UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO” FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS INGENIERÍA EN COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA «PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO» DOCENTE : Ing. Denny Fuentes Adrianzen
INTEGRANTES : Chávez Jave Alex (Exposición Voluntaria x Nota 15?) Puelles Santa Cruz cesar Ramos Rodríguez Jorge Vigil Guevara Niels Hernández Centurión Miguel
Lambayeque, Noviembre del 2013 Ingeniería de la Información I
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO INFORMATICO
PLAN ESTRATEGICO
Porter
«Es aquel que integra las políticas, proyectos en un todo cohesivo y viable que se basa en las limitaciones y capacidades de la empresa y considera también todos los cambios del entorno» ESTRUCTURA
ANALISIS DEL ENTORNO
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS DEL ENTORNO
ANALISIS INTERNO
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Fortaleza
EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Debilidades
Matriz de recursos estrat茅gicos Matriz de capacidades organizacionales ANALISIS EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
Matriz fuerzas generales Matriz de desarrollo y evaluaci贸n de escenarios
ANALISIS DEL ENTORNO
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Opciones de negocio
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Competitivos Cooperativos
Creados Protegidos centrales Sistema de valores
Misión Estrategias Valores éticos Políticas objetivos
ANALISIS DEL ENTORNO
GESTION DE PROYECTOS GESTION DE PROCESOS
GESTION DE ESTRUCTURA
GESTION DEL CAMBIO
FORMULACION DE LA ESTRUCTURA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Organización de las actividades que están fuera de los limites operativos para cubrir brechas. Identificar y evaluar las operaciones criticas que tienen impacto sobre la Misión. Diseño de los proyectos, procesos a una estructura organizacional adecuada a Visión y Misión. Esfuerzos que tratan de resolver las resistencias a los eventuales cambios.
ANALISIS DEL ENTORNO
FORMULACION DE LA ESTRUCTURA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
MAPA ESTRATEGICO
Estructura de los objetivos estrat茅gicos, considerando la relaci贸n de causa para cumplir la MISION
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Herramientas de gesti贸n, que supervisa el cumplimiento de la estrategia mediante indicadores de gesti贸n.
PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN - PETI
Esquema de una metodología de plan estratégico Informático
Etapa I
Organización del Trabajo: Definir las acciones y recursos necesarios para la puesta en marcha, ejecución y permanente seguimiento y control de la Formulación del PETI. Definición de los equipos de trabajo, así como la elaboración, consolidación y ajuste del Plan de Trabajo Detallado. Etapa II Diagnóstico de la Situación Actual TI: Revisión de la situación actual tomando como referencia: • El entorno referido a la institución y cómo interactúa con otras instituciones. • Las plataformas tecnológicas utilizadas en otras entidades que conforman el Sistema de la empresa. • La situación actual de la operatividad e infraestructura TIC gestionada por la Gerencia de Informática. Etapa III Definición de Componentes Estratégicos TI: Definición de lineamientos estratégicos TI, el análisis de la situación actual de TI, y la definición de los objetivos y estrategias TI.
Etapa IV Diseño de Modelos de Arquitectura TIC e identificación de Brechas: Diseño de los modelos de arquitectura, objetivo de procesos, datos, sistemas y tecnológica, así como la identificación, de brechas respecto a la situación actual. Etapa V
Elaboración de la Cartera de Proyectos TIC y Plan de Acción: Análisis de las brechas entre la Arquitectura de Sistemas y la Plataforma tecnológica objetivo respecto a la actual, tomando en consideración las diversas alternativas existentes y aplicables en nuestro medio. Etapa VI Diseño de Mecanismos para la Gestión de TIC: Elaboración de mecanismos para la gestión de las TI, elaboración de procedimientos para el control y seguimiento de proyectos a implementar, la propuesta de una estructura Organizacional de TI, así como la organización de talleres de capacitación respecto a gestión de proyectos y seguimiento / implementación/ actualización del Plan Estratégico de Tecnologías de Información.
I.- DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
Estado actual, la realidad? La imagen que quien que veamos desde el exterior de la empresa?
Sera la misma vista al interior?
Que encontramos en las empresas, con mayor frecuencia?
Diagnóstico de la Situación Actual El Diagnóstico de la situación actual incluye la revisión y análisis de la situación actual de la organización, tomando como referencia aspectos internos desde el punto de vista operativo y tecnológico así como su entorno específico y su entorno general.
Que necesitan la empresa del TI? LADO EMPRESA Es mayor! Mas agresiva en productos y servicios!
Cada vez mas preparada! Innovando!
LADO MERCADO Mayor calidad! Eficiencia de servicios! Mayor rapidez! Mayor valor agregado! Agilidad! Flexibilidad!
Colaboradores
Gobierno
Clientes
Proveedores
FRACMENTADOS DUPLICADOS POCA ADOPCION NO RESPONDEN A LA EVALUACION
DEBEMOS SOBREVIVIR Y LOGRAR LOS OBJETIVOS 3 de cada 10 proyectos TI no cumplen las expectativas La adquisici贸n, integraci贸n y gesti贸n de TI es demasiado compleja.
Encontramos en las empresas sistemas que cumplen 3 restricciones: Alcance, Tiempo, Costo Olvidan: Calidad, servicio al cliente
Que debo lograr?
HETEROGENEIDAD DE TI COMPLEJIDAD RIESGOS SIMPLICIDAD RETORNO INVERSION
Generar conciencia y credibilidad sobre el poder de transformaci贸n de la TI.
Planeación Estratégica de TI Orienta las iniciativas tecnológicas para apoyar el cumplimiento de la estrategia corporativa. Incorporar iniciativas tecnológicas que generen innovación al negocio. Cumplir las necesidades actuales del negocio.
¿Qué espera la empresa? Solución de TODOS lo problemas con TI a corto y mediano plazo. Ahorro y disminución en la inversión de TI. Delegar los problemas no solucionados por las áreas operativas a la TI.
¿Qué se encuentra en la práctica?
Pocas veces hay estrategias claras. Los objetivos estratégicos son intangibles. No hay alineación de los objetivos del negocio con los objetivos de TI. Poca credibilidad en TI. Ineficiencia operacional. Calidad inconsistente de TI.
Diagnรณstico de la Situaciรณn Actual (Esquema) 1. Evaluaciรณn de la Capacidad de Gestiรณn TIC - COBIT 4.1 1.1 Nivel de Cumplimiento por Dominio 1.2 Diagnรณstico de la Gestiรณn de Gerencia de Informรกtica โ GI segรบn COBIT 4.1 2. Organizaciรณn del TIC en la empresa
2.1 Rol y Ubicaciรณn de la Gerencia de Informรกtica en la Estructura Orgรกnica de la empresa. 2.2 Estructura de la Gerencia de Informรกtica. 2.3 Estructura de Informรกtica de la empresa 2.4 Diagnรณstico de la Situaciรณn Actual de la Organizaciรณn TIC 3. Sistemas de Informaciรณn 4.3.1 Mapa de Sistemas de Informaciรณn Actual 4.3.2 Anรกlisis de los Sistemas de Informaciรณn 4.3.3 Diagnรณstico de la Situaciรณn Actual de los Sistemas de Informaciรณn
4. Plataforma Tecnológica 4.4.1 Arquitectura de Comunicaciones 4.4.2 Inventario de Software 4.4.3 Inventario de Hardware 4.4.4 Diagnóstico de la Situación Actual de la Arquitectura Tecnológica 5. Definición de Componentes Estratégicos de las TIC para la empresa 5.1 Visión / Misión / Valores 5.2 Matriz FODA 5.3 Factores Clave de Éxito a nivel tecnológico 5.4 Objetivos y Lineamientos Estratégicos TIC 5.5 Mapa Estratégico TIC 6. Arquitectura de Procesos
6.1 Criterios Principales 6.2 Servicios de la empresa 6.3 Grupos de Interés 6.4 Identificación de Macro Procesos y/o Procesos asociados a Servicios de la empresa 6.5 Modelo de Procesos de la empresa
7. Arquitectura de Datos
7.1 Enfoque Metodológico 7.2 Esquema Global - Modelo Corporativo de Datos 8. Arquitectura de Sistemas 8.1 Criterios Principales 8.2 Modelo de Operación Actual 8.3 Modelo de Operación Objetivo 8.4 Mapa de Sistemas Objetivo 9. Arquitectura Tecnológica
9.1 Enfoque Metodológico 9.2 Modelo de Referencia de la Arquitectura de TI 10. Cartera de Proyectos 11. Propuesta de Estructura Organizacional de la Gerencia de Informática 12. Metodología de Desarrollo del PETI 13. Metodología de Desarrollo de la Cartera de Proyectos
II.- EL MODELO DE NOLAM
MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fred David; Kaplan y Norton; y Goodstein, Nolan y Pfeiffer, así como los Principios de Pensamiento Complejo.
Soto: “La globalización de la economía y la aceleración del cambio del entorno económico obligan a las organizaciones a redefinir continuamente sus líneas de actuación.
La dirección de las empresas necesita aplicar una metodología estratégica que le ayude a adelantarse a los cambios que se producen en el mercado. En este contexto, la metodología estratégica puede ser una herramienta de gestión de gran utilidad, ya que combina la visión macroeconómica de la problemática empresarial con el enfoque microeconómico, a fin de establecer objetivos que se desean alcanzar y llevar a cabo los planes de actuación correspondientes.”
Fred David “Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información.”
«Modelo de integración de dirección estratégica»
Kaplan y Norton Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la direcci贸n mientras que los directivos y empleados de primera l铆nea llevan a cabo las 贸rdenes y ponen en pr谩ctica el plan.
El Cuadro de Mando Integral ; Kaplan, R. y Norton, D. (1997).
Goodstein, Nolan y Pfeiffer Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer , es especialmente útil para organizaciones pequeñas y medianas.
Se hace evidente en el Modelo de Planificación Estratégica Aplicada, dado que los autores manifiestan la necesidad de la interacción e interconexión de distintos actores dentro de la organización en la fase de planeación.
El Modelo de Nolan La Implantación de tecnologías en las organizaciones
El modelo de Nolan/Gibson trata de explicar las diferentes etapas de asimilación de las nuevas tecnologías por las organizaciones. Considera que las empresas tienen una cartera de tecnologías de la información diferentes.
MODELO DE NOLAN PARA LA IMPLEMENTACION DE TEGNOLOGIAS EN LAS ORGANIZACIONES
ETAPAS 1. Iniciación: Uso inicial de los computadores por un pequeño numero de usuarios, control descentralizado, poca planeación y manejo general básico.
2. Expansión o contagio: Experimentación y adopción de los computadores por varios usuarios, mas aplicaciones y elevación de costos. 3. Formalización o control: Controles organizacionales que se establecen para contener el crecimiento y para el uso y aplicación de criterios costo - efectividad, centralización. 4. Madurez o integración: Integración de las aplicaciones. Controles ajustados. Planeación bien establecida. se adecua el sistema e información a la organización.
Modelo Alternativo En que los cambios principales en la tecnología no permiten llegar a la etapa de madurez. En este modelo, la organización alcanza la etapa de control pero no puede progresar hacia la etapa de madurez debido a la introducción de nuevos equipos, software y diseño de sistemas, que constituyen una ruptura tecnológica que hace que la organización comience con una nueva curva de crecimiento.
MODELO AMPLIADO DE SEIS ETAPAS
NIVELES DE CONTROL O DE HOLGURA Etapa 1: Control bajo. Alguna holgura. Poco o ninguna planeación del sistema de información. Etapa 2: Mayor holgura con el fin de motivar el uso. Ausencia de planeación. Se pone de manifiesto que los costos se elevan y provienen de la ausencia de integración. Etapa 3: Alto nivel de control. Se incrementa la planeación de los sistemas de información. Etapa 4: Atención a la integración. Más énfasis en el control del usuario sobre los costos de los sistemas de información. Uso de base de datos. Etapa 5: Énfasis en administración de datos. Alguna holgura para motivar el desarrollo de los sistemas que contribuyen a la ventaja estratégica de la organización. Etapa 6: Las aplicaciones están completas y se adecuan a los objetivos organizacionales.
Nolan Hace ciertos supuestos sobre la dinámica del crecimiento de los movimientos a través de las etapas: • El aprendizaje organizacional permite el movimiento a través de las etapas.
• Las etapas no se pueden pasar por alto en razón de que la experiencia de cada una es necesaria. • Aunque hay ciertos procesos de crecimiento "natural" incluidos, los procesos de las cuatro etapas se pueden planear, coordinar y administrar para que se dirijan a través de ellas de manera efectiva y eficiente.
III.- INTRODUCCIÓN A LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Arquitectura El Arte y Ciencia de dise単ar para edificar y construir
Arquitectura Empresarial
El Arte y Ciencia de dise単ar estrategias de TI para las empresas que innoven y agreguen valor
LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL Definición: La arquitectura empresarial es el Mapa que proporciona un entendimiento común de la organización y se usa para alinear la estrategia y los requerimientos tácticos Básicamente:
Procesos
Personas
Tecnología
La Arquitectura Empresarial define las relaciones entre los principales activos de una empresa, incluyendo procesos, personas, productos, servicios, aplicaciones, tecnología, documentos, etc.
Gesti贸n por procesos
Arquitectura Empresarial y Gesti贸n de Procesos
ÂżQuĂŠ aporta AE a la estrategia?
Determinar la foto actual Determinar la foto esperada Prioridades respecto al negocio Dependencias Portafolio de proyectos viable. Generar valor a la organizaciĂłn Generar resultados
ARQUITECTURA EMPRESARIAL Los puntos de vista clave de la empresa dentro de la AE: 1) Estrategia 2) Capacidad organizativa 3) Los procesos de negocio 4) Conocimiento 5) La organizaci贸n Las relaciones que conectan los distintos puntos de vista constituyen la base de la arquitectura empresarial.
Arquitectura Empresarial Beneficios: Racionaliza la organización y sus operaciones Aumenta la capacidad de reacción ante los cambios Aumenta la capacidad para competir mejorando el uso de sus recursos disponibles.
La Arquitectura empresarial Recae en la habilidad de describir y almacenar modelos globales y detallados con un Repositorio Empresarial consistente que cubra: ¿Qué hace la compañía? Y ¿Cómo funciona el negocio (objetivos, indicadores, funciones del negocio, unidades organizacionales y roles, actividades, operaciones y responsabilidades así como intercambio de información) La cadena de valor o procesos claves. Arquitectura de TI (aplicaciones, servicios, información, BD’s, servidores, redes, etc.) Finalmente la relación entre ambos, negocio y TI.
Análisis y visibilidad a través de un rango completo de la descripción del negocio. Apoyados en la herramienta MEGA podemos relacionar todos los elementos del negocio y explotar la información a través de reportes y mecanismos de análisis. Publicación Web.
Que permite la arquitectura organizacional ? Re-uso dela Descripción del negocio: Compartir información del negocio y recurso humano. Qué y Cómo la organización trabaja a través de todas las unidades organizacionales.
Reducción del Riesgo: Compartir información del negocio y recurso humano. Qué y Cómo la organización trabaja a través de todas las unidades organizacionales. Mayor Eficiencia: Se trabaja para eliminar duplicidades, redundancias, cuellos de botella, actividades sin valor, comunicaciones no deseadas, etc.
Reducción de Tiempos en Proyectos: Proyectos inician con una base de procesos “As-Is” ya documentados y relacionados con tecnología y aplicaciones.
ARQUITECTURA EMPRESARIAL Objetivos Indicadores Metas Proyectos
Infraestructura Sitios Activos Servidores
Procesos Actividades Procedimientos Workflows Riesgos PolĂticas
Aplicaciones Arquitectura Servicios Datos
PARA LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL Tipo de herramientas Herramientas básicas (Word, Power Point…) Herramientas especializadas…
Componente gr谩fico: Representaci贸n/modelaci贸n de la arquitectura empresarial
Componente textual:
Informaci贸n integrada (Ejemplo: links)
Detalles, descripciones, etc.
Características de las Herramientas de arquitectura empresarial
Facilita el trabajo de representar la arquitectura empresarial Fomenta el uso de una metodología única La información se guarda en una base de datos Mejora la gestión del conocimiento Facilita el análisis de los procesos para su reingeniería u optimización
¿Tenemos un lenguaje común? ¿Es consistente el vocabulario en el negocio? ¿Y en IT? ¿La información es suficiente y clara?
La arquitectura empresarial se orienta por el negocio no por la tecnología.
INTERACCION DE LA DISCIPLINAS DE LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA
驴C贸mo desarrollar la AE en la Empresa? (procesos)
驴C贸mo desarrollar la AE en la Empresa? (elementos)
Ejemplo:
VI.- MODELAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIO
Procesos de Negocio • Un PN es una colección de actividades que tomando una o varias clases de entradas crean una salida que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993) • Los PN representan el flujo de trabajo y de información
PROCESOS DE NEGOCIO VS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Procesos de Negocio – Puntos de Vista Datos ¿Qué información es importante? (Paciente, Proveedor, Producto, ..)
Funciones ¿Qué funciones serán realizadas? (Hacer plan de producción, procesar pedidos) Organización ¿Qué unidades organizacionales existen? (Compras, Almacén, Contabilidad)
Procesos Interrelaciones entre datos, funciones y unidades organizacionales Productos/Servicios ¿Cuáles son los productos/servicios importantes? (historia clínica, diagnóstico, factura)
Procesos de Negocio – Ciclo de Vida
BPMN (Business Process Modeling Notation)
Es un est谩ndar desarrollado por la BPMI (Business Process Management Initiative), el cual ha sido acogido por la OMG (Object Management Group). BPMN tiene como objetivo principal proveer una notaci贸n que sea realmente entendible por todos los usuarios relacionados con el negocio.
BPMS En los BPMS convergen y se integran diversas tecnologías (middleware). • Servidores de aplicaciones • EAI (Enterprise Application Integration) • WorkFlows • ERP, CRM, ... • E-Business, E-Commerce • EDI (Electronic Data Interchange) • Servicios Web • Reglas de Negocio (Rules Management) • Inteligencia de Negocio (Business Intelligence) • Cuadros de Mando (Business Activity Monitoring)
NUEVOS PARADIGMAS
LISTA DE ELEMENTOS
CONJUNTO DE ELEMENTOS CENTRALES DEL DIAGRAMA
CONJUNTO DE ELEMENTOS CENTRALES Eventos
Un Evento es algo que sucede durante el curso de un proceso de negocio. Estos eventos afectan el flujo del proceso y normalmente tienen una causa (disparador) o un impacto (resultado).
Actividades
Una Actividad es un término genérico para describir el trabajo que realiza una compañía. Una actividad puede ser atómica o compuesta.
Nodos
Los Nodos o entradas son usados para controlar la divergencia y convergencia del flujo de secuencia.
Eventos
Un Evento es algo que sucede durante el curso de un proceso de negocio.
• Estos eventos afectan el flujo del proceso y normalmente tienen una causa (disparador) o un impacto (resultado). • Pueden inicial, interrumpir o finalizar el flujo del proceso. • Se identifican por círculos en donde el tipo de borde determina el tipo de evento.
Eventos Intermedios (Agregado al borde de una Actividad)
Los Eventos que son agregados al borde o lĂmite de una actividad indican que la actividad debe ser interrumpida cuando se dispara el Evento. Se pueden agregar tanto a tareas como a Sub-procesos. Son usados para el manejo de errores, manejo de excepciones y compensaciones.
EVENTOS FINALES Indican donde finalizará el Proceso. • Indican donde termina el flujo de secuencia del Proceso y por tanto no tienen ningún Flujo de secuencia saliente. • Existen diferentes “resultados” que indican las circunstancias específicas por las que termina el Proceso.
ELEMENTOS PRINCIPALES EN BPMN
ELEMENTOS PRINCIPALES EN BPMN
Diagrama de Decisi贸n
Entregar una representaci贸n clara y entendible de las decisiones involucradas, a fin de explicar el por qu茅 se originan los procesos operacionales del negocio.
Ejemplo proceso del negocio:
Pregunta de investigaci贸n dentro de una pregunta de decisi贸n
CONCLUSIONES La AE NO es tecnología es una herramienta para el negocio. ○ El resultado no son los proyectos. ○ Es la generación de valor a la organización. ○ La planeación estratégica de TI es un habilitador del negocio. ○ La AE permite determinar los proyectos prioritarios a realizar. ○ Las empresas son negocios y su objetivo es hacer dinero. ○ La AE es una herramienta para resaltar los valores y diferenciadores de una empresa.
BPMN permite aliviar sus carencias principales identificadas respecto al modelado de procesos de negocio decisionales, aún cuando todavía se puede enriquecer el modelo en las relaciones existentes entre las compuertas y la decisión a la cual pertenecen; en la representación de cuando una pregunta es realizada por dos o más actores, los cuales pueden ser parte de un trabajo futuro.