TITAN-projektet: Et overblik..…………………………………………..……………………………………...…3
Forretningsetik Et overblik…...………….................................................................................................6
Hvad er forretningsetik? 6
Den bæredygtigt ansvarlige version af forretningsetik…...……………………………..….….7 Har vi brug for forretningsetik? 11
Etik i SMV’er 11
Tekstboks 1: Eksempler på etiske dilemmaer i SMV’en……………………………………12
Tekstboks 2: Har du nogensinde 13
Fordele ved etisk adfærd……………………………………………………………….…..….14
Fire designprincipper for den etiske virksomhed……………...………………………………………….…..16
1 Empati Prøv at lytte! 17
Case: ATM Beton – Analyse af interessenternes forventninger……………….…........18
Læringsaktivitet 1: Interessenternes forventninger……………………………………..........18
Tekstboks 3: Retningslinjer for dialog med en interessent 20
2. Etisk lederskab………………….…………………………………………………….……….20
3 Etisk værdigrundlag Formål ud over produkt 22
Case: Elektrikervirksomhed Økologisk bæredygtighed 23
Case: ATM Beton Fire søjler……………………………………………………………….…24 Case analyse: ATM Beton Fire søjler 25
Læringsaktivitet 2 - Etisk værdigrundlag…….…………………………………………..........25
4. Partnerskab for bæredygtighed….………..…………………………………………………26
Tekstboks 4: Citat af Larry Fink 26
Case: ATM Beton - Partnerskab….…………………………………………………...………27
Case analyse: ATM Beton Partnerskab…………...…………………………………………27
Læringsaktivitet 3: Reaktion på interessenters forventninger 28
Etisk beslutningstagning…………………………………………………………………………………………30
Læringsaktivitet 4: Dilemmastjernen 32
Case: ATM Beton Dilemma om ordentlige arbejdsforhold 33 Case analyse Dilemma om ordentlige arbejdsforhold……….……………………………..33
Læringsaktivitet 5: Etisk beslutningstagning 33
Resumé……………………………………………………………………………………………………………34 Ressourcer og referencer……………………………………………………………………………………….36
Det overordnede mål med TITAN-projektet er at støtte ejere, ledere og medarbejdere i små virksomheder i at erhverve praksiskompetencer i bæredygtigt ansvarlig ledelse og innovation. Kompetencer, der sætter virksomheden i stand til at opnå mål for bæredygtig udvikling og samtidig skabe værdi for kunder og andre interessenter.
TITAN-projektet søger at indfri dette mål gennem udvikling af et sæt ordnede materialer, der understøtter kompetenceudvikling indenfor bæredygtigt ansvarligt lederskab. Materialerne stilles frit til rådighed som åben uddannelsesressource (OER) og omfatter:
• Et sæt læreplaner for komplementære aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation, der tilsammen udgør en samlet kompetencematrix på erhvervsakademiniveau (kvalifikationsniveau 5).
• Læringsmaterialer til hvert modul omfattende håndbog, øvelser og videopræsentationer.
• Et sæt evalueringsværktøjer til identifikation af udviklingsbehov og læringsudbytte af hvert enkelt modul.
Anvendelse af TITAN-materialerne gør det muligt for den lille eller mellemstore virksomhed at:
• Udpege forskellige metoder til at introducere og integrere bæredygtighed i forretningsmodellen.
• Vurdere styrker og udviklingsområder i virksomheden.
• Udforske og implementere bæredygtige processer og handlemåder i virksomheden.
• Lære af erfaringerne fra andre virksomheder, der har integreret bæredygtighed i deres forretningsmodeller og implementeret bæredygtige processer og handlemåder.
TITAN-materialerne er ordnet i seks moduler med følgende temaer:
1. Bæredygtigt ansvarlig ledelse
2. Virksomhedskultur for bæredygtighed og innovation
3. Forretningsetik i ledelse og innovation
4. Virksomhedens miljømæssige bæredygtighed 5. Virksomhedens ansvarlige innovation
6. Den holistiske tilgang til innovation
Bæredygtighedsledelse defineres som ‘en påvirkningsproces, der giver retning, samordning og engagement og sigter mod at løse sociale, miljømæssige og økonomiske opgaver for at skabe en bedre verden' (McCauley, 2014). Bæredygtige ledere er 'individer med behov for at gøre en forskel gennem en dybere forståelse for dem selv i forhold til verden omkring dem. Dermed anlægger de nye måder at se, tænke og interagere på, der resulterer i innovative, bæredygtige løsninger’ (Sustainability Leadership Institute, 2011).
I de seneste år er der blevet offentliggjort et stigende antal artikler og bøger om forskellige aspekter af små virksomheders integration af bæredygtighedsmål i deres forretningsmodeller og specifikke forretningsprocesser. Disse skrifter kommer fra akademiske institutioner, forskningsinstitutioner, politiske og faglige organer og erhvervs- og iværksættermagasiner. De giver værdifuld indsigt i principper for introduktion og indlejring af bæredygtighed og generelle råd til, hvordan det skal gøres. Men de er ofte svært tilgængelige og så overordnede, at det bliver vanskeligt at udlede praktiske konsekvenser af specifikke beslutninger - især for ejere og ledere af små virksomheder og deres personale. Der mangler tilpassede ressourcer, der kan hjælpe små virksomheder med at forstå deres aktuelle styrker og potentialer samt særlige muligheder at indføre bæredygtighed og gå fra idé til handling.
Håndbøgerne er designet til at afhjælpe denne mangel. Der er en håndbog til hvert af de seks centrale temaer om bæredygtigt ansvarligt lederskab omfattet af TITANs kompetencematrix. Hver håndbog giver:
• Et tilgængeligt overblik over den aktuelle viden.
• Indsigt fra andre mindre virksomheder om, hvad der fungerer i indførelsen af bæredygtig praksis og integration af bæredygtighed i forretningsmodellen.
• Adgang til refleksionsøvelser, der understøtter din forståelse under læsningen.
• Anbefaling af andre nyttige ressourcer om forskellige aspekter af introduktion og forankring af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.
• En række TEDx-lignende videoer, der handler om forskellige aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.
• En række øvelser, der kan støtte dig direkte i udviklingen af din virksomhed.
Nærværende håndbog sætter fokus på etisk lederskab og udviklingen af en etisk ansvarlig virksomhed. Du får mulighed for at udvikle dit etiske lederskab og din evne til at træffe beslutninger ud fra interne og eksterne interessenters forventninger og dermed sikre bæredygtig udvikling for din virksomhed.
Denne håndbog med tilhørende materialer er i lighed med resten af TITANs materialet udviklet til små og mellemstore virksomheder (SMV). I teksten bruges forkortelsen SMV om virksomheder både i ental og i flertal, selvom dansk retstavning kun indeholder flertalsformen.
Hvorfor tilbyder banker lån uden renter og etableringsgebyrer til husejere, der ønsker at gøre deres hjem mere energieffektive? Hvorfor står virksomheder i alle slags brancher ofte over for offentlige skandaler og pludselige bølger af dårlig omtale? Og hvordan er bæredygtighed blevet målestokken for næsten alle former for forretningsresultater, ikke kun for kunderne, men for alle forretningsinteressenter? Det handler om de beslutninger, som virksomhedsledere og medarbejdere træffer i den daglige drift og på strategisk niveau for i sidste ende at opfylde deres forretningsformål. Det handler om, hvordan ejere, forbrugere og samfundet generelt bedømmer disse beslutninger mht. rigtigt og forkert. Det handler om forretningsetik.
Forretningsetik opstod oprindeligt som et uafhængigt akademisk fagområde i begyndelsen af 70'erne og kan ses som en gren af Corporate Social Responsibility (CSR). Forretningsetik kan defineres som " en form for anvendt etik eller faglig etik, der undersøger etiske principper og moralske eller etiske problemer, der kan opstå i et forretningsmiljø. Det gælder for alle aspekter af forretningsadfærd og er relevant for enkeltpersoners og hele virksomhedens adfærd. Denne etik stammer fra enkeltpersoner, virksomhedens erklæringer eller lovgivningen." (1)
Forretningsetik er et sæt moralske værdier eller principper, der findes i virksomheden om, hvad der er rigtigt, retfærdigt og redeligt (2) for både virksomheden og samfundet i almindelighed. I en virksomhed kan disse forretningsværdier være formaliseret i et skriftligt værdigrundlag. Eller værdierne kan blot eksistere som en normativ standard for adfærd udtrykt verbalt af ledelsen.
Alle medarbejdere i virksomheden kan bidrage til at forme virksomhedens værdier eller principper. Dette materiale vil dog fokusere på, hvordan lederen kan inddrage etik både som beslutningstager og som rollemodel. For at afgøre om forretningsbeslutninger og handlinger er rigtige, retfærdige og redelige, skal lederen konsultere ikke kun et indre moralske kompas, men også andres forventninger både inden for og uden for virksomheden. Eksterne interessenter såsom kunder forventer, at virksomheder træffer de rigtige beslutninger om miljømæssig bæredygtighed, at de er retfærdige over for medarbejderne og det omgivende samfund og er i stand til at begrunde enhver beslutning og handling ud fra faste principper og/eller lovgivning.
(1) https://en.wikipedia.org/wiki/Business_ethics Aug. 29 2022
(2) Jamnik, A.: The Challenges of Business Ethics, Tourism and Hospitality Management, vil. 17, no. 1 2011. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2062389
Den bæredygtigt ansvarlige version af forretningsetik
Den etiske leder sigter mod at gøre, hvad der er rigtigt, retfærdigt og redeligt. Teorien om bæredygtigt ansvarligt lederskab foreslår metoder til at opnå netop dette. Så lad os se nærmere på ordene 'bæredygtigt' og 'ansvarligt lederskab' i denne forståelse.
Ansvarligt lederskab handler om at reagere (eng.: respond, at (gen )svare) på interessenternes forventninger (3). Den ansvarlige leder kender hele spektret af interessentgrupper i virksomheden samt hver interessentgruppes forventninger til virksomheden. En interessentgruppe, eller bare 'interessent', kan defineres som enhver person eller gruppe af personer med forventninger til de beslutninger der træffes, og de handlinger der udføres af virksomheden. Interessenter til SMV'en kan være medarbejdere, kunder, ejere, leverandører, samarbejdspartnere, naboer, det omkringliggende samfund, lokale og nationale myndigheder, NGO'er, influencere og populære profiler på sociale medier mv. Den ansvarlige leder anerkender, at interessenternes forventninger er med til at forme ledelsesbeslutninger og sidste ende virksomhedens resultater, der igen danner basis for nye forventninger hos interessenterne (figur 1).
(3) Svensson, G. & Wood, G.: A Model of Business Ethics, Journal of Business Ethics, Vol. 77, No. 3, pp. 303 322, 2008. https://link.springer.com/article/10.1007/s10551 007 9351 2
Ledelsesbeslutninger og handlinger skal foretages som et hensigtsmæssige svar på disse forventninger og som afvejede beslutninger, når der opstår dilemmaer. Interessenternes evaluering af forretningsresultaterne kan bekræfte status quo eller skabe nye forventninger. Kendskab til interessenternes forventninger danner grundlag for beslutningstagning, og evnen til konstant at overvåge og reagere på interessenternes forventninger er en central del af forretningsplanen.
'Bæredygtigt' er et biord afledt af tillægsordet 'bæredygtig', som i denne sammenhæng beskriver en proces, der kan udføres eller en tilstand, der kan eksistere, uden at gøre skade og endda gøre godt. Et eksempel på "ikke at gøre skade" kunne være nulemissionsproduktion. Et eksempel på at gøre godt kunne være kulstofindfangningsteknologier integreret i produktionsprocessen.
Vi skelner mellem miljømæssig, social og økonomisk bæredygtighed (ofte omtalt som henholdsvis grøn, rød og sort bæredygtighed). FN's mål for bæredygtig udvikling (4) afspejler denne skelnen ved at pege på både miljømæssige, sociale og økonomiske resultatmål. Bæredygtighed i SMV'en handler ikke kun om grønne initiativer som genbrug eller energieffektivitet, men også om at skabe motiverende job, et sundt arbejdsmiljø, positive relationer til det omgivende samfund og andre sociale initiativer. Desuden har SMV'en ret til at opretholde sig selv ved at skabe sig et finansielt grundlag til at overleve og skabe værdi for dig selv og andre.
Bæredygtigt ansvarlig lederskab er i 2020’erne identisk med etisk lederskab. Den bæredygtigt ansvarlige leder sigter mod at opnå bæredygtige forretningsresultater såsom reduceret økologisk fodaftryk eller vellykkede kooperative rekrutteringsprogrammer for socialt marginaliserede grupper som et svar på interessenternes forventninger. Dermed bliver lederen en etisk leder, fordi bæredygtigt ansvarlige forretningsbeslutninger og -handlinger er enten rigtige, retfærdige eller redelige - eller alle tre på samme tid - efter de fleste interessenters opfattelse.
Denne håndbog og tilhørende øvelser udfolder nogle af fordelene ved etisk lederskab baseret på bæredygtigt ansvar. Ved at gennemføre øvelserne er du allerede i gang med at forbedre dit etiske lederskab og opbygge en etisk virksomhed. Den etiske leder vil uundgåeligt løbe ind i etiske dilemmaer. Den rigtige handling for en interessent, kan betragtes som forkert eller uretfærdig af en anden. Håndbogens sidste afsnit foreslår en generel metode til at analysere et dilemma for at få et bedre beslutningsgrundlag, når interesser modsiger hinanden.
I dag forventes det, at virksomheder handler rigtigt, retfærdigt og redeligt. At overholde loven forhindrer ikke i sig selv "gråzoner", hvor gennemførte beslutninger og handlinger nok kan være lovlige, men alligevel etisk tvivlsomme. Den offentlige mening om virksomheder er i høj grad formet af hyppige nyheder om virksomheder, der handler uetisk uden faktisk at bryde nogen lov. Internationale virksomheder med investeringer og forretningsaktiviteter i Rusland stod over for et stort dilemma, da krigen brød ud i Ukraine. Skal de opretholde eller afslutte deres engagement i eller med Rusland? Skal de fortsætte i forsøget på at opnå et investeringsafkast og dermed risikere at blive beskyldt for at krænke grundlæggende menneskerettigheder eller få "blod på hænderne"? Skal de vælge profit frem for etik? Nogle virksomheder fastholdt deres aktiviteter med argumentet om, at det skadede Rusland mere at beholde kontrollen over aktiverne i stedet for at overlade dem til den russiske regering. Andre virksomheder henviste til kerneværdier om ansvaret for medarbejdernes levebrød ved at sikre deres job og stabile indkomster. Virksomhederne overholdt regeringens sanktioner og forsøgte at retfærdiggøre deres handlinger ved hjælp af etiske argumenter. Alligevel faldt tilliden til disse virksomheder hurtigt, nye skærpede forventninger til virksomhederne opstod og såvel kunder som investorer genovervejede deres støtte. Generelt er offentlighedens tillid til virksomhederne faldende, samtidig med, at forventningerne til, at virksomhederne påtager sig et socialt og miljømæssigt ansvar, er stigende.
De generelle tendenser til stigende mistillid og forventninger påvirker også mindre virksomheder, der opererer på lokalt eller nationalt plan. Små og mellemstore virksomheder, SMV’er, forventes også at gøre det rigtige, retfærdige og redelige. Men hvordan udspiller etiske dilemmaer sig i SMV'en? Lad os se på et par eksempler (Tekstboks 1).
• Vil du hæve prisen for dine ydelser eller varer uden en tilsvarende stigning i dine omkostninger?
• Hvordan ville du reagere, hvis en medarbejder fortæller om flere eksempler på, at en kollega tager en lur i bilen i arbejdstiden, og medarbejderen ønsker at være anonym?
• Vil du bede en nøglemedarbejder om at arbejde over for at sikre en hurtig leverance i en periode, hvor hun sørger over tabet af sin nyligt afdøde mor?
• Hvordan vil du reagere, når indgåelse af en vigtig kontrakt ser ud til at kræve betaling af returkommission (”penge under bordet”)?
• Hvordan vil du reagere, hvis en leverandør inviterer dig til kontraktforhandlinger på et fashionabelt skisportssted? - eller blot en fin restaurant?
• Vil du udsætte betalinger af forfaldne fakturaer i en situation, hvor din likviditet er midlertidigt begrænset?
• Vil du overholde en deadline med din kunde og levere til tiden, selvom du ved, at der er en mulighed for, at leverancen kan være mangelfuld? - Eller vil du åbent diskutere dine vanskeligheder med kunden?
• Ville du fyre en værdifuld medarbejder, der nægter at stoppe med at sprede rygter om andre medarbejdere?
Hvordan reagerer du på et sådant dilemma i en given situation? Dette er svært at sige, før du faktisk står overfor dilemmaet i det virkelige liv. Måske har du ikke oplevet præcis disse situationer i dit arbejdsliv, men du er sikkert støt på lignende dilemmaer.
Tænk på et etisk dilemma fra dit arbejdsliv. Hvordan løste du dilemmaet?
Prioriterede du forretningshensyn, etiske hensyn eller begge dele?
Hvis du føler dig meget dydig, fordi du ved, at du altid vil træffe det etiske valg i disse situationer, bedes du stille dig selv spørgsmålene i boks 2.
• løjet for din mor, dine kolleger, skattevæsenet eller forsikringsselskabet?
• løjet for at undgå at såre nogens følelser?
• løjet for at komme ud af et forretningsmæssigt eller socialt forhold?
• opgivet tvivlsomme fradragsberettigede udgifter i din forskudsopgørelse?
• pyntet på et par tal i en rapport for at få resultaterne til at se bedre ud?
• taget en sygedag, hvor du ikke var syg?
• løjet for en kunde ("vi sendte din ordre i går") eller kreditor (”pengene er indbetalt i går")?
• slækket på kvalitetskontrollen?
• bebrejdede en anden for noget, du vidste, du var delvist ansvarlig for?
• brugte nogen af disse sætninger: "Alle gør det", "Det er det mindste af to onder", "Det er kun en lille hvid løgn", "Det skader ikke nogen", ”Ingen vil vide det"
• lagt upassende pres på andre? (5)
(5) Kilde: https://www.corporatecomplianceinsights.com/what would you do/ 01.11.2022
Vi har nu en fornemmelse af etiske dilemmaer i en SMV, og hvad de betyder Men er det virkelig umagen værd at tænke på etik i din virksomhed? Det kan trods alt kræve ressourcer at opbygge eller forbedre en etisk arbejdspladskultur og opfinde og implementere nye arbejdsprocedurer, der er styret af et sæt etiske principper. Du er sikkert enig i vigtigheden af gode, tillidsfulde relationer til kunder, medarbejdere, leverandører og samfundet. Men dette er ikke den eneste grund til at investere i en etisk arbejdspladskultur og definere eksplicitte etiske værdier for din virksomhed.
Tænk på det velkendte syn af en varevogn fra en lokal entreprenør eller industrivirksomhed, som du støder på ofte nok til at genkende virksomhedens navn og logo på siden af varevognen. For denne virksomhed er det vigtigt, at folk husker deres navn og deres logo og nogle gange endda deres telefonnummer. Men det er endnu vigtigere, hvilken slags følelser navnet og logoet skaber, fordi følelser skaber det offentlige omdømme og virksomhedens brand. Faktisk spildes alle ressourcer, der bruges på PR, hvis virksomhedens omdømme er negativt. For at skabe et godt omdømme er det ikke tilstrækkeligt, at folk lægger mærke til navn og logo. De skal også få en god følelse, når de ser det. Fra mange sider udtrykkes forventninger til erhvervslivet om at handle etisk. Virksomheder, der formår dette, får ry for at være etisk. At opnå dette kræver etisk lederskab baseret på et indarbejdet værdigrundlag. CIMA instituttet (6) råder alle SMV'er til at udarbejde et værdigrundlag baseret på etiske værdier til støtte for ledelse og medarbejdere ved beslutning og handlen, således at alt hvad virksomheden gør, afspejler dens værdier. På grundlag af forskning og erfaring har CIMA-instituttet udarbejdet en dækkende liste over fordele ved etisk forretningsadfærd for SMV'er (figur 2). (6) Kilde:
Valget om at opbygge en etisk virksomhed skal være baseret på en indre overbevisning hos virksomhedens ejere, ledelse og uformelle ledere ”på gulvet”. Hvis etiske procedurer udelukkende gennemføres for at opnå en markedsfordel, er procedurerne instrumentelle og kan ikke kaldes etiske.
Dette læringsmateriale præsenterer i det følgende et sæt designprincipper for, hvordan du kan udvikle etisk praksis i din virksomhed og dermed skabe et bæredygtigt forretningsgrundlag og et positivt brand.
Fire designprincipper for den etiske virksomhed
At drive en ansvarlig virksomhed kræver konstant opmærksomhed på de sande behov og ønsker hos hver enkelt person, hver gruppe af enkeltpersoner og enhver organisation, der interesserer sig for din virksomhed. Disse interessenters behov og ønsker former deres interesser og forventninger til din virksomhed. At drive en ansvarlig virksomhed betyder at give svar og reagere på det, man ser og hører. Interessenternes forventninger betyder noget er vigtige at lytte til. Hvis kunderne forventer, at dit produkt er bæredygtigt, vil det dramatisk påvirke din markedsposition, hvis det ikke er det. Hvis medarbejderne forventer at blive værdsat for at gøre et godt stykke arbejde uden faktisk at blive værdsat, vil de sandsynligvis udføre opgaven uden at føle ejerskab.
Antallet af potentielle interessenter i din virksomhed er næsten ubegrænset, hvis du overvejer enhver handling, der udføres af dig selv og dine medarbejdere, og enhver fysisk eller social påvirkning, som din virksomhed forårsager. Samfundet som helhed drager fordel af din virksomheds succes i form af jobskabelse, værdiskabelse, skatteindtægter osv. Og ligeledes kan et utal af enkeltpersoner og organisationer potentielt lide indirekte under din virksomheds udledning af kuldioxid eller køb af ikke bæredygtige råvarer.
For at gøre en analyse af interessenternes forventninger anvendelig, skal du begynde med at udpege din virksomheds vigtigste interessenter. Disse nøgleinteressenter omfatter alle grupper af umiddelbar betydning for din virksomheds overlevelse, fx kunder, ejere, medarbejdere og forskellige offentlige myndigheder. Nøgleinteressenter udtrykker ofte helt klare og eksplicitte forventninger. Andre interessenter er vigtigere for din virksomheds langsigtede økonomiske bæredygtighed med hensyn til omdømme og goodwill. Denne gruppe kan omfatte den lokale fodboldklub, der søger en donation; eller lokale naboer, der forventer, at du reducerer støj og undgår forurening; eller det kommunale jobcenter, der forventer, at du tager socialt ansvar og samarbejder om jobstøtte til udsatte borgergrupper. Du er sikkert allerede helt klar over dine vigtigste interessenters forventninger, og hvordan du skal reagere hensigtsmæssigt på deres forventninger til dig og virksomheden. Den ansvarlige leder påtager sig at klarlægge forventninger for en en bredere kreds af interessenter, der er særligt vigtige for virksomhedens langsigtede forretningsmål. Et overblik over væsentlige interessenters forventninger er vigtigt i forhold til både strategiske og driftsmæssige beslutninger. Desuden er der god fornuft i at overveje og begrunde en passende reaktion i forhold til enhver nuværende eller fremtidig forventning til din virksomhed.
Hvem er din virksomheds nøgleinteressenter og øvrige interessenter? Har deres forventninger ændret sig gennem årene? Er der dukket nye interessenter op for nylig?
Case: ATM Beton - Analyse af interessenternes forventninger [Note: Alle cases i dette materiale er anonymiserede beskrivelser af virkelige hændelser.]
ATM Beton producerer specialfremstillede betonelementer til byggebranchen. Virksomheden bor i en landsby i Danmark, hvor den blev grundlagt lige efter anden verdenskrig. Det forblev en klassisk ejerledervirksomhed i nogle årtier, indtil den gradvist delte både ejerskab og inddrog en ekstern person i den øverste ledelse.
I 2014 blev topledelsen overtaget af to unge administrerende direktører, den ene var barnebarn af grundlæggeren, den anden kom udefra og havde juridisk akademisk baggrund, men intet branchekendskab. På 6 år voksede virksomheden fra 16 til 85 medarbejdere, og i 2021 fusionerede den med to specialiserede betonvirksomheder i udlandet.
Se på denne Analyse af Interessenternes forventninger for ATM beton Lav nu din egen liste over vigtige interessenter, og hvad de forventer af din virksomhed, ved at udfylde kolonne 1 3 i denne Analyse af mine interessenters forventninger.
Hvis du ikke er helt sikker på, hvilke forventninger en betydningsfuld interessent har, bliver du nødt til at spørge og lytte. Nye forventninger dannes typisk, når du beslutter dig for at ændre noget. Forandringer vil altid påvirke en eller flere af din virksomheds interessenter og give anledning til nye forventninger. Lad os se på et par eksempler.
Hvis en virksomhed beliggende på en rummelig erhvervsgrund beslutter at fælde nogle gamle træer bagest på grunden for at give plads til en ny lagerbygning, kan det skabe utilfredshed i lokalsamfundet af forskellige årsager, f.eks. Rekreative interesser, dyrelivsbeskyttelse eller læ virkning. Hvis dette ikke håndteres rettidigt, kan utilfredshed skade forholdet mellem virksomheden og medlemmer af lokalsamfundet. De vil miste forventningen om at blive taget i betragtning i fremtidige forretningsbeslutninger, som de føler angår dem. Hvis der ikke gøres noget, skabes i stedet en negativ forventning, utilfredshed og modvilje. Utilfredsheden kan vokse til organiseret modaktion, som i sidste ende kan bringe planerne for lagerbygningen og andre fremtidige planer, som virksomheden måtte have, i fare.
En virksomhed har modtaget et krav fra sin største faste kunde om at fjerne et miljøskadeligt tungmetal fra sine legeringer. Udskiftningen øger prisen på produktet med 28%. Klienten er villig til at betale forskellen, men mindre kunder vil sandsynligvis klage. I dette tilfælde vil forventningerne til din virksomhed ændre sig for mindst en af kunderne, uanset om ændringen implementeres eller ej.
En ansvarlig måde at håndtere usikkerhed om forventninger på er simpelthen at spørge interessenten direkte og prøve at nå en fælles forståelse. De fleste mennesker kan lide at blive spurgt om deres interesser, hvis det sker på en respektfuld måde. At spørge og lytte er en positiv gestus, der somme tider i sig selv kan vende modvilje til velvilje. Direkte dialog kan reducere konfliktoptrapning og er en forudsætning for at nå frem til en ordentlig løsning. Det giver begge parter en chance for at forklare hvilke behov og ønsker, der ligger bag de fremsatte krav. Ofte kan der findes en løsning, som tilfredsstiller begge parter i tilstrækkelig grad. Men det kræver at begge parters behov klargøres og anerkendes. At indgå i direkte dialog er ikke et løfte om specifik handling fra virksomhedens side, men et forsøg på at klarlægge mulighederne for at nå ud til en fælles løsning. Virksomheden har en legitim interesse i at forblive konkurrencedygtig og et behov for at overleve, for at kunne skabe værdi for sig selv og interessenterne. Dette er virksomhedens fundamentale etiske grundlag for ligeværdig dialog.
1. Vær en god lytter. Lyt aktivt ved at stille uddybende spørgsmål for at afdække interessentens behov og ønsker. Hold fokus på den anden, indtil klarhed er nået. Herefter kan du fremsætte dine forretningsinteresser og behov. Vær ikke den, der taler hele tiden.
2. Accepter forskellige synspunkter. Selv en tilsyneladende hovedløs påstand har sine grunde. Hold et åbent sind, drag ikke forhastede konklusioner og undgå fordomme/ forforståelse om den anden.
3. Giv dig selv tid til at reflektere over situationen og til at afveje forretningsinteresser mod etiske interesser. Tag en timeout, hvis det er nødvendigt.
4. Undgå ordet "du", medmindre du stiller et spørgsmål eller henviser til dine egne behov og samtidig bruger ordet "jeg": Jeg har brug for, at du forstår ..., jeg ville være meget glad, hvis du ..., Må jeg bede dig om at... . Sig ikke, hvad andre skal gøre eller tænke, medmindre de beder om din mening. Her må ”du” gerne bruges, for den anden har givet lov.
5. Vær åben og ærlig. Vær åben om årsagerne til dit syn på tingene og ærlig om, hvad du kan love.
Skal du hæve prisen for dine ydelser uden en tilsvarende stigning i dine omkostninger? Kan du bede en nøglemedarbejder om at arbejde over for at sikre en hurtig leverance i en periode, hvor hun sørger over tabet af sin nyligt afdøde mor? Dette er eksempler på dilemmaet i at afbalancere forretningsinteresser (rentabilitet, pålidelighed) med etiske interesser (retfærdighed, respekt). Ledere konfronteres med sådanne dilemmaer hver dag. De handlinger, der vælges i hver enkelt situation, bestemmes af de moralske værdier hos den person, der træffer beslutningen.
De fleste ledere er enige om, at deres handlinger og beslutninger styres af et sæt personlige moralske værdier, som de står for og forsøger at efterleve i hverdagen og på arbejdspladsen. Som leder er let at tro, at blot det at handle i overensstemmelse med bestemte værdier, fx retfærdighed og respekt, automatisk vil sprede disse værdier til resten af virksomheden som ringe i vandet. Men en moralsk person, der er leder, er ikke nødvendigvis en moralsk leder, der kan skabe en etisk virksomhed. Det er omvendt: Et etisk omdømme kræver etisk lederskab, og det kræver en moralsk leder.
I en berømt artikel argumenterer Trevino et al. (7) for, at etisk lederskab hviler på to søjler (figur 3). Den første søjle er lederen som en person med et bestemt sæt moralske værdier. Nogle ledere er drevet af en indre overbevisning og er sandsynligvis meget bevidste om deres moralske værdier. Andre er mindre bevidste om egne værdier, selv om værdierne er ”tavst” til stede. De værdier, som ikke bare gælder os selv men kan udbredes til at gælde alle, kalder vi moralske værdier. Et moralsk menneske har taget et sæt moralske værdier til sig. En etisk leder ser det som en ledelsesopgave at udbrede moralske værdier til andre.
Vi er alle drevet af en tro på, hvad der er rigtigt, retfærdigt og redeligt; en tro, der afspejles i vores adfærd, og hvad vi vælger at gøre. En moralsk person er tilbøjelig til at gøre godt for menneskeheden. En moralsk person der er leder, bliver til en etisk leder ved at kombinere hensynet til virksomheden med hensynet til menneskeheden. Moralske værdier spiller ind, når beslutninger skal træffesogså når man vælger at gå på kompromis med moralske værdier. Men jo mere lederen holder sig til sine moralske
Figur 3: Etisk lederskab værdier, des større bliver lederens tydelighed og pålidelighed. Derfor er det vigtigt for lederen at kende sine moralske værdier og agere i henhold til dem.
Hvad er dine personlige moralske værdier? Hvordan påvirker de din adfærd og din beslutningstagning som leder?
(7) Trevino L.K. et al.: Moral Person and Moral Manager: How Executives develop a Reputation for Ethical Leadership, California Management Review, Vol. 42, No. 4., pp. 128-142, 2000. http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2015/01/MoralPerson and Moral Manager_How Executives Develop a Reputation for Ethiccal Leadership.pdf 13.07.2021
Den anden søjle beskriver, hvad en leder skal gøre for at blive en moralsk leder, også kaldet en etisk leder. Det er ikke nok at være en moralsk person, der udfører ledelse. Etisk lederskab opnås kun, når processer til udvikling og vedligeholdelse af den etiske virksomhed ledes specifikt med det formål aktivt at påvirke andres adfærd. Den moralske leder gør sit etiske standpunkt synligt for interne og eksterne interessenter ved kommunikation om vigtige beslutninger. Hvis lederen ønsker, at et bestemt sæt kerneværdier skal påvirke arbejdspladskultur og medarbejderadfærd, skal disse værdier være synlige og kendte for alle i virksomheden Men værdierne virker kun, hvis lederen selv formår at være et levende eksempel på dem og en troværdigt rollemodel for medarbejderne.
Hvordan udfører du etisk lederskab? Forsøger du aktivt at påvirke din medarbejders adfærd efter bestemte principper eller værdier?
Hvad står du for som menneske? Hvordan afspejles dine værdier i dit daglige arbejde? Hvad giver dig arbejdsglæde? Er du åben for at revidere dit syn på tingene? Dette er vigtige spørgsmål at stille dig selv, når du identificerer 'den måde, vi arbejder på' eller 'hvordan vi gør tingene her hos'. Svarene på disse spørgsmål understøtter det faktum, at du driver forretning ikke blot for at producere kvalitetsprodukter og være rentabel, men også for at gøre det på en bestemt måde, som er netop din virksomheds måde og som alle forhåbentlig er glade for og stolte af. Din virksomhed har altså et formål ud over sit produkt.
Jens er den unge ejerleder i en elektrikervirksomhed med omkring 20 ansatte. At blive far til sine egne børn motiverede ham til at arbejde for et bedre miljø. Så han begyndte at opsamle og sortere alt affald og restmaterialer produceret af virksomheden både i værkstedets lokaler og under serviceopgaver ude hos kunder med henblik på genbrug. Det voksede hurtigt til en omhyggelig sortering af alt erhvervsaffald i en grad langt ud over det offentlige affaldsgenanvendelsessystem. Alle firmaets biler er blevet installeret med et sæt sorteringsspande, og medarbejderne instrueres i at rydde op efter hvert trin i arbejdsprocessen for at holde affaldsmaterialer adskilt. Materialerne videresælges eller gives væk til den lokale fodboldklub til videre bortskaffelse. Indtil videre er indsatsen langt fra rentabel, så Jens gør det ikke af økonomiske grunde.
Nogle af medarbejderne synes, at Jens' ideer er lidt skøre og lidt tidskrævende, men Jens fortsætter indsatsen med et smil og en stille snak med personalet om sine prioriteringer. Det handler trods alt kun om små ændringer af vaner.
Hvad er Jens' formål ud over produktet? Hvordan opfylder virksomheden dette formål?
Hvad er dit formål ud over produktet?
Kerneværdierne i en virksomhed kan i grove træk deles i to kategorier: 1) forretningsværdier, der udtrykker kvaliteter ved produkt, produktion og service, og 2) etiske værdier, der beskriver måden, hvorpå virksomheden arbejder. Figur 4 viser typiske eksempler på begge typer værdier. En etisk værdigrundlag kan defineres som et specifikt sæt etiske værdier, som beskriver principper for 'den måde, vi arbejder på' og 'vores formål ud over produktet’, fx ‘ Vi gør tingene ordentligt’. Sondringen mellem forretningsmæssige og etiske værdier gælder kun i teorien. Etiske værdier som ærlighed og retfærdighed kan betragtes som en del af produktet især for tjenesteudbydere. Ligeledes er et kvalitetsprodukt, der er bygget til at holde, både miljømæssigt bæredygtigt og værdi for pengene. Sondringen er stadigt vanskeligere at foretage i takt med, at flere og flere kunder og andre interessenter ikke gør det.
Figur 4: To typer af kerneværdier
Citat fra en administrerende direktør for ATM Beton: "Vi taler aldrig om etik. Vi er mere optaget af, at medarbejderne er stolte over det, de laver. Vi lykkes, når medarbejderne anbefaler os til venner og familie. Det primære forretningsmæssige formål med ATM Beton er, at alle verdens fremtidige større entreprenører i målgruppen vil anmode om et tilbud fra ATM Beton, når de planlægger et nyt projekt. For at opnå dette har vi brug for en grøn agenda. Vi bliver aldrig nummer et, hvis vi ikke er ordentlige. Vi har aldrig skrevet noget ned, men alt, hvad vi gør, hviler på fire søjler:
Kvalitet
Stolthed
Ordentlighed og ærlighed Bæredygtighed"
De fire søjler for ATM Beton er eksempler på kerneværdier. Hvilke af de fire værdier er forretningsværdier, og hvilke er etiske værdier? Kan man på basis af dette lave et etisk værdigrundlag for ATM Beton?
Kvalitet er relateret til produktet og er derfor en forretningsværdi. Stolthed, ordentlighed og ærlighed beskriver, hvordan tingene gøres, og hvordan virksomheden drives. Disse værdier er alle etiske. Bæredygtighed kan være begge dele afhængigt af, hvad der menes med ordet. Hvis det refererer til virksomhedens finansielle bæredygtighed og rentabilitet, så er bæredygtighed en forretningsværdi. Sort bæredygtighed er etisk, hvis den også handler om at skabe økonomisk værdi for andre. Hvis det betyder miljømæssig (grøn) eller social (rød) bæredygtighed, så er det en etisk værdi. Et etisk værdigrundlag for ATM Beton udgøres af disse etiske værdier: Stolthed
Ordentlighed og ærlighed
Bæredygtighed (rød og grøn)
Læringsaktivitet 2: Etisk værdigrundlag Lav et etisk værdigrundlag for din virksomhed med dette enkle værktøj
I SMV'en vil ejerne og/eller lederne typisk forsøge at forme virksomhedskulturen og -miljøet efter deres interesse. Den etiske leder vil inddrage medarbejdere og ejere i udviklingsprocessen for at skabe ejerskab og få det etiske værdigrundlag omsat til handling. Se også TITANkursusenhed 1 og 2 for at lære mere om indlejring af etiske værdier i henholdsvis forretningsplanen og i forretningskulturen.
Når der er udarbejdet en etisk værdigrundlag, er det nødvendigt konstant at lytte efter eventuelle ændringer i interessenternes forventninger. Den ansvarlige SMV chef vil bruge de etiske regler som rettesnor for sin reaktion eller sit gensvar - på interessenters forventninger.
Et overblik over vigtige interessenter, en nysgerrighed for deres behov og ønsker og en klar idé om dit eget standpunkt og interesse udgør et solidt grundlag for, at du kan indlede partnerskaber med interne og eksterne interessenter.
Tekstboks 4: Citat af Larry Fink fra hans 10. årlige brev til administrerende direktører verden over, januar 2022 (8)
Interessentkapitalisme (stakeholder capitalism) handler ikke om politik. Det er ikke en social eller ideologisk dagsorden. Det er ikke "woke". Det er kapitalisme, drevet af gensidigt fordelagtige relationer mellem dig og de medarbejdere, kunder, leverandører og samfund, din virksomhed er afhængig af for at trives. Dette er kapitalismens styrke.
Larry Fink, administrerende direktør og formand for BlackrockKun få SMV’er i Danmark har direkte forbindelse til Blackrock Inc., som er den største private kapitalfond i USA. Alligevel er det værd at lytte til rådene fra dets administrerende direktør Larry Fink, der kan ses som en af verdens største private investorer, i hans årlige breve til administrerende direktør over hele verden. Forudsigelser i disse breve har vist sig at være ganske pålidelige beskrivelser af fremtidens forventninger til alverdens virksomheder. I dette brev betoner han, at gensidige relationer til interessenter er nøødvendige for virksomhedens trivsel.
Somme tider tager relationerne form af et formaliseret samarbejde om fælles mål, og så kalder vi det partnerskab. Gode partnerskaber er til gavn for alle partnere, og de kan give din virksomhed mulighed for at tjene et formål ud over produkt uden at gå på kompromis med forretningsværdier. Tvært i mod kan et godt partnerskab være af økonomisk værdi for din virksomhed.
Hos ATM Beton er produktionsteknikkerne højt specialiserede, og virksomheden må selv uddanne nye medarbejdere og give dem de særlige færdigheder, der kræves i hvert trin i processen. Den øverste ledelse opdagede, at dedikation og lyst efter at lære nyt er vigtigere end formelle færdigheder erhvervet gennem erhvervsuddannelse.
De fandt de ønskede træk blandt mennesker i risiko for social marginalisering, herunder nyankomne asylansøgere og prøveløsladte straffede personer. Dette inspirerede ledelse til at skitsere et skræddersyet rekrutteringsprogram og danne partnerskaber med det lokale jobcenter og sprogcenter samt Kriminalforsorgen for at skabe jobtræningsforløb for disse målgrupper. Programmet kombinerede aktivering, social integration, sprogundervisning, færdighedsvurdering og specialiseret kompetenceudvikling. Omkring en tredjedel af det nuværende personale er blevet rekrutteret på denne måde. ATM Beton har fået en national CSR-pris for denne indsats.
Nævn ATM Betons interessenter i ovenstående case.
Hvordan gavner partnerskabet ATM Beton, hver af interessenterne og samfundet som helhed?
Hvordan afspejler partnerskaberne ATM Betons etiske værdier (se forrige case)?
Case analyse: ATM Beton Innovativt partnerskab
Jobcenter, sprogcenter og Kriminalforsorgen er de tre eksterne hovedinteressenter, der alle har umiddelbar fordel af partnerskabet. Programmet hjælper disse offentlige institutioner med at nå vigtige interne resultatmål. Synergien i partnerskabet er godt for den enkelte deltager i forløbet og for samfundet generelt: Ledige borgere på kanten af både arbejdsmarked og civilsamfund får mulighed for at få et varigt job med arbejdsglæde og stolthed og bidrager dermed til at opretholde velfærdssamfundet gennem skattebetaling. Skønt ATM Beton igangsatte initiativet ud fra forretningsværdien ‘Kvalitet’ (at skaffe kvalificeret arbejdskraft), har denne indsats tjent et formål, der rækker udover specifikke forretningsformål. Indsatsen er gjort med ordentlighed og ærlighed. Den har skabt stolte medarbejdere og er et forbilledligt eksempel på social bæredygtighed. Dermed er indsatsen sket i overensstemmelse med alle værdier i ATM værdigrundlag.
Det sociale ansvar, som ledelsen tager, er i overensstemmelse med specifikke mål for social bæredygtig udvikling udstedt af FN. Initiativet udsprang af direktørernes tro på, at alle skal have en fair og lige chance, og at virksomheden kunne levere dette og samtidig sikre en specialiseret og loyal arbejdsstyrke på samme tid.
ATM Betons ledelse havde forudset, at både jobcenter og sprogcenter har integration på arbejdsmarkedet for deres klienter som resultatmål og en deraf afledt forventning om at det lokale erhvervsliv ville samarbejde om dette. Deres svar på denne forventning var at kontakte interessenterne og danne et vellykket og innovativt partnerskab. Dette ville ikke være sket, hvis ATM Beton ikke havde indtaget en proaktiv holdning ved at forestille sig interessenternes forventning til dem og dernæst reagere på disse forventninger.
CSR prisen vidner om, at indsatsen er blevet bemærket og anerkendt. Det har bidraget til virksomhedens etiske ry for at tage sig af mennesker og gjort medarbejderne stolte af at arbejde der.
Et partnerskab begynder med en god idé. Det er let for lederen at definere sine egne forventninger til potentielle partnere. For at indgå i en ligeværdig dialog er det lige så vigtigt at leve op til partnernes forventninger. Interessenters forventninger formidles normalt ikke direkte til den enkelte virksomhed, men snarere som en fælles henvendelse til det samlede erhvervsliv. For eksempel forventer jobcenteret, at virksomhederne samarbejder om at sikre beskæftigelse for de ledige. Normalt vil en sådan forventning ikke blive udtrykt direkte til dig af en jobcentermedarbejder, medmindre du allerede er involveret i en form for samarbejde. Men du kan altid tage dig tid til at forestille dig, hvad en interessent og potentiel partner som jobcenteret kunne forvente af dig. Ved at forudse forventninger fra interessenter er du forberedt på at opbygge positive relationer eller endda indlede innovative partnerskaber, der vil kunne gennemføres og give resultater, fordi de opfylder forventningerne hos både dine partnere og dig selv.
Læringsaktivitet 3: Reaktion på interessenters
Åbn dit dokument Analyse af mine interessenters forventninger fra læringsaktivitet 1. Skab dit eget overblik over dine reaktioner på dine interessenters forventninger ved at udfylde felterne i kolonne 4 for hver interessent. Giver det inspiration til mulige partnerskaber?
Et dilemma kan defineres som et valg mellem to lige ønskede eller uønskede muligheder, undertiden omtalt som dilemmaets horn. Et forretningsdilemma opstår, når opnåelse af en forretningsmålsætning indebærer to modstridende hensyn, der ville føre til handlinger, der gensidigt udelukker hinanden.
Lad os genoverveje eksemplet fra tekstboks 1 om at udsætte betalinger af forfaldne fakturaer i en situation, hvor likviditeten er midlertidigt begrænset. For en leder med det formål at drive en succesrig virksomhed repræsenterer denne situation et dilemma, der grafisk kan illustreres af en stjerneformet model inspireret af Robinson et. al. (9) (figur 5).
Figur 5: Grafisk illustration af et dilemma
Forretningsmålsætningen er at drive en succesrig virksomhed (øverst). At drive en succesrig virksomhed indebærer ansvar for både virksomhedens likviditet og omdømme. I dette tilfælde ville hensynet til økonomien betyde udsættelse af betalingerne, mens hensynet til omdømme ville betyde omgående betaling af de forfaldne fakturaer. De to hensyn er modstridende, fordi de fører til handlinger, der ikke begge kan gøres på samme tid. Den endelige beslutning afhænger af omstændighederne og de moralske værdier hos den person, der beslutter. Måske kan der findes en løsning, der tilfredsstiller begge hensyn, fx kreditaftaler.
Dette er et eksempel på en generel model, 'dilemmastjernen', der kan anvendes til at beskrive og analysere de fleste forretningsdilemmaer. I den generelle model betegnes hver af stjernens seks spidser med et bogstav. Figur 6 forklarer betydningen af hvert bogstav.
(9) Robinson, D. et al. How entrepreneurs deal with ethical challenges an application of the Business Ethics Synergy Star (BESS) technique, Research Gate 2007. https://eprints.qut.edu.au/5623/1/5623_1.pdf 03.11.2022
Modellen garanterer ingen automatisk løsning på et dilemma. Dette vil altid kræve en aktiv stillingtagen. Modellen hjælper beslutningstageren med at få et klart overblik over dilemmaet i stedet for impulsivt at vælge, hvad der virker rigtigt ved første øjekast. Mange dilemmaer kræver en beslutning, der favoriserer den ene betingelse og udelukker den anden. Nogle gange kan selve afklaringen dog give inspiration til løsninger, dvs. handlinger, der favoriserer begge hensyn.
Et dilemma er en konsekvens af en eksisterende forretningsmålsætning. I eksemplet ovenfor om at betale eller ej opstår dilemmaet på grund af målsætningen om at drive en succesrig virksomhed både økonomisk og etisk. For en virksomhed med ringe eller ingen bekymringer for sit omdømme ville der ikke være noget dilemma.
Læringsaktivitet 4: Dilemmastjernen
Overvej et par andre dilemmaer fra tekstboks 1. Gennemfør denne læringsaktivitet for at analysere hvert dilemma.
Etiske forretningsdilemmaer opstår ofte som en modstrid mellem et forretningshensyn og et etisk hensyn. Dette er tilfældet i eksemplet ovenfor, hvor X er forretningshensynet (sikre likviditet) og Y er det etiske hensyn (bevare omdømme). Dette dilemma er i bund og grund et spørgsmål om at træffe det etiske valg eller ej. Hvis både X og Y er forretningshensyn, er dilemmaet ikke et etisk dilemma, men en ren forretningsbeslutning. Hvis både X og Y er etiske hensyn, har vi et rent etisk dilemma.
Personalet omfatter personer med forskellig etnisk baggrund. En værdsat og erfaren medarbejder med dansk baggrund, spredte rygter om kollegerne med minoritetsbaggrund om, at de var uduelige og ikke hørte hjemme i virksomheden. Medarbejderen nægtede desuden at dele arbejdsredskaber med minoritetskolleger. En administrerende direktør gjorde det klart for arbejderen, at racisme og negativ indstilling ikke ville blive tolereret. Medarbejderen fortsatte sin adfærd og modtog en anden advarsel, før han blev afskediget.
Ifølge sit etiske værdigrundlag har ATM Beton et mål om ordentlighed, herunder ordentlige arbejdsforhold for alle medarbejdere. Ordentlighed betyder både rummelighed overfor forskellige holdninger og 0 tolerance overfor diskrimination. Figur 7 beskriver dilemmaet.
Figur 7: Dilemmastjernen anvendt på dilemma om ordentlige arbejdsforhold
X og Y er begge etiske hensyn, hvorfor dilemmaet er rent etisk. Det var en kompleks beslutning, fordi fyring af en langtidsansat og værdifuld medarbejder kunne bringe tilliden til ledelsen i medarbejdergruppen i fare. Gode relationer til alle medarbejdere er væsentlige for ledelsen i deres stræben efter at opbygge en arbejdsplads med åbenhed og lodret og vandret dialog. Derfor forsøgte man at få medarbejderen til at ændre adfærd og beholde sit job. I sidste ende var det hensynet til en ligeværdig kultur med positive relationer, der afgjorde sagen.
Læringsaktivitet
Brug dette værktøj til at beskrive og analysere 2-3 dilemmaer, som du for nylig har oplevet eller måske står over for netop nu.
Diskussioner om, hvad der er rigtigt, retfærdigt og redeligt har er aldrig fundet sted i et omfang som i dag. Flere og flere organisationer og enkeltpersoner overværer eller deltager i diskussionerne. Sociale medier, public service medier og trykte medier flyder over med historier, der skaber nye holdninger og forventninger med rekordfart. Ofte er virksomheder centrum for historier, hvor en pludselig afsløring af tvivlsomme forhold kan føre til enorm modstand fra forskellige sider, hvilket kan påvirke kundeadfærd og indtjening. Det handler om, hvordan omverden vurderer virksomhedens adfærd og hvilke forventninger, der skabes hos virksomhedens interessenter.
Stigende forventninger til social og økologisk bæredygtighed fra både interne og eksterne interessenter gør det attraktivt for virksomheden at opbygge et ry som en etisk virksomhed. Dette opnås gennem etiske handlinger og beslutninger fra enhver leder og medarbejder i virksomheden. Selv i små samfund forventes virksomheder at levere mere end blot varer og ydelser af høj kvalitet. De forventes også at vise omsorg for mennesker og miljø.
Selvom chefen eller den administrerende direktør er en moralsk person med etisk værdier, gør dette ikke automatisk hele virksomheden etisk. Opbygning af en etisk virksomhed er en mangesidet proces, der kræver særlige ledelsesindsatser. Blandt andet skal lederen aktivt undersøge - eller måske endda påvirkeinteressenternes forventningerne til virksomheden ved at gå i dialog og indgå partnerskaber med dem.
Den etiske leder skal vide, hvad hun/han står for som person og være i stand til at udtrykke sine etisk værdier. Ligeledes skal den etiske virksomhed udvikle og indarbejde et etisk værdigrundlag, som rettesnor for lederes og medarbejderes adfærd og beslutninger.
Den etiske leder handler konsekvent og træffer beslutninger i henhold til et etisk kodeks. Den etiske leder anvender metoder til etisk beslutningstagning for at bevare overblikket i komplekse situationer og anvende refleksion frem for umiddelbar indskydelse.
(Alle materialer er på engelsk.)
Følg linket og rul ned til side 8 for at se tjeklisten med 17 centrale spørgsmål om etisk lederskab. https://www.cimaglobal.com/PageFiles/372602958/CIMA%20Embedding%20E thical%20Values.pdf
2. Erfaringer med etik fra en administrerende direktør for en SMV
I denne 5,5 minutters video deler administrerende direktør Nick Bion hos Bion & Co sine 30 års erfaring med at udvikle etik i sin SMV. https://www.youtube.com/watch?v=6iSElCejWrg
Klik her for at se denne 6,5 minutters animerede video fra Global Ethics Solutions med fokus på dilemmaer og interessenters implikationer. https://www.youtube.com/watch?v=ahH_P_5yVSo
Klik her for at se denne 4 minutters animerede video fra Global Ethics Solutions, der forklarer alle nøgleelementer i forretningsetik. https://www.youtube.com/watch?v=_sF1CEA-UUs
Denne 4 minutters videocastede tale af Jennifer Bridges beskriver de vigtigste principper og handlinger for den etiske projektleder. https://www.youtube.com/watch?v=T6VIJhCuovI
McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina.
Mirvis,P.H. et al: Responsible Leadership emerging. GRLI 2010. https://grli.org/wp content/uploads/2018/09/Responsible Leadership Emerging.pdf
Robinson, D. et al.: How entrepreneurs deal with ethical challenges-an application of the Business Ethics Synergy Star (BESS) technique, Research Gate 2007. https://www.researchgate.net/publication/228375943_How_entrepreneurs_deal _with_ethical_challengesan_application_of_the_Business_Ethics_Synergy_Star_BESS_technique
Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, cited in Visser, W. and Courtice, P. (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge.
Svensson, G. & Wood, G.: A Model of Business Ethics, Journal of Business Ethics, Vol. 77, No. 3, pp. 303-322, 2008. https://link.springer.com/article/10.1007/s10551-007-9351-2
Székely, F. & Knirsch, M.: Responsible Leadership and Corporate Social Responsibility: Metrics for Sustainable Performance, European Management Journal Vol. 23, No. 6, pp. 628–647, 2005. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237305001131?casa_to ken=ZMpuE27XcSsAAAAA:jSCYxG9VHLOGzGcRO_ybgyq6TFRNN34RrFERJ U9FrVHMKK48GMeX2c31ezeBdmbzuPlPjJgO1Q
Trevino L.K. et al.: Moral Person and Moral Manager: How Executives develop a Reputation for Ethical Leadership, California Management Review, Vol. 42, No. 4., pp. 128 142, 2000. http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2015/01/Moral Person and Moral Manager_How-Executives-Develop-a-Reputation-for-Ethiccal-Leadership.pdf
Visser, W. & Courtice, P.: Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice. Research Gate 2011. https://www.researchgate.net/publication/228320235_Sustainability_Leadership _Linking_Theory_and_Practice
Hvis du er interesseret i at læse mere om bæredygtigt lederskab og innovation, kan du finde yderligere læringsmaterialer på TITAN-projektets hjemmeside.
Hjemmeside: TITAN | Project - Transformation Training to Empower https://titan leadership.eu/
EU kommissionens støtte til udarbejdelsen af denne publikation er ikke en godkendelse af indholdet, som kun afspejler forfatternes synspunkter, og EU kommissionen kan ikke holdes ansvarlig for nogen form for brug af oplysningerne deri.
Projektnummer: 2020-01-UK01-KA204-079163
