Yritysten vastuullinen innovointi

MUUNTOKOULUTUS VOIMAANNUTTAMISEKSI

Yritysten vastuullinen

innovointi

ISQ - Institute for Technology and Quality

Euroopan komission tuki tämän julkaisun tuottamiselle ei tarkoita, että komissio hyväksyisi julkaisun sisältöä, joka heijastaa ainoastaan sen laatijoiden näkemyksiä, eikä komissiota voida pitää vastuullisena julkaisun sisältämien tietojen mahdollisesta käytöstä.

Hankkeen numero: 2020 01 UK01 KA204 079163

TITAN –hanke – Yleiskatsaus

TITAN hankkeen kokonaistavoitteena on tukea pienten yritysten omistajia ja johtajia sekä niiden henkilökuntaa hankkimaan ajantasaiset kestävän vastuullisen johtamisen ja innovoinnin taidot, joita voidaan hyödyntää työelämässä keinona saavuttaa kestävän kehityksen tavoitteet, samalla kun tuotetaan arvoa asiakkaille ja sidosryhmille

TITAN hanke saavuttaa tämän tavoitteen kehittämällä opetusohjelman, joka koostuu joukosta toisiaan täydentäviä oppimismateriaaleja pitäen sisällään:

• Joukon osaamismatriiseja, tai moduuleja, jotka liittyvät kestävän vastuullisen johtamisen ja innovoinnin eri osa-alueisiin

• Oppimismateriaaleja (esim. fläppikirjoja, video-oppaita)

• Arviointityökaluja pk yritysten omistajille, johtajille ja henkilöstölle

• Avoin, koulutuksellinen videomateriaali

TITAN -opetusohjelma tarjoaa pienille yrityksille ja organisaatioille:

• Taitoa tunnistaa erilaisia tapoja tuoda esiin ja sulauttaa kestävyyttä liiketoiminnan malleihin

• Mahdollisuuden arvioida yrityksen vahvuuksia ja kehittämisen kohteita

• Mahdollisuuden tarkastella prosesseja ja käytäntöjä, joita voidaan hyödyntää kestävyyden totetuttamisessa.

• Mahdollisuuden oppia muiden yritysten kokemuksista kestävyyden käytäntöjen lisäämisestä liiketoiminnan prosesseihin ja toimintaan

TITAN opetusohjelma sisältää seuraavia aihealueita:

• Kestävästi vastuullinen johtaminen

• Kestävän kehityksen ja innovaatioiden yrityskulttuuri

• Liiketoiminnan etiikka johtamisessa ja innovaatioissa

• Liiketoiminnan ympäristökestävyys

• Yritysten vastuullinen innovointi

• Holistinen lähestymistapa innovaatioiden kautta

Kestävyyden johtaminen määritellään vaikuttamisen prosessiksi, joka tarjoaa suuntaa, kohdennusta ja sitoutuneisuutta ja pyrkii vastaamaan sosiaalisiin, taloudellisiin ja ympäristöhaasteisiin luodakseen parempaa maailmaa. (McCauley, 2014) ja kestävät johtajat ovat yksilöitä, joiden on luotava muutosta syventämällä tietoisuutta itsestään suhteessa ympäröivään maailmaan. Näin tekemällä, he omaksuvat uusia tapoja nähdä, ajatella ja toimia, mikä johtaa innovatiivisiin, kestäviin ratkaisuihin.(Sustainability Leadership Institute, 2011).

Tämä fläppikirja

Viimeisen viiden vuoden aikana on julkaistu kasvava määrä artikkeleita, kirjoja ja muita julkaisuja, jotka käsittelevät erilaisista näkökulmista sitä, miten pienet yritykset voivat sisällyttää kestävyyttä liiketoimintamalleihinsa, prosesseihinsa ja toimintoihinsa. Näitä julkkaistaan akateemisista instituutioista, tutkimuslaitoksista ja yrittäjyys ja liiketoiminta alan lehdissä. Vaikka nämä artikkelit ja kirjat tarjoavat arvokkaita näkemyksiä kestävyyden sisällyttämisestä sekä yleisiä työkaluja ja vinkkejä, ne voivat olla vaikeasti saavutettavissa ja pienten yritysten johdon ja henkilöstön voi olla vaikeaa löytää niistä käytännössä hyödynnettäviä työkaluja. On puutetta räätälöidystä, kysyntään perustuvasta materiaalista, joka voi tukea pieniä yrityksiä ymmärtämään nykyiset vahvuudet ja kehittämisenkohteet sekä tiedostamaan erilaiset mahdollisuudet kestävien käytäntöjen lisäämiseen.

TITAN hankkeen tuottamat fläppikirjat on suunniteltu vastaamaan tähän tarpeeseen Fläppikirjoja on kuusi ja kaikki käsittelevät TITAN opetusohjelman keskeisiä teemoja. Ne tarjoavat:

• Saavutettavan yleiskuvan nykyisestä ajattelusta

• Näkemyksiä toisilta pieniltä yrityksiltä, jotka pohtivat mikä toimii hyvin ja mikä vähemmän hyvin kestävien käytäntöjen sulauttamisessa liiketoiminnan malleihin

• Erilaisia harjoitteita tukemaan pohdintaa omasta oppimisesta ja taitojen kehittymisestä

• Hyödyllisiä materiaaleja kestävästi vastuullisen johtamisen ja innovoinnin kehittämisen eri näkökulmista

Kirjasia täydentämään on kehitetty

• Sarja TEDx tyyppisiä videoita, jotka käsittelevät kestävästi vastuullisen johtamisen ja innovoinnin eri näkökulmia

• Valikoima oppimisaktiviteeteja, jotka tarjoavat mahdollisuuden arvioida omaa ymmärrystäsi, toimintaasi ja taitojasi

Tässä fläppikirjassa tarkastellaan vastuullista tutkimusta ja innovointia yrityksissä, nelikierteen toimijoiden merkitystä ja strategioita älykkäiden innovaatioiden toteuttamisessa sekä pk-yritysten tutkimus- ja innovaatiotoiminnan esteitä ja edistäjiä.

Vastuullisen tutkimuksen ja innovoinnin käsite ja merkitys yrityksissä (RRI)

Innovointi on paljon enemmän kuin keksintöjä. Joseph Schumpeterin mukaan innovaatiossa yhdistyvät "uusi tai olemassa oleva tieto, resurssit, laitteet ja muut tekijät", mutta sillä on myös ratkaiseva sosiaalinen tehtävä, joka kuvataan kaupallisena tarkoituksena Peter Druckerin mukaan innovaation lähtökohtana on vaurauden luominen uusien tuotteiden tai palvelujen avulla, minkä jälkeen yhteiskunnalliset tarpeet muutetaan liiketoimintamahdollisuuksiksi, jotka johtavat kannattavuuteen Mathias Schüz (2016) kyseenalaistaa tämän käsityksen vauraudesta puolustamalla, että "vaurautta pitäisi luoda myös tarjoamalla ratkaisuja kaikkia eläviä olentoja ja tulevia sukupolvia uhkaaviin ongelmiin. Siksi kestävä vastuu on välttämätöntä vaurautta luotaessa" (s. 636).

Mutta miksi yritysten pitäisi olla kiinnostuneita vastuullisesta tutkimuksesta ja innovoinnista? (RRI = Responsible Research and Innovation)

• Jos RRI:tä ei oteta käyttöön, menetetään kilpailumahdollisuuksia ja aiheutetaan kielteisiä taloudellisia, yhteiskunnallisia ja ympäristövaikutuksia.

• RRI on hyödyllistä myös yrityksille, koska sosiaaliset ja ympäristöön liittyvät innovaatiot voivat luoda taloudellisia etuja ja liiketoimintamahdollisuuksia.

• Ottamalla käyttöön RRI:n yritykset voivat luoda paremman yhteyden yhteiskuntaan, hallintoon ja tiedemaailmaan

• RRI:n toteuttamisen ansiosta yritykset ovat kannattavampia, minkä ansiosta ne voivat investoida liiketoimintavälineisiin, laitteisiin ja prosesseihin, mikä vaikuttaa suoraan tuottavuuteen, mutta myös työntekijöiden sitoutumiseen ja koulutukseen, mikä vaikuttaa myös myönteisesti tuottavuuteen.

• RRI-strategioiden toteuttaminen voi lisätä työntekijöiden mielekkään työn tunnetta

• Kun yrityksen eettiset arvot sovitetaan yhteen asiakkaiden kanssa, yritykset saavat enemmän sitoutuneita asiakkaita. Sitoutuneet asiakkaat eivät tarvitse heille suunnattua markkinointia (mikä vähentää kustannuksia) ja suosittelevat yritystä muille.

• Vihreät sijoittajat katsovat, että yhteiskunnalliseen hallintotapaan liittyvät kriteerit tuottavat pitkällä aikavälillä kilpailukykyistä tuottoa ja myönteisiä sosiaalisia vaikutuksia

Tässä mielessä yrityksillä on kolme vastuun ulottuvuutta: esteettinen vastuu (ekologinen ulottuvuus), tekninen vastuu (taloudellinen ulottuvuus) ja eettinen vastuu (sosiaalinen ulottuvuus).

Vastuun kolme ulottuvuutta Lähde: https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible _Leadership_and_Innovation

Jotta yritykset todella menestyisivät kaikilla kolmella ulottuvuudella, ulkoiset sidosryhmät olisi saatava mukaan yritysten innovaatioihin On tavallista, että yritykset järjestävät osallistavia hankkeita tuotteidensa markkina-arvon ennakoimiseksi. Asiakkaita (tai potentiaalisia asiakkaita) kutsutaan osallistumaan tiettyjen tuotteiden arviointiin kaupallista näkökulmaa silmällä pitäen

Quadruple Helix –malli

Innovaatiotoiminnan Quadruple Helix (nelinkertainen kierre) -mallissa tunnistetaan innovaatiojärjestelmän neljä suurta toimijaa: tiede (akateeminen tutkimus), politiikka (hallinto), teollisuus (yritykset) ja kansalaisyhteiskunta (Schutz et al., 2019).

Quadruple Helix -mallissa korostetaan, että yhteiskunnan osallistuminen tutkimukseen ja innovointiin on tärkeää. Yrityksille Quadruple Helix yhteistyömallit ovat olleet lupaavia tehokkuuden ja vastuullisuuden lisääjiä. Keskeisiä näkökohtia RRI-lähestymistavan toteuttamisessa ovat:

• Osallistavuutta edistetään ottamalla prosessiin mukaan monenlaisia sidosryhmiä Sidosryhmät olisi yksilöitävä jäsennellysti ja tyhjentävästi ACCOMPLISSH- opas yhteiskehittämiseen tarjoaa perusohjeita yhteiskehittämiskumppanuuksien perustamiseen ja toteuttamiseen Quadruple Helix ympäristössä

• Kaikkien työntekijöiden olisi jaettava vastuullisen tutkimuksen ja innovoinnin (RRI) periaatteet. Toimitusjohtajien, ylempien toimihenkilöiden ja projektipäälliköiden vastuulla on kuitenkin järjestää RRI sisäisesti kehitettäessä tuotteiden tai palvelujen tutkimusta. Tutustu ACM:n eettisiä ja ammatillisia käytännesääntöjä koskevaan työkaluun “ACM Code of Ethics and Professional Conduct”.

• RRI olisi integroitava koko arvoketjuun, ja sitä olisi täydennettävä strategialla, jossa arvioidaan eettisten ja sosiaalisten riskien vaikutukset. Yritys ottaa vastuun sitoutumisestaan ja eettisen kulttuurin luomisesta työntekijöiden keskuudessa

Tehokkuuden kannalta Quadruple Helix Collaboration yhteistyömallit lupaavat ylimääräistä ongelmanratkaisukapasiteettia erityisesti monimutkaisten yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseen (Head & Alford, 2015) Kun näiden monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseksi tarvitaan järjestelmällistä muutosta, jota yksittäiset organisaatiot eivät yksin pysty toteuttamaan, juuri nämä yhteistyömallit voivat auttaa. Integroimalla kaikkien neljän toimijan asiantuntemusta ja arvolähtöistä käyttäytymistä. Quadruple Helix yhteistyön odotetaan onnistuvan paremmin siellä, missä yksittäiset toimijat yksin epäonnistuisivat ja mahdollistavan vastuullisemman innovaatioympäristön (Riconfigure, 2021).

Miten hyödyntää Quadruple Helix –mallia

Yrityksesi voi saada monin tavoin mukaan Quadruple Helixin toimijoita Ensimmäiseksi yrityksen on tehtävä analyysi omista yhteistyökumppaneidensa, asiakkaidensa, julkisten toimijoidensa verkostosta. Kun tunnet jo joitakin näistä toimijoista, tiedät, miten päästä vuorovaikutukseen heidän kanssaan. Ehkä yksi tärkeä asiakas ottaa mieluummin yhteydenottoja sähköpostitse, mutta kaupunginvaltuusto vastaa vain kasvokkain tapaamispyyntöihin. Verkostojen tunnistamisen jälkeen on useita lähestymistapoja, joita voit hyödyntää. Seuraavaksi muutamia esimerkkejä hyödynnettävistä menetelmistä:

Living Labs

Living Labit ovat tosielämän testaus ja kokeiluympäristöjä, jotka edistävät yhteiskehittämistä ja avointa innovointia nelikierremallin tärkeimpien toimijoiden kesken Voit tutustua siihen tarkemmin European Network of Living Labsverkostossa, josta löydät erilaisia työkaluja, webinaareja ja kursseja, ja voit oppia muiden kokemuksista tai jopa jakaa oman kokemuksesi verkostossa. A Quadruple Helix Guide for Innovations" -raportin mukaan "lähtökohtana on, että ihmisten ideat, kokemukset ja tietämys sekä päivittäinen tarve tuotteille, palveluille tai sovelluksille ovat lähtökohtana ja että nämä tekijät stimuloivat ja haastavat kehitysprosessia. Käyttäjien antama palaute mahdollistaa teknologian räätälöinnin tosielämän käyttöön Tämä nopeuttaa innovaatioiden toteuttamisen elinkaarta." (p.6)

Palvelumuotoilu

Palvelumuotoilulla tarkoitetaan palvelun kokonaisvaltaisen kokemuksen, prosessin ja strategian suunnittelua (joko uutta palvelua tai jo olemassa olevan palvelun parantamista), jonka tavoitteena on tehdä palvelusta hyödyllisempi, käyttökelpoisempi, asiakkaiden kannalta toivottavampi sekä organisaatioiden kannalta tehokkaampi ja vaikuttavampi Palvelumuotoilu on vuorovaikutteinen menetelmä, jossa haasteet ratkaistaan käyttäjän näkökulmasta. Strategian toteuttamisessa on viisi päävaihetta:

1. Valmistautuminen – Kehitystarpeen tunnistaminen

Tässä vaiheessa sinun on määriteltävä hankkeen/ongelman puitteet ja laajuus yhdessä tiimin kanssa. On tärkeää ottaa avainhenkilöt mukaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ja luoda perusta myös loppukäyttäjien osallistumiselle. Päätavoitteena on tunnistaa ongelma ja välttää oletuksia Menetelminä voidaan käyttää aivoriihiä, vuoropuhelua ja sidosryhmien kartoitusta.

2. Tutustu - Tarpeiden kartoitus

Tässä vaiheessa käytetään usein etnografisia työkaluja ja menetelmiä, jotta ihmisten kokemuksia ja elämää voidaan ymmärtää täysin. Menetelmiä voivat olla aivoriihet fokusryhmät, avoin tila, yhteiskehittäminen, työpajat ja asiakasmatkat. Näitä työkaluja voi myös yhdistää keskenään

3.

Ymmärrä - Asiakasymmärrys

Suuren tietomäärän jälkeen on aika analysoida sitä, jotta voidaan löytää ymmärrettäviä malleja ja asioiden yhteyksiä. Menetelmiä voivat olla vuoropuhelut, fokusryhmät, asiakaspolut, persoonamäärittelyt ja työpajat.

4. Kehitä - Ideointi

Tässä vaiheessa luodaan mahdollisimman paljon ideoita ja ehdotetaan ratkaisuja ongelmaan. Tämä voidaan toteuttaa ideointityöpajoissa, joissa eri taitotasoja omaavat ihmiset osallistuvat ideoidensa esittämiseen. Parhaat ideat etenevät konsepteiksi ja palvelujen prototyypeiksi. Menetelminä voidaan käyttää hackathonia, Open Spacea, yhteiskehittämistä, aivoriihiä, fokusryhmiä ja haastatteluja.

5. Toimita ratkaisu - Konseptointi

Uudet ratkaisut otetaan käyttöön ja testataan siellä, missä käyttäjät voivat kokea ne suoraan ja missä yritykset voivat suhteuttaa ne aiemmin vahvistettuihin kriteereihin, kuten talouteen ja laatuun. Menetelminä voivat olla kyselyt, haastattelut ja fokusryhmät.

Miten hyödyntää Quadruple Helix- mallia? Menetelmiä

Menetelmät ovat toimintoja, jotka voidaan toteuttaa Quadruple Helix- mallin avulla missä tahansa tutkimuksen vaiheessa. Tässä on lyhyt katsaus joihinkin käytettävissä oleviin menetelmiin.

Aivoriihi

Ryhmäongelmanratkaisutekniikka, jossa kaikki ryhmän jäsenet osallistuvat spontaanisti ideoiden esittämiseen Se voidaan toteuttaa ryhmäkeskustelussa/kokouksessa ja/tai verkossa verkkotyökalujen avulla.

Yhteiskehittäminen

Ottaa eri sidosryhmät, myös loppukäyttäjät/kansalaiset, mukaan uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen tai parantamiseen. Yhteiskehittämisprosessin päätarkoituksena on saada loppukäyttäjät mukaan yhteiseen luomiseen suunnitteluprosessin alusta alkaen. "Yhteisö omaksuu paljon todennäköisemmin käytännön tai palvelun, jonka luomisessa se on ollut mukana, mutta saat myös arvokasta tietoa ratkaisusi kaikista osa-alueista. Yhteiskehittäminen koostuu yleensä kahdesta vaiheesta: kokemusten tuottamisesta ja lupaavimpien osuuksien valitsemisesta.“ (QHGI, s. 9.)

Asiakaspolut

Menetelmä, joka kuvaa käyttäjän matkaa ja hänen vuorovaikutustaan palvelun kanssa. Se on kokonaisuus vuorovaikutustilanteita, joita asiakkaalla on brändin kanssa palvelun tai tuotteen ostoprosessin aikana Periaatteessa siinä tarkastellaan koko vuorovaikutuksen etenemissuunnitelmaa brändin löytämisestä ostamiseen ja sen jälkeen. Menetelmän avulla voidaan selvittää, mitkä palvelun osat toimivat loppukäyttäjän kannalta ja mitkä osat kaipaavat parannusta

Fokusryhmä

Fokusryhmä on pieni joukko, kuudesta kymmeneen henkilöä, joilla on yleensä yhteisiä ominaisuuksia, kuten ikä, tausta, maantieteellinen sijainti jne. Joukko kokoontuu keskustelemaan ennalta määrätystä aiheesta. Tutkija esittää ryhmälle kysymyksiä ja antaa osallistujien puhua vapaasti samalla kun hän tekee muistiinpanoja tai kirjaa ylös jälkianalyysia varten

Hackaton

Hackatoneja käytetään, kun tarkoituksena on kehittää täysin uusi palvelu tai tuote hyvin lyhyessä ajassa (yleensä 12 24 tunnissa). Osallistujat järjestäytyvät tiimeihin ja esittelevät tuloksensa tuomaristolle ajan päätyttyä.

Open Space

"Open Space" on kokousten järjestämistekniikka, jossa osallistujat luovat ja hallinnoivat esityslistaa itse. Osallistuja voi olla viidestä yli tuhanteen osallistujaan (kunhan tilat ovat tarpeeksi suuret). Menetelmä on ihanteellinen, jos haluat, että osallistujat ottavat asian omakseen ja keksivät siihen ratkaisuja. Open Space -kokouksissa keskeinen teema asetetaan etukäteen, mutta osallistujat luovat ja hallinnoivat itse rinnakkaisten kokousten esityslistaa strategisesti tärkeän teeman ympärillä. Tapahtumat voivat kestää yhden päivän tai pidempään.

Käyttäjäpersoonat

Käyttäjäpersoonat ovat kuvitteellisia hahmoja, joita luot tutkimustesi perusteella edustamaan erilaisia käyttäjätyyppejä, jotka saattavat käyttää palvelua, tuotetta, sivustoa tai brändiäsi samalla tavalla Persoonien luominen auttaa sinua ymmärtämään käyttäjien tarpeita, kokemuksia, käyttäytymistä ja tavoitteita. Persoonat tarjoavat mielekkäitä arkkityyppejä, joiden avulla voit arvioida suunnittelukehitystäsi. Persoonien rakentamisen avulla osaat esittää oikeita kysymyksiä.

Työpajat

Työpajamenetelmässä ryhmä ihmisiä osallistuu aktiivisesti ja käytännönläheisesti. Työpajan järjestämiseen kuuluu sen suunnittelu, miten osallistujat motivoidaan tuottamaan mahdollisimman paljon arvoa. Työpajoilla voi olla useita eri muotoja, kerro osallistujille, miten järjestät oman työpajasi ja mitkä ovat seuraavat vaiheet.

Pyöreän pöydän keskustelut/työpajat

Keskustelu, jossa on yksi moderaattori, useita valittuja puhujia, jotka tuovat erilaisia näkökulmia aiheeseen, ja yleisö, joka voi vain seurata tai osallistua esittämällä kysymyksiä. Menetelmä antaa osallistujille mahdollisuuden osallistua täysipainoisesti keskusteluun yhteisistä huolenaiheista ja tuottaa toimintaideoita. Menetelmä toimii hyvin, kun keskustelunaihe on suhteellisen selkeä.

Pohdintaharjoitus

Vaihe 1

Lataa TITAN VRIO CANVAS ja aloita tunnistamalla yrityksesi resurssit.

Pro-vinkki: Voit tarkastella arvoketjua, jotta tunnistat arvokkaimmat toiminnot (jotka ovat kustannus- tai erottautumisedun lähde) ja tarkastella yrityksen SWOTanalyysia poimiaksesi yrityksen vahvuudet, joita käytetään mahdollisuuksien hyödyntämiseen tai uhkien torjumiseen (mikä on täsmälleen sama asia kuin arvokas resurssi)

Jos resurssien tunnistaminen tuottaa vielä vaikeuksia, käytä näitä kysymyksiä (jotka Strategic Management Insight on kehittänyt):

Arvokkaat resurssit

• Mitkä toiminnot alentavat tuotantokustannuksia ilman, että asiakkaan kokema arvo vähenee?

• Mitkä toimet lisäävät tuotteen tai palvelun erottautumista ja asiakkaan kokemaa arvoa?

• Onko yrityksesi voittanut palkinnon tai tunnustettu parhaaksi jossakin asiassa? (innovatiivisin, paras työnantaja, asiakastyytyväisyys).

• Onko sinulla pääsy niukkoihin raaka-aineisiin tai vaikeasti saavutettaviin jakelukanaviin?

• Onko teillä erityissuhteet tavarantoimittajiinne? Kuten tiukasti integroitu tilaus- ja jakelujärjestelmä, joka perustuu ainutlaatuiseen ohjelmistoon?

• Onko sinulla työntekijöitä, joilla on ainutlaatuisia taitoja ja kykyjä?

• Onko brändillänne hyvä maine liittyen laatuun, innovaatioihin ja asiakaspalvelluun?

• Suoritatko jotkin tehtävät paremmin kuin kilpailijasi? (Vertailuanalyysi on tässä hyödyllinen)

• Onko yrityksellänne muita vahvuuksia kilpailijoihin verrattuna?

Harvinaisten resurssien löytäminen:

• Kuinka moni muu yritys omistaa resurssin tai pystyy toteuttamaan kyvykkyyden samalla tavalla toimialallasi?

• Voivatko kilpailijat ostaa resurssin helposti markkinoilta?

• Voivatko kilpailijat saada resurssin tai osaamista lähitulevaisuudessa?

Vaikeasti jäljiteltävien resurssien löytäminen:

• Voivatko muut yritykset helposti kopioida resurssin?

• Voivatko kilpailijat helposti kehittää korvaavan resurssin?

• Suojaavatko patentit sitä?

• Onko resurssi tai kyky sosiaalisesti monimutkainen?

• Onko resurssin muodostavien prosessien, tehtävien tai muiden tekijöiden tunnistaminen vaikeaa?

Vaihe 2

Selvitä, onko yrityksesi järjestäytynyt hyödyntämään tunnistamiasi resursseja. Aloita arvioimalla strateginen johtamisprosessi ja sen tehokkuus, arvioi yleinen motivaatio ja käytössä olevat palkitsemisjärjestelmät, arvioi Kuinka hyvin yrityskulttuuri palkitsee innovatiivisia ideoita, arvioi johtamis- ja valvontajärjestelmät ja arvioi, onko rakenne suunniteltu siten, että resurssia voidaan hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla.

Vaihe 3

Kun olet tunnistanut resurssit, jotka tuovat yrityksellesi sopivaa kilpailuetua, sinun on otettava käyttöön prosessit, joilla näitä resursseja suojellaan hinnalla millä hyvänsä. Ensimmäiseksi ylimmän johdon on saatava tietoiseksi näistä resursseista ja ehdotettava tapoja, joilla niitä voidaan käyttää ja alentaa kustannuksia tai erottaa yrityksen tuotteet tai palvelut toisistaan. Sen jälkeen mietitään tai ideoidaan, miten jäljittelystä voidaan tehdä kalliimpaa Näin nämä resurssit pysyvät harvinaisina paljon pidempään.

Vaihe 4

Laadi suunnitelma VRIO-resurssien tarkistamiseksi säännöllisesti. Resurssien arvo muuttuu ajan mittaan, ja niiden jatkuva tarkistaminen on välttämätöntä Kilpailijat pyrkivät saavuttamaan saman kilpailuedun, joten ne pyrkivät kopioimaan resurssejasi, jotka eivät enää ole harvinaisia. On tavallista, että uusia VRIO-resursseja kehitetään organisaation sisällä, joten jatkakaa VRIO canvas harjoituksen käyttöä.

Vastuullista tutkimusta ja innovointia (RRI) estävät ja edistävät tekijät yrityksissä.

Vastuullisen tutkimuksen ja innovoinnin (RRI) estävät ja edistävät tekijät yrityksissä.

Alexander Auerin ja Katharina Jarmain (2017) artikkelissa "Implementing Responsible Research and Innovation Practices in SMEs: Insights into Drivers and Barriers from the Austrian Medical Device Sector" (Vastuullisen tutkimuksen ja innovaation käytäntöjen toteuttaminen pk-yrityksissä: näkemyksiä ajureista ja esteistä Itävallan lääkinnällisten laitteiden alalla) esitettyjen Alexander Auerin ja Katharina Jarmain (2017) mukaan yritysten vastuullisen tutkimuksen ja innovaation esteet ja ajurit ovat seuraavat:

Sääntelykehys

Ajurit:

• Laissa edellytetty RRI:n täytäntöönpano

• Uhkasakkouhka RRI standardien noudattamatta jättämisestä

• Hallinto, joka edistävää RRI:tä ja pk-yritysten kehittämisstrategiaa.

• Tieto RRI:stä ja sääntelyelinten tuki

Esteet:

• Epäselvä sääntelyn painopiste ja muuttuva sääntelykehys eri maantieteellisillä tasoilla.

• Teorialähtöiset ja todellisuudesta irrallaan olevat säädökset

• Tutkimusinfrastruktuuria koskevan tiedon ja tukitoimien puute

Rahoitus ja rahoitus

Ajurit:

• Eurooppalaiset ja kansalliset rahoituslaitokset edellyttävät, että yhteiskunnalliset ja sukupuolinäkökohdat otetaan huomioon

• EU:n ja kansallisen RRI rahoituksen saatavuuden parantaminen

Esteet:

• RRI:n täytäntöönpanosta odotetaan aiheutuvan korkeampia innovaatiokustannuksia

• RRI:n täytäntöönpanoon tarvittavat lisärahoitusresurssit

Markkinasuuntautuneisuus

Ajurit:

• RRI:n käyttöönotosta odotettavissa oleva tuleva taloudellinen arvo

• Kasvupotentiaali ja RRI:n käyttöönotosta odotettavissa olevat hyödyt

• RRI:n täytäntöönpanosta odotettavissa olevat kustannussäästöt

Esteet:

• Työvoiman puute työmarkkinoilla

• Kustannus- ja menestymispaineet yhdistettynä RRI:n epävarmoihin tuloksiin.

• Osakasarvon ja voiton maksimointiajattelu yhdistettynä epäselvään innovatiivisuuteen ja voittopotentiaaliin

Asiakastuntemus

Ajurit:

• Yrityksen maineen ja näkyvyyden parantuminen potentiaalisten asiakkaiden keskuudessa.

• Asiakkaiden sisäisten sääntöjen noudattaminen (tietyt RRI-näkökohdat).

Esteet:

• Asiakkaiden lisääntynyt sitoutuminen voi vaikeuttaa yhteisymmärryksen saavuttamista sidosryhmien kesken.

Johtaminen ja organisaatiorakenteet

Ajurit:

• Perustajien, johtajien tai työntekijöiden eettinen ja vastuullinen ajattelu ja yhteiskunnallisten vaikutusten huomioiminen RRI-näkökulmien noudattamisessa

• Työntekijät siirtävät ymmärrystä vastuullisuudesta edellisistä työpaikoistaan

• Johdon sisäiset säännöt edellyttävät, että työntekijät noudattavat RRI:tä.

Esteet:

• Puutteellinen tietämys RRI:stä

• Henkilökohtaiset asenteet ja kokemukset ristiriidassa RRI-näkökohtien kanssa.

• Pk-yritysten johtamisrakenteiden puute vaikuttaa RRI:n käyttöönottoon.

• Vakiintuneet hallintorakenteet estävät rakennemuutoksen toteuttamisen yrityksissä

• RRI:n toteuttaminen vaatii lisäponnisteluja ja henkilöstöresursseja.

Yhteistyöstä ja verkostoista saatava ulkoinen tieto

Ajurit:

• innovaatiokumppaneiden vastuullisuussääntöjen tai toimintaohjeiden noudattaminen (RRI:n puolestapuhujat).

• Yrityksen maineen ja näkyvyyden parantaminen mahdollisten yhteistyökumppaneiden keskuudessa

Esteet:

• Innovaatiokumppanit ajavat omia etujaan ja vaikuttavat päätöksentekoon ja RRI:n vastustamisen todennäköisyyteen.

TITAN-hankkeen puitteissa kehitettiin RRI:n ajurit ja estäjät -harjoitus, jonka tarkoituksena on tukea sinua tunnistamaan yrityksesi ajurit ja estäjät.

Voit käyttää osastojen lähestymistapaa RRI-käytäntöjen integroimiseksi yritykseesi noudattamalla seuraavia vaiheita.

Johto- ja johtotaso:

• Aseta visio

• Sitoutuminen visioon ja prosessiin. Ole vastuussa tuloksista.

• Eettisen kulttuurin edistäminen

• Ajattele RRI:tä investointina

• Sisäisten strategioiden yhdenmukaistaminen RRI:n kanssa

• Arvioidaan RRI:n toteuttamisesta saatavat hyödyt

• Eettisen komitean perustaminen

• RRI managerin perustaminen

• Kerää palautetta

Tutkimusryhmät:

• Eettisten riskien arviointi

• Pohdi ratkaisuja riskien välttämiseksi

• Määrittele turvatoimet tietojen suojaamiseksi

• Sidosryhmien sitouttaminen

• Prototyyppien testaaminen loppukäyttäjien kanssa

• Avoimen innovoinnin tukeminen

• Koordinoidaan RRI ja yritysten sosiaalinen vastuu (CSR) yhteen.

Henkilöstöhallinto:

• Rekrytoidaan työntekijöitä, jotka ovat valmiita osallistumaan RRI-toimintaan

• Eettisen koulutuksen järjestäminen

• Edistetään monialaisuutta

Oikeudellinen:

• Eettisten normien noudattamisen varmistaminen

• Tarjotaan oikeudelliset puitteet

• Vaatimustenmukaisuuden varmistaminen

• Varmistetaan, että lisenssisopimukset ovat RRI:n mukaisia

• Pidä yritys ajan tasalla muutoksista

• Ennakoi muutoksia

CSR

• Yhteistyö RRI:tä koskevan oikeudellisen kehyksen täytäntöönpanossa.

• Yhteistyö HR- ja T&K-tiimien kanssa

Markkinointi

• Rekisteröi palaute

• Seurataan RRI-vaikutuksia tuotteisiin ja palveluihin

• Käyttäjätyytyväisyyden seuranta

• Raportointi merkityksellisistä yhteiskunnallisista ilmiöistä ja suuntauksista Pohdintaharjoitus

Lataa työkalu Drivers & Blockers of RRI (RRI:n ajurit ja estäjät) ja yritä tunnistaa yrityksesi kohtaamat RRI:n toteuttamisen ajurit ja estäjät. Jos sinulla on vaikeuksia tehdä tätä harjoitusta yksin, käytä joitakin edellä kuvattuja menetelmiä myös muiden työtovereidesi näkemysten keräämiseksi

Hyödyllisiä työkaluja (englanniksi)

Jos harkitset RRI:n käyttöönottoa yrityksessäsi, voit käyttää seuraavia hyödyllisiä työkaluja prosessin tukena: KARIM Responsible Innovation Criteria - käsikirja yrittäjille ja innovointia tukeville organisaatioille. Sen tarkoituksena on tarjota sekä johdatus vastuullisen innovoinnin kehittyvän käsitteen perusteisiin että käytännön opas tällaisen lähestymistavan toteuttamiseksi hankkeessa.

Strategy for participatory research in communities and capacity building of existing science shops visio ja ohjeita tiedemyymälöiden tulevan kehityksen ja valmiuksien kehittämisen tueksi.

RECIPES | REconciling sCience, Innovation and Precaution through the Engagement of Stakeholders pyrkii sovittamaan yhteen innovoinnin ja ennalta varautumisen kehittämällä välineitä ja suuntaviivoja, joilla varmistetaan ennalta varautumisen periaatteen soveltaminen ja samalla kannustetaan innovointiin

Voit myös etsiä myös oman alasi työkaluja täältä: RRI Tools

Artikkeleja aiheesta:

Forbes: 2022: The Year Of Responsible Business

Lessons for Responsible Innovation in the Business Context: A Systematic Literature Review of Responsible, Social and Sustainable Innovation Practices

Resurssipohjainen näkemys (RBVmalli)

Resurssipohjainen näkemys (RBV malli)

Resurssipohjainen näkemys (RBV) on strategiamalli, jossa organisaation resursseja pidetään kestävän kilpailuedun avaintekijöinä. Resurssipohjaisen näkemyksen mukaan aineellisten ja aineettomien resurssien on oltava heterogeenisia, liikkumattomia ja niillä on oltava VRIOominaisuuksia, jotta niistä tulisi VRIO resursseja. VRIO resurssit johtavat kestävään kilpailuetuun.

Resurssipohjainen näkemys

Lähde: https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource based view/

Resurssipohjaisessa näkemyksessä (RBV) tarkastellaan ja arvioidaan organisaation resursseja sen määrittämiseksi, miten se saavuttaa kestävän kilpailuedun. Resurssipohjaisen näkemyksen mukaan yritysten olisi parempi hyödyntää olemassa olevia resursseja, (uudella tavalla) kuin yrittää hankkia uusia resursseja aina, kun uusi tilaisuus ilmaantuu. Tässä mallissa resursseille annetaan merkittävä rooli yritysten tukemisessa parhaan mahdollisen organisatorisen suorituskyvyn saavuttamiseksi.

Resursseja on kahta päätyyppiä:

Aineelliset resurssit Fyysiset esineet/asiat, kuten maa, rakennukset, koneet, laitteet ja pääoma. Tämäntyyppisiä resursseja on helppo ostaa markkinoilta, joten niistä ei ole yrityksille pitkällä aikavälillä suurta etua (koska kilpailevat yritykset voivat myös hankkia samoja resursseja).

Aineettomat resurssit Kaikki muut resurssit, joilla ei ole fyysistä olomuotoa, mutta jotka yritys kuitenkin omistaa, kuten tuotemerkin maine, tavaramerkit tai henkinen omaisuus Tämäntyyppiset resurssit rakentuvat usein pitkän ajan kuluessa, eivätkä muut yritykset voi hankkia niitä markkinoilta, minkä vuoksi aineettomat resurssit ovat tärkein kilpailuedun lähde.

Näihin kahteen resurssityyppiin liittyy kaksi ominaisuutta, jotka ovat välttämättömiä:

Heterogeenisuus eri yrityksillä on erilaiset resurssit. Jos näin ei olisi, ne eivät voisi kilpailla keskenään. Yritykset ovat alttiina samoille ulkoisille ja kilpailuvoimille (ja ulkoisille tekijöille), ja jotkut niistä toteuttavat strategioita, joilla ne päihittävät kilpailijansa. Resurssipohjaisen näkemyksen mallissa oletetaan, että yritykset saavuttavat tämän kilpailuedun käyttämällä toisiaan täydentäviä resurssikokonaisuuksia.

Liikkumattomuus - resurssit eivät ole liikkuvia eivätkä siirry yrityksestä toiseen Tämän ominaisuuden vuoksi yritykset eivät voi jäljitellä kilpailijoiden resursseja ja toteuttaa samanlaisia strategioita. Aineettomat resurssit, kuten brändipääoma, prosessit tai henkinen omaisuus, ovat yleensä liikkumattomia.

Tapaustutkimus 1:

Apple ja Samsung Electronics toimivat samalla toimialalla, altistuvat samoille ulkoisille voimille, mutta niiden organisaation suorituskyky on hyvin erilainen niiden resurssien erojen vuoksi. Apple myy samantyyppisiä tuotteita kuin Samsung, mutta paljon korkeampaan hintaan. Miksi? Koska Applella on tuotemerkin maine, jonka ansiosta se voi myydä tuotteitaan korkeaan hintaan ja saada korkeammat voittomarginaalit. Samsung ei voi kopioida tätä strategiaa, koska sillä ei ole samanlaista tuotemerkin mainetta. RBV:ssä keskitytään vaikeasti jäljiteltävissä oleviin ominaisuuksiin ylivoimaisen suorituskyvyn ja kilpailuedun lähteinä (Barney, 1986; Hamel ja Prahalad, 1996).

Resurssit, joita on vaikea siirtää tai hankkia, jotka vaativat pitkän oppimiskäyrän tai merkittävän muutoksen organisaation ilmapiirissä ja kulttuurissa, ovat todennäköisemmin ainutlaatuisia yritykselle ja siten vaikeammin kopioitavissa. Connerin mukaan erot eri organisaatioiden suorituskyvyssä johtuvat siitä, että niissä on erilaisia panoksia ja taitoja (1991).

Tapaustutkimus 2:

Maailman suurin moottorivalmistaja Honda noudattaa RBV strategiaa, rakentamalla liiketoimintastrategiansa yrityksen vahvuuksien, kyvykkyyksien ja voimavarojen ympärille. asiantuntemukseen bensiinipohjaisten moottoreiden rakentamisessa. Honda aloitti aluksi polkupyörien kiinnitettävistä moottoreista ja siirtyi sitten kaksipyöräisiin ajoneuvoihin, kuten skoottereihin ja moottoripyöriin. moottoripyöriin, laivamoottoreihin, generaattoreihin, ruoho- ja puutarhakoneisiin ja autoihin ja jopa suihkukoneisiin Kukin näistä tuotteista kilpailee varsin erilaisilla tuotealueilla, mutta hyödyntää Hondan ainutlaatuisia resursseja ja kykyä rakentaa maailmanluokan bensiinimoottoreita: Tunnista kaikki sidosryhmien odotukset ja vastaa niihin mahdollisimman hyvin Kyky vastata monenlaisiin sidosryhmien odotuksiin tasavertaisen vuoropuhelun avulla antaa molemmille osapuolille mahdollisuuden oppia lisää toisistaan ja jopa päästä yhteisymmärrykseen.

VRIO-kehys

VRIO-viitekehys on yksi resurssipohjaisen johtamisjärjestelmän väline, jossa tarkastellaan yrityksen sisäisten ominaisuuksien ja sen kokonaistuloksen välisiä yhteyksiä ja puolustetaan sitä, että yrityksen keskeisiä tekijöitä ovat sen resurssit ja kestävä kilpailuetu VRIO muodostuu sanoista Value, (arvo) Rarity (harvinaisuus), Imitability (jäljitettävyys) ja Organisation (organisaatio).

VRIO viitekehyksen kehitti alun perin Barney, J. B. vuonna 1991 julkaisussaan "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" (Yrityksen voimavarat ja kestävä kilpailuetu), jossa yksilöitiin ne ominaisuudet, joita yritysten voimavaroilla tulisi olla, jotta ne voitaisiin nähdä kilpailuetuna. Tuolloin Barney esitti, että resurssien olisi oltava arvokkaita, harvinaisia, vaikeasti jäljiteltävissä ja ei-korvattavissa (VRIN) Vuonna 1995 Barney esitteli kuitenkin lopullisen VRIO kehyksen artikkelissaan "Looking Inside for Competitive Advantage".

VRIO kehyksen käyttäminen aloitetaan kysymällä neljä kysymystä:

1. Onko resurssi arvokas?

2. Onko resurssi harvinainen?

3. Onko resurssi jäljiteltävissä vai onko sen jäljittely kallista?

4. Onko yritys järjestäytynyt siten, että se pystyy hyödyntämään tämän resurssin arvon?

Jos resurssi täyttää kaikki nämä neljä vaatimusta, se on resurssi, joka voi tuoda yritykselle kestävää kilpailuetua.

VRIO-kehys

Lähde: https://strategicmanagementinsight.com/tools/vrio/

Onko resurssi arvokas?

Tuottaako tämä resurssi lisäarvoa, niin, että yritys pystyy hyödyntämään mahdollisuuksia tai puolustautumaan uhkia vastaan? Jos näin on, se on arvokas resurssi Arvokas resurssi voi myös auttaa organisaatioita lisäämään asiakkaiden kokemaa arvoa. Miten? Lisäämällä erilaistumista ja/tai alentamalla tuotteen hintaa. Jos resurssi ei täytä tätä ehtoa, se johtaa itse asiassa kilpailuhaittaan. On siis tärkeää tarkistaa jatkuvasti resurssien arvoa, koska jatkuvasti muuttuvat sisäiset tai ulkoiset olosuhteet voivat tehdä niistä vähemmän arvokkaita tai täysin hyödyttömiä.

Onko resurssi harvinainen?

Onko tätä resurssia hyvin vaikea saada muiden yritysten haltuun? Jos näin on, kyseessä on harvinainen resurssi. Tämäntyyppiset resurssit antavat tilapäisen kilpailuedun. Kun muut yritykset pystyvät hankkimaan saman resurssin tai käyttämään samantyyppistä kyvykkyyttä, kilpailussa saavutetaan tasavertaisuus. Vaikka yritys haluaa kilpailuetua (eikä tasavertaisuutta), arvokkaita ja yleisiä resursseja ei pidä laiminlyödä, koska niiden menettäminen haittaisi organisaation kykyä pysyä markkinoilla.

Onko resurssi jäljiteltävissä vai onko sen jäljittely kallista?

Tämän resurssin jäljittely on kallista, jos muilla yrityksillä ei ole sitä, eivätkä ne voi jäljitellä sitä tai ostaa tai korvata sitä kohtuulliseen hintaan. Resurssia voidaan jäljitellä kahdella tavalla: a) jäljittelemällä resurssia suoraan (kopiointi) tai b) tarjoamalla vertailukelpoinen tuote/palvelu (korvaaminen) Resursseja voi olla vaikea jäljitellä seuraavista syistä:

Historialliset olosuhteet jos nämä resurssit ovat kehittyneet historiallisten tapahtumien seurauksena tai pitkän ajan kuluessa. Syy-yhteyden epäselvyys - jos yritykset eivät pysty tunnistamaan, mitkä resurssit ovat syynä toisten yritysten kilpailuetuun.

Sosiaalinen monimutkaisuus jos nämä resurssit perustuvat yrityksen kulttuuriin ja/tai ihmissuhteisiin.

Onko yritys järjestäytynyt siten, että se pystyy hyödyntämään tämän resurssin arvon?

Resurssistasi on todellista hyötyä vain, jos yritys osaa hyödyntää sitä. Tätä varten yritys on organisoitava siten, että resurssin arvo voidaan parhaiten hyödyntää tehokkaasti. Tämä voi tarkoittaa johtamisjärjestelmien, sisäisten prosessien, sisäisten toimintatapojen, organisaatiorakenteen tai jopa yrityskulttuurin organisointia, jotta yrityksen arvokkaan, harvinaisen ja kalliisti jäljiteltävän resurssin potentiaali voidaan hyödyntää täysimääräisesti Kun se saavutetaan, käytössä on resurssi, joka tarjoaa todellista kestävää kilpailuetua.

TITAN-hankkeessa kehitettiin TITAN VRIO -harjoitus tukemaan tämän lähestymistavan omaksumista.

Tapaustutkimus 3:

Hyvä VRIO- kehyksen käyttöesimerkki on Google; Käyttämällä VRIO-kehystä Google otti täysin erilaisen lähestymistavan henkilöstöhallintoon ja tekee nyt päätöksiä käyttämällä valtavia määriä objektiivista tietoa. Tavallisesti yritykset luottavat henkilöstöhallinnossa luottamukseen ja suhteisiin. Sen sijaan Google käyttää työntekijöitään koskevaa dataa heidän johtamiseensa Näin Google voi tehdä oikeita (tietoon perustuvia) päätöksiä siitä, keitä työntekijöitä se palkkaa ja miten heidän taitojaan käytetään parhaiten. Google pystyy palkkaamaan innovatiivisia työntekijöitä, jotka ovat erittäin tuottavia. Tämä kyky on paitsi arvokas myös harvinainen, sillä mikään muu yritys ei käytä sitä. Yksi suuri syy tähän on se, että sen jäljittely on toistaiseksi hyvin kallista (se edellyttää erittäin kehittyneiden ohjelmistojen rakentamista ja henkilöstöpäälliköiden kouluttamista tekemään tietoon perustuvia päätöksiä ja luopumaan vanhoista johtamismenetelmistä). Google on järjestänyt tämän edun hyödyntämisen kouluttamalla irs-henkilöstöpäälliköitä ja perustamalla tätä varten oman IT-tiimin

Suhde innovaatiostrategiaan

RBV mallia (ja VRIO kehystä) olisi käytettävä yrityksen innovaatiostrategian linssinä. Innovaatiostrategia on avainasemassa kestävän innovaation saavuttamisessa, ja se voidaan määritellä "selkeästi määritellyksi suunnitelmaksi jäsennellyistä vaiheista, jotka henkilön tai tiimin on suoritettava saavuttaakseen organisaation kasvun ja tulevaisuuden kestävyystavoitteet". Innovaatiostrategiassa olisi määriteltävä yrityksen tavoitteet ja strateginen lähestymistapa innovointiin, määriteltävä markkinat (asiakkaat ja kilpailijat), määriteltävä yrityksen arvolupaus, arvioitava ja kehitettävä ydinkyvykkyydet ja resurssit sekä luotava innovaatiotekniikat ja -järjestelmät. RBV-malli (ja VRIOkehys) auttavat ydinkyvykkyyksien ja -resurssien arvioinnissa ja kehittämisessä tukemalla niiden arvokkaimpien resurssien määrittelyssä, joita on hyödynnettävä kestävän kilpailuedun luomiseksi.

Onko yrityksellänne jo innovaatiostrategia? Jos on, pohtikaa, miten yritys voisi sisällyttää vastuullisen innovaatiostrategiansa (ottamalla käyttöön RRIperiaatteet, ottamalla sidosryhmät mukaan, hyödyntämällä RVB mallia ja VRIO-kehystä). Laadi PowerPoint-esitys, jonka voit jakaa tiimillesi ja esimiehellesi, ja toimi muutosagenttina yrityksessä.

Jos yrityksellä ei ole innovaatiosuunnitelmaa, laadi hyvin yksinkertainen suunnitelma, joka jo sisältää vastuulliset innovaatiostrategiat.

Pohdintaharjoitus

Kuten olemme nähneet, yritysten vastuullinen innovointi ei ole vain suuryritysten asia. Myös pienyritys voi käyttää RRI-strategioita useiden sidosryhmien sitouttamiseksi innovaatioprosessiin innovaatiostrategiansa mukaisesti ja hyödyntää RVB mallia ja VRIO kehystä hyödyllisellä tavalla. Tärkein askel on aloittaa, vaikka aluksi pienemmässä mittakaavassa.

Lähteet ja resurssit

Barney, J. B. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49-61

Dam, R. and Siang, T. (2022). Personnas and how you should use them. https://www.interaction-design.org/literature/article/personas-why-and-how-you-should-usethem

European Network of Living Labs (ENoLL). https://enoll.org/about-us/

IN FOR CARE project (2019). A Quadruple Helix Guide for Innovations. https://northsearegion.eu/media/11651/a-quadruple-helix-guide-for-innovations.pdf

Julia Kylliäinen (2018). VIIMA. https://www.viima.com/blog/innovation strategy

Jurevicius, O. (2021). Resource-based view. https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource based view/ KARIM project. Intoduction to Responsible Innovation criteria a guide for entrepreneurs. https://www.nweurope.eu/media/1118/guide_online.pdf

McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.

Riconfigure, 2021. Quadruple Helix Collaborations in Practice - Stakeholder Interaction, Responsibility and Governance https://ec.europa.eu/research/participants/documents/downloadPublic/NStkY0hPOVozQlF0b mcrT3BuOGdWeHgyY2xZcmJWZWxpcEUvRm11cVpmVi9oSGhkVC9ITkl3PT0=/attachmen t/VFEyQTQ4M3ptUWVYNm03YlFVZ05keFQ5eUE1ZlBVYkY=

Rothaermel, F. T. (2012). Strategic Management: Concepts and Cases. McGraw Hill/Irwin, p. 91

Schüz, M (2016). Sustainably Responsible Leadership and Innovation. https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible_Leadership _and_Innovation

Schütz, F et al (2019) Co-shaping the Future in Quadruple Helix Innovation Systems: Uncovering Public Preferences toward Participatory Research and Innovation, She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation. https://www sciencedirect com/science/article/pii/S2405872618301394

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W and Courtice, P (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge.

Jos olet kiinnostunut lukemaan lisää kestävästä johtamisesta ja innovaatiosta, löydät lisää oppimateriaalia TITAN-hankkeen verkkosivuilta.

Verkkosivusto: TITAN | Project Transformation Training to Empower https://titan leadership.eu/fi/etusivu/

Euroopan komission tuki tämän julkaisun tuottamiselle ei tarkoita, että komissio hyväksyisi julkaisun sisältöä, joka heijastaa ainoastaan sen laatijoiden näkemyksiä, eikä komissiota voida pitää vastuullisena julkaisun sisältämien tietojen mahdollisesta käytöstä.

Hankkeen numero: 2020 01 UK01 KA204 079163