Grupo 07 tema 02 infor

UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUIZ GALLO” Planeamiento Estratégico Informatico Proceso de Planeamiento Estratégico Informático DOCENTE: Ing. Denny John Fuentes Adrianzén ESCUELA: Computación e Informática INTEGRANTES:  Pancca Quiroz Jannyna  Mío Gallegos Paula  Camacho Quispe Nataly

Lambayeque, Noviembre de 2013

INDICE

I. Proceso de Planeamiento Estratégico Informático II. Objetivos III. Diagnóstico de la situación actual.

IV. El modelo de Nolan.

V. Introducción a las arquitecturas empresariales.

VI. Modelamiento de procesos de negocio VII. Conclusiones VIII. Bibliografía IX. Linkografía X. Anexos

Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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I.

Proceso de Planeamiento Estratégico Informático Introducción

La importancia de realizar una planificación estratégica de tecnología en las organizaciones es que ésta servirá de apoyo para lograr que los sistemas de información y los recursos de hardware alineados con la tecnología de información, satisfagan las necesidades de información de las organizaciones y de los congresos en particular.

Realizar una planificación estratégica de tecnología de información mejora la calidad del trabajo corporativo en las organizaciones, por tanto es importante planificar los recursos informáticos para aprovecharlos al máximo.

Por ello en este trabajo se presentan los conceptos necesarios para idear un plan estratégico informático. Con todas las estructuras propuestas y casos en los que se aplican para comprender a qué se refiere exactamente la teoría expuesta.

Las Autoras

Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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II.

Objetivos

 Saber los conceptos básicos de un plan estratégico informático para diseñar y hacer cumplir los protocolos, indicadores y procedimientos necesarios en cada área de una organización y para la coordinación entre ellas.  Comprender los conceptos básicos del modelamiento de procesos y las técnicas existentes para ser aplicadas eficazmente en una organización.  Aprender qué es una arquitectura tecnológica empresarial, de qué partes está compuesta y qué requisitos debe satisfacer.

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III. Diagnóstico de la situación actual Pasos o Procesos para desarrollar el plan de informática

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El primer paso consiste en enterarse y tomar en cuenta las directrices que establecen el plan estratégico general de la organización, así como la normatividad y las estrategias a nivel superior.

La consideración de este nivel contesta las siguientes interrogantes:  ¿Qué es y desea ser la organización? (planeación estratégica)  ¿Cuáles son los principales retos a los que deberá enfrentarse?  ¿Cuáles son las estrategias, prioridades y políticas generales de la empresa o institución?  ¿Cuáles son los recursos que se podrán utilizar para satisfacer las necesidades informáticas de toda la organización?

Asimismo, en este paso se deberán analizar los objetivos y requerimientos informáticos para que cada una de las áreas funcionales cumpla con los objetivos que ha establecido el plan estratégico del área. Lo anterior es útil para orientar la labor del especialista en sistemas de información en el estudio correspondiente a cada área y determinar las propiedades que cada sistema de información deba tener dentro del plan estratégico de informática; este análisis responde a las siguientes preguntas:  ¿Cuáles son las áreas funcionales que integran la organización?  ¿Qué debe lograr cada área?

El segundo paso corresponde a la investigación de las necesidades específicas que en materia de informática tienen todas y cada una de las áreas organizacionales, funciones, procesos y puestos que integran a la empresa o institución. Se procede a observar, aplicar cuestionarios, hacer revisión documental y en su caso entrevistar al personal que corresponda, obteniendo la siguiente información:  ¿Cuál es la situación actual de la organización y de cada área en lo que se refiere a sistemas de información?  ¿Cuáles son las necesidades de información y futuras por cada área, función, proceso y puesto?  ¿Cuántos y cuáles recursos podrán destinar cada área al desarrollo, instalación y operación de las diferentes tareas que puedan comprender la satisfacción de sus necesidades informáticas?

De este paso se obtienen dos resultados:  El diagnóstico de la situación de cada área y proceso con respecto a las

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aplicaciones informáticas con las que actualmente cuentan, y  Un inventario más o menos detallado de las necesidades de información en toda la organización y en cualquiera de los niveles El tercer paso corresponde al análisis de la información obtenida para determinar la viabilidad técnica, y en su caso economía para satisfacer a cada uno de los requerimientos de los sistemas de información, de los diferentes usuarios que hayan solicitado. Además en este punto se deberán presentar de manera general la forma de satisfacerlos, ya sea mediante procesos manuales que impliquen la racionalización de las operaciones, sistemas mecanizados o sistemas informáticos computarizados.

En este paso se desarrolla el análisis de factibilidad de cada aplicación desde el punto de vista:  Técnico: acceso a hardware, software y demás recursos.  Económico: evaluando costo y beneficio de cada aplicación.  Operacional: evaluando la solución deseada dentro de las condiciones y restricciones que presenta la organización.

El cuarto paso consiste en el desarrollo conceptual de las diversas soluciones informáticas indicando aquellas que puedan ser adquiridas a modo de paquetería y las que necesariamente deban ser desarrolladas ya sea mediante recursos internos o a través de la participación de terceros.

Con base en la experiencia y en la investigación que se haga con respecto a cada solución (aplicación informática), se deberá calcular el monto de la inversión y gasto que cada aplicación informática tendría para poder realizar un presupuesto general del plan.

• El diseñador del sistema incluye: El diseño lógico: datos, procesos y resultados (entradas/procesos/salidas).

Operación del usuario: simplicidad, eficiencia y detección de errores Diseño de la base de datos: relación lógica entre los datos, requerimientos de volúmenes y rapidez, diseño y organización de los archivos y especificaciones de los registros • El diseño físico: equipo y su localización El quinto paso comprende la presentación del proyecto de plan informático al comité de informática, integrado por el personal de área de sistemas. El comité evalúa y en su caso determina las modificaciones que convengan y al finalizar lo aprueba para que este sea considerado como el plan maestro que deberá regir las actividades relacionadas con la informática en la organización durante el período que el plan

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comprende.

Es importante mencionar que un plan no está completo si le falta el programa de actividades y el presupuesto con su flujo de efectivo.

Asimismo, los integrantes del comité deberán conocer y considerar los recursos con que cuente la organización para satisfacer dichas necesidades de información (recursos tecnológicos, humanos y financieros).

Para efecto de la forma en que se deba presentar el plan de informática, posteriormente comentamos el capitulado estándar que suele utilizarse.

Debido a que la función de sistemas de información organizacionalmente constituye un departamento de servicio a todas las áreas de la empresa o institución, tanto sus alcances como los resultados tienen efecto indirecto en todas las áreas de la organización, mediante el suministro de información que les permita tomar mejores decisiones, planear y coordinar mejor el trabajo y llevar también un mejor control de las actividades que comprende.

Un buen plan de informática deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:  ¿Qué información requieren o les es conveniente a cada una de las áreas, funciones, procesos y puestos que integran la organización?  ¿Cada cuando requiere esa información?  ¿En dónde se requiere esa información?  ¿Con que presentación la requieren para hacerla más amigable y útil para el usuario?  ¿En dónde se encuentran los datos relativos a cada tipo de información?  ¿Cuál es el proceso que deberá seguir para captar, registrar y obtener los resultados informáticos deseados?  ¿Cómo se pueden satisfacer las diversas necesidades informáticas de la organización?  ¿Cuánto tiempo llevaría satisfacer esas necesidades?  ¿Cuánto costaría satisfacer las necesidades informáticas?  ¿Cuál debe ser la participación de los usuarios y del personal del área de sistemas de información?

El diseño del sistema comprende los siguientes elementos:  Información requerida  Documento fuente  Forma de captación y registro  Diseño de datos: base de datos o conjunto de archivos que deberán contener la información requerida, indicando las características de cada uno de los datos en cuanto a su naturaleza (numéricos, alfanuméricos, alfabéticos), sus parámetros o variables, su posible redundancia y la relación o interconexión que tienen con otros datos.  El diseño lógico del proceso para el tratamiento de la información: mantenimiento, validación, disponibilidad y utilización de los datos en diferentes propósitos informes

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o reportes.

El plan de informática tiene por objeto responder a las siguientes preguntas:  ¿A que áreas, funciones, procesos o puestos se deberá dar respaldo en lo que se refiere a la instalación, mantenimiento y operación de sistemas de información?  ¿Qué tipo de recurso informático (computarizado y no computarizado) se deberían tener?  ¿Cuál puede ser el costo y el beneficio de cada aplicación informática?  ¿En cuánto tiempo y cuando se deberán satisfacer las necesidades de proceso de información de las diferentes áreas, funciones, procesos y puestos de la organización?  ¿Cuál será la inversión total y por aplicación que se deberá realizar para contar con las ventajas y funcionalidades que pretende el plan?  ¿Quiénes tienen algún tipo de responsabilidad en el desarrollo de las acciones previstas por el plan informático?

IV. Modelo de Nolan El modelo de Richard Nolan se emplea para situar el estado de desarrollo en que se encentra la informática de una organización, al ser comparado con las posibles etapas del modelo.

Este modelo divide en seis etapas el desarrollo de la informática en una organización.

Según Nolan, la función de la informática es las organizaciones evoluciona a través de ciertas etapas de crecimiento, esta teoría se llama ETAPAS DE NOLAN y está compuesta por 6 etapas que son:

1. Etapa de Inicio Comienza con la adquisición de la primera computadora (justificándose por el ahorro de mano de obra y provocando resistencia al cambio. Y termina al implantar exitosamente el primer sistema de información, normalmente nóminas o contabilidad.

El departamento suele depender de contabilidad, con poca administración, con personal de un operador y/o programador, incluso un asesor externo o apoyo de un fabricante local de sistemas de aplicación.

En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y usuario.

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2. Etapa de Contagio o expansión Empieza con la implantación exitosa del primer sistema de información y el ejecutivo usuario se trasforma en persona a imitar (implementándose el resto de aplicaciones transaccionales como facturación, inventarios, control de clientes, proveedores, cheques etc.) y termina con una serie de gastos crecientes, que lleva a racionalizar el uso de los recursos, este problema y el inicio de la solución, marcan la siguiente etapa.

El departamento ahora depende de una gerencia administrativa o contraloría, su administración se basa en la venta de aplicaciones, se asigna a una persona que tiene preparación académica en el área, se inicia la contratación de personal especializado: analista de sistemas, analista-programador, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico.

Las aplicaciones proliferan de manera desordenada por falta de estándares e infraestructura adecuada. Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfaces automáticas entre ellas, por lo que las salidas de un sistema se deben alimentar de forma manual a otro sistema, con la irritación de los usuarios. Además tienen escasos o nulos estándares de trabajo, trayendo sistemas de muy baja calidad lo que repercute en que los sistemas causan problemas frecuentes a los usuarios.

3. Etapa de control o formalización Inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a través de técnicas de presupuestación base cero y de cargos a los usuarios por servicios prestados.

Las aplicaciones están orientadas a controlar las operaciones: control de flujo de fondos, de inventarios, de órdenes de compra a proveedores, control y manejo de proyectos etc.

El departamento suele ser una posición gerencial debajo de una Dirección de administración o finanzas. La administración se orienta a los citeriores de las prioridades para las aplicaciones nuevas, y la cartera de aplicaciones pendientes comienza a crecer. Empieza el desarrollo de estándares en la documentación, desarrollo y diseño de sistemas. Ya personal con habilidades administrativas y preparado técnicamente.

Nacen las interfaces automáticas entre programas. Y la planeación de sistemas para los requerimientos de cómputo y la adquisición de recursos computacionales.

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4. Etapa de integración La integración de los datos y los sistemas surge como resultado de la centralización del departamento bajo una estructura administrativa.

Los sistemas administradores de bases de datos y lenguajes de cuarta generación permiten la integración. El costo del equipo y del software disminuyo, por lo cual estuvo al alcance de más usuarios.

Se modifica el rol del usuario y del departamento, se descentraliza, lo que permite al usuario utilizar herramientas para el desarrollo de sistemas, que reemplazan a los antiguos, beneficiando la organización.

5. Etapa de administración de datos El departamento reconoce que la información es un recurso valioso que debe estar disponible a todos los usuarios. Para ello debe administrar los datos: almacenándolos y manteniéndolos en forma apropiada para que los usuarios los puedan utilizar y mantener.

Los usuarios adquieren la responsabilidad de la integridad de la información y deben manejar niveles de acceso diferentes.

6. Etapa de madurez La informática se encuentra definida como función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama. Nace la idea de independizar el área de sistemas tanto en lo económico como en lo organizacional (subcontratación).

Se desarrollan sistemas como MRP, sistemas expertos, SSG, sistemas estratégicos y en general aplicaciones con para la dirección y de carácter estratégico. la planeación de recursos y aplicaciones es para al menos 5 años. Y se tiene buena comunicación tanto con dirección como con los usuarios.

Se introducen aplicaciones de base de datos y se integran las redes de comunicaciones con estaciones de trabajo en lugares remotos.

Se perfeccionan muchos de los controles y se es menos rígido en su aplicación. se establecen precios para los servicios o se define al área de informática como centro de utilidades en lugar de costos.

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V.

Introducción a las arquitecturas empresariales

1. DEFINICIÓN La Arquitectura Empresarial (AE) nace como una disciplina que evoluciona desde modelos administrativos y de gestión, como la teoría organizacional y la teoría de sistemas.

En los últimos años han tomado bastante fuerza nuevos campos del conocimiento que se han generado como una evolución de las teorías organizacional y de sistemas, los cuales han propiciado que emerjan nuevas disciplinas y conceptos de tipo organizacional que se han acuñado bajo el concepto de arquitectura empresarial.

Es un disciplina que provee conceptos, modelos e instrumentos a las organizaciones para afrontar los retos que representa la articulación de las áreas estratégicas y los procesos de negocios con las áreas de TI, con lo cual es posible generar mayor valor, mejorar el desempeño, la comunicación y la integración en la empresas, que finalmente llevarán a la creación de ventaja competitiva mediante el apoyo efectivo para el cumplimiento de las estrategias y objetivos establecidos en el negocio.

2. MARCO METODOLÓGICO En el contexto de la arquitectura empresarial, un framework corresponde a los componentes especiales que actúan como base para la estructuración y ensamble de componentes en construcciones más complejas [13]. Un frameworkde AE determina en qué términos se define y documenta la arquitectura. En la tabla 1 se relacionan los frameworkde AE más difundidos y utilizados por la industria en el mundo.

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Los diferentes frameworks de AE establecen una descripción de la arquitectura, la cual representan a través de diferentes ‘perspectivas’ que corresponden a las vistas o componentes principales que sirven como instrumentos para el soporte de las operaciones del negocio.

Estas vistas o ‘perspectivas’ son ampliamente utilizadas y descritas por los principales frameworks de arquitectura de industria como E2AF, FEA y TOGAF. El método descrito por TOGAF recomienda modelar la arquitectura empresarial empleando cuatro dominios:

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Arquitectura de Negocio: Define una visión del negocio con procesos que descomponen las estrategias de negocio de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos para ejecutarlos, así como su impacto en las funciones de negocio.

La arquitectura de negocio recibe como insumo principal el plan estratégico de la empresa, los lineamientos corporativos, los indicadores de gestión, y se nutre de la misión, la visión, las estrategias y los objetivos corporativos. Las estrategias y objetivos de alto nivel los traducen en requerimientos que son relevantes para el negocio.

En esta vista de arquitectura se definen los procesos empresariales –procesos core- de extremo a extremo, y la relación que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos.

Como paso siguiente, la arquitectura de negocio crea un modelo de arquitectura que trasciende las necesidades y exigencias de los clientes, llegando a contemplar un espectro más amplio en lo externo que cubre el ámbito de la competencia y el mercado, al igual que en el contexto interno llegando a la interacción con empleados, proveedores y accionistas. La arquitectura de negocio llega hasta el punto en que propicia la creación de los modelos optimizados de los procesos de negocio, alineados con las estrategias del negocio en el contexto corporativo.

Su objetivo es responder preguntas como: ¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas de producto, reducir coste operacional, o incrementar la calidad y satisfacción de sus clientes?

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¿Cuáles son los problemas u oportunidades de negocio más comunes?

Actualmente, muchas organizaciones empresariales no han incorporado en su modelo de gestión el concepto de arquitectura de negocio y, en su defecto, desde hace algunos años, vienen trabajando en un concepto que se denomina ‘orientación a procesos’, a través de lo cual se pasa de un modelo de gestión basado en unidades organizativas que se soporta en una estructura vertical, hacia un modelo por procesos, en el cual un proceso de negocio se maneja de extremo a extremo teniendo un único responsable durante todo el ciclo de vida. Se espera que en el corto tiempo el modelo que se utiliza actualmente converja hacia el modelo de arquitectura empresarial.

Arquitectura de Información: Permite un inventario de transacciones y de informes de datos de la empresa sujeto a áreas, así como las dependencias entre ellas, y con las aplicaciones.

El objetivo principal de la arquitectura de información es estructurar todos las fuentes y tipos de información que existen en una empresa, de tal forma que se disponga repositorios y fuentes únicas de información para garantizar calidad en los datos, información precisa y oportuna que la empresa necesita para soportar diferentes procesos y destinarla para diferentes propósitos La información se considera un motor fundamental para el buen funcionamiento de una empresa. Esta arquitectura representa el flujo y modelado de la información de forma transversal para toda la organización.

Responde a preguntas como: ¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de información requeridos para alcanzar los principales objetivos en los procesos y planes de negocio de la compañía? ¿Qué tipos de información se necesita compartir? ¿En qué estado está el dato operacional e informacional?

Arquitectura de aplicación: La arquitectura de aplicaciones analiza el conjunto de aplicaciones integradas requeridas para satisfacer las necesidades de negocio, incluyendo el existente y el planificado inventario, mapa de ruta de aplicaciones y componentes.

La arquitectura aplicativa define qué clase de aplicaciones son relevantes para

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la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la información.

Responde a preguntas como, entre otras: ¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las aplicaciones en el portfolio de aplicaciones de TI? ¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para satisfacer las necesidades de negocio? ¿Cómo están las aplicaciones desde un punto de vista funcional y técnico? ¿Cuáles son las interdependencias y la interoperabilidad necesarias entre aplicaciones?

Arquitectura tecnológica: Define la estrategia y arquitectura tecnológica en la infraestructura de TI, y el marco tecnológico de las plataformas computacionales y bases de datos que deben soportar las distintas soluciones del negocio, así como los mecanismos de almacenamiento de los datos e información, las redes de datos, los centros de procesamiento de datos y los servicios integrados de tecnología.

Analiza las tecnologías requeridas para ejecutar las aplicaciones, tales como plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de gestión de bases de datos, dispositivos de almacenamiento y middleware. Comprende el conjunto de clientes, servidores, estándares de infraestructura tecnológica y servicios.

Responde a preguntas como: ¿Cuál es la guía prescriptiva para una arquitectura segura que permita aplicaciones en Internet? ¿Cuál es la guía prescriptiva para una EAI? ¿Qué características técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?

Estos cuatro dominios y arquitecturas deben garantizar que la organización pueda cumplir con sus objetivos estratégicos, apoyados en los datos e información necesaria para toma de decisiones, la cual es provista y administrada por los diferentes sistemas de información, los cuales requieren de una infraestructura tecnológica para funcionar correctamente.

3. ARQUITECTURA EMPRESARIAL Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los proyectos de arquitectura empresarial requieren de un proceso de planeación estratégica donde se define el conjunto de proyectos y subproyectos que tendrán como propósito transformar la organización desde su estado actual, hasta su estado deseado u objetivo. Todo lo anterior bajo el contexto de los lineamientos de la Misión, Visión y Estrategia Organizacional.

Teniendo en cuenta el impacto que tienen este tipo de transformaciones, se Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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hace necesario contar con el patrocinio de la alta gerencia, al momento de diseñar y ejecutar cada uno de los proyectos e iniciativas.

El modelo de planeación de la arquitectura empresarial de una organización, tiene los siguientes niveles: 1. Inicio: en esta etapa se define la metodología que se va a utilizar, los recursos que estarán involucrados durante el desarrollo del proyecto de arquitectura empresarial, que herramientas serán utilizadas, y se hace un claro énfasis en lograr el patrocinio de la alta gerencia.

2. Situación actual: se realiza un inventario de los procesos de negocio de la organización, los sistemas de información y la infraestructura tecnológica disponibles, y se realiza un análisis del nivel de alineación entre éstos.

3. Situación objetivo: se define la situación donde la organización quiere estar, al final del proyecto de arquitectura empresarial, en términos de: a. Arquitectura de datos, Arquitectura de aplicaciones, Arquitectura de tecnologías.

4. Plan de trabajo: se realiza un análisis costo / beneficio de cada uno de los proyectos necesarios para llegar a la situación objetivo; se clasifican estos proyectos de acuerdo a su prioridad, y se define un plan general de ejecución con sus respectivos plazos, recursos asignados y principales entregables.

4. MODELO OPERATIVO Es muy frecuente que las estrategias de las compañías no se comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos TI, de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos de Negocio, Sistemas de Información y Tecnología.

Así, las TIC son frecuentemente percibidas como un “cuello de botella” para la implantación de la estrategia.

Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas, de modo que se facilite su valor al negocio, las compañías deben definir y comunicar a la organización un modelo operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las inversiones en TI, así como la agilidad y eficiencia requerida por los procesos de negocio de la compañía. En función del grado de integración y estandarización de los procesos de negocio.

La arquitectura empresarial debe estar alineada con el modelo operativo, definiendo una estructura lógica de ejecución de la estrategia. Los requerimientos que debe satisfacer un modelo de arquitectura empresarial vienen dados por los objetivos estratégicos de negocio.

En este enfoque el modelo de Arquitectura Empresarial actúa como un molde

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que orquesta dinámicamente procesos y tecnología según cambia la estrategia de la Compañía.

La esencia de la formulación de estrategias eficaces consiste en relacionar un proyecto o una organización con su entorno. En la definición del modelo operativo más adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en cuenta la situación del Sector, la estructura organizativa de la Compañía, así como su Estrategia Competitiva. En este contexto se debe analizar el papel de las Tecnologías y Sistemas de Información y su alineamiento con los Procesos para adaptarse y soportar la Estrategia de Negocio.

El modelo puede ser descrito desde un punto de vista basado en requerimientos, y desde que áreas de la empresa llegan a la Oficina Técnica de Arquitectura y/o área de Arquitectura Empresarial (la denominación dentro de cada empresa carece de importancia, lo importante son las funciones que realiza alineadas con los modelos descritos).

La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los dominios (procesos, información, servicios y tecnología) evoluciona en base a requerimientos. Los requerimientos pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con diferentes niveles de definición. El área de arquitectura empresarial debe ser capaz de racionalizaros y relacionarlos para que la arquitectura existente en la empresa esté preparada para iniciar procesos de planificación precisos, las soluciones lleguen a producción con indicadores que permitan medir de modo estándar el performance de la organización, permita la reutilización de componentes tecnológicos, se facilite el cumplimiento de normativas legales, conocer qué procesos de la cadena de valor no están automatizados, por qué canales se está operando un proceso, que procesos y componentes hay que mejorar, entre otras.

Tomando como referencia el modelo propuesto, los requerimientos que definen la arquitectura de la empresa se pueden clasificar en: Requerimientos de Dirección: Su descripción es de muy alto nivel, muchas veces, simplemente es la enumeración de un objetivo o meta estratégica. Sin embargo, esta anticipación es muy útil al área de arquitectura, pues empieza a ubicarlo dentro del modelo operativo de la empresa, o incluso a extenderlo, dependiendo la naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarán a través del CIO que forma parte del Comité de Dirección de la Compañía. En las reuniones de Gobierno de TI con su equipo de colaboradores comunicará este tipo de requerimientos o estrategias que condicionarán la Arquitectura.

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Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa anterior se ha convertido en proyecto. Normalmente hay presupuesto asignado para que un perfil tipo analista o businesspartner puede detallar los requerimientos. Se apoyara en el área de arquitectura para definir como serán soportados en cada uno de sus dominios.

Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de áreas diversas en la empresa como Auditoria, Seguridad, Calidad. Solvencia II sería un ejemplo de requerimientos de este tipo.

Requerimientos de Producción (Retroalimentación): Una vez en producción los procesos y sistemas de información, la arquitectura sigue retroalimentándose mediante la gestión operativa de incidencias, problemas, mantenimiento.

El proceso de adaptación de la Arquitectura se basa en requerimientos que se gestionan de modo iterativo y en distintas fases. Dependiendo de la complejidad, criticidad, riesgo de la iniciativa a implementar habrá que incidir más o menos en cada uno de los orígenes de los requerimientos. No obstante, no olvidar que si se tiene presente de modo permanente la estrategia y el modelo operativo de la empresa, los requerimientos serán filtrados de modo sistemático centrándonos exclusivamente en los aspectos no estandarizados o nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la Arquitectura.

5. IMPORTANCIA La AE en una organización corresponde a la forma de representar de manera integral la empresa, permitiendo cubrir y considerar todos y cada uno de los elementos que la conforman. Esto conduce a que se pueda establecer una visión clara sobre los objetivos, las metas y líneas de negocio en la empresa, comenzando desde la perspectiva estratégica (misión, visión, lineamientos e indicadores estratégicos), hasta llegar a una descripción (construcción de la arquitectura), integrada, detallada y metodológica de la estructura actual y futura para los procesos de la organización; la cual incorpora algunos de los componentes que se consideran como críticos para su funcionamiento: los procesos (modelos de negocio y procesos), la estructura organizacional (personas, estructuras administrativas) y las tecnologías de información (aplicaciones, información, infraestructura tecnológica y seguridad informática). Como resultado final, se va a disponer de las herramientas y los mecanismos necesarios para la adecuada operación y funcionamiento de la empresa, y por ende, apoyar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

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6. BENEFICIOS Entre los beneficios que obtiene una organización al hacer la adopción de un modelo de AE se tienen los siguientes:    

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

Permite la identificación del estado actual de la empresa y la describe como una estructura coherente y articulada en todos sus componentes.

Actúa como una fuerza integradora entre aspectos de planificación del negocio, de operación del negocio y aspectos tecnológicos.

Permite capturar la visión completa del sistema empresarial en todas sus dimensiones y complejidad.

Permite conocer de forma real, medible y detallada, la brecha que existe entre el estado actual de los procesos del negocio y la tecnología que los soporta, respecto al estado requerido o deseado que exige la dirección estratégica.

Permite unificar, mejorar y/o eliminar procesos y tecnologías redundantes, disminuyendo los costos operacionales que ello conlleva.

Actúa como una plataforma corporativa que apoya y prepara a la empresa para afrontar de manera fácil y oportuna cambios del mercado, retos de crecimiento y respuesta a la competencia, entre otros aspectos.

Proporciona un mapa integral de la empresa y la planeación para afrontar los cambios empresariales y tecnológicos, permitiendo identificar oportunamente los impactos organizacionales y técnicos antes de que sean implementados.

VI. MODELAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIO 1. INTRODUCCIÓN El Modelamiento de Procesos de Negocio (Business ProcessModeling o BPM por sus siglas en inglés) es una herramienta de la Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management) que implica el diseño, planificación y diagramación de todos los procesos que van a tener que cumplir, considerando tanto a los actores internos (personal y directivos) como externos (clientes y proveedores), para que la implementación de la Gestión de Procesos de Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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Negocio sea exitosa.

El fin último del Modelamiento de Procesos de Negocio es el permitir que los procesos actuales de la organización puedan ser entendidos, analizados y mejorados para poder optimizar el negocio a la vez que se reducen costos dada la eliminación de procesos innecesarios o que no generan valor.

El Modelamiento es normalmente realizado por un analista de gestión de calidad con un expertise en el uso de las Notaciones (BPMN) y en el manejo de tecnologías de información que permitan modelar, implementar y administrar el BPM dentro de la organización; sin embargo, este también se puede realizar prescindiendo de soluciones informáticas.

El origen del Modelamiento de Proceso de Negocio se encuentra en las antiguas técnicas de modelamiento y simulación tales como el flujograma, los diagramas de bloques de funciones de flujo, los diagramas de flujo de control, diagramas de Gantt, PERT´s e IDEF que surgieron a fines del Siglo XIX junto con la segunda revolución industrial hasta lograr su apogeo que la implementación del Lenguaje de Modelamiento Unificado (UnifiedModeling Languageo UML).

No obstante, el término BPM fue acuñado en 1967 por S. Williams, haciéndose popular recién durante los 90´s cuando el término “proceso” se convirtió en el paradigma de moda en la jerga administrativa. Este suceso cambió el enfoque de gestión basado netamente en el control de tiempos y costos hacia un enfoque holístico y multifuncional que busca optimizar la cadena de procedimientos que se debe seguir desde la compra hasta el suministro y desde la orden de pedido hasta la entrega del producto. De esta manera, el Modelamiento de Procesos de Negocio ha sido la base para la exploración de nuevas metodologías que incluyen la recolección de información, el análisis de flujos de información, diagramas de flujo de procesos y reportes de control de eficiencia.

2. DEFINICIÓN 

Desde una perspectiva de gestión es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas y métricas para gestionar y optimizar de manera continua las actividades y procesos de una organización.

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Desde el punto de vista tecnológico, agrupa una serie de herramientas software para el modelado, ejecución y monitorización de los procesos de negocio.

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3. TÉCNICAS Los sistemas organizativos son difíciles de comprender sin un método apropiado de análisis debido a su amplitud y complejidad. Una organización puede estar formada por un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos, con múltiples puntos de contacto entre sí. Un modelo proporciona la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. Por lo tanto, la finalidad del modelado del negocio es describir cada proceso, especificando sus datos, actividades (o tareas), roles (o agentes) y reglas de negocio.

Objetivos del modelado: 

La adquisición de conocimiento explícito sobre los procesos de negocio en la operativa del negocio.



La explotación de dicho conocimiento en proyectos de reingeniería o mejora.



La ayuda a la toma de decisiones



La facilidad de interoperabilidad entre los procesos de negocio.

Puntos de vista: Vista funcional (qué), la cual representa la dependencia funcional entre los elementos del proceso; vista dinámica (cuándo, cómo), que proporciona una secuenciación y control de la información sobre el proceso; vista informacional, que incluye la descripción y relación entre las entidades que son producidas, consumidas o incluso manipuladas por los procesos, y la vista organizacional (quién, dónde) que describe quién desarrolla cada tarea o función y dónde se desarrolla dentro de la organización.

Debido a la naturaleza compleja y dinámica de las organizaciones, los modelos son necesarios para entender el comportamiento de las mismas y diseñar los nuevos sistemas así como mejorar el funcionamiento de los existentes.

Técnicas Las siguientes técnicas se han desarrollado para facilitar la comunicación y la captura de información. A continuación se enumeran y explican brevemente algunas de las técnicas más significativas en el modelado de procesos de

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negocio.  Diagrama de flujo - Flow Chart: Los diagramas de flujo, que datan de los años 60, se definen como una representación gráfica de una secuencia lógica de procesos de trabajo.

Mediante la utilización de diferente simbología, representa operaciones, datos, direcciones de flujo y recursos; para la definición, análisis o solución de un problema. Este formalismo es muy flexible, el estándar ofrece la nomenclatura, pero será quien diseñe el proceso, quien estructure los diferentes bloques del diagrama según el conocimiento que posea de éste. Se caracteriza por su gran facilidad de uso y aporta gran cantidad de información ya que muestra la totalidad del sistema, aunque presenta la problemática de su extensión, lo que dificulta la visión global de todo el sistema así como que los límites del proceso no suelen estar muy claros.  Diagramas de flujo de datos- Data FlowDiagram (DFD): Los DFD, son representaciones de información a través de entidades externas, pasos internos de procesado y elementos de almacenamiento de datos de un proceso de negocio (Kettinger et al., 1995). Estos diagramas permiten ver cómo fluyen los datos a través de la organización, los procesos así como las transformaciones que sufren dichos datos y los diferentes tipos de salidas, aunque no modela representaciones de flujos de materiales, recursos humanos, y otros elementos relacionados con los procesos de negocio (Yourdon, 1989).  Diagrama entidad-relación - Entity-Relationship (ER) Diagram: El diagrama ER es un modelo de red, que describe con un alto nivel de abstracción, la distribución de datos almacenados en un sistema. Los diagramas ER se centran en los datos y en sus interrelaciones y por ello, no representan la estructura para el modelado de otros elementos del proceso.

Dichos diagramas son representaciones completamente estáticas y no proporcionan la información en el tiempo para poder analizarla y medirla.  Diagrama estado-transición - StateTransition (ST) Diagram: Los diagramas ST, se originan para la descripción de la perspectiva dinámica de sistemas dependientes en el tiempo y consiste en círculos que representan los estados, definidos como el modo perceptible de comportamiento de un sistema, y flechas, que representan las transiciones entre estados. Son muy útiles ya que proporcionan información explícita acerca de la secuencia de

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tiempo relacionado con los diferentes eventos dentro del sistema. Las limitaciones las presenta en la descripción de la colaboración entre los objetos que causan dichas transiciones.  IDEF - Integrated Definition for Function Modelling: IDEF es una familia de técnicas de modelado, que ofrecen una perspectiva integrada para representar y modelar procesos y estructuras de datos. Sus inicios se remontan a la necesidad de las Fuerzas Armadas Estadounidenses por mejorar sus operaciones de producción, iniciándose así el programa ICAM (IntegratedComputer-AidedManufacturing). La familia IDEF, consiste en un gran número de técnicas, entre las cuales se destaca IDEF0 e IDEF3, que son aquellas relacionadas con los procesos de negocio, aunque existen otras versiones como IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF4 e IDEF5.

La técnica IDEF0 está diseñada para modelar las decisiones, acciones y actividades de una organización u otro sistema, y representa la perspectiva funcional de modelado, es decir, el qué. Es considerada una técnica sencilla pero poderosa, ampliamente usada en la industria durante la etapa de análisis en la reingeniería de procesos. Permite identificar apropiadamente los procesos y sus interfases así como elaborar los documentos que permitan su control en cualquiera de sus etapas de desarrollo. IDEF0 utiliza solo un tipo de anotación en sus representaciones gráficas conocido como ICOM (InputControl-Output-Mechanism). La representación estática de sus diagramas no permite visualizar las perspectivas de modelado de comportamiento o informacional. Para vencer dichas limitaciones, se desarrolló IDEF3 (ProcessDescription Capture), que describe a los procesos como secuencias ordenadas de hechos o actividades, representando el cómo, y mostrando la visión dinámica o de comportamiento.  Diagramas de actividad de roles - Role ActivityDiagram (RAD): Los RAD son utilizados para esquematizar las actividades bajo la responsabilidad de cada rol así como la interacción entre ellos y con sucesos externos, entendiendo por rol, el comportamiento deseado de los individuos dentro de la organización. Los diagramas RAD centran su atención en el concepto de rol, por ello su idoneidad en aquellos contextos en los que la perspectiva organizacional, es un factor clave que debe ser modelado.  Diagrama de interacción de roles - Role InteractionDiagram (RID): Los RID, son gráficos que representan los roles de los procesos de negocio. Las Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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actividades están conectadas a los roles en una matriz. Aunque dichos diagramas son más complejos que los de flujo, son muy intuitivos y aportan facilidad en su lectura, a pesar que tienden al desorden debido a la gran cantidad de flechas relacionando diferentes puntos. Los RID, no son tan flexibles como los de flujo, aunque lo son más que muchas otras técnicas. Su mejor uso se centra en el diseño del flujo de trabajo y suelen ser utilizados para procesos que implican la coordinación de actividades interrelacionadas.  Técnica Orientada a Objetos - Object-Oriented (OO) Technique: La técnica OO, se utiliza para modelar y programar procesos caracterizados como objetos, que son desarrollados y transformados por actividades. Utiliza los objetos como bloque esencial de construcción y combina la estructura de datos (atributos) y funciones (operaciones) en una sola entidad. Existen diversidad de técnicas basadas en la programación orientada a objetos, pero de todas ellas, la más importante es UML (UnifiedModellingLanguage), lenguaje gráfico para visualizar, especificar y documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo de software. UML ofrece una forma de modelar entes conceptuales como son los procesos de negocio y funciones de sistema, además de entes concretos como son escribir clases en un lenguaje determinado, esquemas de base de datos y componentes de software reusables. UML consiste en nueve diagramas diferentes, cada uno de los cuales muestra el aspecto estático o dinámico del sistema: diagrama de clases, de objetos, de estados, de actividad, de secuencia, de colaboración, de casos de uso, de componentes y de despliegue.

4. METODOLOGÍAS Normalmente cuando se realiza una búsqueda sobre las técnicas de modelado, se obtienen resultados que representan a más de una técnica. Dichos resultados son metodologías generales con facultades para el modelado de procesos. Desafortunadamente, existe una gran confusión de conceptos, ya que las metodologías son utilizadas tanto para indicar la propia metodología como las técnicas asociadas a la misma.

Análisis y diseño estructurado DesignMethod (SSADM):

-

StructuredSystemsAnalysis

and

Metodología que engloba un sistema de procedimientos, técnicas y documentación de estándares para el análisis y diseño de las diferentes fases del desarrollo de sistemas. Se caracteriza por una estructura en cascada, donde cada fase precedente tiene que estar terminada para poder iniciar la siguiente.

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Su estructura consiste en cinco módulos principales, los cuales se dividen en fases, pasos y tareas: estudio de fiabilidad, análisis de requerimientos, especificación de las necesidades, especificación del sistema lógico y diseño físico. SSADM utiliza tres técnicas clave para el estudio de sistemas, denominadas modelado lógico de datos, diagramas de flujos de datos y modelado entidad/evento.

Metodología de los sistemas blandos - SoftSystemsMethodology (SSM): La metodología trata con situaciones problemáticas en las cuales existe un alto componente social, político y humano. El enfoque sistémico atiende al estudio de las relaciones que conforman numerosos factores de un sistema, tomando muy en cuenta la intensidad con que dichos elementos se comunican, al integrar una estructura organizacional determinada. Dicha metodología plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que ayuda a analizar la empresa de manera integral. Se divide en las siguientes etapas; reconocer y expresar la situación problemática, producir "definiciones básicas" de sistemas relevantes, desarrollar modelos conceptuales de los sistemas relevantes, comparar modelos conceptuales con la situación percibida, identificar cambios deseables y factibles, y tomar acción para mejorar la situación. Presenta problemas en el análisis estructurado o para informar sobre una descripción.

MetodologíaGRAI - Graph with Results and Activities Interrelated: La metodología GRAI fue desarrollada como análisis del sistema decisional de la empresa. El modelo GRAI consiste en un macro-modelo de referencia conceptual para los sistemas de fabricación y un micro-modelo conceptual para los centros de decisión, que son representados mediante la Rejilla y la Red GRAI respectivamente. La Rejilla GRAI permite modelar el sistema de decisión, mientras que las Redes permiten modelar las actividades de decisión de cada centro de decisión identificado en la Rejilla. Utiliza cuatro vistas: funcional, física, decisional e informacional, para proveer al analista de una descripción genérica de los procesos de fabricación. Estas vistas permiten generar modelos parciales de la empresa.

5. VISTAS Y TÉCNICAS En la tabla se muestra una clasificación de las diferentes técnicas vistas anteriormente, junto con una valoración de su idoneidad para la representación de las diferentes perspectivas de modelado. La evaluación y selección de una técnica, depende de las características del proyecto en cuestión, así como de la capacidad y el conocimiento que el diseñador posea de Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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cada una.

TÉCNICAS

Funcional

Diagrama de flujo IDEF0 IDEF3 Redes de Petri Diagrama RAD Diagrama de flujo de datos Diagrama entidad – relación Diagrama estado transición Técnica orientada a objetos

PERSPECTIVAS DE MODELADO Dinámica Organizacional

Informacional

Sí

No

No

Limitada

Sí Limitada Sí No

No Limitada Sí Limitada

Limitada No No Sí

No Limitada No No

Limitada

Sí

Sí

No

No

No

No

Limitada

Sí

Limitada

No

Sí

No

Limitada

Limitada

Sí

6. CADENA DE SUMINISTROS La gestión efectiva de la Cadena de Suministro (CS) permite una mejor prestación de servicio al cliente y de la cadena de valor, a través de la gestión de los flujos de información, de productos y monetario. Dicha gestión, permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la CS y la implantación de mejores prácticas en sus diferentes áreas. Actualmente, es un elemento clave para la competitividad de las empresas debido a la importancia que tiene en los resultados empresariales, a través del margen de beneficio, calidad de productos y servicios, satisfacción del cliente y plazos de entrega. La CS engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y/o terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

Existen numerosos modelos y metodologías para analizar y entender los procesos de negocio desde la perspectiva de la CS, las cuales precisan de técnicas de modelado para poder configurar y desarrollar dichos modelos. El Modelo de Capacidad de Maduración, es un modelo de referencia que engloba diferentes etapas mediante las cuales una CS pasa de un contexto inmaduro a Proceso de Planeamiento Estratégico Informático

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uno maduro en cuanto a la comprensión y gestión de sus procesos. Se trata de definir y representar mediante alguna de las técnicas explicadas en la sección anterior, las diferentes etapas para conocer la situación de la CS en todo momento y, de esta forma, tomar las decisiones oportunas para mejorar la gestión de la misma. Las diferentes etapas del modelo se resumen en:

La elección de las técnicas más apropiadas, es una ardua tarea que incrementa su dificultad, si el ámbito de aplicación y representación son los procesos de negocio en CS. Mediante la revisión bibliográfica se han identificado casos de aplicación real de las técnicas anteriormente mencionadas para el modelado de los procesos de negocio en CS. En la siguiente tabla se muestra la Taxonomía de las técnicas de modelado de procesos de negocio en CS. Tomado y adaptado de Giaglis (2001).

Entendimiento Mejora Comunicación del proceso Informacional DFD DFD (datos) Diagrama de Diagrama flujo ER Diagrama ER Diagrama Diagrama ST ST UML UML Organizacional IDEF0 IDEF0 (dónde, quién) RAD RAD

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Gestión del proceso DFD Diagrama ER Diagrama ST UML IDEF0 RAD

Desarrollo del proceso DFD Diagrama ER Diagrama ST UML UML RAD

Ejecución del proceso DFD Diagrama ER Diagrama ST UML -

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Dinámico (cuándo, cómo) Funcional (qué)

IDEF3 RAD

IDEF3 RAD

IDEF3 RAD

Redes Petri

Redes Petri

Diagrama de flujo de datos IDEF0 IDEF3 DFD UML

Diagrama de flujo de datos IDEF0 IDEF3 DFD UML

Diagrama de flujo de datos IDEF0 IDEF3

Redes Petri IDEF3 IDEF0 DFD UML

Redes Petri DFD UML

A continuación, se muestran las técnicas más apropiadas para la representación de cada uno de los subsistemas de las diferentes perspectivas de modelado. Cabe destacar que esta clasificación es orientativa, puesto que sirve de base para la selección de las técnicas más adecuadas dependiendo de las características de la CS. Se trata de suministrar una categorización que sirva de ayuda a las personas envueltas en proyectos de modelado de procesos de negocio en CS para facilitarles la elección de las técnicas más convenientes.

Vista

Técnica

Informacional (datos)

DFD

Organizacional (dónde, quién)

RAD

Dinámico (cuándo, cómo)

IDEF3

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Puntos fuertes Descripción de los flujos de información de forma clara y sencilla.

Proporciona una notación para el almacenamient o de datos.

Sencilla e intuitiva Intuitiva Fácil de entender y crear Buena descripción secuencial

Puntos débiles

Descripción lógica

Diferente notación No posee una sintaxis estricta

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Funcional (qué)

IDEF0

Sintaxis estricta Simplicidad Modelado rápido Descomposició n jerárquica

Diagramas estáticos Descripción lógica reducida

Los diagramas de flujo de datos ofrecen una estructura general para la representación de la perspectiva de datos que engloba todas las etapas desde la comprensión y comunicación hasta la ejecución del proceso. Se pueden desarrollar métricas para ayudar en la reducción de distorsiones. Dichos diagramas proporcionan para la estructura de flujo de información, el componente básico y primordial de una cadena, por ello su conocimiento es básico en la disminución de desviaciones. Los diagramas de flujo de datos, son también una opción en la ejecución de procesos para representar la vista funcional, debido a los conocimientos adquiridos de la técnica durante el modelado informacional y no supondría enfrentarse de nuevo a la curva de aprendizaje con la utilización de otra técnica.

Los diagramas RAD son una técnica muy popular y ampliamente utilizada para capturar la perspectiva organizacional de la CS. La justificación de la elección de esta notación es debida a la razonable simplicidad, así como la posibilidad de ser utilizada en diferentes etapas como la comprensión y comunicación, mejora, gestión y desarrollo de procesos. Se puede decidir el nivel de representación así como determinar las limitaciones de cada rol. Es muy fácil aprender el diseño y representación de los diagramas, con lo cual, no supondrá un gran esfuerzo para el personal implicado en el proyecto de modelado. Su sencillez hace que sea fácilmente interpretable por los usuarios finales que no tienen por qué estar familiarizados con la técnica, propiedad muy importante cuando se representan CS con una grado de complejidad elevado.

IDEF3, representa el "cómo" y "cuando" en una CS; aunque también cabe considerar los diagramas RAD, como opción para representar la vista dinámica. En este sentido, será decisión de los responsables de modelado, la designación de una técnica u otra, dependiendo de las particularidades del proyecto y de la tipología de la CS. La utilización de los diagramas RAD, puede resultar muy sencilla debido a que su notación será bien conocida si se ha utilizado en la representación de la vista organizacional. Por el contrario IDEF3, presenta la ventaja de que se obtendrá una visión más integrada de la taxonomia, ya que pertenece a la famita de formalismos IDEF, que será utilizado para representar la vista funcional, con lo cual la curva de aprendizaje será menor para crear y analizar los modelos de los procesos de negocio.

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IDEF0, será la responsable del modelado de la vista funcional. Es la técnica más ampliamente utilizada para el modelado de CS y en la literatura, dicha técnica es usada en numerosas aplicaciones reales debido a su simplicidad y comprensibilidad, que la dota de una gran capacidad para representar las diferentes perspectivas en CS. 7. CASO DE ESTUDIO Interrelación de la Cadena de Suministro (CS) del sector cerámico y una CS del sector muebles y enseres. a) Descripción Los procesos de negocio que se consideraron fueron los de planificación, programación y monitorización de pedidos. El objetivo final de dichos procesos fue el de completar una petición de oferta en tiempo real solicitada por un cliente en un punto de venta. En la CS de estudio, el pedido del cliente está compuesto por un paquete, que es un conjunto de productos (cerámicos y mobiliarios) que es vendido conjuntamente como un solo elemento. Por lo tanto, se debían coordinar ambas CS con estrategias de producción muy diferentes y con diferentes lógicas de sincronización de las entregas. b) Desarrollo Tras el estudio y revisión de las técnicas de modelado de procesos de negocio, se utilizó la taxonomía anteriormente expuesta, ya que cumplía con los requerimientos y las necesidades de modelado de las CS involucradas en el estudio. El cuadro siguiente muestra un resumen de los diferentes aspectos que se modelaron con cada una de las técnicas.

c) Conclusión Mediante la aplicación de la taxonomía se consiguió una visión completa y conjunta de los procesos, lo que llevó a una adecuada identificación de los problemas a resolver y una integrada implantación de las soluciones adoptadas.

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Vista

Técnica

Puntos fuertes

Puntos débiles

Informacional (datos)

DFD

Descripción de los flujos de información de forma clara y sencilla.

Proporciona una notación para el almacenamiento de datos.

Descripción lógica

Organizacional (dónde, quién)

RAD

Sencilla e intuitiva

Diferente notación

Dinámico (cuándo, cómo)

IDEF3

Intuitiva Fácil de entender y crear Buena descripción secuencial

No posee una sintaxis estricta

Funcional (qué)

IDEF0

Sintaxis estricta Simplicidad Modelado rápido Descomposición jerárquica

Diagramas estáticos Descripción lógica reducida

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VII. Conclusiones  El desarrollo de la Arquitectura Empresarial (AE) se debe entender como la descripción integral y estructurada de los diferentes elementos que conforman la empresa, que es realizada por equipos interdisciplinarios que conocen muy bien la empresa.  El proceso de construcción de la AE no debe ser visto solamente como el ejercicio de “desarrollar o crear la arquitectura”; la importancia real radica en el hecho de que ésta realmente sea útil para quien la utiliza, que se mantenga actualizada y que genere valor al negocio al ser aplicada en la ejecución de los proyectos.

 El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologías de información, pone énfasis en la vinculación entre estrategias de tecnología y de negocios (integración funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio.

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VIII. Bibliografía  NAVAS, J. E. y GUERRAS, L. A. (2002). La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones. Ed. CIVITAS, 3ª edición.  Carrión, J (2007). Estrategia: de la visión a la acción. España: ESIC Editorial.  Francés, A(2006). Estrategia y planes para la empresa. México: Pearson Education.  Mitnzberg, H, Ahlstrand, B & Lampel, J Argentina: Granica Ediciones.

(1999). Safari a la estrategia.

 Chain Jafrey F. Rayport y John J. Sviokla, “Op. Cit.  Altair Consultores . Elaboración del plan estratégico. ECO3 Ediciones.  PSCV (2007). Guía Para Elaboración e Implementación Planes Estratégicos.

España: Gráficas Izquierdo.  Planes estratégicos de dirección por: Alejandro Lerma Kirchner en, ¿CÓMO DESARROLLAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE INFORMATICA?

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IX. Linkografía  http://www.itcio.es/aplicacionesnegocio/whitepapers/1005821018002/desenredando-marana-itdesarrollo.1.html  http://www.zachmaninternational.com/index.php/the-zachman-framework

 http://www.opengroup.org/architecture/togaf8-doc/arch/  http://ronaldrivas1.blogspot.com/2007/07/el-modelo-de-nolan-y-la-implantacinde.html

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X.

Anexos

Etapas del Modelo de Nolan

Campos y conceptos de contribución al conocimiento de la Arquitectura Empresarial

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Visión del Área de Arquitectura Empresarial basado en Requerimientos

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