ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

που σχετίζονται με διαφορετικές πτυχές της βιώσιμα υπεύθυνης ηγεσίας και καινοτομίας. • Εκπαιδευτικό υλικό και πόρων (π.χ. flipbooks, βίντεο οδηγούς).

• Ένα σύνολο εργαλείων αξιολόγησης για ιδιοκτήτες-διευθυντές μικρών επιχειρήσεων και το προσωπικό τους.

• Μια ανοιχτή εκπαιδευτική πηγή βίντεο.

Το πρόγραμμα σπουδών ΤΙΤΑΝ θα βοηθήσει τις μικρές επιχειρήσεις και οργανισμούς να:

• Προσδιορίζουν διαφορετικούς τρόπους εισαγωγής και ενσωμάτωσης της βιωσιμότητας στα επιχειρηματικά τους μοντέλα. • Αξιολογούν τα δυνατά σημεία και τους τομείς για ανάπτυξη εντός της επιχείρησής

Η ηγεσία της βιωσιμότητας ορίζεται ως «μια διαδικασία επιρροής που παρέχει κατεύθυνση, ευθυγράμμιση και δέσμευση και στοχεύει στην αντιμετώπιση κοινωνικών, περιβαλλοντικών και οικονομικών ζητημάτων για τη δημιουργία ενός καλύτερου κόσμου» (McCauley, 2014) και οι βιώσιμοι ηγέτες είναι «άτομα που αναγκάζονται να κάνουν μια διαφορά εμβαθύνοντας την επίγνωσή τους για τον εαυτό τους σε σχέση με τον κόσμο γύρω τους. Με αυτόν τον τρόπο, υιοθετούν νέους τρόπους θέασης, σκέψης και αλληλεπίδρασης που καταλήγουν σε καινοτόμες, βιώσιμες

βιωσιμότητα στα επιχειρηματικά τους

συγκεκριμένες

διαδικασίες και πρακτικές. Αυτά προέρχονται από ακαδημαϊκά και ερευνητικά ιδρύματα, φορείς πολιτικής, επαγγελματικούς φορείς και περιοδικά επιχειρήσεων και επιχειρηματικότητας. Ενώ αυτά τα άρθρα, βιβλία και έγγραφα παρέχουν πολύτιμες πληροφορίες για την περίπτωση εισαγωγής και ενσωμάτωσης της βιωσιμότητας και γενικών συμβουλών και τεχνικών, μπορεί συχνά να είναι δύσκολο να προσπελαστούν και να ξεκαθαρίσουν τις πρακτικές συνέπειες για την εισαγωγή και την ενσωμάτωση της βιωσιμότητας, ιδιαίτερα για τους ιδιοκτήτες-διευθυντές μικρών επιχειρήσεων και το προσωπικό τους. Υπάρχει έλλειψη προσαρμοσμένων πόρων με γνώμονα τη ζήτηση που μπορούν να βοηθήσουν τις μικρές επιχειρήσεις να κατανοήσουν τις τρέχουσες δυνάμεις και τους τομείς ανάπτυξης, να κατανοήσουν τη σημασία των διαφορετικών ευκαιριών στο περιβάλλον

Τα flipbooks συμπληρώνονται από :

• Μια σειρά από βίντεο τύπου TEDx που αντανακλούν διαφορετικές πτυχές της βιώσιμα υπεύθυνης ηγεσίας και καινοτομίας.

• Μια σειρά από δραστηριότητες μικρο μάθησης που σας παρέχουν την ευκαιρία να αξιολογήσετε τη δική σας κατανόηση, συμπεριφορές και δεξιότητες. Αυτό το φυλλάδιο διερευνά την Υπεύθυνη Έρευνα και Καινοτομία (ΥΕΚ) στις επιχειρήσεις, τη σημασία και τις στρατηγικές για τη συμμετοχή των φορέων της τετραπλής έλικας στις έξυπνες καινοτομίες, καθώς και τους ανασταλτικούς παράγοντες και τις κινητήριες δυνάμεις της ΥΕΚ στις ΜΜΕ.

Αυτό που προτείνουμε εδώ πηγαίνει πολύ πέρα από αυτό εμπλοκή Τετραπλού Έλικα Το μοντέλο της καινοτομίας Τετραπλός έλικας αναγνωρίζει τέσσερις κύριους παράγοντες στο σύστημα καινοτομίας: την επιστήμη (ακαδημαϊκή έρευνα), την πολιτική (κυβέρνηση), τη βιομηχανία (επιχειρήσεις) και την κοινωνία των πολιτών (Schutz et al., 2019). Το μοντέλο Τετραπλός έλικας υπογραμμίζει τη σημασία της συμμετοχής της κοινωνίας στην

μέρη θα πρέπει να προσδιορίζονται με δομημένο και εξαντλητικό τρόπο. Ο οδηγός ACCOMPLISSH για συνδημιουργία παρέχει βασικές κατευθυντήριες γραμμές για τη δημιουργία και τη διεξαγωγή συνεργασιών συνδημιουργίας σε περιβάλλον Τετραπλού Έλικα. • Οι αρχές της ΥΕΚ θα πρέπει να είναι κοινές από όλους τους εργαζόμενους. Ωστόσο, είναι ευθύνη των Διευθύνων Σύμβουλων, των ανώτερων στελεχών και των διευθυντών έργων να οργανώνουν εσωτερικά την ΥΕΚ κατά την ανάπτυξη έρευνας προϊόντων ή υπηρεσιών Εξερευνήστε το εργαλείο Κώδικας Δεοντολογίας

Living Labs Τα Living Labs είναι πραγματικά περιβάλλοντα δοκιμών και πειραματισμών που προωθούν τη συνδημιουργία και την ανοιχτή καινοτομία μεταξύ των κύριων συντελεστών του Μοντέλου Τετραπλού Έλικα Μπορείτε να μάθετε περισσότερα για αυτό στο Ευρωπαϊκό Δίκτυο Living Labs όπου μπορείτε να βρείτε μια σειρά εργαλείων από takelits, διαδικτυακά σεμινάρια, μαθήματα και ακόμη και να μάθετε από άλλους εμπειρίες ή ακόμα και να μοιραστείτε τις δικές σας στο διαδικτυακό δίκτυο. Σύμφωνα με την έκθεση «A Quadruple Helix Guide for Innovations», «η ιδέα είναι ότι οι ιδέες, οι εμπειρίες και οι γνώσεις των ανθρώπων,

Ο Σχεδιασμός Υπηρεσιών είναι ο σχεδιασμός της συνολικής εμπειρίας, διαδικασίας και στρατηγικής μιας υπηρεσίας (είτε για μια νέα υπηρεσία είτε για μια καλύτερη ήδη υπάρχουσα) με στόχο να γίνει πιο χρήσιμη, εύχρηστη, επιθυμητή για τους πελάτες, πιο αποτελεσματική και αποτελεσματική για τους οργανισμούς. Ο σχεδιασμός υπηρεσιών είναι μια διαδραστική μέθοδος όπου οι προκλήσεις επιλύονται από την πλευρά του χρήστη

συχνά σε αυτό το στάδιο προκειμένου να κατανοηθούν πλήρως οι εμπειρίες και οι ζωές των ανθρώπων Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται μπορεί να είναι ο καταιγισμός ιδεών, οι ομάδες εστίασης, ο ανοιχτός χώρος, η συνδημιουργία, τα ταξίδια σε εργαστήρια και πελάτες Μπορείτε επίσης να συνδυάσετε αυτά τα εργαλεία μαζί 3. Κατανόηση Χρειάζεται

τελικούς χρήστες στη συνδημιουργία μαζί σας από την αρχή της διαδικασίας σχεδιασμού, δίνοντάς τους τη δυνατότητα να συνεργαστούν μαζί σας. «Όχι μόνο είναι πολύ πιο πιθανό μια κοινότητα να υιοθετήσει μια πρακτική ή μια υπηρεσία που βοήθησε να δημιουργηθεί, αλλά θα αποκτήσετε επίσης πολύτιμες γνώσεις για όλες τις πτυχές της λύσης σας. Η συν δημιουργία συνήθως αποτελείται από δύο βήματα. συνεισφορές εμπειριών και στη συνέχεια επιλογή των πιο υποσχόμενων συνεισφορών» QHGI, σελ.9 Ταξίδια πελατών Είναι μια μέθοδος που περιγράφει το ταξίδι ενός χρήστη και την αλληλεπίδρασή του με τις υπηρεσίες

Open Space

Το "Open Space" είναι μια τεχνική για τη διεξαγωγή συναντήσεων όπου οι συμμετέχοντες δημιουργούν και διαχειρίζονται οι ίδιοι την ατζέντα. Οι συνεδρίες μπορούν να είναι για πέντε έως 1000 άτομα και πλέον (με την προϋπόθεση ότι έχετε έναν αρκετά μεγάλο χώρο). Αυτή η μέθοδος είναι ιδανική εάν θέλετε οι συμμετέχοντες να αποκτήσουν την κυριότητα ενός ζητήματος και να βρουν λύσεις. Στις συναντήσεις Open Space, το κεντρικό θέμα ορίζεται εκ των προτέρων, αλλά οι συμμετέχοντες δημιουργούν και διαχειρίζονται τη δική τους ατζέντα παράλληλων συνεδριών εργασίας γύρω από ένα κεντρικό θέμα στρατηγικής σημασίας. Οι εκδηλώσεις μπορεί να διαρκέσουν μία ημέρα ή περισσότερο. Περσόνες Οι περσόνες είναι φανταστικοί χαρακτήρες, τους οποίους δημιουργείτε με βάση την έρευνά σας για να αντιπροσωπεύσουν τους διαφορετικούς τύπους χρηστών που ενδέχεται να χρησιμοποιούν την υπηρεσία, το προϊόν, τον ιστότοπο ή την επωνυμία σας με παρόμοιο τρόπο. Η δημιουργία προσώπων θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε τις ανάγκες, τις εμπειρίες, τις συμπεριφορές και τους στόχους των χρηστών σας. Οι περσόνες παρέχουν ουσιαστικά αρχέτυπα τα οποία μπορείτε να χρησιμοποιήσετε για να αξιολογήσετε την ανάπτυξη του σχεδιασμού σας. Η κατασκευή προσώπων σάς επιτρέπει να κάνετε τις σωστές ερωτήσεις. Εργαστήριο Είναι μια μέθοδος όπου μια ομάδα ανθρώπων συμμετέχει ενεργά και συμμετέχει πρακτικά. Η οργάνωση ενός εργαστηρίου περιλαμβάνει τον σχεδιασμό του τρόπου με τον οποίο θα παρακινηθούν οι συμμετέχοντες να δημιουργήσουν τη μεγαλύτερη αξία. Τα εργαστήρια μπορούν να έχουν πολλές μορφές, να ενημερώνουν τους συμμετέχοντες πώς οργανώνετε τα δικά σας και ποια θα είναι τα επόμενα βήματα.

που

για την εκμετάλλευση ευκαιριών ή την υπεράσπιση ενάντια σε απειλές (που είναι ακριβώς το ίδιο πράγμα που κάνει ένας πολύτιμος πόρος). Εάν εξακολουθείτε να δυσκολεύεστε να εντοπίσετε τους πόρους, χρησιμοποιήστε αυτές τις ερωτήσεις (που αναπτύχθηκαν από το Strategic Management Insight): Πολύτιμοι Πόροι • Ποιες δραστηριότητες μειώνουν το κόστος παραγωγής χωρίς να μειώνεται η αντιληπτή αξία του πελάτη; • Ποιες δραστηριότητες αυξάνουν τη διαφοροποίηση προϊόντων ή υπηρεσιών

• Πόσες άλλες εταιρείες κατέχουν έναν πόρο ή μπορούν να αποδώσουν την ικανότητα με τον ίδιο τρόπο στον κλάδο σας;

• Μπορεί ένας πόρος να αγοραστεί εύκολα στην αγορά από ανταγωνιστές;

• Μπορούν οι ανταγωνιστές να αποκτήσουν τον πόρο ή την ικανότητα στο εγγύς μέλλον;

Ξεκινήστε αξιολογώντας τη διαδικασία διαχείρισης στρατηγικής και την αποτελεσματικότητά της, αξιολογήστε τα συνολικά κίνητρα και τα ισχύοντα συστήματα ανταμοιβής, αξιολογήστε την εταιρική κουλτούρα για επιβράβευση καινοτόμων ιδεών, αξιολογήστε τα συστήματα διαχείρισης και ελέγχου και εάν η δομή έχει σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο που επιτρέπει την βέλτιστη χρήση ενός πόρου. Βήμα 3 Τώρα που έχετε εντοπίσει τους πόρους που προσφέρουν στην εταιρεία σας κατάλληλο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, πρέπει να εφαρμόσετε τις διαδικασίες για την προστασία αυτών των πόρων με κάθε κόστος. Το πρώτο πράγμα είναι να ενημερώσετε την ανώτατη διοίκηση για αυτούς τους πόρους και να προτείνετε

για τις ΜΜΕ

• Πληροφορίες σχετικά με την ΥΕΚ και ηθική υποστήριξη από ρυθμιστικούς φορείς Εμπόδια:

• Ασαφής ρυθμιστική εστίαση και μεταβαλλόμενο ρυθμιστικό πλαίσιο σε διαφορετικές γεωγραφικές κλίμακες • Κανονισμοί

(ορισμένες πτυχές της ΥΕΚ) Εμπόδια: • Η αυξημένη δέσμευση πελατών μπορεί να εμποδίσει την εξεύρεση συναίνεσης μεταξύ των ενδιαφερομένων Διοικητικές και Οργανωτικές Δομές Κινητήριες δυνάμεις: • Ηθική και υπεύθυνη σκέψη και κοινωνικές εκτιμήσεις του ιδρυτή, των διευθυντών ή των υπαλλήλων για συμμόρφωση με πτυχές της ΥΕΚ • Οι

Η προβολή βάσει πόρων (RBV) εξετάζει και αξιολογεί τους πόρους ενός οργανισμού για να προσδιορίσει πώς επιτυγχάνει βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σύμφωνα με την άποψη που βασίζεται στους πόρους, οι εταιρείες θα ήταν καλύτερα αν εκμεταλλευτούν εξωτερικές ευκαιρίες χρησιμοποιώντας υπάρχοντες πόρους (με νέο τρόπο) παρά αν προσπαθούσαν να αποκτήσουν νέους πόρους κάθε φορά που εμφανίζεται μια διαφορετική ευκαιρία. Σε αυτό το μοντέλο, οι πόροι έχουν σημαντικό ρόλο στην υποστήριξη των εταιρειών για την επίτευξη

κτίρια,

να αγοραστούν στην αγορά, επομένως δεν παρέχουν μεγάλο πλεονέκτημα στις εταιρείες μακροπρόθεσμα (επειδή οι αντίπαλες εταιρείες μπορούν επίσης να αποκτήσουν τους ίδιους πόρους). Ασαφής πόροι αυτοί είναι όλοι οι άλλοι πόροι που δεν έχουν φυσική παρουσία αλλά εξακολουθούν να ανήκουν στην εταιρεία, όπως η φήμη της επωνυμίας, τα εμπορικά σήματα ή οι πνευματικές ιδιότητες. Αυτοί οι τύποι πόρων δημιουργούνται συχνά για μεγάλο χρονικό διάστημα και δεν μπορούν να αποκτηθούν από άλλες εταιρείες από την αγορά, οι οποίες καθιστούν τους άυλους πόρους την κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σε αυτούς τους δύο τύπους πόρων, υπάρχουν δύο απαραίτητες ιδιότητες: Ετερογενής

Μελέτη περίπτωσης 1:

Η Apple και η Samsung Electronics λειτουργούν στον ίδιο κλάδο, εκτίθενται στις ίδιες εξωτερικές δυνάμεις και έχουν πολύ διαφορετικές οργανωτικές επιδόσεις λόγω των διαφορών στους πόρους τους. Η Apple πουλάει τους ίδιους τύπους προϊόντων με τη Samsung αλλά σε πολύ υψηλότερη τιμή. Γιατί; Επειδή η Apple έχει μια φήμη επωνυμίας που της επιτρέπει να πουλά τα προϊόντα της σε υψηλή τιμή και να έχει υψηλότερα περιθώρια κέρδους. Η Samsung δεν μπορεί να αντιγράψει αυτήν τη στρατηγική επειδή δεν έχει την ίδια φήμη επωνυμίας. Το RBV εστιάζει στην έννοια των δύσκολα μιμητών χαρακτηριστικών ως πηγών ανώτερης απόδοσης και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Barney, 1986· Hamel and Prahalad, 1996). Οι πόροι που είναι δύσκολο να μεταφερθούν ή να αποκτηθούν, που απαιτούν μεγάλη καμπύλη μάθησης ή σημαντική αλλαγή στην ατμόσφαιρα και την κουλτούρα του οργανισμού, είναι πιο πιθανό να είναι μοναδικοί για την εταιρεία και επομένως πιο δύσκολο να αντιγραφούν. Σύμφωνα με τον Conner, η διαφορά στην απόδοση μεταξύ των οργανισμών οφείλεται στην παρουσία διακριτών εισροών και δεξιοτήτων (1991). Μελέτη περίπτωσης 2: Η Honda, ο μεγαλύτερος κατασκευαστής κινητήρων στον κόσμο, ακολουθεί μια στρατηγική RBV, χτίζοντας την επιχειρηματική της στρατηγική γύρω από τη δύναμη, τις ικανότητες και την τεχνογνωσία της εταιρείας στην κατασκευή κινητήρων βενζίνης. Η Honda ξεκίνησε αρχικά με

πλεονέκτημα», όπου προσδιορίζει

που πρέπει να έχουν οι πόροι των εταιρειών για να θεωρούνται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εκείνη την εποχή, ο Barney υπερασπίστηκε ότι οι πόροι πρέπει να είναι πολύτιμοι, σπάνιοι, ατελώς μιμούμενοι και μη υποκαταστάσιμοι (VRIN). Αλλά το 1995, στο έγγραφο «Looking Inside for Competitive Advantage» ο Barney παρουσίασε το τελικό πλαίσιο VRIO. Για να χρησιμοποιήσετε το πλαίσιο VRIO, ξεκινήστε κάνοντας τέσσερις ερωτήσεις : 1. Είναι πολύτιμος ο πόρος;

Είναι σπάνιος ο

. Αυτός ο τύπος πόρων παρέχει προσωρινό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όταν άλλες εταιρείες μπορούν να αποκτήσουν τον ίδιο πόρο ή να χρησιμοποιήσουν τον ίδιο τύπο ικανότητας, τότε επιτυγχάνεται ανταγωνιστική ισοτιμία. Αν και αυτό που θέλει μια εταιρεία εάν έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (και όχι ισοτιμία), δεν θα πρέπει να παραμελείτε πόρους που είναι

την Google. Χρησιμοποιώντας το πλαίσιο VRIO, η Google υιοθέτησε μια εντελώς διαφορετική προσέγγιση στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού και τώρα λαμβάνει αποφάσεις χρησιμοποιώντας τεράστιες ποσότητες αντικειμενικών δεδομένων. Κανονικά, οι εταιρείες βασίζονται στην εμπιστοσύνη και τη σχέση στη διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού Αντίθετα, η Google χρησιμοποιεί

Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49 61

Dam, R. and Siang, T. (2022). Personnas and how you should use them. https://www.interaction design.org/literature/article/personas why and how you should use them

European Network of Living Labs (ENoLL). https://enoll.org/about us/

IN FOR CARE project (2019). A Quadruple Helix Guide for Innovations. https://northsearegion.eu/media/11651/a quadruple helix guide for innovations.pdf

Julia Kylliäinen (2018). VIIMA. https://www.viima.com/blog/innovation strategy

Jurevicius, O. (2021). Resource-based view. https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource based view/ KARIM project. Intoduction to Responsible Innovation criteria a guide for entrepreneurs. https://www.nweurope.eu/media/1118/guide_online.pdf

McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.

Riconfigure, 2021. Quadruple Helix Collaborations in Practice - Stakeholder Interaction, Responsibility and Governance https://ec.europa.eu/research/participants/documents/downloadPublic/NStkY0hPOVozQlF0b mcrT3BuOGdWeHgyY2xZcmJWZWxpcEUvRm11cVpmVi9oSGhkVC9ITkl3PT0=/attachmen t/VFEyQTQ4M3ptUWVYNm03YlFVZ05keFQ5eUE1ZlBVYkY=

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw Hill/Irwin, p. 91

Schüz, M (2016). Sustainably Responsible Leadership and Innovation. https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible_Leadership _and_Innovation

Schütz, F. et al (2019). Co shaping the Future in Quadruple Helix Innovation Systems: Uncovering Public Preferences toward Participatory Research and Innovation, She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation. https://www sciencedirect com/science/article/pii/S2405872618301394

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W and Courtice, P (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge.