STRATEGIE
COMPETITIVITÀ. Gli errori da evitare e le buone pratiche per tenere il passo
Così si compete nell’economia creativa Innovare il management e la strategia, coniugandole con coerenza e sinergia, è fondamentale per traghettare l’azienda nel futuro. Ecco come di Fabio Venturi
L Fabio Venturi, dopo incarichi nel marketing di Vick International (P&G) e Henkel Italiana, dal 1984 è amministratore dello Studio Venturi. È autore del libro Reinventare la strategia. Dalla guerra dei prezzi alla competizione pacifica. (FrancoAngeli, 2015). www.studioventuri. com - fabio.venturi@ studioventuri.com
a mia innovazione è al passo con il cambiamento? Questa è la domanda che manager e imprenditori devono farsi oggi più che mai. Perché nell’economia della creatività la velocità è tutto se si vuole competere sui mercati internazionali. I cicli di vita dei prodotti e delle strategie sono sempre più brevi. Il vantaggio competitivo si erode più facilmente. La leadership di settore passa di mano più frequentemente. Le nuove tecnologie ridisegnano i confini dei mercati e fanno sparire interi settori. E internet ha poi spostato il potere contrattuale dai produttori ai clienti. In questo quadro di cambiamento veloce e radicale gli aspetti da affrontare sono complessi, anche se si ha come obiettivo minimo quello di non soccombere. Nessuno è ora in grado di fare previsioni per il futuro, ma una cosa è certa: le aziende dovranno cambiare con modalità e intensità mai viste in precedenza. Questo implica diventare strategicamente adattabili e soprattutto centri d’innovazione radicale.
Gli errori da evitare In questa corsa verso la competitività ci sono però sette errori che vanno accuratamente evitati. Eccoli di seguito. Competere solo per essere il migliore tramite l’innovazione incrementale, l’efficienza operativa e l’obiettivo della quota di mercato. È un gioco a somma zero che nel medio e lungo termine non paga. Fare solo innovazione operativa e di prodotto. Se non sono agganciate a un’innovazione strategica o manageriale, raramente sono in grado di rafforzare il vantaggio 74
L’IMPRESA N°3/2017
competitivo nel medio-lungo termine. In un’economia globale l’efficienza operativa è un pre-requisito per la parità competitiva. Sviluppare la strategia dall’alto e calarla nell’organizzazione. Molti top manager investono nel passato perché non vogliono perdere risorse e potere. Non conoscono i cambiamenti del mercato. Non ascoltano le idee della front line. Usare la brand equity (il mio brand è meglio del tuo) come approccio di marketing per battere i concorrenti. Innesca solo la guerra dei prezzi con i concorrenti e l’erosione dei margini. Praticare il “Boss management 1.0” basato sull’efficienza produttiva e il controllo dei dipendenti. Vietare di prendere il caffè a più di due persone per volta, controllare i venditori con il Gps dell’auto aziendale e la fattura del telepass, togliere il collegamento internet nel computer dei dipendenti non serve. Se tratti i dipendenti come dodicenni, si comporteranno come tali e non si responsabilizzeranno mai. Limitarsi a gestire l’obbedienza, la diligenza e la competenza dei collaboratori oggi non è più in grado di rafforzare il vantaggio competitivo. Genera solo demotivazione: soprattutto nei lavoratori intellettuali! Gestire e valutare i lavoratori intellettuali con il solo criterio dell’efficienza. Il numero di visite dei venditori, di telefonate e di offerte misura solo lo sforzo. Il management deve stabilire obiettivi e incentivi legati al risultato che si crea solo sul cliente: fatturato, margine lordo, one call solution, nuovi clienti acquisiti, fedeltà. Camuffare l’incompetenza manageriale con il team building. Quando gli obiettivi
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e la strategia non sono adeguati e condivisi, il team building serve solo a rendere ridicolo il top management nei confronti dei collaboratori.
nel rendere più efficienti il sales, il marketing e il customer service, ma nella efficacia con cui integri gli obiettivi e le attività prima tra i tre reparti e poi verso il cliente.
Come si dovrebbe agire per ottenere risultati
6. Rendi produttivo il lavoratore intellettuale. La sua qualità non è però né uno standard minimo, né un limite di selezione. La qualità deve avere una dimensione “massima, inesplorata, inattesa e sorprendente”! L’industrializzazione ha azzerato la creatività dei dipendenti. La maggior parte dei collaboratori dell’area marketing, sales e service hanno competenze inadeguate rispetto ai colleghi della produzione, sui quali l’azienda ha maggiormente investito. Formali, fornisci loro le informazioni sul quadro strategico, competitivo ed economico. Stimola la loro efficacia e creatività.
Sette sono le buone pratiche da mettere in atto per traghettare la propria azienda sui mercati del futuro nei tempi dell’economia creativa. Eccole. 1. Competi per essere l’unico. Innova la strategia e il sistema di management perché sono meglio in grado di rafforzare il vantaggio competitivo. La strategia è sistemica perché abbraccia un insieme di attività e processi difficilmente replicabili, mentre l’innovazione manageriale non è visibile all’esterno. 2. Coinvolgi i collaboratori nell’elaborazione della strategia. Usa strumenti tradizionali come la formazione e il business coaching. Ma anche tecniche creative di gruppo tipo “Ecco la mia azienda” basata sul presupposto che “tra un anno dovremo ridurre l’organico o gli stipendi di un terzo se la nostra performance aziendale non cambia radicalmente. Cosa limita il nostro sviluppo secondo voi? Quali sono i nostri punti forti? Quali opportunità vedete sul mercato? Su quali obiettivi puntare?” 3. Stimola il marketing a creare nuove sotto-categorie o categorie in cui rendi irrilevante la concorrenza passando dal “Brand Positioning” al “Framing della sotto-categoria” (brand relevance). In molti mercati questa ormai è l’unica strada per crescere. 4. Pratica il “self management 2.0”, che libera iniziativa, creatività e passione nei collaboratori. In questa nuova visione sono guidati dalla missione aziendale, dal contributo che si impegnano a dare e dall’auto-controllo che è più efficace di quello esterno. 5. Sul mercato passa dall’efficienza all’efficacia. In tutte le aree aziendali oggi è il cosa fare (efficacia) che fa la differenza e non il come fare (efficienza). L’incremento di produttività potenziale non risiede tanto
7. Sviluppa la collaborazione basata su internet. Crea una “democrazia dell’informazione” e stimola un “mercato delle idee” con un blog interno. Per i tuoi attuali e futuri collaboratori della generazione Facebook, internet è il sistema operativo della loro vita con cui giocano, imparano, condividono e creano relazioni. Anziché una gerarchia e una burocrazia degli anni Cinquanta, si aspettano che anche la realtà lavorativa rifletta un contesto sociale in cui: • tutte le idee competono sullo stesso piano; • il contributo conta più delle credenziali; • le gerarchie si costruiscono dal basso; • i leader hanno un ruolo di servizio e non di supervisione; • i compiti si scelgono, non si impongono.
Le sfide del XXI secolo Le vere sfide che il XXI secolo pone ai manager non riguardano solo l’innovazione di prodotto, operativa e tecnologica come IoT, Big Data e Industry 4.0. Peter Drucker diceva che “Innovazione non significa invenzione o introdurre nuove tecnologie. Innovare significa staccarsi dal passato e organizzarsi per l’imprenditorialità”. Ecco perché è fondamentale innovare la strategia e il modello di management che è una “tecnologia sociale” sviluppata nell’economia industriale del secolo scorso ormai obsoleta. Nell’economia creativa il successo andrà a chi saprà coniugarle con coerenza e sinergia.
Reinventare la strategia. Dalla guerra dei prezzi alla competizione pacifica, F. Venturi, Franco Angeli, 2016
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