Ketens nr.3 2009

ketens [3] JAARGANG 3

SAMENWERKING EN EFFICIENCY

OKTOBER 2009

STIJN HEIJS

managing director Budelpack Poortvliet

‘Co-packers groeien van back-up naar ketenpartner’

Category management SAMEN STERK OP HET SCHAP

[ OOG OP DE WERELD ] Vogelgriep, Mexicaanse griep, Q-koorts. De dreiging van een wereldwijde grieppandemie is dit jaar groter dan ooit. De vraag is niet óf het gebeurt, maar volgens onderzoekers wanneer. Hoe zorgen we dat bedrijfsprocessen blijven draaien in een Nederland dat in het ernstigste scenario over een paar maanden vijf miljoen zieken telt ten gevolge van de aanstaande pandemie?

HELP, PANDEMIE! tekst PAUL A VOS / beeld GER LOEFFEN/HH

Afgelopen juli was men bang dat de Mexicaanse griep zich tijdens de Nijmeegse Vierdaagse zou verspreiden. Twee deelnemers dragen daarom voor de grap een sombrero en een mondkapje.

Bij een pandemie is er sprake van een virus waartegen nog niemand weerstand heeft en dat leidt tot ernstige ziekteverschijnselen. De gevolgen zijn direct en langdurig merkbaar in het economische leven. Op het hoogtepunt komt een op de drie medewerkers niet naar het werk. Omdat ze zelf ziek zijn. Of om voor anderen te zorgen of uit angst voor besmetting. De aanvoer van grondstoffen stokt, leveranciers gaan failliet, transportmogelijkheden worden beperkt. Schappen raken leeg. Het virus legt het sociale, maatschappelijke en economische leven lam.

De overheid kent de doemscenario’s en adviseerde deze zomer bedrijven om een bedrijfscontinuïteitsplan op te stellen, voordat het te laat is. In zo’n continuïteitsplan legt een bedrijf vast wat de kritieke interne en externe processen zijn en hoe men deze processen tijdens een pandemie toch kan voortzetten. Ook ketenpartners worden hierin betrokken.

Zodra deze extreme griepgolf dan aan de deur klopt (voorspellingen luiden aan het einde van 2009, als de hitte uit de lucht is), kan het plan direct in werking treden. Een deel van de acties zal erop gericht zijn besmetting te beperken door hygiënische en organisatorische maatregelen. Een ander deel gaat over damage control: waar mensen uitvallen, prioriteiten stellen. Doen wat het hardste nodig is. Zo kan de keten gezond blijven functioneren, zelfs tijdens een pandemie.

Voor meer informatie: www.minvws.nl/grieppandemie ketens | 03–2009

3

SOLUTION PROVIDER

The Gateway to your Business Partners z Business Integration z EDI z EDI-Outsourcing 7.800 ondernemingen in meer dan 50 landen vertrouwen op de SEEBURGER oplossingen.

SEEBURGER Benelux B.V. · Beech Avenue 54 – 60 · 1119 PW Schiphol–Rijk Tel: 020 658 6137 · infoNL@seeburger.com

NS_0309_ADV.indd 4 sment_seeburger-july_225x250mm.indd 1

www.seeburger.com 22-09-2009 09:00:39 23.07.2009 15:05:22

Inhoud N R

3

O K T O B E R

2 0 0 9

14

PAGINA 2-11

De Opening

Oog op de wereld, Nieuws, Over de grens

PAGINA 14

Best Practice

Super de Boer en Coca-Cola Enterprises werkten met veel succes samen

PAGINA 22

In Beeld

De nieuwe, efficiëntere CBL-krattenpool

PAGINA 24

Het Gesprek

Paul Woltering, general manager Retail bij AkzoNobel Decorative Coatings, over het omruilen van 1 miljoen verfblikken

PAGINA 28

Dossier

Co-packing wordt steeds belangrijker in de keten

28

‘Kwaliteit, flexibiliteit en meedenken met de klant zijn de toverwoorden’

G A B Y VA N D E WA A L , C O M M E R C I E E L D I R E C T E U R S U P PA C K

PAGINA 13 + 21 + 35

Podium

‘Forecasting kan in de prullenmand.’ Drie reacties

PAGINA 37

Agenda & Opfrisser PAGINA 39

Column & Colofon

24

[DE OPENING ] FORUM

Halfleeg is lekkerder Halflege schappen zijn aantrekkelijk, want consumenten zijn kuddedieren. Tenminste, als het om eenvoudige consumptiegoederen gaat.

Dat concludeert dr. Erica van Herpen, universitair docent Marktkunde en Consumentengedrag aan Wageningen UR. Deskundigen noemen dat het ‘bandwagon-effect’. Van Herpen baseert zich op experimenten waarbij kopers onder gecontroleerde condities kunnen kiezen tussen wijn van volle of deels lege schappen.

Het deels lege schap is veruit favoriet: ‘Die wijn moet wel goed zijn, als er zo veel van verkocht is.’ Sterker nog, men vindt die wijn vervolgens

GENIETEN GAAT VOOR GEZONDHEID Binnen de voedingsmiddelenindustrie richt de meeste innovatie zich op concepten die genieten (pleasure) centraal stellen. In het handboek Een scherp handboek category management van GS1 Nederland wordt aangegeven dat formulemanagers en category managers goed moeten kijken naar het belang van vier langetermijntrends op het gebied van food: gemak, genieten, gezond en goed gedrag. Wereldwijd is op dit moment ‘genieten’ dus de belangrijkste driver voor innovatie (2008: +6,5%). Dat blijkt uit het XTC World Innovation Programme 2009, een jaarlijks onderzoek naar wereldwijde trends in de supermarkt.

In Nederland was in 2008 een explosieve stijging (+50%) zichtbaar van het aantal innovaties dat inspeelt op ‘genieten’. Dit ging onder andere ten koste van vernieuwingen in gezondheidsproducten (functional food -43%). Op wereldwijde schaal weet de gezondheidstrend zich wel te handhaven. Daarbinnen is de behoefte aan natuurlijke producten (waaronder biologisch) groeiend (+9%), maar ook gezondheidsbevorderende innovaties (functional food) blijven wereldwijd belangrijk.

De Nederlandse innovatiekracht op het gebied van vitaliteit en welzijn nam ook drastisch af (dieetconcepten -50%). Dit is in overeenstemming met de ontwikkeling in andere landen. Met name de belofte ‘goed voor de slanke lijn’ wordt niet meer als innovatief ervaren.

6

ketens | 03–2009

ook beter smaken. Het omgekeerde effect doet zich voor bij auto’s, kleding of schoenen. Deze producten koppelen mensen aan hun unieke identiteit. We moeten er niet aan denken precies dezelfde auto of hetzelfde truitje als een collega aan te schaffen. Bij dergelijke producten is het dus zaak de indruk te wekken dat er weinig van verkocht worden. Minder producten zichtbaar in het schap kunnen dus, in beide gevallen, de verkopen stimuleren. Een inzicht dat echter op gespannen voet staat met het voorkomen van out-of-stocks. Lege schappen verkopen immers helemaal niets meer.

MICROMULTINATIONALS VERWENNEN CONSUMENT Opkomende economieën zoals India, China en Brazilië brengen de komende jaren miljarden nieuwe consumenten voort.

Bovendien zal een deel van deze mensen een bedrijf starten.

Professor Prahalad, bekend van zijn boeken over bedrijfsstrategie, noemt deze jonge ondernemingen ‘micromultinationals’.

Hij sprak hierover op een gastcollege aan de Universiteit van Amsterdam. Dankzij de huidige technische mogelijkheden kunnen deze bedrijfjes al snel internationaal opereren en worden ze onderdeel van de mondiale supply chain. Daarmee vormen ze misschien wel hét antwoord op de vraag van de consument naar producten die op zijn unieke wensen zijn afgestemd, aldus Prahalad. Grote, op de lange termijn ingestelde productiefabrieken zullen niet kunnen voldoen aan de toenemende behoefte aan dergelijk maatwerk. Micromultinationals zouden dat gat prima kunnen opvullen. Prahalad verwacht dat grote multinationals hun productie steeds vaker aan deze bedrijfjes zullen uitbesteden.

Hij voorziet dat er daartoe wereldwijd een aantal grote hubs ontstaan, waar grote en kleine ondernemingen bij elkaar zitten. Of Nederland ook zo’n hub kan zijn, betwijfelt hij: ‘Jullie hebben de traditie en infrastructuur, maar hebben jullie ook voldoende aantrekkingskracht voor talentvolle jonge mensen?’

Elektrische koets

Presentatie van een elektrische auto in Parijs, juni 1941

FLASH BACK<

De allereerste auto’s werden nog getrokken door paarden – het concept ‘koets’ bleef lang in ons collectieve brein verankerd. Benzine als brandstof bracht de ontwikkeling van de auto in een stroomversnelling en leidde tot grotere en snellere modellen. De laatste trend is de hybride auto, die naast benzine op (deels zelf gegenereerde) elektriciteit loopt.

Een ontwikkeling die hard nodig is, gezien de slinkende olievoorraden en de milieuproblematiek. Volgende stap: volledig elektrisch?

ketens | 03–2009

7

[DE OPENING ]

[ FOOD FOR THOUGHT ] We leven inmiddels met 6,7 miljard mensen op aarde. Elke dag komen er zo’n 200.000 bij.

De voorspelling is dat er in 2050 9,2 miljard mensen op onze planeet rondlopen. Die moeten allemaal eten, wonen en zich verplaatsen.

Tegelijkertijd neemt onze levensstandaard snel toe, vooral in opkomende economieën. Het aantal mensen met een jaarinkomen van $ 10.000 of meer zal in 2015 zijn verdubbeld

GROEISTUIPEN tot 2 miljard. Dat leidt tot een extra toename in de vraag naar onder andere voedsel, water en grondstoffen. In 2030 gebruiken we gezamenlijk 53 procent meer energie en 100 procent meer elektriciteit. Tel daarbij op dat de natuurlijke voorraden juist steeds schaarser worden en dat de bronnen die er zijn, meer vervuild raken. Dan is er maar één conclusie mogelijk: duurzaamheid is geen luxe meer, maar keiharde noodzaak. Er zijn geen individuele oplossingen voor, het is een kwestie van samenwerking. In de keten, in de maatschappij, tussen landen, wereldwijd.

Zien hoe hard het gaat? Kijk op de real-time statistieken van http://www.worldometers.info/nl/

8

ketens | 01–2008

QUOTE

‘

WIL JE ECHT DE SLAG MAKEN IN HET TERUGDRINGEN VAN CO2, DAN MOET JE DAT MET ALLE PARTIJEN IN DE KETEN DOEN

’

FRANS VAN DEN BOOMEN, MANAGER OUTBOUND LOGISTICS MARS, IN EVO LOGISTIEK

KNOW HOW

VOOR U GESPOT

Het uitverkocht zijn van producten heeft ‘wachten bij de kassa’ verdrongen van de eerste plaats in de top 10 van consumentenergernissen, blijkt uit Consumententrends.

Terwijl de rijen bij de kassa in de afgelopen jaren flink korter zijn geworden, wil het gevuld houden van de schappen maar niet lukken.

MANAGING SUPPLY CHAINS Dit boek behandelt uitvoerig alle facetten van de supply chain-benadering. De deskundige schrijvers koppelen de strategische aspecten van deze benadering aan praktische logistieke vraagstukken en wisselen profielen van supply chains bij overbekende bedrijven af met bruikbare tips en casebeschrijvingen. U bent in één klap weer op de hoogte!

OUT-OF-STOCK ONVERMINDERD HOOG Onderzoek van het Engelse instituut IGD onderstreept de urgentie van het probleem: gemiddeld percentage lege schappen: 8,3 procent out-of-stockpercentage actieartikelen: 9-16 procent percentage tijd dat consumenten zoeken naar uitverkochte artikelen: 21 procent aantal keren dat een promotie door out-of-stocks effectiviteit verliest: 1 op 7

Tit el: Managing Supply Chains: A Logistics Approach A ut eurs : Langley, Coyle, Gibson, Novack & Bardi.

Verkrijgbaar: bij de betere boekhandel en online (Cengage Learning, ISBN-13: 9780324662672).

De voornaamste oorzaak van het probleem is volgens IGD de beperkte bereidheid om in de keten samen te werken en kennis te delen. Retailers en fabrikanten zouden door middel van een gezamenlijke out-of-stockaanpak en door meer (real-time) informatie met elkaar uit te wisselen het probleem van lege schappen kunnen verminderen. Het gaat dan om het inventariseren, analyseren, verbeteren en implementeren van verbetergebieden bij lege schappen. De analyse kunt u per winkel, productcategorie of per product samen met uw handelspartner uitvoeren. Meer informatie is aan te vragen bij GS1 Nederland, www.gs1.nl. ketens | 03–2009

9

[ OVER DE GRENS ]

SNELLERE COLLECTIEWISSELINGEN Winkeliers en leveranciers kunnen door elektronische communicatie beter en efficiënter samenwerken en zo de consument nog beter bedienen. Ook de modewereld verandert in dit opzicht in snel tempo. Het aantal collecties per jaar stijgt van twee tot wel achttien, zoals bij Mexx tegenwoordig het geval is. Meer dan eens per drie weken een nieuw assortiment! Dit heeft grote consequenties voor de logistiek, zeker als men bedenkt dat de productie in verschillende landen plaatsvindt. Dachten we tot voor kort nog dat snelle collectiewisselingen alleen weggelegd waren voor verticaal geïntegreerde ketens, niets blijkt minder waar. In de levensmiddelensector, met honderden leveranciers per retailer, is een dergelijke omloopsnelheid al lang business as usual. Het geheim?

Een nauwe samenwerking met leveranciers en slim gebruikmaken van mogelijkheden voor elektronisch zakendoen.

Bestellingen, facturering, zelfs pakbonnen: het kan allemaal elektronisch, en daardoor sneller en effectiever. Zoals dat in de mode zorgt voor minder kleding in de uitverkoop, minder administratieve rompslomp en dus hogere marges.

10

ketens | 03–2009

VERENIGD KONINKRIJK

DE HOUDBAARHEID IS VERSTREKEN

VERENIGD KONINKRIJK

Tussen winkelbeleving en prijsstunt 82 procent van de Britse consumenten geeft minder uit door de economische crisis. Met name aan luxegoederen (66 procent) en kleding (54 procent) besteedt men minder, blijkt uit onderzoek van GfK NOP. En de ergste klappen voor de retail moeten nog komen. BBC’s Money Programme berekende dat in 2009 zo’n 35.000 winkels zich gedwongen zullen zien de deuren te sluiten. Toch zijn er juist nu ook kansen voor de detailhandel om zich te onderscheiden en marktaandeel te veroveren. Grotere ketens zoals Sainsbury’s focussen daarbij vooral op prijs en bieden steeds meer goedkope huismerken aan, vaak ten koste van schapruimte voor exclusievere of biologische producten. Door de prijsfocus worden deze retailers steeds minder onderscheidend. De kans ligt daarom in differentiatie. Speciaalzaken zoals de bakker, slager en groenteboer moeten het vooral hebben van een uitgebreid assortiment, service en productkennis. Zij kunnen consumenten naar zich toe trekken met een maatwerk-productaanbod, persoonlijke service en een aangename winkelbeleving.

Deze zomer stelde milieuminister Hilary Benn van Groot-Brittannië voor om drie van de vier gebruikte houdbaarheidsdata op voedselproducten af te schaffen. Ze zouden ertoe leiden dat te veel voedsel onnodig wordt weggegooid.

Weinig consumenten blijken het verschil te kennen tussen de begrippen 'te gebruiken tot', 'tenminste houdbaar tot' (THT), en de in Groot-Brittannië nog veel gebruikte begrippen sell by en display until. De laatste twee zijn vooral bedoeld voor supply chain management en zouden voor de consument überhaupt niet zichtbaar hoeven zijn, aldus de milieuminister.

THT is een kwaliteitsaanduiding, maar consumenten gooien producten die deze datum gepasseerd zijn vaak onterecht weg, bang dat ze niet meer eetbaar zouden zijn. De enige datum die volgens Benn gehandhaafd hoeft te worden is de 'te gebruiken tot'datum, die daadwerkelijk aangeeft of een product nog voor consumptie geschikt is.

De voorgestelde maatregel moet ertoe leiden dat een groot deel van de 6,7 miljoen ton voedsel die jaarlijks wordt weggegooid, niet in de vuilnisbak belandt.

WERELD

ZO SPELEN WE IN OP DE GESJEESDE ONTWIKKELING In de komende tien jaar staan ons net zo veel veranderingen te wachten als in de afgelopen vijftig. Om in deze snel veranderende wereld succesvol te zijn, moeten bedrijven prioriteiten stellen, flexibel zijn en samenwerken met ketenpartners.

Dat concludeert het Global Commerce Initiative in het rapport Succeeding in a Volatile Market: 2018 The Future Value Chain.

Het document is een vervolg op het rapport van twee jaar geleden. De ontwikkelingen zijn in die tussentijd flink versneld: de prijzen van energie en grondstoffen stijgen harder dan verwacht; consumenten hechten steeds meer waarde aan milieu en duurzaamheid en stellen hierin hogere eisen aan bedrijven; en dankzij een relatief lage afhankelijkheid van het westerse bankensysteem krijgen investeerders in Azië en het Midden-Oosten meer financiële invloed in westerse bedrijven. Een trend die daarnaast onverminderd doorzet, is de groeiende diversiteit aan consumenten, die tegelijkertijd meer individueel

bediend willen worden. Om aan die hoge consumenteneisen tegemoet te kunnen komen ziet het bedrijfsleven samenwerking (verticaal, horizontaal, internationaal) als noodzaak. Reden dat GCI een framework heeft opgesteld, het New Capability Model, om samenwerking tussen bedrijven te stimuleren, met als doel de consument optimaal te bedienen.

HONGKONG

MERK OF NAMAAK? In Hongkong kunnen consumenten binnenkort zelf testen of het product dat ze gekocht hebben ‘echt’ is. Een Hongkongse retailer heeft met drie fabrikanten, onder begeleiding van GS1 Hong Kong, een pilot opgezet om namaak tegen te gaan. De Hongkongse bedrijven willen daarmee de strijd tegen namaak voeren. Het namaken van merkproducten leidt immers tot gemiste omzet en aantasting van het imago van merkproducten. Belangrijk dus om elk individueel product te voorzien van een unieke GS1-code met productienummer. De consument kan zelf de echtheid van producten verifiëren via een internetportaal of sms. Op het vliegveld van Hongkong, waar de pilot plaatsvindt, kan men de codes ook checken bij een RFID-reader.

Hongkong wil hiermee zijn reputatie versterken als leverancier van authentieke (merk)producten tegen een redelijke prijs.

De consument moet natuurlijk wel wíllen weten of het product dat hij koopt echt is.

Uit een studie van Ernst & Young in 2008

(Pirates of the 21st Century) bleek dat 60 procent van de consumenten die namaakgoederen kopen, dit willens en wetens doet.

178 MILJOEN KEER NEP De Europese Commissie rapporteerde over 2008 een totaal van 178 miljoen in beslag genomen artikelen op verdenking van inbreuk op merkenrecht. Dit is meer dan een verdubbeling ten opzichte van 2007 (79 miljoen). 54 procent hiervan was afkomstig uit China. De populairste namaak betreft cd’s (44 procent), sigaretten (23 procent) en modeartikelen (10 procent).

ketens | 03–2009

11

10 - 13 NOVEMBER 2009 JAARBEURS UTRECHT

V A K B E U R S V O O R I C T T O E PA S S I N G E N E N D I E N S T E N I N D E L O G I S T I E K E K E T E N

ICT & LOGISTIEK IS GELIJKTIJDIG MET:

De complete Supply Chain in beeld ONTDEK DE NIEUWSTE ICT OPLOSSINGEN EN DIENSTEN VOOR DE LOGISTIEKE KETEN COMPLEET EXPOSITIEPROGRAMMA UITGEBREID CONGRES- EN SEMINARPROGRAMMA AIM / GS1 AUTO ID THEATER RFID TOURS TLN THEMA TOURS

Vraag nu uw gratis toegangsbadge aan via www.ict-en-logistiek.nl Met uw badge heeft u ook gratis toegang tot Logistica OFFICIEEL HOOFD MEDIAPARTNER

PARTNERS

MEDIAPARTNER

NS_0309_ADV.indd 12

17-09-2009 10:51:19

stelling

Forecasting kan in de prullenmand reactie

‘Ik ben het op diverse fronten oneens met de stelling. Om goed te snappen wat er in de supply chain gebeurt, is het cruciaal om aan de proceskant tijd te besteden. Aan analyses en trendbewaking. Pas dan kun je de capaciteit, voorraad en levering onder controle houden. Bijvoorbeeld in het geval van promoplanning. De prijzen in de winkels staan flink onder druk en retailers zoals AH en C1000 gaan momenteel ver met promo’s.

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

PODIUM KO VAN BRAKEL

[1]

S&OP Leader Heinz Continental Europe Omdat deze acties de gebruikelijke parameters veranderen, is analyse noodzakelijk. Een A-merkleverancier wil namelijk wel voldoende kunnen leveren. Alleen door de beschikbare informatie goed te benutten, krijg je in die afwijkende situaties toch een realistisch beeld van te verwachten orders. Monitoring en scenario-ontwikkeling zijn daarbij krachtige middelen. Bijvoorbeeld voor het besluit om de capaciteit op te schalen of juist af te bouwen.

Het vermogen om tijdig te anticiperen is nu extra belangrijk omdat kostenbewaking en voorraadbeheer tijdens een crisis nog meer aandacht opeisen. Zonder forecasting loop je het risico om achter de feiten aan te lopen.’

ketens | 03–2009

13

BEST PRACTICE

tekst MIRJAM HULSEBOS beeld LARS VAN DEN BRINK

SAMEN

Breng een specialist en een generalist samen en laat ze door elkaars bril naar dezelfde materie kijken. De kans is dan groot dat één plus één drie wordt. Met dit in het achterhoofd gingen Super de Boer en Coca-Cola Enterprises vorig jaar een category management-traject in.

‘We dachten:als retailer kunnen we voor de consument geen onderscheid maken op CocaCola. Maar we hadden het mis, het kan wél.’

STERK OP HET SCHAP C AT E G O R Y M A N A G E M E N T: HET SUCCES VAN SUPER DE BOER EN COCA-COLA ENTERPRISES

14

ketens | 03–2009

Drie jaar geleden kreeg de supermarktformule Super de Boer een nieuw en fris gezicht, waarin vers een belangrijke rol speelt. Maar er zijn uiteraard meer productgroepen waarmee het concern klanten naar de winkel wil trekken. Om te definiëren welke groep welke rol speelt in het assortiment, heeft Super de Boer vorig jaar een categoriematrix ontwikkeld, die voor verdere professionalisering en diepgang moet zorgen met betrekking tot category management. Manager Buying & Merchandising Kees de Kat: ‘In onze definitie is category management het optimaliseren van omzet en rendement van een bepaalde categorie op basis van de wensen en behoeften van de consument. De consument is dus leidend. Het is niet per definitie een spel dat je samen met een leverancier speelt, maar het is natuurlijk wel duidelijk dat A-merkfabrikanten vaak over specifieke kennis ten aanzien van consumentengedrag beschikken die voor ons interessant is.’

SAMENWERKING VORMGEGEVEN IN EEN SNELKOOKPAN

Jacco Potkamp (links) en Kees de Kat

Category manager Eric Wieberdink van Super de Boer en national account manager Hans Groenen van Coca-Cola Enterprises worden beiden gesteund door een team van mensen. Om deze teams optimaal te laten samenwerken, is het belangrijk dat ze elkaar kennen, samen hetzelfde referentiekader opbouwen en samen dezelfde doelstellingen najagen. Om dit te bewerkstelligen is het werkmodel van Super de Boer om ze een aantal dagen ‘de hei op de sturen’.

‘Cook & pressure’, intensieve bijeenkomsten waarin beide teams over de categorie praten en tegelijkertijd elkaar en elkaars bedrijf leren kennen.

‘Dat is een model wat in de praktijk goed werkt’, zegt De Kat. ‘Je moet een goede kijk krijgen op de mogelijkheden en onmogelijkheden van elkaars bedrijf, op elkaars verwachtingen en het er samen over eens worden hoe je de processen gaat inrichten. Dat krijg je niet voor elkaar met enkele sessies van een paar uur. Het is vele malen efficiënter om het hele team in een andere omgeving bijeen te brengen. Bovendien kom je daarmee tegemoet aan de menselijke kant. Als je elkaar kent en begrijpt, werk je immers beter samen.’

ketens | 03–2009

15

BEST PRACTICE

VAN PROJECT NAAR PROCES Om van category management een succes te maken, is het essentieel dat het belang dat de consument en shopper bij die categorie hebben centraal staat. ‘Je moet keuzes maken die voor de categorie optimaal zijn. Dat houdt per definitie in dat die keuzes niet altijd optimaal zijn voor CocaCola Enterprises, er zijn immers ook nog andere leveranciers in het schap’, zegt Potkamp. ‘Het vereist een bepaalde mindset om dit te kunnen doen. Je moet er echt in geloven.’

Dat vertrouwen wil Super de Boer Coca-Cola Enterprises best geven. ‘Wij zien wekelijks de KPI’s van dit proces, dus zo gek veel vertrouwen is er niet eens voor nodig. De relatie is door de continue beschikbaarheid van cijfers sterk gerationaliseerd’, zegt De Kat. ‘Wat niet wil zeggen dat de menselijke kant niet belangrijk is. Mensen maken uiteindelijk het verschil. Wel is het een uitdaging om daarin toch een bepaalde mate van uniformiteit en standaardisatie aan te brengen zodat het proces kopieerbaar wordt naar andere categorieën. In onze ogen is category management geen project, maar een proces.’

16

ketens | 03–2009

Kees de Kat en Jacco Potkamp

SAMEN

STERK OP HET SCHAP

Optimalisatie en kennisdeling brachten Super de

Boer en Coca-Cola nog dichter bij elkaar dan ze al stonden. Het is een ommezwaai voor Coca-Cola.

Jacco Potkamp, director Home Channel bij Coca-Cola Enterprises: ‘Samenwerking tussen fabrikanten en retailers speelt in onze ogen een cruciale rol. Uiteindelijk hebben alle partijen daar het meeste profijt van: de consument, de retailer en wij. Dat is een andere mindset dan die we enkele jaren geleden hadden, toen waren we door marktomstandigheden meer intern gericht.’

doet. Door dat samen te brengen met de kennis die Coca-Cola Enterprises van de frisdrankconsument heeft, komen de twee samen nog meer te weten van de kennis, houding en het gedrag van de shopper met betrekking tot de categorie frisdrank: wat gaat er om in het hoofd van de persoon die de boodschappen doet? Waarop worden keuzes gebaseerd?‘Een van de doelstellingen van dit category management-project is om op dat gebied nog meer kennis op te doen. Wij weten weliswaar al veel van de shopper, maar kunnen op dit vlak ook nog veel leren van de retailer’, zegt Potkamp.

Traffic builder Frisdrank is benoemd in de categoriematrix van Super de Boer als een traffic builder, een product dat klanten naar de winkel trekt. Althans, wanneer het gaat om grootverpakking frisdrank. Kleinverpakking frisdrank bevindt zich binnen het ‘routinekwadrant’ in de categoriematrix. Frisdrank is bovendien een sterk groeiende productgroep met meerdere sterke spelers. Dat maakt dat deze categorie een andere dynamiek heeft dan bijvoorbeeld chips, waar slechts één grote merkleverancier is en de huismerken vrij dominant zijn.

Super de Boer heeft bovendien de ambitie om de categorie frisdrank sterk te laten groeien, daarom heeft het concern deze productgroep als een van de eerste bij de hand genomen om category management een nieuwe dimensie te geven. Het is als koren op de molen van Coca-Cola Enterprises, de organisatie die veel weet van consumenten en daarmee bovendien een ideale aanvulling is op de kennis van Super de Boer van winkelbezoekers en producten die er gekocht worden.

Coca-Cola Enterprises heeft met afdelingen en functies als category development management, business insights, shopper marketing en national account management de organisatie die het mogelijk maakt om samen te werken op de manier die Super de Boer voor ogen heeft. De consument is degene die een glaasje cola, sinas of bronwater drinkt. De shopper is de persoon die de frisdrank daadwerkelijk koopt.

Super de Boer overziet wat de shopper in de winkel

Gelijkwaardigheid Eind 2008 startten de twee partijen hun intensieve samenwerking aan een gezamenlijk project op. In dit project werden de strategieën en doelstellingen benoemd, die passen bij de rol van frisdrank binnen de categoriematrix. Vanuit Super de Boer was hiervoor category manager Eric Wieberdink verantwoordelijk en vanuit Coca-Cola Enterprises was dit national account manager Hans Groenen. De samenwerking vindt plaats op basis van gelijkwaardigheid en vergt dus een wederzijdse inspanning. Om die gelijkwaardigheid te bewaken, is adviesbureau Category & Trade Company als onafhankelijke partij aangesteld als procesbegeleider.

Synergie De intensieve samenwerking omvat vele belangrijke aspecten in de keten, zoals de presentatie van het product, het assortiment, samenwerking op lokaal niveau, maar ook bijvoorbeeld promoties. De insteek is daarbij het specifiek aansluiten bij de klanten van Super de Boer. ‘We dachten: als retailer kunnen we geen onderscheid maken op Coca-Cola. Maar dat hadden we mis, dat kan wél’, zegt De Kat. ‘De shopper bij Super de Boer is een andere dan die bij concurrerende ketens.

Met presentatietechnieken en specifieke aanbiedingen zijn we erin geslaagd de categorie frisdrank onderscheidend te laten zijn en hier een echte traffic builder van te maken. Een voorbeeld daarvan is een promotie met Coca-Colaglazen, die specifiek voor ketens | 03–2009

17

: 9 >"H D ; I 6 L G O C 9 : D >< : @ H I C De juiste EDI-software bepaalt de kwaliteit van uw elektronische berichtenuitwisseling.

Als uw software niet ďŹ&#x201A;exibel genoeg is, onnodig moeilijk of niet stabiel is, wordt EDI onnodig duur. Met onze EDI-oplossingen voorkomt u dit.

Waar ligt uw commercieel voordeel op het gebied van elektronisch zakendoen? Dit bespreken wij graag met u. Met meer dan 20 jaar ervaring, maatwerk-expertise en een ruim assortiment standaardsoftware weten wij wat er bij u past.

Naast EDI leveren wij een totaaloplossing voor de supply chain. Ook voor WMS, TMS, ERP en POS kunt u bij Centric terecht.

Centric Postbus 355 2900 AJ Capelle a/d IJssel The Netherlands

Interesse?

Wilt u meer weten over wat Centric voor u kan betekenen? Neem dan contact met ons op of neem een kijkje op www.centric.nl/edi.

Phone +31 10 246 30 00 Fax

+31 10 202 44 81

info.se@centric.nl www.centric.nl/edi

NS_0309_ADV.indd 18

WWW.CENTRIC.NL/EDI 17-09-2009 10:51:23

BEST PRACTICE

HET FRISDRANKSCHAP Super de Boer is ontwikkeld. Coca-Cola heeft zich

daarbij van een zeer professionele kant laten zien. Ze bekijken niet alleen de mogelijkheden om hun eigen portfolio te laten groeien, maar denken ook mee in hoe zij de formule Super de Boer kunnen versterken.’

Maar ook op lokaal niveau werken de twee bedrijven nauw samen. Potkamp: ‘We ontwikkelen programma’s specifiek voor Super de Boer. Hoewel de lokale verschillen voor de categorie frisdrank vrij klein zijn, in tegenstelling tot bijvoorbeeld bier, is er toch wel degelijk sprake van een lokale invulling. Dat doen onze buitendienstmedewerkers in samenwerking met de supermarktondernemers of -managers.’

Op al die niveaus leren de organisaties elkaar beter kennen. Potkamp blaast de verschillen tussen beide bedrijven op. ‘Laten we eerlijk zijn. In wezen weten wij niet precies hoe een retailer omgaat met de categorie frisdranken. En Super de Boer weet niet specifiek wat de consument en/of shopper beweegt bij zijn keus voor een bepaald merk’, zegt hij gekscherend.

Op serieuze toon nuanceert De Kat: ‘Super de Boer is procesgeoriënteerd. Onze category managers nemen dagelijks honderden beslissingen. Ze moeten verschrikkelijk veel SKU’s en marketinginstrumenten overzien. Het zijn echte commerciële generalisten. De werkwijze van Coca-Cola daarentegen kenmerkt zich door een commerciële specialisatie. Bij hen is er ruimte voor veel meer diepgang; daar zit specialistische kennis. Door die twee disciplines samen te brengen creëer je synergie.’

Coca-Cola Enterprises werkt ook met andere supermarktketens in category management-projecten samen, maar ziet onderscheid in de aanpak van Super de Boer. ‘Super de Boer maakt een duidelijke keus om inkoop en verkoop te combineren in één rol. De category manager is voor beide verantwoordelijk. Dat zorgt voor een optimalisatie van het effect’, vindt Potkamp.

De doelstelling van beide bedrijven is duidelijk: meer omzet en/of rendement halen uit de gehele categorie frisdrank. Maar kun je de consument wel bewegen om meer cola, vruchtensappen of flessenwater te kopen?

Potkamp is stellig: ‘Ja, natuurlijk. Het gaat goed met frisdranken. Sinds 2006 groeit de categorie sterk.

Het frisdrankschap van Super de Boer bestaat naast koolzuurhoudende dranken ook uit sappen en water. Coca-Cola Enterprises levert buiten het merk Coca-Cola ook de frisdrankmerken Fanta, Fernandes en Sprite, de sportdranken Aquarius en Aquana, Chaudfontaine-mineraalwater en de energiedranken Monster en Burn. In 2010 worden daar de merken Schweppes, Dr. Pepper en Capri-Sonne aan toegevoegd.

Frisdranken zijn voor retailers de één na grootste DKW-categorie. En de categorie is een trekker voor gezinnen met kinderen. Daarbij is de potentie groot.

De consumptie per hoofd van de bevolking in de omringende landen ligt veel hoger; 50 procent van de Nederlanders drinkt bijvoorbeeld niets bij de avondmaaltijd. Daarnaast drinken wij veel koffie, thee en (kraan)water. Het spreekt voor zich dat de waarde van de frisdrankconsumptie voor de retailer fors hoger is dan van die dranken.’

Succes is meetbaar Een langetermijnambitie dus, want consumentengedrag verander je niet van vandaag op morgen. Maar toch wordt het project op kortetermijnresultaten gestuurd. De Kat wijst dit als een belangrijke reden aan voor het succes van het project. ‘We ontwikkelen een langetermijnstrategie met kortetermijnresultaten. Je draait aan een knop en je ziet direct het resultaat.’

Het is bovendien een inspirerende leerschool, vindt Potkamp. ‘We leren ontzettend veel van het proces en de resultaten. Deze kennis kunnen wij toevoegen aan onze eigen ervaring en toepassen in de dagelijkse business. We zijn beide een lerende organisatie. We durven te experimenteren, maar niet als vrijblijvende exercitie. Alles wat we doen is resultaatgericht.

De centrale vraag die we daarbij steeds proberen te beantwoorden is: wat drijft de shopper in zijn keuzes?’

Beide bedrijven kiezen ondanks die resultaatgerichtheid bewust voor een langetermijnstrategie. De Kat: ‘Dat zorgt voor rust en duidelijkheid in het beleid van een categorie. Jaarlijkse aanbestedingen op dergelijke category management-projecten zijn bij ons niet aan de orde. Vertrouwen hebben in elkaar is een onvoorwaardelijke eis. Maar het blijft een zakelijke relatie, dus de resultaten zullen het succes van de samenwerking moeten bevestigen.’ ketens | 03–2009

19

NS_0309_ADV.indd 20

17-09-2009 11:00:52

stelling

Forecasting kan in de prullenmand reactie

‘In de ziekenhuiswereld staat forecasting nog redelijk in de kinderschoenen, maar in Deventer ervaren we al wel veel voordelen. In een OK gebruiken we ontzettend veel verschillende producten die we alleen al om financiële redenen niet allemaal op de plank hebben liggen. Tegelijkertijd kunnen we het ons niet permitteren om mis te grijpen. Met forecasting houden we onze voorraad minimaal en sturen we just in time-levering aan. Voor het bestellen van de disposables en implantaten vóór een geplande operatie is forecasting een essentiële leidraad.

PODIUM

[2]

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

BART GIETEMA

hoofd Chirurgie operatieafdeling Deventer Ziekenhuis Maar ook in het geval van de reusables is forecasting bittere noodzaak. We hebben minimale aantallen van deze instrumenten in huis. Daarom is een efficiënt schoonmaak- en sterilisatieproces, dat moet voldoen aan strenge eisen, cruciaal. De planning van de Centrale Sterilisatie Afdeling is een-op-een gebaseerd op forecasting. Zo ondervangen we piekdrukte bij de sterilisatieafdeling en stroomlijnen we het proces. De potentie van forecasting in de zorg wordt in mijn ogen nog niet optimaal benut. Uitdokteren en onderzoeken dus, de prullenbak is op dit moment niet aan de orde.’

ketens | 03–2009

21

r o o d n e t s o k Minder attenpool r k e t n efďŹ ciĂŤ Verspreid over Nederland worden servicepunten gevestigd waar kratten staan opgeslagen.

Fabrikanten kunnen een GS1 EDI-verzendbericht naar het poolsysteem sturen om de kratten te registreren die zij aan retailers hebben geleverd.

Daarnaast registreren retailers op vaste momenten de voorraadhoogtes van de kratten. Door de centrale registratie kan de markt precies zien hoeveel ieder servicepunt van een bepaalde kratsoort heeft en kunnen ze direct bestellingen plaatsen. In de toekomst zullen voorraden ook worden overgeheveld naar de voor de fabrikant optimale afhaallocatie.

22

ketens | 03â&#x20AC;&#x201C;2009

• Geen (BR onnodig ON : C e voorr • Een ON TA I aden va centraa NER n l CEN CBL-kra poolsys • Doo TRA tten me teem z r centra LEN orgt vo er in de ) le poola o r distribu ansturin minder tiecentr adminis g mind a. er trans tratie. portbew eginge n en tra nsportk osten.

Het doel van het nieuwe po olconcept is beschikbaarh om de eid van de kr at ten te verbet het bestellen eren, te vergemak kelijken en op transportkos termijn ten te reduce ren door de afhaallocatie juiste s te bepalen.

Vo or retailers en fabrikanten betekent he t concreet he t volgende.

Door de inefficiëntie van het huidige poolsysteem zijn er naar schatting 5 miljoen kratten te veel in omloop.

Dit overschot brengt onnodige kosten met zich mee die met het nieuwe poolconcept worden bespaard.

n. iekmomente kratten op p LB en.

C st n ko va ie d inistrat chikbaarhei van de adm tie uc d • Betere bes re r ee sport raal fustbeh minder tran • Door cent haallocaties af n va ie at olid • Door cons kosten. en transport en g in eg bew

Rente + onno dige poolfee . . . . 1 .3 Opslag . . .

0 0 .0 0 0 ,– . . . . . . . . . . . 1 .0 Pallets . . .

0 0 .0 0 0 ,– . . . . . . . . . . . . .

Heftrucks .

4 5 0 .0 0 0 ,– . . . . . . . . . . . 1 .6 Administratie 0 0 .0 0 0 ,– . . . . . . . . . . . 5 .0 Transport .

0 0 .0 0 0 ,– . . . . . . . . . . . 5 .0 0 0 .0 0 0 ,– In totaal leve rt het nieuwe poolconcept een besparin dus g op van ten minste € 15.0 00.000,–. ( B R O N : C O N TA I N E R C E N T R A L E N )

ketens | 03–2009

23

24

ketens | 03â&#x20AC;&#x201C;2009

< <

Hoe oneerbiedig dat ook klinkt: dagelijkse logistieke handelingen kun je in ieder geval deels op routine uitvoeren. Maar wat als je door een wetswijziging grote voorraden bij de retailer moet terughalen en à la minute moet vervangen door nieuwe producten? Een gesprek over gedetailleerde draaiboeken, strakke planningen en het nut van een goed werkende keten. tekst RUUD SLIERINGS

illustratie HAN HOOGERBRUGGE

Zo ruil je

het gesprek

> >

Doe-het-zelf verfmarkt Nederland

omzet: 515 miljoen euro jaargebruik: 53 miljoen liter volume: 25 miljoen eenheden outlets: 550 bouwmarkten, 921 verfspeciaalzaken

1 miljoen blikken verf om Het is een keiharde datum in de Europese Richtlijn Verfproducten: vanaf 1 januari 2010 mag geen blik verf meer dan 300 gram oplosmiddel per liter bevatten.

AkzoNobel is met Flexa marktleider in Nederland en pakte in dit omruiltraject de handschoen op. Het bedrijf besloot niet te wachten tot de oude voorraad was uitverkocht, maar haalde de ‘oude’ Flexa-potten uit de winkels en verving die door producten die future proof zijn.

Nederland was medio 2009 het eerste land waar deze gigantische logistieke operatie met succes werd uitgevoerd. Later dit jaar volgen andere EU-landen. In sommige landen gaat dat, zoals in Nederland, op de ‘harde’ manier: in één keer alles vervangen. Andere landen kiezen voor een ‘zachte’ overgang waarbij de klant nog een tijdje kan kiezen tussen oude en nieuwe producten (vanaf 1 januari 2011 mag oude verf ook niet meer in de winkel verkocht worden).

ketens | 03–2009

25

Complexe

omruil actie Verfomruiloperatie AkzoNobel Nederland 1 miljoen verfpotten terughalen, ruim 1 miljoen nieuwe plaatsen

twee assortimenten: Flexa Basis en Flexa Couleur Locale

totale aantal stock keeping units: 350 outlets: circa 1000 (550 bouwmarkten,450 verfspeciaalzaken)

uitvoering omruiltraject: circa 140 mensen (incl. productie: circa 400)

tijdsduur omruiloperatie: 5 weken

Tips voor een succesvolle logistieke operatie (volgens Paul Woltering) í˘ą Begin vroeg, neem de tijd voor een gedetailleerde voorbereiding (bedenk: brand managers zijn gefocust op hun merk, logistieke consequenties overzien ze vaak nauwelijks). í˘˛ Investeer in een open relatie met de retailer; dat creĂŤert wederzijds vertrouwen en dus commitment. í˘ł Besteed veel aandacht aan communicatie; communiceer liever te veel dan te weinig. í˘´ Doe het zelf: dergelijke operaties vragen om specifieke product- en retailkennis, bij uitbesteding zou dat onherroepelijk fout gaan.

26

ketens | 03â&#x20AC;&#x201C;2009

Volgens Paul Woltering, general manager Retail bij AkzoNobel Decorative Coatings in Nederland, was de omruiloperatie in Nederland een groot succes dankzij vooral effectieve samenwerking in de keten: â&#x20AC;&#x2DC;Is er geen goede samenwerking, dan rijzen de kosten de pan uit.

Iemand moet de verantwoordelijkheid nemen in zoâ&#x20AC;&#x2122;n logistiek traject, anders krijg je lange tijd een rommelig schap en daardoor minder verkoop. Dat wil niemand.â&#x20AC;&#x2122; Verantwoordelijkheid nemen is ĂŠĂŠn, deze gigantische omruilactie tot een succes maken is een ander verhaal.

Begin 2009 hadden de productie-units van Flexa de nieuwe, milieuvriendelijke verven in voldoende hoeveelheid beschikbaar voor de doe-het-zelfmarkt (nadat eerder al de professionele markt was voorzien van nieuwe producten). Volgende stap was het feitelijke omruilen van de potten. Dat moest gebeuren bij circa duizend outlets met een gemiddelde schapruimte van ongeveer zeven meter (in grote bouwmarkten bedraagt de schapruimte soms wel twintig meter). Het totaalaantal SKUâ&#x20AC;&#x2122;s (stock keeping units) bedroeg 350, de gemiddelde voorraad bij de outlets duizend blikken. In totaal dus een miljoen oude verfblikken, in een grote variĂŤteit.

Begin juni startte AkzoNobel met het omruilen, vijf weken later werden de laatste winkels bevoorraad.

Woltering: â&#x20AC;&#x2DC;Dat we zoâ&#x20AC;&#x2122;n gigantische operatie zo snel en zo succesvol hebben kunnen uitvoeren, is vooral een

< <

kwestie van héél goed plannen en héél hard werken met héél veel mensen. Met een team van 110 uitzendkrachten en een stuk of dertig eigen mensen hebben we de markt omgebouwd: blikken uitscannen, ordenen op receptuur en afvoeren en vervolgens nieuwe blikken en nieuw point-of-salemateriaal plaatsen. Per outlet ben je met een man of drie al snel een dag bezig.’

Minutieuze voorbereiding Aan die vijf actieweken ging anderhalf jaar intensieve voorbereiding vooraf, aldus Woltering. Dat is dan exclusief het ontwikkel- en productietraject dat nog veel eerder startte omdat niet alleen honderden kleuren in het assortiment vervangen moesten worden, maar ook duizenden kleuren in de verfmengmachines. Alles moest anders, en álles moest in voldoende mate klaarstaan om met een big bang de markt te kunnen ombouwen.

Woltering: ‘We hebben extra ploegendiensten gedraaid om op tijd klaar te zijn, en veel extra ruimte moeten huren voor de opslag. Dat is pure logistiek, dat kun je voorbereiden. Maar het is extra lastig omdat onze productiecentra zich bevinden in België, Frankrijk, Duitsland, Nederland en Engeland.’

Voor een zo vlekkeloos mogelijke inlading in de actieperiode heeft het team van Woltering met grote accounts tot op SKU-niveau samengewerkt: ‘Maandelijks om de tafel, draaiboeken opstellen, planningen maken, ombouwschema’s afstemmen. De 350 stock keeping units staan bij retailers op zo’n veertig verschillende manieren gepresenteerd. Per bouwmarkt hebben we een gedetailleerd plan gemaakt: een dikke multomap met beschrijvingen, richtlijnen, tekeningen, foto’s. Let wel: het gaat niet alleen om verfblikken, maar ook om point-of-salemateriaal, presentatiebakken, ledverlichting bij outlets als Gamma en Karwei. En we hebben vooraf natuurlijk afspraken gemaakt over het zo ver mogelijk terugbrengen van bestaande voorraden. De laatste zes weken voorafgaand aan de omruilactie hebben de meeste retailers de producten tegen 50 procent verkocht om het aantal retouren te beperken.’

Samen kansen pakken Al die afstemming, dat luistert heel nauw: ‘Met alle respect, je praat niet over tubes tandpasta, maar over producten met een waarde van vele miljoenen euro’s.

Loopt dat niet soepel, dan krijg je opstoppingen in de keten en dus inefficiëntie. Zo heel flexibel kun je dat dus niet plannen. Natuurlijk houd je altijd dat je ter plekke moet improviseren als de retailer op het afgesproken tijdstip nog niet klaar is met zijn voorbereiding, maar 90 procent kun je tot in detail voorbereiden.’

Hoewel de aanleiding voor de omruilactie niet vanuit de bedrijfsstrategie kwam maar werd opgelegd door de

het gesprek

> >

Europese overheid, is AkzoNobel er goed in geslaagd de bedreiging om te zetten in een kans: ‘Zo’n nieuwe richtlijn wordt vaak als een bedreiging gezien. Voor ons was het een opportunity om producten te herlanceren en nieuwe lijnen te presenteren. Daar is enthousiast op gereageerd door retailers, het heeft ons zelfs 250 meter extra schapruimte in het doe-het-zelfkanaal opgeleverd.

Neemt niet weg dat het een dure operatie was. Maar bij investeringsbeslissingen in de verfmarkt rekenen we in jaren terugverdientijd, niet in maanden. Dat biedt wat meer ruimte voor zo’n operatie.’

Die ruimte was er ook omdat de keten goed functioneerde. Wederzijds vertrouwen en de wil om kansen te pakken zijn daarin cruciaal: ‘Onze producten hebben een omloopsnelheid van pakweg acht stuks per jaar. Het is geen partijenhandel, het zijn collecties die modegevoelig zijn. Enkele grote accounts wilden net als wij niet alleen het probleem van de wet oplossen, maar er beter uitkomen. Met Intergamma bijvoorbeeld hebben we intensief overlegd om in één moeite door de hele verfstraat aan te pakken. Er is nu meer sfeer en inspiratie in gebracht.’

Een belangrijk element in elke logistieke operatie is volgens Woltering communicatie: ‘Je kunt je organisatie en logistiek nog zo goed op orde hebben, als het in de communicatie misgaat, gaat het ook goed mis. We zijn heel vroeg gestart met accountpresentaties, met uitleg over de nieuwe concepten, de technologie die erachter zit, de USP’s. Dat brengt gelijk commitment. Erg belangrijk, want in crisistijd is de investeringsbereidheid een stuk minder. En ook tijdens de omruilactie zelf zijn tientallen mensen afhankelijk van de uitwisseling van informatie. Schappenplannen of inladingen die niet goed zijn berekend of gecommuniceerd, hebben in de keten grote gevolgen. Dat kan niemand zich permitteren.’

Schoon schip op het schap Na Nederland is het de beurt aan de andere landen in Europa om ervoor te zorgen dat vóór 1 januari 2010 alle verf VOC-compliant is (VOC is de Engelse afkorting voor ‘vluchtige organische stoffen’). De lokale vestigingen kunnen in ieder geval deels gebruikmaken van de ervaringen van AkzoNobel Nederland. Woltering: ‘De structuur van zo’n logistieke operatie kun je overdragen, maar de invulling is per land anders. Marketing en R&D zijn bij ons Europees gedreven, maar sales is altijd local.’

En daarom is de relatie met de retailer zo belangrijk, te meer daar zo’n verandering ook vaak een aanleiding is om de schappen op te schonen: ‘Wij wilden de eerste zijn die de producten vervangt en zijn proactief te werk gegaan. Dan is de keten van groot belang: voor het slagen van een marktombouwactie als deze heb je perfect lopende afstemming tussen fabrikant en retailer nodig.’

ketens | 03–2009

27

DOSSIER CO - PACKING

28

ketens | 03–2009

CO-PACKING Je staat er misschien niet dagelijks bij stil, maar vrijwel alle producten in de winkel zijn verpakt. Een enkele uitzondering daargelaten, gebeurt dat verpakken allang niet meer door de producenten. Het verpakken is het domein van de copackers, een gespecialiseerde industrie die zich sinds de jaren zestig enorm snel heeft ontwikkeld. De laatste jaren is die ontwikkeling in een stroomversnelling gekomen.

t e k s t R O B H A R T G E R S / f o t o g r a f i e K AT O TA N

ONMISBAAR IN DE KETEN

Co-packingbedrijven nemen steeds meer taken over van fabrikanten en retailers. Dat gaat verder dan inpakken. Logistiek, inkoop en zelfs de daadwerkelijke productie worden uitbesteed aan co-packers. De voordelen zijn duidelijk: gereduceerde loonkosten en extra capaciteit.

ketens | 03â&#x20AC;&#x201C;2009

29

BUDELPACK POORTVLIET: VAN BACK-UP TOT KETENPARTNER CASE 1

De miniverpakkingen hagelslag die in de meeste hotels een vast onderdeel zijn van het ontbijtrepertoire, zijn verpakt door Budelpack Poortvliet. Net als de pakjes ‘opkikkersoep’ die zo populair zijn onder kantoormensen. Voor de consument zijn co-packers zoals Budelpack onzichtbaar, voor A-merkproducenten zijn ze een onmisbaar onderdeel van de keten. De relatief jonge co-packingsector heeft in zijn bestaan een aantal transformaties doorgemaakt. Managing director Stijn Heijs van Budelpack noemt de hagelslag en de soep als voorbeelden van de steeds belangrijker rol die co-packers spelen in de keten.

Het naakte product Heijs, die ook voorzitter is van de recent opgerichte European CoPackers Association (ECPA), schetst in vogelvlucht de geschiedenis van de branche. Ooit, stelt hij, was het gebruikelijk dat producenten hun producten zelf verpakten. Pas eind jaren zestig, begin jaren zeventig, kwam er serieus meer behoefte aan verpakkingscapaciteit, gedreven door de snelle opkomst van de zelfbedieningssupermarkt.

Verpakkingen werden opeens noodzaak omdat producten voorverpakt verkocht gingen worden. Met deze opkomst van supermarkten, ontstond tevens een toenemende behoefte aan flexibiliteit. Er kwamen multipurposeverpakkingen, verpakkingsbundels, en producten die inspelen op trends en festiviteiten en dus snel verpakt moeten worden. Producenten wilden inhaken op de behoefte van supermarkten, maar konden de vraag niet bijbenen.

30

ketens | 03–2009

Een aantal ondernemers rook een kans. In tien jaar tijd werden er zo’n 250 co-packingbedrijven opgericht.

Sommige van die bedrijven kwamen voort uit uitzendbureaus. Later gingen ook bedrijven in de sociale werkvoorziening zich bezighouden met de meer eenvoudige, arbeidsintensieve inpakklussen. Het ging in deze tijd nog louter om secundair verpakken (het verpakken van reeds voorverpakte producten).

Begin jaren tachtig maakte de branche een moeilijke periode door.

Gedwongen door het slechte economische tij namen producenten het verpakken weer terug in eigen hand.

Veel co-packers gingen failliet.

Bedrijven als Budelpack, die zich bewust waren van hun kwetsbare positie, konden overleven door zich tijdig te concentreren op het ‘primair’ verpakken. Zodoende werd meer waarde toegevoegd en een stevigere positie verkregen in de keten.

Anders dan bij het secundair verpakken (bijvoorbeeld drie snackrepen in een verzamelverpakking stoppen) en het tertiair verpakken (denk aan een kerstpakket) heeft de primaire verpakker ‘direct’ contact met de producten (‘het naakte product’, in verpakkersjargon). Een andere groep co-packers speelde in op de grote behoefte aan flexibiliteit onder producenten en legde zich toe op ad-hocopdrachten. Budelpack werd specialist in het primair verpakken van voedsel, wasmiddelen en persoonlijke verzorgingsmiddelen. Het ‘naakte verpakken’ van met name voedselproducten vraagt om een kwaliteitsstandaard die maar weinig bedrijven kunnen bieden, vertelt Heijs.

Stijn Heijs,managing director Budelpack

DOSSIER CO - PACKING

OVER BUDELPACK POORTVLIET BV BUDELPACK POORTVLIET bv is in Europa marktleider in het primair verpakken.

In 2008 realiseerde het bedrijf een omzet van 25 miljoen euro.

Er werken 150 mensen in vaste dienst en ongeveer 25 uitzendkrachten.

Naast de hoofdvestiging in Poortvliet is er een verkoopkantoor in Duitsland.

Budelpack Poortvliet is de bakermat van de later ontstane Budelpack Groep en is sinds 1 januari 2007 verzelfstandigd na een management buy-out.

Afgesproken werd dat Budelpack Poortvliet de naam en de corporate identity mocht behouden.

Budelpack Poortvliet specialiseerde zich in voedselverpakking, de Groep ging verder met het verpakken van personal care- en home careproducten. Met de groep liep het slecht af. Een mislukte overname in Engeland en zwaar verlieslijdende activiteiten in Spanje deden het bedrijf begin dit jaar de das om. In april 2009 werd het faillissement uitgesproken. Sindsdien is er nog maar één Budelpack.

Merkenmanagers Steeds meer producenten in de levensmiddelensector, maar ook in de farmaceutische industrie en de chemie, gaan zich gedragen als een soort ‘merkenmanagers’ en ‘innovatiemanagers’. Het verpakkingstraject, maar ook alles wat daarmee samenhing, wordt strategisch uitbesteed.

Zelfs de daadwerkelijke productie was voor deze bedrijven niet langer een kernactiviteit. Zo verkocht Nestlé tientallen productiebedrijven aan contract manufacturers. Heijs: ‘Budelpack heeft meerdere productiebedrijven overgenomen van Amerken, met name in de personal care- en home caresector. Voor Heinz verzorgen wij de portieverpakkingen hagelslag van de merken De Ruyter en Venz. Het produceren van die speciale verpakkingen, samen met de sterk wisselende vraag, was voor Heinz veel te kostbaar. Voor ons betekent het dat we het onderliggende serviceniveau van de A-merken moeten evenaren.

Je kunt allerlei certificeringen hebben, maar dit soort opdrachtgevers willen een eigen audit doen. Een tot twee keer per week hebben we mensen over de vloer voor een kwaliteitscontrole.’

Verbreding en specialisatie De co-packersbranche verbreedt en specialiseert zich steeds verder. ‘De co-packer ontwikkelt zich steeds meer van een partij waar tijdelijk back-up kan worden gereserveerd tot een structurele en breed inzetbare partner in de keten’, zegt Heijs.

Volgens Heijs zal het belang van co-packers de komende jaren alleen maar toenemen: ‘Consumenten willen meer smaken en meer eetmomenten.

A-merkfabrikanten moeten in de strijd met huismerken vaker met nieuwe producten komen, in steeds weer nieuwe varianten. De huismerken kunnen daarin niet volgen omdat ze anders hun strategische kostprijsvoordeel verliezen. Producten in het schap moeten steeds sneller worden vervangen. De productie- en verpakkingsproblemen die deze snelle wisselingen met zich meebrengen kunnen de producenten niet alleen oplossen, daarvoor hebben ze co-packers als Budelpack nodig.’

Van co-packers wordt steeds meer verwacht, zegt Heijs. ‘Er zijn klanten die willen dat wij ook de bevoorrading op ons nemen. De producten die wij voor Unilever verpakken leveren we rechtstreeks af bij de Europese businesscentra. Er zijn zelfs klanten die alleen aangeven hoeveel van hun product er minimaal en maximaal op voorraad moet zijn. Wij regelen zelf de inkoop en de logistiek. Dat is een heel recente ontwikkeling. Vijf jaar geleden had geen enkele co-packer een inkoopafdeling.’

Nieuwe kansen, maar ook nieuwe bedreigingen. Niet alleen moeten copackers alle zeilen bijzetten om in te spelen op de steeds ingewikkelder vragen van opdrachtgevers, ze krijgen ook te maken met een nieuwe categorie concurrenten. Heijs: ‘Doordat A-merkproducenten de productie steeds vaker uitbesteden, zijn er ook gespecialiseerde producenten gekomen die zelf gaan verpakken. Om daarmee de concurrentie aan te gaan, moeten wij ervoor zorgen dat de klant onze toegevoegde waarde inziet. Wij denken mee en bieden oplossingen voor verpakkingsvraagstukken.’ ketens | 03–2009

31

DE EXTRA OGEN EN OREN IN DE KETEN CASE 2

Het verhaal van SupPack is wonderlijk. De hoofdpersonen zijn twintig voormalige werknemers van de Knorrfabriek in Loosdrecht. In 2007 besloot moederbedrijf Unilever om de fabriek te sluiten. Als voorzitter van de ondernemingsraad onderhandelde Gaby van de Waal met Unilever over een sociaal plan. Voor de meeste medewerkers werd snel ander emplooi gevonden. Een klein deel van de werknemers bleek moeilijk bemiddelbaar.

Van de Waal bedacht een plan en liet een haalbaarheidsonderzoek uitvoeren naar de levensvatbaarheid van een co-packingbedrijf. Dit pakte positief uit. Er werd een nieuwe fabriek opgezet, een co-packingbedrijf, speciaal voor de werknemers. Unilever was bereid om een deel van de inventaris van de Knorr-fabriek en twee andere fabrieken – waaronder kantoormeubelen, magazijnspullen, pompwagens en een heftruck – aan het nieuwe bedrijf te doneren.

Ad hoc Op 1 oktober 2008 ging SupPack van start, met twintig oud-werknemers van de Knorr-fabriek. De medewerkers zijn samen eigenaar van het bedrijf.

Ze hebben ieder een pakket aandelen.

SupPack is in de eerste plaats een secundaire verpakker. Bestaande verpakkingen worden opnieuw verpakt in een ander formaat, het zogenaamde ompakwerk. Veel handmatige arbeid, legt Van de Waal uit: ‘Dozen met achttien pakken hagelslag ompakken naar een doos met negen pakken, flessen fris sealen op een tray, dat werk.’

SupPack verpakt zowel food- als nonfoodproducten. Bij non-food gaat het vooral om actieverpakkingen en displays. De twee afdelingen zijn in de productiehal gescheiden door een muur (‘Opdrachtgevers krijgen de kriebels als die twee met elkaar in aanra-

32

ketens | 03–2009

king komen’, verklaart Van de Waal).

SupPack heeft een continue stroom van ad-hocopdrachten. Van de Waal: ‘Wij zeggen nooit nee. Naast onze vaste medewerkers hebben we een schil van mensen die we kunnen inzetten als dat nodig is. We proberen altijd een oplossing te zoeken om aan de vraag van de opdrachtgever te voldoen. Als we zelf onvoldoende capaciteit hebben, schuiven we werk door naar een sociale werkplaats.’

Er zijn in Nederland zo’n zeshonderd bedrijven die zich bezighouden met verpakken, schetst Van de Waal. De toegevoegde waarde van de ompakkers is zonneklaar: ‘Kwaliteit, flexibiliteit en meedenken met de klant zijn de toverwoorden’, klinkt het uit Van de Waals mond. ‘Wij lossen niet alleen bestaande verpakkingsproblemen op – de klant wil iets extra’s tijdens een actie of met Kerst, noem maar op – wij zijn bovendien nog een keer de ogen en oren van een bedrijf. Ja, wij halen enorm veel fouten van fabrikanten uit een partij. Denk aan flessen vruchtensap, waar de dop niet goed op de fles zit.’

De primaire waarde van SupPack komt echt bovendrijven als de massale aanvoer van producten een absolute piek bereikt, zoals bij kerstpakketten en Valentijnsdag. ‘Een jaar zit vol van die feesten. Bedrijven zijn daar niet op ingericht. Ze kunnen het niet aan, de co-packer voelt zich dan als een vis in het water.’

Toch staat de markt onder druk. Een reeks ompakbedrijven viel om in 2009 en er zullen er nog meer failliet gaan, verwacht Van de Waal. ‘We moeten ons serieus gaan afvragen of dit werk straks nog in Nederland gedaan kan worden. Een tarief van veertien euro per uur is niet de wereld.

We kunnen niet lager en moeten dat ook niet willen.’

Gaby van de Waal, commercieel directeur SupPack

DOSSIER CO - PACKING

ECPA In april van dit jaar is in Den Haag de European Co-Packers Association (ECPA) opgericht.

Voorzitter is Stijn Heijs van Budelpack Poortvliet (zie case 1). De vereniging wil het imago van de branche verbeteren en een bijdrage leveren aan de verdere groei en professionalisering van de markt voor copacking. Met dat doel wil de ECPA opleidingen en een keurmerk aanbieden.

Het keurmerk moet er in 2011 komen. Binnenkort opent de ECPA een site waar de co-packers zich kunnen profileren en klanten informatie kunnen vinden en opdrachten kunnen invoeren.

In de komende jaren wil ECPA groeien van 23 naar ruim 50 leden tegen het einde van 2011. Alle leden onderschrijven de speciaal opgestelde gedragscode.

De groei moet gerealiseerd worden door internationaal te werken. De vereniging wil uitgroeien tot een Europese branchevereniging. Er moeten straks minstens vier landen vertegenwoordigd zijn in de branchevereniging.

Om lid te worden van de ECPA moeten bedrijven aan bepaalde voorwaarden voldoen, zoals minimaal vijf jaar actief zijn in verpakkingen en een bepaalde omzet hebben.

Service SupPack hoopt te ontsnappen aan de rat race met de concurrentie. Door service, specialisatie, en flexibiliteit, maar vooral ook door mee te denken met de klant.

Belangrijk in tijden van de crisis, om klanten nog eens in te laten zien dat het werk van SupPack verder gaat dan dozen en folie.

Om te overleven in een vechtmarkt, moet SupPack zich onderscheiden van de concurrentie. Op prijs concurreren is nauwelijks een optie, want de marges zijn al erg klein, zegt Van de Waal: ‘Men beconcurreert elkaar om een cent. Als de marges nog verder worden uitgeknepen, wil niemand dit werk meer doen. Door allemaal hetzelfde te doen maken we elkaar gek.

Daar komt nog bij dat steeds meer producenten zelf weer gaan verpakken. Begrijpelijk, want je kunt niet met droge ogen mensen ontslaan en tegelijkertijd werk outsourcen, maar voor de co-packers is het niet leuk.’ Aan de andere kant blijven de voordelen van co-packing rechtovereind staan. De toegevoegde waarde als ketenpartner is er een van, zegt Van de Waal. ‘Fabrikanten kunnen zich toeleggen op hun corebusiness. Wij op de onze.’

Hij vervolgt: ‘We denken mee met de klant. In dit bedrijf loopt vijfhonderd jaar ervaring rond. Ons maak je niets wijs over verpakkingen. Wij adviseren klanten over slimme oplossingen. Soms ongevraagd, als we zien dat een verpakking niet stevig genoeg is. Laatst hadden we een klant die een tray wilde met een kartelrand. Die rand was niet te scheuren. Wij hebben een betere en goedkopere oplossing bedacht.’

SupPack heeft verder zijn kaarten ingezet op hufterproofverpakkingen. ‘Er zijn in Nederland maar weinig bedrijven die dat kunnen’, zegt Van de Waal. ‘Bij veel retailers, bijvoorbeeld bouwmarkten, staan duurdere producten achter slot en grendel in een vitrine. De producten los in het schap leggen gaat namelijk niet, want dan worden ze gestolen. Als klanten interesse hebben, moet een medewerker worden

opgetrommeld met een sleutel. Denk aan scheermesjes. Dat wordt door klanten als lastig ervaren, zeker wanneer bij andere verkooppunten wel de keuze wordt gemaakt om de producten toegankelijk aan te bieden en deze te beveiligen op een andere manier. Dan bestaat de kans dat een klant die producten en wellicht ook andere producten daar koopt. De oplossing is een plastic verpakking uit één stuk die je niet makkelijk kunt opensnijden. Dat soort verpakkingen willen wij ontwikkelen. Het vergt een flinke investering, want we moeten speciale machines aanschaffen. Ook is voor iedere verpakking een andere mal nodig.’ De aanloopkosten zijn hoog, maar Van de Waal verwacht dat de investeringen zich zullen terugbetalen: ‘De marges op hufterproofverpakkingen zijn voor ons erg interessant. Het gaat om kostbare producten, dus producenten zijn bereid om meer uit te geven aan de verpakking. We kunnen ons echt onderscheiden op dat vlak.’

Ook op andere manieren voegt SupPack waarde toe. Het bedrijf biedt opdrachtgevers een kostenvoordeel door zelf verpakkingsmateriaal in te kopen en verzorgt voor klanten het transport van de verpakte producten naar de winkel of het distributiecentrum, tegen kostprijs. Als een opdrachtgever op hele korte termijn een partij verpakte producten wil laten ‘omstickeren’, bijvoorbeeld omdat de etiketten onjuist zijn, rukt er een speciaal team van SupPack uit om dat ter plaatse, in het distributiecentrum van de klant, te doen.

Binnenkort wil SupPack ‘open producten’ gaan verpakken. Voor dat doel is een hal geschikt gemaakt.

Ondanks de recessie is Van de Waal optimistisch over de toekomst. De grootste troef van SupPack is volgens hem niet de service, de innovatie of de specialisatie, maar de enorme motivatie van de medewerkers. Van de Waal: ‘Dit is bijna een familieclub. Iedereen werkt keihard en je zult niemand horen klagen als er moet worden overgewerkt. Dit bedrijf is van ons allemaal.’ ketens | 03–2009

33

• • • •

Één aanspreekpunt voor uw e-Business ketenintegratie, iets voor u?

Meer van uw kostbare tijd aan uw core-business besteden? e-Facturen sturen via de standaard EDI-methode aan niet EDI-relaties?

Uw communicatieproces inzichtelijk en onder controle?

InterCommIT is gespecialiseerd in de verschillende facetten van e-business ketenintegratie.

Volledige outsourcing van uw EDI-berichtenverkeer; integratie; e-facturatie en synchronisatie van artikelgegevens al dan niet gekoppeld aan een webshop.

U maakt uw wensen kenbaar, InterCommIT heeft de juiste ervaring en kennis in huis om deze succesvol uit te voeren.

Meer informatie? Kijk dan op www.intercommt.nl/ketens3 of neem contact op met Johan Dillerop sales@intercommit.nl of bel 033 460 62 70.

InterCommIT bv T 033 460 62 00 E sales@intercommit.nl I www.intercommit.nl

SOLUTION PROVIDER

There is no limit to our CommITment

NS_0309_ADV.indd 34

17-09-2009 10:51:44

stelling

Forecasting kan in de prullenmand reactie

‘Als schrijver van het boek Stop Forecasting kan ik me goed vinden in de stelling. Toch is enige nuance wel op zijn plaats. Forecasting kan niet de hele toekomst voorspellen, maar wel waardevolle inzichten opleveren. Mits de voorspellingen gebruikt worden voor het doel waarvoor ze gemaakt zijn. De website Buienradar.nl vind ik daarvan een goed voorbeeld. De voorspellingen voor de komende twee uur zijn accuraat en bieden mij zinvolle informatie om te besluiten wel of niet naar buiten te gaan.

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING

PODIUM

[3]

FREEK AERTSEN senior consultant/ partner bij EyeOn Ik kan echter bedrogen uitkomen als ik mijn vakantie over drie weken in Frankrijk van Buienrader.nl laat afhangen. Die forecast is te ver in de toekomst, gebaseerd op te veel aannames en dus nauwelijks betrouwbaar.

Effectieve forecasts vereisen het vermogen om ontzettend veel verschillende en relevante gegevens te doorgronden. Daarom blijft het cruciaal dat organisaties zich steeds afvragen wat een voorspelling kan opleveren en vooral ook wat je ermee wilt doen.’

ketens | 03–2009

35

NS_0309_ADV.indd 36

17-09-2009 10:51:49

Agenda

Opfrisser Een verklaring van de in deze Ketens gebruikte vaktermen.

28 T/M 30 SEPTEMBER

Food Week, Jaarbeurs, Utrecht Food Week 2009 staat in het teken van passie voor eten. Om aan de wensen van de markt te voldoen is het evenement verdeeld in twee verschillende deelbeurzen. VERS is speciaal voor leveranciers van vers en gekoelde producten. Nieuwe themaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn Biologisch en VERS & Go. Deelbeurs ROKA is gericht op leveranciers van houdbare levensmiddelen, techniek en non-food. www.foodweek.nl

CBL-pool Het transportnetwerk van levensmiddelenkratten.

Electronic data interchange (EDI) Elektronische gegevensuitwisseling met een GS1-berichtenstandaard voor o.a. orders, orderbevestigingen, voorraadstanden, pakbonnen, facturen en betalingsspecificaties.

Forecasting Voorspellen van de toekomstige vraag op basis van inzichten verworven door (voorbije) gelijkwaardige gebeurtenissen.

Key performance indicator (KPI) Prestatiemetingen gerelateerd aan de kernprocessen van een bedrijf.

Micromultinational Klein bedrijf in een opkomende economie die door de huidige technische mogelijkheden al snel onderdeel uitmaakt van de mondiale supply chain.

Stock keeping unit (SKU) Eenheid waarin voorraad wordt gehouden.

13 T/M 16 OKTOBER

Horti Fair 2009, RAI, Amsterdam Tuinbouwprofessionals uit de hele wereld komen jaarlijks naar de Horti Fair voor het meest complete aanbod producten en diensten in de diverse tuinbouwbranches.

Tientallen innovaties worden onder de aandacht gebracht. Maar welke wint uiteindelijk de prestigieuze Innovation Award? www.hortifair.nl 10 T/M 14 NOVEMBER

Logistica, Jaarbeurs, Utrecht Logistica is de toonaangevende vakbeurs op het gebied van interne logistiek en goederenstroombeheersing in de Benelux. Compleet, branchebreed, representatief en vol actie. Van 10 tot en met 14 november vindt in de Jaarbeurs ook de beurs ICT & Logistiek plaats, gericht op ICT-oplossingen en -diensten in de gehele logistieke keten. www.logistica-online.nl, www.ict-en-logistiek.nl

Traffic builder Product dat klanten naar een winkel of website trekt.

Links Interessante websites genoemd in deze Ketens:

www.minvws.nl/grieppandemie voor meer informatie over de recente uitbraak van Mexicaanse griep www.ey.nl voor het rapport Pirates of the 21st Century van Ernst & Young www.xtcworldinnovation.asia voor meer informatie over wereldwijde trends in de supermarkt

Zet 16 maart 2010 alvast in uw agenda.

Dan is namelijk het GS1 Nederland Congres!

www.gci-net.org voor het rapport Succeeding in a Volatile Market: 2018 The Future Value Chain ketens | 03â&#x20AC;&#x201C;2009

37

NS_0309_ADV.indd 38

17-09-2009 10:51:55

Column

Kansen van de Crisis

Het Chinese woord voor ‘crisis’ bestaat uit twee karakters. Het ene staat voor ‘bedreiging’ en het andere voor ‘kans’. En zo is het maar net. Toen prijsvechters als easyJet de luchtvaartindustrie bestormden, leidde dat tot het faillissement van sommige (PanAm) en tot enorme innovatie bij andere (Lufthansa, KLM). Zij leerden dus veel van de nieuwkomers.

Nu komen easyJet, Google en Microsoft met nieuwe banken.

Sommige klassieke banken vallen om (Lehman), andere zullen innoveren en gaan een bloeiend tweede leven tegemoet – zij zullen dus weer leren van de nieuwkomers.

Onlangs zag ik in China in de praktijk hoe men de crisis gebruikt om over te schakelen naar een nieuwe energie-economie. Er rijden daar al honderd miljoen elektrische fietsen en scooters, die straks een belangrijk exportproduct gaan worden. Trekt de wereldeconomie

aan, dan vliegt de olieprijs omhoog en zal dus de markt voor deze nieuwe producten snel groeien. Goed gezien van de Chinezen om deze ‘olieluwte’ juist nu goed te gebruiken.

We weten dat deze diepe crisis, de vijfde in tweehonderd jaar, een vergelijkbaar patroon heeft als de vorige vier. Dit soort crises komt altijd voorafgaand aan een periode van bloei en bij de overgang van het ene technologische tijdperk naar het andere.

De crisis van de jaren tachtig van de vorige eeuw kwam voor de start van het tijdperk van de pc, mobiele telefoon en internet. Die van de jaren dertig kwam voor de start van het tijdperk van de auto, radio en telefoon. Deze crisis komt voor de start van het tijdperk van nieuwe energie, bio- en nanotechnologie, genetica, robotica, kunstmatige intelligentie en afvalrecycling. Bedrijven die zich daar op voorbereiden, zijn straks de winnaars van de crisis en komen beter uit de crisis dan ze erin gingen.

De nieuwe tijd wordt er een van co-makership. Samen innoveren wordt straks norm in plaats van uitzondering. We krijgen daarmee een zekere ‘Senseoisering’ van innovatie. Darwin

zei al dat wie niet innoveert, doodgaat. Dat geldt ook nu weer. Het gekke is dat vele bedrijven in crisistijd stoppen met innoveren. Hun hoofd staat er niet naar of ze krijgen het niet gefinancierd. En dat is de dood in de pot.

Denk maar terug aan de jaren tachtig. Toen zag je dat innovatie terugging naar nul, dat alleen kernactiviteiten overbleven. Nu zie ik veel ondernemers hetzelfde doen. Terwijl je juist nu moet investeren in de eerdergenoemde economische pijlers van morgen. Je moet als ondernemer dus een kortetermijnstrategie hebben van flink bezuinigen, en tegelijkertijd een middellange strategie van innovatie. Alleen dan kom je er.

Anders sterft je bedrijf af als straks het economisch herstel intreedt. Ik vind Corus een goed voorbeeld. Enerzijds wordt er nu fors bezuinigd.

Anderzijds wordt er ook geïnvesteerd in recycling, nanotechnologie en nieuwe energie.

Heel verstandig. Dat zou iedere ondernemer moeten doen.

COLOFON Ketens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussies en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

UITGEVER GS1 Nederland CONCEPT EN REALISATIE Scripta Media bv REDACTIE Jan Bakker, Frits van den Bos, Irma Dorenstouter, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Rob Oosterhof, Jacques Vermeulen, Friso van Weelden VORMGEVING Carla Goossens Marc van Meurs MET MEDEWERKING VAN Mirjam Hulsebos, Rob Hartgers, Petrick de Koning, Ruud Slierings, Paula Vos ADVERTENTIES Saskia Compas, saskia.compas@gs1.nl BEELD Lars van den Brink, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Erik Kriek, Shamrock, Kato Tan LITHOGRAFIE Grafimedia Amsterdam DRUKWERK Loodswerk

Adjiedj Bakas is Trendwatcher van het Jaar 2009 en auteur van het boek Beyond the Crisis dat de kansen van de economische crisis op een rij zet. www.bakas.nl ketens | 03–2009

39

enties_ketens.indd 40 NS_0309_ADV.indd 40

Connecting business, creating value

www.gs1.nl

27-11-2008 17-09-2009 14:48:58 10:52:01