Leadership ete 2014 by Sport Information Resource Centre (SIRC)

Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

été 2014 Winter 2014

Dans ce numéro:

• Dans quel but les leaders utilisent-ils les médias sociaux? • Présentation des nouveaux leaders • Leaders dans notre système sportif • Gestion de crise • Élaboration d’un plan de communications • Qui lit quoi?

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Leadership SIRCuit - été 2014

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Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

À LIRE DANS CE NUMÉRO

- été 2014

Le numéro estival de SIRCuit est consacré au leadership. Nous traitons le sujet de la communication efficace jusqu’à la gestion de crise. Nous vous invitons aussi à faire connaissance avec nos nouveaux leaders sportifs puis à jeter un œil sur les lectures récentes qui inspirent d’autres leaders sportifs de la communauté.

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Dans quel but les leaders utilisent-ils les médias sociaux?

Présentation des nouveaux leaders

Gestion de crise

Leaders dans notre système sportif Élaboration d’un plan de communications

Qui lit quoi?

Éditrice

Dans quel but les leaders utilisent-ils les médias sociaux?

Les leaders du gouvernement et du sport utilisent efficacement les médias sociaux pour se brancher sur les Canadiennes et les Canadiens et installer un réseau social qui se préoccupe du monde du sport.

Présentation des nouveaux leaders

Faites la connaissance de M. Bruce Robinson, directeur général de l’Association canadienne de ski acrobatique, et de Mme Monique Giroux, directrice par intérim à la Division du développement du sport de Sport Canada, au moment où ils entrent en fonction au sein de la communauté sportive.

Leaders dans notre système sportif

Dans cette entrevue, Mme Monique Giroux de Sport Canada présente son point de vue sur le leadership efficace pour mettre sur pied des programmes sportifs; elle énonce aussi les priorités de la Division du soutien au sport.

Gestion de crise

À la lumière de la série de webinaires du SIRC sur la gouvernance du sport, Mme Marg McGregor présente les quatre stades de gestion de crise et les stratégies des organismes de sport pour composer efficacement avec ces situations.

Élaboration d’un plan de communications

Qui lit quoi?

En quoi consiste un plan de communications? Quand faut-il l’élaborer? D’où vient l’information contenue dans le plan? Comment en rédiger un et pourquoi est-ce important? Si vous avez pensé à ces questions, lisez les conseils de Mme Sylvie Bigras. Qu’avez-vous lu d’intéressant dernièrement? Les leaders du sport sont souvent d’insatiables lecteurs toujours désireux d’en apprendre davantage. Prenez note des sources d’inspiration de vos collègues. English version

Leadership SIRCuit - été 2014

Debra Gassewitz

Rédaction

Nancy Rebel Michelle Caron Joshua Karanja Leigh Cove

Conception David Roberts Josyane Morin

Traduction

Marcel Nadeau Alexandre Contreras

Remerciements particuliers

Sport Canada: Alan Zimmerman Judy Rash Monique Giroux Rebeccah Bornemann Steve Parker Comité olympique canadien Caroline Assalian Marg McGregor Et tous les autres contributeurs 3

Dans quel but les leaders utilisent-ils les médias sociaux? Debra Gassewitz, présidente et directrice générale, SIRC Michelle Caron, spécialiste de l’information, SIRC

es mots sont puissants. Au Canada, nous sommes au cœur de l’ère de l’information et nous assistons à un accroissement de l’importance du savoir. Une communication efficace est encore plus essentielle en cette période où les technologies, spécialement les médias sociaux, permettent aux mots de voyager vite et loin. Marshall McLuhan disait que « le médium, c’est le message », ce que les leaders d’aujourd’hui ont la possibilité d’expérimenter en utilisant diverses plateformes numériques pour démontrer à leur communauté qu’ils sont accessibles, d’approche facile et à l’écoute de leur auditoire. Soucieux de l’information, des individus et des organismes ont cherché de meilleurs moyens pour communiquer leur savoir à plus de gens. Dans sa forme la plus élémentaire, la transmission des connaissances se réalise quand, à la suite d’une expérience d’apprentissage bien intégré, un individu transmet à un autre ses connaissances. Souhaitant fonder son élaboration à partir d’un grand nombre d’individus, la Politique canadienne du sport a mobilisé les Canadiennes et les Canadiens en demandant aux communautés sportives de partager leur vision anticipée du sport au Canada. Cette interaction a permis aux professionnels du sport de partager leur expertise avec un plus grand auditoire, ouvrant ainsi la porte à des changements au niveau communautaire. Des leaders au Canada sont un splendide exemple par leur utilisation des médias sociaux pour communiquer avec les Canadiennes et les Canadiens. Le premier ministre Stephen Harper utilise divers médias sociaux pour

montrer son appui au sport. Au cours des Jeux de Sochi, le premier ministre Stephen Harper a attiré l’attention des Canadiens et des Américains quand il a gazouillé un pari au président Obama à propos de la victoire

Dans ce balado de Digital Public Affairs, le ministre d’État (Sports) Bal Gosal, ses débuts prometteurs sur Twitter, les occasions saisies et manquées sur un contenu attrayant et la puissance de Facebook.

des équipes olympiques de hockey féminin et masculin du Canada contre celles des ÉtatsUnis. Le premier ministre Stephen Harper a aussi démontré son appui aux équipes olympiques et paralympiques du Canada en félicitant par voie de gazouillis les gagnants d’une médaille.

Plusieurs organismes utilisent les réseaux sociaux pour l’enseignement, l’apprentissage et le partage. Par exemple, ces organismes peuvent présenter des vidéos sur YouTube pour expliquer ce qu’ils font; ils utilisent Twitter et Facebook pour la promotion de leur travail et pour participer à des conversations en ligne, afin de faciliter la communication avec leur auditoire et pour partager un savoir. Les auditoires modernes s’attendent à pouvoir commenter, contribuant ainsi au contenu mis en ligne. Cette information se retrouve vite au niveau des leaders locaux où l’auditoire s’attend au même genre d’interactivité qu’ailleurs. Le SIRC a récemment organisé un webinaire intitulé Politique canadienne du sport, mise en œuvre; l’interactivité démontrée en ligne par les divers présentateurs et l’auditoire dans le pays en entier a démontré que les Canadiennes et les Canadiens possèdent une réelle aptitude dans l’utilisation de la technologie pour l’apprentissage et pour la promotion de leurs programmes.

Grâce à une présence en direct, les leaders peuvent capitaliser sur le pouvoir de transformation des médias sociaux pour une plus grande participation et implication avec l’auditoire, un accès plus aisé aux réseaux sociaux, plus d’occasions de solutions issues de l’auditoire, plus d’innovations, une transparence accrue, le tout au faible coût des interactions via l’Internet. Les médias sociaux ont l’avantage d’être plus personnalisés qu’un site Internet, ils permettent de démontrer une facilité d’approche dans un contexte numérique informel.

Écoutez le fichier audio (anglais seulement) Conversation avec le ministre

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Le rôle le plus précieux des médias sociaux réside possiblement dans son utilisation pour écouter et communiquer avec l’auditoire au moment où la conversation se présente. Dans le domaine public, le secteur de gestion de crise a connu du succès en se servant de l’appui des médias sociaux pour la cueillette de l’information en continu. Au moment de l’inondation survenue à Calgary à la fin de juin en 2013, le maire Naheed Nenshi et son personnel ont été les premiers à utiliser les médias sociaux pour diffuser rapidement des informations précises au sujet de cette situation.

Bal Gosal, MP @BalGosal Jun 4 Always good to speak directly with our Canadian Sporting Heroes, like @Jeep_01 @smithndr @BobTeamSpring & @ivanieB pic.twitter.com/zSSw1eFUAG

on s’attendait à une augmentation durant cette année olympique, le COC voulait en profiter pour susciter de l’intérêt à l’égard de l’équipe olympique afin d’attirer de futurs annonceurs et commanditaires.

ParticipACTION est une organisation très active dans la communauté numérique; plus tôt cette année, elle a Les habitants de lancé sa campagne Calgary utilisaient « Donnez-vous du principalement temps pour bouger le réseau de » afin d’inciter les La Ville de Calgary a créé un calendrier qui présente communication Twitter les principaux événements relatifs à l’inondation adultes à délaisser et se servaient de qui a frappé la ville en juin 2013. On y trouve des le mode de vie renseignements, des photos et des vidéos qui donnent mots-clics spécifiques un aperçu interactif de l’inondation appelée YYC Flood sédentaire du pour informer les 2013, ainsi que de l’information sur les évacuations, transport et du les centres d’accueil, le courant fluvial, les dégâts, les autres sur les services fermetures et les efforts déployés par les bénévoles travail assis au d’urgence disponibles; dans le cadre de ce sinistre. bureau. Grâce ils utilisaient aussi les à des articles dans divers journaux, à un seul autres réseaux (Blogger, YouTube, Facebook, mot-clic (#tempspourbouger) sur Twitter, à des Instagram et Flickr) afin de diffuser l’information messages sur Facebook et dans leur blogue la plus récente aux résidents. Dans le suivi de l’inondation, la ville de Calgary a créé un calendrier et, pour augmenter l’attrait, grâce aussi à la promotion de diverses activités et de concours, la interactif illustrant les diverses méthodes pour campagne a obtenu l’attention du public. gérer la situation et pour communiquer. La communauté sportive utilise les médias sociaux avec beaucoup de succès. Le comité olympique canadien (COC) a noté des gains énormes pour sa campagne média en vue des Jeux olympiques d’hiver de Sochi. Le slogan #wearewinter a été mentionné plus de 500 000 fois sur Twitter, les vidéos faisant la promotion des athlètes sur YouTube ont été visionnées plus de 500 000 fois et leur site Internet a reçu la visite de près de 3 000 000 de visiteurs. Comme

Bien entendu, pour créer une présence en ligne, il faut être en mesure de présenter un contenu multimédia attrayant et convivial. Le développement d’un système de communications permettant à un individu ou à un organisme de planifier, mettre en œuvre et évaluer diverses plateformes médiatiques est essentiel à la réussite globale. Peu importe s’il s’agit d’un organisme communautaire ou d’un organisme national de sport, la planification est la meilleure façon

d’organiser des mesures qui permettront l’atteinte des objectifs. Dès lors, la communication est un processus sans fin et non un événement ponctuel. Les leadeurs aux idées novatrices posent la question suivante : « que pouvons-nous faire pour rendre plus efficace la transmission des connaissances, et ce, avec moins de stress et plus d’uniformité? » Ils partagent leurs expériences, connaissent leur auditoire et interagissent activement avec eux; leur message est clair et d’un ton uniforme selon des méthodes spécifiques de diffusion. Le partage efficace du savoir procure une occasion d’impliquer plus de personnes pour générer des idées et prendre des décisions; les leaders proactifs peuvent jouer un rôle clé à propos de l’implication des gens et de leurs communications; encore faut-il sauter sur l’occasion. ∆ Références: “Enfilez vos chaussures de sport et participez avec nous à la Semaine Donnez-vous du temps pour bouger!” ParticipACTION 4 avril 2014. Web 25 Juin 2014. Krashinsky, Susan. “Are we winter? Success of Canada’s Olympic campaign suggests we are.”. Smith, Sean. “Politicians Can Learn from Mayor Nenshi.”. That Social Media Guy, 2013. Web. 3 May 2014.

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Leadership SIRCuit - été 2014

PRÉSENTATION DES MONIQUE GIROUX

directrice intérimaire de la Division du développement du sport. Sport Canada Monique a obtenu son baccalauréat (1992) et sa maîtrise (1998) en éducation physique à l’Université d’Ottawa. Après avoir travaillé dans le milieu du sport avec Athlétisme Canada, Ski de fond Canada et l’Alliance de vie active, Monique se joint à Sport Canada à la fin des années 1990. Depuis qu’elle est à Sport Canada, elle a travaillé à la Division du soutien au sport et à la Division de l’accueil avant d’être nommée directrice intérimaire de la Division du développement du sport.

Les expériences en tant qu’entraîneur ayant une influence sur le leadership en milieu de travail MONIQUE GIROUX, DIRECTRICE INTÉRIMAIRE DE LA DIVISION DU DÉVELOPPEMENT DU SPORT. SPORT CANADA.

SIRCuit: Quels sports pratiquez-vous ou avez-vous pratiqués? MG: J’ai toujours eu une vie très active grâce à mon père, qui a été un très bon modèle pour moi, et à ma mère, qui m’a toujours soutenue. Au cours des dernières décennies, j’ai surtout fait du triathlon, une discipline qui combine les avantages de trois sports différents, soit la natation, le cyclisme et la course à pied. Pendant l’hiver, j’adore faire du ski alpin, et j’essaye de faire du ski de fond et de la raquette au moins quelques fois par année, bien sûr sans oublier de profiter de la merveilleuse patinoire d’Ottawa, le Canal Rideau.

SIRCuit: Quelles sont les philosophies qui vous guident en tant qu’entraîneuse personnelle? MG: J’ai entraîné des nageurs de niveau universitaire et de différents groupes d’âge, et j’ai enseigné le ski alpin pendant de nombreuses années. La première fois où j’ai entraîné des nageurs, j’étais en dixième année. Nous n’avions pas d’entraîneur, mais nous étions des nageurs motivés. Je voulais vraiment que nous ayons l’occasion de compétitionner contre d’autres écoles. J’ai donc établi des séries d’exercices, et nous nous sommes entraînés. C’était plutôt élémentaire, mais nous nous sommes donnés à fond, et nous avons conservé une bonne forme physique et acquis un sentiment d’appartenance à notre sport et à notre école. Ainsi, je dirais que, peu importe le niveau, il s’agit simplement d’adapter l’approche au style d’apprentissage et à l’objectif. Il ne faut pas confondre le fait de donner des conseils directement à la personne, et celui de la laisser prendre la responsabilité d’atteindre son but, que ce soit le sommet du podium ou un sommet personnel. C’est la même chose dans un milieu de travail : certains ont besoin d’une orientation plus précise, tandis que d’autres peuvent atteindre leur objectif par leurs propres moyens s’ils reçoivent le bon type de soutien indirect. Cette approche est généralement plus durable et permet de maximiser les capacités que la personne a déjà acquises tout en lui donnant l’occasion de s’améliorer encore davantage.

SIRCuit: Comment décririez-vous votre style de leadership? MG: Lorsque j’ai écouté le premier discours d’inauguration à la présidence de Barrack Obama, il m’a inspiré et je me suis demandé pourquoi. Tout d’abord, j’ai eu l’impression qu’il croyait vraiment ce qu’il disait. Ensuite, il semblait avoir à cœur le bien-être de ses concitoyens et le rôle que jouait son pays sur la scène internationale. Enfin, il a dit qu’il ne pourrait rien accomplir par lui-même et a parlé de collaboration. Mon style de leadership s’est vraiment transformé au fil des années, et je trouve cette évolution très intéressante. J’ai remarqué que les trois thèmes abordés par Obama dans son discours, c’est-à-dire être honnête, avoir à cœur le bien-être des gens et s’entraider, sont plus présents aujourd’hui qu’ils ne l’étaient il y a dix ans. Je dirais que tout repose sur les relations : il faut apprendre à connaître les gens, par exemple ce qu’ils aiment et n’aiment pas, et il faut respecter les différences. Si vous respectez ceux qui vous communiquent l’information, oubliez vos préjugés et admettez que vous ne savez pas tout, vous réussirez probablement à mener les gens où ils ont besoin d’aller : le succès dépend d’eux, et non de vous. ∆

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nouveaux leaders BRUCE ROBINSON

CEO, Canadian Freestyle Ski Association Bruce Robinson a été nommé Présidentdirecteur général de l’Association canadienne de ski acrobatique le 1er mars 2014, après avoir occupé le poste de chef des opérations pendant neuf ans. Il vit actuellement à Vancouver avec sa famille et obtiendra son accréditation de CPA, CMA cet été.

Faire la transition comme nouveau chef de la direction dans un sport d’hiver

BRUCE ROBINSON, CHEF DE LA DIRECTION, ASSOCIATION CANADIENNE DE SKI ACROBATIQUE J’ai été récemment promu chef de la direction de l’Association canadienne de ski acrobatique (ACSA), le 1er mars 2014, après avoir occupé le poste de chef des opérations de l’Association. Je ne me rendais pas compte de l’ampleur du changement que j’allais vivre, étant donné que j’étais à l’emploi de l’Association depuis plus de neuf ans. Alors que je suis encore en transition vers mon nouveau rôle, je vous présente cinq éléments clés qui sont importants pour moi en tant que nouveau chef de la direction.

Établir sa vision et sa mission Les athlètes de l’ACSA ont remporté sept médailles aux Jeux olympiques d’hiver 2014, un record pour un organisme de sport national canadien. Les attentes sont énormes pour que ce succès se poursuive, et je tiens à souligner l’importance d’établir une vision et une mission claires sous mon leadership. Ma mission continue de mettre l’accent sur la collecte de médailles, mais elle vise aussi à mobiliser chaque membre de l’ACSA de façon à ce que tout le monde joue un rôle actif pour réussir la mission.

VISION: Lorsque les Canadiens et les Canadiennes pensent au ski, ils pensent au ski acrobatique. MISSION: Notre principale mission est de remporter des médailles aux Jeux olympiques, aux championnats mondiaux et aux coupes du monde. L’ACSA atteindra son principal objectif en offrant des programmes de qualité qui RENFORCENT LES GENS, ENTRAÎNENT LES ATHLÈTES ET BÂTISSENT DES CHAMPIONS.

Communiquer la vision et la mission aux intervenants Durant le mois de mars, je me suis rendu aux championnats nationaux tenus au Québec, en Alberta et en Colombie-Britannique, et j’ai discuté avec des parents, des entraîneurs, des dirigeants d’organismes provinciaux de sport et des athlètes. Je leur ai donné l’occasion de connaître ma vision et ma mission et d’apprendre concrètement comment j’ai l’intention de faire croître l’Association.

Mobiliser les employés rapidement et fréquemment Ma première tâche d’envergure a été d’organiser une séance pour établir une nouvelle vision avec mes employés durant les trois semaines suivant mes débuts dans mon nouveau rôle. Le but principal de cette réunion était de tenir une discussion sur notre vision, notre mission et nos objectifs stratégiques. Il est important que tous les employés de l’organisation comprennent cette nouvelle mission et vision et qu’ils puissent y contribuer. Les membres du personnel sont des éléments essentiels pour s’assurer que le message est diffusé de façon uniforme auprès de tous les intervenants.

Faire appel au conseil d’administration J’ai pris l’initiative de rencontrer individuellement chaque membre du conseil d’administration, et ce, pour deux raisons : renforcer notre relation de travail et avoir l’occasion de discuter de la nouvelle orientation de l’Association.

Être audacieux Ayez l’assurance nécessaire pour prendre des mesures qui démontrent clairement que vous êtes prêt à bâtir l’organisation de votre façon et à faire les changements qui permettront à l’Association de grandir. La mesure la plus audacieuse que j’ai adoptée a été d’approuver la présence de l’ACSA et des athlètes à l’émission Dragon’s Den de la CBC, afin de générer des recettes de commanditaires. Faire la transition vers le rôle de chef de la direction est une étape stressante pour n’importe qui. Établir une nouvelle orientation pour l’organisation et impliquer le plus de personnes possible dans le cadre de cette initiative sont des mesures clés pour assurer le succès de l’Association. ∆

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Le leadership dans notre système sportif Une entrevue avec Monique Giroux, directrice intérimaire de la Division du développement du sport. Sport Canada. SIRCuit: Parlez-nous de ce que vous avez fait avant d’être nommée directrice intérimaire du Développement du sport. MG: Il s’agit d’un poste très excitant qui combine ma passion pour le sport (voir cicontre) et mes quinze années d’expérience à Sport Canada. J’ai d’abord travaillé comme agente des programmes auprès des organismes nationaux de sport, puis je suis passée à l’accueil et j’ai contribué à la tenue de manifestations unisport et multisports, notamment à titre de gestionnaire. J’ai eu le privilège de collaborer avec de nombreuses organisations, à la fois dans des situations excitantes et des circonstances difficiles. Il est intéressant de remarquer que certaines des personnes avec lesquelles j’ai travaillé autrefois sont maintenant elles aussi des acteurs importants dans le système sportif canadien, bien que dans des rôles différents, que ce soit au programme À nous le podium! ou dans le milieu sportif communautaire. J’ai moi-même constaté à quel point les leaders de notre système sportif sont dévoués et travailleurs, et je suis très heureuse de recommencer à collaborer directement avec eux et leurs organismes. J’espère pouvoir mettre en pratique toute l’expérience que j’ai acquise, que ce soit en participant à des projets d’accueil ou en soutenant les organismes de sport canadiens. J’ai la chance d’avoir une équipe formidable et je suis pleine d’optimisme quand je vois les nombreuses façons par lesquelles nous pouvons contribuer à améliorer le système sportif. 8

SIRCuit: Pouvez-vous décrire certaines des expériences acquises dans le domaine de l’accueil que vous comptez mettre à profit dans votre collaboration avec les organismes de sport?

Dans le milieu de l’accueil, les événements doivent être présentés dans des circonstances stressantes et selon un plan bien établi, ce qui oblige les organismes à s’attarder aux détails qui sont essentiels à un bon déroulement, et par conséquent à assurer une bonne gouvernance et un bon leadership axés sur l’atteinte de résultats. Je sais à quel point une bonne gouvernance est essentielle au succès de l’accueil, car le leadership détermine en grande partie si un projet sera une réussite ou un échec. Les organisateurs doivent obligatoirement régler les problèmes dès le départ pour éviter qu’ils prennent de l’ampleur et menacent le bon déroulement de l’événement.

MG: Grâce à l’expérience que j’ai acquise dans la pratique du sport et dans les postes que j’ai occupés à Sport Canada, j’en suis venue à la conclusion qu’un bon leadership est une composante essentielle de la réussite, et c’est le cas pour tout le système, pour toutes Les organismes les facettes de la mise de sport ont des en œuvre du sport. calendriers différents Un bon leadership en raison de la nature organisationnel, une cyclique de leurs Monique Giroux bonne gouvernance et activités, mais ils des programmes de doivent répondre à qualité font partie intégrante d’un système des attentes tout aussi élevées pour ce qui complet, efficace et viable. Peu importe est de la livraison rapide de produits de où vous travaillez (l’accueil, le soutien au grande qualité. En établissant de bonnes sport, un organisme gouvernemental ou pratiques de gouvernance, notamment une un organisme de sport), il est important de série de politiques rigoureuses, utiles et à créer un milieu de travail qui aide les gens jour ainsi qu’un plan stratégique global, les à se perfectionner et à prendre des risques organismes peuvent se concentrer sur l’offre calculés. de programmes et de services de qualité en

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« J’ai la chance d’avoir une équipe formidable et je suis pleine d’optimisme quand je vois les nombreuses façons par lesquelles nous pouvons contribuer à améliorer le système sportif. »

sachant que, si un problème survient, il sera réglé de façon rapide et transparente et dans l’intérêt supérieur du sport. Je crois fermement à la puissance des partenariats, particulièrement dans le contexte d’un système sportif comme le nôtre. Notre système est complexe : de nombreux acteurs différents cherchent à atteindre des objectifs qui sont souvent les mêmes en puisant dans un bassin de ressources humaines et financières relativement limitées. Il est logique de collaborer avec des organisations dont les buts sont semblables aux nôtres pour créer et offrir des programmes et des services qui sont solides, efficaces et fructueux.

SIRCuit: Quelles sont vos priorités pour l’avenir à titre de directrice de la Division du soutien au sport?

Le gouvernement du Canada est fier d’être le plus important investisseur dans le système sportif amateur au pays, et nous continuerons d’offrir du financement dans le cadre des programmes de soutien au sport, d’accueil et d’aide aux athlètes. Le travail de la Division du soutien au sport et le financement accordé par l’intermédiaire du Programme de soutien au sport serviront principalement à soutenir les programmes et les services qui ont une incidence directe sur les athlètes et leur développement, ainsi que ceux qui offrent aux enfants et aux jeunes une première expérience sportive.

« Nous croyons que les investissements stratégiques dans ces domaines sont une façon viable de créer un milieu dans lequel nos athlètes et nos organismes peuvent s’épanouir. »

MG: Notre priorité pour l’avenir est de continuer à soutenir le développement du système sportif de façon à ce qu’il soit techniquement sain, fondé sur l’éthique, exempt de dopage et soutenu par des organismes de sport bien établis qui se sont dotés de bonnes pratiques de gouvernance. Comme nous l’avons décrit dans notre Cadre de développement du sport, nous voulons créer un système qui offre aux athlètes des parcours de développement de grande qualité fondés sur les principes du développement à long terme et maximisés par un entraînement et un leadership de niveau international. Nous croyons que les investissements stratégiques dans ces domaines sont une façon viable de créer un milieu dans lequel nos athlètes et nos organismes peuvent s’épanouir.

Nous continuerons à consulter nos intervenants afin d’améliorer le CFRS et nos programmes de financement de façon à ce qu’ils répondent aux besoins du système en matière de développement, et qu’ils cadrent avec les priorités du gouvernement du Canada à l’égard du sport. Nous continuerons d’aider les Canadiens à pratiquer le sport et à y exceller et, à titre de composante du ministère du Patrimoine canadien, de soutenir la contribution exceptionnelle que le sport apporte à l’identité, à la culture et à la société canadiennes. ∆

Bien sûr, le Cadre de financement et de responsabilité en matière de sport (CFRS) demeurera notre principal outil pour orienter notre travail et atteindre les objectifs du Programme de soutien au sport, ainsi que pour Monique Giroux expliquer notre vision du système sportif aux organismes financés. Nous sommes actuellement dans la deuxième année du cinquième cycle du CFRS pour les organismes nationaux de sport, et nous travaillons à l’élaboration et à la mise en œuvre de la prochaine version du CFRS pour les organismes de services multisports. Je suis heureuse de dire que nous nous adaptons au contexte en évolution et aux nouveaux besoins de nos organismes canadiens de sport. Soulignons l’intégration des composantes de la Politique canadienne du sport ainsi que l’harmonisation des cadres pour tous nos groupes de clients, soit les organismes nationaux de sport (sports d’hiver et d’été), les centres canadiens multisports et maintenant les organismes de services multisports, afin que les attentes soient les mêmes pour tous. Nous prévoyons que l’harmonisation sera terminée d’ici avril 2016. English version

ressources clés • La politique canadienne du sport • Programme de soutien au sport • Programme d’aide aux athlètes • Programme d’accueil • Cadre de financement et de responsabilité en matière de sport • Le Développement à long terme de l’athlète

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Série sur la gouvernance du sport

présenté par

Gestion de crise

Présentée par: Marg McGregor, directrice des Services aux Fédérations nationales de sport, Comité olympique canadien (Résumé par Nancy Rebel, SIRC)

elon le dictionnaire Merriam-Webster, une crise est une « situation difficile ou dangereuse méritant une attention importante ». Le sport est tout aussi vulnérable à une crise que les autres domaines. Ainsi, une crise dans le sport peut se manifester sous plusieurs formes et varier en intensité, durée et impact. Dans le domaine du sport, plusieurs secteurs sensibles à une crise ont été identifiés : les finances, la gouvernance, le harcèlement, l’inconduite sexuelle, le dopage, l’intimidation, etc. Bien entendu, ces secteurs ne sont pas limités au sport.

«Il faut régulièrement s’arrêter pour discuter des zones vulnérables au sein de l’organisation avant qu’elles ne dégénèrent.» Marg McGregor

Commençons par analyser en profondeur en quoi consiste une crise. Une crise est un événement nuisible ou un incident menaçant une organisation, que ce soit ses membres, son image, sa marque de commerce ou ses installations. Une crise est imprévisible et les conséquences sont potentiellement négatives. Elle peut être le résultat d’un grave incident ou d’un problème ayant obtenu une mauvaise presse. On la décrit comme une situation fluide, instable et constamment en état de changement. Elle peut survenir par pair, en groupe ou en série; ce n’est jamais nettement tranché tout noir ou tout blanc.

Écoutez tout le webinaire

Caractéristiques habituelles d’une crise • Quelque chose est en jeu (réputation, survie, finances). • Quelqu’un est à blâmer. • Quelqu’un découvre quelque chose. • Leadership sous pression: doit agir rapidement sans la pleine connaissance de la situation. • Leaders remis en cause.

10 Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

Elle décrit les caractéristiques habituelles d’une crise et présente des exemples dans le domaine du sport. Les auteurs et les chercheurs utilisent divers modèles de gestion de crise; Mme McGregor présente ici un modèle comprenant quatre stades typiques d’une gestion de crise. Nous allons nous attarder à chacun de ces stades.

(anglais)

Faits saillants du webinaire sur la gestion de crise présenté par Madame Marg McGregor, directrice des Services aux Fédérations nationales de sport du Comité olympique canadien.

Écoutez le fichier audio (anglais seulement)

Les quatre stades d’une crise

Éviter la crise: stade des premiers signaux.

1. Éviter la crise

Par analogie au sport, la meilleure défense, c’est une bonne attaque. Dans tout type de gestion de crise, il s’agit d’abord d’éviter la crise. Une organisation toujours aux aguets et attentive aux premiers signaux est plus en mesure de maîtriser les situations potentielles de crise. Tout comme Mme McGregor le suggère, soyez attentif aux indices qui devraient déclencher une réponse proactive devant une situation aggravante ou une crise imminente. Une bonne manière d’être à l’affût consiste à suivre l’information dans les médias sociaux ou les nouvelles chaînes. Ainsi, vous demeurez au courant de ce qu’on dit de votre organisation et vous voyez ce que les autres organisations affrontent; vous avez donc une idée de ce qui pourrait vous toucher dans l’immédiat ou ultérieurement. Une autre façon de contrer les crises potentielles serait de disposer d’une politique d’avertissement. En permettant aux personnes intéressées de se prononcer au sein de l’organisation, on peut mettre à jour des zones de vulnérabilité avant qu’elles n’évoluent en une crise. Dans une gestion de crise, il est prioritaire de gérer le risque. La première étape dans tout exercice de gestion du risque consiste à identifier les principaux secteurs de risque nuisibles à l’organisme de sport. Ces secteurs de risque sont les situations ou événements pouvant se solder par une perte ou des dommages à l’organisation. Le secrétariat de Sport Pur a élaboré une grille d’évaluation du risque dans son programme de gestion du risque; cette grille peut être utilisée par les organismes afin d’identifier les menaces potentielles.

Se préparer à gérer la crise.

Contenir, gérer et Autopsie: apprendre trouver des solutions de la crise. pour sortir de la crise.

2. Se préparer à gérer la crise

Les organismes de sport bourdonnent d’activités. Très souvent, il y a beaucoup à faire et peu de temps pour s’y consacrer. Toutefois, on recommande d’incorporer l’appréhension des crises dans les plans des divisions administratives et exécutives d’une organisation. Il faut régulièrement s’arrêter pour discuter des zones vulnérables au sein de l’organisation avant qu’elles ne dégénèrent. Actions à prendre : • Inclure périodiquement la détection de crise à l’ordre du jour du conseil d’administration. • Incorporer des activités de gestion de crise dans les plans et les priorités des organismes de sport. • Incorporer des activités de gestion de crise dans la description de poste des cadres supérieurs. L’élaboration d’un plan de gestion de crise est une étape importante à préparer. Ce plan devrait prendre en compte la philosophie et les principes de l’organisation. Il devrait comprendre un plan d’action et des stratégies de communication aussi. Une fois le plan d’action élaboré, la prochaine étape est de l’évaluer. Il faut réaliser des exercices de simulation basés sur divers scénarios. Ces séances de simulation et de discussion offrent au personnel clé concerné des occasions de colliger de l’information et de discuter, dans un environnement exempt de stress, de ce qui pourrait survenir et des actions à poser. Ainsi, on diminue le stress et la confusion dans le cas d’une véritable crise.

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Mme McGregor identifie trois facteurs principaux pour bien gérer une crise :

1 Être bien préparé pour ne pas être pris au dépourvu

2 Reconnaître que les crises

sont des situations difficiles et qu’elles sont aussi l’occasion de renforcer l’organisation

3 S’arrimer à la vision, à la

mission et aux valeurs de l’organisation aide à passer au travers de la tourmente.

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Leadership SIRCuit - été 2014

Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

été 2014 Winter 2014

Dans ce numéro:

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Leadership SIRCuit - été 2014

Mme McGregor encourage les organismes de sport à effectuer trois actions importantes pour se préparer à gérer une crise : 1. Établir un réseau fondamental. Au centre de la tourmente, c’est le pire moment pour établir des liens avec des organismes dont vous pourriez avoir besoin. 2. Sauvegarder en dehors de l’organisme les fournitures essentielles et les renseignements de première nécessité. 3. Former une équipe de gestion de crise (ÉGC) ayant l’autorité de prendre des décisions et de les mettre rapidement en œuvre durant la crise. L’importance de l’Équipe de gestion de crise (ÉGC) réside dans sa capacité de prendre des décisions sans interférences dans un environnement évoluant rapidement. En cas de crise, il est souvent impossible ou difficile de réunir le conseil d’administration pour prendre les décisions qui s’imposent. L’ÉGC constitue une structure de pouvoir centralisé ayant l’autorité de prendre des décisions et de les mettre promptement en œuvre durant la crise. Elle joue très vite un rôle d’intendance et reprend les activités courantes le plus tôt possible. L’ÉGC doit avoir la possibilité de prendre rapidement des décisions et d’engager des dépenses non prévues au budget. On devrait effectuer les actions suivantes dans la préparation à gérer une crise afin d’être rapidement en mesure de réagir en cas de crise : • Identifier les porte-paroles. • Donner de la formation à l’ÉGC et aux porte-paroles.

• Élaborer des énoncés génériques propres à l’organisation pour ne pas redémarrer à zéro. • S’assurer que la protection d’assurances est adéquate. • Disposer d’un numéro d’appel sans frais accessible dans les meilleurs délais.

3. Contenir, gérer et trouver des solutions

À ce stade, le rôle des leaders est de contenir la crise afin qu’elle ne s’étende pas à d’autres secteurs de l’entreprise. Fréquemment, les leaders concentrent leur attention afin de contenir la crise, ce qui est de prime importance, mais d’autres secteurs de l’entreprise peuvent se sentir négligés. Il ne faut pas oublier de s’occuper de l’administration courante; assurez-vous qu’un directeur adjoint traite les affaires courantes pendant la crise. Ne vous limitez pas à rester à contact avec les médias pour contenir la crise, informez aussi votre personnel du déroulement de la situation. Le mieux en matière de communications est d’être clair et conforme à la vision et aux valeurs de l’organisation. En matière de communications en cas de crise, plusieurs organisations s’en remettent à leur avocat; il est évident que l’aspect légal de la chose est important, mais souvent il est conseillé de ne rien dire et de le dire lentement. Documentation à l’appui, il est préférable d’en dire davantage en cas de situation aggravante. Si les leaders de l’organisation ne sont pas habilités à communiquer, les médias identifieront quelqu’un disposé à communiquer, et ce faisant, l’organisation perdra le contrôle de l’information à diffuser.

Mme McGregor prodigue des conseils pratiques en matière de communications :

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• Rapidité de la communication : affrontez rapidement la tourmente. Prenez tôt le contrôle de la nature et du moment de la diffusion de l’information. • Dites clairement que vous ne connaissez pas tous les faits, puis énoncez aussitôt les faits que vous connaissez. • Prononcez-vous sur ce que vous savez, ne vous fiez pas aux rumeurs et aux spéculations. • Dites toujours la vérité: révélez ce que vous pouvez et en vos propres mots et correctement sur le plan légal. • Soyez disponible; à défaut, d’autres prendront votre place. • Soyez proactif, évitez de réagir seulement après coup. • Manifestez de l’authenticité, de la sympathie et de l’empathie. • Gérez vos émotions, ce n’est pas personnel. • Adressez-vous si possible à un seul porte-parole. • Ciblez votre message et gardez le cap. 12 Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

Un volet des communications qui a besoin d’être regardé de plus près est la présence des médias sociaux. On ne peut pas exagérer l’impact des médias sociaux. Un gazouillis peut-être multiplié en une très courte période de temps. Une vidéo sur YouTube peut devenir virale presque immédiatement et, le temps de le dire, vous êtes en situation de crise. Les sports sont toujours largement médiatisés; il faut donc rester à l’affût de ce qui se passe dans les médias sociaux et surveiller les situations potentiellement nuisibles dans un contexte de gestion de crise. Le plan de gestion de crise et celui notamment des communications doivent incorporer les médias sociaux à titre de zone vulnérable et d’outil de contention de la crise. Compétences de leadership en gestion de crise Le rôle du leader dans une gestion de crise est de préparer l’organisation aux urgences ou aux crises, d’inculquer les valeurs appropriées pour affronter énergiquement et éthiquement la situation et, en cas de crise, de communiquer haut et fort sans détournement. Il s’agit dès lors d’être présent et visible; de plus, il faut être prêt à se salir les mains. Les bons leaders en matière de crise contextualisent les événements, les placent en perspective, tolèrent la confusion et l’hostilité et prennent des décisions sans avoir toute l’information en main. Ils départagent l’essentiel de l’accessoire et prennent des décisions sensées. En période de confusion, les bons leaders ont toujours à l’esprit la mission, les valeurs et les croyances de l’organisation. Dans des situations de stress intense, ils seront en mesure de bien réagir s’ils adhèrent aux valeurs fondamentales de l’organisation.

4. Stade de l’autopsie

À ce stade de la gestion de crise, l’accent est mis sur les leçons essentielles à retenir et sur ce qu’il faut changer. À cette fin, il y a lieu de réaliser des enquêtes et des audits pour identifier les causes de la crise; en présence de causes systémiques, il faut mettre les leçons en pratique à l’avenir. À ce stade, il faut opérer dans un climat de responsabilisation. Dans cette atmosphère d’ouverture, il faut retenir les leçons essentielles et identifier ce qui n’a pas été retenu par le passé et pourquoi.

Questions de réflexion pour évaluer la réaction à la crise : • Que s’est-il passé? • Pourquoi est-ce arrivé? • Qu’est-ce que ça veut dire? • Qu’est-ce qui a été fait pour que ça ne se reproduise plus? • Qu’avons-nous appris? • Qu’est-ce qui n’a pas changé? • Qu’est-ce qui a changé? • Qui ont été les plus touchés et comment se portent-ils aujourd’hui? Ce stade est important afin d’être préparé à la venue d’une autre crise. Aux anniversaires ou durant les périodes similaires, on se rappelle ce qui est survenu. Et à la lumière des apprentissages réalisés et des modifications apportées depuis lors, on prend la mesure de la force de l’organisation. Quelle que soit la durée de la crise, cette dernière peut laisser des traces émotives au sein de l’organisation et dans le cœur du gestionnaire de la crise. Il est donc important de prendre le temps de récupérer sur le plan affectif, de refaire le plein et de retrouver un équilibre. Il est aussi important de féliciter ceux qui ont eu de bonnes réactions. Dans certains cas, la crise génère des bouleversements dans l’entreprise et des pertes d’emploi. Au stade de l’autopsie, c’est aussi la période pour analyser de nouveau les systèmes de détection des signaux. Il faut vérifier l’efficacité des politiques organisationnelles, la pertinence de l’analyse environnementale et apporter les ajustements au plan, le cas échéant. C’est aussi la période pour une autre analyse de l’équipe de gestion de crise afin de vérifier si les bonnes personnes occupent les fonctions requises et si l’équipe travaille avec cohésion.

Éléments d’un plan de communication en cas de crise (variable selon la taille de l’organisation) 1. Mandat de l’organisation en matière de réponse et de communication en cas de crise afin que chacun assume son rôle et ses actions. 2. Noms et informations pour contacter en tout temps les membres de l’équipe d’intervention d’urgence. 3. Autres lieux de rencontre et moyens de communication en cas d’impossibilité au bureau. 4. Liste des intervenants clés et leurs coordonnées. 5. Nom des porte-paroles habilités à communiquer avec les médias. 6. Personnes ayant accès à l’équipement pour rédiger et distribuer les bulletins d’information. 7. Noms et informations pour contacter en tout temps les membres des organisations externes (association nationale, agences ou consultants). 8. Agents de communication et l’équipement pour émettre et recevoir de l’information des médias. 9. Liste à jour des médias de la région. 10. Zone d’attente des médias et procédures pour recevoir et donner de l’information aux médias se présentant sur les lieux. 11. Agent de communication aux autres intervenants : employés et leur famille, bénévoles, membres, fournisseurs, autorités, représentants élus, représentants de la communauté, etc. 12. Renseignements généraux concernant l’organisation prêts à être utilisés. 13. Modèle de communiqué de presse déjà préparé. 14. Calendrier des évaluations périodiques du programme d’intervention en cas de crise. Source: SportBC. (2011). Crisis Communications Planning and Implementation. Localisé le 14 avril 2014 sur l’Internet.

Conclusion

Les crises constituent une occasion pour apprendre ce qui ne pas fonctionne pas dans l’organisation. Prendre les mesures pour corriger la situation peut renforcer l’organisation et le domaine. ∆

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Série sur la gouvernance du sport

présenté par

Créer votre plan de communications

n quoi consiste un plan de communications? Quand faut-il l’élaborer? D’où vient l’information contenue dans le plan? Comment en rédiger un et pourquoi estce important? Dans les milieux de travail d’aujourd’hui, les méthodes de communication évoluent à un rythme effarant; sans préparation, la tâche peut s’avérer ardue. Avant de lancer un événement, un site Internet, un nouveau produit ou service, il est essentiel pour une organisation de produire un plan de communications afin de s’assurer que les efforts investis génèrent l’impact souhaité. Un bon plan de communications doit être une carte routière guidant l’effort vers des résultats spécifiques; il doit être relié à la marque de commerce, l’image, la mission, les valeurs et les objectifs de l’organisation. L’élaboration d’un plan de communications est un processus dynamique qui s’ajuste à l’évolution de l’organisation. Le plan de communications donne l’assurance à une organisation que son public cible reçoit, comprend et réagit à ses messages; de plus, l’organisation est certaine de faire les bonnes choses, de poursuivre les objectifs ciblés et de faire le maximum avec les ressources disponibles.

Lorsque vous avez déterminé Une stratégie numérique est On investit beaucoup d’effort et est primordial que vous 1. Ilcibliez vos messages 2. quels sont vos publics 3. un élément essentiel de tout 4. d’attention dans les communications clés rapidement lors du

processus de planification de communication. Un message clé est un énoncé persuasif au sujet de l’orientation d’une organisation. Ce peut aussi être un énoncé convaincant sur un enjeu en particulier qui touche l’organisation.

(voir «Identifier les messages clés »)

cibles, qu’ils soient internes ou externes, vous devez

élaborer un plan et un message précis pour chacun d’entre eux. Publics

internes : clubs, organisations nationales de sport, Sport Canada, Patrimoine canadien, athlètes, entraîneurs, personnel, centres et instituts de sport canadiens, partenaires d’entreprise, parents, etc. Publics externes : médias, partisans, partenaires d’entreprise potentiels, gouvernements et administrations (municipal, provincial, fédéral), etc.

en vue d’un événement sportif et lors de son déroulement. Par contre, on néglige trop souvent l’importance des communications post-événement.

plan de communication. De nombreuses plateformes de médias sociaux sont maintenant à la disposition des organisations et leur permettent de communiquer leurs messages clés, leurs événements et leurs annonces. Les médias sociaux représentent des moyens faciles et peu coûteux d’échanger avec un vaste public. Utilisez le plus de plateformes possible!

Les communications postévénement facilitent la transition de l’événement en cours vers la réussite du prochain. En

(voir «Ressources utiles dans la création de votre plan de communication»)

14 Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

demeurant en contact avec les participants immédiatement après la clôture d’un événement, on peut renforcer les messages clés et construire sur le vécu de l’événement. En maintenant l’attention des participants sur l’événement et le vécu de l’événement, on prolonge l’excitation associée à un événement réussi et on maintient l’attention afin d’assurer la participation ultérieure.

(voir «La communication postévénement - Trucs et astuces»)

Identifier les messages clés

La communication post-événement - Trucs et astuces

L’importance des messages clés est reconnue, mais ils sont tout de même souvent les éléments les plus négligés dans le plan de communications.

Les communications post-événement facilitent la transition de l’événement en cours vers la réussite du prochain.

Le message clé fait partie de tous vos outils de communication, il en est le contenu essentiel; votre auditoire doit se rappeler le message une fois l’événement passé. Les messages clés contiennent des renseignements clairs et bien formulés qui devraient solliciter les gens et les intéresser à votre événement. Élaboration d’un message clé: Identifiez bien la dimension particulière de votre événement ou de votre organisation. Le message devrait susciter une « image » qui vous distingue des autres. Essentiellement, l’objectif est de présenter un message qui s’inscrit dans les objectifs de votre organisation et de ses partisans. Le message fondamental doit être :

• Diffuser de l’information aussitôt que l’événement est terminé, mais que le vécu est encore présent et que les participants pensent à revenir. • Préparer les documents au préalable afin de les remettre au moment où les participants quittent les lieux.

2. Bilan dans un communiqué de presse

• Présenter les moments forts d’un point de vue de l’organisation ou des participants. • Inclure des éléments tels que le nombre de participants et la contribution de l’événement afin de souligner son impact. • Diffuser un message de sollicitation en vue de l’année prochaine. Les participants sont plus à même de prendre une décision si l’événement est encore frais dans leur mémoire.

3. Dire Merci.

• Aux bénévoles, aux commanditaires, aux participants. Tout le monde apprécie cette reconnaissance.

4. Effectuer des sondages par courriel pour recueillir tôt des renseignements

• Percutant

• Effectuer un sondage pendant que l’événement est encore frais dans la mémoire. Une bonne stratégie est d’annexer le document au message de remerciement. • Publier les renseignements obtenus et les modifications apportées afin que les participants réalisent leur utilisation.

• Créatif • Accrocheur • Stimulant

5. Garder à jour les pages des médias sociaux.

• Facile à comprendre et à se rappeler • Pertinent pour le public visé Les messages connexes procurent des faits, des exemples et des justifications simples pour renforcer les messages clés. Les messages connexes servent à susciter un « scénario » à partir de 2-3 éléments compris dans le message principal. Une bonne stratégie est de diffuser des faits notables : anniversaires, records, athlètes ou invités spéciaux, événement à guichet fermé. Références Créer votre plan de communications. Sylvie Bigras

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1. Être rapide.

Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

été 2014 Winter 2014

Dans ce numéro:

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• Assurez-vous que le contenu est captivant autrement vous perdrez l’intérêt pour lequel vous avez travaillé si fort. • Créez des pages de discussion afin que les participants et les entraîneurs puissent partager leurs expériences et communiquer entre eux. • Affichez des photos ou instaurez un concours de photos. Cela peut générer de l’intérêt auprès d’autres personnes.

Références Marketing et communications Communications au sujet d’un événement Communication post-événement: la partie la plus négligée d’un événement Comment prolonger le vécu lors d’un événement par la communication post-événement

Ressources utiles dans la création de votre plan de communication Avoir accès à des ressources en matière de plan de communications telles que des modèles, des conseils pour la création de messages clés et des cahiers d’exercices permet de réaliser le plan de communications une étape à la fois. À l’aide des documents de référence, concis et brefs, fournis par le SIRC, on peut réaliser effectivement et efficacement un plan de communications. • Créer votre plan de communications présenté par Sylvie Bigras • Communications Strategy Template (en anglais) • Post Event Email Templates – Relay For Life (en Anglais) • Communication et directives promotionnelles pour APTSs – Canada Snowboard (en anglais) • Integrated Marketing and Communication Plan Example – OPS Dragon Boat Club (en anglais) • La communication post-événement (voir l’article ci-dessus) • Identifier les messages clés (voir l’article ci-dessus) • Processus d’élaboration du plan de communications : étude de cas English version

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regardez... Écoutez tout le webinaire

Sylvie Bigras Sylvie Bigras se spécialise dans la préparation et la facilitation des plans de communications. Sylvie détient une maîtrise en administration sportive de l’Université d’Ottawa et a travaillé dans le domaine des communications dans 14 Jeux olympiques. Sylvie Bigras donnera un aperçu des éléments clés dont ils ont besoin pour élaborer un plan de communication. À la fin de la séance, les participants auront de meilleures connaissances de la méthode QQOPQ (qui, quoi, où, pourquoi, quand) et des techniques permettant de mettre en œuvre un plan de communication. Que vous rédigiez un plan de communication pour un événement à venir ou une stratégie de communication exhaustive pour votre organisation, ce webinaire vous aidera à comprendre les éléments de base requis pour diffuser efficacement votre message à vos publics cibles.

écoutez... Q et R

avec Sylvie Bigras

Un certain nombre de questions intéressantes ont été posées pendant le webinaire << Créer votre plan de communications >>, écoutez les réponses de Sylvie à quelques questions. Question: est-ce que vous suggérez d’enseigner à vos athlètes le plan de communication?

Question: comment faites-vous le suivi avec les médias?

16 Stimuler les organisations sportives par un solide leadership

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QUI LIT QUOI? Qu’avez-vous lu d’intéressant dernièrement? Les leaders du sport sont souvent d’insatiables lecteurs toujours désireux d’en apprendre davantage. Pour soutenir l’apprentissage continu, le SIRC a pensé qu’il serait pertinent de savoir « Qui lit quoi? » de façon à partager des idées, des commentaires et des recommandations des leaders du sport à travers le pays.

Titre du livre :

The Sports Gene: Inside the Science of Extraordinary Athletic Performance

Auteur :

David Epstein

Au mois de mars, le livre de David Epstein intitulé The Sports Gene a servi de point de départ à une discussion avec mes étudiants de cycles supérieurs dans la classe de « Psychologie de la performance de haut calibre » à l’Université York. La discussion était centrée sur l’apport de ce livre dans le débat, dans le public en général et au sein de la communauté scientifique, sur les rôles de l’inné et de l’acquis dans le développement des athlètes d’élite. Les étudiants de cycles supérieurs étaient unanimes à propos du plaisir qu’ils ont eu à lire ce livre et

de l’incitation à s’intéresser à des secteurs extérieurs à leur expertise. L’arrimage des données scientifiques aux anecdotes issues du milieu sportif est une excellente façon de présenter aux lecteurs la dimension complexe de ce domaine scientifique stimulant. Il importe de souligner que dans le livre d’Epstein, la science procure les fondements de l’histoire. Nous avons discuté d’un aspect spécifique : les points de vue différents des auteurs populaires (comparativement aux auteurs scientifiques) en ce qui concerne l’inné, l’acquis et le développement de l’expertise. Nous avons comparé le bouquin The Sports Gene, qui présente des données détaillées dans le chapitre des notes à l’appui des énoncés, aux livres Outliers (Gladwell, 2008) et Bounce (Syed, 2010) qui présentent surtout des anecdotes pour illustrer des aspects spécifiques, reflétant des points de vue en opposition aux données probantes actuelles. Les auteurs potentiels auront de la difficulté à rallier un lectorat de plus en plus érudit à leur point de vue sans faire la solide démonstration des faits scientifiques à la base. Ils pourront s’en prendre à David Epstein pour ce surplus de travail.

Joseph Baker,

Ph. D. Professeur agrégé, École de kinésiologie et des sciences de la santé, Université York

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David Epstein est un ancien coureur de demi-distance qui écrit maintenant des articles pour Sports Illustrated. Il a voyagé partout dans le monde et a examiné l’étroite relation entre l’inné et l’acquis, les gènes et l’environnement. Son livre donne un bon aperçu de l’état scientifique actuel pour ce qui est du rôle que jouent les gènes dans la performance sportive, mais il démontre aussi, de façon équilibrée, la GRANDE incidence de l’environnement sur les résultats. L’inné et l’acquis ne peuvent être examinés séparément; ils sont connectés et interreliés. Le livre donne également de bons exemples concrets.

Trent Stellingwerff,

Chef de l’innovation et de la recherche Canadian Sport Institute Pacific Ce livre présente une vision contraire à celle de nombreuses autres publications sur le talent (Bounce, Talent Code, Talent is Overrated, Outliers, The Goldmine Effect).

Dale Henwood,

Président et PDG Canadian Sport Institute Calgary

Belle narration. « C’est une narration informative sur l’origine des athlètes : l’inné ou l’acquis? Le livre aide les athlètes à comprendre s’ils doivent choisir leurs parents ou bien trouver un bon entraîneur. »

Richard Way,

Chef principal Au Canada, le sport c’est pour la vie

Un bon athlète n’est pas défini par le principe de l’inné versus l’acquis, mais bien par une combinaison des deux. C’est le « contenant » (inné) et le contenu (acquis) qui créent un athlète élite pouvant établir l’importance de l’environnement et de l’entraînement. « Si on ne considère que le cumul des heures d’entraînement, alors pourquoi séparons-nous les hommes et les femmes dans les compétitions athlétiques? »

Joshua Karanja,

Gagnant du demi-marathon d’Ottawa 2013 Guide de course de l’athlète paralympique Jason Dunkerley

Debra Gassewitz Michele O’Keefe

Présidente et DG, SIRC

Directrice exécutive, Canada Basketball

J’ai aimé les leçons de vie et les anecdotes.

Je n’ai pas encore terminé le livre, mais le concept est que le bonheur engendre le succès, et non l’inverse. C’est une perspective différente de notre approche quotidienne.

Après avoir entendu le discours de Jon Gordon lors de la conférence sur le leadership sportif de l’ACE, SIRC a commandé le livre pour l’ajouter à son répertoire de ressources. Le principe selon lequel on doit nous-mêmes dégager de l’énergie positive au risque de drainer l’énergie d’un groupe m’est allé droit au cœur. Nous devons déployer des efforts conscients au sein d’une équipe afin que l’énergie reste positive. C’est un excellent message pour les gestionnaires à tous les niveaux.

« Bon nombre d’études ont démontré que les relations sociales sont les meilleurs moyens d’accroître le bien-être et de réduire le stress. C’est un remède contre la dépression et une recette pour optimiser la performance. Les étudiants dont il est question dans le livre ont cependant appris que lorsque les choses deviennent compliquées, les personnes les plus fortes relèvent le défi. » Titre du livre : The Happiness Advantage Auteur : Shawn Achor

Titre du livre : The Energy Bus Auteur : Jon Gordon

Craig Andreas

David Patterson

Chef des opérations, Canada Hippique Un incontournable pour toute personne qui met en place un programme destiné à des participants qui en sont aux premières étapes du développement. Ce livre a eu une grosse incidence sur ma perception des loisirs et des sports. Titre du livre : Why Johnny Hates Sports: Why Organized Youth Sports Are Failing Our Children and What We Can Do About It Auteur : Fred Engh

DG, Ski nautique et planche Canada Ce livre présente beaucoup de théories de gestion et les applique à des situations concrètes. Il montre que le monde ne cadre pas avec des principes théoriques aussi bien qu’on le souhaiterait. Titre du livre : A Theory of Organizing Auteur : Barbara Czarniawska

Anne Merklinger

Joanne Kay Analyste principale en recherche et politiques, Sport Canada C’est le premier livre qui présente un contexte social et historique exhaustif au sujet de l’élaboration de politiques relatives à des domaines précis. Il donne des opinions justes et critiques sans dénigrer les décideurs, qui sont en fait les personnes qui peuvent tirer le plus profit de ces critiques et des débats.

DG, À nous le podium Ce livre donne des suggestions pratiques qui peuvent être appliquées dans divers environnements. Titre du livre : Will It Make the Boat go Faster Auteurs : Be Hunt-Davis et Harriet Beveridge

Titre du livre : Sport Policy in Canada Auteurs : Lucie Thibault et Jean Harvey (éditeurs)

Pierre Lafontaine DG, sport interuniversitaire canadien C’est un excellent livre pour comprendre l’entraînement et l’éducation à l’aide d’une même plateforme. Une lecture captivante. Titre du livre : David and Goliath Auteur : Malcolm Gladwell

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Centre de documentation pour le sport (SIRC) est la bibliothèque nationale du sport au Canada fondée il y a plus de 35 ans. Adresse: SIRC 180 rue Elgin, bureau 1400 Ottawa, (Ontario), Canada, K2P 2K3 Tel: +1 (613) 231-7472 Fax: +1 (613) 231-3739 info@sirc.ca

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