Ketens nr.3 2010

Ketens OPINIE | REALISATIE | INNOVATIE

KWARTAALMAGAZINE VAN GS1 NEDERL AND | JAARGANG 4 Nยบ 3

FOKKE VAN DER VEER | VICE PRESIDENT SUPPLY CHAIN UNILEVER BENELUX OVER LOGISTIEKE SAMENWERKING

De bal kan alleen rollen als partijen hun greep durven loslaten

3 2010 4 DE OPENING Trends, brancheontwikkelingen en onderzoek: de redactie van Ketens speurt naar het nieuws achter het nieuws.

11 PODIUM Christian von Grone, chief information officer bij Gerry Weber International AG, gaat in op de stelling: ‘Derving is de achilleshiel in de mode.’

6 Ketens is een initiatief van GS1 Nederland.

Dit magazine vormt een platform voor discussie en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers.

Uitgever: GS1 Nederland Concept en realisatie: Scripta Media bv Redactie: Jan Bakker, Frits van den Bos, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Wynet Kalf, Marco van der Lee, Hans Lunenborg, Kasper Marinus, Dorien Mouthaan, Rob Oosterhof, Friso van Weelden Traffic: Jacqueline Konermann Vormgeving: Marc van Meurs, Richard Ottema Beeld: Rhonald Blommestijn, Joris van Egmond, Barend van Herpe, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Kato Tan Met medewerking van: Mirjam Hulsebos, Evelyn Jongman, Petrick de Koning, Jacqueline Kuijpers, Willem van Leeuwen, Ruud Slierings, Paula Vos Adreswijzigingen en opzeggingen bo@gs1.nl Lithografie: Grafimedia Amsterdam Drukwerk: Loodswerk

2

Ketens 3 2010

6 INTERVIEW Pogingen werden in het verleden als eens ondernomen, maar consensus werd er nooit bereikt: het bleek te complex om het grootste deel van de zorgsector samen te bewegen tot meer ketenefficiency en het voorkomen van distributiefouten. Sjaak de Vries, wholesale director CEE Region Alliance Healthcare, vertelt over een unieke doorbraak in de medische sector.

Bavaria en verpakkingsleverancier Ball Packaging optimaliseerden hun bestel- en leverproces om beter in te springen op de onvoorspelbare consumentenvraag. De administratieve keten als driver voor een nog hogere leverbetrouwbaarheid.

MARCO VAN DER LEE | GS1 NEDERLAND – GS1 NEDERLAND BRANCHEADVISEUR FOOD: ‘Bavaria en Ball Packaging laten zien dat zij onnodige kosten uit de keten halen en doorlooptijden versnellen. Ze bewijzen de keten een dienst met hun ingenieuze samenwerking en daarmee ook zichzelf. Een prachtige case.’

HANS LUNENBORG | GS1 NEDERLAND – BRANCHEADVISEUR GEZONDHEIDSZORG: ‘De doorbraak in de medische sector waar Sjaak de Vries op doelt is een goede duw in de rug. Bedenk eens: productgegevens en logistieke data worden straks gecombineerd in één databank. Dat is een vooruitgang die zijn weerga niet kent.’

HAN HOOGERBRUGGE

COLOFON

KATO TAN

12 BEST PRACTICE

BAREND VAN HERPE

Frits van den Bos

18 16 INSPIRATIE

18 DOSSIER

Innovatief onderzoek naar shoppergedrag leverde verrassende inzichten op. Francine Dambach, managing director van onderzoeksbureau Lake Geneva Group(e): ‘De winkel is het moment van de waarheid voor een retailer. Alle operationele inspanningen moeten daar uitmonden in het verleiden van de klant tot kopen.’

Fabrikanten, retailers en logistiek dienstverleners zijn aan het vaststellen welke doorbraken er nodig zijn om de value chain in Nederland in 2020 te realiseren en wat dit betekent voor hun eigen business.

Wat is het toekomstscenario voor de voedingsmiddelenindustrie?

22 KENNISMAKING In iedere uitgave stellen twee ketenprofessionals zich voor. Wie zijn ze? En op welk gebied willen zij de aankomende tijd flinke stappen zetten? In deze uitgave: Linda van Rijn (FrieslandCampina Benelux) en Denis Pilet (Praxis Doe-het-zelf Center BV).

23 OPINIE Murk Boerstra, adjunct-directeur Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie, breekt een lans voor het optimaliseren van datakwaliteit. ‘Dit is het moment om in het diepe te springen en samen naar de overkant te zwemmen.’

3

DE OPENING

Nieuws | achter het nieuws

Cijfers

RHONALD BLOMMESTIJN

40% van de winkelketens in Nederland heeft een loyaliteitsprogramma 90% van de consumenten heeft een klantenkaart 35% van de consumenten heeft vier klantenkaarten of meer 46% van de Nederlandse huishoudens spaart Airmiles 30% van gebruikers van spaarprogramma’s vindt spaarprogramma’s en kortingsacties in deze economisch krappe tijden belangrijker

[ HET ONDERZOEK ]

Maken we de klant weer koning?

Klantenkaarten, bedoeld om omzet en klantloyaliteit te verhogen, zijn inmiddels gemeengoed in de Nederlandse detailhandel.

40 procent van de winkelketens in Nederland heeft een loyaliteitsprogramma.

Halen we er voldoende uit wat erin zit?

Tammo Bijmolt is hoogleraar Marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen en houdt zich intensief bezig met onderwerpen als loyaliteitsprogramma's, CRM en effecten van promoties in de detailhandel: 'Klanten met een klantenkaart besteden ongeveer 5 procent meer dan klanten zonder een kaart. Dat is niet indrukwekkend. Voor omzetverhoging blijken kortlopende acties, zoals voetbalplaatjes en sparen voor pannen, succesvoller. De mogelijkheden van klantenkaarten liggen meer op het langetermijnvlak, al is dat wel complex. Je moet uit alle data relevante informatie distilleren waarop je marketingbeslissingen kunt nemen. Toch zijn er al succesvolle voorbeelden van.

We hebben als universiteit bijvoorbeeld samengewerkt met bedrijven om hun locatiebeslissingen te ondersteunen. Met de data van loyaltycards en een goed analysemodel blijkt het mogelijk 70 tot 80 procent nauwkeurig de omzet van een locatie

te kunnen voorspellen.' De volgende stap is het direct aanspreken van individuele consumenten op basis van hun consumptiegedrag. Voor detaillisten met een goed klantenkaartsysteem is dit nu ook mogelijk.

In 2010 vierde het Engelse Tesco de 15e verjaardag van de Clubcard. Tesco UK's Marketing Director Carolyn Bradley: 'Voor elke pond die onze 15 miljoen Clubcardhouders bij ons besteden krijgen ze punten. Die kunnen ze inwisselen voor bijvoorbeeld producten of uitjes. We hebben 9 miljoen mogelijkheden. Vorig jaar gaven we op deze manier 529 miljoen pond terug aan onze Clubcardhouders.' In Nederland is Airmiles al actief op dit vlak.

Ook supermarkten zien potentieel. Zo kondigde AH-topman Dick Boer dit voorjaar aan te onderzoeken hoe de Bonuskaart in te zetten is om klanten van meer persoonlijke aanbiedingen te voorzien..

[ DE STELLING ]

Prijspromoties: geen goed idee! rijspromoties zijn verantwoordelijk voor een steeds groter deel van de supermarktomzet: GfK Panel Services Benelux voorspelt dat de promotiedruk in 2010 oploopt van 14,5 naar 20 procent.

Stunten met prijzen lijkt echter op lange termijn helemaal niet zo’n goede strategie: de verkopen nemen er niet structureel door toe, de kortingen hebben een negatief effect op de merkperceptie en de marges lijden eronder. Bovendien geven acties een enorme extra druk op het logistieke apparaat. De stellingname van professor Peter Leeflang over prijspromoties is dan ook: niet doen! Wat vindt de markt daarvan? We vroegen het tij-

P

4

Ketens 3 2010

dens een themabijeenkomst over effectieve promoties, georganiseerd door GS1 Nederland.

Ton Kooi, unitmanager bij Schuitema: ‘Prijspromoties zijn een onmisbaar middel geworden. Je ziet wel dat de acties de laatste anderhalf jaar steeds verder verdiepen.

We moeten ervoor waken dat we niet overpromoten.

Maar als je het goed inzet, kunnen prijspromoties een uitstekend instrument zijn om traffic te genereren en marktaandeel te verwerven.’

Laurent de Groof, managing consultant bij GfK: ‘Voor fabrikanten en voor retailers hebben promoties andere voordelen, het is goed om dat te erkennen. Voor retailers

is vooral store traffic en de daaruit voorvloeiende omzet van belang. Dat resultaat is nog met zeker 2 procent te verhogen door de mogelijke effecten van de promoties van tevoren te berekenen en hiermee de jaarkalender te optimaliseren. Wij gebruiken hiervoor een model met variabelen zoals promoties per categorie, merken en promotietypen.’

Bart Kuppens, commercieel directeur Procter & Gamble: ‘Een promotie moet werven, die moet zorgen voor store traffic en merkpenetratie. Als een actie daaraan voldoet, heeft hij toegevoegde waarde. Je moet je daarom van tevoren goed afvragen hoe je de actie inzet, wat je doel is en welke prijsverlaging daarbij het beste werkt. Vervolgens is het van belang de promotie goed te executeren: ergernis nummer 1 bij de huidige

consument zijn acties die out-of-stock gaan.’

Bij die executie blijkt het nog vaak fout te gaan: een actieartikel raakt uitverkocht of het logistieke apparaat verstopt door te veel voorraad.

Niet gek, vindt Hans van der Drift, partner bij Involvation: ‘Forecasting is een van de moeilijkste dingen uit het retailvak. Er zijn heel veel variabelen waar je rekening mee moet houden. Een deel daarvan ligt bovendien buiten je blikveld.

Bijvoorbeeld het weer, of acties die andere retailers organiseren. Een effectieve manier om je forecast te verbeteren is de beschikbare historische gegevens optimaal benutten: met elke waarneming die je doet, kun je je eigen forecastingsysteem verbeteren.

Het is een dynamisch geheel waaraan je als sales, marketing en logistiek samen moet werken. Veel beter nog is het om dit te doen in samenwerking met je ketenpartners.’

Bart Kuppens: ‘Forecasting is topsport en je kunt het bijna niet goed doen. De oplossing ligt volgens mij dan ook niet zozeer in het beter forecasten van acties maar in het responsiever maken van de keten: op maandag zien wat de actie doet en direct bijsturen. Dat betekent dat die data beschikbaar moet zijn, dat er bereidheid is om die te delen en dat de infrastructuur zodanig is dat je ook daadwerkelijk kunt bijsturen. Daarin mogen retailers en fabrikanten best veeleisend zijn naar elkaar: je hebt een gezamenlijk belang bij het succes van de actie en bent er dus ook samen verantwoordelijk voor.

[ HET VERVOLG ] Derving vormt een kostenpost van $ 235 miljard Om het probleem van derving nog beter te kunnen aanpakken, onderzocht de ECR Europe shrinkageprojectgroep wat op dit moment de ‘hot products’ zijn, de meest dervingsgevoelige producten. John Fonteijn, covoorzitter van de projectgroep en senior manager Group Asset Protection bij Ahold: ‘Wat ons verraste is de verschuiving van cosmetica/drogmetica naar versproducten, met name vlees. Bij versproducten ligt de oorzaak van derving naast diefstal vaak meer in operationele kwesties zoals de beperkte houdbaarheid en de kwetsbaarheid van het product voor bijvoorbeeld temperatuurwisselingen. Toch maakt dat voor de oplossingsrichting niet zoveel uit. Samen, gestructureerd en systematisch het probleem aanpakken, multidisciplinair, door de hele supply chain heen, daar gaat het om.’

Wereldwijd is derving een kostenpost van $ 235 miljard. De laatste tien jaar zijn bedrijven zich steeds bewuster geworden van het probleem en de oorzaken van derving. Er is meer kennis opgebouwd over de meest effectieve aanpak. John Fonteijn: ‘De echte oplossing ligt in een intensieve samenwerking tussen retailers en leveranciers.

Dat begint met inzichtelijk maken hoe groot het probleem is, tot op productniveau. Op dat niveau kun je heel gericht meten en dus ook de focus bepalen. Je komt er bijvoorbeeld achter dat van een bepaald versproduct te veel weggegooid moet worden omdat de houdbaarheid op het schap verstrijkt. Stap twee is dan samen kijken naar de echte oorzaken. Wat zit er achter dat bederf? In het voorgaande voorbeeld wordt er misschien te veel van het betreffende product ingekocht. Dat kan liggen aan onzekerheid over de afzet, wat weer te maken kan hebben met het niet beschikbaar zijn van informatie. Maar het kan ook een puur logistiek probleem zijn: bij welke temperatuur wordt er vervoerd, hoe vaak wordt er geleverd? Vervolgens kun je maatregelen nemen die door de hele keten heen lopen. Ten slotte ga je samen de effecten van je maatregelen meten en op basis daarvan verder bijsturen. Je voert bijvoorbeeld een nieuw bestelsysteem in en gaat dan meten of er daadwerkelijk beter besteld wordt en dus minder wordt weggegooid. Het gaat er vooral om dat je met elkaar in gesprek gaat, bewustzijn creëert en dat mensen zich eigenaar van de problematiek gaan voelen.

Promotiedruk als percentage van de omzet (supermarktbranche) Nederland 2008: 11,6% Nederland 2009: 14,5% Duitsland: 17% Spanje: 19% Verenigd Koninkrijk: 30% Verenigde Staten: 34% Bron: GfK Panel Services Benelux

Effecten van promoties (van het aantal onderzochte promoties) 64% van de promoties heeft een positief effect op korte termijn.

Positief effect op lange termijn: 4% van de promoties Negatief effect op lange termijn: 1% van de promoties Geen effect op lange termijn: 95% van de promoties

[ VAN GS1 ]

DOE-HET-ZELF- EN TUINSECTOR WILLEN GEEN EENHEIDSWORST Ingmar Hensbergen, brancheadviseur doe-het-zelf- en tuinsector: ‘We zien in de doe-het-zelf- en tuinsector de laatste jaren een moordende concurrentie en voelen ook de invloed van de economische crisis. Er is dan een natuurlijke neiging om naar het prijswapen te grijpen, terwijl dat juist averechts werkt: het leidt tot prijserosie en tot formules die eruit gaan zien als eenheidsworsten. Daar zit de consument niet op te wachten. De consumentenwensen in de doe-hetzelf- en tuinsector worden juist steeds diverser en er liggen enorme kansen als je daarop in kunt spelen.

Op deze wijze waarde creëren is iets wat je alleen als retailer en leveran-

cier samen kunt doen, dat besef leeft heel sterk bij de bedrijven. Om sectorbreed deze positieve ontwikkeling door te zetten is echter een meer gestructureerde vorm van samenwerking nodig, een eenduidig begrippenkader. Dat is ECR Category Management, een set van instrumenten om dergelijke samenwerking te faciliteren, op het gebied van assortiment, schappresentatie, promoties, productintroducties en informatievoorziening.

De doe-het-zelf- en tuinsector heeft hiervoor concrete, ambitieuze doelstellingen geformuleerd: in 2012 hebben twee leidende retailers en tien leidende leveranciers ECR

Category Management geïmplementeerd als basis voor samenwerking. Door op deze wijze samen te werken kan de sector meer consumenten trekken, ze voller maken, klanttevredenheid en loyaliteit bevorderen en zo gezamenlijk sterker uit de crisis komen.’' ingmar.hensbergen@gs1.nl

Bron: GfK Panel Services Benelux

5

DOET IEDEREEN MEE? ‘ALS HET WINST BRENGT, IS MEN EEN EN AL OOR’ INTERVIEW Sjaak de Vries wholesale director CEE Region Alliance Healthcare KATO TAN

Fouten voorkomen en de ketenefficiency verbeteren. Het zijn voor de hand liggende, maar vaak lastig te realiseren doelen. In de sterk gereguleerde geneesmiddelensector geldt dat eens te meer, omdat een enkel distributiefoutje desastreuze gevolgen kan hebben. ‘Daarom is het zo goed dat de geneesmiddelensector de sense of urgency voelt om zowel de patiëntveiligheid als de efficiency aan te pakken’, bezweert Sjaak de Vries.

6

Ketens 3 2010

7

I N T E R V I E W COMPLEXE MARK T rtsen schrijven jaarlijks ruim 140 miljoen recepten uit en consumenten kopen daarnaast nog eens honderden miljoenen pillen, poeders en zalfjes zonder recept bij apotheek of drogist. De geneesmiddelendistributie is los van deze omvangrijke goederenstromen een aparte tak van sport in de wereld van de groothandel. De overheid heeft de levering van geneesmiddelen sterk gereguleerd, zowel in registratie – wie mogen de middelen leveren en onder welke voorwaarden? – als in de economische context – naast een vrije handelsomgeving is er een wettelijk vastgelegd vergoedingensysteem binnen het sociale verzekeringsstelsel. Een uiterst complexe markt dus, met talloze lijntjes en strenge voorschriften, waarin het distribueren van de producten veel ingewikkelder is dan in bijvoorbeeld de levensmiddelensector. Of zoals De Vries het enigszins relativerend formuleert: ‘Veel producten, veel verpakkingen, veel regels, veel handelingen.’

A

Uiterste zorgvuldigheid is dus geboden.

‘Ze zeggen wel: retail is detail. Een cliché misschien, maar voor de geneesmiddelensector – en zeker voor de groothandel in deze sector – geldt dit wel heel erg sterk, mede door die regulering.’

van de barcodes die door zowel producenten, leveranciers als de winkels worden gebruikt. Zoiets heeft de gezondheidszorg nog steeds niet goed voor elkaar. De oplossing voor dit alles is niet moeilijk te bedenken: als je het scannen van medicijnen en medische hulpmiddelen in de gezondheidszorg in één klap goed wilt regelen, moet er een universele code zijn die zonder uitzondering door alle partijen wordt omarmd. En het doel is eenvoudig: ervoor zorgen dat het juiste geneesmiddel op de juiste manier, in de juiste dosering, op het juiste moment, bij de juiste patiënt komt en daar op de juiste manier wordt gebruikt.’

Vreemd dat zo’n systeem er nog niet is, wetende dat veiligheid zo cruciaal is.

‘Er was een coderingssysteem van apothekers, maar daaraan nam lang niet de hele keten deel. Daarom heeft de brancheorganisatie van de groothandel, BG Pharma, tien jaar geleden het initiatief genomen in de zoektocht naar zo’n uniform systeem.

Groothandelsorganisaties zijn de spin in het web: aan de ene kant krijgen ze van duizenden leveranciers geneesmiddelen in tienduizenden verschillende verpakkingen en doosjes binnen, aan de andere kant heb

‘ Veel verschillende partijen met veel verschillende belangen op één lijn krijgen kost veel tijd’ Maar alle geneesmiddelen in Nederland zijn geregistreerd. Dan ben je toch klaar?

‘Daarmee heb je nog geen controle over het ketenproces: bestellingen, distributie, transport en leveringen.

Bovendien heb je per medicijn te maken met verschillende vormen en sterktes, die lijken vaak erg op elkaar en kun je zomaar door elkaar halen. En er is veel namaak: heel veel middelen bijvoorbeeld die via internet worden aangeboden bevatten helemaal geen werkzame stoffen. Kortom: om de kwaliteit te beschermen en de geneesmiddelen op een juiste en efficiënte manier in de keten te kunnen distribueren, heb je uniforme coderingen nodig.’

Hoe kun je die kwaliteit en veiligheid waarborgen?

‘Door alle betrokkenen in de geneesmiddelenhandel bij elkaar te brengen. Het op één lijn brengen van productinformatie met input van de afnemer is een strategisch belangrijke focus voor de logistiek. In de food-retailsector bestaat al meer dan dertig jaar een goed functionerend coderingssysteem in de vorm

8

Ketens 3 2010

je de fijndistributie naar de afnemers. Maar als je veel verschillende partijen met veel verschillende belangen op één lijn moet krijgen, dat kost veel tijd.’

leveranciers gezegd: ga vooral je gang, maar betaal het ook lekker zelf. Toen we eenmaal alle partijen mee hadden en het eens waren over de opzet van de codering zijn we de software gaan ontwikkelen en pilots gaan draaien met nieuwe verpakkingen.’

Toch heeft de realisatie nog lang op zich laten wachten.

‘Je moet elke partij overtuigen van het belang van deelname, iedereen is op zoek naar what’s in it for me?

Voor een leverancier van generieke geneesmiddelen is dat iets anders dan voor een fabrikant van merkgeneesmiddelen, voor een internationale speler is dat anders dan voor een lokale speler, en voor de groothandel is dat ook weer anders dan voor een apotheek.

In alle gevallen geldt, zeker in de huidige economie, dat partijen alleen willen investeren en verder kijken dan hun concurrentiepositie als er meerwaarde voor terugkomt: kwaliteitsverbetering, aansluiting op de internationale markt, kostenreductie.’ 쏅

Alliance Healthcare Alliance Boots is een van de grootste beauty en gezondheid retail- en distributieketens in de wereld (vertegenwoordigd in 20 landen).

Omzet: 22,5 miljard euro. Haar distributieorganisatie Alliance Healthcare is actief in 16 landen (inclusief deelnemingen en joint ventures). Alliance Healthcare bedient meer dan 140.000 apotheken, artsen, gezondheidscentra en ziekenhuizen, via 370 distributiecentra. In Nederland beschikt Alliance Healthcare over 73 eigen apotheken (onder de naam Alliance Apotheek). Daarnaast voert het bedrijf de formules Kring-apotheek en Boots Apotheek. Bij Alliance Boots werken wereldwijd circa 100.000 mensen.

En het moet gefinancierd worden.

De geneesmiddelenketen

‘Veiligheid is natuurlijk belangrijk, maar neem van mij aan: kostenreductie door verbeterde efficiency is minstens zo belangrijk. Dat is een lastig verhaal, want in eerste instantie kost het geld: verpakkingen en systemen moeten worden aangepast. De kosten gaan voor de baten uit.’

Er zijn drie hoofdschakels. Aan de leverancierskant zijn het de grote multinationals als MSD, Pfizer en AstraZeneca plus een groot aantal kleinere, gespecialiseerde producenten. De producten zijn in twee categorieën onder te verdelen: de merk- en met een patent beschermde geneesmiddelen, en de merk- en patentloze generieke geneesmiddelen. De volgende schakel is de distributie. In Europa is Alliance Boots het tweede distributiebedrijf in omvang. In Nederland zijn Mediq, Mosadex, Brocacef en Alliance Healthcare de grote spelers. De eindschakel bestaat uit apotheken, apotheekhoudende huisartsen en ziekenhuizen die de geneesmiddelen verstrekken en/of toedienen aan de zorgconsument.

Maar het werkt pas als je alle spelers in de keten meekrijgt.

‘Je moet inderdaad voorkomen dat iedere partij in de keten zelf het wiel gaat uitvinden. Toen de groothandelsorganisaties het eens waren heeft BG Pharma de andere spelers in de keten uitgenodigd en zijn we met elkaar in gesprek gegaan om afspraken te gaan maken.

Dan heb je een organisatie nodig die boven de partijen staat. Zo is de stichting ZorgDas ontstaan. Als we het alleen als groothandel hadden gedaan, hadden de

Sjaak de Vries Apotheker Sjaak de Vries stapte in 1995 vanuit de openbare apotheek over naar geneesmiddelendistributiebedrijf Interpharm, toentertijd onderdeel uitmakend van het Internatio-Müller concern. Aan het begin van deze eeuw werd Interpharm overgenomen door Alliance Unichem, een grote internationale speler in de farmaceutische markt. Dit bedrijf fuseerde in 2006 met het Britse Boots, waardoor Alliance Boots ontstond, een leidende farmaceutisch georiënteerde health & beauty groep. Alliance Boots is sinds 2007 een private onderneming. De retaildivisie van het bedrijf opereert onder de naam Boots, de distributiekant ging verder onder de naam Alliance Healthcare. De Vries is wholesale director voor Centraal- en OostEuropa, een regio waarbinnen ook Nederland valt.

De formule Kring-apotheek is onderdeel van de groep. De Vries heeft het aantal apotheken dat deze formule voert sinds zijn komst bijna zien vertienvoudigen, van 35 naar 320.

‘We kijken met argusogen naar de VS. Daar draaien systemen die een geneesmiddel helemaal kunnen volgen, tracking and tracing.’

VAN PIL TOT PALLE T

Z

o blijkt ook in de farmaceutische sector dat samenwerking niet alleen de sleutel tot succes is maar vooral ook het gevoel voedt dat elke partij er wel bij vaart. Het uur U nadert: vanaf eind dit jaar stappen fabrikanten, groothandelsorganisaties, apothekers en ziekenhuizen over op het nieuwe systeem. De Vries (die naast zijn werk bij Alliance Healthcare penningmeester is bij de stichting ZorgDas): ‘Het nieuwe coderingssysteem werkt pas goed als er op alle niveaus mee wordt gewerkt. Van pil tot pallet, van pallet tot tablet. We starten dit najaar. In het eerste jaar willen we minstens 50 procent van de markt aansluiten.’

Wie zijn de katalysatoren in de overstap op het nieuwe systeem?

‘De leveranciers. Zodra je een paar grote fabrikanten mee hebt, kun je daarmee het vliegwiel van de keten aandrijven. Als de grote jongens de stap zetten wordt het ook voor de kleinere bedrijven interessant, of zelfs een noodzaak, om mee te doen. Dat is vergelijkbaar met een situatie waarin grote retailbedrijven als Albert Heijn en Coca-Cola zouden besluiten tot een nieuwe codering: andere partijen zullen wel mee moeten.’

Kan iemand zeggen: ik doe niet mee?

En dan spreekt de sector met één taal?

‘Natuurlijk, maar dat zou de kwaliteit in de keten verzwakken. Als een grote fabrikant niet meedoet, is dat een ernstige aderlating voor iedereen in de keten.

Doet een apotheker niet mee, dan heeft hij daar vooral zichzelf mee.’

‘Ja, maar dat niet alleen. Op het moment dat je de logistieke data uniformeert – van pallet tot pil – en aldus de efficiency hebt verbeterd en de foutkans geminimaliseerd, breng je een samenwerking tot stand die, los van de concurrentiepositie, iedere speler voordeel brengt.’

Dat klinkt nogal dwingend.

‘Nederlandse apothekers zijn in hun automatisering over het algemeen erg vooruitstrevend en buitengewoon goed georganiseerd. Het zou me verbazen als er veel apothekers zijn die niet meedoen. Ook de KNMP, de beroepsorganisatie van apothekers, erkent immers het belang.’

Wat zijn de bepalende succesfactoren in de implementatie?

‘We bieden één loket aan: de leverancier levert de geneesmiddelendata én de logistieke data op één plek aan. Dat is een proces dat met uiterste zorgvuldigheid omgeven is, want als ergens een foutje wordt gemaakt kan dat grote gevolgen hebben, en is de fabrikant aansprakelijk. Maar dat traject is afgestemd, getest en integer bevonden. Bepalend voor het succes is het deelnamegehalte, en dan met name aan de kant van de leveranciers, want de groothandel doet automatisch mee. En als de leveranciers eenmaal in groten getale meedoen, volgen de apothekers en ziekenhuizen vanzelf.’

Is dat hard te maken?

‘Zonder problemen. Leveranciers hebben belang bij de nationale en internationale herkenning van hun producten: met dit logistieke systeem is er een prima aansluiting op internationale ontwikkelingen.

Distributiebedrijven hebben belang bij een efficiënt lopend logistiek proces: de scanbaarheid van producten, en dus de snelheid waarmee ze “door” de keten gaan, verbetert sterk. En apotheken, ziekenhuizen en verzorgingshuizen hebben belang bij snelle, eenduidige bestelwijzen, al was het maar om foute bestellingen en retourzendingen te voorkomen en het voorraadbeheer te verbeteren.’

Alle handen op elkaar dus?

‘Coderingen, ICT, software... het is geen sexy onderwerp. We hebben veel overtuigingskracht nodig. Maar zodra we laten zien dat het winst brengt, is men een en al oor.’ 쏅

9

Sjaak de Vries vindt dat: uniforme codering noodzaak is voor efficiënte en veilige distributie van geneesmiddelen het maximale effect pas bereikt wordt als elke speler in de keten meegaat in dat proces groothandels hierin de spin in het web zijn, maar het niet alleen kunnen realiseren het systeem naast foutenreductie en ketenefficiency ook kostenvoordeel moet brengen voor elke partij het what’s in it for me? uitgelegd en hard gemaakt moet kunnen worden iedereen in de sector de sense of urgency moet voelen, waardoor samenwerking mogelijk wordt

‘Hoe beter je de herkenbaarheid van producten in de keten organiseert, des te hoger de efficiency, en des te kleiner de kans op fouten.’

EERST CONSENSUS n zo is de logistieke vernieuwing in de geneesmiddelensector in letterlijke zin misschien geen revolutie, maar inhoudelijk verzet het nogal wat bakens. De Vries: ‘Als je tien jaar nodig hebt om tot een uniforme codering te komen, kun je nauwelijks van een revolutie spreken. Maar als we alle middelen – merkgeneesmiddelen en ook generieke en zelfmedicatie-middelen – op dezelfde wijze coderen en herkennen, dan is er wel wat tot stand gebracht.

Tegelijkertijd is het zo dat we in internationaal perspectief moeten zorgen dat we de boot niet missen en met deze standaard de aansluiting behouden. In veel landen is de GS1-codering al lang en breed geïmplementeerd. De geneesmiddelendistributie is een mondiale activiteit.’

E

Een noodzakelijke, maar vruchtbare ontwikkeling dus.

‘Hoe beter je de herkenbaarheid van producten in de keten organiseert, des te hoger de efficiency, en des te kleiner de kans op fouten. Dat geldt volgens mij niet alleen in de geneesmiddelensector.’

10

Ketens 3 2010

De vijf van Stichting ZorgDas

Lessons learned?

De Stichting ZorgDas stelt zich ten doel om logistieke optimalisatie te realiseren binnen de zorgkolom. Vijf partijen maken hier deel van uit: 1 de fabrikanten die zijn vertegenwoordigd in Nefarma (leveranciers van merkgeneesmiddelen) 2 de fabrikanten die zijn vertegenwoordigd in Bogin (leveranciers van generieke geneesmiddelen) 3 NEPROPHARM, koepelorganisatie van OTC-geneesmiddelen 4 de distributiebedrijven, vertegenwoordigd door koepelorganisatie BG Pharma 5 de apothekers, verenigd in de KNMP (Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering van de Pharmacie)

‘We hebben heel lang gezocht naar consensus. Te lang misschien. Als we het opnieuw zouden doen, denk ik dat we sneller gebruik zouden moeten maken van de sense of urgency die wordt gevoeld in de sector.’

Een wijze les voor andere sectoren.

‘Nou, wíj hadden misschien meer van bijvoorbeeld de foodsector moeten leren. Aan de andere kant: wij hebben niet de positie die foodretailers als Albert Heijn en Plus hebben. In de retailsector leidt Albert Heijn de logistieke ontwikkeling, de geneesmiddelensector is veel meer versnipperd. Daar is niet één partij met voldoende kracht om de toon te zetten. Daar móét je dus wel streven naar consensus. Desondanks hadden we misschien moeten aansturen op een wat dwingender regie.’

Hoe nu verder?

‘We kijken met argusogen naar de VS. Daar draaien systemen die een geneesmiddel helemaal kunnen volgen, tracking and tracing. Van grondstof tot gebruiker, zelfs per pilletje. Die ontwikkeling is er ook omdat vervalsingen op die manier beter op te sporen zijn en je de integriteit van geregistreerde geneesmiddelen beter kunt waarborgen. Zover zijn we hier nog niet, maar de eerste grote stap hebben we zeker gezet.’ 쏉

Podium STELLING

‘Derving is de achilleshiel in de mode’

Christian von Grone chief information officer Gerry Weber International AG REACTIE ‘De grootste achilleshiel is het product zelf. Dat moet namelijk altijd goed aansluiten op de klantwensen. Daar ligt het fundament voor hogere omzetten en winstgevendheid, voor ons en onze partners. Derving verdient aandacht omdat het resultaten negatief beïnvloedt. Nieuwe technologieën, zoals RFID, helpen om dit effect te beteugelen. De voordelen van deze technologie zijn breed bekend, maar het blijkt lastig om sluitende businesscases te maken. Gerry Weber is daarin geslaagd door eerst de belangrijkste knelpunten vast te stellen en daarvoor een geïntegreerde oplossing te ontwikkelen. Het resultaat is een kosteneffectieve oplossing die logistieke en retailprocessen optimaliseert en tegelijkertijd bescherming biedt tegen diefstal.

Om een goede return on investment te realiseren, zijn binnen onze internationale supply chain zes mijlpalen bepaald, waar RFID tot concrete procesverbeteringen en tijdbesparingen kan leiden. Daarbij wilden we geen nieuwe bedrijfsprocessen inrichten of extra investeren om de RFID-tag met elektronische productcode in de kleding te verwerken. Dat gaat jaarlijks namelijk om 25 miljoen kledingstukken. De tag is nu verwerkt in een label met wasvoorschriften dat onderdeel is van het bestaande productieproces.

De eerste resultaten van de pilot waren goed. De leverbetrouwbaarheid is eenvoudig te controleren en meteen bij binnenkomst is duidelijk of een levering compleet is. In een warehouse of winkel vinden controles van goederen automatisch plaats en de handmatige invoer is minimaal. Zo boeken we tijdwinst en daalt het aantal fouten sterk. Een conservatieve schatting gaat uit van een foutvermindering van 80 procent. Verder is altijd duidelijk waar goederen zich in de keten bevinden. Eventuele “lost items” worden dan vroeg gesignaleerd en voorkomen. Ook in de winkel besparen we tijd, die medewerkers dan aan klanten kunnen besteden. Door aan de kassa de voorraad meteen te actualiseren, is de out-of-stock beperkt.

Diefstalpreventie is nu een integraal onderdeel van de oplossing. Maar dan wel zonder extra investeringen in aparte systemen. Bij het verlaten van de winkel vindt een automatische controle plaats. De zichtbaarheid van productgegevens geldt overigens niet voor de privacy van klanten. Er is geen enkele koppeling van RFID-data met sales- of marketinggegevens. We adviseren klanten de tags na aankoop gewoon te verwijderen.

De innovatieve totaalaanpak tegen derving concentreert zich op die onderdelen waar concrete winst te behalen is met technologieën. Daarvan profiteren niet alleen wij en onze partners.

We hopen dat we een maatstaf hebben gezet die de modebranche minder kwetsbaar maakt voor derving.’

HANS VAN DEN HEUVEL

11

BEST PRACTICE

TERUG DE KETEN IN MET BAVARIA & BALL PACKAGING

Grillige

consument

vereist een

flexibele

keten

Miljoenen blikjes per dag levert Ball Packaging in het hoogseizoen aan Bavaria. Je wilt dat je product snel en op tijd in de winkel ligt. Zelden mislukt dat. Een onvoorspelbare consumentenvraag vereist dan ook een keten die steeds flexibeler en slimmer wordt. Daarom besloten Ball Packaging en Bavaria hun bestel- en leverproces te nog hogere leverbetrouwbaarheid.

12

Ketens 3 2010

ADRIE MOUTHAAN

optimaliseren. De administratieve keten als driver voor een Roel van Lierop logistiek accountmanager van Bavaria en Jeroen Sas, Purchasing & Planning manager bij toeleverancier Ball Packaging

13

BEST PRACTICE

avaria heeft een succesvolle en hectische zomer achter de rug. Het nieuwe alcoholvrije witbier was niet aan te slepen, met de Dutch Dress was het bedrijf uit Lieshout wereldnieuws én een WK voetbal met hoge temperaturen staat sowieso garant voor extra omzet. Al die factoren maakten de toch al grillige vraag naar blikbier nog onvoorspelbaarder (zie kader).

Ondanks die onvoorspelbare vraag staat Bavaria bekend om zijn extreem hoge leverbetrouwbaarheid aan de retail van 99,5 procent. Dat kan alleen worden gehaald als de keten optimaal is geïntegreerd en papieren processen zijn gedigitaliseerd. Downstream richting supermarkten wordt informatie al jaren volledig digitaal uitgewisseld. Upstream richting toeleveranciers viel daar nog de nodige winst te behalen.

B

KORT OP DE BAL

De bedrijfscultuur bij Bavaria kenmerkt zich door flexibiliteit. Of, zoals Jeroen Sas, Purchasing & Planning manager bij toeleverancier Ball Packaging het verwoordt: ‘Als ze bij Bavaria een kans zien, dan duiken ze er ook meteen in. Ze spelen heel kort op de bal.’ Dat

Kostenbesparing door betere vraagvoorspelling De onvoorspelbare consumentenvraag zorgt voor veel onzekerheden in de keten: welke hoeveelheden van welk type grondstof of halffabricaat moeten wanneer en waar worden aangeleverd? Een natuurlijke reactie op deze onzekerheden is het aanleggen van veiligheidsvoorraden, het aanhouden van overcapaciteit en het hanteren van ruime bestel- en levertijden. Uit onderzoek blijkt dat de kosten die hiermee verbonden zijn kunnen oplopen tot maar liefst 40 procent van de totale voorraadkosten en de administratieve kosten kunnen dalen met 20 procent.

Een betere vraagvoorspelling kan dus voor grote kostenbesparingen zorgen. Daarom maken ook vraagvoorspelling en voorraadbeheer deel uit van het Upstream Integration Model, het model dat Bavaria en Ball Packaging gebruiken voor het stroomlijnen van hun processen. Dit model is gericht op het vastleggen van standaards voor de processen tussen fabrikanten en hun toeleveranciers. Het principe is simpel: alle benodigde informatie binnen de gehele keten wordt als één coherente stroom gezien.

Het Upstream Integration model omvat zes gebieden: data alignment, inkoopcondities, vraagvoorspelling, voorraadbeheer, verzending en ontvangst van goederen en facturering. Het is mogelijk om alleen onderdelen hiervan te implementeren, zoals Bavaria en Ball Packaging hebben gedaan.

14

Ketens 3 2010

kan alleen als de standaardprocessen strak in elkaar zitten. Alleen als de bulk van het werk op rolletjes loopt, ontstaat er tijd om te focussen op de uitzonderingen.

Toen de marketingafdeling de dag na de gewonnen halve finale tijdens het WK voetbal bedacht dat het leuk zou zijn om direct na de finale op maandagmorgen een WK-blik op de markt te brengen, kregen ze dan ook groen licht. Ondanks dat zo’n blik wel wat voeten in de aarde had, want er restten op het moment dat de knoop werd doorgehakt nog slechts twee gewone werkdagen (donderdag en vrijdag) en een weekend. Pas op zondagavond rond een uur of elf was duidelijk hoe de finale zou aflopen. Wat betekende dat in allerijl twee verpakkingen moesten worden ontworpen: eentje voor het geval Oranje wereldkampioen zou worden, en eentje voor het geval ‘we’ de wedstrijd zouden verliezen. Op donderdag werd Ball Packaging Europe benaderd met de vraag of ze zondagnacht een speciale order konden draaien. Na het laatste fluitsignaal startte de productie van de blikken in Duitsland, die maandagochtend in alle vroegte in Lieshout werden afgeleverd om direct te worden afgevuld en nog diezelfde dag te worden gedistribueerd naar de supermarkten.

FLEXIBILITEIT.

Dit voorbeeld tekent de flexibiliteit in de keten.

Flexibiliteit die alleen mogelijk is door standaardwerk ook echt te standaardiseren en automatiseren. ‘Je kunt alleen flexibel zijn als de rest van het werk foutloos verloopt. Dan hoef je je alleen nog maar te concentreren op de uitzonderingen’, weet logistiek accountmanager Roel van Lierop van Bavaria.

Retailers verwachten van leveranciers een snelle en efficiënte bevoorrading van winkels. Dit betekent snel en efficiënt inspelen op de wens van de retailer en deze behoefte van de klant vertalen in beschikbaarheid in de schappen. Het optimaliseren van de logistiek stroomafwaarts in de keten is dan ook een logisch proces.

Van Lierop vervolgt: ‘Met supermarkten wisselen we al jarenlang informatie uit. Maar de administratieve processen tussen ons en onze toeleveranciers verlopen nog grotendeels via fax, telefoon en e-mail. Door meer informatie elektronisch uit te wisselen, valt daar nog veel winst te behalen.’

Jeroen Sas van Ball Packaging stond er meteen voor open toen Bavaria hem benaderde om eens te bespreken of en hoe het administratieve proces rondom de bestelling en levering van blikverpakkingen kon worden versneld. Het is een kritisch proces met een orderdoorlooptijd van maximaal 1 dag en een transporttijd van 45 minuten, waar nog veel papierwerk aan te pas kwam. Dit was des te lastiger omdat bestellingen vaak razendsnel geleverd moeten worden. Eens per week op dinsdag ontvangt Ball Packaging een prognose die voor 98 procent nauwkeurig is voor de aanleveringen

van de volgende week. Bavaria geeft pas een dag van tevoren de definitieve levertijden door, waardoor automatisch versturen van bestellingen en vrachtbrieven veel tijd bespaart.

JUST-IN-TIME

Ball Packaging levert just-in-time aan. In het seizoen gaat het om miljoenen blikjes per dag, die door twaalf fabrieken in Europa worden geproduceerd en die door Bavaria in heel Europa worden verkocht. Het doorgeven van die grote bestelhoeveelheden gebeurde tot voor kort nog per fax, mail en telefoon. Dit proces was niet alleen tijdrovend, maar ook foutgevoelig. ‘Omdat Ball Packaging just-in-time aanlevert aan onze productielijn, kunnen de gevolgen van een fout groot zijn. Het levertijdstip, de hoeveelheid en het type blikje moeten kloppen, anders staat een productielijn stil. Gelukkig hebben we controlemechanismes om een fout tijdig te herkennen en herstellen. Want een productielijn die onverwacht stil zou komen te staan, is natuurlijk een ramp’, weet Van Lierop. Fouten werden dus wel tijdig herkend, maar het was desalniettemin een enorme klus om terug te zoeken waar het mis was gegaan.

Daarmee ging veel tijd verloren.

Negen markttrends die anticiperen op de consumentenvraag: 1 De consument komt centraler te staan.

Actuele vraag wordt belangrijker dan vraagvoorspelling.

2 Reduceren van lege schappen.

3 Toenemende druk vanuit de retailers om minder voorraden in de keten te hebben.

4 Kortere responstijden in de supply chain.

5 Grotere promotiedruk (gemiddeld 15%).

6 Kortere levenscycli van producten.

7 Ketenbrede tracking en tracing (verhogen van service, productrecall en voorraadbeheer) – van toeleverancier tot aan de consument.

8 Aandacht voor logistieke kosten door recessie.

Het besef dat het nodig is om administratieve handelingen te reduceren neemt toe – b.v. door meer aandacht voor optimalisatie van factuurstromen.

9 Grotere afhankelijkheid van IT.

‘Het levertijdstip, de hoeveelheid en het type blikje moeten kloppen, anders staat een productielijn stil’ Grillige consumentenvraag De oplossing ligt in digitale informatie-uitwisseling. ‘Als je twee informatiestromen wilt integreren, is het altijd raadzaam om daarvoor standaarden die wereldwijd al geaccepteerd en bewezen zijn te gebruiken, want dan kun je de werkwijze makkelijk kopiëren naar andere leveranciers en hoef je niet steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Datzelfde geldt overigens ook voor Ball Packaging. Zij kunnen dit uitrollen naar andere fabrikanten waar zij aan leveren. En dat niet alleen nationaal, maar ook internationaal.’

Als eerste is het bestelproces onder handen genomen.

Waar voorheen een bestelling per fax of e-mail werd verstuurd en telefonisch werd bevestigd, rolt een order van Bavaria nu rechtstreeks in het systeem van Ball Packaging. Dat systeem doet een automatische voorraadcheck, waardoor direct duidelijk is of het product op voorraad ligt en zo ja, waar in Europa. In de tweede fase is ook de vrachtbrief gedigitaliseerd. De impact hiervan op de processen was groter dan Ball Packaging in eerste instantie dacht. Het foutenpercentage lag in de eerste weken na de implementatie op maar liefst 13 procent. ‘Het belang van een digitale vrachtbrief drong nog niet direct tot iedereen in ons bedrijf door, domweg doordat we eigenlijk geen ervaring hadden met

deze manier van werken’, steekt Sas de hand in eigen boezem. ‘We hebben twaalf fabrieken in Europa.

Ook de heftruckchauffeur in Servië moet snappen wat de impact is van het kleinste foutje’, geeft Sas aan.

Ten tijde van het interview zijn beide bedrijven vijf maanden verder en is het foutpercentage gedaald naar minder dan 1 procent. ‘Dat ligt ruim onder onze target van maximaal 3 procent’, stelt Van Lierop tevreden vast.

BESPAREN

De beide bedrijven hebben geen besparingsdoelstellingen gesteld. ‘Die worden groter naarmate meer leveranciers aanhaken’, weet Van Lierop. ‘Hoe meer papieren processen worden geautomatiseerd, hoe groter immers de besparingen.’

De grootste winst zit nu in het feit dat een deel van het handmatige werk is vervallen. ‘Medewerkers kunnen zich nu concentreren op de uitzonderingen, in plaats van dat ze voornamelijk informatie zitten over te tikken.

Daardoor kunnen we veel sneller ingrijpen als iets niet goed gaat. Het verhoogt onze flexibiliteit.’ Bovendien is Bavaria nu sneller in staat tot ketenbrede tracking & tracing. 쏉

Blikbier is een wezenlijk andere markt dan bier in kratjes. De vraag is moeilijker te voorspellen en afhankelijk van vele factoren. Waar bier in kratten voornamelijk wordt gekocht voor thuisconsumptie, en beperktere seizoensinvloeden kent, is 33 cl blikbier een typisch zomerproduct dat inspeelt op de impulsaankoop. Supermarkten verkopen het ook vaak gekoeld, waardoor het ideaal is voor een dagje strand of op de camping. De temperatuur heeft dus een grote invloed op de afzet. Wat ook een grote impact heeft zijn productinnovaties, zoals bijvoorbeeld het 0.0 witbier. Nieuwe producten worden in eerste instantie alleen in een sixpack flesjes en blikjes verkocht. Nieuwe producten kunnen dus voor grote afzetschommelingen zorgen.

En tot slot is de klant, wanneer hij blikbier koopt, aanzienlijk minder merktrouw dan bij de aanschaf van een kratje bier. Is zijn favoriete biermerk outof-stock, dan switcht de blikkopende consument makkelijker naar een ander merk. Vandaar dat Van Lierop hoge waarde hecht aan de leverperformance. ‘We scoren over alle supermarkten heen ruim 99,5 procent. Bij C1000 hebben we dit jaar tot nu toe zelfs 99,9 procent leverbetrouwbaarheid.’

15

I N S P I R AT I E

De winkel: een black box of moment van de waarheid?

‘De winkel is het moment van de waarheid voor een retailer. Alle operationele inspanningen moeten daar uitmonden in het verleiden van de klant tot kopen. Daarom is het verbazingwekkend hoe weinig er bekend is over het proces dat de shopper doorloopt. In feite is de winkel voor de meeste retailers een grote black box.’ Aan het woord is Francine Dambach, managing director van Lake Geneva Group(e). Dit onderzoeksbureau van Dambach analyseerde het gedrag van shoppers in een modezaak tot op de seconde. Het leidde tot verrassende inzichten. etailers weten natuurlijk hoeveel ze verkopen en meten ook vaak wel hoeveel bezoekers ze in hun winkel krijgen, maar het hele proces vanaf het moment dat de shopper over de drempel stapt en weer naar buiten loopt, is onontgonnen gebied. Voor webwinkels gebeurt het wel: men analyseert klikpaden, hoe lang iemand op een pagina blijft, het is allemaal te meten. Voor een fysieke winkel is het meer werk om dat te weten te komen, maar des te belangrijker. Een fysieke winkel is immers een dure faciliteit, maar bij uitstek de plek waar je je als retailer kunt differentiëren van je concurrenten, inclusief de webwinkels.’

In de onderzoeken die gedaan zijn naar shoppergedrag, wordt shoppers vaak gevraagd wat ze doen en waarom ze het doen. Echter, veel handelingen gaan onbewust en de enige manier om shoppergedrag écht te analyseren, is een combinatie van vragen stellen en observeren. ‘We besloten daarom een aantal innovatieve technieken te combineren om er echt achter te komen wat de shopper beweegt en wat hem of haar doet stilstaan’, aldus Dambach. ‘Want pas als een shopper stilstaat, gaat hij kopen.’

een aantal vragen, over demografische kenmerken en de verwachtingen ten aanzien van het winkelbezoek. Vervolgens kreeg deze persoon twee tags: een actieve RFID-tag en een passieve RFID-tag. Met de actieve tags volgden we alle bewegingen in de winkel: hoeveel meters hij aflegde, waar hij zich bewoog, hoe snel of langzaam hij liep en hoe lang hij bij bepaalde rekken stilstond. Met de passieve RFID-tag konden we de shopper koppelen aan de items die hij meenam in het pashokje en naar de kassa. Elke seconde werd geregistreerd. Bij het verlaten van de winkel stelden we nog een aantal vragen over hoe men de shoppingtrip had ervaren. Door deze verschillende soorten data te combineren kregen we echt een kijkje in de ziel van de shopper. We deden dit op 17 dagen gedurende een periode van drie maanden, en legden in totaal 468 shoppingtrips vast.

Deze combinatie van data stelde ons in staat niet alleen de bewegingen in de winkel te onderzoeken, maar ook de klanttevredenheid, de mening over het verkooppersoneel, het afrekenen, de paskamers, het prijsniveau en de producten zelf. Ook analyseerden we de invloed van advertenties en winkelinrichting op het gedrag.’

ELKE SECONDE GEREGISTREERD

60 PROCENT HAAKT AF

De ingrediënten van het onderzoek: een met elektronica uitgeruste modewinkel, een controlewinkel zonder techniek, interviews, tags en shoppers. Het leverde een schat aan data op, die vooral door slim combineren fascinerende inzichten gaven in het shoppergedrag.

Francine Dambach: ‘We volgden de shopper vanaf het moment dat hij binnenstapte. Eerst vroegen we of hij wilde meewerken en stelden we

De resultaten lieten duidelijk een fasering in het shopperproces zien: entering, browsing, finding, trying, buying. Het leverde inzichten op die de retailer direct kon gebruiken om de conversie in de winkel te verbeteren. Francine Dambach: ‘Dat begon al bij “browsing”, de fase waarin een shopper rondkijkt. De mensen die daarbij contact hadden met een verkoopmedewerker, kochten gemiddeld 80 procent meer items en gaven

‘R

16

Ketens 3 2010

Andere sectoren?

Volgens Francine Dambach maakt het niet uit in welke retailbranche je zit, elke retailer zou moeten weten wat zijn shoppers beweegt.

‘De uitkomsten zullen verschillend zijn maar de fasen en de aandachtsgebieden zijn ongetwijfeld hetzelfde. In supermarkten spendeert men bijvoorbeeld 80 procent van de tijd aan het browsen, dus van het ene schap naar het andere schap lopen. Bij modeshopping is dat nog geen 20 procent. In beide gevallen heb je er echter belang bij de shoppers van de “browse-fase” te begeleiden naar de fase van finding en buying.’

Het onderzoek 468 530 17 2 4

shoppingtrips interviews dagen modewinkels informatiebronnen (interviews, verkoopdata, winkelbewegingen, paskamers)

Opmerkelijke resultaten Shoppers die contact hadden met een winkelmedewerker, gaven 90% meer uit HAN HOOGERBRUGGE

30% van de shoppers kocht iets 60% van de kopers had het winkelbezoek gepland 15% van de shoppers was man Mannen gaven 32% meer uit per shopping trip dan vrouwen 30% van de shoppers bezocht het pashokje

‘WANT PAS ALS EEN SHOPPER STILSTAAT, GAAT HIJ KOPEN’ 90 procent meer uit dan mensen die geen verkoopmedewerker hadden gesproken. Daarbij bleek het moment van aanspreken cruciaal. Het ideale moment is als de shopper iets gaat vertragen. Een goede verkoper kan de shopper dan begeleiden naar de volgende fase, “finding”: het moment dat hij een product echt gaat bekijken.’ Een verkoper die juist te snel op een shopper afstapt verliest hem want die verlaat vaak al snel de winkel.

WINNEN OF VERLIEZEN

‘In de ideale situatie gaat de bezoeker het artikel vervolgens direct afrekenen (“buying”) of eerst passen (“trying”). Dertig procent van de bezoekers van de winkel bezocht de paskamer. Slechts 40 procent daarvan ging ook daadwerkelijk over tot het kopen van een product. Stel je voor: iemand neemt de tijd en de moeite om een pashokje in te gaan en zich om te kleden, en is dus werkelijk geïnteresseerd. Een percentage van 60 procent afhakers die niets kopen is dan te groot. Over de redenen daarvoor hebben we nog geen data, maar zo’n percentage maakt je wel

60% van de shoppers die een kledingstuk paste, ging niet over tot aankoop 77% van de tijd in de winkel werd besteed aan ‘finding’ en ‘trying’

bewust van een probleem en schreeuwt om nader onderzoek.’ De winkel, supply chain en designers moeten kijken hoe de producten in de winkel beter kunnen aansluiten bij de wensen van de consument.

‘De retailer was vooral tevreden over het feit dat bepaalde ideeën die hij had, nu onderbouwd werden door analyse en cijfers. Investeringen in een nieuwe winkellay-out zijn immers te duur om uitsluitend op je gevoel te doen. Een voorbeeld: omdat de interactie met de shopper zo belangrijk is, heeft hij ervoor gezorgd dat zijn winkelpersoneel minder tijd kwijt is aan het uitpakken en ophangen van kleding. Hij laat een groot gedeelte van de kleding nu op rollende rekken aanleveren. Dat kost wat meer tijd en geld in de logistiek, maar zorgt ervoor dat verkoopmedewerkers meer tijd besteden aan shoppers – wat leidt tot hogere omzetten. Waar het vooral om gaat is dat je je bewust wordt van hoe de shopper nou eigenlijk beweegt. Je wilt het proces begrijpen en daarvoor moet je kijken wat hij doet, letterlijk. Want alleen als je je shopper echt begrijpt, kun je hem geven wat hij verlangt. Dat geeft je als retailer onderscheidend vermogen en dat is het verschil tussen winnen en verliezen.’ 쏉

17

dossier Duurzaamheid en vergrijzing zijn de belangrijkste wegwijzers voor toekomstig beleid.

Beide trends vereisen meer samenwerking in de keten.

En tussen ketens.

toekomst H oe ziet de wereld er over tien jaar uit? Of dichter bij huis: hoe ziet Nederland er over tien jaar uit? En uw bedrijf? Welke stappen moet u zetten om klaar te zijn voor 2020?

Deze vragen staan centraal in het 2020 Future Value Chain-programma dat georganiseerd wordt door het industrieplatform The Consumer Goods Forum.

Over de hele wereld zijn fabrikanten, retailers en logistiek dienstverleners aan het vaststellen welke doorbraken er nodig zijn om de value chain in 2020 te realiseren en wat dit betekent voor hun eigen business.

Ook in Nederland zijn bedrijven aan het brainstormen over toekomstscenario’s voor de voedingsmiddelenindustrie. Doel: een gemeenschappelijke visie op de toekomst bepalen. ‘Want dat heb je nodig om samen dingen te kunnen en te willen veranderen’, zegt Frits van den Bos, manager ECR en vanuit GS1 Nederland betrokken.

In dit dossier schetst hij wat de mogelijke toekomstscenario’s betekenen voor de industrie. Dat doet hij samen met de voorzitters die het 2020-initiatief aansturen: Tony Vendrig, directeur Business Development Ahold Europa en Fokke van der Veer, vice president Supply Chain Unilever Benelux.

Belangrijkste conclusie: om in te kunnen spelen op de trends van 2020 is meer samenwerking nodig in de keten. Verticaal, maar ook – en dat is nieuw – horizontaal.

Dus tussen supply chains.

18

Ketens 3 2010

BAREND VAN HERPE

Klaar voor de

Nederland in 2020: Trend 1: duurzaamheid In 2020 zal de consument verspilling niet langer accepteren.

Reductie van CO²-uitstoot is de norm, net als de besparing op fossiele grondstoffen.

Trend 2: vergrijzing In 2020 zullen we een oudere consument gaan zien. De bevolking blijft stabiel met ongeveer 17 miljoen inwoners, maar de arbeidsmarkt krimpt met ongeveer 30%.

In Nederland kunnen we een demografische verschuiving gaan zien. De Randstad als centrum van bedrijvigheid. Daar woont en werkt

de beroepsbevolking, met daarin een groot aantal allochtonen. De pensionado’s trekken naar de randen van ons land. En wie het kan betalen emigreert.

Trend 3: consumententechnologie In 2020 is iedereen altijd online.

De consument krijgt steeds meer informatie en dus steeds meer macht.

Trend 4: regulering In 2020 participeren bedrijven proactief in regelgeving, in samenwerking met ngo’s en de overheid.

‘Zodra de zon schijnt moeten er ijsjes de winkel instromen en direct door naar de consument: van voorraad naar flow’

TONY VENDRIG OVER

Tony Vendrig directeur Business Development Ahold Europa

... VERGRIJZING: ‘We moeten differentiatie bieden.’

‘De verwachte demografische verschuiving vraagt een differentiatie van ons aanbod. Daar experimenteren wij mee. Meer gemaksproducten in de grote steden versus streekproducten op het platteland. Dat laatste past ook in de trend van duurzaamheid. Een Italiaans watertje als Pellegrino dat de hele wereld overgaat: zal de consument dat straks nog wel willen als er een goed alternatief is dat duurzaam is? De macht ligt bij de consument. Maar logistiek moet het allemaal wel in elkaar passen. Een gedifferentieerd aanbod vraagt om een professionele supply chain. Of beter, een value chain: hoe kun je maximaal waarde aan een product toevoegen door zo slim mogelijk te distribueren door de gehele keten?’

'De consument van 2020 zal minder homogeen zijn en dat vraagt om meer en andere service. Er zullen mensen zijn die alles van huis uit bestellen en laten

thuisbezorgen. Van ons wordt meer maatwerk verwacht. Dat kunnen we alleen realiseren met goede partners. Want thuisbezorging groeit ieder jaar.’

... CONSUMENTENTECHNOLOGIE: ‘We moeten van voorraad naar flow.’

‘De consument wordt grilliger, gevoeliger voor trends en zal door internet en sociale media altijd op de hoogte zijn van wat er waar te koop is en voor welke prijs. Dat vraagt van ons dat we razendsnel kunnen inspelen op de wensen van de consument. Je moet producten voor je klanten vinden en niet andersom.

Dat kan als we van voorraad naar flow gaan. Waar wij naartoe willen is dat producten op het juiste moment naar de consument stromen. Als de zon schijnt moet de leverancier direct in actie komen en moet er ijs de winkel instromen en direct door naar de consument.

De snelheid van de supply chain moet dus omhoog.

Dat vergt heel wat van alle partijen. Van de leverancier natuurlijk. Van de supermarkt die gewend is dat pro-

ducten maximaal gebundeld naar de winkels gaan, terwijl straks ieder artikel iedere dag naar de winkel moet kunnen komen. Van de logistiek dienstverlener die met kleinere auto’s vaker moet rijden, van gemeentes die hun regels moeten aanpassen.

Kortom: een veelomvattend concept.’

... REGULERING: ‘Informatie delen.’

‘Regulering is er niet voor niets. Je moet omwonenden van een winkel beschermen tegen geluidsoverlast.

Maar wat is de effectiviteit van bepaalde regels? Wij zijn met overheden in gesprek over de mogelijkheden om de bevoorrading van onze winkels te optimaliseren en de overlast te minimaliseren. We hebben veel geïnvesteerd in schoon en stil materieel. Dat zien overheden ook. Ik merk dat zij welwillender zijn om je dan tegemoet te komen. Gewoon in gesprek gaan dus.

Openheid van zaken geven. En begrip hebben voor elkaars dilemma’s.’ 쏅

19

dossier ‘We moeten meer in netwerken opereren’

FOKKE VAN DER VEER OVER

Fokke van der Veer, vice president Supply Chain Unilever Benelux

... DUURZAAMHEID:

20

Ketens 3 2010

‘Meer category warehousing.’

‘Nog steeds rijdt er in Europa veel lucht rond. Om de beladingsgraad omhoog te krijgen is samenwerken in netwerken onontbeerlijk. Een category warehouse bundelt artikelen uit eenzelfde productcategorie. Zo kan in de distributie een optimalisatieslag gemaakt worden.’ Een voorbeeld is het category warehouse voor home & personal care waarin producten van Unilever en Kimberley Clark gebundeld worden voor vervoer naar de retailers. Ook met Ahold werkt Unilever op deze manier samen. ‘In Tilburg staat een category warehouse voor ijs- en diepvriesproducten.

Onze ijsjes verhuizen op papier naar Albert Heijn, maar blijven fysiek in het warenhuis totdat de winkel ze afroept.’

Toch zijn deze veelbelovende initiatieven, met grote potentie, op de vingers van één hand te tellen. Waar ligt dat aan? ‘Ieder heeft zijn eigen toko en de weg naar samenwerking ligt vol struikelblokken. Denk aan lopende contracten. Aan het feit dat je elkaars concurrent bent in het schap. Maar goed, de gesprekken komen nu op gang en dat is meer dan wij in andere landen zien. Wij willen ketengericht praten.

Gedwongen wellicht door omstandigheden als congestie. Maar toch. Ik ben ervan overtuigd dat we in Nederland op dit vlak sneller vooruitgang boeken dan elders in Europa.’

‘Er zijn veel lege kilometers in het transport. Zoals mobiele telefoonmaatschappijen gebruik maken van elkaars netwerken om hun klanten optimaal bereik te bieden, zo zouden ook logistiek dienstverleners elkaar de bal moeten gaan toespelen. Maar die bal kan alleen maar rollen als alle partijen hun greep durven loslaten.

Het is daarom tijd voor nieuwe logistieke concepten.

Zoals het bundelen van vervoersstromen. Een initiatief van de stuurgroep Efficient Replenishment van GS1 Nederland met een duidelijke doelstelling: in 2012 een CO2-reductie van 20 procent realiseren door 20 procent minder transportkilometers te maken.

Achter de doelstelling hebben zich 22 bedrijven geschaard, die afkomstig zijn uit de foodsector: het

zijn grote verladers, retailers en logistiek dienstverleners. Dan gaat de beladingsgraad omhoog, neemt het aantal transportbewegingen af en wordt de CO2uitstoot gereduceerd.’

‘Of zoals het initiatief van 4C’s: Cross Chain Control Centers.’ Een 4C is een regiecenter van waaruit meerdere supply chains gezamenlijk gecoördineerd en geregisseerd worden. Daarvoor is transparantie van de keten – en dus informatie delen – essentieel.’ Unilever participeert in een projectgroep met onder meer Hero en Mexx die een aantal pilots met 4C’s voorbereidt. Dat gebeurt onder de koepel van het recent opgerichte topinstituut voor logistiek Dinalog in Breda.

... CONSUMENTENTECHNOLOGIE:

’DANKZIJ DE NIEUWE MEDIA KRIJGEN WE STEEDS MEER KENNIS VAN CONSUMENTENGEDRAG’

‘We moeten innoveren en cocreëren.’

‘Dankzij de nieuwe media krijgen wij steeds meer kennis van het gedrag van de consumenten. Denk aan de klantenprofielen die boekensites als Bol.com en Amazon samenstellen en waarmee ze hun klant weer verder helpen: “Liefhebbers van dit boek bestelden ook…” Daarmee kunnen wij de consument meer maatwerk bieden. Dat vraagt innovatief denken. Ik denk aan het samen met retailers producten ontwikkelen die binnen hun formule passen, bij hun klanten.

Maar ook andere cocreaties zijn denkbaar, met andere partners in de markt.’

‘Niks: ik ben belangrijker dan jij. Nee: samenwerken is waar u mee scoort’

FRITS VAN DEN BOS OVER

Frits van den Bos, manager ECR bij GS1 Nederland

... DUURZAAMHEID: ‘De branche moet en kan transparantie bieden.’

‘De consument van 2020 zal niet minder consumeren, maar wel bewuster, en dus meer van het product verwachten. Daar kunnen wij op inspelen. Dankzij de toegenomen technologie weten we veel meer over de route die producten afleggen van de leverancier naar het schap. De consument zal om deze informatie gaan vragen. Wij moeten die transparantie omzetten in een meerwaarde. Denk aan een “green label” dat aangeeft hoeveel energie gebruikt is voor productie en transport.’

’DE CONSUMENT VAN 2020 ZAL NIET MINDER CONSUMEREN, MAAR WEL BEWUSTER’

... VERGRIJZING: ‘Het aloude haantjesgedrag binnen de keten is definitief passé.’

Als onze beroepsbevolking van zeven naar vijf miljoen krimpt zullen bedrijven nog efficiënter moeten gaan werken. Albert Heijn experimenteert met winkels waarin mensen hun eigen boodschappen scannen en bij een uitcheckbalie automatisch betalen. Maar ook eerder in de keten wordt gezocht naar mogelijkheden om te automatiseren. ‘Bijvoorbeeld het terugbrengen van het handmatig picken van orders. We verwachten dat fabrikanten in hun productieproces direct orders gaan klaarmaken op retailniveau. Alleen als je gegevens kunt uitwisselen kun je dit soort processen anders inrichten.’

‘Hoe de toekomstscenario’s voor 2020 ook werkelijk zullen uitpakken, één ding is zeker: het aloude haantjesgedrag binnen de keten is definitief passé. Niks: ik ben groter dan jij, dus ik ben belangrijker. Nee: samenwerken, dát is waar u mee scoort. In de keten. En tussen ketens. Multinationals met mkb’ers. En daarvoor moet u nu in actie komen. We moeten meters maken.

Ik zie in de markt de bereidheid om informatie te delen toenemen, maar ik pleit voor versnelling. Wil je efficiëntie kunnen behalen dan moet je op grote schaal informatie uitwisselen. Want samenwerking tussen twee partijen is niet meer genoeg. We moeten gaan naar multilaterale samenwerkingsverbanden.’ 쏉

Succes verzekerd Succesfactoren voor een goede samenwerking: Openheid Heldere verwachtingen van en over elkaar Een gezamenlijke visie op de toekomst Een einde aan vrijblijvendheid Ondernemerschap. Ofwel: kansen grijpen.

Dus: houd niet altijd alleen die euro’s in het oog. Zeker bij nieuwe samenwerkingsvormen is niet in te schatten hoe groot de leercurve is Een goede achterdeur, zodat partijen kunnen uitstappen als zich in andere samenwerkingsverbanden betere kansen voordoen. Opportunistisch? Nee, reëel.

Want dit soort processen slaagt alleen als de gehele keten maar ook alle individuele schakels er beter van worden

21

Naam: Linda van Rijn (37 jaar) Bedrijf: FrieslandCampina Benelux Functie: Manager Trade Marketing Dairy Retail Trade Marketeer van het jaar 2009 en lid van de GS1-klankbordgroep Category Management

Naam: Denis Pilet (42 jaar) Bedrijf: Praxis Doe-het-zelf Center BV Functie: Supply chain director Sinds maart 2010 lid van de GS1 Business Council DIY

Samenwerken ‘Van oudsher focussen fabrikanten op merken en richten retailers zich op categorieën. Als beide partijen bereid zijn om samen op categorieniveau naar de rollen van merken en private labels te kijken, kan er veel vooruitgang worden geboekt.’

Samenwerken ‘Verschillende ketens binnen dezelfde sector hebben vaak dezelfde uitdagingen. De bereidheid om ketenoverstijgend te denken en te handelen is noodzakelijk om verdere optimalisatie te realiseren. Als leveranciers, retailers en serviceproviders hun krachten bundelen om die optimalisatie waar te maken, kan er extra toegevoegde waarde gecreëerd worden voor de consumenten.’

GS1 Nederland ‘Trade marketing is in relatief korte tijd uitgegroeid tot een belangrijke discipline, die nog steeds wordt ontwikkeld. De Category Management Game van GS1 Nederland, die we dit najaar gaan spelen, helpt organisaties om meer vanuit de keten en de shopper te denken en te handelen.’

GS1 Nederland ‘Het succes van GS1 hangt sterk af van de betrokkenheid van ketenpartijen. Grotere organisaties kunnen daarin het voortouw nemen en een belangrijke rol vervullen. Hierdoor ontstaat dan sneller de vereiste kritische massa die nodig is om heel de sector mee te trekken.’

Ambitie ‘Als relatief jong vakgebied biedt trade marketing nog veel kansen om te innoveren. We moeten dus blijven zoeken naar nieuwe invalshoeken om als fabrikant nog beter aan te sluiten bij de behoeften van retailers en shoppers. Zo kunnen we onze doelgroepen daadwerkelijk beter bedienen.’

Over vijf jaar ‘Ik streef naar de verdere professionalisering van trade marketing. Dat geldt voor het vakgebied, maar ook voor FrieslandCampina. Het doel is om de gehele organisatie vanuit de shopper te laten denken en niet alleen vanuit merken.’

Meepraten over ‘Het is altijd boeiend om te praten over nieuwe manieren om meer omzet en rendement uit categorieën te halen. Organisaties moeten de kracht van category management samen ontdekken. Het is dan wel noodzakelijk dat juist shoppers hier een rol in spelen. Beter begrip van hun wensen en drijfveren draagt bij aan betere resultaten.’ 쏉

22

Ketens 3 2010

Ambitie ‘De DHZ-branche is sterk in beweging en ondergaat een enorme professionaliseringsslag. Dat is de voedingsbodem voor vernieuwing en uitbreiding. Het is zaak om samen met de ketenpartners vooruit te blijven kijken. Dan gaat het niet meer om de verdeling van de huidige taart, maar dan maken we de taart samen groter.’

Over vijf jaar ‘In de huidige dynamiek is vijf jaar vooruitkijken te ver. GS1 Nederland richt zijn pijlen binnen de DHZ-branche de komende drie jaar op retourmanagement, GS1 DAS, category management en afbouw van administratieve lasten. Ik wil die zaken goed op de rails zetten als fundament voor de lange termijn.’

Meepraten over ‘Meepraten betekent voor mij afstemming met alle betrokkenen. Deze ontwikkelingen vereisen een andere manier van werken. Dat kan ingrijpend zijn. Het is dus belangrijk dat iedereen vanuit zijn of haar eigen praktijk kan meepraten. Succes is niet alleen te bereiken.‘ 쏉

JORIS VAN EGMOND

KENNISMAKING

O P I N I E

MURK BOERSTRA

ADJUNCT-DIRECTEUR FEDERATIE NEDERLANDSE LEVENSMIDDELEN INDUSTRIE

‘Retailers zijn huiverig om op de gegevens van leveranciers te vertrouwen en bouwen controlemechanismen in, fabrikanten denken te snel dat het met de huidige datakwaliteit ook wel gaat, iedereen kijkt naar elkaar en wacht af. Hoogste tijd dus om de datakwaliteit aan te pakken. Dit is het moment om in het diepe te springen en samen naar de overkant te zwemmen.’

I

n het levensmiddelenkanaal zijn honderden fabrikanten actief: groot en klein, food en non-food, samen goed voor honderdduizenden producten. Dat we daarbovenop te maken hebben met bijvoorbeeld seizoensproducten, actieartikelen en wisselende productsamenstellingen en verpakkingseenheden, maakt het extra complex en bevestigt de noodzaak onze productdata op orde te hebben. Er is voortdurend beweging in deze sector, juist dáárom moet je blind kunnen vertrouwen op de kwaliteit van de gegevens.

Datakwaliteit is goed voor de eigen business, het verschaft inzicht en overzicht. Het is vooral ook goed voor het ketenproces; voor de logistieke flow is het nodig dat de retailer exact de productgegevens kent en weet hoe producten geleverd worden. Die situatie hebben we nog niet bereikt. Logisch, want de datakwaliteit optimaliseren is organisatorisch een verdraaid lastig proces. Aan de andere kant kun je stellen dat bedrijven die het niet doen, straks het nakijken hebben.

We bevinden ons in een overgangsfase, van de “oude wereld” met papieren brondocumenten naar de “nieuwe wereld” waarin we kunnen vertrouwen op elektronische data-uitwisseling. Die overgangsfase duurt mij te lang. Retailers, leveranciers en fabrikanten beseffen nog niet goed genoeg dat betrouwbare productgegevens cruciaal zijn voor de efficiency in het levensmiddelenkanaal. Anders gezegd: we staan al te lang aan de rand van het zwembad. Tijd om erin te springen, vooral ook omdat er aan de overkant van dat zwembad echt iets te halen valt.

Probleem is dat we de voordelen pas in de volle breedte binnenhalen als iedereen meedoet. Dat kost tijd en energie, maar bedenk hoe het met de streepjescode is gegaan: acceptatie en invoering duurde jaren, maar nu biedt die uniformering alles en iedereen voordeel. Ik hoop dat grotere fabrikanten zich als voortrekker – of misschien beter: voorzwemmer – in dit traject willen manifesteren en dat zij de sector laten zien dat het optimaliseren van productgegevens niet alleen een reactief proces is – omdat het moet – maar vooral een activiteit die bedrijven slagvaardiger maakt.’ 쏉

HANS VAN DEN HEUVEL

Als de industrie de datakwaliteit op zo’n hoog peil krijgt dat afnemers daar hun processen op kunnen afstemmen, is de winst enorm. Minder risico op miscommunicatie, geen verkeerde uitleveringen, beter voorraadbeheer, geen administratieve rompslomp, kortom: een hogere efficiëntie en meer effectiviteit in de bedrijfsprocessen. Bovendien is een bedrijf dan beter voorbereid op eventuele toekomstige dataverfijningen, bijvoorbeeld met op de consument gerichte gegevens.

Dus ook vanuit een meer maatschappelijke invalshoek is er een groeiende roep om transparante en correcte productgegevens.

Murk Boerstra is adjunct-directeur van de Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie, de koepelorganisatie van bedrijven en brancheorganisaties in de levensmiddelenindustrie. FNLI heeft, samen met Centraal Bureau Levensmiddelenhandel, aan de wieg gestaan van GS1-DAS.

23

FOKKE VAN DER VEER | DOSSIER VANAF PAGINA 18

Ieder heeft zijn eigen toko en de weg naar samenwerking ligt vol struikelblokken. Maar goed, de gesprekken komen nu op gang en dat is meer dan wij in andere landen zien. Wij willen ketengericht praten. Gedwongen wellicht door omstandigheden als congestie.

Maar toch. Ik ben ervan overtuigd dat we in Nederland op dit vlak sneller vooruitgang boeken dan elders in Europa.