Manual de Avaliação de Desempenho

Processo de Administração de Desempenho (PAD) Manual de Avaliação Departamento Nacional

Processo de Administração de Desempenho (PAD) Manual de Avaliação Departamento Nacional

Rio de Janeiro, novembro de 2013

SUM ÁRIO Apresentação ......................................................................................................................................... 7 Modelo de Gestão de Pessoas por Competências ............................................................. 8 Competências ....................................................................................................................................................... 8 Níveis de complexidade.................................................................................................................................... 10 Eixos de desenvolvimento................................................................................................................................. 15 Competências para cada eixo........................................................................................................................... 15 Importância do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências..................................................... 17 Funcionamento do modelo no Senac .......................................................................................................... 17

Processo de avaliação

............................................................................................................................... 18 Objetivos da Avaliação de Desempenho .................................................................................................... 18 – Para o DN – para o avaliador – Para o avaliado Peridiocidade ...................................................................................................................................................... 19 Elegibilidade ........................................................................................................................................................ 19 Instrumentos e critérios ................................................................................................................................... 19 Justificativas por escrito das Avaliações ..................................................................................................... 24 Sistema de avaliação ......................................................................................................................................... 25 – Formulários Definições de papéis no Processo de Avaliação ...................................................................................... 30 Etapas do Processo ............................................................................................................................................ 32 – Apresentação do PAD – Capacitação do avaliador – Passo a passo

Mensagem final .............................................................................................................................................. 35

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apresentação Em um cenário cada vez mais dinâmico, é fundamental que as práticas de recursos humanos do Senac Nacional estejam alinhadas às suas estratégias organizacionais. Com esse propósito, a Gerência de Recursos Humanos iniciou, em parceria com a Fundação Dom Cabral, o processo de implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências.

A partir desse novo modelo, vários processos de recursos humanos terão as competências como um balizador, incluindo o Processo de Administração de Desempenho (PAD), que, a partir deste ano, passa a adotar uma nova metodologia, na qual os empregados são avaliados considerando as competências fundamentais para o desempenho de suas atribuições, que foram descritas com base nos objetivos estratégicos da Instituição.

Para uma melhor compreensão, foi elaborado este manual, que servirá como fonte de consulta, com direcionamentos práticos e objetivos para o conhecimento do processo de administração de desempenho aplicado aos empregados do quadro de pessoal do Departamento Nacional do Senac, em complementação às diretrizes e normas para a execução do Plano de Cargos e Salários (PCS), aprovado pela Resolução Senac nº 899/2009.

A expectativa é a de que este documento possa contribuir para um processo consistente e eficaz de avaliação de desempenho, fomentando o desenvolvimento profissional de todos os envolvidos.

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Modelo de Gestão de Pessoas por Competências O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências do Senac Nacional foi construído de forma interativa, envolvendo diversos grupos da empresa: a coordenação do projeto, o grupo de modelagem e o corpo diretivo.

A coordenação do projeto, constituída pela equipe de RH e por representantes das Diretorias de Educação Profissional e de Integração com o Mercado, além da consultoria, trouxe os conceitos e a metodologia, organizou workshops de discussão e o cronograma do projeto.

O grupo de modelagem foi constituído por gestores e profissionais de diversas áreas e níveis da empresa, que construíram o modelo por meio de três workshops.

O corpo diretivo estabeleceu os objetivos e limites do projeto, verificou se o projeto estava de acordo com as estratégias da empresa, acompanhou sua construção e deu a aprovação final.

Os principais conceitos que estão por trás do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências adotado pelo Senac Nacional são: competências, níveis de complexidade, eixos de desenvolvimento e processo de avaliação.

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Competências O conceito de competências constitui-se hoje em um dos principais parâmetros para a gestão de pessoas, sendo muito estudado e difundido nas organizações.

Entende-se por competências um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, em um contexto profissional, de forma a agregar valor. A figura ao lado ilustra o conceito.

Por esse conceito, a competência tem duas dimensões: as capacidades, pré-requisitos para um desempenho competente, e as entregas, a aplicação das capacidades de modo a gerar valor para a Empresa. Para o indivíduo ser considerado competente não basta conhecer ou ter algumas habilidades, atitudes e valores: é fundamental que ele aplique isso na Empresa. Assim, para avaliar a competência de alguém, é necessário olhar: • as capacidades: o profissional tem conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários para agregar valor?

• as entregas: o profissional aplica/entrega tais capacidades no seu trabalho?

Capacidades

Conceito de Competências

Entrega

Conhecimento

Contribuição

Habilidades

Agregação de valor

Atitudes/Valores

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Níveis de complexidade Ao longo do tempo, é natural que um profissional adquira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios, desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Este desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade do seu trabalho, indo de trabalhos mais simples e rotineiros a outros mais sofisticados e complexos.

Nível

Cargos

I

Diretor consultor, assessor, auditor-chefe

H

Gerente

G

Responsável técnico, encarregado, assessor técnico de Direção-geral, líder de projeto, chefe de cozinha, maître

Para o Senac Nacional, foram definidos nove níveis de complexidade, que vão desde ocupações de natureza operacional a posições responsáveis por decisões de grande impacto na empresa como um todo.

F

Assessor técnico I e II, auditor, responsável técnico em A&B*, instrutor de Educação Profissional I

E

Assessor técnico III e IV, nutricionista e instrutor de Educação Profissional II

Os cargos existentes no Senac Nacional foram alocados nos nove níveis (I, H, G, F, E, D, C, B ou A), de acordo com o grau de complexidade e abrangência das atividades desempenhadas.

Assim, o cargo indicará o nível de complexidade no qual o empregado será avaliado, de acordo com os trabalhos que lhe são atribuídos, conforme demonstra o quadro ao lado.

D

Assistente técnico I e II, técnico em Nutrição

C

Assistente técnico III, assistente de Administração I

B

Assistente de Administração II e III, motorista, cozinheiro, confeiteiro, magarefe, garçom, padeiro, barman, caixa

A

Artífice de manutenção, telefonista, auxiliar de recepção, cumim de bar e restaurante, copeiro, ajudante de cozinha, ajudante de confeitaria, ajudante de padeiro, ajudante de serviços gerais

* Alimentos & Bebidas.

10

11

As competências profissionais tendem a ser comuns para profissionais de um determinado campo. Porém, tais competências tendem a ser mais demandadas em um nível maior de sofisticação à medida que o profissional atua em níveis de complexidade crescentes. Assim, se a competência Excelência no Trabalho é necessária a posições na área de Contabilidade, desde um

Nível

assistente técnico a um gerente, é evidente que a Excelência no Trabalho exigida do primeiro será mais simples que aquela demandada ao segundo.

Para ilustrar, apresenta-se como a competência Excelência no Trabalho foi descrita no Senac Nacional para os nove níveis de complexidade definidos pela empresa:

Excelência no Trabalho (“Gestão da Rotina”) Estabelece, segue e aperfeiçoa os processos da Organização com transparência e, como consequência, melhora resultados.

Processos constituem formas estudadas, organizadas e padronizadas para realizar operações. Portanto, a Excelência no Trabalho significa: realizar operações seguindo processos, garantir a qualidade, transparência e consistência nos resultados finais; evitar improvisos, desperdícios de recurso e tempo. Esta competência inclui quatro aspectos: 1) planejar seu trabalho; 2) seguir processos e usar bem recursos; 3) acompanhar o andamento do trabalho; 4) identificar e implantar/melhorar processos e documentar e disseminar melhores práticas.

1. Organiza a sequência de ações necessárias para entregar o trabalho nas condições solicitadas (prazo, qualidade, custos etc.).

2a. Assegura que produtos e serviços estejam de acordo com especificações, normativos e processos acordados.

2b. Utiliza e controla recursos e orçamento com transparência, minimiza custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

3. Acompanha o andamento do trabalho presencialmente e/ou por meio de indicadores para garantir sua execução.

4a. Identifica oportunidade de estabilizar e aperfeiçoar processos.

4b. Analisa, documenta e dissemina melhores práticas, permitindo que outra pessoa/área possa dar continuidade a elas.

1.

2.

3.

I

4.

5.

6.

12

Traduz os objetivos da Instituição para a Diretoria/Assessoria com transparência e recomenda diretrizes organizacionais.

Antevê necessidades organizacionais, pactua objetivos (com as Gerências e Assessorias), disponibiliza e distribui, com equilíbrio e transparência, recursos e informações necessários.

Cumpre e faz cumprir os compromissos assumidos (por sua Diretoria/Assessoria), minimizando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

Acompanha e analisa o andamento dos compromissos assumidos (por sua Diretoria/Assessoria), por meio de relatórios, indicadores e presencialmente, atentando para detalhes, e adapta a execução com rapidez se a situação assim exigir.

Mobiliza a Diretoria (ou Assessoria) para melhorar processos e iniciativas organizacionais e patrocina as medidas corretivas.

Mobiliza a Diretoria (ou Assessoria) para manter processos documentados e disseminar as melhores práticas para a Organização.

1.

2.

3.

H 4.

5.

6.

1.

2.

3.

G

4.

5.

6.

1.

2.

F

3.

4.

5.

Detalha os objetivos da Diretoria para a Gerência, orientando a equipe com transparência e definindo as metas para alcançar resultados.

Antevê necessidades da sua Gerência, pactua objetivos com os responsáveis técnicos e a equipe, disponibiliza e distribui, com equilíbrio e transparência, recursos e informações necessários.

Cumpre e faz cumprir os compromissos assumidos por sua Gerência, minimizando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

Acompanha e analisa o andamento dos compromissos assumidos por sua Gerência, por meio de relatórios, indicadores e presencialmente, atentando para detalhes, e adapta a execução com rapidez se a situação assim exigir.

Mobiliza a equipe para melhorar processos e iniciativas relativos à sua Gerência e viabiliza as medidas corretivas.

Mobiliza a equipe para manter processos relativos à sua Gerência documentados, valida-os e os dissemina para a Organização.

Detalha os objetivos dos processos/atividades pelos quais responde para a equipe, orientando com transparência e definindo as metas para alcançar resultados.

Antevê necessidades dos processos/atividades pelos quais responde, pactua objetivos com a equipe, disponibiliza e distribui, com equilíbrio e transparência, recursos e informações necessários.

Cumpre e faz cumprir os compromissos assumidos dos processos/atividades pelos quais responde, minimizando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e confiabilidade, otimizando o tempo.

Acompanha e analisa o andamento dos compromissos assumidos dos processos/atividades pelos quais responde, por meio de relatórios, indicadores e presencialmente, atenta a detalhes e adapta a execução com rapidez se a situação assim exigir.

Mobiliza a equipe dos processos/atividades pelos quais responde para melhorar processos e iniciativas, e implementa as medidas corretivas.

Mobiliza a equipe dos processos/atividades pelos quais responde para manter processos documentados, valida-os e compartilha com a Gerência.

Detalha os objetivos da Gerência/responsáveis (em alguns casos, da própria Direção/Assessoria) para seus pares, orientando com transparência e assessorando para a definição das metas da área.

Antevê necessidades dos processos sob sua incumbência (de alta complexidade, como implantação de programas de âmbito nacional, projetos corporativos etc.) e seu impacto em processos de interface, realiza estudos fundamentados e os encaminha à Gerência/responsáveis.

Cumpre e monitora o cumprimento dos processos sob sua incumbência (de alta complexidade, como implantação de programas de âmbito nacional, projetos corporativos etc.), controlando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

Identifica oportunidades de melhoria (ex.: redução de custos, aumento da qualidade etc.), orienta os pares para aperfeiçoar processos sob sua responsabilidade e implementa as medidas corretivas.

Responde pela documentação dos processos sob sua incumbência e dissemina para seus pares.

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1.

2.

E 3.

4.

1.

2.

D 3.

4.

1.

C

2.

3.

4.

1.

B 2.

3.

1.

A 2.

14

Antevê necessidades dos processos sob sua incumbência e seu impacto em processos de interface, realiza estudos fundamentados e os encaminha à Gerência /responsável.

Cumpre e monitora o cumprimento dos processos sob sua incumbência, controlando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

Identifica oportunidades de melhoria (ex.: redução de custos, aumento da qualidade etc.), apresenta propostas de mudança e implementa as medidas corretivas.

Responde pela documentação dos processos sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

Antevê necessidades dos processos sob sua incumbência e seu impacto em processos de interface, e as informa à Gerência/responsável.

Cumpre os processos sob sua incumbência, controlando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

Identifica oportunidades de melhoria (ex.: redução de custos, aumento da qualidade etc.), compartilha com o gestor e implementa as medidas corretivas, sob supervisão.

Organiza e documenta os processos sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

Planeja suas atividades de rotina administrativa (variadas) com autonomia, compartilha necessidades com a Gerência/ responsável e interage com pessoas dentro e fora da Organização para viabilizar a sua execução.

Cumpre suas atividades de rotina administrativa (variadas), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

Identifica oportunidades de melhoria em atividades de rotina administrativa (variadas) sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

Organiza e documenta as atividades sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

Cumpre suas atividades operacionais de rotina (ex.: atender clientes e fornecedores; receber, conferir, organizar e controlar materiais; conduzir veículos automotores; controlar caixa; recepcionar e acolher clientes; pré-preparo, execução, finalização e apresentação de pratos, pães, sobremesas e coquetéis; corte e beneficiamento de carnes em geral etc.), com qualidade e no tempo previsto.

Identifica oportunidades de melhoria em atividades operacionais de rotina sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

Organiza as atividades sob sua incumbência.

Cumpre suas tarefas (ex.: executar serviços de manutenção; fazer e receber ligações; recepcionar visitantes, clientes e fornecedores; higienizar e organizar louças, utensílios e equipamentos; preparar mise-en-place; preparar mesas para refeições; auxiliar no preparo de pratos, pães e sobremesas; limpar e arrumar espaços físicos etc.) com qualidade e no tempo previsto, demonstrando disciplina, iniciativa e boa vontade.

Mantém ambiente de trabalho organizado e limpo.

Eixos de desenvolvimento Eixos de desenvolvimento são estruturas definidas de acordo com a natureza do trabalho e correspondem aos macroprocessos de uma organização.

No Senac Nacional, foram definidos oito eixos de desenvolvimento: Gerencial, Projetos, Suporte, Mercado, Educação, Assessoria, Auditoria e Gastronomia, constituídos de acordo com a natureza das atribuições que os compõem.

As definições de cada eixo de desenvolvimento são: Gerencial: compreende as funções e atividades gerenciais que exercem gestão de pessoas e/ou processos; Projetos: compreende as atividades voltadas para a gestão de projetos; Suporte: compreende as atividades cuja principal finalidade é dar suporte às atividades-fim do Senac Nacional, como Infraestrutura, Contabilidade, Recursos Humanos, Documentação, Finanças, Suprimentos, Secretaria e Tecnologia da Informação.

Mercado: compreendes processos voltados para as atividades de Marketing e Comunicação, bem como Produção e Distribuição Editorial; Educação: compreende os processos relacionados aos programas e produtos educacionais;

Auditoria: compreende as atividades voltadas para a Auditoria; Gastronomia: compreende as atividades voltadas para a gestão de empresas pedagógicas de Gastronomia.

Competências para cada eixo Cada eixo de desenvolvimento possui um conjunto de competências que servem para planejar o desenvolvimento profissional e avaliar as pessoas que estão ali alocadas.

A distribuição das competências por eixo de desenvolvimento foi feita de acordo com a natureza das atividades de cada eixo. Competências diretamente associadas às atribuições do eixo são consideradas Competências Específicas.

No entanto, algumas competências foram alocadas para todos os eixos, as chamadas Competências Transversais, pois se entende que essas competências permeiam todas as atividades da empresa, independentemente da sua natureza.

Foram consideradas Competências Transversais no Senac:

Excelência no Trabalho

Orientação para Inovação

Atuação Integrada

Assessoria: compreende os processos ligados ao assessoramento estratégico;

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As Competências Específicas distribuídas por eixo são as seguintes:

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Gerencial

Liderança e Gestão de Pessoas

----

----

Finanças

Gestão Financeira

Gestão de Orçamentos

Gestão de Investimentos

Contabilidade

Gestão Contábil e Fiscal

----

----

Documentação

Gestão de Documentação Técnica

Gestão de Documentação Administrativa

----

TI

Des. e Manutenção de Sistemas

Governança de TI

Infraestrutura Tecnológica

RH

Gestão de Recursos Humanos

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----

Infraestrutura

Manutenção da Infraestrutura

Engenharia

----

Suprimentos

Gestão de Compras

Gestão de Contratos

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Secretaria

Assessoria e Apoio de Gestão

----

----

Marketing e Comunicação

Planejamento de Comunicação

Comunicação Visual

Organização de Eventos

Editorial

Produção e Distribuição Editorial

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----

Programas e Produtos Educacionais

Desenvolvimento de Diretrizes e Gestão das Ações Educacionais

----

----

Assessoramento Estratégico

Gestão Estratégica

Gestão de Relações Institucionais

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Auditoria

Auditoria e Transparência

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----

Gastronomia

Gestão de Empresas Pedagógicas de Gastronomia

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----

Projetos

Gestão de Projetos

----

----

Importância do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências

gaps profissionais. Tudo isto será feito com o apoio de um sistema informatizado.

As empresas em geral, e o Senac Nacional, em particular, adotam Modelos de Gestão por Competências para estimular o desenvolvimento de seus profissionais em linha com aquilo que é considerado essencial para a empresa. Em outras palavras, se todos os empregados buscarem desenvolver as competências de seu eixo, o resultado final consistirá no desenvolvimento da empresa.

A partir da implantação, o modelo funcionará como uma ferramenta de gestão: os gestores podem avaliar seus empregados a qualquer momento no sistema; porém, uma vez por ano, a avaliação deverá ser lançada e registrada no sistema.

Além disso, o Modelo de Gestão por Competências ajuda a fazer a gestão de pessoas com objetividade. Com o modelo, todas as práticas de gestão de pessoas – como recrutamento e seleção, cargos e salários, avaliação de desempenho e treinamento – passam a estar orientadas a desenvolver nos empregados as competências importantes para o sucesso da Instituição.

Funcionamento do modelo no Senac Após a etapa de concepção do modelo, a implantação da Gestão de Pessoas por Competências no Senac Nacional seguirá as seguintes etapas: uma avaliação inicial, realizada por todos os empregados (autoavaliação) e pelos seus respectivos gestores imediatos (avaliação superior); uma avaliação de feedback, realizada em conjunto por avaliados e avaliadores, e, por fim, a definição de ações direcionadas a suprir 17

Processo de Avaliação Uma vez que uma empresa define quais são as competências necessárias, uma etapa importante é avaliar como estão os empregados com relação a tais competências.

Esta avaliação é feita para as duas dimensões da competência: capacidades e entregas.

Do lado das capacidades, avalia-se se os empregados possuem os requisitos necessários para a entrega. De forma concreta, é conferido se o profissional preenche os conhecimentos, as habilidades e experiências exigidos ao seu cargo.

Do lado das entregas, avalia-se se os empregados estão aplicando, no dia a dia de trabalho, as capacidades descritas conforme o eixo e o nível de complexidade em que estão alocados.

Para o processo de avaliação, será disponibilizada ferramenta específica de autoavaliação, realizada por todos os empregados, avaliação superior, realizada pelos gestores, e avaliação de feedback, realizada em conjunto por avaliado e avaliador.

Objetivos da Avaliação de Desempenho Para o DN Possibilitar uma visão periódica do perfil dos empregados avaliados, visando identificar pontos relevantes para o aprimoramento da gestão de pessoas e a implementação de ações voltadas para a melhoria do desempenho, alinhadas aos objetivos estratégicos da Instituição.

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Para o avaliador Acompanhar e analisar o desenvolvimento profissional da equipe, além de utilizar os dados da avaliação para propor ações de melhoria do seu desempenho como gestor e para o aperfeiçoamento do desempenho dos empregados, visando orientar a equipe a alcançar seus objetivos.

OBSERVAÇÕES Os empregados transferidos de setor e/ou filial serão avaliados em conjunto com a chefia anterior quando estiverem há menos de seis meses na atual lotação. Havendo alteração na Competência Específica, a avaliação contemplará apenas as Competências Transversais.

Os empregados promovidos ou designados serão avaliados no cargo que foi exercido por seis meses ou mais.

Caso o avaliador esteja há menos de um ano no cargo ou substituindo o avaliador por tempo determinado, a Avaliação de Desempenho dos integrantes de sua equipe deve ser realizada em conjunto com seu superior imediato.

Profissionais contratados por prazo determinado não são elegíveis à Avaliação de Desempenho.

Para o avaliado Conhecer seus pontos fortes e o potencial a ser desenvolvido. Entender os critérios de desempenho e as expectativas com relação às suas entregas, além de estreitar o relacionamento com o gestor e a equipe, buscando a harmonia no ambiente de trabalho.

Peridiocidade A avaliação de desempenho é anual e o respectivo período avaliativo tem início no mês de setembro do ano anterior à avaliação.

Elegibilidade São elegíveis para Avaliação de Desempenho: – todos os empregados com no mínimo seis meses de tempo de serviço nos cargos do PCS;

– empregados afastados por motivo de doença, acidente de trabalho ou licença-maternidade que tiverem completado no mínimo seis meses de trabalho.

Instrumentos e critérios A Avaliação de Desempenho é realizada com base em três fontes de avaliação (Autoavaliação, Avaliação Superior e Avaliação de Feedback), por meio da aplicação de instrumentos específicos que consideram as duas dimensões da competência: capacidades e entregas.

Para a avaliação das capacidades será necessário olhar o currículo do profissional e verificar o atendimento dos requisitos do cargo, considerando o eixo de desenvolvimento e o nível de complexidade em que o profissional/cargo está alocado. Serão atribuídas notas segundo os seguintes critérios:

Escala Não Atende Em desenvolvimento Atende Atente parcialmente o nível seguinte Atende totalmente o nível seguinte

Não possui os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade no qual está alocado.

Possui todos os conhecimentos/habilidades estabelecidos no nível de complexidade anterior e atende parcialmente os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade no qual está alocado.

Atende completamente os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade no qual está alocado.

Possui todos os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade no qual está alocado, e já possui os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade seguinte.

Possui todos os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade seguinte.

Nota 1 2 3 4 6 19

As avaliações devem obedecer o seguinte critério: só se considera o “atendimento” para o nível seguinte quando mais de 50% entre o nível atual e o próximo já estiverem concluídos. Por exemplo, se um dado nível estabelece a necessidade de ensino médio completo, e o nível seguinte for ensino superior completo, a avaliação para os diferentes profissionais seria a seguinte: Nível de formação

Nota

Ensino fundamental

Não atende

Ensino médio cursando – mais de 1,5 ano cursado¹

Não atende

Ensino médio cursando – mais de 1,5 ano cursado¹

Em desenvolvimento

Ensino médio completo

Atende

Ensino médio cursando – mais de 1,5 ano cursado²

Atende

Ensino médio cursando – mais de 1,5 ano cursado

Atende parcialmente o nível seguinte

Ensino superior completo

Atende totalmente o nível seguinte

A mesma regra vale para experiência e qualquer outra capacidade.

[1] Supondo 3 anos para formação completa.

[2] Supondo 4 anos para formação completa.

20

21

A avaliação das entregas das competências será feita pelo gestor imediato e por meio de autoavaliação.

Para essa avaliação, avaliado e avaliador deverão acessar o sistema e abrir as competências do eixo de desenvolvimento e do nível de complexidade no qual o avaliado está alocado.

A partir daí, para cada frase, avaliado e avaliador deverão analisar a entrega realizada no período avaliativo, procurando lembrar comportamentos típicos e recorrentes relacionados ao que está descrito, e ponderar se aquele comportamento enquadra-se no nível atual, no anterior ou no seguinte. Então se utiliza dos critérios a seguir para atribuir uma nota:

Escala

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Nota

Não Atende

Não atende a descrição do nível de complexidade no qual está alocado: falta qualidade, falta proatividade, comete atrasos, descuida de detalhes, extrapola custos etc. com frequência ou em situações críticas; ou sua atuação é mais bem descrita pelo nível de complexidade anterior; ou não atende plenamente o nível anterior.

1

Em desenvolvimento

Atende completamente o nível de complexidade anterior e atende parcialmente o nível de complexidade no qual está alocado, por não realizar todas as atividades descritas no nível (as aplicáveis ao trabalho) ou por realizar trabalho em que falta qualidade, falta proatividade, comete atrasos, descuida de detalhes, extrapola custos etc. em algumas ocasiões.

2

Atende

Atende completamente o nível de complexidade no qual está alocado, realizando habitualmente trabalho com qualidade, proatividade, pontual, atenção a detalhes, de acordo com os custos estabelecidos ou com economia de custos etc. A avaliação “atende” pressupõe um trabalho muito bem realizado.

3

Atende parcialmente o nível seguinte

Atende completamente o nível de complexidade no qual está alocado, de acordo com as condições de qualidade assinaladas, e já realiza, com qualidade, algumas atividades do nível de complexidade seguinte.

4

Atende totalmente o nível seguinte

Atende completamente o nível de complexidade seguinte; realiza com qualidade TODAS as atividades descritas no nível seguinte.

6

Por exemplo, suponha um profissional alocado no nível C, com nome fictício Neymar, sendo avaliado na competência Excelência no Trabalho.

A descrição da competência neste nível é: 1. Planeja suas atividades de rotina administrativa (variadas) com autonomia, compartilha necessidades com a Gerência/ responsável e interage com pessoas dentro e fora da Organização para viabilizar a sua execução.

2. Cumpre suas atividades de rotina administrativa (variadas), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

3. Identifica oportunidades de melhoria em atividades de rotina administrativa (variadas) sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

4. Organiza e documenta as atividades sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

O avaliador, então, recorda-se de um episódio típico e recorrente: “Em junho deste ano, na véspera de um feriado, o Neymar recebeu uma solicitação para preparar um relatório importante e urgente, que não estava programado. Na ocasião, Neymar me telefonou – eu estava em viagem – para informar sobre essa demanda. Como eu estava em viagem, não consegui ajudar muito. Então o Neymar procurou entender melhor a solicitação – o que deveria constar no relatório, a forma de apresentação e o prazo

para entrega –, buscou informações com seus colegas de equipe e da outra área que atua em interface no nosso processo de trabalho e alinhou as condições para atender ao pedido. Na sequência, ligou para a área solicitante e negociou o prazo, pois esse relatório demandaria um esforço adicional para sua elaboração. Ao retornar de viagem, analisei o relatório e estava bem elaborado, com dados corretos, pronto para ser entregue no prazo combinado. É comum que o Neymar enfrente situações como esta deste jeito”.

O episódio atende as frases 1, 2, 3 e 4.

O nível seguinte está claramente acima do que Neymar (tipicamente) faz: 1. Antevê necessidades dos processos sob sua incumbência e seu impacto em processos de interface, realiza estudos fundamentados e os encaminha à Gerência/responsável.

2. Cumpre e monitora o cumprimento dos processos sob sua incumbência, controlando custos (sem desperdício e retrabalho), assegurando qualidade e otimizando o tempo.

3. Identifica oportunidades de melhoria (ex.: redução de custos, aumento da qualidade etc.), apresenta propostas de mudança e implementa as medidas corretivas.

4. Responde pela documentação dos processos sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

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O nível abaixo fica aquém da forma de agir do Neymar: é verdade que ele fez isto, mas sua atuação vai além.

1. Cumpre suas atividades operacionais de rotina (ex.: atender clientes e fornecedores; receber, conferir, organizar e controlar materiais; conduzir veículos automotores; controlar caixa; recepcionar e acolher clientes; pré-preparo, execução, finalização e apresentação de pratos, pães, sobremesas e coquetéis; corte e beneficiamento de carnes em geral etc.), com qualidade e no tempo previsto.

2. Identifica oportunidades de melhoria em atividades operacionais de rotina sob sua incumbência e compartilha com o gestor.

3. Organiza as atividades sob sua incumbência.

Ao avaliar, lembre-se de um princípio: quem faz mais faz menos. Então, ao avaliar, certifique-se que o profissional faz tudo o que está especificado nos níveis anteriores àquele no qual está alocado.

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Pela explicação, fica claro que o conceito adequado ao Neymar é Atende (3).

Independentemente da avaliação lançada, o fundamental é que gestor e empregado pactuem um plano de desenvolvimento adequado às necessidades do empregado.

Justificativas por escrito das avaliações Sempre que a resposta for igual a Não atende (1) ou Supera – Atende totalmente o nível seguinte (6), será necessário fazer uma justificativa por escrito, baseada em fatos e dados recorrentes. Na avaliação, quando for atribuído um conceito (1) ou (6), será aberta uma caixa de diálogo e o avaliador terá de descrever um episódio típico e recorrente que justifique o conceito (à semelhança do caso do “Neymar”, ainda que, neste caso, por ter sido avaliado como Atende, não haveria necessidade de fazer o registro por escrito).

Sistema de Avaliação O processo de Avaliação de Desempenho será realizado por meio eletrônico, disponível na Intranet em datas previamente estabelecidas pela Gerência de Recursos Humanos.

Ao acessar o sistema, será solicitado o Login e a Senha, que correspondem aos dados cadastrais de cada usuário, sendo: Login: primeironome.primeirosobrenome Senha: matrícula

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Formulários O sistema de avaliação dispõe de formulários eletrônicos nos quais avaliados e avaliadores realizarão a Autoavaliação ou Avaliação Superior, bem como a Avaliação de Feedback, na qual estará habilitado o campo Metas para elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual.

Veja, a seguir, alguns exemplos dos formulários eletrônicos disponiveis no sistema.

Autoavaliação

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Avaliação Superior

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Avaliação de Feedback

28

29

Definições de papéis no processo de avaliação Farão parte do processo de avaliação os gestores, como avaliadores, e os empregados, como avaliados, cada qual com seus respectivos papéis.

O papel do avaliador é de fundamental importância para os resultados da avaliação. Ele deve entender e transmitir aos empregados que avaliação é uma forma de analisar o desempenho técnico e comportamental, e não um instrumento de movimentação salarial. O avaliador deverá: • assimilar os conceitos, objetivos e funcionamento do modelo; • avaliar os integrantes de sua equipe; • multiplicar em suas equipes os conceitos utilizados e as regras de funcionamento do modelo; • garantir entendimento dos parâmetros utilizados em sua equipe; • identificar possibilidades de melhoria nas frases que caracterizam a complexidade de atuação dos profissionais; • monitorar o clima e a receptividade da equipe com relação ao modelo, agindo quando necessário; • estimular o envolvimento e a troca de experiências entre os avaliadores, visando garantir homogeneidade na aplicação do instrumento; 30

• realizar e acompanhar o feedback dos profissionais, participando da elaboração de um plano de ação para o desenvolvimento.

Os gestores que tenham em sua equipe outro avaliador devem acompanhar a avaliação feita por seus subordinados, garantindo homogeneidade, entendimento e aplicação do instrumento de avaliação, bem como a realização de feedback.

O papel do avaliado é realizar sua autoavaliação com neutralidade, fazendo uma crítica do seu próprio desempenho, baseando-se em fatos concretos e verificando quais providências ele mesmo poderá adotar. O avaliado deverá: • assimilar os conceitos do modelo transmitidos pelos gestores e orientar/esclarecer dúvidas de colegas; • dirimir possíveis dúvidas com o gestor responsável por sua área, certificandose de que as regras do modelo foram compreendidas; • refletir sobre sua carreira a partir do referencial abordado no modelo; • buscar ações de desenvolvimento alinhadas ao plano de correção estabelecido.

Algumas dicas que podem auxiliar avaliador e avaliado no momento da avaliação: • reserve um tempo de reflexão prévia sobre o desenvolvimento ao longo do último ano (realizações e dificuldades); • inicie o processo pela leitura de uma competência por vez, retomando, até mesmo, seu conceito geral; • leia cada uma das frases das competências e analise o comportamento; • reflita se as contribuições são manifestadas no dia a dia. Tente lembrar de situações e fatos que comprovam a avaliação; • anote as situações e fatos, pois eles revelam como a competência foi manifestada na prática, dando respaldo à avaliação e minimizando a subjetividade do processo; • inicie a reflexão sobre as ações que poderão auxiliar no desenvolvimento de cada competência; • construa um Plano de Desenvolvimento Individual, tendo em vista pontos a desenvolver e aqueles que devem ser fortalecidos; • atente que alguns pontos já poderão ter sido inseridos durante a avaliação, mas devem ser validados na elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual final.

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Etapas do processo

• Avaliador e avaliado se reúnem para realizar a Avaliação de Feedback e elaborar o Plano de Desenvolvimento Individual final.

Apresentação do PAD Todos os empregados participarão de palestra sobre o modelo de Gestão de Pessoas por Competências e o processo de avaliação e receberão informações impressas e/ou eletrônicas, visando conscientizá-los e orientálos para a adequada realização da Avaliação de Desempenho.

Capacitação do avaliador Todos os avaliadores receberão capacitação visando prepará-los para o momento da avaliação, tendo em vista que irão conduzir processo educacional com base nos acertos e dificuldades de cada membro de suas equipes.

Este processo reveste-se de um caráter de orientação, em que o avaliador deve reconhecer resultados positivos, esclarecer dúvidas, mostrar caminhos e estabelecer metas, devendo ser realizado de forma interativa, pressupondo objetividade, confiança, autocrítica, senso de justiça e ética, por parte tanto do avaliador como do avaliado, com registros dos compromissos assumidos, além dos prazos, no respectivo formulário eletrônico.

Passo a passo • A Gerência de Recursos Humanos disponibiliza o acesso ao Sistema de Avaliação de Desempenho, informando o prazo para a realização da autoavaliação e da avaliação superior.

• A Gerência de Recursos Humanos consolida os dados para alinhamento dos subsistemas de RH.

• Avaliador e avaliado fazem suas respectivas avaliações e elaboram a proposta do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

No caso de o empregado estar em férias e/ou licença, a autoavaliação será realizada 48 horas após o seu retorno.

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As dúvidas referentes ao processo de avaliação ou à utilização do sistema podem ser sanadas por meio de consultas no FAC, disponível na Intranet ou, se for o caso, serem encaminhadas para o endereço eletrônico avaliacao@senac.br

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Mensagem final A Gerência de Recursos Humanos utilizará os resultados da avaliação para planejar ações de desenvolvimento. No entanto, você é o maior responsável por seu desenvolvimento e não pode delegar essa tarefa a ninguém, seja aos seus superiores, subordinados, amigos ou familiares. Seu desenvolvimento profissional e pessoal pertence exclusivamente a você. Nesse sentido, elencam-se, a seguir, alguns princípios que podem auxiliá-lo na criação de seu próprio plano de desenvolvimento: • tenha em mente quais são suas prioridades;

• ao elaborar seu plano, considere: o que pode fazer por si mesmo? O que seu gestor imediato pode fazer por você? O que o Senac pode fazer por você?

O Senac espera que você esteja preparado para fazer um bom uso destas informações, bem como da ferramenta de avaliação, cujo objetivo principal é ajudá-lo em sua carreira e desenvolvimento profissional.

Sucesso!

• desenvolva um plano de ação para cada objetivo, com tempo definido e, de preferência, de curto prazo (de 6 a 12 meses, lembrando que cada etapa deve ser mensurável e que tanto a elaboração do plano como seu cumprimento são de sua inteira responsabilidade); • tente entender o que poderia estar interferindo no seu crescimento e crie um plano para superar os obstáculos; • focalize em desenvolver somente uma competência de cada vez (duas, no máximo). Priorize o desenvolvimento das competências que terão impacto nos seus processos de trabalho, seu desenvolvimento e sua carreira; • cada indivíduo tem uma combinação única de forças e necessidades de desenvolvimento.

Alavanque as suas forças tanto quanto preencha os seus gaps; 35