Parte II by Saydi Perez

¿Qué es Visión Organizacional? La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición. Características: • La visión no se expresa en términos numéricos. • La define la alta dirección. • Debe ser amplia e inspiradora. • Conocida por todos. La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles. El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”. La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 4 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Y DE CAMPO TEMA: VALORES ORGANIZACIONALES VRS. VALORES PERSONALES Lugar y fecha: Guatemala 16 de marzo, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Investigue sobre la diferencia entre los valores organizacionales y los valores personales. 2. El resultado de su investigación intégrelo en una tabla comparativa, en una sola página, en donde se aprecien las diferencias de estos valores.

3. Investigue sobre la filosofía organizacional (valores, visión y misión) sobre la cual opera la cultura organizacional de la empresa donde usted trabaja. Determine si esta filosofía organizacional coincide con sus valores e intereses personales. Diseñe sus valores, visión y misión personal.

4. SI NO TRABAJA, investigue los valores, visión y misión de la institución educativa en donde usted estudió su diversificado. Diseñe su cultura personal basada en sus valores, la visión que posee y su misión.

NOTA IMPORTANTE: Si usted TRABAJA, elabore los incisos 1, 2 y 3. Si usted NO TRABAJA, elabore los incisos 1, 2 y 4. TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA: Lunes 23 de marzo.

Universidad Mariano Gálvez De Guatemala Facultad De Ciencias De La Administración Curso: Psicología Organizacional Licda. Iselda Morales Tercer Semestre. Sección C

GUIA DE TRABAJO #4

Saydi Natalie Pérez Aires Carnet: 10-8803

23 de marzo de 2015

Los Valores Organizacionales El trabajo ha sido un elemento clave en el desarrollo del ser humano porque ha requerido organización, planificación y esfuerzo. En la actualidad, trabajar y producir de manera coordinada con otros es una necesidad crucial de ahí el surgimiento de la organización laboral. Así como la vida social se enmarca en patrones culturales que permiten el desarrollo de las personas, las organizaciones cuentan con su cultura, esta debería facilitar la integración y el crecimiento de sus miembros. Su grado de solidez demuestra el comportamiento de la organización.

Valores Personales Los valores personales son las normas que se establecen por si mismos para vivir. Estos valores varías según la personas, son “personales” y puede incluir muchas cosas. La religión, la moral y la ética juegan un papel importante en los valores personales. A modo de ejemplo. Son aquellos que consideramos principios indispensables sobre los cuales construimos nuestra vida y nos guían para relacionarnos con otras personas. Por lo general son una mezcla de valores familiares y valores socioculturales, junto a los que agregamos como individuos según nuestras vivencias.

Listado de valores 1. Respeto 2. Integridad 3. Toleracia 4. Calidad 5. Confianza 6. Honestidad 7. Compromiso 8. Responsabilidad 9. Trabajo en Equipo 10. Puntualidad

CUADRO COMPARATIVO

Valores de la Familia

Valores de la Empresa

Basada en afecto

Basados en intereses econ贸micos

Orientada a las relaciones Personales

Orientada a resultados

Relaciones de por vida

Relaci贸n contractual

Apoyo

Competitividad

Seguridad

Riesgo

Igualdad

Equidad

Evitar Enfrentamientos

Afrontar los enfrentamientos

Resistencia al cambio

Orientada al cambio

VALORES, MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DONDE LABORO. VALORES La ética en todos nuestros actos docentes, reflejada en el profesionalismo académico y en nuestros contenidos de formación moral. La responsabilidad cómo práctica constante y llave que le permita al alumno alcanzar las metas propuestas dentro del marco de la superación personal.} La búsqueda de la excelencia, es una tarea diaria y permanece en el ámbito de los procesos de reingeniería educativa. El amor, como valor fundamental del ser humano y génesis de todos los demás productos sociales. La igualdad, reconociendo a la persona como un ser susceptible al dialogo en la búsqueda de la libre determinación y criterio personal, practicando la convivencia pacífica e intercultural. VISIÓN Ser líderes en la formación integral de alumnos, capaces de trazar y alcanzar sus metas y ser elementos pros positivos y participativos en una Guatemala ávida de líderes visionarios y profesionales dispuestos a triunfar y transformar la sociedad en que viven, bajo los conceptos de equidad y valores. MISIÓN Somos una institución educativa privada comprometida a proporcionar una formación académica con la finalidad de formar ciudadanos preparados para enfrentar con éxito los retos del futuro en un mundo globalizado a través de sólidas bases científicas, tecnológicas y morales. Para ello contamos con personal altamente calificado y promovemos la actualización de los docentes.

VALORES, MISIÓN Y VISIÓN PERSONALES.

VALORES Respeto Actuar con respeto hacia quienes me rodean y lograr un buen ambiente familiar y laboral. Amor Valor fundamental entre los seres humanos. Integridad Como práctica constante en lo familiar y laboral. Responsabilidad Realizar mis tareas días con eficiencia teniendo así la responsabilidad.

VISIÓN Ser una profesional con formación integral, capaz de alcanzar y trazar metas, ser una madre de familia destacada en mi hogar y en la sociedad. MISIÓN Estar comprometida alcanzar mis metas y a proporcionar lo mejor de mí para llegar a cumplir también mis metas profesionales y familiares.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ¿Qué es el comportamiento organizacional?

Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio del comportamiento de las personas en el núcleo de una organización. La psicología organizacional analiza cómo se comporta un

individuo en una organización. Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la organización en cuestión.

Psicรณlogo industrial - Psicรณlogo organizacional Se ocupan de atender reclutamiento,

problemas como el

evaluaciรณn,

selecciรณn,

entrenamiento, anรกlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc.

TambiĂŠn se ocupan del comportamiento de los

grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizaciĂłn en su conjunto ante estĂmulos internos y externos.

ÂżQuĂŠ es el comportamiento organizacional? CO Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones. Su propĂłsito es aplicar dicho conocimiento para

mejorar la efectividad de las organizaciones, para que trabajen con mayor eficacia.

Comportamiento Organizacional • INDIVIDUO

• GRUPOS

• MEDIO AMBIENTE

• El CO estudia específicamente las situaciones relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis en que el comportamiento se relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal,

productividad, el desempeño humano y la administración.

Comportamiento organizacional

EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

โ ข Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organizaciรณn, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas.

El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento humano Psicología

Ciencias Políticas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sociología

Antropología

VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Productividad Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo.

VARIABLES DEPENDIENTES

Ausentismo: Falta al trabajo, esto modifica los costos si la gente no asiste al trabajo.

Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo.

Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas:

Nivel Individual: Nacimiento Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento.

VARIABLES INDEPENDIENTES

Nivel Grupal: Por contacto El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto.

A nivel del sistema de organización: Conformación Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse.

El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados para lograr cambios positivos en la organización.

• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano. • Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las habilidades interpersonales.

Reflexiรณn: Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento humano dentro de la organizaciรณn, es un reto nunca

antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas mรกs importantes.

La organizaciรณn debe adaptarse a la gente que es diferente porque el aspecto humano es un factor

determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizaciรณn.

VALORES ORGANIZACIONALES Educativa

Reguladora

Valores Organizacionales

Cognoscitiva

Orientadora

Motivacional

TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES • Valores Terminales: Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia.

• Valores Instrumentales: Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo.

Reflexi贸n Las organizaciones fomentan un grupo de

valores que comprenden la moral de las mismas y que cumplen las funciones del qu茅 hacer de la empresa. Operan como puntos de referencia o luces de se帽al que permiten al individuo actuar debidamente dentro de la organizaci贸n.

Valores organizacionales

Los valores organizaciones son cualidades de la cultura

empresa

jerarquizados

absorbidos de preferencia porque son parecidos

en mayor o menor grado de consciencia para alcanzar logros colectivos.

Valores organizacionales

Es importante saber cuál es la imagen que los empleados tienen de su empresa, o cuál desearían tener para lograr la satisfacción de los empleados. Conocer como opera el comportamiento de los

individuos, es determinante para que, tanto los valores personales como los organizacionales

operen armónicamente.

BIBLIOGRAFÍA • Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013

4. Psicología Organizacional y su relación con la Filosofía Organizacional

 Son

herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.

 La

visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.

 Las

personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

 La

visión es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas).  Una visión compartida, es una visión con la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal.  La visión debe estar amarrada a los valores de los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, colaboradores, proveedores)

 

The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión: La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión) 2.- VENDER (necesita que la organización la compre) 3.- PROBAR (conocer la reacción de la organización) 4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)

 La

misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios: a) Ser clara b) Ser breve c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos d) Enfocarse a una ventaja estratégica e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.

Refleja los valores, las creencias y la filosofía organizacional/pensamiento estratégico b) Servir como punto de referencia. c) Servir como guía en la toma decisiones. En concreto, la misión puede definirse como lo que una empresa o compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes. a)

 La

diferencia entre la misión y la visión es que, la misión es lo que ahora es el negocio, es objetiva, mientras que en la visión es lo que el negocio será a futuro, es de carácter subjetivo.

 Se

considera los objetivos, las metas, los valores, las creencias , principios, el estilo de administrar, las políticas y los lineamientos.  Los objetivos tienen un carácter predominante cualitativo y las metas un carácter cuantitativo.  Los valores primarios que se utilizan: claridad en el propósito, trabajar en unidad, revaloración del desempeño, integridad, respeto, cuidado del medio ambiente

 Los

factores que apoyan la adhesión a la psicología organizacional: 1.-La participación abierta en la definición de la misma. 2.-Que esté anunciada con claridad y precisión. 3.-La posibilidad de recibir comentarios, sugerencias y reacciones del personal sobre dicha filosofía.

4.- Que exista armonía y congruencia entre la visión, políticas, misión y lineamientos. 5.-Difusion de los avances alcanzados en el logro de metas, utilidades, mejoramiento del clima laboral, a partir de la filosofía. 6.- La dirección se comprometa a ser y actuar como ejemplo de la misma.

 Al

definir la visión, la misión y la filosofía de una organización, se tienen diferentes riesgos: 1. Estancamiento en la formulación de las tres herramientas. 2. Incapacidad de la administración para elaborar una formación adecuada. 3. Creer que tales formulaciones son inamovibles .

 En

ocasiones se presentan ciertos temores asociados con su definición, difusión, aplicación y evaluación. POR DEFINICION: a) Temor a no lograr reunir las tendencias e intereses de la organización. b) Temor a no ser capaz de vincular lo enunciado con la operación cotidiana de la empresa. c) Temor a ser ridiculizado por otra organización.

POR DIFUSIÓN: a) Temor a no resultar bastante convincente. b) Temor a que una vez difundida la filosofía sea ignorada por la organización. c) Temor a no saber como llevarla a la práctica en forma clara y consistente. d) Temor a cuando sea conocida y los directivos parezcan simplistas, idealistas o complicados.

POR LA APLICACIÓN: a) b) c)

Temor a no ser congruente con lo que se dice y se hace. Temor a provocar rebeldía y rechazo. Temor a que en la aplicación de alguna política o lineamiento, se pierdan personas valiosas para la organización. Temor a no tener creatividad suficiente para vincular la filosofía con la operación cotidiana.

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional * Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) 1. Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente 2, cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders. Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables. El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto. I - Perspectiva conceptual 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995). El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas (*) Versión ampliada del documento presentado en el III Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, celebrado en Madrid, España, del 14 al 17 de octubre de 1998. Traducido del portugués por Carlos Sánchez. 1

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo). En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) - admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad. Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo. La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes). La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente (gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”. (Los subrayados son nuestros). El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública, y no obstante haber evolucionado en diferentes direcciones (en el sentido de visualizar campos de racionalidad más amplios en la gerencia pública), los enfoque ortodoxos todavía poseen un gran atractivo. 2

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se basan en la idea de la covariación estructural 3, según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológicoconceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión. La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión. En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como restricción la gerencia de sus contradicciones internas. El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista. 3

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macrosocial o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders. La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones. En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores. En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o 4

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan.

Figura 1 - Perspectivas contingencial y dialéctica del cambio organizacional DINÁMICA DEL CONTEXTO ESTABLE gestión gestión mecanicista mecanicista DINÁMICA DE LAS CONTRADICCIONES

INESTABLE

Sistema de gestión organizacional segregante Sistema de gestión organizacional segregante

Sistema de gestión organizacional no segregante Sistema de gestión ESTABLE organizacional no segregante gestión gestión estratégica estratégica INESTABLE

Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan. En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa). Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación. Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejecución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario, procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo 5

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mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados. En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo. Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo. Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial. El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión compatible con la dinámica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en 6

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diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en que sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspectiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente en los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones parciales de la misión organizacional. 3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, ocasional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamiento del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional. En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrelación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecuada de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visión. Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tratada predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable independiente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica). Esto es todavía más dramático en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e internos, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación de este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la dinámica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podría ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización). Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4, sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizacional, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atención. Una tercera categoría de problemas con la formulación de las misiones organizacionales reside en 7

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su verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. El núcleo del problema está en que las declaraciones de misión se tornaron cada vez más pura retórica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusión y de pensamiento estratégico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, “muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misión y de visión. La mayoría de esas declaraciones se transforma en una miscelánea de valores, metas, finalidades, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacías, que provocan la reacción: ‘es verdad, ¿y de ahí qué?’ ” (Collins & Porras, 1996:42). Por otra parte, muchas organizaciones formulan la misión para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como “prueba” de pensamiento estratégico, como demostración de modernidad gerencial. Este síndrome de jugarreta estratégica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalización del pensamiento estratégico. Representa, realmente, la materialización de una lógica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratégico, que pudiera tener lugar a través de una reflexión efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo. Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposición en relación con la planificación y la gestión estratégicas centradas en el mercado es que, según la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la misión de la organización es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicación de la misión en el ciclo de la planificación: la formulación de la misión puede no ser un punto de partida para las demás formulaciones (antecediendo a la definición de objetivos y de metas), pero en cualquier hipótesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situación, los procesos de gestión estratégica requieren, como etapa esencial, la identificación y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente formulación/revisión (dinámica) de las misiones en función de los intereses dominantes (de forma no segregante) 5. En este sentido, es importante afirmar que una misión prioritaria debe reflejar, en forma implícita o explícita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos (1er. lugar) y expectantes (2o. lugar), pero nunca su enunciado, así como tampoco la acción organizacional, debe desestimar los demás. Este hecho afirma la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relación con la organización. Aun cuando muchas veces el basamento conceptual de la teoría de los stakeholders sea atractivo por la ampliación que conlleva de la visión organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemática dificulta la operacionalización de los conceptos clave y reduce su contribución aplicada (a la identificación de quién realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducirá que todos (amplio) o sólo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestión organizacional. La operacionalización del modelo conceptual de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el próximo apartado, apunta a proporcionar formulaciones de misión más adecuadas. II - Perspectiva aplicada 4. El modelo de Mitchell, Agle & Wood Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen una teoría de identificación de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalización de un concepto (ni restringido ni amplio) de 8

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stakeholder basado en su énfasis o preponderancia (salience) - concepto éste no apriorístico, en función de la naturaleza o de la posición relativa de ciertos actores pre-identificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organización determinada. Según la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders. Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los demás: a) es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué es lo que ello implica. En esta perspectiva, Mitchell, Agle & Wood proponen la tipología ilustrada en la Figura 2, que implica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse): Figura 2 - Tipología de Mitchell PODER

ADORMECIDO

PERIGOSO

DOMINANTE

DEFINITIVO ADORMECIDO DEPENDENTE

LE G IT I

IA C ÊN G R U

M ID A D E

EXIGENTE

NÃO-STAKEHOLDERS

0 ATRIBUTO: no stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales) 2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y dependientes) 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS

4.1. Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia, y escalas de clasificación Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irán a operacionalizar el modelo. 9

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Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, para usar la nomenclatura de Matus (1993) - de recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación (juego social). Esta definición fue adaptada de Mitchell, quien se basó en el concepto de Etzioni (1964). Cada recurso de poder debe ser sopesado según el grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, serán más susceptibles a los actores que poseen estos recursos. Organizaciones cuya imagen pública sea altamente sensible estarán más atentas a la opinión de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organización cumple con las leyes. El grado de poder de los actores puede ser clasificado según una escala de disponibilidad del recurso, que evalúa los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un índice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad. Legitimidad. Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de legítimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias. La legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organización (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial). Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organización y para la sociedad: una organización no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad. Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organización que los produce, pero puede no serlo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organización ni para la sociedad. Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptación del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinámica a esta metodología. Todo el análisis aquí expuesto estará ocurriendo en determinado contexto de acuerdo con un momento específico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirán la reconfiguración de los análisis. La escala de evaluación de la urgencia considera así la sensibilidad temporal, definida como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el interés de los ciudadanos, en tanto clientes de una organización gubernamental, de que ésta produzca la mayor cantidad posible de recaudación, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendría lugar un gran perjuicio en términos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.) 4.2. Definición de los tipos La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías: Stakeholders LATENTES: 10

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* Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia). * Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos * Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas. Stakeholders EXPECTANTES: * Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc. * Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización. * Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: * Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. 5. Operacionalizando el modelo Seguidamente se describen las etapas para la identificación y calificación de stakeholders, utilizando los conceptos propuestos por Mitchell, Agle & Wood. Presentamos la metodología en forma de itinerario, con indicación de los instrumentos para la recopilación de datos y los comentarios pertinentes. 5.1. Listado de stakeholders potenciales (primarios y secundarios) Los formuladores reseñan los actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos y externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organización. Se puede adoptar una metodología de brainstorming para formar una masa inicial de datos para su posterior evaluación. Principales categorías de actores: a) stakeholders primarios (clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes); b) otros stakeholders (comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad científica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc.). 5.2. Identificación de expectativas e intereses de stakeholders potenciales Para cada stakeholder potencial, los formuladores encaran acciones de dos tipos: a) sondear la existencia de los atributos (en qué grado están presentes, en qué forma, extensión e intensidad); y b) sondear cuál es la demanda, el interés, la expectativa, con respecto a la organización. La identificación y el sondeo de stakeholders potenciales debe efectuarse, mediante una metodología específica de investigación cualitativa, en instrumentos de recolección de datos (habitualmente entrevistas y cuestionarios dirigidos), que permitan a los formuladores la recopilación en forma de planillas, como se explica a continuación. A este respecto, se debe considerar que tales sondeos pueden elevar los costos y dilatar los cronogramas al punto de que pudieran llegar a inviabilizar económicamente el proceso. Una solución 11

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sería trabajar con un pequeño grupo, una muestra conformada a semejanza del universo de actores que interactúan con la organización, en forma análoga a la metodología del focus group. Lo fundamental es que la identificación de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuición de los formuladores. 5.3. Midiendo el poder Evaluación por parte de los formuladores del grado de poder en función de la sensibilidad y disponibilidad de recursos de poder (coercitivos, utilitarios y simbólicos) por cada actor identificado, según la tabla siguiente:

Medios coercitivos Fuerza física *

Tabla 1 - Matriz de poder Recursos de poder Medios utilitarios (recursos)

Medios simbólicos Armas * Materiales y Financieros * Logísticos * Tecnológicos e Reconocimien- Grados de físicos * Intelectuales * to y estima Poder

Grado de sensibilidad de los recursos ¨ Actor 1 Grado de disponibilidad Grado de poder Actor 2 Grado de disponibilidad Grado de poder Actor n Grado de disponibilidad Grado de poder * Fuerza física = capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener. * Armas = capacidad de generar destrucción física. * Medios materiales y físicos = materia prima, equipamientos e instalaciones. * Financieros = crédito, valorización de activos. * Logísticos =localización, distribución, flujo de productos e insumos. * Tecnológicos & intelectuales = conocimiento, marcas, patentes.

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Sensibilidad a los diversos recursos, anotando 0 en caso de que no haya ninguna sensibilidad con respecto al recurso (insensible) y 3 para una sensibilidad extrema (recurso crítico). El grado de sensibilidad, por estar relacionado exclusivamente con el recurso, será el mismo para todos los actores. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Disponibilidad de los actores en relación con los recursos, asignando 0 en el caso en que el actor no posea el recurso en cuestión, y 3 cuando lo posee en una magnitud máxima de influencia. Llene la línea Grado de Poder del Actor multiplicando el Grado de Sensibilidad al Recurso por el Grado de Disponibilidad del Actor para el mismo recurso. Para calcular el Grado de Poder total de los actores, multiplique el Grado de Poder del Actor calculado anteriormente para los diversos recursos. Obviamente, el número final será bastante grande y 12

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de poca utilidad práctica en términos de comparación. Esto habrá de corregirse más adelante por la normalización. Un actor tendrá mayor grado de poder en la medida en que detente más recursos de poder y, al mismo tiempo, que tales recursos sean críticos en relación con las necesidades/vulnerabilidades de la organización. 5.4. Midiendo la legitimidad Evaluación del grado de legitimidad en función de qué tan deseables y apropiadas son las acciones de cada actor identificado, en dos perspectivas: para la organización y para la sociedad, según la tabla siguiente:

Grado de deseabilidad de los actores

Tabla 2 - Matriz de legitimidad Niveles de deseabilidad Para la organización

Para la sociedad

Grado de Legitimidad Total

Actor 1 Actor 2 Actor n...

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización (legitimidad micro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por el conjunto de integrantes de la organización. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la sociedad (legitimidad macro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por la sociedad. El Grado de Deseabilidad Total de los actores se calcula mediante la multiplicación de los niveles de deseabilidad atribuidos al actor frente a la organización y frente a la sociedad. Esta metodología considera la necesidad de ponderación y cruce del grado de aceptabilidad/deseabilidad de la acción de los actores en ambas perspectivas: organizacional y social. Existe una ponderación en este cruce, que traduce la idea de que la legitimidad para la organización debe tener sentido en el contexto de la legitimidad social. Así, la influencia o la demanda de un actor será tanto más legítima para la organización, cuanto más legítimas sean sus acciones para con la sociedad. 5.5. Midiendo la urgencia Evaluación del clamor por la atención inmediata de cada actor identificado en relación con sus expectativas y demandas, según la tabla siguiente: Grado de urgencia de los actores

Tabla 3 - Matriz de urgencia Criterios de urgencia Sensibilidad temporal

Criticidad

Grado de Urgencia Total

Actor 1 Actor 2 Actor n...

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Urgencia de los actores. Con relación a la sensibilidad 13

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temporal, asigne una puntuación 0 para la baja sensibilidad (aceptación total de la demora) y 3 para alta sensibilidad (no aceptación del atraso). Para la criticidad, marque 0 para señalar factores no críticos (no implican pérdidas) y 3 para factores altamente críticos (implican pérdidas). El Grado de Urgencia Total de los actores se calcula por la multiplicación de los niveles de sensibilidad temporal y criticidad percibidos. Según los criterios definidos, un actor tendrá tanto más el atributo de urgencia cuanto más críticas y más sensibles temporalmente sean sus demandas. 5.6. Identificación de stakeholders La identificación de stakeholders se ve posibilitada por la generación del índice de preponderancia en función de los grados de poder, legitimidad y urgencia medidos por las matrices presentadas, de acuerdo con la tabla siguiente:

Actores

Tabla 4 - Matriz de consolidación - índice de preponderancia Grado de Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia Total Normalizado Total Normalizado Total Normalizado (A) (B) (C)

Total (A) x (B) x (C)

Índice de preponderancia

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor n Total Número de actores Promedio

Para el cálculo del valor normalizado, totalice el grado de poder de los actores, el número de actores y halle la media del grado de poder. El valor normalizado del atributo para el actor estará dado por el valor atribuido (grado de poder del actor) dividido por la media. La normalización dará como resultado un número que, en caso de ser mayor que 1, indicará que el grado de poder de ese actor está por encima de la media, mientras que para valores menores que 1, su grado de poder está por debajo de la media. El valor normalizado para los demás atributos (grado de legitimidad y grado de urgencia) sigue los mismos pasos. La normalización permitirá comparar la importancia relativa de los diversos atributos por el hecho de llevarlos a una misma base de comparación 6. Los mismos pasos deberán ser aplicados para el cálculo del índice de preponderancia, que en realidad será una normalización del total de los diversos atributos. 6. Consideraciones sobre el modelo propuesto e implicaciones para su aplicación La cuantificación de datos cualitativos suscita siempre un cuestionamiento sobre los resultados obtenidos, y este caso no constituye una excepción. El intento de atribuir una puntuación y ordenar los stakeholders no puede ser considerado en forma absoluta. Así, si un determinado actor recibe un índice de preponderancia menor que 1, lo que significa que está por debajo de la media, eso no significa que se descarte su importancia. Significa simplemente que está por debajo de la media. Cabe a los formuladores establecer puntos de corte, en caso de que perciban la necesidad de hacerlo. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qué dimensiones, toda vez que el proceso de normalización torna comparables esas dimensiones. 14

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La fundamentación conceptual propuesta en el trabajo de Mitchell, Agle & Wood (1997), junto con una metodología que permita clasificar la importancia de los actores en relación con los diversos atributos, puede estimular nuevas aplicaciones de la teoría de los stakeholders en el contexto de las organizaciones. En términos generales, las discusiones sobre stakeholders se detienen en los aspectos conceptuales, arrojando pocas posibilidades de aplicación práctica. El punto relevante para la elaboración del indicador propuesto se encuentra en la posibilidad de medir (valorizar) la existencia de los tres atributos, sea en el grado que sea, considerando, para la elaboración del índice de predominio, que: * no puede ser la sumatoria de la puntuación individual de los actores, porque la proporción de atributos entre diferentes actores es diferente; * no puede ser la sumatoria de los atributos, porque la puntuación de un atributo no debe contar para otro, no debiéndose, por lo tanto, valorizar excesivamente uno o dos atributos, aun cuando arrojen valores altos; * deben valorizarse principalmente los que tienen los tres atributos, aun con valores bajos. Otra manera de categorizar y encuadrar los actores según los tipos de stakeholders identificados, es a través de una representación gráfica como la que se sugiere en la Figura 3 Figura 3 - Categorización de stakeholders con base en una escala gráfica

PE RIG

URGÊNCIA

OS O

S TE EN XIG

M DO

DIS

INA

CR ICI O

DEPENDENTES

ADORMECIDOS

PODER

E NT

NÁ RIO S

LEGITIMIDADE

DEFINITIVOS

Los ejes Poder, Legitimidad y Urgencia pueden tener escalas gráficas que permitan la localización de puntos referentes a los valores para cada actor o para todos los actores. Los valores de las escalas gráficas deben establecer un punto mínimo (arbitrario o un porcentaje de la mayor puntuación) a partir del cual el atributo podría ser contado/considerado. No obstante, es más correcto considerar una gradación entre las puntuaciones, de modo de evitar un “punto de ruptura” entre una categoría y otra. Se espera que con la aplicación de esta metodología en estudios de caso sea posible estimar este denominado punto de ruptura. No es posible, sin embargo, afirmar en este momento cuándo un actor pasa de una categoría predominante a otra. El gran impacto esperado con la aplicación de esta metodología de identificación de stakeholders 15

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es el incremento cualitativo del proceso de discusión y pensamiento estratégicos. Se espera que esta metodología pueda ofrecer una base sistemática de análisis estratégico (que, evidentemente, no es incompatible con muchas otras), comprometida con la sustentabilidad organizacional. Desarrollos futuros de aplicación de esta metodología deberían incluir modelos que permitiesen una mayor sensibilidad para la identificación de las expectativas de los stakeholders, incluso como parte de sistemas inteligentes de monitoreo estratégico. En el área del marketing, los diversos procesos de segmentación del mercado, según variables geográficas, demográficas, psicográficas o comportamentales, pueden suministrar insumos y tecnologías para este desarrollo. Aun cuando estos modelos se focalicen en el interés de los clientes con miras a la asignación de productos y servicios de una empresa, su utilidad puede ser transpuesta para agrupar (clusters) los stakeholders y conocer mejor sus expectativas. La aplicación de la metodología que proponemos también puede permitir una evaluación (interna o externa) del desempeño organizacional (corporate social performance), tomado en sentido amplio y relacionado con los actores directamente implicados en el proceso de generación de resultados organizacionales (deseables o no). El desempeño organizacional es, sin duda, uno de los campos más fértiles para ser explorado en estudios organizacionales, toda vez que la dinámica y el poder en torno a las organizaciones contemporáneas y a partir de las mismas, trae posibilidades inéditas de generación de resultados económicos, sociales y humanos a escala individual, grupal y global. Notas 1 El término Corporate Governance ha sido con mucha frecuencia traducido como gestión de gobierno corporativa (governança corporativa). Una traducción más cuidadosa sugeriría la expresión gestión empresarial. En efecto, este concepto ha sido utilizado para hacer referencia a los arreglos institucionales que regulan las relaciones entre accionistas y gerentes. En este trabajo, su interpretación (en la traducción gestión organizacional) trasciende el universo de las empresas de mercado, siendo utilizado latu senso para designar los arreglos necesarios para la gestión de una organización, sea pública, privada o comunitaria. 2 Desde enfoques que equiparan el cliente al consumidor, que paga por el bien o el servicio, hasta enfoques que equiparan el cliente a prácticamente cualquier actor beneficiario de cualquier acción organizacional. En el presente trabajo, consideramos como cliente al beneficiario directo o indirecto de los productos de una organización. 3 El término fue tomado en préstamo de Pamela S. Tolbert y Lynne G. Zucker (1998) para designar una línea de investigación caracterizada por análisis cuantitativos de las covariaciones entre los elementos de la estructura organizacional formal y por explicaciones esencialmente económicas de estas covariaciones. “Se consideraba que la estructura formal reflejaba los esfuerzos racionales de los decisores en el sentido de maximizar la eficiencia al asegurarse la coordinación y el control de las actividades de trabajo. Así, el descubrimiento de una relación positiva entre tamaño y complejidad se explicaba en términos de la necesidad y de la capacidad de las organizaciones mayores para especializarse, buscando un aumento de la eficiencia; la relación entre complejidad y tamaño del componente administrativo en términos del aumento de la necesidad de supervisión para lidiar con problemas de coordinación derivados de la especialización, y así sucesivamente (...) La investigación organizacional desplazó su foco desde fines de los años 60, para incluir consideraciones sobre los efectos de las fuerzas ambientales en la determinación de la estructura, pero el marco explicativo básico funcionalista/económico se mantuvo en la mayoría de los trabajos." (p. 201). 4 La metodología del balanced scorecard, por ejemplo, privilegia claramente los aspectos financiero (resultado financiero esperado por el stakeholder accionista) y cliente, en detrimento de otros. El balanced scorecard también se basa en una definición apriorística de la misión, fundada en la libre percepción, aislada, de los definidores. Por su parte, la planificación estratégica situacional (PES) da a 16

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

los actores externos un tratamiento adecuado, sólo en tanto éstos se configuran como parte de problemas que afectan los resultados organizacionales, no considerando, por lo tanto, stakeholders potenciales. 5 La definición de misión organizacional basada en las expectativas e intereses de los stakeholders puede no llevar necesariamente a una exposición detallada en términos de objetivos organizacionales. Morgan (1996) viene proponiendo un modelo de planificación a partir de las bases de la cibernética, que, contrariamente a lo que pregonan los modelos tradicionales de planificación, afirma que al establecerse un objetivo, estamos limitando la posibilidad de que la organización aproveche nuevas oportunidades, debido al estrechamiento del foco de visión. Al establecer delimitaciones para la actuación organizacional (a través de los stakeholders) señalando aquello que no se quiere, se da libertad para la búsqueda de las mejores oportunidades. 6 Para evitar que un eventual valor 0 (cero) distorsione el resultado de los cálculos y, consecuentemente del análisis, en el caso de las multiplicaciones horizontales ese valor deberá ser sustituido por 1 (uno). Nótese que esto ocurriría sólo en cálculos horizontales, cualesquiera sean, de Grado de Poder, o Grado de Legitimidad Total o Grado de Urgencia Total. En la práctica, se puede afirmar que la escala queda reducida a sólo 3 posibilidades, 1, 2 o 3, y que los valores 0 y 1 quedan iguales en las dimensiones Legitimidad y Urgencia, lo que de hecho ocurre. Entretanto, la baja incidencia de valores 0 atribuidos a stakeholders, dentro de esas dimensiones, hará que el 0 sea utilizado principalmente para destacar una debilidad de uno de los actores en análisis. Referencias Bibliográficas BOWIE, N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.), Problems of international justice: 97-113. Westview Press. BURNS, T. & STALKER, G. M. 1961. The management of innovation. Tavistock. CLARKSON, M. B. 1995. A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review 20:92-117. COLLINS, J. & PORRAS, J. 1996. Building your Company’s Vision. Harvard Business Review, septiembre-octubre. DONALDSON, T. & PRESTON L. E., 1995. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review 20:65-92. ETZIONI, A. 1964. Modern organizations. Prentice Hall. HILL, C.W.L. & JONES, T.M. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies, 29(2):131-154. MATUS, C. 1993. Política, planejamento e governo. IPEA. MITCHELL, R., AGLE, B. & WOOD, D. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22:853-886. MORGAN, G. 1996. Images of organization. 2nd. Ed. Sage. NÄSI, J. 1995. Understanding stakeholder thinking. LSR-Julkaisut Oy. SAVAGE, G.T., NIX, T.H., WHITEHEAD, C.J. & BLAIR, J.D. 1991. Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, 5:61-75. SELZNICK, P. 1996. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, 41:270-7. SUCHMAN, M.C. 1995. Managing legitimacy: strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20:571-610. THOMPSON, J. K., WARTICK, S.L. & SMITH, H.L. 1991. Integrating corporate social performance and stakeholder management: implications for a research agenda in small business. Research in Corporate Social Performance and Policy, 12:207-230. 17

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

TOLBERT, P. S. & LYNNE G. Zucker 1998. A Institucionalização da teoria institucional. In: Clegg, S., Hardy, C. & Nordy, W. Handbook de Estudos Organizacionais. Atlas, pp. 196-219. WOOD, T. 1996. Mudança organizacional. Atlas. WOODWARD, J. 1965. Industrial organization: theory and practice. Oxford University Press. ZUCKER, P. et al. 1997. The institutionalization of institutional theory. In: The handbook of organization theory. Academy of Management.

Creaci贸n propia: Licda. Iselda Morales

Marzo 2015,

 Son

herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.

 La

visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.

 Las

personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

La visión es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas).  Una visión compartida, es una visión con la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal.  La visión debe estar amarrada a los valores de los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, colaboradores, proveedores) 

 

En el libro The fifth discipline se establecen las cinco etapas para generar una visión: La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR

(dispuesto a seguir la visión) 2.- VENDER (necesita que la organización la compre) 3.- PROBAR (conocer la reacción de la organización) 4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)

 La

diferencia entre la misión y la visión es que, la misión es lo que ahora es el negocio, es objetiva, mientras que en la visión es lo que el negocio será a futuro, es de carácter subjetivo.

 Se

 Los

 Al

 En

POR LA APLICACIÓN: a) b) c)



Robbins S., Judge T., Comportamiento OrganizacionalFilosofía Organizacional o Estratégica, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013.

Comportamiento Organizacional Profesor Robert Dailey

OB-A4-ES 1/2012 (1105)

El texto de este curso es parte del contenido destinado al aprendizaje para el presente curso de la Escuela de Negocios de Edimburgo. Además de este texto impreso, también debería tener acceso al sitio web del curso para esta materia, el cual le brindará más contenidos, el software Profiler y preguntas y respuestas de exámenes anteriores. El contenido de este texto se actualiza regularmente y todos los cambios se reflejan en la versión del texto que aparece en el sitio web complementario, en http://coursewebsites.ebsglobal.net/. La mayoría de las actualizaciones son menores y las preguntas de exámenes evitarán incluir cualquier material nuevo o significativamente modificado durante los dos años siguientes a la publicación del material relevante en el sitio web. Puede revisar la versión del texto para este curso a través del número de lanzamiento de versión, que encontrará en la portada del texto, y compararlo con el número de versión de la última actualización en formato PDF del texto en el sitio web. Si usted está realizando este curso como parte de un programa con tutor, debería comunicarse con su Centro para obtener más información sobre cualquier cambio. Los términos y condiciones que se aplican a los alumnos de cualquiera de los cursos de la Escuela de Negocios de Edimburgo están disponibles en el sitio web, www.ebsglobal.net, y la Escuela de Negocios de Edimburgo o el socio regional a través del cual usted compró su curso son los responsables de hacérselas conocer. Si no ha sido así, póngase en contacto con la Escuela de Negocios de Edimburgo a través de la dirección que aparece a continuación: Escuela de Negocios de Edimburgo Heriot-Watt University Edinburgh EH14 4AS Reino Unido Tel + 44 (0) 131 451 3090 Fax + 44 (0) 131 451 3002 Email enquiries@ebs.hw.ac.uk Sitio web www.ebsglobal.net

Comportamiento Organizacional Robert Dailey vive en Santa Fe, Nuevo México. Trabaja de manera independiente como consultor de negocios y escritor. Hasta el año 2000, fue Profesor de Administración en la Universidad de Drake, en Des Moines, Iowa. Antes de asumir ese puesto, fue profesor adjunto de Comportamiento Organizacional en la Facultad de Negocios Freeman de la Universidad de Tulane. En ambos puestos docentes, preparó y dictó cursos de pre-grado sobre administración, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, teoría de la organización, comportamiento interpersonal, gestión de recursos humanos, estrategia comercial e investigación de la ciencia del comportamiento organizacional. Ha recibido el Premio Howard Wissner en tres ocasiones por la excelencia en la enseñanza en la Universidad de Tulane. Durante su estadía en Drake, estuvo varias veces en el cuadro de honor de los docentes. Sus publicaciones aparecieron en muchas revistas especializadas. Además, es autor de Understanding People in Organizations (Comprender a las Personas en las Organizaciones), West Publishing Company, 1988, y llevó a cabo más de 50 proyectos de consultoría en empresas e instituciones hospitalarias estadounidenses. Recientemente, fue nombrado profesor honorario de la Escuela de Negocios de Edimburgo.

Primera edición en Gran Bretaña, 1990 © 1990, 1998, 2000, 2001, 2003, 2008, 2012 Robert Dailey El profesor Robert Dailey afirma el derecho de ser reconocido como autor de este trabajo, de acuerdo con los Derechos de Autor de la Ley de Patentes y Diseños de 1988. Todos los derechos reservados; ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, ni transmitida por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, grabación, ni de otro tipo sin la autorización previa de los Editores por escrito. Este libro no puede ser prestado, revendido, alquilado ni vendido de ninguna otra manera que no sea con la portada o tapa con la que fue publicado sin el consentimiento previo de los Editores.

Contenidos Introducción

ix ¿Por qué los Directivos deben Estudiar el Comportamiento Organizacional? Nuevos Temas Nuevos Contenidos de Actualidad

Agradecimientos Módulo 1

ix ix x

xi Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

1/1

1.1

Módulo 2

Módulo 3

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional 1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales 1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados 1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral 1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral

1/2 1/11 1/15 1/29 1/38 1/44 1/45 1/50

El Estrés y el Bienestar en el Trabajo

2/1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

2/1 2/3 2/6 2/19 2/21

Introducción al Estrés y al Bienestar en el Trabajo Comprensión del Estrés Laboral y sus Componentes Un Modelo Integrado de Causas y Consecuencias del Estrés Laboral Técnicas Individuales para Manejar el Estrés Programas de Bienestar y de Manejo del Estrés Laboral Recorte de personal y Contratación externa: ¿Nuevas Formas de Inseguridad Laboral Permanente? Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 2.1: Samuel Logston Caso Práctico 2.2: Trastorno Explosivo Intermitente Caso Práctico 2.3: Un Hombre Armado Vuelve a su Trabajo

2/24 2/26 2/27 2/30 2/32 2/32

Teorías Contemporáneas de Motivación

3/1

3.1 3.2 3.3

3/2 3/5 3/13

Introducción Teorías del Contenido de la Motivación Teoría de Proceso de la Motivación

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Contenidos

Módulo 4

Módulo 5

Módulo 6

3.4 Diferencias Culturales de la Motivación Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 3.1: Cómo Fomentar la Productividad de los Empleados Caso Práctico 3.2: Motivación de los Empleados de Cypress Semiconductor Caso Práctico 3.3: Anil Regresa a Delhi

3/24 3/38 3/39 3/42 3/43 3/45

El Control de la Organización y los Sistemas de Recompensas

4/1

4.1 ¿Por Qué las Organizaciones Necesitan Evaluar el Desempeño de los Empleados? 4.2 Establecimiento de Objetivos y Administración por Objetivos (APO) 4.3 Recompensas y Sistemas de Recompensas 4.4 Componentes de la Compensación que se les Paga a los Ejecutivos 4.5 Comparación de Prácticas de Remuneración Empresarial 4.6 Sistemas de Recompensas en Equipo Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 4.1: Evaluación del Desempeño de la Tarea Caso Práctico 4.2: Una Joint Venture Sueco-Estadounidense Caso Práctico 4.3: La Junta Vuelve a Equilibrar el Sueldo del Director Ejecutivo

4/2 4/12 4/16 4/23 4/28 4/34 4/43 4/45 4/49 4/50 4/53

Diseño del Trabajo y Reacciones de los Empleados ante el Trabajo

5/1

5.1 Comprensión del Diseño del Trabajo 5.2 Cómo Utilizar el Diseño del Trabajo con los Empleados 5.3 El Diseño del Trabajo en Equipo Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 5.1: El Experimento de Alton con los Cambios en la Extensión y la Profundidad del Trabajo Caso Práctico 5.2: Creación de Equipos de Trabajo Multiculturales Caso Práctico 5.3: Llamando a Todos los Millennials: Hora de Salir a Trabajar

5/2 5/10 5/16 5/24 5/25

Comprender la Dinámica del Grupo de Trabajo y la Solución de Problemas Basada en el Grupo 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Descripción de los Grupos de Trabajo y de Sus Características Composición, Cohesión y Normas del Grupo de Trabajo Aspectos Significativos de la Estructura del Grupo de Trabajo De la Estática a la Dinámica: Desarrollo del Grupo de Trabajo y Toma de Decisiones Directrices Prácticas para Administrar Grupos Toma de Decisiones en los Equipos: Decisión del Alcance de Participación

5/28 5/31 5/32

6/1 6/2 6/6 6/14 6/17 6/28 6/32

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

Contenidos

Módulo 7

Módulo 8

Módulo 9

6.7 Grupos de Trabajo en Competencia y Conflicto Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 6.1: Evaluación de la Creatividad del Grupo de Trabajo Caso Práctico 6.2: Productividad del Equipo en A.E. Leeson’s Ltd. Caso Práctico 6.3: Ventaja Competitiva Basada en los SDT

6/34 6/38 6/40 6/44 6/47 6/49

Los Procesos de Influencia en la Organizaciones: Poder, Política, Liderazgo y Espíritu Empresarial

7/1

7.1 Un Ejemplo de Poder 7.2 Usos y Abusos de Poder: Práctica de Política 7.3 Liderazgo: Una Teoría Enigmática 7.4 La Nueva Era de los Empresarios Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 7.1: Lenton Industries Caso Práctico 7.2: La Idea de Reingeniería y Recorte de Costos por Dentro

7/2 7/10 7/14 7/28 7/33 7/34 7/38 7/42

Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Orientadas hacia el Servicio

8/1

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional 8.2 Estructura Organizacional: Comprensión de los Principios Básicos 8.3 Comprensión de la Organización con Capacidad de Respuesta 8.4 Conductores del Crecimiento en el Servicio al Cliente 8.5 Diseñar el Servicio para la Retención del Cliente 8.6 Organización de los Principios de Calidad de Servicio 8.7 Creación de una Organización Orientada hacia el Servicio Resumen Preguntas de Repaso Caso Práctico 8.1: Análisis de un Cambio en el Diseño Caso Práctico 8.2: ‘Demostración o Morir’: Innovación en las Organizaciones Caso Práctico 8.3: Dumbsizing

8/2 8/13 8/30 8/37 8/40 8/44 8/49 8/51 8/53 8/60 8/62 8/63

Administración de Transiciones: Cultura Organizacional y Cambio

9/1

9.1 Cultura Organizacional: Su Significado y Relación con una Estrategia de Éxito 9.2 Teoría del Ciclo de Vida Organizacional 9.3 Cambio Organizacional 9.4 Métodos de Cambio en el Desarrollo de la Organización Resumen

9/2 9/14 9/17 9/30 9/42

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

vii

Contenidos

Preguntas de Repaso Caso Práctico 9.1: Un Cambio Total en Tentex Caso Práctico 9.2: El Síndrome del Hombre Clave Caso Práctico 9.3: Engine Solutions (ES) Adquiere JNC

Apéndice 1

Exámenes Finales de Práctica y Soluciones Elaboradas Examen Final de Práctica 1 Examen Final de Práctica 2

Apéndice 2

Índice

viii

A1/1 1/2 1/9

Respuestas a las Preguntas de Repaso Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 Módulo 5 Módulo 6 Módulo 7 Módulo 8 Módulo 9

9/43 9/48 9/50 9/52

A2/1 2/1 2/4 2/9 2/15 2/22 2/27 2/34 2/40 2/48

I/1

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

Introducción ¿Por qué los Directivos deben Estudiar el Comportamiento Organizacional? Las presiones competitivas sobre las compañías siguen aumentando, y los administradores hábiles buscan fortalecer la eficacia operacional de sus firmas y una ventaja competitiva. La eficacia en el despliegue por parte de la administración de los recursos tecnológicos de sus firmas y sus iniciativas estratégicas dependen siempre de la calidad y de la motivación de su fuerza laboral. El tema básico que subyace todos los módulos de este texto revisado es la creación y el fortalecimiento de las ventajas competitivas de la organización, mediante el afianzamiento del control que el gerente ejerce sobre los factores humanos, que están constantemente en juego en el seno de la organización. A lo largo de los diferentes módulos, usted encontrará un equilibrio ideal entre la teoría y la práctica. El texto presenta las teorías que produjeron avances importantes en el campo del comportamiento organizacional. Los diferentes ejemplos y casos que se incluyen en el curso ilustran los aspectos prácticos de dichas teorías, con el objetivo de aprovecharlas para mejorar las ventajas competitivas de las empresas. En varias secciones del texto, los ejemplos y los casos que se presentan han sido tomados de historias recientes de las empresas que compiten en el mercado global. A medida que estudie esas teorías y casos de negocios, usted se acostumbrará a la transición entre “explicación y aplicación”. Nuestros alumnos de MBA nos han dicho varias veces: “Queremos disponer de un texto actualizado, oportuno y absorbente que nos permita involucrarnos en el proceso de aprendizaje”. Creo que esto se logró en el nuevo curso Comportamiento Organizacional de EBS. Estoy consciente de que su tiempo es muy valioso y de que este curso de estudio autoguiado es de gran importancia para usted. Asimismo, supongo que pensará que este curso y el programa de MBA de Heriot-Watt pueden mejorar su ventaja competitiva en su carrera profesional, en su trabajo y en su organización. De lo contrario, ¿por qué habría de dedicar el poco tiempo del que dispone a embarcarse en un proyecto de aprendizaje tan exigente? La manera en la que decide invertir sus recursos financieros e intelectuales y su tiempo es, lógicamente, de capital importancia para usted. Emprender el programa de educación a distancia de MBA, de Heriot-Watt, es una excelente decisión. Desde el comienzo de su estudio sobre comportamiento organizacional, trataré de hacer que su trayecto sea interesante y represente, a la vez, un desafío.

Nuevos Temas El tema de la “competitividad global” es un hilo conductor que sirve para articular los diferentes módulos del curso. En el Módulo 1, se presenta dicho tema y se muestran los efectos de las diferencias culturales sobre las operaciones y las decisiones de índole organizacional. Un segundo tema es el análisis de cómo los valores éticos y personales, junto con las presiones de la competencia, moldean las decisiones administrativas, que influyen tanto sobre los empleados como sobre la fuerza laboral y la organización. Ejemplos de esta dinámica se ven en las tendencias mundiales de contratación externa (y la contratación fuera del país), la reingeniería, el empowerment de los empleados y la utilización de equipos autogestionados en las organizaciones. El tercer tema del curso es la presión de la necesidad competitiva de aplicar el principio de la mejora continua en todo el ámbito de la organización. Durante 10 de los últimos 20 años, la mayoría de los directivos interpretaron este principio como una gestión de calidad total. En esta edición del curso de Comportamiento Organizacional, este tema se desarrollará a través de sus cambios más recientes: cantidad de ciclos de trabajo, servicio al cliente total mejorado y nuevos diseños para firmas receptivas comprometidas con una competencia global continua. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Introducción

Hemos revisado los casos prácticos y sus preguntas en esta edición de OB con el propósito de reflejar los nuevos temas descritos anteriormente. Asimismo, los exámenes de práctica que se encuentran al final de cada módulo incluyen preguntas con respuestas de elección múltiple, que corresponden a los nuevos materiales incluidos en cada uno de ellos. También se revisaron y se actualizaron a fondo los resúmenes que figuran al final de cada módulo, para incluir nuevas ideas sobre el nuevo conocimiento del comportamiento organizacional y las nuevas prácticas de gestión.

Nuevos Contenidos de Actualidad En el Módulo 1, se presentan nuevos materiales sobre las tareas que debe asumir el gerente del siglo XXI, así como sobre la diversidad del personal y la naturaleza de los valores, las creencias y los aspectos éticos del trabajo. En el Módulo 1 encontrará una breve sección sobre la emocionalidad en los empleados. Esta sección y los casos prácticos que la acompañan le presentan varios principios de administración importantes que se relacionan con la creación de relaciones laborales efectivas basadas en la confianza, el desempeño y la capacidad de comprender las personalidades de los empleados. El Módulo 2 trata sobre el estrés laboral y la complejidad de las reacciones de los empleados y las organizaciones ante el mismo. Al final del módulo aprenderá acerca del desorden explosivo intermitente en los empleados y sobre cómo puede salirse de control y llevar, algunas veces, a desastrosas consecuencias laborales. En el Módulo 3, se analizan, con mayor profundidad, nociones como la teoría de la equidad y la comparación social. Se exploran cuestiones como la justicia distributiva y de procedimiento y la percepción que tienen los empleados de la justicia (o injusticia) de las decisiones adoptadas por la administración. El Módulo 4 incluye nuevo material sobre los planes de remuneración de las empresas y sobre las fuerzas que moldea las compensaciones pagadas a los ejecutivos desde el año 2000. Los puntos de equipos autogestionados y el empowerment de los empleados son de capital importancia en el comportamiento organizacional, por lo que se tratan detalladamente durante el curso y, más específicamente, en el Módulo 5. Aquí, usted aprenderá acerca de la reingeniería y de los métodos de producción más eficaces, desde la perspectiva de excelentes métodos de empleo. También se trata la noción de los equipos de trabajo multiculturales. Los nuevos materiales del Módulo 6 incluyen la naturaleza de la social loafing y el diseño de sistemas de incentivos para incrementar la productividad de los equipos de trabajo. En el Módulo 6, se presenta el Modelo Normativo Vroom-Yetton-Jago para la toma de decisiones y se analizan sus relaciones con la toma de decisiones en grupo y la participación de los empleados. El Módulo 7 investiga la diferencia entre el comportamiento administrativo y el emprendedor, y le ofrece consejos sobre cómo “manejar a su jefe” (gestión hacia arriba). También desarrolla a fondo la significación de los comportamientos de recompensa y castigo de la dirección, así como el efecto que ambos tienen sobre organizaciones y grupos de trabajo. El Módulo 8 destaca la teoría de la organización y sus dos componentes: diseño organizacional y estructura de las organizaciones. Ambos están muy influenciados por la estrategia organizacional y su objetivo de crear una sólida ventaja competitiva. Este módulo proporciona un nuevo enfoque para los diseños interorganizacionales y sus formas globales en evolución. Se aborda la naturaleza de las alianzas estratégicas y se cierra el módulo con un análisis de las nuevas organizaciones “sin fronteras” (24/7) y “virtuales”. El Módulo 9 integra los conceptos de cultura organizacional y cambio organizacional y “teoría del ciclo de vida” (o crecimiento organizacional y eventual declive). Profesor Dailey x

Edinburgh Business School Comportamiento Organizacional

Agradecimientos Quisiera expresar mi agradecimiento al Profesor Keith Lumsden, Director de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), por darme la oportunidad de formar parte del equipo encargado de la redacción de este curso de MBA. Esta tarea me resultó tremendamente estimulante, provechosa e interminable. Igualmente, quisiera agradecer la contribución del Profesor Alex Scott, de la misma institución. Él me ha brindado muchas sugerencias para mejorar el texto, el cual se basa en el compendio de datos de la escuela, que crece de manera continua, sobre las reacciones de los alumnos en relación con el curso y con el programa de MBA. Finalmente, quisiera agradecer al Profesor Kenneth Boudreaux, docente a cargo del curso de Finanzas en la Facultad de Negocios A. B. Freeman, de la Universidad de Tulane, por alentarme a enviar una propuesta al profesor Lumsden para el curso de Comportamiento Organizacional (CO) de enseñanza a distancia. Desde aquel momento, mi colaboración con el personal profesional y académico de EBS y Heriot-Watt sólo me ha deparado satisfacciones y retos estimulantes.

Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

Módulo 1

Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión Contenidos 1.1

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional .................................................................... 1/2 1.2 Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales............................. 1/11 1.3 El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados... 1/15 1.4 El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral........................................................ 1/29 1.5 Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados.......... 1/38 Resumen ....................................................................................................................... 1/44 Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/45 Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral .................................................................................................. 1/50

Objetivos de Aprendizaje Al finalizar este módulo, podrá:  Definir el concepto de comportamiento organizacional.  Distinguir entre el comportamiento organizacional (CO), teoría organizacional (TO) y la gestión como disciplinas diferentes, aunque relacionadas.  Explicar las características de las funciones del gerente del siglo XXI.  Describir la relación entre la productividad de la organización y las necesidades de los empleados.  Caracterizar el significado de los diferentes valores y su relación con la personalidad.  Describir los diversos rasgos psicológicos de los empleados que influyen de manera sistemática sobre su comportamiento en las tareas y cómo pueden detectarse.  Explicar el significado de introversión y extroversión.  Explicar la naturaleza de la satisfacción laboral y reconocer sus determinantes y consecuencias.  Explicar la relación satisfacción laboral-desempeño.  Evaluar los diferentes métodos para medir la satisfacción laboral en el lugar de trabajo.  Diferenciar los conceptos de compromiso con la organización y participación en el trabajo.  Explicar el contrato psicológico y cómo lo está cambiando la nueva generación de trabajadores. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

1/1

Módulo 1 / Los Fundamentos del Comportamiento Organizacional y su Relación con la Gestión

 Describir cómo la inseguridad económica debilita el compromiso y la participación de los trabajadores.  Relacionar el concepto de los valores personales con el comportamiento de denunciar una situación injusta o ilegal en el trabajo.

1.1

Por qué es Importante para los Directivos Entender las Teorías de Comportamiento Organizacional Tan pronto como comience a estudiar el comportamiento organizacional (CO), descubrirá que puede aplicar de manera inmediata lo que está aprendiendo a los problemas que tiene que enfrentar en su trabajo. Esto le permitirá no sólo obtener una visión más amplia de esta disciplina eminentemente práctica, sino también encontrar formas de renovar su filosofía de gestión, a fin de reflejar sus nuevos conocimientos sobre el CO y aplicarlos a su trabajo. A medida que aumenten sus conocimientos y se familiarice con este tema, le será cada vez más fácil analizar y entender las consecuencias que tienen en el comportamiento los problemas de índole organizacional. El curso le permitirá conocer los últimos adelantos en este campo y le brindará la oportunidad de aprender cómo compañías conocidas con presencia internacional afrontan los retos que plantea la gestión de una fuerza laboral muy diversa en un mercado mundial altamente competitivo. Nuestro objetivo, en este curso, es ayudarlo a entender cómo el estudio del comportamiento organizacional contribuye a incrementar sus conocimientos sobre cómo se comportan las organizaciones. Usted puede aplicar estos conocimientos para lograr mejoras en la ventaja competitiva de su firma (obteniendo el rendimiento más alto de su capital financiero y humano). Comencemos con la definición del campo del comportamiento organizacional (CO) y teoría organizacional (TO). El comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de las actitudes de las personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis en cómo el trabajo de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización. El campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización (ventaja competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis se centran en unmicro aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y resaltan temas como los rasgos de personalidad (diferencias entre las personas), las actitudes de los empleados y su motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones en grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la organización como unidad de análisis primaria. Esto se denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de diseño de la organización y estructura organizacional (Champoux, 2011). El CO se basa en conceptos derivados de los campos de la psicología individual (personalidad y cognición), psicología social (interacción entre personas), psicología industrial (personas en el trabajo), ciencias políticas (poder e influencia), antropología (sistemas culturales) y economía (incentivos y transacciones). La TO está directamente relacionada con el CO y se basa en conceptos e investigaciones de la antropología, sociología (naturaleza y comportamiento de grupo de personas) y teorías de organizaciones complejas (cómo se forman, crecen, compiten y colaboran). Nuestro enfoque al CO se sirve tanto de teorías establecidas como de prácticas administrativas confiables para explicar el comportamiento de los agentes que participan en una organización. Podrá ver que todas las teorías del comportamiento están rigurosamente basadas en ejemplos administrativos, estudios de caso organizacionales y corporativos y en su propia experiencia laboral.

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1.1.1

Distinción entre Comportamiento Organizacional y Gestión ¿Cuál es la Relación entre la Gestión y el Comportamiento Organizacional? El campo de gestión tradicional se define como el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los recursos materiales, financieros y humanos de una organización. Los gerentes son personas que logran los objetivos organizacionales pretendidos, seleccionando e implementando los procesos mencionados anteriormente en el momento y lugar adecuado. Las responsabilidades tradicionales y sumamente repetitivas de los gerentes han sido supervisar y motivar a los subordinados y reportar los resultados al siguiente nivel más alto en la cadena de mando. Las definiciones más nuevas de gestión quitan el énfasis en los procesos recurrentes y resaltan la importancia del gerente como un “habilitador (facilitador) del desempeño del empleado” en lugar de las “actividades” mucho más tradicionales mencionadas anteriormente. Estas opiniones contemporáneas de la gestión se enfocan más en los roles administrativos del entrenamiento, la integración, la mediación, y el seguimiento (y el compartir con los empleados) del desempeño de una unidad, y la distribución de recursos entre los empleados más independientes (y confiables) y sus equipos autodirigidos. A diferencia del CO y la TO, la definición de gestión no es estática, y podrá ver cómo evoluciona naturalmente para mantenerse al día de las crecientes complejidades de las organizaciones modernas. Existe una relación importante entre la gestión y el comportamiento organizacional. El CO intenta explicar el comportamiento humano dentro de las organizaciones, utilizando para ello las teorías pertinentes. Muchas de estas teorías hacen referencia a problemas a los que se enfrentan regularmente los directivos en su trabajo, como la motivación de sus subordinados; el trazado eficiente de la dirección estratégica de la firma; la prestación de un impecable servicio al cliente; el entrenamiento y la integración de las tareas de equipos autodirigidos; la creación de sistemas de incentivos y de recompensas que reconozcan los logros personales dentro de un ambiente de culturas de gran desempeño laboral que dependen en gran medida de tecnologías digitales en las manos de equipos autodirigidos. Los gerentes y supervisores son los responsables de lograr los objetivos de la firma. Por lo tanto, muchas veces buscan teorías que les permitan interpretar los diferentes eventos y procesos organizacionales en términos del comportamiento. El estudio del CO proporciona conocimientos que resultan de gran utilidad en áreas críticas importantes para cualquier gerente. En resumen, parte de la respuesta a la pregunta planteada con anterioridad es que el CO se ocupa de la descripción y la explicación de fenómenos organizacionales, mientras que la gestión es un conjunto habilidades aplicadas a resolver problemas que pueden implementarse para sostener, proteger o mejorar la ventaja competitiva de la firma.

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¿Qué Función desempeña la Gestión en la Resolución de Problemas Organizacionales? Los supervisores y los directivos son los responsables del trabajo de la organización en el día a día. No producen, de manera directa, bienes y servicios específicos. En cambio, supervisan el trabajo de sus subordinados, quienes sí producen bienes y servicios. En este contexto, los gerentes son responsables de apoyar la eficacia operativa o la optimización de producción y proveer bienes y servicios (Porter, 2011). Por su naturaleza, la eficacia operativa examina el desempeño de la firma en relación a su propio estándar y a los estándares rivales (en la medida que se conozcan). En el día a día los gerentes pueden tratar de crear productos más rápido, usar menos insumos o reducir las tasas de defectos (o alguna combinación de las tres). Las responsabilidades de un gerente en la eficacia operativa se reducen a tres componentes: 1. Un componente técnico, que se ocupa de la utilización eficaz de los recursos y de la aplicación de la tecnología para lograr las metas de productividad establecidas. 2. Un componente conceptual, que se ocupa del desarrollo de nuevos sistemas y métodos operativos. Un ejemplo sería la creación de una aplicación para Smartphones que dé al vendedor los precios más actuales de los productos de las firmas rivales. 3. Un componente humano, relacionado con la fuerza laboral y el bienestar de los empleados. Los ejemplos en esta área están lanzando un programa de apoyo para empleados en situación problemática o el diseño de un programa de asistencia sanitaria para los empleados, con el objetivo de reducir el costo de los seguros. La cantidad de tiempo que un gerente dedica a estas actividades está en función de su nivel dentro de la jerarquía organizacional. En general, se puede afirmar que los supervisores de primera línea se ocupan fundamentalmente de trabajos de índole técnica. Ellos dedican mucho menos tiempo a tareas de tipo conceptual o humano. En el nivel medio de gestión, generalmente sucede que aumenta la carga de trabajo conceptual y humano, mientras que decrece la carga de trabajo técnica. Los directivos del nivel superior invierten la mayor parte de su tiempo en trabajo conceptual y humano. Un ejemplo de su trabajo conceptual sería la planificación estratégica (construir y tener ventaja competitiva y sostener una eficacia operativa). Los componentes humanos del trabajo de los ejecutivos serían administrar el pago y los beneficios de la fuerza laboral, y autorizar la capacitación y el desarrollo.

La Gestión y la Resolución de Problemas Técnicos Prácticamente todas las firmas aspiran a que sus directivos y sus empleados sean capaces de resolver los problemas técnicos que se plantean en las áreas de mejoramiento de la calidad de productos y servicios. Casi siempre, los directivos logran ascensos en virtud de su capacidad para resolver cuestiones técnicas complejas, por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos y procesos o la creación de mejores sistemas de distribución o de fijación de precios. El “problema técnico” en muchas organizaciones es que los gerentes logran ascensos equivocadamente sobre la base únicamente de su conocimiento especializado en trabajo técnico. Los gerentes, razonablemente, desean adquirir conocimientos técnicos en su carrera profesional, pues saben que así se verán recompensados por sus empleadores. Esto los tienta a hacer que todos los retos laborales se adapten a sus conocimientos técnicos. Esto puede funcionar en un nivel bajo de desafíos administrativos pero no en niveles más altos. Entonces, en los puestos de gestión inferiores, vemos que el éxito administrativo depende casi exclusivamente de la capacidad técnica de la persona. Si, al mismo tiempo, los gerentes demuestran poseer también una elevada capacidad para la resolución de cuestiones conceptuales y humanas, sus posibilidades de ascenso y, más importante, su desempeño potencial, mejoran considerablemente. Estos gerentes experimentados se convierten en candidatos para posiciones ejecutivas justamente porque han podido avanzar más allá de la conceptualización de los problemas de gestión exclusivamente en términos técnicos. 1/4

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En muchos casos, el componente que falta en la combinación de habilidades de los gerentes ambiciosos es la capacidad (conocimiento especializado) en el componente humano del trabajo de gestión. Los directivos y gerentes con una 'carencia de capacidad para abordar cuestiones de carácter interpersonal’ desmoralizan la fuerza laboral y de ese modo reducen la eficacia operativa de la firma. ¡No hay manera más rápida de derribar la ventaja competitiva! Gran parte del contenido de este texto apunta directamente a revivir la fuerza laboral de manera que sea un agregado de voluntad y entusiasmo a la ventaja competitiva. Esta necesidad práctica (y apremiante) crea un puente amplio y transitado entre los campos de la gestión y el comportamiento organizacional.

1.1.2

Nuevas Perspectivas en las Tareas del Gerente Como se explicó anteriormente, el concepto clave en la definición de las tareas de un gerente es mantener la eficacia operativa o “conseguir que el personal haga las cosas”. En las organizaciones del siglo XXI, las tareas del gerente irán evolucionando desde la antigua noción del gerente como alguien con autoridad y cuya misión es “definir e interpretar normas y órdenes” hasta un concepto más moderno, en el que su función será crear un clima laboral que facilite el trabajo en equipo, la toma de decisiones a tiempo y en forma autónoma y la flexibilidad de la fuerza laboral extrema. Los investigadores han descubierto que la jornada de trabajo del gerente se divide en una serie de episodios diferenciados que apenas le permiten disponer de períodos lo suficientemente largos como para abordar, sin interrupciones, las tareas de planificación, de organización, de liderazgo y de control de la implementación de los recursos financieros e intelectuales de la firma (nuestra definición de gestión vieja y desactualizada) (Mintzberg, 1975; Fondas, 1992). En esta investigación se observó que el gerente sólo dedica un 5% de su tiempo a tareas con duración superior a una hora. ¿Y cuáles son estas tareas y las actividades fragmentadas que realizan a diario los directivos? En una encuesta detallada, miles de directivos y ejecutivos identificaron las siete características básicas de su trabajo (Kraut et al., 1989): 1. Gestionar el desempeño del empleado (supervisión). 2. Guiar a sus subordinados (enseñanza y capacitación). 3. Representar al personal a su cargo (apoyo). 4. Gestionar el desempeño del grupo (facilitación). 5. Asignar los costos (toma de decisiones). 6. Coordinar grupos interdependientes (colaboración). 7. Controlar y hacer un seguimiento del entorno de los negocios (examinar en busca de adaptaciones). Estas siete funciones de la gestión son comunes en todos los niveles de gestión de cualquier compañía. Lo que varía de manera significativa es la importancia relativa atribuida a estas tareas, así como el tiempo dedicado por los directivos a cada una de ellas, dentro de los diferentes niveles de la organización. Las investigaciones realizadas demuestran que las tareas 1 y 2 son las más importantes para los supervisores de rango inferior, las tareas 3, 4 y 5 son las que ocupan principalmente a los gerentes intermedios y, finalmente, las tareas 6 y 7 son las que monopolizan el tiempo de los altos directivos. En otras palabras, todos los directivos y los ejecutivos realizan las mismas tareas, pero la importancia atribuida a cada una de ellas está relacionada con su nivel jerárquico en el seno de la organización.

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En el futuro, el entorno de trabajo digitalizado logrará mucha mayor eficacia operativa. Las firmas con estructuras de control de la organización basadas en las nociones de orden y de control están cediendo el paso a otras que dan prioridad a los sistemas de gestión participativos y al proceso de empowerment (concesión de autoridad) del empleado. Se está volviendo a entrenar a aquellos directivos que sólo se sienten cómodos ejerciendo su autoridad, o se los reemplaza por aquellos que saben cómo coordinar el trabajo de equipos interdependientes (redes de equipos; ver Módulo 6) y motivar a los empleados en ambientes laborales complejos. Tabla 1.1 muestra las diferencias existentes entre los directivos del pasado y los que ocuparán sus puestos en el futuro. Los cambios reflejados en la tabla se producen de manera evidente en la actualidad, tanto en compañías start-up de Internet, como Facebook, como en competidores internacionales, como Google, Intel y Siemens. Tabla 1.1

Los retos de los directivos en el siglo veintiuno Retos del pasado

Deberes fundamentales

Dar órdenes a los subordinados y controlar su comportamiento

Capacitación y desarrollo

Reducir estos costos contratando trabajadores con las habilidades necesarias

Bases de las recompensas

Antigüedad, categoría y esfuerzo

Base de la influencia

Puesto jerárquico

Patrones y estilos de comunicación

En orden jerárquico, en términos formales

Estilo de toma de decisiones

Centrado en el superior/jefe y autoritario

Actitud frente al cambio organizacional

Resistirse al cambio y aferrarse al statu quo

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Retos del futuro Facilitar el desarrollo de los subordinados y sus equipos de trabajo La capacitación y el desarrollo continuo de los empleados para crear una fuerza de trabajo flexible y con capacitación cruzada Aportes para mejorar la ventaja competitiva individual y en equipo, sobre la base de los méritos personales y grupales Experiencia técnica, interpersonal y organizacional Basada en la difusión, para que la información llegue rápidamente a quien debe tomar la decisión. Toma de decisiones en equipo basada en información de desempeño en tiempo real Aceptar el cambio y encontrar caminos para mejorar los procesos estratégicos y competitivos

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La cantidad de desafíos y la velocidad de los cambios en las tareas del futuro gerente (tal como se muestra en la Tabla Tabla 1.1) aumentará, debido a las siguientes razones: 1. La fuerza laboral es diferente. Las compañías se enfrentan cada vez más a cuestiones derivadas de la diversidad de su fuerza laboral, de su capacitación e instrucción, así como de sus valores y creencias (Millennial Generation [Generación Milenaria]; ver Estudio de caso 5.3). Las regulaciones de trabajo menos restrictivas (como resultado del intento de los gobiernos de mejorar la competitividad de sus economías) y las políticas migratorias flexibles (a pedido de los empleadores que necesitan ingenieros, programadores y científicos capacitados) alterarán las características étnicas y raciales de la fuerza laboral de muchas naciones. Estas fuerzas laborales requerirán una continua capacitación para mantener el conjunto de habilidades de los empleados de manera que la eficacia operativa no se vea debilitada por una fuerza laboral menos flexible y menos competente. Los directivos exitosos del siglo XXI tendrán que entender la dinámica de esta diversidad en la fuerza laboral y saber cómo aprovecharla para mantener una cultura de trabajo de gran desempeño. 2. Las expectativas del cliente ya no son las mismas. Ahora y en el futuro, los clientes sólo respaldarán a aquellas compañías que ofrezcan bienes y servicios de calidad superior al mejor precio. Todas las firmas tienen un fácil acceso a las herramientas de gestión de calidad total (GCT) (mejora continua), la cual utilizan como método principal para mantener la eficacia operativa. El gerente exitoso del siglo XXI necesita desenvolverse con facilidad en el ámbito de la mejora continua y desarrollar en sus subordinados la dedicación de mejorar los productos y los servicios al cliente. Cualquier gerente competente entiende que su firma debe estar en una búsqueda permanente de maneras de agregar valor a sus productos y a sus servicios desde el punto de vista del cliente. 3. Las organizaciones no son las mismas. Como resultado del debilitamiento paulatino de las barreras comerciales y del movimiento instantáneo del capital entre fronteras nacionales, se dispara la competencia, lo que obliga a las compañías a buscar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Así, movilizan trabajos, efectúan un downsizing (reducción de personal), rediseñan sus procesos, establecen alianzas estratégicas (algunas de ellas virtuales), modifican sus diseños, intentan competir en el mercado global, persiguen una mínima integración vertical y adoptan nuevas tecnologías y sistemas de información. Ejercen presión sobre el personal, a fin de aumentar el desempeño y la productividad, a la vez que esperan que sus empleados encuentren soluciones creativas a los problemas existentes de competencia. Estas fuerzas complejas derriban la definición tradicional de las funciones de los gerentes y crean nuevos elementos que hacen hincapié en la creatividad, la inventiva, la inspiración y la resolución de problemas en colaboración.

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¿Por qué deben ocuparse los Directivos del CO? En entrevistas realizadas a los directivos sobre los problemas que enfrentan en el trabajo, sus respuestas se centran invariablemente en las dificultades que encuentran en el lugar de trabajo. Las citas que aparecen a continuación son bastante representativas. Un gerente de eventos especiales: “Mis empleados no están dispuestos a dar ese 5% extra que es necesario cuando se produce una crisis en el salón de convenciones”. Un gerente de ventas: “Mi personal de ventas comete errores constantemente al momento de proporcionar precios y cumplir con las condiciones del servicio. ¿Cómo puedo lograr que se concentren más en las necesidades del cliente?” Un delegado gremial: “Ya no tenemos miembros comprometidos con los valores del sindicato. Se limitan a portar su credencial y punto”. Un director de marketing: “Mis empleados se niegan a trabajar con sus colegas de producción. Creen que a los directivos de producción sólo les interesan las cuotas de producción y el control del inventario. Su falta de compromiso con el cliente nos causa graves problemas con las garantías de los productos”.

Los problemas descritos anteriormente suelen etiquetarse apropiadamente como “problemas humanos”, y cada uno representa una oportunidad para que los gerentes apliquen su conocimiento de CO. Los gerentes experimentados con conocimientos de CO son capaces de encontrar soluciones creativas a los problemas descritos anteriormente porque saben que lo siguiente es cierto: 1. Las teorías del comportamiento ayudan a resolver problemas en el entorno laboral. Los gerentes utilizan métodos objetivos, a fin de frenar los problemas relativos a las necesidades de los empleados y a los intereses de la organización, que suelen estar en conflicto. 2. El conocimiento de teorías del comportamiento nuevas amplía el conjunto de habilidades del gerente. Los gerentes deben estar al tanto de los nuevos desarrollos en CO para asegurarse de que sus prácticas estén actualizadas. 3. Entender las teorías del comportamiento ayuda a los gerentes a evaluar las soluciones propuestas para los problemas de comportamiento en sus organizaciones. Tan necesario como el conocimiento de contabilidad y finanzas, es el conocimiento de las teorías del comportamiento, a fin de poder predecir la conducta de los empleados y las organizaciones.

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1.1.3

Comprensión del Comportamiento Humano en las Organizaciones Kurt Lewin (1939) sostiene que el comportamiento humano varía en función de la persona y del medio: B = f (P, E). El modelo EORC en la Figura 1.1 desarrolla esta idea simple y nos ofrece un mecanismo para el análisis sistemático del comportamiento humano dentro de una organización. EORC es una sigla que resume las siguientes palabras: la E representa los Estímulos, que incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los supervisores, las características de los compañeros de trabajo y el equipo; la letra O (Organismo) hace referencia a las características de la persona, incluyendo su personalidad, sus necesidades, actitudes, valores e intenciones; la letra R hace referencia a las Respuestas o a las acciones del comportamiento de la persona en la situación en cuestión; y, por último, la C representa las Consecuencias o los efectos que se asocian con las respuestas del comportamiento. En la ra Figura 1.1, se ilustra la secuencia de acciones. E Situación de incentivo

O Organismo

R Comportamiento y acciones

C Consecuencias o resultados

M: Todas las sensaciones del ambiente que activan la percepción humana. En OB, estas incluyen todas las características del ambiente laboral que activan el comportamiento del empleado. U: Las capacidades finitas del individuo que son gobernadas por la herencia, la madurez y las necesidades biológicas. Estas capacidades también incluyen conocimiento, aptitudes, actitudes, intenciones, sentimientos y valores. B: Los comportamientos y las acciones manifiestas, como el desempeño o las respuestas emocionales y las actividades conceptuales internas. C: Los resultados del comportamiento y el desempeño, tales como el reconocimiento y la satisfacción de necesidades. Los resultados representan la actividad desencadenada en el ambiente por los comportamientos estudiados.

Figura 1.1

La secuencia EORC

El modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece una secuencia para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a numerosos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y pueden mejorarlo mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos objetivos, la implementación de nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos empleados que necesitan capacitación. Con frecuencia, los directivos piden a un empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desempeño del empleado (C). Cada acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles de gestión y del entorno (C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa).

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1.1.4

Definición de las Necesidades de los Empleados y la Productividad de la Organización A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones en las que vivimos y trabajamos, necesitamos nuevos conocimientos y habilidades para mantenernos productivos en nuestra vida laboral y para contribuir continuamente a la ventaja competitiva de nuestra firma. Los dos aspectos más importantes que determinan el éxito o el fracaso de una organización son las necesidades de los empleados y la necesidad de la firma de tener productividad y éxito estratégico (rentabilidad). Por ejemplo, algunos de los intereses del empleado son: satisfacción laboral, reto laboral, salario y premios adecuados, y condiciones de trabajo seguras. La organización busca la mayor eficacia operativa o la producción óptima de bienes y de servicios con el mínimo gasto de recursos. Las compañías bien dirigidas equilibran constantemente las necesidades de los empleados y la eficacia operativa, ya que esto ayuda a mantener la ventaja competitiva, una tasa de rendimiento (rentabilidad) que excede el promedio de la industria. Para llegar a ser un gerente versátil, usted debe desarrollar una comprensión objetiva de cómo el personal de su organización puede producir una ventaja competitiva sostenible. Su filosofía de gestión de la fuerza laboral estaría incompleta si no se incluyera el conocimiento de cómo se le podría dar más sentido al trabajo y cómo se lo podría hacer más estimulante (Driskill and Brenton, 2005). Para ello, debe reconocer y aceptar la función esencial que juega el trabajo en su vida y en las vidas de sus colegas y subordinados. Reconocer y valorar la función esencial que juega el trabajo en su propia vida lo llevará naturalmente a respetar a sus colegas y subordinados como seres humanos valiosos y productivos. Respetar a sus empleados en las situaciones cotidianas del trabajo crea lealtad y compromiso por parte de los empleados, el cimiento de una ventaja competitiva sostenible. En nuestro estudio del comportamiento organizacional, vamos a examinar muchos factores que tienen que ver con la naturaleza de las ventajas competitivas obtenidas mediante las prácticas de empleo y de procesos organizacionales mejoradas. En el centro de estas prácticas y de estos procesos se sitúa la importancia del respeto por los empleados por parte de los gerentes. El campo del CO analiza con detenimiento la relación entre el comportamiento y las actitudes de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa). Veamos el ejemplo siguiente: René obtuvo hace poco la nacionalidad francesa. Emigró a Francia hace nueve años. Durante cuatro años, ha trabajado para una firma de distribución mientras asistía a clases por la noche en un instituto técnico y en mayo obtendrá un título en sistemas de control logísticos basados en computadora. Su superior está muy satisfecho con el trabajo de René. Con frecuencia se lo pone como ejemplo en el trabajo, por sus iniciativas para ahorrarle dinero a la compañía mediante el diseño de métodos de trabajo más eficaces. Por ejemplo, su más reciente innovación es un nuevo sistema de envío que permite reducir el tiempo de entrega y ahorrar combustible aprovechando el conocimiento de los chóferes sobre las rutas. Los chóferes se encuentran muy motivados, ya que, gracias al nuevo sistema, pueden pasar más fines de semana en casa. El jefe de René está especialmente satisfecho porque el sistema le permite reducir los costos del pago de horas extras y de mantenimiento. El gerente quiere que René siga en la firma, y planea ofrecerle una promoción.

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Este ejemplo cotidiano demuestra el interés de la firma tanto por las necesidades de los empleados (chóferes más satisfechos y motivados para realizar mejor las entregas), como por la productividad de la organización (mejoramiento del sistema de envío). El campo de CO disecciona y analiza las formas de mejorar la productividad desde la perspectiva de las prácticas de empleo y los procesos organizacionales. La eficacia operativa (productividad de la organización) puede incrementarse de dos maneras. En primer lugar, una firma puede adquirir nuevas tecnologías y nuevos equipos, a fin de producir bienes y servicios de manera más eficiente (este es, por supuesto, el razonamiento de la tendencia global hacia el uso de tecnología de información e Internet para la automatización de las tareas de fabricación y la reducción de costo de las mercancías vendidas). Este enfoque aumenta la intensidad de capital de la firma, aunque puede conllevar una reducción de los puestos de trabajo y, a corto plazo, una reducción de personal (menor satisfacción entre los empleados). La firma lo considera como una compensación positiva porque la eficacia operativa mejorada aumenta mediante una mayor intensidad de capital y menores costos de mano de obra. El método alternativo para mejorar la eficacia operativa (productividad) acentúa la relación entre la satisfacción de las necesidades de los empleados, la flexibilidad y la productividad. En este caso, la organización apuesta por las ganancias a futuro y le da prioridad a la ventaja competitiva sostenible. Para ello invierte en capacitación y desarrollo, en sistemas de producción dinámicos que empleen equipos autodirigidos y diseños organizacionales que aumenten las oportunidades de ventas mediante una mejor oferta de los servicios que brinda un personal altamente motivado y competente. Es importante subrayar que la ventaja competitiva que brinda un personal motivado y bien formado es mucho más difícil de duplicar que la que se obtiene invirtiendo simplemente en mejoras de capital. No obstante, una gestión con visión de futuro suele conjugar ambas estrategias. Mediante este curso, aprenderá mucho más sobre las herramientas de CO y muy pronto podrá crear y analizar programas como el que René diseñó. Sus mejores creaciones serán aquellas que aborden al mismo tiempo las necesidades de los empleados y la eficacia organizacional (productividad).

1.2

Valores Éticos: Las Bases de las Diferencias Individuales Los valores éticos existen en un nivel psicológico más profundo que las actitudes laborales, como la satisfacción laboral o la participación en el trabajo y el compromiso con la organización, puesto que son un aspecto fundamental de la naturaleza humana. En nuestras vidas y en nuestro trabajo, utilizamos estos valores como instrumentos mentales de medición para evaluar y juzgar nuestro propio comportamiento y el de los demás. Los investigadores han concluido que los valores son creencias perdurables, mediante las cuales podemos elegir, desde el punto de vista personal o social, un determinado modo de conducta o estado existencial final (Rokeach, 1975). En resumen, los valores nos permiten distinguir entre el bien y el mal, entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo moral y lo inmoral, etcétera.

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A medida que crecemos, pasamos por tres etapas de desarrollo moral. Preconvencional: esta es la primera etapa y se presenta en la mayoría de los niños menores de nueve años, algunos adolescentes y muchos criminales. En esta etapa el individuo es egocéntrico, ignora todas las necesidades de los demás (carece de empatía) y sigue las reglas sociales solo porque están respaldadas por recompensas o castigos. Convencional: esta es la segunda etapa, y refleja la creciente conciencia de una persona sobre la importancia de las expectativas de los demás. En esta etapa, el individuo aprende la importancia de la confianza y la lealtad en las relaciones interpersonales, y él o ella reconoce que el acuerdo mutuo tiene prioridad sobre el interés propio. Al final de esta etapa, el individuo reconoce que el comportamiento moral fortalece el sistema social. La tercera etapa está basada en principios, y no surge en el individuo hasta que este tiene alrededor de 20 o 25 años de edad (algunos adultos simplemente nunca la alcanzan). Se llama “basada en principios” porque aquellos que alcanzan esta etapa entienden y aceptan estos principios morales como una fuerza que guía sus vidas. Por ejemplo, aquellos adultos que valoran la libertad y la búsqueda de la felicidad reflejan un desarrollo de la tercera etapa (Broad, 1985). Los empleados llevan sus sistemas de valores éticos al trabajo, y las firmas intentan adaptarlos para apoyar y fomentar las prácticas empresariales éticas. Esta hipótesis presume que llevar a cabo negociaciones éticas es bueno para el negocio (sustenta la ventaja competitiva). Hay que notar que, a corto plazo, puede ser costoso para una firma actuar éticamente. Por ejemplo, la firma A solicita equipos de seguridad costosos que superan los requisitos de los reglamentos, mientras que la firma B se conforma con lo más barato (pero que siga siendo legal). La firma B tendrá costos menores que la firma A, pero la firma A será más competitiva a largo plazo porque atrae solicitantes de mejor calidad (la firma A tiene una mejor reputación en la industria). Dado que los valores y los sistemas de valores tienen que ver con los conceptos éticos de lo correcto y lo incorrecto, las compañías intentan influenciar y gestionar el comportamiento del empleado porque fomenta directamente las prácticas empresariales éticas. De esto se concluye que los valores de los empleados constituyen la base de las prácticas empresariales éticas. Debido a la estrecha relación entre los valores personales de los empleados y las prácticas empresariales éticas, muchas firmas crean declaraciones de misión que establecen estos vínculos basados en valores. La naturaleza humana refleja los valores, y las declaraciones de misiones articulan las prácticas empresariales de las firmas basadas en estos valores. Así, en un paso ingenioso, las firmas construyen sus misiones (y sus modelos de negocios) sobre prácticas empresariales éticas y socialmente responsables. Por ejemplo, la declaración de misión de Starbucks apoya programas de educación y salud en regiones caficultoras alrededor del mundo. Llegamos al punto donde debemos distinguir entre valores instrumentales y terminales. Los valores instrumentales son los medios empleados a fin de alcanzar objetivos, utilizando comportamientos aceptables para llegar a un estado final. Los valores terminales son los objetivos que uno desea alcanzar o la idoneidad de los estados finales deseados. En la Tabla Tabla 1.2, se muestran ejemplos de valores instrumentales y de valores terminales. Claramente, los dos conjuntos de valores se coordinan con los valores éticos (y las etapas de desarrollo moral) para determinar cuánto nos esforzamos para crear significado en nuestras vidas y nuestros trabajos. Por ejemplo, un empleado en la tercera etapa basada en principios tendría una reacción negativa si su jefe (a quien respeta) le solicitara que realice un viaje a corto plazo a pesar de la grave enfermedad de su hijo (la seguridad de la familia triunfa sobre la obediencia a la autoridad).

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Tabla 1.2

Valores terminales y valores instrumentales Valores terminales Logros Seguridad familiar Libertad Estatus social Igualdad Placer Sabiduría Amistad Felicidad Belleza del arte y de Patrimonio Calma interior la naturaleza Ambición Capacidades Limpieza Valor

Valores instrumentales Alegría Inteligencia Independencia Autocontrol Facilidad para Obediencia perdonar Imaginación Amabilidad

Seguridad nacional Paz mundial Prosperidad

Responsabilidad

Hoy en día, encontramos muchos gerentes con el desafío de la fricción entre los valores de diversas fuerzas laborales y su propio estilo gerencial y filosofía. Por ejemplo, la lealtad hacia la compañía es mucho más importante para los trabajadores japoneses que para los trabajadores estadounidense (Tung, 1991). Este hecho explica en parte por qué las firmas japonesas tardaron tanto en divulgar los peligros que representaban los reactores nucleares en falla tras el terremoto y tsunami en Japón en 2011 (la lealtad a la compañía triunfa sobre la divulgación). Asimismo, los trabajadores estadounidenses valoran más la lealtad a los amigos que la lealtad a los empleadores. Por lo tanto, es más probable que un grupo de trabajadores estadounidenses revele las prácticas empresariales inseguras (o poco éticas) de su empleador que sus homólogos extranjeros (Martin et al., 2007). Cualquier cultura configura los valores de una persona con respecto a la autoridad y a sus derechos y obligaciones. Los directivos franceses ven la autoridad como un derecho que emana del puesto o de la categoría. Por lo tanto, con frecuencia ejercen un poder absoluto basado en su elevada condición social o su posición en una organización (Dominique Strauss-Kahn, ex director del Fondo Monetario Internacional, por ejemplo). Por el contrario, los directivos escoceses, holandeses y escandinavos valoran la discusión en grupo de las decisiones y esperan que sus subordinados cuestionen sus decisiones (una práctica común en Nokia). Los directivos estadounidenses comparten esta valoración, ya que creen que el rango o la autoridad tienen menos importancia que la capacidad para resolver problemas, utilizando los conocimientos adquiridos. Los gerentes estadounidenses también apoyan el comportamiento de denunciar y revelar prácticas empresariales poco éticas o delictivas (Miceli et al., 2008).

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1.2.1

Implicaciones de los Valores en las Organizaciones Internacionales Operar en mercados internacionales lleva, con frecuencia, a situaciones que cuestionan de manera directa los valores de los directivos. En los Estados Unidos, está mal visto solicitar algún tipo de obsequio a cambio de favorecer determinadas decisiones empresariales. Sin embargo, la tradición empresarial en Asia y en México fomenta y apoya esta práctica. Lo que para muchos directivos no es más que un soborno, en otros países, se considera una práctica empresarial aceptable. La variación en las prácticas culturales debería resultar en una capacitación de los empleados por parte de las firmas globales bien dirigidas, para reconocer y respetar las diferencias de valores en relación a la cultura. Las firmas con amplias operaciones globales están haciendo hincapié en una “capacitación cultural” antes de enviar a los gerentes a misiones al exterior. Estas sesiones de capacitación enseñan a los gerentes cómo tener una mentalidad abierta respecto a los valores prácticos y tradicionales de una cultura. Los gerentes practican ocultar sus opiniones con respecto a los costumbres de negocios (evitar sentencias rápidas sobre algunas prácticas como inmorales o corruptas). Los gerentes también aprenden cómo adaptarse a otras culturas de negocios en lugar de exigir que las personas se adapten a la de ellos. Por último, la capacitación cultural hace hincapié en no realizar negociaciones que violen los valores de la firma o la ley (Kung, 1998). Nuestro último punto sobre los valores es el fuerte papel subyacente que emplean en la formación de un estilo gerencial. Los valores instrumentales de los gerentes sobre “la mejor forma de llevar a cabo un trabajo” influyen en sus creencias sobre las motivaciones y comportamiento de los empleados. Douglas McGregor, graduado de Harvard, ha hecho una famosa división de los estilos gerenciales entre Teoría X y Teoría Y en su influyente libro The Human Side of Enterprise (El lado humano de las empresas) (1960). La Teoría X es el estilo gerencial autoritario que sostienen aquellos gerentes que creen que a los empleados no les gusta el trabajo y lo evitan. Como consecuencia, los gerentes X creen que sus subordinados deben ser dirigidos, controlados y presionados a contribuir a la eficacia operativa. Los gerentes en organizaciones X piensan que sus empleados se motivan principalmente mediante seguridad en el empleo y falta de responsabilidades (presentan una baja ambición de trabajo y profesión). El gerente X cree que sus empleados son unos holgazanes aprovechados que carecen de autocontrol y deben ser empujados con varias “varas administrativas” para que produzcan algo. Algunas organizaciones adoptan este punto de vista y crean estructuras de control que enfatizan las reglas y regulaciones, las prácticas estandarizadas y la aprobación de muchas personas para cada toma de decisión. En otras palabras, la estructura de la organización eventualmente refleja las creencias del gerente: se debe seguir de cerca a los empleados porque no son de confianza y no tienen motivación (Morrison and Milliken, 2000). El gerente Y cree que el trabajo es una parte natural de la vida y que si los empleados creen en los objetivos de la firma se comprometerán y trabajarán para mejorar la eficacia operativa. Estos gerentes creen que no es natural tener poca ambición y que los empleados aspiran a alcanzar objetivos significativos tanto en lo personal como en lo laboral. La mayor parte de los empleados tienen estas aspiraciones complejas, por lo tanto, los gerentes esperan encontrar creatividad, innovación e iniciativa distribuidas por toda la firma. Los gerentes Y utilizan con entusiasmo sistemas de recompensas e incentivos con sus subordinados, porque creen que los empleados quieren ejercitar un autocontrol y lograr objetivos organizacionales mediante creativas soluciones de problemas y trabajo en equipo. A fin de conservar los empleados talentosos, el gerente Y los alienta a buscar trabajo estimulante que no solo los recompense por sus habilidades sino que también los anime a adquirir nuevas. Cuando este estilo gerencial es común en la firma, el énfasis ya no se encuentra en las reglas, regulaciones y los procedimientos estándar. Esto resulta en una organización que valora el conocimiento y la creatividad sobre el cumplimiento y la conformidad.

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La aplicación eficiente del conocimiento de CO requiere un entendimiento tanto de las organizaciones X como las Y. En nuestro estudio sobre las fuentes de ventaja competitiva, estaremos consecuentemente a favor de las organizaciones Y, puesto que estas valoran el conocimiento y desafían a sus empleados a innovar y crear nuevos productos y servicios (extiende los límites de la eficacia operativa al mismo tiempo que refuerza la ventaja competitiva). Si queremos construir una ventaja competitiva sostenible, entonces debemos ser capaces de identificar las características X excedentes en nuestra firma y reemplazarlas con características y prácticas Y. El “principio de reemplazo” se encuentra en el centro de la conexión entre CO y gestión.

1.3

El Estudio de la Personalidad y los Rasgos Personales de los Empleados La personalidad, que hace que cada individuo sea único, es un concepto complejo y multidimensional. Se define como una serie relativamente permanente de características psicológicas que crean, guían y controlan el comportamiento de la persona. Usualmente, la personalidad se estabiliza y alcanza su madurez a los 30 años de edad. A continuación, analizaremos algunas diferencias individuales (rasgos de la personalidad) que están relacionadas a las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. Las diferencias individuales se definen como los aspectos básicos de la personalidad, a partir de los cuales se puede predecir (o explicar) lo que las personas hacen en el trabajo. Por ejemplo, es más probable que un empleado tímido y retraído cause un efecto en sus compañeros o superiores muy diferente al que causaría un empleado con arrebatos emocionales (ver Caso práctico 1.1). Con el tiempo, el comportamiento del empleado creará expectativas en los compañeros de trabajo, y estas expectativas pueden influenciar la unidad yel desempeño organizacional de maneras sorprendentes. Nos concentraremos en las nociones de locus de control, extroversión e introversión, maquiavelismo, la emoción y necesidades socialmente adquiridas en nuestra discusión sobre las diferencias individuales. El locus de control es un concepto que fue investigado a fondo. Veamos un ejemplo, antes de proceder a la definición del concepto. Kendrick trabajó intensamente para mejorar sus habilidades laborales por medio del estudio. Espera poder utilizar sus conocimientos de programación de computadoras para resolver ciertos problemas de gestión de datos en su departamento, que se encarga del procesamiento de documentos de carga para una gran compañía naviera europea. La compañía suele fomentar el desarrollo personal de los empleados en áreas relacionadas con el trabajo y ya ascendió a empleados que demostraron iniciativa personal en este sentido. Kendrick piensa que puede obtener un ascenso si mejora su desempeño y resuelve el problema de programación. Deiter trabaja en la oficina de Kendrick y es una persona extremadamente capacitada en las tareas relacionadas con el procesamiento de la documentación de embarque. Pero no aprovechó ninguna oportunidad para mejorar su desarrollo personal fuera de la compañía. Muchas veces se escucha que dice: “No importa cuánto trabajes, al final, la administración asciende a los que tienen la suerte de estar en el lugar preciso y en el momento adecuado”. Debido a su filosofía personal, Deiter tiene una visión poco ambiciosa de su trabajo y no está dispuesto a “hacer todo ese trabajo extra para aspirar a un ascenso que nunca va a llegar”.

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1.3.1

¿Cuál es la Diferencia entre Kendrick y Deiter? El profesor Rotter (1966) diría que Kendrick tiene un locus de control interno, mientras que Deiter tiene un locus de control externo. El locus de control se define como el grado en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que la definición no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control está vinculado con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué punto creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya sean positivos o negativos. Intente hacer el ejercicio que aparece en la Tabla 1.3 para saber de qué manera miden el concepto de locus de control los psicólogos. Tabla 1.3 Medición del locus de control Instrucciones: marque la frase que se acerque más a su propia opinión. 1 a Independientemente del esfuerzo que se ponga en la escuela, es posible que se obtengan malas calificaciones. b Obtener buenas calificaciones en la escuela depende de qué tanto estudie. 2 a Recibir un aumento de sueldo es cuestión de trabajar mucho; no tiene nada que ver con estar en el lugar adecuado. b Para conseguir un aumento, usted tiene que llamar la atención de su jefe. 3 a Hay cosas que la gente no debería tratar de cambiar, porque fracasará en el intento. b Si una persona se compromete lo suficiente, puede producir un cambio político sin ayuda de nadie. 4 a Para tener éxito en el mundo de los negocios actual hay que trabajar duro. b El que triunfa en el mundo de los negocios lo hace porque tiene buenos contactos. 5 a Cuando creo que tengo razón sobre algo, tengo la sensación de que puedo convencer a quien sea. b Uno no puede cambiar las actitudes de la gente con tan sólo hablar. 6 a Los directivos suelen tener sus empleados predilectos y concederles aumentos mayores. b Por lo general, los empleados se merecen los aumentos que les conceden. Puntuación: Otórguese un punto por cada respuesta que coincida con la lista siguiente: 1 a, 2 b, 3 a, 4 b, 5 b, 6 a. Cuanto más se acerque su puntuación a seis, más externo es su locus de control. Una puntuación inferior a tres indica que usted tiene un locus de control interno. Si obtiene tres o cuatro puntos, eso indica cierta incongruencia en sus ideas sobre la relación que existe entre su comportamiento y los resultados que logra en su vida.

La Tabla 1.4 ilustra algunas de las creencias normales de los internalizadores y los externalizadores (a veces llamados “internos” o “externos”). El locus de control es un elemento estabilizador de la personalidad porque ayudar a las personas a equilibrar, explicar y aceptar sus circunstancias de vida. Si una persona comienza a poner en duda sus ideas sobre las relaciones de causa y efecto en su vida, puede experimentar una sensación de duda en sí misma, lo que puede provocar, con el tiempo, una baja autoestima y malestar. La confusión interna y la duda en uno mismo puede manifestarse como depresión, ansiedad, culpa, impotencia y cambios de estado de ánimo.

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Tabla 1.4 Características de internos y externos Los internos suelen creer que Los externos suelen creer que Los aumentos se consiguen con trabajo duro, logros concretos e iniciativa. Un excelente historial de desempeño se obtiene trabajando duro y completando adecuadamente los proyectos. Una persona adicta a las drogas está dispuesta a perder el control sobre su propia vida. Las decisiones correctas son el resultado de una búsqueda tenaz de información.

1.3.2

Los aumentos se consiguen si uno tiene el empleo correcto en el lugar correcto de la compañía. Los maestros tienen alumnos predilectos y les otorgan mejores calificaciones. Cualquier persona, dependiendo de las circunstancias, puede llegar a convertirse en un adicto a las drogas. No se pueden cambiar fácilmente las actitudes de la gente apelando a su lógica.

¿Cuál es la Relación entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Trabajo? En general, los internos se ven más atraídos por situaciones laborales que presentan oportunidades para obtener logros personales. Las investigaciones muestran que los internos son más activos para buscar información sobre un potencial empleador antes de aceptar una posición nueva. Usualmente están más motivados y consiguen mejores resultados que los externos, siempre que piensen que el desempeño se basa en la capacidad y no en la suerte (Watson y Baumol, 1967). Los internos se esfuerzan más por buscar información sobre mejoras en los productos y procesos antes de decidir un curso de acción. Como en el ejemplo de Kendrick, buscarán con diligencia nuevos conocimientos que, según ellos, les permitirán obtener los resultados que deseen. También son más rápidos que los externos al momento de tomar medidas para corregir la confusión en el trabajo. Otras investigaciones muestran que el locus de control influye en el estado de ansiedad y de emotividad que pueden experimentar los empleados después de un hecho traumático. (Organ and Hammer, 1982). Los externos tienen más probabilidades de experimentar reacciones emocionales adversas hacia sus compañeros, en especial contra sus supervisores, si éstos ejercen mucha presión sobre su desempeño. También es más probable que se pongan emocionales (sufran un colapso) en el trabajo, porque tienen una menor tolerancia a la frustración por causas laborales. (¡Esto es un trabajo para mi jefe o mis compañeros!). Es posible que un empleado (en su ensimismamiento) propenso a los arrebatos no se percate de que este comportamiento puede poner muy incómodos a otros empleados, y por lo tanto ignore el riesgo que puede provocar en su eficacia a corto plazo y en su profesión a largo plazo. Los internos son más confiados y superan con más facilidad la frustración y los fracasos profesionales; quizás sean más resistentes que los externalizadores en este tema. Además, prefieren tener líderes que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos de la organización para influir en su pensamiento y su comportamiento.

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Consecuencias de esta Investigación para la Gestión Los resultados descritos indican que los internos trabajarán más cuando se les haya indicado que las recompensas se basan en una mayor capacidad y en un mejor desempeño. Este mensaje de la gestión alienta el desarrollo de un locus de control interno en todos los empleados, incluso en los orientados hacia el exterior, quienes, al ver que a sus compañeros se los recompensa por adquirir nuevas aptitudes y lograr un mejor desempeño, pueden motivarse de manera similar. Todos los programas corporativos diseñados para este efecto deben gozar de una amplia difusión en el seno de la firma. Asimismo, el valor de compensación en función de la capacidad (mayor paga por mayor conocimiento y habilidades) puede ser de gran importancia en el desarrollo de aquellos empleados que tienen un locus de control interno en su trabajo. La compensación en función de la capacidad puede contribuir a crear una fuerza laboral más “internalizada”, con empleados que perciben la existencia de una relación entre el desempeño en función de la capacidad en el trabajo y la recompensa que reciben. Los resultados de esta investigación también subrayan la importancia de la participación, a fin de mantener el desarrollo profesional de los empleados, por ejemplo, creando un grupo más amplio, de donde se puedan seleccionar los futuros directivos de la organización. Los gerentes deben por voluntad propia involucrar a los empleados en la toma de decisiones, ya que el desarrollo de las habilidades del empleado es un resultado natural de la toma de decisiones. Como ya sabemos que los internos prefieren tomar parte activa en las decisiones que les afectan, es lógico que los directivos permitan la participación de los empleados en la toma de decisiones, en aquellos casos en los que la decisión necesite del apoyo de los empleados para su ejecución y cuando la toma de decisión los afecte de manera personal. Además, la participación elimina cualquier posible confusión de los empleados en cuanto a sus responsabilidades en el trabajo. Los internos esperan encontrar una relación confiable entre su comportamiento y los resultados de este, por lo tanto, los gerentes pueden utilizar la participación para convencer a todos sus empleados que el trabajo duro y el éxito generan recompensas valiosas como promociones, aumentos de sueldo y más responsabilidades. Estas prescripciones de gestión construyen un ambiente laboral que es muy atractivo para los internos, y cada una refleja un aspecto Y de la firma. La pérdida de control también está relacionada con el comportamiento empresarial y con asumir los riesgos de un negocio (Gartner, 1985). Los investigadores han obtenido evidencia que sugiere que los internalizadores están más cómodos con el cambio que los externalizadores y es más probable que se embarquen en una nueva iniciativa empresarial si están insatisfechos con su situación actual. Los internalizadores actuarán con mayor rapidez para reducir sus pérdidas si sienten que su trabajo actual limita sus posibilidades, reprime su creatividad o limita otras recompensas que ellos valoran. Desde la perspectiva de la gestión, si no se permite que los internalizadores adquieran nuevos conocimientos o si no se los recompensa por la adquisición de éstos, ellos acaban frustrándose. Si esta situación persiste, pueden abandonar la organización. Es evidente que, entonces, un número menor de empleados competentes deberá hacerle frente a una mayor cantidad de trabajo. A su vez, otros empleados competentes pueden resultar afectados por la pérdida de colegas estimulantes y pueden abandonar también la compañía. Estos eventos desafortunados reducen la eficacia operativa a corto plazo y dañan la ventaja competitiva a largo plazo.

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Este análisis subraya la importancia que tienen, para los internalizadores, las recompensas basadas en el mérito (aquellas que se ganan mediante un gran desempeño). Si creen que se recompensa adecuadamente la obtención de buenos resultados, los internos sentirán que sus esfuerzos tienen una mayor probabilidad de conseguir el éxito profesional. La estructura salarial de una firma debe diseñarse para reforzar esta creencia entre los empleados. Siguiendo esta estructura, los empleados se tornarán más internos en su orientación laboral. Este es un resultado útil, dado que permite liberar a los directivos de la carga del control directo de los empleados (cierra la supervisión de la Teoría X).

1.3.3

Extroversión e Introversión Vemos con frecuencia que algunas personas son más sociables que otras. A estas personas de carácter más abierto y gregario se las denomina extrovertidas. Por otra parte, los introvertidos son más tímidos y están menos dispuestos a participar en actividades sociales. La extroversión se define como la necesidad de obtener la máxima estimulación social posible del entorno. (Eysenck, 1967). Aquellos que ansían estimulación social suelen llevar una vida social activa, disfrutan de las multitudes y se sienten más atraídos a personas aventureras y emocionantes. Los gerentes extrovertidos presentan un alto nivel de interacción social continua, y usualmente se encuentran involucrados en trabajo comunitario, deportes de niños y otras actividades organizadas fuera del trabajo. La introversión se define como el rechazo de la estimulación externa en favor de la actividad contemplativa, orientada hacia el interior: estar solos con nuestros pensamientos. Los introvertidos intentan reducir la cantidad de interacción social en su ambiente porque son más sensibles con respecto a sus sentimientos personales y a lo que ocurre en su interior. En una palabra, son tímidos. Por esto, suelen evitar muchas de las actividades sociales que los extrovertidos encuentran tan irresistibles. Todas las personas se sitúan en algún punto de un continuo introversión-extroversión. Las personas experimentan ambos tipos de necesidades en diferentes momentos, con intensidad variable, en función de cuánto control piensan que tienen sobre las situaciones a las que se enfrentan., por ejemplo, su sentimiento de seguridad. En general, todos nosotros, introvertidos o extrovertidos, intentamos regular la cantidad de estimulación social que recibimos. La Tabla 1.5 ilustra algunas de las cuestiones que los psicólogos suelen utilizar para medir la introversión y la extroversión. Cabe notar la importancia que se otorga a la estimulación externa y a la interacción social.

1.3.4

¿Cómo pueden utilizar las Organizaciones la Información sobre Introversión y Extroversión? Algunas compañías intentan identificar el nivel de extroversión de los candidatos antes de contratarlos. Las compañías en busca de vendedores utilizan pruebas con ítems similares a los de la Tabla 1.5 a fin de establecer la extroversión del solicitante, por la simple razón de que muchos gerentes de ventas creen que se relaciona con el éxito en las ventas.

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Las implicaciones organizacionales que tiene un comportamiento extrovertido o introvertido no están tan claras como las consecuencias del locus de control interno o externo. Por ejemplo, las investigaciones realizadas demuestran que los introvertidos tienen periodos en sus cargos más prolongados y un menor número de ausencias injustificadas, a diferencia de los extrovertidos. También tienen un mejor desempeño en situaciones que disminuyen las distracciones externas. (Cooper and Payne, 1967). Un exceso de estimulación externa suele ocasionar una rápida disminución del desempeño en un introvertido dado que esa persona comienza a sentirse cada vez más incómoda. Cuando los extrovertidos se ven obligados a realizar una tarea aburrida o sin sentido, tienen más probabilidades de desarrollar comportamientos que afectan negativamente la productividad de sus compañeros; lo que podríamos llamar perjuicios inmaduros o autoestimulación. Tabla 1.5 Elementos para medir la introversión y la extroversión 1 Prefiero sentarme a leer un buen libro que ir a una fiesta. ¿V o F? 2 Prefiero estar con gente divertida e inteligente. ¿V o F? 3 Prefiero pasar mis vacaciones paseando por el campo en bicicleta y no en un crucero por el Mediterráneo. ¿V o F? 4 Cuando tengo que enfrentarme a otras personas en una situación, no lo pienso dos veces. ¿V o F? 5 Siento gran admiración por las personas que se atreven a tomar una posición osada en público en cuanto a temas sociales polémicos. ¿V o F? 6 Cuando me encuentro en una situación social nueva, suelo sentirme menos confiado. ¿V o F?

1.3.5

La Personalidad Maquiavélica “El fin justifica los medios” es una antigua expresión que, en nuestro caso, podría traducirse de la siguiente manera: “Estoy dispuesto a hacer lo que haga falta en el trabajo para conseguir mis objetivos”. Los empleados con esta tendencia manipulan a los demás e intentan convencerlos a pensar como ellos. Este era el comportamiento de Bernie Madoff, el deshonroso “rey de los esquemas Ponzi”. No todos los ejecutivos ventajeros y engañosos terminan en prisión, y tampoco son todos criminales, pero su comportamiento coincide con nuestra definición del gerente maquiavélico. En palabras simples, el gerente maquiavélico cree que es mejor para dar órdenes que su superior. Los “maquiavélicos elevados” son amorales y fríos en las relaciones interpersonales, disfrutan de manipular a los demás y son muy racionales. Los “maquiavélicos elevados” sostienen opiniones cínicas sobre los motivos de sus colegas, le restan importancia a la honestidad y se dirigen a otros con la mera intención de manipularlos. Los “maquiavélicos elevados” son distantes (mantienen una distancia emocional y muestra poca empatía) y son indiferentes a la vida de los demás. Tienen una naturaleza desconfiada, y, en los gerentes, esta cualidad puede provocar un conflicto interpersonal importante en el lugar de trabajo. Los gerentes maquiavélicos elevados se centran en sus objetivos personales y utilizan medios poco éticos (mentir, crear distracciones, utilizar coerción, etcétera) para lograrlos. Su naturaleza desconfiada los lleva a ver a la firma como un “campo de batalla” más que como un lugar de iniciativa colaborativa. La escala de maquiavelismo que se muestra a continuación identifica las tendencias maquiavélicas. Si está interesado en evaluar su “maquiavelismo”, responda a las preguntas de la Tabla 1.6.

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Tabla 1.6 ¿Qué tan maquiavélico es usted? Instrucciones: Marque la respuesta que más se asemeje a su propia opinión para cada pregunta, luego calcule su puntuación, tal como se muestra más adelante.

Me gusta persuadir a los demás diciéndoles lo que quieren oír. Prefiero actuar sólo cuando he elegido la decisión éticamente correcta. No encuentro situaciones en las que la mentira sea el mejor curso de acción. Creo que la mayoría de las personas posee una veta de falsedad en su personalidad, que aflora de vez en cuando.

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

Calcule su puntaje maquiavélico como sigue: Punto 1 + (5 − Punto 2) + (5 − Punto 3) + Punto 4

1.3.6

¿Cómo Afectan los "Maquiavélicos Elevados" a la Organización? Los maquiavélicos elevados, normalmente: 1) intentan con más frecuencia la manipulación interpersonal; 2) son más ingeniosos a la hora de manipular a los demás; 3) conciben más formas de manipular; y 4) experimentan una mayor satisfacción al manipular con éxito, comparados con personas con bajas puntuaciones en la escala de maquiavelismo. Además, si juzgan que la situación es ambigua y existen pocas normas que regulen su comportamiento, suelen imponer con gran agresividad sus marcadas tendencias de manipulación. Sin embargo, en situaciones altamente estructuradas, con muchas limitaciones y controles sobre su comportamiento, los maquiavélicos suelen abstenerse de manipular a los demás; quedan inactivos (Christie and Geis, 1970). Por último, cabe afirmar que se dan más manipulaciones maquiavélicas en la cúspide de las organizaciones que en su base. Simplemente pregúntele a su jefe; ¡le dirá que es cierto!

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Usualmente, los maquiavélicos intentan transformar el trabajo en equipo y la colaboración para lograr sus propios fines. En aquellas firmas que cuentan con el trabajo en equipo, esto puedo disminuir la productividad del equipo substancialmente, ya que crea un ambiente de trabajo en donde se anteponen las necesidades de una persona al desempeño y la productividad del equipo. Si la persona en cuestión es el líder del equipo, sus miembros pueden exigir recompensas personales (que no estén relacionadas con el desempeño) a cambio de lealtad a los objetivos personales del líder. Desde luego, esta situación socava los objetivos de la firma y la fuerza de su ventaja competitiva. Cuando este problema sucede en los niveles altos de la firma, a continuación puede colapsar el modelo de negocios de la firma. En resumen, una firma con muchos maquiavélicos elevados es realmente un lugar con mucha política. Encontraríamos directivos que manipulan los objetivos y las estrategias de la firma, ignorando las necesidades de los inversores y empleados, a fin de seguir sus intereses personales. Las prácticas de evaluación del desempeño, pagos y promociones se tergiversan para favorecer a los empleados que tienen conexiones políticas, a pesar de su desempeño y capacidad estén bajo sospecha. Abundaría el favoritismo, el paternalismo y el nepotismo (en el caso de negocios de familia) y, como resultado, la ventaja competitiva de la firma desaparecería.

1.3.7

Las Emociones Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que subyace al comportamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado psicológico que causa que una persona actúe de determinada manera. En nuestro modelo EORC, las emociones son parte de O y dan lugar a R, o a cierto comportamiento. Sus emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones humanas son casi ilimitadas, sin embargo, los psicólogos (a quienes les gusta la simplicidad y las listas) han reducido nuestro temperamento a las siguientes emociones: molestia, repugnancia alegría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo, bochorno y desdén. Le ofrecemos un ejemplo para que pueda ver lo complicado que se vuelve: enojo puede subdividirse en hostilidad, molestia, furia, ira, agresividad y así sucesivamente. Cuando las emociones (en contraposición con el pensamiento racional) gobiernan el comportamiento, las cosas suelen suceder rápidamente (no se da tiempo para la lógica o la deliberación) En Módulo 2 (Estrés y bienestar en el trabajo) usted volverá a esta reacción primitiva, la cual llamaremos “respuesta de luchar o huir”. El pensamiento racional y el emocional coexisten en la personalidad de cada persona. Debido a experiencias formativas en la vida, algunos de nosotros hemos aprendido a siempre elegir la “ruta emocional” para situaciones en las cuales el pensamiento racional hubiese sido una mejor opción. No cabe duda que los gerentes deben entender el papel que las emociones tienen en el lugar de trabajo a fin de preservar el énfasis en el desempeño y la resolución de problemas. Si se ignoran las emociones humanas en el trabajo inevitablemente habrá una crisis o quizás algo peor (ver Caso práctico 2.3).

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La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente: 1) valorar y expresar las emociones de uno y de los demás; 2) controlar las emociones de uno y de los demás; y 3) expresar adecuadamente las emociones para dirigir el comportamiento y solucionar problemas (Goleman et al., 2002). Las siguientes cuatro dimensiones encierran la inteligencia emocional: 1. Conocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y límites propios; reconocer los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los demás. 2. Autogestión: mostrar integridad y flexibilidad; controlar nuestras emociones. 3. Conciencia social: notar y entender las emociones de los demás; tener empatía por los demás y sus preocupaciones. 4. Gestión de las relaciones: asistir a los demás mediante retroalimentación; construir conexiones; proporcionar guías creativas; colaborar; manejar conflictos. Los gerentes que muestran estas características de inteligencia emocional son exitosos en el aspecto de recursos humanos de la gerencia, y también prosperan en las organizaciones Y. Los gerentes que poseen inteligencia emocional, además de habilidades técnicas y conceptuales, tienen grandes posibilidades de promoción y, usualmente, terminan en las oficinas ejecutivas...

1.3.8

Necesidades Socialmente Adquiridas Los psicólogos del desarrollo reconocen, desde hace tiempo, que el entorno desempeña un rol fundamental en el desarrollo de la personalidad (ver Sección 1.2). Esta idea es la base de cómo los humanos adquieren necesidades sociales. Las necesidades sociales se aprenden mediante el contacto personal con las personas clave en el propio ambiente social (McClelland, 1961). Existen tres necesidades socialmente adquiridas, las cuales presentamos a continuación: (1) necesidad de logros (nLog); (2) necesidad de asociación (nAso); y (3) necesidad de poder (nPod). La necesidad de logros se define en función de las siguientes cualidades: 1. La asunción de riesgos moderados mediante la persecución de objetivos difíciles pero no imposibles. (Busco desafíos y quiero resolver problemas.) 2. La necesidad de obtener retroalimentación inmediata acerca del desempeño y el progreso en la consecución de los objetivos. (Quiero saber qué debo hacer.) 3. La búsqueda de actividades y realizaciones intrínsecamente gratificantes, independientemente de la recompensa financiera o económica. (No me presiones; quiero hacerlo a mi manera.) 4. La definición del trabajo como una búsqueda del éxito y no como una forma de evitar el fracaso. (Sé que puedo tener éxito porque lo he obtenido muchas veces anteriormente.) 5. El hecho de concentrarse en el trabajo hasta terminarlo. (No hay tiempo para distraerse.)

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La Importancia de la Necesidad de Logros para la Organización Los estudios realizados revelan que, en todos los niveles académicos, aquellos estudiantes con una fuerte necesidad de logros obtienen mejores resultados que los estudiantes con igual capacidad y menor necesidad de logros. Estos efectos se observaron también en estudios sobre el comportamiento de los empleados. Si un empleado que tiene una fuerte necesidad de logros considera que su trabajo es monótono y aburrido, reducirá proporcionalmente el nivel de su desempeño. Del mismo modo, si no recibe en tiempo y forma retroalimentación sobre su desempeño en el trabajo, dejará de esforzarse tanto. Una elevada necesidad de logro produce los mejores resultados laborales cuando sucede lo siguiente: 1) la capacidad importa; 2) se dan las circunstancias para una retroalimentación significativa y oportuna; y 3) el trabajo es estimulante y novedoso. La necesidad de logros está estrechamente relacionada con el deseo de convertirse en un empresario. Las personas que tienen una fuerte necesidad de logros tienen más probabilidades de abrir su propio negocio, sobre todo, cuando su entorno laboral no enfatiza lo suficiente las tres cualidades que acabamos de mencionar. Si su trabajo no es estimulante, el empleado orientado a los logros suele tener la sensación de que la compañía no valora sus esfuerzos ni sus ideas. En aquellos casos en los que estos empleados también son “abanderados de la innovación” y los altos directivos no dan prioridad a “sus” innovaciones, ellos suelen desmotivarse y eso los impulsa a crear su propio negocio. Y si el empleado desmotivado es un ingeniero competente y un buen vendedor, ¡cuidado! ¡Puede convertirse muy pronto en un competidor y lograr que los clientes de usted llamen a la puerta de él!

¿Cómo Pueden Utilizar los Directivos la Información sobre la Necesidad de Logros? Los gerentes que desean capitalizar la motivación de logros deben hacer lo siguiente: 1. Buscar solicitantes para logros. 2. Promover a aquellos empleados con necesidad de logro que tengan un historial de éxitos en el trabajo. 3. Diseñar los puestos de trabajo, con objetivos que sean moderadamente desafiantes. 4. Establecer un esquema de retroalimentación que esté estrechamente ligado al desempeño, a fin de crear en la firma un clima propicio para favorecer los logros. 5. Recompensar la creatividad de los empleados e institucionalizar la figura del “abanderado de la innovación” en la firma.

La Necesidad de Asociación La necesidad de asociación se define como el deseo de poseer y mantener un fuerte sistema de apoyo social, junto con el deseo de dar y recibir afecto y consideración. La necesidad de asociación en un empleado provoca los siguientes tres comportamientos: 1. La creación de experiencias laborales que acrecienten la sensación de pertenencia, la integración social y el espíritu de trabajo en grupo. (Nos unimos en función de nuestras tareas en común.) 2. La insistencia en que todos los miembros de un grupo de trabajo participen en actividades que puedan influir en la moral y la cohesión del grupo. (Nos unimos en el trabajo en equipo.)

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3. La resolución o confrontación con los conflictos interpersonales que amenacen el espíritu de equipo. (Ayudo a los demás a controlar y resolver tensiones en las relaciones laborales.) 4. La insistencia en la importancia de recompensas sociales, tales como el reconocimiento, los elogios en público, etc. (Me gusta darle crédito a aquellas personas que se lo ganaron.) 5. La reacción positiva ante las recompensas sociales que dependan del logro de un desempeño excelente. (Intento dar mi apoyo y reconocimiento a aquellos que contribuyen al éxito de la unidad.)

¿Cómo Pueden Capitalizar los Directivos la Necesidad de Asociación de sus Empleados? Para darle forma al desempeño de sus subordinados muy sociables, los gerentes pueden alentarlos a hacer lo siguiente: 1. Arbitrar conflictos en el seno del grupo de trabajo, dado que asumirán como un interés personal la tarea de devolver la armonía al grupo. 2. Evaluar las demandas sociales de determinados puestos y asignarlos a empleados con una fuerte necesidad de asociación. 3. Participar en actividades comunitarias relacionadas con los intereses laborales. 4. Desarrollar y usar la mayor cantidad posible de recompensas sociales dentro de la firma. (Asegurarse de que las recompensas dependan de un buen desempeño). 5. Ser conscientes de que un superior con una fuerte necesidad de asociación puede, incorrectamente, dar prioridad a la armonía social por sobre la productividad.

La Necesidad de Poder La necesidad de poder refleja comportamientos que están orientados a influenciar a otros y a buscar oportunidades para obtener influencia y control. En la realidad, la necesidad de poder tiene dos caras. Las personas con una necesidad de poder personalizada son aquellas que intentan dominar o gobernar simplemente por el hecho de sentirse más seguros de sí mismos (menos inseguros y temerosos) mientras intimidan a otros (ver Sección 1.3.5). Su carrera profesional puede acortarse en gran medida si usted cuestiona a estas personas (especialmente si son jefes), ya que ellos interpretan cualquier pregunta como una clase de deslealtad. Frecuentemente, las compañías ven a estas personas como elementos improductivos porque: 1. Otorgan más importancia a los problemas personales que a las demandas laborales o de equipo. 2. Crean una relación laboral tensa entre sus subordinados y les producen una ansiedad innecesaria en el trabajo. 3. No se adaptan bien al trabajo y recurren con frecuencia a paliativos, como el alcohol o las drogas, para hacer frente al estrés laboral acumulado. 4. Proyectan su propia falta de adaptación sobre sus compañeros y sus subordinados, lo que deteriora el ambiente de trabajo.

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Es interesante especular sobre los efectos que puede tener una necesidad de poder personalizada en los directivos. En su forma extrema, una necesidad de poder personalizada puede manifestarse como falta de conciencia (muy poca empatía) o culpa (ver Sección 1.3.5). Los gerentes y directivos con este defecto de carácter creen tener siempre la razón, y aquellas personas que no concuerden con ellos son sentenciadas como “traidoras a la causa”. En un ejecutivo de alto rango, este tipo de psicopatología lo hace autocrático, egocéntrico y tiránico. Los directores ejecutivos que muestren falta de conciencia se rodearán de personas con actitud de “sí, señor”. Si sienten que su estrategia está fracasando (pérdida de control) se vuelven furiosos, resentidos y vengativos: todos mecanismos de defensa que surgen de la inseguridad (Mi estrategia es un fracaso, por lo tanto, yo también lo soy). Luego criticarán a los “dubitativos” y, con arrogancia, se rehusarán a trabajar con ellos (¿quizás los despidan?). Se asemeja al perfil de un tirano, un rasgo común en los gerentes culpables de saquear sus firmas. La necesidad de poder también tiene su cara positiva, denominada necesidad de poder socializada. Las personas con este tipo de necesidad de poder intentan conseguir sus objetivos personales en el trabajo, apelando a la autoestima, las ambiciones y voluntad de sus subordinados y sus colegas. Este tipo de gerente logra muy buenos resultados en el desempeño de sus subordinados demostrándoles su confianza. Siempre encuentra varias maneras de transmitirles mensajes como: “Confío en ustedes porque sé que confían en ustedes mismos”. Este es un mensaje poderoso porque expresa la creencia de que cada empleado es experto en sus respectivas funciones. En la manera de actuar del gerente con necesidad de poder socializada, está implícita la convicción de que la mejor forma de control organizacional es el autocontrol de cada uno de los empleados.

Técnicas para Dirigir a los Empleados con Necesidad de Poder Tanto las organizaciones como sus directivos pueden desarrollar un enfoque más sistemático al tomar decisiones relativas a empleados con una necesidad de poder, ya sea de uno u otro tipo. Analicemos algunos ejemplos. 1. Se debe seleccionar y promover a aquellos empleados que muestran una necesidad de poder socializada, frente a los orientados hacia el poder personalizado. (Se debe eliminar a estas personas porque su comportamiento puede llevar al acoso e intimidación de otros empleados). Debe otorgarse un perfil más alto en la jerarquía organizacional a aquellos puestos que requieran poder socializado. 2. Otorgar gran visibilidad en la firma a las posiciones de poder socializado. 3. Asignar gerentes con capacidad de poder socializado a grupos cuyo espíritu de trabajo haya decaído y cuyo desempeño sea bajo. 4. Alentar a los directivos con poder socializado a delegar autoridad, ya que suelen trabajar concentrándose en la gente más que en la tarea en cuestión. (Esto desarrollará aptitudes gerenciales y confianza en los subordinados). 5. No se debe bloquear la trayectoria profesional de los directivos con necesidades de poder socializado. Si sufren alguna frustración profesional, pueden recurrir a los métodos personalizados.

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La necesidad de poder socializada es la necesidad socialmente adquirida más importante dentro del conjunto de habilidades. Los directivos con una necesidad socializada de poder aceptan el desafío de confrontar los aspectos políticos de la vida organizacional. El gerente con una fuerte necesidad de logros que carezca de esta capacidad suele cometer errores con frecuencia y prefiere realizar una tarea por sí solo antes que delegársela a un subordinado. La concentración en la tarea del gerente con una fuerte necesidad de logros le impide ser un buen director de personas, porque no es bueno para delegar (a diferencia de su contraparte en busca de logros que tiene una necesidad socializada de poder). Esta debilidad siempre se manifiesta en negocios creadas por un empresario, porque este llega al punto en el que ya no puede controlar personalmente todos los detalles y todas las decisiones. En ese momento, en vez de delegar o de contratar más directivos, intenta centralizar la toma de decisiones en su persona. La complejidad de las decisiones (y su falta de conocimientos suficientes en muchas áreas) provoca más interferencias, con lo que su actividad se vuelve más fragmentaria e improductiva. Paradójicamente, acaba perdiendo empleados que alguna vez compartieron su misma tendencia a los logros pero que ahora están desilusionados por su intromisión. Recuerde que un empleado con una necesidad de logros preferirá hacer el trabajo él mismo. La Tabla 1.7 presenta un resumen de nuestro estudio sobre las necesidades socialmente adquiridas. Tabla 1.7

Preferencias laborales de personas con una gran necesidad de logros, de asociación y de poder Necesidad Preferencias laborales Ejemplo Gran necesidad de logros

Responsabilidad individual Objetivos estimulantes Retroalimentación inmediata sobre el desempeño

Ingeniero que se motiva a buscar patrocinadores internos para su nueva idea de producto.

Gran necesidad de asociación

Buenas relaciones interpersonales Oportunidades para mejorar la comunicación

Miembro de un grupo que es recompensado mediante las compensaciones que recibe el grupo.

Gran necesidad de poder

Control sobre los demás Atención frecuente de los demás Reconocimiento mediante ascensos

Gerente que aspira a encabezar un grupo de tarea especial encargado de trasladar la firma a una nueva ubicación.

¿Cómo Pueden las Firmas Utilizar Evaluaciones Psicométricas para Fortalecer la Ventaja Competitiva? Llegados a este punto del módulo, podemos introducir un breve análisis sobre la importancia de medir las diferencias individuales para predecir hasta qué punto cierto candidato es adecuado para una posición vacante en la firma (una exitosa coincidencia del puesto con la persona). Las evaluaciones de personalidad son ampliamente reconocidas como herramientas útiles para mejorar el reclutamiento, la adecuación al puesto de trabajo y el posicionamiento correcto de candidatos atractivos, a fin de otorgarles una posición en donde puedan agregar valor a la firma y a su ventaja competitiva rápidamente (Cattell and Mead, 2008). El profesor Cattell, psicólogo americano y británico, ha dedicado toda su carrera al análisis de factores estadísticos para descubrir las dimensiones básicas de la personalidad, la motivación y las capacidades cognitivas. Su mayor contribución en esta importante área fue la identificación de 16 “rasgos de origen” que subyacen en el comportamiento observable que comúnmente asociamos con la personalidad. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

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Para poner en práctica este enfoque, Cattell ha desarrollado un prestigioso Cuestionario de 16 FP (Factores de Personalidad). Las 16 escalas bipolares incluyen estas dimensiones de personalidad: 1) Cordialidad –reservado a cordial (recuerde esto cuando le a la tabla Módulo 7); 2) razonamiento – literal a abstracto; 3) estabilidad emocional – reactivo a estable; 4) dominio – deferente a dominante; 5) ánimo – serio a alegre; 6) conciencia de las reglas – oportuno a consiente de las reglas; 7) audacia social – tímido a osado; 8) sensibilidad – utilitario a sensible; 9) atención – confiado a alerta; 10) abstracción – consistente a abstraído; 11) privacidad – franco a reservado; 12) aprensión – seguro de sí mismo a temeroso; 13) transparencia – rígido a abierto; 14) confianza en uno mismo – tendencia a los grupos a confianza en sí mismo; 15) perfeccionismo – tolera el desorden a perfeccionista; y 16) tensión – relajado a tenso. El cuestionario del profesor Cattell ha sido muy usado por firmas que buscan contratar eficientemente o recomendar promociones que requieren que las características de la personalidad de un candidato coincida con las demandas intelectuales e interpersonales del trabajo. Las compañías que utilizan el cuestionario de 16FP logran predicciones útiles sobre el futuro desempeño laboral del candidato, en base a los siguientes factores globales de personalidad: 1) extraversión; 2) ansiedad generalizada; 3) testarudez; 4) autoeficiencia; 5) autoestima y 6) autocontrol (interno). Generalmente, un ejemplo del uso de este cuestionario para contratar o promover gerentes cubriría lo siguiente: estilo de liderazgo (piense en los elementos que conforman la Teoría X y la Teoría Y); la capacidad de interactuar con los demás; la habilidad para tomar decisiones; la inventiva; la iniciativa/creatividad; y la facilidad de adaptarse. En la mayoría de los casos, una compañía recibe un reporte bien detallado sobre las cinco dimensiones de personalidad relevantes, y los gerentes asignados a la decisión de contratación obtienen una orientación especial para integrar los factores globales con los siguientes elementos útiles del proceso de contratación: 1) la descripción del trabajo; 2) la revisión de los antecedentes; 3) los resultados detallados de las entrevistas; 4) el historial de trabajo relevante del candidato; y 5) información sobre el desempeño generada por un análisis realista, previo del trabajo. Utilizar una evaluación psicométrica para reforzar la adecuación de la persona al trabajo tiene numerosos beneficios. Por ejemplo, se puede predecir el éxito laboral potencial de un candidato antes de contratarlo, lo cual reduce los costos financieros y emocionales de una insatisfacción temprana con el trabajo. Además, si las firmas utilizan evaluaciones psicométricas con cuidado en sus procesos de contratación y selección de candidatos, con el tiempo, podrán disminuir una rotación indeseada y costosa. El uso consistente de estas evaluaciones puede, con el tiempo, aumentar la calidad del grupo de candidatos de trabajo. Como observación final, podemos agregar que una evaluación rigurosa de los candidatos para un trabajo antes de ser contratados le proporciona a la firma una ventaja invaluable al momento de enfrentar desafíos legales por parte de candidatos que protestan por no haber sido contratados (o promovidos) para un puesto de trabajo.

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1.4

El Rol Crucial de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral es una actitud de trabajo fundamental, y configura continuamente las percepciones de los empleados sobre los eventos laborales. Esta sección trata esta actitud fundamental del empleado y cómo se relaciona con el desempeño en el trabajo.

1.4.1

El Significado de la Satisfacción Laboral La satisfacción laboral es, seguramente, la actitud del empleado más estudiada. Los trabajadores no conciben la satisfacción laboral como un concepto perfecto, válido para todos. Por el contrario, la consideran como un conjunto de facetas o elementos relativamente discretos que se relaciona con su visión respecto del entorno laboral, las recompensas, la supervisión, las exigencias del puesto, etc. Cada faceta es, en realidad, una actitud o una predisposición (tendencia), adquirida a partir de la rutina y las experiencias excepcionales, a responder a los demás, a los objetos o a las instituciones, de manera positiva o negativa. Veamos por un momento los elementos que constituyen nuestras actitudes. Las actitudes contienen un componente afectivo (emocional) (ver Sección 1.3.7) que representa los sentimientos positivos, negativos o neutrales de una persona con respecto al objeto en cuestión. El componente cognitivo de una actitud refleja las percepciones de la persona y una creencia sobre las características distintivas del objeto en cuestión (la naturaleza objetiva del objeto) Por último tenemos el componente de intención de comportamiento, o cómo suele actuar una persona en relación al objeto en cuestión. Cuando una actitud contiene un fuerte componente emocional o afectivo, el comportamiento casi siempre es una consecuencia de esta. Por ejemplo, si el padre de un joven muere de cáncer de pulmón (componente afectivo fuerte con respecto al cigarrillo), seguramente él o ella pensará en reprender (intención de comportamiento) a cualquier amigo cercano que adquiera el hábito. Las facetas de la satisfacción laboral son las siguientes: 1) la satisfacción laboral propiamente dicha, 2) la satisfacción con el salario, 3) la satisfacción con los compañeros, 4) la satisfacción con los jefes y 5) la satisfacción con los ascensos. Cada faceta de la satisfacción (actitud), en diferentes grados, contiene los tres elementos actitudinales mencionados anteriormente. Los empleados ven que la importancia relativa de cualquier faceta en particular cambia a medida que se desarrollan los eventos del trabajo (por ejemplo, un jefe indiferente o displicente provoca insatisfacción con respecto a la supervisión). Además, es posible que un empleado esté muy satisfecho con una faceta y al mismo tiempo frustrado con otra (Realmente me gusta el desafío de mi tarea, pero uno de mis compañeros es una lata total).

1.4.2

Determinantes y Consecuencias de la Satisfacción Laboral Los determinantes de la satisfacción laboral suceden desde lo individual o desde la organización. Existen diferencias individuales (rasgos de personalidad) que influyen en la satisfacción de los empleados con las facetas mencionadas anteriormente. De manera similar, los niveles de satisfacción laboral se determinan con los años en la profesión y las expectativas laborales de desafíos y responsabilidad.

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Años de Carrera Profesional

Satisfacción laboral

A medida que aumenta la edad de los empleados, también aumenta su satisfacción laboral. Esta tendencia continúa hasta que se acerca la jubilación, momento en el que suele registrarse una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia una drástica pero temporal reducción en la satisfacción laboral en los empleados que llevan en la compañía entre seis meses y dos años. Esta disminución se debe a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfará todas sus necesidades personales tan rápidamente como esperaba. La relación a largo plazo que existe entre años de carrera profesional y satisfacción laboral se ilustra en Figura 1.2.

1 2 4 6 8 10

34 36+

Años de carrera profesional

Figura 1.2

Relación años de carrera profesional-satisfacción laboral

Si el nivel de satisfacción laboral se considera en la suma (la mano de obra de una nación, por ejemplo), nos encontramos, en algunos casos, con trabajadores que posponen la jubilación por una variedad de razones personales y económicas. Algunos no han ahorrado lo suficiente para su retiro, o se frustran al saber que sus pensiones y cobertura de salud serán mucho peores de lo que esperaban una vez que se jubilen (carteras de jubilación inadecuadas a causa de un desempeño de la compañía o de la economía de la nación por debajo de la norma). Estos factores causan que muchos trabajadores mayores (y saludables) retrasen indefinidamente su jubilación. Cada vez más, las fusiones y las quiebras empresariales dejan atrás empleados enojados y desilusionados sin ninguna red de seguridad financiera y sin beneficios de cobertura médica. La gran incertidumbre económica, creada por el incumplimiento generalizado de las corporaciones en relación a las pensiones y la cobertura médica, provoca que los trabajadores mayores decidan no retirarse, o simplemente esperan a ser rescindidos por el inevitable programa de reducción de personal. Hemos visto este problema a gran escala en Grecia, Irlanda, Portugal y España durante la crisis financiera más reciente.

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Expectativas Todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo y la profesión se ven influidas por la información que reciben de sus colegas, de las agencias de selección de personal y por sus propios conocimientos en cuanto a las condiciones del mercado laboral. Estas expectativas “previas al trabajo” (aspiraciones) se mantienen intactas hasta que las personas comienzan a trabajar a tiempo completo, quizás después de haber terminado su carrera universitaria. Al comenzar su primer trabajo, el empleado nuevo sufrirá un cambio dramático en sus expectativas previas al trabajo. Si, en cambio, las cumple o las supera, entonces el empleado experimentará una satisfacción provechosa y significativa en todas las facetas descritas anteriormente. Si esas expectativas previas se destruyen, entonces el novato se preguntará lo siguiente: ¿Qué he hecho? ¿Cómo puedo salir de este lio lo antes posible?” Estos sentimientos (el arrepentimiento del comprador, si se le quiere llamar así) son poderosos motivos para una implosión profesional temprana. De hecho, muchos programas de MBA dependen de este fenómeno para aumentar las inscripciones. Los gerentes deberían preocuparse al primer descenso en la satisfacción laboral (ver Figura 1.2) (Sheridan, 1985). Si una elevada cantidad de empleados nuevos y descontentos decide abandonar la organización al mismo tiempo, puede ser muy costoso, alborotador y penoso para la compañía en términos de selección, de contratación, de instrucción y reputación de la corporación. Muchas firmas enfrentan el descenso en la satisfacción utilizando análisis realistas previos de los trabajos para caracterizar los aspectos positivos y negativos del puesto en cuestión, antes de contratar al empleado. Mediante este proceso de análisis previo, los empleados potenciales pueden saber si sus expectativas no coinciden con los requisitos de la tarea, y así retirarse del proceso de reclutamiento antes de enterarse de que “Este trabajo no es para mí”, lo que evita numerosos costos de ahí en adelante a la compañía. Las compañías de seguros comprobaron que estos análisis previos, si se hacen de manera realista, consiguen reducir la rotación de empleados entre los agentes de seguros de reciente contratación. Los repetidos beneficios del análisis previo al trabajo incluyen una menor rotación de los nuevos contratados, contribuciones más rápidas a la ventaja competitiva, integración más rápida a las unidades y equipos de trabajo, y mayores niveles de participación en el trabajo, a diferencia de aquellos nuevos contratados que han experimentado análisis realistas previos del trabajo. De manera similar, las compañías utilizan pasantías para evaluar el potencial laboral de estudiantes prometedores quienes puedan convertirse en empleados de tiempo completo después de graduarse. Estas posiciones temporales sin compromisos terminan con naturalidad y les otorga a los estudiantes un análisis previo del trabajo realista por un período de tiempo determinado (quizás por un verano en algunos casos). A las firmas les gustan las pasantías porque no requieren una decisión de contratación y puede reducir los costos futuros de reclutamiento y capacitación en el caso de que el estudiante interno termine como empleado de tiempo completo.

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No todas las firmas utilizan análisis realistas previos de los trabajos o pasantías para ayudar a los empleados potenciales a poner en orden sus expectativas “previas al trabajo”. El solicitante debe realizar su propia investigación para poder responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo saber si este trabajo me gustará?” Supongamos que lo han llamado para una entrevista y esta misma pregunta pasa por su mente. ¿Qué debe buscar en las entrevistas y en las visitas al lugar? En primer lugar, recuerde que las firmas atractivas son dirigidas por personas que respetan a sus empleados. Por lo tanto, esté alerta de un entrevistador que lo trate como una pieza intercambiable. En segundo lugar, nunca suponga en cambio, haga preguntas neutrales para obtener más información. Por ejemplo, no asuma que en su tarea no tendrá que viajar; pregunte si le esperan viajes de negocios o qué porcentaje de la tarea involucra viajar. El tercer punto es el más útil: charle con los empleados actuales. Y, por último, intente conseguir información de los empleados sobre los estilos de gestión del personal directivo (X o Y). Puede preguntar si alientan a los empleados a administrar su propio tiempo o si requieren que todos los empleados estén una gran cantidad de tiempo en la oficina.

Los Determinantes Organizacionales de la Satisfacción Laboral La naturaleza del control dentro de las organizaciones, la calidad (y equidad) de la supervisión y las políticas de empleo punitivas o enriquecedoras son factores que influyen decisivamente en la satisfacción laboral de los empleados. En resumen, la organización es un conjunto de fuerzas poderosas que influyen en la satisfacción laboral y profesional del empleado. Estas fuerzas o inductores de satisfacción se resumen a continuación. Los gerentes de nivel superior harían bien en no ignorar estos inductores de satisfacción laboral porque reflejan los valores instrumentales importantes para los empleados y también conforman la base para el desarrollo de un desempeño sólido que soporte (y mantenga) ventaja competitiva.

Supervisión Una supervisión considerada (empática) refuerza la autoestima de los empleados y aumenta su satisfacción laboral. Si los supervisores consultan a sus subordinados en cuanto a las decisiones, las políticas y las normas laborales, los empleados estarán mejor informados y más satisfechos con su trabajo, y tienen más confianza en su propia comprensión de las tareas que deben realizar. Por lo tanto, la participación de los empleados en la toma de decisiones relacionadas al trabajo difunde la satisfacción laboral entre los empleados y los ayuda a convertirse en internalizadores motivados. No obstante, esto no significa que todas las decisiones hayan de adoptarse participativamente. Puede ocurrir que un directivo deba tomar una decisión (en una crisis por ejemplo) y la participación de los empleados fuese ineficiente o inapropiada. Son las decisiones, y objetivos, que requieren el apoyo de los subordinados o que afectan el bienestar de los empleados las que deben adoptarse de manera participativa. Esta participación sirve para aclarar las expectativas de los empleados en su trabajo. Los empleados que tienen claras sus expectativas laborales suelen estar más seguros de sí mismos, en comparación con aquellos que no participan en la toma de decisiones laborales. Si los supervisores tienen confianza en sus habilidades y estilos gerenciales (prácticas Y en firmas Y) pueden influenciar fácilmente el optimismo de sus empleados en relación a su participación y su deseo de involucrarse en las decisiones laborales. 1/32

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Reto Laboral La satisfacción laboral suele ser mayor en empleos que requieren mostrar creatividad, aplicar aptitudes personales y asumir riesgos. Los empleados que tienen mayor necesidad de logros (ver Sección 1.3.8) se encuentran más satisfechos cuando sus trabajos requieren esfuerzo físico o intelectual. La existencia de un reto laboral hace que el empleado se sienta más comprometido, física e intelectualmente, con su trabajo. Por lo tanto, el reto laboral estimula a los empleados a estar más alertas físicamente y más preparados mentalmente para desempeñar su tarea.

Claridad del Trabajo El grado de comprensión de los empleados acerca de lo que supuestamente deben hacer influye en su satisfacción laboral. Cuando los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño, la claridad del trabajo (comprensión) mejora. Alentar a los empleados a participar en cuestiones laborales importantes también aumenta la claridad del trabajo. Con el tiempo, una retroalimentación positiva (y constructiva) sobre tareas anteriores construye confianza en los empleados y los hace sentir que son capaces de mantener su desempeño en niveles aceptables. Como resultado, la satisfacción laboral de estos empleados serios mejora. Los gerentes que continuamente perfeccionan y clarifican los requisitos laborales se hacen un favor, porque construyen una buena comunicación y confianza en sus relaciones de trabajo, y sus subordinados responderán a esto con mayor lealtad y desempeño. Este es un resultado con el cual todos ganan, y conforma la base del desempeño en equipo y un gran espíritu de trabajo individual (ver Módulo 6).

Incentivos Las recompensas extrínsecas e intrínsecas están relacionadas con la satisfacción laboral. Las recompensas extrínsecas (incentivos) son las que otorga la organización, según el mérito de los empleados (desempeño). Como ejemplos de este tipo de recompensas tenemos los aumentos salariales, los ascensos, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor, símbolos de estatus laboral y de seguridad laboral. Las recompensas intrínsecas (incentivos) son las que el empleado experimenta internamente (personalmente) a medida que el trabajo o la tarea se desarrolla. Por ejemplo, los sentimientos de competencia, el orgullo, la determinación de sobresalir y la habilidad manual de los empleados con necesidad de logro por un trabajo bien hecho pertenecen a esta clase de recompensas. Aparecen y cambian con intensidad a medida que el empleado evalúa su propio progreso en el desempeño y el logro de sus objetivos. Estas recompensas tienen un efecto directo en cuanto a cómo se sienten los empleados, y ejercen una gran influencia en su motivación y desempeño continuo. Ambos tipos de recompensa se relacionan estrechamente con la satisfacción laboral. La relación entre las recompensas (incentivos laborales) y el desempeño está regida por un proceso de comparación social llamado teoría de la equidad. Esta teoría postula que los empleados comparan las recompensas extrínsecas e intrínsecas que reciben con sus niveles de esfuerzo y de desempeño. Además, hacen estas comparaciones con respecto a las recompensas extrínsecas e intrínsecas, el esfuerzo y el desempeño de otros empleados. Estas sentencias se llaman “comparaciones sociales”, y a veces producen en los empleados actitudes muy fuertes de percepción de justicia o injusticia. A continuación, se ofrece una comparación social representativa, realizada por un empleado: Mi aumento Mis esfuerzos y mi desempeño

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en comparación con

el aumento de mi compañero los esfuerzos y el desempeño de mi compañero 1/33

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Para hacer estas comparaciones, usualmente un empleado selecciona “un prójimo”, el cual es, con frecuencia, otro colega, o quizás los miembros de una profesión en particular o determinados empleados de una organización similar. Si el resultado de estos “juicios sociales” parece justo, el empleado estará satisfecho con sus niveles de recompensa extrínseca e intrínseca. Si, por el contrario, el empleado concluye que la recompensa del sujeto elegido como comparación es superior a la suya, percibirá esta situación como una injusticia (desigualdad). Esta percepción de injusticia o inequidad representa un estado de desequilibrio psicológico (inquietud). La persona puede restaurar su estado de equilibrio de las siguientes maneras razonables: 1) reducir su propio esfuerzo y desempeño, 2) cambiar al sujeto de la comparación y utilizar esta vez a un compañero que resulte más apropiado, 3) aumentar su esfuerzo y su desempeño con la esperanza de que aumente la recompensa o 4) acabar con el problema dejando el trabajo o pidiendo un traslado. Estas comparaciones de equidad se practican para todos los aspectos relacionados con la satisfacción laboral y para ambos tipos de recompensa. Mientras transcurren los días de trabajo y las experiencias laborales, los empleados viven en un estado de “comparaciones constantes”. Por consiguiente, los gerentes deben prestar la debida atención a las tareas de supervisión, a los retos laborales, a la claridad del trabajo y a los incentivos, de manera que los juicios de igualdad de los empleados sobre las demandas laborales y los resultados de desempeño (recompensas) sean razonables y estables. Aquellos supervisores con confianza en ellos mismos que inculcan la participación y la confianza, y apoyan el proceso de comparación social en el trabajo logran construir los pilares que sostienen una fuerza laboral motivada y hábil. Los supervisores inseguros (temerosos), usualmente, fracasan en esta evaluación crucial, y sus subordinados responden “jugando” en forma cínica con el sistema de recompensas: intentan obtener más recompensas a cambio de menos esfuerzo y un desempeño menor. A menudo, estos patrones reflejan suposiciones y prácticas generales de la Teoría X por parte de los gerentes.

Las Consecuencias Clave de la Satisfacción Laboral Los beneficios de la satisfacción laboral transcienden la salud mental y física. Los empleados satisfechos suelen tener menos problemas de salud (dolencias cardiovasculares, jaquecas, trastornos del sueño) y menos ansiedad, frustración, culpa, tensión y estrés que los trabajadores insatisfechos. La satisfacción laboral aumenta la resistencia de los empleados al estrés laboral y a sus síntomas (ver Módulo 2). De hecho, algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven más tiempo. En resumen: ¡los trabajadores contentos parecen ser trabajadores saludables! Un nivel adecuado de satisfacción laboral también reduce la rotación de empleados, el número de ausencias injustificadas y las tardanzas frecuentes. Innumerables estudios establecen una relación entre la rotación del personal de una compañía y el número de ausencias injustificadas. Sin embargo, la relación entre la satisfacción laboral y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo, existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho decide faltar al trabajo. Igualmente pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo, puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa más agradable que ir al trabajo o simplemente preferir el trabajo a quedarse en casa.

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Una elevada tasa de ausentismo y de rotación de empleados en una compañía produce un rápido aumento de los costos indirectos de mano de obra. Un alto nivel de rotación de empleados incrementa los costos de contratación y de instrucción (todos costos indirectos, sin relación con la producción), dado que la organización se ve obligada a integrar constantemente a nuevos miembros. Una elevada tasa de ausentismo laboral también hace que de otra forma se incrementen los costos indirectos, puesto que la firma tiene que mantener empleados en reserva para reemplazar a los que no acuden al trabajo. Sin esta reserva, es necesario distribuir una cantidad mayor de trabajo entre menos empleados, con lo cual aumenta la insatisfacción del personal mediante el incremento de la sensación de inequidad. Todas estas situaciones tienen un efecto negativo en la relación laboral efectiva y representan una amenaza para la competitividad de la compañía.

1.4.3

Satisfacción Laboral y Desempeño Ahora ya tenemos todas las piezas del rompecabezas para poder analizar una de las relaciones más importantes en el campo del comportamiento organizacional: Esta es la relación satisfacción laboral-desempeño. Esta relación se halla representada en Figura 1.3.

Recompensas intrínsecas

Patrimonio recibido en concepto de distintas recompensas (media en la relación)

Desempeño

Satisfacción laboral

Recompensas extrínsecas

Figura 1.3

Relación satisfacción laboral-desempeño

Aplicación del Razonamiento del Modelo La Figura 1.3 indica que un desempeño satisfactorio desencadena una serie de recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas extrínsecas están disponibles a través del sistema de compensaciones de la organización, mientras que las intrínsecas se relacionan con los elementos psicológicos de la tarea, por ejemplo, el nivel del desafío que supone, su claridad, la variedad de aptitudes requeridas y la oportunidad de adquirir nuevas aptitudes. Si el sistema de compensación funciona mal y otorga la misma recompensa a empleados con un desempeño diferente, los mejores empleados experimentarán un sentimiento de injusticia y su nivel de satisfacción salarial caerá abruptamente. Del mismo modo, si los puestos de trabajo son aburridos y poco estimulantes, existirán pocas recompensas intrínsecas, y disminuirá drásticamente la satisfacción de los empleados, que experimentarán, una vez más, una sensación de injusticia. Recuerde que tanto el sistema de compensación como el sistema de diseño del trabajo deben funcionar de manera apropiada para garantizar la percepción de equidad entre los empleados.

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El modelo nos muestra que no existe una relación directa entre desempeño y satisfacción laboral. Las percepciones de equidad relacionan ambos conceptos. Asimismo, las diferencias individuales influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, los empleados internalizadores pueden experimentar insatisfacción laboral si perciben una falta de equidad, si creen que el trabajo no es estimulante o si su desempeño no ha sido recompensado de manera apropiada, debido a la existencia de un sistema de remuneración ineficaz. Esta situación podría ilustrarse con el ejemplo de aquellos empleados insatisfechos cuya queja es que se recompensa más la antigüedad (o la ocupación) que el desempeño. Se pueden aplicar argumentos similares a personas que poseen diversas combinaciones de necesidades socialmente adquiridas. El punto importante es que el desempeño y la equidad percibida no son los únicos factores que influyen en el nivel de satisfacción laboral. Los rasgos de personalidad de cada empleado también interactúan con la situación laboral para ejercer una influencia en la satisfacción laboral.

1.4.4

Cómo Pueden Medir las Organizaciones de la Satisfacción Laboral Los directivos deben hacer un seguimiento de la satisfacción laboral, debido a que esta es un indicador general de la capacidad de la organización para responder a las necesidades de sus empleados. Se desarrollaron muchos métodos para medir la satisfacción laboral. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfacción laboral sólo se puede inferir: es algo intangible y personal. Estos métodos incluyen: 1) la observación del comportamiento de los empleados, 2) las entrevistas con los empleados y 3) los cuestionarios en cuanto a la satisfacción laboral. El método más económico y confiable es el número 3. La Tabla 1.8 muestra algunos elementos, a modo de ejemplo, del IDT (Índice Descriptivo del Trabajo), el método que se utiliza más comúnmente para medir la satisfacción laboral (Smith y colaboradores, 1975).

Tabla 1.8 Elementos de muestra del Índice Descriptivo del Trabajo (IDT) Piense en su trabajo actual. ¿Cómo es este la mayor parte del tiempo? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien su trabajo Su trabajo actual N

Si NO lo describe

Rutinario

Si no está seguro

Satisfactorio Bueno Sin parar

Piense en su salario actual. ¿Hasta qué punto describen las siguientes palabras su salario actual? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien su salario Salario actual N

Si NO lo describe

Adecuado para los gastos normales

Si no está seguro

Inseguro Menos de lo que merezco Muy bien pagado

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Piense en el tipo de supervisión que recibe en su trabajo. ¿Hasta qué punto describen las palabras siguientes la supervisión que recibe? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien la supervisión que usted recibe Supervisión en su trabajo actual en el trabajo N

Si NO lo describe

Descortés

Si no está seguro

Elogios cuando el trabajo está bien hecho Influyente La supervisión no es suficiente

Piense en las posibilidades de ascenso que tiene en este momento. ¿Hasta qué punto las describen las palabras siguientes? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien sus posibilidades de ascenso. Posibilidades de ascenso N

Si NO las describe

Ascenso basado en la capacidad

Si no está seguro

Trabajo sin futuro Política de promoción injusta Se dan ascensos con regularidad

Piense en la mayoría de las personas con las que trabaja en la actualidad o en las personas que conoce gracias a su trabajo. ¿Hasta qué punto las palabras siguientes describen a estas personas? En el espacio en blanco, junto a cada palabra o frase, ponga: Y Si describe bien a las personas con las que usted Personas con las que trabaja trabaja N

Si NO las describe

Aburridas

Si no está seguro

Responsables Inteligentes Hablan demasiado

Los derechos de autor del IDT pertenecen a la Universidad de Bowling Green State. Para obtener el formulario completo, la clave de puntuación y las instrucciones, puede ponerse en contacto con el Departamento de Psicología de la Universidad de Bowling Green State, Bowling Green, Ohio 43404, Estados Unidos.

El IDT mide los cinco aspectos de la satisfacción laboral mencionados anteriormente. La utilización de descriptores positivos y negativos dentro del IDT proporciona un balance y permite evitar los problemas relacionados con otras mediciones. Los adjetivos seleccionados para el IDT permiten que se utilice en cualquier situación de trabajo y con cualquier grupo de empleados. Los investigadores (Weiss et al., 1977) han desarrollado otra herramienta de medición: el Cuestionario de Satisfacción de Minnesota. Utiliza un método diferente para obtener las respuestas. La Tabla 1.9 muestra algunos ejemplos de las preguntas de este instrumento. Su formato permite un acuerdo parcial por parte del respondedor con los diferentes elementos que componen los aspectos de la satisfacción laboral. Aunque este método requiere más tiempo que el IDT, también proporciona resultados muy confiables.

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Tabla 1.9

Extracto del Cuestionario de satisfacción de Minnesota Insatisfecho Algo Satisfecho Muy Extremadamente satisfecho satisfecho satisfecho

La seguridad en el empleo

El salario por el trabajo que hago.

Las condiciones de trabajo (calefacción, iluminación, ventilación, etc.)

Las posibilidades de ascenso en este trabajo

Los conocimientos técnicos de mi supervisor

Fuente: Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W. y Lofquist, L.H. (1977) Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire (Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, No. 22). Minneapolis, MN: Universidad de Minnesota Industrial Relations Center. Work Adjustment Project. Reproducido con permiso. Derechos de autor 1977 por Vocational Psychology Research, Universidad de Minnesota.

Problemas con el Uso de Cuestionarios El uso de cuestionarios parte del supuesto de que los empleados no sólo están dispuestos a describir sus sentimientos acerca del trabajo de manera precisa, sin distorsiones, sino que son capaces de hacerlo. Se sabe que los empleados, con frecuencia, distorsionan la información sobre sus tareas por una serie de motivos, entre los cuales se destaca el miedo a perder su trabajo por expresar sus opiniones honestas. Además, los diferentes elementos del cuestionario no tienen el mismo significado para todos los empleados. Lo que a usted le parece fascinante puede ser monótono y aburrido para sus colegas. Las preguntas del cuestionario tienen diferentes interpretaciones, y los resultados de la investigación pueden prejuzgarse de modo sistemático. Estos son posibles problemas para los investigadores que estudian la satisfacción laboral que para los gerentes que desean determinar la satisfacción de sus empleados.

1.5

Avances en el Estudio de las Actitudes Laborales de los Empleados La satisfacción laboral es una actitud esencial del empleado, que se correlaciona con la eficacia operativa y la ventaja competitiva. Puede predecir la rotación, el ausentismo, la salud física y emocional, el desempeño y la percepción de la justicia de los sistemas de compensación de los empleados. Junto a la satisfacción laboral, se procedió al estudio sistemático de otras dos actitudes de los empleados: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. Procedamos a su análisis individual.

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1.5.1

El Compromiso con la Organización y sus Consecuencias para los Empleados y la Organización El profesor Porter y colaboradores (1974) definen el compromiso con la organización como el nivel de devoción del empleado con la organización. Posee tres componentes: 1) creer en los objetivos y los valores de la organización, y aceptarlos, 2) estar dispuesto a realizar un esfuerzo considerable por la organización y 3) querer seguir siendo miembro de la organización. El compromiso con la organización trasciende la lealtad con la compañía. Se puede notar cuando los empleados promueven activamente la organización ante las partes interesadas o ante aquellos que se ven afectados por las acciones de la organización. En otras palabras, el empleado comprometido defiende la reputación de su empleador frente a las críticas. También se observa en la voluntad de un empleado por dar algo de sí mismo a la organización (por ejemplo, apoyar el desarrollo de un “protegido” siendo su mentor). Cuando un empleado defiende a su compañía, promueve sus valores y aconseja a los recién llegados, está reforzando su compromiso con la organización y adaptándose a los valores de la organización. Frederick Ashley demuestra estar comprometido con la organización. Intente encontrar en la historia de Frederick ejemplos de sus componentes. Frederick es una excepción en una época en la cual la mayoría de la gente cambia con frecuencia de empleo. Tiene 78 años y admite con orgullo que es un hombre de la compañía y que siempre lo será. Cuando dejó su trabajo como vendedor en Gerhart, Ltd. en 2011, se jubiló de la única compañía en la que había trabajado durante toda su vida. Detrás quedaba un grupo de empleados a los que llamaba “su familia” y, en su fiesta de despedida, les dijo a todos: “Estoy muy triste por tener que irme, de verdad lo estoy. Es tiempo de que siga adelante y le dé una oportunidad a alguien nuevo”. Este ex vendedor, que había pasado la mayor parte de su existencia vendiendo la maquinaria de la compañía, recordaba su vida y su trabajo con emoción y nostalgia. Al decir las siguientes palabras, se puede notar un dejo de tristeza: “Llegué a tomarle mucho cariño a mi trabajo, a la compañía y a la gente con la que trabajé durante los últimos sesenta años. En muchos casos, atendí a los mismos clientes durante más de treinta años. Ellos entienden cómo funciona nuestro negocio. Muchos de ellos ya nos compraban herramientas antes de que yo llegara. Así fue como empecé. Trabajé en la tienda y, después, en la oficina, durante treinta años, antes de pasar a las ventas”. Frederick continuó: “Ya es tiempo de que descanse un poco. Vine muchas veces a trabajar resfriado o con dolor de estómago”. No lo dice abiertamente, pero está claro que disfruta proyectando la imagen de un hombre de la compañía. Este hombre de la compañía se levantaba a las 4:00 AM para ir al trabajo y analizar las cuentas de los clientes. Según Frederick: “A veces, por divertirme, me levantaba más temprano para ser el primero en llegar. Supongo que, con el paso del tiempo, acabé teniendo fama de madrugador”. Frederick vive a unos cinco kilómetros de la oficina. No tiene planes para el futuro, salvo ir tomándose la vida como venga, trabajar en su jardín y visitar a sus hijos. Mirando por la ventana de su oficina, Frederick medita: “Me jubilé porque pensé que ya no me quedaban muchos años; ya estaba llegando a esa edad. Quiero pasar más tiempo con mi mujer. Nos gusta comer fuera y viajar”. Frederick admite que le cuesta trabajo acostumbrarse a una vida de ocio. No lo entusiasma mucho la idea de levantarse tarde y echa de menos el trabajo. Admite sin pensar en nadie en particular: “Supongo que me acostumbré demasiado a los sonidos de la oficina”. Confiesa que echa de menos el horario de trabajo y que se siente un poco solo después de seis décadas de trabajar para la misma compañía.

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Al responder una pregunta de un nuevo empleado, Frederick dice: “Disfrutaba mucho de mi trabajo y me encantaba la gente con la que trabajaba. Mi trabajo nunca fue una carga para mí. Yo amaba lo que hacía, y siempre me sentí bien haciéndolo”. Frederick comenta que su jefe le dijo que, si la jubilación no le sienta bien, puede volver al trabajo cuando quiera. “Me dijeron que podría volver a hacer lo mismo que hacía antes sin ningún problema. Eso me hace sentir que me necesitan”, comenta Frederick.

El compromiso con la organización es diferente de la satisfacción laboral porque involucra una perspectiva más amplia que abarca toda la organización. Intente identificar los tres elementos de actitud laboral en la reacción de Frederick respecto de su vida en el trabajo). La satisfacción laboral es un concepto más estrecho porque se centra en las reacciones de los empleados respecto de sus trabajos. La satisfacción laboral sufre fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas con el puesto (por ejemplo, la percepción de equidad). Por el contrario, el compromiso con la organización se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera lenta pero firme. Así, es posible que un empleado esté satisfecho con su trabajo pero que no haya acumulado experiencia laboral suficiente como para estar comprometido con la organización. Esto explica hasta cierto punto por qué los empleados cambian de compañía, aun cuando estaban satisfechos con su trabajo anterior. Aquellas personas que desarrollan su carrera profesional dentro de una organización determinada eventualmente adquieren un mayor compromiso con ella. Quienes cambian de empleo con frecuencia no se quedan el tiempo suficiente en la organización para llegar a adquirir este compromiso. Los gerentes capaces pero inquietos tampoco experimentan esta actitud laboral de compromiso. Los períodos de incertidumbre económica desgastan el compromiso con la organización, ya que se deteriora la percepción de los empleados sobre la calidad de las relaciones laborales y aumenta el miedo a un incremento en el desempleo. Las personas que alguna vez dieron por sentado sus trabajos o aumentos de salario se sobresaltan ante la realidad de gran desempleo y downsizing corporativo. La inseguridad económica entre los empleados que permanecen en sus trabajos aumenta cuando las condiciones económicas están en declive. Las oleadas de downsizing (recortes de personal) y de fusiones destruyen el compromiso de los empleados con la organización. La globalización constante expone las compañías a la competencia de rivales más eficaces y con menos costos. Las grandes compañías globales de transporte por aire han experimentado dificultades económicas recientemente, y no es ninguna sorpresa que la suma de sus pérdidas durante el período 2001-2006 supera la suma de las ganancias entre 1938 y 2000. En las caídas económicas, los accionistas siempre exigen a los directivos que realicen downsizing para que la firma vuelva a ser rentable. Los gerentes y ejecutivos acceden, el compromiso de los empleados con la organización se desmorona, y el buen servicio a los clientes de la firma se va por la borda.

¿Cómo se Beneficia la Organización con el Compromiso? Una vez que los empleados se identifican con los objetivos y los valores de la organización, es mucho menos probable que abandonen su empleo, incluso durante períodos de insatisfacción laboral (no se rinden y esperan que las cosas mejoren). Los empleados con mayor compromiso tienen un mejor desempeño, y usualmente se esfuerzan más por encontrar formas creativas de ser productivos. Al participar del establecimiento de objetivos, establecen metas más ambiciosas y tienen una mayor tendencia a interpretar los objetivos de la organización en términos personales (Mis esposa utiliza los productos de la compañía, y a mis hijos también les encantan). Los empleados comprometidos son firmes defensores de los productos, 1/40

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de los servicios y de las políticas de la firma. Está claro que muchas de estas ventajas corren el riesgo de desaparecer en aquellas organizaciones que intentan mejorar su competitividad mediante la aplicación de downsizing, en vez de invertir en capacitación y desarrollar una fuerza laboral (aumentar el compromiso con la organización).

1.5.2

La Participación en el Trabajo y sus Consecuencias La participación en el trabajo se define como el grado de identificación del empleado con su trabajo, de participación activa en el mismo y de consideración de su trabajo como determinante clave de su autoestima (Steers, 1981). La participación en el trabajo está determinada por las características del puesto en cuestión, mientras que el compromiso con la organización está mucho más relacionado con las características de la firma. La participación en el trabajo es un componente central de la satisfacción con la vida (Rabinowitz y Hall, 1977). Cuando se activa en los empleados, la participación en el trabajo fortalece su deseo de estar física y psicológicamente involucrados con su trabajo (para anticipar resultados favorables de trabajo). La participación en el trabajo contribuye a las percepciones de autoestima, y es posible notar cuándo está presente, porque el empleado participativo se describe a sí mismo en términos relacionados al trabajo. De hecho, muchos de los que nos sentimos absortos en nuestro trabajo solemos describirnos a nosotros mismos en función de nuestra ocupación profesional. Volviendo al problema de downsizing, es posible que la participación en el trabajo sea menos riesgosa que el compromiso del empleado con la organización. Es posible que un empleado siga participando muy activamente en su trabajo, aun cuando esté preocupado por su seguridad económica y su futuro laboral. Sin duda, debido a las exigencias que plantea un trabajo muy absorbente, el empleado puede encontrar en él una suerte de refugio que le ayude a olvidar por un tiempo sus temores de perder el empleo.

¿Cómo Pueden Aumentar los Directivos los Niveles de Compromiso con la Organización y la Participación en el Trabajo? Recuerde que estas dos actitudes laborales tienen distinto origen (la organización y el puesto de trabajo, respectivamente). Los gerentes orientados a la Teoría Y que deseen influenciar en estos dos aspectos deben realizar lo siguiente: 1. Demostrar un interés sincero por el bienestar de sus empleados (empatía). Para aumentar el compromiso, el gerente puede hacer hincapié en la planificación de la trayectoria profesional en el desarrollo del empleado. Para desarrollar la participación en el trabajo, el gerente puede pedir la opinión de sus empleados para hacer las tareas más interesantes y desafiantes. 2. Dar oportunidades a los empleados para que logren sus metas personales. Si un empleado competente quiere más responsabilidades, quizás para incrementar sus posibilidades de obtener una promoción, el gerente debe rediseñar el trabajo de este empleado para hacerlo más desafiante y significativo. Luego puede mostrarle al empleado como agrega valor a la eficacia operativa y la ventaja competitiva (conectar el éxito de la compañía con el compromiso con la organización). 3. Modificar los trabajos de manera que los empleados puedan obtener más recompensas intrínsecas. Muchos empleados quieren controlar personalmente su trabajo. Un gerente eficiente da a sus empleados la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones para responder a sus necesidades (incremento de la participación en el trabajo a corto plazo).

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4. Buscar la manera de recompensar a sus empleados e interactuar con ellos regularmente. Si los directivos no están disponibles cuando los empleados tienen un problema en su trabajo, ambas actitudes laborales pueden dañarse (o volverse negativas). Además, si los gerentes solo aparecen cuando hay problemas, los empleados puede empezar a asociarlos a las consecuencias negativas como el castigo o la crítica, con lo cual no se obtiene ni compromiso ni participación. A largo plazo, la percepción de los empleados sobre la equidad y el equilibro de los gerentes aumentará el compromiso con la organización. 5. Delegar una cantidad razonable de autoridad a los empleados, siempre que sea posible. El compromiso con la organización y la participación en el trabajo incrementa en aquellos empleados que se sienten más capaces y seguros de sí mismos en el trabajo.

¿Qué es un Contrato Psicológico y cómo la Nueva Generación de Trabajadores los está Cambiando? Los dos elementos centrales que respaldan y mantienen el contrato psicológico (relación) entre el empleador y el empleado son: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. El tercer elemento es el conjunto de incentivos económicos que mantienen el carácter voluntario de esta relación Hemos discutido cómo el compromiso con la organización y la participación en el trabajo del empleado se conforman como consecuencia de la creciente experiencia con su tarea y con la firma, por ejemplo, sus políticas, métodos y cultura. Al comienzo de cualquier relación laboral, el recién llegado no comprende completamente todos los detalles de la tarea y de la firma. Por lo tanto, el conjunto de incentivos económicos tiene un papel temprano e importante en su nivel de satisfacción laboral. A medida que acumula más experiencia y comodidad en la tarea y en la firma, los incentivos económicos de a poco van perdiendo importancia, y el compromiso con la organización y la participación en el trabajo se vuelven más convincentes y pertinentes. Esto no quiere decir que los incentivos económicos ya no motivarán al empleado. Más bien, significa que los aspectos psicológicos de la participación en el trabajo y el compromiso con la organización se vuelven más numerosos, claros y pertinentes en la evaluación continua del empleado sobre la calidad de la relación laboral dinámica. Consideremos por un momento cómo los grandes grupos demográficos de adultos y personas casi adultas están configurando el contrato psicológico y las actitudes laborales centrales de este. La generación Y (personas nacidas entre 1989 y 1994), también llamada “Milenaria”, creció durante el nacimiento de la Internet, el ascenso de Estados Unidos como la única superpotencia del mundo y el hundimiento de la Unión Soviética. Los Milenarios son aquellas personas en sus años 20 que rechazan los valores y los métodos de sus abuelos baby boomer, nacidos entre 1946 y 1964. La mayoría de los baby boomer creció durante la tranquila década de 1950 y adquirieron su egocentrismo durante las exitosas protestas contra la guerra de los años '60. La Generación X se preocupa por muchas de las mismas cosas que los baby boomers, sin embargo, los Milenarios rechazan muchos de sus hábitos y valores. De hecho, se los puede escuchar describir a los baby boomers y a la Generación X (sus padres) como egocéntricos, inconstantes, poco prácticos y un poco desesperados también.

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Según encuestas recientes realizadas en Australia, los propietarios de negocios describen a los Milenarios como “exigentes, impacientes y con poca habilidad para comunicarse”. A pesar de sus niveles de educación, los Milenarios se descontentan fácilmente y rechazan rápidamente comportamientos corporativos necesarios y bien entendidos. Muchos empleadores australianos añaden que aquellos Milenarios con movilidad y participación en sus trabajo, usualmente son energéticos y entusiastas para correr riesgos. Este patrón también puede verse en los Milenarios del Reino Unido. Los empleadores los describen como ambiciosos, conocedores de marcas y listos para cambiar a una tarea más desafiante y provechosa. Lo que resulta interesante es que estas personas son menos leales a sus empleadores y son rápidos en aclarar que sus trabajos dicen poco sobre su personalidad. En los Estados Unidos, la Generación Y es la “generación de red inalámbrica”, en el sentido de que el 97% de ellos posee computadores y teléfonos celulares y más del 76% utiliza los mensajes de texto muchas veces al día. Utilizan los sitios web como fuente principal de noticias, y un tercio de ellos posee un blog, mientras que solo el 45% los lee con regularidad. El 75% de los estudiantes universitarios de EE.UU tiene una cuenta de Facebook o MySpace, y el mismo porcentaje posee algún dispositivo portátil de música o teléfono celular. Los baby boomers se están retirando de las bolsas de trabajo a un ritmo creciente y están siendo reemplazados por la Generación Y. Aquellos pertenecientes a la Generación X aún les quedan 20 años de trabajo, y los más ambiciosos e inteligentes están ascendiendo rápidamente en el escalafón corporativo. Esta situación tan incierta crea una poderosa fuerza de cambio al contrato psicológico entre los empleados y sus firmas. Los baby boomers ansían su jubilación y su buena salud, a pesar del hecho de tener pocos ahorros para asegurar alguna de estas dos. La generación X probablemente admite que deban ahorrar más, pero razonan que aún tienen 20 años para lograr un buen plan de jubilación y cobertura médica. Son los jóvenes de la Generación Y quienes están provocando cambios radicales en el contrato de empleo. El artículo de Wall Street Journal sobre “carnada” para la Generación Y resume cómo está cambiando el contrato de empleo. La periodista Sarah Needleman (2008) habla de Jenny Balaza, quien dejó su puesto en Ernst & Young’s Washington por tres meses para ofrecer sus servicios de contabilidad a una pequeña editorial de Buenos Aires con dificultades y describe su experiencia como “los mejores tres meses de mi vida”. El despacho de auditoría pagó por sus gastos de transporte y de vivienda y le garantizaron que conservaría su puesto cuando regresara. Esta corta historia subraya la cuestión sobre el tipo de contrato de empleo que la Generación Y espera. Los programas de voluntariado patrocinados por el empleador son fuertes ventajas al momento de reclutar, y las firmas reconocen que es buen negocio prestar empleados hábiles a negocios en dificultados y a empresas sin fines de lucro. Estos programas fusionan los valores y las creencias de la Generación Y con el componente de responsabilidad social del modelo de la firma. Las siguientes declaraciones del 79% de personas entre 13 y 25 años subrayan este vínculo emergente sinérgico: “Prefiero trabajar para una compañía a la cual le importa su efecto o contribución a la sociedad”. La periodista del Wall Street Journal comenta en su artículo que los miembros de la Generación Y no quieren “dejar sus valores en la puerta”. La respuesta de compañías como PNC Financial Services Group es diseñar programas de voluntariado que permiten a los empleados elegir entre 200 empresas estadounidenses sin fines de lucro, en las cuales pueden aplicar sus habilidades específicas a desafíos en desarrollo, o pueden elegir proyectos que no estén relacionados con su conjunto de habilidades. United Parcel Service y Pfizer Corporation han comenzado a reemplazar sus programas anticuados de concesión corporativa a favor de programas de voluntariado en base a las habilidades, los cuales les permite a sus empleados aplicar sus conocimientos a problemas como la distribución de comida a albergues para personas sin hogar o la gestión de cadenas de suministro para fundaciones de cáncer de mamas. Ambas compañías están muy satisfechas con los resultados de sus programas, y notan que estas tareas voluntarias producen trabajadores con más talento, mejores habilidades de liderazgo y “un mejor sentido estratégico para desenvolverse en diferentes ambientes”. Comportamiento Organizacional Edinburgh Business School

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Resumen  El campo del comportamiento organizacional es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. Estudia la relación entre la eficacia operativa y las necesidades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeño de la organización se relacionan con el primero, mientras que las actitudes laborales, tales como la satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la participación en el trabajo, se refieren al último.  A diferencia del CO, la gestión se ocupa de lograr los objetivos de la organización mediante las personas. Se centra en los componentes técnicos, conceptuales y humanos del funcionamiento organizacional. El trabajo del gerente del siglo XXI se basará en sus habilidades para entrenar, integrar y resolver conflictos. Los antiguos requisitos del puesto, tales como dar órdenes, decidir ascensos y tomar decisiones autocráticas, irán perdiendo importancia.  El ritmo del cambio en las funciones del gerente se está acelerando, debido a la interacción de factores como la diversidad del personal (Generación Y), la demanda creciente de mejores productos y servicios, la competencia internacional y la filosofía de la Teoría Y.  Los valores son creencias perdurables que pueden ser de naturaleza instrumental o terminal. Los valores instrumentales representan los medios para lograr los objetivos de vida, y los valores terminales son los objetivos de vida en sí. A medida que las personas crecen, pasan por tres etapas de desarrollo moral. Algunos adultos nunca desarrollan sistemas éticos completamente funcionales.  El concepto de locus de control hace referencia a lo que cada persona considera la causa de los resultados que se obtienen a lo largo de la vida. Las personas “internas” creen en la causalidad del comportamiento personal, mientras que las “externas” creen en la causalidad de las fuerzas del entorno. Los internos relacionan la responsabilidad con los resultados en la vida, pero, para los externos, los resultados son fuerzas y hechos fuera de su control.  La extroversión y la introversión tienen que ver con nuestra necesidad de estimulación sensorial externa. Los introvertidos evitan el “ruido social” mientras que los extrovertidos lo aprovechan. Estos factores pueden afectar el desempeño en el trabajo, si el puesto está diseñado para tener una mayor o menor estimulación social.  El maquiavelismo es la necesidad de controlar, manipular o influir en los demás para conseguir objetivos personales. El maquiavélico elevado se nutre y se aprovecha de aquellos casos en los que las circunstancias organizacionales no están estructuradas.  La emocionalidad es la tendencia de los empleados de preocuparse, deprimirse, enojarse o sentirse avergonzados a causa de sentimientos internos de insuficiencia (baja autoestima) Los empleados estables son calmos, relajados, seguros y reflexivos. La inteligencia emocional refleja la estabilidad, y aquellos que la poseen son honestos sobre sí mismos, demuestran empatía hacia los demás y saben cómo usar las emociones para resolver problemas y lograr objetivos.

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 La necesidad de logros, de asociación y de poder son factores importantes que conforman el comportamiento de los empleados. Los empleados con gran necesidad de logros ( nLog) pueden convertirse en empresarios si su actual trabajo los decepciona. Los empleados con gran necesidad de asociación ( nAso) estimula el comportamiento de apoyo y colaboración dentro en grupos de trabajo. Los empleados con gran necesidad de poder ( nPod) manifiestan en forma personalizada o socializada sus necesidades de poder. El poder socializado, empleado adecuadamente por ejecutivos superiores, puede energizar la fuerza laboral y construir ventaja competitiva.  La satisfacción laboral se compone de los siguientes factores: el salario, la promoción, los compañeros, los supervisores y el trabajo en sí. La satisfacción laboral experimentada por el empleado está determinada por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisión y los incentivos. Los años de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona también son determinantes importantes de la satisfacción laboral. La satisfacción laboral no se relaciona directamente con el desempeño. La conexión está definida por la disponibilidad de recompensas intrínsecas y extrínsecas, y por la percepción de los empleados sobre si estas se distribuyen de manera justa o no.  El compromiso con la organización hace referencia a la coincidencia del empleado con los objetivos de la organización, así como a su interés en esforzarse en pro de la organización y su deseo de pertenecer a ella. El compromiso con la organización tarda más en desarrollarse que la satisfacción laboral, pero una vez formado, es más resistente a los cambios.  La inseguridad económica (la pérdida de empleos por la implementación de downsizing) amenaza el bienestar de los empleados. El compromiso con la organización de aquellos empleados que permanecen en su puesto tras una reestructuración o un proceso de downsizing, con frecuencia, experimenta una drástica disminución (porque el contrato psicológico es menos confiable).  La participación en el trabajo se desarrolla mediante la tarea que cada uno realiza y afecta la percepción que tiene el empleado de su propio valor y el deseo de participar en las decisiones laborales. Un empleado puede sentir que participa plenamente en su trabajo sin estar comprometido con la organización. Así pues, es posible que los efectos negativos en el nivel de satisfacción laboral de los empleados, debido a los procesos de downsizing, los procesos de reingeniería y otras reestructuraciones empresariales, sean menos importantes o menos duraderos.

Preguntas de Repaso Preguntas Verdadero o Falso 1.1

El desarrollo del campo del comportamiento organizacional se debe a la necesidad de los directivos de entender la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. ¿V o F?

1.2

El CO es una disciplina aplicada que se ocupa de las cuestiones relacionadas con las necesidades de los empleados y la eficacia operativa. ¿V o F?

1.3

El CO no se ocupa de los factores que determinan la satisfacción o la insatisfacción de los estudiantes con los cursos que siguen en la universidad. ¿V o F?

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1.4

Los directivos no necesitan tanto de las teorías del CO, pues su trabajo está fundamentalmente orientado hacia la acción. ¿V o F?

1.5

La opción de que un ingeniero con un locus de control interno busque información fuera de su entorno laboral es mucho más probable que la opción de que un ingeniero con un locus de control externo lo haga. ¿V o F?

1.6

Los empleados extrovertidos buscan más estimulación en su entorno social que los introvertidos. ¿V o F?

1.7

Un empleado maquiavélico sigue los objetivos de la compañía, especialmente si su entorno laboral carece de estructuración y sólo recibe retroalimentación de manera esporádica. ¿V o F?

1.8

Una buena regla para seguir cuando se supervisa a los empleados es: tratar a todos los empleados de la misma manera. ¿V o F?

1.9

Los directivos que obtienen buenos resultados son los que saben delegar autoridad en sus subordinados. ¿V o F?

1.10

Las personas que tienen una fuerte necesidad de asociación están muy motivadas para mejorar la armonía del grupo o equipo. ¿V o F?

1.11

La necesidad de poder de una persona es más valiosa para la firma si se expresa como una necesidad de poder personalizada. ¿V o F?

1.12

La satisfacción laboral es menos sensible a las recompensas extrínsecas que a las intrínsecas. ¿V o F?

1.13

La satisfacción laboral es importante para eficacia operativa porque está relacionada con el ausentismo laboral, con el número de quejas y con la rotación de empleados. ¿V o F?

1.14

Las comparaciones de equidad entre las recompensas recibidas y el esfuerzo realizado son importantes componentes de la relación satisfacción laboral-desempeño. ¿V o F?

1.15

El compromiso con la organización comprende tres factores de alta volatilidad. ¿V o F?

1.16

La satisfacción laboral y el compromiso con la organización están relacionados con las mismas propiedades de las organizaciones. ¿V o F?

1.17

La participación en el trabajo está siempre presente cuando un empleado se encuentra satisfecho con su trabajo. ¿V o F?

1.18

La dimensión menos importante de la participación en el trabajo es la idea de que este contribuye a desarrollar nuestro concepto de autoestima. ¿V o F?

1.19

La capacitación en cuanto a los valores en las organizaciones globales puede enfatizar con seguridad los valores instrumentales sólo en el caso de directivos desplazados al exterior. ¿V o F?

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1.20

La incertidumbre económica plantea una amenaza más seria para el compromiso con la organización que para la participación en el trabajo. ¿V o F?

1.21

Los gerentes maquiavélicos elevados demuestran una fuerte inteligencia emocional. ¿V o F?

1.22

El componente afectivo (aspecto emocional) de una actitud tiene poco que ver con el comportamiento observado. ¿V o F?

1.23

Los gerentes con una necesidad de poder personalizada probablemente no hayan progresado más allá de los estados preconvencionales de desarrollo moral. ¿V o F?

Preguntas con Respuestas Múltiples 1.24

La perspectiva de valores del comportamiento humano explica las acciones de los empleados en términos de: A. Diseño del trabajo. B. Desarrollo moral. C. Estructura organizacional. D. Los sistemas de autoridad de la organización. E. Las relaciones con los compañeros y la dinámica de grupo.

1.25

El CO es un campo de estudio que se ocupa por igual de lo siguiente: A. Cuestiones “micro” y “macro”, tales como la motivación de los empleados y el diseño de la organización. B. Los esfuerzos para mejorar la productividad y la calidad. C. Entender las necesidades de los empleados y los requisitos de la gestión para resolver problemas técnicos. D. Cuestiones externas sobre el entorno y la ética de la gestión. E. A y C.

1.26

Las diferencias individuales (dimensiones de personalidad) se definen como: A. Los componentes fundamentales del paradigma de modificación del CO. B. Conceptos primarios en la teoría “psicodinámica” del desarrollo de la personalidad. C. Aspectos básicos de la naturaleza humana que predicen el comportamiento de los empleados en el entorno laboral. D. A y B solamente. E. ninguna de las anteriores.

1.27

Las personas con un locus de control interno: A. Muestran un alto grado de ansiedad y de tensión. B. Suelen estar inquietos y agitados en el trabajo. C. Prefieren sistemas de gestión participativos. D. demuestra una baja inteligencia emocional. E. Creen que los resultados dependen de la suerte, más que del esfuerzo.

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1.28

Según las investigaciones realizadas en cuanto a las necesidades socialmente adquiridas, los altos directivos exitosos suelen tener una fuerte necesidad de: A. Dominio. B. Logros. C. Asociación. D. Seguridad. E. Aversión al riesgo.

1.29

Un gerente con una fuerte necesidad de poder personalizada preferiría: A. Controlar a los demás, antes que establecer objetivos estimulantes para el grupo de trabajo. B. Buscar ocasiones para mejorar la comunicación, antes que obtener el reconocimiento de sus superiores por medio de ascensos. C. Recibir rápidamente retroalimentación sobre su desempeño, en lugar de tener subordinados leales y dedicados. D. Asumir responsabilidad individual, antes que controlar a los demás. E. Participar en actividades comunitarias.

1.30

Según las investigaciones sobre comportamiento organizacional, la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño laboral es: A. Fuerte y directa. B. Indirecta y no siempre constante. C. Fuerte y negativa. D. Positiva para los empleados jóvenes y negativa para los mayores. E. Imposible de medir.

1.31

Un gerente con necesidad de poder socializada, que haya obtenido varios ascensos, tendrá una opinión favorable en cuanto a: A. Aquellos empleados que estén muy interesados en su trabajo y en los objetivos laborales de sus departamentos. B. Aumentar los objetivos de desempeño del departamento y hacer que las primas de los empleados dependan de la consecución de esas metas. C. Los empleados que hayan expresado voluntariamente su lealtad personal al líder y que valoren las metas de este y de los miembros de su unidad de trabajo. D. Solo A y C. E. Ninguna de las anteriores.

1.32

El CO y la gestión de la fuerza laboral se han centrado en los siguientes aspectos, excepto: A. La satisfacción laboral de los empleados. B. El comportamiento de grupos reducidos. C. La dinámica del poder y de la influencia. D. Las relaciones entre líderes y seguidores. E. La ingeniería de producción y el diseño asistido por computadora.

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1.33

¿Cuál de las afirmaciones siguientes es cierta con respecto a la gestión de la calidad total? A. El control de calidad es responsabilidad de los especialistas que controlan la calidad de los productos en cuanto salen de las líneas de montaje. B. La calidad es una característica del diseño que es responsabilidad de todos los empleados y directivos. C. La calidad es una herramienta de gestión que ayuda a los directivos a comunicarse de manera más eficaz con sus empleados. D. Los programas de gestión de la calidad total sólo pueden implantarse en organizaciones muy burocratizadas y automatizadas. E. Las mejoras de calidad deben realizarse sólo al comienzo de las operaciones de producción si se desea que sean permanentes.

Preguntas de Ensayo Breve 1.34

¿Con qué tipo de problemas se enfrentaría un supervisor si todos sus subordinados tuvieran un locus de control externo? ¿Existen medidas que un supervisor puede adoptar para influir sobre las ideas que tienen sus empleados acerca de los factores que determinan los resultados en el trabajo?

1.35

Desarrolle un informe acerca de las teorías actuales acerca de la relación entre el desempeño profesional y la satisfacción laboral. Si un supervisor opina que “un empleado feliz es un empleado productivo”, ¿con qué tipo de problemas puede encontrarse? No se olvide de recalcar en su respuesta el rol que desempeñan las recompensas.

1.36

En su opinión, ¿cuál es la necesidad socialmente adquirida de más valor?

1.37

¿Cómo cambió el trabajo del gerente tras los procesos de downsizing?

1.38

Comente algunos de los factores que podrían definir la importancia otorgada por una compañía a los valores terminales e instrumentales en su declaración de misión. ¿Cómo se prepara una declaración de misión que sea apropiada en una compañía global?

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Caso Práctico 1.1: Cómo Lidiar con un Empleado Emocional en el Entorno Laboral El comportamiento emotivo de los empleados es un desafío común para cualquier gerente. Puede manifestarse o detectarse fácilmente, o puede ser sutil, ya que los trabajadores emocionales (quienes temen al rechazo en el lugar de trabajo) a menudo dirigen su confusión subconsciente hacia su interior para esconderla y negar su existencia. Con el tiempo, las personas con fragilidad emocional son menos capaces de esconder su obvia aflicción psicológica, física y actitudinal, y aparece como una combinación de los síntomas que se presentan en Tabla 1.10. Tabla 1.10 Indicadores de fragilidad emocional 1 Trastornos de estado: desesperanza persistente, desesperación o tristeza (efecto de indiferencia). 2 Cambio de personalidad: languidez, distancia de las actividades y relaciones placenteras, aislamiento autoimpuesto, evasión de contacto con otros (sigilo), incapacidad de escuchar o estar sentado. 3 Deterioro en el desempeño: incumplimiento de plazos, tardanzas, ausentismo, bajo espíritu de trabajo, ausencia en reuniones importantes, delegación inapropiada o ineficiente de la responsabilidad, sensibilidad indebida a las críticas y a la retroalimentación de desempeño. 4 Deterioro en la apariencia: aumento o pérdida de peso, poco aseo personal, apariencia sucia y desaliñada. 5 Abuso de sustancias: tomar o utilizar drogas en el trabajo o durante la hora de almuerzo, adicción al alcohol, a los analgésicos o a los fármacos contra la ansiedad. Puede haber empleados con los síntomas mencionados entre sus colegas de trabajo, así que reflexione sobre este fenómeno generalizado. Cuando se les pregunta en privado sobre sus vidas (en un ambiente donde se puede percibir seguridad psicológica), los empleados con fragilidad emocional usualmente cuentan que no duermen bien porque batallan contra la ansiedad que deriva de su inseguridad laboral y financiera. A medida que estas preocupaciones aumentan en cantidad y gravedad, los empleados emocionales sufren una falta de confiabilidad en sí mismos paralizante (quedan atrapados en un ciclo de retroacción: más síntomas provocan más falta de confiabilidad y viceversa). Los primeros indicios de fragilidad emocional en los empleados son las acciones como comenzar repentinamente a quedarse hasta tarde o trabajar muy duro (sobrecompensación), llegar tarde, estar abatido y distante con el trabajo y mostrar un fastidio desproporcional a las demandas del trabajo (reactividad).

Cómo ayudar a los empleados frágiles a conectarse nuevamente con sus trabajos Si detecta las formas de deterioro mencionadas en Tabla 1.10 (y actúa al respecto), entonces su posibilidades de ayudar a un empleado con fragilidad emocional a volver a conectarse con su trabajo aumentarán. Si decide intervenir, puede lanzar un “plan de rescate” transmitiendo un “sentimiento de comprensión” (empatía) al empleado afligido. Su apoyo empático retarda o frena su sensación creciente de soledad y aislamiento autoimpuesto. Para comenzar en la dirección correcta, puede preguntarle a su empleado cómo se encuentra. Esta es una forma no intrusiva de introducir una comunicación basada en empatía en lugar de demandar una respuesta (o crear designaciones como “enfermedad mental”), lo cual, probablemente, solo vuelva a causar su aislamiento autoimpuesto. Limítese a describir el comportamiento el lugar de utilizar

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designaciones, ya que lo primero se alinea y apoya su tono empático. Expliquemos este punto una vez más con un ejemplo. Usted no debe decir: “Creo que usted es anoréxico/a”. En su lugar, debe decir: “Me preocupa su pérdida de peso, quizás esté perdiendo demasiado peso”. Recuerde, la empatía (la disminución de distancia emocional) siempre evita que se cree un estigma. Si su compañero de trabajo o subordinado puede percibir su preocupación, puede que decida buscar asistencia profesional a través de un terapeuta licenciado o el programa de asistencia al empleado de la compañía. Esto, con seguridad, sería un paso importante en la dirección correcta. Tenga presente que si acepta de forma impulsiva ayudar al empleado fuera del trabajo está yendo en la dirección incorrecta. Este paso equivocado le daría una impresión equivocada a su compañero de trabajo o subordinado propenso a la dependencia, y pensaría que está bien depender de usted mucho más de lo que esperaba. En seguida perdería el control de la relación de ayuda, y su autoridad sería socavada (quizás junto con otras cosas también). Su consideración por un empleado afligido deben mantenerse centrada en el trabajo y orientada al desempeño. Usted es un gerente o ejecutivo, no es un terapeuta profesional y entrenado, y debe dejarlo en claro desde temprano si siente que su subordinado comienza a depender de usted. Si se sumerge en los problemas de su empleado frágil, llamando doctores, organizando citas, siendo un “asesor después de hora”, quiere decir que ha asumido el “deber de ayudar”. Este deber después continua, y, en el futuro, puede ser demandado por negligencia si decide suspender su asistencia. En este caso, recuerde: “Toda buena acción tiene su justo castigo.” Si usted es el jefe, limítese a la asistencia relacionada al trabajo. Entregue el número de la asistencia al empleado de la firma cuando lo crea necesario. Intente aliviar la carga de trabajo de vez en cuando o sugiérale al arduo trabajador que es tiempo de tomarse vacaciones o un día libre (con paga si se siente generoso). Estas acciones y otras similares evidencian su empatía continua. Quizás el empleado que intenta ayudar rechaza su asistencia por alguna razón. Si aún así tiene un buen desempeño y no debilita la eficacia operativa, entonces desista. Ya hizo su trabajo, y claramente le ha mostrado al empleado que usted se preocupa. A veces con eso solo basta.

Lectura Adicional: Las Emociones 1. Grant, J. (2008) Impulse Control Disorders: A Clinician’s Guide to Understanding and Treating Behavioral Addictions. New York, NY: Norton. 2. Kelly, K. (2008) Lost Opportunities Haunt Final Days of Bear Stearns. Wall Street Journal, Vol. CCLI, No. 123 A1, A17. 1

¿Cuánta responsabilidad tiene la firma en la asistencia de empleados afligidos?

¿Cuál sería la reacción de los empleados con gran desempeño al enterarse que su estimado colega, productivo pero frágil, ha sido despedido?

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Referencias 1. Broad, C. (1985) The Subject Matter of Ethics. In: Lewy, C. (ed), Ethics, Chapter 1. Dordrecht: Martinus-Nijhoff Publishers. 2. Cattell, T. and Mead, A. (2008) The Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF). In: Boyle, G., Matthews, D. and Saklofske, D.H. (eds), The SAGE Handbook of Personality Theory and Assessment Vol. 2: Personality Measurement and Testing, pp 135–178. Los Angeles, CA: Sage Publications. 3. Champoux, J. (2011) Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations (4th edn). New York, NY: Routledge. 4. Christie, R. and Geis, F. (1970) Studies in Machiavellianism. New York, NY: Academic Press. 5. Cooper, R. and Payne, R. (1967) Extroversion and Some Aspects of Work Behavior. Personnel Psychology, 20, 45–67. 6. Driskill, G. and Brenton, A. (2005) Organizational Culture in Action: A Cultural Analysis Handbook. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 7. Eysenck, H. (1967) The Biological Basis of Personality. Springfield, IL: Charles C. Thomas, Inc. 8. Fondas, N. (1992) A Behavioral Job Description for Managers. Organizational Dynamics (Summer), 47–58. 9. Gartner, W. (1985) A Conceptual Framework for Describing the Phenomenon of New Venture Creation. Academy of Management Review, 10, 696–710. 10. Goleman, D., Boyatzis, R. and McKee, A. (2002) Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press. 11. Kraut, A., Pedigo, P.R., McKenna, D. and Dunnette, M. (1989) The Role of the Manager: What’s Really Important in Different Management Jobs. Academy of Management Executive (November), 286–293. 12. Kung, H. (1998) A Global Ethic for Global Politics and Economics. New York, NY: Oxford University Press. 13. Lewin, K., Lippett, R. and White, R. (1939) Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. Journal of Social Psychology, 10, 271–301. 14. Martin, K., Cullen, J., Johnson, J. and Parboteeah, K. (2007) Deciding to Bribe: A Cross-Level Analysis of Firm and Home Country Influences on Bribery Activity. Academy of Management Journal, 50, 1401–1422. 15. McClelland, D. (1961) The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand. 16. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise. New York, NY: McGraw-Hill. 17. Miceli, M., Near, J. and Dworkin, T. (2008) Whistle-blowing in Organizations. New York, NY: Routledge. 18. Mintzberg, H. (1975) The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review (July–August), 61. 19. Morrison, E. and Milliken, F. (2000) Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25, 706–725. 20. Needleman, S. (2008) The Latest Office Perk: Getting Paid to Volunteer. The Wall Street Journal, April 29. 21. Organ, D. and Hammer, C. (1982) Organizational Behavior (2nd edn). Plano, TX: Business Publications. 22. Porter, L., Steers, R., Mowday, R. and Boulian, R. (1974) Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology, 59, 603–609. 23. Porter, M. (2011) The Five Competitive Forces that Shape Strategy. In: On Strategy. Boston, MA: Harvard Business Review Press. 24. Rabinowitz, S. and Hall, D. (1977) Organizational Research on Job Involvement. Psychological Bulletin, 31, 265–288. 25. Rokeach, M. (1975) The Nature of Human Values. New York, NY: Free Press.

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26. Rotter, J. (1966) Generalized Expectancies for Internal vs. External Locus of Control of Reinforcement. Psychological Monographs, 80, 1–23. 27. Sheridan, J. (1985) A Catastrophe Model of Employee Withdrawal Leading to Low Job Performance, High Absenteeism, and Job Turn-over During the First Year of Employment. Academy of Management Journal, 28, 88–109. 28. Smith, P., Kendall, L. and Hulin, C. (1975) The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago, IL: Rand McNally. 29. Steers, R. (1981) Introduction to Organizational Behavior. Glenview, IL: Scott-Foresman. 30. Tung, R. (1991) Handshakes Across the Sea: Cross-Cultural Negotiating for Business Success. Organizational Dynamics (Winter), 30–40. 31. Watson, D. and Baumol, E. (1967) Effects of Locus of Control and Expectation of Future Control Upon Present Performance. Journal of Personality and Social Psychology, 6, 212–215. 32. Weiss, D., Davis, R., England, G. and Lofquist, L. (1977) Adjustment to Work: A Psychological View of Man’s Problems in a Work-Oriented Society. Chicago, IL: Rand McNally.

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INFORME GERENCIAL El cliente está realmente molesto por no poder cancelar el boleto de avión para poder viajar con su esposa ya que lo necesitaba porque iba a dar a luz. La joven de servicio en call center del banco trato de brindarle una solución adecuada a su problema primero trato de calmarlo ya que en el sistema había un error donde el aparecía que había fallecido. En una forma correcta de solucionar el problema se basan diferentes detalles como son las emociones como cliente y como empleado es parte central de la personalidad, es una fuerza motivacional del comportamiento humano. Una emoción estado que causa que una persona actúe de determinada manera. Sus emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. Las emociones humanas son casi ilimitadas, sin embargo nuestro temperamento determina las siguientes emociones: molestia, repugnancia alegría, miedo, vergüenza, sorpresa, tristeza, entusiasmo entre otras. La Filosofía organizacional de un banco es tener contentos a sus clientes para poder así generar más utilidades por medio de los servicios brindados. Los valores en los que se fundamenta las organizaciones son diferentes pero se podría decir que el respeto es primordial para conservar a un cliente si en este caso está descontento por el mal servicio es tratarlo con respeto, amabilidad y eficiencia al momento de resolver el problema. El video nos muestra como no debemos actuar al momento de tratar con un cliente molesto y como debemos realizarlo y calmarlo, y si en todo caso no podemos ayudarlo ya que no se encuentra entre nuestro orden jerárquico trasladar la llamada pero primero avisar sobre que es el problema.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO EN CLASE ABC/CONFLICTO LABORAL EMPRESA URUGUAYA ANALIZADO EN CLASE

Nombre

Juan Rodriguez

Hector García

Graciela

Caracteristicas Personalidad y Emociones Biograficas 28 años, Soltero, Estudiante de Arquitectura, Ingreso como Aux. de Almacen, Puesto Actual Compras.

Valores y Actitudes

Capacidad

Responsable, Disponibilidad Trata de Honesto, de tiempo hacer lo Puntual, capaz de mejor en su Comprometido, realizar varios trabajo es Positivo, trabajos en su ordenado. Esforzado, momento. Dedicado.

24 Años, Responsable, Soltero, No es Estudiante de Capaz de Inseguro independiente, estudiar y Administración, tiene miedo Miedoso, trabajar al Ingreso como al Cambio. Negativo, Tiene mismo tiempo. Aux. de superación Compras, Vive personal. con su madre. 22 Años, Soltera, Vive con sus padres, es Segura e Contadora, influye en la Ingreso a la toma de Empresa como decisiones. secretaria hace 1 año y medio.

Responsable, Solidaria, Puntual, Compromiso, Extrovertida, Innovadora.

Proactiva, busca superación personal y Empresarial.}

Omar

Negativo, se resiste al Cambio, no 52 Años trabaja en Casado, con 2 equipo, no hijas. sigue instrucciones es pesimista.

Responsable, Aislado, Egosita, Envidioso, Estable.

Capaz de mantener empie la empresa sin importar las dificultades.

PREGUNTAS 1. Presentará Omar el informe solicitado en tiempo y Forma? • Muy Ocupado. • Poco tiempo de entrega (informe). • Resistente a las instrucciones. 2. Aceptará de buen grado el nombramiento de un subjefe en su sector? • No cumple las competencias porque es egocentrista y no trabaja en grupo. 3. Se mantendrá en la oficina o pedirá que lo cambien de sector. • Sí en algún dado momento puede pedir su cambio debido a la presión que ejerce el gerente en él. 4. A quien pondríamos de subjefe. • Juan

VARIANTES DEPENDIENTES. Satisfacción de Personal. Rendimiento y resultados. Flexibilidad.

5. Proceso Creativo, Influencia de los factores psicol贸gicos.

Retos.

CREATIVIDAD y EL PROCESO CREATIVO CONCEPTO DE CREATIVIDAD

Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o imaginación constructiva, como sinónimos de la facultad de innovar y producir una transformación. Se trata de identificar la situación, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a través de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en práctica nuestra imaginación, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora. Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexión y análisis. Pero también supone acción, la puesta en práctica del ingenio, para obtener un resultado interno (llegar a una conclusión, tomar una decisión, establecer una hipótesis,...) o externo (crear una máquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia,...). Una vez que hemos pasado de la reflexión a la acción, producimos un cambio en la realidad. La creatividad se puede entender como: Proceso: el proceso de inventar algo nuevo. Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas. Producto: de la intención de modificar la realidad para obtener un objetivo. Tiene carácter tanto emocional como racional, siendo ambos igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Pero a la par, cada vez está más aceptado su carácter inconsciente: ¿cuántas veces nos ha surgido la inspiración mientras no nos dedicábamos al problema, por ejemplo mientras cocinábamos o dábamos un paseo? La creatividad es la habilidad que, ante una situación concreta, permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales. La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales también son creativos. Podemos observar las conductas creativas que éstos manifiestan a través de su conductas sociales dentro de su conjunto social o

manada, en la relación con su propia especie y con otras: cortejo, construcción y defensa de su nido/guarida, uso de herramientas, ... Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción. HISTORIA DE LA CREATIVIDAD En la historia de la humanidad, la creatividad no ha sido valorada de igual forma. Han existido épocas en las que, en la práctica, ha estado incluso vetada. Realicemos un breve recorrido histórico:

Parthenon, Fuente: Flickr Autor: Lapidim

Antigüedad clásica Ni los griegos ni los romanos tuvieron una palabra que significase "crear" y "creador". En la civilización clásica gozaban de preponderancia los avances técnicos sobre la creatividad, se valoraba la destreza alcanzada antes que lo ingenioso del proceso o del producto. El gran dogma de esta época era la armonía, la cual se alcanzaba siguiendo las normas que ya la propia naturaleza acataba. La persona artista debía averiguar las leyes de la naturaleza y obedecerlas completamente.

Fortaleza medieval Fuente: Flickr Autor: Amaianos

Edad Media Se trata de una época muy marcada por la religiosidad. En ella el acto de crear estaba reservado exclusivamente para Dios y no se aplicaba a ninguna actividad humana.

En esta época, el/la artista debe conseguir una obra análoga a la naturaleza, y ésta es producto de la creación de Dios. Por tanto, no había cabida para lo subjetivo, la obra era una manifestación de Dios. La imaginación fue desterrada. La innovación era algo totalmente inapropiado y blasfemo.

La Piedad de Miguel Ángel Banco de imágenes de ISFTIC Carmen Fernández Herráez

Renacimiento Con el Renacimiento, surge un cambio transcendental en cuanto a la creatividad, el ser humano deja de inhibir la sensualidad y comienza a intentar aplicarla en todas sus acciones. Por otro lado, puesto que las obras comienzan a ser subjetivas y el/la autor/a comienza a imprimirle “su sello propio”, comienza a valorarse al/la creativo/a; así pues, las obras comienzan a ser identificadas por su autor/a. El Renacimiento es la época de revolución creativa, surgen muchas escuelas o tendencias artísticas totalmente innovadoras y comienzan a introducirse formas y realidades inexistentes en la naturaleza.

Jovellanos Fuente: Wikimedia Commons

Ilustración En la época de la Ilustración, vivimos una etapa de afianzamiento de la creatividad como parte inherente del proceso creativo y la producción de arte. El arte está muy estrechamente relacionado con la imaginación. El cambio fundamental se situa en el que se abandona la prerrogativa de que toda creación surge de la nada. Esto supone una completa liberación de la relación exclusiva entre creatividad y divinidad: las personas también pueden ser creadoras, a partir de lo ya existente. Siglos XIX y XX En el siglo XIX, la sociedad vive la Revolución Industrial y esto influye en muchos aspectos de su vida. Por ejemplo, influye en la conceptualización y aplicación de la creatividad. Comenzó a transcender el campo del arte y a ser aceptada como parte y generadora de las acciones e innovaciones científicas. Incluso algunos reconocidos científicos comienzan a reflexionar y discutir sobre el proceso de creación. En el siglo XX, la creatividad adquiere mayor importancia y se empieza a aplicar en elaboración de productos e incluso se comienza a relacionar con la generación de ideas. Siglo XXI Es en este siglo cuando la creatividad está viviendo su mayor esplendor, se aplica ya en la cotidianeidad diaria de las personas. Existe una gran preocupación por desarrollar esta habilidad y alcanzar cuotas más altas de manifestación de la capacidad, es por ello que proliferan manuales de autoayuda y cursos de diversa índole cuya finalidad es el desarrollo de la creatividad. FALSAS CREENCIAS SOBRE LA CREATIVIDAD Alrededor del concepto de creatividad existen diversos mitos o falsas creencias que mitifican el proceso creativo. Analicemos algunas de ellas:

No todos/as somos creativos/as Vigotsky defendía que todas las personas poseen, al menos en potencia, la capacidad de ser creativas, y que ésta se podía desarrollar. Es decir, que no es patrimonio exclusivo de los/as grandes genios/as. Hoy en día, esta teoría está plenamente aceptada y son muchos los cursos y actividades propuestas por diversas entidades, las que tienen por finalidad el entrenamiento y desarrollo de esta habilidad. Las personas creativas tienen una gran inteligencia Es cierto que en el proceso creativo entran en juego ciertos procesos intelectivos: a la hora de crear es necesario realizar ciertos procesos mentales como el establecimiento de relaciones o el análisis de alternativas entre otros. Para medir el grado de inteligencia hay que observar muchos aspectos, los tradicionales test de inteligencia medían el Coeficiente intelectual de una persona atendiendo a la capacidad para el leguaje, las matemáticas, la lógica, etc. Sin embargo, una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y esto no le impedirá ser creativa; aunque puede que sí influya sobre el campo o área en la que desarrollará su creatividad.

Quien es creativo/a es desordenado/a Las personas creativas no es que sean desordenadas, sino que siguen un orden diferente del comúnmente establecido por las organizaciones o la sociedad. Normalmente tienen un orden propio y por ello, la mayoría de las personas no son capaces seguir la lógica de su organización. La creatividad surge en la soledad Aunque los procesos mentales que se producen en nuestra cabeza durante el proceso de creación son de carácter interno y personal, un grupo de trabajo suele hallar innovaciones más exitosas que quien trabaja individualmente. Esto se debe a que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo/a, los miembros de un equipo se complementan haciendo transcender el conocimiento y los procedimientos, las aportaciones de los demás pueden ser el principio de que se “ilumine” en nuestra mente la posibilidad alternativa o novedosa. Las personas jóvenes son más creativas que las de edad avanzada La creatividad se alimenta también de las experiencias y saberes adquiridos, ya sean conocimientos o ideas o métodos para dirigir el pensamiento hacia la creatividad. Aunque también es cierto que las experiencias y conocimientos consolidados pueden dificultar el que especulemos sobre nuevas alternativas. Por otro lado, puesto que vivimos en sociedad y ésta se cimienta en una serie de normas y reglas y que en la mayoría de los casos, para “formar parte” e integrarse en la sociedad es necesario acatarlas. Por este motivo, con la edad muchos/as aprendemos a inhibir la creatividad. La creatividad es de quienes se arriesgan. Si bien es cierto que para generar una novedad hay que correr el riesgo de enfrentarse a lo establecido, a lo convencional, estos riegos deben ser calculados y medidas las posibles consecuencias positivas y negativas. No tiene sentido que asumamos riesgos que no vayamos a poder afrontar. La creatividad no se puede dirigir

Aunque no se pueda controlar completa y determinantemente qué, quién, cómo y cuándo surgirá la creatividad, si que se pueden establecer una serie de factores que favorezcan su aparición. Existen buenas y malas ideas Las ideas son simplemente ideas, ni buenas ni malas, solo ideas. Unas serán más aplicables a determinadas circunstancia que otras, unas generarán un producto u otro. Por otro lado, hay ideas que al no estar concluidas parecen poco exitosas, pero tras un poco más de trabajo sobre ellas se convierten en ideas extraordinarias. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS PERSONAS CREATIVAS Existen múltiples prejuicios acerca de los/as genios/as creativos/as. Asiduamente se suele relacionar con sujetos introvertidos con un alto coeficiente intelectual, que manifiestan cierto grado de locura, padeciendo con excesiva frecuencia neurosis y adicciones a drogas, y/o alcohol y diversas formas de locura. Pero si realmente nos fijamos en personas que se consideran hoy día como personas de gran creatividad, veremos que son muy diferentes. Pensemos por ejemplo en Mozart, Marie Curie, o Cervantes. No podemos establecer un estereotipo de persona creativa, aunque sí que podemos establecer ciertos aspectos comunes en ellas.

Imagen de creación propia, Autora A. García.

Las características que suelen manifestar quienes son creativos/as son:

1. Curiosidad: se pregunta el porqué de las cosas, tiene ansia de adquirir nuevos conocimientos teóricos y prácticos. 2. Originalidad: tiene respuestas novedosas y únicas. 3. Flexibilidad: es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer. 4. Gran capacidad de relación: establece asociaciones entre diferentes teorías y áreas de conocimiento. 5. Alta perspicacia: capta todos los detalles, incluso los más pequeños y aquellos que pasan desapercibidos. 6. Intuición: es capaz de comprender espontáneamente la situación problema, sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre ello. 7. Imaginación: elabora mentalmente nuevas ideas. 8. Capacidad crítica: para valorar la validez de sus conclusiones y creaciones. 9. Libertad: no está coaccionado por las convencionalidades. 10. Entusiasmo: experimenta una gran pasión por aquello en lo que se ocupa. 11. Profundidad: llega a analizar completamente la realidad, desde el mayor rigor. 12. Constancia: es persistente en el problema hasta que le halla la solución. 13. Confianza en sí mismo y sentimiento de protección para enfrentarse a lo establecido y/o lo imposible. CONDICIONES/CONTEXTOS QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD El ambiente en el que estamos inmersos puede favorecer o, en contra, obstaculizar que desarrollemos nuestra creatividad. En este sentido, resulta de gran provecho analizar cómo debe ser un ambiente en el que crezca esta habilidad. El elemento indispensable para que se dé la creatividad en un contexto determinado es que exista libertad y apertura, flexibilidad intelectual que permita buscar caminos diferentes a los convencionalmente establecidos, sin que sus miembros puedan verse amenazados por ello. Así las personas se sentirán valoradas y percibirán que sus logros se aprecian, lo que provocará que se sientan confiadas y seguras a la hora de expresar y mostrar sus experiencias, ideas o innovaciones.

A su vez, en este entorno debe haber una gran variedad de estímulos que fomenten la sensibilidad sensitiva, intelectual y social: Sensitiva: provocando y probando la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Intelectual: estimulando la percepción, retando nuestro sistema de resolución de incidentes, aumentando nuestra receptividad hacia las novedades, etc. Social: desarrollando la empatía, para poder percibir los problemas de los demás. Teniendo la posibilidad de investigar, manejar y experimentar con diferentes materiales, herramientas, conceptos, ideas y estructuras, somos capaces de atribuirles nuevas utilidades y complementarlos creativamente. Experimentando así el goce de la creación, tanto del propio hecho de crear como del producto creado. Es muy importante que el clima del entorno se base en la autoevaluación y validación, cimentándose en la tolerancia a la frustración. De esta forma, si el resultado de la innovación no es suficientemente satisfactorio continuaremos trabajando persistentemente hasta alcanzar el logro definitivo. En último término, debe ser un ambiente en el que se trabaje desde la colaboración, un equipo de trabajo tiende a ser más creativo que otro dentro de un entorno individualista. DIFICULTADES AL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Podemos encontrarnos con ciertos elementos que dificultan la creación de nuevos ingenios, el surgimiento de ideas novedosas, implementar modificaciones en la forma de hacer las cosas, etc.

Estas limitaciones o restricciones que coartan nuestra capacidad para innovar se pueden clasificar según hacen referencia a: 1. La disposición: se deben a la poca motivación, curiosidad, espíritu crítico, voluntad,... 2. La cognición: Es decir, todo lo que tenga que ver con la capacidad de adquirir conocimiento. Así, la especialización, la familiaridad, las convenciones, el racionalismo, la dificultad para determinar el problema, incapacidad para relacionar elementos o factores, etc, no permiten que utilicemos la imaginación. 3. La emotividad: Puede tratarse de limitaciones esporádicas y puntuales, por ejemplo si se deben a momentos de ansiedad. Pero también puede que se deban a algo más constante, como una autocrítica negativa, que se traduzca en: inseguridades internas, temor a lo desconocido, miedo al ridículo, prejuicios propios, etc. 4. La percepción: Surgen cuando al fijarnos en la realidad en la que estamos inmersos/as, la vemos desde una visión muy reducida y limitada. No nos permite distinguir claramente cuál es el problema y en qué estriba su dificultad. Lo que para alguien creativo/a sería evidente, a nosotros/as no se nos ocurriría jamás. 5. Lo sociocultural: La asunción de unas normas sociales, unos roles culturales, una sumisión a la autoridad hace que veamos la realidad de una determinada forma. Nuestra visión se ve reducida a lo convencionalmente establecido. Para sacar provecho de las oportunidades que se nos presentan, ser capaces de solventar problemas y alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto, es necesario: 1. Reconocer que tenemos una serie de limitaciones para la creatividad. 2. Concretar qué tipo de dificultad es la que experimentamos. 3. Buscar la forma en la que podemos superar ese freno: fomentar la percepción, adquirir constancia, asumir una disciplina, practicar y utilizar unos métodos y técnicas para el desarrollo creativo. 4. Participar en la generación de un entorno en el que se favorezca la creatividad. A pesar de la serie de restricciones que ya hemos analizado, todos/as somos creativos/as, manifestamos esta característica (en un mayor o menor

grado), y podemos desarrollarla y potenciarla. La comprensión del proceso de creación, las limitaciones propias y las restricciones de la sociedad, nos ofrecen la oportunidad de poner en práctica una serie de métodos, estrategias y técnicas para alcanzar un nivel más alto. La creatividad ayudará a la consecución de nuestros objetivos personales, familiares y profesionales. FASES DEL PROCESO CREATIVO Wallas consideraba que la creatividad es la que posibilita que las personas se adapten con diligencia a los entornos cambiantes. Su modelo sobre el proceso creativo, presentado en su libro El arte del pensamiento, comprende cuatro etapas:

Imagen de creación propia, Autores J.Mendez y A.García.

Preparación: consiste en percibir y analizar la situación, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de excitación, en el que la persona se ve impulsada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema. Sin embargo, este es sólo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de información, y que las superemos pasando a la siguiente etapa. Incubación: se trata simplemente de la interiorización del problema. Es un proceso interno e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente no provoca ninguna respuesta externa. En ciertos casos, requiere la desconexión del problema, para así desechar u olvidar estrategias erróneas e ineficaces. Es una etapa de gran tensión emocional ante la duda de si se conseguirá o no el objetivo propuesto. Esta tensión se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.

Iluminación: La solución surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, está relacionado y claro. Se trata de una fase de júbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa. Sin embargo, éste no es el final, todavía quedaría una última fase en este proceso. Verificación: en esta fase se analiza, verifica y valida la solución adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptación para ser perfeccionada o su puesta en práctica. Es un momento emocionalmente muy difícil ya está repleto de incertidumbres, de inseguridad ante las decisiones últimas. Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso creativo:

Imagen de creación propia. Autores J.Mendez y A.García.

1. Fase lógica: comprende la definición del problema, la recogida de datos y una primera aproximación a las posibles soluciones. Ésta se identificaría con la fase de Preparación establecida por Wallas. 2. Fase intuitiva: consiste en la redefinición del problema y la maduración mental de las opciones de resolución. En ella se produce la iluminación, es decir la revelación de la solución. En ella se incluirían las fases que Wallas llama Incubación e Iluminación. 3. Fase crítica: Se trata del análisis y verificación de la validez de la innovación. Es entonces cuando se aplican las últimas modificaciones para alcanzar la perfección. Sería la denominada por Wallas como Verificación.

Somos personas creativas Para Rodríguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de cambio, generación de ideas, recopilación de información, manejo de materiales, experimentación, organización de equipos,

aportación de recursos, administración financiera, sistemas de comunicación, etc. Pero su núcleo dinámico es el pensamiento creativo. La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades básicas, en ese momento se activa la búsqueda de realización personal, en la cual la persona desarrolla su potencial creativo. El proceso mental de producción de ideas se compone de tres períodos mentales: Percepción: La realidad social que nos envuelve activa la precepción a través de su observación y análisis Imaginación: Es un hecho que a través de la percepción sensorial se despierta la imaginación. Se realiza una síntesis de la realidad social y debe de trasmitirse a través de la creación de una imagen que la conceptualizará. Idea: Al presentarse la inspiración, el producto de la imaginación debe memorizarse a través de la retentiva para concretar la idea. La idea aparece como consecuencia de la elaboración de múltiples conceptos, tras su asociación en el subconsciente y surge en un momento de inspiración, generando nuevas ideas. Pensamiento creativo El pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. A través de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Se compone de las habilidades de pensamiento creativo, que son las destrezas mentales que permiten ir más allá del conocimiento aceptado y crear un nuevo conocimiento. El proceso de creación surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrás hacer lo imposible. El criterio último de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos,

significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuesti贸n.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 5 COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS DE LECTURA TEMA: PROCESO CREATIVO, BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN. Lugar y fecha: Guatemala 01 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Lea atentamente el recurso de lectura titulado PROCESO CREATIVO, BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN: 2. Elabore un análisis PNI (Lo principal, lo negativo y lo interesante) del tema.

TRABAJO INDIVIDUAL FECHA DE ENTREGA:JUEVES 09 de abril.