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Planeamiento Estratégico

UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUIZ GALLO” FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA

Planeamiento Estratégico PROCESOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO

DOCENTE

: Ing. Denny Fuentes Adrianzén

INTEGRANTES:     

Bornaz Coronado, Pamela Felipe Porras, Sherley Mijhuanga Bazán, Luis Pérez Bonilla, Luis Pintado Castillo, Lisep

Lambayeque, 07 de Noviembre de 2013

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN……………………..………………………….………………………………………………………3

PROCESOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO

Objetivos…………………………………………………………………..……………………………………...4

I.

Diagnóstico de la situación actual…….…………………………………………….5 1.1 ¿Qué es el diagnóstico? …………………………………………………………...5 1.2 ¿Para qué nos sirve el diagnóstico?............................................ 5 1.3 Diagnóstico De La Situación Actual…………………………………………. 5

II.

El Modelo de NOLÁN…………………………………….………………………………..9 2.1 Etapas de crecimiento del sistema de información…………………. 9 2.2 ¿Deberían todas las organizaciones llegar a la etapa de madurez según el modelo de Nolan?................................................................13

III.

Introducción a las arquitecturas Empresariales……………………………..14 3.1 ¿Qué es la Arquitectura Empresarial?.........................................18 3.2 ¿Por qué una Arquitectura Empresarial en tu organización?....18 3.3 ¿Qué beneficios proporciona?.....................................................19 3.4 ¿Qué debo conocer de la Arquitectura Empresarial?.................19

IV.

Modelamiento de procesos de Negocio...…………….………………………...20 4.1 Beneficios……………………………………………………………………………….…21 4.2 Elementos………………………………………………………………………….……..21 4.3 Tipos………………………………………………………………………………………...22 4.4 Características…………………………………………………………………………..22

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………………………………….…23 LINKOGRAFÍA…………………………………………………….……………………………………………………………….24 ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………..25

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INTRODUCCIÓN

Las empresas en su afán de modernizar sus estructuras y llegar a ser competitivas en un ambiente cambiante como el que experimentan la nación y el mundo debe aprovecharse de estrategias que implanten el cambio, aumenten las utilidades y generen mayor bienestar a sus empleados. El diagnóstico estratégico crea conciencia racional y significativa de un contexto interno y externo; la planeación estratégica no es más que un cúmulo de ideas que bajo un buen direccionamiento dan como resultado un crecimiento y mejoramiento continuo de las organizaciones. En la elaboración del diagnóstico estratégico las organizaciones descubren las formas adecuadas de crear estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios según el ambiente social y político que las rodean; sin olvidar la buena disposición de la alta dirección.

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PROCESOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO

OBJETIVO  Comprender la importancia de los Procesos del Planeamiento Estratégico Informático.

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PROCESOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INFORMÁTICO

I.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 1.1 ¿Qué es el diagnóstico?

El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y que consiste en la recopilación de información, su ordenamiento, su interpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean previsibles.

1.2 ¿Para qué nos sirve el diagnóstico? o Nos permite conocer mejor la realidad, la existencia de debilidades y fortalezas, entender las relaciones entre los distintos actores sociales que se desenvuelven en un determinado medio y prever posibles reacciones dentro del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en algún aspecto de la estructura de la población bajo estudio. o Nos permite definir problemas y potencialidades. Profundizar en los mismos y establecer ordenes de importancia o prioridades, como así también que problemas son causa de otros y cuales consecuencia. o Nos permite diseñar estrategias, identificar alternativas y decidir acerca de acciones a realizar.

1.3 Diagnóstico De La Situación Actual Todo proceso comienza con un análisis de la situación actual, que genera una visión del modelo existente e imperante en la empresa o institución que se está evaluando. Involucra un examen y estudio del estado en el momento de la auditoria de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organización. El propósito es entender apropiadamente la posición de la empresa, sus problemas y madurez tecnológica.

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Esta fase cuenta con un solo modulo, análisis de la situación presente, que se divide en dos pasos.

A. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la organización, establece por medio de un FODA las características principales que influyen en la estrategia de negocios, y describe el comportamiento global de la empresa. (Anexo1) FODA El FODA o DOFA, es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc. El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.

El FODA le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El FODA se divide en: El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

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La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

La parte externa: mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:    

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas.

(Anexo2) o Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. o Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.

B. El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones presente de la empresa. Dicha revisión debe de incluir la evaluación de tres aspectos fundamentales: 1. Estrategias de Negocio El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca en la revisión del conocimiento sobre la organización en planeación

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estratégica. No debe confundirse con el establecimiento de las estrategias.

De hecho está relacionado con el entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organización, la difusión a ejecutivos altos y medios, la manera en que estos se involucran con el plan estratégico de la organización. (Anexo 3) 2.

Modelo Operativo El modelo operativo consiste en una revisión y estudio de las condiciones en que se encuentran las áreas funcionales.

Los procesos y las actividades deben ser identificados evaluados y asociados con la información requerida por cada área. Los datos deben ser obtenidos con base en la observación, así como de entrevistas de ejecutivos y usuarios claves. El análisis debe concentrarse en el entendimiento de la operación, sin necesidad de considerar la estructura de la organización. El propósito es determinar la situación del entorno en la organización, identificar problemas y establecer las necesidades de información dentro y fuera de la función informática.

3. Modelo de TI El Modelo de TI trata de la evaluación de diferentes aspectos: 1.-Las capacidades del portafolio de aplicaciones de Software e Infraestructura técnica (Hardware y Comunicaciones) identificando debilidades y deficiencias tecnológicas.

2.-Conformación de la estructura en la organización de TI (recursos Humanos) que consiste en la evaluación de las capacidades de los recursos humanos y la conformación de la estructura de puestos del personal.

3.-El análisis financiero, relacionado con la inversión historia y actual en TI, y el retorno de la inversión esperada. Este punto busca inspeccionar los estándares de inversión y compararlos con los estándares de inversión del mercado, justificando la situación informática actual.

Es importante resaltar que esta reseña no debe ser demasiado detallada y es conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto.

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II.

EL MODELO DE NOLÁN En los años 70, Richard Nolan, desarrolló su teoría sobre las etapas del crecimiento de la informática; que es un esquema para la planeación de los sistemas de información que compara las diferentes características de los sistemas de información con las etapas de crecimiento, teniendo en cuenta que una organización no puede avanzar a una etapa antes de haber cumplido la otra.

2.1 Etapas de crecimiento del sistema de información Se identifican cuatro que son:

Iniciación:    

Comienza con la adquisición del primer sistema de computadoras.

Sistemas Transaccionales (nóminas, contabilidad).

Resistencia al cambio (tecnofobia).

Termina con la implantación exitosa del primer sistema de información.

Expansión o contagio:  

Experimentación y adopción de los computadores por varios usuarios.

El departamento ahora depende de una gerencia administrativa o contraloría, su administración se basa en la venta de aplicaciones, se asigna 9

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

a una persona que tiene preparación académica en el área, se inicia la contratación de personal especializado: analista de sistemas, analistaprogramador, jefe de desarrollo, jefe de soporte técnico.

Se presenta crisis debido a la rápida elevación de costos.

Formalización o control:   

Necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales.

Se establecen estándares de trabajo.

Las aplicaciones están orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio para hacerlas más eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control de órdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de proyectos etc.

Madurez o integración: 

Integración de las aplicaciones, controles más ajustados ya que la informática dentro de la organización se encuentra definida como una

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función básica y se ubica en los primeros niveles del organigrama (dirección). 

Proporcionando información para las decisiones de la alta administración y aplicaciones de carácter estratégico.

Además propuso un modelo alternativo en que los cambios principales en la tecnología no permiten llegar a la etapa de madurez. En este modelo, la organización alcanza la etapa de control pero no puede progresar hacia la etapa de madurez debido a la introducción de nuevos equipos, software y diseño de sistemas, que constituyen una ruptura tecnológica que hace que la organización comience con una nueva curva de crecimiento.

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Nolan también planteo un modelo ampliado de seis etapas

Las respuestas de la administración al crecimiento en computación, están reflejadas en diferentes niveles de control o de holgura.

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La holgura es la ausencia de controles y la disponibilidad de recursos para experimentar con características aplicativas no requeridas para ejecutar el procesamiento básico.

NIVELES DE CONTROL O DE HOLGURA Etapa 1: Control bajo. Alguna holgura. Poco o ninguna planeación del sistema de información.

Etapa 2: Mayor holgura con el fin de motivar el uso. Ausencia de planeación. Se pone de manifiesto que los costos se elevan y provienen de la ausencia de integración.

Etapa 3: Alto nivel de control. Se incrementa la planeación de los sistemas de información.

Etapa 4: Atención a la integración. Más énfasis en el control del usuario sobre los costos de los sistemas de información. Uso de base de datos. Se desarrollan nuevos sistemas dentro de la empresa Etapa 5: Énfasis en administración de datos. Se reconoce la información como un recurso valioso que debe estar accesible a todos los usuarios Etapa 6: Las aplicaciones están completas y se adecuan a los objetivos organizacionales.

2.2 ¿Deberían todas las organizaciones llegar a la etapa de madurez según el modelo de Nolan?

No todos los sistemas de información en las organizaciones deben llegar a la etapa de madurez, esto depende de un gran número de variables, dentro de las cuales podemos mencionar: - El tamaño de la empresa.

- El sector económico de la empresa, su función.

- La complejidad de la empresa dependiendo de lo robusta que sea la información a manejar.

- La visión del gerente.

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III.

INTRODUCCIÓN A LAS ARQUITECTURAS EMPRESARIALES Hace veinte años, una nueva disciplina que acababa de nacer, llegó a ser conocida como Arquitectura Empresarial o Arquitectura de Empresa. (Enterprise Architecture).

Aunque la historia de la Arquitectura Empresarial se remonta a 20 años, esta disciplina está en constante evolución y con gran rapidez.

Este campo comenzó inicialmente para hacer frente a dos problemas: 1. Complejidad de sistemas. Las organizaciones estaban gastando más y más dinero en la construcción de sistemas de TI (Tecnología de la Información) 2. Soporte deficiente a los negocios. Las organizaciones encuentran más y más difícil mantener los sistemas de TI, cada vez más caros y que no responden a cabalidad las necesidades de la empresa.

Las consecuencias de estos problemas incluyen:  Sistemas de TI que se han convertido en inmanejable complejo y cada vez más costoso de mantener  Los sistemas de TI están obstaculizando la capacidad de la organización de responder a las actuales y futuras exigencias del mercado de manera oportuna y rentable.  Información de misión crítica que está constantemente inactualizada o simplemente equivocada.  Una cultura de desconfianza entre las partes empresarial (los entendidos en el negocio) y tecnológica (técnicos de la Informática) dentro la organización.

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Resultado final de hoy: el costo de inversión es alto, el valor obtenido mucho menor. Las grandes organizaciones ya no pueden darse el lujo de ignorar estos problemas. El campo de la Arquitectura Empresarial que hace 20 años parecía curioso, hoy en día parece quijotesca fuerza profética.

Muchas metodologías de Arquitectura Empresarial han sido divulgadas en los últimos 20 años. En este sentido quizá hasta un 90% de los cuatro métodos más conocidos dentro la Arquitectura Empresarial son utilizados de alguna forma: • The Zachman Framework para la Arquitectura Empresarial - Aunque se describe a sí mismo como un marco (framework), es en realidad - con una definición más exacta - una taxonomía

Zachman Framework proporciona una forma estructurada y disciplinada de la definición de una empresa. Cuenta con una representación de la matriz, con seis filas (contextos alcance, conceptos de negocio, la lógica del sistema, la física de la tecnología de componentes, ensambles, clases de operaciones) y seis columnas (qué, cómo, dónde, quién, cuándo, por qué).

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Mediante la adición de diagramas propios, términos y reglas de negocio dentro de las cuales, la empresa puede ser definida.

• The Open Group Architectural Framework (TOGAF)- A pesar de llamarse un marco (framework) , es en realidad - con una definición de mayor precisión - un proceso Esta modelada por lo general con cuatro niveles o dimensiones:

Arquitectura de Negocios (o de Procesos de Negocio): Define la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la organización.

Arquitectura de Aplicaciones: Provee un plano (blueprint) para cada uno de los procesos de negocio en los que se fundamenta la organización.

Arquitectura de Datos: Describe la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización, y los recursos de gestión de estos datos.

Arquitectura Tecnológica, la cual describe la estructura hardware, software y redes requeridas para dar soporte a la implantación de las aplicaciones principales, de misión crítica, de la organización.

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• The Federal Enterprise Architecture -Puede ser visto ya sea como una Arquitectura Empresarial en práctica o una metodología prescriptiva para la creación de una Arquitectura Empresarial

• La metodología de Gartner - Puede ser mejor descrito como una práctica empresarial de arquitectura

Provee una representación gráfica de la maduración y adopción de las tecnologías, y de cómo estas son potencialmente relevantes para resolver problemas reales de negocios, así como explotar a tiempo las nuevas oportunidades. La metodología de Gartner da una visualización de cómo una tecnología evoluciona con el tiempo, y

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de esta manera provee información interna para la implementación en el contexto de cada negocio.

3.1 ¿Qué es la Arquitectura Empresarial?

La Arquitectura Empresarial es un conjunto de representaciones gráficas y especificaciones textuales, plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, que permiten representar y entender cuáles son los procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás recursos empresariales, y cómo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de calidad y costes. La Arquitectura Empresarial define las relaciones entre los principales activos de una empresa, incluyendo procesos, personas, productos, servicios, aplicaciones, tecnología, documentos, etc.

3.2 ¿Por qué una Arquitectura Empresarial en tu organización?

Las utilidades que se le da a una Arquitectura Empresarial son muchas, como parte de una verdadera Gestión por Procesos, totalmente amplia e integrada a otras gestiones como son Plan Estratégico y Anual, Calidad, Competencias, etc., en cualquier organización. Estas utilidades son las siguientes:              

Implantar Tecnologías BPM: Workflow, SOA (Service Oriented Arquitecture) y Motores de Reglas de Negocio Hacer análisis de impacto de Procesos, Organizativos y de Sistemas.

Desarrollar y evolucionar sistemas informáticos más integrados, más de negocio.

Disponer de una base más sólida al Plan de Sistemas y Tecnología.

Realizar Estudios para la optimización de procesos y procedimientos de negocio (ReIngeniería - Rediseño).

Apoyar a los procesos de “Benchmarking”.

Reestructurar la Organización.

Formar y guiar al personal de la organización.

Diseño y Lanzamiento de nuevos Productos y Servicios Desarrollo e implantación de nuevos canales y nuevas tecnologías ABM/ABC (Activity Based Management / Activity Based Costing) Gestión de Competencias Calidad Total Control Interno

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3.3 ¿Qué beneficios proporciona?

La Arquitectura Empresarial como herramienta fundamental de la Gestión por Procesos, acompañada de las distintas tecnologías que automatizan y orquestan a los procesos y recursos empresariales, conlleva un conjunto de beneficios a cualquier empresa de cualquier sector. Los más importantes son:      

Optimización y mejora continua de los procesos del negocio.

Proveer las herramientas necesarias para tomar decisiones oportunas y correctas sobre tecnología, procesos y estructura organizativa.

Ayudar a resaltar las áreas de interés y de oportunidad, así como las áreas de preocupación de la empresa.

Permitir evaluar los posibles impactos en nuestros clientes por cambios internos en la organización y cambios externos.

Conseguir los objetivos de la Calidad Total e ISO-9000.

Mejorar la cultura empresarial (conocimiento del entorno) de muchas personas en la organización.

3.4 ¿Qué debo conocer de la Arquitectura Empresarial?

Para aplicar la Arquitectura Empresarial en tu Organización es necesario que conozcas:  

    

Qué papel desempeña la AE en la Gestión por Procesos Utilidades y Beneficios de la Arquitectura Empresarial en distintos campos.

Gestión por Procesos, Calidad, Gestión de Competencias, Análisis Organizacional, etc.)

Las Herramientas especializadas: BPA/EA – Business Process Analysis / Enterprise Architecture (BPA/AE) Las Metodologías y técnicas de Arquitectura Empresarial Cómo hacer una simulación de Procesos, Análisis de Flujo, Análisis de Carga, Análisis de Capacidades...

Los Cinco pasos principales en el ciclo de desarrollo de la AE Cómo Elegir la solución correcta BPA/AE

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IV.

MODELAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIO (BPM) Nos permite representar los procesos de negocio de una empresa u organización con el objeto de que puedan ser analizados y mejorados.  Validación: Se realizan todas la tareas, ciclos  Simulación: Ahorro de costes antes de la implementación Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, tendremos ciertas salidas resultantes.

Es una colección de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece sus servicios a sus clientes.

Principales Responsables:  Analista  Arquitectos/ Diseñadores  Desarrolladores del sistema de información.

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4.1 BENEFICIOS:  Para la Organización:      

Efectividad: se concreta lo que ha de llevarse a cabo.

Eficiencia: reutilización de procesos probados como más eficientes.

Consistencia: detección de tareas no realizables, prerrequisitos.

Productividad: reutilización de procesos más productivos.

Ahorro: asignación de costes (de tiempo, espacio y económicos) e identificación de los procesos más ventajosos.

Calidad, mejora general de los procesos.

 Para los Analistas:     

Agilización del proceso de desarrollo y, por tanto, de la carga de trabajo.

Identificación de errores en fases tempranas.

Mayor nivel de abstracción.

Independencia de plataformas tecnológicas concretas Trazabilidad del sistema, por identificación de tareas y su asignación a procedimientos manuales o automatizados.

4.2 ELEMENTOS:      

Objetivo: Motivo del proceso Entradas /Salidas Recursos utilizados Secuencia de Actividades.

Eventos que dirigen el proceso Roles /Participantes involucrados.

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4.3 TIPOS  Orientados a Procesos: centradas en los diferentes tareas a completar para llevar a cabo un proceso completo.  Orientados a Recursos: centrados en la utilización y distribución de los recursos que son necesarios para llevar a cabo la realización del proceso.  Orientados a Datos: centrados en la definición de los datos y en las transformaciones que sufren estos a los largo del proceso.

4.4 CARACTERÍSTICAS:      

Suelen ser grandes y complejos Son muy dinámicos Ampliamente distribuidos y particularizados.

Es de larga duración.( puede durar muchos meses su ejecución).

Dependientes de la inteligencia y juicio humano.

Difícil de hacer visibles.

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CONCLUSIONES

 Como sabemos toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Por lo tanto es necesario tener en cuenta que realizar un Proceso de Planeación Estratégica es apasionante ya que que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.  Al realizar un Proceso de Planeamiento Informático se está encaminado a la construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos.  Es necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer los factores internos que van a influir en el desarrollo y proceso de nuestra organización o empresa.

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LINKOGRAFÍA  http://sistemas-de-informacion gerencial.wikispaces.com/Modelo+de+etapas+de+nolan  http://www.visualparadigm.com/support/documents/aguserguide/2003/2004/51594_creatingzach. html  http://somosdi.com/innovacion-y-tecnologia/  http://www.club-bpm.com/ConceptoClaveArquitecturaEmpresarial.htm  http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/modemp/08_ArquitecturaARIS.pdf  http://sistemaadelainformaciongerencial.wikispaces.com/ETAPAS+DE+NOLAN  http://www.monografias.com/trabajos75/analisis-foda-herramienta-planeacionestrategica/analisis-foda-herramienta-planeacion-estrategica.shtml

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ANEXOS

Anexo 1. Diagrama FODA

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Anexo 2. Ejemplo de Análisis FODA

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Anexo 3. Estrategia de Marketing

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