Herramientas Gerenciales Que Apoyan a La Calidad by Selenne Gómez

EDITORIAL

mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un

La calidad es el factor básico de

decisión

del

cliente

para

un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y

liderazgo

eficiente están generando excelentes

Cuando se menciona el término

resultados

"calidad", por lo general lo asociamos

utilidades

en empresas con estrategias de calidad

eficientes.

más

fuerte.

con productos o servicios excelentes, está

que satisfacen nuestras expectativas

los

importantes

y, más aún, las rebasan. Tales

aumentos en la pene

ración del

expectativas se definen en función

demostrado

por

Esto

competitivo

del uso que se le dará al producto o servicio

cuestión

respectivo precio de venta. EDITADO POR:

Bertha Albahaca Selenne Gómez. Yajaira Plasencia. Génesis Rodríguez. Génesis Castellanos

KAIZEN Las empresas modernas requieren de continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, la mayor exigencia de los clientes, la reducción en el ciclo de vida de los productos, la evolución en los ámbitos de los consumidores y la gran competencia a nivel global que cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad, teniendo en consideración siempre usar métodos que ayuden a tener menor costo y tiempo de respuesta, para lograr tales objetivos se requiere de la aplicación de varios métodos que de manera armónica permita hacer frente a todos estos desafíos. Uno de los métodos para lograr un mejoramiento, es el llamado método Kaizen, el cual es un armonioso método de mejoramiento continuo que sobre sale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como también en el mundo de los negocios. Uno de los puntos favorables dentro de este método,

es que requiere dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen”, que en conjunto significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Alguno de los conceptos de Kaizen puede ser:  Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales.  Es una Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hábito de la Mejora.  Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo).  Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su reducción. Este método de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial.

Aplicar este método en las organiza ciones obliga a asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en mayor medida en la eliminación de los desperdicios dentro de un sistema productivo. Es un reto continuo para mejorar los estándares de calidad. Los japoneses al crear este método, se dieron cuenta que un largo camino comienza con un pequeño paso, frase que refleja el sentido del Kaizen, donde todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión, y debe de ser progresivo en el tiempo, sin mirar atrás. Uno de los principios fundamentales del método Kaizen, es que no debe de pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento. Se debe ser muy riguroso, encontrar los problemas y hacerse cargo de ello. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Este método debe contemplar una visión completa de la empresa, de sus procesos productivos, de la planificación comercial y financiera. Esto conlleva a la utilización de diversas estrategias de ingeniería donde la gestión y el uso correcto de las herramientas, permitan

aumentar y mejorar el proceso productivo. Objetivos Generales:  Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades.  Eliminar fallas o averías.  Reducir desperdicio de material.  Aumentar la seguridad.  Eliminar los defectos.  Eliminar el tiempo improductivo.  Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad).  Eliminar lo fastidioso del trabajo. Objetivos Específicos:  Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarro producido por el desorden, falta de aseo, pérdida de tiempo, contaminación entre otras.  Identificar la manera de generar una reducción de perdida por la calidad, tiempo de respuesta y costo con la intervención del personal con el cuidado del lugar de trabajo.  Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y

conservación de los equipos y otros recursos de la empresa. Los cinco elementos Kaizen son:

bases

del

 Trabajo en equipo.  Disciplina de personal.  Moral mejorada.  Circuitos de calidad.  Sugerencia para la mejoría. Los tres factores claves del Kaizen son:  Eliminación del desperdicio y de la ineficiencia: la eliminación de los desperdicio comprende la aplicación de los sistemas Just in Time, mantenimiento productivo total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos pequeños, sistemas de sugerencias, y despliegue de política.  5S: su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5S se desarrollan mediante un trabajo intensivo.  Estandarización: el trabajo de estandarización es una de las herramientas más potentes pero menos utilizada. observar la situación inicial es el punto base de cualquier iniciativa de mejora, nos sirve como base para detectar el desperdicio y

los caminos más eficientes de mejora. Etapas del modelo Kaizen: el modelo de implementación de Kaizen está organizado en cuatro etapas las cuales son:  Etapa 1 Inicio y demostración de la propuesta Kaizen: crear la estrategia, visión y estructura organizacional para implementar el proceso Kaizen. Esta etapa se caracteriza por un gran y significativo mejoramiento en las áreas del modelo.  Etapa 2 Modelar y practicar el proceso Kaizen: desarrollar áreas pilotos dentro de los modelos de clase mundial a ser imitados por otras áreas. Alinear e integrar las estructuras y metas de la organización con el proceso Kaizen. Durante esta etapa, el proceso traslada los eventos de alto nivel de mejoramiento a una cultura sostenida del mejoramiento continuo.  Etapa 3 Estandarizar y ampliar el proceso de Kaizen: ampliar el proceso de Kaizen estandarizado a todos los

sistemas y niveles de la organización. Alinear e integrar las estructuras y metas de la organización al proceso Kaizen.  Etapa 4 Sistematizar el proceso Kaizen: difundir el proceso Kaizen en todas las partes de la organización, incluyendo vendedores y distribuidores. Kaizen impacta en los elementos estratégicos de una organización. La capacidad de la organización de responder a las demandas competitivas, se reafirma en forma constante.

Desventajas del Kaizen: Algunas de las desventajas del Kaizen son:  La impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no solo en el área seleccionada, sino en toda la planta.  La incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento capases de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan.  La falta de seguimiento por la alta gerencia.

Ventajas del Kaizen: Algunas de las ventajas importantes las podemos caracterizar en los siguientes puntos:  Reducción de inventarios, productos en procesos y terminados.  Disminución en la cantidad de accidentes.  Reducción en fallas de los equipos y herramientas.  Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.  Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.

Hoshin Kanri Es el proceso participativo, de planeación para establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.

Ventajas del Hoshin Kanri

Su nombre proviene de las palabras japonesa Hoshin: Brújulas y Kanri: Control, Utilizado desde los 60, como, como herramienta de la herramienta de la Administración Total de la Calidad. También se conoce como administración por políticas, despliegue de políticas o Despliegue de medios para alcanzar objetivos. Hoshin Kanri es utilizado para:  Operativizar planes de largo plazo.  Implementar estrategias y políticas.  Integrar a todo el personal hacia los objetivos clave.  Integrar las tareas de cada actor o nivel de la empresa a los objetivos claves.  Controlar recursos para el logro de objetivos.  Medir resultados concretos con base en indicadores y logro de objetivos.  Alinear los objetivos a los cambios del entorno.

 Se fundamenta en las políticas de la organización.  Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.  Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.  Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: • Cada departamento define su papel y responsabilidad. • Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos. • Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros. Quienes aplican el Hoshin Kanri  Alta Dirección.  Dirección.  Unidad Operativa.  Cada persona.

Consta de tres etapas:  Etapa 1. QUE. Alta dirección establece objetivos. Asigna los “propietarios” (dirección intermedia).  Etapa 2. COMO. Cada propietario designa un grupo de implementación. Cada grupo determina estrategias y planes de acción. Estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan, mediante el uso de las matrices respectivas.  Etapa 3. COMO. Estrategias planes se analizan por el nivel jerárquico inferior. Se analizan acciones operativas (tormenta de ideas). Las acciones operativas se seleccionan (matriz de despliegue). El Hoshin Kanri es un sistema que parte de las políticas de la empresa, lo enfoca hacia el cambio en áreas críticas. Mediante planeación e implementación logra productividad y competitividad en todos los estamentos de la empresa ya que todo el personal, sin excepción, participa.

Empowerment o Empoderamiento Alguno de los conceptos de Empowerment puede ser:  Proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos.  Término creado para explicar el proceso de dar a los empleados algún poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen.  Proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Formas de aplicar el Empowerment  Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los trabajadores desarrollen los siguientes atributos tales como autoridad, diversidad, reto, rendimiento significativo y Poder para la toma de decisiones.

 Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas por su rendimiento o áreas de trabajo, así como la planificación, organización interna, selección del líder y rotación de puestos.  Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.  Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados. Principios de Empowerment  Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.  Definir estándares de excelencia.  Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.  Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto. Valores de Empowerment  Orgullo.  Unión y solidaridad.

  

Voluntad. Atención a los detalles. Credibilidad.

¿Por qué darle mayor poder al empleado? Es conveniente darle mayor poder al empleado, ya que le proporciona a la empresa ciertas ventajas como:  Se impulsa la autoestima y la confianza.  El personal participa en la toma de decisiones.  Se puede medir el rendimiento de los empleados.  El trabajo se convierte en un reto, no en una carga.  Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos.  Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo. ¿Que es un empowerment?

equipo

con

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características empowerment

equipos

con

 Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas  Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.  Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a que cambie, como las siguientes:  Competencia global acelerada  Clientes insatisfechos.  Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.  Organizaciones más planas y lineales.  Inercia y lucha burocrática.  Tecnología que cambia rápidamente.

 Cambio de valores en los empleados.  Estancamiento en la eficiencia o la productividad. Organización de Empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal. La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo. Características del círculo  El cliente está en el centro.  Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

 Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.  El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.  Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.  Hay pocos niveles de organización.  El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.  Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.  Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. Camino hacia Empowerment Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no

enfrentarlos y resolverlos, algunos de estos tropiezos son:  Inercia: dificultad en decidirse a empezar.  Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.  Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.  Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización  Hacia el proceso: Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.  Hacia la responsabilidad: En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable

de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.  Hacia el aprendizaje La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.

SISTEMA KANBAN Kanban es un término que proviene del japonés y lo podemos traducir como “etiqueta de instrucción” o tarjeta. A través de estas tarjetas, el kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de producción, logrando así, cumplir con la entrega de los productos en tiempos más reducidos y con una mayor calidad, así como también evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la producción y obteniendo un sistema de producción con una gran

flexibilidad según demanda particular. Humberto Pulido y Román Salazar definen el sistema kanban como: “una manera de organizar el proceso fabril de forma de cada operación, comenzando con embarques o surtidos de pedidos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente que lo necesite”. Explicado de manera sencilla, el sistema kanban consiste en etiquetar o marcar los productos que salen de una línea de producción, para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la línea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la producción a la demanda. Por otra parte, el término se usa también para designar todo un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa. Utilización del Sistema Kanban El sistema kanban básicamente se utiliza para:  Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.  Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra función de kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:  Eliminación de la sobre producción.  Prioridad en la producción, el kanban con más importancia se pone primero que los demás.  Se facilita el control del material. Es importante destacar que las utilizaciones principales del sistema kanban, son las que serán analizadas a continuación:  Control de la producción: consiste en la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores próximos a la planta. La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de entrada mínimos. Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de relaciones.  Mejora de los procesos: consiste en la facilitación de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:   

Eliminación de desperdicios. Organización del área de trabajo. Reducción del set-up3.



    

Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda. Manejo de multiprocesos. Mecanismos a prueba de error. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento productivo total. Reducción de los niveles de inventario.

Aplicación del Sistema Kanban Se aplica colocando la etiqueta “Kanban señalador” en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban funcionará de la misma manera que un Kanban de producción. Esto indica al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias primas del cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos internos, que se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se conseguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satisfacción en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad entre los trabajadores. La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de

manufactura como las del proveedor del material.

éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario.

La información necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:  Número de parte del componente y su descripción.  Nombre/Número del producto.  Cantidad requerida.  Tipo de manejo de material requerido.  Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.  Punto de reorden.  Secuencia de ensamble/producción del producto. Requerimientos implementación Kanban

Para asegurarse de que se cumpla esta regla:

para la del Sistema



Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse los siguientes requerimientos:



 Requerimiento Nº1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que

Se prohibirá cualquier retirada de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del Kanban. Se prohibirá la retirada de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los Kanban.

 Requerimiento Nº2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de tarjetas Kanban. Por otra

parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del sistema SMED, ya comentado en apartados anteriores.  Requerimiento Nº3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso.

La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos. El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, aquellas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos.  Requerimiento Nº4. El número de Kanban debe minimizarse. Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible. La autoridad final para modificar el número de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible

disminuir a su vez el número de Kanban necesarias. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. El número de Kanban a minimizar viene determinado por la expresión: Nº de Kanban= (Demanda media tiempo de terminación + Stock de seguridad) / (Capacidad de los contenedores).  Requerimiento Nº5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda. Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.  Requerimiento Nº6. Balancear la producción. Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la

cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Es aquí cuando es más fácil apreciar los componentes básicos del sistema Kanban, que son los siguientes:   

Equilibrio, sincronización y flujo. Calidad: "Hacerlo bien la primera vez". Participación de los empleados.

Etapas de implementación Sistema Kanban

del

 Fase 1: Entrenamiento de personal: Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor

presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección. En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestión de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fábrica en sí) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo. Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el

fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados. Sin embargo, aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral.  Fase 2: Identificación e implementación en componentes problemas. Implementar kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.  Fase 3: Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto) Implementar kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de kanban, se

deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

suposiciones, sino sobre pedidos

 Fase 4: Revisión del sistema KANBAN: Esta fase consiste de la revisión del sistema kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden.

cabida a las fluctuaciones en los

Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

que

 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.  Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente. JUSTO A TIEMPO: Es un sistema de organización de la producción

utilizado

por

las

fábricas, También es conocido como método JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo

reales. Se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema

producción

suficientemente

flexible

ágil que

y dé

pedidos de los clientes. Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya su

filosofía

está

definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada uno de los elementos

que

constituyen

sistema de empresa, como lo son los proveedores,

proceso

productivo,

personas y clientes. Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:  Atacar las causas de los principales problemas.  Eliminar despilfarros.  Buscar la simplicidad.  Diseñar sistemas para identificar problemas. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería producir los elementos que se necesitan, en las

cantidades que se necesitan, en el momento en que

necesitan. Ventajas

del

Justo a Tiempo  Reduce el tiempo de producción.  Aumenta la productivid ad.  Reduce el costo de calidad.  Reduce los precios de material comprado.  Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).  Reduce tiempo de alistamiento.  Reducción de espacios.  Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.  Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.  Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.  Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas

empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamen te. El

Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:  La combinación de secciones en U  Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)  Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación). Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:

 Sobreproducción  Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina  Desperdicio involucrado en el transporte de unidades  Desperdicio en el procesamiento  Desperdicio en tomar el inventario  Desperdicio de movimientos  Desperdicio en la forma de unidades defectuosas Por otra parte existen desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:  Un diseño deficiente del producto  Los métodos deficientes de fabricación  A la administración deficiente, y  La incompetencia de los trabajadores MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados. Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:  Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.  Funcionamiento a velocidad infe

rior a la capacidad de los equipos.  Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a

nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:  Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.  Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.  Conservación completa y continúa de los equipos y aumento consiguiente de su vida.  Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.  Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento. El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Ello implica:

 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.  Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos  Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes.  Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.  Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas de los equipos Tiempos muertos y de vacío  Averías.  Tiempos de preparación y ajuste de los equipos.  Pérdidas de velocidad del proceso.  Funcionamiento a velocidad reducida.  Tiempo en vacío y paradas cortas.  Productos y procesos defectuosos.  Defectos de calidad y repetición de trabajos.  Puesta en marcha. Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además de las prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía entre otras. Pensemos en casos más simples: el costo de papelería y tinta (o toner) por mal funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en día esos insumos tienen. Así pues tenemos que la TPM implica:  Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo,

que estén capacitados en el funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.  Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.  Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mínimo inventario de refacciones. El TPM requiere de lo siguiente:  Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.  Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato.  Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo de la máquina.

 Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste.  Que el operador cuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo necesario para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto estado. Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas.

Seis Sigma Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos

en desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad “casi perfecta”. La palabra Seis Sigma es un término estadístico que mide cuanto se desvía un proceso de la perfección, la idea central detrás del Seis Sigma es que se pueda medir cuantos defectos o errores se tienen en un proceso; para que de manera sistemática se pueda determinar cómo eliminarlos y acercarse lo más posible a tener

defectos o errores. Su significado en término estadístico se utiliza para representar la desviación estándar; es un indicador del grado de variación en algún determinado proceso. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están:  Genera un éxito sostenido.  Es una meta de rendimiento para todos.

 Mejora el valor para los clientes.  Acelera el nivel de mejora.  Mejora de la rentabilidad y la productividad.  Promuev e el aprendizaje.  Ejecuta cambios en la estrategia. Antecedentes del seis sigma Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Desarrollo y pioneros Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro, por lo que muchas empresas han decidido

adoptar este método. Situación actual Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigmas se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS). Principios de Seis Sigma  Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los



 

niveles más altos de la dirección y la organización Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Acreditación Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodolog ía busca que todos los procesos

cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Seis Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.  Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.  Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamient o de los datos obtenidos.  Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas  El trabajo se

reconoce  La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.  Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización. Proceso Seis Sigma El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:  Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.  Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.  Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.  Mejorar, que permite determinar las mejoras

procurando minimizar inversión a realizar.  Controlar, que se basa tomar medidas con el fin garantizar la continuidad la mejora y valorarla términos económicos y satisfacción del cliente.

la en de de en de

Otras metodologías derivadas de ésta son:  DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)  PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar) D (Definir) En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes interrogantes: ¿Qué procesos existen en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? M (Medir) La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes interrogantes: ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son sus pasos?

¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? A (Analizar) En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió?

¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes interrogantes: ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes interrogantes: Para las variables ajustadas ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos. Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:  Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.  Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Seis Sigma.  Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.  Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009) Estructura humana de Seis Sigma La estructura humana de Seis Sigma se compone de:  Director Seis Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.  Altos directivos (Champions): Son los directores de área

quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.  Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Seis Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.  Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Seis Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.  Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Seis Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Seis Sigma pero participan o

lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas. Resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL Actualmente y durante mucho tiempo, la calidad ocupa el centro de las preocupaciones de los empresarios. Desde que el hombre es hombre ha existido el concepto

de calidad, ya que, desde que el trueque era práctica habitual hasta nuestros días, siempre que adquirimos algún producto tenemos expectativas. Este concepto ha ido evolucionando pasando en primera instancia por control de la calidad, pasando luego por la gestión de la calidad y aterrizando en el concepto de Control de Calidad Total – Excelencia. Es por esto que la “calidad total” es hoy en día considerada una genuina estrategia de negocio que produce ventajas competitivas derivadas de un enfoque global coherente que cuestiona todas las formas de dirigir un negocio. En la década de 1950, surgió en Estados Unidos el término Control Total de Calidad, que hacía hincapié en el correcto diseño de los productos para garantizar la fabricación de los mismos sin problemas. Sin embargo, esta estrategia descansaba sobre una filosofía japonesa de negocios sustancialmente distinta a la que inspiró el desarrollo organizativo en las empresas occidentales. Esta filosofía se compone de una forma lógica y constituye el proceso racional al que los japoneses han llamado Company-Wide Quality Control (CWQC), el término japonés

para la estrategia de control de calidad total. Al final de la segunda guerra mundial, cuando los japoneses se planteaban el problema de cómo empezar la reconstrucción de su economía y su sociedad, se encontraron con la siguiente situación de partida: una carencia casi total de materias primas y un sector agrícola pobre con muy pocas probabilidades de mejora debido a la geografía del país. Definición de Control de Calidad Total Para evitar la diversidad de puntos de vista y distintos modos de entenderla según fuese quien emplease el término, la concepción tradicional de calidad quedó obsoleta al verse reemplazada por el concepto de Calidad Total que ha permitido uniformizar el concepto definiéndola en función del cliente. Según Kaoru Ishikawa, “La Calidad Total es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad

que es el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.” Miguel Ferrando Sánchez agrega “ es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la Organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados accionistas y la sociedad en su conjunto.” Por otro lado, es importante la interpretación que demos a la palabra “calidad”. En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las personas (incluyendo a los obreros, gerentes, ingenieros y ejecutivos), calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Es tarea del control de calidad total, contemplar a la misma en todos sus aspectos. Principios de Control de Calidad Total La Calidad Total se puede definir como el compendio de las mejores prácticas aplicadas a la gestión de organizaciones y suelen denominarse principios de la Calidad Total:

 Orientación hacia los resultados: se fundamenta en la obtención de resultados satisfactorios para todos los grupos de interés de la Organización. Miden y analizan las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, lo que les permite conocer el mercado y anticiparse a él.  Orientación al cliente: radica en la creación continuada de valor para el cliente. Éstos son los jueces últimos del producto, por lo que las empresas tienen amplio conocimiento de los mismos y sus expectativas; de esta forma se trata de fidelizarlos  Liderazgo y coherencia: consiste en ejercer el liderazgo siendo coherente y un ejemplo para toda la Organización.  Gestión por procesos y hechos: consiste en establecer un modelo de gestión en la Organización en el que sistemas, procedimientos y datos estén relacionados entre sí y son interdependientes.  Desarrollo e implicación de las personas: considera que cuanto mayor sea la implicación, motivación y desarrollo personal de los empleados, mayor será su contribución al desarrollo de la organización.

 Proceso continúo de aprendizaje, innovación y mejora: propone hacer realidad el cambio creando innovación y oportunidades de mejora, basándose para ello en el aprendizaje.  Desarrollo de alianzas: Las alianzas deben basarse en la confianza mutua entre las partes y en la obtención de un beneficio previamente pactado y satisfactorio para ambas sin olvidar que el fin último es la obtención de valor añadido para el cliente.  Responsabilidad social de la Organización: es ir más allá del cumplimiento del marco legal aplicable a la Organización para comprender y dar respuesta a las expectativas de la sociedad. Establecer un compromiso público y transparente con la comunidad, a la vez que se integran en ella participando en las iniciativas sociales que se desarrollan. Importancia estratégica Calidad Total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad,

mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Debido a que ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente. Ventajas de la Calidad Total:  Mejora la relación del recurso humano con la dirección.  Si existe reducción de productos defectuosos, habrá reducción de los costos como resultado de un consumo menor

de materias primas y por ende aumento de la productividad.  Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.  Permite responder satisfactoriamente a las necesidades del cliente. Desventajas de la Calidad Total:  Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.  En caso de que los gerentes en las pequeñas y medianas empresas sean muy conservadores, el mejoramiento continuo se convierte en un proceso muy largo.  Hay que hacer inversiones importantes.

Mejoramiento Continuo El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente. Algunos autores definen el mejoramiento continuo de la siguiente manera: Según James Harrington, para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul, define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Eduardo Deming, según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Ventajas del mejoramiento continúo:  Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.  Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.  Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.  Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.  Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.  Permite eliminar procesos repetitivos.  Desventajas del mejoramiento continúo:  Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.  En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.  Hay que hacer inversiones importantes. Siete pasos para el mejoramiento continuo:  Selección de los problemas (oportunidades de mejora).  Cuantificación y subdivisión del problema.  Análisis de las causas, raíces específicas.  Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).  Definición y programación de soluciones.  Implantación de soluciones.  Acciones de Garantía y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Importancia Del Mejoramiento Continuo: “Los conceptos y principios fundamentales de la ciencia son invenciones libres del espíritu humano. “Albert Einstein. Una de las grandes debilidades de muchas empresas es la poca atención al alcance y repercusiones que genera el identificarse con la relevancia del mejoramiento continuo, aspecto que no debe ser descuidado en el presente, especialmente ante la realidad de los actuales escenarios, en donde triunfan las empresas que se han identificado plenamente con la calidad total y lo que el mejoramiento continuo ofrece. Se sabe, el mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una cultura para ser mejores que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow. Se dice también, que para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la

empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Fases para el mejoramiento de los procesos en la empresa (MPE) según Harrington (1991). Según Harrington, el mejoramiento del proceso en la empresa (MPE) es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de elegir sus procesos. Esta metodología ataca el corazón del problema de los empleados de

oficinas en los Estados Unidos, al centrarse a eliminar el desperdicio y la burocracia. También ofrece un sistema que le ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y, al mismo tiempo, asegurará que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos. El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:  Eliminen los errores.  Minimicen las demoras.  Maximicen el uso de los activos.  Promuevan el entendimiento.  Sean fáciles de emplear.  Sean amistosos con el cliente.  Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.  Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.  Reduzca el exceso de personal. El proceso de mejoramiento empresarial para Harrington consta de cinco fases, así como una metodología para manejar los procesos las cuales son:  Organización mejoramiento.

para

   

Comprensión del proceso. Modernización. Mediciones y controles. Mejoramiento continuo.

Campos de Aplicación:  Organizaciones

que

buscan

ventajas por medio de un sistema de gestión de calidad, confianza

sus

proveedores.  Aquellos

que

evalúan

auditan el sistema de gestión de calidad.  Interesados

entendimiento mutuo de la Sistemas

Normas

Internacionales de Calidad: Es un conjunto de normas internacionales que establecen sistemas de gestión de

calidad

creadas en 1.987, se basan en Principios de Gestión de Calidad tales como:

 Enfoque de sistema para la gestión. toma

decisiones.  Participación del personal.  Enfoque basado en procesos.  Relaciones beneficiosas con los proveedores.

relacionadas con ella. Características:  Proporciona

estándares

voluntarios y no obligatorios.

una entidad acreditada.  Van dirigidas mayormente a la documentación de procesos e

 Mejora continua. la

 Quienes desarrollan normas

certificación del sistema por

 Liderazgo.

gestión de calidad.

 Proporciona una guía para la

 Enfoque al cliente.

 Enfoque

terminología utilizada en la

informes de control.  Contribuye

con

las

organizaciones tanto públicas como privadas a establecer y evaluar sistemas calidad.

objetivamente de

gestión

sus de

Los sistemas y normas de calidad

Objetivos

cuentan

sistemas y normas internacionales

con

escenarios

organizacionales basados en ellas tales como:

principales

los

de calidad:  Unificar criterios de calidad

 Escenario

Empresarial:

para ser aplicados como un

Implica normas editadas e implantadas

organización

una

pública

modelo único.  Busca

que

compitan

privada.

las

empresas

mercado

globalizado.

 Escenario Sectorial: Implica normas

editadas

reconocidas

por

relacionadas

Fuentes de los sistemas y normas internacionales de calidad:

empresas

 Data desde su aplicación en el

campo

campo nuclear en la Nación

industrial.

Británica.

 Escenario Nacional: Implica

 En 1.985 se edita el primer

normas promulgadas después

borrador

de consultar los intereses de

ISO9001,

ISO9002

un país.

ISO9003.

 Escenario

Internacional:

las

normas y

 Se publican por primera vez

Implica normas que resultan

en el año 1.987.

de sesiones para conciliar

Los

intereses

internacionales de calidad son de

países

que

intervienen. editadas

implantadas organismos, grupo

por

e algunos

reuniendo

normas

Países

por

 Acceder a nuevos mercados.  Colocarse

países

nivel

facilitando

mundial, libre y justo.  Disminuir errores

los

desarrollados

afinidad Geográfica comercial o industrial.

utilidad para:

 Escenario Regional: Implica normas

sistemas

el al

comercio mínimo

residuos

aumentar la productividad.

los y

 Que los productos y servicios sean seguros, fiables y de

costos,

innovación

tecnológica

versatilidad.

buena calidad. Conclusión Las

normas

internacionales

calidad son de vital importancia para la

gestión

control

las

organizaciones ya que, es un proceso que tiende a uniformar aspectos técnicos inherentes a productos, procesos y servicios, que cobran relevancia en el ámbito internacional con la globalización de la economía. Actualmente los países utilizan el cumplimiento normativo como una herramienta estratégica para poder acceder

nuevos

mercados

consolidarse en otros, demostrando que son competitivos en las áreas de su interés. El crecimiento económico de los países, vía el comercio internacional, se sustenta en un alto porcentaje en la capacidad que tienen de cumplir con los requisitos establecidos en las

normas

internacionales,

desplazando a sus competidores por medio de ofertas de productos y servicios de mejor calidad, menores

Sistemas de Normalización y Estandarización Considerando los términos en el marco de los sistemas de gestión de la calidad y sistemas de gestión de procesos. Normalización se define como

“acción

efecto

normalizar” y estandarización se define como “acción y efecto de estandarizar”. normalizar

Los

términos

estandarizar

son

definidos como “ajustar a un tipo o norma”. El término norma (del latín norma, escuadra) es definido como “regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, entre otras.”. El

término estándar (del anglicismo standard) es definido como “que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia”. Por lo que se puede decir de ambos lo siente:  NORMALIZACIÓN Asegura de que los estándares sean completos, actualizados, documentados y legibles. Audita permanentemente para que se cumplan los estándares. Se tiene que evaluar si los estándares establecidos son los requeridos y hacer los cambios necesarios para que dichos estándares sean los apropiados. Teoría General De Los Manuales De Documentación Durante el desarrollo de un sistema, desde su concepción hasta su puesta en marcha se ha generado gran cantidad de documentos, que en muchas ocasiones se han visto modificados por documentos posteriores debido a cambios en el sistema. Para evitar confusiones en las revisiones de la documentación se desarrollan diferentes tipos de documentos dirigidos a las personas que trabajarán con el sistema y para facilitar el mantenimiento del mismo. La documentación de un sistema debe ser marcada adecuadamente, bien organizada

actualizada y completa; todos los términos utilizados deben explicarse. La documentación se hará disponible a todos los usuarios de acuerdo a sus necesidades. El estilo de redacción de los manuales de documentación debe ser:  Concreto.  Ser preciso y definir los términos utilizados.  Utilizar párrafos cortos.  Utilizar títulos y subtítulos.  Utilizar formas activas en lugar de pasivas.  No emplear frases largas que presenten hechos distintos.  No hacer referencia a una información solamente con el número de referencia.

 ESTANDARIZACIÓN Son símbolos convencionales que se usan en todos los diagramas de flujo para determinar el sistema y que en la documentación se usen formas estandarizadas. Aun cuando las normas de documentación varían de una instalación a otra, es esencial que dentro de una organización, se utilice un solo método. El uso de procedimientos y documentación estandarizada proporciona la base de una comunicación clara y rápida, adiestramiento menos costoso del personal de sistemas, reducción de

costos de almacenamiento, entre otros. Ventajas  Ayuda al entrenamiento del nuevo personal dentro y fuera de la organización de Sistemas.  Es útil para cualquiera que tenga la responsabilidad del mantenimiento de los sistemas.  Ayuda a los analistas y diseñadores de sistemas en el trabajo de integración de sistemas.  Asegura que el sistema opere correctamente.  Se utilizan eficientemente los recursos que se dispongan. Normalización y Normas ISO La estructura de las sociedades y del comercio a nivel mundial, ha planteado a lo largo de su historia la necesidad del mejoramiento continuo en lo referente a los productos, bienes de servicios, que

tienen un destino común cual es la inmensa cantidad de consumidores. Esta necesidad se basa primordialmente en lo referente al mejoramiento de los procesos tecnológicos y productivos, con la finalidad de optimizar los recursos disponibles, que pueden ser materiales, equipos y maquinaria, humanos. El instrumento fundamental para lleva a cabo estas políticas, es la creación de una nueva estructura organizativa a nivel internacional, cuyo fin principal es la adopción de la cultura empresarial dedicada al cumplimiento de la normalización y su finalidad es la de homogenizar la producción, para hacer de los estándares de calidad una filosofía en todas las organizaciones productivas. Normalización: Por normalización se entiende el proceso de formulación, elaboración, la aplicación y mejoramiento de las normas existentes que se aplican a las diversas actividades económicas,

industriales o científicas, con el objeto de ordenarlas y mejorarlas. Los propósitos principales de la normalización son la simplificación, la unificación y la especificación.

La Organización Internacional de Normalización La ISO es un organismo internacional compuesta por los representantes de los cuerpos normativos nacionales (Organismos de Normalización), compuesta por noventa (90) países, con un perfil administrativo de carácter no gubernamental. La ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), que tiene su sede en Ginebra (Suiza), cuya función principal es la de contribuir al fomento y desarrollo internacional de la normalización, para facilitar el intercambio mundial de productos, bienes y servicios, mediante la colaboración científica, tecnológica y técnica en el campo administrativo, industrial y económico, manteniendo La ISO

contactos con las universidades, centros científicos y tecnológicos. Funciones y Objetivos Las funciones y objetivos de la ISO son las siguientes:  La elaboración, discusión y presentación de los proyectos de normas técnicas internacionales.  Facilitar la utilización de las nuevas normas para ser empleadas internacionalmente y en la esfera local de. cada nación.  Coordinar para los países miembros as recomendaciones necesarias para la unificación de criterios de las normas ISO nacionales en cada país.  Elaboración de las normas internacionales con el apoyo, participación y aceptación de todos sus miembros.  Colaborar activamente con organizaciones internacionales dedicadas a la promulgación de la normalización.

MANUAL DE CALIDAD El Manual de Calidad de una organización, es un documento donde se especifican la misión y visión de una empresa con respecto a la calidad así como la política de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha política. El Manual de Calidad expone además la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad y es un documento público, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de procedimientos o de instrucciones. El Manual de Calidad entendido como tal, únicamente es de obligada realización en la implantación de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestión de la empresa, el compromiso de éste hacia la calidad, la gestión de recursos humanos, materiales. Ha de ser un documento público frente a clientes y proveedores, con una extensión preferiblemente no superior a las 20 páginas y se suele redactar al final de la implantación una vez documentados los procedimientos que la norma exige. El Manual de la Calidad es un documen to donde

se menciona con claridad lo que hace la organización para alcanzar la calidad mediante la adopción del correspondiente sistema de Gestión de la Calidad. Estructura de un Manual de Calidad El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organización y ha de especificar:  El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.  Los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los mismos.  Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización. Además, también puede incluir:  Las actividades de la organización.  Las características principales del SGC.

 La política de calidad y los objetivos a ella asociados.  Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad.  Una descripción de la

organización por ejemplo, un organigrama.  Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas.  Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización. El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos, por ejemplo, fines comerciales. En

definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo. Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo:

     

Objetivo del mismo. Ámbito de aplicación. Referencias. Responsabilidades. Desarrollo del proceso. Documentación y registros.

Propósitos de la Normalización En la normalización se establecen e implementan reglas en un campo especifico de un sector económico, con el objeto de lograr la optimización en ese sector productivo y cumpliendo con los requisitos de calidad en sus procesos, de seguridad para el productor y el consumidor. En la normalización se emplean los documentos elaborados por las entidades rectoras a nivel internacional o nacional, elaborados

sobre determinada disciplina del conocimiento, que pueden ser de estricto cumplimiento. Estos documentos son las llamadas Normas, que establecen un conjunto de reglas, disposiciones y requisitos de normalización, metrología y control de calidad. A demás  Regulan las actividades desempeñadas por dentro de la empresa.  Permite la elaboración y aplicación de normas.  Mejoramiento continuo en procesos estandarizados.  Fija las bases para el presente y el futuro, con el propósito de establecer un orden para el beneficio de la empresa y todos los que laboran en ella.  Herramienta de organización y dirección en todos los departamentos de la empresa y procesos cotidianos.

Clasificación de las Normas La norma se crea para la búsqueda de una solución de un problema repetitivo, es una referencia respecto a la cual se juzgará un producto o una función y en esencia es el resultado de una elección colectiva razonada. La clasificación de las normas está fundamentada

especialmente en la eliminación de barreras internas dentro de una organización, que han provocado profundas transformaciones que han surgido espontáneamente de las actividades diarias dentro de la misma. Se clasifican las normas buscando, mayor organización además de estándares que permitan cumplir los objetivos eficaz y efectivamente por parte de todos los involucrados, empleados, proveedores, clientes, entre otros. El objetivo principal de las normas ISO es el de orientar, coordinar, simplificar y unificar a nivel internacional el intercambio comercial e industrial, para obtener una mayor eficiencia y productividad en todos los campos de la actividad económica, en la normalización se puede establecer la siguiente clasificación general de las normas.

Ámbito de Aplicación  Nacional.  Conjunto de organismos nacionales de normalización de cada país.  Normas para el sector industrial.  Normas para las empresas.  Normas para los organismos nacionales.  Internacional.

Conjunto de organismos internacionales de normalización.  Contenido.  Científico.  Definiciones de magnitudes.  Designaciones de la simbología matemática.  Designaciones de notaciones científicas  Industrial  Normas de calidad: Definen las características de un producto o proceso.  Normas dimensionales: Definen las dimensiones, tolerancias, formas, etc., de un producto.  Normas orgánicas: Afectan a sus 

aspectos generales, como color de las pinturas, dibujos, acotaciones, entre otros.  Normas de Trabajo: Ordenan los procesos productivos.  Forma de Aplicación  Obligatorias.  Voluntarias.