42 by Управління освіти

З досвіду роботи директора школи Заслуженого працівника освіти України Бондарєвої Людмили Леонтіївни

Миколаїв, 2011

АВТОПОРТРЕТ ДИРЕКТОРА ШКОЛИ Бондарєва Людмила Леонтіївна Вчитель вищої категорії, вчитель – методист, відмінник заслужений

освіти України,

працівник освіти України, лауреат конкурсу «100 кращих

керівників шкіл України», Флагман освіти і науки України. Наукові

інтереси:

стратегічне

управління,

управління

персоналом,

програмно-цільовий підхід до управління школою. Працюю

директором

конкурентоспроможною щодо поглибленого

1984

року.

За

цей

час

школа

стала

в оточуючому соціумі, лідирує у м. Миколаєві вивчення

фізики, є мобільною у

здійсненні

інноваційних та здоров’язберігаючих перетворень в навчально – виховному процесі,

стабільною

щодо

узагальнення

розповсюдження

досвіду

управлінської діяльності через Всеукраїнські, обласні педагогічні видання з питань охорони

праці, планування роботи школи, системи контролю,

управління персоналом, особистісно

зорієнтованою щодо участі

загальнодержавних програмах підтримки обдарованої та творчої молоді. За моєю ініціативою: • відкритий перший у м. Миколаєві клас комп’ютерної техніки; • відкритий перший у місті

кабінет психології та

психологічного

розвантаження; • вперше

місті

школа

підписала

договір

Миколаївським

кораблебудівним інститутом щодо довузівської підготовки школярів; • започаткована «Школа майстерності керівника»; • запроваджена школа

практичної підготовки резерву керівних кадрів

міста; • започаткований експеримент за темою «Формування здоров’язберігаючих компетентностей учнів засобами розвиваючого середовища «школи здоров’я та розвитку», участь у Всеукраїнському експерименті «Науково -

методичні засади впровадження вітчизняної моделі

медіаосвіти в

навчально – виховний процес загальноосвітніх навчальних закладів» (2011-2016 р.р.).

Школа є базовою для проходження

педагогічної практики студентів

Миколаївського національного університету імені В.О. Сухомлинського, для

обласного інституту післядипломної

підготовки вчителів з питань

управління навчальним закладом, організації методичної і виховної роботи, з викладанням фізкультури і трудового навчання, з питань охорони праці, з питань безпеки життєдіяльності, з виховної роботи. Мною розроблені: програма розвитку школи, перспективне планування, система річного планування, система контролю за виконанням управлінських рішень, система роботи з персоналом, експериментальні програми. Репутація школи по оцінкам зовнішньої експертизи Рік Отримані нагороди отримання Конкурс «100 кращих керівників 2007 Диплом лауреата конкурсу шкіл України» Громадська акція «Флагмани 2010 Диплом лауреата освіти і науки України» громадської акції Міжнародна виставка «Сучасні 2010 Диплом за модернізацію навчальні заклади – 2010» національної системи освіти Міжнародна виставка «Сучасні 2011 Диплом за інноваційну навчальні заклади – 2011» діяльність у національній системі освіти Обласний тур Всеукраїнського 2011 Диплом міністерства освіти огляду - конкурсу на кращий і науки України за І місце у стан фізичного виховання в номінації «Міські навчальних закладах системи загальноосвітні навчальні освіти України заклади» Вихованці творчих колективів школи є неодноразовими переможцями Міжнародних і Всеукраїнських конкурсів дитячої творчості. Представляли м. Миколаїв у Республіці Білорусь, Росії, Франції. За результатами предметних олімпіад у 2010-2011 н.р. у ІІ турі школа посіла ІІ місце у місті Миколаєві (20 призових місць), має 3 призових місця у ІІІ етапі, та 1 місце – у IV етапі. Свій досвід роботи постійно висвітлюю у професійних друкованих виданнях: видавнича група «Основа», «Директор школи», інформаційно – методичний журнал «Школа», «Сучасна школа України», журнал «Управління школою», газета «Здоров’я та фізична культура».

«Життя колективу – це тисячі й тисячі найнесподіваніших і найтонших дотиків людини до людини» В. Сухомлинський «Усе мистецтво управління полягає у мистецтві бути чесним» Т. Джефферсон Був далекий 1984 рік… Вчора - я вчитель історії, а сьогодні - директор найбільшої у місті Миколаєві нової школи, якій виповнилося сім років. Я стала її шостим директором. Вчитель без

досвіду управлінської роботи, без

спеціальної

підготовки… Той день змінив усе моє життя. Пам’ятаю: сіренький директорський кабінет, обідраний стіл, пусті шафи, у сейфі – печатка школи та книга протоколів педагогічних рад… Питань було багато. На них не було відповідей. Понад 260 вчителів, які працювали у школі, важко було назвати колективом. Розмаїття поглядів, устремлінь, суперечливість

взаємовідносин, конфлікти, постійні сварки і

сперечання, а на разі скарги у школі були нормою. У той свій перший день, сидячи за директорським столом, думала: «З чого почати?». Відповідь, здається, прийшла сама. У двері постукали і в кабінет увійшли люди – вчителі, яким була не байдужа доля навчального закладу, які хотіли конкретних змін на краще, які бажали працювати. Це була моя перша

позапланова, без попередньої підготовки

педагогічна рада, на якій очі в очі, без прикрас не обираючи круглих фраз, різко, конкретно ми говорили про проблеми, якими перейнялись, про стан справ у школі, про

взаємовідносини між

вчителями, про результати

педагогічної діяльності, про високу злочинність серед учнів. 1

Та зустріч з людьми

сколихнула

мої думки, змінила настрій,

пробудила, надихнула надію. Тоді мені здавалося, що мого

бажання досить для того, щоб

за

короткий час змінити все на краще… Я подивилася на школу іншими очима, зрозуміла, як політичні та соціально - економічні

процеси,

що відбуваються

у всіх галузях

суспільства, обумовлюють істотні зміни у функціонуванні та розвитку освітньої галузі в цілому і кожної школи зокрема. На перший

план

закономірно

постало питання

управлінської діяльності керівника школи, як специфічною

ефективності

особистості, яка своєю

організаційною культурою, своїми

сильними

і слабкими

сторонами, своїми векторами розвитку так чи інакше впливає як «фактор першої особи» на розвиток і долю, керованої ним системи. Окреслилися

питання,

пов’язані

управлінням,

лідерством,

раціональним використанням владного потенціалу. Зрозуміла, що ефективне управління сприяє стабільності та порядку, розв’язанню різноманітних проблем, пов’язаних з життєдіяльністю, а такі поняття, як лідерство і влада, безперечно, тісно з цим пов’язані. Актуальним вважаю є те, що для сучасного керівника знання основ взаємовідносин та впровадження їх у практику відкриває нові можливості, а саме можливість налагодити повне взаєморозуміння між керівництвом та співробітниками. Керівник повинен бути лідером і вміти налаштовувати працівників на повноцінну роботу та досягнення високих результатів. У новій економічній і політичній ситуації школа, яка залишилася без

достатнього

державного

фінансування, опинилася

у скрутному

становищі. Все це породило нові вимоги до директора і управління шкільним колективом. Я розглядаю школу як освітню корпорацію, тобто «директор і школа – єдине ціле». Корпоративний підхід в управлінні школою передбачає

цілий ряд

питань, не вирішивши яких, я як директор – менеджер, ніколи не доб’юся 2

продуктивності своєї освітньої корпорації. - Як почуває себе людина у школі? - Чи готова вона психологічно самовіддано працювати на користь загальної справи? - Чи відчуває вона власну причетність до проблем і справ, а не просто відбуває години роботи в школі? - Які механізми шкільної корпоративної культури можуть вплинути на позитивне вирішення поставлених питань? - Чим живе школа? - Які події відзначаються й

запам’ятовуються церемоніями,

презентаціями, винесенням подяк і врученням нагород? Ці питання не нові, вони давно вже розглядаються в теорії корпоративної культури та корпоративної філософії керівництва. Згодна

відомим

А.Теристайлом, який

теоретиком

корпоративної

культури

вважає, що «…корпорації, як і нації, мають свою

культуру…». Багато хто в Україні вже розуміє, що проблеми сьогодення і майбутнього більше не можуть вирішуватися за старими рецептами. Не хочу сказати, що застаріли такі

загально визначені цінності,

як дисципліна,

ієрархія, досягнення, кар’єра, добробут, влада, централізація. Але сьогодні, вважаю

потрібне розуміння

нового концептуального підходу до

цих

понять, поєднання їх з такими, як самовизначення, участь,0 колектив (у розумінні

корпорації), орієнтація на потреби, розкриття особистості,

творчість, здатність до компромісів, децентралізація. «Директор і школа - єдине ціле» -

це моя формула організації

діяльності педагогічного колективу і формула моєї управлінської діяльності. «Людей треба любити» - це моє кредо. Я зобов’язана людям всім своїм життям, завдячую їм своїми досягненнями і перемогами. Любити людей – значить діяти в їх інтересах, прислухатися до них, зважати на їх думки, якими б максималістськими вони не були. Вважаю, необхідно володіти мистецтвом управління, всебічними

знаннями й 3

уміннями, завжди відчувати настрій колективу,

поважати людей і не

забувати, що держава довірила мені керувати навчальним закладом для реалізації конкретних

завдань. Тому

управління у сфері

освіти має

переорієнтуватися на особистість. А це означає перш за все створити себе, як людину, як керівника, який

Д И Р Е

 є професійним педагогом  Пріоритетними рисами вважає практичність, цілеспрямованість  Спирається на здоровий глузд і волю  Розставляє пріоритети при визначенні термінів виконання завдань, їх послідовності, якості виконання  Вміє підібрати управлінську команду, серйозний резерв для покращення роботи

 Має гнучку практику при реалізації адміністративних завдань,

 Не боїться конфліктів. Робить ставку на людей і відношення

О Р

які орієнтовані на успіх між ними, вміє управляти

відносинами,

посідає

провідне

місце  Стратегію і методологію управління школою будує на основі актуальних потреб організації  Здатний проводити

політику

творчого пристосування до

обставин, що змінюються

Ш К

 Має внутрішню суспільні потреби,

особисту

привабливість, добре розуміє

здатен рекомендувати

свою

школу і

результати її роботи

 Вміє зберігати і підтримувати морально - етичні цінності,

 Має достатній арсенал ресурсів і енергії, що роблять його

стимулювати і розвивати гуманітарні нахили співробітників адаптивну політику дійсно творчою і активною  Орієнтується у визначенні мети та завдань освіти учнів школи на рівень світової цивілізації. 4

 Спрямовує мету освіти на формування

національного

інтелектуального генофонду.  Здійснює навчання у школі на засадах національною

тісного зв’язку

історією, культурою, традиціями. Сприяє

формуванню національної свідомості громадянина суверенної держави України.  Створює умови для

збереження духовного і

фізичного

здоров’я учнів.  Забезпечує якість знань, умінь та навичок учнів на основі впровадження нових, удосконалення існуючих технологій навчання.  Створює умови для інтенсифікації, демократизації, гуманізації, гуманітаризації навчально – виховного процесу, інтеграції та диференціації навчання, модернізації змісту освіти і виховання.  Створює умови для

підтримки

соціально -

економічного

статусу учителя школи, учня школи, батьків. 

Створює умови для інтеграції зусиль соціальних інститутів та громадських

організацій

у справі навчання та

виховання

учнів. Вважаю, що найбільш успішним переважаючими

характеристиками

психологічні особливості здійснювати

довгострокове

у сучасних умовах є керівник

адаптивного типу, який добре знає

підлеглих,

стратегічно мислить, здатний

прогнозування і вміння

моделювати різні

ситуації і проблеми, що виникають у ході діяльності та бачить людей, їх сильні і слабкі сторони, їх нахили, бажання , здібності . Школа за час незалежності України

пройшла стадію становлення,

визначилася з соціальним запитом суспільства, матеріальну

побудувала відповідну

базу, розвинула внутрішні технології

і робочі процедури,

змінила своє ставлення до персоналу як до витрат на розуміння того, що персонал є основним чинником розвитку організації. 5

Педагогічний

колектив

школи

№42

складається

особистостей, управління якими ставить перед

яскравих

керівництвом непрості

завдання пошуку саме тих методів управління, які спонукають людей до творчості, бажання працювати, віддавати дітям найкраще. Керівник не може бути компетентний у всьому, а тому добираю людей розумних, довіряю їм ділянки роботи, відповідно до їх компетенції. Своїм завданням я вважаю: ініціювати й контролювати

загальні напрямки

діяльності, створюючи необхідні умови для роботи професіоналів. З метою оптимізації управління життєдіяльності школи нами створені органи управління, діяльність яких дає змогу враховувати потреби всіх учасників навчально – виховного процесу. Їх розгалужена структура вимагає організації її взаємодії, координації роботи всіх підрозділів. До структури управлінських органів у школі належать:  органи колегіального управління школою (конференція, рада школи, піклувальна рада школи, педагогічна рада, наради при директорі, наради при заступниках директора);  адміністрація школи (директор , його заступники);  органи громадського самоврядування учнів («Планета - 42»), учителів (профспілковий комітет, методична рада),

батьків (батьківські

комітети класів). Обов’язковою роботою директора школи є створення команд, що дає можливість організувати педколектив як єдину згуртовану ланку, у якій кожен виявляє найвищу кваліфікацію, відчуває себе часткою єдиного організму, зацікавлений в успіху спільної справи й робить максимальний внесок у досягнення цілей школи. Таким чином, оптимізуються процеси адміністративного управління й групової самоорганізації. Першим визначальним кроком я вважаю створення управлінської команди, у склад якої, на мою думку, повинні входити психолог і голова профспілкового комітету. Дуже важливим

для директора є налагодження

стосунків в 6

управлінській команді, створення умов для успішної індивідуально професійної взаємодії колег, які вирішують загальні управлінські завдання. На сьогодні управлінська

команда

школи

- це

злагоджений

колектив людей, всі зусилля яких націлені на досягнення поставленої мети. Нами вироблені умови успішної взаємодії команди:  значимість мети для всіх учасників;  захопленість процесом;  атмосфера добра і довіри;  можливість кожного виявити свою індивідуальність;  прийняття партнера;  розуміння і осмислення позиції інших;  взаємодія заради єдиної мети;  збіг меж переживань. Турботою директора

є створення і

методичних об’єднань, творчих, проблемних,

діяльність

інших команд:

динамічних груп учителів,

тощо. Поза увагою не залишається діяльність кожної з них, створюються належні умови, сприятливий

мікроклімат для праці,

контролюються

проміжні й кінцеві результати. Не можна допустити, щоб створені групи були формальними. Я вважаю, що саме команда дозволяє поєднати разом спеціалістів, узгодити їхні дії. Саме в команді можна більш чітко розподілити ролі й функції щодо досягнення спільної мети. У такий спосіб зрозуміло, кого й чим слід підтримувати, доповнити, чим забезпечити, допомогти. Крім того, більшість

завдань, які щодня вирішуються школою, не

можуть бути

покладені лише на одного педагога. У команді всі діють як скоординований і цілеспрямований колектив. Таке об’ єднання професіоналів дає більший результат, ніж кошик окремо взятих досягнень кожного. І саме цей показник свідчить, що створено дійсно команду,

а не формальну групу. Крім того, кожний хоче

належати до 7

команди – переможця. І я розвиваю й підтримую такі сподівання. Основною метою кадрового менеджменту школи №42 є забезпечення ефективної діяльності персоналу і його виховання як особистостей, що мають

високий

професіоналізм,

партнерства; уміють

фахову

компетентність,

почуття

працювати в команді та поділяють організаційну

культуру. Система управління персоналом, яка діє у школі, має наступні підсистеми:  кадрове планування;  організацію професійної діяльності;  навчання та розвиток;  мотивацію;  оцінку й атестацію кадрів;  набір і звільнення персоналу. Ефективність діяльності

персоналу визначає ступінь реалізації

загальної мети навчального закладу. Ефективність діяльності кожного працівника залежить від виконання ним певних функцій і мотивації, з якою він ці функції виконує. Ми вважаємо, що організація має створити

особливі методи,

процедури, програми, пов’язані з людським ресурсом, і забезпечити їх постійне

вдосконалення. Загалом, цей комплекс заходів створює цілісну

систему кадрового менеджменту, якій властиві наступні параметри:  відповідність персоналу меті та місії освітньої

організації (рівень

освіти, фахова компетентність, кваліфікація,

усвідомлення місії,

ставлення до роботи);  ефективність системи роботи з персоналом;  збалансованість

персоналу

за

певними

групами

професійної

діяльності та соціально – психологічними характеристиками;  структура інтересів цінностей та їхній вплив на результативність праці; 8

 ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічний стан і якість роботи;  інтелектуальний і творчий

потенціал колективу, який

визначає

організацію системи його розвитку. Складовими управління персоналом школи вважаю наступні чинники: організаційну структуру управління, кадрову політику, планування та аналіз кадрового складу, адаптацію персоналу, навчання та розвиток персоналу, аналіз результативності діяльності персоналу, мотивацію та заохочення. Недостатньо тільки побудувати організаційну структуру та систему управління

персоналом

освітньої установи, необхідно забезпечити

ефективність спільної діяльності людей. На мою думку, оптимальним та ефективним способом управління школою є поєднання різних стилів керівництва, співвідношення між якими змінюється в залежності від

ситуації. Керівник – голова, директор,

наставник, розпорядник. Я вважаю, що керівник повинен завжди бути готовим змінити свою думку і, якщо необхідно, змінити стиль керівництва. Директор, який вибрав певний стиль лідерства й чітко його дотримується (оскільки цей стиль добре зарекомендував себе у минулому),

може

виявитися

не здатний

здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації. Голова, який хоче працювати якомога ефективніше, отримати від своїх підлеглих максимальну віддачу, не може дозволити собі застосувати якийсь один стиль упродовж всієї кар’єри.

Сучасний керівник

повинен адаптувати

свій стиль

управління для конкурентної ситуації, оскільки найефективніші керівники– це ті, хто уміють поводити

себе по – різному – залежно від вимог

реальності. Як

показує

взаємовідносин

досвід,

основними

напрямами

вдосконалення

керівників та підлеглих, вдосконалення стилю управління

персоналом у сучасних умовах є:  додержання на всіх рівнях керівництва вимог чинного законодавства, 9

яке регулює роботу школи, трудові відносини в колективі;  поліпшення на всіх рівнях

управління

і керівництва аналізу

фактичного стану справ у колективі з метою його реалістичної оцінки;  цілеспрямована робота з кадрами,

вдосконалення їх відбору,

розстановки, навчання, стимулювання до праці. Участь у кадровій роботі керівників усіх рівнів;  планомірне

й ґрунтовне

навчання

всіх керівників, підрозділів

основам спілкування з людьми, етиці міжособистісних відносин;  удосконалення структури організації як важливої умови раціонального управління персоналом. Важливо,

щоб склад персоналу відповідав

структурі організації, а вона, в свою чергу, забезпечувала правильну організацію і бажану поведінку працівників;  обґрунтований розподіл функціональних обов’язків персоналу, чітка регламентація основних завдань. Посилення взаємодії і координації в роботі всіх підрозділів та керівників;  створення та підвищення ефективності системи контролю й оцінки праці, у кадровій роботі школи; 

забезпечення гласності (відкритості, прозорості) в роботі колективу, взаємне інформування персоналу й

керівництва з усіх значущих

питань;  здійснення повсякденної виховної роботи в колективі та безпосередня участь керівників усіх рівнів у її проведенні;  вивчення, узагальнення й поширення вітчизняного, використання зарубіжного досвіду раціональної організації персоналу, управління та керівництва ним. Адміністрація школи розробила стратегію

управління школою, яка

забезпечує основу для ефективного керівництва в цілому та для здійснення основних функцій: аналізу, планування, організації, контролю, регулювання. Нами здійснюється стратегічне планування, головне завдання якого 10

полягає

у забезпеченні розвитку

школи. Під розвитком

школи ми

розуміємо розвиток через інноваційні процеси та якісні зміни як самого навчального закладу, так і персоналу. Стратегія управління

школою

реалізується

нами через Програму

розвитку школи, яка і забезпечує досягнення завдань та цілей школи. В цьому і є ідеологічна місія нашої школи, яка полягає у тому, щоб виховати таку людину, яка ніде, ні за будь-яких умов не загине ні морально, ні фізично і впровадить у життя свою незалежну думку. Таке призначення місії школи відбивається у генеральних цілях: 1. Бути провідниками ідеї „від гармонії в природі до гармонії людини, від гармонії вчителя до гармонії учня”. 2. Заохочувати творчі здібності всіх учасників навчально - виховного процесу. 3. Побудувати освітній простір таким чином, щоб успішно розвивався духовний, інтелектуальний та фізичний потенціали всіх учасників НВП. Наявність програми розвитку школи

дає нам

упевненість, що ми

знаємо, який кінцевий результат повинен бути отриманий за визначений період часу, хто, коли і які дії повинен звершити, і що

цих

дій буде

достатньо для досягнення бажаного результату. Розроблена програма дозволяє своєчасно виявляти й попереджувати можливі „пожежі”, а не гасити їх, коли вони вже розгорілися. Програмою розвитку школи передбачені етапи контролю. Проміжні результати дають можливість встановлювати загрози досягненню кінцевого результату і приймати рішення раніше, ніж загроза переросте у невдачу. Важливе значення ми надаємо створенню умов для зросту творчого потенціалу вчителя. Вважаю своїм завданням ініціювати й контролювати загальні напрямки

діяльності,

створюючи необхідні умови для

роботи

професіоналів. В управлінні школою значне місце

займає

проектна діяльність 11

направлена на створення „нового продукту”. Таким «новим продуктом» є розроблена

і затверджена педагогічною радою Комплексна програма

виховання школярів „Я та оточуючий світ”. Метою програми є здійснення системного підходу до формування громадської позиції школяра, створення умов для його самопізнання та самовиховання; надання допомоги історичного досвіду вироблення свого

шляхом

учням

засвоєнні суспільно –

входження в соціальне

індивідуального досвіду

середовище, у

життєдіяльності. Програма

розроблена у відповідності до трьох

вікових категорій школярів. Вона

передбачає

навчально – виховному

і зміну ролі

вчителя у

процесі,

напрямки його професійного вдосконалення. Упевнена, що розвиток школи

може здійснюватися

тільки через

інноваційний процес. Для того, щоб школа і вчитель розвивалися, вони повинні

пробувати,

експериментувати, тим

практику освіти. Ми розуміємо, що

самим

створюючи нову

експеримент завжди

пов'язаний з

ризиком, так як педагогічна експериментальна робота – це діяльність з раніше

не

завжди

гарантованим результатом, що обумовлене цілою

низкою об’єктивних і суб’єктивних причин. Але

експеримент – це завжди

творчість,

створення нового. Це

формування вчителя, який у чомусь випереджує час, стає цікавим для своїх учнів та їх батьків. Освітня концепція школи базується на трьох чинниках: Духовності, Інтелекті, Здоров’ї. Їх

гармонічне

поєднання в щоденній

навчально –

виховній практиці допомогло управлінській команді створити схему дій управління оздоровчою системою. Рівноправність концептуальних чинників діяльності школи не заважає нам практикувати навчальний заклад

як Школу здоров’я

та розвитку.

Експеримент розпочатий з 2002 року за темою «Стратегія розвитку безпеки життєдіяльності

особистості

через етновалеологізацію освіти», яка

розроблена і введена в життя. Пріоритетним напрямком за цією програмою є 12

збереження й зміцнення здоров’я всіх учасників навчально – виховного процесу та формування в них позитивної мотивації на здоровий спосіб життя. Вироблена організаційна структура управлінської системи оздоровчої діяльності школи за роки збереження

експерименту дала

та зміцнення здоров’я

позитивні результати

зі

учасників освітнього процесу,

сформувала нового вчителя, підвищила його зацікавленість до педагогічної праці, збагатила його валеологічну культуру. Сьогодні педагоги школи впевнені, що якщо системно управляти оздоровчою роботою з раннього віку, навчати дітей цінувати, берегти своє здоров’я, якщо ми особистим прикладом будемо демонструвати здоровий спосіб життя, то тільки в цьому випадку можна сподіватись, що майбутні покоління будуть

більш здорові й розвинені не тільки особистісно,

інтелектуально, а й фізично. Тому досвід п’ятирічної експериментальної роботи нашої школи, її результати, психологічні дослідження, проведені педагогічним колективом, запити батьків і соціальний запит суспільства дають нам підстави вважати за доцільне продовження впровадження здоров’язберігаючих технологій та життєвих навичок у всіх учасників освітнього процесу, що й послужило метою розробки нової програми «Школи здоров’я та розвитку». Предметом дослідження є здоров’язберігаючі компетентності:  компетентності, що сприяють фізичному здоров’ю всіх учасників навчально – виховного процесу;  компетентності, що сприяють соціальному здоров’ю всіх учасників навчально – виховного процесу;  компетентності, що сприяють духовному та психічному здоров’ю всіх учасників навчально – виховного процесу. Це дасть можливість:  продовжити реалізацію моделі «Школи здоров’я

та розвитку»,

орієнтованої на формування, збереження та зміцнення здоров’я учнів, 13

мотивації щодо дбайливого ставлення до життя і свого здоров’я;  впроваджувати здоров’язберігаючі компетентності, спрямовані на зміцнення усіх складових здоров’я учнів;  продовжити

формування

розвивальному середовищі

«Школи

здоров’я та розвитку» засад загальнолюдської моралі та культури здоров’я

(оволодіння

системними

прищепленнями навичок здорового

валеологічними

знаннями,

способу життя, формування

валеологічної свідомості, потреби до громадської діяльності щодо зміцнення здоров’я);  продовжити впровадження валеологічних технологій, спрямованих на здоровий спосіб життя;  ознайомити учнів з основними принципами, шляхами й методами збереження життя і зміцнення усіх складових здоров’я;  навчити учнів методам самозахисту в умовах

загрози для життя,

методам самооцінки і контролю і рівня здоров’я протягом усіх років навчання;  розробити психологічний супровід експерименту. Дана робота змінює і менталітет учителя, його підходу до життя. З цією метою у школі створено модель «Школи здоров’я та розвитку», клуб для батьків «Територія здоров’я», семінар для вчителів «Вчитель за здоров’я дитини», лекторій «Здоров’язберігаюча педагогіка». Розроблена

нами

експериментальна

програма

«Медіакультура»

обумовлена тим, що проблема підготовки підростаючого покоління до життя в епоху інформаційного «вибуху», інформаційних ролі інформації як економічної категорії, не

технологій, зростання

актуалізується в контексті

шкільної освіти. Випускник школи виявляється не готовим аналізувати і виявляти маніпуляційні впливи медіа, орієнтуватися в інформаційному потоці сучасного суспільства, інтегруватися і творчо самореалізуватися у світовому інформаційному просторі. Введення програми є дуже важливим з кількох причин, а саме: 14

 експериментальна програма

навчить знаходити для себе корисне і

захищатися від марного (в частині інформації);  інформаційна безпека дитини – це завдання

як сімейного, так і

шкільного виховання;  сприяє формуванню у молоді критичного ставлення до медіа, перетворення його в креативного (творчого) користувача ЗМІ. Важливою ланкою цієї роботи є навчання вчителів, які повинні стати основними провідниками медіаосвіти. Вчителі,

учасники

експерименту

працюватимуть

над

експериментальною програмою «Медіакультура» в 3 етапи: І етап 2011-2012 р. – методичний Створення творчої групи вчителів

«Медіаосвітні технології

навчально – виховному процесі» Метою роботи групи є:  сформувати у вчителів уявлення про медіаосвіту як один з найефективніших

засобів непевної освіти, мету і завдання

даного

напрямку, основні способи вирішення медіа освітніх проблем;  розглянути можливості

медіаосвіти для формування інноваційної

особистості ХХІ століття;  сприяти

підвищенню

інтелектуального,

культурного,

духовного,

морального рівня особистості. ІІ етап 2012-2013 р. – дидактичний Робота творчої групи над створенням дидактичних матеріалів для забезпечення медіаосвіти в школі, їх впровадження та апробація в експериментальних класах. ІІІ етап – завершальний Розробка методичних рекомендацій з питання використання технологій медіаосвіти в НВП. Очікувані результати: Вчителі повинні не лише мати запаси знань з теорії медіакультури і 15

медіаосвіти, але і вміння використовувати ці знання в системі викладання базових і профільних

предметів, вирішувати медіаосвітні завдання у

педагогічній практиці. Вважаю, що сьогодні саме створення механізму для розвитку творчості вчителя є стимулом формування такого педагогічного персоналу, який відповідає вимогам суспільства. Пошук оптимальних шляхів і

способів розвитку творчої активності

учнів є надзвичайно актуальним. А розв’язання проблеми можливе лише на основі запровадження новітніх технологій, які забезпечують формування у педагогів професійних компетенцій. Завдання методичної служби школи полягає у формуванні педагога – професіонала. Ми стимулюємо пізнавальну діяльність вчителя, сприяємо формуванню як його предметних компетентностей, так і загально виховних, а саме:  оволодінню етапами навчальної діяльності;  розвитку критичного мислення;  зростанню впевненості у власних силах;  розвитку самостійності;  утвердженню позитивної «Я - концепції»;  розвитку креативності;  розвитку організаторських і комунікативних здібностей;  формуванню відповідних життєвих і професійних компетенцій;  створенню атмосфери співробітництва й ефективної взаємодії;  зростанню успішності. Сучасне управління

- мотиваційне за своїм

характером. Філософія

якості управлінської діяльності спирається на мотивацію персоналу до роботи, підвищення професіоналізму, творчості. Вважаю, що основною управлінською технологією є управління за результатами. Саме з цих позицій в управлінні

школою

ми

використовуємо

технологію мотиваційної підтримки вчителя. Виявляємо потреби вчителя, створюємо умови для їх задоволення та розуміння вчителем своєї місії у 16

досягненні особистісних цілей. Ця технологія мають

використовується

низький рівень

ентузіазму,

незацікавлений, підвержений

нами

у роботі з вчителями, які

коли

вчитель

подавлений,

соціальним проблемам. Технологія дає

можливість підвищити зацікавленість вчителя у педагогічній діяльності, стимулювати зріст його ентузіазму, професіоналізму. Директивна підтримка вчителя – це допомога у побудові професійної кар’єри шляхом створення умов для відповіді на питання «яка моя мета і що необхідно для того, щоб її досягнути?». Ця технологія використовується нами

для категорії педагогів, які

мають

досвід розчарування

із-за

відсутності навичок постановки мети і визначення шляхів її досягнення; для людей амбіційних, але ще недостатньо зрілих з професійної точки зору. Це дає

можливість вчителю сформувати навички

конкретної

постановки мети та шляхів її досягнення у побудові педагогічної кар’єри, підвищує його професійну зрілість. Інтерактивні технології

кооперативного (групового) навчання –

педагогічні технології, які ми застосовуємо у навчальній роботі в групах і передбачаємо, що учасники відповідальні за навчання одне одного. При цьому кожен особисто відповідає за своє навчання. Ефективними на мій погляд є робота в парах, ротаційні трійки, методи «Карусель», «Акваріум», робота в малих групах. Інтерактивні технології колективно – групового навчання, що передбачають спільну роботу всіх учасників. Ми використовуємо методи обговорення проблеми, «Мозковий штурм», «Відкритий марафон», «Дерево рішень», методика «Навчаючи – вчуся», тощо. Дають конкретний результат у роботі з педкадрами технології ситуативного моделювання. Це рольові та ділові діяльні сні ігри, ігрове моделювання явищ,

ігри, організаційно –

розігрування ситуацій, що

сприяє підвищенню зацікавленості вчителя до вирішення окремих питань. Застосовуючи технології опрацювання дискусійних питань - широке і 17

публічне обговорення якогось суперечливого питання з використанням методу

«Прес», дебатів, дискусій, круглих столів, форумів, симпозіумів

тощо, групові форми роботи ми переконалися, що вони успішно формують професійні компетенції вчителя. Працюючи в групах чи парах, учасники самостійно розв’язують доступні для них питання, стають дослідниками, разом переборюють труднощі на шляху до мети. Як показує багаторічний досвід, ефективними методами групової роботи з персоналом є тренінги; метод проектів (стимулювання інтересу педагогів до нових проблем, наявності суми знань, як інструментів та через проектну діяльність, що передбачає розв’язання однієї або кількох проблем, можливість показати практичне застосування набутих знань); кейс – метод (використання конкретних випадків,

ситуацій, історій, тексти яких

називають «кейсом», для суспільного аналізу , обговорення або вироблення рішень з певного розділу навчання, дисципліни чи виховної теми); дискусія («круглий стіл» , форум, симпозіум, дебати). Ігрові інтерактивні методи,

на мою думку, дають можливість

колективно розв’язувати психолого -

педагогічні конфлікти, складні

педагогічні проблеми, знаходити інновації. Колективним методом пошуку нетрадиційних шляхів розв’язання проблем є «мозковий штурм», який

сприяє подоланню

інерції, продукуванню максимальної кількості нових ідей у

психологічної мінімальний

термін. Людина від природи потенціал, який

безмежно

талановита і має

величезний

не реалізує повністю. Розумію, що переробити людину

неможливо, тому намагаємося допомогти вчителеві розкрити перешкоди на шляху до самого себе. На нашу думку, ефективним у даному випадку є коучінг, головним завданням

якого є допомогти педагогові

позбутися своєї «виняткової

здібності», тобто поліпшити якість свого життя і набути можливості бути щасливим «тут і зараз». 18

Ми не даємо готових порад. Використовуємо коучінг як інтерактивний процес підтримки

окремих

працівників, сприяння

максимальному

розкриттю їх потенціалу, оптимізації психічної норми шляхом сприяння виявленню досі не реалізованого ресурсу для розв’язання надзавдань у різних сферах життя в контекстах, що постійно змінюють. На наш погляд:  коуч створює специфічну атмосферу довіри та ініціативної амбітної готовності прийняти виклик для перемоги над собою та досягнення своєї мети;  коуч сприяє тому, щоб

люди

чи команди

працювали більш

ефективно для досягнення поставлених цілей. Він уміє допомогти чітко структурувати алгоритми

цілепокладання, прийняття рішень,

планування чи мотивації за допомогою методик і технологій;  коуч

допомагає розкритися

отримання ним

творчому

доступу до ідей,

потенціалу педагога

що відкривають

для

інноваційні

можливості. Робота

у цьому

напрямку

базується на засадах

гуманістичної

психології, яка спирається на повагу до людської гідності та справжні цінності. Діяльність методичного кабінету школи є

надійною основою

професійного розвитку педагогічних працівників. Процес модернізації освіти, нові пріоритети в освітній політиці, зміна концептуальних орієнтирів обумовили перегляд основних напрямів діяльності методичного кабінету, зокрема визначення нових підходів до професійного розвитку педагогічних працівників, удосконалення їхньої фахової майстерності. З огляду на це методичний кабінет оптимізує систему науковометодичної діяльності в умовах інноваційного розвитку, спрямовану на формування

конкурентоспроможних фахівців, підготовку вчителя до

інноваційної діяльності в сучасних умовах, забезпечує надання педагогічним кадрам дієвої

допомоги

у реалізації

актуальних

завдань розвитку, 19

вдосконалення

підвищення

професійної

майстерності

та

рівня

психологічної підготовки, а також активізує творчий^ потенціал кожного вчителя.

Пріоритетними завданнями науково-методичної роботи ми визначили:  модернізацію форм, змісту і методів підготовки та розвитку професійної компетентності педагогічних працівників у міжкурсовий період, підготовку їх до роботи в сучасних умовах;  здійснення постійного моніторингу якості роботи педагогічних працівників для вчасного коригування та прийняття управлінських рішень щодо удосконалення їхньої діяльності;  вивчення, узагальнення, пропагування та впровадження педагогічного досвіду, наукових ідей, нових педагогічних технологій та методик;  залучення

вчителів

до

інноваційної

діяльності

(дослідницька,

експериментальна діяльність, апробація навчальної літератури тощо), створення баз даних;  організацію співпраці з науковими установами, вищими навчальними закладами з питань підвищення кваліфікації та вдосконалення професійної майстерності педагогічних кадрів;  оптимізацію системи підготовки вчителів до своєчасного виявлення, соціальної підтримки та створення умов для навчання і розвитку обдарованої молоді, а також до активного упровадження методик інклюзивної освіти;  інформаційно-видавничу діяльність тощо. Упровадження інтерактивних

технологій

у методичну роботу

забезпечує формування професійних

компетенцій, що сприяє творчому

зростанню

готовності

педагога, формуванню

вчителя до роботи з

обдарованими дітьми, становленню вчителя - майстра. Вважаємо, що успішний педагог це людина, яка упевнена в своїх професійних здібностях:  має потенційно високий запас знань; 20

 забезпечує ситуацію успіху для кожного учня;  створює позитивну навчальну атмосферу;  використовує у навчанні індивідуальний підхід;  заохочує кооперативне навчання, де учні навчаються на засадах співпраці та самоуправління;  пов’язує життєвий досвід учня з навчальним процесом;  створює навчальне

середовище, в

основі якого – цінності та

принципи демократії. Школа віддзеркалює все те, що відбувається в країні. У шкільному середовищі особистість вчителя є визначальною фігурою, до якої суспільство ставить особливі вимоги. Вчитель повинен бути освіченим, фізично та морально здоровим, творчим, здатним до самоосвіти та самовдосконалення. Разом з тим, в силу цілого ряду причин вчителі сьогодні більш емоційно уразливі, зростає навантаження на їх психіку. За таких умов, зрозуміло, великого значення набуває вміння керівника школи створити такий колектив, де кожна людина почувала б себе емоційно комфортно, де створюються умови для прояву, розвитку і творчості особистості, де є мотивація людей до продуктивної діяльності. Вчитель у школі проявляє себе не тільки як виконавець певної роботи чи певної функції. Він проявляє зацікавленість у тому, як організована робота школи, в яких умовах він працює, в тому, як його робота впливає на діяльність всього колективу. Тобто, в нього є звичайне прагнення брати участь у процесах, які відбуваються у колективі та пов’язані з його власною діяльністю. Відтак великого значення набуває роль керівника школи, який створює команду, запроваджує у колективі корпоративні принципи, реалізує мотиваційний підхід до управління педагогічним колективом. Він повинен постійно тримати в полі зору активізацію-вид діяльності, який передбачає вплив на мотиваційну сферу вчителів з метою підтримки оптимального напруження. 21

Особливістю сучасної школи є те, що в ній працюють в основному жінки, які у виховному та освітньому процесі неухильно дотримуються принципу рівності з чоловіками. Від природи тендітні, ранимі й вразливі вони несуть на своїх плечах надто велику відповідальність не тільки за свою сім’ю, а й за чужих дітей, відповідальність за якість і результати довіреної їм педагогічної

роботи, за фізичний, інтелектуальний,

емоційний

духовний захист дітей, освітою та вихованням, якими вони займаються. Великого значення ми надаємо мотивації - спонуканню до діяльності, тобто знаходженню мотивів, які б змушували людину діяти. У цьому напрямку управлінської діяльності на перший план виходить психологічний аспект, забезпеченню якого сприяють дві основні стратегії забезпечення мотивації працівників:

негативна (контр-продуктивна)

і позитивна

(продуктивна). У своїй практичній діяльності адміністрація школи керується в основному принципами позитивної стратегії, яка виходить із внутрішньої суті працівників і ґрунтується на досягненні певної згоди між мотивацією освітньої організації загалом та мотивацією конкретного працівника зокрема. Вважаю за необхідне добре знати основні мотиви працівників школи. З

метою

визначення

адміністрацією школи

мотивів

діяльності

членів

колективу

вивчений рівень мотивів – потреб вчителів (за

методикою А. Маслоу) Дослідження показали: На

першому

місці

25%

працівників

стоїть

проблема

самоутвердження (визнання компетентності та досягнень). Домінуючими є соціальні мотиви у 17% респондентів, саме

у них

нагальна потреба у взаємодії та підтримці інших. Суттєвими є мотиви щодо захисту від фізичної та психічної небезпеки навколишнього світу у 5% працівників школи. Фізіологічні потреби (тобто потреби у їжі, відпочинку, помешканні і так далі) є більш значними у 13% опитаних. 22

Втішним є те, що 40% вчителів надають перевагу потребам самовираження,

тобто

прагнуть

реалізувати

свої

можливості,

самовдосконалюватися і творчо зростати. Велике значення я, як

керівник школи,

надаю індивідуальній

мотивації. При прийомі на роботу проводжу спільно з заступниками директора

співбесіду

знайомимо нового

новопризначеними

вчителями.

Обов’язково

співробітника з історією школи , стратегічними

спрямуваннями, стандартами

поведінки і діяльності, мікроротаціями.

Розповідаємо про цінності , які склалися в колективі:  Партнерство – співпраця, спрямована на загальний пошук рішення, яке б задовольняло інтереси обох сторін, довіру і відвертість, взаємну відповідальність.  Професіоналізм – високий

рівень знань і досвіду в

поєднанні з

прагненням до розвитку і вдосконалення.  Толерантність – терпимість

і пошана до інтересів, переконань,

поглядів інших людей, незалежно від їх культурних, національних і релігійних відмінностей.  Гармонія – баланс між інтелектом і інтуїцією, теорією і практикою, матеріальним і духовним, природою і соціумом, індивідуальністю і командою.  Дружелюбність – доброзичливість, привітність, теплота, відвертість і довіра у відносинах. Психологом школи проводиться психодіагностичне дослідження. Адміністрація школи відвідує уроки вчителя, вивчає його методи, прийоми роботи. У співбесідах за результатами спостережень формується поняття про мотивацію конкретного працівника. Намагаємося

визначити

основні чинники, яки сприяють реалізації

особливих потреб працівників у процесі досягнення загальної мети поставленої перед педагогічним колективом, та створити необхідні умови для її реалізації (або нейтралізації, коли особиста мета очевидно суперечить 23

загальній). У даному разі вважаю за доцільне користуватися алгоритмом дій, запропонованим доктором психологічних наук, доцентом, завідувачкою лабораторії психології управління інституту психології імені Г. С. Костюка Карамушкою Л. М.: а) визначення основних груп потреб освітнього колективу (окремих його працівників) та ступеню значущості кожної з них; б) визначення конкретних чинників, які сприяють актуалізації та задоволенню цих потреб (факторів - мотиваторів) та чинників, які навпаки блокують ці потреби (факторів - демотиваторів); в) створення умов для посилення або нейтралізації цих факторів (використання відповідного інструментарію - прийомів, засобів, методів взаємодії з людьми та стимулювання їхньої діяльності. Людям властивий набір основних потреб, які мотивують їхню діяльність та поведінку: фізіологічні, потреби в безпеці та захисті, соціальні, потреби в повазі, потреби самовираження. Люди завжди відчувають потребу в увазі і визнанні результатів їх праці. Прояв уваги є формою визнання. Воно дозволяє визначити відмінні якості особистості. Якщо говорити про задоволення фізіологічних потреб вчителів, то одним із важливих чинників, який сприяє цьому, як показує досвід, є забезпечення

достатнього

заробітку

працівників

(своєчасна

виплата

заробітної плати); використання матеріальних засобів стимулювання (премії, додаткові відпустки, пільгові відпустки) за ефективну роботу; створення умов для підвищення рівня заробітної плати. Склалася система виплати премій. За участю профспілкової організації розроблене і затверджене Положення про преміювання працівників школи, де конкретно оговорені критерії, які підлягають матеріальному заохоченню. Премії розраховуються індивідуально по кожному і визначаються відповідно до його внеску у реалізацію завдань, поставлених перед школою. У

Колективному

трудовому

договорі

між

адміністрацією

і 24

профспілковим комітетом передбачені додаткові відпустки за рахунок власних коштів установи: -

особистого шлюбу – 3 дні,

при народженні дитини – 3 дні,

шлюбу дітей – 3 дні,

смерті близьких-3 дні (п. 3.3.4 Галузевої угоди)

Працівникам виборних профспілкових органів надається додаткова відпустка на 5 днів. Вчителі, які працюють у мікрорайоні школи, мають додаткову відпустку 3 дні. Додаткову відпустку мають матері, у яких двоє і більше дітей віком до 15 років. Крім того, надаємо творчі відпустки вчителям, які працюють над розробкою і впровадженням нових технологій у навчально - виховний процес, керівникам

предметних методичних об’єднань, вчителям, які

протягом року давали відкриті уроки для вчителів міста чи області, брали участь у міських, обласних семінарах, тощо. Адміністрація школи надає можливості вчителям підвищувати рівень своєї заробітної плати шляхом збільшення тижневого навантаження, надання освітніх платних послуг, праці за сумісництвом. Важливим етапом у житті вчителя є атестація. Це засіб підвищення фахового рівня

та педагогічної

майстерності. У школі з цього питання

вироблена певна система, знайдені підходи до її реалізації. Розроблений перспективний план на 10 років. Одним з аспектів роботи є здійснення комплексної оцінки професійної діяльності педагогів, визначення їх

відповідності займаній посаді, рівню

кваліфікації. Для

якісного проведення

атестації,

об’єктивного оцінювання

діяльності педагога, його загальнокультурного рівня до атестації комісії залучаються

найбільш

компетентні,

висококваліфіковані,

методично 25

грамотні педагоги, що мають вищу кваліфікаційну

категорію та звання

«старший учитель» чи «вчитель-методист». Члени

атестаційної комісії

дотримуються

основних

принципів:

індивідуалізації, диференціації. Робота

відкритості,

колегіальності,

вчителя оцінюється на основі

відвіданих уроків, виховних заходів, проведення тестів, вивчення шкільної документації. Враховується думка шкільних та міських методичних об’єднань, вивчається оцінка діяльності вчителя учнями та їх батьками. Проведення

прогнозованої, системної кадрової політики щодо

проведення атестації вчителів, освоєння педагогами

засобів, способів,

методів, що збагачують професійну практику, дозволяють об’єктивно визначити професійний

рівень педагога, провести атестацію

вчителів,

спрямовану на результат. У плані реалізації потреб у безпеці та захисті вчителям гарантується стабільність роботи, наказом по школі створена комісія для врегулювання конфліктних ситуацій, працівники школи користуються

санаторно -

курортними путівками зі знижкою (за 2010, 2011 роки оздоровлено 19% працівників школи), за рахунок фонду профспілкового комітету надається допомога пенсіонерам, людям, які потрапили у скрутну ситуацію. Задоволення соціальних потреб працівників школи досягається можливістю нормального спілкування у колективі та встановлення у ньому позитивних

міжособистісних

стосунків.

Це

можливість

спілкування,

можливість вільного вияву особистої думки, поінформованість усіх членів колективу, створення сприятливого соціально-психологічного клімату, підтримка соціальної активності працівників. Реалізація потреб у повазі передбачає врахування таких чинників, як наявність позитивних результатів праці та визначення її значущості. На перший план у роботі з людьми я ставлю чіткість у визначенні завдань і вимог до персоналу, дотримання обов’язкового

правила -

обговорювати все, що стосується працівника у його присутності та за його участі, визначення чітких критеріїв результативності роботи, створення умов 26

для професійного зросту вчителів. Потреби у самовираженні вчителя управлінська команда школи задовольняє у наданні можливості створювати проблемні групи, розробляти методичні рекомендації, проводити творчі уроки, методичні ярмарки, методичні марафони та інше; у забезпеченні працівників необхідною методичною інформацією на базі методичного кабінету; у створенні умов для самоорганізації вчителів, участі їх у експериментальній роботі. Вчителі з зацікавленням беруть участь у проектній діяльності. На мою розробки

думку,

дуже

важливим є залучення вчителів

у процес

та впровадження локальних документів, які розробляє школа

(концепція розвитку школи, концепція профільної освіти, експериментальні програми,

колективний договір між адміністрацією

та профспілковим

комітетом). Причетність до цієї роботи є значним стимулом у підкріпленні статусу вчителя, формуванні його власного «я». Мотиваційна діяльність адміністрації школи націлена на розкриття людини, її бажання задовольнити свої потреби, працювати і жити краще. Цьому сприяє і моральне та матеріальне стимулювання діяльності працівників:  морально – психологічне;  соціально – професійне;  матеріальне. У силу особливостей педагогічної діяльності, направленої на навчання, розвиток, виховання, мірилом для педагога є не матеріальне заохочення, а духовні

якості.

Згодна

Дж.

Голіфаксом,

який

стверджував:

„Благодарность - это то немногое, что нельзя купить”. Дійсно для вчителя подяка може стати дуже дорогою в силу його сприйняття. Вважаю, що словесна похвала не завжди вимагає публічності, іноді цього достатньо в особистій бесіді, часто декілька добрих слів, сказаних на адресу вчителя у присутності всього колективу, стануть гідним прикладом для всіх. Такі види заохочень «спрацьовують» при підведенні підсумків 27

контролю з того чи іншого питання і стають стимулом для підвищення роботи всього колективу. Головне при цьому пам’ятати, що «достойно похвалы деяние, а не сам человек» (Мишель де Монтень) Соціально професійні заохочення, на мою думку, повинні бути адекватними досягненням вчителя, який прагне особистого зростання, успіху всієї школи. Заохочення у даному випадку реалізується як підвищення професійного статусу працівника через винесення письмової подяки, пропозиції про проходження курсів підвищення кваліфікації (це можуть бути не тільки професійні курси, а наприклад, і курси комп’ютерні, лінгвістичні, психологічні

тренінги, стажування

таке інше

–

за

пропозицією

адміністрації). Матеріальний вид заохочення, як зазначалося вище, у школі використовується на підставі Положення про преміювання працівників школи, затвердженого педагогічною радою і профспілковим комітетом. У роботі по заохоченню і стимулюванню у школі вироблені педагогічні правила стимулювання праці, а саме: 1. Враховувати індивідуальну сприятливість до різних форм заохочення і покарання. 2. Враховувати й оцінювати працю кожного педагога і колективу в цілому. 3. Механізм стягнення повинен діяти послідовно та об’єктивно. Також вважаємо за доцільне використовувати соціально-психологічні правила стимулювання праці, де:  заохочення більш ефективне, ніж покарання;  необхідно враховувати тимчасовий поріг чутливості: чим коротший зв’язок між дійсним вчинком і часом одержання винагороди, тим більш

ефективною є система преміювання, оскільки за цих умов

чітко відчувається зв’язок: зробив-одержав;  необхідно

враховувати

розмір

премії,

застосовувати 28

диференційований підхід до його визначення;  принцип адресності полягає у персоналізації заохочень;  система стимулювання повинна враховувати ставлення працівника як до своєї праці, так і до справи усього колективу. У даному разі мені імпонує вислів В. Гюго «Бути добрим зовсім не важко; важко бути справедливим». Згідно з теорією справедливості, люди суб’єктивно порівнюють свої винагороди і затрачені зусилля з винагородами та зусиллями інших працівників, які виконують подібну роботу. Як показує досвід, якщо після отримання винагороди працівник відчуває несправедливість по відношенню до себе, то у людини виникає психологічне напруження, що призводить до протидії адміністрації та низької віддачі в роботі. Таким чином, відповідно до теорії справедливості, людина працюватиме якісніше, якщо отримуватиме справедливу, на її думку, винагороду. Тому я вважаю дуже важливим:  допомагати колективу відчути загальний (спільний) успіх;  зміцнювати довіру членів колективу один до одного і передусім до управлінської команди;  підтримувати віру в реальність поставлених перед колективом цілей;  культивувати почуття належності до колективу, активно залучати членів колективу до спільних заходів. Теорією управління

напрацьований

достатньо великий

арсенал

методів і прийомів роботи з людьми, який дає конкретні результати. Але є неписані прийоми , які кожен керівник школи використовує у своїй практичній діяльності. Це стиль відносин між людьми, який вироблявся протягом багатьох років. Керівник школи, перш за все, людина, і його бачення людини у кожному зі своїх підлеглих має неоцінне значення. Мені здається , що за 27 років свого директорства я знаю про людей, які працюють поряд, все, або майже все (сімейний стан, відносини між подружжям, матеріальний стан 29

сім’ї, стан здоров’я і таке інше). Досить часто при вирішенні тих чи інших виробничих питань доречні тонкий підхід до особистості та підтримка у потрібний момент. Це є саме той важіль, який спонукає вчителя до розуміння моменту і викликає в нього бажання виконати те чи інше прохання або доручення керівника. З роками

виробилася і ще одна

особливість: ніколи, ні при яких

обставинах, ні з ким не підвищувати голос, не кричати, не «йти танком» на співрозмовників. Спокійний, зважений і впевнений тон керівника, на мою думку, надає співрозмовнику впевненості в тому, що поставлене питання дійсно варте уваги і потребує виконання. Особливо вагоме значення стиль поведінки директора школи, його тон, його манера говорити, його впевненість мають у екстремальних чи складних

психологічних ситуаціях. Це заспокоює людей, надає їм

упевненості у своїх діях, допомагає у короткий термін продумано і якісно виконати ту чи іншу роботу, вирішити проблему. Школа – це живий організм. Кожна людина - його часточка. Вважаю себе серцем, нервами цього велетня. Я знаю, що повинна надихнути на творчу наснагу, створити доброзичливу атмосферу людям, які йдуть за мною. Ця

впевненість формувалася не один

день, пройшла випробування

ствердилася у житті. Педагогічний колектив школи пройшов складний шлях становлення: від колективу, де нормою були угрупування вчителів, постійні конфлікти на всіх структурних рівнях, скарги, комісії правових органів і органів управління освітою, до колективу, у якому є взаєморозуміння, повага один до одного, згуртування людей навколо спільної мети. Шлях тривалістю 27 років дав підставу вважати, що від керівництва школою, від бажання керівника день за днем створювати міцний тил, який надійно забезпечує успіх діяльності

всього колективу, залежить, як

відчувають себе вчителі, як відносяться до справи, як вирішуються проблемні питання. 30

Адміністрація школи працює стабільно у своєму основному складі протягом останніх 24 років. Жоден з нас не мав спеціальної управлінської підготовки на час призначення. Тому коли у 1984 році я стала директором однієї з найбільших шкіл міста, у якій нараховувалося 3800 учнів, більше як 260 вчителів, треба було вчитися всьому і перш за все, управлінню колективом, який жив у постійному стані конфлікту. Зроблено було немало. Обставини поступово змінювалися. Але люди, це – завжди люди. І завжди є проблеми у взаємовідносинах між ними, тому питання конфліктології ми вважаємо одним із найважливіших в управлінні школою. По – перше, керівник школи завжди повинен мати певний арсенал спеціальних засобів прийомів запобігання (проблематики) ймовірних конфліктів; шукати способи та умови подолання вже існуючих реальних конфліктів. По-друге, керівник школи завжди зобов’язаний починати з себе і постійно повинен вчитися, знати психологію людей , вміти слухати і чути кожного. У 1998-2001 році адміністрація школи брала участь в експерименті «Психолого-педагогічні управлінських

фактори

підвищення

ефективності

прийняття

рішень керівництвом школи» під керівництвом доктора

психологічних наук, доцента, завідувачки лабораторії психології управління інституту психології імені Г. С. Костюка Карамушки Людмили Миколаївни (протокол № 12 засідання лабораторії управління інституту психології імені Г. С. Костюка АПН України від 08. 06. 1998 ). У

ході

експерименту

проведені

дослідження,

які

визначили

психологічну готовність до управління школою членів управлінської команди,

уміння

знаходити

вибір

найбільш

оптимального

способу

розв‘язання управлінської проблеми, були визначені чинники, що впливають на процес прийняття управлінського рішення, розглянуті стилі керівництва кожного члена адміністрації школи та їх ефективність, розроблені 31

“ психологічні “ портрети кожного стилю, співвідношення особистості і стилю керівництва. Важливе значення у ході експерименту було надано створенню між особистісних стосунків у колективі, між керівниками школи і учасниками навчально-виховного процесу. За результатами експерименту визначено демократичний стиль керівництва, який свідчить про те, що керівник вміє координувати і направляти діяльність колективу, підтримує самостійність здібних підлеглих, дає можливість розвивати ініціативу і впроваджувати нові методи роботи, надає моральну підтримку і попереджує конфліктні ситуації, тим самим створюючи доброзичливу атмосферу у колективі. Станом на сьогодні колектив школи неоднозначний. Це, мабуть, природно для загальноосвітньої школи з майже тисячним контингентом. У школі працює 52 вчителя:  За віком – переважно вчителі, які досягли 45 – річного віку.  За стажем роботи – переважають вчителі, які працюють понад 20 років (39 чол.).  За категоріями: 20 вчителів І категорії, 21 вчитель вищої категорії;  44 вчителя – жінки;  18 % вчителів – матері, які мають дітей віком до 14 років;  6 %

вчителів, які виховують дітей самі, або мають серйозні

проблеми у сімейному житті;  15 % утримують сім’ю, бо чоловіки не мають достойної заробітної плати. У

такому

великому

колективі

дійсно

може

простежуватися

несумісність людей, зіткнення поглядів, думок, позицій, що викликає протиборство між людьми. Такий стан

(за авторитетними науковими

дослідженнями ) називається конфліктною ситуацією, а саме протиборство – конфліктом, зіткненням протилежних інтересів, поглядів, прагнень. На виникнення конфліктів, як показує досвід, впливають як внутрішні, 32

так і зовнішні фактори. Соціально – економічні та політичні обставини в Україні, коли вчитель має виконувати декілька соціальних функцій: поєднувати свою професійну діяльність з роботою по сумісництву, що дає змогу «вижити» його сім’ї, приводить до великих затрат часу та великих фізичних і розумових зусиль, що може призвести до конфлікту. Як показує аналіз, непродумані рішення в організації практичної діяльності вчителів керівниками школи можуть спричинити другу групу конфліктів. Найчастіше такі види конфліктів виникають серед жінок. Причиною цього в основному є конфлікт між природним бажанням жінок – вчителів вдосконалюватися професійно, отримати визнання і не менш природним бажанням жінки

виконувати функції матері, дружини,

піклуватися про свою сім ю. Поєднати ці два фактори практично неможливо за браком часу і цілого ряду інших причин. Аналіз здійснювався за методикою оцінки самоконтролю в спілкуванні М.Снайдера (Практична психодіагностика: методики і тести, редактор Д.Я. Райгородський, 2002 р). За нашими підрахунками, 29 % жінок у колективі потенційно можуть стати учасниками конфлікту бажань. Аналіз конфліктних ситуацій дає змогу стверджувати: у колективі є вкрай рідкими конфлікти норм поведінки. За останні 10 років внутрішньогрупові та міжгрупові конфлікти у педагогічному колективі не мали яскраво вираженого прояву. Дослідження за тестом „Чи конфліктна ви особистість?” (Є.І. Рогов, Москва, Владос, 2003 р) показали, що у педагогічному колективі школи мають місце конфлікти, які підпадають під класифікацію загальних причин конфліктів:  конфлікт ролей;  конфлікт бажань; конфлікт норм поведінки (Л. М. Карамушка. Психологія освітнього 33

менеджменту. “Директор школи “ № 25- 27 (169 – 171; 2001, с.51 ) У практиці вималювався примірний перелік інтересів, які можуть привести людей на різні сторони барикад: внутрішні – зовнішні, символічні – практичні, короткострокові – довгострокові, часткові – загальні, форма – зміст, відношення – поведінка, тактика – стратегія, процеси – результати, матеріальні інтереси – ідейні принципи, економічні - політичні. Ми розглядаємо конфлікт як конкуренцію по задоволенню інтересів. Часто заглиблюючись у власні інтереси, конфліктуючи не зважають на позицію протилежної сторони. А потім захищають її замість того, щоб визначити конкретні інтереси, які і спонукають пред’являти ті чи інші претензії і вимоги. Виникає невідповідність понять, в результаті чого люди відстоюють не інтереси, а позиції, марно витрачаючи сили на пошук рішення. Як показує досвід, навіть у колективі, у якому

встановилися

відношення, може виникнути конфлікт того чи іншого плану. Це – прикра реальність Часто задумуюся над тим, як запобігти цьому? Яка моя роль у збереженні стабільності у взаємовідносинах серед працівників? Вважаю, що велика частина проблем, які існують у школі, бере початок з недоліків керівника. Значить, перш за все, директор школи та його заступники повинні бути людьми компетентними. Розумна людина веде здоровий спосіб життя і дбає про те, щоб всі органи його тіла функціонували. Якщо цього не зробити, організм захворіє. В організації проходять ті ж самі процеси. Це відомо давно. Ще великі мудреці Китаю стверджували: гине не та держава, у якій немає правителя, а та, у якій немає порядку. Незважаючи на великий термін управлінської діяльності, адміністрація школи постійно навчається. Нами створена і результативно діє школа управлінської майстерності. У ході навчання керівники школи вчаться різного роду комунікаціям, формам моделювання ситуацій, з якими можна зіткнутися у практичній діяльності, вивчають проблеми грамотного ведення 34

розмови, “ щоб тебе не тільки слухали, а і чули “ ( вербальне спілкування ) Велике

значення надається у процесі

навчання

прийомам

оволодінню технікою ведення бесіди. Основними прийомами цього є: o

використання пауз, щоб дати можливість подумати;

дотримання

ділового тону

спілкування з певною часткою

навіювання; o

уважне слухання , проявляючи зацікавленість;

ведення розмови з відтінком, близьким до наказу і таке інше.

На заняттях школи

майстерності

керівника

вивчаються нові

тенденції в управлінні навчальним закладом, підходи до вирішення тих чи інших управлінських проблем (як приклад, заняття – практикум „Ефективне спілкування і раціональна поведінка

в конфлікті”, яке ставило за мету

формування умінь керувати своєю поведінкою у складних і критичних ситуаціях соціальної взаємодії). Вагомим чинником є те, що психолог школи є членом управлінської команди. Тому у роботі нашого закладу тісно переплелися управлінські й психологічні аспекти. Раціональна можливість

(логічна)

керівниками

складова

школи

вербального

реалізувати

спілкування бесіді

дає

особистісні

переконання. Відомо, що людина одночасно мислить і образами, і поняттями, і символами, що виражається у інтуіціо», і при

плануванні

«начала» . Такий підхід

сематичній формулі «раціо – емоціо – бесід ми вчимося

враховувати всі ці три

дозволяє почути (емоціо), зрозуміти (раціо),

прийняти (інтуіціо). Іншими словами

навчання у школі

майстерності

керівника дає нам можливість виробити інтуїтивний компонент, навчитися налагоджувати емоційні контакти, вивчити прийоми комунікативної атаки ( накопичення згод, пошук інтересів, які співпадають, пошук опор у якостях особистості). Така сукупність управлінської взаємодії допомогла адміністрації школи 35

виробити ряд кроків, які служать для

запобігання

конфліктів. Вони

спрямовані передусім на досягнення узгодженості інтересів і дій учасників спільної діяльності, на координацію їхніх цілей

з метою

ефективного

розв’язання спільних завдань та на запобігання конфліктів серед учасників навчально - виховного процесу. Це – чітко спланована діяльність педагогічного колективу школи. Це – конкретно

розроблені

посадові

інструкції всіх

категорій

працівників та своєчасне ознайомлення з ними кожного. Це – врахування

індивідуально -

психологічних особливостей

вчителів при розподілі педагогічного навантаження, складанні розкладу занять, призначенні класних керівників. Це - створення однакових можливостей і умов для

професійного

зростання вчителів. Це - співпраця з профспілковим комітетом у плані дотримання норм трудового законодавства і соціального захисту працівників школи. Це - колегіальність у вирішенні найважливіших проблем діяльності школи. Це - організація учнівського самоврядування. Це – тісна співпраця з батьківською громадськістю. Це – прозорість в управлінні школою. Це - своєчасне і регулярне інформування учасників навчально – виховного процесу щодо нововведень, змін, доповнень. Це – система матеріального і морального стимулювання. На жаль, створити абсолютні умови для запобігання конфліктів неможливо. Як показує досвід, до конфліктів звичайно приводять: -

протиріччя

між

інтересами, цінностями, цілями,

мотивами,

соціальними ролями людини і групи; -

протиборство

між

формальними і неформальними

офіційними,

неформальними

лідерами;

мікрогрупами; між їх членами, які мають 36

різний статус; -

стійке домінування негативних емоцій як фонових характеристик

взаємодії і спілкування. Конфлікт може

виникнути на будь - якому рівні. Можливий

конфлікт людини з самим собою, що може бути не менш руйнівним, ніж міжособистісні конфлікти. Але й такий конфлікт може дати позитивний ефект, якщо послужить основою, поштовхом до нової конструктивної ідеї. Як показує досвід, конфлікти починаються перш за все через недостатню

оцінку

індивідуальних

особливостей

–

особливостей

темпераментів, сприйняття, переконання працівника. Причинами конфліктів є помилки у спілкуванні (невміння слухати, правильно задавати питання, проявляти

емпатію), різниця

зрештою, структура самої

у культурному

і соціальному статусі, і,

організації – наприклад,

із особливостей

фінансування: з одного боку, школа змушена жити в умовах жорсткого ліміту, а з другого – постійно потребує грошей для забезпечення якісної роботи. Конфлікт відіграє велику

ми визначаємо

як той

енергетичний

роль у регуляції поведінки

потенціал, який

та діяльності

працівників

школи. Ми розглядаємо конфлікт і як рушійну силу і як силу, яка є стимулом до руху вперед. У практичній діяльності ми упевнилися, що можливих рішень виходу із конфлікту декілька. Один з них полягає у тому, щоб знайти джерело конфлікту і по можливості ліквідувати його. Наприклад, розділити людей, які

конфліктують,

уникнувши навіть їх

спілкування. Інше рішення

виходить з точки зору відносно того, що у людей завжди відрізняється мета, потреба, взірець, тому конфліктів уникнути неможливо. Вирішенню конфлікту

сприяє

врахування

індивідуальних особливостей

кожної

людини. А для цього керівник повинен знати кожного, як самого себе, знати його сильні і слабкі сторони. Звичайно,

можна

обмежитися

узгодженням позицій «позиційним 37

торгом» . Такий підхід існує і може призвести до компромісу. Але, навіть, якщо він реалізований ідеально (50:50), інтереси сторін будуть задоволені тільки наполовину. Іноді це дійсно хороше рішення, оскільки продовження конфлікту несе в собі загрозу задоволення істинних

загубити

інтересів

через

все. Однак

кращий варіант -

узгодження і примирення. Або,

іншими словами – пошук альтернативи, яка задовольняє інтереси обох сторін. Урегулювання

конфліктів у

педагогічному колективі з позиції

інтересів можливе тільки в тому випадку, коли є взаємне бажання слухати, чути, розуміти один одного, а потім співпрацювати. Це і є кращий спосіб вирішувати проблеми і попереджувати кризи. На це часто витрачається досить багато часу, але, вважаю, з приводу цього не слід жалкувати, бо такий вихід із конфлікту найбільш надійний. Третій

варіант

вирішення полягає, на мою думку, в тому, що

конфлікти у школі іноді треба заохочувати. Заохочуючи певний конфлікт, адміністратор створює умови для

пошуку нових ідей і їх розв’язання.

Цьому сприяють змагання, конкурси – ті види взаємодії, в яких точки зору людей хоч і стикаються, але виділяють при цьому позитивну енергію. Вважаю, що кожен варіант рішення має право на життя. У кожній ситуації головне - визначити причини конфлікту і можливі наслідки його подолання тим чи іншим шляхом. У практичній діяльності адміністрація школи використовує методи управління конфліктами «по-доброму» . Це - користь. Розумію це і

Кожна людина хоче заробляти і жити нормально.

признаю

природним,

що вчитель керується не

тільки

інтересами школи, а й своїми інтересами. Тому треба надати можливість вчителю реалізуватись за рахунок ефективної праці. Однак, по – перше, треба закріпити у свідомості співробітника, що шлях до задоволення його особистих інтересів один - добросовісна праця. По – друге, думаю, що я, як керівник,

повинна знайти шляхи

визнання

результатів вчителя 38

матеріальною

винагородою, створенням

комфортних умов праці й

відпочинку, моральним заохоченням – словом, всім тим, що працівник може назвати вигідним для себе. Управління персоналом у такому випадку стає предметом вивчення з

позицій

психології,

задоволення

соціології, педагогіки,

з тією метою, щоб

особистих потреб співробітників вело до досягнення цілей,

поставлених перед школою. Це - привілеї.

Застосовую виключно для талановитих

вчителів,

яких називаю «зірочками» . Ми зацікавлені в тому, щоб такі люди були лояльні до школи, в повну силу служили її інтересам і не думали про перехід до іншого навчального закладу. Привілеї – це підвищена оплата праці і особливих її результатів, представлення окремих благ за рахунок організації, які повинні повністю відповідати, або перекривати думку людини про справедливу оцінку її праці. Ці привілеї повинні пробуджувати у вчителя «дух перемоги» . Це - здібності і норми.

Талановиті далеко не всі, але здібності є у

кожного. Ми даємо людині можливість показати їх, відзначитися, засяяти, і тоді вона керована. У кожного є свої норми. Запевнити людину, навіяти їй, насамкінець, те, що дії, які чекають від неї, нормальні, благородні, достойні захвату, похвали, і вона готова творити під вашим керівництвом. Потреби, здібності і норми є «мішенями» , на які можна і треба направляти управлінський вплив. Ми з великим бажанням робимо те, що веде до

задоволення наших

потреб (фізіологічних,

матеріальних,

духовних), розкриває наші здібності і не заперечує нашим нормам. Вміння вийти з конфлікту ми вбачаємо у використанні відповідної стратегії вирішення конфлікту. Це - стратегія уникнення використовується адміністрацією школи у разі,

коли

конфлікт

примітивний і є більш важливі справи,

можливі

негативні результати, які перевищують позитив; конфліктуючі сторони не готові до переговорів; їм

треба

спочатку охолонути,

а вже

потім 39

розбиратися; потрібно дібрати інформацію для прийняття рішення; хтось другий може вирішити конфлікт краще; даний конфлікт – лише симптом більш складної і глибоко схованої проблеми. Це - стратегія пристосування до конфлікту. Вважаємо, що вона має сенс у тому випадку, коли одна з конфліктуючих сторін пристосовується до мети і інтересів іншої. Але тут має місце небезпека того, що у сторони, яка подавляється, повністю зникне

ініціативність

і творче

ставлення до

справи. Дану стратегію ми використовуємо тоді, коли знаємо, що неправі, конфлікт більш зачіпає інших, а

не нас; намагаємося дотримуватися

субординації. Це - стратегія змагання. Її

принцип -

прагнути до своєї мети,

змагаючись з іншими і не гербуючи ніякими засобами. Використовуючи цю стратегію,

враховуємо, що змагання чи публічне порівняння колег можуть

покласти початок конфлікту. Є люди, яким

притаманне

прагнення

до

суперництва. Для них є природним «підігрівати» відношення, змагаючись в умінні відстоювати свої позиції. Для таких людей конфлікт - джерело життєвих сил,

в той час, як

для інших це часто – руйнівна сила.

Користуємося цією стратегією дуже обережно, бо вона може привести до конфліктації. Це - стратегія компромісу чи взаємних поступок. Вважаю, що ця стратегія

взаємодії (

співпраці) – кращий

шлях

вирішення конфлікту. У різних ситуаціях одна і та ж людина реагує по – різному. Але існують характерні, домінуючі стратегії її поведінки у складній обстановці. Вони

визначаються

тим, настільки часто керівник веде себе подібним

чином у скрутній ситуації. Думаю, найкращий спосіб вирішення конфлікту той, коли виграють обидві сторони, тому немале значення у цьому має конструктивне рішення, прийняте керівником. Все це покладене нами у правила поведінки в конфлікті . Конструктивні конфлікти в діловому спілкуванні – явище, що 40

часто повторюється і є неминучим. До конфліктів, заснованих на прагненні виконати роботу найкращим чином, керівники повинні ставитися позитивно, керувати конфліктом, знаходити конструктивні, компромісні, засновані на принципі «виграш –виграш», рішення. Конфлікти мають

вирішуватися цивілізованим шляхом у ході

переговорів. У той же час абсолютно недопустимим в закладі є

виникнення

деструктивних конфліктів або переростання конструктивних конфліктів у деструктивну фазу. Сторони конфлікту не повинні ототожнювати дії осіб і саму особу, переводити конфлікт зі сфери професійних відносин в особисту, привертати до участі в конфлікті співробітників, що не мають до нього безпосереднього відношення. Школа – це цілий світ людей різного віку, де переплелися емоції, настрої, бачення, сприйняття дорослих і дітей. Це вир, у якому вчитель і керівник школи повинні вміти управляти тисячами потоків енергії. Ситуації бувають різні. Зважаючи на те, що у конфлікт можуть бути втягнуті вчителі, батьки, діти, обслуговуючий персонал школи, я завжди намагаюся тримати себе у готовності до вирішення цілої низки проблем, бачити своє місце у конфлікті, вміти зважено оцінити всі «за» і «проти». Не раз оглядалася назад . За всі

роки директорської праці не

перерахувати, скільки прийшлося спілкуватися з конфліктних

людьми при вирішенні

ситуацій, скільки емоцій, сліз, часом

галасу, звинувачень

вислухано. Ніхто з нас не народжується мудрим. Це приходить з часом, з досвідом. А той, хто хоче вчитися, вчиться постійно, черпає від людей, від подій, від життя і накопичує неоціненний досвід спілкування. Думаю, ніколи не треба

спішити. Є декілька

моментів,

яких

дотримуюся, приймаючи рішення:  насамперед, збираю всю можливу інформацію з усіх доступних каналів конфлікту. Не приймаю

рішення, якщо

відчуваю, що 41

залишилися питання для мене не з’ясовані;  якщо дозволяє час, не приймаю рішення відразу , даю йому «визріти»;  намагаюся відключити емоції і поглянути на проблему зі сторони;  переглядаю всі можливі варіанти рішень, не відкидаючи жодного з них;  не намагаюся задовольнити своїм рішенням усіх - це неможливо. Вважаю, що рішення об’єктивно правильне опоненти з часом визнають; 

вислуховую всі точки

зору, але рішення приймаю завжди сама,

беручи відповідальність на себе. Якщо при цьому є частка

ризику – нічого страшного. Спокійно

ставлюся до можливих помилок. Вважаю, що вони не повинні вибивати з колії, а навпаки, активізувати на досягнення успіху. Я згодна з Дейлом Карнегі, який вважав, що посмішка – це прояв доброзичливості і одне з найважливіших правил підходу до людей. Вдячність окрилює людину, а посмішка і

добрий настрій окрилюють ще більше.

Посмішка обеззброює і в конфліктних ситуаціях. Людина, націлена протидіяти тобі, швидше погодиться співпрацювати , якщо ти її у відповідь посміхнешся. Пропонуючи доброзичливість та об’єктивний підхід, я маю на увазі певний алгоритм дії, зокрема:  заспокійлива посмішка тут головне. Вона – знак прихильності, заспокоює емоції, які тільки заважають об’єктивному аналізу;  доброзичливий дотик дозволяє показати людині, що ви розумієте її проблеми, що ви не в стані конфронтації, що ваше завдання - робити спільну справу. Це ще не вирішення проблеми, але його передумова. Я думаю, що людину краще всього сприймати такою, як вона є, орієнтуватися на її переваги і цінувати те, що вона може. Мене вражає наявність такого стереотипу управлінського мислення, як недовіра до підлеглих, підозра щодо недобросовісного виконання ними своїх 42

функціональних обов’язків, покрикування.

Це принижує професійну та

людську гідність працівника. Хтось із великих мудреців дуже вдало сказав: «Поганий керівник – громовержець, який проблем, з якими

зі свого Олімпу ричить на людей, не

вирішуючи

до нього звертаються. Ліпшими прикрасами кожного

керівника є ввічливе поводження, люб’язність, авторитетність, а якщо він має

ще й серйозний запас знань, то він

зуміє виконати свої функції

блискуче». Переконана і я: якщо керівник сам професійно, добросовісно виконує свої управлінські

функціональні обов’язки, якщо він сам є порядною

людиною, то йому й в голову не прийде, що щось може бути не зроблено через лінощі, обман, маніпуляції з боку підлеглих. Віра в людину, довіра їй – один із найвагоміших забезпечення ефективної праці. А звідси

стимулів

висновок: колектив із низьким

рівнем довіри керівника до підлеглих не може успішно розвиватися. Лише в співпраці, у бажанні працювати разом, у зусиллях кожного, у взаємному спілкуванні, що робить

непотрібною вимогливість, народжується гуманне

ставлення до людей, формується високе почуття обов’язку. Я лише людина, яка посіла високу посаду. Це

важливо і дуже

значимо, якщо люди сприймають і мене такою, яка я є, розуміють, що все, що я виконую, як керівник школи, для них. І, якщо я роблю свою справу добре, то тільки завдяки людям, які живуть і працюють поряд.

 

Мой путь С утра не оставляет фраза: «Кому – то кажется, что можно жизнь прожить И быть счастливым, будучи рабом»… Кому – то кажется, Что можно жизнь прожить И быть счастливым будучи рабом Вещей и денег. По теченью плыть Или решать все разом напролом? Я выбрала другой у жизни путь – Тернистый, не усыпанный цветами. Мой путь мне не дает передохнуть. Горю всю жизнь неугасимым пламенем. Горю желанием работать и творить, И создавать, и разрешать проблемы. Я просто не могу иначе жить. Я жажду жить в пространстве и во времени. Мне Богом дан тернистый этот путь. Всю жизнь живу я на краю стремнины; Я так боюсь за этот край шагнуть, Боюсь в водовороте этом сгинуть. Ранима очень женская душа, Еще ранимее у тех, кто к свету рвется. Дай бог сдержаться, мудро то решать, Что так не просто в жизни мне дается.

*** Нельзя у жизни попросить отсрочки, Она отсрочек людям не дает. Со дня рожденья – от исходной точки Мы призваны идти только вперед. Весна и лето быстро улетают: Оглянешься, а на пороге осень – Летят года и, как снежинки, тают, Уж дети выросли и внуков нам приносят. У осени моей особое значение: Сединки пробивают на висках, Она мне лета продлевает время, Не разрешает думать о годах. Я осенью задумываюсь часто Об уходящем лете и в мечтах Я чувствую, любовь к тебе не гаснет – Она ко мне приходит в тихих снах. Ты хороша, моя подруга – осень, Не уходи, побудь со мной подольше. Я знаю, жизнь нам не дает отсрочек, Но я всегда прошу у жизни большего.

*** Я погибаю дома в тишине, Мне не хватает шума школьной жизни. Затишье и покой ... Нет! Это не по мне! Я там живу среди детей, звонков и книжек. Я там живу средь сотен детских глаз, В пылу идей, задумок и решений. Я чувствую и знаю: каждый раз Испытываю я от дела наслаждение. Среди людей, вопросов и проблем, Среди уроков, папок и бумаг Я забываю массу личных тем, Не помню, что в моей судьбе не так. Моя судьба переплелась в одно Со школьной жизнью и судьбой людей. Мне, слава Богу, многое дано, И рано отдыхать в тиши домашних дней.

*** У приюта детские глаза, В них смотреть без боли невозможно – Так они доверчиво глядят… Их доверчивость понять несложно. Этот дом для многих стал родным, Чисто в нем , уютно и красиво И детей здесь любят как родных, Отдавая им тепло и силы. Здесь чужие тети словно матери Согревают души тех детей, Чью судьбу с рождения сломали: В свет пустили от родных дверей. А глаза детей сквозят усталостью И такой обидою на всех, Можно их обидеть даже малостью… Нужно дать надежду на успех! У приюта детские глаза … Карие, с хитринкой, голубые… Здесь их к жизни, к свету пробуждают, Любят, нежат матери чужие. Дети знают: их не предадут В этом доме, созданном из света, В этом доме, где всегда их ждут, Где к ним добры , внимательны, приветливы. Все здесь чудесно, словно в сладком сне, Здесь дети счастливы, чужим теплом согреты. Смотрю в глаза детей и страшно мне: Они кричат немым вопросом: «Мама, где ты?»

*** Я не боюсь врагов Боюсь друзей неверных, Которым я нужна; пока у власти, Я не боюсь врагов, От них не ждешь измены – Они всегда в строю – и это счастье. Я не боюсь врагов И я всегда готова Стоять на изготовке против них. Боюсь друзей, Предавших честь и слово, С которыми я жизнь делила на двоих Я чту врагов Мне с ними все понятно И с ними мне не надо лебезить. Предательство и ложь Всегда нам неприятны. Дай бог без этого любить, работать, жить.

*** Стихи приходят, словно наваждение: Строка к строке ложатся на листок. Они не спрашивают разрешения На право жить и подводить итог Моим словам, моим мечтам и мыслям. Стихи рождаются собою сами, Они, наверное, идут со мной по жизни. Поэзия во мне И это главное! Я не поэт. Но, Бог мой, это счастье, Когда стихи диктуешь с высоты, Ты – гений мой, ты надо мной всевластен: Слова и мысли, и стихи – все ты. Ты мне даешь такое вдохновение. Такой подъем, желание писатьЯ знаю, Господи, что принял ты решение Мои стихи мне ночью диктовать.

*** Я и покой… Покой мне только сниться, В рассветных снах, витая в облаках, Себя я вижу то парящей птицей, То женщиной счастливою в цветах. В рассветных снах есть призрачное счастье И нега, что усладу мне дарит Я забываю о моих несчастьях, Во мне начало женское горит. Я и покой… Проснувшись утром рано, Вновь окунаюсь в ворох разных дел. Уходит сон страницею романа Не обо мене. Он – для счастливых дев. А я опять в потоке беспокойном Чужих проблем, чужих детей и мам До вечера мечтаю о покое, Который доверяю только снам.

*** Друзья познаются в бедеИздревле знакомая мудрость. А в счастье, подаренном мне, Окажется кто – то другом? А хватит ли сил у друзей, Когда поднимусь на вершину, Гордиться победой моей? Или голову первыми снимут? Друзья и враги, Известно давно, Идут, словно кони в упряжке. Наверное, так по судьбе суждено, И справиться с этим тяжко. Мне проще понять грязь и подлость врага, чем ложь и предательство друга. С врагами нет смысла на честь уповать, Нет смысла о верности думать. Так дай, Бог, друзей настоящих, таких,

которые в счастье и в горе Все вместе разделят со мной на двоих И даже с судьбою поспорят. Подставят плечо и под гору пойдут, Не дав соскользнуть и разбиться, А если я вдруг невзначай упаду, Поднимут с улыбкой на лицах.

*** Идут года, но в памяти моей Еще свежо твое прикосновение, И глаз тепло, и взлет твоих бровей, И нежность рук твоих, и ласки, и волнения. Идут года, а в памяти моей Все, как вчера и все живет надеждой: Ты позвонишь, услышу скрип дверей И ты войдешь, мой любящий и нежный… Нет! Не придешь. Лишь памятью живу. Ты за чертой. Оттуда не приходят. Но в памяти во сне и наяву Мои воспоминанья тихо бродят.

*** За каждою строкой моя душа. Стихи – это то особое ее состояние, когда слова сплетаются в строки и передают трепетные подрывы, мысли, желания. Рука же, ведомая силой свыше, инструмент укладывает их на бумагу.

как

тонкий

Памяти моей матери Все будет, как всегда, Не будет только мамы… А птицы запоют в сиреневом саду И утренний рассвет покроется туманом И скроет горизонт сгоревшую звезду. Все будет, как всегда, в огромном шумном мире, В потоке скоростей и в тишине домов… Лишь мама не живет в моей пустой квартире, Не слышу я ее шагов и нежных слов. Все будет, как всегда. Не будет только мамы. Она ушла навек в сиреневую даль. Я в жизни потеряла что-то главное – Остались только память и печаль.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Е. Основи

менеджменту

- Львів;

Світ,1995. 2. Аникеева Н.П. Психологический

климат в коллективе. – М.:

Просвещение, 1989. 3. Васильченко Л.В. Як оцінювати культуру управління? «Директор школи» – 2001, №3. 4. Внутришкольное

управление. Вопросы теории и практики. ( Под

редакцией Т.И. Шамовой. – М.: Педагогіка, 1991. 5. Внутришкольное

управление, теория и опыт

педагогических и

управленческих инноваций. (Под редакцией Н.В. Горбуновой. – М.: Новая школа, 1995). 6. Вудкова М. і Френсіса „Діагностика сильних і слабких сторін у роботі керівника” адаптована В.В. Шалінським. 7. Галіцина Л.В.

Керівник і керівництво: інноваційні підходи. Київ,

«Шкільний світ», 2011. 8. Даниленко М.І. Модернізація змісту, форм та методів управлінської діяльності

директора

загальноосвітньої школи. Монографія. – 2-е

вид. – К.: Логос, 2002. 9. Зверева В.И.

Организационно – педагогическая деятельность

руководителя школы. – М.: Новая школа, 1995. 10.Зайцева О.А. Радуги А.А. и

др. Основы

менеджмента. Учебное

пособие. – М.: Центр, 1998. 11.Єльникова Г.В. Наукові основи розвитку управління загальною середньою освітою в регіоні. Крок. Харків, 1999. 12.Карамушка Л.М. Психологічні основи управління в системі середньої освіти. – К.: ІЗМН, 1997. 13.Карамушка Л.М. Психологія освітнього менеджменту. Навчальний посібник для менеджерів освіти. «Директор школи» , №25-27 (169-

171), липень 2001. 14.Кибанов А.Я. Основы

управления

персоналом: Учебник – М.:

ИНФРА-М, 2002. 15.Кибанов А.Я. Управления персоналом организации: Практикум. –М.: ИНФРА-М, 2002. 16.Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное управление. – М.: Центр «Пед. Поиск» , 2000. 17.Мармаза О.І. Мотивація та стимулювання персоналу як підґрунтя якості управління. «Управління школою» , 2003- №16-18. 18.Мармаза О. І.

Проектний підхід

до

управління

навчальним

закладом. –Х,: видав. гр.. «Основа» , 2003. 19.Мармаза О.І.. Інноваційні

підходи до

управління

навчальним

закладом. – Х,: Видав. гр. «Основа» , 2004. 20.Островерхова Н.М., Даниленко Л.І. Ефективність управління ЗОШ: соціально-педагогічний аспект. – К.: Школяр, 1995 – 302 с. 21.Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой в вопросах и ответах. – М.: Нова школа, 1998 22.Практична психодіагностика: методики і тести, редактор Д.Я. Райгородський, 2002 р. 23.Рогов Є.І. „Чи конфліктна ви особистість?”, Москва, Владос, 2003 р. 24.Ушаков К.М. Управление школьной организацией: организационные и человеческие ресурсы. Москва, 1995. 25.Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. Москва, «Экономика», 1990. 26.Чернов Ю.В. «Паблік рілейшинз» сучасної школи:- Х,: Видав. гр. «Основа» , 2003. 27.Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография. –К,: МАУП,1996.

Бондарєва Л.Л.

Миколаїв, 2011