Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
12-06-2008
16:23
Pagina 1
ketens [2] JAARGANG 2
SAMENWERKING EN EFFICIENCY
JUNI/JULI 2008
JURGEN BOTMAN commercieel directeur bij groothandel De Jong & Roos
RENÉ WINTER
financieel directeur bij bouwbedrijf J.G. Appelman
‘Ons hele proces is stukken efficiënter geworden’
Productintroducties
NOG MEER INNOVATIES
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
De Bulgaar Jordan Jovtchev won zilver op de discipline ringen tijdens de Olympische Spelen van 2004 2
ketens | 02–2008
17:44
Pagina 2
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
17:45
Pagina 3
[ OOG OP DE WERELD ] Het gaat bij de Olympische Spelen in de eerste plaats om de sportprestaties. Maar het zijn de randzaken die het evenement inkleuren. Duizenden bedrijven werken samen om de spelen in China tot een succes te maken. Naast het huisvesten, transporteren en voeden van de duizenden sporters en miljoenen bezoekers, moeten ook alle sportartikelen op tijd geleverd worden.
JANSSEN-FRITSEN
t e k s t PA U L A V O S
Het Nederlandse bedrijf Janssen-Fritsen uit Helmond geeft de Olympische Spelen in Beijing deze zomer een bijzonder Nederlands tintje. Na intensieve contacten en een uitstekende rolverdeling, levert dit bedrijf namelijk de turntoestellen waar topsporters hun kunsten op kunnen vertonen. Er is veel vooraf gegaan aan het verwerven van het olympisch contract door het Nederlands bedrijf. Wanneer Janssen-Fritsen in 2004 de Olympische Spelen in Athene voorziet van haar turntoestellen, wordt ze van dichtbij gevolgd door de Chinese turnbond en de Chinese agent. De kwaliteit van de toestellen kent men wel, maar hoe werkt de leverancier samen met de olympische organisatie ter plaatse? Hoe is de service, het onderhoud, welke know-how brengt men in? Het oordeel is positief. Hierna werken de Chinese turnbond, de Chinese zakenpartner en Janssen-Fritsen samen aan het verkrijgen van het olympisch contract voor 2008. Waar de Nederlanders zich concentreren op hun technische inbreng, voert de Chinese partner de commerciële onderhandeling met het Chinese organisatiecomité. Dit blijkt een uitstekende rolverdeling die in de zomer van 2007 leidt tot een olympische order. Met het leveren van de toestellen is het werk overigens niet klaar: tijdens de Spelen zijn tien technici van Janssen-Fritsen in Beijing aanwezig voor de opbouw, plaatsing, controle en onderhoud van de toestellen.
OLYMPISCH GOUD ketens | 02–2008
3
Succesvol samenwerken met Go-webEDI Digitaal communiceren met grote afnemers kan een kostbare aangelegenheid en een ingewikkeld proces zijn. Tenzij je gebruik maakt van de dienst Go-webEDI van InterCommIT. Dit is de ideale oplossing om orders, pakbonnen en facturen digitaal uit te wisselen zonder een kostbare integratie in uw eigen systeem. Met het gebruiksvriendelijke Go-webEDI kunt u communiceren met รกl uw handelspartners, onafhankelijk van het netwerk dat zij gebruiken. Daarnaast voldoet het aan de normen en eisen voor berichtverzending binnen uw branche. Het enige wat u hoeft te doen = Go-webEDI! Wilt u weten hoe u eenvoudig Go-webEDI kan aansluiten of wilt u meer informatie? Bel dan meteen met Johan Dillerop (033 - 479 0891) of bezoek de website www.intercommit.nl/ketens5. InterCommIT bv T 033 479 0891 E sales@intercommit.nl I www.intercommit.nl
SOLUTION PROVIDER
There is no limit to our CommITment
ketens_advertenties.indd 4
10-06-2008 17:49:39
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
17:45
Pagina 5
Inhoud N R
2
J U N I / J U L I
2 0 0 8
PAGINA 2-11
De Opening
Oog op de wereld, Nieuws, Over de grens
PAGINA 14
Best Practice
Ketenintegratieproject S@les in de Bouw maakt het administratieve proces tussen bouwbedrijven en materiaalleveranciers efficiënter PAGINA 18
In Beeld
Retourlogistiek: kostenpost of buitenkans?
PAGINA 20
Dossier
Stadsdistributie
PAGINA 26
Het Gesprek
De boeiende wereld van productintroducties
20
‘Het is een uitdaging om al die kleine partijen bij elkaar te brengen’
14
JURGEN BOTMAN, COMMERCIEEL DIRECTEUR GROOTHANDEL DE JONG & ROOS
PAGINA 13 + 25 + 33
Podium
‘Een zeer responsieve keten is vanwege de onvoorspelbare consumentvraag erg moeilijk.’Drie reacties PAGINA 32
Agenda & Opfrisser PAGINA 34
Column Piet van der Vlist & Colofon
26
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:25
Pagina 6
[DE OPENING ] FORUM
TIJD
BELANGRIJKSTE FACTOR TRACEERBAARHEID
4164 fictief besmette varkens en 3000 ketenpartners die met deze varkens in aanraking kwamen. Dat zijn de indrukwekkende getallen van een grootschalige traceerbaarheidsoefening in België, in januari van dit jaar. Een belangrijk resultaat: ervaring. De deelnemende partijen aan deze rampenoefening bevonden zich in alle schakels van de keten: varkensbedrijven, slachthuizen, uitsnijderijen, vleesverwerkers, verkooppunten en zelfs restaurants. Het Belgische voedselagentschap FAVV is positief kritisch over de uitkomsten: ‘We wilden evalueren in hoeverre de sector in staat is een stroomafwaartse tracering uit te voeren. Een andere belangrijke doelstelling was om ervaring op te doen met dit soort oefeningen en ervaring te verwerven die nodig is om zo’n crisis in de praktijk aan te pakken. Alle bedrijven hebben enthousiast meegewerkt. De deelnemers waren over het algemeen goed geïnformeerd over de instructies van de traceerbaarheid. De reactietijden waren niet geheel bevredigend – langer dan de vereiste vier uur –, de kwaliteit van de informatie was aanvaardbaar. We moeten ons realiseren dat de factor tijd bij een crisis uiterst belangrijk is: 100 procent van de partijen moet kunnen worden opgespoord om de consumenten een optimale voedselveiligheid te garanderen. Door deze oefening zien we dat er nog de nodige inspanningen moeten worden verricht. Daarnaast is er ook behoefte aan een herhaling van een dergelijke oefening, in deze of andere sectoren. Het feit dat de sector zich bewust is van het belang van traceerbaarheid, is positief te noemen.’
6
ketens | 02–2008
4C’S
Het Cross Chain Control Center (4C) is een nieuw concept in supply chain management: een gedeelde supply chain cockpit die de regie over supply chains van meerdere partijen voert. 4C is een van de thema’s van de nationale Commissie Van Laarhoven, met als doel het versterken van de logistieke positie van Nederland in de wereld. Jannie van Andel, supply chain development manager van Unilever Benelux, is voorzitter van het consortium 4C: ‘Het Cross Chain Control Center is een antwoord op het ontstaan van complexere en meer internationale supply chains. Met 4C stimuleren we onderscheidende en sustainable logistieke innovaties die ons land in staat stellen haar logistieke toppositie te behouden. We willen oplossingen bieden die echt een verschil maken. We werken daarvoor samen met overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen. Randvoorwaarde is dat we beschikken over voldoende marktkennis, ketenkennis, moderne technologie, logistieke topprofessionals en een rotsvast geloof in het maken van verschil. Om dit voor elkaar te krijgen is samenwerking onontbeerlijk.’ Wat doet dit Cross Chain Control Center concreet? Jannie van Andel: ‘De cockpit gaat supply chains bedrijfsoverschrijdend ondersteunen door het faciliteren van onder andere in- en outbound stromen, shared forecasts, shared customer service, bancaire vraagstukken en een ICT-platform. Het concept zal leiden tot een nieuwe duurzame economie en de BV Nederland verankeren in de rol van unieke, internationale, ketenregisseur.’ Een aantal toonaangevende bedrijven, waaronder Unilever, Mexx, Hero, DHL, ING en Friesland Foods neemt deel in het 4C-consortium. Meer informatie: www.commissievanlaarhoven.nl
Succes door samenwerken Wat is de succesformule van snelgroeiende bedrijven? Uit een onderzoek van Bizz blijkt dat samenwerken helpt. Voor deze ondernemingen zijn de belangrijkste redenen om samen te werken: Verbeteren van de marktpositie: 75% Realiseren van efficiencyvoordelen: 55% Toegang tot nieuwe markten: 46% Kennisvergaring: 42% Ontwikkelen van nieuwe producten: 33%
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
12-06-2008
16:30
Pagina 7
BREDERE
SCOPE LEVERT OP
< FLASH BACK
Voedselveiligheid voor alles Tot ver in de jaren 50 werd melk opgehaald in melkbussen, met paard en wagen. Tweemaal per dag in de zomer, eenmaal per dag in de winter. Een leveranciersnummer op de melkbus zorgde ervoor dat deze na het omspoelen terug naar de afzender kon. Tegenwoordig is melktransport een gespecialiseerde, hightech-activiteit onder de naam: Rijdende Melk Ontvangst (RMO). Het vervoer vindt plaats in gekoelde tanks tot wel 30.000 liter. Elke RMO is uitgerust met gps en een boordcomputer. Via de gps ‘weet’ de boordcomputer bij welke veehouder hij op het terrein staat. Van elke melkleverantie neemt de daarvoor gediplomeerde chauffeur een monster. De monsterflesjes zijn voorzien van een RFID-chip met daarop het tanknummer van de veehouder. De melk gaat vervolgens naar een controlerende instantie waar het wordt getest op onder andere antibiotica, gehalten en kwaliteit. Wijkt de melk te veel af van de toegestane norm, dan wordt die melk niet verwerkt. Alle testgegevens worden geregistreerd, zodat bij calamiteiten deze gegevens en die van de melkveehouder direct opgevraagd kunnen worden. Daardoor kan snel worden opgespoord waar of waardoor de calamiteit is ontstaan. Door de nauwe samenwerking tussen de melkveehouders, controlerende instanties en de zuivelverwerkende industrie, wordt de voedselveiligheid zo goed als mogelijk gewaarborgd.
BETREK UW KLANTEN ERBIJ! Om waarde te kunnen creëren, moeten bedrijven meer samenwerken met hun klanten. Dat is een van de belangrijkste conclusies uit een onderzoek naar strategieformulering in Nederland door Berenschot. Men ondervroeg hiervoor 73 CEO’s en managers van gerenommeerde Nederlandse bedrijven die deelnamen aan strategieseminars van Prahalad en Kaplan in 2008. Het belangrijkste aspect om concurrentievoordeel te behalen is volgens de ondervraagde CEO’s ‘beste product’ (42%), meteen gevolgd door ‘beste klantrelatie’ (39 %). Opvallend is dat ‘co-design/co-makership’ laag scoort (8%). Hoewel ondernemingen de klantrelatie op nummer 2
plaatsen als het gaat om concurrentievermogen, betrekken ze de klant nog nauwelijks bij hun waardecreatie. Prahalad zegt hierover dat ‘waarde’ tot nu toe meer een ‘productcentric’ begrip is geweest dan ‘customer-centric’. Naar zijn mening verandert dit snel. Consumenten zijn tegenwoordig goed geïnformeerd en bepalen zelf welke waarde producten en diensten voor hen hebben. Om waarde te kunnen creëren zijn bedrijven steeds meer genoodzaakt dit samen met de consument te doen. Daarbij is het niet meer voldoende dat de onderneming een goed beeld van de klant heeft, maar moeten zij zich ook verdiepen in het beeld dat de klant van zichzelf heeft.
Zowel fabrikanten als retailers zien samenwerking als een oplossing om uit de negatieve prijs- en margespiraal te komen. Toch blijven onderhandelingen vaak nog steken op het niveau van prijs en volume. Wat houdt ze tegen om dieper te gaan? Deloitte Consulting onderzocht het in haar Trade Management Study 2008 en sprak met een groot aantal leveranciers en retailers. Uit het onderzoek blijkt dat het belangrijkste obstakel een wederzijdse informatieachterstand vóór de onderhandelingen is. Men is vaak niet goed op de hoogte van elkaars doelen en strategieën. Aan beide kanten is er bovendien de noodzaak tot een betere aansluiting met de eigen interne organisatie. Wanneer in de samenwerking ook de link met logistiek, marketing en category management wordt meegenomen, krijgt deze een bredere scope en levert daardoor veel meer op. Conclusie: een goede samenwerking is gebaseerd op verschillende factoren. Vertrouwen en kennis zijn daarbij sleutelbegrippen. Het is belangrijk dat partners goede kennis hebben van de markt, de categorie en de handelspartner en dat ze een visie op de toekomst hebben. Daarmee verdiept de relatie, staat de consument weer centraal en kan men een adequaat antwoord geven op toenemende eisen van de markt. ketens | 02–2008
7
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
10:11
Pagina 8
[DE OPENING ]
[ FOOD FOR THOUGHT ] Onze gezondheid is het grootste goed. Het is dus een benauwende gedachte om je gezondheid in de handen te moeten leggen van doktoren. Tv-programma’s en berichtgeving over medische missers maken ons er niet geruster op. Toch wordt er in ziekenhuizen alles aan gedaan om de patiëntveiligheid te waarborgen. Enkele ziekenhuizen werken bijvoorbeeld met ‘bedside scanning’. Voordat een verpleegster een medicijn toedient, checkt ze via een geautomatiseerd systeem of de combinatie van patiënt, tijdstip, geneesmiddel en dosering klopt. Wijkt dit af, dan volgt een signaal;
LEVENS REDDEN medicatiefouten worden zo voorkomen. De sleutel tot deze werkwijze is uniforme codering van zowel geneesmiddelen als patiënten. Ook kunstknieën, hartkleppen en andere medische hulpmiddelen kunnen tegenwoordig op die manier worden gevolgd en gekoppeld aan hun ontvangers. Waar codering ooit begon als een handig middel om fouten aan de kassa van de supermarkt te voorkomen, kunnen barcodes nu levens redden.
N
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
QUOTE
10-06-2008
09:28
Pagina 9
‘
CONCURREREN DOE JE OP DE SCHAPPEN IN DE WINKEL, NIET IN DE AANVOER DAAR NAARTOE
FERRY BOSEKE , SUPPLY CHAIN MANAGER BIJ HERO IN LOGISTIEK.NL
Omdat getallen mensen vaak weinig zeggen, bracht Chris Jordan de consumptiemaatschappij in beeld. Zo verbruiken Amerikanen 2.000.000 plastic flessen per vijf minuten – www.chrisjordan.com – zie ook pagina 10 voor hetzelfde beeld dichterbij.
KNOW HOW Sinds 1 januari 2008 moeten bedrijven die meer dan 15.000 kilo verpakkingsmateriaal verbruiken een verpakkingenbelasting betalen. Het Nederlands Verpakkingscentrum (NVC) constateert drie maanden na de invoering dat dit voor bedrijven vooral veel administratie betekent. De twee belangrijkste vragen voor elke producent daarbij zijn: wie is belastingplichtig en wat is precies de samenstelling en gewicht van elke verpakking? De belastingplicht ligt bij de ondernemer die een verpakking in Nederland ‘voor het eerst ter beschikking stelt’. Vaak is dit de producent van het verpakte product, maar het kan ook een importeur of groothandelaar zijn. De belasting geldt per kilo en verschilt per materiaal. Aluminium en kunststof zijn het duurste; glas, karton en hout worden relatief laag belast. Uit een berekening van het NVC blijkt dat de heffing gemiddeld ongeveer een eurocent per verpakt product bedraagt in Nederland. Het doel van de verpakkingenbelasting is ondernemers te motiveren minder verpakkingen te gebruiken en minder schadelijke materialen toe te passen. Meer informatie: www.nvc.nl
VOOR U GESPOT
’
THE TRADE MARKETING DIMENSION
Het veranderende koperslandschap in de consumentengoederenindustrie vraagt om nieuwe en frisse marketingmethodes. Ron Cijs en Herwin van den Berg schreven daarom The Trade Marketing Dimension, een Engelstalig boek over marketing in de detailhandel. Het boek beschrijft de veranderingen in de detailhandel op een brede manier en verklaart waarom trade marketing effectiever is dan traditionele marketing. Het boek biedt een praktisch strategiemodel dat het mogelijk maakt verkoopvolumes en winst in de toekomst te identificeren. In de overgang van strategie naar tactiek gaat het boek in op een breed scala aan business cases en een handige stap-voor-stap handleiding. In november 2007 hebben de auteurs met The Trade Marketing Dimension de PIM Marketing Literatuurprijs gewonnen. Het boek geeft een bijzonder goed inzicht in de retailwereld en hoe marketeers daarin strategisch kunnen opereren.
VERPAKKINGENBELASTING
Titel: The Trade Marketing Dimension Auteurs: Ron Cijs en Herwin van den Berg Verkrijgbaar: bij de betere boekhandel en online (Sdu Uitgevers, ISBN13: 9789052615271)
ketens | 02–2008
9
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
17:46
Pagina 10
[ OVER DE GRENS ]
WERELD
MINDER VERPAKKINGEN
GROOT-BRITTANNIË
WINKEL STRIJDTONEEL De gemiddelde consument ziet zo’n 3000 commerciële uitingen per dag. Retailers en fabrikanten zoeken naar nieuwe mogelijkheden om producten op een effectieve en klantvriendelijke wijze onder de aandacht te brengen. De winkelvloer is het nieuwe strijdtoneel. Internationaal blijken retailers veel te verwachten van het ‘theatraler’ maken van de winkelervaring. De nadruk ligt daarbij op de zintuiglijke aspecten van een winkeltrip. Daarnaast wil men het shoppen soepeler laten verlopen, met de nadruk op gemak en snelheid van processen als kiezen en afrekenen. Datamonitor, een onderzoeksbureau uit Groot-Brittannië, onderzocht welke technologieën daarbij gaan helpen (‘Shop X – where’s the store heading’). Van vier technieken blijkt de retailsector hoge verwachtingen te hebben. Allereerst intelligente digitale schermen in de winkel. Deze kunnen reageren op personen die langslopen en hun een relevante boodschap tonen. Twee andere technieken, RFID en near field communication zijn vooral gecombineerd sterk, doordat ze ‘contactloos betalen’ mogelijk maken en daarmee het winkelen voor de consument gemakkelijker maken. Een laatste ontwikkeling waarvan men veel verwacht is de verdere opmars van de zelfscankassa.
10
ketens | 02–2008
Milieubewuste consumenten willen minder verpakkingen. Dat is de uitkomst van het Nielsen Global Food Packaging survey waarbij online ruim 26.000 consumenten werden ondervraagd. Patrick Dodd, president van AC Nielsen Europa: ‘Consumenten wereldwijd vragen actie van retailers en FMCG-fabrikanten om het milieu te beschermen. Verpakkingen zijn een aspect dat daarbij steeds belangrijker wordt. Dat wordt onderstreept door ons tweejaarlijkse Global Environmental Concerns-onderzoek. Van mei tot november 2007 steeg het aantal respondenten dat aangeeft “very concerned” te zijn over verpakkingsafval van 31 naar 40 procent.’ De resultaten van het onderzoek zijn gratis te downloaden op www.nielsen.com.
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:29
Pagina 11
BELGIË
KETENREGISSEUR NAAR BUITEN
Verenigde Staten
GRIP OP DE KETEN De technologische ontwikkelingen van de laatste decennia hebben de mogelijkheden tot het monitoren van de waardeketen sterk verbeterd. Onderzoek van de Aberdeen Group onder 225 bedrijven met een global supply chain, toont hoe zij inzicht krijgen in hun ketenprocessen en wat dat oplevert. Bedrijven gebruiken die informatie om de dagelijkse activiteiten én de langetermijnplanning te ondersteunen. Om nog meer te halen uit hun informatiesystemen, hebben respondenten aangegeven vooral de volgende zaken verder te willen ontwikkelen: 쮿 Verbeteren van datakwaliteit en de tijdigheid van informatie (73 procent) 쮿 Het opnemen van meer status events (63 procent) 쮿 Signalen bij afwijkingen van de planning (61 procent) 쮿 Betere analysemogelijkheden (61 procent) 쮿 Statusinformatie uitwisselen met meer ketenpartners (49 procent) Hoewel men het erover eens is dat een betere grip op de keten de dienstverlening verbetert, kan slechts 17 procent van de respondenten dit voordeel in een bedrag uitdrukken. 30 procent is van plan die berekening nog te maken. Dat is een belangrijk punt. Professioneel supply chain management levert veel op, maar de investeringen in ICT die daarmee gepaard gaan zijn vaak groot. Het is zaak om de financiële voordelen helder te krijgen en een dergelijk systeem niet alleen als een kostenpost te beschouwen.
Supply chain management is nog te veel een interne aangelegenheid. Er is vertrouwen nodig, gebaseerd op feiten, om effectiever en sneller samen te werken. Dat blijkt uit onderzoek van de Vlerick Leuven Gent Management School in samenwerking met S&V Management Consultants en Insead. Voor de studie ondervroeg men 700 Europese bedrijven in de farmaceutische, chemische en voedingsmiddelenindustrie. Duidelijk is dat supply chain management professionaliseert. Procesmatig denken vanuit de waardeketen staat centraal. Naast logistiek en operations krijgen ook zaken als finance, verkoop en marketing de aandacht van de supply chain manager. Slechts 17 procent van zijn tijd brengt hij echter door met externe integratie. Steven Serneels is een van de onderzoekers en managing partner van S&V. Hij vindt dit percentage teleurstellend: ‘Dit betekent dat er veel potentieel blijft liggen. Samenwerking met ketenpartners betekent een hogere transparantie en vertrouwen en dus minder noodzaak tot veiligheidsmarges. Voordelen daarvan zijn een betere doorstroming, kortere time to market, lagere voorraden en lagere kosten.’ Het onderzoek is niet expliciet ingegaan op de oorzaak van de beperkte externe focus, maar Serneels heeft hier wel een visie op: ‘Het lijkt erop dat de supply chain manager nog vooral bezig is om intern zaken aan elkaar te knopen. Hij moet zijn eigen positie als ketenregisseur eerst intern bestendigen voordat hij dit naar buiten toe kan doen.’ De externe relaties die er zijn, zijn veelal gebaseerd op procedures en contracten. De onderzoekers pleiten voor relaties waarbij vertrouwen een grotere rol speelt. Serneels: ‘Dan bedoelen wij zeker niet dat men elkaar alleen diep in de ogen kijkt. We bedoelen vertrouwen dat is gebaseerd op feiten, dat groeit met de tijd en is gestoeld op positieve ervaringen met elkaar. Dit leidt tot meer begrip, meer inzicht en daardoor kan men samen sneller op de markt reageren. Ga uzelf maar na: met iemand die u vertrouwt werkt u tweemaal zo snel.’
ketens | 02–2008
11
CONNECTING BUSINESS
De EDI | XML Specialist Software & Services: Vertaal- en communicatie software SSCC-oplossingen (ook transportbranche) ERP koppelingen Netwerkproviding via RFC Outsourcing Deskundige helpdesk
LWFP FJLK >OJFDDBIQELC Â&#x201A; Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201A; B QBBD EB BQEBOI>KAP BIÂ&#x2019; ¸ ªÂ&#x2C6;ÂŤÂ&#x20AC;Â&#x201E; ÂŚ  Â&#x201E; Â&#x201A;Â&#x201E; Â&#x2C6; >U ¸ ªÂ&#x2C6;ÂŤÂ&#x20AC;Â&#x201E; ÂŚ  Â&#x201E; Â&#x2026;Â&#x20AC;Â&#x2021; ŒJ>FI P>IBPÂľOLWFPÂ&#x2019;KI KQBOKBQ TTTÂ&#x2019;OLWFPÂ&#x2019;KI
GS1-Solution Provider
ketens_advertenties.indd 12
Rozendaal Interchange Systems
10-06-2008 18:31:02
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
12-06-2008
16:44
Pagina 13
stelling
Een zeer responsieve keten is vanwege de onvoorspelbare consumentvraag erg moeilijk. reactie
‘Ik ben het oneens met de stelling. De vraag van de consument is weliswaar grillig, maar niet geheel onvoorspelbaar. Onderliggende trends en kennis en ervaring in een specifieke branche maken de vraag zeker inzichtelijker, waardoor de keten adequater kan reageren. De responsiviteit neemt ook toe als de doorlooptijden korter worden. In sommige branches wordt veel in Azië geproduceerd.
PODIUM RICO
[1]
LUMAN
FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING
sectoronderzoeker bij het ING Economisch Bureau De bijhorende communicatieproblemen en reistijd verlengen de doorlooptijd van producten. Sommige bedrijven in modegevoelige consumentenproducten zoals kleding halen productie om die reden weer dichter bij huis. Een ander probleem is dat voorraad over een keten verspreid is. Als er dan ergens voorraad op is, stokt de levering in de rest van de keten. In die situatie kan de groothandel een sleutelrol spelen. Die beschikt over de specialistische kennis en innovatiekracht om als centrale voorraadplaats op te treden. Dat verkleint de kans dat ergens in de keten een voorraad uitgeput raakt. Maar hierbij geldt wel: ketenpartners moeten genoeg vertrouwen in elkaar hebben om informatie uit te wisselen. Dat geeft ze meer grip op de “onvoorspelbare” consumentenvraag.’
ketens | 02–2008
13
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
10:17
Pagina 14
BEST PRACTICE
TIJD BESPAREN &FAALKOSTEN VERMINDEREN
@ tekst MIRJAM HULSEBOS
beeld KATO TAN
GROOTHANDEL IN IJZERWAREN EN GEREEDSCHAPPEN DE JONG & ROOS EN BOUWBEDRIJF J.G. APPELMAN Tijdbesparing was het voornaamste doel van groothandel
in ijzerwaren en gereedschappen De Jong & Roos
uit Schagen en bouwbedrijf J.G. Appelman uit Anna Paulowna om aan S@les in de Bouw mee te doen. Dit initiatief moet het administratieve proces tussen bouwbe-
drijven en materiaalleveranciers efficiënter maken. En passant kan daarbij ook het aantal fouten worden verlaagd.
@ @ @ 14
ketens | 02–2008
De faalkosten in de bouw zijn met 11,4 procent torenhoog en stijgend. Toch was een reductie van het aantal fouten niet de voornaamste reden voor De Jong & Roos en J.G. Appelman om in 2004 in te stappen in het ketenintegratieproject S@les in de Bouw, vertelt commercieel directeur Jurgen Botman van De Jong & Roos. ‘Wij hebben als groothandel 23.000 artikelen op voorraad. Die worden veelal telefonisch of per fax besteld. Per week verwerken we circa 1300 orders en 100 aanvragen voor offertes. De orders die per telefoon, e-mail of fax binnenkomen, kosten ons gemiddeld vijf minuten om te verwerken, terwijl bestellingen in de webshop ons dertig seconden kosten. Als orders rechtstreeks in ons backofficesysteem worden geplaatst, scheelt ons dat vierenhalve minuut per order.’ Die dertig seconden is de tijd die het gemiddeld kost om een order te controleren, zegt Botman. ‘Als er bijvoorbeeld twaalf items in een doos gaan en iemand bestelt twaalf dozen, bellen we erachteraan om te checken of de klant
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
20:51
Pagina 15
RenĂŠ Winter (links), financieel directeur bij bouwbedrijf J.G. Appelman en Jurgen Botman , commercieel directeur bij De Jong & Roos ketens | 01â&#x20AC;&#x201C;2008
15
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
17:46
Pagina 16
‘JE KUNT OP JE KLOMPEN AANVOELEN DAT WE TOE MOETEN NAAR MEER TRANSPARANTIE. DAT IS EEN KWESTIE VAN TIJD’ inderdaad 144 items moet hebben. Dat is efficiënter dan naderhand de spullen retour krijgen. Retouren zorgen immers voor veel verstoringen van je reguliere proces.’
Veel uitzoekwerk Hoewel niet de voornaamste reden, zijn de faalkosten dus wel degelijk een belangrijk argument om betere samenwerking in de keten te bewerkstelligen. Bij elektronisch bestellen gaat er aanzienlijk minder mis dan bij telefonische bestellingen, weet Botman: ‘Die laatste worden vaak gedaan door de aannemer vanaf de bouwplaats. Die heeft geen gids van ons bij de hand met een artikelnummer, maar bestelt telefonisch 500 muurankers. Aan de hand van de omschrijving die hij geeft, moeten wij maar begrijpen welk type hij bedoelt.’ René Winter, financieel directeur bij bouwbedrijf J.G. Appelman, herkent de situatie maar al te goed. Ook voor hem was tijdwinst de voornaamste reden om mee te draaien in het ketenintegratieproject. Zijn bedrijf heeft twintig timmerlieden in dienst. Twee mensen op kantoor zijn verantwoordelijk voor het maken van offertes, het inhuren van onderaannemers en het bestellen van materialen. Winter: ‘Wij hebben op kantoor dertien ordners staan voor inkoop, en één voor verkoop. Dat geeft aardig de verhouding aan waar onze tijd aan opgaat. De meeste van onze leveranciers factureren wekelijks. Bij sommige kunnen we aangeven dat we de facturen graag per project willen ontvangen, maar anderen factureren de hele bulk in één keer. Voor ons is het dan heel veel uitzoekwerk welke factuur bij welk project hoort.’
Versnipperde markt ‘In onze branche hebben we te maken met veel concurrentie. Het is een uitdaging om al die kleine partijen bij elkaar te brengen’, aldus Botman. Daarom is in samenwerking met GS1 Nederland een model voor de bouw ontwikkeld, die het ketenproces gedetailleerd beschrijft. Bouwend Nederland heeft daarin een belangrijke rol gespeeld. Zij hebben aannemers, toeleveranciers en softwarehuizen bij elkaar gezet en laten nadenken over een proces waarbij
16
ketens | 02–2008
menselijke handelingen tot een minimum zouden worden beperkt. Alle gegevens zouden nog slechts één keer moeten worden ingevoerd, en wel aan de bron. De eerste stap in dat nieuwe proces was een digitaal prijsbestand dat leveranciers konden doorsturen naar de aannemers. Botman: ‘Wij waren gewend om dikke prijsboeken te printen en te versturen, maar in onze handel hebben we vaak te maken met dagprijzen. Lood en koper veranderen zo vaak van prijs dat we de artikelen in onze winkel niet eens prijzen, anders kun je er iedere dag wel een andere sticker op plakken. Onze klanten hadden dan ook niet veel aan de jaarlijks vernieuwde prijslijst. Die grepen de telefoon als ze de actuele prijs wilden weten. Dat veranderde toen we in 2004 de prijslijst als gestandaardiseerd bestand naar de aan het project deelnemende aannemers gingen sturen.’
Prijzen vergelijken De tweede stap was het opstellen van GS1-codes. Tot 2004 bestonden die nog niet in de bouw. Leveranciers werkten allemaal met hun eigen artikelcodes, die uiteraard niet uniform waren. Naast positieve reacties leidde dat bij veel bedrijven ook tot terughoudendheid, kan Winter zich herinneren. ‘Als je uniforme artikelcoderingen hebt, wordt het voor ons als aannemer natuurlijk heel gemakkelijk om prijzen te vergelijken. Als het in een volgende stap dan ook nog eens heel eenvoudig wordt om de artikelen elektronisch te bestellen, zijn leveranciers bang om hun rol als one-stop-shop kwijt te raken.’ Natuurlijk speelt dat mee, meent Botman, maar hij vindt het struisvogelpolitiek. ‘Je kunt op je klompen aanvoelen dat we toe moeten naar meer transparantie. Dat is een kwestie van tijd. Je kunt als leverancier nog wel even je kop in het zand steken, maar uiteindelijk verlies je daar alleen maar markt mee, daar ben ik van overtuigd. Juist door als een van de eersten mee te doen in dit project, kunnen wij klanten aan ons binden. Appelman kan immers veel sneller bij ons bestellen dan bij een concurrent die nog niet meedoet aan S@les in de Bouw.’ Daarmee komt hij bij stap drie van het project: bestellen
@ @ @
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
17:46
Pagina 17
BEST PRACTICE
FAALKOSTEN IN BOUW NAAR HOOGTEPUNT Vanaf 2001 verricht USP Marketing Consultancy periodiek onderzoek naar de faalkosten in de bouw. Waar in 2001 en 2005 de faalkosten in de bouw als percentage van de omzet nog op respectievelijk 7,7 en 10,3 procent werden ingeschat, is dat inmiddels opgelopen tot 11,4 procent. Dit zou betekenen dat ongeveer 6,2 miljard euro door faalkosten wordt verspild. René Winter nuanceert dit getal door te stellen dat daar ook onvermijdbare kosten in zijn meegenomen door bijvoorbeeld vorstverlet of regen. ‘De faalkosten verschillen per bedrijf enorm. Veel gaat mis door afstemmingsproblemen. Het grootste deel is terug te voeren op slechte communicatie tussen architect, aannemer, onderaannemers en leveranciers.’
Ketenintegratie
via de webshop. Dit is een tussenstap die is ingebouwd omdat het softwarematig nog een hele uitdaging was om orders rechtstreeks vanuit de systemen van de aannemers in de systemen van de leveranciers te krijgen. Bovendien was het voor de deelnemende aannemers een mooie manier om te wennen aan de nieuwe mogelijkheden. Winter: ‘De webshop van De Jong & Roos maakt het voor ons nog eenvoudiger om te bestellen. We zien of een product op voorraad ligt, kunnen een plaatje aanklikken om te checken of het inderdaad het product is dat we bedoelen en er is een hotlist waar je artikelen in kunt zetten die je vaak bestelt. Bovendien krijgen we per ommegaande een bevestiging van onze bestelling per e-mail, zodat we ook intern een goede controle hebben op wat we hebben besteld. Deze e-mail maakt het ook gemakkelijk om de pakbon en de factuur te controleren. Ons hele proces wordt daardoor stukken efficiënter.’ Dat een zo mogelijk nog grotere efficiency aan de kant van de leverancier wordt bereikt, moge duidelijk zijn.
De tot op heden laatste stap in het project is het integreren van de bestelmogelijkheid in het systeem van aannemer J.G. Appelman met de mogelijkheid om facturen, pakbonnen en orderbevestigingen digitaal te ontvangen en te verwerken. Daartoe is het artikelbestand van De Jong & Roos ingelezen in de software van Appelman en zijn er enkele aanpassingen in het pakket gedaan. Het resultaat is dat bestellingen meteen in de administratie worden verwerkt. Winter: ‘Ik kan bij de bestelling al aangeven voor welk werk de producten zijn. Als de factuur elektronisch binnenkomt, worden de kosten direct toegewezen aan het juiste project. Dat scheelt mij enorm veel uitzoekwerk. Ik kan niet precies aangeven hoeveel tijd ik ermee win, maar het was voorheen een wezenlijk onderdeel van mijn werk.’ Ook bij het maken van calculaties heeft hij voordeel van deze integratie. ‘Het komt regelmatig voor dat klanten een offerte opvragen en pas een jaar later een besluit nemen. Vroeger zou ik de hele offerte opnieuw moeten maken met aangepaste prijzen, nu kan ik dat voor wat betreft de ijzerwaren met een druk op de knop uit mijn systeem halen. Als ook andere leveranciers hierop overstappen, kan ik nog veel meer efficiencywinst behalen.’ De twee zijn duidelijk in hun oproep: S@les in de Bouw kan alleen een succes worden als zoveel mogelijk partijen meedoen. De Jong & Roos en J.G. Appelman hebben de hete kolen voor wat betreft de softwarematige aanpassingen al uit het vuur gehaald. ‘Het was pittig om dat allemaal voor elkaar te krijgen. Ik heb daar heel wat uurtjes in gestoken, maar ik heb ondertussen ook al heel wat uurtjes bespaard’, zegt Winter. Hij ziet dan ook geen reden voor andere aannemers en toeleveranciers om deze ontwikkeling aan zich voorbij te laten gaan. ‘De tijdwinst die hiermee behaald kan worden, is zeer fors. Dat en passant daarmee ook het aantal fouten daalt, is natuurlijk mooi meegenomen. Als je als aannemer onder aan de streep 2 procent overhoudt, doe je het goed. Zoveel ruimte om geld over de balk te smijten is er niet. Ruimte om te besparen is er echter wel.’ 컅
OVER S@LES IN DE BOUW S@les in de Bouw is een initiatief van de afdeling Alkmaar van Bouwend Nederland, Syntens en Wabeke M&A. In 2004 startten deze partijen in Noord-Holland een project met enkele aannemers en materiaalleveranciers om gezamenlijk tot een systeem te komen waarbij enerzijds orders rechtstreeks in het systeem van de leverancier worden ingelezen en anderzijds de facturen direct in de financiële administratie van de aannemer terechtkomen. Daarvoor moeten niet alleen de softwaresystemen van leveranciers en aannemers worden aangepast, maar moeten ook uniforme artikelcodes worden afgesproken. Nu, vier jaar later, bewijzen enkele aannemers en leveranciers dat door deze vorm van administratieve samenwerking de efficiency met sprongen omhoog gaat en het aantal fouten omlaag. Toch is het aantal deelnemers nog gering, waardoor de partijen die wel meedoen bij lange na niet het rendement halen dat mogelijk is. ‘Van de 1400 orders die per week bij ons binnenkomen, zijn er ongeveer 100 digitaal. Dat is dus nog geen 10 procent van het totaal’, stelt Jurgen Botman van groothandel De Jong & Roos (www.jrs.nl). ‘De druk moet worden opgevoerd’, vult René Winter van aannemersbedrijf J.G. Appelman aan. ‘Daarnaast moeten we deze werkwijze beter promoten. De bouw is een erg behoudende sector en da’s jammer. We laten met z’n allen veel geld liggen.’
ketens | 02–2008
17
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:34
Pagina 18
RETOURLOGISTIEK KOSTENPOST OF B Stap 2 Overheid
Winkel beoordeelt de reden van retour.
LOGISTIEK PROCES RETOURPRODUCT Stap 1
Het afleveren van producten is nog steeds een hoofdtaak van logistieke dienstverleners. Maar verladers worden steeds vaker ingeschakeld voor het retour halen van diezelfde producten. Belangrijkste oorzaken van de retourlogistiek zijn verzendfouten, onderweg beschadigde verpakkingen en spijtaankopen door klanten. Nog een belangrijke oorzaak: de wetgever. Die verplicht producenten hun verpakkingsmaterialen terug te nemen en opnieuw als verpakking of als grondstof in te zetten. Maar ook zaken als inspectie, reparatie, sortering, herverpakking, herdistributie, klachtenafhandeling en administratieve en financiĂŤle afhandeling spelen een rol bij retourlogistiek. Een veelomvattend proces dat hoge kosten met zich meebrengt.
18
ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2008
Winkel
Klant komt terug met een product.
Distributiecentrum Stap 6 Transporteur vervoert het retourproduct van distributiecentrum naar leverancier.
Stap 5 Transporteur vervoert het retourproduct naar het distributiecentrum.
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:35
Pagina 19
F BUITENKANS?
Via de achterdeur weer naar binnen
Meten is weten
Zoâ&#x20AC;&#x2122;n 4 tot 8 procent van de goederen die via de voordeur zijn verkocht, komen via de achterdeur weer binnen. In de sector consumentenelektronica is het retourpercentage nog hoger: 20 procent.
Maar liefst 44 procent van de ondervraagde bedrijven verwerkt retourstromen handmatig. Verder heeft 41 procent van de ondervraagden geen of beperkte informatie beschikbaar over de eigen retourstromen.
Stap 7 Leverancier neemt het retourproduct in ontvangst en controleert dit. Het retourproduct gaat terug in de voorraad, wordt (gedeeltelijk) hergebruikt of vernietigd.
Stap 3 Winkel verpakt het retourproduct en maakt het verzendklaar.
Verbijsterend hoog Stap 4 Transporteur haalt het retourproduct op bij de winkel.
Leverancier
Een ruwe berekening laat zien dat gemiddeld 15 procent van de totale logistieke capaciteit van een onderneming permanent wordt opgeslokt door retourlogistieke activiteiten.
Ter vergelijk: de kosten voor retourlogistiek zijn 200 tot 300 procent hoger dan de kosten die gemoeid zijn met het aanleveren van artikelen van de leverancier tot de winkel. (Bron: Reverse Logistics Executive Council)
Fabriek
ketens | 02â&#x20AC;&#x201C;2008
19
10-06-2008
20:51
Pagina 20
쐀
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
JOS VERMUNT OVER DE VRACHTTRAM IN AMSTERDAM ‘Natuurlijk is elk initiatief om
stadsdistributie te verbeteren
aan te moedigen. Maar ik vind de vrachttram geschikt voor een heel specifieke
goederenstroom, namelijk de zendingen die alleen bestaan
uit rolcontainers en/of pallets. Ik vind de vrachttram zeker níét geschikt voor de
zogenaamde full truck loads.’
20
ketens | 02–2008
Jos Vermunt
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:37
Pagina 21
DOSSIER S TA D S D I S T R I B U T I E tekst JACQUELINE KUIJPERS fotografie MANON VAN DER ZWAAL
WINKELS MOETEN BEVOORRAAD WORDEN. MAAR OMWONENDEN WILLEN VAN AL DIE AAN- EN AFVOER GEEN LAST HEBBEN. INTUSSEN STELT IEDERE GEMEENTE HAAR EIGEN REGELS OP. VOOR DE GROTE RETAILERS EN LOGISTIEK DIENSTVERLENERS IS STADSDISTRIBUTIE DAN OOK ÉÉN GROTE PUZZEL. HER EN DER WORDEN INNOVATIEVE OPLOSSINGEN GETEST. ZOALS DE VRACHTTRAM IN AMSTERDAM. 쐀
쐀
STADS DISTRIBUTIE OPLOSSINGEN
Stadsdistributie heeft als doel de binnenstad te ontlasten en deze veilig, schoon en leefbaar te maken. Om dat te bereiken zijn er verschillende oplossingen mogelijk.
쮿 Technologische innovaties: schonere voertuigen (Euro 5-wagens, met de laagste uitstoot). 쮿 Overheidsregels: goed op elkaar afgestemde venstertijden, het verbieden van vervuilende auto’s in de binnensteden.
쮿 Logistieke concepten: slimme distributieketens opzetten met de inzet van grote trailers waar het kan en alternatieve vervoermiddelen waar mogelijk.
ketens | 02–2008
21
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
12-06-2008
16:53
Pagina 22
DOSSIER S TA D S D I S T R I B U T I E
Gemeenteregels
Stadsdistributie dient een nobel doel: een schoner milieu, een leefbare binnenstad, een veilige woonomgeving. Om dat te bereiken zijn regels nodig om het vervoer te reguleren en zo efficiënt en duurzaam mogelijk te organiseren. Tot zover is het logisch. Maar in de praktijk is de logica ver te zoeken. Want vervoerders en retailers hebben te maken met een woud aan regels. De oorzaak hiervan is dat iedere gemeente haar eigen regels vaststelt. Want stadsdistributie is geen overheidszaak, maar gemeentepolitiek. Zo heeft iedere gemeente haar eigen venstertijden en haar eigen eisen ten aanzien van voertuigen. De ene stad praat over asdruk voor de oude bruggen in de stad, de andere heeft het alleen over de lengte van een voertuig. Volgens Jos Vermunt is de decentrale organisatie van stadsdistributie de kern van het probleem. ‘De overheid heeft de stadsdistributie uit handen gegeven vanuit het idee dat iedere gemeente anders is en een eigen oplossing behoeft. Dat is natuurlijk zo, maar wat men vergeet is dat heel veel bedrijven die in die binnensteden vertegenwoordigd zijn, landelijk opererende ketens zijn. Zij hebben baat bij een uniforme goederenstroom en worden enorm belemmerd door al deze lokale regels. Hoe meer regels, hoe moeilijker de distributie te plannen is. Daarom zeg ik: voer alleen regels in daar waar het zinnig is.’
Venstertijden
Want als al die regels nu dat ene doel zouden dienen – de schone, veilige, leefbare binnenstad – , was het nog tot daar aan toe. Maar het tegendeel is waar, zo blijkt uit recent onderzoek. In zijn proefschrift getiteld Sustainability of urban freight transport. Retail Distribution and
22
ketens | 02–2008
CityCargo is een opstartend bedrijf. Initiatiefnemer is ondernemer Peter Hendriks. Hij zag in Dresden hoe trams werden ingezet om auto-onderdelen per tram naar de Volkswagenfabriek te vervoeren. Dat bracht hem op het idee dit concept in Amsterdam – op grotere schaal – te gaan uitproberen. Na een haalbaarheidsstudie in 2006 (Boer & Croon) en een proef met twee trams heeft de gemeente Amsterdam het bedrijf vorig jaar een concessie verleend voor het gebruik van het tramspoor voor goederenvervoer gedurende tien jaar. Voorwaarden: de vrachttram mag het personenvervoer niet hinderen en het moet veilig zijn. Naast enige particuliere investeerders zitten ook grote partijen als Nuon en Rabobank Amsterdam in het project van CityCargo. Op 1 februari 2009 gaat het bedrijf beginnen met de logistieke operatie en op 1 juli moet de eerste tram rijden.
Stadsdistributie is complex. De betrokken partijen hebben allemaal hun eigen belangen. En die stroken niet altijd met elkaar. Winkels en restaurants willen hun goederen op tijd ontvangen. Maar het winkelend publiek wil geen vrachtauto’s zien. En de gemeentes streven naar een schone, veilige en leefbare binnenstad. Probeer dat allemaal maar eens te rijmen met elkaar. ‘Een hele klus’, beaamt prof. dr. ir. Jos Vermunt, hoogleraar Distributielogistiek aan de Universiteit van Tilburg. ‘Er zijn verschillende oplossingen denkbaar om de distributie in de stedelijke kernen efficiënter te maken, maar bepaalde oplossingen zijn strijdig met elkaar. Als je alleen kleine bestelauto’s toestaat, vergroot je de veiligheid, maar de grotere drukte beïnvloedt de leefbaarheid en het milieu op de slechtst denkbare manier. Bovendien is elke stad anders. Wat in Apeldoorn werkt, past niet in Delft. Dát maakt stadsdistributie zo complex.’
VRACHTTRAM IN AMSTERDAM
Het concept
Dick van de Laar werkt bij CityCargo als chief operations officer. Hij legt uit hoe het concept werkt. ‘De goederen komen per vrachtwagen naar ons crossdockcentrum in Amsterdam Osdorp. Ze zijn dan ofwel al verpakt in de speciaal hiervoor ontworpen vrachtcontainers, of wij laden de goederen – op winkelniveau – in deze containers over. Die containers sorteren we op winkelstraatniveau en zo gaat het de tram in. Eenmaal in de stad, zo dicht mogelijk bij de eindbestemming, laden we de containers over op Ecars, elektronische bestelwagens. De containers hebben een vaste bodemplaat en staan op een rollerbaansysteem, ze rollen dus van de tram in de E-car. Hiervoor worden in de stad 15 overslaghubs gebouwd. De E-cars rijden tot slot de goederen naar de winkels en halen retouren en verpakkingsmaterialen op. Die worden dan weer op de tram geladen.’
E-cars
Dat klinkt als een ingewikkelde operatie, waarvoor nog heel wat schakels moeten worden aangelegd. ‘Tot de startdatum zijn wij, twaalf man inmiddels, bezig met allerlei
Dick van de Laar, chief operations officer bij CityCargo
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
12-06-2008
16:55
Pagina 23
쐀 projecten om dit te gaan realiseren. En er moet inderdaad nog heel veel gebeuren’, zegt Van de Laar. ‘We hebben bijvoorbeeld in Groot-Brittannië de eerste E-cars gekocht.’ De E-car, die een typegoedkeuring heeft van de Rijksdienst voor het Wegverkeer, is muisstil. Goed voor de leefbaarheid van de stad dus. In Londen worden de E-cars positief gediscrimineerd omdat ze niet vervuilen. Ze mogen bijvoorbeeld overal parkeren en er hoeft geen wegenbelasting voor te worden betaald. Die voorkeurspositie kennen de Ecars in Nederland (nog) niet.
Klanten
Op dit moment worden drie 30 meter lange vrachttrams gebouwd, het crossdockcentrum wordt gebouwd, de overslaghubs, 50 E-cars. Al met al een forse investering van zo’n 50 miljoen euro. CityCargo hoopt dan ook op een forse klantenkring om de investering te kunnen laten renderen. Vooralsnog hebben 120 bedrijven interesse getoond, waarvan een deel al een daadwerkelijke letter of intent heeft getekend. ‘Het is nog nooit vertoond’, zegt Van de Laar, ‘dus mensen zijn afwachtend. Soms kritisch, soms enthousiast. Maar we moeten ons toch bewijzen.’
250 tramsteden in Europa
Uit de haalbaarheidsstudie blijkt dat het tramspoornet voldoende capaciteit biedt om alleen per tram de stad van goederen te voorzien. Van de Laar: ‘In de jaren tachtig reden er 200 trams, nu nog 120. Dankzij de metro en de langere trams van vandaag. De verwachting is dat het personenvervoer per tram nog verder zal afnemen. De ruimte is er dus.’
x
Waar precies de grens ligt voor succes of mislukken kan Van de Laar nu nog niet zeggen. Maar de verwachtingen zijn hooggespannen. Ook over de grens. ‘We hebben al delegaties gehad uit Nice, Marseille, Antwerpen, Brussel. Wij willen verder dan Amsterdam. Er zijn in Europa 250 tramsteden. Daar kunnen we dit concept overal toepassen.’
ketens | 02–2008
23
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:40
Pagina 24
DOSSIER S TA D S D I S T R I B U T I E
local regulations in the city, constateert Hans Quak (Erasmus Universiteit) dat alle regels en eisen die gemeentes stellen in de praktijk meer gericht zijn op het verbieden en beperken van stedelijke distributie dan dat ze bijdragen aan het efficiënter en schoner maken van het vervoer en de stad. Door venstertijden en voertuigeisen wordt het bedrijfsleven opgezadeld met een extra kostenpost van 425 miljoen euro. Want overlappende venstertijden maken bijvoorbeeld een groter wagenpark en meer ritten noodzakelijk. Hans Quak constateert in zijn onderzoek dat 63 procent van dat bedrag te herleiden is naar venstertijden. Als gemeentes hun venstertijden beter op elkaar zouden afstemmen zou volgens Quak zeker de helft van de extra kosten kunnen vervallen. Dat komt volgens EVO en TLN neer op een bedrag van rond de 160 miljoen euro. Om die venstertijden op elkaar te laten aansluiten is samenwerking nodig. Overleg tussen verschillende partijen is noodzakelijk, zowel tussen gemeentes onderling als tussen gemeentes en vervoerders. Op die manier krijgt men meer kennis en begrip voor elkaars standpunten met als gevolg een succesvoller beleid op het gebied van stadsdistributie.
Stadsbox
AS Watson is een internationaal opererend retailbedrijf met een aantal formules, waaronder Kruidvat en Trekpleister. Vanuit twee distributiecentra in Nederland – Heteren en Veghel – belevert AS Watson ruim 1000 drogisterijwinkels in meer dan 450 steden en dorpen in Nederland. De opslag, planning en regie van de distributie is in handen van AS Watson zelf, maar het vervoer heeft de onderneming uitbesteed aan (dedicated) transporteurs. ‘We werken met verschillende vaste transporteurs’, vertelt Tony Webster, logistiek directeur AS Watson Benelux. ‘Met hen hebben we middellangetermijnovereenkomsten waarin we ons committeren aan een bepaald aantal voertuigen, inclusief uren en kilometers, maar bijvoorbeeld ook vastleggen welke typen voertuigen we nodig hebben voor de distributie van onze producten. Want dat zijn er heel wat: grote trailers, bakwagens, citytrailers.’
computerprogramma om onze ritten te plannen. Zo complex is het. Wij zitten in binnensteden waar we vaak door de voordeur moeten afleveren. Dan rijden we ’s nachts al vroeg weg, om files te vermijden, maar door de krappe venstertijden kun je maar een beperkt aantal adressen aandoen. Dus moeten wij meer vrachtwagens inzetten dan strikt noodzakelijk is. Niet erg efficiënt dus.’
Een efficiëntere stadsdistributie kan worden gerealiseerd met bijvoorbeeld de stadsbox, zegt Jos Vermunt. ‘De stadsbox is een minicontainer van 2,55 meter bij 2,10 meter. De stadsbox kan automatisch gehandeld en vervoerd worden op de vrachtwagen (hij is net zo breed als een truck), maar ook op een kleinere bestelauto, tram of boot. Dat geeft je flexibiliteit en dat is in mijn visie dé sleutel voor efficiënte stadsdistributie.’ Lokaal ziet Vermunt mogelijkheden voor kleinschalige oplossingen als stadsdistributiecentra. ‘Dat is een overslagcentrum aan de rand van de stad, waar de goederen door verschillende vervoerders aangeleverd worden, waarna ze op winkelstraatniveau verzameld worden en gedistribueerd door lokale vervoerders. Hiermee wordt nu geëxperimenteerd in Nijmegen, maar ik zie dit echt als een oplossing voor lokale kleine zelfstandigen. Grote ketens zullen altijd hun eigen goederenstroom houden.’
Landelijk kader
Stadsdistributie blijft in onze dichtbevolkte, volgebouwde stedelijke kernen een fact of life. De oplossingen zijn er, zowel op het gebied van technologie als logistiek. De uitdaging is echter het creëren van een landelijk kader waarbinnen iedereen kan (en moet) samenwerken.
24
MANOEUVREREN IN KRAPPE VENSTERTIJDEN
ketens | 02–2008
Fluistertrailers
Deze samenwerking met transporteurs is belangrijk voor AS Watson als het gaat om technologische innovaties. ‘We gaan als eerste in de health & beauty investeren in fluistertrailers (piektrailers), grote trailers die zo weinig lawaai maken dat je daarvoor in stedelijke kernen ontheffing kunt krijgt om buiten de venstertijden te leveren. Bijvoorbeeld vroeg in de ochtend. Dat moet je overigens wel in elke gemeente apart aanvragen.’ Het is een van de manieren om lucht te brengen in de krappe planning die het gevolg is van de veelal overlappende venstertijden van de gemeentes waar AS Watson moet leveren. ‘Wij hebben hier geen planbord maar een state of the art
Nachtdistributie
‘De gemeentes maken het beleid. Wij passen ons daarop aan. Meer keuzes zijn er niet. Er is nauwelijks sprake van overleg. Jammer, want niemand is erbij gebaat als winkels de binnenstad verlaten omdat de aanvoer van producten te duur wordt. Een eenduidiger beleid is een must. Er zijn maar weinig initiatieven om stadsdistributie echt anders aan te pakken. Logisch, want vervoerders en retailers gaan niet investeren als je niet zeker weet dat de politiek erachter staat. Als er dan eens een initiatief van de grond komt, moet je het steunen, vind ik. Daarom hebben wij een letter of intent getekend met CityCargo. Wij zien daar wel perspectief in. Als meerdere retailers in een klein gebied meedoen kan het een efficiënter distributieproces zijn. Hoewel ik ook mogelijke nadelen zie: een extra overslagpunt, hogere diefstalgevoeligheid. Het moet zich bewijzen. Ik heb er in ieder geval geen bezwaar tegen om met de producten van onze buurman samen in de tram te zitten! Voor ons betekent het dat we nu nachtdistributie gaan inrichten, zodat we ’s nachts de goederen vanuit Heteren naar het crossdockcentrum kunnen gaan brengen. Buiten álle venstertijden om!’
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:41
Pagina 25
stelling
Een zeer responsieve keten is vanwege de onvoorspelbare consumentvraag erg moeilijk. reactie
‘Hoewel we elk voorjaar weer een vraagexplosie hebben, is de vraag naar verf en beitsen redelijk voorspelbaar. Om te anticiperen op grotere fluctuaties in de vraag zijn de voorraden tijdens het seizoen sowieso hoger. Verder controleren we de buitenproducten nu dagelijks op voorraden en doorverkoop. In de winkels zoeken we steeds naar een verstandige combinatie van goed space management en een juiste aanleverfrequentie. Dit voorkomt out-of-stock. Op dat vlak kan de samenwerking tussen fabrikant en retailer nog wel beter.
PODIUM
[2]
PAUL WOLTERING
FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING
general manager DHZ Divisie AkzoNobel Fabrikanten willen niet zonder meer posities opgeven, terwijl retailers vaak huiverig zijn om merkkeuzes te maken. Een geweldig instrument voor efficiënt en effectief voorraadbeheer is de kleurenmengmachine. Met een beperkt aantal basisverven zijn alle kleuren te maken en is iedereen op maat te bedienen. Klanten moeten dat echter wel weten. Ondanks de vanzelfsprekende verbeterpunten ben ik van mening dat de keten in de DHZmarkt uitstekend georganiseerd is. De echte winst is op de winkelvloer te behalen door klanten beter te informeren en vooral te inspireren. Als dat extra vraag oplevert, lossen we dat logistiek zeker op.’
25
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:42
Pagina 26
Nieuw!
Nu met nog meer innovatie!
Het aantal productintroducties in Nederland loopt in de duizenden per jaar. Het merendeel daarvan verdwijnt snel weer roemloos. En dan te bedenken dat 90 procent van de ideeën al vóór of tijdens de productontwikkeling sneuvelt. Een boeiende wereld, waar Erik Jan Hultink, professor in New Product Marketing aan de TU in Delft, alles van weet. tekst RUUD SLIERINGS illustratie HAN HOOGERBRUGGE
Productintroducties zijn er in soorten en maten. Veel factoren beïnvloeden het succes ervan; dat kunnen zowel factoren van binnen het bedrijf zijn als aspecten van samenwerking binnen de keten. Hoe beter de processen bij elkaar aansluiten, hoe effectiever de productintroducties. Grofweg zijn er drie categorieën: innovaties, productverbeteringen en lijn- of merkextensies. Hultink: ‘Bij innovaties moet je denken aan producten die een bestaande categorie overbodig maken, een elektronische hond, een oprolbaar televisiescherm, of concreter: de cd die de lp verving en de mp3 die de cd vervangt. Bij dit type innovaties weet je nagenoeg niets: noch van de supply-kant, noch over de eventuele consumentenacceptatie. Het zijn kostbare introducties, want je moet vaak ook de markt en de distributie ontwikkelen. Productverbeteringen zijn eenvoudiger omdat je uitgaat van een bestaand product. Voorbeeld: een nieuwe versie van Windows, een nieuw type auto of een verbeterde hypotheek. De extensies vallen onder de noemer “meer van hetzelfde”. De bekende pindakaas, maar dan met nootjes of 25 procent minder vet. De Mars-reep, maar dan in een ijsvariant. Zo’n 90 procent van de productintroducties valt in de laatste twee categorieën.’ 컄 26
ketens | 02–2008
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:43
Pagina 27
< <
het gesprek
> >
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
10:23
Pagina 28
Gouden regels bij productintroducties bied productvoordeel of toegevoegde waarde zorg voor een goede timing, niet te vroeg en niet te laat denk niet dat een goed nieuw product zichzelf verkoopt kies voor een heldere positionering, creëer awareness probeer niet te veel in één keer, focus zorg voor een goede verkrijgbaarheid
Muizenvalkuil Veel nieuwe producten en diensten redden het niet, of het nu compleet nieuwe producten zijn of lijnextensies. Het waarom is geregeld onderwerp van onderzoek. Hultink: ‘De fout die bedrijven vaak maken, is dat het slechts technische verbeteringen zijn. In dit vak heet dat het better mousetrap scenario: op een technisch betere (en duurdere) muizenval zit niemand te wachten. Een andere veelvoorkomende fout is dat de introductie te vroeg of te laat plaatsvindt, of dat fabrikanten te veel klanten in één keer willen bereiken. Belangrijk is dat je focust op een duidelijke doelgroep, en dat je mensen bereid vindt om naar jouw product te switchen. Vooral bij duurzame en supermarktproducten geldt bovendien dat er een sterke relatie bestaat tussen product en distributie. Ook de operationele en financiële ruimte die voor productvernieuwing beschikbaar is, is een factor van belang; je zou de vernieuwing moeten kunnen financieren uit bestaande, goedlopende producten. Wat zelden doorslaggevend is voor het aanslaan van een nieuw product, is de prijs.’ Het nieuwe product moet de consument toegevoegde waarde of productvoordeel bieden, of zoals Hultink nuanceert ‘het gevoel geven dat het productvoordeel biedt’. Meer veiligheid, een betere smaak, een langere levensduur, meer status, een leuker design: het aantal redenen waarom consumenten voor een vernieuwing vallen, is legio. Cruciaal voor het slagen is ook de strategie die het bedrijf hanteert, al nuanceert Hultink ook dit aspect: ‘Een goed nieuw product kun je met een slechte marktstrategie eenvoudig verknallen. Maar een product waar niemand op zit te wachten krijg je met de beste strategie nog niet verkocht. Je kunt misschien met veel kabaal de consument gedurende korte tijd iets door de strot duwen, maar op de lange termijn werkt dat niet. Dat geldt zeker voor supermarktartikelen waarbij repeat belangrijk is.’
Ratrace Het aantal productintroducties groeit. Dat blijkt ook uit het percentage van de omzet dat behaald wordt door producten of diensten die in de laatste vijf jaar zijn geïntroduceerd. Gemiddeld komt tegenwoordig de helft van de omzet uit producten die in de laatste vijf jaar zijn gelanceerd. Hultink: ‘Elk bedrijf moet innoveren, op den duur veroudert alles. Het klassieke voorbeeld van CocaCola dat de smaak veranderde, lijkt het tegendeel te bewijzen, maar vergis je niet: Coca-Cola ver28
ketens | 02–2008
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
TU Delft / Department of Product Innovation Management De vakgroep waar professor Erik Jan Hultink aan verbonden is heeft een 'innige relatie' met het bedrijfsleven, onder meer via het Productinnovatie Lab dat werkt met een panel van 1500 huishoudens voor onderzoek. Onderzoeken die momenteel lopen bij de vakgroep: Co-branding: hoe kijken
consumenten aan tegen een product met twee merken? Portfoliomanagement: hoe organiseren bedrijven hun assortiment? Productintroductie: wat is het juiste moment om een innovatie op de markt te brengen? Marktonderzoek: welke rol speelt onderzoek bij de introductie van nieuwe diensten?
Voorbeelden van geslaagde productintroducties Anticonceptiepil Google iPod Danone Activia Fiat 500 (herintroductie) Internetbankieren Philips Living Colors Skype
10:23
Pagina 29
< <
het
nieuwt de producten voortdurend. Nieuwe smaken zoals light, cherry, zero, lemon, andere verpakkingen. Het knappe is dat deze vernieuwingen zelden kannibaliseren op de eigen producten, iets wat ook nogal eens misgaat.’ Keerzijde van de groeiende innovatiedrang is dat het assortiment flink kan uitdijen. Hultink: ‘Veel bedrijven worstelen met hun portfoliomanagement, de vertaling van de bedrijfsstrategie in projecten. Daarbij is het zaak ervoor te zorgen dat de producten elkaar niet in de weg zitten. Soms kun je dan ook beter drie producten uit de markt halen dan één nieuw product introduceren.’ Verschillende oorzaken vergroten de innovatiedrang, aldus Hultink: ‘De levensduur van producten neemt af, de wereldwijde concurrentie neemt toe, markten segmenteren meer en nieuwe technologieën volgen elkaar in snel tempo op. En aan de aanbodzijde jagen bedrijven elkaar in zekere zin ook op. Je moet dus wel mee in die ratrace.'
Succescriteria Met duizenden introducties per jaar in Nederland kun je je afvragen wanneer je van een succes kunt spreken. Hultink: ‘In grote lijnen zijn er drie criteria. Technisch: functioneert het product, hoef je geen producten terug te roepen? De markt: is er voldoende awareness voor je product, verkoop je het? En financieel: heb je je investering terugverdiend?’ Maar wat met name van groot belang is voor een succesvolle introductie, is de samenwerking met de retailer. Immers, opname van nieuwe producten is niet vanzelfsprekend. En het is natuurlijk van belang dat het nieuwe product opgenomen wordt in het assortiment van de retailer. Daarbij is de vraag of het nieuwe product wel binnen de retailformule past. Wat daarnaast ook belangrijk is, is het inzicht in verkoop en distributie. Hoe wordt het product promotioneel ondersteund? Waar staat het op het schap? Is het logistieke traject op orde; is er sprake van out-of-stocks? De samenwerking met de retailer en logistieke dienstverlener is cruciaal, evenals het delen van informatie met je handelspartners. Gelukkig kun je een hoop doen om je kans op succes te vergroten.
Co-branding Een vorm van productinnovatie die de laatste jaren populair is, is samen een nieuw product op de markt zetten, een product in de categorie boy meets girl, zoals Hultink het noemt. Dat kan door
gesprek
> >
samen te werken in de keten, met leveranciers of afnemers. Veel spectaculairder zijn de innovaties die als gevolg van co-branding ontstaan, door partners te zoeken buiten de eigen bedrijfstak. Een voorbeeld-klassieker is de ‘liefdesbaby’ Senseo van Philips en Douwe Egberts. Hultink: ‘Een jaar of twintig geleden zag je nauwelijks cobranding omdat men geneigd was zich volledig op de eigen core business te concentreren. Maar een bedrijf als Philips heeft ingezien dat hiermee veel winst te behalen valt. Door zich te associëren met hippe merken kon het gebruik maken van de merkwaarden van die partners.’ Maar hoewel je bij co-branding kennis, ontwikkel- en marketingkosten, en bijvoorbeeld distributiekanalen kunt delen, slaagt dit soort productinnovaties lang niet altijd: ‘De kwaliteit van beide producten moet wel in elkaars verlengde liggen en de doelgroepen moeten iets met elkaar van doen hebben. Een horlogemerk met een automerk? Beetje vreemd. Je moet je ook realiseren dat je hoge verwachtingen bij de consument wekt als twee A-merken samengaan. Die moet je wel waarmaken.’
Nieuw! Alles blijft hetzelfde! Hoe dan ook, het blijft tricky business en menige carrière is gesneuveld op productinnovatie. Een eerder onderzoek van GS1 Nederland en Accenture bracht aan het licht dat introducties vaak maar kort door fabrikanten worden ondersteund en dat nieuwe producten in de winkel weinig ruimte, aandacht en tijd krijgen. Slechts één op de tien ideeën haalt de markt. En van die introducties faalt in de industriële markt circa 30 procent, in de markt voor duurzame goederen sneuvelt 40 procent, en bij de fast movers overleeft slechts 50 procent. Begrijpelijk dat veel innovaties nauwelijks echte vernieuwingen zijn, maar eerder voorzichtige speldenprikken. Gek genoeg is zelden bekend wat de financiële impact van productintroducties is op het bedrijfsresultaat. Hultink: ‘Slechts weinig bedrijven weten precies wat een nieuw product aan return on investment heeft gebracht. Is ook niet altijd nodig, want soms worden producten op de markt gebracht om kennis te maken met een nieuwe technologie, om een innovatief imago te etaleren of om de concurrentie dwars te zitten. Dan is er niet direct een winstoogmerk. Toch lijkt het me goed om nader te onderzoeken wat een introductie je kost of oplevert, zeker nu het belang ervan alleen maar toeneemt.’ ketens | 02–2008
29
®
Together. Free your energies Ambitie is onmogelijk zonder de vrijheid om te handelen. Daarvan zijn wij overtuigd. Als wereldleider in consulting, technology en outsourcing zetten wij uw energie om in tastbare resultaten. Wij zorgen ervoor dat deze transformatie u meer bewegingsruimte geeft. En omdat uw uitdaging uniek is, bieden wij u ook een unieke en goed aansluitende oplossing. Daarin werken wij samen met u. Dit noemen wij de Collaborative Business Experience®, ons handelsmerk. Het brengt u meer flexibiliteit, meer creativiteit en een groter reactievermogen. En dat zijn kwaliteiten waarmee u zich weer onderscheidt. Ga naar www.nl.capgemini.com
ketens_advertenties.indd 30
10-06-2008 17:50:15
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
20:52
Pagina 31
stelling
Een zeer responsieve keten is vanwege de onvoorspelbare consumentvraag erg moeilijk. reactie
‘Als hoofd van de afdeling die de forecasts maakt voor de verwachte afname van Grolsch-bier, ben ik het grotendeels eens met de stelling. Met een product als bier is het inderdaad lastig om de volumes goed in te schatten. Daarbij is de beschikbaarheid op het juiste moment cruciaal.
PODIUM FERDY
[3]
BREUKINK
FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL TEKST: PETRICK DE KONING
trade marketing manager Nederland bij Grolsch Tegelijkertijd is er altijd een minimale productietijd van drie weken om het bier te brouwen en de verpakking en logistiek te regelen. Informatie over de consumptiehistorie, gemiddelde temperaturen en de planning van grote sportevenementen geven een goed beeld van de te verwachten vraag. Maar er zijn nog meer invloedsfactoren en die laten zich minder gemakkelijk vangen in forecasts. Bijvoorbeeld een uitzonderlijk warme aprilmaand. We beschikken nu wel over meer informatie en instrumenten om ook de kortetermijnvraag betrouwbaarder te voorspellen. Maar al met al is er bij het inschatten van consumentenbehoeften altijd sprake van enige onvoorspelbaarheid. Het is nu eenmaal geen exacte wetenschap.’
ketens | 02–2008
31
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
10-06-2008
09:47
Pagina 32
Agenda
Opfrisser Een verklaring van de in deze Ketens gebruikte vaktermen.
23 SEPTEMBER
GS1 Nederland Congres 2008, De Fabrique, Utrecht ‘Het spel verandert, u bent aan zet’ Als speler in de keten is het zaak wakker te blijven. Veranderend consumentengedrag, nieuwe technologieën en milieueisen vragen om een proactieve houding bij het inrichten van ketenprocessen. Het congres toont u hoe u met drie pionnen het spel mede kunt bepalen. Focus uw samenwerking in de keten op de dialoog met de consument, vernieuwende logistieke concepten en informatie-uitwisseling. Dan blijft ú aan zet! www.gs1congres.nl
Crossdocking Kostenbesparend distributieconcept waarbij goederen direct vanaf het losdock naar het laaddock worden verplaatst zonder ze eerst op te slaan.
Full truck load (FTL) Volledige vrachtlading.
30 SEPT - 3 OKT
7de Nationaal Supply Chain Management Congres & Expo, Spant!, Bussum De uitdaging om rendabel te produceren is groot. Belangrijke drivers zijn een zo kort mogelijke time to market, klantordergestuurde productie, nieuwe wet- en regelgeving, hoge energieprijzen, globalisering en supply chain management. Op ICT & Logistiek vindt u informatie om meer controle op het productieproces te krijgen. Gelijktijdig vinden Industrie & ICT en De Industriële Week plaats. www.ict-en-logistiek.nl
7 EN 8 OKTOBER
AGF Detail, Euretco Expo Center, Houten Product en kwaliteit is allang niet meer voldoende om u te differentiëren van concurrenten en grote retailers. Groentespeciaalzaken onderscheiden zich vaak op smaak, persoonlijk contact en productpresentatie, maar moeten dat nog veel meer laten zien. Door samenwerking met andere versaanbieders, de winkelpresentatie of een aantrekkelijk productaanbod bijvoorbeeld. Laat uzelf zien en inspireer uw klanten. www.agfdetail.nl 9 EN 10 OKTOBER
Nationaal Food Congres, Kurhaus Hotel, Den Haag Het thema is dit keer ‘Challengers’. U wordt uitgedaagd om creatiever naar de mogelijkheden van uw onderneming te kijken. Luister naar ondernemers die een (ingrijpende) koerswijziging hebben doorgevoerd of hebben gekozen voor een vorm van diversificatie om zo een andere succesvolle weg te bewandelen. www.nationaalfoodcongres.nl
4 - 6 NOVEMBER
RFID Journal Live! Europe, Clarion Congress Hotel, Praag Innovatieve ondernemingen in Europa gebruiken RFID om hun bedrijfsprocessen te verbeteren. Het congres brengt u op de hoogte van de nieuwste RFID-toepassingen, de voordelen ervan en de beste manier om ze te implementeren. U hoort hoe u door RFID kosten kunt verminderen en verkopen kunt stimuleren. www.rfidjournalevents.com/europe
32
ketens | 02–2008
Near field communication (NFC) Communicatietechnologie vergelijkbaar met RFID. Maakt gebruik van hoge frequentie op korte afstand: ongeveer 10 centimeter. Waar het bij RFID primair gaat om opslag en verzenden van informatie in één richting, communiceert NFC in twee richtingen en is de technologie in staat om ontvangen signalen ook zelf te verwerken.
One-stop-shop Eén leverancier levert alle producten en diensten vanaf één fysieke locatie.
Overslaghub Centraal overslagpunt in een distributienetwerk van waaruit een aantal afzenders en ontvangers van goederen worden bediend.
Time to market De periode van het begin van het productontwerp tot aan het moment dat een product in de winkel wordt geïntroduceerd.
Venstertijd Vastgestelde tijden waarop goederenvervoer toegang krijgt tot een (gedeelte van een) stad om te laden en te lossen. Venstertijden moeten geluidshinder, stank, mogelijk onveilige situaties en opstoppingen voorkomen.
Š 2008 Accenture. All rights reserved.
We know what it takes to be a Tiger. High performers combine razor sharp strategic focus with a thorough command of the details. For a deeper look at our research and experience with the worldâ&#x20AC;&#x2122;s most successful companies, including our landmark study of over 500 high performers, visit accenture.com/research
01001.065 TW Adv.KetensMag.225x21 1 ketens_advertenties.indd 33
06-06-2008 15:28:34 10-06-2008 17:50:25
Ketens-2-2008 4-6:GS1-2carla
12-06-2008
16:57
Pagina 34
Column
Boodschappenlijstjes alleen voor consumenten
Als thuis de pindakaas op is, schrijf ik dat op het boodschappenlijstje voor de volgende keer. Op zich niets vreemds. Maar ook retailers kopen op deze manier in. Zij doen dat op basis van Quick Response of Efficient Customer Response. Concepten die Wal-Mart beroemd hebben gemaakt. Het komt erop neer dat retailers hun voorraden minimaliseren. Met die minimale veiligheidsvoorraad proberen ze verkochte artikelen snel te vervangen. Hun distributiecentra zijn daardoor voorraadloze distributieplatforms en ook in de winkels is nauwelijks voorraad. Alles om kosten te besparen en marges te bewaken. Dit betekent echter wel dat de voorraadkosten bij de producenten liggen, inclusief hoge kosten voor het verzamelen en uitleveren van de orders. Producenten ontvangen van retailers vrijwel dagelijks lange, complexe boodschappenlijstjes met kleine bestellingen. Vervolgens moeten zij ervoor zorgen dat de retailers hun artikelen op tijd krijgen. 34
ketens | 02–2008
De lagere voorraadkosten voor de supermarkten vallen in het niet bij de kosten voor producenten. Die draaien op voor de voorraad en handling. Maar dat is nog niet alles. Ook de productie-efficiency wordt negatief beïnvloed. Om efficiency- en schaalvoordelen te benutten, produceren fabrikanten in batches, vaak op vaste dagen. De dagelijkse retailer-boodschappenlijstjes maken dat lastig. Retailers bestellen namelijk meerdere keren uit dezelfde productierun. De producent moet goederen dus opslaan, bestellingen gereedmaken en verzenden. Het zou veel eenvoudiger zijn om iedere dag te leveren wat die dag is geproduceerd. Bij grotere hoeveelheden eventueel direct vanaf de productielijn. Weinig supermarkten beseffen dat in het huidige bestelsysteem niet voorraad, maar handling de grootste kostenpost is.
Synchroniseren Moeten de retailers de kosten voor meer voorraad in hun DC’s of zelfs winkels dan weer op zich nemen? Terwijl ze deze juist geëlimineerd hadden voor betere marges? Dat is niet nodig. Het is belangrijker dat ze hun bestelpatroon afstemmen op de productieschema’s van de leveranciers en bestellen wat net geproduceerd is. Zo verdwijnt er een voorraadlaag uit de keten. Dit keer bij de producent. Als je de gehele keten in
ogenschouw neemt, is het namelijk logischer om voorraad dichterbij of in de winkels te bewaren. Dan kan er snel gereageerd worden op de vraag van consumenten. Klanten grijpen minder vaak mis of krijgen versere producten, omdat de producten minder lang op de plank hebben gelegen. In de gesynchroniseerde keten gaan producten vanaf de productielijn naar het DC of de winkel. De tijdsdruk neemt dus af. Goederen zijn beschikbaar en hoeven niet – vaak dagelijks – besteld te worden. En er komen op gezette tijden grotere hoeveelheden gelijksoortige goederen binnen bij de DC’s. Ook daarin schuilen efficiency- en kostenvoordelen. De retailbranche worstelt met de smalle marges. Dat geldt voor zowel supermarktketens als producenten. Dat vraagt niet om het doorschuiven van kosten, maar om afstemming. Niet alleen op het operationele vlak. Het is zaak dat beide partijen de voordelen die een gesynchroniseerde keten producenten oplevert, evenredig proberen te verdelen. Dan weet ik zeker dat alle artikelen op mijn boodschappenlijstje vers in het schap staan! Piet van der Vlist is onderzoeker supply chain aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en promoveerde op het proefschrift ‘Synchroniseer de retail supply chain’
COLOFON
Ketens is een initiatief van GS1 Nederland. Dit magazine vormt een platform voor discussies en informatie over samenwerking binnen de keten. Het magazine wordt vier keer per jaar gratis verspreid onder beslissers. UITGEVER GS1 Nederland CONCEPT EN REALISATIE Scripta Media bv REDACTIE Frits van den Bos, Irma Dorenstouter, Embrecht van Groesen, Ingmar Hensbergen, Jolanda van Heukelom, Marco van der Lee, Wynet Kalf, Kasper Marinus, Rob Oosterhof, Jacques Vermeulen, Friso van Weelden VORMGEVING Carla Goossens Marc van Meurs MET MEDEWERKING VAN Evelyn Jongman, Ted Konings, Petrick de Koning, Jacqueline Kuipers, Ruud Slierings, Paula Vos BEELD Martin Dijkstra, Hans van den Heuvel, Han Hoogerbrugge, Johan Kleinjan, Erik Kriek, Zoltan Koraï, Rik van Schagen, Kato Tan, Spaarnestad Photo LITHOGRAFIE Grafimedia Amsterdam DRUKWERK Loodswerk
UITNODIGING Het GS1 Nederland Congres
2008
â&#x20AC;&#x2DC;Het spel verandert, u bent aan zet!â&#x20AC;&#x2122;
23 september 2008 - De Fabrique / Utrecht Uitgebreid programma en (gratis) inschrijving: www.gs1congres.nl GS1 Nederland: connecting business, creating value ketens_advertenties.indd 35
10-06-2008 17:50:36
Connecting business, creating value
www.gs1.nl
Plaatsing_Adv_4_2007.indd ketens_advertenties.indd 36 40
06-12-2007 10-06-2008 18:57:14 17:50:44