Virksomhedskultur for bæredygtighed og innovation

TITAN-projektet: Et overblik

Det overordnede mål med TITAN-projektet er at støtte ejere, ledere og medarbejdere i små virksomheder i at erhverve praksiskompetencer i bæredygtigt ansvarlig ledelse og innovation. Kompetencer, der sætter virksomheden i stand til at opnå mål for bæredygtig udvikling, og samtidig skabe værdi for kunder og andre interessenter.

TITAN-projektet søger at indfri dette mål gennem udvikling af et sæt ordnede materialer, der understøtter kompetenceudvikling indenfor bæredygtigt ansvarligt lederskab. Materialerne stilles frit til rådighed som åben uddannelsesressource (OER) og omfatter:

• Et sæt læreplaner for komplementære aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation, der tilsammen udgør en samlet kompetencematrix på erhvervsakademiniveau (kvalifikationsniveau 5).

• Læringsmaterialer til hvert modul omfattende håndbog, øvelser og videopræsentationer.

• Et sæt evalueringsværktøjer til identifikation af udviklingsbehov og læringsudbytte af hvert enkelt modul.

Anvendelse af TITAN-materialerne gør det muligt for den lille eller mellemstore virksomhed at:

• Udpege forskellige metoder til at introducere og integrere bæredygtighed i forretningsmodellen.

• Vurdere styrker og udviklingsområder i virksomheden.

• Udforske og implementere bæredygtige processer og handlemåder i virksomheden.

• Lære af erfaringerne fra andre virksomheder, der har integreret bæredygtighed i deres forretningsmodeller og implementeret bæredygtige processer og handlemåder.

TITAN-materialerne er ordnet i seks moduler med følgende temaer:

1. Bæredygtigt ansvarlig ledelse

2. Virksomhedskultur for bæredygtighed og innovation

3. Forretningsetik i ledelse og innovation

4. Virksomhedens miljømæssige bæredygtighed

5. Virksomhedens ansvarlige innovation

6. Den holistiske tilgang til innovation

Bæredygtighedsledelse defineres som ‘en påvirkningsproces, der giver retning, samordning og engagement og sigter mod at løse sociale, miljømæssige og økonomiske opgaver for at skabe en bedre verden' (McCauley, 2014). Bæredygtige ledere er 'individer med behov for at gøre en forskel gennem en dybere forståelse for dem selv i forhold til verden omkring dem. Dermed anlægger de nye måder at se, tænke og interagere på, der resulterer i innovative, bæredygtige løsninger’ (Sustainability Leadership Institute, 2011).

TITANs håndbøger

I de seneste år er der blevet offentliggjort et stigende antal artikler og bøger om forskellige aspekter af små virksomheders integration af bæredygtighedsmål i deres forretningsmodeller og specifikke forretningsprocesser. Disse skrifter kommer fra akademiske institutioner, forskningsinstitutioner, politiske og faglige organer og erhvervs- og iværksættermagasiner. De giver værdifuld indsigt i principper for introduktion og indlejring af bæredygtighed og generelle råd til, hvordan det skal gøres. Men de er ofte svært tilgængelige og så overordnede, at det bliver vanskeligt at udlede praktiske konsekvenser af specifikke beslutninger - især for ejere og ledere af små virksomheder og deres personale. Der mangler tilpassede ressourcer, der kan hjælpe små virksomheder med at forstå deres aktuelle styrker og potentialer samt særlige muligheder at indføre bæredygtighed og gå fra idé til handling.

Håndbøgerne er designet til at afhjælpe denne mangel. Der er en håndbog til hvert af de seks centrale temaer om bæredygtigt ansvarligt lederskab omfattet af TITANs kompetencematrix. Hver håndbog giver:

• Et tilgængeligt overblik over den aktuelle viden.

• Indsigt fra andre mindre virksomheder om, hvad der fungerer i indførelsen af bæredygtig praksis og integration af bæredygtighed i forretningsmodellen.

• Adgang til refleksionsøvelser, der understøtter din forståelse under læsningen.

• Anbefaling af andre nyttige ressourcer om forskellige aspekter af introduktion og forankring af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.

Håndbøgerne suppleres af:

• En række TEDx-lignende videoer, der handler om forskellige aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.

• En række øvelser, der kan støtte dig direkte i udviklingen af din virksomhed.

Denne håndbog handler om forskellige typer organisationskulturer og forbindelsen mellem organisationskultur og bæredygtighed.

Virksomhedskultur for bæredygtighed og innovation –et overblik

I dag er det en kendsgerning, at flere og flere virksomheder i en stærkt globaliseret verden med konstant uro søger bæredygtige og innovative løsninger på nye udfordringer. Mange af virksomhedslederne forsøger at finde måder at gøre virksomheden bæredygtig på, men forsømmer ofte den virksomhedskultur, der kan understøtte bæredygtig udvikling og innovation. Kulturen i en virksomhed afspejler accepterede normer, underliggende antagelser, værdier og vaner, som alle forholder sig til. Kulturen påvirker alt lige fra den strategiske retning af virksomheden over ledelse og beslutningstagning til processer og handlinger i produktionen og samtaler i kantinen.

Virksomhedskultur defineres som et sæt værdier, mål, holdninger, fælles antagelser og adfærdsformer, der karakteriserer en virksomheds ”måde at gøre tingene på”, herunder medarbejderadfærd og -holdninger, mål og adfærdskodeks. For at opnå en konkurrencemæssig fordel og samtidig bidrage til social bæredygtighed på arbejdspladsen, indarbejder mange virksomheder bæredygtighed i deres kultur. Begrebet "bæredygtighedskultur" indebærer, at bæredygtighedsprincipper er indlejret på alle niveauer i organisationskulturen, herunder dens værdier og underliggende antagelser. Bæredygtighedskultur kan karakteriseres som en kultur, hvor ledere og medarbejdere i en virksomhed har fælles antagelser og overbevisninger om vigtigheden af at afbalancere økonomisk rentabilitet, social retfærdighed og miljømæssig ansvarlighed.

Ved hjælp af denne håndbog kan du blive klogere på din virksomheds kultur. Du vil sandsynligvis have fået ideer til bæredygtighedsstrategier, og hvordan du kan skabe en bæredygtighedskultur på arbejdspladsen. Desuden kan du gennem et casestudier og en læringsaktivitet reflektere over nye metoder til ledelse og udvikling i din virksomhed. Metoder der kan forandre medarbejdernes opfattelse af virksomheden og betydningen af deres arbejde.

Bæredygtighed

Bæredygtighed er blevet et uomgængeligt vilkår for at drive virksomhed i snart sagt enhver branche. Bæredygtighed er et af de vigtigste ledelsesprincipper i ledelsen af virksomhedens økonomiske, sociale og miljømæssige risici, forpligtelser og kapaciteter. Virksomhedsledere begynder at forstå, at virksomhedskultur spiller en afgørende rolle, når de navigerer gennem nødvendige transformationer i overgangen til bæredygtighed. Selvom mange virksomheder i værdigrundlag eller på hjemmesiden henviser til bæredygtighed som "den måde, vi driver virksomhed på", er mange virksomhedsledere usikre på, hvordan de skal indarbejde bæredygtighed i deres beslutninger og daglige drift.

Virksomheder, der fører an i bæredygtighedsindsatsen rundt om i verden, har indpodet en følelse af ejerskab for bæredygtigheds hos deres medarbejdere og andre interessenter, hvilket indebærer, at bæredygtighed er alles ansvar uden undtagelse. CB Bhattacharya, professor ved University of Pittsburgh og forfatter til Small Actions, Big Difference: Leveraging Corporate Sustainability to Drive Business and Societal Value har skabt en ”Model for bæredygtigt ejerskab” (Sustainability Ownership Model) der kan støtte opbygningen af en fælles følelse af ansvar for bæredygtig indsats i hele virksomheden.

Bæredygtighedsplan

En god bæredygtighedsplan begynder med ledelsesteamets forberedelse. Besvar centrale spørgsmål om virksomhedens mission i et bæredygtigt lys: Hvem er vi? Hvad motiverer os til at gøre, hvad vi gør? Beskriv, hvordan virksomheden skaber værdi for verden ud over ejernes overskud. Derefter besvares spørgsmål som "Hvordan nedbringer vi vores miljømæssige fodaftryk?” for at sætte konkrete mål. Hvem er de primære leverandører? Hvad er vores interessenters forventninger? Lav en liste over ressourcer, der indgår i værdikæden, og vurder deres miljøpåvirkning.

Dernæst skal interessenterne (fx kunder, medarbejder og ejere) forstå sammenhængen mellem forretnings- og bæredygtighedsmål, og de skal have de nødvendige værktøjer til at lykkes med deres bidrag til at nå målene. Demonstrer over for interessenterne, at bæredygtighed er en mulighed for at bidrage til virksomhedens og verdens fremtidige trivsel. Klargør processer, opkvalificering og kommunikation for at muliggøre ejerskab og høste fordele ved at handle bæredygtigt. Dette skal give interessenterne de indstilling, den tillid og den autonomi, de har brug for til at bidrage til langsigtede bæredygtighedsmål.

Ejerskab

Nu skal der skabes ejerskab blandt medarbejderne og andre interessenter. Det skal gøres nemt og attraktiv for interessenterne (fx medarbejdere og ejere) at føle ejerskab for virksomhedens bæredygtighedsmål. Vigtigst er at lederen personligt står inde for målene og aktivt skaber rummet for at tænke innovativt og bæredygtigt. Opstil klare resultatmål og følg op løbende. Giv interessenterne frie rammer til selv at finde ud af, hvordan de bidrager til at nå målene. På denne måde får interessenterne en oplevelse af autonomi og selvledelse i forhold til de givne mål, som er gavnligt for følelsen af ejerskab. Hvis interessenterne er et medarbejderteam, svarer indsatsen til at skabe autonomi, selvledelse og ejerskab til resultatmålet i det selvstyrende team.

Ejerskabet til fælles opgaver og en fælles forståelse af, hvorfor de er værdifulde, er centralt i opbygningen af en virksomhedskultur for innovation og bæredygtighed. Virksomhedskulturen omfatter alle. Den påvirker alle, men alle er også med til at skabe den eller ikke skabe den. Alle i og omkring virksomheden er med til at bestemme kulturen. Derfor er ejerskab nødvendigt.

Det siger sig selv at ejerskabet skal skabes i alle dele af virksomheden og hos de vigtigste eksterne interessenter. Hvis virksomheder nøjes med at løse opgaven isoleret med særligt udpegede medarbejdere, er der en fare for, at ejerskabet forbliver hos dem og ikke spredes. En kulturforandring kræver lederskab på alle niveauer helt ned til den enkelte medarbejder. Hvis en virksomhed har et trivselsmål (social bæredygtighed), udviser medarbejderen lederskab ved at afvise at lytte til rygter i personalegruppen. Et lederskab, som kun medarbejderen kan tage.

Virksomhedskultur og bæredygtighed

Enhver virksomhed har sin egen kultur, som kan beskrives med nogle specifikke værdier, og som kan være mere eller mindre åben for implementering af bæredygtighed i praksis. Forskerne M. K. Linnenluecke og A. Griffiths (2010) har undersøgt forholdet mellem kulturtyper og indførelsen af bæredygtighedspraksis ved hjælp af værktøjet Competing Values Framework (”Modellen om modstridende værdier”, forkortet CVF). De antog, at bæredygtighed betød forskellige ting i forskellige kulturer, og at kulturen er bestemmende for, hvordan bæredygtighed implementeres, og hvilke konsekvenser det medfører.

I mindre virksomheder er lederen og/eller ejeren ofte den vigtigste kulturskaber. Lederens værdier påvirker kritiske ledelsesbeslutninger såsom investering og ressourceallokering både direkte og indirekte. Men set fra fx medarbejdernes side kan kultur defineres som et sæt grundlæggende antagelser, der er opstået i en gruppe, når den lærer at tilpasse sig vilkår på en måde som gruppen finder gyldig nok til at videregive til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte, tænke om og føle disse vilkår på.

Competing Values Framework (CVF)

En virksomhed kan være tilpasningsdygtig i forhold til markeds krav og i stand til at foretage fleksible forandringer i produktion og værditilbud. Men at ændre på en virksomheds dybtliggende værdier og antagelser er en helt anden opgave. Competing Values Framework (CVF) kan bruges til at kortlægge virksomhedskulturen. CVF er en af de mest anvendte måleredskaber for virksomhedskultur. Det blev udviklet på basis af forskning og er siden blevet valideret så det egner sig til anvendelse i de fleste virksomheder.

Ingen model kan omfatte alle relevante aspekter af en virksomheds kultur, men CVF anvender to meget udbredte dimensioner, der gør den bredt anvendelig, men samtid præcis. Hver af to dimensioner består at af to sæt indbyrdes modstridende værdier, nemlig:

Lodret: Fleksibilitet, dømmekraft, dynamik vs. stabilitet, orden, kontrol

Vandret: Internt fokus, helhed, enighed vs. eksternt fokus, forskellighed, rivalisering

De to dimensioner udspænder et kors med fire kvadranter. Hver kvadrant repræsenterer en særlig type virksomhedskultur, som er beskrevet på næste side.

CVF rummer en tredje dimension, nemlig et evalueringsværkstøj, OCAI, til kortlægning af din virksomheds nuværende kultur i forhold til den kultur du ønsker at skabe i fremtiden (Hartnell et al., 2011).

Kulturtyper i CVF

De fire kulturtyper i CVF er beskrevet nedenfor.

Hierarkisk kultur (stabilitet, internt fokus) er kendetegnet ved: Kontrollerende miljø, topstyring, ledelseskontrol og målopfølgning, procedurebeskrivelser, veldefinerede arbejdsfunktioner og roller.

Markedskultur (stabilitet, eksternt fokus) er kendetegnet ved: Konkurrerende miljø, resultatorientering, kunden er den kræsne modpart og andre virksomheder er konkurrenter, krævende ledelse, produktivitet og effektivitet.

Klan-kultur (fleksibilitet, internt fokus) er kendetegnet ved: Samarbejdende miljø, venligt arbejdsklima, familiefølelse, medmenneskelighed, engagement, forstående ledelse, teamsamarbejde og konsensus.

Adhocrati (fleksibilitet, eksternt fokus) er kendetegnet ved: Kreativt miljø, dynamisk iværksætteri, innovation, risikovillighed i forhold til udfordringer, medarbejdere tør tage ansvar, hurtig vækst og originalt produkt.

Fastsættelse af bæredygtighedsmål

Hvad betyder bæredygtighed for din virksomhed? Hvilke formål har du med at drive virksomhed udover indtjening? Hvad driver dig? Hvad gør det sjovt at arbejde? Svar på disse spørgsmål giver inspiration til realistiske og holdbare bæredygtighedsmål for din virksomhed. Præsenter nu målene for dine medarbejdere og indbyd til dialog og brainstorm. Tidlig inddragelse er vigtig for ejerskab og fremtidig succes. Det er vigtigt at få fælles fodslag fra starten. Vær opmærksom på fælles skjulte antagelser. Hvordan kan disse mål omsættes i praksis? Udstik rammer og lad medarbejdere deltage i udviklingen af nye arbejdsgange og en fælles forståelse af, hvordan deres arbejde er bæredygtigt og værdifuldt i en større sammenhæng.

Kortsigtede og hurtige mål kan for eksempel være at reducere papirforbrug eller udskifte belysning til lavenergi lyskilder. En egentlig digitalisering af papirbårne processer er et eksempel på en større omlægning. Jo mere kompliceret en proces bliver, des større er vigtigheden af fælles løsninger og fælles ansvar. Værktøjet Sustainable Business Model Canvas kan bruges til at strukturere en inddragende udvikling af realiserbare bæredygtighedsmål og hvilke indsatser, der skal gøre hvor i virksomheden. Se mere I TITAN håndbog 4 om miljømæssig bæredygtighed.

Følelsesmæssig intelligens

Succesfulde ledere vurderes ofte på deres evne til at drive en profitabel virksomhed, analytiske og strategiske kompetencer, kommunikative egenskaber og erfaring. Forskning viser imidlertid, at følelsesmæssig intelligens sandsynligvis den vigtigste egenskab, der er identificeret hos de mest succesrige ledere.

Følelsesmæssig intelligens (også kaldet EQ eller EI) er evnen til at genkende, kontrollere og udvikle sine egne følelser, samtidig med at man forstår og håndterer andres følelser. Følelsesmæssig intelligens er erfaring for for, hvordan dine følelser påvirker andre og viden om, hvordan du kan bruge denne erfaring til at skabe positive resultater både personligt og med de mennesker, du leder.

”Følelsesmæssig intelligens (EQ) kombinerer selvbevidsthed (at kende sig selv) med empati (evnen til at føle og forstå, hvad andre føler)," skriver Raj Sisodia i Servant Leadership in Action: How You Can Achieve Great Relationships and Results. På grund af samfundets voksende kompleksitet og de mange interessenter, der skal kommunikeres effektivt med, betragtes høj følelsesmæssig intelligens hos ledelse om medarbejdere i stigende grad som afgørende for virksomheders succes.

Den følelsesmæssigt intelligente leder er i stand til at udvise tillid og uddelegere ansvar samtidig med at indgyde medarbejdere eller andre ledere den nødvendige tro på egen formåen i forhold til opgaven. Glade medarbejdere, der føler sig gode til det de gør, og som glæder sig til at vokse med opgaven, kommer ofte med gode ideer til realiserbare effektiviseringer i driften. EQ lederen er i stand til at give medarbejdere anerkendelse og bemyndigelse som styrker virksomhedens effektivitet, medarbejdertilfredshed og ry som en attraktiv arbejdsplads.

Du kan læse mere om følelsesmæssig intelligens i TITAN håndbogen om en holistisk tilgang til ledelse.

Lederskab og følelsesmæssig intelligens

Ledere, der udvikler deres følelsesmæssig intelligens, bliver altid bedre ledere. Overvej følgende fordele.

For det første sætter bevidsthed om dine egne følelser dig i stand at erkende, hvordan dine følelser påvirker din dømmekraft, produktivitet, holdninger, kommunikation osv. De mest effektive ledere er opmærksomme på ikke kun deres følelser, men også deres fejl og begrænsninger samt deres styrker. For eksempel kan en leder, der føler sig utryg ved at uddelegere ansvar, men er opmærksom på problemet, gøre en bevidst indsats for at uddelegere mere og lære, hvad der skal til for at fjerne utryghed forbundet dermed. Bevidsthed om egne følelser fjerner ikke følelserne. Det giver snarere mulighed for at fungere sammen med dem på en fornuftig måde og modvirker ubevidste påvirkninger af dømmekraften eller selvkontrollen.

For det andet er selvkontrol vigtig for at få andre menneskers respekt. Ledere, der træffer forhastede beslutninger eller mister kontrollen over deres følelser og taber hovedet, mister hurtigt omverdens respekt. Opnåede gode relationer og tillid kan blive ødelagt af sådanne ukontrollable begivenheder, og det er aldrig let at genvinde tabt tillid. Udvikling af selvindsigt fremmer selvkontrol og forhindrer nogle af de øjeblikke, man ønsker, man kunne gør om.

For det tredje er empati et vigtigt resultat af en veludviklet EQ, fordi større bevidsthed om egne følelser sætter én bedre i stand til at aflæse og vurdere andres følelser. Dermed bliver det lettere at skifte perspektiv og se det fra den andens side. En leder, der kan sætte sig i sine medarbejderes sted, træffer realiserbare beslutninger og skaber ejerskab og tillid hos medarbejderne.

Den følelsesmæssigt intelligente ledere er en god lytter og opfanger hurtigt tonen i rummet for derefter kunne tale med ærlighed og oprigtighed i et sprog, som alle forstår. Dette er gavnligt ved både opgaveplacering, konflikthåndtering og julefrokosten.

Følelsesmæssig intelligens er et godt middel mod stress, både egen stress og andres stress. Stress kan nemt brede sig hvis man ignorere andres følelser. EQ ledere har en bedre balance mellem arbejde og privatliv, fordi de forstår og formår at adskille jobrelaterede og private følelser.

Når virksomheder skal udvikles er der ofte fokus på produktionsprocessen. Investering i lederes og medarbejdernes kompetenceudvikling handler ofte om tekniske færdigheder eller organisatorisk forståelse. Teorien om EQ foreslår at man satser på udvikling af følelsesmæssig intelligens hos alle i virksomheden som vejen til øget produktivitet, lavere medarbejderudskiftning og større bæredygtigt ansvar.

Virksomhedskultur

Virksomhedskulturen er blevet bedre. Fra tidligere tiders udbredte hierarkikultur i industrien og blandt håndværksvirksomheder er billedet i dag præget af mere medindflydelse og ligeværdighed på det menneskelige plan. Stadig kan du som leder risikere at fejltolke kulturen i din virksomhed, hvis du ikke bruger din følelsesmæssige intelligens. Dine oplevelser er ikke nødvendigvis alles oplevelser. Hvis du skal have adgang til hvad andre oplever, kræver det tillid, som styrkes ved, at du kan se og føle virkeligheden, som de gør. "Efter vores mening er lederskab altid et forhold, og virkelig vellykket lederskab blomstrer i en gruppekultur med høj åbenhed og høj tillid," skrev Edgar H. Schein og Peter A. Schein (2018) i Humble Leadership, The Power of Relationships, Openness, and Trust. Følelsesmæssigt intelligente ledere fremmer bedre relationer og åben kommunikation, hvilket bringer dem selv og medarbejderne tættere på en fælles virksomhedskultur. Medarbejdere, der er tillid til, hvis følelser værdsættes, og som ikke udsættes for deres overordnedes negative, ufiltrerede følelser, klarer sig simpelthen bedre og giver øget produktivitet, der gavner bundlinjen.

Alle disse forbedringer har én ting til fælles: Den forbedrede følelsesmæssige intelligens, som ledere har udviklet, resulterer i gunstige resultater for både virksomheden og dens medarbejdere. "Hvis ledere skal trives i en fremtid med ekstrem forstyrrelse (”disruption”), skal de ikke kun styre deres egen energi, men de skal også opmuntre til, indgyde og belønne positiv energi hos andre," skriver Robert Johansen (2017) i The New Leadership Literacies,Thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything.

Fordele ved følelsesmæssig intelligens

Brug af følelsesmæssig intelligens rummer fordele for enkeltpersoner og virksomheder. To af de bøger, der er nævnt i denne håndbog, giver overvældende bevis på, hvordan følelsesmæssig intelligens kan hjælpe gode ledere med at blive store ledere, og hvordan store ledere kan hjælpe deres virksomheder med at tilpasse sig uforudsigelige vilkår og skabe trygge og udviklende arbjedspladser.

Servant Leadership in Action forklarer ledelse som en tjenerfunktion ved at understrege lederes ansvar for at tjene mennesker snarere end omvendt. Følelsesmæssigt intelligente ledere lægger deres egoer og selvpromovering til side til fordel for empati, respekt og understøttelse af medarbejdernes succes.

Humble Leadership forklarer, hvordan ydmyghed og samarbejde fremmer tillid blandt ledere og medarbejdere, hvilket gavner hele organisationen. Når ledere gør en indsats for fuldt ud at forstå deres medarbejdere, blomstrer relationerne. Følelsesmæssig intelligens opfattes som grundlag for en dybere forståelse, der blandt andet forbedrer teamwork, produktion og moral.

Uanset hvilken forretningsmodel virksomheden bruger, kan følelsesmæssig intelligens hjælpe med at udvikle ledere, produktivitet, medarbejdertilfredshed og omdømme for social bæredygtighed. Du ved at du er nået i mål, når dine medarbejdere føler sig respekteret, forstået og værdsat, og er stolte over at repræsentere virksomheden.

Refleksion

Er din virksomhed bæredygtig? Begrund.

Hvordan kan virksomhedskulturen understøtte bæredygtig udvikling og innovation?

Hvilken kulturtype i CVF beskriver bedst din virksomhed? Hvorfor?

Hvilken rolle spiller følelsesmæssig intelligens i din virksomhed? Giv eksempler

Er dine medarbejdere stolte af at arbejde for virksomheden? Hvor ved du det fra?

Hvordan kan du forbedre din følelsesmæssige intelligens på en måde, der vil hjælpe dig på din arbejdsplads? Hvad vil du opnå, og hvordan kunne det ske?

Casestudie

Skrivegruppen satte sig for at analysere en virksomhed med nogle af de værktøjer som nævnes i her i håndbogen.

Vi udvalgte en virksomhed som undersøgelsesobjekt. Vi analyserede i forhold til kulturtyperne i Conflicting Values Framework, CVF og identificerede typiske kulturelle træk.

Den specifikke virksomhed havde en hierarkisk kultur, der som nævnt er en kontrollerende kultur med værdsættelse af ensretning, klare mål, regler og forskrifter, stabilitet samt målopfølgning. Vi havde at gøre med en meget struktureret virksomhed, hvor fleksibilitet og innovation ikke var påskønnet i den normale drift.

Vi fandt ud af, at da de havde denne hierarkiske kultur, og der var procedurer, der definerede løsningen på de fleste problemer, var kreativiteten i arbejdsfællesskabet ikke særligt udviklet. Medarbejderne udviste tendenser til sladder og negativ vurdering af andre medarbejdergrupper. Dette kulturtræk besværliggjorde den interne kommunikation og dermed effektiviteten.

Kommunikation mellem afdelinger eller enheder led på grund af den hierarkiske organisationsstrukturs tendens til at kanalisere kommunikation lodret. Når der ikke er noget fælles sprog, der gør det muligt for personale fra forskellige afdelinger at interagere i et fælles sprog og en fælles opfattelse, kan afdelingsspecialisering føre til samarbejdsudfordringer, hvor afdelinger tilbageholder oplysninger fra hinanden med vilje, og hvor tværgående samarbejder kører trægt og med megen ledelsesintervention.

Virksomheden havde vanskeligt ved at tilpasse sig et stigende behov for digitalisering og opdaterede teknologiske løsninger. Dette tydede på, at virksomheden havde vanskeligt ved at tilpasse sig til nye behov i det hele taget.

Medarbejderne var altid klar over, hvem de skulle referere til, og hvem der skulle referere til dem. Det betyder, at kommunikationen sker gennem etablerede og forudsigelige kanaler, så ledere på øverste niveau kan stille spørgsmål til de rigtige parter og placere ansvar. Det indebærer også, at folk er mere opmærksomme på, hvem der har myndighed til at tildele opgaver, og hvem der ikke har. En veldefineret kommandovej resulterer i veldefinerede ansvarsområder, hvor man gør hvad man har bemyndigelse til og ikke mere.

Virksomheden er stor og varetager en bred vifte af ansvarsområder, fra menneskelige ressourcer over regnskab til markedsføring og indkøb. Virksomheden er en typisk afdelingsopdelt organisation. Den hierarkiske struktur giver afdelingerne ro til at specialisere sig, og denne specialisering gør det muligt for virksomheden at koncentrere specifikke færdigheder og ressourcer for at maksimere effektiviteten og lette målopfølgningen.

Resumé

Lav om på organisatorisk adfærd ved at ændre virksomhedskulturens underliggende antagelser. Eller anvend Competing Values Framework til at analysere kulturen. Identificer, hvordan organisationens kultur kan forme holdninger og handlinger i retning af bæredygtighed og innovation

I alle tilfælde får du brug for følelsesmæssig intelligens til at tilskynde til stærkere relationer og åben kommunikation. Anvend en ledelsesstil med rod i følelsesmæssig intelligens. Følelsesmæssigt intelligente ledere kan hurtigt opfange tonen i gruppen, fordi de forstår deres medmennesker. Endelig skal du anvende strategier der udvikler tillid, giver medarbejderne tiltro til egne evner og styrker det selvstyrende team.

Referencer og ressourcer

(alt indhold er på engelsk)

Behravesh, 2018: Differentiating Sustainably": Relating Organizational Culture to Corporate Sustainability Strategies, available in https://www.researchgate.net/publication/324900150_Differentiating_Sustainably_Relating_Organizat ional_Culture_to_Corporate_Sustainability_Strategies

Berrett Koehler, 2018: The Importance of Emotional Intelligence in a Leader, available in https://medium com/@BKpub/the importance of emotional intelligence in a leader d1ffc7fd753c

Bertels, Papania L. and Papania D., 2010: Embedding sustainability in organizational culture A Systematic Review of the Body of Knowledge available in https://nbs.net/wpcontent/uploads/2022/01/Systematic-Review-Sustainability-and-Corporate-Culture.pdf

Bhattacharya, Behravesh, Imbeault, Labrecque, 2018: How Workplace Culture Can Support Sustainable Business available in https://www.brinknews.com/how workplace culture can support sustainable business/

Canary & M , 2008: Principles and Influence in Codes of Ethics: A Centering Resonance Analysis Comparing Pre and Post Sarbanes Oxley Codes of Ethics available in https://link springer com/article/10 1007/s10551-007-9417-1

Corman, Kuhn, McPhee, & Dooley, 2002: Studying Complex Discursive Systems. Centering Resonance Analysis of Communication available in https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1468 2958.2002.tb00802.x

Hartnell et al., 2011: Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta Analytic Investigation of the Competing Values Framework's Theoretical Suppositions available in https://www researchgate net/publication/49764179_Organizational_Culture_and_Organizati onal_Effectiveness_A_Meta Analytic_Investigation_of_the_Competing_Values_Framework's_Theoretical_Suppositions

Johansen 2017: The New Leadership Literacies, thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything

Linnenluecke and Griffiths, 2010: Corporate sustainability and organizational culture, available in https://econpapers repec org/article/eeeworbus/v_3a45 3ay_3a2010 3ai_3a4 3ap_3a357 -366.htm

McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.

Müller and Nielsen, 2013: Competing values in software process improvement: A study of cultural profiles available in https://www researchgate net/publication/263729018_Competing_values_in_software_proc ess_improvement_A_study_of_cultural_profiles

Santhi 2021: A Systematic Review on The Relationship Between Organizational Sustainability, HR Analytics, And Organizational Culture available in https://www.researchgate.net/publication/353346024_A_Systematic_Review_on_The_Rela tionship_Between_Organizational_Sustainability_HR_Analytics_And_Organizational_Cultu re

Schein E and Schein P 2018: Humble Leadership, The Power of Relationships

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W and Courtice, P (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge

Tianyuan Yu & Nengquan Wu, 2009: A Review of Study on the Competing Values Framework, available in https://pdfs.semanticscholar.org/cc06/a6988480a401fa64d9088ebee28a271aeb7f.pdf

Tate et al., 2010: Corporate Social Responsibility Reports: A Thematic Analysis Related to Supply Chain Management available in https://www researchgate net/publication/227802279_Corporate_Social_Responsibility_Re ports_A_Thematic_Analysis_Related_to_Supply_Chain_Management

Willis & Miertschin, 2010: Centering resonance analysis: a potential tool for IT program assessment available in https://www semanticscholar org/paper/Centering-resonanceanalysis%3A-a-potential-tool-for-WillisMiertschin/0b9f323b0227c1f848adcf52b9a10d599241581b

Hvis du er interesseret i at læse mere om bæredygtig ledelse og innovation, kan du finde yderligere læringsmaterialer på TITAN-projektets hjemmeside.

Hjemmeside: TITAN | Project Transformation Training to Empower https://titan leadership.eu/

EU kommissionens støtte til udarbejdelsen af denne publikation er ikke en godkendelse af indholdet, som kun afspejler forfatternes synspunkter, og EU kommissionen kan ikke holdes ansvarlig for nogen form for brug af oplysningerne deri.

Projektnummer: 2020 01 UK01 KA204 079163