Ketens OPINIE | REALISATIE | INNOVATIE
KWARTAALMAGAZINE VAN GS1 NEDERL AND | JAARGANG 4 Nยบ 2
WILBERT WITTEMAN | DIRECTEUR GARDEN RETAIL SERVICES OVER SCHAPPENPLANNEN EN VERDERE PROFESSIONALISERING
We zijn nu net kikkers in een kruiwagen, we kunnen er elk moment uitspringen
2 2010 4 DE OPENING Trends, brancheontwikkelingen en onderzoek: de redactie van Ketens speurt naar het nieuws achter het nieuws.
11 PODIUM Gerard Bügel, manager Customer Services DIY bij PPG Coatings Nederland B.V., gaat in op de stelling: Het maken van een goed schappenplan kan ook zonder de juiste artikeldata. We doen dat al jaren.’
6 COLOFON
Ketens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussie en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers. Uitgever: GS1 Nederland Concept en realisatie: Scripta Media bv Redactie: Jan Bakker, Frits van den Bos, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Dorien Mouthaan, Rob Oosterhof, Friso van Weelden Traffic: Jacqueline Konermann Vormgeving: Marc van Meurs, Richard Ottema Beeld: Rhonald Blommestijn, Joris van Egmond, Barend van Herpe, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Kato Tan Met medewerking van: Mirjam Hulsebos, Evelyn Jongman, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Ruud Slierings, Paula Vos Adreswijzigingen en opzeggingen bo@gs1.nl Lithografie: Grafimedia Amsterdam Drukwerk: Loodswerk
2
Ketens 2 2010
6 INTERVIEW Wilbert Witteman, directeur Garden Retail Services, staat met 300 aangesloten tuincentra aan de vooravond van een ingrijpend transformatieproces. De branche moet geprofessionaliseerd worden, zo zegt hij, waarbij onder andere het rendement van de tuincentra fors omhoog moet. ‘Supermarkten lopen jaren vooruit, zij zijn ons grote voorbeeld.’
INGMAR HENSBERGEN | GS1 NEDERLAND – BRANCHEADVISEUR DOE-HET-ZELF EN TUIN: Wilbert Witteman staat met GRS voor een enorme uitdaging. Ik ben het met hem eens in het interview: kennisdelen is echt de basis voor category management. Daarbij vind ik het knap dat Witteman scherp durft te kiezen. 'Het is commitment, visie, overtuiging. Bedrijven die dat niet zo zien, vindt hij niet tot zijn doelgroep behoren.’ en daaruit trekt hij zijn conclusies.
KATO TAN
12 BEST PRACTICE We weten dat we miljoenen euro’s per product per jaar mislopen, als we kritisch kijken naar onze OnShelf Availability. Fabrikant Colgate-Palmolive en retailer Auchan deden samen ‘wat iedereen eigenlijk zou kunnen en misschien wel moeten’. Ruim twee jaar later, nog midden in het samenwerkingsproces, zien ze 10 procent meer omzet en dus ook een toename van de beschikbaarheid in het schap.
Frank Bakker
Bijna een kwart van alle vrachtwagens op de weg is leeg. En de volle vrachtwagens zijn zelden écht vol: de beladingsgraad in de EU ligt op gemiddeld 57 procent. Het bundelen van vervoersstromen verhoogt de beladingsgraad logischerwijs fors en dat zorgt op zijn beurt weer voor een vermindering van de CO2-uitstoot. Rob Oosterhof (senior adviseur bij GS1 Nederland), Judith Potters (customer service manager bij Nutricia Nederland) en Frank Bakker (Head of Supply chain Management Metro Cash & Carry Nederland) buigen zich over slimme logistiek. Ofwel: maatschappelijk bewustzijn versus economisch gewin.
BAREND VAN HERPE
16 DOSSIER
16
HAN HOOGERBRUGGE
20 INSPIRATIE Weten waar het product vandaan komt, hoe het gemaakt is, welke ingrediënten erin zitten en waar het te koop is? De vraag is: wie verstrekt die informatie en hoe betrouwbaar zijn deze gegevens? Sanjay Sarma, hoogleraar aan MIT Cambridge en oprichter van het Auto-ID Center, schetst de ernst van betrouwbare gegevens: ‘Wie de digitale revolutie negeert, krijgt de deksel op zijn neus. De muziekindustrie is nog altijd zoekende.’
FRITS VAN DEN BOS (foto) |
22 KENNISMAKING
23 OPINIE
In iedere uitgave stellen twee ketenprofessionals zich voor. Wie zijn ze? En op welk gebied willen zij de aankomende tijd flinke stappen zetten? In deze uitgave: Els van der Wilden (Ziekenhuisgroep Twente) en Tom Tillemans (H.J. Heinz B.V.).
Category management een kwelling? Het is een unieke kans, zo stelt Leo Kivits, bestuursvoorzitter van inkoopcoöperatie Superunie. Maar dan moeten retailers wel bereid zijn om beschikbare data te delen en moeten fabrikanten zich realiseren dat de policy van ‘one size fits all’ alleen maar leidt tot fellere discussies over inkoopprijzen.
MANAGER ECR VAN GS1 NEDERLAND en Hein Gorter de Vries, strategisch directeur van GS1 Nederland zijn unaniem in hun oordeel over het verhaal van Sanjay Sarma: 'Aan de passage die Sarma schetst over dat de producent in feite de enige echt betrouwbare bron van informatie is, kleeft een interessant vraagstuk. De meeste informatie die op internet over een product te vinden is, is namelijk niet van de producent zelf afkomstig. En hoe gaan bedrijven dat oplossen?'
3
DE OPENING
Nieuws | achter het nieuws
RHONALD BLOMMESTIJN
ONDERZOEK: Cross Channel Integration WERKVELD: Nederland ONDERZOEKSPOPULATIE: 2000 Nederlandse consumenten, 12 Nederlandse retailers CONCLUSIE: consumenten geven meer uit bij retailers die verkoopkanalen geïntegreerd inzetten. CONCRETER: 69 procent van de Nederlandse consumenten maakt gebruik van meerdere verkoopkanalen tijdens een aankoopproces, waaronder winkels, webshops en mobile commerce. Retailers zetten deze kanalen te geïsoleerd in. Door kanalen geïntegreerd in te zetten kan de retailer beter op klantbehoeften inspelen. Een moderne cross-channel-klant levert tot viermaal zoveel op als een traditionele klant. De oplossing start bij een strategie die de klant centraal stelt: ken je klant, weet wat hij doet, begrijp wat hij wil en speel daarop in.
[ HET ONDERZOEK ]
Weg met de traditionele klant!
Webshops, catalogi en smartphones zijn allemaal extra winkelwegen die door consumenten op elk moment van de dag te bewandelen zijn. Retailers kunnen daar veel meer uithalen dan ze nu doen, concludeert Accenture in een Nederlands onderzoek onder 2000 consumenten en 12 retailers.
Voor de retailer heeft een geïntegreerde aanpak van meer verkoopkanalen grote voordelen: de retailer behoudt zo het contact met de klant, ongeacht in welke van de geboden kanalen de klant zijn aankoop doet. Dat levert grotere loyaliteit op en – uiteindelijk - hogere bestedingen. Bovendien doet de retailer zo veel kennis op over de klant: niet alleen over wat hij koopt, maar ook hoe hij winkelt, wanneer en welke informatie hij zoekt. Die informatie is goud waard. Miel Janssen, partner bij Accenture ‘De meeste retailers hebben deze kanalen wel, maar zetten ze nog geïsoleerd in. Een online gekocht artikel kan bijvoorbeeld nog vaak niet geruild worden in de fysieke winkel. Op zo’n manier is een webshop slechts een ‘extra aanbieder’ voor de consument en ervaart hij die niet als een onderdeel van zijn relatie met de retailer. Een gemiste kans. Voor de retailer heeft een geïntegreerde aanpak namelijk grote voordelen: die behoudt zo het contact met de klant, ongeacht in welke van de geboden kanalen de klant zijn aankoop uiteindelijk doet. Dat levert grotere loyaliteit op en, uiteindelijk, hogere bestedingen. Bovendien doet de retailer zo enorm veel kennis op over de klant: niet alleen wat hij koopt,
maar ook hoe hij winkelt, wanneer, welke informatie hij zoekt. Die informatie is goud waard.’ Want waar je uiteindelijk op wilt uitkomen is een situatie waarin je als retailer echt een dialoog met de klant hebt. Dat je hem zo goed kent dat je hem relevante informatie en aanbiedingen kunt verstrekken waar en wanneer hij dat verwacht. Dat noemen wij de ‘seamless customer dialogue’. Op prijs kun je nauwelijks meer concurreren, onderscheidend vermogen schuilt vandaag de dag in service, beleving en relevantie voor de klant. Daarvoor moet je eerst de ‘losse’ verkoopkanalen op orde hebben, dat is een basisvereiste. Maar vervolgens is het de kunst om met een holistische blik naar die kanalen te kijken en ze in te zetten om echt CRM te bedrijven: customer relationship management. Die relatie met je klant, dat is je belangrijkste kapitaal.
Wouter Kolk, CEO, WE zegt hierover het volgende: ‘De hele kannibalisatiegedachte is echt achterhaald. Wij sturen onze sales performance holistisch aan, over alle verkoopkanalen heen, op geïntegreerde wijze. We zijn ervan overtuigd dat een ‘crosschannel-klant’ meer oplevert dan een ‘single channel-klant’.
[ HET VERVOLG 1]
Implantatenregistratie: ’Succesvol mits volledig’
P
atiëntveiligheid is prioriteit nummer 1 in de zorg. Tegelijkertijd is ook kostenbeheersing een belangrijk speerpunt. In het UMC Utrecht worden deze twee doelen synergetisch bereikt in een pilot voor implantatenregistratie.
4
Ketens 2 2010
De ziekenhuispilot die in december 2009 startte, rondde in mei de eerste fase af. Het project vond plaats in acht operatiekamers van het UMC Utrecht en had betrekking op orthopedische implantaten, afkomstig van tien leveranciers. Tom Pereboom, projectleider UMC
Utrecht: ‘Wanneer een patiënt een kunstknie krijgt, leggen we vast welk implantaat daarvoor is gebruikt. Tot nu toe deden we dat handmatig, door het nummer in het papieren patiëntendossier te schrijven, of de sticker van de verpakking in het dossier te plakken. Een foutgevoelig proces natuurlijk. Tegenwoordig scannen we de barcode van de verpakking en koppelen de implantaatgegevens automatisch aan het operatienummer in de
patiëntendatabase. Er kleeft een risico aan de verschillende soorten codes die leveranciers hanteren. Het scannen is daardoor geen eenduidige actie en is dus nog steeds foutgevoelig, hoe goed de techniek verder ook is. De academische ziekenhuizen, verenigd in de NFU, pleiten er daarom voor dat de leveranciers van implantaten en aanverwante artikelen uniforme GS1-standaards gaan gebruiken voor hun artikelidentificatie.’
[ HET VERVOLG 2]
VERDIEPING ] [ DE VER ‘Afdelingen opereren te vaak als eilandjes’ ‘Afdel
Wat moeten we mett de Challenge Awards??
D
it jaar werden voor het eerst erst de eikt, prijzen Challenge Awards uitgereikt, rade voor onderscheidende trade mentmarketing- en category managementprestaties. Rob Heesen, directeur Buying and Merchandising Food and Buying-desk van HEMA, nam deel in de jury.
Waarom is zo’n prijs belangrijk? rijk?
Wat zijn belangrijke criteriaa bij het toewijzen van deze prijs? ‘Bij een goede aanpak staat de shopper hopper centraal en is samenwerking het uitgangspunt. spunt. Het gaat erom dat fabrikant en retailer samen men redeneren g om shoppers vanuit de formule: wat is er nodig rtaal je dat veroptimaal te bedienen, en hoe vertaal volgens in assortiment en schappenplannen.’
En, hoe staat het vak ervoor in Nederland? ‘Dat is heel divers. Waar men in Nederland goed in is, is het vertalen van formuledifferentiatie in schappenplannen die daarop aansluiten. Maar er is zeker ruimte voor verder professionalisering. Je ziet toch dat de verhoudingen weer aan het verharden zijn en er te veel nadruk komt te liggen op prijs.’
De winnaars Challenge Award in de categorie Category Development: Coca-Cola Enterprises met ‘Schapvisie ontwikkeld met retailer’. Challenge Award in de categorie Shopper Activation: Unilever met ‘Voorjaarsschoonmaak 2009’ Challenge Award in de categorie Trade Introduction: Heineken Nederland met ‘Introductie Jillz & Strongbow Gold’ Trade Marketeer van het Jaar 2010: Linda van Rijn van FrieslandCampina. Category Manager van het Jaar 2010: Sepha Smit van Plus Retail.
KATO TAN
‘Deze award is de enige die de samenwerking menwerking or de klant centussen de partijen benadrukt door ade marketing/ traal te stellen. Het is goed dat trade category management daarmee een podium krijgt. Natuurlijk kan er nog veel meer gedaan worden om het vak op een hogerr plan te brengen, denk bijvoorbeeld aan een netwerk voor dieping. Maar vakgenoten, of academische verdieping. het is een goed begin.’
Alle inspa inspanningen om de externe keten te stroomlijnen ten spijt: we slaan een a verbeterpotentieel over, namelijk: de interne keten. Uit onderkapitaal aan zoek van DPA Supply Chain in 2008 bleek al dat de BV Nederland nog 9 miljard kan b besparen als bedrijven hun interne processen beter op elkaar afstemme afstemmen. Het eindrapport volgt dit najaar. Een geza gezamenlijk doel op verschillende afdelingen in verschillende bedrijven, bela dat is belangrijk voor wie praat over ontschotten. Max Boodie, Boodi directeur van DPA Supply Chain legt uit: ‘Inkoop, logistiek en operations zzouden naadloos op elkaar moeten aansluiten, maar blijken in de praktijk vaak als eilanden te opereren. Doelstellingen en de daaraan gekoppelde beloningen zzijn veelal niet op elkaar afgestemd en kunnen elkaar zelfs tegenwerken. Denk bij bijvoorbeeld aan de inkoper die wordt beloond voor scherpe inkoopprijzen en de m magazijnmanager die de voorraden laag moet houden. Er zijn managers nodig nod die over de schotten heen kijken en aansturen op basis van KPI's die goed zijn voor voo het bedrijf als geheel.’ Om daadwerkelijk richting te geven aan het ontschotten van de keten is goed leiderschap heel belangrij belangrijk. Ontschotten begint met een gelijke visie, gelijke doelstellingen, gelijke belangen. ‘He ‘Het gaat hier om een concrete businesscase, die voor elk bedrijf te maken is. Het lijkt er echter op dat het probleem niet zichtbaar genoeg is. Zolang alle problemen achter de sc schermen worden opgelost, lijkt er niets aan de hand. Maar het is natuurlijk veel lu lucratiever om de inefficiënties te voorkomen.’ Reden voor DPA Supply Chain om een tweede onderzoek te doen, om de stand van zaken anno 2010 te bekijken. Daarbij wordt een bredere scope gehanteerd: ook marketing, sales, engineerin engineering en productontwikkeling worden meegenomen. Op 9 september vverschijnt ve rschijnt het eindra eindrapport.
[ VAN GS1 ]
DE BEHOEFTE IS ER, MAAR WIE DURFT? Rob Oosterhof, brancheadviseur Mode, Schoenen, Sport van GS1 Nederland: ‘Het is de modewaan van de dag die regeert. Overleven kan alleen voor wie alert kan inspelen op de snel veranderende vraag van de consument. Maar dat gaat niet een-twee-drie. Compleet inzicht in de voorraad, op alle niveaus van de collectie (kleuren, maten, modellen) is daarbij essentieel. En daar zit ‘em nu net de crux: de praktijk is weerbarstig. Wat precies in het systeem staat en wat werkelijk in de winkel ligt, die twee zaken komen vaak niet overeen. Een groot deel van de genoemde verschillen wordt veroorzaakt door winkeldiefstal, een probleem op zich. Laat er nu een methode beschikbaar zijn die deze twee pro-
blemen in een keer oplost. Zou het niet mooi zijn als je tot op stuksniveau weet wat je voorraad is? Als je altijd exact weet wat je moet bijbestellen? Als artikelen real-time, tot op de precieze locatie in de winkel terug te vinden zijn? En als ze daarmee ook beveiligd zijn tegen winkeldiefstal? Daarvoor zijn slechts twee dingen nodig: een unieke code en een label dat draadloos te lezen is. De producent voorziet artikelen van een uniek nummer en zet dit op een RFID-label. Aan het nummer worden de artikelkenmerken gekoppeld. Bij aankomst in de winkel worden de labels automatisch gelezen en is de exacte voorraad bekend. Beveiligingspoortjes pikken het signaal op als iemand iets probeert te stelen. Nooit meer hand-
matig tellen, sneller en beter bestellen, en ook nog een effectieve diefstalbeveiliging. Een utopie? Nee, een oplossing die beschikbaar is en volledig uitgetest. Slechts nog wachtend op moderetailers die behoefte hebben aan efficiency en controle van hun winkelvoorraad én daadwerkelijk de stap gaan zetten. Wie durft?' rob.oosterhof@gs1.nl
5
KAPERS OP DE KUST
‘WE MOETEN DE CONSUMENT VEEL MEER VERLEIDEN’ INTERVIEW Wilbert Witteman directeur Garden Retail Services
KATO TAN
De 300 Garden Retail Services-tuincentra (GRS) staan aan de vooravond van een ingrijpend transformatieproces. Niet de producten, maar de klanten worden het ijkpunt. Op die manier moeten de tuincentra beter gaan renderen. Garden Retail Services-directeur Wilbert Witteman ziet in category management de cultuurversneller die nodig is om ‘supermarktketens te evenaren’. Zij lopen ver voor op de tuincentrabranche.
6
Ketens 2 2010
7
I N T E R V I E W HE T ROER OM
A
nno 2010 is de tuincentrabranche tot grote bloei gekomen. Nederland telt zo’n 600 tuincentra, groot en klein, zelfstandigen en franchisenemers, ondernemers en managers, appels en peren. En op alle fronten treedt branchevervaging op, omdat steeds meer vreemde eenden zich in de bijt aandienen die willen meeprofiteren van de populariteit van het tuinieren en het buitenleven. Hoogste tijd voor de tuincentra van GRS om hun positie nader te bepalen en het roer om te gooien, zegt Wilbert Witteman.
Waarom is een koerswijziging nodig? ‘Er zijn twee categorieën ondernemers in tuincentra. Ondernemers die vooral handelaar zijn, vaak zelf naar de veiling rijden en afgaan op hun gevoel; prima handelaren, maar geen retailers. Daarnaast is een nieuwe generatie ondernemers in opkomst: goed opgeleide managers, mensen die denken vanuit een businessmodel en die een breed georiënteerd centrum willen neerzetten. Veel ondernemers in de eerste categorie behoren tot de wat oudere garde en gaan de komende jaren hun bedrijf overdragen.’
Wat ziet u gebeuren? ‘De bedrijfsvoering wordt verder geprofessionaliseerd. Handelsgeest is niet meer genoeg. We moeten echte retailers worden. Ondernemers die die stap niet kunnen
de vijftig zijn, nog een paar jaar hard willen werken en dan de boel verkopen. Prima, maar wil je doorgaan, dan moet het roer om.’
Welke rol speelt de consument in die noodzakelijke koerswijziging? ‘De consument gedraagt zich anders, onvoorspelbaarder en veeleisender. Je zult meer moeite moeten doen om hem naar jóúw centrum te lokken. En dat moeten we toegeven: we weten te weinig van de consument. We houden postcodeonderzoeken en weten ongeveer waar onze klanten wonen, maar wat hen beweegt, hoe ze zich op de winkelvloer gedragen, welk gedrag hen stuurt, dat zijn blinde vlekken. In ons beleid staat de transformatie naar klantgericht werken centraal. De komende jaren willen we veel meer aan de weet komen over de klant en gaan we onze toegevoegde waarde waarmaken en presenteren, zoals bijvoorbeeld in service en beleving.
Wat onderscheidt de GRS-tuincentra van andere aanbieders? ‘Planten zitten in de ziel van de ondernemer. Het bestaansrecht zit ’m in zijn algemeenheid in het groen, wat groeit en bloeit en alles wat daaromheen hangt. Daarin moeten we ons, hoewel we natuurlijk al marktleider zijn, sterker profileren. In alle andere tuinassortimenten – meubelen, gereedschap, accessoires – zijn er
Tuincentra in Nederland en België Nederland en België tellen circa 750 tuincentra. GRS is de grootste organisatie in de Benelux, in ledenaantal (40 procent) en in omzet (35 procent van de totale markt), gevolgd door Intratuin dat met 54 tuincentra de omzet van GRS benadert. De omzet van alle tuincentra samen beslaat circa 35 procent van de totale tuinartikelenmarkt, inclusief tuinmeubelen, potterie en accessoires (die ook verkrijgbaar zijn bij organisaties als Blokker, V&D, Intergamma, Ikea, Leen Bakker, etc.). In de totale markt van tuinartikelen heeft GRS een aandeel van 10 à 12 procent. Consumenten bezoeken gemiddeld vijf à zes keer per jaar een tuincentrum. Dat doen ze in totaal 18,5 miljoen keer bij een tuincentrum dat is aangesloten bij Garden Retail Services.
‘We houden postcodeonderzoeken en weten ongeveer waar onze klanten wonen, maar wat hen beweegt, hoe ze zich op de winkelvloer gedragen, dat zijn blinde vlekken’ maken, zullen afvallen. Ik verwacht dat de komende tien jaar minimaal 20 procent van de bestaande tuincentra zal verdwijnen.’
Dat is geen prettig vooruitzicht, zijn er zo veel ongezonde bedrijven? ‘Zeker niet. Maar de financiële parameters – omzet per fte, omzet per vierkante meter – zijn vaak onvoldoende. Men houdt de boel draaiende omdat het centrum op goedkope grond staat en de bebouwing niet te duur is. Maar wil je uitbreiden of investeren, dan krijg je met een bank te maken die anders rekent. Er komen ook nog maar weinig tuincentra bij, dat is tekenend. Vroeger kon je met een paar ton een tuincentrum starten, tegenwoordig heb je miljoenen nodig.’
Je kunt ook denken: ik laat alles bij het oude. ‘Om een tuincentrum succesvol te exploiteren heb je ondernemerschap, een goede locatie en financiële onderbouwing nodig. Van dat ondernemerschap wordt steeds meer gevraagd. Nóg harder werken helpt niet, het gaat om managementvaardigheden, om sturing geven aan je bedrijf. Natuurlijk, er zijn ondernemers die achter in
8
Ketens 2 2010
andere aanbieders die minstens zo goed zijn. Onze expertise in het groen is door bouwmarkten, supermarkten en retailketens niet te kopiëren. Daar ligt dus onze toekomst, zeker in het licht van de trends in duurzaamheid en het genieten van groen.’
Met zo’n intrinsieke meerwaarde troef je de concurrentie simpel af. ‘Het is een belangrijke troef, maar er komen veel ontwikkelingen op ons af: internetverkoop, branchevervaging, andere concepten voor vrijetijdsbesteding. Wij moeten zorgen dat de tuin hoog op de waarderingsladder van de consument blijft staan. Daar komt bij dat het gros van de consumenten niet creatief is. Wij moeten denken vanuit de oplossing voor de klant, ervoor zorgen dat hij in zijn tuin of op zijn balkon kán genieten, dat zijn plantjes het “doen”. Dan heb je het over het assortiment, de presentatie en de service, maar ook over het vormgeven van toegevoegde waarde conform het DNA van het centrum, want een discounter werkt anders dan de specialist, en beide categorieën vind je terug binnen GRS. Dát wordt de uitdaging: de verwachtingen van de consument raken en zo mogelijk overtreffen.’ 쏅
Garden Retail Services / GRS Een samenwerkingsverband van circa 300 tuincentra in Nederland (80 procent) en België (20 procent). Een kleine 50 tuincentra zijn franchiseorganisaties van de formule GroenRijk waar GRS licentiehouder van is. De totale omzet van de aangesloten leden is circa 450 miljoen euro (variërend van 250.000 tot 20 miljoen euro per lid). GRS biedt met haar 73 fte’s (inclusief dochteronderneming GRS Groen BV) de leden fullservice dienstverlening: van centrale inkoop tot en met ondersteuning bij het aanvragen van financieringen, van kassa-automatisering tot en met assistentie bij reclame en promotionele activiteiten (GRS produceert onder meer circa 65 miljoen brochures per jaar).
Wilbert Witteman Ooit begonnen met een eigen tuincentrum. Van daaruit oprichter van de inkooporganisatie VesaTuin, met vijf collega-tuincentra (1986). Medeoprichter van de GroenRijkformule (1992). In 2005 werd hij mededirecteur van Garden Retail Services, de organisatie die ontstond uit de fusie van VesaTuin en Tuinspectrum. Sinds 2008 is hij enig directeur van GRS.
‘Binnen drie jaar wil ik voor alle ruim dertig hoofdassortimenten schappenplannen hebben’ CATEGORY MANAGEMENT: RENDEMENTSVERBE TERING
D
e toegevoegde waarde waarmaken en gebruiksklaar aanreiken, dat is dus de crux. Witteman illustreert zijn punt met een uitspraak van de organisatiedeskundige Peter Drucker: ‘Streef niet naar tevreden klanten, maar naar betrokken klanten.’ De meeste klanten zijn namelijk best tevreden als ze met een kofferbak vol plantjes naar huis rijden. Maar een betrokken klant is een ambassadeur van jouw centrum. Een van de middelen die GRS wil gebruiken om dat te bereiken, is category management.
Is category management het ei van Columbus? ‘Het is een heel mooi instrument om het assortiment beter op de klant te kunnen richten. We hebben 400.000 artikelen in ons Centraal Artikelen Bestand. De meeste tuincentra gebruiken er hooguit 30.000. Dus we schieten gigantisch met hagel en geven te weinig richting aan het assortiment. Dan kun je leveranciers schrappen, omdat we scherpere keuzes moeten maken ten aanzien van het assortiment, en dat gaan we ook doen, maar wij willen verder gaan: vanuit onze positionering de klant precies dát bieden waarnaar hij op zoek is. Dus: het assortiment opbouwen in samenwerking met leveranciers en vanuit het shoppersgedrag van de consument, in plaats vanuit fingerspitzengefühl en alleen kassadata.’
Zijn er sectoren waaraan GRS zich spiegelt? ‘Wij lopen jaren achter op de supermarktbranche, dat is ons voorbeeld. Wat ik in bijvoorbeeld bouwmarkten zie, is niet goed genoeg.’
Een stevige ambitie voor een club die nog aan het begin staat.
Zien is geloven. Voor je het weet springen er kikkers uit de kruiwagen, zoals u zegt.
‘We hebben te maken met massa’s kapers op de kust. We kúnnen geen kleine stappen zetten. Over een paar jaar moet category management onze tweede natuur zijn.’
‘Het wordt een zware dobber. Als je al twintig jaar met leverancier X werkt, neem je daar niet zomaar afscheid van. Zoals je in de consumentenmarkt meer hebt aan betrokken klanten dan aan tevreden klanten, wil ik ook van mijn leden liever commitment dan tevredenheid. We ontkomen er dus niet aan om meer assortimentskeuzes te bieden dan voor de hand liggend is. En misschien moeten we met drie schappenplannen komen in plaats van één om tegemoet te komen aan de variëteit in ons ledenbestand, maar dat is een kwestie van invulling. Het gaat om commitment, van onze leden en van leveranciers.’
Hoe reëel is dat doel, gezien het gemêleerde ledenbestand van GRS? ‘Dat is een moeilijk punt. Je kan zeggen: 70 procent van wat GRS doet vindt men goed, maar over 30 procent is altijd discussie. Wij zijn net kikkers in een kruiwagen: we gaan mee, maar kunnen er ook zo uitspringen. Niks mis mee, dat is de essentie van GRS. Maar we gaan er wel voor zorgen dat alle stakeholders meegaan, of beter: dat zij die meegaan écht meegaan, want de kracht van de aanpak zit in de gezamenlijkheid. Via communicatie, via pilots en best practices moeten we dat zien af te dwingen.’
Zo lijkt het alsof category management meer voor de ondernemer is dan voor de consument. ‘Laat daar geen misverstand over bestaan: het rendement van onze tuincentra moet omhoog. Maar dat bereik je door de consument op het juiste moment, in de juiste stemming, op de juiste plaats en met het juiste aanbod te bedienen en verleiden. Dat ga je merken in omzet én winstgevendheid, want het stelt je in staat om slim in te kopen en slim te prijzen. Dus met category management kun je én de consument beter bedienen én de financiële parameters van je bedrijf verbeteren.’
En? Zit dat erin? ‘Ons beleidsplan is unaniem goedgekeurd en dus ook de keuze voor category management en de Efficient Consumer Response-systematiek. We gaan nu category managers maken van onze productmanagers, een ECR-kader creëren voor onze leden, en daarbij zo nodig expertise inhuren. Binnen een paar maanden willen we met twee assortimenten aan de slag, zodat de leden kunnen zien hoe het werkt. Binnen drie jaar wil ik voor alle ruim dertig hoofdassortimenten schappenplannen hebben.’ 쏅
9
Wilbert Witteman vindt dat: De GRS-leden een ijzersterke positionering hebben: deskundig in groen Deze toegevoegde waarde veel beter benut kan worden Category management daar een wezenlijke bijdrage aan kan leveren Het assortimentsaanbod de betrokkenheid van klanten mede creëert Samenwerking en kennisdeling in de keten het succes bepalen Category management dus helpt om de concurrentie af te troeven
‘We moeten snel aantonen dat category management de winstgevendheid bevordert’ EEN VUIST MAKEN
Z
o wil GRS de wensen van de consument beter, sneller en met minder kosten vervullen door assortimenten te optimaliseren. Hoewel Witteman het uiteindelijke doel helder voor ogen staat – het niveau van de supermarkten evenaren – weet hij dat de weg lang zal zijn en dat hij stap voor stap progressie moet zien te boeken (‘Ik geloof niet in revolutie, zeker niet bij een gemêleerde organisatie als GRS’). Veel zal afhangen van de bereidheid tot samenwerken. Is die er? Witteman (na lang aarzelen): ‘Van de 600 tuincentra in Nederland zit nog niet eens de helft bij een formule, de rest werkt onder eigen naam. Dat zegt veel.’
Wat zijn de belangrijkste criteria voor succes van category management? ‘Kennisdeling is de basis. Als tuincentra en leveranciers geen data willen uitwisselen is er simpelweg geen category management en kun je dus ook niet inspelen op de vragen in de markt. Kennisdeling en informatieuitwisseling impliceren samenwerking, en samenwerking leidt tot effectief category management. Dat is commitment, visie, overtuiging. Bedrijven die dat niet zo zien, zijn kennelijk ook niet onze doelgroep voor de toekomst.’
Hoe moeilijk is het om samenwerking af te dwingen? ‘Het type ouderwetse ondernemer heeft er meer moeite mee dan het nieuwe type manager. Een van de dingen waarop we inzetten is groei van onze formule GroenRijk, want vanuit dat samenwerkingsverband kunnen we echt slagen maken. Als ik 70 procent van de tuincentra kan sturen, kan ik in de markt een vuist maken. Dan is het ook niet erg als er een paar tuincentra zijn die een eigen koers blijven varen en alleen meedoen voor de inkoop.’
10
Ketens 2 2010
Tuintrends Consument wil: gezondheid, gemak, genot, goed gedrag (duurzaamheid) Duurzaamheid past de groensector goed Consument wil alles voor de tuin onder één dak Afname groenkennis van de consument Deskundig en maatwerkadvies is gewenst Tuinieren wordt lifestyle
Wat zal de grootste hobbel zijn? ‘De houding “het gaat nu toch ook goed?” Daarom moeten we snel aantonen dat category management de winstgevendheid bevordert, dat je, door daarin te investeren, je omzet per vierkante meter van 500 naar 800 of misschien zelfs naar 1200 euro kunt brengen.’
Kun je ook beter inspelen op consumententrends en sociodemografische ontwikkelingen? ‘Ja, want ook dat is kennis. Tegelijkertijd moeten we erkennen dat onze basis het groene assortiment is: de winkelvloer is tegenwoordig een ruim begrip, maar ik zie niet gebeuren dat we straks de helft van onze omzet via bijvoorbeeld webwinkels binnenhalen. Het tuincentrum blijft voor veel mensen ook een uitje, daar begint het genieten al.’
Kun je je met category management ook beter wapenen tegen de groeiende concurrentie? ‘We moeten op meer manieren onze toegevoegde waarde gebruiken en aantonen, niet alleen via category management. Maar het is van doorslaggevend belang om de assortimentsontwikkeling op een professionele manier aan te pakken om zo de potentie van de keten en het netwerk optimaal te kunnen benutten, en dus onze concurrentiepositie te kunnen versterken.’ 쏉
Podium STELLING
‘Het maken van een goed schappenplan kan ook zonder de juiste artikeldata. We doen dat al jaren.’
Gerard Bügel manager Customer Services DIY PPG Coatings Nederland B.V. REACTIE ‘Een goed schappenplan moet leiden tot een mooi plaatje in de winkel. Maar voor het zover is, wordt een heel proces doorlopen. Om een goede uitstraling te creëren, is eenduidige en goede artikelinformatie in mijn ogen onmisbaar. Dat geldt ook voor de uitwisseling van deze productgegevens. Het is voor alle ketenpartijen juist de basis: het hebben en uitwisselen van kwalitatief goede artikeldata.’. De basale productinformatie zoals de productgroep, omvang en plaats in het schap vormen zonder twijfel het fundament voor een effectief schappenplan. Maar ook gegevens over de gewenste uitstraling behoren daartoe. Als deze artikeldata niet gestructureerd beschikbaar zijn in de keten, kunnen administratieve handelingen en dubbele invoer van data voor tijdverlies zorgen. Die tijd kan veel beter besteed worden aan de selectie en de presentatie van de producten in het schap. Zo kunnen producenten en retailers samen de aantrekkingskracht van het schap verbeteren. In de doe-het-zelfmarkt is dat ongelooflijk belangrijk omdat daar veel verschillende producten aan de man worden gebracht en productintroducties elkaar in een duizelingwekkend tempo opvolgen. De juiste artikeldata zijn dus wel degelijk essentieel voor een goed schappenplan. Het belang van betrouwbare artikeldata gaat echter verder dan alleen het leveren van de juiste input voor een schappenplan. Ook voor het succes van het vervolgtraject is dit belangrijk. Bijvoorbeeld om te toetsen of het schappenplan werkelijk effectief is. Deze analyses maken duidelijk of het gelukt is om de gedachten van producent en retailer over te brengen op de consument. De analyse van de succesfactoren vereist eveneens goede en eenduidige bronnen. Als dat in orde is, praten retailer en producent op basis van dezelfde gegevens. Bovendien is op die manier inzichtelijk te maken of de juiste producten op het schap staan en of de aansluiting met het category management goed is. Vanuit deze gedachte besteden we binnen PPG Coatings Nederland Doe-Het-Zelf dus juist veel aandacht aan het structureren van de data en hechten we veel waarde aan de efficiënte uitwisseling van gegevens in de keten. Die op het oog saaie data zijn namelijk het fundament voor een goed en creatief schappenplan, en voor een goede elektronische order- en facturatiestroom. Op die manier selecteren we een evenwichtige mix van producten die consumenten aanspreekt en over de streep kan trekken. Het succes van deze aanpak onderstreept voor mij dat de stelling dit keer absoluut geen hout snijdt.’
HANS VAN DEN HEUVEL
11
BEST PRACTICE
OnShelf Availability
Wie niet
transparant verliest miljoenen We weten dat we miljoenen euro’s per product per jaar mislopen, als we kritisch kijken naar onze OnShelf Availability. We weten zelfs vaak wat het belangrijkste obstakel is: het gebrek aan communicatie met onze partners. Fabrikant Colgate-Palmolive en retailer Auchan deden ‘wat iedereen eigenlijk zou kunnen en misschien wel moeten’. Ruim twee jaar later, nog midden in het samenwerkingsproces, zien ze 10 procent meer omzet en dus ook een toename van de beschikbaarheid in het schap. Goed voor de klant.
12
Ketens 2 2010
KAY COENNEN
wil zijn
H
et is een bekend fenomeen in de bevoorrading van winkels: niet altijd is een product voorradig in een distributiecentrum. Het gevolg is een halfgevuld of leeg schap. Voordat de informatie weer teruggekoppeld is – van de winkel naar het magazijn, naar het distributiecentrum en vervolgens naar de leverancier – gaat veel kostbare tijd verloren. Zoveel kostbare tijd dat de gevolgen voor de omzet van zowel de winkel als de fabrikant in Italië honderden miljoenen op jaarbasis zijn. En dan hebben we het alleen nog maar over tandpasta van één fabrikant en één grote retailer. Colgate en Auchan sloegen de handen ineen en kwamen tot een succesvolle effectieve formule die in Europa niet onopgemerkt bleef: informatie delen met de hoofdletter D. LOGISCH
Aan de ene kant is er de fabrikant van producten als tandpasta en shampoo, die erop uit is om het afzetgebied zo groot mogelijk te maken en zoveel mogelijk verkooppunten te hebben. Aan de andere kant: de supermarktketen die erbij gebaat is de klant op zijn wenken te bedienen, ervoor te zorgen dat die tevreden blijft en dus keer op keer terugkomt. Het is simpel, maar Auchan en Colgate wilden het graag nog een keer helder stellen: zowel fabrikant als supermarkt mist
zijn doel als schappen niet snel genoeg worden aangevuld. Hoe logisch is het dan om de supply chain, let wel: samen, zó op elkaar af te stemmen dat de klant nooit wordt teleurgesteld en de omzet voor de samenwerkende partijen aanzienlijk groeit? De eenvoud van de woorden ‘hoe logisch een geoliede supply chain en onderlinge samenwerking van ketenpartijen is’, is verraderlijk. De praktijk laat niet voor niets zien dat er overal in de wereld vele miljoenen euro’s blijven liggen doordat de OnShelf Availability niet optimaal is. De Italiaanse hoofdkantoren van de internationale concerns Colgate-Palmolive en Auchan besloten om die reden open kaart te spelen voor elkaar. Niet alles werd zomaar inzichtelijk voor de andere partij, maar toch, de afzonderlijke doelstellingen en strategieën werden meer gedeeld, waarbij niet primair het gewin van de fabrikant of de retailer centraal stond, maar het gewin van de consument. ‘We zijn van oudsher bezig met het tevreden stellen van onze klanten. Helder natuurlijk, maar voor ons concern is de consument belangrijker dan wie dan ook. Om die reden hebben we meerdere projecten om niet out-of-stock te raken, het gaat om de klant. Onder andere in Italië en Frankrijk zijn we daarmee zeer actief. We kijken steeds uit naar nieuwe mogelijkheden om de service in de gehele keten van bevoorrading te verbeteren. Dat vraagt om precisie. Timing is belangrijk,
Het verlies vooraf
46 en 30 procent Voordat beide partijen in 2007 elkaar de hand schudden om informatie tot in detail met elkaar te delen, werd het toenmalige verlies van OnShelf Availability geïnventariseerd. Voor supermarktketen Auchan was dat 30 procent omzet op tandpasta in Italië: consumenten kochten de producten van Colgate elders als de Auchan-winkels het niet in voorraad hadden. Of kochten het helemaal niet. Voor fabrikant Colgate-Palmolive bleek de impact nog groter: verlies van 46 procent omzet, omdat diezelfde klant een ander merk besloot te kopen of helemaal niets aanschafte.
13
maar timing kan alleen gestuurd worden als je als ketenpartners geen geheimen voor elkaar hebt. Dat vraagt om lef en wederzijds vertrouwen. En dat is niet altijd even makkelijk hebben we gemerkt, maar wij hebben juist ingezien dat de klant, en daarmee wij uiteindelijk ook, veel voordeel van onze nieuwe aanpak heeft’, stelt Armando Pugliese, directeur Logistiek van Auchan. Auchan zocht niet alleen op het gebied van de tandpasta’s een samenwerkingspartner: ‘Wij zijn al vanaf 2000 bezig met allerlei projecten, van fabrikant naar het magazijn en van magazijn naar de winkelschappen. We richten ons bijvoorbeeld op de sectoren mineraalwater, chocolade, koffie en ook tandpasta. Colgate is een van onze leveranciers. De pilot die we met hen startten, richtte zich op hoe de service van de fabrikant naar het distributiecentrum is en hoe deze vervolgens zijn weg vindt naar het verkooppunt.’ INFORMATIEFLOW
Auchan en Colgate-Palmolive werden ketenpartners die het ketenproces tot in detail transparant maken voor elkaar. Een unicum in een branche die schreeuwt om meer samenwerking en minder schimmigheid, zo bleek. Vaak wordt er intensief samengewerkt in delen van de keten, zo ook bij Auchan en Colgate-Palmolive, informa-
Politiek gevoelig, logistiek ook en commercieel niet altijd even makkelijk om belangrijke informatie te delen tie uitwisselen van begin tot het einde van de supply chain wordt nauwelijks gedaan. Dat merkten de Italianen ook toen zij naar voorbeelden zochten voor hun plannen om intensief samen te werken in het gehele ketenproces: ze vonden er nul. Chiara Bellocchi van Colgate en haar collega van Auchan moesten hun weg zelf zien te vinden. Tijdens het Europese ECR-congres in Barcelona (2009) liet het tweetal zien hoe zij tot dusver met elkaar samenwerkten. HELIKOPTERVIEW ONTBRAK
Hoe het proces van informatie delen voorheen liep, is veelzeggend: De informatieflow vanuit de vestigingen van Auchan kwam aan de ene kant op gang wanneer een klant een leger wordend vak signaleerde en daarop andere keuzes begon te maken, en anderzijds wanneer een vestigingsmanager het leger wordende schap opmerkte en dit rapporteerde aan het Auchan-distributiecentrum. Daar stopte de informatiedeling. Colgate zag alleen de andere kant van het verhaal, namelijk: informatie vanuit het Auchan-distributiecentrum naar haar eigen distributiecentrum en vervolgens naar de fabriek, waar zij contact mee hebben. Kortom, een helikopterview van het totale proces ontbrak.
14
Ketens 2 2010
Hierdoor gebeurde het regelmatig dat een van de twee partijen te laat was met toeleveren. De schappen waren in dergelijke situaties te leeg, nog voordat er actie werd ondernomen door de vestigingmanager. Dit kostte de fabrikant en de retailer zowel geld als de loyaliteit van de consument. Met de hernieuwde samenwerking tussen Auchan en Colgate-Palmolive moest de OnShelf Availability aanzienlijk worden verbeterd. Informatie delen werd het toverwoord. Concreet werden de twee eerder-genoemde informatieflows aan elkaar gekoppeld waardoor deze onafgebroken bij Colgate-Palmolive aankomen. Met als waardevolle toevoeging dat niet alleen de informatie vanuit het distributiecentrum van Auchan beschikbaar is voor Colgate-Palmolive, maar dat ook de respons van de klant zichtbaar is geworden voor de fabrikant. Sinds de invoering van de nieuwe werkmethode is ColgatePalmolive beter in staat om marketing te bedrijven richting de klant (de juiste acties in de schappen op het juiste moment) omdat het gedrag van de klant veel duidelijker is geworden. Directeur Logistiek van Auchan, Pugliese: ‘Voor de goede orde: we hebben onze automatiseringssystemen niet geïntegreerd, maar we delen wel
Auchan Group Een van de grootste en meest solide internationale distributiegroepen. Auchan hecht bovengemiddelde waarde aan haar relaties met klanten, medewerkers en leveranciers. De basispijlers van de organisatie zijn gericht op de tevredenheid van de klant. De Auchan Group is vertegenwoordigd in de meeste landen binnen Europa, Centraal Europa en Azië.
Auchans supermarkten Eigenaar of betrokkenheid in 732 supermarkten (per 1 mei 2010) 1600 franchise-supermarkten in Italië, Frankrijk en Spanje Omzet supermarkten: € 6.6 miljard in 2009 54% behaald buiten Frankrijk 27.500 werknemers
BEST PRACTICE
de informatie langs de keten van bevoorrading. Op die manier kunnen we analyses maken van de verschillende labels en zien we waar we moeten ingrijpen.’ OMSLAG
Het lijkt allemaal gemakkelijk om op deze manier te werken. Toch vergt de koppeling van informatie tussen Auchan en Colgate-Palmolive een grote omslag. Politiek gevoelig, logistiek ook en commercieel niet altijd even makkelijk om belangrijke informatie daadwerkelijk te delen. De hoofdvestigingen van beide bedrijven moesten eerst achter het proces staan, ook de plaatselijke vestigingen moesten dat doen. ‘Alle actoren van de bevoorrading zijn in ons concept betrokken. Het betekent ook een duidelijke inbreng van de vestigingsmanager. Iedereen moet in het door ons gekozen proces zijn medewerking verlenen.’ De samenwerking op alle vlakken noemt hij het geheim
zien. Toch beweegt het succes hen om meer inzichten te geven. Allereerst blijkt uit cijfers dat de out-of-stockverliezen van tandpasta met 7,4 procent nog wel meevalt. Het schap van water is het vaakste leeg (16,7 procent van de tijd), gevolgd door pasta’s (12,1 procent van de tijd). Tandpasta neemt in dit rijtje van nietbeschikbaarheid de zevende plaats in. Toch is het outof-stockomzet-verlies (7,4 procent) omgerekend 480 miljoen euro als het gaat om de tandpastamarkt in Italië gaat. Voor retailer Auchan en fabrikant ColgatePalmolive betekent dat op jaarbasis een derving van 3,2 miljoen nettowinst, simpelweg omdat de schappen niet voldoende gevuld zijn. Die miljoenen zijn voor Auchan een deel van de omzet, voor Colgate-Palmolive ook. Voor de fabrikant liggen er meer gevaren op de loer, namelijk: mogelijk permanent verlies van consumenten die overstappen op een ander tandpastamerk. Colgate-Palmolive, dat nog altijd markt-
Colgate-Palmolive Colgate-Palmolive is een multinational met vestigingen in meer dan 200 landen. In Nederland is het concern gevestigd in Weesp. Bekende Nederlandse merken zijn er van onder andere tandpasta, mondwater, tandenborstels, shampoo, handzeep, douchegel en allesreiniger: Ajax, Unicura, Colgate en Palmolive. Opgericht: 1806 Oprichters: Amerikaanse oprichters William Colgate en B.J. Johnson Hoofdkantoor: New York Aantal werknemers wereldwijd: 36.000
Voor de fabrikant liggen er meer gevaren op de loer: klanten die permanent overstappen op een ander merk achter dit succes. ‘We hebben niet genoeg aan de analyses van bovenaf. Het is echt nodig om goed te luisteren naar de mensen die elke dag te maken hebben met de klant en zijn gedrag. De mensen op de vloer bieden ons waardevolle informatie.’ Die informatie is essentieel voor de fabrikant en de Auchan-vestigingen die speciale acties organiseren rondom producten. Waar in het verleden speciale acties die de producent of de hoofdvestiging wilde inzetten, vaak het specifieke doel misten van een plaatselijke vestiging, wordt dankzij de nieuwe samenwerking beter gereageerd op out-of-stock en worden er ook betere promotieplanningen gemaakt. Precies afgestemd op de lokale behoeften. Dat deze punten in het verleden beduidend minder liepen, heeft ook zeker te maken met het ontbreken van een goed inventarismanagement: weten hoeveel er nog in voorraad ligt. Niet alleen op het niveau van elke winkel, supermarkt of hypermarkt (mammoet-supermarkt), maar zeker ook bij de distributiecentra. Voor zowel Colgate als Auchan zijn dit actiepunten geweest. Door het delen van kassa-informatie werd duidelijk hoeveel inventaris nog beschikbaar was. Hierdoor is Colgate in staat gesteld sneller in te spelen op de behoefte van de afzonderlijke vestigingen. Bedragen noemen en cijfers tonen aan de rest van de wereld blijft voor iedere fabrikant en iedere retailer een moeilijk verhaal. Er verschijnt een rookgordijn, waartussen wat getallen gaan zweven. De Italianen staan ook niet te springen om het achterste van hun tong te laten
leider is, weet dat de consument snel went aan een ander tandpastamerk en na een keuze voor een ander merk niet snel terug switcht. PILOT
Lente 2010: het lijkt alsof het project al is uitgerold over alle Auchan-vestigingen in Italië, zo voortvarend gaat Auchan. Pugliese: ‘Dat is echter nog niet het geval. Momenteel wordt een pilotproject nog geëvalueerd in één hypermarket (combinatie tussen supermarkt en warenhuis) in de regio Rome. Daarna komen verschillende supermarkten in en rondom Rome aan de beurt.’ De resultaten van de samenwerking werden al in de proefperiode duidelijk. Pugliese: ‘We hebben de OnShelf Availability van de tandpasta van Colgate op een indrukwekkende wijze kunnen verbeteren. Er is een duidelijk verschil waarneembaar.’ De beschikbaarheid van de Colgate-tandpasta in de distributiecentra is toegenomen. Niet willekeurig, maar op de gewenste momenten. Er is een stijging van bijna 10 procent in verkoop waar te nemen. De waardering van de consument is toegenomen, blijkt uit klanttevredenheidsonderzoek. Colgate en Auchan haasten zich om te zeggen dat het hier niet om een project gaat: ‘Het is geen project. Het is een nieuw samenwerkingsmodel dat ingebed is in onze dagelijkse praktijk van zakendoen.’ Pugliese houdt nog wel een slag om de arm: ‘We moeten op de langere termijn zien wat alle resultaten zijn. Dan kunnen we ook besluiten tot uitbreiding van deze manier van werken.’ Hij glundert. 쏉
Feiten De Italiaanse takken van de internationale fabrikant ColgatePalmolive en internationale retailer Auchan werken sinds 2007 op unieke wijze samen met elkaar samen. De samenwerking concentreert zich op de kansen en problemen rond OnShelf Availability, die zoals bijna overal ter wereld. Grootste opdracht: een optimaal gevuld schap om zo de belangrijkste speler – de klant – tevreden te houden. Om dat te bereiken hebben de twee concerns hun informatieflows aan elkaar gekoppeld. Niet alleen de informatie vanuit de supermarkten is voor de fabrikant nu beschikbaar, maar ook de respons van de klant is voor beide zichtbaar geworden. Speciale acties die de producent of retailer wil inzetten, sluiten sindsdien veel beter aan op behoeftes Een van de resultaten: de beschikbaarheid op het schap is toegenomen en er is een stijging van bijna 10 procent in verkoop waar te nemen.
15
dossier Bijna een kwart van alle vrachtwagens die u onderweg tegenkomt is leeg. En de volle vrachtwagens zijn zelden écht vol: de beladingsgraad in de EU ligt op gemiddeld 57%
Slimme logistiek: het is nu of nooit! N
ederland loopt vast. En op die volle wegen staan vooral halfvolle en lege vrachtwagens. Er is een groeiend maatschappelijk bewustzijn dat we nu écht iets moeten doen tegen de opwarming van de aarde. Kortom, de foodsector vindt de tijd rijp om met een scherpe doelstelling te komen: in 2012 een CO2-reductie van 20 procent gerealiseerd hebben door 20 procent minder transportkilometers te maken. Verladers hebben steeds meer moeite om hun goederen op tijd bij de retailer te krijgen. Diezelfde retailer van wie
verwacht wordt dat hij altijd alles in het schap heeft staan. Terwijl het assortiment blijft uitdijen en zijn winkels ook nog eens steeds langer en vaker open zijn. Voeg daar nog eens het groeiende maatschappelijk bewustzijn aan toe dat we nu écht iets moeten doen tegen de opwarming van de aarde. Deze optelsom kan maar één uitkomst hebben: het is tijd voor nieuwe logistieke concepten, zoals het bundelen van vervoersstromen. Dan gaat de beladingsgraad omhoog, neemt het aantal transportbewegingen af en wordt de CO2-uitstoot gereduceerd. Slimme logistiek is groene logistiek.
Onderzoek Bundeling vervoersstromen, kansen, belemmeringen en initiatieven, in opdracht van GS1 Nederland met medewerking van CapGemini en Connekt. Conclusies: Iedere partij in de keten ervaart knelpunten bij de overige partijen om de keten te optimaliseren Alle partijen (94 procent van de respondenten) zien kansen in het bundelen van vervoersstromen en het gezamenlijk optimaliseren van retourritten Belangrijkste businessdriver voor bundeling van vervoersstromen is dat de producten op tijd in de winkel komen te liggen, het gevolg ervan is kostenreductie en vermindering van CO² De CO²-awareness is op CEO-niveau aanwezig: dat creëert een momentum voor samenwerkingsinitiatieven om de CO² uitstoot te reduceren
16
Ketens 2 2010
Randvoorwaarden voor initiatieven rondom bundeling van vervoersstromen zijn: Vertrouwen Persoonlijke relatie Transparante (financiële) consequenties Klein aantal partijen Kleinschalig opstarten en bij aantoonbaar succes verder uitrollen
Opmerkelijk De bundeling van vervoersstromen door retailers wordt niet kansrijk geacht
Nulmeting CO²
Het verlagen van CO² staat bij bedrijven verschillend op de kaart. Een kwart van de bedrijven in de foodbranche heeft het als KPI (Key Performance Indicator) opgenomen in zijn strategie. Zij zijn het die samenwerking zoeken met andere bedrijven om die uitstoot te verlagen. Er is één maar. Niemand weet hoe hoog de uitstoot van CO² op dit moment is. Dus weet ook niemand of de gewenste reductie in 2012 gehaald zal zijn. Immers, wat neem je wel mee in je berekening en wat niet? Voor de voortgang van initiatieven als het bundelen van vervoersstromen hoeft dat geen belemmering te zijn. De Stuurgroep Efficiënt Replenishment heeft opdracht gegeven om een nul-meting te laten verrichten. Rob Oosterhof: ‘Bovenal is de belangrijkste conclusie nu dat het commitment er is. Die 20 procent gaan we wel halen.’
BAREND VAN HERPE
Het bundelen van vervoersstromen verhoogt de beladingsgraad fors. En vermindert daardoor de CO2-uitstoot
‘Slimme logistiek draait om het delen van kennis. Je moet je eigen proces goed kennen, maar ook zicht hebben op de volgende schakel in de keten.’ Rob Oosterhof
R
ob Oosterhof is senior adviseur bij GS1 Nederland. Hij heeft samen met de bedrijven binnen de stuurgroep Efficiënt Replenishment opdracht gegeven tot het onderzoek naar het bundelen van vervoersstromen (zie kader pagina 16). De 22 bedrijven in deze stuurgroep zijn afkomstig uit de foodsector, het zijn grote verladers, retailers en logistiek dienstverleners. ‘Wat ik merk – en wat ook uit het onderzoek naar voren komt – is dat al deze partijen bereid zijn om gezamenlijk na te denken over en mee te doen aan initiatieven op het gebied van het bundelen van vervoersstromen. Dit ondanks hun verschillende belangen, want een volle wagenlading mag dan een KPI (Key Performance Indicator) zijn voor een logistiek dienstverlener, voor een retailer is schapbeschikbaarheid de belangrijkste KPI.’ Die eensgezindheid kan volgens Oosterhof op het conto van het maatschappelijk verantwoord ondernemen worden geschreven. ‘Want wie is er nu tegen minder CO2-uitstoot? Natuurlijk staat kostenreductie voorop, dat blijft de belangrijkste businessdriver. Maar de koepel van duurzaamheid maakt gevoelige onderwerpen als het bundelen van vervoersstromen bespreekbaar. Die gevoeligheid zit hem in de randvoorwaarden: openheid van zaken durven geven, elkaar vertrouwen, maar ook flexibel zijn en je eigen
processen willen aanpassen.’ Het zijn deze hobbels die genomen moeten worden op weg naar meer synergie. In het onderzoek zijn de bedrijfsprocessen van de bedrijven die actief zijn binnen de stuurgroep in kaart gebracht. Dat heeft hen bewust gemaakt van de kansen die er liggen. Samen hebben ze een aantal actiepunten benoemd om de doelstelling van 20 procent CO2-reductie in 2012 te behalen:
Verhoging van de beladingsgraad in m² en m³ en grotere leveringen per adres ‘Een goed voorbeeld van slim combineren is het initiatief van Hero en SCA. Zij beleveren een aantal klanten gezamenlijk: Hero met blikgroente, SCA met toiletpapier. Het lichte toiletpapier wordt in pallets boven op de zware glazen potten gestapeld. Resultaat: een fors hogere beladingsgraad.’
Reductie van het aantal lege kilometers ‘Door het beter inplannen van retourtransporten kan het aantal lege kilometers omlaag. Stel een verlader komt ’s morgens goederen afleveren bij het DC van een retailer. Die verlader gaat nu leeg terug naar zijn eigen DC. Maar hij kan net zo gemakkelijk de winkelvracht van die retailer meenemen voor winkels die dicht in de buurt liggen van zijn DC.’
Backhauling en cross-docking ‘Backhauling kan veel opleveren, maar komt nog weinig voor omdat de praktijk leert dat de wachttijd bij een DC een onbetrouwbare factor is. Dat kan verbeteren door meer kennis te delen, beter te regisseren. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van software waarbij je kunt intekenen op een docktijd die het beste aansluit bij jouw transportmogelijkheden.’ Alle initiatieven staan of vallen met het delen van kennis, zegt Rob Oosterhof. ‘Je moet je eigen proces goed kennen, maar ook zicht hebben op de volgende schakel in de keten. Zo kwam een retailer er hier aan tafel achter dat zijn logistiek dienstverlener voor een groot aantal van zijn verladers rijdt. Maar nog nooit had iemand eraan gedacht om eens naar die bestel- en levertijden te kijken. Die zijn dankzij deze toevallige kennisuitwisseling geharmoniseerd. Zo eenvoudig kan het zijn. Maar ook minder voor de hand liggende combinaties van bedrijven (food en niet-food) kunnen logistiek slim zijn. Durf buiten het vierkant te denken! Mensen zitten hier samen rond de tafel, praten met elkaar, leren van elkaar en als het klikt zie je dat er initiatieven ontstaan om samen te werken. Dat is precies ons doel.’ 쏅
17
dossier
‘Het bundelen van vervoersstromen kan alleen bij verladers met eenzelfde afzetkanaal. Hou daar rekening mee bij de inrichting van een DC. Dan kom je tot optimalisatie.’ Judith Potters
J
udith Potters, customer service manager bij
Nutricia Nederland weet het zeker: ‘Als bedrijf móet je nadenken over duurzaamheid wil je op de lange termijn succesvol zijn.’ In het geval van Nutricia betekent dit onder meer dat het bedrijf actief is in het zoeken naar – letterlijk – nieuwe wegen op logistiek gebied. De onderneming is een samenwerking aangegaan met Sara Lee. Toevallig, omdat zij samen onder hetzelfde dak van Kühne & Nagel zitten in het distributiecentrum in Nieuwegein. ‘In gesprek met elkaar zagen we kansen voor optimalisatie. Voor een deel komen wij bij dezelfde retailers. Die vrachten combineren we nu zoveel mogelijk.’ Kwamen er in het verleden twee vrachtwagens aan het dock bij de retailer – eerst met tien pallets van Sara Lee en een paar uur later met tien pallets van Nutricia – nu gaat er één vrachtwagen met beide ladingen. ‘Dat scheelt in het aantal kilometers. Goed
18
Ketens 2 2010
voor het milieu, goed voor de files, goed voor de logistiek dienstverlener. Ons eigen voordeel is het kostenvoordeel: Sara Lee en wij betalen in dit voorbeeld beiden een lager tarief.’ Zoals zoveel goede ideeën lijkt ook het bundelen van vervoersstromen een open deur: waarom hebben we dit niet al veel eerder gedaan? ‘Inderdaad’, zegt Potters. ‘In ons geval hebben wij onze logistiek pas tweeënhalf jaar geleden uit handen gegeven. Algemeen denk ik dat de
’VIJF JAAR GELEDEN WAS MEN NOG HUIVERIG VOOR SAMEN LADEN. ZEKER RETAILERS.’
tijd er nu rijp voor is. Vijf jaar geleden was men nog huiverig voor samen laden. Zeker de retailers. Zij waren erg outbound-gericht: vanuit hun DC naar hun eigen winkels. Het inbound-traject was rigide georganiseerd met vaste levertijden en -plekken voor verladers. Nu zien we daar een duidelijke kentering in.’ Inmiddels loopt de samenwerking met Sara Lee op rolletjes. Keken de drie partijen aanvankelijk samen welke ritten gecombineerd konden worden, inmiddels heeft Kühne & Nagel een groot deel van de regie in handen. Zo heeft er bij Nutricia en Sara Lee in korte tijd een ware cultuurverandering plaatsgevonden. Met als basis: vertrouwen. ‘Klopt’, beaamt Judith Potters. ‘Je moet bereid zijn informatie te delen. Dus moet je elkaar vertrouwen. Dat het tussen de mensen klikt helpt daar zeker bij. Je moet elkaar zien, spreken en geloven. Dan kun je samen een langdurige band opbouwen.’
‘Het doel van procurement logistics is duurzaamheid, maar de insteek is het belang van de klant. Dat bindt: je gaat met duurzaamheid aan tafel en komt met een duurzame relatie van tafel.’ Frank Bakker
F
rank Bakker is head of supply chain management Metro Cash & Carry Nederland. ‘Sinds wij begonnen zijn met procurement logistics, een variant van backhauling, is het aantal transportbewegingen bij onze Makro-vestigingen ruimschoots gehalveerd van 100 naar 45 per dag.’ Procurement Logistics is een initiatief van Metro Group Logistics – de logistieke divisie van Metro Group, waartoe Makro behoort. Met subsidie van het Agentschap NL (voorheen Senter Novem, EVD en Octrooicentrum Nederland) heeft Metro dit concept in Nederland uitgerold. Wat behelst het? ‘Het doel is logistieke synergie te behalen door intensieve samenwerking en bundeling van goederenstromen’, vertelt Frank Bakker. ‘Als Makro hebben wij 1500 leveranciers, food en non-food. Je kunt op je vingers narekenen dat dit enorm veel transportbewegingen met zich meebrengt. Het idee achter procurement
logistics is dat je één logistiek dienstverlener aanwijst als preferred carrier. In ons geval DHL. Die haalt de goederen bij de verladers op, brengt ze vervolgens via hun hubstructuur op een aantal centrale plekken bijeen, sorteert het ’s nachts en verdeelt het de volgende dag over de Makro-vestigingen, waarbij ze de retouren meteen meenemen. Dáár zit de CO2besparing. Duurzaamheid is de focus, kostenbesparing het gevolg en klanttevredenheid het ultieme resultaat.’ Makro is in 2007 gestart met 100 leveranciers. Inmiddels doen er 350 leveranciers aan mee. ‘Een knelpunt waar we tegenaan lopen is dat sommige leveranciers moeite hebben om afstand te nemen van hun oude logistiek dienstverlener. Kostentechnisch maakt het voor hen niets uit: wij hebben de oude transporttarieven van onze leveranciers overgenomen. We roepen al onze leveranciers
op om contact met ons op te nemen om samen de supply chain te optimaliseren. Daarvoor hebben we een menukaart ontwikkeld, met recepten die voor hen smakelijk zijn.’ Smakelijk is bijvoorbeeld dat wagens van DHL altijd voorrang krijgen bij het lossen. Dat de performance hoog is, waardoor de schapbeschikbaarheid van de door hen geleverde goederen groot is. En de kostenbesparing door het clusteren van transporten. ‘Wat ik merk is dat je dankzij het overkoepelende thema duurzaamheid heel ontspannen met elkaar in gesprek kunt gaan. Het doel is duurzaamheid, maar de insteek van alle initiatieven op dat vlak is het belang van de klant. Zo deel je al twee gemeenschappelijke belangen, zonder dat je het direct over keiharde cijfers hebt. Dat bindt: je gaat met duurzaamheid aan tafel en komt met een duurzame relatie van tafel.’ 쏉
19
I N S P I R AT I E
Bent u eigenaar van uw eigen productinfo? Weten waar het product vandaan komt, hoe het gemaakt is, welke ingrediënten erin zitten en waar het te koop is? De consument zoekt het realtime op, voor het schap, via zijn smartphone. De vraag is: wie verstrekt die informatie en hoe betrouwbaar zijn deze gegevens? Sanjay Sarma, hoogleraar aan MIT in Cambridge (bij Boston) en oprichter van het Auto-ID Center, de bakermat van GS1 EPCGlobal: ‘De meeste productinformatie op internet komt niet van de producent.’
’E
en aantal bedrijfstakken heeft de laatste jaren pijnlijk gevoeld wat er gebeurt als je de digitale revolutie negeert. De muziekindustrie is hard onderuitgegaan en is nog steeds zoekende naar een nieuw businessmodel. Hetzelfde geldt voor kranten en andere media. Natuurlijk is de situatie in de fmcg-sector anders: een blik soep is niet in bits en bytes te vangen. Maar de informatie over het product is wél te digitaliseren: wat zit erin, waar is het te koop, tegen welke prijs? In aankoopbeslissingen wordt deze informatie steeds belangrijker. Het vinden van dergelijke gegevens is niet moeilijk. Voed een zoekmachine met een productnaam en je krijgt lange lijsten met pagina's waar informatie over het artikel te vinden is. Zelfs een barcodenummer intikken levert een breed resultaat op, van beoordelingen op vergelijkingssites tot ingrediëntenlijsten op allerlei websites. Wie alles bij elkaar optelt – de ontwikkelingen van de toenemende mogelijkheden van realtime beschikbaarheid van productinformatie en de verwachting dat de vraag ernaar alleen maar toe zal nemen – weet wat hem te wachten staat.‘
retailers om zich nog sterker van elkaar te onderscheiden, nog duidelijker te positioneren met hun eigen kracht. En vervolgens via het internet op de schouder van de klant te gaan zitten – in welke winkel die zich ook bevindt.’ WIE LEVERT DE HANDLEIDING?
‘Maar het gaat verder. De consument wil niet alleen weten wat een product kost en waar hij het kan kopen, hij wil ook weten wat erin zit, waar het vandaan komt, hoe het gemaakt is. De producent is daarvoor de enige echt betrouwbare bron. Maar wat gebeurt er? De meeste informatie die op internet over een product te vinden is, komt niet van de producent. Het is alsof een autofabrikant toestaat dat iemand anders een handleiding maakt en die in het handschoenenkastje legt. Levensgevaarlijk! Vooral in het geval van voedingsmiddelen, waar onjuiste gegevens over bijvoorbeeld allergenen tot levensbedreigende situaties kunnen leiden.
CONCURRENTEN IN JE EIGEN WINKEL
‘Dat informatie overal beschikbaar is, heeft verstrekkende gevolgen. Een voorbeeld: ik sta in een winkel om kabels te kopen. Ze kosten er € 11,- per stuk. Ik scan het product en laat mijn smartphone zoeken naar andere aanbieders. Bij Amazon.com blijken dezelfde kabels € 2,- te kosten. Drie keer raden waar ik ze dan koop. Terwijl ik me fysiek bevind in de winkel zitten alle concurrerende retailers op mijn schouder om mij andere aanbiedingen te doen. De concurrentie is doorgedrongen tot in je eigen winkel. Het klinkt angstaanjagend, maar het herbergt ook een kans. De transparantie dwingt
20
Ketens 2 2010
Toch lijken producenten hier niet erg van onder de indruk. Als men al online ingrediënteninformatie verstrekt, dan vaak via een eigen website. Die vervolgens op, zeg, nummer 24 in de zoekresultaten komt. Je legt de manual dus wel in het handschoenenkastje, maar onder op de stapel, waar hij niet gevonden wordt. Je onthoudt de consument daarmee feitelijk de betrouwbare informatie die hij zoekt en creëert daarmee een onwenselijke of zelfs gevaarlijke situatie. Als anderen dan de producent productinformatie verschaffen, word je als producent geheel afhankelijk van
De mobiele telefoon als beste vriend aantal mobieletelefoonaansluitingen wereldwijd: ruim vier miljard aantal mobieletelefoonaansluitingen in Nederland: ongeveer twintig miljoen 92 procent van de mobiele gebruikers kan geen dag zonder telefoon ongeveer de helft zet de mobiele telefoon nooit of vrijwel nooit uit 49 procent van de Nederlanders heeft toegang tot internet op de mobiele telefoon, 40 procent daarvan gebruikt het mobiele internet maandelijks of dagelijks
HAN HOOGERBRUGGE
mobiel internet wordt voornamelijk gebruikt om sociale netwerken bij te houden, privémail te checken, nieuws te lezen en informatie te zoeken mobiel internet wordt voornamelijk gebruikt tijdens wachtsituaties (54 procent), in de vrije tijd (33 procent) of gedurende het reizen met het openbaar vervoer (31 procent)
‘ZOU JIJ GOOGLE EARTH GEBRUIKEN ALS DE HELFT NIET OP DE KAART STAAT?’
wat anderen over jouw producten de wereld insturen. Dat kan heel positief werken, maar ook averechts als de info niet klopt. Dus je kunt maar beter zelf het voortouw nemen: als bron van het product moet je jezelf ook positioneren als bron van de informatie over dat product. Dit los je niet alleen op, daarvoor is branchebrede samenwerking nodig. En wel in de vorm van een gezamenlijk informatieplatform van de industrie: de ultieme “authorative source” voor productinformatie. Zo’n platform werkt alleen als alle producten erin staan: zou jij Google Earth gebruiken als je halve land er niet in zat? Verder moet het razendsnel zijn, geschikt voor computers en smartphones, extreem goed beveiligd, met informatie die in een oogopslag duidelijk is. Dat bouw je niet in je eentje, dat lukt alleen als je het samen doet.’ A YOUNG PERSON’S WORLD
‘Het lijkt erop dat producenten gewoon nog niet doorhebben hoe belangrijk het is. We leven in een young person’s world, de huidige generatie ontwikkelt zich sneller dan de industrie kan bijhouden. Die ontwikkelingen hebben in landen als India en China zelfs een nog veel hoger tempo dan in de VS en Europa. Je moet in die snelle wereld stappen om het te begrijpen. Als je zelf nooit informatie opvraagt met een smartphone, als je nooit elektronisch kaartjes bestelt, als je niet weet wat er allemaal kan, dan weet je ook niet in welke wereld je klanten leven. Deze ontwikkelingen negeren is je kop in het zand steken. De consument wil snelle, volledige en betrouwbare productinformatie. Als jij die informatie niet geeft, doet een ander het – en dan moet je maar afwachten wat er over je product beweerd wordt.’ 쏉
21
Naam: Tom Tillemans (41 jaar) Bedrijf: H.J. Heinz B.V. Functie: logistics and planning manager Benelux Maakt deel uit van de GS1-stuurgroep Efficient Replenishment sinds september 2008
Naam: Els van der Wilden (54 jaar) Bedrijf: ZGT (Ziekenhuisgroep Twente) Functie: lid raad van bestuur Onderhoudt nauwe contacten met GS1 Nederland op het raakvlak van logistiek en patiëntveiligheid
Samenwerken ‘Door een onderwerp als duurzaamheid worden ketenpartijen gedwongen om meer samen te werken. Het terugdringen van de carbon footprint en CO2-uitstoot gaat verder dan de basisrelatie tussen leverancier en klant. Het gemeenschappelijke belang is veel groter dan het individuele belang.’
Samenwerken ‘Alleen door samenwerken is er winst te behalen. Voor patiëntveiligheid betekent dat samenwerken binnen ziekenhuizen, afstemming tussen zorgorganisaties en profiteren van de ervaring van partijen als GS1 Nederland.’
GS1 Nederland ‘GS1 Nederland slaat bruggen tussen partijen. Bijvoorbeeld door gelijkgestemden bij elkaar te brengen in werkgroepen en zo specifieke onderwerpen concreet op te pakken. Het doel is niet praten op zich, maar het ontwikkelen van activiteiten en road-maps waarmee ook andere bedrijven aan de slag kunnen.’
GS1 Nederland ‘Standaardisatie van informatiestromen in de logistieke keten is goed toepasbaar in de gezondheidszorg. Meer inzicht in de keten vergroot de patiëntveiligheid. Alle relevante informatie is dan centraal beschikbaar en snel uit te wisselen met alle medische disciplines.’
Ambitie ‘Ik vind dat we rondom duurzaamheid hoge doelen moeten formuleren en alles in het werk moeten stellen om die ook te realiseren. Daarbij wil ik graag in de voorhoede actief zijn om die ambities om te zetten in motivatie voor mezelf, mijn bedrijf en de rest van de keten.’
Over vijf jaar ‘Dan is duurzaamheid naast service en kosten de derde pijler voor bedrijven. Daarmee is het een absolute basisvoorwaarde voor betere efficiency en dient het de gemeenschappelijke belangen van alle ketenpartijen.’
Meepraten over ‘Er is momenteel een sterk momentum voor duurzaamheid in de logistiek. Het is ontzettend belangrijk om die ontwikkeling ook echt te benutten. Dat kan op verschillende niveaus. Binnen GS1 Nederland zet ik me in en ook als lid in de raad van logistieke kennis van de EVO. In Europa zit ik sinds april 2010 in het ECR Europe Supply Chain Committee. Dit om relevante aspecten snel op de agenda te krijgen bij alle betrokkenen..’ 쏉
22
Ketens 2 2010
Ambitie ‘Ziekenhuizen zijn complexe omgevingen waarbinnen verschillende systemen en processen naast elkaar werken. Door ze te koppelen en op patiëntniveau te integreren in een centraal systeem is nog veel winst te behalen. Betere patiëntveiligheid, maar ook meer efficiency en minder voorraadkosten.’ Over vijf jaar ‘Een armbandje met een barcode voor patiënten is misschien wel even wennen, maar komt de patiëntveiligheid zeker ten goede. Deze aanpak helpt de primaire processen binnen een ziekenhuis in lijn te brengen. Het logistieke proces is hiervoor een goed startpunt, zoals bijvoorbeeld al blijkt op het terrein van de medicatievoorziening. De combinatie van eigen kennis en beschikbare ervaring gaan we de komende jaren optimaal benutten.‘ Meepraten over ‘Meepraten betekent voor mij afstemming met alle betrokkenen. Deze ontwikkelingen vereisen een andere manier van werken. Dat kan ingrijpend zijn. Het is dus belangrijk dat iedereen vanuit zijn of haar eigen praktijk kan meepraten. Succes is niet alleen te bereiken.‘ 쏉
JORIS VAN EGMOND
KENNISMAKING
O P I N I E
BESTUURSVOORZITTER
SUPERUNIE
LEO KIVITS
‘Category management is een kans voor retailers die bereid zijn beschikbare data te delen en een kans voor fabrikanten die zich realiseren dat de policy van ‘one size fits all’ alleen maar leidt tot fellere discussies over inkoopprijzen en condities.’
I
k loop ondertussen ruim veertig jaar rond in de foodbranche en heb daarbij zowel aan de retailkant als aan fabrikantenzijde ervaring mogen opdoen. De laatste jaren probeer ik mijn praktijkkennis als hoofddocent Retailmanagement over te dragen aan jonge managers uit de foodbranche, die een van de opleidingen van de Efmi Business School volgen. Daarnaast gaat een deel van mijn tijd zitten in de rol van bestuursvoorzitter van Superunie, de interessante dagelijkse praktijk.
Graag wil ik om misverstanden te voorkomen melden dat ik deze column schrijf vanuit mijn betrokkenheid bij het Efmi en de daar opgedane ervaringen. In onze opleidingsprogramma’s aan de businessschool is category management een substantieel onderdeel. Als theoretisch vertrekpunt wordt het boek Een scherp handboek gehanteerd, dat in opdracht van GS1 Nederland geschreven is door Jan-Willem Grievink, ook docent aan het Efmi en directeur van het FSIN, en Embrecht van Groessen, tot voor kort in dienst bij GS1 Nederland. Wat mij toch steeds weer verbaast, is het enthousiasme waarmee de cursisten kennis nemen van de aangeboden theorie en de terugkoppeling over de praktische toepasbaarheid. Ook de discussies over de niet ‘echt’ bestaande verschillen tussen de vakgebieden category management en trade marketing zijn voor iedereen, mezelf niet uitgezonderd, altijd weer leerzaam. Op de businessschool, maar gelukkig ook daarbuiten, zijn er steeds meer managers die ons volgen in de aanbeveling om niet roekeloos met vaktermen te strooien. Houd het zuiver, is ons advies. Wanneer de retailer het initiatief neemt, spreken we van category management en als de fabrikant het proces opstart is de benaming bij voorkeur trade marketing. Scherpe definities voorkomen verwarring. Los van de verschillende benamingen en vertrekpunten ontstaat er wel steeds meer consensus over het feit dat de shopper voor beide deelnemers in dit proces de bepalende factor moet zijn. De vraag van wie de shopper nu is – van de retailer of van de fabrikant? – wordt ingewisseld voor de overtuiging dat zowel de retailer als de fabrikant eigenlijk van de shopper is. Er is dus sprake van een gezamenlijk startpunt. Dat is winst. Als het goed en professioneel gebeurt dan worden de wensen van de shoppers vertaald in de formule-uitgangspunten. En, zo leren theorie en onderzoek, is een succesvolle formule: een formule die op een van de vijf relevante aspecten dominant is, op een ander aspect zich onderscheidt en op de overige drie aspecten marktconform opereert. Wat zijn die vijf aspecten dan? Assortiment – Prijsperceptie – Beleving – Service en Externe en Interne toegankelijkheid (kan ik makkelijk bij de winkel komen, er goed parkeren en kan ik de producten waarvoor ik kom makkelijk vinden). Met name de keus voor de elementen Assortiment, Beleving en Prijs zijn de pijlers voor beleid en moeten vertaald worden in bouwstenen. Ik kan zeggen dat zeker het zorgvuldig bepalen van de category-rollen meer aandacht verdient. Te vaak constateren we dat de retailer niet goed kan duiden wie zijn shoppers nu daadwerkelijk zijn, waardoor ook de behoeftes van de shopper niet goed vertaald worden in effectief assortimentsbeleid.
Daarnaast speelt dat de fabrikant zijn eigen belangen en de wens om zoveel mogelijk van zijn eigen producten op het schap te krijgen vooropstelt bij het formuleren van zijn trademarketingbeleid. Conclusie onder aan de streep: zowel klanttevredenheid als rendementen lijdt hieronder.
Gezamenlijk shopperonderzoek, het ontwikkelen van unieke bouwstenen en het op de juiste wijze differentiëren van productbeleid naar de onderscheidende formules kan voor alle ketenpartners de beloning, ook in financiële zin, opleveren die men noodzakelijk of wenselijk acht. Maar dan moeten er wel win-winrelaties ontstaan. Dan moeten retailers wel bereid zijn om beschikbare data te delen en moeten fabrikanten zich realiseren dat de policy van ‘one size fits all’ alleen maar leidt tot fellere discussies over inkoopprijzen en condities met nauwelijks aandacht voor het vaak zo noodzakelijke margeherstel. Category management kan zo van een kwelling veranderen in een kans. 쏉 Leo Kivits (1948) is per april 2009 bestuursvoorzitter van inkoopcoöperatie Superunie. In zijn loopbaan is hij vooral op directieniveau bezig geweest met de ontwikkeling en exploitatie van nieuwe winkelformules. De column schrijft hij derhalve als docent aan Efmi Business School.
23
WILBERT WITTEMAN | INTERVIEW VANAF PAGINA 6
We hebben 400.000 artikelen in ons bestand, terwijl de meeste tuincentra er hooguit 30.000 gebruiken. We schieten dus gigantisch met hagel en geven te weinig richting aan het assortiment. Dan kun je leveranciers schrappen, maar wij willen vooral in samenwerking en vanuit het shoppersgedrag van de consument het assortiment sterk opbouwen. Daarbij is kennisdeling de basis. Bedrijven die dat niet zo zien, zijn kennelijk niet onze doelgroep voor de toekomst.