กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน
จัดท�ำโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562 ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด
หัวหน้าโครงการวิจัย: ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย: กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร บรรณาธิการ: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล ผู้ประสานงาน: กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย: นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล: กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน
จัดท�ำโดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com
3
บทน�ำ กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้ แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของส�ำนักงาน กองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหาร คนภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดยย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมดของประเทศไทย (วะสี, 2018) และมี บทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ “ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความยัง่ ยืนในหนังสือเล่มนีห้ มายถึงการพัฒนาอย่างยัง่ ยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถ ของคนรุน่ หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูกอ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมักจะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ทีห่ ากอธิบายด้วยภาพ จะมีวงกลม 3 วงทีแ่ ทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือ วงของ เศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิง่ แวดล้อม เพือ่ แสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทัง้ ด้านการ เงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และ เชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของธุรกิจ เพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุนไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น
4
ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ อยู่รอดมาได้ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมมุ มองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีห่ ลายแห่งก็มงุ่ เพิม่ คุณค่าเชิงบวกให้สงั คม และสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะที่เหมาะสม การเลือกใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดี ต่อสิง่ แวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อปุ ทาน การรักษาสิทธิของแรงงาน ทัง้ หมดมักถูก มองว่าเป็นค่าใช้จา่ ยที่ไม่ชว่ ยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมทีห่ รูหรา คือต้องมีกำ� ไรจ�ำนวนมากและทรัพยากรทีเ่ หลือเฟือ ก่อนค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลีย่ นไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ วิกฤตสภาพอากาศ เปลี่ยนแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่า นีไ้ ด้กลายเป็นความท้าทายทีผ่ ลักดันให้ธรุ กิจหลายแห่งต้องปรับและขยับเข้าสูค่ วามยัง่ ยืน เพือ่ ลดความเสีย่ งและเพิม่ โอกาส ในการอยู่รอด นอกจากนีย้ งั มีบริษทั จ�ำนวนหนึง่ ทีเ่ ริม่ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการทีส่ ร้างคุณค่าเชิงบวกให้สงั คมหรือรักษาสิง่ แวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านี้อยู่ในตลาดที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจช่วยต่อความสามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนั้นไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการเติบโต ความยั่งยืนจึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือ ท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยั่งยืน หากดูผิวเผินอาจจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่ มากกว่าบริษทั ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มงี บประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาดทรัพยากร รวมทัง้ เสียเปรียบในด้านประโยชน์ จากการประหยัดต่อขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการ เงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจใน ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลางหรือเล็ก ความยั่งยืนก็อาจเป็นเรื่องไม่ไกลตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะ แรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหาด้านสิง่ แวดล้อมจะไม่เพียงจ�ำกัดอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ละอยูใ่ นทุกส่วนทีไ่ ล่เรียงตาม กันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) กรณีศกึ ษาฉบับนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืนได้ ผ่านเรือ่ งราวของบริษทั ทัง้ 10 แห่ง ซึง่ ผ่านการพิจารณาเพื่อเชิญให้เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา (ดูคุณสมบัติ SMEs ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในหน้าสุดท้าย) กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกรณีศึกษา
เพือ่ ท�ำความเข้าใจว่าบริษทั SMEs ทัง้ 10 แห่งว่ามีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ถึงส่งผลให้บริษทั มีความยัง่ ยืน คณะวิจัยใช้กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์และทดสอบเพื่อเข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมื่อ เริ่มงานในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การเลือ่ นต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและ การลงโทษ
5
• การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร • การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรง จูงใจของผู้บริหาร ฯลฯ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาในเอกสารฉบับนี้ ในโครงการเดียวกันยังมีกรณีศึกษาของ SMEs อีก 9 แห่ง ที่มีขนาด ประเภทธุรกิจ วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีด�ำเนินธุรกิจบนแนวคิดด้านความยั่งยืนที่แตก ต่างกัน ได้แก่ 1. บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด 3. บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด 4. บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด 5. บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด 6. บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด 7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด 8. ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร 9. บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด 10. บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ท่านสามารถดาวน์โหลดกรณีศึกษาของแต่ละบริษัทได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication หรือติดต่อขอรับหนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” ที่เป็นบทสรุปย่อของกรณีศึกษาบริษัททั้ง 10 แห่งได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com เช่นกัน
6
7
บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด รู้จักซาเรี่ยน บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ก่อตั้งขึ้นใน พ.ศ. 2543 โดยผู้ก่อตั้งและซีอีโอ ไฮกี้ จอร์จ ซาเรีย่ น (Prince Hiak-Georg Zarian) เจ้าชายผูเ้ ป็นหนึง่ ในเชือ้ พระวงศ์ของประเทศออสเตรีย ซาเรีย่ นเป็นกลุม่ บริษทั ผูผ้ ลิตจิวเวลรีช่ นั้ สูง (high-end jewelry) ทีป่ ระกอบไปด้วย 3 บริษทั ย่อยในเครือ ได้แก่ Zarian Fabrikation ทีเ่ ป็นส�ำนักงานใหญ่อยูท่ เี่ มืองซาลซ์บรู ก์ (Salzburg) ประเทศออสเตรีย ดูแลในส่วนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ประกอบชิ้นส่วน จัดหาวัตถุดิบ บริหาร โลจิสติกส์ ในภูมิภาคยุโรปและเป็นส่วนควบคุมคุณภาพในขั้นตอนสุดท้าย Zarian Ltd. ที่ฮ่องกงรับผิดชอบการตลาด การสรรหาเพชรและโลจิสติกส์ส�ำหรับภูมิภาคอื่นนอกยุโรป ส่วนบริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัดในประเทศไทย ซึ่งมีทุนจดทะเบียน 126 ล้านบาท มีหน้าที่ หลักในการผลิตชิ้นงานจิวเวลรี่ที่ต้องใช้แรงงานฝีมือคุณภาพสูง และเป็นแหล่งจัดซื้อเพชร และพลอย ไฮกี้สนใจเข้ามาตั้งบริษัทในประเทศไทยเพราะมีต้นทุนทางธุรกิจต�่ำ ซึ่งส่วนหนึ่ง มาจากสิทธิประโยชน์ตา่ งๆ จากส�ำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุนแห่งประเทศไทย (BOI) โดยช่วงที่เขาก�ำลังพิจารณาการเข้ามาลงทุนที่นี่เป็นจังหวะพอดีกับที่มีคนเสนอขาย โรงงานจิวเวลรี่ของบริษัทญี่ปุ่นที่กรุงเทพฯ ให้ในราคาพิเศษ ก่อนหน้านี้ไฮกี้เคยลองทดสอบฝีมือของช่างในประเทศไทยมาบ้าง แม้จะพบว่าทักษะ ยังไม่ได้ตามมาตรฐานของซาเรีย่ น แต่ไฮกีก้ ม็ องเห็นศักยภาพว่าน่าจะฝึกฝนกันได้ หลังจาก คิดทบทวน ไฮกีใ้ ช้เวลาไม่นานในการตัดสินใจซือ้ โรงงานของบริษทั ญีป่ นุ่ ทีต่ งั้ อยูไ่ ม่ไกลจาก ท่าอากาศยานนานาชาติดอนเมือง และตั้งบริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัดขึ้น แม้ว่าเขาจะไม่เคยเห็น โรงงานแห่งนี้มาก่อนเลยก็ตาม “ผมโอนเงินข้ามประเทศเพื่อซื้อโรงงานแม้ว่าจะไม่เคยเห็น เพราะรู้ว่าถ้ามาดูก็ต้องเจอ ข้อผิดพลาดเต็มไปหมด ต้องเปลีย่ นโน่นนีแ่ ละท้ายสุดก็จะไม่ได้ซอื้ ตอนนัน้ ผมอายุ 50 ผมเลย บอกตัวเองว่าต้องท�ำตอนนีแ้ ล้ว เพราะถ้าอายุ 60 ก็คงไม่ได้ทำ� เป็นการตัดสินใจเพราะความ
8
รูส้ กึ ด้วยส่วนหนึง่ ” ไฮกีอ้ ธิบายอย่างติดตลกว่าการซือ้ โรงงานครัง้ นัน้ อาจเป็นการตัดสินใจจากภาวะวิกฤตวัยกลางคนของเขา
หัตถกรแห่งเครื่องประดับชั้นสูง เครือ่ งประดับจิวเวลรีช่ นั้ สูง (high-end jewelry) ซึง่ ซาเรีย่ นผลิต จะต่างจากเครือ่ งประดับทีท่ ำ� จากทองค�ำ ทองค�ำขาว หรืออัญมณีทั่วไปที่ผู้บริโภคสวมใส่ในชีวิตประจ�ำวัน จิวเวลรี่ชั้นสูงคือเครื่องประดับหรูหราที่มีกระบวนการออกแบบและ การผลิตทีล่ ะเอียดอ่อน อาศัยวัตถุดบิ ทีเ่ ฉพาะเจาะจงและมีคณ ุ ภาพดีเยีย่ มในการผลิต ต้องใช้ฝมี อื ช่างทีม่ ที กั ษะและเทคนิค เฉพาะทาง เน้นขายให้กลุ่มเป้าหมายที่เป็นผู้มีรายได้ระดับบนสุด ในประเทศไทยจะพบงานจิวเวลรี่ชั้นสูงได้ในห้างระดับไฮ-เอนด์ที่มีร้านของแบรนด์ระดับโลก เช่น Bvlgari, Tiffany & Co, Cartier, Hermes และ Montblanc ส่วนผู้สวมใส่มักจะเป็นนักแสดงชื่อดัง หรือบุคคลผู้มีชื่อเสียงที่ปรากฏตัวตาม งานส�ำคัญๆ เช่น งานประกาศผลรางวัลภาพยนตร์ระดับโลก หรืองานพรมแดงอื่นๆ ดังภาพที่เราเห็นผ่านสื่อต่างๆ ทั่วโลก “จิวเวลรี่ชั้นสูงมีสัดส่วนแค่ 1% ของตลาดจิวเวลรี่โลก จะปรากฏอยู่ในนิตยสาร จึงดูเหมือนไม่มีอยู่ในชีวิตประจ�ำวัน มีความแตกต่างโดยสิ้นเชิงกับจิวเวลรี่ทั่วไป งานที่เราท�ำเป็นงานที่ละเอียดอ่อนมาก ด้วยคนที่มีอยู่ประมาณ 230 คน เรา สามารถผลิตงานได้เพียงประมาณแค่ 10,000-11,000 ชิน้ ต่อปีเท่านัน้ ซึง่ อาจจะเท่ากับก�ำลังผลิตต่อสัปดาห์หรือต่อเดือน ของโรงงานอื่นที่มีจ�ำนวนพนักงานเท่ากัน” ไฮกี้อธิบาย กระบวนการท�ำงานของซาเรี่ยนเริ่มจากการรับแบบที่ลูกค้าออกแบบมา โดยงานส่วนแรกถือเป็นส่วนให้ค�ำปรึกษา ซาเรี่ยนจะช่วยดูความเป็นไปได้เชิงกระบวนการและเทคนิค เพื่อเปลี่ยนภาพสเก็ตช์จากลูกค้าที่เป็น 2 มิติ ให้ออกมาเป็น ชิน้ งาน 3 มิตทิ จี่ บั ต้องได้ มีความสวยงามและต้องผลิตได้จริง ดีไซเนอร์ของซาเรีย่ นทีห่ ลายคนเป็นช่างอัญมณีเองด้วยก็จะ ออกแบบแม่พิมพ์ในคอมพิวเตอร์ และพิมพ์ออกมาด้วยเครื่องพรินเตอร์ 3 มิติ หรือเครื่อง CNC1 เพื่อขึ้นงานสินค้าตัวอย่าง เมื่อได้แม่พิมพ์เพื่อหล่องานจนออกมาเป็นชิ้นแล้ว ตัวเรือนจะถูกแต่งและส่งต่อไปยังช่างฝังอัญมณีที่จะฝังเม็ดที่เป็น งานละเอียดอ่อน ก่อนจะได้รับการขัดและแต่งชิ้นงาน เมื่อได้สินค้าตัวอย่างที่ลูกค้าพอใจแล้ว ซาเรี่ยนจะเริ่มวางแผนการ ผลิตสินค้าทั้งด้านต้นทุนและเวลา และเริ่มสั่งซื้ออัญมณีตามที่ลูกค้าต้องการ ทั้งขนาด รูปร่าง และความสะอาด (clarity) และเริ่มการผลิตจริงที่มีกระบวนการควบคุมคุณภาพ (quality control: QC) อย่างละเอียดในทุกขั้นตอนการผลิต ซาเรี่ยนผลิตจิวเวลรี่ชั้นสูงหลากหลายรูปแบบ เช่น สร้อยคอ สร้อยข้อมือ แหวน ต่างหู นาฬิกา ปากกา และหน้ากาก ของโทรศัพท์มือถือ งานแต่ละชิ้นใช้เวลาผลิตไม่เท่ากัน ขึ้นอยู่กับรูปแบบและความซับซ้อนเชิงเทคนิค งานหนึ่งชิ้นอาจใช้ เวลานับเดือนหรือมากกว่าครึง่ ปี สินค้าทีซ่ าเรีย่ นท�ำเกือบ 99% ถูกส่งออกไปให้ลกู ค้าทีเ่ ป็นแบรนด์หรูชนั้ น�ำของโลกทัง้ สิน้ งานหลายชิ้นได้ไปปรากฏบนเรือนร่างหรือเป็นของเซเลบริตีระดับโลกจากหลายๆ วงการ ซาเรี่ยนจะรับผลิตงานตามแบบที่ลูกค้า B2B ให้มาเท่านั้น “แบบ” และแม่พิมพ์จึงถือเป็นความลับและทรัพย์สินทาง ปัญญาของลูกค้าที่มาจ้างผลิต ซาเรี่ยนไม่มีหน้าร้าน ไม่ออกแบบงานเอง และไม่มีการจ�ำหน่ายหรือรับผลิตให้ผู้บริโภค โดยตรง เพราะหากซาเรี่ยนท�ำงานออกแบบหรือผลิตของออกมาขายเองโดยตรง ลูกค้า B2B จะไม่ไว้ใจ ด้วยเกรงว่าจะ ถูกลอกเลียนแบบ และเป็นการท�ำตัวเป็น “คู่แข่ง” กับลูกค้าโดยตรง ในกรณีที่มีลูกค้ามากกว่า 1 ราย ต้องการผลิตเครื่องประดับที่มีแบบคล้ายกัน ซาเรี่ยนจะผลิตให้ลูกค้ารายที่มาก่อน เท่านั้น เพื่อหลีกเลี่ยงการเข้าใจผิด ส�ำหรับไฮกี้การให้ค�ำมั่นสัญญาและการรักษาทรัพย์สินทางปัญญา ถือเป็นจริยธรรม หลักในการท�ำธุรกิจของบริษัท
1
เครื่อง CNC (Computer Numerical Control) คือเครื่องจักรกลอัตโนมัติที่ควบคุมด้วยโปรแกรมคอมพิวเตอร์ ใช้แพร่หลายกับงานโลหะที่ต้องการความ ละเอียดและความแม่นย�ำ และมีความซับซ้อนสูง
9
แตกต่างด้วยคุณภาพ ความสวยงาม และเทคนิค จุดเด่นของซาเรี่ยนคือกระบวนการท�ำงาน และเทคนิคที่มีความละเอียดอ่อน ความสวยงามของงาน รวมไปถึงความ สามารถในการจัดการงานทีซ่ บั ซ้อนทีต่ อ้ งอาศัยทักษะขัน้ สูง และเป็นเทคนิคเฉพาะตัว ไฮกีม้ องว่าหลายงานทีซ่ าเรีย่ นรับมา เป็นงานที่คู่แข่งมองว่ามีความเสี่ยงมากไป คือที่อื่นมองว่าเป็นงานที่ยากเกินไป และหากรับท�ำก็จะท�ำให้ก�ำไรหดหาย หรือ งานลักษณะ “ที่ลูกค้าเอามาให้เราท�ำ เพราะไม่มีใครท�ำได้” แต่ซาเรี่ยนสามารถบริหารจัดการงานในลักษณะนี้ได้ดี ทั้งใน เชิงเทคนิค ความสวยงาม คุณภาพ และต้นทุน “อย่างงานฝัง (อัญมณี) ถือเป็นขั้นตอนที่ส�ำคัญมาก ผู้ผลิตส่วนใหญ่มักรับงานฝังอัญมณีลงบนพื้นผิวขนาด 10 X 10 มิลลิเมตร ด้วยเม็ดเพียง 1, 2 หรือ 3 ขนาดเท่านั้น แต่เราฝังเม็ดบนพื้นผิวขนาดเดียวกันโดยใช้เม็ดแบบกลมไม่น้อยกว่า 7 ขนาด ซึ่งท�ำได้ยากกว่ามาก แต่ก็สวยงามกว่าเช่นกัน และมันก็เป็นวิถีปกติของการท�ำเครื่องประดับซึ่งเกิดขึ้นมาหลาย ร้อยปีแล้ว ก่อนที่ผู้ผลิตจะเริ่มประหยัดต้นทุนหรือหันไปหาความสะดวกสบาย (จากเครื่องจักร) อย่างในยุคนี้” ไฮกี้ยก ตัวอย่างการท�ำงานที่แตกต่างของซาเรี่ยน ความสามารถในการแข่งขันของซาเรี่ยนมีที่มาจากตัวไฮกี้เอง เขามองว่าเขาแตกต่างจากผู้บริหารบริษัทจิวเวลรี่ส่วน ใหญ่ ตรงที่ตัวเขาเป็นช่างฝีมือที่มีประสบการณ์นานนับ 50 ปี ดังนั้นเขาจึงมีความรู้เชิงลึกเรื่องเทคนิคด้านต่างๆ เช่น งานฝัง งานขัดเงา ท�ำให้เขาสอนงานช่างฝีมือได้เอง นอกจากนี้เขายังเป็นผู้ประเมินราคาเครื่องประดับมาเกือบ 40 ปี ตรวจ สอบเครื่องประดับชั้นสูงมานับแสนชิ้น และเป็นนักธุรกิจด้วย ท�ำให้การจัดการต้นทุน เทคนิค คุณภาพงานที่ดี และความ สวยงามของเครื่องประดับที่ออกจากซาเรี่ยนเป็นสิ่งที่ไปด้วยกันได้ นอกจากนี้การที่ไฮกี้เป็นช่างฝีมือ เขาจึงให้ความส�ำคัญกับคุณภาพสูงสุด และความละเอียดลออของงานก่อน “เงิน” “ในชีวิตผมไม่เคยคิดเรื่องเงินก่อน สิ่งแรกที่คิดคือท�ำยังไงให้ได้งานคุณภาพดีที่สุด และเงินก็จะตามมา บางทีเราอาจ จะเจอลูกค้าทีเ่ สนอราคาทีเ่ ป็นไปไม่ได้มาให้ ซึง่ เราก็ทำ� ไม่ได้ ผมก็จะอธิบายให้เขาเข้าใจเรือ่ งคุณภาพอย่างเป็นขัน้ เป็นตอน ถ้าคุณไม่ได้ผลักดันตัวเองด้วยเงิน คุณจะประสบความส�ำเร็จเพราะการผลักดันด้วยคุณภาพ” ไฮกี้อธิบาย จุดเด่นอีกอย่างของซาเรี่ยนคือ การใช้หัตถกรรมควบคู่กับเทคโนโลยี แม้เขาจะให้ความส�ำคัญกับการน�ำเทคโนโลยี ใหม่ๆ เข้ามาใช้เสมอ เช่น การใช้พรินเตอร์ 3 มิติกับการท�ำแม่พิมพ์ แต่ไฮกี้ก็ยังเชื่อในการผลิตด้วยมือคนว่าช่วยคงความ เป็นศิลปะ และเพิม่ ความ “พิเศษ” ให้เครือ่ งประดับเหล่านัน้ โดยเฉพาะในยุคสมัยทีบ่ ริษทั หลายแห่งหันไปพึง่ พาเทคโนโลยี อย่างเต็มตัว และเปลี่ยนงานฝีมือเป็นงานอุตสาหกรรม ไฮกีม้ กั จะนึกถึงค�ำพูดของลูกค้ารายหนึง่ ทีเ่ ป็นสมาชิกครอบครัวของแบรนด์เครือ่ งประดับชือ่ ดังจากอิตาลี ทีต่ วั แบรนด์ อยู่ในตลาดมากว่า 130 ปี
10
“ลูกค้ารายนี้เคยบอกผมว่า คุณต้องสร้างความสมบูรณ์แบบจากการใช้เครื่องจักร และท�ำให้งานไม่สมบูรณ์แบบด้วย มือ และนั่นจะท�ำให้จิวเวลรี่เหล่านั้นมีชีวิตขึ้นมา” ในด้านการคัดสรรอัญมณี หุน้ ส่วนของไฮกีม้ ปี ระสบการณ์ในการสรรหา และคัดเลือกอัญมณีจากทุกมุมโลกมากว่า 40 ปี เพชรและพลอยที่เข้ามาที่ซาเรี่ยนต้องผ่านการดูและตรวจสอบอย่างละเอียดทุกเม็ด แม้จะมีขนาดเส้นผ่านศูนย์กลางต�่ำ กว่า 1 มิลลิเมตร ท�ำให้เพชรที่ซัพพลายเออร์ส่งให้ซาเรี่ยนในแต่ละล็อตจะ “ผ่าน” คือน�ำมาใช้ได้สูงสุดแค่ 30% หรือบาง ล็อตอาจจะมีของที่มีคุณภาพดีพอแค่ 10% ถึงแม้จะเน้นศิลปะในการผลิตงาน แต่กระบวนการควบคุมคุณภาพของซาเรีย่ นถือเป็นอีกหนึง่ หัวใจหลักในการท�ำงาน งานทุกชิ้นต้องผ่านกระบวนการ QC ที่เข้มงวด โดยใช้หลักสี่ตา (four-eye principle) คือแต่ละขั้นต้องมีพนักงานที่ได้รับ อนุญาตอย่างน้อย 2 คน ร่วมตัดสินใจให้สินค้าผ่านการควบคุมคุณภาพ นอกจากนี้การสร้างสรรค์คุณภาพและ QC หลายขั้นตอนของซาเรี่ยน จะต้องมาควบคู่กับการท�ำงานตรงเวลาตามที่ ตกลงกับลูกค้าเสมอ ซึ่งบริษัทส่งงานได้ตรงเวลาที่ 95% ส่วนความล่าช้าที่ 5% นั้นไม่ได้มาจากกระบวนการผลิต แต่มา จากความท้าทายด้านวัตถุดิบ เช่น การหาเพชรที่มีคุณสมบัติเฉพาะ หรืออัญมณีที่มีประเภทหรือสีหายาก อย่างไรก็ตาม การใช้แรงงานฝีมือคนจะถูกควบคุมด้วยแอปพลิเคชันเฉพาะในการจัดการกระบวนการภายในให้เป็น ระบบ ซึ่งเป็นระบบการท�ำงานที่ใช้มากว่า 15 ปี โดยแอปพลิเคชันนี้จะช่วยในการวางแผนการท�ำงาน การติดตามงาน การ จัดหาวัตถุดิบ การจัดการต้นทุนและติดตามสถานภาพของงานแต่ละชิ้น รวมทั้งช่วยป้องกันวัตถุดิบและสินค้าหายด้วย ความตรงเวลาและคุณภาพงานของซาเรีย่ น เคยท�ำให้บริษทั ได้รบั รางวัลซัพพลายเออร์ดเี ด่นแห่งปีจากแบรนด์ไฮ-เอนด์ ชั้นน�ำของโลกรายหนึ่งใน พ.ศ. 2556
การเข้าสู่มาตรฐานความยั่งยืน ในระดับโลก ธุรกิจจิวเวลรี่ที่มีมูลค่ามหาศาลมีห่วงโซ่อุปทานที่ยาว ซับซ้อนและเกี่ยวพันกับแรงงานนับร้อยล้านคน รวมถึงมักมีข่าวด้านลบในประเด็นแรงงาน สังคม สิ่งแวดล้อม และจริยธรรมในการด�ำเนินธุรกิจ ข่าวด้านลบในธุรกิจจิวเวลรี่จะเริ่มจากธุรกิจที่อยู่ต้นน�้ำ คืออุตสาหกรรมเหมืองแร่ซึ่งเป็นที่มาของทอง ทองค�ำขาว และแร่อัญมณีอื่นๆ ที่ส่วนใหญ่จะอยู่ในประเทศแถบแอฟริกา อเมริกาใต้ หรือประเทศก�ำลังพัฒนา ที่มักถูกตั้งค�ำถาม เกี่ยวกับที่มาของวัตถุดิบในประเด็นต่างๆ เช่น การใช้แรงงานเด็ก การละเมิดสิทธิมนุษยชนของแรงงาน สภาพแวดล้อม ในการท�ำงานที่เป็นอันตราย และผลกระทบเชิงลบต่อสิ่งแวดล้อม ฯลฯ ขณะที่รายได้จากการขายวัตถุดิบ ซึ่งส่วนใหญ่ส่ง ไปขายตลาดยุโรป ก็ถูกตั้งค�ำถามเกี่ยวกับเรื่องการฟอกเงิน คอร์รัปชัน หรือการน�ำเงินไปสนับสนุนเครือข่ายอาชญากรรม ในส่วนของธุรกิจ “กลางน�ำ้ ” ซึง่ เป็นผูท้ นี่ ำ� เอาวัตถุดบิ มาผลิตต่อ ไม่วา่ จะเป็นการเจียระไน ขึน้ รูป งานฝัง อัญมณี หรือ ประกอบชิ้นออกมาเป็นเครื่องประดับ ก็มักถูกจับตามองในเรื่องสวัสดิภาพและความปลอดภัยในการท�ำงานของแรงงาน ด้วยเหตุนี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในประเทศที่พัฒนาแล้ว จึงให้ความส�ำคัญกับเรื่องความโปร่งใส และผลกระทบจากห่วง โซ่อุปทานของธุรกิจจิวเวลรี่เพิ่มขึ้น เช่นเดียวกับผู้บริโภคระดับไฮ-เอนด์ที่ซื้อเครื่องประดับจากบริษัทจิวเวลรี่ชั้นสูงที่เป็น ลูกค้าของซาเรีย่ น แรงกดดันเรือ่ งความยัง่ ยืนทีถ่ กู ถ่ายทอดมาทีละขัน้ ในห่วงโซ่อปุ ทาน ท�ำให้การใช้มาตรฐานและการรับรอง สากลอย่าง Responsible Jewelry Council (RJC) และมาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมขององค์กรแฟร์เทรดสากล (Fairtrade International: FLO) ได้ถูกส่งต่อมาถึงซาเรี่ยนเป็น “ไฟลต์บังคับ” เพราะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ “เราต้องมีตราพวกนีอ้ ยูบ่ นเอกสาร เพราะลูกค้ารายใหญ่ถามหา เราเลยต้องท�ำ ลูกค้ายืนยันว่าเราต้องท�ำ ผมสูก้ บั เรือ่ งนี้ มาหลายปี จะไม่ท�ำก็ไม่ได้เพราะลูกค้ายืนยันว่าต้องท�ำ และมันก็เป็นโอกาสที่ส�ำคัญ” ไฮกี้อธิบายถึงที่มา ก่อนหน้าที่จะเข้ามาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด ซาเรี่ยนเน้นการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานของไทย รวมทั้งท�ำ ตามวิถีปฏิบัติ (code of conducts) เฉพาะของลูกค้ารายใหญ่ ที่แต่ละรายจะมีข้อก�ำหนดและมีหน่วยงานภายนอกเข้ามา
11
ตรวจสอบ (third-party auditing) อย่างสม�่ำเสมอ ในประเด็นที่แต่ละเจ้าให้ความส�ำคัญเฉพาะ เช่น สวัสดิการของแรงงาน ความปลอดภัยของแรงงาน แต่มาตรฐาน RJC และแฟร์เทรดก็มคี วามเป็นสากลและเข้าใจร่วมกันได้ระหว่างผูม้ สี ว่ นได้สว่ น เสียในอุตสาหกรรมนี้มากกว่า RJC เป็นสมาคมที่สร้างมาตรฐานมาใช้กับอุตสาหกรรมจิวเวลรี่และนาฬิกาโดยเฉพาะ โดยพิจารณาความโปร่งใสและ ความรับผิดชอบ (accountability) ตลอดทัง้ ห่วงโซ่อปุ ทาน ตัง้ แต่เหมืองแร่ไปถึงส่วนค้าปลีกในประเด็นด้านจริยธรรม สังคม และสิง่ แวดล้อม เช่น สิทธิมนุษยชน สิทธิแรงงาน ผลกระทบต่อสิง่ แวดล้อมและการเปิดเผยข้อมูลเรือ่ งทีม่ าของวัตถุดบิ ฯลฯ ซึ่งซาเรี่ยนก็ได้เข้าร่วมเป็นสมาชิกและผ่านการตรวจสอบเมื่อ พ.ศ. 2561 ส่วนมาตรฐานการค้าที่เป็นธรรมหรือแฟร์เทรด ซึ่งผู้บริโภคมักคุ้นกับการใช้ในพืชผลการเกษตร เช่น ชา และกาแฟ เพิง่ ถูกน�ำมาใช้เป็นมาตรฐานรับรองกับทองและทองค�ำขาวเมือ่ ไม่กปี่ ที ผี่ า่ นมา มาตรฐานแฟร์เทรดมุง่ สร้างความเป็นธรรม ต่อแรงงาน โดยเฉพาะในส่วนเหมืองทั้งในเรื่องสิทธิ ความปลอดภัย รายได้ รวมไปถึงผลกระทบเชิงสิ่งแวดล้อม ทองหรือทองค�ำขาวทีผ่ า่ นมาตรฐานแฟร์เทรดจะมีราคาสูงกว่าตลาด เพราะมีคา่ “พรีเมียม” ทีเ่ ก็บเพิม่ เพือ่ น�ำไปกระจาย รายได้ และสร้างประโยชน์สชู่ มุ ชนของแรงงาน แม้จะมีบริษทั หลายสิบแห่งในประเทศไทยทีไ่ ด้มาตรฐานแฟร์เทรด แต่เกือบ ทั้งหมดเป็นสินค้าเกษตร มีเพียงซาเรี่ยนบริษัทเดียวที่ได้รับตราแฟร์เทรดในกลุ่มทองและโลหะมีค่า (พฤษภาคม 2562)
ความยั่งยืนหรือการตลาด แม้การเข้ามาตรฐานข้างต้นจะเป็นสิ่งที่ลูกค้าอยากได้แกมบังคับ แต่ไฮกี้ไม่เคยเห็นด้วย เพราะเขาคิดว่ามันคือการ ตลาดเท่านั้น และเป็นการสร้างความไม่เป็นธรรมกับผู้เล่นรายย่อยที่อยู่ในอุตสาหกรรมนี้อย่างซาเรี่ยน “ข้อก�ำหนดเหล่านี้มาจากบริษัทยักษ์ใหญ่ที่เป็นลูกค้าของเรา บริษัทพวกนี้มีรายได้ในระดับ 5,000 หรือ 10,000 ล้านเหรียญขึ้นไป ในขณะที่เราเป็นเพียงผู้ผลิตรายเล็กที่ต้องท�ำตาม เพราะรายใหญ่ๆ อยากจะเอาเรื่องพวกนี้ไป ‘ประดับ มงกุฎ’ ของเขา ทั้งหมดคือการตลาด มันไม่ยุติธรรมกับเรา ถึงแม้ว่าเราจะท�ำเรื่องสวัสดิการหรือสิ่งแวดล้อมที่ดีในการ ท�ำงานอยู่แล้ว” ไฮกี้อธิบายสาเหตุที่ไฮกี้ไม่เห็นด้วย เพราะเขาไม่เชื่อมั่นในเรื่องความโปร่งใส ที่มา และกระบวนการตรวจ สอบของมาตรฐานเหล่านี้ “จริงๆ ควรเรียกทองแฟร์เทรดว่าอาชญากรรม เพราะบริษทั ทองใหญ่ทสี่ ดุ ทีเ่ กีย่ วข้องกับการใช้แรงงานเด็กในแอฟริกา และอินเดีย ก็เป็นผูจ้ ำ� หน่ายทองแฟร์เทรดรายใหญ่ทสี่ ดุ ด้วย มันเหมือนผักชีโรยหน้า มันเป็นเรือ่ งน่าอาย แต่คนทัว่ ไปก็ชอบ เมื่อได้ยินว่าเป็น ‘แฟร์เทรด’ เพราะมันดูดี”
12
ในทางปฏิบัติ โกเมศ วิบูลย์จักร ผู้จัดการโรงงาน ที่ท�ำงานร่วมกับไฮกี้มากว่า 18 ปี ตั้งแต่ก่อนเข้าซื้อโรงงานญี่ปุ่น และเป็นผูร้ บั ผิดชอบในด้านการเข้ามาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด โกเมศมองว่ามาตรฐานเหล่านีไ้ ม่ได้ทำ� ให้งานของซาเรีย่ น ยุ่งยากขึ้น อาจจะมีเพียงงานเอกสาร งานสรรหา และจัดการวัตถุดิบที่มีขั้นตอนเพิ่มขึ้นบ้าง หลังจากที่ “ผ่าน” มาตรฐานแฟร์เทรด ซาเรี่ยนจึงเริ่มสั่งทองแฟร์เทรดมาใช้ท�ำงานได้ และท�ำให้โกเมศได้เรียนรู้ว่า อุปสรรคที่ส�ำคัญคือ อุปทาน (supply) ของทองแฟร์เทรดทั่วโลกมีอยู่จ�ำกัดมาก “ผมขอสั่งทอง 3 กิโลกรัม เขา (เอเจนต์) บอกว่าตอนนี้ให้ได้แค่ 500 กรัม คุยไปคุยมาเลยรู้ว่าทองแฟร์เทรดจริงๆ มันมีไม่เยอะ เขาบอกว่าเขามีทองปกติเกือบ 20,000 ตัน ส่วนที่เป็นทองแฟร์เทรดมีอยู่น้อยมาก บางเหมืองก็ปิดไปแล้ว บางเหมืองก็ไม่ทำ� พอมีไม่กเี่ หมืองก็เลยผลิตได้นอ้ ย แล้วแต่ละแห่งก็แย่งกันซือ้ นีค่ อื ปัญหา แต่ยงั ดีทเี่ รามีคอนเน็กชันอืน่ ” นอกจากทองแฟร์เทรดจะมีปริมาณจ�ำกัดแล้ว ราคาก็สูงกว่าราคาตลาดถึง 5% เพราะมีส่วนของ “ค่าพรีเมียม” ที่เพิม่ เข้ามา รวมถึงค่าใช้จ่ายอื่นๆ เช่น โลจิสติกส์ แต่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไม่ใช่ปัญหาของซาเรี่ยน “เรื่องจ่ายเพิ่ม ลูกค้าบอกว่าไม่เป็นไร เสียเงินไม่เป็นไร แต่อย่าให้ฉันเสียหน้า เขาชัดเจนมาก ผมว่าเขามองธุรกิจไกล กว่านัน้ คือคุณค่าอืน่ ทีเ่ ขาท�ำขึน้ มาควบคูก่ บั ตัวนี้ (แฟร์เทรด) การขายของทีเ่ ป็นแบรนด์ของเขาประกอบกับสิง่ ทีท่ กุ คนรูจ้ กั เป็นอย่างดีว่าที่มาของมันปลอดภัย ก็จะส่งเสริม product ของเขาได้” โกเมศอธิบาย เขามองว่าการเข้ามาตรฐานแฟร์เทรด นอกจากช่วยให้ซาเรีย่ นรักษาความสัมพันธ์กบั ลูกค้ารายใหญ่ๆ ไว้ได้ ซาเรีย่ น ก็ได้ประโยชน์ด้านแบรนด์เช่นกัน “ถ้าเป็นเรื่องแบรนด์ แบรนด์เราดูดีว่าเป็นแฟร์เทรดโดยเฉพาะที่เมืองนอก แต่ในเมืองไทยคนจะถามว่ามันคืออะไร เราไม่ได้ขายเมืองไทยอยู่แล้วไง อย่างฝั่งยุโรปเขาก็ทักมาว่ายูมีแฟร์เทรดหรือ หายากนะ” ส่วนเรื่องความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน โกเมศก็ยังสงสัยความน่าเชื่อถือของมาตรฐานเช่นเดียวกับไฮกี้ ด้วยความ ซับซ้อนและผลประโยชน์มากมายในห่วงโซ่อุปทานจิวเวลรี่ จึงเป็นเรื่องยากมากที่จะรู้ได้ว่าทองเหล่านีม้ ีที่มาที่ “แฟร์” จริง นอกจากนี้เขายังคิดว่าปัญหาต่างๆ ของธุรกิจอัญมณีมักอยู่ที่ “ต้นน�้ำ” มากกว่า เพราะเป็นอุตสาหกรรมที่มีขนาด มหึมาและเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเมืองระหว่างประเทศ ในขณะที่ฝั่ง “กลางน�้ำ” อย่างซาเรี่ยน หากจะมีผลกระทบก็มัก เป็นเรื่อง “คน” มากกว่าเรื่อง “ของ” “แต่ถ้าค่าพรีเมียมท�ำให้แรงงานเหล่านั้นมีชีวิตที่ดีขึ้น ผมว่ามันก็เป็นข้อดีของแฟร์เทรด เพราะหลายครั้งที่เคยได้ยิน ชีวิตเขาล�ำบากกันจริงๆ” โกเมศให้ความเห็นเรื่องมาตรฐานทิ้งท้าย
คนของซาเรี่ยน ปัจจุบนั ซาเรีย่ นในประเทศไทยมีสำ� นักงานอยู่ 2 แห่ง คือ โรงงานทีเ่ ป็นส่วนผลิตตัง้ อยูท่ เี่ ขตหลักสี่ และส�ำนักงานทีส่ ลี ม ทีท่ ำ� หน้าทีส่ รรหาวัตถุดบิ และจัดการงานน�ำเข้า-ส่งออก โดยมีพนักงานรวม 236 คน (กรกฎาคม 2562) เกือบทัง้ หมดเป็น พนักงานประจ�ำ-รายเดือน พนักงานรายวันมีแค่ “เด็กฝึก” ที่เป็นสัดส่วนน้อยมาก เด็กฝึกเหล่านี้เป็นแรงงานที่ไม่มีทักษะ ด้านงานช่างจิวเวลรี่มาก่อน บริษัทรับเข้ามาเพื่อเรียนรู้และฝึกฝนทักษะต่างๆ รวม 3 เดือน ก่อนจะพิจารณาว่าจะผ่านไป เป็นพนักงานประจ�ำได้หรือไม่ พนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทอยู่ในช่วงอายุ 30-40 ปี สัดส่วนพนักงานเพศหญิง-ชายอยู่ที่ 55 : 45 ซึ่งไฮกี้ให้ความ เห็นว่าที่นี่มีสัดส่วนพนักงานเพศชายค่อนข้างสูง เพราะบริษัทหลายแห่งที่ท�ำธุรกิจเดียวกันมักมีพนักงานหญิงสูงกว่ามาก โดยบางที่อาจมีพนักงานหญิงถึง 80% พนักงานของซาเรี่ยนแบ่งเป็น 2 ส่วนหลัก คือ งานบริหาร เช่น การขายและการตลาด การเงินและบัญชี งานจัดซื้อ และงานพิมพ์ ประมาณ 20 คน งานฝั่งบริหารจะแบ่งเป็นระดับผู้จัดการและพนักงานสนับสนุน พนักงานที่เหลือจะอยู่ในฝั่ง โรงงาน ซึ่งจะแบ่งเป็นฝ่ายต่างๆ เช่น งานหลอมและติดต้น งานฝัง งานขัด งานแต่ง งานควบคุมคุณภาพ ฯลฯ งานแต่ละ
13
ด้านจะมีหัวหน้าฝ่ายรับผิดชอบ ซึ่งรายงานตรงต่อโกเมศ แต่ละฝ่ายจะมีรองหัวหน้าช่วยรับผิดชอบงาน และจากการที่ ไฮกี้ก�ำหนดให้ พ.ศ. 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิง แต่ละแผนกก็จะมีรองหัวหน้าหญิงเพิ่มเข้ามา เพื่อท�ำหน้าที่สอนงานและเป็น ที่ปรึกษาให้พนักงานหญิงโดยเฉพาะ (ดูแผนผังองค์กรของซาเรี่ยนได้ในภาคผนวก) นอกเหนือจากตัวไฮกี้และที่ปรึกษา 1 ท่าน ซาเรี่ยนมีพนักงานชาวต่างชาติอีกเพียง 1 คน บริษัทมีพนักงานผู้พิการขา 1 คน ท�ำหน้าที่ช่างแต่ง ช่างฝีมือในโรงงานส่วนใหญ่มาจากภาคเหนือและอีสาน เดิมบริษัทท�ำงานวันจันทร์-เสาร์ แต่พนักงานขอต่อรองกับผู้บริหาร เพราะการหยุดเพียงสัปดาห์ละ 1 วัน ท�ำให้ พักผ่อนไม่พอ และไม่มีเวลาจัดการงานบ้านหรืออยู่กับครอบครัว รวมทั้งการจราจรที่ติดขัดมากในช่วงเย็น ท�ำให้พนักงาน กลับบ้านค�ำ่ มากอยูด่ ี ซาเรีย่ นจึงปรับเวลาท�ำงานเป็นวันจันทร์-ศุกร์ เวลา 08.30-19.00 น. และเปิดให้ทำ� โอทีถงึ 21.00 น. อัตราการลาออกของพนักงานระดับปฏิบตั กิ ารมีไม่ถงึ 1% ส่วนระดับบริหาร อัตราการลาออกถือเป็น 0% มานับสิบปี ในช่วงปีแรกที่เริ่มกิจการเมื่อ 18 ปีที่แล้ว บริษัทมีพนักงานประมาณ 80 คน ปัจจุบันพนักงานชุดบุกเบิกถึง 68 คนยัง ท�ำงานอยู่ที่นี่ หลายคนชวนเพื่อนฝูง ญาติพี่น้องมาท�ำงานที่นี่ ดังนั้นจึงมีพนักงานที่เป็นแม่ลูกหรือสามีภรรยาอยู่ส่วนหนึ่ง บางช่วงซาเรี่ยนเคยมีพนักงานถึง 300 กว่าคน แต่ด้วยพิษเศรษฐกิจของประเทศคู่ค้าในช่วงวิกฤตสินเชื่อซับไพรม์ใน พ.ศ. 2551 บริษัทจ�ำเป็นต้องลดขนาดขององค์กรลง ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลหรือ HR เป็นผู้ดแู ลงานด้าน “คน” โดยมีมาลีวรรณ แสงสว่าง ที่ท�ำงานที่นี่มาเท่าอายุของ บริษัท เป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และมีพนักงานอีก 2 คนท�ำงานสนับสนุน
บริหารคนด้วย “ใจ” และความรู้สึก ไฮกี้มองว่าเขาใช้ “ใจ” ในการบริหารทรัพยากรบุคคล เขาไม่ได้มีหลักการหรือแนวคิดอะไรที่ซับซ้อน นอกจากท�ำให้ พนักงานมีความสุข เขาเชื่อในหลักความเท่าเทียมว่าทุกคนมีความส�ำคัญ ไม่ว่าจะอยู่ในต�ำแหน่งใด “ท�ำให้พนักงานมีความสุข ให้อารมณ์ดี ไม่มีอะไรซับซ้อนเลย อย่างที่นี่อาหารต้องอร่อย เราใช้เวลาเกือบ 5 ปี เพื่อ หากุก๊ ทีเ่ ก่งมาก พนักงานของเรามาจากทัว่ ประเทศ เราจึงพยายามมีอาหารถิน่ จากภาคต่างๆ อย่างน้อยมือ้ ละ 3 อย่าง (วันละ อย่างน้อย 2 มื้อ) เพื่อทุกคน อีกอย่างเรายอมรับความเท่าเทียมกันของทุกคน ชื่นชมเมื่อท�ำได้ดี แต่เมื่อถึงเวลาต้องเป็น ผู้น�ำ คุณก็ต้องพิสูจน์ให้เห็นด้วยว่าคุณน�ำได้” ไฮกี้กล่าว ไฮกี้เปิดโอกาสให้พนักงานท�ำพลาดได้ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ แต่เมื่อ “พลาด” ต้องแสดงความรับผิดชอบ ส่วนคนที่ ไม่เคยท�ำพลาดคือคนที่ไม่ควรอยู่ที่นี่ เพราะแสดงว่าไม่เคยท�ำงานจริง เขาไม่มีเหตุผลหรือกรอบคิดในการให้สวัสดิการต่างๆ เช่น กองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพที่มีตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท อาหารฟรี 2-3 มื้อต่อวัน หรือการก�ำหนดให้ พ.ศ. 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิงของบริษัท สิ่งเหล่านี้มาจากความรู้สึกของเขาที่ “เป็น
14
ธรรมชาติ” เขาไม่ได้มีค�ำขวัญ ค่านิยมหรือสัญลักษณ์ที่แสดงถึงวัฒนธรรมองค์กร แต่เขาอธิบายความรู้สึกว่า “ให้ความ รักกับคนของเรา” หากจะมีสิ่งที่ไฮกี้เข้มงวดกับพนักงานก็คงเป็นเรื่องการส่งมอบคุณภาพงานที่ดีเยี่ยม และการรักษาความสะอาด โดย เฉพาะความสะอาดภายในโรงงานที่พนักงานจะรู้กันว่าพื้นต้องสะอาดพอที่จะ “ลงไปนั่งกินข้าวได้”
แตกต่างทางวัฒนธรรมแต่อยู่ร่วมกันได้ ในวันนี้การบริหารพนักงานในประเทศไทยไม่เป็นอุปสรรคส�ำหรับไฮกี้ เขามองว่าพนักงานที่ออสเตรีย ฮ่องกง หรือ ไทยก็เหมือนกัน คือทุกคนต้องมีความรับผิดชอบและมีเป้าหรือยอดที่ต้องท�ำให้ถึง และทุกคนมาหาเขาได้เมื่อต้องการ ความช่วยเหลือ ทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัว “ตอนแรกเลยทีเ่ ริม่ เปิดใหม่ๆ จะมีปญ ั หา เพราะนายแกไม่เข้าใจคนไทย ทีไ่ ม่วา่ ถูกหรือผิดฉันหัวเราะไว้กอ่ น ฉันดุเธอ เธอยังมาหัวเราะใส่ฉนั นายก็โมโห เหมือนค่อยๆ เรียนรูก้ นั ไป” มาลีวรรณ ผูจ้ ดั การฝ่ายบุคคล อายุงาน 18 ปี เล่าถึงปัญหา ด้านวัฒนธรรมในช่วงแรก แต่เมื่อผ่านมาเกือบ 20 ปี ช่องว่างทางวัฒนธรรมในองค์กรก็แทบไม่มีแล้ว ถึงแม้จะไม่พูดภาษาเดียวกัน แต่พนักงานแทบทุกคนก็จะมีโอกาสใกล้ชิดกับไฮกี้ เพราะเขาจะเข้าไปในส่วนผลิตของ บริษัทเพื่อสอนงาน สาธิตเทคนิคช่างจิวเวลรี่ หรือตามงานด้วยตนเอง หากเป็นงานปีใหม่ของบริษัท ไฮกี้จะเดินทักทาย ชนแก้วหรือเต้นร�ำกับทุกคน “ทีอ่ นื่ นีเ่ ขาจะสัง่ จากข้างบนลงมา แต่ทนี่ ไ่ี ม่ครับ นายเข้าถึงเลย” เกียรติศกั ดิ์ สินจักร หัวหน้างานฝัง อายุงาน 18 ปีกล่าว “นายไฮกี้น่ารัก ใจดี ไม่ค่อยถือตัว เห็นลูกน้องที่ไหนนี่จะ อู้ว ยิ้มไว้ก่อน แล้วก็เข้ามาทักเป็นปกติ” มลิ โอดผักแว่น ช่างแต่ง อายุงาน 18 ปีอธิบาย
องค์กรแห่งการรับฟัง ในฐานะฝ่ายบุคคล มาลีวรรณมองว่าสาเหตุหนึง่ ทีท่ ำ� ให้พนักงานจ�ำนวนมากอยูก่ บั บริษทั มานับสิบปี เพราะการ “รับฟัง” ของไฮกี้และผู้บริหารคนอื่นๆ ไม่วา่ จะอยูร่ ะดับไหน หากพนักงานมีความต้องการหรือมีขอ้ เรียกร้องอะไร สามารถเสนอผ่านคณะกรรมการสวัสดิการ ที่เป็นตัวแทนที่พนักงานเลือกมาจ�ำนวน 7 คน หรือบอกหัวหน้าฝ่ายหรือผู้จัดการได้ “ถ้าพนักงานอยากได้อะไรแล้วเข้ามาคุย นายจะไม่คอ่ ยปฏิเสธ อย่างบางทีชว่ งสงกรานต์เราให้หยุดเยอะแล้ว วันสุดท้าย พนักงานก็จะขอออกก่อนสัก 2 ชั่วโมง เพื่อไปเตรียมของ นายก็บอกว่าเช็กสิว่าโอเคไหม ถ้างานออกหมดแล้วให้ทุกคน ท�ำความสะอาดโต๊ะตัวเองให้เรียบร้อยแล้วก็กลับบ้าน ส่วนใหญ่น้อยนะที่แกจะไม่ให้” มาลีวรรณยกตัวอย่าง ฝ่ายบุคคลเองก็ให้อิสระกับพนักงานในการตัดสินใจหลายๆ เรื่องกันเองผ่านคณะกรรมการสวัสดิการ เช่น การเลือก แบบ สี และประเภทของผ้าที่ท�ำชุดยูนิฟอร์ม การเลือกแม่ครัวของโรงอาหาร ไปจนกระทั่งเพลงที่จะเปิดฟังร่วมกันภายใน โรงงาน ที่ทุกชั้นจะได้ยินเพลงเดียวกัน “แต่กอ่ นจะมีปญ ั หาว่าช่างเราซึง่ เป็นคนโซนอีสานเยอะ ชอบฟังเพลงแนวอีสาน ทีนโี้ ซนทีไ่ ม่ชอบก็อยากฟังเพลงสตริง ก็เลยตีกัน เราก็เลยต้องแบ่งครึ่งเช้าเป็นสตริง ครึ่งบ่ายขอเป็นอีสานหรือลูกทุ่ง แต่ถ้าโอทีก็จะเป็นอีสานหรือลูกทุ่งเท่านั้น ส่วนใหญ่หลักการเราคือโอ๋ช่าง (หัวเราะ) เพราะเขาบอกว่าถ้าไม่มีเพลงเขาท�ำงานไม่ได้” มาลีวรรณอธิบายถึงการหาจุด สมดุลระหว่างฝ่ายโรงงานและฝ่ายธุรการที่ชอบเพลงสตริงมากกว่า
15
เธอมองว่าในทางกลับกัน สิ่งละอันพันละน้อยที่บริษัทรับฟังและท�ำให้พนักงาน ก็ท�ำให้พวกเขาเต็มใจลุยงานในช่วงที่ ออร์เดอร์เข้ามาเยอะ โดยเฉพาะเมื่อไฮกี้ขอให้พนักงานอยู่ช่วยงานในช่วงน�้ำท่วมใหญ่ พ.ศ. 2554
น�้ำท่วมใหญ่ประสานใจ การร่วมมือร่วมใจกันท�ำงานครั้งส�ำคัญที่สุดของซาเรี่ยนเกิดขึ้นในช่วงมหาอุทกภัย พ.ศ. 2554 ที่กรุงเทพฯ ตอน เหนือประสบปัญหาน�้ำท่วมสูงยาวนานหลายเดือน แต่ด้วยระบบระบายน�้ำภายในโรงงานที่บริษัทญี่ปุ่นท�ำไว้อย่างดีตอน พัฒนาทีด่ นิ ผืนนี้ ท�ำให้ภายในบริเวณบริษทั ยังแห้ง แต่ภายนอกรัว้ มีนำ�้ ท่วมสูง แม้ลกู ค้าจะส่งความห่วงใยมาให้ แต่ซาเรีย่ น ก็ยังคงต้องส่งงานให้ตรงเวลาตามที่ก�ำหนดอย่างเคร่งครัดให้ได้ ในช่วงทีท่ กุ อย่างชุลมุน พนักงานจ�ำนวนมากเตรียมย้ายข้าวของไปหาทีป่ ลอดภัยอยู่ ฝ่ายบุคคลทยอยโทร.หาพนักงาน แต่ละราย เพื่อขอความร่วมมือให้กลับเข้ามาท�ำงานต่อ โดยบริษัทตัดสินใจเปลี่ยนพื้นที่ว่างของชั้นบนตึกเป็นที่พักของ พนักงานที่สนใจจะกลับเข้ามาท�ำงาน โดยอนุญาตให้พนักงานพาสมาชิกครอบครัวมาอยู่ด้วยกันได้ นอกเหนือจากการจ่าย เงินพิเศษและให้โอทีเพิ่ม “อาทิตย์แรกทีพ่ นักงานเริม่ เข้ามา นาย (ไฮกี)้ ขับรถลุยน�ำ้ เพือ่ ไปซือ้ กับข้าวให้เด็กจนรถพัง ถ้าขาดเหลืออะไรแกก็จะ ให้คนของแกไปซื้อ อย่างที่นอนปิกนิกก็ใช้วิธีซื้อจากสุขุมวิทแล้วมาหย่อนตรงนี้ (จากทางด่วนโทลเวย์) แกก็มองว่าต้องมี เรือนะ เพราะถ้าเกิดคนของเราไม่สบายจะล�ำบาก แกก็หาเรือมา” มาลีวรรณที่มาอยู่ร่วมกับพนักงานในช่วงนั้นเล่าถึงการ แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ในช่วงนั้นบริษัทมีอาหารให้พนักงานและครอบครัวตลอด 3 มื้อ รวมถึงให้ท่ีนอนและสินค้าอุปโภคบริโภคที่จ�ำเป็น ทั้งหมด เพียง 2 สัปดาห์ พนักงานจ�ำนวนมากก็ทยอยกลับมาท�ำงานด้วยความสมัครใจ โดยช่วงเวลาท�ำงานก็เหมือนเดิม คือเลิกงาน 1 ทุ่ม และหยุดเสาร์-อาทิตย์ “นายก็มองว่าพนักงานจะเครียดไหม เพราะเสาร์-อาทิตย์ไปไหนไม่ได้ ก็ยงั ให้เอารถคอนเทนเนอร์มารับพนักงานเข้า เมืองไปเที่ยวห้าง มันเป็นช่วงเวลาที่ทุกคนช่วยกัน กินอยู่ด้วยกันที่นี่ ตอนนั้นก็ทุลักทุเล แต่พอผ่านมาแล้วก็สนุกดีนะ ได้ เห็นความรักของพนักงานที่ช่วยกัน” มาลีวรรณเล่า “ตอนน�้ำท่วมไม่ล�ำบากค่ะ ได้โอทีด้วย เจ้านายเขาก็ให้พิเศษเยอะ ยกเว้นค่าไฟด้วย (ยิ้ม)” มลิ ช่างแต่ง กล่าว
การรับคน – ความท้าทายจากอดีตถึงปัจจุบัน ซาเรี่ยนเปิดรับช่างฝีมือจิวเวลรี่อยู่ 2 แบบ คือ 1. เด็กฝึก คือคนที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านนี้มาเลย เมื่อรับเข้ามา แล้วจะได้เรียนรู้งานตั้งแต่ขั้นตอนแรก และ 2. ช่างฝีมือที่มีประสบการณ์ท�ำงานจากที่อื่นมาแล้ว โกเมศ ผู้จัดการโรงงาน เปิดรับเด็กฝึกโดยก�ำหนดวุฒิการศึกษาต�่ำที่สุดอยู่ในช่วง ม.1-2 เพราะเขาต้องการคนที่พอ มีความรู้ทางคณิตศาสตร์อยู่บ้าง เช่น พนักงานต้องเข้าใจความหมาย หากได้รับมอบหมายให้แต่งเพชรให้ได้มุม 32 องศา ส่วนช่างทีม่ ปี ระสบการณ์แล้ว เมือ่ สมัครเข้ามาจะมีการทดสอบฝีมอื เช่น งานมัดสร้อย ซึง่ บางคนอาจท�ำงานเสร็จได้ภายใน วันเดียว หรือใช้เวลาต่อเนื่องหลายวัน หากผลงานที่ท�ำมาน่าพอใจ หัวหน้างานจะสัมภาษณ์ผู้สมัครร่วมกับโกเมศ ซึ่งจะเป็นผู้พิจารณาผลงาน เทคนิค และ ปฏิกิริยาของผู้สมัคร ส่วนการพิจารณาให้เงินเดือนจะเทียบกับทักษะของช่างในทีมซาเรี่ยนที่มี “ฝีมือ” พอกัน และมีการ ทดลองงาน 3 เดือน
16
ฝ่ายบุคคลจะเป็นผูป้ ระกาศ และสรรหาพนักงานฝ่ายผลิต กระบวนการสรรหาจะเริม่ จากการชักชวนพนักงานให้เสนอ คนที่รู้จักก่อน เพราะแวดวงแรงงานฝีมือด้านจิวเวลรี่มีจ�ำนวนไม่มาก หลังจากนั้นจึงจะติดประกาศหน้าโรงงาน และโพสต์ ลงใน Facebook กลุ่มแรงงานด้านจิวเวลรี่ ส่วนพนักงานฝ่ายธุรการ ฝ่าย HR จะประกาศตามเว็บไซต์หางานทั่วไป ซาเรี่ยนมีความท้าทายด้านแรงงานมาโดยตลอด เพราะงานของบริษัทเป็นงานไฮ-เอนด์ที่ต้องการช่างฝีมือที่มีทักษะ และเทคนิคระดับสูง ช่างทีม่ ปี ระสบการณ์มาจากทีอ่ นื่ อาจมีเทคนิคทีไ่ ม่ตรง ไม่สงู พอ หรือไม่ถนัดกับเครือ่ งมือทีซ่ าเรีย่ นใช้ ซึ่งบริษัทก็จะรับมาฝึกฝนและสอนเพิ่มเติมให้ “แต่บางทีคนที่เรารับมาท�ำงานได้เดือนเดียวก็ลาออกแล้ว เขามองว่างานเรายากกว่าที่เคยท�ำ เขามีทักษะมาแล้ว แต่ เขาต้องมานั่งปรับวิธีการท�ำงานว่างานแบบนี้ต้องท�ำแบบนี้ บางทีเขาไม่ทนเขาก็ไป” มาลีวรรณเล่า “เด็กรุ่นใหม่เกี่ยงเรื่องเงินเดือน ข้างนอกเงินเดือนสูง แต่พอมาเจอตรงนี้เราให้เขาไม่ได้ (เพราะทักษะไม่ถึง) ปัญหา ต่อมาคือคนที่เข้ามาใหม่อายุมากขึ้น แต่เราต้องการคนที่สายตาดีและมือไม้ไม่สั่น” โกเมศอธิบายเสริม การสรรหาเด็กฝึกก็ยากขึ้นเช่นกัน ด้วยเหตุผลที่คล้ายคลึงกันคือเด็กรุ่นใหม่เรียกค่าตอบแทนสูง และไม่พร้อมที่จะ เรียนรู้เรื่องจิวเวลรี่ที่มีความซับซ้อนมาก แม้กระทั่งในส่วนของพนักงานฝั่งธุรการ มาลีวรรณก็ประสบปัญหาในการสรรหา เช่นกัน เช่น ผู้สมัครมักไม่ชินกับเวลาท�ำงานของซาเรี่ยนที่ยาวกว่าที่อื่น นอกจากนี้ผู้สมัครหลายคนมองว่าซาเรี่ยนอยู่ไกล เพราะบริษัทจิวเวลรี่ส่วนใหญ่จะมีศูนย์กลางในย่านสีลม “ของเรา มันอยู่ไกล ท�ำให้คนที่จะย้ายมา ถ้าเขาไม่โสดจริง เขาจะย้ายมาไม่ได้ เพราะว่าเขาจะติดเรื่องของครอบครัว ติดโรงเรียน ของลูก” มาลีวรรณอธิบาย ช่วงที่ขาดแคลนพนักงานมากๆ ซาเรี่ยนเคยลองแก้ปัญหาเรื่องการสรรหา โดยให้พนักงานแนะน�ำญาติหรือเพื่อนมา สมัครงาน ซึ่งเมื่อผ่านการทดลองงานและอยู่ถึง 6 เดือน ผู้แนะน�ำจะได้รับเงินจ�ำนวน 5,000 บาทต่อหัว ซึ่งได้รับการ ตอบรับเป็นอย่างดี แต่เมื่อถึงช่วงเวลาของวิกฤตซับไพรม์ที่ต้องเลย์ออฟคนงาน โครงการนี้จึงยุติลง
เงินเดือนไม่แพ้ตลาด แต่เน้นสวัสดิการถูกใจพนักงาน จากการส�ำรวจด้วยตนเอง มาลีวรรณมองว่าเงินเดือนของซาเรี่ยนอยู่ในระดับ “แข่งขันได้” เพราะน่าดึงดูดพอที่จะให้ แรงงานจิวเวลรี่ลองพิจารณาสถานที่ท�ำงานที่ไม่ใช่ศูนย์กลางอย่างสีลม แต่สิ่งที่ซาเรี่ยนมองว่าบริษัทให้ได้เป็นอันดับต้นๆ เมื่อเทียบกับกลุ่มบริษัทในกลุ่มอุตสาหกรรมจิวเวลรี่คือสวัสดิการ ซึ่งทั้งมาลีวรรณและโกเมศจะอธิบายให้ผู้สมัครเข้าใจ และเห็นประโยชน์ของสวัสดิการด้วย จะได้ไม่มองแค่ฐานเงินเดือน เพียงอย่างเดียว ซึง่ นอกจากจะเป็นปัจจัยดึงดูดผูส้ มัครเข้ามาแล้ว สวัสดิการก็ยงั เป็นสาเหตุสำ� คัญทีท่ ำ� ให้พนักงานซาเรีย่ น จ�ำนวนมาก ท�ำงานกับบริษัทมายาวนานเกือบ 2 ทศวรรษ “เท่าที่ผมเคยท�ำมาหลายที่ สิ่งหนึ่งที่ซาเรี่ยนไม่เหมือนที่อื่นคือคนที่นี่จะเก็บออม สร้างฐานะ และก็จะอยู่นานมาก ซึ่ง ปกติวงการจิวเวลรี่คนจะอยู่ได้แป๊บเดียว ช่างเนี่ยเปรียบเสมือน ‘มือปืนรับจ้าง’ พอเก่งแล้วก็จะไปเพื่อไต่ฐานเงินเดือนขึ้น ไป แต่มีที่นี่ที่ช่างอยู่นานมากๆ เพราะสวัสดิการดี” อนันต์ คิดเฉพาะ หัวหน้าฝ่ายหลอมและติดต้น อายุงาน 14 ปีกล่าว อนันต์มองว่าการออมของเพื่อนร่วมงานเกิดขึ้นได้ เพราะเงินโบนัสและเงินโอที ซึ่งส�ำหรับบางคนรายได้จากโอทีสูง กว่าเงินเดือน และเงินที่ส่งเข้ากองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ โกเมศเป็นผูเ้ สนอความคิดเรือ่ งกิจกรรมการออมให้พนักงานตัง้ แต่เริม่ ท�ำงานกับไฮกี้ เพราะจากประสบการณ์ยาวนาน ทีท่ ำ� งานในแวดวงนี้ เขาเห็นปัญหาของช่างฝีมอื จ�ำนวนมาก ทีถ่ งึ แม้จะรายได้สงู แต่กลับไม่มเี งินออม และหลายรายมีหนีส้ นิ จากหนี้ทั้งในและนอกระบบ ในหลายกรณีเมื่อช่างหาทางออกไม่ได้ การลักขโมยของ การหนีหนี้ และปัญหาอื่นๆ ก็จะกลับ มาส่งผลกระทบกับงานของบริษัท
17
“เคยคุยกับนายว่า ถ้าเราต้องการให้คนงานอยู่กับเราไปนานๆ เราต้องมีสวัสดิการที่ดี เช่น เรื่องเงินออม แต่ ประสบการณ์ที่ผมมี ถ้าเราจะท�ำให้พนักงานไว้ใจ เราควรมีบริษัทที่ 3 หรือบุคคลที่ 3 เข้ามาเทคแคร์ตรงนี้” โกเมศเล่า โครงการออมดั้งเดิมคือบริษัทจะหักเงินเดือนพนักงานมาเก็บไว้ให้ แต่ต่อมาได้ให้สถาบันการเงินจากข้างนอกเข้ามา บริหารจัดการกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ ซึ่งในปัจจุบันบริษัทจะสมทบเงินให้สูงสุดที่ 5% แต่พนักงานสามารถเลือกออมได้ สูงสุดที่เดือนละ 15% ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็เลือกออมในอัตราสูงสุด ในส่วนสวัสดิการเงินกู้ บริษัทมีเงินกู้ฉุกเฉินให้พนักงาน เช่น ในกรณีที่มีคนในครอบครัวเจ็บป่วย หรือกู้ไปเป็นค่า เล่าเรียนบุตร เงินกู้อีกส่วนคือสินเชื่อส่วนบุคคลส�ำหรับพนักงาน มีขึ้นเพื่อแบ่งเบาภาระหนี้ของพนักงาน ที่ถึงจะมีการออมมาก แต่ ก็มีหนี้มากเช่นกัน โดยพนักงานที่เป็นสมาชิกกองทุนส�ำรองเลี้ยงชีพ จะเอาเงินเก็บในกองทุนมาเป็นสินทรัพย์ค�้ำประกันใน การกู้เงิน โดยมีสิทธิกู้เงินได้เท่ากับวงเงินสะสมที่มี และหากใครท�ำงานมานานอัตราดอกเบี้ยก็จะต�่ำกว่า นอกเหนือจากเงินโบนัสทีม่ ใี ห้ในแต่ละปีนนั้ หากพนักงานบางคนมีผลงานดีกอ็ าจได้ “ซอง” พิเศษเป็นการตอบแทนด้วย บริษัทยังมีของขวัญมอบให้กับพนักงานที่ท�ำงานนาน เป็นทองค�ำ 18K ปั๊มโลโก้ของซาเรี่ยนที่ผลิตที่นี่ โดยพนักงาน ที่อยู่ครบ 5 ปีจะได้ทองหนัก 5 กรัม ครบ 10 ปีจะได้ทอง 10 กรัม และ 20 กรัม เมื่ออยู่ครบ 20 ปี ซึ่งมาลีวรรณมองว่า เป็นแรงจูงใจที่ดึงพนักงานให้อยู่ต่อได้เมื่อใกล้ครบจ�ำนวนปีเหล่านั้น
พนักงานต้องกินดี-อยู่ดี ไฮกีเ้ ชือ่ ว่าพนักงานจะมีความสุขและส่งมอบผลงานทีด่ ไี ด้ หากพวกได้ทานอาหารทีอ่ ร่อยและอิม่ ซาเรีย่ นจึงมีสวัสดิการ มือ้ เช้าและกลางวันให้พนักงานฟรี รวมถึงอาหารเย็นหากมีพนักงานท�ำโอที และหากมีอาหารจากโรงอาหารเหลือ พนักงาน ก็น�ำกลับบ้านได้เช่นกัน “อาหารเช้าที่อื่นไม่มีให้ แต่ที่นี่นายเขาเน้น เลยต้องกินข้าวก่อน ถึงจะท�ำงานออกมาได้ดี” สุทัด ปลื้มสันเทียะ หัวหน้า ช่างขัด อายุงาน 18 ปีกล่าว เพือ่ ให้พนักงานถูกใจรสชาติอาหาร นอกจากบริษทั จะคิดถึงเมนูทมี่ อี าหารจากภาคต่างๆ แล้ว ยังเปิดโอกาสให้พนักงาน สรรหาแม่ครัวที่จะดูแลโรงอาหารเอง ผ่านชุดคณะกรรมการสวัสดิการด้วย เพื่อให้รสชาติออกมา “ถูกปาก” ทุกคน ด้านวันลาพักร้อน นอกจากจ�ำนวน 6 วันต่อปีตามทีก่ ฎหมายก�ำหนดแล้ว ซาเรีย่ นยังให้วนั ลาพักผ่อนเพิม่ ตามอายุงาน โดยสูงสุดอยู่ที่ 9 วัน เมื่ออายุงานถึง 10 ปี ซึ่งจะท�ำให้พนักงานมีวันลารวมปีละ 15 วัน
18
“พวกขาดลามาสายที่นี่จะไม่หวง ตอนท�ำที่อื่นเขาจะไม่ค่อยให้เราลา แต่ที่นี่มีวันลาพิเศษให้เราอีกปีละ 9 วัน ไม่ต้อง อธิบายมาก ลาได้เลย แต่ที่อื่นเขาจะเลี่ยง ไม่ได้นะ ห้ามลา” มลิ ช่างแต่ง แสดงความคิดเห็น ในช่วงเย็น พนักงานสามารถลงมาเล่นกีฬาเพื่อผ่อนคลายที่สนามกีฬาภายในโรงงานได้ เช่น โยคะ แอโรบิก เปตอง และฟุตบอล อย่างไรก็ดี ปัจจุบันพื้นที่ของสนามกีฬาได้หดแคบลง เพราะต้องใช้เป็นที่จอดรถ เนื่องจากพนักงานมีฐานะ ความเป็นอยู่ดีขึ้น จึงซื้อรถมาใช้กันมากขึ้น นอกจากนี้ในแต่ละปี ซาเรี่ยนจะมีกิจกรรมสังสรรค์ 2 ครั้ง ไม่เคยขาด คือวันท�ำบุญประจ�ำปีของบริษัท ที่จะมีวาระ การมอบเหรียญทองให้พนักงานที่ท�ำงานครบ 5, 10 และ 20 ปี และงานเลี้ยงปีใหม่ของบริษัทที่จะพาพนักงานไปเที่ยว ต่างจังหวัดพร้อมๆ กัน หรือจัดงานเลี้ยงที่โรงแรมในกรุงเทพฯ งานเลี้ยงปีใหม่แต่ละปีจะมีธีม และมีงบให้พนักงานในการแต่งตัวอย่างเต็มที่ มีการแสดงจากข้างนอก เช่น กายกรรม โชว์สุนัข ชิมอาหารพิเศษ และการแจกรางวัลมากมาย โดยไฮกี้จะเป็นผู้สร้างสรรค์ความสนุกสนานเอง และหลายครั้งเขา จะลงมาเป็นพ่อครัวเองด้วย ในด้านสุขภาพ ซาเรีย่ นก็มสี วัสดิการประกันอุบตั เิ หตุกลุม่ ให้พนักงาน เพือ่ ใช้ควบคูก่ บั ประกันสังคม เพือ่ ช่วยลดภาระ ค่าใช้จ่าย หรือช่วยอัพเกรดห้องพักเมื่อพนักงานต้องนอนโรงพยาบาล บริษทั ยังมีงบประมาณให้พนักงานตรวจสุขภาพประจ�ำปี และหากพนักงานเข้าช่วงอายุทตี่ อ้ งมีการตรวจเพิม่ เติม เช่น การตรวจหามะเร็งต่อมลูกหมากในเพศชาย มะเร็งเต้านมและมะเร็งปากมดลูกในเพศหญิง พนักงานก็สามารถมาเบิกค่า ตรวจเพิ่มเติมได้ และด้วยความที่ช่างจิวเวลรี่ต้องใช้สายตามากในการท�ำงาน บริษัทก็ให้เบิกค่าเลนส์สายตาได้ 2 ปีต่อ 1 ครั้ง ส่วนพนักงานที่ท�ำงานใกล้ชิดกับสารเคมี ก็จะมีการเจาะเลือดไปตรวจอย่างสม�่ำเสมอ ที่ผ่านมามีหลายกรณีที่บริษัทดูแล และยังจ่ายเงินเดือนตามปกติให้พนักงานที่ป่วยหนัก หรือใช้วันลาจนหมดตาม กฎหมายแล้ว ซึ่งมาลีวรรณก็จะปรึกษาไฮกี้เป็นกรณีๆ ไป บางรายก็จบที่การดูแลกันไปจนวาระสุดท้าย “นายเขาจะดูแลเรื่องพวกนี้ อย่างพนักงานที่เป็นมะเร็งเขาท�ำงานไม่ค่อยได้ นายก็บอกว่าปล่อย คือเขามาหรือไม่มา เราจ่ายเงินเดือน บางทีช่วงที่เขาไปให้เคมีบ�ำบัด เราก็ไม่มีการหักเงิน อีกเคสหนึ่งคือเป็นโรคไตและต้องฟอกไตอาทิตย์ละ 3 วัน คือ ฟอกช่วงเช้า บ่ายมาท�ำงาน เราจะบอกว่าถ้าไม่ไหวไม่ต้องเข้ามาก็ได้ขึ้นอยู่กับเขา นายก็บอกว่าปล่อยเหมือนกัน คือเขาจะลาป่วยหรือไม่มาเราก็ปล่อย แต่จ่ายไปเรื่อยๆ”
เดย์แคร์เพื่อลูกหลานพนักงานและปีแห่งผู้หญิง อีกหนึง่ สวัสดิการทีซ่ าเรีย่ นท�ำมากว่า 5 ปีแล้วคือ การรับดูแลลูกหลานพนักงานในช่วงปิดเทอม เพือ่ ไม่ให้พนักงานต้อง กังวลกับการทิ้งเด็กๆ ไว้ที่บ้าน บริษัทเปิดศูนย์เลี้ยงเด็กชั่วคราวไว้ชั้นบนสุดของอาคาร เพื่อดูแลบุตรหลานของพนักงาน ในช่วงปิดเทอม ซึ่งส่วนใหญ่เด็กๆ จะมาจากต่างจังหวัด เพื่อมาอยู่กับพ่อแม่ในช่วงปิดเทอมใหญ่ ก่อนมี “เดย์แคร์” พนักงานมักพาลูกหลานมาท�ำงานด้วย ซึง่ เด็กๆ ก็อาจจะวิง่ เล่นรอพ่อแม่ทโี่ รงอาหาร ซึง่ ไฮกีม้ องว่า ไม่ปลอดภัย รวมถึงเด็กๆ ควรจะได้เรียนรูแ้ ละฝึกฝนวินยั เล็กน้อยในช่วงปิดเทอม ศูนย์เด็กของซาเรีย่ นมีครู 1 คน ทีจ่ า้ งมา เพื่อเล่นและดูแลเด็กๆ รวมทั้งทบทวนบทเรียน เช่น ภาษาอังกฤษ ค�ำศัพท์ และสูตรคูณ โดยแบ่งเด็กเป็นกลุ่มตามช่วงอายุ “แรกๆ เราไม่ค่อยประสบความส�ำเร็จ เพราะเขามองว่าเราไม่ได้ใช้ครู เราใช้เด็กมหาวิทยาลัยมาเป็นพี่เลี้ยงเด็ก พ่อ แม่เด็กก็มองว่าไม่ได้เรียนหนังสือ เขาอยากให้ลูกได้ทบทวน แต่พอตอนหลังมีครูมาสอน ทีนี้ก็ขนกันมา เขาก็รีบมาถามว่า ปีนี้มีครูไหม เปิดโรงเรียนหรือเปล่า” มาลีวรรณเล่าถึงการพัฒนาเดย์แคร์ให้ถูกใจผู้ปกครองมากขึ้น บริษทั ก�ำหนดอายุของเด็กทีเ่ ข้าร่วมไว้ตงั้ แต่ 4 ขวบถึงช่วงประมาณ ม.1 นอกจากมีครูดแู ลแล้ว เด็กๆ จะได้รบั อาหาร นม และขนมฟรีด้วย ที่ผ่านมากิจกรรมเดย์แคร์ได้รับความนิยมมากขึ้น ปิดเทอมใหญ่บางปีจึงอาจมีเด็กๆ มาอยู่ที่โรงงาน ถึง 30 คน
19
“เวลาปิดเทอมทีเด็กจะอยากมาเลย ถ้าไม่ดีเด็กก็คงไม่อยากมา เขาก็จะรอปิดเทอม จะได้มากัน” วิสุนา สิงห์คง ช่างแต่ง อายุงาน 12 ปี เล่าถึงเสียงตอบรับของเด็กๆ นอกจากการดูแลลูกหลานพนักงานแล้ว ไฮกี้ก�ำหนดให้ พ.ศ. 2561 เป็นปีแห่งผู้หญิง เพื่อยกย่องการท�ำงานของ พนักงานผู้หญิง สิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงคือ มีการแต่งตั้งรองหัวหน้าผู้หญิงเป็นต�ำแหน่งเพิ่มในแต่ละฝ่ายย่อยของโรงงาน เพื่อให้พนักงานผู้หญิงสามารถมาปรึกษางาน หรือพูดคุยเรื่องต่างๆ ได้อย่างสบายใจ “อยู่ดีๆ นายก็บอกว่า ฉันอยากได้รองหัวหน้าเป็นผู้หญิง เธอลองไปดูมาสิ ใครควรจะเป็น ฉันอยากจะให้เป็นรางวัล เพราะเขาเก่ง ก็เลือกกันมาใหญ่ แล้วที่เลือกมาแกเอาหมด” โกเมศเล่าถึงที่มา นอกจากต�ำแหน่งรองหัวหน้าแล้ว ซาเรี่ยนก็ปรับปรุงส่วนที่พักกลางวันของพนักงานหญิงขนานใหญ่ ให้มีล็อกเกอร์ ส่วนตัว มีห้องรวมติดแอร์เป็นพื้นที่ส่วนตัวเฉพาะของพนักงานหญิง มีกระจกเพื่อใช้แต่งหน้าหรือดูแลผมเผ้า รวมทั้งเบาะ ส�ำหรับนั่งเล่นหรือนอน แทนการไปพักตามโรงอาหารหรือห้องท�ำงาน
การสื่อสารภายในองค์กร เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา บริษัทจะมีการปฐมนิเทศสั้นๆ โดยมาลีวรรณ เพื่อแนะน�ำกฎเกณฑ์ข้อปฏิบัติต่างๆ ให้ได้ ทราบร่วมกัน และส่งไปเรียนรู้และทดสอบเรื่องความปลอดภัยในการท�ำงานกับ จป.2 ของบริษัท ในส่วนงานบริหารและธุรการทีร่ ายงานตรงกับไฮกี้ จะใช้อเี มลเป็นหลักในการสือ่ สารภายใน และพูดคุยได้อย่างใกล้ชดิ เพราะนั่งอยู่ในบริเวณเดียวกัน ส่วนฝ่ายโรงงาน หากมีข่าวคราวหรือประกาศต่างๆ จะมีการติดประกาศและพูดคุยผ่าน หัวหน้าฝ่าย เพื่อให้ไปถ่ายทอดกับลูกน้องอีกทอดหนึ่ง เมื่อก่อนซาเรี่ยนจะมีการประชุมรวมพนักงานทุกคนทุกเดือน แต่ด้วยปริมาณงานที่มากขึ้น จึงได้ยกเลิกการประชุม รวมไป หากพนักงานต้องการแสดงความคิดเห็นก็พูดคุยกับหัวหน้า รองหัวหน้า และรองหัวหน้าหญิง รวมทั้งหัวหน้าฝ่าย ได้ โดยหากเป็นเรื่องความเป็นอยู่ พนักงานก็จะส่งเสียงผ่านคณะกรรมการสวัสดิการ หรือลงมาพูดคุยกับมาลีวรรณที่ฝ่าย บุคคลได้โดยตรง ดังนั้นถึงจะมี “กล่องแดง” ที่เปิดโอกาสให้พนักงานร้องเรียนในเรื่องต่างๆ ก็แทบจะไม่มีใครใช้ เมือ่ ฝ่ายบุคคลต้องการส่งข่าว นอกจากแจ้งผ่านคณะกรรมการสวัสดิการและติดประกาศแล้ว มาลีวรรณมักจะเดินขึน้ ไปบอกทีละฝ่ายด้วยตนเอง “บางเรื่องอย่างเรื่องสิทธิ ถ้าติดประกาศเสร็จ ตัวพี่ก็จะขึ้นไปตามแผนกเลย อธิบายกันตรงนั้นแล้วเขาจะได้ถามพี่ เรายอมที่จะพูดซ�้ำๆ กันในทุก section เพื่อให้เขาเข้าใจในจุดเดียวกัน พี่มองว่าการสื่อสารของพี่นี่มันต้องตัวต่อตัว” มาลีวรรณอธิบายการท�ำงานของเธอ จากประสบการณ์การท�ำงานในแวดวงจิวเวลรี่ ก่อนทีจ่ ะมาร่วมงานกับซาเรีย่ น มาลีวรรณได้เห็นตัวอย่างความไม่เป็น ธรรม และการไม่ปฏิบัติตามกฎหมายของนายจ้างเป็นประจ�ำ ดังนั้นเธอจึงมองว่างานฝ่ายบุคคลไม่ได้มีหน้าที่เพียงพิทักษ์ ผลประโยชน์ของนายจ้าง แต่ต้องดูแลสิทธิและประโยชน์ของลูกจ้างเท่าๆ กัน ในทางกลับกันก็เป็นทีร่ กู้ นั ในหมูพ่ นักงานซาเรีย่ นว่าฝ่ายบุคคล “เป็นกลาง” รับฟัง รักษาสิทธิ และดูแลพนักงานอย่าง เต็มที่ ดังนั้นไม่ว่าจะต้องการค�ำปรึกษาทั้งเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว เช่น ปัญหาครอบครัว หนี้สิน หรือชู้สาว พวกเขาจะ เดินไปหามาลีวรรณได้ตลอด “ฝ่ายบุคคลรักพนักงานทุกคน เป็นกลาง ไม่ว่าจะนายจ้างหรือลูกจ้างก็จะเป็นกลางมาก ช่วยเหลือพนักงานทุกอย่าง ตั้งแต่ท�ำงานมาไม่เคยเห็นฝ่ายบุคคลดีเท่าที่นี่ คือแก้ปัญหาให้กับลูกน้องได้ทุกคน แม้กระทั่งเรื่องเงินทอง ปัญหาเครดิต” ปวีณา ชื่นตา หัวหน้าช่างแต่ง อายุงาน 16 ปี พูดถึงฝ่ายบุคคล ในขณะเดียวกันพนักงานก็อาจเลือกเดินไปปรึกษาโกเมศ โดยเฉพาะเรื่องการวางแผนหรือตัดสินใจทางการเงิน 2
เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยในการท�ำงานวิชาชีพ
20
ซาเรี่ยนไม่มีการท�ำแบบสอบถามความคิดเห็นของพนักงาน เพราะช่างฝีมือส่วนใหญ่ไม่ถนัดการอ่านเขียนนัก การ เปิดช่องทางสื่อสารผ่านคณะกรรมการ หรือเดินมาคุยกับผู้จัดการเองโดยตรง จึงเป็นทางเลือกที่ให้พนักงานสื่อสารได้ อย่างสบายใจกว่า
พัฒนาทักษะพนักงานเองภายใน ธุรกิจจิวเวลรี่เป็นธุรกิจที่แรงงานต้องใช้ทักษะเฉพาะด้าน โดยเฉพาะที่ซาเรี่ยนที่มีเทคนิคซับซ้อนส�ำหรับงานเครื่อง ประดับชั้นสูง หลักสูตรการพัฒนาพนักงานของสถาบันภายนอก และของกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน เช่น หลักสูตรช่างแต่ง ช่างขัด หรือช่างฝัง จึงมักไม่ค่อยตรงกับความต้องการของบริษัท ซาเรี่ยนจึงเน้นการพัฒนาพนักงานภายในด้วยการสอน งานเอง ไม่ว่าจะกับเด็กฝึกหรือกับคนที่มีประสบการณ์ กระทัง่ คนทีม่ คี วามช�ำนาญอยูแ่ ล้วแต่เข้ามาใหม่ ก็อาจต้องผ่านกระบวนการฝึกฝนและเรียนรูก้ ารท�ำงานแบบ “ซาเรีย่ น” ซึ่งอาจต้องใช้เวลาปรับตัวมากกว่า 6 เดือนขึ้นไป แต่ละฝ่ายมีหัวหน้างานและพนักงานที่อยู่มาก่อนคอยประกบสอนงานให้ ไฮกี้เองก็จะขึ้นไปท�ำงานกับช่างในแผนกต่างๆ เพื่อสอนงานหรือแก้งานให้ดู รวมถึงตามงานและควบคุมคุณภาพงาน ไปในตัว “บางทีนายก็มานั่งท�ำเอง ท�ำให้ดูก่อน สอนเหมือนพ่อสอนลูก” ปวีณาเล่าถึงงานในส่วนช่างแต่ง หากได้รบั งานทีต่ อ้ งใช้เทคนิคทีช่ า่ งของซาเรีย่ นไม่มคี วามคุน้ เคย บริษทั ก็จะน�ำครูจากต่างประเทศมาสอนให้เพิม่ และ มีการจัดหาอุปกรณ์และเทคโนโลยีทชี่ ว่ ยให้พนักงานท�ำงานได้งา่ ยขึน้ และเพิม่ คุณภาพงานเข้ามาใช้ทโี่ รงงานอย่างสม�ำ่ เสมอ “เจ้านายเราชอบพัฒนา มีเครื่องมืออะไรใหม่ๆ ก็เอามาแทนคน อย่างของช่างพิมพ์แต่ก่อนใช้ขึ้นมือเอา เดี๋ยวนี้ก็เอา เครื่องท�ำแทน ความแม่นย�ำก็เยอะขึ้น” อนันต์ หัวหน้าฝ่ายหลอมและติดต้นให้ความเห็น
เติบโตทั้งทักษะ ต�ำแหน่ง และรายได้ ซาเรี่ยนไม่มีการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) ให้พนักงานเป็นลายลักษณ์อักษร แต่ผู้บริหารทั้งจาก ฝ่ายบุคคล ฝ่ายโรงงาน และหัวหน้างาน จะมีการเฝ้าสังเกตพนักงานที่มีความเป็นผู้น�ำ มีวุฒิภาวะ มีความคิดสร้างสรรค์ ผลงานดี และสอนงานคนอื่นเป็น เพื่อโอกาสในการเลื่อนต�ำแหน่งในอนาคต เมื่อถึงเวลาที่มองหาคนใหม่ในต�ำแหน่งที่สูงขึ้น โกเมศจะให้หัวหน้าฝ่ายเสนอรายชื่อคนที่น่าสนใจมาให้ โดยดูทั้งผล การท�ำงานที่ดี ระเบียบวินัย ความซื่อสัตย์ และคุณสมบัติที่กล่าวมา เพื่อหารือกันว่าใครควรจะเป็นคนได้รับต�ำแหน่งใหม่
21
หากมีช่างที่ฝีมือดีแต่อาจจะยัง “ไม่เข้าตา” เรื่องการเป็นผู้น�ำ โกเมศจะเน้นให้เรียนรู้เทคนิคใหม่ๆ เพิ่ม เพื่อที่จะรับ งานได้หลากหลายมากขึ้น และได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นตามทักษะ แม้ว่าจะยังอยู่ในต�ำแหน่งเดิม เช่น ช่างฝังที่ท�ำงานแบบเดิม มานานก็เรียนรู้เพิ่มขึ้น เช่น ฝังยอดเม็ดและฝังเตย และช่วยงานได้เพิ่มขึ้น ช่างฝีมือที่ไม่ได้เริ่มชีวิตการท�ำงานที่ซาเรี่ยนมองว่า ส่วนใหญ่ช่างจะไม่สนใจการเลื่อนต�ำแหน่งต่างๆ เพราะไม่มี โอกาสในการเลื่อนต�ำแหน่งอะไรมากนัก แต่ซาเรี่ยนเปิดโอกาสในเรื่องนี้มากกว่าที่อื่น และดูที่ผลงานมากกว่าความอาวุโส “จากที่เราเป็นช่างแล้วนายให้โอกาสจนถึงวันนี้ ถ้าผมอยู่ข้างนอก ป่านนี้ก็ยังเป็นช่าง เพราะว่าบริษัทอื่นจะไม่ให้พวก ยศ ระดับอย่างนี้ ใครมาก่อนคุณอยู่ไปเลยเป็นหัวหน้า แต่นี่จะไต่ระดับมาเรื่อยๆ ขึ้นอยู่กับฝีมือ” เกียรติศักดิ์ หัวหน้างาน ฝัง ที่ปัจจุบันดูแลลูกทีมกว่า 70 คนเล่าถึงความแตกต่าง โกเมศเคยลองสนับสนุน career path ด้วยการเปลีย่ นฝ่าย แต่พบว่าเป็นวิธที ไี่ ม่ได้ผล เพราะทักษะแต่ละด้านอาศัยการ เรียนรูท้ ไี่ ม่เหมือนกัน เช่น ช่างฝังแทบจะขยับมาเป็นช่างแต่งไม่ได้ จะมีแค่บางคนทีโ่ กเมศพบว่ามี “หัว” ในการปรับเปลีย่ น ได้ เช่น ช่างฝังที่ยิงเลเซอร์เป็น ก็จะแทนงานและสอนงานคนอื่นได้ และได้ค่าตอบแทนเพิ่มเช่นกัน
การประเมินแบบถ่วงน�้ำหนัก บริษทั มีการประเมินผลพนักงานปีละครัง้ โดยจะมีแบบฟอร์มทีห่ วั หน้างานทัง้ 3 ระดับของแต่ละฝ่ายในฝัง่ โรงงานเป็น ผู้กรอก เพื่อประเมินพนักงาน แบบประเมินนี้ประกอบไปด้วย 2 ส่วน คือ 1. ความรู้ ความช�ำนาญและความเป็นมืออาชีพ และ 2. ส่วนพฤติกรรม โดยเป็นค�ำถามทีต่ อ้ งให้คะแนนในแต่ละข้อ ซึง่ หัวหน้าทัง้ สองระดับทีใ่ กล้ชดิ กับพนักงานจะให้คะแนนแยกกัน และให้หวั หน้า ใหญ่ตรวจ ก่อนฝ่ายบุคคลจะน�ำคะแนนดังกล่าวมาถ่วงน�้ำหนักของหัวหน้างานที่ใกล้ชิดที่ 60% และหัวหน้าในระดับชั้น ถัดมาถ่วงน�้ำหนักที่ 40% มาลีวรรณใช้วิธีการถ่วงน�้ำหนัก เพื่อให้การประเมินมีความสมดุลมากขึ้น และไม่ขึ้นอยู่กับ “อารมณ์” ของหัวหน้า คนใดคนหนึ่งจนเกินไป “ตอนแรกใช้วิธีประเมินคนเดียวแล้วมีปัญหา เพราะว่าหัวหน้างานคนเดียวก็ใช้ความรู้สึก ถ้าประเมินลูกน้องน้อย ลูกน้องได้โบนัสน้อย เงินเดือนน้อย ลูกน้องก็ไม่อยากท�ำงานให้ แต่พอเป็นสองคนนี้เกลี่ยกัน มันก็ถ่วงดุลกันและให้เหตุผล กันได้” มาลีวรรณพูดถึงที่มาของการถ่วงน�้ำหนัก เมื่อฝ่ายบุคคลท�ำคะแนนเสร็จแล้ว โกเมศจะเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้ายโดยการหารือกับหัวหน้าฝ่าย ซึ่งข้อมูลจากฟอร์ม จะน�ำมาประมวลร่วมกับข้อมูลของพนักงานทีม่ กี ารบันทึกไว้ตลอดปี เช่น อัตราการท�ำของเสียหาย ของต้องท�ำใหม่ ผลงาน ชิ้นที่ท�ำได้ต่อเดือน ฯลฯ ก่อนจะตัดเปอร์เซ็นต์ของแต่ละคนเพือ่ พิจารณาโบนัส และการปรับขึ้นเงินเดือนพิเศษรายปีต่อไป
บริหารคนบนความเชื่อใจ การลงโทษภายในซาเรี่ยนจะมีระบบการเตือนด้วยวาจา 1 ครั้งและด้วยเอกสาร 2 ครั้ง แต่มีเพียงแค่ 2 กรณีที่เกิดการ ไล่ออก คือการขโมยของและการวิวาทท�ำร้ายร่างกาย ส่วนใหญ่เมื่อเกิดเหตุไม่ชอบมาพากลขึ้น บริษัทจะเรียกพนักงานมา คุยเพื่อท�ำความเข้าใจก่อนเกิดปัญหาเสมอ ปัจจุบันซาเรี่ยนไม่มีปัญหาด้านยาเสพติด หลังจากที่ในปีแรกๆ บริษัทมีการตรวจปัสสาวะพนักงานสม�่ำเสมอ ซึ่งหาก พบผูเ้ สพก็จะแนะน�ำให้ไปรักษาทีโ่ รงพยาบาลใกล้เคียง หากมีหลักฐานจากแพทย์กลับมายืนยันการปลอดยาเสพติด บริษทั
22
ก็อาจจะพิจารณารับกลับมาอีกครั้ง แต่หากมีปัญหาเดิมอีกก็ให้ออก เมื่อมีการรับพนักงานใหม่ ฝ่ายบุคคลจะให้เซ็นแบบฟอร์มขอความยินยอมตรวจประวัติอาชญากรรม เพื่อลดความ เสี่ยงจากการรับมิจฉาชีพ ซึ่งหากพบว่าเคยมีประวัติท�ำความผิด โกเมศและมาลีวรรณก็จะเรียกพนักงานมาสอบถามที่มา ที่ไป เช่น ในกรณีของพนักงานรายหนึ่งซึ่งเคยจ�ำคุกเพราะคดียิงผู้อื่นเสียชีวิต เมื่อคุยกันแล้วก็พบว่าเป็นการป้องกันตัว เพือ่ ช่วยชีวติ ภรรยา ซาเรีย่ นก็ตดั สินใจให้โอกาสในการรับเข้าท�ำงาน ซึง่ ปัจจุบนั พนักงานคนดังกล่าวท�ำงานทีน่ มี่ ากว่า 4 ปี “เขาเล่าเรื่องราวให้ผมฟังตรงๆ ผมก็เลยบอกเขาว่าน้องอายุยังน้อยอยู่ พี่เชื่อ พี่จะให้โอกาส ถือว่าที่นี่ให้โอกาสและ สร้างชีวิตใหม่” โกเมศเล่าถึงวันที่ตัดสินใจรับพนักงานคนดังกล่าวเข้าท�ำงาน ด้วยธรรมชาติของงานทีต่ อ้ งท�ำงานกับสินค้าราคาสูง การออกแบบระบบการท�ำงานทีป่ อ้ งกันขโมยจึงเป็นหัวใจส�ำคัญ เช่น การต้องลงชือ่ รับ-ส่งสินค้าในแต่ละจุด การใช้เครือ่ งจับโลหะเมือ่ เข้าออก ฯลฯ และแต่ละครัง้ ทีพ่ บรูปแบบใหม่ของการ ขโมย บริษัทก็จะแก้ไขระบบเพื่ออุดช่องว่างนั้น เช่น ปัจจุบันพนักงานจะใส่รองเท้าแตะขึ้นไปท�ำงาน เพราะเคยมีคนขโมย ของออกไป โดยการกรีดพื้นรองเท้าและซ่อนของไว้ในนั้น ซาเรี่ยนจะเกิดกรณีของหายปีละประมาณ 1 ครั้ง ในมุมมองของโกเมศ เมื่อพบว่าของหายเขาจะไม่ปักใจเชื่อแต่แรก ว่าเกิดจากการขโมย “เราจะเชือ่ อยูอ่ ย่างหนึง่ ว่าถ้าเป็นของชิน้ ใหญ่ๆ มันน่าจะอยูใ่ นนี้ แต่เรายังไม่เห็นกัน เพราะระบบในนีค้ อ่ นข้างแน่นหนา แล้วเด็กๆ เองนีเ่ ราก็เตือนเขาประจ�ำว่านีค่ อื แหล่งหากินของคุณ มาช่วยกันหาดีกว่า เพราะถ้าของลูกค้าหายนีเ่ ครดิตเราเสีย” เคยมีกรณีหนึง่ ทีช่ า่ งเจียระไนเพชรอยูแ่ ล้วเพชรดีดออกและหาไม่เจอ ซึง่ ตัวช่างก็ยนิ ดีให้บริษทั หักเงิน โกเมศก็มองว่า เป็นเหตุสุดวิสัยเขาจึงให้พนักงานออกครึ่งหนึ่ง และตัวเองออกที่เหลือในฐานะหัวหน้า จนกระทั่งพนักงานลาออกไปท�ำงาน ที่อื่นแล้ว 3 ปี ช่างอีกคนมาพบว่าเพชรเม็ดนั้นติดอยู่ที่ขอบของโต๊ะท�ำงานมาตลอด โกเมศจึงรีบโทร.ตามอดีตพนักงานคนนัน้ ให้กลับมารับเงินคืน และท�ำใบประกาศขอบคุณช่างทีพ่ บเพชร เพือ่ ชืน่ ชมใน ความซื่อสัตย์ ปัจจุบันการป้องกันของหายท�ำได้ง่ายขึ้นมาก เพราะโกเมศน�ำระบบไอทีที่ทวนสอบย้อนกลับ (traceability) ได้มาใช้ ดังนั้นทุกคนจะรู้ได้หมดว่าวัตถุดิบหรือสินค้าที่ประกอบชิ้นแล้วอยู่ ณ จุดไหนกับใคร
การลาออกและการเกษียณ พนักงานสามารถยื่นใบลาออกในระยะเวลา 15 วัน หรือ 1 เดือนล่วงหน้า ซึ่งฝ่ายบุคคลจะให้พนักงานขึ้นไปคุยกับ หัวหน้าฝ่ายก่อน และหากหัวหน้าฝ่ายต้องการโน้มน้าวให้อยู่ต่อ ก็จะแจ้งมาที่มาลีวรรณและโกเมศเพื่อลองพูดคุย ในหลาย กรณีหากเหตุผลที่ลาออกมาจากเรื่องครอบครัว เช่น ขาดคนดูแลลูก ไม่มีคนดูแลคนป่วยในบ้าน หรือเรื่องหนี้สิน ทั้งสอง คนจะพยายามให้ค�ำปรึกษาและช่วยหาทางออก ซึ่งพนักงานหลายคนก็เปลี่ยนใจอยู่ต่อ มีพนักงานจ�ำนวนไม่น้อยที่ลาออกไป เพราะที่อื่นเสนอเงินเดือนมากกว่า แต่ก็ขอกลับมาที่นี่ภายหลังเพราะสวัสดิการ สู้ไม่ได้ มีคา่ ใช้จา่ ยในชีวติ มากกว่า หรือทีใ่ หม่มคี วามเข้มงวดกับการพักกลางวัน การลางานหรือการจ่ายค่าตอบแทนต่างๆ มากกว่า ซึ่งซาเรี่ยนก็รับกลับเข้ามาท�ำงานโดยไม่มีเงื่อนไขหากผลงานดี ซาเรี่ยนก�ำหนดอายุเกษียณไว้ที่ 55 ปี ซึ่งที่ผ่านมามีพนักงานที่เกษียณไปแล้ว 3 คน ซึ่งหากยังอยากท�ำงานด้วยกัน ก็จะมีการจ้างงานเป็นพิเศษ เช่น 3 วันต่อสัปดาห์ หรือเข้ามาเมื่อมีงาน ซึ่งอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ผู้จัดการหลายคนและหัวหน้า ฝ่ายของซาเรีย่ นก็กำ� ลังจะเกษียณ รวมถึงช่างหลายคนทีเ่ ข้ามาร่วมงานกันตัง้ แต่วนั แรก ดังนัน้ การบริหารจัดการทรัพยากร บุคคลของซาเรี่ยนก็อาจจะก�ำลังเข้าสู่ความท้าทายอีกครั้ง
23
อนาคตของซาเรี่ยน ไฮกี้มองอนาคตของซาเรี่ยนว่าอยากท�ำให้ลูกค้าและพนักงานยังมีความสุขได้เหมือนในปัจจุบัน “เราไม่ได้คดิ ทีจ่ ะขยาย เพราะเราท�ำงานทีม่ คี ณ ุ ภาพสูง เราผลิตในปริมาณเยอะๆ ไม่ได้ อาจจะท�ำได้มากขึน้ สัก 1,000 ชิ้น หรือประมาณ 10% ในแต่ละปี การจะขยายกิจการต้องอาศัยทักษะของพนักงานเป็นหลัก แรงงานฝีมือขั้นสูงไม่ได้ หาง่าย เราอาจจะต้องหาแรงงานที่มีทักษะรองลงมาเข้ามาฝึก ซึ่งคนรุ่นใหม่ที่อยากมาฝึกฝนและเรียนรู้งานก็หายากขึ้น เรื่อยๆ” ถึงแม้ว่าบริษัทจิวเวลรี่หลายแห่งในประเทศไทย จะหันไปหาระบบการผลิตที่ใช้เครื่องจักรเข้ามามีบทบาทในแทบทุก ส่วนของการผลิต ท�ำให้ทักษะของแรงงานเปลี่ยนจากช่างฝีมือไปเป็นผู้ควบคุมเครื่องจักร แต่งานของซาเรี่ยนยังคงเชื่อ ในการฝึกฝนพนักงานให้เป็น “หัตถกร” เพื่อการท�ำงานจิวเวลรี่ที่มีคุณภาพเป็นเลิศ งดงาม มีศิลปะ และประณีต ซึ่งเป็น แนวทางที่ท�ำมาตลอดต่อไป
การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจที่ยั่งยืน ในด้านความยั่งยืน ช่างฝีมือจะรู้จักข้อก�ำหนดด้านความปลอดภัยในการท�ำงาน เพราะลูกค้าหลักบางรายน�ำ “ชุดมาตรฐาน” ของตัวเองมาใช้กับซาเรี่ยนเป็นประจ�ำ หลายเรื่องได้เปลี่ยนวิธีที่ช่างท�ำงานไป เช่น การต้องใส่ปลอกนิ้ว การใส่แว่นป้องกันผงเข้าตา หรือการใช้กล้องส่องแทนการเพ่งด้วยตาเปล่า ซึ่งช่างฝีมือก็ชินกับการใช้เครื่องมือ และเริ่ม เห็นประโยชน์กับทั้งตนเองและการท�ำงาน “ช่วยเรื่องความปลอดภัยได้สูงครับ แต่ก่อนใช้ตาเปล่า อย่างงานจิวเวลรี่ที่อื่นเนี่ยใช้ตาเปล่า ตัดทองแล้วผงทองอาจ จะเข้าตา แต่พอใช้กล้องแล้ว เรื่องพวกนี้จะหายไปหมดเลย” อนันต์ หัวหน้าฝ่ายหลอมและติดต้นให้ความเห็น
24
“แต่ก่อนใช้ตาเปล่า เดี๋ยวนี้ก็ต้องมีกล้องช่วย มีเทคโนโลยีช่วย งานจะได้สวยขึ้น แรกๆ ก็จะไม่ชิน ตาจะมัว พอสักพัก หนึ่งก็โอเค” มลิ ช่างแต่ง พูดถึงประโยชน์จากกล้อง ถึงแม้จะไม่รู้จักชื่อ รายละเอียด หรือเป้าหมายของมาตรฐานความยั่งยืนต่างๆ แต่ช่างฝีมือจะชินกับการมีผู้ตรวจสอบ จากภายนอกเข้ามาตรวจซาเรี่ยนอยู่เสมอ ตั้งแต่ก่อนใช้มาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด ซึ่งในบางกรณีจะมีการสุ่มพนักงาน ลงมาให้ข้อมูล ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ความปลอดภัยในการท�ำงานของพนักงาน เรื่องสิ่งแวดล้อม สภาพการท�ำงานไปจนถึง สวัสดิการต่างๆ “เราเคยต้องสอบข้อเขียนเลยครับ แล้วเขาส่งคนมาตรวจสอบหลายอย่าง มีสารเคมีอะไรไหม ติดป้ายไว้ชัดเจนไหม อุปกรณ์ทุกอย่างพร้อมไหม มีการแยกขยะไหม ซึ่งมันยุ่งยากมาก แต่ถ้าเราต้องการงานจากลูกค้าก็ต้องท�ำให้ได้ มันเป็น ระเบียบที่ดีส�ำหรับเราด้วย อุตสาหกรรมทั่วไปเนี่ยเขาท�ำมานานแล้วแต่จิวเวลรี่ถือว่ายังใหม่อยู่” อนันต์อธิบาย “มาตรฐานมันสูงขึ้นมาก” เกียรติศักด์ หัวหน้าช่างฝังเสริม ส�ำหรับงานฝ่ายบุคคล ด้วยมาตรฐานทีล่ กู ค้าแต่ละรายน�ำมาใช้กบั ซาเรีย่ นมาตลอด มาลีวรรณจึงคุน้ เคยอย่างดีกบั การ รายงานในเรื่องคน เช่น การไม่เลือกปฏิบัติ การไม่จ้างงานเกินเวลาที่ก�ำหนด และสวัสดิการที่มีให้นอกเหนือจากกฎหมาย ฯลฯ เมื่อบริษัทเข้ามาตรฐาน RJC และแฟร์เทรด ฝ่ายบุคคลจึงไม่ต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไร เพราะซาเรี่ยนท�ำตาม ข้อก�ำหนดเหล่านัน้ เป็นปกติอยูแ่ ล้ว และหลายเรือ่ งทีท่ ำ� มาตัง้ แต่ในอดีตก็สง่ ผลมาถึงคุณภาพชีวติ ทีด่ ขี นึ้ ของพนักงานในวันนี้ จากประสบการณ์ที่มีในธุรกิจจิวเวลรี่ มาลีวรรณรู้ดีว่ามาตรฐานเหล่านี้จะสูงขึ้นเรื่อยๆ และจะมีผลต่อการตัดสินใจ ของลูกค้า “ถึงแม้ว่าเรามีความประณีต สวยงาม แต่ถ้าเราไม่มีตรงนี้ (มาตรฐาน) คนอื่นอาจจะสวยงามไม่เท่าเราแต่มีตรงนี้ ลูกค้าก็ต้องย้ายไป มันเป็นตัวช่วยให้เราได้ลูกค้าเพิ่มขึ้นด้วย และก็เป็นตัวบล็อกว่าเราจะไม่ท�ำอะไรนอกขอบเขตที่เราได้ ใบรับรอง หรือกฎเกณฑ์ที่ก�ำหนด” มาลีวรรณกล่าว ในด้านการสื่อสาร โกเมศเริ่มเล่าให้พนักงานฟังหลังจากได้ RJC และแฟร์เทรด โดยเน้นว่าซาเรี่ยนเป็นโรงงานเดียว ในประเทศไทยที่ได้รับใบรับรองแฟร์เทรด พนักงานก็จะเข้าใจได้ว่านี่คือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ และจะน�ำรายได้ที่มากขึ้นมาสู่ บริษัท ซึ่งจะส่งผลดีต่อพวกเขาในที่สุดเช่นกัน “เขาก็จะเคลียร์ของเขาแล้วว่าลูกค้าต้องมาหาเราแน่ ไม่มีคู่แข่งแล้ว มีเราเป็นเจ้าเดียวเท่านั้น คือสื่อสารแบบง่ายๆ เลย เขาไม่ถามหรอก ว่าพี่แฟร์เทรดนี่ท�ำไมเราถึงได้ มีแต่ถามว่าเราได้ประโยชน์อะไร ก็คือลูกค้าอยากให้เราท�ำงานมาก ขึ้น ปริมาณงานเราอาจจะมากขึ้น พอเรียกไปคุยเสร็จเขาก็ไปโม้ข้างบนใหญ่” โกเมศเล่า
25
หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานจะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจ โดย ค�ำนึงถึงความยั่งยืนของซาเรี่ยนดังนี้ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) • การเข้าเป็ นผู้ร่วมงาน (onboarding)
เมื่อมีพนักงานใหม่เข้ามา ฝ่ายบุคคลจะมีการปฐมนิเทศและส่งพนักงานไปเรียนรู้และทดสอบกับ จป.วิชาชีพของ บริษทั เรือ่ งข้อก�ำหนดด้านความปลอดภัยต่างๆ ในโรงงานและในการท�ำงาน เมือ่ ช่างฝีมอื เริม่ ท�ำงานจะมีหวั หน้าหรือเพือ่ น ร่วมงานที่ได้รับมอบหมายมาประกบ เพื่อสอนการใช้อุปกรณ์และเครื่องมือที่ปลอดภัยกับตัวพนักงานเอง • การฝึกอบรม (training)
ด้วยข้อก�ำหนดจากมาตรฐานต่างๆ ที่ซาเรี่ยนน�ำมาใช้ การฝึกและให้ความรู้กับพนักงานในด้านความปลอดภัย เช่น การใช้ ระบุ และเก็บสารเคมี การใส่แว่นตาป้องกันในการท�ำงาน การแยกขยะ และอื่นๆ จึงถือเป็นสิ่งจ�ำเป็น เพราะ นอกจากเป็นการดูแลความปลอดภัยและสวัสดิภาพของพนักงานเองแล้ว สิง่ เหล่านีย้ งั ถือเป็นข้อก�ำหนดทีผ่ ตู้ รวจสอบจาก ภายนอกที่ลูกค้าส่งมาจะสอบถามหรือทดสอบอยู่เสมอ • การสนับสนุนพนักงาน (employee support)
ซาเรีย่ นมีสวัสดิการทีห่ ลากหลายให้พนักงาน โดยดูแลทัง้ ตัวพนักงาน เช่น กองทุนส�ำรองเลีย้ งชีพ ประกันอุบตั เิ หตุ หมู่ที่เน้นการลดค่าใช้จ่ายเมื่อต้องเข้าพักรักษาที่โรงพยาบาล อาหารฟรี 2 หรือ 3 มื้อหากท�ำโอทีต่อ และสวัสดิการที่ดูแล ไปถึงครอบครัว เช่น เงินกู้ฉุกเฉิน การดูแลบุตรหลานของพนักงานในช่วงปิดเทอม ไปจนถึงการเตรียมที่พักอาศัย และ ของใช้จ�ำเป็นในช่วงที่พนักงานต้องกลับมาท�ำงานในช่วงมหาอุทกภัย เมื่อพนักงานเจ็บป่วยด้วยโรคร้ายแรง บริษัทก็ผ่อนผันในเรื่องของการท�ำงาน และยังคงจ่ายค่าแรงให้ตามปกติ และในบางกรณีก็สนับสนุนดูแลไปจนวาระสุดท้าย นอกเหนือไปจากความรับผิดชอบที่กฎหมายก�ำหนด
ภาคผนวก
แผนผังองค์กรบริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด
Factory Director
Management Committee Zarian Co., Ltd., Chairman, Purchasing, F&A, Factory
Wax / Casting
Product Development Manager
Product Administration Manager
Stone Room
Burnishing Advisor
Moulds Making
Production Planning
Final QC
Moulds Admin
Quality Control
Building Maintenace
Setting
Sales & Marketing / Human Resources
Production
Purchasing / Assorting
F&A
polishing / Plating
Electricity / Safety
Raw Material laser & Repair
Gardener
Tools & Equipment Factory Supply
Sales and Marketing Director Filing Counter
Customer Relations
Designer
Sales Administrator
Designer
Customer Relations
Customer Relations
Setting Counter
Polishing Counter
Raw Material Counter
Stone Room Counter
คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งใช้พิจารณาบริษัท ทีเ่ ข้าร่วมเป็ นกรณีศึกษา
1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจ ขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้
ลักษณะวิสาหกิจ
จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)
ขนาดย่อม
ขนาดกลาง
จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)
กิจการผลิตสินค้า
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ขนาดย่อม ขนาดกลาง ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
กิจการค้าส่ง
ไม่เกิน 25 คน
26-50 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท
กิจการค้าปลีก
ไม่เกิน 15 คน
16-30 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท
กิจการให้บริการ
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่า มีสุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่าน มาตรฐานความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้อง หรือได้รบั รางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็นธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความยัง่ ยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ corporate social responsibility: CSR) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา
บรรณานุกรม
Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, BC: New Society Publishers. Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth. Jossey-Bass. The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจ ป๋วย อึ๊งภากรณ์.
เกี่ยวกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่ง จุดประกายและด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจทีย่ งั่ ยืน (sustain able business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุม เชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่อง ประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญในประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทาง สังคมและผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดยสฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการ อิสระ นักเขียนและนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาด และนักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่านสังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัย แล้วเสร็จ มีรายงานวิจยั และกรณีศกึ ษาตีพมิ พ์ตอ่ สาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิน้ ในประเด็นความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อปุ ทาน อาหาร การธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และหัวข้ออื่นๆ รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอืน่ ๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco