางรายก็มีการใช้วิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนมากกว่า 1 ระดับ ระดับของความยั่งยืน 1. ระดับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ได้แก่ การมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ต้องการลดผลกระทบทางสังคมหรือ สิ่งแวดล้อม หรือสร้างคุณค่าและผลลัพธ์เชิงบวกด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ สำคัญขององค์กร ได้แก่ - ผลงานของโอเพ่นดรีม เช่น ผ่อดีดีที่เป็นเครื่องมือดิจิทัลเพื่อการติดตามโรคระบาดสัตว์ที่ติดต่อถึงคน และเกม เพื่อการศึกษา Judies ที่ให้ความรู้เรื่องการป้องกันปัญหาจากเพศสัมพันธ์ของวัยรุ่น - ผลิตภัณฑ์นมและโยเกิร์ตอินทรีย์ของแดรี่โฮม นมเปรี้ยวฟันดีที่ต้องการลดปัญหาฟันผุในเด็ก ปลา ปลอดสารจากชาวประมงพื้นบ้านที่ขายในร้านอาหาร ฯลฯ - บะหมี่โมโรเฮยะที่มีคุณค่าทางอาหารสูง ไม่ทอด และไม่มีผงชูรส ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด เช่น สบู่ น้ำยาซักผ้า น้ำยาล้างจานที่ไม่สร้างมลพิษทางน้ำ และเมนูอาหารเพื่อสุขภาพ ฯลฯ ของฮาร์โมนีไลฟ์ - แพคเกจการท่องเที่ยวชุมชนของโลเคิล อไลค์ที่เน้นการเพิ่มขึ้นของรายได้ชุมชน และกระจายรายได้ จากการท่องเที่ยวที่เป็นธรรมต่อชุมชน - หนังสือและโครงการที่เผยแพร่องค์ความรู้ด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมของสวนเงินมีมา ร้านจำหน่าย ผลิตภัณฑ์เกษตรอินทรีย์ เป็นต้น

344

- กาแฟและน้ำผึ้งปลอดสารเคมีของอาข่า อ่ามา ที่ช่วยสนับสนุนชีวิตความเป็นอยู่ของเกษตรกรชาติ พันธุ์ 2. ระดับกระบวนการ (process) ได้แก่ บริษัทมีกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทำงานภายในที่มี ความปลอดภัยต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มีกระบวนการผลิตที่ลดผลกระทบหรือสร้างคุณค่าต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อม เช่น ไม่ทำลายสุขภาพของพนักงาน ลดกระบวนการปล่อยของเสีย ลดการใช้ทรัพยากร อย่างน้ำและพลังงาน และอาจได้มาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนตามประเภทของธุรกิจหรือ อุตสาหกรรม (ที่มีข้อกำหนดที่แตกต่างกันไป) ได้แก่ - การใช้พลังงานทางเลือก การสร้างประสิทธิภาพการใช้พลังงาน การใช้พลาสติกชีวภาพกับบรรจุภัณฑ์ การบำบัดน้ำเสียเพื่อมาใช้ ซ้ำ การวัดและลดปริมาณรอยเท้าก๊าซเรือนกระจกของสินค้ารายผลิตภัณฑ์ การใช้ น้ำนมจากการเลี้ยงโคแบบอินทรีย์และผ่านมาตรฐานอินทรีย์ ฯลฯ ของแดรี่โฮม - การปลูกพืชแบบอินทรีย์ตามมาตรฐานของไทยและสากล เช่น USDA, Canada Organic Regime, JAS การบำบัดน้ำเสียเพื่อมาใช้ซ้ำ และการทำโรงงานที่ได้มาตรฐาน GAP และ HACCP ที่เน้นความปลอดภัย ของอาหารของฮาร์โมนีไลฟ์ - การใช้มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมอย่าง ISO 14001 และมาตรฐานด้านเกษตรยั่งยืนของบริษัทที่มีวิถี ปฏิบัติยั่งยืนชั้นนำของโลก และการใช้มาตรฐานความปลอดภัยด้านอาหารอย่าง HACCP, ISO 22000 และ OHSAS 18001 ฯลฯ ของนิธิฟู้ดส์ - การสร้างโรงคั่วกาแฟที่ประหยัดพลังงานและใช้เทคโนโลยีใหม่ในการลดปัญหามลภาวะด้านฝุ่นและ ควันของอาข่า อ่ามา - การสร้างระบบบำบัดน้ำเสีย การใช้ก๊าซชีวภาพ กระบวนการจัดการขยะโดยใช้หนอนแม่โจ้ การใช้ หมึกพิมพ์จากถั่วเหลืองเพื่อสิ่งแวดล้อมและอื่นๆ ของสมุยอักษร - การลดและจัดการขยะอย่างครบวงจร การใช้พลังงานทดแทน การลดการใช้น้ำ การเลือกใช้ผลิตภัณฑ์ สีเขียว และเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ประหยัดพลังงาน และการปรับปรุงห้องพักโดยคำนึงถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ฯลฯ โดยพีซรีสอร์ท - การดำเนินงานภายใต้มาตรฐานความปลอดภัยและสิทธิแรงงานตามมาตรฐานของบริษัทจิวเวลรี่ชั้นนำ ของโลกที่เป็นลูกค้าของซาเรี่ยน 345

3. ระดับห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) คือ บริษัทมีการทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญ ฝ่าย หนึ่งฝ่ายใดในห่วงโซ่อุปทานเพื่อลดผลกระทบหรือสร้างคุ ณค่าต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมภายในห่วงโซ่ อุปทานนั้น ที่นอกเหนือไปจากผลกระทบที่เกิดจากกิจการของตนเอง และอาจได้มาตรฐานที่เกี่ยวข้อง กับความยั่งยืนตามประเภทของธุรกิจหรืออุตสาหกรรม (ที่มีข้อกำหนดที่แตกต่างกันไปตามลักษณะ ปัญหาของแต่ละอุตสาหกรรม) ได้แก่ - การส่งเสริมให้เกษตรกรเลี้ยงโคนมที่เป็นซัพพลายเออร์ปรับเปลี่ยนมาเป็นวิถีอินทรีย์โดยให้ค่าพรีเมียม เพื่อเป็นแรงจูงใจ และให้ความรู้และความช่วยเหลือด้านเกษตรอินทรีย์แก่เกษตรกรอย่างสม่ำเสมอของแดรี่โฮม - การส่งเสริมด้านเกษตรยั่งยืนให้เกษตรกรผู้ปลูกกระเทียมและกระหล่ำปลีที่เป็นซั พพลายเออร์ตาม มาตรฐานเกษตรยั่งยืนของลูกค้าที่เป็นบริษัทอาหารระดับโลกซึ่งครอบคลุมทั้งด้านสิทธิ สุขภาพ สังคมและ สิ่งแวดล้อม และรับซื้อวัตถุดิบที่ผ่านมาตรฐานในราคาพรีเมียมของนิธิฟู้ดส์ - การรับซื้อเพชร พลอยและโลหะมีค่าที่เป็นวัตถุดิบที่ผ่านซัพพลายเออร์ที่ผ่านมาตรฐานอย่าง RJC และ มาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมหรือแฟร์เทรด (Fairtrade) ของซาเรี่ยน - การส่งเสริมให้เกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ผู้ปลูกกาแฟทำเกษตรอินทรีย์ เน้นการปลูกพืชผสมผสาน เพื่อสร้างความมั่น คงทางอาหารและรายได้ให้เกษตรกร และให้ความรู้ในการกระบวนการแปรรูป กาแฟ คุณภาพเพื่อให้ขายกาแฟได้ และรับซื้อวัตถุดิบที่ผ่านมาตรฐานในราคาพรีเมียมของอาข่า อ่ามา -

โลเคิล อไลค์มีการฝึกอบรมชุมชนให้เป็นผู้ประกอบการด้านการท่องเที่ยวด้วยทักษะต่างๆ ในการ

บริหารกิจการ รวมถึงการตระหนักรู้ด้านคุณ-โทษของการท่องเที่ยวที่มีต่อการพัฒนาชุมชน แผนภาพที่ 4 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาและระดับของความยั่งยืน

ด้านห่วงโซ่อุปทาน

ด้านกระบวนการ

ด้านผลิตภัณฑ์ 0

1

2

3

จานวนวิสาหกิจขนาดกลาง

346

4

จานวนวิสาหกิจขนาดย่อม

5

6

เหตุผลของการใช้วิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน คณะวิจัยสามารถแบ่งจุดเริ่มต้นของเอสเอ็มอีแต่ละแห่งในการริเริ่มการใช้วิธีคิด นโยบาย วิถีปฏิบัติ หรือเข้ามาตรฐานด้านความยั่งยืนในอุตสาหกรรมของตนเองได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่ 1. จากความตั้งใจของเจ้าของหรือผู้ก่อตั้งกิจการ ความพยายามสร้างผลลัพธ์ทางสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมด้วยผลิตภัณฑ์และบริการ รวมทั้งโมเดล ทางธุรกิจของเอสเอ็มอีในกรณีศึกษากลุ่มนี้ เกิดจากความตั้งใจของผู้ก่อตั้งที่ต้องการแก้ไขปัญหาบางอย่างใน ด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อม ทั้งที่มีประสบการณ์ตรงกับชีวิตของผู้ก่อตั้ง หรื อไม่มีประสบการณ์ตรงแต่ต้องการ ลดผลกระทบทางลบหรือสร้างผลลัพธ์เชิงบวกจากธุรกิจที่ทำ โดยที่ไม่ได้มีความท้าทายที่เกิดจากปั จจัย ภายนอกที่ทำให้บริษัทต้องเปลี่ยนมาสร้างวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนที่มากขึ้น จาก 10 บริษัทที่มีในกรณีศึกษานี้ 4 บริษัททั้งหมดที่เป็นวิสาหกิจขนาดย่อม ได้แก่ โลเคิล อไลค์ โอ เพ่นดรีม อาข่า อ่ามา และสวนเงินมีมา เริ่มต้นธุรกิจโดยมีวิธีคิดที่ต้องการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมตั้งแต่วันแรก และ 3 ใน 4 ของบริษัทกลุ่มนี้เรียกตัวเองว่ากิจการเพื่อสังคม - โลเคิล อไลค์ เกิดขึ้นจากการที่ผู้ก่อตั้งเห็นปัญหาการท่องเที่ยวชุมชนที่ไม่ยั่งยืนทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม คนในชุมชนไม่มีส่วนร่วมกับวิถีการท่องเที่ยวและรายได้จากการท่องเที่ยวชุมชนที่เกิดขึ้น กระจายไปถึงชุมชนแค่เพียง 10% รวมทั้งตัวผู้ก่อตั้งเองก็มาจากครอบครัวในชนบทที่มีฐานะยากจนมาก่อน สนใจและมีประสบการณ์การทำงานกับกิจการเพื่อสังคมอยู่แล้ว - โอเพ่นดรีม เริ่มต้นขึ้นจากการที่ผู้ก่อตั้งทั้งสองต้องการนำความรู้และความเชี่ยวชาญด้านไอทีและ เทคโนโลยีมาแก้ไขปัญหาสังคม หรือใช้ไอทีเป็นเครื่องมือสนับสนุนให้งานขององค์กรที่ทำเพื่อสังคมเป็นไปอย่าง มีประสิทธิภาพมากขึ้น - อาข่า อ่ามามีผู้ก่อตั้งที่เป็นชาวอาข่าที่เติบโตในครอบครัวเกษตรกรที่มีฐานะยากจนและอยู่ในชุมชนที่ ทำไร่กาแฟบนดอย ชุมชนแห่งนี้มีปัญหาในเรื่องการกระจายสินค้าเพราะอยู่ในพื้นที่ห่างไกลทำให้เกษตรกรต้อง พึ่งพ่อค้าคนกลางที่เข้าไปรับซื้อในราคาที่ไม่เป็นธรรม รวมทั้งขาดองค์ความรู้ในการผลิตกาแฟให้มีคุณภาพสูง ผู้ก่อตั้งอาข่า อ่ามาจึงต้องการแก้ปัญหาเหล่านี้ให้ครอบครัวและหมู่บ้านของตนเอง รวมถึงชุมชนอื่นๆ ที่ประสบ ปัญหาเดียวกัน

347

- สวนเงินมีมา เกิดจากการระดมทุนจากบุคลากรและองค์กรที่ทำงานด้านสั งคม และนักธุรกิจสาขา ต่างๆ ที่ล้วนมีความสนใจร่วมกันในด้านปัญหาสังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อม และการพัฒนาศักยภาพภายในของ มนุษย์ โดยมีเป้าหมายในการเผยแพร่องค์ความรู้ “ทางเลือก” ดังกล่าว ในส่วนวิสาหกิจขนาดกลางในกรณีศึกษานี้ มีเอสเอ็มอี 2 แห่งที่เข้าหาความยั่งยืนจากความตั้งใจของผู้ ก่อตั้งเอง ได้แก่ ฮาร์โมนีไลฟ์ และสมุยอักษร โดยที่ฮาร์โมนีไลฟ์เริ่มต้นธุรกิจด้วยเกษตรอินทรีย์ตั้งแต่แรก ส่วนสมุยอักษรค่อยๆ ยกระดับการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมเมื่อมีความพร้อมหลังจากกิจการเติบโตขึ้น - ฮาร์โมนีไลฟ์ ผู้ก่อตั้งเลือกทำเกษตรอินทรีย์ตั้งแต่เริ่มต้นเพราะต้องการผลิตอาหารที่ปลอดภัยต่อทั้งคน และสิ่งแวดล้อม เพราะจากพื้นฐานเดิมที่เรียนด้านประมงมาจึงรับรู้ถึงทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอและ ปัญหาสิ่งแวดล้อมที่ทวีความรุนแรง รวมทั้งมีประสบการณ์การทำงานในโรงพยาบาลและธุรกิจเครื่องมือแพทย์ จึงทำให้เขาทราบว่าการเจ็บป่วยของผู้คนกลับไม่เคยลดลงแม้จะมีเทคโนโลยีทางการแพทย์ที่ดีขึ้น และอาหารก็ เป็นสาเหตุสำคัญของการเจ็บป่วย - สมุยอักษรเริ่มต้นกิจกรรมดูแลสิ่งแวดล้อมเมื่อธุรกิจเริ่มอยู่ตัว โดยมาจากความตระหนักของผู้ก่อตั้ง เองว่า สภาพเศรษฐกิจและชีวิตความเป็นอยู่ของคนเกาะสมุยขึ้นอยู่กับธุรกิจท่องเที่ยว ดังนั้นหากดูแลรักษา สิ่งแวดล้อมไม่ดี นักท่องเที่ยวก็จะไม่มาเที่ยว ซึ่งจะส่งผลกระทบกับธุรกิจของสมุยอักษรในที่สุด รวมทั้งผู้ก่อตั้ง เป็นผู้มีจิตสาธารณะในการทำงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมภายในชุมชนอยู่แล้ว 2. จากแรงกดดันของลูกค้าหรือสภาพตลาด เอสเอ็มอีในกลุ่มนี้เริ่มใช้นโยบาย วิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนและมาตรฐานความยั่งยืนเพราะแรงกดดันจาก ลูกค้ารายใหญ่ที่จะรับซื้อก็ต่อเมื่อบริษัทผ่านมาตรฐานบางตัวเท่านั้น ซึ่ งมักเป็นความต้องการของลูกค้าที่มา จากตลาดในประเทศที่พัฒนาแล้ว หรือผู้ประกอบการมองเห็นโอกาสที่จะสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าของ บริษัทด้วยจุดขายด้านความยั่งยืน โดยบริษัททั้งหมดในกลุ่มนี้เป็นวิสาหกิจขนาดกลาง ได้แก่ นิธิฟู้ดส์ ซาเรี่ยน และแดรี่โฮม - นิธิฟู้ดส์ในยุคเริ่มต้นใช้หลักการดำเนินธุรกิจโดยไม่สร้างความเดือดร้อนให้ชุมชนรอบข้าง ก่อนจะ ค่อยๆ ยกระดับการเข้าสู่มาตรฐานอาหารปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมต่างๆ ภายในกระบวนการผลิตหรือภายใน รั้วโรงงาน เมื่อธุรกิจไปได้ดีและต้องการค้าขายกับลูกค้า จากนานาชาติ ที่ต้องการมาตรฐานสูงขึ้น จึงต้อง ยกระดับความยั่งยืนไปสู่การทำเกษตรกรที่ยั่งยืนร่วมกับซัพพลายเออร์ (เกษตรกร) ซึ่งมาจากมาตรฐานของ

348

ลูกค้าที่เป็นบริษัทอาหารระดับโลกที่มีสัดส่วนยอดขายสูงในธุรกิจของนิธิฟู้ดส์ ที่หากไม่ทำก็อาจมีผลกระทบต่อ ธุรกิจได้ - ซาเรี่ยนมีลูกค้าเกือบทั้งหมดเป็นบริษัทจิวเวลรี่ชั้นสูงของโลกที่หลายรายมีมาตรฐานความปลอดภัยใน สถานประกอบการและสวัสดิภาพแรงงานเป็นของตนเอง ที่ซาเรี่ยนต้องปฏิบัติตามเพื่อที่จะผ่านเกณฑ์ และทำ ธุรกิจร่วมกันได้ การเข้าสู่มาตรฐานสากลอย่าง RJC และแฟร์เทรดมาจากความต้องการของลูกค้ารายใหญ่ที่ ยินดีที่จะจ่ายเพิ่มหากซาเรี่ยนใช้ว ัตถุดิบ ที่ผ่านมาตรฐานเหล่านั้น การเข้ามาตรฐานทำให้ซาเรี่ยนยั ง คง ความสัมพันธ์กับลูกค้าได้ แม้ว่าผู้ก่อตั้งบริษัทจะไม่เชื่อถือในมาตรฐานความยั่งยืนและมองว่าเป็นเรื่องของ การตลาดมากกว่าก็ตาม - แดรี่โฮมตั้งต้นธุรกิจด้วยการเป็นร้านจำหน่ ายนมปลอดสารเคมีและยาปฏิชีวนะขนาดเล็กๆ ที่เน้นการ ผลิตอาหารที่ปลอดภัยต่อผู้บริโภค แต่จุดเริ่มต้นในการบุกเบิกมาตรฐานเกษตรอินทรีย์มาจากการหนีวิกฤต น้ำนมดิบราคาถูกจากออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ที่จะทะลักเข้าสู่ประเทศไทย เพราะข้อตกลงทางการค้าเสรี ทำให้แดรี่โฮมต้องสร้ างความแตกต่างและคุณค่าเพิ่มให้สินค้า ก่อนจะต่อยอดไปถึงการสร้างองค์ความรู้ด้าน กระบวนการเลี้ยงโคนมอินทรีย์ ความยั่งยืนในกระบวนการผลิตอื่นๆ และการสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่ อุปทาน 3. จากปัจจัยอื่นๆ ได้แก่ การเชิญชวนจากรัฐ -

พีซรีสอร์ทเริ่มจริงจังกับการขอการรับรอง Green Hotel เมื่อเข้าร่วมโครงการ “การบริการที่เป็นมิตร

กับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม” ที่กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและ สิ่งแวดล้อม ได้เข้ามาชักชวนโรงแรมในเกาะสมุยให้เข้าร่วมเมื่อต้นปี 2557 ภายใต้การขับเคลื่อนของเทศบาล นครเกาะสมุยที่ต้องการทำให้เกาะสมุยเป็น Green Island คือมีสิ่งแวดล้อมที่ดีและมีความยั่งยืน เพราะที่ผ่าน มาเกาะสมุยมีปัญหาเรื่องขยะล้นอันเกิดจากกิจกรรมท่องเที่ยว

แผนภาพที่ 5 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาและเหตุผลของการใช้แนวคิด นโยบายและวิถี ปฏิบัติด้านความยั่งยืน

349

อื่นๆ

จากแรงกดดันจากลูกค้าและสภาพตลาด

จากตัวเจ้าของ/ผู้ก่อตั้ง 0

1

จานวนวิสาหกิจขนาดกลาง

2

3

4

จานวนวิสาหกิจขนาดย่อม

ผลทางธุรกิจจากการใช้วิธีคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ผลที่เกิดขึ้นจากการดำเนินธุรกิจโดยใช้นโยบาย วิถีปฏิบัติหรือมาตรฐานด้านความยั่งยืนมักจะแตกต่าง กันไปตามประเภทของธุรกิจและอุตสาหกรรมที่มีผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ไม่เหมือนกัน หรือมี ความเข้มข้นไม่เท่ากัน ทำให้ธุรกิจมีความเสี่ยงจากประเด็นทางเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อมที่แตกต่าง รวมทั้งมีความคาดหวังจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากต่างฝ่ายกัน ในประเด็นที่ไม่เหมือนกัน ส่วนเอสเอ็มอีในกรณีศึกษาที่ใช้แนวคิดกิจการเพื่อสังคมสร้างธุรกิจ แต่ผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ อันเกิดจากการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมหรือคุณค่าเชิงบวกมีความแตกต่างกันไปตามประเภทของธุรกิจเช่นกัน อย่างไรก็ตามคณะวิจัยสามารถสรุปการเปลี่ยนแปลงที่เกิ ดกับด้านธุรกิจจากการใช้วิธีคิดด้านธุรกิจที่ยั่งยืนได้ ดังนี้

ผลที่เกิดขึ้นในเชิงบวก - การลดผลกระทบจากความเสี่ยงทางด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม ธุรกิจการผลิตเป็นธุรกิจที่มักถูกตั้งคำถามจากชุมชนโดยรอบในด้านผลกระทบที่เกิดขึ้น เช่น น้ำเสีย กลิ่นจากโรงงาน ขยะที่เกิดจากการผลิต เป็นต้น ดังนั้นการทำกระบวนการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เช่น การทำระบบบำบัดน้ำเสียและการจัดการขยะของสมุยอักษร การทำระบบบำบัด น้ำเสีย การจัดการขยะและ ความพยายามกำจัดกลิ่นอาหารทอด (รวมถึงการใช้มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ISO 14001) ของนิธิฟู้ดส์ จึง ช่วยลดปัญหาความขัดแย้งที่อาจเกิดกับชุมชน 350

การใช้มาตรฐานด้านอาหารปลอดภัยเป็นการนำกระบวนการมาตรวจเช็คจุดเสี่ยงด้านความปลอดภัย ในการผลิตอาหารและป้ องกันการปนเปื้อนและการเกิดโรคต่อผู้บริโภค ในขณะที่การใช้มาตรฐานด้านความ ปลอดภัยในกระบวนการผลิตและการทำงานช่วยป้องกันอุบัติเหตุที่อาจเกิดต่อชีวิตและทรัพย์สินของพนักงาน รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เอสเอ็มอีหลายแห่งในกรณีศึกษาทำงานด้านความยั่งยืนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายสำคัญ เช่น เกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ เช่น ในด้านเกษตรยั่งยืน ก็เป็นการลดความเสี่ยงด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่จะ เกิดขึ้นกับพวกเขาที่สามารถสร้างผลกระทบมาสู่กิจการของเอสเอ็มอีได้เช่นกัน - การลดต้นทุน ทรัพยากรธรรมชาติส่วนใหญ่ ที่นำมาใช้ในการดำเนินธุรกิจมีอยู่จำกัดและกำลังร่อยหรอลง ทำให้เป็น ต้นทุนที่จะมีราคาสูงขึ้นเรื่อยๆ เช่น น้ำ พลังงานที่มาจากฟอสซิล รวมถึงวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต เป็นต้น บริษัท ในกรณีศึกษาที่สร้างพลังงานทางเลือกมาใช้เอง มีการปรับปรุงเรื่องประสิทธิภาพพลังงานและน้ำจึงช่วย ประหยัดค่าใช้จ่ายในส่วนนี้ได้หลังจากที่บริษัทคืนทุนจากการติดตั้งเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องแล้ว ตัวอย่างการใช้ หลักคิดด้านความยั่งยืนเพื่อลดต้นทุนจากเอสเอ็มอีที่มีอยู่ในกรณีศึกษา เช่น - โครงการจั ด การพลั ง งานสมบู ร ณ์ แ บบเพื ่ อ ยกประสิ ท ธิ ภ าพการใช้ พ ลั ง งานสำหรั บ อุตสาหกรรม (Total Energy Management – TEM) ของแดรี่โฮมทำให้บริษัทประหยัดค่า ไฟฟ้ า ได้ ถ ึ ง 20% นอกจากนี ้ บ ริ ษ ั ท ยั ง ผลิ ต น้ ำ ร้ อ น สำหรั บ การผลิ ต นมด้ ว ยพลั ง งาน แสงอาทิตย์ (Solar Thermal) - สมุยอักษรติดตั้งแผงโซล่าเซลล์จำนวน 36 แผงเพื่อใช้ในการพิมพ์งานไวนิล ซึ่งทำให้ค่าไฟฟ้า ในส่วนนี้ลดลงครึ่งหนึ่ง และการจัดการขยะเปียกทำให้ได้ก๊าซหุงต้มที่นำมาใช้ต่อได้ภายใน ครัวของโรงงาน - พีซรีสอร์ทมีการใช้พลังงานจากแผงพลังงานแสงอาทิตย์ในการทำน้ำร้อนในห้องพักจำนวน 20 ห้อง และเปลี่ย นมาใช้ห ลอดไฟ LED ทั้งหมด รวมทั้งใช้อุปกรณ์ไฟฟ้าที่เป็นมิตรกับ สิ่งแวดล้อม และตรวจสอบประสิทธิภาพการใช้พลังงานอย่างสม่ำเสมอทำให้ลดค่าไฟฟ้าใน แต่ละเดือนลงได้ โรงแรมยังลดการใช้ดอกไม้ตกแต่งโรงแรมและงานแต่งงานด้วยการใช้ใบไม้ รวมถึงมีแปลงปลูกผักปลอดสารเพื่อไว้ใช้งานในโรงแรมเองก็ช่วยลดต้นทุนด้านวัตถุ ดิบ เช่นกัน 351

- โรงคั่ว กาแฟแห่งใหม่ของอาข่า อ่ามา ได้รับการออกแบบให้ใช้พลัง งานน้ อยที่ส ุด โดย ออกแบบให้ลมสามารถพัดผ่านได้ดีที่สุดทำให้สามารถประหยัดต้นทุนค่าไฟฟ้าได้ นอกจากนี้ ยังใช้วัสดุในท้องถิ่นในการก่อสร้างเท่านั้นซึ่งช่วยลดพลังงานในการขนส่งและค่าขนส่ง - การสร้างความแตกต่างในตลาด เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาหลายแห่งมีสินค้าที่ผ่านกระบวนการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และสร้าง คุณค่าเชิงบวกให้ช่วยสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งในตลาด และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้วิสาหกิจได้ เช่น - นมและโยเกิร์ตที่ผลิตจากนมอินทรีย์ของแดรี่โฮมที่มีคุณค่าทางอาหารสูงกว่า และลูกค้าให้ ความเห็นว่าอร่อยกว่าซึ่งสร้างความแตกต่างจากผลิตภัณฑ์อื่น รวมทั้งผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรม เช่น นม Grass-Fed Milk ที่มาจากวัวที่กินหญ้าออร์แกนิกทำให้มีคุณค่าทางอาหารสูง นม Bedtime Milk ที่ทำให้ผู้ดื่มหลับสบาย รวมทั้ งนมเปรี้ยว Fun-D ที่ช่วยลดการเกิดฟันผุจาก การดื่มนมของเด็กๆ - ผักอินทรีย์ บะหมี่โมโรเฮยะที่ผลิตจากผักที่มีสารอาหารสูง อบแห้งแทนการทอดด้วยน้ำมัน ไม่ผสมสี กลิ่น สารกันบูด และไม่มีผงชูรส รวมถึงร้านอาหาร Sustaina ที่จำหน่ายแต่เมนู จากวัตถุดิบออร์แกนิกและทำเครื่องปรุงรสเองให้ปราศจากสารสังเคราะห์ทั้งหมด รวมถึง ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดที่ไม่ก่อให้เกิดน้ำเสีย ฯลฯ ล้วนเป็นความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ และบริการของฮาร์โมนีไลฟ์ - การท่องเที่ยวโดยชุมชนที่เกิดจากการมีส่วนร่วมของชุมชน ดำเนินการโดยคนในท้องที่และมี การจั ด สรรรายได้ เ พื ่อ กระจายกลับ สู่ ค นในชุ ม ชนอย่า งเป็ นธรรม รวมไปถึ ง การสั มผั ส ประสบการณ์จากจุดเด่นและวัฒนธรรมชุมชนที่แท้จริง ได้กลายมาเป็นจุดขายของโลเคิล อไลค์โดยเฉพาะกับลูกค้าในตลาด B2B - การใช้การรับรอง Green Hotel ของพีซรีสอร์ทช่วยสร้างความแตกต่างให้เป็นโรงแรมสี เขียว - อาข่า อ่ามาสร้างความแตกต่างด้วยกาแฟคุณภาพสูงที่มาจากการสนับสนุนความรู้และสร้าง คุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นแก่เกษตรกรผู้เพาะปลูก และมี กาแฟรุ่น Single Origin (เมล็ดกาแฟจาก

352

ไร่เดียว) จากเกษตรกรในเครือข่ายที่พัฒนากาแฟได้คุณภาพดีแล้ว ชื่อและภาพเกษตรกรผู้ ปลูกจะปรากฏอยู่บนถุงกาแฟตัวนั้น - โอเพ่นดรีมมีประสบการณ์จากการใช้ไอทีและเทคโนโลยีในการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมมานับ สิบปี ทำให้พนักงานมีความเก่งและถนัดกับประเด็นทางสังคม และรู้วิธีทำงานกับองค์กรด้าน สังคมและการบริหารงบประมาณ ซึ่งทำให้โอเพ่นดรีมแทบจะไม่มีคู่แข่งทางตรงในตลาดด้าน สังคม - สวนเงินมีมาเป็นสำนักพิมพ์ที่ไม่เคยเปลี่ยนจุดยืนมาตั้งแต่เริ่มต้นในด้านเนื้อหาของหนังสือที่ เน้นการเผยแพร่องค์ความรู้ทางเลือกด้านชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อมและศักยภาพด้านในของ มนุษย์ ซึ่งแม้สำนักพิมพ์หลายแห่งจะปิดตัวไปเพราะการเปลี่ยนผ่านของเทคโนโลยี แต่สวน เงินมีมาก็มีฐานแฟนหนังสือทั้งเก่าและใหม่ที่ยังซื้อสม่ำเสมอเพราะเนื้อหาที่เป็นเอกลักษณ์ - การรักษาลูกค้าเดิม เอสเอ็มอีที่อยู่ในภาคการผลิตที่ได้รับโจทย์จากลูกค้าให้เข้ามาตรฐานความยั่งยืน อย่างซาเรี่ยนและนิธิ ฟู้ดส์ การเข้ามาตรฐานดังกล่าวทำให้บริษัทยังรักษาความสัมพันธ์และธุรกิจกับลูกค้ารายใหญ่ไว้ได้ เพราะแม้จะ คงความสัมพันธ์กันมายาวนาน แต่หากวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมไม่ผ่านมาตรฐานความยั่งยืนตามที่กำหนด บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ก็ต้องมองหาซัพพลายเออร์เจ้าอื่นแทนเพื่อลดความเสี่ยงจากประเด็นความยั่งยืนใน ห่วงโซ่อุปทาน - การนำวิถีปฏิบัติหรือกระบวนการของมาตรฐานความยั่งยืนมาใช้เป็นระบบในการทำงาน เอสเอ็มอีที่ใช้มาตรฐานเรื่องความยั่งยืนหรือวิถีปฏิบัติที่เป็นข้อบังคับมาจากลูกค้าบางแห่งไม่ได้มองแค่ ว่าเป็นแค่การทำตามกฎเพื่อทำให้ผ่านการตรวจสอบโดยผู้ตรวจสอบจากภายนอก (auditor) เท่านั้น แต่นำ หลักคิดจากมาตรฐานเหล่านั้นมาใช้งานจริงเพื่อสร้างกระบวนการทำงานที่เป็นขั้นตอนและมีระบบ เช่น นิธิ ฟู้ดส์กับการใช้ ISO 14001 หรือมาตรฐานอาหารปลอดภัยต่างๆ ฝังเข้าไปในระบบการทำงานและให้พนักงาน ทำตามให้เป็นนิสัย ส่วนซาเรี่ยนที่ได้รับเกณฑ์เรื่องสิทธิแรงงานจากลูกค้ารายใหญ่แต่ละราย ก็ได้ใช้เกณฑ์ เหล่านั้นในการยกระดับเรื่องการดูแลพนักงาน และปรับตัวตามความคาดหวังที่เปลี่ยนไปในตลาดเรื่องการ ปฏิบัติต่อแรงงาน - การดึงดูดลูกค้าใหม่

353

ในทางกลับกัน เอสเอ็มอีที่อยู่ในภาคการผลิตที่ได้รับโจทย์จากลูกค้ารายสำคัญให้เข้ามาตรฐานด้าน ความยั่งยืนอย่างซาเรี่ยนและนิธิฟู้ดส์ ก็สามารถใช้มาตรฐานความยั่งยืนเป็นใบเบิกทางในการหาลูกค้ารายใหม่ ที่เห็นความสำคัญของมาตรฐานเหล่านั้น - ในแวดวงจิว เวลรี่ชั้น สูง มาตรฐานแฟร์เทรดเป็นที่รู้จักดีในตลาดยุโ รปและรู้กันว่าเป็น มาตรฐานที่ไม่ได้มาโดยง่าย การที่ซาเรี่ยนเป็นบริษัทจิวเวลรี่แฟร์เทรดรายแรกและรายเดียวของ ไทย (ก.ค. 62) ก็ถือเป็นโอกาสที่จะดึงดูดลูกค้าใหม่ๆ ที่สนใจในด้านความยั่งยืน - มาตรฐานอาหารปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมที่นิธิฟู้ ดส์มี ถือเป็นใบเบิกที่สำคัญสำหรับการ ส่งออกและเข้าหาลูกค้าใหม่จากประเทศที่พัฒนาแล้ว - ฮาร์โมนีไลฟ์ใช้มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ทั้งของไทย ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกาและแคนาดา ใน ปัจ จุบ ันเกษตรอินทรีย ์ย ังไม่มีมาตรฐานที่รับรองเป็นหนึ่งเดียวทั่วโลก การที่ฮาร์โมนีไลฟ์มี ใบรับรองของประเทศต่างๆ ก็เปิดโอกาสให้บริษัทค้าขายกับลูกค้าใหม่ในประเทศดังกล่าวได้ - พีซรีสอร์ทมีลูกค้าส่วนใหญ่เป็นชาวยุโรปที่เป็นตลาดที่ให้ความสำคัญกับเรื่องสิ่งแวดล้อม การ ที่โรงแรมมีประกาศนียบัตรและกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมให้กับลูกค้า ทำให้พีซรีสอร์ทลดอุปสรรค ในการเจรจากับเอเจนต์จากต่างประเทศที่ถามหามาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมของโรงแรมได้ - การดึงดูดพนักงานใหม่ คนรุ่นใหม่ส่วนหนึ่งเริ่มสนใจธุรกิจที่สร้างคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมนอกเหนือไปจากผลกำไร และมองหางานที่มีคุณค่าให้กับตนเอง ทำให้บริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดในการเป็ นแบรนด์ที่สร้างคุณค่า ทางสังคมกลายเป็นที่สนใจของคนรุ่นใหม่ และดึงดูดให้พวกเขามาร่วมงาน รวมถึงในบางกรณีบริษัทที่ใช้วิถีการ ดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนก็ดึงดูดพนักงานที่เคยอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันแต่ได้รับผลกระทบทางลบมาก่อน ตัวอย่างการดึงดูดพนักงานของเอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษา เช่น - โลเคิล อไลค์มีนักศึกษาขอมาฝึกงาน และคนรุ่นใหม่มาสมัครงานเพราะเป็นกิจการเพื่อสังคม หรือเห็นผลงานของผู้ก่อตั้งตามสื่อต่างๆ โดยเฉพาะคนที่สนใจทำงานกับชุมชน และชื่นชอบ วิถีการท่องเที่ยวที่ยั่งยืน - อาข่า อ่ามาถือเป็นบริษัทกาแฟสำหรับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการเห็นความเปลี่ยนแปลงของผู้ปลูก กาแฟไทย รวมทั้งตัวบริษัทเองวางเป้าหมายให้เป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง (change agent) แก่พนักงานที่สนใจการดำเนินธุรกิจเพื่อสังคมด้านกาแฟ เช่น มีบาริสต้าที่มาขอสมัครงาน 354

เพราะอ่านเรื่องราวความเป็นกิจการเพื่อสังคมมา หรือเยาวชนที่อยากมาร่วมงานเพราะ ต้องการนำความรู้ด้านกาแฟครบวงจรกลับไปพัฒนาชุมชนของตนเอง - สวนเงินมีมามีพนักงานบางคนที่เคยทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงแต่ตั้งคำถามกับ คุณค่าทางสังคม สิ่งแวดล้อม และความหมายของตนเองจากภายใน จึงเลือกมาทำงานที่สวน เงินมีมาเพราะบริษัทสร้างคุณค่าในลักษณะที่ตรงกับตนเองมากกว่า - ฮาร์โมนีไลฟ์มีพนักงานบางคนที่ฟาร์มที่มาสมัครงานที่นี่เพราะต้องการทำงานในไร่อินทรีย์ หลังจากที่เคยทำงานในไร่องุ่นที่ใช้ยาฆ่าแมลงอย่างรุนแรงจนมีผลต่อสุขภาพ - การรักษาพนักงานเดิม พนักงานของเอสเอ็มอีหลายแห่งที่อยู่ในกรณีศึกษาระบุถึงสาเหตุหนึ่งที่ชอบทำงานที่ทำอยู่ว่าเป็น เพราะบริษัททำงานเกี่ยวกับความยั่ งยืนหรือสร้างคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าพนักงานจะทำงานใน ตำแหน่งที่เกี่ยวกับความยั่งยืนโดยตรงหรือไม่ แต่รู้สึกร่วมกันว่าการที่ได้ทำงานกับบริษัทที่ลดผลกระทบทางลบ ในด้านต่างๆ ใส่ใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือสร้างคุณค่าให้สังคมหรือสิ่งแวดล้อมได้ ถือเป็นแรงจูงใจที่สำคัญใน การทำงานหรือเป็น “กำไร” เพิ่มของการทำงาน - โลเคิล อไลค์ ถึงแม้จะเป็นที่ทำงานที่รวมคนรุ่นใหม่ที่อยากทำงานกับกิจการเพื่อสังคมอยู่แล้ว แต่บริษัทก็ดึงดูดแรงงานด้านอื่น เช่น ด้านเทคโนโลยี ที่อาจจะไม่มีโอกาสทำงานกับชุมชน โดยตรงให้เข้ามาร่วมงานด้วย พนักงานในตำแหน่ง Tech Director ที่เคยลาออกไปในช่วงที่ บริษัทยังตั้งไข่ก็กลับมาร่วมงานกับบริษัทในปัจจุบันอีกครั้งโดยมีเหตุผลหนึ่ง คือ การอยาก สร้างคุณค่าทางสังคมผ่านการทำงาน - นิธิฟู้ดส์มีผู้จัดการฝ่ายโรงงานเป็นผู้รับผิดชอบหลักด้านมาตรฐานความยั่งยืน และการทำ เกษตรที่ยั่งยืนร่วมกับเกษตรกรผู้ปลูกกระเทียมและกะหล่ำปลี ซึ่ง แม้จะทำงานกับบริษัทมา ยี่สิบปีและเริ่ม “อิ่มตัว” แล้ว แต่การที่ได้ไปทำงานกับเกษตรกรถือเป็นการช่วยต่ออายุการ ทำงานและรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ทำมากขึ้น ซึ่งเป็นความรู้สึกที่คล้ายกันกับวิศวกรที่เพิ่งมา ร่วมงานกับบริษัทไม่นานแต่ได้รับมอบหมายให้พัฒนาเครื่องจักรกระเทียมเพื่อเพิ่มผลผลิตให้ เกษตรกรในเครือข่าย - ฮาร์โมนีไลฟ์ มีร้านอาหาร Sustaina ที่เชฟประจำร้านอยากสร้างคุณค่าที่แตกต่างจากงานที่ เคยทำมาด้วยการทำอาหารเพื่อสุขภาพ โดยไม่ใช้ผงชูรส ไม่ใช้สารปรุงแต่ง เพราะมีสมาชิกใน 355

ครอบครัวเคยเจ็บป่วยมาก่อน รวมถึงพนักงานหลายคนที่ รู้สึกว่างานที่ทำอยู่มีความหมาย เพราะผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกได้ช่วยรักษาสุขภาพคนของคนที่รับประทานในอนาคต ช่วย ปกป้องสิ่งแวดล้อม รวมทั้งมีความภูมิใจที่คนต่างชาติ ต่างภาษาหรือต่างจังหวัดล้วนเดิน ทางไกลมาเรียนรู้งานเกษตรอินทรีย์ที่พวกเขาทำ - โอเพ่นดรีมที่อยู่ในธุรกิจที่แข่งขันด้านแรงงานอย่างดุเดือด ดีเวลลอปเปอร์และเกมดีไซเนอร์ หลายคนที่อายุงานมากกว่า 5 ปีให้ความเห็นว่าสิ่งหนึ่งที่พนักงานของบริษัทยึดเหนี่ยว คือ การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม พวกเขาเป็นคนที่ชอบแก้ไขปัญหาอะไรบางอย่าง อยากสร้าง ความเปลี่ยนแปลง และได้สร้างงานที่มีประโยชน์กับคนอื่น ซึ่งบางคนระบุว่าการทำงานที่นี่ เป็นสิ่งที่น่าภูมิใจและมีความสุข - อาข่า อ่ามามีพนักงานคนแรกที่กลายมาเป็นผู้ถือหุ้น ดูแลงานขายและงานบุคคล เหตุผลที่ยัง อยู่กับบริษัทเพราะบริษัท ทำธุรกิจที่ไม่เหมือนทั่วไป โดยเฉพาะเรื่องความยั่งยืนของชีวิต เกษตรกรผู้ปลู กกาแฟด้วย ซึ่งก็เกี่ยวข้องกับชีวิตของคนในครอบครัว ที่ทำไร่กาแฟบนดอย เช่นกัน และต้องการอยู่เพื่ออยากช่วยให้กิจการอยู่รอดและเติบโต - สวนเงิ น มี ม า เป็ น ที ่ ร วมของบุ ค ลากรที ่ ใ ห้ ค ุ ณ ค่ า กั บ องค์ ค วามรู ้ ท างเลื อ กด้ า นสั ง คม สิ่งแวดล้อมและการพัฒ นาตนเองจากด้านใน พนักงานที่อยู่ม านานต้องการขับเคลื่อ น ประเด็นต่างๆ ที่ตนเองสนใจ อย่างกรรมการผู้จัดการคนปัจจุบันที่ทำงานกับบริษัทมาตั้งแต่ ยังเป็นนักศึกษาก็มองว่าคุณค่าทางสังคมถือเป็นกำไรชีวิตที่เกิดจากการทำงาน - ซาเรี่ยน มีพนักงานจำนวนเกินครึ่งร้อยที่อยู่มาตั้งแต่ปีแรกๆ ที่ก่อตั้งรวมถึงผู้จั ดการฝ่าย บุคคลที่อยู่กับซาเรี่ยนมาจนเกือบเกษียณเพราะชอบการดูแลพนักงานซึ่งเน้นการรับฟัง ให้ สวัสดิการที่ดี ไม่ละเมิดสิทธิแรงงานหรือเอารัดเอาเปรียบอย่างโรงงานจิวเวลรี่อื่นที่เธอเคย ทำงานด้วยและต้องต่อสู้กับเจ้าของกิจการเพื่อปกป้องประโยชน์ให้กับพนักงาน - ผลพลอยได้ – พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของพนักงานที่เกิดจากวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนของบริษัท พนักงานของเอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษาหลายแห่งสะท้อนว่าวิธีคิด วิถีปฏิบัติหรือพฤติกรรมที่พวกเขา ต้องทำที่บริษัทในเรื่องความยั่งยืน รวมไปถึงความเชื่อ คุณค่าหรือเป้าหมายขององค์กรกลายเป็นทัศนคติหรือ พฤติกรรมที่ติดตัวพวกเขาให้นำไปใช้ในชีวิตส่วนตัว โดยมีตัวอย่างดังต่อไปนี้

356

- สวนเงินมีมา ผู้ดูแลด้านบัญชีและการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งตัวงานไม่ได้เกี่ยวข้องกับด้าน สังคมหรือสิ่งแวดล้อม แต่หันมาสนใจเรื่องเกษตรอินทรีย์และลงมือเพาะปลูกเองในช่ว ง วันหยุดทั้งที่ก่อนหน้านี้ไม่มีความรู้ในประเด็นนี้เพราะซึมซับแนวคิดด้วยการอ่านหนังสือของ บริษัทและคลุกคลีกับเพื่อนร่วมงาน หรือพนักงานฝั่งกิจกรรมที่ทำเรื่องเกษตรอินทรีย์โดยตรง เมื่อรับรู้ข้อมูลมากขึ้นก็จะเลือกสรรมากขึ้นในเรื่องการกิน เพราะกังวลเรื่องสารพิษสารเคมี ปนเปื้อน - ฮาร์โมนีไลฟ์ เชฟที่ทำงานที่ร้าน Sustaina เลือกซื้อผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดของบริษัทไปใช้ ที่บ้านเพราะต้องการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ผู้จัดการฝ่ายบัญชีเลือกบริโภคแต่ผั ก ปลอดสารและผักออร์แกนิกรวมทั้งบอกให้สมาชิกครอบครัวทำตาม รวมถึงพนักงานรายอื่นๆ ที่ให้ความเห็นว่าจะต้องพิจารณาเรื่องสารเคมี สารเจือปน และผงชูรสก่อนเลือกรับประทาน อาหาร - สมุยอักษรมีการแยกและจัดการขยะอย่างเข้มข้น จนถึงขั้นที่บริษัทให้พนักงานนำขยะเปียก จากครัวเรือนมาที่บริษัทเพื่อนำไปทำปุ๋ยหรือก๊าซชีวภาพ ซึ่ง ณ ปัจจุบันการแยกขยะก็ได้ กลายเป็นนิสัยของพนักงานหลายคน ผลที่เกิดขึ้นในเชิงลบ ถึงแม้การเลือกใช้วิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมจะมีข้อดี แต่ ก็สร้างอุปสรรคให้วิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่อยู่ในกรณีศึกษาเช่นกัน ซึ่งอุปสรรคที่เกิดขึ้นนั้นมีความ แตกต่างกันไปในแต่ละกิจการ - ต้นทุนที่สูงขึ้น การเข้ามาตรฐานความยั่งยืนทำให้บริษัทต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน ในหลายกรณีบ ริษัทต้อง มีการลงทุนเพิ่ม และต้องจ่ายค่าบริการหรือค่าธรรมเนียมในการเข้ารับการตรวจสอบตามมาตรฐาน ยิ่งธุรกิจที่ ต้องใช้มาตรฐานหรือเกณฑ์หลายประเภทก็ยิ่งมีค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น วิสาหกิจขนาดกลางหลายแห่งได้แสดงความเห็นว่าบริษัทต้องมีการประเมินความคุ้มค่าในการเข้า มาตรฐาน เช่น สัดส่วนรายได้ที่เกิดจากลูกค้าที่ต้องการใช้มาตรฐาน โอกาสในการเข้าสู่ตลาดใหม่ในอนาคตโดย ใช้มาตรฐานเหล่านี้เป็นใบเบิกทาง รวมไปถึงการรับรู้ ความต้องการและการให้ความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วน

357

เสียต่อมาตรฐานเหล่านั้น ซึ่งบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาได้กล่าวถึ งการพิจารณาใช้มาตรฐานความยั่งยืน ดัง ตัวอย่างต่อไปนี้ - นิธิฟู้ดส์เริ่มเข้าสู่มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมและอาหารปลอดภัยเมื่อฐานะทางการเงินของ บริษัทมั่นคงแล้ว และการใช้มาตรฐานเกษตรที่ยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่เพราะพิจารณา สัดส่วนยอดขายที่มีต่อลูกค้าว่ามีมากพอ รวมไปถึง ความคุ้มค่าจากการประหยัดจากปริมาณ การผลิต (Economy of scale) ซึ่งบริษัทยอมรับว่าคงไม่สามารถเข้าสู่มาตรฐานเหล่านี้ได้ หากบริษัทยังอยู่ในช่วงที่ยังดำเนินการเพื่อความอยู่รอดของกิจการ - ฮาร์โมนีไลฟ์ต้องขอมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ของหลายประเทศเพื่อโอกาสในการส่ง ออก เพราะเกษตรอินทรีย์ยังไม่มีมาตรฐานหนึ่งเดียวที่เป็นสากล ซึ่งแต่ละมาตรฐานมีค่าใช้จ่ายที่ ค่อนข้างสูง - ซาเรี่ยนใช้มาตรฐานแฟร์เทรดกับโลหะมีค่า เช่น ทองและทองคำขาว ซึ่งวัตถุดิบแฟร์เทรดที่มี อยู่ในตลาดมีร าคาสูงกว่าราคาตลาดที่ 5% และมีค่าเอกสารและค่าโลจิส ติกส์ที่เพิ่ ม ขึ้น อย่างไรก็ดีลูกค้าของซาเรี่ยนก็พร้อมจ่ายในราคาที่เพิ่มขึ้น - สมุยอักษร และพีซรีสอร์ทมีการลงทุนด้านระบบสิ่งแวดล้อม เช่น แผงพลังงานแสงอาทิตย์ ซึ่งเป็นต้นทุนที่สูงก่อนจะค่อยๆ คืนทุนเมื่อเวลาผ่านไปหลังจากที่ช่วยประหยัดค่าไฟฟ้าได้ - แดรี่โฮม อาข่า อ่ามา และนิธิฟู้ดส์รับซื้อสินค้าจากเกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ที่ปฏิบัติตาม เกณฑ์ด้านความยั่งยืนในราคาพรีเมียม ทำให้มีต้นทุนที่สูงกว่าคู่แข่ง แต่ก็สามารถนำสินค้ามา ขายต่อในราคาที่สูงขึ้นและอธิบายเหตุผลและที่มาของราคาได้ - การสูญเสียทรัพยากรบุคคลที่ไม่เห็นด้วยในหลักการเดียวกัน วิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนและการใช้มาตรฐานต่างๆ ในหลายกรณีมาพร้อมขั้นตอนการทำงานที่ต้อง เปลี่ยนแปลงหรือมีความยุ่งยากมากขึ้น เช่น มาตรการด้านความปลอดภัยในการทำงาน กฎเกณฑ์ด้านอาหาร ปลอดภัย การเพาะปลูกหรือทำปศุสัตว์ ตามมาตรฐานอินทรีย์ ดังนั้นบางบริษัทที่อยู่ในกรณีศึกษาจึงเคยเกิด ปัญหาการลาออกของพนักงาน หรือปัญหาที่พนักงานเข้าใหม่อยู่ได้ไม่นานเพราะไม่คุ้นเคยกับข้อบังคับของ บริษัทที่เพิ่มมาจากความยั่งยืน หรือการต้องการสร้างคุณค่าต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ตัวอย่างเช่น - ฮาร์โ มนีไลฟ์ มีป ัญหากับ กุ๊กที่เข้าใหม่ที่ไม่ช ินกับข้อกำหนดในการปรุงอาหารของร้าน Sustaina ที่ต้องใช้แต่วัตถุดิบออร์แกนิกหรือปลอดสาร รวมทั้งห้ามใช้สารปรุงแต่ง ผงชูรส 358

และต้องทำซอสปรุงรสเองทั้งหมด ซึ่งในหลายครั้งที่กุ๊กที่เข้ามาใหม่ไม่เข้าใจก็จะลาออกไปใน ที่สุด - นิธิฟู้ดส์เคยมีพนักงานฝ่ายผลิตลาออกหลังจากที่บริษัทใช้มาตรฐานความยั่งยืนของลูกค้าและ มีกฎว่าห้ามพนักงานทำโอทีเกินสัปดาห์ละ 12 ชม. ซึ่งพนักงานกลุ่มนั้นมองว่าเป็นการเสีย รายได้ ซึ่งบริษัทต้องทำความเข้าใจถึงที่มา และอธิบายให้เห็นความสมดุลของการทำงานและ ชีวิตส่วนตัว รวมทั้งแสดงให้เห็นข้อดีอื่นๆ ในการทำงานที่นี่ เช่น สวัสดิการที่ดี การบริหารทรัพยากรบุคคลและการดำเนินธุรกิจตามแนวคิดธุรกิจที่ยั่งยืน หากพิจารณาการบริหารทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษาที่ส่งผลต่อการดำเนินแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน คณะวิจัยสามารถแบ่งช่วงกิจกรรมตามวงจรชีวิตของพนักงานตาม Savitz & Weber (2013) ได้เป็น 5 ช่วง และคณะวิจัยสามารถสรุปผลและแสดงตามแผนภาพด้านล่างดังนี้ แผนภาพที่ 6 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาที่มีการสอดแทรกแนวคิดด้านความยั่งยืนไปใน แต่ละกิจกรรมของการจัดการทรัพยากรบุคคลตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน

การสิ้นสุดการทางานของพนักงาน (โดยคานึงถึงผลกระทบ) การประเมินผลการปฏิบัติงาน การใช้ความยั่งยืนเป็นกลยุทธ์ในการรักษาพนักงาน การให้สวัสดิการที่สนับสนุนไปถึงครอบครัวของพนักงาน การเลื่อนตาแหน่งและการสับเปลี่ยนกาลังคน การใช้ระบบ/มาตรฐานขับเคลื่อน การฝึกอบรมเป็นการภายใน หรือ On the Job Training การเป็นผู้เข้าร่วมทางาน/ปฐมนิเทศ การรับรู้แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้างยั่งยืน 0

2

จานวนบริษัท

359

4

6

8

10

1. ช่วงการคัดเลือกพนักงาน กิจกรรมในส่วนการเริ่มต้นชีวิตการทำงานของพนักงานภายในบริษัท คือ การสรรหาและคัดเลือกพนักงานใหม่ที่ประกอบไปด้วยการสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employee branding) การกำหนดคุณสมบัติและการสรรหาพนักงาน และการพิจารณาว่าจ้าง การสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้างที่มีความยั่งยืน หากพิจารณาเอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่งในด้านการมีแบรนด์องค์กรในฐานะนายจ้างที่ดี คือ มีชื่อเสียงในฐานะที่ทำงานที่ดูแลพนักงานได้ดี มีค่าตอบแทนและสวัสดิการที่น่าพึงพอใจ วิสาหกิจขนาดกลาง ทั้งหมดจะมีชื่อเสียงในด้านนี้ อย่างไรก็ตามการพิจารณาในส่วนนี้จะเน้นไปที่การสร้างแบรนด์ขององค์กรใน ฐานะนายจ้างที่ใช้วิธีคิดและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน จากวิสาหกิจที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่ง มีบริษัททั้งหมด 6 แห่งที่มีชื่อเสียงท่ามกลางแรงงานใน อุตสาหกรรมนั้นๆ ว่ามีจุดเด่นเรื่องความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าทางสังคม/สิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะองค์กรที่ นิยามตัวเองว่าเป็นกิจการเพื่อสังคม บริษัทเหล่านี้สามารถดึงดูดแรงงานที่เป็นคนรุ่นใหม่ให้เข้ามาสมัครงาน พนักงานหลายคนทราบเรื่ องราวของผู้ก่อตั้งหรือของตัวองค์กรในการสร้างคุณค่าทางสังคม และเห็นว่ามี “คุณค่า” (values) ในการทำงานที่ตรงกันจึงมาสมัครงาน ตัวอย่างด้านการสร้างแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้างที่มีความยั่งยืนมีดังนี้ - โลเคิล อไลค์ มีแบรนด์ที่ชัดเจนต่อคนรุ่นใหม่ ทั้งจากผู้ก่อ ตั้งและตัวบริษัทเองในด้านการเป็นธุรกิจ ท่องเที่ยวเพื่อชุมชน ซึ่งแบรนด์มีความชัดเจนต่อนักศึกษาที่ต้องการฝึกงาน และแรงงานรุ่นใหม่จากหลายสาขา อาชีพ เช่น ไกด์ ไอที การตลาด การพัฒนาชุมชน ที่อยากร่วมงานกับกิจการเพื่อสังคมและมีส่วนร่วมกับพัฒนา ชุมชน - ฮาร์โมนีไลฟ์ ในส่วนฟาร์มที่อ.ปากช่อง จ.นครราชสีมา แรงงานในท้องถิ่นจะทราบดีว่าแปลงเกษตร ของฮาร์ โ มนี ไ ลฟ์ ป ลอดสารเคมี 100% ทำให้ ม ี แ รงงานสนใจมาสมั ค รงาน อย่ า งไรก็ ต ามแรงงานที ่เป็น กลุ่มเป้าหมายของงานบริหารของสำนักงานใหญ่ที่กรุงเทพฯ และที่ร้านอาหารยังไม่รับรู้แบรนด์หรือเลือกสมัคร งานเพราะประเด็นความยั่งยืนเท่าไรนัก - โอเพ่นดรีม มีแบรนด์นายจ้างที่เข้มแข็งว่าเป็นบริษัทไอทีที่เน้นการสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ผู้ มาสมัครงานกับโอเพ่นดรีมจะทราบหลักการในข้อนี้ในลักษณะปากต่อปากภายในวงการ และทราบความ แตกต่างระหว่างโอเพ่นดรีมกับบริษัทไอทีทั่วไป

360

- สวนเงินมีมา ในฐานะผู้บุกเบิกธุรกิจเพื่อสังคมตั้งแต่หลายสิบปีก่อนทั้งในเชิงโครงสร้างผู้ถื อหุ้ น กิจกรรมของบริษัท และแนวคิดของเนื้อหาหนังสือและโครงการทำให้ผู้ที่สนใจสมัครงานกับสวนเงินมีมาทราบ ความแตกต่างระหว่างบริษัทและสำนักพิมพ์อื่นๆ อยู่แล้ว - อาข่า อ่ามา ถึง จะตั้งอยู่ในจังหวัดเชียงใหม่ที่มีธุรกิจร้านกาแฟทางเลือกจำนวนมาก และมีแบรนด์ หลายแห่งที่ทำงานกับเกษตรกรจากดอยสูง แต่ชื่อเสียงของอาข่า อ่ามามีความชัดเจนในด้านการเป็นกิจการ เพื่อสังคมและชื่อเสียงของผู้ก่อตั้ง ทำให้คนรุ่นใหม่ที่สนใจธุรกิจกาแฟทั้งค้าปลีกและการผลิ ตในช่วงต้นน้ำและ กลางน้ำ ทั้งที่เป็นคนในเมืองและเยาวชนชาติพันธุ์สนใจมาร่วมงานกับบริษัท - พีซรีสอร์ท ด้วยการใช้มาตรฐานสิ่งแวดล้อมของโรงแรมและการทำกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมทั้งภายใน และภายนอกโรงแรมสม่ำเสมอ ทำให้แรงงานด้านโรงแรมบนเกาะสมุยเริ่มรู้จักพีซรีสอร์ทว่าเป็น โรงแรมที่เน้น การทำงานด้านสิ่งแวดล้อม อย่างไรก็ตาม “สิ่งแวดล้อม” ยังไม่ใช่จุดดึงดูดแรงงานให้เข้ามาร่วมงานกับโรงแรม เพราะการแข่งขันด้านแรงงานที่มีสูงมากในพื้นที่ท่องเที่ยวอย่างเกาะสมุย การดึงดูดว่าที่พนักงานจึงแข่งขันกัน ด้วยค่าตอบแทนและสวัสดิการมากกว่าประเด็นอื่น ทั้งนี้คณะวิจัยไม่พบความสัมพันธ์ว่าบริษัทที่มีแบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้างที่เกี่ยวข้องกับด้าน ความยั่งยืน จะมีแบรนด์ในฐานะนายจ้างที่ดีไปพร้อมๆ กัน เช่น ในด้านการจ่ายค่าตอบแทน สวัสดิการและ ความยืดหยุ่นในการทำงาน การเป็นบริษัทที่เป็นนายจ้างที่มีชื่อเสียงในด้านความยั่งยืนจึงไม่ได้หมายความว่า บริษัทดูแลพนักงานดี ค่าตอบแทนสูง หรือให้สวัสดิการดีมากกว่าบริษัทอื่นๆ ในธุรกิจเดียวกัน (ในความรับรู้ ของผู้หางาน) โดยอัตโนมัติ แต่หมายถึงบริษัทมุ่งลดผลลบด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม หรือต้องการสร้างคุณค่า เพิ่มในประเด็นดังกล่าว

การกำหนดคุณสมบัติและการสรรหาพนักงาน รวมทั้งการพิจารณาว่าจ้าง เอสเอ็มอีที่มีการกำหนดคุณสมบัติและการสรรหาพนักงานเชื่อมโยงกับแนวคิดธุรกิจที่ยั่งยืนมีการระบุ คำบรรยายลักษณะงาน (job description) ที่มีเรื่องความสนใจ ทัศนคติ ความรู้หรือทักษะที่เกี่ยวข้องกับความ ยั่งยืนลงไปในโฆษณาหรือประกาศรับสมัครงาน รวมทั้งมองหาว่าที่พนักงานที่มีทักษะและให้คุณค่ากับเรื่อง ความยั่งยืนที่ตรงกับที่บริษัทมี โดยพิจารณาทั้งจากแผนความยั่งยืนที่มีในปัจจุบันหรือที่จะขับเคลื่อนไปใน อนาคต

361

ในกระบวนการคัดเลือกพนักงานโดยใช้การสัมภาษณ์งาน หรือการทำแบบทดสอบ รวมทั้งการอธิบาย หน้าที่และความรับผิดชอบของตำแหน่งนั้ นๆ เอสเอ็มอีเหล่านี้จะมีเรื่องความยั่งยืนเป็นคำถาม เป็นโจทย์หรือ เงื่อนไขหนึ่งเพื่อคัดกรองหาผู้ที่สมัครงานที่ให้คุณค่าทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อมที่ตรงกับของบริษัท จากเอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่ง มี 4 แห่ง ที่กำหนดคุณสมบัติและสรรหาพนักงาน รวมทั้ง พิจารณาว่าจ้างโดยใช้แนวคิดด้านธุรกิจที่ยั่งยืนของบริษัทมาประกอบ - โลเคิล อไลค์ บริษัทกำหนดคุณสมบัติของผู้ที่จะมาร่วมงานด้วยว่าต้องมีความสนใจด้านชุมชนและ สังคมเป็นสำคัญ รวมทั้งมีคำถามด้านชุมชนและสังคมในกระบวนการสัมภาษณ์และการทดสอบผู้สมัคร เช่น การออกแบบเส้นทางท่องเที่ยวชุมชน - สวนเงินมีมา บริษัทเน้นการสรรหาพนักงานที่สนใจและรอบรู้ในด้านสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อม และ ถือเป็นคุณสมบัติที่สำคัญมากในการคัดสรรพนักงานที่จะเข้ามาร่วมงานทั้งฝั่งกิจการ คือ สำนักพิมพ์และร้าน หนังสือ และฝั่งกิจกรรม คือ งานโครงการต่างๆ ที่ต้องขับเคลื่ อนประเด็นทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อม เช่น การศึกษาทางเลือกและเกษตรอินทรีย์ พนักงานที่จะเข้ามาร่วมงานจึงต้องมีทั้งความรู้และ “ใจ” ในเรื่องความ ยั่งยืน - อาข่า อ่ามา เน้นการสร้างคนรุ่นใหม่ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงชุมชนที่ตนเองอยู่หรือเป็น “change agent” ดังนั้นในการสัมภาษณ์งาน หากผู้สมัครต้องการที่จะนำความรู้ด้านกาแฟ ไม่ว่าจะเป็นการเพาะปลูก การเก็บ การคั่วหรือการค้าปลีกไปพัฒนาชุมชนของตนเองต่อทางใดทางหนึ่ง ถึงผู้ สมัครเหล่านั้นจะไม่มี ประสบการณ์ ใ นการทำงานมาก่ อ น แต่ บ ริ ษ ั ท จะเลื อ กคนที ่ ต ้ อ งการเป็ น change agent ก่ อ นคนที ่ มี ประสบการณ์ เพราะต้องการขยายผลลัพธ์ทางสังคมต่อไป - สมุยอักษร ไม่ได้เน้นการรับคนที่มีใจด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมโดยตรง ด้วยข้อจำกัดด้านจำนวน แรงงานที่มีบนเกาะสมุย แต่มีกฎการไม่รับผู้ที่ดื่มเหล้าและสูบบุหรี่เข้าทำงานเพราะเชื่อว่าการดื่มสุราและสูบ บุหรี่จะนำพาปัญหาอื่นๆ เช่น ความปลอดภัยในการทำงาน ปัญหาสุขภาพและอื่นๆ มา 2. ช่วงการบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ กิจกรรมในส่วนนี้ประกอบไปด้วยการเข้าเป็นผู้ร่วมทำงาน (onboarding) เช่น การปฐมนิเทศ การให้ข้อมูลผ่านคู่มือพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน การมอบหมายงาน การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ที่เชื่อมโยงกับผลด้านความ ยั่งยืนของบริษัท รวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งและการโยกย้ายกำลังคนที่เชื่อมโยงเรื่องความยั่งยืนเข้า ไปเป็นปัจจัยหนึ่ง และการสนับสนุนและช่วยเหลือพนักงาน (employee support) ในด้านความ 362

สมดุลระหว่างชีวิตการงานและชีวิตส่วนตัว การช่วยเหลือพนักงานและครอบครัว ในช่ว งเวลาที่ ยากลำบาก และการส่งเสริมการช่วยเหลือกันเองของพนักงาน (ถ้ามี) การเข้าเป็นผู้ร่วมงาน (onboarding) วิสาหกิจที่เชื่อมโยงความยั่งยืนขององค์กรเข้ากับกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนนี้จะ มีการสอดแทรกเนื้อหาด้านความยั่งยืน เช่น เป้าหมาย สถานภาพ แผนงาน กฎเกณฑ์ ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ ความยั่งยืนให้พนักงานที่เพิ่งร่วมงานทราบ เช่น ผ่านการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ หรือผ่านการให้ข้อมูลทาง คู่มือพนักงาน หรือประกาศต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเอสเอ็มอีในกรณีศึกษามีทั้งสิ้น 7 แห่ง ที่ให้ข้อมูลด้านนี้แก่ พนักงานที่เพิ่งเข้ามาร่วมงาน ดังตัวอย่างต่อไปนี้ - นิธิฟู้ดส์และซาเรี่ยน มีการปฐมนิเทศพนักงานในด้านความปลอดภัยในการทำงาน และส่งให้พนักงาน ไปพบฝ่ายจป.วิชาชีพเพื่อเรียนรู้ด้านความปลอดภัย นิธิฟู้ดส์มีคู่มือพนักงานที่ระบุกฎเกณฑ์และมารยาทต่างๆ ในการอยู่ร่วมกัน รวมทั้งสอดแทรกเนื้อหาเรื่องการอนุรักษ์พลังงาน การประหยัดน้ำ และกฎในการแยกขยะ ประเภทต่างๆ เข้าไปในอยู่ในคู่มือด้วย - พีซรีสอร์ท แนะนำแนวคิดและพนักงานจาก Green Team ให้พนักงานใหม่รู้จักตั้งแต่เข้าทำงานวัน แรก รวมถึงในวันปฐมนิเทศรวม การฝึกอบรม เอสเอ็มอีทุกแห่งที่เป็นกรณีศึกษามีการฝึกอบรมพนักงานที่สอดแทรกความรู้ที่เกี่ยวข้องกับด้านความ ยั่งยืนเข้าไปด้วย ไม่ว่าจะเป็นการส่งพนักงานไปฝึกอบรมกับหน่วยงานภายนอก เช่น มาตรฐานและวิถีปฏิบัติ ด้านความยั่งยืนต่างๆ การฝึกสอนพนักงานเป็นภายภายในองค์กร เช่น เรื่องคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ เป็นเป้าหมายของบริษัทหรือประเด็นที่ลูกค้าให้ความสนใจ รวมไปถึงการให้เรียนรู้ผ่านกระบวนการทำงานหรือ on-the-job training ทั้งนี้บริษัทที่ใช้หลักคิดวิธีการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืนที่ลงลึกไปถึงระดับห่วงโซ่อุปทาน คือ ทำงาน ร่วมกับซัพพลายเออร์หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นภายนอกองค์กรเพื่อขับเคลื่อนความยั่งยืน มักจะมีการฝึกอบรม ไม่เฉพาะให้กับพนักงานของบริษัท แต่รวมไปถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น เช่น เกษตรกรผู้เพาะปลูกวัตถุดิบให้ เป็นต้น

363

- การฝึกอบรมภายนอก มีเอสเอ็มอี 8 แห่งจากทั้งหมดที่เป็นกรณีศึกษาจำนวน 10 แห่งที่มีการส่งพนักงานไปเรียนรู้ กับ หน่วยงานภายนอกในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เช่น สังคมและสิ่งแวดล้อม โดยมีตัวอย่างดังต่อไปนี้ - แดรี่โฮม ฮาร์โมนีไลฟ์และนิธิฟู้ดส์ ส่งพนักงานไปฝึกอบรมมาตรฐานด้านความยั่งยืนในการ ผลิตที่เกี่ยวข้องกับโรงงานอาหาร และมาตรฐานความปลอดภัยด้านอาหาร - สมุยอักษร ส่งพนักงานไปเรียนรู้เรื่องระบบบำบัดน้ำเสียจากโครงการในพระราชดำริเพื่อ นำมาใช้กับการทำงานของโรงพิมพ์ - พีซรีสอร์ท ให้พนักงานที่เป็นตัว แทน Green Team ไปอบรมด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การ จัดการสิ่งแวดล้อมของโรงแรม และการพัฒนาปุ๋ยจากกากไขมันภายในโรงแรม - สวนเงินมีมาเปิดโอกาสให้พนักงานไปดูงานหรือศึกษาในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับประเด็นความ ยั่งยืนที่ทำ เช่น การไปศึกษาระบบสหกรณ์การเกษตรอินทรีย์ที่ประเทศญี่ปุ่น - โลเคิล อไลค์ส่งพนักงานไปเรียนรู้หลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับกิจการเพื่อสังคมโดยเฉพาะ เช่น การประเมินผลลัพธ์ทางสังคม - นิธิฟู้ดส์และซาเรี่ยน ส่งพนักงานไปฝึกอบรมจป.วิชาชีพเพื่อดูและงานด้านความปลอดภัยใน การทำงานของโรงงาน - การฝึกอบรมภายในและการเรียนรู้ผ่านกระบวนการทำงาน เอสเอ็มอีทั้งหมดที่อยู่ในกรณีศึกษาให้ความรู้พนักงานในด้านที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนผ่านการทำงาน จริง หรือจัดสอนและอบรมกันเองในหัวข้อที่เฉพาะเจาะจงกับเป้าหมายของบริษัท หรือประเด็นทางสังคมและ สิ่งแวดล้อมที่บริษัททำอยู่ หากเป็นกิจการเพื่อสังคมซึ่ง “เนื้องาน” คือ ปัญหาด้านสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อม อยู่แล้ว เช่น โลเคิล อไลค์กับการพัฒนาชุมชน สวนเงินมีมากับการผลักดันเรื่องเกษตรอินทรีย์และการศึกษา ทางเลือก การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจะมาจากกระบวนการทำงานจริง การฝึกอบรมภายในและการเรียนรู้ผ่านกระบวนการทำงานมีตัวอย่างจากเอสเอ็มอีในกรณีศึกษา ดังต่อไปนี้

364

- ฮาร์โมนีไลฟ์ มีซีอีโอเป็นคนฝึกอบรมพนักงานด้วยตนเองในเรื่องความสำคัญของสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ (climate change) และมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ ทั้งผู้ที่ เข้ามาทำงานใหม่และผู้ที่อยู่มานานจะมีการเข้าเรียนซ้ำเพื่อทบทวน - โอเพ่นดรีม ไม่มีการส่งโปรแกรมเมอร์และดีไซเนอร์ไปฝึกอบรมในประเด็นปัญหาสังคมหรือ สิ่งแวดล้อมที่เป็นโจทย์ในการทำงาน แต่จะเรียนรู้จากการหาข้อมูลไปพร้อมกับการทำงาน ทำให้พนักงานได้เรียนรู้เรื่องอย่างปัญหาสิ่งแวดล้อม ความเหลื่อมล้ำทางการศึกษา และ ปัญหาโรคระบาดจากสัตว์สู่คนภายในชุมชนได้ผ่านการทำงานจริง - อาข่า อ่ามาและฮาร์โมนีไลฟ์มีกิจกรรมให้พนักงานไปเยี่ยมเยียนแปลงปลูกวัตถุดิบ แม้ว่า พนักงานหลายคนจะไม่ได้ทำงานในส่วนของฝ่ายผลิต ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานเรียนรู้และเข้าใจ เรื่องเกษตรยั่งยืนที่บริษัทให้ความสำคัญ และสามารถถ่ายทอดสู่ภายนอกได้ - พีซรีสอร์ทมีพนักงานตัวแทนของกรีนทีมเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ด้านการจัดการสิ่งแวดล้อม และสิ่งที่พนักงานต้องมีส่วนร่วมในการทำงานเพื่อให้ได้มาซึ่งมาตรฐาน Green Hotel ให้กับ พนักงานทุกแผนก โดยมีฝ่ายบุคคลร่วมเป็นส่วนหนึ่งในแกนนำหลักของกรีนทีม - สมุยอักษร เน้นสอนงานเรื่องสิ่งแวดล้อมผ่านข้อกำหนดที่มีให้พนักงานทุกคนต้อง “ลง สิ่งแวดล้อม” คือ การทำน้ำหมักอีเอ็ม รวมถึงทุกคนต้องนำขยะเปียกจากบ้านมาที่โรงพิมพ์ เพื่อนำขยะไปผ่านกระบวนการจัดการที่เหมาะสม - การฝึกอบรมให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก วิสาหกิจบางแห่งต้องการทำงานเพื่อสร้างความยั่งยืนไปถึงฝ่ายอื่นที่ทำงานร่วมกันตามสายห่วงโซ่ อุปทาน หรือเป็นกิจการเพื่อสังคมที่ต้องการยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้ได้รับประโยชน์ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่มี ปัญหามาก่อน บริษัทเหล่านี้มั กมีการถ่ายทอดองค์ความรู้ด้านความยั่งยืนไปสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านั้นด้วย ซึ่งในโครงการนี้มีบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาจำนวน 6 แห่งที่มีการถ่ายทอดความรู้ไปสู่ภายนอกด้วย ดังตัวอย่าง ต่อไปนี้ - การทำงานร่วมกับเกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ - แดรี่โฮมให้ความรู้แก่เกษตรกรโคนมเพื่อ การปรับเปลี่ยนเป็นอินทรีย์อย่างสม่ำเสมอ โดยมีค่าพรีเมียมที่ให้ในช่วงเปลี่ยนผ่านตาม คุณภาพของคุณสมบัติของนมที่ได้ ส่วนนิธิฟู้ดส์ทำงานร่วมกับเกษตรกรผู้ปลูกกระเทียมและ ผักกาดขาวเพื่อการปรับเปลี่ยนวิถีการเพาะปลูกให้เป็นเกษตรยั่งยืนตามมาตรฐานที่ลูกค้าราย 365

ใหญ่กำหนด ทั้งนี้บริษัทสนับสนุนด้านองค์ความรู้ อุปกรณ์ การวิเคราะห์ข้อมูล และการให้ ราคาพรีเมียม รวมถึงการพัฒนาเทคโนโลยีและเครื่องทุ่นแรงเพื่อเพิ่มประสิทธิภ าพการ ทำงานของเกษตรกร ในขณะที่ อาข่า อ่ามาให้ความรู้เกษตรกรเรื่องเกษตรยั่งยืน อาหาร ปลอดภัย การจัดการพื้นที่ทำกินให้เอื้อประโยชน์ได้ทั้งการเพาะปลูกเพื่อขายและการบริโภค ในครัวเรือน และสอนเทคนิคการเก็บเกี่ยวและแปรรูปกาแฟ รวมทั้งให้ราคาพรีเมียมแก่ เกษตรกรที่เป็นสมาชิก - โลเคิล อไลค์ ฝึกอบรมชุมชนที่จะเข้าร่วมเป็นพันธมิตรในการท่องเที่ยวชุมชนตั้งแต่การ ชี้ให้เห็นประโยชน์และข้อเสียของการท่องเที่ยว ไปจนถึงหลักการในการบริหารธุรกิจ การ บริการ การตลาด และอื่นๆ ที่เป็นเครื่องมือสำคัญในการต้อนรับลูกค้าที่จะเข้ามาเที่ยวชุมชน และการจัดสรรผลกำไรที่ได้เพื่อการพัฒนาชุมชนต่อไป - สมุยอักษรถ่ายทอดความรู้ด้านระบบบำบัดน้ำเสียให้กับโรงพิมพ์อื่นที่สนใจเทคโนโลยีเดียวกัน รวมทั้งชุมชนใกล้เคียง - ฮาร์โมนีไลฟ์มีการให้ความรู้แก่เกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ในการจัดการขยะในฟาร์ม เช่น พลาสติกนอกเหนือไปจากองค์ความรู้เรื่องเกษตรอินทรีย์ การสนับสนุนและช่วยเหลือพนักงาน (employee support) การพิจ ารณาการสนับ สนุน พนักงานที่ส ัมพันธ์กับการดำเนินธุรกิจบนแนวคิดธุรกิจที่ยั่งยืนเน้น การศึกษาวัฒนธรรมองค์กร นโยบาย และกระบวนการในการสนับสนุนพนักงานรายบุคคลตามสถานการณ์ ความต้องการและความท้าทายทั้งในการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือการสนับสนุนการช่วยเหลือเกื้อกูล ระหว่างพนักงาน รวมถึงการทำให้เป้าหมายการสร้างความสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว เป็นไปได้ จากการวิเคราะห์ในหัว ข้อ “สวัส ดิการ” ในส่ว นก่อนหน้าจะพบได้ว ่า วิส าหกิจทุกแห่งที่อยู่ใน กรณีศึกษามีการให้สวัสดิการพนักงานที่สูงไปกว่าที่กฎหมายกำหนดในทางใดทางหนึ่ง เช่น จำนวนวันลา การ จ่ายโบนัส ประกันอุบัติเหตุ ประกันสุขภาพ และกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เป็นต้น รวมถึงวิสาหกิจขนาดกลาง หลายแห่งที่มีสวัสดิการที่ส่งต่อถึงครอบครัวของพนักงานด้วย เช่น ทุนการศึกษาและเงินรางวัลเรียนดีแก่บุตร หลาน เงินกู้ไร้ดอกเบี้ยหรือดอกเบี้ยต่ำในกรณีที่ครอบครัวประสบปัญหา การดูแลเด็กผ่านศูนย์เดย์แคร์ชั่วคราว ในช่วงปิดเทอม เป็นต้น 366

หากจะพิจารณาเรื่องการสนับสนุนพนักงานที่ส่งเสริมให้เกิดความยั่งยืนมากขึ้นต่อ องค์กรตามแนวคิด ของ Savitz และ Weber, 2013 คณะวิจัยสามารถสรุปตัวอย่างเพิ่มเติมนอกเหนือจากส่วน “สวัสดิการ” ได้ ดังนี้ - นิธิฟู้ดส์สนับสนุนให้พนักงานมีความกลมกลืนกันระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัวหรือใช้หลัก work-life harmony ดังนั้นบริษัทจึงจำกัดการทำโอทีไว้ไม่เ กิน 12 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ (ตามมาตรฐานความ ยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่) และวางระบบให้พนักงานฝ่ายจัดการทำงานแทนกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ หากต้อง มีพนักงานลายาว เช่น ลาคลอด ลาไปดูแลสมาชิกในครอบครัว ที่เจ็บป่ว ย รวมทั้งลาพักผ่อนไปเที่ยวกับ ครอบครัวยาวหลายวัน เพราะบริษัทให้ความสำคัญกับการที่พนักงานใช้เวลากับครอบครัว - แดรี่โฮมมีการช่วยเหลือพนักงานเป็นกรณีๆ ไปหากเจ็บป่วย เช่น ช่วยออกค่ารักษาพยาบาล แนะนำ แพทย์เฉพาะทาง ติดต่อสถานพยาบาลที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ รวมถึงการช่วยเหลือเรื่องหนี้นอกระบบ และ การให้ผลิตภัณฑ์นมและโยเกิร์ตของบริษัทแก่พนักงานที่มีบุตรเพื่อช่วยเรื่องโภชนาการ - ซาเรี่ยนสนับสนุนพนักงานในช่วงน้ำท่วมใหญ่ที่กลับเข้ามาทำงานรวมถึงสมาชิกครอบครัว รวมทั้งการ ให้พนักงานที่ป่วยหนักสามารถลางานเกินที่กฎหมายกำหนดเพื่อเข้ารับการรักษาหรือพักรักษาตัว - แดรี่โฮม สวนเงินมีมา โลเคิล อไลค์ สนับสนุนให้พนักงานทำงานอื่น หรือสร้างกิจการของตนเองได้เพื่อ พัฒนาทักษะและ/หรือเพิ่มรายได้ให้ตนเองในระหว่างที่ทำงานเป็นพนักงานประจำของบริษัท เช่น พนักงานแด รี่โฮมจำนวนมากเป็นซัพพลายเออร์ของบริษัท โดยนำสินค้าที่ผลิตเองมาวางขายที่ร้านค้าและร้านอาหารของ บริษัท และทำรายได้เสริมได้จำนวนมาก พนักงานสวนเงินมีมาสามารถรับทำงานโครงการด้านสังคมหรือ สิ่งแวดล้อมอื่นๆ ได้นอกเหนือจากงานของบริษัท รวมถึงพนักงานของโลเคิล อไลค์สามารถพัฒนาแนวคิดและ ทดลองที่จะสร้างกิจการหรือกิจการเพื่อสังคมของตนเองได้ ซึ่งทั้ง 3 บริษัทมองว่าไม่ได้ทำให้เสียเวลางานและ ช่วยพัฒนาความรู้และทักษะของพนักงานไปในตัว และย้อนกลับมาเป็นประโยชน์ต่อตัวบริษัทเอง การพัฒนาหรือบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เอสเอ็มอีที่ใช้การบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนนี้ของวงจรชีวิตของพนักงานตามแนวคิดของ Savitz และ Weber, 2013 เพื่อส่งเสริมแนวคิด วิถีปฏิบัติและนโยบายด้านความยั่งยืนของธุรกิจนั้นจะมีการช่วยเหลือ พนักงานในด้านการมอบหมายงานและการให้ทางเลือกด้านความก้าวหน้าในอาชีพในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับ ความยั่งยืน เช่น การสร้างการมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การทำความเข้าใจปัญหาสังคม หรือการอนุรักษ์ สิ่งแวดล้อม ในของวิสาหกิจในโครงการนี้ เนื่องจากมีเอสเอ็มอีจำนวนน้อยที่จะวางแผนความก้าวหน้าหรือ 367

เส้นทางในอาชีพ (career path) ให้พนักงานเพราะมีทรัพยากรที่จำกัด และแผนผังองค์กรที่ส่วนมากเป็น แนวราบ ดังนั้นการพิจารณาเส้นทางอาชีพที่เจาะจงไปในประเด็นความยั่งยืนโดยเฉพาะจึงอาจไม่ใช่เกณฑ์ที่ เหมาะสมกับเอสเอ็มอีนัก แต่คณะวิจัยจะพิจารณาถึงงานที่พนักงานได้รับมอบหมายที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน โดยเฉพาะ รวมทั้งการจัดรูปแบบขององค์กรให้มีตำแหน่งหรือแผนกที่ทำงานเพื่อสนับสนุนแนวคิด วิถีปฏิบัติ หรือนโยบายด้านความยั่งยืนโดยเฉพาะ เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งจาก 10 บริษัทที่เป็นกรณีศึกษามีเอสเอ็มอี 8 แห่งที่มีแนวการดำเนินงานสอดคล้องกับการพิจารณา ในส่วนนี้ ดังตัวอย่างต่อไปนี้ - พีซรีส อร์ท มีการจัดตั้ง Green Team ที่ทำงานด้านการจัด การสิ่ง แวดล้ อ ม ลดผลกระทบด้ า น สิ่งแวดล้อมและและดำเนินระบบจัดเก็บข้อมูลเพื่อการรับรองมาตรฐาน Green Hotel โดยเฉพาะ สมาชิกที่อยู่ ในกรีนทีมผสมผสานพนักงานจากทุกแผนกและทุกระดับตั้งแต่หัวหน้างานไปสู่ระดับปฏิบัติการ รวมถึงมีฝ่าย บุคคลเป็นหนึ่งในผู้นำของทีมและช่วยอำนวยความสะดวกให้กับงานของ Green Team พนักงานที่เป็นสมาชิก ของ Green Team จะมีเสื้อยูนิฟอร์มพิเศษที่ระบุว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Green Team เป็นสัญลักษณ์ในการ สื่อสารกับพนักงานด้วยกันรวมทั้งลูกค้าที่มาเข้าพักที่โรงแรม - บริษัทที่ดำเนินธุรกิจในรูปแบบของโรงงานจะมีฝ่ายผลิตที่ดูแลงานด้านความปลอดภัย สุขภาพและ สิ่งแวดล้อมอยู่แล้ว เช่น ทีมความปลอดภัย อาชีวอนามัยและสิ่งแวดล้อม (SHE) ของนิธิฟู้ดส์ที่รับผิดชอบการ ดำเนินนโยบายด้านความยั่งยืน ความปลอดภัยทางอาหาร ความปลอดภัยในการทำงานและการลดผลกระทบ ต่อชุมชนโดยรอบ และบริษัทมีผู้จัดการโรงงานรับผิดชอบงานด้านการสนับสนุนเกษตรกร ในขณะที่ซาเรี่ยนมี ผู้อำนวยการฝ่ายโรงงานรับผิดชอบงานขอรับรองมาตรฐานด้านความยั่งยืนโดยประสานงานอย่างใกล้ชิดกับ ฝ่ายบุคคลที่ต้องให้ข้อมูลด้านที่เป็น สาระสำคัญ คือ สวัสดิการและค่าตอบแทน สิทธิมนุษยชน สิทธิแรงงาน เป็นต้น - สมุยอักษรมีพนักงานที่ทำหน้าที่ด้านการจัดการสิ่งแวดล้อมนอกเหนือไปจากงานความรับผิดชอบจาก งานภายในโรงพิมพ์ เช่น การดูแลระบบบำบัดน้ำเสีย การผลิตน้ำอีเอ็ม การจัดการระบบก๊าซชีวภาพจากขยะ - แดรี่โฮมเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนมีตำแหน่งเป็นฝ่ายวิจัยและพัฒนาของบริษัท (R&D) โดยเน้นการ เปิดกว้างทางความคิดในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้บริษัท ที่ผ่านมาสินค้าหลายตัวของบริษัทก็มาจาก แนวคิดของพนักงาน เช่น นมจากน้ำตาลมะพร้าว นมกล้วยหอม เป็นต้น ซึ่งบางตัวก็เป็นการพัฒนาสินค้าที่ ช่วยสร้างคุณค่าทางสังคม เช่น เพื่อสนับสนุนเกษตรกรผู้เพาะปลูกที่ประสบปัญหาตลาด 368

- ด้วยความที่กิจการเพื่อสังคมมีกระบวนการทำงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการแก้ไขปัญหาด้านสังคม หรือสิ่งแวดล้อม การมีตำแหน่งเฉพาะด้านที่เกี่ยวข้องกับด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมจึงเป็นเรื่องปกติของบริษัท เช่น ผู้ประสานงานกับชุมชนของโลเคิล อไลค์ เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญด้านออร์แกนิกของสวนเงินมีมา การเลื่อนตำแหน่งและการสับเปลี่ยนกำลังคน (redeployment) ในด้านการเลื่อนตำแหน่งพนักงานโดยพิจารณาจากเป้าหมาย ทักษะและผลงานที่ประสบความสำเร็จ ด้านความยั่งยืนให้เป็นส่วนหนึ่งของการเลื่อนตำแหน่งนั้น คณะวิจัยไม่พบว่ามีเอสเอ็มอีในกรณีศึก ษาที่ใช้เรื่อง ความยั่งยืนเป็นเกณฑ์หนึ่งในการเลื่อนตำแหน่งหรือให้ค่าตอบแทนเพิ่มเติมให้กับพนักงาน แต่ในส่วนของการ สับเปลี่ยนกำลังคนโดยพิจารณาประเด็นทางด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม และเป้าหมายความยั่งยืนของทั้งองค์กร และแผนส่วนตัวเพื่อมอบหมายงานใหม่ งานเพิ่มเติมหรือโยกย้ายตำแหน่ง ในกรณีศึกษานี้ คณะวิจัยพบว่ามี 1 บริษัทที่ใช้หลักคิดดังกล่าว - อาข่า อ่ามาใช้เป้าหมายการสร้างคนให้เป็น “change agent” ดังนั้นพนักงานที่มาจากกลุ่มชาติพันธุ์ หรือมีเป้าหมายตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาว่าอยากนำความรู้ด้านกาแฟกลับไปพัฒนาครอบครัวและชุมชน จะได้ เรียนรู้งานในตำแหน่งต่างๆ ที่เพิ่มขึ้นไปตามความสามารถและสนับสนุนการเรียนรู้งานในแต่ละส่วนของธุรกิจ กาแฟ เพื่อให้ว่าที่ “change agent”เหล่านั้นกลับไปพัฒนาชุมชนต่อได้ในอนาคต 3. ช่วงการให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน ได้แก่ กระบวนการบริหารค่าตอบแทนและการให้ รางวัล กลยุทธ์ในการรักษาพนักงานโดยอาศัยความยั่งยืน และการสร้างกฎข้อบังคับและระเบียบวินัย ที่มีปัจจัยด้านด้านความยั่งยืนเข้าไปเกี่ยวข้อง

การให้ค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ การพิจารณากิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลในส่วนนี้จะมุ่งไปที่การศึ กษาว่าบริษัทมีการให้ค่าตอบแทน พิเศษหรือสิ่งจูงใจอื่น เช่น รางวัลแก่พนักงานเมื่อบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืน เช่น การลดอุบัติเหตุในการ ทำงาน การลดผลกระทบของสิ่งแวดล้อมได้ตามเป้าหมาย โดยเป็นเป้าหมายที่เชื่อมโยงกับ “ภาพใหญ่” ของ บริษัท การบรรลุเป้าหมายความยั่งยื นดังกล่าวอาจพิจารณาผ่านกระบวนการประเมินผลงานที่รวมเรื่องความ ยั่งยืนเข้าไปด้วย

369

ในการศึกษาเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่ง คณะวิจัยไม่พบบริษัทที่ให้ค่าตอบแทนเพิ่มหรือการให้รางวัลเพราะ การบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนที่อยู่ในเนื้อในของการดำเนินธุรกิจโดยเฉพาะ แต่พบว่ามี การให้รางวัลหาก มีการบรรลุเป้าหมายด้านซีเอสอาร์ เช่น การแข่งขันทำความดีของพนักงานของแดรี่โฮมที่ทำในแต่ละปี ซึ่งเป็น การแข่งขันระหว่างทีมพนักงานด้วยกัน การรักษาพนักงาน (retention) เป็นการศึกษาว่าบริษัทมีนโยบายในการรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัทหรือกระตุ้นการทำงานของ พนักงานและผู้บริหารด้วยผลการการทำงานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน นอกเหนือไปจากผลของการทำงาน ตามปกติ ซึ่งในกรณีศึกษาครั้งนี้คณะวิจัยไม่พบเอสเอ็มอีที่ใช้กลยุทธ์ด้านความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งในการรักษา พนักงาน กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย คณะวิจัยพบว่ามีบริษัท 6 แห่งในกรณีศึกษาที่ใช้การออกนโยบาย กฎข้อบังคับและระเบียบวินัยใน การกำหนดหรือควบคุมให้พนักงานมีพฤติกรรมส่งเสริมความยั่งยืนมากขึ้น ซึ่งอาจเป็นกฎหรือวิธี ก ารที่ เกี่ยวข้องกับนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือเป็นกฎที่ใช้กับทั้งบริษัทโดยรวม โดยมีตัวอย่างดังนี้ - แดรี่โฮม มีกฎของการห้ามทิ้งขยะลงพื้น เช่น หากพบว่ามีคนทิ้งก้นบุหรี่ พนักงานที่สูบบุหรี่ทั้งหมด จะต้องจ่ายค่าปรับร่วมกัน รวมทั้งบริษัทต้องการลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เมื่อพนักงานจอดรถแล้ว ไม่ดับเครื่อง ในกรณีที่ผู้บริหารพบเห็นพนักงานจอดรถแล้วไม่ดับเครื่ องยนต์จะมีการยึดกุญแจไว้ แล้วให้ เจ้าของรถมารับด้วยตนเองที่ซีอีโอก่อนจะถูกอบรม - นิธิฟู้ดส์ ฮาร์โมนีไลฟ์ในส่วนของฟาร์มและพีซรีสอร์ทมีกฎว่าพนักงานต้องแยกขยะ ในกรณีของนิธิ ฟู้ดส์และฮาร์โมนีไลฟ์จะมีค่าปรับและการถูกตักเตือน ส่วนพีซรีสอร์ทจะเป็นการแยกขยะที่รับผิดชอบร่วมกัน ในแต่ละฝ่าย ซึ่งหากแยกขยะได้ไม่ถูกประเภท พนักงานทั้งฝ่ายก็จะถูกปรับร่วมกัน 4. ช่วงการบริหารการปฏิบัต ิงานและการวางแผนกำลังคน ได้แก่ การประเมินผลงาน และการ วางแผนกำลังคนที่มีเกณฑ์หรือเงื่อนไขการพิจารณาที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายด้านความยั่งยืนของบริษัท การประเมินผลงาน การประเมินผลงานของพนักงานที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายด้านการพัฒนาที่ยั่งยืนของบริษัทนั้น เอสเอ็ม อีที่ใช้หลักคิดนี้จะมีการรวมผลงานที่ได้ตามเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนตามที่บริษัทกำหนด เช่น ด้าน 370

องค์ความรู้ ด้านพฤติกรรม ด้านผลงาน เป็นต้น จากการศึกษาเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่ง คณะวิจัยพบว่ามีบริษัท จำนวน 6 แห่งที่ใช้การประเมินผลงานที่เชื่อมโยงกับแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน ดังตัวอย่างต่อไปนี้ - ฮาร์โมนีไลฟ์ มีการประเมินผลงานของพนักงานเพื่อการพิจารณาโบนัส คือ การสอบที่พนักงานต้องทำ คะแนนให้ได้ร้อยละ 80 ขึ้นไป เนื้อหาของข้อสอบส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับปณิธานของบริษัทในด้านอาหาร ปลอดภัยและการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และการถามคำถามเรื่องมาตรฐานออร์แกนิกต่างๆ ที่บริษัทผ่าน การรับรอง - พีซรีสอร์ท กำลังพิจารณาการผนวกผลงานด้านสิ่งแวดล้อมเข้าไปในกระบวนการประเมินผลงาน ประจำปีของพนักงาน ซึ่งปัจจุบันบริษัทมีเกณฑ์ในการพิจารณาเรื่องงานจิตอาสา แต่ยังไม่ได้รวมผลงานการ ทำงานกับ Green Team หรือการส่งเสริมให้โรงแรมรักษามาตรฐาน Green Hotel ไว้ในการประเมินผล - การประเมินผลงานของนิธิฟู้ดส์และโลเคิล อไลค์จะพิจารณาตามคุณสมบัติที่พนักงานพึงเป็นหรือ “ดี เอ็นเอ” ของพนักงานซึ่งจะของนิธิฟู้ดส์จะมีเรื่องการคำนึงถึงชุมชนและสิ่งแวดล้อม และโลเคิล อไลค์จะมีเรื่อง การอ่อนน้อมกับชุมชนที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของกิจการ - สมุยอักษร พนักงานทุกคนมีหน้าที่ต้อง “ลงสิ่งแวดล้อม” คือ การทำน้ำหมักอีเอ็ม และเข้าร่วม กิจกรรมจิตอาสา 5 ครั้งต่อปี หากทำไม่ครบจะมีผลต่อการประเมินผลงานและต่อการพิจารณาโบนัส การวางแผนกำลังคน (Workforce Planning) ในการวิ เ คราะห์ ก ารวางแผนกำลั ง คนเป็ น การพิ จ ารณาความเสี ่ ย งและโอกาสด้ า นสั ง คมหรื อ สิ่งแวดล้อมที่กำลังเกิดขึ้น โดยเตรียมพร้อมด้านความรู้ ทักษะ ทัศนคติในเรื่องที่เกี่ยวข้องจากทั้งว่าที่พนักงาน พนักงานปัจจุบัน ซึ่งจากการจัดทำกรณีศึกษาในครั้งนี้ คณะวิจัยพบตัวอย่างจากบริษัทแห่งเดียวที่ใกล้เคียงกับ หลักคิดนี้ - สวนเงินมีมามีการจัดการตำแหน่งของพนักงานฝั่งกิจกรรม (พนักงานโครงการ) ตามประเด็นสังคม หรือสิ่งแวดล้อมที่ดำเนินการ ณ ขณะนั้น และตามแผนการทำงานว่าจะเน้นเรื่องใดหรือไม่เน้นเรื่องใดตาม ความสามารถและทรัพยากรบุคคลที่บริษัทมีอยู่ด้วย เช่น ในอดีตบริษัทขับเคลื่อนเรื่องความสุขมวลรวม ประชาชาติ (Gross National Happiness: GNH) และสิทธิที่ดินทำกินผ่านโครงการต่อเนื่องหลายโครงการ แต่ในปัจจุบัน (2561) ด้วยกำลังคนและความสนใจของผู้บริหารคนปัจจุบัน งานโครงการจึงเน้นไปที่เรื่อง การศึกษาทางเลือกและการสนับสนุนการบริโภคสินค้าเกษตรยั่งยื น เป็นต้น การวางแผนกำลังคนจึงเปลี่ยน ตามหัวข้อด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมที่บริษัทดำเนินการและปัญหาด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่กำลังดำเนินอยู่ 371

5. ช่วงการพ้น จากการทำงาน ได้แก่ กระบวนการสิ้นสุดการทำงานของพนักงานจากการลาออก การเลย์ออฟ การไล่ออกหรือการเกษียณอายุ บริษัทที่ใช้หลักคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยั่งยืนจะคำนึงถึงผลกระทบจากการพ้นการทำงานต่อพนักงานทั้งในด้านบุคคล ครอบครัว รวมไปถึง ต่อสังคมและเศรษฐกิจ การสิ้นสุดการทำงานของพนักงาน การพิจารณารูปแบบการสิ้นสุดการทำงานของพนักงาน เช่น การลาออกเองโดยสมัครใจ การเลย์ ออฟ และการไล่ออก โดยเชื่อมโยงกับความยั่งยืนตามแนวคิดของ Savitz และ Weber (2013) แล้ว บริษัทจะ คำนึงถึงผลด้านสังคมและเศรษฐกิจอันเกิดจากการสิ้นสุดการทำงานเพื่อลดผลกระทบเชิงลบต่อตัวพนักงาน ครอบครัว ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรวมถึงตัวองค์กรประกอบด้วย จากเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่งที่เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษานั้นมีเพียงซาเรี่ยนแห่งเดียวที่มีการเลย์ออฟในช่วง วิกฤติเศรษฐกิจซับไพรม์ อย่างไรก็ตามคณะวิจัยไม่พบว่าบริษัทในกรณีศึกษามีนโยบายหรือกลยุทธ์ที่เชื่อมโยง กับความยั่งยืนเป็นพิเศษเมื่อมีการลาออก ให้ออกหรือเลย์ออฟพนักงาน ซึ่งบริษัทบางส่วนจะมีการให้โอกาสใน ด้านการออกจากงานมากกว่าบริษัทอื่นๆ เช่น ซาเรี่ยนไม่ไล่พนักงานออกทันทีในกรณีที่พบว่าใช้ยาเสพติดแต่ ให้โอกาสในการไปบำบัดและนำใบรับรองมาแสดงเมื่อพร้อมจะกลับเข้าทำงาน หรือแดรี่โฮมที่ให้โอกาสในการ ทำงานกับพนักงานที่อาจสร้างปัญหาเป็นครั้งคราวเพราะไม่อยากปล่อยให้ไปเป็นภาระของที่อื่นและต้องการให้ โอกาสในการพัฒนาตนเอง การเกษียณอายุ การเกษียณอายุที่เชื่อมโยงกับการดำเนินธุรกิจบนแนวคิดของความยั่งยืน บริษัทต้องมีการพิจารณา ผลกระทบด้านสังคมและเศรษฐกิจต่อตัวพนักงาน ครอบครัว และตัวบริษัท มีการดูแลแผนการเงินเพื่อเกษียณ ให้พนักงาน และสื่อสารอย่างตรงไปตรงมากับพนักงานในข้อกังวลด้านต่างๆ เช่น สิทธิ ของพนักงาน ทางเลือก และภาระต่างๆ ในชีวิต คณะวิจัยพบว่ามีเอสเอ็มอีจำนวน 4 แห่งที่ใช้หลักคิดนี้ ได้แก่ (บริษัทที่เหลือยังไม่มี นโยบายและหลักเกณฑ์เรื่องเกษียณ เพราะยังไม่มีพนักงานในช่วงอายุใกล้เกษียณ) - ซาเรี่ยนและนิธิฟู้ดส์ มีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพให้พนักงาน ส่ว นแดรี่โฮมมีสหกรณ์ออมทรัพย์ของ พนักงานเพื่อส่งเสริมการออมเงินสำหรับชีวิตหลังเกษียณ รวมถึงฝ่ายบุคคลจะมีการชี้แจงสิทธิต่างๆ ที่พนักงาน จะได้รับเพื่อเตรียมตัวกับชีวิตเกษียณ

372

- ซาเรี่ยน นิธิฟู้ดส์ ฮาร์โมนีไลฟ์ในส่วนฟาร์มและแดรี่โฮมมีการจ้างพนักงานต่อหลังเกษียณเป็นกรณีๆ ไป หากพนักงานยังอยากร่วมงานต่อและยังมีศักยภาพในการทำงาน เช่น พนักงานทุกคนของแดรี่โฮมที่เกษียณ ไปแล้วยังทำงานอยู่ถึงปัจจุบัน โดยมีผู้ที่อายุมากที่สุดที่ประมาณ 70 ปี ปัจจัยอื่นๆ ภายในองค์กรที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจตามแนวคิดธุรกิจที่ยั่งยืน นอกเหนือไปจากการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สามารถสนับสนุนพนักงานให้เข้าใจหรือปฏิบัติตาม แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมแล้ว คณะวิจัยได้พบปัจจัยอื่นๆ ในการบริหาร จัดการองค์กรที่ส่งผลต่อเอสเอ็มอีในด้านความยั่งยืนเช่นกัน โดยมีปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้ การผนวกความยั่งยืนเข้ากับพันธกิจ วิสัยทัศน์หรือวัฒนธรรมองค์กร เอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษา 9 ใน 10 แห่งบรรจุคุณค่าเรื่องการลดผลกระทบหรือการเพิ่มคุณค่าด้าน สังคมหรือสิ่งแวดล้อมไว้ในพันธกิจ วิสัยทัศน์ (ถ้ามี) หรือวั ฒนธรรมองค์กร ในกรณีที่บริษัทเป็นกิจการเพื่อ สังคม การแก้ปัญหาสังคมหรือสิ่งแวดล้อมในบางประเด็นจะเป็นเป้าหมายที่ชัดเจนของบริษัทตั้งแต่ก่อตั้งอยู่ แล้ว และมักส่งผลต่อบรรยากาศการทำงานและการอยู่ร่วมกันภายในองค์กร แม้ว่าหลายที่จะไม่มีกรอบคิดด้าน วัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดเป็นลายลักษณ์อักษรก็ตาม การใช้ความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายหรือวัฒนธรรมของบริษัททำให้พนักงานรับรู้ถึงคุณค่าที่ บริษัทให้ต่อความยั่งยืน และเป็นแนวทางกำกับในการลดผลกระทบของการทำงานต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อม มุ่งแก้ปัญหาในกรณีที่ทำงานในกิจการเพื่อสังคม หรือสรรหาวิธีสร้างคุณค่าเพิ่มด้วยความยั่งยืน ตัวอย่างของพันธกิจ วิสัยทัศน์หรือวัฒนธรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนที่พบในเอสเอ็มอีที่เป็น กรณีศึกษาดังนี้ - แดรี่โฮม มี “ศีล” สามข้อ คือ Good ไม่ดีไม่ทำ คือ ส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ดี เช่น สินค้าอินทรีย์ สินค้า เพื่อสุขภาพอย่างนมเปรี้ยวที่ป้องกันฟันผุในเด็ก, Clean เน้นความสะอาดของอาหารและดีต่อสิ่งแวดล้อม, Fair ให้ความเป็นธรรมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ซัพพลายเออร์ ลูกค้า พนักงาน ซึ่งเป็นหลักคิดที่ล้ วนเชื่อมโยงกับ ความยั่งยืน - สมุยอักษรมีวิสัยทัศน์ของบริษัทว่า “มุ่งที่จะดำเนินธุรกิจเพื่อสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรหนึ่งที่อยู่ ร่ว มกัน กับ สังคมคุณภาพ คุณธรรมและมีคุณค่า” และมีพันธกิจ 3 ข้อ ซึ่งข้อหนึ่งระบุถึงการมีส ่วนร่วม รับผิดชอบสิ่งแวดล้อมและพัฒนาสังคม 373

- นิธิฟู้ดส์ ใช้หลัก 3 C เป็นดีเอ็นเอของบริษัท ได้แก่ Credibility, Creativity และ Care ซึ่งนอกจาก หมายถึงการดูแลพนักงานด้วยกันเอง ดูแลลูกค้าและผู้บริโภค ระบบการทำงานและความปลอดภัยแล้วยัง หมายรวมถึงการดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมรอบข้าง - ฮาร์โมนีไลฟ์ ชื่อของบริษัทมีความหมายเป็นปณิธานในการดำเนินธุรกิจด้วย หมายถึง การใช้ชีวิตอย่าง สอดคล้องกับธรรมชาติ โดยเน้นการสร้างอาหารที่ดีกับสุขภาพของผู้บริโภค และการไม่รบกวนสิ่งแวดล้อม ชื่อ ร้านอาหารซัสเทน่าที่เป็นธุรกิจหนึ่งของบริษัท ย่อมาจากคำว่า sustainability ที่แปลว่าความยั่งยืน - กิจการเพื่อสังคม ได้แก่ อาข่า อ่ามา สวนเงินมีมา โลเคิล อไลค์ รวมถึงโอเพ่นดรีมมีหลักในการทำงาน ที่มุ่งแก้ปัญหาสังคม ชุมชนหรือสิ่งแวดล้อมอยู่แล้วตั้งแต่ก่อตั้งกิจการและเป็นกรอบหลักในการดำเนินธุรกิจ การสื่อสารให้พนักงานทราบถึงเป้าหมายหรือกิจกรรมด้านความยั่งยืนขององค์กร บริษัทที่กำหนดองค์กรเป็นกิจการเพื่อสังคม พนักงานจะทราบเป้าหมายการแก้ไขปัญหาสังคมและ สิ่งแวดล้อมที่บริษัทสนใจอยู่แล้ว แต่หากเป็นเอสเอ็มอีที่ไม่ได้เป็นกิจการเพื่อสังคม บริษัทที่อยู่ในกรณีศึกษาจะ มีทั้งที่สื่อสารและไม่ได้สื่อสารเป้าหมายด้านความยั่งยืน ที่มาที่ไป ความสำคัญและเหตุผลของการใช้มาตรฐาน ด้านความยั่งยืนต่างๆ ไปสู่พนักงาน ซึ่งในกรณีศึกษาครั้งนี้มีเอสเอ็มอีที่มีการสื่อสารเป้าหมายความยั่งยืนกับ พนักงานจำนวน 8 จาก 10 บริษัท เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาที่สื่อสารเป้าหมายและทิศทางด้านความยั่งยืนไปสู่พนักงานอย่างสม่ำเสมอจะ ทำผ่านการประชุม การประกาศ การพูดย้ำของผู้บริหารเมื่อสื่อสารกับพนักงานโดยตรง และมักใส่ “สาร” ไป ในแต่ละขั้นตอนของการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น เมื่อมีพนักงานใหม่เริ่มงาน เป็นต้น ซึ่งพนักงานจะรับรู้ถึง การให้ความสำคัญของบริษัทต่อความยั่งยืน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารของแดรี่โฮมมีการสื่อสารถึงแนวคิดการสร้าง ความเป็นธรรมผ่านห่วงโซ่อุปทานนมอินทรีย์ไปสู่พนักงานอย่างสม่ำเสมอ ผู้บริหารของฮาร์โมนีไลฟ์จะกล่าวถึง เป้าหมายของบริษัทและข่าวสารด้านสิ่งแวดล้อมที่พนักงานควรรู้ในที่ประชุม ส่วนเอสเอ็มอีที่ไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายและเหตุผลที่ใช้วิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนกับพนักงานทุกคน บริษัทจะมีพนักงานหรือทีมเฉพาะ เช่น ผู้จัดการโรงงาน ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายความปลอดภัยและสุขอนามัย เป็น ต้น ที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลระบบการทำงานให้เป็นไปตามมาตรฐานความยั่งยืนที่บริษัทใช้ ตัวอย่าง เช่น ซาเรี่ยนมีผู้อำนวยการของโรงงานเป็นผู้ดำเนินเรื่องมาตรฐาน RJC และแฟร์เทรดสากล ประสานงานกับฝ่าย ต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งใช้เกณฑ์ของมาตรฐานมาเป็นกฎการทำงาน เช่น ช่างต้องใส่อุปกรณ์ป้ องกันในการ ทำงานเพื่อความปลอดภัย ในขณะที่นิธิฟู้ดส์ก็ใช้เกณฑ์จากมาตรฐานต่างๆ มาวางเป็นระบบการทำงาน 374

ตัวแทนบริษัทของทั้ง 2 แห่ง คือ ซาเรี่ยนให้ความเห็นว่าการเข้ามาตรฐานที่เน้นการลดผลกระทบของ กระบวนการทำงานภายในโรงงาน และในกรณีของนิธิฟู้ดส์ที่ทำงานส่งเสริมเกษตรที่ยั่งยืนไม่ใช่เรื่องจำเป็นที่ พนักงานทุกคนต้องรับทราบ พนักงานอาจจะรับทราบเพียงผลดีที่เกิดขึ้นกับตัวพนักงานและบริษัท เช่น ความ ปลอดภัยในการทำงานที่เพิ่มขึ้น ยอดขายที่เพิ่มขึ้นเมื่อทำตามสิ่งที่ลูกค้าขอร้องหรือเมื่อบริษัทผ่านมาตรฐานที่ คู่แข่งไม่มี แต่พนักงานทุกคนก็มีส่วนในการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์เพื่อให้บริษัทผ่านมาตรฐานแม้พวกเขาจะไม่ รู้จักตัวมาตรฐานเลยก็ตาม ภาวะผู้นำด้านความยั่งยืน ทัศนคติและพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงของเอสเอ็มอีต่อเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อม ถือเป็นปัจจัย ที ่ ส ่ ง สารไปสู ่ พ นั ก งานเรื ่ อ งการเอาจริ ง เอาจั ง ในการเป็ น ธุ ร กิ จ ที ่ ด ำเนิ น ตามหลั ก คิ ด ด้ า นความยั ่ ง ยื น นอกเหนือไปจากการกำหนดนโยบายหรือหลักเกณฑ์ต่างๆ พนักงานของเอสเอ็มอีในกรณีศึกษาที่มีผู้บริหารจริงจัง ใส่ใจและลงมือทำกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับด้าน ความยั่งยืน รวมทั้งกิจกรรมเพื่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อมสะท้อนว่า พวกเขาเห็นว่าผู้บริหารให้ความสำคัญกับ เรื่องความยั่งยืนและเป็นตัวอย่างให้พวกเขาทำตาม ดังตัวอย่างต่อไปนี้ - แดรี่โฮมมีผู้ก่อตั้งและซีอีโอของบริษัทที่ไม่เคยตัดต้นไม้ภายในโรงงาน มักเดินเก็บขยะภายในบริเวณ บริษัท คอยพูดคอยสอนพนักงานถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมและเป้าหมายของกิจการในการสร้างความเป็นธรรมให้ทุก ฝ่ายในห่วงโซ่อุปทาน รวมทั้งทำงานภายนอกในตำแหน่งต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น คณะกรรมการลุ่มน้ำ ที่ปรึกษามูลนิธิ เป็นต้น - ฮาร์โมนีไลฟ์มีผู้ก่อตั้งและซีอีโอของบริษัทที่ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของอาหารและการรักษา สิ่งแวดล้อม นอกจากการเป็นวิทยากรอบรมด้านเกษตรอินทรีย์ให้พนักงานภายในเองแล้ว ผู้บริหารยังเปิดสอน เรื่องดังกล่าวสู่คนภายนอกและเดินสายไปเป็นวิทยากรทั้งในและต่างประเทศ ผู้ บริหารใช้การพูดคุยและการ ประชุมภายในเพื่อสอนพนักงานเรื่องความยั่งยืนเป็นประจำ เช่น เรื่องปัญหาสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง (climate change) และท่าทีขององค์การสหประชาชาติ และปัญหาจากการผลิตอาหารแบบอุตสาหกรรม ฯลฯ - พีซรีสอร์ทมีเจ้าของกิจการที่เป็นคนรักต้นไม้ ถึงเจ้าของจะไม่ได้บริหารกิจการเอง เพราะให้มืออาชีพ เข้ามา แต่เจ้าของก็ยังลงมาดูแลงานด้านสวนและต้นไม้อย่างสม่ำเสมอ ในกรณีที่มีการขยายพื้นที่อาคาร ห้องพักก็จะอาศัยการออกแบบให้ตัดต้นไม้ให้น้อยที่สุด 375

- สมุยอักษร มีผู้ร่วมก่อตั้งที่เป็นสามีภรรยาที่เป็น “นักกิจกรรม” มาตั้งแต่ สมัยเป็นนักศึกษายุคเดือน ตุลา นอกเหนือจากการออกกฎเรื่องให้พนักงานนำขยะเปียกจากครัวเรือนมารวมกันที่บริษัทเพื่อให้เกิดการ กำจัดอย่างเหมาะสม และมอบหมายหน้าที่ให้พนักงานทุกตำแหน่งต้องมีส่วนร่วมกับงานจิตอาสาและการผลิต น้ำหมักอีเอ็มแล้ว ผู้บริหารยังทำงานภายนอกเพื่อชุมชนและสังคม เช่น การส่งเสริมโมเดลการจัดการขยะและ น้ำเสียให้ชุมชน หรือการต่อต้านการขุดเจาะปิโตรเลียมที่เกาะสมุยในอดีต - นิธิฟู้ดส์มีผู้บริหารที่เริ่มสนใจเทรนด์ธุรกิจด้านอาหารที่ไม่ได้ผลิตจากเนื้อสัตว์ ซึ่งเป็นแนวคิดด้าน อาหารที่ยั่งยืนที่กำลังเติบโตในต่างประเทศ เช่น น้ำนมจากถั่วหรือธัญพืช เนื้อสัตว์เสมือนจากโปรตีนพืช ซีอีโอ ลองใช้ตัวเองทดลองทานอาหารวีแกนที่ปราศจากผลิตภัณฑ์จากสัตว์เพื่อทำความเข้าใจถึงประโยชน์ของอาหาร ไร้เนื้อสัตว์ต่อสุขภาพ ทำให้สร้างความสนใจด้านการลดการบริโภคเนื้อสัตว์ให้พนักงาน แม้ว่านิธิฟู้ดส์จ ะยัง ไม่ได้ออกผลิตภัณฑ์ในหมวดอาหารวีแกน แต่ก็เป็นการส่งสัญญาณที่จริงจังว่าบริษัทมีความสนใจในเรื่องนี้ การทำกิจกรรมการกุศลและซีเอสอาร์ ในกรณีศึกษาเอสเอ็มอีครั้งนี้มีบริษัทจำนวน 4 แห่งที่มีการทำกิจกรรมซีเอสอาร์ กิจกรรมเพื่อสังคม ชุมชนหรือสิ่งแวดล้อม การกุศล และจิตอาสาต่างๆ ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจหรือการลดผลกระทบ หลักอันเกิดจากตัวธุรกิจ ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้พนักงานเห็นว่าบริษัทแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ คืนกำไรกลับสู่สังคม สำหรับบริษัทที่ไม่ได้มีการสื่อสารเรื่องเป้าหมาย โครงการหรือมาตรฐานด้านความยั่งยืนให้พนักงานทำ ความเข้าใจมากนัก พนักงานมักจะเข้าใจว่า “ความยั่งยืน” ของบริษัท คือ การทำกิจกรรมซีเอสอาร์ เช่น การ ทำบุญกับวัดและโรงเรียนโดยรอบ ที่สะท้อนความใส่ใจต่อสังคมและชุมชนรอบรั้ว บทสรุป จากการวิเคราะห์ข้อมูลจากวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมทั้ง 10 แห่งที่เป็นกรณีศึกษาเพื่อที่จะทำ ความเข้าใจว่าเอสเอ็มอีไทยที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนมี การดูแลและบริหารคนภายใน องค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะดำเนินแนวคิดธุรกิจที่ยั่งยืนได้ คณะวิจัยพบว่าเอสเอ็มอีก็สามารถใช้แนวคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืนมาใช้กับการดำเนินธุรกิจได้ เช่นกัน ถึงแม้ว่าจะมีทรัพยากรด้านงบประมาณ คน ความรู้และเทคโนโลยีไม่เท่าบริษัทขนาดใหญ่ แต่เรื่อง ความยั่งยืนเป็นสิ่งที่เอสเอ็มอี “ทำได้” และไม่ใช่เรื่องไกลตัว ถึงแม้ว่าเอสเอ็มอีส่ วนใหญ่ในการศึกษาครั้งนี้ เริ่มต้นใช้ความยั่งยืน เข้ามาประกอบการดำเนินธุรกิจ เพราะความตั้งใจและความสนใจในด้านสังคมหรื อ 376

สิ่งแวดล้อมของเจ้าของกิจการเอง แต่ก็มีบริษัทบางแห่งที่เริ่มต้นเพราะแรงกดดันจากลูกค้า หรือสถานการณ์ ของตลาดที่เปลี่ยนไป แนวคิด นโยบายหรือวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืนยังช่วยส่งผลดีทางด้านการลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้ให้ เอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษา สร้างความสามารถในการแข่งขัน รวมถึงผลดีด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและ ต่อตัวพนักงาน แม้ในบางกรณีจะเพิ่มต้นทุนหรือทำให้พนักงานที่ไม่เห็นคุณค่าในเรื่องเดียวกันออกจากองค์กร ไป ในด้านการดูแลและบริห ารคนในองค์กร เอสเอ็มอีหลายแห่งสามารถสร้างความกินดี อยู่ดี และ ความสุขให้พนักงานได้ผ่านสวัสดิการที่ดีและหลากหลายสูงต่อทั้งตัวพนักงานและครอบครัว บรรยากาศในการ ทำงานที่ใกล้ชิด ประหนึ่งครอบครัว การดูแลพนักงานที่มากกว่าการเป็นแค่นายจ้าง-ลูกจ้าง ดังนั้นการมี ทรัพยากรที่จำกัดและขาดบุคลากรหรือฝ่ายที่ทำหน้าที่บริหารทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะอาจไม่ใช่อุปสรรคที่ สำคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลของเอสเอ็มอี ส่วนการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อความยั่งยืน เอสเอ็มอีทุกแห่งในกรณีศึกษาสอดแทรกความรู้ ความเข้าใจ การสร้างทัศนคติและการกำหนดพฤติกรรมพนักงานให้ส่งเสริมงานด้านความยั่งยืนอยู่ในหลาย ๆ ช่วงของวงจรชีวิตพนักงาน เช่น การอบรมและพัฒนาพนักงาน การปฐมนิเทศและบรรจุในคู่มือพนักงาน การ กำหนดตำแหน่ง ทีมหรือฝ่ายเฉพาะที่ ดูแลงานด้านสังคม ชุมชนหรือสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการวางกฏเกณฑ์ที่ เกี่ยวข้องและรวมอยู่ในการประเมินผลงาน รวมถึงการสื่อสารเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนกับพนักงานอย่าง สม่ำเสมอ การทำตัวเป็นแบบอย่างของเจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูง รวมถึงผนวกความยั่งยืนเข้าไปเป็นพั นธ กิจ นโยบายหรือวัฒนธรรมองค์กร การออกแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ผนวกเรื่องการพัฒนาอย่างยั่งยืนเข้าไปในวงจรชีวิตของ พนักงานจึงถือเป็น อีกส่วนสำคัญสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้าน ความยั่งยืนที่ต้องการไปให้ถึงเป้าหมายที่วางไว้

377

ข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย จากการสรุปประเด็นที่ได้จากกรณีศึกษาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืนทั้ง 10 แห่งและการศึกษาวรรณกรรมปริทัศน์เรื่องเอสเอ็มอีกับการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนในส่วนก่อนหน้า และผลจากงานวิจัยของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่า ทำงานด้วยที่สุดภายใต้แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” ในช่วงที่ 1/2 ในพ.ศ. 2559 (แย้ม ละออ, สาสุนทร, & หวังตระกูลดี, 2559) คณะวิจัยได้รวบรวมปัจจัยที่น่าจะใช้เป็นเกณฑ์พิจารณาการจัดอันดับ การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย โดยพิจารณา ทั้งคุณสมบัติของบริษัทในการเป็นองค์กรที่น่าทำงานด้วย การเป็นวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม งบการเงินที่ แสดงความอยู่รอดของบริษัท การเป็นองค์กรที่ดำเนินธุรกิจที่มีแนวคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน และการใช้การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อส่งเสริมความยั่งยืนให้องค์กร โดยคณะวิจัย ได้แบ่งเกณฑ์หลักในการพิจารณาเสนอเกณฑ์ในการจัดอันดับออกเป็น 4 ส่วน ตาม แผนภาพต่อไปนี้ แผนภาพที่ 7 หัวข้อหลักในการพิจารณานำเสนอเกณฑ์การจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย

1. การเป็น วิสาหกิจ ขนาดกลาง และย่อม และมีงบ การเงินที่ มั่นคง

2. การมี แนวคิด นโยบายและ วิถีปฏิบัติด้าน ความยั่งยืน

378

3. การบริหาร ทรัพยากร บุคคล และ การเป็น องค์กรที่น่า ทางานด้วย

4. การบริหาร ทรัพยากร บุคคลที่ ส่งเสริมความ ยั่งยืนของ องค์กร

1. การเป็นวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม และมีงบการเงินที่มั่นคง 1.1 การเป็นวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม นิยามที่ควรใช้พิจารณาองค์กรที่จะเข้าร่วมการจัดอันดับในการเป็นวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม (Small & Medium Enterprises: SMEs) หรือเอสเอ็มอี ได้แก่ คุณสมบัติที่ตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริม วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร , 2561) ซึ่งเป็นนิยามของรัฐที่ระบุคุณสมบัติของเอสเอ็มอีโดยพิจารณาจากลักษณะการดำเนินธุรกิจ จำนวน พนักงานที่จ้างงานและจำนวนสินทรัพย์ถาวร ตามตารางที่ 2 คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543

1.2 งบการเงินของบริษัท เอสเอ็มอีที่เข้าร่วมการจัดอันดับควรดำเนินกิจการหรือก่อตั้งขึ้นโดยถูกต้องตามกฎหมาย โดยเป็น บริษัทที่จดทะเบียนกับกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์มาไม่ต่ำกว่า 3 ปี การจัดอันดับควรมีการพิจารณางบการเงินของบริษัทย้อนหลังเป็นเวลา 3 ปี เพื่อพิจารณาว่าบริษัทมี สุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะดำเนินธุรกิจในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง ผลประกอบการทางการเงินของ บริษัทที่มีความมั่นคงหรือมีการเติบโตถือเป็นตัวบ่งชี้สำคัญถึงความอยู่รอดของบริษัทในอนาคตซึ่งเป็นพื้นฐานที่ สำคัญที่สุดของธุรกิจ และเพิ่มโอกาสในการที่บริษัทอาจจะลงทุ นหรือจัดสรรทรัพยากรในด้านการบริห าร ทรัพยากรบุคคลและการดำเนินธุรกิจโดยใช้หลักธุรกิจที่ยั่งยืน บริษัทที่อยู่ในช่วงขาดทุน ประสบปัญหาทางการเงินอย่างต่อเนื่องหรือมีโอกาสที่ต้องปิดกิจการอาจให้ ความสำคัญน้อยลงกับทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลและความยั่งยืน รวมทั้งไม่ส นใจในการเข้ารับการจัด อันดับ เพราะยังต้องต่อสู้เพื่อความอยู่รอดของกิจการ ผู้ที่จะดำเนินการจัดอันดับควรพิจารณาบริษัทที่มีโอกาสอยู่รอดในธุรกิจเพื่อให้บริษัทที่ได้รับการจัด อันดับเป็นตัวอย่างให้กิจการอื่นๆ ศึกษาได้ต่อไป ไม่ใช่ดำเนินกิจการได้เพียงในช่วงเวลาระยะสั้ นๆ เพราะจาก งานวิจัยในส่วนที่ 1/2 ปัจจัยหลักที่จะทำให้บริษัทเข้าร่วมการจัดอันดับองค์กรที่มีการบริหารทรัพยากรบุคคล อย่างยั่งยืน คือ ผลประโยชน์ที่บริษัทจะได้รับจากการเข้าร่วม เช่น สิ่งที่จะได้เรียนรู้และนำผลไปใช้พัฒนาการ ทำงาน ดังนั้นหากมีการจัดอันดับหรือมอบรางวัลให้บริษัทที่ขาดความมั่นคงทางการเงิน ก็จะทำให้การจัด อันดับขาดความน่าเชื่อถือ และทำให้บริษัทอื่นๆ ไม่เห็นประโยชน์จากการบริหารทรัพยากรบุคคล หรือการมี 379

แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน หากเอสเอ็มอีที่เคยได้รับรางวัลหรือเคยถูกจัดอันดับต้องปิด กิจการเพราะปัญหาทางการเงินในที่สุด 2. คุณสมบัติในการเป็นเอสเอ็มอีที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืน เอสเอ็มอีที่เข้าร่วมการจัดอันดับต้องมีกระบวนการดำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการ พัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรกำไรสุทธิ การพัฒนาอย่างยั่งยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความ ต้องการปัจจุบันโดยไม่ลิดรอนความสามารถความสามารถของคนรุ่นหลังในการตอบสนองความต้ องการของ พวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) คือ ธุรกิจที่รับผิดชอบ กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมุมมองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบของการดำเนินธุรกิจต่อสังคมและ สิ่งแวดล้อม และบางแห่งก็มุ่งเพิ่มคุณค่าเชิงบวกให้สังคมและสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย ส่วนหลัก “ไตรกำไรสุทธิ” (Triple Bottom Line) (Elkington, 1998) คือ ผลกำไร 3 ด้านของธุรกิจ ที่มาสอดประสานกัน คือ เศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม คือการที่องค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทั้ง ด้านการเงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติผลลัพธ์ทั้งสามด้านไม่ว่าจะเป็นบวก หรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และเชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในการพิจารณาวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมว่ามีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืนจะ ใช้มาตรฐานความยั่งยืนที่ออกแบบมาเพื่อบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์หรือบริษัทขนาดใหญ่ที่มี ทรั พ ยากรจำนวนมากไม่ ไ ด้ เช่ น Global Reporting Initiative: GRI ดั ช นี ค วามยั ่ ง ยื น Dow Jones Sustainability Indices แนวปฏิบัติขององค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (Organization for Economic Cooperation and Development: OECD) สำหรับบริษัทข้ามชาติ เป็นต้น แต่ ควรเลือก พิจารณาจากปัจจัยอื่นๆ ดังต่อไปนี้ 2.1 การผ่านมาตรฐานความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่เอสเอ็มอีอยู่ คือ การรับ รองมาตรฐานที ่เ กี่ ย วข้ อ งกั บ ความยั ่ง ยื น ทั ้ง แบบไม่จ ำกั ด อุ ตสาหกรรม หรือเฉพาะ อุตสาหกรรมที่เอสเอ็มอีได้รับ ประเด็นความยั่งยืนและผลกระทบเชิงบวกหรือลบที่บริษัทสร้างจากการดำเนินธุรกิจจะมี ความ แตกต่างกันไปในแต่ละประเภทธุรกิจ เช่น ผลกระทบจากธุรกิจในอุตสาหกรรมอาหารเน้นไปที่ความปลอดภัย ด้านอาหาร ที่มาของอาหารและการสร้างผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม เป็นต้น ส่วนธุรกิจบริการอย่างโรงแรมเน้น 380

ไปที่การลดการใช้ทรัพยากรอย่างน้ำและพลังงาน รวมทั้งการกำจัดของเสีย ในขณะที่ธุรกิจจิวเวลรี่หรือธุรกิจ การผลิตอื่นๆ ที่มีห่วงโซ่อุปทานยาว ต้องใช้วัตถุดิบมูลค่าสูงและตรวจสอบย้อนกลับได้ยากมีประเด็นความ ยั่งยืนที่เน้นไปที่สิทธิและสวัสดิภาพแรงงานภายในห่วงโซ่อุปทาน และความโปร่งใสของการได้มาซึ่งวัตถุดิบ ดังนั้นหากจะมีการจัดอันดับเอสเอ็มอีฯ ควรมีการพิจารณามาตรฐานความยั่งยืนที่เกี่ยวข้อง แต่อาจจะเป็น เกณฑ์ที่ใช้ได้เฉพาะกับเอสเอ็มอีขนาดกลางเพราะมีทรัพยากรที่มากกว่าในการขอรับมาตรฐานซึ่งมักมีค่าใช้จ่าย สูง รวมทั้งอยู่ใกล้วิสาหกิจขนาดใหญ่มากกว่าในลำดับของห่วงโซ่อุปทาน ทำให้ได้รับแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียมากกว่าเอสเอ็มอีขนาดย่อม ตัวอย่างมาตรฐานความยั่งยืนหรือมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนที่ไม่จำกัดอุตสาหกรรม - มาตรฐาน ISO 14001 - มาตรฐานโรงงานสีเขียว โดยกระทรวงอุตสาหกรรม - มาตรฐานมอก. 9999 โดยกระทรวงอุตสาหกรรม - มาตรฐาน CSR-DIW โดยกระทรวงอุตสาหกรรม - มาตรฐาน B-Corp โดย B Lab สหรัฐอเมริกา - มาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมหรือ Fairtrade โดยองค์กรแฟร์เทรดสากล (Fairtrade International – FLO) ตัวอย่างมาตรฐานความยั่งยืนหรือมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนที่ใช้เฉพาะอุตสาหกรรม - มาตรฐาน ISO 22000 สำหรับความปลอดภัยด้านอาหาร - มาตรฐานระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย OHSAS 18001 - มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ ของไทย เช่น Organic Thailand หรือของนานาชาติ เช่น IFOAM, USDA Organic, EU Organic, JAS, Canada Organic - มาตรฐานการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม หรือ Green Hotel โดย กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

381

- มาตรฐานด้านความรั บผิ ดชอบต่ อสัง คมและความยั่ งยืน ของอุ ตสาหกรรมจิว เวลรี่ (Responsible Jewely Council: RJC)

2.2 การได้รับรางวัลจากหน่วยงานอื่นในด้านความยั่งยืน การลดผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สังคมและสิ่งแวดล้อม หรือการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมรวมถึงการเป็นธุรกิจ เพื่อสังคม หรือการเป็นกรณีศึกษาด้านธุรกิจที่ยั่งยืนหรือด้านความยั่งยืนมาก่อนโดยองค์กรที่มี ความน่าเชื่อถือหรือได้รับการยอมรับจากสาธารณะ เอสเอ็มอีหลายแห่งอาจไม่ใช้มาตรฐานด้านความยั่งยืนหรือมาตรฐานที่เกี่ยวข้องทั้งของไทยและสากล เพราะความที่เป็นกิจการขนาดกลางและย่อม ไม่ได้อยู่ในตำแหน่งภายในห่วงโซ่อุปทานที่ถูกจับตาจากผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียมากมาย หรือยังไม่ได้รับแรงกดดันจากลูกค้าว่าต้องใช้มาตรฐานฯ (โดยเฉพาะเอสเอ็มอีขนาดย่อมที่ อยู่ช่วงปลายห่วงโซ่อุปทาน) ดังนั้นจึงยังไม่ใช้มาตรฐานความยั่งยืน แต่อาจได้รับการรับรองหรือรับมอบรางวัล โดยองค์กรอื่นๆ ที่มีเกณฑ์ในการพิจารณาด้านความยั่งยืนมาก่อน การอ้างอิงถึงการยกย่อง รับรองหรือเป็นกรณีศึกษาในฐานะบริษัทที่ใช้แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติ ด้านธุรกิจที่ยั่งยืนโดยองค์กรอื่นจึงน่าจะเป็นหนึ่งในเกณฑ์ที่ได้รับการพิจารณาในการจัดอันดับได้ทั้งในแบบไม่ จำกัดอุตสาหกรรมและแบบเฉพาะอุตสาหกรรมเช่นเดียวกับการแบ่งมาตรฐานด้านความยั่งยืน ตัวอย่างรางวัลในประเทศไทยที่มีการมอบให้วิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในด้านความยั่งยืน หรือการ เป็นกิจการเพือ่ สังคม - รางวั ล สุ ด ยอด SME แห่ ง ชาติ หรื อ SME National Awards จั ด โดยสำนั ก งานส่ ง เสริ ม วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) โดยเฉพาะรางวัลย่อย “วิสาหกิจ ที่โดดเด่นการ สร้างความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม” - รางวัล SVN Awards จัดขึ้นโดยเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมประเทศไทย - รางวัล Thailand Green Design Awards จัดขึ้นโดยสถาบันค้นคว้าและพัฒนาผลิตผลทาง การเกษตรและอุตสาหกรรมเกษตร (KAPI) - Thailand Energy Awards โดยกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน กระทรวง พลังงาน 382

- รางวัล Bai Po Business Awards โดยสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัยร่วมกับธนาคารไทยพาณิชย์ โดยเฉพาะในสาขาองค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจอย่าง ยั่งยืน - การประกวดธุรกิจเพื่อสังคม Chivas the Venture และการประกวดอื่นๆ 2.3 การอธิบายหรือแสดงหลักฐานด้านความยั่งยืน การลดผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สังคมและ สิ่งแวดล้อม หรือการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อมโดยเอสเอ็มอีที่สนใจเข้าร่วมการ จัดอันดับเอง จากเกณฑ์การพิจารณาที่เสนอในข้อ 2.1 และ 2.2 อย่างไรก็ตามเอสเอ็มอีบางรายที่มีแนวคิด นโยบาย หรือวิถีปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนอาจไม่ได้ใช้มาตรฐานความยั่งยืนอย่างเหตุผลที่กล่าวข้างต้น รวมถึง ไม่ได้รับการรับรอง ได้รับรางวัลหรือเป็นกรณีศึกษาขององค์กรใดองค์กรหนึ่งมาก่อนเพราะไม่เป็นที่รู้จักในวง กว้าง หรือไม่ได้สมัครเข้าร่วมโครงการใดๆ เพราะมีค่าใช้จ่าย ซึ่งหากเอสเอ็มอีมีความสนใจเข้าร่วมการจัด อันดับในครั้งนี้ เอสเอ็มอีควรได้รับโอกาสในการอธิบาย ชี้แจงและยกตัวอย่างแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติใน การดำเนินธุรกิจที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เป็นรูปธรรม โดยการพิจารณาดูหัวข้อของมาตรฐาน ความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับประเภทของธุรกิจที่เอสเอ็มอีดำเนินกิจการ 2.4 การไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะของเอสเอ็มอีในทางลบจากการสร้างผลกระทบเชิงลบต่อผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย สังคม สิ่งแวดล้อมหรือมีความผิดทางกฎหมาย เอสเอ็มอีที่มีการใช้แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติในการดำเนินธุรกิจที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่าง ยั่งยืน ไม่ควรมีข้อขัดแย้งรุนแรงกับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสี ย หรือสร้างผลกระทบเชิงลบรุนแรงต่อสังคมหรือ สิ่งแวดล้อม หรือมีคดีความที่เกี่ยวข้อง ซึ่งทั้งหมดล้วนแสดงถึงความรับผิดชอบพื้นฐานของการดำเนินธุรกิจ ก่อนที่กิจการจะยกระดับไปสู่การใช้แนวคิดของการพัฒนาอย่างยั่งยืน

หมายเหตุ: การพิจารณาคุณสมบัติในการเป็นเอสเอ็มอีที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านธุรกิจที่ยั่งยืนไม่ นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคมหรือ corporate social responsibility: CSR ที่ไม่ เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจหลัก งานการกุศล งานชุมชนสัมพันธ์ รวมทั้ งการสร้างการยอมรับจากชุมชน โดยรอบ (license to operate)

383

3. คุณสมบัติของเอสเอ็มอีในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการเป็นองค์กรที่น่าทำงานด้วย วรรณกรรมปริทัศน์ของโครงการนี้ส่วนที่ 1/2 ในพ.ศ. 2559 สะท้อนปัจจัยสำคัญที่ใช้เป็นเกณฑ์วัด “ความน่าทำงาน” ขององค์กรโดยการศึกษาโครงการจัดอันดับและการให้การรับรองโดยหน่วยงานต่างๆ ทั้งใน ประเทศไทยและต่างประเทศ รวม 13 โครงการ คณะวิจัยพบว่าโครงการเหล่านี้ใช้เกณฑ์ในการรับรองบริษัท หรือให้รางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยรวมกันมากกว่า 22 ประเด็น แต่หากพิจารณาเกณฑ์ที่ใช้จัดอันดับ รับรอง หรือมอบรางวัลที่โครงการเหล่านั้นใช้ร่วมกันมากที่สุด คือ ถูกใช้เกินร้อยละ 50 ของโครงการทั้งหมด มี ดังต่อไปนี้ - ค่าตอบแทน เงินเดือน การได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรมเมื่อเทียบกับงานที่ทำ อัตราเงินเดือนเมื่อ เทียบกับบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีขนาดใกล้เคียงกัน ความพึงพอใจของพนักงานต่อค่าตอบแทน เป็นต้น - การจัดการและนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร ได้แก่ การมีนโยบายและดำเนินการด้านการ บริหารทรัพยากรบุคคล เช่น แผนอัตรากำลังคน แผนการฝึกอบรม การบริหารค่าจ้าง - โอกาสเติบโตในหน้าที่การงาน โปรโมชั่น ได้แก่ มีการเลื่อนขั้นให้แก่พนักงานที่สมควรเลื่อนขั้น การที่ พนักงานได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถ การที่พนักงานมองเห็นโอกาสในการพัฒนา การเรียนรู้และก าร เติบโตไปกับการทำงาน เป็นต้น - การเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนา ได้แก่ พนักงานในได้รับการอบรมและพัฒนาในสายงาน โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนาของพนักงาน - ความเชื่อมั่นต่อผู้นำ/ผู้บริหารองค์กร ได้แก่ พนักงานเชื่อมั่นว่าผู้บริหารมีมุมมองที่ชัดเจนว่าบริษัทจะ ไปทิศทางใด และรู้ว่าจะทำอย่างไรเพื่อบรรลุเป้าหมาย ผู้บริหาร “ทำ” ในแบบที่พูดไว้ ความรู้สึกของพนักงาน ต่อความเป็นผู้นำของผู้บริหารองค์กร - สวัสดิการและสิทธิประโยชน์ (ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน) ได้แก่ การเทียบสวัสดิการและสิทธิ ประโยชน์กับบริษัทที่อยู่ในขนาดและอุตสาหกรรมเดียวกัน และสวัสดิการที่ช่วยสนับสนุนการทำงานและชีวิต ส่วนตัวของพนักงาน อย่างไรก็ตามเกณฑ์ในการพิจารณาการจัดอันดับหรือการมอบรางวัลบริษัทที่น่าทำงานด้วยข้างต้นที่ พิจารณาการบริหารทรัพยากรบุคคลในด้านต่างๆ มาจากการประมวลข้อมูลขององค์กรที่มักเป็นองค์กรขนาด 384

ใหญ่ เกณฑ์บางเรื่องอาจจะไม่เหมาะกับการนำมาใช้พิจารณาวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม คณะวิจัยจึงลอง เทียบเกณฑ์เหล่านี้กับข้อมูลที่พบกับเอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 10 แห่งและข้อมูลที่ได้จากส่วนวรรณกรรม ปริทัศน์ในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนของเอสเอ็มอี โดยมีเสนอเกณฑ์ที่เหมาะสมและเป็นไปได้ สำหรับเอสเอ็มอี ดังต่อไปนี้ 3.1 ค่าตอบแทน เงินเดือน - ในด้านค่าตอบแทนที่เป็นธรรมเมื่อเทียบกับงานที่ทำ อัตราเงินเดือนเมื่อ เทียบกับบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันและความพึงพอใจของพนักงาน เอสเอ็มอีสามารถ จ่ายค่าตอบแทนในราคาตลาดหรือในอัตราที่แข่งขันได้ทั้งขนาดกลางและย่อม เกณฑ์ในข้อนี้จึง น่าจะนำมาใช้เป็นเกณฑ์สำหรับเอสเอ็มอีได้ 3.2 การจัดการและนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร – วิสาหกิจขนาดย่อมมักไม่มี “ฝ่าย บุคคล” หรือมีเจ้าของกิจการเป็นผู้ดูแลงานในด้านนี้ ผู้จัดการฝ่ายหรือพนักงานฝ่ายบุคคลมักพบ ได้ในวิสาหกิจขนาดกลางขึ้นไปเท่านั้น ดังนั้นการใช้เกณฑ์การจัดการและนโยบายด้ านทรัพยากร บุคคลสำหรับการพิจารณาเอสเอ็มอีอาจเป็นการพิจารณาในด้านแนวคิดในการบริหารพนักงาน เป็นหลัก มากกว่าการมีนโยบายหรือระเบียบแบบแผนที่เป็นลายลักษณ์อักษร 3.3 โอกาสเติบโตในหน้าที่การงาน - ความก้าวหน้าในสายงาน (career path) ถือเป็นอุปสรรค สำคัญของธุรกิจเอสเอ็มอีจ ำนวนมาก เพราะองค์กรส่วนใหญ่มีคนไม่มากและมักมีโครงสร้าง องค์กรที่แบนแต่ยืดหยุ่นสูง ดังนั้นการเติบโตของพนักงานในเอสเอ็มอีจึงมักเชื่อมโยงกับความ รับผิดชอบที่มากขึ้น และค่าตอบแทนที่มากขึ้น มากกว่าการเลื่อนตำแหน่งที่มองเห็นเส้นทาง ชัดเจนเป็นรูปธรรม ซึ่งโอกาสการเติ บโตในหน้าที่การงานในเอสเอ็มอีควรพิจารณาโอกาสในการ เรียนรู้และพัฒนาตนเองผ่านการทำงานที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นมากกว่าแค่ตำแหน่งงาน ที่ เปลี่ยนไป 3.4 การเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนา – เอสเอ็มอีในกรณีศึกษาทุกแห่งมีการฝึกอบรมและ พัฒนาพนักงาน ไม่ว่าผ่านการทำงานหรือการฝึกอบรมต่างๆ ดังนั้นเกณฑ์ในข้อนี้จึงน่าจะนำมาใช้ เป็นเกณฑ์สำหรับเอสเอ็มอีได้ 3.5 ความเชื่อมั่นต่อผู้นำ/ผู้บริหารองค์กร – พนักงานของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมมีโอกาสที่จะ ได้ใกล้ชิดและทำงานร่วมกับผู้บริหารองค์กรมากกว่าพนักงานที่อยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ และการ เปลี่ยนแปลงของเอสเอ็มอีที่อยู่ในกรณีศึกษามักมาจากพฤติกรรมและแนวคิดของผู้นำองค์กรหรือ เจ้าของกิจการเป็นหลักอยู่แล้ว ดังนั้นเกณฑ์ในข้อนี้จึงน่าจะนำมาใช้เป็นเกณฑ์สำหรับเอสเอ็มอีได้ 385

3.6 สวัสดิการและสิทธิประโยชน์ (ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน) - จากกรณีศึกษาเอสเอ็มอีทั้ง 10 แห่ง คณะวิจัยพบว่าบริษัทเกือบทั้งหมดให้สวัสดิการแก่พนักงานมากกว่าที่กฎหมายกำหนด และวิสาหกิจขนาดกลางหลายแห่งที่มีสวัสดิการดูแลชีวิตพนักงานรวมไปถึงครอบครัว ดังนั้น เกณฑ์ในข้อนี้จึงน่าจะนำมาใช้เป็นเกณฑ์สำหรับเอสเอ็มอีได้ ในส่วนของวรรณกรรมปริทัศน์ของงานวิจัยส่วน 1/2 ของโครงการเป็นการศึกษามาตรฐานความยั่งยืน ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับงานบริหารทรัพยากรบุคคล จำนวน 6 มาตรฐาน คณะวิจัยพบว่ามีเกณฑ์การพิจารณา หัวข้อที่เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลมีจำนวนทั้งสิ้น 22 เกณฑ์ และมีเกณฑ์ยอดนิยมที่อยู่ในมาตรฐาน ความยั่งยืนเกินร้อยละ 50 (แย้มละออ, สาสุนทร, & หวังตระกูลดี, 2559) ได้แก่ 1. สิทธิมนุษยชนพื้นฐาน 2. ความหลากหลาย (diversity) และโอกาสที่เท่าเทียม 3. การไม่ใช้แรงงานเด็ก 4. การไม่ใช้แรงงานบังคับ 5. การไม่เลือกปฏิบัติ 6. การให้เสรีภาพในการสมาคม การพิจารณาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมเพื่อการจัดอันดับจึงควรพิจารณาคุณสมบัติในการ บริหารทรัพยากรบุคคล โดยที่วิสาหกิจต้องไม่มีการละเมิดหรือมีปัญหาในประเด็นข้างต้น 4. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่ส่งเสริมแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนของเอสเอ็มอี จากการพิจารณาวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมที่เป็นกรณีศึกษา 10 แห่ง ในด้านความสัมพันธ์ระหว่าง การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการเป็นธุรกิจที่แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืน คณะวิจัยพบว่าการ บริหารทรัพยากรบุคคลในแต่ละช่วงจรชีวิตของพนักงานและประเด็นภายในองค์กรอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องดังแสดงใน แผนภาพที่ 6 จำนวนวิสาหกิจขนาดกลางและย่อมในกรณีศึกษาที่มีการสอดแทรกแนวคิดด้านความยั่งยืนไปใน แต่ละกิจกรรมของการจัดการทรัพยากรบุคคลตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน

386

ในการพิจารณาเสนอเกณฑ์การจัดอันดับบริษัท คณะวิจัยเลือกเสนอวิธีบริหารทรัพยากรบุคคลที่เอส เอ็มอีครึ่งหนึ่งขึ้นไปที่เป็นกรณีศึกษาเลือกใช้ บริหาร “คน” เพื่อส่งเสริมและเกื้อหนุนแนวคิด นโยบายและวิถี ปฏิบัติที่ยั่งยืนของบริษัท ซึ่งมีดังต่อไปนี้ 4.1 การเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานในเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน ได้แก่ การเรียนรู้เรื่องที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เช่น ผลกระทบด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากการ ดำเนินธุรกิจ ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาตรฐานความยั่งยืนที่เกี่ยวข้อง เหตุผลที่เอส เอ็มอีต้องให้ความสนใจเรื่องความยั่งยืน ความรู้เชิงเทคนิค เป็นต้น ความรู้เรื่องแนวคิดธุรกิจที่ ยั่งยืนมีได้ทั้งในทางกว้าง คือ ประเด็นหรือมาตรฐานที่ใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรม และในทางลึก คือ เฉพาะอุตสาหกรรมที่ตนเองอยู่ หรือเฉพาะตัวองค์กรเอง เอสเอ็มอีที่เป็นกรณีศึกษามีการเรียนรู้ การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานทั้งการส่งพนักงานไป อบรมกับหน่วยงานหรือผู้เชี่ยวชาญภายนอก การอบรมภายใน และการฝึกอบรมในงาน (on the job training) นอกจากนี้เอสเอ็มอีที่มีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนไปถึงระดับห่วงโซ่อุปทานมักมีการ ฝึกอบรมและพัฒนาด้านความยั่งยืนไปสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกองค์กรด้วย เช่น เกษตรกรที่ เป็นผู้ผลิต เป็นต้น ซึ่งควรถือเป็นเกณฑ์ “พิเศษ” ในการพิจารณาการจัดอันดับบริษัทฯ 4.2 การให้ ส วั ส ดิ ก ารที ่ ส นั บ สนุ น การทำงานของพนั ก งาน (employee support) ได้ แ ก่ วัฒนธรรมองค์กร นโยบายและกระบวนการในการสนับสนุนพนักงานตามสถานการณ์ ความ ต้องการและปัญหาของพนักงานทั้งในด้านการทำงานและชีวิตส่วนตัว หรือการสนับสนุนให้เกิด การช่วยเหลือเกื้อกูลระหว่างพนักงาน รวมถึงการทำให้เป้าหมายการสร้างความสมดุลระหว่าง ชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวเป็นไปได้จริง 4.3 การผนวกความยั่งยืนเข้ากับพันธกิจ วิสัยทัศน์หรือวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ การบรรจุคุณค่า ด้านการลดผลกระทบหรือเพิ่มคุณค่าด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อม รวมทั้งการคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียฝ่ายสำคัญไว้ในพันธกิจ วิสัยทัศน์ หรือวัฒนธรรมองค์กร 4.4 การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพในด้านความยั่งยืน ได้แก่ การช่วยเหลือพนักงานในด้านการ มอบหมายงานและการให้ทางเลือกด้านความก้าวหน้าในอาชีพในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน 387

และการจัดตั้งตำแหน่ง ทีมหรือแผนกที่รับผิดชอบงานด้านความยั่งยืนโดยเฉพาะซึ่งอาจเป็น บทบาทหลัก หรือเป็นบทบาทเสริมของพนักงานนอกเหนือจากหน้าที่หลักอื่น 4.5 การสื่อสารให้พนักงานทราบถึงเป้าหมายหรือ กิจกรรมด้านความยั่งยืนของบริษัท ได้แก่ การ สื่อสารเรื่องเป้าหมาย แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนของวิสาหกิจอย่างสม่ำเสมอผ่านช่อง ทางการสื่อสารต่างๆ ภายในองค์กร เช่น การประชุม ประกาศ การจัดกิจกรรมอย่างสม่ำเสมอ เป็นต้น 4.6 ภาวะผู้นำในด้านความยั่งยืน ได้แก่ การที่ผู้บริหารระดับสูงมีพฤติกรรมที่สะท้อนและส่งเสริม แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนของบริษัท และการปฏิบัติตนที่เป็นตัวอย่างแก่พนักงาน 4.7 การเป็นผู้เข้าร่วมทำงาน/ปฐมนิเทศด้วยเนื้อหาด้านความยั่งยืน ได้แก่ การเตรียมความพร้อม ให้พนักงานทำความเข้าใจเป้าหมาย แนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนของเอสเอ็มอีตั้งแต่เริ่ม งาน เช่น ผ่านการปฐมนิเทศ ผ่านการให้ข้อมูลในคู่มือพนักงาน และการเริ่มสอนงาน เป็นต้น 4.8 กฎข้อบังคับและระเบียบวินัยที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน ได้แก่ การที่บริษัทมีกฎข้อบังคับและ ระเบียบวินัยที่ชัดเจนถึงสิ่งที่ควรทำหรือไม่ควรทำที่ส่งผลกระทบต่อเป้าหมาย แนวคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติที่ยั่งยืนของบริษัท รวมถึงมาตรการต่างๆ ที่เป็นรูปธรรมหากพนักงานไม่ปฏิบัติตาม กฎและระเบียบที่วางไว้ จากเกณฑ์ที่มีการศึกษาและวิเคราะห์ในทั้ง 4 หัวข้อใหญ่ข้างต้นในด้านการเป็นเอสเอ็มอีและมีงบ การเงินที่มั่นคง การที่องค์กรมีแนวคิด นโยบายและวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน การบริหารทรัพยากรบุคคลและ การเป็นองค์กรที่น่าทำงานด้วย และแนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ส่งเสริ มความยั่งยืนขององค์กร คณะวิจัยสามารถสรุปเกณฑ์ในการพิจารณาข้อเสนอแนะในการจัดตั้งเกณฑ์การบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทยได้ตามแผนภาพต่อไปนี้

388

แผนภาพที่ 8 หัวข้อหลักและเกณฑ์ในการพิจารณาเพื่อการจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในประเทศไทย

1. การเป็นเอสเอ็มอีและมีงบ การเงินที่มั่นคง 1.1 การเป็นวิสาหกิจขนาด กลางและย่อม 1.2 งบการเงินของบริษัท

3. การบริหารทรัพยากรบุคคล 4. การบริหารทรัพยากรบุคคล 2. การมีแนวคิด นโยบายและ และการเป็นองค์กรที่น่าทางาน ที่สง่ เสริมความยั่งยืนของ องค์กร วิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ด้วย 2.1 การผ่านมาตรฐาน ความยั่งยืนที่เกี่ยวข้อง หรือ

3.1 ค่าตอบแทน เงินเดือน 3.2 การจัดการและ นโยบายด้านทรัพยากร บุคคลในองค์กร

2.2 การได้รับรางวัล การ ยกย่อง หรือการเป็น กรณีศึกษาจากหน่วยงาน ในด้านความยั่งยืน หรือ

3.3 โอกาสเติบโตในหน้าที่ การงาน 3.4 การเรียนรู้ การ ฝึกอบรมและการพัฒนา

2.3 การอธิบายหรือแสดง หลักฐานด้านความยั่งยืน ด้วยตัวองค์กรเอง 2.4 การไม่มีข่าวหรือข้อมูล สาธารณะของเอสเอ็มอี ในทางลบหรือมีความผิด ทางกฎหมาย

3.5 ความเชื่อมั่นต่อผู้นา/ ผู้บริหารองค์กร 3.6 สวัสดิการและสิทธิ ประโยชน์

4.1 การเรียนรู้ การฝึกอบรมและ การพัฒนาพนักงานในเนื้อหาที่ เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน 4.2 การให้สวัสดิการที่สนับสนุน การทางานของพนักงาน (employee support) 4.3 การผนวกความยั่งยืนเข้ากับ พันธกิจ วิสัยทัศน์หรือวัฒนธรรม องค์กร 4.4 การบริหารความก้าวหน้าใน อาชีพในด้านความยั่งยืน 4.5 การสื่อสารให้พนักงานทราบ ถึงเป้าหมายหรือกิจกรรมด้าน ความยั่งยืนของบริษัท 4.6 ภาวะผู้นาในด้านความยั่งยืน 4.7 การเป็นผู้เข้าร่วมทางาน/ ปฐมนิเทศด้วยเนื้อหาด้านความ ยั่งยืน 4.8 กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน

ข้อเสนอแนะอื่นๆ ในการจัดอันดับการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืนสำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมใน ประเทศไทยควรมีการแยกพิจารณาระหว่างวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม เพราะถึงแม้จะเป็นองค์กรที่เป็นเอส เอ็มอี แต่มีทรัพยากร ข้อจำกัดและโครงสร้างด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกัน การพิจารณาการ มอบรางวัลให้กับวิสาหกิจขนาดย่อมควรมีความยืดหยุ่นมากกว่า และถูกรวมนำไปพิจารณากับวิสาหกิจขนาด ย่อมด้วยกัน เพื่อไม่ปิดโอกาสให้เอสเอ็มอีขนาดย่อมในการเรียนรู้และพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่าง ยั่งยืนด้วยเช่นกัน

389

390

ภาคผนวก ภาคผนวก ก มาตรฐาน รางวัลและกรณีศึกษาด้านธุรกิจที่ยั่งยืนที่ใช้พิจารณาเชิญวิสาหกิจขนาดกลางและ ย่อมเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา มาตรฐานที่ใช้ในการพิจารณา 1. มาตรฐานอุตสาหกรรมสีเขียว (Green industry) อุตสาหกรรมสีเขียวเป็นเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นโดยกระทรวงอุตสาหกรรม เพื่อส่งเสริมและผลักดันให้ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการด้านสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง โดยมีการแบ่ง บริษัทออกเป็น 5 ระดับ ระดับที่ 1 ความมุ่งมั่นสีเขียว (Green Commitment) ระดับที่ 2 ปฏิบัติการสีเขียว (Green activities) ระดับที่ 3 ระบบสีเขียว (Green System) ระดับที่ 4 วัฒนธรรมสีเขียว (Green Culture) ระดับที่ 5 เครือข่ายสีเขียว (Green Network) มาตรฐานอุตสาหกรรมสีเขียวให้ความสำคัญด้านสิ่งแวดล้อม อันเริ่มตั้งแต่นโยบายด้านสิ่งแวดล้อม การวางแผนงานด้านสิ่งแวดล้อม การนำไปปฏิบัติ การติดตามประเมินผล การทบทวนและรักษาระบบ ไป จนถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านสิ่งแวดล้อม การคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นต้น คณะวิจัยสืบค้นบริษัทที่ได้มาตรฐานอุตสาหกรรมสีเขียว พบบริษัท แดรี่โฮม จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจ ด้านอาหาร ได้มาตรฐานอุตสาหกรรมสีเขียว ระดับ 4 และมีขนาดอยู่ในระดับของวิสาหกิจขนาดกลางและ ขนาดย่อม คณะวิจัยจึงดำเนินการติดต่อและได้เป็นหนึ่งในกรณีศึกษา 2. มาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมแฟร์เทรด (Fair trade) ค ณ ะ ว ิ จ ั ย ค ้ น ห า บ ร ิ ษ ั ท ที่ ไ ด ้ ร ั บ ก า ร ร ั บ ร อ ง Fairtrade บ น เ ว ็ บ ไ ซ ต ์ ข อ ง FLOCERT (https://www.flocert.net) ซึ่งเป็นผู้รับรองมาตรฐานแฟร์เทรด (Fairtrade Standards) ด้วยกระบวนการที่ เป็นธรรม และผ่านการรับรองมาตรฐาน ISO สำหรับบริการออกใบรับรองแฟร์เทรดตั้งแต่ปี พ.ศ. 2550 และใน

391

ปี พ.ศ. 2560 ได้รับมาตรฐาน ISO 17065 ปัจจุบัน FLOCERT ให้บริการรับรองมาตรฐานแฟร์เทรดใน 120 ประเทศ อันรวมถึงประเทศไทย จากการคัดกรอง พบว่ามีนิติบุคคล 24 แห่ง ในประเทศไทยที่ได้รับมาตรฐานแฟร์เทรด แบ่งออกเป็น ธุรกิจประเภทต่างๆ ได้แก่ ธุรกิจอาหาร บรรจุภัณฑ์ และอัญมณี คณะวิจัยคัด เลือกนิติบุคคลที่จดทะเบียนเป็น บริษัท และมีขนาดสินทรัพย์ถาวรตามนิยามวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมของพระราชบัญญัติส่งเสริม วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2453 พบว่ามีบริษัท 10 แห่งที่ผ่านคุณสมบัตินี้ ซึ่ง 8 ใน 10 บริษัท เป็นธุรกิจอาหาร แต่บริษัท ซาเรี่ยน จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมการผลิตอัญมณีเป็นหนึ่งในบริษัทที่ ผ่านคุณสมบัติดังกล่าวเพียงหนึ่งเดียวในประเทศไทย ซึ่งคณะวิจัยได้ดำเนินการติดต่อเรียนเชิญเพื่อเข้าร่วมเป็น หนึ่งในกรณีศึกษา 3. มาตรฐานเกษตรอินทรีย์ คณะวิจัยพิจารณารายชื่อบริษัทจากรายชื่อผู้ประกอบการที่ ได้รับการรับรองจากสำนักงานมาตรฐาน เกษตรอินทรีย์ (มกท.) (สำนักงานมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ , ม.ป.ป.) และระบบมาตรฐานต่างๆ ในระดับสากล ประกอบด้วย IFOAM, EU, Canada and US-Canada Agreement คณะวิจัยพบรายชื่อนิติบุคคล 25 ราย ที่ผ่านการรับรองมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ โดยมีบริษัท 3 แห่งที่ ผ่านเกณฑ์การพิจารณา ได้แก่ บริษัท มูนวิสเปอร์ฟาร์ม จำกัด, บริษัท กรีนโกรทออร์แกนิค จำกัด และ บริษัท ฮาร์โมนี่ไลฟ์อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ซึ่งจากการสืบค้นข้อมูลสาธารณะ บริษัท ฮาร์โมนี่ไลฟ์อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ที่ดำเนินธุรกิจด้านสินค้าเกษตร มีความโดดเด่นในประเด็นด้านความยั่งยืน และการบริหารบุคคล คณะวิจัยจึงติดต่อบริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ จำกัด และได้เป็นหนึ่งในกรณีศึกษา 4. มาตรฐานการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม (Green Hotel) มาตรฐาน Green Hotel ได้รับการริเริ่มและดำเนินการโดยกรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม กระทรวง ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม โดยแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับ คือ ระดับทอง หรือ Gold Class (ได้คะแนน ร้อยละ 80 ขึ้นไป) ระดับเงิน หรือ Silver Class (ได้คะแนนร้อยละ 70 - 80) และ ระดับทองแดง หรือ Bronze Class (ได้คะแนนร้อยละ 60 - 70) วัตถุประสงค์ของ Green Hotel คือ การลดผลกระทบจากการดำเนินธุรกิจโรงแรมที่มีต่อสิ่งแวดล้อม โดยแบ่งการพิจารณาออกเป็น 4 หัวข้อหลัก (กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม, 2562) คือ

392

1. ลดต้นทุนจากการใช้ทรัพยากรและพลังงาน โดยใช้อย่างคุ้มค่าและมีประสิทธิภาพตามแนว ปฏิบัติที่ดี 2. ร่วมอนุรักษ์และรักษาทรัพยากรธรรมชาติ มีการจัดการสิ่งแวดล้อมที่ดี 3. ยกระดับมาตรฐานการบริการให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม 4. เตรียมความพร้อมสู่การประเมินมาตรฐานสิ่งแวดล้อมระดับสากล โรงแรมที่เข้าร่วมโครงการ “การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม” จะต้องมีคุณสมบัติต่อไปนี้ 1. มีใบอนุญาตประกอบธุรกิจโรงแรม 2. ไม่อยู่ระหว่างการถูกกล่าวโทษหรือถูกตรวจสอบ เรื่องร้องเรียนด้านสิ่งแวดล้อม การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ประเภทโรงแรม มีการประเมินตามเกณฑ์หลัก 6 ด้าน ดังต่อไปนี้ 1. นโยบายด้านการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานด้าน การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม โดยผู้บริ หาร และพนักงานร่วมดำเนินการให้บรรลุ วัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้ 2. การพัฒนาบุคลากร เพื่อเพิ่มพูนให้บุคลากรในสถานประกอบการ เกิดความรู้ ความสามารถ และทักษะในการทำงานด้านบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม 3. การรณรงค์ประชาสัมพันธ์ เพื่อสื่อสารข้อมูล และข่าวสารด้ านการบริการที่เป็นมิตรกับ สิ่งแวดล้อม เพื่อเสริมสร้างความเข้าใจ ความร่วมมือ และสนับสนุนจากกลุ่มเป้าหมาย 4. การจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การจัดซื้อผลิตภัณฑ์ ซึ่งคำนึงถึงความเหมาะสม ด้านคุณภาพ ราคา ระยะทาง การส่งมอบสินค้า หรือบริการตามที่กำหนด และการลด ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากกระบวนการผลิต 5. การจัดการสิ่งแวดล้อมและพลังงาน เน้นการดำเนินงานใดๆ ที่สามารถใช้ทรัพยากรได้แบบ ยั่งยืน หรือมีการกำจัดของเสียและมลพิษให้หมดไป หรือเสื่อมสภาพไป หรือไม่ส่งผลกระทบ ต่อสภาพแวดล้อมโดยรอบ 6. การมีส่วนร่วมกับท้องถิ่นและชุมชน เน้นการมีส่วนร่วมของสถานประกอบการกับท้องถิ่นและ ชุมชนในพื้นที่ที่สถานประกอบการตั้งอยู่ ทั้งการร่วมรับรู้ ร่วมคิด ร่วมดำเนินการในกิจกรรม ด้านการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม จากการคัดกรองพบว่ามีนิติบุคคล 2 แห่งที่ผ่านเกณฑ์และมีข้อมูลสาธารณะที่โดดเด่ นในด้านความ ยั่งยืน ได้แก่ บริษัท วังดุมเมาท์เทนแคมป์ จำกัด ดำเนินธุรกิจโรงแรมวังดุม เมาท์เทน แคมป์ จังหวัดกาญจนบุรี และ บริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด ดำเนินธุรกิจโรงแรม พีซรีสอร์ท อำเภอเกาะสมุย จังหวัดสุราษฎร์ธานี ทั้งนี้ 393

คณะวิจัยได้ติดต่อเรียนเชิญไปทั้งสองบริษัท และได้รับการตอบรับจาก บริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด ซึ่งเป็นหนึ่งใน กรณีศึกษา 5. โรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ (Eco Factory) มาตรฐานโรงงานอุ ต สาหกรรมเชิ ง นิ เ วศดำเนิน การโดยสถาบั น สิ ่ง แวดล้ อ มอุ ต สาหกรรม สภา อุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย มาตรฐานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้โรงงานมีระบบบริหารจัดการที่ดี ปลอดภัย และใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า รวมทั้งลดของเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงผู้มีส่วน ได้ส่วนเสียรอบโรงงาน เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายของการพัฒนาที่ยั่งยืน บริษัทที่เข้ารับการรับรองมาตรฐานโรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ ต้องมีคุณลักษณะเป็นไปตามเกณฑ์ เบื้องต้นประกอบด้วย 4 ประเด็นหลัก คือ 1. ปฏิบัติตามระเบียบและกฎหมายด้านอาชีวอนามัย ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม และพลังงาน 2. ได้รับการรับรองอุตสาหกรรมสีเขียวของกระทรวงอุตสาหกรรมระดับ 3 หรือได้รับมาตรฐาน การจัดการด้านสิ่งแวดล้อม (ISO 14001) 3. ไม่มีข้อร้องเรียนด้านสิ่งแวดล้อมในระยะเวลา 1 ปี เกณฑ์โรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศแบ่งออกเป็น 14 ประเด็น ประกอบด้วยการจัดการในประเด็น ดังต่อไปนี้ ด้านประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจนิเวศ (Eco-efficiency) ได้แก่ วัตถุดิบ สุขภาพและความปลอดภัยใน การทำงาน พลังงาน ระบบขนส่งและโลจิสติกส์ น้ำและน้ำเสีย โซ่อุปทานสีเขียว มลภาวะทางอากาศ ภูมิทัศน์สี เขียว ก๊าซเรือนกระจก ความหลากหลายทางชีวภาพ ของเสีย และสารเคมีและวัตถุอันตราย ด้านตัวชี้วัดทางสังคม ได้แก่ การกระจายรายได้ให้ชุมชนและการอยู่ร่วมกับชุมชนโดยรอบ จากการคัดกรองรายชื่อบริษัทที่ได้รับมาตรฐานโรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ คณะวิจัยพบว่าบริษัท เว เบอร์ มาร์คกิ้ง ซิสเต็มส์ (ประเทศไทย) จำกัด ดำเนินธุรกิจด้านโรงพิมพ์ ที่มีความโดนเด่นในการบริหารจัดการ ด้านสิ่งแวดล้อม คณะวิจัยจึงดำเนินการติดต่อบริษัทเพื่อเชิญเข้าร่วมเป็นหนึ่งในกรณีศึกษา แต่บริษัทไม่สะดวก ให้ข้อมูล 6. มาตรฐานของกรมโรงงานอุตสาหกรรมว่าด้วยการแสดงความรับผิดชอบของผู้ประกอบการ อุตสาหกรรมต่อสังคม (Corporate Social Responsibility, Department of Industrial Works: CSR-DIW)

394

มาตรฐาน CSR-DIW เริ่มดำเนินการมาตั้งแต่ พ.ศ. 2551 โดยกรมโรงงานอุตสาหกรรมร่วมกับสถาบัน รับรองมาตรฐานไอเอสโอ มีวัตถุประสงค์ส่งเสริมให้ผู้ประกอบการโรงงานอุตสาหกรรมมีความรับผิดชอบต่อ สังคม และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้รับการยอมรับจากชุมชนโดยรอบ ซึ่งจะช่วยส่งเสริมความสามารถใน การดำเนินธุรกิจ มาตรฐาน CSR-DIW มีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้ 1. เพื่อส่งเสริมให้ผู้ประกอบการโรงงานอุตสาหกรรมดำเนินงานด้วยความรับผิดชอบต่อสังคมและ พัฒนาอย่างยั่งยืน 2. เพื่อส่งเสริมและเตรียมความพร้อมเพื่อส่งเสริมและเตรียมความพร้อมให้โรงงานอุตสาหกรรมนำ มาตรฐานของกรมโรงงานอุตสาหกรรมว่าด้วยการแสดงความรับผิดชอบของผู้ประกอบการ อุตสาหกรรมต่อสังคม ไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนาสู่มาตรฐาน ISO 26000 : Social Responsibility 3. เพื่อส่งเสริมให้ผู้ประกอบการโรงงานอุตสาหกรรมที่ได้รับเกียรติบัตรตามมาตรฐานความ รับผิดชอบของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมต่อสังคม ในปีที่ผ่านมา ดำเนินงานด้านความ รับผิดชอบต่อสังคมอย่างต่อเนื่อง 4. เพื่อให้เกิดความร่วมมือกันของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมที่ได้รับเกียรติบัตรตามมาตรฐานความ รับผิดชอบของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมต่อสังคม 5. เพื่อส่งเสริมให้โรงงานอุตสาหกรรม มีความรู้ ความเข้าใจ หลักการอุตสาหกรรมสีเขียวและพัฒนา สู่ความเป็นอุตสาหกรรมสีเขียวในระดับที่ 3 ระบบสีเขียว (Green System) มาตรฐานของกรมโรงงานอุ ต สาหกรรมว่ า ด้ ว ยการแสดงความรั บ ผิ ด ชอบของผู ้ ป ระกอบการ อุตสาหกรรมต่อสังคมประกอบด้วย 7 หัวข้อหลัก ได้แก่ สิทธิมนุษยชน การปฏิบัติด้านแรงงาน สิ่งแวดล้อม การดำเนินงานอย่างเป็นธรรม ประเด็นด้านผู้บริโภค การมีส่วนร่วมและการพัฒนาชุมชนและการกำกับดูแล องค์กร คณะวิจัยได้คัดกรองบริษัทที่ได้รับมาตรฐาน CSR-DIW ที่เป็นเอสเอ็มอีและได้บริษัทที่ผ่านการคัด กรองทั้งหมด 6 แห่ง แต่เมื่อสืบค้นข้อมูลสาธารณะแล้วพบว่าบริษัท ไทย โอนลี่วัน แมเนจ แอนด์ เซอร์วิส จำกัด ดำเนินธุรกิจบำบัดและกำจัดของเสียที่เป็นอันตรายยกเว้นกัมมันตรังสี เป็นบริษัทที่โ ดดเด่นด้ าน สิ่งแวดล้อมจึงเชิญเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา อย่างไรก็ตามคณะวิจัยไม่ได้รับการติดต่อกลับจากบริษัท การมอบรางวัลที่ใช้ในการพิจารณา 7. Chivas the Venture 395

Chivas the Venture เป็นโครงการระดับโลกที่มุ่งหาและสนับสนุนธุรกิจสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพ และ มีแนวโน้มประสบความสำเร็จด้านการเงินรวมถึงมีวัตถุประสงค์ในการพัฒนาคุณภาพชีวิตของคนในสังคม โดย มีการจัดการแข่งขันในระดับประเทศ ซึ่งจะพิจารณาขนาดของธุรกิจ และโอกาสทางการตลาดควบคู่กัน ทั้งยัง ต้องวัดผลกระทบทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อม และสามารถสร้างรายได้ให้แก่ชุมชน คุณสมบัติของผู้เข้าร่วมโครงการคือ เป็นนิติบุคคลที่มุ่งสร้างความเปลี่ยนแปลงทางบวกให้แก่สังคม หรือสิ่งแวดล้อม และต้องมีรายได้ไม่ถึง 1.5 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี หรือราว 45 ล้านบาท โดยแบ่งธุรกิจ ออกเป็น 3 ช่วง ได้แก่ 1. เริ่มต้น (seed stage) คือระดับกำลังพัฒนาธุรกิจ และยังไม่สามารถสร้างรายได้ 2. ทดสอบตลาด (start-up stage) มีแนวคิดและต้นแบบที่สามารถใช้งานได้จริง พร้อมเข้าสู่ตลาด 3. เติบโต (growth stage) ผ่านช่วงต้นแบบและแสดงให้เห็นว่ามีผู้ใช้งานและยอดขายอย่างมีนัยสำคัญ บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด ซึ่งดำเนินธุรกิจให้บริการท่อ งเที่ยว เป็นผู้ชนะในระดับประเทศ และผ่าน เข้าร่วม 16 ทีมสุดท้ายในการแข่งขันระดับโลก และได้เข้ารับการอบรมจากศูนย์สกอลล์ เพื่อผู้ประกอบธุรกิจ เพื่อสังคม (Skoll Centre for Social Entrepreneurship) เมื่อสืบค้นข้อมูลสาธารณะของ บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด เพิ่มเติมแล้ว พบว่ามีวัตถุประสงค์ด้าน ความยั่งยืน โดนเฉพาะประเด็นด้านสังคม ในการพัฒนาคุณภาพชีวิตที่ชัดเจน คณะวิจัยจึงดำเนินการติดต่อ และได้เป็นหนึ่งในกรณีศึกษา 8. ASEAN ICT Awards ASEAN ICT Awards เป็นการประกวดเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) ในระดับภูมิภาค อาเซียน (ส่วนกลาง depa, 2561) เพื่อส่งเสริมให้เกิดการสร้างสรรค์นวัตกรรมในแวดวงเทคโนโลยีสารสนเทศ ประกอบด้วยการประกวด 6 ประเภท ได้แก่ 1. Public Sector กลุ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการด้าน ICT ที่เกี่ยวข้องกับภาครัฐหรือบริการสาธารณะ 2. Private Sector กลุ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการด้าน ICT ที่เกี่ยวข้องกับภาคธุรกิจและอุตสาหกรรม 3. Corporate Social Responsibility กลุ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการด้าน ICT ที่สนับสนุนชุมชนในประเทศ สมาชิกอาเซียน ส่งเสริมความต้องการของแต่ละกลุ่มในสังคม ปรับปรุงคุณภาพชีวิตและความเป็นอยู่ ของชุมชน 4. Digital Content ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวกับการรวบรวมสื่อเพื่อสร้างความสนใจ สาระบันเทิง และ ปฏิสัมพันธ์

396

5. Research and Development ผลิตภัณฑ์และบริการด้าน ICT ที่ถูกวิจัยและสร้างขึ้น เพื่อ ตอบสนองความต้องการของตลาด ทั้งนี้รางวัลด้าน Corporate Social Responsibility เป็นรางวัลที่ให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าให้ สังคมและชุมชน โดยโครงการ PODD ของบริษัท โอเพ่นดรีม จำกัด ได้รับรางวัล ฺ Bronze Award ในหมวด ดังกล่าว ประจำปี 2560 (Janyayiam, 2560) คณะวิจัยจึงดำเนินการติดต่อและได้เป็นหนึ่งในกรณีศึกษา 9. Social Venture Network (SVN) Awards รางวัล SVN Awards จัดขึ้นโดยเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมประเทศไทยเพื่อเป็นการ ประชุมประจำปี และมอบรางวัลให้กับภาคธุรกิจและภาคสังคม (SVN Thailand, ม.ป.ป.) ทั้งนี้เครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเกิดขึ้นครั้งแรกในประเทศสหรัฐอเมริกา จากการเล็งเห็น ปัญหาความไม่รับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม และขยายสู่ประเทศกลุ่มยุโรป อาเซียน ซึ่งรวมถึงประเทศ ไทย คณะวิจัยสืบค้นบริษัทที่ได้รับรางวัล SVN Awards มีบริษัทที​ี่จดทะเบียนมาแล้วไม่ต่ำกว่า 3 ปี เป็น วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม และมีงบการเงินที่มีแนวโน้มไปในทิศทางที่ดี พบว่ามีบริษัท สยามแฮนดส์ จำกัด ดำเนินธุรกิจเสื้อผ้าและสิ่งทอ (เสื้อแตงโม) ซึ่งเป็นบริษัทที่น่าสนใจ และเป็นอุตสาหกรรมการผลิตที่ยังไม่ มีในกรณีศึกษา อย่างไรก็ตาม บริษัท สยามแฮนดส์ จำกัด ไม่สะดวกให้ข้อมูลสำหรับการเป็นกรณีศึกษาในครั้ง นี้ นอกจากนี้ยังมี บริษัท สวนเงินมีมา จำกัด ดำเนินธุรกิจสำนักพิมพ์ และหจก.สมุยอักษรดำเนินธุรกิจ โรงพิมพ์ ซึ่งผ่านเกณฑ์การพิจารณาของกรณีศึกษา ทั้งยังมีข้อมูลสาธารณะที่เกี่ยวข้องกับประเด็นด้านความ ยั่งยืนรวมถึงการบริหารบุคคลที่น่าสนใจ คณะวิจัยจึงดำเนินการประสานงาน และมีสองบริษัทนี้เป็นส่วนหนึ่ง ของกรณีศึกษา 10. รางวัลสุดยอด SME แห่งชาติ (SME National Awards) รางวัลสุดยอด SME แห่งชาติ หรือ SME National Awards จัดโดยสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาด กลางและขนาดย่อม (สสว.) ซึ่งเป็นหน่วยงานช่วยเหลือ ส่งเสริม และสนับสนุนผู้ประกอบกิจ การขนาดย่อม และขนาดกลาง (SMEs) ของประเทศไทย เกณฑ์การพิจารณารางวัลสุดยอด SME แห่งชาติ แบ่งออกเป็น 7 หมวด (สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจ ขนาดกลางและขนาดย่อม, สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ, 2562) ได้แก่ 1. บทบาทของผู้บริหารในการนำองค์กร โดยผู้บริหารมีวิสัยทัศน์ในการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจน (1) คำนึงถึงปัจจัยที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจในอนาคต พร้อมทั้งทบทวนและปรับให้เหมาะสม (2) 397

มีอำนาจตัดสินใจให้องค์กรมีความคล่องตัว (3) สนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นต่อการ ปฏิบัติงาน (4) ส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง (5) มีส่วนร่วมใน การจูงใจพนักงาน เพื่อให้เกิดผลการดำเนินงานที่ดี (6) ให้ความสำคัญกับของบังคับพื้นฐาน กฎหมายที่เกี่ยวข้อง และส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม 2. การวางแผนการดำเนินธุรกิจ (1) องค์กรจัดทำแผนธุรกิจ ปฏิบัติ ติดตาม และปรับปรุง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด (2) วิเคราะห์ความเสี่ยงรอบด้าน (3) ปรับปรุง พัฒนา คุณภาพของสินค้าหรือบริการ ควบคุมหรือลดต้นทุน (4) แผนการดำเนินธุรกิจมีเป้าหมาย การประหยัดพลังงาน และรักษาสิ่งแวดล้อม เพื่อแสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (5) แผนการดำเนินธุรกิจมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ เพื่อความยั่งยืนขององค์กรในอนาคต หรือเป็นประโยชน์ต่อสังคม (6) แผนการดำเนินธุรกิจขององค์กรมีเป้าหมายการพัฒนา บุคลากร 3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด (1) กำหนดวิธีจัดการข้อมูลความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการให้เหมาะสมกับลูกค้า (2) จัดทำแผนการตลาด (3) สร้าง ความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า (4) ประเมินและตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า (5) สร้าง ภาพลักษณ์และตราสินค้า (6) ดำเนินธุรกิจด้วยความยุติธรรม ไม่เอาเปรียบ และไม่ลอกเลียน ตราหรือแบบสินค้าของผู้อื่น 4. การวัด วิเคราะห์ และจัดการความรู้ (1) กำหนดการวัดผลและการดำเนินงาน เพื่อปรับปรุง ตรวจสอบ ติดตาม และทบทวนอย่างต่อเนื่อง (2) จัดการข้อมูลงบการเงิน เพื่อใช้ในการ ตัดสินใจของผู้บริหาร (3) มีระบบบริหารข้อมูล (4) มีระบบจัดเก็บความรู้ที่สำคัญและจำเป็น ต่อการดำเนินธุรกิจ (5) มีระบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ 5. การบริหารทรัพยากรบุคคล (1) กำหนดโครงสร้างองค์กร และบทบาทความรับผิดชอบที่ ชัดเจน (2) สรรหาบุคลากรที่ตรงกับความต้องการของธุรกิจ (3) มีระบบอบรมและพัฒนา พนักงาน (4) มีระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน (5) มีการพิจารณาผลตอบแทนและ สวัสดิการที่เหมาะสมแก่พนักงาน (6) ให้โอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วม ในการปรับปรุงการดำเนินการขององค์กร (7) ส่งเสริมการจ้างงานผู้ด้อยโอกาสหรือทุพพล ภาพ 6. การจัดการกระบวนการ (1) มีการประสานงานข้อมูล เพื่อใช้ออกแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการ และกระบวนการผลิตหรือการบริหาร (2) มีระบบวางแผน และควบคุมการผลิตหรือบริการ (3) มีขั้นตอนการปฏิบัติงาน (4) มีการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง คิดค้นและ 398

ปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างเหมาะสม (5) มีระบบการควบคุมคุณภาพ (6) มีระบบการดูแลรักษา สถานที่ เครื่องมือ อุปกรณ์ (7) มีวิธีการเพื่อให้มั่นใจว่ามีระบบงาน และสถานที่ทำงาน มีการ เตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน (8) มีการป้องกันหรือดำเนินการเรื่องที่มีผลกระทบต่อสังคม ปรับปรุงกระบวนการผลิตหรือบริการที่ส่งเสริมการดูแลสิ่งแวดล้อม 7. ผลลัพธ์ทางธุรกิจ (1) ด้านลูกค้า (2) ด้านการตลาด (3) ด้านการเงิน (4) ด้านการบริหาร ทรัพยากรบุคคล (5) ด้านการจัดการกระบวนการ (6) ด้านการให้ความสำคัญกับชุมชน จากเกณฑ์การพิจารณารางวัลสุดยอด SMEs แห่งชาติอย่างคร่าวในข้างต้น จะเห็นได้ว่ามีการพิจารณา ประเด็นด้านสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนความยั่งยืน พร้อมทั้งพิจารณา เรื่องการบริหารบุคคล อันเป็นองค์ประกอบสำคัญของกรณีศึกษา ทั้งนี้คณะวิจัยพิจารณารางวัลสุดยอด SMEs แห่งชาติ รางวัล SMEs ดีเด่น และรางวัลมาตรฐาน SMEs ครั้งที่ 8 ประจำปี พ.ศ. 2559 และครั้งที่ 9 ประจำปี 2560 ซึ่งเป็นรางวัลที่ประกาศล่าสุดในช่วงเวลาคัดเลือก บริษัทเข้าเป็นกรณีศึกษา ปี พ.ศ. 2559 มีกิจการที่ได้รางวัลสุดยอด SMEs แห่งชาติจำนวน 7 แห่ง กิจการที่ได้รางวัล SMEs ดีเด่น จำนวน 20 แห่ง และกิจการที่ได้รางวัลมาตรฐาน SMEs จำนวน 9 แห่ง และในปี พ.ศ. 2560 มีกิจการที่ ได้รางวัลสุดยอด SMEs แห่งชาติจำนวน 11 แห่ง กิจการที่ได้รางวัล SMEs ดีเด่นจำนวน 20 แห่ง และกิจการที่ ได้รางวัลมาตรฐาน SMEs จำนวน 5 แห่ง อย่างไรก็ตามเมื่อค้นข้อมูลสาธารณะ พบว่าบริษัทที่ได้รับรางวัล SME awards ที่ผ่านเกณฑ์การ พิจารณาของคณะวิจัยมี บริษัท ปราบขยะรีไซเคิล จำกัด ดำเนินธุรกิจจัดการขยะ ได้รับรางวัล มาตรฐาน SMEs ครั้งที่ 7 ประจำปี 2558 ที่โดดเด่นการสร้างความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม อย่างไรก็ตาม บริษัทฯ ไม่ สะดวกให้สัมภาษณ์ในประเด็นด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เพราะบริษัทเน้นใช้เครื่องจักรและ เทคโนโลยีในส่วนงานปฏิบัติการเป็นหลักและใช้ “แรงงานคน”เป็นส่วนน้อย รวมถึงพนักงานส่วนใ หญ่เป็น แรงงานสัญชาติเมียนมา ผู้บริหารจึงกังวลว่าหัวหน้างานซึ่งเป็นคนไทยอาจให้ข้อมูลแก่คณะวิจัยได้ไม่ครบตรง ตามประเด็นที่ต้องการจึงขอปฏิเสธการเข้าร่วมโครงการ 11. Thailand Green Design Awards Thailand Green Design Awards เป็นการประกวดผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม จัดขึ้นโดย สถาบันค้นคว้าและพัฒนาผลิตผลทางการเกษตรและอุตสาหกรรมเกษตร (KAPI) เพื่อสนับสนุนความคิด สร้างสรรค์ในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์จากภาคการเกษตรและอุตสาหกรรมการเกษตรที่เป็นมิตรต่อ สิ่งแวดล้อม ประกอบด้วยรางวัล 4 ด้าน ได้แก่ ผลงานประเภทประหยัดพลังงาน ผลงานประเภทการใช้ ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ผลงานประเภทที่ช่วยยกระดับคุณภาพการใช้ชีิวิต และผลงานสำหรับสังคม 399

ผู้สูงอายุ โดยเปิดโอกาสให้ผู้สมัครหลากหลายกลุ่มได้เข้าร่วมประกวด เช่น กลุ่มนักเรียน นิสิตและนักศึกษา กลุ่มวิสาหกิจชุมชน วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม และประชาชนทั่ว ไป (Thailand Green Design Awards, ม.ป.ป.) เกณฑ์การพิจารณาแบ่งออกเป็น 4 ด้าน คือ 1. ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี 2. ความสวยงาม ความประณีต 3. การใช้ประโยชน์ได้จริงและมีความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ 4. ความชัดเจนด้านความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม รางวัลการประกวดผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม มีความชัดเจนด้านความยั่งยืนและการสร้าง ประโยชน์ให้แก่สังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อม แต่ในเกณฑ์การพิจารณาไม่รวมถึงการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้คณะวิจัยพิจารณารางวัลทุกด้านจากผู้เข้าประกวดที่จดทะเบียนเป็นบริษัท มีบริษัทที่ได้รับรางวัล ทั้งหมด 22 บริษัทที่จดทะเบียนบริษัทไม่ต่ำกว่า 3 ปี และพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี นับจากปีล่าสุดที่ เปิดเผย มี 5 บริษัทที่ผ่านเกณฑ์ดังกล่าว และเรียนเชิญบริษัทที่โดดเด่นด้านความยั่งยืนและงบการเงิน คือ บริษัท ไทยนำโชคเท็กซ์ไทล์ จำกัด เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษาแต่ไม่ได้รับการติดต่อกลับจากบริษัท 12. Thailand Energy Awards Thailand Energy Awards ริเ ริ่มเมื่อ พ.ศ.2543 ดำเนินการโดยกรมพัฒ นาพลังงานทดแทนและ อนุรักษ์พลังงาน กระทรวงพลังงาน มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมภาคธุรกิจ อันประกอบด้วยโรงงาน และอาคาร ซึ่งเป็นภาคที่ใช้พลังงานในปริมาณสูง และมีบุคลากรที่เกี่ยวข้องจำนวนมาก รวมถึงองค์กรที่มีบทบาทในการ สนับสนุนการอนุรักษ์พลังงานและการพัฒนาพลังงานทดแทน โดยรางวัลมีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้ 1. เพื่อชื่นชมผู้ที่มีผลงานด้านการอนุรักษ์พลังงานและการพัฒนาพลังงานทางเลือก 2. เพื่อส่งเสริมให้มีความตื่นตัวด้านการอนุรักษ์พลังงานและผลักดันให้เกิดพลังงานทดแทน 3. เพื่อคัดเลือกผู้เป็นตัวแทนของประเทศไทย ในการประกวดระดับอาเซียน จากการคัดกรองมีบริษัทที่ผ่านเกณฑ์การพิจารณา 4 แห่ง ได้แก่ บริษัท สินชัยห้องเย็น จำกัด ห้าง หุ้นส่วนจำกัด อาทิตย์เวนติเลเตอร์ โรงแรมอันดามัน คาเนเซีย รีสอร์ทแอนด์สปา (บริษัท ภูเก็ตคาเนเซีย จำกัด) และบริษัท ส.สิริขนส่ง จำกัด แต่ไม่มีบริษัทใดตอบรับในการร่วมเป็นกรณีศึกษา 13. Bai Po Business Awards

400

รางวัล Bai Po Business Awards เป็นสำหรับผู้ประกอบการขนาดย่อมและขนาดกลางดำเนินการ โดยสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยร่วมกับธนาคารไทยพาณิชย์ โดยพิจารณา องค์ประกอบ 8 ด้าน ได้แก่ 1. องค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน 2. องค์กรที่มีการสร้างสรรค์นวัตกรรม 3. การบริหารจัดการด้านสินค้าและบริการที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า 4. การบริหารจัดการด้านการสร้างตราสินค้าและการตลาด 5. การบริหารจัดการด้านการปฏิบัติ 6. การบริหารจัดการด้านการเงิน 7. การบริหารจัดการด้านบุคลากร 8. การสร้างธุรกิจด้วยพลังแห่งการเป็นผู้ประกอบการ โดยคณะกรรมการจะพิจารณามากกว่า 1 องค์ประกอบ ในการให้รางวัล คณะวิจัยพิจารณาบริษัทที่ได้รับรางวัลในองค์ประกอบการดำเนินธุรกิจยั่งยืนนับตั้งแต่ปี พ.ศ. 2551 2561 มีจำนวนทั้งหมด 15 บริษัท และมีบริษัทที่ผ่านเกณฑ์การคัดกรองเป็นกรณีศึกษาทั้งหมด 3 แห่ง ได้แก่ บริษัท ทรอปิคานา ออยล์ จำกัด บริษัท โยธกา อินเตอร์แนชั่นแนล จำกั ด และ บริษัท บาธรูม ดีไซน์ จำกัด โดยบริษัท บาธรูม ดีไซน์ จำกัด มีข้อมูลสาธารณะที่โดดเด่นทั้งด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และ ความยั่งยืน คณะวิจัยได้ติดต่อเพื่อเป็นกรณีศึกษา แต่บริษัทไม่สะดวกให้ข้อมูลในช่วงเวลาดังกล่าว การศึกษาข้อมูลจากกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจที่ยั่งยืนจากแหล่งอื่นๆ 14. กรณีศึกษา “Thailand Sustainable Business Guide” Thailand Sustainable Business Guide เป็นหนังสือกรณีศึกษาตัวอย่างธุรกิจที่ยั่งยืนในประเทศ ไทยจัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ เอดิซิยองส์ ดิดิเยร์ มิลเยต์ (Editions Didier Millet: EDM) และสนับสนุนโดย มูลนิธิมั่นพัฒนา โดยหนังสือได้เล่าถึงกรณีศึกษาจาก 75 องค์กรซึ่งใช้ความยั่งยืนและปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง กับการทำงานภายในองค์กร ในหนังสือดังกล่าวมีบริษัทซึ่งจัดเป็นวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม 2 แห่ง ที่ผ่านเกณฑ์การ พิจารณาของกรณีศึกษา ทั้งยังมีข้อมูลสาธารณะที่เกี่ยวข้องกับประเด็นด้านความยั่งยืนรวมถึงการบริหารบุคคล ที่น่าสนใจ คณะวิจัยจึงดำเนินการประสานงาน และมีสองบริ ษัทนี้เป็นส่วนหนึ่งของกรณีศึกษา ได้แก่ บริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด ดำเนินธุรกิจด้านการผลิต จำหน่าย แปรรูปและถนอมอาหาร และ บริษัท กาแฟอาข่าอ่ามา จำกัด ดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายกาแฟ 401

402

ภาคผนวก ข ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท แดรี่โฮม จำกัด ราคาและเงื่อนไขการรับซื้อนมดิบของ บริษัท แดรี่โฮม จำกัด รายการตรวจ ในน้ำนมดิบ

เพิ่มขึ้น 0.60

เพิ่มขึ้น 0.40

เพิ่มขึ้น 0.20 บาท/

ไม่เพิ่ม/ไม่ ลด

ลดลง 0.20 บาท/กก.

ลดลง 0.40 บาท/กก.

บาท/กก.

บาท/กก.

กก.

ปริมาณ

มากกว่า

มากกว่า

ร้อยละ

ร้อยละ

ร้อยละ

น้อยกว่า

ของแข็งไม่

ร้อยละ

ร้อยละ

8.01-8.25

7.76-8.0

7.50-7.75

ร้อยละ

รวมไขมัน

8.51

8.26-8.5

ปริมาณไขมัน

สูงกว่า

ร้อยละ

ร้อยละ

4.0-4.2

3.9

ผลเมทธี

เปลี่ยนสี

เปลี่ยนสี

ลีนบูล

มากกว่า 6 ระหว่าง 5-6 ระหว่าง 4-5 ระหว่าง 3-4 ระหว่าง 1-2 ชม. ชม. ชม. ชม. ชม.

ลดลง 0.60 บาท/กก.

7.50 ร้อยละ 3.7- ร้อยละ3.4-

ร้อยละ 3.1-

ต่ำกว่าร้อย

3.6

3.3

ละ 3

เปลี่ยนสี

เปลี่ยนสี

เปลี่ยนสี

4.3 เปลี่ยนสีต่ำ กว่า 1 ชม.

ปริมาณเม็ด

น้อยกว่า

101,001-

200,001-

400,001-

600,001-

มากกว่า

เลือดขาว

100,000

200,000

400,000

600,000

800,000

800,001

(Somatic

เซลล์/มล.

เซลล์/มล.

เซลล์/มล.

เซลล์/มล.

เซลล์/มล.

เซลล์/มล.

จุลินทรีย์ที่ ก่อให้เกิดโรค

น้อยกว่า 100,000

ระหว่าง 100,001-

ระหว่าง 200,001-

ระหว่าง 300,001-

ระหว่าง 400,001-

มากกว่า 500,001

(TPC.)

โคโลนี/1

200,000

300,000

400,000

500,000

โคโลนี/1มล.

มล.

โคโลนี/1

Cell)

โคโลนี/1มล. โคโลนี/1มล. โคโลนี/1มล.

มล.

หมายเหตุ ราคารับซื้อและเงื่อนไขอื่นๆ เพิ่มเติม •

ราคานมระยะปรับ เปลี่ย นลิตรละ 19.60 +- บาท ราคานมอินทรีย์ล ิตรละ 22.00 +- บาท ราคาสุทธิ นมเบดไทม์ลิตรละ 24.00 บาท

•

หากตรวจแอลกอฮอล์ 70% ไม่ผ่าน ไม่ให้ส่งน้ำนมเข้าโรงงานผลิต

•

หากตรวจพบยาปฏิชีวนะตกค้างจะไม่จ่ายค่าน้ำนมในมื้อที่ตรวจ 403

•

หากตรวจพบการปนน้ำในน้ำนมดิบให้ปรับ 1 เท่าของจำนวนนมที่ส่งเข้าโรงงานในมื้อที่พบ หากตรวจพบ ครั้งที่ 2 จะตัดราคา 10 เท่าของราคาน้ำนมดิบมื้อนั้น หากตรวจพบครั้งที่ 3 ภายใน 1 เดือนจะยกเลิกการ รับซื้อทันที

•

หากส่งน้ำนมดิบเข้าโรงงานช้ากว่ากำหนด โรงงานจะไม่รับน้ำนมเข้าสู่กระบวนการผลิต

•

หากเป็นนมดิบที่ทำความเย็นในถังเก็บน้ำนมดิบชนิดที่มีระบบการทำความเย็นประจำฟาร์มจะได้ราคาเพิ่ม 0.50 บาทลิตร/

•

หากเกษตรกรทำ contract ว่าจะน้ำนมดิบไปส่งที่โรงงานจะได้ราคาเพิ่ม 1.50 บาทลิตร/

มาตรฐานความยั่งยืนที่แดรี่โฮมผ่านรับการรับรองหรืออยู่ระหว่างการดำเนินการขอรับรอง - มาตรฐาน ISO 50001 คื อ ระบบการจั ด การพลั ง งานตามมาตรฐานสากล ( Energy Management System) หรือเรียกโดยย่อว่า EnMS ที่ประกาศใช้เมื่อวันที่ 15 มิถุนายน 2011 - มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ ออกโดย กรมวิชาการเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ เป็น เครื่องหมายรับรองมาตรฐานระบบการผลิตทางการเกษตรที่คำนึงถึงการใช้ปัจจัยการผลิตจาก สารอินทรีย์ เพื่อรักษาสมดุลของธรรมชาติ รักษาสภาพแวดล้อมและความหลากหลายทางชีวภาพ และหลีกเลี่ยงการใช้สารสังเคราะห์ที่อาจก่อให้เกิดมลพิษในสภาพแวดล้อม - มาตรฐาน มอก.9999 เป็น การนำหลัก ปรัช ญาเศรษฐกิจ พอเพีย งของพระบาทสมเด็ จ พระ เจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดชฯ มาประยุกต์ใช้ในภาคอุตสาหกรรม เพื่อส่งเสริมการพัฒนาบุคลากร และองค์กรให้มีการบริหารจัดการและการดำเนินงานที่ก่อให้เกิดการพัฒนาที่สมดุลทั้งในด้าน เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม มีความมั่นคง เติบโตได้อย่างยั่งยืน และมีความสุข อย่างไรก็ดี มอก.9999 ไม่ใช่มาตรฐานระบบการจัดการ และไม่มีจุดมุ่งหมายให้นำไปใช้ในการรับรอง แต่เป็น มาตรฐานภาคสมัครใจ - มาตรฐาน ISO 14000 เป็นมาตรฐานระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ที่ใช้เป็นแนวทางให้องค์กร หรือหน่วยงานสามารถจัดระบบการจัดการของตนเพื่อให้บรรลุนโยบายด้าน สิ่งแวดล้อมที่กำหนด ไว้ - โรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ (Eco Factory) เป็นมาตรฐานการรับรองโรงงานที่มีการดำเนิน กิจการที่สอดคล้องกับระบบนิเวศ ซึ่งสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยเป็นหน่วยงานให้การ รับรอง โดยคุณลักษณะที่สำคัญของโรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ คือ มีการปล่อยของเสียเป็น 404

ศูนย์ หรือมีของเสียเกิดน้อยที่สุด, มีการใช้วัตถุดิบและพลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ, มีระบบการ จัดการสิ่งแวดล้อมที่ดีและได้มาตรฐาน, มีการดำเนินกิจการที่น่าเชื่อถือ และมีการเกื้อกูลกับผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียหรือสังคมโดยรอบ

405

แผนภาพที่ 9 แผนผังองค์กรบริษัท แดรี่โฮม จำกัด กรรมการผู้จัดการ ผูจ้ ดั การระบบการจัดการพลังงาน EnMR.

ผูจ้ ดั การฝ่ ายบุคคล

ผูจ้ ดั การระบบคุณภาพ QMR (GMP,HACCP)

ผูจ้ ดั การฝ่ ายขาย

ผูจ้ ดั การฝ่ ายโรงงานผลิต

หัวหน้าแผนกผลิตนม พาสเจอร์ไรส์

หัวหน้าแผนกผลิต โยเกิร์ต

หัวหน้าแผนกประกัน คุณภาพ

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนก ซ่อมบารุ ง

หัวหน้าแผนกขาย/ การตลาด

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนกผลิต นมพาสเจอร์ไรส์

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนกผลิต โยเกิร์ต

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนก ประกันคุณภาพ

พนักงานซ่อมบารุ ง

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนกขาย

พนักงานผลิตนม พาสเจอร์ไรส์

พนักงานผลิต โยเกิร์ต

พนักงานประกัน คุณภาพ

ผูช้ ่วยหัวหน้าคลังวัตถุดิบ

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนก ขนส่งสินค้า

หัวหน้าแผนก คลังสินค้า

หัวหน้าแผนกจัดซื้อ

พนักงานขนส่งสินค้า

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนก คลังสินค้า

พนักงาผูช้ ่วยหัวหน้า แผนกจัดซื้อ

พนักงานแผนกขาย

ประกาศ ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2560

พนักงานคลังวัตถุดิบ

406

ผูจ้ ดั การฝ่ ายบัญชีและ การเงิน

ผูจ้ ดั การฝ่ ายขนส่งและคลังสินค้า

พนักงานคลังสินค้า

ผูช้ ่วยหัวหน้าแผนกบัญชีและการเงิน

พนักงานบัญชีและการเงิน

ภาคผนวก ค ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด แผนภาพที่ 10 รูปแบบการท่องเที่ยวชุมชนยั่งยืนของโลเคิลอไลค์

ที่มา: รายงานฉบับสมบูรณ์ โครงการวิจยั เพื่อพัฒนาองค์ความรูด้ า้ นการประเมินผลลัพธ์ทางสังคมสาหรับกิจการเพือ่ สังคม หน้า 198

407

ตารางที่ 5 คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกชุมชนของโลเคิล อไลค์ ที่

คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการ พิจารณา

ระดับของการท่องเที่ยวโดยชุมชน เริ่มต้น (Little Star)

กำลังเติบโต (Rising

ต้นแบบ (Super Stars)

Star) 1 วิถีชีวิตและอัตลักษณ์ของ ชุมชน 1.1 อัตลักษณ์ของชุมชน 1.2 การจัดการ ทรัพยากรธรรมชาติ และวัฒนธรรม 1.3 การจัดเก็บข้อมูล ชุมชนและการ เผยแพร่ข้อมูลสู่ สาธารณะ

1.1.1 มีวิถีชีวิต แนวคิด ความเชื่อหรือ

1.1.1 มีวิถีชีวิต แนวคิด ความเชื่อหรือ

1.1.1 มีวิถีชีวิต แนวคิด ความเชื่อหรือ

ประวัติศาสตร์ของท้องถิ่น

ประวัติศาสตร์ท้องถิ่นที่

ประวัติศาสตร์ของท้องถิ่น

ที่เป็นเอกลักษณ์

เป็นเอกลักษณ์ และมีการ

ที่เป็นลักษณ์

1.2.1 ทรัพยากรธรรมชาติ

นำเสนอแก่นักท่องเที่ยว

1.2.1 ทรัพยากรธรรมชาติ

และทรัพยากรวัฒนธรรมมี ความน่าสนใจ แต่ยังขาด

ตามรูปแบบที่ชุมชนเข้าใจ และทรัพยากรวัฒนธรรมมี 1.2.1 ทรัพยากรธรรมชาติ ความน่าสนใจ มีการ

การจัดระบบการจัดการ

และวัฒนธรรม มีความ

จัดระบบการจัดการและ

และการสร้างการรับรู้ในวง น่าสนใจ มีการจัดระบบ

การสร้างการรับรู้ในวง

กว้างที่เป็นรูปธรรม 1.3.1 เริ่มดำเนินการเก็บ

การจัดการ แต่ยังไม่มีการ สร้างการรับรู้ในวงกว้างที่

กว้างที่เป็นรูปธรรม 1.3.1 มีการรวบรวม

ข้อมูลชุมชน แต่ยังคงไม่มี

เป็นรูปธรรม รวมถึงยังไม่

เอกสารหลักฐานของ

การเรียบเรียงและจัดทำ

มีการสืบทอดส่งต่อรุ่นต่อ

ชุมชน และตรวจสอบ

เป็นเอกสาร และไม่มีการ เผยแพร่

รุ่น 1.3.1 มีการเก็บข้อมูล

ความถูกต้องของข้อมูล เรียบเรียงและเผยแพร่

ชุมชน อยู่ระหว่างรวบรวม ข้อมูลที่เป็นระบบ โดย เอกสารหลักฐานของ

เผยแพร่แก่คนในชุมชน

ชุมชน และตรวจสอบ ความถูกต้องของข้อมูล

และสาธารณะ

เพื่อเรียบเรียงและเผยแพร่ ในลำดับต่อไป 2 ความเข้มแข็งของชุมชน 1.1 วัตถุประสงค์และ ลักษณะของการ

2.1.1 มีกลุ่มผู้นำตาม

2.1.1 มีโครงสร้างกลุ่ม/

กฎหมาย แต่ยังไม่มี โครงสร้างกลุ่มที่ชัดเจน

ชมรมท่องเที่ยวที่ชัดเจน มี โครงสร้างคณะกรรมการ กฎ ระเบียบ และกติกาของ กลุ่ม/ชมรมท่องเที่ยวที่

ด้านการท่องเที่ยว และยัง รวมกลุม่ ไม่ชัดเจนในเรื่องของการ 1.2 การบริหารจัดการด้าน การท่องเที่ยว

ชุมชนด้านการท่องเที่ยว 2.2.1 มีการรวมกลุม่ ที่ เข้มแข็งและมีระบบจัดการ

2.1.1 มีระบบจัดการที่ดี มี

ชัดเจน มีกฎ ระเบียบ และ กติการของชุมชนในการ บริการท่องเที่ยวที่เข้มแข็ง

408

1.3 การสืบทอดและส่งต่อ

ทำธุรกิจการท่องเที่ยวใน

ที่จัดตั้งไว้อย่างชัดเจน แต่

ชุมชน

ยังไม่มีประสบการณ์ในการ การบริหารจัดการด้านการ

2.2.1 มีการรวมกลุม่

บริหารจัดการกลุ่มมากนัก เพราะยังไม่มีนักท่องเที่ยว

ทำงานอาสาสมัครเพื่อ ชุมชน/สังคม แต่เพิ่ง เริ่มต้นดำเนินการด้านการ ท่องเที่ยว โดยเริม่ ดำเนินการยังไม่ถึง 2 ปี

มากนัก มีประสบการณ์ 25 ปี

2.2.1 มีประสบการณ์ใน ท่องเที่ยว 5 ปีขึ้นไป 2.3.1 มีผู้นำที่เข้มแข็ง หลากหลายวัย ทั้งแกนนำ

2.3.1 มีผู้นำที่เข้มแข็งทั้ง

ชุมชน แกนนำเยาวชน และแกนนำเด็ก ทำงาน

แกนนำชุมชน แต่ยังขาด

ร่วมกันเป็นทีมและสามัคคี

ความหลากหลายด้าน 2.3.1 มีแกนนำชุมชนทั้ง วัยวุฒิ และยังมีความ แกนนำธรรมชาติ และแกน ต้องการเพิ่มทักษะเฉพาะ นำจัดตั้งที่เกิดขึ้นได้ริเริม่ ด้านให้กับกลุ่ม ดำเนินการร่วมกัน 3 ระบบบริหารจัดการของ ชุมชน 1.1 คณะกรรมการ ท่องเที่ยวโดยชุมชน 1.2 การกระจายบทบาท

3.1.1. ชุมชนยังไม่จัดตั้ง

3.1.1 ชุมชนมีการจัดตั้ง

3.1.1 ชุมชนมี

คณะกรรมการเพื่อมา

คณะกรรมการบริหาร

คณะกรรมการบริหาร

บริหารจัดการท่องเที่ยวใน

จัดการภายในชุมชน ที่

จัดการภายในชุมชน ที่

ชุมชน

ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็น ลายลักษณ์อักษร

ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็น ลายลักษณ์อักษร

3.2.1 ยังไม่มีการแต่งตั้ง

การทำงานอย่างมีส่วน อย่างเป็นลักษณ์อักษร เช่น 3.2.1 ชุมชนมีการจัดทำ ร่วม 1.3 มีระบบการจัดการ

3.2.1 ชุมชนมีการจัดทำ

มัคคุเทศก์ท้องถิ่น เจ้าบ้าน โครงสร้างการทำงานและ ฝ่ายอาหาร ฝ่ายสถานที่ ได้มีการแบ่งหน้าที่ความ

โครงสร้างการทำงานและ ได้มีการแบ่งหน้าที่ความ

กลไกการกระจาย

ฝ่ายคมนาคม ฝ่ายบริหาร

รับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน

ผลประโยชน์ที่เป็น

และขาดความพร้อมในการ เช่น มัคคุเทศก์ท้องถิ่น เจ้า เช่น มัคคุเทศก์ท้องถิ่น เจ้า

ธรรม โปร่งใส และ ตรวจสอบได้

บริการ 3.3.1 ยังไม่มีระบบการ จัดการและกลไกการ บริหารงานและการ กระจายผลประโยชน์ต่อ ส่วนรวม ที่มีความโปร่งใส เป็นธรรม และสามารถ ตรวจสอบได้

รับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน

บ้าน ฝ่ายอาหาร ฝ่าย บ้าน ฝ่ายอาหาร ฝ่าย สถานที่ ฝ่ายคมนาคม ฝ่าย สถานที่ ฝ่ายคมนาคม ฝ่าย บริหาร ฯลฯ แต่ยังอาจจะ

บริหาร ฯลฯ ทุกคนมีส่วน

ขาดการมีส่วนร่วมจากบาง ร่วมอย่างจริงจัง และ ฝ่ายที่ไม่ได้มีบทบาทในการ สามารถทำหน้าที่แทนกัน รับนักท่องเที่ยวโดยตรง ได้ และไม่มีคนทีส่ ามารถทำ หน้าที่แทนกันได้

3.3.1 มีระบบการจัดการ และกลไกการบริหารงานที่ การกระจายผลประโยชน์

409

3.3.1 มีการบริหารงาน

ต่อส่วนรวม มีความ

และการกระจาย

โปร่งใส เป็นธรรม และ

ผลประโยชน์ต่อส่วนรวม มี สามารถตรวจสอบได้อย่าง ความโปร่งใส เป็นธรรม เป็นรูปธรรม มีองค์กร และสามารถตรวจสอบได้

ภายนอกมาร่วมตรวจสอบ

ในบางส่วน 4 การบริการนักท่องเที่ยว 4.1 ความรู้ความเข้าใจละ ประสบการณ์การ ให้บริการ 4.2 บุคลากร 4.2 มัคคุเทศก์ท้องถิ่น/ผู้ สื่อความหมาย

4.1.1 ยังไม่มีความรูเ้ รื่อง การบริการท่องเที่ยว หรือ

4.1.1 มีประสบการณ์ใน 4.1.1 มีประสบการณ์ การบริการนักท่องเที่ยว 2- บริการนักท่องเที่ยว 5 ปี

เริ่มต้นดำเนินการ 1-2 ปี

5 ปี อยู่ในระหว่างการ

ขึ้นไป มีความเข้าใจ

แต่ยังขาดประสบการณ์ใน

ปรับปรุงและพัฒนาการ

พฤติกรรมของ

การให้บริการนักท่องเที่ยว ที่หลากหลาย

บริการจากกลุ่ม นักท่องเที่ยวที่เคยใช้

นักท่องเที่ยวเป็นอย่างดี

4.2.1 มีบุคลากรที่มี

บริการ

4.2.1 มีสมาชิกกลุ่มที่ สามารถสื่อสาร

ความสามารถในการ สื่อสารแต่ยังต้องการการ

4.2.1 มีสมาชิกกลุ่มที่ สามารถสื่อสาร

ภาษาอังกฤษ/ ภาษาต่างประเทศได้ดี มี

เพิ่มทักษะ และเพิ่มความ

ภาษาอังกฤษ/

บุคลากรที่มคี วามรูค้ วาม

ในการให้บริการ

มั่นใจมีบุคลากรที่มีความรู้

ภาษาต่างประเทศอยู่ใน

เข้าใจเรื่องราวของชุมชน

นักท่องเที่ยว

ความเข้าใจเรื่องราวของ ชุมชน และการให้บริการ

ระดับปานกลาง

และการให้บริการแก่ นักท่องเที่ยว

4.3 โครงสร้างพื้นฐานและ สิ่งอำนวยความสะดวก

4.4 เอกสารคู่มือ/ คำแนะนำสำหรับ นักท่องเที่ยว 4.5 ความปลอดภัย

แก่นักท่องเที่ยว

4.2.2 มีบุคคลากรที่มี

4.2.2 สามารถสื่อสาร

ความรู้ความเข้าใจเรื่องราว 4.2.2 สามารถสื่อสาร ของชุมชนและการ เรื่องราวให้เกิด

เรื่องราวให้เกิด

ให้บริการแก่นักท่องเที่ยว

กระบวนการเรียนรู้

กระบวนการเรียนรู้ระหว่าง สามารถสื่อสารเรื่องราวให้

ระหว่างชุมชนและ

ชุมชนและนักท่องเที่ยวได้ สามารถบอกเล่าอย่างไม่ เป็นทางการได้

เกิดกระบวนเรียนรู้ระหว่าง นักท่องเที่ยวได้เป็นอย่างดี ชุมชนและนักท่องเที่ยวได้ดี สร้างความประทับใจและ 4.3.1 มีโครงสร้างพื้นฐาน

กลับมาใช้บริการซ้ำ และ สามารถสอนและถ่ายทอด

4.3.1 ยังขาดโครงสร้าง พื้นฐานในการรับรองนัก

ให้บริการนักท่องเที่ยวได้ แต่ต้องการพัฒนาต่อยอด

ท่องเที่ย เช่น เส้นทาง

และยกระดับมาตรฐานการ 4.3.1 มีโครงสร้างพื้นฐาน

งานไปยังรุ่นต่อไปได้

คมนาคม บ้านพักโฮมสเตย์ บริการเพิม่ เติม

เช่น เส้นทางคมนาคม

ที่มีมาตรฐาน มีอุปกรณ์

บ้านพักโฮมสเตย์ที่มี

410

อำนวยความสะดวกต่างๆ

4.4.1 มีการจัดทำเอกสาร

มาตรฐาน มีเครื่องอำนวย

ฯลฯ

คู่มือ/คำแนะนำสำหรับ

ความสะดวกต่างๆ ที่เป็น

4.4.1 ยังไม่มีข้อมูล/

นักท่องเที่ยวพร้อมต่อการ ให้บริการนักท่องเที่ยว แต่

มาตรฐานสากล

คำแนะนำเบื้องต้นสำหรับ นักท่องเที่ยว ที่เป็นลาย ลักษณ์อักษร 4.5.1 ยังไม่มีคำแนะนำ ด้านการรักษาความปลอด อภัยในชุมชนให้ นักท่องเที่ยว

ยังต้องได้รับคำแนะนำใน การทำให้เป็นที่น่าสนใจ

4.4.1 มีการจัดทำเอกสาร คู่มือ/คำแนะนำสำหรับ

และทันสมัยมากขึ้น

นักท่องเที่ยวที่มีความ พร้อมต่อการให้บริการ

4.5.1 มีคำแนะนำด้านการ

ท่องเที่ยวเต็มรูปแบบ

รักษาความปลอดภัยใน ชุมชนให้นักท่องเที่ยว

4.5.1 มีคำแนะนำด้านการ รักษาความปลอดภัยใน ชุมชนให้นักท่องเที่ยว

5 มาตรฐานการท่องเที่ยว 1.1 การดำเนินงาน ร่วมกัน 1.2 การรับรองจาก ภายนอก

5.1.1. ยังไม่มีมาตรฐานที่ จำเป็นสำหรับการ

5.1.1. มีประสบการณ์ด้าน การท่องเที่ยวตั้งแต่ 3-5 ปี

5.1.1. มีประสบการณ์ด้าน การท่องเที่ยว 5 ปีขึ้นไป

ท่องเที่ยว

ทำงานร่วมกันและได้รับ

ทำงานร่วมกันและได้รับ

มาตรฐานมาท่องเที่ยวจาก 5.2.1 ยังไม่ได้รบั มาตรฐาน บริษัทโลเคิล อไลค์ จำกัด ด้านการท่องเที่ยวจาก ตามรูปแบบและวิธีการ หน่วยงานใด ให้บริการท่องเที่ยว เช่น

มาตรฐานมาท่องเที่ยวจาก บริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด ตามรูปแบบและวิธีการ ให้บริการท่องเที่ยว เช่น

ประสิทธิภาพในการรองรับ ประสิทธิภาพในการรองรับ นักท่องเที่ยว มาตรฐานการ นักท่องเที่ยว มาตรฐาน บริการนักท่องเที่ยว และ การบริการนักท่องเที่ยว การบริหารจัดการเบื้องต้น 5.2.1 ได้รับมาตรฐานหรือ รางวัลจากองค์กรภาครัฐ

และการบริหารจัดการเป็น อย่างดี 5.2.1 ได้รับมาตรฐานหรือ

หรือเอกชนที่เกี่ยวข้องกับ

รางวัลจากองค์กรภาครัฐ

การท่องเที่ยว เช่น

หรือเอกชนที่เกี่ยวข้องกับ

มาตรฐานโฮมสเตย์จาก กรมการท่องเที่ยว

การท่องเที่ยว เช่น มาตรฐานโฮมสเตย์จาก

กระทรวงการท่องเที่ยวและ กรมการท่องเที่ยว กีฬา รางวัลกินรีจากการ

กระทรวงการท่องเที่ยว และกีฬา รางวัลกินรี จาก

411

ท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย

การท่องเที่ยวแห่งประเทศ

(ททท.) ฯลฯ

ไทย (ททท.) ฯลฯ ทั้งใน และต่างประเทศ

6 การจัดการรายได้จากการ ท่องเทีย่ ว 6.1 ระบบกลไกในการ จัดการรายได้จากการ ท่องเที่ยว 6.2 เอกสารสำคัญ/ระบบ บันทึกข้อมูลบัญชี การเงิน 6.3 รายได้ที่เกิดจากการ ท่องเที่ยว 6.4 กองทุนท่องเที่ยวโดย ชุมชน

6.1.1 ยังไม่มีรูปแบบและ

6.1.1 มีการสร้างระบบการ 6.1.1 มีระบบและกลไกใน

กลไกในการจัดการรายได้

จัดการและการกระจาย

การจัดการรายได้จากการ

จากการท่องเที่ยว ต้อง

รายได้ที่เป็นธรรม โปร่งใส

ท่องเที่ยว มีการกระจาย

สร้างระบบการจัดการและ ตรวจสอบได้ การกระจายรายได้ที่เป็น 6.2.1 มีการเปิดบัญชีโดยมี ธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ คณะกรรมการท่องเที่ยว 6.2.1 ยังไม่มีการเปิดบัญชี โดยชุมชนเป็นเจ้าของ

รายได้ที่เป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้

โดยมีคณะกรรมการ

ร่วมกัน

โดยชุมชนเป็นเจ้าของ

ท่องเที่ยวโดยชุมชนเป็น เจ้าของร่วมกัน

ร่วมกัน 6.3.1 มีรายได้จากการ ท่องเที่ยวตั้งแต่ 900,000 – 6.3.1 มีรายได้จากการ

6.3.1 มีรายได้จากการ

999,9999 บาทต่อปี

ท่องเที่ยวตั้งแต่ 0 –

6.2.1 มีการเปิดบัญชีโดยมี คณะกรรมการท่องเที่ยว

ท่องเที่ยวมากกว่า 1,000,000 บาทต่อปี

900,000 บาทต่อปี

6.4.1 มีเงินรายได้จากการ ท่องเที่ยวที่หักค่าใช้จ่าย

6.4.1 มีหรือไม่มรี ะบบ

ของชุมชนนำมาสมทบเข้า

กองทุนหมู่บ้าน แต่ยังไม่มี

กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน ของชุมชนนำมาสมทบเข้า

6.4.1 มีเงินรายได้จากการ ท่องเที่ยวที่หักค่าใช้จ่าย

ระบบกองทุนท่องเที่ยวโดย 5-10% จากการท่องเที่ยว ชุมชน เพื่อใช้จา่ ยสำหรับค่า

กองทุนท่องเที่ยวโดย ชุมชน 5-10% จากการ

ส่วนกลาง และพัฒนาด้าน

ท่องเที่ยว นำมารวมกับ

การท่องเที่ยวในชุมชน แต่

เงินกำไรสุทธิ 5% จากผู้ที่

ยังไม่มีการจัดตั้งเป้าหมาย ที่ชัดเจนในการใช้กองทุน

ได้ประโยชน์ทางตรงจาก การท่องเที่ยวในแต่ละครั้ง

และองค์กรภายนอกที่ได้

นำมารวมกันโดยตั้งเป็น

ผลประโยชน์ยังไม่มสี ่วน

กองทุนท่องเที่ยวโดย

ร่วม

ชุมชนเพื่อแก้ไขปัญหา/ พัฒนาชุมชนในด้านต่างๆ ต่อไป เพื่อกระจาย ประโยชน์จากการ ท่องเที่ยวให้กับคนใน

412

ชุมชน ในฐานะเจ้าของ ทรัพยากรและผูไ้ ด้รับ ประโยชน์โดยอ้อม 7 การเข้าถึงบริการท่องเที่ยว 7.1.1 มีการเดินทางและ ชุมชน 7.1 การเดินทางและการ ขนส่ง

7.1.1 มีระบบการขนส่ง

7.1.1 มีระบบการขนส่ง

ระบบการขนส่งที่เข้าถึง

และเส้นทางคมนาคม

และเส้นทางคมนาคม

แต่ยังขาดความพร้อมและ

สามารถเข้าถึงพื้นที่ได้ง่าย

สามารถเข้าถึงพื้นที่ได้ง่าย

ความปลอดภัยในบางพื้นที่ สะดวก และปลอดภัย แต่ ต้องมีการพัฒนาและ ยังไม่มีมาตรฐานและความ

สะดวก และปลอดภัย 7.2.1 มีบุคลากรหรือ

7.2 ผู้ประสานงานชุมชน

ปรับปรุงเพิ่มเติม

ปลอดภัยทีไ่ ด้มาตรฐาน

7.3 การติดต่อสื่อสารและ

7.2.1 ขาดบุคลากรหรือ

7.2.1 มีบุคลากรหรือ

ทีมงานที่สามารถติดต่อ และประสานงานหลักได้

ช่องทางในการเข้าถึง

ทีมงานสำหรับการติดต่อ

ทีมงานที่สามารถติดต่อ

โดยตรง มีการแต่งตั้งให้ทำ

บริการของชุมชน

และประสานงานหลัก

และประสานงานหลัก

หน้าที่เป็นผู้ประสานงาน

โดยตรง ซึ่งยังไม่มีการระบุ โดยตรง อาจมีการแต่งตั้ง

หลักจากชุมชน และมี

ไว้อย่างชัดเจน

ความเป็นผู้นำสูง

7.3.1 ช่องทางในการ เข้าถึงยังมีน้อย และยาก ต่อการติดต่อสื่อสาร ซึ่ง

ให้ทำหน้าที่เป็นผู้ ประสานงานหลักจาก ชุมชน

7.3.1 ช่องทางในการ

เข้าถึงมีหลายช่องทาง เช่น 7.3.1 ช่องทางในการเข้าถึง โทรศัพท์เคลื่อนที่ เบอร์

อาจมีแค่ช่องทางเดียว เช่น มีหลายช่องทาง เช่น

ส่วนกลางสำหรับติดต่อกับ

โทรศัพท์เคลื่อนที่ เป็นต้น

โทรศัพท์เคลื่อนที่ เบอร์

ชุมชนเรื่องการท่องเที่ยว

ส่วนกลางสำหรับติดต่อกับ ชุมชนเรื่องการท่องเที่ยว

โดยเฉพาะ มีหน้าเว็บไซต์ หรือมีการแสดงข้อมูล

โดยเฉพาะ เป็นต้น แต่ยัง

ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับชุมชน

ต้องได้รับการพัฒนา

บนสื่อออนไลน์ เป็นต้น

ปรับปรุงเพิ่มอีก เพื่อให้ง่าย ง่ายต่อการเข้าถึง ต่อการเข้าถึงแหล่งข้อมูล แหล่งข้อมูล และมีการ ปรับปรุงข้อมูลให้เป็น ปัจจุบันอย่างสม่ำเสมอ 8 ความยั่งยืนของการ ท่องเที่ยวชุมชน 8.1 ด้านเศรษฐกิจ

8.1.1 มีรายได้หลักจาก อาชีพดั้งเดิมของคนใน

8.1.1 เกิดการสร้างรายได้ แหล่งที่สองให้กับคนใน

8.1.1 เกิดการสร้างรายได้ แหล่งที่สองให้กับคนใน

ชุมชน แต่มีโอกาสในการ

ชุมชน มีวัตถุประสงค์ของ

ชุมชน กองทุนท่องเที่ยว

การจัดตั้งกองทุนท่องเที่ยว โดยชุมชนดำเนินการอย่าง

413

8.2 ด้านสังคมและ

สร้างรายได้จากการ

โดยชุมชน เริม่ มีเงินสะสม

วัฒนธรรม

ท่องเที่ยว

จำนวนหนึ่งจากการทดลอง เพียงพอต่อการแก้ปัญหา/

8.3 ด้านสิ่งแวดล้อม

8.2.1 ชุมชนตระหนักถึง ปัญหา/ความต้องการของ

ให้บริการท่องเที่ยวชุมชน 8.2.1 ชุมชนเริ่มแก้ไข

ชุมชนที่ต้องได้รับการแก้ไข ปัญหา/ความต้องการของ เกิดการส่งเสริมให้คณ ุ ภาพ ชุมชน เกิดการส่งเสริมให้ ชีวิตของคนในชุมชนดีขึ้น คุณภาพชีวิตของคนใน

ต่อเนื่อง มีเงินสะสม ความต้องการของชุมชน ในแต่ละปี เป็นไปตาม เป้าหมายของชุมชน 8.2.1 ชุมชนพึ่งตนเอง ปัญหา/ความต้องการของ

เกิดการอนุรักษ์และสืบ

ชุมชนดีขึ้น เกิดการอนุรักษ์ ชุมชนได้รับการแก้ไข

ทอดวัฒนธรรมประเพณี

และสืบทอดวัฒนธรรม

ส่งเสริมให้คณ ุ ภาพชีวิต

โดยใช้กิจกรรมทางการ ท่องเที่ยวเป็นเครื่องมือใน

ประเพณีโดยใช้กิจกรรม ทางการท่องเที่ยวเป็น

ของคนในชุมชนดีขึ้น เกิด การอนุรักษ์และสืบทอด

การริเริ่ม

เครื่องมือในการดำเนินการ วัฒนธรรม ประเพณีอย่าง

8.3.1 ชุมชนมีจิตสำนึกใน การใช้ทรัพยากร สิ่งแวดล้อม แต่ยังไม่มี

ต่อเนื่อง และสร้างความ 8.3.1 ชุมชนมีส่วนร่วมและ ภูมิใจให้กับคนในท้องถิ่น สามารถจัดการ ได้ ทรัพยากรธรรมชาติ และ

ความรูส้ ึกที่อยากเข้ามามี

สิ่งแวดล้อมในชุมชนของ

8.3.1 ชุมชนมีส่วนร่วม

ส่วนร่วมในการจัดการ ทรัพยากรธรรมชาติและ

ตนเองได้ ยังไม่มีการ จัดการขยะที่เกิดจากการ

และสามารถจัดการ ทรัพยากรธรรมชาติและ

สิ่งแวดล้อมในชุมชนของ

ท่องเที่ยวกับองค์กรทั้ง

สิ่งแวดล้อมในชุมชนของ

ตนเอง

ภายในและภายนอกชุมชน

ตนเองได้ มีอำนาจในการ

อย่างเป็นระบบ

ต่อรองเรื่องการจำกัด ปริมาณนักท่องเที่ยว มี การจัดการขยะที่เกิดจาก การท่องเที่ยว กับทั้ง องค์กรทั้งภายในและ ภายนอกชุมชนได้อย่าง เข้มแข็ง

หมายเหตุ: การพิจารณาด้านความยั่งยืนต้องใช้ระยะเวลาในการดำเนินการวัดผลมากกว่าระยะเวลาในการดำเนินงานกับ ชุมชนอย่างน้อย 5 ปีขึ้นไป ในเบื้องต้นพิจารณาโดยหลักการเป็นหลัก

ที่มา: คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกชุมชน, โลเคิล อไลค์ 414

415

ตารางที่ 6 รางวัลที่โลเคิล อไลค์ ได้รับและรายละเอียดโครงสร้างการทำงานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนและกิจการเพื่อสังคม ปีที่ได้รับ 2554

ชื่อรางวัล UnLtd

โครงการ

ระดับ

โครงการอันลิมิต ไทย

Thailand Seed เต็ด ไทยแลนด์ Funding (UnLtd (ได้รับเงินทุน

ผู้จัด • สำนักงาน ส่งเสริมกิจการ เพื่อสังคม (สกส.)

Thailand) ปี 2

• สถาบันเชนจ์ฟิว

สนับสนุน)

รายละเอียดรางวัล/โครงการ โครงการบ่มเพาะ/เป็นพี่เลี้ยง ‘กิจการเพื่อสังคม’ สนับสนุนให้คนรุ่นใหม่พัฒนาความคิดสู่การจัดตั้งธุรกิจเพื่อ สังคม ผู้ที่ผา่ นการคัดเลือกให้เข้าร่วมโครงการจะได้รับการสนับสนุน ครบวงจรทั้ง เงินทุน ความรู้ และเครือข่าย โลเคิล อไลค์เป็นกิจการที่ได้รับการบ่มเพาะและสนับสนุนจาก UnLtd Thailand ที่ยังดำเนินการอยู่ และ เป็นต้นแบบกิจการเพื่อสังคมทีไ่ ด้รบั การยอมรับว่าสามารถสร้างผลกระทบทางสังคมได้

ชัน (ChangeFusion *ปัจจุบันไม่มโี ครงการนี้แล้ว ) 2555

เป็น 4 ทีม

Banpu

สุดท้าย ที่ได้รับ

Champion for

เงินทุนสนับสนุน Change 2 โครงการพลัง เปลี่ยนแปลงเพื่อ สังคม ปีที่ 2

ไทย

• บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

โครงการสนับสนุนเยาวชนคนรุ่นใหม่ที่มีพลังสร้างสรรค์และศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงสังคมให้ดำเนิน กิจการเพื่อสังคม มุ่งเน้นความเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่จากทั่วประเทศได้นำเสนอและลงมือดำเนินกิจการเพื่อสังคมใหม่ๆ • 10 โครงการที่ผ่านการคัดเลือก จะได้รับทุนดำเนินโครงการระยะแรกเป็นจำนวนไม่เกิน 50,000 บาท ต่อโครงการ เพื่อดำเนินการเป็นระยะเวลา 3 เดือน • 4 ใน 10 โครงการที่มีผลการดำเนินงานที่ชัดเจน และมีความเป็นไปได้ในการขยายผลไปสู่กิจการเพื่อ สังคมในอนาคต จะได้รับทุนในระยะที่ 2 เป็นระยะเวลา 6 เดือน ด้วยงบประมาณโครงการละไม่เกิน 200,000 บาท

416

ตลอดระยะเวลาดำเนินงาน แต่ละโครงการจะได้รับการบ่มเพาะและให้คำปรึกษา รวมถึงสัมมนาเชิง ปฏิบัติการทีเ่ กี่ยวข้องกับธุรกิจเพื่อสังคม เช่น การบริหารจัดการ การเงิน การวัดผลทางสังคมและสิ่งแวดล้อม เป็นต้น โลเคิล อไลค์เป็น 1 ใน 4 ทีมที่มีผลการดำเนินงานโดดเด่น ได้รับเงินทุนสนับสนุนในการดำเนินกิจการระยะที่ 2 ต่อเป็นเวลา 6 เดือน 2556

• สำนักงานพัฒนา

โครงการเถ้าแก่น้อยเทคโนโลยี เป็นโครงการบ่มเพาะ ให้ค วามรู้ อบรมพื้นฐานธุรกิจ รวมถึ งให้เ ทคนิค

น้อยเทคโนโลยีปี

วิทยาศาสตร์และ

และคำแนะนำจากผู้เ ชี่ยวชาญด้ านธุรกิจ ที่มี ประสบการณ์ตรง ทั้งด้า นการตลาด ธุรกิจเทคโนโลยี

2 โครงการย่อย

เทคโนโลยี

และแหล่งเงินทุ น

เถ้าแก่น้อย เทคโนโลยีพบนัก

แห่งชาติ (สวทช.)

ในโครงการมีโครงการย่อย ‘เถ้าแก่น้อยเทคโนโลยีพบนักลงทุน’ เปิดโอกาสให้ 9 ผลงาน (จากผลงานที่

รางวัลนำเสนอ

โครงการเถ้าแก่

ยอดเยี่ยม

ลงทุน

ไทย

• บริษัท สามารถ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) • สำนักงานส่งเสริม อุตสาหกรรม

เข้ารอบทั้งหมด 26 ผลงาน) ที่โดดเด่น มีแนวคิดธุรกิจชัดเจนและมีศักยภาพสูงพร้อมต่อยอดทางธุรกิจได้ ทันทีหากนักธุรกิจและผู้ประกอบการสนใจ ได้นำเสนอผลงานและแผนธุรกิจกับนักลงทุน ทั้งนีโ้ ลเคิล อไลค์เป็น 1 ใน 9 ทีมที่ได้เข้าร่วมนำเสนอผลงานกับนักลงทุน และได้รับการลงคะแนนให้ได้รับ รางวัลนำเสนอยอดเยี่ยม

ซอฟแวร์แห่งชาติ (องค์กรมหาชน) SIPA

417

2556

ไทย

• ภาควิชา

เข้ารอบชิง

Srinakharinwir

ชนะเลิศ

ot University

บริหารธุรกิจ

Social Enterprise

คณะ

Contest (SWU

สังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัย

SE Contest)

ศรีนครินทรวิ

โครงการประกวดแผนธุรกิจเพื่อสังคม โลเคิล อไลค์ผ่านเข้ารอบ 11 ทีม ร่วมการอบรมธุรกิจเพื่อสังคม 2 วัน ที่ มศว. ประสานมิตร และได้เข้ารอบชิงชนะเลิศ 5 ทีมสุดท้าย

*ปัจจุบันไม่มโี ครงการนี้แล้ว

โรฒ (มศว.)

• สมาคมพัฒนา ประชากรและ ชุมชน 2557

รางวัลชนะเลิศ

AIS The

หมวด Social

Startup

Business

ไทย

•

AIS

โครงการแข่งขัน แบ่งเป็น 3 หมวด คือ •

Online and Digital Content มีตลาดหรือผู้ใช้งานในวงกว้าง และมีโมเดลธุรกิจชัดเจน เช่น Mobile Application

•

Corporate Solution มีเป้าหมายหลักเป็นองค์กร ห้างร้าน สามารถช่วยสนับสนุนหรือจัดการองค์กร ได้อย่างมีประสิทธิภาพและ

•

Social Business มีผลิตภัณฑ์หรือบริการ และเป้าหมายหลักเป็นไปเพื่อสร้างสรรค์สังคม และมีโมเดล ธุรกิจที่มุ่งเน้นนำกำไรไปใช้ในการแก้ไขปัญหา หรือพัฒนาสังคมในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง

418

โลเคิล อไลค์แข่งขันในหมวด Social Business และเป็นผู้ชนะในหมวดนี้ จากบทสัมภาษณ์กล่าวถึงเหตุผลที่ ชนะว่า ‘ทาง AIS เผยว่าทีมชนะเพราะมี Solution ที่ดี น่าสนับสนุน และช่วยเหลือชุมชนได้จริง’ 2557 (2014)

ได้รางวัลที่ 3 ร่วม 2nd Runner Up (Tie)

2559

• Thailand

Winner 2016

DBS NUS เอเชีย Social Venture

•

NUS Enterprise

Challenge

•

DBS

Asia

Chivas the

Foundation

โลก

•

Venture

โครงการแข่งขันสำหรับธุรกิจเพื่อสังคม มีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนแนวคิดนวัตกรรมใหม่ๆ และธุรกิจเพื่อ สังคมที่ดำเนินการอยู่แล้ว ที่มีศักยภาพ สามารถขยายได้ และสร้างผลลัพธ์ทางสังคมที่ยั่งยืน ระหว่างการแข่งขันผูผ้ ่านเข้าร่วมการแข่งขันได้รับการบ่มเพาะ เรียนรู้ในด้านการเป็นผู้ประกอบการเพือ่ สังคม

ชีวาส บรา

โครงการระดับโลกที่หาและให้เงินสนับสนุนธุรกิจสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพที่จะประสบความสำเร็จในด้าน

เธอร์ส จำกัด เป็นบริษัทที่จด

การเงินและช่วยพัฒนาคุณภาพชีวิตให้กับผู้คนในสังคม

ทะเบียนใน

• เข้ารอบ 16

คนสุดท้าย

ประเทศ

มีการแข่งขันในระดับประเทศ โดยพิจารณาขนาดและโอกาสทางการตลาด สามารถวัดผลกระทบทางสังคม

ของการ

สกอตแลนด์

หรือสิ่งแวดล้อมได้ สามารถสร้างรายได้

แข่งขันระดับ โลก

•

เพอร์นอต ริคาร์ด (ประเทศ ผู้ที่ชนะในระดับประเทศของแต่ละแห่งจะได้เข้าสู่การแข่งขันระดับนานาชาติ โดยผู้เข้ารอบสุดท้ายได้เข้า ไทย) อบรมจาก Skoll Centre for Social Entrepreneurship (ศูนย์สกอลล์ เพื่อผู้ประกอบธุรกิจเพื่อสังคม)

419

โลเคิล อไลค์เป็นผู้ชนะในระดับประเทศ และได้ผ่านเข้ารอบ 16 ทีมของการแข่งขันระดับโลก (ไม่เข้าถึงรอบ สุดท้าย)

2560

1 ใน 7 ทีม ที่

Booking.com

ได้รับเงิน สนับสนุน เพื่อ

Booster Program

ต่อยอดธุรกิจ จากการแข่งขัน จำนวน 300,000 ยูโร หรือ 11.4 ล้าน

โลก

Booking.com

โครงการมุ่งเน้นประเด็นด้านการท่องเที่ยวยั่งยืน มีวัตถุประสงค์เพื่อ scale-up ธุรกิจท่องเที่ยว ที่ขับเคลื่อน ประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม หรือชุมชน โครงการจะคัดเลือก 10 ทีมที่มีศักยภาพ และได้เข้าร่วมโครงการบ่มเพาะและให้คำปรึกษาเป็นระยะเวลา 3 สัปดาห์ หลังจากผ่านการบ่มเพาะแล้ว แต่ละทีมต้องนำเสนอ (Final Pitch) แผนการขยายธุรกิจต่อ คณะกรรมการ ซึ่งการแข่งขันในปี 2560 มี 7 จาก 10 ทีม ที่ได้รับเงินสนับสนุนเพือ่ ต่อยอดธุรกิจจากโครงการจำนวน 300,000 ยูโร

บาท

420

แผนภาพที่ 11 แผนผังองค์กรบริษัท โลเคิล อไลค์ จำกัด

421

ภาคผนวก ง ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด Harmony Life’s Timeline 9 กันยายน 2542 (9.09.1999) - บริษัท ฮาร์โมนีไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ก่อตั้งด้วยงบลงทุน 2,000,000 บาท และก่อตั้งฟาร์มและ โรงงาน ด้วยเงินลงทุน 46,000,000 บาท บนพื้นที่ประมาณ 80,000 ตารางเมตร โดยเริ่มปลูกผักออร์แกนิกคือ ผักกาดหอม กะหล่ำปลี ปวยเล้ง มะเขือเทศ และผักโมโรเฮยะ รวมถึงทำน้ำยาทำความสะอาดสูตรธรรมชาติ - บะหมี่ผักโมโรเฮยะได้เริ่มจำหน่ายในร้าน MK 120 สาขา และห้างสรรพสินค้าชั้นนำ เช่น อิเซตัน จัสโก้ ฟูจิ ซูเปอร์มาร์เก็ต วิลล่ามาร์เก็ต คิดเป็นยอดการผลิต 80,000 จานต่อเดือน 23 พฤศจิกายน 2545 - เพิ่มงบการลงทุนเป็น 25,000,000 บาท 11 มิถุนายน 2546 - เพิ่มเงินลงทุนเป็น 27,000,000 บาท - ร้าน MK ได้เพิ่มสาขาในการจำหน่ายบะหมี่ผักโมโรเฮยะเป็น 180 สาขา และได้รับการตอบรับดีจากลูกค้าใน ซูเปอร์มาร์เก็ตและห้างสรรพสินค้า ทำให้ยอดการผลิตเพิ่มเป็น 120,000 จานต่อเดือน เมษายน 2547 - ได้รับการรับรองจากสำนักงานมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ของประเทศไทย - ได้ทำสัญญากับฮ่องกง ซิตี้ ซูเปอร์ ในการส่งผักออร์แกนิกไปยังประเทศฮ่องกงโดยเครื่องบิน 1 ครั้งต่อ สัปดาห์ รวมถึงส่งออกบะหมี่ผักโมโรเฮยะและชาสมุนไพรออร์แกนิกด้วย ปี 2548 - ร้าน MK เพิ่มสาขาในการจำหน่ายบะหมี่ผักโมโรเฮยะเป็น 200 สาขา และได้เริ่มวางจำหน่ายใน Hotpot และ Coca Restaurant - เริ่มส่งออกน้ำยาล้างจานสูตรธรรมชาติและน้ำยาซักผ้าสูตรธรรมชาติ ไปประเทศญี่ปุ่นและฮ่องกง ปี 2549 - 13 มกราคม เพิ่มงบลงทุนเป็น 30,000,000 บาท - บะหมี่ผักโมโรเฮยะได้เริ่มจำหน่ายใน Amway แห่งประเทศไทย และซูเปอร์มาร์เก็ตต่างๆ มากขึ้น ทำให้ยอด การผลิตเป็น 150,000 จานต่อเดือน 422

- ฮาร์โมนีไลฟ์ ออร์แกนิก ฟาร์มได้รับการยอมรับจากสำนักงานมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ให้เป็นฟาร์มตัวอย่าง แห่งประเทศไทย - เปิดอบรมการทำฟาร์มออร์แกนิกแก่ผู้สนใจ - เปิดให้ผู้สนใจทั้งในและต่างประเทศเข้ามาเยี่ยมเฉลี่ย 400 คนต่อปี ปี 2550 - เพิ่มงบลงทุนเป็น 35,000,000 บาท - เริ่มผลิตสบู่ก้อน สบู่เหลว น้ำมันนวดตัว ลูกประคบสมุนไพรสำหรับแช่ในอ่างอาบน้ำ และชาสมุนไพร ให้ กับสปา Asia Herb Association ในลักษณะรับจ้างผลิต - เริ่มให้บริการดีลิเวอรี่ พฤศจิกายน 2551 - การก่อสร้างสำนักงานใหญ่ที่ซอยอ่อนนุชเสร็จสิ้นด้วยงบประมาณ 10,000,000 บาท เป็นอาคาร 3 ชั้น มี พื้นที่ทั้งหมด 540 ตารางเมตร - ขยายพื้นที่ฟาร์มเป็น 120,000 ตารางเมตร เพื่อเพิ่มระบบการผลิตบะหมี่ผักโมโรเฮยะและผักออร์แกนิก ปี 2552 - เริ่มก่อสร้างตึกซัสเทน่า ในซอยสุขุมวิท 39 โดยใช้งบประมาณ 35,000,000 บาท มีทั้งหมด 5 ชั้น พื้นที่ ทั้งหมด 450 ตารางเมตร - ฮาร์โมนีไลฟ์ ออร์แกนิก ฟาร์ม ได้รับการรับรองจาก IFOAM ของประเทศเยอรมัน - บะหมี่ผักโมโรเฮยะได้วางจำหน่ายในสหรัฐอเมริกา แคนาดา เม็กซิโก ภายใต้แบรนด์ GreeNoodle -ส่งเสริมการใช้อีเอ็ม สำหรับการบำบัดน้ำเสียในโรงงานโตโยต้าบ้านโพ และโรงงานเดนโซ่ ปี 2553 - เดือนพฤษภาคม ร้านซัสเทน่าออร์แกนิกช็อป และร้านอาหารออร์แกนิกซัสเทน่า เริ่มเปิดให้บริการ เพื่อ จำหน่ายสินค้าออร์แกนิก ผักออร์แกนิก และอาหารที่ใช้วัตถุดิบออร์แกนิก - เดือนมิถุนายน ส่งออกบะหมี่ผักโมโรเฮยะไปยังสิงค์โปร์ - เดือนกรกฎาคม ร้าน MK เพิ่มสาขาในการจำหน่ายบะหมี่ผักโมโรเฮยะเป็น 300 สาขา และเริ่มจำหน่ายที่ ร้านอาหารเอสแอนด์พี ทำให้ยอดขายบะหมี่ผักโมโรเฮยะเพิ่มขึ้นเป็น 300,000 ซองต่อเดือน - ส่วนในสหรัฐอเมริกา บะหมี่ผักโมโรเฮยะได้วางจำหน่ายในห้าง Whole Foods Market ในสหรัฐอเมริกา - -

423

- สมาชิกเดลิเวอรี่เพิ่มขึ้นเป็น 900 คน - โรงงานฮาร์โมนีไลฟ์ ได้รับใบรับรองเครื่องหมายฮาลาลและเริ่มวางจำหน่ายบะหมี่ผักในประเทศมุสลิม ปี 2554 - เริ่มส่งออกน้ำหมักเอนไซม์ สบู่โอลีฟออยล์ แชมพูอโรม่า สบู่เหลวอโรม่า น้ำยาทำความสะอาด ฯลฯ ให้แก่ บริษัท Natural Organics Co., Ltd. ในประเทศญี่ปุ่น - ส่งออกบะหมี่ผักโมโรเฮยะไปยัง 4 ประเทศในแถบอาหรับ - ส่งออกน้ำหมักเอนไซม์ บะหมี่ผักโมโรเฮยะ แชมพูอโรม่า สบู่เหลวอโรม่า ฯลฯ ให้แก่ Asian mades Co. ใน ไต้หวัน - ฮาร์โมนีไลฟ์ ออร์แกนิก ฟาร์ม ได้รับใบรับรองออร์แกนิก USDA ของสหรัฐอเมริกา และใบรับรองออร์แกนิก ของประเทศแคนาดา ปี 2555 - โช โอกะ เปิดการอบรมเกี่ยวกับการทำไร่ออร์แกนิกภายใต้นโยบายชื่อ “การสอดคล้องระหว่างมนุษย์กับ ธรรมชาติ” ที่โตเกียว โกเบ และฟูกูโอกะ ในประเทศญี่ปุ่น - น้ำหมักเอนไซม์วางจำหน่ายในจีนและฮ่องกง ปี 2556 - ผ่านการทดสอบจาก Organic Certification Organization IFOAM และได้รับการอนุมัติให้เป็นตัวแทนของ บริษัท ออร์แกนิกแห่งประเทศไทย เข้าร่วมแสดงสินค้าออร์แกนิก ระดับโลก ในงาน BioFach Nurnberg ประเทศเยอรมัน - รัฐบาลกัมพูชาส่งผู้เชี่ยวชาญด้านการเกษตร 8 คนมาเรียนรู้และฝึกทำเกษตรอินทรีย์ที่ฮาร์โมนีไลฟ์ ออร์แก นิก ฟาร์ม เป็นเวลา 40 วัน ปี 2557 - ในเดือนมกราคม เข้าร่วมโครงการกับธนาคารพัฒนาแห่งเอเชีย (ADB) ในการช่วยสนับสนุนการทำเกษตร อินทรีย์สอนและอบรมการทำเกษตรอินทรีย์กับสมาชิกของกลุ่ม ADB - เข้าร่วมจัดแสดงสินค้าระดับโลก สินค้าด้านเกษตรอินทรีย์ สินค้ารักษาสิ่งแวดล้อมของโลก Green Week International ที่เมืองเบอร์ลิน ประเทศเยอรมนี - โช โอกะ เปิดตัวหนังสือ “สิ่งมหัศจรรย์เกิดขึ้นที่ไร่” ซึ่งจัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ในเครือนานมีบุ๊คส์

424

- เดือนกุมภาพันธ์ เปิดโรงงานแห่งที่สองของฮาร์โมนีไลฟ์ออร์แกนิก ฟาร์ม สำหรับผลิตเครื่องดื่มน้ำหมัก เอนไซม์ iiiiii

ปี 2558 - เดือนมกราคม จัดคอนเสิร์ตการกุศลเพื่อขอบคุณสมาชิกและกลุ่มผู้ช่วยเหลือของบริษัทฯ ในโอกาสครบรอบ 16 ปี ของบริษัท และร่วมบริจาคเงินให้แก่บ้านเด็กกำพร้าต่างๆ - เดือนพฤษภาคม เริ่มจัดอบรมและสอนการทำเกษตรอินทรีย์กับกลุ่ม ADB ที่จังหวัดเพชรบูรณ์ - เดือนกันยายน โรงงาน 1 และโรงงาน 2 ได้รับใบรับรอง GMP&HACCP - เริ่มส่งออกบะหมี่ผักเจโมโรเฮยะ ไปยังประเทศแถบยุโรป เช่น สวิสเซอร์แลนด์ เยอรมัน ฝรั่งเศส - เริ่มผลิต Organic Moroheiya Brown Rice Pasta ปี 2559 - เปิดตัว “เครื่องดื่มน้ำหมักเอนไซม์” สูตรใหม่ ผลิตจากวัตถุดิบจากไร่ฮาร์โมนีไลฟ์ออร์แกนิกฟาร์ม - รัฐบาลประเทศกัมพูชา ได้จัดส่งชาวกัมพูชามาฝึกและเรียนรู้การทำเกษตรอินทรีย์ เป็นครั้งที่สอง จำนวน 8 ท่าน

425

ตัวอย่างแบบประเมินต่างๆ

426

427

428

ภาคผนวก จ ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด มาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนต่างๆ ที่นิธิฟู้ดส์ใช้ - GMP ย่อมาจาก Good Manufacturing Practice เป็นมาตรฐานที่ครอบคลุมตั้งแต่สถานที่ตั้งของสถาน ประกอบการ โครงสร้างอาคารกระบวนการผลิตที่ดีมีความปลอดภัย และมีคุณภาพที่ได้มาตรฐานทุก ขั้นตอน นับตั้งแต่เริ่มต้นวางแผนการผลิตระบบควบคุมตั้งแต่วัตถุดิบ ระหว่างการผลิต ผลิตภัณฑ์สาเร็จรูป การจัดเก็บ การควบคุมคุณภาพ และการขนส่งจนถึงผู้บริโภค โดยมีระบบบันทึกข้อมูล ตรวจสอบและ ติดตามผลคุณภาพผลิตภัณฑ์รวมถึงระบบการจัดการที่ดีในเรื่องสุขอนามัย (Sanitation และ Hygiene) ทั้งนี้เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายมีคุณภาพและความปลอดภัยเป็นที่มั่นใจเมื่อถึงมือผู้บริโภค GMP ยังเป็น ระบบประกันคุณภาพพื้นฐานก่อนที่จะพัฒนาไปสู่ระบบประกันคุณภาพอื่นๆ ต่อไป - HACCP ย่ อ มาจาก Hazard Analysis and Critical Point System เป็ น ระบบการจั ด การเพื ่ อ ความ ปลอดภัยของอาหาร โดยใช้การควบคุมจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิต ระบบ HACCP ยึดหลักเกณฑ์ ตามโครงการมาตรฐานอาหารระหว่างประเทศ (Codex) ซึ่งเน้นการป้องกันอันตรายหรือสิ่งปนเปื้อนทาง ชีวภาพ เคมี และกายภาพของอาหารได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยจะเน้นการควบคุมพนักงานและเทคนิค การตรวจติดตามอย่างต่อเนื่องในจุดวิกฤตที่ต้องควบคุม โรงงานอาหารที่จะเริ่มทำระบบ HACCP ต้องมี การผ่านมาตรฐาน GAP มาก่อน - ISO 22000 Food Safety Management System เป็ น ระบบการจั ด การความปลอดภั ย ของอาหาร ครอบคลุมทั้งข้อกำหนดของระบบ GMP และ HACCP และข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดการในองค์กร มีขึ้นเพื่อประกันความปลอดภัยของสินค้าตลอดเส้นทางห่วงโซ่อาหาร โดยเน้นที่การสื่อสารร่วมกันระบบ การจัดการและการควบคุมอันตราย และเพื่อประกันว่ามีการกำหนดรายละเอียดการตรวจสอบเพื่อความ ปลอดภัยของอาหารอย่างถูกต้องเหมาะสม และมีกระบวนการควบคุมตรวจสอบที่มีประสิทธิภาพในทุก ขั้นตอน โดยอาศัยข้อมูลจากการสื่อสารระหว่างผู้มีส่วนร่วมในห่วงโซ่อาหารทุกราย - OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management) คือ มาตรฐานระบบการจัดการอา ชีวอนามัยและความปลอดภัย มีเป้าหมายเพื่อลดและควบคุมความเสี่ยงอันตรายของพนั กงานและผู้ที่ เกี่ยวข้อง การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของธุรกิจให้เกิดความปลอดภัยและส่งเสริมภาพพจน์ด้าน ความรับ ผิดชอบขององค์กรที่มีต่อพนักงานและสังคม ประเทศไทยใช้ "มอก .18001" เทียบเท่ากับ OHSAS 18001 เป็น มาตรฐานสากลที่พัฒ นามาจากระบบมาตรฐานด้านความปลอดภัยของประเทศ 429

อังกฤษ (BS 8800) โดยอาศัยหลักการของระบบบริหารคุณภาพและการจัดการ ISO 9000/มอก .9000 และ ISO 14000/มอก .14000 เป็นแนวทางที่ขยายผลไปสู่การดำเนินงานด้านอาชีวอนามัยและความ ปลอดภัย - ISO 14001 เป็นมาตรฐานสากลสำหรับระบบการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านการ จัดการสิ่งแวดล้อมขององค์กรและสร้างความยั่งยืน การดำเนินงานจะยึดมาตรฐานเป็นแนวปฏิบัติในการ ทำงาน การทำความเข้าใจและตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาตรฐาน ISO 14001 พิ จ ารณาประเด็ น ปั ญ หาด้ า นสิ ่ ง แวดล้ อ มจากผลิ ต ภั ณ ฑ์ บริ ก ารและกิ จ กรรมธุ ร กิ จ ทั้ ง วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์และบริการ เช่น การใช้ทรัพยากรธรรมชาติ ผลกระทบต่อน้ำ อากาศ ดิน กายภาพ การกำจัดของเสียและการใช้พลังงาน - มาตรฐานเกษตรยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่ที่เป็นบริษัทอาหารระดับโลก ลูกค้าของนิธิฟู้ดส์พัฒนามาตรฐาน เกษตรยั่งยืนของตัวเองที่ใช้กับคู่ค้าทั่วโลก นิธิฟู้ดส์ได้แปลวิถีปฏิบัติจากมาตรฐานดังกล่าวเป็นภาษาไทย เพื่อใช้ทำงานร่วมกับเกษตรกรผู้ปลูกกระเทียมและกะหล่ำปลี โดยครอบคลุมด้านต่างๆ ได้แก่ แผนการ ปลูกพืชหมุนเวียน การจ่ายค่าแรงให้แรงงาน การป้องกัน และกำจัดศัตรูพืช ระบบนิเวศในแปลงการใช้ พลังงานและการกำจัดขยะอันตราย การให้น้ำและแหล่งน้ำที่ใช้ สารเคมี ฮอร์โมนและปุ๋ยที่ใช้งาน และ ความปลอดภัยรวมถึงสภาพแวดล้อมในการทำงาน

430

แผนภาพที่ 12 แผนผังองค์กรบริษัท นิธิฟู้ดส์ จำกัด

431

ภาคผนวก ฉ ข้อมูลเพิ่มเติมของหจก. สมุยอักษร แผนภาพที่ 13 แผนภาพแสดงระบบบำบัดน้ำเสียของหจก.สมุยอักษร

432

ภาคผนวก ช ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท พีซรีสอร์ท จำกัด เกณฑ์การบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมของโรงแรม (Green Hotel) ที่กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อมพิจารณาเพื่อมอบมาตรฐาน Green Hotel ครอบคลุม 6 ประเด็นดังนี้ 1. นโยบายด้านการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานด้านการบริการที่ เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม โดยผู้บริหารและพนักงานร่วมดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ กำหนดไว้ 2. การพัฒนาบุคลากร เพื่อเพิ่มพูนให้บุคลากรในสถานประกอบการ เกิดความรู้ ความสามารถ และทักษะใน การทำงานด้านบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม 3. การรณรงค์ประชาสัมพันธ์ เพื่อสื่อสารข้อมูล และข่าวสารด้านการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพื่อ เสริมสร้างความเข้าใจ ความร่วมมือ และสนับสนุนจากกลุ่มเป้าหมาย 4. การจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การจัดซื้อผลิตภัณฑ์ ซึ่งคำนึงถึงความเหมาะสมด้านคุณภาพ ราคา ระยะทาง การส่งมอบสินค้า หรือบริการตามที่กำหนด และการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่เกิด จากกระบวนการผลิต 5. การจัดการสิ่งแวดล้อมและพลังงาน เน้นการดำเนินงานใดๆ ที่สามารถใช้ทรัพยากรได้แบบยั่งยืน หรือมี การกำจัดของเสียและมลพิษให้หมดไป หรือเสื่อมสภาพไป หรือไม่ส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมโดยรอบ 6. การมีส่วนร่วมกับท้องถิ่นและชุมชน เน้นการมีส่วนร่วมของสถานประกอบการกับท้องถิ่นและชุมชนใน พื้นที่ที่สถานประกอบการตั้งอยู่ ทั้งการร่วมรับรู้ ร่วมคิด ร่วมดำเนินการในกิจกรรมด้านการจัด การ ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม นโยบายและเป้าหมายด้านการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม 1. เปลี่ยนหลอดไฟภายในโรงแรมเป็นหลอด LED ให้ได้ 100% ในปี 2562 2. จัดให้มีการดำเนินการติดตั้งเครื่องบำบัดน้ำเสียเพื่อนำกลับมาใช้ใหม่ภายในปี 2565 3. ส่งเสริมให้พนักงานเลิกสูบบุหรี่ให้ได้ 25% ของพนักงานทั้งหมด 4. เปลี่ยนขวดน้ำพลาสติกเป็นขวดแก้วในปี 2561 433

5. โครงการปลูกผักสวนครัวอินทรีย์ที่หอพักพนักงาน ในปี 2561 6. จัดทำบ่อกำจัดไขมัน จากต้นเตยหอมที่หอพัก 7. การเปลี่ยนระบบรดน้ำต้นไม้โดยการใช้สปริงเกอร์แบบหัวผีเสื้อประหยัดน้ำ ภายในปี 2561 8. การเปลี่ยนไฟสนามทางเดินรอบๆ โรงแรมให้เป็น 24 โวลต์ จาก 220 โวลต์ ให้ได้ 100% ภายในปี 2562 9. ใช้ปุ๋ยหมัก 100% ในการปลูกต้นไม้บริเวณโรงแรม 10. จัดทำถังเก็บน้ำฝนเพื่อกักเก็บน้ำไว้ใช้ในหน้าแล้ง ตารางรายการฝึกอบรมของพนักงานภายนอกโรงแรม วันเดือนปี 9 ธันวาคม 2560

หลักสูตร อบรมอพยพและ

หน่วยงานที่จัด

จำนวนผู้เข้าร่วม

ร้อยละเมื่อเทียบกับ

อบรม

(คน)

พนักงานทั้งหมด

เทศบาลวัดประดู่

51

31%

สถาบันวิจัยสภาวะ

3

2%

50

30%

ดับเพลิงประจำปี 2560 4 พฤษภาคม

การพัฒนาปุ๋ย

2561

ปรับปรุงบำรุงดินที่ แวดล้อม แปรรูปจากกาก

จุฬาลงกรณ์

ไขมันจากโรงแรม

มหาวิทยาลัย

ขนาดกลางและ ขนาดย่อม 14 มิถุนายน 2561 Social Security Fund

สำนักงาน ประกันสังคม

ตารางรายการฝึกอบรมของพนักงานภายในโรงแรม

434

วันเดือนปี

หลักสูตร

หน่วยงานที่จัด

จำนวนผู้เข้าร่วม

ร้อยละเมื่อเทียบ

อบรม

(คน)

กับพนักงาน ทั้งหมด

7-9 พฤศจิกายน

Team Work

นายองอาจ รุ่งสมัย 131

79%

2560

การทำงานเป็นทีม

14-15

Outlook ขั้น

นายนัยมาศ

36

22%

พฤศจิกายน 2560 พื้นฐาน

ผันผ่อน

20-21 มิถุนายน

Service Mind

นายองอาจ รุ่งสมัย 96

58%

2561

การบริการด้วยใจ

ตารางรายการศึกษาดูงานของคณะทำงาน Green Team วันเดือนปี

หลักสูตร

หน่วยงานที่จัด

ร้อยละของจำนวน

ร้อยละเมื่อเทียบ

อบรม

คณะทำงาน Green

กับพนักงาน

Team

ทั้งหมด

10

45%

3

14%

11 ตุลาคม

โครงการดูงาน

ชมรมกรีนหาดบ่อ

2560

โรงแรมกรีนตัวอย่าง ผุด เกาะสมุย และการสาธิตการ แปรรูปกากมะพร้าว

24 มกราคม

ประชุมชี้แจง

กรมส่งเสริม

2561

โครงการโรงแรมที่

คุณภาพสิ่งแวดล้อม

เป็นมิตรกับ สิ่งแวดล้อม Green Hotel

435

2-3 กุมภาพันธ์ อบรมการพัฒนาปุ๋ย สถาบันวิจัยสภาวะ 2 2561

9%

ปรับปรุงดินที่แปรรูป แวดล้อม จากกากไขมัน

จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย ร่วมกับคณะ วิทยาศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยี พระจอมเกล้า เจ้าคุณทหาร ลาดกระบัง และ กรมส่งเสริม คุณภาพสิ่งแวดล้อม

23 มีนาคม

การจัดการ

สำนักงาน

2

9%

2561

สิ่งแวดล้อมใน

ทรัพยากรธรรมชาติ

โรงแรม ณ ราชภัฏ

และสิ่งแวดล้อม

เกาะสมุย

จ. สุราษฎร์ธานี

4 พฤษภาคม

อบรมการพัฒนาปุ๋ย สถาบันวิจัยสภาวะ 2

9%

2561

ปรับปรุงดินที่แปรรูป แวดล้อม จากกากไขมัน

จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย ร่วมกับคณะ วิทยาศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยี พระจอมเกล้าเจ้า คุณทหาร ลาดกระบัง และ

436

กรมส่งเสริม คุณภาพสิ่งแวดล้อม 14

การแก้ไขปัญหาน้ำ

กรมควบคุมมลพิษ

มิถุนายน 2561 เสียในพื้นที่ชายหาด กรุงเทพ ท่องเที่ยว (เกาะสมุย)

437

2

9%

ภาคผนวก ซ ข้อมูลเพิ่มเติมของบริษัท ซาเรี่ยน จำกัด แผนภาพที่ 14 แผนผังองค์กรบริษัท ซาเรี่ยน จำกัด

438

439

บรรณานุกรม Carroll, M., Marchington, M., Earnshaw, J., & Taylor, S. (1999). Recruitment in small firms: Processes, methods and problems. Employee relations, 21(3), 236-250.

Crain, M. W. (2005). The impact of regulatory costs on small firms. Washington, DC: U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy.

Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business.

Gabriola Island, BC: New Society Publishers.

Eon Foods International. (2561, กันยายน 12). Greenoodle - Made with Moroheiya. Retrieved from www.greenoodle.com Hofmann, K. H., Theyel, G., & Wood, C. H. (2012). Identifying Firm Capabilities as Drivers of Environmental Management and Sustainability Practices – Evidence from Small and Medium-Sized Manufacturers. Business Strategy and the Environment, 21(8), 530 545.

Ina Ehnert. (2014). Sustainability and Human Resource Management: Developing Sustainable Business Organizations. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

Jackson, S. E., Schuler, R. S., & Rivero, J. C. (1989). Organizational characteristics as predictors of personnel practices. Personnel Psychology , 42(4), 727-786.

Kishore, K., Majumdar, M., & Kiran, V. (2012). Innovative HR strategy for SMEs. IOSR Journal of Business Management, 2(6), 1-8.

Langwell, C., & Heaton, D. (2016). Using human resource activities to implement sustainability in SMEs. Journal of Small Business and Entreprise Development, 23(3), 652-670.

Oga, S. (2014). คำนิยม. In Organic Farm สิ่งมหัศจรรย์เกิดขึ้นที่ไร่ (p. 3). กรุงเทพฯ: อินสไปร์.

Price, L. (1994). Poor personnel practice in the hotel and catering industry: does it matter?

Human Resource Management Journal, 4(4), 44-62.

440

Rahman, M. (2006). A Study on the Problems and Prospects of Small-Scale Industries in Hill Districts of Assam'. Silchar: (Unpublished PH.D Thesis), Department of Commerce, Assam University.

Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth. JosseyBass.

SVN Thailand. (ม.ป.ป.). SVN Awards. เข้าถึงได้จาก SVN Thailand: http://www.svnthailand.org/SVNActivity/svn-awards.php Teerarat Janyayiam. (13 12 2560). Online Station Channel: ตัวแทนซอฟต์แวร์และดิจิทัลคอนเทนต์ ไทย กวาด 7 รางวัล จาก ASEAN ICT Awards 2017. เข้าถึงได้จาก opendream: https://www.opendream.co.th/blog/asean-ict-awards-2017 Thailand Green Design Awards. (ม.ป.ป.). ประเภทรางวัล/ผลงาน. เข้าถึงได้จาก Thailand Green Design Awards: https://www.tgda.in.th/info The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future.

New York: Oxford University Press.

Tutterow, V. (2014). Embedding Sustainability into Small and Medium-Sized Manufacturing Enterprises (SMEs). Arlington: Virginia Tech, Center for Leadership in Global Sustainability (CLiGS).

United Nations Environment Programme: Finance Initiative. (2011). If you ask us...making environmental employee engagement happen. UNEP. Veenstra, F. (2015). Sustainable HRM in sustainable SMEs: How sustainable are sustainable SMEs in managing their human resources? Amsterdam: University of Amsterdam, ABS, Executive Programme in Management Studies.

Westhead, P., & Storey, D. J. (1997). Training provisio and the development of small and medium-sized entreprises. แย้มละออ, ภ., สาสุนทร, ธ., & หวังตระกูลดี, จ. (2559). รางวัลองค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุดภายใต้แนวคิดการ บริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน. กรุงเทพ: สสส. Retrieved from www.salforest.com 441

กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม . (2561). โรงแรมที่ได้รับการรับรองการบริหารที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (Green Hotel) ปี ๒๕๖๑. Retrieved from กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม กระทรวง ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม: http://www.deqp.go.th/media/879449/%E0%B8%A3%E0%B8%B2%E0%B8%A2%E0%B 8%8A-%E0%B8%AD%E0%B9%82%E0%B8%A3%E0%B8%87%E0%B9%81%E0%B8%A3%E0%B8%A1%E0% B8%97-%E0%B9%84%E0%B8%94-%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%84%E0%B8%B3%E0%B8%A3%E0%B8%9A%E0%B8%A3%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8% กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม, ก. (2562, เมษายน 1). GREEN HOTEL - ความเป็นมา.

Retrieved from กรมส่งเสริมคุณภาพสิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม: https://www.deqp.go.th/service-portal/g-green/greenhotel/derivation/ กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/38056.0.html ประชาชาติธุรกิจ. (2561, พฤศจิกายน 21). สมุยได้งบ 300 ล้านแก้ขยะล้นระยะยาว. Retrieved from ประชาชาติธุรกิจ: https://www.prachachat.net/local-economy/news-253227 วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจป๋วย อึ๊งภากรณ์. ส่วนกลาง depa. (10 4 2561). ขอเชิญผู้ประกอบการและนักพัฒนาซอฟต์แวร์ส่งผลงานเข้าประกวดโครงการ “ASEAN ICT Awards 2018”. เข้าถึงได้จาก depa: http://www.depa.or.th/th/news/aseanict2018 สำนักงานมาตรฐานเกษตรอินทรีย์. (ม.ป.ป.). รายชื่อผู้ประกอบการที่ได้รับการรับรองจาก มกท. เข้าถึงได้จาก สำนักงานมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ (มกท.): http://actorganiccert.or.th/th/%E0%B8%94%E0%B8%B2%E0%B8%A7%E0%B8%99%E0%B9%8C%E0%B 9%82%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%94-download/total-list/ สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม, สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ. (2562). คู่มือเกณฑ์การ ตัดสินรางวัลสุดยอด SME แห่งชาติ ครั้งที่11 และ SME Start up ครั้งที่ 3. เข้าถึงได้จาก smesnationalawards: http://smesnationalawards.com/wpcontent/uploads/2019/03/%E0%B8%84%E0%B8%B9%E0%B9%88%E0%B8%A1%E0% 442

B8%B7%E0%B8%AD%E0%B9%80%E0%B8%81%E0%B8%93%E0%B8%91%E0%B9%8C %E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%95%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B 8%AA%E0%B8%B4%E0%B8%99.pdf

443