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inside outside A Magazine about MAGMA/MELVILLE Brand Design ISSUE #1 / 2009 Euro 12

MOTION

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inside outside A Magazine about MAGMA/MELVILLE Brand Design ISSUE #1 / 2009 Euro 12

BEWEGUNG

MMMAGAzinE MOTiOn MAGMA BRAnD DESiGn kARLSRUHE MELViLLE BRAnD DESiGn MUniCH

Foto Titelbild: »Stilfserjoch«, Olaf Unverzart Foto Seite 3: Daniel Sommer Illustration rechte Seite: Johannes König

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Content

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Content

Issue #1 2009

Inside I (12_15) Editorial (18_21) M/M Brand Design (24_37) Corporate Identity Outside (42_53) Grand Prix Monaco (56_83) Interviews (86_97) Making Of Inside II (102_117) Illustration (120_165) Works (168_175) Facts (178_195) OfďŹ ces (200_201) Point Of View (202_203) People (204) Colophon

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Editorial

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Editorial

Issue #1 2009

MMMagazine Betr.: Brand Design inside / outside / motion

Liebe Leserinnen und Leser, Dies ist keine Werkschau. Dies ist keine Imagebroschüre. Dies ist kein Geschäftsbericht. Könnte es aber sein. Die Welt von MAGMA Brand Design Karlsruhe und MELVILLE Brand Design München ist zu komplex, um sie in einer Schublade abzulegen. Auch wenn der gemeinsame Nenner unserer Arbeit der gleiche sein mag: immer in Bewegung bleiben, den Blick aufmerksam auf die Welt gerichtet, die Gesellschaft kritisch hinterfragend, die Reflexion und Darstellung deutlich formulierend.

Wenn zwei Unternehmen aus zwei sehr unterschiedlichen Städten eine gemeinsame Publikation veröffentlichen, hat dies einen triftigen Grund: eine enge Partnerschaft und ein Programm, das sie verbindet. Beiden Firmen geht es um Markengestaltung, neudeutsch Brand Design. Brand Design hat neben den Public Relations längst die wichtigste Rolle in der Markenführung übernommen und ist in den letzten zehn Jahren an die Stelle der klassischen Werbung getreten. Mehr zu diesem Thema lesen Sie in der Vorstellung von MAGMA und MELVILLE Brand Design ab Seite 18.

Wir lieben Magazine und Bücher. Wir lieben es, Inhalte zu gestalten. Und wir lieben Print! Print heißt Papier, welches mehr denn je einen wertvollen Rohstoff repräsentiert. Der Umgang mit Papier sollte daher sehr sensibel sein. Gutes und qualitativ Hochwertiges ist nachhaltig. Das MMMagazin wurde daher »on demand« in kleinen Auflagen produziert. Es erfüllt damit, neben der Einführung in unsere M/M-Welt, gleich mehrere Zielsetzungen: Unser Partner, der Druckmaschinenhersteller Océ nutzt diese Publikation, um seinen Kunden vor Augen zu führen, wie hochwertig und schnell seine Technologie ist. Von der PDF-Datei bis zum fertig gebundenen Magazin dauert es nur wenige Minuten. Die Vorteile, die Océ damit bietet, liegen auf der Hand: Sie können bis kurz vor dem Druckprozess noch auf den Inhalt Einfluss nehmen. Auch kleine Stückzahlen sind jederzeit möglich und garantieren damit einen weit höheren Grad an Nachhaltigkeit als dies manch anderes Druckverfahren zu leisten vermag.

In dieser ersten Ausgabe des MMM – die Anspielung als Gegenposition zum WWW ist nicht zufällig gewählt – finden Sie viele visuelle Anregungen und es erwarten Sie Einblicke hinter die Kulissen gestalterischer Prozesse. Vor allem möchten wir Ihnen ein paar Menschen näher bringen, deren Tun und Talent wir für beachtenswert halten; dies sind Fotografen und visuelle Gestalter, die Marken oft erst ein Gesicht geben, unsere eigenen Mitarbeiter, die »Konstrukteure«, die den Zusammenhalt einer Marke, eines Produktes herstellen.

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Issue #1 2009

Darüber hinaus kommen Sie in den Genuss einer kleinen Auswahl von Initiatoren guten Designs, die wir in Interviews ab Seite 56 zu Wort kommen lassen. Denn gutes Design kann nur so gut sein wie seine Auftraggeber – unsere Kunden.

Die Magazin-Sektion INSIDE I spiegelt unsere Innenansichten: Wir verstehen Design funktional und emotional – als Mittel zur Kommunikation von Information, Wert und Haltung. Als Medium zum Generieren von Aufmerksamkeit und Nachhaltigkeit und als Möglichkeit, Marken erfahrbar und erlebbar zu machen. Über Analyse, Beratung und Konzeption begleiten wir Projekte in den unterschiedlichsten Medien, entwickeln außergewöhnliche und mutige Kommunikationsstrategien und setzen wirkungsvolle, hochwertige Designlösungen um.

Ohne Außenansichten gäbe es für uns kein Innen. Daher beschäftigt sich der Abschnitt OUTSIDE mit den Prozessen, die während der Gestaltung unterschiedlichster Marken entstehen. Die Bildsprache des Fotografen ist uns hier genauso wichtig wie die Ansichten und Lebenssituationen der Leute, die Marken machen oder das Machen anderer beeinflussen.

Unter INSIDE II folgt dann eine Auswahl an Arbeitsproben aus den Bereichen Corporate und Editorial Design. Wir zeigen Illustrationen, Bücher und Broschüren, PR-unterstützende Maßnahmen sowie Product- und Packaging-Design. Wir laden Sie ein in die Welt unserer ganz persönlichen Projekte, bei denen wir selbst als Autoren auftreten. Denn in jedem guten Designer steckt nun einmal nicht nur ein Handwerker, sondern auch ein Künstler – selbstverständlich mit einer guten Portion Sendungsbewusstsein.

Anschließend erhalten Sie in FACTS einen detaillierten Überblick zu den MM‘s, also den Machern dieses Magazins. Sie sehen, wer hinter den Projekten steht und an wen Sie sich wenden können. Unter www.mmmag.de finden Sie zum guten Schluss noch eine Seite mit allen Referenzen. Damit Sie sich diese auch papierlos auf den Desktop ziehen können – wenn Sie wollen.

Karlsruhe/München im Januar 2009 Herzlichst MAGMA Brand Design Karlsruhe MELVILLE Brand Design München

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Editorial

Issue #1 2009

PS: Ein Magazin zweier Brand Design Unternehmen und eines Druckmaschinenherstellers und es ist bisher kein Wort über »Kreativität« oder »creativity« gefallen? Sind Sie deswegen enttäuscht? Das sollten Sie nicht sein. Denn wenn wir eines in dieser Publikation anders machen wollten als andere Agenturen oder Design-Büros, dann dies: Wir reden nicht davon, wie kreativ wir sind oder zu sein glauben.

Kreativität ist per Definition Normbrechung. Und im Prozess der Markengestaltung wird am Ende immer mit Wasser gekocht, es wird in der Regel keine Norm gebrochen. Kreativ sind im eigentlichen Sinne nur die Auftraggeber oder deren Public Relations-Experten. Denn sie erfinden das Produkt bzw. stellen es her und finden einen plausiblen Grund, warum man es brauchen sollte. In der Regel bedeutet dies, meist eine neue Kategorie für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, auf die der Nutzer gewartet hat. Diese Nische zu entdecken und zu besetzen, ist wahrlich kreativ. Markengestaltung verhält sich hierzu wie Architektur, eine Ingenieurskunst, oder sagen wir wie das Zubereiten eines unwiderstehlichen Gerichts durch die erfahrenen Hände eines ausgezeichneten Kochs.

Lassen Sie es sich schmecken!

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M/M

Persönlichkeit, Authentizität.

SANKT GOTTHARD PASS

M/M Claims

M/M Inside

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Design ist mehr als nur Kosmetik.

Design gibt Marken, Unternehmen und Institutionen ein Gesicht.

Es macht sie zu Persönlichkeiten.

Denn Design drückt Emotionen aus und lässt Menschen Visionen erleben.

Damit sorgt Design für sichtbare Erfolge.

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M/M Inside

M/M Brand Design

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M/M Brand Design

»Hello? Hellooooo? Is there anybody out there?« Wir leben in einer über-kommunizierenden Gesellschaft! Ein Begriff mit dem Talent zum Unwort des Jahres. Dieser fragwürdige Ehrentitel wurde jedoch gerade an »notleidende Banken« vergeben. Schade eigentlich. Aber selbst wenn die »über-kommunizierende Gesellschaft« einigermaßen schwer im Magen liegt, so trifft sie den Nerv der Zeit doch deutlich. Denn in der Welt der Marken und des Marketing wird gesendet was das Zeug hält und immer weniger empfangen. Wie soll man da als Unternehmen seine Marke überhaupt noch effizient führen?

Der Lärm da draußen wird immer undeutlicher und verschwimmt zu einem indifferenten Grund-Rauschen, einem undifferenzierbaren Krach. Ein Teenager in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts hätte eine durchschnittliche Stunde des heutigen MTV-Gezeter oder eines Werbeblocks mit Kopfschmerzen und einigermaßen tiefgreifenden psychischen Störungen quittiert. Die Bilderflut, die Geschwindigkeit der Schnitte in Inhalt und Bild (blood, sex and crime) werden heute – weil zu langsam – mit zappen abgestraft. Mehr ist mehr!

Wie viele TV-Sender (und Werbeblöcke), wie viele Print-Publikationen (und Anzeigen), Blogs und Webseiten gibt es heute überhaupt? Mehr als früher, das steht fest. Aber lassen sie sich noch zählen? Kaum. Die wachsende Zahl der Sender hat die Sendezeit für Werbung vervielfältigt. Ganze Formate entstehen um das Thema Werbung und Product Placement (DSDS, Big Brother, Jungle Camp, Germany’s Next Top Model etc.) herum. Tendenz steigend!

Wie viele Super-Märkte und Regal-Meter, wie viele Spezialgeschäfte, Malls, Boutiquen, Designer Outlets und Online Shops gibt es heute? Niemand weiß das.

Tendenz steigend!

Wie viele Marken und Märkte gibt es? Wie viele kommen jedes Jahr neu hinzu?

Und wie schaffen es Marken, dennoch auf sich aufmerksam zu machen? Geht das nur, indem man die Lautstärke hoch dreht und die Frequenzen schneller taktet?

Nehmen die »Big Bangs« zu? Tendenz steigend? Nicht unbedingt!

Gezielter Einsatz, bessere Ergebnisse Was ist Erfolg? Messbare Zahlen oder die Effizienz des Einsatzes etwa? Die erfolgreichen Marken machen ihre PR in Kombination mit starkem Marken-Design.

Die weniger erfolgreichen, machen es so, wie man das immer schon gemacht hat: Mit viel Werbung.

Ein Klassiker: Der Marketing-Direktor und sein Jahresbudget! Jedes Jahr in etwa das Gleiche. Und eines schönen Tages wird gekürzt. Er beauftragt die gleichen Maßnahmen. Das Ergebnis ist klar. Er erreicht weniger Käufer. Keiner hat erwartet, dass er mehr erreichen würde. Wie auch? Ganz einfach: Indem er die Sache mal anders angeht!

Konsumenten nehmen heute Werbung als das wahr, was sie ist: Bezahlte Botschaften, mit der Absicht zu verkaufen. Werbung hat – durch ihr eigenes Verhalten – an Glaubwürdigkeit verloren. In der Corporate World der Marken ist der Marketing-Direktor in der Regel für die Werbung zuständig. Design gehört meist nicht in sein Ressort und die Public Relations sind auf die eine oder andere Art eine Stabsabteilung. Was wäre aber, wenn PR und Brand Design zusammen die Markenführung übernehmen würden?

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M/M Inside

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M/M Inside

Effiziente Verbindung: PR & Brand Design Welches sind die großen Marken der letzten 10 bis 15 Jahre? Starbucks, Amazon, Google, PlayStation, Harry Potter, Pokémon, Nespresso, Viagra, Red Bull, Microsoft, Apple und The Body Shop. Haben diese Marken anfangs massiv geworben?

Nein! Allen ist gemeinsam, dass sie in der Startphase nur Bruchteile dessen für Werbung ausgegeben haben, was andere Marken – die konservativen – in der Regel verblasen. Bei Starbucks waren das gerade mal 10 Mio. US $. Nicht pro Jahr. In 10 Jahren! Und das bei 1,3 Mrd. US $ Umsatz p.a.

Wie war das mit Red Bull? Da erzählten sich Leute von einem Wunderelixier, das in Deutschland verboten sei – ein Marken-Mythos entstand. Wer es hatte, war cool. Wie war das bei der PlayStation? Dunkle Partylocations in New York, Tokio und London waren die ersten Markenumfelder. Die Werbung kam auch hier erst viel später hinzu. Genau so wie bei Apple. Man konzentrierte jeden Penny auf die happy-machenden Design- und Funktions-Produkte von Guru und Firmengründer Steve Jobs. Das Gesetz »Design follows function« wurde um den Begriff lifestyle (=fun) erweitert.

Natürlich machen diese Marken heute auch Werbung. Aber die Werbung ist nicht da, um zu sagen »Kauf mich«, sie sagt »Es gibt mich – du hast ja schon von mir gehört.« Das ist keine Aufforderung, sondern eine Erinnerung, eine vertrauensvolle Präsenz.

Alle diese Marken sind konsequent positioniert, indem sie Lösungen anbieten, auf die der Kunde gewartet hat. Oder von denen er noch gar nicht wusste, dass er auf sie gewartet hat. Sie sind das Ergebnis einer guten Zusammenarbeit zwischen Public Relations (auch Research) und Brand Design (auch Product Design).

Design muss Werte schaffen Die Inhalte, die sich ein Konsument merkt, und diejenigen, die ein Kauf- und Besitz-Verlangen auslösen, stammen aus Internet-Foren, aus dem redaktionellen Teil von Zeitschriften, TV- oder Radio-Programmen. Und – ganz typisch für eine über-kommunizierende Gesellschaft – die wertigen Inhalte kommen immer öfter wieder vom »Werbeträger Mensch«: dem Kollegen, dem Freund, dem Experten, dem Journalisten und dessen Spezial-Medium.

Eine Marke muss heute zwei Dinge leisten können: Ein Bedürfnis befriedigen und besser aussehen als die Konkurrenz. Das schließt die Art, wie sie kommuniziert, und wie sie kommuniziert wird mit ein.

Wenn Lärm und Tempo die Anode sind, so sind Nachhaltigkeit und Ruhe die Kathode. Dazwischen spielt sich ein Bewusstseinsprozess ab, dem wir uns nicht entziehen können. Und dürfen. Kein PS-Monster, Hummer oder SUV wird unsere Welt nachhaltig verändern und die angeschlagene Autoindustrie retten.

Qualität muss heutzutage gleichbedeutend sein mit Nachhaltigkeit. Nur so können neue Arbeitsplätze, Produkte und Werte entstehen. Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit haben wir ein gemeinsames, globales Ziel vor Augen: den Erhalt und Schutz unseres Lebensraumes. Ein Ziel, an dem Designer nicht ganz unbeteiligt sind.

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M/M Brand Design

MM = (Design/Kommunikation)2 MAGMA Brand Design Karlsruhe wurde 1996 von Lars Harmsen und Ulrich Weiß gegründet – MELVILLE Brand Design München 2008 von Michael Schmidt, Florian Brugger, Johannes König, Lars Harmsen und Ulrich Weiß. Wirtschaftlich voneinander unabhängig, verbinden beide Unternehmen zahlreiche gemeinsame Projekte. MAGMA und MELVILLE nutzen die unterschiedlichen Standorte für eine größere gemeinsame Reichweite. Das Team in Karlsruhe kümmert sich verstärkt um das Brand Design von Kunden aus den Bereichen Handel, Dienstleistung, IT und Industrie, Kultur, Bildung und Social. In München überwiegen die PR-Leistungen auf den Gebieten Sport, Mode und Lifestyle, aber auch der Verlagsbranche. Die Arbeit als Agentur-Gruppe erweitert beiderseitig das Kunden-Portfolio. Leistungen und Ressourcen werden nachhaltig verbunden und gesteigert.

Unterschiede tragen synergistisch zum Erreichen gemeinsamer Ziele bei.

MAGMA arbeitet beispielsweise vorwiegend im direkten Kundenkontakt. MELVILLE in München ist oft im Auftrag von PR Agenturen für deren Kunden aktiv.

Beide, der PR-Experte und Brand Designer, sprechen die gleiche Sprache.

Der Eine schätzt die Kompetenz des Anderen.

Theorie, Erfahrung, Experiment Wir nennen uns selbst gerne »die Formgeber«. Insbesondere bei Aufgaben auf dem Gebiet des Corporate Designs. Die Erscheinungsform eines Unternehmens oder einer Organisation als Teilbereich der Unternehmensidentität (Corporate Identity) gehört zu den mit Abstand spannendsten Design-Aufgaben. Dazu gehören sowohl die Gestaltung der Kommunikationsmittel – Firmenzeichen, Geschäftspapiere und Berichte, Werbemittel, Verpackungen, Internetauftritt etc. – als auch das Produkt-Design.

Unser Design orientiert sich am Menschen und seinen vielfältigen Bedürfnissen.

Umfassendes Wissen der Design-Theorie und langjährige Erfahrungen aus der Praxis fließen in unsere Arbeit ebenso ein, wie das Experiment. Als MAGMA 1997 Volcano-Type, unseren Schriftenverlag, gründete, ahnten wir nicht, dass Jahre später einmal Kunden zu uns kämen, um Corporate Fonts entwickeln zu lassen. Als der Weblog SLANTED 2004 online ging, wusste noch kein Mensch, dass aus diesem das hochkarätige und meist ausgezeichnete deutsche DesignMagazin der Gegenwart hervorgehen würde.

Wir lassen uns also gerne überraschen. Am liebsten von uns selbst und der eigenen Entwicklung. Wir bleiben in Bewegung, ohne den Bodenkontakt zu verlieren. Denn Design verstehen wir nach wie vor als zweckorientiert und funktional.

Nicht zuletzt durch seine Zweckorientierung unterscheidet es sich von der Kunst.

Auch wenn so manches Design-Stück seinen Platz im Museum findet.

Quellen und Lese-Empfehlungen: »The Fall of Advertising and the Rise of PR«, Al Ries/Laura Ries, HarperCollings 2002 (ISBN: 0-06-008199-6) »Positioning: The Battle for your Mind – the 20th anniversary edition«, Trout/Ries, McGraw-Hill 2000/1981 (ISBN: 0-07-135916-8)

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M/M Inside

M/M

Erfahrung, Expertise, Sicherheit.

SUSTENPASS

M/M Claims

M/M Inside

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Wir arbeiten nach klar definierten Vorgaben und Aufgaben – zielgerichtet, effizient und kostenoptimiert.

Dabei verbinden wir ausgewiesene Expertise im Design mit hoher Zuverlässigkeit in der Abwicklung.

Denn Erfahrung macht nicht nur klug, sondern auch sicher.

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M/M Inside

Corporate Identity

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Corporate Identity

Corporate Identity

M/M Inside

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M/M Inside

Spielzeit

Corporate Identity mit Robert Paulmann

Empfindung

Wahrnehmung Unendlich viele Reize strömen auf uns ein. Das menschliche Gehirn ist der erste Filter, der über Wahrnehmung oder Entsorgung von Information entscheidet.

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Strukturierung

Eine wirkungsvolle Corporate Identity funktioniert wie das Spielkonzept eines erfolgreichen Sportteams. Die Positionen sind verteilt, die Strategie steht und die einzelnen Spielzüge auf dem Feld liegen in den Händen der Akteure. Professor Robert Paulmann, CI-Experte der FH Mainz, und Uli Weiß, Creative Director von MAGMA Brand Design, erläutern im Gespräch, wie CI-Prozesse Unternehmen bewegen und welche Fallstricke Erfolge gefährden können.

Klassifizierung

Corporate Identity

Prof. Robert Paulmann

Uli Weiß: Da wird sich auch einiges im Zusammenspiel von CI und Marke tun. Besonders Produkte, die nicht in einen krisenbedingten Preiskampf einsteigen können, werden stärker auf den Aufbau einer nachhaltigen Markenstrategie setzen.

Uli Weiß: Eine Frage, die wir uns als Agentur zur Zeit stellen ist die, wie sich Unternehmen vor der realen und medial heraufbeschworenen Finanzkrise verhalten. Werden Budgets gekürzt, langfristige Corporate Identity-Prozesse auf Eis gelegt oder nutzen einige Unternehmen die Gunst der Stunde, um antizyklisch Wettbewerbsvorteile zu generieren?

Prof. Robert Paulmann: Definitiv ja. Viele Produktmarken sind heute nicht mehr allein über rein technische Merkmale differenzierbar und daher auch für die Kunden nur noch schwer zu durchschauen. In diesem Moment kommt das Unternehmens-Image ins Spiel: Die Käufer werden eher zu Marken tendieren, die ihnen näher stehen beziehungsweise zu Marken, mit denen sie sich selbst profilieren können. Turnschuhe werden heute mehr oder weniger alle in China produziert, sie sind qualitativ relativ gleichwertig. Der eigentliche Mehrwert für das Unternehmen entsteht durch die Marke. Daher kann man sagen, dass sich jeder Euro, der in die Marke investiert wird, früher oder später auch für das Unternehmen auszahlt.

Prof. Robert Paulmann: Zu diesem Thema haben wir gerade eine Expertenbefragung durchgeführt, die eine eindeutige Entwicklung sichtbar macht. Die Mehrzahl der befragten Unternehmen sieht Corporate Identity als strategisches Führungsinstrument. Ich muss jedoch dazu sagen, dass rund 40 Prozent der an der Umfrage beteiligten Unternehmen mehr als 10.000 Mitarbeiter haben, und diese großen Unternehmen tendenziell CI-affiner sind als kleinere.

Uli Weiß: Für mich ergibt sich auch die Frage, ob eine CI-Entwicklung und damit das Corporate Design in seiner begleitenden Funktion überhaupt abhängig sind von dieser so genannten Finanzkrise. Sollte es zu Konstellationen hinsichtlich der Krise kommen, so können wir als Agentur mögliche Entwicklungen aus heutiger Sicht noch sehr schwer abschätzen.

Prof. Robert Paulmann: Aus meiner Perspektive ist die Finanzkrise für intelligente Unternehmen kein Grund, ihre CI-Aktivitäten zu bremsen oder besonders zu forcieren. Die Ursachen für eine CI-Überarbeitung oder -Neuentwicklung reichen tief bis in die Unternehmen hinein.

Corporate Identity hat zu tun mit langfristiger Unternehmensstrategie – und weniger mit temporären äußeren Einflüssen.

Uli Weiß: Vermutlich werden viele Unternehmen erst nach Beendigung der Finanzkrise reagieren, wenn sich durch diese die Märkte verändert haben.

Prof. Robert Paulmann: Genau, sollte es in den nächsten Monaten und Jahren, ausgelöst durch die Krise, zu Mergers und Acquisitions und einem Wandel der Märkte kommen, dann werden auch die Unternehmen auf Grund veränderter Unternehmensinhalte ihre CI modifizieren müssen. In der Automobilindustrie und im Finanzsektor ist dies jetzt schon abzusehen.

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M/M Inside

»Corporate Identity hat zu tun mit langfristiger Unternehmensstrategie – und weniger mit temporären äußeren Einflüssen.«

Uli Weiß: In der Praxis zeigt sich allerdings, dass eine zu einhundert Prozent stringente CI in der Umsetzung im Corporate Design, Produkt Design und in den Kommunikationswegen in den seltensten Fällen auf einen Schlag realisiert wird. Corporate Identity ist etwas Lebendiges und auch eine Marke lebt. Selbst wenn bei manchen Budgets jetzt der Werbegürtel enger geschnallt werden sollte, werden Unternehmen im Bereich der Produktentwicklung nach wie vor investieren müssen. Eine Frage, die sich für uns stellt: Werden Unternehmen neue Produkte als schon CI-affin einstufen und in den Markenprozess mit einbinden oder versuchen, diese ohne Markenkontext an die Käufer weiter zu geben?

Prof. Robert Paulmann: Ich befürchte, dass Unternehmen vor dem Hintergrund der Finanzkrise Kommunikationsetats umschichten und nun tendenziell mehr in die Werbung investieren werden als in CI-Maßnahmen. CI-Maßnahmen sind immer mittel- bis langfristig angelegt, Werbung hingegen wirkt unmittelbar. Das ist die große Versuchung, der Unternehmen jetzt erliegen könnten. Mit kurzfristigen Werbeaktivitäten kann man zwar schnell Ergebnisse erzielen. Deren Wert in puncto Nachhaltigkeit ist jedoch bei Weitem nicht so hoch wie der von CI-Maßnahmen.

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Prof. Robert Paulmann

Grundlage ihrer eigenen Kompetenzen, erfolgreich im Sinne des Unternehmens zu agieren.

Ein extrem wichtiger Punkt ist dann natürlich auch die Vermittlung der CI. Hier ist die Unternehmensführung gefragt. Sie ist in der Pflicht, die Sinnhaftigkeit eines CI-Prozesses an die Mitarbeiter zu vermitteln. Letzten Endes tragen wirkungsvolle CI-Maßnahmen dazu bei, die Jobs der Mitarbeiter zu sichern, da das Unternehmen auf Dauer erfolgreicher im Markt agiert. Das sollte man als Führungskraft ruhig so deutlich kommunizieren.

Der Mehrwert einer profilierten Corporate Identity liegt darin, dass Unternehmen darüber eine sehr starke Positionierung am Markt erreichen.

Erkennbarkeit und Unterscheidbarkeit kann ein Unternehmen nur dann erreichen, wenn es klar definiert hat, was es kann und wo es hin will.

Die CI bezieht sich schließlich nicht nur auf das Produkt- und Marken-Design, sondern auf alle Bereiche des Unternehmens. Ein CI-Leitfaden erleichtert viele Entscheidungen im Business.

Dies gilt auch für nicht produzierende Ebenen wie beispielsweise die Human Ressources. Liegen klare Unternehmensleitlinien vor, kann man auch im CRM den Umgang mit den Kunden optimieren.

Uli Weiß: Das ist auch meine Erfahrung. Das Identitätsstiftende einer CI wird durch ein gutes Erscheinungsbild für Mitarbeiter und Kunden erlebbar. Es ist eine Art visualisierte Unternehmensstrategie oder, um einen Begriff aus dem Sport zu wählen, eine Spielstrategie, welche die Bewegungsrichtung vorgibt. Um einen ähnlichen Effekt ausschließlich über Mitarbeiterschulungen und die Optimierung der Mitarbeiterkommunikation zu erreichen, müssen Unternehmen unverhältnismäßig viel Geld in die Hand nehmen.

Prof. Robert Paulmann: Ja, wenn die Mitarbeiter genau wissen, welches die Ziele des Unternehmens sind, welche Haltung dieses einnimmt, dann sind auch Entscheidungen möglich, die dem Gesamtbild des Unternehmens entsprechen. Einzelentscheidungen müssen nicht immer wieder von Neuem seitens der Unternehmensführung definiert werden. Haben die Mitarbeiter die CI für sich verinnerlicht und wissen, wohin die Reise gehen soll, dann können auf allen Ebenen Entscheidungen gefällt werden, die sich mit dem unternehmerischen Gesamtziel zu einhundert Prozent decken.

Dies gilt auch für das Corporate Design. Auch hier kann es nicht Ziel sein, starre Regeln zu verfassen. Vielmehr ist die Entwicklung einer klaren und nachvollziehbaren Haltung von wesentlich höherer Bedeutung. Das ist vergleichbar mit einem erfolgreichen Team im Sport und entspricht in gewissem Sinne dem rituellen Einschwören auf eine Idee, ein Thema, das ein Team in eine Richtung treibt, ohne dass der Coach jeden Spielzug im Vorfeld definieren muss. Die Spieler werden in die Lage versetzt, aus ihrer eigenen Motivation heraus und auf der

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»Letzten Endes tragen wirkungsvolle CI-Maßnahmen dazu bei, die Jobs der Mitarbeiter zu sichern, da das Unternehmen auf Dauer erfolgreicher im Markt agiert.«

Uli Weiß: Genau darum geht es: um die begleitende Argumentation zur CI-Implementierung.

Es reicht nicht zu sagen, toll wir bekommen ein neues Logo und schöne T-Shirts in den Hausfarben. Es muss deutlich gemacht werden, welchen Nutzen die CI für das ganze Unternehmen hat, für jeden einzelnen Mitarbeiter auf jeder Unternehmensebene.

Prof. Robert Paulmann: Agenturen und Marketingabteilungen wissen immer, was mit dem ganzen CI-Wording gemeint ist. Darüber vergisst man dann aber schon mal, dass der normale Mitarbeiter des Unternehmens nicht über diesen Kenntnisstand verfügt. Das muss er auch nicht.

Aber man sollte ihn dort abholen, wo er steht und seine Sprache sprechen. Nur das überzeugt.

Uli Weiß: Ganz wesentlich ist es auch, Mitarbeiter frühzeitig in den CI-Prozess mit einzubinden.

Denn Veränderungen bedeuten für die meisten Menschen erst einmal etwas Ungewohntes und damit oft auch etwas Unangenehmes.

Prof. Robert Paulmann: Man wird nie alle Menschen in einem Unternehmen erreichen können. Aber über eine frühzeitige, begleitende Information und durch das Einbeziehen von verschiedenen Unternehmensteilen, kann man frühzeitig mögliche Gegenbewegungen abfedern. Eines muss auch von Anfang an klar sein: CI-Prozesse sind keine demokratischen Prozesse. Es darf nicht sein, dass eine CI von allen Mitarbeitern abgestimmt wird. Das Ergebnis wäre in den meisten Fällen eine weichgespülte Unternehmensidentität – ohne Profil und Kraft.

Uli Weiß: Und genau hier greift das Corporate Design, weil es die unternehmerische Vision sichtbar und erlebbar macht. Antworten auf

Corporate Identity

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Fragen wie »Wo wollen die da oben eigentlich hin?« und »Was ist die Strategie für die Zukunft?« werden auch für die Mitarbeiter, die nicht in die Themengebiete Marketing und Unternehmensführung initialisiert sind, sichtbar.

Das ist eine Art der Ikonographie.

Prof. Robert Paulmann: Das Visualisieren ist ein immens wichtiger Punkt und insofern ist dies natürlich für uns Designer ein ganz wunderbares Werkzeug. Visuell kann man viel erreichen was sich textlich nur schwer vermitteln lässt.

Uli Weiß: Das Design schafft eine Art der Eindeutigkeit dort, wo Inhalte und Werte durch den Text nicht mehr einfach und leicht fassbar sind. Design wirkt emotional, macht Fakten glaubwürdig und vermittelt sie auf authentische Weise. Ich will es mal etwas pointiert ausdrücken: Je gebildeter der Mensch beziehungsweise je tiefer dessen Fachwissen, desto stärker lassen sich Inhalte über das Wort vermitteln. Für viele Unternehmer ist vor allem in der Planungsphase das Wort besser greifbar, weil es Messbarkeit und Nachprüfbarkeit vermittelt. An diesem Punkt sind die Designer gefragt, die mit viel Fingerspitzengefühl schon früh Text in Bild umsetzen müssen. Auch auf die Gefahr hin, dass dies ein längerer Prozess wird, bei dem nicht der erste Entwurf passt.

Prof. Robert Paulmann: Wir stellen immer wieder fest, dass die meisten Begriffe, die Manager wählen, vollkommen generisch und damit gattungs-, nicht unternehmensspezifisch sind.

Hier zeigt sich oft, dass schon auf der Textebene keine klaren Unterscheidungsmerkmale zum Wettbewerb vorliegen. Begriffe wie etwa »premium«, »modern«, »innovativ«, »dynamisch« oder »transparent« sind austauschbar. Dies kann man sehr schön über den Prozess der Visualisierung verdeutlichen. Geben sie in CI-Unternehmensworkshops den Vorständen dicke Eddings in die Hand und lassen sie Bilder malen oder Zeichnungen anfertigen, in denen sie versuchen sollen, die Werte des Unternehmens darzustellen. »Premium« beispielsweise kann dann in vielfacher Weise visuell dargestellt werden: Gucci und Prada nehmen beide für sich das Attribut »premium« in Anspruch – aber vom Visuellen her sind sie vollkommen verschieden.

Die eine Marke ist oppulent, die andere schlicht.

In einem Bild kann sich »Premium« beispiels-

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»Das Design schafft eine Art der Eindeutigkeit dort, wo Inhalte und Werte durch den Text nicht mehr einfach und leicht fassbar sind.«

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weise als Marmor oder Teakholz ausdrücken.

Beides ist von seiner Wirkung her völlig unterschiedlich. Das eine ist kalt, das andere warm.

Im Rahmen von CI-Workshops können wir über das Visualisieren differenzierter herausfinden, was bestimmte Begriffe genau für ein Unternehmen bedeuten.

Darüber hinaus sollte man im Rahmen eines CI-Prozesses den Ansprechpartner im Unternehmen für bestimmte Aspekte sensibilisieren und ihn in gewisser Weise zum Experten für CI machen. Erst dadurch wird er zu einem richtig guten, konstruktiven Gesprächspartner.

Uli Weiß: Stimmt. Fehlt die Begeisterung der Leistungsträger für den gelebten CI-Prozess, verliert sich auf Dauer das motivierende Element oder es kommt nie richtig bei den Mitarbeitern an. Gerade im Bereich der Umsetzung von CD-Manuals gehen Unternehmen leichtfertig mit dem Wirkungsgrat einer CI-Entwicklung um.

Prof. Robert Paulmann: Ich würde hierbei noch differenzieren zwischen Brandbooks und Manuals. Manuals haben stärker den Charakter technischer Datenblätter, in denen die CD-Maßnahmen im Detail erklärt werden. Für die interne Akzeptanz ist das Einschwören auf die neue CI sehr wichtig und das geschieht eher über Medien, die ein Stück weit emotionaler sind.

Dies leisten Brandbooks besonders gut. Wichtig sind dabei auch begleitende Events, bei denen im Idealfall der Vorstandsvorsitzende selbst zum Mikro greift und sagt, was Sache ist.

Uli Weiß: Und dann beginnt eine CI aus dem Unternehmen heraus zu leben.

Prof. Robert Paulmann: Wenn die CI intern akzeptiert wird, fängt sie an zu wirken. Von daher ist der Maßstab, den ich an eine gute CD-Entwicklung anlege auch der, ob diese in der Praxis funktioniert oder nicht. Das Ergebnis zählt. Kommt der Erfolg eines Unternehmens mit einem Design, das wir als Gestalter nicht so faszinierend finden, das jedoch für das Unternehmen wunderbar funktioniert, dann ist dies ein gutes CD. Fällt beides zusammen, also der ästhetische Anspruch und der unternehmerische Erfolg, ist dies umso besser. Letztendlich geht es darum, ein Design zu finden, das adäquat und angemessen für ein Unternehmen ist.

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Prof. Robert Paulmann

Uli Weiß: Und als Designer muss ich mir ja auch nicht jedes meiner Logos übers Bett hängen.

Prof. Robert Paulmann: Es gibt natürlich auch Gegenbeispiele, wie zum Beispiel der iPod, der in der Marktforschung zunächst durchgefallen ist, dann aber ein voller Erfolg wurde. Manchmal muss man sich als Designer einfach auch gegen alle Widerstände durchsetzen, wenn man von seiner Sache überzeugt ist.

Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn niemand eine Veränderung bemerkt. Und das passiert genau dann, wenn man versucht, etwas zu entwickeln, das niemandem weh tut. So ein Projekt kann man sich komplett sparen.

Uli Weiß: Meines Erachtens müssen die, ich will es einmal »Klassiker der Zukunft« nennen, immer auch innovativ sein. Nur so können sie sich einem schnellen Zerfallsprozess entgegenstellen. Man sieht es vielen Erscheinungsbildern einfach an, ob sie aus den Achtzigern oder Neunzigern stammen. Corporate Design und CI sind Prozesse, die immer an der Gegenwart gebrochen werden. Sie müssen immer im Jetzt kommunizierbar sein, ohne dass sie sich der Gefahr der Kurzlebigkeit durch zu starke Ausrichtung auf Trends aussetzen.

Prof. Robert Paulmann: Das ist der schmale Grad zwischen modisch und modern. Der Begriff des Modischen liegt sehr nahe an der Grenze zum subjektiven Geschmack – auch der des Designers. Das Moderne verfügt viel stärker über das Potenzial zum Klassiker. Als Designer kann ich einzelne Design-Entscheidungen nicht nur auf Basis meiner persönlichen Vorlieben treffen. Geschmack ist nicht messbar. DesignEntscheidungen müssen aus meiner Sicht aber nachvollziehbar und argumentierbar sein.

Uli Weiß: Dabei sollte man mit dem Begriff »innovatives Design« sehr vorsichtig umgehen.

Dies kann leicht zur Sprachhülse mutieren.

Design ist, auch wenn man es innovativ nennt, nicht autark. Was zählt ist, dass das Design den Unternehmenscharakter erreicht und aus ihm heraus ein wirkungsvolles Erscheinungsbild produziert, das authentisch die Unternehmenswerte widerspiegelt. Dabei spielt natürlich auch eine nicht zu unterschätzende Rolle, wie viel Charakter, Mut oder Kraft sich ein Unternehmen im Erscheinungsbild leisten will und kann.

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»Wichtig für große wie kleine Unternehmen ist, dass sie als Ganzes in Bewegung und somit wahrnehmbar bleiben.«

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Prof. Robert Paulmann: Jedes Unternehmen muss sich innerhalb seiner Branche behaupten und muss auch innerhalb dieser erkennbar sein. Es ist sicherlich schwierig, wenn ich als Designer beispielsweise ein Bestattungsunternehmen extremst hipp, ähnlich vielleicht einem Unternehmen der Telekommunikationsbranche gestalte. Das ist dann zwar mal etwas ganz Neues und innovativ ist es allemal, es stellt sich jedoch die Frage, ob dies das Unternehmen zu mehr Erfolg führt.

Etwas anderes ist es, zu versuchen, innerhalb einer Branche ganz an den Rand zu gehen. Eindeutige Regeln gibt es in dieser Sphäre jedoch nicht. Ein Extrembeispiel, das weit über den Rand der Branchenerkennbarkeit hinaus reicht und gerade deshalb erfolgreich ist, ist Apple. Das Unternehmen tritt nicht wie der typische Computerhersteller auf und hat sich somit äußerst wirkungsvoll eine positive Identität geschaffen.

Uli Weiß: Hier kommt die Personality ins Spiel.

Der Charakter und der Kopf, der hinter der Marke steht, der diese Stärke und Energie in die Corporate Identity hinein trägt – in diesem Fall Steve Jobs. Das funktioniert nicht nur auf dem Feld der Global Player. Es gibt auch kleine und mittlere Unternehmen, die den Mut haben, eigene Wege zu gehen, um sich vom Wettbewerb deutlich abzuheben. Wichtig für große wie kleine Unternehmen ist, dass sie als Ganzes in Bewegung und somit wahrnehmbar bleiben. Ein Corporate Design und die CI müssen dabei einerseits stabil, konsistent und vorhersehbar sein, andererseits aber auch wahnsinnig beweglich.

Prof. Robert Paulmann: Ja, an diesem Punkt wird es um so wichtiger, dass man nicht einfach nur ein Design entwickelt, sondern auch die Haltung des Unternehmen klar definiert. Auf diese Weise kann ein System beweglich und entwicklungsfähig bleiben. Das verbindende Element, der rote Faden, das Wiedererkennbare muss greifbar sein. Gleich wo der Kunde auf die Marke trifft, immer muss er die einzelnen »points of experience« als Teil einer Familie wiedererkennen können. Nike macht das extrem gut.

Während es sich im Bereich des Designs immer verändert, bleibt die Haltung des Unternehmens bestehen. Diese Haltung wird durch das Design immer wieder aufs Neue interpretiert. Beim Corporate Design geht es nicht um Uniformität, sondern vielmehr um Selbstähnlichkeit.

Corporate Identity

Prof. Robert Paulmann

Uli Weiß: Man muss die Marke immer wieder neu mit Leben füllen, sie immer wieder inszenieren und zelebrieren. Es reicht nicht, von Zeit zu Zeit das Logo nach oben rechts zu schieben und die Copy nach unten links. Das ist zu wenig.

Prof. Robert Paulmann Nach einem Studium der Freien Künste an der Kunstakademie Düsseldorf sowie zwei Jahren in der Redaktion der Vogue Deutschland absolvierte Robert Paulmann 1995–1998 ein Studium des Kommunikationsdesigns an der Hochschule für Künste Bremen. Nach dem Studium war er in diversen Werbe- und Designagenturen tätig, zuletzt als Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung der MetaDesign AG. 2003 wagte er den Sprung in die Selbstständigkeit mit Schwerpunkt CI-Beratung und lehrte parallel an der Hochschule für Gestaltung Karlsruhe und der Hochschule für Künste Bremen.

Seit 2007 ist er Professor an der Fachhochschule Mainz und verantwortet dort das Lehrgebiet Corporate Identity/Corporate Design. 2008 gründete er das »corporate identity institut«, das sich vor allem auf die Bereiche Forschung und Theoriebildung in Bezug auf Unternehmensidentitäten konzentriert.

Prof. Robert Paulmann: Gerade sehr große Unternehmen haben ja in den meisten Fällen, besonders wenn sie global arbeiten, viele Agenturen und Büros, die leider nicht immer zu den allerbesten zählen. Für diese ist es wichtig, bei bestimmten Dingen über einen vordefinierten Rahmen zu verfügen, wenn es zum Beispiel darum geht, dass der Vertragshändler in Ohio eine Kleinanzeige in der Tageszeitung schalten möchte. Hier ist es von unschätzbarem Wert, dass das Unternehmen im Rahmen der CDEntwicklung schon über vorgefertigte Anzeigen verfügt. Das Produkt wird auch dann noch gut, wenn sich der Vertragshändler in Ohio vielleicht nicht die kompetenteste Agentur leisten kann.

Uli Weiß: Das ist ein zentraler Teil des CIProzesses. Ein Unternehmen kommt zu uns als Lead-Agentur und wir entwerfen den Rahmen, in dem es sich auch global bewegen kann. Das bedeutet natürlich einen gewissen Grad an Kosteneffizienz. Große Marken wie etwa Nike oder Adidas pflegen diese kontrollierte Bewegung, dieses immer wieder am Leben halten einer Marke in einem bestimmten, klar definierten Rahmen. Kleinere Unternehmen denken hier oft eher »reaktiv«, nicht »proaktiv«, und handeln erst, wenn etwas nicht mehr rund läuft. Wobei dies natürlich nicht für alle kleineren Unternehmen gilt. Hier spielt unter anderem das Engagement und das Commitment der Führungspersönlichkeiten zur eigenen Markenentwicklung eine entscheidende Rolle.

Prof. Robert Paulmann: Man muss sich als Unternehmen nur immer wieder vor Augen führen, dass alles, was man tut, Konsequenzen für die Wahrnehmung des Unternehmens hat – im Positiven wie Negativen. Dabei ist es wesentlich einfacher, ein bestehendes gutes Bild zu erhalten, als ein schlechtes Bild wieder in ein gutes umzuwandeln. Man muss wesentlich mehr Energie investieren, wenn das Image oder das Bild eines Unternehmens erst einmal Schaden genommen hat. Insofern ist es effizienter, permanent an der CI zu arbeiten. Letztendlich sparen Unternehmen damit mittel- und langfristig Zeit und Geld.

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M/M Inside

Uli Weiß Nach seinem Studium an der Fachhochschule für Gestaltung Pforzheim arbeitete er als Art-Director bei J·G & Partner in Baden-Baden. Er betreute unter anderem die Deutsche Welle, das Stadttheater Baden-Baden und den Südwestfunk. Heute ist er Geschäftsführer und Creative Director von MAGMA Brand Design.

»Kleinere Unternehmen denken hier oft eher REAKTIV, nicht PROAKTIV, handeln erst, wenn etwas nicht mehr rund läuft.«

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Corporate Identity: Status Quo 2008 Expertenumfrage des CI-Institut Mainz Positionierung von Kommunikation im Unternehmen CI als Führungsinstrument, Akzeptanz

Positionierung von Kommunikation im Unternehmen Relevanz und Stellenwert von CI

Nicht bekannt

7%

11% Mittelmäßig

Nein

Sehr niedrig

Niedrig

27%

62%

2

11%

42%

Ja 38%

Hoch

Ist CI für Ihr Unternehmen ein strategisches Führungsinstrument?

Sehr hoch

Für wie wichtig halten Sie CI für Ihren Unternehmenserfolg?

Prozess-Ergebnisse Kosten

Prozess-Ergebnisse Erfolg Sehr niedrig Niedrig 11%

2

Sehr hoch 11% Nicht bekannt

Mittelmäßig

47%

29%

25%

Hoch Nein

Wie schätzen Sie den bisherigen Erfolg ein?

67%

8%

Ja

Standen und stehen die Kosten in akzeptabler Relation zum Ergebnis?

Agenturen, Multisensuelles Branding Sehr erfolgreiche Unternehmen Werbeagentur 12%

Unternehmensberatung

Die meisten Unternehmen sehen CI als strategisches Führungsinstrument. Erfolgreiche CI-Prozesse dauern ihre Zeit (10–12 Monate) und sind ihr Geld wert. Das größte Vertrauen wird weiterhin CI-und Design-Agenturen (68%) entgegengebracht.

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36%

Design-Agentur

20%

32%

CI-Agentur

Welcher Typ externer Berater wurde für den CI-Prozess genutzt?

Corporate Identity

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10 CI-Prozess-Regeln Kein Make-up!

Corporate Identity ist eine Haltung, die auf langfristige Wirkung zielt.

Sie kann nur dann ihre volle Kraft entfalten, wenn sie sich in allen Bereichen niederschlägt, im Unternehmen verankert ist und kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Keine Insellösungen!

Isolierte Aktionen sind meist die Ausgangsbasis für Provisorien – nichts ist langlebiger und negativer für den Gesamtprozess.

Augenfällig handeln!

Corporate Design eignet sich hervorragend, um die Fortschritte der Corporate Identity für die Öffentlichkeit und die Mitarbeiter sichtbar zu machen.

Mit externen Beratern arbeiten!

In der Regel fällt es externen Beratern leichter, unabhängig von internen Strukturen und »Seilschaften« zu agieren.

Corporate Identity ist Chefsache!

Die Geschäftsleitung muss von Anfang an mit im Boot sein. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, dass der Prozess von »ganz oben« getragen wird, bleibt Erst denken, dann handeln!

Ob eine Maßnahme Corporate-Identity- er nicht im Gestrüpp von Hierarchien konform ist, kann nur dann entschieden und Eitelkeiten stecken. werden, wenn vorher die inhaltliche Einen internen Corporate-IdentitySeite verbindlich formuliert wurde.

Beauftragten einsetzen!

Er ist intern verantwortlich für die EntIntegriert handeln!

Corporate Design hat eine große Band- wicklung und Durchsetzung der neuen breite. Deshalb sollte man nicht nur an Corporate Identity, sichert die ProzessKontinuität und unterstützt externe das Logo oder die Broschüre denken, sondern an sämtliche (!) Kommunikati- Berater. onskanäle.

Corporate Identity ist ein Prozess! Überstürzte Handlungen vermeiden! Unternehmensidentitäten lassen sich Unternehmensidentitäten werden über nicht von heute auf morgen entwickeln und umsetzen. Da ein »ewiges« Projekt einen längeren Zeitraum erfahren und an Elan und Unterstützung verliert, gelernt. Sich ständig ändernde Aussasollte das Gesamtvorhaben in einzelne gen verhindern das.

Pakete gegliedert werden.

Nicht alles Alte ist schlecht! Oft ist es sinnvoll, Bewährtes weiter zu entwickeln und damit vorhandenes Markenkapital zu sichern.

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Glossar Brand Analysis Im Rahmen einer Brand Analysis wird das »Wesen« einer Marke ermittelt. Ziel dabei ist es, die Hintergründe des Erfolges bzw. des Misserfolges einer Marke zu ergründen. Unterschieden wird dabei zwischen Image- und Identitätsanalysen: Imageanalysen befassen sich mit Basiselemente Hiermit bezeichnet man innerhalb eines der Außenwirkung einer Marke, bei Corporate Designs die wesentlichen ge- Identitätsanalysen geht es um die Bestimmung des »Selbstkonzeptes« einer stalterischen Elemente: Farbe, Schrift, Marke und um die Frage, wie dieses Bild, Formensprache, Markenzeichen. nach außen transportiert werden soll.

Benchmarking Brand Architecture Benchmarking ist der kontinuierliche Die Art und Weise, in der eine OrgaProzess, Produkte, Dienstleistungen nisation ihre Marken innerhalb ihres und Praktiken zu den Wettbewerbern (insbesondere dem führenden) in Rela- Portfolios benennt und strukturiert. tion zu setzen. Die Ergebnisse fließen in Hierzu stehen drei Formen der Markenarchitektur zur Verfügung die strategischen Entscheidungen des – Monolithisch: Die Dachmarke wird Unternehmens ein. Bei der Bewertung wird unterschieden zwischen internem, für alle Produkte und Dienstleistungen branchenbezogenem und branchenüber- verwendet.

– Gestützt: Submarken treten eigengreifendem Benchmarking. ständig auf, beinhalten jedoch stets eine visuelle oder verbaleVerbindung zur Brand Das visuelle, emotionale, rationale und Dachmarke.

– Individuell: Die Dachmarke fungiert kulturelle Image, das man mit einem mehr oder weniger als eine Holding.

Unternehmen, einem Produkt oder einer Dienstleistung verbindet und damit Die Submarken treten visuell eigenständig auf. Es besteht keine offensichtliche der eindeutigen Differenzierung dient.

Verbindung zur Dachmarke.

Branding Brand Attributes Aufbau und Pflege einer UnternehFunktionale oder emotionale Assozimens- oder Produktmarke, mit dem Ziel, die Marke in den Köpfen der Kon- ationen, die ein Konsument mit einer sumenten dauerhaft zu verankern. Dies Marke in Verbindung bringt. wird u.a. erreicht durch eine profilierte Visualität, einen einprägsamen Marken- Brand Controlling Kontinuierliche Steuerung und namen sowie werbliche Maßnahmen. Überprüfung der Marketing- und Kommunikationsziele (wie z. B. MarBrand Agents kenbekanntheit, Werbeerinnerung, Persönlichkeiten, die die betreffende Kaufbereitschaft, Markensympathie Marke verkörpern und durch ihre Beetc.). kanntheit als »Botschafter« der Marke wirken (z. B. Michael Jordan für Nike).

AIDA-Formel Die vier Stufen des Verkaufsvorgangs: Attention: Aufmerksamkeit wecken Interest: Interesse wecken Desire: Wünsche erzeugen Action: Kauf auslösen

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Branded Environment Die Übersetzung des grafischen Systems auf den dreidimensionalen Bereich.

Brand Equity Der konkrete Wert, den eine Marke hat und der einen geschäftlichen Aktivposten bildet.

Brand Extension Die Erweiterung einer bereits bestehenden Marke durch ein oder mehrere Produkte unter den gleichen Namen.

Dabei profitieren die neuen Produkte von der Bekanntheit und dem Image der bereits bestehenden Marke. Das übergeordnete Ziel ist die Steigerung des Unternehmens- und Markenwertes. Entscheidend ist, dass der Konsument den Imagetransfer als glaubwürdig empfindet.

Brand Mark Die visuelle Übersetzung einer Marke in Form einer Bild- oder Wortmarke.

Brand Personality Die Beschreibung einer Marke anhand von Wesensmerkmalen (Seriosität, Wärme etc.). Sie dient der Differenzierung vom Wettbewerb. Dieser Prozess ist stets langfristig angelegt und wird über das Design, die Kommunikation sowie das Verhalten des Unternehmens gesteuert.

Brand Space Der Bereich, in dem der Verkäufer dem Käufer die Markenbotschaft übermittelt und in dem der Käufer dem Verkäufer Rückmeldung in Bezug auf die Markenerfahrung geben kann.

Corporate Identity

Glossar

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Core Competencies Beschreibt jene Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens, die im Wesentlichen seine Position am Markt beschreiben.

Corporate Identity Das strategische Konzept zur Positionierung (Positioning) der Identität eines Unternehmens. Im Rahmen einer Positionierung werden in der Regel auch zentrale strategische Elemente wie Technologieorientierung, Produkt-/Marktfelder, strategische Grundorientierungen, Beziehung zu Mitarbeitern, Abnehmern, Lieferanten und Konkurrenten, verhaltenssteuernde Normen etc. geklärt. Wichtige Bestandteile der Corporate Identity sind Corporate Communication, Corporate Design und Corporate Behaviour.

E-Zine Magazine, die wirtschaftlich selbstständig und redaktionell ausschließlich für das Web produziert werden und keine Printform haben.

Corporate Behaviour Das Verhalten eines Unternehmens.

Das Corporate Behaviour sollte im Innen- und Außenverhältnis möglichst konsistent sein, da es wesentlich zur Wahrnehmung des Unternehmens beiträgt.

Corporate Communications Die Unternehmenskommunikation nach Corporate Publishing außen und innen.

Medien zur Kommunikation von Unternehmen und Organisationen mit releCorporate Culture vanten und externen Zielgruppen (z. B. Die aus den unternehmenspolitischen Kundenmagazine, Geschäftsberichte).

Leitlinien und Normen bestehende Unternehmensphilosophie. Sie definiert, was das Unternehmen ist, was es Design Management Die Steuerung aller designrelevanten will und wodurch es sich von anderen Unternehmen unterscheidet. Sie ist das Prozesse im Unternehmen, von der Produktidee bis zur Markteinführung.

Fundament und die Ausgangsposition für die Entwicklung der Corporate Differentiators Identity.

Abstrakte oder konkrete Eigenschaften, die es ermöglichen, ein Produkt oder Corporate Design Unternehmen von anderen zu unterDas visuelle Erscheinungsbild eines scheiden.

Unternehmens, das nach innen und außen durch ein einheitliches Design aller relevanten Kommunikationsmedi- Endorsement Die Nutzung einer Dachmarke, um eine en vermittelt wird. Wesentliche BeSubmarke zu stützen. Der Grad der standteile des Corporate Designs sind das Markenzeichen, die Typografie, die Stützung variiert von Fall zu Fall und Unternehmensfarben sowie der Bildstil. folgt marketingstrategischen Zielsetzungen.

Corporate Design Manual Sammlung aller Gestaltungsrichtlinien E-Commerce eines Unternehmens. Dies geschieht in Die elektronisch realisierte Anbahnung, Aushandlung, Abwicklung und Pflege der Regel in elektronischer definierter von Transaktionen zwischen UnternehForm, z. B. auf einer Website. men und Kunden.

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Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Ein Begriff, der oft gekaufte Produkte oder Dienstleistungen beschreibt, z. B. Nahrungsmittel, Wasch- und Putzmittel.

Functionality Die Fähigkeiten und Vorteile, die ein Produkt für den Kunden hat.

Identität Die Summe aller Merkmale, die eine Marke oder ein Unternehmen einzigartig und unverwechselbar macht.

Image Die Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit.

Ingredient Brand Eine Marke, die erkennbar als Teil einer Dachmarke kommuniziert wird. Dabei profitieren beide Marken voneinander. Gefahr droht, wenn eine der beiden Marken negativ auffällt, da dies dann direkt auf die jeweils andere Marke abfärbt.

Involvement Die gefühlsmäßige Nähe zu einem Produkt oder Angebot.

Kommunikationskanäle Medien, über die ein Unternehmen mit seinen Kunden, Partnern, Investoren etc. in Verbindung tritt. Es handelt sich dabei in der Regel um elektronische (TV, Radio), digitale (Internet, PDA, Handy) oder analoge Medien (Print, Außenwerbung etc.).

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Glossar

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Launch Die Markteinführung eines Produktes. Die Art und Weise beeinflusst in entscheidendem Maße die weitere Entwicklung des Produktes.

Offering Das, was ein Unternehmen dem Kunden anbietet. Hierzu gehören u.a. das Produkt, das Design, die Produktqualität die Verpackung, die Distribution etc.

Auch der Marken- und Produktname gehört zum Offering des Unternehmens.

Private Brand, Private Label Marke eines Handelsunternehmens.

Das Produkt wird auch von Kaufhäusern oder Supermärkten gekauft und unter jeweils eigenem Namen in den Handel gebracht.

Leitbild Es beschreibt verbindlich den Rahmen für aktuelles und zukünftiges Handeln des Unternehmens. Grundlage sind be- Packaging Design stimmte Prinzipien, Werte und Normen. Das Design von Verpackungsformen sowie das dazugehörige Grafikdesign.

Marketing Parameters of Relevance Die Summe aller Aktivitäten, die dem Die Grenzen, bis zu denen eine Marke Absatz eines Produktes oder einer jenseits ihrer Kernkompetenz ausgeDienstleistung dienen. Unterbereiche mit spezifischen Zielen und Regeln sind: dehnt werden kann, ohne an Glaubwürdigkeit zu verlieren. Beispiel für Handelsmarketing, Konsumgütermarketing, Investitionsgütermarketing, vira- eine starke und trotzdem glaubwürdige Ausdehnung ist die Firma Caterpillar, les Marketing, Guerilla-Marketing etc. die neben ihrer Kernkompetenz »Baufahrzeuge« auch im Modebereich Fuß Market Position Die Position, die ein Unternehmen oder gefasst hat (siehe: Brand Extension).

Produkt auf dem Markt besetzt.

Perceptual Mapping Monolithic Brand Grafische Analyse und Darstellung der Eine Marke, die alle Produkte und Relation zwischen aktueller und potenDienstleistungen innerhalb eines Unter- zieller Positionierung im Vergleich zu nehmensportfolios visuell und inhaltlich anderen. Meist handelt es sich hierbei dominiert. um zweidimensionale Darstellungen, bei denen z.B. das Verhältnis zwischen Naming Preis und Qualität gezeigt wird.

Es gibt drei Basis-Kategorien von Markennamen: Point of Experience (POE) Sämtliche Medien, über die man mit – Beschreibende Namen einem Unternehmen in Berührung Ein Name, der das Produkt beschreibt, kommt. z. B. »Gelbe Seiten«.

– Assoziative Namen Positioning Statement Ein Name, der auf einen speziellen Aspekt oder Vorteil anspielt, oft in Form Eine Aussage, die beschreibt, in weleiner auffallenden Idee oder Botschaft, chem Geschäftsfeld sich das Unternehmen bzw. das Produkt bewegt, welchen z. B. »American Express«.

Nutzen es bringt und warum es besser – Unabhängige Namen ist als die Konkurrenten.

Ein Name, der keinerlei offensichtliche Verbindung zum Produkt hat, z.B. »Apple«.

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Public Relations Auch Öffentlichkeitsarbeit. Die gezielte Ansprache der Öffentlichkeit (Partner, Kunden, staatliche Instanzen, Investoren etc.) mit der Zielsetzung, das öffentliche Vertrauen und Verständnis zu gewinnen.

Rebrand Die Erneuerung oder Modifikation einer Marke aufgrund interner oder externer Veränderungen. Dies tritt z.B. im Zuge eines Firmenzusammenschlusses auf oder aber, wenn sich die Marktsituation geändert hat.

Relaunch Die Wiedereinführung eines Produktes oder einer Dienstleistung. In der Regel handelt es sich dabei um ein Produkt, das bereits eingeführt ist, jedoch aufgrund bestimmter Faktoren z.B. technisch erneuert oder aufgrund neuer Marktbedingungen anders positioniert wird.

Selective Media Medien, die im Gegensatz zu Massenmedien nur eine kleine und identifizierbare (z.B. nach Beruf, Alter oder regionaler Herkunft) Zielgruppe erreichen.

Vorteil ist, dass bei gezielter Ansprache der Streuverlust relativ gering ist.

Shop-in-Shop Selbstständiges Platzierungssystem im Handel (meist Großmärkte), in dem alle relevanten Produkte eines Unternehmens geballt präsentiert und verkauft werden.

Corporate Identity

Glossar

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Slogan Eine kurze, einprägsame Kernaussage (z.B. »Ich liebe es™« von McDonald‘s).

Sie findet sich auf allen werblichen Kommunikationsmedien und wird oft zusammen mit dem Markenzeichen verwendet.

Unternehmenskultur Das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und nach außen sowie firmeninterne Weisungen und Wertvorstellungen. Maßgeblich hierfür ist der Führungsstil der Unternehmensleitung.

Die Grafiken auf Seite 32 sowie die 10 CI-Prozess-Regeln und das Glossar haben wir mit freundlicher Genehmigung Robert Paulmann‘s Buch »Double Loop – Basiswissen Corporate Identity«, Mainz 2005, sowie seiner Studie »Corporate Identity: Status Quo 2008« (www.ci-in.de) entnommen.

Special Interest Zeitschriften oder Magazine, die für spezielle Interessengruppen konzipiert sind, z.B. Fußball-, Sportschützen-, Biker-Magazine.

SWOT-Analysis Eine Form der Markenuntersuchung nach folgenden Kriterien: Strength: Stärken Weakness: Schwächen Opportunities: Möglichkeiten Threats: Gefahren Tonality Der Grundton einer Aussage. Um am Markt glaubwürdig auftreten zu können, muss sie konsequent eingehalten werden. Sie beschreibt die Atmosphäre in die das Produkt bzw. die Dienstleistung strategisch »verpackt« wird (z.B. sportlich, jugendlich, dynamisch, konservativ etc.).

Unique Selling Proposition (USP) Durch Individualisierungs- und Profilierungsstrategien wird ein einzigartiger Service- bzw. Produktnutzen in Aussicht gestellt. Der Erfolg der USP hängt wesentlich davon ab, dass diese Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit von den Kunden wahrgenommen wird, für sie als relevant betrachtet wird sowie von der Konkurrenz nur schwer erreichbar ist.

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Unternehmensziele Strategische Ziele eines Unternehmens.

In der Regel handelt es sich dabei um vier mögliche Grundausrichtungen, die jedoch auch in Kombination auftreten können: – Kostenführerschaft Reduzierung der Kosten durch effiziente Produktion.

– Differenzierungsstrategie Fokussierung auf einzigartige Produkte oder Dienstleistungen.

– Technologieführerschaft Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung innovativer Produkte.

– Fokus-Strategien Spezialisierung auf eine Zielgruppe bzw. ein Marktsegment.

Wahrnehmung Die Aufnahme von Reizen und deren Interpretation und Kategorisierung.

Zielgruppe Ein genau definierter Personenkreis, auf den sich die marketingpolitischen Kommunikationsmaßnahmen richten.

Jedes Unternehmen stellt aufgrund seiner Fähigkeiten, Werte und Ziele unterschiedliche Anforderungen an seine Zielgruppe(n). Die genaue Bestimmung ermöglicht eine gezielte Ansprache dieser Käufergruppe(n).

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Interdisziplinär, Impulse, Synergie.

FLÜELAPASS

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Wie löst man komplexe Aufgaben effizient? Indem wir unterschiedliche Temperamente und umfassendes Wissen vereinen.

Indem wir quer denken und Kompetenzen bündeln. Der beste Weg, um eine außergewöhnliche Idee zu haben, ist, möglichst viele Ideen zu haben.

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Fotos: Thema Daniel der Seite Sommer

Grand Prix Monaco

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Grand Prix Monaco

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Daniel Sommer Grand Prix Monaco

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Thema Prix Grand der Seite Monaco

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Thema Grand Prix der Seite Monaco

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Grand Prix Monaco

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Fotoserie

Grand Prix Monaco

Grand Prix Monaco Bei kaum einem anderen Event bekommt man so viele Marken zu sehen, wie bei der Formel 1 und seinem Höhepunkt, dem GP von Monaco. Ein bisschen ist es auch eine Leistungs-Schau der Corporate-Designer. Einen etwas anderen Blick auf die Marken- und Logo-Plattform »Formel 1« wirft Fotograf Daniel Sommer und inszeniert die Marke »Formel 1« so in ungewohnter Optik.

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M/M

Beziehung, Vertrauen, Kundenn채he.

COL DE MENTE

M/M Claims

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Gerade weil die Massenkommunikation unser Geschäft ist, hat die persönliche Beziehung zu jedem Kunden für uns einen hohen Stellenwert. Wir sind offen für den Dialog und identifizieren uns gerne mit unseren Kunden.

Und unseren Erfolg messen wir an ihrem Erfolg.

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M/M Outside

Interviews

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Interviews

M/M Outside

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M/M Outside

Verkehr verstehen

Dr.-Ing. Hans Hubschneider (PTV AG)

Wie gehen wir mit Wachstum um?

Auch wenn die Größe des eigenen Unternehmens sich in der Vergangenheit teilweise im Vierjahreszyklus verdoppelt hat, erkennt Hans Hubschneider, Sprecher des Vorstands der PTV Planung Transport Verkehr AG Karlsruhe, darin ein Dilemma unserer Zeit. Dies zeigt sich geradezu eklatant in der Verkehrsplanung, die erst langsam beginnt, nachhaltige Strategien für die globale Verstädterung zu entwerfen.

Interview: Lars Harmsen, MAGMA Brand Design (MBD)

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Katharina Weber

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Foto: Christian Ernst

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Dr.-Ing. Hans Hubschneider

MBD: Die PTV Planung Transport Verkehr AG Karlsruhe wurde 1979 ins Leben gerufen und beschäftigt heute weltweit mehr als 700 Mitarbeiter. Haben Sie sich diesen Erfolg damals erträumt?

Hans Hubschneider: So etwas kann man sich nicht erträumen. Man kann es auch nicht langfristig planen. Wir entwickeln uns sukzessive weiter, und dabei wechseln sich Phasen des Wachstums immer wieder ab mit Phasen der Konsolidierung. Mit solchen Zyklen haben wir inzwischen viel Erfahrung – und trotzdem leiten sich daraus jedes Mal wieder neue Herausforderungen ab. Denen muss man begegnen – und dann darf man die nächste Stufe erträumen.

MBD: Ist Erhalt nur durch Wachstum möglich?

Hans Hubschneider: Bei uns ja. Die Märkte, in denen wir tätig sind, werden sowohl von der technologischen Weiterentwicklung als auch von der Globalisierung bestimmt. Wenn man als Unternehmen nicht ganz klein in seiner Nische sitzen bleiben will, wenn man innovativ, flexibel und »jung« bleiben will, dann ist man zu Wachstum verdammt. Wir müssen neue Themen aufnehmen können, wir müssen internationaler und für immer mehr Menschen und Märkte sichtbar werden – und wir müssen auch uns selbst immer wieder erneuern. Damit ist zwangsläufig Wachstum verbunden. Aber das ist ein zweischneidiges Schwert – man muss sich das Wachstum auch leisten können.

MBD: Was denken Sie über Dubai? Eine Stadt mit enormen Wachstumsschüben?

Hans Hubschneider: Lassen sie mich hierzu etwas ausholen. Ich habe gerade ein ganz interessantes Buch gelesen, das den Titel »Salzstädte« trägt. Es stammt aus der Feder eines arabischen Autors, der Saudi-Arabien in der Zwischenzeit aufgrund seiner kritischen Äußerungen verlassen musste. Er bezeichnet viele der schnell wachsenden arabischen Städte als Salzstädte. Darunter versteht er Orte, die auf Salz gebaut werden und irgendwann wieder im Salz verschwinden, weil ihre unsicheren Fundamente sie nicht mehr tragen. Diese Befürchtung ist berechtigt, wenn es nicht gelingt, nachhaltiges Wachstum aufzubauen. Das Buch beginnt damit, dass es zeigt, wie die USA auf die Wüstenkulturen der arabischen Stämme

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01 _ 2009

M/M Outside

zugegangen sind und im übertragenen Sinne gesagt haben: Ihr bekommt viel Geld dafür, dass ihr euch von eurer Kultur trennt. Und das ist dann auch weitgehend geschehen. Jetzt gehen die Öl- und Gasreserven zur Neige, und man muss erstmal Nachhaltigkeit erreichen. Dazu braucht man wahrscheinlich nicht nur eine funktionierende Ökonomie, sondern auch ein adäquates Selbstverständnis und das Reaktivieren der Kultur- und Wissenschaftshistorie des Islam – und das möglichst angepasst an die Zielvorstellung einer globalen friedlichen Koexistenz der Kulturen.

»Es genügt nicht, an eine sechsspurige Straße noch zwei Spuren anzubauen, dadurch wächst die Kapazität nicht wirklich (…)«

MBD: In Dubai wird sehr schnell an allen Ecken und Enden gebaut. Man hat den Eindruck, die Verkehrsplanung kann damit kaum mehr Schritt halten. Ist das noch in den Griff zu bekommen?

Hans Hubschneider: Ich gehe davon aus, dass es möglich ist – wenn man konsequent den richtigen Weg beschreitet. In anderen großen Städten hat man damit schon Erfahrungen gesammelt. Eine Lösung, die man derzeit sieht, um die Städte lebensfähig und lebenswert zu halten, ist die massive Beschränkung des individuellen PKW-Verkehrs. Dafür muss aber konsequent in verkehrsgerechte – nicht nur autogerechte – Stadtstrukturen und entsprechende Verkehrsnetze investiert werden. Es genügt nicht, an eine sechsspurige Straße noch zwei Spuren anzubauen; dadurch wächst die Kapazität nicht wirklich, die Autofahrer brauchen dann nur noch länger, um von der rechten auf die linke Spur zu gelangen.

Es braucht ein intelligentes Siedlungskonzept mit intensiver Mischung verschiedener Funktionen, und es braucht eine gezielte hierarchische Verkehrserschließung insbesondere durch öffentliche Verkehrsmittel. Solche Konzepte sind auf den entsprechenden wirtschaftlichen und politischen Ebenen nicht einfach zu kommunizieren, zu verstehen und durchzusetzen. Wenn man auf Wachstum setzt, ohne die notwendige Verkehrsinfrastruktur und sonstige Infrastruktur zu schaffen, werden die großen Städte ökonomisch nicht funktionieren können.

MBD: Im Moment spielt das Thema schwindender Energie-Ressourcen in unserer politischen Landschaft eine große Rolle. Was stellt aus Ihrer Sicht eine tragfähige Lösung für die Zukunft dar?

Interviews

Dr.-Ing. Hans Hubschneider

Hans Hubschneider: Mit Bezug auf den Verkehr glaube ich, dass wir als nächstes ElektroAutos fahren werden. Die Wasserstoff-Technologie ist noch zu weit weg. Wasserstoff ist schwer zu transportieren, auch gibt es hohe Verluste bei der Erzeugung. Strom hingegen lässt sich einfach transportieren und ist überall verfügbar.

Das größte Hemmnis, das uns heute noch im Wege steht, ist die mangelhafte Akku-Technologie. Hier wird noch viel investiert werden müssen. Im ökologischen Gesamtkontext scheint der Elektro-Antrieb aber relativ effizient zu sein.

Wobei man weiter die Frage stellen muss, ob nicht Atomstrom in der Summe aller Chancen und Risiken mittelfristig doch eine gute Alternative ist.

Einen weiteren wichtigen Punkt sehe ich in der Telematisierung des Autos. Wir werden mit dem »denkenden« Auto mehr Sicherheit, mehr Informationen, aber auch mehr Effektivität erhalten. Die kommende Generation von Automobilen wird rundum mit Sensoren ausgestattet sein, und sie wird kommunikationsfähig sein. Wir werden in der Lage sein, energiesparender zu fahren, den Fahrer besser zu unterstützen – bis hin zur »Teilautomatik« wie automatisches Bremsen in Gefahrensituationen, und den Verkehr gleichmäßiger zu verteilen.

Wenn wir dann noch das Bewusstsein für richtiges Mobilitätsverhalten fördern können, dann wird der Verkehr auch weniger Ressourcen verbrauchen.

MBD: Welches sind die wichtigsten verkehrspolitischen Entscheidungen von morgen?

Hans Hubschneider: Die Finanzierung, die Wartung und die intelligente Nutzung der Verkehrsinfrastruktur. Das ist zur Zeit eines der größten Probleme Deutschlands. Wir müssen unser investitionsorientiertes Denken in ein erhaltungs- und nutzungsorientiertes Denken umwandeln. Ein Beispiel: Eine Autobahndirektion baut eine Autobahn, rüstet sie mit Warnanlagen aus und allem was dazu gehört. Und was kommt dann? Nichts! Es gibt zwar Pläne und Strategien zur Wartung der Straßen, aber sie werden nicht umgesetzt – das Geld wird lieber für publikumswirksameren Neubau ausgegeben.

Erst langsam fängt man an, mit den Ausrüstern, die eine Autobahn vor zehn Jahren gebaut haben, einen Wartungsvertrag abzuschließen, der sie dazu verpflichtet, das Gebaute auch für

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die Zukunft zu erhalten. Konsequente Wartung und Re-Investition gab es bei uns in der Vergangenheit überhaupt nicht. Und da steht uns einiges bevor: Viele der Autobahnbrücken aus der Nachkriegszeit sind reparaturbedürftig oder schon darüber hinaus.

»Ich glaube, dass unsere westliche und demokratische POLITIK nicht mehr in der Lage ist, neue Technologien zu prägen.«

MBD: Drängt es sie Angesichts der bevorstehenden Herausforderungen nicht in die Politik oder in die Lehre?

Hans Hubschneider: Nein. Politik ist mir zu wenig sachlich getragen und zu wenig verlässlich. In der Politik müssen mir zu viele Kompromisse gemacht werden, unter anderem weil man in Zyklen denken muss. Die nächste Wahl kann doch die Entscheidung von gestern schon wieder aufheben. Und die Lehre allein ist für mich nicht herausfordernd genug. Wenn überhaupt etwas, dann würde es mich in die Forschung ziehen – aber da sind wir bei PTV mit unseren Aktivitäten schon sehr nahe dran.

MBD: Was meinen sie, wer prägt eigentlich wen? Die Politik die Technologie oder die Technologie die Politik?

Hans Hubschneider: Ich glaube, dass unsere westliche und demokratische »Politik« nicht mehr in der Lage ist, neue Technologien zu prägen. Nehmen Sie das elektronische Ticket für den Nahverkehr: Wir testen über Jahre unterschiedliche technische Lösungen in verschieden Städten – meist durchaus erfolgreich.

Aber wir können uns nicht für die flächendeckende Einführung eines Systems entscheiden.

Unser föderalistisches und auf Wettbewerb fokussiertes System birgt die Gefahr, dass wir immer langsamer werden. Unsere chinesischen Freunde machen es genau umgekehrt. Sie schauen sich vieles sorgfältig an, treffen dann eine Entscheidung und setzen diese mit aller Konsequenz um. Ich habe ernsthafte Bedenken, dass unsere demokratischere Gesellschaft hier auf der Stelle tritt und über kurz oder lang von entscheidungsfähigeren Ländern überholt wird.

Im gleichen Licht kann man die europäischen Kompromisse zu Emissionen – ob im Verkehr oder sonst wo – sehen. Wir einigen uns nur noch auf den kleinsten gemeinsamen Nenner, weil ein sehr weitgehendes Demokratieverständnis mit umfassenden Veto-Möglicheiten innovative und nachhaltige Lösungen verhindert.

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Dr.-Ing. Hans Hubschneider

MBD: Die PTV ist an sehr vielen Forschungsvorhaben beteiligt. Welches Projekt liegt Ihnen besonders am Herzen?

Hans Hubschneider: Das ist ein Projekt, das wir jüngst abgeschlossen haben: Die Verkehrsprognose 2020. Es war eine sehr spannende Herausforderung, sich der Frage zu stellen: Was passiert in etwas mehr als zehn Jahren? Hier muss man einerseits flexibel sein, weil sich manche Randbedingungen, z. B. Benzinpreise, schnell verändern. Andererseits gibt es langfristige Trends und Entwicklungen, die man sehr gut prognostizieren kann, wie beispielsweise die Bevölkerungsentwicklung. Das finde ich extrem spannend. Das Projekt war darüber hinaus sehr interessant, weil sich daran unter anderem die Automobilindustrie, die Bahn, wichtige Wirtschaftsforschungs- und Umweltinstitute sowie das Verkehrsministerium beteiligten.

Zu Projektbeginn gab es noch große Distanzen zwischen den einzelnen Partnern, ganz nach dem Motto »mit dem möchte ich sowieso nicht zusammenarbeiten, der hat doch andere Ansichten«. Doch nach intensiver gemeinsamer Arbeit ist etwas entstanden, das wesentlich mehr ist als der kleinste gemeinsame Nenner: Ein in gemeinsamem Verständnis getragenes Modell, zu dem alle Beteiligten stehen können. Dabei hat sich allerdings ein »politisch« nicht sehr schönes Ergebnis gezeigt, denn zu gut Deutsch lautete ein Fazit unseres Projekts: Deutschland investiert in manchen Regionen in Verkehrsinfrastruktur, ohne dass konkreter Bedarf besteht. Und in anderen Regionen Deutschlands kommt der Infrastrukturausbau in dem Wachstum nicht hinterher.

MBD: Widerspricht dies nicht dem föderalen und solidarischen Grundgedanken unseres Landes?

Hans Hubschneider: Nur auf den ersten Blick.

Letzten Endes sollte man sich bei Verkehrsinvestitionen primär am Bedarf orientieren. Das Konzept dahinter ist, dass der Nutzer – der Autofahrer, aber auch die Wirtschaft – doch dafür bezahlt. Aus verkehrstechnischer Sicht ist dagegen Regionalpolitik mit Verkehrswegen wahrscheinlich sogar kontraproduktiv – weil man als Pendler besser weiter weg arbeiten kann.

Deutschland erfährt heute eine massive Veränderung der Bevölkerungsstruktur. Viele Menschen verlassen strukturschwache Gebiete und gehen in den Süden und Westen, wo derzeit die

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»Deutschland investiert in manchen Regionen in Verkehrsinfrastruktur, ohne dass konkreter Bedarf besteht.«

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Wirtschaft prosperiert und die Arbeitslosenzahlen niedriger sind. Investieren wir weiterhin aus Proporz- und Strukturentwicklungsgedanken in die Verkehrsinfrastruktur strukturschwacher Gebiete, dann laufen wir Gefahr, die Infrastruktur z. B. in Süddeutschland zu vernachlässigen.

Die Folge wäre eine Drosselung des gesamtdeutschen Wachstums. Das ist eine einfache Botschaft, die jedoch politisch nicht immer gerne gehört wird.

Allerdings – das möchte ich aus heutiger Sicht anfügen – haben wir das Gefühl, dass genau dieses Projekt einer der Auslöser zum inzwischen erkennbaren Umdenken bei Verkehrsinfrastrukturinvestitionen war. Aus dieser Sicht haben dann doch wohl eine konsequent modellgestützte Prognose und die umfassende fachliche Unterstützung der Betroffenen die Politik beeinflussen können.

MBD: Ein anderes Thema ist das der Corporate Responsibility. In einer Zeit, in der Dienstleistungen durch Marktangleichung austauschbar werden, sind neue Unternehmenswerte gefragt.

Vorzugsweise, um Kunden enger an Unternehmen zu binden. Man beobachtet dies beispielsweise in Energieunternehmen.

Hans Hubschneider: Wir interpretieren »Corporate Responsibility« so, dass wir uns für die nachhaltige Entwicklung von Verkehr und Mobilität einsetzen. Wir sind überzeugt, dass durch richtige Planung, durch geeignete Technologien und durch langfristiges Denken der Ressourcenverbrauch im Verkehr minimiert und trotzdem das Grundbedürfnis nach Mobilität erfüllt werden kann. Insbesondere bei Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen von verkehrlichen Maßnahmen versuchen wir objektiv zu bleiben und Projekte nicht »schön zu rechnen«, die sich eigentlich nicht lohnen können. Wir haben hier Nachhaltigkeit auf unsere Fahnen geschrieben, und wir vertreten das auch. So bieten wir in unseren Softwareprodukten möglichst viele der relevanten Bewertungskriterien an und schulen unsere Anwender auch entsprechend. Wir versuchen für unsere Kunden ein guter, innovativer und objektiver Partner zu sein und Ergebnisse abzuliefern, die wir auch vertreten können.

MBD: Zum Schluss interessiert mich noch etwas Persönliches: Wie fühlen Sie als Geschäftsführer eines großen Unternehmens sich in Zeiten permanenter Erreichbarkeit?

Interviews

Dr.-Ing. Hans Hubschneider

Hans Hubschneider: Ich versuche privat fast immer ohne Mobiltelefon auszukommen.

Geschäftlich muss ich natürlich erreichbar sein, aber privat wehre ich mich gegen diese Art der permanenten Verfügbarkeit. Mit allen Mitteln.

Wer mich erreichen muss, erreicht mich auch, aber alles was unwichtig ist, wird ausgefiltert.

Ich lese viel, bin häufig draußen in der Natur, ich genieße die Ruhe und konzentriere mich darauf, nur eine Sache auf einmal zu tun. Technik erleichtert mein Leben, aber ich unterwerfe mich ihr nicht blind. Ich nutze alles, was technisch gut ist, aber ich versuche mich nicht von der Technik abhängig zu machen. Weniger ist im privaten Bereich mehr.

E-Mail finde ich gut, weil es im Gegensatz zum Telefon die asynchrone Kommunikation erlaubt.

Ich kann mich um eine Anfrage kümmern, wenn ich dazu bereit bin und nicht wenn jemand telefonisch in mein Leben »einbricht«. Deswegen schalte ich bei Besprechungen mein Handy aus – dann bin ich eben nicht erreichbar. Und ich kann auch gut ohne Blackberry leben. Trotzdem versuche ich immer, E-Mails kurzfristig zu beantworten. Das gehört für mich inzwischen zur Höflichkeit im Umgang miteinander.

MBD: Mögen Sie eigentlich Landkarten – analoge selbstverständlich, vierfarbig auf Papier gedruckt? Heute muss man das ja dazu sagen?

Hans Hubschneider: Ja, sehr. Ich bin ein KartenFan. Ich kann Karten auch noch richtig lesen.

Das reicht zurück bis in meine Studentenzeit, in der ich mit Rallye-Fahren angefangen habe. Das hatte damals extrem viel mit Orientierung, also mit Karten zu tun – heute hat man GPS. Ich mag alte und neue Karten. Der Diercke-Atlas war eines meiner liebsten Schulbücher, die ganze Schulzeit hindurch – was man da alles gefunden hat fand ich faszinierend. Aber ich habe aber auch noch alte Atlanten aus der Jahrhundertwende. Und jetzt sitze ich gerne an Google Earth.

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M/M Outside

Dr.-Ing. Hans Hubschneider Seit 01.01.1999 ist Hans Hubschneider Sprecher des Vorstands der PTV Planung Transport Verkehr AG und Leiter des Geschäftsfeldes Mobility. Gemeinsam mit Partnern hatte er die PTV Gruppe aufgebaut, die Beratungsleistungen und Software für den gesamten Bereich von Transport und Verkehr anbietet. Zuvor arbeitete er 17 Jahre in der Geschäftsführung der PTV Planungsbüro Transport und Verkehr GmbH, die er zusammen mit Dr.-Ing. Bernd-Michael Sahling 1979 gegründet hatte.

Hans Hubschneider studierte nach dem Abitur Mathematik und Informatik an der Universität in Karlsruhe. Die Studienschwerpunkte lagen im Bereich Theoretische Informatik, Operations Research und im neuen Anwendungsfach Verkehrswesen.

Lars Harmsen ist einer der zwei Geschäftsführer der Karlsruher Agentur MAGMA Brand Design (1996 mit Uli Weiß gegründet). Schwerpunkt seiner Arbeit sind die Bereiche Corporate- und Editorial-Design. Harmsen ist zudem Gesellschafter und CD bei der Münchner Partneragentur MELVILLE Brand Design.

»Technik erleichtert mein Leben, aber ich unterwerfe mich ihr nicht blind. Ich nutze alles, was technisch gut ist, aber ich versuche mich nicht von der Technik abhängig zu machen.«

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M/M Outside

Ich lebe hier in einem kleinen Weimar

Prof.

Peter Weibel (ZKM)

Berlin ist tot. Die Medien reproduzieren sich nur mehr selbst. Unsere Welt steckt mitten in einer Kompetenzkrise. Prof. Peter Weibel, Vorstand des ZKM | Zentrum für Kunst und Medientechnologie Karlsruhe, über Zeitfenster, eine postmediale Ära und die letzte documenta.

Interview: Flo Gaertner, MAGMA Brand Design (MBD)

MMMAGAZINE

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Katharina Weber

M/M Outside

Foto: Christian Ernst

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Prof. Peter Weibel

MBD: Herr Professor Weibel, wie lebt es sich denn in Karlsruhe? Von Berlin aus, der selbsternannten Kulturhauptstadt, wird Karlsruhe ja wahrscheinlich eher als entspannt-provinziell wahrgenommen.

Peter Weibel: Was mich betrifft sehr angenehm.

Sehen Sie, ich lebe hier in einem neuen kleinen Weimar. Ja, sie haben richtig gehört. Karlsruhe ist für mich ein kleines Weimar und wird in Zukunft zu einem noch viel größeren Weimar heranwachsen. Viele Leute verkennen das, besonders die Presse. Wir leben in einer Elitestadt, die kulturell einzigartig ist in Deutschland. Es gibt keine Stadt wie Karlsruhe, die so viel in der Kunst und im Kulturbereich vorweisen kann.

Die zukunftsweisenden Dinge geschehen hier und nicht in Berlin. Berlin lebt in der Vergangenheit, norm retardiert und rückwärtsgewandt.

Berlin ist eine geschminkte Leiche, im Griff einer Lobby aus mentalen Greisen. Das eigentlich Großstädtische findet an Orten wie Karlsruhe statt. Hier spüre ich täglich eine extrem hohe kulturelle Lebensqualität. Ich führe durch die Freundschaft mit Karlsruher Künstlern und Philosophen wie Wolgang Rihm, Boris Groys, Peter Sloterdijk, Beat Wyss oder Hans Belting ein sehr reiches intellektuelles Leben.

MBD: In ihrer theoretischen und praktischen Arbeit interessieren Sie sich für Raum, Körper und Zeit – hat das vielleicht etwas zu tun mit Orts- oder Reiseerfahrungen, mit einem Unterwegssein?

Peter Weibel: Ich glaube, es hat damit etwas damit zu tun, dass jeder Mensch einmal beginnt darüber nachzudenken, wie lange er lebt, und die Kürze seines Lebens mit der Dauer der Evolution vergleicht. Dann merkt er, dass er ordentlich übers Ohr gehauen worden ist, dass er betrogen ist. Der Mensch lebt 60 oder 80 oder 100 Jahre. Der Ausschnitt, an dem wir an der Geschichte der Welt teilhaben, ist größtenteils vernachlässigbar. Und wenn man das erkennt, begreift man sein Leben als das eines Gefangenen in einem Zeitfenster, in einem Timeslot, aus dem man nicht heraus kann. Es gibt da diesen Satz von Jim Morrison von The Doors, »No one here gets out alive«. Wenn man aus diesem Gefängnis der Erde ausbrechen kann, dann nur als Toter. Und das ist nicht sehr angenehm, nicht sehr zu begrüßen. Also muss man versuchen, solange man hier ist, möglichst viel von

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01 _ 2009

»Die Zeitung blickt auf das Fernsehen, das Fernsehen blickt auf die Zeitung, beide wiederum beobachten das Internet. Alle sind praktisch Beobachter zweiter Ordnung geworden.«

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dieser Welt zu erfahren und möglichst viel zu sehen. Man kann die Gitterstäbe des Gefängnisses von Raum und Zeit ausdehnen, indem man über das physisch Anwesende hinausgeht und auf symbolische Weise, durch Texte, Töne, Bilder, das zeitlich und räumlich Abwesende anwesend macht. Man muss versuchen durch Bücher und Filme zu sehen, was früher da war und was noch kommen kann und was woanders geschieht. Man muss versuchen, sein eigenes Zeitfenster auszudehnen, weil man ein wahnsinnig gedemütigter Reisender ist. Das macht diese Unruhe, diese Dynamik in mir aus.

MBD: Das Zentrum für Kunst und Medientechnologie Karlsruhe verfügt über einen hohen Bekanntheitsgrad, bundesweit wie international.

Welche Aufgabe übernimmt das ZKM in der zeitgenössischen Kunstwelt?

Peter Weibel: Der Anspruch, den das ZKM von seinen Anfangsjahren bis heute explizit gestellt hat, ist ein Museum aller Medien und aller Gattungen zu sein. Wir haben im Frühjahr 2007 eine Ausstellung aus der Sammlung Götz über die Wechselwirkungen zwischen den Medien und der Malerei gezeigt. Der Siegeszug der audiovisuellen Medien ist so weit gegangen, dass er auch den Charakter der Malerei verändert hat.

Wenn sie in Paris eine Yves Klein-Ausstellung anschauen, dann sehen sie nicht wie vor zehn Jahren nur Gemälde oder Skulpturen. Die Hälfte der Ausstellungsstücke sind audiovisuelle Dokumentationen. Man geht hinein und sieht Fernsehen, man sieht mediale Produktionen. Hier wird deutlich, wie die Medien den Siegeszug angetreten haben, der mich als Theoretiker schon dazu veranlasst hat, von der postmedialen Ära zu sprechen, von den postmedialen Bedingungen. Die Medien waren in der Vergangenheit damit beschäftigt, mittels verschiedenster technischer Hilfsmittel auf die Wirklichkeit zu reagieren und die Wirklichkeit zu verändern.

Sie waren Beobachter erster Ordnung. Jetzt ist es so, dass die Medien nur die Medien selbst beobachten. Das Kino beobachtet das Video, das Video beobachtet das Kino, die Malerei beobachtet Kino und Fotografie, sie bilden alle nur mehr ineinander greifende Referenzsysteme. Die Zeitung blickt auf das Fernsehen, das Fernsehen blickt auf die Zeitung, beide wiederum beobachten das Internet. Alle sind praktisch Beobachter zweiter Ordnung geworden. Die Beobachter

Interviews

Prof. Peter Weibel

verfügen sie über ganz neue Eigenschaften.

Daher stammt der Name »Neue Medien«.

Malerei ist in diesem Rahmen ein spezifisches, auch ein handwerkliches Medium, ein Medium neben anderen Medien. In diesem Sinne leben wir in einer postmedialen Ära, in der wir sagen, alle Kunstformen sind gleichwertige Medien.

beobachten die Beobachter. Beobachtungsgegenstand sind die Medien und die Kommunikationsmedien selbst, das ist die Welt, in der wir leben, eine Welt der Beobachtermedien.

Da stellt sich für viele Menschen die Frage, ob überhaupt noch eine Welt hinter den Medien existiert. Die Leute erhalten 80 Prozent ihrer Informationen über die Medien. Der Grad der unmittelbaren Erfahrung ist ziemlich gering.

Die Menschen unserer Zeit lernen durch Film, Fernsehen und Zeitungen, was sie sowohl von der politischen Landschaft zu halten haben, als auch wie sie sich sexuell verhalten sollen. Sie finden ihren Partner nicht mehr in der wirklichen Welt, alles ist medial vermittelt, medial vermittelte Wirklichkeit. Das ist es was ich meine, wenn ich sage, die Erfahrung des Menschen orientiert sich nur noch an den Medien als Referenzsystemen. Wir leben in einer gewissermaßen postmedialen Ära, weil wir mehr mit den Medien leben als in der Wirklichkeit.

MBD: Wie würden Sie den Begriff Medium bzw. Medienkunst definieren?

Peter Weibel: Es gibt mehrere Phasen der Entwicklung in der Medienkunst und teilweise mehrere Beobachterstationen. Zu Beginn, in etwa ab 1840, hat man mit dem Begriff der Medien ausschließlich technische Medien gemeint. Fotografie und Film bezeichnete man als apparative, auf Maschinen gestützte Kunst. Im Gegensatz zu der Malerei und der Skulptur, die im Wortsinne handgemacht sind. Dabei hat man jedoch die technischen Aspekte außer Acht gelassen, also beispielsweise die Tatsache, dass der Künstler einen Pinsel verwendet, dass er Leinwand aufspannt, dass er Farbe verarbeitet. Daher rührt der Mythos, das Auge gibt die Botschaft weiter in die Hand, und damit befinde sich die künstlerische Intelligenz unmittelbar in der Hand des Malers. Das ist natürlich glatter Humbug. Leute wie Picasso haben sehr schnell gelernt, sich moderner Reproduktionstechniken zu bedienen.

Picasso konnte nur deshalb so ungemein produktiv sein, weil er eine sehr schlaue Drucktechnik entwickelte und dann jedes Blatt neu variierte. Auf diese Weise kann jeder am Tag 100 Zeichnungen herstellen, das ist kein Problem.

Doch dann hat man auf einmal gesehen, dass Video, Computer und Fernsehen etwas grundlegend anderes machen. Erstens sind sie telematisch und arbeiten in Echtzeit und zweitens

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M/M Outside

»Wir arbeiten ständig an der Entdeckung von Künstlern, die wir ausstellen, die man noch nichtkennt.«

MBD: Die Aufmerksamkeit des Kunstmarktes scheint modischen Phasen oder Wellenbewegungen zu folgen. Zuletzt gab es ja eine Art Renaissance der Malerei. Spielt oder spielte dieses Moment des Modischen, des Zeitgeistigen eine Rolle für das ZKM? Peter Weibel: Es ist vollkommen richtig, dass der Kunstmarkt periodischen und modischen Schwankungen unterworfen ist, und es kommt immer wieder zur Rückkehr der Malerei. Hierfür gibt es teilweise ideologische und markttechnische Gründe. Und es ist der Markt, der immer wieder sagt: »Rückkehr zur Malerei«. Hinter dem Markt stehen die Privatsammler, für die es teilweise viel einfacher ist, ein Gemälde aufzuhängen oder Gemälde zu sammeln als Installationen.

Nur wirkliche Kunstliebhaber, die Kunst nicht – primär – als Aktie werten, kaufen sich Installationen, die sie gar nicht aufstellen können, sondern ein Lager dafür einrichten müssen. Sie sagen ganz offen: Ich muss auch junge und neue Kunst fördern.

Doch immer wieder versuchen restaurative Kräfte im Namen der Malerei die Zustände wie früher wieder herzustellen. Und nicht nur die Zustände der Kunst, sondern auch die der Welt.

Das sind einerseits bestimmte Privatsammler, aber auch die Massenmedien, die ihre Rolle als produktive Beobachter schon lange verloren haben. Hierbei spielen immer auch weltanschauliche Gründe eine tragende Rolle, der Wunsch nach einer Rückkehr zu den alten Zuständen der Welt, der alten Klassengesellschaft, und die Malerei wird dafür benützt. Wir haben am Anfang im ZKM teilweise von dem Hype und dem Aufmerksamkeitstrubel um die neuen Medien profitiert, aber unser Ziel war und ist immer, antizyklisch zu handeln. Ich schätze am höchsten die Aufgabe eines Museums als Speichermedium, als Gedächtnis. Wir arbeiten ständig an der Entdeckung von Künstlern, die wir ausstellen, die man noch nicht kennt. Wir haben beispielsweise Olafur Eliasson schon im Jahr 2000 in einer großen Retrospektive gezeigt,

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Prof. Peter Weibel

vier Jahre vor der Tate Modern. Der Aufmerksamkeitsmarkt ist noch wichtig für Produkte, die man kaufen muss, doch die Ökonomie der Aufmerksamkeit hat für die Kunst nicht mehr den Rang wie früher. Es gibt sehr viele andere Kanäle, auf denen Werte der Kunst positioniert werden. Dadurch stehe ich nicht mehr in der Abhängigkeit, jede Mode mitmachen zu müssen.

MBD: Sie haben vom Konzept-, Performanceund frühen Videokünstler zum Vorstand des ZKM einen ereignisreichen Weg zurückgelegt. Vermissen Sie manchmal die Zeit und vielleicht die Freiheit als junger Künstler?

Peter Weibel: Ich vermisse die Freizeit, die ich damals hatte, denn jetzt sind meine Tage sozusagen oft fremdbestimmt. Die Tage sind voller Termine, weil man die legitimen Ansprüche der Vertreter der Öffentlichkeit sehr ernst nehmen muss. Es ist eine Entscheidung, die ich getroffen habe, einen Großteil meines Lebens abzugeben und in den Dienst der Ansprüche und Bedürfnisse anderer zu stellen. Bevor man zum Direktor wird, ist man Kurator, man trägt Sorge um das Werk anderer, das ist eine herausfordernde Position, wenn man selbst Künstler ist.

Die meisten Künstler sind auf extreme Egozentrik trainiert, weil die Gesellschaft sagt, nur wenn jemand extrem egozentrisch ist, hat er auch die Kraft, sich im Wettbewerb mit anderen Talenten durchzusetzen, und nicht nur im Wettbewerb, sondern auch gegen das Desinteresse und den Widerstand der Welt. Ich sage meinen Studenten immer, dass sie gar nicht glauben müssen, dort draußen warte jemand darauf, dass sie gute Künstler würden. Wenn einer etwas Großes schaffen will, muss er das durchsetzen gegen die Trägheit der Gemeinschaft, die Angst und die Innovationsfaulheit der Gemeinschaft.

Daher kommt dann leider die extreme Egozentrik der meisten Künstler. Ich hingegen widme 80 Prozent meines Lebens dem Werk anderer Künstler und nicht meinem eigenen Werk. Das mache ich gerne. Aber ich vermisse teilweise die Freizeit, völlig ohne Sinn und Zweck einfach zu lesen oder ins Kino zu gehen. Ich kann heute nur mehr das lesen, was ich unmittelbar für meine Arbeit brauche. Oder ich kann nur sehr zielgerichtet ins Kino gehen, Musik hören, für bestimmte Forschungen oder Arbeitsgebiete. Das Ziellose ist etwas, was man dann ein bisschen vermisst.

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01 _ 2009

»Ich sage meinen Studenten immer, dass sie gar nicht glauben müssen, dort draußen warte jemand darauf, dass sie gute Künstler würden.«

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MBD: Ich stelle mir die Zeit in den späten sechziger Jahren sehr interessant und spannend vor, als junger Mensch.

Peter Weibel: Es war viel mehr möglich, sozial und künstlerisch, als heute. Heute ist die Lage schwieriger als in den sechziger Jahren.

Damals waren die Fronten relativ klar. Da war die rebellierende Jugend, die sich ihre eigene Kultur geschaffen hat. Wenn damals Mode gemacht wurde, waren das junge Leute. Wenn Musik gemacht wurde, waren das junge Leute. Auch die Plattenproduzenten waren junge Leute. Heute ist das System der Industrie wieder so geworden, dass alles in den Händen des Establishments liegt, das sich sozusagen eine Abteilung »Junge Revolte« leistet. Insofern ist das eher die Simulation der jungen Revolte der sechziger Jahre. Es wird nicht echt revoltiert.

Damals bedeutete Revolte, dass jemand wirklich seine Existenz aufs Spiel gesetzt hat, den Herauswurf aus dem Elternhaus, die Enterbung riskiert hat. Man hat nicht die richtige Verlobte gehabt, das richtige Studium, die passende Weltanschauung. Das waren existenz-gefährdende Auseinandersetzungen. Heute sind solche Probleme zu Teilen der Unterhaltungsindustrie geworden. Das Fernsehen und die Industrie haben sich solcher Inhalte als Spielelemente bemächtigt. Damals waren die Fronten klar, hier die Revolte, von Popmusik bis Kunstavantgarde, dort das Establishment. Heute sagt das Establishment von sich selbst, es sei die Revolte, das ist das Gefährliche. Es eignet sich die Insignien der Revolte rein simulatorisch und oberflächlich an, und dadurch ist die Grenze sehr unscharf geworden, das macht die Lage heute sehr schwierig.

MBD: Es gibt eine Fotoserie aus dem Jahre 1969, die zeigt, wie Sie auf allen Vieren von Ihrer Kollegin Valie Export an der Leine geführt werden. Es liegt relativ nahe, das auch als ein feministisches Statement zu lesen. Was hat Ihnen beiden diese Aktion damals bedeutet?

Peter Weibel: Die Aktion war eigentlich damals von mir initiiert. Meine Überlegungen haben darin bestanden, im Kontext des Expanded Cinema die Repräsentationsfrage zu stellen: Was ist sensorische Wirklichkeit und was ist Zeichenwirklichkeit? Da gibt es die berühmten Zeichentrickfilme, in denen Tiere immer antropomorphe Züge haben. Daraufhin wollte ich sagen:

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Thema der Seite

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ZKM, KARLSRUHE

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Prof. Peter Weibel

Wenn ihr die Zeichenwelt so liebt, die Weltillusion des Kinos (die Bewegung ist schon die erste Illusion, die zweite die Handlungsillusion), wenn Tiere mit der Stimme von Menschen sprechen, na gut, dann verwandeln wir den Zeichencharakter des Films zurück in die Wirklichkeit. Das Zeichen wird Gegenstand. Da gehe ich sozusagen als Zeichentricktier auf der Strasse und frage, was passiert dann.

Natürlich haben wir damals alle Hegel gelesen, das war Teil der Studentenrevolte, und man hat gewusst von der Dialektik zwischen Herr und Knecht, und dadurch von einem Verhältnis der Geschlechter. Sehr wichtig war auch der Satz vom aufrechten Gang, von Ernst Bloch – es haben also geschlechtspolitische und kulturpolitische Momente eine Rolle gespielt, aber primär war es eine Überlegung, wie man den Zeichencharakter des Films attackiert. Es gab zwei Möglichkeiten: Man führt das Vermittelte zurück in die Unmittelbarkeit und sieht dann die Verstörung, oder man steigert die Vermittelbarkeit. Das Gleiche gibt es in einem Double dazu, in der gemeinsam Aktion »Tapp und Tastkino«, von Valie Export und mir – die Kodierung, dass man einen Busen im Kino sehen darf, aber nicht anfassen darf.

Wenn man das aus der Perspektive einer visuellen Kultur betrachtete, dann wurde das, was bei der visuellen Kultur verboten war, plötzlich wieder Wirklichkeit, der Zeichenbusen zum Realbusen, wie bei der Hundenummer. Die Zeichenwirklichkeit des Busenfetischismus war damals geradezu pathologisch. Man hat ja in diesem Zusammenhang von dem heute unvorstellbaren Begriff »Atombusen« gesprochen.

Stellen sie sich das einmal vor! Und so haben wir gesagt, also gut, wie beim Hund, wir zeigen euch die Wirklichkeit! Allerdings mit der künstlerischen Verdrehung, dass man den Busen nicht sieht, sondern angreifen kann. Das war dieselbe Technik, primär die Ebene der sinnlichen Wirklichkeit und der Zeichenwirklichkeit, dann die feministischen oder exhibitionistischen Aspekte sichtbar zu machen. Ich habe das damals »die Codes brechen« genannt. Wir brachen nicht nur den filmischen Code, wir brachen auch den öffentlichen Code, den Sittencode.

MBD: Gibt es heute für junge Künstlerinnen und Künstler überhaupt noch Gelegenheiten, wirklich »groß« zu werden? Etwa die documenta?

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01 _ 2009

»Sie können die Kompetenz ihres Gegenüber schon längst nicht mehr erkennen. Diese Pluralität ohne Kompetenz spiegelt auch den Zustand der Massenmedien wieder.«

M/M Outside

Peter Weibel: Früher war die Aufgabe der documenta die der Kanonisierung. Wenn damals ein Künstler auf der documenta war, konnte man annehmen, dass ihm mit etwas Glück der Durchbruch gelingen würde. Der Lebenslauf las sich so: Amstetten, Kassel, Paris. Heute jedoch versinkt die Mehrheit der Künstler nach der documenta wieder in der Anonymität, da diese ihre Bedeutung weitestgehend verloren hat. Der Lebenslauf lautet nun: Postsparkasse Pforzheim, Kassel, Postsparkasse Pforzheim.

Das gleiche gilt auch für die Kuratoren. Diese haben oft sogar nach der documenta weniger berufliche Chancen als zuvor. Im Grunde kann die documenta heute jeder organisieren. Grund ist die Pluralität: Es ist einfach wurscht, was man dort zeigt. Man bedient sich auch kaum mehr überzeugender Konzepte, da jedes Konzept von der Kritik zunichte gemacht wird. Sagt ein Kurator, er habe eine These, bekommt er sofort Gegenwind. Ein Konzept ist per se schon verdächtig. Deshalb gehen auch die meisten Kuratoren ohne Konzept in den Wettbewerb und werden dann von der Jury ausgewählt, eben weil sie keine eigenen Konzepte haben und für die Jurymitglieder keine Konkurrenz bedeuten. So sind heute leider die Mechanismen.

Heute ist das die größte Krise der Welt, die Kompetenzkrise, und daran wird sie auch zu Grunde gehen. Da gibt es meiner Meinung nach nichts mehr zu retten. Wir stecken mitten in einer Kompetenzkrise. Ist jemand in einem Fach kompetent, wird seine Karriere blockiert, denn die Leute, die über seinen weiteren Werdegang entscheiden, sind in der Mehrheit nicht kompetent. Sie können die Kompetenz ihres Gegenüber schon längst nicht mehr erkennen.

Diese Pluralität ohne Kompetenz spiegelt auch den Zustand der Massenmedien wieder. Im ZKM haben wir 2007 beispielsweise eine Ausstellung mit dem Titel »MindFrames« gezeigt, die die Werke von sechs Avantgarde-Künstlern vorstellt, die keiner kennt, weil sie noch nicht in Deutschland ausgestellt wurden. Darüber wurde kaum eine Kritik geschrieben. Die Kritiker wussten einfach nicht, was sie sagen sollen, da niemand die Künstler kannte. Jeder einzelne Kritiker wartet darauf, bis ein anderer den Anfang macht und sagt: Das ist gut. Dann werden alle sagen, dass es gut ist. Sagt der erste Kritiker, es sei schlecht, werden die anderen Kritiker ebenfalls sagen, dass es schlecht ist. Mittlerweile sind aber diese Künstler z.T. in den besten Museen

Interview

Prof. Peter Weibel

gelandet. Was soll man von dieser Kompetenz halten? Unbildung wird kompensiert durch Einbildung. Die Pluralität ohne Kompetenz spiegelt den ideologischen Zustand unserer Zeit.

Die 12. documenta war keine Übersichtsschau über zeitgenössische Positionen, weil das auch niemand mehr erwartet, sonst hätte man jemand anderen für die Leitung gewählt. Sie war von einer subjektiven Pluralität geprägt, die sich in sich selbst widerspiegelte. Eine eklektische documenta, mit sich widersprechenden Positionen.

MBD: Könnten Sie das bitte näher erläutern?

Peter Weibel: Alle Welt schreit nach Bildung, wenn es jedoch darauf ankommt, dann will sie niemand haben. Das kann man sehr schön an einem Beispiel aus der Medienwelt sehen.

Die »Weltwoche«, die sich als kritische Zeitschrift versteht, schreibt, wir befänden uns in einer Bildungskrise. Und gleichzeitig wird Paris Hilton auf der Titelseite als Unternehmerin des Jahres gekürt! Da sollte doch jeder vernünftige Leser denken, dass das mit der Bildungskrise nicht stimmen kann, denn Paris Hilton ist offensichtlich ungebildet und trotzdem so erfolgreich, dass sie zur Unternehmerin des Jahres gekürt wird. Jeder vernünftige Mensch muss dann doch sagen: Ich brauche keine Bildung, um im Leben voran zu kommen. Und das ist genau der bildungsfeindliche Widerspruch: der Ruf nach einer verbesserten Bildungslage und gleichzeitig das Aussenden von eindeutigen Signalen, denen zufolge man keine Bildung im Leben benötigt.

Und das war auch ganz wunderbar auf der documenta zu sehen. Es wurde die ganze Zeit gesagt, dass es eine Bildungs-documenta wird, aber in Wirklichkeit hat sie auf die gleichen Spezialeffekte gesetzt, auf die heutzutage auch der Markt reagiert, und damit Signale mittels Gegensignalen nivelliert. Sie hat die Spezialeffekte des Marktes mit Hilfe von Größen des Marktes inszeniert und gleichzeitig zugesagt, die Kunst sei mehr als der Markt. So ist der Zeitgeist. Ein Auslöschen von Werten durch die Gleichzeitigkeit von Signal und Gegensignal, nicht nur auf der documenta, sondern in unserem gesamten, zeitgenössischen Leben.

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»Und das ist genau der bildungsfeindliche Widerspruch: der Ruf nach einer verbesserten Bildungslage und gleichzeitig das Aussenden von eindeutigen Signalen, denen zufolge man keine Bildung im Leben benötigt.«

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Prof. Peter Weibel wurde 1944 in Odessa geboren. Er hat Literatur, Medizin, Logik, Philosophie und Film in Paris und Wien studiert und eine Dissertation über mathematische Logik (Modallogik) verfasst.Zahlreiche Ausstellungen und Professuren. Er war von 1986–1995 künstlerischer Leiter der Ars Electronica in Wien, von 1993–1999 Österreichs Kommissär der Biennale von Venedig und ist derzeit Künstlerischer Direktor der Biennale von Sevilla, biacs3. Seit 1999 ist er Vorstand des ZKM | Zentrum für Kunst und Medientechnologie in Karlsruhe.

Flo Gaertner (geb. 1971) hat Visuelle Kommunikation und Freie Kunst studiert. Eigene Projekte und Arbeit für verschiedene Architektur- und Grafikbüros in Berlin, Hamburg, München, Stuttgart und Karlsruhe. Er ist seit 2006 Art Director bei MAGMA Brand Design.

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Kadie Casey

MBD: How did you come to adidas?

What did you do before?

Kadie Casey: I came to adidas upon moving to Portland, Oregon in 1993. I was a graphic designer looking to get back into the print world – after 2 incredible years at IDEO cutting my teeth on Interaction Design – and adidas in the States had an exciting, entrepreneural spirit, the underdogs taking on the largest competitor in the industry. I wanted to be a part of it.

MBD: Describe a normal working day.

What are your greatest challenges?

Kadie Casey: A normal working day involves all kinds of problem-solving, from design and identity, to process and organisational, to strategies. To be more concrete, I am in lots of discussions either in meetings or via email.

The greatest challenge has to do with managing communication and discussions amongst many people across many functions. The size of our organisation means the number of people involved in projects can be unwieldy at times.

But, the Brand, the People and our goals make it worth it.

MBD: How did you become a Designer?

Do you still design a lot today?

Kadie Casey: When I was 12 I wanted to be a brain surgeon or a dancer or an artist. By the time I was 18, graphic design was the thing for me. I figured I’d be able to keep learning new things through Design, and I liked the connection to business. Today, I am one of those designers who leaves the great image-making to the young guns. But I still have a deep love for all things Design and Design-thinking.

MBD: Tell us about your start in Germany. It coincided with the Bush Administration – and of course you are not working for the government, still, how does a controversial government in the US affected settling in here in Germany?

Did people talk politics a lot?

Kadie Casey: When I met new people here, I unconsciously found myself letting them know I was not a supporter of our ex-President.

Generally, politics was not a main point of discussion. What was so moving was when Barack Obama was elected, so many people approached

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M/M Outside

me to say congratulations and were so happy for our country. The international support was eye-opening for us.

»Today, I am one of those designers who leaves the great image-making to the young guns. But I still have a deep love for all things Design and Designthinking.«

MBD: Do you feel comfortable in Germany?

Is there something you can name the hugest cultural difference you personally experienced?

Kadie Casey: I do feel comfortable here in Germany and have really come to appreciate so many things about German life (seasonal, local, real, food, church bells clanging, functional and pragmatic solutions that keep things in order, to name a few). The hugest cultural difference I cite because it is the one that has had the most impact on my day to day life, and that is shops being closed on Sundays.

At first, it caused me great panic, but now, it is such a joy to be able to do anything I want (or don´t want to) on Sundays.

MBD: Looking back, is there anything that you are missing in Germany? Like what would be the first thing you do when you are back in The States?

Kadie Casey: I miss family first. Second, good Mexican food and a home-grown Cheeseburger.

So, I would have all my family members meet up in Los Angeles and we would have burritos from Tito’s Tacos for lunch, then hickory cheeseburgers from the Apple Pan for dinner.

MBD: adidas does everything to make life for it’s people on campus as easy and comfortable as possible. There are many opportunities to get involved in sportive activities and other leisure activities, and the meals in the canteen are cosmopolitain. There is an international flair with colleagues from all over the world. But there is no real City. Herzogenaurach is »in the sticks«.

Despite of the good surrounding – do you get cabin fever? And what do you do then…?

Kadie Casey: Certainly from a design and a business perspective, no matter where one is located, it is imperitive to go and see and touch and experience new and different things as much as one can. Since I live with my husband and children in Nürnberg, it makes it easier not to get cabin fever, though I know many for whom Nürnberg is not enough city for them, and they are constantly on the go. It also makes a

Interviews

Kadie Casey

Berlin does? Yet I think Americans will tend to ask the question: What if? Why not? More, which is perhaps, a different kind of global thinking.

big difference if you are single or not. My family is obviously a major compenent of my life, and we are making sure to take as much advantage of what the surrounding area, the country, and Europe have to offer.

MBD: As Head of Design with an American background – living in Germany – how extreme are the cultural differences and ways of approaching Design among your staff? Is Design looked at differently – and way of developing it?

Kadie Casey: Design has been a wonderfully common language for all of us. There can be aesthetic or stylistic differences, but the brand and the business help remove personal or cultural subjectivity: Is it adidas or not? Is it moving the brand forward or not? Those are the most important questions we need to answer.

MBD: How »German« is adidas?

Kadie Casey: While our roots are German, we are a Global brand, and this is reflected culturally in our organisation. I asked my Assistant (who is German and has been with us 4 months) her impressions, and she agreed.

We have so many people from so many places, from so many backgrounds, and there are always people from our offices around the world coming to headquarters.

MBD: Corporate Design is a corset. Does a company with a huge brand like adidas react on local market changes and adapt the CD rules on local influences? Say entering the Chinese market?

Kadie Casey: We’ll adapt a percentage of content (e.g. athletes, models, market-specific products) but we won’t adapt the foundation or the framework or the signoff. The core elements of our brand’s Identity do not and should not change from market to market. Clarity of brand and simplicity of Identity is something we continually strive for. A good case in point is the rollout of adidas Style Essentials stores in China last year. We created an Identity that was rolled out one to one.

MBD: You are orchestrating a global brand appearance. Who do you think has greater difficulties in »thinking global« design-wise, a German or an American? Are there typical questions coming from either kinds of the two nations?

Kadie Casey: At the end of the day, one does feel much more connected to the rest of the world here in Germany than in the States, making it is easier to think global here. Having worked now in both countries, I would propose that thinking global is perhaps not about country, but about city. Sure America is a big, self-absorbed island, but New York and San Francisco are very international cities. In Germany, one has access to far more global influences but would you say Germany thinks global, or

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M/M Outside

»Is it adidas or not? Is it moving the brand forward or not? Those are the most important questions we need to answer.«

MBD: What are the differences in daily work comparing the US and Germany? Does »American Design« function differently in Germany?

Kadie Casey: The stereotype that Germans are very focused in their daily work, I do agree with.

But I also know a hell of a lot of Americans who are also extremely focused and efficient.

In Design, we all share a common approach at the core. But there are big differences from office to office, Designer to Designer, whether in the States or Germany. So I don’t see functional differences being an American or German issue.

But culturally, since Americans tend to be less direct, this can show up when presenting Design solutions. An American will present logic and rationale that leads up their solution, but might not be as single-minded when presenting the solution as a German.

MBD: How hard is it to secure the CD in the different international divisions? How is the corporate Look of adidas worldwide guaranteed?

Kadie Casey: It is a challenge to ensure consistency around the world, as there are many factors that come into play, from how we are organised around the world, to our accounts, to the evolution of our product and retail strategies, to budgets. We use a variety of means to guarantee our identity: comprehensive CI guidelines with clear »no go’s«, ready-made templates, networks of identity ambassadors who can be our advocates and watchdogs in the local markets.

Education and networks are key.

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Kadie Casey

MBD: Where does adidas get new inspirations for new products and designs?

Kadie Casey: As Adi Dassler did from the beginning, it is with the people who wear and use our products: athletes, as well as innovators in creative fields. Putting people at the core of our products and services is in our brand DNA. Product teams spend a lot of time in the field observing and working with athletes.

They are also inspired by their travels around the world, travels on the web, observing their own things, or by the insights from our Colour and Trend team. Each season is kicked off with inspiration and insights from various sources, synthesised into key Creative Direction themes.

MBD: What was the project you were most proud of – or »happy with«?

Kadie Casey: It doesn’t exist…yet.

MBD: Do you like participating in sports?

What do you do to relax after work?

Kadie Casey: Funny, when I interviewed in 1993 with Peter Moore, who was our Global Creative Director at that time, I asked him: »Do I need to be an athlete to work at adidas?«, because growing up, though I dabbled in Tennis, Volleyball and Basketball, my »sport« was dance. I was never very confident in sports, so my preferences are things like yoga, pilates. To relax after work, hanging out in the kitchen with my family, a glass of wine, cooking a nice meal makes me happy.

MBD: Which athlete – whether dead or still active – do you see in an adidas outfit?

Kadie Casey: Kareem Abdul Jabbar, David Beckham and Steffi Graf.

MBD: If you would write a book about your work, what would the title be?

Kadie Casey: SOLID MBD: Do you have a favourite designer or magazine from which you receive input?

Kadie Casey: Many inputs (the web, publications, and I could never have enough books)

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and many designers (I appreciate many design personalities), though I am particularly a fan of Naoto Fukasawa.

MBD: Who would you dress if you could chose?

Kadie Casey: All the people wearing our competitors.

»Having worked now in both countries, I would propose that thinking global is perhaps not about country, but about city.«

MBD: What is your personal favourite outfit?

Kadie Casey: A white t-shirt, jeans, and of course, adidas on my feet.

Interviews

Kadie Casey

Kadie Casey was born on January 19th, 1966 in Los Angeles, California. After her studies at Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA where she graduated as »Bachelor of Fine Arts, Graphic Design« she worked two years as a Graphic Designer at Agnew Moyer Smith in Pittsburgh, PA. In 1991 she joined IDEO San Francisco as an Interaction Designer.

From 1992 – 1993 she worked for IDEO London.

In 1993 she joined adidas in Portland Oregon where she started as inhouse Graphic Designer. Later she started up an internal International design team in Portland, then headed up Identity. Since 2007 she is heading Corporate Design & Events located both in Herzogenaurach and Portland.

Michael Schmidt, 39, has 16 years experience in handling projects, guarding budget, timing and quality – and yet enabling the creatives’ a maximum area of possibilities to be creative. At MELVILLE Michael is the Managing Director. Michael has been trained in advertising agencies like DDB, Saatchi & Saatchi, Fortune Promoseven (Bahrain) and Wieden & Kennedy (Amsterdam). From 1998 till 2000 he has been working as European advertising manager at Nintendo of Europe where he has been partly responsible for launching Pokémon.

For the last four years he has been working at Munich design agency Starshot. He has been working with Lars Harmsen on various issues of USELESS, their latest and last project there was the book »wii love arts« for Nintendo (www. wiilovearts.com).

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M/M Outside

Neo-grüne Markenstrategien

Timo Perschke (PYUA)

Kann es das geben: Eine Textilmarke, die vollständig auf Rohstoffe verzichtet? Sportkleidung, die nach jahrelangem Tragen wieder recycled wird? Ja, es kann. PYUA verbindet Style mit Sportlichkeit und umweltschonenden Herstellungsverfahren.

Ein für die Sportbekleidungsbranche einzigartiges Konzept. Timo Perschke, Gründer und Geschäftsführer von PYUA, bringt innovatives Design und Nachhaltigkeit in die ideale Passform.

Interview: Michael Schmidt, MELVILLE Brand Design (MBD)

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Timo Perschke

MBD: Was verbirgt sich hinter der Marke PYUA und wie kann ich mir den Markenkern vorstellen?

Timo Perschke: Die Marke PYUA hat ihren Ursprung in der Linie Christ.Rose, die ich zusammen mit Rosi Mittermaier und Christian Neureuther gegründet habe. Der Erfolg, eine Marke zu initiieren, die vollständig auf Rohstoffe verzichtet, hat unsere Erwartungen bei weitem übertroffen. Durch die steigende Nachfrage haben wir uns dazu entschieden, den Namen der Hauptmarke künftig zu verwenden, um klar zu stellen, das unser Kunde 100% korrekte Produkte trägt, ohne dabei auf höchsten Komfort und Technologie verzichten zu müssen. Ein wichtiger Partner ist dabei der japanische Konzern Teijin, der uns in allen Bereichen unterstützt.

MBD: Wie viele Kompromisse darf man bei einer Marke machen?

Timo Perschke: Manchmal kann man aufgrund des Marktes seine Farbwelten nicht vollends entfalten, ebenso wenig kann und darf man seine privaten Standpunkte ausschließlich in den Kollektionen verankern: An eine Jacke gehören nun einmal Taschen, da gibt es kein Wenn und Aber!

Bei PYUA gehen wir absolut keine Kompromisse ein. Wir entwickeln ausschließlich Produkte, die auch im so genannten Eco.Circle darstellbar sind. Auch wenn wir augenscheinlich dadurch weniger Produkte als unsere Mitbewerber anbieten. Ich halte mich dabei an das, was meine Oma immer sagte: »Ehrlich währt am Längsten.« In unserem Fall haben wir uns intensiv dem Thema Nachhaltigkeit gewidmet. Die einzigen Kompromisse müssen wir zum Beispiel im Bereich des Transports eingehen, ebenso bei Reisen und Kundenbesuchen. Unsere Produkte jedoch sind kompromisslos nachhaltig. Jedes unserer Produkte besitzt das eco.circle-Zertifikat.

MBD: Was ist das Besondere an PYUA Produkten? Wie funktioniert das Produktionsverfahren und warum ist es nachhaltig?

Timo Perschke: PYUA basiert auf einem weltweit einzigartigen Recyclingverfahren, dessen Geheimnis in dem Entfärbeprozess einerseits und in der gleichbleibenden Qualität andererseits liegt. Der entscheidende Unterschied erklärt sich so: Viele unserer Mitbewerber fertigen bereits Fleeceteile aus PET-Flaschen, diese werden

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anschließend der normalen Müllhalde zugeführt.

PYUA-Jacken werden zukünftig wieder eingesammelt und es entstehen neue Kleidungsstücke daraus. Dieser Kreislauf ist unendlich, verringert den Müll und schont nicht erneuerbare Ressourcen wie Rohöl. Bei der Fertigung der Stoffe wird sehr viel weniger Energie verbraucht und CO2 ausgestoßen, als bei der Fertigung von jungfräulichem Polyester. Das ist einzigartig. Des Weiteren legen wir bei allen weiteren Komponenten äußerst großen Wert auf Partner, die unsere Anforderungen in Sachen Qualität und Nachhaltigkeit teilen. Zum Beispiel Riri, der Erfinder des Reißverschlusses, oder Primaloft Eco, Hersteller von Isolationsprodukten.

»Wir vermeiden den Begriff Öko. Vielleicht, weil er eine bestimmte Bewegung der 80er definiert, mit der PYUA nicht in Verbindung steht.«

MBD: Haben die Produktionstechniken Einfluss auf das Design und die Funktion der Bekleidung?

Timo Perschke: Ja und Nein. PYUA wird keine Produkte anbieten, nur weil der Markt sie wünscht oder wenn die uns im Eco.Cirlce zur Verfügung gestellten Stoffe nicht abbildbar sind. Der Style eines Artikels darf nicht unter der Haptik des Stoffes leiden. So ist die Entwicklung in unserem Fall immer aufregend, denn erst wenn wir die Stoffe unseres Lieferanten erhalten, können wir uns Gedanken zu den Artikeln machen. Das ist außergewöhnlich und spannend zugleich. Unser Team nimmt diese Herausforderung jedoch gerne an und das Resultat ist durchaus beachtlich.

MBD: Welche Einflüsse haben das Design der Kollektion geprägt und wer steckt dahinter?

Timo Perschke: Wir haben uns darauf verständigt, freie Designer arbeiten zu lassen, die nicht unbedingt eine Affinität zum Berg- oder Schneesport haben sondern eher einen Background aus der Streetfashion vorweisen können.

Das hat vor allem Einfluss auf die Farbpalette.

PYUA schafft es fast gänzlich, auf klassische Skisportkombinationen zu verzichten. Ebenso haben wir in unserer Kollektion mit der Linie Effortless ein Programm, das mit Schneesport auf den ersten Blick nicht viel gemein hat. Hier konnten die Designer die kreativen Pinsel frei schwingen.

MBD: Warum ist PYUA so schön farbig? Mit Öko verbinden die meisten Menschen doch grau, oliv oder braun? Ist PYUA ein Öko-Produkt?

Interviews

Timo Perschke

Timo Perschke: Wir vermeiden den Begriff Öko.

Vielleicht, weil er eine bestimmte Bewegung der 80er definiert, mit der PYUA nicht in Verbindung steht. Wir bieten hochwertige Produkte auf dem neusten Stand der Technologie an, keine Baumwollsocken. Dennoch sind wir in fast allen Bereichen umweltverträglicher als das viele Werbeslogans dieser Epoche den Verbrauchern glauben machen wollten. PYUA erfüllt, weitgehend stillschweigend, die meisten der damaligen Attribute. Außer unseren Stoffen und den Lieferanten unserer Zutaten sind alle PYUA-Produktionspartner lizensiert.

MBD: Was bedeutet PYUA und wie kam es zu diesem Namen?

Timo Perschke: Die Marke, im speziellen der Markenname PYUA, wurde von MELVILLE Brand Design entwickelt. Der Hintergrund und die einzelnen Komponenten waren unsere Idee.

PYUA ist abgeleitet aus dem japanischen und bedeutet frei soviel wie »rein« oder »unendlich«.

Das beschreibt unsere Marke und das dahinter stehende Konzept. Unsere Marke unterscheidet nicht zwischen Geschlecht oder Saison. PYUA ist Ausdruck eines zeitgemäßen Umgangs mit Umweltschutz.

MBD: Nachhaltigkeit liegt im Trend und gehört zum guten Ton. Wie kommuniziert PYUA das Produktionskonzept und welchen Einfluss hat es auf die Darstellung der Marke in euren Kampagnen, Printprodukten, Verpackungen oder Events?

Timo Perschke: Wir sind keine Heiligen, unsere Rechner arbeiten nicht ohne Strom, unsere Ware verursacht auf den Transportwegen Umweltbelastungen. Wir legen jedoch großen Wert auf Partner, die Nachhaltigkeit nicht nur als Marketingstrategie nutzen, sondern ehrlich darauf achten, dem Inhalt auch Rechnung zu tragen. Wir drucken auf Recyclingpapier, unsere Verpackungen können dem Wertstoffkreislauf zugeführt werden und Neuerungen werden von uns auch in Zukunft aufgenommen.

MBD: Wie sieht PYUA den Wandel und die Wahrnehmung ökologisch korrekter Produkte von vor zehn Jahren im Vergleich zu heute?

Timo Perschke: Die Entwicklungen gehen weiter, neue Studien verändern von Zeit zu Zeit

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die Wahrnehmung der Bevölkerung, was gestern in Ordnung war, kann Morgen als krebserregend eingestuft werden. Baumschulen dienen der Verminderung von Erosionen und dem Bedarf an Weihnachtsbäumen. Ohne die Lobby der 80er wären viele Dinge nicht oder später hinterfragt worden. Die Entwicklungen, welche daraus resultieren, gehen in eine vernünftige Richtung.

»Wir legen jedoch großen Wert auf Partner, die Nachhaltigkeit nicht nur als Marketingstrategie nutzen, sondern ehrlich darauf achten, dem Inhalt auch Rechnung zu tragen.«

MBD: Ökologie und Nachhaltigkeit heißt auch Langlebigkeit. Ein Begriff, der im Widerspruch zur Mode steht – gerade in einer Zeit, in der sich die Zyklen der Kollektionen immer mehr verkürzen. In welchem Spannungsfeld bewegt sich PYUA dabei?

Timo Perschke: PYUA befindet sich im Outdoor-Bereich. Outdoor-Produkte werden oft bis zum Verschleiß getragen. Hierbei spielen Funktion und Passform eine wichtige Rolle.

Wir können uns an die Bedürfnisse der Mode anhängen. Zum einen produzieren wir nur bestellte Ware, zum anderen führen wir unsere alten Produkte wieder dem Kreislauf hinzu. Sogar unsere Erstauslieferung erfolgt ausschließlich aus Eco.Cirlce-Stoffen. Wir können also Trends erneuern. Übersptizt gesagt: Wir recyclen Mode von gestern für den Trend von morgen.

MBD: Manche Marken schmücken sich nach außen mit dem Thema der Nachhaltigkeit, um marketingtechnische Vorteile zu ergattern.

Welche Möglichkeiten haben Konsumenten, Einblick in die Produktion zu erhalten? Auf welche Gütesiegel kann man sich dabei verlassen?

Timo Perschke: Der Konsument sollte hinterfragen, ob sich die Marke tatsächlich »schmückt«, oder nur einzelne Produkte in den Vordergrund gehoben werden. Wer erzählt seine Geschichte ehrlich und in vollem Umfang? »ÖkoTex« ist das in unserem Bereich verbreitetste Gütesiegel, aber auch »bluesign«, »SA 8000« oder »BSCII« sichern unabhängige Informationen.

MBD: Zu der Zielgruppe von PYUA zählt mitunter auch die High Society, die Ski-Urlaub in St. Moritz macht und am nächsten Wochenende in New York einkaufen geht. Lässt sich das vereinbaren: Jetset und ökologische Produkte?

Timo Perschke: Durch die Klimaveränderungen hat sich besonders der Skisport in die höheren

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Timo Perschke

Regionen zurückgezogen. Das heißt, Ski fahren wird langfristig wieder exclusiv. Um den Sport mit gutem Gewissen ausüben zu können, zum Beispiel auf Kunstschneepisten, bietet PYUA den besonderen Beitrag den Klimakiller-CO2 massiv zu senken.

MBD: Glaubst du, dass die ökologisch korrekte Produktion mittlerweile bei der Kaufentscheidung der Konsumenten eine Rolle spielt?

Timo Perschke: Wir sind davon überzeugt, dass der Konsument sein Verhalten bereits geändert hat. Reiseverhalten und Kaufentscheidungen, besonders im Lebensmittelbereich, sprechen ein deutliche Sprache. Leider ist dem Konsumenten das Thema im Textilbereich noch nicht so deutlich bewusst wie zum Beispiel während der Kaufentscheidung für ein neues Automobil.

Hybridfahrzeuge haben lange Wartezeiten und stabile Preise. Textilien werden durch Überproduktionen häufig zum Verbrauchsartikel. Der Handel ist unser wichtigster Partner. Wenn der Sporthandel den Verbraucher auf korrekte Ware aufmerksam macht, sind wir davon überzeugt, dass es die Kaufentscheidung beeinflussen wird.

MBD: Welches sind die Ziele und Visionen von PYUA? Timo Perschke: Als Markenziel haben wir formuliert, dass PYUA die führende Marke für modisch und dennoch funktionale Bekleidung werden soll. Schöner finde ich aber, was Rosi und Christian zu dem Thema immer wieder sagen: »Wir sind dafür verantwortlich, dass unsere Enkel die wundervolle Natur genauso genießen können, wie wir heute. Dieser Verantwortung gerecht zu werden und mit PYUA einen Beitrag dazu zu leisten, das ist unsere Vision.«

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»Wir können also Trends erneuern. Übersptizt gesagt: Wir recyclen Mode von gestern für den Trend von morgen.«

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Timo Perschke Nach einer Ausbildung zum Versicherungskaufmann war er vier Jahre als Versicherungsinspektor und BK-Anwärter tätig. Berufsbegleitend gründete der passionierte Windsurfer und Snowboarder seine erste Firma Hot Sails Maui Deutschland, sowie später die Firma Hydropic. Er war für die Einführung der Marke Mormaii in den deutschen Handel verantwortlich. 2006–2007 war er als Sales Director für die Fashionmile GmbH München tätig, bis er 2007 die Textilution Vertriebsgesellschaft und 2008 PYUA gründete.

Michael Schmidt, 39, verfügt über 16 Jahre Erfahrung im Handling von Projekten, Budgets, Timings und Qualität – und darin »seinen« Kreativen ein Maximum an kreativen Möglichkeiten zu bieten. Bei MELVILLE ist Schmidt verantwortlich für die Geschäftsführung. Er lernte den Job als Kontakter in Agenturen wie DDB, Saatchi & Saatchi, Fortune Promoseven (Bahrain) und Wieden & Kennedy (Amsterdam). Von 1998 bis 2000 war er Werbeleiter Europa bei Nintendo und war mitverantwortlich für den Launch der Marke Pokémon.

Die letzten vier Jahre arbeitete er für die Münchner Design Agentur Starshot. Dort arbeitete er mit Lars Harmsen an fünf USELESS Ausgaben, ihr dortiges letztes Projekt war das Buch »Wii love Arts« für Nintendo (www.wiilovearts.com).

Interviews

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Timo Perschke

M/M Outside

M/M

Neues, Ideen, Überraschen

GAVIA PASS

M/M Claims

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Kreative Ideen und unkonventionelles Design sind f端r uns kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck: Sagt der Verbraucher, die Anzeige ist gut, dann ist die Anzeige schlecht.

Sagt der Verbraucher, die Marke ist gut, dann ist die Anzeige gut.

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Thema Daniel Fotos: der Seite Sommer

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Making Of

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Making Of

Karabatic: Main d‘Or

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MAKING OF Der Auftrag von Periscope-Creative, für das französische Magazin L‘Èquipe den Handballer Nikola Karabatic abzulichten, war für den Müncher Fotografen Daniel Sommer eine schöne Herausforderung. Der Spitzensportler wird von Journalisten gerne als »Naturgewalt« beschrieben. Und eine menschliche Naturgewalt mit der Kamera einzufangen, ist alles andere als ein alltäglicher Job. Die Aufgabenstellung lautete, Fotos zu schießen, die Nikola in seiner Sportart zeigen, aber keine realen, herkömmlichen Sportbilder darstellen sollten.

Von anfangs drei Ideen kristallisierte sich dabei schnell das geeignete Konzept heraus. Die Gründe dafür waren neben den Faktoren Zeit, Location und Budget vor allem die Persönlichkeit und die spielerischen Eigenschaften von Nikola. Sein Spiel ist hart und effektiv, immer mit dem direkten Drang zum Tor. Diese kämpferische Energie sollte bei seinem Portrait sichtbar und spürbar werden. Von Tag zu Tag entwickelten sich immer deutlichere Bilder vor seinem inneren Auge: Nikola in Aktion, verschwitzt mit zerrissenem Styling, die Bildsprache irgendwo zwischen dem Film »300« und alten Ölgemälden der französischen Revolution mit jeder Menge Pathos und dramatischem Himmelsgewölbe.

Die Fotoproduktion selbst fand schließlich an einem Nachmittag in der Arena seines Kieler Clubs statt. Wie das bei Sportstars so üblich ist, war die Zeit extrem knapp bemessen. Die Weltmeisterschaft stand kurz bevor und ganz nebenbei wurde Nikola gerade noch zum besten Handballer der Welt gewählt. Schnell war klar, dass er sich beim Shooting ganz auf den Athleten selbst konzentrieren musste. Der Hintergrund sollte dann Aufgabe der Post Production sein.

Mit variablem Lichtset und schwarzem Hintergrund ließ sich das Shooting schnell und effektiv durchziehen. Und da Nikola, ganz wie auf dem Spielfeld, auch hier voll bei der Sache war, blieb er einige Minuten länger. Das brachte am Ende statt der geplanten sechs Einstellungen gleich zwölf, die Gerd Pottendorfer anschließend mit einem genialen Hintergrund veredelte.

CALENDRIER 2009 TOUS LES ÉVÉNEMENTS DE L’ANNÉE

Harte Kontraste, klare Lichtverläufe, Dramatik und Aktion sind die Elemente, die der Bildserie mit Nikola Karabatic ihre besondere Stimmung geben. Die Fotostrecke erzählt eine Geschichte, die durch ihre einheitliche Bildsprache konsistent ist und gleichzeitig die Kraft der Bilder betont.

Die Gegenspieler Das Einsetzen und Platzieren der Gegenspieler in Abwehrhaltung betont extrem die energiegeladene, kraftvolle Flugbewegung des Hauptakteurs.

Die Naturgewalt Die gezielte Bearbeitung von Lichtern und Tiefen erzeugt hohe Kontraste. Hierüber verbindet sich die Dynamik der dramatischen Hintergrundszene mit der personifizierten Naturgewalt des Sportlers.

DANIEL SOMMER/PERISCOPE CREATIVE

Der Himmel Die emotionsgeladenen Bilder eines Sonnenaufgangs im Hintergrund, verleihen dem Foto einen echten Horizont und legen die Richtung der Lichtstimmung fest. Der Hauptakteur wird im Bild gehalten und durch die Lichtverhältnisse des Himmels beleuchtet. Dieser dient als Verbindungselement der gesamten Bildserie.

KARABATIC

MAIN D’OR Nikola Karabatic et l’équipe de France de hand étrennent aux Mondiaux leur titre olympique.

Entretien avec le meilleur joueur du monde.

NUMÉRO 1382/SAMEDI 10 JANVIER 2009/SUPPLÉMENT DE L’ÉQUIPE N ° 19 912/NE PEUT ÊTRE VENDU SÉPARÉMENT/COMMISSION PARITAIRE N° 1212 1 82523 ISSN 02453312

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M/M

Ambition, Leidenschaft, Mut.

GAVIA PASS

M/M Claims

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Schrammen sind sexy. Angstschweiß nicht. Nur wer zu einem gewissen Risiko bereit ist, kann außergewöhnliche Leistungen erzielen.Wir haben den Mut zu neuen Wegen und Lösungen.

Denn wir arbeiten gerne mit Unternehmen, die Außergewöhnliches erreichen wollen.

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Illustration

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Pelican On Fire

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Alley Cat

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Shirt Designs

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Japanese Samurai Story

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Choose Your Own Self / wii love arts, Nintendo

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Choose Your Own Self / wii love arts, Nintendo

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Choose Your Own Self / wii love arts, Nintendo

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Lacrimas Profundere – My Velvet Little Darkness

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Hintergr端nde f端r ein Bluebox-Video

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Gift Of Apathy

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Heart Burning

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With Even More Prayers

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M/M Inside

M/M

Neugier, Experimente, Inspiration

COL DE PEYRESOURDE

M/M Cllaims

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Das Außergewöhnliche, das neugierig macht und fasziniert, kommt nicht von irgendwo her.

Es kommt aus Experimenten in Design und Kunst, mit Magazinen und Büchern, Events und Symposien.

Und die beste Inspiration kommt manchmal von der Straße.

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B端cher

Works

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Works

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B端cher FH Mainz

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FH Mainz

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B端cher Magazine & Weblog SLANTED

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SIGG Bottles

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B端cherInc. FIXIE

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B端cher Project BASTARD

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Works

Bücher ZKM & HfG Fördergesellschaft

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ICH

FÖRDERE

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THE B端cher SPORTS BIBLE, SPORTSWEAR INTERNATIONAL

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Works

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GRAPHIC DESIGN INSPIRATIONS, daab publishing

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Claus Reformwaren

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Works

FabergĂŠ

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Heirler Cenovis GmbH

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Works

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dm-drogerie markt

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wii love arts, Nintendo

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Works

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Pfalztheater Kaiserslautern

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Pfalztheater Kaiserslautern

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B端cher eventw端rze

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TTK / TransportTechnologie-Consult GmbH

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Works

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B端cher Pyua

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Augustinum GmbH

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B端cher GRENKELEASING AG GROUP

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THE DENIM BIBLE, B端cher SPORTSWEAR INTERNATIONAL

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Works

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HEYNE & Diana Verlag, VERLAGSGRUPPE RANDOM HOUSE

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Sony Ericsson

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Bücher Förderverein GUINOT Institute ZKMParis, & HfG

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B端cherSurfwear Company Oxbow

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Works

B端cher Magazine SLANTED

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SLANTED Weblog

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Works

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VOLCANO TYPE Font Foundry

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FIXIE Inc.

Fixie Inc. Corporate Design Wo Helden für das Gute kämpfen, wird Schweiß zu Gold.

Mit dem Claim »Cycles for heroes« baut die preisgekrönte Fixie Fahrrad-Edelschmiede Bikes, die puristischer nicht sein könnten. Wir haben dem kompletten Corporate Design einen kräftigeren Tritt verpasst – großer Gang, versteht sich.

Eine gute Portion Testosteron für Logos, Anzeigen, Produktbroschüren, die gesamte Geschäftsausstattung, aber auch das Design der Bikes selbst, das bereits zweimal mit dem Eurobike Award ausgezeichnet wurde. Auch Merchandising-Produkte wie Caps, Shirts und Taschen haben wir in die Form gebracht, auf die echte Helden stehen.

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Works

THE SPORTS BIBLE

THE SPORTS BIBLE SPORTSWEAR INTERNATIONAL Oh eternal god of sweat and aching muscles, yours shall be my breath and beating heart until the day I come to see your smiling face! THE SPORTS BIBLE ist ein modernes Glaubensbekenntnis an die transzendentale Sphäre der Sports-Fashion und -Styles. Unterteilt in rund 600 Themengebiete, präsentiert die Sport-Enzyklopädie die modernen Ikonen der Bewegung: Produktneuheiten, sportliche Highlights, Taktgeber des Stils, die erfolgreichsten Werbekampagnen und angesagtesten SportOutfits. THE SPORTS BIBLE offenbart, warum Sport und Mode mehr sind als leichte Bekleidung für schöne Stunden.

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wii love arts, Nintendo

wii love arts Nintendo Unter dem Motto »Die Kunst der Bewegung« zeigt »wii love arts« was moderne Brand Books zu leisten im Stande sind.

Im Auftrag von Mr. Wolf und Starshot haben wir den Kosmos der legendären Nintendo Spiele-Console neu inszeniert.

Arbeiten aus den Bereichen Grafik, Illustration, Collage, Art Performance, Fotografie, Modern Dance, Digital Composing, Street Art, Modedesign, Sculpturing sowie Theater und Literatur verbinden ihre explosive Energie. In den drei Kapiteln »Sports«, »Moves« und »Design« setzen sich Form und Bewegung in Relation zur wii-Console.

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Works

GRAPHIC DESIGN INSPIRATIONS, daab publishing

GRAPHIC DESIGN INSPIRATIONS daab publishing Mehr als 700 Seiten zeitgenössisches Grafik-Design at its best!

Renommierte Büros und talentierte Studierende zeigen, was machbar ist. Kuratiert und zusammengestellt haben das Kompendium aus der daab Inspirations-Reihe die Herausgeber Flo Gaertner und Lars Harmsen, beide MAGMA Brand Design.

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Fabergé

Fabergé (Victor Mayer GmbH & Co KG) Schmuckbroschüre & Kampagne Ausgewählte Juwelen, Objects d‘Art und exklusive Ei-Objekte von Fabergé begeistern weltweit seit Jahrzehnten. Glanzstücke der edlen Kollektionen sind u.a. das berühmte Mondphasen-Uhr-Ei und das Jahr-2000-Ei. Beides Meisterwerke, entstanden in der Tradition von Peter Carl Fabergé. Aus dem Think-tank von MAGMA Brand Design stammen die viel beachtete Anzeigenkampagne und die dazugehörige Broschüre der Schmuckkollektion. Wir begleiteten Fabergé von der Modelsuche über das Fotoshooting bis hin zur Mediengestaltung.

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Works

Augustinum GmbH

Augustinum GmbH Unternehmensbroschüre und Geschäftsberichte Nachhaltige Werte für ein besseres Leben. Die Augustinum GmbH gehört zu Deutschlands führenden sozialen Dienstleistungsunternehmen. Kernstück sind 21 bundesweite Wohnstifte.

In der Gestaltung der Unternehmensbroschüre haben wir die Unternehmenswerte in Größe, Farbklima und Haptik an die bestehenden Geschäftsberichte adaptiert und veredelt. Zu den Inhalten zählen die Präsentation der Unternehmensbereiche, die Geschichte und Entwicklung des Augustinum, wirtschaftliche Kennzahlen, wichtige Strukturen und Gremien sowie eine Übersicht aller Standorte.

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GUINOT Institute Paris

GRENKELEASING AG GROUP Geschäftsbericht Die GRENKELEASING AG ist einer der größten von Banken und Herstellern unabhängigen IT-Finanzierungsspezialisten. Über die Konzeption einer neuen Bildsprache, einem damit verbundenen Fotoshooting und die Entwicklung von CD-Elementen hat MAGMA Brand Design den Geschäftsbericht 2004 in Form gebracht. Nach unseren wegweisenden Designvorgaben setzt GRENKELEASING seither sämtliche Geschäftsberichte um.

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Works

GUINOT Institute Paris

GUINOT Institute Paris Messestand Schönheit und Pflege in der dritten Dimension: Für den Messeauftritt auf der Beauty International Düsseldorf organisierte und realisierte MAGMA Brand Design den Messebau der Guinot Deutschland GmbH. Über eine großzügige und offene Standarchitektur haben wir Raum gewonnen für die informativsachliche Präsentation von Produktlinien und Dienstleistungen.

In Zusammenarbeit mit Architekten des Büros mal4 inszenierte das MAGMA-Team das emotionale Leitmotiv »Rosen« und die so genannten Erlebnisbereiche mittels eines von weitem sichtbaren Deckendesigns aus Fahnen plus einer sorgfältig geplanten Lichtgestaltung.

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Heyne / Diana Verlag Random House Verlagsgruppe

Heyne / Diana Verlag Verlagsprogramm Der Heyne Verlag, der zur Random House Verlagsgruppe gehört, ist einer der bedeutensten deutschen Verlage, der einer großen Zahl internationaler und nationaler Bestsellerautoren wie John Grisham oder Stephen King eine Heimat bietet.

Mit der Quartalspublikation »What‘s next« konzipierte und gestaltete MELVILLE Brand Design für Heyne und seinen Partnerverlag Diana eine Broschüre für Journalisten, die über alle Taschenbuch-Neuerscheinungen informiert.

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Works

Oxbow Surfwear Company

Oxbow Surfwear Company Pressemappe Nur die perfekte Welle zählt. Wenn sich das Meer gegen das Riff stemmt und der Bogen aus tausend Tonnen Wasser in den Himmel steigt, ist der Moment gekommen, an dem die Energie den Surfer elektrisiert. Diesen Augenblick der körperlichen Erkenntnis hat MELVILLE Brand Design für die Oxbow Surfwear Company auf Papier gebannt. Die umweltfreundlich produzierte und veredelte Pressemappe plus Broschüren ist ein spürbarer Vorgeschmack, was die Surf-Community im Frühjahr 2009 erwarten darf.

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FH Mainz

FH Mainz Neues Corporate Design Primus inter pares. Als Wettbewerbsgewinner f端r die Neugestaltung des Corporate Design der FH Mainz konnte sich MAGMA Brand Design gegen namhafte Konkurrenten durchsetzen. Wir entwickelten eine neue, verbesserte Logo-Systematik f端r die Dachmarke der Fachhochschule und deren drei Fachbereiche. Und nat端rlich das gesamte neue Corporate Design, das gerade von den Lehrenden und Studierenden der FH Mainz sukzessive umgesetzt wird. Zuletzt vorgestellt in der form 224, Januar/Februar 2009

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Works

Pfalztheater Kaiserslautern

Pfalztheater Kaiserslautern Corporate Design Entwicklung Ein Ensemble muss die Aufmerksamkeit des Theaterbesuchers vom ersten Moment einer Aufführung an in ihren Bann ziehen.

Unser Stück hieß »Pfalztheater Kaiserslautern, Spielzeit 2008/ 2009« in fünf Akten: plakatives neues Logo, neues Spielzeitheft, Plakate und Programmhefte, Überarbeitung aller Print- & Kommunikationsmaßnahmen plus neuer Webpage. Mit den CDMaßnahmen von MAGMA Brand Design beginnt das Erlebnis Theater für die Besucher jetzt schon vor dem Kartenkauf.

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SLANTED Magazine & Weblog

SLANTED Magazine und Weblog Das Gef端hl Typografie Typo goes design and art! In dem mehrfach ausgezeichneten Magazin SLANTED setzen wir den Schwerpunkt Typografie in einen lebhaften Dialog mit Design, Illustration, Fotografie und Kunst. Jede Ausgabe setzt sich mit einem ganz bestimmten Thema auseinander und zeigt, welches enormes Potenzial das offene, kreative typographische Arbeiten hervorbringen kann.

Gestaltet und herausgegeben wird das SLANTED Magazin von MAGMA Brand Design.

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Works

ZKM & HfG Fördergesellschaft

ZKM & HfG Fördergesellschaft Jubliäumsbroschüre Es existiert kaum ein zweiter Ort in der deutschen Kulturszene, an dem Kunst und Medientechnologie dergestalt synergistisch aufeinander treffen. Das Zentrum für Kunst und Medientechnologie und die Staatliche Hochschule für Gestaltung in Karlsruhe sind seit ihrer Gründung in den neunziger Jahren national und international extrem erfolgreich. Zum 20-jährigen Jubiläum der Fördergesellschaft konzipierten und gestalteten wir eine Broschüre, die Interessierten die Arbeit der beiden Institutionen und der Gesellschaft nahe bringt.

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Grenzen, Horizonte, Ziele.

LUIZ ARIDEN

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Auch wenn wir eine regionale Größe sind, kennt unser Denken und Handeln weder Grenzen noch Entfernungen: Wir sind weltweit aktiv, sind offen für multikulturelle Impulse, setzen auf Vielfalt und nutzen diese für unsere Kunden – wo immer sie auch aktiv sind.

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Facts

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M/M Unternehmen MAGMA Brand Design GmbH & Co. KG Südendstr. 52 76135 Karlsruhe Germany T (+49) 721 824 858–0 F (+49) 721 824 858–10 info@magmabranddesign.de www.magmabranddesign.de Typografie-Weblog und Magazin SLANTED www.slanted.de Fontlabel Volcano-Type www.volcano-type.de Typografischer Kalender www.typodarium.com The Bastard-Project www.bastard-project.com Gratis-Postkarten tipCard www.tipcard.de

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MELVILLE Brand Design GmbH Nymphenburger Str. 86 80636 München Germany T (+49) 089 189 27 91–0 F (+49) 089 189 27 91–99 info@melvillebranddesign.de www.melvillebranddesign.de

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Leistungen Corporate Design Book & Catalogue Design Editorial Design Packaging Design Product Design Advertising Exhibition Design Trade Fair Design Webdesign Lectures & Workshops Type Design

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Referenzen adidas Augustinum GmbH Astaro Blizzard Buchkaiser Casa Vitale Casacor CDV Software Entertainment Chini+Company Claus Reformwaren Corbis daab publishing Darphin buch bücher dd/ag dm-drogerie markt egf / Eduard G. Fidel GmbH EnBW Energie Pool Eventwürze Fabergé Fahrradkurier Per Rad GmbH Fanatic FH Mainz FIXIE Inc. Genussreich Weinversand GRENKELEASING AG GROUP GS Eventbüro GUINOT Institute Paris Häberlein und Mauerer – Levi‘s – Sony Ericsson Head Snowboards Heirler Cenovis GmbH HfbK Hamburg International Department der Universität Karlsruhe (TH) Jaspers Junge Götter Filmproduktion GmbH K2 Ski Sport & Mode Karlsruher Matratzenfabrik Kling Kühlturm Karlsruhe Locom L’esprit de Beauté Lufthansa Systems Luso

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MDA – Marketinggesellschaft deutscher Augenoptiker mbH mood lounge & musicclub, Karlsruhe Nero Neuco Océ-Deutschland GmbH Oxbow Surfwear Company Pearl Izumi Pfalztheater Kaiserslautern PTV AG Pyua Raban Ruddigkeit Raumtalk Röder & Partner SIGG Bottles Stadtbrief Karlsruhe Stadtmarketing Karlsruhe SPORTSWEAR INTERNATIONAL tipCard TTK Universität Karlsruhe (TH) Unsere kleinen Brüder und Schwestern e.V. VERLAGSGRUPPE RANDOM HOUSE – HEYNE Verlag – Diana Verlag Veyhl Victor Mayer GmbH & Co. KG ZKM & HfG Fördergesellschaft

M/M Facts

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Auszeichnungen 2009 Designpreis der Bundesrepublik Deutschland (Silber) 2008 ADC-Wettbewerb (Bronze) ADC of Europe Annual Multimedia Berliner Type Eurobike Award European Design Awards iF communication design award Innovationspreis der deutschen Druckindustrie (2. Preis) Lead Awards (Gold/Weblog des Jahres) Lead Awards Auszeichnung Rang 35 im Page-Ranking Rang 35 im W&V-Ranking red dot communication design award TDC NY Award 2007 ADC Wettbewerb ADC Junior Berliner Type Besonderes Lob beim DID-Award DDC (Silber) iF communication design award Innovationspreis der deutschen Druckindustrie (2. Preis) Lead Awards Auszeichnung Rang 18 im W&V-Ranking red dot product design award TDC NY Award

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2006 Eurobike Award German iF Design Award TDC NY Award 2005 Fuse Competition Stiftung Buchkunst: Die schönsten deutschen Bücher TDC NY Award 2004 Berliner Type Deutscher Fotobuchpreis Innovationspreis der deutschen Druckindustrie (1. Preis) red dot communication design award Stiftung Buchkunst: Die schönsten deutschen Bücher

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Vorträge Redaktionstag, Hochschule Mannheim, 22. November 2008: »Das Gefühl Typografie – Vom Weblog zum Magazin«

Colophon, 9.–11. März 2007, Luxemburg: SLANTED: »Type Junkies« / BASTARD-Project: »Instant Gallery«

FH Johanneum, Graz, 6. November 2008: »Das Gefühl Typografie – Vom Weblog zum Magazin«

Heimatdesign 8.–10. September 2006, Essen: BASTARD-Project: »Instant Gallery«

Architekturzeit, Podiumsdiskussion, 26. September 2008, Karlsruhe: »Leitbild – Bild der Stadt«

X-Plore, 20. Juni 2006, Baden-Baden: »SLANTED. Vom Weblog zum digitalen Print-Magazin«

TypograVieh lebt, 7. Juni 2008, Weimar; mit Katharina Hölzl: »Transformation in den Raum – Slanted als begehbares Magazin«

InMotion, 4. Mai 2006, Hamburg: »SLANTED. Vom Weblog zum digitalen Print-Magazin«

Typo Berlin, 18.–20. Mai 2006: Typografische Gesellschaft München, »BASTARD-Project, Das Buch« 2. Juni 2008: »Eigene Schriften entwerfen: PT Type & Cross« CMYK Festival, 23.–24. April 2005, Barcelona: »Useless – Ein unabhängiFocus Award, 21.–25. November ges Sport & Lifestyle Magazin« 2007, Dortmund: Festival / Symposium / Ausstellung Typo Berlin, 18.–20. Mai 2005: »BASTARD-Project« / »HP: Die Vorbe3rd ictvc, 20.–23. Juni 2007, reitung« Thessaloniki: »SLANTED. Vom Weblog zum digitalen Print-Magazin« F2F / Face to Face, 8.–10. September 2005, Design Center Stuttgart: TypograVieh lebt, KursIV 1. Juni »VERSUS / FTS VS PIX – Wer liest 2007, Bauhaus Universität Weimar: schon Text?« »BASTARD-Project« Typo Berlin, 17.–19. Mai 2007: BASTARD-Project: »Instant Gallery« / SLANTED: »Type Junkies« Translations 02, 4.–5. Mai 2007, FH Mainz: BASTARD-Project: »Instant Gallery« F2F / Face to Face, 30.–31. März, Design Center Stuttgart: SLANTED / Océ: »Vom Weblog zum digitalen PrintMagazin«

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Team Geschäftsführung g

Mitarbeiter

Praktikum

Lars Harmsen Geschäftsführung und Creative Direction (MAGMA Brand Design)

Sandra Augstein Art Direction

Moritz Altreuther 2008

Angela Brands Art Direction

Rebecca Egger 2009

Florian Brugger Art Direction

Mona Garde 2008

Monika Frondorf Buchhaltung / Tipcard

Jan Kiesswetter 2009

Flo Gaertner Art Direction

Kristina Klinkmüller 2008/2009

Axel Heide Web Design und Administration

Judith Metzinger 2008

Silke Hensel Final Art Work

Julia Rausch 2008

Sabine Hoffmann Kundenberatung und New Business

Niko Singer 2009

Boris Kahl Art Direction

Sebastian Steinhoff 2008/2009

Daniela Kastelic Projektmanagement

Jill Wentz 2008/2009

Michael Schmidt Geschäftsführung und Beratung (MELVILLE Brand Design) Uli Weiß Geschäftsführung und Creative Direction (MAGMA Brand Design)

Johannes König Art Direction Julia Loder Grafik Tanja Rastätter Kundenberatung und Public Relations Julia Rausch Grafik Sarah Reiter Assistenz Kundenberatung

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M/M

Motivation, Initiative, Teamgeist.

PENSER-JOCH-STRASSE

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Neue Lösungen, die überraschen und begeistern, definieren sich über einen maßgeblichen Unterschied: Sie streben danach, sich immer wieder selbst zu übertreffen. Wir glauben an die Kraft der Ideen und fördern sie − bei unseren Mitarbeitern und unseren Kunden.

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Thema der Seite

OfďŹ ces

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MAGMA, Karlsruhe

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MAGMA, Karlsruhe

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MAGMA, Karlsruhe

Boris Kahl, Lars Harmsen und Flo Gaertner

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MELVILLE, M端nchen

Michael Schmidt und Angela Brands

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MELVILLE, München

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MAGMA, Karlsruhe

Uli Weiß

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M/M OfďŹ ces

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MAGMA, Karlsruhe

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MELVILLE, M端nchen

Florian Brugger

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M/M Offices

MELVILLE, München

Johannes König

Daniel Sommer

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MAGMA, Karlsruhe

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MAGMA, Karlsruhe

Sandra Augstein

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MAGMA, Karlsruhe

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M/M OfďŹ ces

Sarah Reiter

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MAGMA, Karlsruhe

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MAGMA, Karlsruhe

Moni Frondorf und Sabine Hoffmann

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M/M Offices

MAGMA, Karlsruhe

Silke Hensel und Tanja Rastätter

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MAGMA, Karlsruhe

Julia Rausch

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M/M OfďŹ ces

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MAGMA, Karlsruhe

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M/M

Entwicklung, Dynamik, Wandel.

SELLAJOCH

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Wir begleiten Entwicklungen in Unternehmen: Wir visualisieren Marken und Botschaften. Wir gestalten mit Bildern, Worten und Taten. Wir stellen Fragen und geben Impulse. Und wir bleiben in Bewegung – mit jedem Kunden und jeder Aufgabe.

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Thema der Seite

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Point of View People Colophon

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Point Of View

Rauschen im Ohr Tagsüber ist es heiß, brüllend heiß. Vielleicht 50, 60 Grad. Das kann man nur aushalten, weil es so trocken ist. Und Nachts ist es elendig kalt. Kein Windhauch.

Kein Strauch oder Blatt, das rascheln könnte. Kein Flieger im Himmel. Das nächste Autobahnkreuz sechs Wochen weg. Nichts. Kurz vor dem Einschlafen höre ich nur das Rauschen des eigenen Blutes in den Ohren. Um vier Uhr morgens, wenn die Kälte in den Schlafsack kriecht, wache ich auf. Das Wasser in der Trinkflasche ist gefroren. Oben die Sterne, so hell wie nirgendwo sonst. Dann, wenn die Sonne aufgeht, die besten Stunden des Tages. Es braucht nichts. Gar nichts.

Das waren mit die schönsten Tage meines Lebens. 1986. Nirgendwo zwischen Djanet und Tamanrasset in der algerischen Sahara. Nach zwei Monaten ohne Lebenszeichen von mir (Internet-Cafés? SMS? Hä?) schickte ich ein Telegram nach Hause. Das dauerte auf dem staubigen Postamt einen halben Tag und kostete ein Vermögen. Umgerechnet 14 Tage Essen. Ich war vier Monate unterwegs, analog, ohne Ziel, ohne Bindung. Into the Wild. Mit Rückfahrkarte.

Mobiltelefone waren so groß wie Koffer, und GPS irgend etwas Militärisches.

Layouts wurden geklebt, Fotos abgezogen, Reprofilme belichtet. Eine Angebotsanfrage dauert eine Woche. Und kam mit Briefmarke zurück (die wurden ausgeschnitten und nach Bethel geschickt).

2008 liegt die Knarre im Anschlag. Auf den Empfänger gezielt. Keine Antwort in 24 Stunden? Job weg. Ausgemustert. Loch in der Brust. Wir haben die Lunte gezündet. Raketenstart in Lichtgeschwindigkeit. Schneller als in der aktuellen BMW Kpgn. Wie die Beschleunigung des Beats: von Pop zu Jungle (40-190 bpm). Von Brief zu Blackberry. Von 128 zu G5. Von KB zu TB. Mein nächstes Handy gibt’s mit PB- (Petabyte), EB- (Exabyte) oder SMTB- (Schlagmichtodbyte) Chip.

70% der über 10-Jährigen in Deutschland nutzen täglich das Internet. In Afghanistan sind es 0,1%. Kommunikation ist die Waffe des neuen Jahrtausends. Sie reißt ein Loch zwischen Reich und Arm. 2005 organisierte ich mit zwei Freunden die „Bastard“-Reise um die Welt (www. bastard-project.com). Sechs Metropolen in drei Wochen: Mexico City, Los Angeles, Tokyo, Hong Kong, Bangkok und Dubai. Auf der Suche nach kultureller Identität sammelten wir Material für das Buch „Bastard – Choose my Identity“, das 2006 erschien. In Städten, in denen es kracht oder der Culture-Clash vorprogrammiert ist. Via Internet und Mail checkten wir unsere Kontakte. Wer macht was, wo, wann? Können wir vorbeikommen? Kein Problem. CU. Wir trafen Designer, Freaks und Freunde. Eine Fotografin schrieb uns: »I am an Indian born in Dubai, U.A.E, schooled in England, worked in Rome and India and now in the Gulf, I have English and French blood, do not speak my native language, but can speak Arabic, French and Spanish. I cook excellent Thai curry, travel the world, wear Gucci sandals and Banana Republic t-shirts, eat McDonalds.« Der Trip war schnell, verrückt, bunt. Das virtuelle Tempo haben wir am eigenen Leib erfahren.

Alles schrumpfte zum globalen Dorf zusammen.

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Point Of View

M/M Inside

Ganz anders die Pilger auf dem Jakobsweg. In den 1970ern waren das gerade mal 60 Hansel. Laut »Brand eins« sollen es 2007 genau 114.026 gewesen sein. Hä?

114.026? Hallo? Haallooo – ist – da – draußen – jemand – dem – es – genau – so – geht – wie – mir? Dem die Puste ausgeht, der nichts mehr aufnehmen kann, gesättigt von Speed und Powerdating, Spams und Warteschleifen, Pins, Nutzerprofilen, Blogs, Tools und sonstigem virtuell-digitalem Zeugs?

Ich bin froh, dass sich Gehirne nicht anhören wie Festplatten. Das wäre ein tosender Lärm. Als Herausgeber des Weblogs www.slanted.de lebe ich im Paradox der Hass-Liebe zum Digitalen. Die CC Mail Funktion z.B. ist ein Segen: zwei, drei, hundert Fliegen mit einer Klappe. Und Fluch: es ist der Bunker der Feigen. Ein Hoch auf das Regenschirm-Prinzip: Nur keine Verantwortung übernehmen. Ich habe es doch gemailt, Hier – schau hin! Ich bin fein raus. Und BCC? Der Ganzkörper-Kondom mit Antispermizid! Immer schön unsichtbar bleiben, auf keinen Fall aus der Deckung kommen, keine Spuren hinterlassen. Über das Web Zukunftsprognosen abzuliefern, ist amüsant bis gefährlich (Alter Joke, aber immer noch gut: »Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.« - Thomas Watson, Vorsitzender von IBM, 1943). Vielleicht wird die jetzige Generation der 15 bis 30-Jährigen dem Web 2.0, den Bits & Bites und H.P. Baxxters genauso nachheulen wie ich mit meinen 43 den Buschtrommeln.

Geschichte wiederholt sich. Könnte allerdings sein, das die Beats so schnell wie Speedcore werden. Mit bis zu 1500 bpm, vom menschlichen Gehör nicht mehr wahrnehmbar. Dann ist alles nur noch Rauschen. Wie beim Einschlafen in absoluter Stille. Es erinnert an Brandung. Salz auf den Lippen. Füßen im Sand.

Ich geh jetzt surfen.

Lars Harmsen

Liebling Mai 2008 Dieser Artikel ist zuerst erschienen in der Berliner Kultur- und ModeZeitschrift Liebling. Lars Harmsen hat ihn für die Mai-Ausgabe 2008, Rubrik LIEB-LINK verfasst.

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People

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Prof. Robert Paulmann

Gerd Pottendorfer

Nach einem Studium der Freien Künste an der Kunstakademie Düsseldorf sowie zwei Jahren in der Redaktion der Vogue Deutschland absolvierte Robert Paulmann 1995 –1998 ein Studium des Kommunikationsdesigns an der Hochschule für Künste Bremen. Nach dem Studium war er in diversen Werbeund Design-Agenturen tätig, zuletzt als Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung der MetaDesign AG. 2003 wagte er den Sprung in die Selbstständigkeit mit Schwerpunkt CIBeratung und lehrte parallel an der Hochschule für Gestaltung Karlsruhe und der Hochschule für Künste Bremen.

Schon während des Innenarchitekturstudiums hat Gerd Pottendorfer die Leidenschaft für die professionelle Darstellung von Raumszenen und Designobjekten entdeckt. Rendern – mit virtuellen Materialien und Objekten arbeiten und diese durch Bildkompositionen zu Gesamtbildern zusammen zu fügen – ist seine Aufgabe. Aber auch die klassische Bildbearbeitung in der Beautyund Fashion-Retusche zählt zu seinen Kernkompetenzen.

Seit 2007 ist er Professor an der Fachhochschule Mainz und verantwortet dort das Lehrgebiet Corporate Identity/Corporate Design. 2008 gründete er das »corporate identity institut«, das sich vor allem auf die Bereiche Forschung und Theoriebildung in Bezug auf Unternehmensidentitäten konzentriert.

Robert Paulmann hat mit Uli Weiß das Gespräch über Corporate Identity (S. 26–31) geführt und hat uns freundlicherweise die Materialien auf den Seiten 32–37 zur Verfügung gestellt. www.ci-in.de

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So hat sich im Lauf der Jahre ein Aufgabenfeld für sein Büro »bilderGUT« entwickelt, das sich von der klassischen Bildretusche bis hin zu komplexen Bildkompositionen in Kombination mit virtuellen 3D-Elementen erstreckt.

Die Raumkompositionen (»Motion«, »Inside« & »Outside«) auf den Seiten 6/7, 10/11, 38/39 & 98/99 hat Gerd Pottendorfer für das MMM digital angereichert. www.bildergut.com

People

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Daniel Sommer

Olaf Unverzart

Zur Fotografie kam Daniel Sommer, als ihm die Schanzen seiner Snowboardfreunde langsam zu groß wurden. Er begann als Sportfotograf, wechselte dann aufgrund seiner Liebe zum Licht und dem daraus resultierenden großen Aufwand an Equipment, schnell zur Portrait- und Modefotografie. Dem Sportumfeld ist er bis heute treu geblieben.

Seit einigen Jahren beschäftigt sich der Fotograf und Künstler Olaf Unverzart mit hochalpinen Pässen. Da er selbst aus dem Radsport kommt und auch weiterhin viele Kilometer im Sattel zurücklegt, ist es nicht verwunderlich, dass er seine Bilder in Bezug zu den großen Radrundfahrten stellt. Meist fährt er die Pässe erst mit dem Rad ab, ortet die Stelle die für ihn das Bild sein könnte und kommt am nächsten Tag mit der Plattenkamera zurück. »So entsteht ein anderes Verhältnis und ein intensiverer Bezug zum Berg«, wie er sagt, »als aus dem Auto heraus«.

In seinen Bildern benutzt er die Fotografie dergestalt, dass ein spezieller, oft unrealistischer Blick auf das Geschehen entsteht.

Extreme Lichtführung, spezielle Kameratechniken oder der Einsatz von »falschen« Farbtemperaturen helfen ihm dabei, die gewünschten Effekte zu erzielen. Auf diese Weise arbeitet er schon lange an den so genannten »Minis«, Aufnahmen, die die reale Welt im Stile eines Modells zeigen.

Die hier auf dem Titel und den Zwischenseiten gezeigten Bilder stammen aus den Serien »Tour de France«, »Tour de Suisse« und »Giro de Italia«.

Im MMMagazine stammen die Bildstrecken »Grand Prix Monaco« (S. 42) und »Making of« (S. 86) sowie das Bild auf Seite 3 aus seiner Linse.

Einige der Arbeiten sind im 2006 erschienen Buch »sans moi«, edition M, Leipzig enthalten.

Courtesy: Galerie Kleindienst, Leipzig, www.galeriekleindienst.de

www.danielsommer.eu

www.unverzart.de

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M/M Inside

Colophon Konzeption, Redaktion und Gestaltung MAGMA/MELVILLE

Herausgeber Lars Harmsen Michael Schmidt Uli Weiß MAGMA Brand Design GmbH & Co. KG Südendstr. 52 76135 Karlsruhe Germany T (+49) 721 824 858–0 F (+49) 721 824 858–10 info@magmabranddesign.de

Fotos Christian Ernst (S. 59, 65) www.ch-ernst.de Daniel Sommer (S. 3, Grand Prix Monaco, Making Of) www.danielsommer.eu Olaf Unverzart (Hochalpine Pässe: Titel, Zwischenseiten) www.unverzart.de MAGMA/MELVILLE

MELVILLE Brand Design GmbH Nymphenburger Str. 86 80636 München Germany T (+49) 089 189 27 91–0 F (+49) 089 189 27 91–99 info@melvillebranddesign.de

Texte Ralf Baumann www.redactiv.de Karl Böhm boehmtext@t-online.de MAGMA/MELVILLE

www.magmabranddesign.de www.melvillebranddesign.de

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Druck Océ-Deutschland GmbH Solinger Str. 5–7 45481 Mülheim/Ruhr Germany T (+49) 208 4845–0 F (+49) 208 4809–50 info@oce.de www.oce.de

© 2009 Copyright für alle Abbildungen, Arbeiten und Texte: Die Autoren & MAGMA/MELVILLE MMMagazine ISSN 1868-016X Printed in Poing, Germany V.i.S.d.P.: Lars Harmsen, Michael Schmidt, Uli Weiß www.mmmag.de

SEE you soon

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CORPORATE DESiGn book dEsiGn Editorial DESiGn packaGinG DESiGn product DESiGn advErtisinG Exhibition DESiGn WEb DESiGn lEcturEs workshops typE DESiGn

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MAGMA Brand Design S端dendstr. 52 76135 Karlsruhe Germany

MELVILLE Brand Design Nymphenburger Str. 86 80636 M端nchen Germany

www.magmabranddesign.de

www.melvillebranddesign.de

www.mmmag.de