Parte III by Saydi Perez

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 5 COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS DE LECTURA TEMA: PROCESO CREATIVO, BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN. Lugar y fecha: Guatemala 01 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Lea atentamente el recurso de lectura titulado PROCESO CREATIVO, BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN: 2. Elabore un análisis PNI (Lo principal, lo negativo y lo interesante) del tema.

CREATIVIDAD La creatividad es cuando hacemos referencia a pensamientos diferentes, se podría decir que son los sinónimos de la facultad de innovar y producir una transformación. Implica en mayor porcentaje, reflexión y análisis. Pero también supone acción, la puesta en práctica del ingenio, para obtener un resultado interno o externo. Una vez que hemos pasado de la reflexión a la acción, producimos un cambio en la realidad. Es de carácter tanto emocional como racional, siendo igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Una de las definiciones más extendidas de la creatividad es considerarla como la capacidad para generar ideas. Otra definición es la capacidad para encontrar relaciones entre ideas antes no relacionadas y que se manifiestan en forma de nuevos esquemas, experiencias o productos nuevos. Existen diferentes tipos de creatividad. • • •

Creatividad Normativa. Creatividad Exploratoria. (Mimética, analógica, bisociativa, narrativa, intuitiva.) Creatividad por Azar.

P La creatividad es una habilidad

N La habilidad se aprende

I No es exclusivamente humana

Se valoraba la destreza alcanzada

La persona artista debía averiguar las leyes de la naturaleza y obedecerlas completamente.

Ni los griegos o romanos tuvieron alguna palabra que significara crear.

En la edad Media el artista debía conseguir una obra análoga a la naturaleza

La imaginación fue desterrada. La innovación era algo totalmente inapropiada y blasfema.

Edad Media, es una época muy marcada por la religiosidad. En ella el acto de crear estaba reservado exclusivamente para Dios y no se aplicaba a ninguna actividad humana.

En el renacimiento, puesto que las obras comienzan a ser subjetivas y el autor comenzó a imprimirle “su sello propio”, comienza a valorarse lo creativo, las obras comienzan a ser identificadas por su autor.

El ser humano deja de inhibir la sensualidad y comienza a intentar aplicarla en todas sus acciones.

El Renacimiento es la época de revolución creativa, surgen muchas escuelas o tendencias artísticas totalmente innovadoras.

En la época de la Ilustración. Entrenamiento y desarrollo de esta habilidad. Una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y esto no le impedirá ser creativa.

El cambio fundamental está en el que abandona la prerrogativa. No todos tenemos la capacidad de ser creativos. Esto puede que sí influya sobre el campo o área en la que desarrollará su creatividad.

El arte está muy estrechamente relacionado con la imaginación. No es patrimonio exclusivo de los grandes genios. Es un proceso creativo, entran en juego ciertos procesos intelectivos.

Normalmente tienen un orden propio.

Los creativos siguen un orden diferente del La mayoría de las personas comúnmente establecido por creativas no son capaces seguir la las organizaciones o la lógica de su organización. sociedad.

Aunque los procesos mentales que se producen en nuestra cabeza durante el proceso de creación son de carácter interno y personal.

Esto se debe a que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo.

Las aportaciones de los demás pueden ser el principio de que se “ilumine” en nuestra mente la posibilidad alternativa o novedosa.

La creatividad se alimenta también de las experiencias y saberes adquiridos, ya sean conocimientos o ideas o métodos para dirigir el pensamiento hacia la creatividad.

Aunque también es cierto que las experiencias y conocimientos consolidados pueden dificultar el que especulemos sobre nuevas alternativas.

Por este motivo, con la edad muchos aprendemos a inhibir la creatividad.

MANUAL DE LA CREATIVIDAD EMPRESARIAL

Manual de la creatividad empresarial

Índice

Introducción

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

1. Qué es la creatividad

4.1. Características de la persona emprendedora

1.1. Concepto de creatividad

4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje

1.2. El proceso creativo

1.3. La actitud creativa

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas.

5.1. Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales

5.1.1. Grupal - Brainstorming

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

2.1. De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad

5.1.2. Individual - Mapas mentales

2.2. La empresa en el entorno creativo

5.1.3. Grupal – Brainwritting

2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa

5.2. Técnicas para la generación de ideas versus técnicas para su selección

5.2.1. Generación - SCAMPER

5.2.2. Evaluación - PNI

2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa

2.5. El proceso creativo en la empresa

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3.1. Características de la persona creativa

3.2. Características de la organización creativa

3.2.1. Gestión científica versus gestión artística

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa

3.3. Creación de un entorno creativo en la empresa

3.3.1. Factores de éxito

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

5.3. Otras técnicas creativas

5.3.1. Seis Sombreros

5.3.2. Analogías

5.3.3. Future Pretend Year

5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales

Bibliografía de Referencia

Enlaces

Introducción

En un entorno cambiante como el actual en el que la capacidad de competir de las empresas responde cada vez más a intangibles como la innovación o el conocimiento, la creatividad se está erigiendo como un elemento de vital importancia para asegurar la competitividad de las regiones y las empresas. Ante la imposibilidad de competir en precios con algunas de las economías emergentes, las estrategias regionales han dado paso a una nueva ola de políticas de reforzamiento de las actividades basadas en el conocimiento y la I+D.

La creatividad, por su parte, es una herramienta que activa el proceso innovador por medio de la generación y desarrollo de ideas en el entorno empresarial. Asimismo, la creatividad es una facultad inherente a las personas, que se puede desarrollar de manera colectiva, y cuya utilización constituye una oportunidad para la mejora de la competitividad empresarial. Sin embargo, no siempre los equipos de trabajo de las organizaciones ni las estructuras de éstas utilizan modelos de trabajo que propicien su desarrollo.

El proyecto CREA BUSINESS IDEA es un proyecto transnacional cofinanciado por el Fondo FEDER que se enmarca en el Programa INTERREG IVB SUDOE de la Unión Europea. Su objetivo es analizar experiencias a nivel internacional de fomento de la creatividad regional que hayan posibilitado el desarrollo del talento creativo en las empresas. La identificación de los elementos clave de los casos más exitosos ha de permitir el desarrollo de herramientas para el fomento de la creatividad en las regiones participantes en el proyecto CREA BUSINESS IDEA y, por extensión, en las pertenecientes a Estados Miembros de la Unión Europea. El objetivo de este manual en este contexto es doble: por un lado, facilitar a los agentes públicos un instrumento para el fomento de la creatividad empresarial dirigida a la creación de empresas creativas o a la mejora de la competitividad de las existentes; y por otro lado, para las empresas o los potenciales emprendedores, introducir el concepto de creatividad en el ámbito de los negocios y presen-

tar las principales técnicas para su aplicación práctica en los procesos de innovación. Para lograr este fin, en el primer apartado se analiza el concepto de creatividad desde una perspectiva general. En el segundo apartado se realiza un análisis del concepto desde la perspectiva empresarial. El tercero, sobre la base de lo expuesto en los dos primeros apartados, se centra en el estudio de las características de la persona y la empresa creativa ofreciendo las claves para la generación de un entorno propicio para el desarrollo de la creatividad en el ámbito de la empresa. El cuarto apartado tiene un enfoque más específico ya que trata de la creatividad aplicada a la creación de empresas. El apartado quinto repasa las principales técnicas de creatividad en la empresa y el sexto ofrece ideas prácticas para la utilización de ideas creativas en el proceso innovador y en proyectos empresariales.

1. QuĂŠ es la creatividad

1. Qué es la creatividad

1. Qué es la creatividad “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos”. Albert Einstein

Así, en ocasiones puede llegar a darse lo que se conoce como la Paradoja de la Creatividad: siendo una persona muy creativa, es decir, con gran capacidad de generar ideas, puede que a la vez sea poco innovadora y que sea incapaz de escoger de entre esas ideas las mejores y de aplicarlas de manera eficaz. Para superar esta incapacidad y para desarrollar el potencial creativo innato presente en todas las personas, se puede recurrir a técnicas que, como se verá más adelante pueden ser especialmente valiosas en el ámbito empresarial.

1.1. Concepto de creatividad De manera instintiva, el término creatividad se ha vinculado de manera tradicional a la actividad artística o, más recientemente, gracias a ejemplos como los de empresas Apple o Google, a la innovación en sectores tecnológicos. En este último sentido, nuestra intuición no se encuentra desencaminada, ya que la creatividad y la innovación son dos conceptos que van de la mano. Dicho de manera sencilla, la capacidad creativa se puede definir como: 8

“la habilidad para generar de manera fácil ideas, alternativas y soluciones a un determinado problema”1. Teniendo en cuenta esta definición, y poniéndola en relación con el concepto de innovación, la creatividad representa el proceso de generación de ideas. De alguna manera es la inspiración que nos permite crear nuevas soluciones. Por su parte, la innovación es la capacidad de convertir estas ideas en algo aplicable, de darles sentido y valor dentro de un contexto. Gráfico 1. Creatividad y Innovación, dos elementos dentro de un mismo proceso.

CREATIVIDAD Generación de ideas

INNOVACIÓN Aplicación práctica

1.2. El proceso creativo La generación de ideas y su utilización en forma de innovación, sigue un proceso cuyo análisis y aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de estrategias de cambio que nos permita adaptarnos a una nueva situación. El proceso creativo sigue un esquema sencillo que comprende las siguientes fases: Gráfico 2. El proceso creativo de generación de ideas.

GENERACIÓN DE IDEAS

DETECCIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

ACEPTACIÓN DE LA PROPUESTA

OPORTUNIDAD

Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia. 1PONTI, F. (2001): “La empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona.

1. Qué es la creatividad

Fase I. Identificación y definición del problema.

Gráfico 3. Del pensamiento divergente al convergente en el proceso creativo.

La presencia de un problema que requiere de la realización de cambios suele ser el detonante más habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo. Para que la decisión adoptada sea acertada, es fundamental que el proceso parta de un buen análisis y de la correcta comprensión del problema al que se quiere ofrecer una solución. De acuerdo con esta idea, la primera acción que se debe llevar a cabo, es la obtención de una fotografía lo más ajustada posible de la realidad a la que nos enfrentamos.

PENSAMIENTO DIVERGENTE

Se trata por tanto de utilizar la información existente en forma de datos estadísticos, opiniones, necesidades, expectativas, objetivos, etc., para lo cual se puede recurrir a técnicas como los DAFO, el método Delphi, análisis morfológico, etc.

GENERACIÓN “SALVAJE” DE IDEAS

Hay que tener en cuenta que esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que un análisis erróneo de la realidad puede llevar a la definición de estrategias que difícilmente pueden ayudar a superar la situación o el problema existente.

PROCESO CREATIVO

PENSAMIENTO CONVERGENTE

SELECCIÓN DE IDEAS

Fuente: elaboración propia. 9

Fase II. Generación y selección de ideas.

Fase III. Consenso y puesta en marcha de la idea desarrollada.

Esta etapa constituye el núcleo creativo del proceso, ya que es en esta fase en la que se producen las ideas que servirán de base para el diseño de propuestas para aportar una solución al problema o la situación creada. El desarrollo de ideas, a su vez consta de dos subfases. La primera consiste en generar ideas de manera “salvaje”, sin restricciones, todo vale. Cuantas más ideas existan, más amplio será el abanico para su posterior selección. Además, cualquier idea, aunque parezca absurda, puede dar pie a otra que realmente sea la idónea. A esta fase se le conoce como pensamiento divergente.

El final del proceso creativo incluye la aceptación de una de las soluciones debatidas y desarrollada a partir de alguna de las ideas propuestas o de la agrupación de varias en los grupos de trabajo. Una vez consensuada la solución definitiva, la puesta en marcha de las acciones necesarias para su implementación (establecimiento de hitos, personas responsables, presupuesto, etc.) permitirá que las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan en un proyecto concreto, es decir, en una innovación.

Una segunda subfase, la de pensamiento convergente, trataría de poner en orden todas las ideas generadas. Para ello habría que establecer y definir los criterios para la selección de ideas y crear grupos de trabajo para su discusión. El objetivo de estos grupos es que, además de valorar las propuestas existentes, aporten un valor extra al proceso creativo mediante la agrupación de ideas y la definición en detalle de soluciones más definitivas

Asimismo, cabe señalar que la innovación alcanzada en este proceso es objeto de una continua revisión, ya que la creatividad, aunque se manifiesta a través del proceso descrito, va más allá de una mera forma de proceder, tratándose más bien de un hábito y de una actitud.

1. Qué es la creatividad

gicos. Todo ello, con el fin de encontrar nuevas formas de acercarse a la realidad y de dar respuestas creativas eficaces a los problemas que puedan surgir.

Gráfico 4. De la idea al proyecto innovador.

CONSENSO PROPUESTA DEFINITIVA

PROYECTO

SOLUCIÓN DE UNA IDEA

HITOS

De una manera más explícita, la existencia de una actitud creativa se concreta en la existencia de los aspectos recogidos en el siguiente cuadro: INNOVACIÓN

PERSONAS

PRODUCCIÓN / SERVICIO PROCESO

ASOCIACIÓN DE IDEAS

PRESUPUESTO NEGOCIO / EMPRESA

10 EVALUACIÓN

Fuente: elaboración propia.

1.3. La actitud creativa La creatividad, tal y como la hemos definido anteriormente, está dirigida a la búsqueda de alternativas a la situación existente o a la formulación de soluciones que den respuesta a problemas que se puedan presentar. La predisposición a encontrar nuevas soluciones y al cambio, se entiende que para la mejora, implica, además, la existencia de una actitud creativa. La creatividad está relacionada con la utilización de mecanismos y métodos que no responden a esquemas y lógicas tradicionales. La complejización del entorno y de los problemas a los que nos enfrentamos requiere de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos enfoques. La mente creativa es aquella que busca métodos diferentes y es capaz de reinterpretar la realidad bajo el prisma de nuevos marcos ló-

Cuadro 1. Aspectos fundamentales de la actitud creativa: Mantener un espíritu de búsqueda continua de nuevas soluciones y alternativas. Motivación intrínseca por realizar un avance significativo, por superar un reto del trabajo en sí, no sujeta a estímulos externos. Originalidad a la hora de utilizar nuevos enfoques y nuevos métodos, relacionando elementos sin aparente relación. Voluntad y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del entorno. Individualismo, determinación por el éxito y confianza en uno mismo. Inconformismo con la situación existente y ansias por encontrar vías de mejora. Formación profunda en un área de conocimiento. Optimismo, incluso convirtiendo las situaciones de crisis en oportunidades de mejora.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

“Yo patino hacia dónde va a estar la pastilla, no hacia donde ha estado”. Warren Buffet 2.1. De la tecnología a la creatividad, un nuevo modelo de competitividad Los cambios que se están originando en nuestra sociedad son cada vez más profundos, afectando en gran medida a la forma en la que entendemos nuestro entorno (trabajo, telefonía, internet, transportes, etc.). Al mismo tiempo, estos cambios no solamente están siendo importantes por su intensidad, sino que también porque se están produciendo a gran velocidad, lo que requiere de una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación por parte de las regiones y las personas y organizaciones localizadas en ellas. 12

Para poder asimilar este nuevo paradigma o modelo económico y social en constante evolución es necesario que nuestras sociedades se preparen y se encuentren capacitadas para adaptarse a los cambios o, mejor aún, para ser protagonistas de ellos. Hasta hace pocas décadas, la capacidad tecnológica era el elemento distintivo de las sociedades más avanzadas. Sin embargo, con el paso del tiempo, la tecnología, a pesar de seguir siendo un sine qua non, se está mostrando insuficiente para ser competitividad en un contexto como el actual. Para superar esta situación, una de las estrategias más extendidas ha consistido en la aplicación intensiva del conocimiento para la puesta en marcha de procesos innovadores. Se considera que el conocimiento es un elemento clave dentro de este tipo de procesos ya que, en buena medida, es el responsable de que, con la misma base tecnológica, los bienes y servicios contengan un mayor valor añadido y, en definitiva, de que sean más competitivos en el mercado que los que ofrecen el resto. En este sentido, las políticas regionales y de empresa han estado fuertemente dirigidas a desarrollar un capital humano con una alta cualificación capaz de poner su conocimiento, científico y tecnológico, al servicio de la innovación. Pero, de nuevo, esta receta se ha quedado caduca. En la actualidad no basta con la existencia de una capacidad tecnológica y capital humano altamente cualificado. El creciente flujo de información y de personas ha facilitado el acceso a la economía del conocimiento, igua-

lando las capacidades de gran parte de nuestras sociedades. En este nuevo contexto surge un nuevo factor de competitividad, también ligado a la innovación y al conocimiento, pero que constituye un elemento diferencial de las economías más avanzadas: la creatividad. Desde esta perspectiva son tres los elementos que determinan la capacidad de competir:

• El nivel de desarrollo tecnológico

• La capacidad de generar conocimiento

• La Creatividad

Gráfico 5. Los tres ejes del nuevo modelo de competitividad.

CONOCIMIENTO / CIENCIA

TECNOLOGÍA

CREATIVIDAD

Fuente: elaboración propia.

Los tres elementos interactúan entre sí de tal forma que no se establecen interrelaciones unívocas o en único sentido, sino que cada elemento alimenta de manera continua al resto estableciendo relaciones sinérgicas dentro de una dinámica de continua interacción. Asimismo, para que este modelo funcione de manera adecuada se requiere de un capital humano que lo alimente, es decir, es necesario que existan personas que respondan a los perfiles requeridos en cada uno de los tres ámbitos señalados: • Capital Social, con capacidad para utilizar la tecnología existente.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

• Capital Intelectual, que se encarga de generar nuevo conocimiento, básico y aplicado. • Capital Creativo, con habilidades para generar nuevas ideas creativas. Gráfico 6. Capital humano y modelo de competitividad.

CAPITAL SOCIAL

CAPITAL INTELECTUAL

Los trabajadores que formarían parte de esta Clase Creativa serían los pertenecientes a sectores considerados tradicionalmente creativos como el arte, el diseño y los medios de comunicación. Además, este concepto abarcaría a trabajadores con profesiones como ingenieros, científicos, investigadores, informáticos, etc. Junto a estos trabajadores, la teoría de Florida subraya la necesidad de ir más allá aprovechando el potencial creativo de cada trabajador, más allá del de aquellos considerados como Clase Creativa. El crecimiento económico es impulsado por la creatividad, así que si queremos aumentarla, es fundamental aprovechar la creatividad de segmentos más amplios de mano de obra en sectores como los servicios o la industria. Gráfico 7. La Clase Creativa como generadora de desarrollo económico.

CAPITAL CREATIVO

INNOVACIÓN DESARROLLO ECONÓMICO

TOLERANCIA Fuente: elaboración propia.

La presencia en las economías más desarrolladas de capital humano con una alta cualificación y capacidad creativa y la correlación entre su existencia y la de procesos de innovación es un tema profundamente analizado desde tiempo atrás. En fechas más recientes, Richard Florida ha sido uno de los autores que ha contribuido de manera más notable a este debate con la publicación de The Rise of the Creative Class2 (La aparición de la Clase Creativa). En su libro Florida atribuye a lo que denomina la Clase Creativa (Creative Class) un papel decisivo en el crecimiento económico y en la capacidad de competir de las ciudades. Demuestra como las personas más creativas tienden a ubicarse en lugares que se caracterizan por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las infraestructuras tecnológicas y se concentran gran número de talentos con capacidad y formación técnica.

TECNOLOGÍA CLASE CCREATIVA TALENTO

Fuente: Igor Calzada. http://www.elcapitalcreativo.org.

2FLORIDA, R. (2002): “The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming Work,

Leisure, Community and Everyday Life”. Basic Books.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

2.2. La empresa en el entorno creativo Teorías como la de Richard Florida ha contribuido a que la creatividad, vinculada en el pasado principalmente al ámbito artístico, haya comenzado a relacionarse directamente con el ámbito económico y empresarial. La creatividad es el elemento desencadenante del proceso de innovación en las empresas y el que, en definitiva, aporta valor y permite a las empresas ser competitivas. En este sentido, la creatividad se ha convertido en un elemento clave dentro la empresa por diversas razones: 1. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación exigen altos grados de creatividad.

La aparición y proliferación del uso de las TIC ha ampliado el acceso a la información. Cualquier persona puede acceder a ella y ponerse en contacto con otras personas, lo que, a su vez, ha alterado la forma de interactuar entre los agentes, que en la actualidad lo hacen en red y de una manera más flexible. Sin embargo, la información, por muy abundante que sea, no tiene un gran valor si no es tratada de forma creativa, que es precisamente lo que le confiere un mayor valor añadido. 2. El conocimiento es clave para mantenerse competitivo y la creatividad añade valor al conocimiento. Las empresas cada vez son valoradas más por su conocimiento que por los activos físicos que poseen. El conocimiento no consiste en información “cruda”, sino que se trata de la conexión no discontinua de información que da lugar a ideas y que se convierten en valor. Este proceso se da gracias a la utilización creativa del conocimiento, que convierte información dispersa en valor.

Caso práctico 1. Sistema de gestión del conocimiento de la empresa SENCO - USA. SENCO es una empresa americana de perfil tecnológico bajo que fabrica herramientas neumáticas. La empresa cuenta con un sistema de gestión del conocimiento para la mejora de las capacidades creativas, en el que se diferencia de manera específica el conocimiento para la mejora de la eficiencia técnica y el requerido para el avance de la empresa. Este último im-

plica el desarrollo de un sistema de permanente alerta en la búsqueda de nuevas ideas para la actividad y la gestión de la empresa. 3. En un entorno cambiante las empresas están obligadas a utilizar la creatividad para reinventarse de manera constante. Las estrategias de mejora de la eficiencia mediante el ajuste de la dimensión y la organización interna y la reducción de costes limitan en cierto grado la capacidad creativa de las empresas. Las organizaciones más creativas tienen un perfil de limitada aunque intencionada desorganización y por lo general encuentran en este desorden una importante fuente de ideas creativas para la mejora del negocio. La creatividad ha de ser utilizada para repensar la empresa y su objeto de negocio. La falta de nuevas ideas y su implementación en formas de innovaciones son la llave del futuro, y la implementación de esta estrategia a nivel interno es clave para afrontar el futuro con éxito. 4. Existe una masa crítica de trabajadores con talento que cada vez tiene una mayor movilidad y que busca continuamente trabajos creativos. Las expectativas de los nuevos trabajadores han cambiado. Ya no buscan obtener un empleo en el que desarrollar su carrera a partir de un manual de procedimientos estandarizado. Los nuevos talentos demandan empleos en los que desarrollar su imaginación, su inspiración y sus ideas. Si no pueden hacerlo, buscan nuevos retos profesionales en otras organizaciones. La capacidad de atraer y retener talentos, por tanto, reside en la oferta de la libertad necesaria para que el trabajador desarrolle su creatividad. Caso práctico 2. Googleplex, una sede acorde con las necesidades de los empleados. Googleplex, la sede de la empresa Google está conformada por espacios de trabajo amplios y abiertos en los que está permitido llevar mascotas y aparcar las bicicletas dentro de los edificios. Además, los empleados tienen acceso a instalaciones para la práctica de deportes y jugar (ping-pong, billar,

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

vóley, etc.) y una oferta de servicios extras como guardería, lavandería, sala de masajes y restaurantes de forma completamente gratuita. El objetivo es proveer a los empleados, también desde un punto de vista físico, un entorno atractivo en el que puedan desarrollar su talento y capacidad creatividad. (En la imagen, una sala de reuniones de Google). 5. La primacía del diseño requiere de altas dosis de creatividad. En la actualidad, la totalidad de ámbitos que abarca la empresa (productos, servicios y procesos) están sujetos al diseño. La falta de atractivo de un producto por su diseño puede conducir al fracaso de su comercialización. Sin embargo, el diseño creativo tratado desde una perspectiva integral puede llevar a diferenciar un producto, una marca o incluso una empresa con respecto a sus competidores. Caso práctico 3. Miller, el diseño como estrategia competitiva. Miller es una marca popular de cervezas en Estados Unidos. Durante los años 90 contrató a Optima, una empresa de marketing para que renovara el empaquetado de sus productos. Con el fin de realizar esta tarea llevó a cabo un estudio que consistió en analizar el mercado al que dirigía sus productos por medio de la colocación de cámaras en bares. Gracias a esto se dieron cuenta de que su supuesto público objetivo, personas de 21 a 27 años, no era el que consumía su cerveza, sino que eran personas de edad más avanzada. Este descubrimiento le llevo a repensar toda su estrategia de diseño e imagen corporativa, renovando su marca con un diseño más dinámico y redondeado para hacerlo más atractivo para el mercado juvenil.

6. El consumidor es el que rige en el mercado, demandando nuevos productos adaptados a sus necesidades. El éxito de un producto o un servicio ya no reside en el concepto tradicional de calidad. Los consumidores, además de que el producto sea bueno, exigen una serie de extras: novedad, que sea inteligente, estéticamente atractivo y que tenga vida. Es decir, que ofrezca un plus con respecto al resto de productos, algo que requiere de altas dosis de creatividad para su desarrollo. 7. Los nuevos modelos de gestión han pasado del control a la supervisión del trabajo autónomo creativo. La gestión de recursos humanos creativos con nuevas motivaciones requiere a su vez de nuevos métodos de gestión de personal que permita vincular las necesidades de los trabajadores con talento a las necesidades de la empresa. La creatividad es por definición compleja y ambigua, por lo que su gestión también ha de realizarse utilizando técnicas que ofrezcan la libertad necesaria para que se desarrolle pero no se disperse con respecto a los objetivos de la organización. Las nuevas formulas, desde este prisma, se centran en ofrecer mayor libertad y responsabilidad a los talentos favoreciendo un clima más flexible para el desarrollo de su creatividad. 2.3. Objetivos de la creatividad en la empresa

El objetivo principal de la implementación de enfoques y técnicas creativas en la empresa es, tal y como se viene apuntando a lo largo de este apartado, la resolución de problemas y la gestión del cambio basado en la innovación para la mejora de competitividad. Sin embargo, estos objetivos se antojan un tanto genéricos y requieren de una mayor adecuación a la realidad de los negocios. La creatividad como herramienta para poner en marcha procesos de cambio y mejora aplicados a la empresa tiene objetivos específicos como: • Acortar los ciclos de vida de los productos, introduciendo innovaciones incrementales que permitan sustituirlos por otros. • Ampliar la oferta mediante la creación de nuevos productos y servicios.

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

• Dar respuesta a la demanda de unos consumidores crecientemente exigentes en cuanto a la calidad y servicios ofrecidos. • Desarrollar nuevas tecnologías que le permitan abaratar costes y crear nuevos productos. • Cambiar los sistemas de gestión hacia modelos más flexibles. • Mejorar el diseño de los productos. • Aumentar los mercados a los que llegan nuestra oferta de productos y servicios. • Alcanzar nuevos nichos de mercado objetivo (nuevas empresas, nuevas personas, etc.) • Utilizar nuevas técnicas de venta o marketing. • Desarrollar nuevas formulas para la distribución de los productos. 16

• Entablar nuevas formas de cooperación con empresas para el desarrollo de proyectos de I+D. Estos objetivos clásicos en las empresas conducirían a la utilización de la creatividad como una herramienta entre otras para alcanzarlos. La creatividad en la empresa, por contra, entendida como una actitud, no como un resorte al que recurrir de manera puntual para solucionar problemas, incluye otros objetivos más ambiciosos: • Asegurar el alineamiento entre los objetivos y acciones de los empleados con las metas de la empresa.

• Estimular el uso de ideas provenientes de orígenes diferentes del ámbito propio de la empresa, especialmente los que concernientes a la esfera personal, que pueden ser de gran impacto para la generación de nuevas ideas dentro del negocio. • Incrementar la comunicación interna en la empresa, que en general es más deficitaria en las grandes empresas y puede contribuir a incrementar el flujo de información valiosa. 2.4. Beneficios de la creatividad aplicada a la empresa Como estamos viendo, la creatividad es un elemento que afecta a toda la organización, pasando por el centro de decisión y llegando a todas las áreas y departamentos de la empresa. La utilización de enfoques y técnicas creativos permite alimentar y mejorar los procesos de innovación, que es el elemento diferencial de las empresas que se posicionan en la vanguardia del mercado. Los beneficios de la actividad creativa en la empresa se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: Cuadro 2. Beneficios de la creatividad en la empresa. I. Desarrollo del negocio. II. Relación con el cliente. III. Nuevas oportunidades. IV. Mejora de la competitividad.

• Impulsar la iniciativa propia de los empleados, de tal forma que los trabajadores sientan como propios los problemas de la empresa, lo que incrementa su involucración y capacidad de respuesta a los problemas.

I. Desarrollo del negocio.

• Fomentar el desarrollo de actividades por parte de los empleados fuera de las tareas estrictamente oficiales, facilitando el desarrollo de ideas que tengan como finalidad la introducción de mejoras o de prácticas novedosas.

La creatividad puede contribuir a la generación de nuevos modelos de negocio, en los que, desde un punto de vista interno, se implementen metodologías de trabajo más participativas que aumenten la aportación de los trabajadores.

• Aprovechar los descubrimientos casuales. La búsqueda y el trabajo intensivo puede llevar a conectar elementos sin relación aparente que se traduzcan en avances para la empresa. (ejemplo post-it).

Desde el punto de vista de la relación con los competidores, la creatividad está vinculada al aumento de la colaboración con organizaciones que permitan la puesta en marcha de procesos innovadores que por la

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

escasez de recursos (humanos, financieros o ideas) de otra forma no se habrían puesto en marcha. La adopción de modelos de gestión más innovadores está vinculada con el aumento de la proactividad al posicionarse en el mercado, que permite adelantarse a las empresas competidoras y a los gustos de los clientes. Caso práctico 4. La creatividad y la innovación, motor del crecimiento en Apple. La venta en el año 2009 de 8,7 unidades de iPhones, el móvil de Apple que ha revolucionado el mercado de la telefonía, ha permitido que esta empresa duplique sus ingresos con respecto al ejercicio anterior. Steve Jobs, cofundador de Apple, prevé que la senda de crecimiento se mantenga en 2010 gracias al lanzamiento de nuevos productos revolucionarios a lo largo del año como ya lo fueron los ordenadores Macintosh, el iPod o el mismo iPhone. El producto que más expectación está despertando es el iPad, un ordenador-tabla portátil, diseñado para la visualización de todo tipo de contenidos digitalizados: libros, revistas, películas, programas de TV, etc. Se espera que en el primer año este producto genere en torno al 7% de la facturación total de la empresa.

IV. Mejora de la competitividad. La introducción de enfoques creativos en la gestión puede suponer mayores rendimientos por la utilización más eficiente de la tecnología o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado y tecnológica. Este tipo de estrategias se traducen en mejoras significativas en la capacidad de competir frente a empresas rivales. 2.5. El proceso creativo en la empresa La creatividad entendida como actitud de continua mejora dentro de la empresa y, sobre todo, como herramienta de generación de ideas, constituye un arma altamente efectiva para mejorar los procesos de innovación y potenciar el valor de sus resultados. La creatividad-herramienta, es decir, las técnicas específicas de generación de ideas son las que encajan de una manera más visible y sistematizada en los procesos de innovación. La innovación en la empresa sigue un esquema similar al que aparece recogido en el gráfico que se presenta a continuación.

Gráfico 8. La utilización de técnicas creativas en el proceso de innovación PROCESO CREATIVO

II. Relación con el cliente. La mejora de los productos y servicios a partir de la adaptación de la estrategia creativa e innovadora de la empresa a los requerimientos del mercado permite que las empresas no sólo retengan a los clientes que ya son fieles y ganen a los de la competencia, sino que además, puede favorecer el descubrimiento de un nuevo nicho de mercado en el que se creen nuevos clientes. III. Nuevas oportunidades. El proceso creativo puede permitir el descubrimiento de nuevos mercados o de formas de adentrarse en los conocidos. La ampliación de los mercados geográficos o la incursión en nuevas actividades de negocio en este sentido dependen de la capacidad de desarrollar productos y servicios novedosos.

VIGILANCIA

GENERACIÓN / SELECCIÓN IDEAS

TÉCNICAS CREATIVAS PROPUESTA DE MEJORAS

Ámbito de utilización de técnicas creativas

DEFINICIÓN DE UN PROYECTO Y PLAN DE ACCIÓN PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO INNOVADOR

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Fuente: elaboración propia.

NUEVO PRODUCTO SERVICIO / PROCESO

2. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa

El uso de técnicas dentro de este esquema puede resultar de especial utilidad: • En la primera fase del proceso de innovación, facilitando la generación y selección de ideas, combinada con la vigilancia tecnológica y de la competencia • En la fase de evaluación y planteamiento de mejoras, en el que de nuevo la utilización de técnicas puede contribuir a mejorar las ideas concebidas en fases anterior o a generar nuevas que alimenten el proceso innovador en un ciclo continuo de generación de ideas.

La creatividad-cultura tiene un enfoque más integral, afectando de manera transversal a todos los procesos internos y departamentos de la empresa. En este sentido, el establecimiento de una cultura creativa en la empresa tienen que ver más con la puesta en marcha de acciones y procedimientos encaminados a: • Flexibilizar y superar enfoques de gestión, estructuras y procedimientos rígidos, • Incrementar la proactividad, erigiendo al trabajador en protagonista del cambio, • Seleccionar trabajadores con perfiles que aporten experiencia y conocimientos que puedan aportar una mayor diversidad en el análisis y el día a día de la empresa. • Formación continua de trabajadores tanto en áreas de conocimiento relacionadas con la propia actividad de la empresa como en otras ajenas a ésta que puedan servir para alimentar la identificación de nuevos mercados, productos, servicios, etc.

Estas recomendaciones ligadas al desarrollo de una cultura creativa en la empresa pueden encontrar acomodo en las siguientes áreas y actividades: Cuadro 3. Ámbitos de aplicación de la creatividadcultura en la empresa. DEPARTAMENTO

Gerencia/ Dirección

Producción

Administración

RR.HH./ Contratación

Comercial

CREATIVIDAD Definición de la estrategia y la misión de la empresa. Nuevos productos, servicios o formas de trabajo. Realización de proyectos de colaboración. Participación en proyectos consorciados. Gestión de proyectos. Certificación de calidad y ambiental. Nuevos productos, servicios y procesos. Proyectos piloto. Protección (Patentes, licencias, etc.) Búsqueda de fuentes externas de financiación. Sistemas de gestión - ERP. Identificación de perfiles profesionales. Estructura organizativa. Flexibilidad horaria / Teleworking. Formación continua. Estrategia de marketing. Prospectiva de mercado. Uso de herramientas TIC con fines publicitarios y de distribución.

3. La persona y su entorno creativo: 驴c贸mo crear un clima de creatividad?

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? “Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos aún tendremos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas” George Bernard Shaw En la definición realizada con anterioridad queda reflejado de manera explícita que la creatividad se trata de una habilidad humana. Este hecho condiciona el proceso creativo en el sentido de que buena parte de la responsabilidad en la generación de ideas recae sobre las personas.

En el ámbito de la empresa es el trabajador el que asume en esta tarea. Su capacidad para desarrollar su idea primero de manera individual y posteriormente en equipo o en el departamento al que se encuentre asignado será determinante para la definición de un proyecto innovador que conduzca a mejoras en la rentabilidad de la empresa. 3.1. Características de la persona creativa De manera general, las personas creativas son aquellas que son capaces de descubrir nuevas formas de enfocar un problema o de plantear solución a estos utilizando mecanismos lógicos no convencionales. Se distinguen por su habilidad para adaptarse a todo tipo de situaciones y por ser capaces de alcanzar los objetivos que se plantean. Para lograrlo, estos individuos recurren a mecanismos complejos y es precisamente esta cualidad, la complejidad, la que les diferencia en mayor medida del resto de personas. La complejidad en este caso significa que son capaces de pensar y actuar basándose en una diversidad de lógicas que por lo general no se encuentran desarrolladas juntas en la mayoría de las personas. Es como si el individuo creativo aunara una multitud compleja de habilidades, siendo además capaz de desarrollar ese potencial en diferentes ámbitos. Esto le permite realizar diferentes lecturas de la realidad de manera constante y reformular la información que obtiene del entorno (pensamiento divergente), ofreciendo respuestas diferentes, innovadoras, cada vez (pensamiento convergente).

La dualidad que presentan las personas creativas, permitiéndoles pasar de un rasgo a su antagonista sin que cree conflictos se ve representada de manera especial en el siguiente decálogo. Cuadro 4. Decálogo de la dualidad en la persona creativa. 1. Tiene una gran energía física que derrochan en el desarrollo de las tareas que emprenden, pero a la vez son capaces de controlarla y utilizarla de manera focalizada en trabajos que requieren de gran concentración. 2. A pesar de ser personas vivas y con un alto Cociente Intelectual, pueden mostrar signos de ingenuidad e, incluso, de inmadurez emocional (quizás Mozart sea uno de los ejemplos más conocidos). 3. Son personas que combinan altas dosis de disciplina y responsabilidad con conductas irresponsables y lúdicas. Este carácter lúdico tiene que ver con su capacidad para jugar durante largo tiempo con ideas de las que tal vez no se obtenga ningún resultado, siendo esta búsqueda de la idea una tarea que requiere de altos grados de tenacidad y perseverancia. 4. Tienen una gran capacidad de abstracción e imaginación para crear novedades aplicables en una realidad a la que, paradójicamente, se sienten fuertemente arraigados y perciben con extremada claridad. 5. Muestran tendencias opuestas a la introversión y la extraversión. Lo cual no deja de tener su lógica ya que, por un lado, la comprensión de determinados contenidos simbólicos requiere de una cierta capacidad de introspección y, por otro, la puesta en relación con otras personas permite enriquecerse con sus pensamientos e ideas. 6. Las empresas que afrontan este tipo de personas requieren de confianza en su capacidad para conseguirlo, pero a la vez de la humildad suficiente para asumir los errores cometidos que impiden el avance.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

7. Son personas dominantes, duras, con una fuerte y marcada personalidad, pero a la vez con una sensibilidad superior a la media que les permite apreciar aspectos del entorno que otros se les escapan o desechan por considerarlos superfluos. 8. Su predisposición a correr riesgos, a la rebeldía, requiere de la interiorización y aprendizaje previo de los valores y reglas tradicionales en su ámbito de actuación. 9. La implicación por el trabajo que realizan es fruto de la pasión que ponen en su trabajo, pero para evitar perder rigor han de realizar valoraciones objetivas de sus avances. 10. La excitación y disfrute de descubrir cosas nuevas resulta estimulante, y sin embargo esta sensación nace del desasosiego de no dar con el resultado esperado.

Caso práctico 5. La formación en campos diferentes al objeto de la empresa y la capacidad de conectar ideas de manera creativa como factor de competitividad en el caso de Apple. Steve Jobs, tras seis meses en la Universidad Stanford (el origen de Silicon Valley), dejó la carrera que estaba cursando… pero no las clases. Se quedo un año y medio más asistiendo como oyente a cursos por los que sentía un verdadero interés. El Reed College contaba en aquella época con una gran reputación en formación caligráfica y las tipografías de los carteles y de la publicidad de la Universidad atraían especialmente la atención de Jobs, por lo que decidió atender a las clases de este curso. En él aprendió a distinguir los diferentes tipos de fuentes, a utilizar los espaciados y, sobre todo, a entender (a más que intuir) lo que, más allá de la ciencia, hacía artístico y bello a este tipo de técnicas. La motivación para asistir a estos cursos poco tenía que ver entonces con una posible aplicación del conocimiento en forma de innovación para el mercado, se trataba más bien de una motivación intrínseca. Sin embargo, durante el diseño del pri-

mer Macintosh, Jobs utilizó su conocimiento en caligrafía para incluir diferentes tipos de tipografías y espaciados, lo que revolucionó la apariencia de los ordenadores de hoy en día. 3.2. Características de la organización creativa

3.2.1. Gestión científica versus gestión artística Existen dos tendencias contrapuestas en la forma de gestionar la empresa: una primera que aboga por la gestión entendida como una ciencia, basadas en la utilización de herramientas tecnológicas y estadísticas, y otra en la que la capacidad de competir de la empresa recae enteramente en la capacidad de improvisación y artística de la empresa. Gestión científica. Las empresas son cada vez más grandes y complejas y requieren de nuevas herramientas para su gestión. Este tipo de herramientas que incorporan mejoras tecnológicas y de control estadístico son las únicas capaces de asegurar que la gestión de grandes empresas transnacionales sea factible y viable. Por las condiciones del entorno, que obliga a considerar un mayor número de variables, la toma de decisiones en las organizaciones basada en el instinto ya no resulta apropiada y cada vez es más necesaria la utilización de técnicas y software que incorporen algoritmos. Sin embargo, la sistematización de todos los procesos no da pie a la exploración, y se concentra en la explotación de los resultados existentes.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

Cuadro 5. La codificación de la realidad en los procesos de gestión La creación de herramientas de gestión sirve para sistematizar procesos. La sistematización consiste en la codificación de la realidad para el diseño de metodologías o formas de trabajo e incluso para el desarrollo de programas informáticos que, como en nuestro caso, sirvan para facilitar la gestión empresarial. Expresado de una manera visual, la codificación es el proceso de traducción de la realidad a ceros y unos para facilitar su manejo.

REALIDAD

ALGORITMO CODIFICACIÓN

Se necesita de una cierta cantidad de exploración para ser creativos (caos creativo), pero esta cantidad de ninguna manera puede constituir el principal activo de la organización. La generación de demasiada incertidumbre disuade a los miembros de una organización a la hora de realizar un esfuerzo, y es necesario que se definan una dirección y unas metas a la vez que se requiere de una cierta estructura que ofrezca la suficiente libertad para que el trabajador actúe de manera creativa en el desempeño de su actividad. Gráfico 9. La gestión creativa, un equilibrio entre la gestión científica y la artística.

00101110101 01000111000

Ambas formas de gestión no solamente son completamente opuestas sino que asimismo muestran formas extremas de entender la gestión empresarial que, sin embargo, llegan a darse en el entorno empresarial. La conclusión, por tanto, es que una gestión eficiente,

TIC TÍS

Fuente: Adaptado de MARTIN, R. (2009): The Science and Art of Business.

Gestión artística. Esta concepción deja a merced de la improvisación y de la creatividad de los trabajadores de la empresa el destino de la empresa. Al contrario que en el caso anterior, esta visión de la empresa se caracteriza por la exploración continua, es un hervidero de ideas altamente creativas y potencialmente valiosas, pero la falta de una estrategia para su explotación le impide obtener recursos, lo que inexorablemente desemboca en el fin del negocio.

I AT RE

INNOVACIÓN

REGLAS

además de estar adaptada a las necesidades de cada caso, resulta de la búsqueda de un equilibrio entre ambas concepciones.

CIENTÍF

ICA

TIEMPO

Fuente: http://www.1000ventures.com

3.2.2. Particularidades de la empresa creativa Las empresas creativas, por tanto, son aquellas que logran encontrar el citado equilibrio entre la exploración y la explotación de resultados. Encontrar este equilibrio en la empresa requiere, además de la asunción de una cultura, del desarrollo de prácticas propias de la actividad creativa. En este sentido, para que esto ocurra, una empresa ha de tener una serie de comportamientos y características que favorezcan el equilibrio, pero también el flujo de la creatividad:

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

• Orientación y adaptación continua al mercado. La empresa está abierta siempre a los cambios del entorno, adaptarse a ellos y, en la medida de lo posible, provocarlos. • Flexibilidad. Una visión demasiado rígida de la estructura interna de la empresa, limita la capacidad de adaptación señalada, por lo que ser flexible más que una recomendación es un imperativo para las empresas que quieran mantener su capacidad de respuesta a las necesidades del mercado. • Liderazgo participativo y transformador. La toma de decisiones en las empresas se extiende a los trabajadores, haciéndoles participes mediante el fomento de la propuesta de ideas y la toma en consideración de sus propuestas. En este sentido es clave el apoyo decidido de los líderes de la empresa que han de contar a su vez con un espíritu proactivo al cambio, provocando el caos creativo de manera intencionada. • Estructura ligera. La empresa tiene una estructura organizativa, en la que las jerarquías piramidales no impidan que fluyan las ideas desde abajo hacia arriba. Las estructuras poco formalizadas que permitan incluso el solapamiento de funciones evita que la creatividad se concentre en departamentos específicos, como el de I+D. • Comunicación abierta. El flujo de información sirve para crear un clima de confianza favorecedor de la aparición de nuevas ideas. La información en la empresa creativa fluye en tres sentidos: - vertical, para comunicar los objetivos y metas de la empresa y las formas que se van a instrumentalizar para alcanzarlos; - horizontal, para desarrollar la actividad cotidiana de la empresa y solucionar los posibles problemas que se presenten; - y con el exterior para mantenerse al día de los avances del mercado y alimentarse de ideas que provengan de los competidores/colaboradores. • Compartir conocimiento. Monopolizar el acceso al conocimiento limita la capacidad de las personas de explotarlo. La existencia de recursos y canales para acceder y compartirlo, sin embargo, amplía las posibilidades de que aparezcan nuevas ideas.

• Tolerancia al fracaso. La introducción de mejoras o innovaciones no siempre tiene un resultado positivo. La creación requiere de un proceso de prueba-error que las empresas creativas asumen como parte de la cultura que favorezca la experimentación y la búsqueda de ideas nuevas, aprender fallando. • Sistema de incentivos. Sin obviar lo mencionado anteriormente en relación a la motivación intrínseca que caracteriza a la persona creativa, no hay que obviar el poder de las recompensas en forma de dinero o de reconocimiento dentro de un grupo. EMPRESA CREATIVA

EMPRESA NO CREATIVA

Orientación al mercado

Escasa vigilancia del mercado

Flexibilidad

Rigidez

Liderazgo participativo y transformador

Toma de decisiones desde arriba

Adaptación continua

Miedo a lo nuevo

Compartir conocimiento

Escasa cultura corporativa

Tolerancia al fracaso y Sistema de incentivos

Penalización del fallo

Comunicación abierta

Centralización del conocimiento

Estructura ligera

Jerarquía

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

3.3. Creación de un entorno creativo en la empresa Las personas y equipos creativos son una parte esencial para que la empresa tenga un flujo continuo de ideas novedosas y de esta manera pueda poner en marcha acciones innovadoras. Además, para que los miembros de la empresa puedan desarrollar sus habilidades y aptitudes creativas, la empresa como organización ha de encontrarse abierta a dicho espíritu creativo y que la parte creativa (exploración) se encuentre en equilibrio con la obtención de resultados (explotación), que son los que en definitiva permiten sobrevivir a la empresa.

Además, hay que tener en cuenta que cada organización tiene unas características propias que la hacen única. Los equipos que la conforman, los mercados a los que se dirige, los productos que fabrica y la filosofía de trabajo difieren de una empresa a otra y, en este sentido, el proceso y las condiciones para que la creatividad sea una práctica habitual que aporte valor requiere de unas condiciones específicas en cada organización. En línea con este argumento, se ha de entender que no existe una receta única y que, además, la cultura de la empresa necesita de plazos largos para que los efectos de la creatividad sean realmente visibles. A continuación se presentan algunas recomendaciones prácticas que pueden resultar de utilidad para la integración de la creatividad en la actividad de la empresa. I. Considerar las ideas de todo el personal de la empresa a la hora de tomar decisiones. El diálogo es un arma básica en la búsqueda de ideas creativas. Las encuestas pueden resultar de utilidad para obtener una primera aproximación a la realidad, pero para conocer realmente las ideas de la gente se requiere de un diálogo directo que permita conocer sus opiniones de primera mano. La comunicación directa ofrece un valor añadido a la hora de obtener información que un cuestionario no contiene. Utilizarla, puede beneficiar en buena medida a la empresa. II. Crear un grupo de trabajo creativo para diseñar el proceso creativo – innovador dentro de la empresa.

Se aconseja crear un grupo de personas motivadas para el diseño de un plan de desarrollo del proceso creativo adaptado a la empresa. Es preferible que este grupo de trabajo se encuentre integrado por personas de todos los ámbitos y niveles jerárquicos de la empresa. Celebrarán reuniones dos o tres veces por semana en las que pondrán en común las ideas recogidas previamente entre el personal de la empresa. A la vez, su labor se centrará en ajustar paulatinamente el diseño del plan de gestión de la creatividad a las necesidades de la empresa. III. Formar a los trabajadores en técnicas creativas. De manera especial es necesario que los miembros del grupo creativo dominen las técnicas creativas. Aunque en un principio se puede recurrir a ayuda externa, lo ideal es que una vez puesto en marcha el sistema de gestión de la creatividad, sean los propios miembros de la organización los que lo administren. Junto a los miembros del grupo creativo, es deseable que el resto de trabajadores tengan una formación básica que les permita, por un lado, entender los conceptos básicos vinculados al proceso creativo, y por otro, manejar alguna de las técnicas más comunes para la generación y selección de ideas para el proceso de innovación. Caso creativo 6. El papel creativo de los empleados en Dollond & Aitchison. D&A es una cadena de ópticas del Reino Unido que cree que “cada idea es una buena idea”. Por ello sigue una estrategia interna en la que cada trabajador puede dirigir sus ideas y sugerencias directamente al Director General. Cada una de estas ideas recibe una respuesta escrita del Director y si finalmente es puesta en marcha obtienen una recompensa en forma de regalo. Algunas de las innovaciones que nacieron de ideas de sus empleados son: “Styleyes”, que consiste en un sistema computerizado de análisis de la vista; la creación de su propio sitio web; y el envío de pedidos de lentes de contacto por correo. La introducción de continuas mejoras nacidas de ideas de sus empleados ha permitido a la empresa mantenerse su po-

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

sición en el mercado y mejorar considerablemente la satisfacción del cliente y, en consecuencia los resultados. IV. Más que recompensar, motive a los trabajadores de la empresa para que sean creativos. Ser creativo por una recompensa limita la producción creativa a la existencia del incentivo. El objetivo es provocar que ese incentivo sea interno. Para ello es necesario hacer partícipe al trabajador del proceso, tomando sus ideas en consideración y haciéndole desempeñar un papel activo en la toma de decisiones. V. Organizar grupos creativos para cada área principal de la empresa. Una vez haya una base creativa en forma de recursos humanos formados y de una estrategia de empresa desarrollada en cierta medida, se podrá, siempre que la dimensión de la empresa lo requiera, crear unidades creativas para espacios específicos de la actividad de la empresa: Productos/Tecnología/Recursos Humanos/Gestión financiera/estrategia empresarial. VI. Obtención de resultados concretos. La creatividad per se, únicamente como generadora de ideas, no resulta provechosa para la empresa. Lo que aporta valor es la creatividad traducida en una respuesta a un problema o como instrumento para mejorar la situación de la empresa. Para aprovechar el potencial de las ideas, se han de plantear retos y en este sentido se debe, primero, identificar entre 4 y 6 áreas o temas críticos para la empresa y, segundo, pedir que se aporten soluciones y propuestas concretas en un plazo de tiempo determinado. Caso creativo 7. Cepillo de dientes Oral B para niños. Los cepillos de dientes para niños son generalmente versiones en miniatura de los cepillos para adultos. Sin embargo, los diseñadores de Oral B observaron cómo se cepillan los dientes los niños y se dieron cuenta de que utilizan su mano

entera para sujetar el cepillo, mientras que los adultos utilizan sólo los dedos. Decidieron adaptar la ergonomía del producto a la forma que tienen los niños de agarrarlo para facilitarles su utilización. De manera paralela, los cepillos de Oral B han ido incorporando diseños de algunos de los programas y películas más populares entre el público infantil (la Guerra de las Galaxias; Teleñecos; Disney; etc.). Ambas estrategias han contribuido de manera decisiva en el posicionamiento de Oral B como líderes en este segmento del mercado. VII. Libertad de acción. Una vez señalados los temas y los plazos, la forma de trabajar para alcanzar los resultados será la que el equipo de trabajo crea más conveniente. La formación en creatividad adquirida y la experiencia personal han de guiar el proceso creativo, siendo necesaria una dosis de libertad para que el trabajo elija el camino que crea más conveniente para alcanzar las ideas. VIII. Asignar recursos a las buenas ideas Es necesario apostar por alguna de las ideas propuestas. Aunque es posible que la implementación de alguna de ellas no responda a las expectativas esperadas, también es cierto que hay que ser realista a la hora de plantearse expectativas, los casos como el de Google o Apple son contados. Sin embargo, no hay que dejar de entender que la creatividad y las ideas surgidas del proceso creativo pueden ser de gran valor para la empresa cuando se transforman en innovaciones. IX. La creatividad aplicada también al Consejo de Dirección. Al tratarse de un proceso integral, es fundamental que también la dirección crea en la creatividad como herramienta. En este sentido, no sólo ha de hacer visible su compromiso e implicación sino que además la adopción de formas de gestión creativas han de resultar en una nueva forma de realizar la función de dirección.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

X. Evaluar el progreso y alimentar el proceso.

3.3.2. Barreras y bloqueos mentales

De manera paralela a la implementación, que ha de realizarse de forma transversal, no como un proceso independiente de la actividad principal de la empresa, se ha de realizar la evaluación. El proceso creativo está vivo y en las primeras etapas requerirá de una evaluación continua que permita detectar las áreas de mejora y aquellas en las que se han realizado mayores progresos. Ambos aspectos, los positivos y los negativos, han de servir para alimentar con nuevas ideas el proceso creativo y la innovación en la empresa.

Dentro de la empresa, además de los elementos que estimulan la creatividad, existen otros que la obstaculizan:

3.3.1. Factores de éxito

La puesta en marcha de este proceso creativo, pero sobre todo, la adopción de un enfoque creativo en la gestión integral de la empresa reporta una serie de beneficios a la empresa que en ocasiones son más visibles y en otras, por afectar sobre todo a la cultura de la empresa, son menos tangibles. • Este tipo de organizaciones no solamente están abiertas al cambio, sino que son proactivas y son capaces de ser protagonistas de él. En este sentido, desarrollan habilidades para la gestión de situaciones de incertidumbre. • Muestran un mayor interés por lo que ocurre en su entorno, lo que les permite responder de manera más efectiva a las demandas del mercado y adaptar su estrategia en base a prácticas efectivas de sus competidores. • Basan su potencial competitivo en su capacidad de innovar no en unos precios más bajos. La utilización de nuevas ideas permite mejorar la productividad en base a una utilización más eficiente e intensiva del conocimiento y la tecnología existente. • Al sentirse protagonista del cambio, la empresa tiene una mayor confianza en sus capacidades y se encuentra más motivada. • Asimismo, la confianza se ve retroalimentada por la mejora del espíritu de equipo y una mejora de las condiciones de trabajo dentro de la empresa.

• La existencia de una estructura vertical, en la que el liderazgo viene impuesto y las ideas fluyen con dificultad. • La búsqueda de una única respuesta a un problema que nace de una situación proveniente de una realidad cada vez más compleja (globalización, creciente importancia del conocimiento, irrupción de las TIC, etc.) • En la línea con el argumento anterior, la búsqueda de lógicas y normas, dificulta ofrecer respuestas en basa a ideas y se realiza más con el apoyo de sistemas (de gestión, informáticos, estadísticos, etc.) • La creatividad es propia de actividades artísticas y yo soy un empresario. • Además, las técnicas basadas en juegos son infantiles y poco serias. • Miedo al fracaso y al error, ya que significan pérdidas para la empresa y ponen en evidencia la falta de eficiencia. • Escasa apertura a las nuevas ideas. Lo que funciona es lo de siempre. • La creatividad constituye un foco de escasa eficiencia en términos de resultados económicos. • La generación de ideas y la innovación son tareas propias del departamento de I+D.

3. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad?

Cuadro 6. El equilibrio creativo en la empresa. Qué hacer y qué no hacer para que nuestra organización sea creativa. QUÉ HACER

QUÉ NO HACER

Investigar en nuevas soluciones, nuevos productos y servicios.

Mantener lo que funciona como está.

Gestión abierta en base a resultados, dando libertad para el desarrollo de las funciones de cada trabajador.

Definir hasta el último detalle los procedimientos de trabajo.

Crear espacios y tiempos para la discusión multinivel y multidisciplinar.

Toma de decisiones desde arriba y en departamentos separados.

Búsqueda constante de nuevos mercados.

Explotar los mercados conocidos.

Realizar proyectos de I+D en colaboración con otras entidades.

Guardar metodologías y conocimientos como secretos industriales.

Crear estructuras horizontales, abiertas.

Mantener estructuras jerarquizadas y verticales.

Utilizar técnicas creativas para la toma de decisiones.

Utilizar procedimientos rígidos para la toma de decisiones.

4. La generaci贸n de ideas aplicada a la creaci贸n de empresas.

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas “El ingrediente crítico es levantar el culo y hacer algo. Es tan simple como eso. Mucha gente tiene ideas, pero muy pocas se deciden a hacer algo con ellas ahora. No mañana. No la semana que viene. Sino hoy. El verdadero emprendedor es el que hace, no el que sueña.” Nolan Bushnell fundador de Atari 4.1. Características de la persona emprendedora El término emprendedor tradicionalmente se vincula a la persona que da inicio a una empresa. Sin embargo, ser emprendedor lleva implícito más que eso, ser emprendedor está asociado con una determinada forma de pensar y de actuar que requiere de un espíritu principalmente innovador y creativo. Cabe señalar que estos rasgos cuando se dan en una persona de manera independiente no son indicativos de una actitud emprendedora siendo necesario por tanto estén presentes todos de manera combinada. Así, un artista puede ser muy creativo, pero no ser emprendedor; un trabajador ejercer tareas de gerencia de una empresa, y tampoco serlo; y una persona arriesgar su capital y ser un mero inversor, no un emprendedor.

Además de la más evidente, la de ser capaz de encontrar ideas para desarrollar un proyecto empresarial, existe una vinculación entre la creatividad y el emprendedor que se encuentra en el hecho de que la motivación que le mueve a ponerse en marcha es también intrínseca. En este sentido destaca como característica propia del emprendedor el deseo de hacer frente a sus desafíos, no por una motivación monetaria, aunque ésta también exista, sino por alcanzar una meta concreta o enfrentarse a un desafío. Así, la motivación emprendedora es en cierto modo similar a la creativa ya que el cumplimiento de una tarea nace del impulso personal por hacer las cosas, para lo cual se requiere de la utilización del ingenio, que es asimismo, una motivación más. De manera sintética, las características y elementos que distinguen e integra una persona emprendedora son los siguientes: • Determinación por alcanzar un objetivo o logro deseado. Quizás sea la característica más diferencial del emprendedor, ya que está relacionada con la idea expuesta sobre la motivación intrínseca. Esta determinación es, además, lo que permite que el individuo se decida a ponerse en acción aunque carezca de la información necesaria que le permita tener una mayor certeza del éxito de su empresa. • El emprendedor es responsable de las decisiones que conducen a la puesta en marcha de la empresa, lo que supone

Cuadro 7. Ser emprendedor versus empresario. La persona emprendedora ha de aunar diversas características: ser creativa e innovadora en sus pensamientos y su forma de actuar, a la vez que ser capaz de asumir un cierto riesgo al poner en juego recursos propios cuando detecta una oportunidad de negocio y decide emprender una actividad para obtener un beneficio. En este sentido, ser emprendedor contiene un significado más allá de ser empresario que implica ser activo, decidido, con determinación para alcanzar unos objetivos.

OPORTUNIDAD INNOVACIÓN

RIESGO

EMPRENDEDOR CREATIVIDAD

RECURSOS

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

asumir un riesgo. El nacimiento de un nuevo negocio o proyecto empresarial en tanto, en cuanto son consecuencia de la motivación y el esfuerzo personal, reflejan una menor aversión al riesgo (económico, social, emocional, familiar, etc.) de la persona. El emprendedor, no sólo es responsable, sino que necesita serlo, para lo cual se fija retos. • La Innovación y la Creatividad resultan fundamentales en el hecho y en el proceso emprendedor. El emprendedor es curioso, investiga el entorno y está constantemente teniendo ideas, imaginando la forma de ponerlas en práctica. En un segundo nivel, se distinguen otros factores que influyen en la motivación emprendedora:

• Tienen autoestima, es decir, no sólo es consciente de sus capacidades y de a dónde le pueden llevar, sino que además sabe en qué medida su actos responden a la utilización de todas ellas. • El entorno social, que está relacionado con las normas y valores y con la percepción de las posibilidades de éxito a la hora de poner en marcha una empresa. • El entorno económico, que determina el acceso a mercados, proveedores, clientes, etc. • El entorno institucional, que puede ser más propenso a favorecer la creación de empresas (existencia de incentivos fiscales a la creación de empresas, de incubadoras de empresas, la reducción de los trámites, etc.). • El entorno familiar, ya que el hecho de tener unos padres con actitud emprendedora y que hayan alcanzado con éxito sus objetivos puede ocasionar un efecto réplica en los hijos. • Y otros como la edad, una experiencia laboral anterior negativa, encontrarse en paro, el sexo, la formación, la religión, etc.

Gráfico 10. Factores que determinan a la persona emprendedora.

EMPRENDEDOR RESPONSABLE

CONDICIONANTES PRINCIPALES SOCIAL

INNOVACIÓN

ECONÓMICO CREATIVIDAD

INSTITUCIONAL

DETERMINACIÓN

FAMILIAR AUTOESTIMA

OTROS CONDICIONANTES EDAD

SEXO

EXPERIENCIA LABORAL SITUACIÓN LABORAL RELIGIÓN

ETC.

Fuente: elaboración propia.

4.2. Las actitudes creativas al servicio del emprendizaje Algunos de los elementos señalados en el apartado anterior se encuentran condicionados por el entorno (social, económico, institucional). Otros pertenecen a la esfera de lo personal y no pueden ser modificados (edad, sexo, familia). Sin embargo existen otros, quizás los más fundamentales, que son claves para desarrollar las actitudes emprendedoras y, como hemos visto, por ende, las creativas. Este apartado se centra en cómo se pueden aprovechar esas actitudes a partir del emprendizaje en diferentes ámbitos de la empresa. Establecimiento de redes externas La creación de redes entre organizaciones para el desarrollo de proyectos de I+D, se está mostrando como una herramienta efectiva para la mejora de la competitividad empresarial. A través de las redes se tiene acceso a tecnologías, conocimiento y mercados, lo que permite a la empresa mejorar sus resultados. Además, las redes no sólo son una oportunidad en sí mismas, sino que del mismo modo las redes son una fuente de ideas/oportunidades para el desarrollo de proyectos empresariales.

4. La generación de ideas aplicada a la creación de empresas

Caso Práctico 8. Connect & Development en Procter & Gamble. En el año 2000 A. G. Afley asumió la gestión de P&G implantando una estrategia de innovación que tenía como objetivo que la mitad de las nuevas ideas provinieran de fuera, lo cual debería resultar en un incremento de la capacidad innovadora interna sin que por ello hubiera un incremento de los costes. Este planteamiento se fundamentaba en la idea de que no es necesario dedicar esfuerzos en crear dentro de la empresa lo que ya ha sido inventado fuera. Para lograr este objetivo desarrollaron la metodología Connect & Development que pretendía lograr que el 50% de los desarrollos de nuevos productos resultara del aprovechamiento de su amplia red de proveedores, clientes y contactos. Con el paso del tiempo, la cooperación con otras organizaciones les ha permitido desarrollar gran cantidad de nuevos productos, a través de los cuales han afianzado su posición de líderes en el mercado manteniendo sus costes en el desarrollo de nuevos productos. Gestión de los recursos de la organización La riqueza de una organización viene dada por sus recursos. Asimismo, cuanto mayor sea la variedad y complejidad de estos, más difícilmente imitables serán y, en consecuencia, mayor ventaja competitiva aportarán a la empresa. En este sentido, los intangibles como el conocimiento y la creatividad son recursos cuya explotación adecuada puede favorecer un posicionamiento ventajoso en el mercado. El emprendizaje dirigido a la creación de nuevas formas de organización que potencien el flujo de conocimiento y de ideas creativas (horizontales, desjerarquizadas, sin estructuras completamente definidas, etc.) es, desde esta perspectiva, un ámbito en el que se pueden obtener notables beneficios. Innovación Existe una vinculación entre innovación y creatividad, pero también existe una fuerte relación entre ambas variables y el emprendizaje. La utilización de la innovación nacida de una idea creativa para la puesta

en marcha de una empresa constituye en sí misma una fuente de ventaja que permite en ocasiones monopolizar el beneficio (como en el ejemplo de las empresas informáticas). La innovación, considerada como la actividad principal del emprendedor, sin embargo, no sólo está relacionada con la creación de empresas, sino que más allá de este hecho, se traduce en innovaciones en la forma de entender el mismo concepto de los negocios, su organización, los productos y servicios que ofrece o su relación con el mercado. Caso Práctico 9. La innovación en producto como origen del teléfono. El 10 de marzo 1875 Alexander Graham Bell y su asistente el Sr. Watson realizaron la primera conversación telefónica. Tras presentar la invención a los ejecutivos de la Western Union, recibieron la siguiente respuesta: “después de una cuidadosa consideración estimamos que el artilugio es interesante como novedad, pero hemos llegado a la conclusión de que no tiene posibilidades comerciales ... no le vemos futuro más allá de un juguete eléctrico”. Pasados 4 años había 50.000 teléfonos en los EE.UU. y 20 años después American Telephone and Telegraph (ATT) alcanzó los 5 millones de dólares de facturación, convirtiéndola en la empresa más grande de EE.UU. de la época. La patente original es a día de hoy la más valiosa de la historia. Internacionalización La globalización de los mercados ha contribuido a hacer más complejo el entorno en el que operan las empresas, siendo a la vez una fuente de oportunidades para los emprendedores creativos. La mayor dificultad que entraña desarrollar la actividad empresarial es aprovechada por aquellos emprendedores que descubren en el mercado internacional oportunidades para desarrollar su actividad. Ser capaz de detectar y aprovechar estas ocasiones requiere de unas facultades que únicamente desde la perspectiva de un empresario creativo ofrece (búsqueda continua, visión, asunción del riesgo, etc.).

5. T茅cnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generaci贸n de ideas

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad y la generación de ideas “La fantasía y la imaginación dirigidas son los mejores caminos para una mente enfocada”. John Kao Independientemente de que un individuo tenga habilidades y aptitudes creativas o una empresa contenga las condiciones para favorecer el flujo creativo dentro de ella, existen una serie de herramientas y técnicas que facilitan el trabajo de la generación de ideas. Estas técnicas pueden utilizarse para la generación de ideas en un sentido más general o tener un carácter más específico en función de las necesidades de la empresa a las que se quiera responder. En este sentido se pueden encontrar técnicas que sirvan para diferentes fines (apartado 5.2): • la comprensión del problema al que se enfrentan; • generar ideas ante una escasez en el flujo creativo; • la selección de ideas existentes; • la planificación de actividades. Del mismo modo, existen técnicas clasificadas por el número de personas (apartado 5.1) que se necesita para su utilización: • individuales, en las que el trabajador hace uso de ellas en solitario, sin el apoyo de un equipo. • grupales, más adecuadas para su utilización de manera conjunta.

TÉCNICA

NÚMERO DE PERSONA INDIVIDUAL

COMPRENSIÓN

Brainstorming Mapa Mental

GRUPAL

FINALIDAD

Brainwritting

a a

PNI

a a

Analogías

Future Pretend Year

SELECCIÓN

PLANIFICACIÓN

SCAMPER

6 Sombreros

GENERACIÓN

a a

a a a

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Junto a estas clasificaciones que sirven para facilitar la elección de una u otra en función de las necesidades concretas que se presenten, existen una serie de recomendaciones que harán que los resultados de la utilización de las técnicas sean más positivos si cabe: • Aplazamiento del juicio. No valorar o enjuiciar ninguna idea propuesta. Dejar que el proceso sea salvaje, es decir, permitir la sugerencia de cualquier tipo de ideas por muy absurdas que éstas puedan parecer. Únicamente, al final del proceso de generación serán evaluadas. • Favorecer el pensamiento salvaje. Las técnicas creativas son especialmente útiles para situaciones en las que las soluciones lógicas y racionales no funcionan. Se trata por tanto de facilitar las ideas aparentemente absurdas e ilógicas desde los parámetros convencionales. Se trata de dar rienda suelta al pensamiento lateral y creativo, de dar un salto desordenado en el planteamiento del problema. 34

• Generar una gran cantidad de ideas. El objetivo es tener el mayor número de ideas posible, no existen ideas malas, cualquiera de ellas puede dar pie a otra que sea el origen de una innovación importante para la empresa. • Contar con un espacio adecuado. Para que se den las condiciones anteriores el individuo debe sentirse libre y esto se ve facilitado por la existencia en la medida de lo posible de una habitación amplia, abierta al exterior, una pizarra o similar y estar sentado en forma de semicírculo. Caso práctico 10. Nacimiento del Post-It. En 1968 el departamento de investigación de la empresa 3M inventó el pegamento que utilizan los Post-It. Este producto fue el resultado de un trabajo para la creación de un pegamento potente pero que, precisamente por ser débil, fue rechazado para tal uso. No fue hasta 1974 que a una persona de la compañía se le ocurrió utilizarlo para marcar páginas mientras echaba un vistazo a un libro de himnos en la iglesia. Hoy en día existe incluso una evolución tecnológica de los Post-It en forma de ventanas emergentes en el ordenador.

5.1. Técnicas de creatividad individuales versus técnicas grupales Las técnicas creativas son herramientas que pueden emplearse tanto de forma indvidual como colectiva. En éste y en los siguientes apartados se describen algunas de las técnicas más utilizadas, siendo en general más habituales las que se implementan de manera conjunta que las individuales. A pesar de que no por ello el trabajo y la reflexión individual sean menos importantes, la generación de ideas desde una perspectiva grupal, especialmente en la empresa, ofrece ventajas frente a la individual. Las principales razones para que esto sea así son las siguientes: • La empresa es una organización en la que trabajan conjuntamente diferentes personas y donde la consecución de los objetivos pasa por la acción grupal, que no es sino la suma de la racionalidad y la inteligencia de las individualidades que la componen. En este sentido el proceso creativo dentro de la empresa debe ser también algo compartido. • El trabajo en equipo crea un efecto multiplicador – sinérgico en el que los resultados se ven mejorados considerablemente más que si fueran realizados de manera individual. 1+1>2. • Estimula actitudes de apertura, tolerancia y escucha activa a las propuestas del resto, lo que favorece la superación y mejora de las propuestas propias. • Se obtiene una visión más plural y rica en perspectivas y experiencias de los miembros del grupo. • Permite crear una conciencia de grupo. Compartir de manera sistemática las ideas de unos y de otros y la aceptación recíproca de propuestas, lo que genera una mayor cohesión e integración de los trabajadores de la empresa. • La vinculación entre personas supone un estímulo y una ayuda para superar los atascos en el trabajo, ofreciendo salidas y alternativas.

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5.1.1. Grupal - Brainstorming En qué consiste El brainstorming o lluvia de ideas es, dicho de forma escueta, una herramienta que consiste en anotar en una pizarra las ideas surgidas de manera no sistematizada en un grupo de personas para que después puedan discutirlas y seleccionar una de ellas. Es un técnica básica que trata de crear un entorno propicio para que favorezca la aparición de ideas. Favorece el trabajo en equipo, lo que contribuye a reforzar la colaboración entre personas y equipos dentro de la empresa. Gran parte de las técnicas de creatividad están basadas en ella. En qué situaciones utilizarla La utilización de esta técnica está recomendada para resolver todo tipo de situaciones relacionadas con la necesidad de generar un gran número de ideas. Asimismo, aunque se puede utilizar de manera individual, tiene una marcada vocación colectiva, por lo que se recomienda su uso en grupos de trabajo para maximizar sus resultados. Cómo funciona

3º. Recomendaciones básicas de funcionamiento • Las críticas están prohibidas, todas las ideas, asociaciones de ideas o incluso las ideas absurdas favorecen el proceso. • El objetivo es generar tantas ideas como sea posible. 4º. Generación grupal de ideas • Ocasionalmente se puede establecer una prueba del brainstorming con un tema sencillo o simplemente pedir que los asistentes den una primera breve opinión sobre el tema para romper el hielo. • Escribir el foco creativo en el centro de una pizarra o similar, y consensuar con los participantes en la sesión su definición, ajustándolo en función de sus posibles sugerencias. • Comenzar a recoger todas las ideas de manera ordenada, ya sea en torno a temáticas o subcategorías. En caso de que el ritmo sea lento, incentive la propuesta de ideas incluso de manera salvaje o absurda. Lo importante es que surjan ideas. • No detenerse hasta alcanzar un masa crítica de ideas, alrededor de 40 /50 puede ser suficiente, pero en una sesión de dos horas lo ideal sería aportar entre 100 y 200.

1º. Previo a la reunión. • Se recomienda que las personas invitadas a participar sean personas predispuestas a contribuir activamente al proceso de generación de ideas. Para que esto ocurra, además, es necesario poner en conocimiento con la suficiente antelación el motivo de la reunión para que incluso lleven preparadas algunas de sus ideas. 2º. Comienzo de la reunión. • Centrar el objetivo de la reunión, definiendo el foco creativo del brainstorming. • Establecer el resultado final en término de número de ideas y el límite de tiempo para la puesta en común de ideas.

5º. Selección de ideas • Tras dejar 5 o 10 minutos para que los participantes lean y analicen la totalidad de las ideas propuestas se puede proceder a la toma de una decisión. Cada asistente ha de escoger cinco ideas y repartir una puntuación de 100 puntos entre ellas. • Cuestionar y establecer definitivamente las puntuaciones realizadas, para finalmente establecer una clasificación de ideas. • Si en lugar de realizar la selección en el momento se convoca una segunda reunión para seleccionar las ideas, es necesario reenviar por escrito los resultados brutos del brainstorming para que las personas lo analicen y realicen la labor de se-

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

lección de manera individual. Se tratará de provocar que en esta selección se tengan en consideración también las ideas aparentemente absurdas y el uso de la intuición. 6º. Aplicación de la/s idea/s seleccionadas • Tras la toma de una decisión es importante que, en primer lugar, se ponga en marcha la idea y que, en segundo lugar, se ponga en conocimiento de los participantes este hecho para motivar futuras participaciones. 5.1.2. Individual - Mapas mentales En qué consiste

El mapa mental es una técnica de carácter gráfico en la que se utiliza una palabra o concepto clave como punto de partida para añadir ideas en forma de ramas de un árbol o de estructura radial. No existe una forma predeterminada de representar las ideas, y son las relaciones o la jerarquía que el propio individuo decida las que condicionan el resultado o la forma final del mapa. Con los mapas mentales se trata de facilitar la comprensión de una cuestión y la forma en la que el individuo la interpreta. Muestran las relaciones e interconexiones entre ideas y conceptos en forma de imagen, de una manera más visual. En qué situaciones utilizarla Los mapas mentales muestran ventajas para el planteamiento de problemas complejos y para la identificación de nuevas ideas. Su utilización ayuda a ordenar en el cerebro mejor las ideas. En este sentido, la representación de información procedente de diferentes fuentes en un formato sencillo, mostrando la jerarquía y las conexiones existentes entre ideas de manera gráfica, facilita no sólo su visualización sino también su memorización.

Cómo funciona 1º. Al igual que en el Brainstorming y en el resto de técnicas creativas, resulta fundamental que el foco creativo quede perfectamente definido. Sin embargo, una vez hecho esto, es fundamental buscar una palabra, concepto o idea clave que lo represente. 2º. Escribir en el centro de una hoja la palabra elegida en mayúsculas, aunque también se recomienda utilizar diferentes colores o asociar la idea a un dibujo, para que sea más visual. 3º. Establecer una serie de principios sobre los que desarrollar las ideas de forma ordenada. Estos principios constituyen el primer nivel del árbol y sirven para establecer una primera estructuración de las ideas. 4º. El desarrollo de las ramas no tiene que seguir un orden determinado en el sentido de que no es necesario que si se comienza una haya que continuar con ella hasta completarla. Se puede ir saltando de una a otra, lo fundamental es asegurar que el flujo de ideas es constante. 5º. El mapa mental ha de tener una estructura que tenga una sensación visualmente atractiva y equilibrada. No existe una regla concreta, pero para mantener una cierta estética se recomienda: a. Procurar representar cada idea con una sola palabra, recurriendo a iconos o gráficos siempre que sea posible b. Utilizar una letra clara y espaciados uniformes. c. Utilizar diferentes colores para agrupar ideas, mínimo 3. 6º. Ramificar el mapa mental hasta el máximo, especialmente en los aspectos que resulten más interesantes para la empresa.

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Caso práctico 11. Mapa mental sobre cómo crear un mapa mental

JERARQUÍA 1 2 3

ORDEN

COMIENZO CLARIDAD

CENTRO

PERFIL

VÍNCULOS

IMAGEN

del tema

COLORES

mínimo 3

INDIVIDUAL

PERSONAS

USO

GRUPO

COLORES

! ÉNFASIS IMÁGENES a); b); c); ... 1ª; 2ª; ...

CODIGOS

1 HOJA PERSONAS

LÍNEAS

para cada conectar estilo

organizar

palabra imagen centro radial libre longitud centro exterior

Fuente: elaboración propia.

ajustada al texto + grueso + importante + delgado - importante

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5.1.3. Grupal - Brainwritting En qué consiste Se trata de una variante del Brainstorming, por lo que al igual que éste se basa en una dinámica de grupo en la que las ideas de cada persona se ven retroalimentadas por las del resto de participantes. El manejo de la técnica es sencillo ya que utiliza varias hojas en las que se escribe un tema en la parte superior y se van pasando a los participantes para que vayan anotando sus ideas. En qué situaciones utilizarla Esta técnica resulta eficaz para recoger ideas innovadoras de grupos de personas que se enfrentan a un problema o una situación que afecta a un proyecto concreto o al funcionamiento general de la empresa.

Se recomienda su uso con grupos en los que las personas no se conocen o con personas que no estén habituadas a participar en actividades de este tipo. La ventaja de la escritura es que ofrece mayor libertad a los individuos a la hora de plantear una idea que hacerlo hablando en público. Cómo funciona Existen diversas variaciones de esta técnica, siendo las reglas básicas de su utilización las que se describen a continuación. Al comenzar la reunión se deciden los aspectos relacionados con el tema principal de la reunión que se van a discutir. Se anota cada uno de estos elementos en diferentes hojas. Las hojas se van pasando a cada miembro del grupo que anotan las ideas que les vayan surgiendo al respecto. Una vez las hojas hayan sido completadas, sobre las ideas anotadas se realizan aportaciones en forma de nuevas ideas que completen o desarrollen las anteriores. En este sentido, las primeras anotaciones funcionan como desencadenantes del proceso creativo Al igual que en el brainstorming hay que tener en cuenta que previo a la reunión se ha de informar a los asistentes el tema y los principales aspectos que se van a tratar.

5.2. Técnicas para la generación de ideas versus técnicas para su selección Como se ha señalado en el apartado anterior, dependiendo de las necesidades de la empresa o de la fase del proceso creativo en el que se encuentre, se requerirá del uso de unas técnicas creativas u otras. Junto a la clasificación realizada en función del número de personas participantes, se distinguen técnicas dirigidas a: • La generación de ideas, que permitan superar situaciones de sequía de ideas innovadoras en particular o de ideas en general. • La selección de ideas, apropiadas para su uso cuando las ideas fluyen con normalidad o ya se han utilizado técnicas de generación y es necesario identificar o evaluar los resultados obtenidos. 5.2.1. Generación - SCAMPER En qué consiste Es una técnica de creatividad en la que para favorecer la generación de ideas se han de contestar un listado de preguntas preestablecido. Cada una de las preguntas representa otras tantas técnicas de creatividad y, por ello, el SCAMPER, como herramienta integradora de diferentes técnicas, es considerado una de las técnicas más completas y eficaces especialmente en el proceso divergente de generación de ideas. En total el SCAMPER contiene siete preguntas. Cada una de las letras de la palabra SCAMPER es la primera letra de una serie de palabras que dan pie a preguntas que establecen un orden determinado en el proceso de generación de ideas: Gráfico 11. SCAMPER. S C A M P E R

SUBSTITUIR COMBINAR ADAPTAR MODIFICAR / MAGNIFICAR PROPONER OTROS USOS ELIMINAR REORDENAR

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

En qué situaciones utilizarla Su uso está especialmente indicado para la fase específica de generación de ideas. En este sentido, se utiliza una vez que el problema o situación a la que nos queramos enfrentar ya está planteado. Cómo funciona Para la utilización de esta técnica, además de seguir el orden establecido por las iniciales a las que responde la palabra SCAMPER, se establecen tres fases: 1º. Identificación del problema, situación o foco creativo. Es decir, sobre qué tema se va utilizar esta técnica. 2º. A continuación se formulan la relación de preguntas SCAMPER desde la perspectiva del tema planteado. Es importante que el proceso creativo no se detenga y que si no surgen ideas / respuesta a algunas preguntas se salte al siguiente apartado. 3º. Tras un plazo de tiempo suficiente en el que, a través de la búsqueda de respuestas a las preguntas, se han generado las ideas para solucionar un problema o hacer frente a una situación definida, se pasa a evaluar y a decidir qué ideas son validas o adecuadas para la empresa.

puede ser combinado con el nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado? SCAMPER: Adaptar. ¿qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que suponga una mejora en el nuestro? SCAMPER: Modificar; Magnificar. ¿qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados que mejoren su posicionamiento en el mercado? ¿hay algún elemento de este producto que pensemos que es intocable y sin embargo su modificación pueda permitir obtener una ventaja competitiva? ¿se puede maximizar o incluso exagerar algún elemento de nuestro producto que se traduzca en una mejora considerable de cara al mercado? SCAMPER: Proponer otros usos. ¿nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente a aquel para el que fue creado? SCAMPER: Eliminar. ¿existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al mínimo? ¿hay algún dispositivo que dificulte el uso de nuestro producto a algunas personas y en consecuencia la ampliación de nuestro mercado objetivo y que además pueda ser eliminado? SCAMPER: Reordenar. ¿se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de nuestro producto de tal forma que facilite su uso? ¿es apropiado el orden de lo establecido para la utilización de nuestro producto o se puede revertir dicho orden? 5.2.2. Evaluación - PNI

El núcleo del SCAMPER lo constituyen las preguntas, es decir, la fase 2. Para comprender mejor su utilización a continuación se muestra un ejemplo de cómo utilizarlo. Caso práctico 12. Preguntas SCAMPER, para encontrar ideas para la mejora de un producto en nuestra empresa: SCAMPER: Substituir. ¿qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo? SCAMPER: Combinar. ¿qué otro producto/servicio/proceso

En qué consiste Se trata de una técnica que permite evaluar las ideas para su posterior selección en base a la valoración de tres aspectos: Gráfico 12. PNI. P N I

POSITIVOS NEGATIVOS INTERESANTES

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

El objetivo es identificar el potencial y los posibles efectos adversos de cada una de las ideas objeto de análisis, para de esta manera facilitar la toma de una decisión sobre cuál es la más apropiada para el negocio. En qué situaciones utilizarla Se recomienda su utilización tras haber superado la fase del proceso creativo dirigida a la generación de ideas. Asimismo, su utilización se encuentra especialmente indicada cuando o bien ya se ha realizado una primera selección o la evaluación se ha de realizar sobre un número limitado de ideas o propuestas. Cómo funciona Se crea una tabla escribiendo en las columnas los tres aspectos a analizar: 40

• Positivo: Se apuntan las razones por las que la idea es buena, puede tener éxito o por las que potencialmente pueden representar una ventaja positiva para la empresa. • Negativo: En esta columna se anotan aquellos elementos que constituyan una debilidad de la idea o se incluyen los aspectos relacionados con la idea que requieran de cierta precaución a la hora de utilizarla. • Interesante: Para completar el análisis se anotan aquellos aspectos que aunque no tengan un impacto positivo o negativo para la empresa puedan resultar de especial relevancia.

POSITIVO

NEGATIVO

INTERESANTE

Permite ampliar mercados internacionales (+5)

El plazo para que el retorno de la inversión en tecnología para su desarrollo del prototipo es alto (-4)

Ocupa poco espacio y es de fácil manejo para el usuario (+3)

Los materiales para su fabricación son baratos (+3)

El retorno positivo de la inversión para el desarrollo del nuevo producto tiene un plazo largo (-8)

El proceso de fabricación es contaminante (-2)

Su desarrollo nos colocaría en una situación ventajosa frente a los competidores (+7)

Requiere de trabajadores altamente cualificados de los que nuestra empresa no dispone (-2)

Permite acceder a fuentes de financiación pública (+2)

5+3+7=15

-4-8-2=14

3-2+2=3

5.3. Otras técnicas creativas Además de las técnicas anteriores, existe todo un abanico de técnicas que no responden específicamente a ninguna de las clasificaciones anteriores pero que por su eficacia y popularidad de uso merece la pena destacar.

Si aun así no es evidente qué idea es la seleccionada, se pueden puntuar del uno al 10 cada una de las cuestiones señaladas para contabilizar posteriormente los puntos positivos y negativos de cada idea y seleccionar la que obtenga un valor más alto.

5.3.1. Seis Sombreros

En la tabla que se muestra a continuación se muestra un ejemplo sencillo de cómo utilizar esta técnica. En este caso, si la decisión en base a los argumentos presentados en uno y otro sentido no fueran suficientes, se podría recurrir a la valoración cuantitativa de cada elemento, que ofrece una cifra positiva en su evaluación conjunta (15-14+3=4)

Los seis sombreros simbolizan los diferentes puntos de vista desde los que se puede analizar un problema o una situación concreta. Se trata de que los participantes en una reunión aporten ideas y colaboren en el proceso de adopción de decisiones, para lo cual todas las personas integrantes del grupo creativo utilizarán a la vez cada sombrero o punto de vista para analizar una situación o problema.

En qué consiste

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

La observación de los problemas desde diferentes perspectivas enriquece el resultado del debate, ya que se aprovechan las capacidades y la creatividad de los participantes para analizar de forma exhaustiva los pros y los contras del asunto tratado. De esta forma, además, se pretende evitar que las reuniones se prolonguen debido a enfrentamientos por la defensa cerrada de posturas con continuas réplicas. En qué situaciones utilizarla Los seis sombreros para pensar es una técnica muy potente que resulta propicia para la toma de decisiones. Está diseñada para guiar debates y evitar que los participantes desvíen su atención centrándose en la propia discusión. Cómo funciona Las personas participantes en una reunión van usando los sombreros uno detrás de otro. Cada sombrero será de un color diferente, y cada color representa una visión. Todos los miembros del grupo utilizan de manera conjunta uno de los sombreros ofreciendo ideas basadas en la visión relacionada con cada sombrero respectivo. La relación entre colores y sombreros es la siguiente: • Sombrero Blanco: Presentación de información de manera objetiva y neutral. • Sombrero Rojo: Se expresan las opiniones, intuiciones y sentimientos, sin necesidad de fundamentar las respuestas en argumentos sólidos. • Sombrero Amarillo: Los miembros señalan los aspectos positivos del asunto o idea. Se trata de identificar las posturas favorables. • Sombrero Negro: Este sombrero representa la cautela a la hora de analizar la cuestión. En esta fase se señalan los posibles riesgos y obstáculos. • Sombrero Verde: En esta fase se da rienda suelta al pensamiento creativo. Se plantean las ideas nuevas y de las posibles alternativas que incorporan más valor a la cuestión debatida.

• Sombrero Azul: Ofrece una visión general del tema. Sintetiza el debate, valorando y ponderando las diferentes alternativas propuestas. Algunos consejos de funcionamiento: • Los sombreros de cada color serán utilizados al mismo tiempo por el conjunto de participantes. • Se aconseja empezar por el blanco y terminar por el azul, sin embargo no es necesario ni existe un orden establecido para cada sombrero. • No se recomienda utilizar el sombrero negro tras el verde. • La necesidad de utilizar todos y cada uno de los sombreros en una discusión será valorada por el mismo grupo de trabajo. No siempre es necesario aplicar todos los enfoques. 41

5.3.2. Analogías En qué consiste Una analogía se define como una relación de semejanza entre cosas distintas. Desde el punto de vista de la creatividad, las analogías constituyen una técnica enfocada a la generación de ideas a partir de la creación de asociaciones de conceptos que de manera habitual no se encuentran conectados. Los problemas se afrontan de manera indirecta, utilizando rodeos o paralelismos para encontrar soluciones a problemas existentes, resolver situaciones de estancamiento en el desarrollo de una innovación o idear nuevas aplicaciones de productos, por ejemplo. En qué situaciones utilizarla Forzar las conexiones entre realidades que en otro contexto pueden resultar lejanas provoca el pensamiento divergente y la generación salvaje de ideas. En este sentido, es recomendable utilizar esta técnica cuando se requiera de un impulso o provocación extra porque o bien las ideas no son lo suficientemente innovadoras o el proceso creativo se encuentra estancado.

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

Cómo funciona 1º. Definir exactamente aquello para lo se quiera obtener ideas, es decir, establecer el foco creativo. 2º. Determinar un campo analógico al azar. Las primeras veces que se decida utilizar esta técnica, se puede elegir uno los campos recogidos en el cuadro adjunto. Una vez que se desarrolle una cierta destreza en la aplicación de la técnica, se podrá utilizar cualquier otro que resulte del agrado de las personas implicadas en el proceso creativo. 3º. Reformular el foco creativo en base al campo analógico seleccionado. 4º. Apuntar los significados y funcionamiento propios del campo analógico.

5º. Encontrar y forzar el planteamiento del mayor número de paralelismos, por absurdas y retorcidas que puedan parecer las ideas. 6º. Analizar si las conexiones establecidas son válidas y pueden ser aplicadas, ya sea directamente o introduciendo modificaciones.

1º. Foco Creativo: ¿Qué nuevas utilidades se pueden obtener de un teléfono móvil? 2º. Campo analógico: La vida de los murciélagos. 3º. Reformulación del Foco Creativo: ¿Qué similitudes/ relaciones se pueden establecer entre el murciélago y el teléfono móvil? 4º. Funcionamiento del campo analógico. a. Los murciélagos utilizan las ondas de los sonidos que emiten en forma de gritos como radar para guiarlos en la oscuridad. b. Los murciélagos descansan colgados boca abajo en cuevas. c. En determinadas leyendas, se convierten en vampiros. 5º. Planteamiento de analogías. a. Los móviles emiten ondas que se utilizan para transmitir la voz, los datos, etc. b. El móvil cuando se apaga o se cuelga es como si estuviera en reposo en la oscuridad.

Cuadro 8. Listado de campos analógicos. LISTADO DE CAMPOS ANALÓGICOS Astrología

Medio ambiente

Telefonía móvil

Jardinería

Cine

Restauración

Política

Medicina

Informática

Periodismo

Salud

Cerámica

Pesca

Animales

Ciencia ficción

Fuente: PONTI (2001).

Caso práctico 13. Planteamiento de una analogía. El caso del murciélago y teléfono móvil.

c. Los teléfonos móviles han adoptado nuevas funciones y aplicaciones que hasta hace bien poco no eran sino fantasías: Internet; juegos; cámara de fotos; etc. d. (definición de nuevas aplicaciones u otras ideas relacionadas con los móviles a partir de nuevos elementos descritos en apartado 4º) 6º. Evaluar las ideas propuestas en función de las necesidades para la empresa. Fuente: PONTI (2001).

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

5.3.3. Future Pretend Year En qué consiste La expresión Future Pretend Year se puede traducir como “año futuro deseado”. Esta técnica por tanto, lo que tratará de hacer es imaginar el futuro en positivo, estableciendo una situación hipotéticamente exitosa en un determinado ámbito o aspecto para la empresa. Se identifican las personas que en ese futuro han salido beneficiadas y su posible aportación a la empresa en esa situación. Se utiliza esta información para resolver un problema presente. En qué situaciones utilizarla La técnica es útil para dar respuesta a situaciones en las que la empresa atraviese un problema que por sus características propias tienen difícil solución y requiere de ideas creativas que permitan superar dicha situación. Cómo funciona La utilización de esta técnica se lleva a cabo a través de los siguientes pasos: 1º. Establecer el marco de actuación, es decir, define tu problema. 2º. Imaginar cómo sería el futuro si el problema estuviera resuelto con éxito. 3º. Enumerar a las personas que a consecuencia de esta situación se verían beneficiadas, ya sean de tu empresa o de una competidora. 4º. Para cada una de las personas nombradas, definir su posible aportación en forma de actividad desarrollada en el futuro dentro de la situación de éxito descrita.

5º. Por último, utilizar las actividades listadas para generar nuevas ideas de cómo resolver el problema actual. Para lograrlo, se recomienda forzar la generación de ideas a través de combinaciones entre la situación deseada y la actual. 5.3.4. Otras herramientas para apoyar el proceso creativo A continuación se ofrece un listado somero de algunas técnicas habituales con una breve explicación sobre su funcionamiento. En caso de resultar interesantes, en las referencias bibliográficas y de sitios web relacionados con la creatividad que se adjunta al final del manual se puede encontrar más información sobre ellas. 4X4X4 Es una técnica en grupo que sirve para seleccionar ideas en la que cada individuo aporta 4 ideas. Se hacen grupos de 2 personas y se eligen 4 ideas. Posteriormente se hacen nuevos grupos de 4 y se eligen otras 4. Finalmente el grupo elige una idea. Análisis Morfológico Se descompone un concepto o situación en sus unidades o conceptos más básicos. Con estos elementos se construye una matriz a través de la cual se buscan nuevas relaciones y combinaciones entre ellas. Biónica Tiene un funcionamiento similar al de las analogías. Se utiliza habitualmente en el ámbito tecnológico para desarrollar nuevos instrumentos inspirados en la naturaleza y en los seres vivos. CRE-IN Es una técnica que parte de la idea de que las personas necesitan creer en sí mismas para ser creativas. Se trata de dar rienda suelta a los sentimientos más profundos y sinceros de las personas para que la creatividad surja de su interior. Para que esto ocurra utiliza juegos

5. Técnicas y herramientas para el desarrollo de la creatividad...

que permiten llegar a los sentimientos y emociones. Está relacionado con la expresión corporal, el yoga y las técnicas de relajación. Defectología Se elabora un listado de los defectos o de los aspectos mejorables de un producto. Una vez identificados estos elementos, se plantean posibles soluciones para mejorarlo. Cada propuesta constituye una idea de mejora. Ideart Utilizar estímulos visuales, generalmente cuadros sugerentes (Miró, Magritte y otros pintores provocadores) para provocar la generación de ideas y el pensamiento creativo salvaje. 44

Inversión Consiste en darle la vuelta al problema o foco creativo. Se altera el sentido del planteamiento para dar respuesta a una situación concreta, provocando de esta manera la generación de ideas. Por ejemplo, si un bar está vacío, pensar cómo se puede vaciar un establecimiento lleno: Subiendo la música, poniendo las bebidas calientes, dando un mal servicio. La solución vendría de poner una música agradable, cuidar la presentación de las bebidas y contratar un camarero especialmente amable. Listado de atributos Se trata de una técnica orientada al proceso de creación de nuevos productos o para la introducción de mejoras en los existentes. Consiste en la elaboración de un listado de los atributos o características del objeto en cuestión. Para cada uno de los elementos apuntados se plantean cuantas cuestiones se nos ocurran: ¿qué sucede si le cambio el color/ la forma?; ¿tal aspecto puede tener otra utilidad?; ¿se puede elaborar en otro orden? Se va anotando cada respuesta y al final se analizan las que puedan constituir una mejora en producto.

Método 635 Se forman grupos de 6 personas, que han de aportar 3 ideas o soluciones cada uno sobre un tema a las otras 5 personas del grupo de trabajo. Método de la visita Es tan simple como ponerse en el lugar de otra persona y tratar de descubrir cómo se enfrentaría a un problema o situación. Con esta técnica las personas dan su opinión sobre las atribuciones de los demás pero no sobre las suyas propias, viéndose alimentados por el resto en las competencias propias. Relaciones forzadas - palabras al azar La combinación de lo desconocido es una manera para forzar la aparición de nuevas ideas rompedoras que se traduzcan en innovaciones radicales. Se trata de buscar una palabra o concepto al azar (por ejemplo, abriendo el diccionario por cualquier página y eligiendo una palabra cualesquiera) y se trata de buscar aplicaciones para nuestro producto o empresa. TRIZ Es un método especialmente recomendado para la generación de ideas radicalmente nuevas a partir de la sistematización de la creatividad en el trabajo científico. Se basa en el establecimiento de unos principios desarrollados a partir del estudio del proceso de obtención de una patente.

6. Ideas prรกcticas para convertir las ideas creativas en innovaciones o proyectos empresariales

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones...

“Las cosas que más tememos en las empresas (fluctuaciones, desequilibrios) son la fuente primaria de creatividad.” Margaret J. Wheatley Como se viene apuntando reiteradamente a lo largo del Manual, la creatividad ha de ser entendida como parte de una nueva cultura empresarial que afecta a la totalidad de departamentos y ámbitos de la organización y que, por tanto, sus resultados, además de a nivel general de la empresa, se han de ver reflejados en cada departamento. Este capítulo describirá cómo se produce el paso de las ideas al proyecto, es decir, cómo se pasa de la creatividad a la innovación empresarial (nuevos productos, nuevos servicios, procesos mejorados, nuevos mercados, nuevas formas de venta, mejora de la gestión, etc.) en las diferentes áreas de la empresa. 46

• el modo de poner en contacto a determinados departamentos (por ejemplo, marketing con desarrollo de producto) para potenciar el flujo de ideas; • la necesidad de adaptar algún proceso al nuevo modelo organizativo. Toma de decisiones La toma de decisiones está presente tanto en aspectos triviales como estratégicos de la empresa. La creatividad, frente a las posturas poco flexibles, puede ser utilizada para la búsqueda de soluciones que beneficien a todas las partes implicadas. La creatividad no resta, todo lo contrario, permite sumar o alterar los factores de las operaciones para alcanzar consensos que a priori parecían inalcanzables. La utilización de técnicas creativas puede resultar recomendable para este ámbito de la actividad de la empresa, siendo especialmente beneficiosa para crear un clima más horizontal y proactivo dentro de la propia empresa.

Organización interna La gestión es la actividad que organiza y dirige la empresa. Los sistemas tradicionales basados exclusivamente en los resultados cuantitativos o las nuevas metodologías de gestión coordinada (ABC o Cuadro de Mando Integral), aunque útiles, muestran limitaciones a la hora de ofrecer respuestas al reto creativo de las empresas. Para ello, no existe una receta única, es la propia empresa la que debe definir su filosofía y su modelo de gestión. En este proceso se ha de tener en cuenta: • el ingenio y las actitudes creativas de los directivos y trabajadores; • la motivación de los trabajadores y de los equipos de trabajo; • la existencia de incentivos monetarios en relación a aspectos relacionados con la creatividad (riesgos, propuesta de ideas, utilización de nuevas formas de trabajo, etc.); • el equilibrio entre el control de resultados y la flexibilidad en la manera de alcanzarlos; • la forma de gestionar las ideas generadas en el proceso creativo;

Atención al Cliente Favorecido por la creciente competencia que existe entre empresas, el cliente exige más que buen trato, requiere de proveedores que le generen sensaciones más allá de la mera satisfacción. En este sentido el cliente actual busca, además de la satisfacción entendida como una respuesta a sus necesidades, entusiasmo y emociones, por lo que es necesario plantear la relación con él también en términos de personalización del trato, lo que en ocasiones supone tomar decisiones arriesgadas con respecto a ellos. Cualquier estrategia en este sentido puede ser imitada y reproducida sobre un papel, pero las emociones y la atención personal sólo son efectivas si existe una verdadera cultura creativa que persigue responder a los clientes anticipando las respuestas a sus peticiones. Innovación y Desarrollo Tal vez sea éste el departamento donde sea más adecuada la utilización de la creatividad y donde permita alcanzar unos resultados más beneficiosos para la empresa. Sin embargo, aunque sea este el ámbito donde más ideas surjan en su empresa, tal vez no respondan al en-

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones...

foque de cultura creativa recomendado en este. Algunas sugerencias prácticas para que el departamento de I+D sea un hervidero de ideas dentro de la empresa son: • trabajar en constante contacto con los departamentos comerciales y de marketing, para incorporar no solamente los últimos avances tecnológicos, sino también saber responder de manera rápida a los continuos cambios del mercado. • plantear la actividad con el objetivo de la búsqueda de innovaciones radicales que permitan transformar y dar un salto cualitativo a la empresa. • utilizar nuevas metodologías de trabajo que favorezcan la proactividad y la generación de ideas rompedoras. • contratar a personas con un perfil aparentemente no tan ajustado a los requerimientos técnicos de la empresa que aporten nuevas ideas desde la perspectiva de otras áreas de conocimiento.

Diseño y espacio En línea con lo anterior, el diseño de productos significa más que poner adornos. Realmente constituye una mejora del producto en tanto en cuanto permita generar sensaciones al cliente. Por ello, es recomendable dar más color y nuevas formas a los productos, a los folletos, a los edificios, a los envoltorios, etc. Para ello: • Decore su lugar de trabajo con colores atractivos; dedique algún espacio para que los trabajadores se puedan juntar y discutir ideas; cree espacios diáfanos que favorezcan la comunicación. • Diseñe sus productos pensando que los clientes los podrán distinguir frente a otros con facilidad. Que la diferenciación sea una de las marcas de la casa. • Realice campañas de comunicación que ofrezcan una imagen de la empresa creativa, de vanguardia, que esté al tanto de los avances del mercado. Reclutamiento y Recursos Humanos

Marketing El marketing se basa en estudios y análisis de mercados, pero también en la intuición y en la experiencia acumulada de las personas responsables de esta área. En este sentido, la creatividad ofrece notables ventajas para el desarrollo de esta actividad que, precisamente por esa carencia a utilizar técnicas creativas, debe servir de guía para otros departamentos. La creatividad aplicada al marketing, puede servir de apoyo a las tareas de: • puesta en el mercado de nuevos productos o servicios de la empresa; • búsqueda de nuevos nichos de mercado; • rediseño de los productos y servicios existentes, de su empaquetación o imagen; • campañas publicitarias, sobre productos concretos o de la empresa en general (imagen corporativa); • mejora de las relaciones con los medios de comunicación;

No se trata de únicamente de que haya unas pautas diseñadas desde un punto de vista técnico, sino de que este procedimiento nazca de criterios que incluyan los valores creativos. En este sentido se recomienda: • no utilizar pruebas estándar (test, formularios) y diseñar un procedimiento que se adecue a las necesidades de la empresa, incluidas las creativas; • la información que aporta un test es limitada en comparación con las impresiones que ofrecen las entrevistas, prepárelas con mimo; • los indicadores habituales (estudios; formación continua; salario) no muestran el potencial creativo de las personas. Indague en otro tipo de informaciones del entrevistado: actividades fuera del trabajo; aficiones; proyectos concretos en los que haya trabajado y se sienta más orgullosos; etc. • Incorpore gente con una personalidad proactiva y alternativa frente a perfiles obedientes y convencionales.

6. Ideas prácticas para convertir las ideas creativas en innovaciones...

Formación continua La formación en ocasiones puede ser percibida por los trabajadores como una actividad impuesta por la dirección o que únicamente sirve para engrosar su currículo, y por los directivos como una partida dentro de su presupuesto de la que no se obtiene un rendimiento visible para la empresa.

Cuadro 9. Aplicación práctica de la creatividad a la empresa.

Sin embargo, la formación es un ámbito que contribuye positivamente a alimentar la actitud proactiva e innovadora de los miembros de la organización. La selección de las materias y las personas encargadas de impartirla. Para obtener un beneficio de esta actividad, tanto para el empresario como para el trabajador, es necesario asegurarse de que:

III. Atención al Cliente

• los formadores se encuentran apropiadamente cualificados; • las sesiones son dinámicas; • las metodologías son novedosas; 48

• el enfoque es eminentemente práctico; • la formación es objeto de evaluación y mejora continua; • el trabajador toma una actitud proactiva haciendo sugerencias; • los participantes no se aburren;

I. Organización interna II. Toma de decisiones IV. Innovación y Desarrollo V. Marketing VI. Diseño y espacio VII. Reclutamiento y Recursos Humanos VIII. Formación continua

Bibliografía de Referencia ARANA, L. et alt. (2008): ”Guía de creatividad en la empresa” .IAT, Sevilla. CSIKSZENTMIHALYI, M. (1998): ”Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la innovación”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona. DE BONO, E. (1999): ”Six Thinking hats”. Back Bay Books/Little, Brown And Company. New York. DE BONO, E. (1990): ”Lateral thinking. Creativity step by step.” Harper Perennial. New York FERNANDEZ, E. (2005): “Estrategia de la innovación”. Thomson Editores Spain. Madrid. GAVRILOFF, I; JARROSSON, B. (2002): “¿Existe una hormiga de seis pisos? Claves de la creatividad.” Grupo ANAYA. Madrid. GENESCÁ,E. et alt. (2003): “Creación de empresas. Entrepreneurship.” Universidad Autónoma de Barcelona; Servei de Publicacions. Barcelona.

G.ROBINSON, A; STERN, S. (1997): ”Corporate creativity. How innovation and improvement actually happen”. Berrett-Koehler Publishers. San Francisco. LOCKWOOD, T; WALTON, T. (2009): “Corporate creativity. Developing an Innovative Organization.” Allworth Press. New York. MACLEOD, H. (2009): “Ignore Everybody. And 39 other keys to creativity.” Penguin Group.USA. PONTI, F. (2001): ”La empresa creativa. Metodologías para el desarrollo de la innovación en las organizaciones”. Ediciones Granica. Barcelona. KAO, J. (1996): ”Jamming. The art and discipline of business creativity.” Harper Collins Publishers. New York. ROAM, D. (2008): ”The back of the napkin.” Penguin Group.USA.

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http://www.monografias.com/trabajos66/creatividad-logico-matematica/creatividad-logico-matematica2.shtml http://www.ideateca.com/es/ http://www.infonomia.com/ http://www.1000ventures.com

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 6 COMPRENSIÓN Y ANÁLISIS DE LECTURA TEMA: MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL Lugar y fecha: Guatemala 03 de abril, 2015 INSTRUCCIONES: 1. Lea atentamente el recurso de lectura titulado “MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL” . . . . .páginas de la 8 a la 27, temas de lectura, interpretación y análisis: a. ¿Qué es la creatividad?, b. La creatividad como estrategia competitiva en la empresa, c. La persona y su entorno creativo: ¿cómo crear un clima de creatividad? 2. Analice el tema, interprete y reflexione el contenido de la lectura, sintetícelo en un mapa CONCEPTUAL. Herramienta web 2.0 Popplet, Mindmeister o Mindomo. Recuerde subir al portal el link de su mapa conceptual. Todos los miembros del grupo deben subir el mismo link a su especio de estudiante, para efectos de calificación.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: LUNES 13 de abril.

6. Bases de la Conducta del Grupo

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 7 PRESENTACIÓN DE GRUPOS TEMA: MANUAL DE CREATIVIDAD EMPRESARIAL BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO Lugar y fecha: Guatemala 03 de abril, 2015 INSTRUCCIONES:

1. Investigue sobre el tema BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN y su importancia para el aprovechamiento efectivo del trabajo en equipo en las organizaciones. 2. Se organizan cuatro grupos para presentar los temas de la siguiente manera:

GRUPO 1, tema: COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO GRUPO 2, tema: EL TRABAJO EN EQUIPO GRUPO 3, tema: CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO GRUPO 4, tema: TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS

Presentación con Herramientas web 2.0 Popplet, Mindmeister, Mindomo o Prezi la que le sea más fácil utilizar.

4. Diseño de la dinámica de grupo para aplicar en el aula: Los cuatro grupos en conjunto, deberán desarrollar en el aula.

deben preparar una dinámica de grupo que

5. La aplicación de la dinámica en el aula, estará a cargo de los cuatro coordinadores de grupo.

Recuerde subir al portal el link de su presentación, cada uno de los miembros del grupo por separado, NO solo el coordinador.

TRABAJO DE GRUPO FECHA DE ENTREGA: SÁBADO 18 de abril.

7. Conocimiento del Cerebro para la gesti贸n Administrativa

| INVESTIGACIÓN

Cerebro Humano y Conocimiento Si hablamos de órganos vitales vienen a la mente ejemplos tales como el corazón, responsable de que nuestra sangre circule, o los pulmones, protagonistas en la respiración. Pero, ¿qué hay del cerebro?, ¿sabemos realmente cuáles son sus misiones y por qué son básicas para nuestra existencia? > Pascual F. Martínez-Freire / Catedrático de Lógica y Filosofía de la Ciencia. Profesor de Neurofilosofía

n términos generales la función básica del cerebro humano, y que resulta ser la más importante para el mantenimiento de nuestra vida, es la función de conocer. Ahora bien, cuando hablamos de conocimiento en los tiempos actuales nos referimos a las tareas de procesar información, como, por ejemplo, elaborar conceptos, formar creencias o bien obtener una nueva información a partir de otras. En segundo lugar, para poder procesar información acerca del mundo externo y también acerca de nuestro cuerpo, necesitamos representar las cosas del mundo y los eventos de nuestro cuerpo. Es decir, nuestro cerebro no conoce ni las cosas ni el cuerpo introduciendo dentro de sí 32 | UCIENCIA

mismo a unas y a otro, sino elaborando representaciones de ambos. Tales representaciones son, dicho abruptamente, modificaciones distintas en las neuronas de nuestro encéfalo (cerebro, en sentido popular), y en particular –en los casos más interesantes– son modificaciones distintas en las neuronas de nuestros dos hemisferios cerebrales (cerebro, en sentido restringido). Por otra parte, el conocimiento, es decir, el procesamiento de la información, sigue un ciclo habitual que consta de tres

pasos. En primera instancia nuestro cerebro recibe información desde los cinco sentidos (ojos, oídos, nariz, paladar y pie) a través de los nervios craneales y de la médula espinal (en la columna vertebral), información que termina llegando a distintas partes de la corteza cerebral. En un segundo paso la información recibida se procesa en la corteza cerebral, construyéndose en zonas diversas representaciones elaboradas de acuerdo con el tipo de información. La información visual se procesa en las zonas occipita-

Nuestro cerebro no conoce ni las cosas ni el cuerpo introduciendo dentro de sí mismo a unas y a otro, sino elaborando representaciones de ambos

INVESTIGACIÓN |

Neuronas piramidales en el hipocampo. / Foto: Methoxy Roxy (Wikimedia Commons).

En el tálamo se realiza un primer procesamiento de la información y se refinan las respuestas motoras antes de su ejecución les o posteriores de ambos hemisferios. La información auditiva se procesa en las zonas temporales (en torno a las sienes), la olfativa en las zonas orbitofrontales (próximas a los ojos), la gustativa en las zonas parietales (algo más arriba de las sienes) y, finalmente, la información relativa al tacto, la presión, la temperatura y el dolor de las diferentes partes del cuerpo se procesa en las cortezas somatosensoriales, a ambos lados de la cabeza al inicio de la zona parietal (arriba y delante de las orejas). En un tercer paso nuestro cerebro puede ordenar respuestas, lo cual se inicia en las zonas frontales. Estas zonas, en general, se distribuyen desde las cisuras de Rolando (mitad de la cabeza) hacia delante en un orden creciente de mayor complejidad de la respuesta, empezando por simples movimientos corporales, siguiendo por la planificación de acciones y terminando con la atención y el razonamiento. De tal manera, que las zonas más avanzadas de los lóbulos frontales constituyen la parte más humana de nuestro cerebro. Este ciclo habitual del procesamiento de la información supone una simpli-

ficación (aunque útil) de la explicación de nuestro conocimiento. En realidad el procesamiento de la información que acabo de describir se refiere a las zonas primarias sensoriales, así como a las zonas primarias motoras. Antes de ellas y junto a ellas hay otras zonas activas dentro del complejo órgano que es el cerebro o encéfalo. Ejemplo de ello es el tálamo, localizado en el centro del encéfalo, donde se realiza un primer procesamiento de la información, así como también un refinamiento de las respuestas motoras antes de su ejecución. También es muy importante el hipotálamo, bajo el tálamo (como su nombre indica), que controla nuestra conducta animal básica, a saber, alimentarse, luchar, huir o copular, mediante el control de nuestras hormonas y glándulas. Pero además, en el encéfalo hay cortezas de asociación, tanto en las partes frontales como parietales y temporales, cuyo funcionamiento y relación son aún poco conocidos, y que no son las zonas primarias sensoriales y motoras. En todo caso podemos conjeturar que estas cortezas hacen del cerebro o encéfalo un órgano no solo muy dinámico sino

incluso claramente plástico, en el sentido de que las diversas funciones psicológicas pueden tener soportes variables de un sujeto a otro sujeto. Justamente esta plasticidad del cerebro constituye una fuente de esperanza para las personas con su cerebro dañado (por un golpe o por un infarto). Por ejemplo, una persona con su área de Broca (situada en la parte frontal habitualmente del hemisferio izquierdo y responsable de la producción del lenguaje) ampliamente destruida por un infarto, puede alimentar alguna esperanza de recuperar el habla mediante el desarrollo de sinapsis o contactos entre las neuronas de zonas próximas. El cerebro humano tiene como función básica la función de conocer. A su vez, el conocimiento humano es nuestro mayor resorte de adaptación, ya que nos permite desarrollar las ciencias y las tecnologías asociadas que posibilitan nuestro dominio del medio. En términos individuales, por su parte, el cerebro forma representaciones del entorno y proporciona respuestas en las diversas circunstancias de la vida; si el cerebro muere, perdemos la capacidad de respuestas y, con ello, la propia vida. UCIENCIA | 33

DIFERENCIAS ENTRE LOS HEMISFERIOS DEL CEREBRO HUMANO

ÂŤEl hemisferio izquierdo analiza en el tiempo, mientras que el derecho sintetiza en el espacio.Âť

Aunque los hemisferios cerebrales tienen una estructura simétrica, con los dos lóbulos que emergen desde el tronco cerebral y con zonas sensoriales y motoras en ambos, ciertas funciones intelectuales son desempeñadas por un único hemisferio.

El hemisferio dominante de una persona se suele ocupar del lenguaje y de las operaciones l贸gicas, mientras que el otro hemisferio controla las emociones y las capacidades art铆sticas y espaciales. En casi todas las personas diestras y en muchas personas zurdas, el hemisferio dominante es el izquierdo.

Principales Características de ambos hemisferios Hemisferio Izquierdo

Hemisferio Derecho

Lógico, analítico y explicativo, detallista

Holístico e intuitivo y descriptivo, global

Abstracto, teórico

Concreto, operativo

Secuencial

Global, múltiple, creativo

Lineal, racional

Aleatorio

Realista, formal

Fantástico, lúdico

Verbal

No verbal

Temporal, diferencial

Atemporal, existencial

Literal

Simbólico

Cuantitativo

Cualitativo

Lógico

Analógico, metafórico

Objetivo

Subjetivo

Intelectual

Sentimental

Deduce

Imagina

Explícito

Implícito, tácito.

Convergente, contínuo

Divergente, discontínuo

Pensamiento vertical

Pensamiento horizontal

Sucesivo

Simultáneo

Intelecto

Intuición

Secuencial

Múltiple

Funciones de los hemisferios cerebrales IZQUIERDO

DERECHO <>

Lenguaje escrito Lenguaje hablado Habilidad numérica Razonamiento Habilidad científica Control de la mano derecha

Percepción tridimensional Perspicacia Sentido artístico Inspiración Sentido musical Control de la mano

izquierda

Los neur贸logos han descubierto que tanto el hemisferio izquierdo como el derecho act煤an conjuntamente en cualquier actividad que realizamos.

No se trata de que en determinadas tareas actĂşen uno u otro hemisferio, sino que ambos presentan actividad, en mayor o menor medida segĂşn la tarea que estemos llevando a cabo. Los neurĂłlogos resumen en cuatro las principales diferencias entre ambos hemisferios.

El hemisferio izquierdo controla la parte derecha de nuestro cuerpo, y el hemisferio derecho controla la parte izquierda del mismo.

Nuestro hemisferio izquierdo es secuencial, y el derecho simultรกneo.

El hemisferio izquierdo es especialista en texto, y el derecho en el contexto. El hemisferio izquierdo analiza los detalles mientras el derecho sintetiza y muestra una foto global de las cosas.

CARACTERÍSTICAS DEL CEREBRO MASCULINO Y FEMENINO DIFERENCIAS MORFOLÓGICAS ENTRE EL CEREBRO MASCULINO Y EL FEMENINO CEREBRO DEL HOMBRE

CEREBRO DE LA MUJER

Diferencias de densidad neuronal en ciertas zonas Área preóptica mayor en los hombres. Núcleo supraquiasmático esférico.

La estructura que interconecta los dos hemisferios (cuerpo calloso) tiene una mayor densidad de interconexión en las mujeres (tema discutido). Flujo sanguíneo cerebral más incrementado en las mujeres que los hombres (tema discutido).

Características del cerebro: DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL CEREBRO MASCULINO Y EL FEMENINO CEREBRO DEL HOMBRE CEREBRO DE LA MUJER El cerebro de los hombres está funcionalmente organizado de una manera asimétrica evidente en las regiones frontales izquierdas.

El cerebro femenino envejece más despacio Función más bilateral.

DIFERENCIAS FUNCIONALES ENTRE EL HOMBRE Y LA MUJER HOMBRE

El hombre está más capacitado para la concentración. Mejor capacidad espacial y de orientación. Resolución de problemas centrada en la meta Más social; está mejor adaptado para trabajar en equipo. Más diestro en las matemáticas o la composición musical. Los juegos de niños son más agresivos. Mejor capacidad para la captación de esquemas abstractos. Más predisposición para el estudio y manejo de maquinaria y mecanismos. Más colaborador, especialmente con los de su mismo sexo. Soporta mejor el estrés. La frustración masculina tiende más a impetuosidad y la irascibilidad, pero también a la audacia. Comportamientos destructivos.

MUJER

La mujer puede realizar más tareas intelectuales simultáneamente. Puede identificar emociones ajenas con más precisión. Resuelve los problemas centrándose en el proceso. Menos solidaria, especialmente entre su mismo sexo. Mejor capacidad para el lenguaje Más relajada la lógica formal; pero más intuitiva. Más destreza manual. Aprende a leer antes. Percibe mejor el talante de sus interlocutores. Más facilidad para los idiomas. Mejores relaciones interpersonales. Más paciente para enfrentarse a retos difíciles. Tendencia a no exhibir innecesariamente su talento en los grupos mixtos. Comportamientos depresivos.

¿Cómo mejorar la memoria? Más que cómo mejorar la memoria habría que decir cómo ejercitar esta capacidad del cerebro de forma que se aprovechen su posibilidades naturales de aprendizaje.

La memoria es un mecanismo de grabación, archivo y clasificación de información, haciendo posible su recuperación posterior. En sentido estricto la podemos identificar con la capacidad de grabación pero ya sabemos que tan importante es esa grabación como el contenido y estructura de la información.

¿Cómo mejorar la memoria? Entender que el mejorar una habilidad intelectual o física no significa que un humano pueda llegar a volar o cosas parecidas. Es decir, hay que tener presente que existen aspectos fijados en la configuración del cerebro por la genética y el desarrollo temprano que actúan como límites a la potencia intelectual.

¿Cómo mejorar la memoria?



En este caso, lo primero que hay que tener en cuenta es la cantidad de factores que influyen en el funcionamiento normal de la memoria. A lo largo de este libro se irán analizando los distintos tipos de memoria en función de diversas perspectivas y se verá cómo cada uno de ellos tiene algunas particularidades que pueden ayudar a mejorar el rendimiento de la memoria.

Más que cómo mejorar la memoria 

Habría que decir cómo ejercitar esta capacidad del cerebro de forma que se aprovechen sus posibilidades naturales de aprendizaje. Con este punto de vista, el mejor consejo es que un adecuado ejercicio intelectual será siempre saludable.

CĂłmo mejorar la memoria?

Ahora bien, conviene recordar que, aunque no estudiemos listas de elementos, como de reyes visigodos o de rĂos y sus afluentes, la memoria normalmente estarĂĄ siempre funcionando porque el cerebro no se suele parar demasiado

Cómo mejorar la memoria?



Por ello, cuando digo ejercicio, me refiero a algún que otro esfuerzo memorístico pero no a estar todo el día intentando recordar todo de forma forzada. Con el sistema educativo general, la memoria humana se ejercita suficientemente, al menos, mientras dura la educación escolar o universitaria; en este proceso está acelerando la evolución de una generación a otra de la capacidad del cerebro humano.

C贸mo mejorar la memoria?

Gran parte de la eficacia de la memoria se consigue de forma inconsciente y no tenemos muchas formas de operar sobre ella, solamente, facilitar las condiciones de su funcionamiento o, dicho de otra forma, no impedir su funcionamiento natural.

Como mejorar la memoria

La memoria funciona mucho mรกs eficazmente cuando algo se aprende en un ambiente agradable y relajado. Todos sabemos que la memoria es selectiva y que recordamos mucho mejor las cosas agradables y apenas recordamos los malos ratos, acentuรกndose este efecto cuanto mรกs antiguos son los recuerdos.

Como mejorar la memoria

El elemento complementario y opuesto al anterior es que la memoria funciona muy mal, llegando a confundir casi todo cuando nos ponemos muy nerviosos. Por lo tanto, es importante que determinadas discusiones se realicen con la mรกxima tranquilidad posible porque, de lo contrario, si los datos objetivos se empiezan a confundir, no hay forma humana de razonar o comprender las emociones.

TIPOS DE MEMORIA Memoria general  Memoria especializada  Memoria de trabajo  Memoria lingüística  Memoria visual 

BibliografĂa Recuperado de: http://aranzazu5.blogspot.com/2013/06/difer encias-entre-el-cerebro-femenino-y.html http://mejorconsalud.com/cuales-son-laspartes-y-funciones-principales-del-cerebro/

8. Proyecto Final

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Faculta de Ciencias de la Administración Escuela de Administración de Empresas PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Tema del Proyecto: LOS TIPOS DE INTELIGENCIA Tipo de Proyecto: DISEÑAR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DISTINTAS OCUPACIONES O PROFESIONES, DE ACUERDO A LOS DISTINTOS TIPOS DE INTELIGENCIA. Estrategia para desarrollo del proyecto: Investigación y desarrollo del tema a través de Trabajo Colaborativo Introducción El objetivo del proyecto es que el estudiante aplique los conocimientos teóricos del Proceso Administrativo a un caso real, desde la perspectiva de Administración. La investigación es un proceso por medio del cual se genera conocimiento, se adquieren habilidades y perspectivas interdisciplinares, en este caso, sobre las ciencias empresariales. El trabajo en equipo colaborativo ayuda a pensar cómo hacer el trabajo y como interrelacionar las ideas de los miembros del grupo para alcanzar un objetivo común.

Tarea

El trabajo colaborativo también permite tener un seguimiento sobre los avances del trabajo realizado, ampliar la visión de sus capacidades como grupo y del conocimiento adquirido a lo largo del curso. Investigar sobre: Inteligencias múltiples del capital humano Clasificación de los tipos de inteligencia Ocupaciones y profesiones de acuerdo a los tipos de inteligencia. Segmentación de la capacitación de acuerdo a los tipos de inteligencia, ocupaciones y profesiones. Nuevos enfoques para los perfiles de puestos. En esta tarea se consignarán: los pasos a seguir en el proceso de investigación, así como, los conocimientos necesarios sobre Las Inteligencias Múltiples del Capital Humano y su incidencia en el diseño de los perfiles de puestos. Recuerden que su proyecto debe ser: Un aporte a la sociedad Resolver problemas sociales Aportar conocimiento Ser novedoso Alentador Emocionante

Inspirador El producto que los estudiantes deberán presentar al finalizar la actividad corresponderá a: El estudiante entenderá el concepto de Las inteligencias Múltiples y su aplicación en la empresa. El estudiante identificará y experimentará la aplicación de las Inteligencias Múltiples en la administración de Recurso Humano. Conocerá como influyen las Inteligencias Múltiples en el diseño de Perfiles de puestos. Sus ideas constituirán un aporte a la sociedad y con la manera de desarrollarlas formularán planteamientos de investigación científica cuantitativos y cualitativos. Contenido mínimo del proyecto y estructura de presentación: 1) Carátula: a. Identificación de la carrera y el curso b. Título del tema Aplicado c. Título del Proyecto d. Identificación de los integrantes del grupo, incluir # de carné y rol desempeñado dentro del grupo e. Fecha de entrega del proyecto 2) Índice 3) Resumen del Proyecto realizado 4) Introducción 5) Argumentación del proyecto: 5.1 Fundamentación teórica de Las Inteligencias Múltiples, su aplicación en la Administración de capital humano, procesos de capacitación, diseños de puestos y comportamiento humano dentro de la organización. Las Tablas y Figuras dentro del contenido del trabajo, se deben identificar con la fuente, quien la elaboró y fecha en que fue creada. Recuerde citar los textos que no son de su creación, 5.2 Contenidos del proceso de diseño de los programas de capacitación: a. Importancia y Definición de los Programas de Capct. b. Antecedentes y elementos c. Redacción de Objetivos d. Estructuración de contenidos e. Diseño de actividades de instrucción f. Selección de Recursos Didácticos g. Determinación del proceso de estructuración del programa h. Determinación del proceso de evaluación 6) Conclusión

Proceso:

7) Bibliografía y referencias bibliográficas 8) Apéndices Pasos que se sugieren para realizar el proyecto. 1. Los integrantes del grupo de estudio deberán asumir un rol de los que se presentan a continuación: Un coordinador: es el que articula los aportes de sus compañeros, calendariza actividades y da seguimiento a lo planificado, motivando el trabajo de los integrantes del grupo. Un estudiante internauta: Realiza búsquedas en internet para facilitar el desarrollo de los contenidos de la tarea. El resto de estudiantes son investigadores: Realizan lecturas, buscan formularios que exige el diseño de programas de capacitación. Al concluir la investigación y compilar los documentos e información, todo el grupo se reúne para integrar ideas del producto de las investigaciones. Se integran los aportes de cada estudiante en un solo documento, siguiendo el esquema de contenido y estructura. Ver Tabla de distribución de temas por grupo: 2. Conocer las fuentes de Internet que pueden inspirar investigaciones científicas documentales confiables, 3. Generar ideas potenciales para investigar desde una perspectiva científica empresarial involucrando los avances de los nuevos modelos administrativos para enriquecer su proyecto, considerando que usted estudia Administración de Empresas. 4. Ortografía y Redacción para elaborar su proyecto escrito debe observar y cuidar las normas de redacción y ortografía, el descuido de esta fase desvalorizará su esfuerzo de investigación. TABLA DE DISTRIBUCIÓN DE TEMAS POR GRUPO

ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL El proyecto final escrito se entregará el 30 de mayo. Para efectos de entrega a través de la plataforma, deberá ser documento PDF. Entrega física: En CD debidamente identificado. Presentación presencial: Sábados 30 de mayo y 6 de junio. Requisitos para la presentación: Los estudiantes deberán presentarse formalmente vestidos para la entrega presencial de su proyecto. Este requisito forma parte del indicador de medición en la entrega final del proyecto. Deben utilizar toda la creatividad necesaria para la presentación presencial. Esta fase tiene la ponderación del 50% del valor neto de su proyecto. Importante agregar valor a la presentación: Filmar la entrega presencial del proyecto, entregarla en un CD.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA PERFILES DE PUESTO DE MERCADEO

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Licenciada Iselda Morales Psicología Organizacional

TIPOS DE INTELIGENCIA DISEÑO DE CAPACITACIONES DE ACUERDO A LAS DISTINTAS INTELIGENCIAS

GUATEMALA, 30 DE MAYO DEL 2,015

INTEGRANTES

ELSA CAROLINA GIRON AILON

#5822 14 15461

INTERNAUTA

SAYDI NATALIE PEREZ AIRES

#5822 10 8803

INTERNAUTA

BRENDA CECILIA LEMUS RAMOS #5822 14 6550 INTERNAUTA

CINTHYA MELLANY MAZARIEGOS #5822 14 15461 INVESTIGADOR

HUGO LEONEL MONROY GUZMAN #5822 14 12248 COORDINADOR

KATHERINE CRISTINA MELENDEZ #5822 14 15461 INVESTIGADOR

DALILA GABRIELA CHAJON BARRIOS #5822 13 19498 INVESTIGADOR

INDICE Contenido

pág.

1 .Resumen del proyecto realizado………………………………….……… 4 2. Introducción…………………………………………………………………. 5 3. Argumentación del proyecto………………………………………………. 6 3.1. Inteligencias múltiples del capital humano……………………………. 7 3.1.1 Perfiles de puesto……………………………………………………...

3.2 Diseños de programas de capacitación……………………………….

4. Conclusiones……………………………………………………………………..

6. Bibliografía……………………………………………………………………….

7. Apéndice………………………………………………………………………….

1. RESUMEN DEL PROYECTO REALIZADO:

El objetivo que nos planteamos al presentar este resumen es aportar información valiosa sobre el departamento de mercadeo con a fin de compartir buenas ideas para el mejoramiento de nuestros productos, y así mismo al crecimiento de nuestra empresa (cremas reductoras) para ello se requieren de varios tipos de estrategias para alcanzar el objetivo específico ya que para eso acudimos a diferentes técnicas de capacitación para fomentar valor y calidad a nuestros productos. Para ello se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme al desarrollo del programa dentro de sus niveles. A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y áreas, se requerirá capacitación adicional e implementar herramientas para evaluación del trabajo, La presente investigación consta de diferentes partes de desarrollo para el mejoramiento del personal capacitando de manera eficaz y eficiente con el objetivo de alcanzar metas establecidas presentando el siguiente informe y proporcionar un nuevo producto. Proporcionando retroalimentación frecuente y positiva para el desempeño de cada perfil ya que se aplicara métodos y programas de capacitación para el buen manejo de información. Dadas de manera formal. Determinar o fijar el problema de aprendizaje de cada colaborador, detectar si el problema es por falta de conocimiento y destrezas, así que emplearemos de manera efectiva para desempeñar la habilidad de nuestros colaboradores para ello modificamos y actualizamos dichos planes. El objetivo de dichas capacitaciones es brindar, cambiar el ambiente laboral y aumentar la motivación; así mismo desarrollando habilidades actitudes y conceptos para aumentar el nivel de ideas. Cumplir y superar los límites para llegar a ser una empresa multinacional.

Y así tener experiencia laboral, aumentar el desarrollo.

2. INTRODUCCIÓN

En el siguiente texto se podrá conocer un poco más acerca de las diferentes habilidades del ser humano, con respecto a la inteligencia y como esto a pesar de ser un tema poco usual tiene una clasificación y dependiendo de los distintos tipos de inteligencia también se puede segmentar los programas de capacitación ya que como no todas las inteligencias son iguales, porque cada uno es inteligente pero tiene habilidad en distinta manera, así se debe efectuar el programa de capacitación para que se pueda entender, asimilar, y poner en práctica cada una de las técnicas adquiridas, otro de los factores que influye mucho es la profesión que tiene cada personas, ya que el conocimiento que ya cada uno será muy diferente dependiendo de la formación académica que posean, así también será el tipo de capacitación que se le dará y esta podrá ser, si se separa por nivel, seria nivel operativo, medio y ejecutivo para que sea un poco más fácil la segmentación pero para conocer más sobre dichos temas se amplían en el siguiente contenido.

3. ARGUMENTACIÓN DEL PROYECTO: La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto en la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. Hoy en día, en este mundo de cambios rápidos y constantes la necesidad de implementar programas de capacitación para la empresa y más aún cuando en el mercado competitivo de la empresa está quedando fuera de competencia, y esto hace que se pierda la rentabilidad y la sostenibilidad de la misma, es necesario conocer cómo piensa el ser humano, cuáles son sus habilidades y así poder diseñar los perfiles de cada puesto para encontrar a la persona indicada para desarrollar dichas tareas y también de esa manera encontrar las brechas que se tiene en el colaborador y capacitar esas áreas débiles y así tener un equipo de trabajo más fuerte en el mercado laboral y más aún cuando se trata de las personas que le dan imagen y tienen en sus manos la responsabilidad de atraer a los clientes, como en un equipo de futbol cada uno juega diferente puesto, y esto significa que cada uno del equipo tiene diferentes habilidades y destrezas, pero que todas juntas hacen un equipo que obtiene resultados, pero esto también se debe al entrenamiento al esfuerzo de cada uno en ser mejor y aprender en cada entrenamiento y así es como en las organizaciones, se necesitan establecer un programa de capacitaciones para que apoyándose en las cualidades del perfil de puesto más un buen programa de capacitación hacen de cada colaborador una pieza importante que juega en el lugar que le corresponde mejorando su conocimiento a través de la capacitación. El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en

una organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan. Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales. La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona. Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el trabajo aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consultoría empresarial. En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.

3.1 INTELIGENCIAS MÚLTIPLES DEL CAPITAL HUMANO

Las inteligencias múltiples, en particular la Inteligencia Interpersonal, se encuentra necesariamente condicionada por el ámbito en el que se desenvuelve. Si hemos destacado que esta inteligencia es un capital a desarrollar en una persona inserta en un equipo de trabajo, debemos tener en cuenta que la persona que la posee, al estar inmersa en coordenadas espacio- temporales, éstas actúan como condicionantes, más no determinantes de sus habilidades intelectuales. ¿Qué queremos expresar con estos conceptos? Que si bien todos somos inteligentes, no todos somos inteligentes de la misma forma. Esto invita a descubrir con ¨ojos atentos¨, en uno mismo como en el otro, dónde, en qué terreno, su desenvolvimiento es naturalmente más dinámico y efectivo. Este proceso debería dar comienzo por uno mismo, analizarnos y descubrir en una tarea de autoconocimiento, dónde se encuentra mi fortaleza operativa. Esta fortaleza debería, a su vez, estar complementada con un ¨decir hacia fuera¨, un decir operativo en la línea de las expresiones verbales y no verbales, para que el entorno capte las señales que emitimos buscando insertarnos correctamente en el terreno en el que mejor podemos desempeñarnos. Estas señales que conforman un diálogo fecundo y altamente significativo, debería ser correctamente decodificado por las personas que toman decisiones dentro de la organización, para poder organizar o reinsertar en el campo apropiado -según lo permita el organigrama- a esta persona (¨recurso humano¨), posibilitándole realizarse intelectual y operativamente, en beneficio propio, como de la Organización a la que pertenece. A título de ejemplo, podemos tener presente la tarea que realiza un técnico de fútbol, cuando debe ubicar a un conjunto de jugadores dentro de un campo de juego. Estamos haciendo referencia a la necesidad de buscar en cada uno de nosotros, como personas inteligentes que somos, el lugar en el cual podemos ofrecer lo mejor de nosotros mismos, y en ese ofrecer operativo e intelectual, realizarnos personalmente siendo naturalmente felices, en la medida en que podamos expresar toda la energía que poseemos de forma natural.

CLASIFICACIÓN DE TIPOS DE INTELIGENCIA Inteligencia lógica:

Inteligencia empleada en resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la capacidad para utilizar números de manera precisa y de razonar correctamente. La inteligencia que suele corresponder a científicos, matemáticos, ingenieros y aquellos que emplean el razonamiento y la deducción, (trabajar con conceptos abstractos, elaborar experimentos). Utilizan especialmente el hemisferio derecho. Inteligencia Lingüística: Inteligencia para emplear las palabras de manera oral o escrita de manera efectiva. Un nivel destacado de esta inteligencia se observa en escritores, periodistas, comunicadores. Estudiantes con habilidades para aprender idiomas, escribir historias, leer, etc. Utilizan ambos hemisferios. Inteligencia Corporal: Es la Inteligencia que utiliza todo el cuerpo para expresar ideas y sentimientos, y la habilidad en el uso de las manos para transformar objetos. Las capacidades de equilibrio, flexibilidad, velocidad, coordinación, como también la habilidad cinestésica, o la percepción de medidas y volúmenes, se manifiestan en este tipo de Inteligencia. Atletas, cirujanos, artesanos, bailarines, son los más representativos. Inteligencia Musical: Es la Inteligencia, que percibe, transforma y define la música y sus formas. La sensibilidad, el ritmo, tono y timbre se asocian a este tipo. Presente en compositores, directores de orquesta, músicos, etc. Personas que se sienten atraídas por sonidos de la naturaleza o melodías. Y que acompañan el compás, golpeando o sacudiendo algún objeto rítmicamente con el pie o mano. Inteligencia Espacial: Es la habilidad para pensar en tres dimensiones. Una capacidad que nos posibilita para percibir imágenes externas, internas, transformarlas o modificarlas, y producir o decodificar información gráfica. Pilotos, escultores, pintores, marinos y arquitectos, son un claro ejemplo. Sujetos a los que les gusta realizar mapas, cuadros, dibujos, esquemas, planos. Inteligencia Naturalista: Es la capacidad de diferenciar, clasificar, y emplear el medio ambiente. Objetos, animales o plantas.( tanto en ambiente urbano, o rural). Habilidades de observación, reflexión y planteamientos sobre nuestro entorno. La

posee la gente de campo, botánicos, cazadores, ecologistas. Se observa en gente que aman las plantas y animales. Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de empatizar con los demás. Adoptando una sensibilidad especial para comprender las expresiones faciales, (voz, gestos, postura), y la habilidad para responder. Presente en políticos, vendedores y docentes de renombre. Inteligencia Intrapersonal: Es la inteligencia para construir una valoración exacta sobre el respecto de sí mismo y la capacidad para dirigir su propia vida. Incluye la reflexión, la autocomprensión y la autoestima. Se aprecia en teólogos, psicólogos, sociólogos, y filósofos, entre otros. Esta teoría, considera que todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor o menor medida, pero aclara que no hay estilos puros. Gardner sostiene, que la enseñanza tendría que permitir orientar a los alumnos en función de la capacidad y estilo de inteligencia que más domina al alumno, para aprovechar sus puntos fuertes y formar a los jóvenes para enfrentarse a un mundo cada vez más competitivo.

NUEVOS ENFOQUES PARA LOS PERFILES DE PUESTOS:

Las organizaciones están compuestas de personas. El estudio de las personas constituye la unidad básica para el estudio de las organizaciones y principalmente de la Área de Recursos Humanos. Los patrones de comportamiento son los modos según los cuales la persona suele conducirse en sus diferentes actividades sociales. El hombre como un ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona a los mismos, sino que también adopta una posición proactiva, anticipándose y provocando los cambios que ocurren en su ambiente para mejorar su estilo de vida. El hombre con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, lo que significa que es capaz de tener objetivos o aspiraciones, y así mismo motivarse para poder realizar dichos objetivos. El comportamiento de las personas en una organización depende de factores internos, consecuentes de sus características de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes interno y externo, de actitudes, de emociones, de valores, etc.; y externos, consecuentes de las características organizacionales, tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etc.

Los enfoques para los perfiles de puestos son 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Estados de energía interna Presiones del superior Influencia de los compañeros Condiciones ambientales Sistemas personales Programas de entretenimiento y desarrolla Demandas de la familia Cambios en la tecnología En el comportamiento humano influyen diferentes aspectos los cuales son: a) Los factores ambientales b) Los factores directivos internos c) Los factores dinámicos internos 3.1.1 Perfiles de puesto:

PERFILES DE PUESTOS AREA DE MERCADOTECNIA EMPRESA KREATIVA, S.A.

KREATIVA Somos una empresa proveedora de productos de belleza, higiene personal de alta calidad para mujeres del nuevo siglo. Dirección: 10 Avenida 22-20 zona 2 Condominio Alamedas de San Gabriel Guatemala, Guatemala Teléfono: (502) 2386-4085

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Titulo del Puesto

Mercadologo

Unidad de Adscripción

Subdirección Técnica

Jefe Inmediato

Subdirectora Técnica

Responsabilidad

Crear, desarrollar y aplicar estrategias de comunicación y mercadotecnia que fortalezcan y posiciones a la empresa a nivel Nacional e Internacional. Coordinar junto con otras áreas de trabajo acciones que ayuden a detectar y satisfacer las necesidades en redes comerciales y de comunicación. Diseñar estrategias y programas de comunicación continuos, para los proyectos institucionales. Establecer líneas de comunicación homogéneas institucionales. Coordinar la actualización de medios de comunicación masiva de la institución de los Centros de Operación. Desarrollar estrategias de mercado que permitan a la empresa continuar a la vanguardia respecto de los servicios que se ofrecen. Supervisar el desarrollo o aplicación de los diferentes medios publicitarios. Elaborar y Desarrollar planes de mercadotecnia. Elaborar el plan anual de comunicación institucional interna y externa. Coordinar las actividades del área de comunicación y diseño. Supervisar que se cumpla con los programas y metas en materia de comunicación interna y externa. Supervisar y monitorias que cada centro de operación cumpla con lo estipulado en las políticas de identidad institucional. Coordinar la asistencia técnica especializada para quien opera los programas sociales en materia de comunicación de resultados. Mantener contacto permanente con la red de comunicación, mantener relaciones de intercambio y cooperación con los responsables de medios de comunicación masiva, nacionales e internacionales. Coordinar acciones de materia de comunicación interna con las y los gerentes.

Funciones

Actividades

Mercaderista

Puesto: Mercaderistas. Descripción del Puesto: Responsable de las negociaciones en el lugar de venta y cumplir con el lugar estratégico de los productos. Rango de Edad: 23 - 28 Rango de Salario: Q 3000 - 0 Expiración de Puesto: de Ley. Combustible y en Merchandaising. Moto indispensable Licencia de motocicleta indispensable. Disponibilidad de horario y trabajar fines de semana. Hay un dia de descanso . Salario •

Q 4,000.00 (Neto mensual)

Descripción •

•

Empresa contratará mercadólogo con los siguientes requisitos - Excelente presentación - Estudios en Marketing, Mercadeo ,Publicidad - Experiencia en el área - Ser creativo, organizado, pro-activo Ofrecemos: - salario de Q.4,000 mas bonos - prestaciones de ley - horario de lunes a viernes de 8 a 5 Cantidad de Vacantes: 1

Requerimientos • • • •

Educación Mínima: Universidad Años de Experiencia: 1 Disponibilidad de Viajar: No Disponibilidad de Cambio de Residencia: No

IDENTIFICACION DE CARGO CARGO: MERCADERISTA RESPONSABILIDADES 1. Hacer uso de sus facultades comerciales con el fin de aumentar la venta de nuestros productos en los diferentes puntos de venta. 2. Controlar la rotación de inventarios para mantener la calidad del producto. 3. Lograr el posicionamiento de nuestras marcas mediante una excelente exhibición. 4. Controlar los programas de mercadeo, analizar las estrategias y venta de productos especiales (cremas reductoras). 5. Diseño y análisis de estadísticas de ventas. 6. Supervisar el desarrollo de los diferentes medios de publicidad. 7. Estudiar y actualizarse en la normativa que rige la empresa. 8. Diseñar nuevos empaques teniendo en cuenta la normatividad vigente. 9. Elaborar tips de mercadeo, para cada uno de los punto de ventas para mejorar las ventas y servicio al cliente. 10. Determinar procesos sistemáticos que conduzcan a la solidez de la interacciones planeadas cono estrategias marketing (promociones, obsequios, campañas publicitarias) con el propósito de fomentar la participación de todo el equipo de ventas a través de campañas de motivación y comunicación tanto verbal como escrita.

PERFIL DEL CARGO 1. FORMACION ACADEMICA: Estudios en mercadeo. 2. EXPERIENCIA LABORAL: Un año de experiencia en el área de mercadeo. 3. • • • • •

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS: Conocimiento de servicio al cliente. Estrategias de ventas. Publicidad. Manejo de office. Manejo de diferentes herramientas informáticas y web.

4. COMPETENCIAS: • Calidad de trabajo: Hacer bien el trabajo que se le otorgue. Implica tener amplios conocimientos referentes al área de la cual se es responsable. • Orientación a los resultados: Es la capacidad de encaminar sus actos al logro esperado, actuando con rapidez ante decisiones importantes y necesarias para la satisfacción de las necesidades de los clientes y superar a la competencia. • Responsabilidad: Su preocupación por cumplir lo asignado está por encima de sus propios intereses.

PERFIL DE PUESTO DE UN MERCADOLOGO

Fecha de elaboración

26\05\2015-05-26

Código del puesto

02235

Número de plazas*

DATOS GENERALES Sexo*

indiferente

Edad*

de 25 a 49

Estado Civil*

indiferente

Escolaridad*

pensum serrado en Mercadotecnia o carreras afines.

Experiencia Necesaria*

de dos a tres años

Reporta a

dirección general

Supervisa a

encargado de Publicidad

Sueldo inicial*

Q 6,500

DESCRIPCIÓN Función

buscar y detectar necesidades del mercado

Actividades

•

Diarias y constantes

proporcionar productos en en la mente del consumidor

•

Periódicas o eventuales

tomar decisiones sobre el producto

RESPONSABILIDADES

evitar la publicidad falsa o engañosa

ESPECIFICACIONES

tener campañas a Nivel nacional e Internacional

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS Conocimientos necesarios 1*

mercadotecnia, publicidad, medios de comunicación

Conocimientos necesarios 2

sociología del Consumidor, Procesamientos de datos o big data

Conocimientos deseables

marketing Transaccional

CONOCIMIENTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Necesarios

toma de decisiones

Deseables

enfocado a los clientes

PERFIL DE PUESTO DE UN MERCADERISTA

Fecha de elaboración

26/05/2015

Código del puesto

0925

Número de plazas*

DATOS GENERALES Sexo*

indiferente

Edad*

de 23 a 38

Estado Civil*

indiferente

Escolaridad*

primer año de Mercadotecnia

Experiencia Necesaria*

de uno a dos años

Reporta a

mercadologo

Supervisa a Sueldo inicial*

Q 3,500

DESCRIPCIÓN Función

conocer los Productos de la empresa

Actividades •

Diarias y constantes

ofrecer amablemente

•

Periódicas o eventuales

identificar a la competencia

RESPONSABILIDADES

exhibir un producto En la estantería

ESPECIFICACIONES

dar degustaciones

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS Conocimientos necesarios 1*

manejar material pop

Conocimientos necesarios 2

conocer bien su grupo objetivo

Conocimientos deseables

buena comunicación Con los clientes

CONOCIMIENTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Necesarios

enfocado a los clientes

Deseables

enfocado al buen servicio

3.2 DISEÑOS DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN La capacitación hacia los empleados es algo fundamental que deben de tener las organizaciones, conforme los empleados vayan exigiendo cambios se deben de modificar y actualizar las capacitaciones, los gerentes por su puesto tienen la responsabilidad de decidir qué tipo de capacitación deben de recibir sus trabajadores, en que momento las necesitan y como deben de aplicarla. 3.2.1 CONCEPTO DE CAPACITACION: Existen varios conceptos de capacitación en los cuales mencionaremos algunos. • • •

Complementar la educación académica del trabajador o prepararlo para que pueda emprender un mejor trabajo y de mayor responsabilidad. También podemos encontrar que es un conjunto de conocimientos sobre el puesto que desea desempeñar de manera eficaz, como cuando se trata de mejorar las habilidades manuales o destrezas de las personas. Es un proceso continuo de enseñanza y aprendizaje mediante el cual el individuo puede desarrollar sus habilidades que le permitirá un mejor rendimiento en el área donde presta sus servicios.

3.2.2 OBJETIVO DE LA CAPACITACION • • •

Preparar a los empleados para que puedan realizar sus tareas correspondientes dentro de la organización. Brindar oportunidades para el continuo desarrollo, no solo en el cargo actual, sino también para otras áreas las cuales la persona puede estar considerada. Cambiar la actitud de los empleados, con el fin de crear un ambiente agradable, y aumentar su motivación.

3.2.3 FUNCIONES DE LA CAPACITACION • •

• •

Desarrollo de las habilidades: Se trata de una capacitación no solo en su desempeño del cargo actual, sino también que pueda desenvolverse para ocupaciones futuras. Desarrollo de actitudes: En este nos referimos al cambio de actitudes negativas por actitudes positivas entre los empleados, aumento de motivación. También se puede aplicar en adquirir de nuevos hábitos en relación con los clientes. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar basada a aumentar el nivel de ideas. Resolver problemas: nos damos cuenta que cada día es más la necesidad de lograr metas trascendentes con excelencia en medio de diversas dificultades ya sea financieras, administrativas o tecnológicas. Si bien los problemas organizacionales son dirigidos en diferentes sentidos lo cual las capacitaciones contribuyen a un proceso de apoyo para dar solución a ello.

3.2.4 TIPOS DE CAPACITACIÓN PARA APLICAR: Técnica: En este tipo de capacitación el trabajador tendrá la capacidad de conocer el producto, los procesos de ventas, tecnologías de información y otras técnicas para poder realizar un trabajo en particular. Empresarial: Conocerá como manejar las finanzas, los procesos, la planeación estratégica. Gestión del desempeño: Toda capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral. Personal: como puede administrar su tiempo, como administrar su dinero, como hablar bien en público.

3.2.5 MÉTODOS DE CAPACITACIÓN: La capacitación de empleados se puede proporcionar en formas tradicionales, incluyendo la capacitación en el trabajo, la rotación de empleos, la enseñanza y el adiestramiento, los ejercicios de experiencia, los cuadernos de ejercicios y manuales, o las conferencias en el salón de clases; sin embargo, muchas organizaciones dependen cada vez más de métodos de capacitación basados en la tecnología, debido a su facilidad de acceso, menor costo y su capacitación de proporcionar información. 3.2.6 MÉTODOS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN En el trabajo: Los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al realizarlas, por lo general después de una introducción inicial a la tarea. Rotación de empleos: Los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un área en particular, siendo expuestos a diversas tareas. Enseñanza y capacitación: Los empleados trabajan con alguien experimentando que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas industrias, se conoce también como aprendiz. Ejercicios de experiencia: Los empleados participan e representación de roles, simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente. Cuadernos de ejercicio y manuales: Los empleados utilizan cuadernos de ejercicios y manuales para obtener información.

3.2.7 MÉTODOS DE CAPACITACIÓN BASADOS EN TECNOLOGÍA CD-ROM, DVD, cintas de video, cintas de audio: Los empleados escuchan o ven medios seleccionados que trasmiten información o demuestran ciertas técnicas.

Videoconferencias, tele conferencias, televisión por satélite: Los empleados escuchan o participan conforme la información que se transmite o se demuestra ciertas técnicas. E-aprendizaje: Aprendizaje basado en internet donde los empleados participan en simulaciones multimedia u otros módulos interactivos.

COMO BENEFICIA LA CAPACITACIÓN A LAS ORGANIZACIONES La capacitación beneficia a las organizaciones en los siguientes aspectos: • • • • • • • • • • •

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora al conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Mejora la relación jefes-subordinados. Es un auxiliar para la compresión y adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

EVALUACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN La capacitación es necesaria cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador de personal puede notar estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Herramientas para evaluar necesidades de capacitación Para determinar la cantidad y el tipo de capacitación que se requiere, debe evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitación: Una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación. Puede utilizarse una variedad de métodos.

4. Conclusiones

1. En conclusión la inteligencia no es un concepto unitario, sino más bien hay muchas clases de inteligencia y por lo tanto, no podemos utilizar definiciones únicas para explicar este complicado concepto. 2. La inteligencia no es algo individual único, sino que comprende un muy amplio espectro cognitivo y otras habilidades. Nuestro objetivo en la teoría, en la investigación y en la medición debería ser; definir cuáles son estas habilidades y aprender a valorarlas mejor y posiblemente educarlas y ejercitarlas. Querer deducir una manera de combinarlas a todas ellas en una sola y obtener así un posible número resulta erróneo porque se obtiene en número pero sin significado, ya que no refleja cabalmente como es la inteligencia en ese individuo. Constituye un gran peligro tratar de describir a la inteligencia a través del uso de resultados únicos e individuales. 3. Teoría De Las Inteligencias Múltiples nos presenta una comprensión más amplia del ser humano y de las distintas formas que tiene para aprender, manifestar sus conocimientos intelectuales y sociales. 4. Ofrece actividades agradables y pertinentes de acuerdo a las habilidades, intereses e inteligencias desarrolladas en los estudiantes, les permitirá motivarse a descubrir su propio conocimiento, mejorando así el proceso de enseñanza y aprendizaje, además mejorará el trabajo como maestros. 5. La teoría de las inteligencias múltiples permite ampliar el paradigma que define a un individuo como inteligente. Usualmente se mide la capacidad intelectual de las personas a través de pruebas que sólo valoran el desarrollo de la mente en dos áreas del conocimiento como son la verbal y la matemática. En Beethoven se observa un buen ejemplo de la conjunción de inteligencias diferentes en una misma persona con la manifestación sublime de la inteligencia musical, a pesar de la grave limitación que lo aquejaba. 6. la inteligencia es conocida como la capacidad de resolver o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas. Al definir la inteligencia como una capacidad Gardner la convierte en una destreza que se puede desarrollar. No niega el componente genético 7. Si se busca el concepto de inteligencia se verá que es la capacidad del individuo para resolver problemas, adaptarse y competir socialmente. Puede expresar lo que piensa y siente.

a. Se parte de que todo ser humano es inteligente, que posee las siete inteligencias y que alguna de ellas debe ser desarrollada a lo largo de su vida. En la Inteligencia lingüística los niños piensan en las palabras, les gusta leer, escribir, contar historias, jugar con las palabras y necesitan libros, elementos para escribir, papel, diarios, diálogos, debates, cuentos, etc. En la Inteligencia lógico. Matemática: piensan por medio del razonamiento, les gusta experimentar, preguntar, resolver rompe cabezas lógicos, calcular y necesitan cosas para explorar y pensar, materiales para ciencias, cosas para manipular, etc.

5. BIBLIOGRAFÍA

• Encarta 2009. • Wikipedia. • Enciclopedia de ciencias biológicas. • Libro de Administración. Editorial Santillana • Administración de proyectos. Editorial Mac Graw Gill • Administración Decima Edición. Editorial Pearson

6. APÉNDICE No. 1

¿Cuál es su cargo en esta empresa?

¿Cuál es su objetivo en su cargo?

¿Cuáles son las funciones que normalmente desempeña en este puesto de trabajo?

¿Con que periodicidad debe realizar sus labores en su puesto de trabajo?

¿Quién es su Jefe Inmediato?

¿Qué estudio o formación académica tiene?

APÉNDICE No. 2

Manual De Funciones Y Perfiles de Cargo

Código: Edición: Revisión: 1 Página:

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Cargo:

Departamento o Sección:

Superior Inmediato:

Personas a Cargo:

2. MISION

3. RESPONSABILIDADES

4. PERFIL DEL CARGO

FIRMA DEL FUNCIONARIO QUE ENTREGA

FIRMA DEL FUNCIONARIO QUE RECIBE:

ASISTENTE DE MERCADEO

MISIÓN: Investigar, Interpretar, planear, coordinar, organizar de nuestra empresa , en el área de mercadeo, con el fin de mejorar las ventas del producto

ÁREAS CLAVES

FUNCIONES

ventas y m ercadeo (s ondeo de precios , resporte de promociones, vencimientos ).

COMPORTAMIENTOS

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Organiza y categoriza m uy bien la inform ación recogida

Realizar trabajos con calidad Aportar ideas y conocim ientos a los demas. 1.3 Diseñar y analizar las es tadísticas Se interes a por conocer el contexto de ventas. del m ecado Desarrolla con creatividad las 1.4 Realizar cam pañas publicitarias. actividades. Busca el m ejoram iento de su 1.5 Diseñar nuevos em paques teniendo trabajo en todo mom ento. Es ta atento a las direcciones en la en cuenta la norm atividad vigente. organización Se preocupa cons tantemente por aprender y conocer m as s obre su 1.6 Ampliar el conocimientos de los campo de acción costos de producción de los productos Posee un am plio conocim iento del es peciales. negocio y sobre s u área de es pealización. Se anticipa a las neces idades del 1.7 Elaborar tips de m ercadeo para cada mercado, cliente y organización. uno de los puntos de ventas para de sus labores y conseguir los m ejorar las ventas y el servicio al cliente objetivos. 1.8 Analizar los inventarios de Cons tantemente m onitorea s us dis tribución de producto en la planta herramientas de trabajo. Revis ar perm anentem ente las es trategias y ventas con el fin de 1.9 Analizar las es trategias y ventas de ajustarlas para el mejoram iento. productos es peciales. 2.0 Program ar la producción de es tablecidos , realistas y productos que s e pasa todos los desafiantes. sabados antes del m edio día al Planea cada actividad de acuerdo a Ingeniero Desarrollador de nuevos las necesidades y objetivos. productos . Para esta program ación s e Program a toda actividad que realiza. tienen en cuenta los inventarios , las Planifica la actividad previendo 2.1 Determ inar procesos sis tem áticos incrementar la com petitividad de la que conduzcan a la s olidez de la organización y s atisfacción de los interacciones planteadas como clientes . es trategias m arketing (prom ociones , Realiza bien sus trabajo y facilita el obsequios , cam pañas publicitarias, de los dem ás, para el logro de los eventos en general) con el único objetivos y acciones es peradas . proposito de fom entar la participación activa de todo nuestro equipo de ventas Ejecuta trabajos con el fin de a través de cam pañas de motivación y fortalecer los procesos de cada comunicación tanto verbal com o escrita. actividad que hace en s u cargo. es tablecidos , realistas y desafiantes. 2.2 Program ar la producción de Planea cada actividad de acuerdo a productos de la línea las necesidades y objetivos. 1.2 Diseñar y crear las presentaciones dinám icas para los equipos de trabajo.

1. Rol Profesional: funciones y conductas relacionadas con los conocim ientos y experiencias requeridas para el des em peño del puesto de trabajo.

2. Coordinación: (Planeación y Program ación, de las diferentes actividades de su cargo, con el fin de cum plir s us objetivos .

3. Supervisión

4. Normatividad.

3.1 Controlar los program as de m ercadeo 3.2 Controlar las facturas de nues tros proveedores 3.3 Manejar a los proveedores. Es tudiar y actualizars e en la norm ativa que rige la empresa.

CALIDAD DE TRABAJO

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS.

Program a toda actividad que realiza. Revis a constantem ente las program aciones, con el fin de que cumplan los objetivos planteados en es tos . Realiza revis tas periódicas Tiene la habilidad para gestionar y manejar los proveedores. Cum ple adecuadam ente con los procesos es tablecidos.

RESPONSABILID AD

APÉNDICE No. 3

9. Neuroaprendizaje y las pr谩cticas de la Neuroplasticidad en la capacitaci贸n laboral

Monografía Curso de Capacitación Docente en Neurociencias Alumno: Job Alarcón Cerda www.asociacioneducar.com Mail: informacion@asociacioneducar.com Facebook: www.facebook.com/NeurocienciasAsociacionEducar

“Neuroplasticidad en el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo” ¿Cómo desarrollar y generar nuevas redes hebianas, en las relaciones interpersonales e intelectuales, fortaleciendo un entorno de seguridad en el ámbito laboral? El mayor valor del trabajo en equipo, se apoya en la sinergia que se produce. Para trabajar en equipo, es importante colaborar en ciertos valores, teniendo objetivos claros y concretos en común. Debe existir un clima de seguridad afectiva para que exista claridad en la comunicación, lo que permite que cada persona se exprese sin auto censurarse y confié que será escuchado y respetado. (Por Henry Sánchez Rondón). De acuerdo a Lefcovich, una idea lleva a otra, ésta nos conduce a una tercera idea, y así sucesivamente. Cuando el cerebro está procesando una información, se encuentra aprendiendo activamente, lo que permite que cada neurona desarrolle más conexiones para comunicarse con las demás neuronas. Debemos tener en cuenta que la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad de un grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales y psicológicas) es la esencia de la sinergia. Dentro de la sinergia pueden tener lugar un proceso negativo o bien positivo, tiene que ver con el manejo de los pensamientos, si es negativa la sinergia del cerebro puede ser auto destructivo, pero si generamos y aplicamos la sinergia de pensamientos positivos y creativos, y se utiliza un pensamiento radiante, lo que nos lleva a ser auto- constructivo.

El valor territorial que podríamos otorgarle a objetos como casa, auto, objetos personales y pertenecía a un trabajo, si bien podría considerarse como partes de los sistemas instintivos (5% del volumen del cerebro), el cómo afrontar, producir, desenvolverse, actuar y comportarse en el trabajo por ejemplo, necesariamente tendría que activarse redes neuronales de los sistemas emocionales (10% del volumen del cerebro) y de los sistemas cognitivo ejecutivos (85% del volumen del cerebro). La Neuroplasticidad cerebral, es nuestra posibilidad de decidir por un aprendizaje continuo, en la interrelación con el otro, para el trabajo en equipo, se conceptualiza como la capacidad plástica y flexible del cerebro de poder crear nuevas redes neuronales, aprender y adquirir nuevas habilidades cognitivas, a partir de nuevas experiencias y conocimientos en cualquier etapa de la vida. Es el potencial para el cambio, facultad de modificar nuestra conducta y adaptarnos a las demandas de un contexto particular. (Gollin 1981). También se puede presentar como la capacidad del cerebro de armar, fortalecer, desarmar y debilitar redes neuronales. En nuestro cerebro, en los lóbulos pre-frontales, es el hogar de la auto-conciencia en donde se activa el sistema cognitivo ejecutivo, que nos permiten, conducir todas las actividades ejecutivas, pensar, interpretar emociones convirtiéndolas en sentimientos, control de impulsos, adaptación a los cambio y lo que nos permite vivir en sociedad y realizar el ejercicio consciente que somos por ejemplo; una unidad cuerpo-cerebro-mente (UCCM). Una vez que nuestra UCCM, capta la atención de algún estimulo del medio ambiente o de otra persona, a través del sistema activador reticular ascendente (SARA), ubicado en la base del tronco cerebral, quien es el encargado de determinar el contenido y tipo de información disponible actuando como un filtro limitando el acceso de información a niveles superiores del cerebro. La atención ejecutiva, es la facultad de nuestros cerebros de manera conciente y voluntaria de mantener la atención y de regular una variedad de redes neuronales, en respuestas emocionales e información sensorial. Gestionar el tipo de atención es fundamental, para el desarrollo de habilidades y lograr una madures cerebral para el trabajo en equipo. Por otra parte, La atención espontánea, es el resultado de ambientes motivantes, ricos en experiencias, gratos y alegres. Es por ello, la necesidad de promover y fomentar un buen clima laboral, para motivar un cambio de actitud y comportamiento favorables para el aprendizaje.

Luego que nuestro cerebro capta, a través de la atención, esta información pasa al cerebro emocional, directamente al sistema límbico, llega al tálamo donde se integra. Es en este momento en donde la información se complementa con nuestro sistema de emociones y experiencias vividas, que también se relacionan con nuestra empatía, capacidad imprescindible para una convivencia más sana con los demás en lo laboral. Esta genera varias clases de conductas adaptativas, que varían en intensidad de una persona a otra. Ejemplo; es diferente recibir una información través del lenguaje con un buen gesto en un ambiente grato, que recibir la misma información con un mal gesto y en un ambiente amenazante. Por ello, la importancia del estado y ambiente emocional para el aprendizaje cognitivo. La UCCM, aprende a reaccionar de diferentes maneras y situaciones en el transcurso de nuestra vida laboral, estas respuestas pueden ser emitidas utilizando las siguientes secuencias. Primero, es cuando se activa el tálamo-amígdala, la información que deriva de nuestros sentidos y ha pasado por el SARA, y el hipotálamo recibe la información como una amenaza de la amígdala y el cerebro automáticamente produce la necesidad de huir o atacar. Es por ello, que compañeros, grupos e instituciones percibidas como amenazantes serian anti-aprendizaje. Si el talamo-amigdala no identifica esta información como una amenaza, esta pasa a la segunda fase, activando la modalidad tálamo-corteza, en donde la información se procesa, se analiza, se detalla, la evaluación es más exacta, es regulada por los lóbulos pre-frontales y la respuesta es más objetiva, calmada y serena. Para el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo es necesario activar esta modalidad tálamo-corteza, para así en un contructo pro-positivo y de pro-supervivencia en la comunicación e interrelación con el otro, se generen conductas de acercamiento, de compatibilidad y de sinergia finalmente. Y a su vez, que estos comportamientos sean repetitivos para generar en los demás, la percepción de ambientes emocionalmente placenteros y gratos de trabajo. Para si, almacenarlos en nuestras unidades de atención en la memoria de trabajo. Para el trabajo en equipo es necesario, desarrollar habilidades, en aspectos valóricos tales como el respeto, comunicación, confianza, lealtad y unificación de criterios, con el aporte de conocimientos y finalmente con el aporte en el manejo de las emociones para la labor del equipo. El desarrollo de vínculos, para el trabajo en equipo, que integren el respeto, es el saber escuchar al otro en sus diferencias de opiniones, haciendo consiente la emocionalidad del otro. Es saber decir, expresar y desarrollar las diferencias de opiniones entre pares, hacia jefaturas y subordinados, fomenta la confianza y el desarrollo de competencias emocionales.

La Comunicación efectiva, es darse a entender correctamente, con gestos corporales adecuados, es cuando el receptor del mensaje comprende el significado y la intención de lo que se está comunicando. Confianza con los pares, significa delegar tareas en el otro, con la convicción que será ejecutada de manera correcta y adecuada para el buen funcionamiento del equipo. Responder a esa confianza, se conceptualiza como lealtad. Otro concepto clave es la Unificación de criterios, para dar solución a un problema de manera consensuada por el equipo. Esta habilidad se desarrolla a través del aprendizaje significativo, es interesarse por recibir nuevos conocimientos en la interrelación con el otro. En el trabajo en equipo, es fundamental el aportar conocimiento en pro de lograr los objetivos del trabajo. Por otro lado, el realizar el ejercicio conciente, que también se aporta con nuestra emocionalidad a través, del manejo de las emociones para el trabajo en equipo, donde se activan sistemas neuronales de la Corteza prefrontal- dorso lateral y corteza cingular anterior. Es por ello que el desarrollo de habilidades relacionadas en el Auto control y manejo de emociones, son aspectos a desarrollar para lograr una inteligencia emocional madura y auto-contructiva. Con un aprendizaje significativo, se asocia a la Neuroplasticidad positiva o potenciación a largo plazo, este es uno de los mecanismos celulares principales del aprendizaje y la memoria. Responsable de crear y ampliar las Redes Hebianas; intensificando las conexiones entre neuronas de manera duradera, lo que permite la transmisión de señales a más neuronas. Somos funcionalmente como neuronas, si se establecen relaciones laborales positivas con una intención pro-contructiva, se fortalecen y se conservan de lo contrario se pierden o se debilitan, es llamado robo hebbiano.

En esta activación conciente que tenemos una recompensa del otro, en esta decisión de un aprendizaje significativo, se libera un neurotransmisor llamado dopamina, que nos hace sentirnos más optimistas y entusiasmados por las acciones que estamos emprendiendo para realizar un trabajo en equipo que sea gratificante tanto personal como laboralmente. Así también, a través de la liberación de serotonina nos produce un estado mental de calma y de serenidad, generando emociones de felicidad y placenteras, motivándonos a soñar, a ser más creativos y mucho más adaptable a los cambios, acciones necesarias para lograr un trabajo en equipo más satisfactorio en lo laboral.

Esta neuromodelacion de nuestro cerebro, lo hacemos con nuestras propias conductas, y comportamientos en la interrelación y comunicación que tenemos con el otro, fortalecer comportamientos que sean enriquecedores, gratos y que nos dispongan hacia una actitud, positiva y constructiva, para lograr un trabajo en equipo sería por ejemplo equivalente a una sinapsis y a creación de nuevas redes neuronales en nuestro cerebro. El proceso de aprendizaje se ve enriquecido cuando se encuentra significado y sentido en lo que se trabaja y estudia. El cerebro presta atención a lo que considera relevante para la vida y llega más fácilmente a convertirse en memoria de trabajo de largo plazo. Y así evitar el desamino en lo laboral. Por ello, mis gestos, mis palabras, mi comportamiento y forma de comunicarme motivando mi capacidad de aprendizaje con el otro, estaría creando nuevas redes neuronales y haciendo sinapsis y generando aprendizaje de otro tipo de comportamientos. Para el trabajo en equipo se deben constantemente potenciar conductas y relaciones contructivas laboralmente para fortalecer el trabajo en equipo, nuestros cerebros, son el producto de nosotros mismos, son nuestro reflejo de la forma que logramos ver a los demás y a nuestro entorno. Aprendemos socialmente que toda persona enseña con el ejemplo activa un tipo especial de neuronas –llamadas "neuronas en espejo"- que tienden a copiar las acciones de los otros. Las emociones son parte esencial del proceso de aprendizaje. El estado emocional de quien aprende determina su capacidad para recibir o no información, para comprenderla y para almacenarla. Las emociones facilitan o limitan el aprendizaje; una positiva relación con compañeros de trabajo y con todo el ámbito laboral, genera un clima excelente para el aprendizaje, tanto a nivel intelectual como emocional. Desde la visión de la neuro-psicoeducación, que más gratificante, es para nuestros cerebros el aprendizaje significativo, en la interrelación con el otro para realizar un trabajo en equipo, y poder hacer conciente el ejercicio que para sentirnos felices, solo a través del fortalecimiento de neurofusiones en el aprendizaje significativo, podríamos esculpir en memoria con nuestras emociones en el hipocampo, el concepto de trabajo en equipo, como el camino hacia una garantía de supervivencia en lo laboral. Es con este proceso de aprendizaje intelectual-emocional, nos permitiría ser cada vez mejores personas, compañeros y miembros activos de sociedades y lugares de trabajo más felices y con una sana convivencia.

¿Qué es el Neuroaprendizaje? Por EANE - 11/04/2011 “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.”

Leslie Hart

El Neuroaprendizaje es una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la Neurobiología, la Psicología, la Pedagogía y la PNL entre otras. Si bien hasta hace dos décadas era muy poco lo que se conocía acerca de cómo funciona y cómo aprende el cerebro, a partir de los años 90 ha habido una explosión tecnológica que permitió empezar a conocer más sobre “el órgano del aprendizaje.” Un tiempo atrás, los docentes nos debíamos contentar con los resultados de la observación ya que, a través de ella, decidíamos si cierta técnica, estrategia, teoría o escuela de aprendizaje era favorable o no para nuestros alumnos. En la actualidad, contamos con elementos para saber cómo aprende el cerebro humano en general y tenemos herramientas para descubrir cómo aprende cada cerebro individual. Estas herramientas nos posibilitan cubrir todos los estilos de aprendizaje, todas las inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos. Estamos convencidos de que “si un niño no aprende es porque no les estamos enseñando de la manera que él puede aprender.” R. Dunn Consideramos que es fundamental capacitar a los docentes con éstos nuevos conocimientos que dan por tierra con ciertos modelos mentales limitantes como que el cociente intelectual está determinado al nacer, o que nivel de inteligencia es sólo medible a través de las evaluaciones tradicionales y abre camino a un liderazgo situacional donde se tienen en cuenta no sólo al contexto y al estilo general de los alumnos sino también a cada alumno en relación con las distintas áreas de aprendizaje. Otro aspecto fundamental para que el Neuroaprendizaje en el aula sea un hecho es la creación de un ambiente resonante, donde cada miembro se sienta motivado a dar lo mejor de sí , donde ningún cerebro se sienta

amenazado porque el estilo de enseñanza no coincide son su estilo de aprendizaje y donde pueda desarrollar sus habilidades y adquirir nuevas capacidades. El entorno resonante y seguro evita lo que en Neuroaprendizaje denominamos “downshifting”, que es el período durante el cual no llega suficiente sangre y oxígeno al cerebro racional como para que éste trabaje eficazmente, provocando las típicas reacciones emocionales de fuga (falta de concentración,

retardo

acción,etc),

lucha (agresividad,

bullying), sumisión e inhibición de acción (bloqueo). El docente como líder resonante crea las condiciones para poder desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo convergente ( propio de la escolaridad formal) y divergente, propio de los cerebros que utilizan su creatividad e intuición para encontrar respuestas nuevas a los desafíos de siempre. Finalmente, pero no menos importante, es el área del alfabetismo emocional. Basta mirar a nuestro alrededor para darnos cuenta que si bien cada vez nacen chicos intelectualmente más inteligentes, el cociente emocional ha disminuido drásticamente, por eso me animaría a decir que el enseñar a monitorear y a manejar nuestras emociones se ha convertido en una necesidad de supervivencia. Por todo lo mencionado, no me cabe duda de que el Neuroaprendizaje es una herramienta imprescindible para el docente de nuestros tiempos que sabe que el único camino seguro para un futuro promisorio es contribuir a la formación de seres capaces de autogestionarse y superarse a si mismos.

Neuroplasticidad: Desarrollar Habilidad para Trabajar en Equipo Trabajar en Equipo: del Management al Neuromanagement

El factor clave que demarca esta evolución se encuentra en el perfeccionamiento del proceso decisorio. Como dice Braidot, el Neuromanagement se focaliza en los procesos vinculados a la toma de decisiones, al desarrollo de la inteligencia individual y organizacional, a la planificación y gestión de personas. Las neurociencias aplicadas entonces, buscan potenciar con el auxilio de las neurociencias cognitivas, la capacidad de visión de negocios y con ello las inteligencias individual y colectiva. La ventajas que promete esta nueva ciencia son varias: Desarrollar las habilidades de liderazgo. Aumentar la eficacia decisoria. Seleccionar al personal adecuado. Enriquecer los canales creativos.

¿Qué

Neuroplasticidad?

Activar

Habilidades

Fuente: Neurofeedback La plasticidad neuronal o neuroplasticidad es la capacidad que tiene el cerebro para formar nuevas conexiones nerviosas, a lo largo de toda la vida, en respuesta a la información nueva, a la estimulación

sensorial,

desarrollo,

disfunción

daño.

La neuroplasticidad es conocida como la “renovación del cableado cerebral”. "Durante muchos años, se creyó que a partir de cierta edad la dotación de neuronas no se renovaba. Las últimas investigaciones científicas demuestran que la actividad mental modifica el cerebro y nos conduce a lo que conocemos como “Sabiduría”. Estos últimos descubrimientos

inscriben

que

denomina neuroplasticidad." En marzo del año 2000, investigadores de la Universidad de Londres, encontraron que los taxistas de esa ciudad tenían una parte del cerebro, el Hipocampo -región importante para la memoria espacial-, particularmente desarrollada, mucho más que el resto de las personas. Los taxistas desarrollaban más esa zona porque la ejercitaban más, memorizando cada día calles y rutas. En estos hombres y mujeres, su capacidad para memorizar calles y rutas no menguaba, sino que aumentaba con los años. El cerebro cambia de forma, según las áreas que más utilizamos, según nuestra actividad mental. También en 2002, científicos alemanes hicieron los mismos hallazgos en la circunvolución de Heschl de los músicos, área de la corteza cerebral importante para procesar la música. En 2004, el Instituto de Neurología

Londres

obtuvo

los

mismos

resultados

circunvolución angular izquierda, estructura cerebral importante para el lenguaje, en el cerebro de las personas bilingües.

Neuroplasticidad es Inteligencia Inconsciente Gerd Gigerenzer (2) es uno de los investigadores precursores en este nuevo campo de las ciencias y el management. De acuerdo al autor,

la visión que poseemos de las decisiones instintivas está muy lejos de los "impulsos" o "caprichos" sino que obedecen a estructuras y reglas generales heurísticas marcadas. La indagación se interioriza en la búsqueda de una inteligencia desconocida por nosotros: La Inteligencia Inconsciente. Gerd nos invita a cuestionar la teoría de la elección racional, pues las personas normales de "carne y hueso" reaccionan en forma distinta ya que contamos con tiempo limitado, somos parcialmente ignorantes y nuestro futuro es incierto. Para Gerd aquellas aparentes debilidades de la mente son en verdad sus puntos fuertes. De acuerdo a la psicología evolutiva, la mente humana ya no puede concebirse como una tábula rasa sometida a estímulos externos, ni tampoco como una máquina de cálculo optimizadora.

Neuroplasticidad:

Habilidades

para

Trabajar

Equipo

Fuente y extracto: Red Estrategia El trabajo en equipo eficaz requiere despertar una nueva serie de conexiones neuronales que activen las habilidades comunicacionales y afectivas necesarias para trabajar en red. Una vez desarrollados los vínculos neuronales, la neuroplasticidad actúa. Entonces todo surge como en forma natural y espontánea: se activa la inteligencia inconsciente colectiva. Reuniones de Equipo Iniciada la reunión un conjunto de células cerebrales trabajarán continuamente para incorporar esa información creando una nueva red. A medida que el cerebro de cada participante incorpore nuevos conocimientos sobre el tema, esta red crecerá cada vez más en su cerebro. A medida que pase el tiempo, y los miembros de su equipo vuelvan una y otra vez sobre el tema pueden generarse cambios físicos estables en la estructura sus cerebros.

La Especialidad y las Habilidades Neuronales

Los estudios demuestran en forma reiterada cada especialidad, actividad u oficio especializado hace que la gente piense diferente a partir de lo que tiene inscripto en sus conexiones neuronales. Ello explica por qué en las empresas suele ser tan difícil lograr coincidencias, de hecho, es muy común que en los equipos de trabajo no concuerden las opiniones, lo cual representa un verdadero reto para el líder, que deberá lograr que cada integrante dé lo mejor de sí mismo. Como las redes neuronales están influenciadas originalmente por los genes y, luego, por las experiencias individuales, cada persona posee una arquitectura cerebral única. Dado que cambiar esa estructura carece de sentido, es mucho más eficaz ayudar a una persona a comprender otros puntos de vistaque imponerle una idea.

Consejos para Crear Neuroplasticidad en los Equipos Si queremos liderar con más eficacia, uno de los trabajos más importantes que debemos hacer es llevar al grupo al diálogo y el entendimiento. Lo importante es trabajar sistemáticamente para mitigar el efecto de los mapas mentales, es decir, las inscripciones que tenemos en nuestro cerebro que conspiran contra la apertura hacia las nuevas ideas y el trabajo eficiente.

La neuroplasticidad es sinónimo de flexibilidad, y ello deben comprenderlo bien los líderes de equipo. Por ello, un líder eficaz debe desarrollar metacapacidades, esto es, capacidades que le permitan comprender e interpretar las habilidades diferenciadas de los otros, para luego saber encauzarlas y conducirlas de acuerdo a su naturaleza y talento. ¿Nada fácil, cierto? Pero necesario. Algunos consejos prácticos para comenzar a implementar la complejidad del liderazgo diverso, y ejercitar la neuroplasticidad en el trabajo en equipo: Aprender de manera constante. Incorporar siempre nuevas experiencias. Automotivar el cambio. Promover estrategias de cambio en el equipo. Reconocer nuestras propias habilidades neuronales y las de los miembros del equipo. Incorporar la diversidad en el intercambio de ideas. Coordinar consensos en base a la diversidad de los puntos de vista. La neuroplasticidad, como habilidad compleja comienza como atributo de un líder para luego transmitirse al resto del equipo. Esto es, un líder eficaz produce un efecto sinergia positivo hacia percepciones y decisiones nutridas de diversidad, complejidad y consenso.

Entradas Similares Neurociencias Aplicadas: Neuromanagement Del Management al Neuromanagement: Toma de Decisiones Neuromanagement: Inteligencia Social Neuroliderazgo y Liderazgo Integral Neuromanagement: Entrenar el Cerebro Emocional para Decidir Mejor

Referencias (1) http://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-importancia-de-laneuroplasticidad-en-los-equipos-de-trabajo/ (2) Gerd Gigerenzer. Decisiones Instintivas: la inteligencia inconsciente. En http://books.google.com.ar/books/about/Decisiones_instintivas.html?id=dEjjtgh oyrQC&redir_esc=y (3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/neurociencias-aplicadasneuromanagement.html (4) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/neuromanagementinteligencia-social.html (5) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/del-management-alneuromanagement-toma.html

DE LA CAPACITACIÓN A LA NEUROCAPACITACIÓN Cómo se aplican las técnicas de neuroaprendizaje y neuroeducación en organizaciones de todo tipo y tamaño Escribe: Néstor Braidot1

Uno de los factores decisivos en la explosión de conocimientos producida a partir de la década del cerebro ha sido la posibilidad de aplicarlos a diversos campos de la actividad humana. La importancia de este avance en materia organizacional es de tal magnitud que tanto los educadores como las modernas gerencias de recursos humanos y capacitación se han sumado a esta gran innovación. Sin duda, estamos transitando una era en la cual la extrapolación de los conocimientos de las neurociencias a las distintas profesiones se ha convertido en insoslayable. Más aún, en las organizaciones de avanzada ya no se habla de capacitación, sino de neurocapacitación, porque las nuevas técnicas apuntan no sólo a potenciar los procesos de enseñanza-aprendizaje en temas específicos sino también, y esto es relevante, al desarrollo del potencial cerebral de la organización mediante un proceso de neuroplasticidad autodirigida.

1 Investigador, consultor, escritor y conferencista internacional. Es uno de los especialistas más consultados sobre la aplicación de las neurociencias a la actividad organizacional: neuromanagement, neuromarketing, neuroliderazgo y entrenamiento cerebral. Cuenta con una formación multidisciplinaria que le permite integrar sus conocimientos sobre el cerebro resultado de años de estudio e investigación en neurociencias- con los aportes de la física cuántica para el desarrollo del potencial de personas y organizaciones. Considerado un investigador disruptivo en temas de su especialidad, ha obtenido importantes reconocimientos internacionales por el desarrollo de metodologías de avanzada que se implementan en organizaciones de diferentes países. Es fundador de una escuela de pensamiento interdisciplinaria y autor de libros que formaron a varias generaciones de empresarios y ejecutivos, entre ellos: Cómo funciona tu Cerebro, Editorial Planeta, España (2013), Sácale partido a tu cerebro, Editorial Gestión 2000 (2011) y Editorial Granica (2012), Tu cerebro lo es todo (Plataforma Editorial, Madrid, 2012 -en colaboración-, Neuromarketing en acción, Editorial Granica (2011), Neuroventas, Editorial Granica (2013), Neuromarketing, Editorial Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Venta Inteligente, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006). Actualmente, se encuentra escribiendo una obra focalizada en el neuroliderazgo de la mujer .

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Un punto de partida: el fenómeno de la neuroplasticidad La neuroplasticidad es la capacidad que tiene el cerebro para formar nuevas redes o modificar las existentes a cada instante como resultado de la interacción de un individuo con el entorno. Es la base de la memoria y el aprendizaje e involucra una visión dinámica de los mecanismos cerebrales. Por ejemplo, si un amigo le muestra fotografías del Castillo de Neuschwanstein (Baviera, Alemania), su cerebro procesará la información sobre la imponente belleza de esta construcción a través de los sentidos de la vista y el oído, creando una nueva red neuronal (dado que usted nunca le había prestado atención a los castillos). Si descubre que es un tema fascinante y decide continuar informándose, los estímulos que reciba a través de la lectura, videos documentales, libros, películas, etc., harán que se mantenga abierto el circuito que ha creado. Si, con el correr del tiempo, usted se convierte en un experto en castillos y le dedica gran parte de su vida a conducir tours por Europa para visitar estas maravillas de la arquitectura, estos circuitos generarán cambios físicos estables en la estructura de su cerebro. A este fenómeno se debe que el cerebro de cada ser humano sea único y completamente diferente de los demás. Por ejemplo, el cerebro de Einstein (que se extrajo luego de su muerte en la Universidad de Princeton, en 1955) tenía un gran desarrollo en regiones relacionadas con la inteligencia visuoespacial y el pensamiento matemático, y poseía mayor cantidad de células gliales por neurona que un varón promedio en algunas zonas de la corteza. También se corroboró que los lóbulos parietales del extraordinario científico eran un 15% más grande que los normales para un hombre de su edad.

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Ahora le pregunto ¿Qué hubiera pasado si Einstein hubiera elegido otra área para desempeñarse, por ejemplo, si hubiese decidido ser músico o sociólogo? ¿Qué hubiera pasado si, en vez de científico, hubiera llevado una existencia rutinaria y sin inquietudes intelectuales? ¿Hubiera tenido la misma morfología su cerebro? Le dejo a usted la elaboración de la respuesta.

Hacia la generación de neuroplasticidad autodirigida Todo lo inscripto en la naturaleza fisiológica del sistema nervioso a través del aprendizaje predispone a las personas a actuar de determinada manera. En las organizaciones, la optimización de las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo, en todos los niveles y sin distinción de jerarquías, depende, en gran parte, de la constancia para aprender y aplicar lo aprendido. De ello se trata, precisamente, la neuroplasticidad autodirigida:

Por lo tanto, si queremos que nuestra organización trascienda la inmediatez del presente y se proyecte hacia el futuro, es imprescindible fomentar y potenciar al máximo las capacidades cerebrales de cada una de las personas que la conforman y en todos sus estratos jerárquicos. Recuerde: En neurocapacitación, la estrategia no pasa por analizar e intentar prever circunstancias externas. Pasa por la capacidad para enfocar las soluciones en el interior de la organización, incorporando programas que apunten al desarrollo del cerebro individual para construir un cerebro organizacional preparado para tomar las decisiones correctas en forma prácticamente instantánea ante cualquier circunstancia externa.

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Precisamente, uno de los valores nucleares del neuroliderazgo es la capacidad para decidir sobre la marcha, porque la velocidad con que cambian los escenarios de negocios permite pausas muy breves, o ninguna. Hoy por hoy, no existe materia prima más preciosa que el natural e inherente potencial del cerebro para aprender y, más aún, en toda expansión de la inteligencia, de la capacidad creativa, de la habilidad para percibir e interpretar las relaciones entre los hechos, están presentes los procesos de neuroeducación y neuroaprendizaje. No hablamos aquí del concepto clásico de aprendizaje, es decir, del que adquirimos luego de años y años de educación formal, sino de neuroaprendizaje, porque aprender no es simplemente incorporar información, sino convertir esa información en conocimiento nuevo, útil para nuestra vida y para el crecimiento profesional y organizacional y en ello consiste, precisamente, la neuroplasticidad autodirigida.

El arte de aprender Nuestros cinco sentidos son receptores especializados en información sobre el medio ambiente y, como tales, suministran al cerebro un conjunto de señales a las que este les otorga significado. En el caso del aprendizaje, lo importante no es la información que recibimos, sino las modificaciones que los datos producen en nuestro entramado cerebral: los neurocircuitos que se generan y cómo estos cambios pueden influir ante situaciones similares en el futuro. Así, y durante toda la vida, vamos aprendiendo infinidad de cosas, la mayoría de ellas sin realizar ningún tipo de esfuerzo conciente de retención: la información pasa a nuestros almacenes de memoria como un proceso natural que registra, en forma conciente y metaconciente, todos los datos que alcanzan un determinado umbral de significación.

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De este modo, voces, objetos, rostros, lugares, sonidos, imágenes, sensaciones, aromas y sabores se van incorporando a nuestro almacén de recuerdos junto a nuestras vivencias y las emociones que estas nos han provocado, e imprimen en nuestra memoria tanto las imágenes como las construcciones simbólicas que elaboramos. Ahora bien: ¿por qué, cuando queremos hacer un viaje mental hacia el pasado, reciente o lejano, no todas las impresiones que hemos almacenado afloran con la misma fluidez? ¿Por qué, cuando se trata de recordar algunos momentos de la infancia, los paisajes que disfrutamos en nuestras vacaciones, las películas de Chaplin o, simplemente, los libros que más nos gustaron, los recuerdos surgen a borbotones, mientras que, a duras penas, logramos rescatar algo de lo que estudiamos en primer año o de lo que dijo un expositor en el curso al que asistimos… la semana pasada? El sentido común nos diría que no recordamos algunas cosas porque, simplemente no nos interesaron. Y esto es cierto. Sin embargo, más de una vez intentamos recuperar conceptos que aprendimos en la escuela o en la universidad porque los necesitamos en el presente, y no logramos hacerlo. ¿La falla está en nuestras capacidades cerebrales para procesar la información? ¿En el sistema de enseñanza-aprendizaje? ¿En nuestras habilidades para memorizar? ¿En las dificultades para prestar atención dada la vorágine de la vida cotidiana, que no nos permite concentrarnos en una cosa por vez? La respuesta no es una sola. No es casual que la neurobiología sugiera que no sólo el entorno en el que aprendemos, sino también las moléculas que intervienen en los procesos mentales superiores tienen su responsabilidad en estos mecanismos, y que la neuroeducación apunte a investigar cómo aprendemos y cómo deben transmitirse los conocimientos para que sean aprehendidos. Durante mi experiencia como catedrático he comprobado que la información transmitida en forma exclusivamente oral, típica de los centros académicos tradicionales, deja huellas muy débiles en la memoria de largo plazo. Por eso muchos alumnos no pueden recordar lo que en algún momento supieron muy bien. ¿Cómo hacer para enseñar mejor? ¿Cómo hacer para aprender mejor? ¿Cómo actúan los mecanismos cerebrales que intervienen cuando incorporamos nueva información, la procesamos y memorizamos? www.braidot.com info@braidot.com

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Con la idea de responder estas preguntas, que me hice durante años y años de dedicación a la formación de empresarios y gerentes y a la capacitación en empresas, comencé a investigar cómo podían aplicarse los avances de las neurociencias a este campo fundamental de la actividad humana. Parte del resultado de este trabajo ha sido plasmado en mis libros, en los que analizo las principales diferencias entre el aprendizaje, es decir, la forma tradicional en que hemos ido incorporando conocimientos, y el neuroaprendizaje, que, a mi criterio, es la disciplina más prometedora para romper con el viejo paradigma e implementar los cambios que necesitamos para ser mejores educadores y mejores aprendientes. En los apartados siguientes, resumiré los conceptos fundamentales.

Aprendizaje y memoria: dos caras de una misma moneda Dado que la información nueva necesita ser relacionada con la ya existente -por ejemplo, para formar un concepto-, el aprendizaje depende de la memoria y, a su vez, la memoria no existiría si no tuviera lugar el aprendizaje. A nivel funcional:

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¿Cómo aprendemos? En neurociencias muchos temas son motivo de discusión. Lo que prácticamente no se discute es que el gran científico Donald Hebb estaba acertado cuando, hace más de cincuenta años, señaló que los recuerdos podían estar almacenados en modificaciones sinápticas y que estas modificaciones estaban distribuidas extensamente en el cerebro. Las ideas hebbianas pueden resumirse en los siguientes conceptos: 

La huella de un recuerdo fruto del aprendizaje se produce y se mantiene por medio de modificaciones celulares que primero trazan y luego consolidan la estructura de las redes neuronales.



El aprendizaje se produce cuando trabajan en simultáneo dos neuronas conectadas entre sí.



El funcionamiento en simultáneo es lo que permite la creación de redes neuronales y actúa como factor desencadenante en la formación de los recuerdos.

Según la teoría de Hebb, la fuerza de una conexión entre neuronas (sinapsis) se incrementa si las células conectadas se activan repetidas veces y en forma simultánea. De este modo, se van formando las memorias resultantes del aprendizaje.

Cabe destacar que cuando Hebb elaboró su teoría la ciencia no contaba con el equipamiento que existe en la actualidad para explorar los mecanismos cerebrales. Recién en 1973, cuando Bliss y Lomo presentaron su trabajo sobre el proceso de potenciación a largo plazo (PLP), la teoría de Hebb fue confirmada. La PLP se define como un fenómeno relacionado con la comunicación entre neuronas de la que dependen el aprendizaje y la memoria. Por ello, su base molecular está siendo investigada intensamente.

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Lo que observaron Bliss y Lomo fue que cuantas más veces experimentaba una célula el mismo estímulo, más fuerte se volvía la señal eléctrica, permitiendo a las células distinguir entre información nueva e información conocida. Parece un tema difícil y, por cierto, es complejo. Recurriré, entonces, a un modelo sencillo para ayudar a comprenderlo: ante cada estímulo sensorial se activa la corteza correspondiente, por ejemplo, si su abuelo se acerca con una botella de vino, se activarán las neuronas de su corteza visual, si hace sonar la copa de cristal con algún utensilio antes de servirlo, se activará su corteza auditiva (además de otras estructuras relacionadas). Cada vez que evoque la imagen de un buen tinto o de una copa de cristal comenzarán trabajar las mismas neuronas que se habían activado cuando su cerebro registró por primera vez ambos objetos y la relación entre ellos. Si dicha experiencia llevó una emoción profunda asociada, el momento se grabará en su memoria para siempre. Los siguientes son los principales conceptos que el lector debe retener para comprender el fenómeno del aprendizaje a nivel neurológico: 

El aprendizaje depende de la potenciación a largo plazo, que es el mecanismo que traslada la información desde la memoria de corto plazo a la de largo plazo.



La pérdida de memoria después del aprendizaje es enorme. Si bien durante una hora se puede retener la información que se acaba de adquirir (ya que el cerebro integra los nuevos datos), a este lapso le sigue una espectacular disminución en la que, al cabo de 24 horas, el 80% de los detalles puede perderse.



El mantenimiento del aprendizaje (cuando no es emocional)2 depende del grado de profundidad con que se haya procesado la información durante el aprendizaje, así como de las repetidas recuperaciones que se hagan de los contenidos almacenados.

El aprendizaje emocional es el más persistente y se fija de tal modo en la memoria que no necesita de la repetición consciente.

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Del aprendizaje al neuroaprendizaje Para comprender las bases neurobiológicas del aprendizaje y, fundamentalmente, qué significa neuroaprendizaje, es importante incorporar los cinco conceptos fundamentales que figuran en la gráfica siguiente:

Los números en la gráfica son simplemente enunciativos ya que se trata de conocimientos estrechamente relacionados que son, en realidad, hechos comprobados y constituyen la base del neuroaprendizaje (que profundiza e indaga la enorme capacidad del cerebro para percibir, incorporar y agrupar gran cantidad de información en patrones neuronales y relacionarla).

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La neuroeducación, que opera con técnicas de neuroaprendizaje, parte de la premisa de que la mente humana no es una especie de disco rígido donde la información puede ser, simplemente, colocada. De hecho, ningún dato que ingresa cerebro es neutro, está teñido por la percepción, el contexto emocional y la información que se encuentra almacenada en los sistemas de memoria. Por ello, todo programa de neuroaprendizaje debe investigar los modelos del mundo de quienes aprenden y diseñar programas a medida para facilitar no sólo la incorporación de información, sino también su transformación en conocimiento nuevo y aplicable en la vida cotidiana.

Aplicaciones de las principales teorías sobre el aprendizaje en las organizaciones Las neurociencias han retomado parte de las teorías sobre el aprendizaje para explicar cuáles y cómo son (o pueden ser) los mecanismos biológicos que subyacen a las funciones cognitivas que estas tratan de develar, incluidos los procesos de memoria. En su última obra, uno de mis autores preferidos, Erick Kandel, dice lo siguiente: Aunque el tamaño y la estructura del cerebro humano no se han modificado desde la aparición del Homo sapiens, en África oriental, hace unos 150.000 años, la capacidad de aprendizaje de los individuos y su memoria histórica se han incrementado a lo largo de los siglos en virtud del conocimiento compartido. En la actualidad, la convergencia de la neurobiología (Kandel fue premio Nobel de Medicina en el año 2000) con otras ciencias que estudian el fenómeno del aprendizaje, fundamentalmente, la psicología, estaría dada por el interés en explicar no solamente cómo incorporamos nuevas habilidades, sino también cómo se constituyen los significados Esto es: cómo se aprenden y retienen los nuevos conceptos y cuáles son las bases neuronales que subyacen a estos procesos.

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El aprendizaje explícito Los términos explícito e implícito, cuando se aborda el tema del aprendizaje, se refieren a los fenómenos concientes y no concientes, respectivamente, que operan durante los procesos mediante los cuales adquirimos conocimientos, experiencias y habilidades. El aprendizaje explícito es el resultado del pensamiento conciente y es siempre intencional. En términos de Dienes y Perner , es “saber que se sabe”, lo cual connota que, a diferencia del implícito, el aprendizaje explícito es siempre controlable. En las organizaciones constituye la principal herramienta de acumulación de conocimientos sobre cómo ejecutar determinadas tareas y, fundamentalmente, de construcción de sus competencias esenciales. Esto se debe a que el conocimiento explícito no es generado por el contexto sino por los individuos, en el sentido de que son estos quienes deciden qué aprender. Cabe destacar aquí que, si bien el aprendizaje de cualquier tarea que luego se transforme en una destreza también es intencional y, al principio, requiere de la atención conciente, no puede considerarse explícito debido a que, una vez que lo aprendido ha sido codificado en la memoria de largo plazo, comienza a ejecutarse de manera rutinaria, es decir, implícitamente. Por si el lector no leyó el excelente libro de Hamel y Prahalad, le apunto el concepto: “una competencia esencial es un «conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un beneficio que sea percibido como único por sus clientes». En la miniaturización de teléfonos celulares, en la atención personalizada de empresas como Dell Computers, en la logística de Visa o de Federal Express (que son competencias esenciales en diferentes mercados) está implícito el aprendizaje explícito (valga la redundancia). Como la adquisición de competencias esenciales necesita el aprendizaje acumulativo para que podamos hacer cada día mejor lo que mejor sabemos hacer y, al mismo tiempo, explorar nuevas opciones, el conocimiento acumulado resultante del aprendizaje explícito se constituye en un capital cerebral que supera varias veces el valor de los activos tangibles.

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Y si en el párrafo precedente hemos utilizado la expresión “nuevas opciones” no lo hemos hecho por casualidad: la mera acumulación de conocimientos en un determinado tipo de competencia esencial no es suficiente. Por ello, cuando sostenemos que el aprendizaje explícito es un activo estratégico incluimos también la capacidad de aprender a aprender, y esto es muy importante. Durante nuestra gestión como consultores, es común que nos encontremos con personas desanimadas porque la empresa para la que trabajan desaprovecha su talento y su inherente potencial para el aprendizaje (en los casos más benignos) o lo minimiza, descalifica o simplemente desconoce (en los de mayor gravedad). Lamentablemente, son demasiadas las organizaciones que desestiman la capacidad de su gente aun cuando sus propios ejecutivos asisten a seminarios donde se analiza en profundidad el tema de la sociedad del conocimiento y se insiste en la importancia del aprendizaje explícito como capital intangible. Lo decepcionante es que, a pesar del rol activo que los participantes tienen en estos seminarios, cuando vuelven a sus empresas no cambian de actitud. ¿Por qué sucede esto? ¿Es tan fuerte la “vieja” cultura que no pueden contra ella? ¿No quieren? ¿No tienen tiempo? En este punto es importante destacar lo siguiente: Trabajar no significa, por definición, vivir soportando dosis elevadas de presión y estrés. Trabajar es, también, promover la capacidad de aprendizaje explícito del equipo, dotando de sentido y significado a la tarea que se realiza. Por lo tanto, si aspira a lidiar eficazmente con una realidad sumamente compleja como la actual, toda organización que pretenda ser exitosa deberá elegir individuos mentalmente flexibles, abiertos, receptivos, capaces de aprender de la experiencia, contentos con su trabajo y, fundamentalmente, promover un cambio cultural que haga factibles estos procesos. Otro aspecto importante que atañe al aprendizaje explícito tiene que ver con la autorregulación emocional. Si esta expresión le suena fuera de contexto, le contamos que no es posible trabajar para autoliderar las emociones si no existe una decisión conciente de aprender a hacerlo. Y este no es un desafío menor. De hecho, aprender a ser empático e internalizar esta habilidad como una respuesta natural y espontánea hacia las personas es mucho más difícil que volverse diestro en la liquidación de jornales o en el análisis del costo de un producto.

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Sin embargo, los programas de aprendizaje emocional explícito han puesto de manifiesto, en base a los resultados extraordinarios obtenidos, que si la meta de un ejecutivo es convertirse en un auténtico líder, podrá lograrlo si posee motivación y entusiasmo para ello. Sin duda, la llave que abre las puertas al aprendizaje explícito y, en consecuencia, a la consolidación del saber, es la voluntad de hacerlo.

Aprendizaje explícito y neurocapacitación La capacitación de las personas es un proceso estructurado de aprendizaje explícito que apunta al logro de la excelencia en los diferentes puestos de trabajo dentro de una organización. Como su nombre lo indica, al ser conciente y voluntario, el aprendizaje explícito es, también, una decisión individual. En este sentido, para que un proceso de capacitación tenga éxito es requisito fundamental un óptimo nivel de motivación y compromiso de los participantes con el programa. Para eso, es necesario implementar una metodología que dé protagonismo al que aprende, es decir, que lo coloque en el centro del proceso. A riesgo de pecar de redundantes, subrayamos que:



el aprendizaje explícito implica voluntad;



la voluntad necesita motivación;



la motivación puede generarse ayudando a los miembros de la organización a percibir la utilidad del aprendizaje; al aprender a aprender, las personas pueden expandir al máximo su potencial.



Siguiendo la principal premisa del paradigma sistémico que sostiene que “el todo es más que la suma de las partes”, cabe subrayar que, dentro del mundo organizacional, la inteligencia del equipo muchas veces supera la inteligencia de sus integrantes por separado. Asimismo, para que el aprendizaje en equipo sea una realidad, es necesario el esfuerzo de cada uno de sus integrantes para hacer a un lado sus esquemas mentales singulares que puedan entorpecer el libre acceso a un auténtico pensamiento grupal y que redunde, a su vez, en una visión compartida de la organización y la realidad toda, de cara a los problemas y las vicisitudes que pudiera deparar el futuro. Recuerde: Cuando los miembros de un equipo comparten ideas para afrontar las diversas situaciones propias de la vida laboral, pueden desempeñarse con mayor pericia en el momento de resolver un problema determinado, ya que las creencias compartidas acerca de la realidad actúan como herramienta de cohesión del grupo. Muy por el contrario, cuando la construcción social de la realidad no es compartida, se dificulta la apertura al aprendizaje explícito y la puesta en marcha de acciones comunes.

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El aprendizaje implícito El aprendizaje implícito se va incorporando mediante un proceso de experiencia y retroalimentación durante el cual generamos una especie de competencia no conciente: una vez que hemos aprendido, no nos detenemos a analizar cómo resuelve nuestro sistema nervioso los problemas que se nos van presentando. Por ejemplo, para andar en bicicleta, casi siempre vamos mejorando progresivamente hasta adquirir la habilidad necesaria para mantener el equilibrio, avanzar y detenernos. Una vez que hemos aprendi-

do, nuestra mente no conciente se ocupa de dirigir nuestros movimientos sin que tengamos que ocuparnos de la coordinación de cada uno de ellos. Antes de avanzar con la lectura, le propongo que lea el gráfico siguiente para poder distinguir más rápidamente las principales características de los tipos de aprendizaje que estamos abordando.

EXPLÍCITO

IMPLÍCITO

Consciente

No consciente

Voluntario

Automático

Las primeras teorizaciones sobre estos procesos datan de 1890, cuando William James explicaba que, al aprender una tarea, debemos pensar concientemente qué hacer; luego, a medida que vamos avanzando, la conciencia se va desplazando hasta llegar a un punto (cuando la hemos aprendido) en que la llevamos a cabo automáticamente. Paul Smolensky, un psicólogo conexionista, fue más allá de la simple automatización. En la década de los ’90, analizó cómo los procesos concientes se convierten en acciones intuitivas. Para eso, distinguió entre dos niveles: el procesador conciente, que interviene cuando pensamos en la tarea que estamos aprendiendo, y el procesador intuitivo, que interviene cuando la dominamos.

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Dreyfus & Dreyfus lo explican de la siguiente manera: cuando un piloto novato se convierte en un piloto experto, el despegue se vuelve automático (no necesita pensar paso a paso). Al estar tan familiarizado con su avión (porque ha aprendido) vuela sin pensamiento conciente. Si bien este es un ejemplo que puede llamar la atención (sobre todo a los que tienen miedo a volar), muchas de las actividades que realizamos diariamente tienen lugar de un modo automático y ajeno a la conciencia. Los automatismos, que son resultado de procesos de aprendizaje implícito, permiten que ejecutemos secuencias enteras de acciones sin detenernos a pensar que las estamos llevando a cabo. Por ejemplo, cuando escribimos en el ordenador, no nos detenemos a pensar con qué dedo pulsamos cada tecla. Como vemos, el aprendizaje implícito no se restringe al campo de las destrezas que hemos decidido aprender, sino que abarca también todo el conocimiento que hemos adquirido sin mediación de algún tipo de intención conciente. Esto significa que hay muchas cosas que aprendimos sin haberlas emplazado nunca en nuestra mente, sin embargo, influyen a lo largo de nuestra vida sin que nos demos cuenta de este proceso y, sobre todo, resisten el paso del tiempo. Precisamente, una de las características del conocimiento implícito es que es muy perdurable, no sólo porque sobrevive a lesiones cerebrales que afectan los mecanismos de la memoria, sino también porque comienza a desarrollarse apenas venimos al mundo y resiste el deterioro que provoca el envejecimiento. Para analizar cómo incorporamos este tipo de aprendizaje, los investigadores utilizan básicamente dos técnicas: la percepción subliminal (emisión de estímulos por debajo del umbral de conciencia) y la percepción supraliminal (emisión de estímulos por encima del umbral de conciencia). Por lo general, se recurre al condicionamiento (presentando el estímulo neutro de manera subliminal) o a la enseñanza de tareas que se caracterizan por relaciones complejas entre estímulos (en el caso de la percepción supraliminal). Lo que se busca, siempre, es evitar que parte de la información sea percibida concientemente.

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Sin embargo, a pesar de sus mecanismos no concientes, hay quienes opinan que, aun cuando el aprendizaje implícito es producto de procesos asociativos automáticos que operan con independencia de la cognición, es necesaria la memoria operativa para asociar los elementos que se emplazan en la conciencia en un determinado momento. Otras posiciones, en cambio, defienden que aprendemos sin necesidad de prestarles atención selectivamente a los estímulos. Nosotros creemos que ambas posturas tienen razón: si bien el aprendizaje de destrezas (que exige la coordinación de movimientos) y el perceptivo (que registra información en las profundidades de la mente) son implícitos, no presentan las mismas características. Con respecto al primero, un buen ejemplo es la práctica de un deporte: si hemos aprendido a jugar al golf, lo hemos hecho en forma intencional y, aun cuando no nos detengamos a pensar en las reglas o en cuál es la posición adecuada para un golpe, es cierto que necesitamos de la memoria operativa para elaborar estrategias durante el juego. En este sentido, la práctica constante genera una especie de sobreaprendizaje. Si bien un golfista experto no se detiene a pensar, sino que ejecuta muchos de sus movimientos en forma metaconciente, cada vez que se le presenta alguna dificultad debe poner en funcionamiento su memoria operativa para enfocar la mente, aunque sea durante segundos, en seleccionar los movimientos más adecuados. Con respecto a la segunda postura, también es cierto que gran parte de lo que aprendemos se halla sometido a influencias que no podemos percibir. Un buen ejemplo es la investigación publicada en 1980 en la que se revela que un grupo de personas expresó una notable preferencia por los octógonos irregulares luego de haber sido expuestas a estas figuras geométricas en forma subliminal, es decir, sin tener conocimiento conciente de ello3. Además de estos ejemplos de percepción no conciente, para comprender mejor el aprendizaje implícito pensemos, también, en la enorme cantidad de datos de la realidad que incorporamos sin intención de hacerlo.

Ballesteros. S: “¿Existen procesos afectivos no concientes? Evidencia a partir efecto de la mera exposición y priming afectivo”. En Psicothema, 1998. Vol. 10, nº 3, pp. 551-570.

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Usted seguramente sabe cómo distinguir un policía de un militar a partir de sus uniformes, sin embargo, ¿le ha interesado alguna vez este tema en particular? Si su respuesta es “no”, tiene un buen ejemplo de aprendizaje implícito no intencional.

Aprendizaje asociativo en las organizaciones: el condicionamiento Abordamos esta teoría por su enorme importancia para comprender el comportamiento de las personas, tanto en su rol como consumidores como en su conducta cuando forman parte de una organización y, al mismo tiempo, porque la mayoría de los avances en el estudio de los mecanismos biológicos de la memoria y el aprendizaje se basan en lo que Kandel denomina “los protocolos conductistas de Pavlov” (que él intentó traducir en protocolos biológicos). Al fin y al cabo, dice Kandel, la habituación, la sensibilización y el condicionamiento descriptos por Pavlov son, en esencia, una serie de instrucciones sobre el modo en que debe presentarse un estímulo sensorial, aislado o en combinación con otros, para que se produzca el aprendizaje. Comencemos, entonces, por aprender (o rememorar) en qué consiste el condicionamiento. La palabra “condicionado” remite, básicamente, a una respuesta automática determinada por una experiencia que, al repetirse, conduce a asociar o establecer relaciones entre dos estímulos. Por ejemplo, cuando el aroma del pan recién horneado nos hace agua la boca, cuando la publicidad nos estimula para asociar un producto con una situación placentera o cuando temblamos si nos llaman de la dirección en épocas de reestructuración porque antes, en una situación similar, estuvimos en la lista de los que tuvieron que irse. El principal exponente del condicionamiento fue el científico soviético Ivan Pavlov , cuyo experimento más conocido suele denominarse “los perros de Pavlov”, en el que utilizó estas mascotas, alimentos y una campana. Pavlov observó, cuando experimentó con tocar la campana segundos antes de alimentar a los perros, que al cabo de un cierto tiempo estos comenzaban a salivar tan pronto como la oían tañir, aun cuando el alimento no estuviera presente. Esto lo llevó a diferenciar dos tipos de estímulos: el condicionado, que produce una respuesta débil, y el no condicionado, que genera una respuesta consistente.

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En el experimento, la campana introducida artificialmente (estímulo condicionado) se asociaba con el alimento (estímulo no condicionado) y la respuesta condicionada era la conducta del perro que reaccionaba salivando con sólo oír el tañido. En 1940, el gran científico americano Donald Hebb trató de explicar cómo opera el condicionamiento a nivel neuronal. Su investigación demostró que, cuando se activaban los receptores sensoriales de los ojos y la nariz (el sentido de la vista y el olfato), se estimulaban otras neuronas a través de conexiones sinápticas y, eventualmente4, la señal llegaba a las neuronas de la corteza. Este mecanismo activaba la salivación, y otras neuronas relacionadas con el sentido del oído establecían conexiones débiles (vía sináptica) con las neuronas corticales. Si el sonido de la campana coincidía con la visualización del alimento, las señales de ambos conjuntos de neuronas sensoriales llegaban a las neuronas corticales al mismo tiempo. Eventualmente, las sinapsis de los nervios auditivos se fortalecerían hasta que el sonido de la campana fuera suficiente como para que el perro salivara. Eric Kandel, en su formidable libro sobre la memoria publicado en 2007, relata un experimento similar realizado en la Universidad de Michigan por Robert Doty, quien demostró que, cuando existe condicionamiento, el cerebro no requiere activación de las zonas vinculadas con la motivación, solo exige la combinación de dos estímulos.

Por lo tanto, el aprendizaje asociativo se revela cada vez que, en función de nuestra experiencia, vinculamos dos sucesos que normalmente ocurren juntos, aun cuando estén relacionados temporalmente o por casualidad, por ejemplo, cuando asociamos la llamada inesperada del director con un despido porque hemos sido “marcados” por los procesos de reingeniería que vivimos en el pasado.

Nota: eventualmente y finalmente no significan lo mismo. Lo correcto aquí es “eventualmente” (no siempre).

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Las primeras experiencias, mediante las cuales se forman estas asociaciones, generan cambios en el cerebro, lo que evidencia que muchos sucesos que comienzan como psicológicos, como la angustia o el placer que provocan ciertas vivencias, terminan generando una respuesta biológica. Veamos cómo es este proceso utilizando un ejemplo más feliz que el que proporciona la reingeniería: cuando un dato de la realidad ingresa por el sistema perceptual y pasa a la memoria de largo plazo, se genera un patrón de actividad neuronal. Como este patrón se almacena mediante la asociación de datos (imaginemos el maní, su aroma, la imagen de los granos, las mejores marcas), el registro de un solo estímulo vinculado con el maní dispara actividad en el resto de la red. Por lo tanto, y al igual que los perros de Pavlov que salivaban al escuchar la campana, a los humanos se nos hace agua la boca ante la percepción de un aroma que anuncia algo delicioso, como el maní recién tostado o, a la inversa, solemos sentirnos muy angustiados ante sucesos que, en el pasado, estuvieron asociados con algún tipo de infortunio, aunque no lo estén en el presente. Otro fenómeno muy interesante que explica la teoría del condicionamiento, de gran utilidad para el management, es el de su extinción: cuando se ha generado el condicionamiento y se produce la presentación repetida del estímulo condicionado sin que este vaya seguido del estímulo incondicionado, la respuesta condicionada va desapareciendo gradualmente. En el caso de los perros de Pavlov: si los animales tienen asociado el tañido de una campana con el momento en que reciben sus alimentos, y la señal se presenta luego varias veces sin que este se les sirva, gradualmente dejarán de salivar. En el ámbito de las organizaciones, lo que se enuncia pero no se cumple sin que medie ningún tipo de debate ni de explicación sobre el porqué, termina por “extinguirse” y convertirse en el típico laissez faire. En un ámbito de consumo: si un cliente asocia la calidad con una marca por efecto de la estrategia de marketing, y luego de comprarla varias veces comprueba que tal calidad no existe, esta asociación se extinguirá y entonces se inclinará hacia la competencia.

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Cabe destacar que extinción no es lo mismo que olvido, porque no implica borrar un recuerdo, sino aprender algo nuevo. Por ejemplo, cuando una marca no cumple con su promesa, el cliente decepcionado aprende que no tiene que volver a adquirirla; asimismo, cuando una empresa no cumple con lo que promete a sus empleados, estos pierden interés en alcanzar los objetivos. Es posible que este fenómeno esté asociado a una sensación de frustración acompañada por una reacción emocional negativa frente a las ansias de recompensa. Con una perspectiva neurocientífica, numerosos estudios han comprobado que en los casos de frustración, tiene lugar la activación de la ínsula anterior derecha y de la corteza ventral prefrontal derecha, curiosamente, las mismas estructuras que participan en el procesamiento del dolor, tanto emocional como físico.

Aprendizaje no asociativo en las organizaciones: habituación y sensibilización La habituación Técnicamente, la habituación se caracteriza por una reducción de la respuesta ante un estímulo repetitivo y, tal como su nombre lo indica, está estrechamente relacionada con el acostumbramiento. Por ejemplo, si nos mudamos del conurbano a un barrio céntrico de la ciudad para evitar el largo viaje hasta la oficina, a medida que avance el tiempo nos iremos acostumbrando progresivamente a determinados ruidos y dejaremos de registrarlos. En las empresas, el conocimiento de los mecanismos de la habituación es esencial para actuar en sentido contrario, esto es: promover ámbitos de trabajo ricos en variedad de estímulos. Ello se debe a que el cerebro deja de responder ante la repetida presentación de un mismo estímulo sensorial o estímulos similares.

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De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la habituación tiene tanto un costado negativo como positivo:

POSITIVA

Consolida rutinas que facilitan la ejecución sistematizada y eficaz de determinadas tareas que pueden convertir a las personas en expertas dentro de un área de desempeño.

NEGATIVA

Propicia cierto grado de embotamiento cognitivo que atenta contra la creatividad, el pensamiento lateral y la motivación.

HABITUACIÓN

Dado que el cerebro se desarrolla, expande su arborización dendrítica y sus conexiones sinápticas cuando se mantienen alejadas las rutinas que llevan a automatismos cognitivos y comportamentales, las organizaciones deben hacer todo lo posible para alejar a las personas de la habituación. Recuerde: Un ambiente de trabajo estimulante mantiene al cerebro en forma, así como la práctica regular del deporte combate el sedentarismo y promueve el bienestar físico. Por el contrario, un cerebro habituado es un cerebro inactivo. Cuando el fenómeno de habituación se propaga en áreas donde no es necesaria dentro de una compañía, se asientan las bases para el estancamiento intelectual y creativo. El resultado es una organización pasiva, confortablemente adormecida y poco competitiva.

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La sensibilización En sentido opuesto a la habituación opera otro mecanismo cerebral, el de la sensibilización, que se conoce también como “pseudocondicionamiento”. En vez de pasar por alto un estímulo, la sensibilización hace que el cerebro intensifique su respuesta debido a que antes un estímulo similar resultó intenso o nocivo. Por ejemplo, cualquier persona se puede alterar si escucha, de repente, un sonido similar al de una bomba. Del mismo modo, quienes han tenido la horrible experiencia de presenciar un tsunami tenderán a correr apenas noten una variación en el movimiento de las olas, y ni hablar de quienes viven cerca de un volcán apenas oyen un sonido fuera de lo normal en las montañas. Si bien estos ejemplos refieren a casos extremos, nos sirven para explicar el valor que tiene para la supervivencia este tipo de aprendizaje implícito: al archivarse en el cerebro bajo la forma de temor aprendido, la sensibilización es un poderoso recurso para alejarnos de los peligros. Piense, por ejemplo, que usted debe reunirse con un cliente en los Estados Unidos, se encuentra caminando por la quinta avenida, en Nueva York, y, de repente, se produce un apagón. Estar rodeado de gente en una gran ciudad es algo muy común, sin embargo, en ese momento siente mucho miedo, tal vez por la información almacenada en su memoria sobre los delitos que suelen cometerse en este tipo de situaciones. En este caso, el estímulo intenso está representado por el apagón, y la sensibilización, por la cadena de respuestas que seguramente manifestará ante cualquier movimiento que, cuando había luz, ni siquiera hubiera notado. Ahora bien: A diferencia de la habituación, que produce una disminución de la transmisión sináptica en las neuronas sensoriales, la sensibilización implica el aumento de la transmisión sináptica.

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En síntesis: Habituación y sensibilización son formas de aprendizaje parecidas, pero opuestas, que se reflejan en modificaciones en la eficiencia sináptica. Por ello, muchas formas de aprendizaje y de memoria de corto plazo están relacionadas con cambios en la funcionalidad sináptica. Se ha descubierto que un determinado conjunto de conexiones sinápticas puede modificarse en sentido opuesto a partir de formas distintas de aprendizaje: la habituación atenúa la sinapsis, mientras que la sensibilización y el condicionamiento la refuerzan. En el momento en que se escribe esta obra, las bases neurobiológicas del aprendizaje constituyen una especie de hervidero como tema de investigación. Se espera que, con ayuda de los nuevos métodos de acceso a las estructuras cerebrales, fundamentalmente las técnicas de neuroimagen, puedan corroborarse varias hipótesis explicativas. De momento, la neurociencia ha descubierto que muchas de las funciones sensoriales, motoras y cognitivas relacionadas con el aprendizaje siguen varias vías neurales, que la misma información se procesa en paralelo en distintas regiones del cerebro y que, cuando se lesiona una estructura determinada, como el hipocampo, la persona afectada tiene grandes dificultades para aprender. Sin duda, el desarrollo de la neurobiología es un gran punto de partida para el estudio del aprendizaje: luego de los descubrimientos de la Dra. Brenda Milner , se llegó a la conclusión de que determinadas regiones del cerebro son necesarias para determinados tipos de memoria, consecuentemente, para determinados tipos de aprendizaje. A ello debemos sumarle el convencimiento de que el aprendizaje modifica la intensidad de las conexiones sinápticas entre las neuronas y que, si hay muchas formas de aprendizaje, se debe a que existen distintos perfiles y combinaciones de estímulos y que estas distintas combinaciones originan tipos de almacenamiento diferentes entre sí.

Más aplicaciones en la vida organizacional La repetición aleatoria o arbitraria de un estímulo que provoque aversión entre los miembros de una compañía puede generar alteraciones en el humor, la motivación, el desempeño y el compromiso con la organización. Por ejemplo, las dificultades de algunos gerentes para asumir que de los errores se aprende suele llevarlos a aplicar castigos injustos a quien se equivoca. Estos castigos suelen consistir en la pérdida de premios y la marginación en épocas de ajustes salariales o ascensos. www.braidot.com info@braidot.com

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La consecuencia es la generación de un estado de sensibilización que, invariablemente, y como una especie de círculo vicioso, repercutirá negativamente en el rendimiento del empleado que fue sancionado por el “delito” de equivocarse. En estos casos, la sensibilización (como refuerzo de neurocircuitos que participan en el miedo) propicia cuadros de ansiedad y estrés que dejan a la persona afectada en una condición de vulnerabilidad emocional tal que puede interferir negativamente en sus procesos mentales más complejos, y alterar así su capacidad para la resolución de problemas y la toma de decisiones. En un contexto como el descripto, por cierto muy frecuente en las organizaciones, la sensibilización opera como un fenómeno que literalmente facilita la aparición de la angustia y la hipervigilancia. El individuo queda, sin proponérselo, selectivamente atento a posibles señales de peligro, ya que su lugar de trabajo se ha convertido en un ámbito poco seguro y confiable. Este estado de susceptibilidad psicológica está mediado por un proceso de sensibilización signado, a su vez, por la imposibilidad de anticipar un clima laboral relajado y contenedor. Sin duda, la percepción de estar a merced de sucesos que escapan a nuestro propio control, pero que nos afectan, puede llevarnos a una fragilidad psíquica caracterizada por una disminución o pérdida de la autovaloración y, peor aún, a la resignación, al desinterés por el trabajo y a la apatía. Esto exige tener muy presente el concepto de sensibilización dentro de la organización (fundamentalmente cuando se ocupa un puesto de mando o jerárquico) a los fines de mantener una línea de conducta que respete una idea directriz sensata, capaz de contribuir a la creación de un ámbito de trabajo donde se acepte que somos humanos y, a veces, podemos equivocarnos, de modo de ofrecer seguridad y estabilidad a los integrantes del equipo. Tengamos presente que: Todo estado de sensibilización será más extremo, profundo y nocivo cuando a la alta frecuencia de presentación del estímulo que provoque aversión (ya se trate de un castigo específico, alguna forma de maltrato emocional, etc.) se sume la arbitrariedad y la imposibilidad de protegerse en quien lo padezca.

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Conclusiones Los nuevos conocimientos que proporciona la neurociencia en materia de neuroeducación y neuroaprendizaje van mucho más allá de la eficacia en la transmisión y aplicación de información, ya que tienen que ver con el clima de trabajo y los estados de felicidad-infelicidad que experimenten las personas dentro de las empresas, lo cual tiene su correlato nada menos que en la motivación y la creatividad. Dado que el aprendizaje se produce en el cerebro, implica modificaciones en los neurocircuitos al crear nuevas sinapsis, reforzar otras o, simplemente, propiciar la poda sináptica debido al desuso. Esto último se ve con mucha claridad en la administración pública, donde gran cantidad de puestos de trabajo se obtienen por vínculos con los gobernantes de turno y su permanencia está garantizada por el mismo motivo. Se trata de un espejo en el que las empresas no deben mirarse jamás. La clave está en la neurocapacitación, no sólo porque promueve una mayor integración de las ciencias de la educación con las que se ocupan del desarrollo neurocognitivo y emocional de las personas, sino también porque promueve ámbitos de trabajo más ricos, más placenteros, más creativos, más eficientes, más productivos. En la actualidad, muchas organizaciones han aprendido que no tiene sentido implementar un proceso de aprendizaje-enseñanza (y viceversa), que no incorpore los conocimientos sobre los estados funcionales del cerebro y su relación con el conocimiento y la conducta.

La neuroeducación ha cambiado el paradigma de la capacitación.

Al incorporar y promover la integración interdisciplinaria de las ciencias de la educación con aquellas que se ocupan de estudiar el funcionamiento del cerebro, ha generado un avance sin precedentes. En este marco, las técnicas desarrolladas por el neuroaprendizaje constituyen un recurso de funcionalidad múltiple, no sólo porque ponen en primer plano la aplicación de dimensiones no exploradas por el paradigma tradicional, sino también porque contribuyen a la potenciación de las capacidades neurocognitivas y emocionales de las personas.

En esto, sin duda, contribuirá la educación escolar. De hecho, en varios países se está trabajando en proyectos que tienden a incorporar la neurociencia básica como materia de estudio desde edades tempranas, incluso hay quienes calculan que en no menos de cinco años se podrá observar mediante neuroimágenes las interacciones cerebrales entre quienes imparten los nuevos conocimientos y quienes los reciben. Un tema verdaderamente apasionante, sin duda alguna.

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