Ketens nr.1 2010

Ketens OPINIE | REALISATIE | INNOVATIE

KWARTAALMAGAZINE VAN GS1 NEDERL AND | JAARGANG 4 Nยบ 1

PETER TER KULVE | CEO UNILEVER BENELUX OVER SAMENWERKEN, LEIDERSCHAP EN MENSENWERK

Het is als stoppen met roken, het blijft lastig om niet terug te vallen in het oude

1 2010 11 PODIUM Willem van der Lof, manager Supply Chain bij Johma, gaat in op de stelling: ‘De vraaggestuurde keten gaat verder dan alleen de samenwerking tussen retailer en fabrikant.’

12 BEST PRACTICE Ze wonnen de ECR Award 2009 voor hun category-managementproject: de Duitse supermarktketen HIT, Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner. ‘Voor zwakke merken is category management vijand no.1.’

6 COLOFON

Ketens is een initiatief van GS1 Nederland.

Dit magazine vormt een platform voor discussie en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

Uitgever: GS1 Nederland Concept en realisatie: Scripta Media bv Redactie: Jan Bakker, Frits van den Bos, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Dorien Mouthaan, Rob Oosterhof, Friso van Weelden Vormgeving: Marc van Meurs, Richard Ottema Beeld: De Beeldredaktie, Barend van Herpe, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge,Tessa Posthuma de Boer, Kato Tan Met medewerking van: Rob Hartgers, Mirjam Hulsebos, Evelyn Jongman, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Ruud Slierings, Paula Vos Adreswijzigingen en opzeggingen bo@gs1.nl Lithografie: Grafimedia Amsterdam Drukwerk: Loodswerk

2

Ketens 1 2010

4 DE OPENING Trends, brancheontwikkelingen en onderzoek: de redactie van Ketens speurt naar het nieuws achter het nieuws.

6 INTERVIEW CEO Unilever Benelux Peter ter Kulve spreekt in een exclusief interview uitvoerig over samenwerking, leiderschap en mensenwerk. Centraal staat de noodzaak om doelen en processen af te stemmen.

FRISO VAN WEELDEN | manager marketing & communicatie GS1 Nederland, over het Interview: ‘De co-voorzitter van het GS1-bestuur neemt geen blad voor de mond. Hij benoemt de obstakels en weet dat het niet eenvoudig is, maar hij verzekert ons: “Dit is de enige toekomst.” Hoe de samenwerking in je bedrijf en met je klant naar een hoger niveau kan.’

FRITS VAN DEN BOS | manager ECR van GS1 Nederland zag vorig jaar dit boeiende praktijk-verhaal in Duitsland: ‘Door ingenieus samen te werken en beter in te spelen op de wensen van de consument is de omzet van het drankenschap significant gestegen. Een kijkje in de keuken van een van Europa’s beste pilots.’

Theo Schrijvers (Intergamma BV)

18 18 DOSSIER

16

Gemiddeld 15 procent van de totale logistieke capaciteit wordt permanent gebruikt voor retourlogistieke activiteiten. Twee procent van alle goederen komt retour, zegt een van de geïnterviewden in dit Dossier, 5 procent zegt de ander. Precieze cijfers ontbreken. Feit is dat retourlogistiek het ondergeschoven kindje van de keten is. Arthur Monteiro (JéWéRET Verkoopmaatschappij BV), Theo Schrijvers (Intergamma BV) en Ingmar Hensbergen (GS1 Nederland) delen hun ervaringen.

22 KENNISMAKING 16 INSPIRATIE Volgens Juniper Research gebruiken 200 miljoen consumenten in 2013 mobiele kortingscoupons. Berg Insight verwacht dat in 2014 ruim 11 procent van marketingbudgetten besteed wordt aan mobile marketing.

SYLVIA STEIN|senior adviseur bij GS1 Nederland, over mobile commerce: ‘Wie een beetje creatief nadenkt, ziet een scala aan mogelijkheden. Iedereen praat inmiddels over mobile commerce. De ontwikkelingen gaan razendsnel.

Laat u inspireren door deze praktijkverhalen.’

In iedere uitgave stellen twee professionals zich voor. Wie zijn ze? En op welk gebied willen zij de aankomende tijd flinke stappen zetten? In deze uitgave: René Oud (PGZ International) en Anouk Planting (Schuitema).

23 OPINIE De foodsector moet meer aandacht besteden aan het showelement van retail.

Er zijn goede kansen voor supermarkten die aandacht hebben voor de klant en begrijpen dat retail ook theater is, predikt directeur Euretco Ferry den Hoed in zijn opiniestuk.

3

DE OPENING

[ HET ONDERZOEK ]

Survival of the fittest

THEMA: Verschillen in

Schrikbarende cijfers uit Engeland: in 80 procent van de gevallen werken retailers en producenten met artikeldata die niet overeenkomen. Het gevolg: handmatige herstelwerkzaamheden, administratieve verliezen en out-of-stocks. Het kost de fmcg-sector in de UK de komende vijf jaar minimaal £ 700 miljoen, plus nog eens £ 300 miljoen derving aan misgelopen verkopen.

artikeldata ONDERZOEK: Data Crunch-rapport WERKVELD: Engeland CONCLUSIE: Miljoenen ponden liggen voor het oprapen rondom het verbeteren van de kwaliteit van artikelgegevens in de supply chain CONCRETER In 80 procent van de gevallen werken retailers en producenten met artikeldata die niet overeenkomen Dat kost de sector in Groot-Brittannië tot 2015 een miljard pond

4

Nieuws | achter het nieuws

Ketens 1 2010

Het zijn cijfers van GS1 UK uit het rapport Data Crunch, dat tevens de oplossing aandraagt: meer samenwerken, meer transparantie.

Maar is dit wel het moment om op te roepen tot samenwerking?

Hebben bedrijven in deze economische crisis niet hun handen vol aan hun eigen zaken? Of is samenwerken juist dan cruciaal?

Piet Hein Merckens, algemeen directeur Douwe Egberts BV (stapt per 1 juni 2010 over naar Koninklijke Wessanen als nieuwe CEO) ‘De economische crisis is een feit. Wie zich aan deze moeilijke omstandigheden het meest kan aanpassen, komt er het beste doorheen. Dat betekent zo min mogelijk kosten maken, zo optimaal mogelijke omzet en met als resultaat een zo gunstig mogelijk rendement. Samenwerking, en dus informatie delen, is

een manier om dat te bereiken; bedrijven in Nederland realiseren zich dat en zijn van goede wil. Toch zie je de druk wel toenemen.

Niet alleen door de crisis, ook door overnames in de markt die terugverdiend moeten worden. Naast het feit dat samenwerkingsprojecten kritischer gekozen worden, merken we ook dat commerciële onderhandelingen soms verharden. Toch zijn we in Nederland goed in staat om commerciële belangen los te zien van logistieke samenwerking. Als het gaat om efficiënt werken en kosten besparen, bereik je met twee immers meer dan alleen.

Juist nu hebben we elkaar keihard nodig.’

Te Fu Chow, Supply Chain support manager bij Sara Lee International ‘Samenwerking is essentieel voor een efficiënte keten en data-uitwisseling is daarbinnen een van de belangrijkste onderwerpen. Datakwaliteit heeft een enorme impact op omzet, kosten en resultaat. Informatie die goed wordt ingevoerd aan de bron, first time right, vormt de basis voor efficiënte bedrijfsprocessen. Nederland loopt daarin internationaal voorop. Juist in tijden van crisis houden bedrijven hun processen kritisch tegen het licht, zowel intern als bedrijfsoverschrijdend. Als het gaat om verbeterprojecten worden nu wel zorgvuldiger keuzes gemaakt, er is meer focus: wat doet er echt toe. Alleen de verbeterprojecten die integraal het meeste opleveren, worden doorgezet. Datakwaliteit is bij ons zeker een van die prioriteiten.’

[ DE VERDIEPING ] ‘Eenzijdige optimalisatie heeft haar grenzen bereikt.

Horizontale samenwerking is nodig om onderscheidende en logistieke innovatie tot stand te brengen’ Jannie van Andel, Supply Chain Development manager Unilever Benelux en voormalig lid van de Commissie Van Laarhoven: ‘ Doel is dat Nederland in 2020 de Europese marktleiderpositie inneemt als regisseur van transnationale goederenstromen. Concreet betekent dit dat de jaarlijkse bijdrage van de logistieke en supply-chainsector aan het bruto nationaal product verdriedubbelt van 3 miljard in 2007 naar 10 miljard in 2020. Dit doen we door kennisontwikkeling en innovatie aan te jagen en breed te implementeren. 4C is daarin een belangrijke pijler. Even voor de goede orde: het Cross Chain Control Center (4C) is niet een enkele, fysieke “verkeerstoren”. Het is een overkoepelend begrip voor verschillende platforms over delen van de supply chain heen, voornamelijk in een virtuele omgeving. Supply chains worden complexer en internationaler. Eenzijdige optimalisatie heeft haar grenzen bereikt. Horizontale samenwerking is nodig om onderscheidende en logistieke innovatie tot stand te brengen. Door over de ketens heen de regie van complexe supply chains te faciliteren en te stimuleren met nieuwe technologie en kennis ontstaan nieuwe mogelijkheden voor onder andere de bundeling van goederenstromen, gezamenlijke forecasts, bundeling van supply chain finance en shared customer service. Dit leidt tot een efficiëntere en duurzamere keten van goederen, geld en informatie, die alleen in samenwerking tot stand kan komen. Het bevestigt de rol van de BV Nederland als unieke ketenregisseur. Vanuit het logistieke topinstituut Dinalog gaat het begrip Cross Chain Control Center nu concreet vorm krijgen. We zijn binnen Dinalog innovatieve en praktisch toepasbare pilotvoorstellen van bedrijven aan het toetsen. In mei wordt bekend welke onderzoeksvoorstellen gehonoreerd zijn.’

GEEF EEN DEEL VAN DE REGIE UIT HANDEN!

D

Rob Oosterhof, brancheadviseur en begeleider van de stuurgroep Efficient Replenishment van GS1 Nederland: ‘Binnen de stuurgroep Efficient Replenishment hadden we het “laaghangend fruit” snel gevonden. De dropsizes, de gemiddelde leveringen per locatie, zijn te laag. Door leveringen van partijen te combineren wor-

den dropsizes groter, zijn vrachtwagens voller te beladen en zijn de gemaakte kilometers dus efficiënter. Voor de praktische invulling hiervan gaan we ECR-toepassingen zoals crossdocking, vendor managed inventory en backhauling sectorbreed inzetten. De kritische succesfactor is vertrouwen: partijen in de keten moeten bereid zijn om informatie te delen en om een deel van de regie uit handen te geven.

Het afstemmen van al deze transportbewegingen vraagt immers om een sterke ketenregisseur. Wie deze handschoen oppakt staat nog ter discussie.

De noodzaak is er en de wil om actie te ondernemen is groot. Onze doelstelling is dan ook niet kinderachtig: in 2012 hebben we zowel transportkilometers als CO2-uitstoot met minimaal 20 procent verminderd.’

Topmanagers benoemen speerpunten komende drie jaar In vier sectoren hebben Nederlandse topmanagers binnen GS1 Nederland strategische speerpunten geformuleerd voor de periode 2010 – 2012. De samenwerking tussen handel en industrie zal zich in die periode richten op drie aandachtsgebieden: een passend aanbod voor de consument; efficiënte, vernieuwende en duurzame logistiek; en het delen van informatie.

Hoewel de positieve effecten van ketensamenwerking door iedereen worden onderschreven, is de uitvoering ervan vaak niet zo eenvoudig.

GS1 Nederland heeft de handschoen opgepakt, samen met de topmanagers uit vier sectoren:

food doe-het-zelf & tuin gezondheidszorg mode, schoenen & sport Voor elke sector is een concreet plan opgesteld door de toonaangevende bedrijven in de sector, in samenwerking met GS1 Nederland. De plannen gaan uit van een olievlekwerking: de toonaangevende partijen in de markt testen en implementeren oplossingen, waarna deze verder worden uitgerold.

[ VAN GS1 NEDERLAND ]

e levensmiddelensector is het zat: de wegen slibben dicht en het wordt steeds moeilijker om leveringen tijdig en binnen de venstertijden bij klanten te krijgen.

Tegelijkertijd wil men kilometers en kosten besparen en groeit de roep om verdergaande CO2-reductie. Gelukkig zijn bedrijven zelf deels verantwoordelijk voor het probleem en hebben zij dus óók zelf de oplossing in handen: bundelen.

[ HET VERVOLG ]

De stuurgroep Efficient Replenishment wil de logistieke efficiëntie binnen de levensmiddelensector optimaliseren door samenwerking binnen de keten. In de stuurgroep zitten vertegenwoordigers van vijfentwintig belangrijke spelers in de markt, zowel van retailer- als fabrikantzijde. rob.oosterhof@gs1.nl

De plannen zijn gedreven door een sterke urgentie: de drastische en snelle veranderingen in consumentengedrag vragen om een adequaat antwoord van de markt. De consument wil betere, meer verantwoorde en op maat gesneden producten, op elk moment van de dag, op elke plek, online en offline. De eisen die dit stelt aan logistiek, assortiment, service en communicatie, zijn alleen in nauwe ketensamenwerking te realiseren.

Hoewel per sector het zwaartepunt zal verschillen, geldt voor alle sectoren dezelfde logica: door informatie te delen zullen logistieke, commerciële en administratieve processen efficiënter en sneller verlopen en kan beter tegemoet gekomen worden aan de wensen van de consument.

5

SAMEN DE CAKE

VERGROTEN ‘DE VRIJBLIJVENDHEID IS ERUIT,

DIT IS DE ENIGE

TOEKOMST!’ De roep om strategische samenwerking in de keten klinkt luider dan ooit. Als we echt een hogere productiviteit willen realiseren, is het afstemmen van doelen en processen absolute noodzaak. Het moet maar eens uit zijn met dat eeuwige geldverslindende geëmmer over marges. En waar een wil is is een weg, zou je denken. Peter ter Kulve, CEO Unilever Benelux, over die ‘wil’ en die ‘weg’.

6

Ketens 1 2010

INTERVIEW Peter ter Kulve CEO Unilever Benelux

7

I N T E R V I E W

SAMEN GROEIEN amenwerken moet, Ter Kulve zal de laatste zijn om dat te ontkennen. Maar echt van harte gaat het nog niet in Nederland: ‘In de foodsector spenderen we veel tijd aan onderhandelingen en relatief weinig tijd aan het maken van gezamenlijke groeiplannen.’ Waarmee hij gelijk de vinger op de zere plek legt: de wil is er misschien wel, in de uitvoering laten we het afweten.

S

Dus kun je je afvragen of de wil om de groei samen vorm te geven er echt wel is.

Hoe ver zijn we af van de ideale vorm van ketensamenwerking?

Maar hoe krijg je die cake groter?

‘De wil om te veranderen is groot, maar je verandert de wereld niet in één keer. Er zijn best practices van inhoudelijk diepgaande samenwerkingen, maar het is nog geen standaard dat we gezamenlijk kijken hoe we de consument het beste kunnen bedienen.’

In hoeverre belemmeren margeonderhandelingen de voortgang?

‘Onderhandelingen mogen best pittig zijn, daar is niks mis mee. Maar ze mogen plannen voor de samenwerking niet overschaduwen. Hóéft ook niet, het zijn twee verschillende trajecten. In onderhandelingen zit ook niet de grote winst.’

‘Die wil is er zeker. Neem Albert Heijn en Superunie: die schuiven echt op richting categoriegroeiagenda’s. En iedereen in de foodsector realiseert zich dat het uiteindelijk beter is om de cake groter te maken dan eindeloos ruzie te maken over wie welk deel van de cake krijgt.’

‘Fabrikanten, handelaren en retailers moeten kennis delen. Op elk niveau, in management en in de uitvoering. Niet in één keer alles opengooien, maar samen nieuwe cases ontwikkelen. Je pakt bijvoorbeeld margarine, ontwikkelt daar een groeiprogramma voor en als dat werkt, kun je het ook voor soep, wasmiddelen en elke andere categorie doen.

Dat doén we ook al: er lopen verschillende jointagreed-growthprojecten. Ik weet van veel klanten en leveranciers dat die mee willen doen. Het leeft. De vraag is alleen: hoe rol je het uit? En: hoe maak je de joint business planning – gericht op de consument en niet op de onderhandeling – tot de standaard?’

Wat is het antwoord?

Waar zit die winst wel?

‘In het bundelen van klantenkennis en op basis daarvan gemeenschappelijke businessplannen in de categorieën maken. Daar profiteren wij van, daar profiteren onze klanten van, en daar profiteren de

‘Dat begint op het hoogste niveau, daar maken we de afspraak om mensen op de ontwikkeling van gemeenschappelijke categorieplannen te zetten: mensen die het managen, implementeren en uitvoeren.’

‘Je kunt beter de cake groter maken dan eindeloos ruziën over wie welk deel van de cake krijgt’ klanten van onze klanten van. In de Verenigde Staten en Groot-Brittannië wordt veel energie gestoken in het per supply chain kijken naar de consument: hoe ziet de markt eruit, waar gaat de consument naartoe, welke technologie kunnen we inzetten, hoe kunnen we de schappen aantrekkelijker maken? Samen nadenken over selling out, daarin kunnen we in Nederland nog veel winst vinden.’

8

Ketens 1 2010

Tot zover de intentie. Hoe kun je ervoor zorgen dat het ook werkelijk gebeurt?

‘Het vereist visie en vertrouwen in de top van een onderneming. Wat je vaak ziet, is dat het een jaar goed gaat, maar dan komen de prijsonderhandelingen en vervallen veel partijen weer in het oude stramien. Nogmaals: er is niks mis met onderhandelen, maar we mogen er niet de groeiplannen door laten gijzelen. Goed leiderschap kan dat voorkomen. Dat maakt het overigens niet makkelijker. Het is net als met roken: iedereen weet dat het goed is om te stoppen, dat neem je je ook voor en je spreekt het af met anderen, maar het blijft lastig om niet terug te vallen in de oude verslaving.’ 쏅

Netwerken 1 Unilever kijkt binnen de supply chain niet naar afzonderlijke schakels, maar probeert draden te spannen tussen alle spelers en zo een net te creëren. De eerste draad die getrokken werd, liep door de upstream SC: van sales naar planning, langs de fabrieken en de Europese inkoopafdeling tot aan de leveranciers. Door de processen niet per afdeling te bekijken, maar langs de route van deze draad, kon Unilever het reactievermogen verbeteren en een beter begrip tussen sales en logistiek creëren. Het trekken van draden heeft gezorgd voor cross-functionele en een supplychain-brede samenwerking.

2 Het eindpunt van dit net ligt niet binnen Unilever, maar op het schap. Het bedrijf ontwikkelt met retailers, zoals WalMart, Tesco en Carrefour, vaardigheden om schapbeschikbaarheid te verbeteren. Uiteindelijk zal dankzij de effectiviteit van ‘het net’ de beschikbaarheid van producten optimaal zijn en de winkelbeleving van de consument verbeteren.

Betere samenwerking door informatie delen 1 Unilever innoveert veel. Om de innovaties zo efficiënt mogelijk in de markt te kunnen zetten, maken zij gebruik van informatie van partijen in de keten. Het gaat bijvoorbeeld om logistieke gegevens in de supply chain die bekend moeten zijn: 100 procent datakwaliteit, data op tijd en data overal beschikbaar.

Naast deze uitwisseling van informatie, gaat het ook om het delen van informatie over klantgegevens en verkoopgegevens. Dan is een goede samenwerking nodig, vertrouwen en ook kennis van elkaars processen. Allemaal informatie die ervoor kan zorgen dat de keten beter kan functioneren.

2 AS Watson is een van de afnemers waarmee Unilever intensief heeft samengewerkt. Door inzicht te geven in elkaars processen hebben beide partijen geleerd wat het belang is van 100 procent correcte data. Een verkeerde netto inhoud betekent een verkeerde prijs per liter op het schapkaartje en dus verkeerde informatie naar de consument. En dat voorkomen beide partijen nu door effectief samen te werken en de juiste informatie met elkaar te delen.

Peter ter Kulve vindt dat: gemeenschappelijke groeiplannen meer aandacht verdienen kennisdeling uiteindelijk voor elke ketenspeler profijt brengt de ondernemingsleiding hierin het voortouw moet nemen samenwerking in alle functieniveaus gezocht moet worden binnen tien jaar joint business growth modus kan zijn

‘Samenwerking kun je nooit afdwingen, dat moet je willen.

Spanning tussen klant en leverancier blijf je houden, dat is inherent aan het onderhandelingsspel’ LEIDERSCHAP e vergelijking met roken is treffend, maar past Ter Kulve eigenlijk niet. Hij is een sportman en liep tot nu toe 27 marathons. Misschien ook wel een soort verslaving − vooral ook door het lange, strak geplande en doelger ichte voorbereidingstraject − maar dan eentje waar hij in ieder geval niet vanaf wil. Sterker nog, hij wil er minimaal één per jaar lopen, en toen dat vorig jaar om allerlei redenen niet lukte, was hij er zo ziek van dat hij zich voornam er dit jaar twee te lopen. Knappe jongen die daar een stokje voor steekt.

Dát is misschien waar het in de foodsector aan ontbreekt: doorzettingsvermogen. Ter Kulve is lange tijd betrokken geweest bij de ontwikkelingen in de Amerikaanse markt en lovend over de initiatieven die met name WalMart en Procter & Gamble hebben genomen om voor alle belangrijke aspecten – consument, industrie, technologie – per categorie een langetermijnvisie te ontwikkelen. Dat leiderschap heeft de Nederlandse foodmarkt ook nodig. Ter Kulve heeft zelf een eerste stap gezet: ‘Unilever heeft het intern omgegooid: onze verkopers hebben nu officieel de doelstelling én de taak om de winstgevendheid van categorieën te verbeteren. Als marketeers alleen

D

maar nadenken over hoe ze Procter & Gamble een loer kunnen draaien of Beiersdorf marktaandeel afhandig kunnen maken, kom je er nooit. Maar als we oprecht bezig zijn met een positieve groeiagenda voor de hele categorie, en de verkoopteams kijken naar de klant en niet naar de concurrent, dan ben ik ervan overtuigd dat we beloond worden met een sterkere groei.’

Kunnen fabrikanten daarin niet de leiding nemen en samenwerking afdwingen?

‘Samenwerking kun je nooit afdwingen, dat moet je willen. Als ik mijn mensen de verkeerde incentives geef en onze klanten doen dat ook, dan sturen we allemaal aan op groei van de procentuele marge.

Spanning tussen klant en leverancier blijf je houden, dat is inherent aan het onderhandelingsspel. Waar je voor moet zorgen, is dat je op hoog niveau het proces borgt zodat die spanning de joint business planning niet verstoort. De leiding moet dat managen. Dat is nu nog lastig omdat we nog niet kunnen bewijzen dat het werkt, maar zodra we dat kunnen aantonen met voorbeeldcases gaat dat veel makkelijker.‘

Wat vergt deze nieuwe manier van werken van de organisatie, van de mensen?

‘Het grijpt op alle niveaus in. De interactie tussen retailer en producent loopt niet alleen via het commerciële kanaal. De logistieke mensen moeten met elkaar praten, marketeers steken de koppen bij elkaar, financiële directies moet elkaar opzoeken, HR-directeuren gaan ideeën delen over beloningsstructuren, zelfs R&D-mensen moeten elkaar gaan opzoeken.

Dus op functioneel senior-managerniveau moeten de bedrijven dichter naar elkaar toe kruipen.’

Dat vergt nogal wat van organisaties.

‘Het is de enige manier. Het gebéúrt ook al.

Wij werken logistiek samen met klanten om de outof-stock terug te dringen. Dat kun je niet in je eentje oplossen. ICT, net zoiets: datasystemen moeten gesynchroniseerd worden, en iedereen in de keten moet ook echt digitaal gaan. Dat is een enorme struggle, maar zodra aangetoond kan worden wat de winst van digitaal werken in één systeem is, gaat dat als een sneeuwbal rollen.’ 쏅

9

In het kort Peter ter Kulve (44) ís Unilever. Ruim 20 jaar geleden gestart in brand- en channelmarketing, belandde hij als Business Development Director in Oost-Europa.

Eind jaren negentig verhuisde hij naar China om leiding te geven aan de ijsdivisie in Oost-Azië.

In 2005 kwam hij terug naar Europa (Rome), als hoofd van de wereldwijde ijsdivisie van Unilever. Sinds 2009 is hij CEO van Unilever Benelux.

Een van zijn nevenfuncties is het voorzitterschap van GS1 Nederland, dat hij deelt met Sander van der Laan, algemeen directeur van Albert Heijn.

‘De succesvolste bedrijven op deze wereld zijn niet de bedrijven die alleen maar meer winst nastreven’ MENSENWERK lles draait om new ways of working together, zoals ook de titel van het GCI-rapport luidde dat in 2008 is gepresenteerd. Daarin staat helder wat de bottlenecks zijn – eendimensionale aanpak, gericht op de eigen merken en het jaarlijkse prijsvechten – en wat de oplossingen zijn – focus op de consument, connecten met ketenpartners, en een mindshift bij de mensen die het gaan doen. Ter Kulve merkt dat de bereidheid in de foodsector om gehoor te geven aan de oproep groot is: ‘Het Capability Model van GCI is geen rocket science. Het is een handvat om de zaak te structureren. Van belang is dat we het stap voor stap doen, want het is heel veel werk. Unilever heeft ook helemaal niet de capaciteit om gelijk met alle klanten joint-businessplannen te gaan maken.

Wat we moeten doen is samen met klant of leverancier bepalen wat de meest urgente categorieën zijn, en die aanpakken.’

A

Appeltje-eitje.

‘Bepaald niet. Het blijft mensenwerk. Iedereen moet inzien dat werken in het belang van de consument de meeste winst oplevert, en dat het alleen najagen van targets dat niet doet.’

10

Ketens 1 2010

Maar als ze dan de targets niet halen...

‘De succesvolste bedrijven op deze wereld zijn niet de bedrijven die alleen maar meer winst nastreven. De succesvolste bedrijven zijn de bedrijven die de klant meerwaarde bieden. Wij worden betaald als we onze klant helpen betaald te worden door zijn klanten. Zo simpel is het.’

Hoe lang gaat het duren voordat joint growth is ingeburgerd in de Nederlandse foodsector?

‘In een periode van tien jaar kun je een systeem creëren waarin zowel fabrikanten als retailers gestructureerd bezig zijn met de consument en dus met gemeenschappelijke groei.’

De wil is er, maar de weg dus ook?

‘Er is iets interessants aan de hand. De recessie heeft een grote impact op de groei van onze markten. We moeten veel harder nadenken om de consument over te halen om producten te gaan kopen. De recessie heeft ons wakker geschud: er is meer urgentie om op een andere manier te gaan werken, de vrijblijvendheid is eruit, joint business planning is de enige toekomst. Het is alleen erg veel werk, maar dat maakt het misschien juist ook zo leuk.’ 쏉

Succesvolle gezamenlijke groeiplannen 1 Unilever gelooft heilig dat de toekomst van samenwerking ligt in het opstellen van gezamenlijke groeiplannen in de categorieën. Het gaat om samenwerken met de consument als uitgangspunt. Alleen dan kunnen partijen met verschillende retailformules positieve groeiagenda’s voor de categorieën gaan opstellen.

2 Enkele jaren geleden introduceerde Unilever met Albert Heijn Blue Band Goede Start!brood. Albert Heijn wilde meer gezinnen met kinderen binnenhalen, Blue Band was daarvoor het geëigende merk. De exclusiviteit maakte maximaal wederzijds commitment mogelijk. Het werd een 100 procent gemeenschappelijke actie: promotie, distributie en executie. AH kreeg nieuwe kopers, Unilever een sterkere aanwezigheid in het ontbijtsegment. De introductie van Becel-brood met 40 procent minder zout gaf Albert Heijn de mogelijkheid om binnen haar broodcategorie een onderscheidende propositie in te nemen.

Podium

STELLING

‘De vraaggestuurde keten gaat verder dan alleen de samenwerking tussen retailer en fabrikant’

Willem van der Lof manager Supply Chain Johma REACTIE ‘Dit klopt helemaal. De relatie tussen retailers en fabrikanten vormt weliswaar de basis, maar de integrale keten gaat veel verder. Van de leverancier van grondstoffen en verpakkingen tot aan de consument. Die omvang maakt samenwerking en onderlinge afstemming van processen nog belangrijker. Want goede afstemming tussen alle schakels vraagt duidelijke afspraken en de bereidheid om informatie te delen. Om drempels te slechten is een goede vertrouwensbasis elementair.

Het belang om informatie te delen is evident voor Johma.

Wij willen dat onze producten vers in het schap liggen, zodat de consument ze koopt. Daarbij is THT voor ons een belangrijke driver voor de inrichting van ons proces. Versheid vereist een optimale doorstroom. Producten moeten snel in de winkel arriveren en we willen de voorraden in de keten minimaliseren.

Opslag betekent vertraging en beïnvloedt de THT op het schap uiteindelijk negatief.

Johma produceert volgens een combinatie van make-toorder- en make-to-stockprincipes, waarbij goede forecasts onmisbaar zijn. Dan komt de samenwerking met andere ketenpartijen, zoals de retailers, vol in beeld. Forecasts zijn gebaseerd op historische gegevens, marktinformatie en recente afzetontwikkelingen. Alleen zo komen we tot betrouwbare voorspellingen. Deze data zijn de input om uitdagingen zoals leverbetrouwbaarheid, efficiënte productie en het voorkomen van waste in te vullen. Daarbij sturen we op uitzonderingen.

Voorbeelden zijn promotieacties, maar ook weers- en seizoensinvloeden spelen een rol.

De reikwijdte van de samenwerking gaat echter verder.

Onze leveranciers staan helemaal aan het begin van de keten en zij zijn voor hun operatie ook afhankelijk van de forecasts en vraagontwikkeling. Zo werken we met onze kruidenleverancier op basis van het VMI-principe. We bieden hen toegang tot onze planning. Zij houden de voorraad op peil en verzorgen op het juiste moment de aanlevering, in de juiste hoeveelheden. Deze samenwerking geeft goed aan dat de impact van vraaggestuurd produceren de relatie tussen fabrikant en retailer overstijgt. In de dynamische wereld van koelverse salades zien wij elke dag weer dat het gaat om de beheersing van de totale keten, van verpakking/grondstof tot en met de consument.’

11

Anja Todenhรถfer, manager Category Management Gerolsteiner

12

Ketens 1 2010

BEST PRACTICE

WINNAARS VAN ECR AWARD 2009

‘Voor

zwakke merken is category management vijand no.1’ Ze wonnen de ECR Award 2009 voor hun categorymanagementproject: de Duitse supermarktketen HIT, Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner.

Door via ingenieuze samenwerking beter in te spelen op de wensen van de consument is de omzet van het drankenschap significant gestegen. Een kijkje in de keuken van een van Europa’s beste pilots.

13

BEST PRACTICE

p basis van welke argumenten kiest de consument voor mineraalwater of frisdrank? Dat is lastig om te beantwoorden voor een retailer of een fabrikant. Ze beschikken beide over andere klantinformatie. De retailer weet hoe een shopper door de winkel beweegt, terwijl een fabrikant meer kennis heeft van de eindgebruiker. De Duitse supermarktketen HIT, Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner beseften dat als geen ander. In een uniek samenwerkingsverband combineerden ze alle kennis in de praktijk met de gezamenlijke afzetgegevens en zagen zo hun bedrijfsresultaten positief beïnvloed worden en de tevredenheid van de shopper groeien.

O

LOKALE BEHOEFTEN

Drie jaar geleden kwamen de Duitse partijen bij elkaar in een project om retourstromen te optimaliseren.

Samen zagen ze al snel veel meer mogelijkheden tot samenwerking dan louter de retourstromen. Met name op het gebied van category management was veel winst te halen, zo schatte men in.

De kern van de pilot voor de vier samenwerkingspartners was: kunnen wij door het delen van informatie en kennis over consumentenwensen en -gedrag de inrichting van het drankenschap van individuele supermarkten beter afstemmen op lokale behoeften? In Duitsland heeft iedere regio immers niet alleen zijn favoriete biermerk, maar ook zijn favoriete merk mineraalwater. Er zijn zo’n 300 verschillende merken bronwater, vele daarvan zijn slechts in kleine regio’s verkrijgbaar. Anja Todenhöfer is manager Category Management bij Gerolsteiner, de marktleider in Duitsland. Ze vertelt: ‘In iedere regio komen wij andere con-

Resultaten 1 Medio 2009, toen de uitrol nog in volle gang was, behaalden de geoptimaliseerde supermarkten 2,7 procent meer afzet en 2,9 procent meer omzet dan de nog niet geoptimaliseerde supermarkten. Kortom, niet alleen de afzet stijgt, maar ook de marge.

2 De omzet van flessen, blikjes en pakjes die in schappen staan groeit verhoudingsgewijs harder dan de omzet van producten die op de grond staan (veelal kratten en grote petflessen), gemiddeld + 4,0 procent tegen +2,8 procent.

3 Opvallend is de stijging van omzet van mineraalwater in het schap. Deze categorie groeit met maar liefst 7,2 procent (tegenover een groei van 2,0 procent voor flessenwater dat op de vloer staat).

4 Ook bier in het schap doet het goed, met een omzetplus van 5,3 procent tegenover 3,5 procent groei voor bier op de vloer.

14

Ketens 1 2010

currenten tegen en zijn de voorkeuren van de consument anders. Wij hadden al heel lang het idee dat we daar beter op zouden moeten inspelen. Dit project bood ons die gelegenheid.’

Category management past ook helemaal in de strategie van HIT, die zich profileert als klantvriendelijke supermarkt. Zij zeggen hierover: ‘We zien wensen van klanten niet als belastend of problematisch, maar als uitdaging om optimale oplossingen te verzinnen. Bijna alles kan immers wel een beetje eenvoudiger, sneller, intelligenter of soms volledig anders.’ De samenwerking van de partijen richt zich op deze pijlers.

CONSUMENTENONDERZOEK

In 2007 gingen de vier van start. De eerste stap was een test: wat zou het effect zijn van een andere vloeren schapindeling? Sven Wortmann, inkoopmanager van dranken bij Dohle Handelsgruppe (HIT): ‘We hebben samen met een dienstverlener een gemeenschappelijke databank ontwikkeld waar we wekelijks onze afzet per product en supermarkt in laden. De databank bevat alle artikelstamgegevens – prijs, aantal centiliters, verpakkingsvorm et cetera – maar niet de inkoopprijzen. Die informatie blijft tussen de leverancier en ons.’

De databank wordt verrijkt met de gegevens van consumentenonderzoek. Daar is shoppers gevraagd hoe zij het drankgedeelte van de supermarkt het liefst ingericht zien: willen ze bijvoorbeeld alle Coca-Cola-verpakkingen – blikjes, kleine flesjes en grote petflessen – bij elkaar, of hebben ze liever een schap met alle frisdranken in blikverpakking en een schap met alle petflessen? Welke looprichting hebben ze in het gangpad en welke dranken en verpakkingen willen ze dan het eerst tegenkomen? Willen ze graag, zoals in Duitsland in hele grote supermarkten gebruikelijk is, een aparte ‘frisdrank- en bierwinkel’ waar enkel kratten worden verkocht, of mogen kratten gewoon in het gangpad staan naast de losse flessen? Todenhöfer: ‘Dranken zijn voor de consument niet de leukste producten om te kopen.

De verpakkingen zijn groot en zwaar en hebben daardoor een lastige handling. Onze insteek was om het voor de consument een beetje leuker te maken door op zijn minst te zorgen voor een overzichtelijk gangpad waarin je makkelijk je weg vindt.’

LANDKAART

De databank bevat ook marktonderzoeksgegevens van AC Nielsen en GfK. Hieruit blijkt haarfijn hoe de marktaandelen tussen de verschillende spelers in verschillende regio’s zijn verdeeld. Wortmann: ‘Vruchtensappen en frisdrank kennen nauwelijks regionaal onderscheid, maar bier en mineraalwater wel. Wij hebben voor bier en mineraalwater een landkaart ontworpen en deze beide landkaarten op elkaar gelegd om te zien of er een trend is te ontdekken in de regionale verschillen.

Op basis daarvan hebben we clusters gemaakt van supermarkten met een overeenkomstig profiel.’ Vervolgens is per supermarkt bekeken of er bijzonderheden

Niemand voortrekken In de meeste ketensamenwerkingsprojecten hebben de partners in eerste instantie wat schroom om informatie te gaan delen. Wortmann van HIT had hier geen last van. ‘Als je de regels goed afspreekt, is het geen probleem’, vindt hij. Er komt naar zijn idee minder emotie bij kijken dan je op het eerste gezicht zou vermoeden. ‘We delen alleen informatie die van belang is om de inrichting van de winkel en de promoties goed af te stemmen op de consument. Dus geen informatie over inkoopprijzen, om maar eens wat te noemen.’

Hoe gaat Gerolsteiner ermee om dat ze in sommige supermarkten een wat mindere positie krijgen en schapruimte moeten inleveren ten gunste van een concurrent? Todenhöfer: ‘Ons doel is de totale categorie te vergroten, want daar zullen wij uiteindelijk ook van profiteren. En dat blijkt ook, want ook in supermarkten waar wij een wat kleinere schappositie hebben, is onze omzet gegroeid.’ Is dit alleen een politiek correct antwoord, of hebben de drie fabrikanten echt de omzetgroei van de totale categorie als primaire doel? Wortmann: ‘Naar mijn idee hebben ze eerder de neiging om zichzelf te benadelen in hun streven om objectief te zijn, dan dat ze hun eigen merk zo prominent mogelijk willen neerzetten.’

Category Management Category Management is de selectie en het beheer van het assortiment vanuit het perspectief van de retailer in samenwerking met de leveranciers.

Doel hiervan is het optimaliseren van omzet en rendement van een bepaalde categorie op basis van de wensen en behoeften van de consument.

alleen maar het koopgedrag dat al aanwezig is maar dat niet altijd goed tot uiting komt doordat de consument moeite heeft de merken van zijn voorkeur te vinden.’ Sterke merken zijn overigens niet altijd de landelijk bekende merken, haast Todenhöfer zich te zeggen. ‘Juist in de regio’s kunnen lokale spelers wel eens een enorme impuls krijgen door de nieuwe inrichting van de winkelvloer’, denkt zij.

Ook Wortmann ziet nog veel groeipotentieel. ‘We leren nog voortdurend en zullen steeds meer elementen uit de marketingmix meenemen. We zijn begonnen met de indeling van de vloeroppervlakte, vervolgens hebben we gekeken naar de schapindeling, op dit moment staan promoties bovenaan op de agenda, en in de toekomst zullen we bijvoorbeeld kijken naar de presentatie van nieuwe producten. Alles wat raakt aan de beleving van de consument zullen we uiteindelijk meenemen in dit proces. Want dat is waar dit uiteindelijk om draait: beter inspelen op de wensen en behoeften van de lokale consument.’ 쏉

‘Alles wat raakt aan de beleving van de consument zullen we meenemen in dit proces’ Feiten

Sven Wortmann, inkoopmanager Dohle Handelsgruppe (HIT)

zijn. Zo zijn er soms lokale bierbrouwers of mineraalbronnen die in één stad een groot marktaandeel hebben maar die buiten die stad nauwelijks afzetkanalen hebben. Uiteindelijk is op deze manier voor iedere supermarkt een eigen vloer- en schapindeling voor frisdrank, vruchtensappen, mineraalwater en bier ontworpen, daarbij rekening houdend met de winkeloppervlakte.

In 2007 vond een pilot plaats in vijf supermarkten. De afzet en omzet in deze testsupermarkten werd vergeleken met vijf nabijgelegen supermarkten die nog op de oude manier waren ingericht. Die eerste test liet meteen al positieve resultaten zien (zie: Resultaten). Reden om in 2008 het project uit te rollen in 19 andere supermarkten. In 2009 werd begonnen met de landelijke uitrol, die dit jaar moet worden voltooid.

Wortmann: ‘We zijn dit begonnen als een project, maar

nu is het een proces. Dat betekent dat we continu blijven streven naar verbetering.’ Zo houden ze nu ook rekening met de effecten van promoties en reclame. Dat heeft volgens Wortmann meer zin dan inspelen op seizoensinvloeden: ‘In de zomer wordt meer witbier verkocht, in de winter meer bokbier. Dat soort verschillen zie je ook bij andere dranken, maar dat loopt parallel aan reclameacties voor deze producten. Omdat je reclame, in tegenstelling tot het weer, wel zelf in de hand hebt, sturen we op promoties en niet op seizoensinvloeden.’

Natuurlijk zit er een grens aan de omzetgroei die maximaal mogelijk is. Toch is de rek er voorlopig nog lang niet uit, meent Todenhöfer: ‘Wij denken dat category management vijand no.1 is van zwakke merken. De sterkste merken zullen een betere positie in het schap krijgen, domweg omdat de consument daarnaar vraagt. Daarmee manipuleren we niets, we stimuleren

De Duitse supermarktketen HIT, Bitburger Braugruppe, Coca-Cola en Gerolsteiner wonnen de ECR Award 2009 met hun category-managementproject.

Hoofdvraag: kunnen wij door informatie- en kennisdeling over consumentenwensen en -gedrag de inrichting van het drankenschap van individuele supermarkten beter afstemmen op lokale behoeften?

De partijen richtten samen een databank in waar wekelijks de afzet per product en supermarkt van de vier in werd geladen.

Ook werden er regiolandkaarten ontworpen: in Duitsland heeft iedere regio niet alleen zijn favoriete biermerk, maar ook zijn favoriete mineraalwater.

Uiteindelijk is voor iedere supermarkt een eigen vloer- en schapindeling voor frisdrank, vruchtensappen, mineraalwater en bier ontworpen.

De databank wordt voortdurend verrijkt met de gegevens van consumentenonderzoek.

Testen lieten meteen zien dat het systeem werkt: de afzet en omzet groeiden.

15

I N S P I R AT I E

Albert Heijn en Nokia testen er lustig op los 97 procent van de marketeers verwacht een groei in mobile advertising in 2010 en 2011, aldus de European Interactive Advertising Association. Volgens Juniper Research gebruiken 200 miljoen consumenten in 2013 mobiele kortingscoupons. Berg Insight verwacht dat in 2014 ruim 11 procent van marketingbudgetten besteed wordt aan mobile marketing. Logisch: steeds meer consumenten beschikken over telefoons met internet- en camerafunctie, voorzien van GPS.

BEN IK ALLERGISCH? MIJN MOBIEL VERTELT HET ME STRAKS Wie: Albert Heijn Wat: pilot allergeneninformatie Waar: AH XL Zaandam Toekomstscenario: allergeneninformatie toegankelijk voor consument, via o.a. de mobiele telefoon ‘Wij hoorden steeds vaker van klanten dat ze moeite hebben met het ontcijferen van productetiketten, met name waar het gaat om allergeneninformatie. Die informatie is voor mensen echt letterlijk van levensbelang! Wij willen daarom koste wat kost allergeneninformatie beter ontsluiten’, vertelt Jan de Heij, Architecture & Planning, Ahold Information Management Europe. ‘In de nabije toekomst speelt de mobiele telefoon een belangrijke rol.’

16

Ketens 1 2010

ie een beetje creatief nadenkt ziet al snel een scala aan mogelijkheden. Beginnend bij het elektronische boodschappenlijstje en de winkelvinder, die we bijvoorbeeld kennen van AH’s iPhone-applicatie Appie. Een stap verder gaat het verstrekken van kortingscoupons via de mobiele telefoon, vooral in de VS en Azië populair. De kortingscoupons kunnen dankzij GPS locatiespecifiek aangeboden worden. Verzilveren is simpel: de klant toont de barcode op zijn telefoonschermpje aan de caissière, die hem scant en de korting direct verrekent. Eenzelfde techniek zien we bij elektronische toegangskaartjes.

Daarnaast zijn er eindeloze mogelijkheden voor mobile advertising, sms-alerts (al dan niet locatiespecifiek), shoppen en betalen via de smartphone. Maar een van de meest praktische toepassingen voor de consument is het verstrekken van relevante (product)informatie aan consumenten, zoals onder andere Albert Heijn en Nokia laten zien.

W

Zijn collega Jacco Baars, innovatiearchitect bij Ahold, gaat in op de pilot: ‘Van oktober 2008 tot februari 2009 hebben we een pilot gedaan bij AH XL in Zaandam.

Eerst hebben we de allergeneninformatie van de etiketten van alle producten in de winkel manueel vastgelegd in een database. Op de handscanners, die mensen gebruiken voor zelfscanning, voerden shoppers hun persoonlijke voedselallergieën in, alvorens de winkeltrip te beginnen. Bij het scannen van de producten lichtte er telkens een rood kruis of een groene krul op: dit product is wel of niet “veilig” voor deze persoon.

In totaal zijn hiermee 2500 winkeltrips gedaan. De reacties van gebruikers waren zeer positief, met name over het gemak en de tijdwinst die het opleverde in de winkel.’

Jan de Heij: ‘We waren verrast dat er ook veel interesse was van buiten de supermarktbranche: gezondheidsinstellingen, overheid, er zijn veel partijen bezig met

het vraagstuk van allergeneninformatie. Het vervolg zien we dan ook breder dan alleen Albert Heijn. Het vastleggen van de allergenendata zou centraal moeten gebeuren, in een voor de industrie geaccepteerde standaard, aan de bron. Deze vastlegging is de grootste uitdaging. Voor het ontsluiten van de data zijn vervolgens meerdere mogelijkheden. Wij hebben nu een proef met de handscanner gedaan, om de proef zuiver te houden: de testers waren al aan de scantechniek gewend. In de toekomst kan deze informatie natuurlijk ook toegankelijk gemaakt worden via de mobiele telefoon. Of via internet, bijvoorbeeld bij het maken van het elektronische boodschappenlijstje. Hoe je het ook aanbiedt, voor de consument is het vooral belangrijk dat de informatie betrouwbaar is en makkelijk toegankelijk. Daar zullen we als sector in samen moeten werken. De data zijn er al, en als de wil er ook is, moet die laatste stap niet extreem moeilijk zijn.’

Groei mobiele applicaties Consumenten geven dit jaar wereldwijd 6,2 miljard dollar, oftewel 4,3 miljard euro, uit in zogenoemde app-stores, webwinkels waar programma’s gekocht en gedownload kunnen worden voor mobiele telefoons.

In totaal zullen mensen in 2010 naar verwachting 4,5 miljard van dergelijke toepassingen downloaden.

Spelletjes zijn het meest in trek, gevolgd door applicaties voor mobiel winkelen en sociale netwerken.

Succesfactoren

WELKE WIJN PAST BIJ DIT GERECHT, WELK FIGUUR BIJ DEZE SPIJKERBROEK? Wie: Nokia Wat: smartphone-applicaties rondom productherkenning en productinformatie Waar: Finland, UK en België Toekomstscenario: mobiel op locatie toegepaste winkelinformatie vergaren Je richt je mobiele telefoon op een filmposter en ziet waar de film in de buurt draait, hoe hij wordt gewaardeerd en kunt direct de trailer bekijken. Een toekomstscenario? Niet voor Nokia. De Finse telefoonproducent ontwikkelde Point & Find, de smartphone-applicatie die producten herkent aan hun uiterlijk of barcode. Kari Tuovinen, senior business development manager van

Nokia, legt uit: ‘De afzender voert de productbeelden of barcodes vooraf in en koppelt hieraan informatie over het product. Dit kan gedaan worden door retailers, producenten, serviceproviders of onafhankelijke partijen. Barcoo in Duitsland is een mooi voorbeeld. Zij verstrekken onder andere testresultaten, prijsvergelijkingen, milieu-informatie en klantbeoordelingen via Point & Find. De consument richt zijn smartphone op de barcode, de telefoon herkent het product en toont de bijbehorende informatie. Het gaat erom dat consumenten hiermee betere keuzes kunnen maken op de winkelvloer. Of dat ook werkt testten we onder andere met wijn (in Finland en UK), jeans (in België) en dvd’s (Finland). Daaruit bleek dat de consument vooral behoefte heeft aan toegepaste informatie: bij welk gerecht past deze wijn, voor welk figuur is deze jeans geschikt. Men is bereid om daarbij ook advertenties te accepteren, mits ze gerelateerd zijn aan het product.’

Kritische succesfactoren voor het verstrekken van consumenteninformatie via smartphones: centrale, uniforme vastlegging van data aan de bron; zo volledig mogelijke dekking van het productassortiment; informatie toegankelijk via meerdere merken telefoons en andere media (internet, handscanners etc.); snelheid en gebruiksgemak van de applicaties; relevantie van informatie voor de aankoopbeslissing.

Nokia’s communicatiemanager Hannu Markus: ‘Er zijn al diverse applicaties waarmee je met je smartphone gegevens kunt opvragen. Deze zijn echter relatief langzaam omdat je eerst contact moet maken met een server om het product te herkennen. Die stap slaat Point & Find over: het beeld wordt direct herkend door de applicatie. Snelheid en gebruiksgemak zijn kritische succesfactoren bij een dergelijke service. Point & Find werkt vooralsnog alleen op Nokia telefoons. We kunnen nog niet zeggen of de applicatie ook voor andere telefoons beschikbaar komt.’ 쏉

17

dossier 77 minuten: zo veel tijd zijn uw medewerkers kwijt aan iedere retour en dan hebben we het alleen nog maar over de administratie Automatisering van de informatiestroom kan die tijd fors verlagen en uiteindelijk het aantal retouren verminderen

Wie is er bang voor retouren? oe groot is de retourenstroom eigenlijk?

Heel groot, is de algemene opinie. Gemiddeld 15 procent van de totale logistieke capaciteit van een onderneming wordt permanent gebruikt voor retourlogistieke activiteiten. 2 procent van alle goederen komt retour, zegt een van de geïnterviewden in dit artikel, 5 procent zegt de ander. Precieze cijfers ontbreken.

Retourlogistiek is het ondergeschoven kindje van de keten.

Een kwestie van prioriteit, zeggen de drie geïnterviewden.

Of liever: gebrek aan prioriteit. Sinds uit onderzoek (Intergamma BV, 2008) blijkt dat de administratieve afhandeling van een retour 77 minuten kost, is de urgentie duidelijk.

Want tijd kost geld.

H

Soorten retouren Consumentenretouren - de consument brengt een artikel terug naar de winkel, omdat het niet naar wens is, kapot is, et cetera.

Schapwisselingen – als fabrikanten/leveranciers hun nieuwe collectie presenteren moeten de schappen leeggehaald worden.

Denk aan nieuwe verfkleuren.

Het oude assortiment wordt overwegend geretourneerd naar de leverancier. Afprijzingen komen weinig voor.

18

Ketens 1 2010

Foutieve zendingen – orders die foutief gepicked worden (te veel of verkeerde artikelen) of die transportschade oplopen moeten ook weer terug naar de leverancier.

Emballage- en verpakkingsretouren – pallets, dozen, maar ook (door steeds strengere milieuwetgeving) plastics.

De kern van het probleem? De gehele retourenafhandeling gebeurt nog ouderwets met de hand. Geen computer die een mooi staatje kan produceren. En omdat het overzicht ontbreekt, is er geen inzicht. Dat betekent in de praktijk dat de verwachte opbrengsten vaak (ongezien) drukken. Maar het betekent ook dat de instrumenten om bij te sturen ontbreken.

De doe-het-zelfsector heeft de retourlogistiek tot een van zijn prioriteiten gemaakt. Leveranciers en retailers zijn met GS1 Nederland rond de tafel gaan zitten en hebben de problemen in kaart gebracht, én mogelijke oplossingen. Er is een begin gemaakt met het automatiseren en beter delen van informatie. Om tijd en daarmee geld te besparen. En uiteindelijk het aantal retouren te verminderen.

Opmerkelijk

Spanningsveld

Een klacht komt zelden aan. In 90 procent van de gevallen bereikt informatie over retouren de leverancier of fabrikant niet.

Leveranciers willen bij assortimentswisseling hun ‘oude’ producten geretourneerd krijgen.

Maar de bouwmarkten willen ze liever met korting verkopen.

Waar commercie de logistiek ontmoet.

Urgentie De 24 stappen om een klantretour te verwerken (van de klant die terugkomt naar de winkel met het product tot en met de creditnota) kosten 77 minuten. Verkorting van die tijd met één minuut in het gehele proces betekent per jaar in de gehele keten een besparing van 4,5 mensjaar.

Zo krijgt u de retouren onder controle Automatiseer het berichtenverkeer Maak goede managementanalyses Maak stevige commerciële afspraken

‘Als je het proces in de hand hebt word je niet overdonderd door retouren.

Dan heb je de gelegenheid tot bijsturen.’

Arthur Monteiro

rthur Monteiro, directeur Operations bij JéWéRET Verkoopmaatschappij BV, ergert zich aan het ‘gepruts’ in de retourlogistiek. Hij pleit voor een totaaloplossing: organiseer het zoals de voorwaartse keten.

‘Eigenlijk wil ik niks retour hebben’, zegt Arthur Monteiro. ‘Want de tijd die de verwerking kost gaat hand in hand met het geld dat je kwijt bent.’ De reden? ‘Gepruts: chauffeurs die onverrichter zake terugkeren omdat retouren onvindbaar zijn. Gezoek in ons retourenmagazijn: van wie komt die retour ook weer af? En wat was er ook alweer mee? Retouren die nieuwe beschadigingen oplopen waarover discussie ontstaat. Enzovoorts.’

Van alle goederen die JéWéRET uitlevert komt 2 procent retour. Grofweg de helft daarvan wordt veroorzaakt door assortimentswisselingen. ‘Dus dat roepen we over onszelf af’, zegt Monteiro. ‘Dat kan vaak niet anders, omdat we in onze branche (houten vloeren, e.d.) te maken hebben met grote hoeveelheden. Het is commercieel niet interessant om die met korting te

A

verkopen. Daarvoor hebben we andere afzetkanalen.

Een deel gaat bovendien terug naar onze leveranciers.

Kortom, ik heb me erbij neergelegd dat we altijd retouren zullen houden. Maar we moeten proberen geen fouten meer te maken.’

Daarmee doelt Monteiro op de 1 procent goederen die terugkomen vanwege consumentenklachten en fouten in de keten. Die retouren wil hij aanpakken.

Enerzijds door het efficiënter inrichten van het retourlogistieke proces. Anderzijds door het daadwerkelijk verminderen van het aantal retouren, bijvoorbeeld door productverbetering. ‘Een simpel voorbeeld: als een artikel steeds retour komt omdat de consument het verkeerd toepast, kun je de handleiding verbeteren. Maar dan moet je wel weten waarom het steeds retour komt. Dus: als je het proces in de hand hebt word je niet overdonderd door retouren, maar heb je de gelegenheid tot bijsturen.’

JéWéRET kiest daarom voor een totaaloplossing, waarbij de retourlogistiek op dezelfde wijze georganiseerd wordt als de voorwaartse keten. ‘Van onze

orders is 70 procent tot 80 procent geautomatiseerd, maar de retouren niet. Dat gaan we veranderen.’ Begin 2010 wordt een ERP-systeem geïmplementeerd waarin de retourenstroom is ondergebracht. Bovendien bestaan er plannen om de chauffeurs van handscanners te voorzien waarin ook de retouren zijn ingebracht. ‘Retouren moeten worden gezien als normale goederen. We zien het nu nog als een negatieve order, die gewoon in de rittenplanning wordt opgenomen.’

De sleutel tot het slagen van deze aanpak is samenwerking in de keten. Het werkt immers alleen als ook de retailers met dezelfde berichten werken. ‘Daar heb ik alle vertrouwen in’, zegt Monteiro. ‘We weten nu allemaal wat retouren kosten en dat je daar waanzinnige mogelijkheden voor besparing hebt. Mijn streefcijfer is ieder jaar 10 procent tot 15 procent minder retouren.’ Of dat gaat lukken moet de toekomst uitwijzen. ‘Kijk, je kunt heel depressief doen over retouren, dat het geld kost en veel gedoe is, maar je kunt het ook zien als een mogelijkheid tot verbetering.’

19

dossier

‘Ik merk dat er bij leveranciers en retailers draagvlak is om samen de retourenproblematiek aan te pakken.

Dat viel me eerlijk gezegd erg mee.

Want ieder heeft toch zijn eigen belangen.’

Theo Schrijvers

olgens Theo Schrijvers, directeur Operations van Intergamma B.V., is het aanpakken van de retourlogistiek een kwestie van prioriteiten stellen. En van commerciële keuzes maken. Maar die keuzes moeten wel gefundeerd zijn. Daarom verzamelen alle Gamma- en Karwei-bouwmarkten nu op gestructureerde wijze informatie over hun retouren.

Intergamma is er klaar voor om die informatie te gaan delen.

‘We hebben de afgelopen jaren geprobeerd het aantal retouren te verminderen’, vertelt Theo Schrijvers.

‘Dat is niet gelukt. Waarom niet? Omdat daar de prioriteit niet ligt in de keten.’

Bij Intergamma komt 5 procent van alle aan de bouwmarkten geleverde goederen retour. ‘Ik vind dat te veel’, zegt Theo Schrijvers. Als hij de vinger op de zere plek moet leggen is dat de schapombouw. ‘Bij schapwisselingen wordt nu altijd gekozen voor retourzending van de “oude” artikelen, maar je kunt hier ook andere keuzes maken. Bijvoorbeeld met korting ver-

V

20

Ketens 1 2010

kopen. Over die keuzes wil ik graag rond de tafel. Ik pleit voor meer no return fees. Met onze producenten in China hebben we die afspraken samen al wel gemaakt. Daar willen we met al onze leveranciers naartoe.’

Om te kunnen onderbouwen wat commercieel aantrekkelijk is en wat niet moet je diepgaand kunnen analyseren hoe de zaken ervoor staan. Daarvoor moet je dus informatie verzamelen. Daarom richt Intergamma zich nu eerst op de automatisering van de retourketen. In alle bouwmarkten is een computerapplicatie gebouwd waarin de medewerkers via een code ingeven wat de reden van de retour is. ‘Daar halen we onze managementinformatie uit. Als we bijvoorbeeld in de gaten hebben dat er veel klachten zijn over een bepaald artikel kunnen we snel een recall doen.’

Stap twee is de automatisering van de informatie-uitwisseling richting leveranciers. Tot nu toe is dat nog niet van de grond gekomen. Opnieuw een kwestie van prioriteiten, aldus Theo Schrijvers. Hij verwacht

dat daar nu verandering in komt. ‘Wat ik merk in het overleg tussen leveranciers en retailers is dat er draagvlak is. Dat viel me eerlijk gezegd erg mee, ik had het lastiger verwacht omdat er toch een verschil is tussen mijn en dijn. Iedereen heeft zijn eigen belangen, maar kennelijk is men in staat overstijgend te denken. En dat hebben we hierbij nodig.’

Meer kennis moet uiteindelijk leiden tot vermindering van het aantal retouren. ‘We kunnen dan de voorwaartse stroom en de achterwaartse stroom beter sturen. Kijk bijvoorbeeld naar de schapwisselingen.

Als wij goed op de hoogte zijn van aankomende assortimentswisselingen kunnen we in ons ERPsysteem de minimale instellingen van de parameters aanpassen, zodat de voorraad in de bouwmarkt zo klein mogelijk is en er dus minder retour gaat.’

Intergamma wil in 2010 een start gaan maken met de geautomatiseerde berichtenuitwisseling. ’Als de groten het voorbeeld geven in de markt volgt de rest vanzelf.’

‘Om het probleem van de retouren aan te pakken moet je bereid zijn informatie te delen.

Dat ligt altijd gevoelig: het gaat over angst en vertrouwen.’

Ingmar Hensbergen

ngmar Hensbergen, brancheadviseur doe-hetzelf en tuin van GS1 Nederland, kent de complexiteit van de retourenproblematiek. Hij bracht leveranciers en retailers samen. In dit platform leren ze elkaars problemen kennen en de oplossingen waarvoor ze staan. Inmiddels zijn afspraken gemaakt over welke informatie betrokken partijen gaan delen om het proces te verbeteren.

GS1 Nederland promoot de vlucht naar voren: zie retouren niet als last, maar doe er je voordeel mee.

Breng de retourstroom in beeld om het proces efficiënter in te richten. De technische mogelijkheden zijn er. Waar het aan ontbrak was de wil om het op te pakken, zegt Ingmar Hensbergen. ‘Om dit probleem aan te pakken moet je bereid zijn informatie te delen.

En dat ligt altijd gevoelig. Het gaat over angst en vertrouwen. Wij bieden leveranciers en winkelketens een platform waarin ze, samen met ons, de problemen rondom retourenlogistiek kunnen bespreken en kunnen brainstormen over oplossingen. De doe-het-zelf-

I

sector als geheel ziet nu de urgentie en dankzij het platform is er nu ook het commitment om het sámen aan te pakken. En dat is een grote stap vooruit.’

Kortom, retourmanagement staat hoog op ieders agenda. Daarom start er in de zomer van 2010 een pilot met één retailer en drie leveranciers. ‘Het afgelo-

‘DANKZIJ HET PLATFORM IS ER NU COMMITMENT OM HET SAMEN AAN TE PAKKEN’

pen jaar hebben we samen een beschrijving gemaakt van hoe je je retourmanagement op gestandaardiseerde wijze kunt organiseren. Er zijn afspraken gemaakt welke informatie tussen de partijen gedeeld moet worden voor het efficiënt inrichten van dat bedrijfsproces. Hiervoor hebben wij de elektronische berichten (EDI) ontwikkeld. De pilot is een mooie testcase om te zien of alles werkt zoals we het ons als sector voor ogen hebben.’

De investeringen voor deze aanpak zijn betrekkelijk laag, zegt Ingmar Hensbergen. ‘De infrastructuur staat overwegend al. Het gaat alleen om een aantal extra berichten.’ Met de verkregen transparantie kan het proces efficiënter worden ingericht, zodat de afhandeling van retouren minder tijd en dus minder geld kost.

Uiteindelijk zal door de lessons learned ook het daadwerkelijke aantal retouren verlaagd kunnen worden.

De plannen voor een sectorbrede uitrol in 2012 liggen klaar. Een ding is duidelijk: ‘Dit slaagt alleen als men sectorbreed bereid is informatie te delen.’ 쏉

21

DE KENNISMAKING

Naam: René Oud (47 jaar) Bedrijf: PGZ International Functie: directeur Operations Maakt sinds november 2009 deel uit van de GS1 Business Council DIY

Naam: Anouk Planting (39) Bedrijf: Schuitema Functie: category-managementexpert Maakt sinds oktober 2009 deel uit van de GS1-stuurgroep Category Management

Samenwerken ‘In de keten draait samenwerken om het continu afstemmen

Samenwerken ‘Samenwerken is de basis van alles, maar start pas als de

van de processen tussen de verschillende bedrijven. Het is dé manier om tijdverlies of onnodige kilometers terug te dringen. Maar echt samenwerken kan alleen als mensen met elkaar in contact treden.’

randvoorwaarden zijn ingevuld. Op dat moment kun je samen een visie ontwikkelen en het vertrouwen creëren om die te implementeren. Zonder bij tegenslag terug te grijpen naar oude methodes. Succesvol samenwerken drijft dus op vertrouwen, gelijkwaardigheid en openheid, uiteraard met de juiste betrokkenheid.’

GS1 Nederland ‘Retourmanagement en het DAS-project zijn mijn raakvlakken met GS1 Nederland. Bij het inrichten van de retourstroom is digitale overdracht van informatie essentieel. Het voorkomt namelijk handmatige invoer, overdrachtsfouten en extra kosten. Breder geldt dat natuurlijk ook voor de universele uitwisseling van andere informatiestromen in de keten.’

Ambitie ‘Het streven naar een optimale organisatie en inrichting van goederenstromen zit in mijn genen en wordt gevoed door mijn opleiding en werkervaring.

Door te blijven werken aan betere afstemming tussen de ketenpartijen, hoop ik dat PGZ kan uitgroeien tot een Europese speler in de DIY-markt.’

Over vijf jaar ‘Samen blijven werken aan ketenoptimalisatie is voor mij een noodzaak. Ketenpartijen moeten echter bereid zijn hun specifieke kennis en expertise te delen. Zo verbetert de gehele keten en versterken partners hun onderscheidend vermogen.’

Meepraten over ‘Het DAS-project onderstreept dat communiceren eenvoudiger wordt met universele data-uitwisseling. Dezelfde taal spreken is de komende jaren een belangrijke stap in het streven naar de optimale inrichting van de keten.’ 쏉

GS1 Nederland ‘GS1 Nederland ontwikkelt methodieken waarmee leveranciers en retailers samen meer uit de markt kunnen halen. In de stuurgroep proberen we hierin continu te innoveren. Het gaat erom dat we de juiste producten op het schap hebben staan. Uiteraard vereenvoudigt het hebben van goede data en zuivere informatiestromen het samenwerken binnen de gehele keten.’

Ambitie ‘Category management is een prachtig, maar veelomvattend vakgebied. Ik wil het dan ook zo simpel en transparant mogelijk houden. Zo houd ik het overzicht en krijg ik de betrokken ketenpartijen gemakkelijker mee. Dan komen initiatieven ook echt van de grond en wordt ketenoptimalisatie structureel.’

Over vijf jaar ‘Retail is altijd in beweging wat ook intern voor veel beweging zorgt. Vanuit mijn functie ben ik een spin in het web en zie ik hoe alle verschillende partijen elkaar beïnvloeden. Die reuring houdt het voor mij spannend, nu en over vijf jaar.’

Meepraten over ‘ “Retailer spelen” vraagt veel van mensen en organisaties.

Toch komen we als branche alleen maar verder met het echte ketendenken. Dat streven is binnen handbereik als iedere partij zijn rol serieus neemt en bereid is kennis te delen.’ 쏉

22

Ketens 1 2010

O P I N I E

DIRECTEUR EURETCO

FERRY DEN HOED ‘De foodsector moet meer aandacht besteden aan het showelement van retail. Er zijn goede kansen voor supermarkten die begrijpen dat retail ook theater is’ e werelden van de food en de non-food zijn in de Nederlandse retail strikt gescheiden. Er worden immers maar weinig bruggen geslagen tussen de sectoren. Een gemiste kans, want de verschillen zijn minder groot dan wordt gedacht. Uiteindelijk moeten we dezelfde klant verleiden. Die klant is steeds mondiger en steeds beter geinformeerd. De kunst van het verleiden is in de non-food – met name in de modebranche – verder ontwikkeld dan in de foodsector. Dat begint al bij de kennis over de klant. De gemiddelde kledingwinkel heeft zijn klantenkring nauwkeurig in kaart gebracht. De winkelier kent het uitgavenpatroon, de modevoorkeuren, de leeftijd en de mentaliteit van zijn klanten. Hij moet wel, want hij moet een half jaar van tevoren bedenken welke spullen de klant wil hebben. Om de band met de klant te versterken bouwen lokale winkels actief aan een community. Klanten ontvangen bijvoorbeeld uitnodigingen voor workshops. De winkelier van Runnersworld geeft op zondagen trainingen voor zijn klanten.

D

Nauwelijks gesegmenteerd Een modezaak draait het merendeel van de jaaromzet in twee periodes van ongeveer drie maanden. In die korte tijd moet de retailer er alles aan doen om zijn klant te verleiden. Omdat de collecties beperkt zijn (slechts enkele stuks per model en op is op) verkoopt de winkelier wat hij in de winkel heeft. Dat betekent snel inschatten wat de vraag is van de klant, en hem vervolgens de artikelen tonen die hier het beste antwoord op bieden.

In de food gaat het er heel anders aan toe. Als eerste levensbehoefte kent de food – met uitzondering van de Kerst – geen grote pieken in de verkoop. De markt is nauwelijks gesegmenteerd. Het klantcontact en de kennis over de klant in de food zijn gering. Er worden weliswaar veel data verzameld over de klant (denk aan de Bonuskaart van AH), maar met die data wordt weinig gedaan.

Kruidenier als vertrouwenspersoon In de non-food wordt de klant verleid met voortdurende wisselingen in het assortiment en in de presentatie. In mijn lokale supermarkt is daarentegen weinig veranderd als ik eens een maand niet ben geweest. De foodsector moet meer aandacht besteden aan het showelement van retail. Er zijn goede kansen voor supermarkten die aandacht hebben voor de klant en begrijpen dat retail ook theater is. Albert Heijn maakt reclame met een supermarktmanager die alles over heeft voor zijn klanten. En ook PLUS, C1000, Jumbo en alle andere supermarkten schetsen alles over te hebben voor hun klant. Dat zou in werkelijkheid ook zo moeten zijn. Vroeger was de kruidenier een vertrouwenspersoon in zijn gemeenschap. Dat soort relaties tussen klant en winkelier zie je alleen nog structureel bij franchisenemers.

retailers wisselen informatie uit over producten en klanten en doen daar beiden hun voordeel mee.

Natuurlijk zijn er ook zaken die de non-food van de food kan leren, denk bijvoorbeeld aan de logistiek en IT-infrastructuur. De kunstmatige scheiding tussen de sectoren moet daarom worden doorbroken. Laten we van elkaar leren. 쏉

Kunstmatige scheiding Een laatste punt waarop de non-food voorloopt op de food is de relatie tussen leveranciers en retailers. In de food is dat vaak een vechtrelatie – machtige retailers die leveranciers het vel over de oren trekken, of omgekeerd. In de non-food is die relatie harmonieuzer. Leveranciers en

Euretco is een marktleidende retailserviceorganisatie in Nederland, die samenwerkt met meer dan 1400 ondernemers en franchisenemers. In totaal exploiteren zij ruim 2000 winkels in de branches wonen, mode en sport.

23

PETER TER KULVE | INTERVIEW VANAF PAGINA 6

Wat je vaak ziet, is dat het een jaar goed gaat, maar dan komen de prijsonderhandelingen en vervallen veel partijen weer in het oude stramien. Nogmaals: er is niks mis met onderhandelen, maar we mogen er niet de groeiplannen door laten gijzelen.

Goed leiderschap kan dat voorkomen.

Dat maakt het overigens niet makkelijker.

Het is net als met roken: iedereen weet dat het goed is om te stoppen, dat neem je je ook voor en je spreekt het af met anderen, maar het blijft lastig om niet terug te vallen in de oude verslaving.