นิธิฟู้ดส์ - กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคลของ SME ที่มีวิธีปฏิบัติด้านความยั่งยืน

กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยัง ่ ยืน

จัดท�ำโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562 ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)

บริษัท นิธิฟู ้ดส์ จ�ำกัด

หัวหน้าโครงการวิจัย: ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย: กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร บรรณาธิการ: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล ผู้ประสานงาน: กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย: นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล: กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน

จัดท�ำโดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com

3

บทน�ำ กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้ แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของส�ำนักงาน กองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหาร คนภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดยย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมดของประเทศไทย (วะสี, 2018) และมี บทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ “ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความยัง่ ยืนในหนังสือเล่มนีห้ มายถึงการพัฒนาอย่างยัง่ ยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถ ของคนรุน่ หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูกอ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมักจะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ทีห่ ากอธิบายด้วยภาพ จะมีวงกลม 3 วงทีแ่ ทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือ วงของ เศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิง่ แวดล้อม เพือ่ แสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทัง้ ด้านการ เงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และ เชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของธุรกิจ เพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุนไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น

4

ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ อยู่รอดมาได้ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมมุ มองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีห่ ลายแห่งก็มงุ่ เพิม่ คุณค่าเชิงบวกให้สงั คม และสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะที่เหมาะสม การเลือกใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดี ต่อสิง่ แวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อปุ ทาน การรักษาสิทธิของแรงงาน ทัง้ หมดมักถูก มองว่าเป็นค่าใช้จา่ ยที่ไม่ชว่ ยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมทีห่ รูหรา คือต้องมีกำ� ไรจ�ำนวนมากและทรัพยากรทีเ่ หลือเฟือ ก่อนค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลีย่ นไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ วิกฤตสภาพอากาศ เปลี่ยนแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่า นีไ้ ด้กลายเป็นความท้าทายทีผ่ ลักดันให้ธรุ กิจหลายแห่งต้องปรับและขยับเข้าสูค่ วามยัง่ ยืน เพือ่ ลดความเสีย่ งและเพิม่ โอกาส ในการอยู่รอด นอกจากนีย้ งั มีบริษทั จ�ำนวนหนึง่ ทีเ่ ริม่ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการทีส่ ร้างคุณค่าเชิงบวกให้สงั คมหรือรักษาสิง่ แวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านี้อยู่ในตลาดที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจช่วยต่อความสามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนั้นไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการเติบโต ความยั่งยืนจึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือ ท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยั่งยืน หากดูผิวเผินอาจจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่ มากกว่าบริษทั ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มงี บประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาดทรัพยากร รวมทัง้ เสียเปรียบในด้านประโยชน์ จากการประหยัดต่อขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการ เงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจใน ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลางหรือเล็ก ความยั่งยืนก็อาจเป็นเรื่องไม่ไกลตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะ แรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหาด้านสิง่ แวดล้อมจะไม่เพียงจ�ำกัดอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ละอยูใ่ นทุกส่วนทีไ่ ล่เรียงตาม กันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) กรณีศกึ ษาฉบับนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืนได้ ผ่านเรือ่ งราวของบริษทั ทัง้ 10 แห่ง ซึง่ ผ่านการพิจารณาเพื่อเชิญให้เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา (ดูคุณสมบัติ SMEs ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในหน้าสุดท้าย) กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกรณีศึกษา

เพือ่ ท�ำความเข้าใจว่าบริษทั SMEs ทัง้ 10 แห่งว่ามีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ถึงส่งผลให้บริษทั มีความยัง่ ยืน คณะวิจัยใช้กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์และทดสอบเพื่อเข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมื่อ เริ่มงานในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การเลือ่ นต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและ การลงโทษ

5

• การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร • การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรง จูงใจของผู้บริหาร ฯลฯ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาในเอกสารฉบับนี้ ในโครงการเดียวกันยังมีกรณีศึกษาของ SMEs อีก 9 แห่ง ที่มีขนาด ประเภทธุรกิจ วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีด�ำเนินธุรกิจบนแนวคิดด้านความยั่งยืนที่แตก ต่างกัน ได้แก่ 1. บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด 3. บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด 4. บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด 5. บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด 6. บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด 7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด 8. ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร 9. บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด 10. บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ท่านสามารถดาวน์โหลดกรณีศึกษาของแต่ละบริษัทได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication หรือติดต่อขอรับหนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” ที่เป็นบทสรุปย่อของกรณีศึกษาบริษัททั้ง 10 แห่งได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com เช่นกัน

6

บริษัท นิธิฟูด ้ ส์ จ�ำกัด รู้จักนิธิฟู ้ดส์ บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด ด�ำเนินธุรกิจด้านอาหาร เครื่องเทศ และเครื่องปรุงรส ก่อตั้งขึ้น โดยครอบครัวทวีเลิศนิธิใน พ.ศ. 2541 ที่อ�ำเภอสันป่าตอง จังหวัดเชียงใหม่ ปัจจุบันอยู่ ภายใต้การบริหารงานของสมิต ทวีเลิศนิธิ ซีอโี อคนที่ 2 ซึง่ รับต�ำแหน่งต่อจากสุรพล ทวีเลิศนิธิ ผู้เป็นอา เมื่อ พ.ศ. 2552 หลังจากที่เขาจบการศึกษาระดับปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ และ ท�ำงานด้านไอทีและการเงินที่สหรัฐอเมริกาอยู่หลายปี ก่อนก่อตัง้ นิธฟิ ดู้ ส์ ครอบครัวทวีเลิศนิธทิ ำ� แผงขายผักอยูท่ ปี่ ากคลองตลาด โดยสัง่ หอม หัวใหญ่ แคร์รอต และมันฝรัง่ จากเชียงใหม่ลงไปขาย เมือ่ ตลาดไทและตลาดสีม่ มุ เมืองกลาย มาเป็นผูค้ า้ ส่งรายใหญ่ ธุรกิจของพวกเขาก็ได้รบั ผลกระทบ กอบชัย ทวีเลิศนิธิ บิดาของสมิต จึงเริ่มหาโอกาสที่จะขึ้นไปค้าขายที่เชียงใหม่ เริ่มต้นเขาซื้อที่ดินที่อ�ำเภอสันป่าตอง เพื่อท�ำ กิจการคัดบรรจุหอมหัวใหญ่สง่ ขาย ก่อนจะขยายไปสูก่ ารขายสินค้าเกษตรอบแห้งอย่างล�ำไย หอม กระเทียม พริกป่น ตะไคร้ ข่า ใบมะกรูด โดยก่อตั้งบริษัท เอี่ยมกสิกิจ จ�ำกัด ขึ้นมา ดูแล ขณะที่ครอบครัวทวีเลิศนิธิก็ย้ายภูมิล�ำเนามาที่เชียงใหม่ เมื่อกิจการของเอี่ยมกสิกิจไปได้ดี ลูกค้าทั้งต่างประเทศและในประเทศมีความต้องการ เครื่องเทศเพิ่มขึ้น บิดาของสมิตจึงเห็นโอกาสในการขยายกิจการ และเปิดบริษัทใหม่เพื่อ ให้น้องๆ เข้ามามีส่วนร่วม บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด ซึ่งเป็นการน�ำเอาค�ำหลังสุดของนามสกุล คือ “นิธิ” ผนวกเข้ากับ “ฟู้ดส์” หรืออาหาร ซึ่งเป็นหัวใจของธุรกิจ จึงถือก�ำเนิดขึ้นโดย กอบชัยได้ชกั ชวนสุรพลซึง่ เป็นน้องชาย ทีม่ ปี ระสบการณ์การท�ำงานกับบริษทั ขนาดใหญ่ใน อุตสาหกรรมอาหารมาก่อนเป็นหัวเรือใหญ่ นิธิฟู้ดส์มีทุนจดทะเบียน 47.5 ล้านบาท และมีรายได้มากกว่า 350 ล้านบาท ใน พ.ศ. 2560 นอกจากผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมของครอบครัวได้แก่ เครื่องเทศอบแห้งและเครื่องเทศ เจียวอย่างกระเทียม หอมแดง พริกไทย พริกป่น และอืน่ ๆ ทีเ่ น้นขายส่งล็อตใหญ่ให้กบั ลูกค้า

Ni t h i Fo o d s

7

8

ในอุตสาหกรรมอาหารแล้ว นิธิฟู้ดส์ในยุคของสมิตยังเจาะตลาดผู้บริโภค ด้วยการน�ำความเชี่ยวชาญด้านการผลิตเครื่อง ปรุงรสมาสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด รวมถึงยังสร้างหน่วยธุรกิจบริการใหม่

เครื่องเทศและเครื่องปรุงรสเพื่อ B2B และ B2C บริษัทแบ่งสายธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ เครื่องเทศที่ขายส่งให้ลูกค้าภาคอุตสาหกรรม วัตถุดิบส�ำหรับร้านอาหาร สินค้าส�ำหรับผู้บริโภค และสถาบันวิจัยรสชาติอาหาร ซึ่งเป็นบริการล่าสุด กลุม่ แรกคือ เครือ่ งเทศทีผ่ ลิตส่งลูกค้าภาคอุตสาหกรรมอาหารสร้างรายได้ประมาณ 95% และเป็นเส้นเลือดใหญ่ของ บริษัทมาตลอด กลุม่ ที่ 2 คือ สายธุรกิจจ�ำหน่ายผลิตภัณฑ์วตั ถุดบิ ส�ำหรับใช้ในร้านอาหาร มีลกู ค้าหลักคือกลุม่ “HoReCa” คือโรงแรม (hotel) ร้านอาหาร (restaurant) และธุรกิจจัดเลี้ยง (catering services) กลุ่มนี้เป็นผลิตภัณฑ์เครื่องปรุงรสพร้อมใช้ ที่ช่วยให้ลูกค้าลดขั้นตอนการเตรียมอาหารและมีรสชาติคงที่ หน่วยธุรกิจในกลุ่มที่ 3 บริษัทเน้นเข้าหาผู้บริโภคทั้งในประเทศและต่างประเทศ โดยใน พ.ศ. 2554 บริษัทออกสินค้า ส�ำหรับผู้บริโภค 3 ยี่ห้อ ได้แก่ 1. Urban Farm ซึ่งมีหลายรูปแบบ อาทิ ผักอบไร้สารกันบูดและผงชูรส เช่น ฟักทองญี่ปุ่น เห็ดชิตาเกะและผักรวม ผู้บริโภคเพียงฉีกซองเทผักอบลงไปในข้าวที่ก�ำลังหุง หรือต้มพร้อมบะหมี่กึ่งส�ำเร็จรูป นอกจากนี้ ยังมีซอสผงปรุงข้าวอบรสต่างๆ เช่น แกงเขียวหวาน ต้มย�ำ รวมทั้งกระเทียมเจียวและหอมแดงไทยเจียวในน�้ำมันบรรจุ ขวด 2. Pocket Chef เป็นซอสผงข้าวผัดที่มีหลายรสชาติ เช่น สูตรผงกะหรี่ ข้าวผัดกุ้ง ผัดกะเพรา และข้าวผัดอเมริกัน 3. East Kitchen เป็นผงปรุงรสอาหารหลากหลายเมนู ทั้งอาหารไทยและเอเชีย เช่น ต้มย�ำ ต้มข่าไก่ มัสมั่น เทอริยากิ บุลโกกิ และผัดเปรี้ยวหวานแบบจีน แม้สมิตจะพอใจทีส่ นิ ค้าแต่ละแบรนด์ได้รบั การตอบรับดี แต่การจะได้กำ� ไรจากผลิตภัณฑ์กลุม่ นีย้ งั คงต้องใช้เวลา และ ต้องก้าวข้ามอุปสรรคอันเนือ่ งมาจากพฤติกรรมผูบ้ ริโภคหลายเรือ่ ง เช่น การท�ำกับข้าวเองน้อยลง ซือ้ อาหารจากร้านสะดวก ซือ้ มากขึน้ และต้องการอาหารทีร่ บั ประทานได้ทนั ที ฯลฯ รวมทัง้ การแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกเอง ทีต่ อ้ งอาศัยเม็ดเงินมหาศาล ในการสร้างตลาด การเพิม่ ช่องทางการขายจากธุรกิจแบบ B2B มาสูต่ ลาดผูบ้ ริโภค จึงเป็นความท้าทายครัง้ ส�ำคัญของบริษทั

สถาบันวิจัยรสชาติอาหาร นวัตกรรมใหม่จากความเชี่ยวชาญ “คือเราพบว่าเราพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วกว่าขาย เราก็เลยลองให้คนอื่นมาจ้างเราพัฒนาไหม จนกลายเป็น business model ใหม่ คือแทนที่เราจะใช้ (เครื่องปรุงรส) อันที่เรามีอยู่แล้วคนเดียว ก็เปิดให้บริการแก่ผู้ประกอบการรายอื่นด้วย” สมิตเล่าถึงที่มาของสถาบันวิจัยรสชาติอาหาร ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากบริษัทเข้าไปลองท�ำตลาดผู้บริโภคอยู่ 6-7 ปี แล้วพบ ว่าการจะเจาะตลาดผู้บริโภคนั้น นอกจากผลิตภัณฑ์แล้ว บริษัทต้องมีทีมการตลาดที่ดีด้วย เพื่อวิเคราะห์ วิจัย และพัฒนา ผลิตภัณฑ์ที่จะออกมาขาย ต่างจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งบริษัทมีความพร้อมมากกว่า ส�ำหรับโอกาสทางธุรกิจของสถาบันวิจยั รสชาติอาหารนิธฟิ ดู้ ส์คอื การทีน่ ธิ ฟิ ดู้ ส์มกี ระบวนการวิจยั และพัฒนา (R&D) และห้องปฏิบัติการพร้อม ดังนั้นผู้ประกอบการด้านอาหาร ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหารแฟรนไชส์ ผู้ผลิตอาหารแช่แข็งพร้อม ทาน โดยเฉพาะผู้ประกอบการรายย่อยที่ต้องการขยายสาขา ที่มองหาวิธีการปรุงรสชาติให้อร่อยคงที่ คือได้รสเหมือนกัน ทุกจานในทุกสาขา แต่มีทรัพยากรจ�ำกัด ไม่มีทุนเหลือพอไปจ้างนักวิทยาศาสตร์หรือมหาวิทยาลัยต่างๆ ให้ช่วยพัฒนา ผงปรุงรสทีใ่ ช้งา่ ย และเป็น “ลายเซ็น” ของทางร้าน สามารถมาใช้บริการสถาบันรสชาติอาหารนิธฟิ ดู้ ส์ได้ในราคาทีไ่ ม่สงู เกิน ไป งานของสถาบันฯ จึงน่าจะช่วยเสริมศักยภาพของธุรกิจ SMEs หรือ OTOP ด้านอาหารได้ เพราะช่วยลดต้นทุน ลดเวลา ในการปรุงในครัว ช่วยรักษาความลับของสูตรอาหารไว้ได้ รวมถึงช่วยเรื่องการขยายกิจการและการขยายแฟรนไชส์ด้วย “ตอนนี้มีลูกค้าอย่างร้านอาหารแฟรนไชส์ เขาไม่สามารถขยายสาขาได้ เพราะไม่รู้จะท�ำยังไง วันๆ ก็บริหารหน้าร้าน ตื่นมาเคี่ยวน�้ำซุป ตี 2 ตี 3 ก็เหนื่อยมากแล้ว ถ้าเขามาคุยกับเรา ให้เราวิจัยรสชาติ ท�ำเป็นผงปรุงรสน�้ำซุปให้ เขาก็แค่ตื่น มาต้มแต่น�้ำ ใส่ผงลงไป เติมน�้ำซอส และเนื้อสัตว์นิดหน่อยก็ขายเลย ซึ่งนอกจากจะสามารถรักษาสูตรผลิตได้แล้ว เขา ยังขยายสาขาได้ ปกป้องสูตรได้ ขยายแฟรนไชส์ได้ ไปต่างประเทศได้ แต่เรื่องแบบนี้จะให้เขามานั่งจ้างนักวิทยาศาสตร์ มันเป็นเรื่องที่เขาไม่ได้คิดอันแรกแน่นอน” โดยผู้ประกอบการมีทางเลือกมากมายในการท�ำงานร่วมกับสถาบันฯ แบบแรกคือเลือกซื้อรสชาติจากแคตตาล็อกที่มี อยู่ไปใช้ได้เลยในราคาย่อมเยา ซึ่งทางสถาบันมีรสชาติในแคตตาล็อกที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จากการค้นคว้าวิจัยอย่างสม�่ำเสมอ แต่หากอยากให้ปรับรสชาติที่มีอยู่ในแคตตาล็อกให้ใหม่ เช่น ให้เติมรสเปรี้ยว เค็ม เผ็ดเพิ่มขึ้น สถาบันฯ จะคิดค่าใช้จ่าย

Ni t h i Fo o d s

9

10

รสละ 3,000 บาท แต่หากอยากให้สถาบันฯ สร้างรสชาติใหม่ให้เลย จะคิดค่าใช้จ่ายรสละ 5,000 บาท โดยลูกค้าสามารถ ปรับรสชาติได้ 2 ครั้ง โดยไม่คิดค่าใช้จ่าย แต่หลังจากนั้นจะคิดค่าใช้จ่ายในการปรับรสเพิ่มครั้งละ 1,500 บาท “พอปรับรสชาติให้ครั้งที่ 2 เราจะถามเลยว่าถึงจุดที่คุณพอใจหรือเปล่า ถ้าเขาบอกว่าปรับอีกนิดหนึ่ง ก็จะคิดครั้งละ 1,500 บาทไปเรื่อยๆ จนกว่าจะพอใจ แต่ถ้าเกิดปรับรส 2 ครั้งแล้ว เขาบอกว่ารสชาติที่เราท�ำออกมายังไกลความต้องการ มากเลย เราก็จะคืนเงินให้ เพราะถ้าเราท�ำไม่ดี เขาก็ไม่ควรจะต้องมาเสียอะไรกับเรา คือเราเอาความส�ำเร็จของลูกค้าเป็น ที่ตั้ง ถ้าเขาส�ำเร็จเราถึงส�ำเร็จ เราใช้เวลาในการศึกษาโจทย์ของลูกค้า สิ่งที่เราได้คือข้อมูลว่าอย่างนี้คือรสชาติที่ลูกค้าชอบ หรือไม่ชอบ” ด้วยเหตุนี้ งานของสถาบันวิจัยรสชาติอาหารจึงเป็นโอกาสที่จะยกระดับศักยภาพของบริษัท สร้างนวัตกรรมและเป็น แหล่งรายได้ใหม่ในอนาคต นอกเหนือจากการรักษาลูกค้าในกลุ่มอุตสาหกรรมที่เป็นรายได้หลัก นอกจากนี้การวิจัยและ พัฒนารสชาติใหม่ๆ ยังเป็นเป้าหมายในการพัฒนาคนของบริษัทให้เก่งขึ้น และมีข้อมูลทางรสชาติหรือประสบการณ์ที่ แม่นย�ำขึ้นเรื่อยๆ

ที่มาของการเข้าสู่มาตรฐาน “ความยั่งยืน” เป้าหมายของนิธิฟู้ดส์ในยุคแรก ภายใต้การบุกเบิกของพ่อและอาของสมิตคือ เน้นประหยัดต้นทุนและสร้างให้บริษัท อยูร่ อดทางการเงิน ก่อนจะมาถึงเป้าหมายต่อมาคือ การค�ำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อมหลังจากทีบ่ ริษทั อยูไ่ ด้ “พ่อผมมาเริ่มธุรกิจโดยคิดว่าเราต้องท�ำไม่ให้เขา (ชุมชน) ร�ำคาญใจก่อน ไม่เป็นภาระสังคม ไม่เอาขยะทิ้งเลอะเทอะ ไม่ท�ำเสียงดัง แล้วค่อยๆ ขยับเพื่อให้ชุมชนรอบข้างรู้สึกพอใจ” สมิตพูดถึงแนวคิดเมื่อเริ่มต้นธุรกิจ 30 ปีก่อน นิธิฟู้ดส์เริ่มธุรกิจด้วย “บัญชีเดียว” มาตั้งแต่แรก เพื่อลดข้อกังวลและลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นต่อสมาชิกของ ครอบครัว รวมถึงในช่วงแรกบริษัทจะมีการใช้จ่ายในบางเรื่องเพื่อความคุ้มค่าทางภาษี เช่น การปรับปรุงความปลอดภัย ของโรงงาน การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม และการพัฒนาพนักงาน ซึ่งได้กลายเป็นพื้นฐานของการท�ำงานในปัจจุบัน เมือ่ ธุรกิจเริม่ มัน่ คง นิธฟิ ดู้ ส์จงึ ก้าวสูค่ วามยัง่ ยืนอย่างเป็นรูปธรรมมากขึน้ โดยสุรพล ผูบ้ ริหารคนก่อน ได้นำ� วิธปี ฏิบตั ิ หลายเรื่องจากบริษัทอาหารระดับโลกที่เขาเคยร่วมงานด้วยมาใช้ ขณะที่ “แรงผลัก” เรื่องความยั่งยืนจากลูกค้ารายใหญ่ ก็ท�ำให้นิธิฟู้ดส์ต้องพัฒนาเรื่องนี้อย่างปฏิเสธไม่ได้ งานด้านความยัง่ ยืน (sustainability) ทัง้ หมด ทัง้ มาตรฐานสิง่ แวดล้อมอาหารปลอดภัยและการดูแลซัพพลายเออร์ ในฝัง่ เกษตรกรจะอยูภ่ ายใต้ความรับผิดชอบของผูจ้ ดั การโรงงาน วิเชียร เลีย่ มนาค ผูท้ ำ� งานกับนิธฟิ ดู้ ส์มาตัง้ แต่วนั ทีบ่ ริษทั ก่อตัง้ “เป็นส�ำนึกของกรรมการผู้จัดการท่านเก่า เริ่มแรกเลย ผมท�ำระบบ GMP เรื่องของข้อบังคับ 10 ข้อ ตามข้อก�ำหนด CODEX1 เราท�ำอาหาร เราต้องสะอาดและปลอดภัยตามข้อก�ำหนด CODEX เสร็จแล้วพอเราท�ำอาหารประเภทเจียว อบ เราก็ท�ำระบบ HACCP ผมเป็นเจ้าแรกในประเทศไทยที่ท�ำ HACCP ในกระเทียมเจียว” วิเชียรเล่าถึงจุดเริ่มต้นของการเข้า มาตรฐานต่างๆ นิธิฟู้ดส์เริ่มท�ำ ISO 14001 ที่เป็นมาตรฐานระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมแบบสมัครใจตั้งแต่ 10 ปีก่อน และต่อด้วย มาตรฐานความปลอดภัยอาหารต่างๆ อีกจ�ำนวนหนึง่ อย่างระบบประกันคุณภาพด้านความปลอดภัยของอาหาร GMP, ระบบ การวิเคราะห์อันตรายและจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิตอาหาร HACCP, ระบบการจัดการความปลอดภัยของอาหาร ISO 22000 และมาตรฐานระบบการจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย OHSAS 18001 เป็นต้น (ดูรายละเอียดเพิ่ม เติมของมาตรฐานประเภทต่างๆ ที่นิธิฟู้ดส์ใช้ได้ในภาคผนวก) 1

คือการแบ่งกลุ่มมาตรฐานตามโครงการมาตรฐานอาหารระหว่างประเทศ (Codex Alimentarius Commission) ที่มุ่งเน้นด้านความปลอดภัยและ สุขอนามัยของผู้บริโภค เพื่อให้เป็นมาตรฐานและแนวปฏิบัติเดียวกันระหว่างประเทศสมาชิก CODEX ตั้งขึ้นโดยองค์การอาหารและเกษตรแห่ง สหประชาชาติ (FAO) และองค์การอนามัยโลก (WHO)

นอกเหนือจากการต้องได้มาตรฐานของไทยและระดับนานาชาติ อันเป็นปัจจัยส�ำคัญในการค้าขายในประเทศและ ส่งออกแล้ว ลูกค้าหลักของนิธิฟู้ดส์ที่เป็นบริษัทอาหารอันดับต้นๆ ของโลก ยังมีข้อก�ำหนดด้านมาตรฐานความยั่งยืนของ ตนเอง ซึ่งถือเป็นมาตรฐานที่ “สูง” ทั้งด้านแรงงาน สังคม และสิ่งแวดล้อม และ “ล�้ำ” กว่ากฎหมายไทยไปมาก เมื่อต้อง ค้าขายกัน ข้อก�ำหนดของลูกค้าจึงกลายเป็นสิ่งที่บริษัทต้องท�ำเพิ่มจากมาตรฐานอื่นๆ ที่ท�ำอยู่ “(ข้อก�ำหนด) ที่เริ่มเข้มข้นขึ้นเป็นกระแสของทั้งโลกมาบอกลูกค้าเราว่า เขาเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ถ้าจะซื้อของ ซัพพลายเออร์ไหน ให้ซื้อที่มีคุณภาพหน่อย นอกจากอาหารปลอดภัยแล้ว เขาต้องไม่ท�ำลายสิ่งแวดล้อม เขาต้องดูแล พนักงาน ซึ่งเป็นเรื่องของมาตรฐานต่างๆ เข้ามาก�ำกับดูแล ฉะนั้นเราก็เริ่มตระหนักและน�ำมาใช้ในส่วนต่างๆ” สมิตเล่าถึง แรงกดดันที่ส่งต่อจากลูกค้ามาถึงซัพพลายเออร์อย่างเขา อย่างไรก็ดี หัวใจส�ำคัญในการเลือกเข้ามาตรฐานหรือการท�ำตามเกณฑ์ต่างๆ ด้านความยั่งยืนจะพิจารณาที่ความ คุ้มค่าหรือความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นหากไม่ท�ำ “ถ้าเราไม่ได้ขายของในสัดส่วนที่มีความประหยัดจากปริมาณการผลิต (economy of scale) เรื่องเหล่านี้เป็นต้นทุน สิน้ เปลือง แต่บงั เอิญลูกค้าทีม่ คี วามเข้มข้นสูง เขามีสดั ส่วนในธุรกิจเราเยอะ เราเลยต้องท�ำ เพราะ 1. เรือ่ งของความอยูร่ อด 2. รักษาตลาด ถ้าเราไม่ท�ำ มีคนพร้อมท�ำ” สมิตอธิบายถึงการแข่งขันในตลาดโลก ที่การท�ำตามมาตรฐานความยั่งยืนเป็น เรื่องจ�ำเป็นต่อการแข่งขัน

ใช้สารพัด “มาตรฐาน” ช่วยสร้างระบบการท�ำงาน การท�ำตามข้อก�ำหนดของมาตรฐานจ�ำนวนมากท�ำให้ขั้นตอนการท�ำงานและต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่อีกมุมหนึ่งสมิตมอง ว่าสิ่งเหล่านี้มีประโยชน์ในแง่การจัดการและการท�ำงานให้เป็นระบบ เพราะเมื่อมีผู้ตรวจสอบจากภายนอกเข้ามา บริษัทก็ ทราบปัญหาและต้องหาทางแก้ ซึ่งเป็นการพัฒนาบริษัทอย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นกระบวนการท�ำงาน “จริง” ที่ท�ำให้ทีม และองค์กรเข้มแข็งขึ้น “นิสัยของเราอย่างหนึ่งคือ เราไม่ได้ท�ำเพื่อหวังรางวัลหรือค�ำชมเชย เราท�ำเพื่อเอาความแข็งแรงเอาระบบ ฉะนั้น กระบวนการคือ เราท�ำตามระบบมาตรฐานความปลอดภัยอาหารและสิ่งแวดล้อมทุกวัน มีคณะกรรมการจริง มีการท�ำงาน จริง บางบริษัทบอกว่าฉันท�ำเพื่อเอาใบรับรอง เช่น ยูนิฟอร์มใส่ 2 วัน วันที่ auditor ตรวจกับลูกค้าตรวจ ที่เหลือไม่อยาก จะเปลือง แต่มันไม่ใช่สิ เราพยายามท�ำให้เป็นธรรมชาติของเรา ท�ำให้เกิดเป็นกระบวนการ” สมิตกล่าว นอกจากนี้การใช้มาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ISO 14001 ยังท�ำให้บริษัทต้องคิดถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลกระทบ ที่อาจเกิดขึ้นกับภายนอก และความเสี่ยงในจุดต่างๆ อย่างมีแบบแผนด้วย “เราเริม่ ต้นจากการวิเคราะห์บริบทขององค์กรก่อน แล้วก็ดปู จั จัยภายนอก ปัจจัยภายใน ว่ามีอะไรบ้างทีจ่ ะมีผลกระทบ ทางด้านสิง่ แวดล้อม หลังจากนัน้ จะวิเคราะห์ผมู้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย ความคาดหวังและความต้องการของเขา ดูในเรือ่ งของปัญหา สิ่งแวดล้อมที่มีนัยส�ำคัญของโรงงาน และก็ดูเรื่องของพันธสัญญาต่างๆ ที่เราไปสัญญากับหน่วยงานอื่นไว้ ทั้งหมดนี้เราก็ เอามาวิเคราะห์โอกาสและความเสี่ยง” เปรมปรีดิ์ ชูตระกูล ผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรม อายุงาน 17 ปี อธิบายถึงขั้นตอนการ วิเคราะห์ด้านสิ่งแวดล้อม ที่เรียงล�ำดับตามความส�ำคัญคือ เริ่มจากการท�ำตามกฎหมาย การท�ำตามพันธสัญญากับลูกค้า และการแก้ไขปัญหาข้อร้องเรียน ตัวอย่างงานด้านการลดผลกระทบสิ่งแวดล้อมส่วนหนึ่งของบริษัท ได้แก่ การท�ำระบบบ�ำบัดน�้ำเสียตั้งแต่ 10 กว่าปี ก่อน และน�ำน�้ำที่ผ่านการบ�ำบัดตามค่ามาตรฐานแล้วมาใช้ซ�้ำ คือน�ำมาท�ำความสะอาดพื้นและรดน�้ำต้นไม้ นิธฟิ ดู้ ส์มจี ดุ รับขยะรีไซเคิล ซึง่ จะมีหน่วยงานจากภายนอกมารับไปทุกวันศุกร์ และมีการแยกขยะระหว่างขยะอินทรีย์ และขยะรีไซเคิล โดยวิเชียร ผู้จัดการโรงงาน พยายามลดปริมาณขยะภายในโรงงานให้มีน้อยที่สุด เช่น ให้ซัพพลายเออร์ แกะเปลือกกระเทียมมาให้เรียบร้อยก่อนน�ำส่ง เพือ่ ไม่ให้เปลือกกลายมาเป็นขยะของโรงงาน ซึง่ จะถูกตีเป็นกากอุตสาหกรรม

Ni t h i Fo o d s

11

12

“ในทางกฎหมายเขาถือว่าอะไรที่เข้ามาในโรงงานอุตสาหกรรมแล้วเอาออกนอกโรงงานปุ๊บ เขาจะตีเป็นกากโรงงาน อุตสาหกรรมหมด เขาไม่ได้สนใจหรอกว่าเป็นขยะอินทรียห์ รือว่าอะไร กฎหมายข้อนีก้ ำ� ลังแก้ไข มีผลบังคับใช้ปนี ี้ (2561)” วิเชียรอธิบาย ดังนัน้ ถึงโรงงานนิธฟิ ดู้ ส์จะมีขยะอินทรียท์ นี่ ำ� ไปท�ำประโยชน์ตอ่ ได้ ก็ตอ้ งรอให้กฎหมายเปลีย่ นเสียก่อน เพราะ ปัจจุบันนิยามของกฎหมายด้านสิ่งแวดล้อมหลายฉบับยังเป็นอุปสรรคต่อการจัดการสิ่งแวดล้อม ปัญหาหนึ่งที่นิธิฟู้ดส์ยอมรับว่ายังแก้ไม่ตกคือกลิ่น ซึ่งเป็นเรื่องเดียวที่ชุมชนรอบข้างร้องเรียนเข้ามา และบริษัท พยายามแก้ไขปัญหาด้วยเทคนิคต่างๆ มาตลอด 4-5 ปีที่ผ่านมา แต่ยังไม่อยู่ในระดับที่น่าพึงพอใจ “เราท�ำโรงงานเครื่องเทศ การอบแห้ง การทอด มันมีกลิ่น เป็นอะไรที่แก้ยาก เพราะว่าชุมชนรอบๆ เราก็ขยายมาก ขึ้น แล้วเราก็ผลิตมากขึ้น วิธีที่แก้ไขได้มีอยู่แต่ยังไม่คุ้มค่า เรายังหาจุดสมดุลไม่เจอ เรื่องเหล่านี้ผมไม่พูดก็ได้ แต่เป็นเรื่อง ที่สะท้อนว่าเรารับฟังจริง เราตั้งใจท�ำจริง แต่การแก้ไขที่ได้ผล ตรงนั้นมันใช้เวลา” สมิตอธิบายถึงปัญหากลิ่นจากการทอด กระเทียมที่ถึงไม่มีอันตราย แต่ก็เป็นสิ่งที่ชุมชนร้องเรียน

ขยายความยั่งยืนไป “นอกรั้ว” สู่เกษตรกรต้นน�้ำ เมื่อสร้างความยั่งยืน “ภายใน” โรงงานได้แล้ว สิ่งที่นิธิฟู้ดส์ท�ำต่อคือการสร้างความยั่งยืนในซัพพลายเชน โดยการ ท�ำงานร่วมกับเกษตรกรที่ส่งผลผลิตมาสู่โรงงาน เริ่มจากกลุ่มผู้ปลูกกระเทียมตั้งแต่เมื่อ 5 ปีก่อน “หลังๆ ลูกค้าเริ่มถามว่านอกจากในรั้วของเราแล้ว ในซัพพลายเชนเราท�ำดีด้วยหรือเปล่า อย่างพืชที่เราซื้อเข้ามา เราท�ำงานกับเกษตรกรบ้างไหม ซึง่ ไม่มี ก็เลยคิดว่าท�ำไมไม่ลองท�ำ มันคืออะไร เขาก็พยายามชีช้ วนเรา เพราะว่าเขาก็มแี ผน ความยั่งยืนของเขาภายใน พ.ศ. 2563 ฉะนั้นถ้าเกิดเราไม่ท�ำ เราก็ไม่สามารถค้าขายกับเขาได้ ตอนแรกเรารู้สึกว่ามันยาก แต่พอเราเอาใจเข้าไปใส่ ลองท�ำดู อย่างน้อยถ้ามันได้ผลมันยังมีโอกาสขยายผลไปในพืชอืน่ ก็เลยตัง้ ใจท�ำ” สมิตเล่าถึงทีม่ า แนวปฏิบัติ (code of conduct) ของลูกค้าที่ว่าครอบคลุมความยั่งยืนต่อซัพพลายเออร์ ซึ่งผลิตสินค้าอาหารจาก พืชผลเกษตร และต่อยาวไปถึงเกษตรกร ซึ่งระบุถึงหัวข้อต่างๆ ด้านเกษตรยั่งยืนรวมกว่า 325 ข้อที่เกี่ยวข้องกับเกษตร ยั่งยืน (sustainable agriculture) เช่น ด้านสิ่งแวดล้อมอย่างการจัดการดิน น�้ำ ปุ๋ย โรค ศัตรูพืช และความหลากหลายทาง ชีวภาพและบริการของระบบนิเวศ และด้านสังคม ได้แก่ สุขภาพและความปลอดภัย สิทธิที่ดิน การให้บริการต่อแรงงาน และชุมชน เป็นต้น นิธฟิ ดู้ ส์แปลคูม่ อื ทีไ่ ด้มาจากลูกค้าเป็นภาษาไทย และท�ำแบบฟอร์มขึน้ มาใหม่ เพือ่ ให้เข้ากับการท�ำงานจริงและบริบท ท้องถิน่ โดยมีวเิ ชียร ผูจ้ ดั การโรงงานเป็นผูร้ บั ผิดชอบการท�ำงานร่วมกับเกษตรกร เขามองว่า แม้ทา้ ทายแต่เป็นงานทีส่ นุก และได้ช่วยให้เกษตรกรมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น “ผมเต็มใจท�ำด้วยเหตุผลส่วนตัวด้วย งานในโรงงานค่อนข้างลงตัวแล้ว แต่พอมีโปรเจ็กต์นมี้ าปุบ๊ เหมือนมีเรือ่ งท้าทาย ให้เราได้จัดการ เพราะอันนี้เป็นเรื่องใหม่ที่ผมต้องท�ำงานกับเกษตรกร แล้วท�ำให้เกษตรกรมีชีวิตที่ดีขึ้น มีความสุขขึ้น เรา ได้ดูแลคนข้างนอกอีก 30-40 ราย แล้วส่งผลดีถึงครอบครัวของเขา” วิเชียรเล่า ปัจจุบันนิธิฟู้ดส์ท�ำงานร่วมกับเกษตรกรผู้ปลูกกระเทียมรวม 44 ราย 34 รายอยู่ที่อ�ำเภอปาย จังหวัดแม่ฮ่องสอน อีก 10 รายอยูท่ อี่ ำ� เภอแม่วาง จังหวัดเชียงใหม่ นอกเหนือจากผูป้ ลูกกะหล�ำ่ ปลีอกี 2 รายทีอ่ ำ� เภอจอมทอง จังหวัดเชียงใหม่ วิเชียรยอมรับว่าการ “ซื้อใจ” เกษตรกรให้เข้าร่วมด้วยไม่ใช่เรื่องง่าย หลายคนเคยถูกหลอกมาก่อนจากการรับปลูก พืชตามข้อก�ำหนดทีบ่ ริษทั ต่างๆ ให้มา แต่ไม่รบั ซือ้ เขาจึงต้องเริม่ สร้างความไว้เนือ้ เชือ่ ใจผ่านความร่วมมือกับพันธมิตรใน ท้องที่ เช่น พ่อค้าหรือผู้น�ำชุมชนที่เป็นบิดาของพนักงานในบริษัท ในการท�ำงานร่วมกัน วิเชียรสอนให้เกษตรกรบันทึกแบบฟอร์ม อธิบายเป้าหมายและประโยชน์จากการบันทึก และ การใช้ขอ้ มูลเหล่านีร้ วมทัง้ สนับสนุนให้พวกเขาปรับเปลีย่ นพฤติกรรม เช่น การแจกถุงมือและทีป่ ดิ ตาแก่เกษตรกรทีใ่ ช้เคมี การตรวจติดตามการส่งน�้ำและดินไปตรวจที่แล็บ

“ไปบ้าน (เกษตรกร) ผมก็จะไปตรวจ ถ้าไม่ใช้ (ถุงมือและแว่นตานิรภัย) เลย ก็จะถามว่าซื้อมาให้แล้วเก็บไว้ท�ำไม ผมซื้อของดีให้หมดนะ ถ้าปีหน้าไม่ใช้จะไม่ซื้อให้ (หัวเราะ) บันทึกนี่นะไปลอกกันมา ไปลอกมาท�ำไม (หัวเราะ) เหมือน กันหมดเลย ทั้งๆ ที่แปลงก็ไม่เท่ากัน พื้นที่ก็ไม่เท่ากัน ตอนไปดูสภาพจริงๆ เราจะเรียกมาคุย แล้วสอนเขาว่าท�ำไม เพื่อ จะได้รู้ว่าเราให้น�้ำไปเท่านี้ ปุ๋ยเท่านี้ แต่เราได้ผลผลิตต่อไร่เท่าไร แล้วสุดท้ายผมก็จะเอาข้อมูลพวกนี้มาแชร์กับทั้งกลุ่ม” หลังจากได้ขอ้ มูลจากการบันทึกแล้ว วิเชียรจะรวบรวมข้อมูลมาวิเคราะห์ และแลกเปลีย่ นกับเกษตรกรในกลุม่ เพือ่ การ เรียนรูร้ ว่ มกัน เช่น ข้อมูลของเกษตรกรทีใ่ ช้ปยุ๋ คอกทีไ่ ด้ผลผลิตมากกว่า รวมถึงเชิญนักวิชาการด้านพืชสวนมาช่วยส�ำรวจ และให้ความรู้เพื่อปรับปรุงการเพาะปลูก เกษตรกรที่ท�ำได้ตามมาตรฐานที่นิธิฟู้ดส์ก�ำหนด จะขายกระเทียมให้บริษัทได้ ในราคาพรีเมียม ซึ่งสูงกว่าตลาด 0.50 บาท/กิโลกรัม นิธฟิ ดู้ ส์ไม่มขี อ้ ก�ำหนดว่าเกษตรกรต้องขายกระเทียมทีป่ ลูกทัง้ หมดให้บริษทั หรือต้องใช้ทดี่ นิ ทัง้ หมด มาเพาะปลูกเพือ่ เข้าโครงการนี้ แต่สง่ เสริมให้เกษตรกรกระจายความเสีย่ งในการรอขายในช่วงเวลาทีร่ าคาเหมาะสม เพราะ กระเทียมเป็นพืชที่เก็บไว้ได้นาน จรัญ อินปั๋น เกษตรกรกระเทียมอายุ 65 ปี จากอ�ำเภอปาย จังหวัดแม่ฮ่องสอน ที่ท�ำงานกับบริษัทมาตั้งแต่ พ.ศ. 2557 เล่าถึงการท�ำงานร่วมกันว่า “บริษัทนิธิฯ เขาจะซื้อแบบว่าถ้าเกิดพ่อค้ารายอื่นเขาซื้อ 15 บาท นิธิฯ ก็ซ้ือ 15 บาท แต่เขาให้ก�ำไรเกษตรกรอีกกิโลละ 50 สตางค์ เขาไม่เอาเปรียบใคร หมื่นโลเราก็ได้ 5,000 บาท คือถ้าเขายืนซื้อ ไว้แล้วที่ 15 บาท ส�ำหรับเกษตรกรที่ลงทะเบียนกับบริษัทไว้ ก็จะซื้อที่ราคานี้ไม่ได้ลดลงเหลือ 9 บาท 10 บาทเหมือน รายอื่น อีกอย่างคือถ้ากระเทียมเราหัวใหญ่หัวเล็กไม่เท่ากัน พ่อค้าทั่วไปเขาจะขอลดราคา แต่นิธิฯ เขาซื้อหมดทุกหัว หัวใหญ่หัวเล็กได้เท่ากันหมด” จรัญมีพื้นที่เพาะปลูกอยู่ 10 ไร่ ซึ่งแบ่ง 3 ไร่มาปลูกกระเทียมให้นิธิฟู้ดส์ โดยเขามองว่ารายได้ที่เพิ่มขึ้น “คุ้มค่า” กับ การต้องจดบันทึกต่างๆ เช่น ค่าพรวนดิน ค่าแรงงาน ค่าปลูก ค่าน�้ำมันใส่รถไถ การใช้ปุ๋ย ยาฆ่าแมลง ฯลฯ และการท�ำตาม ข้อก�ำหนดของนิธิฟู้ดส์ เช่น การใช้ผ้าปิดจมูก ถุงมือ และแว่นตานิรภัยป้องกันสารเคมี “ภูมิใจที่บริษัทเขาไว้ใจ ก็ต้องขอบใจ เขาให้เราเพิ่ม 50 สตางค์ แล้วเขาขอให้เราท�ำเพิ่มให้แค่นี้” นอกจากนี้จรัญยังเล่าเรื่องที่เกษตรกรได้ลงไป “เยี่ยม” โรงงานนิธิฟู้ดส์เป็นครั้งคราว เพื่อสานสัมพันธ์และเป็นโอกาส ที่เกษตรกรจะได้เห็นว่ากระเทียมที่พวกเขาปลูก กลายเป็นผลิตภัณฑ์อะไรเพื่อส่งต่อไปถึงผู้บริโภค และเขาชอบที่บริษัท เชิญหมอจากโรงพยาบาลสันป่าตองมาตรวจสารเคมีในเลือดให้เกษตรกรทุกปี ตามแนวปฏิบัติด้านความยั่งยืนของลูกค้า งานของนิธิฟู้ดส์ไม่ได้จ�ำกัดอยู่แค่การปลูกกระเทียม แต่รวมถึงการหาวิธี เพิ่มประสิทธิภาพในการท�ำงานของเกษตรกรด้วยเครื่องจักร ซึ่งอยู่ในช่วงการทดสอบ “โครงการที่ทีมวิศวกรรมท�ำอยู่ก็คือเครื่องจักรที่เข้าสู่เกษตรกร คือออกแบบ พัฒนา แล้วเอาไปให้เกษตรกรใช้ เช่น พวกเครือ่ งปลูกกระเทียม เครือ่ งแกะกระเทียม เครือ่ งตัดกระเทียม เครือ่ งขัดสีกระเทียม ซึง่ ในประเทศไทยตามท้องตลาดนี้ แทบจะไม่มีเครื่องจักรเกี่ยวกับกระเทียมเลย แต่ถ้าเป็นเรื่องข้าวหรืออ้อยจะเต็มไปหมด” จิระวิช จ�ำลองศุภลักษณ์ วิศวกร ซ่อมบ�ำรุง อายุงาน 1 ปี เล่าถึงความรับผิดชอบในการหาเทคโนโลยีที่เหมาะสมในการช่วยงานเกษตรกร การท�ำงานกับเกษตรกรถือเป็นประโยชน์ร่วมของทั้งนิธิฟู้ดส์และเกษตรกร นิธิฟู้ดส์ได้วัตถุดิบตามมาตรฐาน และ ยังคงความสัมพันธ์กับลูกค้ารายใหญ่ได้ ในขณะเดียวกันเกษตรกรก็ขายพืชผลได้ในราคาสูงกว่าตลาด ได้ความรู้ด้านการ เพิ่มประสิทธิภาพในการเพาะปลูก ลดการใช้สารเคมีหรือใช้อย่างปลอดภัยขึ้น รวมถึงลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมรอบ พื้นที่ท�ำกินของตนเอง

Ni t h i Fo o d s

13

14

มุ่งสู่ 1,000 ล้านด้วยกิจการเกษตรสร้างสรรค์ สมิตรู้สึกขอบคุณสุรพลผู้เป็นอาที่ส่งต่อ “องค์กรเข้มแข็ง” ให้ เมื่อรับไม้ต่อแล้ว เขาต้องการพัฒนาบริษัทให้กลาย เป็นองค์กรที่ยั่งยืน แม้คนทั่วไปมักคิดว่าธุรกิจอาหารอยู่ไปได้ตลอด เพราะเป็นของจ�ำเป็น แต่สมิตมองว่าธุรกิจอาหาร เปลี่ยนแปลงเร็ว ถ้าบริษัทแข่งที่ต้นทุนไม่ได้ ขาดสิ่งใหม่ๆ หรือไร้ความสามารถเฉพาะ วันหนึ่งก็อาจจะหายไปได้เช่นกัน “เรานั่งประเมินนิธิฟู้ดส์แล้วพบว่าเราท�ำหลายเรื่องมาก ตั้งแต่ฟาร์ม การผลิต การวิจัย จนถึงขายท�ำแบรนด์ อยากจะ ขายออนไลน์เองด้วย ท�ำไปท�ำมาเราไม่ใช่องค์กรท�ำเครือ่ งเทศ แต่องค์กรเรามีความสัมพันธ์กบั เครือ่ งเทศ โรงงานเครือ่ งเทศ กิจการเครื่องเทศ การแปรรูปอุตสาหกรรม ผมคิดว่านิธิฟู้ดส์ในอนาคตไม่น่าจะใช่เรื่องแค่นี้ แต่นิธิฟู้ดส์เป็นกิจการเกษตร สร้างสรรค์ เลยเขียนสโลแกนว่า Nithi Foods is a creative agriculture company.” สมิตอธิบายถึงแนวคิด เกษตรสร้างสรรค์ทสี่ มิตว่าคือ ในทุกต�ำแหน่งของห่วงโซ่คณ ุ ค่า (value chain) ทีน่ ธิ ฟิ ดู้ ส์อยูใ่ นธุรกิจเกษตรทีเ่ น้นหนัก ด้านอาหาร บริษัทจะต้องน�ำความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถ และองค์ความรู้เข้าไปใช้ยกระดับในทุกส่วนที่เกี่ยวข้อง เช่น ด้านแบรนด์ ด้านวิทยาศาสตร์ ด้านนวัตกรรม ด้านความยั่งยืน ฯลฯ เพื่อให้ทุกส่วนบรรลุเป้าหมายทั้งกระบวนการ เขามีเป้าหมายยาว 5 ปีที่จะพานิธิฟู้ดส์ไปสู่ยอดขาย 1,000 ล้านบาท (ภายใน พ.ศ. 2563) ซึ่งเป็นการบ้านชิ้นใหญ่ที่ เขาต้องคิดวางแผนทุกจุด เช่น พื้นที่โรงงานที่ต้องใหญ่ขึ้น เทคโนโลยีที่จะเปลี่ยนไป ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ การสร้าง แบรนด์ การปรับตัวของพนักงาน พันธมิตร และซัพพลายเออร์ เช่น เกษตรกร เพือ่ รองรับยอดขายทีจ่ ะโตกว่าเดิมถึง 3 เท่า เขาจึงระดมสมองร่วมกับพนักงานฝ่ายจัดการเพื่อวางกลยุทธ์ร่วมกัน “พอเราประกาศ (เป้า) ทุกๆ วันที่เราปล่อยผ่านไป ความฝันของเราก็จะยิ่งไกลออกไป เราจึงต้องกันเงินบางส่วนที่ มีไปลงทุนเล็กๆ น้อยๆ เพื่อให้เราให้ค�ำมั่นกับตรงนั้น กลายเป็นเรามีแบรนด์ใหม่ขึ้นมาเยอะเลย เราเริ่มมีความมั่นใจที่จะ สร้างโรงงานใหม่ เราเริ่มท�ำงานวิจัยทันที ไม่พร้อมแต่ต้องท�ำ ไปพร้อมเอาข้างหน้า เราน่าจะอยู่ในการท�ำเกษตรนี่แหละ ท�ำยังไงให้เราสามารถยกระดับทุกคนในกระบวนการ อย่างเกษตรกรดีขึ้นไหม นิธิฟู้ดส์พัฒนาอาหารไทยยังไงให้มันดีขึ้น ให้อาหารไทยส่งไปขายต่างประเทศได้ ท�ำให้ความสามารถของเราช่วยเศรษฐกิจไทย” ในอนาคต สมิตมองเรือ่ งการยกระดับคุณภาพชีวติ เกษตรกรไทยโดยเฉพาะเรือ่ งการเพิม่ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทางการเกษตร ซึ่งเป็นการสานต่อจากงานในปัจจุบัน เขามองเห็นปัญหาที่เกษตรกรไทยต้องพึ่งพิงราคาตลาดโลก เพราะ มีคู่แข่งจากประเทศอื่นที่ปลูกพืชเหมือนกันได้ แต่เกษตรกรไทยแบกต้นทุนสูงกว่า ใช้แรงงานมากกว่า และขาดแคลน เทคโนโลยีรวมทั้งความรู้

“เราน่าจะเป็นแกนกลางคอยประสาน ท�ำหน้าที่คล้ายๆ สหกรณ์ จริงๆ มีโมเดลหลายอัน ผมไปดูสหกรณ์ เช่น ที่ ฮอกไกโด ประเทศญี่ปุ่น ได้ทราบวิธีการจัดการเกษตรที่เยอรมนี ถ้าเราได้ในเรื่องของการท�ำเครื่องจักรกระเทียม เปลี่ยน ซัพพลายเชน เปลี่ยนวิธีการสอนการเก็บเกี่ยวกันใหม่ ท�ำเวลาได้ดีขึ้น ประหยัดต้นทุนกว่า สามารถแข่งขันได้ ก็จะท�ำให้ เกษตรกรไทยมีที่ยืน” อีกแผนหนึง่ ทีส่ มิตมีอยูใ่ นใจคือ ธุรกิจอาหารทีล่ ดผลกระทบด้านสุขภาพ เขาศึกษาข้อมูลด้านโภชนาการและการแพทย์ เพือ่ ท�ำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ของอาหารกับกลุม่ โรค NCDs (Non-Communicable Diseases) คือโรคไม่ตดิ ต่อเรือ้ รัง ที่เกิดจากพฤติกรรมการใช้ชีวิต เช่น โรคเบาหวาน โรคหลอดเลือดหัวใจและสมอง ซึ่งสมิตพบว่าการบริโภคเนื้อสัตว์มาก เกินไปเป็นสาเหตุหนึ่งของโรคหลายๆ ประเภท เพื่อท�ำความเข้าใจเรื่องอาหารและสุขภาพให้มากขึ้น เขาจึงลงมือทดลองด้วยตนเอง โดยการรับประทานอาหารแบบ “วีแกน (vegan)” คือไม่กินอาหารที่ท�ำมาจากส่วนประกอบของสัตว์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมตั้งแต่ต้นปี พ.ศ. 2561 “ผมมุง่ เน้นไปทางทีไ่ ม่บริโภค (เนือ้ สัตว์) เลย แล้วใช้ตวั เองเพือ่ จะเข้าใจ ก็ตอ้ งลองดูวา่ มันอยูย่ ากหรือเปล่าชีวติ อย่าง นี้ อยู่ร่วมกับสังคมได้ไหม มีอะไรท�ำได้บ้าง แล้วไปตรวจเลือดทุกๆ 2-3 เดือน ดูว่าร่างกายดีขึ้นหรือเปล่า ใช้ตัวเองเป็น เครื่องทดลองเพื่อจะได้เข้าใจ” นอกจากสมิตจะทดลองด้วยสุขภาพของตัวเอง เขายังศึกษาโอกาสของกลุ่มอาหารและเครื่องดื่มโปรตีนทางเลือกที่ ไม่ได้มาจากสัตว์ เช่น เครือ่ งดืม่ โปรตีนจากพิสตาชิโอและอัลมอนด์ ไปถึงเนือ้ สัตว์เทียมจากโปรตีนพืช (plant-based meat) ที่เป็นนวัตกรรมที่ก�ำลังเติบโตในต่างประเทศ การกินแบบวีแกนของสมิตกลายเป็นจุดสนใจของพนักงาน เมื่อแม่ครัวของโรงงานเริ่มสงสาร และหันมาท�ำอาหารไร้ เนื้อสัตว์ใส่หม้อเล็กให้ในมื้อกลางวัน ซึ่งพนักงานทุกคนทานร่วมกันที่โรงอาหาร พนักงานหลายคนก็ลองทานอาหารวีแกน ตาม เพราะอยากทราบรสชาติ ซึ่งท�ำให้พวกเขาได้ลดการกินเนื้อสัตว์ลง เป้าหมายในอนาคตอีกเรื่องหนึ่งของสมิตคือ การสร้างนิธิฟู้ดส์ให้เป็นองค์กรที่เป็นเลิศในระดับโลก เพื่อเป็น “ความ ภูมิใจ” ของชุมชนโดยรอบและอ�ำเภอสันป่าตอง “องค์กรเป็นเลิศอยู่ที่ไหนก็ได้ ถ้าเราบอกว่าเราไม่ได้อยู่ในตัวเมือง เราก็แพ้ตั้งแต่อยู่บ้านแล้ว ถ้าเราอยู่เชียงใหม่ แล้ว ท�ำไมเราไม่ได้อยู่กรุงเทพฯ ถ้าอยู่กรุงเทพฯ ท�ำไมเราไม่อยู่สิงคโปร์ นิวยอร์ก คืออ้างว่าคุณไปไม่ถึงดวงดาวเพราะคุณอยู่ ที่อื่น แต่เรามองกลับกัน เพราะมันมีหลายองค์กรนะที่เขาเป็นเลิศ เช่น Walmart2 เขาตั้งอยู่ที่เมืองเบนตันวิลล์ รัฐอาร์คันซอ คือที่ไหนหรือ แต่ถ้าองค์กรเขาเป็นเลิศคนก็จะเข้ามารุมล้อมเขา คือขอให้คุณเป็นเลิศเถอะ อย่ามองและอย่าไปดูถูกตัวเอง ในบ้าน ฉะนั้นถ้าเราตั้งใจท�ำจริงแล้ว เราจะเป็นที่หนึ่ง เป้าหมายคือว่าอยากให้ชุมชนภูมิใจ” ปัจจุบันนอกจากจะเป็นองค์กรที่ได้รับมาตรฐานระดับสากลมากมายแล้ว นิธิฟู้ดส์ยังได้รับรางวัลหลายประเภท เช่น รางวัลชนะเลิศระดับประเทศในการประกวดผลงานตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ด้านธุรกิจขนาดย่อม จากส�ำนักงานคณะ กรรมการพิเศษเพื่อประสานงานโครงการอันเนื่องมาจากพระราชด�ำริ (กปร.) พ.ศ. 2550 รางวัลชนะเลิศระดับประเทศ การประกวด STI Thailand Award 2012 (Green Innovation) ในกลุ่มวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม โดยส�ำนักงาน คณะกรรมการนโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรมแห่งชาติ (สวทน.) ฯลฯ รวมทั้งเป็นกรณีศึกษาเรื่องธุรกิจ ยั่งยืน (sustainable business) ประเภท SMEs ในหนังสือ Thailand Sustainable Development Sourcebook, 2nd Edition โดยมูลนิธิมั่นพัฒนา และส�ำนักพิมพ์เอดิซิยองส์ดิดิเยร์มิลเยต์ (EDM) (2017)

2

บริษัทค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก ซึ่งถือก�ำเนิดขึ้นในรัฐอาร์คันซอ รัฐขนาดเล็กในสหรัฐอเมริกา

Ni t h i Fo o d s

15

16

คนของนิธิฟู ้ดส์ นิธิฟู้ดส์มีพนักงานประจ�ำและรายวันรวมประมาณ 120 คน (มิถุนายน 2561) อายุเฉลี่ยของพนักงานอยู่ที่ 30 ปี สัดส่วนของพนักงานชาย-หญิงอยู่ที่ 60 : 40 บริษัทแบ่งพนักงานออกเป็น 2 ส่วนหลัก คือ 1. ฝ่ายจัดการ จ�ำนวน 21 คน เช่น งานการตลาด บัญชี ฝ่ายบุคคล การวิจัยและการพัฒนา (R&D) และผู้บริหาร ฯลฯ 2. ฝ่ายผลิตที่แบ่งออกเป็น 2 ส่วน ย่อย ตามการปฏิบตั กิ ารในโรงงานและคลังสินค้า คือการผลิตทางตรง เช่น หน่วยคัด หน่วยอบ หน่วยทอด หน่วยปัน่ หน่วย แพ็กสินค้า และการผลิตทางอ้อม คือฝ่ายสนับสนุนภายในโรงงาน เช่น ฝ่ายประกันคุณภาพ (QC) ฝ่ายวิศวกรการจัดการ สิ่งแวดล้อม และพนักงานรักษาความปลอดภัย ล�ำดับขัน้ ของพนักงานจะแบ่งจากระดับล่างคือ พนักงานประจ�ำหน่วยขึน้ ไปเป็นหัวหน้าหน่วย หัวหน้าฝ่าย และผูจ้ ดั การ ฝ่าย พนักงานของฝ่ายจัดการทั้งหมดจะท�ำงานใกล้ชดิ กับสมิต ในขณะที่วเิ ชียรรับผิดชอบด้านการผลิตและการปฏิบัตกิ าร ทั้งหมด (ดูแผนผังองค์กรได้ในภาคผนวก) งานฝ่ายบุคคลมีหัวหน้าฝ่ายบุคคล ฉวีวรรณ นาคสมัย อายุงาน 16 ปี เป็นด่านแรกในการสรรหา คัดเลือก สัมภาษณ์ ฝึกอบรม จ่ายเงินเดือน การบันทึกขาด ลา หรือมาสาย การประเมินและการให้รางวัลพนักงาน แต่เนื่องจากแผนกบุคคล มีฉวีวรรณเพียงคนเดียว ฝ่ายอื่นๆ ที่มีขนาดใหญ่กว่า จึงช่วยแบ่งหน้าที่การจัดการทรัพยากรบุคคลด้วย “เราเลือกใช้วิธีขอความร่วมมือจากแผนกอื่นที่เป็นแผนกใหญ่ เช่น ในส่วนของฝ่ายผลิต เราจะให้เขาดูในส่วนของ จ�ำนวนและการแจกจ่ายชุดฟอร์ม เขาจะเข้าถึงพนักงานง่าย พนักงานหน้างานเขาแต่งตัวสะอาดเรียบร้อยไหม ก็เอาให้เขา ดูแล อีกส่วนหนึ่งจะเป็น จป. (เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยในการท�ำงานวิชาชีพ) ฝ่าย HR เราจะท�ำงานร่วมกับ จป. ในเรื่อง ของความปลอดภัยและสิง่ แวดล้อมในการท�ำงานของพนักงาน” ฉวีวรรณอธิบายถึงการแบ่งหน้าทีด่ า้ นการบริหารทรัพยากร บุคคลจากฝ่าย HR ไปยังฝ่ายอื่นๆ

หลัก 3C - ดีเอ็นเอของนิธิฟู ้ดส์ เมือ่ สมิตรับต�ำแหน่งซีอโี อ เขาคิดถึงเรือ่ งวัฒนธรรมองค์กรและคิดว่าบริษทั ควรมีคา่ นิยมหลักในการท�ำงานร่วมกัน เขา จึงเริม่ รวบรวมความคิดเห็นจากพนักงานตัง้ แต่รนุ่ แรก และท�ำเวิรก์ ชอปกับพนักงานเพือ่ หา “ดีเอ็นเอ” ของนิธฟิ ดู้ ส์ ก่อนจะ ได้มาซึง่ หลัก 3C ซึง่ ถือเป็นค่านิยมหลักในการด�ำเนินธุรกิจ การท�ำงาน และการบริหารทรัพยากรบุคคล อันประกอบไปด้วย 1. Credibility ความน่าเชื่อถือ คือการเป็นคนน่าเชื่อถือต่อองค์กรและต่อลูกค้า การท�ำตามสัญญา การท�ำงานที่ สม�่ำเสมอไม่ว่าจะในเวลาปกติหรือเมื่อมีการตรวจสอบจากภายนอก (audit) รวมไปถึงการตรงต่อเวลาและลงบันทึกอย่าง ตรงไปตรงมา 2. Creativity ความคิดสร้างสรรค์ คือการเรียนรู้และนวัตกรรม ไม่ท�ำงานแบบซ�้ำไปซ�้ำมา เรียนรู้ให้มากและเอาความ รู้มาแลกเปลี่ยนกัน และกล้าที่จะใช้ความคิดใหม่ๆ กับการท�ำงาน 3. Care ความดูแลเอาใจใส่ คือการดูแลเพือ่ นพนักงานซึง่ กันและกัน ดูแลลูกค้าและผูบ้ ริโภค ดูแลระบบ ความปลอดภัย ตลอดจนดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมรอบข้าง “เราท�ำสิ่งที่จับต้องไม่ได้ให้มันจับต้องได้ ท�ำนามธรรมให้เป็นรูปธรรม มีโลโก้ ซึ่งปักที่แขนเสื้อ มีค�ำขวัญแปะไว้ มี การให้คุณให้โทษ มีสัปดาห์ 3C มีการเอา 3C เป็นเกณฑ์ประเมิน มีรางวัล 3C จะลงโทษใครก็บอกว่าเพราะคุณไม่เข้ากับ C ข้อนี้ ไม่ลงโทษมั่วซั่วหรือเอาแต่ใจ หรือจะชมเชยก็ชมเชยด้วยว่าคุณแสดงผลงานด้าน C ไหน” สมิตอธิบายถึงการผนวก หลัก 3C กับการบริหารคนในทุกมิติ ยูนิฟอร์มของพนักงานที่นี่จะปักโลโก้ 3C อยู่ตรงแขนเสื้อ และ 3C ยังรวมอยู่ในค�ำขวัญที่ทุกคนจ�ำได้ ได้แก่ “ทุกครั้ง คือความเชือ่ มัน่ ทุกวันคือความสร้างสรรค์ ทุกคนคือกันและกัน และสามสิง่ นัน้ คือนิธฟิ ดู้ ส์” ซึง่ ทัง้ โลโก้และค�ำขวัญก็มาจาก กิจกรรมการประกวดที่พนักงานมีส่วนร่วม นอกจากนี้ทุกเช้าก่อนเริ่มท�ำงาน พนักงานฝ่ายผลิตของนิธิฟู้ดส์จะพูดพร้อมกันว่า “อาหารปลอดภัย คนปลอดภัย สิ่งแวดล้อมปลอดภัย ลูกค้าเปิงใจ ลุย!” ซึ่งเป็นพันธกิจหลักที่ย�้ำเตือนถึงความปลอดภัยของอาหาร ผู้บริโภค สิ่งแวดล้อม และความสุขใจของลูกค้า นอกเหนือจากหลัก 3C ที่เป็นค่านิยมหลักของนิธิฟู้ดส์แล้ว สมิตยังมีหลักการอีก 2 ด้าน ที่ใช้ในการบริหารทรัพยากร บุคคลคือ การใช้หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง คือใช้ความมีเหตุผล ความพอประมาณ มีภูมิคุ้มกัน รวมไปถึงความรู้ และคุณธรรมมาประกอบ และหลัก Happy and Fun คือการสร้างองค์กรให้เป็นสถานที่ท�ำงานที่มีความสุขและสนุก ไม่ให้ พนักงานเครียดเกินไป แบ่งเบาความเครียดกันได้ มีกิจกรรมร่วมกัน มีการเฉลิมฉลองร่วมกัน และใช้ความคิดสร้างสรรค์ มาท�ำให้การท�ำงานสนุกขึ้น “เรื่องเดียวกันท�ำให้มันเครียดหรือมันสนุกก็ได้ ท�ำให้เป็นเกม ให้เป็นการแข่งขัน เป็นสัปดาห์แห่งนั้นแห่งนี้ ขอให้มี จินตนาการหน่อย เอาความคิดสร้างสรรค์มาใส่หน่อย คือคุณจะฝึกอบรมเหมือนกัน แต่คุณจะอ่านให้เขาฟังหรือคุณจะ ท�ำเกม หรือคุณจะเล่นละคร ถ้าเราใส่แรงกระตุ้นเข้าไปในงาน มีหลายๆ คนชอบในเรื่องแบบนี้ เขาก็แสดงผลงานตรงนี้ได้ ดีมากเลย” สมิตอธิบายถึงการใส่ความสนุกเข้ามาในการท�ำงาน ในด้านความยั่งยืนจะเห็นได้ว่า การค�ำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมเป็นสาระส�ำคัญที่อยู่ในหลัก 3C ใน C-Care ที่เตือนให้พนักงานใส่ใจด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมด้วย รวมทั้งย�้ำอยู่ในประโยคที่พนักงานฝ่ายผลิตพูด พร้อมกันทุกเช้าข้างต้น

Ni t h i Fo o d s

17

18

สรรหาพนักงานที่ใช่ท่ามกลางการแข่งขันสูง เมื่อต้องสรรหาพนักงานใหม่ ฝ่ายบุคคลจะประกาศผ่านเว็บไซต์หางานของภาคเหนืออย่าง www.jobnorththailand. com และขึ้นป้ายหน้าโรงงาน เพื่อให้คนท้องที่ที่ผ่านไปมามองเห็นได้ บัณฑิตใหม่และแรงงานจากภาคเหนือจ�ำนวนมาก มักเลือกหางานท�ำในนิคมอุตสาหกรรมเช่นที่จังหวัดล�ำพูน ลงมา กรุงเทพฯ หรือนิคมฯ ในภาคกลางและภาคตะวันออก เพราะมองว่าได้ค่าตอบแทนและสวัสดิการที่สูงกว่า และมีนายจ้าง ที่มีชื่อเสียงกว่า โรงงานนิธิฟู้ดส์ที่สันป่าตองไม่ได้ตั้งอยู่ในนิคมฯ และไกลออกมาจากอ�ำเภอเมือง แรงงานรุ่นใหม่จึงมักมองว่าค่า ตอบแทนสู้โรงงานตามนิคมฯ หรือเมืองใหญ่ไม่ได้ หากมาท�ำงานด้วยแล้วบางทีกอ็ ยูไ่ ม่นานเพราะมองว่างานในนิคมฯ จูงใจ กว่า การแข่งขันเพื่อแย่งแรงงานคุณภาพ จึงเป็นความท้าทายส�ำคัญของนิธิฟู้ดส์ “นโยบายการรับพนักงานฝ่ายจัดการหลังๆ เริ่มเปลี่ยนกลยุทธ์ จากเมื่อก่อนเราชอบรับคนจบใหม่ เราคิดว่าปลูกจาก เมล็ดเลยแล้วกัน จากนัน้ ค่อยมาเพาะ แต่สกั พักหนึง่ เขาจะมีความคิดว่านิธฟิ ดู้ ส์มนั อาจจะแค่นี้ บริษทั อืน่ อาจจะดีกว่านี้ เขา จะมีความคิด มีข้อสงสัยในหัว ฉันต้องไปติ๊กถูกที่อื่นก่อน เราก็เสียคนที่เราปั้นมาไป” สมิตเล่าที่มาของการเปลี่ยนนโยบาย ในการรับพนักงานฝ่ายจัดการ สมิตไม่อยากให้นิธิฟ้ดู ส์เป็นเพียงที่ทดลองงานของแรงงานส่วนนี้ เขาจึงชอบมองหาผู้สมัครที่เคยไปอยู่เมืองใหญ่ไกล บ้าน ซึ่งได้เรียนรู้ข้อจ�ำกัดต่างๆ มาแล้วและเริ่มอยากกลับบ้าน “เราชอบประเด็นที่ว่า ไปท�ำงานที่กรุงเทพฯ มาแล้ว 2 ปี เริ่มมีชีวิตไม่ลงตัว คือเข้ากะเยอะไป งานหนักเกินไป อยูไ่ กลเกินไป เงินเดือนเยอะก็เท่านัน้ เพราะค่าเช่าหอ ค่าเดินทางก็หมดแล้ว คนทีอ่ ยากกลับมาดูแลพ่อแม่ อยากมาแต่งงาน ค่านิยมส�ำนึกรักบ้านเกิดนีผ่ มชืน่ ชม คือเขาไปท�ำงานที่ภาคกลางไม่ตอบโจทย์ แล้วถ้างานเราตอบโจทย์กว่า เขาไม่ได้ใส่ใจ ว่าเงินเดือนต้องมากกว่านะ เราค่อยๆ ปั้นกันกับรุ่นใหม่ๆ เราไม่ได้ดึงดูดเขามาด้วยเงิน แต่สรรหาเขามาด้วยโอกาสใน การท�ำงาน คุณจะมาเพิ่มบทบาท ความสามารถในปัจจุบันอย่างไรบ้างให้รู้สึกว่ามีคุณค่าในองค์กรเยอะขึ้น” สมิตอธิบาย หน้าเว็บไซต์ของบริษัทในส่วนสมัครงาน จึงระบุคุณสมบัติข้อหนึ่งของผู้สมัครคือ “หากมีภูมิล�ำเนาอยู่ในจังหวัด เชียงใหม่และใกล้เคียง หรือต้องการกลับภูมิล�ำเนามาดูแลพ่อแม่ จะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ” ความกตัญญูก็เป็นข้อ ได้เปรียบที่นิธิฟู้ดส์ให้น�้ำหนักและเห็นความส�ำคัญ สมิตจะเป็นผู้สมั ภาษณ์ผ้สู มัครรอบสุดท้ายในฝ่ายจัดการทุกคน เขาชอบสัมภาษณ์เองเพือ่ ดูปฏิสมั พันธ์ นอกเวลางาน สมิตเขียนบทความเรื่องข้อคิดและการเตรียมตัวส�ำหรับการสัมภาษณ์งานไว้ ในบล็อกของเขาใน www.smithsme.com รวมทั้งไปบรรยายตามสถาบันอุดมศึกษา เพื่อช่วยเตรียมความพร้อมแก่นักศึกษาที่จะออกสู่โลกการท�ำงานในไม่ช้า ในส่วนของการคัดเลือกพนักงานฝ่ายผลิต บริษัทจะรับผู้สมัครที่วุฒิ ม.3 ขึ้นไป และพิจารณาเลือกคนในท้องถิ่น คือ ในรัศมี 10 กิโลเมตรโดยรอบโรงงานก่อน ผู้จัดการหรือผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายผลิตจะเป็นผู้สัมภาษณ์หลัก หลังผู้สมัครผ่าน การท�ำแบบทดสอบในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงาน นิธิฟู้ดส์ไม่รับพนักงานต่างด้าว เพราะขัดกับกฎของส�ำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (BOI) ที่บริษัทได้รับ การส่งเสริมการลงทุน ฝ่ายบุคคลมองว่าในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล การสรรหาพนักงานถือเป็นความท้าทายของนิธิฟู้ดส์มาก ที่สดุ บริษัทจึงมีแนวคิดให้พนักงานปัจจุบันมีส่วนร่วมในการสรรหาผู้สมัคร ไม่วา่ จะจากคนในครอบครัว เพือ่ นหรือคนรูจ้ ัก เพราะพนักงานรู้ดีที่สุดว่าคนแบบไหนเหมาะกับนิธิฟู้ดส์ โดยมีแรงจูงใจเป็นค่าตอบแทน “สมมุติว่าพี่จะรับฝ่ายจัดการสักคนหนึ่ง เขาไปบอกต่อให้เพื่อนฝูงเขามาสมัคร เราก็จะให้ค่าแนะน�ำ ทั้งฝ่ายผลิตและ ฝ่ายจัดการ แต่ผ่านทดลองงานก่อนถึงจ่าย มีคนได้นะ คือพี่หาวิศวกร ยังไงก็หาไม่ได้ พนักงานคนหนึ่งเขามีแฟนอยู่ ต่างจังหวัด เขาก็เลยชักชวนมาท�ำงานด้วยกัน” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล เล่าถึงกรณีที่ประสบความส�ำเร็จ วิธีอื่นๆ คือการฝากข่าวผ่านพ่อหลวง (ผู้ใหญ่บ้าน) ในชุมชนใกล้เคียงให้ช่วยแนะน�ำคนให้

ส่วนการเตรียมการเพือ่ รองรับเป้าหมายยอดขาย 1,000 ล้านบาทของบริษทั ในอนาคต ซึง่ คาดว่าบริษทั ต้องมีพนักงาน เพิ่มขึ้นอีกกว่าเท่าตัวนั้น ท�ำให้บริษัทต้องลงทุนกับการสร้างคนตั้งแต่ตอนนี้ เพราะกว่าพนักงานใหม่จะเข้าใจกระบวนการ ระบบต่างๆ และกลยุทธ์ทางธุรกิจ ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 6-12 เดือน ซึ่งกลยุทธ์ทางธุรกิจและงานด้าน “คน” ของบริษัท จึงต้องเดินไปพร้อมๆ กัน “ถ้าเราเจอคนที่ดีมีความสามารถ เรารับเข้ามาก่อน คือเราใจกล้าขึ้นในการลงทุนสร้างคน เพราะคนไม่ได้สร้างวันนี้ พรุ่งนี้เสร็จ และเราไม่มีนโยบายไปดึงผู้บริหารที่นู่นที่นี่มาท�ำ เราไม่เคยท�ำอย่างนั้น เราต้องการสร้างจากหน่อขึ้นมา เอาสวยๆ เลย” สมิตอธิบายถึงหลักการสรรหาคนใหม่เข้ามาพัฒนา ในส่วนความยั่งยืน เช่น ความรู้ด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมไม่ได้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกคนเข้าท�ำงาน แต่ จะเป็นสิ่งที่บริษัทถ่ายทอดให้พนักงานใหม่ที่อยู่ในต�ำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ เมื่อเข้ามาเริ่มงานแล้ว

Work-Life Harmony การท�ำงานและใช้ชีวิตที่ไปด้วยกัน พนักงานของนิธิฟู้ดส์ท�ำงาน 5 วันต่อสัปดาห์ ฝ่ายจัดการท�ำงานวันจันทร์-ศุกร์ ส่วนฝ่ายผลิตท�ำงานวันจันทร์-ศุกร์ หรือวันอังคาร-เสาร์ ซึ่งจะต่างกับโรงงานอื่นที่มักท�ำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ การท�ำงานเพียง 5 วันต่อสัปดาห์ มีความหมาย กับพนักงานหลายคนที่เคยท�ำงานที่อื่นมาก่อน “เมื่อก่อนถ้าเราท�ำงานถึง 6 วัน บางครั้งร่างกายจะล้า พอล้าปุ๊บเราก็ไม่อยากเรียนรู้สิ่งต่างๆ จากที่เรามีความฝัน เรา อยากใช้ชีวิตกับธรรมชาติ เราก็จะขาดการใส่ใจไปเลย พอถึงวันหยุดก็จะนอนไปครึ่งวัน แต่พอมาอยู่นิธิฟู้ดส์เรามีวันหยุด เพิ่มขึ้น วันเสาร์คือวันชาร์จแบตฯ ของเรา วันอาทิตย์คือวันเรียนรู้” กรรณิการ์ โสภา ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายประกันคุณภาพ อายุงาน 3 ปี เล่าถึงการใช้วันหยุดไปกับการท�ำเกษตรที่เป็นความฝันของเธอ “นิธฟิ ดู้ ส์ให้โอกาสในการกลับมาท�ำงานทีน่ ี่ (บ้านเกิด) เพราะว่าบริษทั ทีเ่ ชียงใหม่มนั มีเยอะก็จริง แต่บริษทั ทีท่ ำ� เกีย่ ว กับอาหาร แล้วสวัสดิการดี ท�ำงาน 5 วันมีนอ้ ย ท�ำให้อมุ้ มีโอกาสได้ดแู ลครอบครัวด้วย เพราะว่าอุม้ มีลกู เล็ก เลิกงานอาจจะค�ำ่

Ni t h i Fo o d s

19

20

นิดหนึง่ แต่วา่ เรามีเวลาวันเสาร์-อาทิตย์ทจี่ ะได้ดแู ลครอบครัว” ฐิตมิ า วงศ์ทะกัณฑ์ หัวหน้าแผนก R&D อายุงาน 1 ปีครึง่ อธิบาย สมิตเชือ่ ในหลัก work-life harmony คือการท�ำงานกับการใช้ชวี ติ ทีไ่ ปด้วยกันได้ เขาสนับสนุนให้พนักงานฝ่ายจัดการ ใช้เทคโนโลยีทเี่ หมาะสมในการท�ำงาน เช่น การโทร.เข้ามาประชุมแทนหากติดธุระส่วนตัว รวมไปถึงการเกือ้ กูลและท�ำงาน แทนกันในทีม เมื่อมีเพื่อนร่วมงานต้องลา “อยากสร้างครอบครัว อยากมีลูกก็ไม่ต้องกังวล เราไม่ต้องเอาคนมาทดแทน ไม่ต้องจ้างคนเพิ่ม เพื่อนทุกคนพร้อม จะเข้าแบ่งเบาภาระงาน คนนี้ป่วยอยู่ 4-5 วัน คนอื่นที่จะท้องก็ไปช่วยท�ำงาน เพราะวันใดวันหนึ่งถ้าเขาต้องใช้สิทธินั้น จะ มีคนไปช่วยเขาเหมือนกัน” สมิตเล่าถึงการเกื้อกูลกันระหว่างเพื่อนร่วมงาน การลาเพือ่ ใช้เวลากับครอบครัว เช่น เพือ่ ดูแลสมาชิกทีป่ ว่ ย หรือไปเทีย่ วกับครอบครัวเป็นสิง่ ทีไ่ ม่ใช่เรือ่ งแปลกของทีน่ ี่ ในส่วนของพนักงานฝ่ายผลิต บริษัทมีนโยบายจ�ำกัดการท�ำงานล่วงเวลา (OT) ไม่ให้เกินคนละ 12 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ (กฎหมายไทยให้ท�ำได้ไม่เกินคนละ 36 ชั่วโมงต่อสัปดาห์) เพื่อไม่ให้ท�ำงานหนักมากเกินไป นโยบายนี้มาจากข้อก�ำหนด ด้านความยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่ที่ท�ำตามมาตรฐานจากยุโรป อย่างไรก็ดี ตอนเริ่มใช้นโยบายนี้ในช่วงแรกมีพนักงาน ส่วนหนึ่งลาออก เพราะความไม่เข้าใจ วิเชียรในฐานะผู้จัดการโรงงานจึงพยายามหาจุดดึงดูดอื่นนอกจากโอที “เราจ่ายค่าแรงแล้วก็จ่ายสวัสดิการอย่างอื่นให้เขาเยอะ แลกกับการที่เขาไม่มีโอที ผมว่ามันเป็นสิ่งที่ดี ท�ำไปท�ำมา เราก็เริ่มคุ้นเคยกับมัน” วิเชียรเล่าถึงข้อก�ำหนดจากลูกค้าที่บริษัทใช้มากว่า 5 ปีแล้ว ในฐานะผู้บริหาร สมิตมองว่าการท�ำโอทีมากเกินไปถือเป็นสัญลักษณ์ของการจัดการที่ไม่ดี และการประหยัดที่ไม่ ตรงจุด “การท�ำโอทีเยอะเกินไปคือการทีก่ จิ การไม่ลงทุนกับก�ำลังผลิต เครือ่ งจักรชุดเดิม คุณเปลีย่ นหมุนคนมาท�ำเรือ่ ยๆ คุณ ไปคิดว่าคนคือเฟืองแล้วก็เปลี่ยน แต่คุณไปประหยัดเรื่องของเงินลงทุน (capital investment) ไม่อยากขยาย แต่ถ้าขยาย ไปแล้วเราท�ำงานเจอหน้ากันแล้วมีความสุข ก�ำไรไม่ต้องสูงมากก็ได้”

เงินเดือนอาจไม่เท่าบริษัทใหญ่ แต่โบนัสจูงใจ นิธฟิ ดู้ ส์ตอ้ งแข่งขันกับโรงงานในนิคมอุตสาหกรรมทีใ่ ห้คา่ ตอบแทนด้านตัวเงินสูงมาก แต่พนักงานอาจต้องแลกมาด้วย สวัสดิการทีม่ ไี ม่มาก และมีความไม่สมดุลระหว่างงานกับชีวติ สมิตจึงจ่ายค่าตอบแทนโดยอิงวัฒนธรรมองค์กรแบบญีป่ นุ่ คือ การตัง้ เกณฑ์เงินเดือนทีอ่ าจจะไม่สงู ทีส่ ดุ ในตลาด แต่เน้นให้โบนัสสูงและสวัสดิการทีด่ ี โดยเขามองว่าการให้เงินเดือนสูงมาก จะท�ำให้ต้นทุนเงินเดือนเป็นภาระที่หนักอึ้งของบริษัท และท�ำให้พนักงานสร้างภาระชีวิตส่วนตัวเพิ่ม เช่น ค่าใช้จ่ายและหนี้ “ผมเชื่อในเรื่องการคิดแบบระยะยาว ถ้าเราไม่ต้องสร้างภาระเงินเดือนสูงเกินไป หากวันไหนเรามีอุปสรรค ยอดขาย ตก เราไม่ต้องปลดคนงาน มันยังพอถูไถกันไปได้ และการให้เงินเดือนเยอะ พนักงานก็จะสร้างภาระในการใช้ชีวิตเยอะ พอจมไม่ลงมันล�ำบาก แต่ถา้ เกิดได้อะไรปุบ๊ แล้วเอาเงินทีเ่ ป็นโบนัสไปออมไปสะสมลดหนี้ เป็นอย่างนัน้ ดีกว่า” สมิตอธิบาย ถึงหลักคิดเรื่องค่าตอบแทน แม้ในปีที่ผลประกอบการไม่สู้ดี นิธิฟู้ดส์ก็ยังจ่ายโบนัส เพราะไม่ได้มองว่าการมีก�ำไรน้อยเป็นผลมาจากการท�ำงาน ของพนักงาน โดยนิธฟิ ดู้ ส์มหี ลักเกณฑ์การจ่ายโบนัสทีช่ ดั เจน พนักงานจึงคาดเดาจ�ำนวนเงินทีจ่ ะได้ในแต่ละปีไม่ยาก ท�ำให้ วางแผนการเงินของตนเองได้ล่วงหน้า “สเต็ปแรกเลยให้เป็นวันหรือเดือนก่อน (ขึ้นอยู่กับประเภทของพนักงาน) เช่น ปีนี้ให้โบนัส 30 วัน หรือ 1 เท่า ถ้าคุณไม่ขาดงานเราบวกให้ไปอีก ถ้าคุณไม่ใช้พักร้อนเราบวกไปอีก ถ้าคุณมีต�ำแหน่งพิเศษเราบวกเข้าไปอีก มันจะบวก เข้าไปเรื่อยๆ อย่างนี้ เขาถึงรู้ว่าปีนี้เขาจะได้โบนัสเท่าไรตั้งแต่ต้นปีเลย ไม่ต้องมานั่งวิตกกังวลว่าผลประกอบการจะดีหรือ ไม่” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล อธิบายถึงการบวกเพิม่ จากหัวข้อต่างๆ ท�ำให้การได้โบนัสระดับหลายๆ เดือนของทีน่ เี่ ป็น เรื่องที่เป็นไปได้ และทุกคนมีสิทธิได้ตามระดับผลงานของตนเองเช่นกัน ส่วนพนักงานฝ่ายผลิต มีวิเชียรเป็นผู้รับผิดชอบการปรับค่าแรง การบันทึกโอที และเบี้ยขยันแก่คนที่ไม่ขาด ไม่ลา ไม่สาย ซึ่งมีการลงบันทึกแจกแจงรายละเอียดไว้ทุกวัน รวมถึงการปรับขึ้นตามผลงาน หากพนักงานมีข้อสงสัยสามารถ สอบถามฝ่ายบุคคลเพื่อขอดูรายละเอียดได้โดยตรง วิเชียรมองว่านิธิฟู้ดส์มีชื่อเสียงว่าจ่ายค่าแรงดีและตรงเวลา และนี่คือ เหตุผลหนึ่งที่ท�ำให้คนภายนอกอยากมาร่วมงานด้วย “สวัสดิการดี จ่ายค่าแรงตรงเวลา ผมตรงหมด ท�ำงานมาเราไม่เคยติดหนี้ซัพพลายเออร์หรือพนักงานอะไร ทุกอย่าง เราเป๊ะหมด ผิดพลาดปุ๊บโทร.หาฝ่ายบุคคลได้เลย ผมจะบอกพนักงานตลอด” วิเชียรกล่าว

สวัสดิการดูแลชีวิตทั้งในและนอกโรงงาน ในด้านสวัสดิการที่นอกเหนือจากค่าตอบแทนด้านตัวเงิน บริษัทตั้งใจดูแลพนักงานตั้งแต่การกินอยู่ การเงิน ประกัน อุบัติเหตุไปจนถึงลูกๆ นิธิฟู้ดส์มีอาหารกลางวันให้พนักงานทุกคนรับประทานในราคาย่อมเยา คือพนักงานออก 14 บาท และบริษัทออกให้ 20 บาทต่อมื้อ เหตุผลที่ไม่ให้เป็นสวัสดิการฟรี เพราะอยากให้แม่ครัวมีงบพอจะแสดงฝีมือ เพื่อให้ได้อาหารที่มีคุณภาพ และรสชาติอร่อย พนักงานของบริษทั มีประกันอุบตั เิ หตุกลุม่ แนวคิดนีม้ าจากการทีส่ มิตมองว่าประกันสังคมคุม้ ครองเรือ่ งการเจ็บป่วยใน ระดับหนึ่ง แต่ไม่คุ้มครองถ้าเป็นการบาดเจ็บจากอุบัติเหตุโดยเฉพาะนอกเวลางาน เช่น จากการขับขี่มอเตอร์ไซค์ บริษัท จึงท�ำอุบัติเหตุกลุ่มให้ เพื่อจะได้ดูแลพนักงานครบ 24 ชั่วโมง รวมถึงในวันหยุด “จากที่ผมเคยผ่านการท�ำงานหลายที่ สวัสดิการที่นี่จะโดดเด่นที่สุดนะ อย่างประกันอุบัติเหตุบางที่ก็ท�ำ บางที่ก็ไม่ ท�ำ แต่คุณสมิตท�ำเพื่ออนาคตของพนักงาน อย่างกรณีล่าสุดพนักงานประสบอุบัติเหตุถูกรถชนเสียชีวิต อย่างน้อยเงินจาก ประกันก็เป็นเงินส�ำรองที่เอาไว้ให้ครอบครัวเขา” อนุพงศ์ วงค์นันตา ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายผลิต อายุงาน 3 ปีกล่าว

Ni t h i Fo o d s

21

22

การวางแผนทางการเงินผ่านการออมก็เป็นอีกสวัสดิการหนึ่ง บริษัทมีกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพเพื่อเป็นเงินออมอีกก้อน ในวันเกษียณ ซึ่งมีอัตราสมทบตั้งแต่ 3-7% ตามอายุการท�ำงาน “สวัสดิการดี ทุกวันนี้ก็ท�ำงานแบบพอกิน และโรงงานก็ กันเงินเราส่วนหนึ่งเก็บไว้ ที่มีอยู่นี่ก็ขึ้นหลักแสนนะครับ หมายถึงว่าถ้าออกจากงาน” ศิริพงษ์ สมบัติ พนักงานฝ่ายผลิต แผนกห้องปั่น อายุงาน 16 ปี กล่าวถึงประโยชน์ของกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ นอกจากนีใ้ น พ.ศ. 2560 บริษทั ยังลองท�ำแคมเปญ “การออมเพือ่ อนาคต” เพิม่ เติม เพือ่ ส่งเสริมการออมตามอัธยาศัย ในอัตราไม่เกิน 15% ของเงินเดือน เป็นการออมระยะสั้นที่ 6 เดือน โดยบริษัทมีดอกเบี้ยให้ที่ 1.5% แม้จะไม่ใช่ภาคบังคับ แต่พนักงานประมาณ 80% ก็ตอบรับเข้าร่วมโครงการนี้ ส่วนช่วงใกล้เปิดเทอม ซึ่งพนักงานที่มีบุตรต้องการใช้เงินเป็นพิเศษ นิธิฟู้ดส์ก็มีเงินกู้เพื่อการศึกษาบุตรปีละ 2 ครั้ง บริษัทไม่ได้มี “เพดาน” ในการกู้และไม่คิดดอกเบี้ย แต่จะพิจารณาจากข้อมูลที่ให้มาคือระดับชั้นเรียนและสถานศึกษาที่ เข้าเรียน ส่วนใหญ่พนักงานจะขอกู้ไม่มาก และทยอยผ่อนคืนเป็นรายสัปดาห์นาน 8 สัปดาห์ หากบุตรหลานของพนักงานมีผลการเรียนดี บริษัทยังมีทุนการศึกษาเรียนดีช่วยสนับสนุนให้อีกทางหนึ่งทุกเทอม “ชอบสวัสดิการเงินกู้การศึกษาค่ะ เราต้องจ่ายค่าเทอมลูก เขาให้ยืมและเราผ่อนจ่ายโดยไม่มีดอกเบี้ย เขาดูแลลูกเรา ส่วนการมอบทุนการศึกษา เราก็น�ำใบเกรดของลูกแต่ละเทอมมาแสดง ถ้าได้ (เกรด) 3.2 จะได้ 1,000 บาท 2.9 ได้ 500 บาท อันนีร้ ะดับประถม ถ้ามัธยมเงินก็จะเยอะไปอีก” อมรรัตน์ ทาวงศ์ พนักงานฝ่ายผลิต แผนกแพ็กกิง อายุงาน 6 ปีกล่าว ในกรณีที่พนักงานต้องใช้เงินที่ไม่ใช่เพื่อการศึกษาของบุตร พนักงานสามารถกู้ “เงินกู้ฉุกเฉิน” ได้ในจ�ำนวนไม่เกิน 1,000 บาท บริษัทคิดดอกเบี้ยที่ 1% ในส่วนของพนักงานฝ่ายจัดการทุกคนจะมี “งบส่งเสริมสุขภาพ” รายปี เพือ่ ไปท�ำกิจกรรมหรือซือ้ ของทีช่ ว่ ยให้สขุ ภาพ ดีขนึ้ เช่น ซือ้ รองเท้าวิง่ ท�ำฟันปลอม ตัดแว่น ฯลฯ และงบประมาณอีกส่วนหนึง่ ส�ำหรับการซือ้ หนังสืออะไรก็ได้เพือ่ เพิม่ พูน ความรู้ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานฝ่ายผลิตหรือฝ่ายจัดการ หากมีอายุงานครบ 5, 10, 15 และ 20 ปี จะมีเงินค่าตอบแทนและโล่ รางวัลให้เพื่อเป็นการขอบคุณ รวมถึงปักจ�ำนวนปีท�ำงานที่ครบไว้บนแขนเสื้อยูนิฟอร์ม เพื่อให้เกียรติและยกย่องพนักงาน ที่อยู่กับบริษัทมานาน

กิจกรรมสร้างความสนุกในองค์กร หลักการอีกเรื่องที่สมิตน�ำมาใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์คือ “Happy and Fun” ผ่านการท�ำกิจกรรมต่างๆ ที่ เน้นสร้างความสุขและสนุกร่วมกันนอกเหนือเวลางาน ทุกสิน้ ปีบริษทั จะมีงานเลีย้ ง มีการจับสลากแจกของรางวัลมากมาย ซึง่ เงินทีน่ ำ� ไปซือ้ ของขวัญของรางวัลส่วนหนึง่ เช่น ตู้อบไมโครเวฟ โทรทัศน์ และรถจักรยาน ก็มาจากรายได้การขายขยะรีไซเคิลที่ทุกคนช่วยกันแยกขยะมาตลอดปี รวมทั้ง ออกไปเที่ยวนอกสถานที่ เช่น เช่ารถสองแถวไปเที่ยวกันภายในเชียงใหม่หรือล�ำปาง ตามผลการส�ำรวจความคิดเห็นจาก พนักงานว่าอยากไปที่ไหน ในช่วงเข้าพรรษา พนักงานจะร่วมประเพณีแห่เทียนหรือถวายผ้าป่า พนักงานที่อาศัยอยู่ในชุมชนโดยรอบมักจะเสนอ วัดในชุมชนของตนเข้ามา นอกจากนีบ้ ริษทั ยังมีการจัดแข่งขันกีฬาสี และ Big Cleaning Day ทีท่ กุ คนช่วยกันท�ำความสะอาด บ่อยครัง้ ทีน่ ธิ ฟิ ดู้ ส์มกี ารจัดกิจกรรมสัปดาห์ตา่ งๆ เช่น สัปดาห์ความปลอดภัย สัปดาห์อาหารปลอดภัย และให้พนักงาน มีส่วนร่วม เช่น ประกวดค�ำขวัญหรือวาดภาพ และจัดบอร์ดนิทรรศการ เมื่อปีที่ผ่านมา (2561) ซึ่งบริษัทครบรอบ 20 ปี ก็มีการเลี้ยงฉลองเป็นพิเศษกว่าทุกปี คือการจัดเลี้ยงที่ภัตตาคาร อาหารจีนหรู มีธีมงาน มีบูทถ่ายภาพและกิจกรรมมากมาย นอกจากพนักงานทุกคนจะได้รับเชิญแล้ว ยังให้พาสมาชิกใน ครอบครัวไปด้วย 1 คน

“เรือ่ งของอาหารจีนมันมีความพิเศษ ดูแค่ชอื่ ร้าน พนักงานก็รวู้ า่ ราคาสูงแล้ว แต่งตัวยังไง ไปยังไง ไม่รจู้ กั เพราะฉะนัน้ คุณสมิตก็ให้โอกาสพนักงานไปหาประสบการณ์ในสิ่งที่เขาอาจจะไม่มีโอกาสได้ไป ก็เป็นสิ่งที่ดี ได้รับการตอบรับมากมาย ส่วนใหญ่จะบ่นเรือ่ งอาหารไม่ถกู ปาก มันไม่แซ่บ คนเมือง (เหนือ) กับคนจีนวัฒนธรรมการกินไม่เหมือนกันก็เป็นเรือ่ งเฮฮา ไป แต่เขาก็แฮปปี้ที่ได้ไปเปิดหูเปิดตา” อนุพงศ์ ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายผลิต เล่าถึงเสียงสะท้อนของพนักงาน ในส่วนของฝ่ายจัดการ บริษัทมีงบประมาณรายเดือนเพื่อการสันทนาการ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานรู้จักตัวตนของกัน และกันมากขึ้นและให้ผ่อนคลายจากการท�ำงาน ซึ่งแต่ละฝ่ายจะสลับกันเป็นเจ้าภาพ อย่างไรก็ตาม “ความสนุก” ของคนนิธฟิ ดู้ ส์จะมีกฎร่วมกันคือ ไม่มกี ารดืม่ แอลกอฮอล์ เพือ่ ป้องกันอุบตั เิ หตุและปัญหา อื่นๆ ที่อาจตามมา ซึ่งทั้งสมิตและวิเชียร ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทก็ไม่มีใครดื่มเหล้า และถือเป็นตัวอย่างที่พนักงาน รับรู้อยู่แล้ว

หลากหลายช่องทางการสื่อสารภายในองค์กร ถึงจะเป็นองค์กรที่มีพนักงานทั้งรายวันและพนักงานประจ�ำอยู่ร่วมกันมากกว่า 100 คน แต่นิธิฟู้ดส์ก็ให้ความส�ำคัญ กับการสื่อสารกันเองภายในแผนกและหน่วยย่อย รวมทั้งการสื่อสารจากบนลงล่างและล่างขึ้นบน เมื่อเข้ามาร่วมงานกับบริษัท พนักงานจะศึกษารายละเอียดต่างๆ ได้จากคู่มือพนักงานยาว 30 กว่าหน้า ที่ระบุถึง ระเบียบข้อบังคับทั่วไป ระเบียบการปฏิบัติการภายในโรงงาน ค่าจ้าง ค่าตอบแทน และสวัสดิการพนักงาน รวมถึงมารยาท ในการอยู่ร่วมกัน เช่น การใช้โรงอาหารและล็อกเกอร์ ข้อห้ามและบทลงโทษ และจริยธรรมในการด�ำเนินธุรกิจ คู่มือนี้ยัง ระบุเรื่องข้อปฏิบัติด้านการอนุรักษ์พลังงาน การประหยัดน�้ำ และการแยกขยะโดยย่อด้วย ก่อนเริม่ ท�ำงานทุกวัน แต่ละหน่วยภายใต้ฝา่ ยผลิตในโรงงานจะมี “morning talk” คือการพูดคุยกันตอนเช้าอย่างน้อย 15 นาที จุดประสงค์หลักก็เพื่อให้ทีมท�ำความเข้าใจตรงกันในเรื่องเนื้องาน และเพื่อสร้างประสิทธิภาพในการท�ำงาน โดย หัวหน้างานและพนักงานจะได้พูดคุยเรื่องงานจากเมื่อวานนี้ แผนงานและเป้าหมายที่จะท�ำในวันนี้ การแบ่งงาน รวมไปถึง ประกาศที่ส�ำคัญ และทบทวนความรู้อย่างมาตรการด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม เป็นต้น วิเชียร ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเป็นผู้ริเริ่ม morning talk มองว่าการสื่อสารทางวาจาท�ำความเข้าใจได้ดีกว่าการสื่อสาร ด้วยลายลักษณ์อักษรที่มีอยู่แล้ว เช่น ประกาศที่เป็นทางการ การคุยกันภายในหน่วยตอนเช้ามักจะเป็นการสื่อสารระหว่าง หัวหน้าหน่วยและลูกน้อง และยังเป็นอีกหนึง่ ช่องทางทีห่ วั หน้างานจะถ่ายทอดสารจากสมิตลงไปถึงในระดับปฏิบตั กิ ารอีกที “ส่วนใหญ่คุณสมิตจะฝากเราไปพูด เพราะว่าถ้าเป็นผู้บริหารไปพูดเรื่องงานโดยตรง พนักงานเขาอาจจะกลัว กังวล ผลลัพธ์หรือประสิทธิภาพทีอ่ ยากได้มนั ก็จะผิดเพีย้ นไป จึงใช้กลยุทธ์พดู ผ่านเราก่อนแล้วเราไปเผยแพร่ตอ่ เพราะมีความคุน้ ชิน มีความสนิทสนมกันมากกว่า พนักงานจะสบายๆ ไม่เกร็ง แต่ก็มีบ้างที่เวลา (สมิต) เดินเข้าไปในไลน์ พาลูกค้าเข้าไป หากเจอสิ่งที่ผิดไปจากวิธีปฏิบัติก็จะมีการพูด แต่ไม่ได้พูดโดยตรงนะ ก็มาสื่อสารผ่านเรานี่แหละ” อนุพงศ์ ผู้ช่วยผู้จัดการ ฝ่ายผลิตกล่าว ในขณะเดียวกันหากพนักงานระดับล่างต้องการสือ่ สารกับซีอโี อ สามารถบอกผ่านหัวหน้าหน่วยขึน้ ไปตามล�ำดับได้ แต่ ก็มี “ทางด่วน” คือการเขียนร้องเรียน หรือเสนอแนวคิดที่อยากให้ปรับปรุงการท�ำงาน แล้วน�ำมาหย่อนใส่ “ตู้แดง” ภายใน โรงอาหาร ซึ่งสมิตเป็นคนเดียวที่มีกุญแจเปิดตู้นี้ หากเป็นการเสนอแนวคิดใหม่ๆ เช่น วิธีปรับปรุงเครื่องมือในโรงงานให้ ดีขึ้น ถ้าลงชื่อมาในโน้ต พนักงานจะได้รับรางวัล เช่น ข้าวสาร น�้ำมันพืช แต่หากข้อเสนอที่ให้มาเป็นประโยชน์กับโรงงาน ก็จะได้รับรางวัลชิ้นใหญ่ขึ้น นอกจากนีพ้ นักงานทีต่ อ้ งการสวัสดิการเพิม่ เช่น อยากให้บริษทั ติดพัดลมเพิม่ อยากได้เงินกูห้ รืออาหารเพิม่ สามารถ แจ้งผ่านคณะกรรมการสวัสดิการได้ โดยคณะกรรมการชุดนี้มีที่มาจากการที่นิธิฟู้ดส์น�ำระบบมาตรฐานต่างๆ มาใช้ เช่น

Ni t h i Fo o d s

23

24

ISO 14001 ท�ำให้บริษัทต้องมีการจัดตั้งคณะกรรมการสวัสดิการขึ้นภายในองค์กร ส่วนสมาชิกซึ่งเป็นพนักงานจะมาจาก การแต่งตั้งและเลือกตั้งอย่างละครึ่ง รวม 6 คน อยู่ในวาระ 2 ปี และมีการประชุมกันทุกเดือน ส่วนงานของฝ่ายจัดการจะสื่อสารกันด้วยอีเมล หรือการส่งไลน์ระหว่างเจ้านายและลูกทีม และในฝ่ายย่อยจะมีการ ประชุมกันภายในเป็นประจ�ำ พนักงานฝ่ายจัดการทัง้ หมด รวมทัง้ สมิตมี morning talk เช่นกัน แต่จะเป็นทุกวันพุธ เวลา 10.00-11.00 น. โดยจัดขึน้ เพื่อส่งเสริมการแลกเปลีย่ นเรียนรู้ ซึ่งไม่จ�ำเป็นต้องจ�ำกัดแค่เรือ่ งงาน แต่เป็นเรือ่ งส่วนตัว ครอบครัว หรืออะไรก็ได้ที่อยาก เล่า สมิตต้องการให้นธิ ฟิ ดู้ ส์เป็นองค์กรทีเ่ น้นการเรียนรู้ เขาหวังว่าการคุยกันทุกวันพุธจะช่วย “สลาย” ความเป็นแผนกย่อย และท�ำให้พนักงานได้ฝึกการสื่อสาร ได้เรียนรู้เรื่องใหม่ร่วมกันถึง 52 ชั่วโมงใน 1 ปี รวมทั้งตัวเขาด้วย “Morning talk นี่จะให้พูดเรียงตัวเลยนะคะ คือทุกคนได้รับโอกาสในการพูด ถ้าไม่พูดคุณสมิตจะบอกว่า นี่เป็นเวที ที่ทุกคนควรแสดงความคิดเห็นนะ มีงานด้วยส่วนตัวด้วย สมมุติได้ไปเที่ยวก็พูด ขอให้มีเรื่องพูด ให้เพื่อนได้รู้จักคุณ คุณรู้จักเขาแล้วไงก็ให้เขาได้รู้จักคุณบ้าง ทุกคนก็จะเตรียมหัวข้อของตัวเองมา ตอนแรกคนก็กลัวว่าถึงคิวตัวเองแล้วไม่ อยากจะพูดไม่กล้าพูด แต่ตอนนี้ทุกคนชิน เป็นนักพูดไปแล้ว” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล เล่าถึงการเปลี่ยนแปลงของ พนักงานฝ่ายจัดการจากการท�ำ morning talk สม�่ำเสมอ

เน้น Training ทั้งภายในภายนอกและทุนเรียน MBA ฟรี เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา นิธิฟู้ดส์จะมีการปฐมนิเทศอย่างเป็นทางการและเริ่มสอนงานด้วยการใช้ระบบบัดดี้ โดย มอบหมายให้หัวหน้าหรือรองหัวหน้าหน่วย หรือพนักงานรุ่นพี่ที่อยู่ในหน่วยเดียวกันช่วยสอนงานให้พนักงานใหม่ ถ้าเป็น พนักงานฝ่ายผลิตในโรงงานจะสังเกตได้จากหมวกที่พนักงานสวม หมวกสีขาวคือพนักงานที่อยูม่ านานแล้ว หมวกสีเหลือง คือพนักงานที่เพิ่งเข้ามา

“สิง่ ทีช่ อบทีน่ ธิ ฟิ ดู้ ส์คอื เขาจะมีระบบบัดดี้ ทัง้ ฝ่ายจัดการและฝ่ายปฏิบตั กิ าร คือตอนเราเข้างานมาปุบ๊ เขาก็จบั บัดดีใ้ ห้ เรา จะบอกว่าคนนีค้ กู่ บั คนนี้ ถ้าไม่รจู้ ะท�ำอะไรก็ถามเขา ถ้าจะไปไหนก็ไปด้วยกันนะ ซึง่ พนักงานจะรูส้ กึ ไม่โดดเดีย่ ว เหมือน เรามีเพื่อนคุย เราก็ปรึกษากันกับบัดดี้ได้” อรทัย ณ เชียงใหม่ หัวหน้าคลังสินค้า อายุงาน 9 เดือน เล่าถึงตอนที่เธอเริ่มงาน แต่ละปีฝา่ ยบุคคลจะท�ำแผนการอบรมพนักงานประจ�ำปี ซึง่ มีทมี่ าจากการส�ำรวจความต้องการของผูจ้ ดั การแต่ละฝ่าย โดยหัวข้อหลักที่มีการอบรมทุกปีอย่างเช่น งานคุณภาพ มาตรฐานความปลอดภัยอาหาร ความปลอดภัยในการท�ำงาน กฎหมายที่เกี่ยวข้อง และหัวข้อใหม่ๆ ที่จ�ำเป็น การอบรมจะจัดให้ทงั้ พนักงานฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดการ มีทงั้ ทีส่ ง่ พนักงานออกไปเรียนข้างนอกองค์กร เช่น ในเชียงใหม่ หรือกรุงเทพฯ หรือบริษัทอาจเชิญวิทยากรเข้าไปสอน และมีการจัดอบรมโดยพนักงานกันเอง เช่น จป.วิชาชีพจะคอยสอน และทบทวนความรู้พนักงานเรื่องความปลอดภัย ในขณะที่สมิตมักจะสอนเทคนิคต่างๆ แก่พนักงานฝ่ายจัดการด้วยตัวเอง “จะมี training จากภายนอกที่เกี่ยวกับงานโดยตรง เป็นโปรเจ็กต์ใหม่ๆ ที่เรามีการวางแผนว่าเราจะท�ำในอนาคต อย่างเช่นล่าสุดที่ไปมาก็จะเป็นเรื่องการท�ำสินค้าฆ่าเชื้อบรรจุในขวดแก้ว ซึ่งเป็นไลน์ใหม่ นิธิฟู้ดส์ไม่เคยท�ำมาก่อน ยังไม่ รวมการ training ภายในที่คุณสมิตจะท�ำตลอดเวลา แค่แกอ่านอะไรใหม่ๆ ปุ๊บ แกก็จะเดินเข้าห้องมาเลย นี่ผมอ่านหนังสือ เล่มนี้มานะ ผมฟังวิดีโอนี้มานะ ถ้ามันเกี่ยวกับเรา เขาจะเล่าให้ฟังทันที อุ้มก็ถือว่าพวกนี้เป็นการ training ภายในอยู่ตลอด เวลา ท�ำให้เรารู้สึกตื่นตัว” ฐิติมา หัวหน้าแผนก R&D กล่าว ฝ่ายจัดการจะมีเป้าหมายชั่วโมงการอบรมพนักงานที่ 18 ชั่วโมงต่อปีต่อคน และหากพนักงานคนใดมีแวว บริษัทก็มี ทุนให้ศึกษาต่อด้านการบริหารธุรกิจฟรี โดยไม่มีเงื่อนไขผูกพัน เพื่อเปิดโอกาสในการเรียนรู้ สร้างมุมมองในการท�ำงาน ที่แตกต่าง และหาเครือข่ายใหม่ๆ ควบคู่กันไป เดิมบริษัทเน้นให้ทุนหลักสูตรปริญญาโทบริหารธุรกิจส�ำหรับผู้บริหาร หรือ XMBA หลักสูตร 2 ปี ที่มีค่าเรียนหลาย แสนบาท แต่ภายหลังสมิตเปิดทางเลือกให้เรียนเป็นหลักสูตรระยะสั้น เช่น Mini MBA ระยะเวลา 3 เดือน เพื่อไม่ให้การ เรียนควบคู่กับการท�ำงานเป็นภาระชีวิตที่หนักเกินไปของพนักงาน “คนทีไ่ ปเรียนต่อปริญญาโทบริหารธุรกิจ หลักสูตรส�ำหรับผูบ้ ริหารก็จะเป็นผูบ้ ริหาร เป็นเจ้าของกิจการ ดังนัน้ นอกจาก ได้ความรูแ้ ล้ว เรายังได้สงั คมใหม่ ซึง่ ถ้าไม่ได้ทำ� งานทีน่ ี่ เราก็ไม่รวู้ า่ จะได้ไปอยูใ่ นสังคมแบบนัน้ หรือเปล่า อย่างของผมนีย่ งั มีเรียน จป.วิชาชีพอีก สามารถออกจากนิธิฟู้ดส์ไปหากินที่ไหนก็ได้ ตอนที่เขาให้ทุน ให้เงินไปอบรมก็ไม่ได้ท�ำสัญญาว่าจะ ต้องท�ำงานอยู่ที่นิธิฟู้ดส์” วิษณุ โนวิชัย ผู้จัดการฝ่ายผลิตด้านอุตสาหกรรม อายุงาน 14 ปี พูดถึงโอกาสที่ได้รับจากบริษัท

อยู่ร่วมกันแบบพี่น้องและกิจกรรมเยี่ยมบ้าน ถึงจะมีระเบียบและกฎเกณฑ์เป็นทางการจ�ำนวนไม่น้อย และน�ำระบบจากมาตรฐานต่างๆ มาใช้กับการดูแลคน แต่ วัฒนธรรมองค์กร 3C ของบริษัทก็มีบทบาทที่สำ� คัญ โดยเฉพาะเรื่อง Care หรือการใส่ใจซึ่งกันและกัน การอยู่กันแบบ พี่น้องและการใส่ใจกันและกันเป็นอีกหนึ่งประเด็นที่ท�ำให้พนักงานชอบท�ำงานที่นี่ “เวลาเราไม่สบาย เขาจะถามว่าท�ำไมไม่มาท�ำงาน 2 วัน เป็นยังไงบ้าง ที่อื่นไม่เคยมีเลย เวลาลูกเรานอนโรงพยาบาล เขาก็ห่วงใยถึงลูกเราด้วย เวลาลูกเราเกิดก็น�ำของไปเยี่ยมลูกเราที่บ้าน” อมรรัตน์ พนักงานฝ่ายผลิตแผนกแพ็กกิงกล่าว “ผมเคยอยู่ที่ใหญ่ๆ มาก่อน แทบจะไม่ได้คลุกคลีอะไรกับผู้บริหาร แต่เนื่องจากว่าที่นี่เป็นองค์กรระดับกลาง ก็ได้ คลุกคลี คุณสมิตชอบมาสื่อสารเกี่ยวกับอะไรใหม่ๆ ให้ฟัง ถ้ามันตรงกับวิศวกรรมเขาก็เอาเทคโนโลยีมาบอก มันก็เหมือน กับพี่สอนน้อง ระดับรองลงมาก็เป็นพี่ลงมาสอนผมอีกที ผมก็จะเป็นพี่สอนรุ่นน้องพนักงานข้างล่างต่อ โดยรวมเราอยู่แบบ พี่น้องก็อบอุ่น” จิระวิช จ�ำลองศุภลักษณ์ วิศวกรซ่อมบ�ำรุง อายุงาน 1 ปี นิธิฟู้ดส์มีกิจกรรมเยี่ยมบ้านพนักงานฝ่ายผลิต โดยก�ำหนดไว้ประมาณ 10 บ้านต่อปี รวมทั้งหากมีโอกาสพิเศษ เช่น พนักงานคลอดลูก เจ็บไข้ได้ป่วย หรือจัดงานศพ ผู้บริหารก็จะไปหาที่บ้านเช่นกัน

Ni t h i Fo o d s

25

26

“เขาไปดูวา่ พนักงานเป็นอยูย่ งั ไง สะดวกสบายดีไหม มีอะไรทีพ่ อจะช่วยได้บา้ ง ถ้ามีอะไรทีพ่ อจะช่วยได้กจ็ ะช่วย อย่าง ช่วงนี้มันมักจะมีพายุ วันไหนพายุเข้าก็มักจะถามว่าบ้านเป็นยังไงบ้าง มีอะไรเสียหายไหม ถ้ามีทางโรงงานก็จะซื้ออุปกรณ์ อะไรไปให้ซ่อมแซมบ้าน” สมบัติ ปันตา พนักงานหน่วยทอด อายุงาน 18 ปี อธิบายถึงโครงการเยี่ยมบ้าน เมื่อก่อนผู้บริหารจะเลือกไปเยี่ยมบ้านพนักงานที่มีผลงานดี เพื่อน�ำกลับมาเล่าเป็นตัวอย่าง แต่ระยะหลังจะเป็นการ เยี่ยมบ้านพนักงานที่มีปัญหา เช่น ขาดงานบ่อย เข้างานสายเป็นประจ�ำ หรือมีหนี้สินมาก เพื่อท�ำความเข้าใจสถานการณ์ เช่น หัวหน้าพบว่าพนักงานบางคนต้องดูแลยายเพียงล�ำพังท�ำให้เข้างานสาย หรือบางคนมีปญ ั หาอบายมุขท�ำให้ใช้จา่ ยเกิน ตัว บางกรณีหลังจากผู้บริหารได้พูดคุยกับพ่อแม่ของพนักงานแล้ว พ่อแม่ก็ช่วยกระตุ้นให้ลูกมีความรับผิดชอบขึ้น

ส�ำรวจความพึงพอใจพนักงานสม�่ำเสมอ นิธฟิ ดู้ ส์มกี ารส�ำรวจความพึงพอใจของพนักงานทุกระดับเป็นประจ�ำทุกปี โดยดัดแปลงมาจากแบบสอบถาม employee engagement ของ Gallup และเพิ่มเติมบางข้อที่เกี่ยวกับหลัก 3C เข้าไป แบบสอบถามจ�ำนวน 15 ข้อของบริษัทเป็นค�ำถามเชิงจิตวิทยา ที่ให้พนักงานให้คะแนนตามระดับความเห็นด้วยจาก น้อยไปหามาก (1-5 คะแนน) เช่น ณ ที่ท�ำงาน คุณมีโอกาสได้ท�ำงานหรือแสดงฝีมือในสิ่งที่คุณท�ำได้ดีที่สุด หัวหน้างาน ของคุณหรือคนในที่ท�ำงานให้ความเอาใจใส่คุณนอกเหนือจากเรื่องงาน เช่น เรื่องส่วนตัว/ครอบครัว คุณมีความสุขที่ได้มา ท�ำงานที่นิธิฟู้ดส์ จุดมุ่งหมาย/วิสัยทัศน์ของบริษัทท�ำให้คุณรู้สึกว่างานที่คุณท�ำมีความส�ำคัญ/มีคุณค่า ฯลฯ ฉวีวรรณ ในฐานะที่เป็นหัวหน้าฝ่ายบุคคล จะวิเคราะห์ผลจากแบบสอบถาม ในแต่ละปี โจทย์ใหญ่ที่เธอประสบคือท�ำ อย่างไรให้พนักงานที่อยู่มานานยังคงมีความพึงพอใจในการท�ำงานกับบริษัท “แนวโน้มของนิธิฟู้ดส์คือพนักงานที่เข้ามาใหม่เขาจะมีความสุขกับองค์กรมาก ประทับใจหลายๆ อย่าง แต่พออายุ งานมากขึ้น เขาก็จะรู้สึกว่าสิ่งที่ได้รับทุกวันนี้มันธรรมดา เราไม่ได้มีอะไรแปลกใหม่ให้เขา คือพออายุงานตั้งแต่ 5 ปี กราฟ จะนิ่ง เราก็เข้าใจว่ามันน่าจะเกิดความเบื่อขึ้นมาเป็นธรรมดา” คะแนนความพึงพอใจของหัวหน้างานแต่ละระดับมักจะแตกต่างกัน โดยเฉพาะผูบ้ ริหารระดับกลางทีร่ บั แรงกดดันจาก ทั้งผู้บริหารที่อยู่สูงกว่าและจากลูกทีม ซึ่งบริษัทก็พยายามหากิจกรรมใหม่ๆ มาคอยกระตุ้นไม่ให้พนักงานเบื่อ เช่น การ สังสรรค์ภายในทีมของฝ่ายจัดการที่บริษัทมีงบประมาณเฉพาะให้ ผลการวิเคราะห์ความพึงพอใจของพนักงานจะเป็นข้อมูลส�ำคัญที่บริษัทน�ำไปใช้พัฒนากิจกรรมต่างๆ เพื่อกระตุ้น พนักงาน นอกเหนือจากความเห็นที่ผ่านมาทางคณะกรรมการสวัสดิการและช่องทางอื่นๆ

ความก้าวหน้าในอาชีพและการประเมินผลงาน การประเมินประจ�ำปีของฝ่ายผลิตจะแยกกันไปแต่ละหน่วยหรือแผนก แยกตามหน้าที่และรายละเอียดด้านความ รับผิดชอบของงาน (job description) ซึ่งแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ ส่วนพฤติกรรมและส่วนผลงาน แต่ละแผนกจะมีจำ� นวน หัวข้อที่ประเมินไม่เท่ากัน พนักงานระดับปฏิบตั กิ ารจะมีหวั หน้าหน่วยเป็นผูป้ ระเมินผลงานให้ ก่อนจะปรับแก้ไขและส่งให้ผชู้ ว่ ยผูจ้ ดั การประเมิน ก่อนจะมีการพูดคุยกับพนักงานและส่งคะแนนหรือ “เกรด” ไปแผนกบุคคล และผู้จัดการฝ่ายพิจารณาต่อ คะแนนที่ได้จาก การประเมินจะถูกน�ำส่งต่อรวมกับข้อมูลของพนักงานที่มีการบันทึกมาตลอดทั้งปี เช่น การขาด ลา มาสาย เพื่อให้วิเชียร ผู้จัดการโรงงาน เป็นผู้เคาะตัวเลขสุดท้ายเรื่องขึ้นค่าแรง จ่ายโบนัส รวมทั้งการเลื่อนต�ำแหน่ง ด้วยหลัก 3C ที่เน้นความน่าเชื่อถือและความตรงไปตรงมา หากพนักงานไม่เข้าใจผลการประเมินก็สามารถไปคุยกับ

ฝ่ายบุคคลได้ “เราต้องเตรียมตอบค�ำถามให้ได้ทุกอย่างที่เขาถาม สามารถแสดงข้อมูลเป็นตัวเลขได้ด้วยซ�้ำ เพราะเป็นเรื่องของ ความโปร่งใส คือเราสอนให้พนักงานแสดงความคิดเห็น กล้าคิดกล้าถาม อันนี้เขาถามจริงๆ ก็ต้องเตรียมตอบข้อมูลให้ เขา” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคลอธิบาย หากเป็นพนักงานฝ่ายจัดการจะเริ่มจากการประเมินตัวเอง และถูกประเมินต่อโดยหัวหน้าแผนกหรือผู้จัดการ ก่อน จะสรุปด้วยการพูดคุยกับสมิตผู้ประเมินคนสุดท้าย ซึ่งจะตัดเกรดเพื่อขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส สมิตมองว่าการประเมิน ควรเน้นที่กระบวนการ (process) คือความตั้งใจและความใส่ใจในการท�ำงานมากกว่าที่ผลลัพธ์สุดท้าย (result) เพราะไม่ อยากติด “กับดัก KPI” คือมุ่งแต่จะท�ำให้ได้ตามเป้าหรือตัวชี้วัด โดยไม่สนใจที่มาและกระบวนการ สมิตใช้การพูดคุยในเชิงลึก เพือ่ ก�ำหนดการพัฒนาความก้าวหน้าทางอาชีพ (career development) ของพนักงานแต่ละ คน แต่ในปีที่งานยุ่ง สมิตอาจไม่มีเวลาพอที่จะคุยกับทุกคน และฝ่ายจัดการก็มีจ�ำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สมิตยอมรับ ว่าเขายังท�ำเรื่องนี้ได้ไม่ดีพอ แต่ก็พยายามหาวิธีอื่นมาทดแทนการรอคุยเชิงลึกแค่ปีละครั้ง “ต้องหาวิธใี หม่กนั ไป เช่น 1. คือคุยกันแบบเห็นอะไรดีบอกเขา ชมเชยเขา จริงๆ ชมเชยไม่ตอ้ งรอปีหนึง่ ก็ได้ มีอะไรดี มาเราปรบมือให้ในทีป่ ระชุม ให้ชมข้อดีมาก่อน 2. คือถ้าอยากปรับปรุงอะไรก็เรียกคุยหลังจากทีเ่ ห็นเลยในมุมของความหวังดี เพราะการท�ำงานคิดว่าทุกคนตั้งใจดีแล้ว ที่ไม่ดีคืออาจจะไม่เข้าใจ อาจจะไม่มีทักษะ อาจจะขาดกระบวนการที่เหมาะสม ในการโค้ชเขาเสียมากกว่า” สมิตอธิบายถึงการให้ความเห็นพนักงานที่ไม่จ�ำเป็นต้องรอท�ำแค่ในช่วงประเมินงาน ส�ำหรับแบบประเมินผลงานของพนักงานในต�ำแหน่งทีเ่ กีย่ วข้องกับการเข้าหรือรักษามาตรฐานต่างๆ ของนิธฟิ ดู้ ส์ จะมี ส่วนทีเ่ กีย่ วข้องกับผลงานด้านสิง่ แวดล้อมและความปลอดภัยอยูแ่ ล้ว ส่วนของพนักงานทัว่ ไป แบบประเมินในส่วนการพัฒนา ตนเองจะมีค�ำถามเรื่องของการท�ำประโยชน์ให้สังคมอยู่ด้วย เพื่อดูว่าพนักงานได้สร้างคุณค่าต่อสังคมในด้านใด อย่างไร

ต�ำแหน่งอาจไม่ขยับเร็ว แต่ค่าตอบแทนไม่ย่�ำกับที่ ในเรือ่ งความก้าวหน้าในสายงาน (career path) เนือ่ งจากนิธฟิ ดู้ ส์เป็นองค์กรทีค่ นยัง “อายุไม่มาก” รวมทัง้ ตัวผูบ้ ริหาร และมีแผนผังองค์กรเป็นแบบหน้ากระดาน การเลือ่ นต�ำแหน่งของพนักงานขึน้ ไปในระดับสูงขึน้ อาจดู “ตัน” โดยเฉพาะส่วน ของพนักงานฝ่ายจัดการ แต่ข้อจ�ำกัดนี้ก็ถูกชดเชยด้วยการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนที่สม�่ำเสมอ การพิจารณาขึ้นเงินเดือนและ โบนัสของที่นี่เน้นผูกอยู่กับความสามารถ ไม่ใช่อายุงานหรือชื่อต�ำแหน่ง “เราจะแสดงให้เห็นว่าความก้าวหน้ามันมี มันไม่ใช่ว่าเป็นหน้ากระดานแล้วจบตรงนั้น แม้ว่าต�ำแหน่งคุณจะไม่ได้ขึ้น อย่างต�ำแหน่งบุคคลอยู่มา 15-16 ปี ไม่ได้ขึ้น แต่ท�ำไมฉวีวรรณยังอยู่ล่ะ มันก็เติบโตในส่วนของเงินเดือนนะ โบนัสมีให้ เยอะ ส�ำรองเลี้ยงชีพก็ส่งไปเรื่อยๆ จะชี้ให้น้องๆ เห็นเป็นรูปธรรม” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคลกล่าว ส�ำหรับพนักงานฝ่ายผลิตก็มกี าร “ปัน้ ” พนักงานให้มโี อกาสเป็นหัวหน้ามือหนึง่ มือสอง และมือสาม เป็นการส่งสัญญาณ ว่านีค่ อื คนต่อไปทีจ่ ะได้ขนึ้ สูต่ ำ� แหน่ง หากคนทีอ่ ยูใ่ นระดับหัวหน้างานไม่มวี แี่ ววว่าจะไปไหน บริษทั ก็จะเสนอความรับผิดชอบ เพิ่มให้คนที่อยู่ในล�ำดับถัดมา เช่น เรียนเพิ่มเป็น จป.วิชาชีพที่จะมีค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น

ลาออกไปแล้วกลับได้ ถ้าเกษียณเข้าโครงการผู้สูงอายุต่อ นิธิฟู้ดส์ไม่เคยมีการเลย์ออฟ ในกรณีพนักงานท�ำงานไม่ได้หรือจะมีผลเสียหากอยู่ต่อ อาจจะเรียกคุยเป็นกรณีๆ ไป และเสนอให้ออกถ้าจ�ำเป็นจริงๆ

Ni t h i Fo o d s

27

28

ในอดีตนิธิฟู้ดส์เคยมีกฎว่าใครที่ลาออกไปแล้วจะไม่รับกลับ แต่ในปัจจุบันที่การแย่งแรงงานกลายเป็นความท้าทาย ส�ำคัญ หากพนักงานลาออกไปแล้วโดยเขียนใบลาออก (ไม่ได้หายไปเฉยๆ) มีเหตุผลที่เพียงพอในการออก มีหัวหน้างาน และเพื่อนพนักงานที่รับรองให้กลับมา เขาจะสามารถกลับเข้ามาท�ำงานใหม่ได้หลังจากลาออกครบ 1 ปี แม้ว่าปัจจุบันพนักงานที่มีอายุเกิน 45 ปี ยังมีสัดส่วนน้อยมาก นิธิฟู้ดส์ก�ำหนดให้พนักงานเกษียณเมื่ออายุ 60 ปี ซึ่ง เมื่อ พ.ศ. 2560 มีพนักงานเกษียณอายุ 2 คน แต่มีคนหนึ่งซึ่งเป็นพนักงาน รปภ. สมัครใจรับการจ้างงานต่อตามโครงการ จ้างงานผู้สูงอายุ ในขณะที่พนักงานอีกคนหนึ่งเลือกเกษียณอายุไปท�ำธุรกิจส่วนตัว “ในโครงการจ้างผู้สูงอายุ เราจ้างพนักงานที่เกษียณมาท�ำงานต่อโดยให้ค่าแรงตามที่คุณเคยได้ ณ วันที่คุณเกษียณ ถ้าคุณอยากท�ำงานกับนิธิฟู้ดส์ อยากมีคุณค่า ไม่อยากไปเป็นภาระลูกหลาน อีกหน่อยเราก็ต้องหางานเบาๆ ไว้รองรับ ผูส้ งู อายุของนิธฟิ ดู้ ส์ทเี่ ราจะจ้างต่อไป” ฉวีวรรณ หัวหน้าฝ่ายบุคคล อธิบายถึงแนวคิดการจ้างงานพนักงานหลังการเกษียณ บริษัทมีอัตราการลาออก (turnover) ของพนักงานฝ่ายผลิต 12% และพนักงานฝ่ายจัดการ 6% ต่อปี (2561)

การมีส่วนร่วมของพนักงานและความยั่งยืน หน้าที่ดูแลความยั่งยืนในกระบวนการผลิตภายในทั้งหมดของนิธิฟู้ดส์ อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของฝ่ายผลิต ไม่วา่ จะเป็นเรือ่ งการใช้มาตรฐานด้านความปลอดภัยอาหาร มาตรฐานด้านสิง่ แวดล้อม และมาตรฐานความยัง่ ยืนเฉพาะจาก ลูกค้ารายใหญ่ โดยมีฝา่ ยวิศวกรรมช่วยด�ำเนินการด้านกลไก ขัน้ ตอน และเทคนิคด้านสิง่ แวดล้อม เนือ่ งจากการด�ำเนินงาน ตามมาตรฐานทั้งไทยและเทศ จะมีรายละเอียดปลีกย่อยที่ต้องอาศัยความรู้เฉพาะทางและหลักวิศวกรรม เช่น การบ�ำบัด น�้ำเสีย การตรวจอากาศ ส่วนการพิจารณานโยบาย แผนการด�ำเนินงาน และการติดตามเรื่องนี้จะมีคณะกรรมการความปลอดภัยชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการท�ำงานของสถานประกอบกิจการ หรือ SHE เป็นอีกหนึ่งฟันเฟืองในการขับเคลื่อนตามกฎหมาย คณะกรรมการ SHE ประกอบไปด้วยพนักงานและผู้บริหารรวม 7 คน ที่มาจากทั้งการเลือกตั้งและแต่งตั้ง

ดังนั้นพนักงานในแผนกอื่นๆ จึงไม่จ�ำเป็นต้องเข้าใจที่มา เป้าหมาย และรายละเอียดเชิงเทคนิคของมาตรฐานต่างๆ เพียงแต่ต้องท�ำตามระบบและข้อก�ำหนดที่บริษัทวางไว้ เพื่อท�ำให้นิธิฟู้ดส์ไปถึงมาตรฐานเหล่านั้น “จริงๆ เราก็ไม่บอกพนักงานว่าเราท�ำสิง่ นีเ้ พือ่ อะไร ผมคิดว่าสิง่ ทีเ่ ราท�ำบางทีพนักงานอาจจะต้องรูเ้ อง เข้าใจเอง ว่าเรา ท�ำไปเพื่ออะไร อย่างตอนท�ำ OHSAS 18001 เราบอกเลยว่าเราท�ำเพื่อพนักงานเอง เพราะว่าเราต้องการความร่วมมือจาก พนักงาน ถ้าเกิดว่าพนักงานไม่ให้ความร่วมมือ ระบบมันจะเดินต่อไปล�ำบาก” วิษณุ ผู้จัดการฝ่ายผลิตด้านอุตสาหกรรม หนึ่งในคณะกรรมการ SHE และผู้ดูแลเรื่องมาตรฐานกล่าว ส่วนการเริม่ ขยายขอบเขตความยัง่ ยืนไปยังเกษตรกรผูป้ ลูกวัตถุดบิ และแผนงานในอนาคตทีบ่ ริษทั ต้องการยกระดับ คุณภาพชีวิตของเกษตรไทย ก็ยังไม่ใช่งานที่พนักงานทั้งบริษัทต้องรับรู้เช่นกัน “ผมอาจจะไม่ได้สื่อสารเรื่องพวกนี้ออกไปมาก คือผมถือว่าไม่ได้เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับเขา แต่เราบอกเขานะ ผมจะเอา กระเทียมมาบอกเขาว่า กระเทียมนี้มาจากปายนะ กระเทียมนี้มาจากแม่วาง แล้วท�ำไมเราต้องแกะเอง เราแกะเองเพราะ ว่าลูกค้าอยากเห็นเราแกะได้มาตรฐาน โรงแกะของเราเป็น GMP เราดูแล พนักงานจะรับรู้แค่นี้” วิเชียรเล่าถึงโครงการที่ท�ำร่วมกับเกษตรกร ซึ่งพนักงานอาจจะรับรู้ได้ตอนที่มีเกษตรกรมาเยี่ยมโรงงาน เพื่อให้ เกษตรกรได้เห็นสถานที่จริง และเห็นการท�ำงานของนิธิฟู้ดส์ เพื่อสร้างความมั่นใจในการท�ำงานร่วมกัน “เราจะบอกว่าวันนี้พี่จะพาเกษตรกรเข้ามานะ เขาเพิ่งมาที่นี่ เขาจะมากินข้าวกับเรา เราก็ดูแลเขาเหมือนเขาเป็น พนักงานของเรา” แต่สิ่งที่พนักงานทุกคนของนิธิฟู้ดส์มีส่วนร่วม เพื่อท�ำให้บริษัทเดินไปได้ตาม “ระบบ” ของความยั่งยืน ถูกก�ำหนด เป็นกฎสอดแทรกอยู่ในการท�ำงานประจ�ำวัน โดยเฉพาะของพนักงานปฏิบัติการในโรงงาน ไม่ว่าจะเป็นการประหยัดน�้ำ ประหยัดไฟ การแยกขยะ รวมไปถึงการรักษาความสะอาด ซึ่งเป็นหัวใจของความรับผิดชอบในธุรกิจการผลิตอาหาร ซึ่ง พนักงานหลายคนก็ท�ำจนเป็นนิสัยติดตัวกลับไปที่บ้าน “ได้เอาเรือ่ งแยกขยะไปใช้ตอ่ ทีบ่ า้ น อย่างลูกเรายังเด็ก ไม่รเู้ รือ่ งเราก็สอน” อมรรัตน์ พนักงานฝ่ายผลิต แผนกแพ็กกิง พูดถึงการน�ำวิธีแยกขยะไปสอนลูกต่อ “ที่บ้านแยกขยะเหมือนกัน แยกไปขาย หรืออย่างเวลาเราไปซื้อของ เราก็จะดูว่าร้านนี้มีสุขลักษณะยังไง ก็คิดอยู่ว่า เอ๊ะ! ถ้าเราไม่ได้ท�ำงานโรงงาน เราจะคิดแบบนี้หรือเปล่า อย่างไปร้านอาหารก็จะดูว่าที่ท�ำกับข้าวสะอาดหรือเปล่า คนท�ำ กับข้าวแต่งตัวยังไง” ปรีชา ปัญญา พนักงานฝ่ายผลิต แผนกคัด อายุงาน 17 ปี พูดถึงการใส่ใจเรื่องสุขลักษณะอาหาร ซึ่ง เป็นความรู้ที่ได้จากการท�ำงาน หากถามพนักงานเรื่องงานด้านสังคมสิ่งแวดล้อมของบริษัท พนักงานส่วนใหญ่จะคุ้นเคยกับกิจกรรมที่แสดงความ รับผิดชอบต่อชุมชน หรือ CSR ที่บริษัทท�ำมาอย่างต่อเนื่องมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นการบริจาคอุปกรณ์การแพทย์ ให้ โรงพยาบาลสันป่าตอง การให้ทุนการศึกษาแก่นักเรียนยากจน และงานบุญต่างๆ ที่วัดใกล้เคียง ซึ่งพนักงานมักทราบข่าว เองจากภายในชุมชนที่ตัวเองอยู่ ถึงแม้ว่าบริษัทจะไม่ได้สื่อสารให้ฟังทุกครั้งก็ตาม

การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจที่ยั่งยืน สมิตมองว่าความยัง่ ยืนไม่ใช่สงิ่ ทีผ่ บู้ ริหารค�ำนึงถึงเมือ่ เพิง่ เริม่ ต้นธุรกิจ เพราะต้องเอาทรัพยากรทีม่ ไี ปทุม่ เทให้องค์กร อยูร่ อด เมือ่ บริษทั มีกำ� ไร เมือ่ จ้างงานพนักงานได้อย่างมัน่ คงจึงจะเริม่ เกิดค�ำถามเรือ่ งความหมาย ไม่วา่ จะเป็นความหมาย ขององค์กร ความหมายในการท�ำงาน และชีวิตของผู้บริหารเอง “ถึงจุดหนึง่ เมือ่ องค์กรมีกำ� ไรดี มันจะเริม่ หาความหมายว่าองค์กรนีเ้ กิดมาเพือ่ อะไร ผมท�ำงานไปเพือ่ อะไร เราบริหาร ไปท�ำไม เราจะเอาอะไรไปบ้างเมื่อตาย มันมีค�ำถามขององค์กรที่ประสบความส�ำเร็จ มาถึงจุดหนึ่งว่าแล้วชีวิตต่อจากนี้ฉัน ท�ำเพือ่ อะไร แต่กอ่ นผมอ่านหนังสือไม่เข้าใจนะ หนังสือพวกการจัดการบอกว่าคุณต้องมี higher calling คุณต้องรูว้ า่ มีอะไร

Ni t h i Fo o d s

29

30

เหนือกว่าคุณ เป็นความหมายของชีวิตคุณ” สมิตอธิบาย เมื่อบริษัทประสบความส�ำเร็จในรูปตัวเงินแล้วระดับหนึ่ง ในฐานะผู้บริหารนิธิฟู้ดส์ เขาก็เริ่มมีค�ำถามเหล่านี้เกิดขึ้น เขาต้องการยกระดับองค์กรเพื่อดึงให้ตัวเองอยากท�ำงานมากขึ้น เพื่อให้องค์กรก้าวหน้าและยั่งยืน และเพื่อให้คนที่ท�ำงาน ที่นี่รู้สึกว่างานของพวกเขามีความหมาย สมิตไม่เชื่อว่าเป้าหมายด้านก�ำไรของกิจการเพียงอย่างเดียวจะผลักดันให้พนักงานอยากท�ำงานให้บริษัทได้ แต่ถ้า บริษัทมีเป้าหมายที่มีคุณค่าเพิ่มและเป็นประโยชน์ เช่น เรื่องเกษตรสร้างสรรค์ การท�ำงานยกระดับเกษตรกร และการช่วย พัฒนาให้ธรุ กิจอาหารไทยแข่งขันได้ในระดับโลก เมือ่ บริษทั ลงมือท�ำอย่างจริงจัง พนักงานจะค่อยๆ เข้าใจ มองเห็น higher calling เดียวกัน และพร้อมใจในการท�ำให้เกิดคุณค่าที่ว่าด้วยกัน “ผมจะท�ำยังไงให้เขารู้สึกภูมิใจที่อยู่ตรงนี้ ถ้าเกิดเราตั้งเป้าหมายระยะยาว ระหว่างทางมีความสุขไปด้วยกัน แล้วมัน จะได้คนที่มองตรงกันเข้ามา คนที่มองว่าฉันจะเอาชีวิตที่มีมาเรียนรู้เติบโตไปกับองค์กร” สมิตอธิบายว่าคุณค่าต่างๆ ที่ บริษทั สร้างเพือ่ สังคม ช่วยท�ำให้พนักงานเห็นความหมายของการท�ำงาน และดึงดูดให้คนทีเ่ ชือ่ ในสิง่ เดียวกันมาร่วมงานด้วย การท�ำงานที่รู้สึกว่าได้สร้างประโยชน์ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างพนักงานและเกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ รายส�ำคัญ เป็นสิ่งที่วิเชียร เลี่ยมนาค ผู้จัดการโรงงานที่ท�ำงานที่นี่มานับ 20 ปี รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและยังไม่ “หมดไฟ” แม้จะอยู่ที่นี่มาเกือบครึ่งชีวิตแล้วก็ตาม “การท�ำงานที่นี่ท�ำให้เรารู้สึกว่าเรามีคุณค่า เพราะว่าเราได้ท�ำประโยชน์ให้กับคนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาประมาณร้อย คน เราท�ำประโยชน์ให้เขา พอเราไปท�ำให้เกษตรกรข้างนอก ก็ยิ่งท�ำให้เรารู้สึกว่าเรามีคุณค่ามากขึ้นไปอีก” วิเชียรกล่าว

ส�ำหรับภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจ โดยค�ำนึงถึงความยัง่ ยืนของนิธฟิ ดู้ ส์ สามารถ จับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานได้ดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) • แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding)

นิธิฟู้ดส์ได้รับรางวัลมากมาย เช่น ด้านธรรมาภิบาล นวัตกรรมเขียว อุตสาหกรรมเขียว เศรษฐกิจพอเพียง ฯลฯ และได้มาตรฐานด้านสิง่ แวดล้อมและความปลอดภัยด้านอาหารจ�ำนวนมาก รวมถึงมีชอื่ เสียงภายในชุมชนว่าเป็นบริษทั ที่ มีสวัสดิการดีและดูแลพนักงานดี จุดเด่นเหล่านี้ล้วนช่วยดึงดูดพนักงานที่มองหาโอกาสมากกว่าเงินเดือนที่สูงลิ่ว ในนิคม อุตสาหกรรมหรือเมืองใหญ่ให้เข้ามาร่วมงานด้วย • การก�ำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment)

บริษัทไม่ได้มองหาพนักงานที่มีความสนใจเรื่องอาหารปลอดภัย สิ่งแวดล้อม หรือความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน อาหารโดยเฉพาะ ยกเว้นในต�ำแหน่งที่ต้องเข้ามารับผิดชอบงานด้านกฎหมาย มาตรฐานและเทคนิคที่เกี่ยวข้องด้าน สิ่งแวดล้อมหรือความปลอดภัย เช่น ฝ่ายวิศวกรรมที่ต้องมีความรู้เชิงเทคนิคในเรื่องที่เกี่ยวข้อง บริษัทพยายามเลือกคนในท้องถิน่ เข้าท�ำงาน โดยเฉพาะคนที่อยากกลับบ้านเกิดมาใช้เวลากับครอบครัวหรือดูแล พ่อแม่ เพราะเป็นคุณค่าที่บริษัทให้ความส�ำคัญ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) • การเข้าเป็ นผู้ร่วมท�ำงาน (onboarding)

เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา นิธิฟู้ดส์จะมีการปฐมนิเทศและมีคู่มือพนักงานให้ การปฐมนิเทศจะพูดถึงวิสัยทัศน์และ ค่านิยม 3C ของบริษทั ทีค่ รอบคลุมไปถึงการดูแลชุมชนและรักษาสิง่ แวดล้อม ในคูม่ อื พนักงานจะมีกฎและมารยาทในการ อยู่ร่วมกันในองค์กร ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องสิ่งแวดล้อมโดยย่อ เช่น การอนุรักษ์พลังงาน การประหยัดน�้ำ การแยกขยะ ฯลฯ

• การฝึกอบรม (training)

นิธิฟู้ดส์ต้องการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และให้ความส�ำคัญกับการฝึกอบรมพนักงาน ทั้งการจัดฝึกอบรมเอง ภายในและการส่งพนักงานไปอบรมข้างนอก เพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะที่เกี่ยวข้องกับต�ำแหน่งงานที่ท�ำ โดยเฉพาะ ส่วนงานที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานความปลอดภัยในการท�ำงาน ความปลอดภัยด้านอาหารและด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การ ส่งพนักงานไปอบรม จป.วิชาชีพโดยไม่มีข้อผูกมัด รวมทั้งการให้ทุนแก่พนักงานฝ่ายจัดการในการเรียนปริญญาโท และ หลักสูตรที่จะพัฒนาตนเองโดยไม่มีข้อผูกมัดเช่นกัน ในส่วนการพัฒนาเกษตรยัง่ ยืนร่วมกับเกษตรกรผูป้ ลูกกระเทียม ซึง่ ต้องท�ำตามวิถปี ฏิบตั ขิ องลูกค้ารายใหญ่ นิธฟิ ดู้ ส์ มีการแบ่งปันความรู้ให้เกษตรกร เช่น ข้อมูลจากการวิเคราะห์คุณภาพน�้ำและดิน การสอนการใช้สารเคมีเกษตรอย่าง ปลอดภัย และการเพิ่มประสิทธิภาพการเพาะปลูก เพื่อให้เกษตรกรมีรายได้เพิ่ม มีคุณภาพชีวิตและสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้น • การสนับสนุนพนักงาน (employee support)

นิธฟิ ดู้ ส์ตงั้ ใจทีจ่ ะใช้สวัสดิการในการดูแลพนักงานทัง้ ในและนอกเวลางาน และค�ำนึงไปถึงครอบครัวของพนักงาน ด้วย บริษทั จึงมีประกันอุบตั เิ หตุ เงินกู้ไร้ดอกเบีย้ เพือ่ การศึกษาลูก ทุนการศึกษาส�ำหรับลูกพนักงานทีเ่ รียนดี กองทุนส�ำรอง เลี้ยงชีพเพื่อให้พนักงานมีเงินก้อนใหญ่ในวันเกษียณ รวมถึงงบดูแลสุขภาพส�ำหรับพนักงานฝ่ายจัดการ บริษัทยังใช้หลักการ work-life harmony พนักงานของนิธิฟู้ดส์จึงท�ำงานเพียง 5 วันต่อสัปดาห์ ต่างจากโรงงาน อื่นๆ ที่มักท�ำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ และมีข้อก�ำหนดให้ท�ำโอทีไม่เกิน 12 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เพื่อไม่ให้พนักงานท�ำงานหนัก เกินไป รวมทั้งมีวันลาและความยืดหยุ่น หากพนักงานต้องหยุดไปใช้เวลาหรือท�ำธุระในเรื่องครอบครัว ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน (rewards and retention) • การบริหารค่าตอบแทนและแรงจูงใจ (compensation and incentive)

บริษทั จ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงานไม่นอ้ ยกว่าอัตราตลาด แต่อาจไม่ได้แข่งขันทีต่ วั เงินเดือนสูงสุด อย่างบริษทั ในเขตนิคมอุตสาหกรรมหรือตามหัวเมืองใหญ่ แต่เน้นการให้สวัสดิการทีพ่ ยายามค�ำนึงถึงการดูแลพนักงานทัง้ ในและนอก เวลางาน รวมไปถึงสวัสดิการที่ครอบคลุมไปถึงบุตรหลาน เช่น เงินกู้เพื่อการศึกษา ทุนการศึกษา กองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ รวมถึงเงินโบนัสที่ดี การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน (performance management and workforce planning) • การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal)

นิธฟิ ดู้ ส์มกี ารประเมินผลงานพนักงานปีละครัง้ ในทุกเดือนธันวาคม โดยจะแยกกันในแต่ละฝ่าย ในส่วนของฝ่ายผลิต ทีเ่ กีย่ วข้องกับงานด้านความยัง่ ยืน แบบประเมินจะมีเกณฑ์ทเี่ กีย่ วข้องกับเป้าหมายด้านความปลอดภัยและสิง่ แวดล้อมอยู่ แล้ว ส่วนในต�ำแหน่งอื่นๆ จะมีการถามเรื่องการท�ำงาน เพื่อเป็นค�ำถามหนึ่งของกระบวนการประเมินพนักงาน

Ni t h i Fo o d s

31

32

ภาคผนวก

มาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืนต่างๆ ที่นิธิฟู ้ดส์ใช้

• GMP ย่อมาจาก Good Manufacturing Practice เป็นมาตรฐานที่ครอบคลุมตั้งแต่สถานที่ตั้งของสถานประกอบการ โครงสร้างอาคาร กระบวนการผลิตที่ดี มีความปลอดภัยและมีคุณภาพที่ได้มาตรฐานทุกขั้นตอน นับตั้งแต่เริ่มต้น วางแผนการผลิต ระบบควบคุมตั้งแต่วัตถุดิบ ระหว่างการผลิต ผลิตภัณฑ์สําเร็จรูป การจัดเก็บ การควบคุมคุณภาพ และการขนส่งจนถึงผู้บริโภค โดยมีระบบบันทึกข้อมูล ตรวจสอบ และติดตามผลคุณภาพผลิตภัณฑ์รวมถึงระบบ การจัดการที่ดีในเรื่องสุขอนามัย (sanitation and hygiene) ทั้งนี้เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายมีคุณภาพ และความ ปลอดภัยเป็นที่มั่นใจเมื่อถึงมือผู้บริโภค GMP ยังเป็นระบบประกันคุณภาพพื้นฐานก่อนที่จะพัฒนาไปสู่ระบบประกัน คุณภาพอื่นๆ ต่อไป • HACCP ย่อมาจาก Hazard Analysis and Critical Point System เป็นระบบการจัดการเพื่อความปลอดภัยของอาหาร โดยใช้การควบคุมจุดวิกฤตที่ต้องควบคุมในการผลิต ระบบ HACCP ยึดหลักเกณฑ์ตามโครงการมาตรฐานอาหาร ระหว่างประเทศ (Codex) ซึ่งเน้นการป้องกันอันตรายหรือสิ่งปนเปื้อนทางชีวภาพ เคมี และกายภาพของอาหารได้ อย่างมีประสิทธิภาพ โดยจะเน้นการควบคุมพนักงาน และเทคนิคการตรวจติดตามอย่างต่อเนื่องในจุดวิกฤตที่ต้อง ควบคุม โรงงานอาหารที่จะเริ่มท�ำระบบ HACCP ต้องมีการผ่านมาตรฐาน GAP มาก่อน • ISO 22000 Food Safety Management System เป็นระบบการจัดการความปลอดภัยของอาหาร ครอบคลุมทั้ง ข้อก�ำหนดของระบบ GMP และ HACCP และข้อก�ำหนดส�ำหรับระบบการจัดการในองค์กร มีขึ้นเพื่อประกันความ ปลอดภัยของสินค้าตลอดเส้นทางห่วงโซ่อาหาร โดยเน้นทีก่ ารสือ่ สารร่วมกับระบบการจัดการและการควบคุมอันตราย และเพื่อประกันว่ามีการก�ำหนดรายละเอียดการตรวจสอบเพื่อความปลอดภัยของอาหารอย่างถูกต้องเหมาะสม และ มีกระบวนการควบคุมตรวจสอบทีม่ ปี ระสิทธิภาพในทุกขัน้ ตอน โดยอาศัยข้อมูลจากการสือ่ สารระหว่างผูม้ สี ว่ นร่วมใน ห่วงโซ่อาหารทุกราย

• OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management) คือมาตรฐานระบบการจัดการอาชีวอนามัยและ ความปลอดภัย มีเป้าหมายเพือ่ ลดและควบคุมความเสีย่ งอันตรายของพนักงานและผูท้ เี่ กีย่ วข้อง การเพิม่ ประสิทธิภาพ การด�ำเนินงานของธุรกิจให้เกิดความปลอดภัย และส่งเสริมภาพพจน์ดา้ นความรับผิดชอบขององค์กรทีม่ ตี อ่ พนักงาน และสังคม ประเทศไทยใช้ “มอก. 18001” เทียบเท่ากับ OHSAS 18001 เป็นมาตรฐานสากลที่พัฒนามาจากระบบ มาตรฐานด้านความปลอดภัยของประเทศอังกฤษ (BS 8800) โดยอาศัยหลักการของระบบบริหารคุณภาพและการ จัดการ ISO 9000/มอก. 9000 และ ISO 14000/มอก. 14000 เป็นแนวทางที่ขยายผลไปสู่การด�ำเนินงานด้าน อาชีวอนามัยและความปลอดภัย • ISO 14001 เป็นมาตรฐานสากลส�ำหรับระบบการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านการจัดการ สิ่งแวดล้อมขององค์กรและสร้างความยั่งยืน การด�ำเนินงานจะยึดมาตรฐานเป็นแนวปฏิบัติในการท�ำงาน การ ท�ำความเข้าใจและตอบสนองต่อความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มาตรฐาน ISO 14001 พิจารณาประเด็น ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมจากผลิตภัณฑ์ บริการและกิจกรรมธุรกิจทั้งวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์และบริการ เช่น การใช้ ทรัพยากรธรรมชาติ ผลกระทบต่อน�้ำ อากาศ ดิน กายภาพ การก�ำจัดของเสียและการใช้พลังงาน • มาตรฐานเกษตรยั่งยืนของลูกค้ารายใหญ่ที่เป็นบริษัทอาหารระดับโลก ลูกค้าของนิธิฟู้ดส์พัฒนามาตรฐานเกษตร ยั่งยืนของตัวเองที่ใช้กับคู่ค้าทั่วโลก นิธิฟู้ดส์ได้แปลวิถีปฏิบัติจากมาตรฐานดังกล่าวเป็นภาษาไทย เพื่อใช้ท�ำงานร่วม กับเกษตรกรผูป้ ลูกกระเทียมและกะหล�ำ่ ปลี โดยครอบคลุมด้านต่างๆ ได้แก่ แผนการปลูกพืชหมุนเวียน การจ่ายค่าแรง ให้แรงงาน การป้องกันและก�ำจัดศัตรูพชื ระบบนิเวศในแปลง การใช้พลังงานและการก�ำจัดขยะอันตราย การให้นำ�้ และ แหล่งน�้ำที่ใช้ สารเคมี ฮอร์โมนและปุ๋ยที่ใช้งาน และความปลอดภัย รวมถึงสภาพแวดล้อมในการท�ำงาน

Ni t h i Fo o d s

33

แผนผังองค์กร คณะกรรมการ บริษัท

กรรมการ ผู้จัดการ

กรรมการ/ผู้จัดการ ฝ่ายการเงิน ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ (ฝ่ายปฏิบัติการ) (MR) ผู้ช่วยผู้จัดการ โรงงาน (ผู้ช่วย MR)

ผู้จัดการฝ่าย การตลาด

หัวหน้าฝ่ายบัญชี

หัวหน้าฝ่ายบุคคล

เจ้าหน้าที่บัญชี

รปภ. แม่บ้าน

หัวหน้าฝ่าย การตลาด

หัวหน้าหน่วยคัด

พนักงาน หน่วยคัด

ผู้จัดการฝ่ายผลิตและ คลังสินค้า/MR-SHE

หัวหน้าฝ่ายวิจัย และพัฒนา

หัวหน้าฝ่ายผลิต สินค้าอุตสาหกรรม

หัวหน้าฝ่ายผลิตสินค้า ผู้บริโภค (จป.วิชาชีพ)

หัวหน้าหน่วยอบ หัวหน้าหน่วยทอด หัวหน้าหน่วยปั่น

พนักงาน หน่วยอบ

พนักงาน หน่วยทอด

พนักงาน หน่วยปั่น

ผู้จัดการฝ่าย วิศวกรรม

หัวหน้าฝ่ายควบคุม คุณภาพ

วิศวกร

หัวหน้าฝ่ายคลังสินค้า

หัวหน้าหน่วยแพ็ก

พนักงาน หน่วยแพ็ก

ผู้จัดการฝ่ายประกัน คุณภาพ/MR-FS

หัวหน้าหน่วย คลังสินค้า พนักงาน หน่วยคลังสินค้า

เจ้าหน้าที่ควบคุม คุณภาพ

หัวหน้าฝ่ายจัดซื้อ

หัวหน้าฝ่ายคอมพิวเตอร์ และสารสนเทศ

หัวหน้าหน่วยซ่อมบ�ำรุง

ช่างซ่อมบ�ำรุง

35

คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งใช้พิจารณาบริษัท ทีเ่ ข้าร่วมเป็ นกรณีศึกษา

1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจ ขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้

ลักษณะวิสาหกิจ

จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)

ขนาดย่อม

ขนาดกลาง

จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)

กิจการผลิตสินค้า

ไม่เกิน 50 คน

51-200 คน

ขนาดย่อม ขนาดกลาง ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท

กิจการค้าส่ง

ไม่เกิน 25 คน

26-50 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท

กิจการค้าปลีก

ไม่เกิน 15 คน

16-30 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท

กิจการให้บริการ

ไม่เกิน 50 คน

51-200 คน

ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท

2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่า มีสุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่าน มาตรฐานความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้อง หรือได้รบั รางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็นธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความยัง่ ยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ corporate social responsibility: CSR) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา

36

บรรณานุกรม

Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business.

Gabriola Island, BC: New Society Publishers.

Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth.

Jossey-Bass.

The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future.

New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจ ป๋วย อึ๊งภากรณ์.

เกี่ยวกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่ง จุดประกายและด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจทีย่ งั่ ยืน (sustain­ able business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุม เชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่อง ประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญในประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทาง สังคมและผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดยสฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการ อิสระ นักเขียนและนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาด และนักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่านสังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัย แล้วเสร็จ มีรายงานวิจยั และกรณีศกึ ษาตีพมิ พ์ตอ่ สาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิน้ ในประเด็นความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อปุ ทาน อาหาร การธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และหัวข้ออื่นๆ รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอืน่ ๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco