Virksomhedens miljømæssige bæredygtighed

TITAN-projektet: Et overblik

Det overordnede mål med TITAN-projektet er at støtte ejere, ledere og medarbejdere i små virksomheder i at erhverve praksiskompetencer i bæredygtigt ansvarlig ledelse og innovation. Kompetencer, der sætter virksomheden i stand til at opnå mål for bæredygtig udvikling og samtidig skabe værdi for kunder og andre interessenter

TITAN-projektet søger at indfri dette mål gennem udvikling af et sæt ordnede materialer, der understøtter kompetenceudvikling indenfor bæredygtigt ansvarligt lederskab. Materialerne stilles frit til rådighed som åben uddannelsesressource (OER) og omfatter:

• Et sæt læreplaner for komplementære aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation, der tilsammen udgør en samlet kompetencematrix på erhvervsakademiniveau (kvalifikationsniveau 5).

• Læringsmaterialer til hvert modul omfattende håndbog, øvelser og videopræsentationer.

• Et sæt evalueringsværktøjer til identifikation af udviklingsbehov og læringsudbytte af hvert enkelt modul.

Anvendelse af TITAN-materialerne gør det muligt for den lille eller mellemstore virksomhed at:

• Udpege forskellige metoder til at introducere og integrere bæredygtighed i forretningsmodellen.

• Vurdere styrker og udviklingsområder i virksomheden.

• Udforske og implementere bæredygtige processer og handlemåder i virksomheden.

• Lære af erfaringerne fra andre virksomheder, der har integreret bæredygtighed i deres forretningsmodeller og implementeret bæredygtige processer og handlemåder.

TITAN-materialerne er ordnet i seks moduler med følgende temaer: 1. Bæredygtigt ansvarlig ledelse 2. Virksomhedskultur for bæredygtighed og innovation 3. Forretningsetik i ledelse og innovation 4. Virksomhedens miljømæssige bæredygtighed 5. Virksomhedens ansvarlige innovation 6. Den holistiske tilgang til innovation

Bæredygtighedsledelse defineres som ‘en påvirkningsproces, der giver retning, samordning og engagement og sigter mod at løse sociale, miljømæssige og økonomiske opgaver for at skabe en bedre verden' (McCauley, 2014). Bæredygtige ledere er 'individer med behov for at gøre en forskel gennem en dybere forståelse for dem selv i forhold til verden omkring dem Dermed anlægger de nye måder at se, tænke og interagere på, der resulterer i innovative, bæredygtige løsninger’ (Sustainability Leadership Institute, 2011).

TITANs håndbøger

I de seneste år er der blevet offentliggjort et stigende antal artikler og bøger om forskellige aspekter af små virksomheders integration af bæredygtighedsmål i deres forretningsmodeller og specifikke forretningsprocesser. Disse skrifter kommer fra akademiske institutioner, forskningsinstitutioner, politiske og faglige organer og erhvervs- og iværksættermagasiner De giver værdifuld indsigt i principper for introduktion og indlejring af bæredygtighed og generelle råd til, hvordan det skal gøres. Men de er ofte svært tilgængelige og så overordnede, at det bliver vanskeligt at udlede praktiske konsekvenser af specifikke beslutninger - især for ejere og ledere af små virksomheder og deres personale. Der mangler tilpassede ressourcer, der kan hjælpe små virksomheder med at forstå deres aktuelle styrker og potentialer samt særlige muligheder at indføre bæredygtighed og gå fra idé til handling.

Håndbøgerne er designet til at afhjælpe denne mangel Der er en håndbog til hvert af de seks centrale temaer om bæredygtigt ansvarligt lederskab omfattet af TITANs kompetencematrix. Hver håndbog giver:

• Et tilgængeligt overblik over den aktuelle viden.

• Indsigt fra andre mindre virksomheder om, hvad der fungerer i indførelsen af bæredygtig praksis og integration af bæredygtighed i forretningsmodellen

• Adgang til refleksionsøvelser, der understøtter din forståelse under læsningen.

• Anbefaling af andre nyttige ressourcer om forskellige aspekter af introduktion og forankring af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.

Håndbøgerne suppleres af:

• En række TEDx-lignende videoer, der handler om forskellige aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.

• En række øvelser, der kan støtte dig direkte i udviklingen af din virksomhed

Denne håndbog sætter fokus på hvordan man introducerer og integrerer miljømæssig bæredygtighed i virksomhedens processer og fremgangsmåder, samt hvilke rammer der kan bruges til at styre rejsen fra bevidsthed over idé til handling.

Denne håndbog med tilhørende materialer er i lighed med resten af TITANs materialet udviklet til små og mellemstore virksomheder (SMV). I teksten bruges forkortelsen SMV om virksomheder både i ental og i flertal, selvom dansk retstavning kun indeholder flertalsformen.

Scenen sættes: Hvorfor?

I begyndelsen af 2020’erne indfører nationale regeringer i hele EU klimalovgivning, -politikker og -mål, der sigter mod omstilling til en CO2-neutral økonomi og et CO2-neutralt samfund. I 2020 lancerede Europakommissionen sin langsigtede 2050 strategi, som indeholder en forpligtelse til at være klimaneutral senest i 2050. De definerede en klimaneutral økonomi som en økonomi med nul emission af drivhusgasser (Den Europæiske Union, 2020)

I Danmark har et folketingsflertal vedtaget at reducere CO2-udledningen med 70% inden 2030. Storbritannien har forpligtet sig til at reducere CO2udledningerne med 78% inden 2035 og dermed fremrykket tidligere mål med 15 år. I Tyskland blev landets første nationale klimalov vedtaget i 2019 og opdateret i 2021 med årlige reduktionsmål for de enkelte sektorer frem til 2030, så der kan opnås en forpligtelse til at reducere udledningerne med 65 procent Samtidig ser vi, at virksomheder påtager sig lignende forpligtelser. Vi behøver bare at tænde for tv'et og se reklamerne for at få at vide, hvad virksomhederne gør, uanset om dette er McDonald's, og hvordan de genanvender madolie som biodiesel til at reducere CO2 udledningner fra sin lastbilflåde eller Amazon, der investerer i vedvarende energi til at forsyne driften.

For mindre virksomheder vil der være en række udfordringer i forbindelse med overgangen til en CO2 neutral økonomi, ikke mindst i form af adgang til ressourcer og støtte til at imødekomme de nye krav og forventninger Det handler om at finde muligheder for at udvikle nye produkter og ydelser, som opfylder kravene, og nye værdiskabende samarbejdsformer og processer, som inddrager forskellige grupper af interessenter.

Denne håndbog gennemgår disse udfordringer og muligheder samt ledelsesstrategier til rejsen fra idé til handling, når bæredygtighed skal integreres i forskellige del i din virksomheds forretningsmodel Håndbogen indledes med en præcisering af, hvad vi mener med bæredygtighed og CO2-reduktion. Dernæst følger en gennemgang af, hvorfor ledere har brug for at integrere bæredygtig praksis i udvikling og ledelsesbeslutninger, og hvordan virksomheden kan finde rundt i udfordringer og muligheder og indføre bæredygtighed i dens praksis og processer.

Nogle vigtige definitioner

Nogle definitioner

En separat håndbog kunne skrives udelukkende om, hvad der menes med bæredygtighed, bæredygtig udvikling og bæredygtig virsomhedsudvikling

En hurtig undersøgelse af den akademiske og faglige litteratur om emnet viser en bred vifte af definitioner af bæredygtighed og bæredygtig udvikling. Størstedelen af disse definitioner kan dog spores tilbage til den definition af bæredygtig udvikling, der blev foreslået i Verdenskommissionen for Miljø og Udviklings Brundtlandrapport fra 1987 som lyder: ... udvikling, der opfylder nutidens behov uden at gå på kompromis med fremtidige generationers evne til at opfylde deres egne behov.

På samme måde definerede Global Development Research Center bæredygtig udvikling som "opretholdelse af en delikat balance mellem det menneskelige behov for at forbedre livsstil og følelser af velvære på den ene side og bevarelse og forbedring af naturressourcer og økosystemer på den anden side".

To centrale temaer går igen i de forskellige definitioner af bæredygtig. For det første ses en tilgang til udvikling, der søger at afbalancere forskellige og undertiden konkurrerende behov for håndtering af de fælles miljømæssige og sociale udfordringer, vi står over for. For det andet handler det ikke kun om påvirkning af miljøet. Det handler også om at påtage os vores ansvar over for andre i samfundet lokalt og globalt (figur 1)

Figur 1: Hvad er bæredygtighed?

Disse temaer hjælper os med at forstå, hvad bæredygtighed betyder i forbindelse med at starte, lede og udvikle en virksomhed. Et par nyttige definitioner af bæredygtighed lyder: ”Bæredygtighed refererer til miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige (eng: Environmental, Social and Governance, ESG) dimensioner af en virksomheds drift og ydeevne Det omfatter aktiviteter, der fastholder eller forbedrer virksomhedens evne til at skabe værdi på lang sigt” (Deloitte, 2020).

”I erhvervslivet refererer bæredygtighed til at drive virksomhed uden at påvirke miljøet, samfundet eller samfundet som helhed negativt” (Spiliakos, 2018).

De fleste definitioner af virksomhedsmæssig bæredygtighed er blevet stærkt påvirket af praksis hos store virksomheder inden for vestlige, udviklede markedsøkonomier, især USA. I løbet af de sidste 10 år har der imidlertid været et større fokus på at forstå, hvordan små virksomheder kan integrere bæredygtighed i virksomhedens processer og handlinger. Dette har ført til udvikling af begreber som grønt iværksætteri, bæredygtigt entreprenørskab, ansvarligt iværksætteri og ansvarligt lederskab Den slag begreber indebærer et fokus på igangsætning af nye projekter, der søger at støtte bæredygtig udvikling, samt de tilgange og metoder, som virksomhederne kan anvende til at forvalte balancen mellem økonomiske, sociale og miljømæssige hensyn (jf. figur 1).

Bæredygtighed og vedvarende energi er blevet diskuteret og defineret siden begyndelsen af 1970'erne, men et sæt vigtige, nye definitioner er opstået omkring årtusindskiftet og har efterhånden vundet indpas det gængse erhvervssprog. Det er vigtigt, at vi forstår, hvad der menes med CO2 reduktion, da nogle udtryk bruges i flæng, selvom de betyder forskellige ting Generelt forstås CO2-reduktion som en proces, hvor en virksomhed reducerer sine drivhusgasudledninger gennem forandringer i sin praksis. CO2 reduktion er forskellig fra CO2-udligning. Sidstnævnte er en administrativ ordning hvor virksomheder i CO2-intensive sektorer (fx sværindustri, luftfart, transport og bygge/anlæg) kan kompensere for deres udledning ved at købe CO2-kvoter eller ved at finansiere CO2 reducerende projekter i forskellige dele af verden i et omfang, der modsvarer virksomhedens egen udledning. Ved CO2 udligning sker CO2 reduktionen altså ikke på virksomheden, men via en anden indsats såsom skovgenopretning og energieffektivisering af den kollektive transport eller andre indsatser, der kan binde CO2 eller nedbringe en eksisterende udledning.

Samlet set er CO2-reduktion og CO2-udligning centrale dele af bestræbelserne på at opnå samlet nul-udledning i EU-landene.

Endelig har du måske hørt eller læst om virksomheder, der forpligter sig til at være CO2 neutrale, CO2 negative eller klimapositive. Forskellen mellem at være CO2 neutral og CO2-negativ er, at en forpligtelse til at være CO2-neutral betyder, at den samme mængde CO2, der udledes af virksomheden, fjernes fra atmosfæren vha. af en CO2-bindende aktivitet, således at virksomhedens samlede udledning er nul. CO2-negativ betyder, at virksomhedens CO2 udledning falder til under nul, dvs at virksomhedens forskellige aktiviteter samlet set binder mere af atmosfærens CO2, end den udleder Det betyder, at virksomheden proaktivt har skabt en positiv klimapåvirkning gennem CO2-indfangning og/eller reduktion i udledningen som følge af omlagte forretningsprocesser og metoder. Virksomheder og skribenter bruger sommetider ordet klimapositiv om det at være CO2 negativ, men disse to udtryk betyder det samme

Begrebet klimapositiv må ikke forveksles med at være CO2-positiv, da dette betyder det stik modsatte; nemlig en samlet udledning, der er over nul. Alle CO2 positive virksomheder efterlader et CO2-aftryk, der bidrager negativt til klimaforandringerne

For en mindre virksomhed, der ønsker hjælp til rejsen fra mulighed over idé til handling, er ovenstående definitioner nyttige for:

• Forståelsen af motivationen for at integrere bæredygtighed i forretningsprocesser og handlemåder.

• Afklaringen af en bæredygtig vision for en virksomhed (fx ved at forpligte sig til at være CO2 neutral eller CO2 negativ) samt plan for markedsførings og kommunikationsaktivitet til at tydeliggøre denne vision for andre.

• Refleksionen over de muligheder og udfordringer, som ledere vil stå over for i bestræbelsen på at integrere bæredygtighed i forskellige dele af forretningsmodellen.

Disse emner vil blive behandlet i resten af denne håndbog.

Refleksionsøvelse 1: Hvad er bæredygtighed?

Skriv i feltet nedenfor, hvad bæredygtighed betyder for dig.

Sammenlign din definition med dem, der er beskrevet ovenfor i dette afsnit. Brug skemaet herunder til at opsummere ligheder og forskelle mellem dine definitioner og dem, der foreslås i den akademiske og faglige litteratur.

Ligheder Forskelle

Motivationer

Motivationer

Der er en række forskellige ydre grunde til, at ledere bliver nødt til at integrere bæredygtighed i udviklingen og ledelse af virksomheden Den bæredygtige leder kan mærke disse grunde som indre motivationer. Mullins (2002) definerer motivation som ”den drivkraft, hvorigennem folk stræber efter at nå deres mål og opfylde et behov eller opretholde en værdi”.

Levontin og Bardi (2019) mener, at behov, værdier og mål er grundlag for motivation, der fører til handling. Et behov kan defineres som forskellen mellem den måde, tingene er på, og den måde, de skal være på. Værdier er de principper, som vi anser for at være vigtigst i det, vi gør (fx ved at eje og drive en lille virksomhed), og mål er de resultater, vi arbejder hen imod

Denne sondring er nyttig, når man overvejer, hvad der motiverer eller driver ledere til at integrere bæredygtighed i udviklingen og ledelsen af virksomheden. For eksempel vil nogle ledere være drevet af et behov for at kontrollere påvirkningen af miljøet (se casestudie 1 nedenfor) Andre vil være drevet af værdier, der kan relateres til individuelle og erhvervsmæssige ansvar i samfundet. Nogle virksomheder er eksplicitte om deres værdier, når de involverer sig med kunder eller andre grupper af interessenter. For eksempel viser Innocent Drinks deres fem værdier på deres hjemmeside[1], hvoraf to handler om at være miljøbevidst og ansvarlig. Vi har set i introduktionen af denne håndbog, at regeringer og i stigende grad virksomheder er mere tydelige i deres mål om at reducere deres CO2-aftryk. Når man for eksempel går gennem Københavns Lufthavn, vil man se plakater, der angiver, at lufthavnen skal være CO2 neutral i 2030, og at transporten til og fra lufthavnen også skal være CO2-neutral i 2030 [2] Selvom det kan være vanskeligere for mindre virksomheder at forpligte sig til at være CO2-neutrale eller CO2-negative inden en bestemt dato, delvis på grund af udfordringerne med at beregne deres CO2 aftryk, er der stadig mulighed for at være mere eksplicit i at kommunikere behov og værdier til andre i og udenfor virksomheden Vi vil se på nogle af disse muligheder i næste afsnit.

[1] https://www.innocentdrinks.co.uk/fancy a job/our values

[2] https://www.businesstraveller.com/business travel/2022/01/03/denmark aims for carbon neutral domestic-flights-by-2030/

Casestudie 1: Single.Earth

Single.Earth blev grundlagt i Estland af Merit Valdsalu og Andrus Aaslaid i 2019 for at tackle en af de vigtigste årsager til negativ klimaforandring, nemlig ødelæggelse af økosystemer, der understøtter liv, ved at gøre bæredygtig skov- og arealforvaltning til den nye norm Ideen til virksomheden opstod ud fra to af Merits lidenskaber: Innovativ teknologi og et behov for at beskytte naturmiljøet. Formålet er at påpege sunde økosystemers nødvendighed for grundlæggende livsbetingelser og i sidste ende økonomien. De kalder det naturstøttet økonomi

Virksomheden er baseret på det paradoks, at mens sunde økosystemer har en enorm eksistentiel værdi, har de ringe værdi i den moderne lineære økonomi, hvilket i sidste ende fører til udtømning af planetens begrænsede naturressourcer Merit og Andrus var interesserede i, hvordan man kunne værdisætte naturen for dens vitale bidrag til mennesker, såom ren luft og biologisk omsætning. Single.Earth har til formål at ændre den nuværende adfærd ved at tilskynde jordejere til at beskytte de økosystemer, der gør planeten beboelig. Dermed yder Single.Earth et bidrag til flere af FN's verdensmål for bæredygtig udvikling

Single.Earth arbejder med private og offentlige jordejere, ledere og virksomheder, der ønsker at forpligte sig til at bevare naturen. I stedet for at ødelægge sunde økosystemer får eksempelvis landmænd og skovejere regelmæssig økonomisk belønning for at lade deres skove vokse. Baseret på økologiske kriterier udstedes virtuelle tokens til skovejerne, så længe skoven forbliver intakt. Ved hjælp af blockchain teknologi har de forbundet penge med naturen og skabt MERIT, en ny virtuel valuta, der sætter naturen i centrum for alt Hver token repræsenterer og beskytter ”det arbejde, naturen gør” for at holde planeten beboelig. Tokens udstedes til skovejere baseret på den økologiske værdi af deres jorder, så længe naturen bevares. En MERIT token svarer til 100 kg CO₂ indfanget af biodivers natur. Med et stærkt team på mere end 60 personer har Single Earth fremtil jule 2021 formået at rejse 6,9 millioner euro til formålet.

Hvad er det for motivationer eller drivkræfter, som Mulllins ville kalde det som får en virksomheder til at integrere bæredygtighed i forskellige dele af deres forretningsmodel? En kort gennemgang af akademisk litteratur og virksomhedsundersøgelser fremhæver en række forskellige motivationer, herunder:

• Det er en god og rigtig ting at gøre

• Det giver økonomisk mening

• Det skaber et positivt omdømme for virksomheden

• Det integrerer virksomheden i sit lokalsamfund

• Forebyggelse er bedre end behandling

• Det hjælper med at overholde juridiske forpligtelser og undgå bøder for overskridelse af regler, rykkergebyrer osv.

Akademikere og andre skribenter har givet mange forslag til kategorisering af forskellige motivationer Vi vil her se nærmere på to af de mest almindeligt anvendte opdelinger; nemlig:

• Skub (eng: push) og træk (eng: pull) motivationer

• Indre og ydre motivationer

Krav til bæredygtighed og CO2-reduktion presser eller skubber virksomheder i retning af at integrere bæredygtighed i deres forretningsprocesser og handlemåder. Dette kan være som følge af statslig lovgivning og regulering (fx ved at kræve, at virksomheder rapporterer deres CO2 aftryk som en del af den årlige virksomhedsindberetning med bøder til virksomheder, der ikke indberetter, eller som overskrider frister) eller på grund af pres fra forskellige grupper af interessenter såsom kunder, SoMe grupper, ejere eller offentlige myndigheder. Men vi ser også virksomheder, der bliver trukket ind i at gøre tingene på en ny måde, fordi den er attraktiv for virksomheden Dette kan bunde i lederens følelse af ansvar for at gøre en forskel for lokalsamfundet, kontrollere virksomhedens påvirkning af det naturlige miljø eller bidrage til løsning affaldsproblemet i samfundet (se casestudie 2). Derudover kan de have set en mulighed i form af en ny gruppe potentielle kunder, der er villige til at betale mere for et bæredygtigt produkt, eller de har erkendt, at bæredygtige arbejdsforhold tiltrækker en arbejdskraft af højere kvalitet. Sådanne virksomheder vil vi betegne som innovatører (Rogers, 2003). For de fleste virksomheder vil det sandsynligvis være en kombination af skub og træk motivationer, der inspirerer til handling (Dawson og Henley, 2012)

Casestudie 2: Elvis and Kresse

Virksomheden blev startet i 2005 i Storbritannien af Kresse Wesling. Den forvandler gamle brandslanger fra London Fire Brigade til luksusvarer såsom håndtasker og punge. Hvorfor gør Kresse dette? Kresse brænder for at reducere mængden af affald, der går til deponering hvert år. 50% af overskuddet fra salget af varer fremstillet af kasserede brandslanger donerer de til en velgørenhedsorganisation for brandfolk. I 2021 var beløbet 100.000 pund De har dannet partnerskaber med andre organisationer for at hjælpe med at håndtere forskellige typer affald. For eksempel samarbejdede Elvis og Kresse i 2017 med Burberry Foundation for at løse et problem med læderaffald. Et femårigt partnerskab har som målsætning, at 100 tons bortskåret overskudsmateriale fra Burberry omdannes til nye lædervarer af høj kvalitet, designet og solgt af Elvis og Kresse.

Lidenskaben for affald betyder også, at de også har integreret bæredygtighed i andre forretningsaktiviteter. Dette har fået virksomheden til at:

• fjerne al brug af engangsplast i virksomheden,

• anvende vedvarende energi i virksomhedens lokaler,

• fremstille deres egen emballage af genbrugsmaterialer,

• tilbyde livsløn til medarbejderne og

• sidde i bestyrelsen for Keep Britain Tidy (en affaldsrelateret velgørenhedsorganisation)

Samlet set har disse initiativer gjort det muligt for virksomheden at opnå BCorp certificering.

Du kan lære mere om historien om Elvis and Kresse på https://www.elvisandkresse.com/blogs/news og https://www.facebook.com/ElvisandKresse/videos

Med hensyn til indre og ydre motivationer er en indre motivation en type drivkraft, der kommer indefra. Man gør noget, fordi man nyder at gøre det eller føler sig glad for at nå et mål. Modsat er en ydre motivation en drivkraft, der kommer udefra eller og er forårsaget af ydre faktorer. Man gør noget for at nå målet, men ofte også for at opnå økonomisk gevinst eller måske anerkendelse (se figur 2). Vi ser denne forskel mellem indre og ydre motivationer i spørgsmålet om autenticitet eller signalering, når virksomheder fremhæver omfanget og arten af deres bæredygtighedsindsatser. For eksempel taler Kresse Wesling, grundlæggeren af Elvis og Kresse, i en præsentation på en BCorp-konference om at ”få det godt” at gøre godt ved eksemplevis at give 50 procent af overskuddet fra salg af produkter fremstillet af gamle brandslanger til en velgørenhedsorganisation for brandfolk i London. De holder endda fest, når de betaler deres skat til den britiske stat [3].

Tilsvarende ser vi en stigning i antallet af grønne erhvervspriser og certificeringer, der giver anerkendelse for forskellige bæredygtighedsindsatser. Men disse priser beskyldes ofte for at give visse virksomheder, især større virksomheder, mulighed for at bruge PR til at greenwashe andre mere negative aspekter ved virksomheden [4]. I Storbritannien er konkurrence- og markedsmyndighederne eksempelvis i øjeblikket ved at gennemgå Asos', Boohoos og Asdas anprisninger af specifikke varekollektioner på baggrund af klager over, at beskrivelserne er upræcise og kan give indtryk af, at varerne er mere miljømæssigt bæredygtige, end de rent faktisk er [5]

Både indre og ydre motivationer har fordele, og under visse omstændigheder kan den ene være mere effektiv end den anden. For eksempel kan ydre motivationer fungere godt i forhold til kortsigtede mål fx at vinde en bæredygtighedspris som en måde at få adgang til et marked på, mens indre motivationer overvejende virker i forhold til mere langsigtede mål fx personlig tilfredsstillelse ved at starte en virksomhed, der reducerer madspild.

[3] https://www youtube com/watch?v=6xFplJJs1SQ

[4] https://www bbc co uk/news/business 59119693

[5] https://www.bbc.co.uk/news/business 62344564

Figur 2: Motivationer for at indføre og integrere bæredygtighed

Refleksionsøvelse 2: Hvilke motivationer er vigtige for dig?

Prioriter motivationerne fra side 16 efter betydning for dig i skemaet herunder.

Motivation

Prioritering (1 - 7)

1

Det integrerer virksomheden i lokalsamfundet

2

Det hjælper med at overholde juridiske forpligtelser

3

Det tiltrækker gode mennesker

4

Det giver økonomisk mening

5

Forebyggelse er bedre end behandling

6

Det er en god og rigtig ting at gøre

7

Det giver virksomheden et godt omdømme

Når du har prioriteret motivationerne fra 1 til 7, skal du diskutere din prioritering med andre i virksomheden og/eller andre ledere andre (små) virksomheder. Feedbacken fra disse diskussioner giver dig sikkert anledning til at overveje nye målsætninger for din virksomhed. Udpeg op til tre mål for din din virksomhed på kort til mellemlang sigt. Brug nedenstående skema til at kortlægge, hvordan du vil håndtere hver af disse tre målsætninger

Spørgsmål

Mål Hvilken indsats er nødvendig?

Hvordan skal indsatsen udføres?

Hvornår skal indsatsen udføres?

Hvem skal involveres?

Hvordan vil du måle den forskel, indsatsen gør?

Integration af bæredygtighed i processer og praksis

Når man har indset nødvendigheden af at integrere bæredygtighed i udvikling og ledelse af virksomheden, er det næste spørgsmål, hvad man kan gøre for at indføre og integrere bæredygtighed, og hvad der kan lette eller hindre implementeringen af forskellige aktiviteter og handlemåder

En søgning på nettet vil give mange forlag til, hvordan virksomheder kan indføre for at integrere bæredygtighed i forskellige dele af deres forretningsmodel De mest almindeligt anbefalede indsatser og handlinger omfatter:

• Synliggørelse af bæredygtighed i værditilbuddet I de seneste år har der været en stigning i antallet af nye virksomheder, der har bæredygtighed som omdrejningspunkt i deres værditilbud Eksempler på dette er den nye virksomhed 1) EcoPing, der giver virksomheder værktøjer til at reducere CO2-udledning til drift af sit websted [6], 2) Project CeCe, der hjælper folk med at finde bæredygtige varemærker og butikker, der sælger bæredygtig mode [7] og 3) Solar Foods, der fremstiller et naturligt protein ved at kombinere vedvarende elektricitet, luft og bakteriers arbejde [8].

• Forandring eller tilpasning af produkt eller servicetilbud - Vi ser et stigende antal virksomheder inden for hotel og restaurationsbranchen ændre valg af råvarer i retning af økologi og bæredygtighed.

• Genbrug og affaldshåndtering - Der er en stigende erkendelse af behovet for, at virksomheder håndterer alle former for affald til genbrug.

• Indkøb af varer og ydelser fra lokale leverandører - en måde for en virksomhed at reducere sit CO2 aftryk er at omlægge sin tilgang til indkøb og købe hos lokale leverandører, når det er muligt

[6] https://ecoping.earth/ [7] https://www.projectcece.co.uk/ [8] https://solarfoods.com/

• Forandring af ressourcer, der bruges til at udvikle og levere produkt og servicetilbud - Virksomheder på tværs af en række forskellige sektorer vurderer energieffektiviteten i produktionsfaciliteter og kontorer, skifter til brugen af grøn energi, investerer i at udvikle deres egne vedvarende energikilder (fx installation af solceller, brug af elektriske køretøjer og reduktion af brugen af skadelige kemikalier.

• Ledelse og udvikling af mennesker - Covid-19-pandemien har givet virksomheder mulighed for at bruge hjemmearbejde til at støtte medarbejdere i at arbejde mere fleksibelt og reducere mængden af rejser til forretningsformål. Vi ser også virksomheder indføre initiativer til at tackle diskrimination og styrke mangfoldigheden på arbejdspladsen som en måde at fastholde medarbejdere med færdigheder, der er afgørende for levering af virksomhedens værditilbud.

• Ledelse af relationer med eksterne interessenter Der er muligheder for at udvikle relationer med forskellige grupper af eksterne interessenter, der understøtter integration af virksomheden i lokalsamfund og netværk. For eksempel har Mytime Active i Storbritannien i partnerskab med to lokale lægecentre gjort det muligt at ordinere golf på recept som en forebyggende behandling til støtte for ældres sundhed gennem mobilitet.

En række af disse initiativer er opsummeret på listeform i tabel 1 på næste side, og et eksempel på, hvordan en virksomhed har indført nogle af disse initiativer, er illustreret i casestudie 3. Den vigtigste anvendelse af listen i tabel 1 er som inspiration til mulige bæredygtighedsindsatser. Den kan også bruges til at identificere indsatser eller procceser, som du tidligere har indført uden at tænke på bæredygtighed, som faktisk er bæredygtige. Hvis du vurderer og prioriterer listen, er du allerede halvvejs i gang med at formulere en politik for bæredygtighed og socialt ansvar. Notér dine tanker i punktform i et kort dokument (max 2 sider), der reflekterer over:

• Hvorfor du er forpligtet til at introducere bæredygtighed i virksomheden

• Hvilke aktiviteter du har introduceret

• Hvilke planer du har for indlejring af bæredygtighed i fremtiden.

Indholdet af din politik kan inddrage resultaterne fra refleksionsøvelserne i denne håndbog. Politikken bør færdiggøres sammen med medarbejderrepræsentanter, hvorefter den kan blive lagt ud på dit websted eller delt med dine kunder, leverandører og interessenter ved hjælp af sociale medier.

Delelement af forretningsmodellen Eksempler på forandringer

Produkt og serviceydelse

• Ændring af menu på en restaurant til brug af økologisk eller lokalt producerede råvarer

• Levering af online undervisning af en uddannelsesudbyder i stedet for fysisk Værditilbud

• Håndtering af en miljømæssig eller social udfordring som en måde at gøre en forskel for et bestemt kundesegment

• Bæredygtighed som forskelsmarkør i markedet Relationer med partnere og interessenter

• Initiativer i lokalsamfundet fx samarbejde med den lokale skole eller idrætsforening

• Sports og fritidsfaciliteter, der udvikler relationer med lokale praktiserende læger for at gøre aktivitet til en mulig behandling på recept

Ledelse af miljøindsatser

Ledelse af forsyningskæden

Ledelse af medarbejderudvikling

• Genanvendelse og affaldshåndtering (papir, plast, e affald osv.)

• Incitamenter til at støtte medarbejdere i at anvende bæredygtig transport

• Køb hos lokale leverandører

• Skift til bæredygtige leverandører

• Rekruttering af folk fra lokalsamfundet

• Modvirke diskrimination og fremme mangfoldighed og ligestilling i virksomheden Drift

• Afskaffelse af brug af engangsplast

• Anvendelse af materialer, der ikke er skader miljøet

Tabel 1: Muligheder for at indføre og integrere bæredygtighed i din virksomhed

Casestudie 3: Gail’s Bakery

Gail's Bakery blev startet af Gail Mejia i Storbritannien. I begyndelsen af 1990'erne samlede Gail en gruppe håndværksbagere for at bage brød til gourmetkokke og restauranter i London. Dette udviklede sig til en engrosvirksomhed, The Bread Factory, der specialiserede sig i avanceret bagehåndværk.

Det første Gail’s Bakery åbnede i 2005 i Hampstead High Street i London. I de efterfølgende 15 år udvidede virksomheden med flere bagerier i London, Oxford, Brighton og andre dele af det sydøstlige England Grundlaget for udviklingen af virksomheden var et ønske hos Gail om at praktisere bæredygtig ansvarlighed. Som angivet i virksomhedens bæredygtighedspolitik søger den at gøre en forskel gennem miljøvenlige initiativer og en forpligtelse til at støtte lokalsamfundet; altså hensyn til både miljømæssig og social bæredygtighed. Med hensyn til miljømæssig bæredygtighed har virksomheden introduceret brugen af: 1) bionedbrydelige og komposterbare takeaway-kopper fremstillet af sukkerrørsaffald, 2) bæredygtig emballage, hvor det er muligt og 3) anvendelsen af genanvendelige og komposterbare materialer fra forsyningskæden. Et eksempel på dette er waste bread (affaldsbrød), som blev lanceret i 2018 For at lave affaldsbrødet tager de usolgte brød fra den foregående dag og omdanner dem til brødkrummer, inden de laver en grødlignende blanding med dem. Brødkrummegrøden tilsættes derefter til en frisk hvid surdej, hvor affaldsbrødet udgør omkring en tredjedel af hvert nyt brød. Med hensyn til social bæredygtighed anerkender virksomheden lokalsamfundets bidrag til virksomhedens succes. Virksomheden har til gengæld introduceret en række initiativer for at give tilbage til samfundet. For eksempel donerer bagerierne tiloversblevne varer næsten 100 velgørenhedsorganisationer i lokalområderne Målet er at sikre, at et eventuelt overskud går til lokale velgørenhedsorganisationer 100 procent af tiloversblevne produkter. Under Covid 19-pandemien ramte virksomheden 100 procent i to måneder på grund af offerviljen hos hjemsendte arbejdere, der frivilligt arbejdede for de lokale organisationer. Derudover køber bagerierne, hvor det er muligt, lokalt, og de udarbejder og offentliggør en årlig rapport over lønudbetaling sammenholdt med køn og dokumenterer dermed en konkret ligestillingsindsats.

Mange tilgængelige lister over 'ting at gøre' har en tendens til at give begrænset indsigt i, hvordan ledere kan styre processen fra mulighed over idé til handling, hvad der vil lette eller hindre forandringer af processer og adfærd, samt hvordan forandring af én del af forretningsmodellen påvirker andre dele

Til dette formål kan brugen af en model eller et planlægningsværktøj være hjælpsomt ikke bare til at prioritere vigtigheden og værdien af forskellige muligheder, men også til at forstå konsekvenserne af at forfølge forskellige muligheder og klarlægge hvert trin fra idé til handling. Den merkantile faglitteratur rummer forskellige modeller og værktøjer til udvikling af den bæredygtige virksomhed. Disse modeller varierer med hensyn til:

• Fokus på strategi vs. proces Nogle modeller vil støtte dig i at reflektere over, hvordan du indarbejder bæredygtighed i virksomhedens vision og strategi, mens andre fokuserer på, hvordan du planlægger, introducerer og gennemfører handlinger relateret til specifikke forretningsprocesser og indsatser

• Fokus på det interne vs eksterne - De tilgængelige modeller varierer med hensyn til, i hvilket omfang de udforsker indflydelsen fra interne faktorer (fx motivationer hos ejerledere eller medarbejdernes holdninger) og eksterne faktorer (fx branchenormer eller eksterne interessenters forventninger) påvirker processen med at integrere bæredygtighed

• Fokus på person vs virksomhed - Nogle modeller sætter fokus på lederens adfærd og rolle i forankringen af bæredygtighed, mens andre har et mere holistisk syn på implementering af bæredygtig praksis og fokuserer i stedet på hele virksomheden og dens omverden (fx sociale relationer til eksterne interessenter eller sammenhænge mellem forskellige elementer i forretningsmodellen).

Tre hyppigt anvendte modeller er:

• Business Model Canvas - Udviklet af Osterwalder og Pigneur Business Model Canvas’et ”beskriver rationalet bag, hvordan en organisation skaber, leverer og høster værdi' (Osterwalder og Pigneur, 2010, s.14). Det indeholder ni byggesten til en forretningsmodel, nemlig: 1) værditilbuddet, 2) kundesegmenter, 3) kundekanaler, 4) kunderelationer, 5) nøgleaktiviteter, der er gennemført for at levere værditilbuddet, 6) de ressourcer, der bruges til levering af værditilbuddet, 7) nøglepartnerskaber, 8) omkostnings- og 9) indtægtsstrukturer. Tilsammen giver de ni byggesten et overblik over, hvordan en virksomhed genererer indtægt, og de synliggør de fire hovedaspekter af en virksomhed - kunderne, tilbuddet, infrastrukturen og den økonomiske levedygtighed (Gibb og Scott, 1985)

• The Sustainable Business Model Canvas Udviklet af Fichter og Tiemann (2015) Sustainable Business Model Canvas integrerer aspekter af bæredygtighed, såsom udviklingsmål for bæredygtighed, i Business Model Canvas’ ni byggesten, fx hvordan mål for bæredygtig udvikling kan understøtte udviklingen af værditilbuddet, eller hvordan dialog med lokalsamfundet kan støtte levering af værditilbuddet. Modellen tilføjer endnu to byggesten omhandlende økosociale fordele og de økosociale omkostninger, der er forbundet med levering af værditilbuddet. Derfor kan modellen med fordel bruges af iværksættere og startups til at afsøge muligheder eller til at afdække, hvorvidt eksisterende processer er bæredygtige eller kan gøres bæredygtige uden at skade indtjeningen

• World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) Framework Udviklet i 2000. Denne model giver et værktøj, der kan bruges til at reflektere over de enkelte skridt i udvikling og ledelse af en bæredygtig og socialt ansvarlig virksomhed Modellen angiver seks trin til at introducere og integrere bæredygtighed i udviklingen af virksomheden. De seks trin er: 1) indførelse af bæredygtighed, 2) identifikation af nøgleindsatser, 3) positionering af virksomheden, 4) udarbejdelse af en handlingsplan, 5) gennemførelse af handlingsplanen og 6) overvågning af resultater. I forbindelse med trin 1 opfordres brugeren til at anvende et evalueringsværktøj, som kan hjælpe med at identificere aktuelle styrker og svagheder (dvs. den nuværende situation) samt fremtidige behov og krav (dvs. vision). Gennemførelse af evalueringen kan hjælpe med at reflektere over, hvordan en vision om bæredygtighed kan omsættes til ideer og handlinger. I forhold til implementering understreger WBCSD vigtigheden af, at bæredygtighed skal ses som en helhedsindsats og indgå i virksomhedens overordnede udviklingsstrategi og ikke blot ses som et isoleret område

Værktøjerne kan bruges til at indføre og integrere bæredygtighed i virksomheden

Business Model Canvas er et nyttig værktøj til refleksion over, hvordan en ændring i én del i forretningsmodellen påvirker andre dele. Hvis du eksempelvis ønsker at gennemføre en forandring af en eksisterende arbejdsproces, eller de ressourcer, der bruges til at levere værditilbuddet, kan Business Model Canvas bruges til at overvej over eventuelle konsekvenser for de interessenter, der skal engageres eller for omkostningsstrukturerne. Hvis du ønsker at gøre produktionsprocesserne mere bæredygtige eller bruge mere bæredygtige underleverancer, er Business Model Canvas et visuelt værktøj til at overskue konsekvenserne af forandringer. Hvis du bruger post-it sedler i forskellige farver, kan du gruppere de mulige forandringer og konsekvenser i temaer og placere disse i de relevante felter i canvas’et, uanset om disse ændringer vedrører omkostningsstrukturer, indtægtsstrømme, kundesegmenter eller relationer til kunder. En anden vigtig fordel er, at andre nemt kan deltage i processen med at identificere konsekvenserne af ændringer, du gerne vil introducere. Når du har revideret din forretningsmodel, kan den visuelt præsenteres for andre vha. canvas’et. På denne måde kan du få et hurtigt og præcist feedback og bud på eventuelle konsekvenser, du måtte have overset

Sustainable Business Model Canvas giver dig et nyttigt værktøj til at reflektere over, hvordan du integrerer FN's mål for bæredygtig udvikling (eng: Sustainable Development Goals, SDG) i din virksomhed Der er 17 mål for bæredygtig udvikling (også kendt som SDG’er), og de blev formelt vedtaget af FN på topmødet om bæredygtig udvikling i New York i september 2015 og trådte i kraft fra januar 2016. SDG’erne et internationalt aftalt sæt globale mål om at opnå en bedre og mere bæredygtig fremtid for alle. Siden indførelse har nationale regeringer, offentlige myndigheder, privat organisationer er samt store virksomheder og små virksomheder brugt SDG'erne som et redskab til at udpege muligheder for at indføre bæredygtige processer og dermed styrke alle aspekter af den tredobbelte bundlinje for økonomisk overskud, mennesker og miljø (Savitz, 2006; Miller, 2020).

De 17 verdensmål angår udfordringer vedr. sult, fattigdom, kvalitetsuddannelse til alle, ligestilling, ansvarligt forbrug og produktion, klimaindsats og god sundhed og trivsel [9]. Selv om målene er formuleret så bredt, at de kan give mening til hele verdens befolkning, kan de sagtens udgøre en ramme for små virksomheders helt lokale bæredygtighedsmålsætninger. [9] https://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable development goals/

Som med Business Model Canvas giver Sustainable Business Model Canvas et værktøj til at vurdere forskellige muligheder og konsekvenserne af at gennemføre forandringer i forskellige dele af af din forretningsmodel. For eksempel kan du have et ønske om at styrke medarbejdernes trivsel gennem lige muligheder for faglig og personlig udvikling på arbejdspladsen. Igen kan du ved hjælp af post it sedler brainstorme over konsekvenserne af at indføre de nødvendige forandringer i virksomheden og placere disse konsekvenser i canvas’et forskellige felter. Hvad ville de socioøkonomiske fordele og omkostninger for virksomheden ved at støtte medarbejdernes trivsel gennem forskellige initiativer være? Hvordan kan disse fordele og omkostninger påvirke rekruttering og fastholdelse af personale, engagement med eksterne interessenter eller virksomhedens omkostningsstrukturer? Det kan være nyttigt at tænke disse spørgsmål igennem sammen med andre i virksomheden eller eksterne interessenter og canvas’et gød dette nemt og overskueligt.

World Business Council for Sustainable Development Framework er et nyttigt værktøj til at planlægge, hvordan man indarbejder bæredygtighed og socialt ansvar i virksomhedens strategi, processer og praksis, eller hvordan man leder forandringer og vurderer fremskridt (World Business Council for Sustainable Development, 2000). For at komme i gang foreslår WBCSD modellen som nævnt ovenfor, at du anvender et selvevalueringsværktøj, der vil hjælpe med at synliggøre aktuelle styrker og svagheder (dvs. den nuværende position) samt fremtidige behov og krav (dvs. vision). Færdiggørelsen af dette værktøj vil hjælpe med at reflektere over, hvordan en vision om bæredygtighed kan omsættes til ideer og handlinger (se figur 3)

Gennemførelse af selvevalueringen hjælper med at indføre bæredygtighed i virksomheden. Dette er trin 1. For virksomheder med ingen eller minimal erfaring med at indføre og integrere bæredygtighed vil dette give mulighed for at reflektere over motivationer og de dermed forbundne fordele med andre Trin 2 handler om at identificere nøgleindsatser og konsekvenserne af disse indsatser for udvikling og ledelse af virksomheden. Trin 3 handler om virksomhedens position eller status som en bæredygtig virksomhed, både internt og eksternt. Trinnet er opdelt i to dele. Først skal du sammenligne dig med konkurrenterne eller andre virksomheder, du med rimelighed kan sammenligne dig med inden for din branche. Sammenligningen kan ske på mange forskellige områder. Hensigten er at afdække, hvor introduktion af bæredygtighed kan give dig konkurrencemæssige fordele. Derefter skal du

bruge denne indsigt til at italesætte bæredygtighed internt som en mulighed for at skabe værdi for virksomheden på forskellige områder, såsom markedsføring, kundekontakt og rekruttering.

Figur 3: WBCSD’s Sustainability and Social Responsibility Framework

Det næste skridt er udarbejdelse af en handlingsplan. Dette indebærer:

• Fastsættelse af prioriteter og mål

• Vurdering af ressourcebehov

• Vurdering af behov for kompetenceudvikling

• Vurdering af eventuelle nødvendige investeringer.

Det er vigtigt, at denne handlingsplan ikke kun udvikles i samarbejde med medarbejderne i virksomheden, men også formidles til dem på en måde, der styrker deres motivation for integrere bæredygtighed i processer og handlinger.

Handlingsplanen kan derefter bruges til at lede gennemførelse af handlingsplanen, hvilket er det næste skridt. Dette indebærer at omsætte strategier og handlinger til praksis. Det sidste trin er overvågning af resultater.

Der er forskellige måder, hvorpå bæredygtighedsindsatser kan overvåges. Den mest almindeligt anvendte er tredobbelt bundlinjeregnskab, selvom dette bruges oftere i store end små virksomheder. Inden for mindre virksomheder er det mere realistisk at anvende såsom interessentanalyse, kundeundersøgelser eller benchmarking.

Refleksionsøvelse 3: Hvordan er dine muligheder for at integrere bæredygtighed?

Se følgende video af Kresse Wesling, medstifter og direktør for Elvis og Kresse, der reflekterer over udviklingen af Elvis og Kresse og mulighederne for og udfordringerne ved at integrere bæredygtighed i sin virksomhed.

https://www.youtube.com/watch?v=6xFplJJs1SQ

Noter i feltet nedenfor en kort stikordsliste over Kresses handlinger, der har støttet bæredygtig udvikling og ledelse i Elvis og Kresse.

Vurder nu i hvor høj grad du selv har foretaget de samme handlinger som Kresse, og hvor god du er til det. Skriv en score fra et (dårlig) til fire (fremragende) ud for hver handling.

Overvej tre indsatser som din virksomhed kunne gøre for at indføre bæredygtighed i udvikling og ledelse. Måske er der lavthængende frugter på de områder, hvor du scorede højest på listen ovenfor. Noter de tre indsatser her:

Refleksionsøvelse 4: Hvordan ser bæredygtighed ud i din virksomhed?

Brug canvas'et fra Sustainable Business Model Canvas til at kortlægge bæredygtighed i din virksomhed. Det er godt at bruge post it sedler til notering af dine tanker i forhold til hvert felt lærredet. Prøv at bruge forskellige farver til de forskellige felter. Når du har været alle felter igennem, skal du diskutere dine tanker med andre i virksomheden. Hvis du har brugt post-it sedler, kan du flytte dem rundt eller erstatte dem med ideer fra andre.

Brug resultaterne fra gennemførelsen af Sustainable Business Model Canvas og diskussionerne med andre til at udpege op til tre muligheder, udfordringer og handlinger for din virksomhed med hensyn til at integrere bæredygtighed i forskellige dele af forretningsmodellen.

Muligheder

Udfordringer Handlinger 1 1 1 2 2 2 3 3 3

Mulighederne og udfordringerne kan vedrøre:

• Virksomhedens værditilbud

• Kundegrupperne - som tidligere nævnt er købsadfærden i visse kundesegmenter påvirket eller formet af bæredygtighedshensyn

• De aktiviteter, som virksomheden udfører for at levere værditilbuddet fx bør du måske foretage ændringer i dine indkøb og underleverancer

• De ressourcer, som virksomheden bruger til at levere værditilbuddet - fx kan du have et ønske at styrke dine medarbejderes trivsel

• Virksomhedens omkostningsstrukturer fx kan der med stigende forsyningsomkostninger være grund til overveje forholdet til nuværende leverandører og vurdere fordele/ulemper ved at skifte til bæredygtige leverandører.

Den tilgængelige akademiske og faglige litteratur udpeger en række forskellige drivkræfter og barrierer for virksomheder, der vil indføre og integrere bæredygtighed i forskellige dele af forretningsmodellen. De vigtigste drivkræfter er:

• Teknologi - Den teknologiske udvikling skaber nye forretningsmuligheder inden for den grønne økonomi og kan hjælper virksomheder med at indføre og integrere bæredygtighed i eksisterende processer og handlemåder. Grøn teknologi en af de største vækstsektorer i EU, og vi er vidne til en stigning i antallet af nye projekter, der udvikler løsninger til at tackle spørgsmål som klimaændringer, affaldshåndtering og cirkulær brug af ressourcer (se casestudie 4 nedenfor). Da Covid 19 restriktionerne blev ophævet, fortsatte mange virksomheder med at bruge hjemmearbejde via kommunikationsværktøjer som Zoom, Teams og Google Meets som en måde at nedbringe mængden af rejser og transporttid på.

• Statslig støtte - På makroniveau indfører nationale regeringer i hele Europa grønne afgifter på miljøbelastende erhvervsaktivitet, strengere krav til bæredygtighedsindsatser såsom affaldshåndtering og skatterabatter til virksomheder, der opfylder særlige certificeringsniveauer og miljøstandarder (Atalla et al., 2022). En række nationale regeringer indfører tilskuds- og låneordninger for at tilskynde til oprettelse af nye projekter i den grønne økonomi og støtte eksisterende virksomheder i at indføre og integrere bæredygtige forretningsaktiviteter I Storbritannien har Innovate UK eksempelvis en række tilskuds- og låneordninger, der skal hjælpe virksomheder i en række forskellige sektorer med at udvikle løsninger eller indføre bæredygtig praksis [10]. I Nederlandene yder det nederlandske erhvervsagentur (RVO) et tilskud til små klynger af små virksomheder med en idé til eller plan for at reducere ressourceforbruget og mindske udledningerne Tilskuddet gør det muligt for virksomhederne at ansætte en proceskonsulent, der kan støtte virksomhederne i at omsætte deres idé eller plan til praksis [11]. Vi ser også samarbejder mellem statslige organer, industri og uddannelse om at levere skræddersyede programmer for erhvervs- og virksomhedsstøtte. I Danmark findes GreenUp Accelerator, som tilbyder en pakke med erhvervsstøtte til nye og unge virksomheder, der udvikler løsninger til bekæmpelse af klimaforandringer. Deltagerne i programmet modtager finansiel bistand, mentorordninger, workshops og plads iet idéudviklingsfælleskab [12] •

[10] https://www.ukri.org/blog/putting the sbri into the sustainable innovation fund/ [11] https://business.gov.nl/subsidy/subsidy-circular-chain-projects/ [12] https://dtusciencepark.com/futurebox/greenup/

• Ændringer i kundernes forventninger - Der findes en del bevis for, at kunder er villige til at betale mere for bæredygtige produkter og ydelser. For eksempel trækker Nguyen og Dsouza (2021) på forskning foretaget af YouGov for at vise, at forbrugerne er villige til at betale mere for at løse fælles miljøproblemer. Undersøgelsen fremhævede, at 60 procent af dagligvarekunderne i Tyskland svarer, at de er villige til at betale mere for at købe produkter, der er bedre for miljøet. En lignende andel af dagligvarekunder i USA, Storbritannien og Australien antydede, at de også var villige til at betale mere En nylig undersøgelse foretaget af Simon Kurcher and Partners fremhævede, at 33 procent af de britiske forbrugere var parate til at betale mere for bæredygtige produkter og ydelser, og 86 procent var blevet grønnere i deres indkøb i løbet af de sidste fem år Sådanne adfærdsændringer vil både skabe muligheder for oprettelse af nye virksomheder og for eksisterende virksomheder til at ændre centrale dele af deres forretningsmodel, herunder deres værditilbud, kundesegmenter og de metoder, der anvendes til at gå i dialog med potentielle og eksisterende kunder.

• Ændringer i udbud af underleverancer - Ændringer i regler og lovgivning får leverandører til at ændre praksis og produkter i retning af bæredygtighed. I hele Europa ser vi ændringer i love og bestemmelser vedrørende energiforbrug, CO2 udledning, affaldshåndtering, brug af skadelige stoffer, forretningsførelse, indberetning og dokumentation overfor myndigheder. Selv om disse ændringer skaber en række udfordringer for virksomhederne, skaber de også nye muligheder for at ændre praksis og øge bevidstheden om disse ændringer hos de vigtigste interessenter. Eksempelvis har en række medlemsstater i EU indført lovgivning eller bestemmelser for at tilskynde virksomheder til at indberette deres CO2-aftryk som led i deres årlige indberetningsaktiviteter. Nogle virksomheder har brugt denne ændring til at kommunikere til offentligheden, hvad de gør for at indføre og integrere bæredygtighed. Andre har reduceret omkostningerne ved at handle med andre i forsyningskæden fx gennem tilskud eller lavere forsikringspræmier.

Casestudie 4: Atelier Riforma

Sara Secondo og Elena Ferrero, medstiftere af Atelier Riforma, ønsker at sikre, at intet tøj nogensinde bliver til ubrugeligt affald. Virksomheden blev grundlagt i 2020 i Italien og indsamler brugt tøj, som katalogiseres og spores via AI teknologi og derefter omdirigeres til genbrug eller upcycling. Modeindustrien har gennem årene fået et dårligt ry for høj affaldsproduktion, udnyttelse af naturressourcerne og stort CO2-aftryk. Sara og Elena er motiveret af at ville ændre dette image ved at reagere på forbrugernes behov for at ændre modetrends i en mere bæredygtig retning. En central del i deres forretningsmodel er samarbejde med partnere, der kan støtte udviklingen af en cirkulær økonomi. Med henblik herpå har de gennemført innovations- , forsknings- og udviklingsindsatser i partnerskab med forskellige industripartnere for at undersøge mulighederne for udvikling af bæredygtig mode. Virksomhedens aktiviteter er blevet anerkendt ved at blive nomineret til en Green Alley Award.

Kilde: https://www.eu-startups.com/2022/08/10-greentech-startups-tacklingeuropes-waste-problem/

De vigtigste udfordringer eller barrierer for små virksomheders indførelse og integration af bæredygtighed omfatter:

• Holdninger og opfattelser hos virksomhedsledere En række undersøgelser har fremhævet en kløft mellem opfattelsen af vigtigheden af bæredygtighed og i hvilket omfang denne opfattelse omsættes til handling. Eksempelvis viser forskning foretaget i 2020 med over 1500 ledere i seks forskellige europæiske lande, at selv om respondenterne tillagde bæredygtighed stor betydning både med hensyn til personlig opfattelse og i deres ledelseshandlinger, blev dette ikke afspejlet i en tilsvarende viden og bevidsthed om retningslinjer for bæredygtighed, regler og standarder. Med hensyn til bæredygtighedsværdier bemærkede rapporten, at "Disse resultater skal ikke betragtes som positive, da motivationen for en gennemgribende omstillingsproces skal være meget stærk, og identifikationen med disse [bæredygtigheds]værdier bør spredes bredt. Derfor viser dette område en mulig mangel, som kræver behørigt fokus og opmærksomhed” (Pastore, 2020, s.27).

•

Ændringer i det eksterne økonomiske miljø Der er tegn på, at nedgang i det eksterne økonomiske miljø kan dæmpe virksomhedernes, samfundets og regeringernes engagement i at foretage bæredygtig udvikling Burns (2019) bemærker, at "På den ene side tyder resultaterne på, at økonomiske recessioner på kort sigt kan være gode for miljøparametrene, da udledningerne falder i takt med fald i den økonomiske aktivitet. Resultaterne synes imidlertid også at indikere, at miljøet er nedprioriteret på politiske dagsordener i tider med økonomisk uro med negative langsigtede konsekvenser til følge. Ambitiøse planer bliver skrinlagt, finansieringen af miljøprojekter bliver skåret ned, og investeringer i CO2 reduktion går fløjten”. Dette skal ses i sammenhæng med det svækkede indtægtsgrundlag som en recession eller krise kan skabe for en mindre virksomhed I en overlevelseskamp ses integration af bæredygtighed sjældent som en løsning.

• Omkostningerne ved at indføre og integrere bæredygtighed Der er en løbende diskussion af , hvem der skal bære omkostningerne ved at indføre og integrere bæredygtighed (Gray, 2022) Det er en udbredt opfattelse, at det særligt i opstartsfasen kan være dyrt at etablere en bæredygtig forretningspraksis, hvilket kan gøre virksomheder uvillige til at påbegynde de nødvendige ændringer. Når en virksomhed er trængt i forhold til at kunne levere sit værditilbud til kunden, kan dette presse potentielle investeringer, der er planlagt til at udvikle en mere bæredygtig forretningsmodel, ud i fremtiden. Dette rejser spørgsmålet om mulig statslig indgriben for at hjælpe virksomhederne med at finansiere omkostninger forbundet med indørelse bæredygtighed og forbrugernes ansvar for at bære disse omkostninger gennem højere priser på produkter og ydelser • Forståelse af værdien af at indføre og integrere bæredygtighed –Lederes grad af forståelse for virkningen af at være bæredygtig på virksomhedens udvikling og resultater kan udgøre en potentiel barriere. Det kan være svært at beregne fordelene ved at ændre bestemte metoder og processer. Det relativt ligetil at beregne besparelsen ved at købe vedvarende energi. Man kan også nemt anslå udgifter og gevinster ved at udskifte alle lyskilder til lavenergi. Det er imidlertid sværere at beregne værdien af at skifte til bæredygtige men dyrere råvarer eller underleverancer En sådan beslutning vil sandsynligvis give forhøjede ressourceomkostninger og en højere pris for kunden, mens fordelen muligvis vil først materialisere sig på mellemlang til lang sigt i form af eksempelvis goodwill fra miljøbevidste kunder. Der findes værktøjer, som

virksomheder kan bruge til at modellere den krævede investering og de forventede fordele. De fleste af disse værktøjer er dog noget tekniske, og som følge heraf skal de ofte bruges med hjælp fra en ekstern konsulent

Samlingen af læringsmaterialer og ressourcer, der er udviklet i TITAN-projektet, hjælper dig med at reflektere over, hvordan de drivkræfter og barrierer, der er skitseret ovenfor, kan forme dine planer for at indføre og integrere bæredygtighed i din virksomhed Disse materialer kan tilgås på https://titanleadership.eu/e-learning-materials/.

Resumé

Denne håndbog behandler tre nøglespørgsmål som rejser sig, når en mindre virksomhed vil indføre og integrere bæredygtig ledelse og forretningsudvikling:

• Hvorfor bør ejerledere af små virksomheder være opmærksomme på at integrere bæredygtig ledelse og forretningsudvikling i deres virksomhed?

• Hvad mener vi med bæredygtighed i forbindelse med bæredygtig ledelse og forretningsudvikling i en lille virksomhed?

• Hvordan kan bæredygtighed integreres i forskellige processer og handlinger i en lille virksomhed?

Håndbogen belyser, hvordan virksomheder står over for et bæredygtighedsdilemma, idet de ressourcer, som en virksomhed råder over til at imødegå krav om bæredygtig omstilling, sjældent står mål med den trussel, som disse krav lægger på virksomheder, samfund og samfund.

Derudover viser håndbogen en række muligheder for at integrere bæredygtighed, som kan grupperes i en række forskellige kategorier afhængigt af, om de er interne eller eksterne i forhold til virksomheden, og om adfærd eller reaktioner er reaktive og proaktive. Det er vigtigt at reflektere over dine motivationer, da de ikke blot vil kvalificere din opfattelse af muligheder, men også din tilgang til at integrere bæredygtighed i virksomheden og det sprog, du kan bruge, når du går i dialog med interne eller eksterne interessenter

Der er voksende enighed om, at bæredygtighed er mere end blot at begrænse en virksomheds påvirkning af det naturlige miljø. Det handler også om virksomhedens sociokulturelle påvirkning af forskellige grupper af interne og eksterne interessenter.

Planlægning af bæredygtige forandringsprocesser kan udføres ved brug af værktøjerne Sustainable Business Model Canvas eller World Business Council for Sustainable Development Framework

Endelig giver håndbogens casestudier en række forskellige eksempler på, hvordan små virksomheder har integreret bæredygtighed i forskellige dele af deres forretningsmodel fx deres værditilbud, deres produktionsprocesser eller de ressourcer, der bruges til at levere værditilbuddet.

Refleksion

Denne håndbog forsøger at give svar på disse fem spørgsmål om bæredygtig udvikling og ledelse af en lille virksomhed:

• Hvad betyder bæredygtighed for din virksomhed? Hvordan ser det ud?

• Hvad ville værdien være af at integrere bæredygtighed i din forretningsmodel?

• Hvilke muligheder er der for at integrere bæredygtighed i forskellige dele af din virksomhed?

• Hvad er udfordringerne, interne som eksterne, ved at integrere bæredygtighed i forskellige dele af din forretningsmodel?

• Hvordan kan du måle, om indlejring af bæredygtighedsindsatser har gjort en forskel i ledelsen og udviklingen af din virksomhed?

Hvad er dine svar?

Referencer and ressourcer

Følgende referencer og ressourcer hjælper dig med at reflektere over, hvad bæredygtighed betyder for din virksomhed, og hvordan du integrerer bæredygtighed i forskellige dele af din forretningsmodel. Alle materialer er på engelsk.

Atalla, G., Mills, M. and McQueen, J. (2022) Six Ways that Governments can Drive the Green Transition. Accessed at https://www.ey.com/en_gl/governmentpublic-sector/six-ways-that-governments-can-drive-the-green-transition

Dawson, A. and Henley, A. (2012) “Push” versus “Pull” Entrepreneurship: An Ambiguous Distinction? International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 18, 6, pp. 697-719.

The European Commission (2020) Long-term Low Greenhouse Gas Emission Development Strategy of the European Union and its Member States , The European Commission, Brussels.

Federation of Small Businesses (2008) Social and Environmental Responsibility and the Small Business Owner, Federation of Small Businesses, London.

Fichter, K. and Tiemann, I. (2015) The Sustainable Business Model Canvas, University of Oldenburg, Oldenburg.

Handy, C. (2002) What’s a Business For? Harvard Business Review, 80, 12, pp. 49 55.

Gray, C. (2022) Ensemble Piece: Who Will Wear the Cost of Fashion’s Sustainability Drive? Raconteur, 14th October.

Levontin, L. and Bardi, A. (2019) Using Personal Values to Understand the Motivational Basis of Amity Goal Orientation, Frontiers of Psychology, 9, 2736.

Miller, K. (2020) The Triple Bottom Line: What it is and Why it’s Important. Accessed at https://online.hbs.edu/blog/post/what is the triple bottom lineHarvard Business

Mullins, L.J. (2002) Managing People in Organisations, The Open University, Milton Keynes.

Nguyen, H. and Dsouza, R. (2021) Global: Consumer Willingness to Pay for Environmentally Friendly Products. Accessed at https://yougov.co.uk/topics/consumer/articles-reports/2021/04/29/globalwillingness-pay-for-sustainability

Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley and Sons, London.

Pastore, A. (2020) Sustainable Leadership in Europe, CEC European Managers, Brussels.

Rogers, E.M. (2003) Diffusion of Innovations, Fifth Edition, Free Press, New York.

Savitz, A.W. (2006) The Triple Bottom Line: How Today’s Best run Companies are Achieving Economic, Social and Environmental Success, Jossey Bass, San Francisco.

Spiliakos, A. (2018) What is Sustainability in Business? Accessed at https://online.hbs.edu/blog/post/what is sustainability in business.

The World Commission on Environment and Development (1987) The Bruntland Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future, United Nations, Oxford University Press, New York and Oxford.

World Business Council for Sustainable Development (2000) Meeting Changing Expectations – Corporate Social Responsibility, World Business Council for Sustainable Development, Geneva.

Hvis du er interesseret i at læse mere om bæredygtigt lederskab og innovation, kan du finde yderligere læringsmaterialer på TITAN-projektets hjemmeside.

Hjemmeside: TITAN | Project Transformation Training to Empower https://titan-leadership.eu/

EU kommissionens støtte til udarbejdelsen af denne publikation er ikke en godkendelse af indholdet, som kun afspejler forfatternes synspunkter, og EU kommissionen kan ikke holdes ansvarlig for nogen form for brug af oplysningerne deri.

Projektnummer: 2020 01 UK01 KA204 079163