RD-Management_Blaetter

Falzmarken Rückenstärke 20,5 mm

16 Autoren geben ihre Erfahrungen aus dem Management-Alltag weiter und wappnen den Leser damit für die zahlreichen Aufgaben eines Rettungsdienst-Managers.

Das Buch zeigt mögliche Probleme bei der Führung eines Unternehmens und bietet Lösungen für eine wettbewerbsfähige und erfolgreiche Organisation. Ein übersichtliches Grundlagenwerk für alle rettungsdienstlichen Führungskräfte und solche, die es werden wollen! Mit weiterverwendbaren Kostenplänen zum Download.

Rettungsdienst-Management

Rettungsdienst-Management ist eine komplexe Aufgabe. Bereiche wie Betriebswirtschaft, Recht, Personaleinsatz und -führung, Beschaffung von Sachmitteln, aber auch Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit sind mit einigen Besonderheiten für den Rettungsdienst ebenso relevant wie für jedes andere Wirtschaftsunternehmen auch. Nur durch eine intensive Beschäftigung mit diesen Themen kann man sein Unternehmen fit für die künftigen Herausforderungen machen.

D. Bens (Hrsg.)

Daniel Bens (Hrsg.)

Daniel Bens (Hrsg.)

Grundlagen

Rettungsdienst-Management ISBN 978-3-938179-52-9 · www.skverlag.de

G

Rettungsdienst-Management

Rettungsdienst-Management Herausgeber

Daniel Bens

Autoren

atthias Bastigkeit M Manuel Gonzalez Mathias Hirsch Klaus Hofmann Frank Johannsen Michael Kuffer Steffen Kuhn Jan Lang Roland LapschieĂ&#x; Prof. Dr. Frank Lasogga Roland Lipp GĂźnther Ohlig Hans-Peter Schmitt Andreas Stephan Torsten Wohak

Verlagsgesellschaft Stumpf + Kossendey mbH, Edewecht 2010

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Einige Abbildungen und Tabellen zu diesem Titel stehen Ihnen auf der Internet­ seite des Verlags Stumpf und Kossendey zum Download zur Verfügung. Im Buch finden Sie dann auf dem Rand jeweils einen Hinweis wie diesen:

Die zugehörigen Abbildungen und Tabellen finden Sie unter: www.skverlag.de/rd-management

© Copyright by Verlagsgesellschaft Stumpf + Kossendey mbH, Edewecht 2010 Satz: TypoGrafika | Anke Buschkamp, Oldenburg Umschlagfoto: Kai Bordemann Druck: Media-Print, Paderborn ISBN 978-3-938179-52-9

˘ Inhalt

Inhalt Abkürzungen..........................................................................................................................................9 Umdenken im Rettungsdienst-Management............................................................................ 13

I Betriebswirtschaft.....................................................................................................19

Einführung Bereich I.......................................................................................................................... 20 1

2

3

Eine Betriebswirtschaft plus................................................................................................... 21

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Ebenen des Rettungsdienst-Managements .....................................................................21 Operatives Rettungsdienst-Management..........................................................................22 Strukturen im Rettungsdienst-Management...................................................................23 Strategisches Rettungsdienst-Management....................................................................24 Normatives Rettungsdienst-Management........................................................................40 Zusammenwirken aller Aspekte............................................................................................41

2.1 2.2 2.3

Wer bekommt wessen Geld für welche rettungsdienstlichen Leistungen?...........43 Finanzierungsmodell ................................................................................................................ 59 Rettungsdienst-Finanzierung als Management­aufgabe . ...........................................67

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Wozu Controlling und Benchmarking im Rettungsdienst-Management?.............69 Was ist Controlling? Was soll Controlling? . ......................................................................70 Umfassendes Controlling im Rettungsdienst...................................................................73 Benchmarking als Pendant zum Controlling? . ................................................................91 Der Benchmarking-Prozess ....................................................................................................92 Bildung von Benchmarking-Kennzahlen ...........................................................................96 Grenzen des Benchmarking ...................................................................................................98

Finanzen....................................................................................................................................... 43

Kostenrechnung, Controlling und Benchmarking............................................................. 69

II Recht...........................................................................................................................99 Einführung Bereich II....................................................................................................................... 100

4

5

6

Rechtliche Grundlagen .......................................................................................................... 101

4.1 4.2

Rettungsdienst im Staatsaufbau....................................................................................... 101 Rechtsgebiete............................................................................................................................ 102

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Vertragliche Haftung.............................................................................................................. 103 Deliktische Haftung................................................................................................................ 104 Haftung im Arbeitsrecht....................................................................................................... 106 Haftung bei Zusammenarbeit mit einem Notarzt....................................................... 106 Organisationsverschulden.................................................................................................... 107 Verschuldensunabhängige Haftung................................................................................. 108 Amtshaftung ............................................................................................................................ 108 Dokumentation und Beweislastverteilung..................................................................... 109

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Tatbestand.................................................................................................................................. 111 Rechtswidrigkeit....................................................................................................................... 113 Schuld.......................................................................................................................................... 113 Straftaten.................................................................................................................................... 114 Ordnungswidrigkeiten........................................................................................................... 118

Zivilrechtliche Haftung . ........................................................................................................ 103

Strafrechtliche Haftung . ....................................................................................................... 111

5

˘ Inhalt

7

Arbeitsrecht . ............................................................................................................................ 119

8

7.1 7.2

Individualarbeitsrecht ........................................................................................................... 119 Kollektives Arbeitsrecht......................................................................................................... 132

8.1 8.2

Gesetzliche Krankenversicherung...................................................................................... 138 Gesetzliche Unfallversicherung.......................................................................................... 139

9.1 9.2 9.3 9.4

Nichtqualifizierter Krankentransport............................................................................... 141 Krankentransport außerhalb des öffentlichen ­Rettungsdienstes.......................... 141 Verweisungen der Rettungsdienstgesetze .................................................................... 142 Betriebsleiter............................................................................................................................. 143

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

Medizinproduktegesetz und Rechtsverordnungen . ................................................... 145 Definitionen . ............................................................................................................................ 145 Betreiber- und Anwenderpflichten . ................................................................................. 147 Funktion Medizinproduktebeauftragter . ....................................................................... 152 Medizinprodukte-Sicherheitsplanverordnung (MPSV) .............................................. 152 Haftungsvorsorge ................................................................................................................... 153 Checkliste für den Einkauf von Medizinprodukten ..................................................... 154

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

Problemstellung....................................................................................................................... 155 Entstehungsgeschichte......................................................................................................... 157 Rechtslage bezüglich der Anwendbarkeit des ­Vergaberechts.................................. 158 Bisherige Erfahrungen........................................................................................................... 169 Gestaltung und Ablauf von Ausschreibungen ............................................................. 174

Sozialrecht................................................................................................................................. 137

9

Personenbeförderungsrecht ................................................................................................ 141

10 Medizinprodukterecht............................................................................................................ 145

11 Vergaberecht............................................................................................................................. 155

III Personal.................................................................................................................. 189 Einführung Bereich III..................................................................................................................... 190

12 Kommunikation und Mitarbeiterführung . ...................................................................... 191 12.1 12.2 12.3 12.4

Grundlagen der Kommunikation....................................................................................... 191 Grundlagen der Führung....................................................................................................... 207 Konflikte...................................................................................................................................... 221 Personalauswahl...................................................................................................................... 231

13.1 13.2 13.3

Personaleinsatz als zentrale Managementaufgabe.................................................... 236 Rechtliche Rahmenbedingungen des ­Personaleinsatzes........................................... 239 Exkurs: Bereichs- / Bedarfsplanung als Voraus­setzung des gezielten ­Personaleinsatzes.................................................................................................................... 241 Personalbedarf im Einsatzdienst........................................................................................ 253 Personalbedarf für die Leitung und Verwaltung . ........................................................ 260 Vom Personalbedarf zum Personalkostenbudget........................................................ 263 Vom Personalbedarf zum Dienstplan............................................................................... 266 Geeignete technische Unterstützung für die Dienstplanung.................................. 276 Personaleinsatz kontrollieren und steuern..................................................................... 277

13 Personaleinsatz, Schicht- und Dienstplanung.................................................................. 236

13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9

14 Organisationsfragen............................................................................................................... 281 14.1 Strukturen als Bindeglied zwischen Strategien und täglicher Umsetzung......... 281 14.2 Organisationsstrukturen....................................................................................................... 282

6

˘ Inhalt

14.3 14.4

Ausprägungen und Probleme der Aufbau-Organisation........................................... 283 Indikatoren für die Güte von Organisations­strukturen.............................................. 288

15.1 15.2 15.3

Ausbildung................................................................................................................................. 290 Weiterbildung........................................................................................................................... 295 Fortbildung................................................................................................................................. 299

16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6

Grundlagen................................................................................................................................ 300 Personal....................................................................................................................................... 302 Betriebliche Organisation..................................................................................................... 307 Materialmanagement............................................................................................................ 308 Fahrzeugmanagement........................................................................................................... 310 Gebäudemanagement........................................................................................................... 311

17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 17.6 17.7

Warum Gesundheitsschutz?................................................................................................ 315 Ernährung................................................................................................................................... 317 Hygiene....................................................................................................................................... 321 Rückenschutz............................................................................................................................. 324 Schutzbekleidung.................................................................................................................... 329 Das Arbeiten im Schichtdienst............................................................................................ 333 Sportliche Betätigung als Wundermittel?....................................................................... 335

18.1 18.2 18.3 18.4 18.5 18.6

Was sind Belastungen?.......................................................................................................... 337 Die Einsätze................................................................................................................................ 339 Die Organisation...................................................................................................................... 340 Der einzelne Mitarbeiter....................................................................................................... 343 Die Folgen................................................................................................................................... 345 Die Nachsorgeangebote........................................................................................................ 347

15 Personalentwicklung.............................................................................................................. 290

16 Arbeitsschutz ........................................................................................................................... 300

17 Gesundheitsvorsorge.............................................................................................................. 315

18 Psychische Belastungen......................................................................................................... 337

IV Beschaffung und Unterhaltung......................................................................... 349

Einführung Bereich IV..................................................................................................................... 350 19 Fuhrpark- / Flottenmanagement . ....................................................................................... 351 19.1 19.2 19.3 19.4 19.5

Fuhrparkmanagement als Schnittstelle.......................................................................... 351 Vernetzte Daten....................................................................................................................... 352 Schulungen................................................................................................................................ 353 Schadensmeldungen.............................................................................................................. 354 Optimaler Fahrzeugeinsatz.................................................................................................. 355

20.1 20.2 20.3 20.4 20.5

Umgang mit Medikamenten............................................................................................... 357 Beschaffung von Arzneimitteln.......................................................................................... 359 Apotheke als Kooperationspartner.................................................................................... 360 Lagerung der Arzneimittel:................................................................................................... 363 Umgang mit Betäubungsmitteln...................................................................................... 366

20 Arzneimittelverwaltung . ...................................................................................................... 357

V Querschnittsthemen............................................................................................. 371 Einführung Bereich V....................................................................................................................... 372

21 Büro- und Arbeitsplatzorganisation................................................................................... 373 21.1

Ablagesystem............................................................................................................................ 373

7

˘ Inhalt

21.2 21.3 21.4 21.5 21.6

Geschäftsbriefe......................................................................................................................... 375 Besprechungsprotokolle........................................................................................................ 376 Eingangspost und Fristen..................................................................................................... 377 Adressenverwaltung............................................................................................................... 378 Zeit- und Terminplanung....................................................................................................... 379

22.1 22.2 22.3 22.4 22.5

Qualitätsmanagement – ein Konzept zur ­Unternehmensführung........................ 382 Grundlagen des Qualitätsmanagements........................................................................ 382 Qualitätsmanagement im Rettungsdienst – ­rechtliche Grundlagen.................... 384 Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001 ............................................................ 386 Projekt »Einführung eines Qualitätsmanagementsystems«.................................... 394

23.1 23.2 23.3 23.4 23.5

Projekte und Projektmanagement..................................................................................... 397 Projektdefinition...................................................................................................................... 398 Projektplanung......................................................................................................................... 401 Projektrealisierung.................................................................................................................. 405 Projektabschluss und -nachbereitung.............................................................................. 408

24.1 24.2 24.3

Pressearbeit............................................................................................................................... 410 Mittel der Pressearbeit........................................................................................................... 412 Krisen-PR..................................................................................................................................... 422

22 Qualitätsmanagement . ........................................................................................................ 382

23 Projektmanagement .............................................................................................................. 397

24 Öffentlichkeitsarbeit............................................................................................................... 410

Anmerkungen................................................................................................................................... 426 Literatur.............................................................................................................................................. 443 Abbildungsverzeichnis.................................................................................................................... 451 Herausgeber und Autoren............................................................................................................. 453 Index ................................................................................................................................................... 456

8

1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

1

Eine Betriebswirtschaft plus

J. Lang, M. Gonzalez So einfach wie möglich, aber nicht einfacher. Rettungsdienst-Management ist heute eine komplexe Aufgabe auf mehreren Ebenen unter schwieriger werdenden Bedingungen.

Dem muss Rechnung getragen werden, ohne die Dinge unnötig zu verkomplizieren. Sicher ist, dass das Management eines Rettungsdienstes mehr verlangt als die betriebswirtschaftliche Perspektive: z. B. eine psychologische, eine medizinisch-qualitative, eine juristische und eine ethische Perspektive. Aber betriebswirtschaftliche Denkweisen, Methoden und Fähigkeiten sind essenziell, um die vier Grundfragen (s. Einführung) des Rettungsdienst-Managements langfristig erfolgreich zu beantworten – mit anderen Worten: den eigenen Rettungsdienst im Kontext eines Gesamtverbandes oder -unternehmens und unter Aufrechterhaltung einer guten Leistungsqualität sowie unter vernünftigen Arbeitsbedingungen fit für den Wettbewerb zu machen.

1.1

Ebenen des Rettungsdienst-Managements

Es ist nicht dasselbe, einen neuen Dienstplanrhythmus zu entwickeln und eine Antwort auf die Frage zu geben, welche grundsätzliche Rolle haupt-, neben- und ehrenamtliche Mitarbeiter im Rettungsdienst spielen sollen. Ebenso sind Qualitätsmanagement und der Vergleich von Kosten und Leistungen des eigenen Rettungsdienstes mit denen eines Wettbewerbers völlig unterschiedliche Aspekte des Rettungsdienst-Managements. Doch greifen diese offenbar auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelten Punkte bei erfolgreichen Rettungsdiensten mehr oder weniger reibungslos ineinander – wie Glieder einer Kette.

Abbildung 11 zeigt eine Art Rettungsdienst-Management-Kette aus vier Ebenen betriebswirtschaftlichen und normativen Denkens und Handelns, die für die Beantwortung Rettungsdienst-Management-Kette »Die Dinge richtig tun« Normative Grundlagen Strategien Strategien

Operative Operative Umsetzung Operative Umsetzung Operative Umsetzung Umsetzung

Strukturen Strukturen Strukturen

»Die richtigen Dinge tun«

Abb. 1 ˘ Rettungsdienst-Management-Kette 21

1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

der vier im Rahmen des Modells »Neues Rettungsdienst-Management« gestellten Grundfragen bedeutsam sind.

Dieses Buch versteht sich nicht als Lehr-, sondern als Praxisbuch; aber im Sinne einer Handreichung und zugleich einer Anregung wird immer wieder empfohlen, von den notwendigen und zeitintensiven Dingen des Alltags zeitweilig Abstand zu nehmen und sich über die Art und Weise, die Richtung und die Grundbedingungen dieser täglichen Arbeit mit anderen zusammen Gedanken zu machen.

Entlang dieses Gedankengangs vom »Tagtäglichen« zum »Grundsätzlichen« werden die folgenden Unterkapitel die Notwendigkeit der vier Ebenen, die engen Zusammenhänge zwischen ihnen und einige wesentliche inhaltliche Fragen jeder Ebene diskutieren.

1.2 Operatives Rettungsdienst-Management »Mit guten Leuten in jedem Einsatz gute Arbeit leisten« ist das tagtägliche Ziel im Rettungsdienst, auf das letztlich alles hinausläuft. Zunächst einmal werden dafür genügend gut aus- und fortgebildete Mitarbeiter gebraucht, die nach einem geregelten Dienstplan in einem funktionsfähigen und sachgerecht ausgestatteten Fahrzeug zum Einsatz fahren.

Sie müssen Patienten retten, versorgen und transportieren. Dabei müssen sie miteinander, mit dem Notarzt, dem Krankenhauspersonal, der Leitstelle und ggf. mit Polizei und Feuerwehr vernünftig zusammenarbeiten.

Was muss derjenige täglich tun, der das verantwortet, was muss er wissen? Um beim Beispiel des Einsatzes zu bleiben: »Draußen« wird die Rettungsdienst-Führungskraft nur bei größeren Schadenslagen aktiv, wenn sie Einsatzkräfte dirigiert, »drinnen« führt und leitet sie jeden Tag Personal. Zum täglichen Handwerk des Rettungsdienst-Managements gehört daher zuvorderst der Personaleinsatz. Das reicht von planbaren Aspekten wie Jahres- und Monatsdienstplanung über Personalbedarfssteuerung (wie ersetze ich die beiden Zivildienstleistenden, die nächsten Monat ausscheiden?), Organisation des Ausfall­ersatzes und regelmäßige Aus- und Fortbildung bis hin zu wenig planbaren Aspekten der Personalführung, wie Mitarbeitermotivation, Erhalt oder Wiederaufbau eines guten Betriebsklimas, Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und Konfliktlösung.

Einsatzbereites Personal braucht einsatzbereite Fahrzeuge und Ausstattung. Beschaffung, Bewirtschaftung und regelgerechter Einsatz von Sachmitteln sind also weitere Themen des operativen Rettungsdienst-Managements, bei denen es neben Fahrzeugen und medizinischem Gerät um Medikamente, Verbrauchsmaterialien und Dienstkleidung, in vielen Fällen auch um Immobilien-Management für die eigenen Rettungswachen geht.

Die Durchführung von Rettungsdienst ist eine in allen Teilen hochreglementierte Angelegenheit. Operatives Rettungsdienst-Management kann also nicht funktionieren, ohne dass sich die Führungskräfte in etwa auskennen in den einschlägigen EU-Richtlinien und -Normen (z. B. DIN-EN-Normen, EU-AZR, EU-VKR), Bundesgesetzen (z. B. RettAssG, ArbZG, GWG, ArbeitsstättenVO, HygieneVO), dem für sie geltenden Landesrecht (Landesrettungsdienstgesetz, Landesrettungsdienstplan oder -bedarfsVO) sowie in den Verhältnissen ihres Rettungsdienstbereichs (Bedarfsplan, Durchführungsvertrag, Genehmigun-

22

1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

gen, Finanzsströme) und selbstverständlich in den im eigenen Betrieb geltenden Regeln (ggf. Tarifrecht, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge).

Als Querschnitts-Themen des operativen Rettungsdienst-Managements kommen schließ­lich noch Qualitätsmanagement, die tägliche Beachtung der Wirtschaftlichkeit sowie die Kommunikation mit dem Aufgabenträger, mit anderen Leistungserbringern und mit den Partnern im Gesundheitswesen hinzu.

1.3

Strukturen im Rettungsdienst-Management

Damit das Rettungsdienst-Management Tag für Tag funktioniert, werden zweckmäßige Systeme, Strukturen und Abläufe benötigt. Die Personalbedarfs- und Einsatzsteuerung im Rettungsdienst beispielsweise bedarf mehrerer korrespondierender Systeme: Ein Schichtmodell macht aus den Besetztzeiten des Rettungsdienst-Bereichs/Bedarfsplans sinnvolle Dienstschichten für die Mitarbeiter. Ein Dienstplanmodell legt fest, in welchem Schichtrhythmus die Mitarbeiter planmäßig arbeiten sollen und wie planbare Abwesenheiten aufgrund von Urlaub, Freizeitausgleich und Fortbildung oder ungeplante Krankheitsausfälle kompensiert werden. Durch Schicht- und Dienstplanmodell werden zusammen mit der voraussichtlichen Auslastung der Schichten die zulässige tägliche Höchstarbeitszeit, die durchschnittliche Wochenarbeitszeit und die anwendbaren Arbeitsformen, deren Möglichkeiten in Gesetzen, Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und Arbeitsverträgen festgelegt sind, beeinflusst. Daraus lässt sich die Soll-Vorgabe für den Personalbestand ableiten, deren praktische Umsetzung im Sinne von Personalstrukturmix, Qualifikationsmix und Überstunden dann den wesentlichsten wirtschaftlichen Faktor des Rettungsdienstes, die Personalkosten, ergibt.

Am Beispiel des Personaleinsatzes sieht man, dass die Systeme, Strukturen und Abläufe im Rettungsdienst-Management eng miteinander verzahnt sind und ein gutes Gesamtergebnis – sei es im Sinne einer täglich optimalen Dienstleistung am Patienten, sei es im Sinne der bestmöglichen Wirtschaftlichkeit – von deren Zusammenspiel abhängt. Strukturelles Rettungsdienst-Management ist daher darauf aus, den Dienstbetrieb, also die Leistungsprozesse, sowie die dahinter stehenden Management- und Unterstützungsprozesse so effektiv und effizient wie möglich durchzuorganisieren (sog. Ablauf-Organisation). Zugleich gilt es, geeignete Strukturen einzurichten, d. h. Zuständigkeiten festzulegen, Verantwortung zu übertragen sowie zielgerichtete Kommunikation, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung zu organisieren (sog. Aufbau-Organisation).

Strukturen sollen Klarheit schaffen und Sicherheit geben. Sie sollen nicht um ihrer selbst willen da sein, sondern alle anderen Ebenen des Rettungsdienst-Managements unterstützen – entscheidend ist also neben der Klarheit und Stabilität die Zweckmäßigkeit.

Unter sich ändernden externen oder internen Umständen müssen sie anpassungsfähig sein, um zweckmäßig zu bleiben. Das bedeutet, dass in Zeiten stetig zunehmender Qualitätsansprüche, steigenden Wettbewerbs- und Kostendrucks, wachsender (IT-)technischer Möglichkeiten und des deutlichen Wunsches der Mitarbeiter nach Mitentscheidung versteinerte Systeme, Strukturen und Abläufe neu durchdacht werden müssen. Statt »Das haben wir immer schon so gemacht.«, »Das geht nicht.« und »Da könnte ja jeder kom-

23

1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

men.« sollte es in regelmäßigen Abständen heißen: »Wie kann man es besser machen?«, »Warum geht das nicht?« und »Jeder denkt mit, macht mit, verantwortet mit.«.

Das ist der Ansatz eines umfassend gedachten Qualitätsmanagements, nicht nur im Sinne des »Managements von Qualität«, sondern gerade auch der »Qualität des Managements«, die zu einer generellen Leitlinie des Rettungsdienst-Managements wird. Der Rettungsdienst braucht – ob nun standardisiert und zertifiziert oder nicht – ohnehin ein Qualitätsmanagement, das die Bemühungen aller um eine möglichst optimale Hilfe für den Patienten und die dahinter stehenden medizinischen, technischen und organisatorischen Prozesse systematisiert. Warum nicht strukturelles Rettungsdienst-Management generell im Verständnis bestmöglicher Anpassung an die gegebenen Umstände, stetiger Selbstverbesserung und Einbeziehung aller Führungskräfte und Mitarbeiter betreiben (s. a. Kap. 14)?

1.4

Strategisches Rettungsdienst-Management

Ohne Strukturen bleibt die operative Arbeit im Wortsinne »unstrukturiert«, also ineffizient und ineffektiv. Gerade aber für die Effektivität, also den Grad, zu dem die getane Arbeit den definierten Zielen nützt, wird mehr als eine Strukturierung benötigt: Operative Arbeit muss, um sinnvoll zu sein, in die richtige Richtung gehen: Nicht nur »die Dinge richtig tun«, sondern auch »die richtigen Dinge tun« ist nötig, um langfristig überhaupt den Auftrag zu haben und zu behalten, jeden Tag zum Einsatz rauszufahren. Und dass der rettungsdienstliche Durchführungsauftrag dabei dem Gesamtverband oder -unternehmen nicht schadet, sondern direkt und indirekt nützt, sei es aus wirtschaftlicher, aus verbandlicher und oder ideeller Sicht, ist Ergebnis einer mehr oder weniger geschickten Strategie: Eines Denkens über den Tag hinaus, über das Bisherige, Altbekannte hinaus; eines Denkens in Szenarien, Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen; eines Nachdenkens über Ausbau und bestmögliche Nutzung von Kompetenzen, über Vernetzungsmöglichkeiten des Rettungsdienstes mit anderen Geschäfts- und Aufgabenfeldern innerhalb und außerhalb des eigenen Verbandes oder Unternehmens; schließlich eines umfangreichen Nachdenkens über Kunden – nicht nur über Patienten.

Spätestens mit dem strategischen Denken in verschiedene Richtungen kommt der notwendige Blick über den eigenen Tellerrand ins Spiel. Der eigene Rettungsdienst ist Teil eines Verbandes oder Unternehmens und dieser/dieses wiederum Teil des Marktumfeldes »Rettungsdienst« sowie verschiedener anderer relevanter Umwelten.

1.4.1 Zufall durch Irrtum ersetzen Wer Strategien macht, gibt die Richtung vor und agiert. Natürlich ist nicht sicher, ob dies »die richtige Richtung« ist. Strategisches Denken kann keine Wunder bewirken, aber es kann den Zufall durch den Irrtum ersetzen – und das ist schon viel: Denn durch nichts lernt man mehr als durch Fehler und Fehleinschätzungen. Diese kann man korrigieren und so immer ein Stückchen besser werden, was wiederum mit der Zeit den Handlungsspielraum vergrößert.

Dagegen lernt man wenig bis nichts, wenn man die Dinge auf sich zukommen und geschehen lässt und der Handlungsspielraum sich dabei auf kurzfristiges Reagieren reduziert.

24

1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

Strategische Überlegungen: Sich selbst und die Umwelt(en) reflektieren

Chancen und Risiken?

Entwicklungsszenarien?

Technologie Wirtschaft und Gesellschaft

Was können / was wollen wir in unserem Verband / Unternehmen, was nicht?

Wo sind unsere Stärken und Schwächen?

Wie wichtig ist uns RD im Verband?

Staat / Recht Gesundheitswesen Rettungsdienst

Was können / wollen befreundete Verbände / Unternehmen?

Was können / wollen wir zusammen tun, was nicht?

Strategie Was können / was wollen bestehende und mögliche Wettbewerber, was nicht?

Was können / was wollen / was zahlen die Kunden, was nicht?

Kostenträger

Aufgabenträger

HiOrg

private RD

Kliniken, Ärzte

Patienten

Eigenbetriebe / Feuerwehr

RD aus der EU

Wer nimmt Einfluss?

Abb. 2 ˘ Strategische Überlegungen: Sich selbst und die Umwelt(en) reflektieren »Einfach mal was machen«, das typisch rettungsdienstliche »Improvisieren« oder »aus dem Bauch heraus« und im gedanklichen Alleingang handeln sind in der Regel keine guten Strategien – zumal in den komplexer gewordenen Verhältnissen des Rettungsdienstes im Zusammenhang eines größeren Verbandes oder Unternehmens. Systematische und meist gemeinsame Vorbereitung mehrerer Führungskräfte sind nötig, um aus den abstrakten Verbands- oder Unternehmensinteressen konkrete und unter den Geschäftsfeldern und den Verantwortung tragenden Personen abgestimmte Strategien zu machen.

So reicht beispielsweise die strategische Stoßrichtung »Erhöhung oder Verteidigung des Marktanteils im Rettungsdienst« allein noch nicht zur Beurteilung alternativer Vorgehensweisen (aggressives oder defensives Verhalten) oder gar zur Koordination und Kontrolle darauf basierender Maßnahmen aus. Außerdem erfordert die Dynamik der Umweltentwicklung und der Wirkungen der ergriffenen Maßnahmen eine permanente Kontrolle und Anpassung des Handelns.

1.4.2 Strategische Instrumente Strategien setzen die kontinuierliche Analyse der eigenen Situation und der relevanten Umwelten voraus. Man muss wissen, wo man steht und wie die Umwelt funktioniert, um

25

1 ˘ Eine Betriebswirtschaft plus

festzulegen, wohin man will und wie man dorthin gelangen kann. Ein klassisches Instrument der Strategieplanung ist daher die SWOT-Analyse, bei der eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) bestehende und mögliche Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) gegenübergestellt werden. Dabei ist es sinnvoll, unterschiedliche Szenarien (z. B. »bestenfalls«, »schlimmstenfalls«, »realistisch«) über die Entwicklungen, Wechselwirkungen, Einflussnahmen und die sich daraus ergebenden Herausforderungen zu entwickeln. Aus der Kombination der beiden Sichtweisen ergeben sich dann (hoffentlich) neue Erkenntnisse als Grundlage für strategische Stoßrichtungen.

Tab. 1 ˘ SWOT-Analyse

Externe Analyse

Interne Analyse Stärken (Strengths)

Schwächen (Weaknesses)

Chancen (Opportunities)

Welche Stärken haben wir?

Welche Chancen ergeben sich (dadurch) rund um uns?

Wie können Stärken eingesetzt werden, um Chancen zu realisieren?

Welche Schwächen haben wir?

Wo bestehen Chancen, die aufgrund einer Schwäche nicht genutzt werden können?

Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden?

Risiken (Threats)

Welche Risiken und Gefahren bestehen in den Umwelten, welche im Unternehmen?

Wie können wir unsere Stärken nutzen, um Risiken zu begegnen oder vorzubeugen?

Ergeben sich durch unsere Schwächen im Zusammenhang mit Umweltentwicklungen Risiken?

Was können und müssen wir zu unserer Verteidigung tun?

Eine mögliche Stärke – oder je nach Zustand auch eine Schwäche – des eigenen Verbandes/ Unternehmens kann eine starke Konzentration auf das Geschäftsfeld Rettungsdienst sein.

Um die Bedeutung des Rettungsdienstes im Kontext der anderen im Verband/Unternehmen wahrgenommenen oder vielleicht in Zukunft wahrzunehmenden Geschäfts­felder zu klären, eignet sich ein weiteres Strategieplanungsinstrument: die Portfolio-­Analyse.

Grundansatz dieser Analyse ist es, die begrenzten Ressourcen der Organisation möglichst aussichtsreichen Aktivitäten und Geschäftsfeldern zur Verfügung zu stellen. Was dabei ein aussichtsreiches oder erfolgversprechendes Aufgabenfeld ist, hängt von den gewählten Kriterien ab, die wie bei der SWOT-Analyse die interne einer externen Sicht gegenüberstellen. In der am häufigsten genutzten Kombination wird für jedes Aufgabenfeld die Wettbewerbsposition oder -fähigkeit im Vergleich zur Konkurrenz (interne Dimension) mit der Marktattraktivität (externe Dimension) verglichen.

Aus der Position der heute und gegebenenfalls in Zukunft wahrgenommenen Aufgabenfelder auf einer Matrix mit diesen Dimensionen können so genannte Normstrategien als Grundlage für konkrete Geschäftsfeldstrategien entnommen werden, die in Abbildung 3 dargestellt sind. Dabei muss natürlich berücksichtigt werden, dass gerade für gemeinnützige Hilfsorganisationen die Definition der Attraktivität eines Geschäftsfeldes wesentlich über die betriebswirtschaftliche Sicht hinausgeht (z. B. Profilierungspotenzial, Image, Einbindung Ehrenamtlicher, Vernetzungspotenzial mit anderen Aufgabenfeldern).

26

11 ˘ Vergaberecht

11 Vergaberecht M. Kuffer Ausschreibungen im Rettungsdienst – kaum ein anderes Thema hat in den vergangenen Jahren in der fachlichen Diskussion Gemüter derart erhitzt. Zweifelsohne geht es bei diesem Thema – neben den subjektiven Interessenlagen der verschiedenen Protagonisten des Rettungswesens – in objektiver Hinsicht um elementare Gestaltungsfragen. Insofern würde dieses Buch seinem Anspruch als Handreichung für das Management nicht gerecht, wenn sich der folgende Beitrag neben rechtlichen Aspekten nicht auch in besonderer Weise den politischen Herausforderungen und Aufgaben widmen würde, die mit dem Thema Ausschreibungen für die Führungskräfte des Rettungswesens in den kommenden Jahren verbunden sein werden.

11.1 Problemstellung Gegenstand der Diskussion um Ausschreibungen im Rettungsdienst sind die öffentlichrechtlichen Beauftragungen (eines Dritten) durch den rettungsdienstlichen Aufgabenträger.

Der Rettungsdienst, im Sinne der flächendeckenden Sicherstellung von Notfallrettung und Krankentransport, ist eine staatliche Aufgabe, der von den Kommunen (je nach Landesrecht im eigenen oder übertragenen Wirkungskreis) erfüllt wird (sog. öffentlicher Sektor). In einigen überregionalen Aufgabensegmenten, beispielsweise der Luftrettung oder dem Intensivtransport, ist mitunter das jeweilige Bundesland selbst unmittelbarer Aufgabenträger1. Welcher staatlichen Stelle im Einzelfall die Verantwortung für die Sicherstellung des Rettungsdienstes zugewiesen ist, hat indes keinerlei Auswirkungen auf die vergaberechtliche Beurteilung.

Von der dem Staat zugewiesenen Aufgabe der flächendeckenden Sicherstellung von Notfallrettung und Krankentransport ist die privatwirtschaftlich-gewerbliche Erbringung von Leistungen der Notfallrettung und/oder des Krankentransportes zu unterscheiden (sog. privater Sektor). Hier geht es um die freiwillige und eigenwirtschaftliche Leistungserbringung im Bereich der Notfallrettung und/oder des Krankentransportes außerhalb des öffentlichen Rettungsdienstes. Die meisten Landesrettungsdienstgesetze erlauben eine solche Betätigung ohne staatlichen Auftrag im Bereich des Krankentransportes, wenige lassen dies auch im Bereich der Notfallrettung zu (sog. Separationsmodell).2 Der jeweilige Leistungserbringer bedarf hierzu einer Genehmigung, die von der unteren staatlichen Verwaltungsbehörde erteilt wird und nicht von einer vorjährigen Bedarfsprüfung abhängig ist. Geprüft wird lediglich, ob durch den Gebrauch der Genehmigung die Gefahr einer Beeinträchtigung des öffentlichen Rettungsdienstes bestehen würde (sog.

Verträglichkeitsprüfung oder Funktionsschutzprüfung).3 Lediglich wenige Bundesländer erlauben auch im Krankentransport eine Betätigung nur im staatlichen Auftrag (sog. Einheitsmodell)4.

155

11 ˘ Vergaberecht

Separationsmodell Organisationsverantwortung

Überwachungsfunktion

Rettungsdienst

flächendeckende Sicherstellung von Notfallrettung und KTP als staatliche Aufgabe

Träger des Rettungsdienstes (Landkreise und kreisfreie Gemeinden)

Eigendurchführung

Notfallrettung / KTP ­außerhalb des RD (sog. privater Sektor)

Beauftragung

durch eigene Behörde oder

Genehmigung

Inhouse-Lösung

Aufgabendurchführung durch Dritte

NFR / KTP ­ in privater Trägerschaft

»Leistungserbringer«

durch »Unternehmer«

»Durchführende«

Abb. 1 ˘ Separationsmodell Einheitsmodell Organisations- und Überwachungsverantwortung Rettungsdienst

flächendeckende Sicherstellung von Notfallrettung und KTP als staatliche Aufgabe

Träger des Rettungsdienstes (Landkreise und kreisfreie Gemeinden)

Eigendurchführung durch eigene Behörde oder

Beauftragung

Inhouse-Lösung

Aufgabendurchführung durch Dritte »Leistungserbringer« »Durchführende«

Abb. 2 ˘ Einheitsmodell Bei der operativen Erfüllung der staatlichen Aufgabe des Rettungsdienstes (häufig auch »Durchführung« genannt) ist zwischen der Durchführung durch den Aufgabenträger selbst bzw. durch eine seiner eigenen Behörden (etwa der Feuerwehr) und der Durchführung durch Dritte zu unterscheiden. Im Falle der Beauftragung Dritter geht die Durchführungsverantwortung dann – freilich unter der Fachaufsicht des Aufgabenträgers – auf den durchführenden Leistungserbringer über. Die Organisationsverantwortung verbleibt indes auch im Falle der Übertragung von Durchführungsaufträgen auf Dritte stets beim Aufgabenträger. Mit Ausnahme der Erfüllung durch Einrichtungen der interkommunalen

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11 ˘ Vergaberecht

Zusammenarbeit (beispielsweise Zweckverband) sind in diesem Zusammenhang originäre Trägeraufgaben, wie etwa die Bedarfsplanung, nicht delegierbar.

Inwieweit mit der Übertragung der Durchführungsverantwortung auch die Übertragung der Finanzverantwortung verbunden ist, hängt von der jeweiligen landesrechtlichen Finanzierungskonstruktion ab und gibt Aufschluss darüber, ob in dem jeweiligen Bundesland das Konzessionsmodell (Übertragung der Finanzierungsverantwortung auf den durchführenden Leistungserbringer) oder das Submissionsmodell (Verbleib der Finanzierungsverantwortung beim Aufgabenträger) praktiziert wird (s. 11.3).

Besonderheiten gegenüber den vorangegangenen Ausführungen ergeben sich für Baden-Württemberg. Hier hat der Gesetzgeber auch die Organisationsverantwortung weitestgehend auf die Hilfsorganisationen übertragen und ihnen damit eine den staatlichen Aufgabenträgern ähnliche Stellung eingeräumt.5 Klarzustellen ist noch, dass die Krankenkassen im Bereich des Rettungsdienstes keinerlei Auftraggeberstellung innehaben. Hieran ändert auch die jüngste Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes, wonach den Krankenkassen generell die Eigenschaft eines öffentlichen Auftraggebers im Sinne des Vergaberechts zukommt, nichts.6

11.2 Entstehungsgeschichte Wenngleich der Wettbewerb im Falle von Ausschreibungen heutzutage hauptsächlich zwischen den anerkannten Hilfsorganisationen und in den seltensten Fällen zwischen Privatunternehmen und den Hilfsorganisationen stattfindet, ist die Ausschreibungsthematik praktisch dennoch mit der Auseinandersetzung um den Marktzutritt der Privatunternehmer gewachsen.

Bis zum Inkrafttreten des sechsten Gesetzes zur Änderung des Personenbeförderungsgesetzes vom 25. 07.19987 und der dadurch entstandenen »zweiten Generation« der Landesrettungsdienstgesetze hing die Betätigung in der Notfallrettung und im Krankentransport ausschließlich von einer straßenverkehrs- bzw. personenbeförderungsrechtlichen Zulassung nach dem Personenbeförderungsgesetz (PBefG) ab. Das Personenbeförderungsrecht machte in diesem Zusammenhang keinen Unterschied zwischen der Beförderung gesunder und kranker bzw. verletzter Personen. Die entgeltliche bzw. geschäftsmäßige Patientenbeförderung unterfiel danach der Genehmigungspflicht für »Gelegenheitsverkehr mit Mietwagen« nach den §§ 2 Abs. 1 Nr. 4, 46 Abs. 2 Nr. 3, 49 Abs. 4 PBefG. Die Genehmigungsfähigkeit war somit ausschließlich an subjektive Voraussetzungen in der Person des Antragsstellers (Leistungsfähigkeit, Zuverlässigkeit, fachliche Eignung) gebunden.

Zum 01.01.1990 hat der Bundesgesetzgeber die Zulassung für Notfallrettung und Krankentransport ausschließlich in die Hände der Landesgesetzgeber gelegt, indem er den Verkehr mit Krankenkraftwagen aus dem Geltungsbereich des PBefG im Zuge des Sechsten Gesetzes zur Änderungen des Personenbeförderungsgesetzes genommen hat. In Folge dieser »Entsperrung« der Materie durch den Bund haben alle Bundesländer in ihren Landesrettungsdienstgesetzen mehr oder weniger einschneidende Zulassungsbeschränkungen getroffen, indem sie so genannte Funktionsschutzklauseln geschaffen haben. Darin wird die Zulassung zur Notfallrettung und/oder dem Krankentransport davon abhängig gemacht,

157

11 ˘ Vergaberecht

ob durch sie »die Funktionsfähigkeit« des öffentlichen Rettungsdienstes nicht beeinträchtigt würde. Damit musste entweder die Funktionsschutzprüfung überwunden oder die Einbindung in den öffentlichen Rettungsdienst erreicht werden. Die Überwindung der Funktionsschutzprüfung konnte wegen des Beurteilungsspielraumes der Behörde bei solchen Genehmigungsentscheidungen in der Regel nur gelingen, wenn die Behörde keine oder eine völlige tatsachenfremde Prognose anstellte.

Die Notwendigkeit zur Einbindung in den öffentlichen Rettungsdienst verstärkte sich mit der Tendenz der Landesrettungsdienstgesetze, die Notfallrettung einem Verwaltungsmonopol zu unterstellen, mit anderen Worten eine Betätigung in diesem Bereich nur noch im staatlichen Auftrag zuzulassen.8 Die Rechtsprechung hat diesbezüglich klargestellt, dass ein klagbarer Anspruch auf Beteiligung am öffentlichen Rettungsdienst nicht besteht.9 Nachdem auch wettbewerbsrechtliche Angriffe gegen die Landesrettungsdienstgesetze scheiterten10, haben seit der Entscheidung des EuGH über die Rechtssache des niederösterreichischen Krankentransportunternehmens Tögel11 jene Anbieter, die in den Rettungsdienst eindringen wollen, das Kartellvergaberecht für ihre Zwecke entdeckt. Hier markieren die Beschwerden zur EG-Kommission hinsichtlich der Vergabepraxis im Rettungswesen, die zum laufenden Vertragsverletzungsverfahren gegen die Bundesrepublik Deutschland geführt haben12, sowie die Vergabenachprüfungsverfahren gegen die nach § 31 SächsBRKG landesweit neu zu treffenden Beauftragungsentscheidungen in Sachsen, aus denen letztlich die Entscheidung des BGH vom 01.12.200813 resultierte, den vorläufigen Höhepunkt. In den auf dieser Basis entwickelten Aktivitäten einzelner Anbieter gegen die gewachsenen Strukturen des Rettungswesens, die in der geradezu grotesken Forderung der sofortigen Einstellung der Durchführung des Rettungsdienstes durch die Hilfsorganisationen gipfelten, kommt ein geradezu destruktiver Übermut zum Ausdruck.

11.3 Rechtslage bezüglich der Anwendbarkeit des ­Vergaberechts Inmitten der Diskussion um Ausschreibungen im Rettungsdienst steht die Frage nach der Anwendbarkeit des Kartellvergaberechts auf die öffentlich-rechtliche Beauftragung privater Dritter mit der Durchführung des Rettungsdienstes.

Ausgangspunkt ist hierbei die Vorschrift des § 99 Abs. 1 GWB, die den Anwendungsbereich des Kartellvergaberechts absteckt. Danach besteht eine Verpflichtung zur Anwendung des Kartellvergaberechts, wenn die Aufgabenträger des Rettungsdienstes als öffentliche Auftraggeber im Sinne von § 98 Nr. 1 GWB und des Weiteren die öffentlichrechtlichen Durchführungsverträge als »entgeltliche Verträge« zu qualifizieren sind, die im Übrigen die Schwellenwerte gemäß § 100 Abs. 1 GWB i. V. m. § 2 Vergabeverordnung (VgV) i. V. m. Verordnung (EG) 1177/2009 – derzeit 193 000 Euro – überschreiten.

Die öffentliche Auftraggebereigenschaft ist bei den Aufgabenträgern des Rettungsdienstes als Behörden unproblematisch. Auch dürfte – schon im Hinblick auf die in der Regel mehrjährige Laufzeit der Durchführungsverträge – der Schwellenwert in der Regel überschritten sein. Schließlich unterliegt es mittlerweile keinem Zweifel mehr, dass auch öffentlich-rechtliche Verträge grundsätzlich Verträge im Sinne des § 99 Abs. 1 GWB darstellen.14

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11 ˘ Vergaberecht

Damit rankt sich die zentrale Problematik im Rettungsdienst letztlich um zwei Fragestellungen: 1. Rechtfertigen die mit dem Schlagwort des »hoheitlichen Charakters« des Rettungsdienstes umschriebenen Faktoren eine generelle Ausnahme von der Anwendbarkeit des Vergaberechts?

2. Haben die unterschiedlichen Vergütungsmodelle (Submissions- und Konzessionsmodell) Auswirkungen auf die Frage der Anwendbarkeit des Vergaberechts?

11.3.1 Generelle Ausnahme von der Anwendbarkeit des ­Vergaberechts Die herrschende Meinung war lange, dass schon die Aufgabennatur des Rettungsdienstes als Staatsaufgabe und die damit zusammenhängende Natur der Beauftragung, die weniger mit der Beschaffung von »Marktleistungen«, sondern mehr mit der Indienstnahme zur Erfüllung einer Staatsaufgabe gemein hat, die Anwendung des Vergaberechts per se ausschließe. Auch der Aufgabencharakter des Rettungsdienstes, der davon geprägt sei, dass Eingriffsbefugnisse wahrgenommen würden, rechtfertige eine Ausnahme des Rettungsdienstes aus dem regulären Vergaberechtsregime für öffentliche Aufträge. Dementsprechend lehnte die Rechtsprechung lange Zeit die Anwendbarkeit des Vergaberechts auf den Rettungsdienst mit grundsätzlichen Erwägungen ab.15 In seiner Entscheidung vom 1. Dezember 200816 stellte der Bundesgerichtshof allerdings klar, dass auch im Rettungsdienst zunächst alle Voraussetzungen des öffentlichen Auftragsbegriffs nach § 99 Abs. 1 GWB erfüllt seien und die Frage nach einer generellen Ausnahme ausschließlich daran festzumachen sei, ob die Voraussetzungen der Bereichsausnahme für die Ausübung öffentlicher Gewalt nach Art. 45, 55 EG gegeben sind. Dies ist ohne Zweifel auch einer der wesentlichen Punkte, um den sich die rechtliche Auseinandersetzung vor dem EuGH dreht.

Es ist europarechtlich allgemein anerkannt, dass die Bereichsausnahme der Art. 45, 55 EG, die immerhin Einschränkungen der primärrechtlich im EG-Vertrag verbürgten Grundfreiheiten zulässt, auch (bzw. erst recht) in den sekundärrechtlichen Vorgaben der Vergaberichtlinien Anwendung finden.17 Voraussetzung für das Eingreifen der Bereichsausnahme ist nach dem Wortlaut des EGVertrags, dass die betreffende Tätigkeit, die Gegenstand der Vergabe ist und die von der Anwendung des Vergaberechts freigestellt werden soll, »dauernd oder zeitweise mit der Ausübung öffentlicher Gewalt verbunden« ist. Über diese Frage ist mittlerweile eine ausgeprägte juristische Diskussion entbrannt, deren Einzelheiten dem praxisorientierten Leser an dieser Stelle erspart werden sollen. Die EG-Kommission jedenfalls bestreitet das Vorliegen der Voraussetzungen der Bereichsausnahme für den Rettungsdienst. Die Bundesregierung wiederum beruft sich in ihren Äußerungen gegenüber der Kommission und dem EuGH unter Hinweis auf den hoheitlichen Charakter des Rettungsdienstes auf die Bereichsausnahme.

Für die nationale Rechtslage in der Bundesrepublik Deutschland spielt die Frage der Bereichsnahme indes derzeit keine Rolle mehr: Der Bundesgerichtshof ist nämlich in seiner

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11 ˘ Vergaberecht

Entscheidung vom 1. Dezember 2008 im Gegensatz zu den dem Beschluss vorangegangenen Entscheidungen der VK Sachsen und des OLG Dresden davon ausgegangen, dass es keine Rolle spiele, ob die Rettungsdienstleistungen unter die Bereichsausnahme der Art. 45, 55 EG fallen würden, da jedenfalls die Bundesrepublik von der Bereichsausnahme keinen Gebrauch gemacht habe. Der BGH deutet an, dass die Art. 45, 55 EG dem nationalen Gesetzgeber zwar die Möglichkeit gäben, bestimmte Tätigkeiten – von denen er seine Ausführungen konkret auf den Rettungsdienst bezieht (vgl. Tz. 23) – vom Vergaberecht auszunehmen. Von dieser Möglichkeit habe die Bundesrepublik aber keinen Gebrauch gemacht.

In § 100 Abs. 2 GWB seien die Ausnahmen vom Vergaberecht normiert und hier finde sich keine Ausnahme für solche Tätigkeiten, die dauernd oder zeitweise mit der Ausübung hoheitlicher Gewalt verbunden sind.

Damit hat der BGH zum einen klargestellt, dass auf die Vergabe rettungsdienstlicher Beauftragungen jedenfalls in den Submissionsländern das Kartellvergaberecht anwendbar ist. Zum anderen hat er den Ball zum Gesetzgeber gespielt.

Interessanterweise scheint das Gericht davon auszugehen, dass gute Gründe für das Vorliegen der Voraussetzungen der Bereichsausnahme sprechen. Sollte der EuGH in dem anhängigen Vertragsverletzungsverfahren diese Auffassung bestätigen, wäre damit zumindest geklärt, dass der Gesetzgeber den Rettungsdienst aus dem Anwendungsbereich des Vergaberechts ausnehmen dürfte. Damit würde ein erheblicher politischer Handlungsspielraum abgesteckt, dessen Ausnutzung letztlich politisch eingefordert werden müsste.

Deshalb ist die weitere Entwicklung des Vertragsverletzungsverfahrens auf europäischer Ebene für die nationale Situation – anders als von Einigen nun bereits gemutmaßt wird – keineswegs ohne Belang.

11.3.2 Auswirkungen des Vergütungsmodells Es ist vergaberechtlich unumstritten, dass der Entgeltcharakter fehlt, wenn der Auftragnehmer durch den Auftrag lediglich das Recht erhält, seine Leistung entgeltlich zu verwerten, mit anderen Worten Zahlungen nicht vom Auftraggeber, sondern von Dritten erhält und darüber hinaus auch das mit der Durchführung verbundene wirtschaftliche Risiko trägt (»Dienstleistungskonzession«).18 In diesem Zusammenhang ist bisher angenommen worden, dass in den Fällen, in denen der Aufgabenträger des Rettungsdienstes in die Finanzierungskette von den Kostenträgern zu den Leistungserbringern überhaupt nicht eingeschaltet war, mit anderen Worten die Leistungserbringer ihre Entgelte direkt von den Kostenträgern erhielten, das Vergaberecht nicht anwendbar sei (Konzessionsmodell).19 Dementsprechend hatte zuletzt die Vergabekammer Südbayern entschieden, dass auf die öffentlich-rechtliche Beauftragung nach dem BayRDG, welches das Konzessionsmodell praktiziert, das Kartellvergaberecht nicht anwendbar ist.20 In einem laufenden Verfahren vor dem Oberlandesgericht München21, das über eine Beschwerde gegen eine Entscheidung der Vergabekammer Südbayern22 entscheidet, werden gegen diese bislang herrschende Auffassung im Wesentlichen zwei Argumente ins Feld geführt:

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11 ˘ Vergaberecht

So wäre zum einen zwar der Träger des Rettungsdienstes in Bayern nicht unmittelbar in die Finanzierungskette einbezogen, im Rahmen einer funktionalen Gesamtbetrachtung sei die Leistung der Kostenträger aber durchaus dem Rettungsdienstträger zuzuordnen.

Bei dieser Argumentation wird allerdings die vom Landesgesetzgeber beabsichtigte Trennung von Finanzierungs- und Organisationsverantwortung völlig negiert. So kann der Rettungsdienstträger in Bayern keinen Einfluss auf die Entgelthöhe nehmen und die Kostenträger können wiederum keinen Einfluss auf die Beauftragungsentscheidung des Rettungsdienstträgers nehmen.

Submissionsmodell Finanzierungsverantwortung Krankenkassen

Organisationsverantwortung

(Land)

(Betriebs-)

Investitionskostenzuschuss

Kostenerstattung

(soweit landesrechtlich

Be

da

rfs

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ste

llu

vorgesehen)

ng

Träger Vergütung

Beauftragung

Leistungserbringer

Abb. 3 ˘ Submissionsmodell Konzessionsmodell Finanzierungsverantwortung Krankenkassen

Organisationsverantwortung

(Land) Be

da

(Betriebs-)

Investitionskosten-

Kostenerstattung

erstattung / -zuschuss

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(BW, HE, RP)

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Träger ng

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Leistungserbringer

Abb. 4 ˘ Konzessionsmodell 161

11 ˘ Vergaberecht

Zum anderen – so wird argumentiert – fehle es an der Übertragung eines wirtschaftlichen Risikos auf den Durchführenden des Rettungsdienstes. Eine solche Risikoübertragung ist nach der Rechtssprechung des EuGH Voraussetzung für das Vorliegen einer Dienstleistungskonzession. Der Durchführende sei durch die gesicherten Zahlungen der Kostenträger keinem Insolvenzrisiko ausgesetzt und außerdem erhalte er durch das Kostendeckungsprinzip abgesicherte Entgelte, die seine Kosten vollständig deckten. Mit diesem Einwand wird die rettungsdienstliche Realität leider vollständig ausgeblendet. Zwar gilt das Kostendeckungsprinzip als Ausgangspunkt für die Entgeltverhandlung mit den Kostenträgern, in den vergangenen Jahren konnten aber – insbesondere wegen der durch den Grundsatz der Beitragssatzstabilität (§§ 71, 133 Abs. 1 Satz 1 SGB V) erhärteten Verhandlungslinie der Krankenkassen – kaum noch kostendeckende Entgelte vereinbart werden. Selbst wenn man einmal davon ausginge, das Kostendeckungsprinzip hebe das wirtschaftliche Risiko der Durchführung des Rettungsdienstes völlig auf, müsste man gleichzeitig anerkennen, dass diese Risikolosigkeit mit der rechtlichen Ausgestaltung der Aufgabe per se zusammenhängt, mithin auch im Falle der Eigendurchführung durch die Aufgabenträger gegeben wäre. Mit anderen Worten gesagt, ginge die Aufhebung des Risikos beim Durchführenden dann nicht mit dem Verbleib eines entsprechenden größeren Risikos auf Auftraggeberseite einher, vielmehr wäre der Rettungsdienst dann schon aus systematischen Gründen auch für die Aufgabenträger wirtschaftlich gänzlich risikolos. Dann kann aber die Frage der Risikoverlagerung in dieser Konstellation kein taugliches Kriterium sein.

Deshalb muss es für die Bejahung der für die Dienstleistungskonzession notwendigen Risikoverlagerung ausreichen, wenn der Rettungsdienstträger das vorhandene (Rest-)Risiko insoweit an den Durchführenden überträgt, dass jedenfalls er selbst vollständig von jeglichem wirtschaftlichen Risiko befreit wird. Andernfalls könnten Tätigkeiten mit geringem wirtschaftlichem Risiko niemals im Wege einer Dienstleistungskonzession übertragen werden.

Das OLG München hat das Verfahren nun ausgesetzt und zwei zentrale Fragen dem ­EuGH zur Vorabentscheidung gemäß Art. 243 EG-Vertrag vorgelegt:23 1. Zunächst will das OLG wissen, ob die im BayRDG angelegte Konstruktion, nach der die Durchführenden die Entgelte für ihre Leistungen nicht mit dem Auftraggeber, sondern direkt mit den Sozialversicherungsträgern verhandeln, für die Bejahung einer Dienstleistungskonzession ausreicht.

2. Sofern der EuGH die erste Vorlagefrage verneinen sollte, will das OLG weiter wissen, ob es für das Kriterium der Übertragung des wirtschaftlichen Risikos ausreicht, dass die Durchführenden zwar das gesamte mit der Durchführung des rettungsdienstlichen Auftrages verbundene wirtschaftliche Risiko vollständig übernehmen, das wiederum durch das Kostendeckungsgebot, die Sozialversicherungsträger als solvente Schuldner und eine gewisse Exklusivität der Leistungserbringung eingeschränkt ist.

Mit einer Entscheidung des EuGH ist, wenn man die durchschnittliche Verfahrensdauer von derzeit 16,8 Monaten zugrunde legt, frühestens im Jahre 2011 zu rechnen. Erst in der

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19 ˘ Fuhrpark- / Flottenmanagement

19 Fuhrpark- / Flottenmanagement S. Kuhn Flottenmanagement und Fuhrparkmanagement sind synonym zu gebrauchende Begriffe. Mit Vergrößerung der rettungsdienstlichen Betriebe ist dies ein Themenbereich, dem immer mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden muss. Unter dem aus dem Englischen stammenden Begriff des »Fleet Management« wird die Verwaltung, Steuerung, Planung und Kontrolle des Fuhrparks verstanden. Innerhalb des Flottenmanagements werden alle Investitionen, der Service sowie die Versicherung der im Fuhrpark befindlichen Fahrzeuge zentral abgewickelt. Die Literaturrecherche zu diesem Thema zeigt sich äußerst dürftig. Nur wenige Publikationen zu diesem für die Betriebsorganisation wichtigen Thema sind zu finden. Dieser Abschnitt widmet sich den Teilbereichen des Flottenmanagements, die insbesondere unter dem Aspekt der innerbetrieblichen Qualitätssicherung von Bedeutung sind.

19.1 Fuhrparkmanagement als Schnittstelle Die Verbindung in andere Bereiche der Unternehmensstruktur, insbesondere Qualitätsmanagement, Buchhaltung und Controlling, sind fließend. Gerade im Rahmen eines QM-Systems ist die Einhaltung von Prüffristen seitens des Herstellers und gesetzlichen Vorgaben unumgänglich. Für den Fuhrpark sind hier besonders die durch den Hersteller vorgegebenen Wartungsintervalle (Inspektionen) zu nennen. Von Seiten des Gesetzgebers müssen Fristen der Hauptuntersuchung und der Abgasuntersuchung eingehalten werden.

In der Finanzbuchhaltung erhält der Fuhrpark die Stellung eines aktiven Finanzkontos auf der Aktiva-Seite und hat in der Regel auf der Passiva-Seite ein Gegenkonto für Landesbezuschussungen beim Fahrzeugkauf für den öffentlich-rechtlichen Rettungsdienst. In der Bilanz erscheint die Flotte als Posten im Anlagevermögen.

Für das Controlling ist die Ermittlung von Kennzahlen aus dem Fuhrpark von besonderem Interesse. Beispielsweise die Ermittlung und Auswertung von Reparaturaufträgen nach gleichartigen Defekten an Fahrzeugen gleichen Typs, wie ein etwaiger gehäuft auftretender Kupplungsdefekt, kann eine wichtige Größe bei der zukünftigen Anschaffung von weiteren Fahrzeugen bilden. Auch der Vergleich des Spritverbrauchs der Fahrzeugarten muss gerade bei den enorm gestiegenen Kraftstoffpreisen Berücksichtigung finden.

Ein weiterer für das Controlling interessanter Gesichtspunkt ist der Zeitpunkt, wann die höchsten Reparaturkosten anstehen. Gerade für die Ersatzbeschaffung von Fahrzeugen ist dies eine wichtige Kennzahl. Der DRK-Landesverband Rheinland-Pfalz hat beispielsweise im Jahr 2004 eine solche Auswertung gemacht und dabei festgestellt, dass sowohl im vierten als auch im siebten Jahr der Nutzung eine exorbitante Spitze in den Reparaturkosten erreicht wird. Aus diesem Grund soll die Neubeschaffung, in Abhängigkeit von der Laufleistung, in der Zeitspanne zwischen sechstem und siebtem Nutzungsjahr festgelegt werden. Danach wandert das Fahrzeug in den Pool der Ersatzfahrzeuge oder wird veräußert.

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19 ˘ Fuhrpark- / Flottenmanagement

19.2 Vernetzte Daten Gerade im Bereich des Rettungsdienstes muss aufgrund des strukturellen Wandels der Organisationsform und vor allem auch der Betriebsgröße deutscher Rettungsdienstbetreiber dem Fuhrparkmanagement eine größere Aufmerksamkeit zuteilwerden. War es in einem kleinen Rettungsdienst mit drei Rettungswachen noch möglich, eventuelle Fehlermeldungen an Fahrzeugen mündlich per Zuruf abzuwickeln, so ist es bei immer größer werdenden Fahrzeugflotten notwendig, auf ein digitales Medium zurückzugreifen. Der Markt bietet hier eine große Palette von Software, die ein elektronisches Fuhrparkmanagement sicherstellen kann. Schwierigkeiten bereiten hier allerdings die Auswahl und vor allem der Produktvergleich. Aufgrund der Tatsache, dass es für Fuhrpark- beziehungsweise Flottenmanagement keine feststehende Definition oder gar Normung gibt, ist die Begriffsauffassung von Anbieter zu Anbieter äußerst different.

Sinnvoll ist es, das bestätigen auch die Entwicklungen am Markt, auf webbasierende Lösungen zurückzugreifen. Diese ermöglichen den Zugriff und den Datenaustausch von allen beteiligten Parteien (Unternehmen, Mitarbeiter, Versicherer, etc.). Eine Software zum Flottenmanagement muss in der Lage sein, Daten von allen erforderlichen Stellen zu erhalten und diese auch weiterzugeben. Dementsprechend muss die Software eine breite Kompatibilität zu anderen Programmen bieten, sodass auf Grundlage des Prinzips der »einmaligen Dateneingabe« gearbeitet werden kann. So muss es beispielsweise mög-

Abb. 1 ˘ Das Flottenmanagement muss mit der Flotte wachsen 352

20 ˘ Arzneimittelverwaltung

die keine andere Therapie verfügbar ist und aufgrund der Datenlage die begründete Aussicht auf einen Behandlungserfolg besteht.

Beim Einsatz eines Arzneimittels außerhalb seiner zugelassenen Indikation ist »insbesondere auch die fachliche Einschätzung der Wirksamkeit im konkreten Einzelfall durch die Ärzte des Erkrankten bedeutsam«. Mit dieser Begründung und unter Verweis auf die jüngste Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts hat das Sozialgericht Frankfurt Therapieansprüche zuerkannt. (Urteil des SG Frankfurt: Az.: S21KR444/06/ER) Bedeutsam für das Rettungsteam kann sein, dass zwar ein Arzt im begründeten Einzelfall ein Arzneimittel »Off-Label« anwenden kann, ob dies auch für einen Rettungsassistenten gilt, ist fraglich.

Eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG), Beschluss vom 6. Dezember 2006 (Az. 1 BvR 347/98), die sich mit der Kostenerstattung im Rahmen der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) für eine bisher nicht anerkannte Behandlungsmethode beschäftigt, könnte auch Auswirkungen auf den Off-Label-Use von Arzneimitteln in der GKV haben. Ein Off-Label-Use kommt daher nur dann in Betracht, wenn es um eine lebensbedrohliche oder die Lebensqualität auf Dauer nachhaltig beeinträchtigende Behandlung geht und keine andere Therapie verfügbar ist und, wenn aufgrund der Datenlagen die begründete Aussicht besteht, dass mit dem betreffenden Präparat ein Behandlungserfolg erzielt werden kann. Letzteres wird dabei nur dann angenommen, wenn Forschungsergebnisse vorliegen, die erwarten lassen, dass das Arzneimittel für die betreffende Indikation zugelassen werden kann.

Der Leiter Rettungsdienst und/oder der Rettungswachenleiter sollten gemeinsam mit dem ÄLRD das Problem »Off-Label-Use« diskutieren und eine gesetzlich konforme und praxisgerechte Lösung finden.

20.2 Beschaffung von Arzneimitteln Über einen langen Zeitraum mussten sich die Rettungsdienstorganisationen ihre Arzneimittel von Krankenhausambulanzen besorgen. Meist auch dann, wenn Trägeridentität (Klinik und Rettungsdienst) bestand oder das Notarztsystem an der dortigen Klinik stationiert war. War eine zentrale Beschaffungsstelle oder eine öffentliche Apotheke der Lieferant, blieb eine pharmazeutische Betreuung, Beratung oder gar Kontrolle meist aus. Seit den 70er Jahren werden Rettungswachen durch die Krankenhausapotheken versorgt.

1987 wurde die Bundesarbeitsgemeinschaft »Arzneimittelversorgung der Organisationen des Rettungs- und Sanitätsdienstes« gegründet, die klare Vorstellungen und Ziele hatte und den Rettungsdienst als Partner und nicht als Exot ansah. Dennoch werden auch noch heute viele Rettungsdiensteinrichtungen mit Arzneimitteln beliefert, ohne dass die Rettungsdienstmitarbeiter eine pharmazeutische Beratung oder Arzneimittelinformationen erhalten. Änderung von § 14 Apothekengesetz (ApoG) Am 28. August 2002 ist das Gesetz zur Änderung des Apothekengesetzes mit der für den Rettungsdienst wichtigen Änderung des § 14 Abs. 6 Satz 1 Nr. 1 ApoG in Kraft getreten:

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20 ˘ Arzneimittelverwaltung

»Krankenhäuser im Sinne des Gesetzes sind Einrichtungen nach § 2 Nr. 1 des Krankenhaus-Finanzierungsgesetzes in der Fassung der Bekanntmachung vom 10. April 1991 (BGBl. I S. 885).

Diesen stehen hinsichtlich der Arzneimittelversorgung gleich: 1. die nach Landesrecht bestimmten Träger und Durchführenden des Rettungsdienstes (...) sind als eine Station im Sinne von Absatz 4 Satz 2 (ApoG) anzusehen.« Damit ist rechtlich klar definiert, dass der Rettungsdienst (als Organisation oder Wache) einer Station eines Krankenhauses gleichgesetzt wird. Mit allen Rechten und Pflichten.

Die Änderung des ApoG hat folgende Zielsetzung: ˘ Sicherung der Arzneimittelversorgung durch einen Versorgungsvertrag ˘ ortsnahe Versorgung durch Apotheken ˘ Festlegung der Rechte und Pflichten im Sinne der Arzneimittelsicherheit ˘ die Qualitätssicherung in der Arzneimittelbevorratung des Rettungsdienstes ˘ eine kostengünstige Arzneimittelversorgung.

20.3 Apotheke als Kooperationspartner Der Rettungsdienst muss mit einer ortsnahen Apotheke einen schriftlichen Versorgungsvertrag abschließen. Dieser Vertrag muss durch die zuständige Behörde genehmigt werden. Im Sinne der Arzneimittelsicherheit wird die Arzneimittelversorgung eng mit pharmazeutischer Betreuung durch eine Versorgungsapotheke verknüpft. Hier müssen sicherlich in beide Richtungen Berührungsängste abgebaut werden. Für das pharmazeutische Personal einer Apotheke ist der Rettungsdienst meist ein »unbekanntes Wesen«.

Bereits zu Beginn von Verhandlungen sollten Wünsche, Ziele und Grenzen beidseitig abgesteckt werden. Dort sind viele Detailfragen zu klären: ˘ Will und kann der Apotheker eine 24-Stunden Rufbereitschaft für dringende Fälle herstellen? ˘ Ist die Belieferung kostenlos? ˘ Wie oft kontrolliert ein Apotheker die Lagerung und Dokumentation von ­Arznei- und Betäubungsmitteln auf der Rettungswache? ˘ Beteiligt sich der Apotheker an Fortbildungsveranstaltungen? ˘ Welche Rabattvereinbarung lässt sich treffen? ˘ Liefert die Apotheke auch die Verbrauchsmaterialien und Medizinprodukte? ˘ Hat das Apothekenpersonal Fachkenntnis im Bereich der Versorgung in Katas­ trophenfällen?

Analog zur Krankenhausversorgung ist die Arzneimittelversorgung des Rettungsdienstes nur mit einer Apotheke, die innerhalb derselben kreisfreien Stadt, desselben Landkreises oder in miteinander benachbarten kreisfreien Städten und Landkreisen liegt, zu vereinbaren. Damit ist der Versand von Arzneimitteln über weitere Entfernungen ausgeschlossen.

Auch Internetversandapotheken können als Versorger somit nicht gewählt werden. Diese

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20 ˘ Arzneimittelverwaltung

räumliche Begrenzung der Arzneimittelversorgung wurde in der Bundesrats-Drucksache 498/77 folgendermaßen begründet: »Durch die Beschränkung der Versorgung auf einen abgegrenzten Bereich wird eine schnelle Zustellung der Arzneimittel ermöglicht und die zuständige Behörde in die Lage versetzt, einen Überblick über den Versorgungsbereich einer Krankenhausapotheke zu behalten.« Beim Massenanfall von Verletzten, bei Großschadenslagen und bei Katastrophenfällen kommt der Apotheke eine besondere Bedeutung zu. Besonders die Versorgung mit Betäubungsmitteln muss dann sichergestellt sein.

20.3.1 Welche Apotheke darf liefern?

Grundsätzlich darf jede ortsnahe Apotheke die Belieferung des Rettungsdienstes vornehmen, nachdem ein Versorgungsvertrag geschlossen wurde. Die Anforderungen an die Logistik, der Lagergröße und -vielfalt sind jedoch enorm.

Krankenhausapotheken und öffentliche krankenhausversorgende Apotheken verfügen bereits über die organisatorischen Voraussetzungen. Sie führen Notfallmedikamente, Antidote, Betäubungsmittel, Verbandstoffe und Medizinprodukte in ausreichender Menge. Eine 24-Stunden Notdienstbereitschaft ist ebenfalls sichergestellt.

20.3.2. Station im Sinne von Abs. 4 Satz 2 ApoG Eine Verteilung von Arzneimitteln ohne fachliche pharmazeutische Betreuung an nachgeordnete Rettungswachen wird durch das Gesetz ausgeschlossen. Der Vertrag zur Versorgung mit Arzneimitteln muss grundsätzlich zwischen der versorgenden Apotheke und jeder einzelnen Rettungsdienstorganisation (Station im Sinne von Abs. 4 Satz 2 ApoG) geschlossen werden.

Der Vertrag kann die Versorgung mehrerer Rettungswachen beinhalten. Jede Rettungswache wird mit den benötigten Arzneimitteln unmittelbar von der Apotheke beliefert und wie eine Station im Krankenhaus auch individuell pharmazeutisch betreut. Zur Pharmazeutischen Betreuung gehört: ˘ Beratung und Information ˘ Arzneimittelüberwachung ˘ Schulung und Fortbildung ˘ Controlling.

Der Rettungsdienstbetreiber sollte eine Arzneimittelkommission etablieren. Diese hat die Aufgabe, die notwendigen Arzneimittel und Medizinprodukte auszuwählen. Auch im Rahmen der Qualitätssicherung ist es sinnvoll, eine verantwortliche, sachkundige Person mit der Arzneimittellogistik zu beauftragen. An mehreren Rettungsdienstschulen wird

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20 ˘ Arzneimittelverwaltung

als Zusatzqualifikation die Weiterbildung zum »Arzneimittelbeauftragten im Rettungsdienst®« angeboten. Dieser zweitägige Lehrgang schließt mit einer Prüfung ab und vermittelt grundlegende Kenntnisse über den Umgang, die Lagerung, Dokumentation und Verabreichung von Arzneimitteln.

Der Arzneimittelkommission sollten folgende Personen angehören: ˘ der ärztliche Leiter des Rettungsdienstes, ˘ der Versorgungsapotheker, ˘ ein Rettungsdienstmitarbeiter und ˘ ein Vertreter des Trägers oder der Organisation des Rettungsdienstes.

20.3.3 Inhalte des Arzneimittel-Versorgungsvertrags Der Versorgungsvertrag ist schriftlich zu vereinbaren und durch die zuständige pharmazeutische Aufsichtsbehörde zu genehmigen. Mit der Versorgungsapotheke wird vereinbart/festgestellt, dass ˘ sie stets über ausreichende Vorräte an Arzneimitteln und ggf. Medizinprodukten verfügt, ˘ der/die für die Arzneimittelversorgung verantwortliche Apotheker/Apothekerin oder ein/e benannte/r Apotheker/in der Versorgungsapotheke regelmäßig die Arzneimittelvorräte überprüft, ˘ sie die bestellten Arzneimittel unverzüglich bereitstellt, ˘ sie die Versorgung bei Notfällen sicherstellt, ˘ sie in einer Arzneimittelkommission gemeinsam mit den Verantwortlichen des Rettungsdienstes eine verbindliche Arzneimittelliste gem. § 30 ApBetrO festlegt und fortschreibt, ˘ sie die Information und Beratung des Rettungsdienstes in allen Fragen zu Arzneimitteln durchführt, ˘ sie bei der Schulung und Fortbildung des Rettungsdienstpersonals mitwirkt, ˘ die Arzneimittelversorgung zu fest vereinbarten, ökonomisch günstigen Konditionen erfolgt und ˘ sie im Rahmen des Controllings Informationen zum Verbrauch und zur Kostensteuerung bereitstellt.

Auch Rettungsdienstträger und -personal haben Pflichten, die im Vertrag fixiert werden sollten. Der Rettungsdienst ˘ gewährleistet, dass der Apotheker zur Erfüllung der gesetzlichen und vertraglichen Pflichten das Recht hat, die Vorratsräume und Einsatzfahrzeuge jederzeit – jedoch unter Berücksichtigung der Einsatzprioritäten – zu betreten, ˘ sorgt für eine ordnungsgemäße ärztliche Verschreibung der zu liefernden Arzneimittel, ˘ stellt geeignete, verschließbare oder plombierbare Transportbehälter für die Arzneimittel bereit, ˘ sorgt für den sicheren Transport der Arzneimittel,

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20 ˘ Arzneimittelverwaltung

˘ sorgt stets für einen ausreichenden, zuvor festgelegten Vorrat in der/den Rettungswache(n),

˘ hält die Anweisungen/Empfehlungen der Versorgungsapotheke hinsichtlich

Lagerung und Logistik ein ˘ schafft die notwendigen Voraussetzungen für die Lagerung von Arznei- und ­Betäubungsmittel sowie Kühlartikel (Diebstahlschutz, Tresore, Kühlschränke mit Temperaturüberwachung etc.) ˘ wirkt an der Bildung einer Arzneimittelkommission mit und arbeitet in ihr ­regelmäßig mit, ˘ sorgt für eine gute Zusammenarbeit mit dem Apotheker und unterstützt ihn bei der Wahrnehmung seiner Aufgaben.

Der Deutsche Apotheker Verlag Stuttgart hat eine Checkliste zum Arzneimittel-Versorgungsvertrag herausgegeben. Diese Arbeitshilfe (Vordruck-Nr. 21400112/01-05) erspart viel Zeit bei der Erstellung eines individuellen Vertrags.

Ware und Leistung kosten Geld. Der Rettungsdienst und die Apotheke haben die Möglichkeit, nach unterschiedlichen Abrechnungsmodellen zu kooperieren. ˘ Eine Preisliste beinhaltet die Kosten für die Präparate und Artikel einschließlich der pharmazeutischen Betreuung; sie wird periodisch angepasst. ˘ Es werden die Einkaufspreise unter Berücksichtigung der Natural- und Barrabatte oder Listenpreise zzgl. eines prozentualen Aufschlags zum Ausgleich der Personal- und Sachkosten des Apothekers und ggf. zzgl. eines Stunden-Verrechnungssatzes für die pharmazeutische Betreuung zugrunde gelegt.

Weiterhin werden die Rechnungs- und Zahlungsmodalitäten sowie die Vertragsdauer und die Modalitäten für eine Kündigung des Vertrags geregelt. Abschließend wird festgehalten, dass der Vertrag der behördlichen Genehmigung bedarf und dass der Apotheker diesen an die zuständige Behörde weiterleitet. Der Leiter Rettungsdienst sollte gemeinsam mit dem Arzneimittelbeauftragten den Versorgungsvertrag erarbeiten, sofern die Liefer­ apotheke über keinen Entwurf verfügt.

20.4 Lagerung der Arzneimittel: Gemäß § 16 der Apothekenbetriebsordnung müssen Arzneimittel, Ausgangsstoffe, apothekenübliche Waren und Prüfmittel übersichtlich und so gelagert werden, dass ihre Qualität nicht nachteilig beeinflusst wird und Verwechslungen vermieden werden. Soweit ihre ordnungsgemäße Qualität nicht festgestellt ist, sind sie unter entsprechender Kenntlichmachung gesondert zu lagern. Dies gilt auch für Behältnisse, äußere Umhüllungen, Kennzeichnungsmaterial, Packungsbeilagen und Packmittel. Die Vorschriften der Gefahrstoffverordnung über die Lagerung und Kennzeichnung gefährlicher Stoffe und Zubereitungen bleiben unberührt.

Die Qualität eines Arzneimittels ist nur dann bis zum Ende der Laufzeit garantiert, wenn die Lagerung sachgemäß ist und die Lagerungshinweise für Arzneimittel berück-

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20 ˘ Arzneimittelverwaltung

Abb. 3 ˘ Lagerung in Schubladen

Abb. 4 ˘ Lagerung im Arzneischrank

sichtigt werden. Die sachgemäße Lagerung von Arzneimitteln ist nur so lange zuverlässig gewährleistet, wie diese unter professioneller Kontrolle sind. Bei der Lagerung auf der Rettungswache oder einem Zentrallager müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden:

a

B

C

D

Abb. 5 a-d ˘ a+b: Scanner zur Erfassung der Pharmazentralnummer mittels Barcode; c+d: Software zur Verwaltung von Arzneimitteln 364

20 ˘ Arzneimittelverwaltung

˘ im Lager sind nur Originalverpackungen vorzuhalten ˘ Fach- und Gebrauchsinformationen sind aktuell vorzuhalten und werden erst

nach vollständigem Entleeren entfernt. Sinnvoll ist ein Ordner, in dem alle Fachinformationen der gelagerten Arzneimittel dokumentiert werden. Diese können unter www.fachinfo.de heruntergeladen und dann ausgedruckt werden. ˘ einzelne Ampullen dürfen im Lager nicht vorgehalten werden ˘ Zu- und Abgänge von Arzneimitteln sind in einer Arzneimittelliste (als Printversion oder Software) zu dokumentieren.

20.4.1 Lagerbedingungen Es ist vor allem auf die richtige Lagertemperatur, den Ausschluss von Feuchtigkeit und den Lichtschutz durch Belassen der Arzneimittel in der Originalverpackung zu achten. Tabelle 1 zeigt die Temperaturbegriffe ohne Zahlenangaben, wie sie im amtlichen Arzneibuch festgelegt sind: Die Lagerungshinweise bezüglich der Temperatur sind verbindlich und in der Regel auf den Packungen angegeben. Das Fehlen von Temperaturangaben bedeutet für die Lagerung, dass das Produkt bei Raumtemperatur aufbewahrt werden kann.

Wärmequellen, wie Heizkörper, EDV-Anlagen und Sonneneinstrahlung, müssen auf ein Mindestmaß reduziert werden.

20.4.2 Kühlkettenpflichtige Arzneimittel Kühlkettenpflicht bedeutet, dass der vorgegebene Temperaturbereich vom Hersteller bis zur Arzneimittel-Detailabgabestelle (innerhalb der gesamten Transportkette) sichergestellt sein muss. In diese Präparategruppe fallen in erster Linie die LebendimpfstofTab. 1 ˘ Lagertemperaturen fe. Hier ist nicht nur eine Unterbrechung ­Arzneimittel der Kühlkette, sondern auch das Einfrieren tiefgekühlt unter –15 °C zu vermeiden, weil dies zu Wirksamkeitsim Kühlschrank zwischen 2 und 8 °C und Qualitätsverlusten führen kann. kalt/kühl zwischen 8 und Haushaltskühlschränke arbeiten meist 15 °C mit statischer Kühlung, also ohne Ventibei Raumtemperatur zwischen 15 und 25 °C lator für die Kälteverteilung. Im Kühlfach findet der kräftigste Wärmeentzug an der Rückwand beim Verdampfer statt. Die kalte Luft sinkt nach unten und die dort befindliche wärmere Luft steigt nach oben. Durch diese Luftzirkulation entstehen inhomogene Zonen mit unterschiedlichen Temperaturen. Diese Temperaturdifferenzen sind für die Lagerung von Lebensmitteln durchaus gewollt. Umluftkühlschränke reduzieren dieses physikalisch bedingte Temperaturgefälle und sorgen für homogenere Temperaturverhältnisse. Für die Lagerung von kühlschrankpflichtigen Produkten (Arzneimittel und Medizinprodukte) sind »Medikamentenkühlschränke« den »Lebensmittelkühlschränken« klar vorzuziehen.

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