Kestävyyden ja innovaatioiden yrityskulttuuri

TITAN –hanke – Yleiskatsaus

TITAN hankkeen kokonaistavoitteena on tukea pienten yritysten omistajia ja johtajia sekä niiden henkilökuntaa hankkimaan ajantasaiset kestävän vastuullisen johtamisen ja innovoinnin taidot, joita voidaan hyödyntää työelämässä keinona saavuttaa kestävän kehityksen tavoitteet, samalla kun tuotetaan arvoa asiakkaille ja sidosryhmille

TITAN hanke saavuttaa tämän tavoitteen kehittämällä opetusohjelman, joka koostuu joukosta toisiaan täydentäviä oppimismateriaaleja pitäen sisällään:

• Joukon osaamismatriiseja, tai moduuleja, jotka liittyvät kestävän vastuullisen johtamisen ja innovoinnin eri osa-alueisiin

• Oppimismateriaaleja (esim. Kirjasia, video-oppaita)

• Arviointityökaluja pk yritysten omistajille, johtajille ja henkilöstölle

• Avoin, koulutuksellinen videomateriaali

TITAN opetusohjelma mahdollistaa pienille yrityksille ja organisaatioille:

• Taitoa tunnistaa erilaisia tapoja tuoda esiin ja sulauttaa kestävyyttä liiketoiminnan malleihin

• Mahdollisuuden arvioida vahvuuksia ja kehittämisen kohteita

• Prosesseja ja käytäntöjä, joita voidaan hyödyntää kestävyyden totetuttamisessa.

• Mahdollisuuden oppia muiden yritysten kokemuksista kestävyyden käytäntöjen lisäämisestä liiketoiminnan prosesseihin ja toimintaan

TITAN opetusohjelma sisältää seuraavia aihealueita:

• Kestävästi vastuullinen johtaminen

• Kestävän kehityksen ja innovaatioiden yrityskulttuuri

• Liiketoiminnan etiikka johtamisessa ja innovaatioissa

• Liiketoiminnan ympäristökestävyys

• Yritysten vastuullinen innovointi

• Holistinen lähestymistapa innovaatioiden kautta

Kestävyyden johtaminen määritellään vaikuttamisen prosessiksi, joka tarjoaa suuntaa, kohdennusta ja sitoutuneisuutta ja pyrkii vastaamaan sosiaalisiin, taloudellisiin ja ympäristöhaasteisiin luodakseen parempaa maailmaa. (McCauley, 2014) ja kestävät johtajat ovat yksilöitä, joiden on luotava muutosta syventämällä tietoisuutta itsestään suhteessa ympäröivään maailmaan Näin tekemällä, he omaksuvat uusia tapoja nähdä, ajatella ja toimia, mikä johtaa innovatiivisiin, kestäviin ratkaisuihin.(Sustainability Leadership Institute, 2011).

Tämä fläppikirja

Viimeisen viiden vuoden aikana on julkaistu kasvava määrä artikkeleita, kirjoja ja muita julkaisuja, jotka käsittelevät erilaisista näkökulmista sitä, miten pienet yritykset voivat sisällyttää kestävyyttä liiketoimintamalleihinsa, prosesseihinsa ja toimintoihinsa. Näitä julkkaistaan akateemisista instituutioista, tutkimuslaitoksista ja yrittäjyys- ja liiketoiminta-alan lehdissä Vaikka nämä artikkelit ja kirjat tarjoavat arvokkaita näkemyksiä kestävyyden sisällyttämisestä sekä yleisiä työkaluja ja vinkkejä, ne voivat olla vaikeasti saavutettavissa ja pienten yritysten johdon ja henkilöstön voi olla vaikeaa löytää niistä käytännössä hyödynnettäviä työkaluja On puutetta räätälöidystä, kysyntään perustuvasta materiaalista, joka voi tukea pieniä yrityksiä ymmärtämään nykyiset vahvuudet ja kehittämisenkohteet sekä tiedostamaan erilaiset mahdollisuudet kestävien käytäntöjen lisäämiseen.

TITAN hankkeen tuottamat fläppikirjat on suunniteltu vastaamaan tähän tarpeeseen. Fläppikirjoja on kuusi ja kaikki käsittelevät TITAN opetusohjelman keskeisiä teemoja. Ne tarjoavat:

• Saavutettavan yleiskuvan nykyisestä ajattelusta

• Näkemyksiä toisilta pieniltä yrityksiltä, jotka pohtivat mikä toimii hyvin ja mikä vähemmän hyvin kestävien käytäntöjen sulauttamisessa liiketoiminnan malleihin

• Erilaisia harjoitteita tukemaan pohdintaa omasta oppimisesta ja taitojen kehittymisestä

• Hyödyllisiä materiaaleja kestävästi vastuullisen johtamisen ja innovoinnin kehittämisen eri näkökulmista

Fläppikirjoja täydentämään on kehitetty

• Sarja TEDx tyyppisiä videoita, jotka käsittelevät kestävästi vastuullisen johtamisen ja innovoinnin eri näkökulmia

• Valikoima pieniä oppimisaktiviteeteja, jotka tarjoavat mahdollisuuden arvioida omaa ymmärrystäsi, toimintaasi ja taitojasi

Tässä fläppikirjassa tarkastellaan erityyppisiä organisaatiokulttuureja sekä organisaatiokulttuurin ja kestävän kehityksen välistä yhteyttä.

Yleiskatsaus – Kestävyyden ja innovaatioiden yrityskulttuuri

On tosiasia, että globalisoituneessa maailmassa yhä useammat yritykset pyrkivät kestävyyteen ja innovointiin. Monet yritysjohtajat pyrkivät löytämään keinoja, joilla yrityksestä saataisiin kestävä, mutta he etsivät piilossa olevaa yrityskulttuuria, tukemaan kestävää kehitystä ja innovointia. Kulttuuri kuvaa ihmisryhmän hyväksyttyjä normeja, arvoja ja perinteistä käyttäytymistä, ja se vaikuttaa koko liiketoiminnan strategiseen suuntaan, koska se vaikuttaa johtamiseen, päätöksiin ja kaikkiin liiketoimintoihin. Nämä huomioon ottaen yrityskulttuuri voidaan määritellä arvojen, tavoitteiden, asenteiden ja käytäntöjen kokonaisuudeksi, joka luonnehtii yritystä, mukaan lukien työntekijöiden käyttäytyminen ja asenteet, tavoitteet ja käytännesäännöt.

Saavuttaakseen kilpailuetua ja edistääkseen samalla yhteiskunnallista hyvää monet yritykset pyrkivät sisällyttämään kestävään kehitykseen liittyviä käytäntöjä yrityskulttuuriinsa Kestävän kehityksen kulttuurin käsite tarkoittaa, että kestävän kehityksen periaatteet on sisällytetty organisaatiokulttuurin kaikille tasoille, myös sen arvoihin ja perusoletuksiin. Kestävyyskulttuurilla tarkoitetaan kulttuuria, jossa organisaatiossa työskentelevillä ihmisillä on yhteisiä olettamuksia ja uskomuksia taloudellisen tehokkuuden, sosiaalisen oikeudenmukaisuuden ja ympäristövastuun tasapainottamisen tärkeydestä.

Tämän fläppikirjan avulla kukin organisaatio voi tarkastella yrityksensä kulttuuria ja edistää kestävyysstrategioita, jotta työpaikalle voitaisiin luoda kestävän kehityksen kulttuuri Lisäksi tapaustutkimusten ja harjoitusten avulla yritykset voivat omaksua uusia johtamis- ja kehittämismenetelmiä liiketoimintaansa, mikä heijastuu myös työntekijöihin.

Kestävyys ja organisaatiokulttuuri

Kestävyys

Kestävästä kehityksestä on tullut viime vuosikymmenen aikana yhä tärkeämpi osa liiketoiminnan harjoittamista kaikilla toimialoilla Kestävä kehitys on yksi tärkeimmistä asioista, jonka avulla yritykset hallitsevat taloudellisia, sosiaalisia ja ympäristöön liittyviä riskejä, velvoitteita ja valmiuksia. Yritysjohtajat alkavat ymmärtää, että organisaatiokulttuurilla on ratkaiseva merkitys kestävään kehitykseen siirtymisessä, kun yritykset navigoivat näiden muutosten läpi. Vaikka monissa yritysten kestävän kehityksen raporteissa viitataan kestävään kehitykseen "liiketoimintatapana", useimmat yritysjohtajat eivät ole varmoja siitä, miten kestävyys sisällytetään päivittäisiin valintoihin ja toimintoihin.

Yritykset, jotka johtavat kestävyyden edistämistä kaikkialla maailmassa, ovat herättäneet työntekijöissään ja muissa sidosryhmissä tunteen kestävyyden omistajuudesta ja antaneet ymmärtää, että kestävyys on kaikkien vastuulla ilman poikkeuksia. CB Bhattacharya, Pittsburghin yliopiston professori ja Small Actions, Big Difference kirjan kirjoittaja: Leveraging Corporate Sustainability to Drive Business and Societal Value on luonut "Sustainability Ownership Model" -mallin, jonka tarkoituksena on luoda jaettu vastuuntunto kestävistä toimista kaikissa organisaatioissa.

Kestävän kehityksen suunnitelma

Ensinnäkin hyvä kestävyyssuunnitelma alkaa johtoryhmän pohdinnalla. Vastaa keskeisiin kysymyksiin yrityksen missiosta hahmottelemalla kestävän kehityksen osa-alueen ääriviivat: Keitä me olemme? Ja mikä motivoi meitä tekemään sitä, mitä teemme? Kuvaile, miten yritys tuottaa lisäarvoa maailmalle omistajiensa ulkopuolella. Vastaamalla kysymyksiin, kuten "Kuinka suuri on ekologinen jalanjälkemme?", voit asettaa konkreettisia tavoitteita. Ketkä ovat sidosryhmiämme? Mitkä ovat sidosryhmiemme odotukset? Laadi luettelo olennaisista asioista, jotka vaikuttavat koko arvoketjuun, ja aseta ne tärkeysjärjestykseen niiden potentiaalisen vaikutuksen mukaan.

Toiseksi sidosryhmille on kerrottava liiketoiminnan ja kestävän kehityksen tavoitteiden välisistä yhteyksistä, ja niille on annettava tarvittavat välineet onnistumiseen. Osoita sidosryhmille, että kestävä kehitys on mahdollisuus edistää yrityksen ja maailman tulevaa hyvinvointia. Otetaan käyttöön järjestelmiä, prosesseja ja koulutusta, jotka mahdollistavat sitoutumisen vähentämällä kustannuksia ja lisäämällä kestävän toiminnan hyötyjä.

Omistajuus

Nyt on luotava omistajuutta työntekijöiden ja muiden sidosryhmien keskuudessa. Sidosryhmille (esim. työntekijöille ja omistajille) on tehtävä helpoksi ja houkuttelevaksi tuntea omistajuutta yrityksen kestävän kehityksen tavoitteista. Tärkeintä on, että johtaja tukee henkilökohtaisesti tavoitteita ja luo aktiivisesti tilaa innovatiiviselle ja kestävälle ajattelulle. Aseta selkeät tulostavoitteet ja seuraa niitä säännöllisesti. Anna sidosryhmille vapautta löytää oma tapansa edistää tavoitteiden saavuttamista. Tällä tavoin sidosryhmät saavat tunteen itsenäisyydestä ja itseohjautuvuudesta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin, mikä on hyödyllistä omistajuuden tunteen kannalta.

Yhteisten tehtävien omistajuus ja yhteinen ymmärrys siitä, miksi ne ovat arvokkaita, on keskeistä innovaatiokulttuurin ja kestävän kehityksen yrityskulttuurin rakentamisessa. Yrityskulttuuri kattaa kaiken. Se vaikuttaa kaikkiin, mutta kaikki myös auttavat luomaan sitä tai olemaan luomatta sitä. Kaikki yrityksessä ja sen ympärillä työskentelevät vaikuttavat osaltaan kulttuurin määrittelyyn. Siksi omistajuus on välttämätöntä.

On sanomattakin selvää, että omistajuus on luotava yrityksen kaikissa osissa ja keskeisten ulkoisten sidosryhmien keskuudessa. Jos yritykset tyytyvät ratkaisemaan tehtävän yksinään ja erityisesti nimitetyllä henkilöstöllä, on vaarana, että omistajuus pysyy yrityksissä eikä leviä. Kulttuurin muutos edellyttää johtajuutta kaikilla tasoilla aina yksittäiseen työntekijään asti. Jos yrityksellä on hyvinvointitavoite (sosiaalinen kestävyys), työntekijä osoittaa johtajuutta kieltäytymällä kuuntelemasta huhuja henkilöstöryhmän sisällä. Johtajuus, jonka vain työntekijä voi ottaa.

Organisaatiokulttuuri

Organisaatiokulttuurin vaikutus kestävän kehityksen toteuttamiseen on tärkeä kestävän kehityksen ja organisaatiokulttuurin välinen suhde. M. K. Linnenluecke ja A. Griffiths (2010) tutkivat kulttuurityyppien ja kestävyyskäytäntöjen omaksumisen välistä suhdetta käyttämällä Competing Values Framework viitekehystä He olettivat, että kestävyys merkitsee eri kulttuureille eri asioita ja että kulttuuri vaikuttaa siihen, miten kestävyyttä toteutetaan ja mitä seurauksia se tuottaa.

Organisaatiokulttuuri vaikuttaa kriittisiin päätöksiin, kuten investointeihin ja resurssien kohdentamiseen, sekä suoraan että epäsuorasti, jolloin käytännöt voivat saavuttaa täyden potentiaalinsa. Kulttuuri voidaan toisaalta määritellä joukoksi perusolettamuksia, jotka ryhmä on luonut, löytänyt tai kehittänyt oppiessaan käsittelemään ulkoiseen sopeutumiseen ja sisäiseen integroitumiseen liittyviä ongelmia ja jotka ovat osoittautuneet riittävän päteviksi, jotta ne voidaan opettaa uusille jäsenille oikeana tapana hahmottaa, ajatella ja kokea nämä ongelmat

Competing Values Framework -viitekehys (CVF)

Yritykset omaksua nopeastikin uusia ohjelmia tai toimintatapoja, mutta organisaation syvään juurtuneiden arvojen ja oletusten muuttaminen on aivan toinen ja vaikeampi asia. Organisaatiokulttuurin määrittämiseen voidaan käyttää Competing Values Framework -viitekehystä CVF on yksi useimmin käytetyistä yrityskulttuurin indikaattoreista. Se on kehitetty empiirisesti, se on validoitu tutkimuksissa, ja se kattaa useimmat organisaatiokulttuurin ulottuvuudet. Sitä on hyödynnetty myös organisaatiokulttuuria ja liiketoiminnan kestävyyttä sekä kulttuurin muutosta koskevassa tutkimuksessa (Linnenluecke & Griffiths, 2010).

Vaikka mikään yksittäinen organisaatiokulttuurin viitekehys ei voi kattaa kaikkia olennaisia näkökohtia, CVF:n nelikenttäinen rakenne on vahvistettu useissa tutkimuksissa. CVF on kolmiulotteinen esitys ristiriidassa olevista perusarvoista. ”Sisäinen painopiste ja integraatio” vs ”Ulkoinen keskittyminen ja eriyttäminen” ”Vakaus ja hallinta” vs. ”Joustavuus ja toimintavapaus” ovat kolme ulottuvuutta, jotka on otettava huomioon.

Kolmas ulottuvuus, keinot ja päämäärät, on teoreettinen selitys käyttäytymiselle, joka syntyy arvoista ja uskomuksista, sekä tavoitelluista tehokkuusstandardeista, joihin ne liittyvät (Hartnell et al., 2011).

CVF-kategoriat

Klaani, adhokratia, hierarkia ja markkinat ovat CVF:n määrittelemät neljä kulttuurikategoriaa

Klaanikulttuuri. Tämäntyyppisessä yrityskulttuurissa keskitytään enemmän ihmissuhteisiin ja palkitaan luottamuksesta ja sitoutumisesta. Päätöksentekoprosessi perustuu kaikkien jäsenten yhteistyöhön.

Adhokratiakulttuuri, kehityskulttuuri. Siinä arvostetaan kasvua ja keskitytään innovointiin ja ulkoiseen suuntautumiseen. Kaikkia työntekijöitä kannustetaan osallistumaan.

Hierarkkinen kulttuuri, perinteisempi kulttuuri Täällä arvostetaan yhdenmukaisuutta, selkeitä sääntöjä ja määräyksiä, vakautta ja valvontaa. Meillä on siis hyvin strukturoitu yritys, jossa luovuus tai innovointi ei yleensä näytä pystyvän kasvamaan.

Markkinakulttuuri. Tässä erityisluokassa korostuvat tavoitteet ja tulokset. Tuottavuutta, tavoitteiden asettamista, ohjeellista viestintää ja keskitettyä päätöksentekoa arvostetaan, ja kilpailusta erottuvat työntekijät palkitaan.

Kestävyystavoitteiden asettaminen

Toiseksi meidän on tiedettävä, miten voimme luoda työpaikalle kestävän kehityksen kulttuurin, ja tässä fläppikirjassa esittelemme joitakin vinkkejä. Tavoitteiden asettaminen on ensimmäinen askel Aseta aluksi yrityksellesi ja itsellesi kestävyystavoitteet, mutta määrittele ensin, mitä kestävyys tarkoittaa yrityksellesi. Kannusta kaikkia työntekijöitä sitoutumaan ja muodostakaa yhteinen näkemys kestävyydestä. Loppujen lopuksi yhteistyö auttaa aina.

Tarkista yrityksessä käytetyt laitteet ja vaihda ne mahdollisuuksien mukaan ympäristöystävällisempiin. Siirry digitaaliseen järjestelmään ja säästä puita. Yritä olla tulostamatta liikaa papereita, jos se ei ole tarpeen.

CVF-luokat

Klaani, adhokratia, hierarkia ja markkinat ovat CVF:n määrittelemät neljä kulttuurikategoriaa

Tavat, joilla kestävyyteen viitataan, ja kunkin kategorian luokat.

Klaanikulttuuri Tämäntyyppisessä yrityskulttuurissa keskitytään enemmän ihmissuhteisiin ja palkitaan luottamuksesta ja sitoutumisesta. Päätöksentekoprosessi perustuu kaikkien jäsenten yhteistyöhön.

Adhokratiakulttuuri, kehityskulttuuri, jossa arvostetaan kasvua ja keskitytään innovointiin ja ulkoiseen suuntautumiseen Kaikkia työntekijöitä kannustetaan osallistumaan.

Hierarkkinen kulttuuri, perinteisempi kulttuuri, jossa arvostetaan yhdenmukaisuutta, selkeitä sääntöjä ja määräyksiä, vakautta ja valvontaa. Meillä on siis hyvin strukturoitu yritys, jossa luovuus tai innovointi ei yleensä näytä pystyvän kasvamaan.

Markkinakulttuuri. Tässä luokassa korostuvat tavoitteet ja tulokset. Tuottavuutta, tavoitteiden asettamista, ohjeellista viestintää ja keskitettyä päätöksentekoa arvostetaan, ja kilpailusta erottuvat työntekijät palkitaan.

Kestävyystavoitteiden asettaminen

Tässä fläppikirjassa esittelemme joitakin vinkkejä siihen, miten työpaikalle voidaan kehittää kestävää kehitystä edistävää kulttuuria. Saavuttaaksemme jotakin meidän on asetettava tavoite, ja se on ensimmäinen askel. Aseta aluksi yrityksellesi ja itsellesi kestävyystavoitteet, mutta määrittele ensin, mitä kestävyys tarkoittaa yritykselle Kannusta kaikkia työntekijöitä sitoutumaan ja jakamaan yhteinen näkemys kestävyydestä. Loppujen lopuksi yhteistyö auttaa aina.

Tarkista yrityksessä laitteet ja vaihda ne mahdollisuuksien mukaan ympäristöystävällisempiin. Siirry digitaaliseen järjestelmään ja säästä puita. Yritä olla tulostamatta liikaa papereita, jos se ei ole tarpeen.

Tunneälykkyys ja johtaminen

Tunneälykkyys

Hyvät liiketoimintataidot, analyyttiset taidot, kokemus ja visio ovat kaikki ominaisuuksia, jotka usein liittyvät huippujohtajiin ja organisaatioiden johtajiin Tunneälykkyys on kuitenkin todennäköisesti tärkein menestyneimmissä johtajissa havaittu ominaisuus.

Tunneäly (EQ tai EI) on kyky tunnistaa, hallita ja kehittää omia tunteita sekä ymmärtää ja säädellä muiden tunteita Tunneälykkyys korostaa sitä, miten omat tunteet vaikuttavat muihin ja miten voit käyttää tätä tietoa myönteisten tulosten aikaansaamiseksi sekä henkilökohtaisesti että johtamiesi ihmisten kanssa. Tunneälyssä korostetaan sitä, miten tunteesi vaikuttavat muihin ja miten voit käyttää tätä tietoa myönteisten tulosten aikaansaamiseksi - sekä henkilökohtaisesti että johtamiesi ihmisten kanssa.

"Tunneälyssä (EQ) yhdistyvät itsetuntemus (itsensä tunteminen) ja empatia", Raj Sisodia kirjoittaa Servant Leadership in Action kirjan luvussaan: How You Can Achieve Great Relationships and Results (kyky tuntea ja ymmärtää, mitä muut tuntevat). Koska yhteiskunta on yhä monimutkaisempi ja sidosryhmiä, joiden kanssa on kommunikoitava tehokkaasti on useita, korkea tunneäly tunnustetaan yrityksissä yhä useammin ratkaisevan tärkeäksi."

Johtajuus edellyttää edelleen vaikutusvaltaa tiimin visioon, mutta se on tasapainotettava keskittymällä työntekijöiden tarpeisiin. Tämä johdon antama tunnustus johtaa onnellisempiin ja tuottavampiin työntekijöihin ja tehokkaampiin esimiehiin sekä pienempään työntekijöiden vaihtuvuuteen.

Johtajuus ja tunneälykkyys

Johtajista, jotka osoittavat ja kehittävät tunneälykkyttä, tulee poikkeuksetta parempia johtajia. Tärkeää on johtajan itsetietoisuus, mikä tarkoittaa, että hyvien päätösten tekeminen edellyttää ymmärrystä siitä, miten tunteet vaikuttavat arvostelukykyyn, tuottavuuteen, asenteisiin ja muihin tekijöihin. Tehokkaimmat johtajat ovat tietoisia paitsi tunteistaan, myös puutteistaan ja rajoituksistaan sekä kyvyistään. Esimerkiksi johtaja, joka ei ole taitava delegoimaan, mutta on tietoinen ongelmasta, voi tietoisesti pyrkiä delegoimaan enemmän töitä ja luottaa niihin ihmisiin, joille nämä tehtävät on annettu. Itsetietoisuus ei poista tunteita päätöksenteosta, vaan antaa niiden toimia rationaalisuuden rinnalla niin, etteivät ne vaikuta alitajuisesti harkintaan.

Toiseksi itsehillintä: johtajat, jotka tekevät hätiköityjä päätöksiä tai menettävät tunteidensa hallinnan ja riehuvat, voivat nopeasti menettää alaistensa kunnioituksen. Tällaiset hallitsemattomat tapahtumat saattavat pilata kehittyneen suhteen, eikä sen palauttaminen ole koskaan helppoa. Tunneälykkyys edistää itsehillintää ja ehkäisee niitä hetkiä, jotka toivot voivasi kokea uudelleen

Kolmanneksi lisääntynyt empatia: korkean tunneälykkyysosamäärän omaavilla ihmisillä on parempi tietämys omista tunnetiloistaan, minkä ansiosta he voivat arvioida toisten tunteita oikeammin Empatia asettaa yritysjohtajat työntekijöidensä asemaan, jolloin he voivat tehdä harkitumpia päätöksiä.

Lisäksi tunneälykkäät johtajat pystyvät nopeasti havaitsemaan huoneen tai ryhmän ilmapiirin tai tunnelman, koska he ymmärtävät työtovereitaan, ja puhuvat sitten rehellisesti ja vilpittömästi sovittaakseen tuon sävyn tai lievittääkseen ratkaisemattomia jännitteitä.

Vaikka työstressi on väistämätöntä, tunneälykkäät johtajat pystyvät paremmin hallitsemaan sitä eivätkä anna sen vallata itseään He kieltäytyvät myös purkamasta turhautumistaan perheeseensä tai työntekijöihinsä. Näillä johtajilla on parempi työ- ja yksityiselämän tasapaino, koska he ymmärtävät, että työhön liittyvät tunteet on pidettävä töissä.

Vaikka teknistä osaamista ja vuosien kokemusta on näennäisesti rajattomasti, monet organisaatiot kärsivät edelleen tunneälyn puutteesta. Näiden yritysten on myös vaikea pitää työntekijöitään. Tiimit, joilla on negatiivinen kiintymys - tai ei lainkaan kiintymystä tiiminvetäjiinsä tai kollegoihinsa, irrottautuvat työstä ja jäävät näin ollen paitsi yhdessä työskentelyn luontaisista eduista. Tunneäly tunnistaa tiimidynamiikan ja varmistaa, että kaikkia kuunnellaan

Yrityskulttuuri

Yrityskulttuuri on yleisesti kehittynyt paljon. Organisaatiot ylistävät usein yrityskulttuurinsa hyveitä, mutta ilman tunneälyä käsitys kulttuurista voi poiketa siitä, mitä työntekijät kokevat. "Mielestämme johtajuus on aina suhde, ja aidosti menestyksekäs johtajuus kukoistaa ryhmäkulttuurissa, jossa vallitsee suuri avoimuus ja suuri luottamus", kirjoittavat Edgar H. Schein ja Peter A. Schein (2018) teoksessa Humble Leadership, The Power of Relationships, Openness, and Trust. Tunneälykkäät johtajat edistävät parempia ihmissuhteita ja avointa viestintää, mikä tuo yritystä lähemmäs toivottua kulttuuria. Tulokset, jotka perustuvat korkeaan suorituskykyyn: Työntekijät, joihin luotetaan, joiden tunteita arvostetaan ja jotka eivät joudu alttiiksi esimiehensä negatiivisille, suodattamattomille tunteille, yksinkertaisesti suoriutuvat paremmin, ja lisääntynyt tuottavuus hyödyttää tulosta.

Kaikilla näillä eduilla on yksi yhteinen piirre: johtajien kehittämä tunneäly johtaa suotuisiin tuloksiin heidän henkilöstönsä kannalta. "Jos johtajat aikovat menestyä äärimmäisten häiriöiden tulevaisuudessa, heidän on paitsi hallittava omaa energiaansa, myös kannustettava, mallinnettava ja palkittava muiden positiivista energiaa", kirjoittaa Robert Johansen (2017) teoksessa The New Leadership Literacies, thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything.

Tunneälykkyyden hyödyt

Tunneälykkyydestä on todistetusti hyötyä yksilöille ja organisaatioille. Kaksi tässä fläppikirjassa mainittua teosta ovat loistavia esimerkkejä siitä, miten tunneäly voi auttaa hyviä johtajia kehittymään suuriksi johtajiksi ja miten suuret johtajat voivat auttaa myös organisaatioitaan sopeutumaan

”Servant Leadership in Action” selittää aluksi palvelevan johtajuuden käsitettä, jossa korostetaan johtajien velvollisuutta palvella ihmisiä eikä päinvastoin. Tunneälykkäät johtajat laittavat syrjään egonsa ja osoittavat empatiaa muita kohtaan, mikä edistää kunnioitusta ja valmistaa työntekijöitä menestykseen

Toiseksi ”Humble Leadership” selittää, miten nöyryys ja yhteistyö edistävät luottamusta johtajien ja alaisten välillä, mikä hyödyttää koko organisaatiota. Kun johtajat näkevät vaivaa ymmärtääkseen täysin henkilöstöään, suhteet kukoistavat Tunneälykkyys voi toimia perustana syvemmälle ymmärrykselle, joka parantaa muun muassa tiimityötä, tuotantoa ja moraalia.

Olipa liiketoimintamallisi mikä tahansa, tunneäly voi auttaa sinua kehittämään parempia johtajia ja vähentämään henkilöstön vaihtuvuutta Tunneälykkyyden avulla voidaan luoda ympäristö, jossa työntekijät tuntevat itsensä kunnioitetuiksi, ymmärretyiksi ja arvostetuiksi, eivätkä he halua lähteä.

Pohdinta

Miten yrityskulttuuri voi tukea kestävää kehitystä ja innovointia?

Voiko yrityskulttuuri todella tukea kestävää kehitystä ja innovointia?

Onko kulttuuri keskeinen osa liiketoimintaa?

Mikä yrityskulttuuri vastaa yritystäsi?

Onko työpaikkasi kestävä?

Miten kuvailisit yrityksesi kulttuuria jollekin?

Miten voit parantaa tunneälyäsi niin, että se auttaa sinua työpaikallasi?

Ota paperi ja kuvaile tai suunnittele keinoja, joilla voit parantaa tunneälyäsi.

Tapaustutkimus

Tekemässämme tapaustutkimuksessa hyödynsimme käytännössä kaikkia aiemmin analysoimiamme menetelmiä, CVF:n määrittelemät neljä kulttuurikategoriaa ja tapoja joilla kestävyyttä voidaan sisällyttää yrityksen toimintaan Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää yrityksen kulttuurin yhteyttä työyhteisön toimintaan ja luovuuteen.

Tämän yhteydessä tutkimme, onko tunneälyllä merkitystä yritykselle. Aloimme tutkimaan, mitä organisaatiokulttuuria CVF menetelmän avulla, jossa on määritelty neljä organisaatiokulttuuria, klaanikulttuuri, adhokratiakulttuuri, hierarkkinen kulttuuri ja markkinakulttuuri.

Kyseisessä yrityksessä oli hyvin hierarkkinen kulttuuri, joka on, kuten sanoimme, perinteisempi kulttuuri. Tässä kulttuurissa arvostetaan yhdenmukaisuutta, selkeitä sääntöjä ja määräyksiä, vakautta ja valvontaa Kyseessä on siis hyvin strukturoitu yritys, jossa luovuus tai innovointi eivät yleensä näytä kukoistavan. Havaitsimme, että koska heillä oli hierarkkinen kulttuuri ja koska useimmat asiat määriteltiin säännösten mukaan, tämän yhteisön luovuus ei ollut kovin kehittynyttä Tämän lisäksi siellä työskentelevillä ihmisillä ei näyttänyt olevan oikeanlaista asennetta työpaikalla tämä on seurausta yrityksen kulttuurista, sillä sisäinen viestintä on yleensä ratkaiseva tekijä organisaation menestymisessä.

Osastojen tai virastojen välinen viestintä kärsii, koska hierarkkisilla organisaatiorakenteilla on taipumus kanavoida viestintä vertikaalisesti. Kun ei ole yhteistä kieltä, jonka avulla eri osastojen henkilöstö voisi olla vuorovaikutuksessa samalla tasolla, osastokohtainen erikoistuminen voi johtaa viestinnän esteisiin Toinen haittapuoli oli se, että osastot tahallaan salaavat toisiltaan tietoja.

Havaitsimme myös, että yritys mukautui hitaasti toimintaympäristön muuttuviin tarpeisiin. Organisaatiossa ei esimerkiksi ollut kehittynyttä teknologiaa, joka olisi auttanut yrityksen hallinnoinnissa Hierarkkisessa organisaatiokulttuurissa on selkeästi määritelty, kuka raportoi kellekin. Tämä tarkoittaa, että viestintä kulkee vakiintuneita ja ennustettavia reittejä pitkin, jolloin ylemmän tason johtajat voivat osoittaa kysymykset oikeille henkilöille. Se merkitsee myös sitä, että ihmiset ovat tietoisempia siitä, kenellä on valtuudet jakaa tehtäviä ja kenellä ei.

Tarkasti määritelty komentoketju johtaa myös selkeästi määriteltyihin vastuualueisiin. Suuressa yrityksessä on hoidettava monenlaisia vastuualueita henkilöstöhallinnosta kirjanpitoon, markkinointiin ja ostoihin Nämä osa-alueet on jaettu useisiin osastokokoonpanoihin, jotka erikoistuvat hierarkkisen rakenteen ansiosta. Erikoistumisen avulla yritykset voivat keskittää tiettyjä taitoja ja resursseja tehokkuuden maksimoimiseksi.

Yhteenveto

Organisaatiokäyttäytymistä voidaan muuttaa muuttamalla kulttuurin perusoletuksia. On tärkeää tunnistaa neljä kulttuurityyppiä, jotka voivat myös esiintyä rinnakkain samassa yrityksessä. Tärkeää on myös tunnistaa tapoja, joilla organisaatiokulttuuri muokkaa kestävyyttä ja innovointia koskevia asenteita ja toimia Samoin on suhteutettava vastuullisen johtamisen eri ulottuvuudet älykkyyden eri ulottuvuuksiin.

Tunneälykkyyttä voidaan hyödyntää vahvempien suhteiden ja avoimen viestinnän edistämiseksi Tunneälykkäät johtajat pystyvät nopeasti havaitsemaan eri tilanteiden tunnelmia, koska he ymmärtävät työtovereitaan.

Lähteet

Behravesh, 2018: Differentiating Sustainably": Relating Organizational Culture to Corporate Sustainability Strategies, available in https://www.researchgate.net/publication/324900150_Differentiating_Sustainably_Relating_Organizat ional_Culture_to_Corporate_Sustainability_Strategies

Berrett Koehler, 2018: The Importance of Emotional Intelligence in a Leader, available in https://medium com/@BKpub/the importance of emotional intelligence in a leader d1ffc7fd753c

Bertels, Papania L and Papania D , 2010: Embedding sustainability in organizational culture A Systematic Review of the Body of Knowledge available in https://nbs net/wpcontent/uploads/2022/01/Systematic-Review-Sustainability-and-Corporate-Culture.pdf

Bhattacharya, Behravesh, Imbeault, Labrecque, 2018: How Workplace Culture Can Support Sustainable Business available in https://www.brinknews.com/how workplace culture can support sustainable business/

Canary & M , 2008: Principles and Influence in Codes of Ethics: A Centering Resonance Analysis Comparing Pre and Post Sarbanes Oxley Codes of Ethics available in https://link springer com/article/10 1007/s10551 007 9417 1

Corman, Kuhn, McPhee, & Dooley, 2002: Studying Complex Discursive Systems Centering Resonance Analysis of Communication available in https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1468-2958.2002.tb00802.x

Hartnell et al., 2011: Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta Analytic Investigation of the Competing Values Framework's Theoretical Suppositions available in https://www researchgate net/publication/49764179_Organizational_Culture_and_Organizati onal_Effectiveness_A_Meta

Analytic_Investigation_of_the_Competing_Values_Framework's_Theoretical_Suppositions

Johansen 2017: The New Leadership Literacies, thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything

Linnenluecke and Griffiths, 2010: Corporate sustainability and organizational culture, available in https://econpapers repec org/article/eeeworbus/v_3a45 3ay_3a2010 3ai_3a4 3ap_3a357 -366.htm

McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.

Müller and Nielsen, 2013: Competing values in software process improvement: A study of cultural profiles available in https://www researchgate net/publication/263729018_Competing_values_in_software_proc ess_improvement_A_study_of_cultural_profiles

Santhi 2021: A Systematic Review on The Relationship Between Organizational Sustainability, HR Analytics, And Organizational Culture available in https://www.researchgate.net/publication/353346024_A_Systematic_Review_on_The_Rela tionship_Between_Organizational_Sustainability_HR_Analytics_And_Organizational_Cultu re

Schein E and Schein P 2018: Humble Leadership, The Power of Relationships

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W and Courtice, P (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge

Tianyuan Yu & Nengquan Wu, 2009: A Review of Study on the Competing Values Framework, available in https://pdfs.semanticscholar.org/cc06/a6988480a401fa64d9088ebee28a271aeb7f.pdf

Tate et al., 2010: Corporate Social Responsibility Reports: A Thematic Analysis Related to Supply Chain Management available in https://www researchgate net/publication/227802279_Corporate_Social_Responsibility_Re ports_A_Thematic_Analysis_Related_to_Supply_Chain_Management

Willis & Miertschin, 2010: Centering resonance analysis: a potential tool for IT program assessment available in https://www semanticscholar org/paper/Centering-resonanceanalysis%3A-a-potential-tool-for-WillisMiertschin/0b9f323b0227c1f848adcf52b9a10d599241581b

Jos olet kiinnostunut lukemaan lisää kestävästä johtamisesta ja innovaatiosta, löydät lisää oppimateriaalia TITAN-hankkeen verkkosivuilta.

Verkkosivusto: TITAN | Project Transformation Training to Empower https://titan leadership.eu/fi/etusivu/

The European Commission’s support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents, which reflect the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Project number: 2020 01 UK01 KA204 079163