İÇİNDEKİLER
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE HALKLA İLİŞKİLER BMC ÖRNEĞİ
• BMC ve Kültürel Yapısı • BMC Tarihçesi
ÇUKUROVA HOLDİNG
• Vizyonu • Misyonu • Değerleri • Üretim Tesisleri • Kalite Politikası
BMC’NİN İLETİŞİM YAPISI
• Kurum İçi İletişim • Kurum Dışı İlişkiler • Eğitimler • BMC’de Sosyal Sorumluluk
CEYHUN GÜNTÜRKÜN İLE RÖPORTAJ DEĞERLENDİRME CARPHONE WAREHOUSE ÖRNEĞİ CARPHONE WAREHOUSE KURUMİÇİ İLETİŞİM ÖRNEĞİ SONSÖZ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE HALKLA İLİŞKİLER
Enformasyon çağında artık tüketicilere reklamla ulaşmak neredeyse imkansızlaşmıştır. 3. boyut olan etik artık duygusal ve bilişsel boyut kadar önemlidir. Etik konusunda ise kurumun imajını belirlemek ve gerekli düzenlemeler konusunda harekete geçmek görevi halkla ilişkilerindir. Halkla ilişkiler toplum ve kurum arasındaki köprü vazifesini iyi yerine getirmez ise şirket kaybolmaya mahkumdur. Etik değerlerini ve topluma katkılarını ortaya koyamayan kurumlar elbette ki uzun ömürlü olamazlar. Bütün bunların yanında ise hedef kitleler sadece dış müşterilerden oluşmamaktadır. İç müşteriler de kurumların hedef kitleleri arasında yer almaktadır. Toplam kaliteyi, informel iletişimde kontrolü ve üretimde sürekli mükemmelleşmeyi sağlamak için bu müşterilerin de tatmin edilmesi çok önemlidir. Günümüzde, iç müşterilerden olan personellerin TKY zincirine maksimum verimle katılabilmesi, kurum kültürüne kolay adapte olabilmesi gibi hedefler doğrultusunda kurumlar, çeşitli kurum içi halkla ilişkiler uygulamaları benimsemektedirler. Bu ödevde, kurumiçi halka ilişkiler örneklerinden faydalanarak etkili kurum içi halkla ilişkilerin ve insan kaynakları yönetiminin faydalarını açıklamaya çalışacağız. BMC ÖRNEĞİ: BMC VE KÜLTÜREL YAPISI GİRİŞ Küreselleşmenin beraberinde getirdiği yoğun rekabet ortamında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler için fark yaratmak, tüketicilerin tercihlerinin şekillenmesi için onları yönlendirici etkenlerle hedef kitlelerin karşısına çıkmak önemli bir hale gelmiştir ve farkındalık oranını arttırmanın en iyi yolu olarak da kurum kültürünün yönetilmesi olduğunun farkına varılmıştır. Çünkü genel olarak bakıldığında faaliyete geçirilen teknolojik bir yenilik, sık sık yenilenen ürünler vs. gibi noktalar çok kolay taklit edilmekte, hatta rakiplerce daha iyileri çıkarılmakta, bu tarz uygulamalar uzun vadede farkındalık yaratmaya engel olmaktadır. Böylesi bir ortamda işletmelerin amaçlarına ulaşabilmesinin tek yolunun kurum kültürünü iyi yapılandırmak, etkili bir kurum içi halkla ilişkiler yürütmek ve insan kaynağı yönetimini doğru planlamak olduğu görülmektedir. Çünkü kurumların kültürleri onları tek yapan yegane şeydir. Hiçbir şekilde taklit edilemeyecek olunması şirketler için bir bakıma imza niteliği taşımaktadır. Ayrıca iç halkla ilişkiler faaliyetlerini ve insan kaynakları yönetimini doğru bir şekilde yürütebilen kurumlar her zaman bir adım önde olmaktadırlar. Örgütleri, bireyler arasında paylaşılan değer sistemi olan kültür açısından inceleme fikri oldukça yeni bir kavramdır. Bundan 15–20 yıl öncesine kadar birçoğumuz örgütleri mantıksal anlamda bir grup insanın kontrol ve koordine edildikleri yer olarak düşünmekteydik. Departmanları, otoriter ilişkileri ve benzeri dikey yapıları vardı. Fakat bugün örgütler, hepimize bundan daha fazlasını ifade etmektedir. Örgütlerin de tıpkı bireyler gibi kişilikleri vardır ve tıpkı bireyler gibi katı veya esnek, uzak ve destekleyici, tutucu veya yeniliklere açık olabilirler. Örgütsel kültür, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgüte bağlanmasına yardımcı olan ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. İşte örgüte bu sembolik yaklaşım, örgütsel kültür kavramıyla bir makine veya canlı bir organizma olarak görmenin ötesinde, yeni bir boyut kazandırmıştır. Günümüze gelinceye değin kurum kültürüyle ilgili pek çok tanım yapılmıştır. Fakat kurum kültürünü farklı bir açıdan ele alan ve buna bağlı tanımlamalar yapan yazarların hemen hepsi ortak bazı noktalar üzerinde durmuştur. Ortak olduğu düşünülen bu noktaların bazıları ise şunlardır: • Yapılmış olan tüm tanımlamalarda örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bazı ortak değerlerin varlığından bahsedilmektedir. Bu değerler kurumda doğru, yanlış, yapılabilir ya da yapılması istenmeyen davranışların tümünü gözler önüne sermektedir.
• Yukarıda sözünü ettiğimiz değerlerin örgüt üyeleri tarafından sorgulanmadan kabul edilmesi de yazarların birleştiği bir başka noktadır. • Ortak olduğu gözlenmiş bir başka nokta, kurumların kültürlerinin zamanla yaşanan deneyimlerin şekillenmesiyle oluşmasıdır. • Tüm bu değerlerin iletilmesi ve paylaşılmasına ilişkin konular diğer bir ortak noktayı oluşturmaktadır. • Örgüt kültürü için yapılan tanımlamalarda kurumun işleyişi üzerinde önemli bir etkisi olduğu gözlemlenmektedir. Olası sorunların çözümleri üzerinde denenmiş yargılardan oluşmaktadır. • Yapılan tanımlamalarda görülen bir diğer ortak nokta ise örgüt kültürünü oluşturan değerlerin paylaşılmasına ilişkindir. Yukarıda bahsettiğimiz kurum kültürü tanımlamalarının ışığında BMC Sanayi ve Ticaret AŞ.’nin kurum kültürünü, tarihçesi, vizyon, misyon ve değerleri, üretim tesisleri, kalite politikası gibi noktalarla inceledikten sonra organizasyon yapısı, BMC’de iletişim, insan kaynakları anlayışı, sosyal sorumluluk anlayışı başlıkları altında gözler önüne sereceğiz. Son olarak da BMC’nin kurum kültürünü incelemek için bilgi aldığımız BMC çalışanı Ceyhun GÜNTÜRKÜN ile yaptığımız röportaja yer verilecektir. BMC TARİHÇESİ Türkiye’nin en büyük ticari araç üreticilerinden BMC, 1964 yılında İzmir’ de kuruldu. İlk yıllarda Austin ve Morris markalı ticari araçları üretti. Kamyon, kamyonet, traktör ve motor üretmeye başladığı 1966 yılından itibaren giderek büyüdü ve güçlendi. BMC’nin başlangıçta %74 olan yerli sermaye oranı yıllar içerisinde artarak 1989 yılında Türkiye’nin %100 yerli sermayeli tek ticari araç üreticisi olmasını sağladı. Türk otomotiv sektörünün gelişmesinde önemli bir role sahip olan BMC, 1976 yılında, Türkiye’de ilk dizel motor üretimini ve benzinli motorların dizel adaptasyonunu gerçekleştirerek, Türk otomotiv sektörüne büyük katkılarda bulundu. Motorlu araçların yanı sıra, Türk sanayisinin ihtiyaç duyduğu endüstriyel motorları, jeneratörleri, deniz motorlarını ve askeri amaçlı ürünleri de üretmeye başladı. Yine bu yıllarda, Leyland serisine ait ilk hafif ticari araç olan Leyland 30 kamyoneti piyasaya sundu. 1983 yılında Volvo Truck Corporation ile ortaklık kuran BMC, Türkiye’nin ilk turbo motorlu ticari araçları olan Yavuz serisini üretti.1985 yılında anlaşma yaptığı Cummins Engine Company ile Cummins motorlu Fatih serisi kamyonları üretmeye başladı.
1989 yılında şirketin bütün hisselerinin bugün Türkiye’nin en büyük holdinglerinden biri olan Çukurova Holding tarafından alınmasıyla, yeni bir büyüme stratejisi belirlendi. Bunun üzerine BMC, tamamen yerli ve özgün bir tasarım yaratmak amacıyla 1990 yılında ünlü İtalyan tasarım kuruluşu Pininfarina ile işbirliği anlaşması imzalayarak, altı yıl süren yoğun çalışma ve 120 milyon ABD Doları’nı aşan yatırımın sonucunda, 1996 yılının Haziran ayında sınai ve ticari mülkiyeti BMC’ye ait olan Profesyonel’i piyasaya sundu. Profesyonel serisi, BMC’nin dünya çapında tanınmasını ve uluslararası bir marka olmasını sağlayarak Türk otomotiv sektörüne dünya çapında bir itibar kazandırdı. BMC yatırımlarına devam ederek 2004 yılında 40 milyon dolarlık ilave yatırımla tüm mühendislik çalışmaları BMC’ye ait olan Megastar’ı yarattı. 74 mühendis ve 159 teknik elemanın 5 yıl süren zorlu çalışmasının ürünü olan Megastar, yüzlerce performans, güvenlik ve dayanıklılık testinden başarıyla geçti. Üstün teknolojisi ve modern tasarımıyla hafif ticari araç pazarında yepyeni bir sayfa açan Megastar’ın, farklı sektörlerin her tür ihtiyacını karşılayabilecek vanlar, kombiler, kombi vanlar, minibüsler ve kamyonetlerden oluşan 19 modeli var.
ÇUKUROVA HOLDİNG BMC 1989 yılında, Türkiye’nin en büyük holdinglerinden biri olan Çukurova Holding bünyesine dahil oldu. Halen endüstri, inşaat, iletişim ve bilişim teknolojileri, medya, nakliye ve hizmet, finansal hizmetler sektörlerindeki 141 şirketi, 32.700 personeli ile Türkiye’nin en büyük holdinglerinden biri olan Çukurova Holding bünyesinde faaliyet göstermeye devam eden BMC, ürün tasarım, geliştirme ve mühendislik çalışmalarını dışa bağımlı olmadan sürdüren yegane Türk otomotiv kuruluşudur. VİZYONU Dünya markası olarak varlığını sürdürmek, MİSYONU Sürdürülebilir büyümeyi başarmaktır. DEĞERLERİ •
Müşteri Odaklılık
•
Katılımcılık
•
Sürekli Gelişim
•
Dürüstlük
•
Pozitif Yaklaşım
•
Şeffaflık / Hesap Verilebilirlik
•
Katma Değer Yaratmak
•
Dengeli Paylaşım
•
Çevreye Saygı
•
Hukuka Bağlılık ÜRETİM TESİSLERİ
•
Türkiye’nin en büyük ticari araç üreticilerinden BMC, 1964 yılında İzmir’ de kuruldu. İzmir Pınarbaşı’ndaki 200.000 metrekare alana sahip, otomotiv sektöründe kullanılan en son teknolojiyle donatılmış entegre tesislerde üretim yapan BMC; çekici, ağır, orta ve hafif kamyon, kamyonet, minibüs, midibüs, otobüs, panelvan, kombi, kombivan, ve askeri araç, özel kullanıma yönelik komple araç, yedek parça, motor ve döküm parçaları üretimi yapmaktadır. BMC, yılda 22.000 adet araç ve motor üretim kapasitesi, mühendisinden işçisine 3.500 çalışanıyla dünya markası olma yolunda hızla ilerlemektedir.
•
İzmir Doğanlar’da kurulu BMC Otobüs Fabrikası 550 çalışanıyla yıllık 1.800 araç üretim kapasitesine sahiptir. 1992 yılından beri esnek üretim hatları ile Türkiye ve dünya pazarları için kentiçi ve turistik amaçlı yolcu taşımacılığına yönelik otobüsler üretilmektedir. BMC otobüsleri teknik özellikleri ve işlevleri ile Türkiye’de ve dünyada kendi sınıflarının öncüsü olmuşlardır. BMC, esnek ve hızlı üretim yapısı, müşterilerinin beklentilerini en üst düzeyde karşılayan, kaliteli ve düşük işletme maliyetli otobüsleriyle; gerek şehiriçi toplu taşıma alanında gerekse yakın mesafe ve okul - servis otobüsü gibi özel taşıma alanlarında her geçen gün pazar payını arttırıyor.
•
Yurtiçinde Midilux, Probus, Belde ve Procity bunlara ek olarak yurtdışında da Falcon, Condor, Nifty, Club, Karisma markalarıyla piyasaya sunulan yolcu taşıma serisi; solo, körüklü ve çift katlı yapılarda, 7.5, 9, 12 ve 18m. şasi uzunlukları, standart ve alçak tabanlı, otomatik ve manuel şanzımanlı, dizel ya da doğalgaz motorlu seçenekler sunmaktadır.
•
Ağır ticari araçta Profesyonel ve Fatih markalarıyla Türkiye pazarında ilk üç sırada yer alan BMC, Megastar ve Levend marka hafif ticari araçlarla da pazarda yer almaktadır.
•
%100 yerli sermaye ve işgücü ile İzmir fabrikalarında üretim yapan BMC İzmir’den çıkan milli bir markadır. Tüm araçlarının tasarım, geliştirme, üretim, satış, pazarlama ve satış sonrası hizmetlerini de kendisi vermekte, teslimat sonrasında da entegre lojisttik hizmet sunmaktadır.
•
Yerli sanayinin yaratmış olduğu bu eko sistem içerisindeki tüm kuruluşlar, bu kuruluşlarda çalışanlar ve bu çalışanların aileleri bu katma değerden faydalanmaktadırlar. Ege Bölgemizde 140 yan sanayi firmamızda 8500 kişi çalışmakta olup, aileleri ile birlikte yaklaşık 35000 kişiye gelir kaynağı sağlamaktadır.
•
Toplam üretiminin yüzde 20’sini ihraç eden BMC; İngiltere, İtalya, Fransa, İspanya, Portekiz, Bulgaristan, Romanya, Yunanistan, Hırvatistan, Güney Afrika Cumhuriyeti ve İran başta olmak üzere toplam 70’ i aşkın ülkeye otobüs, kamyon, hafif ticari araç ve otobüs şasisi ihracatı gerçekleştirmektedir.
•
Bugün, milli bir marka olarak yurtdışında kendi lisansıyla üretim yaptıran tek ticari araç üreticisidir.
•
BMC, bilgi birikimini, ileri teknolojisini ve sektörel deneyimini ‘Savunma Sanayi’ hizmetinde de kullanmakta, Türk Silahlı Kuvvetleri başta olmak üzere dünya ordularının araç ihtiyacını Savunma Sanayi alanında önemli adımlar atan BMC, Türk Silahlı Kuvvetleri’nin ihtiyaç duyduğu 4x4 / 6x6 taktik tekerlekli araçları, zırhlı araçları ve değişik üstyapılı lojistik destek amaçlı araçları imal ederek TSK’ne büyük destek sağlamıştır.
•
BMC, Savunma Sanayi alanında da emin adımlarla ilerlemektedir. 2008 yılında Savunma Sanayi Müsteşarlığı’nın yürütmekte olduğu Taktik Tekerlekli Araç Projesi kapsamında 1859 adet araçlık Tekerlekli Zırhlı Araç ve Taktik Tekerlekli Araç ihalesini kazanmış ve sözleşmelerini imzalamıştır.
•
Proje kapsamında sunulan araçlar, 12 yıllık bir çalışmanın eseridir. Özellikle “Yürüyen Kale” olarak adlandırılan “Mayına Dayanıklı Zırhlı Aracı”ını da ilk örnek olarak üretmiş ve seri üretime hazır hale getirmiştir. Bu araçlar tamamen NATO standartlarında Türk Silahlı Kuvvetleri’nin istek ve talepleri doğrultusunda üretilerek teslim edilecektir.
•
Burada en önemli konu, Savunma Sanayi Müsteşarlığı’nın Türk Savunma Sanayisini kurmak için en büyük temeli atmış olmasıdır. BMC, %100 Milli ve Türk firması olması nedeniyle artık Türk Silahlı Kuvvetleri dışa bağımlı olmaktan kurtulacak, ambargolardan etkilenmeyecek, sınırsız operasyonel kullanım hakkını elde edecek, üçüncü ülkelere satış ve pazarlamada hiçbir sınırlamaya tabi olmayacaktır. Türk Silahlı Kuvvetleri bunun dışında geleceğe yönelik olarak ihtiyaç duyacağı yeni araçları da BMC’ye tasarlatarak geliştirme ve ürettirme imkânını sağlamış olacaktır. Bu, Türk Savunma Sanayisinin kurulması için atılmış tarihi bir adımdır.
•
BMC, otomotivdeki bilgi birikimini ve teknolojisini 1972 yılından itibaren savunma sanayinin de hizmetine sunmaya başlamıştır. Bugüne değin Türk Silahlı Kuvvetleri’nin 1000 adet Taktik Tekerlekli Araç ve 3000 adet Lojistik Destek Aracını üreterek teslim etmiştir. Bunun dışında dünya ordularına da araçlarını satmaya devam etmektedir.
•
BMC, Savunma Sanayi ürünlerinin kalitesini ISO 9000 Kalite Sistem Belgesi ve AQAP 2110 Endüstriyel Kalite Güvence Seviye Belgesi ile tescil ettirmiş, NATO standartlarında üretim yapan kuruluş ünvanını almıştır. Ayrıca NAMSA kaynak arşivinde yeralarak NATO ülkelerine satış yapan üreticiler listesine girmiştir.
•
BMC’nin sırrı AR-GE...2006 yılında ise net satış gelirleri içerisinde Ar-Ge’ ye en fazla kaynak ayıran sanayi kuruluşu olan BMC, 2007’de 61,8 milyon TL, 2008’de de 57 milyon TL, harcama gerçekleştirmiştir. BMC’ de iş merkezleri bazında 540 mühendis ve tekniker tarafından Ar-Ge çalışmaları yürütülmektedir.
•
BMC, çevreci politikaları destekleyen, Avrupa Birliği ülkelerinde kullanımı yaygın ve işletme maliyeti düşük araçların üretimini de gerçekleştirmiştir. Düşük işletme giderleri ve düşük yakıt sarfiyatı ile belediye ve halk otobüsü işletmecilerine yönelik geliştirilen normal ve tam alçak tabanlı doğalgazlı otobüsler yüzde yüz yerli sermaye ve işgücü ile Türkiye’ de üretilen doğalgazlı otobüslerdir. Ülkemizde doğalgazlı araç kullanımına geçiş, gelişmiş ülkelerdeki gibi başlamış ve BMC bu geçiş sürecinde tüm hazırlıklarını tamamlamış olarak müşterilerinden gelen siparişlere cevap vermektedir.
•
BMC, büyük yatırımlar gerçekleştirerek, motor, şasi ve aks üretim bölümlerinin yanında, kendi dökümhanesini de kurmuştur. BMC Dökümhanesi, bugün, gelişmiş modelhanesi, üstün teknolojisi, çağdaş üretim anlayışı, işçisinden mühendisine nitelikli eleman kadrosu ve etkili Kalite Güvence Sistemi ile sadece Türkiye’ye değil, dünyadaki birçok otomotiv kuruluşuna hizmet verir hale gelmiştir. 20.736 ton üretim kapasitesine sahip olan BMC Dökümhanesinde, 1975 yılından bu yana, motor bloğu, silindir kapağı gibi önemli parçaların dökümü yapılmaktadır.
•
BMC, CBU ( Complete Built Up) araç ihracatının yanı sıra SKD/ CKD (Semi/Complete Knocked Down) satışlar gerçekleştirmekte ve bu araçların montajları BMC lisansı altında yurtdışında yapılmaktadır.
•
İran ve Malezya ve Pakistan ‘da BMC lisansı altında üretim yapılmakta olup, ayrıca otobüs şasisi ile lokal gövde entegrasyonu konusunda farklı ülkelerde faaliyetlerini sürdürmektedir.
•
BMC, 1964 yılından günümüze; tarihi boyunca 300.000 adedi geçkin araç üretimi ile Türkiye ekonomisine yaklaşık 10 milyar dolarlık ekonomik ürün katkısı yaratmış olup, müşterilerine daima para kazandıran araçlar üretmeyi sürdürmektedir. BMC, dünya markası olarak varlığını sürdürme odaklı vizyonunu, sürdürülebilir büyüme başarısıyla sağlayacaktır.
KALİTE POLİTİKASI Her bir müşterimizi, Ürettiğimiz mal ve hizmette, Rakiplerimizden daha üstün olan kalitemiz, Zamanında ve istenilen adetlerdeki teslimatımız, Uygun fiyatımız ile Sürekli olarak, Beklentilerinin de ötesinde, Memnun etmektir.
BMC’NİN ORGANİZASYON YAPISI
BMC’NİN İLETİŞİM YAPISI KURUM İÇİ İLETİŞİM BMC, teknik konuların hakim olduğu bir işletme olması dolayısıyla iletişim de dahil olmak üzere pek çok alanda mekanik bir sistemin kurulu olduğu görülmektedir. İşletmede iletişim dikey ve yatay bağlamda gerçekleştirilmektedir. Çapraz iletişimin varlığı söz konusu değildir. Çalışanlarla kurulan iletişimde üst yönetimden alt kademelere doğru bir ileti akışının varlığı göze çarpmaktadır. Üst yönetim tarafından yapılacak işlerin kararı verilmekte, iş yapış şekilleri belirlenmekte, işçiler sadece belirlenmiş işleri faaliyete geçirmekte etkin rol oynamaktadır. Çalışanlara iş yapma şekillerinde serbestlik tanınmamaktadır. İşletmede birimler arasındaki iletişimde birimlerin yöneticileri aktif rol oynamaktadır. Herhangi bir birimin yöneticisi diğer bir birimin çalışanıyla diyalog kuramazken, sadece o birimin yöneticisiyle irtibata geçmesi sonucu işlerin yürütülmesi sağlanmaktadır. Çalışanlara işletmenin hedefleri, amaçları, şirket politikası, o an yapılan işin ne ile ilgili olduğu ve nereye varılmak istendiği gibi bilgiler verilmemektedir. Bunun sonucu olarak işletmede karışıklığa neden olabilecek dedikodular çıkabilmekte, fakat bunlarda çalışanlar için açığa kavuşturulmadan kendiliğinden kaybolmaktadır. BMC, her ne kadar mevcut insan kaynağı ile büyük bir kurum olsa da, insan kaynakları yönetimi ve kurum içi halkla ilişkiler faaliyetlerinde zayıf kaldığı görülmektedir. Özellikle çalışanlarla kurulan diyalog ve çalışanlar birbirleri ile kurdukları diyalog yetersiz kalmaktadır. İşletmenin ücretlendirme politikaları, terfi sistemi gibi çalışanları yakından ilgilendiren noktalar önceden belirlenmiş standartlara uygun olarak yapılmakta, çalışanlar bu konularda bilgi sahibi olabilmektedir. KURUM DIŞI İLİŞKİLER BMC Sanayi ve Ticaret AŞ. Kurum dışında iletişimi sürdürmeye yönelik çalışmalara önem vererek rakipleriyle, resmi daireler ve sendikalarla sıkı ilişki içerisinde olmaya özen göstermektedir. Kurum dışı halkla ilişkiler çalışmalarının önemli bir kısmını oluşturan çevre halkı ve müşterilerle sıcak bir iletişim içerisinde olmayı da amaç edinmiş bir işletmedir. BMC çevre halkı olarak tüm Türkiye’yi tanımlamaktadır. “Arkasında Türkiye var.” Sloganıyla faaliyet göstermesi bunun en açık örneğidir. EĞİTİMLER BMC servis bakım ve onarım eğitimleri, filo müşteri bakım ve onarım eğitimleri, sürücü ve bakım eğitimleriyle müşterilerinin eğitim ihtiyacını karşılama yoluna gitmektedir. Belirli bir ücret karşılığı, belli tarihlerde yapılan eğitimler bu alanda halkla ilişkiler çalışmalarının başarıyla sürdürüldüğünü göstermektedir. BMC’DE SOSYAL SORUMLULUK Halkla ilişkiler uygulamalarının önemli bir bölümünü oluşturan sosyal sorumluluk çalışmaları işletmelerin hedef kitlelerinden, çevreden aldıklarının onlara geri dönüşümü olarak değerlendirilmektedir. BMC’nin sosyal sorumluluk anlayışı genel olarak sanata katkıda bulunmak üzerine odaklanmıştır. Bunun için 13 yıldır düzenli olarak BMC Ulusal Fotoğraf yarışması düzenlemektedir. Ayrıca “Arkamızda Türkiye var. “ sloganıyla varlığını sürdüren BMC’nin Savunma Sanayi’ne yaptığı katkı da bir açıdan bakıldığında sosyal sorumluluk çalışması olarak değerlendirilebilmektedir. CEYHUN GÜNTÜRKÜN İLE RÖPORTAJ
Örgütsel politika ve kararlar, örgütün çalışma şekli, örgütsel düzen, uzun ve kısa vadeli hedefler, ücret sistemi, ödül ve ceza sistemi, yükselme olanakları, performans sistemi, örgütün yıllık bütçesi, gelirleri, faaliyetleri, projeleri gibi noktalarda çalışanların yeterince bilgilendirildiğini düşünüyor musunuz? Çalışan bilgilendirmeleri sadece çalışanları 1. Dereceden etkileyen noktalarda yapılıyor. Ücret sistemi, ödül ve ceza sistemi, yükselme olanakları, gibi noktalar standartlartlarla belirlenmiş noktalar olduğu için ve her çalışan işe alım süreçlerinde bunlardan haberdar edildikleri için bu konularda çalışanların kafasında bir açık bulunmuyor. Fakat kurumun dolayısıyla aslında çalışanları yakından ilgilendiren saydığınız diğer noktalarda bilgilendirme eksikliklerinin çok yüksek olduğu görüşündeyim. Kurumunuzda tüm bölümler ve yöneticileri, kurum üyeleri tarafından yeterince tanınıyor mu? BMC çalışanlarının tümü aslında tüm bölümler hakkında bilgi sahibidir. Çünkü işe alım gerçekleştiğinde elemanlar kendi bölümlerine girmeden önce her bölümde vakit geçirmekte, oralarında iş yapış stillerini görmekte, alındığı pozisyona böyle geçiş yapmaktadır. Yani BMC’ de çalışan herkes tüm bölümleri tanıma fırsatına sahip olmaktadır. Fakat bölümler arası iletişim bölüm yöneticileri tarafından sağlandığı için herhangi bir bölümün çalışanı diğer bölümün yöneticisini tanıyamayabilmektedir. Birimlerin kendi içerisinde ve birbirleriyle iletişimi nasıl sürdürülmektedir? Birimlerin kendi içerisinde iletişimi her çalışanın bir üst pozisyondaki çalışana bağlılığıyla gerçekleşmektedir. İşçi pozisyonunda bir kişi ancak bir üstündeki eleman pozisyonundaki kişiyle iletişim kurmasına izin veriliyor. Diğer bölümlerle iletişim ise bölüm yöneticileri tarafından gerçekleştiriliyor. Yöneticilerin kendi birimlerindeki astlarıyla iletişimini nasıl değerlendiriyorsunuz? Yöneticiler ve astları arasında sıcak bir iletişim olduğu söylenemez. Her çalışan sadece bir üstüyle iletişim halinde olması gergin bir ortam oluşmasını da beraberinde getiriyor. Yani BMC’nin kurum içi halkla ilişkiler yönetiminde zayıf olduğu söyleyebilir miyiz? Evet söyleyebiliriz. Kurumunuzda iletişimin sağlanması adına kurum yayınları, ilan panoları, broşürler vs. gibi yazılı araçların varlığını yeterli buluyor musunuz? Bundan 5 sene evveline kadar kurum yayınları yeterli düzeydeydi. Fakat son yıllarda kurum dergisi çıkmıyor ve ilan panolarında da olması gereken bilgilendirmeleri görememekteyiz. BMC’ de uyulması gereken kurallar açık mı? Kararların uygulanmasında tutarlılık olduğunu düşünüyor musunuz? BMC’ de uyulması gereken kurallar açık bir şekilde verilmiştir. Çalışanlardan da bunlara harfiyen uymaları beklenmektedir. Fakat birbiriyle tutarlı olmayan kararların da varlığına rastlayabilmekteyiz. Şirkette ücretlendirme hangi kriterlere göre yapılmaktadır? Şirkette herkesin ne kadar maaş alacağı gibi konular önceden hazırlanmış standartlar kullanılarak yapılmaktadır. Kurumunuzda kişilerin terfi etmelerinde ölçüt olarak ne alınmaktadır? BMC’ de terfi de tıpkı ücretlendirme politikasında olduğu gibi standartlara uygun olarak gerçekleştirilmektedir. Kişisel yetenekleri geliştirmeyle terfi alınmamakla birlikte, kadro açıkları BMC Yönetim kurulunun kararıyla belirlenmekte, bu karara göre kişiler bir üst pozisyona getirilerek terfileri gerçekleştirilmektedir. Kurumunuzda belirlenen politika ve kararlar şirket çalışanlarıyla paylaşılıyor mu? Kurumun politikaları ve kararları çalışanlarla paylaşılmıyor. Çalışanlar ancak basına yansıyanlar yoluyla işletmenin hangi yol üzerinde olduğunu öğrenebiliyorlar.
Kurumunuza getirilen teknolojik gelişmeler hakkında bilgi sahibi misiniz? BMC faaliyet gösterdiği alanın olmazsa olmazı olması dolayısıyla teknolojiye yüksek oranda değer vermektedir. Bu yüzden kuruma getirilen teknolojik yenilikler hakkında bilgi sahibi olmamız sağlanıyor. Kurumunuz dış çevrelere yeterince tanıtılıyor mu? Türkiye için konuşmak gerekirse tanıtım çalışmaları reklamlar ve ulusal fuarlara katılımla gerçekleşmektedir. Uluslar arası anlamda ise uluslar arası fuarlara katılım gerçekleştirilerek tanıtım sağlanmakta. Fakat BMC uluslar arası fuarlara büyük bütçeler ayıramıyor henüz. Bu yüzden fuarda yer olarak ön sıralarda olmak yerine fuarda varlığını göstermek yoluna gidiyor. Kurumunuzda çalışanların motive olmalarını sağlayacak ne gibi noktalar görüyorsunuz? BMC’ de işe alınan bir kişi uzun süre orada kalmanın güveni içerisinde olmaktadır ve bu durum günümüz iş dünyasında kişilerin motivasyonu için oldukça önemli olduğu görüşündeyim. Birkaç yıl önce şirket piknikleri, eğlenceleri düzenlenmekteydi bu da motivasyon için oldukça etkili olmaktaydı fakat artık bu tip organizasyonlara yer verilmemektedir. Kişilerin motivasyonunda önemli bir yere sahip olan bazı faktörleri aşağıda sıralayacağız. BMC’ de verilen değer çerçevesinde bunlara 1 ile 10 arası bir puanlandırma yapabilir misiniz? Çalışana güvenmek; 3 Çalışanlarla iletişimde açık olmak;2 Hata üst yönetimden kaynaklanıyorsa bunu kabul edebilmek; 8 Çalışanın hatasını herkesin içinde söylememek; 8 Takım olduğunu hissettirmek;3 Çalışanın işi sahiplenmesini sağlamak; 3 Hedef belirlemek; 7 Bilgiyi paylaşmak; 3 Geri bildirim sağlamak; 1 Çalışanın gelişimine yardımcı olmak; 6 Anlayışlılık; 5 Saygılı olmak; 3 Çalışanlara sorumluluk veriliyor mu? Çalışanlar sorumluluklarını yerine getirmekte özgür bırakılıyor mu? Çalışanlara sorumluluk verildiğini düşünmüyorum. Yürütülecek işler yöneticiler tarafından kararlaştırılır, hangi işçinin hangi işi, ne şekilde yapacağının önceden belirlenmesiyle faaliyetler gerçekleştirilmektedir. Problemlerin çözümüne çalışanlar dâhil ediliyor mu? Problemin niteliğine göre dâhil etme oranı değişiyor. Problemin çözümünde en alt düzeyde bir çalışana ihtiyaç duyulacaksa, o çalışan çözüme dâhil ediliyor. Çalışanların yaratıcı olmalarına imkân tanınıyor mu? Yaratıcılığın çok önemli olmadığı bir alanda faaliyet gösteriliyor olunmasından dolayı yaratıcılık BMC’ de önem verilen bir konu değildir. Çalışanların yaptıkları işlerde iyi ve kötü tarafları adaletli bir şekilde değerlendiriliyor mu? BMC’ de çalışanların hatalarının üzerine gidilmesi gibi bir durumla karşılaşmıyoruz. Daha çok hataların telafi edilmesine yönelik uygulamalar yapılıyor. Fakat çalışanların kusursuz yaptıkları işler için takdir edilmeleri de söz konusu olmuyor.
Kurumunuzda çalışanlar birbirleriyle kıyaslanıyor mu? Hayır. Her birimin işleri çok ayrı olduğu için çalışanların birbiriyle kıyaslandığı bir yapı görülmüyor. Çalışanlara güveniliyor mu? BMC’ de kim hangi işi yapması gerekiyorsa bunlar ayrılır ve işin başlangıcından bitişine kadar tüm işler tasarlanır. Çalışanların tek yapması gereken tasarlanan noktalara birebir uymak olduğu için çalışanlara güven duyulması gereken bir durum da oluşmuyor. Aşağı verdiğimiz noktalarda BMC Sanayi ve Ticaret AŞ.’yi değerlendirip 1 ile 10 arası puanlandırma yapabilir misiniz? Örgütün amaç ve değerlerini kabul ve inanma - 5 Örgüt için fedakârlıkta bulunabilme - 7 Örgütsel üyeliği devam ettirmeyle ilgili güçlü bir istek - 8 Örgüt kimliği ile bütünleşme - 3 Örgütün varlığını, uygulamalarını içselleştirme - 3 Etkili İnsan Kaynakları Yönetimi - 2 Kurum içi Halkla İlişkiler Yönetimi - 2 DEĞERLENDİRME Çukurova Holding çatısı altında varlığını sürdüren BMC Sanayi ve Ticaret A.Ş’nin kurum kültürünü incelediğimizde rol kültürü özelliklerini taşıyan bir kültür yapılanmasının olduğunu görmekteyiz. Kurumda çalışanların sadece üstünden emir alması, bize rollerin kişilerden daha önemli olduğunu göstermektedir. Kurumda işlerin planlar, kurallar dahilinde yapılması oldukça önemlidir. İşe eleman alma, işle ilgili kurallar yöneticiler tarafından belirlenmektedir. BMC’nin değişime tepki konusunda yavaş olduğunu görmekteyiz. Fakat bu durum çalışanlarına güvenlik duygusu ve her şeyi önceden bilme imkânı vermektedir. Bu açıdan bakıldığında bu durumun BMC’nin çalışanlarının motivasyonu konusundaki en önemli unsur olduğunu görmekteyiz. Kurumda dikey iletişim söz konusudur. Bu durum tüm birimlerdeki yönetici ve çalışanların birbirini tanımamalarına yol açmakta, sıcak ilişkiler kurulmaması ise dolayısıyla kurum içinde gerginliğe yol açmaktadır. İletişim konusunda pek çok sıkıntı yaşadığını tespit ettiğimiz BMC’de informel iletişim kanalı hakimdir. Çalışanlarla iletişimin böylesi aksaklıklar içinde olması çalışanların BMC kültürüne bağlılığını olumsuz etkilemektedir. Kurumda çalışanlara inisiyatif verilmiyor olması, çalışanlarla yöneticileri buluşturacak sosyal etkinliklerin düzenlenmiyor olması da çalışanların motivasyonunu olumsuz etkileyecek noktalar arasında olduğu kanısındayız. Fakat BMC’ de işe alınan bir kişi uzun süre orada kalmanın güveni içerisinde olmaktadır ve bu durum günümüz iş dünyasında kişilerin motivasyonu için oldukça önemlidir. Motivasyon ve kurum bağlılığı sağlanması adına düzenlenen sosyal aktivitelerin olmaması, önceden yapılan şirket pikniklerin ve eğlencelerin devam etmemesi çalışanların kuruma karşı oluşturacağı bağlılık ve kurumun amaç ve hedeflerine sadık kalmaları bağlamında olumsuzluk teşkil etmektedir. BMC’nin fabrikasının kuruluş yapısını incelediğimizde rol kültürünün önemli bir yansımasını görmekteyiz. BMC’de 3 tane idare binası vardır ve CEO’nun odası en baştaki binanın en üst katıdır. Müdürlerinin odaları aynı boyutlarda olmakla birlikte, müdür yardımcılarının odaları müdürlere kıyasla daha küçük ve yarısına kadar sunta ve üstü cam şeklinde tasarlanmış odalar mevcuttur. Özetlemek gerekirse BMC Sanayi ve Ticaret AŞ’nin Türkiye ve dünyada alanında pek çok başarıya imza atmış bir işletme olduğunu görmekteyiz. Büyük bir işletme olması dolayısıyla çatışmalara karşı bir önlem niteliği taşıyan kesin kurallarla bezenmiş, planlarla, yetkilerle yürüyen yapılanmaların varlığını görmekteyiz. Bu durum çalışanlar açısından bazı olumsuzluklara sebep olmakta, fakat başarı grafiği açısından ciddi bir sorun teşkil etmemektedir.
CARPHONE WAREHOUSE ÖRNEĞİ: 1989 yılında araç telefonları satış ve satış sonrası hizmet üzerine kurulan Carphone Warehouse, bugün 1700 şubesiyle Avrupa’nın en büyük cep telefonu pazarlama ve satış sonrası hizmet grubudur. İngiltere kökenli olan şirket %50 Best Buy iştirakidir. İngiltere dışında ve İrlanda’da The Phone House adıyla bilinir. Türkiye’de şubesi mevcut değildir fakat sitelerinde yakında Türkiye’de de pazara girecekleri konusunda şu metin yer almaktadır:
‘’The Phone House’’ 800 den fazla satış noktası ile Avrupa’nın 1 numaralı mobil/kablosuz (GSM/DECT vs.) iletişim teknolojisi ürünleri ve hizmetleri sunan bir pazarlama şirketi… Ve hala büyüyor! Sizlere sürekli olarak en mükemmel hizmeti en geniş ürün garantisi ile birlikte sunacağız. Böylece, rakiplerimize gitmenize hiçbir sebep kalmayacak. Size en yakın bir yerde ‘’The Phone House ‘’ satış noktasını bekleyin… Bize e-mail adresinizi bırakırsanız size bu web sitesi içindeki özel promosyonlarımız ve yeni gelişmelerle ilgili bilgileri yollayabiliriz. 1 CARPHONE WAREHOUSE KURUMİÇİ İLETİŞİM ÖRNEĞİ Bu büyük şirketin kurumiçi iletişimiyle ilgili bir inceleme yapacağız. Öncelikle şu örnek olaya göz atmakta fayda görmekteyiz: “Carphone Warehouse (CPW) dört binin üzerindeki çalışanıyla iletişim kurmanın bir yolu olarak şirket dergisi çıkarmayı tercih ediyor. Retail Week’in verdiği 1999 ve 2001 “Yılın İşvereni” ödülleri de dâhil işçi-işveren ilişkileri için pek çok ödül alan şirket, güçlü bir iletişim kurmanın gerekliliğini iyi biliyor. Özellikle de şirketin halka açıldığı büyük değişim sürecinde bundan yararlanmayı biliyor. CPW, derginin canlı ve gözde kalmasını sağlamak için zaman ve parayı esirgemiyor. Böylelikle In The Know’un (ITK) çalışanlar arasındaki popülaritesini kaybetmesini önlüyor. CPW’nin halkla ilişkiler danışmanı GCI London, çalışanlardan gelen tepkilere kulak vererek, genel tüketici yayını görünümünü ve yaklaşımını bozmadan 1999’da dergiyi yeniden düzenlemiştir. ITK’nın çıkarılmasındaki amaç basitti: Şirket haberleriyle birlikte pozitif şirket değerlerini perçinlemek ve mesajları iletebilmekti. Bir amaç doğrultusunda hedef, şirketin genç ve takım ruhuna sahip dinamizmini yansıtacak, aynı zamanda iş haberlerine ve motivasyon mesajlarına yer verecek bir yayın hazırlamaktı. Bunun için müşteri hizmetlerine ilgi duyan, ürünleri iyi tanıyan, parti yapmayı da seven 19–30 yaş arası işgücü harekete geçirildi. CPW çalışanlarının, derginin bir parçası olması için her fırsat değerlendirilerek amaca ulaşıldı. Derginin her sayısında bir çalışan kapakta yer alıyordu. Derginin içeriğinde sektör ve şirketle ilgili haberler ve günlük hayatla ilgili köşeler arasında kurulu bir dengeyi de görmek mümkündü. Örneğin; Out&About bölümünde şirketteki en iyi sosyal aktivitelere yer veriliyordu. Bunlar içerisinde kimi zaman yıllık şirket balosu kimi zaman da Cuma gece gezmeleri yer alıyordu.
Çalışanlar yazılı olarak veya e-posta yoluyla kamera için başvurmaya teşvik ediliyorlar ve böylece
gecenin ITK casusu oluyorlar. Ayrıca, Flört Oyunu da mevcut. CPW, pek çok genç ve bekâr çalışanı olan sosyal bir şirket. İntranet üzerinden böyle bir flört oyunu oynanıyor: Çalışanlar kimin kim ile çıkması gerektiği konusunda oy kullanıyorlar. Oylama sonuçları ITK’da yayınlanıyor. CPW, çalışanlardan en yüksek verimi elde edebilmek için onları teşvik etmek gerektiğine inanıyor, bunun için de ITK’da şirkete katkısı ve başarıya ulaşmak için kendi özgün yolu olan çalışanlarını ön plana çıkarıyor. Ayrıca, bölgesel olaylara değinen Regional Focus bölümü de vardı. Bu bölümde, CPW’nin İngiltere ve Avrupa’da pek çok mağazası bulunduğundan, herkesin ilgisini çekecek tarzda bölgesel haberlere yer veriliyor. Yıllık bir iletişim denetim raporuna göre, ITK, amaçlara ulaşılmasını sağladığı ve çalışanlar şirket dergisinden memnun oldukları için sürekli takdir görüyor. Dört binden fazla CPW çalışanı arasında yapılan ankette, yeni haliyle ITK ortalamada 10 üzerinden 8 puana layık bulundu.”1
Örneğin incelenmesi:
Globalleşen dünyada, işletmelerin hayatta kalması için temel fonksiyonlardan biri olan ve önemini giderek arttıran halkla ilişkilerin es geçilmesi gibi bir durum artık söz konusu değildir. Dünya pazarına açılmayan yerel işletmeler bile rakip olarak global markaları bulmaktadır ve bu noktada hayati fonksiyonlardan biri halkla ilişkilerin doğru uygulanmasıdır. Yukarıdaki örnekte gördüğümüz kurum içi halkla ilişkiler örneğine bakacak olursak, Derginin ana amaçları dışına çıkmadan, çalışanların da istekleri doğrultusunda ve onlara ulaşacak şekilde hazırlanmış olmasıyla hem çalışanlar kurum kültürüyle ilgili mesajlar daha iyi iletilmiş, hem şirkete saygıları yükseltilmiş hem de birey olarak önemli oldukları vs. hissettirilmiştir. Bu durumda, örnekteki duruma bakarak şunları diyebiliriz.; çalışanların motivasyonu artmıştır, bu verime de yansıyacaktır. Başarı ödüllendirilmiştir, bu diğer başarıların devamını getirecek ve çekimser ortamı ortadan kaldıracaktır. Birey olarak değerli olduğunu hisseden personelin verimi çok daha yüksek olacaktır. Bunların yanı sıra şirket yönetimi şirket içindeki ağızdan ağza yani informel iletişim kanalını da bu dergi sayesinde yönlendirme olanağı bulmuştur. Bu bilgi akışının çalışan ailelerine ve oradan da giderek genişleyen kitlelere yayılacağını düşünürsek; şirketin bu hamlesi ona mükemmel artılar getirecektir. Malum olduğu üzere bol reklâmdan boğulan ve enformasyon çöplüğünde alıcıları giderek körelen toplumda öne çıkıp farklılık yaratmanın ve göze batmanın mümkünatı ancak bu yollarladır. Ağızdan ağza iletişimi kontrol etmek ve ona yön vermek de halkla ilişkilerin görevidir. Reklâmlardan daha etkili ve daha ucuz olan ağızdan ağza iletişim, yukarıdaki örnekte şirket tarafından olumlu yönde oluşturulmuştur. Görüldüğü üzere çalışanların moral ve motivasyonları, kurum kültürünün benimsetilmesi ve kurum içi informel iletişim ağının kontrol edilmesi için kurum içi halkla ilişkiler şarttır. Saydıklarımızdan birinin kontrolden kaçıp eksiye dönüşmesi, emtialaşmaya yatkın pazarda şirkete kan kaybettirecek ve hayatını devam ettirememesiyle sonuçlanacaktır. Bu paralelde Carphone Warehouse kendi dergisi vasıtasıyla bir kurumiçi halkla ilişkiler çalışması yürütmüş ve ölçülmelerde başarısını kanıtlamıştır.
1
Bary, Amanda. 2003. Halkla İlişkilerin Gücü. Ankara: Elips Yayınları.
SONSÖZ İncelediğimiz iki örneğin birinde kurumiçi halkla ilişkileri iyi kullanarak insan kaynaklarını iyi motive eden bir şirket varken diğerinde motivasyondan söz edemeyeceğimiz, dedikodunun önünün alınamadığı bir şirket yapısı mevcuttur. Biri global çapta bir markayken diğeri daha yerel kalmış olan BMC markasıdır. Görülmüştür ki insan kaynakları yönetiminde halkla ilişkiler uygulamalarını kullanan şirketteki personel ile diğer şirketteki personel arasında motivasyon farkı vardır. Toplam kaliteyi uygulama aşamasında maksimum verimi sağlayabilmek, BMC’deki üretim tarzıyla pek mümkün olmayacak, BMC’yi küresel rakipleri arasında zayıf bırakacaktır. Sonuç olarak global pazarda, kurumdışı müşterilerin memnuniyeti ve tatmini, kurumiçi müşterilerden başlar. Kurumiçi müşterinin tatmini ise ancak onları dinlemek, birey olarak görmek, isteklerine yanıt vermek, motive etmek, kurum kimliğini aşılamak gibi yollarla mümkündür. Bu da halkla ilişkilerin alanıdır. Kurumiçi halkla ilişkiler, iyi insan kaynakları yönetimiyle birleştiğinde şirketin önünde personel yönüyle hiçbir engel kalmayacak ve güçlü rakipleri karşısında direnci artacaktır. (Footnotes) 1
http://www.phonehouse.com/tr/index.html