Virksomhedens ansvarlige innovation

TITAN-projektet: Et overblik

Det overordnede mål med TITAN-projektet er at støtte ejere, ledere og medarbejdere i små virksomheder i at erhverve praksiskompetencer i bæredygtigt ansvarlig ledelse og innovation. Kompetencer, der sætter virksomheden i stand til at opnå mål for bæredygtig udvikling og samtidig skabe værdi for kunder og andre interessenter

TITAN-projektet søger at indfri dette mål gennem udvikling af et sæt ordnede materialer, der understøtter kompetenceudvikling indenfor bæredygtigt ansvarligt lederskab. Materialerne stilles frit til rådighed som åben uddannelsesressource (OER) og omfatter:

• Et sæt læreplaner for komplementære aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation, der tilsammen udgør en samlet kompetencematrix på erhvervsakademiniveau (kvalifikationsniveau 5).

• Læringsmaterialer til hvert modul omfattende håndbog, øvelser og videopræsentationer.

• Et sæt evalueringsværktøjer til identifikation af udviklingsbehov og læringsudbytte af hvert enkelt modul.

Anvendelse af TITAN-materialerne gør det muligt for den lille eller mellemstore virksomhed at:

• Udpege forskellige metoder til at introducere og integrere bæredygtighed i forretningsmodellen.

• Vurdere styrker og udviklingsområder i virksomheden.

• Udforske og implementere bæredygtige processer og handlemåder i virksomheden.

• Lære af erfaringerne fra andre virksomheder, der har integreret bæredygtighed i deres forretningsmodeller og implementeret bæredygtige processer og handlemåder.

TITAN-materialerne er ordnet i seks moduler med følgende temaer: 1. Bæredygtigt ansvarlig ledelse 2. Virksomhedskultur for bæredygtighed og innovation 3. Forretningsetik i ledelse og innovation 4. Virksomhedens miljømæssige bæredygtighed 5. Virksomhedens ansvarlige innovation 6. Den holistiske tilgang til innovation

Bæredygtighedsledelse defineres som ‘en påvirkningsproces, der giver retning, samordning og engagement og sigter mod at løse sociale, miljømæssige og økonomiske opgaver for at skabe en bedre verden' (McCauley, 2014). Bæredygtige ledere er 'individer med behov for at gøre en forskel gennem en dybere forståelse for dem selv i forhold til verden omkring dem Dermed anlægger de nye måder at se, tænke og interagere på, der resulterer i innovative, bæredygtige løsninger’ (Sustainability Leadership Institute, 2011).

TITANs håndbøger

I de seneste år er der blevet offentliggjort et stigende antal artikler og bøger om forskellige aspekter af små virksomheders integration af bæredygtighedsmål i deres forretningsmodeller og specifikke forretningsprocesser. Disse skrifter kommer fra akademiske institutioner, forskningsinstitutioner, politiske og faglige organer og erhvervs- og iværksættermagasiner De giver værdifuld indsigt i principper for introduktion og indlejring af bæredygtighed og generelle råd til, hvordan det skal gøres. Men de er ofte svært tilgængelige og så overordnede, at det bliver vanskeligt at udlede praktiske konsekvenser af specifikke beslutninger - især for ejere og ledere af små virksomheder og deres personale. Der mangler tilpassede ressourcer, der kan hjælpe små virksomheder med at forstå deres aktuelle styrker og potentialer samt særlige muligheder at indføre bæredygtighed og gå fra idé til handling.

Håndbøgerne er designet til at afhjælpe denne mangel Der er en håndbog til hvert af de seks centrale temaer om bæredygtigt ansvarligt lederskab omfattet af TITANs kompetencematrix. Hver håndbog giver:

• Et tilgængeligt overblik over den aktuelle viden.

• Indsigt fra andre mindre virksomheder om, hvad der fungerer i indførelsen af bæredygtig praksis og integration af bæredygtighed i forretningsmodellen

• Adgang til refleksionsøvelser, der understøtter din forståelse under læsningen.

• Anbefaling af andre nyttige ressourcer om forskellige aspekter af introduktion og forankring af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.

Håndbøgerne suppleres af:

• En række TEDx-lignende videoer, der handler om forskellige aspekter af bæredygtigt ansvarligt lederskab og innovation.

• En række øvelser, der kan støtte dig direkte i udviklingen af din virksomhed

Denne håndbog sætter fokus på ansvarlig forskning og innovation i virksomheder, vigtigheden og strategierne til at involvere aktører fra den firedobbelte helix i innovation samt barrierer og drivkræfter for ansvarlig forskning og innovation i små og mellemstore virksomheder.

Oversætterens note til den danske version

Denne håndbog er oversat til dansk efter engelsk forlæg forfattet af ISQ

I nogle tilfælde har det ikke været muligt at oversætte indlejret engelsk figurtekst. I stedet er de engelske begreber forklaret i den tilhørende brødtekst og angivet med kursiv skrift.

‘Ansvarlig forskning og innovation’ er et internationalt anvendt begreb og kaldes i dette materiale for RRI efter den engelske betegnelse Responsible Research and Innovation.

Denne håndbog med tilhørende materialer er i lighed med resten af TITANs materialet udviklet til små og mellemstore virksomheder (SMV). I teksten bruges forkortelsen SMV om virksomheder både i ental og i flertal, selvom dansk retstavning kun indeholder flertalsformen.

Ansvarlig forskning og innovation i virksomheder

Innovation er meget mere end opfindsomhed. Ifølge Joseph Schumpeter kombinerer innovation "ny eller eksisterende viden, ressourcer, udstyr og andre faktorer” på en ny måde. Men innovation har også en afgørende social funktion indbygget i sit kommercielle formål Peter Drucker hævder, at innovation starter med at skabe velstand gennem nye produkter eller ydelser, der rammer et specifikt behov, og derefter gør generelle samfundsmæssige behov til rentable forretningsmuligheder Mathias Schüz (2016) udfordrer denne opfattelse af værdi ved at mene, at ”velstand også skal skabes ved at tilbyde løsninger på problemer, der truer alle levende væsener og fremtidige generationer. Derfor er bæredygtigt ansvar uomgængeligt, når der skal skabes velstand" (s. 636).

Virksomheder bør interesseres sig for ansvarlig forskning og innovation (eng: Responsible Research and Innovation, RRI), hævdes det. Men hvorfor?

• Ikke at anvende RRI fører til forspildte konkurrencemuligheder samt negative økonomiske, samfundsmæssige eller miljømæssige påvirkninger.

• RRI kan skabe økonomiske fordele og bedre forretningsmuligheder.

• Ved at anvende RRI kan virksomheder skabe tættere forbindelser til samfundet, regeringen og den akademiske verden.

• RRI byder virksomheder at investere overskud i nyt udstyr og procesoptimering, som umiddelbart påvirker produktiviteten positivt, men også at investere mere langsigtet i medarbejdernes engagement og uddannelse.

• Implementering af RRI-strategier kan øge følelsen af "meningsfuldt arbejde" blandt medarbejderne

• Ved at tilpasse virksomhedens etiske værdier til deres kunder, vil virksomheder opleve kundeloyalitet. Loyale kunder har ikke brug for målrettet markedsføring (hvilket reducerer omkostninger) og vil anbefale virksomheden og dens ydelser til andre

• Grønne investorer mener, at sociale værdier for god virksomhedsledelse skaber konkurrencedygtighed og langsigtede økonomiske afkast samtidigt med social positiv indvirkning.

I denne forståelse har virksomhedens ansvar tre dimensioner: En miljømæssig (ecological) dimension med æstetisk ansvar (responsibility) overfor naturen, en social dimension med et etisk ansvar overfor interessenter (stakeholders) og en økonomisk dimension med et teknisk ansvar overfor ejerkredsen (shareholders).

Tre dimensioner af ansvar Kilde: https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible_Leadership_and_Innovation

Hvis virksomheden skal udvikle sig bæredygtigt i alle tre dimensioner, må eksterne interessenter involveres i virksomhedens innovationsprocesser. Dette sker allerede i form af markedsundersøgelser og respons fra kunder, hvor kundernes ønsker og forventninger er med til at forbedre kvalitet af produkterne eller kan føre til udvikling af nye produkter. Men det er ikke nok blot at involvere kunderne. Samarbejde med andre eksterne aktører er nødvendigt, hvis virksomheden ønsker at tage ansvar i alle tre dimensioner. Bæredygtigt ansvarlig innovation handler om at udvikle løsninger, som kan holde over tid uden at gøre skade, men tvært imod gøre gavn for både naturen, samfundet og virksomheden selv.

The Quadruple Helix

Den firedobbelte helix er en model for ansvarlig innovation, hvor virksomhedens innovation sker i et samspil med fire hovedaktører: Uddannelsessektoren (forskning, uddannelse), politiske beslutningstagere lokalt og nationalt, erhvervslivet (andre virksomheder) og civilsamfundet (lokale og globale interessegrupper) (Schutz et al., 2019).

Bæredygtighed kan kun opnås hvis hver af de fire hovedaktører inddrager hinanden i innovationsprocesser. For den enkelte virksomhed betyder dette en opfordring til at anvende RRI. Dels for at tage ansvar i alle tre dimensioner af bæredygtighed, dels for at øge produktivitet gennem nye og mere effektive processer.

RRI kan gennemføres på grundlag af tre principper:

• Eksterne interessenter involveres og inkluderes i innovationsprocessen. Interessenterne kan identificeres på en struktureret og udtømmende måde vha. TITAN-værktøjet ‘Analyse af mine interessenters forventninger’. ACCOMPLISSH vejledningen til samskabelse handler om etablering og gennemførelse af partnerskaber i den firedobbelte helix.

• Virksomhedens RRI-principper kendes af alle medarbejdere, men det er ledelsens ansvar at organisere RRI i de interne udviklingsprocesser. Et indarbejdet etisk værdigrundlag er et nyttigt styringsværktøj for virksomhedens RRI-indsatser.

• RRI integreres i hele værdikæden og suppleres med en strategi for vurdering af etiske og sociale risici Virksomheden tager ansvar for sit engagement og for at skabe en værdibaseret kultur blandt medarbejderne.

Partnerskaber skabt ud fra den firedobbelte helix er særligt effektive til at tackle sammensatte samfundsproblemer (Head & Alford, 2015) Når der er behov for systematisk forandring (fx en ny lokal plan, der tilgodeser både natur, lokalsamfund og erhvervsliv), og individuelle aktører alene ikke kan levere det nødvendige, er disse firedobbelte samarbejder nødvendige. Virksomhedernes bidrag består i at indgå i et ansvarligt innovationsmiljø gennem partnerskaber og netværk (Riconfigure, 2021) samt at etablere RRI tilgangen internt.

Civilsamfund

Politiske beslutningstagere Uddannelse og forskning Erhvervsliv

Den firedobbelte helix

Kilde: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2405872618301394

Sådan starter du et samarbejde med den firedobbelte helix

Der er mange måder for din virksomhed at involvere sig med aktører fra den firedobbelte helix. Det første skridt kunne være, at virksomheden analyserer sit netværk af mulige partnere, fx kunder, leverandører, andre virksomheder, civile aktører eller mulige forbindelser i den offentlige sektor Overvej, hvordan et partnerskab om en bestemt opgave kunne udformes, så det ville være til alle partneres fordel. Prøv dernæst at sætte ord på dine forventninger til partnernes indsatser, og omvendt til hvad deres forventninger kunne være til dig Undersøg partnerne nærmere, hvis du er i tvivl. Overvej, hvordan du bedst tager kontakt til de mulige partnere for at fremlægge dine planer (opringning, mail, sociale medier, netværksbegivenheder osv.) og hvem du helt konkret skal tale med. Nu er du klar til at tage kontakt.

Arbejd ud fra det, du allerede kender for at skabe de første forbindelser. Måske bliver du opmærksom på nye potentielle partnere undervejs i innovationsprocessen I det følgende beskrives forskellige og muligheder og tilgange, der kan give inspiration til at gå i gang.

Living Labs

Living Labs er virkelige test og eksperimenteringsmiljøer, der fremmer samskabelse og åben innovation blandt hovedaktørerne i den firedobbelte helix. European Network of Living Labs tilbyder en række engelsksprogede værktøjer, webinarer, kurser og mulighed for at lære af andres erfaringer eller dele dine egne i et onlinenetværk. Ifølge rapporten "A Quadruple Helix Guide for Innovations" er formålet med netværket, at ”folks ideer, erfaringer og viden samt deres daglige behov for støtte fra produkter, tjenesteydelser eller applikationer er udgangspunktet, og at disse faktorer stimulerer og udfordrer udviklingsprocessen. Feedback fra brugerne gør det muligt at skræddersy teknologi til brug i det virkelige liv Dette fremskynder livscyklussen for realisering af innovationer." (s.6)

Service Design

Service Design betyder designe den samlede oplevelse, proces og strategi for en ydelse eller et produkt med det formål at gøre den mere nyttig og attraktiv for kunden og forbedret effektiv og lønsomhed for virksomheden. Service Design er en interaktiv metode, hvor udfordringerne løses ud fra et brugerperspektiv Service Design udføres som en proces med fem hovedtrin. Processen er dynamisk og kan gå frem og tilbage afhængig af erfaringerne undervejs.

1. Forbered - Definition af udfordringer

I denne fase skal du klart definere problemet eller udfordring og formulere et resultatmål Personer med vigtig viden og slutbrugere inddrages så tidligt som muligt. Hovedformålet er at identificere det rigtige problem og undgå dyre fejlantagelser. Brug fx brainstorming, dialoger og kortlægning af interessenter.

2. Udforsk - Behovsidentifikation

I denne fase kortlægges slutbrugerens oplevede liv, grundlæggende livsbehov og motivation. De anvendte metoder kan være brainstorming, fokusgrupper, open space, samskabelse, workshop og kunderejser eller en kombination af disse

3. Forstå Behovsforståelse

Slutbrugerens behov analyseres og sammenkædes med ydelsen/produktet Hvilke kravspecifikationer giver slutbrugerens behov anledning til? Metoder kan være møder, dialoger, fokusgrupper, kunderejser, personaer og workshops.

4. Løs - Find løsninger

Skab så mange ideer som muligt og foreslå forskellige løsninger på problemet. Dette kan gøres gennem idégenereringsworkshops, hvor folk med forskellige færdigheder og perspektiver bidrager med deres ideer De bedste ideer gøres til koncepter eller serviceprototyper. De anvendte metoder kan være hackathon, open space, samskabelse, brainstorming, fokusgrupper og interviews.

5 Implementer - implementering af løsninger

De nye løsninger implementeres og afprøves af slutbrugere. Metoder kan være undersøgelser, interviews og fokusgrupper Virksomheden vurderer løsningerne i forhold til andre fastlagte forretningsmålsætninger såsom økonomi og ressourceeffektivitet og fortager procesoptimering sammen med nøglemedarbejdere.

Metoder til samarbejde i den firedobbelte helix

Metoderne er samarbejdsaktiviteter, der kan bruges til alle former for undersøgelse og udforskning i den firedobbelte helix.

Brainstorming

Er en gruppebaseret teknik til hurtig problemløsning, der involverer spontane bidrag og ideer fra alle medlemmer af gruppen. Alle bidrag er velkomne. Metoden kan bruges efter behov i en gruppediskussion eller ved et møde og fungerer både fysisk og online.

Samskabelse

Involverer forskellige interessenter, fx slutbrugere, i udviklingen af nye eller forbedringen af eksisterende varer eller ydelser. Slutbrugere inddrages i samarbejdet fra begyndelsen af designprocessen for at skabe ejerskab. "Ikke alene er et fællesskab langt mere tilbøjelige til at benytte en praksis eller ydelse, som det hjalp med at skabe, men du får også værdifuld indsigt i alle facetter af din løsning. Samskabelse består normalt af to trin; erfaringsudveksling og derefter udvælgelse af de mest lovende erfaringer" (QHGI, s.9).

Kunderejser

Er en indlevet beskrivelse af en kundes/ slutbrugers vej til køb af en ydelse, dvs. kundens handlinger og motivation for disse handlinger. Handlingerne er blandt andet bestemt af kundens opfattelse af producentens brand. Ofte er der mønstre i kundegrupper opfattelse af bestemte brands Denne metode gør det muligt at finde ud af, hvilke dele af ydelsen der fungerer for slutbrugeren, og hvad der kan forbedres.

Fokusgruppe

En fokusgruppe er en mindre gruppe på normalt seks til ti personer udvalgt fælles karakteristika som alder, baggrund, forbrugsmønster, geografi, for at diskutere et forudbestemt emne, fx brandopfattelse. Spørgeren stiller spørgsmål til gruppen og giver deltagerne mulighed for at tale frit. Gruppens input fastholdes og analyseres.

Hackaton

Hackatons er korte, komprimerede udviklingsforløb (normalt 12 til 24 timer), der kan bruges til at udvikle idéudkast og hovedspecifikationer til helt nye produkter/ydelser på meget kort tid. Deltagerne er organiseret i hold og præsenterer deres resultater til bedømmelse og videre bearbejdning

Open Space

"Open Space" er en teknik til afvikling af møder, hvor deltagerne selv skaber og styrer dagsordenen. Metoden er velegnet, hvis du vil have deltagerne til at få ejerskab over et problem og komme med løsninger I Open Space møder er det centrale tema eller problem fastlagt på forhånd, men deltagerne styrer deres strukturering af parallelle arbejdssessioner omkring det centrale tema. Begivenheder kan tage en dag eller længere

Persona’er

Persona’er er fiktive personlighedstyper, som du skaber baseret på dine undersøgelser af kunde-/brugergrupper, der bruger din ydelse på en særlig måde eller har en særlig opfattelse af din virksomhed. Sådanne beskrivelser af ”den typiske kunde” hjælper dig med at forstå dine kunders behov, oplevelser, adfærd og mål. Persona’er hjælper dig til at stille de rigtige spørgsmål ved udvikling og design af dine ydelser, din produktionsform og din virksomhed.

Workshop

Er en metode, hvor en gruppe mennesker er aktivt involveret og deltager handson om en fælles opgave. Organisering af en workshop indebærer planlægning af, hvordan man motiverer deltagerne til at skabe mest værdi. Workshops kan have flere formater Vær derfor omhyggelig med at informere deltagerne om workshoppens rammer, og hvad næste skridt vil være.

Rundbordssamtale

Er en organiseret samtale om et særligt spørgsmål mellem et panel af udvalgte talere styret af en moderator og ofte overværet af et publikum, der kan stille spørgsmål til panelet. Paneldeltagerne repræsenterer forskellige perspektiver på emnet. Denne metode gør det muligt for deltagerne at bidrage til diskussionerne og foreslå ideer til handling Denne metode fungerer godt, når der er et relativt klart spørgsmål, der skal diskuteres.

Læringsaktivitet: VRIO-analyse

Trin 1

Download det engelsksprogede værktøj TITAN VRIO CANVAS og start med at skrive din virksomheds vigtigste ressourcer i søjle 2. ‘Ressource’ skal her forstås som din virksomheds materielle (tangible) ressourcer, fx produktionsfaciliterer, råvarer eller økonomi, og immaterielle (intangible) ressourcer, fx know-how eller processer, som gør dig i stand til at levere en værdifuld ydelse i markedet. Se en dansk oversættelse af værktøjet på side 33 i denne håndbog. Tip: Du kan se på din virksomheds værdikæde og identificere de mest værdifulde aktiviteter, som er kilde til omkostninger og/eller differentieringsfordele. Du kan også tjekke på din virksomheds SWOT-analyse for at identificere virksomhedens styrker, der bruges til at udnytte muligheder eller forsvare sig mod trusler (hvilket er nøjagtigt det samme, som en værdifuld ressource gør).

Forkortelsen VRIO er engelsk: V står for valuable = værdifuld, R for rare = sjælden, I for inimitable = ikke kopierbar og O for organised = organiseret. Læs mere om VRIO modellen i denne håndbogs kapitel 4. Du kan udpege din virksomheds VRIO-ressourcer ved at svare på disse spørgsmål udviklet af Strategic Management Insight: Værdifulde (Valuable) ressourcer (søjle 3):

• Hvilke aktiviteter sænker produktionsomkostningerne uden at mindske den oplevede kundeværdi?

• Hvilke aktiviteter øger produkt- eller servicedifferentieringen og den oplevede kundeværdi?

• Har din virksomhed vundet en pris eller er blevet anerkendt som den bedste til noget (mest innovative, bedste arbejdsgiver, højeste kundefastholdelse, bedste eksportør el. lign.)?

• Har du adgang til knappe råvarer eller svært at skaffe gode distributionskanaler?

• Har du et særligt samarbejde med dine leverandører? Såsom tæt integreret ordre- og distributionssystem drevet af unik software?

• Har du medarbejdere med unikke færdigheder og nøglekompetencer?

• Har virksomheden et godt brand og ry for kvalitet, innovation og kundeservice?

• Udfører du opgaver bedre end dine konkurrenter? (Benchmarking er nyttig her)

• Har din virksomhed andre styrker i forhold til konkurrenter?

Sjældne (Rare) ressourcer (søjle 4)

• Hvor mange andre virksomheder i din branche ejer ressourcen eller kan præstere kapacitet på samme niveau?

• Kan ressourcen let købes på markedet af konkurrenter?

• Kan konkurrenter få ressourcen eller kapaciteten i den nærmeste fremtid?

Ressourcer, som er dyre at efterligne (Immitable) (søjle 5):

• Kan andre virksomheder nemt kopiere en ressource?

• Kan konkurrenter nemt udvikle en erstatningsressource?

• Er er patentbeskyttelse på en ressource?

• Er en ressource eller kapacitet socialt sammensat?

• Er det svært at identificere de bestemte processer, opgaver eller andre faktorer, der udgør ressourcen/ kapaciteten?

Trin 2

Overvej nu, om din virksomhed er organiseret til at udnytte de ressourcer, du har udpeget, optimalt. Vurder fx

• Den strategiske styringsproces mht. målopfyldelse

• Medarbejdernes generelle motivation og de eksisterende belønningssystemer

• Virksomhedskulturen mht.at understøtte innovative ideer

• Driftsmæssige ledelses- og kontrolsystemer

Giver disse overvejelser anledning til strukturel optimering, der kan give bedre brug af din virksomheds ressourcer?.

Trin 3

Nu hvor du har identificeret de ressourcer, der giver din virksomhed en særlig konkurrencefordel, skal du etablere processer for at beskytte disse ressourcer for enhver pris. Derfor bør du først gøre interne nøgleinteressenter (ejerkreds, bestyrelse, øvrig ledelse) opmærksom på VRIO ressourcer, der kan sænke omkostninger og differentiere virksomhedens produkter i markedet, og foreslå procedurer til at sikre dem. Overvej derefter, hvordan VRIO-ressourcerne gøres dyrere at efterligne, så de forbliver sjældne i længere tid.

Trin 4

Lav en plan for regelmæssigt eftersyn af VRIO-ressourcerne. Værdien af ressourcer ændrer sig over tid. Fx kan en ændring i efterspørgslen betyde at en ressource taber værdi. Her kan en innovativ konkurrent hurtigere overtage konkurrencefordelen, hvis ikke produktet udvikles til igen at blive sjældent og dyrt at efterligne.

Drivkræfter og barrierer for ansvarlig forskning og innovation (RRI) i virksomheden

Drivkræfter og barrierer for ansvarlig forskning og innovation (RRI) i virksomheder beskrives af Alexander Auer og Katharina Jarmai i artiklen

“Implementing Responsible Research and Innovation Practices in SMEs: Insights into Drivers and Barriers from the Austrian Medical Device Sector” (2017) ud fra disse faktorer:

Lovgivningsmæssige rammer

Drivkræfter :

• RRI implementering påkrævet ved lov

• Truende bøder for ikke at opfylde RRI-standarder

• Regeringer, der fremmer RRI og en udviklingsstrategi for SMV'er

• Opbakning fra tilsynsorganer

Barrierer:

• Uklart lovgivningsmæssigt fokus og ændrede lovgivningsmæssige rammer på forskellige geografiske skalaer

• Bureaukratiske regler langt fra virkeligheden

• Manglende information og støtteforanstaltninger om RII

Finansiering og økonomi

Drivkræfter :

• Europæiske og nationale økonomiske støtteprogrammer favoriserer opmærksomhed på samfundsmæssige og kønsmæssige aspekter

• Øget adgang til europæisk og national finansiering, når der tages hensyn til RRI-aspekter

Barrierer:

• Højere omkostninger ved RRI fremfor anden innovation

• Højere omkostninger til implementering af RRI produktion

Kundekendskab

Drivkræfter :

• Forbedret omdømme og synlighed blandt potentielle kunder, der forventer RRI

Barrierer:

• Bredt kundeengagement gør det svært at tilfredsstille alle forventninger

Markedsorientering

Drivkræfter :

• Økonomisk gevinst ved at indføre RRI

• Vækstpotentiale i at indføre RRI

• Forventede omkostningsreduktioner ved implementering af RRI

Barrierer:

• Mangel på kvalificeret arbejdskraft på arbejdsmarkedet

• Omkostnings- og succespres kombineret med usikre resultater af RRI

• Aktionærværdi og profitmaksimering kombineret med uklart innovations- og profitpotentiale

Ledelse og virksomhedsstruktur

Drivkræfter :

• Et ønske om etisk ansvarlighed og samfundsmæssige hensyn hos grundlægger, ledere og medarbejdere

• Medarbejdere, der medbringer og overfører deres forståelse af ansvarlighed fra tidligere ansættelser

• Internt etisk værdigrundlag, som ledelsen står inde for, og som kræver, at medarbejderne anvender RRI

Barrierer:

• Manglende viden om RRI og implementering af RRI kræver en omfattende personaleindsats

• Personlige holdninger og erfaringer hos ejerkreds eller bestyrelse grundlæggere er i konflikt med RRI

• Manglende ledelsesstruktur i SMV’en påvirker udbredelsen af RRI negativt

• Veletablerede ledelsesstrukturer forhindrer indførelsen af strukturelle ændringer i virksomheder

• Implementering af RRI kræver yderligere ledelses og personaleressourcer

Ekstern viden fra partnerskaber og netværk

Drivkræfter:

• Et ønske om at leve op til innovationspartneres standarder for ansvarlighed eller etiske værdigrundlag

• Et ønske om at øge virksomhedens omdømme og synlighed blandt samarbejdspartnere, andre virksomheder eller det lokale erhversmiljø

Barrierer:

• Innovationspartnere går ind for deres egne interesser og påvirker beslutningstagningen i retning væk fra RRI

Nederst på siden finder du læringsaktiviteten ‘Drivkræfter og barrierer for RRI’ med tilhørende værktøj, der kan hjælpe dig med at udpege drivkræfter og barrierer i din virksomhed.

Du kan bruge en organisationstilgang til at integrere RRI-praksis i din virksomhed Få inspiration til handling i de forskellige afdelinger/ enheder her:

Ledelse:

• Formuler en vision

• Forpligt dig til visionen og processen. Vær ansvarlig for resultater.

• Opdyrk en etisk virksomhedskultur

• Se RRI som en investering

• Tilpas interne strategier til RRI

• Vurder fordelene ved at implementere RRI

• Etablere et etisk udvalg

• Udpeg en RRI ansvarlig

• Indsaml feedback

Udviklingsenhed:

•

Vurder etiske risici

• Vælg løsninger for at undgå etiske risici

• Anvend sikkerhedsforanstaltninger for at beskytte data

• Involver interessenter tidligt i udviklingsprocessen

• Test prototyper på slutbrugere

• Støt til åben innovation

• Koordiner RRI med virksomhedernes enhed for bæredygtig ansvarlighed

HR:

• Rekrutter medarbejdere, der er villige til at engagere sig i RRI

• Opret etisk kompetenceudvikling

• Udbyg tværfaglige relationer

Juridisk enhed:

• Tilvejebring overblik over juridiske rammer for RRI

• Opret overholdelsesprocedurer

• Sørg for, at licensaftaler er tilpasset RRI

• Hold virksomheden opdateret

• Overvåg ændringer i lovgivning og regler

Enhed for bæredygtig ansvarlighed (tidligere CSR):

• Koordiner samarbejdet mellem virksomhedens enheder om RRI

• Overvåg overholdelse af etiske standarder

Markedsføringsenhed

• Registrer feedback fra kunder/ brugere

• Overvåg RRI påvirkninger på produkter og ydelser

• Rapporter relevante sociale fænomener og tendenser

Læringsaktivitet: Drivkræfter og barrierer for RRI

Download værktøjet Drivkræfter og barrierer for RRI, og prøv at udpege drivkræfter og barrierer for implementering af RRI, som din virksomhed står over for. Se dansk oversættelse af værktøjet på næste side.

Hvis du kæmper med at gennemføre denne aktivitet alene, kan du efterspørge synspunkter fra dine kolleger vha. nogle af de metoder, der er beskrevet ovenfor.

Canvas til kortlægning af drivkræfter og barrierer for RRI Kilde: https://titan leadership.eu/files/3.Drivers&Blockers_RRI.docx

Nyttige værktøjer

Hvis du overvejer at implementere RRI i din virksomhed, kan du bruge følgende nyttige engelsksprogede værktøjer i processen:

KARIM Responsible Innovation Criteria - en håndbog for iværksættere og andre med interesse for innovation i virksomheder. Den giver både en introduktion til det nye koncept for ansvarlig innovation og en praktisk vejledning til implementering af denne tilgang i et projekt.

Strategy for participatory research in communities and capacity building of existing science shops - giver en vision og vejledning til støtte for den fremtidige udvikling og kapacitetsopbygning af Science Shops.

RECIPES | REconciling sCience, Innovation and Precaution through the Engagement of Stakeholders - har til formål at forene innovation og forsigtighed ved at foreslå værktøjer og retningslinjer, der sikrer, at forsigtighedsprincippet anvendes, samtidig med at innovation fremmes.

Du kan også søge efter værktøjer til brug i din specifikke branche på RRITools. Relevante artikler:

Forbes: 2022: The Year Of Responsible Business

Det ressourcebaserede virksomhedssyn (RBV)

Det ressourcebaserede syn (eng: Resource Based View, RBV) er en ledelsestilgang, der betragter en virksomheds ressourcer som nøglen til bæredygtige konkurrencefordele.

Enhver virksomhed råder over materielle og immaterielle ressourcer. Ifølge RBV skal virksomheden stræbe efter at udvikle og anvende så heterogene og immobile ressourcer som muligt for derigennem at give dem VRIO egenskaber, som vil føre til konkurrencefordele. Sammenhængen kan illustreres med denne model:

Ressourcebaseret syn

Materielle

beror på ressourcer, der er som skal være og have VRIO-egenskaber, så de bliver som giver

Immaterielle

Immobile Heterogene

VRIO-ressourcer Konkurrencefordele

Det ressourcebaserede syn

Kilde: https://strategicmanagementinsight.com/tools/resource based view/

Virksomheder har forskellige ressourcer til brug i drift og ledelse. Hvis dette ikke var tilfældet, kunne de ikke konkurrere med hinanden. RBV undersøger og vurderer en virksomheds tilgængelige ressourcer for at afgøre, om de kan give en bæredygtig konkurrencefordel Ifølge den ressourcebaserede opfattelse styrker det en virksomhed, hvis den formår at se muligheder udenfor virksomheden og inddrage eksterne ressourcer og dermed samtidig bruge sine egne ressourcer på en ny måde Når der opstår behov for nye ressourcer, fx i forbindelse med en ny opgave, er det ofte bedre at kigge sig om efter eksterne ressourcer, fx partnere eller uddannelse, end selv at erhverve nye ressourcer, fx i form af en nye medarbejdere. Det er billigere og det opbygger immobile og heterogene kapaciteter i virksomheden. En ny medarbejder er ikke immobil, fordi medarbejderen kan forlade virksomheden

Der er to hovedtyper af ressourcer:

Materielle ressourcer - er fysiske genstande/ting som jord, bygninger, maskiner, udstyr og økonomisk kapital. Disse ressourcer kan let købes på markedet, så de giver ikke meget fordel for virksomheder i det lange løb, fordi konkurrerende virksomheder kan erhverve de samme ressourcer.

Immaterielle ressourcer - er alle andre ressourcer, der ikke har nogen fysisk form, men stadig ejes af virksomheden, såsom brandets omdømme, varemærker, virksomhedens kultur eller ånd, arbejdsprocesser, strategier og viden Immaterielle ressourcer er ofte bygget over lang tid og kan ikke umiddelbart købes af andre virksomheder, hvilket gør immaterielle ressourcer til den vigtigste kilde til konkurrencefordel. Disse to typer ressourcer skal vurderes på to kvaliteter. Jo mere, des bedre: Heterogenitet - betyder forskelligartethed eller sammensathed. Det er en antagelse i RBV, at virksomheder opnår større konkurrencefordel ved at bruge forskelligartede og sammensatte ressourcer i fremstillingen. Heterogenitet kan både bidrage til at gøre produktet mere værdifuldt, sjældent og svært at efterligne

Immobilitet betyder ubevægelighed og bruges her om ressourcer, der ikke kan flyttes fx fra én virksomhed til en anden. Hvis en virksomhed besidder en immobil ressource, der samtidig er sjælden, er den meget svær at efterligne. Immaterielle ressourcer såsom omdømme, processer eller intellektuel ejendomsret er normalt immobile.

Casestudie 1:

Apple og Samsung Electronics opererer i samme branche, udsættes for de samme eksterne kræfter, men præsterer meget forskelligt på grund af forskellene i deres ressourcer. Apple sælger de samme typer produkter som Samsung, men til en meget højere pris. Hvorfor? Fordi Apple har et brand, der gør det muligt at sælge deres produkter til en høj pris og med større fortjeneste. Samsung kan ikke kopiere denne strategi, fordi den ikke har det samme brand og omdømme.

RBV fokuserer på egenskaber, der er vanskelige at efterligne, som kilde til overlegen præstation og konkurrencefordel (Barney, 1986; Hamel og Prahalad, 1996). Ressourcer, der er vanskelige at overføre eller erhverve, der kræver lang tids erfaring eller kapacitetsopbygning kan blive unikke for virksomheden og dermed vanskeligere at kopiere.

Samsung kan ikke uden videre opbygge det samme brand som Apple og høste de afledte gevinster. Brandet er en immobil ressource for Apple, da det ikke kan flyttes. Brandet er samtidig værdifuldt, sjældent, svært at kopiere og indtil videre understøttet af en effektiv organisering. Disse VRIO egenskaber giver Apple konkurrencefordele.

Casestudie 2:

Honda, verdens største motorproducent, følger en RBV-strategi ved at bygge sin forretningsstrategi op omkring virksomhedens styrke, kapacitet og ekspertise i at bygge benzinbaserede motorer.

Honda startede oprindeligt med små påhægtede motorer til cykler og gik derefter videre til scootere, motorcykler, skibsmotorer, generatorer, motoriseret haveudstyr, biler og endda jetfly. Hvert af disse produkter konkurrerer i helt forskellige varekategorier, men udnytter en unik ressource og evne hos Honda til at bygge benzinmotorer i verdensklasse og brande dem på en positiv måde: Honda identificerer og reager på alle interessenternes forventninger. Evnen til at reagere på en bred vifte af interessenters forventninger gennem ligeværdig dialog giver begge parter mulighed for at lære mere om og af hinanden og endda nå frem til en gensidig forståelse.

VRIO modellen

VRIO modellen er et værktøj i den ressourcebaserede tilgang, der undersøger sammenhængen mellem en virksomheds tilgængelige ressourcer og dens samlede præstationer Forkortelsen VRIO er engelsk: V står for valuable = værdifuld, R for rare = sjælden, I for imitable = kopierbar og O for organised = organiseret. Ressource, der har disse egenskaber, kaldes en VRIO ressourcer.

Den første skitse til VRIO-modellen blev introduceret af J B Barney i 1991 i hans afhandling Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, hvor han lancerede ideen om virksomhedernes ressourcer som kilden til konkurrencefordele. På dette tidspunkt hævdede Barney, at ressourcer skulle være værdifulde, sjældne, svære at efterligne og uerstattelige (eng: non substitutable) og lancerede sin VRIN-model. Senere i artiklen Looking Inside for Competitive Advantage fra 1995 præsenter Barney den endelige VRIOmodel.

For at bruge VRIO modellen skal du først udpege de vigtigtse styrker og ressourcer, som gør din virksomhed i stand til at levere sit produkt. Se nu på hver enkelt af disse ressourcer og vurdere dem ud fra disse fire spørgsmål:

• Er ressourcen værdifuld?

• Er ressourcen sjælden?

• Er ressourcen svær at efterligne?

• Er virksomheden organiseret til at høste værdien af denne ressource?

Hvis du kan svare ja på alle fire, har ressourcen VRIO-egenskaber og bør beskyttes og udvikles, fordi VRIO ressourcer sikrer din virksomhed vedvarende konkurrencefordele.

Nedenfor er er tankegangen vist som en grafisk model med efterfølgende forklaring

VRIO-modellen

Kilde: https://strategicmanagementinsight.com/tools/vrio/

Er ressourcen værdifuld?

Hjælper denne ressource virksomheden med at udnytte sine muligheder eller beskytte sig mod trusler? I så fald er det en værdifuld ressource. En værdifuld ressource kan også hjælpe organisationer med at øge den opfattede kundeværdi. Hvordan? Ved at øge differentieringen og/eller sænke prisen på produktet. Hvis denne ressource ikke kan opfylde denne betingelse, fører den faktisk til konkurrencemæssige ulemper. Så det er vigtigt løbende at gennemgå værdien af ressourcerne, fordi skiftende interne eller eksterne forhold kan gøre dem mindre værdifulde eller helt ubrugelige.

Er ressourcen sjælden?

Er denne ressource vanskelig at skaffe eller købe for andre virksomheder? Hvis ja, er ressourcen sjælden. Denne type ressourcer giver midlertidig en konkurrencefordel. Når andre virksomheder kan erhverve den samme ressource eller udnytte en lignende styrke, opnås konkurrencemæssig jævnbyrdighed. Skulle dette ske, bør du ikke forsømme ressourcen. Selvom ressourcen nu er mindre sjælden, er den stadig værdifuld.

Er ressourcen svær at efterligne?

Er ressourcen vanskelig eller ligefrem umulig at efterligne eller opbygge for andre virksomheder? Hvis ja, ressourcen betyde en fordel for din virksomhed, som konkurrenter vil søge at opnå eller overgå. Derfor skal ressourcen beskyttes og optimeres løbende. Der er to måder at efterligne en ressource på: a) ved direkte at efterligne ressourcen (duplikering) eller b) ved at anvende andre ressourcer til at levere et sammenligneligt produkt (substituering). Ressourcer kan være svære at efterligne på grund af:

Historiske forhold, fx hvis ressourcen er skabt som resultat af specifikke begivenheder eller over en lang periode;

Sløring, dvs. hemmeligholdelse af hvilke ressourcer, der er årsag til konkurrencemæssige fordele;

Social kompleksitet, fx hvis ressourcen bunder i virksomhedens kultur, lokale partnerskaber eller andre interpersonelle relationer.

Er virksomheden organiseret til at høste værdien?

Er virksomheden organiseret på en måde der giver størst muligt udbytte eller nytte af ressourcen? Ressourcen er kun virkelig nyttig, hvis virksomheden ved, hvordan man drager fordel af den. Til dette skal forskellige dele af virksomheden organiseres på en måde, der sikrer størst værdi af ressourcen. Dette kan betyde ændringer i ledelsesstruktur, organisationsstruktur, interne processer og handlinger og endda virksomhedernes kultur.

Hvis du kan svare ja på alle fire spørgsmål, er der tale om VRIO-ressource, som giver din virksomhed en ægte bæredygtig konkurrencefordel.

Læringsaktiviteten VRIO analyse i denne håndbogs kapitel 1 kan hjælpe dig med overblik over og analyse af din virksomheds ressourcer og hvilke konkurrence fordele, de giver Nedenfor er det tilhørende VRIO-canvas oversat til dansk.

VRIO Canvas

Kilde: https://titan leadership.eu/files/5.VRIO_Model_Canvas.docx

Casestudie 3:

Google har deres egen tilgang til Human Resources Management. Ved hjælp af sofistikeret software indsamles og analyseres enorme mængder objektive medarbejderdata som bruges til at træffe HR-beslutninger. Dette giver Google mulighed for at træffe korrekte, databaserede beslutninger om fx, hvilke personer der skal ansættes, og den bedste måde at bruge den enkelte medarbejders kompetencer på. Googles tilgang kan analyseres med VRIO modellen. I indsatsen anvender Google ressourcer såsom sofistikeret software, særlige arbejdsprocesser og ledere med en særlig uddannelse i at træffe beslutninger på basis af de genererede data.

Ressourcerne er værdifulde fordi de sparer tid og sikrer kvalitet i beslutningerne. Ressourcerne er sjældne, da de ikke umiddelbart kan erhverves af andre virksomheder.

Ressourcerne er svære at efterligne, blandt andet fordi det er dyrt at udvikle den nødvendige software og uddanne HR-ledere og personale til en ny tilgang og forkaste deres tidligere tilgang baseret på personlige relationer og tillid.

Google har ændret sin ledelses- og HR-struktur samt indført nye processer og handlinger for at få fordel af ressourcerne. Oprettelsen af et særligt IT team til at drive systemet er et andet eksempel på Google tilpassede organisering.

Gevinsten ved denne tilgang er lavere ressourceforbrug, effektive arbejdsprocesser og højere kvalitet i løsning af HR-opgaver. Dette giver Google en vedvarende konkurrencefordel blandt andet fordi de sparede ressourcer kan bruges andre steder og den forbedrede position på markedet for kvalificeret arbejdskraft i form af præcise rekrutteringsparametre.

Innovationsstrategi og RBV

RBV-modellen kan bruges som et bærende perspektiv i virksomheds innovationsstrategi. En innovationsstrategi er nøglen til at opnå bæredygtig innovation og kan defineres som en klart defineret plan med strukturerede trin, som en person eller et team skal udføre for at nå en organisations vækstmål og fremtidige bæredygtighedsmål

Innovationsstrategien bør angive sine mål og sin strategiske tilgang til innovation, definere markedet (dvs. kunder og konkurrenter), definere din virksomheds værditilbud; klarlægge og udvikle dine kernekompetencer og ressourcer samt etablere dine innovationsprocesser og -systemer RBVmodellen og VRIO modellen hjælper dig med at vurdere og udvikle dine kernekompetencer og ressourcer ved at støtte dig i udpegningen af de mest værdifulde ressourcer, der skal udnyttes til at skabe bæredygtige konkurrencefordele.

Læringsaktivitet: Innovationsstrategi

Har din virksomhed allerede en innovationsstrategi?

Hvis det er tilfældet, kan du overveje, hvordan du kan udvikle ansvarlige innovationsstrategier ved brug af RRI, inddragelse af interessenter samt brug af RVB-modellen og VRIO-modellen. Fasthold dine ideer i en Powerpointpræsentation og brug den til at skabe en bæredygtig forandring.

Hvis virksomheden ikke har en innovationsstrategi, kan du hente inspiration til at udvikle en her.

Resumé

Som vi har set, er ansvarlig innovation ikke kun for store virksomheder. En lille virksomhed kan også bruge RRI-metoder til at inddrage flere interessenter i innovationsprocessen, og den har en særlig interesse i at anvende eksterne ressourcer i stedet for at bekoste dem selv. Enhver SMV har gavn af at se sig selv i et ressourceperspektiv og VRIO modellen er en god hjælp selv for helt små virksomheder eller startups. Det vigtigste er at gå i gang - også selvom det første skridt er lille

Referencer and ressourcer

(Alle materialer er på engelsk.)

Barney, J B (1995) Looking Inside for Competitive Advantage Academy of Management Executive, Vol. 9, Issue 4, pp. 49 61

Dam, R and Siang, T (2022) Personas and how you should use them https://www.interaction design.org/literature/article/personas why and how you should use them

European Network of Living Labs (ENoLL). https://enoll.org/about us/

IN FOR CARE project (2019) A Quadruple Helix Guide for Innovations https://northsearegion.eu/media/11651/a quadruple helix guide for innovations.pdf

Julia Kylliäinen (2018) VIIMA https://www viima com/blog/innovation strategy

Jurevicius, O. (2021). Resource-based view. https://strategicmanagementinsight com/tools/resource based view/

KARIM project. Intoduction to Responsible Innovation criteria a guide for entrepreneurs. https://www nweurope eu/media/1118/guide_online pdf

McCauley, C. (2014) Making Leadership Happen, Center for Creative Leadership, Greensborough, North Carolina

Riconfigure, 2021. Quadruple Helix Collaborations in Practice - Stakeholder Interaction, Responsibility and Governance https://ec.europa.eu/research/participants/documents/downloadPublic/NStkY0hPOVozQlF0b mcrT3BuOGdWeHgyY2xZcmJWZWxpcEUvRm11cVpmVi9oSGhkVC9ITkl3PT0=/attachmen t/VFEyQTQ4M3ptUWVYNm03YlFVZ05keFQ5eUE1ZlBVYkY=

Rothaermel, F T (2012) Strategic Management: Concepts and Cases McGraw Hill/Irwin, p. 91

Schüz, M (2016) Sustainably Responsible Leadership and Innovation https://www.researchgate.net/publication/307477409_Sustainably_Responsible_Leadership _and_Innovation

Schütz, F. et al (2019). Co shaping the Future in Quadruple Helix Innovation Systems: Uncovering Public Preferences toward Participatory Research and Innovation, She Ji: The Journal of Design, Economics, and Innovation. https://www sciencedirect com/science/article/pii/S2405872618301394

Sustainability Leadership Institute (2011) Definition of Sustainability Leadership, citeret i Visser, W and Courtice, P (2011) Sustainability Leadership: Linking Theory and Practice, Institute of Sustainability Leadership, University of Cambridge, Cambridge.

Hvis du er interesseret i at læse mere om bæredygtigt lederskab og innovation, kan du finde yderligere læringsmaterialer på TITAN-projektets hjemmeside.

Hjemmeside: TITAN | Project Transformation Training to Empower https://titan-leadership.eu/

EU kommissionens støtte til udarbejdelsen af denne publikation er ikke en godkendelse af indholdet, som kun afspejler forfatternes synspunkter, og EU kommissionen kan ikke holdes ansvarlig for nogen form for brug af oplysningerne deri.

Projektnummer: 2020 01 UK01 KA204 079163