กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยัง ่ ยืน
จัดท�ำโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562 ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด
หัวหน้าโครงการวิจัย: ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย: กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร บรรณาธิการ: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล ผู้ประสานงาน: กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย: นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล: กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน
จัดท�ำโดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com
3
บทน�ำ กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้ แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของส�ำนักงาน กองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหาร คนภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดยย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมดของประเทศไทย (วะสี, 2018) และมี บทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ “ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความยัง่ ยืนในหนังสือเล่มนีห้ มายถึงการพัฒนาอย่างยัง่ ยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถ ของคนรุน่ หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูกอ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมักจะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ทีห่ ากอธิบายด้วยภาพ จะมีวงกลม 3 วงทีแ่ ทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือ วงของ เศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิง่ แวดล้อม เพือ่ แสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทัง้ ด้านการ เงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และ เชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของธุรกิจ เพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุนไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น
4
ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ อยู่รอดมาได้ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมมุ มองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีห่ ลายแห่งก็มงุ่ เพิม่ คุณค่าเชิงบวกให้สงั คม และสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะที่เหมาะสม การเลือกใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดี ต่อสิง่ แวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อปุ ทาน การรักษาสิทธิของแรงงาน ทัง้ หมดมักถูก มองว่าเป็นค่าใช้จา่ ยที่ไม่ชว่ ยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมทีห่ รูหรา คือต้องมีกำ� ไรจ�ำนวนมากและทรัพยากรทีเ่ หลือเฟือ ก่อนค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลีย่ นไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ วิกฤตสภาพอากาศ เปลี่ยนแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่า นีไ้ ด้กลายเป็นความท้าทายทีผ่ ลักดันให้ธรุ กิจหลายแห่งต้องปรับและขยับเข้าสูค่ วามยัง่ ยืน เพือ่ ลดความเสีย่ งและเพิม่ โอกาส ในการอยู่รอด นอกจากนีย้ งั มีบริษทั จ�ำนวนหนึง่ ทีเ่ ริม่ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการทีส่ ร้างคุณค่าเชิงบวกให้สงั คมหรือรักษาสิง่ แวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านี้อยู่ในตลาดที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจช่วยต่อความสามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนั้นไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการเติบโต ความยั่งยืนจึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือ ท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยั่งยืน หากดูผิวเผินอาจจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่ มากกว่าบริษทั ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มงี บประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาดทรัพยากร รวมทัง้ เสียเปรียบในด้านประโยชน์ จากการประหยัดต่อขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการ เงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจใน ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลางหรือเล็ก ความยั่งยืนก็อาจเป็นเรื่องไม่ไกลตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะ แรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหาด้านสิง่ แวดล้อมจะไม่เพียงจ�ำกัดอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ละอยูใ่ นทุกส่วนทีไ่ ล่เรียงตาม กันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) กรณีศกึ ษาฉบับนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืนได้ ผ่านเรือ่ งราวของบริษทั ทัง้ 10 แห่ง ซึง่ ผ่านการพิจารณาเพื่อเชิญให้เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา (ดูคุณสมบัติ SMEs ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในหน้าสุดท้าย) กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกรณีศึกษา
เพือ่ ท�ำความเข้าใจว่าบริษทั SMEs ทัง้ 10 แห่งว่ามีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ถึงส่งผลให้บริษทั มีความยัง่ ยืน คณะวิจัยใช้กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์และทดสอบเพื่อเข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมื่อ เริ่มงานในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การเลือ่ นต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและ การลงโทษ
5
• การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร • การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรง จูงใจของผู้บริหาร ฯลฯ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาในเอกสารฉบับนี้ ในโครงการเดียวกันยังมีกรณีศึกษาของ SMEs อีก 9 แห่ง ที่มีขนาด ประเภทธุรกิจ วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีด�ำเนินธุรกิจบนแนวคิดด้านความยั่งยืนที่แตก ต่างกัน ได้แก่ 1. บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด 3. บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด 4. บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด 5. บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด 6. บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด 7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด 8. ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร 9. บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด 10. บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ท่านสามารถดาวน์โหลดกรณีศึกษาของแต่ละบริษัทได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication หรือติดต่อขอรับหนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” ที่เป็นบทสรุปย่อของกรณีศึกษาบริษัททั้ง 10 แห่งได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com เช่นกัน
6
บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด รู้จักสวนเงินมีมา บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด ก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2544 โดยมีเป้าหมายและโครงสร้างที่ แตกต่างจากธุรกิจทั่วไป วัลลภา แวน วิลเลียนส์วาร์ด หรือคุณห่วน หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งหลัก เคยท�ำงานคลุกคลีอยูใ่ นสายงานธุรกิจ ก่อนจะผันตัวเองมาท�ำงานภาคสังคมกับเสมสิกขาลัย หน่วยงานที่อยู่ภายใต้มูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีป เสมสิกขาลัยส่งเสริมการศึกษาทาง เลือกที่เน้นการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วม และจัดกระบวนการเรียนรู้อย่างมีจิตวิญญาณ โดย มุ่งเน้นการหาความสุขและความมั่นคงภายในชีวิต ในช่วงที่ท�ำงานที่เสมสิกขาลัย วัลลภาใช้เวลาจ�ำนวนมากไปกับการหาทุนมาสนับสนุน การด�ำเนินงานขององค์กร เธอจึงคิดหาวิธใี หม่ที่จะสร้างคุณค่าทางสังคมควบคูไ่ ปกับการท�ำ กิจการ เพื่อให้เกิดรายได้ที่ยั่งยืน แนวคิดดังกล่าวได้รับการสนับสนุนจากอาจารย์สุลักษณ์ ศิวรักษ์ (ส.ศิวรักษ์) ผูก้ อ่ ตัง้ และอดีตประธานมูลนิธเิ สฐียรโกเศศ-นาคะประทีป และเป็นหนึง่ ในนักคิดแห่งยุค อาจารย์สลุ กั ษณ์จงึ เริม่ ระดมทุนภายในเครือข่ายลูกศิษย์ลกู หาของอาจารย์ เพื่อก่อตั้งสวนเงินมีมา ในรูปแบบบริษัทขึ้น ผู้ร่วมลงทุนในยุคแรกมาจากทั้งบุคลากรและ องค์กรทีท่ ำ� งานด้านสังคม และนักธุรกิจสาขาต่างๆ ทีล่ ว้ นมีความสนใจร่วมกันในด้านปัญหา สังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อม และการพัฒนาศักยภาพภายในของมนุษย์ สวนเงินมีมาเริม่ ต้นกิจการด้วยทุนจดทะเบียน 5 ล้านบาท โดยมีเป้าหมายในการเผยแพร่ องค์ความรู้ “ทางเลือก” ด้านชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อม และศักยภาพด้านในของมนุษย์ ใน ช่วงแรกสวนเงินมีมาเผยแพร่ความรู้ผ่านการจัดพิมพ์และจ�ำหน่ายหนังสือเป็นหลัก รวมถึง ท�ำกิจกรรมส่งเสริมสังคมและชุมชนในด้านต่างๆ เช่น การพัฒนาสินค้าชุมชน โดยมีวัลลภา เป็นกรรมการผู้จัดการ และสามี ฮันส์ แวน วิลเลียนส์วาร์ด ร่วมเป็นผู้บริหารหลัก สวนเงินมีมาให้นยิ ามองค์กรตนเองว่าเป็น “ผูป้ ระกอบการสังคม เป็นองค์กรธุรกิจอย่าง ใหม่” มานับสิบปี ก่อนที่แนวคิดเรื่องกิจการเพื่อสังคมจะเข้าสู่ประเทศไทย ผู้ร่วมก่อตั้งต่าง
Su a n Ng u e n Me e Ma
7
8
เห็นพ้องต้องกันที่จะให้สวนเงินมีมาด�ำเนินงานทั้งด้านธุรกิจและสังคมไปพร้อมกัน โดยมิได้มุ่งหวังก�ำไรเป็นที่ตั้ง และเน้น การน�ำผลก�ำไรที่มีกลับไปสร้างคุณค่าทางสังคมเป็นหลัก “ตอนนั้นยังไม่มีเรื่อง CSR (ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม) เข้ามาให้รู้จักเท่าไร ก็เลยมีการคุยกันว่าแทนที่การ ขับเคลื่อนจะต้องขอทุน น่าจะท�ำเป็นรูปของธุรกิจดีกว่าไหม ด้วยตอนนั้นผมเป็นนักธุรกิจ มีบริษัท พอคุยกันแล้วคิดว่าเป็น ไปได้ คนที่ท�ำงานในมูลนิธิฯ หรือ NGO เนี่ย เขาจะไม่ค่อยมีความถนัดหรือมองเห็นในเรื่องของธุรกิจ แต่เขาจะมองเห็น เรื่องปัญหาสังคมได้ชัดเจน อ.สุลักษณ์เลยชี้น�ำ จัดตั้ง รวบรวมนักธุรกิจมาส่วนหนึ่ง และคนในมูลนิธิฯ ที่เป็น NGO ส่วน หนึ่ง แล้วมาดูกันว่ามีความเป็นไปได้ไหม” ประวิทย์ เยี่ยมแสนสุข คณะกรรมการและผู้ถือหุ้นบริษัท เล่าถึงที่มาของการ ก่อตั้งบริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด ด้วยหลักการดังกล่าว สวนเงินมีมาจึงมีโครงสร้างผูถ้ อื หุน้ แตกต่างจากธุรกิจทัว่ ไป บริษทั แบ่งประเภทของผูถ้ อื หุน้ ออก เป็น 2 แบบ ได้แก่ 1. ผู้ถือหุ้นที่เป็นบุคคลและองค์กรที่ไม่หวังเงินปันผล คือได้รับเงินปันผลตามปกติ แต่บริจาคเงินปันผล ที่ได้ต่อให้องค์กรพัฒนาสังคม องค์กรสาธารณกุศล หรือมูลนิธิ และ 2. ผู้ถือหุ้นที่รับเงินปันผล เป็นกลุ่มที่ช่วยสนับสนุน กิจการของบริษัททางใดทางหนึ่ง ทั้งนีส้ วนเงินมีมามีข้อก�ำหนดว่าสัดส่วนของผู้ถือหุ้นกลุ่มแรกจะต้องมีมากกว่ากลุ่มที่ 2 เสมอ ในปีที่ผลประกอบการดี บริษทั จะหักก�ำไร 10% ให้มลู นิธเิ สฐียรโกเศศ-นาคะประทีป ในฐานะทีเ่ ป็นผูร้ ว่ มสนับสนุนและก่อตัง้ กิจการ ก�ำไรอีก 30% จะหักไว้เป็นเงินทุนส�ำรองกิจการ และ 60% ที่เหลือจะน�ำมาจ่ายเป็นเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นทั้งสองประเภท
ท�ำกิจการควบคู่กับงานกิจกรรม สวนเงินมีมาแบ่งโครงสร้างของธุรกิจออกเป็น 2 ส่วน คือส่วนกิจการและส่วนกิจกรรม ส่วนกิจการคือส�ำนักพิมพ์และ ร้านค้า ส่วนกิจกรรมหมายถึงการท�ำโครงการเพือ่ ชุมชน สังคมและ/หรือสิง่ แวดล้อมตามประเด็นที่ได้รับทุนสนับสนุนจาก หน่วยงานต่างๆ ในฝัง่ กิจการ บริษทั เริม่ ต้นธุรกิจด้วยการท�ำส�ำนักพิมพ์ โดยเลือกเขียน แปล และจัดพิมพ์หนังสือนอกกระแสหรือหนังสือ ทีส่ ำ� นักพิมพ์อนื่ ๆ มักไม่พมิ พ์ เพราะไม่มนั่ ใจว่าจะมีตลาด แต่หนังสือเหล่านีเ้ ป็น “จุดแข็ง” ของบริษทั ด้วยเป็นองค์ความรู้ จากหลักสูตรการอบรมที่มีภายในเครือข่ายอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องจิตวิญญาณ การแสวงหาตัวเอง ปรัชญา การศึกษา ทางเลือก การออกจากทุนนิยมและบริโภคนิยม เป็นต้น “หนังสือทีเ่ ราจัดพิมพ์จะเน้นงานเฉพาะทาง งานนอกกระแส ไม่เน้น mass จุดนีเ้ ป็นวัตถุประสงค์หลักของเราตัง้ แต่แรก เลย เหตุผลหนึ่งคือเราไม่ถนัด และกลุ่มพิมพ์งาน mass ก็มีเจ้าประจ�ำอยู่ชัดเจนแล้ว เราจึงเลือกท�ำเฉพาะประเด็นที่เกี่ยว กับ social movement เรื่องการศึกษาทางเลือก หรือว่างานแปลที่เกี่ยวกับการพัฒนาทางจิตวิญญาณ” วรนุช ชูเรืองสุข กรรมการผูจ้ ดั การและบรรณาธิการส�ำนักพิมพ์คนปัจจุบนั อายุงาน 13 ปี อธิบายถึงแนวทางเฉพาะของหนังสือสวนเงินมีมา สวนเงินมีมาพิมพ์หนังสือไปแล้วรวม 185 เล่ม1 โดยแบ่งออกเป็น 16 ประเภท หนังสือในหมวดที่มีการตีพิมพ์มาก ที่สุดได้แก่ 1. สังคม/สิ่งแวดล้อม 2. ศาสนา 3. สังคม/ชีวิต ตัวอย่างหนังสือยอดนิยม ได้แก่ “ธรรมชาติบ�ำบัด: ศิลปะการ เยียวยาร่างกายและจิตใจเพื่อสมดุลของชีวิต” ที่พิมพ์ไปกว่า 30 ครั้ง และ “จากดินสู่บ้าน สร้างบ้านด้วยดิน” ที่พิมพ์นับ 10 ครั้ง ปัจจุบันบริษัทพิมพ์หนังสือประมาณ 15-17 เล่มต่อปี ซึ่ง 90% เป็นหนังสือแปล หนังสือเหล่านี้ขายผ่านสายส่งศึกษิต ของบริษัท เคล็ดไทย จ�ำกัด ซึ่งเป็นอีกกิจการหนึ่งภายใต้เครือข่ายมูลนิธิ เสฐียรโกเศศ-นาคะประทีป สายส่งเป็นตัวกลางที่นำ� หนังสือเข้าไปวางขายตามร้านหนังสือต่างๆ ทั่วประเทศ ข้อจ�ำกัดของ สายส่งศึกษิตคือไม่มหี น้าร้านเป็นของตัวเอง และด้วยเนือ้ หาของหนังสือสวนเงินมีมาทีม่ ลี กั ษณะเฉพาะทางและเข้าถึงคนอ่าน 1
จากเว็บไซต์ของบริษัท (http://www.suan-spirit.com) เข้าถึงเมื่อวันที่ 21 สิงหาคม พ.ศ. 2561
ได้เฉพาะกลุม่ หนังสือของสวนเงินมีมาจึง “หาไม่งา่ ย” ตามร้านหนังสือทัว่ ไป แม้สายส่งจะช่วยกระจายหนังสืออย่างเต็มที่ ไปทั่วภูมิภาคก็ตาม “จะว่าไปแล้ว เราชื่นชมคนอ่านของพวกเรามากนะ มีความพยายามมากในการแสวงหาหนังสือเรามาอ่าน แต่ไปร้าน ไหนก็ไม่ค่อยเจอ ต้องสั่งซื้อโดยตรงจากเคล็ดไทยเอง” วรนุชเล่าให้ฟังถึงความอุตสาหะของแฟนหนังสือ อีกช่องทางการขายของส�ำนักพิมพ์คอื การออกร้านจ�ำหน่ายหนังสือตามงานกิจกรรมทางเลือกต่างๆ แต่ในช่วง 4-5 ปี ทีผ่ า่ นมาทีส่ ถานการณ์การเมืองเปลีย่ น กิจกรรมเสวนาและเวทีแลกเปลีย่ นสาธารณะก็ซบเซาลง การออกบูทของส�ำนักพิมพ์ จึงจ�ำกัดอยู่ที่งานใหญ่ประจ�ำปี อย่างงานสัปดาห์หนังสือแห่งชาติที่จัดขึ้นปีละ 2 ครั้ง ข้อจ�ำกัดต่างๆ ของช่องทางการจัดจ�ำหน่าย ท�ำให้บริษัทเพิ่มช่องทางการขายออนไลน์บนหน้าเว็บไซต์ของบริษัทใน ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ช่องทางใหม่นี้ช่วยให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่อยู่ต่างจังหวัดได้เพิ่มขึ้น รวมทั้งลูกค้าคนรุ่นใหม่ที่ถนัดด้าน เทคโนโลยีและชอบวิธีบริการจัดส่งหนังสือถึงบ้าน ในปัจจุบันช่องทางออนไลน์มีส่วนช่วยขายหนังสือให้บริษัทเป็นสัดส่วน ถึง 30% อีก 50% ขายผ่านสายส่ง และ 20% ที่เหลือขายผ่านการออกร้านและที่ร้าน “สวนเงินมีมา” เอง งานอีกส่วนหนึ่งของฝั่งกิจการคือ ร้านสวนเงินมีมาที่ตั้งอยู่ที่ถนนเฟื่องนคร ตรงข้ามวัดราชบพิธฯ กรุงเทพฯ เป็นร้าน ที่ตั้งขึ้นภายใต้แนวคิดร้านค้าที่ให้ “อาหารสมอง อาหารกาย และอาหารใจ” นอกจากการจ�ำหน่ายหนังสือของส�ำนักพิมพ์ สวนเงินมีมาและของส�ำนักพิมพ์อื่นๆ ที่เนื้อหามีประเด็นใกล้เคียงกัน ร้านนี้ยังเป็นพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ เช่น การจัดสานเสวนา และเป็นหน้าร้านจ�ำหน่ายผลิตภัณฑ์จากชุมชนและโครงการต่างๆ ทีบ่ ริษทั ด�ำเนินการ เช่น พืชผักออร์แกนิก ชา กาแฟ และผ้าฝ้ายทอมือ ฯลฯ รวมทั้งขายอาหารและเครื่องดื่ม นอกเหนือจากกิจการหนังสือและร้านค้า งานด้าน “กิจกรรม” เพือ่ ชุมชนและสังคมก็เป็นอีกหนึง่ กลไกสร้างรายได้หลัก ของบริษัท อันเกิดจากความถนัดของวัลลภาและการมีเครือข่ายตั้งแต่ก่อนก่อตั้งบริษัท กิจกรรมของสวนเงินมีมาในอดีตมุง่ ขับเคลือ่ นสังคมในประเด็นทีห่ ลากหลาย เช่น การเผยแพร่ความรูเ้ รือ่ งผ้าและฝ้าย ออร์แกนิก เพื่อสร้างรายได้เพิ่มให้ชุมชนที่บ้านปางกอม จังหวัดน่าน โครงการการเคลื่อนไหวเรื่องความสุขมวลรวม ประชาชาติ (Gross National Happiness: GNH) ที่ร่วมกับเครือข่ายจากประเทศภูฏาน และสถาบันวิชาการต่างๆ ไป จนถึงเครือข่าย “ตลาดสีเขียว” ทีส่ ง่ เสริมแนวคิดการบริโภคทีย่ งั่ ยืน ทัง้ เป็นสือ่ กลางในการเชือ่ มโยงและสร้างความสัมพันธ์ ระหว่างผู้ผลิต ผู้ประกอบการ และผู้บริโภค ในอดีตบริษัทเคยท�ำโครงการปีละประมาณ 4-6 โครงการ โดยได้รับทุนสนับสนุนจากองค์กรทั้งในและต่างประเทศ แต่ปจั จุบนั ลดจ�ำนวนลงเหลือ 2 โครงการ โครงการทีบ่ ริษทั ด�ำเนินการอยูใ่ นขณะนีค้ อื New Spirit2 ทีส่ ง่ เสริมเรือ่ งการศึกษา เรียนรู้เพื่อชีวิตที่เปี่ยมความหมาย และโครงการโรงเรียนเด็กกินผัก3 ที่ส่งเสริมการบริโภคผักผลไม้อินทรีย์ในโรงเรียน วรนุชให้เหตุผลของการลดจ�ำนวนโครงการลงว่า บริษัทก�ำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านการบริหารจัดการจากคนรุ่นแรก มาสูค่ นรุน่ ใหม่ ซึง่ ยังมีประสบการณ์นอ้ ยและเครือข่ายไม่คอ่ ยกว้างขวางเท่ารุน่ บุกเบิก ดังนัน้ เพือ่ ให้ทมี งานรุน่ ใหม่สามารถ บริหารทั้งคนและโครงการได้อย่างทั่วถึง รวมทั้งสามารถสร้างผลลัพธ์ของโครงการให้เป็นไปตามเป้าหมาย จึงเลือกท�ำ เฉพาะโครงการที่เป็นความถนัดของบุคลากรขององค์กรจริงๆ “พอท�ำเยอะแล้วเราเห็นว่ามันดูดพลังมาก ผลงานที่ออกมาก็ไม่เป็นไปอย่างที่เราตั้งเป้าเอาไว้ ก็เลยตั้งหลักกันใหม่ ด้วยการเริ่มที่จ�ำนวนน้อย จัดการได้ ดูแลทั่วถึง พูดคุยกันได้ เราทดลองกันปีนี้เป็นปีแรกค่ะ” วรนุชกล่าวถึงที่มาของ การลดจ�ำนวนกิจกรรมลง รายได้หลักของกิจกรรมเหล่านี้มาจากแหล่งทุนสนับสนุนต่างๆ และเป็นรายได้ส่วนส�ำคัญเข้าสู่บริษัท แต่ก็ต้องอาศัย การเขียนข้อเสนอโครงการเพือ่ ขอทุนจากแหล่งต่างๆ ซึ่งไม่คอ่ ยชัดเจนเรือ่ งช่วงเวลาในการอนุมตั ิ ท�ำให้บางครั้งมีชอ่ งโหว่ รายรับไม่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ดี ในทางการเงิน รายได้ของฝั่งกิจกรรมมีส่วนช่วยสนับสนุนงานของส่วนกิจการ เช่น ในปีที่ ผ่านมา (2560) รายได้ของกิจการต่อสัดส่วนรายได้จากโครงการต่างๆ อยู่ที่อัตราส่วน 1 : 3
2 3
ชื่อเต็มว่า “โครงการพัฒนาสุขภาวะทางปัญญาด้วยชุมชนการเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง” ชื่อเต็มว่า “โครงการพัฒนาระบบสนับสนุนการบริโภคผักผลไม้อินทรีย์ในโรงเรียน เพื่อน�ำไปสู่การสร้างพื้นที่อาหารสุขภาวะในเด็กวัยเรียน”
Su a n Ng u e n Me e Ma
9
10
สร้างคุณค่าทางสังคมผ่านเนื้อหาหนังสือและการท�ำโครงการ สวนเงินมีมามีความชัดเจนกับพันธกิจการสร้างองค์ความรู้ทางเลือก เพื่อสร้างคุณค่าทางสังคม จึงเลือกสรรเนื้อหาที่ “ตรง” กับหลักการของบริษัทมาถ่ายทอดเป็นหนังสือก่อนส่งต่อให้ผู้อ่าน ขั้นตอนหนึ่งที่ใช้เวลานานในการผลิตหนังสือคือ การคัดเลือกต้นฉบับ เมื่อรวมขั้นตอนการแปลและผลิต หนังสือแต่ละเล่มอาจใช้เวลาร่วมปีหรือมากกว่านั้น ในฐานะที่เป็นบรรณาธิการ วรนุชเชื่อว่าหนังสือเป็นเครื่องมือส�ำคัญที่สื่อสารองค์ความรู้ใหม่ๆ แก่ผู้อ่าน “ในฐานะที่เราเป็นสมาชิกหนึ่งของสังคม เราก็ควรดูแลตัวเองได้ ไม่เป็นภาระ และสามารถสร้างประโยชน์ให้ผู้คน สังคมได้บ้าง ซึ่งในหนังสือที่เราท�ำมักจะสื่อสารสิ่งเหล่านี้อย่างชัดเจน ชี้ให้เราเห็นว่าสรรพสิ่งสัมพันธ์กันยังไง สิ่งแวดล้อม ส�ำคัญยังไง ผู้คนส�ำคัญยังไง การให้พื้นที่ ให้คุณค่ากับคนอื่นๆ ส�ำคัญยังไง” วรนุชอธิบายถึงการใช้หนังสือเป็นเครื่องมือ กระจายความรู้สู่สังคม นอกเหนือจากกองบรรณาธิการที่เชื่อในการใช้เนื้อหาสร้างคุณค่าทางสังคมแล้ว นักแปลอิสระที่ท�ำหน้าที่ถ่ายทอด เนื้อหาต้นฉบับในภาษาต่างๆ ออกมาเป็นตัวหนังสือ ก็มีความคิดไปในทางเดียวกัน “คิดว่าสวนเงินฯ เป็นมากกว่าส�ำนักพิมพ์ เพราะเขาขับเคลือ่ นความคิดด้วย การเลือกหนังสือแต่ละเล่มมาแปล การน�ำ เสนองานแต่ละชิน้ ส�ำนักพิมพ์ไม่ได้มงุ่ การตลาดหรือว่าเพือ่ การขาย พีม่ องว่าเขามองถึงการขับเคลือ่ นสังคมด้วย เอาหนังสือ มาเป็นตัวปลุก ชวนคุย แล้วไปสร้างกระบวนการต่อยอดจากหนังสือ หรือท�ำกระบวนการแล้วก็สรุปกลับมาเป็นหนังสืออีก ทีหนึ่ง” สายพิณ กุลกนกวรรณ ฮัมดานี นักแปลอิสระ ผู้แปลหนังสือของสวนเงินมีมาจ�ำนวน 8 เล่ม ให้ความเห็น “สายส่งของเราก็เหมือนกันค่ะ ก่อนเราจะจัดส่งหนังสือแต่ละเล่มออกไปให้สายส่ง เราจะนั่งคุยถึงสาระหลักๆ ของ หนังสือเล่มนั้นๆ ให้เขาได้รับรู้เข้าใจก่อนเลย เพื่อให้เขาสื่อสารได้ประเด็นกับที่เราตั้งใจจะบอกคนอ่าน” วรนุชอธิบายถึง การท�ำงานร่วมกับสายส่งที่ไม่ได้มีหน้าที่แค่ส่งหนังสือ แต่มีส่วนช่วยในการสื่อสาร คนกลุม่ สุดท้ายทีช่ ว่ ยถ่ายทอดคุณค่าทางสังคมอีกต่อหนึง่ คือผูอ้ า่ นหนังสือ ทีผ่ า่ นมาแฟนคลับหนังสือหลายคนสะท้อน การเปลี่ยนแปลงตนเอง อันเกิดจากการอ่านหนังสือกลับมาที่ทีมงาน “ส่วนมากคนอ่านเขาช่วยสื่อสารได้ดีกว่าเราค่ะ เวลาเขาชอบ เขาอินกับเล่มไหน ประเด็นไหน เขาจะบอกเล่าได้มีพลัง น่าเชื่อถือ และดู ‘จริง’ กว่าเรา” วรนุชเล่าถึงบทบาทของผู้อ่านหนังสือ ในส่วนงานกิจกรรม วรนุชมองว่าคุณค่าทางสังคมจะเกิดได้เร็วและเป็นรูปธรรมกว่าหนังสือ เพราะแต่ละโครงการมี เป้าหมายทีช่ ดั เจน กระบวนการของโครงการก็มกั ใช้พนื้ ฐานจากองค์ความรู้ในหนังสือทีบ่ ริษทั จัดพิมพ์ แต่นำ� มาถอดความ และปรับให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น “เราตีพมิ พ์หนังสือทีม่ ไี อเดียดีๆ ออกมามากมาย เราอ่านกันเองแล้วเราก็ฟนิ กันเอง แต่คนข้างนอกไม่ได้รดู้ ว้ ย แล้วเป็น หนังสืออ่านยากอีก เราเลยรูส้ กึ ว่าน่าจะเอาแนวคิดเหล่านีม้ าสกัด แล้วออกไปท�ำอะไรบางอย่างให้มนั เกิดผลในสังคม” กิตติคณ ุ ภูคงคา เจ้าหน้าทีใ่ นทีมโครงการ New Spirit เล่าถึงความเชือ่ มโยงระหว่างหนังสือและงานโครงการทีบ่ ริษทั ท�ำ โครงการ New Spirit เริ่มเมื่อ พ.ศ. 2559 ภายใต้การสนับสนุนของส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) โครงการนี้เน้นการพัฒนาหลักสูตรครูในระดับอุดมศึกษา เพื่อฟื้นฟูจิตวิญญาณความเป็นครู สร้างพลังการเรียนรู้ และนวัตกรรมการเรียนรู้ ผ่านการจัดอบรมระยะยาวในด้านทักษะต่างๆ ให้ครูประมาณ 15-20 คนต่อปี เช่น การใคร่ครวญ ตัวเอง การสือ่ สารอย่างสันติ การเป็นนักโค้ช การตัง้ ค�ำถามทีท่ รงพลัง ก่อนทีค่ รูจะกลับมาแลกเปลีย่ นประสบการณ์รว่ มกัน อีก 4-5 ครั้ง “พบว่ามันเวิร์ก ห้องเรียนเปลี่ยนเพราะว่าครูเปลี่ยน อย่างบางเคสนี่ เดิมเป็นครูที่โมโหร้าย ดุ เข้มงวด พิพากษา นักเรียนตลอดเวลา เข้าห้องช้า 5 นาที ล็อกห้องใส่ ส่งค�ำตอบช้า ฉีกกระดาษค�ำตอบใส่หน้าเลย ครูก็เปลี่ยน เพราะมันเกิด การเปลี่ยนแปลงจากข้างในคนสอนเอง” กิตติคุณเล่าถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากโครงการ อีกโครงการทีท่ ำ� อยูใ่ นปัจจุบนั คือ “โรงเรียนเด็กกินผัก” ได้รบั ทุนสนับสนุนจาก สสส.เช่นกัน โครงการนีเ้ น้นการให้ทนุ แก่โรงเรียนเพื่อสร้างปัจจัยแวดล้อมด้านอาหาร สุขภาวะ ส่งเสริมการบริโภคผักผลไม้ที่ปลอดภัย และลดภาวะโรคอ้วนใน เด็ก โดยด�ำเนินการในโรงเรียนกว่า 20 แห่ง ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด
“เราก็เข้าไปบอกคุณครูว่า ท�ำยังไงให้เด็กกินผัก แล้วจะหาผักผลไม้อินทรีย์ (หรือไร้สารพิษ) ได้ที่ไหน ก็ส่งเสริมให้ โรงเรียนที่พอมีพื้นที่ได้ทดลองปลูก ส่งเสริมให้มีแปลงเกษตรอินทรีย์ แล้วน�ำมาเป็นวัตถุดิบเข้าครัวโรงเรียน รวมทั้งใช้ แปลงเกษตรเหล่านี้เป็นแหล่งเรียนรู้ควบคู่ไปด้วย เด็กๆ เมื่อได้เรียนผ่านธรรมชาติ ผ่านการปลูกผัก เขาเห็นผักเติบโต เขาก็อยากกิน มันก็มีผลที่ท�ำให้เด็กๆ กินผักมากขึ้น” อธิพาพร เหลืองอ่อน ผู้จัดการโครงการ อายุงาน 8 ปี อธิบายภาพ กิจกรรมที่โครงการท�ำ ด้วยงานสร้างคุณค่าทางสังคมผ่านหนังสือและการท�ำโครงการต่างๆ นี้ ท�ำให้สวนเงินมีมาได้รับรางวัล SVN Awards สาขาภาคธุรกิจใน พ.ศ. 2555 จากเครือข่ายธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (SVN) รางวัล SVN Award นี้มีเป้าหมายใน การสร้างความตระหนักรู้เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม และการพัฒนาอย่างยั่งยืนในสังคมไทย และมอบเพื่อเชิดชูเกียรติ แก่องค์กรที่มีวัตถุประสงค์ชัดเจนในการสร้างคุณประโยชน์ให้กับสังคม
Su a n Ng u e n Me e Ma
11
12
ใช้คุณค่าทางสังคมสร้างความแตกต่าง หลายปีที่ผ่านมาสวนเงินมีมาเห็นส�ำนักพิมพ์และร้านหนังสือหลายแห่งค่อยๆ ทยอยหายไปจากธุรกิจนี้ เพราะการ เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีต่อการรับสื่อของผู้บริโภคเปลี่ยนไป มีงานวิจัยที่ชี้ว่าคนรุ่นใหม่อ่านหนังสือเพียงไม่ก่ีหน้าต่อ วัน และอ่านหนังสือในจ�ำนวนเล่มทีน่ อ้ ยลง ความอยูร่ อดของธุรกิจหนังสือเริม่ กลายเป็นค�ำถามส�ำคัญของบริษทั แต่ผลงาน ของบริษัทกลับสวนทางกับเทรนด์ที่เกิดขึ้น วรนุชสังเกตว่ายอดขายหนังสือกลับไปได้ดีขึ้น “ประมาณปี 2 ปีที่ผ่านมา สถานการณ์ค่อนข้างดีขึ้น สังเกตได้จากการออกบูทงานสัปดาห์หนังสือแห่งชาติ และการ ขายออนไลน์ อาจจะมีผลจากหลายปัจจัย เช่น การสื่อสารและขายหนังสือออนไลน์มีส่วนช่วยให้คนรู้จักเรากว้างขึ้น เข้าถึง ได้ง่ายขึ้น สอง ลูกค้ากลุ่มคนรุ่นใหม่ๆ เริ่มเดินเข้าหาเรามากขึ้น จากเมื่อก่อน ลูกค้าหลักที่อ่านหนังสือของเราเป็นผู้ใหญ่ วัยท�ำงาน อายุ 30-40 ขึ้นไป แต่เดี๋ยวนี้คนกลุ่มนั้นเริ่มอายุมาก สายตาไม่ค่อยดี จึงหันไปใช้เวลาท�ำกิจกรรมอื่นแทน และ หลายคนก็ไม่มีความจ�ำเป็นต้องอ่านมากเหมือนเมื่อก่อน” คนรุ่นใหม่ที่ว่าคือกลุ่มผู้อ่านใหม่ที่อายุต�่ำกว่า 30 ปี วรนุชพบว่านักอ่านรุ่นใหม่รักการอ่านและอ่านหนังสือในปริมาณ มากกว่าคนรุ่นก่อนด้วย และด้วยเนื้อหาหนังสือส่วนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับจิตวิญญาณ การเปลี่ยนแปลงจากภายใน ท�ำให้ได้ ผู้อ่านกลุ่มใหญ่ อย่างพระก็เป็นลูกค้ากลุ่มหลักๆ เช่นกัน วรนุชเชือ่ ว่าเนือ้ หาความรูท้ างเลือกทีส่ วนเงินมีมาน�ำเสนอมาตลอด 10 กว่าปี น่าจะเป็นปัจจัยส่วนหนึง่ ทีท่ ำ� ให้สำ� นักพิมพ์ อยู่รอดได้ “เมื่อท�ำมาระยะหนึ่ง เราก็เริ่มชัดเจนว่าแนวนีแ้ หละคือตัวตน คืออัตลักษณ์ที่เราอยากสื่อสารสู่ภายนอก เป็นการสร้าง ความเข้าใจที่อาศัยระยะเวลา พอคนเริ่มเข้ามา เริ่มรู้จัก เริ่มเชื่อมั่น เริ่มให้การสนับสนุน พวกเขาก็เปิดโอกาสให้พวกเราได้ ท�ำเรื่องโน้นเรื่องนี้ขยายต่อยอดงานออกไปได้เรื่อยๆ จากฐานที่เราวางไว้” วรนุชอธิบาย ถึงแนวโน้มการขายหนังสือจะดีขึ้นเรื่อยๆ แต่การผลิตหนังสือแต่ละเล่มก็มีต้นทุนสูง บริษัทจึงต้องหารายได้อื่นๆ เช่น การหาทุนในรูปแบบผู้สนับสนุน (sponsorship) จากทั้งภาครัฐ เอกชน และสถาบันการศึกษา หากหนังสือมีเนื้อหาตรงกับ ประเด็นที่องค์กรเหล่านั้นสนใจ เช่น เกษตรอินทรีย์ การพัฒนาศักยภาพภายใน และการศึกษาทางเลือก ฯลฯ
ผู้ถือหุ้น กองหนุนที่ขาดไม่ได้ ส�ำหรับบริษทั อืน่ ๆ หน้าทีห่ ลักของผูถ้ อื หุน้ อาจเป็นแค่การให้เงินลงทุน และแสดงความคิดเห็นในช่วงการประชุมประจ�ำ ปี แต่ผู้ถือหุ้นของสวนเงินมีมาเป็นกองหนุนขององค์กรที่มีบทบาทส�ำคัญ ทั้งด้านการเลือกประเด็นสังคม สิ่งแวดล้อม และ การพัฒนาภายใน ทีจ่ ะเป็นตัวก�ำหนดทิศทางหลักของบริษทั ในแต่ละปี การแนะน�ำหนังสือทีส่ ำ� นักพิมพ์ควรจะเผยแพร่ การ เป็นทีป่ รึกษาทางธุรกิจ การช่วยหาลูกค้าและพันธมิตร ไปจนถึงการระดมหุน้ หรือให้กเู้ พิม่ ในปีทบี่ ริษทั ประสบปัญหาการเงิน คณะกรรมการผูถ้ อื หุน้ ของบริษทั หรือเรียกว่า “คณะกรรมการ” ประกอบไปด้วยผูท้ มี่ ปี ระสบการณ์จากการท�ำงานใน สายสังคมและนักธุรกิจ คณะกรรมการจะมีการเลือกตัง้ ประธานทุกๆ 4 ปี โดยมีผดู้ ำ� รงต�ำแหน่งประธานสองคน คนหนึง่ มา จากสายสังคมและอีกคนหนึง่ มาจากภาคธุรกิจ ประธานทัง้ สองคนมีวาระท�ำงานทีเ่ หลือ่ มกัน 2 ปี เพือ่ เรียนรูง้ านจากรุน่ สูร่ นุ่ ผู้บริหารของบริษัทจะประชุมใหญ่ร่วมกับคณะกรรมการปีละ 1 ครั้ง และประชุมย่อยเพื่อหารือเรื่องการด�ำเนินงาน อีกปีละ 2-3 ครัง้ แต่หากต้องการค�ำปรึกษาเพิม่ เติมในเรือ่ งอืน่ ๆ ก็สามารถหารือกับกรรมการแต่ละคนทีถ่ นัดหรือเชีย่ วชาญ ในเรื่องนั้นๆ ได้ ประเด็นสังคม สิ่งแวดล้อม หรือการพัฒนาภายใน ที่สวนเงินมีมาจะท�ำในแต่ละปีผ่านงานหนังสือหรืองานโครงการ จะมีคณะกรรมการช่วยพิจารณาดูความเป็นไปได้ ดูเทรนด์ที่น่าสนใจ และดูความถนัดของผู้บริหารและทีมงาน เช่น ใน ปัจจุบันวรนุชถนัดการบริหารส�ำนักพิมพ์และการศึกษาทางเลือก แต่ไม่ถนัดเรื่องเกษตรหรือสิทธิที่ดิน โครงการที่บริษัท ท�ำและหนังสือที่บริษัทแปลและพิมพ์ส่วนใหญ่ก็จะเพิ่มสัดส่วนไปในด้านที่วรนุชถนัด นอกจากนี้กรรมการหลายคนยังมีนิสัยรักการอ่านและเป็นนักเดินทาง เมื่อเจอหนังสือที่น่าสนใจและตรงกับแนวทาง ของส�ำนักพิมพ์ ก็จะถือต้นฉบับติดมือมาฝากให้ทีมงานได้พิจารณาอยู่เสมอ “(คณะกรรมการ) ไปไหนเขาก็จะหิว้ มาฝาก เล่มนีด้ ี เล่มนีอ้ า่ นสนุก น่าพิมพ์ ก็เอามากองไว้ เราจะท�ำหรือไม่ทำ� ก็ปล่อย ให้ตดั สินใจอย่างอิสระ ไม่กดดัน ซึง่ เราได้ตน้ ทุนพวกนีเ้ ยอะมาก เราไม่ตอ้ งออกแรงควานหาเองทัง้ หมด” วรนุชอธิบายถึงที่ มาส่วนหนึ่งของหนังสือของส�ำนักพิมพ์ เมื่อทีมงานประสบปัญหาด้านธุรกิจ คณะกรรมการแต่ละท่านจะให้คำ� ปรึกษาในแง่มุมที่ตนเองถนัด แต่จะไม่เข้ามา ก้าวก่ายการบริหารงาน ประวิทย์ หนึ่งในผู้ถือหุ้นและกรรมการอธิบายถึงความตั้งใจของผู้ถือหุ้นตั้งแต่แรกว่า อยากน�ำ องค์ความรู้และทักษะที่แต่ละคนมีอยู่มาร่วมกันท�ำงาน “เรื่องการบริหาร ผู้ถือหุ้นเราจะไม่ได้ยุ่ง ค่อนข้างจะปล่อยอิสระ แต่อย่างหนึ่งที่บริษัทสวนเงินฯ ได้เปรียบมากคือ ผูถ้ อื หุน้ ส่วนใหญ่เป็นนักธุรกิจทีป่ ระสบความส�ำเร็จ เขาจะเป็นตัวช่วย เป็นตัวเลือกให้คนท�ำงานได้อย่างดีเลยว่า เมือ่ มีปญ ั หา เขาจะไปคุยกับใครตอนประชุม บางทีที่เป็นเรื่องเฉพาะ เช่น บัญชี เขาก็จะรู้เลยว่าต้องคุยกับพี่คนนี้ที่เก่งด้านนี้ กรรมการ ส่วนใหญ่ก็จะเป็นตัวช่วยในด้านธุรกิจให้กับคนท�ำงาน” บางช่วงทีบ่ ริษทั ประสบปัญหาด้านกระแสเงินสด คณะกรรมการก็ชว่ ยหาวิธแี ก้ไขและสนับสนุนด้วยกลไกทางการเงิน ในรูปแบบต่างๆ วรนุชมองว่า นี่คือความโชคดีของสวนเงินมีมา เพราะหากไม่มีการสนับสนุนอย่างแข็งขันและต่อเนื่องจาก ผูถ้ อื หุน้ บริษทั อาจอยูร่ อดได้ยาก หรืออาจถึงขัน้ ต้องปิดตัวลงเหมือนส�ำนักพิมพ์หลายแห่งทีป่ ดิ ไป เพราะสายป่านด้านทุน ไม่ยาวพอที่จะพาตัวเองผ่านพ้นวิกฤต “พอเราท�ำเรือ่ งพวกนีค้ อ่ นข้างชัดเจนและเห็นเป็นรูปธรรมว่าท�ำอะไรบ้าง เครือข่าย คณะกรรมการ หรือว่ากลุม่ ลูกศิษย์ ของอาจารย์สุลักษณ์ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นนักธุรกิจใหญ่ และตัวอาจารย์เองก็พร้อมที่จะสนับสนุน ตอนไหนที่มีปัญหาเรื่องเงิน หมุนเวียนมากๆ ก็ชว่ ยกันระดมทุนให้ หรือให้กแู้ บบไม่คดิ ดอกเบีย้ ซึง่ ส่งผลท�ำให้เราอยูร่ อดมาได้จนตอนนี”้ วรนุชอธิบาย ในฐานะผูถ้ อื หุน้ ทีเ่ ข้ามาตัง้ แต่บริษทั เริม่ ด�ำเนินกิจการ ประวิทย์มองว่า ผูถ้ อื หุน้ ทุกคนมีวตั ถุประสงค์และความคาดหวัง ในการลงทุนที่เหมือนกัน คือต้องการทดลองสร้างธุรกิจรูปแบบใหม่ที่สร้างคุณค่าทางสังคมและยัง่ ยืนทางการเงิน โดยไม่มี ก�ำไรและเงินปันผลเป็นตัวตัง้ ซึง่ ต่างจากการลงทุนในธุรกิจกระแสหลัก ด้วยจ�ำนวนเงินทีแ่ ต่ละคนซือ้ หุน้ ไป ผูถ้ อื หุน้ มองว่า การลงทุนในบริษทั นีไ้ ม่ได้ใช้เงินจ�ำนวนมาก ไม่ใช่ความเสีย่ งระดับสูงทีจ่ ะส่งผลกระทบกับแต่ละคนหากธุรกิจต้องหยุดชะงัก เมื่อทุกคนคิดเหมือนกัน การกดดันให้ทีมงานต้องท�ำก�ำไรมากๆ จึงไม่เคยเกิดขึ้น แต่เน้นลงทุนเพื่อสร้างคุณค่าทางสังคม
Su a n Ng u e n Me e Ma
13
14
“ถ้าเอาภาพธุรกิจทั่วไปที่ผมดูอยู่ มันก็จะต้องเอาเรื่องก�ำไรเป็นตัวตั้ง แต่เรารู้อยู่แล้วว่าเราต้องดูถึงทุกฝ่ายด้วยทั้ง ด้านสังคม สิ่งแวดล้อม จะเอาก�ำไรอย่างเดียวไม่ได้ มันท�ำได้ยากขึ้น มันต้องตระหนักอยู่แล้ว แต่มาถึงสวนเงินฯ มันง่าย เพราะมันถูกสร้างขึน้ ด้วยวิธนี ี้ มันจะชัด คือคนที่จะเข้ามาตัง้ แต่แรก (ผูถ้ อื หุน้ ) ก็ไม่ได้มงุ่ หาผลก�ำไรเป็นตัวตัง้ อยูแ่ ล้ว และ ไม่มผี ถู้ อื หุน้ มาบอกคนท�ำงานว่าคุณต้องก�ำไรมากๆ นะ” ประวิทย์เล่าถึงความแตกต่างระหว่างธุรกิจอืน่ ๆ ทีท่ ำ� อยูก่ บั ความ แตกต่างของสวนเงินมีมา
ที่ท�ำงานซึ่งเปรียบเสมือนบ้าน สวนเงินมีมามีเจ้าหน้าที่ประจ�ำจ�ำนวน 7 คนที่ดูแลงานในฝั่งกิจการ และมีเจ้าหน้าที่โครงการอีก 7 คนที่รับผิดชอบ โครงการต่างๆ แม้จะมีลักษณะการจ้างงานที่แตกต่างกันตามเนื้องาน และระยะเวลาจ้างที่ขึ้นอยู่กับการได้รับทุนสนับสนุน โครงการ เจ้าหน้าที่โครงการหลายคนท�ำงานกับบริษัทมาอย่างต่อเนื่อง และนานไม่แพ้ฝั่งของเจ้าหน้าที่ประจ�ำ รวมถึงได้ รับสิทธิและสวัสดิการต่างๆ ใกล้เคียงกัน เจ้าหน้าที่ที่นี่ไม่มีชื่อต�ำแหน่งระบุชัดเจน แต่จะเรียกกันเป็น “ฝ่าย” และ “ช่วยๆ กัน” เมื่อมีผู้ต้องการความช่วยเหลือ “ส่วนมากเราจะแบ่งคนเป็นฝ่ายๆ มากกว่า ไม่ได้แบ่งตามต�ำแหน่ง บางฝ่ายก็รับผิดชอบเรื่องร้านหนังสือ ดูแลร้าน กรีนหรืออยูใ่ นส่วนส�ำนักพิมพ์ บางทีเวลาเราระบุสถานะในหน้าเครดิตเราเองก็ยงั งงๆ เหมือนกัน” วรนุชในฐานะกรรมการ ผู้จัดการอธิบาย เจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่มีอายุงานเฉลี่ยประมาณ 5 ปีขึ้นไป ทั้งฝั่งกิจกรรมและกิจการ และอายุเฉลี่ยอยู่ที่ 30 ปี หลายคน เริ่มงานตั้งแต่สมัยผู้บริหารชุดเดิมคือ วัลลภา (ห่วน) และฮันส์ ที่ตัดสินใจเกษียณตัวเองเมื่อปีก่อน เพื่อเปิดโอกาสให้ทีม คนรุ่นใหม่เข้ามารับช่วงต่อ ซึ่งนับเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของสวนเงินมีมา หลังจากที่คู่สามีภรรยาดูแลกิจการมากว่า 15 ปี ทั้งคู่ยกต�ำแหน่งกรรมการผู้จัดการให้กับวรนุชที่ร่วมงานกับบริษัท มานานกว่า 13 ปี มีประสบการณ์ท�ำงานในเกือบทุกส่วนของบริษัท ตั้งแต่เป็นเจ้าหน้าที่ดูแลร้านหนังสือ กองบรรณาธิการ จนขึ้นเป็นบรรณาธิการส�ำนักพิมพ์ และผู้จัดการโครงการ “เมื่อกลางปีที่แล้ว พี่ห่วนกับคุณฮันส์มีด�ำริว่าอยากเกษียณ เพราะท�ำมานานมาก 15 ปีย่างเข้าปีที่ 16 ค่ะ เลยรู้สึกว่า อยากจะวางมือเรือ่ งการบริหารและเรือ่ งอืน่ ๆ แล้วให้พวกเราทีเ่ ป็นรุน่ หลังขึน้ มาลองดูแลกันเอง แต่พๆี่ ก็ยงั คอยเป็นพีเ่ ลีย้ ง คอยให้ค�ำปรึกษาแนะน�ำอยู่เสมอ” วรนุชกล่าวถึงความเปลี่ยนแปลง เจ้าหน้าที่ที่นี่อยู่กันแบบครอบครัวตั้งแต่สมัยผู้บริหารชุดก่อน ใครมีปัญหาอะไร ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว ก็มักพูดคุยกันได้ทุกเรื่อง “ส่วนมากเวลามีอะไรจะคุยกัน ส่วนใหญ่เรารูจ้ กั กันไปถึงครอบครัวของแต่ละคน หรือน้องๆ บางคนทีม่ ลี กู อ่อน ลูกปิด เทอม ก็เอามาเลี้ยงกันที่นี่ โยนให้คนโน้นดูที คนนี้ดูที ส่วนแม่ก็ไปท�ำกิจกรรม อะไรประมาณนี้ค่ะ อยู่กันแบบบ้าน เดือด ร้อนอะไรก็ช่วยกัน” วรนุชเล่าถึงบรรยากาศในการท�ำงาน “ได้มิตรภาพที่ดีจากที่นี่ รู้สึกว่าที่นี่เหมือนบ้าน ได้สังคมเล็กๆ ที่อบอุ่น เวลาไปท�ำงานข้างนอกเหนื่อยๆ มา เวลา กลับมาที่นี่เหมือนได้ชาร์จแบต ท�ำกับข้าวกินกัน พูดคุยถามไถ่กันว่าเป็นยังไงบ้าง เราได้เล่า ได้ relax เป็นบ้านที่อบอุ่น” อธิพาพร ผู้จัดการโครงการ แม้ว่าบริษัทจะมีเวลาท�ำงานของส�ำนักงานและร้านค้าคือ 9 โมงเช้าถึง 6 โมงเย็น แต่การเข้างานจะเคร่งครัดเฉพาะกับ ส่วนร้านค้า เพราะต้องเปิด-ปิดต้อนรับลูกค้าให้เป็นเวลา ส่วนงานส�ำนักงานและโครงการ เจ้าหน้าที่สามารถดูแลบริหาร จัดการเวลาของตนเองโดยไม่ให้เป็นภาระต่อเพื่อนร่วมงาน เมือ่ เจ้าหน้าทีค่ นไหนจะลากิจ ลาป่วย ก็ใช้วธิ บี อกกันด้วยวาจา หรืออาจส่งอีเมลถึงกัน เช่น ไปหาหมอ ลาพักร้อน หรือ ไปธุระ เพื่อให้เพื่อนร่วมงานรับทราบและท�ำงานแทนได้ ที่นี่ไม่ใช้วิธีการเขียนจดหมายลางาน
สวนเงินมีมาได้เช่าตึกส�ำนักงานอีกแห่งในย่านคลองสาน กรุงเทพฯ โดยใช้ชั้นล่างเก็บสต็อกหนังสือ ชั้นบนที่เป็น ห้องว่างก็จัดสรรให้เจ้าหน้าที่อาศัยเป็น “บ้าน” ได้ โดยเก็บค่าเช่าในราคาถูก เป็นการช่วยแบ่งเบาภาระด้านการเงินของ เจ้าหน้าที่อีกทางหนึ่ง
ทุกคนมีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็น การเป็นองค์กรขนาดเล็กท�ำให้การสือ่ สารภายในองค์กรของสวนเงินมีมาไม่ซบั ซ้อน หรือมีชอ่ งทางสือ่ สารทีเ่ ป็นทางการ จะมีก็แต่การประชุมรายเดือนที่ท�ำอย่างสม�่ำเสมอ ส�ำหรับบริษัทหลายๆ แห่ง ตัวเลขรายรับ-รายจ่าย ก�ำไร และขาดทุน อาจไม่ใช่ข้อมูลที่เปิดเผยต่อเจ้าหน้าที่ทุกฝ่าย แต่ทนี่ เี่ จ้าหน้าทีท่ กุ คนจะได้รบั ข้อมูลนีผ้ า่ นการประชุมประจ�ำเดือน เพือ่ ให้ทกุ คนทราบสถานการณ์และหาทางแก้ไขร่วมกัน หากพบปัญหาในการด�ำเนินธุรกิจ ทุกฝ่ายจะช่วยกันระดมความคิด วิเคราะห์หาสาเหตุ รวมทัง้ ช่วยกันเสนอวิธแี ก้ แม้จะ ไม่ใช่งานใน “ฝ่าย” ของตนก็ตาม เช่น ฝ่ายโครงการช่วยคิดกิจกรรมใหม่ๆ ให้รา้ นหนังสือในช่วงทีย่ อดขายมีปญ ั หา เช่น การ จัดเวิรก์ ชอป หรือชวนผูป้ ระกอบการมาออกร้านเพือ่ สร้างสีสนั แต่การตัดสินใจหลักและความรับผิดชอบยังอยูก่ บั ฝ่ายนัน้ ๆ “การอยู่ร่วมกันมันไม่ต้องมีการแข่งขัน หรือไม่ต้องมีอะไรมาบีบคั้นหรือกดดัน แล้วเราก็สามารถแสดงความคิดเห็น ได้ ทุกคนเปิดรับฟังและคุยกัน อยู่ร่วมกันแบบเป็นพี่เป็นน้องค่ะ จะบอกว่ามันไม่มีปัญหาอะไรเลยก็ไม่ใช่ แต่เพราะเรา มีใจรักในตัวองค์กรที่เขาให้โอกาสเราในการคิด ตัดสินใจ” วราพร ปานเจริญ ฝ่ายบัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี กล่าว นอกเหนือจากการสือ่ สารกันอย่างเปิดใจในการท�ำงานร่วมกัน บริษทั ใช้การสัมมนานอกสถานทีเ่ ป็นเครือ่ งมือเสริมพลัง ให้ทีมงานได้พูดคุย และกระชับความสัมพันธ์กันมากขึ้น โดยปกติการสัมมนานี้จะจัดขึ้นปีละครั้ง ครั้งละ 2-3 วัน หรือใน บางปีอาจจะจัดขึ้นถึง 2 ครั้ง หากผู้บริหารรู้สึกว่าทีมงานเริ่มส่อเค้าว่าจะกระทบกระทั่งหรือขัดแย้งกัน การออกไปสัมมนา นอกสถานที่น้ี ถึงแม้จะเพื่อพักผ่อนและสร้างความสัมพันธ์ แต่ก็ต้องมีการจัดกระบวนการเรียนรู้เพื่อพัฒนาภายในตาม แนวทางของสวนเงินมีมาด้วย โดยอาจจะจัดกระบวนการภายในกันเอง หรือเชิญวิทยากรจากภาคีเครือข่าย เช่น เสมสิกขาลัย ขวัญแผ่นดิน เข้ามาจัดกระบวนการให้ “เราเลือกสถานที่ตามที่เสียงส่วนใหญ่โหวตกัน เช่น ไปน�้ำตก ภูเขา ทะเล แล้วจัดให้มีทั้งช่วงพักผ่อน สังสรรค์ และ ช่วงทบทวน ประเมินผล และวางทิศทางทีจ่ ะไปต่อ คือไม่ได้ไปเทีย่ วอย่างเดียว เมือ่ ก่อนพวกอัดกระบวนการเข้าไปเยอะจน น้องๆ โอดครวญว่าเครียดไป ไม่ได้พักเลย ก็ค่อยๆ ปรับกัน ครั้งล่าสุดนี่ก็เลยเบาหน่อย มีกระบวนการนิดหนึ่ง เน้นเรื่อง การสื่อสารสร้างสัมพันธ์ภายในทีม แล้วค่อยไปผ่อนคลาย” วราพร ฝ่ายบัญชีและบุคคล อายุงาน 10 ปี อธิบาย
รับคนที่มี “ใจ” ทางสังคมเหมือนกันมาร่วมงาน คนส่วนใหญ่ทมี่ าสมัครงานกับสวนเงินมีมามักจะคุน้ เคยกับงานของบริษทั อยูแ่ ล้ว เช่น เคยเข้าร่วมกิจกรรมของโครงการ ต่างๆ มาก่อน เคยเป็นแฟนหนังสือ เมือ่ ต้องการหาเจ้าหน้าทีใ่ หม่ ฝ่ายบุคคลจะบอกต่อไปในเครือข่าย หรือหากเป็นเจ้าหน้าที่ โครงการที่ต้องมีทักษะด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อมเฉพาะทางก็จะใช้ช่องทางเว็บไซต์ ThaiNGO เพื่อหาคนที่ถนัดงานสาย กิจกรรม เมื่อเจอคนที่ถูกใจ ฝ่ายบุคคลจะเรียกมาสัมภาษณ์งาน วุฒิการศึกษา อายุ และเพศ ไม่ใช่ปัจจัยส�ำคัญที่บริษัทน�ำขึ้นมาพิจารณา และไม่เคยระบุในการประกาศรับสมัครงาน บริษทั ไม่ได้กำ� หนดว่าคนทีม่ วี ฒ ุ ปิ ริญญาตรีตอ้ งได้คา่ ตอบแทนมากกว่าคนทีม่ วี ฒ ุ ติ ำ�่ กว่า หากแต่พจิ ารณาจากประสบการณ์
Su a n Ng u e n Me e Ma
15
16
ทัศนคติ ความพร้อมที่จะเรียนรู้ และศักยภาพในการพัฒนาของผู้สมัคร แม้ว่าเจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์การ ท�ำงานมาก่อน แต่หลายเรื่องเจ้าหน้าที่ใหม่ก็ต้องมาเริ่มต้นเรียนรู้เพิ่มเติม ความสนใจเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อม ถือเป็นคุณสมบัติส�ำคัญหลักข้อหนึ่งในการคัดเลือกคนเข้าท�ำงาน และมักเป็น ค�ำถามแรกๆ ในการสัมภาษณ์งาน “คนที่ท�ำงานกับพวกเราต้องมีสุขภาวะด้านจิตใจหน่อย แล้วต้องเห็นเป้าหมายร่วมกัน คือท�ำงานเพื่อให้ตัวเองรู้สึก เป็นส่วนหนึ่งด้วย เป็นเจ้าของงานและรู้ว่างานที่ตัวเองท�ำส่งผลยังไงต่อสังคมข้างนอกบ้าง” วรนุชพูดถึงคุณสมบัติของ เจ้าหน้าที่ที่มองหา ความท้าทายในการรับคนของบริษัทคือ คนจากภายนอกอาจมีภาพที่สวยงามของงานอยู่ในหัว เช่น ความโรแมนติก ของการท�ำงานในร้านหนังสือ หรือความสนุกของการท�ำกิจกรรมในฝ่ายโครงการ แต่ในความเป็นจริงแล้ว เจ้าหน้าที่ของ สวนเงินมีมาต้องจัดการงานหลากหลายประเภทให้ได้ด้วยตนเอง รวมทั้งต้องเรียนรู้งานได้เร็ว เพราะองค์กรมีทรัพยากร บุคคลและงบประมาณจ�ำกัด เช่น วรนุชเล่าว่า ผู้สมัครบางรายแยกความแตกต่างของการอยู่ในร้านหนังสือและการมาขาย หนังสือไม่ออก งานร้านหนังสือต้องการคนทีร่ กั การอ่าน รู้จักคุ้นเคยกับแนวหนังสือ ส�ำนักพิมพ์ นักเขียน นักแปลต่างๆ พอ สมควร เพือ่ จะสามารถคัดเลือกหนังสือนับร้อยๆ ปกเข้ามาวางขายได้เหมาะ ตรงกับบุคลิกของร้าน และต้องสือ่ สารให้ขอ้ มูล กับลูกค้าได้ด้วย ซึ่งคุณสมบัติเหล่านี้ค่อนข้างหาได้ยาก ส่วนงานกิจกรรมก็ต้องคัดสรรคนที่มีความถนัด และบุคลิกเหมาะสมกับประเด็นที่ต้องการขับเคลื่อน เช่น โครงการ ทีท่ ำ� งานกับโรงเรียน การรณรงค์เรือ่ งสุขภาพผ่านการบริโภค ก็ตอ้ งหาคนทีท่ ำ� กิจกรรมกับเด็กๆ ได้ บุคลิกเป็นมิตร เข้ากับ ครูและผู้บริหารโรงเรียนได้ดี หรือคนที่จะมาท�ำโครงการด้านสุขภาพ อาหารการกิน ก็ต้องเป็นคนที่ดูสุขภาพดี “บางคนน�้ำหนักตัวเยอะมากค่ะ คือเราไปท�ำงานเรื่องส่งเสริมสุขภาพ แต่น้องๆ บางคนอ้วนมาก เขาก็บอกหนูจะ พยายาม หรือมีความสามารถสร้างกิจกรรมร่วมกับเด็กๆ ได้ดี สนุก มีสีสัน ถ้าเขามีความตั้งใจมากพอ เราก็ยินดีรับเข้า มา” วรนุชเล่าถึงการพิจารณาคุณสมบัติในการรับคนในหลายมิติ เมื่อผ่านการคัดเลือกแล้ว เจ้าหน้าที่ใหม่จะมีช่วงทดลองงาน 3 เดือน แต่หากเป็นเจ้าหน้าที่โครงการ วรนุชมองว่าอาจ จะต้องมีพัฒนาการที่รวดเร็วกว่า เพราะบางโครงการมีระยะเวลาแค่ 1 ปี หากในช่วง 3 เดือนแรก เจ้าหน้าที่ยังไม่สามารถ ปรับตัวให้ท�ำงานได้เต็มที่ก็อาจส่งผลให้โครงการสะดุด ในกรณีที่เจ้าหน้าที่ใหม่ปรับตัวไม่ได้ หรือเรียนรู้งานได้ช้าเกินไป ก็จะมีการพูดคุยหาสาเหตุ หาทางเสริมทักษะและ แก้ไขปัญหาร่วมกัน แต่หากพบว่าไม่ถนัดจริงๆ ก็มักจะรู้ตัวและขอลาออกเอง
บุคลิกเฉพาะตัวของคนสวนเงินมีมา วรนุชมองว่าด้วยความทีก่ ระบวนการคัดเลือกเจ้าหน้าทีเ่ ข้ามา เน้นคนทีใ่ ห้คณ ุ ค่าด้านสังคม สิง่ แวดล้อม และการพัฒนา จิตวิญญาณภายใน รวมถึงมีการสอนงานและพัฒนาเจ้าหน้าทีท่ เี่ ป็นไปในทิศทางเดียวกัน เจ้าหน้าทีส่ วนเงินมีมาจึงมีบคุ ลิก มุมมอง และการใช้ชีวิตประจ�ำวัน ที่อาจแตกต่างจากเจ้าหน้าที่ขององค์กรอื่นๆ โดยเฉพาะการใช้ชีวิตประจ�ำวันที่ค�ำนึงถึง เรื่องผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม การไม่ตามกระแสและการบริโภคอย่างยั่งยืน เมื่อท�ำงานได้ระยะหนึ่ง เจ้าหน้าที่หลายคนน�ำแนวคิดและความรู้ที่ได้จากการท�ำงานไปปรับใช้กับชีวิตส่วนตัว อย่าง วราพร ที่ดูแลด้านบัญชีและการบริหารทรัพยากรบุคคล แม้ว่าเนื้องานจะไม่เกี่ยวกับเรื่องสังคมหรือสิ่งแวดล้อมโดยตรง แต่วราพรก็ค่อยๆ ซึมซับแนวคิดเรื่องเกษตรอินทรีย์ ทั้งที่ก่อนหน้ามาร่วมงานกับบริษัทจะไม่รู้เรื่องเกษตรอินทรีย์มากนัก “หนังสือของสวนเงินฯ ช่วงหลังอ่านง่าย ย่อยง่ายขึ้น มีเรื่องเกี่ยวกับเกษตรอินทรีย์บ้าง เราก็อ่านและเอามาปรับใช้ เช่น ธรรมชาติบ�ำบัด บางอย่างอาจจะไม่ได้ตรงกับเรา แต่เราค่อยๆ ทดลองใช้ไป แล้วก็มารู้ มาปรับเปลี่ยนวิถีชีวิตตนเอง
นอกจากตัวเองก็ขยายไปสูว่ งกว้าง ขยายไปสูค่ รอบครัวเรา จนตอนนีห้ นั มาท�ำสวนเป็นงานอดิเรก ไว้กลับไปชาร์จพลังบ้าง ในวันเสาร์-อาทิตย์” วราพร ฝ่ายบัญชีและบุคคลกล่าว นอกจากนี้ยังมีทัศนคติอื่นๆ ที่เจ้าหน้าที่ของสวนเงินมีมาซึมซับมาจากการท�ำงาน และการเรียนรู้ภายในองค์กร โดย เฉพาะเจ้าหน้าทีโ่ ครงการทีต่ อ้ งท�ำงานร่วมกับชุมชน และกลุม่ เป้าหมายเพือ่ สร้างการเปลีย่ นแปลงอย่างเป็นรูปธรรม เพราะ การ “เชื่อ” ในสิ่งที่ท�ำและลงมือท�ำให้เห็นเป็นสิ่งส�ำคัญ “พอเขาลงไปท�ำเรื่องกิน (ออร์แกนิก) แค่เรื่องกินเขาก็ใช้ชีวิตยากขึ้น อย่างพวกเรา ด้วยความที่มีข้อมูลเรื่องสารพิษ สารเคมีปนเปือ้ นในอาหารอยูใ่ นหัวมากเกินไป เวลาจะซือ้ จะกินอะไรแต่ละทีกช็ กั ล�ำบาก คิดเยอะ เรือ่ งเยอะ แต่เพราะข้อมูล ที่เรียนรู้มาอีกเช่นกันที่ช่วยเสริมให้เราใช้ชีวิตได้สมดุลขึ้น เปิดกว้างขึ้น คิดถี่ถ้วนขึ้น น�ำมาใช้กับชีวิต การงาน และคนใกล้ ตัวได้มากขึ้น คือมันเป็นไปโดยอัตโนมัติ” วรนุชเล่าถึงความเปลี่ยนแปลงของเจ้าหน้าที่อันเนื่องมาจากงานที่ท�ำ อย่างไรก็ดี แนวคิดของการไม่ตามกระแสหลัก และบุคลิกเฉพาะตัวของเจ้าหน้าที่สวนเงินมีมา ถือเป็นความท้าทาย เมื่อต้องค้าขายหาเงินเข้าบริษัทเพื่อความอยู่รอด วรนุชมองว่าคนที่นี่ รวมทั้งตัวเธอเองไม่ถนัดเรื่องการตลาด การโฆษณา หรือการท�ำแผนส่งเสริมการขายต่างๆ “ในฐานะคนท�ำหนังสือ เราจึงมองหนังสือต่างจากสินค้าบริโภคอื่นๆ มันมีคุณค่าสอดแทรกอยู่ภายในเยอะมาก แค่จะ ติดป้ายลดราคา 20% เรายังรู้สึกเกรงใจคนเขียนคนแปลเลย กลุ่มคนหนังสือทางเลือกมักมีวิธีคิดที่ต่างออกไป และมอง ว่าการลดราคาหนังสือไม่น่าจะเป็นกลยุทธ์หลัก ช่วงหลังๆ ก็พยายามลดกันแบบถ้อยทีถ้อยอาศัย” วรนุชเล่า แม้ในงานสัปดาห์หนังสือแห่งชาติ ซึ่งถือเป็นสนามแข่งขันของส�ำนักพิมพ์ต่างๆ ที่ไปออกบูทขายหนังสือ พื้นที่และ บรรยากาศในบูทของสวนเงินมีมาก็สะท้อนบุคลิกที่แตกต่างขององค์กรเช่นกัน สวนเงินมีมาจะเน้นท�ำพื้นที่บูทให้โล่ง เพื่อ ให้คนทีเ่ ดินเข้ามาได้มพี นื้ ทีส่ ว่ นตัวทีจ่ ะพิจารณาปกหนังสือและรายละเอียดต่างๆ ทีถ่ กู ออกแบบมาอย่างประณีต แทนทีจ่ ะ อัดหนังสือเข้ามาวางจนแน่นบูทเพื่อให้คุ้มค่าเช่าพื้นที่ เจ้าหน้าที่ประจ�ำบูทที่ไปออกงานต่างๆ หรือผู้จัดการร้านหนังสือสวนเงินมีมา จะให้อิสระกับคนที่เดินเข้าบูทหรือเดิน เข้าร้านให้มากที่สุด เพื่อเขาจะได้ใช้สมาธิ ใช้เวลาพิจารณาเนื้อหาได้เต็มที่ ไม่เดินจี้หลัง คอยพูดจูงใจหรือรบเร้าให้ซื้อ แต่ หากลูกค้ามีค�ำถามหรือข้อสงสัยก็จะตอบโดยให้ข้อมูลอย่างละเอียด “พยายามวุ่นวายกับเขาให้น้อยที่สุด สงสัยอะไรส่วนใหญ่เขาจะถามเอง เราเชื่อว่าทุกคนที่เข้ามามีวัตถุประสงค์ของ เขาอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นถ้าต้องการความช่วยเหลือ เขาจะเรียกหา แต่แน่นอนว่าเจ้าหน้าที่ประจ�ำบูทก็ต้องรู้จักสินค้า หาก มีค�ำถามคุณต้องตอบให้ได้” วรนุชอธิบายวิธีการขายแบบสวนเงินมีมา ส่วนเรื่องการประชาสัมพันธ์ วรนุชพูดแบบติดตลกว่า คนในบริษัทค่อนข้างเขินที่จะพูดชื่นชมหนังสือของตนเอง วิธีที่ ดีกว่าคือใช้เสียงของลูกค้ามาช่วยบอกต่อกันเอง หรือให้กลุ่มนักแปลช่วยสื่อสารกับแฟนคลับของพวกเขาเอง ในฐานะผู้บริหาร เมื่อเจ้าหน้าที่ไม่ถนัดในการสร้างก�ำไร การสร้างความสมดุลระหว่างคุณค่าทางสังคมและตัวเลข ทางการเงิน จึงเป็นความท้าทายหลักของวรนุช แม้ว่าบริษัทจะเริ่มมีผลก�ำไรในช่วงปีหลังๆ ก็ตาม
ค่าตอบแทนเทียบเท่าตลาด แม้ว่าจะเป็นองค์กรที่เน้นความเป็นผู้ประกอบการทางสังคม และไม่เน้นการท�ำก�ำไรสูงสุดเป็นเป้าหมาย แต่บริษัทก็ พยายามเทียบค่าตอบแทนที่จ่ายให้เจ้าหน้าที่กับที่อื่นๆ ในธุรกิจเดียวกัน การปรับขึ้นเงินเดือนก็เป็นไปตามศักยภาพของ เจ้าหน้าที่และผลประกอบการ ซึ่งปรับขึ้นปีละ 10% โดยเฉลี่ย สวัสดิการของสวนเงินมีมามีทงั้ ประกันสังคมตามกฎหมาย และค่ารักษาพยาบาลทีก่ ำ� หนดงบประมาณไว้คนละ 2,000 บาทต่อปี รวมทัง้ บริการตรวจสุขภาพ ในส่วนของค่าล่วงเวลา บริษทั ไม่ได้มกี ารก�ำหนดไว้ แต่มเี บีย้ เลีย้ งให้เจ้าหน้าทีท่ ตี่ อ้ ง ไปต่างจังหวัด หรือท�ำงานในวันเสาร์-อาทิตย์
Su a n Ng u e n Me e Ma
17
18
ในปีทผี่ ลประกอบการดี บริษทั ก็จะจ่ายเงินโบนัส ซึง่ ในช่วงหลายปีทผี่ า่ นมา สวนเงินมีมาจ่ายโบนัสให้เจ้าหน้าทีส่ ม�ำ่ เสมอ สวัสดิการของที่นี่ที่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ คือ การแจกหนังสือของส�ำนักพิมพ์ให้เจ้าหน้าที่ทุกคน ในอดีต การแจก หนังสือจะท�ำควบคูไ่ ปกับกิจกรรมทีใ่ ห้แต่ละคนไปอ่านหนังสือทีช่ อบหรือทีส่ นใจมาเล่าสูก่ นั ฟัง แต่กจิ กรรมนีย้ กเลิกไปแล้ว เพราะบางคนรูส้ กึ เหมือนถูกบังคับ หรือการอ่านหนังสือบางแนว เช่น ปรัชญา อาจจะต้องใช้เวลาอ่านหลายครัง้ เพือ่ ท�ำความ เข้าใจเนื้อหาจนพอที่จะน�ำมาบอกเล่าแก่เพื่อนร่วมงานได้ “(เจ้าหน้าที่) ได้หนังสือของส�ำนักพิมพ์ แต่ไม่ได้ทุกปก บางครั้งพี่มิเขาจะดูว่าเล่มไหนน่าสนใจ ก็จะมีโควตาให้คนละ เล่ม อย่างปีหนึ่งเราจะพิมพ์ประมาณ 10 กว่าปก แล้วเขาจะแจกให้ทุกคน บางเรื่องที่หนักๆ หรือมีต้นทุนสูงก็จะไม่ได้แจก แต่ทุกคนสามารถมายืม มาหยิบอ่านได้ตามสะดวก” วราพร ฝ่ายบัญชีและบุคคล อธิบายถึงสวัสดิการนี้ สวนเงินมีมาไม่มีข้อห้ามให้เจ้าหน้าที่รับงานนอกองค์กร ถ้าเจ้าหน้าที่สามารถจัดการงานที่ตัวเองรับผิดชอบได้ วรนุช มองว่าการรับงานข้างนอกเป็นโอกาสในการสร้างประสบการณ์และรายได้เพิ่ม เพราะต้นทุนทางการเงินและภาระความ รับผิดชอบของเจ้าหน้าทีแ่ ต่ละคนไม่เหมือนกัน ข้อดีอกี เรือ่ งส�ำหรับการอนุญาตให้เจ้าหน้าทีห่ ารายได้พเิ ศษได้คอื เจ้าหน้าที่ ได้ฝึกทักษะเพิ่มเติม มีเครือข่ายกว้างขึ้น รวมทั้งเป็นการรักษาเจ้าหน้าที่ไปด้วยในตัว “หลายคนที่มาท�ำโครงการ บางทีเขาก็ไปช่วยงานกับกลุ่มองค์กรอื่นๆ ที่เขาช่วยได้ รับเขียนโปรเจ็กต์บ้าง หรือว่าไป รับจัดกระบวนการอะไรบ้าง คือเรามองว่าเขาได้พฒ ั นาทักษะไปด้วย เพราะบางทีเราก็ยงั ไม่มีงานให้เขามากพอที่เขาจะได้ ใช้ศักยภาพที่มีได้เต็มที่ ถ้าเขาได้ไปท�ำงานที่อื่นเสริมด้วย มันก็ไม่เสียของ” วรนุชอธิบายถึงแนวคิดนี้
เน้นการพัฒนาแบบ on-the-job เจ้าหน้าที่เข้าใหม่จะมีเจ้าหน้าที่เดิมประกบเป็น “พี่เลี้ยง” คอยสอนแนะน�ำงาน สวนเงินมีมาไม่มีคู่มือเจ้าหน้าที่หรือ แนวปฏิบัติในการเรียนรู้งานที่เป็นทางการ แต่เน้นการเรียนรู้จากการลงมือท�ำจริง พี่เลี้ยงจะเป็นคนที่มาจากฝ่ายเดียวกัน หรือเป็นเจ้าหน้าที่ที่ลาออก แต่ยังอยู่เพื่อคอยสอนงานให้คนใหม่ “วิธกี ารสอนงานทีน่ ดี่ มี าก ผมรูส้ กึ ว่ามันเป็น innovation เลยนะ ถ้าเป็นทีบ่ ริษทั เก่า คุณต้องมานัง่ อ่าน procedure เขียน diagram สี่เหลี่ยม บางทีอ่านแล้วมันไม่เข้าใจ แต่ที่นี่จะเป็น OJT (on-the-job training) ก็คือสอนไปท�ำไป แล้วถ้าคุณ ท�ำงานเรื่องเกี่ยวกับภายใน เขาจะพาคุณไปภาวนา ให้คุณรู้ว่าการตั้งสติคืออะไร การตั้งแกนคืออะไร เสียงหมาป่าคืออะไร เสียงยีราฟคืออะไร4 การน�ำวงสนทนาท�ำยังไง คือพอท�ำแล้วรู้สึกว่า เออ มันได้จริงๆ มันไม่ใช่มาอ่าน diagram แล้วพร้อมที่ จะลืมเมือ่ ไปท�ำงานจริง” กิตติคณ ุ เจ้าหน้าทีโ่ ครงการ เปรียบเทียบการเรียนรูง้ านทีน่ กี่ บั องค์กรขนาดใหญ่ทเี่ ขาเคยผ่านมา ส่วนการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาเจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่สามารถมาเสนอคอร์สที่ตนเองสนใจ หรือผู้บริหารอาจเป็นฝ่าย แนะน�ำให้เจ้าหน้าที่ลองไปพิจารณาหลักสูตรที่เป็นประโยชน์ ซึ่งมีทั้งการพัฒนาทักษะภายนอกที่จ�ำเป็นต่อการท�ำงานและ กระบวนการภายในเพื่อพัฒนาจิตใจ แต่ละปีบริษัทมีงบประมาณต่อหัวในการฝึกอบรมที่ 3,000 บาท บางครั้งบริษัทก็จัด อบรมภายในให้เจ้าหน้าที่ โดยเชิญองค์กรที่อยู่ในเครือข่ายมาเป็นผู้สอนให้ สวนเงินมีมาสนับสนุนให้เจ้าหน้าที่ไปดูงาน หรือเข้าร่วมเวิร์กชอปที่ต่างประเทศ เพราะต้องการให้เปิดหูเปิดตาในงาน ที่ท�ำ เช่น คนที่ท�ำงานด้านออร์แกนิกได้ไปศึกษาระบบสหกรณ์ต้นแบบที่ญี่ปุ่นและเกาหลี แต่ถึงแม้ว่ากิจกรรมนี้จะส่งเสริม การเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว และน�ำมาปรับให้เกิดประโยชน์กับงานได้ ก็มีเจ้าหน้าที่บางคนไม่ค่อยอยากไป เพราะจะมีภาระ งานเพิ่ม ต้องมานั่งท�ำรายงาน เก็บข้อมูล หรือถอดบทเรียน เพื่อไม่ให้องค์ความรู้เหล่านั้นหล่นหายไป วรนุชยอมรับว่า ความท้าทายด้านการพัฒนาเจ้าหน้าทีข่ องสวนเงินมีมาคือ การขาดแผนการพัฒนาเจ้าหน้าทีท่ ตี่ อ่ เนือ่ ง เนื่องมาจากเป็นองค์กรขนาดเล็ก และมีวัฒนธรรมที่ไม่ชินกับการวางแผนระยะยาว career path ที่นี่จึงอาจไม่ชัดเจนนัก ส�ำหรับเจ้าหน้าที่ รวมทั้งการไม่มตี ำ� แหน่งงานที่เฉพาะเจาะจง แต่ละคนจึงไม่รวู้ า่ การเลือ่ นขัน้ ในล�ำดับสูงขึน้ ไปคือตรงไหน 4
หัวข้อจากหลักสูตร “การสื่อสารอย่างสันติ (Compassionate Communication)”
แต่ถงึ เส้นทางการเติบโตภายในองค์กรอาจจะไม่ชดั เจน วรนุชก็พยายามใช้สวนเงินมีมาเป็นสนามทดลองให้เจ้าหน้าที่ ได้ทำ� ในสิง่ ทีต่ นเองอยากท�ำอย่างเต็มที่ ควบคูก่ บั การไปเรียนสิง่ ใหม่ๆ เพิม่ เติม เพือ่ เป็นโอกาสในการเรียนรูแ้ ละพัฒนา เช่น ในส่วนกิจการ หากผูจ้ ดั การร้านหนังสืออยากทดลองกิจกรรมใหม่ๆ ภายในร้านก็สามารถท�ำได้ หรือฝ่ายส�ำนักพิมพ์ทอี่ ยาก เรียนรู้และทดลองท�ำงานอาร์ตเวิร์กเอง เพราะเห็นประโยชน์ที่จะน�ำบทเรียนที่ได้มาใช้ในงานที่ท�ำ หรือเป็นทักษะติดตัว เจ้าหน้าที่ไปในอนาคต ซึ่งการส่งเสริมให้เจ้าหน้าที่ได้คิดและทดลองท�ำนี้ น�ำมาใช้กับเจ้าหน้าที่โครงการเช่นกัน “ในส่วนของโครงการ อย่างปีทแี่ ล้วมี 4 โครงการ มีเจ้าหน้าทีเ่ ยอะ แต่ทกุ คนมีสทิ ธิในการคิดและมีอสิ ระในการตัดสินใจ ภายใต้กรอบแนวคิดใหญ่ๆ เช่น เรื่อง Organic to School ถือเป็นกรอบใหญ่ แต่น้องๆ ทุกคนก็จะมีโอกาสได้เสนอกิจกรรม ทีต่ วั เองอยากท�ำ เหมือนได้เป็นสนามทดลอง แล้วมันก็ทำ� ให้เขาได้เรียนรู้ เติบโต” อธิพาพร ผูจ้ ดั การโครงการ เล่าถึงโอกาส ในการทดลองความคิดในการท�ำงานโครงการเช่นกัน
การประเมินผลงาน การประเมินผลงานของเจ้าหน้าทีจ่ ะท�ำเป็นรายปีตามเนือ้ งานและผลงานของแต่ละคน โดยท�ำผ่านการพูดคุยกับวรนุช และวราพร ตัวเลขยอดรายรับ-รายจ่ายของแต่ละฝ่ายก็เป็นส่วนหนึ่งที่นำ� มาพิจารณาในการประเมินผลงาน เพื่อดูความ สามารถในการจัดการ แต่ก�ำไรขาดทุนของแต่ละฝ่ายไม่มีผลต่อการพิจารณาขึ้นเงินเดือน สิ่งที่มีผลคือการท�ำงานในภาพ รวม ในกรณีที่เจ้าหน้าที่ท�ำงานไม่ได้ตามเป้าหมายหรือไม่เต็มความสามารถ การขึ้นเงินเดือนก็ไม่ได้เป็นไปโดยอัตโนมัติ “บางคนลุน้ ไม่ขนึ้ จริงๆ ค่ะ เรียนรูช้ า้ มาก บางทีเราสังเกตเห็นว่าบางคนชอบอูง้ าน เอาตัวรอดเก่ง ไม่กระตือรือร้น หรือ ไม่ค่อยรับผิดชอบ จะจ่าย (เงินเดือนขึ้น) 10% ก็ไม่ไหว คือถ้าอยากให้ขึ้นเงินเดือนก็ช่วยพัฒนาตัวเองหน่อย ก็จะบอกเขา ตรงๆ” วรนุชกล่าวถึงการพิจารณาขึ้นเงินเดือน งานในฝั่งกิจกรรม แม้จะไม่มีการจ้างงานในรูปแบบงานประจ�ำ แต่ก็มีการประเมินเจ้าหน้าที่เช่นกัน ซึ่งในยุคของ ผู้บริหารชุดเดิมจะประเมินแบบตรงไปตรงมามาก “ก่อนหน้านี้ (การประเมิน) ค่อนข้างเข้มข้น ในยุคพี่ห่วนจะค่อนข้างเป็นเรื่องเป็นราวมาก เอามากางคุยกันเลย แต่ หลังๆ ค่อนข้างที่จะมีความผ่อนปรน จะดูในภาพรวมมากกว่าว่างานมัน deliver ได้หรือเปล่า ถ้า deliver ไม่ได้ เพราะอะไร ถ้าจะท�ำงานด้วยกันต่อปีหน้าต้องปรับปรุงอะไรตรงไหน หรือจะขยับบทบาทอะไรยังไง ให้คนที่ไม่ perform สามารถที่จะ perform” กิตติคุณ เจ้าหน้าที่โครงการ พูดถึงการประเมินเจ้าหน้าที่ในฝั่งโครงการ หากมีเจ้าหน้าที่ท�ำผิดพลาดหรือมีขอ้ บกพร่อง การเรียกคุยและตักเตือนทางวาจาเป็นวิธีหลักทีบ่ ริษทั ใช้ วรนุชมองว่า เจ้าหน้าที่อาจมองว่าตนเองถูกต�ำหนิ แต่การคุยก็อยู่บนพื้นฐานของเหตุผล วราพรจากฝ่ายบัญชีและบุคคลเสริมว่า หากงานมีความผิดพลาดในเรื่องเดิมถึง 3 ครั้ง เจ้าหน้าที่ต้องมีส่วน รับผิดชอบกับความเสียหาย “อย่างเช่น กรณีเจ้าหน้าที่ร้าน (ร้านขายหนังสือ อาหาร และสินค้าอื่นๆ) หากขายสินค้าไม่รอบคอบ ไม่ระมัดระวัง หรือมีการจัดการผิดพลาด 2-3 ครั้ง เราจะมีบทลงโทษคือ ไม่ได้ถึงขั้นไล่ออก ถ้าเป็นความผิดพลาดที่ทำ� ให้สูญเสียไป จากความเลินเล่อ ไม่รอบคอบ คุณก็ต้องช่วยกันรับผิดชอบในส่วนนี้ ซึ่งจะโดนเมื่อท�ำผิดซ�้ำครั้งที่ 3” วราพรยกตัวอย่าง ที่ผ่านมาบริษัทยังไม่เคยพักงานใคร หรือไล่เจ้าหน้าที่คนไหนออก จะมีเฉพาะกรณีที่เจ้าหน้าที่ลาออกเอง เช่น ในปีที่ ผ่านมามีเจ้าหน้าทีล่ าออก 2 คน ซึง่ ส่วนใหญ่เจ้าหน้าทีท่ ลี่ าออกมักจะกลับไปช่วยงานครอบครัว หรือเอากิจกรรมในโครงการ ในอดีตไปพัฒนาขยายผลต่อ
Su a n Ng u e n Me e Ma
19
20
ภาพอนาคตของสวนเงินมีมา ในด้านการวางแผนอนาคตให้บริษัท วรนุชจะวางแผนงานระยะ 3 ปี เพือ่ ไม่ให้เกินก�ำลังในการบริหารจัดการ ถึงแม้จะ ไม่มกี ารวางแผนในระยะยาว แต่เป้าหมายใหญ่ขององค์กรด้านการให้ขอ้ มูล ให้ความรู้ในเรือ่ งต่างๆ ทีเ่ ป็นหัวใจของสวนเงิน มีมาก็ยังเหมือนเดิม วรนุชคิดว่ายังมีองค์ความรู้อีกมากมายที่บริษัทต้องน�ำมาเผยแพร่ในอนาคต “เราอยากให้มนั ไปต่อได้เรือ่ ยๆ นะ เพราะรูส้ กึ ว่าสังคมบ้านเรายังต้องท�ำอะไรกันอีกเยอะ โดยเฉพาะเรือ่ งการให้ขอ้ มูล เรือ่ งการ educate เนือ้ หาทีบ่ า้ นเรายังช้าอยู่ โดยเฉพาะประเด็นเรือ่ งความรูเ้ กีย่ วกับสิง่ ทัว่ ๆ ไปทีเ่ กิดขึน้ ในระบบของโลก เรา รูส้ กึ ว่าเราท�ำได้สว่ นหนึง่ หนังสือทีเ่ ราอยากจะเผยแพร่ออกไปก็ยงั มีอกี มาก อีกอย่างเราคิดว่างานหนังสือมันยังไปได้ดอี ยู”่ แม้จะรู้สึกว่าหนังสือจะเป็นแพลตฟอร์มความรู้ที่ยังมีตลาดไปเรื่อยๆ การสร้างก�ำไรเพื่อมาหล่อเลี้ยงทางธุรกิจก็เป็น ความกดดัน และแรงกระตุน้ การท�ำงานของเธอไปพร้อมๆ กัน เพราะเธอคิดอยูเ่ สมอว่า แม้การท�ำก�ำไรสูงสุดจะไม่ใช่เป้าหมาย หลักของทัง้ ผูบ้ ริหาร ผูถ้ อื หุน้ และเจ้าหน้าที่ แต่หากธุรกิจไม่มกี ำ� ไรก็จะดูแลคนในองค์กรไม่ได้ การสร้างความสมดุลระหว่าง สองเรื่องนี้คือสิ่งที่วรนุชพยายามท�ำให้ได้ในระยะยาว ในปัจจุบันรายได้ฝั่งกิจกรรมที่มาจากทุนสนับสนุนโครงการต่างๆ ยังมีสัดส่วนที่ใหญ่กว่าฝั่งกิจการ โจทย์ในอนาคต ที่วรนุชมองคือ การที่ฝั่งกิจการจะอยู่ได้ด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องอาศัยการสนับสนุนจากแหล่งทุนของงานในฝั่งโครงการ
การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจที่ยั่งยืน วรนุชให้ความเห็นว่า การบริหารคนในองค์กรและเป้าหมายด้านความยัง่ ยืนเป็นสิง่ ที่ต้องท�ำไปควบคู่กัน เพราะคนถือ เป็นโครงสร้างหลักที่ส�ำคัญของสังคม ด้วยความที่องค์กรมีเป้าหมายด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม หากองค์กรสร้างคนที่มา ช่วยงานได้ เจ้าหน้าที่ก็จะออกไปท�ำงานสร้างคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ตอบโจทย์ขององค์กร ในกรณีของสวนเงินมีมา วรนุชมองว่าคุณค่าทางสังคมจากงาน เมือ่ น�ำมาบวกกับค่าตอบแทนในรูปตัวเงินถือว่าเป็น “ก�ำไร” ชีวติ ดังนัน้ การหาคนร่วมทีมทีเ่ ห็นคุณค่าในสิง่ เดียวกัน จึงมีความส�ำคัญอย่างยิง่ ต่อตัวองค์กรเอง นอกจากต้องมีเป้าหมาย ด้านความยั่งยืนที่ชัดเจนแล้ว ยังต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจนด้วย เพื่อดึงดูดคนที่สนใจในเรื่องเดียวกันและมีศักยภาพให้เข้า มาร่วมงาน “ที่ส�ำคัญคือต้องชัดเจนในสิ่งที่เราอยากจะท�ำจริงๆ และมันก็ต้องอาศัยเวลาระดับหนึ่ง ในการที่จะบอกให้คน ข้างนอกรู้ว่าเราท�ำแบบนี้จริงๆ กับเรื่องคน คือเราไม่สามารถท�ำอะไรคนเดียวได้ เรื่องความสัมพันธ์กับคนที่มาท�ำงานกับ เรา สุดท้ายมันคือหัวใจหลักของการท�ำงานจริงๆ ศักยภาพ ความสามารถ (ของเจ้าหน้าที่) ที่มันพัฒนาได้ระดับหนึ่งแล้ว บางคนก็อาจจะเยอะกว่าที่เราคาดคิดไว้มาก” ส�ำหรับสวนเงินมีมา แม้วา่ องค์กรจะเปิดกว้างให้แต่ละคนได้ทำ� งานในหลักการและวิธกี ารของตนเอง ซึง่ อาจท�ำให้เกิด ความขัดแย้งในการท�ำงานบ้าง แต่ทั้งหมดแล้ววรนุชมองว่าเจ้าหน้าที่ทุกคนต้องเข้าใจเป้าหมายที่มีร่วมกัน และท�ำงานอยู่ บนพื้นฐานความสัมพันธ์ที่ดี องค์กรจึงจะด�ำเนินไปได้ในระยะยาว “ถ้าเราสร้าง (องค์กร) แบบนี้ได้ ยังไงมันก็ไปได้ ถึงจะไม่เห็นผลเยอะทางตัวเงิน คือพวกเราที่ท�ำงานไม่ได้คิดว่าจะ ต้องมีก�ำไรมากมาย แค่ให้แต่ละคนสามารถอยู่ได้โดยไม่เดือดร้อน ไม่เบียดเบียนกัน เท่านั้นก็น่าจะคุ้มค่ากับการใช้ชีวิต แล้ว ที่เหลือถือว่าเป็นผลก�ำไร”
หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตเจ้าหน้าที่จะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจ โดยค�ำนึงถึงความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของสวนเงินมีมาดังนี้ การคัดเลือกเจ้าหน้าที่ (selection) • แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding)
ด้วยความที่สวนเงินมีมาถือเป็นกิจการเพื่อสังคมรุ่นแรกๆ ของไทย รวมทั้งเป็นหนึ่งในเครือข่ายองค์กรที่ท�ำงาน เพื่อสังคม อย่างเสมสิกขาลัยและมูลนิธิเสฐียรโกเศศ-นาคะประทีป ผู้ที่สนใจร่วมงานด้วยมักทราบแนวทางการท�ำงาน เพื่อสังคมหรือประเด็นสิ่งแวดล้อมที่องค์กรต้องการขับเคลื่อน ผู้ก่อตั้งและผู้ถือหุ้นที่เป็นนักพัฒนาสังคมและนักธุรกิจที่ มีชื่อเสียงในงานสังคม รวมทั้งการท�ำงานที่ไม่มุ่งหวังก�ำไรสูงสุดอยู่แล้ว โดยอาจจะเคยเป็นผู้อ่านหนังสือของส�ำนักพิมพ์ เคยมาที่ร้าน หรือร่วมกิจกรรมกับโครงการต่างๆ การมีความชัดเจนของ “แบรนด์” นายจ้างเพื่อสังคมจึงช่วยดึงดูดคนที่ มีความคิดใกล้เคียงกับองค์กรให้มาสมัครงานด้วย • การก�ำหนดและสรรหาพนักงาน (targeting and recruitment) และการว่าจ้าง (hiring)
สวนเงินมีมาสรรหาเจ้าหน้าที่ที่มีความสนใจในด้านสังคม และ/หรือสิ่งแวดล้อมมาร่วมงานด้วย ทั้งในงานฝั่ง กิจการและงานด้านโครงการต่างๆ โดยถือเป็นคุณสมบัติที่ส�ำคัญมากข้อหนึ่ง และไม่ได้พิจารณาอายุหรือวุฒิการศึกษา หากเป็นงานด้านโครงการก็ตอ้ งอาศัยเจ้าหน้าทีท่ มี่ คี วามรูพ้ นื้ ฐานในประเด็นทีต่ อ้ งการขับเคลือ่ น เช่น เกษตรอินทรีย์ การ ศึกษาทางเลือก ฯลฯ ดังนั้นการก�ำหนดและสรรหาเจ้าหน้าที่ จึงถือเป็นขั้นตอนส�ำคัญในการหาทรัพยากรบุคคลที่เหมาะ สมและรู้จริง ในการส่งมอบคุณค่าที่บริษัทต้องการจะสร้าง ซึ่งไม่ได้จ�ำกัดแค่เจ้าหน้าที่เท่านั้น แต่รวมไปถึงผู้แปลหนังสือ และสายส่งที่ต้องเข้าใจในสิ่งเดียวกัน การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) • การฝึกอบรม (training)
พันธกิจด้านหนึง่ ของสวนเงินมีมาคือการพัฒนาจิตวิญญาณภายใน ดังนัน้ การฝึกอบรมส่วนหนึง่ จึงเน้นไปในด้านนี้ โดยอาศัยความเชี่ยวชาญที่องค์กรและเครือข่ายมีอยู่แล้ว ด้วยความที่เป็นองค์กรขนาดเล็ก จึงไม่มีการวางแผนการฝึก อบรมที่ชัดเจน แต่หากเจ้าหน้าที่มีความสนใจในด้านใดเพิ่มเติม สามารถปรึกษาผู้บริหารเพื่อของบประมาณไปเรียนรู้ เพิ่มหรือทดลองลงมือท�ำจริงได้ ไม่ว่าจะเป็นงานร้านหนังสือ ส�ำนักพิมพ์ หรืองานโครงการ รวมถึงหากมีโครงการหรือ หลักสูตรด้านสังคม สิ่งแวดล้อม หรือการพัฒนาภายใน ผู้บริหารก็จะแนะน�ำให้เจ้าหน้าที่เข้าร่วมเป็นกรณีไป เช่น การ ศึกษาดูงานสหกรณ์เกษตรอินทรีย์ที่ญี่ปุ่น นอกจากนี้บริษัทไม่มีข้อก�ำหนดในการห้ามรับงานที่อื่น หากเจ้าหน้าที่บริหารเวลาและความรับผิดชอบของ ตนเองได้ ซึ่งผูบ้ ริหารมองว่า นอกจากเป็นการสร้างรายได้เสริมแล้ว การรับงานนอกยังช่วยพัฒนาทักษะและฝึกฝีมอื ของ เจ้าหน้าที่ด้วย การบริหารการปฏิบัติงานและวางแผนก�ำลังคน (performance management and workforce planning)
การวางแผนก�ำลังคน ถือเป็นหัวใจหนึ่งในการดูแลเจ้าหน้าที่ของบริษัท ในอดีตบริษัทเคยมีจ�ำนวนโครงการที่ ด�ำเนินการและเจ้าหน้าทีม่ ากกว่านี้ แต่เมือ่ วรนุชรูส้ กึ ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลและปริมาณงานเกินก�ำลังก็ปรับขนาด องค์กรและงานทีร่ บั ลง เพือ่ สร้างความสมดุล เช่นเดียวกับคณะกรรมการบริษทั ทีค่ อยให้คำ� ปรึกษา ก็จะเลือกประเด็นสังคม สิง่ แวดล้อม หรือการพัฒนาภายใน ทีบ่ ริษทั จะท�ำในแต่ละปีให้ตรงกับความถนัดของผูบ้ ริหารและทีมงานเช่นกัน เช่น เรือ่ ง ที่สวนเงินมีมาเน้นในช่วงที่วรนุชก้าวขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการ จะเป็นเรื่องการศึกษาทางเลือกที่เธอถนัดมากกว่าเรื่อง สิทธิที่ดินท�ำกิน หรือความสุขมวลรวมประชาชาติ (GNH) ที่เคยเน้นในอดีต
Su a n Ng u e n Me e Ma
21
22
คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งใช้พิจารณาบริษัท ทีเ่ ข้าร่วมเป็ นกรณีศึกษา
1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจ ขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้
ลักษณะวิสาหกิจ
จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)
ขนาดย่อม
ขนาดกลาง
จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)
กิจการผลิตสินค้า
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ขนาดย่อม ขนาดกลาง ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
กิจการค้าส่ง
ไม่เกิน 25 คน
26-50 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท
กิจการค้าปลีก
ไม่เกิน 15 คน
16-30 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท
กิจการให้บริการ
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่า มีสุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่าน มาตรฐานความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้อง หรือได้รบั รางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็นธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความยัง่ ยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ corporate social responsibility: CSR) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา
23
บรรณานุกรม
Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, BC: New Society Publishers. Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth. Jossey-Bass. The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจ ป๋วย อึ๊งภากรณ์.
เกี่ยวกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่ง จุดประกายและด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจทีย่ งั่ ยืน (sustain able business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุม เชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่อง ประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญในประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทาง สังคมและผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดยสฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการ อิสระ นักเขียนและนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาด และนักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่านสังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัย แล้วเสร็จ มีรายงานวิจยั และกรณีศกึ ษาตีพมิ พ์ตอ่ สาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิน้ ในประเด็นความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อปุ ทาน อาหาร การธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และหัวข้ออื่นๆ รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอืน่ ๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco