กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยัง ่ ยืน
จัดท�ำโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562 ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด
หัวหน้าโครงการวิจัย: ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย: กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร บรรณาธิการ: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล ผู้ประสานงาน: กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย: นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล: กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน
จัดท�ำโดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com
3
บทน�ำ กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้ แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของส�ำนักงาน กองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหาร คนภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดยย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมดของประเทศไทย (วะสี, 2018) และมี บทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ “ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความยัง่ ยืนในหนังสือเล่มนีห้ มายถึงการพัฒนาอย่างยัง่ ยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถ ของคนรุน่ หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูกอ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมักจะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ทีห่ ากอธิบายด้วยภาพ จะมีวงกลม 3 วงทีแ่ ทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือ วงของ เศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิง่ แวดล้อม เพือ่ แสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทัง้ ด้านการ เงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และ เชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของธุรกิจ เพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุนไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น
4
ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ อยู่รอดมาได้ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมมุ มองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีห่ ลายแห่งก็มงุ่ เพิม่ คุณค่าเชิงบวกให้สงั คม และสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะที่เหมาะสม การเลือกใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดี ต่อสิง่ แวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อปุ ทาน การรักษาสิทธิของแรงงาน ทัง้ หมดมักถูก มองว่าเป็นค่าใช้จา่ ยที่ไม่ชว่ ยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมทีห่ รูหรา คือต้องมีกำ� ไรจ�ำนวนมากและทรัพยากรทีเ่ หลือเฟือ ก่อนค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลีย่ นไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ วิกฤตสภาพอากาศ เปลี่ยนแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่า นีไ้ ด้กลายเป็นความท้าทายทีผ่ ลักดันให้ธรุ กิจหลายแห่งต้องปรับและขยับเข้าสูค่ วามยัง่ ยืน เพือ่ ลดความเสีย่ งและเพิม่ โอกาส ในการอยู่รอด นอกจากนีย้ งั มีบริษทั จ�ำนวนหนึง่ ทีเ่ ริม่ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการทีส่ ร้างคุณค่าเชิงบวกให้สงั คมหรือรักษาสิง่ แวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านี้อยู่ในตลาดที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจช่วยต่อความสามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนั้นไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการเติบโต ความยั่งยืนจึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือ ท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยั่งยืน หากดูผิวเผินอาจจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่ มากกว่าบริษทั ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มงี บประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาดทรัพยากร รวมทัง้ เสียเปรียบในด้านประโยชน์ จากการประหยัดต่อขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการ เงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจใน ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลางหรือเล็ก ความยั่งยืนก็อาจเป็นเรื่องไม่ไกลตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะ แรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหาด้านสิง่ แวดล้อมจะไม่เพียงจ�ำกัดอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ละอยูใ่ นทุกส่วนทีไ่ ล่เรียงตาม กันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) กรณีศกึ ษาฉบับนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืนได้ ผ่านเรือ่ งราวของบริษทั ทัง้ 10 แห่ง ซึง่ ผ่านการพิจารณาเพื่อเชิญให้เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา (ดูคุณสมบัติ SMEs ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในหน้าสุดท้าย) กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกรณีศึกษา
เพือ่ ท�ำความเข้าใจว่าบริษทั SMEs ทัง้ 10 แห่งว่ามีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ถึงส่งผลให้บริษทั มีความยัง่ ยืน คณะวิจัยใช้กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์และทดสอบเพื่อเข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมื่อ เริ่มงานในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การเลือ่ นต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและ การลงโทษ
5
• การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร • การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรง จูงใจของผู้บริหาร ฯลฯ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาในเอกสารฉบับนี้ ในโครงการเดียวกันยังมีกรณีศึกษาของ SMEs อีก 9 แห่ง ที่มีขนาด ประเภทธุรกิจ วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีด�ำเนินธุรกิจบนแนวคิดด้านความยั่งยืนที่แตก ต่างกัน ได้แก่ 1. บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด 3. บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด 4. บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด 5. บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด 6. บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด 7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด 8. ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร 9. บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด 10. บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ท่านสามารถดาวน์โหลดกรณีศึกษาของแต่ละบริษัทได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication หรือติดต่อขอรับหนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” ที่เป็นบทสรุปย่อของกรณีศึกษาบริษัททั้ง 10 แห่งได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com เช่นกัน
6
บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด โลเคิล อไลค์ (Local Alike) เป็นกิจการเพื่อสังคมของคนรุ่นใหม่ ซึ่งด�ำเนินธุรกิจการ ท่องเที่ยวโดยชุมชนภายใต้ 2 บริษัท คือ บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด จดทะเบียนเมื่อวันที่ 4 ตุลาคม พ.ศ. 2556 มีทุนจดทะเบียน 2,127,660 บาท และบริษัท โลเคิล อไลค์ ดอทคอม จ�ำกัด จดทะเบียนเมื่อวันที่ 24 มิถุนายน พ.ศ. 2558 มีทุนจดทะเบียน 600,000 บาท เพื่อ ดูแลงานขายออนไลน์ทั้งหมดของโลเคิล อไลค์ แรงบันดาลใจที่ท�ำให้สมศักดิ์ บุญค�ำ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ วัย 35 ปี สนใจการท่องเที่ยว โดยชุมชน มาจากชีวิตในวัยเด็กของเขา ที่เกิดมาในครอบครัวฐานะยากจนในหมู่บ้านแห่ง หนึ่ง ซึ่งไฟฟ้ายังเข้าไม่ถึงในจังหวัดร้อยเอ็ด แม้ว่าพ่อแม่จะมีอาชีพรับจ้าง แต่ยอมท�ำงาน หนักเพื่อส่งเสียให้ลูกชายได้เรียนหนังสือ สมศักดิ์จึงต้องพากเพียรเรียนหนังสือให้เก่ง เพื่อพาตัวเองและครอบครัวให้พ้นจากความยากจนให้ได้ ในวัยเด็ก เขามองว่าแพทย์และวิศวกรเป็นวิชาชีพที่ท�ำรายได้ดี เมื่อสอบแพทย์ไม่ติด จึงเบนเข็มมาเรียนวิศวกรรม เมื่อเรียนจบก็ได้ท�ำงานกับบริษัทแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมนี ที่ต้องการย้ายฐานการผลิตมาประเทศไทย แต่หลังจากท�ำงานไปได้ 3 ปี สมศักดิ์รู้สึกว่า อยากท�ำงานอืน่ ทีม่ ากกว่าการตอบสนองความต้องการของลูกค้า 5 ราย ทีบ่ ริษทั ของเขาผลิต ชิ้นส่วนให้ ประกอบกับการสะพายเป้ท่องเที่ยวโดยเดินทางด้วยระบบขนส่งสาธารณะ ท�ำให้ เขาได้สัมผัสกับสภาพความเป็นอยู่ของผู้คนที่ยากไร้ และเกิดค�ำถามว่าอะไรคือความแตก ต่างในเมื่อเขาก็เกิดมาในครอบครัวยากจนเช่นกัน ภาพที่พบเจอท�ำให้เขาเริ่มคิดถึงวิธีที่จะ ท�ำให้คนยากจนมีโอกาสในชีวติ มากขึน้ จึงเริม่ ค้นคว้าหาข้อมูลจนไปเจอเรือ่ งราวของธนาคาร กรามีน หรือธนาคารเพือ่ คนจนในประเทศบังกลาเทศ ซึง่ เป็นกิจการเพือ่ สังคมทีศ่ าสตราจารย์ มูฮัมหมัด ยูนุส ผู้บุกเบิกแนวคิดการเงินฐานราก (microfinance) และได้รับรางวัลโนเบล สาขาสันติภาพก่อตัง้ ขึน้ และเมือ่ ศึกษาข้อมูลกิจการเพือ่ สังคมในเมืองไทยก็ได้เจอโมเดลของ มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงในพระบรมราชูปถัมภ์ ที่ท�ำงานพัฒนาบนพื้นที่ดอยตุง จังหวัดเชียงราย และสามารถเปลี่ยนให้ชาวเขาหันมาปลูกกาแฟแทนการปลูกฝิ่นได้
Lo c a l A l i ke
7
8
เขาอยากท�ำงานกับมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง แต่คิดว่าความรู้และความสามารถที่มีอยู่ในขณะนั้นน่าจะยังไม่พอ จึงตัดสินใจ ไปเรียนต่อปริญญาโทด้านการบริหารธุรกิจที่ยั่งยืน (MBA in Sustainable Management) ที่ซานฟรานซิสโก ประเทศ สหรัฐอเมริกา แล้วกลับมาขอฝึกงานกับมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงอยู่ 2 เดือนกว่า ก่อนจะได้รับการชักชวนให้ท�ำงานด้วย โดยได้ ท�ำโครงการพัฒนาธุรกิจโฮมสเตย์ให้กับชาวเขา 2 หมู่บ้านบนดอยตุง พร้อมกับพัฒนาเส้นทางเดินป่าเพื่อการท่องเที่ยวใน ชุมชนด้วย แต่กลับพบว่าไม่มีบริษัททัวร์ใดที่ยอมซื้อเส้นทางท่องเที่ยวชุมชนที่พัฒนาขึ้น
ใช้การท่องเที่ยวเป็นเครื่องมือแก้ไขปัญหาชุมชน สมศักดิ์เริ่มรู้สึกว่าต้องท�ำเอง จึงพยายามศึกษาโมเดลการท่องเที่ยวโดยชุมชนที่เป็นไปได้ แต่เมื่อเข้าไปในหมู่บ้านที่ คนนิยมไปเที่ยวมากๆ เขากลับได้พบกับปัญหาการท่องเที่ยวชุมชนที่ไม่ยั่งยืน เนื่องจากคนในชุมชนไม่มีส่วนร่วมกับวิถี การท่องเที่ยว รายได้จากการท่องเที่ยวชุมชนที่เกิดขึ้นกระจายไปถึงชุมชนเพียง 10% อีก 90% เป็นของบริษัททัวร์และ โรงแรม 63% และ 27% ตามล�ำดับ สมศักดิ์ บุญค�ำและสุรัชนา ภควลีธร ผู้ก่อตั้งร่วม จึงเกิดแนวคิดที่จะท�ำธุรกิจท่องเที่ยว โดยชุมชนในโมเดลของธุรกิจเพือ่ สังคม เพือ่ ท�ำหน้าที่เป็นตัวกลางเชือ่ มชุมชนที่ต้องการจัดการท่องเที่ยวแบบยัง่ ยืนกับนัก ท่องเที่ยวที่ใส่ใจสังคม รวมถึงช่วยชุมชนแก้ไขปัญหาด้วย โดยอาจจะเป็นปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อม การศึกษา หรือเศรษฐกิจ ในช่วงเริม่ ต้น (พ.ศ. 2554) โลเคิล อไลค์ได้รบั เงินลงทุนจากการส่งแผนธุรกิจเข้าประกวดในเวทีสตาร์ตอัพทีต่ อ้ งการ สนับสนุนให้คนรุ่นใหม่เริ่มต้นท�ำธุรกิจเพื่อสังคม ความแปลกใหม่ของแนวคิดการจัดการท่องเที่ยวโดยชุมชนแบบยั่งยืนใน สไตล์ของโลเคิล อไลค์ ท�ำให้โลเคิล อไลค์ชนะการประกวดแทบจะทุกเวทีที่เข้าแข่ง และได้รับเงินรางวัลมาด�ำเนินกิจการ อย่างต่อเนื่อง โดยล่าสุดใน พ.ศ. 2560 โลเคิล อไลค์ได้รับเงินรางวัลจากรายการ Booking Booster 2017 ของ Booking. com จ�ำนวน 11.4 ล้านบาท เพื่อน�ำมาใช้ในการขยายตลาดไปสู่ต่างประเทศ (ดูรายละเอียดรางวัลที่โลเคิล อไลค์ได้รับใน ภาคผนวก) ความแตกต่างของโลเคิล อไลค์ในการจัดการท่องเทีย่ วชุมชนคือ การท�ำงานร่วมกับชุมชนในฐานะทีเ่ ป็นหุน้ ส่วน ไม่ใช่ ลักษณะเข้าไปให้ความช่วยเหลือ หรือมองว่าบริษทั เป็นลูกค้าทีช่ มุ ชนต้องดูแล แต่จะวางแผนการท�ำงานร่วมกัน และพยายาม มองหาเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกันให้มากที่สุด โดยโลเคิล อไลค์จะเป็นผู้ให้ข้อมูลแก่ชุมชนเกี่ยวกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ทั้ง ผลเสียและโอกาส หากมีการท่องเทีย่ วเข้าไปในชุมชน และให้ชมุ ชนเป็นผูต้ ดั สินใจว่าอยากให้มกี ารท่องเทีย่ วโดยชุมชนหรือไม่ “ในการวางแผนโครงการเพื่อการพัฒนา และการส่งเสริมการท่องเที่ยวโดยชุมชนอย่างยั่งยืน ซึ่งต้องมีการลงพื้นที่ ชุมชน หลายครัง้ ที่เรามักจะกล่าวว่า เราตั้งใจท�ำโครงการเพือ่ ช่วยเหลือชุมชน แต่พไี่ ผ (สมศักดิ)์ และทีมโลเคิล อไลค์กลับ ให้แนวคิดทีเ่ หมาะสมและถูกต้องว่า แท้จริงแล้วเราไปเพือ่ ท�ำงานร่วมกับชุมชน เราอาจไม่ได้ไปเพือ่ ช่วยเหลือชุมชน เพราะ หลายชุมชนสามารถอยูไ่ ด้ดว้ ยตัวเอง จึงเป็นรูปแบบทีอ่ งค์กรแบบเราน�ำเสนอโครงการให้ทางชุมชนเลือกเราเช่นกัน ต้องให้ ทางชุมชนพิจารณาว่าแนวทางหรือองค์กรแบบเราเหมาะสมกับเขาหรือไม่” จุฑาพัฒน์ ปิตปิ ภาดา ผูจ้ ดั การฝ่ายความยัง่ ยืน และกิจการเพื่อสังคม สายการบินแอร์เอเชีย ซึ่งให้โลเคิล อไลค์ช่วยประสานและร่วมเป็นพันธมิตรในโครงการ Journey D การพัฒนาและส่งเสริมการท่องเที่ยวโดยชุมชนอย่างยั่งยืนตั้งแต่ พ.ศ. 2557 ช่วยยืนยันแนวคิดของโลเคิล อไลค์ เมื่อชุมชนตอบตกลงที่จะท�ำเรื่องการท่องเที่ยวโดยชุมชนร่วมกับโลเคิล อไลค์แล้ว บริษัทก็จะเริม่ เข้าไปพัฒนาชุมชน ให้มีความพร้อมรับมือกับการท่องเที่ยวที่จะเกิดขึ้น เช่น ช่วยกันออกแบบรูปแบบทัวร์ที่จะเกิดขึ้น ด้วยการดึงจุดเด่นของ ชุมชนขึ้นมาเป็นจุดขาย ซึ่งอาจจะเป็นเส้นทางเดินป่า วัฒนธรรมที่น่าสนใจ ทัศนียภาพที่โดดเด่น หรืออาหารพื้นบ้านที่มี ความเฉพาะตัว หรือแม้กระทั่งบางชุมชนที่คนทั่วไปอาจจะไม่เคยคิดว่าจะสามารถท�ำการท่องเที่ยวได้ อย่างชุมชนแออัด คลองเตย โลเคิล อไลค์ก็ใช้เวลา 1 ปีในการเข้าไปช่วยคิด ช่วยพัฒนา จนสามารถท�ำการท่องเที่ยวชุมชนได้ “เส้นทางการท่องเที่ยวในชุมชนคลองเตยจะสร้างให้เชื่อมกับ 3 ชุมชน คือ ชุมชนล็อก 1 2 3, ล็อก 4 5 6 และชุมชน 70 ไร่ โดยก่อนที่จะเริ่มพานักท่องเที่ยวลงชุมชน เราจะให้ข้อมูลก่อนว่า คนจนไม่ใช่แค่เพราะขี้เกียจ แต่มันมีเรื่องความ
เหลื่อมล�้ำทางโครงสร้างสังคมด้วย และสลัมเกื้อกูลคนจนยังไง เช่น เป็นแหล่งที่พักราคาถูก เป็นแหล่งของกินราคาถูก และเป็นแรงงานราคาถูกของคนชั้นกลางและชั้นบน คือเราไม่อยากให้เขาสงสาร แต่อยากให้เข้าใจ เพราะความสงสารมัน มาพร้อมกับความคาดหวังว่าจะต้องเป็นคนน่ารัก จะต้องเป็นคนดี แต่อยากให้เขาเข้าใจสภาพแวดล้อมว่า หากดิน อากาศ ไม่ดี ต้นไม้ก็ย่อมไม่สมบูรณ์ ส่วนการพานักท่องเที่ยวลงชุมชนก็เป็นบทบาทของชาวบ้านที่จะเป็นไกด์น�ำเที่ยว โดยจะโชว์ เรื่องอาชีพ เช่น การเย็บผ้า การท�ำขนมครก พาไปชิมขนม น�้ำสมุนไพร และเวิร์กชอปการร้อยมาลัย” เพ็ญวดี แสงจันทร์ ผู้จัดการมูลนิธิดวงประทีป ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการท่องเที่ยวในชุมชนคลองเตย ซึ่งชุมชนและโลเคิล อไลค์ใช้เวลาประมาณ 1 ปี ในการพัฒนาเส้นทางการท่องเที่ยวด้วยกัน โดยสรุปกระบวนการการท�ำงานเพื่อให้เกิดการท่องเที่ยวโดยชุมชนของโลเคิล อไลค์มี 5 ขั้นตอน เริ่มตั้งแต่ 1. การลงพื้นที่สังเกตการณ์ชุมชน และให้ค�ำแนะน�ำเกี่ยวกับการท่องเที่ยว เพื่อสร้างความมั่นใจว่าชุมชนพร้อมรับ นักท่องเทีย่ ว โดยจะเลือกชุมชนที่มีความพร้อม 2. สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความต้องการ (ความคาดหวัง) ของชุมชน ในประเด็นที่การท่องเที่ยวจะสามารถ พัฒนาชุมชนได้ เพื่อให้มีความเข้าใจที่ตรงกัน 3. พัฒนาชุมชนให้มีความโดดเด่นทางด้านการท่องเที่ยว ร่วมกันตั้งราคาขายและเตรียมความพร้อมส�ำหรับการ ออนไลน์ 4. ทดลองท�ำทัวร์ร่วมกับชุมชนตลอดทริป เพื่อเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆ 5. น�ำเสนอการท่องเที่ยวของชุมชนขึ้นบนแพลตฟอร์มของโลเคิล อไลค์ (www.localalike.com) เพื่อให้นักท่องเที่ยว จองทัวร์กบั ชุมชนได้โดยตรง และมีการติดตามผลลัพธ์ทางสังคมด้วยการจัดตัง้ กองทุนท่องเทีย่ วโดยชุมชน (CommunityBases Tourism Fund) เพื่อน�ำรายได้จากการท่องเที่ยวของชุมชน 10% และก�ำไรส่วนของโลเคิล อไลค์ 5% ที่ได้จากการ ท่องเที่ยวในครั้งนั้นๆ มาแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม หรือเสริมสร้างศักยภาพในด้านที่ชุมชนต้องการ ในช่วงเริ่มต้น โลเคิล อไลค์เลือกเข้าไปพัฒนาการท่องเที่ยวร่วมกับหมู่บ้านที่มีศักยภาพ เพราะเคยท�ำเรื่องการท่อง เที่ยวมาก่อน อย่างหมู่บ้านสวนป่าบนดอยตุง และหมู่บ้านหล่อโยบนดอยแม่สลอง ในจังหวัดเชียงราย เมื่อมีประสบการณ์ และมีผลงานเป็นที่รู้จักมากขึ้นก็มีชุมชนต่างๆ ติดต่อขอให้โลเคิล อไลค์เข้าไปช่วยพัฒนาการท่องเที่ยวให้ ซึ่งสิ่งที่โลเคิล อไลค์มักจะพิจารณาก่อนตัดสินใจก็คือ ชุมชนนั้นมีเอกลักษณ์วัฒนธรรม มีวิถีชุมชน มีคนรุ่นใหม่ที่พร้อมจะต่อยอด ที่ ส�ำคัญคือชุมชนมีความเข้มแข็งหรือไม่ รวมถึงชุมชนต้องมีเวลามาท�ำเวิรก์ ชอปเพือ่ พัฒนาการท่องเทีย่ วในชุมชนกับโลเคิล อไลค์ ซึ่งโลเคิล อไลค์มีเกณฑ์พิจารณา 8 ข้อหลัก (สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก 2) เพื่อแบ่งชุมชนที่ ท�ำงานด้วยออกเป็น 3 ระดับ คือ
Lo c a l A l i ke
9
10
ระดับ
เริ่มต้น (Little Star) ก�ำลังเติบโต (Rising Star) ต้นแบบ (Super Star)
ระยะเวลาเตรียมความพร้อม ในการพัฒนา
คุณลักษณะโดยสังเขป
ชุมชนที่สนใจท�ำการท่องเที่ยว มีความพร้อมในการพัฒนาเป็นการท่องเที่ยว ชุมชน แต่ยังคงขาดระบบจัดการ กิจกรรม ผลิตภัณฑ์ หรือบริการทางการท่อง เที่ยวที่น่าสนใจ ต้องการองค์กรพี่เลี้ยงคอยให้ค�ำปรึกษา ชุมชนที่มีศักยภาพ เปิดให้บริการด้านการท่องเที่ยวมาเป็นระยะเวลา 2-5 ปี แต่ยังต้องการการสนับสนุนจากองค์กรพี่เลี้ยง เพื่อปรับปรุงบริการ การตลาด ประชาสัมพันธ์อย่างต่อเนือ่ ง รวมถึงการสร้างมูลค่าเพิม่ แก่เส้นทางการท่องเทีย่ ว ชุมชนที่มีชื่อเสียง มีประสบการณ์ด้านการท่องเที่ยวมากกว่า 5 ปี มีระบบการ จัดการภายในชุมชนที่เข้มแข็ง สร้างภาคีเครือข่ายกับองค์กรภายนอกอย่าง เป็นระบบ ในขณะที่ยังรักษาวิถีชีวิตและวัฒนธรรมของชุมชนไว้เป็นอย่างดี โดยโลเคิล อไลค์จะช่วยพัฒนาชุมชนเหล่านี้ ในขณะทีช่ มุ ชนจะช่วยให้คำ� แนะน�ำ เกี่ยวกับการท่องเที่ยวแก่โลเคิล อไลค์
7-12 เดือน 3-6 เดือน
1-2 เดือน
ที่มา : http://travel.localalike.com/en/impact
แพ็กเกจการท่องเที่ยวโดยชุมชนของโลเคิล อไลค์ จะแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะ คือ 1. Village Tour 2. Day Tour และ 3. Activity-Based Tourism โดยทั้งหมดสามารถจองผ่านทางเว็บไซต์ localalike.com ได้ ซึ่งรายได้ที่เกิดขึ้นจากผู้ซื้อทัวร์ ท่องเที่ยวชุมชนเหล่านี้ 70% จะเป็นของชุมชน 30% เป็นของโลเคิล อไลค์ ซึ่งใน พ.ศ. 2560 ที่ผ่านมา มีรายได้จากการ ท่องเที่ยวเข้าสู่ชุมชนรวมกว่า 20 ล้านบาท ด้วยเหตุนแี้ ม้วา่ ลักษณะธุรกิจทัว่ ๆ ไปของโลเคิล อไลค์ จะคล้ายคลึงกับบริษทั ทัวร์ แต่ความแตกต่างส�ำคัญก็คอื บริษทั ทัวร์ทวั่ ไปหรือบริษทั ทีท่ ำ� ทัวร์ชมุ ชนอืน่ ๆ จะไม่ได้เข้าไปพัฒนาการท่องเทีย่ วกับชุมชน แล้วน�ำมาขึน้ เป็นทัวร์เหมือนโลเคิล อไลค์ ขณะที่โลเคิล อไลค์ท�ำครบทุกอย่าง คือตั้งแต่พัฒนาชุมชนขึ้นเป็นทัวร์ มี marketplace ของตัวเอง และพยายาม ติดตามผลลัพธ์ทางสังคมที่เกิดขึ้น ความครบเครื่องดังกล่าวท�ำให้ธุรกิจของโลเคิล อไลค์ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การจัดการท่องเที่ยวชุมชนแล้วน�ำมาขายผ่าน เว็บไซต์เท่านัน้ แต่ยงั เป็นช่องทางทีท่ ำ� ให้โลเคิล อไลค์ขยายไปสูก่ ารท่องเทีย่ วชุมชนในรูปแบบอืน่ ๆ เริม่ จากการรับจัดทัวร์ (tour operations) ให้กบั บริษทั ท่องเทีย่ วทัง้ ไทยและต่างประเทศ รวมถึงจัดทัวร์ให้กบั องค์กรต่างๆ ในลักษณะ tailor-made ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมการสร้างความเป็นทีม (team building) กิจกรรมทัศนศึกษาขององค์กร (company trip) กิจกรรมที่ แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อมขององค์กร (CSR trip) หรือการออกไปท�ำกิจกรรมนอกสถานที่ (outing) “ตอนเปิดตัว เรามองว่าตลาดรายบุคคลซึง่ เป็นต่างชาติจะเหมาะกับการท่องเทีย่ วชุมชนทีเ่ ราเข้าไปพัฒนา แต่ปรากฏ ว่าการจะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายนี้ต้องใช้งบประมาณสูงมาก เราก็เลยหันไปจับตลาดองค์กร ซึ่งได้รับการตอบรับดีมาก โดย โลเคิล อไลค์แทบจะเป็นรายแรกทีท่ ำ� ทริป corporate-outing ให้กบั ลูกค้าทีเ่ ป็นองค์กร” สมศักดิเ์ ล่าถึงสาเหตุทบ่ี ริษทั ขยาย ไปสู่การท�ำทัวร์ให้กับลูกค้าองค์กร นอกจากนี้โลเคิล อไลค์ยังน�ำเอาองค์ความรู้ในการพัฒนาชุมชนให้สามารถท�ำการท่องเที่ยวชุมชนอย่างยั่งยืนได้ไป ต่อยอดทางธุรกิจ ด้วยการรับพัฒนาหมูบ่ า้ น (development solutions) ให้กบั หน่วยงานและบริษทั เอกชนต่างๆ อีกด้วย ซึง่ ลูกค้าในส่วนนีก้ ม็ ที ง้ั องค์กรทีท่ ำ� เรือ่ งการท่องเทีย่ วโดยตรง อย่างเช่นสายการบินแอร์เอเชีย การท่องเทีย่ วแห่งประเทศไทย กับองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว แต่ต้องการสร้างความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility: CSR) สร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) หรือต้องการสร้างการยอมรับจากชุมชนที่องค์กรเข้าไปท�ำธุรกิจ หรือตั้งโรงงาน
โดย 2 กลุม่ นีจ้ ะมีความต้องการที่แตกต่างกันคือ หากเป็นองค์กรที่เกีย่ วข้องกับการท่องเทีย่ ว มักจะเลือกท�ำกับชุมชน ที่มีความพร้อมในเรื่องการท่องเที่ยว เพื่อให้สามารถเข้าไปจัดการท่องเที่ยวชุมชนได้อย่างรวดเร็ว ส่วนองค์กรธุรกิจที่งาน หลักไม่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว อย่างตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย หรือบริษัทจดทะเบียนอื่นๆ เช่น บริษัท เจริญ โภคภัณฑ์อาหาร จ�ำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ มักจะเลือกพัฒนาชุมชนใหม่ๆ ให้สามารถท�ำการท่องเที่ยวได้ เพราะมอง ว่ามีผลตอบรับสูงกว่า โดยส่วนใหญ่จะเลือกชุมชนที่องค์กรเข้าไปตั้งโรงงาน หรือชุมชนที่เคยมีความสัมพันธ์ด้วย “ตลาดหลักทรัพย์ฯ เคยสนับสนุนให้ชุมชนผาปังท�ำเรื่องถ่านกัมมันต์ (activated charcoal) จากไผ่ ทีนี้พอเราท�ำ แพลตฟอร์มที่ชื่อว่า SET Social Impact ที่เหมือนการเป็น match maker ให้กับกลุ่มธุรกิจเพื่อสังคมมาจับคู่กับกลุ่มบริษัท จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เพื่อให้เขาประสานความร่วมมือกัน ในทั้งด้านการลงทุน การถ่ายทอดความรู้ ถ่ายทอด เทคโนโลยี เราก็เลยคิดว่าน่าจะท�ำเรื่องการท่องเที่ยวชุมชนที่ผาปัง เพราะเขาเป็นชุมชนที่มีความเข้มแข็งอยู่แล้วส่วน หนึ่ง จึงว่าจ้างให้ทางโลเคิล อไลค์เข้าไปเป็นผู้พัฒนาให้” ศุภฤกษ์ จิระกิตติดุล ผู้ช่วยผู้อำ� นวยการฝ่ายพัฒนาเพื่อสังคม ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เล่าถึงที่มาที่เลือกพัฒนาชุมชนผาปัง ซึ่งอยู่ที่จังหวัดล�ำปาง ให้โลเคิล อไลค์เข้าไปช่วย พัฒนาให้สามารถท�ำการท่องเทีย่ วโดยชุมชนได้ ด้วยเหตุผลทีว่ า่ โลเคิล อไลค์สามารถพัฒนาชุมชนแบบเชิงลึกได้ดกี ว่าเจ้า อื่นๆ ที่อยู่ในธุรกิจเดียวกัน หลังจากท�ำชุมชนผาปังให้ท�ำการท่องเที่ยวชุมชนได้ส�ำเร็จ โดยใช้เวลาในการพัฒนาประมาณ 6 เดือน โลเคิล อไลค์ ก็ได้บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ บริษัทอื่นๆ ที่ได้เห็นโมเดลนี้เป็นลูกค้าอีกหลายราย ไม่ว่าจะเป็นเอราวัณ ซีพีเอฟ หรือกลุ่มธุรกิจมาบุญครอง (MBK Group) “ความแตกต่างของโลเคิล อไลค์คือ มีทีมงานที่แข็งแรงและครบรอบด้าน หากพิจารณาดูในแวดวงของ social enterprise ที่ด�ำเนินธุรกิจเพื่อสังคมเกี่ยวกับการท่องเที่ยวจะเห็นได้ว่า ชื่อของโลเคิล อไลค์มีความโดดเด่นที่ชัดเจน เพราะเป็น หน่วยงานที่พร้อมด้วยองค์ความรู้และทีมงานที่พร้อมในการท�ำงานร่วมกับชุมชน เช่น องค์ความรู้ในการพัฒนามาตรฐาน การท่องเที่ยวโดยชุมชน ด้านการตลาด ด้านออนไลน์ ที่หน่วยงานอื่นอาจจะยังไม่มี ซึ่งโลเคิล อไลค์ยังพร้อมในการพัฒนา ให้มีคุณภาพงานที่ดียิ่งขึ้นอยู่เสมอ และที่ส�ำคัญคือพร้อมในการรับฟังความคิดเห็นจากเรา เพื่อน�ำไปปรับปรุงการท�ำงาน ร่วมกัน” จุฑาพัฒน์ จากแอร์เอเชีย ยืนยัน ส�ำหรับงาน Development Solutions ที่มีผู้ว่าจ้างให้โลเคิล อไลค์เข้าไปช่วยพัฒนาชุมชน ให้ท�ำเรื่องการท่องเที่ยวโดย ชุมชนนี้ นอกจากจะได้เงินค่าจ้างแล้ว เมือ่ พัฒนาจนสามารถท�ำการท่องเทีย่ วโดยชุมชนได้สำ� เร็จ ก็จะกลายเป็นทัวร์ทขี่ นึ้ ไป อยูบ่ นแพลตฟอร์มของโลเคิล อไลค์ เพือ่ ให้นกั ท่องเทีย่ วเลือกซือ้ เช่นเดียวกับชุมชนทีโ่ ลเคิล อไลค์เข้าไปพัฒนาเอง ปัจจุบนั บนเว็บไซต์ localalike.com มีทัวร์ชุมชนกว่า 70 เส้นทางทั่วประเทศให้นักท่องเที่ยวเลือกไปเยือน
กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน นอกจากงานพัฒนาให้เกิดการท่องเที่ยวโดยชุมชน ทั้งที่เข้าไปพัฒนาเองหรือมีผู้ว่าจ้างให้พัฒนา และการรับท�ำทัวร์ ให้กับองค์กรแล้ว ยังมีงานอีกส่วนหนึ่งที่โลเคิล อไลค์ให้ความส�ำคัญอย่างมากคือ งานกองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน (Community-Based Tourism Fund) เพราะถือว่าเป็นส่วนทีจ่ ะช่วยให้การท่องเทีย่ วโดยชุมชนได้รบั การเติมเต็มมากขึน้ ส�ำหรับ เงินที่เข้ามาในกองทุนนี้จะมาทั้งจากชุมชนและโลเคิล อไลค์คือ ชุมชนแต่ละแห่งจะน�ำเงิน 5-10% ของรายได้ที่เกิดจาก โปรแกรมท่องเทีย่ วเข้ากองทุน ขณะทีโ่ ลเคิล อไลค์จะน�ำ 5% ของก�ำไรสุทธิทเี่ กิดจากโปรแกรมท่องเทีย่ วนัน้ ๆ เข้าสูก่ องทุน เมื่อครบ 1 ปี ก็จะชี้แจงกับชุมชนว่ามีเงินสะสมอยู่เท่าไร และมีการปรึกษาหารือร่วมกันว่า ชุมชนต้องการน�ำเงินกองทุนไป ใช้ในการแก้ปัญหาหรือท�ำกิจกรรมใด เพื่อท�ำให้ชุมชนมีความเข้มแข็งมากขึ้น เช่น หมู่บ้านสวนป่า จังหวัดเชียงราย ได้น�ำ เงินกองทุนไปใช้จัดการเรื่องขยะ ขณะที่หมู่บ้านหล่อโย จังหวัดเชียงราย น�ำเงินกองทุนไปท�ำสนามเด็กเล่น เพราะต้องการ พัฒนาศักยภาพของเด็กๆ ในหมู่บ้าน
Lo c a l A l i ke
11
12
“ตอนนี้เงินในกองทุนส่วนที่ชุมชนสมทบมีอยู่ประมาณ 30,000 กว่าบาท และก็มีส่วนที่โลเคิล อไลค์เขาแบ่งก�ำไร 5% ไว้ให้เราอีก 9,000 กว่าบาท โลเคิล อไลค์แนะน�ำว่า เราจะน�ำเงินก้อนนี้มาท�ำสินค้าที่ระลึก เช่น เสื้อ หมวก เพื่อจ�ำหน่าย ให้นักท่องเที่ยวที่มาเที่ยวในชุมชนไหม เพื่อต่อยอดให้เงินก้อนนี้เพิ่มขึ้น ซึ่งเราก็ก�ำลังคิดกันอยู่ว่าจะท�ำยังไง” ปริศนา ไกรทอง ไกด์น�ำเที่ยวชุมชนล็อก 1 2 3 ของชุมชนคลองเตย ให้ข้อมูล
อนาคตของโลเคิล อไลค์ พ.ศ. 2560 โลเคิล อไลค์มรี ายได้รวม 40 ล้านบาท ตามเป้าหมายทีว่ างไว้ โดยมาจากงานพัฒนาการท่องเทีย่ วโดยชุมชน (development solutions) ซึง่ องค์กรต่างๆ เป็นผูว้ า่ จ้าง 40% การจัดทัวร์ให้บริษทั ท่องเทีย่ วและองค์กร (tour operations) 50% และการขายทัวร์ทางเว็บไซต์ให้กับนักท่องเที่ยวจากทั่วโลก (marketplace) 10% ส�ำหรับ พ.ศ. 2561 โลเคิล อไลค์ ตั้งเป้าว่าจะมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 100 ล้านบาท จากการขยายธุรกิจทุกๆ ด้าน โดยในแง่ของงานพัฒนาการท่องเทีย่ วชุมชนนัน้ สมศักดิก์ ล่าวว่า อยากท้าทายตัวเองจากการพัฒนาทีละหมูบ่ า้ น ไปสู่ การพัฒนาในระดับต�ำบล หรือระดับอ�ำเภอ รวมถึงอยากจะเข้าไปช่วยให้แต่ละชุมชนมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทมี่ อี ยูแ่ ล้วในด้าน การออกแบบ เพือ่ ให้ผลิตภัณฑ์ของชุมชนสามารถตอบสนองความต้องการของผูบ้ ริโภคได้ดขี นึ้ ชุมชนจะได้มรี ายได้จากการ จ�ำหน่ายมากขึน้ นอกจากนีย้ งั วางแผนทีจ่ ะขยายโมเดลการท่องเทีย่ วชุมชนไปสูป่ ระเทศอืน่ ด้วย นอกเหนือจากทีเ่ วียดนาม และไต้หวันซึ่งมีพันธมิตรธุรกิจแล้ว โดยอยากจะขยายไปที่กัมพูชา ลาว เมียนมา และอินเดีย ซึ่งจะท�ำให้ marketplace ของโลเคิล อไลค์มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้น และไม่ได้จ�ำกัดอยู่เฉพาะการท่องเที่ยวชุมชนในประเทศไทย รวมถึงยัง มีแผนที่จะพัฒนาตลาดในสหรัฐอเมริกาและอังกฤษ ในส่วนของการจัดทัวร์ให้กับองค์กร ก็มแี ผนที่จะขยายไปท�ำเรือ่ งการศึกษาและงานจิตอาสาให้ชัดเจนขึน้ ส�ำหรับด้าน marketplace ก็อยากพัฒนาระบบ ERP (Enterprise Resouce Planning) ให้ชุมชนได้ใช้ เพื่อให้ชุมชนสามารถจัดการ หลังบ้านของพวกเขาได้ง่ายขึ้น โดยตั้งเป้าไว้ว่าจะเป็น sustainable marketplace และท�ำให้สามารถน�ำไปขายกับหลายๆ แพลตฟอร์มได้
ปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการเติบโต ในช่วงเริ่มต้น พนักงานส่วนใหญ่เข้ามาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์ โดยมีสมศักดิ์เป็นแม่เหล็กดึงดูด และเนื่องจากบริษัท ยังเล็ก จ�ำนวนคนท�ำงานมีไม่มาก ลักษณะการท�ำงานจึงเป็นการช่วยๆ กันท�ำมากกว่าที่จะมีการแบ่งฝ่ายหรือแบ่งงาน กันอย่างชัดเจน พนักงานในองค์กรจึงมีความใกล้ชิดสนิทสนมกันมาก ประหนึ่งเป็นครอบครัวเดียวกัน และไม่มีระเบียบ กฎเกณฑ์อะไรมากนัก แต่ในช่วงปีสองปีนี้ โลเคิล อไลค์มีการเติบโตอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะใน พ.ศ. 2561 ที่คาดว่า รายได้จะเพิ่มจากเมื่อปีที่แล้วซึ่งอยู่ที่ 40 ล้านบาท เป็น 100 ล้านบาท ซึ่งท�ำให้มีการเพิ่มจ�ำนวนพนักงาน เพื่อให้เพียงพอ กับปริมาณงานทีเ่ พิม่ ขึน้ จากการขยายธุรกิจในด้านต่างๆ โลเคิล อไลค์จงึ ต้องมีการปรับเปลีย่ นทัง้ ทางด้านวัฒนธรรมองค์กร และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลค่อนข้างมาก นับตั้งแต่ต้นปี พ.ศ. 2561 ที่ผ่านมา “ระดับความยากตอนนีค้ อื มาถึงจุดทีเ่ ราต้องขยายทีมงาน เพราะเมือ่ มีชมุ ชนกว่า 70 แห่งทัว่ ประเทศให้เราดูแล ทีมงาน ของเราก็ต้องโตไปด้วย ตอนนี้ผมก็เลยต้องยุ่งกับการจัดการทีม ท�ำยังไงให้ทีมงานมีความสุขในการท�ำงาน ให้องค์ความรู้ ที่เรามีอยู่และความเป็นแบรนด์โลเคิล อไลค์ อยู่ในตัวน้องๆ” สมศักดิ์กล่าวถึงสาเหตุที่จ�ำเป็นต้องมีการสร้างวัฒนธรรม องค์กรขึน้ มาอย่างเป็นกิจจะลักษณะ เพือ่ ให้องค์กรทีก่ ำ� ลังเติบโตทัง้ ปริมาณงานและก�ำลังคน มีทศิ ทางการก้าวเดินทีช่ ดั เจน จากการส�ำรวจความคิดเห็นของพนักงานทุกคนเกีย่ วกับลักษณะการท�ำงาน ปัญหาทีพ่ บ และบุคลิกขององค์กรทีอ่ ยาก สื่อสารกับคนภายนอก ผสานกับความต้องการของผู้บริหารว่าอยากขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างไร โลเคิล อไลค์ก็ประกาศ
วัฒนธรรมองค์กรใหม่ 4 อย่าง เมื่อปลายเดือนมีนาคม พ.ศ. 2561 คือ Responsible, Good Listener, Data Driven และ Creator & Initiator ซึ่งสมศักดิ์อธิบายรายละเอียดของแต่ละข้อว่า Responsible คือมีความรับผิดชอบ แม้โลเคิล อไลค์จะอยู่กันแบบครอบครัว ทุกคนมีความสนิทสนมกัน และแต่ละ คนก็จะมีความเฉพาะตัว (individual) สูง แต่ว่าในการท�ำงานทุกคนต้องมีความรับผิดชอบ ทั้งต่อตัวเอง เช่น ในเรื่องการ ขาด ลา มาสาย รับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้า รวมไปถึงชุมชน ในทางปฏิบัติจึงต้องมีการก�ำหนด deadline มีการ สื่อสารอย่างชัดเจน เพื่อท�ำให้งานออกมาตามก�ำหนด ไม่ส่งผลกระทบต่อคนที่จะรับช่วงท�ำงานต่อ Good Listener คือการเป็นผู้ฟังที่ดี ไม่พูดแทรก ทั้งในที่ประชุม หรือเวลาออกไปท�ำงานกับชุมชน Data Driven คือการตัดสินใจท�ำโครงการ หรือตั้งกฎเกณฑ์ต่างๆ โดยมีข้อมูลสนับสนุน ไม่ใช้ความรู้สึก หรืออารมณ์ เช่น หากอยากท�ำการตลาดร่วมกับบล็อกเกอร์คนไหน ก็ต้องมีข้อมูลมาแสดงว่าเขามีคนติดตามจ�ำนวนเท่าไร เพื่อจะได้ ทราบว่าคุ้มค่าหรือไม่ ซึ่งวัฒนธรรมข้อนี้ท�ำให้เกิดฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ (knowledge management) ขึ้นภายในองค์กร โลเคิล อไลค์ เพื่อท�ำงานพัฒนาองค์ความรู้ให้กับคนในองค์กร ชุมชน และสาธารณชน Creator & Initiator คือคนของโลเคิล อไลค์ตอ้ งคิดสร้างสรรค์งานทีต่ วั เองดูแลรับผิดชอบได้ ต่อยอดได้ ไม่รอรับค�ำสัง่ จากหัวหน้าอย่างเดียว โดยการเปิดรับข้อมูลใหม่ๆ ทั้งจากคนภายในองค์กรและคนข้างนอก
ปรับโครงสร้างองค์กรให้พนักงานเห็นความก้าวหน้า ใน พ.ศ. 2560 ที่ผ่านมา โลเคิล อไลค์มีพนักงานทั้งหมด 18 คน แต่ปัจจุบัน (ปลายเดือนมีนาคม พ.ศ. 2561) จ�ำนวน พนักงานเพิม่ ขึน้ เป็น 27 คน และยังมีแนวโน้มทีจ่ ะเพิม่ ขึน้ อย่างต่อเนือ่ ง เพือ่ รองรับการขยายงาน โดยคาดว่าในปีนจี้ ะมีการ รับพนักงานประจ�ำเพิ่มอีกประมาณ 5 ต�ำแหน่ง ส�ำหรับ 27 คนที่มีอยู่นี้ 24 คนเป็นพนักงานของบริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด ซึง่ ท�ำเรือ่ งการจัดทัวร์ให้องค์กร การพัฒนาชุมชนให้ทำ� การท่องเทีย่ วชุมชน และกองทุนท่องเทีย่ วโดยชุมชน ส่วนอีก 3 คน เป็นพนักงานของบริษัท โลเคิล อไลค์ ดอทคอม จ�ำกัด ซึ่งดูแล marketplace คือเว็บไซต์ localalike.com และพัฒนางาน ด้านเทคโนโลยีให้กับลูกค้าที่ว่าจ้าง โดยพนักงานทั้งหมดมีอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 28 ปี
Lo c a l A l i ke
13
14
ส�ำหรับโครงสร้างการบริหารงานจะแบ่งตามลักษณะ business solutions ดังนี้ 1. งานพัฒนา (Development Solutions) ซึง่ ต้องเข้าไปท�ำงานกับชุมชนใหม่ๆ เพือ่ ให้ชมุ ชนมีความรูแ้ ละความพร้อม ในการจัดการท่องเที่ยวชุมชน ส่วนนี้จะแบ่งเป็น 2 ฝ่าย คือ ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) ซึ่งมีผู้จัดการ โครงการ หรือ Project Manager เป็นผู้ดูแลรับผิดชอบโครงการ และจะมีผู้ประสานงานโครงการ (Project Coordinator) เป็นผู้ช่วย กับฝ่ายพัฒนาตลาด (Marketing Development) ซึ่งเป็นแผนกใหม่ โดยมี Creative Director เป็นผู้ดูแล 2. งานทัวร์ (Tour Operations) ซึ่งรับจัดทัวร์ให้กับลูกค้าองค์กรจะมีผู้จัดการฝ่ายขาย (Sale Manager) ผู้จัดการ ทัวร์ (Tour Operation Manager) เป็นผู้ดูแล โดยมี Tour Operation และ Trip Curator ซึ่งมีหน้าที่ท�ำเส้นทางทัวร์ให้ตอบ โจทย์ลูกค้า เป็นผู้ช่วย 3. งานกองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน (Community Fund) มี Social Impact Manager เป็นผู้ดูแล 4. งาน Marketplace ซึ่งเป็นส่วนของโลเคิล อไลค์ ดอทคอม จะมี Tech Director เป็นผู้ดูแลทีม ซึ่งประกอบด้วย ผู้จัดการขาย (Sale Manager) และฝ่ายการตลาดที่ก�ำลังอยู่ระหว่างการสรรหา นอกจากนี้ยังมีต�ำแหน่งอื่นๆ ที่ท�ำงานสนับสนุนทั้ง 4 ฝ่าย อาทิ ผู้พัฒนาธุรกิจ (Business Development) ที่คอยคิด โมเดลใหม่ๆ ในการท�ำงานกับองค์กรใหม่ ฝ่ายบัญชีและธุรการ ดูเรือ่ งการขาด ลา มาสาย ของพนักงานด้วย ผูจ้ ดั การทีด่ แู ล ด้านองค์ความรู้ (Knowledge Management Manager) ซึ่งได้รบั มอบหมายให้ดแู ลด้านการรับพนักงานใหม่ดว้ ยในระหว่าง ที่ยังไม่มีผู้จัดการฝ่ายบุคคล Content Editor, Designer ซึ่งแยกเป็น Graphic Design กับ Product Design, PR&Branding, ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น โดยทั้งหมดอยู่ภายใต้การดูแลของสมศักด์ ซึ่งเป็นซีอีโอ (ดูรายละเอียดผังองค์กรเพิ่มเติมได้ใน ภาคผนวก) “คือเมื่อก่อนเรายังเล็ก การตัดสินใจต่างๆ ก็ท�ำได้ง่าย แต่เมื่อธุรกิจของเราขยายออกไปกว้างขึ้น ถ้ามารอการ ตัดสินใจจากผมคนเดียวจะยากมาก แล้วบางคนเขามีความสามารถทีจ่ ะไปท�ำงานยากๆ อย่างการติดต่อลูกค้า การดูแลงบ ประมาณ ก็ควรจะต้องมีคนมาช่วยท�ำงานธุรการ งานเอกสาร งานติดต่อชุมชน เราก็เลยลองแบ่งพนักงานเป็นระดับต่างๆ เพือ่ ความคล่องตัวในการท�ำงาน” สมศักดิเ์ ล่าถึงทีม่ าของโครงสร้างการท�ำงานข้างต้น ซึง่ เพิง่ เริม่ ใช้เมือ่ ต้นปี พ.ศ. 2561 แม้ จะลังเลว่าโครงสร้างใหม่จะท�ำให้พนักงานซึ่งมีความเป็นตัวของตัวเองสูง ขาดความคิดสร้างสรรค์ในการท�ำงาน เมื่อเทียบ กับการจัดองค์กรแบบเป็นระนาบเดียวกันอย่างที่ผ่านมา “แต่ผมก็บอกน้องๆ ทีมงานว่า ที่เราแบ่งเป็น 4 ระดับ เพราะอยากให้คุณเห็น step ในการพัฒนาตัวเองมากกว่า อย่า มองว่าเป็นการแบ่งแยกชนชั้น เพราะไม่ว่าจะอยู่ระดับไหน ทุกคนก็ยังตัดสินใจด้วยกันได้ หรือทุกคนก็ยังสามารถด่าผม ได้ ผมอยากให้เป็นแบบนั้น” สมศักดิ์ย�้ำ ส�ำหรับต�ำแหน่งผู้อ�ำนวยการ (Director) ซึ่งตั้งขึ้นมาใหม่นั้น สมศักดิ์อธิบายว่า จะต้องเป็นคนที่มองภาพใหญ่ได้ ชัดเจนในทิศทางเดียวกับบริษทั และดูแลงบประมาณโครงการก้อนใหญ่ ขณะทีร่ ะดับผูจ้ ดั การจะดูแลงบประมาณโครงการ ในระดับที่น้อยกว่า ขณะที่ฆนรุจ ทวีศรี Tech Director ของโลเคิล อไลค์ ดอทคอม มองการจัดองค์กรแบบนี้ว่า ท�ำให้ทุกคนเห็นระดับ การรายงานที่ชัดเจนว่า หากมีปัญหาต้องคุยกับใคร หรือต้องรายงานใคร ต่างจากในอดีตที่บางครั้งไม่รู้ว่าจะคุยกับใคร อย่างไรก็ดี เพื่อให้ไม่ดูแบ่งฝักแบ่งฝ่ายเกินไป โลเคิล อไลค์จึงเปลี่ยนมาจัดที่ท�ำงานแบบ co-working space คือ ทุกคนไม่มที นี่ งั่ ประจ�ำ (ยกเว้นซีอโี อ กับเจ้าหน้าทีฝ่ า่ ยการเงินและธุรการ) สามารถเลือกนัง่ ตรงไหน หรืออยากนัง่ ใกล้ใครก็ได้ ในพื้นที่ส่วนรวม แต่หากว่าต้องการความเงียบจะมีห้องเงียบให้เข้าไปนั่งท�ำงาน 2 ห้อง รวมถึงยังจัดพนักงานทัง้ 4 ระดับ ออกเป็น 4 กลุม่ เพือ่ การดูแลพนักงานตามกลุม่ อายุและประสบการณ์การท�ำงาน ดังนี้ 1. กลุ่ม “สาแหรกขาด” เป็นพนักงานระดับ officer รุ่นอายุไม่เกิน 25 ปี ส่วนใหญ่เป็นเด็กจบใหม่ที่เริ่มต้นชีวิต การท�ำงานกับโลเคิล อไลค์ หรือบางคนอาจจะเคยท�ำงานกับที่อื่น แต่ยังมีประสบการณ์ ในการท�ำงานน้อย ยังต้อง พัฒนาทักษะทีจ่ ำ� เป็นในการท�ำงาน เช่น การบริหารจัดการโครงการ หรือทักษะในการติดต่อกับลูกค้า ปัจจุบนั มีจำ� นวน 9 คน
2. กลุม่ “ดาวกระจาย” เป็นระดับ pre-manager ทีก่ ำ� ลังจะก้าวขึน้ ไปเป็นผูจ้ ดั การ หรือบางคนก็มตี ำ� แหน่งเป็นผูจ้ ดั การ แล้ว กลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์การท�ำงานจากที่อื่นมาบ้าง อายุอยู่ระหว่าง 26-28 ปี ซึ่งมี 7 คน 3. กลุ่ม “เชียร์ลีดเดอร์” เป็นระดับผู้อ�ำนวยการและผู้จัดการ เป็นกลุ่มคนที่มีศักยภาพและทักษะที่เหมาะสม อายุ ตั้งแต่ 29 ปีขึ้นไป มีอยู่ประมาณ 12 คน 4. กลุ่ม “Director” เป็นคนที่มองภาพใหญ่ได้ชัดเจนในทิศทางเดียวกับบริษัท ตัดสินใจงานแทนสมศักดิ์ได้ และดูแล งบประมาณก้อนใหญ่ มีอยู่ 3 คน “ชื่อกลุ่มพวกนี้ก็คิดเอง ให้มันสนุกๆ เป็นชื่อของกลุ่มไลน์ที่เราใช้คุยกัน เริ่มจากต้นปีที่ผ่านมา เรารับเด็กใหม่เข้ามา เยอะ แล้วก็มากันจากหลายทิศหลายทาง เลยตั้งชื่อว่ากลุ่มสาแหรกขาด จากนั้นก็มาเป็นกลุ่มดาวกระจาย ซึ่งเป็นระดับ กลาง แล้วก็กลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งเป็นระดับหัวหน้า” สมศักดิ์เล่าถึงที่มา นอกจากการจัดโครงสร้างใหม่ สมศักดิ์บอกว่า ปีนี้โลเคิล อไลค์จะต้องลงทุนกับต�ำแหน่งผู้จัดการฝ่ายบุคคลเสียที “เพราะพอพนักงานมากขึ้นก็มีเรื่องที่ต้องดูต้องท�ำมากขึ้น แล้วบางทีน้องบางคนอาจจะมีค�ำถามเกี่ยวกับสวัสดิการ หรือรายละเอียดส่วนตัวของเขา แต่เราไม่ได้อยู่ออฟฟิศ เขาก็ไม่รู้จะถามใคร หรือคนเข้าใหม่บางคนก็ถามเรื่องสัญญาจ้าง งาน ซึ่งเรายังไม่ได้ท�ำ เช่นเดียวกับคู่มือพนักงานก็ยังไม่มี เราจึงคงต้องมี HR เข้ามาดูแลเรื่องนี้โดยตรง รวมถึงต้องคิดหา กฎระเบียบที่ท�ำให้คนที่มีความเป็นตัวของตัวเองสูงยอมรับได้ด้วย” เพราะที่ผ่านมาแม้ว่าจะพยายามมีกฎระเบียบบางอย่าง แต่ก็ยังไม่สามารถบังคับใช้ได้เต็มที่ ยกตัวอย่างเช่น เวลา ท�ำงาน ซึง่ มีการก�ำหนดกันคร่าวๆ ว่าเป็นช่วง 10.00-20.00 น. แต่ปรากฏว่าบางคนก็เข้าสาย ซึง่ แม้วา่ อาจจะไม่มผี ลกระทบ กับงาน แต่ก็ไม่ค่อยยุติธรรมกับคนที่เข้างานตรงเวลา “เราก็เลยลองเอาเครื่องสแกนนิ้วมือมาใช้ เพื่อจะได้ทราบข้อมูลที่ถูกต้อง ซึ่งพบว่ามีการมาสายรวมกันทั้งหมด 66 ชั่วโมง/เดือน ก็มาตกลงกันว่าจะลดการมาสายให้เหลือ 40 ชั่วโมง แต่ท�ำได้เดือนเดียวก็กลับมาสายเกือบ 60 ชั่วโมงอีก ตามเดิม ซึ่งเราเริ่มเห็นตรงกันว่าอาจจะต้องมีการออกกฎอะไรสักอย่าง เช่น หักสตางค์ ให้ท�ำความสะอาดออฟฟิศ แต่ก็ยัง ไม่ได้ท�ำ ส่วนกฎเรื่องห้ามอยู่ออฟฟิศเกิน 2 ทุ่ม เราเริ่มท�ำกันได้แล้ว” สมศักดิ์ยกตัวอย่างบางเรื่องที่ควรมีการจัดระเบียบ โดยควรเป็นกฎระเบียบที่เหมาะสมกับพนักงานที่คุ้นเคยกับการอยู่กันแบบครอบครัว “มันค่อนข้างย้อนแย้งกันอยู่นะ คือเขาอยากจะท�ำให้เรารู้สึกว่าท�ำงานที่ไหนก็ได้ ขอให้มีงานส่งและเป็นงานแบบมี ความคิดสร้างสรรค์ หรือให้ออกไปข้างนอกเพื่อให้เกิดความสร้างสรรค์มากขึ้น แต่ก็ “ท�ำไมทุกคนไม่เข้าออฟฟิศ” หรือให้ สแกนนิว้ เพือ่ ไม่ให้เข้าสายเกิน 10 โมง หรืออย่างบอกว่าให้เลิกงานกลับบ้านไม่เกิน 2 ทุม่ แต่ 3-4 ทุม่ ก็ยงั สัง่ งานทางไลน์” เสียงสะท้อนจากพนักงานกลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ ขณะที่พนักงานน้องใหม่อย่างกลุ่มสาแหรกขาดส่วนมากคิดว่า ความเข้มงวดเรื่องเวลาท�ำงานอาจจะมีความจ�ำเป็น เมื่อองค์กรเติบโต และน่าจะช่วยลดเรื่องการมาท�ำงานสายได้ เพราะคงไม่มีใครอยากโดนหักเงินหรือถูกท�ำโทษรูปแบบอื่น
สวัสดิการเพิ่มขึ้นตามผลประกอบการ ในช่วงเริ่มต้นกิจการ โลเคิล อไลค์ไม่สามารถจ่ายเงินเดือนและจัดหาสวัสดิการให้พนักงานตามราคาตลาดได้ อัตรา การลาออกของพนักงานในช่วงนั้นจึงค่อนข้างสูง โดยเฉพาะในส่วนของพนักงานที่มีภาระต้องดูแลครอบครัว แต่ปัจจุบัน โลเคิล อไลค์สามารถจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานทั้งในส่วนของเงินเดือนและสวัสดิการได้ตามราคาตลาด รวมถึงมีค่า เดินทางส�ำหรับพนักงานที่ต้องออกไปท�ำงานข้างนอก และมีการจ่ายเงินพิเศษให้กับพนักงานที่ท�ำงานในวันหยุด และไม่ใช้ วันหยุดทดแทน โดยจะจ่ายเงินให้วันละ 300 บาท แต่จะจ่ายให้ไม่เกิน 20 วันต่อปี เพื่อไม่ให้พนักงานมองเป็นเรื่องรายได้ และต้องการให้พนักงานหยุดพักผ่อน
Lo c a l A l i ke
15
16
นอกจากสวัสดิการเหล่านี้แล้ว ยังมีสวัสดิการพิเศษที่เกิดขึ้นเนื่องจากบริษัทมีผลประกอบการบรรลุตามเป้าหมายที่ วางไว้ เช่น เมื่อปีที่ผ่านมา บริษัทสามารถท�ำรายได้ได้ตามเป้า จึงมีการจ่ายเงินโบนัสให้พนักงานที่ท�ำงานเกิน 1 ปี คนละ 1 เดือนตามที่สัญญาไว้ “ส�ำหรับปีนที้ ี่เราตัง้ เป้ารายได้ไว้ 100 ล้านบาท หากท�ำได้กต็ กลงกันไว้วา่ พนักงานจะได้รบั ประกันสุขภาพฟรี 100% จากปัจจุบนั ทีบ่ ริษทั และพนักงานแบ่งกันจ่ายคนละครึง่ และอาจจะได้สวัสดิการในการตรวจสุขภาพฟันด้วย แต่อนั นีต้ อ้ งมา ดูกันอีกที คือที่นี่จะเป็นลักษณะที่ว่าหากน้องๆ อยากได้อะไรก็จะมาคุยกัน” สมศักดิ์อธิบายที่มาของสวัสดิการบางอย่าง ที่เกิดขึ้นในโลเคิล อไลค์
เลือกคนที่แตกต่าง เพื่อส่วนผสมที่ลงตัว โลเคิล อไลค์จะเน้นประกาศรับสมัครงานทางสื่อสังคมออนไลน์ในเครือข่าย ไม่ว่าจะเป็นเว็บไซต์หรือทางหน้าเฟซบุ๊ก ของบริษทั หรือส่งไปให้เพือ่ นๆ ทีท่ ำ� ธุรกิจเพือ่ สังคมช่วยแชร์ขา่ วการรับสมัครงานให้ทางกลุม่ ไลน์หรือเฟซบุก๊ เพราะได้ผล ดีกว่าการรับสมัครงานทางเว็บไซต์หางานโดยตรงอย่าง jobstopgun หรือ jobsDB ซึ่งแม้จะมีคนส่งใบสมัครเข้ามาจ�ำนวน มาก แต่ก็ไม่ตรงกับกลุ่มที่โลเคิล อไลค์มองหา คือไม่เข้าใจลักษณะของกิจการเพื่อสังคมแบบที่โลเคิล อไลค์ท�ำ และมักจะ มีความคาดหวังในเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการสูงมากเกินกว่าจะให้ได้ “เบลเห็นโพสต์รับสมัครงานในหน้าเฟซบุ๊กเพื่อน ซึ่งแชร์มาจากเพจโลเคิล อไลค์ ก่อนหน้านั้นไม่รู้จักที่นี่มาก่อน แต่ พอเห็นประกาศก็เข้าไปศึกษาข้อมูล เลยรู้ว่าที่นี่เป็นธุรกิจเพื่อสังคม ก็ลองมาสมัคร เพราะอยากท�ำงานที่เป็นประโยชน์กับ คนอื่นด้วย” กัณฑ์ชิตา ลีเรืองรอง นักออกแบบผลิตภัณฑ์ กลุ่มดาวกระจาย อายุงาน 4 เดือน เล่า อีกช่องทางหนึ่งที่มักได้ผลดีก็คือ พนักงานหรือคนนอกองค์กรที่รู้จักงานของโลเคิล อไลค์แนะน�ำผู้สมัครมาให้ ด้วย เหตุนี้หากพนักงานคนใดต้องการลาออก บริษัทจะให้แนะน�ำเพื่อนที่คิดว่ามีความเหมาะสมมาสมัครงานในต�ำแหน่งนั้นๆ ทดแทนด้วย หลายๆ คนจึงเข้ามาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์ในลักษณะเช่นนี้ อาทิ “เพื่อนชวนมาท�ำค่ะ ตอนนั้นเพื่อนท�ำงานด้านการวัดผลกระทบทางสังคมอยู่ที่นี่ จริงๆ ก็รู้จักโลเคิล อไลค์อยู่แล้ว แต่ ก็ไม่ได้ชอบเรือ่ งชุมชน เพียงแต่สนใจเรือ่ งธุรกิจเพือ่ สังคม เลยคิดว่าน่าจะได้เรียนรูอ้ ะไรมากขึน้ ” ณัฎฐ์พชั ร์ หวังวณิชพันธุ์ Content Editor กลุ่มดาวกระจาย อายุงาน 1 ปีเล่า
การสรรหาพนักงานอีกทางหนึง่ ทีน่ า่ สนใจของโลเคิล อไลค์คอื การรับนักศึกษาฝึกงาน ซึง่ โลเคิล อไลค์จะเปิดโอกาสให้ นักศึกษาเข้ามาฝึกงานครัง้ ละ 3 เดือนขึน้ ไป ต่อเนือ่ งกันตลอดทัง้ ปี โดยรับรุน่ ละ 6-8 คน จากหลากหลายมหาวิทยาลัย และ หากเห็นแววว่าคนไหนเหมาะกับโลเคิล อไลค์ ก็จะชักชวนให้มาร่วมงานด้วยหลังจากที่เรียนจบแล้ว เพราะมองว่าพนักงาน ที่เคยเป็นนักศึกษาฝึกงานจะสอนงานได้เร็วกว่า “แจ๊สมาฝึกงานที่นี่ 4 เดือน จากการแนะน�ำของอาจารย์ ซึ่งรู้จักกับพี่ไผ (สมศักดิ์) ตอนฝึกงานได้ท�ำหลายอย่าง ทั้ง ท�ำทัวร์ แล้วพอดีเป็นช่วงที่เปลี่ยน HR ด้วย ก็มาช่วยพี่เขาเซ็ตระบบ HR พอฝึกงานเสร็จ พี่ไผถามว่าจะมาท�ำงานต่อไหม พอดีเราชอบเรือ่ งการท่องเทีย่ วชุมชนและชอบคนทีโ่ ลเคิล อไลค์ อาจจะเป็นเพราะเราอยูก่ นั แบบกึง่ ครอบครัว กึง่ เพือ่ นร่วม งาน ชอบวัฒนธรรมของคนทีน่ ี่ ไม่ใช่แค่ชอบเรือ่ งงานอย่างเดียว พอฝึกงานจบก็ได้หยุดแค่ชว่ งสงกรานต์แล้วกลับมาท�ำงาน ต่อเลย” จริยา แข็งขัน หนึ่งในอดีตนักศึกษาฝึกงาน อายุงาน 1 ปี 1 เดือน ซึ่งเข้ามาอยู่ในกลุ่มสาแหรกขาดในต�ำแหน่ง ผู้ประสานงานโครงการเล่าให้ฟัง โดยจริยายังได้แนะน�ำเพื่อนๆ อีก 2 คนให้เข้ามาท�ำงานกับโลเคิล อไลค์ด้วย ส�ำหรับขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครนั้น เพ็ญศิริ สอนบุตร ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ อายุงาน 4 ปี ซึ่งดูแล รับผิดชอบการรับสมัครงานอธิบายว่า หากมีเวลาจะโทรศัพท์ไปสัมภาษณ์ผสู้ มัครทีน่ า่ สนใจ เพือ่ คัดกรองเบือ้ งต้นว่ามีความ สนใจเรื่องชุมชน เรื่องสังคม ซึ่งถือเป็นความสนใจพื้นฐานในการมาร่วมงานกับโลเคิล อไลค์หรือไม่ ส่วนในวันสัมภาษณ์ บริษัทจะมีประเด็นค�ำถามนอกจากเรื่องส่วนตัว ประสบการณ์การท�ำงาน ก็จะมีค�ำถามเกี่ยวกับชุมชนในแง่มุมต่างๆ และ ส่วนใหญ่จะพยายามมีโจทย์ให้ผู้สมัครท�ำและน�ำเสนอ เพื่อจะได้เห็นความสามารถของผู้สมัครชัดเจนกว่าการพูดคุยเฉยๆ นอกจากความสนใจในเรือ่ งสังคม ชุมชน และความรู้ ความสามารถทีต่ รงกับต�ำแหน่งงานแล้ว อีกปัจจัยส�ำคัญทีโ่ ลเคิล อไลค์จะตัดสินใจเลือกผูส้ มัครคนใดคนหนึง่ เข้ามาร่วมงานก็คอื การมองหาหรือเลือกคนทีม่ บี คุ ลิกแตกต่างจากพนักงานทีม่ ี อยู่แล้วในบริษัท เพื่อให้เกิดการประสมประสานที่ลงตัว ไม่ให้มีคนประเภทใดประเภทหนึ่งมากเกินไปในองค์กร “เราอยากได้คนที่มี mindset หลากหลายมาท�ำงานร่วมกัน ฉะนั้นหากว่าเราต้องการรับ PM (Project Manager) เพิ่ม สักต�ำแหน่ง เราก็จะดูว่า PM ที่เรามีอยู่ตอนนี้เป็นคนที่เป็นแบบข้าราชการ แบบธุรกิจ หรือแบบสังคม กี่คน แล้วเราจ�ำเป็น ต้องเติมคนแบบไหน เพื่อให้ทีมมีความสมดุล” สมศักดิ์อธิบายจุดตัดสินในการคัดเลือกพนักงาน โดยคนที่เป็นคนตัดสินใจ เลือกจริงๆ คือคนหรือทีมที่จะต้องท�ำงานร่วมกับผู้สมัคร ส่วนเขาจะเป็นผู้ตกลงเรื่องเงินเดือน ส่วนเหตุผลหลักที่ท�ำให้คนอยากมาท�ำงานกับโลเคิล อไลค์ก็คือ เป็นองค์กรที่ท�ำเรื่องท่องเที่ยว งานดูน่าสนุก มีชีวิต ชีวา ได้คุยกับคนเยอะ และเป็นงานที่ได้ท�ำเพื่อสังคม อย่างเช่น
Lo c a l A l i ke
17
18
“เพื่อนที่อโชก้าแนะน�ำให้มาสมัครงานที่นี่ ซึ่งนอกจากจะเป็นงานตรงกับสายที่เรียนมา คือเรียนวิชาเอกสิ่งแวดล้อม และวิชาโทด้านการท่องเที่ยวและโรงแรมแล้ว อีกเหตุผลก็คือคิดว่าน่าจะเป็นงานที่มีความสุข เพราะได้ท�ำประโยชน์ให้กับ ผู้อื่นและสังคม” พงศ์พล เตียนโพธิ์ทอง ผู้ประสานงานโครงการ กลุ่มสาแหรกขาด อายุงาน 11 เดือน “อุย้ สนใจเรือ่ งกิจการเพือ่ สังคม แล้วมีรนุ่ น้องทีท่ ำ� งานอยูท่ นี่ เี่ ขาบอกว่าทีน่ กี่ ำ� ลังรับสมัครต�ำแหน่ง Social Impact Manager ก็เลยลองมาสมัครดู เพราะเคยไปร่วมเวิร์กชอปเกี่ยวกับ Social Impact Assessment ก็เลยอยากลองท�ำดู” ชุติมา ประทีปก้องเจริญ Social Impact Manager กลุ่มดาวกระจาย อายุงาน 6 เดือน
เบ้าหลอมชาวโลเคิล อไลค์ การมาท�ำงานวันแรกของพนักงานใหม่จะเริ่มต้นด้วยการปฐมนิเทศจากเพ็ญศิริ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ อายุ งาน 4 ปี เนื้อหาของการปฐมนิเทศจะเกี่ยวกับงานที่โลเคิล อไลค์ท�ำ เพื่อให้พนักงานใหม่มีความเข้าใจที่ถูกต้องและลึกซึ้ง นอกจากนี้ยังมีการพูดคุยเกี่ยวกับกฎระเบียบในการท�ำงานกับชุมชน และการวางตัวอย่างไรให้ดูเป็นชาวโลเคิล อไลค์ เช่น มีความมัน่ ใจในตัวเอง แต่มคี วามอ่อนน้อมถ่อมตน ดูเป็นคนเข้าถึงง่าย หรือการแต่งตัวเมือ่ ต้องออกไปท�ำงานข้างนอก อาจ จะมีความเป็นมืออาชีพ เป็นทางการ แต่ก็ต้องมีลูกเล่นของความเป็นชุมชน หรือการท�ำงานเพื่อสังคม เช่น การเลือกใช้ผ้า ฝ้าย ผ้าไทย หรือผ้าย้อมมือ เพื่อให้มีความเป็นท้องถิ่น นอกจากนี้ฝ่ายบัญชีและธุรการจะอธิบายเรื่องการจัดท�ำเอกสารและสวัสดิการเบื้องต้น ฝ่ายพีอาร์และแบรนดิงก็จะ มาอธิบายถึงวัฒนธรรมองค์กร และ corporate identity เพื่อให้รู้ถึงบุคลิกลักษณะของโลเคิล อไลค์ ที่ปรากฏออกสู่สายตา สาธารณชน “เพื่อไม่ให้เวลาออกไปประชุมข้างนอก แล้วคนที่มาประชุมด้วยถามว่า นี่คนของโลเคิล อไลค์จริงหรือ หรือว่า ท�ำไม เขาดูไม่ใช่โลเคิล อไลค์เลย” สมศักดิ์เล่าด้วยเสียงหัวเราะ หรือหากมีการประชุมประจ�ำเดือน ก่อนที่จะถึงวันเริ่มงาน พนักงานใหม่มักจะถูกขอให้เข้ามาร่วมประชุมด้วย เพื่อจะ ได้เห็นภาพรวมของโลเคิล อไลค์ และได้พบกับผู้ร่วมงานคนอื่นๆ เพราะในวันประชุมประจ�ำเดือน พนักงานส่วนใหญ่จะ ต้องเข้าบริษัท ยกเว้นในกรณีจ�ำเป็น จึงเป็นโอกาสที่จะได้เจอคนเยอะที่สุด
อยู่กันแบบพี่น้อง ทีโ่ ลเคิล อไลค์ พนักงานทุกคนสามารถน�ำเสนอความคิด และบอกความต้องการให้หวั หน้าหรือซีอโี อรับรู้ได้ตลอดเวลา ทัง้ ในลักษณะของการเข้าไปพูดคุยกันแบบตัวต่อตัว หรือการสือ่ สารในไลน์กลุม่ ขณะทีบ่ ริษทั ก็จะมีการส�ำรวจความพึงพอใจ ของพนักงานทุก 3 เดือน โดยฝ่ายแบรนดิงเป็นผู้รับผิดชอบงานส่วนนี้ นอกจากนี้ยังมีการประชุมประจ�ำเดือน (monthly meeting) เดือนละ 1 ครั้ง เพื่อให้ทุกทีมได้อัปเดตความก้าวหน้าของงานที่ท�ำ ระดมความคิดเห็นเกี่ยวกับโครงการใหม่ และเป็นโอกาสที่ซีอีโอจะอธิบาย หรือท�ำความเข้าใจในสิ่งที่พนักงานบางคนอาจจะมีค�ำถาม อย่างไรก็ดี เมื่อมีพนักงานเพิ่มมากขึ้น สมศักดิ์ก็ยอมรับว่า การพูดคุยแบบตัวต่อตัวกับพนักงานทุกคนท�ำให้เขาต้อง จัดสรรเวลามากขึ้น “พนักงานบางคนอาจจะไม่เข้าใจอะไรบางอย่าง หรือเครียดจากการท�ำงาน แต่เขาเป็นคนเก็บความรูส้ กึ ก็จะมีเพือ่ นร่วม งานมาบอกว่า พี่ไผต้องคุยกับเขานะ ซึ่งหากว่าผมสามารถท�ำได้ก็จะเข้าไปคุยกับเขา แต่บางครั้งผมก็อาจจะดูว่าน้องๆ ยัง ขาดอะไร แล้วหยิบยกเรื่องนัน้ ๆ มาอธิบายในการประชุมประจ�ำเดือนเลย เพื่อให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน” สมศักดิ์เล่าถึงความ ท้าทายในการสื่อสารกับพนักงานที่เพิ่มจ�ำนวนมากขึ้น ซึ่งบางครั้งอาจท�ำให้เขาละเลยบางคนไปแบบไม่ตั้งใจ
การสื่อสารอีกรูปแบบหนึ่งที่สมศักดิ์คิดว่าควรท�ำเพิ่มขึ้นก็คือ การไปเที่ยวนอกสถานที่ เพือ่ ให้ทุกคนได้ใช้เวลาพูดคุย สังสรรค์กัน ซึ่งที่ผ่านมาจะจัดปีละครั้ง และมักจะเป็นเหมือนการเข้าไปเยี่ยมชุมชน ซึ่งบางคนก็มองว่าเหมือนกับไปท�ำงาน ส�ำหรับปีนสี้ มศักดิก์ ำ� ลังมีความคิดทีจ่ ะพาพนักงานไปเทีย่ วปีละ 2 ครัง้ เพราะพอธุรกิจขยาย งานเยอะขึน้ การกระทบกระทัง่ กันระหว่างพนักงานก็มีมากขึ้นด้วย รวมถึงจะเปลี่ยนรูปแบบให้เป็นการไปเที่ยวที่ไม่มีงานเข้ามาเกี่ยวข้อง
พัฒนาพนักงาน 360 องศา เพื่อให้เหมาะสมกับศักยภาพ รูปแบบในการพัฒนาพนักงานของโลเคิล อไลค์ จึงมีความแตกต่างกันตามระดับของ พนักงาน เพื่อเสริมสร้างให้พวกเขามีศักยภาพที่เหมาะสม โดยตั้งแต่เมื่อกลางปี พ.ศ. 2560 เป็นต้นมา ในส่วนของกลุ่ม เชียร์ลีดเดอร์ ซึ่งเป็นพนักงานระดับ Director และ Manager จะส่งเสริมให้อ่านหนังสือเดือนละ 1 เล่ม ด้วยการให้แต่ละคน เลือกหนังสือในหมวดพัฒนาตัวเองในหัวข้อที่ตนเองมีความสนใจมาคนละ 1 เล่ม (โดยบริษัทสนับสนุนค่าหนังสือ) เช่น หมวดภาวะผูน้ ำ� เรือ่ งการจัดการองค์กร หรือหมวดอืน่ ๆ เมือ่ อ่านของตัวเองเสร็จก็นำ� มาแลกเปลีย่ นกับหนังสือทีค่ นอืน่ ซือ้ มา อย่างไรก็ดี เสียงสะท้อนจากกลุ่มเชียร์ลีดเดอร์ส่วนใหญ่ก็คือ ไม่ค่อยมีเวลาในการอ่านหนังสือ เพราะต้องท�ำงานให้ เสร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ และหากมีเวลาว่างก็อยากให้ความส�ำคัญกับการดูแลสุขภาพก่อน จึงมักจะอ่านเมื่อซีอีโอนัด พูดคุยเกี่ยวกับหนังสือ ส่วนการพัฒนาพนักงานกลุ่มดาวกระจายจะเป็นลักษณะให้ติดตามไปฟังเวลาที่สมศักดิ์ออกไปบรรยายให้กับองค์กร ต่างๆ เพื่อให้มีความเข้าใจในสิ่งที่โลเคิล อไลค์ทำ� ลึกซึ้งยิ่งขึ้น รวมถึงได้ไปอบรมในหัวข้อเกี่ยวกับงานที่รับผิดชอบ โดย บริษัทสนับสนุนค่าใช้จ่าย (ถ้ามี) หรือหากอยากไปอบรมในหัวข้ออื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับการท�ำงานโดยตรง ก็ได้รับอนุญาต ให้ไป แต่ต้องออกค่าใช้จ่ายเอง “ช่วงแรกๆ อุ้ยตามไปฟังพี่ไผ (สมศักดิ์) พูด เพื่อจะได้เข้าใจการท�ำงานของโลเคิล อไลค์มากขึ้น และได้ไปงานของ องค์กรอื่นที่เกี่ยวข้องกับงานการวิเคราะห์ผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม รวมถึงได้ไปอบรมเรื่อง Social Impact Assessment โดยตรง” ชุติมา Social Impact Manager ให้ข้อมูลถึงการพัฒนาความรู้ที่บริษัทมอบให้
Lo c a l A l i ke
19
20
“ส่วนใหญ่รกั ษ์จะได้ไปฟังพีไ่ ผพูดหรือบรรยาย เพือ่ จะได้ทราบข้อมูลต่างๆ ทีส่ ามารถน�ำมาตอบค�ำถามได้ นอกจากนี้ ก็เคยไปเวิร์กชอปเกี่ยวกับการสร้างแบรนด์ หรือหากมีงานอบรมสัมมนาหัวข้ออื่นๆ ที่น่าสนใจก็มาเสนอได้ว่าอยากไป ซึ่ง ถ้าไม่เสียเงินก็มักจะให้ไป แต่ถ้าเสียเงินก็ให้ไป แต่ต้องจ่ายเองค่ะ (หัวเราะ)” ปานสิตา ศศิรวุฒิ ดูแลงานด้านพีอาร์และ แบรนดิง อายุงาน 1 ปีเศษเล่า ส�ำหรับการพัฒนาพนักงานกลุม่ สาแหรกขาดนัน้ สมศักดิจ์ ะพยายามจัดเวิรก์ ชอปให้ทกุ สัปดาห์ โดยถามจากผูจ้ ดั การที่ ดูแลการท�ำงานของพนักงานกลุม่ นีว้ า่ พวกเขายังขาดทักษะเรือ่ งอะไร หรือเลือกหัวข้อทีจ่ ะช่วยให้ทกุ คนมีความเข้าใจตัวเอง มากขึน้ ว่าเขาเหมาะทีจ่ ะอยูใ่ นโลเคิล อไลค์อย่างไร หรือต้องการความก้าวหน้าในหน้าทีก่ ารงานอย่างไร โดยหัวข้อเวิรก์ ชอป ทีท่ ำ� ไปแล้วอย่างเช่น Listening Bias เพือ่ เพิม่ ความเข้าใจเกีย่ วกับเรือ่ งการฟัง เวิรก์ ชอปเกีย่ วกับเรือ่ งความคาดหวังทีม่ ตี อ่ องค์กร ด้วยการให้แต่ละคนตั้งค�ำถาม 3 ค�ำถามให้ซีอีโอตอบ 10 อย่างที่ต้องท�ำก่อนอายุ 30 เพื่อให้ชาวสาแหรกขาดมอง เห็นเป้าหมายของตัวเอง ขณะเดียวกันสมศักดิ์ก็ได้เห็นความคิดของแต่ละคน การพัฒนาพนักงานอีกรูปแบบหนึ่งที่โลเคิล อไลค์ท�ำก็คือ การให้พนักงานเป็นตัวแทนขององค์กรไปบรรยายตามที่ ต่างๆ แทนซีอีโอ โดยเฉพาะพนักงานกลุ่มเชียร์ลีดเดอร์หรือระดับผู้จัดการขึ้นไป รวมไปถึงพนักงานระดับอื่นที่สามารถ สือ่ สารกับสังคมได้ในสิง่ ทีโ่ ลเคิล อไลค์ทำ� เพือ่ ฝึกฝนการพูดในทีส่ าธารณะและเป็นการช่วยลดภาระ ท�ำให้ซอี โี อมีเวลาดูแล งานในส�ำนักงานมากขึ้น ซึ่งปัจจุบันมีเชียร์ลีดเดอร์ 5-7 คนสามารถท�ำได้แล้ว และมีพนักงานระดับดาวกระจายบางคนที่ มีแนวโน้มว่าจะท�ำได้ หากมีความรู้เกี่ยวกับองค์กรครบถ้วน “แล้วแต่ก่อนจะมีวิทยากรจากภายนอกมาสอนทักษะหรือ skill ที่มีความจ�ำเป็นเร่งด่วน หรือส�ำคัญกับทีมทุกเดือน อย่างเช่นเรือ่ งการวัดผลกระทบด้านสังคม หรือบางช่วงทีม่ ปี ญ ั หาเรือ่ งการฟัง ก็จะให้ทกุ คนได้พดู โดยทีท่ กุ คนต้องฟัง ห้าม พูดแทรก เพื่อฝึกทักษะการฟัง” เพ็ญศิริ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาองค์ความรู้ เล่าถึงการพัฒนาพนักงานที่เคยแทรกอยู่ในการ ประชุมประจ�ำเดือน แต่ปัจจุบันงดไป เพื่อไม่ให้ใช้เวลาในการประชุมยาวนานเกินไป นอกจากการพัฒนาเรือ่ งความรูค้ วามสามารถในการท�ำงานด้วยการเพิม่ พูนองค์ความรู้ โลเคิล อไลค์ยงั เริม่ หันมาสนใจ ด้านการพัฒนา EQ ของพนักงานด้วย เริม่ จากการจ้างผูเ้ ชีย่ วชาญมาท�ำเวิรก์ ชอปเรือ่ งซาเทียร์ (Satir) ให้กบั พนักงานทุกคน โดยมีเป้าหมายให้พนักงานมีความเข้าใจตัวเองมากขึ้น และรู้ว่าต้องพัฒนาตัวเองในด้านใด หากต้องการความก้าวหน้าใน การท�ำงาน รวมถึงเพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจในพฤติกรรมของเพื่อนร่วมงานมากขึ้นด้วย เพื่อลดความขัดแย้งในการ ท�ำงานร่วมกัน ไม่เพียงการพัฒนาพนักงานที่บริษัทจัดให้เท่านั้น เมื่อ พ.ศ. 2560 ที่ผ่านมา โลเคิล อไลค์ยังให้พนักงานแต่ละคนท�ำ แผนพัฒนาตัวเอง (personal development plan) คือให้ตงั้ เป้าหมายสิง่ ทีต่ อ้ งการพัฒนาตัวเองมา 4 หัวข้อ จะเป็นเรือ่ งอะไร ก็ได้ ไม่ว่าจะเป็นการลดความอ้วน การเพิ่มคะแนนสอบความรู้ทางภาษาอังกฤษ TOEIC หรือแม้แต่การตั้งเป้าว่าจะมีแฟน “คือนอกจากพัฒนาความสามารถในการท�ำงานแล้ว เราก็อยากให้ทกุ คนพัฒนาตัวเองไปด้วย เพราะเชือ่ ว่าการพัฒนา ตัวเองของพนักงานจะมีผลดีตอ่ การท�ำงาน โดยเราจะพิจารณาร่วมกันว่าเป้าหมายทีเ่ ขาต้องการพัฒนามีความสมเหตุสมผล ไหม และเขาต้องเป็นคนลงทุนทีจ่ ะพัฒนาตัวเอง เช่น ถ้าอยากสอบภาษาอังกฤษให้ได้คะแนนเพิม่ ขึน้ ก็ตอ้ งจ่ายเงินค่าคอร์ส เอง หากอยากไปติว หรือจ่ายค่าฟิตเนสเอง หากอยากออกก�ำลังกายเพื่อลดความอ้วน” สมศักดิ์อธิบายเพิ่มเติม สิ่งที่พนักงานจะได้รับหากสามารถท�ำได้ตามเป้าหมายที่วางไว้คือ การขึ้นเงินเดือน โดยหากท�ำได้ตามเป้าทั้งหมดจะ ได้เงินเดือนขึ้น 6% “คือเราจะให้เขาเลือกว่าจะให้น�้ำหนักแต่ละข้อกี่เปอร์เซ็นต์ 1, 1.5 หรือ 2 แต่รวมแล้ว 4 หัวข้อต้องไม่เกิน 6 ซึ่งเมื่อ สิ้นปี พ.ศ. 2560 ที่ผ่านมา คนที่ท�ำได้มากสุดได้เงินเดือนขึ้น 4% และเราก็ท�ำต่อเนื่องในปีนี้ ซึ่งเมื่อต้นปีที่ผ่านมาก็ให้ตั้ง เป้าหมายกันใหม่” จากการสอบถาม พนักงานส่วนใหญ่ชอบ personal development plan เพราะถือว่าเป็น “แต้มบุญ” ที่ท�ำให้ได้เงิน เดือนเพิม่ ขึน้ นอกเหนือจากการประเมินผลจากการท�ำงาน เพียงแต่สว่ นใหญ่คดิ ว่าเจ้านายไม่ได้ทำ� เรือ่ งนีแ้ บบเป็นจริงเป็นจัง พวกเขาก็เลยไม่ค่อยจริงจังกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ในปีที่ผ่านมา แต่เมื่อเห็นเพื่อนร่วมงานที่ท�ำส�ำเร็จได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นจริง จึงตั้งเป้าที่จะจริงจังกับการพัฒนาตัวเองในปีนี้
ท�ำงานดี มีต�ำแหน่งสูงขึ้น ความก้าวหน้าในการท�ำงาน (career path) ทีโ่ ลเคิล อไลค์กค็ อื การได้เลือ่ นต�ำแหน่งสูงขึน้ ไปเรือ่ ยๆ ซึง่ เป็นวัตถุประสงค์ อันหนึ่งที่ท�ำให้สมศักดิ์จัดโครงสร้างใหม่ ให้มีต�ำแหน่งในการบริหารอย่างผู้อ�ำนวยการ ผู้จัดการ ไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่เมื่อ ต้นปี พ.ศ. 2561 “คือเราคาดหวังให้สาแหรกขาดขึน้ มาเป็นดาวกระจาย และเป็นเชียร์ลดี เดอร์ ซึ่งคุณก็ต้องพิสจู น์ตวั เอง ซึ่งผมก็จะพูด ในการประชุมประจ�ำเดือนเสมอว่า หากใครยังไม่เห็นความก้าวหน้าในการท�ำงานของตัวเองที่โลเคิล อไลค์ ก็ต้องมาคุยกัน ใหม่” สมศักดิ์กล่าว นอกจากความก้าวหน้าตามความสามารถแล้ว หากว่าพนักงานคนไหนอยากจะพิสูจน์ตัวเองว่าสามารถเป็นผู้จัดการ ได้ ที่นี่ก็เปิดโอกาสให้ลอง ซึ่งตอนนี้มีพนักงานระดับผู้ประสานงานโครงการ ขอลองท�ำงานเป็นผู้จัดการโครงการดู และ ได้รับอนุญาตให้ท�ำ ไม่เพียงแต่สนับสนุนให้เติบโตในสายงานเท่านัน้ โลเคิล อไลค์ยงั สนับสนุนให้พนักงานท�ำธุรกิจของตัวเองหรือรับท�ำงาน พิเศษด้วย เพราะมองว่าเป็นวิธีที่จะท�ำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนานขึ้น แทนที่จะรีบลาออกไปท�ำสิ่งที่ตัวเองสนใจเลย โดย ลักษณะของการสนับสนุนอย่างเช่น อนุญาตให้ไปอบรมหรือเข้าคอร์สต่างๆ ในเวลางาน “มีอยู่ครั้งหนึ่ง มัทขอไม่อยู่ร่วมประชุมประจ�ำเดือน เพราะว่ามีนัดสัมภาษณ์คน 2 คน เพื่อน�ำมาเขียนงานข้างนอกที่ รับไว้ ก็เลยไปขอและอธิบายให้พี่ไผฟังว่า เขาเป็นใคร มันจะช่วยหรือมีประโยชน์กับตัวเราหรืองานของเรายังไง ซึ่งพี่ไผก็ ให้ไป รู้สึกประทับใจที่พี่ไผสนับสนุนจริงๆ” ณัฎฐพัชร์ Content Editor ระดับดาวกระจายเล่า
ประเมินผลในหลายมิติ ส�ำหรับพนักงานใหม่จะมีชว่ งทดลองงาน 4 เดือน เมือ่ ครบแล้วก็จะประเมินโดยดูเรือ่ งความตรงต่อเวลา มนุษยสัมพันธ์ ความรับผิดชอบ ความเป็นมืออาชีพ โดยให้หวั หน้าเป็นคนประเมิน เมือ่ ผ่านการทดลองงานก็จะได้บรรจุเป็นพนักงานประจ�ำ แล้วเข้าสู่กระบวนการประเมินผลงานประจ�ำปี (เมื่อท�ำงานครบปี) “เมือ่ ก่อนเราจะให้มกี ารโยกย้ายงาน หากว่าไม่เหมาะหรือไม่ชอบงานในต�ำแหน่งทีเ่ รารับเข้ามา แล้วก็ให้ทดลองงานต่อ แต่ตอนหลังทีมงานเริม่ บ่นว่าไม่อยากให้มกี ารโยกย้าย เพราะท�ำให้ทกุ คนมีทางเลือก แล้วไม่โฟกัสกับงานทีต่ อ้ งรับผิดชอบ สุดท้ายก็เลยตกลงกันว่า หากท�ำงานในต�ำแหน่งที่เข้ามาทดลองงานไม่ได้ก็คือไม่ได้ ไม่มีการโยกให้ไปท�ำอย่างอื่น เพื่อจะ ได้คนทีม่ ศี กั ยภาพมากขึน้ แต่หากใครสนใจงานต�ำแหน่งอืน่ ก็อาจเข้าไปช่วยได้ โดยต้องท�ำงานในต�ำแหน่งของตัวเองด้วย” สมศักดิ์เล่าถึงสาเหตุที่ต้องยุติการให้พนักงานโยกย้ายงานในช่วงทดลองงาน ส�ำหรับการประเมินผลงานประจ�ำปี ซึ่งมีผลต่อการขึ้นเงินเดือนจะมี 2 ส่วน คือ ประสิทธิภาพในการท�ำงาน (performance base) และการพัฒนาตัวเอง (personal development plan) ดังได้กล่าวถึงมาแล้วว่าเป็น “แต้มบุญ” ที่มีผลต่อ การขึ้นเงินเดือนสูงสุด 6% โดยในส่วนการประเมินประสิทธิภาพในการท�ำงานนั้น สมศักดิ์ยอมรับว่ายังต้องมีการปรับวิธีการประเมินอีก เพราะ แม้ว่าปัจจุบันจะมีหลักเกณฑ์ว่าจะดูจาก job description ของแต่ละต�ำแหน่ง แต่เนื่องจากลักษณะงานที่โลเคิล อไลค์ไม่ใช่ งานที่ตายตัว แต่เป็นงาน ad hoc หรืองานเฉพาะกิจค่อนข้างมาก เพราะต้องปรับตามความต้องการของลูกค้าหรือชุมชน ท�ำให้ไม่สามารถประเมินผลงานตาม job description ได้ จึงต้องประเมินจากงานที่เขาท�ำ โดยพิจารณาจากข้อมูลที่แต่ละ ทีมหรือแต่ละคนส่งรายงานเข้ามาในช่วงของการประชุมประจ�ำเดือน “ในการประเมินเราไม่ได้ดเู รือ่ งการท�ำเพือ่ สังคม ชุมชน หรือความยัง่ ยืนอืน่ ๆ เพราะสิง่ เหล่านีจ้ ะอยูใ่ นงานทีท่ ำ� อยูแ่ ล้ว แต่จะดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กร 4 ข้อที่เพิ่งก�ำหนดขึ้นว่า พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้ไหม อีกสิ่งที่เราพิจารณาก็คือ เขา สามารถท�ำงานได้เองโดยไม่ต้องคอยมาถาม หรือให้เราเป็นคนตัดสินใจให้ได้ไหม ซึ่งบางคนสามารถท�ำได้และได้ก�ำไร
Lo c a l A l i ke
21
22
ตามที่บริษัทอยากได้ด้วย ถ้าใครท�ำได้แบบนี้ เราจะเพิ่มเงินเดือนให้เขาเลยและพิจารณาการเลื่อนต�ำแหน่งด้วย เช่น จาก officer เป็น manager” สมศักดิ์อธิบาย ส่วนลักษณะการประเมินจะใช้การประเมิน 3 ด้าน คือ ตัวพนักงาน เพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้า และซีอีโอ แล้วน�ำเอา คะแนนจาก 3 ด้านนี้มาบวกกัน หากได้เกิน 75 คะแนน จึงจะได้ขึ้นเงินเดือน “ความท้าทายในการประเมินคือ การประเมินทีท่ ำ� ให้ทงั้ เรา เขา และคนอืน่ มองว่ามีความยุตธิ รรม ซึง่ เป็นสิง่ ทีย่ ากมาก แม้ว่าเราจะมีข้อมูลหรือตัวเลขที่บอกทั้งหมด แต่เราก็ยังหาวิธีการประเมินที่ดีที่สุดไม่ได้” สมศักดิ์ยอมรับ
จะลาออกต้องแนะน�ำผู้สมัครคนใหม่ สมศักดิ์ยอมรับว่า ในช่วงปีแรกๆ ที่เริ่มต้นธุรกิจ อัตราการลาออกของพนักงานค่อนข้างสูง เนื่องจากบริษัทยังไม่ สามารถจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการทีเ่ หมาะสมให้พนักงานได้ แต่ปจั จุบนั อัตราการลาออกอยูใ่ นเกณฑ์คอ่ นข้างต�ำ่ อย่าง 2 ปีที่ผ่านมามีการลาออกปีละ 1 คน และเมื่อต้นปี พ.ศ. 2561 มีการไล่ออก 1 คน เนื่องจากทุจริต ซึ่งเป็นคดีความฟ้อง ร้องกันอยู่ คนที่ลาออกไปส่วนใหญ่มักจะยังมีความสัมพันธ์ที่ดีกับบริษัท โดยบางคนยังรับงานเป็นฟรีแลนซ์ และบางคนก็กลับ มาร่วมงานกันใหม่เมื่อโอกาสอ�ำนวย ดังเช่นกรณีของฆนรุจ ทวีศรี อดีตโปรแกรมเมอร์ ซึ่งเคยลาออกไปท�ำงานกับบริษัทอื่น แล้วกลับมาท�ำงานกับโลเคิล อไลค์อีกครั้งเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2561 “ตอนนั้นฝ่ายเทคโนโลยีของโลเคิล อไลค์ยังไม่ค่อยมีอะไรท้าทายความสามารถของเราในฐานะโปรแกรมเมอร์ พอดี ได้โอกาสใหม่จากบริษัทอื่นที่คิดว่าน่าจะได้ท�ำอะไรมากขึ้น ก็เลยลาออกไปหาประสบการณ์ครับ” ฆนรุจเล่าถึงสาเหตุที่ ลาออกจากต�ำแหน่งโปรแกรมเมอร์ หลังจากท�ำงานได้เกือบปี แต่แม้วา่ จะออกไปแล้วก็ยงั รับงานฟรีแลนซ์จากโลเคิล อไลค์ ดอทคอมอยู่ และเมือ่ งานฝัง่ โลเคิล อไลค์ ดอทคอมมีการ ปรับเปลี่ยนนโยบาย มีงานที่ต้องท�ำเพิ่มขึ้น ก็กลับมาร่วมงานอีกครั้งตามค�ำชักชวนของซีอีโอ ส�ำหรับกระบวนการลาออก นอกจากพนักงานต้องแจ้งให้ทราบล่วงหน้า 1 เดือนแล้ว ยังต้องแนะน�ำผู้สมัครที่คิดว่ามี คุณสมบัติเหมาะสมส่งใบสมัครเข้ามาให้พิจารณาด้วย
การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจที่ยั่งยืน นอกจากการดึงดูดให้คนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานด้วย เพราะความเป็นธุรกิจเพื่อสังคมและโอกาสในการท�ำงานร่วมกับ ชุมชนแล้ว การจ่ายผลตอบแทนและสวัสดิการให้พนักงานอย่างเหมาะสม การที่พนักงานท�ำงานอย่างมีความสุขและตอบ โจทย์เป้าหมายส่วนตัวได้ ก็ถือเป็นปัจจัยส�ำคัญที่ท�ำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนาน และมีอัตราการลาออกต�่ำ รวมถึงยัง ดึงดูดให้พนักงานที่ลาออกไปในช่วงที่บริษัทยังตั้งไข่กลับมาร่วมงานอีกครั้ง “เวลาท�ำงานกับบริษทั ต่างชาติ คือเขาก็ให้คา่ ตอบแทนและดูแลเราดีทกุ อย่าง แต่บางทีเราก็คดิ ว่าเราได้เงินเดือนสบาย อยูค่ นเดียว มันคือความสุขทีแ่ ท้จริงหรือเปล่า ถ้ามีโอกาสเราก็อยากท�ำอะไรเพือ่ สังคมหรือประเทศชาติบา้ ง นิดๆ หน่อยๆ ก็ ยังดี เพือ่ ท�ำให้ชวี ติ ของเรามีคณ ุ ค่ามากขึน้ ” ฆนรุจ ปัจจุบนั เป็น Tech Director ซึง่ กลับมาท�ำงานกับโลเคิล อไลค์อกี รอบเล่า ขณะที่การสนับสนุนให้พนักงานท�ำธุรกิจของตัวเองหรือรับท�ำงานพิเศษ ก็เป็นอีกวิธีที่ช่วยให้องค์กรสามารถรักษา พนักงานไว้ได้นานขึ้น เพราะไม่ท�ำให้พนักงานรีบลาออกไปท�ำในสิ่งที่ตัวเองสนใจในทันที สมศักดิ์มองว่าการที่บริษัท สามารถรักษาพนักงานไว้ได้นาน นอกจากจะเสียงบประมาณในการจ้างคนใหม่น้อยลงแล้ว พนักงานยังสามารถพัฒนา ต่อยอดการท�ำงานได้ดีขึ้นด้วย
สมศักดิ์กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืนว่า การท�ำกิจการเพื่อ สังคมในด้านการท่องเที่ยวโดยชุมชนแบบโลเคิล อไลค์เป็นการท�ำงานกับคนเป็นหลัก ดังนั้นการจะบรรลุเป้าหมายตามที่ ตั้งไว้หรือไม่ พนักงานมีความส�ำคัญอย่างมาก “คือถ้าพนักงานมีความสุขก็น่าจะตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืนได้ และเราก็จะเสียงบประมาณในการจ้างคนใหม่ๆ น้อย ลง ขณะที่พนักงานก็สามารถพัฒนาต่อยอดการท�ำงานได้ดีขึ้น แต่ถ้าบุคลากรไม่มีความสุข ไม่ว่าจะเป็นเพราะสถานที่ ท�ำงานหรือเพื่อนร่วมงาน สุดท้ายเขาก็ต้องไป โดยที่เราต้องเสียเวลาหาคนใหม่และอาจจะไม่ได้คนที่เราอยากได้จริงๆ”
Lo c a l A l i ke
23
24
หากพิจารณาจากวงจรชีวิตของพนักงาน ปัจจัยที่ท�ำให้การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืนของโลเคิล อไลค์ ด�ำเนินไปได้ก็คือ การคัดเลือกพนักงาน (selection) • แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding)
โลเคิล อไลค์เป็นกิจการเพื่อสังคมในด้านการท่องเที่ยวชุมชน ที่เริ่มมีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักของคนรุ่นใหม่ และ สมศักดิก์ ม็ ภี าพลักษณ์ในการเป็นผูป้ ระกอบการทางสังคมทีช่ ดั เจน ซึง่ ปรากฏในเวทีและสือ่ ต่างๆ เป็นประจ�ำ ดังนัน้ ผูท้ มี่ า สมัครท�ำงานหรือฝึกงานจะเข้าใจการสร้างคุณค่าต่อสังคมและชุมชนทีบ่ ริษทั ต้องการสร้างอยูแ่ ล้ว และคาดหวังว่าอยากจะ มีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าทางสังคม แม้ตอนที่สมัครเข้ามาจะยังไม่เข้าใจเรื่องชุมชนและสังคมในรายละเอียด แต่การ เรียนรู้และท�ำงานจริงจะยิ่งส่งเสริมความสนใจด้านสังคมและชุมชนในตัวพนักงาน • การก�ำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) และการว่าจ้าง (hiring)
หัวใจของการท�ำงานของบริษทั คือชุมชน โดยคนทีจ่ ะได้รบั การพิจารณาเข้ามาท�ำงานกับโลเคิล อไลค์ ต้องมีความ สนใจด้านสังคมและชุมชนเป็นส�ำคัญ ซึง่ วัดจากกระบวนการสัมภาษณ์งาน การท�ำโจทย์และการคัดสรรคนมีประสบการณ์ ด้านชุมชนมาบ้างมาร่วมงาน เมือ่ เข้ามาท�ำงานทีโ่ ลเคิล อไลค์แล้ว พนักงานจะได้เรียนรูเ้ รือ่ งการท่องเทีย่ วโดยชุมชนทีล่ กึ ลงไปผ่านการท�ำงานจริง ซึมซับวัฒนธรรมองค์กรทีเ่ น้นความนอบน้อม และการให้เกียรติชมุ ชนทีท่ ำ� งานด้วยจากการเห็น พนักงานเดิมปฏิบัติต่อชุมชน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปฏิบัติตัวของสมศักดิ์ บุญค�ำ ผู้ก่อตั้ง การให้เกียรติผู้อื่นนี้ ยังเป็น ทักษะที่พนักงานระบุว่าเป็นสิ่งที่ติดตัวและน�ำไปปรับใช้ในชีวิตนอกการท�ำงานด้วย การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) • การฝึกอบรม (training)
บริษัทมีการฝึกอบรมทั้งในด้านการพัฒนาทักษะการท�ำงานที่เกี่ยวข้องกับงานทั่วไปและด้านความยั่งยืน เช่น การส่งพนักงานไปอบรมหรือเชิญวิทยากรมาสอนที่ส�ำนักงาน เช่น ด้านการประเมินผลลัพธ์ทางสังคม (social impact assessment) รวมไปถึงการพัฒนาด้านจิตใจและอารมณ์ เช่น เรื่องซาเทียร์ (Satir) เพื่อให้พนักงานเข้าใจความนึกคิด ภายในและภาวะอารมณ์ของตนเอง การฟังโดยไม่มีอคติและอื่นๆ นอกจากนี้การลงพื้นที่คลุกคลีกับชุมชนอย่างใกล้ชิด ตั้งแต่เข้ามาท�ำงาน ก็ท�ำให้พนักงานเรียนรู้ถึงปัญหาและความต้องการของชุมชนได้ในเชิงลึก โลเคิล อไลค์เปิดโอกาสให้พนักงานท�ำธุรกิจส่วนตัว หรือท�ำงานพิเศษควบคูก่ นั ไปด้วยได้ เพือ่ เปิดช่องให้พนักงาน ได้ทำ� ในสิง่ ทีส่ นใจ ซึง่ อาจจะกลายเป็นการลาออกเพือ่ ไปท�ำสิง่ นัน้ เต็มตัวในอนาคต แต่บริษทั มองว่าการอนุญาตให้ทำ� งาน อืน่ ได้ เป็นวิธรี กั ษาพนักงานไว้ในระหว่างทีพ่ นักงานอยูใ่ นช่วงทดลองความคิดของตนเอง และเชือ่ ว่างานพิเศษทีพ่ นักงาน ท�ำช่วยเพิ่มทักษะบางอย่าง ซึ่งจะเป็นประโยชน์กับการท�ำงานที่โลเคิล อไลค์ได้เช่นกัน การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนก�ำลังคน (performance management and workforce planning) • การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal)
นอกเหนือจากการประเมินผลการท�ำงานประจ�ำปีที่ท�ำเพื่อประเมินพนักงานแล้ว บริษัทยังให้ความส�ำคัญกับการ ก�ำหนดเป้าหมายของพนักงานในด้านส่วนตัว (personal development plan) ทีพ่ นักงานก�ำหนดขึน้ เอง เช่น การลดน�ำ้ หนัก การเพิม่ ทักษะภาษาอังกฤษ โดยทีบ่ ริษทั จะให้รางวัลเป็นการขึน้ เงินเดือนที่ 6% หากท�ำตามเป้าหมายทีก่ ำ� หนดไว้ได้ภายใน ปีนั้นๆ ซึ่งช่วยเป็นแรงผลักให้พนักงานพัฒนาตนเอง และลงมือสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจัง
Lo c a l A l i ke
25
ภาคผนวก
1. รูปแบบการท่องเที่ยวชุมชนยั่งยืนของโลเคิล อไลค์
ผลลัพธ์ขั้นกลาง (intermediate outcomes)
การส่งเสริมด้าน การตลาด
โอกาสในการเข้า ถึงการมีรายได้ที่ มากขึ้น
1. ศักยภาพ ความสามารถใน การบริหารจัดการในเรื่องที่ เกี่ยวข้อง อาทิ • การท�ำโฮมสเตย์
การพัฒนาศักยภาพ ด้านต่างๆ
ความรู้/ความเข้าใจ ในการท�ำงานต่างๆ
• การผลิต การขาย และการ จัดการสินค้า
2. รายได้ของผู้ประกอบการ ท่องเทีย ่ วในท้องถิน ่ เช่น เจ้าของโฮมสเตย์
ผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย (ultimate outcomes)
คุณภาพชีวิตในระดับปัจเจกและ ครอบครัว • สุขอนามัย • รายได้ที่เพิ่มขึ้นของชาวบ้าน (เช่น จากการขายอาหาร การแสดง
ชุมชนน่าอยู่
5-10% ของรายได้ที่เกิดขึ้น จากโปรแกรมการท่องเที่ยว
• ความสามัคคีและความสัมพันธ์ ในชุมชนดีขึ้น • ปัญหาส�ำคัญของชุมชนได้รับ การแก้ไข • ลดการย้ายถิ่น • มีการสืบสานภูมิปัญญา วัฒนธรรมที่ต่อเนื่อง
เงินสมทบจาก โลเคิล อไลค์
5% ของก�ำไรสุทธิของบริษัทที่เกิดขึ้นจาก โปรแกรมการท่องเที่ยวในชุมชนนั้นๆ
ขอบเขตกิจกรรมและผลลัพธ์ที่โลเคิล อไลค์มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรง
กองทุนท่องเที่ยว โดยชุมชน
ที่มา : รายงานฉบับสมบูรณ์ โครงการวิจัยเพื่อพัฒนาองค์ความรู้ด้าน การประเมินผลลัพธ์ทางสังคมส�ำหรับกิจการเพื่อสังคม หน้า 198
2. คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกชุมชน
ระดับของการท่องเที่ยวโดยชุมชน ที่
1
2
4
เริ่มต้น (Little Star)
ก�ำลังเติบโต (Rising Star)
วิถีชีวิตและอัตลักษณ์ของชุมชน 1.1.1 มีวิถีชีวิต แนวคิด ความเชื่อหรือประวัติศาสตร์ของท้องถิ่นที่เป็นเอกลักษณ์ 1.1.1 มีวิถีชีวิต แนวคิด ความเชื่อ หรือประวัติศาสตร์ท้องถิ่นที่เป็นเอกลักษณ์ การจัดการทรัพยากรธรรมชาติและวัฒนธรรม 1.2.1 ทรัพยากรธรรมชาติและทรัพยากรวัฒนธรรมมีความน่าสนใจ แต่ยังขาด และมีการน�ำเสนอแก่นักท่องเที่ยวตามรูปแบบที่ชุมชนเข้าใจ การจัดเก็บข้อมูลชุมชนและการเผยแพร่ข้อมูลสู่สาธารณะ การจัดระบบการจัดการและการสร้างการรับรู้ในวงกว้างที่เป็นรูปธรรม 1.2.1 ทรัพยากรธรรมชาติและวัฒนธรรมมีความน่าสนใจ มีการจัดระบบการ 1.3.1 เริ่มด�ำเนินการเก็บข้อมูลชุมชน แต่ยังคงไม่มีการเรียบเรียงและจัดท�ำเป็น จัดการ แต่ยังไม่มีการสร้างการรับรู้ในวงกว้างที่เป็นรูปธรรม รวมถึงยัง เอกสาร และไม่มีการเผยแพร่ ไม่มีการสืบทอดส่งต่อรุ่นต่อรุ่น 1.3.1 มีการเก็บข้อมูลชุมชน อยู่ระหว่างรวบรวมเอกสารหลักฐานของชุมชน และ ตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล เพือ่ เรียบเรียงและเผยแพร่ในล�ำดับต่อไป ความเข้มแข็งของชุมชน 2.1.1 มีกลุ่มผู้น�ำตามกฎหมาย แต่ยังไม่มีโครงสร้างกลุ่มที่ชัดเจนด้านการ 2.1.1 มีโครงสร้างกลุ่ม/ชมรมท่องเที่ยวที่ชัดเจน มีกฎ ระเบียบ และกติกาของ วัตถุประสงค์และลักษณะของการรวมกลุ่ม ท่องเที่ยว และยังไม่ชัดเจนในเรื่องของการท�ำธุรกิจการท่องเที่ยวในชุมชน ชุมชนด้านการท่องเที่ยว การบริหารจัดการด้านการท่องเที่ยว 2.2.1 มีการรวมกลุ่มท�ำงานอาสาสมัครเพื่อชุมชน/สังคม แต่เพิ่งเริ่มต้นด�ำเนิน 2.2.1 มีการรวมกลุ่มที่เข้มแข็งและมีระบบจัดการที่จัดตั้งไว้อย่างชัดเจน แต่ยัง การสืบทอดและส่งต่อ การด้านการท่องเที่ยว โดยเริ่มด�ำเนินการยังไม่ถึง 2 ปี ไม่มีประสบการณ์ในการบริหารจัดการกลุ่มมากนัก เพราะยังไม่มี 2.3.1 มีแกนน�ำชุมชนทั้งแกนน�ำธรรมชาติ และแกนน�ำจัดตั้งที่เกิดขึ้นได้ริเริ่ม นักท่องเที่ยวมากนัก มีประสบการณ์ 2-5 ปี ด�ำเนินการร่วมกัน 2.3.1 มีผู้น�ำที่เข้มแข็งทั้งแกนน�ำชุมชน แต่ยังขาดความหลากหลายด้านวัยวุฒิ และยังมีความต้องการเพิ่มทักษะเฉพาะด้านให้กับกลุ่ม ระบบบริหารจัดการของชุมชน 3.1.1. ชุมชนยังไม่จัดตั้งคณะกรรมการเพื่อมาบริหารจัดการท่องเที่ยวในชุมชน 3.1.1 ชุมชนมีการจัดตั้งคณะกรรมการบริหารจัดการภายในชุมชน ที่ได้รับการ คณะกรรมการท่องเที่ยวโดยชุมชน 3.2.1 ยังไม่มกี ารแต่งตัง้ อย่างเป็นลายลักษณ์อกั ษร เช่น มัคคุเทศก์ทอ้ งถิน่ เจ้าบ้าน แต่งตั้งอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร การกระจายบทบาทการท�ำงานอย่างมีส่วนร่วม ฝ่ายอาหาร ฝ่ายสถานที่ ฝ่ายคมนาคม ฝ่ายบริหาร และขาดความพร้อม 3.2.1 ชุมชนมีการจัดท�ำโครงสร้างการท�ำงาน และมีการแบ่งหน้าที่ความ มีระบบการจัดการ กลไกการกระจายผลประโยชน์ที่เป็น ในการบริการ รับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน เช่น มัคคุเทศก์ท้องถิ่น เจ้าบ้าน ฝ่ายอาหาร ธรรม โปร่งใส และตรวจสอบได้ 3.3.1 ยังไม่มีระบบการจัดการและกลไกการบริหารงานและการกระจาย ฝ่ายสถานที่ ฝ่ายคมนาคม ฝ่ายบริหาร ฯลฯ แต่ยังอาจจะขาดการมีส่วน ผลประโยชน์ตอ่ ส่วนรวม ทีม่ คี วามโปร่งใส เป็นธรรม และสามารถตรวจ ร่วมจากบางฝ่ายที่ไม่ได้มีบทบาทในการรับนักท่องเที่ยวโดยตรง และไม่มี สอบได้ คนที่สามารถท�ำหน้าที่แทนกันได้ 3.3.1 มีการบริหารงานและการกระจายผลประโยชน์ต่อส่วนรวม มีความโปร่งใส เป็นธรรมและสามารถตรวจสอบได้ในบางส่วน 4.1.1 มีประสบการณ์ในการบริการนักท่องเที่ยว 2-5 ปี อยู่ในระหว่างการ การบริการนักท่องเที่ยว 4.1.1 ยังไม่มีความรู้เรื่องการบริการท่องเที่ยว หรือเริ่มต้นด�ำเนินการ 1-2 ปี ปรับปรุงและพัฒนาการบริการจากกลุ่มนักท่องเที่ยวที่เคยใช้บริการ 4.1 ความรู้ความเข้าใจและประสบการณ์การให้บริการ แต่ยังขาดประสบการณ์ในการให้บริการนักท่องเที่ยวที่หลากหลาย 4.2 บุคลากร มัคคุเทศก์ท้องถิ่น/ผู้สื่อความหมาย 4.2.1 มีบุคลากรที่มีความสามารถในการสื่อสาร แต่ยังต้องการการเพิ่มทักษะ 4.2.1 มีสมาชิกกลุ่มที่สามารถสื่อสารภาษาอังกฤษ/ภาษาต่างประเทศอยู่ใน ระดับปานกลาง 4.3 โครงสร้างพื้นฐานและสิ่งอ�ำนวยความสะดวกในการให้ และเพิ่มความมั่นใจ มีบุคลากรที่มีความรู้ ความเข้าใจเรื่องราวของชุมชน 4.2.2 มีบุคลากรที่มีความรู้ความเข้าใจเรื่องราวของชุมชน และการให้บริการแก่ บริการนักท่องเที่ยว และการให้บริการแก่นักท่องเที่ยว นักท่องเที่ยว สามารถสื่อสารเรื่องราวให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ระหว่าง 4.4 เอกสารคู่มือ/ค�ำแนะน�ำส�ำหรับนักท่องเที่ยว 4.2.2 สามารถสื่อสารเรื่องราวให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ระหว่างชุมชนและ ชุมชนและนักท่องเที่ยวได้ดี 4.5 ความปลอดภัย นักท่องเที่ยวได้ สามารถบอกเล่าอย่างไม่เป็นทางการได้ 4.3.1 ยังขาดโครงสร้างพื้นฐานในการรับรองนักท่องเที่ยว เช่น เส้นทางคมนาคม 4.3.1 มีโครงสร้างพื้นฐานให้บริการนักท่องเที่ยวได้ แต่ต้องการพัฒนาต่อยอด และยกระดับมาตรฐานการบริการเพิ่มเติม บ้านพักโฮมสเตย์ที่มีมาตรฐาน มีอุปกรณ์อ�ำนวยความสะดวกต่างๆ ฯลฯ 4.4.1 ยังไม่มีข้อมูล/ค�ำแนะน�ำเบื้องต้นส�ำหรับนักท่องเที่ยวที่เป็นลายลักษณ์ 4.4.1 มีการจัดท�ำเอกสารคู่มือ/ค�ำแนะน�ำส�ำหรับนักท่องเที่ยว พร้อมต่อการให้ อักษร บริการนักท่องเที่ยว แต่ยังต้องได้รับค�ำแนะน�ำในการท�ำให้เป็นที่น่าสนใจ 4.5.1 ยังไม่มีค�ำแนะน�ำด้านการรักษาความปลอดภัยในชุมชนให้นักท่องเที่ยว และทันสมัยมากขึ้น 4.5.1 มีค�ำแนะน�ำด้านการรักษาความปลอดภัยในชุมชนให้นักท่องเที่ยว
ต้นแบบ (Super Stars)
1.1.1 มีวิถีชีวิต แนวคิด ความเชื่อหรือประวัติศาสตร์ของท้องถิ่นที่เป็นเอกลักษณ์ 1.2.1 ทรัพยากรธรรมชาติและทรัพยากรวัฒนธรรมมีความน่าสนใจ มีการจัด ระบบการจัดการและการสร้างการรับรู้ในวงกว้างที่เป็นรูปธรรม 1.3.1 มีการรวบรวมเอกสารหลักฐานของชุมชน และตรวจสอบความถูกต้องของ ข้อมูล เรียบเรียงและเผยแพร่ข้อมูลที่เป็นระบบ โดยเผยแพร่แก่คนใน ชุมชนและสาธารณะ 2.1.1 มีระบบจัดการที่ดี มีโครงสร้างคณะกรรมการกลุ่ม/ชมรมท่องเที่ยวที่ ชัดเจน มีกฎ ระเบียบ และกติกาของชุมชนในการบริการท่องเทีย่ วทีเ่ ข้มแข็ง 2.2.1 มีประสบการณ์ในการบริหารจัดการด้านการท่องเที่ยว 5 ปีขึ้นไป 2.3.1 มีผู้น�ำที่เข้มแข็งหลากหลายวัย ทั้งแกนน�ำชุมชน แกนน�ำเยาวชน และ แกนน�ำเด็ก ท�ำงานร่วมกันเป็นทีมและสามัคคี 27
3
คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณา
3.1.1 ชุมชนมีคณะกรรมการบริหารจัดการภายในชุมชน ที่ได้รับการแต่งตั้ง อย่างเป็นลายลักษณ์อักษร 3.2.1 ชุมชนมีการจัดท�ำโครงสร้างการท�ำงาน และมีการแบ่งหน้าที่ ความรับผิดชอบไว้อย่างชัดเจน เช่น มัคคุเทศก์ท้องถิ่น เจ้าบ้าน ฝ่าย อาหาร ฝ่ายสถานที่ ฝ่ายคมนาคม ฝ่ายบริหาร ฯลฯ ทุกคนมีส่วนร่วม อย่างจริงจัง และสามารถท�ำหน้าที่แทนกันได้ 3.3.1 มีระบบการจัดการและกลไกการบริหารงานที่กระจายผลประโยชน์ต่อ ส่วนรวม มีความโปร่งใส เป็นธรรม และสามารถตรวจสอบได้อย่างเป็น รูปธรรม มีองค์กรภายนอกมาร่วมตรวจสอบ 4.1.1 มีประสบการณ์บริการนักท่องเที่ยว 5 ปีขึ้นไป มีความเข้าใจพฤติกรรมของ นักท่องเที่ยวเป็นอย่างดี 4.2.1 มีสมาชิกกลุ่มที่สามารถสื่อสารภาษาอังกฤษ/ภาษาต่างประเทศได้ดี มีบุคลากรที่มีความรู้ความเข้าใจเรื่องราวของชุมชน และการให้บริการแก่ นักท่องเที่ยว 4.2.2 สามารถสื่อสารเรื่องราวให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ระหว่างชุมชนและ นักท่องเที่ยวได้เป็นอย่างดี สร้างความประทับใจและกลับมาใช้บริการซ�้ำ และสามารถสอนและถ่ายทอดงานไปยังรุ่นต่อไปได้ 4.3.1 มีโครงสร้างพื้นฐาน เช่น เส้นทางคมนาคม บ้านพักโฮมสเตย์ที่มีมาตรฐาน มีเครื่องอ�ำนวยความสะดวกต่างๆ ที่เป็นมาตรฐานสากล 4.4.1 มีการจัดท�ำเอกสารคู่มือ/ค�ำแนะน�ำส�ำหรับนักท่องเที่ยวที่มีความพร้อมต่อ การให้บริการท่องเที่ยวเต็มรูปแบบ 4.5.1 มีค�ำแนะน�ำด้านการรักษาความปลอดภัยในชุมชนให้นักท่องเที่ยว
ระดับของการท่องเที่ยวโดยชุมชน ที่
คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณา
เริ่มต้น (Little Star)
ก�ำลังเติบโต (Rising Star)
มาตรฐานการท่องเที่ยว การด�ำเนินงานร่วมกัน การรับรองจากภายนอก
5.1.1. ยังไม่มีมาตรฐานที่จ�ำเป็นส�ำหรับการท่องเที่ยว 5.2.1 ยังไม่ได้รับมาตรฐานด้านการท่องเที่ยวจากหน่วยงานใด
5.1.1. มีประสบการณ์ด้านการท่องเที่ยวตั้งแต่ 3-5 ปี ท�ำงานร่วมกันและได้รับ มาตรฐานการท่องเที่ยวจากบริษัทโลเคิล อไลค์ จ�ำกัด ตามรูปแบบและ วิธีการให้บริการท่องเที่ยว เช่น ประสิทธิภาพในการรองรับนักท่องเที่ยว มาตรฐานการบริการนักท่องเที่ยว และการบริหารจัดการเบื้องต้น 5.2.1 ได้รับมาตรฐานหรือรางวัลจากองค์กรภาครัฐหรือเอกชนที่เกี่ยวข้องกับการ ท่องเที่ยว เช่น มาตรฐานโฮมสเตย์จากกรมการท่องเที่ยว กระทรวงการ ท่องเที่ยวและกีฬา รางวัลกินรีจากการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ฯลฯ 6.1.1 ยังไม่มีรูปแบบและกลไกในการจัดการรายได้จากการท่องเที่ยว ต้องสร้าง 6.1.1 มีการสร้างระบบการจัดการและการกระจายรายได้ที่เป็นธรรม โปร่งใส ระบบการจัดการและการกระจายรายได้ที่เป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ ตรวจสอบได้ 6.2.1 ยังไม่มีการเปิดบัญชี โดยมีคณะกรรมการท่องเที่ยวโดยชุมชนเป็นเจ้าของ 6.2.1 มีการเปิดบัญชีโดยมีคณะกรรมการท่องเทีย่ วโดยชุมชนเป็นเจ้าของร่วมกัน ร่วมกัน 6.3.1 มีรายได้จากการท่องเที่ยวตั้งแต่ 900,000–999,9999 บาทต่อปี 6.3.1 มีรายได้จากการท่องเที่ยวตั้งแต่ 0–900,000 บาทต่อปี 6.4.1 มีเงินรายได้จากการท่องเที่ยวที่หักค่าใช้จ่ายของชุมชนน�ำมาสมทบเข้า 6.4.1 มีหรือไม่มีระบบกองทุนหมู่บ้าน แต่ยังไม่มีระบบกองทุนท่องเที่ยวโดย กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน 5-10% จากการท่องเที่ยว เพื่อใช้จ่ายส�ำหรับ ชุมชน ค่าส่วนกลาง และพัฒนาด้านการท่องเที่ยวในชุมชน แต่ยังไม่มีการจัดตั้ง เป้าหมายที่ชัดเจนในการใช้กองทุน และองค์กรภายนอกที่ได้ผลประโยชน์ ยังไม่มีส่วนร่วม
6
การจัดการรายได้จากการท่องเที่ยว 6.1 ระบบกลไกในการจัดการรายได้จากการท่องเที่ยว 6.2 เอกสารส�ำคัญ/ระบบบันทึกข้อมูลบัญชีการเงิน 6.3 รายได้ที่เกิดจากการท่องเที่ยว 6.4 กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน
7
การเข้าถึงบริการท่องเที่ยวชุมชน 7.1 การเดินทางและการขนส่ง 7.2 ผู้ประสานงานชุมชน 7.3 การติดต่อสื่อสารและช่องทางในการเข้าถึงบริการ ของชุมชน
7.1.1 มีการเดินทางและระบบการขนส่งที่เข้าถึง แต่ยังขาดความพร้อมและ ความปลอดภัยในบางพื้นที่ ต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงเพิ่มเติม 7.2.1 ขาดบุคลากรหรือทีมงานส�ำหรับการติดต่อและประสานงานหลักโดยตรง ซึ่งยังไม่มีการระบุไว้อย่างชัดเจน 7.3.1 ช่องทางในการเข้าถึงยังมีน้อย และยากต่อการติดต่อสื่อสาร ซึ่งอาจมีแค่ ช่องทางเดียว เช่น โทรศัพท์เคลื่อนที่ ฯลฯ
8
ความยั่งยืนของการท่องเที่ยวชุมชน 8.1 ด้านเศรษฐกิจ 8.2 ด้านสังคมและวัฒนธรรม 8.3 ด้านสิ่งแวดล้อม
8.1.1 มีรายได้หลักจากอาชีพดั้งเดิมของคนในชุมชน แต่มีโอกาสในการสร้าง 8.1.1 เกิดการสร้างรายได้แหล่งที่สองให้กับคนในชุมชน มีวัตถุประสงค์ของการ รายได้จากการท่องเที่ยว จัดตั้งกองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน เริ่มมีเงินสะสมจ�ำนวนหนึ่งจากการ 8.2.1 ชุมชนตระหนักถึงปัญหา/ความต้องการของชุมชนที่ต้องได้รับการแก้ไข ทดลองให้บริการท่องเที่ยวชุมชน เกิดการส่งเสริมให้คุณภาพชีวิตของคนในชุมชนดีขึ้น เกิดการอนุรักษ์และ 8.2.1 ชุมชนเริ่มแก้ไขปัญหา/ความต้องการของชุมชน เกิดการส่งเสริมให้ สืบทอดวัฒนธรรมประเพณี โดยใช้กิจกรรมทางการท่องเที่ยวเป็น คุณภาพชีวิตของคนในชุมชนดีขึ้น เกิดการอนุรักษ์และสืบทอดวัฒนธรรม เครื่องมือในการริเริ่ม ประเพณี โดยใช้กิจกรรมทางการท่องเที่ยวเป็นเครื่องมือในการด�ำเนินการ 8.3.1 ชุมชนมีจิตส�ำนึกในการใช้ทรัพยากรสิ่งแวดล้อม แต่ยังไม่มีความรู้สึก 8.3.1 ชุมชนมีส่วนร่วมและสามารถจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ที่อยากเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ในชุมชนของตนเองได้ ยังไม่มีการจัดการขยะที่เกิดจากการท่องเที่ยวกับ ในชุมชนของตนเอง องค์กรทั้งภายในและภายนอกชุมชนอย่างเป็นระบบ
7.1.1 มีระบบการขนส่งและเส้นทางคมนาคม ซึ่งสามารถเข้าถึงพื้นที่ได้ง่าย สะดวกและปลอดภัย แต่ยังไม่มีมาตรฐานและความปลอดภัยที่ได้ มาตรฐาน 7.2.1 มีบุคลากรหรือทีมงานที่สามารถติดต่อและประสานงานหลักโดยตรง อาจ มีการแต่งตั้งให้ท�ำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานหลักจากชุมชน 7.3.1 ช่องทางในการเข้าถึงมีหลายช่องทาง เช่น โทรศัพท์เคลื่อนที่ เบอร์ส่วน กลางส�ำหรับติดต่อกับชุมชนเรื่องการท่องเที่ยวโดยเฉพาะ ฯลฯ แต่ยัง ต้องได้รับการพัฒนา ปรับปรุงเพิ่มอีก เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าถึงแหล่งข้อมูล
5.1.1. มีประสบการณ์ด้านการท่องเที่ยว 5 ปีขึ้นไป ท�ำงานร่วมกันและได้รับ มาตรฐานการท่องเที่ยวจากบริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด ตามรูปแบบและ วิธีการให้บริการท่องเที่ยว เช่น ประสิทธิภาพในการรองรับนักท่องเที่ยว มาตรฐานการบริการนักท่องเที่ยว และการบริหารจัดการเป็นอย่างดี 5.2.1 ได้รับมาตรฐานหรือรางวัลจากองค์กรภาครัฐหรือเอกชนที่เกี่ยวข้องกับการ ท่องเที่ยว เช่น มาตรฐานโฮมสเตย์จากกรมการท่องเที่ยว กระทรวงการ ท่องเที่ยวและกีฬา รางวัลกินรีจากการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ฯลฯ ทั้งในและต่างประเทศ 6.1.1 มีระบบและกลไกในการจัดการรายได้จากการท่องเที่ยว มีการกระจาย รายได้ที่เป็นธรรม โปร่งใส ตรวจสอบได้ 6.2.1 มีการเปิดบัญชี โดยมีคณะกรรมการท่องเทีย่ วโดยชุมชนเป็นเจ้าของร่วมกัน 6.3.1 มีรายได้จากการท่องเที่ยวมากกว่า 1,000,000 บาทต่อปี 6.4.1 มีเงินรายได้จากการท่องเที่ยวที่หักค่าใช้จ่ายของชุมชนน�ำมาสมทบเข้า กองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน 5-10% จากการท่องเที่ยว น�ำมารวมกับเงิน ก�ำไรสุทธิ 5% จากผู้ที่ได้ประโยชน์ทางตรงจากการท่องเที่ยวในแต่ละครั้ง น�ำมารวมกันโดยตั้งเป็นกองทุนท่องเที่ยวโดยชุมชน เพื่อแก้ไขปัญหา/ พัฒนาชุมชนในด้านต่างๆ ต่อไป เพื่อกระจายประโยชน์จากการท่องเที่ยว ให้กับคนในชุมชน ในฐานะเจ้าของทรัพยากรและผู้ได้รับประโยชน์โดยอ้อม 7.1.1 มีระบบการขนส่ง และเส้นทางคมนาคมสามารถเข้าถึงพื้นที่ได้ง่าย สะดวก และปลอดภัย 7.2.1 มีบุคลากรหรือทีมงานที่สามารถติดต่อและประสานงานหลักได้โดยตรง มีการแต่งตั้งให้ท�ำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานหลักจากชุมชน และมีความเป็น ผู้น�ำสูง 7.3.1 ช่องทางในการเข้าถึงมีหลายช่องทาง เช่น โทรศัพท์เคลื่อนที่ เบอร์ส่วน กลางส�ำหรับติดต่อกับชุมชนเรื่องการท่องเที่ยวโดยเฉพาะ มีหน้าเว็บไซต์ หรือมีการแสดงข้อมูลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับชุมชนบนสื่อออนไลน์ ฯลฯ ง่ายต่อการเข้าถึงแหล่งข้อมูล และมีการปรับปรุงข้อมูลให้เป็นปัจจุบันอย่าง สม�่ำเสมอ 8.1.1 เกิดการสร้างรายได้แหล่งที่สองให้กับคนในชุมชน กองทุนท่องเที่ยวโดย ชุมชนด�ำเนินการอย่างต่อเนื่อง มีเงินสะสมเพียงพอต่อการแก้ปัญหา/ ความต้องการของชุมชน ในแต่ละปีเป็นไปตามเป้าหมายของชุมชน 8.2.1 ชุมชนพึ่งตนเอง ปัญหา/ความต้องการของชุมชนได้รับการแก้ไข ส่งเสริม ให้คุณภาพชีวิตของคนในชุมชนดีขึ้น เกิดการอนุรักษ์และสืบทอด วัฒนธรรม ประเพณีอย่างต่อเนื่อง และสร้างความภูมิใจให้กับคนใน ท้องถิ่นได้ 8.3.1 ชุมชนมีส่วนร่วมและสามารถจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ในชุมชนของตนเองได้ มีอ�ำนาจในการต่อรองเรื่องการจ�ำกัดปริมาณ นักท่องเที่ยว มีการจัดการขยะที่เกิดจากการท่องเที่ยว กับองค์กร ทั้งภายในและภายนอกชุมชนได้อย่างเข้มแข็ง 28
5
ต้นแบบ (Super Stars)
หมายเหตุ : การพิจารณาด้านความยั่งยืนต้องใช้ระยะเวลาในการด�ำเนินการวัดผลมากกว่าระยะเวลาในการด�ำเนินงานกับชุมชนอย่างน้อย 5 ปีข้น ึ ไป ในเบื้องต้นพิจารณาโดยหลักการเป็นหลัก
ที่มา : คุณสมบัติ/เกณฑ์ในการพิจารณาคัดเลือกชุมชน, โลเคิล อไลค์
29
3. รางวัลที่โลเคิล อไลค์ได้รับ และรายละเอียดโครงสร้างการท�ำงาน ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนและกิจการเพื่อสังคม ปีที่ได้รับ
ชื่อรางวัล
โครงการ
ระดับ
ผู้จัด
รายละเอียดรางวัล/โครงการ
โครงการบ่มเพาะ/เป็นพี่เลี้ยง “กิจการเพื่อสังคม” สนับสนุนให้ คนรุ่นใหม่พัฒนาความคิดสู่การจัดตั้งธุรกิจเพื่อสังคม ผู้ที่ผ่าน การคัดเลือกให้เข้าร่วมโครงการจะได้รับการสนับสนุน ครบวงจร ทั้งเงินทุน ความรู้ และเครือข่าย โลเคิล อไลค์เป็นกิจการที่ได้รับการบ่มเพาะและสนับสนุนจาก UnLtd Thailand ที่ยังด�ำเนินการอยู่ และเป็นต้นแบบกิจการ เพื่อสังคมที่ได้รับการยอมรับว่าสามารถสร้างผลกระทบทาง สังคมได้ *ปัจจุบันไม่มีโครงการนี้แล้ว
2554
UnLtd Thailand Seed Funding (ได้รบั เงินทุน สนับสนุน)
โครงการ อันลิมิตเต็ด ไทยแลนด์ (UnLtd Thailand) ปี 2
ไทย
• ส�ำนักงานส่งเสริม กิจการเพื่อสังคม (สกส.) • สถาบันเชนจ์ฟิวชัน (ChangeFusion)
2555
เป็น 4 ทีม สุดท้ายที่ได้ รับเงินทุน สนับสนุน
Banpu Champion for Change 2 โครงการพลัง เปลี่ยนแปลงเพื่อ สังคม ปีที่ 2
ไทย
• บริษัท บ้านปู จ�ำกัด (มหาชน)
2556
รางวัล น�ำเสนอ ยอดเยี่ยม
โครงการ เถ้าแก่น้อย เทคโนโลยีปี 2 โครงการย่อย เถ้าแก่น้อย เทคโนโลยีพบ นักลงทุน
ไทย
โครงการสนับสนุนเยาวชนคนรุ่นใหม่ที่มีพลังสร้างสรรค์และ ศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงสังคมให้ด�ำเนินกิจการเพื่อสังคม มุ่งเน้นความเชื่อมโยงระหว่างธุรกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่จากทั่วประเทศได้น�ำเสนอและลงมือ ด�ำเนินกิจการเพื่อสังคมใหม่ๆ • 10 โครงการที่ผ่านการคัดเลือก จะได้รับทุนด�ำเนิน โครงการระยะแรกเป็นจ�ำนวนไม่เกิน 50,000 บาทต่อ โครงการ เพื่อด�ำเนินการเป็นระยะเวลา 3 เดือน • 4 ใน 10 โครงการที่มีผลการด�ำเนินงานที่ชัดเจน และมี ความเป็นไปได้ในการขยายผลไปสู่กิจการเพื่อสังคมใน อนาคต จะได้รับทุนในระยะที่ 2 เป็นระยะเวลา 6 เดือ ด้วยงบประมาณโครงการละไม่เกิน 200,000 บาท ตลอดระยะเวลาด�ำเนินงาน แต่ละโครงการจะได้รับการบ่มเพาะ และให้ค�ำปรึกษา รวมถึงสัมมนาเชิงปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับ ธุรกิจเพื่อสังคม เช่น การบริหารจัดการ การเงิน การวัดผลทาง สังคมและสิ่งแวดล้อม ฯลฯ โลเคิล อไลค์เป็น 1 ใน 4 ทีมที่มีผลการด�ำเนินงานโดดเด่น ได้รับเงินทุนสนับสนุนในการด�ำเนินกิจการระยะที่ 2 ต่อเป็น เวลา 6 เดือน • ส�ำนักงานพัฒนา โครงการเถ้าแก่นอ้ ยเทคโนโลยี เป็นโครงการบ่มเพาะ ให้ความรู้ วิทยาศาสตร์และ อบรมพื้นฐานธุรกิจ รวมถึงให้เทคนิคและค�ำแนะน�ำจากผู้ เทคโนโลยีแห่งชาติ เชี่ยวชาญด้านธุรกิจ ที่มีประสบการณ์ตรง ทั้งด้านการตลาด ธุรกิจเทคโนโลยี และแหล่งเงินทุน (สวทช.) • บริษัท สามารถ ในโครงการมีโครงการย่อย “เถ้าแก่นอ้ ยเทคโนโลยีพบนักลงทุน” เปิดโอกาสให้ 9 ผลงาน (จากผลงานที่เข้ารอบทั้งหมด 26 คอร์ปอเรชั่น จ�ำกัด (มหาชน) ผลงาน) ที่โดดเด่น มีแนวคิดธุรกิจชัดเจนและมีศักยภาพสูง • ส�ำนักงานส่งเสริม พร้อมต่อยอดทางธุรกิจได้ทันที หากนักธุรกิจและผู้ประกอบ การสนใจ ได้น�ำเสนอผลงานและแผนธุรกิจกับนักลงทุน อุตสาหกรรม ทั้งนี้โลเคิล อไลค์เป็น 1 ใน 9 ทีมที่ได้เข้าร่วมน�ำเสนอผลงาน ซอฟต์แวร์แห่ง กับนักลงทุน และได้รับการลงคะแนนให้ได้รับรางวัลน�ำเสนอ ชาติ (องค์กร ยอดเยี่ยม มหาชน) SIPA
30
ปีที่ได้รับ
2556
2557
ชื่อรางวัล
โครงการ
ระดับ
เข้ารอบ Srinakharinwirot ไทย ชิงชนะเลิศ University Social 5 ทีมสุดท้าย Enterprise Contest (SWU SE Contest)
รางวัล AIS The Startup ชนะเลิศ หมวด Social Business
ไทย
2557 ได้รางวัลที่ 3 DBS NUS Social เอเชีย (2014) ร่วม Venture Challenge 2nd Runner Asia Up (Tie) 2559
Thailand Winner 2016 เข้ารอบ 16 ทีม คน สุดท้ายของ การแข่งขัน ระดับโลก
Chivas the Venture
โลก
ผู้จัด
รายละเอียดรางวัล/โครงการ
โครงการประกวดแผนธุรกิจเพื่อสังคม โลเคิล อไลค์ผ่านเข้า • ภาควิชา รอบ 11 ทีม ร่วมการอบรมธุรกิจเพื่อสังคม 2 วัน ที่ มศว บริหารธุรกิจ คณะสังคมศาสตร์ ประสานมิตร และได้เข้ารอบชิงชนะเลิศ 5 ทีมสุดท้าย
มหาวิทยาลัย ศรีนครินทรวิโรฒ *ปัจจุบันไม่มีโครงการนี้แล้ว (มศว) • สมาคมพัฒนา ประชากรและ ชุมชน • AIS โครงการแข่งขันแบ่งเป็น 3 หมวด คือ • Online and Digital Content มีตลาดหรือผู้ใช้งานใน วงกว้าง และมีโมเดลธุรกิจชัดเจน เช่น Mobile Application • Corporate Solution มีเป้าหมายหลักเป็นองค์กร ห้างร้าน สามารถช่วยสนับสนุนหรือจัดการองค์กรได้ อย่างมีประสิทธิภาพ • Social Business มีผลิตภัณฑ์หรือบริการ และเป้าหมาย หลักเป็นไปเพื่อสร้างสรรค์สังคม และมีโมเดลธุรกิจที่มุ่ง เน้นน�ำก�ำไรไปใช้ในการแก้ไขปัญหา หรือพัฒนาสังคมใน รูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง โลเคิล อไลค์แข่งขันในหมวด Social Business และเป็นผู้ชนะ ในหมวดนี้ จากบทสัมภาษณ์กล่าวถึงเหตุผลที่ชนะว่า “ทาง AIS เผยว่าทีมชนะเพราะมี Solution ที่ดี น่าสนับสนุน และช่วย เหลือชุมชนได้จริง” • NUS Enterprise โครงการแข่งขันส�ำหรับธุรกิจเพื่อสังคม มีวัตถุประสงค์เพื่อ • DBS Foundation สนับสนุนแนวคิดนวัตกรรมใหม่ๆ และธุรกิจเพื่อสังคมที่ด�ำเนิน การอยู่แล้ว ที่มีศักยภาพ สามารถขยายได้ และสร้างผลลัพธ์ ทางสังคมที่ยั่งยืน ระหว่างการแข่งขัน ผู้ผ่านเข้าร่วมการแข่งขันได้รับการบ่มเพาะ เรียนรู้ในด้านการเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคม • ชีวาส บราเธอร์ส โครงการระดับโลกที่หาและให้เงินสนับสนุนธุรกิจสตาร์ตอัพ จ�ำกัด เป็นบริษัท ที่มีศักยภาพที่จะประสบความส�ำเร็จในด้านการเงิน และช่วย ที่จดทะเบียน พัฒนาคุณภาพชีวิตให้กับผู้คนในสังคม ในประเทศ มีการแข่งขันในระดับประเทศ โดยพิจารณาขนาดและโอกาส สกอตแลนด์ ทางการตลาด สามารถวัดผลกระทบทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อม • เพอร์นอต ริคาร์ด ได้ สามารถสร้างรายได้ (ประเทศไทย) ผู้ที่ชนะในระดับประเทศของแต่ละแห่งจะได้เข้าสู่การแข่งขัน ระดับนานาชาติ โดยผู้เข้ารอบสุดท้ายได้เข้าอบรมกับ Skoll Centre for Social Entrepreneurship (ศูนย์สกอลล์ เพื่อผู้ ประกอบธุรกิจเพื่อสังคม) โลเคิล อไลค์เป็นผู้ชนะในระดับประเทศ และผ่านเข้ารอบ 16 ทีมของการแข่งขันระดับโลก (ไม่เข้าถึงรอบสุดท้าย)
31
ปีท่ไี ด้รับ
2560
ชื่อรางวัล
1 ใน 7 ทีม ที่ได้รับเงิน สนับสนุน เพื่อต่อยอด ธุรกิจจาก การแข่งขัน จ�ำนวน 300,000 ยูโร หรือ 11.4 ล้าน บาท
โครงการ
ระดับ
Booking.com โลก Booster Program
ผู้จัด
Booking.com
รายละเอียดรางวัล/โครงการ
โครงการมุ่งเน้นประเด็นด้านการท่องเที่ยวยั่งยืน มีวัตถุประสงค์ เพื่อ scale-up ธุรกิจท่องเที่ยว ที่ขับเคลื่อนประเด็นด้าน สิ่งแวดล้อม สังคม หรือชุมชน โครงการจะคัดเลือก 10 ทีมที่มีศักยภาพ และได้เข้าร่วม โครงการบ่มเพาะและให้ค�ำปรึกษาเป็นระยะเวลา 3 สัปดาห์ หลังจากผ่านการบ่มเพาะแล้ว แต่ละทีมต้องน�ำเสนอ (final pitch) แผนการขยายธุรกิจต่อคณะกรรมการ ซึ่งการแข่งขันใน พ.ศ. 2560 มี 7 จาก 10 ทีม ที่ได้รับเงิน สนับสนุนเพื่อต่อยอดธุรกิจจากโครงการจ�ำนวน 300,000 ยูโร
4. ผังองค์กรของโลเคิล อไลค์
Local Alike Company Limited Development Solutions
Local Alike Dot Com Company Limited
Tour Operations
Marketing
Products Development
Business Development
Ad Hoc
Project Manager
Business Development officer
Project Coordinator
Sales & CRM
Community Fund
Marketplace
Curator Team
Tour Operation
Social Impacts
Tech
Products
Sales Manager
Trip Curator Manager
Operation Manager
Social Impact Manager
Tech Director
CRM Officer
Curator Officer
Operation Officer
Supporting
Design Admin & Account Officer
HR Manager
Knowledge Management Manager
Content Manager
Creative Director
Art & Production Manager
Product Design Officer
PR Officer
Marketplace Manager
Marketing Digital Marketing Manager
33
คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งใช้พิจารณาบริษัท ทีเ่ ข้าร่วมเป็ นกรณีศึกษา
1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจ ขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้
ลักษณะวิสาหกิจ
จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)
ขนาดย่อม
ขนาดกลาง
จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)
กิจการผลิตสินค้า
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ขนาดย่อม ขนาดกลาง ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
กิจการค้าส่ง
ไม่เกิน 25 คน
26-50 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท
กิจการค้าปลีก
ไม่เกิน 15 คน
16-30 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท
กิจการให้บริการ
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่า มีสุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่าน มาตรฐานความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้อง หรือได้รบั รางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็นธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความยัง่ ยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ corporate social responsibility: CSR) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา
34
บรรณานุกรม
Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, BC: New Society Publishers. Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth. Jossey-Bass. The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจ ป๋วย อึ๊งภากรณ์.
เกี่ยวกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่ง จุดประกายและด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจทีย่ งั่ ยืน (sustain able business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุม เชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่อง ประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญในประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทาง สังคมและผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดยสฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการ อิสระ นักเขียนและนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาด และนักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่านสังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัย แล้วเสร็จ มีรายงานวิจยั และกรณีศกึ ษาตีพมิ พ์ตอ่ สาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิน้ ในประเด็นความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อปุ ทาน อาหาร การธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และหัวข้ออื่นๆ รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอืน่ ๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco