Guía del Facilitador en Monitoreo y Evaluación para Proyectos de Incidencia Politica

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Nota aclaratoria: Esta publicación fue apoyada por los Centros para el Control de Enfermedades y la Prevención (CDC) bajo el Acuerdo Cooperativo (PS10-10157). El proyecto Regional de Centro América es implementado por CDC-CAP-GAP, Centro por Salud Global, Guatemala. El contenido es Nota solamente la responsabilidad de los autores y no representa necesariamente el aclaratoria punto de vista oficial de CDC.

© Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre VIH y Sida, 2012 © Foro Nacional de Sida, 2012 El contenido es solamente la responsabilidad de los autores y no representa necesariamente el punto de vista oficial de ONUSIDA o del Foro Nacional de Sida.

Guía del Facilitador en Monitoreo y Evaluación de Proyectos de Incidencia Política Diseño y diagramación: Lisa Marie Sheran Edición: Sheila Serón Erika Anta

Esta publicación puede ser reproducida total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico, mecánico, fotocopiado o de otro tipo, siempre y cuando se cite la fuente.

Nota aclaratoria

agradecimientos

Un especial agradecimiento al equipo del Foro Nacional de Sida, a los Capítulos a nivel nacional, a sus voluntarios y a todas las organizaciones que trabajan en la incidencia política para responder efectivamente a la epidemia del VIH y que hicieron valiosos aportes al proceso de creación de este documento.

Además un reconocimiento especial a los participantes del Taller “Monitoreo y Evaluación para Proyectos de Incidencia Política” que aportaron valiosos insumos y retroalimentación para complementar la metodología aquí propuesta.

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siglas

ARV

Tratamiento Antirretroviral

CAI

Centro de Atención Integral

M&E

Monitoreo y Evaluación

ML

Marco Lógico

ONG

Organización No Gubernamental

ONUSIDA

Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el VIH y SIDA

PVV

Persona Viviendo con VIH

VIH

Virus de la Inmunodeficiencia Humana

EML

Enfoque del Marco Lógico

PMTCT

Paquete de Prevención de la Transmisión de Madre a Hijo (siglas en inglés)

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índice INTRODUCCIÓN

01

NOTAS PARA EL FACILITADOR

02

Perfil del facilitador Roles del facilitador Recomendaciones para la planificación de las actividades

04 04

SESIONES DE APRENDIZAJE Y TRABAJO

07

Sesión 1: Presentación de los participantes y reflexión sobre la experiencia particular en procesos de Monitoreo y Evaluación Sesión 2: ¿Cómo aprenden las personas adultas?

Sesión 3: La importancia de la ética y su aplicación a los procesos de Monitoreo y Evaluación Sesión 4: ¿Qué es incidencia política con enfoque de derechos?

Sesión 5: ¿Qué es Monitoreo y Evaluación?

Sesión 6: Marco lógico Sesión 7: Trabajo práctico con el Marco Lógico Sesión 8: Matriz de Monitoreo y Evaluación Sesión 9: Diseño de instrumentos para recolectar datos de Monitoreo y Evaluación Sesión 10: Diseño de una evaluación Sesión 11: Conclusiones y evaluación del taller

05

08 09 11 13 16 19 25 32 33 37 41

ANEXOS Lecturas adicionales Destrezas para una comunicación efectiva Dinámicas de presentación Interfaces de planificación

43 46 48

Materiales de trabajo Definiciones y conceptos Diagrama de ciclo de un proyecto Esquema de Árbol de Problemas/Objetivos

50 68 78

Recursos para actividades Agenda de trabajo para taller Formato de pre/post-test

79 80

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introducción La información es esencial para las decisiones que hacemos y las acciones que tomamos. El monitoreo y la evaluación significan recoger y usar información. Con datos apropiados se pueden fijar prioridades para la planificación estratégica, evaluar las necesidades de capacitación y supervisión y obtener retroalimentación del público objetivo o de los participantes en el programa.

Por medio del proceso de Monitoreo y Evaluación (M&E) podemos identificar si funcionan las actividades del programa y cómo funcionan. Los administradores y el personal de los programas pueden evaluar la calidad de las actividades y/o servicios y el grado en que el proyecto llega al público deseado. Se puede dar prioridad a la asignación de recursos, mejorar la información para la recaudación de fondos, proporcionar información para educar y motivar al personal, proporcionar información para la incidencia política y argumentar en favor de la efectividad del enfoque del proyecto.

Los resultados del M&E se pueden utilizar para educar a agencias de cooperación así como a funcionarios del gobierno y miembros clave de la comunidad. Compartir los resultados permite a las comunidades informar a los líderes locales sobre las necesidades de la comunidad y abogar para el financiamiento de programas y proyectos dirigidos a la misma. Los resultados obtenidos nos indican las formas en que podemos desarrollar nuevos y mejores sistemas de apoyo e identificar recursos comunitarios adicionales. Además

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esto puede ayudar a que las personas comprendan mejor los beneficios potenciales y actuales del proyecto y sus logros, desarrollen un sentido de propiedad a través de la participación, mejoren la coordinación y movilicen el apoyo a los jóvenes y al conjunto de programas que fomentan su salud y desarrollo.

La “Guía del Facilitador para Monitoreo y Evaluación de Proyectos de Incidencia Política” es una herramienta de apoyo construida para el desarrollo de habilidades en M&E, permitiéndole al facilitador transmitir el conocimiento necesario a otras personas para definir, planificar y ejecutar acciones para la rendición de cuentas y transparencia de los proyectos, además de replicar los conocimientos adquiridos. Está dirigida a representantes de organizaciones de sociedad civil técnicos en el campo de M&E que trabajan con poblaciones clave (mujeres, jóvenes, diversidad sexual, trabajadoras del sexo, personas viviendo con VIH, entre otras) a fin de gestionar proyectos de incidencia política que incidan positivamente en la calidad de vida de las personas.

Nota: El taller no está diseñado para instruir sobre el diseño de proyectos de incidencia política. No obstante, se mencionan brevemente algunas estrategias de incidencia política a fin de contextualizar el proceso de M&E de proyectos de ésta temática.

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Notas para el facilitador

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El taller sobre Monitoreo y Evaluación de proyectos de incidencia política se desarrolla idealmente en 4 jornadas (4 días) mediante diferentes sesiones¹ de aprendizaje y trabajo que tienen como meta principal brindar a los participantes una visión y comprensión general sobre las diferentes concepciones del monitoreo y la evaluación, así como del diseño, métodos y técnicas más utilizados para la recolección de datos para proyectos de incidencia política.

Al final del taller los participantes habrán: • Definido los conceptos sobre M&E de intervenciones de incidencia política.

• Conocido la importancia y el sentido del M&E en las intervenciones de incidencia política.

• Aplicado el aprendizaje del taller al desarrollo del componente de M&E a una estrategia de incidencia política.

Cada sesión contiene las siguientes secciones: • Una breve introducción al tema que ayudará al facilitador a contextualizar las actividades que se desarrollan en cada sesión y además aporta en refrescar conocimientos antes de comenzar la parte práctica.

• Meta de la sesión: señala los aspectos ideales en los cuales los participantes obtendrán el conocimiento.

• Resultados de aprendizaje: muestra el contenido y conceptos que los participantes deberán haber comprendido.

• Técnicas a utilizar: señala el tipo de técnica que se empleará en las actividades a desarrollar.

• Actividades: detalla el diseño de cada actividad de la sesión. Es el paso a paso que guía al facilitador durante la sesión.

• Materiales de apoyo • Tiempo de desarrollo • Lecturas obligatorias Adicionalmente, en los anexos se podrán encontrar lecturas adicionales, materiales de trabajo y recursos para las actividades que complementan las sesiones. Para el desarrollo del taller descrito en esta guía se utilizará de manera conjunta el Curriculum y el Cuaderno de Trabajo.

Esta metodología de aprendizaje es flexible y el taller puede ser adaptado según la disponibilidad de tiempo y el nivel de conocimiento de los participantes. En caso que los participantes tengan el conocimiento y la experiencia suficiente en la elaboración de indicadores cuantitativos y cualitativos, las actividades se pueden desarrollar más rápido de forma que los participantes no pierdan interés. Es de suma importancia que en el transcurso del taller el facilitador mida continuamente el grado de asimilación de conceptos y procesos por parte de los participantes, así como el nivel de atención que tienen a fin de asegurar el éxito del taller, lo que se traduce en los productos y en las capacidades aplicadas al trabajo diario.

Anexo 1, página 79: Agenda de trabajo para el Taller de M&E para proyectos de Incidencia Política; Recursos para actividades Pag. 03

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El facilitador² es una persona que se desempeña como orientador o instructor en una actividad, responsable de dirigir un proceso en el cual todos los participantes deben desarrollar las actividades orientadas a los resultados que desean obtener.

En el trabajo en equipo, el facilitador es quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de propiciar el diálogo respetuoso.

Su tarea es remover los obstáculos, resumir los distintos puntos de vista y fomentar el espíritu positivo y productivo.

Perfil del facilitador El perfil o el conjunto de rasgos peculiares que definen a un facilitador debe caracterizarse por: • Apertura. Actitud abierta, libre de prejuicios y estigmas, que no juzgue a nadie y se mantenga respetuoso y objetivo.

• Pluralismo. El facilitador debe estar convencido y dispuesto a trabajar con grupos humanos diversos, sin hacer distinciones de ningún tipo.

• Aprehensión. Confirmar a las personas que se les escucha y se entiende lo que quieren transmitir por medio del contacto visual, asentir con la cabeza o afirmaciones verbales.

• Síntesis. Tomar notas mentales sobre los aspectos clave y puntos interesantes que complementen la discusión según el enfoque que le vayan dando los participantes.

• Acompañamiento. Estar presente y disponible, guiar, respetar las limitaciones de las demás personas motivándoles para que realicen las actividades propuestas con entusiasmo. Además, facilitar la interacción del grupo, el intercambio de experiencias y conocimientos.

• Simpatía. Promover la comprensión y el trato amistoso entre los participantes permite el desarrollo fluido en el proceso y da la idea

de apertura y disponibilidad para exponer puntos de vista e inquietudes.

• Flexibilidad. Capacidad para recibir las propuestas de otras personas e incorporarlas tanto en el trabajo del grupo como en la forma en que se facilita el proceso, así como flexibilidad para adaptar las actividades a las necesidades del grupo.

Rol del facilitador Un rol se define como el papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad. El facilitador en M&E debe ser una persona capaz de: • Orientar a los participantes para lograr los objetivos del taller.

• Promover valores, actitudes y conductas asertivas en los participantes.

• Desarrollar un aprendizaje dinámico e interactivo para transmitir el conocimiento.

• Dirigir el flujo de las discusiones y propiciar un diálogo respetuoso.

• Superar obstáculos, resumir y enlazar puntos de vistas diferentes.

• Procurar que los participantes a través de un análisis crítico y práctico y desde los diferentes niveles de educación que tengan, adquieran el conocimiento básico sobre M&E. Cabe destacar que al momento de implementar los talleres de réplica de conocimiento, el facilitador deberá adaptar las herramientas y actividades según el contexto local en el que se encuentra a fin de responder de manera personalizada a las cuestiones que surjan según las características de cada grupo o localidad.

Es importante considerar que los participantes del taller pueden contar con recursos (dinámicas, técnicas, etc.) que pueden complementar el programa y que le serán de mucha utilidad al facilitador al momento de adaptar el mismo a cada grupo de trabajo.

²Nota aclaratoria: para efectos de este documento, se aclara que toda referencia que se haga hacia la persona de “el facilitador” se reconoce como cualquier persona, hombre, mujer o transgénero que cumple con el rol de facilitar el proceso del taller sin distinción de género.

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Recomendaciones para la planificación de las actividades La persona que asume el rol de facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje debe tener manejo total del tema que va a desarrollar, contando desde el inicio con los materiales necesarios, programas y recursos didácticos de tal manera que evite la improvisación del taller, cumpla su rol de motivar la reflexión para permitir que los participantes aprendan desarrollando habilidades y forjando actitudes.

Existen aspectos importantes que se deben tener en cuenta al momento de desarrollar el taller y que facilitarán el desarrollo del mismo y la participación de las personas.

Previo al taller A fin de preparar el taller es conveniente: • Revisar el equipo electrónico como ser computadoras, discos y memorias USB. Estos deben ser probados antes de iniciar el taller; recuerde, siempre pueden haber imprevistos que retrasen el taller. Si se dispone de un proyector y de una computadora se deben preparar con anticipación las presentaciones de los temas a discutir y las instrucciones de los ejercicios. Se recomienda hacer pruebas de la proyección en el salón, intentando que

se vea claramente sin necesidad de oscurecer completamente el espacio de trabajo, esto podría afectar el nivel de atención e inclusive propiciar que algunos de los participantes se queden dormidos.

• Preparar suficiente material de apoyo al taller como cartulinas, tarjetas de colores, marcadores de agua, marcadores permanentes de colores, tijeras, cinta adhesiva, tachuelas, lápices de carbón, bolígrafos, papel para rotafolio, rotafolio, paquetes de papel bond, borradores para pizarras de formica, entre otros.

• Poner atención al espacio de trabajo. Este debe ser bien iluminado, ventilado y retirado de lugares de donde provenga ruido y que permita el control de la luz para el momento de las proyecciones. La ubicación de las sillas y las mesas es muy importante. Debe permitir el contacto visual entre usted y los participantes y entre ellos mismos.

Tip Las sesiones de trabajo para éste taller son intensas, así que se recomienda que al seleccionar una localidad para el evento, ésta permita el alojamiento y condiciones de retiro de los participantes, a fin de garantizar el desarrollo de jornadas extensas, ambiente tranquilo y sin distracciones.

Figura #1 Figura #3

Figura #2

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• Ambientar el espacio de trabajo con el uso de afiches, cuadros o mensajes relacionados a los temas a discutir en el taller, así como banners y otro material visual de la organización de sociedad civil que esté auspiciando el taller y de la institución que lo esté financiando. Además, a medida que los grupos van trabajando, exponga en la pared las cartulinas o materiales que van produciendo, ya que eso crea motivación, sentido de grupo y permite mapear el progreso que hace el grupo en el desarrollo de las actividades.

• Al finalizar cada día, se recomienda hacer una actividad de evaluación de lo aprendido.

Pida a los participantes que escriban en una tarjeta adhesiva algo bueno del taller, algo malo y algo que aprendieron y lo peguen en un rotafolio al final de cada jornada.

Durante el desarrollo del taller Al iniciar el taller se debe: • Dar la bienvenida a los participantes, a los anfitriones y financiadores del proceso. Luego, proceda a hacer su presentación personal mencionando su nombre y una breve reseña sobre su experiencia laboral e inclusive sobre intereses personales.

• Indicar el objetivo del taller y los resultados que se esperan obtener.

• Motivar a los participantes a que se presenten, utilizando alguna dinámica que rompa el hielo entre ellos. Recuerde que la mayoría de los participantes no se conocen y aunque hayan personas extrovertidas, también va a encontrar personas que necesitan que les motiven para sentirse parte del grupo y abrirse a participar de manera activa. Pregunte sus expectativas del taller y haga que las escriban en tarjetas de colores para colocarlas en un espacio en la pared, previamente seleccionado por usted.

• Concertar las “reglas del juego” y las responsabilidades de todos durante el taller.

Es conveniente que las reglas de juego permanezcan expuestas en alguna de las paredes del salón de trabajo. Esta acción permite que los participantes hagan una lista de las normas importantes para la interacción y el aprendizaje de su grupo. Proponga establecer roles diarios de relatores, supervisor de tiempo, “los ojos y oídos” del taller, etc. para registrar los temas importantes discutidos cada día.

• Cada día, revisar la agenda y hacer un resumen de lo logrado el día anterior.

Tip

Al hacer preguntas a los participantes, se recomienda esperar 7 segundos para así darles tiempo a las personas de pensar su respuesta. *Para conocer más técnicas, referirse al Anexo 2, página 43 “Destrezas para la comunicación efectiva; Lecturas adicionales”.

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SESIONES DE APRENDIZAJE Y TRABAJO

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Sesión I. Presentación de los participantes y reflexión sobre la experiencia particular en procesos de M&E Meta: Brindar un vistazo a la experiencia en M&E de los participantes, de los resultados de aprendizaje esperados y las actividades planeadas para la jornada.

Resultados de aprendizaje: Participantes miden el grado de conocimiento sobre M&E y expresan sus expectativas sobre el taller.

Técnicas: Exposición, discusión en plenaria, lluvia de ideas, evaluación.

Tiempo de desarrollo: 1 hora Materiales: Tarjetas de colores, agenda impresa para cada participante, marcadores, formato de pre/post-test, rotafolio, hojas de rotafolio, marcadores para papel, marcadores de agua, pizarra de formica, borrador para formica, cinta adhesiva.

Lecturas adicionales: anexo de dinámicas de presentación.

Actividades 1.1 Presentación. El facilitador debe hacer su presentación mencionando nombre, cargo que desempeña en la institución donde trabaja y algunos de sus intereses personales.

Luego invite a los participantes a presentarse señalando: nombre, cargo, institución, un proyecto sobre M&E en el cual ha participado, mayor logro que ha obtenido, mayor dificultad que ha tenido. Luego de la presentación puede seguir con alguna dinámica para “romper el hielo”³ y crear empatía en el grupo. El facilitador puede preparar algunas dinámicas o pedir a algunos de los participantes que dirijan una dinámica que conozcan.

1.2 Expectativas. Pida a los participantes que escriban en tarjetas de colores sus expectativas respecto al desarrollo del taller, los temas a presentar y lo que esperan obtener. Cada participante lee sus tarjetas y la pegan en la pared.

1.3 Reglas del juego. Haga la siguiente pregunta: ¿Qué normas o “reglas” debemos seguir como grupo para asegurar el respeto Anexo 3, página 46: Dinámicas de presentación Anexo 4, página 80: formato de pre/post-test Pag. 08

mutuo y el máximo aprendizaje? Pida a los participantes que hagan una lluvia de ideas respondiendo a las pregunta y cópielas en un rotafolio. Cuando todos acuerden las reglas del juego, pegue la hoja en un lugar visible.

1.4 Presentación de los objetivos del taller. Revise la agenda del taller, explicando el objetivo del mismo y aclarando dudas, si hubiesen. Infórmeles a los participantes a qué hora comenzará cada día, cuándo y dónde están programados los descansos, cuánto tiempo tienen para almorzar y en qué momento finalizará cada día. Enfatice la importancia de que asistan todos los días y a cada sesión. Como el taller es sumamente participativo con actividades relacionadas, las participantes deben estar presentes durante todo el taller y llegar a tiempo cada día para desarrollar las sesiones en el debido tiempo y espacio.

1.5 Pre-test. Distribuya las hojas del pre-test4 y lea las instrucciones. Indique a los participantes el tiempo que tienen disponible para completar la prueba. Luego de finalizar

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Dinámica Pida a un participante que diga su nombre y el lugar en donde nació. La persona a su derecha deberá decir el nombre y procedencia de la persona anterior y luego el nombre y procedencia propio. El tercer participante dirá el nombre y procedencia de la primera persona, luego de la segunda, y luego el suyo propio y así sucesivamente cada participante. Ejemplo del tercer participante: ella es Ana de Gracias, él Luis de San Juan del Caite y yo soy Miguel de El Trigo.

el pre-test señale a los participantes que se tomará un receso de 10 minutos antes de comenzar la próxima sesión.

Sesión II. ¿Cómo aprenden las personas adultas?

La educación para adultos difiere de la educación a niños de varias maneras. Una de las diferencias más importantes es que los adultos han acumulado conocimientos o experiencia laboral que puede añadir a la experiencia de aprendizaje, por lo tanto los participantes son generalmente mejor motivados.

Los adultos con frecuencia aplican sus conocimientos de una manera práctica para aprender eficazmente.

Deben tener una expectativa razonable de que los conocimientos adquiridos recientemente les ayudarán a promover sus objetivos.

El facilitador debe considerar los siguientes aspectos esenciales para asegurar el aprendizaje de los participantes: • Reconocer que todas las personas son diferentes y por eso aprenden de distintas maneras.

• Recordar que la forma más efectiva de aprender nuevas habilidades, es poniéndolas en práctica.

• Realizar actividades de aplicación para facilitar el aprendizaje de los participantes.

En vista que los procesos de capacitación en las organizaciones tienen una relación con lo concreto y con la aplicación al trabajo cotidiano de lo aprendido, el enfoque del aprendizaje de experiencias puede servir como modelo óptimo para la comprensión del proceso por medio del cual se aplica y se aprende.

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Meta: que los participantes tengan los conocimientos básicos y herramientas claves para capacitar a adultos.

Resultados de aprendizaje: Los participantes conocen y aplican métodos de aprendizaje de adultos.

Técnicas: dinámicas y discusión en plenaria.

Tiempo de desarrollo: 20 minutos Materiales: diapositivas sobre lo que captan las personas adultas, proyector, cartas con las instrucciones, rotafolio de “reglas del juego”, tarjetas adhesivas, marcadores.

Lecturas obligatorias: Capítulo II de Curriculum

Actividades 2.1 Dinámica “El adulto recuerda”.

Antes de comenzar el pre-test que se señala en la sesión anterior, pida la colaboración de 4 voluntarios. Cuando estos terminen su prueba, llámelos aparte y señale que se les entregarán unas instrucciones que deberán recordar para desarrollar un actividad. Luego de finalizar el receso pida a los voluntarios pasar al frente y cumplir con las instrucciones que se les fueron dadas anteriormente. En la dinámica podrá ver el rol que cada persona debe desempeñar y las instrucciones de la actividad.

Cuando cada voluntario haya hecho la dinámica, lea las instrucciones de la misma al grupo y explique el rol que se le asignó a cada voluntario. Pregunte a los participantes cómo fue el desempeño de cada voluntario.

Pida a cada voluntario que comente sobre las

instrucciones que se le fueron entregadas.

Luego, pregunte al grupo las razones que consideran del porqué cada persona desempeñó la actividad de tal manera.

Al finalizar la discusión, muestre la diapositiva que contiene la siguiente información: Las personas adultas captan: 10% de lo que leen, 20% de lo que escuchan, 30% de lo que ven, 50% de lo que ven y escuchan al mismo tiempo, 80% de lo que dicen, 90% de lo que dicen mientras lo hacen.

Discuta en plenaria los resultados del ejercicio realizando las preguntas: ¿Qué notaron en la actividad? ¿Cómo les pareció el desempeño de los voluntarios? ¿Siguieron las instrucciones correctamente? ¿Los resultados se asemejan a los porcentajes provistos anteriormente?

Dinámica 1)Un participante recibe una carta con instrucciones escritas y tiene 30 segundos para leerla.

2)Un segundo participante sale con una persona, quien le lee las instrucciones.

3)Un tercer participante sale con una persona y el participante le lee las instrucciones a esta persona.

4)Un cuarto participante sale con una persona y lee las instrucciones mientras las cumple al mismo tiempo.

INSTRUCCIONES: Tome un papel adhesivo de la mesa a su derecha. Escriba su nombre y fecha de nacimiento en la parte superior izquierda. Doble la esquina inferior izquierda hacia arriba. Camine hasta el rotafolio de “Reglas de la casa” y péguelo en el centro del rotafolio.

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Sesión III: La importancia de la ética y su aplicación a los procesos de M&E

Durante el diseño e implementación de un proyecto de incidencia política, incluyendo el monitoreo y la evaluación, la implementación de la ética es un aspecto importante. La ética está guiada por tres principios fundamentales que son: la autonomía, la beneficencia y la justicia.

La autonomía se refiere a la regulación personal que hace cada persona, libre, sin interferencias externas que lo puedan controlar. Significa que una persona actúa libremente de acuerdo a su propio plan.

La beneficencia se refiere a que cada persona tiene una obligación moral de actuar o ayudar en beneficio de otra u otras personas que así lo necesitaren, especialmente cuando esas personas necesitan promover sus legítimos y primordiales intereses para mejorar su calidad de vida.

El principio de la justicia se refiere a la finalidad de disminuir las situaciones de desigualdad, ya sea social, cultural, etc. dándole a cada persona el trato que le corresponde.

La ética está profundamente ligada a los valores de confidencialidad, honestidad, transparencia y objetividad, aspectos integrales de todo proceso de planificación, ejecución, M&E de proyectos.

Meta: Que los participantes puedan conocer el concepto de ética y cómo ésta se aplica en el proceso de M&E. Objetivos de aprendizaje: Los participantes describen lo que es la ética y sus fundamentos definen actos éticos y no éticos en el proceso de M&E. Técnicas: Exposición, discusión en plenaria, estudio de caso.

Tiempo de desarrollo: 1 hora Materiales: Tarjetas de colores, marcadores, papel para rotafolio, rotafolio, ejercicio 1 y 2 del Cuaderno de Trabajo, diapositivas desarrollando el tema de la ética.

Lectura obligatoria: Capítulo III del Curriculum

Actividades 3.1 ¿Qué es ética? Pregunte sobre el concepto de ética y sus fundamentos. Discutir en plenaria las respuestas a las preguntas.

3.2 Presentación del tema.

3.3 Estudio de caso. Los participantes se separan en grupos de 5 personas, leen el caso que a continuación se detalla y hacen un análisis de ética conforme a lo aprendido.

Tienen 10 minutos para leer y discutir el caso.

Luego, pasa 1 grupo a presentar su análisis y discuten en plenaria los resultados.

3.4 Lecciones aprendidas. Pregunte a los participantes ¿Qué aprendieron de ésta sesión? ¿Cuáles lecciones aprendidas pueden identificar? ¿De qué forma contribuirá este conocimiento para su vida profesional?

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Estudio de caso Una ONG está planificando un proyecto para dar refugio, atención médica y consejería a mujeres que han sufrido violencia física y/o sexual por parte de personas ajenas o familiares. La ONG ha investigado que existe un grave problema de abuso sexual a menores de edad perpetuado por familiares.

Un grupo de miembros de iglesias católicas y evangélicas, patronatos, maestros y juntas de padres piensa que los servicios que se brindan a los menores de edad sólo se pueden dar con el permiso firmado de los padres. Una persona que trabaja en esta ONG forma parte de la junta de padres.

Ellos también consideran que si recibe atención médica, se debe evitar que se les proporcione la píldora anticonceptiva de emergencia, por considerarla abortiva. Además, los miembros de los grupos antes mencionados abogan por que en los centros de salud hayan disponibles varios PEP KIT y que estos se les provean a las víctimas menores de edad.

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Una noche, una enfermera atiende a dos mujeres que han sufrido abuso sexual y han sido golpeadas en la cara. Una de ellas tiene 21 años y la otra 17; ambas fueron abusadas sexualmente por su padre.

La enfermera pide la información de ambas y rápidamente procede a que a la mujer de 21 años se le revise, se le provea medicamento y se le provea la píldora anticonceptiva de emergencia y la prueba del VIH, además de darle cita para consejería. A la menor de 17 años también se le revisa y se le da medicamento, pero se solicita información de contacto de sus padres para proporcionarle la píldora anticonceptiva de emergencia y realizarle la prueba del VIH. Ella se rehúsa a brindar la información así que no se le provee la píldora, no se le realiza la prueba del VIH y se le da cita para consejería. ¿Por qué la enfermera le proporcionó todo el paquete de atención a la mujer de 21 años y no a la de 17 años? ¿Cuál puede ser el problema o problemas de ética que enfrente la enfermera? ¿Hay algún conflicto de interés en la ONG? De ser así, ¿cuál sería? ¿Qué haría usted si estuviera en la posición de la enfermera?

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Sesión IV: ¿Qué es incidencia política con enfoque de derechos?

En los últimos años el trabajo de incidencia política se ha incorporado de forma paulatina en las estrategias de acción en gran número de organizaciones sociales debido a que se ha reconocido el desarrollo social en los proyectos teniendo en cuenta las grandes desigualdades de riqueza y pobreza.

Como resultado, muchas organizaciones están abordando estas desigualdades con el propósito de mejorar las condiciones de vida de las personas, de determinadas comunidades y de grupos en condición de mayor vulnerabilidad. Esto se ha logrado empoderándolos para que superen los problemas que enfrentan, mediante proyectos de incidencia política, los cuales se fundamentan en el respeto a los derechos humanos y en el esfuerzo sistemático para producir cambios basándose en la experiencia y conocimiento de las familias, grupos y la comunidad en general. Además se ha prestado atención a la discriminación política, social y económica potenciando de esta manera la buena relación entre la ciudadanía y los sujetos de autoridad.

Un enfoque basado en los derechos humanos, por lo tanto, trata de determinar quién es responsable del sufrimiento humano y quiénes están negando derechos a otros. En este contexto, la incidencia política tiene como objetivo enfocar la atención de una comunidad hacia una problemática específica y orientar a los tomadores de decisión hacia una solución integral. ¿Qué es la incidencia política?

Es el proceso que consiste en una serie de acciones políticas, realizadas por la ciudadanía organizada que tiene como objetivo enfocar la atención de una comunidad hacia una problemática específica y orientar a los tomadores de decisión hacia una solución.

Meta: que los participantes conozcan el proceso de incidencia política para que puedan aplicarlo en sus proyectos.

Objetivos de aprendizaje: Los participantes adquieren los conocimientos básicos sobre incidencia política.

Técnicas: Exposición, discusión en plenaria, estudio de caso, lluvia de ideas Tiempo de desarrollo:1 hora Materiales: ejercicios del 3 al 6 de Cuaderno de Trabajo, formas de ciclo de un proyecto, tarjetas con definiciones, tarjetas con conceptos, tarjetas de colores, marcadores, papel de rotafolio, rotafolio, cinta adhesiva, presentación sobre incidencia política.

Lecturas Obligatorias: Capítulo IV del Curriculum

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Actividades 4.1 Definiciones. Haga las siguientes preguntas a los participantes: ¿Qué es incidencia política? ¿Cómo se hace la incidencia política? Cada participante deberá escribir en tarjetas de colores su respuesta a las preguntas y pegarlas en el rotafolio en las columnas con cada pregunta respectiva. Las respuestas dadas luego se discuten en plenaria. Para finalizar, el facilitador (durante el tiempo del almuerzo o café de los participantes) debe comparar las respuestas del rotafolio con la lista5 de conceptos para completar las definiciones en caso que haga falta.

4.2 Ciclo de un proyecto. El facilitador menciona que los proyectos de incidencia política tienen un ciclo de elaboración e implementación así como lo tienen otros tipos de proyectos6. Pregunte a los participantes si conocen los componentes principales del ciclo de un proyecto. Discuta las respuestas en

Anexo 5, página 50: Definiciones y conceptos; Materiales de Trabajo Anexo 6, página 48: Interfaces de planificación; Lecturas Adicionales Anexo 7, página 68: Ciclo de un proyecto; Materiales de trabajo Pag. 14

plenaria. Después de la plenaria, solicite la participación de 4 voluntarios (uno por grupo) que pasen al frente. Pida al grupo que ubiquen los círculos7 (componentes del ciclo) y las flechas según el flujo del ciclo de los proyectos. Una vez armado el ciclo, discuta en plenaria.

4.3 Estrategias. Pida a los participantes identificar estrategias para proyectos de incidencia política que ellos hayan utilizado anteriormente mediante una lluvia de ideas.

4.4 Estudio de caso. Con el fin de identificar estrategias utilizadas para proyectos de incidencia política, indique a los grupos que lean el siguiente estudio de caso e identifiquen las estrategias que allí se utilizaron.

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Estudio de caso En Honduras la tasa de embarazos en adolescentes es del 35% a nivel nacional. En la mayoría de casos, las jóvenes embarazadas no recibieron educación sexual y reproductiva en sus centros de estudio, a pesar que el currículo educacional nacional incluye estos temas, pero en la práctica, éstos no son abordados por los maestros en las diferentes regiones del país.

Una ONG que desarrolla un proyecto sobre educación en salud sexual y reproductiva imparte talleres a maestros en centros educativos de los 10 municipios más pobres de Francisco Morazán. En el desarrollo del proyecto, han encontrado que los maestros desconocen mucho sobre el tema y que desearían tener una guía para tratar los temas que también incluya técnicas de abordaje a jóvenes y niños.

A raíz de su experiencia, la ONG desarrolla un plan de incidencia política exponiendo la situación en los 10 centros de educación, la necesidad de formación de los maestros, las necesidades de materiales y recursos pedagógicos para impartir las clases y datos demográficos sobre los estudiantes en esa región. Además, han incluido los resultados de reuniones con las juntas de padres señalando sus preocupaciones y opiniones de que sus hijos reciban esta información en la escuela. El documento será socializado en las comunidades a las autoridades departamentales, personal de los centros educativos, juntas de padres, otras ONGs y a las Secretarías de Educación y Salud.

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Sesión V: ¿Qué es Monitoreo y Evaluación?

Concepto Básico Identificar el vínculo entre incidencia política y el M&E constituye el punto central para el trabajo y el perfeccionamiento de estrategias, el seguimiento y la evaluación constantes de las acciones de una organización. Para la incidencia política, los resultados son generalmente cambios en el conocimiento y opinión de la audiencia, por lo que se deben monitorear atentamente las actividades que se lleven a cabo y cuáles son los insumos utilizados que apoyan el éxito o fracaso de las mismas. Monitorear las iniciativas de incidencia política puede contribuir al cambio de políticas, pudiendo ocurrir en un corto periodo de tiempo cuando varias personas se involucran en el proceso de medición, dando paso al debate político con los participantes del gobierno, de la comunidad, de la empresa privada y de otros sectores involucrados.

Es bien sabido que la implementación de un programa, proyecto social, de desarrollo, de atención humanitaria, de fortalecimiento de capacidades o de incidencia política no garantiza por sí mismo la consecución de los objetivos planteados ni un impacto positivo en la vida de las personas. Las buenas intenciones, los programas o proyectos por sí solos no garantizan resultados positivos. A fin de aumentar las posibilidades de efectividad en cualquier programa o proyecto social es necesario contar con un diseño y una planeación cuidadosa de M&E que sean apropiados para visualizar si los planes están fallando o si hay cambios significativos en el contexto. Esta acción proporciona la oportunidad de analizar y tomar decisiones sobre las modificaciones que se deben hacer en el proyecto.

De esta forma, el monitoreo y la evaluación contribuyen a generar información para mejorar la acción, reorientarla o hacer una planeación futura mucho más asertiva y efectiva.

Indicadores Un indicador es la descripción operativa (cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y ubicación) de los resultados de un proyecto. Permite especificar la forma en que se verificará el grado de cumplimiento de los resultados. Este se formula a manera del efecto esperado (o cambio que se quiere generar) para cada elemento de la implementación de la intervención. El indicador describe el avance del proyecto ya que funciona como “mapa” para guiar las actividades al definir claramente las necesidades y el enfoque para la recolección de datos.

Los indicadores deben estar definidos con claridad. Un indicador mal redactado puede usar un lenguaje que no sea claro, y dar lugar a interpretaciones. Como los indicadores deberían ser lo más específicos posible, las oraciones aclaratorias pueden ayudar a definir los términos confusos. Indicadores aclaratorios prevén la definición operativa del indicador. Nos da el detalle de ¨que significa¨ términos que pueden ser subjetivos en su interpretación.

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Ejemplo Indicadores aclaratorios A) Cantidad de jóvenes capacitadas como asesoras de pares • Capacitadas: Deben estar presentes en el 80 por ciento de todas las sesiones y sacar un puntaje mayor al 70 por ciento en su prueba final. Aquellas que no cumplan con ambos requisitos no podrán ser contadas B) Cantidad de mujeres que reciben todo el paquete de prevención sobre transmisión materno-infantil (PMTCT, por sus siglas en inglés) • Paquete completo de PMTCT: servicios de APV, al menos tres sesiones de asesoramiento de seguimiento, tratamiento

antirretroviral (ARV), parto asistido en una clínica asistido por personal certificado, al menos dos sesiones de alimentación segura administradas por personal certificado. Si alguno de estos requisitos falta o está incompleto, la beneficiaria no podrá ser contada.

C) Calidad percibida de servicios de atención integral por mujeres positivas en los CAIs. • Calidad percibida: Las percepciones de clientes del los CAIs que han visitado un CAI durante los 6 meses antes de que empezara en el proyecto y por lo menos una vez durante la vida del proyecto.

Meta: que las personas participantes puedan definir los conceptos de M&E, e identificar sus características.

Objetivos de aprendizaje: Los participantes saben las diferencias entre los conceptos de Monitoreo y Evaluación y elaboran indicadores cuantitativos y cualitativos.

Técnicas: Exposición, lluvia de ideas, trabajo en grupo, estudio de caso.

Tiempo de desarrollo: 40 minutos Materiales: Tarjetas de colores, marcadores, rotafolio, papel para rotafolio, cinta adhesiva.

Lectura obligatoria: Capítulo V del Curriculum, ejercicio 7 Cuaderno de Trabajo.

Actividades 5.1 Conceptos. En una página de rotafolio escriba dos columnas con las palabras “monitoreo” y “evaluación”. Pregunte a participantes ¿Qué entienden por monitoreo y qué entienden por evaluación? ¿Cuáles son las diferencias entre Monitoreo y Evaluación?

Escriba las respuestas en el rotafolio. Prepare las láminas con las diferencias entre ambos términos para presentar después de la discusión. Señalar si hay unos puntos claves que no han sido mencionados.

En plenaria, explique a los participantes que ambos términos pueden ser definidos en base a una serie de preguntas.

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Ejemplo Al hablar sobre Monitoreo: Revise las repuestas dadas anteriormente. Pregunte “en referencia a la información que tenemos sobre M&E… ¿Qué preguntas nos hacemos como gestores de proyectos de incidencia política que el monitoreo nos puede apoyar en responder?” Pídales que formen las respuestas en formato de preguntas. Luego muestre la lámina de preguntas ejemplos.

Ejemplo Evaluación • ¿Logramos los resultados esperados?

• ¿Cómo contribuyeron las actividades y productos al logro de los resultados?

• ¿Qué acción se tomó como resultado del mensaje de incidencia política?

• ¿Hemos logrado cambios en legislación o compromiso de políticos?

Pida a un grupo que presente los resultados de su trabajo y discutan brevemente. Luego, indique a los grupos que se hagan la siguiente pregunta: “qué preguntas tenemos como gestionadores de proyectos de incidencia política que el monitoreo y la evaluación nos pueden ayudar a responder? Utilice estas preguntas para resolver el estudio de caso.

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Monitoreo • ¿Cuántas personas fueron alcanzadas?

• ¿ Cuántas actividades (talleres, ferias, cineforos) se llevaron a cabo?

• ¿Cuántas reuniones se hicieron con tomadores de decisión?

• ¿Cuántos acuerdos fueron alcanzados?

Al hablar sobre Evaluación: Revise las respuestas dadas anteriormente y haga la siguiente pregunta: “en referencia a la información que tenemos sobre M&E, ¿qué preguntas como gestores de proyectos de incidencia política nos pueden ayudar a responder la evaluación? Pídales que formen las respuestas en formato de preguntas.

Mostrar lamina de preguntas ejemplos.

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Sesión VI: Marco Lógico

En el Enfoque del Marco Lógico (EML) se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación casual interna: actividades, productos, resultados y fin.

Dado que no existe la absoluta certeza de que lo previsto se cumpla en la realidad, se considera el proceso como una secuencia de hipótesis de desarrollo que se puede analizar y describir.

• • • •

Si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán.

Si las actividades se realizan, entonces se producirán los productos.

Si se producen los productos, entonces se lograrán los resultados.

A largo plazo, esto contribuirá al cumplimiento del fin.

Se puede utilizar el Marco Lógico no solamente durante la planificación inicial sino también como una herramienta de dirección durante la ejecución del proyecto. Durante el ejercicio de planificación, los participantes hacen un análisis paso a paso de la situación presente y de las medidas que habría que tomar, tal como se describe anteriormente en esta guía. La matriz del ML es el resultado final del proceso de planificación con el enfoque del Marco Lógico.

Por tanto, habría que utilizar la matriz del ML como un punto de partida para formular la parte técnica del acuerdo del proyecto formal así como el plan detallado de operaciones. Servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular para seguir y evaluar el proyecto.

En muchos proyectos también se utilizarán el EML durante la fase de ejecución en relación con las revisiones del proyecto, la planificación de extensiones, nuevos diseños, etc.

Meta: Que los participantes conozcan el proceso de construcción del marco lógico para proyectos de incidencia política.

Resultados de aprendizaje: Los participantes elaboran un Marco Lógico con todos los pasos hasta construir la matriz del mismo a partir de un problema que ellos mismos identifiquen en su comunidad.

Técnicas: Lluvia de ideas, trabajo en grupo, exposición Materiales: Tarjetas de colores, marcadores, computadora portátil por cada grupo, matriz vacía del marco lógico, matriz de involucrados, matriz de análisis de poder, banners de árbol de problemas, banners de árbol de objetivos, ejercicios del 8 al 11 de Cuaderno de Trabajo.

Lectura obligatoria: Capítulo VI del Curriculum Tiempo de desarrollo: 8 horas

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Actividades 6.1 Descripción. Explicar en qué consiste, utilizando cartulinas de las etapas del marco lógico, haciendo énfasis en la descripción de la identificación del problema, análisis de interesados y construcción de la matriz del marco lógico. Explicar las diferentes etapas de la elaboración del marco lógico para desarrollar las actividades a continuación.

6.2 Identificación del problema. Dividir en grupos de cuatro o cinco personas de acuerdo a la cantidad de participantes dándoles las siguientes instrucciones: • Entre los participantes del grupo, elegir un relator y una persona que tome nota.

• Hacer una lluvia de ideas para identificar un problema y aplicarlo a los ejercicios de Árbol de Problemas, Árbol de Objetivos, Análisis de Involucrados y Matriz de Influencia de poder.

6.3 Árbol de Problemas. Explicar a los grupos que deben Identificar las causas y efectos del problema por medio del Árbol de Problemas. Explicar que se debe analizar e identificar lo que se considere como

problemas principales de la situación a abordar. A partir de una primera lluvia de ideas, los grupos deben establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad. Cada grupo debe colocar el problema central y hacerse la pregunta ¿por qué? a fin de ir mostrando las causas del problema. Después, deben ordenar la lista de causas y consecuencias por orden de importancia y ordenarlas en el árbol. Las causas formarían las raíces y las consecuencias las ramas del árbol. Pida al grupo que analice los vínculos entre ellos, en especial en las causas, para ver si irían en la misma rama o no. El grupo se puede guiar siguiendo el esquema7 de Árbol de Problemas anexo.

A continuación puede encontrar un ejemplo de un Árbol de Problemas en base a un estudio de caso que se utilizará como ejemplo para desarrollar ejercicios sobre marco lógico.

Anexo 8 ,página 78: Esquema para Árbol de Problemas/Objetivos; Materiales de Trabajo

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Ejemplo Una coalición de sociedad civil (conformada por redes de mujeres positivas, grupos de autoapoyo, organizaciones que trabajan las temática de VIH y derechos humanos, y centro de investigación y gestión social) con el acompañamiento de agencias de cooperación internacional y foros nacionales realizó una auditoría social a 3 Centros de Atención Integral en la zona norte del país a fin de indagar sobre la política del cobro de una cuota de recuperación para acceder a la terapia antirretroviral y otros servicios de salud pública.

En base al problema del cobro de la cuota de recuperación a las personas viviendo con VIH, se construyó el siguiente Árbol de Problemas.

Disminución de los fondos recuperados para apoyar a personas de escasos recursos

Disminución de la adherencia

Disminución en la realización de exámenes como CD4 y carga viral Negación de atencón médica

A las PVV se les cobra una cuota de recuperación para acceder a sevicios de salud y ARV

Desconfianza con el manejo de fondos.

Son de escasos recursos

Falta de un ingreso estable

Abandono de ARVs

Muchos utilizan el poco que tiene para transporte y/u hospedaje

Desconocen para qué se utiliza ese fondo

Creen que es un cobro ilegal

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6.4 Árbol de Objetivos. Pida a los grupos que conviertan el Árbol de Problemas en un Árbol de Objetivos. Esto servirá para identificar las posibles soluciones al problema.

La secuencia del Árbol de Problemas de “causa-efecto” se transforma en un flujo interdependiente de “medios-fines”. Los medios (cómo resolver el problema) constituyen las raíces del árbol. Los fines (para qué resolver el problema) son las ramas del árbol, o más propiamente dicho, los objetivos

del proyecto. Indique a los grupos que trabajen en base al estudio de caso que se señala en la siguiente actividad. De aquí también se desprenderán las soluciones al problema. Indique a los grupos que lo que identifiquen como “medios” constituirán los “indicadores”. Lo que identifiquen como “fines u objetivos” constituirán los “resultados esperados”. Al finalizar, pida a un grupo que presente su análisis y discutan en plenaria.

Incremento en los fondos recuperados para apoyar a personas de escasos recursos

Aumento en la adherencia

Incremento en la realización de exámenes como CD4 y carga viral Atención médica disponible

Seguimiento con ARVs

Política sobre cuota de recuperación clara y no obligatoria

Confianza con el manejo de los fondos

Mayor ingreso de las personas

Ingreso estable

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Disponibilidad de recursos para movilización y hospedaje

PVV conocen para qué se utiliza el fondo de la cuota

Saben que es un cobro voluntario

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6.5 Análisis de involucrados.

El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos.

Elaborar un listado de involucrados para hacer su respectivo análisis. Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional). Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de

participación. Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y diseñar estrategias con relación a dichos conflictos. Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el diseño del proyecto. Para identificar interesados tomar como ejemplo el siguiente estudio de caso.

Estudio de caso Una coalición de sociedad civil (conformada por redes de mujeres positivas, grupos de autoapoyo, organizaciones que trabajan las temática de VIH y derechos humanos, y centro de investigación y gestión social) con el acompañamiento de agencias de cooperación internacional y foros nacionales realizó una auditoría social a 3 Centros de Atención Integral en la zona norte del país a fin de indagar sobre la política del cobro de una cuota de recuperación para acceder a la terapia antirretroviral y otros servicios de salud pública.

dijeron que cuando los CAI utilizan los fondos recuperados se destinan al mejoramiento de la infraestructura, pago de servicios o adquisición de bienes que deben cubrir por falta de presupuesto asignado por el Estado.

En vez, éste dinero debería ser utilizado para apoyar a las personas con esos recursos, para la compra de medicamento o apoyo a personas para hacerse exámenes que no puedan costear.

Los miembros de los grupos expresaron que muchos desconocen para qué sirve el pago de la cuota, si este es legal y temen que al pagarla los fondos se utilicen de manera errónea. Algunas de las mujeres

6.6 Matriz de influencia de poder.

Luego de identificar en una lista los interesados (involucrados) sus intereses y grado de poder e influencia sobre el éxito del proyecto se debe construir una matriz como la que sigue. El grupo deberá identificar el grado de poder e influencia de cada interesado (Alto, medio, bajo) como lo muestra la siguiente tabla. Los participantes deberán señalar: la cantidad de poder que tiene el interesado para lograr el objetivo, la motivación del interesado en lograr el cambio

y el interés que podría tener el interesado junto con lo que a los participantes les interesa obtener de sus interesados.

Indique a los grupos que deberán llenar la matriz de influencia de poder con el estudio de caso sobre la cuota de recuperación.

Luego, pida a un grupo que presente su análisis y discutir en plenaria.

Tome como ejemplo la tabla a continuación.

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Interesados

Influencias

Gerentes de los CAI

Recolección y aplicación correcta de la cuota

El Secretario de Salud

Revisión y aplicación de la política sobre la cuota de recuperación

Mujeres positivas que no son miembros de un grupo de autopoyo

Fortalecen los esfuerzos de los grupos de autopoyo por empujar cambios en el asunto de la cuota de recuperación.

Poder que tiene el interesado para lograr el objetivo

Motivación del target en lograr el cambio

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Alto Medio Bajo

Interés que podrúa tener el interesado junto con lo que a los participantes les interesa obtener de sus metas Los gerentes están de acuerdo con el uso de la cuota mientras que los pacientes necesitan que la cuota sea utilizada para su beneficio de acuerdo con la política

El secretario quiere asegurar que su imagen positiva pero tiene otras prioridades

Las mujeres positivas asisten a los servicios de los CAI y por esto pueden hacer presión a los gerentes de los servicios médicos para aplicar bien la cuota de recuperación

En el ejemplo, observe que los gerentes y el Secretario de Salud están en la caja de influencia alta e interés cerca de la caja de interés positivo. Los interesados pueden tener varios niveles de poder e interés que los pueden posicionar en diferentes puntos dentro de cada celda. Se puede ir cambiando la posición de los interesados durante la vida o ciclo del proyecto para ver los cambios que se han obtenido en términos de incidencia política.

–

Influencia/Poder

+

Interés

• Mujeres positivas

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• Gerentes • Secretarios

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Sesión VII: Trabajo práctico con el Marco Lógico

Esta sesión es totalmente práctica. Se desarrolla en dos partes. En la parte la primera parte, los participantes deben trabajar la matriz del marco lógico en base a un estudio de caso que se presentará a seguir. En la segunda parte, los participantes deben trabajar en la matriz en base al problema identificado previamente.

Meta: Los participantes podrán aplicar los conocimientos adquiridos preparando el proceso completo del Marco Lógico, buscando un problema de sus comunidades.

Resultados de aprendizaje: Los participantes aprenden, mediante la puesta en práctica, el proceso completo de un Marco Lógico basado en un problema de sus comunidades.

Técnicas: Exposición, discusión en plenaria Tiempo de desarrollo: 8 horas Materiales: Tarjetas de colores, marcadores, árbol de problemas, matriz vacías del Marco Lógico, hojas de rotafolio, cartel de flujo de riesgos de supuestos, presentación con ejemplos de indicadores, ejercicios del 12 al 17 del Cuaderno de Trabajo.

Actividades 7.1 Marco Lógico: definiciones. Previo al inicio de esta sesión, prepare una matriz del marco lógico (en blanco) en un papel de rotafolio y péguelo en alguna pared. Use el ejemplo de la matriz a continuación. Utilice 2 hojas de papel por lo menos, de forma horitzontal. Pida a cada grupo que escriba los títulos de las filas y columnas en tarjetas de colores. Indique a los grupos que seleccionen un representante para que pegue las tarjetas de colores sobre la matriz en blanco según convino el grupo durante la discusión. Lea las respuestas de los grupos y conduzca una discusión sobre los aciertos y errores de los grupos.

Mientras se discute, pregunte a los participantes el significado de cada uno de los términos colocados en cada celda de la matriz (las definiciones de los términos las encontrará en el

cuadro a seguir). Permita que respondan 3 o 4 personas (o hasta que no hayan más respuestas). Luego, pase las tarjetas con las definiciones, una por una, a diferentes personas, una por una, y pídales que peguen la definición en la celda correcta y luego lo lea al grupo.

Continúe hasta que se acaben las tarjetas con definiciones.

Explique al grupo la relación entre la columna de los resultados y los supuestos. Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que esta mas allá del control directo de la gerencia del proyecto y expresa como una condición que tiene que darse para que se cumpla la relación de causalidad en la jerarquía de objetivos. El proyecto debe considerar los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.

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Definiciones de la columna del resumen narrativo del proyecto: Fin: ¿A qué cambio al nivel poblacional o política está trabajando el proyecto?

Resultado: ¿Qué esperamos lograr al final del proyecto? ¿Qué podemos comprometer y medir al fin del proyecto?

Producto: ¿Qué bienes o servicios quieren lograr durante de la vida del proyecto?

Actividad o Proceso: ¿Cómo producirán los productos?

Estructura del marco lógico Resumen Narrativo

Indicadores verificables objetivamente

Medios de verificación

Supuestos

De los resultados Fin El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema(o problemas) del sector

Resultados Esperados Los resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar. (Mencione grupos beneficiarios)

Productos Los productos son las obras, servicios, y resultados de capacitación que cumple el proyecto.

Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.

Medidas (directas o indirectas) para averiguar hasta qué grado se ha contribuido el proyecto al objetivo global.

Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para averiguar si habían cambios en la situación del fin.

Acontecimientos, condiciones decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto.

Los indicadores a nivel de Propósito describen los resultados logrados al final del proyecto.

Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto.

Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.

Pueden incluir documentación del proyecto, entrevistas, material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los productos que tienen que terminarse durante la ejecución.

Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.

Pueden incluir documentación del proyecto, material publicado, inspección visual, etc.

Actividades Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada lograr los resultados via los productos.

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Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.

Pueden incluir documentación del proyecto, mate-rial publicado, inspección visual

Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que los Componentes del proyecto alcancen el propósito para el cual se llevaron a cabo.

Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de proyecto) que tiene que suceder para completar los productos del proyecto.

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Actividades 7.2 Marco lógico: supuestos. Cada resultado tiene uno o varios supuestos (se recomiendan no más de 2). Pegue las flechas de causa-efecto en la matriz mientras lee lo que está escrito en las celdas mientras se avanza en cada una de ellas según el flujo de las flechas. Es importante también explicar que es muy fácil hacer el error de poner como supuesto un dato que debemos saber antes de la planificación del proyecto por los datos secundarios que hemos colectado. Por

ejemplo, si estamos planificando un proyecto en educación escolar en salud sexual y reproductiva ya debemos saber si los estudiantes tienen interés en el tema o la Secretaría de Educación está en contra del proyecto.

Estructura del marco lógico Resumen Narrativo

Indicadores verificables objetivamente

Medios de verificación

Supuestos

De los resultados Fin El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema(o problemas) del sector

Resultados Esperados Los resultados que la gestión del proyecto debería poder garantizar.

(Mencione grupos beneficiarios)

Acontecimientos, condiciones decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto.

Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.

Productos Los productos son las obras, servicios, y resultados de capacitación que cumple el proyecto. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.

Actividades Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada lograr los resultados via los productos.

Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que los Componentes del proyecto alcancen el propósito para el cual se llevaron a cabo.

Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de proyecto) que tiene que suceder para completar los productos del proyecto.

Nota: el cuadro muestra la lógica de un proyecto. La lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto y la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito del proyecto.

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7.3 Marco lógico: riesgos. Utilice el cartel de flujo de consideración de riesgos para evaluar potenciales riesgos identificados. De algunos ejemplos de riesgos y muestre el proceso de evaluación. Luego, indique a los grupos que desarrollen ese análisis en base a sus supuestos. Finalmente, pídales que escriban los riesgos evaluados en la columna de supuestos de su matriz del Marco Lógico.

Aun cuando en cada proyecto se puede tener la percepción que las actividades y resultados son los más efectivos para lograr los cambios requeridos, indique a los participantes la importancia de ser flexibles con el diseño del proyecto que lograr los óptimos resultados.

Diagrama para el análisis de supuestos

¿El riesgo es externo al proyecto?

No No Incluir

Si

¿El riesgo es importante?

Poco probable

Si ¿Probabilidad de ocurrencia del riesgo?

Probable

SUPUESTO Rediseñar

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Si

¿Se puede rediseñar el proyecto?

No

Supuesto fatal

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7.4 Marco lógico: Indicadores. De una breve explicación con el contenido a seguir: un indicador es la descripción operativa (cantidad, calidad, grupo meta, tiempo y ubicación) de los resultados de un proyecto, permite especificar la forma en que se verificará el grado de cumplimiento de los resultados. Este se formula a manera del efecto esperado (o cambio que se quiere generar) para cada elemento de la implementación de la intervención. El indicador describe el avance del proyecto ya que funciona como “mapa” para guiar las actividades al definir claramente las necesidades y el enfoque para la recolección de datos.

Los indicadores deben estar definidos con claridad. Un indicador mal redactado puede usar un lenguaje que no sea claro, y dejar lugar a las interpretaciones. Como los indicadores deberían ser lo más específicos posible, las oraciones aclaratorias pueden ayudar a definir los términos confusos.

Indicadores aclaratorios proveen la definición operativa del indicador; nos da el detalle de “qué significa”, términos que pueden ser subjetivos en su interpretación.

cualitativos y cuantitativos? ¿Cuándo debemos usar indicadores cualitativos y cuándo los cuantitativos?

Explique que los indicadores cuantitativos tienen que ser MADRE: Medibles, Alcanzables, Definidos en base al tiempo, Relevantes y Específicos. Señale que los indicadores cualitativos, aunque no son numéricos también pueden ser específicos, que miden una sóla cosa; Medibles, que tienen una buena definición que podemos monitorear durante la vida del proyecto; Alcanzables, Relevantes y basados en un tiempo determinado también.

Pida a los participantes que den ejemplos de indicadores cuantitativos y cualitativos en una lluvia de ideas. Pida que le especifiquen qué tipo de indicador es cada uno. Discuta en plenaria por qué los indicadores son de uno u otro tipo.

Muestre las diapositivas con ejemplos de cada uno de los indicadores. Discuta en plenaria por qué los indicadores son de un tipo o de otro.

Pregunte a los participantes: ¿Qué son indicadores? ¿Para qué los usamos? ¿Por qué son útiles para la gestión de un proyecto? ¿Cuáles son las diferencias entre indicadores

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Pida a los participantes que se reúnan en grupos de 5 personas. Luego revise los niveles de los indicadores según este esquema: • Fin: objetivos ideales que no necesariamente están a nuestro alcance • Resultados esperados: metas que se deben alcanzar al finalizar el proyecto • Productos • Actividades El grupo lee el ejercicio que se detalla a continuación. Al finalizar, un grupo presenta los resultados del trabajo y se discuten con los participantes en plenaria.

Ejercicio Su organización está trabajando en un proyecto y le han solicitado identificar algunos indicadores según el siguiente fin: Para 2015 reducción del 50% en la mortalidad de mujeres positivas.

• Resultados esperados: para 2015, 200 mujeres positivas han sido parte de un auditoría social de la cuota de recuperación.

Indicador 1: % de mujeres positivas en el área del proyecto que conocen que hay regulaciones sobre la aplicación de la cuota de recuperación.

Indicador 2: disposiciones sobre la cuota cambiadas en tomadores de decisión por influencia de las mujeres.

• Productos: para junio de 2013, 100 mujeres positivas reciben capacitación en auditoría social.

Indicador 1: # de mujeres positivas que reciben capacitación Indicador 2: grado de satisfacción de las mujeres sobre temas impartidos.

• Actividades: capacitaciones sobre derechos humanos.

Indicador 1: # de capacitaciones en derechos humanos.

Indicador 2: disposición de las mujeres en aprender sobre derechos humanos.

7.5 Marco lógico: fuentes de información. Tomando en consideración todo lo aprendido sobre M&E e indicadores, pida a los participantes que identifiquen algunas fuentes de información que pueden ser útiles para responder o proveer datos para los indicadores. Muestre a los participantes una diapositiva con transiciones automatizadas de la siguiente información: • Algunos datos que sirven para el monitoreo y la evaluación.

• El número de reuniones sostenidas con la audiencia primaria.

• Resultado de las reuniones.

• Compromisos o acuerdos firmados con los diferentes actores.

• Políticas, programas, servicios, presupuestos asignados.

• Inclusión de sectores diversos de la sociedad.

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• Número de actividades.

• Cantidad de personas unidas al proceso.

• Descripción de los principales aliados.

• Número de boletines informativos enviados a la prensa vs. número de boletines publicados • Origen y cantidad de fondos conseguidos.

7.6 Marco lógico: medios de verificación. Pida a los grupos que completen la columna de medios de verificación en sus Marcos Lógicos. Pida a 1 o más grupos (depende del tiempo disponible) que presenten su Marco Lógico completo.

Abra una discusión de preguntas y comentarios en plenaria después de cada grupo.

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Estructura del marco lógico Resumen Narrativo De los resultados

Indicadores verificables objetivamente

Medios de verificación

Supuestos

Fin Para 2015 reducción de 50% en la mortalidad de de mujeres positivas

Resultados Esperados Para 2015, 200 mujeres positivas han sido parte de un auditoría social de la cuota de recuperación

Tasa de mortalidad de mujeres viviendo con VIH

% de mujeres positivas en el área del proyecto que conocen que hay regulaciones sobre la aplicación de la cuota de recuperación.

Estadísticas Nacionales

Las mujeres positivas aprovechan de servicios de atención integral

Encuestas, documentación del proyecto

No ocurre una crisis política, no hay gran cambios en la estructura del sistema de salud epidemias importantes.

Documentación de talleres

Las mujeres positivas aplican lo aprendido sobre auditoria social

# de grupos de auto apoyo que han conducido por lo menos un acto de auditoría social.

Productos Para junio de 2013, 100 mujeres positivas reciben capacitación en auditoría social

# de mujeres positivas que reciben capacitación

Actividades Capacitaciones en derechos humanos Capacitaciones en derechos humanos

# de capacitaciones en derechos humanos

Capacitaciones en auditoria social

# de capacitaciones en auditoría social

Tutoría de capacitadas

# de visitas a grupos de auto apoyo

Registros de talleres Registros de trabajo de personal

Las mujeres positivas asisten a los cursos de capacitación en auditoria social, etc.

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Sesión VIII: Matriz de M&E

Este instrumento permite realizar un seguimiento del desempeño del proyecto en el transcurso del tiempo, permitiendo verificar si los objetivos planteados inicialmente están siendo alcanzados.

Traduce el Marco Lógico a un documento vivo porque provee una manera de ver los indicadores de cada nivel, la fuente de información, el responsable para recolectar y reportar los datos, frecuencia de recolección de datos, metas y logros en una sola matriz.

A continuación se muestra, a manera de ejemplo, una matriz diseñada para dar vida a la matriz del marco lógico, darle continuidad al progreso y alcance de cada indicador establecido. La matriz de M&E es una extensión de la matriz del marco lógico en el sentido que la segunda fila de ésta representa en resultado esperado en la matriz, los productos son las actividades, los insumos se utilizan.

Indicador

Medio de Frecuencia Responsa- ResponsaLínea Verificación ble para ble para

la recolec- la elaboción de ración de datos informes

% de mujeres positivas en el área del proyecto que conocen regulaciones sobre la aplicación de la cuota de recuperación

% de mujeres positivas que reciben capacitación

Encuestas

Linea base final

Lista de asistencia

Cada evento

Meta 1

Meta 2

Meta Meta 3 4

10%

Coordinador de M&E

Facilitador

base

Final

60%

60%

63%

63% 250

Alcanzado

–

Coordinador de programa

0

25

50

75

100

Alcanzado

–

25

30

80

90

225

Meta: participantes podrán aplicar conocimientos a la construcción de la matriz de Monitoreo y Evaluación.

Resultados de aprendizaje: los participantes construyen matriz de Monitoreo y Evaluación.

Técnicas: discusión en plenaria, exposición Materiales: hojas de rotafolio, marcadores, cinta adhesiva, ejercicio 18 del Cuaderno de Trabajo.

Tiempo de desarrollo: 2 horas Lecturas obligatorias: Capítulo VII del Curriculum Pag. 32

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Actividades 8.1 Matriz de M&E. Pegue cuatro hojas de papel de rotofolio en la pared al lado derecho del Marco Lógico. Señale que las filas de la matriz de M&E son coherentes y complementarias con las del Marco Lógico.

8.2 Revisión de la matriz de M&E. Pida a un grupo que presenta su Matriz de M&E. Cada grupo debe dejar su matriz en la pared para que los demás puedan circular y revisarlos.

Discuta los resultados en plenaria.

Pegue las flechas de papel entre las dos matrices para efecto visual a fin de señalar la relación. Pida a los grupos seguir trabajando en la matriz de M&E en base al problema que ellos identificaron. Recuerde que debe circular por el salón para observar el progreso de cada grupo y aclarar las dudas que tengan.

Sesión IX: Diseño de instrumentos para recolectar datos de M&E Cuando se analizan los métodos para recolectar datos se deben pensar cuáles son los mejores o más efectivos, considerando qué información se necesita para gestionar el proyecto y para satisfacer las necesidades de información de los actores en torno al proyecto, de dónde y quiénes tenemos que recolectar los datos y cuáles herramientas de M&E servirán para recolectar los datos. Al hablar sobre éstas herramientas, es apropiado discutirlas en torno a categorías de resultados: 1. Cambios en las normas sociales. Los cambios incluyen conocimientos, actitudes, valores y comportamientos que componen la estructura normativa de la cultura y de la sociedad. La incidencia política y el trabajo con políticas han incrementado su foco en estas áreas de cambio en reconocimiento a la importancia de alinear la incidencia política y objetivos de política con valores y comportamientos nucleares de la sociedad. Cambios en las normas sociales constituyen diferentes tipos de cambio como ser: • Cambios en la atención.

• Mayor acuerdo sobre el establecimiento de un problema.

• Cambios en creencias, actitudes, valores.

• Cambios en el abordaje o importancia de un problema.

En vista que los cambios en las normas requieren la forma en la que se sienten las personas y pensar sobre cuestiones particulares, métodos de recolección de datos típicamente incluyen encuestas, grupos focales o entrevistas con preguntas.

2. Incremento en la capacidad organizacional. Un componente clave para el trabajo en incidencia política es tener una organización fortalecida capaz de responder a las condiciones y oportunidades asertiva y efectivamente. Capacidades organizacionales incluyen gestión de talleres, staffing y liderazgo, estructura y sistemas organizacionales, finanzas, planificación estratégica entre organizaciones no lucrativas y coaliciones formales que planifican y ejecutan acciones de incidencia política y trabajo en políticas. El desarrollo de estas capacidades nucleares es crítica para la habilidad

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de una organización de implementar y sostener los esfuerzos.

3. Fortalecimiento de alianzas. El desarrollo de alianzas es una actividad importante para los esfuerzos de incidencia política. Cambios en las alianzas incluyen el nivel de coordinación, colaboración y alineación con los sistemas de alianzas comunitarios. Los resultados del desarrollo de alianzas incluyen: • Incremento en el número de socios apoyando una cuestión.

• Incremento en los niveles de colaboración entre socios.

• Mejorada alineación de esfuerzos entre aliados.

• Incremento en las alianzas estratégicas o diversidad en los socios Las unidades de análisis para los resultados de las alianzas incluyen individuos, grupos, organizaciones o instituciones. Elegir la correcta unidad dependerá del fin de estos esfuerzos.

4. Fortalecimiento de la base de apoyo. Los resultados del fortalecimiento de la base de apoyo incluyen el apoyo de base, liderazgo e institucional para cambios particulares de políticas. La profundidad del apoyo entre el público en general, el interés de grupos y la opinión de los líderes hacia ciertos problemas proporciona una condición estructural mayor por apoyar al cambio de políticas. Sea que el paradigma particular para alcanzar un cambio de base-comunitario se enfoca en articular miembros de la comunidad con influencia que va más allá del nivel comunitario o personas con influencias clave. El desarrollo de una campaña puede resultar muy efectivo para captar el interés del público meta. Los resultados relacionados con ésta área pueden ser: • Incremento en la participación de instituciones públicas en el problema.

• Incremento en el nivel de las acciones realizadas por campeones de un problema.

• Aumento en el grado de apoyo de los socios a un problema.

• Incremento en la cobertura de medios.

• Incremento en la visibilidad del mensaje de la campaña.

En relación a los resultados de alianzas, la unidad de análisis para el cambio comprende a individuos, grupos, organizaciones e instituciones. El foco de la evaluación dependerá del tipo de actividades desarrolladas y del fin de los esfuerzos.

5. Políticas mejoradas. Mientras que las herramientas y métodos de recolección previos se enfocan en el trabajo que precede a los cambios en las políticas y el trabajo de incidencia política, la incidencia política no termina con una resolución o un documento de propuesta. El área de resultados de mejorar políticas incluye las siguientes etapas en el cambio de políticas: desarrollo de políticas, adopción, implementación y financiamiento. En el pasado, el resultado ha sido medido según el éxito de la abogacía e incidencia política. El pasar o aprobar cierta política puede todavía necesitar de trabajo para asegurar financiamiento necesario para la implementación a través de la revisión, vigilancia y monitoreo. La unidad de análisis de ésta área de resultado pueden ser las propias políticas o cambios entre tomadores de decisiones, administradores u otros planificadores. Resultados en esta área incluyen: • Desarrollo de la política mejorada.

• Adopción de la política mejorada.

• Implementación de la política mejorada.

• Refuerzo de la política mejorada.

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6. Cambios a nivel poblacional. Las organizaciones abogan por el cambio de políticas para en última instancia impactar en las vidas y las condiciones de vida de las personas a través de la implementación de políticas. Esto es generalmente un objetivo a largo plazo, aun cuando el horizonte temporal del impacto de estas iniciativas pueda variar según el nivel del cambio de la política que sea considerada. Mientras que los cambios en políticas estatales pueden tomar años, cambios en políticas locales y su impacto resultante en las organizaciones puede resultar más realista en un marco corto de tiempo. En ambos casos, el éxito de impactos en individuos o en su ambiente son el resultado de una exitosa implementación, financiamiento e intervenciones potenciales – no cambios aislados en políticas.

La unidad de análisis para éstos resultados incluye poblaciones o ecosistemas.

Meta: Esta sesión permitirá establecer cómo garantizar la recolección de datos adecuados y apropiados para el monitoreo y evaluación de proyectos de incidencia política.

Resultados de aprendizaje: Los participantes tienen conocimiento de los métodos cuantitativos y cualitativos y sobre herramientas de M&E para generar datos que corresponden a los indicadores del Marco Lógico.

Técnicas: Exposición, discusión en plenaria.

Tiempo de desarrollo: 1hora Materiales: hojas de rotafolio, marcadores, cinta adhesiva, ejercicio 19 y 20 del Cuaderno de Trabajo.

Técnicas: exposición, discusión en plenaria.

Lecturas obligatorias: Capítulo VII del Curriculum.

Actividades 9.1 Empiece con una revisión de los indicadores establecidos en cada nivel del Marco Lógico. Por cada indicador pregunte a los participantes si se necesitan datos cuantitativos o cualitativos o los dos.

Pregúnteles qué metodología se puede utilizar para recolectar los datos. Ejemplos incluyen encuestas, entrevistas a profundidad, grupos focales, revisión de datos secundarios, etc.

Explique que para cada uno de estos métodos se necesita diseñar o adoptar (es muy probable que ya existen herramientas establecidas por otros proyectos o organizaciones que han o están trabajando el mismo tema con necesidades de datos similares) herramientas de M&E para recolectar los datos. Pida unos ejemplos de

una herramienta de recolección de datos que se puedan utilizar para cada metodología mencionada, por ejemplo, una guía de discusión para grupos focales, una encuesta para miembros de la población meta en la que estamos esperando cambios, una encuesta auto-administrada para socios en una coalición, etc. Documente las respuestas en una matriz grande con el formato a continuación.

Distribuya la misma matriz a cada grupo para que la vayan completando de acuerdo con sus indicadores. Deben trabajar en por lo menos un indicador en cada nivel del Marco Lógico.

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Indicador 1:

Indicador 2:

Indicador 3:

Metodología:

Metodología:

Metodología:

Herramientas:

Herramientas:

Herramientas:

9.2 Revise con los participantes los diferentes instrumentos que pueden utilizar para recolectar los datos. En base a un indicador cuantitativo y uno cualitativo, facilitar una discusión sobre qué

tipos de preguntas o campos de datos necesitamos incluir en la herramienta que corresponde al indicador. Vea el ejemplo a continuación.

Ejemplo Primer indicador: % de jóvenes adolecentes que utilizaron el condón en su última relación sexual entonces que utilizamos una encuesta al nivel poblacional, y requiere una seria de preguntas para llegar al dato valido: 1) ¿Has tenido relaciones sexuales? 2) ¿Usó condón en su última relación sexual?

El segundo indicador es: La calidad percibida de la educación sexual y reproductiva que reciben los jóvenes adolecentes, aplicamos grupos focales y la guía debe incluir unas preguntas así: Describa cómo fue su última experiencia con la educación sexual y reproductiva en su escuela. ¿De quién lo recibió? ¿Cómo se siente recibiendo información de esta persona? ¿Por qué?

El tercer indicador es: Fortalecimiento de una red de socios trabajando en el tema de educación salud sexual y reproductiva. Usamos un instrumento de “Evaluación de la fortaleza de la red de socios”, unas preguntas pueden ser 1) En el rango de 1 a 5, donde queda la red en términos de involucramiento de los socios necesarios?, 2) La efectividad del liderazgo de la red en términos de tomar la responsabilidad es: a) excelente, b) mediano, c) débil

Pida a los participantes que en sus grupos construyan dos o tres preguntas para dos instrumentos que piensan que deben aplicar en su proyecto, uno cuantitativo y otro cualitativo. Pida que se enfoquen en instrumentos específicos para monitorear y/o evaluar las actividades de incidencia política como reuniones, fortalecimiento, etc. Para finalizar, solicite la participación de 2 grupos para que presenten sus resultados.

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Sesión X: Diseño de una evaluación

Los esfuerzos de un proceso de incidencia política exitoso se caracterizan, no por su capacidad para continuar a lo largo de una pista predefinida, sino por su capacidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes. La promoción más eficaz y las organizaciones de la generación de ideas, como el centro de presupuesto y prioridades políticas, se caracterizan no por una hoja de ruta hacia un único objetivo medible, sino por un principio general que puede ser adaptado a cientos de situaciones. En lugar de centrarse en que sólo puede determinar lo que harán si vienen los escenarios más probables, se deben dedicar la mayor parte de su tiempo a determinar cómo reaccionarán ante imprevistos.

A diferencia de servicios donde algunos progresos, aunque pequeños y atomizados, deben verse cada día en una iniciativa de incidencia política, la mayoría del tiempo, muy poco es o al menos parece ser, estar sucediendo. En servicios, es relativamente fácil establecer puntos de referencia para medir el progreso, como el número de personas que sirvió, porcentaje de población objetivo alcanzada o estándares de calidad de servicio. Pero el carácter caótico, no lineal del proceso del establecimiento de una agenda que los financiadores no pueden pretender saber dónde están en el proceso de cambio en la política, por lo que razonablemente no pueden evaluar la actividad de suspenso por resultados o avances hacia ella. Por el contrario necesitan encontrar maneras de evaluar las actividades de suspenso en sus propios términos, no en términos de progreso incremental hacia un elemento.

Evaluación La evaluación es la recopilación de información en distintos puntos del proyecto para investigar sistemáticamente la efectividad en suscitar el cambio deseado en la comunidad o población meta. La evaluación requiere una comparación del cambio con el tiempo. Ésta mide lo que ha sucedido en la comunidad como resultado de las actividades del proyecto.

Con la evaluación se pueden responder a preguntas como: • ¿Qué clase de cambios experimentaron las personas o comunidades a las que llegaron nuestros esfuerzos?

• ¿Fueron estos cambios significativos para nuestro proyecto?

• ¿Cuán cerca llegamos en lo que respecta a alcanzar nuestros objetivos?

En general la evaluación de proyectos de corto alcance ocurre a dos niveles del Marco Lógico del proyecto, en el de resultados y en el fin. Recordemos que: • Los Resultados son cambios a corto o mediano plazo obtenidos por el programa a través de la realización de actividades • El fin del proyecto es el efecto a largo plazo (por ejemplo, cambios en el estado de la salud). Esto puede ser a través de estudios especiales con una amplia cobertura distrital, regional o nacional.

(Reconocemos que la mayoría de los proyectos no tienen los recursos para evaluar el impacto y, por lo tanto, elegimos enfocarnos únicamente en los resultados en este Módulo).

Fuentes: 1)Advocacy Impact Assessment Guidelines. Megan Lloyd Laney. Communications and Information Management Resource Centre 2) Reisman J, Gienapp A, Stachowiak S. A handbook of data collection tools.

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La evaluación se trata de medir el cambio. El mejor enfoque para medir el cambio es realizar una buena recolección de información de referencia y de seguimiento periódico. El siguiente diagrama muestra un diseño de investigación de evaluación estándar cuyos datos se recopilan en tres puntos en el tiempo dentro de las comunidades que participan en la intervención. La misma información se recopila todas y cada una de las veces. Los resultados de dicho diseño de investigación de evaluación permiten que los encargados de programas determinen los cambios que han ocurrido en su comunidad durante el tiempo en que han llevado a cabo.

Tiempos de recolección de información

Información de referencia

Información intermedia

Información final

Uno de los mayores desafíos que encuentran todos los programas con dicho diseño es que no pueden mostrar claramente que los cambios son un resultado de su programa. Dichas conclusiones pueden obtenerse con más claridad si tiene una comparación con un grupo exterior del área del proyecto (grupo de comparación). Por ejemplo, puede elegir un grupo que tenga características demográficas (económicas, educacionales, etc.) bastante similares pero que no esté expuesto a su programa. El siguiente diagrama muestra cómo se podría recolectar la información en esa comunidad de comparación también. Se analiza la información tanto con el paso del tiempo, como entre los dos grupos. Con este diseño, podemos ver si el programa contribuyó a los cambios ocurridos dentro de la comunidad que participó en la intervención en comparación con cambios que ocurrieron o no en la comunidad de comparación; teniendo presente que la mayoría de las comunidades se ven afectadas por los múltiples proyectos que trabajan en conjunto para propiciar el cambio observado.

Recolección de información de referencia

Sitios de intervención

Sitios de comparación

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Recolección de información intermedia

Recopilación de información final

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Una variación del anterior diseño es la incorporación del grupo de comparación dentro de la comunidad que participó. En cada punto de la información los administradores pueden incluir medidas de exposición a la intervención (por ejemplo, “¿ha escuchado un anuncio radial sobre….?”). Ahora, con esta información, usted puede agrupar a las personas que responden en dos categorías: aquellos expuestos al programa y aquellos que no están expuestos. Si encuentra diferencias estadísticamente significativas entre los dos grupos, puede empezar a discutir el éxito del programa para propiciar el cambio.

Otro tipo de evaluación es la evaluación del proceso. En proyectos de incidencia la evaluación del proceso es importante porque muchas de las actividades son muy variables y tienen que adaptarse rápidamente a cambios contextuales. La evaluación del proceso se enfoca en las actividades y productos del proyecto e intenta relacionarlos con los resultados esperados del proyecto que están sujetos a cambios también.

También es importante hacer una evaluación interna del proceso. La evaluación interna del proceso nos brinda información sobre el desempeño del los empleados de la organización implementando el proyecto.

Es importante enfatizar que esta evaluación no es un proceso de buscar fallas en el desempeño de las personas, sino de buscar la manera de ayudar a la persona a llegar a su máximo capacidad profesional.

Este tipo de evaluación identifica necesidades de capacitación y apoyo para que la persona crezca profesionalmente.

La evaluación del proceso puede ser una actividad que se realiza en periodos determinados durante la vida de un proyecto. También se puede realizar al final del proyecto pero en ambos casos la necesidad de información rutinaria sobre el desempeño del proyecto.

Meta: Esta sesión permitirá comparar distintos tipos de diseño de evaluación.

Resultados de aprendizaje: Los participantes comprenden el proceso para diseñar una evaluación para proyectos de incidencia política.

Técnicas: Exposición, lluvia de ideas, discusión en plenaria.

Tiempo de desarrollo: 2 horas Materiales: Hojas de rotafolio, rotafolio, marcadores, ejercicio 21 y 22 del Cuaderno de Trabajo Lecturas obligatorias: Capítulo VIII del Curriculum

Actividades 10.1 Intercambio de experiencias.

Pregunte a los participantes “¿Alguien ha tenido experiencias en evaluación de un proyecto de incidencia política?” Después de recibir dos o tres respuestas haga una presentación breve sobre los diferentes diseños para evaluación de proyectos en base de los diseños mostrados arriba.

10.2 Estudio de caso. Explique a los participantes que tienen una hora y 15 minutos para revisar un estudio de caso y diseñar un plan de evaluación para el proyecto presentado. Los facilitadores del taller circulan entre los grupos para responder a preguntas que surgen.

También es importante identificar errores en el diseño del proyecto a fin de elaborar eficazmente en diseño de la evaluación.

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Estudio de caso La epidemia del SIDA es de prevalencia masculina con mayor incidencia en las zonas urbanas con tendencia a la feminización y la pauperización sobre todo en mujeres.

Según los últimos registros facilitados por el Programa Nacional de ITS/VIH/SIDA, se han detectado oficialmente 18,368 casos de VIH/SIDA, se estima que existen de 30-50.000 infectados/as y se infiere que hay más de 12.000 personas que desconocen su situación de VIH positivo. En la actualidad en el programa nacional hay 16.235 personas que reciben tratamiento antirretroviral, otras 1000 en espera de iniciar su terapia y 300 personas que necesitan recambio de antirretrovirales.

Estas personas están en riesgo permanente de dejar de recibir la medicación; quienes ya iniciaron tratamiento, de no realizar el recambio; quienes necesitan hacerlo y de nunca recibir la medicación; quienes están en espera debido al presupuesto siempre insuficiente del Programa.

Objetivos a corto y medio plazo • Mejorar la calidad de vida de las personas que viven con VIH y SIDA y sus familias ofreciéndoles información y apoyo emocional para la atención integral de su salud.

• Gestión ante el programa nacional para la provisión de medicamentos antirretrovirales y seguimiento de laboratorio suficiente y continuo.

• Promover y defender los derechos humanos de las personas que viven con VIH y SIDA. • Educar para la prevención del VIH/SIDA sobre todo a grupos de jóvenes y mujeres de sectores de escasos recursos con 75 voluntarios capacitados y comprometidos a la respuesta nacional al VIH que acuden a la organización para llevar adelante las actividades previstas.

En función a los objetivos las actividades son las siguientes: • Talleres para promover la calidad de vida de las PVVS. • Charlas y talleres informativos sobre VIH/SIDA, tratamiento retroviral, adherencias, enfermedades oportunistas dirigidas a PVVS y sus familias.

• Reuniones con grupos de autoayuda para PVVS y sus familias.

• Capacitaciones a grupos de autoayuda en consejería de pares en VIH/SIDA para PVVS y sus familias.

• Talleres de asesoría nutricional para PVVS y sus familias.

• Reuniones periódicas con el programa nacional a modo de incidir en la mejora de su gestión, la atención adecuada a los pacientes y la provisión de medicamentos.

• Acompañamiento a las PVVS, facilitándoles trámites burocráticos en casos de internación, orientándoles en la búsqueda de medicamentos para el tratamiento de las enfermedades oportunistas, brindándoles apoyo emocional, etc.

• Actividades de incidencia política tanto ante el programa nacional como ante la Secretaría de Salud y el Congreso Nacional.

• Formar un equipo de capacitadores en VIH, SIDA y derechos humanos.

• Jornadas de sensibilización y educación en derechos humanos dirigidas a la población en general.

• Realizar talleres de prevención del VIH y SIDA dirigidos en especial a jóvenes (de ambos sexos) y mujeres de escasos recursos.

• Actividades de difusión de mensajes de prevención a la población en general.

Adaptado de Proyecto de Educación en VIH/SIDA y Acompañamiento a Personas que viven con VIH/SIDA (Asunción, Paraguay) Fundación Vencer — organización de base comunitaria (OBC).

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Actividades 10.3 Pida que un grupo que presente su diseño y una discusión de las metodologías y herramientas que pueden ser aplicadas. También deben presentar una discusión sobre posibles retos a cumplir con la evaluación.

Nota para el facilitador: El diseño de la evaluación debe incluir el análisis de actores y la manera y tiempo de su involucramiento en el

proceso, los datos requeridos y porqué son requeridos, una discusión completa sobre las metodologías y porqué son apropiadas para recolectar la información requerida, el plan de análisis y el plan de divulgación de los resultados incluyendo qué información tienen que presentar, a qué audiencias y en qué manera.

Sesión XI: Conclusiones y evaluación del taller Meta: Esta sesión permitirá establecer los logros durante las sesiones desarrolladas en los dos días, la evaluación del ejercicio y definir los retos que quedan a futuro.

Resultados de aprendizaje: los participantes identifcan retos a futuro y evaluan sus conocimientos tras el proceso.

Tiempo de duración: 30 minutos Técnicas: evaluación Materiales: post-test

Actividades 11.1 Se realizará un post-test relacionado con los temas impartidos sobre M&E. 11.2 Pedir la participación de los participantes sobre: • Principal logro a lo largo del taller.

• Aspectos que todavía se deben reforzar.

• Sugerencias para próximos talleres.

• Cumplimiento de expectativas sobre la jornada.

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Anexos

Lecturas adicionales Destrezas para comunicación efectiva Dinámicas de presentación Interfaces de planificación Materiales de trabajo Definiciones y conceptos Diagrama de ciclo de un proyecto Esquema de para Árbol de Problemas/Objetivos Recursos para actividades Agenda de trabajo para taller Formato de pre/post-test

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Anexo 2: Destrezas para una comunicación efectiva Con el objetivo de que los facilitadores presenten el contenido del presente curso de manera clara y fluida, se recomiendan las siguientes destrezas para lograr la comunicación efectiva: Comunicación no verbal • Mantenga contacto visual con todas las integrantes del grupo cuando hable. Trate de no favorecer a ciertas participantes.

• Muévase por el salón sin distraer al grupo. Evite ir y venir o quedarse en un área del salón que no sea visible para las participantes.

• Reaccione a lo que le dicen usando el lenguaje corporal: Asentir, sonreír u otras acciones que demuestren que la facilitadora está escuchando.

• Párese, no se siente, delante del grupo, especialmente al comienzo de la sesión. Es importante tener un aspecto relajado, pero al mismo tiempo ser directa y segura.

• Vístase y actúe profesionalmente en todo momento.

Comunicación verbal Técnicas para preguntar • Haga preguntas abiertas que fomenten las respuestas. Si una participante responde con una simple respuesta de sí o no, investigue un poco con preguntas tales como: Dígame más sobre eso, o ¿Qué experiencias ha tenido para que le lleven a esa opinión?

• Para incluir al grupo, pregúnteles a otras participantes si están de acuerdo con algo que diga alguna de ellas.

• Deje que las participantes respondan las preguntas de la otra. La facilitadora no tiene la obligación de responder todas las preguntas. Pregunte: ¿Alguien desea responder eso? ¿Qué piensan las demás?

• Si no está segura de lo que pregunta o dice una participante, parafrasee. Déjeme ver si la entendí correctamente…Si esta reformulación no es exacta, la participante tiene la oportunidad de aclararlo.

Estilo para hablar • El tono de voz es tan importante como el contexto de lo que se transmite. Nunca suene dura, enojada o crítica.

• Hable de manera pausada y clara.

• Evite el uso de jergas.

Técnicas para el manejo de debates • Asegúrese de que las participantes hablen más que la facilitadora. Dirija las preguntas al grupo para evitar dominar la conversación.

• Aliente a todas las participantes para que hablen y participen. Motive a las participantes calladas para que hablen sin avergonzarlas. Insinúe a las participantes conversadoras que den el turno a otros.

• Esté atenta a tensiones subyacentes y la posibilidad de discusiones. Trabaje para mantener una atmósfera respetuosa. Las participantes pueden no estar de acuerdo, en tanto se mantengan calmas y respetuosas de las demás.

• Refuerce lo que dice compartiendo una experiencia personal pertinente: Eso me recuerda a una situación del año pasado…

• Haga un resumen de los debates. Asegúrese de que todas comprendan los conceptos.

• Recomiende a quienes aún tengan preguntas, que pidan ayuda durante la pausa o al finalizar.

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Manejo del tiempo • Mantenga el control del debate. Respete los horarios del programa. Finalice gentilmente las conversaciones diciendo: • Veo que hay mucho interés en este tema y eso es muy positivo. Tal vez puedan continuar esta conversación durante el almuerzo. Pero por ahora, tenemos que avanzar con nuestro programa.

• Cuando se retrase, no entre en pánico. Las participantes se ponen nerviosas cuando la facilitadora está nerviosa. Simplemente haga avanzar la sesión y sea más estricta con el uso del tiempo. Algunos diseños de sesiones más complejas (como “Incidencia Política” y “Manejo de Proyectos”) sugieren actividades que se pueden cortar si a las participantes les lleva más tiempo revisar el material del día.

Distribución del contenido Establecer el clima de aprendizaje • Lea el diseño de cada sesión de capacitación y revise todos los materiales y actividades para familiarizarse completamente y sentirse cómoda con el contenido.

• Prepare y organice todos los materiales necesarios para cada sesión (materiales de apoyo, rotafolios, fichas, marcadores, etc.) y téngalos a mano durante la sesión. Es importante proyectar que el programa está organizado y bajo control durante todo el tiempo.

• Comience a horario y establezca su papel de facilitadora llamando al grupo a poner atención.

• Anticípese a las preguntas. Prepare respuestas y ejemplos que le ayuden a hacer avanzar el debate.

Presentar los objetivos • Muestre una conexión entre las sesiones previas y la actual.

• Use los antecedentes que inician cada sesión para presentar el tema a considerar.

• Infórmeles a las participantes lo que harán durante cada actividad para cumplir los objetivos de la sesión.

Reflexionar sobre el material presentado • Dé suficiente tiempo para que las participantes absorban el material nuevo. No avance demasiado rápido.

• Recomiende a las participantes que compartan su reacción a los materiales nuevos; pídales que compartan experiencias previas pertinentes al nuevo material.

• Asegúrese de que las participantes reciban la opinión tanto de las facilitadoras como de sus compañeras participantes.

• Pídales a las participantes que identifiquen puntos clave que surgieron ese día.

• Ayude a que las participantes saquen conclusiones generales de la capacitación.

Aplicar lo aprendido a situaciones de la vida real • Recomiende a las participantes que debatan de qué forma la información y las destrezas nuevas serán de utilidad en su propio trabajo.

• Ayude a que las participantes anticipen los desafíos a los que podrían enfrentarse al aplicar o adaptar lo que han aprendido a sus propias situaciones.

• Analice lo que las participantes podrían hacer para ayudar a superar las dificultades que encuentren cuando apliquen sus nuevos conocimientos.

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Dar una conclusión • Resuma brevemente lo aprendido al final de cada sesión.

• Refiérase a los objetivos y analice si los alcanzaron y cómo.

• Debata qué más se necesita para una mejor retención o para aprender más sobre el tema en cuestión.

• Asegúrese que las participantes se vayan con sensaciones positivas sobre lo que han aprendido.15 • Cuando dé la última sesión, tómese un tiempo para cerrar el taller como un todo. Distribuya las coordenadas de todas las participantes para ayudar a que el grupo se mantenga en contacto. Reparta una evaluación final entre las participantes (ver “Meta y Objetivos del Taller” para el formato sugerido) de modo que puedan hacer comentarios sobre su experiencia. Si el presupuesto lo permite, la facilitadora y la organización que patrocina pueden hacer certificados/diplomas para las participantes en los que se enumeren las sesiones de capacitación en las que participaron. Busque una forma de celebrar su logro con una ceremonia de graduación, bocadillos o una pequeña recepción.

Cubrir todos los detalles • Prepare todos los materiales de capacitación por adelantado (por ej., recursos para investigación, materiales de referencia, materiales de apoyo, ayudas visuales y suministros).

• Refuerce la logística (por ej., lugar de reunión, pausas) y pruebe el equipo audiovisual con anticipación.

• Aclare la función y las responsabilidades de los miembros del equipo antes de iniciar el taller. ¿Cuál es la responsabilidad de la co-facilitadora? ¿De la administradora? ¿De la asistente? Reúnase con el equipo al finalizar cada día para monitorear el avance del taller y, entre todas, dar y recibir comentarios.

• Pídales a las participantes que evalúen la capacitación cada día y al final del taller.

• Planifique actividades de seguimiento y determine la necesidad de capacitación adicional.

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Anexo 3: Dinámicas de presentación 1. Me Pica: Objetivos: Aprender los nombres de las personas con las cuales vamos a compartir un rato de juego.

Con esta técnica buscamos: - Facilitar una comunicación participativa.

- Estimular un ambiente distendido.

- Conocerse los nombres entre los participantes del juego.

Participantes: Todo tipo de grupos desde los infantiles hasta grupos de adultos pero deben hacerse grupos de aproximadamente 10 personas.

Tiempo: Normalmente esta técnica depende del número de personas que formen el grupo, la duración aproximada es de 10 -15 minutos.

Material: No se precisa ningún tipo de material.

Lugar: No necesitamos un espacio demasiado grande para realizar la técnica.

Proceso: En círculo el primero dice su nombre y señala una parte del cuerpo donde “le pica”, el que está a su lado dirá su nombre y donde “le picaba” al primero y a él /ella, la tercera dice su nombre, “el picor” del primero, la segunda y el suyo, así sucesivamente con todos los participantes.

Observaciones: Comprobaremos si los integrantes del grupo se han aprendido los nombres entre ellos, posteriormente comentaremos la técnica realizada preguntándoles si les gustó, cómo se han sentido, etc...

Fuente: http://html.rincondelvago.com/dinamicas-de-presentacion-conocimiento-con�anza-y-comunicacion.html

Dinámicas de conocimiento 2. Las Etiquetas: Objetivos: Comienza la consolidación del grupo compartiendo información con la gente que vamos a jugar.

Los objetivos a perseguir desde este tipo de técnicas son: - Fomentar un ambiente distendido y participativo.

- Favorecer la comunicación y el intercambio.

- Lograr un mayor grado de con�anza y conocimiento sobre si mismo, los demás y el propio grupo.

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Participantes: Este tipo de técnicas se deben realizar con grupos de adolescentes (15 - 16 años), jóvenes y adultos también.

Tiempo: La realización de la técnica está alrededor de l os 15 minutos.

Material: Necesitamos Postit, bolígrafo.

Lugar: Debe ser un espacio amplio ya sea en el interior como en el exterior (aire libre).

Procedimiento: Nos situamos en círculo y todos en pie. El animador/a del grupo, irá a cada uno pegando en la frente un Postit que llevará una nota puesta. Cuando todos tengamos nuestra etiqueta pegada, iremos por la habitación enseñando la nuestra y leyendo la de nuestros compañeros. Según lo que ponga en las etiquetas así actuaremos. Por ejemplo: “Me gusta cuentear”, cuando pase por su lado le pediré una cita para esta tarde. Pero nunca podremos decirnos lo que llevamos escrito ya que lo tenemos que adivinar.

Concluido el tiempo iremos diciendo lo que nos han dicho los compañeros y si nos podíamos imaginar lo que ponían en nuestras etiquetas.

Observaciones: Entre todos los participantes de la actividad comentaremos el juego, intentaremos que salgan algunas preguntas como por ejemplo: cómo nos hemos sentido, si nos ha gustado, etc...

En esta actividad podremos debatir la mala o buena costumbre que tenemos, cuando conocemos a alguien de ponerle la etiqueta de gracioso, borde, etc... e incluso el perjuicio que podemos hacer a la persona en sí.

Fuente: http://html.rincondelvago.com/dinamicas-de-presentacion-conocimiento-conanza-y-comunicacion.html

3. Nombres y adjetivos Los participantes piensanen un adjetivo para describir cómo se sienten y cómo están. El adjetivo debe empezar con la misma letra que sus nombres; por ejemplo, “Soy Fernando y estoy feliz”. Ó “Soy Inés y me siento increíble”. Al pronunciar eladjetivo, también pueden actuar para describirlo.

4. ¿Quién es el líder?

Los participantes se sientan formando un círculo. Una persona se ofrece de voluntario para salir del salón. Después que haya salido, el resto del grupo escoge un ‘líder’. El líder debe hacer una serie de acciones, como aplaudir, zapatear, etc. Que luego son imitadas por todo el grupo. El voluntario regresa al salón, se para en el centro y trata de adivinar quién es el líder que ejecutó las acciones. El grupo no mira al líder para protegerlo. El líder debe cambiar sus acciones a intervalos regulares sin que lo pillen.

Cuando el voluntario encuentra al líder, se une al círculo y la persona que era el líder sale del salón para permitir que el grupo escoja a un nuevo líder.

Fuente: http://es.scribd.com/doc/4002952/100-dinamicas-para-adultos

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Anexo 6: Interfaces entre planificación, gestión y M&E Sin tener la pretensión de profundizar en el concepto, sino de proponer una noción que pueda orientar la reflexión, podemos decir que la planificación, que implica una etapa de programación, puede definirse como un instrumento sistemático de previsión y organización de recursos/acciones para alcanzar objetivos. La gestión a su vez, se traduce en la aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas a las actividades con el objeto de permitir que se alcancen los propósitos previamente definidos.

El monitoreo y evaluación (M&E) que veremos más adelante en forma detallada, corresponden tanto al proceso sistemático de seguimiento de la intervención como a la emisión de juicio de valor o mérito sobre la misma con base en criterios y estándares existentes o pactados.

En la figura abajo puede verse que, en lo que a sus propósitos se refiere, planificación, gestión y M&E son actividades distintas pero complementarias en lo que respecta al ciclo de una intervención, política, programa o proyecto. Después de todo, ¿quiénes de nosotros que trabajamos con intervenciones, más específicamente, con proyectos, no tratamos esos temas en nuestra labor cotidiana? Al diseñar e implementar acciones de salud, necesitaremos saber si lo planificado se ha ejecutado como se esperaba y si las acciones implementadas alcanzaron los resultados esperados, o sea, la estrategia elegida es la adecuada o si necesita ajustes.

Relación entre planificación, gestión y M&E

El área de “planificación y gestión” puede enfocarse como un conjunto bastante amplio de producciones técnico-científicas que, más tradicionalmente, estaba incluido en una de las divisiones de la salud pública denominada “Planificación y Administración en Salud”. Este ha sido, en el transcurso de los años, el eje de objetos de investigación y propuestas de intervención social tan diversas como, por ejemplo, la gestión de recursos humanos, los

proyectos asistenciales, la financiación de las acciones, los presupuestos de los sectores de producción y de servicios , entre otros.

Hay distintas formas o, como suele decirse, distintos modelos de planificación, de gestión y de M&E. Dichos modelos abarcan un conjunto de procesos, documentos y normas para el desarrollo del trabajo. Cada institución u organización dispone de un Pag. 48

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conjunto de normas propias que rigen su planificación, su gestión y el M&E de sus procesos y efectos de sus intervenciones. Las experiencias acumuladas durante la implementación de las actividades deben generar un aprendizaje organizativo para elevar la calidad de las intervenciones.

El M&E está constituido de prácticas que generan aprendizajes e informaciones sobre los cambios que se implementan en la gestión de las intervenciones. En este sentido, los M&E suponen la creación de espacios de reflexión respecto a las informaciones y experiencias, para así producir compresiones compartidas de los procesos, sus causas y articulaciones, posibilitando a los gestores identificar propuestas y respuestas de manera nueva.

En fin, no deseamos detenernos aquí en los modelos existentes para la planificación y la gestión, sino recalcar que quienes llevamos a cabo actividades de M&E necesitamos acercarnos más a la planificación de las intervenciones, entender cómo se ha estado efectuando la gestión y qué modelo se adoptó. Así pues, la construcción de una plan de M&E debe de tomar como base el diagnóstico de la situación encontrada(línea de base); las acciones planificadas y la buena utilización de un plan de M&E podrán orientar mejor el trabajo de gestión.

Relación entre planificación, gestión y M&E

Planificación

Diagnóstico de Situación (Línea de Base)

Implementación y efectos operacionales

– Monitoreo de insumos – Actividades y Productos – Evaluación de Proceso

Por lo tanto, dados los lazos intrínsicos entre planificación, gestión y M&E, resulta fundamental que las personas involucradas en esas tres etapas compartan sus informaciones, pese a que dichas actividades muy a menudo se llevan a cabo en forma independiente, aislada y sin comunicación. Este es un punto crítico porque, en muchos casos, las personas que planifican no son las mismas que monitorean las acciones.

Lo que aquí se desea subrayar es que las Pag. 49

Efectos finalísticos

– Monitoreo de resultados –Evaluación de resultados –Monitoreo de Impacto –Evaluación de impacto

actividades de planificación, gestión y M&E deben de estar interconectadas y formar parte de la labor cotidiana de actores involucrados en la intervención. La integración de los actores que producen dichos procesos y les dan forma, resulta fundamental para que los mismos no se traduzcan únicamente como procesos “burocráticos” y sin sentido.

Fuente: SCHRAIBER, Lilia Blima et al. Planejamento, gestao e avaliaçao em saúde: identificando Ciencia & Saúde coletiva, Río de Janeiro, v.4, n. 2, 1999.

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Anexo 5: Definiciones y conceptos

INDICADOR

ACTIVIDAD

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MEDIOS DE VERIFICACIÓN

PRODUCTOS

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SUPUESTOS

FIN Pag. 54

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RESULTADOS ESPERADOS

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Recolecta rutinariamente datos sobre los indicadores y los compara con los resultados actuales y contra las metas establecidas. Reporta el progreso a los gerentes y los alerta sobre algún problema.

El efecto acumulativo, a largo plazo de proyectos y programas con el tiempo en lo que en última instancia buscan cambiar al nivel de población son raramente atribuibles a un único programa o proyecto.

Una afirmación general sobre el resultado deseado para un programa en largo plazo; difícil de medir tal como esta redactado.

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Analiza por qué los resultados esperados fueron o no cumplidos, las contribuciones específicas y causales de los insumos, las actividades y productos a los resultados, ofreciendo recomendaciones para mejorar la implementación del proyecto y futuros proyectos.

Información cuantitativa y cualitativa o hechos que son recogidos y analizados.

Afirmaciones sobre resultados deseados, específicos, realistas y medibles para un programa.

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Resultados o datos expresados en términos de grado de excelencia, estimación o valor de un programa o proyecto.

Recursos humanos, financieros y materiales utilizados en un programa o proyecto.

Cambios en comportamientos o capacidad atribuibles a un programa o proyecto.

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Medidas o resultados expresados en términos numéricos: tasas, números o porcentajes.

Actividades o servicios provistos tal como personas capacitadas, personas alcanzadas, materiales producidos y distribuidos.

Una medida deseada para el futuro.

Debe ser vinculado directamente con el propósito del proyecto.

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Hipótesis sobre los factores de riesgo que podrían afectar el progreso o el éxito de un programa o proyecto, dependiendo si la hipótesis planteada es correcta o no, en función de los resultados.

Una variable cuantitativa o cualitativa que proporciona una forma válida y fiable para medir logros, evaluar el desempeño, o reflejar los cambios vinculados con una intervención.

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Anexo 7: Ciclo de un proyecto

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CIERRE

PLANIFICACIÓN

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IMPLEMENTACIÓN

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MONITOREO

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Anexo 8: Esquema para Árbol de Problemas

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Anexo 1: Formato de Agenda Agenda Taller sobre M&E de proyectos de Incidencia Política Fecha: Lugar:

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Jornada 1

(8:00-8:30): Presentación de los participantes y reflexión sobre la experiencia particular en procesos de M&E (8:30-9:00):¿Cómo aprenden los adultos?

(9:00-10:00): La importancia de la ética y su aplicación a los procesos de M&E (10:00-10:15) Café (10:15-11:00): ¿Qué es incidencia política con enfoque de derechos?

(11:00-12:00): ¿Qué es monitoreo y qué es evaluación?

(12:00-1:00) Almuerzo (1:00-4:00): Presentación del Proceso del Marco Lógico.

Jornada 2

(8:00-8:30): Síntesis de la jornada anterior (8:30-10:00): Trabajo práctico con Marco Lógico (10:00-10:15: Café (10:15-12:00): Trabajo práctico con Marco Lógico (12:00-1:00): Almuerzo (1:00-3:00): Trabajo práctico con Marco Lógico (3:00-4:00): Presentación del trabajo con Marco Lógico

Jornada 3

(8:00-8:30): Síntesis de la jornada anterior (8:30-10:00): Matriz de Monitoreo y Evaluación (10:00-10:15): Café (10:15-12:00): Trabajo práctico con matriz de Monitoreo y Evaluación (12:00-1:00): Almuerzo (1:00-2:00): Trabajo práctico con matriz de Monitoreo y Evaluación (2:00-3:00): Presentación del trabajo práctico con matriz de Monitoreo y Evaluación (3:00-4:00) Diseño de instrumentos para recolectar datos de Monitoreo y Evaluación

Jornada 4

(8:00-8:30): Síntesis de la jornada anterior (8:30-10:00): Trabajo práctico con instrumentos para recolectar datos de Monitoreo y Evaluación (10:00-10:15): Café (10:15-12:00): Diseño de una Evaluación (12:00-1:00): Almuerzo (1:00-2:30): Trabajo práctico con diseño de una Evaluación (2:30-3:30): Presentación de la Evaluación (3:30-4:00) Conclusiones y cierre de taller

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Anexo 4: Formato de Pre/Post-Test Taller sobre Monitoreo y Evaluación de proyectos de Incidencia Política Fecha: Institución: Pre-test Instrucciones: marque con una “X” la respuesta correcta. Puede haber más de una respuesta correcta. En la pregunta abierta, responda de forma clara y concisa.

1. ¿Cuáles de los siguientes son características de monitoreo?

Recolección rutinaria de datos Aclara las metas establecidas para alcanzar los resultados del proyecto.

Puede explorar los resultados positivos o negativos no planificados ocurridos durante la implementación.

Relaciona los insumos, actividades y productos con los resultados.

Reporta el progreso a los gerentes y los alerta sobre algún problema.

2. ¿Cuáles de los siguientes son características de evaluación?

Remarca los logros para el potencial del proyecto, provee de lecciones aprendidas y ofrece recomendaciones para mejorar la implementación del proyecto.

Traduce los resultados en indicadores de desempeño y da seguimiento a las metas.

Evalúa las contribuciones específicas y causales de los insumos, las actividades y productos a los resultados.

Analiza por qué los resultados esperados fueron o no cumplidos.

3. ¿Qué es un indicador aclaratorio?

Preveen la definición operativa del indicador Lo más específicos posible Una descripción operativa 4. “Personal capacitado” es un indicador del nivel de resultado.

Si No 5. ¿Cuántas etapas tiene un proyecto en incidencia política?

6. ¿Cuáles dos etapas están sumamente relacionados con monitoreo?

Cierre Inicio Implementación Planificación 7. La matriz del Marco Lógico se usa solamente en la etapa del diseño del proyecto.

Si No

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8. ¿Cuáles de los siguientes son indicadores cuantitativos Cantidad de jóvenes capacitados como asesoras de pares Calidad percibida de servicios de atención integral por mujeres positivas en centros de salud Existe una política pública sobre salud sexual y reproductiva en un país Porcentaje de mujeres que sienten que reciben servicios de salud de calidad.

Sentimiento de poder para cambiar políticas que afectan el cuidado y tratamiento de las personas en el CAI 9. ¿Cuáles es el orden del los siguiente etapas del proceso del Marco Lógico?

Llenar la columna narrativa de la matriz Seleccionar indicadores Hacer un ejercicio del árbol de problemas Cumplir un análisis de interesados Llenar la columna de supuestos 10. La matriz de monitoreo y evaluación se llena antes de la del Marco Lógico.

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